CHUYÊN ĐỀ 5: CHÍNH SÁCH ĐỊNH GIÁ: QUẢN TRỊ MONG MUỐN CỦA KHÁCH

HÀNG ĐỂ CẢI THIỆN NHẬN THỨC VỀ GIÁ

CHUYÊN ĐỀ 5: CHÍNH SÁCH ĐỊNH GIÁ

QUẢN TRỊ MONG MUỐN CỦA KHÁCH HÀNG ĐỂ CẢI THIỆN NHẬN THỨC VỀ
GIÁ

Doanh nghiệp sản xuất nên phản ứng lại như thế nào khi khách hàng quan trọng thông báo
rằng hợp đồng tiếp theo của công ty này sẽ được xác định bởi một cuộc “đấu giá ngược”?
Công ty này nên phản ứng lại như thế nào khi một trong số những khách hàng của họ đều đang
trải qua suy thoái về kinh tế và yêu cầu sự giúp đỡ? Doanh nghiệp nên đàm phán với khách
hàng như thế nào khi họ kháng cự với mức giá tăng vì chi phí tăng, thực trạng mà tất cả nhà
cung ứng đều đang phải trải qua. Đáp lại thách thức đó bằng cách đưa ra những “mức giá
ngoại lệ” như phần thưởng dành cho những khách hàng đã đàm phán căng thẳng đòi mức giá
thấp hơn, trong khi bỏ rơi những khách hàng tốt (không đòi hỏi giảm giá). Những vị khách
hàng khó tính làm chậm lại tiến trình bán hàng của công ty với đòi hỏi ngày càng cao hơn
“những mức giá ngoại lệ” như phải được bán trong nội bộ. Và họ loại trừ tất cả các khả năng
để trở thành người dẫn dắt về giá bởi vì các đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn để điều chỉnh
chiến lược theo giá vừa không nhất quán vừa không thể dự đoán trước được.

Giải pháp tốt hơn cho thách thức này chính là phải cư xử với mỗi một yêu cầu về “mức giá
ngoại lệ” như là một cơ hội để tạo ra chính sách giá giúp ngăn chặn những lời đề nghị này
trong tương lai. Chính sách định giá là những quy tắc hay thói quen, rõ ràng, chính thức hoặc
là theo từng hoàn cảnh, xác định rõ là doanh nghiệp sẽ thay đổi giá thế nào khi phải đối mặt
với những tác nhân ngoại trừ giá trị và chi phí làm đe dọa khả năng đạt đến mục tiêu của
doanh nghiệp. Một số công ty ban hành những luật lệ liên quan đến những người trong tổ chức
có thẩm quyền để phê chuẩn những chính sách giảm giá: nhân viên bán hàng có thể được giảm
giá lên đến 5%, quản lý khu vực được phép ra quyết định giảm 15%, và phó giám đốc có thể
quyết định mức giảm giá 25%. Mặc dù những luật lệ này thường được gọi là “chính sách giá”
nhưng mà không phải vậy! Nó chỉ là những chính sách mang tính cá nhân được thiết kế để
giảm những hậu quả bất lợi của việc không có chính sách giá. Chính sách định giá phải tuyên

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 1

bố rõ ràng các tiêu chí, chẳng hạn, một quản lý bán hàng khu vực nên sử dụng khi đưa ra quyết
định liệu có nên sử dụng thẩm quyền để chấp thuận mức giảm giá 10% hay không. Chính sách
như vậy nên được áp dụng giống nhau cho tất cả các quản lý bán hàng khi đối diện với tất cả
các yêu cầu của khách hàng về mức giá ngoại lệ.

Hành vi mua của một khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố, không chỉ các yếu tố về giá hay
sản phẩm hay dịch vụ mà người bán cung cấp. Hành vi mua thường bị tác động bởi những kỳ
vọng mà người bán tạo ra cho người mua. Những trải nghiệm trước đó, của chính người mua
và cả của những người khác về những sản phẩm mà khách hàng đang để tâm, tất cả đều tác
động đến kỳ vọng về những điều kiện cần thiết để nhận được một mức giá tốt, và những mong
đợi này lần lượt điều hướng hành vi mua của khách hàng trong tương lai.

Ví dụ, một người tiêu dùng tin tưởng rằng một nhãn hàng thời trang mùa thu mới rất xứng
đáng với mức giá vào tháng 9 nhưng vẫn không mua nó khi họ kỳ vọng rằng cửa hàng, theo
như cách làm trước đây của cửa hiệu, sẽ sớm mở đợt khuyến mãi 20%, khách hàng sẽ mua khi
giá tốt hơn hiện tại. Chính sách giá bán lẻ và các đợt giảm giá có thể đoán trước, đã làm cho
người tiêu dùng có xu hướng chờ đợi “giá khuyến mãi”. Để thay đổi sự mong đợi này, một số
nhà bán lẻ đã áp dụng và ban hành chính sách “giá rẻ mỗi ngày”, trong khi những nhà bán lẻ
khác duy trì chương trình giảm giá nhưng cũng cam kết “đảm bảo giá 30 ngày” cho phép
khách hàng nhận được khoản hỗ trợ cho chênh lệch giữa giá ban đầu và giá khuyến mãi trong
vòng 30 ngày mua hàng. Việc thay đổi mong đợi của khách hàng, những người muốn chờ đợi
khuyến mãi, khuyến khích nhiều người mua tại giá ban đầu, và vì vậy giúp giảm nhu cầu giảm
giá sau đó. Cũng cơ chế này, nhưng diễn ra còn nhiều hơn, khi doanh nghiệp bán hàng cho các
khách hàng tổ chức vì họ có nhiều cách tác động đến giá hơn thông qua hành vi mua của mình.

Hành vi của người bán cũng chịu ảnh hưởng bởi những kỳ vọng hình thành từ trải nghiệm
trong quá khứ. Trải nghiệm gần đây nhất của người bán trong ví dụ trên chính là mức doanh
thu tăng mạnh trong suốt thời gian giảm giá, nhưng thời gian một vài tuần trước đợt giảm giá
là sự tụt giảm của nhu cầu. Nếu người bán hình thành kỳ vọng chỉ dựa trên kinh nghiệm này,
sẽ trở nên sốt ruột hơn trong những dịp giảm giá, có thể bắt đầu dịp giảm giá thậm chí sớm
hơn khoảng 1 tuần trong quý nhằm tận dụng lợi thế từ các khách hàng “nhạy cảm về giá”. Đối
với những người bán nhìn thấy được giá trị trong việc tạo ra những chương trình như “30 ngày

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 2

đảm bảo giá”, họ cần nhìn thấy bức tranh toàn cảnh (được mô tả ở mô hình 5-1).

MÔ HÌNH 5-1. Sự Tác Động Qua Lại Của Sự Mong Đợi Và Hành Vi

Mong đợi của

người bán

Hành vi mua của Hành vi định giá

người mua của người bán

Mong đợi của

người mua

Thay vì đơn giản là phản ứng lại hành vi trước đây của khách hàng, người bán cần phải tìm
cách hiểu làm thế nào để thay đổi một cách hệ thống hành vi của họ (ví dụ, chính sách mới) có
thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng theo cách có thể ảnh hưởng đến hành vi tương lai.

Sự khác biệt giữa chiến thuật về giá và chiến lược về giá chính là sự khác nhau giữa sự phản
ứng lại hành vi trong quá khứ của khách hàng và hành động để ảnh hưởng đến hành vi trong
tương lai. Nếu một người bán hay người mua hiểu rằng nếu chỉ một nửa của quá trình này liên
quan đến kỳ vọng và hành vi của họ, nó không thể được gọi là chiến lược. Đáng tiếc thay,
trong nhiều thị trường tổ chức (B2B), thường mua hàng với số lượng lớn lặp lại và thương
lượng về giá, người mua đang ở thế trên so với người bán trong tư duy chiến lược (mô hình 5-
2). Dưới đề mục “nguồn cung chiến lược”, người mua phát triển chính sách một cách hệ thống
và tinh vi nhằm quản lý kỳ vọng của người cung ứng, trong khi người bán thường ít có hiểu
biết về kỳ vọng của khách hàng tổ chức hình thành như thế nào. Người mua có mục tiêu và
chiến lược dài hạn hướng đến cắt giảm chi phí thu mua, trong khi các nhà cung cấp hiếm khi
có chiến lược dài hạn có thể so sánh để gia tăng hoặc ít nhất giữ phần biên lợi nhuận.

Ví dụ như, người mua thường một cách khéo léo tách thỏa thuận về các điều khoản và cấp độ
dịch vụ ra khỏi thỏa thuận về giá – thường đưa chúng ra khỏi “yêu cầu đề xuất” (RFP) để làm

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 3

cho các nhà cung ứng trở nên có thể so sánh nhiều hơn trong suốt quá trình trả giá. Sau đó họ
chọn một nhà cung ứng có thể đáp ứng yêu cầu cao của họ về dịch vụ cụ thể ngay sau khi trả
giá. Người bán, mặt khác, thường thiếu hụt khả năng tương ứng để chia nhỏ dịch vụ chỉ để đáp
ứng yêu cầu đặc biệt theo RFP, thứ có thể cho phép họ tính thêm phí khi cung cấp thêm các
dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.

MÔ HÌNH 5-2. Khả Năng Chiến Lược Của Mua Sắm So Với Bán Hàng

Chiến lược  Mục tiêu cắt giảm chi phí dài  Thường không có chính sách rõ ràng để
hạn điều hướng chính sách nhất quán hướng dẫn hành vi, dẫn đến thỏa thuận “giảm một
lần” không liên quan đến mục tiêu dài hạn.

Quá trình  Quản trị tiến trình và thông tin  Quản trị giá và giá trị bắt đầu “Yêu cầu
trước khi thảo luận định giá với những đề xuất” của khách hàng (RFP – request for
người bán hàng “phổ thông” proposal)

Con người  Đàm phán là trách nhiệm toàn  Đàm phán về giá là một nhiệm vụ không
thời gian của đại diện thu mua quen thuộc và không thoải mái của đại diện bán
hàng.

Quản trị  Hệ thống thu thập thông tin thị  Kiến thức nghèo nàn về giá đối thủ cạnh
thông tin trường và lịch sử mua hàng nhằm tạo tranh
đòn bẩy tận dụng trong thương lượng  Thường thiếu dữ liệu lịch sử thương
lượng,mua hàng và dịch vụ yêu cầu của khách
hàng

Đo lường  Hiệu quả mua sắm được đo  Thước đo năng lực bán hàng và tưởng
đạc dựa trên mức giảm tổng chi phí, thưởng dựa trên doanh số, không phải dựa trên lợi
thường dễ dàng thể hiện thông qua nhuận.
mức giá thấp hơn

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 4

Những người mua chuyên nghiệp thường đám phán về giá, họ thường không phải là người xác
định đặc điểm sản phẩm hoặc sử dụng sản phẩm, trong khi người bán thường là nhân viên bán
hàng với công việc chính là dịch vụ khách hàng. Bộ phận mua sắm chuyên nghiệp được
thưởng nhờ vào cắt giảm chi phí thu mua hoặc thiết lập được các điều khoản giúp tạo được
đòn bẩy trong tương lai, trong khi nhân viên bán hàng thường được thưởng dựa vào doanh số
bán. Bộ phân mua hàng chuyên nghiệp thường có khả năng tiếp cận cơ sở dữ liệu thông tin về
tất cả các nhà cung cấp cũng như những nhà cung cấp đã bán hàng cho doanh nghiệp trước
đây, và thường thông tin đầy đủ về mức giá cũng như các điều khoản mà các khách hàng khác
đã đạt được. Trong khi đó đại diện bán hàng mới thường chỉ biết về hợp đồng trước đó.

