3 Quản lý nhân viên tiếp xúc khách hàng

3.1 Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc khách hàng
W.J.Marriott đã có câu nói nổi tiếng tóm tắt tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên –
“Nhân viên vui vẻ, hạnh phúc thì mới làm cho khách hàng hạnh phúc, vui vẻ và điều này
mới mang lại lợi nhuận tốt nhất” (Lashley, 2001). Ở mức độ phức tạp hơn, đó là nhân
viên tiếp xúc khách hàng người truyền tải hầu hết mọi lĩnh vực của 5 thước đo chất lượng
dịch vụ: sự tin cậy, sự đồng cảm. tính hữu hình (một phần), khả năng đáp ứng và sự đảm
bảo.
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett et al., 1994) là một mô hình đã chứng minh sự liên kết
giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và biểu
hiện của doanh nghiệp. Khi nhân viên được thỏa mãn với môi trường làm việc, họ có xu
hướng làm việc hiệu quả hơn. Những nhân viên biết rõ về tiêu chuẩn dịch vụ của công ty
và có khả năng đáp ứng được những nhu cầu mà cả doanh nghiệp và khách hàng đều
mong đợi. Khách hàng thích được nhìn những gương mặt quen thuộc khi họ quay lại; và
khi được những nhân viên quen thuộc chào đón bằng tên, điều này làm tăng thêm tình
cảm và sự thân thiết với khách hàng. Những khách hàng thân thiết thì đem lại nguồn thu,
từ đó làm tăng thêm lợi nhuận cho khách sạn – nhà hàng.
Nếu nhân viên không hài lòng với môi trường làm việc của họ, doanh nghiệp có thể rơi
vào vòng luẩn quẩn trong việc giữ chân nhân viên kém, thiếu nhân viên và nhân viên có ít
kinh nghiệm về công ty và kiến thức về sản phẩm/dịch vụ, những người cung cấp chất
lượng dịch vụ dưới mức mong đợi của khách hàng. Khách hàng ít có khả năng quay lại
và nếu họ quay lại thì họ khó có thể được công nhận. Với các tiêu chuẩn dịch vụ hay thay
đổi và ít nhân viên liên hệ với khách hàng liên tục, cơ hội phát triển mối quan hệ khách
hàng thân thiết hơn sẽ bị mất, doanh nghiệp không tạo ra đủ doanh số khuyến nghị và lặp
lại, đồng thời lợi nhuận có thể giảm.
Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Hình 3.1) thể hiện mối liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và
sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, mối quan hệ này rất phức tạp và không có mối
liên hệ nhân quả đơn giản nào. Ví dụ: một số nhân viên làm việc lâu năm có thể rơi vào
tình trạng phục vụ khách hàng kém, đặc biệt là trong một đơn vị khách sạn đã thay đổi
quyền sở hữu hoặc quản lý nhiều lần. Nhân viên có thể trở nên yếu thế và nhàm chán với
môi trường làm việc, dẫn đến thái độ phục vụ thờ ơ và hạ thấp tiêu chuẩn dịch vụ.
 Bảng 3.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ.
3.2 Service encounter - Sự tiếp xúc trực tiếp của khách hàng với dịch vụ
Có một loạt những loại dịch vụ khác nhau, phân loại từ những dịch vụ tiếp xúc khách
hàng ít đến những dịch vụ tiếp xúc khách hàng nhiều. Tầm quan trọng của những nhân
viên tiếp xúc khách hàng càng lớn khi mức độ tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên
tăng lên. Trong mỗi lần tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên, nhận thức của khách hàng
về chất lượng dịch vụ bị thách thức hoặc củng cố. Có một biểu hiện thích hợp, được phổ
biến bởi Jan Carlzon mô tả khách hàng/nhân viên là “khoảnh khắc của sự thật”. Ngay cả
trong một hoạt động phục vụ độc lập nhỏ, có hàng trăm khoảnh khắc của sự thật. Những
khoảnh khắc này có thể kéo dài khoảng một vài giây. Một số trải nghiệm của khách sạn
ví dụ như nghỉ dưỡng tại khách sạn 2 tuần có thể có hàng ngàn khoảnh khắc của sự thật.
Phần lớn các cuộc trạm chán dịch vụ giữa khách hàng và nhân viên có thể được miêu tả
như là “làm nhiều thành thói quen” và cung cấp những tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với
mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, trong tất cả hoạt động của khách sạn – nhà hàng, sẽ
có những tình huống không thể tránh khỏi khi khách hàng gặp phải những dịch vụ đáng
thất vọng. Nhiều lỗi nhỏ không ảnh hưởng quá nhiều đến sự hài lòng của khách hàng,
nhưng những lỗi nghiêm trọng hơn có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng của khách sạn –
nhà hàng. Nhân viên tiếp xúc khách hàng nên phản hồi thế nào cho hiệu quả đối với các
sự cố quan trọng sẽ ảnh hưởng đến ý định mua lại của khách hàng.
