QUẢN TRỊ HỌC

Chương 1: QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Soạn giảng: Ngô Lê Uyên 0 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ HỌC
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC ĐÀ NẴNG
Khoa Kinh Tế

QUẢN TRỊ HỌC
Biên soạn: Th.S. NGÔ LÊ UYÊN
Đà Nẵng, tháng 4 năm 2014

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 1 Môn: QUẢN TRỊ HỌC
QUẢN TRỊ HỌC
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ ...................................................................... 1
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ .................................................................................................... 1
1.1.1. Tổ chức ......................................................................................................................... 1
1.1.2. Định nghĩa quản trị ....................................................................................................... 2
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ ................................................................................................................ 4
1.2.1. Khái niệm ..................................................................................................................... 4
1.2.2. Phạm vi quản trị............................................................................................................ 6
1.2.3. Cấp bậc nhà quản trị ..................................................................................................... 6
1.2.4. Vai trò nhà quản trị ....................................................................................................... 8
1.2.5. Các kỹ năng quản trị ................................................................................................... 12
1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ ...................................................................................... 15
1.3.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị ............................................................ 15
1.3.2. Các chức năng quản trị ............................................................................................... 16
1.3.3. Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị và cấp bậc ................................................. 17
1.4. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ......................................................................................... 18
1.4.1. Năng lực truyền thông ................................................................................................ 18
1.4.2. Năng lực hoạch định và điều hành ............................................................................. 19
1.4.3. Năng lực làm việc nhóm ............................................................................................. 21
1.4.4. Năng lực hành động chiến lược .................................................................................. 22
1.4.5. Năng lực nhận thức toàn cầu ...................................................................................... 23
1.4.6. Năng lực tự quản ........................................................................................................ 23
CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ........................................... 31
2.1. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG ................................................................ 31
2.1.1. Quản trị quan liêu ....................................................................................................... 31
2.1.2. Quản trị khoa học ....................................................................................................... 33
2.1.3. Quản trị tổng quát ....................................................................................................... 35
2.1.4. Đánh giá quan điểm truyền thống............................................................................... 37
2.2. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI ............................................................................... 37
2.2.1. Follett .......................................................................................................................... 37
2.2.2. Barnard ....................................................................................................................... 38
2.2.3. Elton Mayo ................................................................................................................. 39
2.2.4. Đánh giá quan điểm hành vi ....................................................................................... 39
2.3. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ........................................................................... 40
2.3.1. Khái niệm và phân loại hệ thống ................................................................................ 40
2.3.2. Các kỹ thuật định lượng ............................................................................................. 41
2.3.2. Đánh giá quan điểm hệ thống ..................................................................................... 41
2.4. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGẪU NHIÊN ...................................................................... 42
QUẢN TRỊ HỌC
2.4.1. Các biến số ngẫu nhiên ............................................................................................... 42

2.4.2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên ................................................................................. 43
2.5. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ..................................................................... 43
2.5.1. Quản trị chất lượng toàn diện ..................................................................................... 43
2.5.2. Quá trình kiểm soát chất lượng .................................................................................. 43
2.5.3. Tầm quan trọng của chất lượng .................................................................................. 44
2.6. KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ ................................... 46
2.6.1. Tổ chức học tập .......................................................................................................... 46
2.6.2. Nơi làm việc định hướng công nghệ .......................................................................... 49
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC ...................................................................... 53
3.1. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC ..................................................................................... 53
3.1.1. Định nghĩa .................................................................................................................. 53
3.1.2. Phân loại ..................................................................................................................... 53
3.1.3. Tính không chắc chắn của môi trường ....................................................................... 53
3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................................... 54
3.2.1. Môi trường văn hóa – xã hội ...................................................................................... 55
3.2.2. Môi trường kinh tế ...................................................................................................... 56
3.2.3. Môi trường chính trị - pháp luật ................................................................................. 57
3.2.4. Môi trường tự nhiên.................................................................................................... 57
3.2.5. Môi trường công nghệ ................................................................................................ 58
3.2.6. Môi trường toàn cầu ................................................................................................... 58
3.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ ..................................................................................................... 59
3.3.1. Khách hàng ................................................................................................................. 59
3.3.2. Nhà cung cấp .............................................................................................................. 59
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................................................... 59
3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ......................................................................................... 60
3.3.5. Sản phẩm thay thế ...................................................................................................... 60
3.4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ................................................................................................... 60
3.4.1. Tài chính ..................................................................................................................... 60
3.4.2. Nhân sự ....................................................................................................................... 61
3.4.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................ 62
3.4.4. Văn hóa ....................................................................................................................... 62
CHƯƠNG 4: RA QUYẾT ĐỊNH ............................................................................................. 67
4.1. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ..................................................................................... 67
4.1.1. Xác định vấn đề .......................................................................................................... 67
4.1.2. Xác định các tiêu chuẩn .............................................................................................. 68
4.1.3. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn ......................................................................... 68
4.1.4. Phát triển các phương án ............................................................................................ 69

QUẢN TRỊ HỌC
4.1.5. Phân tích các phương án ............................................................................................. 69

4.1.6. Lựa chọn phương án ................................................................................................... 69
4.1.7. Thực thi quyết định..................................................................................................... 70
4.1.8. Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định ....................................................................... 70
4.2. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ ........................................................................ 70
4.2.1. Điều kiện ra quyết định .............................................................................................. 70
4.2.2. Các loại vấn đề và quyết định..................................................................................... 71
4.3. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ................................................................................ 73
4.3.1. Mô hình ra quyết định hợp lý ..................................................................................... 73
4.3.2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn ....................................................................... 74
4.3.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị ................................................................. 75
4.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH ...................................................................... 76
4.4.1. Ra quyết định cá nhân ................................................................................................ 76
4.4.2. Ra quyết định nhóm.................................................................................................... 77
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ......................................................................... 80
5.1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH ............................................................................................ 80
5.1.1. Định nghĩa .................................................................................................................. 80
5.1.2. Lợi ích và chi phí của hoạch định ............................................................................... 81
5.1.3. Các loại hoạch định .................................................................................................... 82
5.2. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC ................................................................ 85
5.2.1. Chiến lược cấp công ty ............................................................................................... 85
5.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .............................................................................. 86
5.2.3. Chiến lược cấp chức năng .......................................................................................... 87
5.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH ........................................................................................... 89
5.3.1. Hoạch định chiến lược ................................................................................................ 89
5.3.2. Hoạch định chiến thuật ............................................................................................... 92
5.4. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH ...................................................................... 93
5.4.1. Ma trận SWOT ........................................................................................................... 93
5.4.2. Ma trận BCG .............................................................................................................. 94
5.4.3. Ma trận Mc. Kinsey .................................................................................................... 97
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC ........................................................................................................ 103
6.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC ....................................................................................................... 103
6.1.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 103
6.1.2. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức ................................................................................ 104
6.1.3. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................ 104
6.2. CHUYÊN MÔN HÓA .................................................................................................... 105
6.2.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 105
6.2.2. Các loại chuyên môn hóa.......................................................................................... 105

QUẢN TRỊ HỌC
6.2.3. Ưu nhược điểm của chuyên môn hóa ....................................................................... 107

6.3. PHỐI HỢP ....................................................................................................................... 107
6.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh ............................................................................ 108
6.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh .................................................................................... 108
6.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.................................................................................. 108
6.4. QUYỀN HÀNH............................................................................................................... 111
6.4.1. Quyền hành và quyền lực ......................................................................................... 111
6.4.2. Tập trung và phân quyền .......................................................................................... 112
6.5. THIẾT KẾ TỔ CHỨC..................................................................................................... 113
6.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ ........................................................................... 113
6.5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc tổ chức ............................................... 114
6.4.3. Các ứng dụng thiết kế tổ chức .................................................................................. 115
6.4.4. Lựa chọn cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 120
CHƯƠNG 7: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY .................................................................................. 125
7.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY ..................................................................... 125
7.1.1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy: .............................................................................. 125
7.1.2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài ........................................................................ 125
7.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY ................................................... 126
7.2.1. Cách tiếp cận truyền thống ....................................................................................... 126
7.2.2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người ............................................ 126
7.2.3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực................................................................................... 126
7.2.4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy ............................................................. 126
7.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY ............................ 127
7.3.1. Thuyết phân cấp nhu cầu .......................................................................................... 127
7.3.2. Thuyết ERG .............................................................................................................. 127
7.3.3. Thuyết hai yếu tố ...................................................................................................... 128
7.3.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu ............................................................................... 129
7.4. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH ................................................. 129
7.4.1. Thuyết công bằng ..................................................................................................... 129
7.4.2. Thuyết kỳ vọng ......................................................................................................... 130
7.4.3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler ............................................................. 131
7.5. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY......................... 132
7.5.1. Các công cụ tăng cường ........................................................................................... 132
7.5.2. Chương trình củng cố (tăng cường) ......................................................................... 134
7.6. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY ................................................... 135
7.6.1. Đơn giản hoá công việc ............................................................................................ 135
7.6.2. Sự luân chuyển công việc ......................................................................................... 135
7.6.3. Sự mở rộng công việc ............................................................................................... 135

QUẢN TRỊ HỌC
7.6.4. Làm phong phú công việc ........................................................................................ 135

7.6.5. Mô hình đặc điểm công việc..................................................................................... 136
CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO ..................................................................................................... 138
8.1. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO .............................................................................................. 138
8.1.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 138
8.1.2. Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo ..................................................................... 138
8.2. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO .................................................................. 139
8.3. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO ..................................................................... 140
8.3.1. Thuyết X và thuyết Y ............................................................................................... 141
8.3.2. Các nghiên cứu của Đại học Iowa ............................................................................ 142
8.3.3. Các nghiên cứu của Đại học Ohio State ................................................................... 143
8.3.4. Các nghiên cứu của Đại học Michigan ..................................................................... 144
8.3.5. Lưới quản trị ............................................................................................................. 144
8.4. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN ......................................................................................... 147
8.4.1. Mô hình ngẫu nhiên toàn diện .................................................................................. 147
8.4.2. Lý thuyết đường mục tiêu......................................................................................... 151
8.4.3. Mô hình tham gia...................................................................................................... 153
8.4.4. Lãnh đạo tình huống ................................................................................................. 155
8.5. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI......................................................................................... 157
8.5.1. Tầm nhìn ................................................................................................................... 157
8.5.2. Lòng tin .................................................................................................................... 157
CHƯƠNG 9: KIỂM TRA....................................................................................................... 161
9.1. KHÁI NIỆM KIỂM TRA ................................................................................................ 161
9.1.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 161
9.1.2. Vai trò của kiểm tra .................................................................................................. 162
9.1.3. Các loại kiểm tra ....................................................................................................... 163
9.1.4. Các nguồn kiểm tra ................................................................................................... 165
9.2. KIỂM TRA HIỆU QUẢ .................................................................................................. 166
9.2.1. Mô hình lợi ích – chi phí .......................................................................................... 166
9.2.2. Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả ................................................................................... 167
9.3. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH ........................................................................... 168
9.3.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 168
9.3.1. Tiến trình .................................................................................................................. 169
9.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA ................................................................................ 170
9.4.1. Kiểm tra cơ giới và hữu cơ ....................................................................................... 170
9.4.2. Kiểm tra thị trường ................................................................................................... 170
9.4.3. Kiểm tra tài chính ..................................................................................................... 171

QUẢN TRỊ HỌC
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa hiệu quả và hữu hiệu .......................................................... 3
Bảng 1.1. Các vai trò của nhà quản trị ......................................................................... 12
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức .... 14
Bảng 1.2. Phân bổ thời gian cho các chức năng của các cấp quản trị trong tổ chức .. 18
Bảng 2.1. Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị quan liêu.................................. 32
Bảng 2.2. Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị khoa học .................................. 35
Bảng 2.3. Lợi ích và hạn chế của Quan điểm truyền thống .......................................... 37
Bảng 2.4. Đóng góp và hạn chế của Quan điểm hành vi .............................................. 40
Hình 2.1. Hệ thống ........................................................................................................ 40
Hình 2.2. Các biến số của Quan điểm ngẫu nhiên ........................................................ 42
Bảng 2.5. Tóm tắt nội dung các quan điểm quản trị ..................................................... 45
Hình 4.1 Tiến trình ra quyết định .................................................................................. 67
Hình 4.2 Mô hình ra quyết định hợp lý ......................................................................... 73
Bảng 4.1 So sánh ba mô hình ra quyết định .................................................................. 75
Hình 4.3 Các phong cách ra quyết định cá nhân .......................................................... 76
Bảng 4.2. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp ra quyết định nhóm ......................... 77
Bảng 5.1. Các loại hoạch định ...................................................................................... 82
Bảng 5.2. So sánh chiến lược và chiến thuật................................................................. 83
Bảng 5.3 Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng .................................... 88
Hình 5.1. Các bước hoạch định chiến lược ................................................................... 89
Hình 5.2. Ma trận sản phẩm – thị trường ..................................................................... 91
Hình 5.3. Ma trận SWOT ............................................................................................... 93
Bảng 5.4 Ưu và nhược điểm của ma trận SWOT .......................................................... 94
Hình 5.4. Ma trận BCG ................................................................................................. 95
Bảng 5.5 Các chiến lược áp dụng của ma trận BCG .................................................... 96
Bảng 5.6 Ưu và nhược điểm của ma trận BCG ............................................................. 96
QUẢN TRỊ HỌC
Hình 5.5. Ma trận McKinsey ......................................................................................... 97

Bảng 5.7 Ưu và nhược điểm của ma trận Mc. Kinsey................................................... 98
Bảng 6.1 Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức........................................................... 104
Bảng 6.2 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo chức năng ............................ 105
Bảng 6.3 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khu vực ................................ 106
Bảng 6.4 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo sản phẩm ............................. 106
Bảng 6.5 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khách hàng .......................... 107
Bảng 6.6 Ưu và nhược điểm của tầm hạn kiểm soát rộng và hẹp ............................... 109
Hình 6.1 Tầm hạn kiểm soát và số cấp quản trị .......................................................... 110
Bảng 6.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung và phân quyền ...................... 112
Hình 6.2 Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức .............................................................. 113
Bảng 6.8 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ ............................................................... 114
Hình 6.3 Cấu trúc tổ chức đơn giản ............................................................................ 115
Bảng 6.9 Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chức đơn giản ....................................... 115
Hình 6.4 Cấu trúc chức năng ...................................................................................... 116
Bảng 6.10 Ưu và nhược điểm của cấu trúc chức năng ............................................... 116
Hình 6.5 Cấu trúc địa lý .............................................................................................. 117
Bảng 6.11 Ưu và nhược điểm của cấu trúc địa lý ....................................................... 117
Hình 6.6 Cấu trúc sản phẩm........................................................................................ 118
Bảng 6.12 Ưu và nhược điểm của cấu trúc sản phẩm ................................................ 118
Hình 6.7 Cấu trúc ma trận .......................................................................................... 119
Bảng 6.13 Ưu và nhược điểm của cấu trúc ma trận ................................................... 119
Hình 7.1. Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy ....................................................... 125
Hình 7.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow ...................................................... 127
Hình 7.3. Thuyết hai yếu tố Herzberg ......................................................................... 128
Hình 7.4. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng ........................................................... 131
Hình 7.5. Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler ....................................... 132
Hình 7.6. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường ......................................................... 133

QUẢN TRỊ HỌC
Bảng 8.1 So sánh nhà lãnh đạo và nhà quản trị ......................................................... 139
Hình 8.1 Thang hành vi lãnh đạo ................................................................................ 143
Bảng 8.2 Năm phong cách lãnh đạo theo mô hình Lưới quản trị ............................... 145
Hình 8.2. Lưới quản trị ................................................................................................ 146
Hình 8.3 Kết quả tìm được của mô hình Fiedler ......................................................... 150
Bảng 8.3 Tóm tắt Lý thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler .......................................... 150
Hình 8.4 Lý thuyết đường mục tiêu ............................................................................. 152
Hình 8.5 Lãnh đạo tình huống ..................................................................................... 156
Hình 9.1 Các loại kiểm tra .......................................................................................... 163
Bảng 9.1 Các nguồn kiểm tra ...................................................................................... 166
Hình 9.2 Mô hình lợi ích – chi phí .............................................................................. 167
Hình 9.3 Tiến trình kiểm tra hiệu chỉnh ...................................................................... 168
Bảng 9.3 So sánh kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ ............................................... 170

Chương 1
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Sau khi nghiên cứu chương này, người học có thể:
- Mô tả sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhân viên điều hành.
- Phân biệt được hiệu quả và hữu hiệu.
- Mô tả được bốn chức năng chính của quản trị.
- Xác định được ba cấp bậc quản trị và nhận dạng trách nhiệm chính của mỗi nhóm.
- Tóm tắt được các vai trò cơ bản của các cấp quản trị.
- Mô tả những kỹ năng cần thiết của mộ nhà quản trị thành công.
- Mô tả được giá trị của việc học quản trị.

1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là
ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức.
1.1.1. Tổ chức
Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để
đạt được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện,
trường học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà
hàng, ban nhạc, câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền ... cũng là các tổ
chức. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hoặc nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lợi
hoặc phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ…
Các đặc điểm chung của tổ chức:
- Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng hình thành từ những con
người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có
một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ
hoạt động đơn độc không thể đạt được. Tất cả các tổ chức đều nỗ lực để đạt được
các mục tiêu chuyên biệt khác nhau.
- Không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định
để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các
mục tiêu đó.

- Tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác
định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó.
Vì thế thuật ngữ tổ chức được xem như là một thực thể có mục đích rõ ràng, có
con người hoặc thành viên và có cấu trúc hệ thống.
MỤC TIÊU CỦA CÁC TỔ CHỨC

Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng
nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người
và xã hội.”
Vin Group: “Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu
bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội,
trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối
đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.”
Tân Hiệp Phát: “Mục tiêu của Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát là tạo ra những sản
phẩm thức uống tốt nhất, qua nhiều thương hiệu: Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thảo
mộc Dr Thanh… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên
64 tỉnh thành ở Việt Nam.”
Coca – Cola: “Những mục tiêu chính của Công ty Coca-Cola là sẽ được toàn cầu biết đến
như một doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm kinh doanh và đạo đức, và thúc đẩy tăng trưởng
bền vững để hoạt động trong thế giới ngày mai. Bởi những mục tiêu này, nó tạo nền tảng cho
các công ty trong quá trình ra quyết định.”
1.1.2. Định nghĩa quản trị

Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị của các nhà quản trị, nhà khoa học:
▪ Mary Parker Follet: “Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện
thông qua người khác”.
▪ Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng
các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để
đạt được mục tiêu của tổ chức”.
▪ Harrold Kootz & Cyril O Donnell: “Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi
trường, nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động
hữu hiệu và có kết quả nhằm đạt các mục tiêu của nhóm”.
▪ Robert Kreitner: “Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác
để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trương thay đổi. Trọng tâm của
tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn”.

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được
xem như là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được tính hữu hiệu
và hiệu quả của tổ chức bằng cách hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Để hiểu
rõ hơn về quản trị, chúng ta hãy nghiên cứu từng khía cạnh về tiến trình, hiệu quả và
hữu hiệu.
Tiến trình biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt
động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Hữu hiệu và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng
như thế nào.
- Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối
quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu
vào khan hiếm (tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử
dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí
nguồn lực.
- Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ
dàng để đạt được kết quả. Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các
hoạt động. Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu. Hữu hiệu
là việc đạt được các mục tiêu mà cho phép hiện thực hóa các mục tiêu của một tổ
chức hay ngắn gọn hơn là thực hiện đúng công việc.
Kết quả cuối cùng của sự quản trị hữu hiệu và hiệu quả là sự thành công của một
tổ chức. Lưu ý rằng, một tổ chức có thể được mô tả như là có hiệu quả nhưng không
hữu hiệu hoặc ngược lại trong việc quản lý một công việc cụ thể.
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa hiệu quả và hữu hiệu

Một trưởng bộ phận sản xuất báo cáo với giám đốc của mình rằng: “Thưa ông,
chúng ta đã đạt mục tiêu sản xuất với 10.000 sản phẩm. Tuy nhiên, chúng ta
phải làm tăng ca do bị mất điện liên tục”. Theo bạn, việc sản xuất này đạt hiệu
quả hay hữu hiệu?

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1. Khái niệm
Nhà quản trị (hay quản trị viên) là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành
mục tiêu thông qua và bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật chất, tài chính và
thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác
nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa.
Họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản
đốc phân xưởng, giám sát viên...
Rất nhiều người đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách
không trực tiếp qua công việc của họ như các công nhân hay nhân viên, nhưng họ không
phải là các quản trị viên, dù có vai trò thiết yếu đối với việc đạt thành mục tiêu của tổ
chức, chẳng hạn, các phóng viên, nhân viên lập trình máy tính, các đại lý bảo hiểm,
người vận hành máy móc, các phát thanh viên, các nhà thiết kế đồ họa, người môi giới
chứng khoán, các kế toán viên và luật sư… Đây là các công việc thuộc lĩnh vực chuyên
môn, không phải lĩnh vực quản lý. Để hiểu rõ hơn, chúng ta cũng xem ví dụ sau đây.
Một bác sĩ, thể hiện năng lực và chuyên môn của mình bằng cách điều trị bệnh cho bệnh
nhân. Nói cách khác, bác sĩ sẽ không chỉ đạo người khác thực hiện chức năng công việc
thay mặt cho mình. Y tá, mặt khác, chỉ hỗ trợ các bác sĩ trong việc kiểm tra bệnh nhân
bởi vì cô ấy không có trình độ chuyên môn cần thiết và khả năng tương tự như các bác
sĩ để thực hiện các hoạt động trên. Y tá đóng vai trò chỉ là trợ lý cho bác sĩ. Tóm lại,
các bác sĩ không thể chỉ định công việc của mình để trợ lý của ông làm thay. Như vậy,
ông không phải là một nhà quản trị. Điều này cũng áp dụng cho các lĩnh vực chuyên
môn khác. Ngược lại, một nhà quản trị không nhất thiết cần phải biết làm thế nào để
thực hiện một công việc cụ thể nhưng có thể hoạt động như một điều phối viên trong
việc đảm bảo rằng công việc được thực hiện trơn tru. Ví dụ, một người quản lý của một
nhà máy sản xuất giày không nhất thiết phải biết các chi tiết làm thế nào để làm cho đôi
giày nhưng chỉ cần đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực phân bổ cho anh ta, bao gồm cả
nguồn nhân lực, tức là nhân viên dưới quyền ông, được thực hiện một cách thỏa đáng
và đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
JACK WELCH – NHÀ QUẢN TRỊ TÀI BA

John Francis "Jack" Welch, Jr (sinh ngày 19 Tháng 11 năm 1935) là một nhà điều
hành kinh doanh của Mỹ, tác giả và kỹ sư hóa học. Ông là Chủ tịch và Giám đốc điều hành
của General Electric từ năm 1981 và năm 2001. Trong nhiệm kỳ của mình tại GE, giá trị của
công ty đã tăng 4000%. Năm 2006, giá trị tài sản của Welch ước đạt 720 triệu đô la. Khi ông

về hưu, GE đã trả cho ông một khoản trợ cấp thôi việc 417 triệu đô la, đây là khoản thanh
toán lớn nhất trong lịch sử.
Thời niên thiếu và giáo dục
Jack Welch đã được sinh ra ở Peabody,

Massachusetts có cha là một nhân viên đường
sắt và mẹ làm nội trợ.
Ông tốt nghiệp trường Đại học
Massachusetts năm 1957 với bằng kỹ sư hóa
học, sau đó lấy bằng Thạc sỹ và Tiến sỹ chuyên
ngành này tại trường Đại học Illinois năm 1960.
General Electric
Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại
Pittsfield, Massachusetts. Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972
và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979. Vào tháng 4 năm 1981
ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có
121 năm lịch sử này. Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 364%. Jack
Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001.
Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành
CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến
GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu rộng
trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp.
Ông khẳng định mục tiêu đưa GE đến vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong bất cứ
lĩnh vực kinh doanh nào mà GE tham gia. Chỉ với duy nhất lời tuyên bố này Welch đương
đầu với mọi thử thách.
Thành tựu
Jack Welch là một trong những nhà lãnh đạo kinh doanh nổi tiếng nhất trên thế giới.
Tạp chí Fortune gọi ông là "Nhà quản lý của thế kỷ 20”. Ông được yêu mến đặt cho nhiều
biệt danh khác nhau như "Icon of The Leaders" (Hình tượng lãnh đạo), "A Heroic Form of
CEO" (Một mẫu CEO huyền thoại), "The World Greatest Business Leader" (Nhà lãnh đạo
doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), "The Manager of the Century" (Nhà quản lý của thế kỷ)
và "CEO of the century" (Vị CEO của thế kỷ). Ngoài ra, ông đã tổ chức các mô hình quản lý
hiệu quả trong các chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh trên khắp đất nước và viết nên
những quyển sách về chiến lược quản lí dành cho CEO khiến nhà quản trị nào cũng phải
quan tâm (Winning, Jack Welch tự truyện....)
Theo Welch Jack, thành công trong kinh doanh cần "niềm đam mê dữ dội cho chiến
thắng, và không kiềm chế mong muốn để thay đổi thế giới tốt hơn bằng cách sử dụng
cách thực hành quản lý độc đáo."

1.2.2. Phạm vi quản trị

Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách
thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ.
Phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các
nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional Managers) phụ trách những nhân viên là
các chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính,
marketing hoặc sản xuất. Thường thì các nhà quản trị chức năng phụ trách các chuyên
gia có nhiều kinh nghiệm và giỏi kỹ năng trong các lĩnh vực chuyên môn của họ. Thành
công của các nhà quản lý chức năng nhờ vào sự hiểu biết rõ ràng công việc của những
người họ phụ trách, các vấn đề mà thuộc cấp phải giải quyết cũng như những nguồn lực
gì là cần thiết để họ thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Các nhà quản trị tổng quát (General Managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ
hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh
công ty. Thông thường họ giám sát công việc của các nhà quản trị chức năng. Các nhà
quản trị tổng quát cần phát triển các năng lực quản trị một cách toàn diện để thực hiện
tốt công việc của mình. Những năng lực này có thể được tích lũy qua sự kết hợp giữa
các chương trình đào tạo chính thức với những trải nghiệm từ những công việc khác
nhau, hoặc có thể lĩnh hội từ các khóa huấn luyện để đảm bảo thích ứng và tồn tại trong
một lĩnh vực được lựa chọn.
1.2.3. Cấp bậc nhà quản trị
Trong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị - là người thành
lập hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn
thường có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền
khác nhau. Vì vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt
động của một giám đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.
❖ Nhà quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất
sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận,
trưởng ca, trưởng nhóm tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc
dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức.
Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc

với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian
của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác.
Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng)
để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường
phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.
❖ Nhà quản trị cấp trung (Middle Managers)
Các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm nhận các chiến lược và chính sách
chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết,
cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Họ có thể là trưởng phòng, chủ nhiệm
dự án, quản lý khu vực, quản lý bộ phận…
Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách
hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp
tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh
hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những
khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
❖ Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức danh của
các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ
tịch và phó chủ tịch
Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược
cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ
chức, thậm chí đến từng nhân viên.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận
thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài
và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
❖ Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ.
Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại,
thưng thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ
chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp
nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động
kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập
trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi về marketing có

thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới đểđạt sự tăng
trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài chính và
những công việc khác.
1.2.4. Vai trò nhà quản trị
Có nhiều vai trò mà một người quản lý có trong một tổ chức. Thực hiện các vai
trò này là cơ sở công việc của một quản lý. Để đạt hiệu quả ở những vai trò này, một
người quản lý phải là một doanh nhân bởi sự hiểu biết trách nhiệm chiến lược, chiến
thuật và trách nhiệm vận hành các hoạt động mà người đó nắm giữ. Trong khi không
phải lúc nào các vai trò của nhà quản lý được quy định rõ ràng trong bản mô tả công
việc, tại bất kỳ thời điểm nào một người quản lý có thể có được một huấn luyện viên,
nhà kế hoạch chiến lược, người liên lạc, một người quản lý xung đột, một người giải
quyết vấn đề, một người tổ chức, một huấn luyện viên và đưa ra quyết định. Những vai
trò này có thể thay đổi từ ngày này sang ngày khác, nhưng có một điều chắc chắn là:
một người quản lý phải hiểu tất cả các vai trò của mình và làm thế nào để thực hiện
chúng một cách hiệu quả. Điều này có nghĩa rằng một người quản lý phải có một sự
hiểu biết toàn cầu về tất cả các chức năng kinh doanh, mục tiêu tổ chức, mức độ trách
nhiệm của mình và cách thích hợp để phục vụ khách hàng cả trong và ngoài tổ chức.
Henry Mintzberg đã dành phần lớn sự nghiệp của mình nghiên cứu vai trò quản
lý và hành vi của một số giám đốc điều hành. Mintzberg phát hiện ra rằng các nhà quản
lý đã dành phần lớn thời gian của họ tham gia trong mười vai trò cụ thể. Sau đó, ông đã
có thể phân loại những vai trò này thành ba loại, trong đó có vai trò tương tác, thông tin
và ra quyết định. Để hiểu rõ hơn những vai trò này, chúng ta hãy xem làm thế nào chúng
được áp dụng bởi Bernard khi ông trải qua các hoạt động hàng ngày của mình như là
một người quản lý tại một cửa hàng tạp hóa địa phương.
Vai trò tương tác
Vai trò đầu tiên được mô tả bởi Mintzberg được gọi là vai trò tương tác. Những
vai trò này liên quan đến các hành vi về sự tương tác của con người. Nói cách khác, vai
trò tương tác là những vai trò mà cho phép một người quản lý tương tác với các nhân
viên của mình với mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức. Có ba vai trò được liệt kê
dưới vai trò tương tác, trong đó bao gồm đại diện, lãnh đạo và liên kết. Chúng ta hãy
xem làm thế nào ba vai trò này được thực hiện hiện bởi Bernard – một nhà quản trị.
Khi Bernard đến tại các cửa hàng vào buổi sáng, ông ấy tổ chức một cuộc họp
hàng ngày cho tất cả các nhân viên đang làm việc ngày hôm đó. Ông dành thời gian nói
về sản phẩm và mục tiêu kinh doanh, và thúc đẩy nhân viên của mình bằng tổ chức một
cuộc thi thân thiện giữa những nhân viên cố gắng bán càng nhiều của các mặt hàng bán

càng tốt trong ca của họ. Ông thông báo cho nhân viên của mình rằng người bán nhiều
hàng nhất sẽ giành chiến thắng một phiếu quà tặng $50. Như một người đại diện,
Bernard có trách nhiệm xã hội, nghi lễ và pháp lý chắc chắn rằng nhân viên của mình
hy vọng anh ta thực hiện. Bernard được xem như một nguồn cảm hứng cho nhân viên
của mình.
Trong một ngày của Bernard, ông phải chắc chắn rằng ông theo dõi hiệu quả làm
việc của nhân viên và khả năng đạt doanh số bán của họ. Ông kiểm tra nhân viên của
mình theo định kỳ để đảm bảo rằng họ hiểu các sản phẩm đang được bán và những tính
năng quan trọng của chúng, cũng như để nhắc nhở họ về mục tiêu chiến thắng trong
cuộc thi. Vai trò Bernard như một nhà lãnh đạo yêu cầu ông phải chỉ đạo và quản lý
hiệu quả làm việc của các nhân viên. Ông sẽ dành thời gian truyền đạt mục tiêu hiệu
suất, đào tạo và tư vấn nhân viên, hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên, cung cấp các nguồn
lực, đánh giá hiệu quả của nhân viên và thúc đẩy nhân viên đạt mức năng suất cao hơn.
Bernard không để việc bán bán hàng phụ thuộc tất cả vào nhân viên của mình, bởi
vì ông ấy thích duy trì liên lạc với khách hàng để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và làm thế
nào ông có thể đáp ứng được chúng. Ông dừng lại và cuộc trò chuyện với một số khách
hàng suốt cả ngày để có được thông tin phản hồi về các mặt hàng bán và tìm hiểu về sản
phẩm mà khách hàng muốn cửa hàng bán trong tương lai. Hoạt động như một người
liên kết là vai trò tương tác cuối cùng của Bernard. Là một người liên kết, Bernard giao
tiếp với các thành viên bên trong và bên ngoài của tổ chức. Hoạt động này là một bước
quan trọng trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, đặc biệt là những mục tiêu liên quan
đến khách hàng.
Vai trò truyền thông
Vai trò thứ hai của nhà quản lý là vai trò truyền thông. Vai trò truyền thông bao
gồm những vai trò mà trong đó một người quản lý phải tạo ra và chia sẻ kiến thức để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Có ba vai trò được liệt kê dưới vai trò truyền thông,
trong đó bao gồm xử lý thông tin, tuyên truyền và phát ngôn viên.
Sau khi Bernard là thoả mãn với sự hiểu biết của nhân viên về sản phẩm và mục
tiêu, ông trở lại văn phòng của mình để làm một số nghiên cứu cho những gì anh ta sẽ
đưa vào bán trong tuần tới. Bernard dành thời gian suy nghĩ về ý kiến phản hồi mà nhân
viên nêu ra và thông tin mà khách hàng chia sẻ với ông, và ông cũng nhìn vào những gì
đối thủ cạnh tranh của mình đang bán vào thời điểm này. Vai trò xử lý thông tin mà
Bernard phải làm liên quan đến nghiên cứu công việc, định vị và lựa chọn thông tin hữu
ích. Như một người giám sát, Bernard phải cân bằng các tiêu chuẩn trong ngành và

những thay đổi xảy ra ở cả môi trường bên trong và ngoài. Điều này cũng bao gồm theo
dõi hiệu quả và năng suất của nhân viên.
Bernard kết hợp tất cả các thông tin vào một đề xuất cho việc quảng cáo bán hàng
vào tuần tới và chuyển tiếp thông tin để quản lý cấp trên phê duyệt. Ông cũng dành một
ít thời gian xem trước thông tin này với nhân viên của mình để họ có thể bắt đầu làm
quen với các mặt hàng. Như là một nhà tuyên truyền, Bernard phải lấy thông tin ông
thu thập và gửi về cho các cá nhân thích hợp.
Bây giờ mà Bernard có sự chấp thuận của cấp trên, ông đã tạo ra các quảng cáo
cho mặt hàng bán vào tuần tới và bắt đầu để phân phối cho khách hàng. Hoạt động như
một phát ngôn viên đại diện cho tổ chức là vai trò truyền thông cuối cùng của Bernard.
Là người phát ngôn, Bernard truyền đạt thông tin về công ty cho các tổ chức bên ngoài.
Vai trò ra quyết định
Vai trò quản lý thứ ba theo Mintzberg là vai trò ra quyết định. Vai trò ra quyết
định bao gồm các vai trò như doanh nhân, giải quyết xung đột, điều phối nguồn lực và
nhà thương lượng. Tất cả các vai trò liên quan đến quá trình sử dụng thông tin để đưa
ra quyết định.
Bernard kiểm tra với nhân viên của mình vào giữa ngày và thông báo rằng một số
các mặt hàng đã không bán được như dự đoán. Sau khi nói chuyện với nhân viên, ông
biết rằng các mặt hàng chưa bán được đang đặt bên cạnh các sản phẩm không có thương
hiệu trên kệ. Những sản phẩm này thường rẻ hơn so với các mặt hàng đang bày bán và
khiến khách hàng để lựa chọn cái ít tốn kém hơn. Bernard đưa ra quyết định di chuyển
các sản phẩm vào một khu vực trưng bày đặc biệt, nơi chúng có thể thu hút người mua
hơn. Là một doanh nhân, Bernard tập trung vào việc cải tiến quy trình. Ông tìm cách
cải thiện năng suất và hiệu quả trong tổ chức của mình và chỉ đạo quá trình thay đổi từ
phát triển đến thực hiện.
Khi Bernard bày biện lại các sản phẩm, ông nhận thấy hai nhân viên tranh cãi về
cuộc thi, và ông không phải là người duy nhất. Khách hàng cũng có thể nhận thấy, và
một số đang bắt đầu thậm chí rời khỏi cửa hàng. Bernard nhanh chóng can thiệp và giúp
các nhân viên đến đi đến một thỏa thuận. Hoạt động như một người xử lý xung đột,
ông dành thời gian tham gia vào các hoạt động khắc phục trong thời gian tranh chấp để
loại bỏ bất kỳ rào cản đối với sự thành công của tổ chức.
Sau khi hoàn tất việc bày biện sản phẩm, Bernard trở lại văn phòng của mình và
thấy rằng ông đã có một hộp thư thoại. Sau khi kiểm tra hộp thư thoại, ông biết rằng một
trong những nhân viên làm việc ca đêm đã gọi xin nghỉ ốm. Ông ta cần phải khắc phục
việc này và nhanh chóng hỏi các nhân viên hiện đang làm việc liệu họ có thể là tăng ca.

