TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-------***-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế

KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI CỦA MỘT SỐ
CHUỖI CỬA HÀNG F&B TRÊN THẾ GIỚI VÀ
BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH CHUỖI
CỬA HÀNG F&B VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thế Thị Hậu

Mã sinh viên : 1415510048
Lớp : Anh 4 – Khối 1
Khóa : 53
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Nguyễn Thanh Bình

Hà Nội, tháng 5 năm 2018

 LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Viện Kinh tế và Kinh doanh Quốc tế - Trường Đại học
Ngoại Thương và sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn PGS. TS. Nguyễn Thanh Bình,
tác giả đã thực hiện đề tài “Kinh nghiệm phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của một số chuỗi cửa hàng F&B trên thế giới và bài học cho doanh nghiệp kinh
doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam”.
Để hoàn thành khóa luận này, tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô đã
cùng với tri thức và tâm huyết của mình để hướng dẫn, giảng dạy tác giả trong suốt
thời gian học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại trường Đại học Ngoại Thương.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Thanh Bình đã
trực tiếp hướng dẫn và nhiệt tâm chỉ bảo trong quá trình hoàn thành khóa luận.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn bạn bè và gia đình đã động viên,
khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành
khóa luận này.
Hà Nội, ngày 23 thàng 05 năm 2018
Sinh viên
NGUYỄN THẾ THỊ HẬU
 MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. KHUNG LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHƯỢNG
QUYỀN THƯƠNG MẠI TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH CHUỖI CỬA
HÀNG F&B ............................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B ............................... 6
1.1.1. Các khái niệm cơ bản có liên quan đến đề tài .................................................. 6
1.1.2. Tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại đối với
lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B ................................................................ 10
1.2. Các nội dung cơ bản của việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B.................................................. 13
1.2.1. Các hình thức nhượng quyền thương mại ....................................................... 13
1.2.2. Điều kiện phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trong lĩnh vực kinh
doanh chuỗi cửa hàng F&B ...................................................................................... 17
1.2.3. Xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn................................................................. 18
1.2.4. Hoạt động marketing cho thương hiệu bán nhượng quyền thương mại ......... 20
1.2.5. Các hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại ...................... 22
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B .......................................... 27
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài .................................................................... 27
1.3.2. Các yếu tố nguồn lực bên trong ...................................................................... 29
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN
THƯƠNG MẠI CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP KINH DOANH CHUỖI
CỬA HÀNG F&B TRÊN THẾ GIỚI ................................................................... 31
2.1. Hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của
McDonald’s .............................................................................................................. 31
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................ 31
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
của McDonald’s ........................................................................................................ 33
2.1.3. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của McDonald’s 35
2.2. Hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của Dunkin’
Donuts ..................................................................................................................... 45
2.2.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................ 45
2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
của Dunkin’ Donuts .................................................................................................. 48
2.2.3. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của Dunkin’ Donuts
................................................................................................................................... 49
2.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của một số doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền F&B trên thế giới ... 57
2.3.1. Những thành tựu đạt được trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của McDonald’s và Dunkin’ Donuts ................................................................. 57
2.3.2. Những hạn chế trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương hiệu của
McDonald’s và Dunkin’ Donuts ............................................................................... 59
CHƯƠNG 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN HỆ
THỐNG NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI CHO CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM KINH DOANH CHUỖI CỬA HÀNG F&B .................................... 62
3.1. Thực trạng và xu hướng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của
các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam........................... 62
3.1.1. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam .................................................. 62
3.1.2. Xu hướng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh nghiệp
kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam .............................................................. 65
3.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh nhượng
quyền trong lĩnh vực F&B ...................................................................................... 68
3.2.1. Đánh giá tính khả thi của mô hình kinh doanh trước khi phát triển hệ thống
nhượng quyền ............................................................................................................ 68
3.2.2. Chú trọng đầu tư cho việc xây dựng mô hình kinh doanh tiêu chuẩn ............ 68
3.2.3. Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân lực phục vụ cho việc phát triển hệ thống với
quy mô lớn ................................................................................................................. 71
3.2.4. Củng cố hình ảnh và quảng bá thương hiệu ................................................... 73
3.2.5. Tích cực chủ động nghiên cứu thị trường ....................................................... 74
3.2.6. Nâng cao tiêu chuẩn và xây dựng quy trình lựa chọn đối tác nhằm hạn chế rủi
ro ............................................................................................................................... 76
3.2.7. Phát triển năng lực bên trong ......................................................................... 78
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu Nghĩa Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt
F&B Food and Beverage Đồ ăn và thức uống
ft2 Square feet Đơn vị đo diện tích của Anh –
Mỹ
m2 Square meter Đơn vị đo diện tích của
Việt Nam
cm2 Square centimetre Đơn vị đo diện tích của
Việt Nam
’’ Inch Đơn vị đo chiều dài theo hệ đo
lường Anh và Mỹ
’ Feet Đơn vị đo lường chiều dài theo
hệ đo lường Anh và Mỹ
USD United States Dollar Đơn vị tiền tệ: đô la Mỹ
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa các hình thức nhượng quyền thương mại xét theo ..... 16
Bảng 2.1. Dữ liệu tài chính của tập đoàn McDonald’s (2012 – 2017) ..................... 35
Bảng 2.2. Phí đầu tư ban đầu khi mở một cửa hàng nhượng quyền McDonald's..... 42
Bảng 2.3. Một số mốc lịch sử trong quá trình phát triển của Dunkin’ Donuts ......... 46
Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán của Dunkin’ Brands Group, INC (2012- 2017) ..... 49
Bảng 2.5. Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo của Dunkin’ Brands Group .............. 51

DANH MỤC BIỂU

Biểu đồ 2.1. Thị phần những thương hiệu dẫn đầu ngành công nghiệp thức ăn nhanh
tại Mỹ (2015)............................................................................................................. 36
Biểu đồ 2.2. 10 thương hiệu đồ ăn nhanh có giá trị cao nhất thế giới năm 2017 ..... 39
Biểu đồ 2.3. Chi phí quảng cáo của McDonald’s từ năm 2014 đến 2017 ................ 39
Biểu đồ 2.4. Quy trình lựa chọn đối tác nhận nhượng quyền của McDonald's ........ 41
Biểu đồ 2.5. Thị phần của những chuỗi cà phê dẫn đầu thị trường Mỹ năm 2016 ... 47
Biểu đồ 2.6. Quy trình trở thành đối tác nhận nhượng quyền của Dunkin’ Donuts . 56
Biểu đồ 2.7. Số cửa hàng trên toàn hệ thống McDonald's từ năm 2012 - 2017 ....... 58
Biểu đồ 2.8. Số lượng cửa hàng trên toàn hệ thống Dunkin’ Donuts từ năm 2012-
2017 ........................................................................................................................... 58
 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Nội dung các hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại .. 22
Hình 1.2. Các yếu tố để phát triển chi nhánh nhận quyền thành công...................... 23
Hình 1.3. Các bước triển khai phát triển nhượng quyền ........................................... 24
Hình 1.4. Quy trình tuyển dụng và lựa chọn đối tác nhận quyền ............................. 26
Hình 2. 1. Hình ảnh website dành riêng cho hoạt động nhượng quyền thương mại
của Dunkin’ Donuts .................................................................................................. 54
Hình 3.1. Bài viết tìm kiếm đối tác nhượng quyền trên mạng xã hội của thương hiệu
Soya Garden .............................................................................................................. 64
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của vấn đề
Khoảng hơn chục năm trở lại đây, cụm từ “nhượng quyền thương mại” đã trở
thành một từ khóa quen thuộc đối với những doanh nghiệp hay cá nhân có mong
muốn mở rộng, phát triển hay đầu tư kinh doanh theo mô hình chuỗi. Được biết đến
như một mô hình kinh doanh, phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng nhanh, hiệu quả, là
kênh đầu tư nổi trội, mang lại lợi nhuận cao cho chủ thương hiệu cũng như đối tác
tham gia nhận nhượng quyền thương mại trên thế giới, nhượng quyền thương mại đã
nhanh chóng trở thành một trong những mô hình thành công nhất trong vòng 100 năm
qua.
Cùng với xu hướng mở cửa hội nhập kinh tế nhanh chóng, Việt Nam trở thành
thị trường được chú ý đối với các thương hiệu lớn trong phạm vi quốc tế và khu vực.
Hàng trăm thương hiệu trong các lĩnh vực nhà hàng - ăn uống, giáo dục, chăm sóc
sức khỏe... đến từ Mỹ, Australia, Singapore, Tây Ban Nha đã không bỏ qua cơ hội
vàng để tìm kiếm đối tác nhượng quyền độc quyền tại Việt Nam và các quốc gia tiềm
năng khác trên thế giới, và một trong những ngành hàng diễn ra hoạt động nhượng
quyền thương mại sôi động nhất phải kể đến ngành kinh doanh thực phẩm và đồ uống
- F&B (Food and Beverage) với một số thương hiệu điển hình như: McDonald’s,
Starbucks Coffee, KFC, Pizza Hut, Lotteria, The Coffee Bean & Tea Leaf, Baskin
Robbins, Buger King… Tuy nhiên, nhượng quyền thương mại mới thực sự phát triển
ở Việt Nam trong một thập kỉ trở lại đây. Theo thống kê của Bộ Công Thương, tính
đến năm 2017, Việt Nam đã đón nhận 195 thương hiệu đến từ các quốc gia đăng ký
nhượng quyền thương hiệu vào Việt Nam, trong đó có đến gần 50% là các doanh
nghiệp kinh doanh lĩnh vực F&B (71 thương hiệu). Trong khi đó, chỉ có 4 thương
hiệu của Việt Nam đăng ký nhượng quyền thương hiệu ra nước ngoài ở lĩnh vực cà
phê, thời trang như: Trung Nguyên, T&T, Phở 24… Những con số này đồng thời cho
thấy sự sôi động, phát triển mạnh mẽ của việc mở rộng hệ thống nhượng quyền
thương mại đến từ các thương hiệu kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B trên thế giới
sang thị trường Việt Nam cũng như những bước thành tựu ban đầu của các thương
hiệu F&B Việt Nam trên con đưởng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
trên thị trường quốc tế.
 2

Song hành cùng làn sóng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại ngày
một mạnh mẽ là nhu cầu hiểu biết ngày một gia tăng về các kiến thức lý thuyết mang
tính chuyên ngành, các hoạt động nhằm phát triển hệ thống nhượng quyền có tính
thời sự và các kinh nghiệm, bài học thành công thực tế từ các thương hiệu đi trước
trên toàn thế giới.
Trong bối cảnh như vậy, việc nghiên cứu thành công của một số thương hiệu
mở rộng chuỗi cửa hàng F&B theo hình thức nhượng quyền trên thế giới để từ đó rút
ra một số bài học kinh nghiệm và giải pháp phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại cho các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt là một việc làm hết
sức cần thiết. Với các lý do đó, tác giả mạnh dạn chọn và nghiên cứu vấn đề: “Kinh
nghiệm phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của một số chuỗi cửa hàng
F&B trên thế giới và bài học cho doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt
Nam” làm đề tài khóa luận của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Trên thế giới, đã có không ít những cuốn sách cung cấp những kiến thức cơ
bản và các vấn đề liên quan về việc nhượng quyền thương mại như: Frank Hoy,
Rozenn Perrigot, Andrew Terry (2017), Handbook of Research on Franchising. Cuốn
sách cung cấp cho người đọc nền tảng kiến thức cơ bản về nhượng quyền thương mại:
những cơ hội nhượng quyền cho doanh nghiệp, hành vi của người nhượng quyền
thương mại và người nhận nhượng quyền thương mại, những quy tắc, chính sách
doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền cần lưu ý, nhượng quyền thương mại trong
hội nhập… BridgehouseLaw Germany Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Habsburgerring 2 - WESTGATE, 50674 Cologne (2015), International Franchise
Handbook 1st Edition, cuốn sách là tập hợp những nhận định, ý kiến của nhiều chuyên
gia đến từ nhiều quốc gia trên thế giới chia sẻ về vấn đề nhượng quyền thương mại
đứng trên khía cạnh pháp lý. Joe Mathews, Don Debolt, Deb Percival, (2011), Street
Smart Franchising. Trong cuốn sách này, các tác giả đã đưa ra những câu chuyện
thực tế về nhượng quyền thương mại để từ đó chỉ ra những yếu tố có thể dẫn đến
thành công hay rủi ro trong việc nhượng quyền thương mại và những điều cần lưu ý
trước khi mua nhượng quyền thương mại. Michael H. Seid, Dave Thomas, (2006),
Franchising For Dummies Second Edition. Cuốn sách đưa ra một cái nhìn tổng quát
 3

về quá trình nhượng quyền thương mại từ khâu đánh giá, mua nhượng quyền, vận
hành cửa hàng nhượng quyền và bán nhượng quyền.
Tại Việt Nam, cũng đã có một số sách, bài luận văn nghiên cứu về hoạt động
nhượng quyền thương mại cả trong phạm vi trong và ngoài nước: Nguyễn Phi Vân,
(2015), Nhượng quyền khởi nghiệp, con đường ngắn để bước ra thế giới. Trong cuốn
sách, tác giả đã phác thảo một bức tranh tổng quát về ngành nhượng quyền thế giới,
từ lịch sử - bản đồ - khái niệm, nhưng đồng thời cũng chi tiết đến từng biểu mẫu được
sử dụng trong từng lĩnh vực nhượng quyền khác nhau. Trịnh Thị Mỹ Châu, (2007),
Phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của Phở 24. Luận văn tập trung phân
tích trường hợp của một doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh nhượng quyền cụ thể và
từ đó đưa ra một số giải pháp cho doanh nghiệp. Đào Phương Anh, (2006), Mô hình
nhượng quyền thương mại (Franchising): Kinh nghiệm trên thế giới và thực tế tại
Việt Nam. Luận văn đưa ra kinh nghiệm làm nhượng quyền thương mại từ các doanh
nghiệp của một số khu vực điển hình trên thế giới và phân tích tình hình nhượng
quyền thương mại thực tế ở các doanh nghiệp Việt, từ đó đưa ra một số giải pháp cụ
thể.
Nhìn chung, đề tài “Kinh nghiệm phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của một số chuỗi cửa hàng F&B trên thế giới và bài học cho doanh nghiệp kinh
doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam” có kế thừa các nghiên cứu trên về những
khung lý thuyết, pháp lý cơ bản và những kinh nghiệm, giải pháp nói chung về
nhượng quyền thương mại. Bên cạnh đó, đề tài có sự khác biệt ở tính thời sự, cập
nhật, và phạm vi nghiên cứu, khóa luận sẽ đi sâu nghiên cứu trong một lĩnh vực ngành
hàng nhất định - lĩnh vực F&B và giới hạn bài học rút ra áp dụng cho một số doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi F&B Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận
* Mục đích nghiên cứu:
Đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi
cửa hàng nhượng quyền F&B Việt Nam trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại.
 4

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

Xây dựng khung lý thuyết liên quan đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại.
Dựa trên khung lý thuyết, rà soát lại thực trạng, chỉ ra những thành công và
hạn chế liên quan đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của một số
doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B trên thế giới.
Đưa ra xu hướng và giải pháp cho việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại đối với các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận
* Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là những hoạt động phát triển hệ thống
nhượng quyền thương mại của một số doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
trên thế giới.
* Phạm vi nghiên cứu:
Chủ thể nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hai chuỗi cửa hàng F&B:
McDonald’s và Dunkin’ Donuts vì đây là hai thương hiệu tiêu biểu trong việc phát
triển hệ thống nhượng quyền thương mại trên thế giới, đã đạt được những thành tựu
nhất định trong việc phát triển hệ thống và thuộc “top 3” trong bảng xếp hạng 500
thương hiệu nhượng quyền thương mại nổi bật của trang báo uy tín Entrerpreneur.
Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu những hoạt động trong phát triển hệ thống
nhượng quyền thương mại của một số doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
trên thế giới, bao gồm từ bước xây dựng nền tảng về nguồn lực, mô hình kinh doanh,
thương hiệu để phát triển nhượng quyền đến các bước tìm kiếm đối tác nhận quyền,
hỗ trợ và kiểm soát đối tác nhượng quyền. Tuy nhiên, đề tài không đi sâu vào phân
tích các vấn đề pháp lý liên quan đến hợp đồng nhượng quyền thương mại cũng như
những ưu, nhược điểm khi áp dụng mô hình này trong hoạt động kinh doanh.
Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi các quốc gia Mỹ, Việt
Nam, và một số quốc gia khác thuộc khu vực hoạt động nhượng quyền thương mại
của McDonald’s và Dunkin’ Donuts (tiểu biểu là các quốc gia Ấn Độ, Trung Quốc,
Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, Anh, Úc và một số quốc gia vùng Trung Đông, châu Á,
châu Âu và châu Phi khác).
 5

Phạm vi thời gian: Dữ liệu được sử dụng trong khóa luận có giá trị từ năm
2012 đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu mô tả.
Phương pháp thu thập thông tin: Kết hợp thu thập thông tin thứ cấp từ các
sách, báo khoa học, các bài nghiên cứu, tạp chí chuyên ngành, các thống kê, báo cáo
từ các tổ chức uy tín và quan sát trực tiếp thông qua các phương tiện thông tin đại
chúng.
Khóa luận sử dụng các phương pháp tư duy như: phân tích thống kê, hệ thống
hóa và diễn giải. Bên cạnh đó khóa luận cũng sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu
để làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu, nghiên cứu lý luận kết hợp với thực tiễn.
6. Bố cục
Nội dung khóa luận bao gồm 3 phần:
Chương 1. Khung lý thuyết về việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B

Chương 2. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của một số
doanh nghiệp của một số doanh nghiệp kinh doanh chuỗi F&B trên thế giới

Chương 3. Bài học kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
 6

CHƯƠNG 1. KHUNG LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN HỆ

THỐNG NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TRONG
LĨNH VỰC KINH DOANH CHUỖI CỬA HÀNG F&B
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
1.1.1. Các khái niệm cơ bản có liên quan đến đề tài
* Nhượng quyền thương mại
Nhượng quyền thương mại (thuật ngữ quốc tế gọi là “franchise” – xuất phát từ
chính từ “franc” trong tiếng Pháp cổ, có nghĩa là “tự do”) là một hình thức nhân rộng
mô hình kinh doanh hoặc phân phối sản phẩm có lịch sử phát triển lâu dài tại rất nhiều
các quốc gia trên thế giới, nó đã được áp dụng rộng rãi, phổ biến, và đặc biệt hiệu quả
tại thị trường châu Âu, châu Mỹ và hiện đang phát triển mạnh mẽ ở thị trường các
quốc gia châu Á. Xuất hiện tại châu Âu vào khoảng thế kỷ 17 – 18 và bắt đầu thực
sự bùng nổ tại Mỹ vào giữa thế kỷ 19, cho đến nay, trải qua hàng trăm năm lịch sử,
cụm từ “nhượng quyền thượng mại” hay “franchise” đã có không ít những định nghĩa
khác nhau từ rất nhiều nguồn tư liệu trên thế giới.
Theo Luật Thương mại Việt Nam (2005, tr.134), Mục 8, Điều 284 có viết
“Nhượng quyền thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho
phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng
dịch vụ theo các điều kiện sau đây: 1. Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ được
tiến hành theo cách thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được
gắn với nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, biểu tượng kinh
doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền; 2. Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát
và trợ giúp cho bên nhận nhượng quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh.”
Như vậy, Luật Thương mại Việt Nam (2005) đã mang đến cho chúng ta cái nhìn cơ
bản về “nhượng quyền thương mại”. Tuy nhiên, định nghĩa trong điều mục này đã bỏ
qua một yếu tố khá quan trọng liên quan đến hoạt động nhượng quyền thương mại,
đó là “phí nhượng quyền” và trách nhiệm của các bên đối với khoản phí này.
Theo Hội đồng Thương mại Liên bang Hoa Kỳ (Federal Trade Commission),
nhượng quyền thương mại (franchise) được định nghĩa như sau: “Nhượng quyền
 7

thương mại (franchise) là một hợp đồng hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai người,
trong đó: Người mua nhượng quyền được cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm,
dịch vụ theo cùng một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của người chủ thương hiệu.
Hoạt động kinh doanh của người mua nhượng quyền phải triệt để tuân theo kế hoạch
hay hệ thống tiếp thị này gắn liền với nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu,
tiêu chí, quảng cáo và những biểu tượng thương mại khác của chủ thương hiệu. Người
mua nhượng quyền phải trả một khoản phí, trực tiếp hay gián tiếp, gọi là phí nhượng
quyền (franchise fee).” Định nghĩa về “nhượng quyền thương mại” của Hội đồng
Thương mại Liên bang Hoa Kỳ đã đưa ra một cái nhìn cụ thể và gần gũi hơn liên
quan đến thuật ngữ này. Thay vì định nghĩa “nhượng quyền thương mại” như một
“hoạt động thương mại” chung chung ở Luật Thương mại Việt Nam (2005), Hội đồng
Thương mại Liên bang Hoa Kỳ chỉ rõ “nhượng quyền thương mại” là “một hợp
đồng”, “một thỏa thuận”, “giữa ít nhất hai người”, đi thẳng vào bản chất của hoạt
động. Ngoài ra, định nghĩa của Hội đồng Thương mại Liên bang Hoa Kỳ đã đầy đủ
hơn khi đề cập đến vấn đề “phí nhượng quyền” trong nhượng quyền thương mại, khía
cạnh mà định nghĩa trong Luật Thương mại Việt Nam đã bỏ qua. Tuy nhiên, định
nghĩa này một lần nữa cũng chưa đề cập đến phạm vi sử dụng (thời gian và không
gian) của bên nhận nhượng quyền đối với gói nhượng quyền đã mua.
Để làm rõ hơn vấn đề phạm vi sử dụng về thời gian và không gian đối với việc
nhận gói nhượng quyền của bên mua nhượng quyền, trong cuốn sách “A guide to
franchising in Malaysia” (Hướng dẫn nhượng quyền thương mại tại Malaysia), tác
giả Awalan Abdul Aziz (2003, tr.26) có viết: “Nhượng quyền thương mại (franchise)
là một phương thức tiếp thị và phân phối sản phẩm hay dịch vụ dựa trên mối quan
hệ giữa hai đối tác. Một bên là bên bán nhượng quyền (franchisor), một bên là bên
mua nhượng quyền (franchisee). Bên mua nhượng quyền được cấp phép sử dụng
thương hiệu của bên bán nhượng quyền tại một địa điểm hay một khu vực nhất định
trong một khoảng thời gian xác định.” Như vậy có thể thấy, trong hoạt động nhượng
quyền thương mại, các quy định về mặt phạm vi thời gian, không gian đều cần được
các bên chủ thể xác định một cách rõ ràng.
Tóm lại, tùy theo từng cách nhìn và quan điểm cụ thể của các nhà làm luật,
chuyên gia tại từng khu vực, quốc gia khác nhau mà chúng ta có những cách diễn giải
 8

khác nhau về cụm từ “nhượng quyền thương mại”. Tuy nhiên, nhìn chung tất cả các
định nghĩa trên đều hướng đến một số những điểm chung như sau: Nhượng quyền
thương mại là một phương thức nhân rộng mô hình kinh doanh, tiếp thị và phân phối
hàng hóa, dịch vụ dựa trên mối quan hệ hợp đồng giữa hai chủ thể độc lập: bên
nhượng quyền (bên chủ thương hiệu) và bên nhận nhượng quyền (bên mua nhượng
quyền). Trong đó, bên nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền sử dụng
quyền thương mại của mình để kinh doanh, phân phối sản phẩm của mình dưới tên
thương hiệu, nhãn hiệu, các đối tượng sở hữu trí tuệ khác và mô hình kinh doanh sẵn
có. Bên nhận nhượng quyền là người mua nhượng quyền, có nghĩa vụ phải trả cho
bên nhượng quyền một khoản phí nhượng quyền và được phép kinh doanh, phân phối
sản phẩm dưới tên thương hiệu, mô hình kinh doanh, sự kiểm soát nghiêm ngặt và hỗ
trợ mật thiết từ bên nhượng quyền. Tất cả các hoạt động này chỉ có hiệu lực trong
một phạm vi không gian xác định và một khoảng thời gian nhất định theo thỏa thuận.
* Hệ thống nhượng quyền thương mại
Theo cuốn “Từ điển Tiếng Việt”, “hệ thống là tập hợp nhiều yếu tố, đơn vị
cùng loại hoặc cùng chức năng, có quan hệ hoặc liên hệ với nhau chặt chẽ, làm thành
một thể thống nhất” (Phòng từ điển, Viện ngôn ngữ học thuộc Ủy ban khoa học xã
hội Việt Nam, 2003, tr.434). Cho đến nay, chưa có một định nghĩa cụ thể nào về hệ
thống nhượng quyền thương mại, tuy nhiên xuất phát từ định nghĩa của cụm từ “hệ
thống” và “nhượng quyền thương mại” nêu trên, chúng ta có thể hiểu “hệ thống
nhượng quyền thương mại” là tập hợp toàn bộ các đơn vị chủ thể cùng tham gia vào
hoạt động nhượng quyền thương mại (bao gồm doanh nghiệp nhượng quyền và các
đối tác nhận nhượng quyền) của cùng một thương hiệu và các yếu tố hữu hình, vô
hình thuộc sở hữu của tất cả cả các đơn vị chủ thể đó, các đơn vị này có quan hệ hữu
cơ với nhau, tác động và chi phối lẫn nhau theo các quy định trong hợp đồng nhượng
quyền thương mại để trở thành một chỉnh thể. Các yếu tố hữu hình và vô hình kể trên
có thể là thương hiệu, bí quyết kinh doanh, các đối tượng sở hữu trí tuệ,… hệ thống
cửa hàng trong một chuỗi nhượng quyền, hệ thống cơ sở vật chất, hàng hóa và dịch
vụ dùng để kinh doanh, hệ thống các văn bản, quy tắc cho hoạt động nhượng quyền,…
Trong hệ thống nhượng quyền thương mại, sẽ chỉ có một đơn vị duy nhất đóng
vai trò là bên nhượng quyền, nhưng lại có thể có nhiều hơn một đơn vị tham gia với
 9

vai trò là bên nhận nhượng quyền. Mỗi bên nhượng quyền hay nhận nhượng quyền
đều có những quyền và trách nhiệm riêng của mình, chúng tác động qua lại lẫn nhau,
tạo thành một mối quan hệ tương tác chặt chẽ. Bên nhượng quyền là chủ sở hữu
thương hiệu, hệ thống và có toàn quyền định đoạt đối với thương hiệu, còn bên nhận
nhượng quyền là người sử dụng thương hiệu và là một thành viên trong toàn hệ thống.
Bên nhượng quyền có quyền thu phí nhượng quyền đối với bên nhận nhượng quyền,
và đương nhiên, bên nhận nhượng quyền có nghĩa vụ trả khoản phí đó cho bên nhượng
quyền. Bên nhượng quyền có trách nhiệm phải đảm bảo cung cấp đúng, đủ, và hỗ trợ
các thành viên gia nhập hệ thống trong quá trình kinh doanh, và ngược lại, bên nhận
nhượng quyền cũng có trách nhiệm phải đảm bảo cơ sở nhượng quyền của mình thực
hiện theo đúng các khuôn mẫu, tiêu chuẩn nghiêm ngặt của hệ thống. Tóm lại, hệ
thống kinh doanh kiểu nhượng quyền thương mại phải đảm bảo các thành viên của
hệ thống một sự đồng bộ tối đa cả về hình thức và nội dung cũng như đảm bảo với
người tiêu dùng về sự nhận biết hệ thống, các tiêu chuẩn của hàng hóa, dịch vụ được
cung cấp bởi một điểm bán bất kỳ trong hệ thống đó. Mối quan hệ giữa các chủ thể
trong một hệ thống nhượng quyền thương mại không đơn thuần chỉ là một mối quan
hệ làm ăn trên giấy tờ, bị ràng buộc bởi các điều khoản, điều kiện đã thỏa thuận trên
hợp đồng, mà còn phải là một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng, hợp tác, giúp đỡ và
hai bên cùng có lợi.
Một hệ thống nhượng quyền thương mại phát triển và thành công phải là một
hệ thống quy tụ đầy đủ thế mạnh về quy mô, uy tín thương hiệu, hiệu quả kinh doanh
và tính đồng bộ trên toàn hệ thống. Chính vì vậy, phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại không đơn thuần chỉ là việc thúc đẩy tốc độ mở rộng hệ thống hay việc
nhân rộng số lượng các đơn vị nhận nhượng quyền một cách hữu cơ, mà còn là việc
đảm bảo, duy trì và nâng cao chất lượng các yếu tố hữu hình và vô hình cấu thành
bên trong mỗi đơn vị thuộc hệ thống nhượng quyền đó.
* Ngành hàng kinh doanh thực phẩm và đồ uống (Food and Beverage – F&B)
“F&B” là dạng viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Food and Beverage”, dịch sang
tiếng Việt là thực phẩm và đồ uống. Xét về ý nghĩa thông dụng phổ biến trong giới
chuyên môn, “F&B” là cách gọi ngắn gọn của ngành hàng kinh doanh thực phẩm và
dịch vụ ăn uống, đề cập đến tập hợp các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ liên
 10