1. Phát triển chính sách

Tiến trình phát triển chính sách tốt bao gồm việc xử lý từng yêu cầu về giá ngoại lệ như một
yêu cầu về việc tạo ra hoặc thay đổi chính sách có thể áp dụng lặp lại trong tương lai. Càng
nhiều yêu cầu, càng nhiều chính sách được đặt ra hoặc càng nhiều cấu trúc giá cần phải xem
lại. Ở giai đoạn đầu, nếu doanh nghiệp có càng ít chính sách được xác định rõ ràng hoặc được
thực hiện nhất quán, thì sẽ càng nhiều các thỏa thuận tiềm năng sẽ kết thúc với các yêu cầu đòi
hỏi giá ngoại lệ. Ngược lại, những chính sách được cân nhắc kỹ được thực thi, khách hàng và
người đại diện bán hàng sẽ học được rằng những ngoại lệ so với chính sách sẽ không được ban
hành. Chỉ có yêu cầu “giá đặc biệt” liên quan đến tình huống chưa được thể hiện trong chính
sách cần được xem xét. Việc tạo ta một chính sách không phải là trách nhiệm của người đại
diện bán hàng hay quản lý kinh doanh khu vực, bởi vì họ không có được tầm nhìn chung về thị
trường tổng quan hoặc có thẩm quyền để tạo ra sự thay đổi cần thiết nhằm sửa chữa sự mất cân
bằng này. Đây là trách nhiệm của việc quản trị tại cấp độ thị trường.

Việc đặt qui định “không ngoại lệ” là chìa khóa để ra quyết định về giá giúp cải thiện về lợi
nhuận. Phần lớn đề xuất giảm giá, dù là giảm giá để có được đơn hàng hay tăng giá để khai
thác tình hình khan hiếm nguồn cung, đều có thể đem lại phần thưởng ngay lập tức nhưng chi
phí phát sinh sau đó, như sự rối loạn của các khách hàng khác cũng như sự không rõ ràng.
Ngược lại, định giá bằng chính sách cụ thể sẽ khiến doanh nghiệp xem xét các tác động lên

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 5

toàn bộ thị trường khi ra quyết định về giá. Họ phải đặt ra vấn đề liệu có ý nghĩa hay không
khi thiết lập chính sách theo đó các lựa chọn giá được đề xuất có thể áp dụng cho tất cả khách
hàng thỏa mãn điều kiện nhất định và vẫn đảm bảo sinh lợi cho doanh nghiệp. Đưa ra quyết
định về chính sách đòi hỏi người ra quyết định phải nghĩ rộng hơn và dài hạn hơn các quyết
định trước đó.

Chính sách định giá phải bao quát được nhiều hơn chỉ một chương trình khuyến mãi.
Chúng phải bao hàm các khả năng trong dài hạn chi phí nguyên vật liệu sẽ thay đổi và các vấn
đề khi thử nghiệm sản phẩm. Chính sách định giá cũng phải tính đến việc doanh nghiệp sẽ
phản ứng như thế nào khi đối thủ cạnh tranh tung ra giá thấp hơn cho khách hàng. Mọi
khả năng có thể tạo ra kỳ vọng về việc doanh nghiệp sẽ hành động như thế nào khi đối diện
với các vấn đề khác nhau trong tương lai, và vì vậy có thể thay đổi hành vi trong tương lai của
khách hàng. Chính sách định giá cũng ảnh hưởng đến việc đại diện bán hàng của bạn sẽ hàng
như thế nào và ai là những người bán thành công. Người sẽ được tưởng thưởng cao nhất của
công ty sẽ là đại diện bán hàng có thể bán với biên lợi nhuận cao nhất khi hiểu biết khách hàng
đủ để truyền thông giá trị, hoặc những đại diện bán hàng có thể bán được số lượng lớn cho một
số ít khách hàng nhờ hiểu biết rất rõ vận hành của đơn vị mình nên tìm được mức giá nội bộ
ngoại lệ?

Một cách lý tưởng, chính sách định giá nên rõ ràng, minh bạch, nhất quán và cho phép
doanh nghiệp đối mặt với các thách thức một cách chủ động. Nếu chính sách minh bạch,
khách hàng không phải cảm thấy rủi ro và thiếu thông tin khi tìm hiểu các đánh đổi doanh
nghiệp đang đề xuất. Những hãng hàng không có qui tắt định giá minh bạch mà hầu hết không
ai thích (giá rẻ chỉ khi mua sớm, tính phí khi đổi vé, không thể chuyển nhượng vé cho hành
khách khác), nhưng chúng ta vẫn chấp nhận chúng vì chúng ta biết rõ chúng. Truyền thông
nhất quán rõ ràng sẽ khiến cho không thể “thao túng hệ thống” bằng cách tìm kiếm khắp nơi
trong doanh nghiệp để có giá tốt nhất. Truyền thông chính sách một cách chủ động sẽ ít gây
tranh cãi hơn là trao đổi riêng với khách hàng rằng đề xuất này là cho riêng họ, mà thường sẽ
dẫn đến việc từ chối của khách hàng sau một vài xem xét, trì hoãn.

Phân tích các thách thức về định giá và phát triển chính sách về giá để đối diện với các thách
thức này là một quá trình liên tục, những người chịu trách nhiệm thường là đội ngũ nhân viên
định giá cùng với nhóm các nhà quản lý với trách nhiệm chung nhằm bảo vệ và cải thiện khả

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 6

năng sinh lợi. Theo thời gian, chính sách của doanh nghiệp có thể nguồn tạo lợi thế cạnh tranh
– tạo ra kỳ vọng dẫn dắt hành vi tốt hơn của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đại diện bán
hàng và cung cấp sức mạnh cho đại diện bán hàng trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo
một cách nhanh chóng và ít tiêu tốn nỗ lực cho việc truyền tải ý tưởng của mình trong nội bộ.
Do vậy, việc xây dựng chính sách định giá cần thời gian, và định giá dựa trên chính sách sẽ
mất đi sự hỗ trợ về mặt tổ chức nếu các áp dụng ban đầu không đem lại kết quả tích cực. Để
tránh vấn đề này, nội dung còn lại của chương sẽ giúp xác định các thách thức chính thường
đặt ra nhu cầu phải có giải pháp dựa vào chính sách và mô tả các chính sách thành công để có
thể đối mặt với các thách thức đó.

2. Các chính sách đối phó với các phản ứng về giá của khách hàng

Vấn đề phổ biến và do vậy quan trọng nhất trong phát triển chính sách liên quan đến phản ứng
về giá từ phía khách hàng nhất là khi việc định giá nằm trong quá trình thương lượng. Việc
thiếu chính sách cho việc xử lý các phản đối về giá không chỉ là thách thức cho nhiều doanh
nghiệp bán hàng trực tiếp. Các công ty bán hàng tiêu dùng cũng đối mặc với các áp lực về giá
từ phía các nhà bán lẻ quyền lực – như Wal-Mart, Carrefour, Home Depot và Staples – khi họ
cũng đối mặt với việc khách hàng sẽ chuyển sang mua nhà bán lẻ khác vì giá rẻ hơn.

Vấn đề với thương lượng

Để minh họa cho vấn đề gặp phải trong thương lượng giá khi không có chính sách định giá
hoặc chính sách nghèo nàn, hãy hình dung doanh nghiệp sẽ trải qua một qui trình chung tệ như
thế nào. Tưởng tượng khi chi phí nguyên vật liệu thô tăng lên, doanh nghiệp của bạn tuyên bố
tăng giá 5%. Khi đại diện bán hàng nhận đơn hàng mới với mức giá cao hơn, nhân viên mua
hàng của đối tác sẽ phản ứng rằng mức tăng này là không chấp nhận được. Đại diện bán hàng
sẽ phản ứng như thế nào với sự phản đối này sẽ là chìa khóa cho sự thành công của chính tăng
giá lần này và của tất cả các lần tăng giá trong tương lai. Thật không may là hầu hết doanh
nghiệp đều thiếu chính sách nhất quán về việc làm thế nào để phản ứng lại, và do vậy sai lầm
có thể khiến tình hình doanh nghiệp tệ hơn so với nếu họ chưa từng nỗ lực tăng giá. Lý do là vì
phản ứng lại có thể sẽ tạo ra kỳ vọng cho khách hàng về việc phải làm như thế nào để có giá
tốt hơn.

Trước tiên, hãy xem xét điều gì sẽ xảy ra khi một công ty có chính sách định giá không được

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 7

xác định rõ ràng hoặc không được thực hiện mạnh mẽ. Hãy tưởng tượng khi đối mặt với đại lý
mua hàng, đại diện bán hàng trông bối rối và nói rằng anh ta không thể thay đổi bất kỳ giá nào
mà không có sự chấp thuận của người quản lý của anh ấy. Tuyên bố đơn giản này sẽ làm cho
tất cả các cuộc đàm phán trong tương lai với khách hàng khó khăn hơn. Đại diện bán hàng đã
nói với đại lý mua hàng (1) rằng công ty của anh ta nhượng bộ giá cho một số khách hàng và
(2) để có được mức giá nhượng bộ đó, cần phải chống đối về giá cho đến khi quản lý bán hàng
tham gia vào. Một cách nhanh chóng, bằng việc truyền thông có thể tạo một ngoại lệ, doanh
nghiệp và nhân viên bán hàng đã đánh mất tính chính đáng của mức giá bán sản phẩm. Vì
thiếu tính chính đáng, đại diện mua hàng sẽ nhận ra rằng cần phải tranh thủ khai thác tình hình
hay phải trả mức giá cao hơn so với những người mua khác. Vì ác mộng của các đại diện mua
hàng chính là khi doanh nghiệp của họ phát hiện ra đối thủ cạnh tranh mua cùng sản phẩm như
vậy từ cùng một nhà cung cấp nhưng với mức giá thấp hơn giá mà họ đã thương lượng được.

Người mua sẽ khai thác tính thiếu chính đáng về giá bằng cách sử dụng chiến thuật thương
lượng giá phòng thủ. Họ thường sẽ sử dụng chính sách mua hàng nhằm chuyển thế thương
lượng từ người bán kiểm soát kỳ vọng của người mua sang người mua kiểm soát kỳ vọng của
người bán. Kỳ vọng theo đó người mua mong muốn tạo ra chính là doanh nghiệp mua hàng
xem sản phẩm dịch vụ của người bán như một hàng hóa phổ biến mà họ có thể dễ dàng tìm ra
các sản phẩm thay thế rẻ hơn. Tạo ra kỳ vọng này sẽ làm giảm các tương tác trực tiếp giữa đại
diện bán hàng và người sử dụng người có thể hiểu rõ giá trị khác biệt của sản phẩm. Nó cũng
có thể tạo ra ít nhất là cảm giác thị trường rất cạnh tranh.

Chúng ta đã quan sát nhiều trường hợp ở đó doanh nghiệp mất thị phần cho một khách hàng vì
họ trở nên linh hoạt hơn trong thương lượng một mức giá ngoại lệ. Một khi khách hàng hiểu
rằng giá mà họ nhận được phụ thuộc vào việc tạo ra các sản phẩm thay thế, họ sẽ đánh giá
nguồn cung thứ 2 và thứ 3 và tìm kiếm thỏa thuận giá thấp hơn với hứa hẹn mua số lượng
nhiều hơn. Tất nhiên, họ sẽ cho nhà cung cấp mà họ ưu ái hơn môt cơ hội xem xét cuối cùng
để điều chỉnh giá thấp hơn để có được thị phần bán cho họ nhiều hơn. Và mỗi khi nhà cung
cấp được ưu ái đó điều chỉnh giá, họ lại củng cố giá trị của việc duy trì nguồn cung cạnh tranh
và tối thiểu hóa kỳ vọng rằng sự khác biệt của nhà cung cấp có một mức giá trị kinh tế thỏa
đáng.