3.2.1 Những sự cố nghiêm trọng
Khi một sự cố nghiêm trọng xảy ra, phản ứng và hành động của nhân viên tiếp xúc khách
hàng có thể cứu vãn tình hình hoặc biến sự cố thành một nguồn đáng kể khiến khách
hàng không hài lòng (Bitner et al., 1990). Nghiên cứu cho thấy rằng có ba loại sự cố
nghiêm trọng trong bối cảnh dịch vụ:
 Phản ứng của nhân viên đối với lỗi hệ thống cung cấp dịch vụ
 Phản ứng của nhân viên đối với nhu cầu và yêu cầu của khách hàng
  Hành động không mong muốn và không được yêu cầu của nhân viên
Khách hàng mong muốn các vấn đề lỗi dịch vụ được giải quyết nhanh chóng và lịch sự.
Nếu nhân viên liên hệ với khách hàng xin lỗi và đưa ra giải pháp thỏa đáng cho vấn đề tại
thời điểm xảy ra sự cố, thì khách hàng có nhiều khả năng bỏ qua cho doanh nghiệp. Nếu
nhân viên liên hệ với khách hàng không xin lỗi hoặc không thể (hoặc thậm chí không sẵn
sàng) giúp đỡ, thì vụ việc có thể trở thành khiếu nại nghiêm trọng.
Chắc chắn, một số khách hàng sẽ có nhu cầu đặc biệt và đưa ra các yêu cầu đặc biệt nằm
ngoài phạm vi thông thường của các tiêu chuẩn hoạt động của khách sạn. Khách hàng có
yêu cầu chế độ ăn uống đặc biệt hoặc muốn sắp xếp một sự kiện đặc biệt sẽ yêu cầu giúp
đỡ và tư vấn. Theo định nghĩa, những yêu cầu này là bất thường; thật vậy, chúng thậm chí
có thể trái với quy trình vận hành tiêu chuẩn của công ty. Cách nhân viên tiếp xúc với
khách hàng phản ứng với những tình huống này sẽ gửi tín hiệu đến khách hàng. Nếu nhân
viên có thể linh hoạt và tự tin để điều chỉnh dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng, thì
khách hàng có thể sẽ rất hài lòng. Tuy nhiên, nếu nhân viên tỏ ra không linh hoạt và lóng
ngóng sẽ khiến khách hàng khó chịu.
Nhân viên tiếp xúc với khách hàng đôi khi có thể mang đến cho khách hàng những bất
ngờ thú vị bởi hành vi bất ngờ của họ, vượt quá mong đợi của khách hàng. Những hành
động của nhân viên không cần nhắc nhở hay yêu cầu này sẽ khiến khách hàng vô cùng
hài lòng. Tuy nhiên, những nhân viên thể hiện sự thiếu lịch sự hoặc sử dụng thái độ xấu
trước mặt khách hàng có thể là nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng lớn của khách
hàng.
Tất nhiên, những khách hàng vô lý, những người hung hãn, xúc phạm thậm chí là đe dọa,
thỉnh thoảng đối đầu với nhân viên tiếp xúc, đặc biệt là khi khách hàng say xỉn. Chủ
doanh nghiệp tốt sẽ không dung thứ cho hành vi xấu của khách hàng, và các hãng hàng
không như British Airways có 'chính sách không khoan nhượng' để bảo vệ phi hành đoàn
khỏi khách hàng lạm dụng.
3.3 Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Nhân viên tiếp xúc với khách hàng phải đối mặt với cả xung đột giữa các cá nhân và giữa
các tổ chức trong khi làm việc cho các tổ chức khách sạn (Lashley, 2000). Xung đột trong
công việc có thể là nguồn gốc và biểu hiện sự không hài lòng của nhân viên. Xung đột
quá mức liên tục tạo ra các phản ứng cảm xúc mạnh mẽ, bao gồm mức độ căng thẳng
không thể chấp nhận được đối với nhân viên. Hiểu nguồn gốc của xung đột có thể giúp
các nhà quản lý giảm căng thẳng trong môi trường làm việc.