quan đến ẩm thực như các mô hình nhà hàng lẩu, nướng, cửa hàng đồ ăn nhanh, quán
café,…
1.1.2. Tầm quan trọng của việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại đối
với lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
Trên thực tế, nhiều con số đã chứng minh nhượng quyền thương mại là một
trong những phương thức phát triển mô hình kinh doanh được áp dụng phổ biến và
hiệu quả nhất đối với ngành kinh doanh chuỗi nhà hàng thực phẩm và đồ uống (F&B).
Thông thường, những đơn vị nhượng quyền thương mại hoạt động trong lĩnh vực
thực phẩm và đồ uống này được chia thành ba loại: nhà hàng phục vụ toàn bộ (full
service restaurants), cửa hàng đồ ăn nhanh (quick service restaurants) và cửa hàng
bán lẻ (retail food). Theo IHS Economics, tính đến năm 2017, chỉ riêng ba loại hình
thuộc ngành hàng này đã chiếm khoảng 37% trên tổng số lượng các đơn vị nhượng
quyền thương mại ở Mỹ. Ngoài ra, theo bảng xếp hạng danh sách 500 doanh nghiệp
nhượng quyền 2018 - lần thứ 39 của trang báo kinh tế uy tín hàng đầu Entrepreneur
– Mỹ (39th Annual 2018 Franchise 500 Ranking) trên tổng số hơn 1000 doanh nghiệp
nhượng quyền tham gia, kinh doanh thực phẩm và đồ uống hiện vẫn đang là lĩnh vực
sở hữu lượng doanh nghiệp nhượng quyền chiếm tỷ lệ cao nhất với 116 doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ nhà hàng và 93 doanh nghiệp kinh doanh cửa hàng đồ ăn nhanh.
Tóm lại, nhượng quyền thương mại là một trong những phương thức nhân rộng mô
hình kinh doanh phổ biến và hiệu quả trong lĩnh vực F&B, bởi vậy, phát triển hệ
thống nhượng quyền thương mại cũng chính là một trong những hoạt động quan trọng
thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng này nói chung và mỗi doanh nghiệp thuộc
ngành hàng nói riêng.
Trước hết, việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại mang lại lợi ích
trực tiếp tới từng chủ thể tham gia vào hoạt động nhượng quyền trong hệ thống này,
mà cụ thể ở đây là doanh nghiệp bán nhượng quyền và các bên nhận nhượng quyền
trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B.
* Đối với doanh nghiệp bán nhượng quyền
Việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại giúp doanh nghiệp nhân
rộng mô hình kinh doanh và thúc đẩy việc quảng bá thương hiệu một cách nhanh
chóng và tối ưu nhất. Bởi phát triển hệ thống nhượng quyền đồng nghĩa với việc
 11

doanh nghiệp đang mở rộng và có nhiều hơn các cửa hàng nhượng quyền với cùng
nhận diện thương hiệu và mô hình kinh doanh xuất hiện ở nhiều khu vực địa lý khác
nhau. Các cửa hàng này tựa như những bản sao của nhau, lặp đi lặp lại khắp mọi nơi,
dễ dàng mang hình ảnh thương hiệu đi sâu vào tâm trí khách hàng. Phạm vi nhượng
quyền của doanh nghiệp càng rộng, xác suất tiếp cận của khách hàng và số lượng
khách hàng tiếp cận đối với thương hiệu càng tăng lên, kéo theo sự gia tăng nhận biết
của khách hàng đối với thương hiệu, giá trị thương hiệu cũng lớn mạnh theo. Uy tín
thương hiệu của doanh nghiệp thường lớn mạnh song song với số lượng cửa hàng mở
ra, cho dù là thuộc sở hữu 100% của công ty mẹ hay của đối tác mua nhượng quyền.
Sự lớn mạnh về thương hiệu này đặc biệt gây sự chú ý và quan tâm của các nhà đầu
tư và ngân hàng – là những người mà chủ thương hiệu cần được cộng tác và hỗ trợ.
Ngoài ra, phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại còn giúp doanh nghiệp
nhượng quyền tận dụng được các nguồn lực từ bên nhận nhượng quyền để khắc phục
những hạn chế về nguồn lực của mình. Đối với những doanh nghiệp quy mô vừa và
nhỏ, việc phát triển kinh doanh với nguồn vốn và nhân lực còn hạn chế là vô cùng
khó khăn. Trong hệ thống nhượng quyền thương mại, người đầu tư vốn để mở rộng
hoạt động kinh doanh cho thương hiệu lại chính là các đối tác nhận nhượng quyền.
Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp nhượng quyền có thể mở rộng hoạt động
kinh doanh bằng chính nguồn vốn của người khác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
nhượng quyền còn có thể tận dụng được nguồn lực từ bên nhận quyền nhờ nguồn
kiến thức của họ về các yếu tố địa lý, con người, văn hóa địa phương trong việc
nghiên cứu để thâm nhập thị trường. Thêm vào đó, thông qua việc phát triển hệ thống
nhượng quyền, doanh nghiệp nhượng quyền còn nhận được những khoản thu như:
phí nhượng quyền ban đầu, phí duy trì sử dụng thương hiệu, nhãn hiệu và dịch vụ hỗ
trợ hàng tháng, phí bán các nguyên liệu đặc thù. Việc phát triển hệ thống nhượng
quyền thương mại còn giúp các doanh nghiệp giảm chi phí mua hàng nhờ sự ưu tiên
do số lượng lớn (để phân phối đến các cửa hàng nhượng quyền) hoặc giảm các chi
phí tiếp thị, quảng cáo vì có thể chia nhỏ ra cho nhiều đơn vị cùng mang một nhãn
hiệu.
 12

* Đối với các đối tác nhận nhượng quyền

Việc hệ thống nhượng quyền thương mại ngày càng được mở rộng và phát
triển mang lại cho các đối tác nhận nhượng quyền lợi ích về mặt uy tín thương hiệu
và chi phí nguyên vật liệu. Khi tham gia vào một hợp đồng nhượng quyền thương
mại, tức người mua nhượng quyền sẽ hoạt động kinh doanh dưới tên thương hiệu của
toàn hệ thống. Thương hiệu hay uy tín cùa nhãn hiệu đóng một vai trò vô cùng quan
trọng đối với khách hàng khi họ ra quyết định chọn mua sản phẩm nào đó. Hệ thống
nhượng quyền ngày càng được mở rộng, phát triển, tức thương hiệu của toàn hệ thống
càng lớn mạnh và có giá trị, uy tín trong mắt khách hàng, hoạt động kinh doanh của
đơn vị được nhượng quyền sẽ càng dễ dàng phát triển. Ngày nay, trên thị trường có
hàng ngàn sản phẩm và dịch vụ có cùng giá trị sử dụng nhưng được cung cấp bởi các
nhà sản xuất khác nhau. Do đó, việc cố gắng tạo dựng một thương hiệu nổi tiếng,
được khách hàng tin cậy và nhớ đến là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Việc
phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại giờ đây không chỉ là mối bận tâm của
riêng chủ thương hiệu mà nó còn liên quan trực tiếp đến lợi ích của mỗi đơn vị nhận
nhượng quyền. Bên cạnh đó, việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại đồng
thời cũng mang lại lợi ích về các khoản chi phí cho bên nhận nhượng quyền nhờ lợi
ích do quy mô. Hệ thống nhượng quyền phát triển, tức khối lượng nguyên vật liệu
đầu vào sẽ phải tăng lên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho toàn hệ thống, từ đó, chi
phí nhập nguyên vật liệu của từng cơ sở được nhượng quyền có thể sẽ giảm nhờ phần
chiết khấu nhờ khối lượng mua lớn.
Tóm lại, nhượng quyền thương mại là một phương thức kinh doanh được áp
dụng rộng rãi trong lĩnh vực F&B. Điều này chứng tỏ mức độ cạnh tranh giữa các
chủ thương hiệu, các đơn vị nhượng quyền trong ngành là vô cùng lớn. Nếu một hệ
thống nhượng quyền không duy trì được sự phát triển liên tục và bền vững sẽ rất dễ
đánh mất thị trường, lòng tin, sự trung thành của khách hàng bởi các hệ thống nhượng
quyền khác. Và ngược lại, những thương hiệu càng mạnh, càng nổi tiếng và có mô
hình hệ thống nhượng quyền hiệu quả thì sẽ ngày càng thu hút được nhiều khách hàng
và đối tác nhận nhượng quyền. Hơn nữa, những doanh nghiệp mới thành lập không
có nhiều ý tưởng, sợ rủi ro, không muốn phát triển thương hiệu mới sẽ tiếp tục tham
gia vào hệ thống nhượng quyền đó. Điều này được ví như "nước chảy chỗ trũng",
 13

thương hiệu nào mạnh sẽ lại càng mạnh lên, cạnh tranh đánh bại thương hiệu yếu hơn
cùng ngành.
Từ chính sự áp dụng rộng rãi, tính hiệu quả của mô hình nhượng quyền đối
với ngành hàng, và những lợi ích liên quan trực tiếp đến các chủ thể tham gia vào
hoạt động nhượng quyền thương mại kể trên, chúng ta không thể phủ nhận vai trò
của việc phát triển hệ thống nhượng quyền đối với các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi
cửa hàng trong lĩnh vực F&B là hết sức quan trọng và cần thiết.
1.2. Các nội dung cơ bản của việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
1.2.1. Các hình thức nhượng quyền thương mại
* Xét theo bản chất hoạt động kinh doanh của các bên tham gia vào hoạt động
nhượng quyền, trong cuốn “Franchise for Dummies”, hai tác giả Dave Thomas và
Michael Seid (2006, tr.57) đã chia hoạt động nhượng quyền thành hai hình thức:
nhượng quyền phân phối sản phẩm (product distribution franchise) và nhượng quyền
mô hình kinh doanh (business format franchise). Trong đó, nhượng quyền phân phối
sản phẩm là hình thức nhượng quyền mà người nhận nhượng quyền sẽ được bán hàng
hóa của người nhượng quyền dưới tên thương hiệu của họ. Người nhận nhượng quyền
sẽ không nhận được bất cứ sự hỗ trợ đáng kể nào về quy trình vận hành, công việc
kinh doanh hay chiến lược, cách thức kinh doanh. Những ngành công nghiệp sử dụng
hình thức nhượng quyền này thường là những ngành sản xuất đồ uống nhẹ (Coca
Cola), ngành công nghiệp ô tô và xe tải (Ford), phụ tùng ô tô (lốp xe Goodyear), xăng
dầu (Exxon Mobile),… Nhượng quyền mô hình kinh doanh là hình thức theo đó bên
nhận nhượng quyền không chỉ được phép sử dụng những yếu tố cơ bản như thương
hiệu, nhãn hiệu để phân phối hàng hóa từ bên nhượng quyền mà còn được chuyển
giao toàn bộ cách thức điều hành quản lý, quy trình vận hành, kỹ thuật kinh doanh.
Nhượng quyền mô hình kinh doanh được áp dụng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh
khác nhau: khách sạn nhà nghỉ (Marriott Hotels), cửa hàng tiện lợi (7-Eleven, Circle
K), giáo dục đào tạo (Sylvan Learning Systems), bất động sản (Century 21),…và đặc
biệt là lĩnh vực kinh doanh chuỗi nhà hàng ăn uống F&B (KFC, Mc Donald’s,
Starbucks Coffee) – lĩnh vực mà tác giả đang đi sâu nghiên cứu trong khóa luận này.
 14

* Xét theo tiêu chí lãnh thổ, nhượng quyền thương mại có ba hình thức:
nhượng quyền từ nước ngoài vào trong nước, nhượng quyền trong nước, và nhượng
quyền từ trong nước ra nước ngoài. Cách phân loại này tập trung nhấn mạnh sự khác
nhau giữa phạm vi không gian của hoạt động nhượng quyền giữa các hình thức. Một
thương hiệu nhượng quyền có thể áp dụng linh hoạt, thậm chí cùng một lúc cả ba
hình thức này trong hoạt động nhượng quyền thương mại, tùy vào từng thời điểm và
định hướng phát triển thị trường.
* Xét theo quyền hạn của bên nhận nhượng quyền, có thể chia nhượng quyền
thương mại thành bốn loại: nhượng quyền độc quyền (master franchise), nhượng
quyền vùng (regional franchise), nhượng quyền phát triển khu vực (area development
franchise) và nhượng quyền chi nhánh (single- unit franchise).
Nhượng quyền độc quyền khu vực (master franchise) là hình thức mua nhượng
quyền mà trong đó người nhượng quyền sẽ cho phép một cá nhân hoặc doanh nghiệp
tại lãnh thổ mình muốn xâm nhập được độc quyền kinh doanh và phân phối sản phẩm
dưới tên thương hiệu của mình. Người mua loại hình nhượng quyền này phải trả một
mức phí cao hơn so với những loại hình nhượng quyền thông thường. Với khoản chi
phí đó, người mua được phép thực hiện nhượng quyền lại trong phạm vi khu vực địa
lý đã thỏa thuận cho bên thứ ba dưới hình thức nhượng quyền phát triển khu vực hay
nhượng quyền chi nhánh và cam kết phát triển về số lượng đơn vị kinh doanh nhượng
quyền trong từng giai đoạn cụ thể với bên bán. Bên mua nhượng quyền độc quyền
phải chủ động tìm kiếm khách hàng, phát triển thương hiệu trong khu vực mình. Như
vậy, thay vì tự mình thiết lập văn phòng và đội ngũ hỗ trợ, phát triển tại một khu vực
địa lý khác, doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình nhượng quyền độc quyển khu vực
để tiết kiệm chi phí đầu tư, tránh các rủi ro về đầu tư và hoạt động tại một môi trường
địa lý không quen thuộc, tận dụng nguồn lực và kinh nghiệm thị trường sẵn có của
doanh nghiệp địa phương. Mô hình này thường được sử dụng nhất khi doanh nghiệp
nhượng quyền phát triển ra khu vực quốc tế, với khu vực lãnh thổ quy định là một
quốc gia.
Nhượng quyền vùng (regional franchise) là hình thức nhượng quyền mà người
mua nhượng quyền vùng sẽ nhận nhượng quyền từ người chủ thương hiệu hoặc người
mua nhượng quyền độc quyền để bán lại cho các người mua nhượng quyền chi nhánh
 15

(single-unit franchise) trong vùng (region) mà mình mua với những quy định theo
thỏa thuận với công ty nhượng quyền. Điểm khác biệt của hình thức này với hình
thức nhượng quyền độc quyền là chỉ có thể nhượng quyền lại cho các bên nhận
nhượng quyền chi nhánh (single- unit franchise) chứ không được tự mình thực hiện
kinh doanh dưới tên thương hiệu. Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp
nhượng quyền có quy mô nhỏ, chưa đủ nguồn lực để đầu tư và phát triển đội ngũ hỗ
trợ có kiến thức và kinh nghiệm, sử dụng trong trường hợp phát triển hệ thống tại các
thị trường phức tạp và khổng lồ.
Nhượng quyền thương mại phát triển khu vực (area development franchise) là
hình thức mà trong đó bên nhận quyền cũng được phép độc quyền kinh doanh dưới
tên thương hiệu trong một phạm vi không gian và thời gian nhất định. Tuy nhiên, nó
khác với hình thức nhượng quyền độc quyền (master franchise) ở điểm không được
phép bán nhượng quyền cho những người mua tiếp theo.
Nhượng quyền chi nhánh (single- unit franchise) là hình thức bán nhượng
quyền lẻ, trực tiếp cho từng cá nhân hoặc doanh nghiệp muốn mua nhượng quyền tại
một địa điểm nhất định và trong một khoảng thời gian xác định. Theo đó, người mua
ký hợp đồng trực tiếp với người bán (là chủ chính hoặc bên nhận nhượng quyền độc
quyền) để mở ra một đơn vị kinh doanh theo hệ thống nhượng quyền của bên bán, tại
một địa điểm nhất định và trong một thời gian cụ thể. Người mua nhượng quyền theo
hình thức này không thể nhượng lại cho bên thứ ba hay tự ý mở thêm cửa hiệu kinh
doanh cùng thương hiệu. Đây là mô hình thường được doanh nghiệp nhượng quyền
áp dụng nhiều nhất tại thị trường bản địa. Điểm lợi thế của hình thức này là chủ
thương hiệu có thể làm việc, kiểm soát sâu sát và trực tiếp với những bên nhận quyền.
Ta có thể theo dõi những nét khác biệt chính giữa bốn loại hình nhượng quyền
này thông qua bảng tóm tắt sau:
 16

Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa các hình thức nhượng quyền thương mại xét theo
quyền hạn của bên nhận quyền
Hình thức Nhượng quyền Nhượng quyền Nhượng quyền Nhượng quyền
độc quyền khu vùng phát triển khu chi nhánh
Nội dung vực vực
Phạm vi Một khu vực Một khu vực Một khu vực Một địa điểm
không gian địa lý có phạm địa lý: thành địa lý phạm vi cụ thể đã được
hoạt động vi lớn: quốc phố, quốc gia, nhỏ: thành phố, thỏa thuận
gia, châu lục.. vùng hoặc châu vùng… trước
lục…
Đối tượng bán Chủ thương Chủ thương Chủ thương Chủ thương
franchise hiệu hiệu hoặc hiệu hoặc hiệu, người
người mua người mua mua nhượng
nhượng quyền nhượng quyền quyền độc
độc quyền độc quyền quyền hoặc
nhượng quyền
vùng
Giới hạn Độc quyền kinh Không được Độc quyền kinh Chỉ được phép
quyền kinh doanh phép kinh doanh kinh doanh tại
doanh của bên doanh một địa điểm
mua nhượng cụ thể.
quyền
Quyền bán Có Có Không Không
nhượng quyền
cho bên thứ ba

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các nguồn tư liệu trên

Bên cạnh đó, chúng ta cũng có thể kể đến hình thức nhượng quyền thông qua
công ty liên doanh (Joint venture), theo đó, chủ thương hiệu hợp tác với một doanh
nghiệp địa phương thành lập công ty liên doanh. Công ty liên doanh này trở thành
công ty thay mặt chủ thương hiệu toàn quyền kinh doanh trong khu vực địa lý nhất
định. Nó đóng vai trò như một đại lý nhượng quyền độc quyền. Chủ thương hiệu
thường sử dụng hình thức liên doanh này khi muốn xâm nhập vào thị trường nào đó
mà không có đối tác mua nhượng quyền thuần túy, là thị trường hợp tác chiến lược
 17

hay thị trường có sức ảnh hưởng lớn dến sự phát triển của thương hiệu trong khu vực;
hoặc doanh nghiệp nhượng quyền không có kinh nghiệm phát triển hay quan hệ cần
thiết tại thị trường, cần đối tác địa phương hỗ trợ.
1.2.2. Điều kiện phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trong lĩnh vực kinh
doanh chuỗi cửa hàng F&B
Thông thường, có hai loại hình tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức
nhượng quyền:
Một là, doanh nghiệp đã hoạt động một thời gian, dài hoặc ngắn, và mong
muốn phát triển hệ thống chi nhánh tại thị trường nội địa hoặc phát triển ra thị trường
quốc tế từ mô hình doanh nghiệp đang hoạt động.
Hai là, doanh nghiệp chuẩn bị hoặc vừa khởi nghiệp với tầm nhìn và chiến
lược phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại một cách tự giác, tức doanh nghiệp
đã có định hướng phát triển theo phương thức nhượng quyền thương mại ngay từ khi
bắt đầu xây dựng.
Dù quyết định phát triển hệ thống bằng phương thức nhượng quyền thương
mại là tự phát hay có chủ ý ngay từ ban đầu, trước khi phát triển và nhân rộng mô
hình kinh doanh, mỗi doanh nghiệp đều phải đáp ứng những điều kiện nhất định nhằm
chứng minh “tính khả thi trong kinh doanh nhượng quyền”. Trong cuốn sách
“Nhượng quyền khởi nghiệp – Con đường ngắn để bước ra thế giới”, tác giả Nguyễn
Phi Vân (2015, tr.55-74) đã chỉ ra 7 yếu tố cần có ở một doanh nghiệp để thể hiện
tính khả thi của việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền đối với doanh nghiệp
đó là: mô hình đã qua chứng thực (là mô hình đang kinh doanh, hoạt động hiệu quả,
sinh lời); sản phẩm/ dịch vụ độc đáo, tạo nên sự khác biệt (mỗi mô hình đều có một
hay một vài sản phẩm/ dịch vụ chủ đạo hay sản phẩm độc quyền để tạo ra vị thế cạnh
tranh); sản phẩm/ dịch vụ có thể phục vụ cho đối tượng khách hàng có quy mô lớn
(nếu đối tượng tiêu dùng mục tiêu là một thị trường có sức mua đủ lớn, hiện diện trên
một thị trường địa lý diện rộng, thì mô hình kinh doanh mới có cơ hội nhân rộng);
mô hình dễ nhân bản; hệ thống dễ vận hành và quản lý (để hỗ trợ đối tác nhận quyền
khởi nghiệp và kinh doanh thành công một mô hình mà không cần kinh nghiệm sẵn
có trong ngành, hệ thống vận hành, quản lý mô hình đó phải đơn giản, dễ truyền đạt
và dễ học); kết quả kinh doanh mang lại hiệu quả cho cả đôi bên (doanh nghiệp
 18

nhượng quyền và đối tác nhận nhượng quyền); hiểu và xây dựng văn hóa nhượng
quyền.
Ở phần tiếp theo, tác giả sẽ đi sâu tập trung phân tích những nội dung cơ bản
của việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại dành cho đối tượng là các
doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B dưới hình thức nhượng quyền mô hình
kinh doanh thông qua các bước cơ bản sau: xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn, các
hoạt động marketing thương hiệu, tiến hành nhượng quyền và các hoạt động phát
triển hệ thống.
1.2.3. Xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn
Sự tiêu chuẩn hóa và tính đồng nhất là yếu tố nền tảng của nhượng quyền
thương mại. Theo Kaufmann và Eroglu (1999, tr.14) trong bài viết “Standardisation
and adaptation in business format franchising” (Sự tiêu chuẩn hóa và tính thích nghi
trong nhượng quyền mô hình kinh doanh), có hai lý do giúp chúng ta có thể khẳng
định điều này. Thứ nhất, tiêu chuẩn hóa là một phương tiện để giảm thiểu chi phí cho
cả bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền, đặc biệt trong việc thu mua nguyên
liệu (như là kết quả của tính lợi ích kinh tế theo quy mô), trong hoạt động tiếp thị và
các hoạt động thực nghiệm khác. Ngoài ra, tiêu chuẩn hóa còn giúp bên nhượng quyền
giảm chi phí giám sát, quản lý các đơn vị nhận nhượng quyền. Thứ hai, tiêu chuẩn
hóa giúp doanh nghiệp truyền đạt tinh thần, phong cách và giá trị của mình một cách
nhất quán, xây dựng và duy trì hình ảnh riêng của thương hiệu trong tâm trí khách
hàng. Chính những hình ảnh nhất quán này sẽ dẫn dắt khách hàng đến “sự mong đợi
những sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau tại mọi cửa hàng nhượng quyền ở các địa
điểm khác nhau” (Falbe and Dandridge, 1992, Franchising as a strategic partnership:
issues of co-operation and conflict in a global market, International Small Business
Journal, tr.48). Điều này đồng thời sẽ thu hút các khách hàng, những người “yêu thích
trải nghiệm chung mà nhãn hiệu đại diện” (Michael, 2002, tr.328). Bởi vậy, sự tiêu
chuẩn hóa và đồng nhất cho tất cả các cửa hàng chính là những yếu tố thiết yếu để
giữ chân khách hàng và duy trì tính toàn vẹn của thương hiệu khi phát triển hệ thống
nhượng quyền thương mại nói chung và đối với các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi
cửa hàng đồ uống và thực phẩm (F&B) khi phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng nhượng
quyền nói riêng.
 19

Trong bài viết “Standardisation and adaptation in business format franchising

(Sự tiêu chuẩn hóa và tính thích nghi trong nhượng quyền mô hình kinh doanh)”, hai
tác giả Kaufmann và Eroglu (1999, tr.42) đã đưa ra bốn yếu tố thành phần cơ bản để
tạo nên một mô hình kinh doanh hoàn chỉnh: sản phẩm/ dịch vụ phân phối (product/
service deliverables), các yếu tố truyền đạt lợi ích cho khách hàng (benefit
communicators), bộ nhận diện thương hiệu (system identifiers) và hệ thống điều phối
mô hình kinh doanh (format facilitators). Điều này có ý nghĩa tương tự trong tiến
trình xây dựng một mô hình cửa hàng chuẩn cho hệ thống nhượng quyền thương mại.
Bước đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng danh mục sản phẩm/ dịch vụ phân phối
(menu), đó là nét đặc trưng riêng có của mỗi mô hình cửa hàng, là yếu tố tiền đề, tạo
nên giá trị cốt lõi, xuyên suốt và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường
kinh doanh thực phẩm và đồ uống (F&B). Bước tiếp theo, doanh nghiệp phải tạo
dựng được các yếu tố lợi ích vô hình mang nét khác biệt của cửa hàng đến cho khách
hàng, như chất lượng, sự tin cậy và tính chuyên nghiệp. Những giá trị lợi ích này hình
thành sự tự tin của doanh nghiệp khi phục vụ các sản phẩm của mình đến tay khách
hàng, được truyền đạt đến khách hàng thông qua những chi tiết từ nhỏ nhất như đồng
phục nhân viên gọn gàng, đẹp mắt, những chất liệu bàn ghế, dụng cụ, trang thiết bị
hiện đại, sang trọng, sạch sẽ. Bước thứ ba chính là việc xây dựng bộ nhận diện thương
hiệu cho cửa hàng. Nội dung này đề cập đến những yếu tố hình ảnh và âm thanh có
tính liên kết, nhất quán giữa các đơn vị nhượng quyền trong cùng một hệ thống hoặc
chuỗi. Bộ nhận diện ở đây có thể bao gồm tên nhãn hiệu, thương hiệu, màu sắc chủ
đạo của thương hiệu, phong cách trang trí, thiết kế cửa hàng, nét đặc trưng trong kiến
trúc cửa hàng, đồng phục,… Và cuối cùng là việc thiết lập hệ thống các quy trình,
công cụ điều phối các hoạt động trong một mô hình cửa hàng. Đó có thể là những
chính sách và quy trình giúp cửa hàng vận hành một cách hiệu quả nhất ở cả cấp độ
cơ sở và cấp độ toàn hệ thống. Các yếu tố cơ sở cần thiết cho việc quản lý và vận
hành một mô hình cửa hàng có thể kể đến như: ở cấp độ cửa hàng đơn lẻ là việc tạo
danh sách các chỉ số kĩ thuật, quy cách sản phẩm của các trang thiết bị dùng trong
cửa hàng, cách bố trí và kế hoạch thiết kế, thi công một cửa hàng hoàn chỉnh, quy
trình chế biến, thu ngân, gọi món cho khách hàng,… ở cấp độ hệ thống là quy trình
 20

