TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ

(Institute of Economics and International Trade – iEIT)

XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƢƠNG,

THƢỞNG THEO PHƢƠNG PHÁP 3P

VIỆN KINH TẾ VÀ THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ

Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng, 91 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội
Tel: (84-4) 32595158 (ext: 378) Fax: (84-4) 37759632
Website: http://ieit.edu.vn; www.facebook.com/Vienkinhte.ftu

1 21/06/2016
1 Tổng quan về Hệ thống lương 3Ps

2 Trả lương theo chức danh công việc

3 Trả lương theo năng lực

4 Trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc

Phần
 Bậc Lƣơng

THANG Các Thành BẢNG

LƯƠNG Phần Cơ LƯƠNG

Bản

Hệ Số - Mức
Trả Lương Theo Thời Gian

Trả Lương Theo Sản Phẩm

Trả Lương Theo Giá Trị Công

Việc
osition - Lương theo vị trí công việc

erson - Lương theo năng lực cá nhân

erformance - Lương theo kết quả

 TỔNG QUỸ LƢƠNG

Lƣơng theo mức độ Lƣơng theo Lƣơng theo

phức tạp (giá trị) của năng lực kết quả công việc
công việc (P1) (P2) (P3)

Giá trị của công Tiềm năng của

Kết quả
việc đảm nhiệm ngƣời lao động

Xây dựng lƣơng theo phƣơng pháp 3Ps

Phần
Công việc (Job) Vị trí (Position) Nhóm công việc
Nhóm các hoạt động, Nhóm các trách nhiệm (Job family)
quyền hạn có quan hệ và quyền hạn đảm
với nhau nhận bởi một nhân Nhóm công việc có
viên đặc điểm giống nhau

CV

CV CV CV
Công việc là gì?
Bảng mô tả công việc chuẩn
 Mô tả vị trí:
• Chức danh công việc - Bộ phận làm việc
• Cấp trên trực tiếp
 Mô tả công việc:
• Mục đích công việc (Job Purpose)
• Trách nhiệm (Duties)
• Nhiệm vụ (Tasks)
• Tiêu chuẩn công việc (Performance Standard)
• Quyền hạn, phạm vi ra quyết định (Authority)
 Mô tả quan hệ:
• Với các nhân viên cùng bộ phận
• Với các nhân viên, phòng ban bên ngoài bộ phận
 Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, tính cách…
 Chữ ký của người phụ trách và Trưởng phòng Nhân sự.
Bảng mô tả công việc thực tế
 Mô tả vị trí:
• Chức danh công việc – Bộ phận làm việc
• Tên nhân viên – Mã số
• Cấp trên trực tiếp

 Mô tả công việc:
• Mục đích công việc (Job Purpose)
• Trách nhiệm (Duties)
• Nhiệm vụ (Tasks)
• Tiêu chuẩn công việc (Performance Standard)
• Quyền hạn, phạm vi ra quyết định (Authority)

 Mô tả quan hệ
 Chữ ký của người phụ trách và chữ ký của người nhận việc.
 Các nội dung quan trọng
 Mục đích công việc
 Trách nhiệm
 Nhiệm vụ
 Tiêu chuẩn kết quả công việc - KPIs
 Quyền hạn
 Yêu cầu năng lực
Mục đích công việc
 Giải thích lý do tồn tại của vị trí trong tổ chức.

 Trả lời những câu hỏi như:

• Sẽ thực hiện chức năng nào trong các chức năng hoạt động của
tổ chức?
• Sẽ đóng góp gì vào kết quả hoạt động của tổ chức?
Phát biểu Mục đích công việc
Phụ trách đào tạo:
 Hoạch định, xây dựng và quản lý việc thực hiện các chương
trình đào tạo nhằm đáp ứng các nhu cầu đào tạo của công
ty.
Trách nhiệm
 Triển khai mục đích hoạt động của một vị trí
 Là những kết quả phải chịu trách nhiệm đối với cấp trên,
đối với tổ chức.
Trách nhiệm của vị trí
Phụ trách đào tạo
 Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo của công ty và các
phòng ban để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm.
 Quản lý việc thực hiện các chương trình đào tạo để đảm bảo
tính hiệu quả của đào tạo.
 Tổng hợp các thông tin về các chương trình đào tạo để hoàn
thành các báo cáo hàng quí và hàng năm về hoạt động đào
tạo trong công ty.
Nhiệm vụ
 Là những công việc phải thực hiện để hoàn thành trách
nhiệm.
 Ví dụ về nhiệm vụ
Đảm bảo tính hiệu quả của chƣơng trình đào tạo
 Xây dựng / xem xét lại các đề cương chương trình
đào tạo
 Xây dựng các tiêu chí đánh giá các chương trình đào tạo
 Tìm kiếm, đánh giá và chọn lựa các nhà cung ứng dịch vụ đào tạo.
 Phối hợp với các nhà cung ứng dịch vụ đào tạo để xây dựng chương
trình đào tạo phù hợp với hoạt động của công ty và đáp ứng được nhu
cầu đào tạo.
 Quản lý việc tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo.
 Kiểm soát việc thực hiện các chương trình đào tạo...
 Tiêu chuẩn kết quả công việc KPIs
 Khái niệm:
• Là những kết quả phải đạt được khi thực hiện trách nhiệm.
• Được xây dựng trên các khía cạnh số lượng, chất lượng, thời gian,
chi phí.
 Ví dụ: Đảm bảo tính hiệu quả của chương trình đào tạo
• Tỷ lệ số tiêu chí đánh giá khóa học được học viên đánh giá 4 và 5
so với tổng số tiêu chí đánh giá.
• Thời gian bình quân hoàn tất báo cáo sau khi kết thúc chương trình
đào tạo.
Quyền hạn
 Là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức (nhân
lực, vật lực, tài lực, thông tin).
Yêu cầu năng lực
 Là những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách tố
chất cần thiết để vị trí này thực hiện tốt các nhiệm vụ và
hoàn thành trách nhiệm.
 Cần mô tả rõ các cấp độ yêu cầu của từng kiến thức kỹ
năng.
 Là cơ sở để xây dựng tiêu chí tuyển dụng và phân tích nhu
cầu đào tạo.
Xây dựng bản mô tả công việc
Chức năng - nhiệm vụ Các vị trí công việc
của phòng ban trong phòng ban

Mục đích công việc

KPIs Trách nhiệm

Yêu cầu năng lực Nhiệm vụ

Quyền hạn
 Đánh giá công việc
là quá trình xếp hạng
các công việc thông
qua việc so sánh các
công việc với nhau
hoặc bằng cách cho
điểm các thành tố cấu
thành của công việc để
xác định vị trí, giá trị
của công việc đó trong
tổ chức
Phân biệt giữa đánh giá công việc và
đánh giá kết quả công việc
1. Đánh Giá Công việc là sự đánh giá tương đối.