3.3.1 Xung đột cá nhân/vai trò
Nhân viên phải thực hiện các vai trò tại nơi làm việc đôi khi có thể xung đột với họ về giá
trị và tín ngưỡng. Những người trẻ tuổi có thể khó chịu vì những nguyên tắc ăn mặc và
chải chuốt nghiêm ngặt; người ăn chay có thể có vấn đề về đạo đức với các món thịt; dân
tộc với một đức tin tôn giáo mạnh mẽ có thể có vấn đề đạo đức với việc phục vụ và tiêu
thụ rượu; và hành vi của khách hàng (ví dụ: phụ nữ mặc bikini tại khách sạn nghỉ dưỡng
ở một số nước Hồi giáo) có thể gây khó chịu cho các quy ước xã hội. Trong những tình
huống này, giá trị của nhân viên bị thách thức bởi nơi làm việc. Đây là một xung đột cá
nhân mà từng nhân viên cần giải quyết, hoặc họ có thể phải chọn rời khỏi công ty.
3.3.2 Xung đột trong tổ chức/ khách hàng
Các tổ chức có chính sách, quy trình và thủ tục quy định hành vi nhân viên. Nhiều quy
tắc trong số này được thiết kế để thực hiện những hứa hẹn thương hiệu và để giúp nhân
viên tiếp xúc với khách hàng. Đôi khi khách hàng sẽ đưa ra những gì được xem là một
yêu cầu hợp lý với nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhưng điều đó vô tình phá vỡ các
quy tắc của công ty. Ví dụ: các khách sạn tầm trung có cơ sở ăn uống thường có giờ mở
cửa và đóng cửa cho nhà hàng và quán bar; khi khách hàng muốn ăn hoặc uống và các cơ
sở đóng cửa, nhân viên liên lạc với khách hàng phải đối mặt với một tình thế tiến thoái
lưỡng nan. Họ có duy trì nội quy và không phục vụ khách hàng, dẫn đến sự không hài
lòng của khách hàng, hoặc họ phá vỡ quy tắc, phục vụ khách hàng và mang lại sự hài
lòng của khách hàng không? Loại xung đột tổ chức với khách hàng này khiến nhân viên
liên hệ với khách hàng gặp khó khăn tình huống. Tuy nhiên, nếu khách hàng đưa ra yêu
cầu không hợp lý, chẳng hạn như yêu cầu nhân viên giúp đỡ trong một hoạt động bất hợp
pháp, thì nhân viên đó nên duy trì các quy định của công ty và từ chối giúp đỡ khách
hàng.
3.3.3 Xung đột giữa khách hàng và khách hàng
Một số tình huống khó khăn nhất đối với nhân viên tiếp xúc với khách hàng phát sinh từ
tranh chấp giữa các khách hàng. Trong hầu hết các dịch vụ khách sạn, khách hàng tiếp
xúc với lẫn nhau theo vô số cách khác nhau, đôi khi có thể xảy ra vấn đề. Khách hàng
đậu xe riêng của họ trong bãi đậu xe của khách sạn và nhà hàng; xếp hàng chờ phục vụ;
uống với mỗi khác trong quán bar; và khiêu vũ với nhau trong các hộp đêm. Liên hệ với
khách hàng là bình thường, một yếu tố thiết yếu và tích cực trên lý thuyết, nhưng đôi khi,
đặc biệt là khi khách hàng đang chờ đợi dịch vụ, có thể có xung đột. Thời gian xếp hàng
lâu là nguồn chính của xung đột khách hàng, nhưng một lần nữa đó là hành vi của nhân
viên tiếp xúc với khách hàng có thể giúp giải quyết xung đột hoặc làm trầm trọng thêm
xung đột.
3.4 Phát triển văn hóa định hướng dịch vụ
Văn hóa của công ty có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách nhân viên chăm sóc khách hàng.
Có một giới hạn đối với khả năng giám sát và kiểm soát của ban quản lý sự tiếp xúc với
dịch vụ của khách hàng; vì vậy, nhân viên tiếp xúc với khách hàng có phạm vi rất lớn để
giải thích các quy tắc của công ty. Cái mà hướng dẫn nhân viên tiếp xúc với khách hàng
trong việc lựa chọn hành vi của họ đối với khách hàng là văn hóa dịch vụ của tổ chức.