báo cáo tài chính, phương thức thanh toán phí sử dụng thương hiệu, quy trình đào
tạo,…
Một mô hình cửa hàng chuẩn có thể tiến hành nhượng quyền và phát triển trên
phạm vi rộng phải đảm bảo được hai yếu tố chính: “mô hình có khả năng sinh lời tốt,
đã qua chứng thực (a strong financial track record)” và “mô hình dễ nhân bản (an
Easy-to-Multiply concept)” (Nguyễn Phi Vân, tr.41-47). Điều này có nghĩa là mô
hình cửa hàng chuẩn phải là mô hình doanh nghiệp nhượng quyền đã kinh doanh
thành công, có hoạt động hiệu quả và sinh lời. Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh
một nhà hàng có quy mô diện tích 100 m2 thì không nên nhượng quyền một chi nhánh
nhà hàng với diện tích 500 m2 vì đó là mô hình cửa hàng chưa qua thử nghiệm, không
nên để đối tác nhận quyền chịu rủi ro thử nghiệm ban đầu. Thêm vào đó, mô hình cửa
hàng chuẩn phải là mô hình cửa hàng có thể dễ dàng nhân bản ra thành các chi nhánh
nhượng quyền có quy mô tương tự. Ví dụ, mô hình nào càng dễ tìm địa điểm kinh
doanh thích hợp bao nhiêu thì mô hình đó càng có nhiều cơ hội thành công trong việc
xây dựng hệ thống chi nhánh nhượng quyền bấy nhiêu. Thường thì các mô hình kinh
doanh cửa hàng nhỏ trong khu phố hay các loại hình dịch vụ không cần hiện diện tại
những mặt bằng đắt giá là những mô hình dễ nhân bản nhất nhờ chi phí hoạt động
thấp. Mô hình càng đòi hỏi vị trí kinh doanh cao cấp bao nhiêu thì càng khó khăn
nhân rộng bấy nhiêu do khó khăn về chi phí và cạnh tranh tìm kiếm mặt bằng.
Tóm lại, cửa hàng chuẩn chính là một bản gốc tiêu chuẩn trong hệ thống để
các cửa hàng nhượng quyền phía sau từ đó sao chép trên phạm vi rộng hơn. Việc xây
dựng mô hình cửa hàng chuẩn giúp toàn hệ thống đảm bảo được tính đồng nhất về
nhận diện, sự nhất quán về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như quy trình vận hành
trong quá trình kinh doanh.
1.2.4. Hoạt động marketing cho thương hiệu bán nhượng quyền thương mại
Thương hiệu là phần hồn của mỗi doanh nghiệp, nó chứa đựng những giá trị
cốt lõi tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. Xây
dựng thương hiệu bên cạnh việc giải quyết về phần hình thức và bộ nhận diện thương
hiệu, còn là việc tạo dựng hình ảnh và những cam kết với khách hàng một cách nhất
quán dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, giúp khách hàng nhận thấy được
từng đặc điểm, giá trị riêng biệt, hấp dẫn của các sản phẩm, dịch vụ. Xây dựng thương
 21

hiệu hay chính là việc các doanh nghiệp đang tạo dựng lòng tin, tạo ra những trải
nghiệm đẹp của thương hiệu trong mọi hoàn cảnh tiếp xúc giữa thương hiệu và khách
hàng, nhà cung cấp, đối tác, các đối tượng liên quan khác. Mỗi doanh nghiệp đều
muốn trở thành sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng và điểm đầu tư lý tưởng của các
đối tác khi đứng trước một ngành hàng nhất định, và việc xây dựng một thương hiệu
mạnh, có chỗ đứng trong tâm trí cộng đồng có thể đóng một phần quan trọng trong
việc thực hiện điều đó.
Mối quan hệ nhượng quyền thương mại, giữa bên nhượng quyền (franchisor)
và bên nhận nhượng quyền (franchisee) là mối quan hệ mua – bán, và quyền sử dụng
thương hiệu chính là một trong những hàng hóa được đem ra trao đổi trong giao dịch
mua bán đó. Tương tự như một loại hàng hóa thông thường, muốn thúc đẩy bán cần
có sự hỗ trợ từ hoạt động marketing (tiếp thị), “thương hiệu” trong nhượng quyền
thương mại cũng vậy, muốn thu hút nhiều cá nhân, doanh nghiệp đầu tư mua quyền
sử dụng nó, sau khi xây dựng được một thương hiệu chuẩn mực, chủ thương hiệu
cũng cần có những hoạt động “marketing thương hiệu”. Theo chuyên gia Thương
hiệu Võ Văn Quang (2012), marketing thương hiệu, hay còn gọi là tiếp thị thương
hiệu, là hoạt động marketing lấy thương hiệu làm trung tâm của chiến lược cũng như
của quản trị doanh nghiệp, thay vì lấy sản phẩm làm trung tâm như các hoạt động
marketing thông thường. Chúng ta có thể kể đến một số phương thức tiếp thị như:
quảng cáo thương hiệu trên các phương tiện thông tin, đại chúng: đài truyền hình, tạp
chí, sách báo…; tổ chức các sự kiện giao lưu, tiếp xúc với khách hàng; xây dựng
website giới thiệu về công ty và các sản phẩm dịch vụ, đồng thời website có thể chứa
một số thông tin, tin tức có liên quan đến ngành, doanh nghiệp, website có thể được
quảng bá trên các trang công cụ tìm kiếm hay trên các website khác; tiếp thị thương
hiệu thông qua các hoạt động văn hóa, xã hội; v.v.
Như vậy có thể thấy, “thương hiệu là một loại sản phẩm hoàn chỉnh cả về tri
thức và thẩm mỹ, bảo đảm chất lượng cả về lý tính và cảm tính” (Võ Văn Quang,
2012, Mô hình Thương hiệu sản phẩm 3 cấp độ), là tài sản quý giá nhất của doanh
nghiệp, là một trong những điều kiện tiên quyết dẫn đến quyết định của các nhà đầu
tư, liệu có mua nhượng quyền từ doanh nghiệp hay không. Một doanh nghiệp trước
khi bước vào hoạt động nhượng quyền thương mại và phát triển hệ thống nhượng
 22

quyền, buộc phải xây dựng một thương hiệu tốt và có những hoạt động tiếp thị thương
hiệu phù hợp.
1.2.5. Các hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
Theo tác giả Nguyễn Phi Vân (2015, tr.257), có hai nội dung then chốt trong
phát triển hệ thống là phát triển chi nhánh nhận quyền mới và phát triển nhượng
quyền. Mỗi nội dung phát triển bao gồm các hoạt động cụ thể theo sơ đồ tổng quát
dưới đây:
Hình 1.1. Nội dung các hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại

• Xây dựng chiến lược và bản đồ phát triển

PHÁT TRIỂN • Đánh giá và lựa chọn mặt bằng chi nhánh
CHI NHÁNH • Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện chi nhánh
• Xây dựng kế hoạch khai trương chi nhánh

• Xây dựng mô hình nhượng quyền

• Xây dựng chính sách nhượng quyền
• Xây dựng chính sách hỗ trợ tài chính cho
đối tác nhận quyền
PHÁT TRIỂN • Xây dựng quy trình tuyển dụng và lựa chọn
NHƯỢNG QUYỀN đối tác
• Pháp lý nhượng quyền
• Quản lý quan hệ đối tác
• Quản lý quy trình phục hồi kinh doanh chi
nhánh

Nguồn: Nguyễn Phi Vân,

Nhượng quyền khởi nghiệp – Con đường ngắn để bước ra thế giới, 2015, tr.257
* Phát triển chi nhánh mới
Theo Nguyễn Phi Vân (2018, tr.244), công thức để phát triển một chi nhánh
nhận quyền thành công đòi hỏi các yếu tố mô tả theo sơ đồ dưới đây:
 23

Hình 1.2. Các yếu tố để phát triển chi nhánh nhận quyền thành công
Lựa chọn đối
tác phù hợp Đào tạo và
với chi nhánh phát triển đội
và mô hình ngũ
hoạt động
Lựa chọn mặt
Xây dựng và
bằng thích hợp
hoàn thiện chi
nhất cho chi
nhánh
nhánh

Phát triển Xây dựng và

Tập trung phát
triển khai kế
triển khu vực thành công hoạch khai
thị trường theo chi nhánh trương chi
kế hoạch nhận quyền nhánh

Nguồn: Nguyễn Phi Vân,

Go Global: An MSME’s Guide to Global Franchising, 2018, tr.244
Các yếu tố cần thực hiện trong sơ đồ trên là những công việc cần được triển
khai vài tháng trước khi khai trương một chi nhánh nhận quyền. Sơ đồ cho thấy các
doanh nghiệp nhượng quyền cần xây dựng chiến lược phát triển ngay từ đầu nhằm
phát triển theo đúng quy hoạch đã đề ra. Tiếp theo là lựa chọn mặt bằng chi nhánh
tiềm năng và mô hình, quy mô chi nhánh. Dựa vào dữ liệu về mật độ dân số khách
hàng mục tiêu, tình hình cạnh tranh trong khu vực, cơ sở vật chất hiện có, doanh
nghiệp nhượng quyền sẽ quyết định mô hình, quy mô chi nhánh và đánh giá tiềm
năng tài chính của chi nhánh trước khi triển khai thực hiện. Một số mô hình chi nhánh
nhượng quyền thường thấy trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và đồ uống có thể
kể đến như: mô hình nhà hàng to, vị trí độc lập; mô hình cửa hàng trong trung tâm
mua sắm hoặc khu ẩm thực (food- court), mô hình chi nhánh hai bên đường hoặc dãy
cửa hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp nhượng quyền cũng cần phải có một đội ngũ phát
triển chi nhánh mới với sự phối hợp chặt chẽ và khả năng thực hiện song song nhiều
việc cùng một lúc.
* Phát triển nhượng quyền
Phát triển nhượng quyền là mục tiêu đầu tiên nhưng lại là hạng mục triển khai
sau cùng trong quy trình xây dựng và phát triển mô hình và thương hiệu nhượng
 24

quyền. Để ký kết thành công các hợp đồng nhượng quyền thương mại, thông thường,
một doanh nghiệp nhượng quyền cần hoàn thành các bước như hình 1.3 dưới đây.
Hình 1.3. Các bước triển khai phát triển nhượng quyền

1. Lựa chọn mô hình

nhượng quyền

4. Xây dựng quy trình

2. Xây dựng chính sách
và công cụ tuyển dụng
nhượng quyền
đối tác nhận quyền

3. Xây dựng chính sách

hỗ trợ tài chính cho đối
tác nhận quyền

Nguồn: Nguyễn Phi Vân,

Go Global: An MEMS’s Guide to Global Franchising, 2018, tr.260.
Đầu tiên là lựa chọn mô hình nhượng quyền phù hợp, cân bằng giữa nhu cầu
và cơ hội phát triển bên ngoài với khả năng và nguồn lực hỗ trợ bên trong của doanh
nghiệp để phát triển hệ thống nhượng quyền. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
mô hình nhượng quyền thay đổi tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh và một số hạng
mục chính như: mức độ lợi nhuận kinh doanh; chi phí đầu tư; khu vực địa lý có thể
phát triển nhượng quyền; vai trò, trách nhiệm của doanh nghiệp nhượng quyền và đối
tác nhận quyền; cơ sở vật chất và năng lực của doanh nghiệp nhượng quyền; khả năng
kiểm soát kinh doanh của doanh nghiệp nhượng quyền; yêu cầu về đào tạo cho đối
tác; yêu cầu về hỗ trợ đối tác tại chi nhánh.
Thứ hai, bước tiếp theo trong quá trình phát triển nhượng quyền chính là xây
dựng chính sách nhượng quyền. Đây là giai đoạn liên quan đến những điều khoản và
chính sách thương mại, kiểm soát và chi phối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên
mua nhượng quyền. Chính sách nhượng quyền thường bao gồm những vấn đề cấu
trúc chi phí và định giá nhượng quyền, điều khoản hợp đồng, hỗ trợ đồng hành và
huấn luyện, trách nhiệm về chi phí, mục tiêu và chỉ tiêu hiệu quả, chính sách cung
 25

ứng và định giá, yêu cầu báo cáo định kỳ, chuyển nhượng quyền hành, đề cử người
điều hành đơn vị nhượng quyền. Các điều khoản này được tập hợp vào một tài liệu
có tên gọi là "Tài liệu Các Điều khoản Thương mại", thường được sử dụng để tiếp
cận và mời chào các đối tác nhận nhượng quyền. Các khoản chi phí thường được đề
cập như: phí cấp phép nhượng quyền chi nhánh (Initial franchise fee), phí sử dụng
thương hiệu và hỗ trợ chi nhánh (Royalty fee), đóng góp vào quỹ tiếp thị/ quảng cáo
(Marketing fee/ Ad fund contribution), chi phí đặt hàng nguyên vật liệu, chi phí cho
các hoạt động đào tạo, huấn luyện ngoài quy định hợp đồng.
Thứ ba là việc xây dựng chính sách hỗ trợ tài chính cho đối tác nhượng quyền.
Những chính sách này áp dụng trong trường hợp đối tác có kinh nghiệm và khả năng
quản lý, hiểu biết về quy trình và nguyên tắc làm việc nhưng không đủ nguồn lực về
tài chính. Doanh nghiệp có thể hỗ trợ tài chính cho các đối tác này thông qua môt vài
hình thức cho vay tài chính như: kết hợp với các ngân hàng hoặc các tổ chức tài chính
khác cho vay tài chính, tận dụng chương trình hỗ trợ của chính phủ, hoặc chính doanh
nghiệp nhượng quyền chủ động đưa ra các chính sách hỗ trợ khác nhằm thúc đẩy việc
phát triển nhượng quyền.
Thứ tư là việc xây dựng quy trình và công cụ tuyển dụng đối tác nhận quyền.
Doanh nghiệp càng tìm kiếm và hợp tác được với càng nhiều đối tác nhượng quyền,
thì hệ thống nhượng quyền của doanh nghiệp đó càng có cơ hội phát triển rộng rãi.
Các doanh nghiệp có thể gặp được những đối tác đó dưới hình thức bị động hoặc chủ
động. Doanh nghiệp tìm thấy các đối tác một cách bị động, có nghĩa là trong trường
hợp này, đối tác trong và ngoài nước chủ động tìm đến tìm hiểu và tìm kiếm cơ hội
hợp tác kinh doanh khi mô hình kinh doanh chủ thương hiệu đạt được những thành
công nhất định. Tuy nhiên cách làm bị động này không thúc đẩy được sự phát triển
trong hệ thống nhượng quyền thương mại hay cụ thể hơn là không thúc đẩy bên
nhượng quyền có chiến lược marketing cho thương hiệu và hệ thống nhượng quyền
thương mại của mình. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ chủ động tìm kiếm đối tác
nhượng quyền thông qua một số bước quy trình cơ bản sau:
 26

Hình 1.4. Quy trình tuyển dụng và lựa chọn đối tác nhận quyền

1. Xây dựng hồ sơ đối tác

2. Chiến lược và hệ thống tuyển dụng
3. Tuyển dụng
4. Sàng lọc
5. Lựa chọn
6. Ký kết

Nguồn: Nguyễn Phi Vân, 2018,

Go Global: An MEMS’s Guide to Global Franchising, tr.280
Trong đó, xây dựng hồ sơ đối tác là việc doanh nghiệp xác định đối tác nhượng quyền
tiềm năng của mình là ai, cần đáp ứng những yêu cầu hồ sơ năng lực như thế nào, và
doanh nghiệp sẽ sử dụng những điều kiện gì để lựa chọn đối tác. Tùy vào đặc điểm
ngành nghề và phương châm hoạt động, mỗi doanh nghiệp lại đưa ra các tiêu chí đánh
giá đối tác nhằm phát triển hệ thống nhượng quyển của mình. Theo bà Nguyễn Phi
Vân (2018, tr.284), có 3 yếu tố để tuyển dụng đối tác nhận quyền: cơ cấu tổ chức của
đối tác nhận quyền (là cá nhân hay doanh nghiệp), đội ngũ trực tiếp vận hành chi
nhánh nhượng quyền và năng lực tài chính. Cụ thể, nếu đối tác nhận quyền là cá nhân,
doanh nghiệp cần xem xét các điều kiện cá nhân như độ tuổi, tình trạng hôn nhân,
kinh nghiệm làm việc, bằng cấp, năng lực hiểu biết về kinh doanh, thái độ, tích
cách,… Nếu đối tác nhận quyền là doanh nghiệp cần xem xét cấu trúc doanh nghiệp:
hình thức doanh nghiệp, số lượng cổ đông, hồ sơ cổ đông, người quản lý và vận hành
doanh nghiệp,…Tiếp theo là các bước tìm kiếm đối tác nhận nhượng quyền: chiến
lược và hệ thống tuyển dụng, sàng lọc và lựa chọn đối tác. Nhiệm vụ của doanh
nghiệp ở các bước này là thu hút đúng đối tượng theo hồ sơ đối tác nhận quyền tham
gia đăng ký nhận nhượng quyền, đánh giá, xem xét và tìm ra đối tác nhượng quyền
phù hợp nhất. Sau khi đã chọn được đối tác nhận nhượng quyền tiềm năng, hai bên
sẽ bước vào giai đoạn soạn thảo và ký kết hợp đồng nhượng quyền thương mại. Thời
điểm hai bên ký vào hợp đồng là mốc đánh dấu quan hệ nhượng quyền được thiết lập.
Ngoài ra, trong nội dung này, chúng ta cũng có thể kể đến các hoạt động pháp
lý nhượng quyền. Các hạng mục có thể kể đến trong hoạt động pháp lý nhượng quyền
như: đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, đăng ký bảo hộ các tài sản sở hữu trí tuệ khi tham gia
phát triển thị trường ở một lãnh thổ quốc gia khác, tìm hiểu luật, quy định về pháp lý
 27

nhượng quyền, quản lý quy trình chấm dứt hợp đồng khi cần, quản lý kiện tụng với
đối tác khi cần.
Cuối cùng, sau tất cả các bước tạo lập mối quan hệ nhượng quyền trên là hoạt
động quản lý quan hệ trong kinh doanh nhượng quyền. Hoạt động này bao gồm việc
đào tạo, hỗ trợ và giám sát bên nhận nhượng quyền. Một hệ thống nhượng quyền
thương mại chỉ có thể phát triển bền vững khi doanh nghiệp nhượng quyền có sự
“chăm sóc” và quan tâm chu đáo tới từng cơ sở nhượng quyền của nó.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
* Các chính sách, quy định pháp lý về nhượng quyền thương mại tại khu vực
phát triển nhượng quyền
Các chủ thể tham gia vào hoạt động nhượng quyền thương mại có mối quan
hệ ràng buộc với nhau thông qua một bản hợp đồng có giá trị pháp lý, bản thân hoạt
động nhượng quyền thương mại cũng liên quan mật thiết đến việc chuyển giao các
tài sản sở hữu trí tuệ. Trong khi đó, mỗi quốc gia lại có một hệ thống luật pháp, những
quy định luật pháp riêng về nhượng quyền thương mại, luật sở hữu trí tuệ, bởi vậy,
việc nắm rõ các vấn đề luật pháp có liên quan tại quốc gia mục tiêu trước khi phát
triển hệ thống tại đó là một điều hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp tránh được
những khoản thiệt hại, rủi ro, rắc rối do thiếu hiểu biết về luật pháp không đáng có.
Ngoài ra, việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trong phạm vi quốc tế
sẽ diễn ra thuận lợi hơn nếu được tiến hành tại các khu vực mà nhà nước có các chính
sách thương mại mở cửa, hỗ trợ nhượng quyền hay hợp tác kinh doanh với bên ngoài.
* Quy mô thị trường
Yếu tố này bao gồm đặc điểm về dân số và mật độ dân số. Nếu khu vực nhượng
quyền có tổng dân số lớn, các đặc điểm nhân khẩu học của dân cư phù hợp với đặc
điểm đối tượng khách hàng mục tiêu của hệ thống nhượng quyền, chứng tỏ khu vực
này là một khu vực tiềm năng và sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt cho cơ sở nhượng
quyền. Ngược lại, nếu các đặc điểm nhân khẩu học của khu vực không phù hợp với
đối tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, quy mô thị trường hẹp, việc mở
 28

rộng thêm một cơ sở nhượng quyền tại khu vực này sẽ gặp nhiều rủi ro và không có
khả năng phát triển bền vững.
* Các yếu tố kinh tế của khu vực phát triển nhượng quyền
Các yếu tố kinh tế cụ thể ở đây là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, thu
nhập bình quân đầu người của dân cư trong khu vực phát triển nhượng quyền. Những
chỉ số kinh tế này thể hiện trực tiếp thu nhập của khách hàng tiềm năng và nguồn vốn
của các nhà đầu tư sẽ tham gia vào hệ thống nhượng quyền của doanh nghiệp. Khi
phát triển hệ thống trong phạm vi khu vực có nền kinh tế ổn định và tăng trưởng tốt,
doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm đối tác sẵn sàng bỏ vốn đầu tư và
tham gia vào hệ thống, ngược lại, nếu tình hình kinh tế khu vực không được ổn định
hay suy thoái, thu nhập của người dân thấp, các đối tác sẽ khó khăn hơn trong việc
đưa ra quyết định đầu tư vào hệ thống, tập khách hàng tiềm năng cũng buộc phải cắt
giảm chi tiêu, gây khó khăn hơn cho doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực dịch vụ xa
xỉ, đắt tiền.
* Yếu tố văn hóa- xã hội
Yếu tố bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi
một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Chúng xác định cách thức người ta sống làm
việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt
văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các doanh nghiệp trong quá
trình quản trị chiến lược và thích nghi để phát triển các cơ sở nhượng quyền tại địa
phương. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ
tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối
sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và
ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
* Các áp lực cạnh tranh trong ngành
Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ngành kinh doanh nào
cũng phải chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh: các đối thủ tiềm năng, nhà cung
ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế (Michael Porter, Tạp chí Havard Business
Review, 1979). Việc đánh giá và phân tích các áp lực lượng cạnh tranh này có ảnh
hưởng quan trọng đến quyết định phát triển hệ thống của doanh nghiệp nhượng quyền
sang một khu vực thị trường mới. Nếu một thị trường có mức độ cạnh tranh tương
 29

đối nhỏ, đó là thị trường lý tưởng để doanh nghiệp quyết định phát triển hệ thống
nhượng quyền. Ngược lại, một thị trường có mức độ cạnh tranh cao sẽ khiến doanh
nghiệp nhượng quyền khó khăn hơn trong việc phát triển hệ thống.
1.3.2. Các yếu tố nguồn lực bên trong
Theo Li-Tzang (Jane) Hsu, Soo Cheong (Shawn) Jang và Deborah D. Canter
(2010, tr.451), một thương hiệu kinh doanh nhà hàng muốn tiến hành nhượng quyền
cần chú trọng xem xét đến các yếu tố chi phí kiểm soát, nguồn nhân lực doanh nghiệp
và nền tảng kiến thức trong lĩnh vực nhượng quyền. Từ đó ta có thể chia các yếu tố
nguồn lực bên trong ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại thành hai nội dung như sau:
* Chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhượng quyền thương mại
Khi tiến hành nhượng quyền thương mại, bên chủ thương hiệu sẽ phải thực
hiện các bước xây dựng nền tảng nhượng quyền, cung cấp cho bên nhận quyền cả các
dịch vụ hỗ trợ như đào tạo, marketing,...Ngoài ra các dịch vụ này còn phải được duy
trì trong suốt quá trình hoạt động của bên nhận quyền, song song với công tác kiểm
tra, giám sát từ phía chủ thương hiệu. Do đó, để đảm bảo được tính hiệu quả việc phát
triển toàn hệ thống thì việc xây dựng đội ngũ nhân lực cho việc kinh doanh nhượng
quyền là một bước không thể bỏ qua. Như vậy, doanh nghiệp chỉ có thể thành công
phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại khi sở hữu một đội ngũ nguồn nhân
lực mạnh, tài năng, và có nghiệp vụ chuyên môn tốt, đặc biệt về nhượng quyền thương
mại. Nếu yếu tố nguồn nhân lực không đủ mạnh, doanh nghiệp nhượng quyền sẽ rất
dễ rơi vào tình trạng quá tải và không thể vận hành, triển khai phát triển hệ thống một
cách bài bản và trên phạm vi rộng.
* Yếu tố tài chính
Ngoài yếu tố nguồn nhân lực, yếu tố thứ hai tác giả muốn đề cập ở đây chính
là yếu tố tài chính. Không một doanh nghiệp nào có thể tiến hành các hoạt động sản
xuất, kinh doanh và phát triển doanh nghiệp mà không có một nguồn tài chính, nguồn
vốn hậu thuẫn nhất định. Nếu một doanh nghiệp nhượng quyền có sản phẩm, dịch vụ
tốt đến đâu, chiến lược phát triển hệ thống bài bản và tiềm năng như thế nào mà thiếu
đi yếu tố tài chính để thực hiện những bước phát triển đó, thì hệ thống nhượng quyền
đó mãi mãi chỉ là những nét phác thảo trên giấy. Trong hoạt động nhượng quyền
 30

thương mại, nhiều chủ thương hiệu không có đủ nguồn tài chính phải đối mặt với sự
sụp đổ của hệ thống nhượng quyền do họ không thể phát triển chương trình tiếp thị
hiệu quả, thu hút nhân tài hay cung cấp sự hỗ trợ, giám sát một cách hiệu quả đến các
đối tác nhượng quyền trong quá trình phát triển hệ thống. Thậm chí trước khi tiến
hành nhượng quyền mở rộng hệ thống, các chủ thương hiệu đã phải hoàn thiện, đóng
gói các chương trình đào tạo, cẩm nang nhượng quyền, xây dựng mô hình kinh doanh
chuẩn phục vụ cho việc chuyển giao sau này, để làm được điều đó họ đồng thời cần
một nguồn tài chính đủ vững. Thiếu nguồn lực về tài chính có thể dẫn đến rất nhiều
khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hiện thực hóa các bước phát triển hệ thống
nhượng quyền của mình.
 31