Ông ta tìm thấy một người thay thế và sau đó có thể quay trở lại công việc hàng ngày
của mình. Xác định vị trí tốt nhất để phân phối cho nguồn lực tổ chức là những gì
Bernard làm trong vai trò người điều phối nguồn lực. Dành thời gian để lập kế hoạch,
phân chia và giám sát nguồn lực là cần thiết cho Bernard để đảm bảo rằng nhân viên của
mình tiếp tục có năng suất tốt.
Bernard kết thúc ca làm việc của mình bởi một cuộc họp với một trong các nhà
phân phối của mình. Ông biết rằng các cửa hàng bây giờ sẽ được tính thêm $300 cho
mỗi lần giao hàng. Ông dành thời gian đàm phán với các nhà phân phối và đi đến một
thỏa hiệp là các khoản phí tăng thêm sẽ không phải trả cho đến khi quý tiếp theo, khi
ông có thể phân chia cho nó một khoản trong ngân sách. Người thương lượng là vai trò
cuối cùng của vai trò ra quyết định mà Bernard thực hiện. Như một người đàm phán,
Bernard hành động như một đại diện cho cửa hàng, bộ phận hoặc tổ chức trong thời gian
đàm phán, theo đó ông nhìn ra lợi ích tốt nhất cho tổ chức ông đại diện.
Các vai trò của nhà quản trị được tóm tắt ở bảng sau:
Loại vai trò Nhiệm vụ Ví dụ

Vai trò tương tác
Thể hiện như một biểu hiện về Chào khách, ký các văn bản quy
quyền lực pháp lý, thực hiện phạm pháp luật.
Đại diện
nhiệm vụ mang tính nghi lễ, hình
thức.
Động viên, đôn đốc, thúc đẩy cấp Thực hiện hầu như tất cả các hoạt
Người lãnh dưới hoàn thành nhiệm vụ, chịu động có liên quan đến người lao
đạo trách nhiệm về biên chế, đào tạo động.
và nghĩa vụ liên quan.
Là chiếc cầu nối, truyền thông, Xác nhận mail, làm công việc của
liên kết mọi người trong và ngoài hội đồng quản trị ở bên ngoài, thực
Liên kết
tổ chức. hiện các hoạt động khác có liên
quan đến người ngoài.
Vai trò truyền thông

Tìm kiếm và nhận được nhiều Đọc tạp chí và các báo cáo, duy trì
Trung tâm thông tin đặc biệt (nhiều của nó liên lạc cá nhân.
thu thập, xử hiện tại) để phát triển sự hiểu biết
lý thông tin thấu đáo về tổ chức và môi
trường, nổi lên như là trung tâm

thần kinh của thông tin nội bộ và

bên ngoài với tổ chức.
Phổ biến, Chuyển giao những thông tin Tổ chức buổi họp thông tin, thực
truyền đạt cho cấp dưới, báo cáo thông tin hiện cuộc gọi điện thoại để chuyển
thông tin cho cấp trên. tiếp thông tin.
Người phát Chuyển giao những thông tin Tổ chức họp nội trú, cung cấp
ngôn của tổ chọn lọc cho những người bên thông tin cho giới truyền thông.
chức ngoài công ty.
Vai trò ra quyết định
Khởi xướng các thay đổi bên Tổ chức chiến lược và đánh giá
Doanh nhân trong tổ chức. phiên để phát triển các chương
trình mới.
Người giải Tiến hành các hoạt động điều Tổ chức chiến lược và xem xét có
quyết xung chỉnh cần thiết, hòa giải và xử lý liên quan đến rối loạn và khủng
đột những xung đột. hoảng.
Quyết định phân chia các nguồn Lập kế hoạch, yêu cầu ủy quyền,
Điều phối
lực trong tổ chức cho từng bộ thực hiện bất kỳ hoạt động có liên
các nguồn
phận hay dự án. quan đến ngân sách và các chương
lực
trình của công việc của nhân viên
Nhà thương Tham gia thương lượng với các Tham gia vào các cuộc đàm phán
lượng đối tác để đem lại ổn định và hợp đồng công đoàn hoặc ở những
quyền lợi cho tổ chức. người có nguồn cung cấp.
Bảng 1.1. Các vai trò của nhà quản trị

1.2.5. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan
điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để
quản lý một bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức
(conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical
skills). Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức
độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà
quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả.
a) Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ
tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng tư
duy, xử lý thông tin và hoạch định của nhà quản trị. Kỹ năng này có thể được thể hiện

qua việc nhận biết một bộ phận sẽ thích hợp ở nơi nào trong tổ chức và mức độ ăn khớp
của tổ chức với ngành, cộng đồng kinh doanh, môi trường kinh doanh hay xã hội rộng
lớn hơn. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan
trọng cho nhà quản trị cấp cao.
Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ
năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân
xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến
lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức. Rất nhiều
trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực
và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.
b) Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người
khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng
này được minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm
khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu
thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý
kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.
Kỹ năng nhâ sự là rất quan trọng, bất kể ở cấp bậc quản lý nào. Tuy nhiên, một
người quản lý ở cấp thấp hơn sẽ được chiếm nhiều thời gian hơn trong việc giải quyết
vấn đề kỹ thuật, trong khi một người quản lý ở cấp trung và cao hơn sẽ được chủ yếu
bận rộn với việc trực tiếp với những người khác.
c) Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn (hay nghề nghiệp) là khả năng am hiểu và thành thạo trong
thực hiện các công việc cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các
phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing,
sản xuất hoặc tài chính. Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên
môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong
một lĩnh vực (nghề nghiệp) cụ thể.
Kỹ năng kỹ thuật là rất quan trọng đối với một nhà quản lý ở cấp thấp hơn như
các loại cán bộ quản lý, giám sát nhân viên trong việc sản xuất hoặc các ngành dịch vụ.
Các nhà quản lý cần phải có kiến thức kỹ thuật và các kỹ năng để đào tạo nhân viên
mới và hỗ trợ nhân viên trong giải quyết vấn đề. Kỹ năng và kiến thức kỹ thuật được
yêu cầu để giải quyết vấn đề hoạt động mà không thể được xử lý bởi nhân viên. Tuy
nhiên, cao hơn vị trí của một người quản lý trong một hệ thống phân cấp, các kỹ năng
kỹ thuật ít được yêu cầu.

Hình vẽ sau đây thể hiện mối quan hệ và mức độ cần thiết của từng kỹ năng theo
từng cấp bậc quản trị trong tổ chức.
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ QUA CÂU CHUYỆN CỦA KELLY VÀ MANNY
Giống như một cầu thủ bóng rổ chuyên nghiệp cần phải biết làm thế nào để đi bóng
và bỏ rổ, hoặc làm thế nào một kỹ sư xây dựng hiểu quá trình xây nên một ngôi nhà, các nhà
quản lý cũng cần phải có một tập hợp các kỹ năng để thực hiện có hiệu quả công việc của
họ. Kỹ năng quản trị là những gì người quản lý sử dụng để hỗ trợ tổ chức trong việc hoàn
thành mục tiêu. Cụ thể, một người quản lý sẽ sử dụng khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và
quan điểm của riêng mình để tăng năng suất của những người mà họ quản lý.
Hộp công cụ cho những gì một người quản lý cần để thực hiện công việc của họ một
cách hiệu quả, thông thường, rơi vào một trong ba loại: các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
nhân sự và kỹ năng nhận thức. Để cung cấp cho bạn một sự hiểu biết tốt hơn về những kỹ
năng này, chúng ta hãy xem làm thế nào mỗi kỹ năng được áp dụng bởi Manny, môt nhà
quản trị và nhân viên của ông – Kelly, chuyên viên phân tích tài chính.
Kỹ năng chuyên môn

Một phần công việc phân tích tài chính của Kelly là để cập nhật một bảng cân đối kế
toán mỗi tuần. Kelly là một nhà phân tích tài chính mới và là mới vào công ty, vì vậy cô ấy
mong đợi quản lý của cô, Manny, chỉ cho cô làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ này ban
đầu, để cô có thể làm điều đó một mình sau này. Vì vậy, rất là điều cần thiết cho Manny khi
phải có kỹ năng chuyên môn về làm thế nào để cập nhật một bảng cân đối kế toán để ông có
thể chia sẻ kỹ năng với Kelly. Như một người quản trị ở cấp độ tác nghiệp, kỹ năng kỹ thuật
là quan trọng nhất đối với Manny.
Kỹ năng nhân sự
Hãy tưởng tượng mô tả công việc của Kelly đã được thay đổi để đảm nhiệm nhiều

công việc hơn nhưng vẫn chỉ được trả lương như cũ. Kelly khó chịu, và cảm thấy bị choáng
ngợp bởi sự thay đổi này. Manny là một nhà quản trị có kỹ năng nhân sự tốt, vì vậy anh ta
có thể thông cảm và trao đổi với Kelly về sự thất vọng của cô. Manny nhanh chóng tìm cách
thúc đẩy Kelly tiếp tục làm việc ở một cấp cao hơn, mặc dù khối lượng công việc bổ sung
đang được đặt vào cô ấy.
Kỹ năng nhận thức

Đối với Manny, sử dụng kỹ năng nhận thức của ông có thể liên quan đến việc phân
tích các vấn đề cụ thể cho nhân viên của mình. Lấy ví dụ, sự thay đổi công việc của Kelly.
Trước khi Manny có thể sử dụng các kỹ năng nhân sự của mình để thông cảm với tình hình
của Kelly, ông đầu tiên cũng phải thu thập các dữ kiện để có thể cung cấp một cơ sở tốt và
kế hoạch hành động cho cô ấy. Điều này có nghĩa rằng Manny phải xem xét lý do tại sao sự
thay đổi này là cần thiết; ai sẽ bị ảnh hưởng và trong những cách nào; sự đào tạo gì sẽ cần
phải được cung cấp để Kelly có thể thực hiện trách nhiệm mới của cô tốt; và cách tốt nhất để
truyền thông sự thay đổi đến Kelly. Kỹ năng khái niệm của Manny giúp anh ta để xem tất cả
các yếu tố để ông có thể có một sự hiểu biết tốt hơn về các tác động toàn cầu sẽ có trên nhân
viên của mình.
1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý
tưởng ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách
đầy đủ những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần
này chúng ta sẽ xem xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện
- những chức năng mà họ thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng
đó.
1.3.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình.
Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người,
tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.
a) Nguồn lực con người
Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc.
Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
b) Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Nguồn lực tài chính của một tổ chức kinh doanh là lợi nhuận
và khoản đầu tư từ các cổ đông. Đôi khi công ty phải mượn tiền để trả lương cho nhân
viên hoặc để trả cho nhà cung cấp. Nguồn lực tài chính của các cơ quan công quyền

xuất phát từ cá khoản thuế mà cá công ty, tổ chức nộp thuế (thuế doanh thu, thuế tiêu
thụ đặc biệt, thuế giá trị gia tăng…) hay từ khoản đóng góp của các tổ chức từ thiện
hoặc sự viện trợ của nước ngoài.
c) Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao
gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện
vận chuyển và công nghệ.
d) Nguồn lực thông tin
Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn
thành công việc.
1.3.2. Các chức năng quản trị
Vào năm 1916, trong tác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà
tư bản công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện
năm hoạt động quản trị và được xem như là "tiến trình quản trị", đó là lập kế hoạch, tổ
chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường
ULCA là Harold Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức
năng hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói
về quản trị trong thế kỷ này. Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu,
phát triển và thống nhất ở bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
a) Hoạch định
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức
và phác thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch
định vì ba lý do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng
hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định
và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những
công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
b) Tổ chức
Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng
thiết yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các
mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn
các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị
phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần

lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
c) Lãnh đạo
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ
nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo
bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết
để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện
sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then
chốt của các chức năng này.
d) Kiểm tra
Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực
hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục
tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. Sau khi các mục tiêu
được xác lập, các kế hoạch được hoạch định (chức năng hoạch định), cơ cấu tổ chức
được xác định (chức năng tổ chức) và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến
khích (chức năng lãnh đạo) thì sai sót vẫn có thể xuất hiện. Để đảm bảo cho mọi thứ
diễn ra một cách đúng đắn, các nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công
việc. Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó. Nếu
có dấu hiệu sai khác nào, thì công việc của nhà quản trị lúc này là đưa các hoạt động về
đúng quỹ đạo của chúng. Quá trình giám sát, so sánh, và hiệu chỉnh là nội dung của
chức năng kiểm soát.
Trên thực tế công việc quản trị không đơn giản và dễ dàng như những khái niệm
về chức năng của nhà quản trị gợi ra. Các giai đoạn hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát không hề tách bạch nhau ra một cách đơn giản. Các nhà quản trị thường cùng
một lúc vừa phải lên kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa kiểm soát và đôi khi
các thực hiện các chức năng này không tuân theo trình tự đã đề cập. Do vậy để mô tả
được các chức năng quản trị một cách thực tế thì cần xem xét nó dưới góc độ một quá
trình. Quá trình quản trị là một chuỗi các quyết định và các hoạt động liên tục mà nhà
quản trị tạo ra khi hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Điều đó có nghĩa là khi
các nhà quản trị thực hiện công việc của mình (tức là, thực hiện các chức năng quản trị)
thì công việc của họ được tiến hành một cách liên tục và nối tiếp nhau – hay còn gọi là
theo quy trình.
1.3.3. Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị và cấp bậc
Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức
năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực
hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít lãnh đạo hơn. Sự khác biệt này được minh

họa ở hình sau. Tất cả các nhà quản trị, dù ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan
đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động, nhưng thời lượng dành cho các hoạt động không nhất thiết phải như
nhau. Hơn nữa, nội dung các hoạt động quản trị có thể thay đổi theo cấp bậc quản trị.
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra
QTV cấp thấp 15% 24% 51% 10%
QTV cấp trung 18% 33% 36% 13%
QTV cấp cao 28% 36% 22% 14%
Bảng 1.2. Phân bổ thời gian cho các chức năng của các cấp quản trị trong tổ chức
1.4. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

1.4.1. Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông
tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực
hiện công việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với
việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:
❖ Truyền thông không chính thức
- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các
thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
- Hiểu được tình cảm của người khác.
- Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
❖ Truyền thông chính thức
- Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ
cập nhật các sự kiện, hoạt động.
- Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và
kiểm soát vấn đề tốt.
- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên
máy tính.
❖ Thương lượng
- Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
- Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với
cấp trên.
- Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.

MỘT SỐ HÌNH THỨC CỦA TRUYỀN THÔNG KHÔNG CHÍNH THỨC
ĐIỆN THOẠI GẶP MẶT NHẮN TIN GHI CHÚ
MỘT SỐ HÌNH THỨC CỦA TRUYỀN THÔNG CHÍNH THỨC
BẢNG
E-MAIL CUỘC HỌP BÁO CÁO
THÔNG BÁO
1.4.2. Năng lực hoạch định và điều hành

Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần
phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các
nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụđó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng
chúng được thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành
thường xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công
việc quản trị. Nó bao gồm:
❖ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
- Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề
và phác thảo những giải pháp có thể có.
- Đưa ra quyết định kịp thời.
- Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
❖ Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu
quả.
- Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
- Xác định, tổ chức và phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

❖ Quản lý thời gian

- Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
- Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về
tiến độ nếu cần.
- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.
❖ Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
- Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và
biết cách sử dụng chúng để ra quyết định.
- Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người
trên những nguyên tắc này.
QUẢN LÝ THỜI GIAN THEO QUY LUẬT PARETO

Bạn có thể không ngờ rằng nhiều cách thức quản lý thời gian lại đang lãng phí thời
gian của bạn. Khi liệt kê ra những việc cần làm, lên lịch công việc, sắp xếp các cuộc hẹn…,
có khả năng bạn đang lãng phí phần lớn thời gian của mình.
Theo quy luật Pareto, hay còn gọi là quy luật 80/20, trong hầu hết các trường hợp,
80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra. Quy luật này được đặt theo tên của nhà kinh tế
người Ý Vilffredo Pareto, người đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số.
Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh, chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong
số các khách hàng.
Hãy suy nghĩ lại về bảng danh sách “Các công việc phải làm”
Nhiều cách quản lý thời gian bắt đầu với việc lập bảng danh sách “Các việc cần làm”,
tuy nhiên, nhiều danh sách lại có xu hướng đánh đồng nỗ lực giải quyết 20% các công việc
tạo ra hiệu quả cao như với 80% các công việc không tạo ra nhiều tác động. Chỉ đơn giản
liệt kê ra các công việc cần làm sẽ khiến bạn mất nhiều thời gian cho các công việc không
thật sự tạo ra hiệu quả cao.
Ngay cả khi bạn ưu tiên hóa các công việc theo mức độ quan trọng, không hẳn bạn sẽ
quản lý thời gian hiệu quả. Nhiều công việc quan trọng chiếm quá nhiều thời gian và công
sức của bạn đến nỗi, cuối cùng, chúng không đáng để bạn dành nhiều thời gian đến vậy.
Sau đây là cách Qui luật Pareto có thể giúp quản lý thời gian hiệu quả hơn.
Khi lập danh sách các công việc cần thực hiện, bạn hãy ưu tiên hóa các công việc theo
mức nỗ lực dành cho công việc đó (từ 1 đến 10, với 1 là mức nỗ lực ít nhất cần phải bỏ ra)
và hiệu quả dự kiến sẽ đạt được (từ 1 đến 10, với 10 là mức hiệu quả cao nhất).

Sau khi đã có 2 dãy số: (1) mức độ công sức phải bỏ ra và (2) hiệu quả dự kiến của
công việc, bạn lấy số công sức chia cho kết quả dự kiến để có được thứ tự ưu tiên thực hiện
công việc đó. Hãy thực hiện những công việc có số thứ tự ưu tiên thấp nhất đầu tiên. Ví dụ:
• Công việc 1: Viết báo cáo cuộc họp.

Nỗ lực = 10, Hiệu quả = 2, Thứ tự ưu tiên = 5
• Công việc 2: Chuẩn bị phần trình bày cho phòng Marketing

Nỗ lực = 4, Hiệu quả = 4, Thứ tự ưu tiên = 1
• Công việc 3: Gọi khách hàng để tham khảo thông tin

Nỗ lực = 1, Hiệu quả = 10, Thứ tự ưu tiên = 0.1
Giờ đây bạn đã có thể thấy được mức độ ưu tiên các công việc cần phải thực hiện. Bạn
thực hiện công việc 3 đầu tiên, tiếp đó đến công việc 2 và sau cùng là công việc 1.
Cách thức đơn giản này sẽ bảo đảm 20% nỗ lực của bạn dành cho những công việc
quan trọng sẽ luôn được ưu tiên thực hiện trước. Đối với 80% các công việc không thực sự
tạo ra hiệu quả cao sẽ được lùi thứ tự ưu tiên.
Điều này nghe có vẻ khá đơn giản, thậm chí là quá đơn giản. Tuy nhiên, tôi có thể nói
với các bạn rằng từ kinh nghiệm của bản thân tôi, chưa có phương pháp nào lại đem đến
hiệu quả cao cho công việc của tôi như cách thức ưu tiên hóa công việc này.
1.4.3. Năng lực làm việc nhóm

Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và
thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các
nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
❖ Thiết kế nhóm
- Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các
thành viên trong nhóm.
- Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý
tưởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách
nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.
❖ Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
- Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp
thời, khích lệ, và khen thưởng.
- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn

thành mục tiêu

- Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các
thành viên trong nhóm.
❖ Quản trị sự năng động của nhóm
- Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và
khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
- Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao
kết quả công việc.
- Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
1.4.4. Năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các
hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là
những nội dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động
chiến lược bao gồm:
❖ Hiểu rõ về ngành
- Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay
đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
- Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.
- Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của
chúng trong tương lai.
❖ Thấu hiểu tổ chức
- Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan.
- Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng
đơn vị kinh doanh.
- Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.
❖ Thực hiện các hành động chiến lược
- Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ
chức và các mục tiêu chiến lược.
- Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và
khắc phục chúng.
- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện

chiến lược dễ dàng.

1.4.5. Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử
dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và
đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có
năng lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và
cung cấp dịch vụ cho thị trường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải
thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác đểđạt được những lợi thế về thuế hoặc
giá nhân công rẻ hay được đào tạo tốt hơn. Mặc dù vậy, trong sự nghiệp của mình các
quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc
tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy, quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển
năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là:
❖ Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa
- Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và
kinh tế trên toàn thế giới.
- Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tếđến tổ chức.
- Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
❖ Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
- Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và
nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung
thực.
- Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi
một cách nhanh chóng với các tình huống mới.
- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có
những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
1.4.6. Năng lực tự quản
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như
bên ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi
việc tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho
hoàn cảnh. Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản
bao gồm:
❖ Cư xử trung thực và đạo đức
- Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy

trì cách cư xử trung thực và có đạo đức.

- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
❖ Nghị lực và nỗ lực cá nhân
- Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
- Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng
hồi phục) từ thất bại.
❖ Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
- Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của
cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
- Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm
và loại bỏ sự căng thẳng.
- Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
❖ Tự nhận thức và phát triển
- Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
- Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp
cho những điểm yếu.
- Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc
sống.
CHUNG JU YUNG: "KHÔNG BAO GIỜ LÀ THẤT BẠI,

TẤT CẢ CHỈ LÀ THỬ THÁCH”.
“Một người không tin là có vận xấu, người đó sẽ không có vận xấu. Mọi thứ đều quân
bình, vận may rủi đều đến với con người như nhau. Quan trọng nhất là phải nỗ lực, nỗ lực
không ngừng và biết chớp thời cơ”.
Từ những thất bại cay đắng nhất thời trai trẻ, vượt lên những khó khăn, đương đầu với
thử thách, biến điều không thể thành hiện thực, Chung Ju-Yung - người sáng lập tập đoàn
Huyndai - đã góp phần đưa một Hàn Quốc chiến tranh triền miên, khí hậu khắc nghiệt trở
thành một nền kinh tế vững mạnh đáng khâm phục. Cuộc đời ông có rất nhiều câu chuyện
thú vị, khiến người biết đến không khỏi khâm phục.
Bốn lần trốn nhà và bài học từ con ếch xanh

Sinh ngày 25-11-1915 tại Asan thuộc Tongchon (CHDCND Triều Tiên), Chung Ju-
Yung là con cả trong gia đình nông dân nghèo 8 người con. Trình độ học vấn chính thức của
Chung Ju-Yung chỉ kết thúc ở bậc tiểu học, khi cha cho Ju-Yung nghỉ học để giúp gia đình
và mong con mình sẽ trở thành một người nông dân giỏi. Trong cuốn hồi ký của mình,
Chung Ju-Yung chia sẻ: “Ngay từ nhỏ, ngày nào cũng vậy, cứ đúng 4 giờ sáng là cha đánh
thức tôi dậy và dẫn ra đồng. Ðến nơi thì mặt trời cũng vừa ló dạng. Thế là tôi bắt đầu ngày
làm ruộng vất vả ngoài đồng mà chẳng lúc nào ngơi nghỉ. Tuy chỉ là cảm nhận của một đứa
trẻ nhưng tôi cũng hiểu được nghề nông chẳng mang lại bao nhiêu lợi ích so với công sức
cực nhọc bỏ ra. Tôi thở dài và tự hỏi, chẳng lẽ cả đời mình sẽ sống cuộc sống thế này sao?”
Không chịu đựng được cuộc sống cam chịu, Ju-Yung trốn nhà và đi xuống miền Nam
để tìm hướng đi cho tương lai. Lần đầu tiên cùng một người bạn trốn nhà, đường lên thành
phố khá xa nên ông phải đi xin cơm. Vận may đến với ông và người bạn khi họ được nhận
làm công nhân xây dựng đường xe lửa Bình Nhưỡng - Gowon. Ý đồ gom góp tiền đi Seoul
chưa thành thì cha ông tìm thấy và đưa về.
Lần thứ hai trốn nhà, Ju-Yung lại bị một người đàn ông đứng tuổi lừa hết tiền vì tin
rằng hắn sẽ kiếm cho ông một công việc trong khách sạn ở Seoul. Sau chuyến đi 10 ngày
ấy, ông lại bị một người bà con đưa về. Ông chấp nhận trở lại làm nông dân vì cảm thấy có
lỗi khi làm cha đau lòng. Nhưng tâm trí ông chỉ hướng về Seoul, ý chí thoát nghèo trong ông
vẫn không thay đổi.
Suy nghĩ kỹ lưỡng, lần thứ ba ông trộm 70 won bán bò của cha để lên Seoul học kế
toán. Tuy nhiên, mới học được hai tháng, bất ngờ người cha lại xuất hiện trước mặt ông,
nhưng không giận cũng không mắng, cha ông chỉ nói vài lời: “Con phải nhớ con là một
thằng nhà quê học hết cấp 1, ở Seoul người ta học hết trường cao đẳng còn thất nghiệp đầy
cả đống. Cha già rồi, con là con trưởng thì phải giúp cha, con mà bỏ mặc thì cả nhà sẽ thành
bầy ăn mày”. Lời cha cứa vào trong lòng ông, hình ảnh người mẹ và các em hiện lên trước
mắt, nỗi buồn ngập tràn và ông đã khóc. Và ông lại thất bại trong chuyến đi lần này.
Sau ba lần lên Seoul không thành, Chung Ju-Yung vẫn không từ bỏ giấc mơ thoát khỏi
cái nghèo khổ của vùng quê heo hút và khắc nghiệt ấy. Ông nhớ đến câu chuyện về con ếch
xanh muốn nhảy lên cành cây liễu, nhưng vì cành cây cao quá nên nó không chạm đến được
và thất bại. Nhưng ếch xanh không nản chí, nó tiếp tục nhảy mười lần, hai mươi lần, ba mươi
lần… và cuối cùng cũng thành công. Chung Ju Yung tự nhủ: “Lẽ nào mình không bằng một
con ếch xanh?”
Ông quyết tâm ra đi, thẳng hướng đến Seoul. Dường như may mắn đã mỉm cười với
ông trong lần thứ tư trốn nhà, ông xin được một chân khuân vác ở công trình xây dựng
trường học Bosung (ÐH Hàn Quốc bây giờ). Sau đó nhờ sự cần cù, từ một kẻ không xu dính
túi, Chung Ju-Yung đã có trong tay một cửa hàng phân phối gạo lớn khi mới 22 tuổi.
Ít ai hình dung được rằng, ông chủ tịch tập đoàn xe hơi Hyundai lớn nhất thế giới lại

xuất thân từ một gia đình gốc nông dân và không được học hành đầy đủ. Bởi vì, người ta
thường tin rằng thành công là do may mắn, còn ngược lại là do hoàn cảnh. Nhưng đối với
Chung Ju-Yung thì: “Một người không tin là có vận xấu, người đó sẽ không có vận xấu. Mọi
thứ đều quân bình, vận may rủi đều đến với con người như nhau. Quan trọng nhất là phải
nỗ lực, nỗ lực không ngừng và biết chớp thời cơ”.
Triết lý con rệp

Khi còn làm lao động ở bến cảng Inchon, Ju-Yung ở trọ trong một căn nhà có rất nhiều
rệp, nằm dưới sàn nhà nên ông bị lũ rệp cắn không ngủ được. Ông đã leo lên bàn ăn ngủ để
tránh rệp, nhưng chưa được bao lâu thì lũ rệp kéo nhau leo theo chân bàn lên cắn người. Ông
lại lấy mấy cái bát nước kê vào bốn chân bàn, để rệp trèo lên sẽ rơi vào bát nước mà chết
đuối. Thế nhưng chỉ một hai ngày sau, lũ rệp lại tìm cách leo lên tường, rồi lên trần nhà và
tìm chỗ có người để rơi xuống.
Bài học không bỏ cuộc của lũ rệp đã có ảnh hưởng lớn đến cuộc đời của ông. Một lần
Chung Ju Yung bắt tay xây dựng một nhà máy nhỏ, thực chất là một căn lều và nhận sửa
chữa xe mà không có giấy phép. Công văn bắt dỡ bỏ nhà máy của cảnh sát được gửi tới mỗi
ngày. Ðể thuyết phục cảnh sát đồng ý cho tiếp tục công việc duy trì nhà máy, Ju-Yung quyết
định, sáng nào cũng đến nhà trưởng phòng bảo an Condo của đồn cảnh sát Dongdeamun và
trình bày hoàn cảnh cho đến khi nào giải quyết được vấn đề mới thôi. Sáng hôm thứ nhất,
ông mua một hộp bánh mang đến nhưng vị cảnh sát không hề lay chuyển và từ chối không
nhận cả hộp bánh. Ngày thứ hai, Ju-Yung đến tay không và cũng bị từ chối. Suốt một tháng
trời, sáng nào Ju-Yung cũng đến nhà ông ta, đúng giờ ấy, đúng một hoàn cảnh ấy lặp đi lặp
lại. Và cuối cùng thì ông ta đầu hàng và chấp nhận cho Ju-Yung tiếp tục công việc của mình
với điều kiện xây thêm một tấm rào chắn phía trước.
Hay một lần nhà máy đóng tàu Hyundai đang ra sức khắc phục những khó khăn thì
một vị phó thủ tướng phụ trách kinh tế Hàn Quốc, đồng thời là một nhà kinh tế học khả kính,
đã gọi Ju-Yung tới và khẳng định chắc chắn rằng, đây là việc không có khả năng thực hiện
được và nếu ngành đóng tàu của Hyundai thành công thì ông ấy sẽ đốt mười ngón tay và lên
thiên đường. Nhưng thực tế, khi Hyundai đã trở thành nhà máy đóng tàu số một thế giới thì
ông ấy vẫn sống.
Con người khi rơi vào cảnh khốn cùng thường hay nói những lời tuyệt vọng như:
“không còn con đường nào khác” hoặc “không còn cách nào khác”. Nhưng thật ra không
phải vậy, Ju-Yung cho rằng, vì không nỗ lực tối đa như những con rệp nên họ không thể tìm
thấy phương pháp nào khác. Trong hồi ký của mình Ju-Yung viết: “Người lười nhác hay đổ
lỗi cho số phận, đến khi gặp cơ hội cũng do lười nhác mà để chúng trôi qua và rồi họ phải
sống cả một cuộc đời chẳng có chút may mắn nào. Với tôi, mỗi khi gặp việc gì khó khăn tôi
lại nhớ đến bài học về sự nỗ lực của con rệp. Nhìn thấy những người mới gặp chút khó khăn
mà đã thất vọng và thu hẹp mình lại, chẳng hiểu sao tôi cứ nghĩ “người mà cũng không
bằng con rệp”.

Tờ 500 won thay đổi số phận
Hyundai hiện là nhà sản xuất xe hơi hàng đầu Hàn Quốc. Năm 1976, Hyundai tung ra
mẫu xe hơi đầu tiên hiệu Pony (Hyundai lần đầu tiên xuất khẩu xe hơi sang Mỹ là năm
1986). Ðầu thập niên 1970, Hyundai bành trướng mạnh. Cùng vợ (Byun Jung-Suk), Ju-Yung
đưa 8 con trai và một con gái vào tập đoàn. Khi bắt tay xây dựng công nghiệp đóng tàu, Ju-
Yung đến hết ngân hàng này đến ngân hàng khác để vay vốn nhưng đều bị từ chối. Không
nản, Ju-Yung sang Anh, vào Ngân hàng Barclays tại London, ông rút ra tờ 500 won với hình
con tàu mà người Triều Tiên từng đóng vào thế kỷ 16 - 300 năm trước khi người Anh cho
ra đời con tàu sắt đầu tiên của họ. Chung Ju-Yung nhấn mạnh rằng công nghiệp đóng tàu
Triều Tiên hẳn có thể tiến xa từ lâu nếu không bị triều đại Chosun cản trở. Với tờ 500 won,
Chung Ju-Yung đã được vay 50 triệu USD từ Barclays!
Cuối thập niên 1980, Hyundai đã trở thành nhà đóng tàu lớn nhất thế giới. Ðến thập
niên 1980, Hyundai là doanh nghiệp gia đình lớn nhất Hàn Quốc. Từ Hyundai Engineering
(xây dựng), Hyundai Motors (xe hơi), Hyundai Merchant Marine (đóng tàu), Chung Ju-
Yung thành lập thêm Hyundai Electronics - nơi không đầy 10 năm sau trở thành nhà sản
xuất chip vi tính thứ nhì thế giới.
Trước thời điểm xảy ra vụ khủng hoảng tài chính châu Á 1997, doanh thu hàng năm
Hyundai đã vượt hơn 90 tỉ USD và Chung Ju-Yung - với gia sản 6 tỉ USD - trở thành người
giàu nhất Hàn Quốc và đã xây dựng thành công một công ty đóng tàu lớn nhất và một công
ty xe hơi hàng đầu Hàn Quốc.
Với thành tích đầy thuyết phục, Chung Ju-Yung được Nữ hoàng Anh Elizabeth II, rồi
Chính phủ Trung Quốc cũng như Chính phủ Zaire tặng huy chương; và năm 1982, ông trở
thành doanh nhân không thuộc người Mỹ đầu tiên nhận bằng tiến sĩ danh dự về kinh thương
từ Ðại học George Washington. Trong nước, Chung Ju-Yung liên tiếp giữ ghế Chủ tịch Liên
đoàn Công nghiệp Hàn Quốc trong gần một thập niên và là một trong những người tham gia
đàm phán giúp Seoul giành quyền đăng cai Thế Vận Hội 1988.
“Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi”. Chung Ju
Yung nói vậy và quyết làm cho mình một con đường để nhiều người cùng đi…

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1


Câu 1: Thế nào là tổ chức? Tại sao các nhà quản trị lại quan trọng đối với sự thành công
của một tổ chức?
Câu 2: Quá trình quản trị gồm những hoạt động tổng quát nào? Trình bày các hoạt động
đó một cách ngắn gọn?
Câu 3: Trong các chức năng quản trị, chức năng nào quan trọng nhất? Tại sao?
Câu 4: Tại sao nhà quản trị cấp tác nghiệp lại dành nhiều thời gian nhất cho chức năng
lãnh đạo?
Câu 5: Trình bày sáu năng lực quản trị được trình bày trong chương này. Giải thích bạn
có thể sử dụng chúng trong cuộc sống hiện tại của mình như thế nào?
Câu 6: Giảng viên đại học hoặc giáo sư của bạn có phải là một nhà quản trị không? Hãy
thảo luận dựa trên các bài học về chức năng quản trị của Fayol, vai trò quản trị của
Minzberg.
Câu 7: “Trách nhiệm cơ bản nhất của nhà quản trị là hướng người khác vào việc thực
hiện công việc sao cho đạt được kết quả tối ưu nhất”. Bạn hiểu câu nói trên như thế nào?
Bạn có đồng ý không? Tại sao?
BÀI TẬP CHƯƠNG 1

Thế nào là quản trị
Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện, một giáo sư quản trị được mời đến
để trình bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo cáo của
giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đó trình bày những khía cạnh cơ bản như: mục tiêu
của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo
sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn A là học viên của
lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện X, đã phát biểu như sau: ‘‘Thưa giáo
sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó có một số nội dung
tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ
chức kinh doanh còn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng tôi là cứu người
và điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và những phương
tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng tôi’’
Câu hỏi : Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông A? Nếu anh (chị) là vị giáo sư,
anh chị sẽ trả lời ông A như thế nào?

Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Chương 2
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

- Mô tả được ba hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị:
quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.
- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.
- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống
và các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.
- Trình bày rõ các thành tố chính của tình huống trong quan điểm ngẫu nhiên về
quản trị.
- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện
nay.