Mỗi tổ chức khách sạn có văn hóa riêng. Trong ngôn ngữ, văn hóa hằng ngày trong bối
cảnh này, có nghĩa là các giá trị cốt lõi, niềm tin và niềm tin được chia sẻ các giả định
củng cố cách tổ chức đối xử với nhân viên của mình. Những thành phần văn hóa này
thường bắt nguồn sâu sắc trong lịch sử thành lập tổ chức và sự phát triển gần đây. Các
doanh nhân như Bill Marriott cung cấp nền tảng đạo đức để đối xử với nhân viên một
cách tích cực, quan tâm cách thức, vẫn ảnh hưởng đến cách tiếp cận nguồn nhân lực của
Tập đoàn Marriott sự quản lý. Các công ty đã được tạo ra thông qua một loạt các vụ sáp
nhập và mua lại và coi cổ đông là các bên liên quan chính có thể có một nền văn hóa coi
trọng hiệu quả tài chính hơn tất cả. Điều này có thể kém hấp dẫn hơn đối với nhân viên.
Nhân viên tìm hiểu văn hóa tổ chức thông qua các hành vi và thông điệp thường ngày
được đưa ra bởi người đứng đầu và các văn phòng khu vực, và thông qua tổng giám đốc
của đơn vị – người đại diện và cá nhân hóa văn hóa doanh nghiệp. Mặc dù môi trường và
văn hóa trong một công ty thường không được viết ra cho nhân viên đọc, nhưng nó ảnh
hưởng đến cả văn hóa dịch vụ và cách nhân viên tiếp xúc khách hàng tương tác với khách
hàng. Đôi khi quản lý cấp cao của công ty sẽ soạn thảo một tuyên bố phản ánh tầm nhìn,
sứ mệnh và giá trị của công ty. Điều này có thể gói gọn văn hóa của tổ chức.
Văn hóa dịch vụ trong doanh nghiệp gia đình thường mang tính cá nhân hóa cao và mang
đến cho khách hàng trải nghiệm hiếu khách thực sự của địa phương.
Trong các tổ chức lớn hơn, nhân viên đánh giá cá nhân và tập thể ý nghĩa thực sự của
nhiều ý nghĩa khác nhau. Gần như tất cả các khách sạn lớn đều tuyên bố là những người
sử dụng lao động tốt và cho rằng 'Nhân viên của chúng tôi là tài sản quan trọng nhất của
chúng tôi'. Nhân viên có thể không tin những thông điệp này khi thực tế nguồn nhân lực
của công ty còn kém. Khi nhân viên nghe thấy những thông điệp của công ty ngụ ý về
một loại hành vi nào đó nhưng lại chứng kiến những hành động và cách cư xử trái ngược
nhau của ban quản lý, thì tổ chức đó mắc chứng phân liệt văn hóa. Giống như chứng rối
loạn nhân cách chia rẽ, sự không nhất quán như vậy làm suy yếu mục tiêu cung cấp dịch
vụ có chất lượng của tổ chức. Rõ ràng, văn hóa và môi trường phản ánh triết lý của đội
ngũ quản lý cấp cao, triết lý này phải phù hợp với các chiến lược và hành vi của tổ chức.
Trong một số tổ chức, đội ngũ quản lý cấp cao có thể có tham vọng thực sự là cung cấp
dịch vụ chất lượng cao, nhưng các nhà quản lý cấp trung, những người chịu trách nhiệm
kiểm soát chi phí, có thể cản trở ý tưởng của công ty.
3.4.1 Tổng Quản lý như một hình mẫu
Các đơn vị khác nhau trong cùng một thương hiệu khách sạn có thể có các nền văn hóa
và hoàn cảnh khác nhau. Trong khi các đặc điểm của một tổng giám đốc khách sạn thành
công sẽ khác nhau, tính cách, hành vi và hành động của tổng giám đốc gửi tín hiệu mạnh
mẽ đến nhân viên và giúp định hình văn hóa và bầu không khí của đơn vị. Tinh thần và
động lực của nhân viên là sự phản ánh của tổng giám đốc; nhân viên đáp ứng sự lãnh đạo
được cung cấp - và làm theo ví dụ và hướng dẫn - của tổng giám đốc.
3.4.2 Câu chuyện dịch vụ, anh hùng và kẻ phản diện
Những công ty dịch vụ khách sạn mong muốn cung cấp dịch vụ xuất sắc thường sử dụng
các ví dụ về hành động phi thường của nhân viên tiếp xúc với khách hàng trong quảng
cáo của họ. Bằng cách công khai những sự kiện này, công ty đang thông báo rõ ràng cho
cả khách hàng và nhân viên về những kỳ vọng dịch vụ mà công ty mong muốn cung cấp.
Đôi khi, do các hành động pháp lý hoặc báo chí điều tra, các phương tiện truyền thông có
thể nêu bật các ví dụ về hành vi kém trong một tổ chức khách sạn. Theo thời gian, nếu lặp
đi lặp lại, những sự kiện này có thể trở thành một phần của văn hóa dịch vụ thống trị.