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI CỦA MỘT SỐ DOANH
NGHIỆP KINH DOANH CHUỖI CỬA HÀNG F&B TRÊN THẾ
GIỚI
2.1. Hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của
McDonald’s
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
McDonald’s là một tập đoàn kinh doanh hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh gồm
hơn 37.000 nhà hàng tại 121 quốc gia trên khắp các châu lục (Statista, 2018). Cho
đến nay, McDonald’s luôn được xem là một trong những thương hiệu thành công
nhất trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại nói chung và đặc biệt
trong lĩnh vực F&B nói riêng. Theo bảng xếp hạng 500 thương hiệu nhượng quyền
năm 2018 – lần thứ 39 do trang báo Entrepreneur tổ chức (2018 Entrepreneur's 39th
annual Franchise 500), McDonald’s hiện đang là thương hiệu dẫn đầu với các tiêu
chí đánh giá về chi phí nhượng quyền, quy mô chuỗi và mức độ tăng trưởng, sự hỗ
trợ, giá trị thương hiệu, tính ổn định về tài chính.
* Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn McDonald’s được thành lập vào năm 1955, tại Mỹ. Người đầu tiên
phát hiện và đặt nền móng gây dựng nên tập đoàn chuỗi đồ ăn nhanh lớn mạnh ngày
nay chính là Ray Kroc, xuất thân từ người chơi đàn dương cầm, nhân viên bán cốc
giấy và máy trộn đa năng. Năm 1954, Ray Kroc cảm thấy thích thú với nhà hàng
thuộc sở hữu của hai anh em Dick và Mac McDonald, nó tuy nhỏ nhưng kinh doanh
rất thành công, nhà hàng có một thực đơn rất giới hạn, tập trung vào chỉ vài món –
burger, khoai tây chiên và thức uống, nhưng chính điều này đã giúp họ tập trung tốt
hơn vào chất lượng ở từng khâu chế biến và quy trình phục vụ nhanh, giá thành rẻ,
Ray Kroc đã thuyết phục hai anh em McDonald về tầm nhìn của mình trong việc xây
dựng nhà hàng McDonald’s trên toàn nước Mỹ. Vào tháng 4 năm 1955, ông thực hiện
mua lại bản quyền quán ăn nhanh từ hai anh em và khai trương cửa hàng McDonald’s
đầu tiên của mình tại Des Plaines, ngoại ô phía bắc Chicago. Năm năm sau đó, tức
năm 1961, Ray Kroc mua lại toàn bộ quyền lợi từ hai anh em Dick và Mac với mức
 32

giá 2,7 triệu đôla, đăng ký độc quyền cho thương hiệu McDonald’s và phát triển nó
thành một trong những dự án kinh doanh ẩm thực thành công nhất thế giới.
* Triết lý kinh doanh
Ray Kroc muốn xây dựng một hệ thống nhà hàng được biết đến bởi sự đồng
nhất trong chất lượng và sự đồng bộ ở khâu chuẩn bị. Ông muốn các món burger, và
thức uống có vị giống hệt nhau cho dù nó được phục vụ tại nhà hàng ở Alaska hay
Alabam. Ông đưa ra câu khẩu hiệu: “Làm kinh doanh cho mình, chứ không một
mình”. Triết lý đơn giản của ông dựa trên nguyên lý kiềng ba chân: chân thứ nhất là
tập đoàn McDonald’s, chân thứ hai là đối tác nhượng quyền và chân thứ ba là nhà
cung ứng, tạo đà cho việc phát triển vững bền cho McDonald’s toàn cầu.
* Tầm nhìn
McDonald’s mong muốn sẽ thiết lập một chuẩn mực mới cho ngành công
nghiệp nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh tại các quốc gia trên thế giới, mang đến cho
khách hàng những trải nghiệm độc nhất chỉ có tại chuỗi nhà hàng. Để thực hiện cam
kết này, McDonald’s luôn chú trọng mang đến cho khách hàng những thức ăn ngon,
chất lượng cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện và cố gắng trở thành
một thành viên tốt của cộng đồng. McDonald’s phục vụ thức ăn ngon từ nguồn
nguyên vật liệu chất lượng nhất và được chế biến theo từng yêu cầu của khách hàng;
luôn tạo cơ hội để nhân viên phát triển sự nghiệp cùng công ty; từ đó, cùng nhau,
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; và hơn nữa, luôn quan tâm đến cộng đồng,
đặc biệt là trẻ em và các gia đình, mang đến niềm vui và làm phong phú hơn cuộc
sống của mọi người.
* Sứ mệnh
Sứ mệnh của McDonald’s là trở thành điểm đến ẩm thực được các khách hàng
yêu thích nhất. McDonald’s cam kết không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và
mang đến những trải nghiệm thú vị cho khách hàng qua những sản phẩm luôn được
yêu thích, và trên hết là những trải nghiệm về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị
mà khách hàng luôn kì vọng và tin tưởng tại nhà hàng của McDonald’s.
Trải qua quá trình phát triển kéo dài hơn 60 năm, McDonald’s được coi như
một trong những huyền thoại trong việc kinh doanh hệ thống chuỗi cửa hàng thuộc
lĩnh vực F&B. Gần đây, McDonald’s vừa được công nhận là thương hiệu đồ ăn nhanh
 33

có giá trị thương hiệu cao nhất năm 2017 với con số lên đến hơn 97 tỷ USD (Statista,
2018). Ngoài ra, theo báo cáo thường niên của McDonald’s năm 2017, tính đến năm
2017, toàn hệ thống đã sở hữu 37.241 cửa hàng tại nhiều quốc gia trên thế giới với tỷ
lệ số cửa hàng nhượng quyền thương mại lên đến 90% (McDonald’s Corporation,
2017).
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của McDonald’s
* Yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
Về các yếu tố mang tính vĩ mô như: quy mô thị trường, các chỉ số kinh tế, văn
hóa – xã hội hay các chính sách pháp lý, chúng ta có thể phân tích theo hai phạm vi
thị trường hoạt động của McDonald’s: thị trường Mỹ (thị trường nội địa - nơi đặt trụ
sở chính của doanh nghiệp nhượng quyền và là địa bàn hoạt động nhượng quyền của
doanh nghiệp diễn ra đầu tiên và sôi động nhất) và thị trường quốc tế (thị trường quốc
tế - các khu vực, quốc gia mà McDonald’s đã tiến hành phát triển hệ thống nhượng
quyền) bao gồm hơn 100 nước tại các khu vực châu Âu, châu Á/ Thái Bình Dương,
Trung Đông và châu Phi (Bahaudin G.Mujtaba, 2007, tr.62).
Xét tại thị trường Mỹ, McDonald’s có thuận lợi từ việc dân số đông:
326.454.003 người tính đến ngày 12/05/2018 theo số liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc,
chiếm 4,34% dân số thế giới, đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng dân số các nước và
vùng lãnh thổ (DanSo, 2017). Tỷ lệ phần trăm dân số sống tại thành thị cao với
82,90% dân số sống ở thành thị. Mức thu nhập bình quân đầu người của công dân
Mỹ đứng vị trí thứ 10 trong bảng xếp hạng 10 quốc gia có thu nhập bình quân đầu
người cao nhất trên thế giới theo tạp chí về tài chính uy tín Global Finance Magazine,
dựa trên dữ liệu được cập nhật của Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ Tiền tệ Quốc
tế (IMF), năm 2016. Theo đó, thu nhập bình quân đầu người tại Mỹ rơi vào khoảng
57.000 USD. Xét về các chỉ số kinh tế, Mỹ là một trong những cường quốc có nền
kinh tế phát triển mạnh với tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định. Năm 2015, tốc độ
tăng trưởng kinh tế (quý so với quý) có xu hướng tăng từ mức 0,6% trong quý I/2015
lên mức 3,9% và 2,0% trong quý II/2015 và quý III/2015. Năm 2017, kinh tế Mỹ đã
tăng tốc nhanh chóng và đạt mức tăng trưởng GDP 3,1% trong quý II và 3,3% trong
quý III. Ngoài ra, một số điểm thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển nhượng quyền
 34

tại Mỹ là người Mỹ có phong cách sống nhanh và thích hưởng thụ, luật bảo vệ thương
hiệu chặt chẽ và tự do cạnh tranh trong thương mại. Những khó khăn tại thị trường
Mỹ đối với McDonald’s chính là các đạo luật vệ bảo vệ môi trường, tiêu dùng rất
chặt chẽ.
Ở thị trường các nước trên thế giới, những thuận lợi khi phát triển hệ thống
của McDonald’s cũng ở điểm dân số đông và mức sống của người dân đang cải thiện
theo thời gian, xu thế công nghiệp hóa, toàn cầu hóa và cuộc cách mạng khoa học kỹ
thuật, công nghệ thông tin, điều này góp phần giúp McDonald’s dễ dàng truyền bá
hình ảnh thương hiệu sang các thị trường mở rộng. Khó khăn của McDonald’s tại thị
trường thế giới chính ở sự khác biệt về văn hóa, áp lực về chi phí, áp lực về việc bảo
vệ sức khỏe người tiêu dùng và sự thay đổi, phức tạp hóa về luật pháp nhượng quyền,
chính sách thuế suất ảnh hưởng trực tiếp đến việc thâm nhập thị trường mới và kết
quả tài chính của doanh nghiệp. Ví dụ như quyết định rời khỏi Liên minh châu Âu
của nước Anh (2017) có thể sẽ khiến việc giao thương với nước này trở nên phức tạp
hơn, đồng thời gây nên sự bất ổn định tại các quốc gia châu Âu, trong ngắn hạn tạo
ra biến động về tỷ giá, sự mất cân bằng trong kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến việc
phát triển hệ thống của doanh nghiệp tại các khu vực thị trường này.
Về các áp lực cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh của McDonald’s
chính là các cửa hàng thuộc phân khúc IEO (informal eating out) – phục vụ ăn ngoài.
Ngay tại thị trường Mỹ ta có thể kể đến một số thương hiệu lớn cũng phát triển theo
hình thức nhượng quyền thương mại như: Burger King, KFC,… Ngoài ra, ở các thị
trường McDonald’s mở rộng hệ thống nhượng quyền cũng có vô số những cái tên
khác như: Lotteria, Jollibee,… Mặc dù quy mô của những cửa hàng này còn chưa
theo kịp McDonald’s, tuy nhiên những chuỗi cửa hàng này cũng đang ngày càng phát
triển và chiếm lĩnh những khoảng thị phần không thể xem thường. Dựa vào dữ liệu
của Euromonitor International, phân khúc các cửa hàng IEO toàn cầu có khoảng 8
triệu cửa hàng và tạo ra khoảng 1,2 nghìn tỷ USD doanh thu hàng năm, trong đó hệ
thống McDonald’s chiếm 0,4% trên tổng số lượng cửa hàng, 7% tổng doanh thu bán
hàng.
 35

* Yếu tố nguồn lực bên trong

Về nguồn lực nhân sự, McDonald’s có một lượng lớn đội ngũ nhân lực tại Mỹ
và các quốc gia McDonald’s phát triển nhượng quyền trên thế giới với tổng số nhân
viên khối văn phòng lên đến 235.000 người theo báo cáo thường niên của
McDonald’s (McDonald’s Coporation, 2017, tr.3). Nhờ bề dày lịch sử hình thành,
phát triển và độ lớn mạnh của thương hiệu, McDonald’s không chỉ sở hữu một nguồn
nhân lực lớn mạnh với quy mô quốc tế mà còn là nơi thu hút và sở hữu rất nhiều nhân
sự hàng đầu, chất lượng cao, giàu kinh nghiệm và tài năng, đặc biệt trong hoạt động
phát triển hệ thống nhượng quyền.
Về nguồn lực tài chính, McDonald’s hiện vẫn duy trì sở hữu nguồn tài chính
mạnh nhờ hai khoản thu chính: phí kinh doanh nhượng quyền từ các chi nhánh
nhượng quyền và doanh thu từ hoạt động kinh doanh của các cửa hàng sở hữu bởi
chính McDonald's. Dưới đây là bảng thể hiện vị trí tài chính của McDonald’s từ năm
2012 đến năm 2017:
Bảng 2.1. Dữ liệu tài chính của tập đoàn McDonald’s (2012 – 2017)
– Đơn vị: triệu USD

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Tổng tài sản 35.386 36.626 34.227 37.939 31.024 33.804
Tổng số nợ 13.633 14.130 14.936 24.122 25.956 29.536
Tổng vốn chủ sở 15.294 16.010 12.853 7.088 (2204) (3268)
hữu (thâm hụt)
Cố phần 1.003 990 963 907 819 794
Nguồn: Báo cáo hàng năm của McDonald’s Corporation năm 2017
(McDonald’s Corporation Annual Report 2017), tr.13
2.1.3. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của McDonald’s
Đầu tiên, chúng ta có thể đưa ra một vài lý giải cho sự phù hợp của phương
thức nhân rộng mô hình này đối với McDonald’s như sau: Thứ nhất, sản phẩm chính
của cửa hàng là bánh mì kẹp thịt, khoai tây chiên, rau trộn (salad)... – những sản phẩm
dễ dàng được sản xuất nhanh chóng, gọn nhẹ, có thể quy trình hóa, công thức chế
biến đơn giản và nguồn nguyên liệu phổ biến, sẵn có ở nhiều nơi, dễ dàng nhân rộng
trên phạm vi lớn. Đồng thời, những sản phẩm này lại rất phù hợp với xu hướng tiêu
 36

dùng của khách hàng, do nhu cầu sử dụng thức ăn liền, ăn nhanh ngày càng nhiều bởi
ảnh hưởng từ lối sống công nghiệp, hiện đại. Thực tế đã chứng minh, Ray Kroc đã đi
đúng hướng khi chọn nhượng quyền thương mại để phát triển hệ thống cửa hàng thức
ăn nhanh McDonald’s trong nội địa và trên thị trường quốc tế. Xét trong phạm vi nội
địa nước Mỹ, theo số liệu từ trang thống kê Statista năm 2015, McDonald's chiếm
17% thị phần đồ ăn nhanh tại Mỹ, có tổng trị giá khoảng 200 tỷ USD doanh thu mỗi
năm, chiếm tỷ lệ phần trăm thị phần cao nhất ngành. Xếp ngay sau là Yum! Brands
và Subway. Điều đáng nói là Yum! Brands chính là tập hợp của 4 thương hiệu lớn
bao gồm Taco Bell, KFC, Pizza Hut và WingStreet. Nhóm 4 chuỗi cửa hàng ăn nhanh
nổi tiếng này chỉ chiếm 10,8% thị phần, bằng 64% thị phần của McDonald's.
Biểu đồ 2.1. Thị phần những thương hiệu dẫn đầu ngành công nghiệp thức ăn
nhanh tại Mỹ (2015) – Đơn vị: %

McDonald's 17%

Yum! Brands Inc. 10.80%

Subway 6.70%

Wendy's Company 4.40%

Chipotle 2.20%

Khác 58.90%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

Nguồn: www.statista.com, 2016

Ngoài ra, tính đến năm 2017, số lượng cửa hàng của McDonald’s tại Mỹ là 14.027
cửa hàng (Statista, 2017). Trên thị trường quốc tế, toàn hệ thống sở hữu 23.214 cửa
hàng, có mặt trên 120 quốc gia (McDonald’s Coporation, 2017).
Đạt được những thành công trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại với phạm vi quốc tế thực không dễ dàng như cách chúng ta nêu ra những
con số đã thống kê ở trên. Để có được vị trí và quy mô hệ thống rộng lớn như ngày
hôm nay, McDonald’s đã phải thực hiện những bước phát triển hệ thống nhượng
quyền vô cùng quy củ và nghiêm ngặt, từ những bước xây dựng nền móng đầu tiên
cho đến các bước lựa chọn đối tác, hỗ trợ và giám sát đối tác nhượng quyền.
* Mô hình cửa hàng chuẩn của McDonald’s
 37

Ngay từ đầu, McDonald’s đã xây dựng cho mình một mô hình cửa hàng chuẩn,
làm bản lề căn cứ cho toàn hệ thống thông qua việc chuẩn hóa thực đơn cũng như
cách bài trí cửa hàng, quy trình phục vụ, chế biến và hệ thống quản trị. Khách hàng
có thể đến bất cứ cửa hàng nào trong mấy chục nghìn cửa hàng của McDonald’s ở
khắp nơi trên thế giới để thưởng thức các món ăn mang thương hiệu McDonald’s với
hương vị và không gian gần như không có sự khác biệt. Về thực đơn, trong danh mục
sản phẩm của McDonald’s luôn bao gồm các loại thức ăn đặc trưng như hamburger,
cheeseburger (thịt băm lẫn phô mai), khoai tây rán kiểu Pháp, gà rán và một vài loại
đồ uống với các hương vị, bao gói và kích thước khác nhau, được phục vụ đồng nhất
tại tất cả các điểm bán của McDonald’s trên toàn thế giới. Tuy nhiên, tùy thuộc vào
từng khẩu vị địa phương khác nhau, McDonald’s sẽ cho phép cơ sở nhượng quyền
thay đổi hoặc thêm vào thực đơn một số món để thích nghi với thị hiếu khách hàng
khu vực.
Về cách bài trí cửa hàng, tất cả các cửa hàng McDonald’s ở khắp nơi trên thế
giới đều được thiết kế với bộ nhận diện tương đối đồng nhất: luôn sử dụng các gam
màu chủ đạo của thương hiệu - vàng, đỏ, đen cho tất cả các ấn phẩm, trang thiết bị
xuất hiện tại cửa hàng, sử dụng cùng mẫu thiết kế biển hiệu có hình chiếc cổng vàng
hình chữ “M” cách điệu – biểu tượng của thương hiệu (logo), hình ảnh chiếc cổng
vàng hình chữ “M” được xuất hiện lặp đi lặp lại mọi nơi trong không gian quán nhằm
tăng tính nhận diện thương hiệu cho toàn hệ thống. Ngoài ra, tính đồng nhất ở các
cửa hàng McDonald’s còn thể hiện ở thiết kế và màu sắc đồng phục của các nhân
viên trong cửa hàng, bao gồm áo có cổ màu đen hoặc xám, bên ngực có in hình biểu
tượng thương hiệu, kết hợp với tạp dề màu nâu và mũ.
Hơn nữa, tất cả các cửa hàng McDonald’s đều có những đặc điểm chung về vị
trí địa lý, chúng thường được đặt tại các khu vực trung tâm, ngã ba, ngã tư phố hay
trong các trung tâm thương mại lớn, nơi có mật độ dân cư cao, diện tích mặt tiền và
mặt bằng rộng rãi. Theo thông tin trên từ tài liệu nhượng quyền “McDonald’s
Disclosure Document 2017” (McDonald’s USA LLC, 2017), McDonald’s luôn có
những yêu cầu rất chi tiết về diện tích và không gian vị trí đặt cửa hàng nhượng quyền
– một mặt bằng dùng để xây dựng cửa hàng lý tưởng phải có diện tích khoảng 50.000
 38

ft2 (4.645 m2), chiều cao cửa hàng tối thiểu là 23’4, có bãi đỗ xe và phải có vị trí giao
hai con đường lớn.
Về quy trình vận hành của nhà hàng, McDonald’s còn thiết lập cho toàn hệ
thống một quy trình phục vụ tiêu chuẩn, bao gồm nhiều bước từ khi khách bắt đầu
bước vào cửa hàng đặt hàng (order) cho đến khi đồ ăn được phục vụ đến tay họ
(serve), quy trình đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các vị trí nhân viên
trong cửa hàng để đảm bảo thời gian dành cho mỗi đơn hàng từ khi khách gọi đồ đền
khi nhận đồ được tối ưu hóa và nhanh nhất. Chưa kể đến, cửa hàng còn có một số quy
định chi tiết khác trong từng khâu chế biến, vệ sinh như: mỗi chiếc hamburger chỉ
được phép nướng trong lò 15 phút, tất cả các dụng cụ được sử dụng trong khi nấu ăn
phải được rửa và khử trùng sau giờ đóng cửa mỗi tối, bếp, sàn nhà và các khu vực
khác của cửa hàng phải được lau dọn 30 phút một lần (McDonald’s USA LLC,
2017)... Như vậy có thể thấy, để đảm bảo tính đồng nhất và tăng mức độ nhận diện
của thương hiệu đối với khách hàng, McDonald’s đã thiết lập cho các cửa hàng trên
toàn hệ thống những chuẩn mực về thực đơn, cách bài trí, thiết kế, quy trình chế biến,
vận hành một cách rất bài bản, chặt chẽ và chi tiết.
* Hoạt động quảng bá thương hiệu và marketing của McDonald’s
Sự phát triển của hệ thống cửa hàng ngày hôm nay không thể không kể đến
những nỗ lực xây dựng và marketing thương hiệu của McDonald’s. McDonald’s rất
bền bỉ trong việc thiết lập sự hiện diện đặc trưng riêng cho thương hiệu của mình.
Ngoài những đặc điểm nổi bật trong cách trang trí nhà hàng với chữ M cách điệu màu
vàng và khẩu hiệu (slogan) nổi tiếng “I’m lovin’ it”, McDonald’s còn tạo được những
trải nghiệm cảm xúc vô cùng đặc biệt cho khách hàng, đó là mang đến cho họ cảm
giác như quay về thời trẻ nhỏ (đối tượng khách hàng mục tiêu ban đầu của
McDonald’s). Sự xuất hiện các nhà hàng McDonald’s kéo dài trong nhiều năm đã vô
hình tạo nên một sợi dây kết nối vô hình với nhiều người, sự cố định nhất quán trong
việc xây dựng bố trí, phục vụ khiến cho nhiều người cảm thấy như nhà hàng này gắn
chặt với những kỷ niệm tuổi thơ của mình. Chính những yếu tố mang tính bản sắc
thương hiệu này đã giúp McDonald’s thành công trong việc tạo ấn tượng trong tâm
trí khách hàng và đối tác nhượng quyền. Năm 2017, McDonald’s trở thành thương
hiệu kinh doanh chuỗi đồ ăn nhanh có giá trị cao nhất với trị giá trên 97 tỷ USD.
 39

Biểu đồ 2.2. 10 thương hiệu đồ ăn nhanh có giá trị cao nhất thế giới năm 2017
(Đơn vị: triệu USD)

McDonald's 97723
Starbucks 44230
Subway 21713
KFC 13521
Pizza Hut 8133
Domino's Pizza 6289
Tim Hortons 5893
Chipotle 5722
Taco Bell 5388
Burger King 5116
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000

Nguồn: www.statista.com, 2017

Sở hữu nền tảng là một thương hiệu mạnh, nhưng McDonald’s vẫn luôn kiên
trì với các hoạt động marketing nhằm phát triển thương hiệu hơn nữa, theo ước tính,
McDonald’s hiện đang dành hơn 1 tỷ USD mỗi năm cho việc phát triển thương hiệu
và quảng cáo. Tính riêng năm 2017, McDonald’s đã dành 633,1 triệu USD cho chi
phí quảng cáo của toàn hệ thống, trong đó, chi phí sản xuất quảng cáo truyền hình
chiếm 100,2 triệu USD (Statista, 2017), chi tiết thể hiện trong biểu đồ 2.3 (bên dưới).
Và kết quả là, trong bảng xếp hạng năm 2017 “The world’s most valuable brands”
(những thương hiệu giá trị nhất thế giới) của Forbes (2017), McDonald’s chiếm vị trí
xếp hạng thứ 9 trên tổng số 100 thương hiệu nổi tiếng được nêu tên. Sự phát triển này
của thương hiệu không chỉ là nguồn động lực tiếp tục thu hút thêm nhiều đối tác mong
muốn được nhượng quyền sử dụng thương hiệu, mở rộng hệ thống mà còn giúp mỗi
cơ sở nhượng quyền hiện có nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Biểu đồ 2.3. Chi phí quảng cáo của McDonald’s từ năm 2012 đến 2017
(Đơn vị: triệu USD)
 40

1000

900
113.5 75.4 98.7
Chi phí - Đơn vị: triệu USD 800
113.8
700 88.8
600 100.2
500

400 787.5 808.4 808.2

718.7
300 645.8
532.9
200

100

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Khoản đóng góp cho quảng cáo toàn hệ thống Chi phí sản xuất quảng cáo truyền hình

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp dựa trên báo cáo hàng năm của McDonald’s
Corporation ( McDonald’s Annual Report) từ năm 2012 – 2017.
Bên cạnh đó, việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của McDonald’s còn được
thể hiện thông qua hàng loạt các hoạt động từ thiện như việc thành lập tổ chức phi lợi
nhuận RMHC (Ronald McDonald House Charities) tài trợ cho các hoạt động vì trẻ
em, cấp học bổng HACER, tổ chức sự kiện “happy meal” (phần ăn dành cho trẻ em),
và nhiều hoạt động hỗ trợ cho trẻ em khác ở từng khu vực khác nhau trên thế giới.
Các hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu của McDonald’s luôn gắn liền với
đối tượng là trẻ em- đối tượng khách hàng mục tiêu ban đầu của thương hiệu, tạo một
hình ảnh McDonald’s tốt đẹp trong mắt cộng đồng.
* Hoạt động phát triển nhượng quyền của McDonald’s
Bên cạnh việc xây dựng một nền móng vững chắc cho hệ thống và thực hiện
các hoạt động marketing phát triển thương hiệu, trong bước tìm kiếm đối tác nhượng
quyền, McDonald’s luôn đặt ra những yêu cầu chặt chẽ nhằm chọn ra các đối tác
nhượng quyền phù hợp, có khả năng đồng hành phát triển cùng hệ thống trong dài
hạn. Hiện nay, việc tìm kiếm đối tác của McDonld’s chủ yếu thông qua một số nhà
cung cấp dịch vụ tại các khu vực trong trường hợp thương hiệu đã có chủ định và kế
hoạch cho việc thâm nhập vào thị trường mục tiêu này từ trước. Ngoài ra, tại các thị
trường sẵn có, McDonald’s thường thông tin về việc tiếp tục tìm kiếm đối tác nhượng
quyền, mở rộng hệ thống thông qua việc truyền thông trên địa chỉ website chính thức
 41

của tập đoàn (http://corporate.mcdonalds.com/corpmcd.html), các trang website của

thương hiệu trong từng khu vực, website của các tổ chức nhượng quyền thương mại
quốc tế, các chuyên trang thông tin về hoạt động nhượng quyền thương mại như:
www.franchiseinfo.co.uk, www.franchise.org,... Để trở thành đối tác nhượng quyền
của McDonald’s, các đối tác nhượng quyền phải trải qua quá trình nộp đơn, phỏng
vấn, xét duyệt, đào tạo tương đối dài, thậm chí là vài năm. Dưới đây là sơ đồ lựa chọn
đối tác nhượng quyền của McDonald’s:

Biểu đồ 2.4. Quy trình lựa chọn đối tác nhận nhượng quyền của McDonald's

Nộp đơn ứng tuyển

Phỏng vấn lần thứ nhất

Trải nghiệm thực tế tại cửa hàng

Gặp gỡ các nhà nhận quyền hiện tại

Kiểm tra tư cách

Phỏng vấn lần thứ hai

Phỏng vấn hội thẩm lần cuối

Nguồn: http://www.mcdonalds.co.uk
Theo đó, quy trình đánh giá, lựa chọn đối tác nhượng quyền của McDonald’s
thường gồm 7 bước, bao gồm: nộp đơn ứng tuyển (application), ba vòng phỏng vấn
(the first interview, the second interview, panel interview), trải nghiệm thực tế tại cửa
hàng (“in restaurant” eveluation), gặp gỡ với những nhà nhận nhượng quyền hiện tại
(talk with existing franchisees) và security check (kiểm tra tư cách trở thành đối tác
nhượng quyền). Như vậy có thể nói, McDonald’s luôn rất thận trọng và khắt khe
trong việc tìm kiếm và lựa chọn đối tác nhượng quyền.
Về yêu cầu tài chính đối với đối tác nhận nhượng quyền, thông thường,
McDonald’s yêu cầu đối tác cần có nguồn vốn cá nhân, không bao gồm các khoản
vay mượn ít nhất là 500.000 USD để được xem xét việc nhượng quyền. Phí nhượng
quyền của McDonald’s hiện là 45.000 USD và có thời hạn 20 năm, phí duy trì nhượng
quyền là 4% doanh thu hàng tháng (McDonald’s USD, LLC, 2018, tr.11). Tùy thuộc
 42

vào đặc điểm của mỗi vị trí cửa hàng, khoản vốn ban đầu đối tác nhượng quyền cần
đầu tư để mở một cửa hàng McDonald’s cơ bản ước tính rơi vào khoảng từ 1.008.000
USD đến 2.214.000 USD. Chi tiết các khoản phí cụ thể được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.2. Phí đầu tư ban đầu khi mở một cửa hàng nhượng quyền McDonald's

TÊN KHOẢN PHÍ THẤP CAO

Phí nhượng quyền ban đầu 45.000 45.000
Phí thuê bất động sản - 3 tháng đầu 0 229.000
Chi phí thiết lập cửa hàng (thiết kế, thiết bị) 700.000 1.500.000
Phí nguyên vật liệu ban đầu 20.000 35.000
Các chi phí khai trương cửa hàng 40.000 50.000
Chi phí đi lại và ăn ở trong giai đoạn đào tạo 3.000 35.000
Những khoản quỹ khác 200.000 320.000
TỔNG ƯỚC TÍNH 1.008.000 2.214.080

