Chương 2: Quản lý tổ chức để cạnh tranh – Nghiên cứu văn học

2.5.4.4 Khả năng cạnh tranh của ngành lâm nghiệp gỗ bột giấy Nam Phi
Vì hạn chế đất lâm nghiệp chưa phát triển sẵn, ngành lâm nghiệp gỗ bột giấy
Nam Phi, khả năng cạnh tranh được xác định bởi mức độ hiệu quả của nó có
thể sử dụng diện tích có sẵn và để chuyển đổi gỗ tròn thành các sản phẩm
chính với chi phí thấp hơn. Các việc giảm số lượng các nhà máy minh họa
rằng những nhà máy không thể duy trì tính cạnh tranh đã có; để đóng cửa.
Các công ty lâm nghiệp tăng khả năng kinh doanh bằng cách làm Sau:
1. Phân loại diện tích trồng dựa trên (Louw & Smith, 2012):
a. Tài liệu
b. Địa hình
c. Khí hậu
d. Đất
e. Yếu tố sinh học
2. Cải thiện di truyền của cây được trồng thông qua nhân giống chọn lọc
(Verryn & Snedden, 2012)
3. Kết hợp vị trí với các gen tối ưu, mật độ trồng và áp dụng thực hành
silviculture đúng đắn (Du Toit, 2012)
4. Quản lý thảm thực vật, đặc biệt là trong các đồn điền non để giảm cạnh
tranh và cho phép cây non thiết lập vững chắc (Little & Rolando, 2012)
5. Quản lý rủi ro và cụ thể là quản lý sâu bệnh, dịch bệnh và hỏa hoạn (Roux,
Hurley, & Wingfield, 2012) và (De Ronde, 2012)
6. Kiểm kê (Howard M., 2012)
7. Thu hoạch và vận chuyển (Ackerman, Längin, & Olsen, 2012)
Do đó, chiến lược được thực hiện bởi các công ty lâm nghiệp để duy trì tính
cạnh tranh có thể là Họ sử dụng các gen tốt nhất, đảm bảo rằng các gen phù
hợp với môi trường, quản lý rủi ro môi trường, thường xuyên đo lường tiến
độ, cải thiện sử dụng nguyên liệu thô và giao hàng theo nhu cầu của khách
hàng.
2.5.5 Ứng dụng của đường cong chữ S vào khả năng cạnh tranh
Đường cong chữ S (hàm Sigmail) có nhiều ứng dụng khi xem xét Cạnh tranh.
Vì lý do này, khảo sát tài liệu sẽ kiểm tra các ví dụ.
2.5.5.1 Hàm đường cong chữ S
Các hàm đường cong S khác nhau đã được phát triển (Zwietering et al (1990)
và (Tjorve, 2003)). Các phương trình được minh họa trong Phương trình 2-1
đến Phương trình 2-11.
Phương trình 2-1

Phương trình 2-2

Phương trình 2-3

Phương trình 2-4

Phương trình 2-5

Phương trình 2-6

Phương trình 2-7

Phương trình 2-8

Phương trình 2-9

Phương trình 2-10

Điền kinh là một hình thức cạnh tranh và trong nhiều trường hợp rất cạnh
tranh về bản chất. Điều này tương tự như thế giới kinh doanh và do đó có thể
rút ra sự tương đồng giữa hai lĩnh vực. Phần này của cuộc nghiên cứu tài liệu
nhằm tìm tòi một số điểm tương đồng.
Một cách để theo dõi khả năng cạnh tranh là giữ kỷ lục thế giới. Hình 2-34
đến Hình 2-36 minh họa sự tiến triển của kỷ lục thế giới của nam giới cho ba
sự kiện thể thao (marathon, nhảy cao và bắn súng). Khi thêm đường xu
hướng đa thức bậc ba vào dữ liệu một đường cong chữ S sẽ hiển thị như được
chỉ ra bởi đường chấm chấm. Từ đó nó là cho rằng khả năng cạnh tranh tuân
theo mô hình đường cong chữ S miễn là các ràng buộc (quy tắc và giả định)
vẫn giữ nguyên. Một khi các ràng buộc thay đổi, nó có thể là: có thể hình
thành các đường cong chữ S mới. Ví dụ, vào ngày 6 tháng 5 năm 2017, Eliud
Kipchoge từ Kenya đã chạy marathon trong 2.00:25 (kỷ lục thế giới hiện tại
là 2:01:39 được thiết lập bởi Eliud Kipchoge vào ngày 16 tháng 9 năm 2018
tại Berlin Marathon ở Đức (Suggit, 2018)) như một phần của dự án marathon
dưới 2 giờ của Nike (Douglas, 2017). Tuy nhiên, nó không được coi là một
kỷ lục thế giới mới vì cuộc đua đã phá vỡ hai tiêu chuẩn Quy tắc thi đấu: (1)
Pacers vào và ra khỏi đường đua trong cuộc đua và (2) Người chạy nhận
được chất lỏng từ người di chuyển thay vì các trạm nước cố định.
Hình 2-36 Shot put world records (dữ liệu từ (IAAF, 2015))
Điều này minh họa rằng trong môi trường cạnh tranh cao, khả năng cạnh
tranh ban đầu phát triển nhanh chóng khi các đối thủ cạnh tranh biết các quy
tắc và đổi mới trong các quy tắc này. Tuy nhiên Ở một số giai đoạn, các quy
tắc điều chỉnh cuộc thi ngăn cản khả năng cạnh tranh được cải thiện và trong
những trường hợp như thế này, khả năng cạnh tranh vẫn nhất quán hoặc các
quy tắc của trò chơi phải được thay đổi. Mô hình này cũng được áp dụng cho
khả năng cạnh tranh kinh doanh.
2.5.5.3 Tăng trưởng tự nhiên Đường cong chữ S có nhiều ứng dụng khác
nhau trong tăng trưởng tự nhiên. Một số ví dụ bao gồm tầm vóc con người
(Hình 2-37), sự phát triển của cây (Hình 2-27 & Hình 2-38), sự phát triển của
lá cỏ (Hình 2-39) và sự lây lan của vi-rút (Hình 2-40). Trong hầu hết các
trường hợp, các nguyên tắc tương tự được áp dụng:
1. Sự tăng trưởng phải được thiết lập trước làm cho sự tăng trưởng ban đầu
chậm
2. Một khi thành lập đã diễn ra, tăng trưởng theo cấp số nhân diễn ra 3. Tốc
độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại khi ranh giới tăng trưởng tiềm năng đang đến
gần
4. Ở một số giai đoạn, tăng trưởng đi vào bế tắc và kích thước không đổi
5. Cuối cùng, hệ thống bắt đầu xuống cấp và cuối cùng nó bị hỏng hoàn toàn.
6. Giới hạn cuối cùng bị ảnh hưởng bởi các điều kiện di truyền và môi trường
(ràng buộc)
7. Bằng cách thay đổi các ràng buộc, hình dạng của đường cong S có thể
được thay đổi (ví dụ như lai tạo của thực vật, loại đất, khí hậu và cạnh tranh)
Hình 2-39: Đường cong tăng trưởng cỏ biến đổi gen (tam giác trắng) và
không biến đổi gen (tam giác đen) (Voorend, et al., 2014)
2.5.5.4 Vòng đời con người
Dân số thế giới đã tăng đáng kể trong hai thế kỷ qua đến mức hiện có khoảng
7,3 tỷ người trên hành tinh (xem Hình 2-41).
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Người ta dự đoán rằng dân số thế giới sẽ tăng lên khoảng 11 tỷ người vào
năm
2100 và phần lớn sự tăng trưởng sẽ bắt nguồn từ Châu Phi (xem Hình 2-41).
Hình 2-42: Dự báo tăng trưởng dân số thế giới (Fischetti, 2014)
Vòng đời của con người bắt đầu từ việc thụ thai và sau đó là khi sinh ra, bào
thai, thời thơ ấu, thanh thiếu niên, tuổi trưởng thành, người già và sau khi
chết (xem Hình 2-43).
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Hình 2-43: Vòng đời của con người (Handadi, 2018)
Thomas Armstrong (2008) trong cuốn sách "The Human Odyssey:
Navigating the Twelve"Stages of Life" cho rằng vòng đời của con người
được chia thành 12 giai đoạn. 12 các giai đoạn và mô tả tương ứng của chúng
được cung cấp trong Bảng 2-8

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
ST Sân khấu Quà Sự miêu tả
T
1 Trước khi sinh Tiềm Đứa trẻ vẫn chưa được sinh ra và hầu
 năng như không ai biết được đứa trẻ sẽ ra
sao giống hoặc đạt được trong cuộc
sống.
2 Sinh Mong Khi đứa trẻ được sinh ra, nó mang lại
cho cha mẹ và những người chăm sóc
khác một cảm giác mới mẻ,cuộc sống
đầy tiềm năng có thể mang lại điều gì
đó đặc biệt cho thế giới.
3 Trẻ sơ sinh (0-3 Sức sống Em bé có nguồn năng lượng dồi dào
tuổi) và tượng trưng cho năng lượng của
cuộc sống.
4 Tuổi thơ ấu (3-6 Vui tươi Bé vui tươi, thích khám phá và học
tuổi) hỏi. Giai đoạn này là sự thể hiện của
sự sáng tạo và đổi mới.
5 Tuổi thơ trung Trí Đứa trẻ nhận thức được bản thân thông
học (6-8 tuổi) trưởng qua nhận thức về trải nghiệm và môi
tượng trường.
6 Tuổi thơ muộn Khéo léo Đến thời điểm này, trẻ đã có được một
(9-11 tuổi) loạt các kỹ năng xã hội và kỹ thuật.
Đứa trẻ cũng đã học được cách phát
triển các chiến lược để giải quyết vấn
đề.
7 Tuổi vị thành Niềm Sinh học của trẻ thay đổi khiến trẻ phát
niên (12-20 tuổi) đam mê triển giác quan niềm đam mê.
8 Tuổi trưởng Doanh Thanh niên muốn ghi dấu ấn của mình
thành sớm (21- nghiệp trên thế giới và điều này đòi hỏi một
35 tuổi) cảm giác của doanh nghiệp.
9 Tuổi trung niên Suy Trong giai đoạn này, mọi người có xu
(35-50 tuổi) ngẫm hướng suy ngẫm nhiều hơn về ý nghĩa
sâu sắc hơn của cuộc sống. Nỗ lực
hiểu rõ hơn về bản thân và thế giới
xung quanh
 họ.
10 Tuổi trưởng Lòng Ở giai đoạn này hầu hết mọi người đã
thành (50-80 nhân từ tự khẳng định được mình và họ có xu
tuổi) hướng bắt đầu tập trung vào cách họ
có thể có ảnh hưởng tích cực đến thế
giới xung quanh họ.
11 Tuổi trưởng Khôn Ở giai đoạn này, một người đã thu
thành muộn ngoan được một lượng kiến thức đáng kể từ
(80+) kinh nghiệm riêng của mình mà họ có
thể truyền lại cho người khác.
12 Cái chết & cái Mạng Cái chết của một người dạy cho người
chết sống khác giá trị của cuộc sống và nó là một
phần của cuộc sống
toàn thể lớn hơn.

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Con người và các tổ chức cũng là những hệ thống và do đó người ta cho rằng
hiệu suất/khả năng cạnh tranh của nhân viên và tổ chức sẽ mô tả tương tự đặc
trưng. Phần này cũng minh họa rằng điều quan trọng là phải xem xét rằng
toàn cầu dân số rất có thể sẽ không tiếp tục tăng theo cấp số nhân và do đó
tăng trưởng thị trường không chỉ phụ thuộc vào sự gia tăng dân số. Nó còn
minh họa thêm rằng người dân trong một tổ chức và gia đình họ cũng trải qua
những giai đoạn cuộc đời khác nhau ảnh hưởng đến khả năng làm việc hiệu
quả cũng như kỳ vọng của họ từ người sử dụng lao động. Để các công ty duy
trì tính cạnh tranh, điều bắt buộc là phải hiểu những khía cạnh này để rằng nó
có thể quản lý nó vì lợi ích của nó. Trong trường hợp một công ty phụ thuộc
vào sự tăng trưởng khía cạnh sinh học, ví dụ như cỏ hoặc động vật, điều quan
trọng là phải tính đến xem xét thời điểm nguyên liệu thô sinh học sẽ đạt kích
thước tối đa và sau đó vào thời điểm nào sẽ là thời điểm tối ưu để chuyển đổi
nó thành sản phẩm. Khả năng việc sử dụng thông tin này có ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của một công ty và do đó có tầm quan trọng lớn.
2.5.5.5 Kiến – một ví dụ về siêu sinh vật
Kiến là một ví dụ về sinh vật hoạt động hiệu quả trong phạm vi rộng hơn
nhiều tổ chức (thuộc địa). Để đảm bảo sự tồn tại và thịnh vượng của thuộc
địa, điều bắt buộc là rằng thuộc địa vẫn có tính cạnh tranh. Vì lý do này, mô
hình tổ chức của kiến đã được xem xét để xác định những điểm tương đồng
tiềm năng với thế giới kinh doanh. Có khoảng 15.000 loài kiến được biết đến
và dân số toàn cầu của chúng ước tính khoảng 1019 (10 nghìn tỷ) (Chappell,
2011). Kích thước đàn kiến trung bình dao động từ 2,5 (Thaumatonmyrmex)
đến 3,06 x 108 (Formica Yessensis) (Burchill & Moreau, 2016). Các đàn kiến
lớn nhất được ghi nhận (kiến Argentina – Linepithema humile) trải dài 6.000
km từ Ý đến Tây Ban Nha (Giraud, Pedersen, & Keller, 2002). Kiến sống,
làm việc và cộng tác trong các xã hội có tổ chức được gọi là thuộc địa. Hầu
hết các đàn kiến hợp tác hiệu quả đến mức chúng gần như có thể được xem
như một sinh vật đơn lẻ hoặc một "siêu sinh vật" (Hollbrook, Clark, &
Haney, 2009). Một đàn kiến điển hình bao gồm kiến chúa, kiến thợ (trưởng
thành) con gái của nữ hoàng) và con cái (trứng, ấu trùng và nhộng). Trong
quá trình giao phối Theo mùa, đàn cũng bao gồm những con đực và con chúa
mới rời khỏi đàn một lần. chúng đã sẵn sàng sinh sản (xem Hình 2-44 để biết
vòng đời của kiến). Kiến thợ sống để 40-65 ngày nhưng ong chúa có thể sống
khoảng 25 đến 28 năm (DoMyOwn, 2018). Kiến là được biết đến với việc ra
quyết định hợp tác và làm việc nhóm trong việc tìm kiếm những điều mới
làm tổ, săn bắn, trồng trọt và chiến đấu.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Hình 2-44: Vòng đời của kiến (DoMyOwn, 2018)
Vòng đời của một đàn kiến có thể được chia thành giai đoạn hình thành (F),
giai đoạn công thái học giai đoạn (E) và giai đoạn sinh sản (xem Hình 2-45
và Hình 2-46). Công thái học giai đoạn và giai đoạn sinh sản được lặp lại cho
đến khi ong chúa chết và sau đó thuộc địa chết cùng với cô ấy. Trong giai
đoạn sinh sản, nhiều ong chúa rời tổ để thiết lập các thuộc địa mới, tuy nhiên
tỷ lệ sống sót của các nữ hoàng là cực kì thấp. Trong số các loài kiến khác
nhau có những khác biệt về đặc điểm nền tảng của một thuộc địa. Hình 2-47
minh họa các biến thể khác nhau tồn tại.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
 Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu

Thành lập thuộc

địa

Thành lập độc lập Bầy đàn (Sinh sản đi

(Riêng sinh sản ) kèm với kiến thợ)

Nữ hoàng độc thân Nhiều nữ hoàng Một nữ hoàng Nhiều nữ hoàng

thành lập thuộc địa được tìm thấy duy nhất có liên có liên quan
(haplometrosis) thuộc địa quan

Không Các nữ Tất cả Nhiêu Không có Các nữ Chế độ

có quân hoàng dư trừ một nữ nữ hoàng hoàng dư đa thê
hậu dư thừa được nữ hoàng siêu số nào thừa thường thứ cấp
nào được thêm vào, hoàng sống sót được thêm được thêm
thêm vào thường là sau đó (Đa thế vào ( độc vào bằng
(Đơn âm bằng cách bị loại chính) thân thứ cách nhận
chính nhận ( đa cấp ) con nuôi (Đa
(độc
thê thứ cấp) thê thứ cấp )
thân thứ
cấp)

Các nữ hoàng dư thừa được thêm

vào, thường là bằng cách nhận con
nuôi (Đa thê thứ cấp )
Hình 2-47: Các biến thể của tổ kiến (Oster & Wilson, 1978)
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Hoạt động kiếm ăn của kiến bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bao gồm nhiệt độ,
khoảng cách di chuyển đến thảm thực vật, sự săn mồi, lượng thức ăn dự trữ,
khoảng cách đến nơi cạnh tranh thuộc địa, các quyết định về mặt tương tác
với đối thủ cạnh tranh và tuổi của thuộc địa (Gordon, Dektar, & Pinter-
Wollman, 2013). Luque và cộng sự (2013) thực nghiệm đã nghiên cứu các
hiệu ứng allee (khi sự tương tác của các cá thể dẫn đến sự tương tác lẫn nhau
tác dụng có lợi) ở các đàn kiến và phát hiện ra rằng khả năng phản hồi tích
cực giữa mối chúa và mối thợ có thể đã dẫn đến sự phát triển của quy mô bầy
đàn lớn.
Deborah Gordon (2010) trong cuốn sách "Cuộc gặp gỡ kiến: Mạng lưới
tương tác và thuộc địa" Hành vi" mô tả hành vi tổ chức của loài kiến. Trong
lịch sử người ta tin rằng loài kiến đã tận dụng sự phân công lao động để tăng
năng suất trong đàn. trong một Hệ thống phân công lao động mỗi người lao
động chuyên về một nhiệm vụ cụ thể và chỉ thực hiện nhiệm vụ cụ thể đó.
Thuộc địa có cấu trúc phân cấp nơi nữ hoàng ở trung tâm điều khiển và tất cả
công nhân được phân loại dựa trên các thuộc tính vật lý thực hiện các nhiệm
vụ cụ thể phù hợp nhất với khả năng của họ. Gordon (2010) lập luận rằng cơ
cấu tổ chức này không phản ánh bản chất của một đàn kiến. Con kiến các
thuộc địa tổ chức theo kiểu phân tán. Thuộc địa không phải là chế độ quân
chủ và nữ hoàng chỉ đẻ trứng và hơn nữa không kiểm soát được nhiệm vụ của
đàn. Vai trò của kiến thay đổi khi tuổi của kiến, đàn kiến già đi và môi trường
của chúng thay đổi. Vai trò của kiến được xác định bởi sự tương tác với
những con kiến khác. Kiến sử dụng ăng-ten để ngửi nhau, cảm nhận sự rung
động hoặc phát hiện một chất hóa học mà người khác vừa mới lắng đọng. Sự
tương tác này được sử dụng như một phương thức giao tiếp giữa các loài
kiến. Việc phân bổ nhiệm vụ được xác định dựa trên sự tương tác của mạng.
Sự phân công lao động quy trình có thể dẫn đến công việc tốt hơn thông qua
chuyên môn hóa nhưng quy trình phân tán, nơi các cá nhân có thể thay thế
cho nhau, làm cho toàn bộ hệ thống trở nên mạnh mẽ hơn và đàn hồi. Trong
một tổ chức sử dụng quy trình phân tán đơn giản tương tác được sử dụng để
điều chỉnh theo các điều kiện thay đổi.
Các công ty thay đổi nội bộ và chịu sự tác động của môi trường mà họ hoạt
động. Cấu trúc công ty có thứ bậc giả định rằng tổ chức sẽ hoạt động tốt nhất
khi các cá nhân trong tổ chức chuyên môn hóa vào một số ít nhiệm vụ và chỉ
thực hiện những nhiệm vụ này. Quan điểm này giả định một trạng thái tĩnh
bên trong và bên ngoài môi trường. Tuy nhiên, khi so sánh đàn kiến với các
công ty thì rõ ràng rằng các công ty bắt buộc phải phát triển một tổ chức có
khả năng thích ứng, nơi lao động có thể được phân phối theo yêu cầu.
Giống như loài kiến thỉnh thoảng hình thành đàn mớ, các công ty cũng được
thành lập một cách thường xuyên. Các công ty mới phái đối mặt với những
thử thách tương tự khi các đàn kiến mới và các đàn kiến ở Vind có tỷ lệ sống
sót thấp.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
2.5.5.6 Tỷ lệ sống sót của các công ty khởi nghiệp ở Nam Phi
Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ, vừa và siêu nhỏ (SMME) của Nam Phi các
công ty khởi nghiệp thất bại trong năm đầu tiên và tỷ lệ sống sót trung bình
thấp hơn 3,5 năm (BER, 2016). Ridipere và van Scheers (2005) cho rằng dựa
trên dữ liệu thống kê của Nam Phi công bố năm 2000 cho thấy 40% công ty
khởi nghiệp thất bại trong 12 tháng đầu tiên, trong số những doanh nghiệp
sống sót, 60% thất bại trong năm thứ hai và 90% doanh nghiệp khởi nghiệp
thất bại trong vòng 10 năm đầu tiên Worku (2015) đã khảo sát 401 SMME
trong khoảng thời gian 5 năm ở Tshwane, tỉnh Gauteng và nhận thấy rằng
55% SMME không có đủ nguồn tài chính khả thi. Ông lập luận rằng sự sống
còn bị cản trở do thiếu các chương trình cố vấn, chi phí thấp. trình độ kỹ năng
kinh doanh và nghề nghiệp, thiếu giám sát và đánh giá chương trình, không
có khả năng đảm bảo tài chính và kỹ năng kinh doanh kém.
2.5.5.7 Thành phố và công ty
Bettencourt và cộng sự (2007) cho rằng phần lớn người dân hiện nay sống ở
các thành phố. Họ dự đoán rằng nhịp độ của đời sống xã hội tăng lên cùng
với quy mô dân số thành phố và sau đó họ lập luận rằng khi dân số tăng lên,
những đổi mới mới phải được thực hiện với tốc độ ngày càng tăng. Để duy trì
tăng trưởng và ngăn chặn sự trì trệ và cuối cùng là sự sụp đổ của dân số.

Geoffrey West (2017) lập luận rằng các sinh vật (như đàn kiến), thành phố và
công ty phát triển, sống và chết theo mô hình tương tự. Tất cả chúng đều có
tỷ lệ như các định luật lũy thừa đơn giản (đường cong chữ S). Tuy nhiên, ông
đã quan sát thấy rằng các thành phố có quy mô siêu tuyến tính trong khi các
sinh vật và công ty mở rộng quy mô tuyến tính dưới dạng các chức năng có
kích thước của chúng. Các lập luận dựa trên phân tích của 28.853 công ty Mỹ
từ năm 1950 đến năm 2009. Ông lập luận rằng các công ty có xu hướng phát
triển nhanh ban đầu vì những đổi mới cho phép họ bảo vệ thị trường của họ. .
Khi họ phát triển, phạm vi sản phẩm của họ thu hẹp và họ bắt đầu xây dựng
hành chính và quan liêu. Ở đó, sau khi tính kinh tế theo quy mô và quản trị
hiệu quả chi phối doanh nghiệp làm giảm sự đổi mới, khiến doanh nghiệp trì
trệ và cuối cùng chết. Ông ủng hộ những lập luận này bằng cách minh họa
rằng khoảng 50% các công ty được giao dịch công khai bị loại khỏi thị
trường chứng khoán trong vòng 10 năm, rất ít công ty kiếm được 50 năm và
100 năm gần như chưa từng xảy ra. Ông lập luận rằng điều này rất có thể là
do tầm quan trọng nhận thức của các hệ thống hành chính và quan liêu kìm
hãm sự đổi mới. Điều này thật mỉa mai khi xem xét rằng khi công ty phát
triển, nó thực sự cần phải tăng tốc độ đổi mới để tiếp tục phát triển. Nếu điều
này là có thể, nó có thể thay đổi các công ty để mở rộng quy mô siêu tuyến
tính như thành phố thay vì tuyến tính như sinh vật. West (2017) đã đi xa hơn
và tính toán xác suất tồn tại của các công ty trong mẫu của họ và xác định
rằng xác suất tồn tại của một công
ty là rất khoa xảy ra.

(
Điều này được hỗ trợ bởi Coad (2010), người đã điều tra sự phân bố tuổi của
các công ty ở Ý. Trong số những người khác, ông đã phát triển một biểu đồ
phân phối xác suất cho các công ty Ý dựa trên tuổi của họ, được chỉ ra trong
Hình 2-50.

Hình 2-50: Phân bố xác suất cho các công ty Ý dựa trên tuổi (Coad,
2010)
West (2017) trong số những người khác sử dụng Walmart như một nghiên
cứu điển hình cho lập luận của mình rằng các công ty phát triển theo đường
cong chữ S (Hình 2-51). Fisher et al (2017) ủng hộ lập luận này và cũng minh
họa lập luận bằng dữ liệu từ Walmart. Họ tiếp tục bằng cách cảnh báo các
công ty không thúc đẩy tăng trưởng thông qua việc mua lại (dựa trên nghiên
cứu áp đảo trong tất cả các ngành công nghiệp không làm tăng giá trị) hoặc
mở cửa hàng mới mà nên tập trung vào việc cải thiện doanh số từ các cửa
hàng hiện có.
Biểu đồ 2-51: Công ty S-curve Fisher et al (2017)
Walmart được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962 và là một trong
những nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Value (2012) đã phân tích hiệu suất của
Walmart từ năm 1968 đến năm 2012. Phân tích minh họa tăng trưởng doanh
thu của Walmart (được điều chỉnh theo lạm phát), Hình 2-52 và số lượng cửa
hàng trong Hình 2-53. Dữ liệu minh họa rằng Walmart đã đạt đến độ chín về
số lượng cửa hàng ở Hoa Kỳ và mở rộng bằng cách thêm các cửa hàng quốc
tế. Việc mở rộng Walmart bên ngoài Hoa Kỳ đã cho phép nó tiếp tục tăng
doanh thu. Tuy nhiên, dựa trên dữ liệu, có vẻ như nó đã đạt đến một giai đoạn
trưởng thành khác về doanh thu. Nghiên cứu điển hình này minh họa rằng các
doanh nghiệp cũng phải đối mặt với đường cong chữ S về hiệu suất. Do đó,
để một công ty tăng hiệu suất một khi nó đã đạt đến độ chín của hiệu suất, nó
phải thay đổi mô hình mà nó đang kinh doanh. Mở cửa hàng bên ngoài Hoa
Kỳ là một ví dụ về cách Walmart tiếp cận vấn đề.
Biểu đồ 2-52: Tăng trưởng doanh thu Walmart (2012)

Biểu đồ 2-53: Tăng trưởng cửa hàng Walmart (2012)

2.5.5.8 Công nghệ & Đổi mới
Một phát minh là "việc tạo ra các sản phẩm hoặc quy trình mới thông qua
việc phát triển kiến thức mới hoặc từ sự kết hợp kiến thức mới" (Pearce II &
Robinson, 2009).
Đổi mới là "thương mại hóa ban đầu của một phát minh bằng cách sản xuất
và bán một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới" (Pearce II & Robinson,
2009).
2.5.5.8.1 Rủi ro đổi mới
Treacy (2004) lập luận rằng sự đổi mới mang hai rủi ro (xem Hình 2-54):
1. Rủi ro công nghệ (nó sẽ hoạt động?)
2. Rủi ro thị trường (khách hàng có muốn không?)