Quan sát sự xói mòn thị phần này sẽ khiến người bán tin rằng sản phẩm và dịch vụ của mình

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 8

trở nên phổ thông hơn. Vì họ sự mất thêm doanh số, họ sẽ giảm giá nhiều hơn và thường cắt
giảm chi tiêu cho các khác biệt hóa mà khách hàng có vẻ không đánh giá cao. Nếu doanh
nghiệp thiếu tính chính đáng về giá lại là người dẫn đầu thị trường, thiệt hại từ việc thiếu tính
chính đáng về giá sẽ bị lẫn lộn. Các đối thủ canh tranh sẽ không bao giờ biết giá thật mà họ
đang cạnh tranh, vì không có sự nhất quán. Thông tin về của họ về mức giá mà doanh nghiệp
bán trong một thương vụ đến từ đại diện mua hàng người thường có động cơ thông báo mức
giá thấp hơn và bỏ qua đề cập các điều kiện kèm theo để có mức giá đó. Kết quả là, các đối thủ
cạnh tranh sẽ nhận định mức giá trung bình mà doanh nghiệp dẫn đạo đang định sẽ thấp hơn
thực tế, và do vậy họ cũng sẽ định giá thấp hơn cần thiết để có được giao dịch bán hàng.

Lợi Ích Của Chính Sách Thương Lượng Giá

Bây giờ, hãy xem xét ảnh hưởng đến các kỳ vọng khi cùng một kịch bản nhưng được kiểm
soát bởi một chính sách định giá chặt chẽ nhằm duy trì sự chính đáng về giá. Doanh nghiệp
của bạn thông báo mức tăng giá 5% vì chi phí nguyên vật liệu tăng. Khi đối diện với sự phản
ứng của đại diện mua hàng, nhân viên bán hàng biết rằng doanh nghiệp sẽ hỗ trợ anh ta. Anh
ta sẽ giải thích một cách thận trọng với đại diện mua hàng rằng tất cả các nhà cung cấp đều đối
diện với chi phí gia tăng giống nhau và do vậy sẽ không thể duy trì cùng mức chất lượng và
dịch vụ mà không tăng giá. Sẽ có nhiều đại diện mua hàng vẫn từ chối chấp nhận cho đến khi
tính chính đáng về giá của doanh nghiệp đã từng được chứng minh trong quá khứ. Một số đại
diện mua hàng chỉ là đang lừa bịp. Một số khác thì đang thận trọng hoạch định để kiểm tra
xem các nhà cung cấp khác đang làm gì trước khi đưa ra quyết định chấp nhận giá tăng hay
không. Tuy nhiên, một số khác thì có thể tìm cách vận hành để có thể vẫn duy trì giữ được
tổng chi phí không tăng.

Vì việc tăng giá của doanh nghiệp tạo ra vấn đề cho khách hàng, đây là mầm móng cho cơ hội
thay đổi hành vi của họ bằng cách thay đổi kỳ vọng của khách hàng. Đại diện bán hàng làm
việc cho doanh nghiệp với chính sách định giá có thể được trang bị nhiều thứ hơn là chỉ niềm
tin rằng anh ta có thể đánh mất đơn hàng. Anh ta cũng được trang bị các lập luận có dẫn chứng
về đánh đổi giá trị liên quan đến sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và chính sách chiết khấu
mà một công ty không có chính sách sẽ yêu cầu nếu muốn có được chiết khấu. Đại diện bán
hàng có thể tạo dựng sự tin cậy với khách hàng bằng cách cung cấp cho khách hàng các thỏa
thuận có lợi cho hai bên, hoặc ít nhất là thỏa thuận có lợi cho khách hàng và không lỗ cho

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 9

doanh nghiệp. Nếu bộ phận mua hàng gồm nhiều người sử dụng và gộp đơn hàng mua số
lượng lớn mỗi tháng một lần thay vì nhiều đơn hàng nhỏ, đại diện bán hàng có thể giải thích
rằng doanh nghiệp mình có thể giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng. Nếu người mua mua
nhiều loại hàng hóa khác nhau từ người bán trong một hợp đồng nhiều năm, có thể sẽ thỏa
thuận khi đạt một mức số lượng ngưỡng vào cuối năm để được hưởng giảm giá hơn 5%. Nếu
người mua cho bộ phận kỹ thuật của người bán trình bày với những người sử dụng, họ có thể
đề xuất các cải tiến qui trình giúp cắt giảm tiêu hao lãng phí và do vậy giúp giảm chi phí có khi
còn nhiều hơn mức tăng giá.

Để tận dụng được lợi thế từ những thỏa thuận đánh đổi này, đại diện mua hàng sẽ cần phải
thay đổi hành vi mua. Để thực hiện các thỏa thuận đánh đổi, họ cần phải đưa những người sử
dụng sản phẩm dịch vụ thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định để có thể đánh giá chúng.
Nếu chính sách được thiết kế tốt, người mua sẽ học được rằng khoản tiết kiệm đến từ việc làm
việc với nhà cung cấp thay vì bằng cách đe dọa họ, hoặc rằng đã có lựa chọn mua hàng tốt
nhất có sẵn cho doanh nghiệp mình. Một khi người mua hình thành kỳ vọng rằng cách thức
tốt nhất để tối thiểu hóa chi phí là làm việc với đại diện bán hàng và rằng không có tưởng
thưởng khi lừa dối họ, người mua sẽ trở nên cởi mở hơn với thông tin mà người bán cung cấp
nhằm xác định các thỏa thuận đánh đổi khác có thể đem lại lợi ích cho cả hai bên. Khi người
mua trở nên tin tưởng vào qui trình, sẽ không cần người bán duy trì đa nguồn cung chỉ để đạt
được đòn bẩy khi thương lượng giá. Điều này không có nghĩa là tiến trình sẽ hoàn toàn không
có mâu thuẫn, lo lắng hoặc đe dọa. Nhưng no sẽ khiến các tương tác hướng đến tập trung vào
giá trị.

Việc duy trì khả năng nắm bắt giá trị trong định giá thương lượng đòi hỏi nhiều hơn việc đào
tạo đội ngũ bán hàng về “SPIN selling” hoặc bầt kỳ chương trình bán hàng nào khác. Các
chiến thuật bán hàng dựa trên giá trị cần được hỗ trợ bởi quy trình định giá phù hợp với các
nguyên tắc tương tự. Trừ khi một công ty đang bán một sản phẩm duy nhất cho từng khách
hàng, giá sẽ không nên bị tác động bởi một loạt các yêu cầu phê duyệt giá giảm “ưu ái duy
nhất một lần” từ lực lượng bán hàng, vì lực lượng bán hàng sau đó trở thành không khác gì
mấy là một phát ngôn viên của chiến lược do khách hàng thiết kế. Những thay đổi về giá phải
được định hướng bởi các chính sách nhất quán được thiết kế để đạt được mục tiêu cấp thị
trường của người bán. Khi các chính sách phù hợp với các mục tiêu đó và điều phối rõ ràng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 10

cho lực lượng bán hàng, các đại diện bán hàng (cũng như các nhà phân phối và đối tác kênh)
được trao quyền và có động lực để bán dựa trên giá trị hơn là giá.

Chính Sách Dành Cho Những Kiểu Người Mua Khác Nhau

Với sức mạnh ngày càng tăng của một số người mua và tính minh bạch ngày càng tăng của
việc định giá đối với tất cả người mua, bất kỳ giải pháp sinh lợi và bền vững nào để xử lý các
phản đối về giá phải được mã hóa trong chính sách. Nhưng chính sách nào? Câu trả lời cho
câu hỏi này tùy thuộc vào kiểu người mua mà bạn đang gặp phải sự phản đối. Mô hình 5-3 mô
tả bốn loại người mua chung, khác nhau về tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các nhà cung
ứng (ví dụ: độ bền hoặc tính sẵn có ngay lập tức quan trọng hơn khi mua đồ nội thất văn
phòng) và chi phí tìm kiếm liên quan đến các khoản tiết kiệm tiềm năng. Bạn cần các chính
sách cụ thể cho phép công ty phản hồi một cách phù hợp với các phản đối về giá vì các động
cơ khác nhau của các kiểu khách hàng khác nhau này.

Mô hình 5-3 Các kiểu người mua

Định hướng thương

Định hướng giá
hiệu (Định hướng
trị
theo quan hệ)

Định hướng theo Định hướng theo

giá cả sự thuận tiện

Người mua định hướng giá trị mua số lượng không theo tỉ lệ trong hầu hết các thị trường B2B.
Họ có các bộ phận thu mua tinh vi thường sẽ hợp nhất và mua số lượng lớn, và họ có thể đủ
khả năng để chi trả cho việc tìm kiếm thông tin và đánh giá nhiều lựa chọn khác nhau trước

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 11

khi mua hàng. Họ đang cố gắng quản lý lợi ích cả trong giao dịch mua để có được tất cả các
tính năng và dịch vụ quan trọng đối với họ, cũng như đẩy giá xuống thấp nhất có thể. Chính
sách định giá mà đại diện bán hàng cần để đối phó với người mua giá trị là những chính sách
trao quyền cho họ thực hiện các thỏa thuận đánh đổi, trong khi đồng thời đưa ra biện pháp bảo
vệ chống lại áp lực đối với giá.

Chìa khóa để tạo chính sách dựa-trên-giá-trị là hiểu mọi cách mà sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp có thể tăng thêm giá trị cho khách hàng hơn sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh và mọi cách thay đổi hành vi của khách hàng có thể tăng thêm giá trị cho doanh
nghiệp. Sau đó, tạo một tập hợp các thỏa thuận đánh đổi được chấp thuận trước. Ví dụ: nếu
nguồn tạo giá trị của bạn là dịch vụ chất lượng cao hơn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp,
bạn cần tìm cách để dịch vụ đó có thể được tách riêng ngay cả khi đó không phải là cách bạn
muốn cung ứng sản phẩm của mình. Thậm chí việc tách rời dịch vụ này không giúp tiết kiệm
cho bạn bất kỳ khoản nào nào. Nhưng nó cho phép đại diện bán hàng có một giải pháp thay thế
chi phí thấp để đưa ra thương lượng hoặc đơn giản đưa ra giá mà khách hàng khó có thể
nhượng bộ. Với lựa chọn chi phí thấp hơn đó, đại diện bán hàng có thể khiến cho bộ phận mua
hàng thấy rõ được giá trị của sự khác biệt về dịch vu của doanh nghiệp bạn. Nếu quá nhiều
người mua thật sự lựa chọn mức dịch vụ thấp để có được giá thấp, sẽ là lúc mà các nhà quản lý
phải xem xét lại liệu sự khác biệt dịch vụ của mình có thật sự có giá trị như họ nghĩ không.

Lựa chọn khác là suy nghĩ về những điều mà khách hàng có thể làm cho bạn, điều có thể biện
hộ cho việc giảm giá của doanh nghiệp. Ví dụ: liệu bạn có thể giảm giá cuối năm dựa trên
khách hàng mua nhiều mặt hàng hơn từ dòng sản phẩm của bạn, tăng khối lượng ít nhất 20%,
thiết lập đơn hàng ổn định thường xuyên và sẽ không thay đổi trong vòng hơn bảy ngày trước
khi giao hàng ngày? Mỗi điều trong số này mô tả một nguyên tắc mà chúng tôi gọi là thương
lượng “cho và nhận”. Chính sách đối phó với người mua định hướng giá trị là không nhượng
bộ giá nên được thực hiện nếu doanh nghiệp không nhận được thứ gì đó từ phía bên kia. Việc
nhượng bộ giá không cần phải vừa đủ với mức tiết kiệm chi phí mà người bán có được, nhưng
nó phải loại bỏ được mọi sự khác biệt mà người mua đánh giá là không có giá trị với họ.
Nguyên tắc này nghĩa là nếu các đại diện bán hàng được trao quyền với thỏa thuận đánh đổi
được chấp thuận trước có thể thiết lập tại thời điểm mà người mua đưa phản đối về giá, phải
cho khách hàng biết luôn phát sinh chi phí khi nhượng bộ về giá. Chi phí đó đặt ra một giới

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 12

hạn lên mong muốn của người mua khi tiếp tục thương lượng về giá. Khi người mua hiểu được
các quy tắc mới này của trò chơi, điều này cũng tạo ra động lực để họ nghĩ đến những thỏa
thuận mới mà họ có thể đề xuất (ví dụ: hợp tác phát triển sản phẩm mới) để đảm bảo sẽ được
bán quản lý của người bán xem xét như một chính sách mới.