Nguồn: https://www.franchisedirect.com, 2017

Không chỉ yêu cầu về nguồn lực tài chính, McDonald’s còn đưa ra một vài
tiêu chí đánh giá khác về nền tảng kinh doanh dành cho đối tác nhượng quyền như:
các cá nhân giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, đã từng sở hữu hoặc quản
lý nhiều doanh nghiệp hoặc nhiều phòng ban; các cá nhân có khả năng thích nghi với
sự phát triển nhanh của hệ thống; khả năng quản lý tài chính và đọc hiểu các báo cáo
tài chính của hệ thống; có kỹ năng lãnh đạo tốt; có sự am hiểu nhất định về thương
hiệu, sẵn sàng hoàn thành các khóa đào tạo chuyên sâu của McDonald’s tại trường
Đại học Hamburger. Vào năm 2014, McDonald’s đã thành công mở cửa hàng đầu
tiên tại Việt Nam và người được chọn làm đối tác nhượng quyền là ông Nguyễn Bảo
Hoàng, nhà sáng lập Good Day Hospitality kiêm Tổng giám đốc quỹ đầu tư IDG
Ventures. Chủ tịch McDonald's châu Á - Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi
- Dave Hoffmann đã từng trả lời trước truyền thông: “Khi tăng cường hiện diện tại
châu Á, chúng tôi muốn tìm kiếm những đối tác có nền tảng kinh doanh vững chắc
và am hiểu về thương hiệu McDonald's. Ông Nguyễn Bảo Hoàng là sự lựa chọn lý
tưởng với kiến thức tốt và thành tích chèo lái các doanh nghiệp mới tại Việt Nam”
(VnExpress, 2013). Thật vậy, ngoài việc được biết đến là nhà sáng lập Good Day
Hospitality kiêm Tổng giám đốc quỹ đầu tư IDG Ventures kể trên, ông Nguyễn Bảo
Hoàng đã từng làm việc trong nhóm công nghệ tại Goldman Sachs và có một thời
 43

gian làm việc tại McDonald’s, ông tốt nghiệp đại học Havard và có bằng thạc sĩ của
Kellogg School of Management tại Chicago, Illinois.
Tuy nhiên, với mức phí nhượng quyền và chi phí đầu tư ban đầu tương đối
cao, thêm vào đó là các tiêu chí khắt khe đối với bản thân người nhận nhượng quyền,
không phải ở khu vực nào cũng sẵn có những đối tác nhượng quyền đủ khả năng đáp
ứng các yêu cầu của McDonald’s. Chính vì vậy, khi phát triển hệ thống nhượng quyền
trên phạm vi quốc tế, trước mỗi quyết định thâm nhập vào từng khu vực khác nhau,
McDonald’s luôn có sự điều chỉnh về hình thức nhượng quyền phù hợp. Vào thời
điểm bắt đầu phát triển hệ thống nhượng quyền tại hầu hết các thị trường thuộc khu
vực châu Á, nơi mà lúc bấy giờ nhiểu nền kinh tế chưa thực phát triển, thu nhập cá
nhân và dân trí địa phương chưa cao, McDonald’s không sử dụng hình thức nhượng
quyền thương mại chi nhánh cho các cá nhân riêng lẻ (single-unit franchise) mà thay
vào đó là hình thức liên doanh hoặc nhượng quyền thương mại độc quyền (master
franchise). Tại Trung Quốc, McDonald’s liên doanh với Tổng công ty Nông nghiệp,
Công nghiệp và Thương mại Bắc Kinh (một công ty quốc doanh) ngay từ thời điểm
ban đầu thâm nhập thị trường và chỉ bắt đầu bán nhượng quyền cho cá nhân sau 13
năm hoạt động. Ở Ấn Độ, McDonald’s bán nhượng quyền độc quyền cho hai tập đoàn
lớn là MD Vikram Bakshi và Connaught Plaza Restaurants Ltd (CAFEF, 2012). Đến
nay, tập đoàn này vẫn chưa bán nhượng quyền cho cá nhân. Điểm chung của cả ba
đối tượng nhận nhượng quyền được McDonald’s chọn này là họ đều sở hữu sẵn một
lượng lớn bất động sản thích hợp cho việc kinh doanh cửa hàng đồ ăn nhanh.
Tính đồng bộ là một trong những yếu tố tạo nên giá trị cho hệ thống nhượng
quyền thương mại, tuy nhiên, không phải lúc nào việc sao chép lại toàn bộ mô hình
kinh doanh đã xây dựng từ trước cũng mang lại hiệu quả và thành công trong việc
phát triển hệ thống nhượng quyền ra ngoài phạm vi lãnh thổ, bởi sự khác nhau về môi
trường văn hóa, thói quen, tập quán địa phương. Đứng trước những rào cản về sự
khác biệt từ yếu tố văn hóa trong môi trường quốc tế, McDonald’s luôn thực hiện các
bước nghiên cứu thị trường một cách bài bản, cẩn trọng và thích nghi với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng trên từng thị trường. Ngay từ những năm đầu thành lập, Ray
Kroc đã cho ra đời công ty Franchise Realty – công ty trực thuộc tập đoàn
McDonald’s. Nhiệm vụ chính của công ty này là phát triển cũng như nhân rộng mô
 44

hình nhượng quyền kinh doanh bằng việc nghiên cứu và tìm hiểu những miền đất
tiềm năng trên toàn thế giới, mua lại và tìm kiếm cơ hội nhượng quyền. Việc tiến
hành nghiên cứu thị trường kĩ càng đã giúp Franchise Realty và McDonald’s am hiểu
cặn kẽ về đặc điểm địa phương của nơi nhận quyền cũng như lựa chọn được đối tượng
nhận nhượng quyền chính xác, nắm bắt cơ hội kinh doanh.
Trong suốt quá trình phát triển hệ thống nhượng quyền cho đến nay, về cơ bản,
hệ thống McDonald’s vẫn luôn giữ được tính đồng bộ trong quy trình vận hành, nhận
diện và các món ăn đặc trưng, mặt khác, ở mỗi quốc gia hay khu vực, McDonald’s
lại thực hiện một vài sự điều chỉnh thích hợp trong thực đơn để dễ dàng tiếp cận với
thị trường mới. Cụ thể, khi phát triển hệ thống nhượng quyền sang thị trường Ấn Độ,
một đất nước khá nhạy cảm về tín ngưỡng cũng như văn hóa ẩm thực, lần đầu tiên
McDonald’s đã gạt bỏ các sản phẩm từ thịt lợn và thịt bò ra khỏi thực đơn (Diksha
Panwar và Sidheswar Patra, 2017, tr.72). Họ đã thay món Big Mac – sản phẩm đặc
trưng của cửa hàng bằng món Maharaja Mac, trong đó thay thế thịt bò của Big Mac
bằng thịt cừu với lý do 80% dân cư ở đây đều theo đạo Hindu, đối với họ, giết thịt bò
chính là hành động xúc phạm đến tín ngưỡng. Còn lại, 12% người Ấn lại theo đạo
Muslim, với họ, ăn thịt lợn là một điều cấm kị. Hơn 70% thực đơn của McDonald’s
tại Ấn Độ được điều chỉnh để phân tách các sản phẩm dành cho người ăn chay và
người không ăn chay ngay từ khâu nuôi trồng nguyên liệu cho đến khi sản phẩm đến
tận tay khách hàng, thực đơn dành cho người ăn chay được hiển thị trên nền màu
xanh, thực đơn dành cho người không ăn chay thì được hiển thị trên nền màu tím.
Ngoài ra, tất cả các loại sốt được sử dụng tại đây điều được làm từ loại ớt địa phương,
và không chứa thành phần từ trứng. Thậm chí, McDonald’s còn thiết lập chuỗi cung
ứng lạnh (cold chain) mọi nơi trên đất nước Ấn Độ để duy trì độ tươi ngon và dinh
dưỡng trong các sản phẩm. Hiện nay, đang có khoảng 300 cửa hàng McDonald’s tại
Ấn Độ và con số này có xu hướng sẽ phát triển thêm nữa (McDonald’s India, 2017).
Một hoạt động đáng chú ý nữa trong quá trình phát triển hệ thống nhượng
quyền thương mại, đó chính là việc thiết lập các khóa đào tạo tiêu chuẩn cho các đối
tác nhượng quyền. Tất cả các đối tác nhượng quyền của McDonald’s đều phải trải
qua khóa đào tạo trực tiếp tại một cửa hàng McDonald’s địa phương và trường Đại
học Hamburger của McDonald’s– trung tâm đào tạo cho tất cả các nhân viên quản lý
 45

của Mc Donald’s trên toàn thế giới với các khóa học giảng dạy bằng 28 ngoại ngữ
khác nhau (Nguyễn Phi Vân, 2018, tr.185). Phương pháp giảng dạy tại Đại học
Hamburger chủ yếu dựa trên quá trình giao lưu thực tế, tương tác giữa người hướng
dẫn- học viên và học viên- học viên thông qua việc quay video, phản hồi các video
và làm việc nhóm. Khóa học này nhằm đảm bảo cho các đối tác tương lai biết thiết
lập mục tiêu, đa dạng cách thức quản lý, xây dựng đội ngũ và phát triển nhân viên
trong hệ thống cửa hàng. Khóa đào tạo được thực hiện trong vòng 9 đến 18 tháng
trước khi cửa hàng được mở. Không chỉ dừng lại ở một khóa đào tạo trước khi mở
cửa hàng, McDonald’s còn cam kết sẽ tiếp tục thực hiện hỗ trợ đào tạo đối tác trong
quá trình vận hành kinh doanh sau này, bởi họ luôn tâm niệm rằng, chính những đối
tác nhượng quyền thành công sẽ tiếp tục mang lại thành công cho thương hiệu. Theo
đó, McDonald’s đã thành lập những đội ngũ chuyên viên hỗ trợ trong nhiều lĩnh vực
khác nhau: nhân sự, đào tạo, tài chính và vận hành nhằm đảm bảo cung cấp sự hỗ trợ
liên tục đến đối tác. Chính đội ngũ hỗ trợ này sẽ trực tiếp tư vấn cho đối tác nhượng
quyền trong quá trình phát triển kinh doanh trên nhiều khía cạnh khác nhau của doanh
nghiệp.
2.2. Hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của Dunkin’
Donuts
2.2.1. Giới thiệu chung về công ty
Dunkin’ Donuts là một trong những hệ thống cửa hàng bánh và cà phê lớn
nhất trên toàn thế giới, là thương hiệu thuộc sở hữu của công ty Dunkin’ Brands
Group. Các sản phẩm của Dunkin’ Donuts hiện nay bao gồm: cà phê, bánh
“doughnut”, bánh “bagels”, bánh nướng xốp và các một số sản phẩm bánh nướng và
thức uống khác.
* Lịch sử hình thành và phát triển
Thương hiệu được thành lập vào năm 1950 bởi Bill Rosenberg, tại Mỹ. Ý
tưởng tạo nên thương hiệu Dunkin’ Donuts được bắt nguồn từ chính trải nghiệm kinh
doanh thức ăn cho nhà máy và khu vực công trường của Bill Rosenberg, nơi mà bánh
“doughnut” và cà phê là hai món ăn phổ biến và được yêu thích nhất. Vào năm 1955,
Rosenberg đã ký kết hợp đồng nhượng quyền thương mại đầu tiên tại Worcester,
Massachusetts. Năm 1963, con trai của Rosenberg là Robert đảm nhận chức vụ CEO
 46

của công ty ở tuổi 25, và cửa hàng Dukin’ Donuts thứ 100 được mở ra. Ở thời điểm
này, Dunkin’ Donuts còn là một công ty con trong khối Universal Food Systems –
tập hợp của 10 công ty kinh doanh dịch vụ đồ ăn. Tuy nhiên vào những năm tiếp theo,
các công ty khác trong khối Universal Food Systems lần lượt đóng cửa, bởi vậy, khối
công ty này cũng được đổi tên thành Dunkin’ Donuts. Chúng ta có thể điểm qua một
vài mốc lịch sử phát triển đáng chú ý của Dunkin’ Donuts thông qua bảng sau:
Bảng 2.3. Một số mốc lịch sử trong quá trình phát triển của Dunkin’ Donuts
Năm Nội dung sự kiện
1950 Cửa hàng Dunkin’ Donuts đầu tiên được thành lập
1955 Cửa hàng Dunkin’ Donuts nhượng quyền đầu tiên được mở ra
1963 Cửa hàng Dunkin’ Donuts thứ 100 được mở ra
1966 Trường Đại học Dunkin’ Donuts được thành lập (DDU)
1970 Cửa hàng Dunkin’ Donuts đầu tiên tại nước ngoài được mở ra
1978 Quảng cáo thương hiệu lần đầu được phát sóng trên truyền hình
1979 Cửa hàng Dunkin’ Donuts thứ 1000 tại Mỹ được mở ra
1980 Cửa hàng Dunkin’ Donuts rộng nhất thế giới được mở tại Thái Lan
1992 Cửa hàng Dunkin’ Donuts thứ 3000 tại Mỹ được mở ra
2000 Kỷ niệm 50 năm thành lập với 5000 cửa hàng trên toàn thế giới
2006 Khởi động chiến dịch “AMERICA RUNS ON DUNKIN®”
2009 BrandWeek Magazine vinh danh Dunkin' Donuts Marketer of the Year
2011 Cửa hàng thứ 10.000 trên toàn thế giới được mở tại Xi’An, Trung Quốc.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ trang website của thương hiệu Dunkin’
Donuts - http://www.dunkinfranchising.com/franchisee/en/brandPower.html

* Triết lý kinh doanh

Dunkin’ Donuts luôn đi theo triết lý đơn giản được xây dựng ngay từ những
ngày đầu thành lập: “Cung cấp loại cà phê và bánh ngọt tươi ngon nhất, một cách
nhanh chóng, lịch sự trong những cửa hàng hiện đại, với hàng hóa dồi dào.” Triết lý
này vẫn giữ nguyên giá trị đến hôm nay, và là nền tảng cho phép Dunkin’ Donuts
phát triển lớn mạnh thành chuỗi cửa hàng cà phê và các sản phẩm nướng lớn nhất thế
giới.
* Sứ mệnh
 47

Dunkin’ Donuts cam kết sẽ trở thành một điểm dừng chân thuận tiện cho một
cốc cà phê hàng ngày, là nơi truyền cảm hứng cho thói quen uống cà phê đang thịnh
hành trở lại. Nói cách khác, Dunkin’ Donuts cung cấp đồ ăn và thức uống nhanh
chóng, tươi ngon với giá cả phải chăng, dành cho những người bận rộn. Thêm nữa,
không chỉ nghĩ đơn thuần là cà phê, Dunkin’ Donuts coi đó là sứ mệnh phải đi tìm và
tìm cho ra một văn hóa thưởng thức mới có thể làm hài lòng cả những người tiêu
dùng khó tính nhất. Ngoài ra, Dukin’ Donuts còn xác định cho mình 7 giá trị của
thương hiệu, đó là: honesty (trung thực), transparency (minh bạch), fairness (sự công
bằng), respect (tôn trọng), responsibility (trách nhiệm), integrity (chính trực),
humility (khiêm tốn).
Cho đến nay, Dukin’ Donuts vẫn luôn được xem là một trong những thương
hiệu F&B tiêu biểu trong việc phát triển hệ thống kinh doanh thông qua hình thức
nhượng quyền thương mại. Theo bảng xếp hạng “2018 Franchise 500 Ranking” (Top
500 thương hiệu nhượng quyền thương mại 2018) do báo Entrepreneur bầu chọn,
Dunkin’ Donuts là thương hiệu đứng thứ 3, chỉ sau McDonald’s và 7-Eleven với hơn
12.000 cửa hàng tại 45 quốc gia khác nhau trên khắp thế giới (Dunkin’s Brands
Group, INC, tr.2). Cụ thể, theo số liệu thống kê từ trang statista.com, tính đến năm
2017, hệ thống Dunkin’ Donuts đã sở hữu 12.538 cửa hàng, trong đó có 9.141 cửa
hàng tại Mỹ và 3.397 cửa hàng tại các nước khác trên thế giới. Đặc biệt, gần như
100% các cửa hàng Dunkin’ Donuts kể trên đều được nhân rộng dưới hình thức
nhượng quyền thương mại. Và cũng chính hình thức nhân rộng mô hình kinh doanh
này đã giúp Dunkin’ Donuts chiếm lĩnh thị phần trong thị trường kinh doanh chuỗi
cà phê tại Mỹ với mức tỷ lệ 21,9%, đứng vị trí thứ hai chỉ sau Starbucks Coffee:
Biểu đồ 2.5. Thị phần của những chuỗi cà phê dẫn đầu thị trường Mỹ năm 2016

Starbucks Corporation 39.8%

Dunkin' Brand Inc. 21.9%

Khác 38.3%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%
Thị phần

Nguồn: www.statista.com, 2017

 48

Như vậy, có thể nói Dunkin’ Donuts là một dẫn chứng đáng chú ý trong việc
phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại nói chung, và nhượng quyền thương
mại đối với lĩnh vực F&B nói riêng.
2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của Dunkin’ Donuts
* Yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
Do cùng có những bước phát triển ban đầu tại thị trường nội địa- Mỹ sau đó
mới phát triển sang nhiều nước khác trên thế giới, các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài
đến việc phát triển hệ thống nhượng quyền của Dunkin’ Donuts như: đặc điểm quy
mô thị trường, các chỉ số kinh tế, văn hóa- xã hội, các chính sách pháp lý liên quan
đến nhượng quyền tại Mỹ được phân tích tương tự như đã phân tích tại nội dung “yếu
tố ảnh hưởng bên ngoài” phần 1.2.2 – “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ
thống nhượng quyền thương mại của McDonald’s”. Tại thị trường quốc tế, thị trường
trọng tâm phát triển nhượng quyền của Dunkin’ Donuts là Anh, Đức, Trung Quốc,
Mexico, Hàn Quốc, Nhật Bản, các nước khu vực châu Á và vùng Trung Đông khác
(Dunkin’ Brands Group, INC, 2017, tr.2,5). Đặc điểm chung của những địa điểm này
đều là những khu vực có quy mô thị trường lớn, yếu tố văn hóa- xã hội đa dạng, phức
tạp.
Ngoài ra, một số áp lực cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng đến việc phát triển
hệ thống nhượng quyền thương mại của Dunkin’ Donuts cũng bao gồm các đối thủ
cạnh tranh trong ngành sẵn có tại thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Chúng ta
có thể kể đến một vài đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Dunkin’ Donuts trong việc kinh
doanh chuỗi cửa hàng cà phê như Starbucks Coffee, Highlands Coffee,… và các
chuỗi cà phê nhỏ lẻ ở từng khu vực nhượng quyền khác. Bên cạnh đó, Dunkin’ Donuts
cũng phải chịu áp lực cạnh tranh lớn từ một số xu hướng cửa hàng kinh doanh một
số loại đồ uống thay thế đang thịnh hành hiện nay như các chuỗi cửa hàng trà sữa,
sinh tố.
* Yếu tố nguồn lực bên trong
Về nguồn lực nhân sự, Dunkin’ Donuts đã thiết lập cho mình một đội ngũ đầy
đủ, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm hỗ trợ các đối tác nhận quyền trong nhiều lĩnh
vực chuyên môn liên quan đến hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền: chuyên
 49

viên nhượng quyền, quản lý phát triển, quản lý thi công, quản lý vận hành, quản lý
marketing, quản lý đào tạo. Tính đến năm 2017, Dunkin’ Donuts có 1148 nhân viên
khối văn phòng, trong đó 1106 người làm việc tại Mỹ, 42 người được cử đến làm việc
tại các quốc gia khác, 224 người là chuyên gia trong lĩnh vực marketing (Dunkin’
Brand Group, INC, 2017, tr.9).
Về nguồn lực tài chính, Dunkin’ Donuts có nguồn tài chính tương đối mạnh,
chủ yếu có được từ hai khoản thu chính: phí kinh doanh nhượng quyền từ các chi
nhánh nhượng quyền và doanh thu của cửa hàng thuộc sở hữu của chính doanh
nghiệp. Dưới đây là bảng cân đối tài chính của Dunkin’ Donuts từ năm 2012- 2017
được tác giả tổng hợp qua các bản báo cáo thường niên hàng năm của công ty Dunkin’
Brands. Theo đó, mặc dù tình hình tài chính có đi xuống trong hai năm 2015, 2016,
nhưng đã dần khôi phục vào năm 2017 với tổng vốn chủ sở hữu thặng dư 8.447 nghìn
USD.
Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán của Dunkin’ Brands Group, INC (2012- 2017)
– Đơn vị: nghìn USD
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Tổng tài 3.153.568 3.172.653 3.124.400 3.197.119 3.227.382 3.937.384
sản
Tổng số 1.832.581 1.811.798 1.807.556 2.453.137 2.435.137 3.075.133
nợ
Tổng 349.975 407.358 367.959 (220.743) (163.258) 8.447
vốn chủ
sở hữu
(thâm
hụt)

Nguồn: Dunkin’ Brands Group, INC, Báo cáo thường niên 2017, tr.29
2.2.3. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của Dunkin’
Donuts
Việc mở rộng hệ thống cửa hàng thông qua hình thức nhượng quyền thương
mại của Dunkin’ Donuts bắt đầu từ năm 1955, khi cửa hàng nhượng quyền đầu tiên
 50

của thương hiệu được mở ra. Để đạt những con số đáng mơ ước về quy mô hệ thống
như ngày hôm nay, Dunkin’ Donuts đã trải qua những bước phát triển và xây dựng
hệ thống khá bài bản từ khâu xây dựng nền móng cho hệ thống.
* Mô hình cửa hàng chuẩn của Dunkin’ Donuts
Tương tự như bất cứ hệ thống nhượng quyền thương mại nào thành công trên
thế giới, mỗi cửa hàng Dunkin’ Donuts đều được hình thành trên nền tảng một mô
hình cửa hàng chuẩn, với những quy định riêng trong thực đơn, cách bài trí, thiết kế
cũng như quy trình vận hành, hoạt động của thương hiệu. Tùy vào từng vị trí cũng
như diện tích mặt bằng, mỗi cửa hàng Dunkin’ Donuts sẽ có một bản thiết kế và cách
bài trí sao cho phù hợp, tuy nhiên, tất cả các bản thiết kế đó đều phải tuân thủ theo
những quy định chung để đảm bảo tính đồng bộ của toàn hệ thống, ví dụ như: gam
màu thiết kế chủ đạo của các cửa hàng Dunkin’ Donuts đều là màu da cam, hồng kết
hợp với các chất liệu màu nâu gỗ, tất cả các cửa hàng đều sử dụng chung một thiết kế
biển hiệu và biểu tượng thương hiệu có hình hai chữ “D” màu da cam và màu hồng,
sự hiện diện của biểu tượng thương hiệu có mặt ở khắp nơi trong cửa hàng. Ngoài ra,
giống như McDonald’s, Dunkin’ Donuts cũng đưa ra một vài tiêu chí nhất định đối
với vị trí đặt cửa hàng như: diện tích mặt bằng sử dụng để mở cửa hàng dao động từ
1.200 – 2.600 ft2, nằm ở góc giao giữa các con đường chính, dễ dàng nhìn thấy và
nhận biết từ các trục đường chính, có không gian đỗ xe có sức chứa tối thiểu dành
cho ba xe, thuận tiện cho việc ra vào hoặc khách mua hàng trực tiếp trên xe (drive-
thru),… Một số điều kiện về đặc điểm nhân khẩu học: lượng lưu thông- 20.000 ADT
(average daily traffic), lợi tức điểm giữa của các gia đình- 30.000 USD trở lên, dân
số- 15.000 dân trong khoảng 3 phút lái xe, 25.000 dân trong khoảng 5 phút lái
xe,…Thêm vào đó, Dunkin’ Donuts còn quy định khá chi tiết về các chỉ số kỹ thuật
nguồn điện, gas, nước, phòng nghỉ, trần nhà, vòi rửa,… Theo bản “Tiêu chuẩn vị trí
cửa hàng” (Preferred Site Criteria) được công khai tại trang chủ
http://www.dunkinfranchising.com, hiện Dunkin’ Donuts có ba mô hình cửa hàng
phổ biến: cửa hàng kết hợp (Combo Locations) – loại cửa hàng kết hợp giữa hai
thương hiệu của tập đoàn là Dunkin’ Donuts và Baskin Robbins; cửa hàng độc lập
(Freestanding, End Cap & In-line), cửa hàng trong các trung tâm thương mại (Gas/
 51

Convenience). Tùy vào mỗi loại mô hình cửa hàng, Dunkin’ Donuts lại có những yêu
cầu cụ thể hơn về những tiêu chuẩn diện tích, vị trí mặt bằng, thiết kế.
* Hoạt động quảng bá thương hiệu và marketing của Dunkin’ Donuts
Bên cạnh tính đồng bộ về nhận diện và quy trình hoạt động trong mỗi cửa
hàng, một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hệ thống
nhượng quyền Dunkin’ Donuts phát triển chính là sức mạnh của thương hiệu.
Dunkin’ Donuts luôn định vị mình là thương hiệu số một trong lĩnh vực kinh doanh
cửa hàng cà phê và bánh nướng (Entrepreneur Magazine Franchise 500) và là thương
hiệu số một trong việc sở hữu lượng khách hàng trung thành lớn (Brand Keys
Customer Loyalty Index, 2017).
Trong quá trình phát triển hệ thống, Dunkin’ Donuts luôn nhận thức rõ về tầm
quan trọng của các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu. Trong vài năm trở
lại đây, Dunkin’ Brands Group, tập đoàn sở hữu thương hiệu Dunkin’ Donuts đã đầu
tư khoảng 2,7 tỷ USD vào việc quảng cáo để nâng cao nhận thức của mọi người về
thương hiệu cũng như nâng cao hiệu suất hoạt động kinh doanh của mỗi cửa hàng
(Dunkin’ Brands Group, INC, tr.7). Bảng dưới đây thể hiện tổng chi phí quảng cáo
của Dunkin’ Brands Group luôn tăng đều theo các năm:
Bảng 2.5. Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo của Dunkin’ Brands Group
(2012 – 2017) - Đơn vị: triệu USD

2017 2016 2015 2014 2013 2012

Tổng chi phí dành

$440,6 $432,6 $403,6 $382,4 $359,5 $334,0
cho quảng cáo

Tăng trưởng của

1,8% 7,2% 5,6% 6,4% 7,6% 4,8%
chi phí quảng cáo

Nguồn: https://retail-index.emarketer.com
Chúng ta có thể điểm qua một vài hoạt động xây dựng và marketing thương
hiệu nổi bật, có sức lan tỏa lớn đến cộng đồng của thương hiệu này như: Chiến dịch
quảng cáo “American Run on Dunkin” vào năm 2006, chiến dịch đánh dấu nỗ lực tái
định vị lớn nhất của thương hiệu trong vòng 55 năm lịch sử. Chiến dịch được xây
dựng với mục đích kết nối cảm xúc giữa thương hiệu với tất người dân lao động tại
 52

Mỹ, từ tầng lớp lao động chân tay cho đến trí óc, những người đang làm việc vất vả
để cống hiến và giữ cho đất nước vận động mỗi ngày. Chiến dịch bao gồm 8 đoạn
quảng cáo 30 giây và 8 đoạn quảng cáo 15 giây được phát sóng trên truyền hình, 9
đoạn quảng cáo trên radio, và hàng loạt các quảng cáo in ấn ngoài trời, tại điểm bán
và các hoạt động quảng cáo trực tuyến trên internet. Chính chiến dịch này cùng với
kế hoạch mở rộng hệ thống cạnh tranh trực tiếp với Starbucks Coffee tại một số thành
phố nhất định đã giúp Dunkin’ Donuts không chỉ trở thành chuỗi cửa hàng bán cà
phê lớn nhất quốc gia lúc bấy giờ mà còn nhanh chóng viết lại định nghĩa về cà phê
trong tâm trí khách hàng. Theo đó, Dunkin’ Donuts định nghĩa “cà phê là một thứ
nhiên liệu” thay vì định nghĩa “uống cà phê như một cách thể hiện phong cách sống”
của Starbucks, như ông Robert Rodriguez, nhân viên quản trị thương hiệu của
Dunkin’ Donuts đã từng nói: “Mỗi ngày người Mỹ đều phải trải qua nhịp sống bận
rộn, hối hả, và việc uống một cốc cà phê đã trở thành nghi lễ đời thường, nghi lễ đó
diễn ra trên đường đi làm, mỗi sáng, bởi mỗi khách hàng”. Và cho đến tận bây giờ,
“American Runs on Dukin” vẫn được sử dụng như một thông điệp quen thuộc của
Dunkin’ Donuts.
Ngoài những kênh quảng cáo truyền thống thông qua truyền hình, báo chí
thường thấy, Dunkin’ Donuts còn được xem là một trong những “ông lớn” trong việc
truyền thông thương hiệu thông qua mạng xã hội với hàng triệu người theo dõi trên
khắp các các kênh Facebook, Twitter và Instagram. Bắt đầu tham gia mạng xã hội từ
năm 2008, một trong những hoạt động marketing thương hiệu trên mạng xã hội nổi
bật của Dunkin’ Donuts chính là chiến dịch “#mydunkin” vào năm 2013, theo đó,
chiến dịch tập trung vào đối tượng là khách hàng và người hâm mộ thương hiệu,
khuyến khích họ kể những câu chuyện, trải nghiệm cùng thương hiệu nhằm tăng
tương tác giữa khách hàng với thương hiệu thông qua các kênh mạng xã hội. Hay ở
chiến dịch mùa Halloween 2012, Dunkin’ Donuts lần đầu tổ chức cho khách hàng
cuộc thi tự tay trang trí cốc của chính mình và đăng tải những hình ảnh đó lên mạng
xã hội Instagram đính kèm hashtag #DressDD, 5 chiếc cốc có hình ảnh nhận được
tương tác và bình chọn nhiều nhất sẽ nhận được thẻ quà tặng trị giá 100 USD. Cho
đến nay, Dunkin’ Donuts vẫn thường xuyên tổ chức những cuộc thi tương tự, và đăng
tải các hình ảnh, video hấp dẫn về sản phẩm kèm theo nội dung có tính kết nối cao
 53

trên các trang mạng xã hội, chính điều này đã giúp thương hiệu tăng sự gắn kết với
cộng đồng, thể hiện sự thân thiện, gần gũi như chính định hướng ban đầu. Cũng vào
năm 2012, Dunkin’ Donuts cho ra mắt ứng dụng thanh toán và tặng quà trên điện
thoại của riêng thương hiệu, tạo cơ sở giao tiếp 1-1 giữa thương hiệu và cộng đồng.
Chưa hết, việc xây dựng thương hiệu của Dunkin’ Donuts còn được thể hiện
thông qua các hoạt động xã hội như thành lập quỹ “The Joy in Childhood Foundation”
với ý nghĩa mang đến niềm vui giản đơn cho các em nhỏ đói nghèo và bệnh tật trong
cộng đồng. Quỹ được đóng góp bởi các đối tác nhận nhượng quyền, nhân viên, khách
hàng của thương hiệu nhằm hỗ trợ các bệnh viện nhi, kho thực phẩm và những tổ
chức phi lợi nhuận khác trong việc giúp đỡ trẻ em có hoàn cảnh khó khăn.
* Các hoạt động phát triển nhượng quyền của Dunkin’ Donuts
Về việc lựa chọn mô hình phát triển nhượng quyền của Dunkin’ Donuts: Trong
phạm vi thị trường nội địa, hình thức nhượng quyền được áp dụng chủ yếu của
Dunkin’ Donuts là nhượng quyền chi nhánh (single-unit franchise) và một phần ít
hình thức nhượng quyền độc quyền (master franchise). Tại thị trường quốc tế, các
hình thức nhượng quyền được doanh nghiệp sử dụng đa dạng hơn. Theo bản báo cáo
thường niên của Dunkin’ Brands năm 2017 (2017 Dunkin’ Brands Annual Report),
Dunkin Donuts’ đã sử dụng hình thức liên doanh tại thị trường phía Nam Hàn Quốc
(South Korea), Úc (Australia) và Nhật Bản (Japan) cũng như hình thức nhượng quyền
chi nhánh (single- unit franchise) tại Canada. Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng kết
hợp nhiều hình thức nhượng quyền trên cùng một phạm vi địa lý nhất định, đặc biệt
đối với những khu vực thị trường rộng lớn như Anh, Đức, Trung Quốc, Mê-xi-cô.
Cũng theo bản báo cáo này, trên thị trường quốc tế, Dunkin’ Donuts tập trung chủ
yếu phát triển ở khu vực châu Á và Trung Đông, với doanh thu chiếm 69% (châu Á)
và 17% (Trung Đông) doanh thu đến từ thị trường quốc tế năm 2017.
Về việc tìm kiếm đối tác nhượng quyền, ngoài việc thể hiện thông tin nhượng
quyền của mình thông qua một đầu mục nội dung nhỏ trên trang website tập đoàn và
các trang website thương hiệu của từng khu vực, hay trên các trang website chuyên
môn giống như McDonald’s, Dunkin’ Donuts lại thiết lập riêng cho mình một trang
website chuyên cung cấp các thông tin về việc nhượng quyền thương mại của hệ
thống (http://www.dunkinfranchising.com). Bằng việc tổng hợp một cách đầy đủ, rõ
 54

ràng, ngắn gọn các nội dung liên quan đến việc mua nhượng quyền, trang web giúp
cho cá nhân hoặc tổ chức quan tâm đến thương hiệu dễ dàng hơn trong việc tiếp cận,
tìm kiếm và chọn lọc thông tin chính thống, có cái nhìn tổng quan nhất trước khi đưa
ra quyết định mua nhượng quyền thương hiệu. Trang web cung cấp tới người xem tất
cả các khía cạnh cần thiết để tiến hành mở một cửa hàng nhượng quyền mang thương
hiệu Dunkin’ Donuts, bao gồm: sự lớn mạnh, lịch sử hình thành và phát triển của
thương hiệu, những thị trường còn trống có thể mở rộng hệ thống, các thủ tục và quy
trình tiến hành nhận nhượng quyền, một số yêu cầu cụ thể về đối tác nhận nhượng
quyền, phong cách thiết kế của cửa hàng nhượng quyền,... Với sự sắp xếp thông tin
logic và tinh tế, thiết kế giao diện đặc trưng, thân thiện với người dùng, trang web
không đơn thuần như đang cung cấp thông tin mà còn góp phần mang đến cho người
xem cái nhìn thiện cảm hơn dành cho thương hiệu, tăng sức thuyết phục để đối tượng
tìm hiểu có hứng thú tham gia nhượng quyền.
Hình 2. 1. Hình ảnh website dành riêng cho hoạt động nhượng quyền thương mại
của Dunkin’ Donuts