Những nỗ lực có tổ chức được thực hiện bởi những người chịu trách nhiệm về các
hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát đã có từ hàng nghìn năm nay.
Những kim tự tháp ở Ai Cập và Vạn Lý Trường Thành ở Trung Quốc là những bằng
chứng xác thực về các dự án có quy mô to lớn, sử dụng hàng chục nghìn nhân công,
được thực hiện trước thời kỳ hiện đại rất lâu. Kim tự tháp là một ví dụ rất điển hình và
thú vị. Việc xây dựng mỗi kim tự tháp cần hơn 100.000 người làm việc trong 20 năm.
Ai sẽ là người bảo mỗi công nhân làm gì? Ai là người đảm bảo sẽ có đủ đá cho công
nhân làm việc liên tục?
Câu trả lời cho những câu hỏi này là người quản lý. Chẳng cần quan tâm đến việc
người quản lý lúc bấy giờ được gọi là gì, nhưng phải là người phải hoạch đinh những
gì phải làm, tổ chức con người và vật liệu để thực hiện kế hoạch đó, lãnh đạo và hướng
dẫn công nhân và áp dụng một số biện pháp để đảm bảo mọi việc được thực hiện đúng
kế hoạch.
Một ví dụ khác về quản lý trong giai đoạn đầu có thể thấy là ở thành phố Venice
ở Ý trong suốt những năm 1400 – một trung tâm kinh tế và thương mại chính. Người
dân Venice phát triển một hình thức sơ khai của doanh nghiệp và tiến hành nhiều hoạt
động không khác mấy so với các tổ chức ngày nay. Ví dụ, tại các xưởng chế tạo vũ khí
của thành Venice, những chiếc tàu chiến được neo dọc các con kênh và tại mỗi điểm
dừng, nguyên vật liệu và thiết bị lắp đặt lại được đưa lên tàu. Dường như không nói quá
khi mà việc đấy cũng giống với việc các chiếc xe hơi được “thả” dọc các dây chuyền
sản xuất để các linh kiện được ráp vào xe. Người Venice cũng có một nhà kho và hệ
thống kiểm kê để kiểm sát hàng trong kho, chức năng nhân sự (quản trị nguồn nhân
lực) để quản lý lực lượng lao động, và một hệ thống kế toán để theo dõi doanh thu và
chi phí.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu
khi có sự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong
kinh tế và James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold
Toynbee gọi là "kỷ nguyên công nghệp hóa" (khởi đầu ở Anh 1cuối thế kỷ XVII và kéo
dài đến 1885). Năm 1776, trong tác phẩm "The Wealth of Nations", A.Smith đã trình
bày nhiều khái niệm quan trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân
công lao động vì sự phân công sẽ đem lại ba lợi ích lớn:
- Gia tăng sự khéo léo của công nhân,
- Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,
- Tận dụng tốt máy móc
Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất
được chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới: Nhà máy - nơi tập trung máy móc
và công nhân. Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ
cho sản suất càng nhiều. Đã có một số nghiên cứu và thực hành đáng chú ý về quản trị
trước khi phong trào quản trị khoa học ra đời và dù đã có ít nhiều đóng góp trong việc
cải tiến thực hành quản trị những phân tích về quản trị vẫn chỉ còn ở tình trạng mới mẻ,
bất thường và không có một công trình tổng hợp nào về những nguyên tắc và kỹ thuật
quản trị thật đầy đủ. Có thể nói, các điều kiện xã hội, pháp lý, kỹ thuật và kinh tế chưa
cung cấp đủ điều kiện thuận lợi cho những nỗ lực cải thiện hoạt động quản trị.
Tại sao chúng ta lại chú trọng đến những sự kiện cũ trong một cuốn sách trình bày
các khái niệm quản trị hiện đại? Câu trả lời là có rất nhiều khái niệm cũng như phương
pháp thực hành quản trị được thiết lập vào thời gian đó vẫn còn sử dụng đến bây giờ.
Câu trả lời nữa cho câu hỏi trên: quá khứ là người thầy tốt nhất có thể dạy cho chúng ta
biết từ những thành công và cả những thất bại đã qua. Trong suốt thế kỷ qua, các lý
thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho một câu hỏi cơ bản như
nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ chức?

Hình 2.1. Các quan điểm quản trị theo thời gian
2.1. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG

2.1.1. Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ thống cấp bậc, sự phân
công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864-1920), một nhà xã hội
người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở dĩ gọi tên như
vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của chính phủ
Đức). Ông đã tập trung chủ yếu sự nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã
hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông về sự quan liêu chỉ là một phần những
đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.
Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó
chỉ rõ 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức:
a) Các quy tắc: Là những hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động
khi đang làm việc, các quy tắc có thể tạo ra tính kỹ luật mà một tổ chức cần có để
đạt được các mục tiêu của mình. Việc tuân thủ các quy tắc đảm bảo tính thống
nhất của các thủ tục và hành động, và giúp duy trì sự ổn định của tổ chức.
b) Tính khách quan: Tất cả người lao động đều được đánh giá theo các quy tắc và
mục tiêu, như vậy họ sẽ được đối xử một cách khách quan.
c) Sự phân công lao động: bao gồm việc phân chia công việc thành các nhiệm vụ
đơn giản và chuyên môn hóa hơn. Điều này làm cho các tổ chức sử dụng nguồn
nhân lực và đào tạo nhân viên một cách hiệu quả hơn.
d) Cơ cấu cấp bậc: Sắp xếp các công việc theo thẩm quyền ở mỗi cấp. Một hệ
thống quyền hành theo cấp bậc được xác định tốt sẽ giúp cho việc kiểm soát hành
vi của người lao động thông qua việc mô tả rõ rang, chính xác mối quan hệ của
mỗi vị trí trong tổ chức.
e) Cơ cấu quyền hành: Hệ thống dựa trên các quy tắc, sự giám sát khách quan,
phân công lao động và một cơ cấu cấp bậc. Nó xác định ai có thẩm quyền ra các
quyết định quan trọng tại từng cấp khác nhau trong tổ chức.
f) Sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời: Cả người lao động và tổ chức tự cam kết
với nhau về cuộc sống công việc của người lao động. Khi công việc được đảm bảo
ở mức dài hạn có thể thì lao động sẽ đạt chất lượng cao hơn và thỏa mãn hơn trong
công việc.
g) Tính hợp lý: Sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có.
Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là phương pháp quản trị
cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả những nghĩa không
hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất
quán và khả năng tiên đoán của hệ thống.
❖ Đánh giá về quản trị quan liêu
Lợi ích Hạn chế
- Tính hiệu quả - Quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
- Sự nhất quán - Sự tham quyền
- Tuân theo nguyên tắc và thủ - Ra quyết định châm.

tục - Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với các giá trị của nhân
viên
Bảng 2.1. Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị quan liêu
Không phải tất cả các tổ chức quan liêu đều kém hiệu quả và không có khả năng
sinh lời. Thực tế thì quản trị quan liêu vẫn còn được áp dụng một cách rộng rãi và thành
công. Cách tiếp cận này là hiệu quả nhất khi:
- Một lượng lớn thông tin tiêu chuẩn phải được xử lý và bằng phương pháp xử
lý hiêu quả
- Các nhu cầu của khách hàng đều được biết và ít thay đổi,
- Công nghệ ổn định ít thay đổi vì vậy công nhân có thể dễ dàng và nhanh chóng
học cách vận hành máy móc,
- Tổ chức phải phối hợp các hoạt động của một lượng lớn nhân viên nhằm phân
phối sản phẩm hay dịch vụ tiêu chuẩn hóa đến người tiêu dùng.
2.1.2. Quản trị khoa học
a) Frederick W. Taylor (1856-1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là "cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học", người
đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra "một kỷ nguyên vàng" trong quản trị của Mỹ, một
phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không
chỉở Mỹ mà còn ở Anh và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những
thuật ngữ "quản trị theo khoa học" như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705),
Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có
Taylor mà "quản trị theo khoa học" có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo
ông nó có ý nghĩa là "biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng
họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất".
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công
việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công
cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ
sở của quan sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách
là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động
gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu
quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước
công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu
về thời gian – và - động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người
công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những
thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của
nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu
trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết
quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để
tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được
phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân

sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.

Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho
rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân
(định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương
theo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn
giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm "Shop Management"
(1903) và "Principles of scientific Managemet" (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công
việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp
làm việc khoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý
chọn phương pháp làm việc riêng.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần
hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo
sản phẩm.
4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất
những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
b) The Gilbreths
Frank (1868-1924) và Lillian (1878-1972) Gilbrethđã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo
thành bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công
cụ mới có tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công
nhân. Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth
còn tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng
đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành
cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với
việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát triển các quy tắc để bảo vệ người lao
động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.
c) Henry Lawrence Gantt
Henry. L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work
và cũng là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem Steel Company, và
do vậy mà cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.

Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân
chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân
đạo. Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ
những lợi ích chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu
tố quan trọng nhất, Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh
mới làm thay đổi cách tưduy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị
khoa học.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồđược áp dụng điều hành sản xuất, như
"Daily Balance Chart" (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản
phẩm được định ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).
d) Đánh giá về quản trị khoa học
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những
nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành
công lý thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor
để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt
nhất để thực hiện cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản
trị khoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của
Taylor vào quyền điều khiển và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với
tư cách là một cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng
ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại
đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những
khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng.
- Năng suất lao động cao. - Hiểu sai khía cạnh con người, yếu tố xã hội trong
- Được áp dụng phổ biến. công việc, chỉ chú trọng khía cạnh kinh tế.
- Chỉ chú trọng hiệu năng ở cấp tác nghiệp
Bảng 2.2. Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị khoa học
2.1.3. Quản trị tổng quát
Henry Fayol (1841 - 1925) là một nhà quản trị hành chính người Pháp. Với tác
phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (1916)”. Khác hẳn với Taylor, ông
cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không
được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm
việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp
xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng
như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing,
(3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê.
Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản
trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
1. Phân công lao động: Hiệu quả thực hiện công việc sẽ tăng lên nếu nhân viên
được chuyên môn hóa.
2. Quyền hành: Quản trị viên cần được phân định quyền hạn cụ thể
3. Kỷ luật: Tôn trọng các quy tắc và những thỏa thuận
4. Thống nhất mệnh lệnh: Chỉ nhận mệnh lệnh và thực hiện mệnh lệnh cụ thể từ
một người quản lý của mình
5. Thống nhất chỉ huy: Các nhà quản trị nên phối hợp hoạt động nhưng chỉ có một
quản trị viên chính chịu trách nhiệm về hành vi của nhân viên.
6. Đặt lợi ích cá nhân dưới lợi ích chung: Lợi ích của cá nhân không được đặt
trên lợi ích của tổ chức.
7. Thù lao: Công bằng giữa những người lao động và sử dụng lao động
8. Tập trung hóa: Chịu trách nhiệm chính, phân quyền cho thuộc cấp để họ đủ
thẩm quyền thực hiện công việc.
9. Chuỗi quyền hành: Trình tự từ cấp quản lý cao nhất đến thấp nhất
10. Trật tự: Máy móc thiết bị và con người sắp xếp đúng chỗ và đúng thời điểm
11. Công bằng: Quản trị viên cần công bằng với tất cả thuộc cấp
12. Sự ổn định nhân viên và công việc: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân sự
liên tục sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút.
13. Sáng tạo: Thuộc cấp cần có sự tự do đề xuất và thực hiện những kế hoạch của
họ.
14. Tinh thần đồng đội: Cần nâng nhằm giúp tổ chức đạt được sự thống nhất cao.
Tóm lại, trường phái quản trị tổng quát chủ trương cho rằng, năng suất lao động
sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận
cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được
áp dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự
uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của
trường phái quản trị hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn
định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ
dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc
quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc
đó.
2.1.4. Đánh giá quan điểm truyền thống

- Về lý thuyết: Đặt nền tảng cho quản trị - Xem con người là “con người thuần
học hiện đại. lý kinh tế” (rational economic man).
- Về thực tiễn: - Xem tổ chức là hệ thống khép kín.
+ Khắc phục tình trạng quản trị luộm - Các lý thuyết xuất phát từ kinh
thuộm, tùy tiện tại các cơ sở sản nghiệm, thiếu cơ sở vững chắc của sự
xuất. nghiên cứu khoa học
+ Công việc đi vào nề nếp.
Bảng 2.3. Lợi ích và hạn chế của Quan điểm truyền thống
2.2. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI

Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách
hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức.
2.2.1. Follett
Mary Parker Follett (1868-1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm
quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một
vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn đểnày có thể dẫn đến phát sinh
một vấn đề mới1. Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải
quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những
tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách
quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp
là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những
các nhà quản trị cần áp dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc
nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị
viên tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa
trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học, Follett nghĩ rằng các nhà quản trị cần

nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã
hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, "thống
nhất" đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu
thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ
giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh.
- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất
của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không
phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải
bị kiểm tra.
2.2.2. Barnard
Chester Barnard (1886-1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không
tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại
AT&T, năm 1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng
góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trịđược in trong cuốn sách của ông The Functions of
the Executive (Các chức năng của nhà quản trị).
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị. Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó
đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách
khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những
người khác. Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền
thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn đểđạt được mục tiêu
của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào
việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức có liên
hệđến.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức
chọn lựa. Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1)
hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp
với các mục tiêu của tổ chức, (3) có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh
lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cốgắng của họ.

2.2.3. Elton Mayo

Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được
thực hiện vào khoảng năm 1924-1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago. Những kết
quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động
được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có
thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan
tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như
vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc
phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không
chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm
việc.
Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem
xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các
mối quan hệ, thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách
thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần
nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân
viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức.
2.2.4. Đánh giá quan điểm hành vi
Đóng góp Hạn chế
- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội. - Quá chú ý đến yếu tố xã

- Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà hội - khái niệm “con
còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội. người xã hội” chỉ có thể
bổ sung cho khái niệm
- Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh
“con người kinh tế” chứ
thần, thái độ, kết quả lao động…).
không thể thay thế.
- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà
- Lý thuyết này coi con
còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi
người là phần tử trong hệ
phối.
thống khép kín mà không
- Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt quan tâm đến yếu tố
chẽ đến năng suất và kết quả lao động ngoại lai.
- Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội. - Không phải lúc nào
những “con người thoả

- Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có mãn” đều là những lao
chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan động có năng suất cao.
hệ tốt với con người.
Bảng 2.4. Đóng góp và hạn chế của Quan điểm hành vi
2.3. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

2.3.1. Khái niệm và phân loại hệ thống
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với
nhau. Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh
và hệ thống ý thức liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota
như là một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết
để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức cũng có mối liên hệ với những nguồn
lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổđông và các trung gian. Một nhà
quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác định và
phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các
bộphận, khách hàng và các bên liên quan khác
Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các
vấn đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào,
quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường. Hệ thống có thể là một cá
nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.
Hình 2.1. Hệ thống

- Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa
vào quá trình chuyển hoá.
- Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu vào
thành đầu ra.
- Đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ được hình thành từ quá trình chuyển hoá.
- Phản hồi là các thông tin về tình trạng của tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản
hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài
chính, những đánh giá về hoạt động của công ty...
- Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).
Như vậy, vai trò của người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn
sự tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương
tác với môi trường bên ngoài.
2.3.2. Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các
đầu vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các
phương pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ
thuật định lượng có bốn đặc điểm cơ bản sau:
- Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
- Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Cần thiết phải sử dụng máy tính.
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị
quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị.
Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên
trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát
triển vẫn đang tiếp tục để mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự
phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của
tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng.
2.3.2. Đánh giá quan điểm hệ thống
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị
quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị.
Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên
trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát
triển vẫn đang tiếp tực để mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự
phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện vô cũng thuận lợi cho sự phát triển của
tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng.

2.4. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGẪU NHIÊN

Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ
môi trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch
vụ và khả năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được
tóm tắt trong Hình 2.2. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những
năm 60 để đáp ứng lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô
hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn
đề quản trị thực tế.
2.4.1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công
nghệ và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
- Công nghệ: Các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm.
- Môi trường: Thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài.
- Con người: Khả năng của con người trong tổ chức.
Hình 2.2. Các biến số của Quan điểm ngẫu nhiên

2.4.2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên

Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính
chẩn đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-
nhất của những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến
khích các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn
giải pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình
huống. Tóm lại, quan điểm này có ý nghĩa trong thực hành quản trị và không đóng góp
gì cho sự phát triển của lý thuyết quản trị.
2.5. QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính
địa phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản
trị mới. Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp
những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho
cách cư xử đúng của nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sựđa dạng của
lực lượng lao động một cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm
và dịch vụ tốt có thể là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai.
Chất lượng được xác định bằng việc một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay
cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ
chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của chất lượng và nhận thức được sự
gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi thế cạnh tranh.
2.5.1. Quản trị chất lượng toàn diện
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố
của quá trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm.
Chất lượng phải được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi
người trong tổ chức và các nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định
chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt
động chủ yếu khác đều được phối hợp để cùng đạt được mục tiêu chất lượng.
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993). Ban đầu
các nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng
của ông ta hỗ trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau
chiến tranh thế giới thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
2.5.2. Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao

gồm nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả
của những đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết
định về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi.
a) Đầu vào
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những
nguyên liệu thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu
vào là những thông tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.
b) Các hoạt động biến đổi
Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của
quá trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại
bỏ một chi tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác.
Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của
Deming. Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và
các thủ tục để quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để
phát hiện ra bất cứ sự sai lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá
nguyên nhân của nó. Phương pháp kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp
đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên 20 năm gần đây chúng mới được dùng để
đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp ngăn ngừa.
c) Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn
thành bao nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối
với hàng hoá công tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển
hàng đến cho khách hàng. Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất
hoặc các vấn dề khác đều là một trong những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm
tra chất lượng. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ như các nhà làm tóc thì công tác này
thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách
hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự thoả mãn cho khách hàng khi cung
cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá sản phẩm hữu hình cho
họ.
2.5.3. Tầm quan trọng của chất lượng
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan
trọng. Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba
lợi ích quan trọng cho tổ chức.

- Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho
khách hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T,
Southwest Airlines, Lexus, và FedEx, và một số khác. Một hình ảnh tích cực
sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới, làm gia tăng doanh số, và thu được tiền
từ các trung gian khác nhau.
- Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn: Trong các xưởng sản xuất, chất lượng
cao hơn làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế
liệu, chi phí bảo quản,... dẫn đến gia tăng lợi nhuận.
- Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng
đến trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm.
Do đó, nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện
doanh thu và giảm nợ nhờ gia tăng lượng bán một cách vững chắc.
Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức.
Chất lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức. Chất lượng
không phải là một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân
đảm nhận; nó là một phương thức hoạt động ngấm vào tổ chức và là lối suy nghĩ của
mỗi thành viên trong tổ chức. "Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương
trình".
Tóm tắt các quan điểm quản trị
Quan điểm Nội dung
Quan điểm Tập trung tìm ra “cách tốt nhất” để thực hiện và quản lý công việc.
truyền thống
Quan điểm Nhìn nhận nhân viên viên như là cá nhân độc lập với những nhu cầu
hành vi cụ thể, là một phần của nhóm làm việc, và là một thành viên của xã
hội lớn hơn.
Quan điểm Cho rằng một tổ chức bao gồm nhiều phần khác nhau mà phải thực
hệ thống hiện các công việc cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức và chức năng
riêng của hệ thống.
Quan điểm Dựa trên giả thiết cho rằng các nhà quản trị sẽ đưa ra các hành động
ngẫu nhiên hoặc cách tiếp cận phụ thuộc vào các biến số của tình huống họ đối
mặt.
Quan điểm Bản chất về chất lượng của đầu ra là khả năng đáp ứng nhu cầu của
chất lượng cá nhân hay nhóm.
Bảng 2.5. Tóm tắt nội dung các quan điểm quản trị
2.6. KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ

2.6.1. Tổ chức học tập
Tổ chức học tập là tổ chức mà ở đó mọi người được cam kết trong việc xác định
và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm, thay đổi và cải tiến
liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và đạt các mục đích.
Ý tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề, nó hoàn toàn ngược
với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ chức học
tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các nhu
cầu của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là
đặt mọi thứ cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Một cách đơn giản để hiểu thế nào là một tổ chức học tập và lợi ích của nó là bằng
cách so sánh nó với một tổ chức truyền thống. Chúng ta có thể kiểm tra hai tổ chức trong
cùng ngành; lấy ví dụ trong ngành công nghiệp ô tô chẳng hạn.
TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG VÀ TỔ CHỨC HỌC TẬP

Công ty ABC là một tổ chức truyền thống. Họ tự hào về việc tiếp tục sản xuất và bán
các mẫu xe tương tự với một số chỉnh sửa nhỏ mà họ đã làm từ thời điểm họ mở cửa. Quản
lý ABC luôn cho rằng: “Nếu xe không hư, không nên cố gắng sửa chữa nó". Họ tin rằng yếu
tố giúp họ thành công trong ngành công nghiệp ô tô là sự thống nhất trong các sản phẩm mà
ABC cung cấp cho khách hàng trung thành của họ. Bởi vì nền văn hóa của ABC rất truyền
thống, nhân viên luôn duy trì nguyên trạng và tiến hành kinh doanh như bình thường. Nhiều
người trong số các nhân viên đã làm việc tại ABC trong hơn 10 năm và hầu hết họ lên kế
hoạch nghỉ hưu với ABC.
Công ty XYZ là một tổ chức học tập. Không giống như ABC, XYZ phát triển dựa vào
sự cải thiện và cải tiến liên tục. Các nguồn lực của công ty được sử dụng vào việc khám phá,
phát triển và bán sản phẩm. XYZ biết họ phải nỗ lực gấp mười lần so với đối thủ cạnh tranh
để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đạt được điều này, quản trị tại XYZ phải làm
việc sát sao với khách hàng để nghiên cứu và tạo ra các sản phẩm độc nhất mà phản ánh nhu
cầu của khách hàng. Kiến thức được chia sẻ thường xuyên giữa các phòng ban để đảm bảo
rằng các thông tin cập nhật nhất được phổ biến toàn bộ tổ chức. Tại XYZ, mỗi nhân viên
được xem như là tài sản có giá trị với phẩm chất đặc biệt, sự thấu hiểu, và có mục tiêu. Những
đặc điểm độc đáo được công nhận, nuôi dưỡng, và phù hợp với mục tiêu tổ chức để tối đa
hóa sự thành công của cá nhân và sự thành công của tổ chức.
Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thự hiện những thay đổi ở
tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích
việc học tập không ngừng gồm:

a) Cấu trúc nền tảng nhóm

Một giá trị quan trọng trong tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên
suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản là cơ sở để
xây dựng các khối của cơ cấu. Những nhóm này tạo ra bởi những người lao động với
các kỹ năng khác nhau cùng chia sẻ hoặc luân phiên công việc để tạo ra một sản phẩm
hay dịch vụ hoàn tất.
Các nhiệm vụ trong quản trị được ấn xuống cho cấp thấp hơn trong tổ chức, trong
đó các nhóm thường có trách nhiệm huấn luyện, đảm bảo an toàn, lập lịch trình và ra
các quyết định về các phương pháp làm việc, hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phối
hợp với các nhóm khác.
Mọi người tham gia nhóm đều là lao động được đào tạo, có được những công cụ,
thông tin, động lực và thẩm quyền đề ra các quyết định tập trung vào kết quả thực hiện
của nhóm.
b) Trao quyền cho người lao động
Trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách
cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết
định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền thể được thể hiện qua các
nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng để họ thực hiện công việc của mình mà
không cần sự giám sát chặt chẽ.
Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị
chứ không phải là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này
luôn tin vào đối xử tốt với người lao động bằng cách cung cấp mức lương có tính cạnh
tranh, các điều kiện làm việc tốt, các cơ hội phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn
nữa, họ cũng thường tạo cho người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia
sẻ lợi ích từ năng suất và lợi nhuận.
c) Thông tin công khai
Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Thông tin công khai trở nên đặc
biệt quan trọng. Các dữ liệu về ngân sách, lợi nhuận và chi phí ở từng bộ phận luôn sẵn
sàng cho mọi người. Các nhà quản trị cần phải biết rằng cung cấp nhiều thông tin bao
giờ cũng tốt hơn cung cấp ít thông tin. Ngoài ra, các nhà quản trị nên khích lệ mọi người
trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức.

TỔ CHỨC HỌC TẬP CỦA TOYOTA

Trong Toyota Way của Jeffrey Liker (2004), tác giả của cuốn sách đã xác định 14
nguyên tắc quản lý mà làm cho Toyota trở thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới. Một trong
những 14 nguyên tắc là "Trở thành một tổ chức học tập." Nhiều người đã cố gắng để trở
thành tổ chức học tập, nhưng, theo Liker, không ai thành công như Toyota. Tổ chức học tập
của Toyota có ba yếu tố chính theo Liker như sau:
1. Xác định nguyên nhân gốc rễ và phát triển các biện pháp đối phó. Toyota xác định
nguyên nhân gốc rễ chủ yếu sử dụng một phương pháp rất đơn giản được gọi là “5 tại sao”.
Điều này chỉ đơn giản đòi hỏi phải đặt ra câu hỏi "tại sao?" nhiều lần nhất có thể để xác định
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:
Cấp độ của vấn đề Cấp độ của biện pháp đối phó tương ứng
Có một vũng dầu trên sàn cửa hàng. Lau chùi dầu
Bởi vì máy móc rỉ dầu Sửa chửa máy móc
Bởi vì miếng đệm của máy bị hư Thay miếng đệm khác
Bởi vì chúng ta mua miếng đệm làm từ Thay đổi chính sách mua hàng
nguyên liệu có chất lượng kém
Bởi vì nhà cung cấp được đánh giá dựa Thay đổi chính sách đánh giá về nhà cung cấp
trên tiết kiệm ngắn hạn.
2. Sử dụng hansei: Trách nhiệm, tự phản ánh, và tổ chức học tập. Tóm lại, khái
niệm này là phản ánh về những sai lầm/điểm yếu và nghĩ ra cách để cải thiện. Hansei là một
khái niệm mà Toyota sử dụng như một công cụ cải thiện sản phẩm và quy trình. Khi hansei
được sử dụng, những cải tiến được đưa trở lại vào tổ chức và phổ biến.
3. Tận dụng việc phát triển chính sách. Đây là quá trình các mục tiêu của Toyota từ
tầng trên cùng của công ty xuống mức nhóm làm việc. Mục tiêu tích cực bắt đầu từ cấp cao
nhất và mỗi cấp độ phát triển mục tiêu để hỗ trợ các mục tiêu. Nhiều hệ thống như thế này
đang được sử dụng tại các công ty trên khắp Hoa Kỳ, nhưng thường họ là thất bại bởi vì các
mục tiêu hiếm khi hỗ trợ mục tiêu quan trọng của công ty, họ thường được đưa ra để đảm
bảo rằng một cá nhân đạt được mục tiêu của mình! Tại Toyota, mục tiêu luôn luôn hỗ trợ các
mục tiêu cấp cao của công ty. Quá trình như vậy thấm vào tổ chức theo quy trình PDCA
(Plan-Do-Check-Act). Điều này đảm bảo rằng sự thành công được đo lường và giám sát một
cách thường xuyên.
Điểm cuối cùng mà Liker làm liên quan đến tổ chức học tập của Toyota là số năm đã
cho Toyota để đạt được thành công. Ví dụ, phải mất Toyota hơn một thập kỷ để xây dựng
một tổ chức mà ngay cả đến gần với tổ chức học tập nó có ở Nhật Bản. Toyota thành công
như là một tổ chức học tập cuối cùng bởi vì nó đã không ngừng theo đuổi thành công chứ
không phải là theo đuổi một số "hương vị của tháng" trong nhiều năm qua với kết quả ít.

2.6.2. Nơi làm việc định hướng công nghệ

Việc chuyển sang tổ chức học tập có mối liên quan chặt chẽ với sự chuyển đổi
hiện nay đến việc quản trị nơi làm việc định hướng công nghệ. Các tổ chức ngày nay
không thể được quản lý và kiểm soát theo một cách thức như nó đã từng thực hiện cách
đây hơn 100 năm, và thậm chí là cách đây 20 năm. Các nguyên lý mà Frederick Taylor
và những tác giả khởi xướng quản trị khoa học là còn khá ít giá trị trong các tổ chức và
xã hội ngày nay. Đời sống của chúng ta cũng như các tổ chức ngày nay bị ngập sâu bởi
công nghệ thông tin. Các ý tưởng, thông tin và các mối quan hệ đang trở nên quan trọng
hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc được thiết kế rõ ràng. Nhiều người lao
động giờ đây thực hiện công việc của họ trên máy tính, có thể làm việc với một nhóm
ảo, kết nối mạng với đồng nghiệp của họ trên toàn thế giới.
Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu hình, các máy móc cũng
được lập trình thực hiện công việc và người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí
tuệ và khả năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các
công ty ngày nay tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh
hoạt, sáng tạo và không bị ràng buộc bởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được
thiết kế quá chi tiết.
Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức
ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến
ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một
không gian vật lý. E-business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc
sử dụng kết nối điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà
cung cấp, người lao động hoặc các giới liên quan khác.
Thương mại điện tử (E-commerce) là một thuật ngữ hẹp dùng để chỉ các trao đổi
kinh doanh hay các giao dịch xảy ra trên mạng. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng
cao khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ máy
tính này đến máy tính khác. Có 3 loại thương mại điện tử: business – to – consumer,
business – to – business, and consumer – to – consumer.
- B2C (business – to – consumer): Đây là hình thức kinh doanh mà các công ty
bán các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng qua Internet. Một số công ty sử dụng
hình thức kinh doanh này trên thế giới là: Gateway, Amazon.com, Expedia.com… Ở
Việt Nam, các trang web như Lazada.vn hay thegioididong.com là đại diện của hình
thức kinh doanh này.
- B2B (business – to – business): Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh
nhất chính là B2B, nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Hiện
nay, trang web alibaba.com là trang thương mại điện tử sử dụng hình thức B2B lớn nhất
thế giới. Ở Việt Nam, một số sàn giao dịch B2B điển hình là Sàn Giao dịch hàng hoá
Sơn Tín (Sontin-STE.com) với các sản phẩm thép, đường, cao su, phân bón, hạt nhựa,
hay sàn giao dịch Thép Việt Nam (vinametal.com), unionb2b.com…
- C2C (consumer – to – consumer): Hình thức này tạo ra khả năng kinh doanh
trên mạng Internet theo cách là một trung gian giữa những người tiêu dùng với nhau.
Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về hình thức thương mại điện tử này là việc bán
đấu giá qua mạng ở trang web eBay.com hoặc taobao.com… Bán đấu giá trên mạng
Internet đã tạo ra một thị trường rộng lớn nơi mà người tiêu dùng có thể mua hoặc bán
trực tiếp với người khác.
Tóm lại, khuynh hướng quản trị hiện đại xem doanh nghiệp là một tổ chức học
tập bởi lẽ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay là sự cạnh tranh trên các ý
tưởng sáng tạo (chất xám).



Câu 1: Tại sao cần phải biết về sự phát triển của quản trị?
Câu 2: Những vấn đề nào mà các tổ chức toàn cầu phải đối mặt khi sử dụng những
nguyên tắc quan liêu để quản lý nhân viên của họ?
Câu 3: Trình bày các nguyên tắc quản trị theo khoa học.
Câu 4: Những nhận định quản trị của Bernard khác với Weber như thế nào?
Câu 5: Quan điểm nhìn nhận về các tổ chức kinh doanh (doanh nghiệp) đã thay đổi
như thế nào trong sự phát triển của lý thuyết quản trị?

Chương 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC
Chương 3
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

- Mô tả các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ.
- Hiểu được mối quan hệ giữa các yếu tố của môi trường và ảnh hưởng của chúng
đến hoạt động của tổ chức.
- Mô tả các chính sách, chiến lược được các nhà quản trị sử dụng để đối phó với
những thay đổi của môi trường.

ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN TỔ CHỨC

• Sau sự kiện 11 tháng 9, các cửa hàng bán hàng miễn thuế tại sân bay quốc tế Sydney,
doanh thu của những cửa hàng này phụ thuộc rất lớn vào lượng du khách quốc tế, có
doanh thu giảm từ 20 – 40% vì du khách e ngại đi lại bằng máy bay. Mặt khác, các công
ty trong ngành quốc phòng và an ninh có xu hướng gia tăng do sợ khủng bố.
• Năm 2000, một cú sốc thê thảm đối với thị trường cổ phiếu khi chỉ số chứng khoán
Nasdaq giảm mạnh đã tác động đến khả năng của các công ty, đặc biệt là các công ty
Internet, trong việc huy động bổ sung vốn đầu tư. Thậm chí một số công ty đã huỷ bỏ
niêm yết chứng khoán vì giá chứng khoán giảm quá nhanh.
• Một buổi sáng, qua các bản tin các giám đốc điều hành của hãng hàng không Quantas
biết rằng đối thủ của mình, hãng Virgin Bule đang giảm giá vé một chiều đi và đến giữa
Sydney và Brisbane còn 66 đô la nếu khách hàng đặt và mua vé qua mạng Internet. Là
một đối thủ cạnh tranh của Virgin Blue trên tuyến bay này và không muốn để mất đi thị
phần, các giám đốc điều hành của Quantas không còn lựa chọn nào khác là giảm giá cho
bằng với giá của Virgin Blue.
• Khi các ngân hàng lớn đồng loạt tăng tăng thêm 1% lãi suất cho vay đối với các khoản
vay thương mại, nhiều doanh nghiệp buộc phải xem lại kế hoạch tài chính và đầu tư lớn
trong tương lai của mình.
• Một âm mưu tống tiền liên quan đến việc làm giả những gói bánh Arnott buộc công ty
phải thu hồi hàng loạt sản phẩm từ các siêu thị.
Những ví dụ trên đây cho thấy có những lực lượng từ môi trường bên ngoài ảnh
hưởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị. Trong phần này chúng ta sẽ phân tích
về những tác động từ môi trường bên ngoài đối với nhà quản trị và tạp trung vào xem
xét ảnh hưởng của chúng lên ý chí của nhà quản trị.
3.1. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

3.1.1. Định nghĩa
Môi trường của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, thể chế… mà nhà quản
trị khó có thể kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức
3.1.2. Phân loại
a) Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có ảnh
hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức. Nó không bao gồm các sự kiện mà mức độ
ảnh hưởng đến tổ chức là quá xa hoặc tác động của chúng là không nhận thức được.
Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm đánh giá các cơ hội và đe dọa từ môi trường
đối với tổ chức. Môi trường bên ngoài gồm:
- Môi trường vĩ mô (chung): các yếu tố có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp
đến tổ chức. Chúng bao gồm các yếu tố công nghệ, văn hóa - xã hội, kinh tế,
chính trị – pháp luật, tự nhiên... ảnh hưởng một cách khách quan lên mọi tổ
chức.
- Môi trường vi mô (tác nghiệp): gần với tổ chức hơn và bao gồm những nhân
tố có quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức và chúng ảnh hưởng
trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Một cách tổng quát, chúng bao
gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, khách hàng...
b) Môi trường bên trong (nội bộ)

Môi trường bên trong là các yếu tố nằm bên trong phạm vi của tổ chức, như: nhân
viên, văn hóa tổ chức, quản trị. Việc phân tích môi trường bên trong nhằm nhận dạng
dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
3.1.3. Tính không chắc chắn của môi trường
Tính không chắc chắn hay tính thay đổi của môi trường nghĩa là nhà quản trị không
có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và dự báo những thay đổi hoặc
nhu cầu từ môi trường. Khi các nhân tố bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng, tổ
chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao
Khi tổ chức đối phó với chỉ một vài yếu tố bên ngoài và những nhân tố này tương
đối ổn định, nhà quản trị gặp phải sự không chắc chắn thấp và có thể ít quan tâm đến
những vấn đề bên ngoài

Nếu tổ chức gặp sự không chắc chắn cao với việc cạnh tranh, khách hàng, nhà cung
ứng hoặc các quy định của nhà nước... nhà quản trị có thể sử dụng một vài chiến lược
để thích ứng với những thay đổi của môi trường, bao gồm:
- Mở rộng phạm vi: Các phòng ban mở rộng phạm vi liên kết và phối hợp tổ chức
với những yếu tố chính trong môi trường bên ngoài. Mục đích của chiến lược này
là phát hiện và xử lý thông tin về những thay đổi trong môi trường, và đại diện cho
những quan tâm của tổ chức đối với môi trường.
- Cộng tác giữa các tổ chức: Mục đích của chiến lược này là giảm thiểu ranh giới
và gia tăng sự hợp tác với các tổ chức khác. Các hành động cụ thể của chisn lược
này là các công ty đang liên hiệp với nhau để trở nên hiệu quả hơn và chia sẻ những
nguồn lực khan hiếm, và các nhà quản trị chuyển đổi định hướng cạnh tranh, từ
đối thủ sang đối tác
- Liên kết và liên doanh: Các công ty tham gia vào việc sát nhập hoặc liên doanh
để giảm thiểu sự không chắc chắn của môi trường. Liên kết xảy ra khi hai hay nhiều
tổ chức kết hợp lại thành một. Liên doanh bao gồm một liên minh chiến lược được
thực hiện bởi hai hay nhiều tổ chức. Điều này xảy ra khi một dự án là quá phức
tạp, tốn kém hoặc không chắc chắn đối với một công ty khi giải quyết một mình.
Liên doanh gia tăng khi khi các công ty cố gắng theo kịp với sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ và cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Rất nhiều công ty
nhỏ tiến hành liên doanh với các hãng lớn hơn hoặc với các đối tác quốc tế. Đối
tác lớn hơn có thể cung ứng đội ngũ nhân viên kinh doanh, kênh phân phối, nguồn
lực tài chính hoặc đội ngũ nghiên cứu.
3.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà
nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường này có các đặc điểm sau:
- Có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp.
- Công ty khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát nó.
- Mức độ và tính chất tác động của môi trường này khác nhau theo từng ngành,
từng doanh nghiệp.
- Tác động làm thay đổi cục diện của môi trường vi mô và nội bộ.
Các yếu tố này tác động đên tổ chức theo 2 hướng: Tạo ra cơ hội cho sự phát triển
của tổ chức hoặc gây nên nguy cơ có thể ảnh hưởng làm phương hại đến hoạt động của
tổ chức.