Nỗi lo ngại mà nhiều doanh nghiệp thường gặp là nếu họ sử dụng chiến thuật cho-nhận thay vì
đơn giản nhượng bộ về giá cho một thương vụ cụ thể, họ sẽ mất quá nhiều khách hàng định
hướng giá trị. Vấn đề của cách cách suy luận này là nếu bạn chưa thử thì sẽ không bao giờ biết
liệu việc phản đối về giá là vì sản phẩm thiếu giá trị hay chỉ đơn giản là kỳ vọng mà bạn đã tạo
ra cho họ rằng phản đối về giá sẽ được tưởng thưởng bằng việc nhượng bộ giá. Hơn nữa, vì
người mua định hướng giá trị biết thị trường của họ, đôi khi họ sẽ không cung cấp cho doanh
nghiệp bạn lợi ích của việc phản đối về giá như đề cập trên đây. Bạn sẽ mất đi giao dịch với họ
vì sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không đáp ứng nhu cầu của họ nữa.

Bằng cách đề xuất các thỏa thuận đánh đổi, bạn có thể rút ra được từ các nghiên cứu khách
hàng định hướng giá trị nghĩ gì. Bằng cách lắng nghe cách thức họ đáp ứng như thế nào với
các đề xuất đánh đổi, bạn có thể ước lượng được vấn đề nằm ở đâu rang bạn đang cung ứng
quá nhiều hay bạn không có cạnh tranh cho cùng một thứ. Nếu đề xuất đánh đổi của bạn bị bác
bỏ và bạn mất đi thương vụ đó, vậy thì giá của bạn có thể không đủ tính cạnh tranh. Trong
trường hợp đó, tốt hơn là giảm giá một cách chủ động bằng chính sách thay vì chờ cho đến khi
mỗi khách hàng phản đối giá. Tính chính đáng của giá có ý nghĩa nhiều hơn trong dài hạn hơn
là đem lại doanh thu lớn hơn mà bạn thu được từ khách hàng, những người sau cùng nhận ra
rằng doanh nghiệp bạn không còn cung ứng giá trị tốt nữa.

Người mua định hướng thương hiệu (hay còn gọi là người mua định hướng mối quan hệ) là
những khách hàng mà với họ sự khác biệt, nhất là những loại khác biệt khó xác định trước khi
mua, đáng giá nhưng chi phí để đánh giá tất cả các nhà cung cấp để xác định cái tốt nhất là quá
cao. Có thể người mua là mới trên thị trường và họ thiếu kinh nghiệp để có được nhận định tốt.
Người mua sẽ mua thương hiệu nổi tiếng trong cung cấp sản phẩm tốt với dịch vụ tốt mà
không xem xét các lựa chọn khác rẻ hơn nhưng cũng rủi ro hơn. Sau đó, người mua có thể có
kinh nghiệm tích cực trong quá khứ với nhà cung cấp hiện tại và chi phí để đánh giá các nhà
cung cấp khác so với các khoản tiết kiệm có thể có là quá cao, kết quả là, người mua sẽ trở nên

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 13

trung thành với người bán.

Phản đối về giá từ người mua định hướng thương hiệu, hoặc nghiên cứu sự hài lòng của khách
hàng thể hiện sự giảm sút niềm tin của người mua vào thương hiệu rằng doanh nghiệp đang
cung ứng giá trị đáng đồng tiền hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là một vấn đề rất nghiêm
trọng. Nó có thể là dấu hiệu báo động cho hai khả năng: rằng người mua thương hiệu đã thất
vọng liên quan các kỳ vọng hoặc họ biết được trên thị trường có những cung ứng phù hợp hơn
với mong đợi của mình và rằng mức giá mà họ đang chi trả cho sự đảm bảo an toàn là quá đắt.
Một sự nhân nhượng về giá không phải là một đáp ứng tốt cho trường hợp thứ 1 cũng như
trường hợp thứ 2.

Nếu vấn đề là họ họ thất vọng, quan trọng là phải hiểu được bản chất của nó và tiến hành các
bù đắp, thay vì đưa ra các nhân nhượng về giá, vì sự nhân nhượng này sẽ là một tín hiệu cho
khách hàng rằng có vẻ có lý khi thể hiện thất vọng trong tương lai và giá sẽ được giảm xuống
vì giá trị sản phẩm chỉ đáng đến mức đó. Một khách hàng của chúng tôi trong thị trường in ấn
không kịp in và giao cho khách hàng catalogue như cam kết, vì catalog là loại hàng hóa mang
tính mùa vụ, nên đã phá vỡ niềm tin. Trong năm tiếp theo khách hàng đó đã mở cuộc đấu thầu
in catagog và nhân viên bán hàng đã bị khách hàng trách cứ, sẽ cảm thấy cách duy nhất để giữ
chân khách hàng là hạ giá. Sau khi hiểu rằng giá trị cao mà khách hàng này gắn cho chất lượng
và mối quan hệ về mặt kỹ thuật mà họ đã xây dựng nhiều năm qua với đội ngũ nhân viên kỹ
thuật của nhà in, chúng tôi đã đề xuất một cách tiếp cận khác.

Giảm đốc của xưởng in đến thăm giám đốc của công ty catagog và giải thích rằng những gì
xảy ra là một sai lầm không thể chấp nhận được và nó ảnh hưởng nghiêm trọng như thế nào
đối với việc kinh doanh của đối tác. Ông cũng giải thích, vì khách hàng không phải là khách
hàng lớn nhất trong lĩnh vực in ấn, nên việc của họ thường có mức ưu tiên thấp hơn khi vấn đề
phát sinh. Ông giải thích rằng giờ họ nhận ra rằng chính sách tồi đã gây ra hệ lụy như thế nào.
Và ông cũng nói rõ nếu cho một cơ hội khác, doanh nghiệp của ông sẽ nỗ lực cung ứng một đề
xuất mà khách hàng có thể mua đúng thứ mình cần, hệ thống vận hành in ấn chạy theo thời
gian cho kịp tiến độ cho khách hàng sẽ được ưu tiên hàng đầu. Thỏa thuận cam kết giao hàng
đúng hẹn. Bằng cách giải quyết vừa nhận lỗi vừa chứng minh sự cam kết, xưởng in có thể tạo
ra sự tin tưởng cao hơn cho khách hàng bằng một hợp đồng ba năm với khoản bù đắp toàn bộ

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 14

chi phí dịch vụ cho năm đầu tiên.

Vài ngày sau, đại diện bán hàng và vị phó giám đốc bán hàng đến với đề xuất, bao gồm cả lựa
chọn “sở hữu thời gian giao hàng mong muốn” và trả mức phí cao hơn đến 24% so với mức
phí vốn đã cao mà khách hàng chi trả. Đề xuất này cũng cung cấp cho khách hàng một khoản
tín dụng đề bù đắp cho thiệt hại đã gây ra năm ngoái. Sau một vài thương lượng về việc tăng
mức tín dụng, khách hàng chấp nhận thỏa thuận và thể hiện đánh giá cao nhà in cuối cùng đã
đem lại cho mối quan hệ hai bên sự tôn trọng vốn đã bị tổn hại trong quá khứ. Cho phép khách
hàng này thương lượng một khoản tín dụng lớn hơn là chấp nhận được vì nó dựa trên giá trị
mà khách hàng đã bị thiệt hại trong lần tổn thất trước đó trong khi đó vẫn giữ được chính sách
của doanh nghiệp theo đó giá mà khách hàng phải trả thể hiện giá trị.

Tất nhiên, nếu sự phản đối của khách hàng không phải vì thất vọng về dịch vụ của doanh
nghiệp mà vì niềm tin rằng họ đã bị lợi dụng về giá, giải pháp cần phải được đưa ra một cách
rất khác biệt. Một cách để tránh được vấn đề này là tìm hiểu giá trị mà bạn đang cung ứng cho
khách hàng và có một chính sách theo đó mức giáo cao tính cho các khách hàng định hướng
quan hệ không bao giờ được vượt quá giá trị. Như vậy sẽ rất quan trọng khi phải đảm bảo rằng
khách hàng nhận biết được giá trị gia tăng mà bạn đang cung ứng. Chìa khóa để làm điều này
là theo dõi mọi dịch vụ gia tăng giá trị mà khách hàng nhận được và gắn nó với các giá trị
được định lượng rõ ràng dành cho họ. Ví dụ, doanh nghiệp có thể xác định rõ các dịch vụ,
thuộc tính khác biệt với mức giá cho từng thứ thể hiện rõ trên hóa đơn. Sau đó, ở dưới cùng,
hiển thị một khoản tín dụng cho tổng các khoản phí đó phản ánh thực tế rằng chúng được bao
trả bằng giá bao trọn gói.

Người mua vì giá trái ngược với người mua thương hiệu. Họ thực sự không tìm kiếm một tính
năng hoặc dịch vụ vượt quá mức độ mà họ chỉ định trước. Thể hiện rõ nhất của khách hàng
mua vì giá là họ thực hiện qui trình “trả giá kín” hoặc “đấu giá ngược”. Người mua thường
quan tâm đến mô tả của một cung ứng có thể chấp nhận được và không muốn đầu tư thêm thời
gian để tìm hiểu giá trị của các cung ứng vượt quá những mô tả này. Họ muốn một đề xuất
được truyền thông đơn giản về khả năng của sản phẩm liên quan đến các thuộc tính cụ thể và
giá bán. Nếu được quản lý tốt, người mua theo giá bán hữu ích khi muốn giải tỏa tồn kho, hoặc
muốn khai thác công suất, hoặc muốn tạo lợi nhuận tăng thêm nhưng chỉ với điều kiện rủi ro

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 15

phải được nhận biết đầy đủ và kiểm soát tốt.

Một chính sách duy nhất giúp làm ăn tốt với người mua vì giá là: loại bỏ mọi chi phí không
cần thiết trong đáp ứng các yêu cầu tối thiểu của khách hàng, tạo các rào cản cần thiết để đảm
bảo sản phẩm không cạnh tranh với các sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá cao hơn
trong kênh, và không đòi hỏi phải đầu tư hoặc cam kết trong dài hạn. Các công ty dược phẩm
có thương hiệu thường bỏ qua các thị trường đang phát triển như Ấn Độ và Trung quốc vì giá
rẻ, nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh tại các thị trường này đã khiến cho các ông lớn trong
ngành dược phẩm phải có cái nhìn mới rằng họ có thể tạo doanh thu tăng thêm như thế nào từ
mảng dược được cấp bằng sáng chế. Họ tiến hành cấp phép cho các nhà cung cấp địa phương
uy tín được sản xuất các phiên bản địa phương, không sử dụng thương hiệu hoặc hình dạng
riêng và thường kết hợp với các thành phần địa phương thường sẽ không được chấp nhận tại
các quốc gia phương tây có giá cao hơn. Các công ty này thu được doanh thu tăng thêm từ các
thị trường mà người mua vì giá này với khoản đầu tư tối thiểu. Ngoài ra, việc tối thiểu hóa đầu
tư trong các thị trường này cho phép họ rút lui khi bản quyền không được tôn trọng.