Biểu đồ 2-54: Rủi ro đổi mới sáng tạo (Treacy, 2004)

Xem xét rủi ro liên quan đến những đổi mới "đột phá", Treacy (2004) tin
rằng các công ty sẽ hoạt động tốt hơn bằng cách tập trung vào những đổi mới
rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, khi những đổi mới lớn cần được đưa ra, nó nên
dựa trên nhu cầu thị trường chứ không phải nhu cầu của công ty.
Day (2007) mâu thuẫn với điều này bằng cách lập luận rằng những đổi mới
gia tăng chiếm phần lớn các khoản đầu tư của hầu hết các công ty nhưng
chúng đóng góp rất ít vào tăng trưởng. Sau đó, ông đã minh họa cách đổi mới
có thể được phân loại theo tác động tiềm tàng đối với tăng trưởng doanh thu
và xác suất thất bại (Hình 2-55) trên ma trận rủi ro có thể cho phép một công
ty cân bằng rủi ro với tăng trưởng tiềm năng.
Caner et al (2017) đã so sánh hiệu quả của các chiến lược đổi mới khác nhau
trong các công ty và kết luận rằng các công ty tập trung nỗ lực đổi mới của
họ vào một số ít các lĩnh vực công nghệ trong khi cũng đùa giỡn với một số
lĩnh vực khác nhận ra những lợi thế sau: chúng có thể hỗ trợ tốt hơn việc
chuyển giao kiến thức và tái tổ hợp giữa các lĩnh vực. Trái ngược với điều
này, các công ty tập trung nỗ lực đổi mới của họ quá hẹp hoặc quá rộng, mất
những lợi thế này nhưng có thể đạt được chúng thông qua quan hệ đối tác
hiệu quả.

Biểu đồ 2-55: Ma trận rủi ro đổi mới sáng tạo (Day, 2007)
Kuncoro và Suriani (2017) đã phân tích kết quả của một bảng câu hỏi được
hoàn thành bởi 110 thương nhân thịt thỏ ở quận Ngablak Magelang của Đài
Loan để xác định xem có và mối quan hệ giữa đổi mới sản xuất, thúc đẩy thị
trường và lợi thế cạnh tranh bền vững hay không. Nghiên cứu kết luận rằng
đổi mới sản phẩm ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh bền vững và đổi
mới sản phẩm tốt hơn cải thiện khả năng tạo ra thị trường mới. Klapalová
(2011) đã xem xét kết quả của hai cuộc khảo sát thực nghiệm liên quan đến
định hướng khách hàng, hiệu suất và khả năng cạnh tranh của các công ty và
kết luận rằng có 5 tiêu chí định hướng khách hàng quan trọng về khả năng
cạnh tranh: đổi mới sản phẩm / dịch vụ, thích ứng sản phẩm linh hoạt với yêu
cầu của khách hàng, chất lượng sản phẩm / dịch vụ, mức độ chăm sóc khách
hàng và tài sản thương hiệu.
2.5.5.8.2 Công nghệ đường cong chữ S
Đường cong chữ S của công nghệ là một cấu trúc hữu ích để giải thích hiệu
suất công nghệ theo thời gian (Burgelman, Christensen, & Wheelwright,
2004). Cấu trúc giải thích rằng hầu hết hiệu suất của công nghệ cải thiện
chậm trong giai đoạn đầu sau khi phát triển, một khi công nghệ được hiểu rõ
hơn, cải tiến hiệu suất tăng tốc cho đến khi đạt đến giới hạn mà sau khi không
có cải tiến nào về các ràng buộc áp dụng có thể được thực hiện

Để tiếp tục tăng hiệu suất của một sản phẩm công nghệ, một công nghệ mới,
thực hiện các chức năng tương tự, phải được phát triển để bắt đầu với một
đường cong S mới (xem Hình 2-57). Điều này có thể đạt được bằng cách cải
thiện hiệu suất của các thành phần riêng lẻ (giảm thiểu kích thước bóng bán
dẫn là một ví dụ từ công nghệ bảng mạch tích hợp) hoặc thay đổi kiến trúc
(thêm bộ xử lý song song là một ví dụ từ công nghệ bảng mạch tích hợp) của
công nghệ.

Hình 2-57: Đường cong chữ S công nghệ tiến bộ (Burgelman,

Christensen, & Wheelwright, 2004)
2.5.5.8.3 Định luật Moore
"Chúng tôi cũng tiếp tục theo đuổi không ngừng Định luật Moore, vẫn là nền
tảng cho chiến lược và sự lãnh đạo công nghệ của chúng tôi" - Brian
Krzanich, Giám đốc điều hành Intel (Krzanich, 2016)
Năm 1965, Gordon Moore (khi đó là giám đốc tại Fairchild Camera and
Instrument Corp. và sau này là đồng sáng lập Intel) đã đưa ra dự đoán rằng
xem xét chi phí sản xuất, số lượng bóng bán dẫn trên bảng mạch tích hợp sẽ
tăng gấp đôi sau mỗi hai năm trong ít nhất 10 năm tiếp theo (Moore, 1695).
Hình 2-58 (1970 đến 2017) minh họa xu hướng lịch sử của bộ vi xử lý. Số
lượng bóng bán dẫn trên mỗi bộ vi xử lý vẫn tuân theo định luật Moore, tuy
nhiên về Hiệu suất và tần số đơn luồng, có vẻ như công nghệ này đã đạt đến
giới hạn của nó (Rupp, 2017). Để tiếp tục xu hướng này, các nhà sản xuất đã
thực hiện các triết lý xử lý song song.
Hình 2-58: Lịch sử của bộ vi xử lý (Rupp, 2017)
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
Dữ liệu xu hướng vi xử lý 42 năm
Khan và cộng sự (2018) cho rằng việc áp dụng định luật Moore đã đi đến hồi
kết kể từ các biện pháp khuyến khích dành cho các nhà sản xuất tư nhân
không còn đảm bảo cho việc tăng cường tích hợp hiệu suất của bảng mạch.
Họ ủng hộ lập luận của mình bằng việc minh họa sự gia tăng của chi tiêu của
các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ cho R&D so với doanh thu của họ (xem
Hình 2-59), lưu ý rằng số lượng cơ sở chế tạo tích hợp đã giảm từ 29 vào
năm 2001 lên 8 vào năm 2015, nhận xét rằng có ít công ty nhận được vốn
đầu tư mạo hiểm hơn, giải thích rằng: Các công ty Công nghệ thông tin gặp
khó khăn trong việc thích ứng với xử lý song song. Tuyên bố rằng "Intel đã
thông báo vào năm 2015 rằng họ sẽ không còn thực hiện tích tắc nữa" chiến
lược phát triển, đề cập đến việc giảm bớt các dự đoán về hiệu quả hoạt động
được đưa ra bởi các nhà lãnh đạo nhà sản xuất và mô tả các hạn chế kỹ thuật
với công nghệ hiện tại đặc trưng. Họ cho rằng sự sụp đổ của định luật Moore
có thể gây ra một số hậu quả đối với nền kinh tế Mỹ và thế giới vì đây là
động lực cho tăng trưởng kinh tế. Xem xét điều này, họ đề nghị nên tăng
cường tài trợ công cho nghiên cứu và phát triển các công nghệ xử lý mới.

Hình 2-59: Chi tiêu R&D của chất bán dẫn tích hợp có trụ sở tại Hoa Kỳ
nhà sản xuất, Khan và cộng sự (2018)
Nghiên cứu điển hình này minh họa hiện tượng đường cong chữ S áp dụng
cho bảng mạch tích hợp.

2.5.6 Tiếp thị

“Marketing là việc thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm định hướng
dòng sản phẩm và dịch vụ từ nhà sản xuất đến khách hàng. Đó là hoạt động
nhằm thỏa mãn nhu cầu mong muốn của con người thông qua phương thức
trao đổi. Quảng bá bắt đầu bằng việc xác định một mong muốn cụ thể của
người mua hàng và kết thúc bằng việc thỏa mãn nhu cầu đó" (Sharma &
Sharma, 2017). Tiếp thị có ba vai trò: (1) xác định nhu cầu dài hạn của khách
hàng hiện tại và tiềm năng, (2) phát triển các chiến lược để đáp ứng những
nhu cầu này và (3) đảm bảo thực hiện các chiến lược này (Bruning &
Lockshin, 1994). Dựa trên điều này rõ ràng là tiếp thị là nền tảng của bất kỳ
doanh nghiệp nào và một doanh nghiệp' năng lực cạnh tranh được quyết định
bởi khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Theodore Levitt (Levitt T., 1960) trong bài viết “Tiếp thị cận thị” đăng trên
tạp chí Harvard Business Review lập luận rằng “Công nghiệp không phải là
một quá trình sản xuất hàng hóa mà nó một quá trình làm hài lòng khách
hàng". Ông bắt đầu bài viết bằng việc giải thích rằng vào thời điểm đó các
công ty đường sắt ở Hoa Kỳ gặp rắc rối vì họ tự coi mình là công ty đường
sắt chứ không phải công ty vận tải. Họ định hướng vào sản phẩm chứ không
định hướng vào khách hàng. Ông cho rằng lý do sự tăng trưởng trong một
ngành bị đe dọa, chậm lại hoặc dừng lại không phải do bão hòa thị trường
nhưng do sự thất bại từ phía ban quản lý. Ông mô tả rằng việc bán hàng tập
trung vào

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
Nhu cầu của người bán, marketing tập trung vào nhu cầu của người mua. Bán
chất cô đặc chuyển sản phẩm của người bán thành tiền mặt trong khi tiếp thị
tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ông kết thúc bài viết
bằng việc giải thích rằng để một doanh nghiệp thành công, nó phải tự coi
mình là một công ty tạo ra khách hàng và làm hài lòng khách hàng sinh vật.
Việc quản lý một công ty không nên tập trung vào việc sản xuất sản phẩm mà
hơn là tạo ra sự thỏa mãn về giá trị cho khách hàng.
2.5.6.1 Ảnh hưởng của marketing đến hiệu quả kinh doanh
Edeling và Fischer (2016) đã thực hiện phân tích tổng hợp về nghiên cứu liên
quan đến tiếp thị và lập luận rằng chi phí quảng cáo, sự hài lòng của khách
hàng và giá trị thương hiệu có tác động tích cực đến giá trị doanh nghiệp.
Gupta và cộng sự (2016) đã thực hiện kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu
trúc và tập mờ phân tích so sánh định tính trên bảng câu hỏi được hoàn thành
bởi 649 người trả lời là đại lý cho các công ty Công nghệ thông tin (CNTT)
quốc tế. Mục đích của nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa khả năng
cạnh tranh và đổi mới tiếp thị. Nghiên cứu đã kiểm tra 6 giả thuyết trong đó
có 5 giả thuyết được phân tích ủng hộ. Nghiên cứu kết luận rằng đổi mới tiếp
thị dẫn đến tăng khả năng cạnh tranh. Kết quả được minh họa trong Bảng 2-
9.
Bảng 2-9: Đổi mới và cạnh tranh thị trường Gupta et al (2016)