3.2.1. Môi trường văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho các đặc điểm nhân khẩu
học cũng như các quy tắc, phong tục, và các giá trị văn hoá của cộng đồng dân cư. Các
đặc điểm nhân khẩu quan trọng là sự phân bố địa lý và mật độ dân số, độ tuổi và mức
độ học vấn. Dữ liệu nhân khẩu học hôm nay chính là nền tảng cho cho việc mô tả lực
lượng lao động và khách hàng ngày mai. Một khuynh hướng cần lưu ý khi nghiên cứu
các yếu tố văn hoá xã hội là xu hướng toàn cầu hóa của cả thị trường tiêu dùng và nguồn
cung lao động với mức độ đa dạng ngày càng tăng.
a) Yếu tố dân số
Dân số ảnh hưởng đến việc hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức. Cơ cấu dân
số trên cơ sở giới tính, độ tuổi là dữ liệu để tổ chức phân khúc thị trường, xác định thị
trường mục tiêu. Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác từ nơi này sang
nơi khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch định về các chiến lược
và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất
kinh doanh của tổ chức.
b) Yếu tố lối sống
Bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào cũng tồn tại những phong cách và lối sống tiêu
biểu cho nơi đó hay thời điểm đó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những đặc trưng
riêng của mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành động và thể hiện ra thế giới bên ngoài
làm chi phối đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng,
hình dáng, mẫu mã... của hàng hóa, dịch vụ.
c) Yếu tố văn hóa
Văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử
của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Ngoài ra tình cảm gia
đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua sắm hàng
hóa - dịch vụ.
Có rất nhiều tác nhân văn hóa khác nhau tồn tại trong xã hội và xung quanh tổ
chức mà chúng không phải lúc nào cũng hiện hữu như các yếu tố khác của môi trường.
Trên phương diện quản trị có thể coi văn hóa là những đặc trưng chung về ngôn ngữ,
tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độđối với tự nhiên, môi trường, di
sản văn hóa cũng như các giá trị vật chất và tinh thần nhằm phân biệt giữa thành viên
của một cộng đồng này với những cộng đồng khác. Giá trị văn hoá chứa đựng những
niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng kể và có ý nghĩa đối với
mỗi cá nhân, có tính tương đối bền vững theo thời gian. Chẳng hạn, những giá trị của

một cộng đồng như lòng yêu quý và bảo vệ thiên nhiên, những điều nên làm và không
nên làm, những đức tính cần trau dồi hay các quy tắc ứng xử giữa con người với nhau,
hoặc các phong tục, tập quán Các giá trị văn hóa không được chuyển hóa lần nhau
một cách chung chung.
Bằng cách chẩn đoán những giá trị của văn hóa, các nhà quản trị và nhân viên có
thể tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và tiên đoán những mong đợi từ phía bên kia, từ
đó có thể tránh những xung đột về văn hóa. Nếu không, chúng sẽ gây ra những hiểu
lầm đáng tiếc hay thậm chí là một sự xúc phạm ghê gớm (chẳng hạn như hành động chỉ
vào đế giày của người Ả rập là một sự xúc phạm) hoặc bỏ qua những tập quán rất đáng
trân trọng của một dân tộc (như việc không cho phép một nhân viên tham dự vào một
buổi lễ quan trọng tại Indonesia). Việc xác định một khung giá trị chuẩn có liên quan
đến công việc đã được sử dụng trong một loạt các cuộc nghiên cứu về sự khác biệt trong
văn hóa của các nhân viên.
d) Yếu tố nghề nghiệp
Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao
động chuyên biệt khác nhau. Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu
dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí cũng khác nhau.
e) Yếu tố hôn nhân và gia đình
Hôn nhân và gia đình có những ảnh hưởng rất sâu sắc tới việc hình thành nhiều
loại nhu cầu trong xã hội như: nhà ở, ti vi, máy giặt, giường tủ, bàn ghế v.v... và các
mặt hàng khác có liên quan đến các hộ gia đình. Ngoài ra, yếu tố này còn ảnh hưởng
trực tiếp đến năng suất chất lượng hiệu quả làm việc của mọi người.
f) Yếu tố tôn giáo
Tâm lý của người tiêu chịu những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo. Tôn giáo
ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương chính sách kinh
doanh của các nhà quản trị. Ngoài ra, yếu tố này còn ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức,
tư cách của mọi người, trong việc chấp hành và thực thi các quyết định.
3.2.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng nơi
mà tổ chức hoạt động. Tiền lương cho người lao động, lạm phát, thuế, chi phí nguyên
vật liệu sử dụng trong quá trình sản xuất và giá cả của hàng hoá, dịch vụ đựơc bán ra;
sự cạnh tranh tự do trên thị trường, sự kích thích về lợi nhuận... là các yếu tố thiết yếu
tạo nên nền kinh tế của nhiều quốc gia. Các yếu tố chính của môi trường kinh tế gồm:

a) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác động đến nhu cầu của gia đình,
doanh nghiệp, nhà nước. GDP tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như:
hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra quyết định
b) Yếu tố lạm phát: Ảnh hưởng tới tâm lý và tiêu dùng của người dân. Việc dự
đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh
doanh.
c) Tỷ giá hối đoái và lãi suất: Ảnh hưởng tới các hoạt động xuất nhập khẩu. Lãi
suất sẽ ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp và việc tiêu dùng của
người dân.
d) Tiền lương và thu nhập: Tác động tới giá thành và nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Ngày nay, do các tổ chức hoạt động trong môi trường toàn cầu, yếu tố kinh tể
càng phức tạp hơn và ít chắc chắn hơn cho các nhà quản trị. Nền kinh tế của các quốc
gia quan hệ chặt chẽ với nhau nhiều hơn. Tư duy của các nhà quản trị cũng đang dần
thay đổi, họ tìm cách sáng tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách nâng cao sự hiểu biết của
mình. Với một nền kinh tế đang trở nên ít dần việc trao đổi các hàng hoá hữu hình, thay
vào đó là sự trao đổi thông tin và dịch vụ, các công ty trong thời đại mới sẽđầu tư cho
ý tưởng và bắt đầu tăng tốc nhanh hơn bao giờ hết.
3.2.3. Môi trường chính trị - pháp luật
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị-luật pháp đối với các
hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhằm tới. Thể
chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trong
đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống luật pháp được xây dựng dựa trên nền tảng của
các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội
không được làm, và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã
hội mà pháp luật bảo vệ.
Sự ổn định về chính trị, vai trò của Chính phủ đối với nền kinh tế, những định
hướng chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành là những nội dung chính
cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - pháp luật trong môi trường vĩ mô.
3.2.4. Môi trường tự nhiên
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự
nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho áp lực bảo vệ môi
trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng. Xu hướng nổi bật hiện nay
đối với vấn đề môi trường chính là áp lực quản lý và bảo vệ môi trường và trách nhiệm
của các tổ chức đối với vấn đề này cũng ngày càng nâng cao.
Công tác quản lý và bảo vệ môi trường đòi hỏi các nhà quản trị phải tăng cường
3 năng lực quản trị. Thứ nhất, họ cần phải gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng
cách sáng tạo ra những sản phẩm cho thị trường thế giới. Thứ hai, các nhà quản trị phải
phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của công nghệ và thúc
đẩy sự phát triển của khoa học mạnh mẽ hơn nữa. Cuối cùng, việc quản trị ở tổ chức
phải phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên toàn
thế giới.
Các hành động mà các tổ chức cần thực hiện để đảm bảo sự bền vững cho môi
trường:
- Tránh sự mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường
- Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường
- Chấp hành ngay những quy định của Chính phủ.
- Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường
- Tăng cường ứng dụng công nghệ mới
- Tái chế rác thải
3.2.5. Môi trường công nghệ
Chúng ta đã biết công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của
tổ chức thành đầu ra. Vì vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt
động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hành
hóa và dịch vụ cuối cùng. Công nghệ có thể chỉ đơn giản như cách pha một tách cà phê
trong nhà hàng hay phức tạp như việc chế tạo chiếc tàu Vũ trụ PathFinder trên Sao Hỏa.
Khía cạnh công nghệ của việc nghiên cứu môi trường bao gồm những thành tựu
về khoa học và công nghệ trong ngành cụ thể cũng như ở phạm vi xã hội rộng hơn. Sự
thay đổi nhanh chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổ chức,
đặt nền tảng cho hiện tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều
kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹ thuật
cao đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động
của mình.
3.2.6. Môi trường toàn cầu
Khía cạnh toàn cầu của môi trường vĩ mô đề cập đến những sự kiện, khuynh hướng
xuất phát từ nước ngoài. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trường quốc tế giúp tổ chức
phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các nhà cung cấp cũng như các khuynh
hướng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu. Hoạt động trong môi
trường toàn cầu đem đến cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước đến từ các quốc
gia khác. Ngoài ra, môi trường toàn cầu còn đại diện cho những thay đổi lớn lao và tác
động ở phạm vi rộng so với môi trường quốc nội.
3.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

3.3.1. Khách hàng
Khách hàng là cá nhân hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức.
Họ có các đặc điểm sau:
- Bị thu hút bởi những lợi ích hứa hẹn sẽ được hưởng thụ khi mua hàng.
- Luôn thay đổi nhu cầu, lòng trung thành luôn bị lung lay trước nhiều hàng hóa
đa dạng.
- Người kinh doanh khó nắm bắt tâm lý và yêu cầu của khách hàng.
3.3.2. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp. Khi nói đến nhà cung cấp của một tổ chức, bạn thường nghĩ đến những
công ty chuyên cung cấp vật tư và thiết bị. Đối với một nhà thầu xây dựng, nhà cung
cấp của họ là những công ty chuyên bán và cho thuê xe ủi, xe tải; các công ty cung cấp
đồ dùng văn phòng; công ty cung cấp gỗ xây dựng, các nhà cung cấp đồ sắt và các công
ty phân phối gạch và bê tông. Tuy nhiên, thuật ngữ nhà cung cấp ở đây còn bao gồm cả
những công ty cung cấp tài chính và lao động đầu vào. Các cổ đông, ngân hàng, công
ty bảo hiểm, quỹ hưu trí và các định chế khác là những nguồn cung cấp vốn không
ngừng đảm bảo cho
Các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn định với giá thấp nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, lợi nhuận cao. Do đó, thiết lập
mối quan hệ tốt với nhà cung ứng mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp.
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân hay tổ chức có khả năng thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng mục tiêu doanh nghiệp bằng sản phẩm cùng loại.
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia
canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hoá sản phẩm. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương
lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện,
tiềm năng nhằm nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà đối thủ

cạnh tranh có thể có.

3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những cá nhân hay tổ chức có ý định và chuẩn bị
kế hoạch tham gia vào lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên, việc tham gia vào ngành
không phải là điều dễ dàng vì sẽ gặp một số rào cản sau:
- Lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn
- Đa dạng hoá sản phẩm
- Sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn
- Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao
- Khả năng hạn chế khi xâm nhập các kênh tiêu thụ
- Ưu thế về giá thành
- Sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững
3.3.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương
đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi.
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực
để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
3.4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

3.4.1. Tài chính
Các yếu tố thuộc về tài chính gồm:
- Nguồn vốn và khả năng huy động vốn.
- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn.
- Kiểm soát các chi phí.
- Quan hệ tài chính với các bên hữu quan.
Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt
động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về

tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang
thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh
cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.
3.4.2. Nhân sự
Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội
dung chủ yếu sau:
• Ban giám đốc: Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp,
những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công
việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với những công ty cổ phần, những tổng
công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các
chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty.
Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh
nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì
họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng
doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây
mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp trung: Là những người quản lý chủ chốt có kinh
nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây
dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế
quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên
cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh
những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của
doanh nghiệp.
• Các cán bộ quản lý ở cấp tác nghiệp và công nhân: Trình độ tay nghề của
công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất
lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề cao kết hợp
với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng
trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh nghiệp
có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh.
Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo
lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh
thần lao động tập thể.

3.4.3. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, sự phân công công việc cho các cá nhân và bộ phận, và sự
phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức cần gọn nhẹ và khoa học nhằm
đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả.
3.4.4. Văn hóa
Văn hóa tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu, giá trị truyền thống mà mọi
thành viên trong tổ chức tôn trọng và tuân theo.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau
này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh
gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để
tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù
hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn
lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và
thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ
chức – đó là văn hóa tổ chức.
Mặt khác xây dựng văn hóa tổ chức còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách
phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng
bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp.



Câu 1: Những xu hướng trong kinh tế mới ảnh hưởng đến trường đại học của bạn như
thế nào?
Câu 2: Môi trường tác nghiệp của một ngân hàng có giống với một bệnh viện không?
Hãy thảo luận về chuyện này.
Câu 3: Theo anh/chị, những lực lượng nào là quan trọng nhất trong môi trường bên
ngoài tạo ra sự không chắc chắn cho những tổ chức ngày nay?
Câu 4: Những quyển sách quản trị bán hàng tốt nhất hiện nay thường cho rằng khách
hàng là yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên ngoài. Bạn có đồng ý không?


Tình huống của công ty JESSOPS
Jessops là nhà bán lẻ hàng đầu về các thiết bị chụp ảnh của Anh trong hơn 75 năm.
Ngày nay, ngành nhiếp ảnh đã thay đổi hoàn toàn. Kết quả là, phim in ảnh truyền thống
ở Anh đang giảm khoảng 30% so với cùng kỳ. Để duy trì và phát triển kinh doanh,
Jessops phải phát triển các ý tưởng và kế hoạch để đối phó với các thay đổi của thị
trường và kích thích nhu cầu mới. Yếu tố bên ngoài đã ảnh hưởng mạnh đến hoạt động
và chiến lược Jessops. Các nhà quản lý đã nghiên cứu môi trường bên ngoài của công
ty thông qua các phân tích về chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ… trong môi trường
bên ngoài mà có thể ảnh hưởng đến kinh doanh. Thông tin này sau đó được sử dụng để
đánh giá vị trí hiện tại của công ty trong thị trường. Các kết quả của phân tích môi trường
bên ngoài có thể được sử dụng để đánh giá lại chiến lược và chiến thuật kinh doanh, và
quyết định những thay đổi phải được thực hiện để hoạt động kinh doanh có thể đáp ứng
với những thay đổi môi trường bên ngoài. Bằng cách này, Jessops đã có thể phát triển
các cơ hội kinh doanh mới. Sau đây là một số tác động của môi trường bên ngoài đến
Jessops.
1. Môi trường kinh tế

Những thay đổi trong nền kinh tế tác động rộng lớn đến doanh nghiệp. Trong năm
2008 - 2009, nền kinh tế Anh đã đi vào suy thoái. Điều này đã có tác động tiêu cực đến
ngành công nghiệp bán lẻ. Trong thời gian này tỷ lệ thất nghiệp đã tăng lên. Ngay cả

những người có việc làm cũng bị ảnh hưởng của suy thoái kinh tế. Nhiều công ty đã
buộc phải cắt giảm tiền lương hoặc giữ cho tăng lương rất thấp. Kết quả là, người tiêu
dùng có thu nhập ít hơn. Điều này có nghĩa là họ ít có khả năng mua hàng hóa xa xỉ. Nó
đã ảnh hưởng trực tiếp Jessops như doanh số bán hàng máy ảnh giảm. Đây chỉ là một
trong những yếu tố buộc Jessops để cơ cấu lại hoạt động của mình. Để tài trợ cho việc
tái cơ cấu này, công ty cần có được nguồn vốn từ ngân hàng.
Câu hỏi:
1.1. Giải thích sự ảnh hưởng của suy thoái kinh tế 2008-2009 đến Jessops.
2.2. Không phải tất cả các doanh nghiệp đều bị tổn thất trong thời suy thoái. Trong thực
tế, một số công ty thậm chí còn được hưởng lợi từ suy thoái kinh tế. Hãy đưa ra một số
ví dụ về các loại hình kinh doanh có khả năng bị ảnh hưởng trong thời gian suy thoái
kinh tế và các loại hình kinh doanh có thể khai thác lợi ích từ suy thoái. Ví dụ, cửa hàng
giày có thể bị ảnh hưởng nhưng có thể là cơ hội của việc sửa chữa giày. Trong mỗi ví
dụ, giải thích lý do tại sao.
2. Môi trường văn hóa - xã hội

Xã hội liên tục thay đổi, ví dụ như thị hiếu và thời trang. Nhìn vào sự phổ biến ngày
càng tăng của phương tiện truyền thông xã hội như Facebook, đặc biệt là đối với những
người trẻ. Không giống như các bậc cha mẹ, người tiêu dùng trẻ tuổi ở trong một thời
đại mà điện thoại di động và máy tính được sử dụng mỗi ngày. Khách hàng trẻ tuổi có
thể sử dụng công nghệ kỹ thuật số, mua sắm trực tuyến và dùng phương pháp trực tuyến
để in hình ảnh. Các thế hệ lớn tuổi thì thích phương pháp truyền thống hơn. Ví dụ, họ
muốn hình ảnh của họ được chỉnh sửa và được in ngay tại cửa hàng. Jessops phải đáp
ứng các nhu cầu của tất cả các loại khách hàng. Điều quan trọng là Jessops phục vụ cho
các khách hàng truyền thống, 65% doanh thu của doanh nghiệp đến từ sản xuất bản in
truyền thống. Tuy nhiên, công ty phải đáp ứng nhu cầu của nhân khẩu học trẻ bằng cách
cung cấp chiến lược đa kênh sử dụng công nghệ hiện đại. Ví dụ, công ty phát triển các
ứng dụng cho iphone, ipad, Android để cho phép khách hàng đặt mua và in quà tặng
trực tiếp từ điện thoại / máy tính bảng của họ. Khách hàng có thể tải xuống ảnh từ
Facebook để in lên các sản phẩm như áo phông, ly tách, tường... Ngoài ra, họ có thể sản
xuất sách ảnh - một tập hợp các hình ảnh của khách hàng được trình bày trong một cuốn

sách cá nhân. Để đáp ứng nhu cầu của các thế hệ khác nhau, Jessops cũng đang phát
triển các sản phẩm cho thị trường thích hợp. Nó cung cấp:
- Các dịch vụ cho sinh viên, những người cần để sản xuất danh mục đầu tư, bao gồm
cả nghệ thuật và công việc thiết kế
- In các sản phẩm cá nhân như danh thiếp và lịch.
- Sản phẩm được thiết kế đặc biệt cho các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp và nghiệp dư.
Câu hỏi:
2.1. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội đến hoạt động của Jessops trong những
năm gần đây.
2.2. Chọn một doanh nghiệp mà bạn biết, tốt nhất là hoàn toàn khác với Jessops. Làm
việc theo nhóm, thảo luận làm thế nào nó có thể đã bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội
trong thập kỷ qua.
3. Môi trường công nghệ

Ngành công nghệ ảnh đã trải qua thay đổi đáng kể trong những năm gần đây. Sự
tiến bộ về công nghệ là nguyên nhân chính trong sự thay đổi này. Ví dụ, như nhiều điện
thoại di động có chức năng chụp ảnh với chất lượng cao đã làm lượng tiêu thụ máy ảnh
kỹ thuật số giảm mạnh. Bên cạnh đó, sự phát triển của Internet cũng có tác động đến thị
trường. Ngay càng nhiều khách hàng sử dụng internet để mua sắm. Sự phát triển của các
kênh bán hàng online đã giúp đẩy giá xuống. Do đó, thiết bị chụp ảnh hiện đại hơn rất
nhiều giá cả phải chăng, máy ảnh kỹ thuật cao có thể được mua với giá tương đối thấp.
Gia tăng sử dụng internet cũng đã bắt đầu thay đổi cách mọi người sử dụng hình ảnh.
Ngày càng có nhiều người sử dụng phương tiện truyền thông xã hội để chia sẻ hình ảnh
trực tuyến trên các trang web như Facebook và Flicker. Bằng cách tiêu thụ và chia sẻ
hình ảnh theo cách này, người tiêu dùng sẽ có ít nhu cầu đối với ảnh in. Cuối cùng,
doanh số bán hàng của các bản in kỹ thuật số bị giảm khoảng 10% so với cùng kỳ tại
Anh.
Jessops đã đưa ra giải pháp công nghệ để đáp ứng với những thay đổi này. Khách
hàng hiện nay có thể in hình ảnh lấy từ phương tiện truyền thông xã hội hoặc các trang
web khác. Những hình ảnh này có thể được in trong một loạt các kích cỡ và hình dạng.
Chúng có thể được biên soạn trong sách ảnh. Hình ảnh được chọn có thể được in trên

vải, acrylic và nhôm. Khách hàng có thể kết hợp hình ảnh của họ trong những món quà
như lịch, áp phích... Khách hàng cũng có thể đặt hàng in kỹ thuật số trực tuyến qua trang
web Jessops.com. Ngoài ra, công nghệ kiosk mới sẽ cho phép khách hàng chuyển đổi
video và phim cũ sang các định dạng kỹ thuật số, với kết quả được lưu vào đĩa Blu-ray
hoặc DVD. Jessops cũng cung cấp cho khách hàng một cơ sở lưu trữ 10GB miễn phí có
thể được truy cập trong cửa hàng thông qua một kiosk hoặc trực tuyến. Điều này cho
phép khách hàng một cách khác để lưu hình ảnh của họ. Những hình ảnh này sau đó có
thể được truy cập trực tuyến, trong các cửa hàng hoặc thông qua các ứng dụng điện thoại
thông minh.
Câu hỏi:
3.1. Giải thích Internet đã tác động đến các doanh nghiệp như Jessops như thế nào.
3.2. Phân tích các hành động của Jessops nhằm đối phó với những đe dọa từ công
nghệ.
4. Đối thủ cạnh tranh

Một ảnh hưởng quan trọng khác trên một doanh nghiệp là mức độ cạnh tranh trong
thị trường của nó. Trên thị trường nhiếp ảnh và hình ảnh Jessops đang đối mặt với cạnh
tranh gia tăng. Đối thủ cạnh tranh trực tuyến bao gồm Amazon và các công ty in ảnh
trực tuyến. Jessops cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các siêu thị. Mặc dù các siêu
thị không có uy tín và chuyên môn như Jessops nhưng họ có thể cung cấp với giá thấp.
Jessops đối phó với môi trường kinh tế và cạnh tranh khó khăn này là một chiến lược đa
kênh. Điều này liên quan đến việc cung cấp cho khách nhiều lựa chọn hơn trong cách
họ truy cập vào các sản phẩm và dịch vụ của Jessops. Bây giờ khách hàng có thể đặt
mua hình ảnh và quà tặng theo nhiều cách khác nhau. Ngoài việc đến mua tại các cửa
hàng, khách hàng có thể mua hàng và đơn đặt hàng trực tuyến. Dịch vụ trực tuyến được
hỗ trợ bởi một trung tâm gọi đáp ứng và dựa trên chuyên môn từ lâu của Jessops ' trong
ngành. Công ty cũng đã tăng danh mục sản phẩm của mình. Cách tiếp cận này đang dẫn
đầu thị trường, và nó đã cho phép Jessops có được một lợi thế cạnh tranh.
Câu hỏi:
4.1. Sử dụng Jessops là một ví dụ, phân tích cách thức tổ chức bị ảnh hưởng bởi sự cạnh
tranh.

Chương 4: RA QUYẾT ĐỊNH
Chương 4
RA QUYẾT ĐỊNH
- Mô tả được các bước trong tiến trình ra quyết định.
- Giải thích được vai trò ra quyết định đối với nhà quản trị và nhân viên.
- Trình bày được các điều kiện để một cá nhân ra quyết định.
- Mô tả được các đặc điểm của việc ra quyết định đổi mới, thường xuyên.
- Giải thích được các đặc điểm của ba mô hình ra quyết định.

4.1. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Một quyết định là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có.
Ra quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Vì vậy,
ra quyết định bao gồm cả trước và sau khi lựa chọn phương án để giải quyết vấn đề.
Tiến trình ra quyết định bao gồm các bước trong sơ đồ sau:
B2. Xác định B3. Xác định B4. Phát triển
B1. Xác định
các tiêu trọng số cho các phương
vấn đề
chuẩn tiêu chuẩn án
B8. Đánh giá B5. Phân tích

B7. Thực thi B6. Lựa chọn
tính hữu hiệu các phương
quyết định phương án
của quyết định án
Hình 4.1 Tiến trình ra quyết định
4.1.1. Xác định vấn đề
Tiến trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề (bước 1). Xác định
vấn đề là phát hiện sự khác nhau giữa điều kiện hiện tại và mong muốn của sự việc, hoặc
có thể hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định.
Việc nhân dạng và chẩn đoán vấn đề liên quan đến các năng lực của các nhà quản
trị được đề cập trong chương 1 (năng lực hoạch định và điều hành), bao gồm:

- Nhận biết trước: Xác định và kiểm soát các tác động của môi trường. Đây sẽ là
cơ sở cho việc thiết lập các giải pháp nhằm chủ động với sự thay đổi của môi
trường.
- Giải thích rõ: Đánh giá nhân tố và xác định nguyên nhân vấn đề, không nên chỉ
đơn thuần xác định triệu chứng của vấn đề đó.
- Sự liên kết: Giải thích rõ mối liên hệ giữa trạng thái hiện tại và mục tiêu kỳ vọng
Nếu việc nhận biết trước, giải thích rõ và sự liên kết được tiến hành không kết hợp
với nhau thì kết quả cuối cùng của cá nhân và của nhóm trong việc ra quyết định dường
như chỉ đưa đến một quyết định tồi.
4.1.2. Xác định các tiêu chuẩn
Một khi đã xác định được vấn đề, nhà quản trị cần định rõ các tiêu chuẩn quyết
định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề (bước 2). Trong bước này, người ra quyết
định cần xác định mục tiêu cần đạt được và cụ thể hóa chúng thông qua các tiêu chuẩn
để đo lường.
a) Xác định mục tiêu
- Mục tiêu là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và hành động.
- Các mục tiêu chung cung cấp hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dưới
góc độ định tính.
- Các mục tiêu tác nghiệp (cụ thể) phát biểu những điều cần đạt được dưới gốc
độ định lượng, cho ai và trong thời gian nào.
b) Xác định tiêu chuẩn đo lường
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể định tính hoặc định lượng và số lượng các tiêu chuẩn
lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt được.
- Tiêu chuẩn phải cụ thể hóa mục tiêu và là cơ sở để xác định các phương án.
4.1.3. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. Dựa vào mục tiêu cần đạt được
mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. Do vậy, người ra quyết định cần thiết
phải phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn được liệt kê trong bước 2 để tạo ra thứ tự ưu
tiên trong quyết định (bước 3). Người ra quyết định phải xác định thang đánh giá trọng
số, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào chủ quan của người ra quyết định. Cách thức đơn
giản là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất số 10 và sau đó lần lượt các tiêu chuẩn khác dựa
trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy, đối với tiêu chuẩn mà cho điểm trọng số 5 thì nó có tầm
quan trọng chỉ bằng một nửa so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.
4.1.4. Phát triển các phương án

Bước tiếp theo sau khi đã xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định,
người ra quyết định cần liệt kê các giải pháp có thể giải quyết vấn đề một cách thành
công (bước 4).
❖ Phương pháp phát triển:
- Tìm kiếm thông tin
- Tư duy sáng tạo
- Tư vấn chuyên gia
- Thực hiện nghiên cứu
❖ Phát triển các phương án dựa vào:
- Kỹ năng, kinh nghiệm cá nhân
- Trình độ, kiến thức cá nhân
- Sự tham gia của nhiều người đem lại hiệu quả tối ưu
❖ Kỹ thuật tăng cường tính sáng tạo:
- Tập kích não
- Nhóm danh nghĩa
- Delphi
4.1.5. Phân tích các phương án
Một khi những giải pháp (phương án quyết định) đã được xác định, người ra quyết
định phải phân tích một cách kỹ lưỡng mỗi một giải pháp (bước 5). Điểm mạnh và hạn
chế của mỗi giải pháp sẽ được so sách với các tiêu chuẩn và trọng số đã được thiết lập
ở bước 2 và 3. Mỗi một giải páp được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn.
Cách tiến hành như sau:
- Cho điểm số các tiêu chuẩn đối với mỗi phương án
- Nhân trọng số cho mỗi tiêu chuẩn
- Tính tổng điểm cho mỗi phương án
4.1.6. Lựa chọn phương án
Bước 6 bao gồm các hoạt động để xác định phương án tốt nhất trong số các phương
án liệt kê và đánh giá. Người ra quyết định cần lựa chọn phương án có điểm số cao nhất
trong bước 5. Lưu ý rằng điểm số mang tính phán đoán, cảm nhận, phụ thuộc nhận thức,

tính cách của người ra quyết định và kết quả là rủi ro hoặc không chắc chắn, tính đúng
đắn của quyết định là tương đối.
Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần phải cân nhắc
đến các khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý… bên cạnh tính kinh tế và cũng cần xem xét
đến cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định.
4.1.7. Thực thi quyết định
Mặc dù tiến trình lựa chọn được hoàn tất trong bước trước, quyết định vẫn bị thất
bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn (bước 7). Thực thi quyết định bao
gồm:
- Chuyển tải quyết định đến những cá nhân liên quan
- Làm cho mọi người cam kết thực thi quyết định
Giải pháp được chọn tốt phải gắn liền với việc thực thi. Nếu giải pháp được lựa
chọn không được thực thi vì một vài nguyên nhân, thì điều này đồng nghĩ với chưa làm
gì cả.
4.1.8. Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định
Đánh giá kết quả của quyết định nhằm xem liệu rằng nó hiệu chỉnh được vấn đề
hay không. Các công việc của bước này gồm:
- Xem xét ảnh hưởng của các quyết định một cách khách quan để thực hiện, hiệu
chỉnh
- Theo dõi thường xuyên các nỗ lực định hướng mục tiêu
- Theo dõi sự phản hồi từ bộ phận thực thi quyết định
- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu, tiêu chuẩn đề ra
4.2. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ

4.2.1. Điều kiện ra quyết định
Các điều kiện mà một quản trị viên ra quyết định có thể là không thể kiểm soát
nhưng lại ảnh hưởng đến kết quả của quyết định của họ trong tương lai. Việc ra quyết
định gắn liền với các điều kiện nhất định và những điều kiện này phụ thuộc vào chất
lượng và tính sẵn sang của thông tin về vấn đề mà người ra quyết định cần giải quyết.
Tính phức tạp của thông tin ngày nay liên quan đến sự tương tác của tổ chức với môi
trường. Khi tổ chức hoạt động trong một môi trường luôn thay đổi thì khả năng nắm bắt
thông tin cũng trở nên khó khăn hơn.

Các điều kiện ra quyết định chi phối các cá nhân, các nhóm trong việc ra quyết
định và chúng cũng ảnh hưởng đến việc phát triển các giải pháp và thậm chí hạn chế cả
khả năng kiểm soát kết quả của quyết định.
a) Điều kiện chắc chắn
Chắc chắn là điều kiện mà người ra quyết định nhận biết một cách đầy đủ về vấn
đề, đưa ra các giải pháp, và kết quả của mỗi giải pháp được dự kiến toàn bộ. Ra quyết
định trong điều kiện chắc chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu những điều kiện không
kiểm soát trước. Trong điều kiện này thì cả vấn đề và phương án đều hoàn toàn biết
được và định dạng rõ. Người ra quyết định có thế xác định vấn đề, phương án giải quyết
và có được kết quả như mong đợi, và việc ra quyết định là tương đối dễ. Việc ra quyết
định trong điều kiên chắc chắn có thể không cần sự tham gia của các chuyên gia, vì bản
thân người ra quyết định có thể xử lý mọi vấn đề do các thông tin hầu như đều được biết
và tiên liệu một cách chắc chắn.
b) Điều kiện rủi ro
Rủi ra là các điều kiện mà người ra quyết định có thể phân tích ảnh hưởng của các
tác nhân dẫn tới các kết quả khác nhau, và mỗi kết quả có thể định rõ khả năng xảy ra.
Các phương án giải quyết thường gắn với một loạt biến cố mà có thể xác định được khả
năng xảy ra. Rủi ro nói chung thường phản ánh khả năng xỷ ra một sự kiên nào đó và
nằm giữa một đầu – chắc chắn và đầu kia – không chắc chắn hay mơ hồ.
c) Điều kiện không chắc chắn
Không chắc chắn là điều kiện mà người ra quyết định không thể có được những
thông tin cần thiết để chẩn đoán các kết quả của các giải pháp. Trong điều kiện này,
người ra quyết định có thể không đủ sức để xác định vấn đề, hoặc xác định các phương
án và kết quả dự đoán là rất ít có cơ sở. Sự không chắc chắn ám chỉ rằng vấn đề và các
giải pháp đều là mơ hồ và rất ngẫu nhiên. Nhận thức điều không chắc chắn là hết sức
quan trọng đối với các công việc quản trị, và đặc biệt cần thiết đối với các kỹ sư nghiên
cứu và phát triển , các chuyên gia nghiên cứu Marketing và các nhà hoạch định chiến
lược. Các nhà quản trị, các nhóm và các chuyên gia cần phải sử dụng khái niệm không
chắc chắn trong nhận thức và tìm kiếm sáng tạo để có được khả năng tốt nhất cho việc
ra quyết định.
4.2.2. Các loại vấn đề và quyết định
a) Các loại vấn đề
Vấn đề cấu trúc chặt (cấu trúc tốt): Vấn đề dễ hiểu, minh bạch; mục tiêu của người
ra quyết định là rõ ràng; vấn đề là tương tự và thông tin về vấn đề dễ dàng xác định và
có được. Ví du: sự chậm trễ giao một món hàng quan trọng của nhà cung cấp, mong

muốn của khách hàng trả lại một món hàng đã mua qua Internet, một chương trình phát
triển sản phẩm mới có vấn đề ở khâu đáp ứng của khách hàng và bị đối thủ tấn công,
việc xử lý của trường đại học đối với những sinh viên nhập học với sự hỗ trợ về tài
chính.
Vấn đề cấu trúc lỏng (cấu trúc tồi): Vấn đề mới hoặc khác thường, những thông
tin về các vấn đề như thế là mơ hồ và không đầy đủ. Ví dụ: quyết định thâm nhập vào
thị trường mới, thuê một kiến trúc sư để thiết kế khu vườn văn phòng mới, sát nhập hai
tổ chức, quyết định đầu tư mới, hoặc cải tiến công nghệ...
b) Các loại quyết định
Các loại quyết định sẽ được chia làm hai loại giống như vấn đề. Đối với những vấn
đề có cấu trúc chặt thì cách thức hữu hiệu nhất để giải quyết là ra quyết định theo chương
trình (thông thường). Ngược lại, đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng thì nhà quản trị
phải lệ thuộc vào việc ra quyết định phi chương trình để xây dựng giải pháp.
Ra quyết định theo chương trình: Những quyết định theo chương trình là lặp lại và
thường làm đều đặn và trong chừng mực nào đó nó là cách cụ thể để giải quyết vấn đề.
Ra quyết định theo chương trình thường đơn giản và lệ thuộc nhiều vào giải pháp trước
đó. Giai đoạn xây dựng các phương án trong tiến trình ra quyết định hoặc không có hoặc
là bỏ qua. Trong nhiều trường hợp, ra quyết định theo chương trình trở thành ra quyết
định theo tiền lệ. Nhà quản trị chỉ đơn giản làm những điều mà họ hoặc người khác đã
làm trước đây trong tình huống tương tự. Đúng hơn, nhà quản trị phải dùng đến thủ tục,
quy tắc và chính sách.
- Thủ tục: một loạt các hành động kế tiếp có quan hệ với nhau mà một nhà quản trị
có thể sử dụng khi đối phó với vấn đề có cấu trúc tốt
- Quy tắc: bản tuyên bố rõ rang thông báo cho nhà quản trị những điều mà họ phải
làm hoặc không được làm.
- Chính sách: cung cấp hướng dẫn cách thức suy nghĩ của nhà quản trị trong một
định hướng cụ thể. Khác với quy tắc, chính sách thiết lập những thông số cho người
ra quyết định hơn là nói ró một cách cụ thể những điều nên hoặc ko nên làm.
Ra quyết định phi chương trình: Những quyết định phi chương trình là duy nhất
và không tái diễn. Khi một nhà quản trị đối diện với một vấn đề có cấu trúc lỏng, sẽ có
giải pháp mới lạ. Khi đó, những phản ứng theo tình huống, phi chương trình là cần thiết.
Một số ví dụ của ra quyết định phi chương trình như: quyết định có nên thôn tính tổ
chức khác hay không, quyết định thị trường nước ngoài nào tiềm năng nhất, tiến trình

tái thiết kế dòng công việc nhằm cải thiện hiệu quả, hoặc quyết định liệu công ty có nên
bán những đơn vị không có lợi nhuận hay không…
c) Mối quan hệ giữa các loại vấn đề, các loại quyết định và cấp bậc trong tổ chức
Những vấn đề có cấu trúc chặt là tương ứng với quyết định theo chương trình. Vấn
đề cấu trúc lỏng thì cần ra quyết định phi chương trình. Nhà quản trị cấp thấp thường
đương đầu với những vấn đề tương tự, lặp lại; vì vậy, họ chủ yếu dựa vào các quyết định
theo chương trình. Tuy nhiên, vấn đề mà nhà quản trị gặp phải sẽ kém cấu trúc hơn khi
họ ở vị trí càng cao trong tổ chức. Bởi vì nhà quản trị cấp thấp giải quyết những vấn đề
thông thường và chuyển những quyết định khó khăn lên cấp cao hơn và ngược lại.
Hình 4.2. Mối quan hệ giữa loại vấn đề, loại quyết định và cấp bậc trong tổ chức
4.3. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