Nguồn: http://www.dunkinfranchising.com/franchisee/en/brandPower.html
- Truy cập ngày 08/04/2018
Sau các kênh tìm kiếm và có những hồ sơ xin nhận nhượng quyền đổ về, để
lựa chọn được đối tác nhượng quyền phù hợp với định hướng phát triển hệ thống bền
vững, Dukin’ Donuts đã thiết lập một số tiêu chí và quy trình nhất định để đánh giá
những đối tác đó. Về mặt tài chính, đối tác nhận nhượng quyền của Dunkin’ Donuts
phải sở hữu giá trị tài sản ròng là 500.000 USD, và giá trị tài sản luân chuyển tối thiểu
250.000 USD, đặc biệt đối với những cá nhân, tổ chức muốn mua nhượng quyền trên
phạm vi quốc tế, họ phải đáp ứng mức giá trị tài sản ròng tối thiểu là 3.000.000 USD
 55

và giá trị tài sản luân chuyển tối thiểu là 1.500.000 USD. Hiện nay, theo tài liệu
“Franchise Disclosure Document 2018” được phát hành bởi Dunkin’ Brands, mức
phí nhượng quyền ban đầu của thương hiệu Dunkin’ Donuts rơi vào khoảng 40.000
USD đến 90.000 USD tùy thuộc vào từng khu vực phát triển nhượng quyền. Ước
tính, tổng chi phí đầu tư cần thiết để mở một cửa hàng nhượng quyền Dunkin’ Donuts
sẽ rơi vào khoảng 97.500 USD đến 1.717.103 USD (Franchise Direct, 2018). Một
điều đặc biệt trong chính sách tài chính của Dukin’ Donuts đối với việc phát triển hệ
thống nhượng quyền chính là quy định giảm 20% phí nhượng quyền ban đầu dành
cho các đối tác thuộc đối tượng cựu quân nhân, cũng chính vì thế, Dunkin’ Donuts
đã lọt vào danh sách 10 thương hiệu nhượng quyền phổ biến nhất dành cho quân nhân
của báo Entrepreneur (2011). Cũng theo tờ báo này, cựu quân nhân chính là những
đối tượng nhận nhượng quyền lý tưởng cho mọi thương hiệu, bởi họ có kinh nghiệm
từng làm việc trong các đơn vị, hệ thống, họ hầu như đều rất chăm chỉ và luôn tuân
thủ luật lệ.
Ngoài tiêu chí về mặt tài chính, Dunkin’ Donuts đồng thời yêu cầu ở đối tác
nhượng quyền ba yếu tố: sẵn có thị trường phù hợp cho việc phát triển hệ thống; có
kinh nghiệm quản trị nhiều đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, thực phẩm, có
sự hiểu biết nhất định về các hoạt động marketing tại điểm bán và sự gắn kết với cộng
đồng, có hiểu biết rõ ràng về bất động sản; và cuối cùng là phải có đam mê và sẵn
sàng đóng góp vào việc cải thiện hoạt động vận hành trong cửa hàng, có khả năng
điều hành và làm việc nhóm tốt.
Tương tự như McDonald’s, để trở thành đối tác nhượng quyền của Dunkin’
Donuts, các ứng viên cũng phải trải qua rất nhiều vòng xét tuyển nghiêm ngặt và chặt
chẽ để đối chiếu năng lực với những yêu cầu trên từ bên nhượng quyền. Quy trình
xét chọn đối tác nhượng quyền của Dunkin’ Donuts được chia thành năm vòng chính
được mô tả như biểu đồ dưới đây:
 56

Biểu đồ 2.6. Quy trình trở thành đối tác nhận nhượng quyền của Dunkin’ Donuts

Xây dựng kế
Đánh giá tài
Nộp đơn hoạch kinh Chấp thuận Khai trương
chính
doanh

Nguồn: http://www.dunkinfranchising.com/franchisee/en/process.html
Theo đó, ở vòng nộp đơn (Application), đối tác sẽ hoàn thành mẫu đơn xin
nhận nhượng quyền theo mẫu của Dunkin’ Donuts, bộ phận liên quan sẽ liên lạc lại
và gửi đến đối tác bộ tài liệu nhượng quyền “Franchise Disclosure Document” (FDD)
của thương hiệu, trong đó có ghi đầy đủ các thông tin về hệ thống và các thỏa thuận
hợp đồng liên quan. Ở vòng này, bên nhận nhượng quyền cũng có trách nhiệm cung
cấp giấy tờ tùy thân, chứng minh tài sản. Vòng tiếp theo là vòng thiết lập kế hoạch
kinh doanh (Business Plan), ở vòng này, bên muốn nhận nhượng quyền sẽ gặp gỡ
trực tiếp với giám đốc nhượng quyền của Dunkin’ Donuts, tiến hành trao đổi với các
đối tác nhận nhượng quyền sẵn có, chọn khu vực sẽ mở cửa hàng nhượng quyền và
xây dựng kế hoạch kinh doanh. Tiếp đến, ở vòng đánh giá tài chính ((Financial
review), đối tác sẽ phải thuyết trình về kế hoạch kinh doanh trước ban quản lý nhượng
quyền, nộp những văn bản pháp luật cần thiết, hoàn thành việc thẩm tra công ty và
đánh giá năng lực tài chính dựa trên bản kế hoạch kinh doanh. Nếu đối tác đáp ứng
được tất cả các yêu cầu phía nhượng quyền đưa ra, đối tác sẽ nhận được sự chấp thuận
nhượng quyền từ Dunkin’ Donuts (Approval). Sau quyết định chấp thuận, hai bên sẽ
tiến hành ký kết hợp đồng nhượng quyền thương mại và bắt đầu các hoạt động xây
dựng cửa hàng, đào tạo đội ngũ nhân viên, khai trương cửa hàng (Grand opening).
Trước khi tiến hành mở cửa hàng nhượng quyền đầu tiên, các đối tác của
Dunkin’ Donuts được yêu cầu tham gia khóa đào tạo “Dunkin’ Donuts Core Initial
Traning Program”, kéo dài tối thiểu 20 ngày tại trường Đại học Dunkin’ Brands,
Braintree, Massachusetts, hoặc tại một cửa hàng chuyên dụng được thiết kế phục vụ
cho việc đào tạo. Khóa đào tạo sẽ hướng dẫn các đối tác cách sản xuất, bán, phục vụ
và đóng gói các sản phẩm được bày bán trong cửa hàng và cách vận hành một cửa
hàng thực tế. Một vài nội dung huấn luyện có thể được giảng dạy thông qua các lớp
học trực tuyến (online), thời lượng của các lớp học này kéo dài khoảng 65 giờ. Ngoài
ra, tùy thuộc vào hình thức nhận nhượng quyền của đối tác là nhượng quyền chi nhánh
 57

(single-unit franchise) hay nhượng quyền phức hợp (multi- unit franchise), Dunkin’
Donuts sẽ có những yêu cầu về lượng người tham gia khóa học cụ thể. Ví dụ đối với
đối tác mua nhượng quyền chi nhánh, số lượng người cần tham gia khóa đào tạo là
hai người, bao gồm đối tác nhận nhượng quyền và một đại diện được chỉ định, còn
đối tác mua nhượng quyền từ 6-9 cửa hàng lại cần đến ba người tham gia khóa đào
tạo, bao gồm đối tác nhận nhượng quyền, đại diện được chỉ định và người có trách
nhiệm đào tạo cho mạng lưới cửa hàng sau này.
2.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của một số doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền F&B trên thế giới
2.3.1. Những thành tựu đạt được trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại của McDonald’s và Dunkin’ Donuts
Về tốc độ mở rộng hệ thống cửa hàng thông qua hình thức nhượng quyền
thương mại: Nhìn chung, cả hai thương hiệu được đề cập phía trên đều có tốc độ mở
rộng hệ thống nhượng quyền thương mại nhanh, đều và liên tục trong những năm gần
đây. Tính từ năm 2012- 2017, số lượng cửa hàng của McDonald’s đã tăng từ 34.480
cửa hàng lên 37.241 cửa hàng. Tốc độ phát triển của hệ thống nhượng quyền
McDonald’s nhanh đến nỗi người ta ước tính, cứ mỗi 12 giờ lại có một cửa hàng bán
đồ ăn nhanh McDonald’s xuất hiện tại một địa điểm nào đó trên thế giới. Trong khi
đó, tính từ năm 2012- 2017, số lượng cửa hàng của Dunkin’ Donuts cũng tăng lên
đáng kể từ con số 10.439 cửa hàng lên 12.538 cửa hàng. Thực tế, trong một năm,
McDonald’s đã có thêm trung bình 507 cửa hàng, chiếm 1,4% tổng số cửa hàng trên
toàn hệ thống. Và cũng trong một năm, số lượng cửa hàng nhượng quyền Dunkin’
Donuts tăng thêm trung bình là 409 cửa hàng, chiếm đến 3,4% tổng số cửa hàng. Số
liệu cụ thể được thể hiện trên hai biểu đồ 2.7 và 2.8 sau đây:
 58

Biểu đồ 2.7. Số cửa hàng trên toàn hệ thống McDonald's từ năm 2012 - 2017
37500 - Đơn vị: cửa hàng 37241
36899
37000
36525
36500 36258
Số lượng cửa hàng

36000

35429
35500

35000
34480
34500

34000

33500

33000
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Nguồn: www.statista.com, 2017

Biểu đồ 2.8. Số lượng cửa hàng trên toàn hệ thống Dunkin’ Donuts từ năm 2012-
2017 – Đơn vị: cửa hàng

Mỹ Quốc tế

3430 3397
3319
3228
3181
3043

8828 9141
8082 8431
7306 7677

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Nguồn: www.statista.com, 2017

Về doanh thu thu được từ hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại: Theo báo cáo tài chính của McDonald’s năm 2017, tổng doanh thu cả năm của
 59

tập đoàn là 22,82 tỷ USD. Trong đó, doanh thu từ hoạt động bán hàng trực tiếp tại
các cửa hàng do McDonald’s mở ra là 12,72 tỷ USD, doanh thu từ các hoạt động
nhượng quyền thương mại là 10,1 tỷ USD (chiếm khoảng 45% tổng doanh thu), mang
lại lợi nhuận ròng cho doanh nghiệp là 5,19 tỷ USD (McDonald’s Corporation, 2017,
tr.13). Còn đối với Dukin’ Donuts, theo báo cáo tài chính của Dunkin’ Brands năm
2017, tổng doanh thu có được từ thương hiệu Dukin’ Donuts là 662,5 triệu USD,
trong số đó, 641,9 triệu USD thu được từ các cửa hàng nhượng quyền nội địa tại Mỹ
và 20,6 triệu USD thu được từ các cửa hàng nhượng quyền trên thế giới. Doanh thu
của Dukin’ Brands chủ yếu thu được là từ các khoản phí nhượng quyền ban đầu, phí
duy trì nhượng quyền hàng tháng từ các đơn vị nhận nhượng quyền, số tiền từ hoạt
động nhượng quyền thương mại này ước tính chiếm khoảng hơn 75% tổng doanh thu
doanh nghiệp (Dunkin’ Brands Group, INC, 2017, tr.1).
Tóm lại, McDonald’s và Dunkin’ Donuts đều là một trong những thương hiệu
thành công và dẫn đầu về việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trong
lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B nhờ những bước phát triển hệ thống có
chiến lược bài bản và chuyên nghiệp. Cả hai thương hiệu hiện đều đang sở hữu một
số lượng lớn các cửa hàng nhượng quyền trong nội địa và ngoài khu vực quốc tế, với
tốc độ phát triển nhanh, liên tục. Đồng thời, các cửa hàng nhượng quyền này đều có
hiệu quả kinh doanh tương đối ổn định và bền vững, đóng góp một phần doanh thu
không nhỏ vào tổng doanh thu của doanh nghiệp nhượng quyền.
2.3.2. Những hạn chế trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương hiệu
của McDonald’s và Dunkin’ Donuts
Tuy đã trở thành những “ông lớn” trong lĩnh vực kinh doanh chuỗi cửa hàng
F&B cũng như những “chiến binh kì cựu” trong việc phát triển hệ thống bằng phương
thức nhượng quyền thương mại, thế nhưng, McDonald’s và Dukin’ Donuts cũng
không thể tránh khỏi một số hạn chế nhất định trong việc phát triển hệ thống nhượng
quyền thương hiệu.
Thứ nhất, phí nhượng quyền và chi phí để hoàn thiện một cửa hàng nhượng
quyền của hai thương hiệu trên quá cao, gây khó khăn trong việc tìm kiếm đối tượng
thực hiện nhượng quyền thương mại tại một số khu vực đang và kém phát triển. Thật
vậy, như chúng ta đã đề cập ở trên, phí nhượng quyền ban đầu và các khoản chi phí
 60

khác phục vụ cho việc xây dựng một cửa hàng mang các thương hiệu lớn như vậy có
thể lên đến hàng triệu USD. Đây là một con số không hề nhỏ đối với đối tượng nhận
nhượng quyền là cá nhân, hay thậm chí là tổ chức nếu các đối tượng đó hoạt động
kinh doanh tại khu vực có nền kinh tế khó khăn, chưa thực sự phát triển. Thêm vào
đó, những yêu cầu khắt khe về trình độ, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ năng quản lý
từ mỗi thương hiệu cũng là một yếu tố hai mặt, nó có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn
được những đối tác ưu tú, có khả năng phát triển cửa hàng bền vững cùng hệ thống
nhưng đồng thời cũng có thể trở thành điểm giới hạn thương hiệu tiếp cận với nguồn
vốn đầu tư lớn từ các cá nhân có khả năng tài chính trong khu vực, có mong muốn
đầu tư vào hệ thống nhưng thiếu kinh nghiệm và trình độ quản lý. Như vậy, với những
yêu cầu cao và nghiêm ngặt về tài chính cũng như về trình độ, kinh nghiệm khi tìm
kiếm đối tác nhượng quyền, hai thương hiệu lớn có thể gặp khó khăn trong việc mở
rộng mô hình kinh doanh sang các khu vực đang và chậm phát triển- nơi có ưu thế về
mật độ dân cư và các khoảng trống trong thị trường.
Thứ hai, việc phát triển hệ thống nhượng quyền với tốc độ nhanh và mật độ
lớn trong cùng một khu vực có thể kéo theo trường hợp xuất hiện quá nhiều cửa hàng
nhượng quyền trong một phạm vi thị trường hẹp, khiến cung tăng mà lượng cầu vẫn
thế, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất kinh doanh của mỗi cửa hàng nhượng
quyền trong khu vực đó. Như vậy, các doanh nghiệp cần có quy định chặt chẽ hơn về
khoảng cách giữa các điểm đặt cửa hàng nhượng quyền để đảm bảo lợi ích kinh tế
giữa các bên tham gia nhận nhượng quyền.
Thứ ba, vấn đề quen thuộc nhưng vẫn luôn là một trong những hạn chế đáng
lưu tâm trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại, đối với cả các
thương hiệu lớn, vừa và nhỏ, đó chính là sự khác biệt về văn hóa, luật pháp giữa các
địa phương khác nhau. Dù là thương hiệu lớn như McDonald’s hay Dunkin’ Donuts,
khi đứng trước một thị trường hoàn toàn mới, sự khác biệt về văn hóa, tín ngưỡng,
luật pháp tại khu vực vẫn luôn mang đến những rào cản nhất định trong việc tiến hành
nhượng quyền thương mại. Điều này đòi hỏi các thương hiệu phải có tính linh hoạt
để thích nghi với sự khác biệt đó nhưng vẫn đảm bảo được nét nhất quán của thương
hiệu trên toàn hệ thống. Ngoài ra, nhượng quyền thương mại còn là hoạt động liên
quan chặt chẽ đến các vấn đề pháp lý, và mỗi đất nước lại có những quy định pháp
 61

luật khác nhau đối với nhượng quyền thương mại. Trong nhiều trường hợp, việc thực
hiện các thủ tục phức tạp, khó khăn cũng trở thành một hạn chế khiến sự hợp tác giữa
hai bên nhượng quyền và nhận nhượng quyền trở nên gián đoạn.
 62

CHƯƠNG 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG
MẠI CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KINH
DOANH CHUỖI CỬA HÀNG F&B
3.1. Thực trạng và xu hướng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
của các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam
3.1.1. Thực trạng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam
Gần 20 năm trở lại đây, thị trường Việt Nam liên tục đón nhận sự gia nhập
dưới hình thức nhượng quyền thương mại của hàng loạt các thương hiệu nổi tiếng
kinh doanh trong lĩnh vực F&B trên thế giới như Lotteria (1998), Highlands Coffee
(2002), Jollibee (2005), KFC (2006), Starbucks Coffee (2013), Dunkin’ Donuts
(2013), McDonald’s (2014) (VF Franchise Consulting, 2016).
Hòa cùng làn sóng nhượng quyền thương mại từ các thương hiệu nước ngoài
vào Việt Nam, hoạt động phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt diễn ra trong phạm vi nội địa cũng ngày
càng trở nên sôi nổi. Chúng ta có thể đưa ra một vài cái tên từ những ngày đầu tiên,
đã từng thành công bằng phương thức nhượng quyền thương mại như: Phở 24 với
khoảng 60 cửa hàng nhượng quyền trên khắp cả nước (tính đến cuối năm 2011) hay
cà phê Trung Nguyên với hệ thống 1000 quán cà phê nhượng quyền trong phạm vi
nội địa chỉ sau 2 năm phát triển. Tuy cả hai thương hiệu kể trên hiện đều không giữ
được sự phát triển hệ thống lâu dài và bền vững, nhưng chính những thành tựu và tên
tuổi ban đầu của họ đã góp phần tạo động lực tiên phong, khởi đầu cho văn hóa kinh
doanh nhượng quyền thương mại ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Sau Phở 24 và cà phê Trung Nguyên, hiện nay, đã có không ít những doanh
nghiệp Việt Nam kinh doanh chuỗi cửa hàng vừa và nhỏ nhận thức được ưu thế từ
việc nhân rộng mô hình kinh doanh bằng phương thức này và bắt đầu áp dụng nhượng
quyền thương mại để phát triển hệ thống của mình, như: Thương hiệu trà sữa
TocoToco, được thành lập vào tháng 11/2013 bởi công ty cổ phần thương mại dịch
vụ Taco Việt Nam, tính đến thời điểm hiện tại, TocoToco đã có khoảng 150 cửa hàng
 63

phủ sóng trên toàn quốc và trở thành một trong những hãng trà sữa được giới trẻ vô
cùng ưa chuộng (tocotocotea.com, 2018); Hệ thống cửa hàng bán các sản phẩm từ
đậu nành hữu cơ – Soya Garden, được thành lập bởi công ty cổ phần Soya Garden từ
năm 2016, chỉ sau gần hai năm hoạt động, Soya Garden đã bắt đầu sở hữu hơn 10 cửa
hàng nhượng quyền, tuy nhiên cho đến nay đã phải đóng cửa 2 cơ sở do hiệu quả kinh
doanh không đạt mức mong đợi từ đối tác nhượng quyền (soyagardenvn, 2017); Cộng
cà phê với 4 cửa hàng nhượng quyền trong vòng 2 năm từ 2012- 2014
(congcaphe.com, 2016). Ngoài ra, còn một số thương hiệu khác cũng bắt đầu manh
nha thông tin tìm kiếm đối tác nhượng quyền trên các trang mạng xã hội như: Thương
hiệu trà sữa Taster’s Choice, Chamichi Việt Nam,v.v..
Nhìn chung, việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh
nghiệp Việt trong lĩnh vực F&B đang diễn ra vô cùng sôi động tại thị trường nội địa,
tuy nhiên, các thương hiệu được nhượng quyền đa phần là thương hiệu kinh doanh
cửa hàng đồ uống và bắt đầu bán nhượng quyền từ khi thương hiệu còn khá trẻ, điều
này có thể dẫn đến những thiếu sót trong việc xây dựng nền tảng hỗ trợ thiết yếu trong
nhượng quyền bao gồm nền tảng thương hiệu và tiếp thị, nền tảng vận hành và cung
ứng, nền tảng nhân lực và đào tạo cho những bước phát triển bền vững tiếp theo.
Không chỉ đăng tải trên trang website chính thức của thương hiệu, thông tin tìm kiếm
đối tác nhượng quyền của các doanh nghiệp này chủ yếu đến với người quan tâm
thông qua hình thức quảng cáo trả phí trên mạng xã hội facebook, chính sự tiếp cận
này giúp doanh nghiệp dễ dàng quảng bá thương hiệu đến với nhiều đối tượng hơn,
tuy nhiên điều này cũng đồng thời mang đến khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
chọn lọc, đánh giá đối tác. Dưới đây là hình ảnh bài viết tìm kiếm đối tác nhượng
quyền từ một doanh nghiệp Việt trẻ trên thị trường F&B Việt Nam – Công ty Cổ
phần Soya Garden – Hệ thống cửa hàng chuyên bán các sản phẩm được làm từ đậu
nành hữu cơ. Được đăng tải trên mạng xã hội facebook từ ngày 24/08/2017, cho đến
này, bài viết đã nhận được 229.699 lượt tiếp cận, 156 lượt chia sẻ và 1000 lượt bình
luận. Sau bài viết, doanh nghiệp đã thành công mở được thêm 7 cửa hàng nhượng
quyền trong vòng 1 năm. Tuy nhiên tháng 04/2018, một cơ sở nhượng quyền tại Bắc
Ninh đã phải đóng cửa do không thể tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh một cách
hiệu quả.
 64

Hình 3.1. Bài viết tìm kiếm đối tác nhượng quyền trên mạng xã hội của thương hiệu
Soya Garden

Nguồn: https://www.facebook.com/soyagardenvn/posts/1645675362174114
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều đang tiến hành nhượng quyền thương
mại theo hình thức nhượng quyền chi nhánh riêng lẻ (single-unit franchise), tức phần
nhiều đối tác nhượng quyền thương hiệu sẽ là các cá nhân, hoặc một nhóm các cá
nhân cùng góp vốn mua nhượng quyền. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt mới chỉ
tập trung đưa ra các tiêu chí về thiết kế cửa hàng, diện tích mặt bằng, khả năng tài
chính mà chưa chú trọng đến yêu cầu về độ am hiểu và kinh nghiệm kinh doanh của
các đối tác nhượng quyền ấy. Hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến việc
đẩy mạnh tốc độ mở rộng quy mô hệ thống thông qua việc tiếp thị thương hiệu, sở
hữu càng nhiều đối tác tham gia nhượng quyền càng tốt, chứ chưa thực sự quan tâm
đến chất lượng, tính bền vững, lâu dài của sự phát triển.
Bên cạnh đó, kinh doanh bằng hình thức nhượng quyền thương mại mới chỉ
bắt đầu phổ biến và được áp dụng bởi các doanh nghiệp Việt Nam mấy năm trở lại
đây, chính vì vậy, việc phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các thương
hiệu Việt vẫn còn đang giới hạn trong phạm vi nội địa, chưa thể phát triển trong phạm
vi quốc tế. Theo thống kê của Bộ Công Thương, từ năm 2007 đến nay, bộ đã cấp
phép cho hơn 200 thương hiệu nước ngoài nhượng quyền ở Việt Nam. Tuy nhiên,
hầu hết các thương hiệu hoạt động với giấy phép nhượng quyền độc quyền (master
 65

franchisee) từ các công ty nhượng quyền (franchisor) nước ngoài. Những doanh
nghiệp nhận quyền độc quyền này đều là những doanh nghiệp lớn tại Việt Nam. Cũng
có một số thương hiệu nước ngoài chọn những đối tác thân quen của mình ở các nước
khác để nhượng quyền lại, như Starbucks ở Việt Nam chọn Maxim - một tập đoàn
Hồng Kông đã triển khai mô hình Starbucks tại nhiều quốc gia châu Á. Trong khi đó,
số lượng thương hiệu Việt Nam nhượng quyền ra thị trường nước ngoài mới chỉ đếm
trên đầu ngón tay, tính đến năm 2017, số thương hiệu nhượng quyền ra nước ngoài
vẫn chỉ dừng lại ở con số 4, với 2 trong số đó là doanh nghiệp mang quốc tịch Việt
kinh doanh trong lĩnh vực F&B: nhà hàng Phở 24 của công ty CP-SX-TM-DV Phở
hai mười bốn và cửa hàng Cửa hàng Cafe Bobby Brewers của công ty TNHH Vũ
Giang (Bộ Công Thương Việt Nam, 2018).
Có thể kết luận rằng, việc mở rộng hệ thống chuỗi cửa hàng thông qua phương
thức nhượng quyền thương mại đang là một hoạt động được áp dụng phổ biến đối với
các doanh nghiệp trẻ, có quy mô vừa và nhỏ trong lĩnh vực F&B tại Việt Nam hiện
nay. Với lợi thế về tiết kiệm nguồn vốn và nguồn nhân lực, việc áp dụng mô hình này
trong kinh doanh đã đem lại cho các thương hiệu những thành tựu ban đầu nhất định.
Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt còn khá nóng vội trong việc phát triển hệ thống
và tiến hành nhượng quyền khi chưa xây dựng được mô hình kinh doanh chuẩn, vững
chắc và chưa có đủ nguồn lực chuẩn bị cho sự phát triển lâu dài. Phần lớn các doanh
nghiệp mới chỉ chú trọng đến số lượng cửa hàng sẽ được mở ra và tốc độ phát triển
của hệ thống mà chưa thực quan tâm đến việc chọn lọc, đánh giá về khả năng kinh
doanh của đối tác nhượng quyền – người sẽ trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh
tại mỗi đơn vị nhượng quyền.
3.1.2. Xu hướng phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của các doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B Việt Nam
Phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trong phạm vi nội địa: Cơ hội
phát triển hệ thống của các doanh nghiệp Việt kinh doanh chuỗi cửa hàng F&B trước
tiên đến từ thị trường trong nước với dung lượng thị trường lớn: dân số đông (hơn 90
triệu dân), dân số trẻ với độ tuổi trung bình là 31, nền kinh tế đang dần phát triển ổn
định, chất lượng cuộc sống và dân trí của người dân cũng ngày càng cải thiện đáng
kể. Theo Tổng cụ Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), GDP năm 2017 tại Việt Nam
 66

tăng cao nhất kể từ 2011 trở lại đây với 6,81%, quy mô nền kinh tế năm 2017 theo
giá hiện hành đạt 5.007,9 nghìn tỷ đồng, tương ứng hơn 220 tỷ USD. Chính những
yếu tố về dân số và kinh tế này sẽ kéo theo nhu cầu thường thức ẩm thực của con
người thay đổi, người ta không còn chỉ tìm đến những cửa hàng bình dân ăn cho qua
bữa, mà còn có nhu cầu tìm đến những cửa hàng uy tín, có thương hiệu, có hệ thống,
có quy trình phục vụ rõ ràng, chuyên nghiệp. Khuynh hướng tiêu dùng chuyển dịch
từ hình thức truyền thống sang các phương thức bán hàng hiện đại. Hơn thế, thu nhập
và dân trí của các cá nhân tăng lên sẽ kích thích đầu tư, kinh doanh sinh lời, nhận
thức của họ về lợi ích trong việc tham gia vào hệ thống nhượng quyền từ đó cũng
tăng lên, do vậy, việc tìm kiếm đối tác nhượng quyền đầu tư cho việc phát triển hệ
thống của các doanh nghiệp cũng trở lên dễ dàng hơn. Ngoài ra, sự phát triển của
công nghệ, internet và các trang mạng xã hội đồng thời giúp doanh nghiệp quảng bá
thương hiệu, dễ dàng đưa hình ảnh thương hiệu tiếp cận và tương tác với cộng đồng
một cách dễ dàng và nhanh chóng.
Phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại trên phạm vi quốc tế: Tốc độ
hội nhập và sự tiến triển nhanh chóng của các hiệp định thương mại song phương, đa
phương tạo điều kiện cho nhiều thương hiệu nhượng quyền lớn trên thế giới thâm
nhập vào thị trường Việt Nam, điều này mang đến cho các doanh nghiệp Việt nhiều
cơ hội trong việc tiếp cận thông tin, học tập kinh nghiệm từ các mô hình nhượng
quyền trên thế giới và từ đó phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại của chính
thương hiệu mình. Tuy nhiên, chính sự hội nhập này cũng đồng thời tăng mức độ
cạnh tranh và thu hẹp thị phần của các doanh nghiệp nội địa cùng ngành. Các doanh
nghiệp Việt Nam không còn lựa chọn nào khác ngoài con đường nâng tầm hoạt động,
xây dựng nền tảng vững chắc và chuẩn bị nguồn lực chuyển sang một giai đoạn hoạt
động mới chuyên nghiệp hơn, theo quy trình, hệ thống chuẩn mực hơn, với chiến lược
và bản đồ phát triển rõ ràng hơn, phát triển không chỉ tại thị trường nội địa mà còn
phải cạnh tranh vươn lên cùng những thương hiệu trong khu vực.
Phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại từ các món ăn thuần Việt: Các
doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực F&B Việt có lợi thế từ nền văn hóa ẩm thực phong
phú của quốc gia. Tất cả các món ăn thuần Việt, sử dụng nguồn nguyên liệu địa
phương của Việt Nam đều rất có tiềm năng trong ngành nhượng quyền về ẩm thực.
 67