Đôi khi người mua định hướng giá trị và ngay cả người mua theo thương hiệu có thể sẽ trở
thành người mua theo giá nhằm thử khai thác sự nhượng bộ về giá của người bán. Họ sẽ tiến
hành đấu giá ngược, chẳng hạn, mở rộng rãi và chia sẻ thông tin về giá của các nhà cung cấp
khác nhau với mục đích khiến cho nhà cung ứng hiện tại sẽ giảm giá xuống. Một số bí quyết
giúp phát hiện ra đâu là khách hàng mua vì giá hay vì thương hiệu vs giá trị. Thứ nhất, người
mua vẫn dành nhiều thời gian để xem xét đánh giá các nhà cung cấp trước khi chọn. Thứ hai
bản RFP còn chưa rõ ràng về các yêu cầu cụ thể về sản phẩm và dịch vụ (họ còn nhiều các yêu
cầu khác) và thứ 3 là họ không hẳn tìm nhà cung cấp giá rẻ nhất chỉ cần đáp ứng các yêu cầu
cụ thể. Nếu có một trong 3 thể hiện này, có lý do để tin rằng người mua không thật sự sẽ ra
quyết định cuối cùng chỉ dựa vào giá.

Có hai chính sách thường được dùng để phát hiện ra người mua theo giá trị và theo thương
hiệu so với người mua vì giá. Một là tiếp nhận và công bố một chính sách không bao giờ chấp
nhận đấu thầu cho đến khi chi tiết về sản phẩm và dịch vụ tối thiểu có thể chấp nhận được xác
định đầy đủ, điều này cho phép bạn suy đoán ra đâu là người đấu thầu chất lượng thấp để loại
bỏ và để hiểu chính xác người mua sẵn sàng chi trả. Một cách khác, chỉ nên dùng khi qui mô là
lớn, là tham gia đấu thầu mà bạn có thể cung ứng một cách sinh lợi khi đối diện với bản mô tả

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 16

không được xác định đầy đủ nhưng thể hiện rõ cấp độ dịch vụ và chất lượng thấp hơn mà bạn
kỳ vọng bên mua nhượng bộ chấp nhận để đổi lại có mức giá thấp hơn. Nếu khách hàng muốn
những gì họ đã được nhận từ bạn trong qua khứ - ví dụ như năng lực đáp ứng đơn hàng khẩn,
hoặc khả năng giao hàng ngay cả khi không đủ tải cho một chuyến, và ngay cả khi đưa ra yêu
cầu cao hơn về chất lượng – thì doanh nghiệp bạn cần củng cố chính sách của mình nêu rõ các
thay đổi gia tăng giá trị sẽ bị tính phí. Cả hai chính sách này nếu được sử dụng cho các khách
hàng đã có quan hệ sẽ thường dẫn đến tình huống thương lượng cho-nhận truyền thống hơn.

Sai lầm chung thường gặp khi làm việc với khách hàng mua vì giá sành sõi là xem họ như
người mua vì giá trị bằng cách cung cấp cho họ mức giá “khuyến mãi”. Lập luận ở đây là bằng
cách cho người mua vì giá nhiều chất lượng hoặc dịch vụ hơn so với mức giá họ phải trả, đặc
biệt khi người sử dụng có thể thật sự nhận được lợi ích từ đó, những khách hàng này sẽ thấy
họ đã bỏ lỡ điều gì và sẽ sẵn sàng chi trả nhiều hơn trong tương lai. Trong thực tế, chính xác
thì sẽ diễn ra điều ngược lại. Nếu người mua vì giá học được rằng họ có thể có được chất
lượng cao hơn và dịch ưu tiên hơn khi họ thật sự cần chúng mà lại không phải chi trả cho
chúng, họ sẽ không có động cơ thay đổi chính sách của mình – một người mua vì giá. Chiến
lược tốt hơn sẽ là hãy để người mua vì giá biết rằng bạn có thể cung ứng cấp độ chất lượng và
dịch vụ can hơn. Khi người mua vì giá muốn hỗ trợ về mặt kỹ thuật hoặc muốn đặt hàng khẩn
cấp vì những nhà cung ứng đấu thầu với giá thấp thất bại trong việc đáp ứng, doanh nghiệp
định giá chiến lược trong trường hợp này phải có chính sách đáp ứng đơn hàng của khách
hàng, nhưng chỉ với mức giá cao hoặc giá giao ngay, có thể bao gồm cả phí cho đơn hàng gấp,
dịch vụ và mọi thứ khác so với chuẩn bình thường. Khi khách hàng nhận ra chi phí khi không
làm việc với nhà cung ứng chất lượng cao hơn, người bán lúc này có thể đề nghị một thỏa
thuận cho phép đảm bảo các dịch vụ gia tăng kể trên với mức giá bằng với những người mua
khác phải trả. Nếu người mua vì giá vẫn từ chối, ít nhất bạn đã nhận được món lời lớn khi là
người cung ứng dịch vụ khẩn cấp cho họ.

Cuối cùng là loại người mua vì tính thuận tiện / convenience buyers họ không so sánh về giá,
họ chỉ mua từ nguồn cung nào nhanh nhất, tiện nhất. Người mua vì tính thuận tiện có thể trở
thành người mua vì giá trị, người mua vì thương hiệu hay vì giá khi họ mua nhiều hơn và
thường xuyên hơn, nhưng họ thường trả mức giá cao hơn so với giá trị kinh tế đã được xác lập
trên thị trường cho những dịp mua hàng không thường xuyên và số lượng nhỏ. Họ kỳ vọng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 17

rằng bỏ ra nhiều tiền hơn để có được sự thuận tiện hơn và vì vậy việc phản đối giá với họ là rất
hiếm khi xảy ra.

Chính sách giao dịch với người mua quyền lực

Một nhóm nhỏ những người mua hàng vì giá trị được chúng tôi gọi là người mua quyền lực,
họ là những người kiểm soát số lượng quá lớn và do vậy họ có quyền lực trong việc tạo hoặc
loại bỏ một tỉ lệ thị phần lớn của nhà cung cấp. Họ kỳ vọng nhận được mức giá tốt hơn so với
bất kỳ người mua nào khác vì sức mạnh này. Có một nhà cung cấp được một đại diện mua
hàng lớn gọi đến nói rằng “Chúng tôi hy vọng giá của bạn cung cấp cho chúng tôi trang trải
được chi phí của bạn. Hãy kiếm lời từ những khách hàng khác.” Một trong những khách hàng
kiểu này là General Motors, họ đã hủy hầu hết hợp đồng với các nhà cung cấp trước khi tự phá
sản. Trong khi đó, các nhà bán lẻ quyền lực như Walmart, Home Depot và Staples đã tăng thị
phần một cách sinh lợi trong vòng hai thập kỷ qua và vẫn còn mở rộng thêm nhiều dòng sản
phẩm mới. Người mua quyền lực cũng ngày càng nhiều hơn trong thị trường cung ứng các
thiết bị y tế khi trở thành các mạng lưới y tế tích hợp và như “nhóm người mua” của các bệnh
viện độc lập. Nhóm người mua không thật sự là người mua, nhưng hiệp hội những người mua
này đã tăng cường sức mạnh để thương lượng tập thể nhằm từ chối mua từ các nhà cung cấp
không ký hợp đồng với nhóm. Làm việc với những người mua quyền lực một cách phản ứng
thường rất rủi ro, người bán hầu hết gần như chắc chắn sẽ phải chấp nhận lợi nhuận giảm sút.

Vậy thì làm thế nào người bán có thể làm ăn với những người mua quyền lực này một cách
chủ động? Trước hết, phải hết sức thực tế. Tác động của người mua quyền lực sẽ làm giảm giá
trị của thương hiệu. Nhiều doanh nghiệp bị quyến rũ bởi qui mô sản lượng lớn từ người mua
quyền lực đã tự đánh mất lợi nhuận của mình. Sai lầm này của họ nằm ở chỗ nghĩ rằng qui mô
mua hàng số lượng lớn từ người mua quyền lực đơn giản là phần tăng thêm, dẫn đến việc họ
ký hợp đồng mà không suy nghĩ về tác động của nó lên toàn bộ thị trường. Nếu thương hiệu có
đủ giá trị cho khách hàng đi đến cửa hàng có sản phẩm thương hiệu để mua vì chấp nhận một
thương hiệu khác cũng được bán tại cửa hàng (hoặc của một nhóm mua hàng) mà tại đó khi họ
tìm đến không có thương hiệu của công ty, nếu vậy thì thương hiệu của bạn có giá trị đối với
người mua quyền lực để giữ biên lợi nhuận của sản phẩm. Thương hiệu có thể tạo ra sức hút
tại cửa hàng. Các nhà bán lẻ sẽ cạnh tranh với các cửa hàng lớn và trả giá cao hơn các người
mua quyền lực vì thương hiệu có thể thu hút khách hàng cuối cùng đến với họ. Ví dụ, Sơn hiệu

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 18

Benjamin Moore có giá trị cao đối với cửa hàng vật liệu địa phương và trung tâm trang trí nội
thất không chỉ vì nó có nhiều khách hàng trung thành, mà còn là vì nó không được bày bán tại
Home Depot hay Lowe’s.

Ngoài ra, trong nhiều thị trường, người mua quyền lực kiểm soát số lượng quá lớn mà một
doanh nghiệp không thể tăng trưởng nếu không có khách hàng này. Đối với những thương
hiệu không được biết đến rộng rãi và yêu thích bởi người tiêu dùng cũng như không có mạng
lưới phân phối rộng rãi, việc tiếp nhận qui mô mua lớn từ người mua quyền lực là chìa khóa
quan trọng để có được tăng trưởng sinh lợi. Ngay các cả công ty nhu Procter & Gamble với
thương hiệu mạnh cũng nhận thấy làm việc với các người mua quyền lực vẫn sinh lợi, tuy
nhiên không như họ mong muốn. Sau đây là một số lựa chọn hành động để làm việc
với người mua quyền lực mà vẫn đảm bảo được tính sinh lợi.

LÀM CHO NHỮNG NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC CẠNH TRANH VỚI NHAU

Nhiều doanh nghiệp có thương hiệu mạnh có thể bỏ lỡ cơ hội lớn khi đối diện với các
vấn đề mang tính chiến lược một cách tệ hại. Họ tự hỏi nên tiếp tục các kênh bán lẻ
truyền thống hay không, nhắm đến các khách hàng ít nhạy cảm về giá, hay bán cho
những người mua quyền lực với qui mô mua cao hơn và chấp nhận biên lợi nhuận thấp
hơn. Họ đã bỏ qua lựa chọn thứ ba: bán cho một người mua quyền lực trong một phân
khúc độc quyền và cho họ lợi thế so với các người mua quyền lực khác. Martha
Stewwart chắc chắn đã thu được biên lợi nhuận cao hơn từ Kmart vì hợp đồng độc
quyền thay vì sẽ bán sản phẩm của Martha Stewart giống như tất cả các chuỗi bán lẻ
lớn khác.

ĐỊNH LƯỢNG GIÁ TRỊ CHO NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC

Có rất nhiều cách mà một thương hiệu có thể mang lại giá trị khác nhau cho một nhà
bán lẻ lớn. Ngay cả khi các nhà bán lẻ đã có sẵn khách hàng, thương hiệu có thể thu hút
khách hàng thăm viếng cửa hàng thường xuyên hơn. Tả giấy dùng một lần là một mặt
hàng rất giá trị đối với Wal-Mart vì số lượng lớn sản phẩm này tạo ra tần suất thăm
viếng thường xuyên từ một nhóm khách hàng có đặc điểm nhân khẩu học với chi tiêu
mức cao. Một nhà sản xuất lớn có khả năng phục vụ người mua quyền lực tại bất kỳ

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 19

nơi nào nó vận hành cũng giúp giảm được chi phí thu mua cho người mua đó.

