BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



TRƯƠNG THANH LAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU VIETNAM AIRLINES
– TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh - năm 2012

 i

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ khoa học Nguyễn
Thanh Hội, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ kinh nghiệm cho luận văn
hoàn thành được thuận lợi.
Xin được gửi lời tri ân đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau
đại học đã truyền dạy những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt chương trình cao
học.
Cảm ơn các anh, chị em đồng nghiệp tại Văn phòng khu vực miền Nam – TCT
HKVN đã hỗ trợ, góp ý cho Luận văn.
Lời cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình đã luôn sát cánh, giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học.
 ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức – kinh
nghiệm, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của
Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội.
Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình
bày trong luận văn đƣợc thu thập đƣợc trong quá trình nghiên cứu là trung thực và
chƣa từng đƣợc công bố dƣới bất cứ hình thức nào trƣớc khi trình, bảo vệ và công
nhận bởi “Hội Đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế ”.
 iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BL : code IATA của Jetstar Pacific

GLP : Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên Bông Sen Vàng (Golden
Lotus Program)
IATA : Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (International Air Transport
Associasion
MP : Kế hoạch (Marketing Plan)
P8 : code IATA của Air Mekong
PTTH : Phổ thông trung học
TCT HKVN : Tổng công ty Hàng không Việt Nam
TCT : Tổng công ty
VN : code IATA của Vietnam Airlines
VPCN : Văn phòng chi nhánh
VPKV : Văn phòng khu vực
VPMN : Văn phòng miền Nam
 iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả bán các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam (Nguồn: Tài liệu
nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển khai kế hoạch bán” các năm 2009,
2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT HKVN [7] ................................................... 24

Bảng 2.2: Tổng khách quốc tế và quốc nội các năm của của Vietnam Airlines khu vực phía
Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển khai kế
hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT HKVN [7] ....... 31
 v

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các thành phần của Giá trị thƣơng hiệu. Nguồn: Aaker (1991) [1] ...................... 7

Hình 1.2: Sơ đồ thành phần Giá trị thƣơng hiệu đối với khách hàng (Kevin Lane Keller,
“Conceptualizing, Measuring and Managing Customer – Based Brand Equity”, Journal of
Marketing - January 1993) [3] ............................................................................................... 7

Hình 1.3 Một số logo website (Nguồn: Internet) ................................................................... 9

Hình 1.4: Cách bài trí, thiết kế chuỗi cửa hàng Highlands Coffee (Nguồn: Internet) ........... 9

Hình 1.5: Ma trận Định giá tài sản thƣơng hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane Keller, 2009)
[5] ......................................................................................................................................... 15

Hình 1.6: Tháp Năng động thƣơng hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane Keller, 2009)[5] .... 16

Hình 1.7: Sơ đồ Giá trị thƣơng hiệu (Aaker, 1991) [1] ....................................................... 17

Hình 1.8: Mô hình Cộng hƣởng thƣơng hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane Keller, 2009)
[5] ......................................................................................................................................... 18

Hình 2.1: Sơ đồ mạng bán của Vietnam Airlines (Nguồn: tài liệu nội bộ) ......................... 22

Hình 2.2: Doanh thu kế hoạch 2011 của Vietnam Airlines khu vực phía Nam (Nguồn: tài
liệu nội bộ) ........................................................................................................................... 23

Hình 2.7: Biến động tỷ giá USD/VND từ năm 2009 – 2011 (Nguồn: Internet) .................. 37

Hình 2.8: Qui trình nghiên cứu sử dụng trong đề tài ........................................................... 41
 vi

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................ i

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................................... v
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................... 2
1.4. Ý nghĩa khoa học của đề tài ....................................................................................... 2
1.5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 4
1.1. Tổng quan về thƣơng hiệu .......................................................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm ..................................................................................... 4
1.1.1.1. Khái niệm thương hiệu ............................................................................ 4
1.1.1.2. Giá trị thương hiệu .................................................................................. 5
a. Giá trị thƣơng hiệu theo khía cạnh nhận thức của khách hàng ............... 5
b. Giá trị thƣơng hiệu xét theo khía cạnh tài chính ..................................... 8
1.1.1.3. Các thành phần của thương hiệu ............................................................ 8
1.1.1.4. Các hình thức thương hiệu ...................................................................... 9
1.1.2. Vai trò của thƣơng hiệu ......................................................................... 11
1.1.2.1. Đối với người tiêu dùng ......................................................................... 11
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp ............................................................................ 12
1.2. Một số mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 14
1.2.1. Mô hình định giá tài sản thƣơng hiệu của Young và Rubicam (BVA –
Brand Asset Valuator) ............................................................................................ 14
1.2.2. Mô hình BRANDZ của Millward Brown .............................................. 15
1.2.3. Mô hình giá trị thƣơng hiệu của Aaker ................................................. 16
1.2.4. Mô hình cộng hƣởng thƣơng hiệu ......................................................... 17
 vii

1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................................... 19

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 20
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ THƢƠNG HIỆU CỦA
VIETNAM AIRLINES ...........................................................................................21
2.1. Tổng quan về TCT HKVN - Vietnam Airlines ....................................................... 21
2.1.1. Sơ lƣợc về Vietnam Airlines ................................................................. 21
2.1.1.1. Giới thiệu chung .................................................................................... 21
2.1.1.2. Các hoạt động chính của Vietnam Airlines tại thị trường miền Nam. .. 23
2.1.2. Tình hình, kết quả kinh doanh của Vietnam Airlines tại thị trƣờng miền
Nam………………………………………………………………………………24
2.1.2.1. Kết quả bán các năm ............................................................................. 24
a. Kết quả bán quốc nội các năm ............................................................... 27
b. Kết quả bán quốc tế các năm ................................................................. 29
2.1.2.2. Số khách bán các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam .......... 31
2.1.2.3. Đánh giá hoạt động các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam 33
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến việc phát triển thƣơng hiệu của Vietnam Airlines
......................................................................................................................................... 34
2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài .............................................................. 34
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 34
a. Quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về xây dựng và phát triển thị trƣờng
hàng không ..................................................................................................... 34
b. Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội ....................................................... 36
2.2.1.2. Môi trường vi mô ................................................................................... 38
a. Đối thủ cạnh tranh ................................................................................. 38
b. Khách hàng ............................................................................................ 38
c. Nhà phân phối........................................................................................ 39
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ............................................................... 39
2.2.2.1. Sự thay đổi quy mô doanh nghiệp và sự thích ứng với tốc độ phát triển
của các hoạt động truyền thông ......................................................................... 39
2.2.2.2. Áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn................................................. 40
2.2.2.3. Áp lực cạnh tranh về giá ....................................................................... 40
 viii

2.3. Đánh giá của khách hàng về giá trị thƣơng hiệu Vietnam Airlines khu vực phía
Nam ................................................................................................................................. 41
2.3.1. Nhận biết thƣơng hiệu ........................................................................... 45
2.3.2. Sự trung thành của khách hàng về thƣơng hiệu .................................... 46
2.3.3. Hình ảnh thƣơng hiệu ............................................................................ 47
2.3.4. Chất lƣợng cảm nhận thƣơng hiệu ........................................................ 48
2.4. Đánh giá của các đại lý về thƣơng hiệu Vietnam Airlines ....................................... 48
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 50
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ THƢƠNG HIỆU VIETNAM
AIRLINES ...............................................................................................................51
3.1. Quan điểm ................................................................................................................ 51
3.2. Dự báo ...................................................................................................................... 51
3.3. Định hƣớng ............................................................................................................... 52
3.4. Các giải pháp nâng cao giá trị thƣơng hiệu của Vietnam Airlines ........................... 52
3.4.1. Nhóm giải pháp trung thành thƣơng hiệu .............................................. 52
3.4.1.1. Hỗ trợ tối đa khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin........................ 53
3.4.1.2. Đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ ........................................................... 54
3.4.1.3. Hoàn thiện sản phẩm với mức giá phù hợp ........................................... 55
3.4.1.4. Đầu tư về chất cho chương trình khách hàng thường xuyên................. 56
3.4.2. Nhóm giải pháp cảm nhận chất lƣợng ................................................... 57
3.4.3. Nhóm giải pháp hình ảnh thƣơng hiệu .................................................. 61
3.4.4. Nhóm giải pháp nhận biết thƣơng hiệu ................................................. 63
3.4.5. Nhóm giải pháp khác liên quan đến việc nâng cao giá trị thƣơng hiệu. 63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................ 65
KẾT LUẬN ĐỀ TÀI ...............................................................................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................0
PHỤ LỤC ...................................................................................................................1
BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM ......................................................................... 1
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ GIÁ TRỊ THƢONG
HIỆU VIETNAM AIRLINES - KHU VỰC PHÍA NAM................................................ 4
TÓM TẮT MẪU KHẢO SÁT .......................................................................................... 9
 1

MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, kinh doanh không còn là cuộc chiến bài trừ và tiêu diệt
lẫn nhau mà là bài toán tạo ra sự khác biệt, trƣớc hết để tồn tại, sau đó là xây dựng
lợi thế cạnh tranh.
Giải pháp mà phần lớn các doanh nghiệp chọn lựa để tạo ra sự khác biệt chính là
sự đầu tƣ khôn ngoan vào thƣơng hiệu. Đây là cách hữu hiệu để doanh nghiệp tự
bảo vệ mình trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt, giữ đƣợc khách hàng truyền
thống và thu hút khách hàng mới, không những thế còn tạo ra giá trị thặng dƣ cho
sản phẩm, giúp tăng lợi nhuận thông qua giá bán… Tuy nhiên, sự thành công của
thƣơng hiệu không thể đáng giá một cách phiến diện từ phía doanh nghiệp mà đƣợc
quyết định bởi ngƣời tiêu dùng. Theo đó, mức độ hài lòng về giá trị mà khách hàng
cảm nhận đƣợc (còn gọi là giá trị thƣơng hiệu) sẽ quyết định mức độ thành công
của thƣơng hiệu.
Hiện nay, vấn đề xây dựng thƣơng hiệu mạnh ngày càng phức tạp xét trên nhiều
khía cạnh, nhất là đối với các tập đoàn, tổng công ty lớn trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế và vƣơn đến hợp tác toàn cầu. Nắm bắt đƣợc điều đó, đề tài này
chọn hƣớng nghiên cứu về Giá trị thƣơng hiệu Tổng công ty Hàng không Việt Nam
- Vietnam Airlines (TCT HKVN) trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng
hàng không Việt Nam.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện với các mục tiêu sau:
- Nhận diện các yếu tố cấu thành giá trị thƣơng hiệu TCT HKVN - Vietnam
Airlines.
- Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố thành phần đến giá trị thƣơng hiệu
TCT HKVN - Vietnam Airlines.
- Đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao giá trị thƣơng hiệu TCT HKVN -
Vietnam Airlines.
 2

1.3. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thƣơng hiệu Vietnam Airlines tại thị trƣờng miền
Nam Việt Nam (mà chủ yếu là TP.Hồ Chí Minh) do đây là địa bàn kinh doanh lớn
nhất của TCT HKVN, đồng thời đóng góp doanh số cao nhất so với toàn mạng bán
(doanh thu bán chiếm khoảng 25% doanh thu toàn mạng). Tiếp đó, đề tài khoanh
vùng phạm vi nghiên cứu ở mảng kinh doanh vận tải hành khách vì các lý do:
- So với vận tải hàng hoá, mảng kinh doanh vận tải hành khách chiếm ƣu thế
hơn hẳn về doanh thu qua các năm.
- Vận tải hành khách chịu ảnh hƣởng của thƣơng hiệu rõ nét hơn vận tải hàng
hoá, do đối tƣợng mua và sử dụng dịch vụ đều là khách hàng, có suy nghĩ,
đánh giá riêng đối với Thƣơng hiệu.
- Vận tải hành khách của Vietnam Ailrines có nhiều hoạt động xúc tiến
thƣơng mại, phát triển thƣơng hiệu hơn mảng vận tải hàng hoá (đối với vận
tải hàng hoá, hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên mạng lƣới khách hàng
– đại lý giao nhận cũ, hoặc là khách hàng tự tìm đến, ít có các hoạt động
quảng bá).
Việc thu thập thông tin mẫu đƣợc dựa trên cơ sở:
- Đối tƣợng là các khách hàng của Vietnam Airlines.
- Đối tƣợng là hành khách đã từng sử dụng dịch vụ vận chuyển của Vietnam
Airlines tại TP. HCM .
Thời gian thực hiện: từ tháng 9/2011 đến tháng 4/2012.
1.4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Nghiên cứu này đóng góp vào cơ sở lý thuyết giá trị thƣơng hiệu dịch vụ, đặc
biệt là lý luận về giá trị thƣơng hiệu hàng không hiện nay đang rất hạn chế. Những
thông tin hữu ích về các thành phần tạo nên giá trị thƣơng hiệu dựa trên nhận thức
khách hàng, hệ thống phân phối và sự tƣơng tác giữa các thành phần này với nhau
trong ngữ cảnh ngành hàng không đƣợc giải thích và phân tích. Nghiên cứu này góp
phần chứng minh cho thấy giá trị thƣơng hiệu mạnh sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh
tốt. Kết quả cuối cùng của nghiên cứu sẽ mang đến một sự hiểu biết sâu sắc hơn về
 3