Tuy nhiên, sản phẩm cần mang tính độc đáo, tạo ra sự khác biệt rõ ràng. Một số sẽ có
tiềm năng vươn xa như bánh mì, các món cuốn, xôi, bún... Nhưng một số chỉ có thể
dừng lại tại thị trường Việt Nam hoặc khu vực do vấn đề về khẩu vị. Những cái tên
như phở Hà Nội, chả cá Lã Vọng, bánh xèo miền Tây, bánh đa cua Hải Phòng, bún
cá rô đồng, bún bò Huế, mì Quảng, bún chả cá Quy Nhơn, bánh khọt Vũng Tàu, cơm
gà Tam Kỳ, cơm tấm Sài Gòn,… hay những nhà hàng đặc trưng món ăn miền Bắc,
Trung, Nam là những ý tưởng ẩm thực đầy tiềm năng cho ngành nhượng quyền về
ẩm thực. Vấn đề quan trọng là người chủ sở hữu của nhà hàng, quán ăn có công thức
nấu ăn gia truyền và độc đáo như trên phải biết kết hợp cùng với những chuyên gia
tư vấn thương hiệu và mô hình nhượng quyền để khai thác tối đa tài sản quý báu của
mình.
Thách thức đến từ hội nhập: Như đã đề cập một phần ở trên, hội nhập mang
đến cho các doanh nghiệp Việt Nam cơ hội phát triển nhượng quyền sang thị trường
quốc tế nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều thách thức khi phải đối mặt với sự cạnh
tranh quyết liệt đến từ các đối tác nhận nhượng quyền thương hiệu hàng đầu tại thị
trường trong nước. Với những hạn chế về thiếu vốn, thiếu trình độ quản lý và kiểm
soát, chưa chuẩn hoá được quy trình và thương hiệu, chưa hoạch định chiến lược và
mô hình kinh doanh phù hợp, các doanh nghiệp Việt hầu như không thể thực hiện
được mô hình nhượng quyền thương mại toàn diện. Thêm vào đó là sự khan hiếm các
mặt bằng kinh doanh do các đối thủ mạnh như KFC, Lotteria, Jollibee có đội ngũ
chuyên săn tìm mặt bằng và chấp nhận thuê ở mức giá cao hơn khiến các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong nước cũng gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng.
Ngoài ra, mặc dù đứng thứ hai tại khu vực Đông Nam Á về tổng dân số, sau
Indonesia, thị trường Việt Nam trên thực tế không hẳn là thị trường 90 triệu dân. Tỷ
lệ thành thị/ nông thôn hiện còn ở mức 30/70 và dự đoán sẽ thay đổi ở mức 45/55 đến
năm 2030. Tổng giá trị tiêu dùng của thị trường Việt Nam còn thua xa các thị trường
trong khu vực Đông Nam Á như Indonesia, Thái Lan, Philipines, Malaysia, Singapore
và chỉ đúng trên Myammar, Campuchia, Lào, Brunei. Do đó, quy mô thị trường Việt
Nam trong thời điểm hiện tại còn rất nhỏ. Điều đó cũng đồng nghĩa với tiềm năng thị
trường hãy còn rất lớn trong tương lai. Do đó, doanh nghiệp nhượng quyền nên tranh
 68

thủ thời điểm điểm này để củng cố và xây dựng mô hình nhượng quyền, chuẩn bị đón
đầu sự phát triển của ngành trong tương lai.
3.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh nhượng
quyền trong lĩnh vực F&B
3.2.1. Đánh giá tính khả thi của mô hình kinh doanh trước khi phát triển hệ
thống nhượng quyền
Bước đầu tiên và quan trọng nhất đối với doanh nghiệp khi phát triển nhượng
quyền một mô hình kinh doanh là phân tích và xác định tính khả thi của mô hình. Để
làm được điều đó, doanh nghiệp cần xem xét và tự đánh giá đúng khả năng mình.
Ngoài việc phải chứng minh được đó là mô hình kinh doanh có khả năng sinh lời cao
hay dễ quản lý, vận hành, trong lĩnh vực F&B, yếu tố doanh nghiệp cần chú trọng
xem xét hơn cả chính là sản phẩm. Tại Việt Nam, có không ít các doanh nghiệp trẻ,
có ý tưởng khởi nghiệp mới lạ và thành công, nhưng không phải ý tưởng, mô hình
kinh doanh nào hay cũng có thể áp dụng thành công mô hình nhượng quyền thương
mại. Đặc biệt trong ngành kinh doanh thực phẩm và đồ uống F&B, không phải sản
phẩm nào cũng có thể nhân bản, chế biến và đưa ra thị trường trên quy mô rộng rãi
của hệ thống một cách dễ dàng và nhận được sự ủng hộ trung thành từ khách hàng.
Liệu các cửa hàng bán cháo lòng, thịt xiên, gà nướng có thể phát triển thành hệ thống
nhượng quyền thương mại được hay không còn tùy thuộc vào những sản phẩm đó có
mùi vị đặc trưng, độc đáo, có được chế biến theo công thức độc quyền hay không, và
công thức đó có dễ dàng được thực hiện theo quy trình trên phạm vi rộng được hay
không. Mỗi chuỗi cửa hàng F&B kinh doanh nhượng quyền đều phải có một sản
phẩm độc quyền và chủ đạo, như bánh mì kẹp thịt (burger) của McDonald’s hay cà
phê của Dunkin’ Donuts. Chính những sản phẩm đó sẽ tạo nên vị thế cạnh tranh cho
thương hiệu nhượng quyền, là trọng tâm và giá trị cốt lõi để doanh nghiệp quyết định
đầu tư xây dựng nền tảng nhượng quyền nhằm phát triển hệ thống sau này.
3.2.2. Chú trọng đầu tư cho việc xây dựng mô hình kinh doanh tiêu chuẩn
Để đảm bảo cho việc phát triển lâu dài, bền vững cho một hệ thống nhượng
quyền, các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc xây dựng một mô hình kinh doanh
chuẩn và chứng tỏ được sự thành công của mô hình đó rồi mới tiến hành nhượng
quyền. Ngay từ ban đầu, các doanh nghiệp cần tập trung thiết lập các tiêu chuẩn, quy
 69

định về tính nhất quán, đồng bộ trong hệ thống, bao gồm các nội dung cơ bản như:
bộ nhận diện thương hiệu (biểu tượng thương hiệu, biển hiệu, gam màu chủ đạo),
phong cách thiết kế, bài trí trong một cửa hàng tiêu chuẩn, quy định về mặt bằng, địa
điểm mở cửa hàng, thực đơn, quy trình vận hành, quản lý cửa hàng.
Địa điểm là khía cạnh trước hết chúng ta nghĩa tới khi có ý định xây dựng một
cơ sở gì đó, bởi vậy, việc đưa ra những tiêu chí nhất định, chuẩn mực để xét duyệt vị
trí điểm đặt cửa hàng của toàn hệ thống luôn là một trong những điểu kiện tiên quyết
trong quá trình xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn. Thật vậy, địa điểm luôn là yếu tố
quan trọng hàng đầu trong kinh doanh nhượng quyền ở các lĩnh vực thời trang, ăn
uống và giải trí, thậm chí đã có ý kiến cho rằng, ở các lĩnh vực kinh doanh này, nếu
có một địa điểm tốt, nghĩa là doanh nghiệp đã có 50% cơ hội thành công. Một địa
điểm kinh doanh lý tưởng không chỉ thỏa mãn điều kiện nằm ở khu đông dân cư mà
còn phải giúp doanh nghiệp điều phối hàng hóa, liên kết với các cửa hàng khác trong
chuỗi, tạo thành mô hình kinh doanh vững chắc, củng cố thương hiệu, thu hút được
toàn bộ khách hàng trong khu vực. Thông thường, khi xem xét một vị trí có phù hợp
để mở cửa hàng hay không, các doanh nghiệp nên đặt ra các tiêu chí đánh giá như:
đặc điểm địa lý, đặc điểm sinh hoạt, đặc điểm cư dân, mật độ khách vãng lai, ước tính
thu nhập của khách hàng tiềm năng trong bán kính gần,…
Yếu tố thứ hai là diện tích mặt bằng. Vị trí địa lý phù hợp nhưng nếu diện tích
mặt bằng quá nhỏ, không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh thì vị trí đó có hoàn hảo
đến đâu, hoạt động kinh doanh tại cửa hàng cũng sẽ không thể vận hành tốt được.
Đặc biệt đối với lĩnh vực kinh doanh nhà hàng F&B đang nghiên cứu ở đây, do tính
chất ngành hàng vừa cần không gian chế biến, trưng bày, phục vụ, vừa cần không
gian trải nghiệm dành cho khách hàng, vậy nên, mỗi cửa hàng trong chuỗi luôn cần
một diện tích mặt bằng nhất định để có thể đáp ứng tất cả những nhu cầu cơ bản về
không gian đó. Bởi thế, khi xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn, các doanh nghiệp
thường phải quy định diện tích mặt bằng tối thiểu của cửa hàng đó.
Yếu tố cần cho việc xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn tiếp theo chính là bộ
nhận diện cửa hàng, hay còn gọi là yếu tố ngoại hình. Bộ nhận diện ở đây bao gồm
tất cả các vật thể hữu hình, cơ sở vật chất sẽ xuất hiện trong cửa hàng và phong cách
trang trí, bài trí chúng, bao gồm: logo thương hiệu, màu sắc, trang phục, trang thiết
 70

bị, biển hiệu, tranh ảnh, sơn tường,bàn ghế, khăn trải bàn, quầy hàng, hệ thống đèn,
điện, máy lạnh, quạt điện, bát, đĩa, tủ lạnh, bếp,… Đây chính là yếu tố để tạo nên
phong cách của cửa hàng, góp phần định hình nhận biết của khách hàng đối với
thương hiệu, là quy chuẩn giúp chủ thương hiệu kiểm soát tính đồng nhất về mặt hình
ảnh của toàn hệ thống sau này. Tùy vào định hướng phong cách ban đầu và đối tượng
khách hàng mục tiêu của thương hiệu, mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng những
phong cách thiết kế, bài trí và bộ nhận diện riêng. Một số công ty lựa chọn cách thiết
kế trang trí sang trọng với các thiết bị hiện đại, phá cách, một số công ty lại lựa chọn
phong cách giản dị, truyền thống, hoài cổ. Tuy nhiên dù đi theo phong cách nào,
doanh nghiệp nhượng quyền cần xác định ngay từ đầu những quy chuẩn chung về
loại hình, kích thước, màu sắc, phong cách, cách thức bố trí, trang trí các thành phần,
trang thiết bị cấu thành nên một cửa hàng mang phong cách đó sao cho phù hợp với
nhận diện thương hiệu.
Yếu tố cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, đó chính là những tiêu
chuẩn liên quan đến quy trình vận hành một cửa hàng chuẩn, bao gồm: danh mục sản
phẩm, công thức chế biến sản phẩm, quy trình phục vụ khách hàng, các quy tắc hoạt
động của cửa hàng, số lượng nhân sự cần có để đảm bảo hoạt động của cửa hàng
trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo được tính đồng bộ của hệ thống
nhượng quyền thì chất lượng sản phẩm cũng như cung cách phục vụ ở các cửa hàng
trong hệ thống phải giống nhau, khách hàng phải được thưởng thức cùng một sản
phẩm, dịch vụ khi vào các cửa hàng khác nhau trong hệ thống. Như vậy, chủ thương
hiệu phải đưa ra được một danh mục sản phẩm, quy trình sản xuất, chế biến sản phẩm
và dịch vụ chuẩn được phân chia theo các bước, giai đoạn cụ thể và định lượng các
yếu tố cấu thành sản phẩm, dịch vụ. Về quy cách phục vụ, một số chuỗi cửa hàng đi
theo phong cách tự phục vụ, một số khác thì theo loại hình nhân viên phục vụ toàn
bộ, tuy nhiên, dù theo phong cách nào thì chủ thương hiệu phải có những quy định rõ
ràng bằng văn bản về các thao tác phục vụ khách hàng nhằm đảm bảo hình ảnh của
thương hiệu. Ngoài ra, doanh nghiệp khi xây dựng mô hình cửa hàng chuẩn cũng
thường đưa ra các quy tắc hoạt động của cửa hàng bao gồm các quy định về chiến
lược marketing, chính sách giá, phương thức quản trị quan hệ khách hàng, các biện
pháp điều chỉnh, hệ thống kế toán, hệ thống quản lý từ xa.
 71

Để có được một mô hình kinh doanh chuẩn, các doanh nghiệp nên tìm đến sự
tư vấn, trợ giúp của các công ty tư vấn nhượng quyền có uy tín trong và ngoài nước,
các công ty chuyên cung cấp dịch vụ về việc định hình, xây dựng và phát triển thương
hiệu, công ty có khả năng cung cấp các gói thiết kế và thi công cho toàn hệ thống.
Những chuyên gia nhượng quyền, thương hiệu, thiết kế sẽ tư vấn cho các doanh
nghiệp cách xây dựng hợp đồng nhượng quyền vững mạnh, lựa chọn đối tác để bán
nhượng quyền, phát triển các biện pháp giám sát chặt chẽ và duy trì tính đồng bộ của
hệ thống. Việc làm này đòi hỏi nhiều công sức và tiền bạc nhưng là một khoản đầu
tư mang tính chiến lược rất có lợi cho doanh nghiệp trong dài hạn. Song khi lựa chọn
các công ty tư vấn, các doanh nghiệp cũng cần phải thật cẩn thận, tìm hiểu thật kỹ
trước khi lựa chọn, phương án an toàn và tốt nhất là nên chọn những công ty đã có
tên tuổi và kinh nghiệm trong lĩnh vực nhượng quyền trên thị trường Việt Nam.
3.2.3. Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân lực phục vụ cho việc phát triển hệ thống
với quy mô lớn
Nhượng quyền thương mại là một phương thức nhân rộng mô hình kinh doanh
nhanh chóng và hiệu quả, bởi vậy, để đáp ứng được tốc độ mở rộng đó, doanh nghiệp
cần chuẩn bị một nguồn lực đủ mạnh về số lượng cũng như chất lượng kiến thức
chuyên môn để có đủ sức điều hành, kiểm soát và hỗ trợ cho cả một hệ thống rộng
lớn sắp tới. Như đã đề cập ở hai trường hợp của McDonald’s và Dunkin’ Donuts, cả
hai thương hiệu này đều sở hữu một nguồn nhân lực lớn với năng lực chuyên môn
cao ở phía sau sẵn sàng hỗ trợ , tư vấn cho các đối tác nhượng quyền bất cứ lúc nào,
trên mọi lĩnh vực: marketing, nhượng quyền, tuyển dụng nhân sự, vận hành, chế
biến,…
Do tính chất non nớt của thị trường Việt Nam, nguồn nhân sự có kiến thức và
kinh nghiệm trong lĩnh vực nhượng quyền còn vô cùng hạn chế, cộng với sự khan
hiếm về các chương trình đào tạo chuyên ngành nhượng quyền, đây là thách thức to
lớn đối với ngành nhượng quyền nói chung, và là thách thức chủ đạo cho doanh
nghiệp nhượng quyền Việt Nam. Với độ lớn mạnh của thương hiệu và chế độ đãi ngộ
tốt, các thương hiệu nhượng quyền quốc tế và khu vực chắc chắn sẽ dễ dàng thu hút
được nhân sự cao cấp hoặc có kinh nghiệm hơn trong ngành. Thị trường lao động
trong lĩnh vực nhượng quyền sẽ là thị trường cầu nhiều hơn cung từ nay cho đến năm
 72

2020. Gợi ý giải pháp nhân sự mà doanh nghiệp Việt Nam nên cân nhắc là sử dụng
dịch vụ đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự của các doanh nghiệp tư vấn và đào tạo
chuyên ngành nhượng quyền, đi kèm với chính sách và kế hoạch phát triển nhân sự
dài hạn nhằm đào tạo và gìn giữ nhân tài.
Đối tác nhận quyền cũng chính là một trong những nguồn lực nhân sự quan
trong trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền. Riêng đối với các hoạt động đào
tạo cho nguồn nhân lực này, doanh nghiệp nên cân nhắc việc kết hợp giữa đội ngũ
đào tạo doanh nghiệp đối với các chủ đề kỹ thuật/ kiến thức ngành nghề, và sử dụng
đối tác đào tạo bên ngoài đối với các chủ đề quản trị, kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh
đạo… Dù là McDonald’s hay Dunkin’ Donuts, mỗi thương hiệu đều thực hiện xây
dựng chương trình đào tạo bài bản dành cho các đối tác trước và sau khi nhận nhượng
quyền, thậm chí, những thương hiệu này còn thành lập riêng các trường đại học của
mình để phục vụ cho việc đào tạo. Đó là câu chuyện của các “ông lớn”, tuy nhiên,
chúng ta không thể phủ định rằng, việc thiết lập một chương trình đào tạo tiêu chuẩn
dành cho các đối tác trước khi nhận nhượng quyền là một hành động quan trọng đối
với các doanh nghiệp khi phát triển hệ thống, dù chúng ở quy mô lớn hay nhỏ. Đặc
biệt, đối với lĩnh vực kinh doanh thực phẩm F&B, việc có những trải nghiệm đào tạo
thực tế trong khóa đào tạo là điều cần thiết. Những khóa đào tạo này giúp doanh
nghiệp đảm bảo chất lượng đầu ra của các sản phẩm cũng như tính đồng bộ, nhất
quán giữa các cửa hàng nhượng quyền trên toàn hệ thống.
Do tính chất nhiều tầng lớp nhân viên và tính chất đa chi nhánh trong hệ thống
nhượng quyền thương mại, chất lượng và tính thống nhất trong đào tạo là một vấn đề
thử thách. Giải pháp hữu hiệu nhất mà nhiều thương hiệu nhượng quyền lớn trên thế
giới đang sử dụng là kết hợp đào tạo online đối với các môn kiến thức và đào tạo thực
tế đối với các môn thực hành. Tuy nhiên, chi phí đầu tư ban đầu cho một nền tảng
đào tạo online khá lớn , và có thể là rào cản đối với doanh nghiệp nhượng quyền vừa
và nhỏ tại Việt Nam. Nền tảng đào tạo thuê ngoài hiệu quả và tiết kiệm chi phí hiện
nay tại Việt Nam có thể kể đến công ty đào tạo ngành bán lẻ và nhượng quyền
GoGlobal với chuỗi các đơn vị bài về nhượng quyền, giúp học viên có thể học riêng
lẻ, theo nhóm, theo doanh nghiệp, có thể chọn học theo môn hoặc theo khóa đến khi
 73

hoàn thành và được cấp chứng chỉ. Đây có thể là gợi ý tốt nhất cho doanh nghiệp
nhượng quyền Việt Nam hiện tại.
3.2.4. Củng cố hình ảnh và quảng bá thương hiệu
Chiến lược quảng bá, marketing thương hiệu quyết định sự phát triển của
thương hiệu, qua đó là sự phát triển của hệ thống nhượng quyền. Đối tác nhận quyền
luôn đòi hỏi, có quyền được biết, và nên được tham gia vào quá trình xây dựng chiến
lược quảng bá thương hiệu và các hoạt động marketing của toàn hệ thống. Tại từng
thời điểm phát triển, chiến lược thương hiệu có thể thay đổi. Tuy nhiên chiến lược
cần phải trả lời tất cả các câu hỏi: đối tượng khách hàng tiềm năng là ai, doanh nghiệp
nên nhắm vào những nhóm đối tượng nào, doanh nghiệp có thể tạo ra được sự khác
biệt nào về sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trên, định vị thương hiệu là gì,
triển khai định vị đó vào hoạt động như thế nào (sản phẩm, chính sách giá, kênh phát
triển, quảng cáo quảng bá, đội ngũ nhân sự, trình bày và thể hiện thương hiệu, quy
trình).
Sau khi xác định được các yếu tố cơ bản kể trên, các doanh nghiệp nên thống
nhất một thông điệp (slogan) đắt giá cho thương hiệu, nhằm ghi lại dấu ấn của thương
hiệu trong tâm trí khách hàng một cách cụ thể và tạo tính nhất quán trong việc truyền
tải thông điệp của thương hiệu thông qua các chương trình quảng cáo, truyền thông
sau này. Các doanh nghiệp nên đầu tư xây dựng các chương trình quảng cáo trên các
chương trình truyền hình để kích thích tiêu dùng. Đồng thời, việc tổ chức các sự kiện
tăng tương tác với khách hàng hoặc việc tham gia các hoạt động từ thiện vì cộng đồng
cũng là một hình thức giúp thương hiệu xây dựng hình ảnh tốt đẹp của mình trong
tâm trí cộng đồng.
Bên cạnh đó, mỗi cơ sở nhượng quyền là một mảnh ghép tạo nên bức tranh
thương hiệu chung cho toàn hệ thống. Bởi vậy, các doanh nghiệp nhượng quyền phải
thường xuyên kiểm tra giám sát hoạt động của các cửa hàng trong hệ thống nhượng
quyền thương mại, tránh để những sai xót từ các cửa hàng này ảnh hưởng tới hình
ảnh của thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Đối với những đối tác thường không
tuân thủ các quy định thì phải xem xét xây dựng chương trình tái đào tạo.
Ngoài ra, với đặc điểm quy mô vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính chưa mạnh, các
doanh nghiệp Việt Nam còn có thể sử dụng những hình thức marketing đảm bảo tính
 74

hiệu quả và tiết kiệm như: Tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế, các hội thảo
nhượng quyền trong và ngoài nước. Các doanh nghiệp có thể tìm lịch tổ chức và
thông tin về hội chợ, triển lãm tại các cổng thông tin nhượng quyền quốc tế như:
www.franchiseexpo.com , www.worldfranchisecouncil.org, www.franchise.org. Đặc
biệt các doanh nghiệp có thể tận dụng hình thức quảng cáo qua mạng xã hội: đây là
phương thức quảng cáo không tốn quá nhiều chi phí mà có khả năng đem lại hiệu quả
cực cao cho doanh nghiệp. Người ta ước tính, cứ 4 người trên thế giới sẽ có 1 người
sử dụng mạng xã hội, như vậy có thể thấy mạng xã hội hiện nay là một kênh truyền
thông vô cùng hữu ích, với lượng tiếp cận lớn không thua kém, thậm chí cao hơn so
với những kênh truyền thông truyền thống như ti vi, báo, đài. Bởi vậy, việc thường
xuyên đăng tải các hoạt động và hình ảnh đẹp liên quan đến thương hiệu trên mạng
xã hội, tạo các hoạt động tương tác giữa thương hiệu với cộng đồng mạng cũng là
một cách để quảng bá và tăng giá trị thương hiệu trong mắt khách hàng và các đối tác
nhượng quyền tiềm năng.
3.2.5. Tích cực chủ động nghiên cứu thị trường
* Nghiên cứu để có phương án chuẩn bị nguồn lực với những thay đổi về môi
trường bên ngoài doanh nghiệp
Nghiên cứu thị trường ở đây là việc nghiên cứu môi trường kinh doanh tại khu
vực doanh nghiệp đã hoặc có dự định sẽ thực hiện nhượng quyền để phát triển hệ
thống. Dù khu vực này thuộc phạm vi nội địa hay quốc tế, việc liên tục thực hiện
nghiên cứu thị trường trước và trong khi nhân rộng mô hình đến một thị trường mới
là điều hết sức cần thiết.
Các doanh nghiệp cần có đội ngũ chuyên gia nghiên cứu thị trường và hoạch
định chiến lược, đưa ra chính sách đường lối hoạt động cùa công ty trong 3 trường
hợp: Thứ nhất, trường hợp thị trường ổn định, không có đối thủ mới gia nhập thị
trường, người dân vẫn ưa chuộng sản phẩm của công ty, trong trường hợp này, doanh
nghiệp nhượng quyền có thể tạm thời yên tâm với những bước phát triển hệ thống
hiện đang triển khai của mình. Thứ hai, trường hợp thị trường xấu đi, nhiều đối thủ
hơn hay thị hiếu tiêu dùng của khách hàng thay đổi theo hướng không ưa thích tiêu
dùng sản phẩm của công ty; các đối tác không tuân thủ đầy đủ các quy định của hệ
thống làm ảnh hưởng tới hình ảnh thương hiệu. Hoặc tình hình thị trường xấu đi do
 75

các chính sách của chính phủ như: các biện pháp của chính phủ kiểm soát chặt chẽ
hơn đối với an toàn vệ sinh ngành thực phẩm hay chính sách khuyến khích các doanh
nghiệp trong ngành thực phẩm của nước ngoài vào Việt Nam. Trong trường hợp này,
việc nghiên cứu dự báo sẽ giúp cho doanh nghiệp có những kế hoạch chuẩn bị về tài
chính, nhân sự để luôn sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, đảm bảo
mục tiêu phát triển trong dài hạn của toàn hệ thống. Thứ ba, trường hợp thị trường rất
triển vọng: năng lực cạnh tranh của thương hiệu cao, ngày càng có nhiều khách hàng
yêu thích sản phẩm. Việc mở rộng thị trường ra nước ngoài rất tiềm năng, nhiều đối
tác nước ngoài xin nhượng quyền, khảo sát thị trường nước ngoài về sản phẩm của
doanh nghiệp rất tốt. Lúc này công ty cần có các dự trù về tài chính và nhân sự cho
việc mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài.
* Nghiên cứu thị trường để hiệu chỉnh mô hình kinh doanh tiêu chuẩn, thích
nghi và phát triển
Việc nghiên cứu thị trường cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát
triển hệ thống nhượng quyền của doanh nghiệp trong phạm vi nội địa và đặc biệt sang
thị trường nước ngoài. Như đã đề cập ở phần các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển
hệ thống nhượng quyền thương mại, mỗi khu vực lại có một nền văn hóa, tín ngưỡng
riêng, để phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh, đôi khi doanh nghiệp
không thể ngồi chờ nguồn lực từ phía nhận nhượng quyền tự khảo sát thị trường và
tìm đến mình, mà các doanh nghiệp nhượng quyền cần chủ động nghiên cứu thị
trường mục tiêu để kịp thời có những điều chỉnh phù hợp, thích nghi và đẩy nhanh
tiến độ tìm kiếm đối tác nhượng quyền tại khu vực đó, như trường hợp của
McDonald’s đã phân tích phía trên. Doanh nghiệp nên suy nghĩ và cân nhắc thị trường
mà mình mong muốn phát triển. Không phải thị trường nào cũng giống nhau. Cùng
một mô hình, có thị trường hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn thị trường khác. Thị
trường cần chọn là thị trường có tiềm năng phát triển hệ thống chi nhánh nhanh sau
khi doanh nghiệp đã tối đa hóa hiệu quả kinh doanh bằng cách hiệu chỉnh mô hình sử
dụng. Nếu chỉ cắt và dán mô hình kinh doanh nội địa sang thị trường quốc tế, trước
sau gì thương hiệu sẽ gặp khó khăn. Việc hiệu chỉnh mô hình kinh doanh và sản phẩm
để thích nghi với thị trường quốc tế là điều hết sức cần thiết. Doanh nghiệp cần phải
tiếp cận thị trường mới với tư duy cần phải thay đổi những yếu tố gì chứ không phải
 76