2.Đánh giá Công việc dựa trên sự suy

luận

3. Đánh Giá Dựa Vào Cấu trúc, Hệ

thống
4. Đánh Giá Công việc tập trung vào công
việc
1. Không đánh giá con người thực hiện công
việc đó
2. Phải dựa trên mức độ hoàn thành công
việc bình thường, không dựa trên việc
hoàn thành xuất sắc.
3. Đánh gía công việc hiện tại
4. Không quan tâm đến vị trí cấp bậc và
thang tương tiện tại
5. Không hiểu công việc không đánh giá
 MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
(Điều kiện làm việc, sức khỏe, mức độ độc hại, đi lại)

ĐẦU RA
ĐẦU VÀO QUÁ TRÌNH XỬ LÝ
(Trách nhiệm, kết quả
(Kiến thức, kỹ năng, (Phân tích, đánh giá,
công việc)
kinh nghiệm, thái độ) xử lý công việc)
 Mức độ tác động của vị trí công việc lên tổ chức Đầu ra

Phạm vi quản lý về nhân sự của vị trí công việc Đầu ra

Phạm vi trách nhiệm đối với công việc của vị trí công việc Đầu ra

Mức độ phối hợp trong công việc Quá trình

Khả năng giải quyết vấn đề và năng lực sáng tạo Quá trình

Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Đầu vào

Điều kiện môi trƣờng làm việc Môi trƣờng

Mức độ tác động của vị trí công việc lên tổ chức Đầu ra

 Phạm vi ảnh hưởng của vị trí công việc đến

hoạt động của tổ chức
 Mức độ ảnh hưởng của vị trí công việc đến
hoạt động của tổ chức
Phạm vi quản lý về nhân sự của vị trí công việc Đầu ra

• Phạm vi ảnh hưởng của vị trí công việc đến

hoạt động của tổ chức
• Mức độ ảnh hưởng của vị trí công việc đến
hoạt động của tổ chức
Phạm vi trách nhiệm đối với công việc của vị trí công việc Đầu ra

• Mức độ tự chủ trong công việc

• Phạm vi trách nhiệm đối với công việc của
người khác
• Phạm vi trách nhiệm đối với quá trình công
việc
 Mức độ phối hợp trong công việc Quá trình
 Mức độ quan trọng của hoạt động phối hợp
công việc
 Tần xuất phối hợp
 Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Đầu vào

 Học vấn và đào tạo

 Kinh nghiệm trong công việc
 Trình độ ngoại ngữ
 Mức độ hiểu biết công việc đang làm
Khả năng giải quyết vấn đề và năng lực sáng tạo Quá trình

 Khả năng phân tích vấn đề

 Mức độ sáng tạo trong công việc
 Điều kiện môi trƣờng làm việc Môi trƣờng

 Mức độ nguy hiểm của vị trí công việc

 Môi trường làm việc
 Möùc Möùc ñoä Trình Ñieàu
Giaûi
ñoä Möùc Phaïm phoái ñoä kieän TOÅN
quye
taùc ñoä vi hôïp chuyeân moâi G TYÛ
YEÁU TOÁ át
ñoäng quaû traùch trong moân tröôøng COÄN TROÏNG
vaán
toå n lyù nhieäm coâng vaø kinh laøm G
ñeà
chöùc vieäc nghieäm vieäc
Möùc ñoä taùc
ñoäng toå 3 3 3 3 3 3 18 21%
chöùc
Möùc ñoä
1 1 1 2 1 3 9 11%
quaûn lyù
Phaïm vi
1 3 2 3 3 3 15 18%
traùch nhieäm
Möùc ñoä
phoái hôïp
1 3 2 1 1 3 11 13%
trong coâng
vieäc
Trình ñoä
chuyeân moân
1 2 1 3 1 3 11 13%
& kinh
nghieäm
Giaûi quyeát
1 3 1 3 3 3 14 17%
vaán ñeà
 Tỷ trọng yếu tố Trọng số yếu tố phụ
No Các yếu tố chính Các yếu tố phụ thành phần
chính (Ki)
1.1 Phạm vi ảnh hưởng 15%
Mức độ tác động lên tổ chức 21%
1.2 Mức độ tác động 6%
2.1 Số lượng nhân viên 4%
Mức độ quản l{ 11%
2.2 Loại nhân viên 7%
3.1 Mức độ tự chủ 8%
3.2 Phạm vi trách nhiệm 18% Trách nhiệm với công việc của người khác 5%
3.3 Trách nhiệm với quá trình công việc 5%
4.1 Mức độ quan trọng 7%
Mức độ phối hợp trong công việc 13%
4.2 Tính thường xuyên 6%
5.1 Học vấn 4%
5.2 Trình độ chuyên môn và kinh Kinh nghiệm 4%
13%
5.3 nghiệm Ngoại ngữ 2%
5.4 Mức độ hiểu biết công việc đang làm 3%
6.1 Khả năng phân tích vấn đề 7%
Giải quyết vấn đề 17%
6.2 Mức độ sáng tạo 10%
7.1 Độ nguy hiểm 3%
Điều kiện môi trường làm việc 7%
7.2 Môi trường 4%
 Chi phí cho nhu cầu
tối thiểu của một
người lao động phổ
thông
 Qui định của Pháp
luật lao động
 Khả năng thu hút
lao động trên thị
trường lao động
60

50
Mức Lƣơng Max
Mức Lƣơng Min

40

30

20

10

0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
 Một vị trí công việc có
thể bao gồm một dải
thang lương trong đó có
nhiều mức lương khác
nhau
 Một thang lương có thể
xác định giá trị cho một
hoặc nhiều vị trí công
việc khác nhau
Phần
 Năng lực là một tập hợp kỹ
năng, kiên thức liên quan và thái độ
giúp cho một cá nhân thực hiện hiệu
quả nhiệm vụ hoặc hoạt động của
một công việc hoặc chức năng nhất
định”.
(UNIDO 2002)
 Kết quả
thực hiện Năng lực Động lực Môi trƣờng
công việc = + +
Giao tiếp hiệu quả
Khả năng hiểu những gì cần giao tiếp, biết cách tốt nhất để truyển tải thông điệp trong giao
tiếp, xây dựng chiến lược để gây ảnh hưởng và tạo dựng mối quan hệ nhằm có sự tin tưởng và
tôn trọng của đối tượng giao tiếp; có khả năng điều chỉnh phương pháp giao tiếp cho phù hợp
với từng đối tượng giao tiếp

Biểu hiện hành vi

 Xác định chính xác những gì cần giao tiếp
 Lựa chọn hình thức giao tiếp phù hợp với đối tượng, nội dung và bối cảnh giao tiếp
 Điều chỉnh cách thức giao tiếp cho phù hợp với đối tượng giao tiếp nhằm gây ảnh hưởng và
xây dựng mối quan hệ
 Truyền đạt thông tin kịp thời và bằng hình thức hợp lý nhất
 Sử dụng ngôn ngữ lưu loát, mạch lạc
 Hiểu đối tượng giao tiếp
 Điều chỉnh phong cách giao tiếp phù hợp với hoàn cảnh và đối tượng giao tiếp nhằm gây
ảnh hưởng và tạo dựng mối quan hệ
 Quan hệ đúng mực trong và ngoài đơn vị
 Lắng nghe và phản hồi hiệu quả trong quá trình giao tiếp
David McClelland
 Kiến thức Kỹ năng Thái độ