Trong công ty dịch vụ tốt, các anh hùng trở thành hiện thân của những gì tốt nhất về công
ty. Tuy nhiên, một số công ty maverick sử dụng các nhân vật (đặc biệt là đầu bếp/quản
lý), những người trở thành 'nhân vật phản diện' do dư luận tiêu cực và tận hưởng danh
tiếng gây tranh cãi của họ.
3.4.3 Hệ thống hỗ trợ
Nhân viên tiếp xúc với khách hàng phụ thuộc vào các hệ thống hỗ trợ, cả con người và
công nghệ, để giúp họ cung cấp dịch vụ có chất lượng. Trong lĩnh vực khách sạn, thường
có sự căng thẳng và xung đột giữa nhân viên trực tiếp và nhân viên hành chính văn
phòng, đặc biệt là giữa nhà hàng và nhà bếp. Nếu tổ chức muốn thúc đẩy văn hóa dịch vụ
trong toàn công ty, thì nhân viên nội bộ nên coi nhân viên trực tiếp là khách hàng nội bộ.
Chúng ta đã thảo luận về cách các chính sách của công ty có thể khuyến khích hoặc hạn
chế phản ứng của nhân viên tiếp xúc với khách hàng đối với khách hàng. Các công ty
thiết lập ranh giới cho nhân viên về thẩm quyền mà họ được phép khi giao dịch với khách
hàng. Một số công ty hạn chế quyền hạn của nhân viên liên hệ với khách hàng, những
người phải tuân theo các quy tắc và quy định và báo cáo với các nhà quản lý cấp cao hơn,
những người đưa ra quyết định. Trao quyền cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng trách
nhiệm, quyền hạn và công cụ để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Các hệ thống hỗ
trợ công nghệ bao gồm các hệ thống máy tính, thiết bị và cơ sở hạ tầng trong một tài sản
hoặc trên một mạng. Rõ ràng là các nhân viên liên hệ với khách hàng sẽ khó cung cấp
dịch vụ có chất lượng nếu hệ thống máy tính chậm và không có khả năng xử lý dữ liệu
đầu vào một cách hiệu quả hoặc nếu thiết bị thực phẩm và đồ uống không hoạt động bình
thường. Cho dù nhân viên tiếp xúc với khách hàng có dễ chịu đến đâu, nếu hệ thống hỗ
trợ không hoạt động, thì tuyên bố của tổ chức về định hướng dịch vụ sẽ có vẻ không phù
hợp với khách hàng và nhân viên. Cuối cùng, trong một nền văn hóa dịch vụ đích thực,
tất cả nhân viên – bất kể vai trò và địa vị của họ – nên tập trung vào khách hàng. Thật
vậy, một số chuyên gia, như Gummesson (2002), cho rằng tất cả nhân viên trong các
công ty dịch vụ đều tham gia vào hoạt động tiếp thị.
3.5 Marketing nội bộ
Động lực chính của tiếp thị nội bộ là sự thừa nhận thị trường lao động cạnh tranh dành
cho nhân viên khách sạn bởi các công ty cạnh tranh để có được những tài năng tốt nhất
hiện có. Vì sự thành công của dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ, điều
này phụ thuộc vào nhân viên, nên các công ty khách sạn cần thu hút, đào tạo, động viên
và giữ chân những nhân viên phù hợp nhất với khái niệm sản phẩm của họ. Tiếp thị nội
bộ liên quan đến việc tiếp thị tổ chức tới các nhân viên hiện tại và tương lai giống như
cách tổ chức tiếp thị sản phẩm của mình cho khách hàng bên ngoài.
3.5.1 Tuyển dụng
Nhận thức của xã hội về làm việc trong ngành khách sạn khác nhau tùy theo tầm quan
trọng của ngành du lịch đối với nền kinh tế. Ở những xã hội nơi du lịch là ngành mũi
nhọn, như vùng Caribê, hoặc nơi du lịch đang phát triển nhanh chóng, như ở Trung Quốc,
nghề nghiệp trong lĩnh vực khách sạn được đánh giá cao. Các nhân viên tiềm năng nhận
ra rằng các công việc khách sạn được trả lương tương đối cao và có địa vị cao. Trong
những xã hội này, người sử dụng lao động có thể lựa chọn những nhân viên tiềm năng từ
một lượng lớn nhân tài sẵn có.