4.3.1. Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị
đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng
buộc nhất định. Hình vẽ dưới đây mô tả những giả định của sự hợp lý.
Mục tiêu đơn và Tất cả các giải

Sự ưu tiên là rõ
Vấn đề là rõ ràng rành mạch phải pháp và kết quả
ràng
đạt được được biết
Không bị ràng Lựa chọn cuối cùng sẽ

Sự ưu tiên là bất
buộc về thời gian tối đa hóa lợi ích kinh
biến và ổn định
và chi phí tế
RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ

Hình 4.3. Mô hình ra quyết định hợp lý
Giả định của sự hợp lý không thường đúng, bởi vì mức độ của sự chắc chắn mà
mô hình hợp lý yêu cầu hiếm khi tồn tại. Đó là, sự chắc chắn ngụ ý rằng nhà quản trị có
thể ra một quyết định chính xác bởi vì kết quả của các phương án là được biết. Thực tế
thường xảy ra điều kiện rủi ro hoặc ko chắc chắn.
Mô hình này rất lý tưởng trong việc dẫn dắt các cá nhân hoặc các nhóm hướng tới
tính hợp lý trong tiến trình ra quyết định. Trong thực tế thì con người hiếm khi ra quyết
định một cách lý tưởng như vậy, đặc biệt trong các điều kiện ra quyết định – rủi ro và
sự không chắc chắn. Khi xảy ra các điều kiện trên, người ra quyết định không thể ứng
dụng mô hình ra quyết định hợp lý. Thay vào đó, họ áp dụng mô hình hợp lý giới hạn
và mô hình mang tính chính trị.
4.3.2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn đặt trên các giả định mà người ra quyết định
có thể cư xử thận trọng (mô hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản
hóa. Và kết quả là thay vì tối đa một lựa chọn, người ra quyết định lựa chọn những giải
pháp có thể thỏa mãn các ràng buộc của vấn đề.
a) Đặc điểm mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn
- Mục tiêu và vấn đề mơ hồ
- Điều kiện không chắc chắn
- Thông tin giới han về các phương án và kết cục
- Lựa chọn dựa trên sự thỏa mãn để phân tích vấn đề
- Sử dụng trực giác
b) Biểu hiện của ra quyết định hợp lý giới hạn
- Chọn ít hơn các mục tiêu, giải pháp tốt nhất
- Chỉ tìm kiếm các phương án trong một giới hạn có sẵn
- Không có đầy đủ thông tin và khó kiểm soát các lực lượng môi trường ảnh
hưởng đến kết quả quyết định
c) Các biến số dẫn đến tính giới hạn của mô hình
- Hạn chế về tư duy: Con người không thể biết hết mọi thứ
- Sử dụng trực giác: Sử dụng kinh nghiệm giải quyết vấn đề
- Giới hạn về tìm kiếm: Giới hạn thời gian và công sức
- Các giới hạn thông tin: Thông tin không đầy đủ, thiếu chính xác

4.3.3. Mô hình ra quyết định mang tính chính trị

Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong
sự giới hạn các lợi ích của bản thân và của giới hữu quan có quyền lực. Giới hữu quan
là các cá nhân, tổ chức tồn tại xung quanh tổ chức có khả năng gây ảnh hưởng đến các
quyết định của nhà quản trị. Quyền lực là năng lực ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết
định và mục tiêu của các cá nhân, của nhóm, của bộ phận hoặc của tổ chức. Quyền lực
đủ mạnh mới ảnh hưởng và kiểm soát các hoạt động sau:
- Định dạng vấn đề
- Chọn lựa các mục tiêu
- Cân nhắc các phương án
- Lựa chọn các phương án để thực hiện
- Các hoạc động và thành công của tổ chức
❖ Đặc điểm ra quyết định mang tính chính trị
- Các mục tiêu đa dạng và xung đột
- Điều kiện không chắc chắn, mơ hồ
- Các quan điểm mâu thuẫn, thông tin nhập nhằng
- Thương lượng và thỏa thuận giữa các bên liên quan
❖ So sánh ba mô hình ra quyết định
Mô hình hợp lý Mô hình hợp lý giới hạn Mô hình chính trị
- Mục tiêu và vấn đề rõ - Mục đích và vấn đề - Mục tiêu đa chiều, đối
ràng không rõ ràng kháng nhau
- Điều kiện chắc chắn - Điều kiện không chắc - Điều kiện không chắc
chắn chắn, mơ hồ
- Thông tin đầy đủ về - Thông tin hạn chế về - Quan điểm không
các giải pháp và kết các giải pháp và kết thống nhất, thông tin
quả quả mơ hồ
- Sự lựa chọn dựa trên lý - Lựa chọn sự hài lòng - Thương lượng và thảo
trí nhằm tối đa kết quả. thông qua giải quyết luận giữa các thành
vấn đề bằng trực giác. viên liên minh.
Bảng 4.1 So sánh ba mô hình ra quyết định

4.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

4.4.1. Ra quyết định cá nhân
Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và chi phối của các đặc điểm cá nhân
riêng biệt trong nỗ lực giải quyết vấn đề của họ, hay nói cách khác, phương pháp ra
quyết định của từng người chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của người đó.
Giả thuyết cơ bản cho mô hình ra quyết định này là sự nhận thức rõ ràng rằng các
cá nhân khác nhau theo hai tiêu thức:
- Cách thức cá nhân suy nghĩ: logic và theo lý trí hay sáng tạo và sử dụng trực giác.
- Khả năng chịu đựng của cá nhân về sự mơ hồ: Một vái cá nhân có nhu cầu cao đối
với sự nhất quán, đồng bộ và thứ tự trong ra quyết định để tối thiểu sự mơ hồ,
không chắc chắn. Tuy nhiên, số khác có khả năng chấp nhận mức độ cao sự không
chắc chắn và có thể xử lý nhiều ý nghĩ trong cùng một lúc.
Hai tiêu thức này hình thành nên 4 phong cách ra quyết định, gồm:
- Phân tích: Thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định, cân nhắc kỹ lưỡng
tất cả giải pháp, phương án.
- Khái niệm: Nhìn nhận bao quát vấn đề và nhiều phương án, tập trung vào dài hạn
và thường tìm kiếm các giải pháp sáng tạo.
- Hành vi: Làm việc với người khác giỏi, cởi mở với những đề nghị, thường quan
tâm đến các cá nhân cũng làm việc.
- Chỉ huy: Suy nghĩ logic, đưa ra quyết định nhanh chóng và tập trung vào ngắn
hạn
Hình 4.4. Các phong cách ra quyết định cá nhân

Mặc dù bốn phương pháp ra quyết định cá nhân xuất hiện mộ cách độc lập nhưng
hầu hết nhà quản trị có những đặc điểm nhiều hơn một loại. Đó là, họ thường có một
loại nổi trội, thống trị, các loại khác có thể là phương án thay thế và được sử dụng khi
nó có thể xử lý tình huống tốt nhất.
4.4.2. Ra quyết định nhóm
Huy động các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra quyết định có thể xem
là xu hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Trong công việc của mình, các nhà
quản trị thường dùng nhiều kỹ thuật để lôi kéo các thành viên của tổ chức tham gia vào
việc ra quyết định.
Ưu điểm Hạn chế
- Sử dụng kinh nghiệm và sự thông - Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thạo của nhiều người. - Bị một số ít người chi phối
- Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện
- Sự thỏa hiệp
tích lũy
- Vấn đề được xem xét từ nhiều khía - Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn
cạnh là mục tiêu của nhóm
- Các thành viên được thỏa mãn nhiều - Các sức ép xã hội phải tuân thủ
hơn
- Tư duy nhóm
- Chấp nhận và cam kết đối với quyết
định cao hơn
Bảng 4.2. Ưu điểm và hạn chế của phương pháp ra quyết định nhóm
❖ Kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm
Các nhà quản trị cần vận dụng thành thạo các kỹ thuật ra quyết định nhóm để hạn
chế các nhược điểm của việc ra quyết định nhóm. Điều này cho phép nhà quản trị nâng
cáo lợi ích của việc ra quyết định nhóm và giảm bớt những tồn tại đi liền với nó.
- Tập kích não - Brainstorming: Những thành viên trong nhóm, thường là 5 – 12
người, được khuyến khích phải đưa ra ý hiến trong suốt một thời gian, trong khi
trình bày họ không bị sự chỉ trích hay đánh giá các ý kiến. Bằng cách này, các
cá nhân tự do đưa ra ý kiến mà không sợ bị chỉ trích hay nhạo báng.
- Nhóm danh nghĩa – Nominal Group Technique: Một nhóm gồm 7 – 10 người
ngồi quanh bàn nhưng không nói với nhau. Hay nói đúng hơn, mỗi thành viên
tự viết ý kiến của mình ra giấy. Sau 5 phút, mỗi người bắt đầu chia sẻ các ý kiến
của mình. Một người được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng đó lên một
mảnh giấy trước mắt mọi người tham gia. Công việc này tiến hành cho đến khi

tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác nữa để trình
bày. Giai đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý kiến đều được lưu ý đến khi
tiến hành biểu quyết. Giai đoạn tiếp theo là biểu quyết độc lập, trong đó mỗi
người tham gia lựa chọn lựa chọn theo cách riêng thứ tự ưu tiên bằng cách xếp
hạng hay biểu quyết. Quyết định tập thể là kết quả toán học của từng lá phiếu.
- Delphi: Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm sẽ lãnh đạo việc
điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết
thông tin trước khi cung cấp nó cho các thành viên. Tiến trình tiếp tục cho đến
khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua
thông tin phản hồi và đạt được một sự nhất trí.



Câu 1: Trình bày tiến trình ra quyết định. Khi đưa ra bất kỳ quyết định nào cũng phải
theo tiến trình này không?
Câu 2: Quyết định của bạn để trở thành sinh viên đại học có liên quan đến sự hợp lý
giới hạn không?
Câu 3: Hãy suy nghĩ về một quyết định quan trọng mà bạn đã đưa ra trong những năm
qua. Và tiến trình đó có phù hợp với những bước trong tiến trình ra quyết định hay
không?
Câu 4: Trình bày việc ra quyết định trong các điều kiên khác nhau như thế nào?
Câu 5: Trình bày các mô hình ra quyết định.
Câu 6: Một nhân viên sau 3 năm làm việc tại trường Đại học Kiến Trúc Đá Nẵng, theo
bảng lương thì anh ta sẽ được lên lương. Đây là loại quyết định gì? Do nhà quản trị cấp
nào đưa ra? Vấn đề này thuộc loại vấn đề gì? Tại sao?


Bài 1. A là một sinh viên mới tốt nghiệp đang tìm việc làm. Sau khi cân nhắc, anh ta đã
đặt ra một số tiêu chí khi tìm việc như sau:
- Phù hợp với chyên ngành học
- Lương khởi điểm
- Cơ hội thăng tiến
- Vị trí của nơi làm việc
- Những thu nhập khác ngoài lương
Sau quá trình tìm hiểu, có 3 công ty phù hợp với những yêu cầu mà A đưa ra. Ở
mỗi công ty, các tiêu chí trên có một mức điểm khác nhau theo bảng sau:
Tiêu chí Công ty X Công ty Y Công ty Z
- Phù hợp với chyên ngành học 7 9 6
- Lương khởi điểm 8 5 10
- Cơ hội thăng tiến 9 8 7
- Vị trí của nơi làm việc 7 8 9
- Những thu nhập khác ngoài lương... 6 7 5
Nếu bạn là A, bạn sẽ chọn công ty nào?
Chương 5: HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Chương 5
HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC

- Giải thích vai trò của hoạch định.
- Mô tả các thành phần của hai loại hoạch định cơ bản.
- Thảo luận các tác động của việc đa dạng hóa.
- Mô tả ba cấp độ của chiến lược và hoạch định.
- Mô tả tiến trình hoạch định.
- Giải thích mô hình các chiến lược cạnh tranh.

5.1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH

Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền tảng của hoạt động
quản trị. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc của tổ chức đều phải thực hiện công
tác hoạch định. Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình
những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Trong môi trường kinh doanh năng động như ngày nay, hoạch định một cách có hiệu
quả càng trở nên quan trọng hơn.
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch định là chức
năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng
cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch
cho từng cá nhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần
được phát triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị. Hoạch định có
thể được định nghĩa sâu hơn nữa trên cả phương diện chính thức hoặc phi chính thức.
Thuật ngữ hoạch định trong cuốn sách này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ
thể được viết ra và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này nghĩa là các
nhà quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.
Hoạch định là tiến trình chính thức của (1) lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu
chung cho cả ngắn hạn và dài hạn; (2) đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc

thậm chí cá nhân dựa trên mục tiêu tổ chức; (3) lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để
đạt được các mục tiêu này; và (4) phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ
sở vật chất) để đạt được các mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật.
5.1.2. Lợi ích và chi phí của hoạch định
Hoạch định là chức năng quản trị then chốt của mọi nhà quản trị ở bất kỳ tổ chức
nào. Tuy vậy bên cạnh vai trò và những lợi ích không thể phủ nhận thì hoạch định cũng
đòi hỏi những tốn phí nhất định. Những tổn phí đối với việc hoạch định tạo nên những
rào cản khi thực thi chức năng này ở các nhà quản trị, và điều này cũng đồng nghĩa với
việc không phải lúc nào mọi người cũng ủng hộ việc hoạch định, và không phải lúc
nàoviệc hoạch định cũng mang lại thành công.
a) Lợi ích của hoạch định
Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại những sự thành đạt tốt hơn cho tổ
chức. Về tổng thể, tiến trình hoạch định mang lại bốn lợi ích chính:
- Sự phối hợp tốt hơn: Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các
hoạt động của một tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và
mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần vào việc thành đạt mục tiêu chung của
tổ chức.
- Tập trung suy nghĩ về tương lai: Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các
nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và
các cơ hội tiềm tang hoặc các rủi ro mà tổ chức có thể đương đầu. Nói cách khác,
hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành hiệu quả hơn trong tương lai.
- Kích thích sự tham gia: Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách
thành công đòi hỏi sư tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng
cường sự hợp tác của họ. Sự tham gia của mọi người trong quá trình hoạch định
mang lại hai lợi ích chính:
- Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn: Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn
và nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm tra. Nếu các thành viên của tổ chức
không chắc chắn họ đang cố gắng đạt được điều gì thì làm thế nào họ có thể xác
định được họ đã đạt được nó hay không?
b) Hạn chế của hoạch định
Bên cạnh những lợi ích mang lại, hoạch định cũng đòi hỏi những chi phí nhất
định. Những chi phí này có thể gây ra những khó khăn và những cản trở nhất định đối
với nhà quản trị khi thực hiện chức năng này.

- Thời gian quản lý: Tiến trình hoạch định đòi hỏi thời gian và năng lực quản trị.
Nhà quản trị phải làm việc với nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện có, xác
định cơ hội và thiết lập mục tiêu tổ chức. Việc thu thập, phân tích và diễn giải
những thông tin như thế khá tốn kém.
- Trì hoãn trong việc ra quyết định: Một chi phí tiềm tang khác của hoạch định là
nó có thể làm cho việc ra quyết định bị trì hoãn do phải cân nhắc nhiều biến số của
tương lai liên quan đến các quyết định đó. Sự trì hoãn có thể gây ra thiệt hại khi
mà sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhanh chóng đối
với sự thay đổi.
c) Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức
- Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc: Những nỗ lực hoạch định chính thức có
thể gắn chặt tổ chức vào các mục tiêu cụ thể phải thực hiện trong thời gian nhất
định. Những mục tiêu này được thiết lập dựa trên các giả định là môi trường sẽ
không thay đổi (theo dự báo khi lập kế hoạch) trong suốt thời gian thực hiện mục
tiêu. Nếu những giả định này không đúng, các nhà quản trị thực thi kế hoạch có
thể gặp rắc rối.
- Hoạch định không thể được xây dựng cho môi trường năng động: Nếu giả định cơ
bản trong việc lập kế hoạch rằng môi trường không thay đổi là sai thì làm thế nào
một người có thể lập kế hoạch? Quản trị sự bất ổn và chuyển đổi hiểm hoạ thành
cơ hội đòi hỏi sự linh hoạt và điều này có nghĩa là phải không bị ràng buộc bởi các
kế hoạch chính thức.
5.1.3. Các loại hoạch định
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía cạnh phạm vi và tính
chất (chiến lược so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn), đặc trưng
(định hướng so với cụ thể) và mức độ thường xuyên sử dụng (đơn dụng so với thường
xuyên).
Phạm vi của Mức độ thường
Khung thời gian Đặc trưng
mục đích xuyên sử dụng
Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thường xuyên
Bảng 5.1. Các loại hoạch định
a) Phân theo phạm vi của mục đích
Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm: (1) xây
dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ
chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi,
và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.
Hoạch định chiến thuật: liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm
nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác
nghiệp thường quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật.
Khía cạnh so sánh Chiến lược Chiến thuật
Mục đích Bảo đảm hiệu quả và sự tăng Phương tiện để thực thi các kế
trưởng dài hạn hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như Hoàn thành các mục tiêu cụ thể
thế nào như thế nào
Thời gian Dài han (thường 2 năm hoặc Ngắn hạn (1 năm hoặc ít hơn)
hơn)
Tần suất hoạch Thường 2-3 năm/lần Thường 6 tháng/ lần

định
Điều kiện để ra Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro

quyết định
Khởi thảo Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên đến nhà quản trị các
cấp cao cấp
Mức độ chi tiết Mức chuẩn hóa thấp Mức chuẩn hóa cao
Bảng 5.2. So sánh chiến lược và chiến thuật

b) Phân theo khung thời gian
Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch có thời gian dài hơn 5 năm
Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch có thời gian ngắn hơn 1 năm
Sự khác nhau giữa kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chủ yếu về mặt cam kết thời gian
tương lai và những thay đổi mà tổ chức gặp phải. Ví dụ kế hoạch hiện tại ảnh hưởng
mạnh đến các cam kết tương lai thì khoảng thời gian mà nhà quản trị sử dụng phải dài
hơn vì kế hoạch phải đủ xa để nó có thể hoàn thành những cam kết. Với kỳ vọng về mức
độ của sự thay đổi, sự không chắc chắc càng lớn thì càng cần nhiều kế hoạch ngắn hạn.
Và nếu sự thay đổi nhanh chóng hoặc quan trọng về công nghệ, xã hội, kinh tế, chính

trị - luật pháp và các thay đổi khác xảy ra thì những trình tự để xác định kỹ và cính xác
có thể cản trở thành tích của tổ chức hơn là sự trợ giúp nó. Kế hoạch ngắn hạn cho phép
linh hoạt hơn.
c) Phân theo đặc trưng
Kế hoạch định hướng: Áp dụng khi có sự không chắc chắn cao và nhà quản trị
phải duy trì sự linh hoạt để đối phó với những thay đổi không mong đợi. Kế hoạch này
xác định những chỉ dẫn chung, chỉ định hướng tư duy, không khóa chặt nhà quản trị vào
một mục tiêu cụ thể hoặc một loạt hành động cụ thể.
Kế hoạch cụ thể: Xác định một cách rõ ràng mục tiêu, không có sự nhập nhằng,
không có vấn đề với việc hiểu sai lệch. Kế hoạch này có nhược điểm là yêu cầu sự rõ
ràng và khả năng dự báo chính xác, mà thường thì những yêu cầu đó rất khó đáp ứng
trong thực tế.
d) Phân theo mức độ thường xuyên sử dụng
Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch chỉ sử dụng một lần, dùng để đáp ứng nhu cầu của
một tình huống cụ thể hoặc duy nhất. Hai kế hoạch đơn dụng chủ yếu trong hoạch định
là:
- Chương trình (dự án): là một sự tổng hợp của nhiều loại kế hoạch để hoàn thành
mục tiêu.Chúng là những phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục,
quy tắc, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần
thiết khác để tiến hành chương trình hành động đặt ra. Thông thường chúng
được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể là các
chương trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ...
- Ngân sách: là một bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị băng các
con số. Các con số này được biểu thị dưới dạng tài chính hay số giờ lao động,
số đơn vị sản phẩm, số giờ máyhoặc bất kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân
sách là một phương tiện của kiểm tra, nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch.
Kế hoạch đa dụng: Kế hoạch sử dụng thường xuyên, liên tục. Chúng mang lại sự
hướng dẫn cho các hoạt động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường xuyên
trong tổ chức bao gồm:
- Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra
một khuôn khổ cho các hành động khi ra quyết đinh. Các chính sách hạn định
ra phạm vi thực hiện quyết địnhvà bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng
góp vào mục tiêu.

- Thủ tục: là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành
các hoạt động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động qua việc chỉ
ra một cách chi tiết biện pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện.
- Quy tắc: quy tắc giải thích rõ ràngviệc hành động hoặc không hành động cụ thể,
cần thiết, không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Bản chất
của một quy tắc là nó phản ảnh một quyết định quản trị mà theo đó, một hành
động nhất định nào đó phải được làmhoặc không được phép làm.
5.2. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
5.2.1. Chiến lược cấp công ty
a) Định nghĩa
Chiến lược ở cấp công ty là các quyết định về thị trường nào công ty sẽ cạnh
tranh, trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta kinh doanh nghành gì?”
Chiến lược ở cấp này bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề
tăng trưởng, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác; xác định một cơ cấu
mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham
gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào…
Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn
tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ
các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và
phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có
khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
b) Đặc điểm
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành
và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược
tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động

thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập
hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
c) Các chiến lược ở cấp công ty
Có 5 chiến lược phát triển ở cấp công ty là hội nhập thuận chiều, hội nhập ngược
chiều, hội nhập ngang, đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá kết hợp.
- Hội nhập thuận chiều: xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh
doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng.
- Hội nhập ngược chiều: xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà
cung cấp cho nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo
giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá.
- Hội nhập ngang: xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh
và gia tăng thị phần. Chiến lược liên minh, như thông qua các liên doanh, là một
giải pháp khác với hình thức truyền thống của hội nhập thuận chiều, ngược chiều
vàhội nhập ngang.
- Đa dạng hoá đồng tâm (liên quan): xảy ra khi công ty thu được hoặc khởi sự
kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức về khía cạnh
công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.
- Đa dạng hoá kết hợp: xảy ra khi một công ty thêm các hàng hoá hoặc dịch vụ
không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại.
5.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
a) Định nghĩa
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách
độc lập và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh là các quyết định về việc phân bổ các nguồn
lực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ
thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó, và xây dựng lợi thế cạnh tranh, trả lời cho câu
hỏi: “Chúng ta cạnh tranh như thế nào?''

b) Đặc điểm
Hoạch định chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm:
- Duy trì và dành lợi thế cạnh tranh trong phục vụ khách hàng.
- Xác định các lĩnh vực chức năng đóng góp hữu hiệu.
- Phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng.
Việc tập trung vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định
và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung
vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:
- Ai sẽ được phục vụ?
- Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thoã mãn?
- Nhu cầu của khách hàng sẽ được thoã mãn như thế nào?
c) Các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh
- Chiến lược chi phí thấp (hay còn gọi là chiến lược dẫn đạo chi phí): Tổ chức
theo đuổi chiến lược này sẽ cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm với
giá càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hang cạnh tranh. Chiến
lược này đòi hỏi quan tâm liên tục đến hiệu quả (tức là giảm thiểu chi phí trên
mỗi một đơn vị sản phẩm).
- Chiến lược khác biệt hóa: Tổ chức theo đuổi chiến lược này sẽ cạnh tranh với
các hang trong ngành dựa trên việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng mà
họ cảm nhận được sự riêng có.
- Chiến lược tập trung: Tổ chức theo đuổi chiến lược này sẽ tập trung cạnh
tranh trong một ngành cụ thể để tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu riêng biệt
cho một nhóm khách hàng hoặc một thị trường theo khu vực địa lý
5.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược ở cấp chức năng liên quan đến các hành động có tương quan với nhau
và các cam kết về nguồn lực dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân
lực, tài chính và các lĩnh vực khác của tổ chức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần
hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch đơn vị kinh doanh.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao
hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn
lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông

tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được
thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành
động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
Các chức năng Các vấn đề chính

- Hệ thống thưởng nào là cần thiết?
- Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào?
- Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên
Nguồn nhân lực
tài năng?
- Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phụ nữ,
người thiểu số
- Sự phối hợp giữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong
muốn?
- Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiều
cho phân chia cổ tức?
Tài chính
- Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn
nhân lực cho dự án?
- Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách
hàng
- Hàng hoá hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh?

- Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp,
nhà bán sỹ, nhà bán lẻ…)
Marketing
- Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vàochi phí hay vào nhân tố khác?
- Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được
nhấn mạnh cho khách hàng?
- Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện?
- Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào?
- Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho hay sản
Sản xuất
xuất theo nhu cầu khách hàng
- Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hoá hoặc bố trí khác
nhau) cần thay đổi để cải thiện hiệu suất?
Bảng 5.3 Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng

5.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

5.3.1. Hoạch định chiến lược
Hình 5.1. Các bước hoạch định chiến lược

a) Bước 1: Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu:
Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trênviệc
trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam
kết cái gì? và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng
cho việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục
tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở
đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường (bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu
(bước 3).
❖ Sứ mệnh và viễn cảnh
Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh
liên quan đến việc những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: (1) chúng ta kinh doanh cái
gì? (2) chúng ta là ai? (3) chúng ta quan tâm đến cái gi? (4) chúng ta định làm gì?...Sứ
mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thoả mãn,
hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định
theo đuổi trong tương lai.

SỨ MỆNH CỦA CÁC TỔ CHỨC

- Cisco Systems: “Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối
tác sự phát triển trong tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa
từng có.”
- Dell Computer: “Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc
cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mà phục vụ. Nhờ việc
làm như vậy, Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về
công nghệ, giá cả canh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và
hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu chế tạo của khách hàngvàổn định về tài chính.”
- AT&T: “Chúng tôi sẽ cống hiến cho thế giới tốt đẹp nhất, mang mọi người lại với nhau-
làm cho họ dễ dàng tiếp cận với người khác và với những thông tin và dịch vụ mà họ
muốn – bất cứ khi nào, bất kỳ nơi đâu.”
- WaltDisney: “Làm cho mọi người hạnh phúc.”
Viễn cảnh trình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền
tảng của tổ chức, nó lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức.
VIỄN CẢNH CỦA CÁC TỔ CHỨC

- Cisco Systems: “Lãnh đạo nền kinh tế internet và trợ giúp mọi người thay đổi cách sống,
làmviệc, vui chơi và học tập.”
- Dell Computer: “Có một sự khác biệt tại Dell. Đó là cách thức chúng tôi kinh doanh.
Đó là cách thức chúng tôi tương tác với cộng đồng. Đó là cách chúng tôi diễn đạt thế giới
xung quanh: nhu cầu của khách hàng, công nghệ tương lai và bầu không khí kinh doanh
toàn cầu. Bất luận những thay đổi nào diễn ra trong tương lai đều là những định hướng
hoạt động của chúng tôi.”
- Wal-Mart: “Đem lại cho những người bình thường cơ hội mua cùng hàng như những
người giàu.”
❖ Mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được. Mục tiêu có thể
được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao
nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).
Một cách thức khác để thể hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ
chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T. Các tiêu chuẩn của S.M.A.R.T (Specific,
Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể
đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.

b) Bước 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe doạ

Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội
và đe doạ từ môi trường, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ
mệnh, các mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức.
c) Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu
Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có
khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải
tiến. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả
năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khác
hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, thì năng lực cốt lõi bao gồm ba khía cạnh lớn: sự
vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liện hệ chặt chẽ với các giới
hữu quan bên ngoài.
d) Bước 4: Phát triển các chiến lược
Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề như các cơ hội và đe dọa bên
ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,và các chiến lược nào có khả năng nhất để
giúp cho tổ chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ
bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng thị trường hiện tại với sản
phẩm hiện tại
- Chiến lược phát triển thị trường: Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện
tại
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản
phẩm hiện tại.
Hình 5.2. Ma trận sản phẩm – thị trường

e) Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

Sau khi phát triển các phương án chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp,
nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược. Như đã thảo luận
trong chương trước, kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau:
- Sứ mệnh, viễn cảnh và các mục tiêu của tổ chức
- Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng
tới.
- Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch
dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
- Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất,
marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định, bao gồm
việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập kế
hoạch dự phòng.
- Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ
nhân viên.
- Các báo cáo tài chính bao gồm: báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ)
và điểm hòa vốn.
f) Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật.

Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lược.
g) Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là
như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này.
h) Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Các yếu tố môi trường bên ngoài (ví dụ, các đối thủ cạnh tranh mới) và các yếu tố
thuộc môi trường bên trong (ví dụ như sự mong đợi của các nhân viên mới) là không
ngừng biến đổi. Vì thế cần thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên
để ứng phó với những thay đổi đó.
5.3.2. Hoạch định chiến thuật
Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm các hoạt động sau:
- Phát triển các mục tiêu định tính và định lượng nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến
lược của tổ chức.
- Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.

- Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu vực và các dự án dưới
sự hướng dẫn của các nhà quản trị cấp cao.
5.4. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH

5.4.1. Ma trận SWOT
a) Định nghĩa
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths
(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ),
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng
của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân
tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
b) Các bước xây dựng
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp ( S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( S – O )
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( W – O)
- Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( S – T)
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( W – T)
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
Chiến lược S - O Chiến lược W - O
CƠ
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ Khắc phục điểm yếu mà ngăn chặn
HỘI
hội. doanh nghiệp tận dụng cơ hội.
Chiến lược S - T Chiến lược W - T
ĐE
Sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu Khắc phục điểm yếu mà sẽ làm đe
DỌA
khả năng và ảnh hưởng của đe dọa. dọa trở thành hiện thực
Hình 5.3. Ma trận SWOT

Chiến lược S – O: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ
chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng

những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo
đuổi các chiến lược W – O, S – T hay W – T để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng
các chiến lược S – O. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt
qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những
mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ
hội.
Chiến lược W – O: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
Chiến lược S – T: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh
khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa
là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
Chiến lược W – T: Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu
bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số
mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn
cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn
tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
c) Ưu và nhược điểm của ma trận SWOT
Ưu điểm Nhược điểm
- Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng để - Không cho thấy mức độ ưu
chọn lựa hành động. tiên của các phương án
- Giúp đưa ra nhiều phương án khả thi từ thực tế.
- Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện các nguy
cơ và cơ hội bị bỏ qua.
Bảng 5.4 Ưu và nhược điểm của ma trận SWOT
5.4.2. Ma trận BCG
a) Định nghĩa
Ma trận BCG là ma trận thể hiện mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần,
do nhóm nghiên cứu Boston – Boston Consulting Group đưa ra nhằm xác định chu kỳ
sống của một sản phẩm. Nó xem xét khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích
SBU của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của
tổ hợp các SBU. Ma trận này giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt

động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp giúp nghiệp xác định vị trí của
sản phẩm trên thị trường nhằm đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.
Hình 5.4. Ma trận BCG

Dấu hỏi (Question Marks): Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong
một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần
lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường
có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU
dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và
nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn
đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?
Ngôi sao (Stars): Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi
sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng
một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và
chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi
và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.
Con bò sinh lợi (Cash cows): Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm
xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần
tham gia thị trường tương đối lớn. Một Con bò sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không
cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng
của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Con bò bắt đầu mất dần đi phần
tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU
này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Con bò
có thể trở thành một Con Chó (Dog).

Con chó (Dogs): Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một
thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp
hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh
doanh này không. Các Con chó tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó
nhiều hơn sự xứng đáng của nó.
b) Các chiến lược áp dụng
Chiến
Đối tượng áp dụng
lược
Xây - SBU nằm trong phần dấu hỏi

dựng - SBU cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần.
- SBU nằm trong phần Bò sữa

Giữ
- SBU cần được tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.
- SBU nằm trong phần Bò sữa nhưng tương lai không chắc chắn/Dấu
hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Con chó.
Thu
- SBU cần đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm
hoạch
chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU
hay công ty.
- SBU nằm trong phần Dấu hỏi (không thể thành Ngôi sao) hoặc nằm
trong phần Con chó
Từ bỏ
- Từ bỏ SP/ SBU không có khả năng sinh lời để tập trung vào SP/SBU
có khả năng sinh lời lớn hơn.
Bảng 5.5 Các chiến lược áp dụng của ma trận BCG

c) Ưu và nhược điểm của ma trận BCG

- Phân tích nhu cầu về vốn đầu - Đánh giá tiềm năng và triển vọng của SBU
tư ở các SBU khác nhau. chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành
- Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp là chưa đầy đủ.
nhận thêm hoặc từ bỏ một - Có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ
SBU. giữa thị phần và chi phí.
Bảng 5.6 Ưu và nhược điểm của ma trận BCG

5.4.3. Ma trận Mc. Kinsey

a) Định nghĩa
Ma trận Mc.Kinsey dùng để phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo
các đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU của công ty đó. Một danh mục đầu tư là tập
hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công
ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường. Việc phân tích danh mục
đầu tư nhằm:
- Phân tích danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại của công ty qua đó đưa ra
quyết định đầu tư nhiều hơn hay ít hơn vào mỗi SBU.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty nhằm đưa ra quyết định đầu tư vào
một lĩnh vực kinh doanh mới cho danh mục đầu tư của mình.
- Đưa ra quyết định rời bỏ SBU kém hiệu quả.
b) Các bước xây dựng
Ma trận McKinsey – GE sử dụng hai yếu tố:
- Triển vọng của ngành: được thể hiện qua quy mô thị trường, triển vọng tăng
trưởng ngành, cường độ cạnh tranh trên thị trường, tốc độ phát triển công
nghệ, sức mạnh thương hiệu và thị phần tăng trưởng.
- Vị thế của doanh nghiệp: được thể hiện qua sức mạnh của SBU và lợi thế cạnh
tranh.
Sức mạnh của SBU
Mạnh Vừa Yếu
Đầu tư để tăng Xây dựng có chọn

Cao Bảo vệ vị thế
trưởng lọc
Sức hút trên thị
Có chọn lọc/
trường
Trung Đầu tư có chọn Mở rộng/ Thu

Kiểm soát lợi
bình lọc hoạch có giới hạn
nhuận
Xây dựng có chọn Kiểm soát lợi
Thấp Loại bỏ
lọc nhuận
Hình 5.5. Ma trận McKinsey

- Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có
cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.

- Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
- Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược
thu hoạch và loại bỏ
c) Ưu và nhược điểm của ma trận Mc. Kinsey
- Phân loại các SBU dựa - Việc xác định trọng số và điểm số của các yếu tố
trên nhiều yếu tố (hơn mang tính chủ quan
BCG) - Chỉ xem xét vị thế hiện tại của các SBU, mà không
- Mêm dẻo, linh hoạt tính đến trường hợp nó có thể thay đổi qua các giai
đoạn phát triển của ngành
Bảng 5.7 Ưu và nhược điểm của ma trận Mc. Kinsey



Câu 1: Định nghĩa hoạch định? Việc hoạch định có những lợi ích và hạn chế gì?
Câu 2: Giải thích vai trò của chức năng hoạch định.
Câu 3: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?
Câu 4: Trình bày tiến trình hoạch định.
Câu 5: Trình bày ba cấp căn bản của hoạch định chiến lược.
Câu 6: Thực hiện việc phân tích SWOT cho một công ty ở địa phương mà bạn biết
rõ.
Câu 7: Liệu vấn đề đạo đức có nên đưa vào phân tích môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài của một tổ chức hay không? Tại sao có hoặc tại sao không?
Câu 8: Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết, cần phải hoàn thành trong 6
tháng tới của bạn. Đối với mỗi mục tiêu, đề ra ba giả thiết để lựa chọn.
Câu 9: Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Từ đó áp dụng để hoạch định
một hoạt động nào đó của anh (chị).