 Kiến thức về sản phẩm,  Lập kế hoạch và tổ chức  Trung thực

dịch vụ của Công ty công việc  Nhiệt tình trong công việc
 Kiến thức về ngành kinh  Tư duy kinh doanh
 Giao tiếp
doanh của Công ty  Quan tâm đến chi tiết
 Hiểu biết về luật doanh  Giải quyết vấn đề  Tinh thần vượt khó
nghiệp  Đàm phán thuyết phục
 Tạo động lực và phát triển
nhân viên
 Quản lý rủi ro
 Năng lực cốt lõi Năng lực quản lý Năng lực chuyên Năng lực cá nhân
môn

 Kiến thức về sản  Lập kế hoạch và tổ  Kiến thức về kế  Kỹ năng tổng hợp,
phẩm, dịch vụ của chức công việc toán phân tích thông tin
Công ty  Kiến thức về pháp  Kỹ năng giải quyết
 Tạo động lực và
 Kiến thức về luật liên quan đến vấn đề
ngành kinh doanh phát triển nhân kế toán  Kỹ năng giao tiếp
của Công ty viên
 Tin học  Quản lý rủi ro
 Ngoại ngữ
Các phạm vi năng Tên và định nghĩa
lực năng lực

Năng lực

Mức độ
thuần thục Các biểu hiện
 Cấp độ 1: Entry
Nắm được ở mức độ cơ bản
Cấp độ 2: Developing
Nắm được kiến thức nền tảng/ Có kỹ năng
tương đối tốt
Cấp độ 3: Capable
Hiểu biết tổng thể, vận dụng thành thạo
Cấp độ 4: Strong
Hiểu biết chuyên sâu, vận dụng linh hoạt
Cấp độ 5: Exceptional
Mức chuyên gia, có thể đào tạo cho người khác
 Phòng/Ban

Min/ Max
Vị trí công
việc
ID

A 1.01

A 2.01
B 1.01
B 1.02
B 1.03
B 2.01
B 2.02
B 2.03
B 2.04
B 2.05
B 2.06
B 2.07
B 2.08
B 2.09
B 2.10
Số cấp 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4
P001 BGĐ Giám đốc Min 4 4 4 3 4 3 2 3 4 5 3 3 3 3 3
P001 BGĐ Giám đốc Max 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
Mỗi vị trí được đánh giá P002 BGĐ Phó giám đốc Min 4 4 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3
dựa trên yêu cầu năng P002 BGĐ Phó giám đốc Max 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
lực tối thiểu (Min) và P003 KD
Trưởng phòng
Min 4 4 2 3 4 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2
KD
yêu cầu năng lực tối đa Trưởng phòng
P003 KD Max 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3
(Max) cho vị trí đó KD
P004 KD Phó phòng KD Min 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 1 3 2 2 2
P004 KD Phó phòng KD Max 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3
 Việc đánh giá năng lực được thực hiện theo các
phương pháp sau:

TRUNG TÂM ĐÁNH GIÁ THI, KIỂM TRA QUẢN LÝ TỰ ĐÁNH GIÁ
 TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC
Mã vị trí: PO010

Vị trí: Phó phòng KTTC

Phòng ban: Kế toán tài chính

Min Max
Cấp bậc: 5

Cấp độ yêu cầu

TT Nhóm Tiêu chí năng lực
Ví dụ về Bảng 1 2 3 4 5

tiêu chuẩn năng 1 A Trình độ học vấn

2 A Kinh nghiệm liên quan

lực
3 A Kinh nghiệm quản l{

4 B Kiến thức về chức năng nhiệm vụ, hoạt động công ty

Nêu rõ các năng
5 B Kiến thức về sản phẩm/dịch vụ của Công ty
lực yêu cầu cho vị 6 B Kiến thức về phòng ban
trí công việc, mức 7 B Kiến thức về kinh tế, xã hội liên quan đến bất động sản (BĐS)
yêu cầu Min & 8 B Kiến thức về hệ thống pháp luật và các quy định liên quan đến BĐS
Max cho vị trí đó 9 B Kiến thức về ngành BĐS

10 B Kiến thức về xây dựng phương án kinh doanh và phân tích hiệu quả dự án

11 B Kiến thức về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và ngân sách

12 B Kiến thức về Marketing 79

 HỒ SƠ NĂNG LỰC CÁ NHÂN
Mã hiệu: CB001

Tên cán bộ: Nguyễn Văn A

Vị trí: Giám đốc

Phòng ban: Ban Lãnh đạo Mức năng lực thực tế của Cán
bộ
Cấp bậc: 1
Ví dụ về Hồ sơ
năng lực cá nhân TT Nhóm Tiêu chí năng lực
Cấp độ yêu cầu
1 2 3 4 5
1 A Trình độ học vấn x
Nêu rõ mức năng
2 A Kinh nghiệm liên quan x
lực thực tế của cá
3 A Kinh nghiệm quản l{ x
nhân. Tạo điều
4 A Kiến thức về chức năng nhiệm vụ, hoạt động công ty x
kiện theo dõi lộ
5 A Kiến thức về sản phẩm/dịch vụ của Công ty x
trình phát triển
6 A Kiến thức về phòng ban x
của cá nhân đó

80
 Hiểu biết về doanh
nghiệp
5
Năng lực thiết kế 4 Tư duy và quản lý
và triển khai chiến lược
3
2
1
Kỹ năng tư vấn nội Kỹ năng quan hệ
0
bộ nhân sự

Kỹ năng chuyên
Kỹ năng lãnh đạo
môn nhân sự
Đánh giá
Kỹ năng giải quyết Yêu cầu
vấn đề
 Tuyển dụng
Xây dựng văn
hóa doanh Trả lương
nghiệp
Khung năng lực