là có cần thay đổi hay không. Mỗi thị trường đều khác nhau về nhu cầu, dịch vụ, chi
phí lao động, chi phí mặt bằng, thói quen tiêu dùng,… Doanh nghiệp nên sẵn sàng
thay đổi những yếu tố cần thiết để thích nghi và đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh
tốt nhất tại chi nhánh nhượng quyền.
* Nghiên cứu để xây dựng chính sách nhượng quyền phù hợp
Như đã đề cập ở trên, những thương hiệu nhượng quyền lớn như McDonald’s
và Dunkin’ Donuts thường gặp hạn chế trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền
tới các khu vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển, do mức phí nhượng quyền
và số vốn cần đầu tư xây dựng cửa hàng quá cao. Nắm bắt hạn chế này, các doanh
nghiệp Việt Nam kinh doanh chuỗi F&B có thể sử dụng mức phí nhượng quyền thấp
hơn như một lợi thế cạnh tranh của mình trong việc thu hút các đối tác nhượng quyền
ở thị trường trong nước và các khu vực kinh tế chưa phát triển trên thế giới. Để làm
được điều đó, các doanh nghiệp nhượng quyền Việt Nam cần nghiên cứu các mức
phí trong hợp đồng nhượng quyền của các thương hiệu nhượng quyền cạnh tranh
trong ngành, để từ đó điều chỉnh mức phí nhượng quyền của mình sao cho hợp lý,
phù hợp với thu nhập và tình hình kinh tế ở khu vực thị trường mục tiêu.
3.2.6. Nâng cao tiêu chuẩn và xây dựng quy trình lựa chọn đối tác nhằm hạn chế
rủi ro
Đối tác nhượng quyền không đơn thuần chỉ là một nhà đầu tư, cung cấp vốn
để các doanh nghiệp mở rộng hệ thống, đối tác nhượng quyền còn là người sẽ trực
tiếp tiếp quản và tiến hành hoạt động kinh doanh của đơn vị nhượng quyền sau này.
Bởi vậy, khi lựa chọn đối tác nhượng quyền, các doanh nghiệp cần có sự đánh giá và
cân nhắc kĩ càng trước khi giao một phần thương hiệu cho họ. Thông thường, để lựa
chọn được một đối tác nhượng quyền phù hợp, doanh nghiệp nhượng quyền có thể
dựa theo một vài bước cơ bản như: xác định những tiêu chí cần có ở một đối tác
nhượng quyền phù hợp, lên kế hoạch tìm kiếm đối tác nhượng quyền, tiến hành tuyển
mộ đối tác nhượng quyền, thẩm tra chi tiết đối tác về pháp lý, thương mại, và tài
chính, lựa chọn đối tác phù hợp và cuối cùng mới tiến tới ký kết hợp đồng.
Quay trở lại với hai doanh nghiệp đã phân tích ở phần hai, cả McDonald’s và
Dunkin’ Donuts đều đưa ra những yêu cầu nhất định của mình về kinh nghiệm kinh
doanh, kỹ năng lãnh đạo từ đối tác nhượng quyền nhằm đảm bảo việc hiệu quả kinh
 77

doanh tại mỗi cửa hàng nhượng quyền. Như vậy, về việc xây dựng các tiêu chí để
chọn lựa đối tác nhượng quyền phù hợp, ngoài yếu tố về tài chính, các doanh nghiệp
Việt Nam cũng cần chú trọng hơn trong việc đánh giá khả năng kinh doanh và quản
lý cửa hàng của các đối tác.
Tiếp theo, về việc lên kế hoạch tìm kiếm đối tác nhượng quyền, ngoài việc
tiếp nhận hồ sơ xin nhượng quyền một cách bị động, các doanh nghiệp nên chủ động
lên kế hoạch tìm kiếm các đối tác nhượng quyền trong một phạm vi thị trường xác
định. Ở bước này, đầu tiên các doanh nghiệp nhượng quyền cần xác định khu vực
doanh nghiệp muốn mở rộng nhượng quyền, nghiên cứu nhu cầu thị trường của khu
vực đó, nếu phù hợp với hoạt động kinh doanh của cửa hàng, doanh nghiệp sẽ tiến
hành xây dựng những chỉ số đo lường hiệu quả cần đạt được như: mục tiêu số lượng
cửa hàng nhượng quyền sẽ mở tại khu vực này trong vòng 1 năm, tỷ lệ số lượng ứng
viên được nhận nhượng quyền so với số lượng ứng viên đăng ký nhận nhượng quyền,
số lượng ứng viên đăng ký nhận nhượng quyền cần có, tỷ lệ giữa lượng người quan
tâm đến thương hiệu và lượng ứng viên đăng ký, số lượng ứng viên tiềm năng có thể
tiếp cận.
Từ đó, doanh nghiệp sẽ tiến hành truyền thông về việc tìm kiếm đối tác nhượng
quyền dựa trên mục tiêu xác định trong kế hoạch đã thiết lập. Tùy theo ngân sách
doanh nghiệp đề ra cho việc tìm kiếm đối tác nhượng quyền, các doanh nghiệp có
thể lựa chọn một trong những kênh tìm kiếm phù hợp, như: quảng cáo truyền thống
thông qua truyền hình, báo, đài- đây là hình thức quảng cáo quen thuộc và tốn nhiều
chi phí nhất, tuy nhiên nó có thể mang lại lượng tiếp cận lớn, rộng rãi trong một khu
vực nhất định; truyền thông qua các cổng thông tin nhượng quyền như website:
http://vnfranchise.vn/; truyền thông qua các công ty tư vấn nhượng quyền, thông
thường những đại lý này đã có sẵn mạng lưới những đối tượng muốn nhận nhượng
quyền tiềm năng và có thể truyền thông tin trực tiếp đến họ; truyền thông qua nhưng
buổi triển lãm nhượng quyền thương mại- những buổi triển lãm như thế này thường
được tổ chức tập trung cho một ngành hàng nhất định; truyền thông qua mạng xã hội–
kênh truyền thông này có thể được sử dụng cho bất cứ mặt hàng nào, thậm chí là việc
marketing giữa các doanh nghiệp, truyền thông qua các mối quan hệ bằng việc tham
gia các hiệp hội kinh doanh, câu lạc bộ, cộng đồng kinh tế; và cuối cùng là truyền
 78

thông qua kênh tiếp thị của chính doanh nghiệp – website, ở kênh truyền thông này,
các doanh nghiệp nên nghiên cứu hành vi tìm kiếm thông tin của các ứng viên tiềm
năng, những nội dung liên quan đến nhượng quyền ứng viên cần để đảm bảo sẽ cung
cấp đầy đủ nội dung cần thiết trên trang website của doanh nghiệp một cách dễ hiểu,
rõ ràng và thuận tiện nhất cho việc đăng ký nhận nhượng quyền.
Sau khi đã tiếp nhận hồ sơ từ các ứng viên có mong muốn mua nhượng quyền
thương hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện việc thẩm tra để doanh nghiệp đưa đến quyết
định liệu ứng viên đó có phù hợp với những tiêu chí mà doanh nghiệp đề ra từ ban
đầu hay không. Thông thường, quy trình thẩm tra nên được tiến hành thông qua các
vòng phỏng vấn trực tiếp, nhằm xác thực về thông tin cá nhân đối tác nhượng quyền,
kinh nghiệm làm viêc, tiền án, tiền sử, khả năng tài chính. Và cuối cùng, tùy vào quy
mô hệ thống nhượng quyền, các doanh nghiệp nhượng quyền sẽ lựa chọn ra những
ứng viên phù hợp để hợp tác nhượng quyền.

3.2.7. Phát triển năng lực bên trong

Môi trường kinh doanh bao giờ cũng có những thử thách riêng tại từng thị
trường, nhất là một thị trường nhượng quyền hãy còn chập chững tại Việt Nam. Tuy
nhiên, trên thực tế, thử thách và trở ngại lớn nhất không xuất phát từ môi trường, mà
xuất phát chính từ bản thân doanh nghiệp. Đối với việc phát triển hệ thống nhượng
quyền thương mại nói riêng, có hai thử thách cơ bản mà doanh nghiệp Việt Nam cần
lưu ý: nếp suy nghĩ và hiểu biết, kinh nghiệm chuyên ngành.
* Suy nghĩ chiến lược và đừng bao giờ suy nghĩ một cách cơ hội
Do tính chất phát triển của nền kinh tế tư nhân tại Việt Nam, tầm nhìn và nếp
suy nghĩ dài hạn còn là điều xa lạ đối với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hầu hết
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang để nếp suy nghĩ ngắn hạn chi phối các
quyết định của doanh nghiệp. Nếu chọn mô hình phát triển nhượng quyền, những yêu
cầu tính minh bạch, cam kết đầu tư và hỗ trợ dài hạn chính là trở ngại lớn đối với các
doanh nghiệp Việt. Ông Tony White – Chủ tịch HĐQT công ty Asia Franchise
Development đã từng phát biểu: “Tôi đã từng thấy rất nhiều nhãn hiệu phát triển chỉ
vì có ai đó quan tâm muốn đưa thương hiệu của họ ra nước ngoài. Đôi khi, cơ hội
xem ra có vẻ quá ngon lành và doanh nghiệp nhượng quyền không nỡ bỏ qua. Đây là
hình thức phát triển dựa vào cơ hội sẵn có. Đôi khi, cơ hội vô tình là một cơ hội tốt,
 79

nhưng hầu hết đều là những mối nguy cơ tiềm tàng cho thương hiệu. Hãy suy nghĩ
một cách chiến lược, xây dựng bản đồ các khu vực/ thị trường mà doanh nghiệp mong
muốn thâm nhập, và nghiên cứu tìm hiểu để chắc rằng mô hình của doanh nghiệp có
thể vận hành hiệu quả tại thị trường đó. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể chủ
động phát triển thị trường và thương hiệu và xây dựng nền tảng để thành công”
(Nguyễn Phi Vân, 2015, tr.420). Như vậy, mỗi doanh nghiệp Việt Nam, trước khi
tiến hành nhân rộng mô hình kinh doanh, dù trong phạm vi nội địa hay quốc tế, đều
nên có cho mình một tầm nhìn dài hạn và một chiến lược phát triển hệ thống bền
vững, không nên chỉ vì những lợi ích ngắn hạn trước mặt mà vội vàng chấp nhận
nhượng quyền khi chưa đủ chín về nền tảng nhượng quyền hay những bước chiến
lược phát triển hệ thống rõ ràng.
* Học tập kinh nghiệm từ chính những thương hiệu nhượng quyền nước ngoài
Các thương hiệu lớn nước ngoài phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại
sang Việt Nam chính là kho tàng kiến thức thực tiễn vô giá đối với các doanh nghiệp
Việt Nam đang có ý định nhân rộng mô hình kinh doanh bằng phương thức này.
Doanh nghiệp Việt Nam có thể có hai lựa chọn trong việc nâng cao hiểu biết và kinh
nghiệm trong ngành:
Thứ nhất, mua giấy phép nhượng quyền và vận hành một mô hình nhượng
quyền nước ngoài tại Việt Nam để học hỏi kinh nghiệm, từ đó áp dụng kiến thức và
kinh nghiệm này vào việc xây dựng thương hiệu và mô hình nhượng quyền cho
thương hiệu nội địa mà mình đang sở hữu. Với hình thức học tập này, doanh nghiệp
cần lưu ý lựa chọn những thương hiệu quốc tế cùng ngành, có lịch sử nhượng quyền
dày dạn, có nền tảng nhượng quyền vững chắc. Các thương hiệu quốc tế hay khu vực
mới bắt đầu nhượng quyền chưa chắc đã sở hữu những nền tảng mà doanh nghiệp
Việt Nam cần học hỏi. Tuy nhiên, để làm được điều này, doanh nghiệp Việt Nam
cũng cần chuẩn bị cho mình một nguồn tài chính và kiến thức nhất định đủ để tiến
hành mua nhượng quyền thương hiệu từ một doanh nghiệp nhượng quyền lớn nước
ngoài.
Thứ hai, sử dụng các chuyên gia tư vấn chuyên ngành: Đây là lựa chọn nhanh
và dễ dàng nhất. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần lưu ý đánh giá thật kỹ chuyên viên tư
vấn trước khi tiến hành. Tại Việt Nam, chuyên viên gia trong ngành nhượng quyền
 80

hầu như không có do thị trường còn non nớt, số lượng người có trải nghiệm trong
ngành và thời gian trải nghiệm không nhiều. “Chuyên gia tư vấn nước ngoài tham gia
vào thị trường Việt Nam 90% là các công ty môi giới mua bán nhượng quyền”
(Nguyễn Phi Vân, 2015, tr.361).
Như vậy, có thể thấy hai lựa chọn nâng cao hiểu biết này đều có những mặt
tích cực nhưng vẫn còn một số hạn chế nhất định của riêng nó. Để khắc phục hạn chế
từ hai lựa chọn trên, trước mắt, doanh nghiệp nhượng quyền Việt Nam cũng có thể
chủ động tận dụng sức mạnh của truyền thông và sự đa dạng từ các nguồn tin công
nghệ số hiện nay để khai thác các dữ liệu, thông tin và tài liệu thực tế liên quan đến
việc bán nhượng quyền và theo dõi các bước phát triển hệ thống nhượng quyền của
một số thương hiệu lớn, từ đó tích lũy, học tập để phần nào nâng cao và cải thiện hiểu
biết của bản thân trong việc hình thành chiến lược và các bước đi dài hạn khi tiến
hành phát triền một hệ thống nhượng quyền thương mại.
 81

KẾT LUẬN
Trong khóa luận tốt nghiệp này, tác giả đã đưa ra một số bài học kinh nghiệm
cho việc phát triển hệ thống nhượng quyền mại của các doanh nghiệp kinh doanh
chuỗi cửa hàng F&B trong bối cảnh chung hoạt động nhượng quyền tại Việt nam và
thế giới, trên cơ sở xây dựng khung lý thuyết và phân tích, đánh giá thực trạng phát
triển hệ thống nhượng quyển thương mại của hai thương hiệu nhượng quyền nổi tiếng
trong ngành: McDonald’s và Dunkin’ Donuts.
Ở chương một, sau khi đã làm rõ các khái niệm và thuật ngữ liên quan tới
nhượng quyển thương mại và hệ thống nhượng quyền thương mại, tác giả trình bày
các bước xây dựng nền tảng nhượng quyền và các hoạt động phát triển hệ thống
nhượng quyền theo phương thức nhượng quyền mô hình kinh doanh (Business
Format Franchise), đồng thời đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển hệ thống
nhượng quyền thương mại. Dựa trên khung lý thuyết được trình bày trong chương
một, tại chương hai, tác giả đã phân tích thực trạng xây dựng và phát triển hệ thống
nhượng quyền của hai thương hiệu McDonald’s và Dunkin’. Hai thương hiệu lớn đã
có một quy trình phát triển hệ thống hợp lý: từ các bước xây dựng nền tảng cho hệ
thống, nền tảng thương hiệu cho đến các bước phát triển hệ thống như lựa chọn mô
hình nhượng quyển, tuyển dụng đối tác, hỗ trợ và đào tạo đối tác. Căn cứ vào những
thành tựu đạt được và những hạn chế trong việc phát triển hệ thống nhượng quyền
thương mại của McDonald’s và Dunkin’ Donuts được trình bày ở chương hai, cùng
với thực trạng cơ hội thách thức của các doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền
trong ngành F&B tại Việt Nam, trong chương ba, tác giả đưa ra một số bài học kinh
nghiệm đồng thời lồng ghép thêm một số gợi ý giải pháp cho các doanh nghiệp Việt
Nam như: cần đánh giá tính khả thi trước khi áp dụng mô hình nhượng quyền thương
mại để phảt triển hệ thống, tập trung vào việc xây dựng mô hình kinh doanh chuẩn,
chiến lược marketing cho thương hiệu và cho hệ thống nhượng quyền; tăng cường
công tác nghiên cứu và dự báo; nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của đội ngũ
nhân viên trong bộ phận phát triển mạng lưới nhượng quyền, nâng cao hiệu quả đánh
giá đối tác và hỗ trợ đối tác; thay đổi nếp suy nghĩ phát triển ngắn hạn, ứng dụng các
kênh truyền thông mạng xã hội và công nghệ số vào các hoạt động phát triển hệ thống
nhượng quyền.
 82

Do hạn chế về thời gian, tài liệu, kinh nghiệm nghiên cứu trong lĩnh vực này
nên tác giả không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp của các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm tới lĩnh vực này, để
nhũng bài viết của tác giả được hoàn thiện hơn.
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Lý Quí Trung, 2006, Bí quyết thành công bằng mô hình nhượng quyền thương mại,
NXB Trẻ
2. Lý Quí Trung, 2006, Mua franchise – cơ hội mới cho các doanh nghiệp Việt Nam,
NXB Trẻ
3. Nguyễn Phi Vân, 2015, Nhượng quyền khởi nghiệp – Con đường ngắn để bước ra
thế giới, NXB Trẻ
4. Quốc hội, 2005, Luật thương mại 2005
5. Trịnh Thị Mỹ Châu, 2007, Khóa luận Phát triển hệ thống nhượng quyền thương
mại của Phở 24
6. Phòng từ điển, 2003, Từ điển Tiếng Việt, Viện ngôn ngữ học thuộc Ủy ban khoa
học xã hội Việt Nam, NXB Đà Nẵng
Tài liệu Tiếng Anh
7. Awalan Abdul Aziz, 2003, Hướng dẫn nhượng quyền thương mại tại Malaysia (A
guide to franchising in Malaysia), CPA Australia Malaysia Division
8. Juliet Cox and Colin Mason, 2016, Ảnh hưởng của yếu tố địa lý đối với mô hình
nhượng quyền: Một số kinh nghiệm từ nước Anh (Geographical Pressures To Deviate
From Franchise Formats: Some Evidence From The UK)
9. Falbe, C M and Dandridge, T C, 1992, Kinh doanh nhượng quyền: vấn đề trong
quan hệ hợp tác và mâu thuẫn trong thị trường toàn cầu (Franchising as a strategic
partnership: issues of co-operation and conflict in a global market), International
Small Business Journal, 10(3), tr.48
10. Dunkin’ Donuts Franchising LLC, 2018, Tài liệu nhượng quyền thương mại
(Franchise Disclosure Document)
11. Dunkin’ Brands Group, INC, 2012 - 2017, Báo cáo hàng năm của Dunkin’
Brands Group (Dunkin’ Brands Group Annual Report)
12. Bahaudin G.Mujtaba, 2007, Thành công của McDonald’s trong việc mở rộng thị
trường thông qua khách hàng và lòng trung thành với thương hiệu (McDonald's
Success Strategy And Global Expansion Through Customer And Brand Loyalty),
Journal of Business Case Studies, 3(3), tr.62
13. Joe Mathews, Don Debolt, Deb Percival, 2011, Bí quyết nhượng quyền (Street
Smart Franchising)
14. Michael H. Seid, Dave Thomas , 2006, Nhượng quyền cho người mới bắt đầu
(Franchising for Dummies)
15. Michael H. Seid, 2002, Làm thế nào để điều phối một chuỗi nhượng quyền (Can
a franchise chain coordinate?), Journal of Business Venturing, tr.328
16. Li-Tzang Hsu, Soo Cheong Jang và Deborah D. Canter, 2010, Những yếu tố ảnh
hưởng đến quyết định nhượng quyền trong ngành kinh doanh nhà hàng (Factors
Affecting Franchise Decisions in the Restaurant Industry), Journal of Hospitality &
Tourism Research, 34(4), tr.451
17. McDonald’s USA LLC, 2017, Tài liệu nhượng quyền thương mại (Franchise
Disclosure Document)
18. McDonald’s Corporation, 2012- 2017, Báo cáo thường niên của tập đoàn
McDonald’s (McDonald’s Corporation Annual Report)
19. Nguyen Phi Van, 2018, Bước ra thế giới: Hướng dẫn nhượng quyền thương mại
dành cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ (Go global: An MSME’s Guide to Global
Franchising), NXB Văn hóa – Văn nghệ
20. Diksha Panwar và Sidheswar Patra, 2017, Địa phương hóa trong ngành kinh
doanh thức ăn nhanh: Kinh nghiệm chiến lược của McDonald’s tại Ấn Độ
(Localization in fast food industry: A case study on McDonald’s strategy in India),
Reseachers World: Journal of Art, Science & Commerce, 3(1), tr.72
21. Kaufmann, P and Eroglu, S, 1999, Tiêu chuẩn hóa và tính thích nghi trong loại
hình nhượng quyền mô hình kinh doanh (Standardisation and adaptation in business
format franchising), Journal of Business Venturing, tr.14, 42
22. Michael E. Porter, 2008, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (The five competitive forces
that shape strategy), Havard Business Review, 86(1), tr.78-93
Website
23. Bộ Công Thương, 2018, Nhượng quyền thương mại, Website Bộ Công Thương
Việt Nam, [trực tuyến] tại <http://www.moit.gov.vn/web/guest/nhuong-quyen-
thuong-mai1> [truy cập ngày: 23/04/2018]
24. Cộng Cà phê, 2018, Website chính thức, [trực tuyến] tại <http://congcaphe.com/>
[truy cập ngày: 25/04/2018]
25. DanSo, 2018, Các quốc gia trên thế giới theo dân số (2017), danso.org, [trực
tuyến] tại <https://danso.org/cac-quoc-gia-tren-the-gioi-theo-dan-so/> [truy cập
ngày: 14/04/2018]
26. Dunkin’ Donuts, 2018, Website chính thức, [trực tuyến] tại
<http://www.dunkinfranchising.com/> [truy cập: ngày 01/04/2018]
27. eMarketer Retail, 2016, Quảng cáo của Dunkin’ Brands (Dunkin’ Brands Group
– Advertising), eMarketing Retail, [trực tuyến] tại <https://retail-
index.emarketer.com/company/53fb4e4eddb53b4f60ebedfc/dunkin-brands-group>
[truy cập ngày: 25/04/2018]
28. Entrepreneur Staff Magazine Contributor, 2018, Bảng xếp hàng 500 doanh nghiệp
nhượng quyền lớn nhất (Our Franchise 500 List: the Definitive Ranking of 2018's
Strongest Franchises), Entrepreneur, [trực tuyến] 11/01 tại
<https://www.entrepreneur.com/article/306737> [truy cập ngày: 11/04/2018]
29. Forbes, 2017, McDonald’s trên Bảng xếp hạng của Forbes: 70 công ty lớn nhất
nước Mỹ (McDonald's on Forbes Lists: #70 America's Largest Public Companies),
Forbes, [trực tuyển] tại <https://www.forbes.com/companies/mcdonalds/> [truy cập
ngày: 15/04/2018]
30. Franchise Direct, 2018, Chi phí nhượng quyền của Dunkin’ Donuts (Dunkin’
Donuts Franchise Cost & Fees), Franchise Direct, [trực tuyến] tại
<https://www.franchisedirect.com/foodfranchises/dunkin-donuts-franchise-
07676/ufoc/> [truy cập ngày: 19/04/2018]
31. McDonald’s Corporation, 2018, Quy trình nhượng quyền (The franchising
process), mcdonald.co.uk, [trực tuyến] tại
<http://www.mcdonalds.co.uk/ukhome/People/Franchising.html/the-process.html>
[truy cập ngày: 18/04/2018]
32. McDonald’s India, 2018, Trang chủ, Địa chỉ cửa hàng, mcdonaldindia.net, [trực
tuyến] tại <http://www.mcdonaldsindia.net/store-locator.aspx> [truy cập ngày:
17/04/2018]
33. Nhịp cầu Đầu tư (tanhoa), 2012, Ai mua nhượng quyền McDonald’s, CAFEF,
17/10 [trực tuyến] tại <http://cafef.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/ai-mua-nhuong-
quyen-mcdonalds-20121017023815254.chn> [truy cập ngày: 19/04/2018]
34. Renee Bailey, 2017, Báo cáo về nhượng quyền trong ngành thực phẩm (Food
Franchise Report), Franchise Direct, [trực tuyến] 26/07 tại
<https://www.franchisedirect.com/information/foodfranchisereport2017/> [truy cập
ngày: 10/04/2018]
35. Soya Garden, 2017, Soya Garden tìm kiếm đối tác nhượng quyền, Trang fanpage
“Soya Garden – Hệ thống Đậu nành Hữu cơ Đầu tiên”, [trực tuyến] tại <
https://www.facebook.com/soyagardenvn/posts/1645675362174114> [truy cập
ngày: 25/04/2018]
36. Soya Garden, 2018, Website chính thức, [trực tuyến] tại <
https://www.soyagarden.com/> [truy cập ngày: 25/04/2018]
37. Statista, 2015, Thị phần của những thương hiệu hàng đầu trong ngành thức ăn
nhanh ở Mỹ năm 2015 (Market share of leading brands in the United States fast food
industry in 2015, statista.com), [trực tuyến] tại
<https://www.statista.com/statistics/196611/market-share-of-fast-food-restaurant-
corporations-in-the-us/> [truy cập ngày: 16/04/2018]
38. Statista, 2017, Chi phí quảng cáo của tập đoàn McDonald’s từ năm 2014 đến 2017
(McDonald's Corporation's advertising costs from 2014 to 2017), statista.com, [trực
tuyến] tại <https://www.statista.com/statistics/286541/mcdonald-s-advertising-
spending-worldwide/> [truy cập ngày: 17/04/2018]
39. Statista, 2018, Giá trị thương hiệu của 10 thương hiệu kinh doanh thức ăn nhanh
lớn nhất thế giới năm 2017 (Brand value of the 10 most valuable fast food brands
worldwide in 2017), statista.com, [trực tuyến] tại
<https://www.statista.com/statistics/273057/value-of-the-most-valuable-fast-food-
brands-worldwide/> [truy cập ngày: 12/04/2018]
40. Statista, 2018, Số lượng cửa hàng của McDonald’s trên thế giới từ năm 2005 đến
2007 (Number of McDonald's restaurants worldwide from 2005 to 2017),
statista.com, [trực tuyến] tại
<https://www.statista.com/statistics/219454/mcdonalds-restaurants-worldwide/>
[truy cập ngày: 12/04/2018]
41. Toco Toco Tea, 2018, Website chính thức, [trực tuyến] tại
<http://tocotocotea.com/> [truy cập ngày: 25/04/2018]
42. Tracy Stapp Herold, 2011, 20 thương hiệu nhượng quyền phổ biến nhất dành cho
cựu quân nhân (The 10 Most Popular Franchises for Military Veterans),
Entrepreneur, 21/06 [trực tuyến] tại <https://www.entrepreneur.com/article/219846>
[truy cập ngày: 20/04/2018]
43. Thùy Linh, 2013, McDonald’s gia nhập thị trường Việt Nam, VnExpress, 16/07
[trực tuyến] tại <https://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/doanh-nghiep/mcdonald-s-
gia-nhap-thi-truong-viet-nam-2850122.html> [truy cập ngày: 20/04/2018]
44. VF Franchise Consulting, 2016, Làn sóng nhượng quyền nước ngoài vào Việt
Nam: Doanh nghiệp nước ngoài đang hào hứng, Linkedin, 04/08 [trực tuyến] tại <
https://www.linkedin.com/pulse/l%C3%A0n-s%C3%B3ng-
nh%C6%B0%E1%BB%A3ng-quy%E1%BB%81n-v%C3%A0o-vi%E1%BB%87t-
nam-dn-n%C6%B0%E1%BB%9Bc-ngo%C3%A0i-%C4%91ang-consulting> [truy
cập ngày 19/04/2018]