Bài 1. Samsung Vina - Con đường dẫn đến thành công :
Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào
Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản
phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu. Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản
đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được người tiêu dùng chấp nhận
sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua. Càng khó
hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất
lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina
lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn
sản phẩm của Nhật Bản.
Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty. Vấn đề chất lượng tự công
ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý, nhưng làm
sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản. Ông Sang
Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó chúng tôi đã thảo luận và quyết
định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù
giá rẻ, mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt
Nam.” Trong khi đó, để cạnh tranh về giá, nhiều công ty chỉ đưa vào Việt Nam những
sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm. Những đề xuất của ông
Eom đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những
công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý
của khách hàng.
Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy
rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ
trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm lắng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi có
bộ loa công suất lớn. Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tivi Super
Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Sản phẩm này nhanh chóng thành
công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn
đầu về thị phần ở Việt Nam. Đến năm 2005 Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu
sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35
lần so với năm 1996.
Câu hỏi:
Câu hỏi 1: Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến thuật, của Samsung Vina
thông qua bài viết trên.
Câu hỏi 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung Vina?
Bài 2. Chuyện xảy ra với phòng thí nghiệm wang
Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung Quốc sáng
lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra
một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính, đó là soạn thảo văn bản.
Những năm 1970, Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của
mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của
Wang. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính
mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang
một giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công
nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã tuyển chọn 31.500
nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD; thu được 92,7 triệu USD
lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong
ngành. Tuy nhiên, từ năm 1988, Công ty đã lỗ tổng số 1,9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu
trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5,6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD.
Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42,5 USD năm 1982 nay bán với giá 37,5 cent
(xu đô la) mỗi cổ phiếu. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới
8.000 người.
Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM
trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính
cá nhân vào giữa năm 1980. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn
thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên
cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Một người sử dụng sản
phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400.000
USD với chi phí 100.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là
một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100.000 USD. Đối với những
đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm
1980.
Sau đó, Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá
nhân còn non trẻ. Vào tháng 3 / 1984, Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple
Computer, một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. Mục đích chính là để phối hợp
phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn
đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS - DOS như
máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Chủ tịch của Apple, ông John nhận ra giá trị của
ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang, đã rất say mê ván bài này. Thậm chí
Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ điều hành Macintosh của nó cho Wang, điều
đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. Tuy nhiên, Wang
cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word
Star và Word Perfect.
Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD, Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ
bé như Word perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Thêm
vào đó, Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần
cứng của họ. Điều này là một thực tế; ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần
cứng của họ. Trong khi đó, các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh
số.
Câu hỏi:
Câu 1. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân
tích môi trường bên ngoài?
Câu 2. Bằng sự hiểu biết, hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn
cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990.
Bài 3. Giày Hàn Quốc vào Đồng Nai

Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu
công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Với số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, tập
đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu. Trong thời gian đầu,
Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công
thì Công ty sẽ cần tới 15.000 lao động. Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai
hãng Reebok và Nike, có doanh thu hàng năm 1,4 tỷ USD. Nhà nước máy ở Đồng Nai
là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước Châu Á.
Câu hỏi:
Câu 1. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam
hiện nay?
Câu 2. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này?
Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung?
Câu 3. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu
tư nói trên?
Chương 6: TỔ CHỨC
Chương 6
TỔ CHỨC
- Trình bày các nhân tố chính của cơ cấu tổ̉ chức và cấu thành vào việc tạo ra sơ đồ
tổ chức như thế nào.
- Hiểu được sơ đồ cơ cấu của một tổ chức.
- Hiểu được chuyên môn hóa và các loại chuyên môn hóa các bộ phận trong tổ chức.
- Giải thích được thế nào là phối hợp và những nguyên tắc cơ bản của phối hợp.
- Hiểu được quyền hành và quyền lực, và sự khác nhau giữa chúng.
- Giải thích được sự tập trung và phân quyền của tổ chức.
- Hiểu được thế nào là thiết kế tổ chức
- Liệt kê được các loại hình cơ cấu của tổ chức và đặc điểm của chúng.

6.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, sự phân công công việc cho các cá nhân và bộ phận, và sự phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau
một cách hiệu quả, bằng cách:
- Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
- Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự hỗ trợ hợp tác của họ bằng
cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức và quyền hành trực
tuyến.
- Cho phép nhân viên biết được những gì đang được kỳ vọng ở họ thông qua các
quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
- Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị
đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề.

6.1.2. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức

- Chuyên môn hóa: Tiến trình xác định công việc cụ thể, phân công cho các cá nhân,
các bộ phận có kỹ năng phù hợp
- Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất khiến các cá nhân
phải tuân theo trong quá trình thực hiện công việc của họ.
- Phối hợp: Những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt
động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
- Quyền hành: Quyền ra quyết định và hành động
6.1.3. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa các bộ phận, chức năng và vị trí
cá nhân trong tổ chức. Nó được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà
quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm
vụ cụ thể. Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ
chức.
- Nhiệm vụ: Sắp xếp những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức.
- Phân chia công việc: Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về một công việc
- Cấp bậc quản trị: Hệ thống cấp bậc từ trên xuống
- Tuyến quyền hành: Quyền hành của vị trí này đối với vị trí khác
- Chỉ rõ các nhân viên là những phần nư thế - Không thể chỉ ra mọi điều của
nào của toàn bộ tổ chức liên kết cũng nhau. một cơ cấu tổ chức và cũng
- Ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn không chỉ ra cách thức sẽ được
hóa có mối quan hệ với toàn bộ tổ chức như làm.
thế nào. - Các nhân viên có thể hiểu một
- Giúp cho các nhà quản trị phát hiện những cách không đúng về hoàn cảnh
khe hở của quyền hành hoặc sự quá tải của và quyền lực trong công việc của
nhiệm vụ. họ
Bảng 6.1 Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức
6.2. CHUYÊN MÔN HÓA

Chuyên môn hóa là chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công cho các
đơn vị có kỹ năng phù hợp. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc
thực hiện các nhiệm vụ.
Phân chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hóa
trong tổ chức, nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào lại phụ thuộc vào mục
tiêu của tổ chức. Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hóa hiệu quả liên
quan đến việc tổ chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyen
suốt toàn bộ tổ chức.
6.2.2. Các loại chuyên môn hóa
a) Chuyên môn hóa theo chức năng
Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hay các bộ phận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nguồn nhân lực và tài
chính. Hay, đó là việc nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghê nghiệp
và các nguồn lực để họ cũng nỗ lực nhằm thực hiện các nhiệm vụ. Đây là hình thức
được chấp nhận và sử dụng rông rãi nhất trong các tổ chức hiện nay.
- Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng - Chỉ nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
- Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng thường xuyên
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức - Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phân
năng. trong tổ chức
- Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và - Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
đào tạo - Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
- Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới - Tập trung vào các bộ phân chức năng
chia sẻ kinh nghiệm nghê nghiệp của mà không vì những vấn đề và mục tieu
nhau. của tổ chức
- Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật - Chỉ phát triển các nhà quản trị chuyên
chất lượng cao. gia trong từng lĩnh vực riêng biệt
- Ra quyết định tập trung.
Bảng 6.2 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo chức năng
b) Chuyên môn hóa theo khu vực (địa lý)

Chuyên môn hóa theo khu vực (địa lý) là nhóm gộp tất cả các chức năng trong một
khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Nó được sử dụng trong những tổ
cức hoạt động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau và phù hợp với các tổ chức hạn chế
phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý.
- Các tiết bị sản xuất sản phẩm được - Tất cả các chức năng phải nhân lên nhiều
đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời lần tương ứng với số khu vực địa lý
gian và chi phí. - Có thể xảy ra sự xung đột giữa mục tiêu
- Có cơ hội để đào tạo các nhà quản của vị trí và công ty
trị tổng quát. - Cần có những quy tắc và quy định chung
- Nắm bắt được những vấn đề của để hợp tác và đảm bảo sự thống nhất về
khách hàng. chất lượng các vị trí.
Bảng 6.3 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khu vực
c) Chuyên môn hóa theo sản phẩm
Chuyên môn hóa theo sản phẩm là phân chia tổ chức thành các đơn vị mà mỗi đơn
vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản suất và marketing các sản phẩm và dịch vụ của
chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia
các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này.
- Phù hợp với những thay đổi nhanh - Không thể sử dụng các kỹ năng và
chóng đỗi với một sản phẩm nguồn lực một cách hiệu quả
- Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến - Không tạo sự hợp tác giữa các tuyến
sản phẩm sản phẩm khác nhau
- Khuyến khích quan tâm đến như cầu - Phát triển những chính sách trong phân
của khách hang chia các nguồn lực
- Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng - Giới hạn việc giải quyết vấn đề một
- Phát triển những nhà quản trị tổng quát tuyến sản phẩm đơn nhất
- Khó điều động các nguồn lực thuộc
các tuyến sản phẩm
Bảng 6.4 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo sản phẩm
d) Chuyên môn hóa theo khách hàng

Chuyên môn hóa theo khách hàng là nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng
được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung
vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ nẵng của tổ chức hoặc vào các nhãn
hiệu mà nó đang kinh doanh. Hình thức này đang ngày càng trở nên phổ biến.
- Cho phép tập trung vào khách - Không khuyến khích việc liên kết các khách
hang hàng
- Nhận diện được những khách - Phát triển các chính sách trong phân phối các
hàng chủ yếu, thích hợp để nguồn lực
hiểu được những nhu câu của - Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để
khách hang nhận được quyền lợi của họ
- Phát triển những nhà quản trị - Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
ủng hộ khách hàng riêng biệt.
Bảng 6.5 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khách hàng
6.2.3. Ưu nhược điểm của chuyên môn hóa
- Nhân viên trở nên thông thạo công việc. - Nhân viên dễ nhàm chán và
- Thời gian chuyển đổi giữa các công việc đươc không thỏa mãn với những công
giảm. việc lặp đi lặp lại.
- Trang thiết bị chuyên dụng có thể được phát - Những lợi ích dự đoán của
triển dễ dàng hơn. chuyên môn hóa không phải lúc
nào cũng xảy ra.
- Sự thay thế nhân viên dễ dàng hơn.
Tóm lại, một tổ chức có thể có nhiều hình thức chuyên môn hóa. Việc lựa chọn
chuyên môn hóa như thế nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như chiến lược kinh doanh và
đặc điểm của tổ chức.
6.3. PHỐI HỢP

Sự chuyên môn hóa sẽ tạo ra sự độc lập của các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
Do đó, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm
vụ phải phối hợp với nhau. Nếu thực hiện không tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức
sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại. Vì vậy, sự phối hợp là một trong những nhân
tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Sau đây là ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp.
6.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, hay nói
cách khác, cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện thoe nguyên
tắc này sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra
quyết định và ai thực hiện, ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần
và năng suất lao động.
6.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Trong đó, chuỗi mệnh lệnh là tuyến liên tục của
quyền hành nối mỗi nhân viên với cấp cao hơn, đến cấp cao nhất và xác định ai là người
chịu trách nhiệm báo cáo với ai. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công
một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. Việc tuần thủ một cách nghiệm ngặt
nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các
nhân viên trong một bộ phận khác nhau ở cùng mộ cấp bậc phải đực sự đồng ý của
những nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ ràng, sự tuần thủ triệt để các nguyên
tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc, đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức.
Trên thực tế, các mối quan hệ không cính thức có thể liên kết với các bộ phận nhảy bậc
để tạo điều kiên thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức.
6.3.3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo
trực tiếp với một nhà quản trị, bởi một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu
quả một số lượng lớn cấp dưới. Chính sự giới hạn này nên trong tổ chức phải hình thành
các cấp quản trị nhằm giúp các hoạch định quản trị mở rộng quy mô.
a) Phân loại tầm hạn kiểm soát
Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng khi số lượng
nhân viên báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị ít.
Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp khi số lượng
nhân viên báo cáo với cấp trên ít nhưng số cấp quản trị nhiều.
Tầm hạn kiểm soát rộng

- Giảm số cấp quản trị - Có nguy cơ không kiểm soát nổi
- Có thể tiết kiệm được chi phí quản - Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến
trị quyết định chậm
- Cấp trên buộc phải phân chia quyền - Cần phải có những nhà quản trị giỏi
hạn - Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp
- Phải có chính sách rõ ràng không nhanh chóng
Tầm hạn kiểm soát hẹp
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ - Tăng số cấp quản trị
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc - Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc
cấp nhanh chóng của cấp dưới
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng
không nhanh chóng
Bảng 6.6 Ưu nhược điểm của tầm hạn kiểm soát rộng và hẹp
b) Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu
quản trị. Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất
nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung
bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến
12 hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút
xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực
hiện là phức tạp.
Vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức?
Câu trả lời là tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số
lượng nhà quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu
một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh
nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể
hiện trong hình dưới. Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống
chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ
chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780
người). Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả
cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể.
Các nhà quản trị trong tổ chức có tầm hạn kiểm soát rộng có quyền ra quyết định
lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Loại tầm hạn kiểm soát này thường thuận
tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành của
các cấp quản trị và đáp ứng với những thay đổi của môi trường. Nó được đề nghị sử
dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về sự tự quản trị và sang tạotrong nhân viên nhiều
hơn, nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên.
Ngược lại, trong tầm hạn kiểm soát hẹp, cơ cấu quản trị sẽ gồm nhiều tầng hơn và
thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu. Các nhà quản trị trong
trường hợp này thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá
tải hay phụ trách quá nhiều. Như vậy, nhà quản trị sẽ có nhiều thời gian để phan tích
tình huống, ra quyết định hiệu quả và tổ chức thực hiện quyết định của mình. Thông
thường, họ có thể làm việc hiểu quả hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản
trị.
Hình 6.1. Tầm hạn kiểm soát và số cấp quản trị

c) Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát
- Năng lực của nhà quản trị và nhân viên
- Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát
- Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị
- Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và quy tắc
6.4. QUYỀN HÀNH

6.4.1. Quyền hành và quyền lực
Quyền hành là quyền đưa ra quyết định và hành động. Nó được sử dụng khi ban
giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực
hiện công việc của họ. Nó có các đặc điểm sau:
- Gắn liền với vị trí cá nhân nắm giữ trong tổ chức
- Sự chấp nhận quyền hành bởi cấp dưới
- Quyền hành giảm dần từ cao xuống thấp theo hệ thống cấp bậc
Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế, quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiềm
và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách
nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và
thất bại.
- Trách nhiệm là nghĩa vụ thực hiện những công việc hay hoạt động đã được giao
phó.
- Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả hoạt động của mình và báo cáo với cấp trên.
Trong khi quyền hành gắn với chức vụ hợp pháp thì quyền lực liên quan đến khả
năng ảnh hưởng của quyết định của cá nhân. Các loại quyền lực bao gồm:
- Quyền lực ép buộc: quyền lực dựa trên sự sợ hãi
- Quyền lực tưởng thưởng: quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có
giá trị với người khác
- Quyền lực chính thống: quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống
cấp bậc chính thức
- Quyền lực chuyên gia: quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc
kiến thức
- Quyền lực liên quan: quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người,
người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
6.4.2. Tập trung và phân quyền

Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ
chức. Nó mô tả mức độ việc đưa ra các quyết định được tập trung ở một điểm duy nhất
trong tổ chức. Nếu các nhà quản trị cấp cao đưa ra những quyết định chính của tổ chức
mà không sử dụng hoặc sử dụng ít thông tin do nhân viên cấp thấp cung cấp thì tổ chức
đó mang đặc điểm tập trung quyền hạn. Ngược lại, những nhân viên cấp thấp hơn cung
cấp thông tin đầu vào hay thật sự đưa ra những quyết định càng nhiều thì mức độ phân
quyền của tổ chức càng cao. Nhớ rằng nội dung của phân quyền và tập quyền chỉ là
tương đối, không mang tính tuyệt đối, nghĩa là một tổ chức thì không bao giờ là tập
trung hay phân quyền hoàn toàn. Ít có tổ chức nào có thể hoạt động hiệu quả nếu mọi
quyết định đựơc đưa ra bởi một nhóm những nhà quản trị cấp cao nhất định và cũng ít
có tổ chức nào có thể hoạt động hiệu quả nếu tất cả quyết định đều được giao cho nhân
viên ở cấp thấp nhất.
Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong
toàn bộ tổ chức.
Tập trung hơn Phân quyền hơn
- Môi trường ổn định - Môi trường phức tạp và bất trắc

- Quản trị viên cấp dưới không có đủ - Quản trị viên cấp dưới có năng lực và
năng lực và như kinh nghiệm để kinh nghiệm trong việc ra các quyết định.
đưa ra quyết định như những nhà Quản trị viên cấp dưới muốn có tiếng nói
quản trị cấp cao. trong các quyết định
- Các quyết định quan trọng - Các quyết định tương đối ít quan trọng
- Tổ chức đang phải đối mặt với - Văn hoá doanh nghiệp mở cho phép
khủng hoảng hay nguy cơ phá sản những nhà quản trị tham gia vào những
- Doanh nghiệp có qui mô lớn gì đang diễn ra.
- Hiệu quả triển khai các chiến lược - Doanh nghiệp phân tán về mặt địa lý
của công ty phụ thuộc vào việc - Hiệu quả triển khai những chiến lược của
những nhà quản trị giữ lại quyền công ty phụ thuộc vào sự tham gia của
quyết đinh về những gì xảy ra. các nhà quản trị và sự linh hoạt khi đưa
ra quyết định.
Bảng 6.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung và phân quyền
6.5. THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Thiết kế tổ chức liên quan đến viêc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền
hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục
tiêu của tổ chức
Hình 6.2. Tiến trình thiết kế cấu trúc tổ chức

6.5.1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ
Tổ chức kiểu cơ khí là cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc hình thức
này có đặc điểm là sự chuyên môn hóa công việc cao, sự phân chia thành nhiều khâu
cứng nhắc, phạm vi kiểm soát hẹp, chính thức hoá cao, thông tin hạn hẹp (hầu như là
thông tin từ trên xuống) và có rất ít sự tham gia của những nhân viên cấp dưới vào việc
đưa ra quyết định.
Trong cấu trúc theo kiểu cơ khí chuyên môn hóa tạo ra những công việc đơn giản,
thông lệ và được tiêu chuẩn hoá. Sự phân chia thành nhiều khâu ở mức độ cao làm tăng
tính khách quan và nhu cầu đòi hỏi phải có nhiều tầng quản lý nhằm phối hợp những bộ
phận (khâu) đã được chuyên môn hóa này. Đây cũng là sự tuân thủ nghiêm ngặt đối với
nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Điều này đảm bảo sự tồn tại của một cấp bậc quyền
hạn chính thức, trong đó mỗi người sẽ chịu sự giám sát của một giam sát viên. Phạm vi
kiểm sát hẹp, đặc biệt hẹp hơn ở các cấp cao hơn của tổ chức, đã ảnh hưởng đến việc
xây dựng những cơ cấu tổ chức theo chiều sâu với nhiều tầng lớp và cấp bậc. Bởi vì
khoãng cách giữa những nhà quản trị cấp cao và những nhân viên cấp thấp nhất của tổ
chức theo chiều rộng, những nhà quản trị cấp cao có xu hướng tận dụng luật lệ và qui
định để kiểm soát hành vi của nhân viên bởi vì họ ở những vị trí quá xa đối với phạm vi
của nhân viên cấp thấp đến nỗi họ không thể giám sát trực tiếp và đảm bảo việc áp dụng
những qui định mang tính tiêu chuẩn vào hiện thực. Thay vào đó, họ thay thế bằng chính
thứ hạng cao. Những loại cơ cấu tổ chức theo kiểu cơ khí có xu hướng là những cỗ máy
hiệu quả, được thúc đầy tốt bởi những luật lệ, qui định, lề lối và mức độ kiểm soát tương
tự nhau. Thiết kế tổ chức cố gắng giảm thiểu ảnh hưởng do có sự khác biệt về tình cảm,
tính cách của các cá nhân, khả năng phán đoán, và cá tính bởi những điều này được
xem như là kém hiệu quả và không nhất quán. Mặc dù, không có một hình thức đơn
thuần tổ chức theo kiểu cơ cấu nào tồn tại trong thực tế, hầu hết tất cả những công ty lớn
và những cơ quan chính phủ có xu hướng áp dụng nhiều hay ít một vài đặc trưng kiểu
cơ khí này.
Trái ngược với hình thức tổ chức theo kiểu cơ khí với đặc trưng cứng nhắc và ổn
định trên là hình thức tổ chức theo kiểu hữu cơ với đặc tính là một cơ cấu linh hoạt và
thích ứng cao so. Thay vì đưa ra những công việc đã được tiêu chuẩn hoá và những qui
định thì cơ cấu hữu cơ linh hoạt giúp nó nó thay đổi nhanh chóng khi có nhu cầu đòi
hỏi. Cơ cấu hữu cơ dựa trên sự phân công lao động nhưng công việc mọi người tiến
hành không được tiêu chuẩn hoá. Nhân viên được đào tạo và phân quyền cao để giải
quyết những vấn đề và hoat động công việc đa dạng và những tổ chức này thường áp
dụng phương thức nhóm nhân viên. Nhân viên ở những tổ chức theo kiểu hữu cơ đòi
hỏi những luật lệ chính thức ở mức thấp nhất và chịu sự giám sát trực tiếp ít. Trình độ
kỹ năng và đào tạo cao cùng với sự hỗ trợ của các thành viên trong nhóm đã tạo nên sự
chính thức hoá và không cần thiết phải có sự kiểm sát chặt chẽ từ phía nhà quản trị.
Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ
- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc - Sự cộng tác cả chiều dọc và chiều
ngang
- Nhiệm vụ cố định
- Nhiệm vụ thích ứng
- Nhiều quy tắc
- Một vài quy tắc
- Kênh truyền thông chính thức
- Truyền thông phi chính thức
- Quyền hành quyết định tập trung
- Quyền hành quyết định phi tập trung
- Cơ cấu tổ chức cao hơn
- Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
Bảng 6.8 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ

6.5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc tổ chức
Chiến lược
Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới mang lại hiệu
quả cao. Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong khi cơ cấu tổ chức
lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải
thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì sẽ không đạt hiệu quả cao, thậm chí là
sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công việc thấp. Cả hai trường hợp
trên đều không hiệu quả. Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh với
các yếu tố môi trường bên ngoài. Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực và
quốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước .
Quy mô tổ chức
Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng tới chuyên môn hoá, cấp quản lý, luật lệ và quy
định, bộ phận hoá trong tổ chức. Tuy nhiên sự ảnh hưởng này ít quan trọng hơn khi tổ
chức được mở rộng. Quy mô tổ chức càng lớn thì cơ cấu hữu cơ sẽ thích hợp hơn
Công nghệ
Sản xuất đơn chiếc Sản xuất liên tục Sản xuất hàng loạt
- Mức độ phân cấp - Mức độ phân cấp - Mức độ phân cấp
thấp vừa phải cao
Đặc điểm - Mức độ phân khâu - Mức độ phân khâu - Mức độ phân khâu
cấu trúc thấp cao thấp
- Mức độ chính thức - Mức độ chính - Mức độ chính thức
hoá thấp thức hóa cao hoá thấp
Cấu trúc
Hữu cơ Cơ khí Hữu cơ
hiệu quả
Môi trường
Môi trường thay đổi nhanh chóng sẽ xuất hiện nhiều vấn đề mà nhà quản trị đối
diện. Khi môi trường thay đổi nhanh hơn, thường cần một cấu trúc tổ chức phân quyền.
6.4.3. Các ứng dụng thiết kế tổ chức
a) Cấu trúc đơn giản
Ở cấu trúc đơn giản, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho một người chủ tịch.
Đặc điểm của cấu trúc này là chuyên môn hóa công việc thấp, chỉ có một vài quy định
quản lý hoạt động và quyền hành tập trung cho một người duy nhất, người chủ.
Giám đốc
Nhân viên A Nhân viên B Nhân viên C Nhân viên D
Hình 6.3. Cấu trúc tổ chức đơn giản
- Nhanh chóng, linh hoạt - Chỉ phù hợp với tổ chức nhỏ
- Ít tốn kém để duy trì - Rủi ro do mọi việc lệ thuộc vào một
- Trách nhiệm giải trình rõ ràng người
Bảng 6.9 Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chức đơn giản
b) Cấu trúc chức năng
Thiết kế cấu trúc theo chức năng có nghĩa nhóm các nhà quản trị và nhân viên theo
lĩnh vực chuyên môn của họ và phân bổ nguồn lực để hoàn thành công việc của họ.
Giám đốc
Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

phòng phòng phòng phòng phòng
Sản xuất Kinh doanh Marketing Nhân sự Tài chính
Hình 6.4. Cấu trúc chức năng

- Hỗ trợ phát triển các kỹ năng chuyên môn hóa - Khó khăn để truyền thông
- Giảm sự phân tán nguồn lực và tăng sự phối - Xung đột về thứ tự ưu tiên về
hợp sản phẩm
- Mở rộng sự phát triển và đào tạo nghề nghiệp - Khó để phối hợp với nhau
trong lĩnh vực chức năng - Tập trung vào các vấn đề của bộ
- Cho phép người giám sát và nhân viên chia sẻ phận mà bỏ qua các lợi ích và
chuyên môn chung mục tiêu của công ty
- Thúc đẩy việc ra quyết định có chất lượng kỹ - Phát triển các nhà quả trị theo
thuật cao hướng chuyên môn hẹp
Bảng 6.10 Ưu và nhược điểm của cấu trúc chức năng
c) Chuyên môn hóa theo khu vực (địa lý)

Thiết kế cấu trúc theo địa lý là nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực
địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị.
Tổng Giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Kinh doanh Kinh doanh Kinh doanh
Marketing Marketing Marketing
Nhân sự Nhân sự Nhân sự
Tài chính Tài chính Tài chính
Hình 6.5. Cấu trúc địa lý

- Có năng lực/thiết bị để sản xuất và phân - Rối loạn các chức năng ở các cấp
phối sản phẩm trên một khu vực, tiết kiệm độ khác nhau ở mỗi vùng hoặc
thời gian và chi phí. từng đơn vị của nó.
- Tiện lợi để giải quyết các vấn đề riêng biệt - Xung đột giữa mục tiêu vùng và
phát sinh trên một khu vực. mục tiêu của tổ chức.
- Thuận lợi để hiểu mong muốn và vấn đề của - Tăng thêm các cấp quản trị và
KH. tăng cường việc sử dụng các qui
- Giúp việc sản xuất gắn bó chặt chẽ với tắc thủ tục để phối hợp và bảo
nguyên vật liệu và nhà cung cấp. đảm nhất quán giữa các khu vực.
Bảng 6.11 Ưu và nhược điểm của cấu trúc địa lý

d) Cấu trúc sản phẩm
Thiết kế cấu trúc theo sản phẩm có nghĩa tất cả các chức năng để tạo ra một sản
phẩm được đạt dưới quyền một nhà quản trị.
Tổng Giám đốc
Giám đốc Áo Giám đốc Giám đốc Túi

quần Giầy dép xách
Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Kinh doanh Kinh doanh Kinh doanh
Marketing Marketing Marketing
Nhân sự Nhân sự Nhân sự
Tài chính Tài chính Tài chính
Hình 6.6. Cấu trúc sản phẩm

- Cho phép thay đổi nhanh chóng trong - Không cho phép sử dụng hiệu quả các
tuyến sản phẩm kỹ năng và các nguồn lực
- Cho phép nhìn thấy viễn cảnh lớn về - Không thuận lợi phối hợp các họat
một tuyến sản phẩm động xuyên suốt giữa các tuyến sản
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng phẩm
- Vạch rõ trách nhiệm đối với từng - Tăng sự xung đột trong việc phân bổ
tuyến sản phẩm các nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm
- Phát triển các nhà quản trị có thể thấu - Giới hạn sự động viên nghề nghiệp đối
hiểu các tuyến chức năng với các cá nhân bên ngoài tuyến sản
phẩm
Bảng 6.12 Ưu và nhược điểm của cấu trúc sản phẩm
e) Cấu trúc ma trận

Cơ cấu tổ chức ma trận là một trong những cấu trúc báo cáo phức tạp nhất một
công ty có thể thực hiện. Cấu trúc này tạo điều kiện cho dòng chảy ngang các kỹ năng
và thông tin. Nó được sử dụng chủ yếu trong việc quản lý các dự án lớn hoặc các quá
trình phát triển sản phẩm, thu hút lao động từ các phòng ban chức năng khác nhau để
giao cho một nhóm làm việc. Đặc điểm của cấu trúc này:
- Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án
- Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
- Cơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ
của người lãnh đạo theo dự án
- Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền
với việc thực hiện một dự án trên một khu vực nhất định
Hình 6.7. Cấu trúc ma trận

- Hình thức tổ chức linh động - Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả người lãnh đạo và các bộ phận
- Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh - Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh
doanh nhiều biến động hưởng lớn
- Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh - Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi
chóng hỏi 1 trình độ nhất định.
Bảng 6.13 Ưu và nhược điểm của cấu trúc ma trận
6.4.4. Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hóa bộ phân

Quy mô nhỏ Chức năng
Toàn cầu Địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu KH Khách hàng
Dùng để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và KH
Sử dụng chuyên môn hóa thiết bị Sản phẩm
Cần chuyên môn hóa các kỹ năng Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao Địa lý và KH


Câu 1. Trình bày khái niệm và các nhân tố của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp?
Câu 2. Chuyên môn hóa là gì? Trình bày các loại chuyên môn hóa?
Câu 3. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào?
Câu 4. Thế nào là quyền hành và quyền lực? Quyền hành khác với quyền lực như thế
nào?
Câu 5. Thế nào là tập trung và phân quyền trong quản trị các tổ chức?
Câu 6. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà
bạn biết?
Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm
việc của trường đại học hay công ty đó?


Bài 1: Một công ty bán sản phẩm trên ba khu vực A, B, C trong đó khu vực A vừa làm
luôn chức năng sản xuất. Ông tổng giám đốc dự kiến phát triển sản phẩm trên cả ba khu
vực, vì vậy Ông cho phép các giám đốc khu vực có quyền chủ động rất lớn về tuyển
dụng nhân viên và triển khai các hoạt động Marketing phù hợp với khu vực mình phụ
trách.
Hãy cho biết mỗi khu vực nên có những phòng ban nào. Vẽ ra mô hình tổ chức của tổng
công ty.
Bài 2: Công ty Drink & Joy chuyên kinh doanh sản phẩm sữa đậu nành. Sau khi nghiên
cứu thị trường, công ty quyết định sản xuất thêm sản phẩm sữa bắp để phục vụ nhu cầu
của khách hàng. Công ty có các bộ phận sản xuất riêng cho từng loại sữa. Tuy nhiên,
công ty lại sử dụng nguồn nhân viên bán hàng là đội ngũ bán sữa đậu nành sẵn có của
công ty. Biết rằng, ở mỗi đơn vị kinh doanh thì đều có đầy đủ các bộ phận marketing,
kế toán và nhân sự.
Hãy vẽ mô hình cơ cấu tổ chức của công ty.
Bài 3: Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ
hình thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty
quần áo may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã
tuyên bố như vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nơi tôi muốn
tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người
cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi
người cảm thấy họ có cương vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư
giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng
thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành
một công ty lớn với doanh thu hằng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã
hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần
phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn
chúng ta như vậy”.
Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác
vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và
nhấn mạnh rằng hành động theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành
công. Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan điểm của vị chủ tịch là
sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói: “Sự thật là tôi không thể điều hành nổi
công việc của tôi nếu không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác, tôi phải dấu
nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?
Câu 2: Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức? Khắc phục các nhược điểm như thế nào?
Bài 4: Thay đổi cơ cấu tổ chức – Bài toán hiệu quả
Năm 2003 Bibica gặp phải sự cố tài chính do quản lý không hiệu quả. Trước áp
lực của các cổ đông và dư luận, ban lãnh đạo công ty một mặt tìm cách giải quyết khủng
hoảng, mặt khác quyết tâm rũ bỏ cách quản lý rời rạc. Công ty quyết định đầu tư xây
dựng quy trình mang tính chuẩn mực nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và quản lý. Bibica
đã cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin gồm email, website, COS (Company Operation
System – Văn phòng điện tử) và ERP (Enterprise Resource Planning- Hệ thống hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp) với tổng vốn đầu tư trên 2 tỷ đồng. Bibica đã điều chỉnh
cơ cấu tổ chức (bỏ cơ chế phó giám đốc), xây dựng ban lãnh đạo gồm tổng giám đốc
điều hành và các giám đốc các khối (nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, bán hàng...)
cho phù hợp với hệ thống thông tin mà công ty đầu tư.
Thời gian đầu triển khai, tỷ lệ sai số của nhân viên ứng dụng hệ thống mới rất cao,
gần 10%. Công ty vẫn kiên quyết thực hiện. Nhân viên vốn quen với hệ thống cũ bắt
đầu phản ứng. Có trường hợp nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng sau đó
mới nhập số liệu theo hệ thống mới. Lãnh đạo công ty không chấp nhận cách làm này,
bắt buộc nhân viên phải thực hiện trên hệ thống mới. Nhân viên nào sợ hệ thống mới
không chuẩn mực thì phải lấy số liệu trên hệ thống mới nhập vào hệ thống cũ để báo
cáo chứ không được làm ngược lại. Công ty sẵn sàng bố trí thêm nhân sự để nhập số
liệu. Sau một thời gian, nhân viên đã quen với cách làm mới và công ty đã đưa hệ thống
lên mạng. Việc tổ chức và quản lý hoạt động theo ERP đã giúp doanh nghiệp kiểm soát
được tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác, cung cấp báo cáo
tài chính tin cậy cho cổ đông.
Việc liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận giúp cho doanh nghiệp nắm rõ
con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số lượng
và thời gian cho mỗi đơn hàng...Từ đó có thể đưa ra các quyết định chính xác kịp thời
về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng chậm trễ hạn đơn hàng, lập kế hoạch
mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất.....
Từ chỗ khủng hoảng tài chính, kinh doanh thua lỗ, nhờ vào giải pháp điều chỉnh
cơ cấu tổ chức, sắp xếp nhận sự phù hợp với chiến lược phát triển công nghệ thông tin
đã giúp Bibica không những đứng vững mà liên tục phát triển với hai nhà máy sản xuất,
4 chi nhánh, hơn 100 đại lý phân phối, doanh thu 290 tỷ đồng (năm 2005) doanh nghiệp
đã trở thành 1 trong 21 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam (do Bộ Văn Hóa Thông Tin
công nhân năm 2004) và được vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê 2006.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) có nhận xét gì về chức năng tổ chức ở công ty Bibica?
Câu 2: Theo anh (chị) bài học có thể rút ra qua tình huống này là gì?
Bài 5: Sơ đồ tổ chức mới của công ty công nghệ thông tin và ứng dụng
Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị
một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ
cấu này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, cũng
như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho
việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy
nhiên, cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy,
ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi
lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có người
nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập
trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này?
2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ chức
công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy?
Chương 8: LÃNH ĐẠO
CHƯƠNG 7
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

- Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền
tảng của việc động viên nhân viên.
- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận
truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực
con người, cách tiếp cận hiện đại;
- Hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên nhân viên
qua việc thiết kế nơi làm việc.

7.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

7.1.1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy:
Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên
nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình
đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ sau.
Hình 7.1. Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy

7.1.2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể.