khái niệm giá trị thƣơng hiệu hàng không và các ý nghĩa ứng dụng thực tiễn cho các
nhà quản trị marketing dịch vụ trong ngành hàng không.
1.5. Kết cấu đề tài
Luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng với nội dung cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài.
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng giá trị thƣơng hiệu của Vietnam Airlines
Chƣơng 3: Các giải pháp cụ thể, trên cơ sở nghiên cứu, nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh trong những năm tới.
 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƢƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về thƣơng hiệu
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm thƣơng hiệu
Thƣơng hiệu là một khái niệm phổ biến đã đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều góc
độ khác nhau. Có rất nhiều định nghĩa Thƣơng hiệu đƣợc đƣa ra xem xét. Đề tài này
xin đƣợc sử dụng định nghĩa về Thƣơng hiệu của hai tổ chức uy tín trên thế giới.
Thƣơng hiệu - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO): là một
dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay
một dịch vụ nào đó đƣợc sản xuất hay đƣợc cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ
chức. Cụ thể hơn, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ định nghĩa thƣơng hiệu “nhƣ một cái
tên, biểu tƣợng, ký hiệu, kiểu dáng hoặc thiết kế, hoặc sự kết hợp giữa các yếu tố
trên nhằm nhận dạng sản phẩm/dịch vụ của một ngƣời hoặc một nhóm ngƣời bán và
để phân biệt biệt chúng với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh”. Ở Việt Nam,
khái niệm thƣơng hiệu thƣờng đƣợc hiểu đồng nghĩa với nhãn hiệu hàng hóa. Theo
tiến sĩ Lý Quý Trung, thƣơng hiệu là nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng. Tuy nhiên, nếu
hiểu theo cách hiểu đó thì thuật ngữ thƣơng hiệu chƣa bao hàm đƣợc hết nội dung.
Ví dụ, nhƣ nƣớc mắm Phú Quốc cũng đƣợc xem là thƣơng hiệu nhƣng đó không
phải là nhãn hiệu hàng hóa mà là chỉ dẫn địa lý. Vì vậy, theo cách hiểu của tác giả,
một thƣơng hiệu tồn tại khi một thực thể marketing (ví dụ: một sản phẩm, một cửa
hàng bán lẻ, một dịch vụ; hay một vùng địa lý nhƣ một quốc gia, bang hoặc thành
phố…) có đƣợc bất kỳ cái gì (nhãn hiệu- tên gọi, biểu tƣợng, ký hiệu, kiểu dáng
hoặc thiết kế riêng hoặc bất kỳ sự kết hợp đặc thù nào…) làm cho chúng đƣợc nhận
biết rõ ràng và giúp phân biệt chúng với các sản phẩm cùng loại. Không chỉ gói gọn
ở đó, Thƣơng hiệu là mọi thứ mà những đề nghị đặc biệt của một doanh nghiệp đại
diện so với các nhãn hàng khác cùng loại sản phẩm. Thƣơng hiệu đại diện cho một
chuỗi giá trị mà toàn thể lãnh đạo, nhân viên doanh nghiệp luôn nắm vững và là cốt
 5

lõi của mọi thông tin truyền tải. Nếu thiếu thƣơng hiệu, một sản phẩm chỉ là một
hàng hóa thông thƣờng không hơn không kém.
1.1.1.2. Giá trị thƣơng hiệu
Theo Aaker (1991), giá trị thƣơng hiệu là giá trị tăng thêm do thƣơng hiệu
mang lại bao gồm lòng trung thành thƣơng hiệu, nhận biết thƣơng hiệu, chất lƣợng
cảm nhận, sự liên tƣởng thƣơng hiệu và các giá trị thƣơng hiệu khác.
Còn theo Philip Kotler và Kevin Lane Keller (2009), giá trị thƣơng hiệu là
phần giá trị gia tăng cộng thêm cho sản phẩm và dịch vụ. Giá trị này có thể phản
ánh trong cách mà khách hàng nghĩ, cảm nhận và hành động liên quan đến thƣơng
hiệu, cũng nhƣ giá cả, thị phần và lợi nhuận mà thƣơng hiệu mang lại cho công ty.
Tất cả những định nghĩa này đều ngụ ý rằng giá trị thƣơng hiệu là giá trị lợi ích
tăng thêm từ một sản phẩm/dịch vụ vì có tên hiệu (Srivastava và Shocker, 1991).
Giá trị này là kết quả của những nguồn đầu tƣ và nỗ lực không ngừng nghỉ trong
hoạt động Marketing đối với thƣơng hiệu.
Tuy nhiên, “giá trị lợi ích tăng thêm” này phải đƣợc hiểu theo nghĩa rộng,
tức là có thể âm hoặc dƣơng. Khi một thƣơng hiệu đƣợc quản lý kém, phần giá trị
gia tăng này có thể có giá trị âm, nghĩa là ngƣời tiêu dùng tiềm năng có thể có nhận
thức kém về thƣơng hiệu và họ cho rằng sản phẩm mang thƣơng hiệu đó có giá trị
thấp; và ngƣợc lại.
Các nhà tiếp thị và nhà nghiên cứu đã đặt giá trị thƣơng hiệu vào nhiều bối
cảnh khác nhau để xem xét, theo đó có 2 quan điểm khác nhau về giá trị thƣơng
hiệu đƣợc quan tâm nghiên cứu: (1) theo khía cạnh nhận thức của khách hàng, và
(2) theo khía cạnh tài chính.
a. Giá trị thƣơng hiệu theo khía cạnh nhận thức của khách hàng:
Giá trị thƣơng hiệu theo khía cạnh nhận thức của khách hàng là các hiệu ứng
khác biệt mà kiến thức thƣơng hiệu có đƣợc trong phản ứng của khách hàng đối với
việc tiếp thị thƣơng hiệu đó. Môt thƣơng hiệu có giá trị đối với khách hàng tích cực
khi khách hàng phản ứng thuận lợi hơn đối với sản phẩm và cách tiếp thị sản phẩm
 6

đó một khi thƣơng hiệu đƣợc nhận dạng hơn là khi thƣơng hiệu đó chƣa đƣợc xác
định, và ngƣợc lại.
Có 3 lƣu ý lớn của Giá trị thƣơng hiệu đối với khách hàng. Thứ nhất, giá trị
thƣơng hiệu xuất hiện từ những nguồn phản ứng khác nhau của khách hàng. Nếu
không có khác biệt xuất hiện, sản phẩm có tên thƣơng hiệu thực chất chỉ là mặt
hàng hoặc phiên bản chung của loại sản phẩm mà thôi. Khi đó cạnh tranh sẽ dựa
chủ yếu vào giá cả. Thứ hai, những khác biệt trong phản ứng là kết quả của kiến
thức khách hàng về thƣơng hiệu. Kiến thức này bao gồm mọi suy nghĩ, cảm giác,
hình ảnh, kinh nghiệm, niềm tin v.v…liên đới với thƣơng hiệu. Cụ thể, các thƣơng
hiệu phải sáng tạo ra các thuộc tính đồng hành của thƣơng hiệu mạnh, thuận lợi và
duy nhất (ví dụ: xe ô tô của Toyota đồng nghĩa với Tiết kiệm, Volvo là An toàn, còn
Ford là Mạnh mẽ…). Thứ ba, phản ứng khác biệt của khách hàng tạo ra giá trị
thƣơng hiệu đƣợc phản ánh thông qua khái niệm, sự ƣa thích và hành vi liên quan
đến mọi khía cạnh tiếp thị của thƣơng hiệu. Thƣơng hiệu mạnh hơn dẫn đến doanh
thu nhiều hơn.
Cùng tiếp cận từ khía cạnh khách hàng nhƣng Kevin Keller và David Aaker
có những phân tích khác nhau về giá trị thƣơng hiệu.
Aaker (1991, 1996) đã định nghĩa giá trị thƣơng hiệu nhƣ một tập hợp những
yếu tố đƣợc hoặc mất liên quan đến thƣơng hiệu - tên và biểu tƣợng - đƣợc cộng
thêm vào hoặc trừ bớt ra khỏi phần giá trị của sản phẩm/dịch vụ đối với một doanh
nghiệp hoặc các khách hàng của doanh nghiệp đó. Ông đề nghị bốn thành phần
chính của thƣơng hiệu bao gồm (1) lòng trung thành (brand loyalty); (2) nhận biết
thƣơng hiệu (brand awareness); (3) chất lƣợng cảm nhận (perceived quality); (4) các
liên kết thƣơng hiệu (brand associations) nhƣ một tên địa phƣơng, một nhân vật gắn
liền với thƣơng hiệu, bằng sáng chế (patents), nhãn hiệu cầu chứng (trademarks),
mối quan hệ với kênh phân phối.
 7

CHẤT LƢỢNG CẢM NHẬN LIÊN KẾT THƢƠNG HIỆU

GIÁ TRỊ

NHẬN BIẾT THƢƠNG HIỆU THƢƠNG HIỆU

TRUNG THÀNH THƢƠNG HIỆU

Hình 1.1: Các thành phần của Giá trị thương hiệu. Nguồn: Aaker (1991)[1]
Keller (1993) cũng định nghĩa giá trị thƣơng hiệu nhƣ tác động khác nhau của
hiểu biết thƣơng hiệu lên ngƣời tiêu dùng tƣơng ứng với việc quảng bá thƣơng hiệu
đó; hay dễ hiểu hơn, coi giá trị thƣơng hiệu chính là kiến thức khách hàng (brand
knowledge) về thƣơng hiệu đó. Kiến thức này bao gồm 2 thành phần chính: (1)
nhận biết thƣơng hiệu (brand awareness) và (2) hình ảnh thƣơng hiệu (brand
image). Nhận ra thƣơng hiệu

Nhận biết
thƣơng
hiệu Hồi tƣởng thƣơng hiệu
Không liên quan đến sản
phẩm (VD: giá, đóng gói,
ngƣời sử dụng và hình ảnh sử
dụng)
Thuộc tính
Kiến thức Liên quan đến sản phẩm (VD:

thƣơng màu sắc, kích cỡ, kiểu dáng

hiệu thiết kế)

Chức năng
Các loại liên
Lợi ích
tƣởng thƣơng
Biểu tƣợng
Hình ảnh hiệu
thƣơng
Kinh nghiệm
hiệu Đánh giá chung
Mức độ yêu
(thái độ)
thích, sức mạnh
và tính độc nhất
của liên tƣởng
thƣơng hiệu

Hình 1.2: Sơ đồ thành phần Giá trị thương hiệu đối với khách hàng (Kevin Lane
Keller, “Conceptualizing, Measuring and Managing Customer – Based Brand
Equity”, Journal of Marketing - January 1993)[3]
 8