LOẠI BỎ NHỮNG CHI PHÍ KHÔNG CẦN THIẾT

Thách thức khó khăn nhất để quản lý là cố gắng phục vụ cả những người mua quyền
lực với khối lượng lớn, những người không muốn chi trả cho các nỗ lực marketing kéo
của doanh nghiệp và cả những người mua không quyền lực nhưng lại đánh giá cao
thương hiệu của doanh nghiệp vì đã hỗ trợ họ trong hoạt động marketing. Một lựa chọn
là chỉ tập trung phục vụ người mua quyền lực, cho phép doanh nghiệp loại bỏ được các
chi phí marketing và phân phối. Shaw Industries, một nhà cung cấp thảm lớn nhất Bắc
Mỹ, đã cắt giảm chi phí từ hoạt động sản xuất sợi, sản xuất thảm và phân phối bằng
cách điều chỉnh toàn bộ hoạt động của mình để bán qui mô lớn thông qua Home Depot,
Lowe’s và các nhóm mua thảm bán lẻ lớn.

PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM.

Không cần phải cung cấp chính xác cùng một sản phẩm thông qua một người mua
quyền lực và thông qua các kênh truyền thống nơi có một xung đột. Mặc dù John Deere
bán những sản phẩm thông qua Home Depot, nó không bán chính xác cùng sản phẩm
thông qua các nhà phân phối. Trong trường hợp của một số hàng hóa đóng gói, chỉ có
kích thước lớn có sẵn thông qua Wal-Mart, Target, và các nhà bán lẻ lớn khác. Những
động thái này không hoàn toàn loại bỏ được hiện tượng ăn thịt lẫn nhau giữa các nhà
bán lẻ nhưng ít nhất nó sẽ giảm được chúng.

KHÁNG CỰ CHIẾN THUẬT “PHÂN CHIA VÀ CHẾ NGỰ”

Người mua quyền lực có được sức mạnh từ khả năng từ chối một thương hiệu hoặc
dòng sản phẩm với bất kỳ mức sản lượng nào thông qua các cửa hàng hoặc nhóm mua
hàng của họ. Chìa khóa cho sự thành công của họ là cấu trúc các cuộc thảo luận về giá
của từng nhà sản xuất riêng lẻ. Kết quả là họ tối đa hóa sự cạnh tranh cho từng dòng
sản phẩm và giảm thiểu mọi lợi ích từ thương lượng mà nhà cung cấp muốn đạt được
bằng cách cung ứng toàn bộ dòng sản phẩm của họ. Do vậy một nhóm mua hàng ngành
y tế lớn sẽ nói với nhà sản xuất dược phẩm với 9 dòng sản phẩm rằng sẽ có 9 quyết

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 20

định mua hàng riêng lẻ được đưa ra ở các thời điểm khác nhau, cho mỗi dòng sản
phẩm. Ứng dụng cho người bán trong trường hợp này là, khi không đạt được mức giá
tốt cho từng dòng sản phẩm, có thể kết thúc với một vài sản phẩm sẽ bị loại khỏi kênh
phân phối của nhóm mua hàng đó.

Nếu doanh nghiệp có dòng sản phẩm với một vài thương hiệu mạnh, bạn không cần
phản ứng một cách bị động lại chính sách mua hàng của đối tác, chính sách thường
nhắm đến hạ thấp lợi thế của bạn, hãy chủ động đưa ra chính sách của chính bạn. Khi
một công ty sản xuất dược lớn đối mặt với chiến thuật chia để trị của đối tác mua hàng,
đơn giản là chuyển thành hình thức đấu giá cho mỗi sản phẩm với các mức giá khác
nhau, bằng cách thêm một dòng vào thỏa thuận điều kiện để được mua với mức giá đó.
Mức giá thấp nhất sẽ áp dụng chỉ khi tất cả các sản phẩm trong dòng đều được mua hết,
trong khi đó mức giá cao nhất sẽ áp dụng khi chỉ một vài sản phẩm trong dòng được
duyệt. Nhóm mua hàng ngành y tế sẽ ghét chiến thuật này, nhưng người bán vẫn duy trì
chính sách này, giải thích rõ giá trị của kênh sẽ bị giảm sút như thế nào nếu không chấp
nhận phân phối toàn bộ dòng sản phẩm hoàn chỉnh. Nhận biết chi phí của việc bỏ lỡ tất
cả sản phẩm của người bán, một số người mua có thị phần lớn trong các thành viên của
nhóm mua sẽ quyết định mua hết sản phẩm trong dòng.

Có thể điều quan trọng nhất cần lưu ý khi làm việc với người mua quyền lực là phải
chuẩn bị về mặt cảm xúc là sẽ bị bắt nạt vì họ sẽ sử dụng chiến thuật đe dọa khá thành
công. Nếu bạn tự tin về giá trị mà bạn cung ứng và bạn sẵn sàng chia lẻ các sự khác
biệt mà bạn biết khách hàng đánh giá cao, hãy chuẩn bị khả năng có khách hàng trong
giai đoạn cao trào của quá trình mua hàng có thể trở nên giận dữ. Họ có thể đòi nói
chuyện với CEO của bạn và đe dọa một kết cục không cụ thể nào đó liên quan đến mối
quan hệ đã bị phá hỏng với công ty bạn. Nếu và khi điều này xảy ra, hãy nhớ người
mua quyền lực sẽ không cần nổi giận với bạn, họ dễ dàng tìm được nhà cung ứng khác.
Họ giận dữ vì họ bực bội khi sẽ không nhận được thỏa thuận mua bán có lợi như họ kỳ
vọng.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 21

 3. Các chính sách kiểm soát tăng giá

Một trong những cuộc thảo luận khó khăn nhất là khi doanh nghiệp bạn báo với khách
hàng sẽ tăng giá. Một trong những khách hàng của chúng tôi ở khu vực tàu điện ngầm
New York có khách hàng có thói quen ném mọi thứ - đặc biệt là giày – vào nhân viên
bán hàng khi họ đưa mức giá mà khách hàng không mong muốn. Các khách hàng khác
thường không để ý đến giá tăng khi đặt hàng, nhưng khi thanh toán, họ lại yêu cầu điều
chỉnh lại giá cũ. Với những hình thức phản đối này, doanh nghiệp nhận ra rằng trung
bình dưới một nửa số lần tăng giá họ đều gặp phải, với những khách hàng đã trả mức
giá thấp nhất thường sẽ là người tìm cách tránh né trả giá cao hơn. Thường có hai dịp
khác nhau có thể tăng giá, và một chính sách được thiết kế tốt có thể giúp thành công
khi tăng giá.

Chính sách dẫn đạo ngành tăng giá

Tình huống tăng giá quan trọng nhất cần phải nhanh chóng tiến hành khi nó là kết quả
của tình trạng tăng chi phí biến đổi trong sản xuất ở qui mô lớn và lâu dài hoặc tình
trạng hụt nguồn cung ứng. Những tình huống này cần phải tăng giá càng nhanh càng tốt
vì tất cả các nhà cung cấp đều đối diện cùng một vấn đề. Khách hàng gần như không
còn lựa chọn nào khác, cho dù việc tăng giá gây khó khăn như thế nào cho họ. Tuy
nhiên, vấn đề vẫn xuất hiện nếu chính sách đưa ra không hiệu quả, có thể dẫn đến sự
thất bại trong kiểm soát kỳ vọng của khách hàng. Chính sách tốt có thể ảnh hưởng kỳ
vọng của khách hàng bằng cách làm tăng khả năng tiếp nhận một cách tích cực của
khách hàng đối với việc tăng giá.

Ngay cả khi khách hàng nhận ra rằng việc tăng giá là vấn đề không thể tránh khỏi,
nhưng không một ai muốn mình là người đầu tiên nhận giá tăng. Họ không muốn là
doanh nghiệp đầu tiên báo với khách hàng cuối cùng của mình rằng giá tăng, hoặc là
người đầu tiên báo với các nhà đầu tư rằng biên lợi nhuận đã giảm vì tăng giá. Điều đó
có nghĩa rằng họ cần tin rằng các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ gặp vấn đề như vậy. Cách
thức duy nhất là phục vụ một khách hàng lớn đầu tiên và làm cho họ tin rằng việc tăng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 22

giá không làm cho họ mất khi lợi thế cạnh tranh. Chính sách của bạn phải chắc chắn
không đưa ra khoản giảm nào cho bất kỳ khách hàng nào trong cùng một ngành.

Có một vài thứ bạn có thể làm để tăng kỳ vọng của khách hàng bằng cách nói rằng việc
tăng giá sẽ không khiến họ mất lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, trước khi bạn báo tăng
giá, hãy truyền thông rõ vì sao việc tăng này là cần thiết trong ngành bằng cách
nêu rõ chi phí gia tăng chung của ngành hoặc vấn đề liên quan nguồn cung ứng.
Lắng nghe một cách cẩn trọng những gì các đối thủ cạnh tranh chính của bạn cảm nhận
trước khi xử lý vấn đề. Thứ hai, truyền thông qui mô và thời điểm tăng giá có hiệu lực,
nêu rõ dòng sản phẩm nào tăng và tăng bao nhiêu. Giải thích rõ mối quan hệ giữa
nguyên nhân và kết quả (chẳng hạn, Chi phí nguyên liệu X tăng Y% khiến giá tăng z
%). Việc truyền thông rộng rãi này sẽ củng cố niềm tin của khách hàng rằng đây là tình
hình chung trong ngành và sẽ giúp nhân viên bán hàng thuận lợi hơn khi làm việc với
khách hàng.

Thứ ba, nếu khách hàng lo rằng các đối thủ của họ không bị tăng giá giống mình hoặc
không sớm như mình, hãy đảm bảo cho họ bằng cách thông tin về đơn hàng bạn đã bán
cho khách hàng quan trọng nhất. Nếu bạn là nhà cung cấp cho các đối thủ cạnh tranh
của khách hàng, bạn hãy cam kết rằng sẽ giảm giá hoặc trì hoãn việc tăng giá nếu điều
này xảy ra với bất kỳ đối thủ nào của họ. Nếu họ phát hiện ra một số đối thủ của họ
được phục vụ bởi các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bạn mà không bị tăng giá,
bạn phải đồng ý với họ rằng sẽ dời thời điểm tăng giá về sau cho đến khi đối thủ cũng
tăng. Tất cả các nỗ lực này sẽ giúp tăng ấn tượng nơi khách hàng rằng vấn đề tăng chi
phí là một vấn đề mà bạn muốn giải quyết cùng nhau theo cách thức cả hai bên
cùng am hiểu các vấn đề trong kinh doanh của nhau. Bởi vì sẽ dễ dàng hơn khi
thuyết phục một khách hàng đơn lẻ chấp nhận việc tăng giá trong một điều kiện cụ thể,
do vậy cuối cùng thì tất cả khách hàng cũng sẽ chấp nhận.

Lưu ý rằng không bao giờ được nhượng bộ, tức là không tăng hoặc tăng ít cho những
khách hàng phản đối nhiều đối với việc tăng gia trong khi đó lại tăng bình thường với
các khách hàng khác. Chính sách này có thể tạo ra doanh số coa hơn trong kỳ kinh

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 23

doanh đó, nhưng nó sẽ làm gi tăng sự phản kháng từ khách hàng và tạo ra sự phẩn nộ
từ những khách hàng tốt khi họ biết được họ đã không được ưu tiên. Mặc khác, nếu
một đối thủ cạnh tranh thất bại trong tăng giá so sánh, việc quay lại là cần thiết. Nếu
vậy, liên lạc với khách hàng của bạn một cách chủ động để cho họ biết rằng bạn sẽ hỗ
trợ họ bằng cách tạm thời hoãn việc tăng giá vì tính cạnh tranh của họ. Việc tăng giá sẽ
tự động thiết lập lại khi tình hình chung của ngành tiến triển mà không khiến khách
hàng của bạn bị bất lợi. Điều này sẽ giúp xây dựng niềm tin nơi khách hàng, khiến cho
việc đồng thuận đối với tăng giá sẽ dễ dàng hơn, trong khi đó sẽ khiến các đối thủ cạnh
bạn nhận ra không có lợi ích gì khi dời việc tăng giá.