Phát triển nghề Quản lý thực

nghiệp hiện công việc
Phát triển
nguồn nhân lực
Từ điển năng lực

Các biểu hiện

Các hình thức đánh giá

Đối tượng đánh giá

 Từ điển năng lực – Minh họa “Lập kế hoạch”
Định nghĩa: Khả năng xác định các nhiệm vụ và mốc thời gian hoàn thành công việc để đạt được mục tiêu nhất định trong khi đảm
bảo phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực dành cho mục tiêu này
Cấp độ 1: Entry
Cấp độ 2: Developing Cấp độ 3: Capable
Nắm được ở mức độ cơ
Nắm được kiến thức nền tảng/ CóHiểu biết tổng thể, vận dụng Hiểu biết chuyên sâu, vận dụng Mức chuyên gia, có thể
bản
kỹ năng tương đối tốt thành thạo
-Hỗ trợ xác định mục tiêu công
viêc cho người khác; hoặc
-Hiểu rõ và đầy đủ mục tiêu
-Thiết lập các mục tiêu và tổ chức
công việc mà mình đang
thực hiện công việc thông qua huy
thực hiện; và
động các nguồn lực khác tương
-Tự xác định được các đầu
ứng ngoài bản thân; và
mục công việc cần thực hiện
-Tổ chức thực hiện công việc theo
để hoàn thành mục tiêu
các nguyên tắc quản l{ dự án và
công việc của cá nhân; và
quản l{ thời gian khoa học, hiệu
-Biết thiết lập các công việc
quả; và
ưu tiên theo tầm quan trọng
-Biết nhận biết, đánh giá và thay
-Nhận diện các yêu cầu và
đổi mục tiêu công việc cá nhân khi
sử dụng các nguồn lực sẵn
các điều kiện thay đổi; và
có để hoàn thành các mục
-Biết lập kế hoạch đối phó với
tiêu công việc cá nhân; và
những tình huống bất ngờ xảy ra;
-Tự tổ chức thực hiện công
và
việc cho bản thân; và
-Biết tiến hành các điều chỉnh cần
-Hoàn thành các nhiệm vụ
thiết về thời gian, các bước tiến
theo đúng kế hoạch đề ra
hành và huy động nguồn lực khi
-Tự đảm bảo được khả năng
điều kiện thay đổi; và
hoàn thành các mục miêu
-Biết chuyển trách nhiệm giải
công việc của mình
quyết vấn đề công việc đến các
chủ thể thích hợp trong tường hợp
không thể tự giải quyết được
Cấp độ 4: Strong Cấp độ 5: Exceptional
linh hoạt đào tạo cho người khác
-Thiết lập các mục tiêu và tổ
chức thực hiện công việc ở cấp
-Thiết lập các mục tiêu và tổ chức -Hoạch định và tổ chức
đơn vị, bộ phận; hoặc
thực hiện công việc ở cấp nhiều công việc ở cấp chiến lược
-Có tính đến các nhân tố khác
đơn vị, bộ phận; hoặc (3 năm trở lên) và quy mô
nhau trong quá trình hoạch
-Có khả năng đánh giá hiệu quả toàn bộ tổ chức; và
định (ví dụ: chi phí, thời gian,
của các kế hoạch do các bộ phận, -Phát triển các kế hoạch
nhu cầu khách hàng, sự sẵn
đơn vị khác hoặc cấp dưới đề chiến lược có tính đến các
sàng của nguồn lực...); và
xuất để đảm bảo hoàn thành mục yêu cầu ngắn và dài hạn
-Nhận diện và lên kế hoạch các
tiêu của tổ chức; và -Hoạch định công việc và
hoạt động có đóng góp chung
-Phân bổ mục tiêu xuống cho các triển khai nguồn lực để
vào cải tiến dịch vụ hoặc qui
bộ phận, đơn vị thực hiện; và chuyển giao kết quả của
trình làm việc; và
-Cân đối, điều phối các nguồn lực toàn tổ chức
-Biết xem xét, đánh giá các quy
để đảm bảo thực hiện cùng lúc -Đảm bảo và phân cấp
trình công việc chưa hiệu quả
các kế hoạch khác nhau; và chương trình và nguồn lực
hay chưa thích hợp và đề xuất
-Đảm bảo các hệ thống sẵn sàng dự án theo đúng định
các giải pháp cải tiến; và
để giám sát và đánh giá tiến độ hướng chiến lược
-Dự kiến trước các vấn đề tiêu
công việc hiệu quả hơn; và -Thiết lập và truyền đạt các
cực có thể nảy sinh và tiến
-Đánh giá quy trình và kết quả và ưu tiên trong phạm vi tổ
hành hiệu chỉnh kế hoạch nếu
tiến hành cách điều chỉnh thích chức và ngoài tổ chức
cần; và
hợp cho kế hoạch để ra; và -Đảm bảo các nguồn lực
-Giúp đỡ khắc phục các trở
-Thiết lập, truyền đạt và đánh giá đầy đủ và sẵn sàng để
ngại trong quá trình thực hiện
định kz các ưu tiên để đạt được hoàn thành mục tiêu của
công việc bằng cách cung cấp
mục tiêu tổ chức
các nguồn lực và sự động viên
cần thiết
 Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ và yêu cầu
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi
1 Kỹ năng giao tiếp ×
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự ×
3 Phát triển và quản lý bản thân ×
4 Năng lực thích ứng ×
5 Định hướng khách hàng ×
6 Giải quyết vấn đề ×
7 Hành động trung thực ×
8 Chủ động và sáng tạo ×
9 Động lực và cam kết ×
Năng lực lãnh đạo và quản lý
10 Kỹ năng lãnh đạo ×
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên ×
12 Khuyến khích động viên người khác ×
13 Thúc đẩy làm việc nhóm ×
14 Tư duy chiến lược ×
 Mức độ quan
Mức độ thành thạo
Năng lực cần thiết trọng
1 2 3 1 2 3 4 5
Giao tiếp X X
Nhận thức và giải quyết vấn đề X X
Quan hệ khách hàng, đối ngoại. X X
Sáng tạo: tạo ra cái mới có ích X X
Hoạch định: Dự báo, định hướng, lập kế hoạch về
X X
chương trình
Phát triển chương trình X X
Kỹ năng tổng hợp, phân tích X X
Kiểm soát công việc cá nhân X X
Sử dụng máy tính, thiết bị kỹ thuật X X
 Các đối tượng tham gia đánh giá
Phương pháp
đánh giá Phòng Đồng Hội đồng
Cấp trên
Nhân sự nghiệp đánh giá

Bài test x x x

Phỏng vấn x x x x

Quan sát x x

Kết quả công việc

x x x x
(*)
 Các hình thức đánh giá
Tên năng lực Bài Phỏng Quan Kết quả
test vấn sát công việc
Làm việc nhóm x x x x
Quản l{ đầu tư x x x
Đàm phán, thuyết phục x x x
Phát triển nhân viên x x x x
Lập báo cáo x x x
Ngoại ngữ x x x
Quản l{ công việc x x x
Định hƣớng kết quả
Quan tâm đến chất lượng
Chủ động
Hiểu người khác
Định hướng dịch vụ khách
hàng
Tạo ảnh hưởng
Hiểu biết về tổ chức
Xây dựng và phát triển quan hệ Tự tin
Hợp tác và làm việc nhóm
Phát triển con người
Lãnh đạo nhóm
Định hướng
Năng lực chuyên môn
Tìm kiếm thông tin
Tư duy phân tích
Tư duy tổng thể
Khả năng kiềm chế
Định hướng kinh doanh
Linh hoạt
 Mức lương P2 được xác định dựa trên việc đánh
giá năng lực thực tế so với năng lực theo tiêu
chuẩn của một cá nhân, chức danh, vị trí công việc
cụ thể.
 Năng lực của một vị trí chức danh được xác định
trên cơ sở hai yếu tố:
 Mức độ quan trọng của năng lực đối với vị trí công
việc.
 Mức độ thành thạo năng lực cần thiết để vị trí công
việc có thể hoàn thành được tốt nhiệm vụ
Mức độ quan
Mô tả
trọng
Quyết định một phần cho sự thành công
1 Thấp
của vị trí công việc
Quyết định phần lớn cho sự thành công
2 Vừa
của vị trí công việc
Quyết định toàn phần/chủ yếu cho sự
3 Cao
thành công của vị trí công việc
Mức độ Mức độ Mức độ Mức độ Mức độ
1 2 3 4 5