Các quan điểm trên có nhiều điểm tƣơng đồng, tuy nhiên có thể nhận thấy
giá trị thƣơng hiệu là một khái niệm phức tạp (bao gồm nhiều thành phần) và hiện
chƣa tìm đƣợc sự thống nhất cao về các thành phần của nó trong các học thuyết.
Bên cạnh đó, có thể tồn tại sự khác biệt về các thành phần giá trị thƣơng hiệu trong
từng bối cảnh xem xét cụ thể, ví dụ nhƣ giữa thị trƣờng sản phẩm hữu hình và thị
trƣờng dịch vụ - Macky (2001), hay giữa thị trƣờng hàng tiêu dùng và thị trƣờng
hàng công nghiệp - Hutton (1997). Tƣơng tự tại thị trƣờng Việt Nam, kết quả
nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2002) và Hoàng Thị Phƣơng Thảo (2009) cũng
cho thấy có sự khác nhau về thành phần giá trị thƣơng hiệu đối với thị trƣờng sản
phẩm hàng tiêu dùng và thị trƣờng dịch vụ.
b. Giá trị thƣơng hiệu xét theo khía cạnh tài chính:
Giá trị thƣơng hiệu đƣợc xem là tài sản doanh nghiệp thể hiện bằng dòng lƣu
kim của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai do thƣơng hiệu mang lại. Một vài
nghiên cứu trƣớc đây đã phát hiện rằng có một mối liên hệ thuận chiều giữa giá trị
thƣơng hiệu và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Park và Srinivasan, 1994;
Aaker, 1996). Một nghiên cứu khác cũng cho thấy giá trị thƣơng hiệu của sản phẩm
ảnh hƣởng tích cực lên doanh thu và lợi nhuận tƣơng lai (Srivastava và Shocker,
1991). Đánh giá thƣơng hiệu theo quan điểm tài chính rõ ràng có đóng góp vào việc
đánh giá tài sản của một công ty, tuy nhiên nó không giúp nhiều cho nhà quản trị
trong việc tận dụng và phát triển giá trị của thƣơng hiệu. Hơn nữa, về mặt tiếp thị,
giá trị tài chính của một thƣơng hiệu là kết quả đánh giá của ngƣời tiêu dùng về
thƣơng hiệu đó. Vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào quan điểm thứ nhất – đánh
giá giá trị của thƣơng hiệu theo quan điểm của ngƣời tiêu dùng.
1.1.1.3. Các thành phần của thƣơng hiệu
Một thƣơng hiệu đƣợc cấu thành bởi hai phần:
Phần phát âm đƣợc: là những yếu tố có thể đọc đƣợc, tác động vào thính
giác của ngƣời nghe nhƣ tên gọi (tên doanh nghiệp – Singapore Airlines, sản phẩm
– bếp Kitchmate, tên nơi xuất xứ/chỉ dẫn địa lý - gốm Bát Tràng, tên ngƣời sản xuất
– bánh khọt Cô Ba Vũng Tàu…), câu khẩu hiệu (“Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn
 9

thấu hiểu”, “Leading Innovation”…), đoạn nhạc hát đặc trƣng (nhạc hiệu quảng cáo
của sữa Vinamilk, kem Walls…) và các yếu tố phát âm đƣợc khác.
Phần không phát âm đƣợc: là những yếu tố không đọc đƣợc mà chỉ có thể
cảm nhận đƣợc bằng thị giác nhƣ: hình vẽ, biểu tƣợng (hình bông sen của Vietnam
Airlines), màu sắc (màu xanh của Nokia, đỏ của Coca-Cola), hay kiểu dáng thiết kế,
bao bì (kiểu chai bia Henniken) và các yếu tố nhận biết bằng mắt khác (cung cách
phục vụ/giao tiếp của nhân viên, vị trí cửa hàng...)

Hình 1.4: Cách bài trí, thiết kế chuỗi

Hình 1.3 Một số logo website cửa hàng Highlands Coffee
(Nguồn: Internet) (Nguồn: Internet)
1.1.1.4. Các hình thức thƣơng hiệu
Theo Keller (1998), tính phổ biến của việc đóng nhãn thƣơng hiệu có thể
nhận biết từ các ứng dụng khác nhau của sản phẩm. Đối với mỗi sản phẩm, thƣơng
hiệu mang một ý nghĩa cụ thể khác nhau, và đóng vai trò/chức năng khác nhau. Sản
phẩm nói chung bao gồm các loại sau:
- Sản phẩm hữu hình: là loại liên đới truyền thống với thƣơng hiệu, bao gồm rất
nhiều những sản phẩm tiêu dùng nổi tiếng đƣợc đánh giá cao (ví dụ: Coca –
cola, Sony…). Sản phẩm hữu hình cũng đƣợc chia thành 2 loại: sản phẩm thông
thƣờng (commondities, là sản phẩm căn bản nói chung, khó có thể khác biệt hóa
trong tâm trí khách hàng nhƣ chất tẩy rửa, xà bông, muối ăn, nƣớc uống đóng
chai…) và sản phẩm công nghệ cao (High-tech Products). Đối với sản phẩm
 10

thông thường, nhân tố quan trọng quyết định việc định hình thƣơng hiệu thành
công là thuyết phục đƣợc khách hàng rằng mọi sản phẩm trong cùng một loại
hạng mục đƣợc bày bán là không đồng nhất, và giữa chúng có khác biệt đáng kể;
hoặc từ hình ảnh mang lại hay những suy nghĩ không liên quan đến sản phẩm (ví
dụ, mẫu quảng cáo với câu khẩu hiệu “tự tin phản ứng trƣớc cuộc sống” của
Kotex). Đối với các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật nhiều hoặc sử dụng công
nghệ cao (ví dụ: các sản phẩm liên quan đến máy tính), thành công không chỉ
phục thuộc vào tính cải tiến, tiên phong…mà còn kỹ năng tiếp thị, quảng bá sản
phẩm.
- Dịch vụ: khó có thể cầm nắm đƣợc, và chất lƣợng khó ổn định (phụ thuộc vào
ngƣời hoặc nhóm ngƣời cung cấp dịch vụ trực tiếp). Thƣơng hiệu chính là công
cụ quan trọng nhắm đến giải quyết những vấn đề này. Biểu tƣợng thƣơng hiệu
có thể giúp bản chất trừu tƣợng tự nhiên của dịch vụ trở nên cụ thể, giúp định
dạng và cung cấp ý nghĩa cho các dịch vụ khác nhau mà doanh nghiệp cung cấp.
- Nhà bán lẻ và nhà phân phối: thƣơng hiệu cung cấp nhiều chức năng quan trọng
nhƣ tạo ra sự yêu thích, thƣờng xuyên lui tới, lòng trung thành của khách hàng
đối với cửa hàng; và khách hàng có xu hƣớng xem trọng sản phẩm/nhãn hiệu
bày bán trong cửa hàng. Với hình ảnh đại diện cho các hàng hóa đƣợc bày bán,
thƣơng hiệu của hệ thống bán lẻ/phân phối giúp tạo ra hình ảnh và xác lập vị trí
cho cửa hàng. Không những thế, sự xuất hiện và sức hấp dẫn của thƣơng hiệu có
thể cho phép tạo đƣợc giá trần cao hơn, tăng doanh số và lợi nhuận… Ngƣời bán
lẻ cũng có thể tạo thƣơng hiệu riêng bằng cách gắn theo dịch vụ của họ những
liên tƣởng độc nhất về chất lƣợng của dịch vụ, sự phân loại và buôn bán hàng
hóa, chính sách tín dụng và giá cả…
- Con ngƣời hay tổ chức: vƣợt ngoài phạm vi sản phẩm và dịch vụ, con ngƣời và
tổ chức cũng đƣợc nhìn nhận nhƣ thƣơng hiệu. Theo đó, đối tƣợng này cũng có
hình ảnh đƣợc nhận diện, đƣợc yêu hoặc ghét bởi ngƣời khác (ví dụ: chính trị
gia, ngôi sao giải trí, vận động viên chuyên nghiệp…). Những nét biểu trƣng
 11

chung khi đƣợc công chúng chấp nhận và tán thành sẽ trở thành hình ảnh mạnh
và đáng mơ ƣớc, từ đó mang lại nhiều lợi nhuận và ảnh hƣởng.
- Thể thao, nghệ thuật và giải trí: một trƣờng hợp đặc biệt của việc tiếp thị con
ngƣời và tổ chức nhƣ một thƣơng hiệu là trong ngành công nghiệp thể thao,
nghệ thuật và giải trí. Các đội thể thao đã đƣợc tiếp thị thông qua sự kết hợp
sáng tạo giữa quảng cáo, khuyến khích, tài trợ…Bằng cách tạo dựng nhận thức,
hình ảnh và lòng trung thành, lợi nhuận mục tiêu từ việc bán vé có thể đạt đƣợc
bất chấp thể hiện thực sự của đội có tốt hay không. Thƣơng hiệu cũng là một
chức năng quan trọng trong ngành công nghiệp nghệ thuật và giải trí (nhƣ phim
ảnh, truyền hình, âm nhạc và sách). Những khách hàng triển vọng không thể
phán đoán chất lƣợng nhờ vào tìm hiểu và phải dùng đến các gợi ý sử dụng nhƣ:
những ngƣời đặc biệt có liên quan, ý tƣởng hay lý do cơ bản đằng sau dự án, lời
truyền miệng, và những đánh giá phê bình…
- Vùng địa lý: trong trƣờng hợp này, tên thƣơng hiệu gắn liền với tên địa danh.
Sức mạnh của thƣơng hiệu là làm mọi ngƣời nhận biết về vùng địa lý và sau đó
là các liên tƣởng thuận lợi có liên quan, từ đó giúp tăng cƣờng thông thƣơng cả
về ngƣời và kinh doanh, và tiếp tục đóng góp vào sự tăng trƣởng của thị trƣờng.
- Ý tƣởng: ý tƣởng đạt đến tầm vóc thƣơng hiệu khi nó đạt đƣợc các cam kết riêng
về mức độ độc đáo, tính duy nhất, tính khả thi và mang lại lợi nhuận. Chính
những đặc điểm này làm ý tƣởng trở thành “mặt hàng” thƣơng mại hóa, có thể
mua, bán và đƣợc bảo vệ (thông qua việc đăng ký sở hữu trí tuệ).
1.1.2. Vai trò của thƣơng hiệu
1.1.2.1. Đối với ngƣời tiêu dùng
Thƣơng hiệu giúp xác định nguồn gốc sản phẩm, đồng thời qui trách nhiệm
cho ngƣời sản xuất: ngƣời tiêu dùng có thể xác định nhà sản xuất hoặc phân phối cụ
thể liên đới trách nhiệm với sản phẩm đƣợc giao dịch trên thị trƣờng.
Khi không còn mối quan hệ trực tiếp - mặt đối mặt, thƣơng hiệu đƣợc xem
một phƣơng tiện đảm bảo cho một sản phẩm chính hãng đồng nhất về chất lƣợng, là
lời hứa giữa nhà sản xuất và khách hàng. Đặc biệt, đối với những sản phẩm có giá
 12

cả cao hoặc mới sử dụng lần đầu, thƣơng hiệu trở thành dấu hiệu quan trọng duy
nhất về chất lƣợng
Thƣơng hiệu là công cụ giúp khách hàng xử lý 06 rủi ro có liên quan đến quá
trình lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm: rủi ro về hiệu năng sản phẩm (sản phẩm
không hoạt động đúng nhƣ mong đợi), rủi ro vật lý (sản phẩm đe doạ đến sức khoẻ
hoặc trạng thái của ngƣời sử dụng hoặc ngƣời khác), rủi ro tài chính (sản phẩm mua
về không xứng đáng với giá phải trả), rủi ro xã hội (sản phẩm gây xấu hổ từ những
ngƣời xung quanh), rủi ro tâm lý (sản phẩm ảnh hƣởng đến trạng thái tâm lý của
ngƣời sử dụng), rủi ro thời gian (việc hỏng hóc sản phẩm gây ra chi phí cơ hội tìm
kiếm sản phẩm thay thế).
Thƣơng hiệu là phƣơng tiện tƣợng trƣng, giúp tự khẳng định giá trị bản thân
của ngƣời sử dụng. Ngoài ra, thƣơng hiệu còn giữ vai trò quan trọng trong việc báo
hiệu những đặc điểm, tính năng và thuộc tính của sản phẩm, giúp ngƣời mua giảm
bớt chi phí thời gian và công sức tìm kiếm, lựa chọn (ví dụ: điện thoại Sony
Ecrisson chuyên về nhạc số, Nokia bền, SamSung siêu mỏng…)
Hơn nữa, với mục đích khác biệt hóa để xây dựng thƣơng hiệu, các doanh
nghiệp buộc phải đầu tƣ cho chiều sâu và mở rộng đa dạng hóa sản phẩm. Điều này
mang lại lợi ích trƣớc hết cho ngƣời tiêu dùng vì có thêm nhiều cơ hội lựa chọn sản
phẩm với gía cả rẻ hơn và hàm lƣợng công nghệ cao hơn; sau đó là có lợi ích cho
doanh nghiệp khi nâng cao trình độ sản xuất và cải thiện vị trí cạnh tranh – tạo dựng
lòng trung thành của ngƣời tiêu dùng với sản phẩm của mình tốt hơn.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Thƣơng hiệu xác nhận tài sản của doanh nghiệp và đem lại một sự bảo hộ
nhất định cho tài sản ấy qua việc đăng ký quyền sở hữu trí tuệ, đăng ký nhãn hiệu
độc quyền (đối với tên thƣơng hiệu), bằng sáng chế (đối với qui trình sản xuất),
quyền tác giả và thiết kế (đối với bao bì). Những quyền lợi hợp pháp này sẽ giúp
doanh nghiệp đầu tƣ an toàn vào thƣơng hiệu và thu về lợi nhuận của một tài sản có
giá trị.
 13