Số Giả thuyết Được hỗ trợ/

không hỗ trợ
1 Năng lực cạnh tranh của Được hỗ trợ
thương hiệu dẫn đến khả
năng cạnh tranh của đại lý
2 Năng lực cạnh tranh của Được hỗ trợ
đại lí dẫn tơis khả năng
cạnh tranh của thương
hiệu
3 Khả năng cạnh tranh của Được hỗ trợ
thương hiệu dẫn điến sự
sáng tạo
4 Tiếp thị sáng tạo dẫn đến Được hỗ trợ
khả năng cạnh tranh của
thương hiệu
5 Năng lực cạnh tranh của Không được
người bán dẫn đến tiếp thị hỗ trợ
sáng tạo
6 Tiếp thị sáng tạo dẫn đến Được hỗ trợ
khả năng cạnh tranh của
đại lí
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
2.5.6.2 Phân khúc thị trường
Coetzer (2003) giải thích rằng thị trường bao gồm các phân khúc thị trường.
Mỗi thị trường phân khúc được phân loại theo Yếu tố thành công chính
(KSF). KSF là những yêu cầu cụ thể với tầm quan trọng liên quan của một
nhóm khách hàng trong mạng lưới lớn hơn. Các sản phẩm nào tốt hơn trong
việc đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường cụ thể thì có xác suất
thành công cao hơn so với sản phẩm được nhắm tới thị trường nói chung.
Hunt (1983) định nghĩa khoa học tiếp thị là “khoa học hành vi tìm cách giải
thích mối quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán”. vấn đề được chia
thành "Giải thích cơ bản" và "Nghiên cứu hướng dẫn
Câu hỏi" như được minh họa trong Hình 2-60.
Trao đổi các mỗi quan hệ:
Những hành vi của người mua hướng tới tiêu thụ trao đổi - Tại sao người
mua mua những gì họ làm, họ làm ở đâu, khi nào và họ làm như thế nào
Hành vi của người bán hướng tới người tiêu dùng trên sàn giao dịch - Tại sao
người bán sản xuất, định giá, quảng bá và phân phối những gì họ làm, họ làm
ở đâu, khi nào và họ làm như thế nào?
Thể chế khuôn khổ chỉ đạo lúc hoàn thành và/hoặc tạo điều kiện thuận lợi
trao đổi - Tại sao những loại hành vi nào của người mua, hành vi của người
bán và các tổ chức lại gây ra những hậu quả gì đối với xã hội, khi họ làm, ở
đâu và họ làm như thế nào?
Những hậu quả đối với xã hội về hành vi của người mua, hành vi của người
bán và khuôn khổ thể chế hướng tới việc hoàn thành và/hoặc tạo điều kiện
thuận lợi cho việc trao đổi - Tại sao những loại hành vi nào của người mua,
hành vi của người bán và các tổ chức lại gây ra những hậu quả gì đối với xã
hội, khi họ làm, ở đâu và họ làm như thế nào?
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
Hunt và Arnett (2004) tuyên bố rằng các học giả đồng ý rằng các phân khúc
thị trường có thể và làm tồn tại dựa trên ba giả định sau:
1. Thị trường không đồng nhất về nhu cầu, mong muốn, yêu cầu của khách
hàng, thị hiếu và sở thích
2. Công ty có thể điều chỉnh sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu, mong
muốn của khách hàng,yêu cầu, thị hiếu và sở thích
3. Bằng cách thực hiện chiến lược nhắm vào các phân khúc thị trường, công
ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu quả tài chính vượt trội sau đó
Khi thực hiện chiến lược phân khúc thị trường, quy trình sau được thực hiện
(Hunt & Arnett, 2004):
1. xác định cơ sở phân khúc
2. Xem xét các căn cứ khác nhau và phân biệt thị trường thành các phân khúc
3. Kết hợp các phân khúc thành danh mục chiến lược
4. Xác định những nguồn lực cần thiết cho mỗi danh mục đầu tư
5. Đánh giá sự sẵn có của các nguồn lực
6. Chọn danh mục đầu tư sẽ được nhắm mục tiêu
7. Bảo mật các tài nguyên cần thiết
8. Định vị công ty cung cấp sản phẩm/dịch vụ
9. Xây dựng kế hoạch marketing cho từng phân khúc
Do đó, phân khúc thị trường không phải là bán sản phẩm hay chỉ xác định
nhu cầu của các cụm khách hàng. Nó cũng liên quan đến việc điều chỉnh các
quy trình kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tiềm
năng.
2.5.6.3 Khi tiếp thị thất bại
Tarka (2018) đã mời người dùng Ba Lan từ mạng xã hội Linkedin và Golden
Line tham gia hoàn thành bảng câu hỏi trên internet từ ngày 1 tháng 3 đến
ngày 31 tháng 8 năm 2014. Cô nhận được 289 người trả lời. Nghiên cứu của
cô kết luận rằng khi gặp khó khăn trong việc diễn giải thông tin từ các nghiên
cứu thị trường có xu hướng sử dụng các quyết định đơn giản hơn phương
pháp. Điều này có nghĩa là thông tin từ nghiên cứu thị trường trong một số
trường hợp bị bỏ qua và điều này đặc biệt đúng khi kết quả nghiên cứu được
đưa ra dưới dạng gây ngạc nhiên cho các nhà quản lý. Điều này khiến cô đặt
câu hỏi về sự liên quan của việc tiến hành nghiên cứu tiếp thị nếu phát hiện
đó bị bỏ qua trong quá trình ra quyết định của người quản lý.
Kết quả của nghiên cứu này cũng minh họa rằng các công ty nói chung tập
trung vào nội bộ xử lý và giả định một môi trường tĩnh. Để ngăn chặn điều
này xảy ra thì khuyến nghị thường xuyên thực hiện các bài kiểm tra tương
quan điểm chuẩn.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
2.5.6.4 Vòng đời áp dụng sản phẩm
Coetzer (2003) mô tả thị trường như một mạng lưới tham chiếu. Mạng tham
chiếu mô hình đại diện cho người dùng sản phẩm dưới dạng các nút trong
mạng. Mỗi nút được kết nối đến nhiều nút khác. Để một nút chấp nhận một
sản phẩm mới, trước tiên nó sẽ xác nhận liệu các nút khác trong mạng của
anh ấy/cô ấy đã áp dụng thành công sản phẩm. Xã hội mạng được mô tả là
mạng không có quy mô (xem Hình 2-61). Ở quy mô miễn phí hầu hết các
mạng, các nút được kết nối với ít nhất 1 hoặc nhiều nút khác nhưng các nút
nhận được được kết nối dần dần cho đến khi một nút được kết nối với hầu hết
tất cả các nút. Trong một mạng xã hội, sự kết nối này trong nhiều trường hợp
là một chiều. Đây là ví dụ tại sao các công ty nhắm đến các ngôi sao thể thao
hoặc người nổi tiếng để sử dụng sản phẩm của họ. Những ngôi sao thể thao
hoặc những người nổi tiếng có một mạng lưới rộng lớn những người kết nối
với họ, nhưng giao tiếp chủ yếu là một chiều (ngôi sao thể thao hoặc người
nổi tiếng không theo dõi những người theo dõi anh ấy/cô ấy).
Thường xuyên
Thế giới nhỏ bé
Ngẫu nhiên
Không có qui mô
Hình 2-61: Cấu trúc liên kết mạng (Ni, Wang, Yu, & Li, 2014)
Coetzer (2003) lập luận rằng vòng đời áp dụng ban đầu rất chậm, một khi nó
đã được được chấp nhận bởi các nút tham chiếu đầy đủ, nó trở thành một
bệnh dịch tự nhiên và sau đó sự chấp nhận giảm đi. Điều quan trọng cần lưu
ý là chu kỳ này dành cho một phân khúc thị trường chứ không phải nhất thiết
phải là một công ty. Vòng đời áp dụng được chia thành bốn giai đoạn được
phân loại theo tỷ lệ áp dụng mới và số lượng bán hàng (xem Hình 2-62). Bốn
giai đoạn là:
1. Vô hiệu- Nhu cầu của người dùng tồn tại và sản phẩm có sẵn nhưng thị
trường thì không đáp lại. Có thể có một số doanh số bán hàng, nhưng nó rất ít
và ở giữa. Trong lúc giai đoạn công ty nên xác định các địa điểm tham khảo
sẽ áp dụng sản phẩm và hoạt động như một trang web tham khảo đáng tin cậy
cho các nút khác.
2. Nạn đói – Khối lượng bán hàng trong giai đoạn này thấp và thu nhập từ
việc bán hàng không đủ để duy trì hoạt động kinh doanh mãi mãi. Trong giai
đoạn này là quan trọng đối với công ty để thuyết phục đủ khách hàng chấp
nhận sản phẩm cho đến khi doanh số bán đủ để trang trải chi phí của công ty.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh- Khảo sát tài liệu
3. Lễ- Các nút tham chiếu đầy đủ đã áp dụng sản phẩm thuyết phục các nút
khác trong mạng cũng0 sẽ áp dụng sản phẩm. Việc áp dụng trong vòng mạng
tăng trưởng theo cấp số nhân. Giai đoạn này kết thúc khi tỷ lệ chấp nhận
giảm đi. Đây là giai đoạn tăng trưởng nhanh của công ty và nó phải thích ứng
với doanh thu cao, nhu cầu khách hàng mới, sản lượng cao, quản lý kinh
doanh, tài chính của doanh nghiệp và dịch vụ sau bán hàng. Trong một số
trường hợp, những người sáng lập Công ty không thể thích ứng với áp lực
phục vụ ngày càng tăng thị trường và có thể bị các nhà đầu tư đẩy ra ngoài.
4. Pháo đài- Giai đoạn này bắt đầu khi tỷ lệ chấp nhận giảm và kéo dài cho
đến khi vòng đời sản phẩm kết thúc. Đối với một công ty, đây có thể là một
điều rất có lợi nhuận miễn là nó vẫn duy trì được tính cạnh tranh và vòng đời
sản phẩm vẫn còn sống.
Hình 262: Vòng đời áp dụng (Coetzer, 2003)
Coetzer (2003) tiếp tục giải thích rằng những người chấp nhận sản phẩm
trong một phân khúc thị trường có thể được phân loại dựa trên mô hình áp
dụng của họ:
1. Dân công nghệ - Họ là những người nhanh chóng áp dụng các sản
phẩm/công nghệ mới và thích thú thử nghiệm những điều mới để xem nó có
hiệu quả không. Tuy nhiên, họ dễ dàng bị phân tâm sang các sản phẩm mới
và do đó không thể cung cấp nút giới thiệu ổn định
2. Những người có tầm nhìn xa - Họ tích cực tìm kiếm giải pháp cho các
vấn đề và từ đó áp dụng những kiến thức mới công nghệ hoặc sản phẩm vào
các vấn đề thực tế của cuộc sống. Họ là những người chấp nhận sớm nhưng
trên với điều kiện công nghệ/sản phẩm giải quyết được vấn đề. Thuộc tính
này làm cho chúng là các nút tham chiếu tốt. Một Visionary được kết nối với
nhiều nút trong một mạng lưới không có quy mô là ứng cử viên lý tưởng để
nhắm mục tiêu áp dụng một mạng lưới mới công nghệ/sản phẩm. Nếu họ áp
dụng công nghệ/sản phẩm thì khả năng cao là
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh - Khảo sát tài liệu
các nút khác sẽ nhanh chóng đi theo chúng, điều này có thể dẫn đến sự tăng
trưởng theo cấp số nhân. Nhắm mục tiêu vào những người có tầm nhìn xa
trong giai đoạn đói kém của vòng đời sản phẩm là điều bắt buộc để một công
ty thực hiện thành công việc áp dụng sản phẩm của họ.
3. Người thực dụng - Họ hướng tới kết quả nhưng khó thuyết phục những
điều mới công nghệ/sản phẩm. Không có khả năng họ sẽ là những người chấp
nhận sớm và sẽ có thể xem xét hiệu suất của sản phẩm tại các nút tham chiếu
khác trước chấp nhận nó.
4. Những người bảo thủ - Họ có rủi ro bất lợi đáng kể và sẽ chỉ thực hiện
công nghệ/sản phẩm mới khi có một số lượng đáng kể các nút tham chiếu áp
dụng thành công công nghệ/sản phẩm. Họ thậm chí có thể hy sinh hiệu quả
nhằm giảm thiểu rủi ro.
5. Những người hoài nghi - Họ cực kỳ khó chịu với sự thay đổi và sẽ chỉ
thay đổi một lần họ phải. Ở giai đoạn này có khả năng là vòng đời áp dụng
tiếp theo đã đã bắt đầu.
Người nhìn ra trông rộng (13,5%)
Người thực dụng (34%)
Đảng bảo thủ (34%)
Kỹ thuật viên (2,5%)
Người hoài nghi (16%)
Hình 2-63: Các mô hình chấp nhận (Coetzer, 2003)
Coetzer (2003) cũng đưa ra các khuyến nghị về cách thức chiến lược của một
công ty nên thay đổi ở các giai đoạn khác nhau. Những khuyến nghị này
được bao gồm trong Bảng 2-10.