Chương 7: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng
tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những ví dụ về phần
thưởng bên ngoài.
Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần
thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu
quả trong những tình huống khác nhau của tổ chức.
7.2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

7.2.1. Cách tiếp cận truyền thống
Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu
của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả
lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để
nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả
lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng
công việc đã hoàn thành.
7.2.2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người
Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền
tây Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương 2, những phần thưởng không thuộc về kinh
tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường
như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của
hành vi trong công việc.
Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con
người xã hội ra đời từ đó.
7.2.3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con
người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết
về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy
bởi nhiều yếu tố.
7.2.4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết:
- Học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
- Học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy
- Học thuyết thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy
7.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và
chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu
của nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả
mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức.
7.3.1. Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều
nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình sau.
Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.
Hình 7.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả
mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì
nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
7.3.2. Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học
thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên
là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống
về vật chất đầy đủ.
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được
thoả mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác.
- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy
những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng
lực làm việc. Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống
nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình
ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức
là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc
vào khả năng của mình.
7.3.3. Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là
thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân
không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố
duy trì, nó liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng
của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa
các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao,
nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Hình 7.3. Thuyết hai yếu tố Herzberg

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu
tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không
kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội
cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và
thực thi công việc tốt hơn.
7.3.4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý
thuyết thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
- Nhu cầu đạt được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào
đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt
qua được những vấn đề khác.
- Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi,
tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
- Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát
người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con
người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những
hiểu biết này, các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những
nhu cầu và nhờ vậy sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc
phù hợp và thành công hơn.
7.4. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH

Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các
hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành
công hay không.
Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng.
7.4.1. Thuyết công bằng
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được
kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt
được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta
đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ,
kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự
công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến).
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc
là mức trung bình của nhóm.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang
bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích
họ lập lại sự công bằng.
Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).
- Thay kết quả nhận được (đầu ra).
- Thay đổi cảm nhận.
- Rời bỏ công việc.
7.4.2. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần
thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom,
mặc dù cũng có nhiềuhọc giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ
quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận
được phần thưởng.
a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành
động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt
công việc. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4.
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ
lực trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao,
cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ
hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết
quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần
thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm
việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được
thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc
cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Hình 7.4. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu
ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn
từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp
đi.
b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của
họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự
phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà
lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và
đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời
gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.
7.4.3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler
Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên
nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những
phần thưởng khác nhau. Sơ đồ dưới đây cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L.Porter
và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức
nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên.
Hình 7.5. Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler
7.5. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối
của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những
hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.
Như vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung
vào việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử
dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.
7.5.1. Các công cụ tăng cường
Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường
sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích
cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại
tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ
theo hành vi của từng người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6.
a. Tăng cường sự tích cực
Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành
động mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại
hành vi tốt.
b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực)
Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì
những hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường
tiêu cực (phủ định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển
trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ
nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán
thành.
c. Trừng phạt
Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường
xuất hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách
mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi
rằng hậu quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những
hành vi đó.
d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường
Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu
cực để tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không
mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt.
Hình 7.6. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường
7.5.2. Chương trình củng cố (tăng cường)

Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ
thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng
cường nào.
Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện.
Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn
nhất trong tác phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng
cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương
trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay
đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi).
Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng sau.
Chương Bản chất của Ảnh hưởng lên Ảnh Ví dụ
trình tăng tăng cường hành vi khi hưởng lên
cường ứng dụng hành vi
khi hủy bỏ
Liên tục Tăng tiền Dẫn đến học Dập tắt Khen ngợi
thưởng sau nhanh chóng nhanh
hành động những hành vi
mong muốn mới
Khoảng Tặng tiền Dẫn đến những Dập tắt Thưởng hàng tuần
cách cố thưởng trong sự thực hiện nhanh
định thời gian cố trung bình và
định không thường
xuyên
Tỷ lệ cố Tặng tiền Nhanh chóng Dập tắt Hệ thống thưởng theo
định thưởng với số dẫn đến những nhanh tỷ lệ
lượng sản sự thực hiện cao
phẩm cố định vừa phải và ổn
định
Khoảng Tặng tiền Dẫn đến những Dập tắt Tiến hành đánh giá và
cách thay thưởng trong sự thực hiện cao chậm tặng thưởng vào thời
đổi thời gian có vừa phải và ổn gian ngẫu nhiên
thể thay đổi định trong tháng
Tỷ lệ thay Tặng tiền Dẫn đến những Dập tắt Tiền thưởng bán hàng
đổi thưởng với sự thực hiện cao chậm ràng buộc với số cuộc
lượng sản gọi bán hàng, với
phẩm có thể những lần kiểm tra
thay đổi ngẫu nhiên
7.6. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY

Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công
việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết
kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên
công việc, mở rộng công việc và làm phong phú công việc.
7.6.1. Đơn giản hoá công việc
Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm
vụ một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn
hoá. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập
trung làm nhiều hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công
với tư cách là một phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc
chán ngắt, lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại,
chống đối hay vắng mặt không lý do ...
7.6.2. Sự luân chuyển công việc
Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ
thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm
vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất
kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của
kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.
7.6.3. Sự mở rộng công việc
Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới
rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn
giản hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên
thách thức lớn hơn cho nhân viên.
7.6.4. Làm phong phú công việc
Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách
hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm
trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành
đạt.
7.6.5. Mô hình đặc điểm công việc
Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm
công việc, được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần
chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân
và công việc.
a. Những yếu tố cốt lõi của công việc
Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra
động lực của công việc:
1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại
hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng
liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao.
2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện
một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn
hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một
tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền.
3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng
và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng.
4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền
tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có
thể quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có
quyền tự quản hơn.
5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược
trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của
một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu
cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công
hay không.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi
trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công
việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn.
b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực.

Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi
các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc
làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản
trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp
cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là
họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết
quả mong muốn tốt hơn.
c. Kết quả của cá nhân và công việc.
Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm,
và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt
hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm.
d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên.
Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng
tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng
tiến khác nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an
toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người
có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá
nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có
hiệu quả cao. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán
thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố
công việc cốt lõi.
Chương 8
LÃNH ĐẠO
- Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo.
- Nhận thức rõ lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo.
- Mô tả được các lý thuyết hành vi lãnh đạo.
- Giải thích được tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.

8.1. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu
quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ
thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt
tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là
tạo ra sự thay đổi. Mộ cách ngắn gọn, lãnh đạo là tạo động lực thúc đẩy, truyền cảm
hứng và ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục đích. Các hoạt động cơ bản của
lãnh đạo gồm:
- Chỉ đạo - Đôn đốc
- Gợi ý - Làm gương trong mọi sự thay đổi
- Hỗ trợ động viên - Ủy quyền
8.1.2. Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng
này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học
giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất
thiết giống nhau. Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó
cho phép họ tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền
hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể
hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên
người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.

Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành
tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế
nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị
giải thích theo nhiều quan điểm khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập
đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo
thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình
huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo Nhà quản trị
Người làm thay đổi, truyền cảm hứng, Thiên về điều phối: lên kế hoạch, tổ
thúc đẩy và ảnh hưởng đến các cá nhân. chức, hướng dẫn và điều khiển nhân
viên.
Có tư duy trừu tượng và trực quan: có Làm việc dựa trên các quy định, điều
tầm nhìn vào những điều mà tổ chức có luật và mang tính khoa học, chặt chẽ.
thể trở thành, làm được.
Dựa vào tổ chức và nhóm cộng tác với Dựa vào những kỹ năng phổ biến,
nhau để thúc đẩy mọi người và sử dụng những kỹ thuật và công cụ rõ ràng, trên
sự thuyết phục. cơ sở lập luận và kiểm tra.
Thay đổi và định hướng Dự đoán được và thực hiên theo mệnh
lệnh
Thay đổi tổ chức Duy trì tổ chức
Tạo ra viễn cảnh, tầm nhìn Hiện thực hóa tầm nhìn
Tạo cảm hứng Cứng nhắc vào các quy tắc.
Bảng 8.1 So sánh nhà lãnh đạo và nhà quản trị
8.2. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO

Thuyết đặc điểm về lãnh đạo cho rằng có những đặc điểm nhất định có thể giúp
nhận diện người lãnh đạo. Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt
người lãnh đạo và người khác đã được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều
khó khăn. Tuy nhiên, những nỗ lực nhằm xác định những đặc điểm tương ứng với lãnh
đạo cũng đã gặt hái được nhiều thành công. Sáu đặc điểm của người lãnh đạo khác với
người không phải lãnh đạo gồm:
- Nỗ lực: Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc
đạt thành (thành tựu), có hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các
sáng kiến
- Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến
người khác.
- Sự thật thà và chính trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa
họ và cấp dưới bằng sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao
giữa lời nói và hành động
- Sự tự tin: Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực
thi các quyết định.
- Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và
chuyển dịch lượng lớn thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết
vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh
- Kiến thức liên quan đến công việc: Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về
công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật.
Tuy nhiên, các đặc điểm tự nó không giải thích thỏa dáng về lãnh đạo. Những lý
giải chủ yếu dựa vào đặc điểm và bỏ qua các nhân tố tình huống. Có được những đặc
điểm thích hợp thì một cá nhân có thể sẽ là một nhà lãnh đạo hữu hiệu. Người đó sẽ đưa
ra những hành động đúng. Và những gì đúng, thích hợp cho tình huống này không nhất
thiết thích hợp đối với những tình huống khác.
Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá nhiều vào các đặc
điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan đến sự
lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo, vì thực
tế thì hiệu quả của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một
người
8.3. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO

Cách tiếp cận về hành vi lãnh đạo hy vọng sẽ không chỉ đưa ra những câu trả lời
thỏa đáng về bản chất của lãnh đạo mà nếu thành công, nó sẽ mang lại những ứng dụng,
những gợi ý hoàn toàn khác với cách tiếp cận đặc điểm. Nếu cách tiếp cận đặc điểm
thành công, nó sẽ cung cấp cơ sở cho việc lựa chọn đúng người đảm đương vị trí lãnh
đạo chính thức của một tổ chức. Ngược lại, nếu các nghiên cứu hành vi được dùng để
xác định hành vi của nhà lãnh đạo, chúng ta có thể đào tạo con người thành nhà lãnh
đạo. Đây là ý nghĩa tiềm ẩn chứa đựng đằng sau các chương trình phát triển quản trị dựa
trên các lý thuyết hành vi lãnh đạo. Sau đây là những nghiên cứu phổ biến nhất về thuyết
này.
8.3.1. Thuyết X và thuyết Y

Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác
động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành
nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào
năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y.
a. Các giả thuyết của thuyết X
- Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có
thể được.
- Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển,
hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
- Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm,
có ít hoài bão và chỉ muốn an thân.
Do vậy, nhà quản trị của Lý thuyết X sẽ sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán
và mệnh lệnh, cụ thể, họ phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động
của nhân viên.
b. Các giả thuyết của thuyết Y
- Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự
nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy.
- Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất
buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ
tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được
giao phó.
- Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai
trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.
- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm
mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình.
- Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng
tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người
bình thường được sử dụng.
Do vậy, Nhà quản trị của lý thuyết Y dân chủ, phân quyền và tôn trọng ý kiến của
cấp dưới. Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện
để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
8.3.2. Các nghiên cứu của Đại học Iowa

Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và
đồng nghiệp của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện. Trong công trình của mình, các
nhà nghiên cứu khám phá ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và
không can thiệp (còn gọi là lãnh đạo tự ý - laissez faire). Đặc điểm của từng hành vi
lãnh đạo này là:
- Độc đoán: Tập trung quyền lực, công bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn
phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên.
- Dân chủ: Đòi hỏi sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định, ủy quyền.
Kiểu dân chủ có thể phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Nhà lãnh
đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào và lắng nghe mối quan tâm và những vấn đề
của nhân viên nhưng sẽ là người ra quyết định cuối cùng. Nhà lãnh đạo tham gia
dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề, quyết định
được tạo ra bởi nhóm.
- Không can thiệp: Trao quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hoàn
thành theo cách mà họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo không can thiệp mà đơn giản
chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết cho câu hỏi.
Lewin và các đồng nghiệp của ông nghiên cứu liệu xem đâu là phương pháp hiệu
quả nhất. Và kết quả, họ cho rằng với phong cách lãnh đạo dân chủ đã cho một công
việc có số lượng và chất lượng tốt. Liệu như vậy có phải là câu trả lời cho câu hỏi đâu
là hành vi lãnh đạo hiệu quả nhất đã được tìm thấy? Và thật không may mắn, mọi chuyện
không đơn giản như vậy. Những cuộc nghiên cứu sau đó đã chỉ ra rằng phong cách dân
chủ và phong cách không can thiệp cho kết quả hỗn tạp. Ví dụ như phong cách dân chủ
đôi khi cho những kết quả tốt hơn so với phong cách tự do, đôi khi nó lại chỉ cho kết
quả bằng hoặc kém hơn so với phong cách tự do. Tuy nhiên, những kết quả ổn định hơn
đã được tìm thấy khi hệ thống đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên cấp dưới được
sử dụng. Đó là mức độ thỏa mãn của các thành viên trong nhóm nhìn chung là cao hơn
khi lãnh đạo theo phong cách dân chủ so với khi lãnh đạo theo phong cách độc đoán.
Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn
là độc đoán. Điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân
chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt, cố gắng tìm lời giải
đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo
(còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục). Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách
lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia
tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và
tạo động lực phát triển cho mọi người. Bản chất của hai hành vi lãnh đạo này đó là tập
trung vào công việc thực hiện và tập trung vào nhân viên.
Hình 8.1. Thang hành vi lãnh đạo

8.3.3. Các nghiên cứu của Đại học Ohio State
Các cuộc nghiên cứu của bang Ohio đã chỉ ra hai đặc trưng chính trong hành vi
lãnh đạo. Bắt đầu bằng một danh sách ban đầu với hơn 1000 đặc điểm hành vi, các nhà
nghiên cứu cuối cùng đã giới hạn lại còn hai đặc trưng chính phản ánh về hành vi lãnh
đạo được được mô tả bởi các nhân viên cấp dưới.
Đặc trưng thứ nhất được gọi là đề xướng cấu trúc, là hướng mà theo đó người
lãnh đạo sẽ xác định và cấu trúc vai trò của mình cũng như vai trò của các thành viên
trong nhóm để có thể đạt được mục tiêu đề ra. Nó bao gồm các hành vi liên quan đến
việc tổ chức công việc, mối quan hệ giữa các công việc và mục tiêu.
Đặc trưng thứ hai được gọi là sự quan tâm, là hướng mà theo đó người lãnh đạo
thiết lập các mối quan hệ trong công việc trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng ý
kiến và tình cảm của các thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo theo hướng này rất
quan tâm đến việc giúp đỡ các thành viên trong nhóm trong các vấn đề cá nhân. Họ tỏ
ra rất thân thiện, dễ tiếp xúc và đối xử công bằng với tất cả các thành viên trong nhóm;
luôn quan tâm đến sự thoải mái, lợi ích, tình trạng cũng như là sự thỏa mãn của nhân
viên.
Liệu hai đặc trưng hành vi này đã là đủ để diễn tả hành vi lãnh đạo? Một cuộc
nghiên cứu đã cho thấy rằng một nhà lãnh đạo có khả năng cao trong cả đặc trưng đề
xướng cấu trúc và sự quan tâm sẽ đạt được hiệu quả cao trong công việc nhóm cũng như
sự thỏa mãn của từng thành viên thường xuyên hơn một nhà lãnh đạo khác có điểm thấp
của một trong hai đặc trưng trên hoặc cả hai. Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo có khả năng
cao trong cả hai hướng không phải lúc nào cũng có được kết quả chắc chắn như vậy.
Với quá nhiều trường hợp ngoại lệ trong thực tế, có lẽ các yếu tố về môi trường nên
được quan tâm nhiều trong các thuyết về năng lực lãnh đạo.
8.3.4. Các nghiên cứu của Đại học Michigan
Các nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện tại Trung tâm nghiên cứu Đại học
Michigan diễn ra cùng thời điểm với các nghiên cứu tại Bang Ohio và có cùng mục tiêu
nghiên cứu: xác định những đặc trưng về hành vi có liên quan đến hiệu quả lãnh đạo.
Và nhóm nghiên cứu tại đại học Michigan cũng đã đi đến kết quả là đưa ra hai đặc
trưng chính của hành vi lãnh đạo, được họ đặt tên là định hướng nhân viên và định
hướng sản xuất.
Những nhà lãnh đạo định hướng nhân viên là nhà lãnh đạo chú trọng đến các mối
quan hệ cá nhân, họ quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác
biệt giữa các thành viên trong nhóm.
Những nhà lãnh đạo định hướng sản xuất lại có xu hướng chú trọng đến các khía
cạnh về chuyên môn và nhiệm vụ trong công việc. Họ chỉ quan tâm chủ yếu đến việc
hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và quan tâm đến các thành viên trong nhóm như một
phương tiện để đạt được nhiệm vụ ấy.
Kết luận của các nhà nghiên cứu là họ đánh giá cao nhà lãnh đạo định hướng nhân
viên. Các nhà lãnh đạo định hướng nhân viên gắn với năng suất nhóm cao và sự thỏa
mãn trong công việc cao. Các nhà lãnh đạo định hướng sản xuất gắn với năng suất
nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn.
8.3.5. Lưới quản trị
Lưới quản trị được phát triển bởi Blake và Mouton, sử dụng hai hướng hành vi là
“quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất”, và đánh giá việc sử dụng các
hành vi này của các nhà lãnh đạo theo thang điểm từ một (thấp) đến 9 (cao). Theo lưới
quản trị này, mặc dù có đến 81 khả năng trong phong cách lãnh đạo có thể có, nhưng
các nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh 5 phong cách:
Phong cách lãnh đạo 1.1 – Quản trị nghèo nàn
- Người lãnh đạo chỉ có những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì quan
hệ giữa các thành viên trong tổ chức
- Phong cách này thể hiện 1 nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn
- Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới quyền ông ta.
- Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường.
Phong cách 1.9 - Quản trị câu lạc bộ đồng quê

- Thể hiện mức độ quan tâm rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra
một môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện
- Nhân viên tự phải biết làm gì với sự giám sát tối thiểu
Phong cách lãnh đạo 5.5 - Quản trị ôn hoà
- Đạt được kết quả vừa phải thông qua việc cân bằng các quan tâm công việc và
con người.
Phong cách 9.1 – Quản trị vì công việc

- Người lãnh đạo nhắm đến hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố trí các
điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp nhất
- Chú trọng vào công việc
- Thờ ơ với các quan hệ cá nhân
Phong cách 9.9 - Quản trị nhóm

- Thể hiện mức độ quan tâm cao đối với cả con người và công việc
- Đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan trọng tương xứng giữa trách
nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con người
- Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm
- Phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa mãn công việc cho
nhân viên
Bảng 8.2 Năm phong cách lãnh đạo theo mô hình Lưới quản trị
Từ những khám phá này, Blank và Mouton kết luận rằng các nhà quản trị sẽ đạt
được hiệu quả cao nhất khi sử dụng phong cách lãnh đạo 9-9. Nhưng thật không may
là lưới quản trị này lại không đưa ra được câu trả lời cho câu hỏi là điều gì làm cho
một nhà quản trị có thể trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả; nó chỉ đem lại cho chúng
ta một khái niệm về phong cách lãnh đạo. Và trong thực tế, có rất ít bằng chứng ủng
hộ cho kết luận rằng phong cách lãnh đạo 9-9 là phong cách hiệu quả nhất trong mọi
trường hợp.
Hình 8.2 Lưới quản trị

Các lý thuyết về hành vi lãnh đạo
Lý thuyết Đặc trưng hành vi Kết luận
Đại học Phong cách dân chủ: thu hút cấp dưới Phong cách lãnh đạo dân
Iowa tham gia, ủy quyền và khuyến khích sự chủ hiệu quả nhất, mặc dù
tham gia. các nghiên cứu sau này chỉ
Phong cách độc đoán: quy định về cách ra những kết quả hỗn hợp.
thức làm việc, tập trung hóa việc ra quyết
định và hạn chế sự tham gia.
Phong cách tự do: Cho nhóm tự do ra
quyết định và hoàn thực hiện công việc.
Đại học Sự quan tâm: quan tâm đến ý tưởng và Nhà lãnh đạo có điểm cao
Ohio State cảm nhân của cấp dưới ở cả sự quan tâm và đề
Đề xướng cấu trúc: cấu trúc công việc và xướng cấu trúc sẽ đạt
quan hệ công việc để thực hiện được các được thành tích cao và sự
mục tiêu công việc thỏa mãn của cấp dưới,
nhưng không phải tất cả
các tình huống.
Đại học Định hướng nhân viên: Nhấn mạnh đến Các nhà lãnh đạo định
Michigan quan hệ cá nhân và quan tâm đến nhu cầu hướng nhân viên gắn với
của nhân viên năng suất nhóm cao và sự
Định hướng sản xuất: nhấn mạnh đến thỏa mãn công việc cao
khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của hơn
công việc
Lưới quản Quan tâm đến con người: đo lường mức Các nhà quản trị có hiệu
trị độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với cấp quả nhất với phong cách
dưới trên thang đo từ một đến 9 (thấp 9,9 (quan tâm đến sản
đến cao) xuất cao và quan tâm đến
Quan tâm đến sản xuất: Đo lường mức con người cao).
độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với
việc hoàn thành công việc trên thang đo
từ một đến 9 (thấp đến cao)
8.4. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo cho rằng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào loại
phong cách lãnh đạo áp dụng tùy tình huống.
8.4.1. Mô hình ngẫu nhiên toàn diện
Mô hình tình huống dễ hiểu nhất về lãnh đạo do Fred Fiedler phát triển. Mô hình
tình huống của Fiedler phát biểu rằng hiệu quả hoạt động nhóm phụ thuộc vào sự phù
hợp giữa phong cách tương tác với nhân viên của của nhà lãnh đạo và mức độ mà tình
huống đó cho phép nhà lãnh đạo có thể kiểm soát và ảnh hưởng. Mô hình này dựa trên
giả thuyết rằng cách thức lãnh đạo cụ thể sẽ có hiệu quả nhất trong những tính huống
khác nhau. Vấn đề ở đây là xác định cách thức lãnh đạo nào và những tình huống khác
nhau như thế nào, sau đó sẽ nhận biết được sự kết hợp thích ứng nhất trong các hình
thức và tình huống cụ thể. Để hiểu được mô hình của Fiedler, chúng ta hãy xem xét
biến tình huống đầu tiên – phong cách lãnh đạo.
Fiedler cho rằng nhân tố quan trọng quyết định sự thành công trong việc lãnh đạo
là phong cách lãnh đạo cơ bản của mỗi cá nhân. Ông ta cũng gợi ý thêm rằng phong
cách của mỗi người có một trong hai loại sau: định hướng nhiệm vụ và định hướng quan
hệ.
Để xác định được phong cách của một nhà lãnh đạo, Fiedler đã lập ra một bảng
câu hỏi về đồng nghiệp không được ưa thích nhất (LPC). Bảng câu hỏi này gồm có 16
cặp tính từ trái ngược nhau – chẳng hạn như là vui lòng – không vui lòng, lạnh – nóng,
chán nản – thú vị, và thân thiện – không thân thiện. Những người trả lời được hỏi để
nghĩ về sự hợp tác nhóm mà họ đã từng thực hiện và mô tả một người mà họ không thích
làm việc nhất bằng việc đánh giá anh ta (cô ta) trên phạm vi từ một – 8 cho mỗi cặp
trong 16 cặp tính từ trên. Fiedler tin rằng bạn có thể xác định rõ được phong cách lãnh
đạo của một người dựa trên những câu trả lời trong bảng câu hỏi LPC. Vậy sự mô tả của
anh ta về phong cách này là gì?
Fiedler tin rằng nếu một đồng nghiệp không được ưa thích nhất được miêu tả một
cách tương đối tích cực (đó tức là những người có chỉ số LPC cao), thì về căn bản người
trả lời chủ yếu quan tâm đến những mối quan hệ cá nhân tốt với những người đồng
nghiệp. Tức là, nếu bạn mô tả một người mà bạn không muốn làm việc chung bằng
những thuật ngữ tương đối thiện cảm thì phong cách của bạn được mô tả như là định
hướng quan hệ. Ngược lại, nếu bạn nhìn thấy những đồng nghiệp bạn không ưa thích
bằng những thuật ngữ không thiện cảm (người có chỉ số LPC thấp) thì bạn sẽ bị thu hút
chủ yếu bởi bởi năng suất công việc và khả năng công việc hoàn thành. Do đó, phong
cách của bạn được xem như là định hướng nhiệm vụ. Fiedler đã thừa nhận rằng có một
nhóm ít người ở giữa hai xu hướng này và họ không có một ý kiến cá nhân rõ ràng nào.
Một điểm khác đó là Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của mỗi người là như nhau
trong bất kể tình huống nào đi chăng nữa. Nói cách khác, nếu bạn là nhà lãnh đạo theo
xu hướng định hướng mối quan hệ, bạn luôn luôn là chính bạn và có một phong cách
luôn luôn được áp dụng nếu bạn theo xu hướng định hướng nhiệm vụ.
Sau khi phong cách lãnh đạo căn bản của một cá nhân đã được đánh giá theo LPC
thì một việc rất cần thiết phải làm là xem xét tình huống để kết hợp nhà lãnh đạo với
tình huống. Nghiên cứu của Fiedler đã phát hiện ra khía cạnh để xác định các nhân tố
tình huống quan trọng quyết định hiệu quả của nhà lãnh đạo. Đó là:
- Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo – thành viên: mức độ tự tin, sự tin tưởng và sự
kính trọng mà nhân viên dành cho những nhà lãnh đạo ; có thể được đánh giá
tốt hoặc kém.
- Cấu trúc nhiệm vụ: là mức độ các công việc được giao là chính thức hóa và thủ
tục hóa; có thể được đánh giá cao hoặc thấp.
- Quyền lực vị trí: là mức độ ảnh hưởng mà nhà lãnh đạo có các hoạt động dựa
trên quyền lực như là tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt và tăng tiền lương; có
thể được đánh giá mạnh hoặc yếu.
Mỗi một tình huống của sự lãnh đạo được đánh giá theo ba biến tình huống này.
Sự kết hợp những biến tình huống này tạo ra 8 tình huống cụ thể mà một nhà lãnh đạo
có thể tự xác định được. Tình huống I, II và III được coi là thuận lợi đối với nhà lãnh
đạo. Tình huống IV, V và VI là ở mức độ ôn hòa. Và tình huống VII và VIII là không
thuận lợi đối với nhà lãnh đạo.
Để xác định những tình huống cụ thể cho hiệu quả lãnh đạo, Fiedler đã nghiên cứu
1200 nhóm mà ông ta đã so sánh phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ với định
hướng quan hệ trong từng loại của 8 tình huống trên. Ông ta kết luận rằng những nhà
lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thì hành động tốt hơn trong cả tình huống rất thuận lợi
với họ và những tình huống bất lợi nữa. Mặt khác, những nhà lãnh đạo định hướng mối
quan hệ dường như là khả năng hoạt động tốt hơn trong những tình huống có mức độ
vừa phải.
Hãy nhớ rằng Fiedler xem xét ở khía cạnh phong cách lãnh đạo của mỗi người là
không thay đổi. Do đó, chỉ có hai cách để có thể nâng cao hiệu quả lãnh đạo. Thứ nhất,
bạn có thể đem đến một nhà lãnh đạo mới có phong cách phù hợp hơn với tình huống.
Chẳng hạn, nếu một tình huống của nhóm được xem là có mức độ không thuận lợi
rất cao nhưng được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ, thì hiệu
quả của nhóm có thể được nâng cao hơn nếu thay thế người đó bằng một nhà lãnh đạo
định hướng nhiệm vụ. Sự lựa chọn khác là thay đổi tình huống phù hợp với nhà lãnh
đạo. Điều này có thể được thực hiện bằng nhiệm vụ tái cơ cấu hoặc tăng hay giảm quyền
lực mà nhà lãnh đạo có ảnh hưởng như hoạt động tăng lương, đề bạt và kỷ luật.
Nhìn lại những nghiên cứu chính đã được thực hiện để kiểm tra toàn bộ giá trị của
mô hình của Fiedler đã chỉ ra những bằng chứng ủng hộ mô hình. Tuy nhiên, nó không
phải là không có những hạn chế. Chẳng hạn, các biến tình huống có thể cần phải bổ sung
vào mô hình. Hơn htế nữa, có vấn đề với LPC, tính thực tế của nó cần được đánh giá
lại.
Thêm vào đó, thật không hiện thực khi cho rằng một người không thể thay đổi
phong cách của anh ta (chị ta) để có thể đáp ứng được những nhu cầu trong một tình
huống riêng biệt. Cuối cùng thì các biến tình huống là rất phức tạp và khó tiếp cận cho
người thực hành để có thể đánh giá. Thường thì rất khó trong việc thực hiện để quyết
định xem mối quan hệ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo tốt như thế nào, nhiệm vụ được
cấu trúc như thế nào và quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo nhiều hay ít. Mặc dù nó có
nhiều thiếu sót, nhưng mô hình của Fiedler đã cung cấp bằng chứng dể thấy rằng hiệu
quả trong phong cách lãnh đạo cần phải tương ứng với những nhân tố tình huống.
Loại I II III IV V VI VII VIII

Quan hệ lãnh đạo -
Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém
thành viên
Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Hình 8.3 Kết quả tìm được của mô hình Fiedler
Thành tích của nhóm phục thuộc
• Biến số hành vi lãnh đạo
- Định hướng nhân viên
- Định hướng công việc
• Biến số tình huống
- Quan hệ người lãnh đạo với nhân viên: Mức độ tin tưởng, tôn trọng của nhân
viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)
- Cấu trúc công việc: Mức độ phức tạp của nhiệm vụ, công việc so với công việc
thông thường (rõ ràng – không rõ ràng)
- Quyền lực vị trí: Quyền lực do ví trí của người lãnh đạo trong tổ chức tạo ra:
bao gồm quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng… (mạnh-yếu)
Kết quả
- Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt hiệu quả cao trong các tình huống
rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ
- Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận lợi ở
mức độ trung bình
Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo
- Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ.
- Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo:
+ Sửa cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn
+ Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn
Bảng 8.3 Tóm tắt Lý thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler
8.4.2. Lý thuyết đường mục tiêu

Hiện nay một trong những cách tiếp cận cụ thể nhất để hiểu được vấn đề lãnh đạo
là lý thuyết đường dẫn – mục tiêu, trong đó phát biểu rằng chính công việc của nhà lãnh
đạo là hỗ trợ những nhân viên của mình trong việc đạt được những mục tiêu của họ và
cung cấp những lời chỉ dẫn hay là hộ trợ họ để chắc chắn rằng mục tiêu của họ phù hợp
với các mục tiêu chung của nhóm hay tổ chức. Được phát triển bởi Robert House, lý
thuyết đường dẫn – mục tiêu là mô hình tình huống về lãnh đạo các yếu tố chính trong
thuyết kỳ vọng. Thuật ngữ đường dẫn – mục tiêu được xuất phát từ niềm tin rằng những
nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ vạch ra con đường để giúp đỡ nhân viên của họ có thể nhận
được từ những thành tựu trong mục tiêu công việc của họ và vạch ra một lộ trình dể
dàng hơn bằng cách giảm đi những rào chắn và cạm bẫy.
Theo lý thuyết đường dẫn - mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận
được đối với các thành viên trong nhóm ở mức độ mà họ coi nó như một nguồn thỏa
mãn trước mắt hoặc như một một phương tiện hỏa mãn nhu cầu tương lao. Hành vi của
nhà lãnh đạo là động lực thúc đẩy ở một mức độ nhất định mà (1) nó tạo ra sự thoả mãn
những nhu cầu của người cấp dưới tuỳ thuộc vào hoạt động hiệu quả, và (2) nó đưa ra
những chỉ dẫn, hỗ trợ và những phần thưởng mà cần thiết cho các hoạt động hiệu quả.
Để kiểm tra những phát biểu này, House chỉ ra 4 hành vi của nhà lãnh đạo:
- Lãnh đạo hướng dẫn: để cấp dưới biết những gì mà họ được mong đợi, đưa ra
lịch trình làm việc để được hoàn thành và đưa ra những hướng dẫn cụ thể cho
việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ.
- Lãnh đạo hỗ trợ: rất thân thiện và cho thấy mối quan tâm đến nhu cầu của nhân
viên.
- Lãnh đạo tham vấn: thảo luận với các thành viên trong nhóm và sử dụng những
gợi ý của họ trước khi đưa ra quyết định.
- Lãnh đạo định hướng thành tựu: lập ra hững mục tiêu thay đổi và mong muốn
các nhân viên thể hiện khả năng cao nhất của họ.
Ngược với định hướng của Fiedler là một nhà lãnh đạo không thể thay đổi hành vi
của mình, House khẳng định rằng nhà lãnh đạo có thể linh hoạt được. Có nghĩa là, thuyết
lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cho rằng cùng một nhà lãnh đạo có thể thể hiện bất kỳ
hoặc là tất cả phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào tình huống.
Hình 8.4. Lý thuyết đường mục tiêu

Như minh họa ở hình 8.4, lý thuyết đường mục tiêu đưa ra hai loại biến tình huống
hay ngẫu nhiên có thể điều hòa được mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo và quan
hệ kết quả: những yếu tố trong môi trường là những yếu tố không thuộc khả năng kiểm
soát của nhân viên (những nhân tố bao gồm cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền hạn
chính thức và nhóm làm việc), và những yếu tố thuộc về đặc điểm của nhân viên (bao
gồm tâm điểm chế ngự, kinh nghiệm và khả năng nhận thức). Nhân tố môi trường quyết
định đến phong cách lãnh đạo sẽ cần đến nếu kết quả của nhân viên được tối đa hoá; đặc
điểm cá nhân của mỗi nhân viên quyết định đến cách hiểu về mối quan hệ giữa môi
trường lãnh đạo và phong cách nhà lãnh đạo. Lý thuyết này cho rằng phong cách lãnh
đạo sẽ không có hiệu quả khi không xem xét đết cấu trúc môi trường hoặc là không thích
hợp với các đặc điểm của nhân viên. Chẳng hạn, một số giả thuyết từ lý thuyết đường
mục tiêu là:
- Lãnh đạo hướng dẫn sẽ dẫn đến sự thoả mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không
rõ ràng hoặc mang tính ức chế so với các nhiệm vụ được xác định rõ ràng.
- Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thoả mãn cao hơn khi cấp dưới
đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng.
- Lãnh đạo hướng dẫn sẽ bị coi là thừa nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệm
- Quan hệ quyền hạn chính thức mà càng rõ ràng và mang tính quan liêu, nhà lãnh
đạo càng phải thể hiện hành vi hỗ trợ và không dùng đến hành vi chi phối.
- Lãnh đạo hướng dẫn sẽ dẫn đến mức độ thoả mãn cao hơn nếu có sự xung đột
trong một nhóm công tác.
- Nhân viên với tâm điểm chế ngự nội tại (người tin rằng họ kiểm soát được số
phận của mình) sẽ thoả mãn hơn với phong cách tham vấn.
- Nhân viên với tâm điểm chế ngự ngoại vi (niềm tin rằng họ bị chi phối bởi các
yếu tố bên ngoài) sẽ thoả mãn hơn với phong cách chi phối.
- Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết
quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng
Nghiên cứu để đánh giá các giả thuyết này nhìn chung là đang được khuyến khích.
Mặc dù không phải tất các các nghiên cứu đều ủng hộ một cách tích cực, phần lớn những
bằng chứng đã ủng hộ lý thuyết con đường – mục tiêu một cách lô gíc. Tức là, kết quả
hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có vẻ như có ảnh hưởng tích cực khi mà nhà
lãnh đạo bù đắp những thiếu sót của nhân viên hoặc bối cảnh công việc. Tuy nhiên, nếu
nhà lãnh đạo bỏ quá nhiếu thời gian để giải thích nhiệm vụ khi mà những nhiệm vụ này
đã quá rõ ràng hoặc là khi nhân viên này có khả năng và kinh nghiệm để giải quyết vấn
đề mà không cần sự can thiệp của nhà lãnh đạo thì nhân viên đó có thể sẽ coi hành vi
lãnh đạo chi phối là một việc làm không cần thiết hoặc thậm chí là hành động coi thường.
8.4.3. Mô hình tham gia
Một mô hình tình huống khác cũng ra đời từ rất sớm, được phát triển bởi Victor
Vroom và Phillip Yetton, đó là mô hình sự tham gia - nhà lãnh đạo, liên quan đến hành
vi của nhà lãnh đạo và sự tham gia trong việc ra quyết định. Được phát triển vào đầu
thập niên 1970, mô hình này đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phải thay đổi cho phù
hợp với cấu trúc nhiệm vụ – dù đó có là công việc thường ngày hay không. Mô hình của
Vroom và Yetton là mô hình được gọi là quy chuẩn vì nó đã đưa ra một loạt các quy tắc
(chuẩn mực) mà nhà lãnh đạo nên theo trong việc xác định hình thức và mức độ tham
gia vào quá trình ra quyết định, được xác định bởi các loại tình huống khác nhau.
Mô hình tham gia - nhà lãnh đạo đã thay đổi khi những nghiên cứu tiếp theo đã
đưa ra những vấn đề mới và sự hiểu thấu đáo về các phong cách lãnh đạo hiệu quả. Mô
hình hiện tại phản ánh rằng các quyết định được đưa ra như thế nào và với ai và việc sử
dụng thay đổi năm phong cách lãnh đạo được xác định trong mô hình ban . Nó cũng
đã mở rộng thêm ra các tình huống ra quyết định mà các nhà lãnh đạo xem xét khi quyết
định phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất. Những biến tình huống này – tầm quan
trọng của quyết định, tầm quan trọng của cam kết, chuyên môn của nhà lãnh đạo, khả
năng cam kết, ủng hộ của nhóm, chuyên môn của nhóm, năng lực làm việc nhóm – bao
gồm cả việc có mặt trong những ktình huống (H là cao) và trong những tình huống vắng
mặt (L là thấp ).
Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh
QR: Yêu cầu chất Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế
lượng nào?
CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như
thế nào?
LI: Thông tin nhà Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng
lãnh đạo cao?
ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng?

CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng
nhân viên sẽ cam kết đến quyết định
GC: Sự phù hợp mục Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức
tiêu trong việc giải quyết vấn đề?
CO: Sự xung đột của Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất?
nhân viên
SI: Thông tin của Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định?
nhân viên
TC: Ràng buộc thời Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong
gian việc thu hút nhân viên hay không?
GD: Sự phân tán về Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí
địa lý địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không?
MT: Thời gian động Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan
viên trọng như thế nào?
MD: Động viên – Phát Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như
triển thế nào?
Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ.
Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một
cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo
nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham
gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách
của họ với các tình huống khác nhau.
8.4.4. Lãnh đạo tình huống

Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển một về lý thuyết về lãnh đạo cuốn hút
được sự ủng hộ của các chuyên gia phát triển quản trị. Mô hình này, với tên gọi lý thuyết
lãnh đạo tình huống (SLT), là một thuyết tình huống mà tập trung chủ yếu vào sự sẵn
sàng của nhân viên. Hersey và Blanchard lập luận rằng sự lãnh đạo thành công sẽ đạt
được bằng việc lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn trên cơ sở dự sẵn sàng của nhân
viên. Trước khi bắt đầu, có hai điểm cần phải làm rõ là tại sao lý thuyết về lãnh đạo lại
tập trung vào nhân viên và ý nghĩa của thuật ngữ sự sẵn sàng ở đây là gì?
Việc nhấn mạnh vào nhân viên trong hiệu quả của sự lãnh đạo phản ánh thực tế
rằng chính nhân viên là người chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo của
mình. Cho dù người lãnh đạo làm gì đi nữa thì hiệu quả phụ thuộc vào hoạt động của
nhân viên.
Đây là vấn đề hết sức quan trọng mà đã bị bỏ qua hoặc chưa nhấn mạnh đúng mức
trong hầu hết các lý thuyết về lãnh đạo trước đây. Và sự sẵn sàng, như Hersey và
Blanchard định nghĩa, có liên quan đến mức độ mà một người có khả năng sẵn sàn hoàn
thành một nhiệm vụ cụ thể.
Lý thuyết về lãnh đạo tình huống sử dụng hai đặc điểm lãnh đạo giống như Fiedler
đã xác định là định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và
Blanchard đã phát triển thêm một bước nữa bằng việc xem xét mỗi đặc điểm này ở hai
mức độ cao và thấp và sau đó kết hợp lại thành bốn nhóm phong cách lãnh đạo riêng
biệt mô tả như sau:
- Chỉ đạo (nhiệm vụ cao –quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu
nhân viên phải làm những gì, khi nào làm, làm như thế nào và ở đâu cho những
nhiệm vụ khác nhau.
- Hướng dẫn ( nhiệm vụ cao –quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra cả những lời chỉ
dẫn và hỗ trợ họ.
- Tham gia (nhiệm vụ thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng nhau
bàn bạc đưa ra quyết định, vai trò chính của người lãnh đạo là tạo điều kiện
thuận lợi và truyền tải thông tin.
- Ủy quyền (nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo cung cấp ít ít lời chỉ
dẫn và sự hỗ trợ.
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết của Hersey và Blanchard là xác định 4 giai đoạn
phát triển:
- S 1: con người không có khả năng và không sẵn sàng làm việc. Họ thiếu trình
độ và sự tự tin.
- S 2: con người không thể nhưng sẳn lòng thực hiện những nhiện vụ cần thiết.
Họ được khuyến khích nhưng hiện tại lại thiếu những kỷ năng thích hợp.
- S 3: con người có khả năng nhưng không sẳn lòng để làm những gì mà nhà lãnh
đạo muốn.
- S 4: con người có khả năng và sẵn sàng làm những gì họ được yêu cầu.
Hình 8.5. Lãnh đạo tình huống

Về cơ bản thì SLT xem mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên giống như
mối quan hệ giữa cha mẹ và con cái. Chỉ khi nào cha mẹ thả lỏng sự kiểm soát thì con
cái mới trở nên chín chắn và có trách nhiệm hơn. Vì nhân viên sẽ dần tiến đến mức độ
sẵn sàng ngày càng cao hơn, nên nhà lãnh đạo không những tiếp tục giảm sự kiểm soát
lên các hoạt động của nhân viên mà còn phải tiếp tục giảm quan hệ với nhân viên. Mô
hình SLT chỉ ra rằng nếu nhân viên không thể và không sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ,
thì nhà lãnh đạo cần đưa ra những lời chỉ dẫn rõ ràng và cụ thể hơn (chỉ đạo); nếu nhân
viên không có khả năng nhưng sẵn lòng, thì nhà lãnh đạo cần mô tả định hướng nhiệm
vụ một cách cụ thể hơn nữa để bù lại sự thiếu khả năng của nhân viên và định hướng
mối quan hệ để cho nhân viên có thể đáp ứng được nguyện vọng của nhà lãnh đạo; nếu
nhân viên có khả năng nhưng không sẳn sàng làm việc thì nhà lãnh đạo cần phải có
phong cách ủng hộ và tích cực tham gia vào các hoạt động; và nếu nhân viên vừa có khả
năng và sẵn lòng thì nhà lãnh đạo không cần làm gì nhiều cả. SLT có một sức hút mạnh
mẽ. Nó thừa nhận tầm quan trọng của nhân viên và dựa trên một logic là các nhà lãnh
đạo có thể bù đắp cho những khả năng và những hạn chế về động cơ của nhân viên của
họ.
Tuy vậy những nỗ lực nghiên cứu và hỗ trợ cho lý thuyết trên nhìn chung đã gây
nhiều thất vọng. Tại sao vậy? Những gì có thể giải thích được đó là sự mơ hồ và sự mâu
thuẫn trong chính mô hình này cũng như là vấn đề tiếp cận với phương pháp luận trong
quá trình nghiên cứu lý thuyết này. Mặc dù khả năng thu hút và sự phổ biến rộng rãi của
nó đã được các nhà quản trị áp dụng, nhưng ít nhất thì ở những điểm này, việc áp dụng
nó cần phải thận trọng.
8.5. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI

8.5.1. Tầm nhìn
Lãnh đạo tầm nhìn là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực
tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt
ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại.Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện
một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng
và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người.
Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình
mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động
vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.
Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng
đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là
duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ
chức.
Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo tầm nhìn biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác
định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong
vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả
năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà
lãnh đạo. Khả năng thứba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo
khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng
cho nhiều trường hợp khác nhau.
8.5.2. Lòng tin
Lòng tin hay sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan
trọng trong tổ chức hiện nay. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ
là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định
lòng tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu
hiệu.
a) Sự tin cậy là gì?
Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không - bằng lời, hành
động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý
sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào thời gian
hoặc lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm.
Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều
nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng
ta không biết mọi điều về họ.
Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5
tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng
thắng, cởi mở.
Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm
kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng
lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy,
tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng
trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng
bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối
cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật.
b) Lòng tin là yếu tố then chốt cho lãnh đạo
Lòng tin dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin
tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin
chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng
hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi
cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả
năng dành được niềm tin của cấp dưới.


Câu 1: Các loại quyền lực mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để gây ảnh hưởng đối với
hành vi của nhân viên như thế nào?
Câu 2: Bạn thích làm việc với nhà lãnh dạo theo thuyết X hay thuyết Y hơn? Vì sao?
Câu 3: Bạn có thể học được điều gì để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
Câu 4: Trình bày khái niệm lãnh đạo, phân biệt lãnh đạo và quản trị?
Câu 5: Bạn có đồng ý rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống
không? Vì sao?
Câu 6: Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào
những yếu tố nào?
Câu 7: “Tất cả những nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo, nhưng không phải mọi
nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. Bạn có đồng ý với điều này không? Hãy giải
thích lý do.
Câu 8: Loại quyền lực nào mà bạn đang có? Loại nào bạn sử dụng nhiều nhất? Tại sao?
Câu 9: Bạn có nghĩ rằng hầu hết các nhà quản trị trong thực tế sử dụng cách tiếp cận
theo tình huống để nâng cao hiệu quả lãnh đạo? Hãy thảo luận vấn đề này.


Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và là người
rất nhạy bén. Vì những thành tích xuất sắc, Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ
thuật.
Trong cương vị mới, anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực, anh quát nạt, ra
lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là
những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ.
Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho
mình. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết.
Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi người yêu mến
là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với
mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng
tham gia ra quyết định. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong tổ, anh buông
lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý
kiến, anh thường trả lời: “Cứ làm theo cách của cậu".
Câu hỏi:
Câu 1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc
điểm, ưu nhược điểm của mỗi phong cách)?
Câu 2. Nếu là cán bộ quản lý, anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào?
Chương 9: KIỂM TRA
Chương 9
KIỂM TRA
- Giải thích được nền tảng của kiểm tra
- Thảo luận được các cách thức để tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả
- Xác định được sáu giai đoạn trong tiến trình kiểm tra
- Thảo luận các phương pháp chính của kiểm tra

9.1. KHÁI NIỆM KIỂM TRA

Kiểm tra là tiến trình nhằm đảm bảo hành vi và thành tích của nhân viên tuân theo
các tiêu chuẩn của tổ chức, bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu.
Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm tra mang ý nghĩa tiêu cực - kiềm chế, thúc ép,
định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Vì lý do này, kiểm tra thường là tâm điểm của
tranh luận và những đấu tranh chính sách bên trong tổ chức. Tuy nhiên, kiểm tra là cần
thiết và hữu ích.
❖ Đặc điểm:
- Kiểm tra là một quá trình.
- Kiểm tra các hoạt động đã xảy ra, đang xảy ra và sẽ xảy ra.
- Phát hiện ra những sai lệch và nguy cơ sai lệch.
- Kiểm tra để thực hiện các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thành mục tiêu.
❖ Nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra:
- Kiểm tra phải căn cứ kế hoạch hoạt động của tổ chức và cấp bậc của đối
tượng bị kiểm tra.
- Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị.
- Việc kiểm tra phải được thực hiện tại các khâu trọng yếu.
- Kiểm tra phải khách quan
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức.
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế.
- Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
9.1.2. Vai trò của kiểm tra
Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm
tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án;
tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ
quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. Như vậy:
- Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ
việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm
trọng.
- Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo
doanh nghiệp. Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu
tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ
nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp
trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi
đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các
hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công
của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu
chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của
các nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản
trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc
xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền, chỉ huy
và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân.
9.1.3. Các loại kiểm tra
Hình 9.1. Các loại kiểm tra

a) Kiểm tra lường trước
Hình thức kiểm tra được mong muốn nhất - kiểm tra lường trước, hay còn gọi là
kiểm tra ngăn ngừa – giúp ngăn chặn những vấn đề được dự báo vì nó được tiến hành
trước khi hoạt động xảy ra trong thực tế. Nó mang tính định hướng tương lai.
MINH HỌA CHO KIỂM TRA LƯỜNG TRƯỚC

Một vài nền văn hoá, tôn giáo, nhóm người hay công ty có những yêu cầu đặc
biệt đối với việc chế biến thức ăn.
- Những người Do Thái đòi hỏi đồ ăn chay của họ phải được chuẩn bị dưới sự
giám sát của các giáo sĩ.
- Những nhà nhập khẩu hải sản Nhật thường gửi những chuyên gia chế biến
đến những nước như Australia để đưa ra những lời khuyên cũng như sự giám
sát quá trình chế biến hải sản nhằm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của
khánh hàng Nhật.
- McDonald gửi các chuyên gia kiểm tra chất lượng đến những quốc gia nơi
công ty của họ mới mở chi nhánh để đảm bảo rằng tất cả các nguyên liệu
dùng làm thức ăn đều đạt tiêu chuẩn của công ty. Kiếu kiểm tra này nhằm
đảm bảo tiêu chuẩn cũng như chất lượng của thực phẩm đáp ứng chính xác
yêu cầu của khách hàng, những quy định của tôn giáo về thức ăn hay những
gì liên quan đến công ty.
Trong một số ngành công nghiệp nhất định, chính phủ cũng liên quan đến kiểu
kiểm tra lường trước.
- Khoai tây chiên phải tròn, nặng từ 120 đến 200 gram và phải thật khô để có
được sản phẩm nhẹ và có màu đẹp sau khi được chế biến. Kích thước, màu
sắc, tình trạng bảo quản sau khi thu hoạch rất quan trọng đối với chất lượng
của khoai tây chiên. Vì vậy, để hỗ trợ cho chương trình gây giống và định
giá, Nhóm nghiên cứu về khoai tây chiên (PCRG) đã được thành lập vào năm
1983 gồm những người trồng khoai theo hợp đồng, nhà máy chế biến và đại
diện ngành nông nghiệp của bang Victoria.
- Chương trình bảo trì máy bay theo lịch trình được thực hiện bởi những hãng
hàng không chính. Họ làm như vậy nhằm tìm ra và hy vọng có thề tránh được
những hư hỏng có thể gây ra tai nạn.
Vì vậy, điểm quan trọng của kiểu kiểm tra này là đưa ra những hoạt động quản trị
trước khi một vấn đề xảy ra. Kiểu kiểm tra này được mong muốn vì nó cho phép nhà
quản trị ngăn chặn vấn đề chứ không phải là khắc phục sau khi những tổn thất đã xảy ra
như sản phẩm kém chất lượng, mất khách hàng, giảm doanh thu… Tuy nhiên, kiểu kiểm
tra này đòi hỏi những thông tin chính xác, mất nhiều thời gian và rất khó thu thập được.
Vì vậy mà các nhà quản trị thường sử dụng hai kiểu kiểm tra còn lại hơn.
b) Kiểm tra trong thực hiện
Như tên gọi của nó, kiểm tra tại chỗ được áp dụng khi một hoạt động đang được
tiến hành. Khi sự hoạt động kiểm tra được thực hiện trong khi công việc đang tiến hành,
các nhà quản trị có thể khắc phục những vấn đề trước khi chúng trở nên quá tốn kém.
Dạng phổ biến nhất của kiểm tra tại chỗ là giám sát trực tiếp. Khi một nhà quản trị
trực tiếp theo dõi hoạt động của nhân viên, nhà quản trị đó có thể vừa kiểm tra vừa khắc
phục khi vấn đề xảy ra. Mặc dù chắc chắn sẽ có sự chậm trễ giữa hoạt động và phản ứng
để khắc phục của nhà quản trị nhưng sự chậm trễ này là rất ngắn. Vấn đề thường được
giải quyết trước khi các nguồn lực bị lãng phí hoặc tổn thất lớn. Các thiết bị kỹ thuật
(máy vi tính, máy móc điều khiển bằng vi tính…) có thể được lên chương trình để kiểm
tra liên tục. Ví dụ như chương trình xử lý từ ngữ cho phép bạn kiểm tra chính tả cũng
như văn phạm. Ngoài ra, những chương trình có chất lượng được thiết kế dựa trên kiểu
kiểm tra này giúp cho nhân viên biết được liệu sản phẩm họ làm ra có đạt tiêu chuẩn
hay không.
c) Kiểm tra hiệu chỉnh
Hình thức phổ biến nhất của kiểm tra là dựa trên thông tin phản hồi. Việc kiểm tra
được thực hiện sau khi hoạt động kết thúc.Ví dụ như bảng báo cáo kiểm tra của Mike
Cowley được sử dụng để đánh giá doanh số bán rượu vang là một ví dụ về kiểm tra
phản hồi.
Hạn chế chủ yếu của hình thức kiểm tra này là trước khi nhà quản trị có thông tin
thì những vấn đề đã xảy ra và dẫn đến sự lãng phí hoặc thiệt hại. Nhưng đối với nhiều
họat động sự phản hồi chỉ là một hình thức tin cậy của kiểm tra sẵn có. Ví dụ, như báo
cáo tài chính là một ví dụ của việc kiểm tra phản hồi. Nếu như báo cáo thu nhập chứng
tỏ rằng doanh thu đang giảm thì việc giảm đó đã xảy ra.Vì thế ở thời điểm này lựa chọn
của nhà quản trị chỉ là cố gắng xác định tại sao doanh thu giảm và thay đổi tình huống.
Thông tin phản hồi có hai ưu điểm so với việc kiểm tra đồng thời. Trước tiên, kiểm
tra thông tin phản hồi cung cấp cho nhà quản trị đầy đủ thông tin về những nỗ lực trong
việc lập kế hoạch của họ đã có hiệu quả như thế nào. Thông tin phản hồi mà phản ánh
sự chênh lệch giữa tiêu chuẩn và hoạt động thực tế là một bằng chứng về việc kế họach
đang được tiến hành đến đâu. Nếu như mức chênh lệch là nghiêm trọng thì nhà quản trị
có thể sử dụng thông tin đó khi lập ra những kế họach mới để làm cho chúng hiệu quả
hơn. Thứ hai, việc kiểm tra phản hồi có thể thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.
Người ta cần thông tin về việc họ đã thực hiện tốt như thế nào. Việc kiểm tra phản hồi
sẽ cung cấp những thông tin đó.
9.1.4. Các nguồn kiểm tra
a) Giới hữu quan
Kiểm tra giới hữu quan thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài tổ chức nhằm
thay đổi hành vi. Giới hữu quan có thể là công đoàn, các tổ chức chính phủ, khách hàng,
cổ đông và những giới khác có quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức.
b) Tổ chức
Bao gồm các quy tắc và thủ tục chính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự
sai lệch so với kế hoạch và đạt được mục tiêu mong muốn. Những ví dụ bao gồm các
quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và kiểm tra sổ sách.
c) Nhóm
Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì
thông qua phần thưởng và phạt.
d) Cá nhân tự kiểm tra
Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi
cá nhân. Các tiêu chuẩn về trìnhđộ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan
trọng của tự kiểm tra cá nhân.
Nguồn Loại kiểm tra

kiểm tra Lường trước Hiệu chỉnh
Thay đổi chính sách chiêu mộ để

Giới hữu Duy trì định mức tuyển dụng nhân
thu hút các ứng viên tiềm giỏi, tiềm
quan sự trong các nhóm được bảo vệ
năng
Phạt nhân viên do không tuân thủ

Sử dụng ngân sách để hướng dẫn
Tổ chức quy định”cấm hút thuốc” tại khu
việc tiêu dùng
vực nguy hiểm
Thông báo cho nhân viên mới về

Cô lập và phản đối nhân viên không
Nhóm các quy tắc của công ty trong mối
tuân theo các quy tắc của nhóm
quan hệ với kết quả mong đợi
Quyết định bỏ qua buổi ăn trưa để

Cá nhân hoàn thành công việc, dự án đúng Hiệu chỉnh các báo cáo đã viết
hạn
Bảng 9.1 Các nguồn kiểm tra
9.2. KIỂM TRA HIỆU QUẢ

Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống
là kiểm tra hiệu quả, hay còn gọi là so sánh chi phí và lợi ích. Phân tích chi phí - lợi ích
như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản:
- Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng
đến?
- Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi
và kết quả mong đợi?
- Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được
những hành vi và kết quả mong muốn?
9.2.1. Mô hình lợi ích – chi phí

Hình dưới đây biểu diễn mô hình lợi ích - chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ
thống kiểm tra của tổ chức. Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động
từ thấp đến cao. Đường dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra,
chạy từ zero đến cao. Đơn giản, đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện
như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra. Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm
tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó trả về lại mất mát. Mặc dầu mức kiểm
tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị hiệu quả có thể tiến đến gần mức độ
này hơn là những nhà quản trị tồi.
Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra
sử dụng. Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu
quả. Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm. Đằng
sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm tra.
Hình 8.2. Mô hình lợi ích – chi phí

9.2.2. Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả
Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vì còn phải
cân nhắcrất nhiều vấn đề. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó
được kết nối với mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng
lúc và được chấp nhận. Những tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được
trình bày ở mô hình chi phí-lợi ích.
a. Kết nối với mục tiêu mong muốn
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ
chức, cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến.
b. Khách quan
Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị
tác động bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân.
c. Đầy đủ
Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước
muốn của tổ chức. Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi
đơn hàng có thể cho phép bỏ qua chất lượng.
d. Đúng lúc
Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất.
Đúng lúc có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển
an toàn của tàu hỏa và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích
nhân viên. Hệ thống thông tin dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia
tăng sự đúng lúc của dòng thông tin.
e. Chấp nhận được
Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần
thiết và thích hợp. Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm
hiểu tại sao như vậy. Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại
những phần thưởng cho việc làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc
nên được kết nối chặt chẽ với các kết quả mong đợi.
9.3. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH

Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu
những sai lệch so với tiệu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức. Tiến trình này dựa
chủ yếu vào phản hồi thông tin và sự đáp lại phản hồi đó, như được minh họa ở hình
dưới đây. Mô hình này có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau theo như sơ đồ sau:
Hình 9.3. Tiến trình kiểm tra hiệu chỉnh
9.3.1. Tiến trình

Bước 1. Xác định các tiểu hệ thống
Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân
viên, một nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức. Cơ chế kiểm tra có thể tập
trung vào đầu vào cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả. Kiểm tra đầu vào thường
giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với
tiêu chuẩn tổ chức.
Bước 2. Nhận dạng các đặc điểm chính
Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được
xác định. Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác định sớm
những đặc điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi
đặc điểm, và liệu rằng sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay
không.
Bước 3. Thiết lập các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng
và nên được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường. Một trong số những khía cạnh
khó khăn nhất, nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự
khác biệt trong các tiêu chuẩn. Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc
thiết lập các tiêu chuẩn để áp dụng ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức
toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy nghĩ toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương.
Bước 4. Thu thập thông tin
Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa. Nếu
cá nhân hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những
thông tin này cần phải thẩm tra tính hiệu lực. Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng
bóp méo hoặc che đậy thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém.
Bước 5. Tiến hành so sánh
Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những
điều nên xảy ra hay không. Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với
tiêu chuẩn thành tích. Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm
tập trung vào các sai biệt hoặc những ngoại lệ.
Bước 6. Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề
Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so với
tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện các hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và hiệu
chỉnh vấn đề. Tuy nhiên, sự thật là một đặc điểm có thể được kiểm tra không nhất thiết
nghĩa là nó nên được kiểm tra. Hệ thống thông tin quản trị dựa trên máy tính thường trợ
giúp cho kiểm tra hiệu chỉnh.
9.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA

9.4.1. Kiểm tra cơ giới và hữu cơ
Kiểm tra cơ giới Kiểm tra hữu cơ
- Sử dụng nhiều các qui tắc và - Sử dụng các qui tắc và thủ tục chỉ khi cần
thủ tục bất cứ mọi lúc thiết
- Quyền hạn từ trên xuống, đề - Sử dụng quyền hạn linh hoạt, nhấn mạnh
cao quyền lực vị trí quyền lực chuyên môn và mối liên hệ trong
- Các hoạt động dựa trên bảng công việc
mô tả công việc - Dựa trên bảng mô tả công việc nhấn mạnh
- Nhấn mạnh các phần thưởng việc đạt được các mục tiêu.
bên ngoài công việc - Coi trọng cả hai phần thưởng bên ngoài và
- Bỏ qua nhóm vì cho rằng mục bên trong công việc
tiêu nhóm xung đột với mục - Làm việc nhóm dựa trên việc cho rằng mục
tiêu của tổ chức tiêu và các định mức của nhóm hỗ trợ đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Bảng 9.3 So sánh kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ
9.4.2. Kiểm tra thị trường
Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến doanh
số, giá, chi phí, và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định và đánh giá kết quả.
Để đảm bảo hiệu quả, cơ chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu:
- Chi phí các nguồn lực sử dụng trong việc sản xuất ra kết quả phải được đo lường
dưới góc độ tiền tệ
- Giá trị của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được xác định rõ ràng và được
định giá.
- Giá của hàng hóa và dịch vụ sản xuất phải được thiết lập có tính cạnh tranh
Hai cơ chế kiểm tra có thể đáp ứng những yêu cầu này là kế hoạch phân chia lợi
nhuận và quản lý khách hàng.
Các kế hoạch phân chia lợi nhuận: Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho
nhân viên thu nhập bổ sung dựa trên lợi nhuận của toàn tổ chức hoặc của đơn vị nhỏ.
Tiểu đơn vị có thể là một đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc bộ phận, hoặc một cửa
hiệu trong chuỗi dây chuyền, hoặc các thực thể khác của tổ chức. Tối thiểu ba nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu của kế hoạch phân chia lợi nhuận.
- Trước tiên, nhân viên phải tin rằng kế hoạch là dựa trên công thức hợp lý, chính
xác và phản ánh sự công bằng. Đổi lại, công thức phải dựa trên những thông tin
về tài chính và sản xuất đảm bảo trung thực, nhất quán và hiệu lực.
- Thứ hai, nhân viên phải tin rằng những nỗ lực và thành tích của họ đóng góp
vào lợi nhuận.
- Thứ ba, nhân viên phải tin rằng mức phần thưởng khuyến khích dựa trên lợi
nhuận sẽ gia tăng tỷ lệ khi lợi nhuận gia tăng. Những nhân tố này là chính
yếu trong việc xác đinh tính hữu hiệu của các kế hoạch này.
Lưu ý rằng các kế hoạch phân chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích của hiệu suất gia tăng,
cắt giảm chi phí, và cải tiến chất lượng.
Quản lý khách hàng: Quản lý khách hàng bao gồm các nỗ lực liên tục thu được
thông tin phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ.
Những kiểm tra như thế này nhằm ngăn chặn những vấn đề có thể nảy sinh, nhận thức
được nó và giải quyết những vấn đề này. Quản lý khách hàng ngày càng được sử dụng
trong kiểm tra hiệu chỉnh, với nỗ lực đánh giá hoặc đo lường nhận thức của khách hàng
về dịch vụ và chất lượng. Dựa trên các đánh giá đó, giới quản trị có thể tiến hành những
hoạt động để ngăn chặn sự sụt giảm kinh doanh do khách hàng không thỏa mãn.
9.4.3. Kiểm tra tài chính
Kiểm tra tài chính bao gồm cơ chế ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự phân bổ nguồn
lực sai. Các nhân viên kiểm toán bên ngoài, thường có giấy chứng nhận cả các công ty
kế toán công (ví dụ như Arthur Andersen, Ernst & Young, và KPMG) hoặc các bộ phận
kiểm tra bên trong (chẳng hạn như kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của
của hoạt động tài chính. Trách nhiệm chính của các kiểm toán viên bên ngoài là đối với
các cổ đông. Vai trò của kiểm toán viên nhằm đảm bảo cho các cổ đông biết rằng các
báo cáo tài chính phản ánh đúng sự thực và tuân thủ các nguyên tắc kế toán hiện hành.
Bởi vì có quá nhiều cơ chế kiểm tra tài chính, chúng ta chỉ tập trung vào ba cơ chế
cơ bản: phân tích tài chính so sánh, ngân sách và kiểm tra chi phí hoạt động
a. Phân tích tài chính so sánh.
Đánh giá tình trạng tài chính của một công ty cho hai hay nhiều giai đoạn được gọi
là phân tích tài chính so sánh. Khi dữ liệu đã được thu thập cho các công ty tương tự,
chúng được sử dụng để so sánh. Các hiệp hội thương mại ngành thường thu thập thông
tin về các thành viên và xuất bản dưới hình thức tóm tắt. Các công ty do nhà nước sở
hữu công bố các báo cáo thu nhập, bản cân đối kế toán và các văn bản tài chính khác.
Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là phân tích tỷ lệ. Phân tích tỷ lệ liên quan
đến việc chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ giữa chúng như là một
phân số và so sánh giá trị này cho hai giai đoạn khác nhau hoặc với cùng tỷ lệ với tổ
chức tương tự. Có rất nhiều tỷ lệ để so sánh, những tỷ lệ được sử dụng nhiều nhất để so
sánh là tính sinh lợi, khả năng thanh toán nhanh, các hoạt động và đòn bẩy.
b. Ngân sách
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục
tiêu. Ngân sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực
khác nhau. Những loại ngân sách chính thông thường bao gồm lao động, nguyên vật
liệu, cơ sở vật chất (đất đai, nhà xưởng và thiết bị). Ngân sách có ba mục đích chính: (1)
hỗ trợ việc hoạch định công việc một cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn
lực; và (3) trợ giúp trong việc kiểm tra và quản lý nguồn lực sử dụng trong suốt giai
đoạn ngân sách. Khi nhà quản trị phân chia chi phí bằng tiềncho các nguồn lực cần thiết,
thi thoảng họ phát hiện ra rằng các công việc đề nghị không đáng giá như chi phí, khi
đó họ có thể hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị.
c. Kiểm tra chi phí hoạt động
Kiểm tra chi phí hoạt động là hệ thống tập trung vào các hoạt động như là trung
tâm chi phí. Một hoạt động là bất kỳ sự kiện nào tạo ra chi phí bao gồm chi phí năng
lượng, chi phí đi lại, chi phí sử dụng máy tính, chi phí kiểm tra chất lượng, chi phí vận
chuyển và chi phí đặt hàng.
9.4.4. Kiểm tra tự động
Kiểm tra tự động liên quan đến việc sử dụng các quá trình tự điều chỉnh và độc lập
với tác động của con người. Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết các máy móc
lại với nhau để thực hiện công việc. Việc kiểm tra tự động sẽ sử dụng các thiết bị/công
cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa và hiệu chỉnh những sai lệch so với tiêu chuẩn được
thiết lập.


Câu 1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh?
Câu 2. Hãy nêu các loại và nguồn kiểm tra?
Câu 3. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự tiến bộ của bạn
trong quá trình học tập của mình.
Câu 4. Các phương pháp kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh?
Câu 5. Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp?
Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không?
Câu 6. Bạn sử dụng khái niệm kiểm tra trong cuộc sống cá nhân của bạn như thế nào?
Hãy nêu cụ thể (nghĩ đến các thuật ngữ kiểm tra phòng ngừa, kiểm tra đồng thời và kiểm
tra phản hổi cũng như các loại kiểm tra cho các lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống của
bạn).
Câu 7. Khi nào thì các thiết bị giám sát điện tử như máy tính, máy quay video và giám
sát điện thoại có thể vượt qua ranh giới từ kiểm tra quản trị hiệu quả sang việc xâm phạm
quyền riêng tư của nhân viên?
Câu 8. “Từng cá nhân nhân viên trong tổ chức có một vai trò trong việc kiểm tra hoạt
động làm việc”. Bạn có đồng ý không, hoặc bạn có nghĩ là kiểm tra là cái gì đó chỉ có
các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm? Hãy giải thích.


Bài 1: Chiều thứ 6 và sáng thứ 7:
Vào sáng thứ Hai, anh Sang, một quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi
địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì và gửi qua đường bưu điện 20000 bản thông tin đến
khách hàng. Công việc phải thực hiện xong trước chiều thứ 6.
Sang khởi đầu khá tốt. Anh lập một kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên
thời gian biểu cho từng phần công việc. Anh giao việc cho bốn nhân viên và hướng dẫn
họ kỹ lưỡng. Công việc sẽ được thực hiện theo các quy tắc và chuẩn mực được xác định
trước cùng sự trợ giúp của các trang thiết bị văn phòng sẵn có. Sang tự tin rằng anh đã
thu xếp mọi việc đâu vào đấy và công việc sẽ tiến triển như kế hoạch nên anh để mặc
cho nhân viên làm việc.
Vài ngày trôi qua, Sang thấy rằng "nhóm gửi thư" vẫn đang làm việc tất bật. Thứ
6 đã đến và Sang bất ngờ khi nhận ra rằng họ mới chỉ gửi đi được khoảng 13 000 thư.
Không còn cách nào khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và chiều tối thứ Sáu
và ngày thứ bả y để có thể gửi đi hết số còn lại – dù vậy vẫn chậm một ngày.
Câu hỏi:
Câu 1: Sang đã mắc phải lỗi gì trong quá trình kiểm tra?
Câu 2: Nếu anh (chị) là Sang, anh chị đã làm gì để đảm bảo công việc sẽ hoàn thành
đúng thời hạn?
Bài 2: Kiểm tra hay không kiểm tra:
Trong cuộc phỏng vấn một phó giám đốc kinh doanh về công tác kiểm tra hoạt
động kinh doanh tại hệ thống các cửa hàng của công ty A, ông này đã trả lời như sau:
“Chúng tôi không có hoạt động kiểm soát gì cả. Hiện nay chúng tôi áp dụng hình thức
giao khoán cho các cửa hàng. Các cửa hàng lại khoán xuống từng quầy. Nhân viên của
các quầy sẽ tự tính toán, tìm nguồn hàng và kinh doanh sao cho đảm bảo doanh thu được
giao khoán. Quầy hàng nào, cửa hàng nào thua lỗ thì sẽ phải tự chịu. Nếu không nộp đủ
khoán về cho công ty thì công ty sẽ xem xét, chuyển giao cửa hàng đó cho một phụ trách
mới hoặc sát nhập với một đơn vị kinh doanh khác. Trong trường hợp có lãi, số lãi thu
được sau khi nộp khoán về công ty thì các quầy, các cửa hàng tự chia nhau theo thỏa
thuận. Do vậy chúng tôi chẳng cần phải kiểm tra giám sát về giờ giấc và hiệu quả làm
việc của nhân viên. Chúng tôi chỉ cần căn cứ vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
hằng quý của các trưởng đơn vị trong công ty để ra các quyết định đầu tư, thu hồi, điều
chỉnh nhân sự nếu cần thiết.”
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) hãy nhận xét những ý kiến của ông phó giám đốc trên đối với hoạt
động kiểm tra của công ty A.
Câu 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác kiểm tra các hoạt động kinh doanh
của công ty A.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Lê Thế Giới, giáo trình Quản Trị Học, NXB Tài Chính, 2011.
2. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, giáo trình Quản Trị Học, NXB Thống Kê, 2004.
3. TS.Phan Thăng, TS.Nguyễn Thành Hội, giáo trình Quản trị học, NXB Thống Kê,
2005.
4. Stephen P.Robbins – San Diego State University, David A. Decenzo – Coastal

Carolina University, Fundamentals of Management, Pearson Prentice Hall, 2008.
5. Sherri Hartzell “Managerial Skills: How Good Managers Promote Productivity” tại
http://education-portal.com/academy/lesson/managerial-skills-how-good-managers-
promote-productivity.html#lesson
6. Sherri Hartzell, “Henry Mintzberg's Managerial Roles” tại http://education-
portal.com/academy/lesson/henry-mintzbergs-managerial-roles.html#lesson
7. “Quản lý thời gian theo quy luật Pareto” tại http://proguide.vn/cb/quan-ly-thoi-gian-
theo-quy-luat-pareto.html
8. “A look at Toyota’s Learning Organization” tại
http://www.reliableplant.com/Read/13439/toyota-learning-organization
9. Business Case Studies tại http://businesscasestudies.co.uk/case-studies/by-
topic/#axzz39Ll5kMq3

QUẢN TRỊ HỌC

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ HỌC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 1: QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Soạn giảng: Ngô Lê Uyên 0 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

QUẢN TRỊ HỌC

Biên soạn: Th.S. NGÔ LÊ UYÊN

Đà Nẵng, tháng 4 năm 2014

2.4.1. Các biến số ngẫu nhiên ............................................................................................... 42

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 3 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

4.1.5. Phân tích các phương án ............................................................................................. 69

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 4 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

6.2.3. Ưu nhược điểm của chuyên môn hóa ....................................................................... 107

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 5 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

7.6.4. Làm phong phú công việc ........................................................................................ 135

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 6 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Hình 5.5. Ma trận McKinsey ......................................................................................... 97

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 8 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 9 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

Soạn giảng: Ngô Lê Uyên 1 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

MỤC TIÊU CỦA CÁC TỔ CHỨC

1.1.2. Định nghĩa quản trị

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 2 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa hiệu quả và hữu hiệu

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 3 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ

JACK WELCH – NHÀ QUẢN TRỊ TÀI BA

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 4 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Jack Welch đã được sinh ra ở Peabody,

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 5 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

1.2.2. Phạm vi quản trị

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 6 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 7 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 8 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 9 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 10 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Loại vai trò Nhiệm vụ Ví dụ

Vai trò truyền thông

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 11 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

thần kinh của thông tin nội bộ và

Bảng 1.1. Các vai trò của nhà quản trị

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 12 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 13 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Kỹ năng chuyên môn

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 14 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Kỹ năng nhận thức

1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 15 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 16 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 17 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

1.4. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 18 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

MỘT SỐ HÌNH THỨC CỦA TRUYỀN THÔNG KHÔNG CHÍNH THỨC

ĐIỆN THOẠI GẶP MẶT NHẮN TIN GHI CHÚ

MỘT SỐ HÌNH THỨC CỦA TRUYỀN THÔNG CHÍNH THỨC

1.4.2. Năng lực hoạch định và điều hành

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 19 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

❖ Quản lý thời gian

QUẢN LÝ THỜI GIAN THEO QUY LUẬT PARETO

Soạn giảng: ThS. Ngô Lê Uyên 20 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

• Công việc 1: Viết báo cáo cuộc họp.

• Công việc 2: Chuẩn bị phần trình bày cho phòng Marketing

• Công việc 3: Gọi khách hàng để tham khảo thông tin