Yêu cầu Đạt yêu Thành

Cơ bản Xuất sắc
tối thiểu cầu thạo
 Mức độ quan
Mức độ thành thạo
Năng lực cần thiết trọng
1 2 3 1 2 3 4 5
Giao tiếp X X
Nhận thức và giải quyết vấn đề X X
Quan hệ khách hàng, đối ngoại. X X
Sáng tạo: tạo ra cái mới có ích X X
Hoạch định: Dự báo, định hướng, lập kế hoạch về
X X
chương trình
Phát triển chương trình X X
Kỹ năng tổng hợp, phân tích X X
Kiểm soát công việc cá nhân X X
Sử dụng máy tính, thiết bị kỹ thuật X X
Soạn thảo văn bản X X
Hợp tác đồng đội X X
 Mức độ Mức độ thành thạo Điểm
Năng lực quan
trọng Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tế

a b c d e f
Giao tiếp 2 3 3 6 6
Nhận thức và giải quyết vấn đề 3 3 3 9 9
Quan hệ khách hàng, đối ngoại. 2 3 3 6 6
Sáng tạo: tạo ra cái mới có ích 3 3 3 9 9

Hoạch định: Dự báo, định hướng, lập kế hoạch về chương trình 2 3 3 6 6

Phát triển chương trình 3 3 3 9 9

Kỹ năng tổng hợp, phân tích 3 4 4 12 12
Kiểm soát công việc cá nhân 2 3 3 6 6
Sử dụng máy tính, thiết bị kỹ thuật 1 3 3 3 3
Soạn thảo văn bản 3 4 4 12 12
Hợp tác đồng đội 2 3 3 6 6

Khả năng làm việc độc lập: chủ động trong công việc 3 3 3 9 9

Tổng điểm 93 93
Tỉ lệ năng lực thực tế 100%
 Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng
70% so với năng lực chuẩn (yêu cầu của công việc)
thì cá nhân đó không được hưởng lương theo năng
lực P2
 Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70%, thì
phần lương theo năng lực được tính theo công
thức sau:

Thu nhập theo năng lực = (Năng lực thực tế –

70%) x (Mức lương theo vị trí công việc P1)÷ 70%
Phần
 Đánh giá nhân sự

Tiềm năng Kết quả

Đánh giá năng lực nhân sự Đánh giá công việc

Mức độ Mức độ Đánh giá Đánh giá

quan trọng thành thạo công việc công việc
của năng của năng cá nhân tập thể
lực lực
 Đánh giá công việc là việc xem xét một
cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực
hiện công việc của người lao động so với các tiêu
chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự
đánh giá đó với người lao động.
 So sánh

Dựa Các Dựa vào

vào kết phƣơng pháp phẩm chất
quả đánh giá cá nhân

Dựa
vào hành
vi quan
trọng
1.1. Phương pháp xếp hạng
(ranking)
 Xếp hạng giản đơn: đánh
giá, sắp xếp nhân viên từ
người thực hiện tốt nhất đến
người kém nhất và ngược lại
 Xếp hạng luân phiên: chọn
ra người đứng đầu và người
đứng cuối, tiếp tục làm như
vậy cho đến hết.
1.2. Phân phối bắt buộc: Bắt buộc
một con số cố định hoặc một tỷ
lệ % nhất định số nhân viên loại
A,B,C
1.3. Phương pháp so sánh cặp:
Từng cặp nhân viên được so
sánh theo một tiêu chí nào đó.
 Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.
 Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm.
 Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm.
 Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.
 Cộng tất cả các điểm được tổng điểm của từng nhân viên.
 Tổng
Lan Hằng Hoàng Tuấn
điểm

Lan 3 2 4 9

Hằng 1 1 0 2

Hoàng 2 3 2 7

Tuấn 0 4 2 6
 Ƣu điểm:
- Dễ giải thích, dễ hiểu và dễ sử dụng
- Tiết kiệm thời gian và chi phí
 Nhƣợc điểm:
- Chỉ áp dụng khi số nhân viên ít
- Khó khăn trong việc phản hồi cho
nhân viên
- Không áp dụng được khi so sánh
các nhân viên ở nhóm, phòng ban
khác
- Người đánh giá phải biết hết các
thành viên trong đơn vị
- Đánh giá mang tính chủ quan
Người đánh giá ghi lại bằng cách mô tả những hành vi có
hiệu quả và những hành vi không hiệu quả trong quá trình
thực hiện công việc của người lao động

Tên người thực hiện công việc: Bộ phận:Chăm sóc khách hàng
Tên người đánh giá: Phòng ban:

Hành vi không hiệu quả Hành vi hiệu quả

Ngày Mục Vụ việc Ngày Mục Vụ việc

3/8/09 A Khách hàng phàn nàn 8/8/09 B Xử lý sự cố máy tính

về thái độ cư xử, lời lẽ cho đồng nghiệp
thiếu tôn trọng

Mục A: Nói về trách nhiệm cung cấp thông tin cho khách hàng
Mục B: Nói về sự phối hợp vói các nhân viên, bộ phận khác
 Ƣu điểm:
- Thuận lợi cho người lao động thảo luận
về ưu, nhược điểm của mình
- Hạn chế được các lỗi chủ quan
 Nhƣợc điểm:
- Tốn thời gian
- Nhiều khi việc ghi chép có thể bị bỏ qua
- Người lao động cảm thấy không thoải
mái khi bị ghi lại những hành vi yếu
kém.
Sử dụng những thông tin
phản hồi từ phía người
giám sát, nhân viên cấp
dưới và đồng nghiệp.
 Ƣu điểm:
- Kết quả chính xác
 Nhƣợc điểm
- Phức tạp, tốn thời gian
5 = Xuất sắc: vượt mức tất cả các tiêu chuẩn công việc
4 = Tốt: đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn công việc,vượt một số tiêu chuẩn
3 = Đạt yêu cầu: đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn công việc
2 = Cần cải thiện: ở một số mặt
1= Không đạt yêu cầu: không chấp nhận được

Tiêu chí Đánh giá

Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5
Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5
Tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5
Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5
Sáng tạo 1 2 3 4 5
Chủ động 1 2 3 4 5
Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5
 Ƣu điểm:
 Khả năng ứng dụng cao
 Chỉ cần một mẫu cho tất cả các công việc

 Hạn chế:
 Khó cung cấp thông tin phản hồi
 Khó đánh giá chính xác
 Dễ mắc lỗi chủ quan khi đánh giá
… đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện
công việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công
việc
Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior
Observation Scales)
 Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt được thành tích cao
cho mỗi công việc.
 Đánh giá tần suất thể hiện từng hành vi theo 5 mức (Không
bao giờ, ít khi, thỉnh thoảng, thường xuyên, luôn luôn)
 Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân
1. Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém hiệu quả bằng
việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng (CIT)
2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công việc
hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán tên và định nghĩa)
3. Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh sách các
hành vi
4. Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm chuyên gia
khác về công việc đánh giá lại tính hiệu quả của các hành vi
(đánh giá bằng thang điểm 1-7).
5. Lựa chọn các hành vi bằng cách tính độ lệch tiêu chuẩn
6. Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho từng hành
vi, gồm cả tên và định nghĩa.
Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiện từng
hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh:
5 = Luôn luôn 2 = Ít khi
4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ
3 = Thỉnh thoảng
1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính
xác và đúng hạn
2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu, tháo
vát
3. Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây dựng,
có óc sáng tạo
4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong
muốn của người khác
5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng
 Ƣu điểm:
 Dễ được sự ủng hộ của cả người
đánh giá và người bị đánh giá
 Hiệu quả cao trong định hướng hành
vi
 Hiệu quả cao trong kiểm soát hành vi
và cung cấp thông tin phản hồi