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
Bảng 2 – 10 : Chiến lược vòng đời áp dụng (Coetzer, 2003)

Giai Trống Thiếu hụt Thừa cung Giữ vững vị

đoạn nghiêm trọng trí thống trị
vòng đời
Mục tiêu Sinh tồn Sự sống còn Thị phần dẫn Củng cố vị trí
chính Bùng nổ Định vị đầu lãnh đạo
Tăng trưởng Lợi nhuận

Chiến Sản phẩm đột Cải thiện tổng thể Cải thiện Cải thiện dịch
lược phá sản phẩm toàn bộ sản vụ cung cấp
Marketin Tìm kiếm người Nhiều tầm nhìn phẩm Những người
g có tầm nhìn xa hơn Những người bảo thủ
Trang web tham Nhiều trang web thực dụng Toàn cầu hóa
khảo đầu tiên tham khảo hơn Tham khảo Quảng cáo
Toàn bộ sản Tập trung vào chiến lược Phát triển đội
phẩm phân khúc Quốc tế hóa ngũ bán hàng
Thanh toán đầy Xếp hàng các Chiếm lĩnh của các kênh
đủ kênh kênh Nhà tài trợ
Công khai Công khai
Tiếng truyền Tham khảo
miệng Phát triển
Liên hệ bán hàng lực lượng
bán hàng
theo kênh
Chiến Thực hiện dự án Làm dự án để Nguồn thu Thưởng Cổ
lược tài để tạo thu nhập kiếm thu nhập nhập từ bán tức Tập Trung
chính Đầu tư vào sản hàng Truyền thông
phẩm Dòng tiền eo Chính thức
Đầu tư vào bán hẹp
hàng Giữ lại lợi
nhuận
Doanh
nghiệp được
đầu tư mạo
hiểm tăng
trưởng
Kết hợp các
yếu tố

Tổ chức Đầu tư vào sản Đầu tư vào sản Giao tiếp Các chương
phẩm phẩm chính thức - trình/phương
 Giao tiếp phi Giao tiếp phi Kế hoạch án động viên
chính thức chính thức động viên rõ minh bạch
Nhóm nhỏ, lãnh Nhóm nhỏ, lãnh ràng Tổ chức Chính
đạo duy nhất đạo duy nhất Nhiều nhóm thức
Văn hóa lấy Văn hóa lấy - Trưởng Quản lý Chính
người sáng lập người sáng lập nhóm thức
làm trụ cột làm trụ cột Giá trị chung Phát triển văn
hóa

Hoạt Phát triển sản Phát triển sản Phát triển Phát triển hình
động phẩm phẩm sản phẩm ảnh
chính Thỏa mãn tầm Ký kết hợp đồng Đăng ký Kích thích nhu
nhìn bán hàng kênh cầu
Các dự án để tồn Đăng ký kênh Công khai Mở khóa giá
tại Dự án sinh tồn Dòng tiền eo trị
hẹp Phát triển nhân
viên

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
2.5.7 Hành vi tổ chức
Gompers et al (2016) đã khảo sát 885 nhà đầu tư mạo hiểm tổ chức (VC) tại
681 công ty để xác định cách ra quyết định của họ. Nghiên cứu kết luận rằng
các nhà đầu tư mạo hiểm coi nhóm quản lý là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất
khi quyết định có nên hỗ trợ một sáng kiến hay không vì nó làm tăng khả
năng thành công của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu này minh họa tầm
quan trọng của hành vi tổ chức đối với thành công của một doanh nghiệp.
Hành vi tổ chức là tác động của cá nhân, nhóm và cấu trúc lên hành vi bên
trong tổ chức, quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức (Robbins et al,
(2009)). Nghiên cứu về hành vi tổ chức được xây dựng trên giả định rằng
hành vi không ngẫu nhiên và có thể xác định được các mô hình cụ thể để cải
thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.5.7.1 DNA của con người và những tác động của nó
“Axit deoxyribonucleic (DNA) là một vật liệu tự sao chép có mặt trong hầu
hết các sinh vật sống là thành phần chính của nhiễm sắc thể. Nó là vật mang
thông tin di truyền. Đây là đặc điểm hoặc phẩm chất cơ bản và đặc biệt của
một ai đó hoặc một cái gì đó, đặc biệt là khi được coi là không thay đổi
”(Oxford, 2018).
Daniel Belsky (Beard, 2017) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa DNA và thành
công kinh tế xã hội của 918 người tại Dunedin ở New Zealand và phát hiện ra
rằng gen có ảnh hưởng đến thành công kinh tế xã hội. Tuy nhiên, nuôi dưỡng
cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của con người. Ví dụ,
trong nghiên cứu của họ, từ 1% đến 4% sự khác biệt có thể được giải thích
bởi gen của một người. Selzam et al (2017) đã cố gắng xác định xem có mối
quan hệ giữa gen và thành tích học tập hay không. Nghiên cứu sử dụng mẫu
5.825 người từ Vương quốc Anh. Nghiên cứu kết luận rằng DNA có thể được
sử dụng để dự đoán thành tích học tập. Bằng cách thực hiện phân tích meta
tổng hợp trên toàn bộ bộ gen của 78.308 cá nhân, Sniekers et al (2017) kết
luận rằng trí thông minh có tính di truyền đáng kể nhưng cũng liên quan đến
các kết quả về kinh tế và sức khỏe. Polderman et al (2015) đã thực hiện phân
tích meta trên các cặp song sinh để xác định mối quan hệ giữa tính di truyền
của các đặc điểm của con người. Nghiên cứu bao gồm 14.558.903 cặp song
sinh phụ thuộc một phần từ năm 1958 đến năm 2012 và xem xét 17.804 đặc
điểm của con người. Nghiên cứu kết luận rằng nghiên cứu đã tìm thấy bằng
chứng thuyết phục cho thấy tất cả các đặc điểm của con người đều có tính di
truyền.

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
2.5.7.2 Xu hướng nguồn nhân lực của Deloitte
Deloitte (2017) xuất bản báo cáo thường niên về các xu hướng nguồn nhân
lực toàn cầu. Báo cáo năm 2017 là sản phẩm đóng góp từ hàng trăm tổ chức,
học giả và chuyên gia thực tiễn, bao gồm khảo sát hơn 10.000 chuyên gia
nhân sự (HR) và lãnh đạo doanh nghiệp từ 140 quốc gia. Báo cáo đưa ra các
nhận định về môi trường kinh doanh và khuyến nghị về cách thức các công ty
nên quản lý môi trường này theo góc nhìn quản trị nguồn nhân lực.
Yếu tố then chốt được xem xét trong báo cáo năm 2017 là môi trường biến
đổi nhanh chóng. Báo cáo cho rằng công nghệ đang thay đổi rất nhanh,
nhưng năng suất lao động không theo kịp với những biến đổi này và đang ở
mức tương tự như đầu những năm 1970 (xem Hình 2-64). Tác động của môi
trường biến đổi nhanh này đến doanh nghiệp thể hiện rõ qua thực tế chỉ có
12% số công ty trong danh sách Fortune 500 của năm 1955 vẫn còn hoạt
động tính đến năm 2016, và chỉ riêng trong năm 2016, đã có 26% số công ty
trước đó không còn góp mặt trong danh sách này.

Hình 2-64: Biến đổi công nghệ so với biến đổi năng suất kinh doanh
(Deloitte, 2017)

Báo cáo tiếp tục cho rằng thực sự có 4 vấn đề cần được xem xét:
(1) Công nghệ, (2) Cá nhân, (3) Doanh nghiệp và (4) Chính sách công và các
vấn đề này hiện đang phát triển với tốc độ khác nhau đáng kể tạo ra các
khoảng trống. Những khoảng trống này cần được xem xét theo các chiến lược
nguồn nhân lực (xem Hình 2-65).
Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu

Hình 2-65: Môi trường kinh doanh đang thay đổi (Deloitte, 2017)

Báo cáo lập luận rằng hiện tại có 10 xu hướng về nguồn nhân lực mà các tổ
chức cần phải thu hẹp khoảng cách:
1. Tổ chức của tương lai: Đến ngay bây giờ - Ưu tiên xây dựng hệ sinh
thái tổ chức mới, nơi các cấp bậc phân cấp truyền thống được thay thế
bằng các nhóm mạng lưới được trao quyền hành động.
2. Nghề nghiệp và học tập: Liên tục, mọi lúc - Khái niệm nghề nghiệp
tĩnh truyền thống đang thay đổi thành khái niệm nơi các kỹ năng mới
được phát triển liên tục và nhanh chóng theo điều kiện của nhân viên.
3. Tuyển dụng nhân tài: Gia nhập nhà tuyển dụng nhận thức - Việc
tìm kiếm những nhân sự phù hợp ngày càng trở nên quan trọng và các
công cụ mới (mạng xã hội, phân tích dữ liệu và công cụ nhận thức)
đang được sử dụng để tuyển dụng nhân viên.
4. Trải nghiệm của nhân viên: Văn hóa, sự gắn kết và hơn thế nữa -
Trải nghiệm văn hóa và sự gắn kết của nhân viên ngày càng trở nên
quan trọng. Điều này dẫn đến việc tập trung nhiều hơn vào thiết kế nơi
làm việc, hệ thống chăm sóc sức khỏe và năng suất.
 5. Quản lý hiệu suất: Chơi một ván bài chiến thắng - Trọng tâm của
quản lý hiệu suất đang chuyển sang phản hồi liên tục, hướng dẫn và ít
tập trung hơn vào đánh giá.
6. Lãnh đạo bị gián đoạn: Phá vỡ các ranh giới - Các tổ chức đang cố
gắng tận dụng các nhà lãnh đạo linh hoạt, đa dạng và trẻ tuổi hơn,
những người có thể áp dụng công nghệ số vào cách tiếp cận quản lý của
họ. Phong cách lãnh đạo theo thứ bậc cũ đang nhường chỗ cho những
nhà lãnh đạo có thể thích ứng trong môi trường mạng lưới thay đổi
nhanh chóng.

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu

7. Nguồn nhân sự Kỹ thuật số: Nền tảng, con người và công việc: Môi
trường làm việc đang ngày càng trở nên kỹ thuật số hơn và các tổ chức phải
thích nghi với cơ cấu tổ chức, lực lượng lao động và môi trường làm việc của
họ để hoạt động tối ưu theo phương thức kỹ thuật số.
8. Phân tích Con người: Tính toán lại lộ trình - Dữ liệu về con người có thể
được sử dụng để hiểu tài năng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất như thế nào.
Điều này có ứng dụng trong lĩnh vực vận hành, quản lý, thu hút nhân tài và
hiệu quả tài chính.
9. Đa dạng và Cổ phần: Thực trạng khoảng cách - Đa dạng đã trở thành vấn
đề cấp độ CEO và nếu không được quản lý phù hợp có thể dẫn đến tình trạng
thất vọng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của công ty.
10. Tương lai của Công việc: Lực lượng lao động Tăng cường - Robot, Trí
tuệ Nhân tạo (AI), cảm biến và điện toán nhận thức đang trở thành một phần
của các quy trình thông thường tại các công ty. Đồng thời, nền kinh tế tài
năng mở đang phát triển. Các công ty phải thích nghi với môi trường nơi
công việc dần dần được thực hiện nhiều hơn với máy móc và nhân viên hoạt
động theo hình thức tự do dựa trên tài năng và kỹ năng cụ thể của họ.
Bản báo cáo phân tích chi tiết từng xu hướng và cung cấp so sánh cách các
công ty nhìn nhận các khía cạnh trước đây và cách họ nhìn nhận chúng hiện
nay (xem Bảng 2-11).

Bảng 2-11: Quy tắc tổ chức cũ so với quy tắc mới (Deloitte, 2017)
Luật cũ Luật mới
Tổ Được tổ chức vì hiệu quả Tự học và phát triển năng
chức và hiệu suất lực liên tục
của Đổi mới sáng tạo
tương Hướng đến khách hàng
lai
Công ty được xem như một Công ty được xem như:
hệ thống phân cấp, với Mạng lưới linh hoạt, được
quyền ra quyết định theo trao quyền bởi các trưởng
thứ bậc, cơ cấu và quá trình nhóm và được thúc đẩy bởi
lãnh đạo sự hợp tác và chia sẻ kiến
thức.
Thăng tiến thông qua thăng Cấu trúc: Dựa trên công việc
chức lên cao với nhiều cấp và dự án, với các nhóm tập
bậc để vượt qua trung vào sản phẩm, khách

Mọi người "trở thành lãnh
đạo" thông qua thăng chức
Lãnh đạo theo chỉ đạo
Lãnh đạo: Bằng cách dàn
xếp (orchestration).
Văn hóa bị chi phối bởi nỗi
sợ thất bại và cái nhìn của
người khác
hàng và dịch vụ.
Thăng tiến: Thông qua
nhiều nhiệm vụ, trải nghiệm
đa dạng và các nhiệm vụ
lãnh đạo đa chức năng.
Con người: "Tạo ra những
người theo dõi" để tăng
trưởng về ảnh hưởng và
quyền hạn.
Lãnh đạo: Bằng cách dàn
xếp (orchestration).
Văn hóa: An toàn, phong
phú, coi trọng việc chấp
nhận rủi ro và đổi mới.
Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
Luật cũ Luật mới
Dựa trên sổ tay chiến
Dựa trên luật lệ
lược
Các nhóm và trách
nhiệm được xác định rõ
Vai trò và chức danh
ràng, nhưng vai trò và
được xác định rõ ràng
chức danh thay đổi
thường xuyên
Dựa trên quy trình Dựa trên dự án
Nhân viên được quản lý
hoặc mô hình nghề
Sự nghiệp và học tập
nghiệp định hướng học
gì
Sự nghiệp đi lên hoặc Sự nghiệp đi theo mọi
ra ngoài hướng
Mọi người tìm hướng
Quản lý định hướng
đi cho sự nghiệp với sự
nghề nghiệp cho nhân
giúp đỡ của lãnh đạo và
viên
những người khác
Sự nghiệp và học tập Phòng phát triển và đào
Phòng phát triển và đào
tạo của công ty tuyển
tạo của công ty sở hữu
chọn các chương trình
việc phát triển và đào
phát triển và tạo ra trải
tạo
nghiệm học tập hữu ích
Mọi người học trong Mọi người học mọi lúc,
lớp học và đôi khi học mọi nơi, thông qua các
trực tuyến hình thức học tập nhỏ,
các khóa học, lớp học
 và theo nhóm
Trường đại học doanh
nghiệp là một "cộng
Trường đại học doanh
đồng doanh nghiệp",
nghiệp là trung tâm đào
kết nối các nhà lãnh
tạo
đạo và các nhóm chức
năng ngang nhau
Công nghệ học tập tạo
Công nghệ học tập tập ra trải nghiệm học tập
trung vào tuân thủ và luôn diễn ra, cộng tác
danh mục khóa học và được lựa chọn cẩn
thận
Nội dung học tập do tất
Nội dung học tập do
cả mọi người trong tổ
phòng phát triển và đào
chức cung cấp, được
tạo, các chuyên gia
nhân viên và phòng
cung cấp
nhân sự cùng lựa chọn
Các chứng chỉ được
Chứng chỉ được cung
cung cấp bởi các trường
cấp dưới dạng "chứng
đại học và các tổ chức
chỉ phi tập trung", nơi
được công nhận; kỹ
mọi người có thể lấy
năng chỉ được chứng
chứng chỉ theo nhiều
nhận thông qua các
cách
chứng chỉ