Thƣơng hiệu là nguồn thu hồi tài chính: thƣơng hiệu không chỉ tạo ra lợi
nhuận nhiều thông qua giá bán, mà còn có thể ảnh hƣởng đến hành vi tiêu dùng,
đƣợc mua và bán, và cung cấp sự an toàn về lợi nhuận mang về trong tƣơng lai.
Chính vì các lý do trên, giá trị thƣơng hiệu tăng lên nhiều lần trong các cuộc sát
nhập hoặc chuyển nhƣợng.
Thƣơng hiệu giúp doanh nghiệp đáp ứng mục đích nhận diện để đơn giản
hóa việc xử lý sản phẩm hoặc truy tìm nguồn gốc sản phẩm; kiểm kê, tính toán và
thực hiện các ghi chép khác.
Thƣơng hiệu là dấu hiệu của tiêu chuẩn hay đẳng cấp chất lƣợng làm thoả
mãn ngƣời tiêu dùng, giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và công sức tiếp thị sản
phẩm; đồng thời là căn cứ để doanh nghiệp nhận biết/đo lƣờng/điều chỉnh chất
lƣợng sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa khách hàng của mình. Lòng trung thành với
thƣơng hiệu của khách hàng cho phép doanh nghiệp dự báo và kiểm soát thị trƣờng.
Có thể nói, thƣơng hiệu mạnh là sự đảm bảo về đầu ra cho sản phẩm.
Bên cạnh đó, một thƣơng hiệu mạnh giúp doanh nghiệp thiết lập đƣợc giá
bán cao, từ đó mang về lợi nhuận nhiều hơn. Thƣơng hiệu giúp nâng cao nhận thức
về hiệu năng sản phẩm, tạo lòng trung thành lớn hơn từ khách hàng; giúp sản phẩm
ít bị tác động bởi các hành động tiếp thị cạnh tranh và khủng hoảng thị trƣờng;
khách hàng ít phản ứng hơn đối với việc nâng giá và phản hứng mạnh mẽ hơn với
việc giảm giá; thƣơng hiệu hứa hẹn nhận đƣợc nhiều hỗ trợ và hợp tác thƣơng mại
hơn, hiệu quả truyền thông tiếp thị đƣợc gia tăng, các cơ hội cấp đăng ký gia tăng;
có thêm khả năng mở rộng thƣơng hiệu con…Thƣơng hiệu mạnh tạo ra sự tin tƣởng
trong việc giới thiệu sản phẩm mới, là đòn bẩy thu hút và giữ chân nhân tài cho
doanh nghiệp.
Cuối cùng, thƣơng hiệu là phƣơng tiện giúp gia tăng những liên tƣởng duy
nhất (từ khách hàng) cho sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh: ngay cả khi mẫu
mã và chất lƣợng sản phẩm có thể bị làm giống, những trải nghiệm và ấn tƣợng về
sản phẩm qua năm tháng mà thƣơng hiệu gây dựng đƣợc đối với ngƣời sử dụng sẽ
 14

rất khó có thể bắt chƣớc. Chính vì lẽ đó, thƣơng hiệu đƣợc xem là một trong những
phƣơng tiện quyền lực trong việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh.
1.2. Một số mô hình nghiên cứu
1.2.1. Mô hình định giá tài sản thƣơng hiệu của Young và Rubicam (BVA –
Brand Asset Valuator)
Qua cuộc khảo sát 500.000 khách hàng ở 44 quốc gia, mô hình BAV cung cấp
sự đo lƣờng so sánh giá trị thƣơng hiệu của hàng nghìn thƣơng hiệu thuộc các hạng
mục khác nhau. Theo đó có 5 thành phần chính của thƣơng hiệu bao gồm:
- Sự khác biệt (Differentation): đo lƣờng mức độ khác biệt của một thƣơng hiệu
so với các thƣơng hiệu khác.
- Năng lƣợng (Energy): đo lƣờng hƣớng động lƣợng của thƣơng hiệu (sense of
momentum)
- Sự tƣơng thích/phù hợp (Revelance): đo lƣờng độ lan tỏa sức lôi cuốn của
thƣơng hiệu.
- Sự quí mến (Esteem): đo lƣờng sự quan tâm và tôn trọng thƣơng hiệu.
- Kiến thức (Knowledge): đo lƣờng mức độ thân thuộc của khách hàng đối với
thƣơng hiệu.
Ba thành phần Sự khác biệt, Năng lƣợng và Sự phù hợp kết hợp lại để xác
định Sức mạnh năng lƣợng của thƣơng hiệu (Energy Brand strength), chỉ ra giá trị
tƣơng lai của thƣơng hiệu. Sự quí mến và Kiến thức cấu thành Mức phát triển của
thƣơng hiệu (Brand Stature), có giá trị nhƣ một bản báo cáo sự thể hiện trong quá
khứ của thƣơng hiệu.
 15

Hình 1.5: Ma trận Định giá tài sản thương hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane
Keller, 2009)[5]
Mối quan hệ giữa các trƣờng tiết lộ nhiều về tình trạng hiện tại và tƣơng lai
của thƣơng hiệu. Hai trục Sức mạnh năng lượng thương hiệu và Mức phát triển
thương hiệu tạo thành Khung sức mạnh, miêu tả các giai đoạn trong vòng phát triển
của thƣơng hiệu. Một thƣơng hiệu mạnh mới nổi thể hiện nhiều Sự khác biệt và
Năng lƣợng hơn Sự phù hợp, trong khi Sự quí mến và Kiến thức của ngƣời tiêu
dùng đều thấp. Những thƣơng hiệu dẫn đầu có tất cả tiêu chí đều cao. Cuối cùng,
thƣơng hiệu suy thoái cho thấy mức độ Kiến thức cao – bằng chứng của sự thể hiện
trong quá khứ - và mức độ Quí mến thấp, ngay cả Sự phù hợp, Năng lƣợng và Khác
biệt thấp.
1.2.2. Mô hình BRANDZ của Millward Brown
Cố vấn nghiên cứu marketing Millward Brown và WPP đã phát triển mô
hình BRANDZ về sức mạnh thƣơng hiệu, trung tâm của tháp Năng động Thƣơng
hiệu (Brand Dynamics). Theo mô hình này, xây dựng thƣơng hiệu tuân theo một
loại các bƣớc liên tiếp, mỗi bƣớc là thành quả kế tiếp của bƣớc đã hoàn thành trƣớc
đó.
 16

Hình 1.6: Tháp Năng động thương hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane Keller,
2009)[5]
“Khách hàng cam kết” – những ngƣời ở đỉnh tháp, xây dựng mối quan hệ
mạnh hơn với thƣơng hiệu và tiêu tốn nhiều hơn những ngƣời ở các cấp độ thấp
hơn. Thử thách của các nhà Marketing là tạo ra các hoạt động và chƣơng trình để
chuyển khách hàng từ các cấp độ ban đầu lên các cấp cao hơn của tháp.
1.2.3. Mô hình giá trị thƣơng hiệu của Aaker
David Aaker nhìn giá trị thƣơng hiệu dƣới góc độ là nhận biết thƣơng hiệu,
lòng trung thành thƣơng hiệu và sự liên tƣởng thƣơng hiệu, kết hợp để gia tăng hoặc
giảm trừ giá trị mà sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp. Theo Aaker, quản trị thƣơng
hiệu bắt đầu trƣớc hết từ việc nhận dạng thƣơng hiệu – một tập hợp duy nhất các
liên tƣởng thƣơng hiệu thể hiện những gì mà thƣơng hiệu đại diện và hứa hẹn với
khách hàng.
Theo ông, một mô hình nhận dạng thƣơng hiệu điển hình gồm 8 đến 12 yếu
tố đại diện cho các khái niệm nhƣ mục đích sản phẩm, thuộc tính sản phẩm, chất
lƣợng/giá trị, cách dùng, ngƣời sử dụng, nƣớc sản xuất, thuộc tính tổ chức, tính cách
thƣơng hiệu và biểu tƣợng…
 17

Hình 1.7: Sơ đồ Giá trị thương hiệu (Aaker, 1991)[1]

1.2.4. Mô hình cộng hƣởng thƣơng hiệu
Phát triển quan điểm giá trị thƣơng hiệu từ góc độ khách hàng chính là kiến
thức của khách hàng về thƣơng hiệu đó, tác giả Keller đã xây dựng tháp cộng hƣởng
thƣơng hiệu, trong đó xem xét chi tiết các nội dung để xây dựng một thƣơng hiệu
mạnh. Mô hình này xem xét xây dựng giá trị thƣơng hiệu nhƣ một chuỗi các bƣớc
tuần tự tăng dần, từ đáy lên đỉnh tháp theo 04 bƣớc: (1) Đảm bảo sự nhận diện
 18

thƣơng hiệu đối với khách hàng và liên tƣởng thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng
với 1 hạng sản phẩm hoặc nhu cầu tiêu dùng riêng biệt; (2) Thiết lập một cách chắc
chắn toàn bộ ý nghĩa thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng bằng cách gắn kết chiến
lƣợc các liên tƣởng thƣơng hiệu hữu hình và vô hình; (3) Gợi ra những phản ứng
phù hợp của khách hàng về khoản cảm nhận và đánh giá liên quan đến thƣơng hiệu;
và (4) Biến đổi phản ứng thƣơng hiệu để xây dựng mối quan hệ trung thành mặn
nồng và thiết thực.
Theo mô hình này, việc ban hành 4 bƣớc trên đồng nghĩa với việc thiết lập
một tháp gồm 6 khối xây dựng thƣơng hiệu với khách hàng, nhƣ hình minh họa:

Hình 1.8: Mô hình Cộng hưởng thương hiệu (Philip Kotler & Kevin Lane Keller,
2009)[5]
- Sự hiện diện của thƣơng hiệu: Mức độ dễ dàng và thƣờng xuyên mà khách hàng
nghĩ đến thƣơng hiệu qua những lần mua hàng hoặc tình huống mua hàng khác
nhau.
- Tính năng của thƣơng hiệu: việc sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu vật chất
hay lợi ích cơ bản của khách hàng. Đây là những đặc điểm hữu hình của thƣơng
hiệu (độ bền, hiệu quả, hiệu suất, kiểu dáng, thiết kế, giá cả…)
- Hình tƣợng của thƣơng hiệu: liên quan đến vẻ bên ngoài của sản phẩm/dịch vụ,
khả năng sản phẩm/dịch vụ đáp ứng các nhu cầu tâm lý hoặc xã hội của khách
 19

hàng… Đây là những đặc điểm vô hình của thƣơng hiệu (cá tính, giá trị lịch sử,
sự kế thừa, kinh nghiệm…)
- Phán xét thƣơng hiệu: tập trung vào việc đánh giá và ý kiến riêng của khách
hàng.
- Cảm xúc với thƣơng hiệu: là những phản ứng tình cảm của khách hàng đối với
thƣơng hiệu.
- Cộng hƣởng thƣơng hiệu: đề cập đến bản chất mối quan hệ mà khách hàng có
với thƣơng hiệu và mức độ họ gắn kết với thƣơng hiệu đó.
1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết quả khảo sát (dữ liệu thứ cấp) của công ty Nghiên cứu thị
trƣờng hàng đầu FTA - đại diện chính thức của ESOMAR (Hiệp hội nghiên cứu thị
trƣờng thế giới) về Thƣơng hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2010; đồng thời tiến
hành nghiên cứu thị trƣờng thông qua bảng câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời (self-
administered questionnaire). Bảng câu hỏi đƣợc phát triển trên các lý thuyết nền,
đƣợc hiệu chỉnh thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm trƣớc
khi đƣa vào khảo sát.
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế qua 8 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Xác định các dữ liệu cần tìm: dựa vào mục tiêu và nội dung nghiên
cứu để xác định tổng thể nghiên cứu và nội dung các dữ liệu cần thu thập trên
tổng thể đó.
- Bƣớc 2: Xác định phương pháp phỏng vấn: lựa chọn hình thức Phỏng vấn trực
tiếp – dùng bảng câu hỏi thay cho các hình thức khác (nhƣ gọi điện thoại, e-
mail…) vì cho phép dùng các câu hỏi dài và phức tạp hơn, ngƣời phỏng vấn có
điều kiện giải thích rõ câu hỏi.
- Bƣớc 3: Phác thảo nội dung Bảng câu hỏi: tƣơng ứng với các nội dung cần
nghiên cứu, phác thảo các câu hỏi cần đặt ra cho từng nội dung, sắp xếp các câu
hỏi theo từng chủ điểm (nội dung) một cách hợp lý.
- Bƣớc 4: Chọn dạng câu hỏi: sử dụng câu hỏi dạng bậc thang (thang đo gồm 5
mục của Likert) vì cho phép xác định, đo lƣờng các cấp độ phản đối - đồng ý
 20

của ngƣời trả lời đối với các mục nội dung chính. Đây là dạng câu hỏi phù hợp
với nghiên cứu thái độ vì dễ sử dụng, cung cấp nhiều thông tin hơn các dạng câu
hỏi khác (câu hỏi có/không hay câu hỏi xếp hạng). Đối với các câu hỏi phụ (điều
tra về nhân khẩu học, mục đích lựa chọn Hãng hàng không….), sử dụng dạng
câu hỏi đánh dấu tình huống trong danh sách.
- Bƣớc 5: Xác định từ ngữ thích hợp cho Bảng câu hỏi: chú ý sử dụng từ ngữ
quen thuộc, dễ hiểu, hạn chế dùng từ chuyên ngành, tránh lồng ghép quá nhiều ý
trong một câu. Sử dụng nghiên cứu định tính để điều chỉnh từ ngữ, ý hỏi cho phù
hợp, dễ hiểu với đối tƣợng trả lời.
- Bƣớc 6: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi: gồm 3 phần chính (phần Mở đầu,
phần câu hỏi chính và phần câu hỏi phụ - thu thập thông tin về đặc điểm ngƣời
trả lời). Sắp xếp các câu hỏi chính theo trình tự hợp lý để hƣớng ngƣời trả lời đi
theo mạch tƣ duy mạch lạc, xuyên suốt.
- Bƣớc 7: Thiết kế- trình bày Bảng câu hỏi: theo hƣớng đơn giản, dễ theo dõi, in
trên 1 mặt để tạo thuận tiện cho ngƣời đƣợc phỏng vấn.
- Bƣớc 8: Điều tra thử để trắc nghiệm Bảng câu hỏi: điều tra với mẫu nhỏ để
chỉnh sửa lần cuối các câu hỏi, từ ngữ, loại bỏ/bổ sung thêm câu hỏi…