 Hạn chế:
 Thời gian phát triển
 Chi phí cao
 Đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức
thành tích cần đạt được
1. Thiết lập mục tiêu:
 B1: Cụ thể hóa kế hoạch hoạt động
thường niên
 B2: Phác thảo mục tiêu cá nhân

 B3: Nhà quản lý & nhân viên thảo

luận và đưa ra kết luận cuối về mục
tiêu
2. Lập kế hoạch và triển khai
 Nội dung của một bản kế hoạch: 5W –
1H – 5M – 2C
3. Đánh giá
 Đánh giá giữa năm

 Đánh giá cuối năm

 Ƣu điểm:
 Góp phần cải thiện thành tích
 Tránh được các lỗi thông thường
 Thực tiễn và chi phí thấp

 Hạn chế:
 Không cụ thể hóa hành vi cần thiết để đạt
được mục tiêu
 Xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn
 Khó so sánh được giữa các nhân viên khác
nhau
 Khó được chấp nhận bởi người sử dụng
 Sử dụng nguồn dữ liệu từ hệ thống BCKQKD
--------------------

kế toán tài chính. --------------------

-----------------

 Sử dụng các thước đo tài chính để

Thuyết minh
--------------------
--------------------

đánh giá hiệu quả. (ROI, ROA, -----------------

+
ROE, …)
Các thông tin khác
--------------------
--------------------
-----------------
Các doanh nghiệp quá lệ thuộc vào nguồn dữ liệu từ hệ thống kế
toán tài chính và các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả.

THƢỚC ĐO TÀI CHÍNH THƢỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH

 Là kết quả của các hành
động trong quá khứ.
 Thường là trách nhiệm của
các nhà quản trị cấp cao.
 Ảnh hưởng tới các kết quả
tài chính trong tương lai.
 Dễ hiểu và được kiểm soát
bởi các nhà quản lý cấp
thấp.
Tiếp nhận Bắt đầu sản Giao hàng
đơn đặt hàng xuất

Thời gian Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra
chờ đơi + Thời gian di chuyển

Thời gian sản xuất

Thời gian chu kỳ phân phối

Chỉ có thời gian chế biến là thời gian gia tăng giá trị.
Tiếp nhận đơn Bắt đầu sản Giao hàng
đặt hàng xuất

Thời gian Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra
chờ đơi + Thời gian di chuyển

Thời gian sản xuất

Thời gian chu kỳ phân phối

Hiệu suất
Thời gian gia tăng giá trị
chu kỳ =
sản xuất Thời gian sản xuất
 Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc xây
dựng một mô hình “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân,
quả giữa các mục tiêu chiến lược.
 Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên bảng điểm cân
bằng.

Nếu chúng ta Khách hàng

Thì
giao hàng đúng sẽ quay lại với
hạn . . . chúng ta.
 NHIỆM VỤ
Tại sao chúng ta tồn tại
GÍA TRỊ
Điều gì là quan trọng đối với chúng ta
TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai
CHIẾN LƢỢC
Kế hoạch hành động của chúng ta

QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN BỘ

Chúng ta phải hoàn thiện cái gì
TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Chúng ta cần làm gì
 NHIỆM VỤ
Tại sao chúng ta tồn tại
GIÁ TRỊ
Điều gì là quan trọng đối với chúng ta

TẦM NHÌN
Chúng ta muốn là ai

CHIẾN LƢỢC
Kế hoạch hành động của chúng ta

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Chuyển dịch, tập trung và sắp xếp
SÁNG KIẾN CHIẾN LƢỢC
Các ƣu tiên là gì
QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN BỘ
Chúng ta phải hoàn thiện cái gì
TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Chúng ta cần làm gì

KẾT QUẢ CHIẾN LƢỢC

CỔ ĐÔNG KHÁCH HÀNG CÁC QUÁ TRÌNH LỰC LƢỢNG LAO ĐỘNG
Hài lòng Vui vẻ Hiệu quả và hiệu năng Tận tụy và sẵn sàng
 Một công cụ mạnh – nhưng đơn giản!

 Làm cho chiến lược công ty trực quan hơn – là công

việc của mọi người!

 Theo dõi những việc quan trọng – đạt hay không đạt

 Các phép đo sẽ ảnh hưởng việc quản lý

 Cung cấp các phản hồi cho các sửa đổi ngắn hạn và học

hỏi dài hạn.

 Đối với hệ thống quản trị chiến lƣợc
Xây dựng một tầm nhìn chiến lƣợc lâu dài

Cụ thể hóa
tầm nhìn

Liên lạc và Balanced Phản hồi và

kết nối Scorecard học hỏi

Lập kế hoạch
kinh doanh
A. Tài chính (Financial)
Chúng ta thành công về tài chính như thế nào?

B. Khách hàng (Customer)

Chúng ta xuất hiện trong mắt khách hàng ra sao?

C. Các quy trình nội bộ (Internal Processes)

Chúng ta đã có những quy trình tốt nào?

D. Học hỏi và phát triển (Learning and Growth)

Chúng ta phải duy trì khả năng để thay đổi và phát triển như thế
nào?
 Quản lý tốt Chiến lƣợc
Lập
Tài chính đầu tƣ
Tài chính cty
Ngân sách
dài hạn

Sản phẩm/Dịch Quan hệ Thƣơng hiệu

Khách hàng vụ
Giá thành Chọn lựa
Đối tác
Dịch vụ hỗ trợ
Hình ảnh cty

Chất lƣợng Sẵn sàng

Quản lý Khách hàng Đổi mới Hoạt động Tốt

Các Quy trình nội Hiểu sâu sắc khách hàng
Thu hút
Học hỏi điều mới
Quan hệ đối tác
Quản trị tốt
Mạng lƣới nhà cung
bộ Giữ chân
Phát triển quan hệ
Nhu cầu tƣơng
lai
cấp tốt
Thích ứng tốt

Năng lực
Học hỏi và phát Hành động Làm tốt chức năng
Phát triển cá nhân Kỹ năng lãnh đạo
triển Sẵn sàng cho chiến lƣợc
 Kết quả Chiến lƣợc
Lập
Tài chính đầu tƣ
Tài chính Cty tốt
Ngân sách
dài hạn

Sản phẩm/Dịch vụ Quan hệ Thƣơng hiệu

Khách hàng Giá thành Chọn lựa
Chất lƣợng Sẵn sàng
Đối tác
Dịch vụ hỗ trợ
Hình ảnh cty

Quản lý Khách hàng Đổi mới Hoạt động Tốt

Các quy trình nội Hiểu sâu sắc khách hàng Học hỏi điều mới Quản trị tốt
Thu hút Quan hệ đối tác Mạng lƣới nhà cung
bộ Giữ chân Nhu cầu tƣơng cấp tốt
Phát triển quan hệ lai Thích ứng tốt

Hành động Năng lực

Học hỏi và phát Phát triển cá Làm tốt chức năng
nhân Kỹ năng lãnh đạo
triển Sẵn sàng cho chiến lƣợc
 Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo, doanh nghiệp nên có
câu tuyên bố về tầm nhìn & sứ mệnh.