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
Luật cũ Luật mới
Nhà tuyển dụng điều Nhà tuyển dụng hợp tác với
 quản lý tuyển dụng trong suốt
hành quy trình tuyển quá trình tìm kiếm, tận dụng
dụng mạng lưới, nhu cầu văn hóa và
tiêu chí thành công của họ.
Mô tả công việc tập trung vào
Mô tả công việc truyền
nhu cầu của ứng viên - chiến
đạt những gì tổ chức yêu
thuật này mang lại gấp ba lần
cầu từ nhân viên tiềm
số lượng ứng viên được đánh
năng
giá cao.
Các công ty có nền tảng công
Hệ thống theo dõi ứng nghệ thu hút nhân tài để quản
viên là công nghệ thu hút lý tìm nguồn cung ứng, phỏng
nhân tài duy nhất được vấn video, quản lý phỏng vấn,
yêu cầu quản lý mối quan hệ với ứng
viên và lên máy bay.
Ứng viên và quản lý tuyển
Quy trình thu hút nhân dụng là trung tâm trong các
tài được xây dựng dựa quy trình thu hút nhân tài, điều
trên hiệu quả, tính hiệu chỉnh trải nghiệm của ứng viên
quả và tốc độ tuyển dụng xung quanh những khoảnh
theo cách phù hợp với khắc quan trọng trong hành
doanh nghiệp trình thu hút nhân tài với tổ
chức.
Trải nghiệm của nhân viên
Kinh Trải nghiệm của nhân
được định nghĩa là cái nhìn
nghiệm viên được xác định bằng
toàn diện về cuộc sống tại nơi
của các cuộc khảo sát gắn kết
làm việc, đòi hỏi phản hồi,
nhân hàng năm
hành động và theo dõi liên tục.
viên
Văn hóa là một chủ đề Công ty sử dụng các công cụ
trên trang web của công và hành vi để đo lường, điều
ty và có thể trên tường, chỉnh và cải thiện văn hóa
 nhưng không được đo
trong quá trình thay đổi, M&A
lường hoặc định nghĩa
và các sáng kiến lớn khác.
thông qua hành vi
Các công ty có một loạt Các công ty có người chịu
các nhà lãnh đạo nhân sự trách nhiệm về toàn bộ trải
trên các lĩnh vực tuyển nghiệm của nhân viên, tập
dụng, học tập, khen trung vào hành trình, trải
thưởng, gắn kết và các nghiệm, gắn kết và văn hóa của
dịch vụ nhân sự khác nhân viên.
Lương, phúc lợi, khen thưởng
Lương, phúc lợi và khen
và công nhận được thiết kế để
thưởng được quản lý với
giúp cuộc sống của mọi người
trọng tâm vào so sánh
tốt đẹp hơn và cân bằng các lợi
chuẩn và tính công bằng
ích tài chính và phi tài chính.

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
Luật cũ Luật mới
Các công ty có một chương trình
Chương trình sức khỏe và tổng hợp cho sức khỏe nhân viên,
an toàn tập trung vào an tập trung vào nhân viên, gia đình
toàn và quản lý chi phí bảo của nhân viên và toàn bộ trải
hiểm nghiệm của họ tại cuộc sống và
công việc
Thưởng được thiết kế để Thưởng cũng bao gồm các phần
bao gồm lương, tăng ca, thưởng phi tài chính: bữa ăn, nghỉ
thưởng, phúc lợi và quyền phép, chính sách nghỉ phép,
chọn mua cổ phiếu chương trình thể dục và sức khỏe
Tự phục vụ của nhân viên Nền tảng trải nghiệm của nhân
 viên được thiết kế, di động và bao
được coi là một nền tảng
gồm các ứng dụng kỹ thuật số,
công nghệ giúp dễ dàng
các giải pháp theo quy định dựa
hoàn thành các giao dịch
trên hành trình của nhân viên và
và báo cáo của phòng
giao tiếp liên tục hỗ trợ và truyền
Nhân sự
cảm hứng cho nhân viên
Kiểm tra được thực hiện theo quý
Đánh giá hiệu quả và thiết hoặc thường xuyên hơn; thiết lập
lập mục tiêu được tiến mục tiêu thường xuyên diễn ra
hành một lần mỗi năm trong một quá trình cởi mở, hợp
tác
Phản hồi được thu thập liên tục
Phản hồi được thu thập bởi và dễ dàng được xem xét vào
quản lý vào cuối năm cuối năm (thường thông qua các
ứng dụng và công cụ di động)
Mục tiêu được giữ bí mật Mục tiêu được công khai và minh
với trọng tâm vào thành bạch với trọng tâm hơn vào thành
tích cá nhân tích của nhóm
Nhân viên được đánh giá Quản lý cũng được đánh giá bởi
bởi quản lý của họ nhân viên của họ
Quả
n lý Nhân viên được đánh giá theo
hân viên được xếp hạng
hiệu thang chất lượng; xếp hạng được
theo thang định lượng
suất cân nhắc, không bắt buộc

Mức lương minh bạch hơn, được

Lương được giữ bí mật và
thảo luận thường xuyên hơn và
tập trung vào vốn chủ sở
tập trung nhiều hơn vào lương
hữu; các ban nhạc dựa trên
theo hiệu suất so với vốn chủ sở
xếp hạng hiệu suất
hữu
Quản lý tập trung vào việc Quản lý tập trung vào huấn luyện
đánh giá hiệu suất và phát triển con người
 Một nhà lãnh đạo đánh giá Nhiều người đóng góp vào việc
từng cá nhân trong một quá đánh giá hiệu suất của một cá
trình định tính dựa trên ý nhân; đánh giá dựa nhiều vào dữ
kiến liệu
Quy trình được coi là một
Quy trình nhanh nhẹn, nhanh
gánh nặng và lãng phí thời
hơn, liên tục và nhẹ hơn
gian

Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu
Luật cũ Luật mới
Lãnh đạo được xác định và Lãnh đạo được đánh giá sớm trong
đánh giá dựa trên kinh sự nghiệp về khả năng linh hoạt,
nghiệm, thời gian công tác và sáng tạo, khả năng lãnh đạo và kết
hiệu quả kinh doanh nối các đội nhóm
Lãnh đạo được xác định sớm và
Lãnh đạo phải "nộp phí" để được giao trách nhiệm lớn ngay từ
leo lên bậc thang lãnh đạo đầu để kiểm tra và phát triển kỹ
năng lãnh đạo của họ
Lãnh đạo được kỳ vọng biết Lãnh đạo được kỳ vọng đổi mới,
phải làm gì và mang lại sự hợp tác và sử dụng các nhóm
phán đoán, kinh nghiệm để đối khách hàng, huy động quần chúng
mặt với những thách thức kinh và hackathon để tìm ra giải pháp
doanh mới mới
Lãnh Phát triển lãnh đạo tập trung Phát triển lãnh đạo tập trung vào
Đạo vào đánh giá, đào tạo, huấn văn hóa, bối cảnh, chia sẻ kiến
luyện và các chương trình phát thức, chấp nhận rủi ro và tiếp xúc
triển 360 độ với người khác
Lãnh đạo được đánh giá và Lãnh đạo được đánh giá và phát
phát triển dựa trên hành vi và triển dựa trên cách suy nghĩ và khả
phong cách năng giải quyết vấn đề
 Lãnh đạo được phát triển
thông qua các chương trình
đào tạo và phát triển chuyên
môn
Sự đa dạng trong lãnh đạo
được coi là mục tiêu và điểm
chuẩn quan trọng để đo lường
Lãnh đạo được coi là một vai
trò khó khăn và là một thứ
không thể xâm phạm trong tổ
chức
Lãnh đạo chỉ đạo các tổ chức
và chức năng
Phòng Nhân sự tập trung vào
thiết kế quy trình và hài hòa
hóa để tạo ra các thực tiễn
Nhân sự chuẩn
Nhân
sự
Nhân sự chọn một nhà cung
kỹ
cấp đám mây và triển khai các
thuật
thực tiễn sẵn có để tạo quy mô
số
Nhóm công nghệ Nhân sự tập
trung vào triển khai ERP và
phân tích tích hợp, với trọng
tâm vào "dễ sử dụng"
Lãnh đạo được phát triển thông
qua mô phỏng, giải quyết vấn đề và
các dự án thực tế
Lãnh đạo được đánh giá và đào tạo
để hiểu về thiên kiến vô thức, tính
bao gồm và đa dạng trong vai trò
của họ
Lãnh đạo được coi là một vai trò
mà mọi người đều tham gia; mọi
người đều có cơ hội trở thành lãnh
đạo
Lãnh đạo các nhóm, dự án và mạng
lưới các đội nhóm
Phòng Nhân sự tập trung vào tối ưu
hóa năng suất, sự gắn kết, làm việc
nhóm và phát triển nghề nghiệp
của nhân viên
Nhân sự xây dựng các chương
trình sáng tạo, dành riêng cho công
ty, phát triển các ứng dụng và tận
dụng nền tảng để mở rộng quy mô
Nhóm công nghệ Nhân sự vượt ra
ngoài ERP để phát triển các khả
năng kỹ thuật số và ứng dụng di
động với trọng tâm vào "năng suất
tại nơi làm việc"
Chương 2: Quản trị tổ chức để cạnh tranh - Tổng quan tài liệu

Luật cũ Luật mới

Trung tâm xuất sắc về nhân sự
tập trung vào quy trình
Các chương trình nhân sự được đến các phân khúc nhân viên, cá
thiết kế để mở rộng quy mô và nhân và các nhóm cụ thể, cung
tính nhất quán trên toàn thế
giới
Nhân sự tập trung vào “tự phục
vụ” như một cách để mở rộng
quy mô dịch vụ và hỗ trợ
Nhân sự xây dựng “cổng tự
phục vụ nhân viên” như một
nền tảng công nghệ giúp dễ
dàng tìm thấy các nhu cầu và
chương trình giao dịch
Phân tích con người được coi
là một nhóm nhân sự tập trung một nhóm phân tích kinh doanh
vào phân tích nâng cao trong
Trung tâm xuất sắc về nhân sự
tận dụng AI, chat, ứng dụng và
các công nghệ tiên tiến khác để
mở rộng quy mô và trao quyền
cho nhân viên
Các chương trình nhân sự hướng
cấp cho họ bản đồ hành trình phù
hợp với công việc và nghề nghiệp
của họ
Nhân sự tập trung vào “nâng cao
năng lực” để giúp mọi người
hoàn thành công việc hiệu quả và
năng suất hơn
Nhân sự xây dựng “nền tảng trải
nghiệm nhân viên” tích hợp bằng
cách sử dụng các ứng dụng kỹ
thuật số, quản lý theo trường hợp,
AI và bot để hỗ trợ các nhu cầu
liên tục của nhân viên
Phân tích con người được coi là
hoạt động trên toàn doanh nghiệp
 nhân sự để thúc đẩy kết quả kinh doanh
Phân tích tập trung vào các vấn
Phân tích tập trung vào các chủ đề kinh doanh như năng suất bán
đề nhân sự như tỷ lệ lưu giữ, hàng, hiệu quả lực lượng lao
mức độ gắn kết, học tập và số động, giữ chân nhân tài tiềm
liệu tuyển dụng năng, gian lận, mô hình tai nạn và
các nhu cầu hoạt động khác
Phân
Tổ chức đã cam kết dữ liệu chính
tích Tổ chức xây dựng một luận cứ
xác và tích hợp, đồng thời có các
con kinh doanh để tích hợp dữ liệu,
công cụ và quy trình để đảm bảo
người chất lượng và công cụ tốt hơn
chất lượng và dễ dàng phân tích
Nhóm phân tích nhân sự hiểu dữ
liệu nhân sự, dữ liệu tài chính và
Nhóm phân tích nhân sự hiểu
dữ liệu khách hàng, đồng thời có
rõ dữ liệu nhân sự
mối quan hệ với tất cả các nhóm
phân tích khác trong công ty
Nhóm phân tích nhân sự hoạt Nhóm phân tích nhân sự hoạt
động trong các hoạt động nhân động ở cấp cao, báo cáo cho
sự và báo cáo cho bộ phận Giám đốc nhân sự (CHRO) và
công nghệ nhân sự hoặc các phục vụ các nhà lãnh đạo doanh
lĩnh vực chức năng nghiệp trên toàn công ty