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chƣơng này đề cập đến các khái niệm và cơ sở lý thuyết có liên quan
đến thƣơng hiệu, giá trị thƣơng hiệu và trình bày về các mô hình nghiên cứu có liên
quan, từ đó xem xét Giá trị thƣơng hiệu dƣới nhiều góc độ. Bên cạnh đó, phƣơng
pháp nghiên cứu áp dụng trong đề tài đƣợc giới thiệu khái quát. Đây là chƣơng tóm
tắt lý thuyết, làm tiền đề cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo ở
chƣơng tiếp theo.
 21

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ THƢƠNG HIỆU

CỦA VIETNAM AIRLINES
2.1. Tổng quan về TCT HKVN - Vietnam Airlines
2.1.1. Sơ lƣợc về Vietnam Airlines
2.1.1.1. Giới thiệu chung
Đƣợc thành lập từ năm 1993, với tiền thân là Air Vietnam - hãng hàng không
dân dụng đầu tiên của Việt Nam, TCT HKVN – Vietnam Airlines là hãng hàng
không có truyền thống lịch sử lâu đời, hiện khai thác 48 đƣờng bay quốc tế đến 20
nƣớc tại 3 châu lục. Mạng bán của Hãng trải rộng khắp trong và ngoài nƣớc (hình
2.1)
Vietnam Airlines hiện là cổ đông lớn nhất với tỷ lệ nắm giữ cổ phần 69,93%
Jetstar Pacific Airlines (từ đầu 2012) . Hãng nắm 49% trong Cambodia Angkor Air,
hãng hàng không quốc gia Campuchia, và 100% trong VASCO, một hãng bay nhỏ
chuyên bay ở khu vực miền Nam Việt Nam.
Hãng đƣợc đánh giá 3 sao, theo tiêu chuẩn của Skytrax. Ngày 10 tháng 6 năm
2010, hãng chính thức gia nhập liên minh SkyTeam – liên minh hàng không toàn
cầu lớn thứ 2 thế giới, trở thành hãng hàng không đầu tiên của Đông Nam Á gia
nhập liên minh này.
Cho đến cuối năm 2011, TCT chiếm khoảng 80% thị phần thị trƣờng hàng
không nội địa tại Việt Nam và khoảng 40% thị phần khách du lịch bay đến và rời
Việt Nam.
 22

VPĐD Phú Quốc

VIETNAM
AIRLINES VP MIỀN NAM VPĐD Rạch Giá

VPCN Cần Thơ

VPĐD Nha Trang
CN VNA Singapore
VPĐD Huế
CN VNA Đức
VPĐD Qui Nhơn

CN VNA LB Nga
VPĐD Đà Lạt

CN VNA Pháp
VP MIỀN TRUNG VPĐD Buôn Ma Thuột

CN VNA Bắc Mỹ
VPĐD Pleiku

CN VNA Canada
VPĐD Đồng Hới

CN VNA Anh
VPĐD Tuy Hòa

CN VNA Myanmar
VPĐD Chu Lai

CN VNA Ba Lan
VPĐD Hải Phòng

CN VNA Thái Lan

VPĐD Điện Biên
VP MIỀN BẮC
CN VNA Malaysia VPĐD Vinh

CN VNA Philippines VPĐD Nà Sản

CN VNA Hồng Kông

CN VNA Úc VPĐD Melbourne
VPĐD Osaka
CN VNA Séc
CN VNA Nhật Bản VPĐD Fukuoka

VPĐD Nagoya

CN VNA Hàn Quốc VPĐD Busan

CN VNA Campuchia VPCN Siem Riep

CN VNA Lào VPCN Luang Parabang

CN VNA Đài Loan VPCN Kaoshiung

Hình 2.1: Sơ đồ mạng bán của Vietnam Airlines (Nguồn: tài liệu nội bộ)
 23

Trong mạng bán của Vietnam Airlines, chiếm tỷ trọng bán nhiều nhất là Văn
phòng khu vực miền Nam (VPMN) với doanh thu hàng năm chiếm khoảng 25%
doanh số bán toàn mạng. Điều này cho thấy VPMN là đơn vị chủ lực, nòng cốt của
TCT; và thị trƣờng miền Nam đóng vai trò quyết định đến khả năng hòan thành kế
họach đƣợc giao của TCT qua từng năm.

Hình 2.2: Doanh thu kế hoạch 2011 của Vietnam Airlines khu vực phía Nam -
đơn vị: nghìn tỷ đồng (Nguồn: tài liệu nội bộ)
2.1.1.2. Các hoạt động chính của Vietnam Airlines tại thị trƣờng miền Nam:
- Tổ chức thực hiện các chính sách bán sản phẩm vận tải hàng không (vận chuyển
hành khách, hành lý, hàng hóa, bƣu kiện) thông qua mạng bán trực tiếp và hệ
thống đại lý, công ty giao nhận trong khu vực. Cụ thể là công tác bán vé – đặt
chỗ, quản lý hệ thống bán (đại lý, phòng vé), giải quyết các khiếu nại phát sinh
của hành khách, các hoạt động xúc tiến thƣơng mại (quảng cáo – truyền thông,
tổ chức sự kiện, tài trợ, sản xuất vật phẩm - ấn phẩm...)
- Nghiên cứu thị trƣờng, đánh giá tính hiệu quả của các chính sách bán sản phẩm
và các tiêu chuẩn dịch vụ hiện hành để đƣa ra các đề nghị điều chỉnh chính sách
nhằm mục đích phát triển công tác bán sản phẩm, tăng doanh thu và nâng cao
chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng.
 24

- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phƣơng, các
cơ quan, tổ chức Việt Nam và nƣớc ngoài tại các tỉnh, thành phố thuộc khu vực
miền Nam, nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh tại thị trƣờng.
2.1.2. Tình hình, kết quả kinh doanh của Vietnam Airlines tại thị trƣờng
miền Nam
2.1.2.1. Kết quả bán các năm
Số liệu bán 7 năm liên tiếp từ 2005 đến hết 2011 đều cho thấy, về cơ bản Vietnam
Airilines khu vực phía Nam –mà đại diện là VPMN đều đạt doanh thu vƣợt mức kế
hoạch yêu cầu với tỷ lệ vƣợt khoảng 7% đến 10%, bình quân doanh thu các năm
tăng khỏang 26%. So với mức độ tăng trƣởng nhƣ trên, trong 3 năm 2009, 2010 và
2011 ta có thể thấy kết quả bán tăng thấp vào năm 2009 (13.7%) và tăng đột biến
vào năm 2010 (44.5%), tuy nhiên so với kế hoạch đề ra, năm 2011 là năm hoàn
thành sít sao nhất (tổng doanh thu chỉ vƣợt 1.7% so với kế hoạch đã đề ra)

Bảng 2.1: Kết quả bán các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam
(Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển khai
kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT
HKVN [7]
Năm Kết quả bán (tỷ VNĐ) So sánh cùng kỳ So sánh kế hoạch
2009 4,975 113,7% 109.5%
2010 7,190 144.5% 108%
2011 9,025 125.5% 101.7%
Ghi chú: số liệu trên không bao gồm YQ – thuế xăng dầu và thuế GTGT nội địa
Nguyên nhân của kết quả bán nhƣ sau:
- Năm 2009, tình hình kinh doanh của VPMN gặp nhiều khó khăn thử thách
do:
 Khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới tác động đến nền kinh tế trong
nƣớc: tăng trƣởng GDP năm 2009 đạt 5.3%; chỉ số giá tiêu dùng
(CPI) chỉ tăng 6,52% - thấp hơn mức 7% đặt ra trong kế hoạch trƣớc
 25

đó; thâm hụt ngân sách trong cả năm lên tới 7% GDP; nhập siêu tuy
giảm so với mức 32,1% của 2008 nhƣng vẫn bằng 21,6% GDP.
 Giá nhiên liệu không ổn định.
 Ảnh hƣởng của dịch bệnh (cúm gà H5N1, cúm lợn H1N1)
 Khủng hoảng chính trị của Thái Lan
Do vậy, không riêng gì VN mà nhiều hãng khác cũng rơi vào tình trạng kinh
doanh sút giảm. Nhờ công tác dự báo, phân tích và kiểm soát tốt thị trƣờng, VPMN
đã điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch đề ra, điều tiết nguồn lực hợp lý và xây dựng chính
sách bán phù hợp, kết quả cuối năm 2009 đã hoàn thành chỉ tiêu đề ra, tăng trƣởng
ở mức 13.7% so với 2008 và vƣợt 9.5% so với kế hoạch đƣợc giao.
- Năm 2010, tình hình kinh doanh của VPMN có nhiều thuận lợi do:
 Nền kinh tế trong nƣớc đƣợc khắc phục: tăng trƣởng GDP năm 2010 đạt
6.78% (cao hơn chỉ tiêu kế hoạch đề ra), kim ngạch xuất khẩu tăng hơn 40%,
nhập siêu kiểm soát chỉ bằng hơn 17% so với kim ngạch nhập khẩu; tổng vốn
đầu tƣ toàn xã hội tăng lên trên 830 nghìn tỷ đồng, chiếm gần 42% GDP….
Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ cho biết, mức tăng trƣởng GDP 2010 đạt đƣợc do tất
cả các ngành, lĩnh vực đều đạt tốc độ tăng trƣởng cao hơn so với cùng kỳ
năm trƣớc.
 VN đƣợc giao giá net nội điạ không bao gồm 10% VAT.
 Sự kiện VN gia nhập SKyteam vào tháng 06/2010 giúp mở rộng quy mô
phát triển từ mạng lƣới khai thác, tiện ích cho khách hàng thƣờng xuyên đến
vị thế chiến lƣợc của Hãng.
 Đợt tăng nhẹ giá trần nội địa từ 10.3.2010: tuy là đợt điều chỉnh giá không
đáng kể về biên độ nhƣng lại rất quan trọng đối với các hãng hàng không vì
từ năm 2008 đến thời điểm này, trần giá vé không đƣợc nâng lên trong khi
chi phí đầu vào của ngành hàng không biến động rất lớn.
 Cạnh tranh quốc nội giảm sút.
Tuy còn gặp một số biến động gây trở ngại đến hoạt động kinh doanh (nhƣ
bạo động ở Thái Lan, núi lửa Châu Âu) tuy nhiên VN đã tận dụng đƣợc tình hình
 26

kinh tế thuận lợi trong nƣớc và quốc tế, nắm bắt mọi cơ hội kinh doanh. Kết quả
bán năm 2010 tăng 44.5% so với 2009 và tăng vƣợt 8% so với kế hoạch đƣợc giao.
- Năm 2011, dù tăng trƣởng 25% nhƣng VPMN chỉ suýt soát đạt mức kế hoạch đề
ra, với tỷ lệ tăng 1,07% so với kế hoạch. Để đạt đựơc kết quả nhƣ thế này,
VPMN đã phải linh hoạt tối đa và tận dụng mọi cơ hội kinh doanh nhằm đối phó
với rất nhiều khó khăn nhƣ:
 Diễn biến phức tạp của thiên tai - chính trị thế giới: thảm họa lũ lụt tại Thái
Lan đầu tháng 10/2011; tình trạng bất ổn tại Trung Đông, châu Phi; quan hệ
Việt Nam - Trung Quốc…
 Nền kinh tế thế giới có nhiều biến động: 3 trung tâm kinh tế của thế giới đều
lâm vào khủng hoảng: nợ công tại Mỹ và Châu Âu, khủng hoảng kép tại
Nhật.
 Nền kinh tế trong nuớc suy thoái - thiếu ổn định: Nghị định 11 về cắt giảm
đầu tƣ công, thị trƣờng bất động sản đóng băng, thị trƣờng chứng khoán suy
giảm, giá cả nguyên vật liệu và những mặt hàng thiết yếu cùng với lạm phát
và lãi suất tiếp tục tăng.
 Tăng giá trần nội địa thành 2 đợt (tháng 5 và tháng 12/2011) khiến ngƣời dân
hạn chết nhu cầu đi lại và tìm phƣơng tiện khác thay thế, dẫn đến suy giảm
nhu cầu vận chuyển hàng không.
 Tình hình cạnh tranh khốc liệt: VN phải đối đầu với các hãng hàng không
lớn khai thác trực tiếp (Singapore Airlines, Malaysia Airlines, Thai
Airways…), các hãng khai thác vòng (Turkish Aiways, Qatar Airways), sự
mở rộng qui mô của các hãng hàng không giá rẻ (Air Aisa, Tiger Airways
…) và sự củng cố/gia nhập thị trƣờng của các hãng trẻ/mới (Air Mekong,
Vietjet Air..) ở cả 2 mặt trận: thị trƣờng nội địa và quốc tế.
 27