Cuối cùng, có những tình huống mà bạn có thể nhượng bộ một cách an toàn đối với
những khách hàng tốt, nhưng chỉ là những nhượng bộ liên quan đến thời điểm, còn việc
tăng giá sẽ là việc không thể tránh khỏi. Chẳng hạn, bạn sẽ tạo được lòng trung thành
của khách hàng bằng cách tử tế khi nhận ra khách hàng của bạn có một vài đơn hàng đã
nhận với mức giá cũ mà họ chưa hoàn thành. Để khách hàng của bạn kịp sản xuất số
lượng hàng đáp ứng các hợp đồng đã ký đó, bạn có thể nhượng bộ một cách hợp pháp
để chia sẻ với khách hàng. Và vì vậy khách hàng tiếp nhận sự nhượng bộ này từ bạn sẽ
dễ dàng chấp nhận tăng giá sau đó.

Chính sách chuyển đổi từ Giá thấp một lần

Tại các thị trường mà sản lượng đến chủ yếu từ những khách hàng mua lặp lại, sẽ khó
để chuyển từ một chính sách kém sang một chính sách hiệu quả hơn. Các khách hàng
đã phát triển kỳ vọng rằng họ có thể nhận được phần thưởng từ một số hành vi. Họ sẽ
tiếp tục những hành vi này cho đến khi kỳ vọng bị thay đổi. Sự thay đổi này cần phải
có thời gian trong chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, bộ phận marketing và
quản lý bán hàng cần thời gian để phát triển chính sách tốt, và kế hoạch để triển khai
chúng. Chúng ta đã chứng kiến sự dịch chuyển thất bại sang định giá có chính sách khi
ban quản lý thực thi chính sách định giá cứng nhất không chấp nhận bất kỳ khoản giảm
giá nào mà không có kế hoạch cho giai đoạn chuyển đổi.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 24

Để giảm rủi ro trong giai đoạn chuyển đổi và tạo thời gian để thử nghiệm chính sách
mới trong việc quản lý sự biến động giá một cách nhất quán, cần phải bắt đầu với chính
sách kiểm soát quá trình chuyển đổi này. Chương 8, liên quan đến thực thi chiến lược
định giá, sẽ mô tả các kỹ thuật price banding, cho phép người quản lý ước lượng sự
biến động về giá bao nhiêu được xem là không hợp pháp, cả trên con số tổng và trên
từng khách hàng. Những chính sách đầu tiên phải tập trung vào quản lý những khách
hàng đặc biệt: “ngoài luật” những người thích tranh thủ giá thấp hơn nhiều so với
những khách hàng khác cho cùng sản phẩm, dịch vụ và những khách hàng “chấp nhận
rủi ro” những người chi trả nhiều hơn so với mức trung bình.

Bước đầu tiên là xác định những khách hàng đặc biệt này và cách họ tranh thủ được
giá. Lý do phải bắt đầu bằng việc này là vì những khách hàng này ít sinh lợi nhất, do
vậy ít rủi ro nếu họ có bỏ đi mua nơi khác. Những khách hàng đặc biệt này sẽ kéo theo
các khác hàng khác theo thời gian – cả bằng thông tin về việc họ định giá trong thị
trường hoặc vì họ có lợi thế cạnh tranh hơn trong thu mua cho phép họ mạnh hơn các
đối thủ khác mua giá cao hơn. Nếu những khách đặc biệt này là trong một ngành duy
nhất hoặc trong các thị trường khác so với các khách hàng khác của doanh nghiệp, và
giá thấp tương xứng với giá trị thấp và chi phí thấp để phục vụ họ, vậy thì bạn cần sửa
đổi cấu trúc giá của mình để điều phối lại các tiêu chí khách quan trọng xác định
giá/chất lượng và xác định rõ các rào cản cần thiết để giữ cho mức giá thấp không phá
hoại mức giá chung của doanh nghiệp. Khi không có lập luận logic nào cho mức giá
thấp mà những khách hàng này chi trả, một rào cản hiệu quả cần đưa ra để làm cho
những khách hàng kiểu này trở nên hợp pháp, đúng luật. Điều này đòi hỏi phải xác
định rõ những khách hàng đặc biệt này làm thế nào để có được mức giá đó và tạo ra
chính sách để sửa chữa sai lầm này. Nếu lý do gốc của việc định giá thấp đó không tồn
tại (ví dụ, sai lầm của dịch vụ trong quá khứ khiến nhà quản lý cho phép giảm giá để
đền bù cho khách hàng, hoặc giá đưa ra theo kỳ vọng sản lượng nhưng thực tế sản
lượng không đủ), khách hàng cần phải đối diện với thực tế. Quan trọng nhất, là khách
hàng cần phải được một nhân vật ở cấp quản lý cao hơn đại diện bán hàng giải thích

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 25

(cấp cao như thế nào thì tùy thuộc vào tầm quan trọng của khách hàng) để truyền thông
cho họ rằng, trong khi khách hàng đã được hưởng mức giá rất tốt so với các khách hàng
khác trong quá khứ, ban quản lý cấp cao không muốn tiếp tục mức giá đó vì nó không
công bằng với các khách hàng khác và không đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Với tin xấu nhận từ ban quản lý, nhân viên bán hàng sẽ tự bắt đầu quá trình thương
lượng cho-nhận nhằm có thể có được khách hàng. Nhân viên bán hàng sẽ liên hệ với
khách hàng nếu nhận ra rằng có thể có một vài đề nghị đánh đổi có thể xem xét, nhằm
giảm nhẹ tác động của việc tăng giá. Nhiều nỗ lực nhượng bộ từ phía khách hàng nhất
quán với cách những khác hàng khách hành động có thể giúp giảm được một vài chi
phí. Với khả năng sử dụng nguồn cung thứ 2 hoặc thứ 3 như một cách để thương lượng
giờ đây không cần thiết nữa, người mua có thể mong muốn ký một hợp đồng cung cấp
độc quyền nhằm có được khoản chiết khấu giúp họ giảm bớt thiệt hại từ việc tăng giá.

Cuối cùng, doanh nghiệp có thể tạo ra chính sách cho phép giai đoạn chuyển đổi để đưa
các mức giá theo bước. Một khách hàng đặc biệt đồng ý với cả một hợp đồng độc
quyền hoặc một sản lượng tối thiểu cần phải đạt trong một hợp đồng dài hạn (chẳng
hạn 18 tháng), sẽ phải tuân thủ mức tăng giá cần thiết theo từng bước: một phần ba
mức tăng giá sẽ bắt đầu có hiệu lực ngay, một phần ba mức tăng sẽ thực hiện trong sáu
tháng sau và phần ba còn lại sẽ thực hiện trong 12 tháng cuối. Điều khiến cho chính
sách này hiệu quả là đại diện mua hàng sẽ có thể lập luận rằng anh ta đã ngăn cản được
mức tăng giá trung bình thông qua hợp đồng theo đó đáng ra cao gấp đôi so với đề xuất
ban đầu và thúc đẩy việc thực hiện hóa tất cả hợp đồng này đi đến kết thúc. Điều quan
trọng đối với người bán là cuối cùng của hợp đồng, người mua sẽ mua với mức giá
tương ứng với giá mà các khách hàng khác phải trả.

Tất nhiên, một vài khách hàng đặc biệt trong số này sẽ là người mua vì giá lão làng có
thể không chấp nhận bất cứ mức tăng giá nào. Hãy tránh các khách hàng này và công
khai thừa nhận đây là quyết định kinh doanh tốt, là giải pháp bạn chọn cho cả bên trong
nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Đây sẽ là thông điệp về việc bạn cam kết làm ăn
với những đối tác kinh doanh tốt, và tránh những đối tác giả mạo như người mua vì giá

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 26

và lưu ý sẽ phát sinh chi phí với kiểu khách hàng này

4. Các chính sách ứng phó với sự giảm sút kinh tế

Các chính sách định giá hầu hết đều sẽ bị bỏ rơi khi thị trường rơi vào khủng hoảng và
doanh số bị sụt giảm. Doanh thu dường như trở nên quan trọng hơn giữ tính sinh lợi
trong tương lai. Nhưng việc cắt giảm giá không có kiểm soát trong khủng hoảng, có thể
kích hoạt cuộc chiến tranh về giá có thể khiến tất cả đối thủ rơi vào tình trạng tồi tệ hơn
trong khi vẫn đang trong đợt suy thoái. Thật may mắn, nếu doanh nghiệp quản lý một
cách có tư duy việc định giá bằng chính sách qua thời kỳ suy thoái, vẫn có thể giảm
thiểu thiệt hại trong cả ngắn và dài hạn.

Trước hết, bạn cần phải củng cố chính sách của doanh nghiệp không được sử dụng giá
để chiếm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh gần trong giai đoạn suy thoái vì họ có thể
dễ dàng đáp trả với mức giá cắt giảm hơn chúng ta. (Nhưng bạn có thể và nên trả đũa
một cách chọn lọc các động thái về giá của các đối thủ cạnh tranh gần, như giải thích rõ
hơn trong chương 11 về quản lý cạnh tranh về giá). Safeway, doanh nghiệp đã khởi đầu
cuộc chiến về giá trong ngành siêu thị năm 2009, đã tăng được tỉ trọng doanh số nhưng
châm ngòi cho tỉ suất lợi nhuận của mình. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan hơn như
Winn-Dixie, đã cổ động cho thương hiệu với biên lợi nhuận cao của mình bằng cách
giúp cho những khách hàng tiết kiệm của mình cắt giảm chi phí, vượt qua kỳ khủng
hoảng với ít thiệt hại hơn cho chính họ và cho thị trường.

Trong thị trường tổ chức, giá trị mà một vài sản phẩm có thể thể hiện là ở chỗ nó gắn
liền với sự khỏe mạnh của thị trường của khách hàng (tức thị trường tiêu dùng cuối
cùng). Chẳng hạn, giá trị của một trang quảng cáo trong một tạp chí hoặc không gian
trong một Kỳ triển lãm hội chợ sẽ liên quan đến qui mô thị trường mà sản phẩm được
quảng cáo tiếp cận được. Vào năm 2009, lợi nhuận từ mảng quảng cáo bất động sản
không bằng năm 2008. Trong thị trường đó, đặt biệt là khi chi phí biến đổi thấp, người
bán đôi khi “niêm” giá cho những khách hàng muốn chi trả cho các cam kết dài hạn,
theo đó, giá không dựa trên chi phí và dựa trên điều kiện thị trường của khách hàng.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 27

Chính sách này hỗ trợ khách hàng và duy trì được qui mô trong những thời điểm khó
khăn đồng thời vẫn có thể thiết lập cơ chế tăng giá tự động khi khách hàng có thể chi
trả cao hơn. Một lựa chọn khác là chia nhỏ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm dịch vụ
của bạn theo đó khách hàng có thể không chi trả được nữa (như các dịch vụ hỗ trợ về
kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới), ngay cả khi những gì vụ này cần thiết cho họ.
Điểm lưu ý trong tất cả tình huống này là các lựa chọn giảm giá này có thể được thiết
kế sẽ kết thúc khi chúng không cần thiết nữa và không trực tiếp đe dọa các đối thủ cạnh
tranh.