Trong những xã hội mà các công ty dịch vụ thường được coi là những nhà tuyển dụng có
địa vị thấp hơn, với mức lương và triển vọng thấp hơn, thách thức tuyển dụng sẽ khó
khăn hơn. Hình ảnh và danh tiếng của công ty với tư cách là người sử dụng lao động là
chìa khóa để thu hút nhân viên phù hợp. Thật vậy, chiến lược tuyển dụng hấp dẫn nhất là
nhằm mục đích trở thành 'nhà tuyển dụng ưa thích trong khu vực'. Một quảng cáo cho
người quản lý bán hàng hội nghị tại Khách sạn Radisson Edwardian Heathrow đã tuyên
bố: 'chúng tôi mong muốn trở thành một trong mười nhà tuyển dụng tốt nhất ở London'.
Bản sao tiếp tục với một cuộc thảo luận về triết lý kinh doanh của công ty, bao gồm cả
cam kết của họ đối với sự hài lòng 100% của khách hàng: 'để đạt được điều này, chúng
tôi cần các thành viên trong nhóm hài lòng 100%.
3.5.2 độ nghiêng của dịch vụ
Một phẩm chất thiết yếu mà nhà tuyển dụng tìm kiếm ở nhân viên là 'thái độ phục vụ
đúng mực'. Một số người dường như có khả năng phục vụ bẩm sinh; họ phản hồi một
cách tự nhiên với khách hàng và đồng nghiệp, đồng thời có tính cách vui vẻ. Những đặc
điểm này được liên kết với tính cách của một cá nhân, kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân
và sáng kiến. Như vậy, thái độ thực sự không thể được dạy. Thật không may, một trong
những vấn đề đối với các nhà tuyển dụng khách sạn trong thị trường lao động cạnh tranh
là thiếu nhân viên tiềm năng với thái độ phục vụ phù hợp. Điều này có nghĩa là những
nhân viên không phù hợp, những người không có năng khiếu phục vụ, được tuyển dụng
và những nhân viên này có thể làm suy yếu nỗ lực của ban quản lý nhằm cung cấp dịch
vụ có chất lượng. Một yếu tố quan trọng khác trong việc làm khách sạn là tinh thần đồng
đội – khả năng phù hợp với một nhóm và đóng một vai trò. Một số người thích làm việc
theo nhóm, họ là những người chơi nhóm tốt và luôn hỗ trợ những người xung quanh; tuy
nhiên, những người khác lại lúng túng trong các nhóm và không phải là những người
chơi nhóm tốt, điều này có thể khiến đồng nghiệp mất tinh thần.
3.5.3 Năng lực dịch vụ
Nhân viên cần phải có kỹ năng và kiến thức để có thể thực hiện công việc của họ một
cách hiệu quả. Kỹ năng và kiến thức trong các ngành dịch vụ được gọi là năng lực dịch
vụ. Trước đây, hầu hết các nhà quản lý khách sạn đều có trình độ học vấn hạn chế và
năng lực dịch vụ đã học được trong khi làm việc trong ngành. Ngày nay, có một hệ thống
giáo dục khách sạn và du lịch được thiết lập tốt ở nhiều nơi trên thế giới. Các trường cao
đẳng cung cấp đào tạo thủ công và cấp bằng, các trường đại học cung cấp các chương
trình Cử nhân, Thạc sĩ và Tiến sĩ, và có nhiều lựa chọn về hình thức học tập. Các tổ chức
tốt nhất có mối liên hệ rất chặt chẽ với ngành khách sạn – ví dụ, ở Thái Lan, Chuỗi khách
sạn Dusit đã thành lập trường Cao đẳng Dusit Thani để cung cấp đào tạo và giáo dục đại
học cho sinh viên quản lý khách sạn, nhà bếp và nhà hàng cũng như du lịch. Các tổ chức
giáo dục này chuẩn bị cho sinh viên làm việc trong ngành và cung cấp cho họ những
năng lực cốt lõi trong lĩnh vực nghiên cứu khách sạn.
3.5.4 Đào tạo
Mỗi công ty khách sạn có văn hóa dịch vụ, hệ thống điều hành và tiêu chuẩn dịch vụ
riêng. Nhân viên tiếp xúc với khách hàng mới cần được đào tạo giới thiệu để làm quen
với sản phẩm (đào tạo kiến thức về sản phẩm) và triết lý chăm sóc khách hàng cũng như
để gặp gỡ các đồng nghiệp làm việc trong cùng một nhóm. Đào tạo giới thiệu trong các tổ
chức lớn là chính thức và có cấu trúc, trong khi ở các công ty khách sạn nhỏ hơn, nó có
thể ít chính thức hơn. Đào tạo liên tục và phát triển nghề nghiệp là dấu hiệu của các công
ty khách sạn thành công nhất. Các công ty có hoạt động theo mùa, như Ski Olympic, có
những thách thức đặc biệt khi tuyển dụng nhân viên của họ.