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – Khảo sát tài liệu
Luật cũ Luật mới
Các trung tâm đào nhân lực
tạo xuất sắc tập trung vào việc
thiết kế và quy trình một cách
xuất sắc
Các chương trình nhân lực
được thiết kế cho quy mô và
tính toàn diện trên toàn thế
giới
Nhân lực tập trung vào việc
“tự phục vụ” như một cách để
mở rộng quy mô và dịch vụ hỗ
trợ.
Phòng nhân lực xây dựng
“cổng thông tin tự vụ cho nhân
viên” như một nền tảng công
nghệ giúp dễ dàng tìm kiếm
các chương trình và nhu cầu
giao dịch
Phân tích con người được xem
như một nhóm nhân lực tập
trung vào phân tích nâng cao
trong bộ phận nhân lực
Phân tích tập trung vào chủ để
nhân lực như tỷ lệ giữ chân,
mức độ tương tác, học tập và
số liệu tuyển dụng
Các trung tâm đào tạo nhân lực
xuất sắc tận dụng AI, trò chuyện,
ứng dụng và các công nghệ tiên
tiến khác để mở rộng quy mô và
trao quyền cho nhân viên
Các chương trình nhân lực nhắm
đến các phân khúc nhân viên, tính
cách và các mục tiêu cụ thể của
nhóm, cung cấp cho họ bản đồ
hành trình phù hợp với công việc
và nghề nghiệp của họ.
Nhân lực tập trung vào việc hỗ trợ
để giúp mọi người hoàn thành
công việc theo những cách hiệu
quả và năng suất hơn
Phòng nhân lực xấy dựng “nền
tảng trải nghiệm nhân viên” tích
hợp bằng cách sử dụng các ứng
dụng kĩ thuật số, quản lý hồ sơ, AI
và bot để hỗ trợ các nhu cầu liên
tục của nhân viên
Phân tích con người được xem như
một nhóm phân tích kinh doanh
hoạt động trên toàn doanh nghiệp
để thúc đẩy quá trình kinh doanh
Phân tích tập trung vào các vấn đề
kinh doanh như năng suất bán
hàng, hiệu quả của lực lượng lao
động, tỷ lệ giữ chân, tiềm năng
cao, mô hình tai nạn và các nhu
 cầu hoạt động khác
Tổ chức tạo ra một trường hợp Tổ chức đã cam kết cung cấp dữ
kinh doanh để tích hợp dữ liệu chính xác và tích hợp, đồng
liệu, chất lượng và công cụ tốt thời có các công cụ và quy trình để
Phân hơn đảm bảo chất lượng và dễ dàng
tích phân tích.
con Nhóm phân tích con người có Nhóm phân tích con người hiểu dữ
ngườ hiểu biết sâu sắc về dữ liệu liệu nhân lực, dữ liệu tài chính và
i nhân lực dữ liệu khách hàng, đồng thới
nhóm này có mối quan hệ với tất
cả các nhóm phân tích khác trong
công ty
Nhóm phân tích con người Nhóm phân tích con người hoạt
hoạt động trong các hoạt động động ở cấp cao, báo cáo cho giám
nhân lực và báo cáo cho bộ đốc nhân sự và phục vụ các lãnh
phận công nghệ nhân lực hoặc đạo doanh nghiệp trên toàn công ty
trong các khu vực chức năng

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
Luật cũ Luật mới
Nhóm phân tích con người là Nhóm phân tích con người là một
một nhóm nhỏ các chuyên gia nhóm đa ngành, tập trung vào tư
kỹ thuật có kỹ năng thống kê và vấn, kinh doanh, giao tiếp trực
quản lý dữ liệu quan và giải quyết vấn đề
Phân tích con người được biên Phân tích con người là chức năng
chế bởi các nhà thống kê tiến sĩ tư vấn giúp lãnh đạo doanh nghiệp
với trọng tâm chính là phát giải quyết vấn đề
triển các mô hình và kho dữ
liệu
Phân tích con người tập trung Phân tích con người tập trung vào
vào người lao động toàn bộ lực lượng lao động, bao
gồm nhân viên và lao động dự

Nhóm phân tích con người tập
trung chủ yếu vào dữ liệu khảo
sát mức độ gắn kết cũng như
mức độ hạnh phúc và văn hóa
của nhân viên
Sự đa dạng được coi là mục
tiêu báo cáo được thúc đẩy bởi
các ưu tiên về tuân thủ và
thương hiệu
Cân bằng giữa cồn việc và cuộc
sống được coi là một thách thức
đối với nhân viên trong việc
quản lý và sự hỗ trợ từ tổ chức
Hòa Các công ty đo lượng sự đa
nhập dạng thông qua hồ sơ nhân
và khẩu học của các nhóm được
đa chỉ định và được xác định bởi
đạng các thuộc tính, chủng tộc và
nhân khẩu học
Sự đa dạng được xác định bởi
sự khác biệt về giới tính, chủng
tộc và nhân khẩu học
Lãnh đạo được thăng tiến dựa
trên “ công đức ” và kinh
nghiệm
phòng
Nhóm phân tích con người vượt
ngoài phạm vi tương tác để hiệu
các động lực chi tiết của sự tương
tác và xây dựng các mô hình văn
hóa để hiểu điều gì thúc đẩy lực
lượng lao động
Sự đa dạng và hòa nhập là ưu tiên
của cấp lãnh đạo và được coi là
quan trọng ở các cấp quản lý
Cân bằng cuộc sống giữa công
việc gia đình, sức khỏe cá nhân
đều được coi là một phần của trải
nghiệm tổng thể của nhân viên
Các công ty đo lường sự hòa nhập,
đa dạng và không thiên vị trong tất
cả các hoạt động tuyển dụng, thắng
chức, trả lượng và các hoạt động
tuyển dụng nhân tài khác
Sự đa dạng được định nghĩa trong
bối cảnh rộng hơn, bao gồm các
khái niệm về “sự đa dạng trong
suy nghĩ”, cũng đề cập đến những
người mắc chứng tự kỷ và những
khác biệt về nhận thức khác
“ Công đức “ được giải nén để xác
định những thành kiến có sẵn và
khả năng lãnh đạo được thăng tiến
nhờ sự hòa nhập
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
Luật cũ Luật mới
Đa dạng và hòa nhập là một Sự đa dạng và hòa nhập vượt
chương trình giáo dục, đào tạo ngoài tầm giáo dục để tập trung
và thảo luận vào việc hạ thấp quy trình kinh
doanh và buộc các nhà lãnh đạo
phải chịu trách nhiệm về hành vi
hòa nhập
Các công ty thường xuyên báo Công ty giữ người quản lý chịu
cáo tiến độ về các biện pháp trách nhiệm tạo ra một nền văn
đa năng hóa hòa nhập, sử dụng các số liệu
để so sánh chúng với nhau
Máy móc và trí tuệ nhân tạo Các công việc và nhiệm vụ đang
đang đảm nhiệm các công việc được thiết kế lại để sử dụng nhiều
(thay thế) kĩ năng thiết yếu hơn của con
người và được tăng cường bởi
công nghệ ( tăng cường )
Nhân viên toàn thời gian là Luôn có sẵn nhiều tài năng bao
Tương nguồn nhân tài chính gồm các nhà thầu, nhân viên biểu
lai diễn, người hùng và các cuộc thi
công Lập kế hoạch lực lượng lao Trọng tâm trong công việc lập kế
việc động tập trung vào lực lượng hoạch lực lượng lao động bắt đầu
lao động toàn thời gian và các bằng công việc và phân tích các
yêu cầu về kỹ năng lựa chọn trên nhiều lực lượng lao
động và công nghệ
Công việc tương đối ổn định Thời gian bán hủy của các kĩ năng
với yêu cầu kĩ năng cố định tiếp tục giảm nhanh chóng và
công việc liên tục được phát minh
lại
Việc làm và các bậc thang sự Các dự án, nhiệm vụ và chuyến
nghiệp là nền tảng của công công tác là nên tảng cho công
việc và lực lượng lao động việc, sự nghiệp là danh mục các
 dự án và kinh nghiệm
Người máy và công nghệ nhận Tích hợp con người và công nghệ
thức là các dự án công nghệ là một nhiệm vụ đa ngành
thông tin
Công việc của nhân lực trong Nhân sự có vai trò chiến lược
lĩnh vực tụ động hóa là tập trong việc tạo điều kiện và điều
trung vào quản lý thay đổi và phối việc thiết kế lại công việc và
chuyển đổi lực lượng lao động đào tạo lực lượng lao động tăng
cường
Các yếu tố cơ bản của công Các yếu tố cơ bản của công việc
việc là “công việc”, với “mô tả là “nhiệm vụ” được tổng hợp
công việc” được phát triển thành các công việc và vai trò
chính thức

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
2.5.7.3 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là cách các nhiêmh vụ được nhóm lại, phân chia giữa
các nhóm và phối hợp (Robbins, Jogen, Odendaal, & Roodt, 2019).
Shatrevich (2014) lập luận rằng: “Một cơ cấu và thiết kế tổ chức hiệu quả là
cơ cấu tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức và các thành viên bằng cách
đảm bảo rằng các nhiệm vụ, hoạt động công việc và con người được tổ chức
theo cách đạt được mục tiêu”.
Cơ cấu tổ chức truyền thống bao gồm (Robbins, Jogen, Odendaal, & Roodt,
2019):
1. Cấu trúc đơn giản – Tiêu biểu được sử dụng trong các công ty nhỏ. Đó
là một cấu trúc phẳng với 3 cấp “dọc” trở xuống với ít sự phân chia bộ
phận, phạm vi kiểm soát rộng và quyền lực tập trung. Cấu trúc này cho
phép đưa ra quyết định nhanh chóng và linh hoạt, chi phí duy trì thấp
 và trách nhiệm giải trình rõ ràng. Tuy nhiên, rất khó để nhân rộng trong
các tổ chức lớn hơn, nơi cấu trúc này trở nên rủi ro và làm chậm quá
trình quá trình ra quyết định.
2. Bộ máy quam liêu – Dựa trên nguyên tắc chuẩn hóa. Một chuỗi mệnh
lệnh được tạo ra trong đó các nhiệm vụ được nhóm lại theo trình độ
chuyên môn cần thiết để thực hiện nó. Các thành viên có phạm vi kiểm
soát hẹp và tập trung vào nhiêmh vụ được tiêu chuẩn hóa.
3. Cấu trúc ma trận – Hai hình thức phân chia phòng ban được thực hiện
bao gồm: phòng chức năng và phòng sản phẩm. Nó tạo ra một chuỗi
mệnh lệnh đấu tay đôi: người quản lý chức năng và người quản lý sản
phẩm. Nó cho phép tổ chức nhóm các nguồn lực chuyên biệt giữa các
sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, việc điều phối và ưu tiên các nhiệm vụ
có thể trở nên khó khắn, gây nhầm lẫn và tạo ra tranh giành quyền lực.
Cơ cấu tổ chức mới bao gồm (Robbins, Jogen, Odendaal, & Roodt, 2019):
1. Cấu trúc nhóm – Các nhóm được tạo ra bằng cách kết hợp các kỹ năng
khác nhau với nhau để đạt được các mục tiêu cụ thể hoặc để giải quyết
các vấn đề cụ thể. Cấu trúc này phá vỡ các rào cản giữa các phòng ban
và phân quyền việc ra quyết định cho nhóm. Nó cung cấp sự linh hoạt
và tăng tốc độ ra quyết định. Mục đích là để phát triển sự phối hợp tích
cực trong nhóm, điều này sẽ cho phép nhóm đạt được những gì mà
không một cá nhân nào có thể tự mình đạt được.
2. Tổ chức ảo – Loại tổ chức này có tính tập trung cao độ, có ít hoặc
không có sự phân chia bộ phận. Các chức năng không cốt lõi được thuê
ngoài và trong nhiều trường hợp, tổ chức có thời gian hoạt động ngắn
với các mục tiêu cụ thể. Sau khi đạt được mục tiêu, tổ chức cốt lõi sẽ
chuyển sang dự án tiếp theo và tạo ra một tổ chức mới với các kỹ năng
cụ thể cần thiết để đạt được các mục tiêu.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
3. Sự toàn quyền “Một phương pháp tự quản lý để điều hành các công ty
có mục đích và đáp ứng“ (Một sự toàn quyền, 2018) được phát triển
bởi Brian. J. Robertson (2015). Trong chế độ toàn diện, cơ cấu tổ chức
 được xác định bởi các vai trò phù hợp với hệ thống các vòng tròn tự tổ
chức (nhóm). Mỗi vòng tròn đều có mục đích và trách nhiệm rõ ràng.
Trong chế độ toàn diện, vòng kết nối có thể gần như bao quát để thực
hiện hành động trừ khi bị hạn chế bởi các chính sách quản trị hoặc yêu
cầu chi tiêu tài sản. Mục đích là để tăng tốc hành động và đổi mới,
đồng thời ngăn cản các cá nhân áp đặt các chương trình nghị sự riêng
của họ.
2.5.7.4 Mô hình chăm sóc và tăng trưởng
Schuitema (2004) đã phát triển mô hình chăm sóc và tăng trưởng. Ông lập
luận rằng nếu nhân viên làm việc vì họ muốn chứ không phải vì họ phải làm
việc thì năng suất sẽ tăng lên và kéo theo đó là hiệu quả kinh doanh. Mục
đích của người lãnh đạo là trao quyền và phát triển cấp dưới của mình và điều
này sẽ dẫn đến sự gia tăng giá trị của cổ đông. Mô hình này dựa trên 4 tiền đề
được trình bày trong bảng 2-12.
Bảng 2-12: 4 tiên đề của mô hình chăm sóc và tăng trưởng (Schuitema,2004)
Tiên đề Vấn đề giữa người sử dụng lao động và người lao động không
1 phải là giá cả của hàng hóa lao động mà là tính hợp pháp của mối
quan hệ quyền lực
Tiên đề Bất kì mối quan hệ nào cũng hợp pháp nếu mục đích của mối
2 quan hệ đó là trao quyền cho cấp dưới
Tiên đề Trao quyền là việc đình chỉ kiểm soát dần dần
3
Tiên đề Trưởng thành có nghĩa là để cho đi hoặc hành động với lòng
4 quảng đại và lòng can đảm