Tầm nhìn - Vision: Sứ mệnh - Mission:

 Một câu tuyên bố nhằm xác định
các mục đích trung -dài hạn (3-10
năm) của DN
 Nên hƣớng về bên ngoài và thị
trường, thường mô tả DN muốn
được thế giới nhìn nhận như thế
nào
 Một câu ngắn gọn tập trung vào nội
bộ DN, mô tả DN sẽ làm gì để cạnh
tranh và cung cấp giá trị cho khách
hàng.
 Thường trình bày lí do cho sự tồn tại
của DN, các mục đích cơ bản của các
họat động của nó, các giá trị mang tính
“kim chỉ nam” cho các hoạt động của
nhân viên.
 Tầm nhìn/chiến lƣợc BSC chuyển đổi chiến
lược thành một hệ thống
“để thỏa mãn
cổ đông, chúng
Giác độ tài chính
Mục tiêu Thƣớc đoChỉ tiêu Biện pháp hợp nhất được xác định
Tài chính ta cần phải đạt
đƣợc các mục
Lợi nhuận
Tăng trƣởng
xuyên suốt 4 giác độ của
tiêu tài chính
nào?”
Giá trị tài sản
của cổ đông doanh nghiệp

“để đạt đƣợc Giác độ khách hàng

các mục tiêu tài Mục tiêu Thƣớc đoChỉ tiêu Biện pháp
chính, chung ta Hình ảnh
Khách hàng phải đáp ứng
nhu cầu nào của
Dịch vụ
Giá bán/
khách hàng?” chi phí

“để thỏa mãn

khách hàng và cổ Giác độ nội tại
Mục tiêu Thƣớc đoChỉ tiêu Biện pháp
đông, chúng ta Thời gian
Qui trình nội bộ cần phải làm tốt
ở các quy trình
Thực hiện
Chất lƣợng
kinh doanh nội Hiệu suất
bộ nào?”

“Để đạt đƣợc Giác độ nhận thức

các mục tiêu, tổ Mục tiêu Thƣớc đoChỉ tiêu Biện pháp
Đổi mới
Nhận thức và phát triển chức của ta
phải nhận thức
thị trƣờng
Nhận thức
và đổi mới nhƣ không ngừng
Tài sản
thế nào?” trí tuệ
Hoạch định SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT
“Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng thị “Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu TSCĐ
phần” và quản trị hàng tồn kho
KPI KPRI
Tài chính
Tăng trưởng
lợi nhuận
Tăng trưởng Năng suất

Khách hàng

Hình ảnh Thiết kế Chất lượng Giá cả/ Đơn chào hàng Kinh nghiệm
Khả năng sẵn có
thương hiệu thời trang nhất quán Lợi nhuận hoàn chỉnh mua hàng

Xây dựng hình ảnh Sản phẩm phù hợp Kinh nghiệm mua hàng

Xây dựng Hoàn thiện Tăng giá trị

nhượng quyền hoạt động
Nội bộ khách hàng

Chủ đề
Chủ đề Chủ đề Chủ đề
“ Đạt sự thống trị “ Thời trang hoàn hảo” “Nguồn lực và phân phối” “ Kinh nghiệm mua hàng”
về thương hiệu”

Học hỏi và
phát triển Nhận thức Kết hợp Năng lực Cơ sở hạ tầng Thực hiện
Chiến lược mục tiêu chuyên môn công nghệ
135 của nhân viên
 XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ Mục tiêu

Đo lường Sáng kiến
(KPI/KPRI)
・Thu nhập hoạt động ・Tăng 20%
Tài chính Lợi nhuận

・Tăng trưởng của các cửa ・Tăng 12%

hàng ・Những chương trình
Tăng doanh thu

・Tỉ lệ hoàn vốn ・Giảm 50% ・Quản trị chất lượng

Khách hàng
-Chất lượng mỗi năm
-Yếu tố khác
・Sự thoả mãn của
khách hàng ・60% ・Sự trung thành của
Chất lượng Kinh nghiệm
khách hàng
sản phẩm mua sắm

・Hàng hóa ・70%vào năm 3 ・Chương trình phát

Nội sinh
-Từ một nhà máy triển nhà máy công ty
“Nhà máy Quản trị kế hoạch ・Hàng hoá lưu kho ・85%
hạng A dây chuyền

・Tỉ lệ kỹ năng chiến lược ・Năm 1 (50%) ・Kỹ năng chiến lược
Học hỏi
hiện có ・ Năm 3 (75%) Kế hoạch
・ Năm 5 (90%)
Kỹ năng Hệ thống ・Hệ thống chiến lược và ・Phần mềm lập kế
quan hệ mua hàng/
kế hoạch hoạch cho hàng hoá
136 trong nhà máy lập kế hoạch
 Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến lược

Quan điểm tài chính

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị,
“Nếu thành công mục tiêu/mục đích kinh doanh
thì chúng ta tính toán
cho cổ đông
như thế nào?”
KPI,KPRI SWOT Kế hoạch

Quan điểm khách hàng Quy trình từ trên

“Để đạt được tầm nhìn, xuống
chúng ta quan tâm tới
khách hàng KPI,KPRI
như thế nào?”

Quan điểm nội sinh

“Để thoả mãn
KPI,KPRI
khách hàng, qui trình
sản xuất phải nổi trội
hơn ở điểm nào?”

Quy trình từ dưới

lên trên Quan điểm học hỏi và phát triển
“Để đạt được
Thực hiện KPI,KPRI
tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và
137 cải tiến như thế nào?
Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong
Doanh nghiệp với chiến lược kinh doanh.

Tầm nhìn/Giá trị/Sứ Chiến lược công ty

mệnh
Đánh giá tổ
Mục tiêu/Mục đích Chiến lược Kinh doanh Phân tích chức dựa trên
kinh doanh kết quả hoạt
SWOT
động
Mục tiêu/mục đích Chiến lược ở từng
của Phòng/Bộ Phòng/Bộ phận/Xưởng sx
phận/Nhóm
Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm
Mục tiêu/Mục đích
Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thực hiện &
của từng cá nhân
Khả năng)

Phù hợp ●Đề ra Mục tiêu/Mục đích Phù hợp

●Thiết kế
●Quản trị
Nguồn nhân lực Thưởng/Khích lệ
Phù hợp
Phát triển khả năng Đánh giá kết quả thực hiện
(KABS)
 Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến lược

Quan điểm tài chính

“Nếu thành công
Tầm nhìn và chiến lược
thì chúng ta tính toán
cho cổ đông
như thế nào?”

Quan điểm khách hàng

“Để đạt được tầm nhìn,
chúng ta tính toán cho
khách hàng
như thế nào?”

Quan điểm nội sinh

“Để thoả mãn
khách hàng, qui trình
sản xuất phải nổi trội
hơn ở điểm nào?”