Nhưng nếu vậy thì điều gì sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được sản lượng bán trong
giai đoạn suy thoái khi mà nhu cầu từ những khách hàng hiện tại đều đang giảm sút
trong khi đó để giành được thị phần sẽ kích hoạt cuộc chiến về giá điều mà chắc chắn
sẽ làm suy giảm thị trường trong tương lai? Như thảo luận trong chương 3 về cấu trúc
giá, có nhiều cách thức thu hút phân khúc mới nhạy cảm hơn với giá, mà không cần cắt
giá giá cho hầu hết các khách hàng hiện tại. Ngoài ra, khi bạn có nguồn cung dư thừa,
chi phí để phục vụ phân khúc mới là ít. Mặc dù bạn mong muốn duy trì chính sách giúp
bảo vệ biên lợi nhuận trong thị trường nơi mà bạn đầu tư cho tăng trưởng dài hạn,
nhưng bạn cũng không mất gì khi cạnh tranh về giá, trong một thị trường mà bạn hy
vọng có được thêm một vài đơn hàng trong ngắn hạn. Chỉ đối với những thị trường
này, chính sách giá thấp duy nhất này sẽ cho phép giải quyết năng lực sản xuất dư thừa
của bạn và vẫn đảm bảo an toàn với điều kiện việc kinh doanh này của bạn phải được
bảo vệ một cách cẩn thận.

Chẳng hạn, một chuỗi khách sạn cao cấp ở Châu Âu, đã chưa từng xem xét việc phục
vụ các nhóm khách theo tour trong các thời điểm kinh doanh tốt, đã tiếp cận các công
ty du lịch theo tour để có thể cung cấp dịch vụ ăn uống cho các nhóm khách hàng nhỏ
là những du khách có thu nhập cao và cung cấp cho họ mức giá tốt trong những mùa
thấp điểm. Họ vừa thu được doanh thu tăng thêm vừa giới thiệu chuỗi khách sạn của
mình đến một phân khúc thị trường với những khách hàng có thể mong muốn trải
nghiệm như du khách, trong khi vẫn đảm bảo họ tách khỏi phân khúc khách tour trong

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 28

những mùa cao điểm.

5. Các chính sách định giá khuyến mãi

Một chính sách giá chiết khấu khuyến khích khách hàng dùng thử là một công cụ hợp
pháp để có thể đạt được doanh số bán, tuy nhiên nếu được quản lý tồi nó có thể gây tác
động xấu đến biên lợi nhuận. Đối với hàng tìm kiếm, chiết khấu là một yếu tố kích
thích khách hàng mua sản phẩm từ một nhà cung cấp. Đối với hàng trải nghiệm, nó lại
là động lực để mạo hiểm mua sản phẩm có thể trở thành một quyết định mua hàng đáng
thất vọng. Qui mô của chiết khấu khuyến mãi cần thiết đủ để kích thích việc dùng thử
có được giảm nhẹ nhờ vào chính sách. Một chính sách cho phép trả hàng nếu khách
hàng không hài lòng là một cách thức loại bỏ rủi ro thử nghiệm sản phẩm với nguyên
giá. Bowflex không chiết khấu giảm giá cho thiết bị thể thao cao cấp và độc đáo của
mình. Nhưng họ kết hợp trong truyền thông giá trị đến khách hàng với cam kết hoàn
tiền trong vòng 6 tuần sau khi mua nếu khách hàng không hài lòng. Nếu năng lực của
sản phẩm được đo lường một cách chủ quan, chính sách giảm giá dựa trên năng lực của
sản phẩm có thể được thực hiện tương tự như vậy. Giảm giá trở thành một công cụ phổ
biến trong ngành dược phẩm và các công ty thiết bị y tế để đạt được sự chấp nhận các
sản phẩm giá cao hơn với những lợi ích khác biệt chưa được kiểm chứng. Khi Valcade,
một loại thuốc trị ung thư, bị cho là không hiệu quả và bị từ chối chi trả bởi British
National Health Service, công ty đã không đồng ý giảm giá. Thay vào đó, họ trở lại với
đề nghị mới về gói đảm bảo tính hiệu quả mà không giảm mức giá cao họ đang đưa ra.
Công ty cam kết sẽ trả toàn bộ chi phí cho bất kỳ bệnh nhân nào chứng minh là họ
không được cải thiện sau đợt trị liệu đầu tiên. Hiệu quả của chính sách này về mức giá
trung bình có thể xem xét sau, nhưng cam kết đưa ra đã nhận được chấp nhận chi trả từ
NHS và tạo ra tiềm năng cho doanh nghiệp trong việc có được lợi nhuận cao hơn nếu
chứng minh được năng lực cao hơn của mình. Bằng cách đưa tiền ra thương lượng,
doanh nghiệp đã làm tăng kỳ vọng của cả NHS và các bên liên quan về khả năng sản
phẩm sẽ đem lại hiệu quả điều trị cao hơn như doanh nghiệp tuyên bố, và từ đó giúp

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 29

tăng thị phần.

Đối với sản phẩm tiêu dùng, định giá khuyến mãi là một trong những vấn đề quan
trọng nhất mà doanh nghiệp cần đưa ra chính sách định giá và một qui trình đánh giá
tính hiệu quả của chính sách. Ngay cả các doanh nghiệp đã thiết lập được thương hiệu
với thị phần lớn cũng đều đối mặt với vấn đề là phần lớn khách hàng sẽ rời thị trường
hoặc, đặc biệt trong ngành thực phẩm, sẽ trở thành “mệt mỏi” và tìm kiếm thứ gì đó
khác hơn. Kết quả là, các nhà sản xuất phải thường xuyên tìm kiếm khách hàng mới để
duy trì thị phần cố định của mình. Chiết khấu khuyến mãi trờ thành một cách thức hiệu
quả nhất để giáo dục khách hàng, đặc biệt với những sản phẩm tiêu dùng mua thường
xuyên, thường là hàng hóa trải nghiệm.

Cách dễ nhất khuyến khích thử nghiệm với ít chi phí quản lý tăng thêm đơn giản sẽ là
cung ứng sản phẩm với mức giá thấp vào một thời điểm, chẳng hạn một tuần mỗi quý.
Đối với những sản phẩm được mua thường xuyên bán qua nhà bán lẻ, doanh số bán sẽ
tăng đáng kể nhờ vào chính sách khuyến mãi “đẩy” này – nếu xem xét quyết định này
độc lập thì giảm giá là chính đáng. Nhưng có nhiều nhiều lý do mà doanh nghiệp cần
xem xét lại việc đưa khuyến mãi ra như một chính sách. Thứ nhất, đã có nhiều minh
chứng chỉ ra rằng khi sản phẩm được bán với giá khuyến mãi, nó sẽ làm giảm mức sẵn
sàng chi trả của khách hàng trong tương lai. Thứ hai, cả khách hàng và nhà bán lẻ sẽ trữ
hàng khi giá khuyến mãi, thể hiện thông qua doanh số tăng mạnh trong giai đoạn
khuyến mãi, nhưng doanh số sẽ giảm sút trong thời gian tiếp theo. Một số chủng loại
hàng hóa như thực phẩm là những hàng hóa mà khách hàng trữ nhiều lại là điều tốt. Vì
với các mặt hàng này càng trữ nhiều họ sẽ càng tiêu dùng nhiều như nước ngọt, snack.
Tuy nhiên, với hầu hết các sản phẩm khác việc dự trữ nhiều trong thời gian khuyến mãi
đơn giản chỉ làm giảm mức giá trung bình mà khách hàng chi trả trong khi giáo dục
khách hàng rằng hãy đợi khuyến mãi rồi mua.

Kết quả là, chính sách giới hạn sự sẵn có của chiết khấu khuyến mãi và hướng họ trở
thành khách hàng triển vọng thường sẽ được khuyến khích. Một cách để làm điều này
là sử dụng phiếu giảm giá / coupon. Phiếu giảm giá có lợi thế là giới hạn khả năng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 30

những khách hàng trung thành dữ trữ hàng. Với công nghệ scanner mới, các nhà bán lẻ
cho phép các nhà sản xuất khả năng in coupon trên hóa đơn cho khách hàng khi họ mua
sản phẩm của đối thủ (để lần sau họ sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp với phiếu giảm
giá được phát) hoặc phát phiếu giảm giá cho khách hàng khi họ mua kết hợp một vài
món mà doanh nghiệp suy đoán họ có thể có nhu cầu đối với sản phẩm của mình.
Khoản giảm giá có thể được cung cấp và số lượng có thể giới hạn theo hộ gia đình.

Nhiều công ty dịch vụ cần những chính sách kỷ luật hơn trong định giá khuyến khích
dùng thử. Công ty truyền hình cấp cung cấp khoản chiết khấu lớn cho những khách
hàng mới ký hợp đồng một năm, cũng như các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hay
báo chí. Vấn đề của nhiều doanh nghiệp kiểu này là vào cuối thời gian được hưởng ưu
đãi, họ quay lại với mức giá cao hơn và yêu cầu khách hàng ký tiếp dịch vụ. Phần lớn
khách hàng sẽ bỏ đi, vì họ biết rằng sẽ nhận được ưu đãi từ một nhà cung cấp khác với
tư cách là khách hàng mới, hoặc chờ một hay hai tuần để nhận được lời mời ưu đãi từ
chính nhà cung cấp đó.

Những hiện tượng trên không có gì đáng ngạc nhiên so với những gì chúng ta đã học
được từ các nghiên cứu về kinh tế thử nghiệm. Một khi ai đó đã trải qua 6 hoặc 12
tháng sử dụng dịch vụ với một mức giá, việc đưa ra cùng dịch vụ như vậy với mức giá
cao hơn sẽ bị coi là “khoản mất mát” và sẽ bị từ chối. Các công ty dịch vụ không nên
sử dụng chiết khấu cho giá dịch vụ như một công cụ khuyến khích dùng thử. Thay vào
đó, nên tăng các công cụ cho phép duy trì tính chính đáng của giá và xây dựng thói
quen chi trả của khách hàng. Chẳng hạn, công cụ tốt hơn sẽ là tặng quà cho khách hàng
khi ký hợp đồng – như lựa chọn từ danh sách các tạp chí đắt khách nhất để đăng ký,
hoặc chi trả 300$ để đăng ký gói cước truyền hình cap 1 năm. Sau khi cam kết dùng
thử, các gói quà tặng này sẽ không còn nhưng khách hàng đã chi trả hàng tháng mức
phí đúng giá trị. Kết quả là, sẽ không có cảm giác “mất mát” khi ký hợp đồng mới với
mức phí chính thức.

Tóm tắt:

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 31

Chính sách tốt không thể làm cho giá sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tạo ra lợi nhuận
thần kỳ nhưng những chính sách kém có thể làm suy yếu khả năng nắm bắt giá hợp lí
cho những giá trị mà bạn cung cấp.

Chính sách tốt dẫn khách hàng đến suy nghĩ về việc mua sản phẩm của bạn như là giao
dịch đánh đổi giữa giá trị vs giá thay vì như một trò chơi để chiến thắng bạn. Như vậy,
chính sách định giá là một phần thiết yếu của bất kỳ chiến lược định giá nào được thiết
kế để nắm bắt giá trị và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Chính sách định giá là gì? Vì sao phải sử dụng chính sách định giá trong định giá chiến
lược? Nêu ví dụ thực tiễn.
2. Kỳ vọng về giá là gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kỳ vọng về giá của khách hàng và
doanh nghiệp?
3. Trình bày các vấn đề cần lưu ý khi phát triển chính sách định giá?
4. Trình bày chính sách định giá đáp ứng sự phản đối về giá: thương lượng giá và người mua
quyền lực. Phân biệt các loại khách hàng và chính sách đáp ứng đối với các loại khách hàng
khác nhau này?
5. Hãy trình bày chính sách kiểm soát tăng giá, định giá trong khủng hoảng kinh tế và định giá
khuyến mãi.
6. Hãy trình bày quan điểm của bạn rút ra từ quan sát thực tiễn về chính sách định giá của các
doanh nghiệp hiện nay trên thị trường trong bối cảnh khủng hoảng vì dịch Covid 19.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 32