3.5.5 Trao quyền hành
Nhân viên tiếp xúc với khách hàng làm việc trong phạm vi quyền hạn mà công ty của họ
trao cho họ. Chúng ta đã thảo luận về cách một số công ty khách sạn đặt ra giới hạn cho
những gì nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể làm để đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng. Một cách tiếp cận khác là trao quyền cho nhân viên chịu trách nhiệm đảm bảo
khách hàng hài lòng với trải nghiệm dịch vụ. Trách nhiệm này cần phù hợp với thẩm
quyền được giao và được hỗ trợ bởi các nguồn lực thích hợp như công nghệ, đào tạo và
ngân sách. Người ta khẳng định rằng cách tiếp cận này, được Marriott và thương hiệu xa
xỉ Ritz Carlton của họ ủng hộ, tập trung vào khách hàng nhiều hơn và thúc đẩy nhân viên,
liên quan đến họ, ở mức độ lớn hơn hoặc ít hơn, trong việc tự quản lý tại nơi làm việc.
Quan niệm bất kỳ nhân viên tiếp xúc với khách hàng nào cũng sẽ có quyền hành nếu
khách hàng gặp vấn đề và thực sự đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, thật
hấp dẫn. Khách hàng muốn có các giải pháp nhanh chóng, đặc biệt là khi phàn nàn và
không hài lòng khi phải lặp lại lời phàn nàn của họ với nhiều nhân viên khác nhau. Tuy
nhiên, nhân viên liên hệ với khách hàng không nhất thiết muốn chịu trách nhiệm về sự
hài lòng của khách hàng vì:
- Nhân viên có thể không được công ty trao quyền thực sự để giải quyết vấn đề.
- Các công ty khách sạn là các tổ chức quan liêu và thứ bậc theo truyền thống,
nơi các nhà quản lý cấp trung có thể bực bội với những nhân viên tiếp xúc với
khách hàng giả định quyền hạn của họ.
- Nhân viên có thể không nhận được sự đào tạo và các nguồn lực thích hợp để
đưa ra các quyết định đúng đắn.
- Nhân viên có thể cảm thấy rằng họ không được trả đủ lương để đảm nhận trách
nhiệm này.
- Một số nhân viên có thể không thích ý tưởng chịu trách nhiệm chút nào và
thích làm theo mệnh lệnh của người quản lý.
Mặc dù nhiều công ty nói về việc trao quyền cho nhân viên, nhưng rất ít công ty thực sự
phát triển các chiến lược và văn hóa tổ chức để hỗ trợ những nhân viên được trao quyền.
Tuy nhiên, đào tạo của Marriott được công nhận là dẫn đầu trong ngành khách sạn.
Chương trình 'Bất cứ điều gì cần thiết' của nó lấy dịch vụ khách hàng làm chủ đề cốt lõi,
với việc trao quyền là chiến lược khuyến khích nhân viên đồng cảm với nhu cầu và mong
muốn của khách hàng (Lashley, 2001). Quá trình đào tạo kéo dài 40–60 giờ và xem xét
trải nghiệm của khách bằng cách khuyến khích nhân viên đóng các vai diễn. Nhân viên
biết rằng khách cần được thừa nhận trong khi chờ đợi; muốn được đối xử như những cá
nhân; muốn gặp những nhân viên mà họ biết và những người thích công việc của họ; và
quan trọng nhất là không muốn 'rắc rối' khi ở trong khách sạn hoặc dùng bữa trong nhà
hàng. Marriott tiếp tục tìm kiếm những cách thức mới để truyền tải các giá trị cơ bản của
thương hiệu thông qua các cộng sự của họ (tất cả nhân viên của Marriott được gọi là cộng
sự).
3.5.6 Hệ thống khen thưởng
Hệ thống khen thưởng cho nhân viên bao gồm các lợi ích hữu hình và vô hình. Các lợi
ích hữu hình là tiền lương, tiền thưởng, tiền boa, bữa ăn được cung cấp miễn phí và chỗ ở
giảm giá cho nhân viên trực tiếp. Sự 'công bằng' được nhận thức trong việc phân phối tiền
boa trong các doanh nghiệp khách sạn có thể là một chủ đề gây tranh cãi. Nhiều lợi ích
vô hình khi làm việc trong môi trường khách sạn bù đắp cho số giờ chống đối xã hội và
mức lương thấp hơn. Những lợi ích vô hình có thể bao gồm sự hào hứng, vui vẻ và tinh
thần đồng đội mà nhiều nhân viên khách sạn yêu thích. Có thể có cảm giác tự hào khi
khách hàng đưa ra những nhận xét tích cực về dịch vụ khách sạn, và khi gia đình và bạn
bè tôn trọng công ty nơi nhân viên làm việc.