Trao quyền được định nghĩa là trao cho mọi người quyền
1. Phương tiện – Nguồn lực, công cụ, quyền hạn, thời gian và tiêu chuẩn
của người lãnh đạo
2. Khả năng – Tại sao và như thế nào
3. Trách nhiệm – Khen thưởng, ghi nhận, chuẩn mực, khiển trách và trừng
phạt để làm những gì được yêu cầu.
2.5.7.5 Khuyến khích nhân viên
Flammer và Bansal (2017) đã xác định việc định hướng dài hạn có ảnh
hưởng đến việc tạo ra giá trị của công ty hay không. Họ thực hiện phân tích
thiết kế hồi quy gián đoạn để xác định liệu việc thực hiện các chường trình
khuyến khích dài hạn có dẫn đến sự gia tăng đáng kể giá trị cổ đông hay
không. Hơn nữa, họ cũng phân tích ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động được
đo bằng lợi nhuận trên tài sản, tỷ suất lợi nhuận ròng và tăng trưởng doanh
thu. Sau đó, họ lập luận rằng việc thực hiện các biện pháp khuyến khích dài
hạn đã làm tăng cả giá trị cổ đông và hiệu quả hoạt động trong thời gian dài
hạn. Họ nhận thấy rằng cách tiệp cận này khiến ban lãnh đạo tăng cường đầu
tư vào các chiến lược dài hạn như nghiên cứu và phát triển (R&D).
Bonner và cộng sự (2000) đã xem xét 85 nghiên cứu về khía cạnh khuyến
khích nhân viên và kết luận rằng khuyến khích tài chính có ảnh hưởng tích
cực đến hiệu suất. Tuy nhiên, ảnh hưởng được xác định bởi loại khuyến
khích và loại nhiệm vụ. Lian và cộng sự (2011) đã nghiên cứu 59 công ty
niêm yết ở Trung quốc để xác định liệu các chương trình khuyến khích vốn
cổ phần có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty hay
không. Họ kết luận rằng hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hưởng bởi
các khuyến khích vốn cổ phần có tác động đến ảnh hưởng và các khuyến
khích dựa trên cổ phiếu có ảnh hưởng cao hơn các khuyến khích dựa trên các
quyền chọn. Reddy và Karim (2013) đã phân tích câu trả lời trong bảng câu
hỏi từ 120 trả lời từ công ty TNHH Signareni Collieries và kết luận rằng các
chương trình khuyến khích đã cải thiện sự tham gia của người lao động, năng
suất, nó ảnh hưởng đến việc nhân viên làm ngoài giờ nhiều hơn, cải thiện
tinh thần đồng đội và tốt nhất là nên khuyến khích dựa trên sản lượng trung
bình nhằm thúc đẩy hoạt động nhóm.
2.5.7.6 Vấn đề tư duy
Dweck (2006) lập luận rằng mọi người hoặc có tư duy cố định (những người
tin rằng tài năng của họ là năng khiếu bẩm sinh) hoặc tư duy phát triển
(những cá nhân tin rằng tài năng có thể được phát triển thông qua làm việc
chăm chỉ, chiến lược tốt và ý kiến đóng góp từ người khác). Những người có
tư duy phát triển thúc đẩy động lực và thành tích. Gần đây, Dweck (2016) đã
cố gắng làm rõ cách áp dụng tư duy tăng trưởng cho toàn bộ công ty: “Khi
toàn bộ công ty áp dụng tư duy tăng trưởng, nhân viên của họ cho biết họ
cảm thấy được trao quyền và cam kết nhiều hơn, họ cũng nhận được sự hỗ
trợ lớn hơn từ tổ chức cho sự hợp tác và phát triển. Ngược lại, những người ở
các công ty có tư duy cố định chỉ báo cáo nhiều hơn về một điều: gian lận và
lừa dối giữa các nhân viên, có lẽ là để đạt được lợi thế trong các cuộc đua
nhân tài”. Sự khác biệt giữa hai tư duy được minh họa trong hình 2-66.
Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
Bảng 2-13: 25 cách phát triển tư duy cầu tiến (Briggs, 2015)
Phương pháp Giải trình
1. Thừa nhận và đón nhận sự Che giấu điểm yếu của mình có
không hoàn hảo nghĩa là bạn sẽ không bao giờ vượt
qua được chúng
2. Xem thách thức là cơ hội Các tư duy phát triển có nghĩa là tận
hưởng các cơ hội để hoàn thiện bản
thân. Tìm hiểu thêm về cách thất bại
tốt
3. Hãy thử các chiến thuật học Không có một mô hình học tập nào
tập khác nhau phù hợp cho tất cả mọi người.
Những gì hiệu quả với một người sẽ
không hiệu quả với bạn. Tìm hiểu về
chiến lược học tập
4. Theo dõi nghiên cứu về độ dẽo Bộ não không cố định; tâm trí không
của não nên làm như vậy
5. Thay từ “thất bại” thành “học Khi bạn mắc sai lầm hoặc không đạt
tập” được mục tiêu, ban chưa thất bại;
bạn đã học
6. Ngừng tìm kiếm sự chấp nhận Khi bạn ưu tiên sự chấp thuận hơn là
học tập, bạn đang hy sinh tiềm năng
phát triển của chính mình
7. Coi trọng quá trình hơn kết Những người thông minh thích thú
quả cuối cùng với quá trình học tập và không bận
tâm khi nó tiếp tục vượt quá khung
thời gian dự kiến
8. Nuôi dưỡng ý thức về mục Nghiên cứu của Dweck cũng chỉ ra
đích rằng những học sinh có tư duy phát
triển có ý thức rõ ràng hơn về mục
đích
9. Kỉ niệm sự phát triển cùng với Nếu bạn thực sự đánh giá cao sự
 những người khác
10. Nhấn mạnh sự tăng
trưởng hơn tốc độ
11. Khen thưởng hành động
chứ không phải đặc điểm
12. Định nghĩa lại thiên tài
13. Hãy miêu tả những lời
chỉ trích là tích cực
14. Tách riêng cải tiến khỏi
sự thất bại
15. Thường xuyên tạo cơ
hội để suy ngẫm
phát triển, bạn sẽ muốn chia sẻ sự
tiến bộ của mình với người khác
Học nhanh không có nghĩa là học tốt
và học tốt đôi khi đòi hỏi phải dành
thời gian cho những sai lầm
Nói với học sinh rằng họ đang làm
điều gì đó thông minh chứ không
phải chỉ thông minh
Huyền thoại đã bị phá hỏi: thiên tài
đòi hỏi sự chăm chỉ chứ không phải
là tài năng
Bạn không cần phải sử dụng thuật
ngữ nhàm chán đó “sự phê bình
mang tính xây dựng”, nhưng bạn
phải làm như vậy, phải tin vào khái
niệm này.
Hãy ngừng cho rằng “ có thể cải tiến
“ sẽ dẫn đến thất bại
Hãy để học sinh suy ngẫm về việc
học của mình ít nhất một lần một
ngày

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
Phương pháp Giải trình
16. Đặt nỗ lực lên trên tài Sự chăm chỉ phải luôn được khen
năng thưởng trước các kỹ năng vốn có
17. Nêu bật mối quan hệ Bộ não giống như một cơ bắp, cần
giữa học tập và “rèn luyện trí được rèn luyện, giống như cơ thể
não”
18. Hãy trau dồi tính kiên trì Những học sinh có thêm một chút
quyết tâm sẽ có nhiều khả năng tìm
kiếm sự chấp thuận từ bản thân hơn
 là từ người khác
19. Từ bỏ hình ảnh “Thông minh bẩm sinh” nghe cũng
đáng tin như “thế hệ tự phát”. Bạn sẽ
không đạt được hình ảnh nếu bạn
chưa sẵn sàng cho công việc.
20. Sử dụng từ “chưa” Dweck nói “chưa” đã trở thành một
trong những từ yêu thích của cô. Bất
cứ khi nào bạn thấy học sinh gặp
khó khăn với một nhiệm vụ, chỉ cần
nói với họ rằng học chưa thành thạo
nó.
21. Học hỏi từ sai lầm của Việc so sánh bản thân với người
người khác khác không phải lúc nào cũng là
điều khôn ngoan, nhưng điều quan
trọng là bạn phải nhận ra rằng con
người đều có chung những điểm yếu
22. Đặt mục tiêu mới cho Bạn sẽ không bao giờ học xong
mỗi mục tiêu đã hoàn thành được. Chỉ vì bài kiểm tra của bạn đã
kết thúc không có nghĩa là bạn nên
ngừng quan tâm đến một môn học
nào đó. Những người có tư duy phát
triển biết cách liên tục tạo ra những
mục tiêu mới để giữ cho bản thân
luôn được kích thich
23. Chấp nhận rủi ro khi ở Hãy ngừng cố gắng giữ thể diện mọi
bên người khác lúc và chỉ thỉnh thoảng để bản thân
trở nên ngốc nghếch. Nó sẽ khiến
bạn dễ dàng chấp nhận rủi ro trong
tương lai
24. Hãy suy nghĩ thực tế về Cần có thời gian để học. Đừng mong
thời gian và công sức đợi có thể nắm vững mọi chủ đề chỉ
trong một lần học
 25. Hãy làm chủ thái độ của Một khi bạn phát triển được tư duy
mình phát triển,hảy sỡ hữu nó. Hãy thừa
nhận mình là người sở hữu tư duy
phát triển và tự hào để nó hướng dẫn
bạn trong suốt sự nghiệp giáo dục
của mình

Chương 2: Tổ chức quản lý năng lực cạnh tranh – khảo sát tài liệu
2.5.7.7 Trò chơi đổ lỗi
Fast (2010) lập luận rằng trò chơi đổ lỗi không bao giờ hiệu quả, những
người đổ lỗi cho người khác về lỗi sai của mình sẽ bị mất địa vị, học hỏi và
hoạt động ít hơn so với những người nhận lỗi về mình. Các tổ chức hỗ trợ
này hoạt động nền văn hóa kém hơn về mặt sáng tạo, học hỏi, đổi mới và
chấp nhận rủi ro hiệu quả.
2.5.7.8 Hiệu ứng Pygmalion
Hiệu ứng Pygmalion là một lời tiên tri tự ứng nghiệm, theo đó mọi người có
xu hướng cư xử theo cách mà người khác mong đợi ở họ (Colman, 2008).
Hiệu ứng Pygmalion được đặt ra bởi Robert Rosenthal và Lenore F.Jacobsion
(1968). Họ đã được thực hiện bài kiểm tra với chỉ số thông minh (IQ) tiêu
chuẩn trên học sinh tiểu học. Họ chọn ngẫu nhiên 20% số trẻ và nói với giáo
viên rằng những đứa trẻ này dự kiến sẽ đạt được chỉ số IQ đáng kể trong năm
tới. Một năm sau, họ lặp lại các bài kiểm tra IQ tương tự và xác định rằng chỉ
số IQ cải thiện tương đối nhiều hơn so với các bạn cùng lớp. Họ lập luận rằng
điều này xảy ra do ảnh hưởng từ sự mong đợi của giáo viên.
Một nghiên cứu của Inamori và Analoui (2010) cho rằng nhận thức tích cực
của nhân viên cứu trợ sẽ tạo ra hành vi tích cực ở các đồng nghiệp địa
phương sẽ mang lại hiệu quả hoạt động vao hơn các tổ chức. Alampay và
Morgan (2010) đã đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên được đề cử
tham gia: “Chương trình giáo dục điều hành” và nhận thấy hiệu suất của học
được cải thiện ngay cả trước khi họ tham gia chương trình và sau đó họ lập
luận rằng đó là một ví dụ về hiệu ứng Pygmalion.
2.5.7.9 Những cân nhắc cho luận án này
Phần khảo sát tài liệu này chỉ ra rằng hành vi tổ chức được cho là có tác động
đáng kể đến hiệu suất hoạt động. Các khía cạnh có thể có ảnh hưởng bao gồm
đặc điểm vốn có của nhân viên và công ty, xu hướng vốn nhân lực của thời
đại, cơ cấu tổ chức của công ty, phong cách quản lý của công ty, các biện
pháp khuyến khích mà công ty sử dụng, tư duy của nhân viên và những kỳ
vọng của người quản lý đối với cấp dưới của họ.
Nhìn chung, rất khó để định lượng những khía cạnh của tác động này đối với
một công ty, tuy nhiên người ta tin rằng nó có ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh. Luận án này không cố gắng định lượng cụ thể các khía cạnh được xem
xét trong phần này hoặc liên hệ nó với khả năng cạnh tranh của công ty. Sau
đó, đây là một hạn chế của nghiên cứu này. Tuy nhiên, khi một công ty đã sử
dụng phương pháp được đề xuất trong luận án này để thiết lập các lĩnh vực
cải tiến tiềm năng thì các khía cạnh trong phần này có thể được xem xét để
đảm bảo sự cải thiện trong các lĩnh vực được xác định. Phần này cũng ủng hộ
lập luận rằng công ty là một hệ thống phức tạp nhiều yếu tố.