Hình 2.3: Doanh số bán các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam
(Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển khai
kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT
HKVN [7]
a. Kết quả bán quốc nội các năm

Hình 2.4: Kết quả bán quốc nội các năm của Vietnam Airlines khu vực phía
Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển
khai kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT
HKVN [7]

 Năm 2009:
Mặc dù kinh tế Viê ̣t Nam gă ̣p nhiều khó khăn , sản lƣợng bán của VPMN vẫn
tăng trƣởng tố t (21%) và doanh thu tăng xấp xỉ 12% so với năm 2008. Đó là do kết
quả việc điều hành linh hoạt lịch bay và số chỗ mở bán trên toàn mạng nội địa . Nhìn
chung, thị trƣờng nội địa còn nhiề u tiề m năng , nhất là đối tƣợng khách hàng có thu
nhập trung bình và thấp, ƣa chuộng giá rẻ.
Sức cạnh tranh của Jestar Pacific (BL) tăng lên đáng kể so với năm 2008 do
hãng này xây dƣ̣ng chính sách ca ̣nh tranh tro ̣ng điể m trên các tuyế n đƣờng nô ̣i điạ
 28

dài (TP.HCM – Hà Nội, Hải Phòng, Vinh) thông qua tăng tải cung ƣ́ng , tầ n suấ t
khai thác và giá rẻ .
Công ty cổ phần Hàng không Đông Dƣơng (VP) là hãng hàng không mới , có
chất lƣợng dịch vụ tốt và giá hơ ̣p lý . Tuy nhiên , do nguồ n lƣ̣c ha ̣n chế , đến quý
3/2009 chỉ còn khai thác 1 chiếc máy bay với 6 chuyến/ngày.
Với những khó khăn trên, VN buộc phải điều chỉnh giảm 15% chỉ tiêu kế
họach 6 tháng cuối năm 2009.
 Năm 2010 và 2011:
Kết quả bán quốc nội khởi sắc hơn, tăng cả về doanh số và lƣợng khách. Có
thể giải thích sơ bộ kết quả bán theo tháng nhƣ sau:
Nhu cầu đi lại tăng cao trong tháng 1 do vào mùa cao điểm Tết. Tháng 2 có
nhiều ngày nghỉ Tết nên nhu cầu mua vé giảm nhiệt (đây cũng thƣờng là tháng có
kết quả bán thấp nhất trong năm).
Sau mùa thấp điểm đợt 1 (tháng 3, 4, 5), doanh số bán từ đầu tháng 6 đến hết
tháng 7 vẫn tăng ít nhƣng ổn định. Chính sách giá linh hoạt kèm theo chính sách mở
bán mùa thấp điểm đợt 1 cũng phát huy tác dụng và mang lại kết quả rất tốt. Đối với
năm 2011, để hạn chế ảnh hƣởng của đợt điều chỉnh giá trần nội địa vào giữa tháng
5/2011, VPMN đã nghiên cứu triển khai chính sách incentive nội địa cho đại lý hợp
lý, phối hợp với Ban Tiếp thị Bán Sản phẩm thực hiện các chính sách giá linh hoạt,
điều tiết tăng giảm chuyến bay thích hợp và đóng mở chuyến bay hiệu quả.
Tháng 9 là tháng bắt đầu mùa thấp điểm đợt 2 (kéo dài 3 tháng từ tháng 9 –
11) nên kết quả bán sụt giảm. Mức sụt giảm doanh số trong giai đoạn này của năm
2011 nghiêm trọng hơn 2010 do tình hình khó khăn về kinh tế khiến ngƣời dân cắt
giảm chi phí du lịch, đi lại và thăm thân, chuyển sang sử dụng các phƣơng tiện vận
chuyển tiết kiệm hơn nhƣ tàu, xe; bên cạnh đó Nghị định 11 của chính phủ về việc
thắt chặt chi tiêu công là nguyên nhân lớn trong việc cắt giảm chi phí trong các
doanh nghiệp đặc biệt là vấn đề đi lại. Thêm vào đó, các đối thủ cạnh tranh là P8 và
BL liên tục đƣa ra các chƣơng trình giảm giá thấp hơn các mức giá của VN cũng là
nguyên nhân dẫn đến việc suy giảm lƣợng khách có nhu cầu mua giá thấp và có kế
 29

hoạch đi sớm. Các chính sách về phí dịch vụ và thƣởng chiết khấu thƣơng mại của
hai hãng này cũng rất hấp dẫn với kênh bán đại lý, vốn chiếm tỉ trọng bán rất lớn
của VN tới 90%.
Đến tháng kinh doanh cuối năm (tháng 12), năm 2010 kết quả bán không có
gì nội bật nhƣng đối với năm 2011, đây là khoảng thời gian ngắn ngủi đã vực dậy
tình hình bán của VPMN hết sức ngoạn mục. Đó là nhờ vào chính sách nghiên cứu
phƣơng án bán vé dịp Tết Nguyên Đán theo hình thức mở chỗ thành nhiều đợt, đảm
bảo vẫn còn chỗ sát Tết cho các hành khách có nhu cầu, tăng tải các đƣờng bay
nóng và đƣa ra nhiều mức giá hấp dẫn cho các chuyến bay lệch đầu, theo dõi xử lý
và quản lý chỗ triệt để, giảm thiểu tình trạng bỏ chỗ trên các chuyến bay, đảm bảo
hệ suất sử dụng ghế đạt mức tối ƣu. Ngoài ra do năng lực tải kém và sản phẩm
không ổn định của đối thủ cạnh tranh BL trên tuyến này trong tình hình nhu cầu thị
trƣờng tăng mạnh cũng là một nguyên nhân khiến kết quả bán của VN tăng vƣợt
bậc.
b. Kết quả bán quốc tế các năm

Hình 2.5: Kết quả bán quốc tế theo tháng các năm của Vietnam Airlines khu
vực phía Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán
và triển khai kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam
– TCT HKVN [7]

Năm 2009, do ảnh hƣởng của sự sụp đổ của hệ thống tài chính, ngân hàng
của Mỹ, kinh tế thế giới rơi vào suy thoái nghiêm trọng. Các nƣớc có quan hệ làm
ăn hoặc xuất khẩu sang thị trƣờng Mỹ nhƣ Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung
Quốc hoặc Việt Nam đều it nhiều chịu tác động. Các công ty, nhà máy kể cả các
 30

thƣơng hiệu lớn nhƣ Toyota, Honda đều công bố thua lỗ. Lâm vào khó khăn, doanh
nghiệp bắt buộc phải cắt giảm ngân sách, sa thải nhân công. Kinh tế ốm yếu, việc
làm không có, ngƣời dân phải thắt lƣng buộc bụng, cắt giảm chi tiêu cho những nhu
cầu chƣa thiết yêu nhƣ đi lại, mua sắm. Mặc dù nhiều quốc gia, chính phủ đã triển
khai các gói trợ giúp kinh tế, kích cầu nhƣng hiệu quả vẫn chƣa thấy rõ nét. Bên
cạnh đó, giá xăng dầu biến động bất thƣờng gây khó khăn cho các hãng hàng không
cũng nhƣ nhu cầu đi lại của hành khách. Ngành hàng không và du lịch thế giới cũng
nhƣ Việt Nam chứng kiến sự suy giảm chƣa từng thấy trong lịch sử. Để tồn tại, các
hãng hàng không rơi vào cuộc cạnh tranh khôc liệt về giá khiến doanh thu trung
bình giảm mạnh kéo theo doanh thu sụt giảm theo. Đó chính là nguyên nhân khiến
kết quả bán hành khách quốc tế của VPMN sụt giảm trầm trọng năm 2009.
Đến năm 2010 và 2011, tình hình bán khả quan hơn. Do đã qua giai đoạn
khủng hoảng kinh tế trầm trọng năm 2009 nên nhu cầu đi lại nhìn chung tăng lên
vào các tháng thông thƣờng, do vậy các ảnh hƣởng của mùa thấp điểm đến kết quả
bán (tháng 3 – 5, và tháng 9) tƣơng đối rõ rệt. Tuy nhiên năm 2011 là năm kết quả
bán qua các tháng có nhiều biến động, và đƣợc đánh giá là năm kinh doanh quốc tế
khó khăn hơn năm 2010 rất nhiều, do đó phần tiếp theo sẽ tập trung vào phân tích
kết quả bán năm 2011.
Trong Quí 1/2011, kết quả bán chịu tác động rất nhiều từ nền kinh tế trong
nƣớc nói chung. Do chính sách chống bất ổn vĩ mô của Đảng và chính phủ, thông
qua việc điều chỉnh tỷ giá, quản lý chặt USD và thắt chặt tiền tệ, nền kinh tế Việt
Nam tăng trƣởng chậm: GDP tăng 5,43% (thấp hơn quý 1/2010 5,83%) trong khi
lạm phát là 6,1%. Giá dầu có xu hƣớng ngày càng tăng (chốt ngày 01/04/2011 là
107,08 USD/thùng cao nhất trong 2 năm vừa qua). Bên cạnh đó, sự suy giảm một số
tuyến có doanh thu cao nhƣ Hàn Quốc (do cạnh tranh gay gắt với Korean Air -KE,
Asiana Airlines - OZ khi các hãng đồng loạt tăng tải trên tuyến đƣờng này, do thừa
tải nên các hãng theo sát VN về giá khuyến mại, hạng đặt chỗ thấp đƣợc mở nhiều
cả trong giai đoạn tết Âm lịch, trong khi phân thị khách ngƣời Hàn thƣờng ƣu tiên
chọn hãng hàng không Quốc gia nếu sự chênh lệch về giá vé không đáng kể). Sang
 31

tháng 03/2011, kết quả bán khả quan hơn nhờ phát động chƣơng trình khuyến mại
Chào mùa hè (triển khai từ ngày 15/03/2010 đến ngày 21/03/2010 với các mức giá
rẻ đặc biệt giảm từ 50 – 70% cho khách lẻ trên tất cả các đƣờng bay quốc tế và 3
đƣờng bay nội địa do VN khai thác). Chƣơng trình này đạt kết quả khá tốt, các tuyến
chiếm tỷ trọng cao tập trung vào khu vực Đông Bắc Á, đặc biệt là đƣờng Đài Loan,
Úc, Trung Quốc và Nhật Bản.
Trong Quí 2/2011, kết quả bán suy yếu ngoài nguyên nhân do tập quán đi lại,
còn bị ảnh hƣởng bởi các nguyên nhân khác nhƣ: tỷ giá AUD tăng liên tục (tuyến
Úc), việc điều chỉnh tăng giá mùa từ tháng 3/2011 đối với tuyến Singapore, thảm
hoạ kép sóng thần – động đất giữa tháng 3/2011 ở Nhật Bản…đã làm nhu cầu du
lịch, du học, thăm thân sụt giảm. Đây là 3 trong 4 tuyến thuộc câu lạc bộ 10 triệu đô
mà VPMN đặc biệt quan tâm. Bên cạnh đó, nền kinh tế vĩ mô tiếp tục gặp nhiều khó
khăn (ảnh hƣởng từ khủng hoảng kinh tế Nhật Bản – nguồn cung vốn lớn cho Việt
Nam, chiến sự tại Lybia, giá dầu vẫn có xu hƣớng tăng, kiểm soát tín dụng chặt của
Nhà nƣớc…) dẫn đến suy giảm nhu cầu di chuyển nói chung của ngƣời dân.
Sau giai đoạn suy giảm kể trên, tình hình kinh doanh quốc tế của VPMN
tƣơng đối thuận lợi. Đến tháng 9, bắt đầu đợt thấp điểm đợt 2 của thị trƣờng hàng
không và VPMN vẫn duy trì bán các tuyến khá tốt, đạt đƣợc kế hoạch đề ra.
2.1.2.2. Số khách bán các năm của Vietnam Airlines khu vực phía Nam
Bảng 2.2: Tổng khách quốc tế và quốc nội các năm của của Vietnam Airlines
khu vực phía Nam (Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác
bán và triển khai kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền
Nam – TCT HKVN [7]
Năm 2009 2010 2011
Tổng lƣợng khách (ĐVT: ngƣời) 2,680,100 3,573,789 3,732,948