3.5.7 Giao tiếp
Một bài học quan trọng mà quản lý nguồn nhân lực đã học được từ tiếp thị là giá trị của
việc thường xuyên thông báo cho nhân viên về tình hình hiện tại và kế hoạch tương lai
của công ty. Cũng như thông tin liên lạc chính thức về chính sách của công ty, hầu hết các
tạp chí nhân viên của công ty khách sạn bao gồm các cơ hội phát triển nghề nghiệp; các
bài báo về các hoạt động xã hội, các cuộc vui, các cuộc thi và giải thưởng thâm niên; và
những giai thoại thú vị về cá nhân nhân viên. Những thành tựu quan trọng được nêu bật
và nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Từ góc độ tiếp thị, điều cần thiết là các
nhân viên tiếp xúc với khách hàng phải nhận thức được các cơ hội mới, phát triển sản
phẩm mới và các chương trình tiếp thị mới, để họ có thể thông báo cho khách hàng trong
quá trình gặp gỡ dịch vụ.
3.5.8 Phê bình trong marketing nội bộ
Những người chỉ trích tiếp thị nội bộ thách thức lý thuyết và thực tiễn trên một số cơ sở
(Mudie, 2000). Ví dụ, người ta cho rằng những nhà tiên phong trong tiếp thị nội bộ (và cụ
thể là trao quyền) đã dựa vào những lời hùng biện để thúc đẩy một nơi làm việc lý tưởng
hóa. Thực tế là nhiều cơ sở khách sạn là nơi làm việc khó chịu, hoặc thậm chí thù địch.
Thường xảy ra tình trạng thiếu nhân viên, làm tăng khối lượng công việc cho những nhân
viên còn lại và tạo ra căng thẳng. Thật không may, nhân viên khách sạn có thể bị lạm
dụng tình dục và bạo lực từ khách hàng và đồng nghiệp. Bởi vì các nhà quản lý chủ yếu
quan tâm đến hiệu quả chi phí và lợi nhuận, họ có thể bị buộc tội giao tiếp kém với nhân
viên và không thực sự quan tâm đến họ. Thật vậy, nhiều nhân viên cảm thấy hoài nghi về
quản lý và nghi ngờ về những đổi mới tiếp thị nội bộ, chẳng hạn như phân cấp, dường
như là một bài tập cắt giảm chi phí hơn là trao quyền thực sự. Trong khi có những nhà
tuyển dụng kém trong ngành khách sạn, lý thuyết tiếp thị nội bộ kết hợp thực tiễn tốt nhất
và thể hiện những lợi thế của việc áp dụng cách tiếp cận tích cực để quản lý nhân viên.
3.5.9 Những người lao động dễ bị tác động
Nhân viên tiếp xúc với khách hàng làm việc nhiều giờ, bất kể ngày hay đêm, giao dịch
liên tục với khách hàng. Làm việc với mọi người có thể mệt mỏi về mặt cảm xúc, đặc biệt
nếu thiếu nhân viên hoặc nếu khách hàng phàn nàn. Trong khi làm việc trong ngành
khách sạn có thể rất thú vị, nó cũng có thể rất căng thẳng. Tuy nhiên, các công ty mong
muốn nhân viên tiếp xúc với khách hàng kìm nén cảm xúc và bản sắc riêng của họ để
đảm bảo rằng khách hàng hài lòng. Một số tổ chức khách sạn thậm chí còn cung cấp các
tín hiệu và kịch bản để giúp nhân viên liên hệ với khách hàng nói đúng từ với khách
hàng. Đặc biệt, trao quyền có nghĩa là nhân viên tiếp xúc với khách hàng phải đảm nhận
nhiều trách nhiệm hơn, điều này có thể dẫn đến căng thẳng hơn. Thuật ngữ lao động cảm
xúc đã được sử dụng để mô tả những đặc điểm cảm xúc này của công việc trong các
ngành dịch vụ. Cả người quản lý khách sạn và nhân viên liên hệ với khách hàng đều có
thể bị ảnh hưởng lâu dài của lao động cảm xúc, dẫn đến bệnh nhẹ, lo lắng, trầm cảm và
mệt mỏi, có thể dẫn đến nghiện rượu, nghiện nicotin, rối loạn ăn uống và cuối cùng là
ung thư, bệnh tim và suy nhược thần kinh.