Quan điểm học hỏi và phát triển

“Để đạt được
tầm nhỉn, tổ chức
cân học hỏi và
cải tiến như thế nào?
 Quan điểm học hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược Công nghệ chiến lược Môi trường hành động

Chia sẻ Cơ sở
Kỹ năng Ứng dụng Nhận thức Kết hợp Sẵn sàng Động lực
kiến thức hạ tầng

・Tỉ lệ ・Chia sẻ ・Phạm vi ・Công nghệ ・Hiểu biết ・Mục tiêu ・Bổ nhiệm ・Tinh thần
kỹ năng kinh nghiệm chiến lược về kết hợp với chung (thỏa mãn)
chiến lược thực tiễn chiến lược bảng đánh giá (những vị trí ・Chương trình
(%) Balanced chủ yếu) dự kiến
Scorecard (trao quyền)
(%)
 Sứ mệnh,Tầm nhìn,Giá trị cốt lõi của tổ chức

Các Chiến lược của tổ chức

Các kết quả Hài lòng của Học hỏi và Các quy trình Sự hài lòng Môi trường
tài chính khách hàng nội bộ của NV /Cộng đồng
Phát trển

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT ( 5-8 CSF)

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (KRI) (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (PI) (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI) (MAX 10 CHỈ SỐ)

Các kết quả tài Sự hài lòng Học hỏi và Các quy trình Sự hài lòng Môi trường
chính của KHàng nội bộ của NV /Cộng đồng
Phát trển
Diễn giải chiến lược thành mục tiêu & KPI
Hệ thống KPI của công ty
Hệ thống KPI của cá nhân
Cách thức thiết lập KPI?
Yêu cầu KPI phải:
 Phản ánh được mục tiêu của công ty
 Đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường các yếu tố
thành công của đơn vị
 Cho phép thực hiện được hành động khắc phục khi phát
hiện kết quả không đạt
 Đảm bảo nguyên tắc SMART
Cách thức thiết lập KPI?
 Nguyên tắc SMART
 S pecific
 M easurable Cụ thể, rõ ràng
 A chievable Đo lƣờng đƣợc
 R elevant Khả thi
 T ime bound Phù hợp
Có thời hạn
Bước 1: Xây dựng ban dự án KPIs

Phương án các phòng ban tự xây dựng

• Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: Trực tiếp xây dựng hệ
thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban dựa
trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có
chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, tư vấn).
• Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người
hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí
chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá
lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý
cấp thấp hơn.
Bước 1: Xây dựng ban dự án KPIs

Phương án các phòng ban tự xây dựng

• Ưu điểm: Các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự
xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang
thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
• Nhược điểm: Có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong
việc xây dựng hệ thống KPIs. Do đó cần có sự kiểm định,
đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về
công việc của bộ phận/phòng/ban.
Bước 1: Xây dựng ban dự án KPIs

Phương án do bộ phận chuyên trách xây dựng

• Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, tư vấn: đảm
bảo được tính khách quan, khoa học về phương
pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể
không thực tế, không thể hiện được đúng chức
năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
• Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi
được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh
giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các (Keys Result Area)

• Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức

năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ
phận/phòng/ban
• Hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể
hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm
vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các
trách nhiệm chính của vị trí chức danh
• Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs
cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người
đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô
tả công việc).
• Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng
hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu
ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được,
Bƣớc 4: Xác định các chỉ số KPIs
• KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của
từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ
xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận.
Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị
trí chức danh.
• KPIs cho từng vị trí chức danh:
Xây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô
tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây
dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức
danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có
nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng
hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho
các kết quả đạt đƣợc

• Thông thường được chia ra thành 2 – 5 mức độ

điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc
theo kết quả.
• Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng
khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức
độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định
tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác
định điểm số.
Bƣớc 6: Kết nối giữa kết quả đánh giá
KPIs và lƣơng, thƣởng

• Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ

thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả
đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
• Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực
hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây
dựng KPIs linh hoạt trong các bước
Bƣớc 7: Tiêu chuẩn hóa hệ thống đo
lƣờng hiệu suất

• Mục đích: Xây dựng hệ thống tài liệu để quản lý hiệu

suất thông qua hệ thống đo lường hiệu suất trong
công ty
• Yêu cầu: Hướng dẫn cách thức xây dựng, duy trì và
cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất, bao gồm các
tài liệu và hồ sơ đo lường hiệu suất.
Bƣớc 8: Áp dụng hệ thống đo lƣờng
hiệu suất KPI

• Mục đích: Hệ thống đo lường hiệu suất được áp

dụng triệt để vào thực tế và từng bước mang lại hiệu
quả thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của
tổ chức
• Yêu cầu: Cần có sự ủng hộ mạnh mẽ của lãnh đạo
cao nhất; phát hiện các trở ngại trong thực hiện KPI
và cải tiến kịp thời.
Bƣớc 9: Duy trì và cải tiến hệ thống đo
lƣờng hiệu suất KPI

• Mục đích: Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi
và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất
• Yêu cầu: Đảm bảo liên tục cải tiến hệ thống các chỉ
số hiệu suất PI, KRI, KPI và được liên tục cập nhật
để phù hợp với các thay đổi trong tổ chức.
Ví dụ về hệ thống chỉ số hiệu suất
Chỉ số hiệu suất quá Chỉ số hiệu suất Chỉ số hiệu suất tương lai
khứ (hàng tháng, hiện tại (hàng ngày, (Tuần sau, tháng sau)
quý…) - KRI tuần) - PI hoặc KPI
- PI hoặc KPI
Số máy bay trễ trong Số máy bay trễ trong Số đề xuất cải tiến được triển
tháng vừa qua ngày, tuần này. khai trong tháng này ở khu
vực hay bị trễ giờ

Tốc độ tăng khách Tỉ lệ khách hàng chủ Tỉ lệ đã thăm viếng khách

hàng chủ chốt hàng chốt / tổng số khách hàng chủ chốt / Tổng số
năm hàng khách hàng chủ chốt (cho
tháng sau)
 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân và tổ chức trong đơn vị
 Căn cứ để xác định mức lương P3:
 Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân
 Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị, bộ
phân nơi cá nhân đó làm việc
 Chỉ tiêu định tính: không đo lường bằng những
con số cụ thể mà chỉ được đánh giá bằng cảm
nhận
 Chỉ tiêu định lượng: đo lường được bằng những
con số cụ thể
 Chỉ tiêu thời gian: thời điểm hoàn thành được đo
bằng đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm..)
 Chỉ tiêu chi phí: chi phí được giao
 Các chỉ tiêu, mục tiêu của bộ phận
được cụ thể hóa, chi tiết hoặc chia
nhỏ đến từng cá nhân
 Bản mô tả công việc của từng vị trí
công việc
 Đặc điểm công việc và năng lực của
từng cá nhân
 Mức độ hoàn Mức thưởng
thành (Lương/tháng)
91% - 100% 60%

81% - 90% 50%

71% - 80% 40%

61% - 70% 30%

< 60% 0

Lương/tháng: Lương theo Vị trí công việc + Lương theo năng lực