Năm 2009, ngành hàng không và du lịch thế giới cũng nhƣ Việt Nam chứng
kiến sự suy giảm chƣa từng thấy trong lịch sử. Để tồn tại, các hãng hàng không rơi
vào cuộc cạnh tranh khôc liệt về giá để dành khách khiến doanh thu trung bình giảm
mạnh kéo theo doanh thu sụt giảm theo . Biểu hiện rõ nhất là lƣợng khách thƣơng
 32

gia (hạng C), khách thu nhập cao sụt giảm trên tất cả các tuyến quốc nội và quốc tế .
Cùng với sự thiệt hại hủy chuyến, chuyển khách do thiên tai bão lụt gây ra, động đất
ở Trung Quốc… hai dịch cúm H51N1 hồi đầu năm và H1N1 vào giữa năm 2009 đã
hạn chế sự đi lại trong dân chúng trong cả nƣớc và quốc tế khiến lƣợng khách tăng
trƣởng không đƣợc nhƣ mong đợi (khách quốc nội chỉ đạt 95% so với kế họach đề
ra , khách quốc tế chỉ tăng 5%).
Năm 2010, lƣợng khách tăng vƣợt bậc từ nhiều nguyên nhân. Tăng trƣởng
kinh tế toàn cầu, thị trƣờng hàng không & du lịch hồi phục và phát triển mạnh mẽ,
tình hình chính trị ổn định, không có thiên tai & dịch bệnh…nên đã kích thích nhu
cầu đi lại & du lịch.
Năm 2011, lƣợng khách tăng không nhiều so với 2010 do tình hình kinh
doanh quốc tế và quốc nội gặp nhiều khó khăn. Cụ thể nhƣ sau:
- Quốc tế: thảm họa kép tại Nhật Bản khiến tổng lƣợng khách thị trƣờng Nhật của
VPMN giảm 8,4% so với kế hoạch; căng thẳng trên biển Đông làm ảnh hƣởng
nặng nề đến tuyến Trung Quốc – tổng khách VPMN giảm 16,9% so với kế
hoạch. Ngoài ra còn các tuyến đƣờng du lịch khác cũng bị ảnh hƣởng nhƣ lũ lụt
tại Thái Lan…
- Quốc nội: có 3 giai đoạn trƣớc và sau thời điểm điều chỉnh giá trần nội địa có
ảnh hƣởng đến lƣợng khách quốc nội nhƣ sau:
Từ đầu năm đến trƣớc cột mốc điều chỉnh giá trần (trƣớc ngày 16/5/2011): lƣợng
khách tăng trƣởng tốt, khoảng 14% so với năm 2010 về khách và 27% so với năm
2010 về doanh thu, doanh thu trung bình tăng trƣởng 11%.
 Từ 16/5 đến giữa tháng 12/2011: tuy doanh thu trung bình tăng trƣởng 26%
nhƣng tốc độ tăng trƣởng về khách bị chững lại, chỉ đạt 95% so với năm
2010 về khách và tăng 20% so với năm 2010 về doanh thu.
 Từ 15/12 đến hết năm: do điều chỉnh tăng giá 15% tuyến đƣờng trục
(TP.HCM – Hà Nội – Đà Nẵng) và 20% các tuyến còn lại nên doanh thu
trung bình tăng 43%, khách tăng 9% và doanh thu tăng 55% chủ yếu do việc
triển khai mở bán Tết vào tháng 12 sau khi điều chỉnh tăng giá.
 33

Hình 2.6: Tổng lƣợng khách theo tháng các năm của Vietnam Airlines khu vực
phía Nam - ĐVT: ngƣời (Nguồn: Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện
công tác bán và triển khai kế hoạch bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn
phòng miền Nam – TCT HKVN [7]

2.1.2.3. Đánh giá hoạt động các năm của Vietnam Airlines tại khu vực phía
Nam
Trong 03 năm 2009, 2010 và 2011, trong bối cảnh tình hình kinh doanh khó
khăn chung, Vietnam Airlines đã có những bƣớc đi đúng đắn, góp phần xây dựng
kế sách vận hành – thực thi kế hoạch bán một cách hiệu quả, hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ đƣợc giao. Một số điểm nổi bật đáng ghi nhận gồm:
- Tăng quy mô sản xuất kinh doanh tăng: mở đƣờng bay mới TP.HCM đi Yangon
(Myanmar), Luân Đôn (Anh) giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của
Vietnamairlines; tăng tần suất, tăng tải cung ứng khai thác cả quốc tế, quốc nội.
- Phối hợp chặt chẽ trong khối bán khi xây dựng, triển khai các chiến lƣợc tiếp thị,
các chƣơng trình khuyến mãi.
- Phƣơng thức bán và tiếp thị đƣợc cải tiến: tổ chức các hội thảo bán chuyên đề,
lập các nhóm theo dõi tuyến đƣờng theo sát tình hình thị trƣờng hàng tuần và
kiến nghị điều chỉnh kịp thời.
- Hoàn thiện quy chế tổ chức, xác định rõ chức năng: bán – dịch vụ hậu bán và có
các chính sách khuyến khích hợp lý.
- Bổ sung cán bộ quản lý phục vụ công tác bán.
 34

- Công tác dự báo nhu cầu thị trƣờng, kế hoạch cung ứng, mở bán đƣợc nâng lên
(cao điểm hè, lễ tết)
- Tiếp tục các chính sách hỗ trợ đại lý: chiết khấu thƣơng mại, thƣởng vé, hỗ trợ
thời gian thanh toán, chính sách tín chấp, duy trì booker club – sân chơi cho
chuyên viên đại lý, đào tạo nhân viên, block seat, xác nhận chỗ cho khách GLP.
- Kênh bán Web-portal đƣợc tổ chức tốt và dần hoàn thiện, đóng góp doanh số
tăng dần cho Hãng.
- Hợp tác hiệu quả với các công ty du lịch hàng đầu, giao bảng giá riêng cho các
công ty có cam kết về nguồn khách đặc thù (du học, lao động, định cƣ).
- Phát triển mạnh các chƣơng trình Xúc tiến thƣơng mại và chăm sóc khách hàng:
phối hợp đồng bộ công tác quảng cáo, kết hợp đa dạng các phƣơng tiện; truyền
thông định hƣớng công chúng, nhắm đến giới trẻ học sinh - sinh viên; tham gia
Triển lãm ITE - Triển lãm quốc tế thƣơng mại và du lịch hàng năm; tổ chức các
chƣơng trình chăm sóc khách hàng (an toàn bay, fam tour, giải thể thao).
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến việc phát triển thƣơng hiệu của Vietnam
Airlines
2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô
a. Quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về xây dựng và phát triển thị
trƣờng hàng không
Định hƣớng của nhà nƣớc có tác động trực tiếp lên tiến trình xây dựng
thƣơng hiệu của các doanh nghiệp trong ngành thông qua các chính sách hạn
chế/khuyến khích/hỗ trợ.
Theo đó, vấn đề xây dựng, vận hành thị trƣờng hàng không phát triển an toàn
lành mạnh và mang tính hội nhập cao luôn đƣợc Đảng và Nhà nƣớc ta quan tâm
nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hãng hàng không trong và ngoài nƣớc hoạt
động kinh doanh, tạo lập vị thế của mình trên thị trƣờng.
Cơ chế chính sách pháp luật đƣợc điều chỉnh theo tiêu chí phát triển thị
trƣờng vận tải hàng không Việt Nam theo hƣớng mở, gắn liền với khu vực và thế
 35

giới: tham gia tiến trình tự do hóa vận tải hàng không thông qua các hình thức song
phƣơng, đa biên, tiểu khu vực và khu vực; nâng cấp – cải thiện cơ sở hạ tầng (các
dự án đầu tƣ xây dựng cảng hàng không quốc tế Nội Bài, Cát Bi, Đà Nẵng, Cam
Ranh, Phú Bài, Phú Quốc, Long Thành; cải tạo – nâng cấp đƣờng lăn cảng Nội Bài;
xây dựng sân đỗ máy bay nhà ga T2 – Nội Bài; cải tạo, nâng cấp đƣờng cất hạ cánh
35R/17L – Đà Nẵng; xây dựng đài kiểm soát không lƣu Nội Bài và Tân Sơn
Nhất…đang đƣợc tích cực triển khai). Điều này góp phần vào việc phát triển thị
trƣờng hàng không Việt Nam, đáp ứng yêu cầu phát triển du lịch, thƣơng mại và
đầu tƣ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vận chuyển hàng không Việt Nam, trong
đó có Vietnam Airlines, xây dựng năng lực cạnh tranh quốc tế, phát triển ổn định,
vƣơn xa mạng lƣới hoạt động đồng thời đa dạng hóa sản phẩm lịch bay; góp phần
cân đối vận tải hàng không quốc tế ở cả ba miền.
Bên cạnh đó, quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ liên quan đến TCT
HKVN cũng ảnh hƣởng rất nhiều đến việc phát triển thƣơng hiệu của Hãng. Trong
thời gian qua, có 2 quyết định rất quan trọng mang tính chiến lƣợc nhƣ vậy. Thứ
nhất là Quyết định về việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc TCT
HKVN giai đoạn 2011 – 2015 (theo văn bản số 2129/TTg – ĐMDN ngày
15/11/2011) dự báo nhiều sự xáo trộn trong quá trình cổ phần hóa. Thứ hai là Quyết
định số 94 ngày16/1/2012 về việc điều chuyển nguyên trạng quyền đại diện vốn nhà
nƣớc đối với Jetstar Pacific Airlines (JPA) từ TCT Đầu tƣ và Kinh doanh vốn Nhà
nƣớc (SCIC) sang TCT HKVN. Theo đó, Vietnam Airlines sẽ bớt đi đƣợc một đối
thủ cạnh tranh, đồng thời có thêm cơ hội mở rộng kinh doanh (khi khách hàng của
Jetstar chủ yếu là những ngƣời thu nhập trung bình, còn bản thân Vietnam Airlines
hƣớng tới khách hàng có thu nhập trung bình và cao). Hai đơn vị sẽ bổ sung cho
nhau rất tốt, và thƣơng hiệu Vietnam Airlines cũng sẽ lớn mạnh hơn. Xu hƣớng
tăng cƣờng liên kết giữa các hãng hàng không hiện nay cũng là xu hƣớng chung của
ngành hàng không tòan cầu.
 36

b. Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội

Vận tải hàng không là một ngành kinh doanh đặc thù, có liên hệ chặt chẽ đến
môi trƣờng vĩ mô trong nƣớc và quốc tế. Là một doanh nghiệp vận tải khai thác trực
tiếp đến 48 đƣờng bay quốc tế đến 20 nƣớc tại 3 châu lục, hơn ai hết, Vietnam
Airlines là một trong những doanh nghiệp Việt Nam chịu ảnh hƣởng từ những biến
động trên thị trƣờng thế giới rõ nét nhất.
Năm 2011 vừa qua là một năm đầy thử thách. Một loạt các yếu tố nhƣ: biến
động chính trị ở khu vực Trung Đông và Bắc Phi, thảm họa kép động đất - sóng
thần và khủng hoảng hạt nhân tại Nhật Bản, tình hình căng thẳng trên biển Đông,
khủng hoảng nợ công ở châu Âu… đã tác động đến tình hình kinh tế vĩ mô nói
chung và môi trƣờng kinh doanh vận tải hàng không nói riêng trên phạm vi toàn
cầu, trong đó Việt Nam không phải là ngoại lệ.
Tại Việt Nam, tỉnh hình kinh tế cũng không nằm ngoài bối cảnh chung của
thế giới. Thực hiện nghị quyết 11/NQ-CP, tác động của chính sách tiền tệ thắt chặt
và cắt giảm đầu tƣ công trong năm 2011 sẽ có độ trễ và còn ảnh hƣởng mạnh mẽ
đến tốc độ tăng trƣởng kinh tế trong nửa đầu năm 2012. Bên cạnh đó, những biến
động khó lƣờng về tỷ giá VNĐ/USD cũng gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh
của Vietnam Airlines, và làm ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh thu, khi mà phần lớn
các khoản chi của hãng đều bằng đồng Dollar còn các khoản thu lại bằng tiền đồng
Việt Nam.
 37

Hình 2.7: Biến động tỷ giá USD/VND từ năm 2009 – 2011 (Nguồn: Internet)
Riêng đối với năm 2012, từ thời điểm hiện tại, nhiều nhà chuyên môn đã dự
báo tình hình kinh doanh vận tải khó khăn dựa trên những phân tích về môi trƣờng
kinh doanh. Trên bình diện quốc tế, tình hình thế giới về cả chính trị và kinh tế đều
có những biến động khôn lƣờng, khó dự báo. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế thế giới
năm 2012 liên tục đƣợc điều chỉnh theo chiều hƣớng đi xuống và hiện dao động ở
mức tăng chỉ 3,0% đến 3,5%. Tình hình nợ công ở châu Âu tiếp tục diễn biến xấu.
Thị trƣờng vốn rất khó khăn làm tăng chi phí vốn của các hãng hàng không. Ngoài
ra, giá dầu thô đã bắt đầu tăng lên từ đầu quí IV/2011, và cuộc đối đầu giữa Iran và
phƣơng Tây đang kích hoạt một cuộc khủng hoảng dầu mỏ mới, do đó, dự đoán về
sự tiếp tục leo thang giá dầu thô trong năm 2012 là có cơ sở. Theo dự báo của
IATA, lợi nhuận của ngành hàng không năm 2012 sẽ giảm tới 49%. Tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu cũng giảm một nửa, từ 1,2% xuống còn 0,6%.
Tất cả các yếu tố kể trên đều ít nhiều đều tác động trực tiếp đến kết quả kinh
doanh của Vietnam Airlines cũng nhƣ quá trình phát triển thƣơng hiệu của Hãng tại
thị trƣờng miền Nam Việt Nam. Kinh tế khó khăn đồng nghĩa với việc ngƣời dân sẽ
thắt chặt chi tiêu – cắt giảm nhu cầu đi lại, cân nhắc hơn trong việc lựa chọn các
hình thức vận chuyển….; thiên tai hay các yếu tố chính trị sẽ làm sụt giảm lƣợng
 38

khách du lịch và các nhu cầu liên quan đến điểm đến; và một thị trƣờng kinh tế đầy
biến động sẽ gây khó khăn đến việc mở rộng kinh doanh hay củng cố vị trí trên thị
trƣờng. Chính vì vậy, nhiệm vụ phát triển thƣơng hiệu trong thời điểm này của
Vietnam Airlines đang đứng trƣớc rất nhiều thử thách.
2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh:
Mặc dù Việt Nam vẫn tiếp tục là điểm đến hấp dẫn trong khu vực châu Á
song nhu cầu nói chung tăng trƣởng thấp và tình hình cạnh tranh ngày càng căng
thẳng sẽ là những thách thức lớn cho Vietnam Airlines trong năm 2012. Ngoài việc
phải đối đầu với các hãng hàng không lớn khai thác trực tiếp, Vietnam Airlines sẽ
phải cạnh tranh với cách hãng khai thác vòng (trong đó có các hãng mới gia nhập
thị trƣờng nhƣ Turkish Airways, Qatar Airways), việc mở rộng qui mô của các hãng
hàng không giá rẻ nhƣ Jetstar Airways, Air Asia, Tigers Airways…hay các hãng
khai thác gia nhập thị trƣờng nội địa (công ty cổ phần hàng không lƣỡng dụng Ngôi
sao Việt – Vietstar Airlines đƣợc cấp giấy phép khai thác hàng không chung và
bƣớc đầu đi vào hoạt động; công ty Cổ phần hàng không Hải Âu đã nộp đơn và
đang trong quá trình thẩm định). Bên cạnh đó, việc điều chỉnh giá vé nội địa theo
khung giá trần mới theo phê duyệt của Bộ Tài chính cũng đặt Hãng trƣớc bài toán
có thể bị thay thế bởi các hãng vận chuyển thuộc các hình thức khác tiết kiệm hơn
b. Khách hàng:
Là một trong những áp lực lớn ảnh hƣởng trực tiếp đến toàn bộ quá trình xây
dựng và phát triển thƣơng hiệu của doanh nghiệp nói chung, trong đó có Vietnam
Airlines. Họ đều gây sức ép cho hãng hàng không về giá cả, sự đa dạng của sản
phẩm, chất lƣợng dịch vụ… và chính họ là ngƣời điều khiển thị trƣờng thông qua
quyết định chọn lựa nhà vận chuyển của mình. Không thể phủ nhận rằng, sự phát
triển về công nghệ, sự thay đổi nhận thức của khách hàng trong các quyết định chi
tiêu có ảnh hƣởng rất lớn đến sự phát triển thƣơng hiệu của các hãng hàng không
nói chung và Vietnam Airlines nói riêng. Ngƣời tiêu dùng trở nên khôn ngoan, hiểu
biết và nhạy cảm hơn về giá cả, họ có nhiều kiến thức và kinh nghiệm đối với
 39

thƣơng hiệu, bên cạnh đó họ có điều kiện tiếp cận thông tin, so sánh dịch vụ của các
nhà cung cấp. Khách hàng không còn dễ tin vào vẻ bên ngoài (thông qua quảng cáo,
quan hệ công chúng, sự kiện quảng bá….) của thƣơng hiệu mà đòi hỏi ngày càng
cao đối với chất lƣợng, giá cả và sự thỏa mãn tâm lý khi lựa chọn và “tiêu dùng”
thƣơng hiệu. Chính vì vậy, áp lực từ khách hàng có tác động rất lớn đến thƣơng
hiệu Vietnam Airlines.
c. Nhà phân phối:
Ở đây là hệ thống phòng vé, đại lý chính thức của Vietnam Airlines. Đối với
từng đối tƣợng quản lý, Hãng sẽ áp dụng quản lý hình ảnh thƣơng hiệu ở các cấp
khác nhau. Tại 06 phòng vé tại lhu vực phía Nam, Vietnam Airlines đã xây dựng
đồng bộ hệ thống nhận diện thƣơng hiệu bao gồm quầy, kệ, tranh ảnh quảng bá
điểm đến, bảng hiệu, đồng phục nhân viên...; và đối với mạng lƣới đại lý chính thức
dày đặc của mình, Vietnam Airlines đã hoàn thành đồng bộ hóa bảng hiệu, cấp giấy
chứng nhận & standing girl, thống nhất qui trình phục vụ…Những hoạt động này
phần nào đảm bảo một hình ảnh thống nhất cho thƣơng hiệu Vietnam Airlines. Tuy
nhiên, trên thị trƣờng còn tồn tại rất nhiều đại lý bán vé không chính thức khác, các
đơn vị này tự lắp biển hiệu có logo Vietnam Airlines và kinh doanh vé máy bay của
Hãng nhƣng không tuân thủ các qui định bán vé của Vietnam Airlines, nhiều trƣờng
hợp còn bán vé cho khách không đúng hạng dịch vụ mà khách thanh toán (để hƣởng
tiền chênh lệch) gây tổn hại đến uy tín và hình ảnh thƣơng hiệu của Vietnam
Airlines.
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong
2.2.2.1. Sự thay đổi quy mô doanh nghiệp và sự thích ứng với tốc độ phát
triển của các hoạt động truyền thông
Trƣớc đây, một thƣơng hiệu có thể dể dàng đạt đƣợc hiệu quả quảng bá qua
các phƣơng tiện truyền thông vì chỉ có một số ít sự lựa chọn cũng nhƣ phƣơng tiện
để phổ biến hình ảnh thƣơng hiệu. Các thị trƣờng tập trung còn hết sức phổ biến và
chƣa có các đoạn thị trƣờng nhỏ. Ngày nay, bên cạnh một môi trƣờng truyền thông
phức tạp, nhà quản lý thƣơng hiệu Vietnam Ailines còn phải đối mặt với sự phát
 40

triển về qui mô của doanh nghiệp, theo đó việc phân cấp, phân quyền và chia vùng
quản lý là một việc làm tất yếu để việc kiểm soát hoạt động kinh doanh đƣợc hiệu
quả và tức thời. Việc làm thế nào để các thông điệp gửi qua các phƣơng tiện truyền
thông, dù xuất phát từ nguồn nào của Vietnam Airlines đều nhất quán về nội dung
và không làm suy yếu lẫn nhau, gây ảnh hƣởng không tốt đến thƣơng hiệu chung
đang trở thành một thách thức thật sự. Nếu không giải quyết đƣợc bài toán này thì
chính việc tăng qui mô doanh nghiệp và sự phát triển của môi trƣờng truyền thông
sẽ tác động tiêu cực đến quá trình xây dựng thƣơng hiệu của Vietnam Airlines nói
chung và Vietnam Airlines tại khu vực phía Nam nói riêng.
2.2.2.2. Áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn
Áp lực đạt đƣợc những kết quả kinh doanh ngắn hạn thƣờng gây cản trở đến
những đầu tƣ vào thƣơng hiệu. Những sức ép thái quá về lợi nhuận tức thời mà hy
sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ yếu gây nên sự suy giảm khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Bản thân Vietnam Airlines luôn phải cố gắng
hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch bán đƣợc giao xuống theo từng năm nên chƣa thể
quan tâm đầu tƣ thích đáng và lâu dài cho thƣơng hiệu. Chi phí cho việc quảng bá
thƣơng hiệu thƣờng đƣợc xem xét cắt giảm gần nhƣ đầu tiên để ƣu tiên cho các
phƣơng án thực thi chính sách kinh doanh, xúc tiến thƣơng mại trực tiếp tại các thị
trƣờng, nhất là trong các giai đoạn kinh doanh khó khăn.
2.2.2.3. Áp lực cạnh tranh về giá
Hầu hết mọi công ty đều chịu áp lực cạnh tranh về giá. Trong tất cả các
ngành công nghiệp - từ máy tính đến ô tô, nhà hàng, hàng không đến đồ uống…
cạnh tranh về giá vẫn đóng vai trò trung tâm, chịu tác động và sức ép từ lực lƣợng
bán lẻ, những nhóm khách hàng nhạy cảm về giá, sự suy thoái thị trƣờng (thƣờng
do những tác nhân mới xuất hiện hay các đối thủ cạnh tranh).
Thực tế trong kinh doanh đã chứng tỏ rằng nhân tố thiết yếu để đạt đƣợc sự
thành công là duy trì đƣợc chi phí thấp. Do đó, các công ty thƣờng xuyên phải tìm
cách cắt giảm biên chế, giảm quy mô và cắt giảm toàn bộ các chi phí không cần
 41

thiết khác. Điều này ảnh hƣởng lớn đến các hoạt động đầu tƣ cho thƣơng hiệu nhƣ
nghiên cứu thị trƣờng và các hoạt động xây dựng thƣơng hiệu.
2.3. Đánh giá của khách hàng về giá trị thƣơng hiệu Vietnam Airlines khu vực
phía Nam
Thông tin, dữ liệu dƣới đây đƣợc tổng kết từ dữ liệu thứ cấp của Công ty
Nghiên cứu thị trƣờng FTA - đại diện chính thức của ESOMAR (Hiệp hội nghiên
cứu thị trƣờng thế giới) và kết quả nghiên cứu thị trƣờng của tác giả thông qua điều
tra trực tiếp. Quá trình nghiên cứu thị trƣờng đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Thu thập thông tin, dữ liệu

Kiểm tra chất lƣợng

n = 10
Làm sạch, mã hóa số liệu

Nhập dữ liệu

n = 206
Xử lý và phân tích dữ liệu

Phân tích kết quả

Hình 2.8: Qui trình nghiên cứu sử dụng trong đề tài

Bản câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời (self-administered questionnaire) là công
cụ chính để thu thập dữ liệu. Bản câu hỏi chứa đựng các phát biểu về các thành
phần của giá trị thƣơng hiệu. Mỗi phát biểu đƣợc đo lƣờng dựa trên thang đo của
Likert gồm 5 mục. Phƣơng pháp chọn mẫu trong cuộc nghiên cứu này là phƣơng
pháp định mức (quota) kết hợp với thuận tiện. Sau 4 tuần tiến hành thu thập dữ liệu,
có 206 bản câu hỏi hữu dụng đƣợc đƣa vào xử lý và phân tích.
 42

Mẫu nghiên cứu: khảo sát tại TP.HCM từ tháng 09/2011 đến tháng 04/2012,
nhóm nghiên cứu mẫu phát tại các đại lý chính thức và phòng vé trực thuộc quản lý
của VPMN – Vietnam Airlines khu vực phía Nam. Thực hiện phát bảng câu hỏi cho
khách sau khi đƣợc phục vụ, sau 10 phút thu lại và kiểm tra sơ lƣợc nhằm bổ sung
các câu hỏi còn khuyết phần trả lời.
Thiết kế bảng câu hỏi: theo 1 số lý thuyết, thang đo Giá trị thƣơng hiệu
đƣợc xây dựng dựa trên 5 yếu tố: Sự nhận biết thƣơng hiệu, Sự liên tƣởng từ thƣơng
hiệu, Sự cảm nhận về chất lƣợng thƣơng hiệu, Sự trung thành với thƣơng hiệu và Bí
quyết công nghệ. Tuy nhiên, ngành hàng không có đặc điểm là tính đồng bộ cao và
mức độ khác biệt hóa không lớn (do sự phát triển của kỹ thuật, khoa học công nghệ
và tính toàn cầu hóa của ngành) nên yếu tố Bí quyết công nghệ không phải là vấn đề
nòng cốt tạo nên Giá trị thƣơng hiệu. Đối với bảng câu hỏi đƣợc xây dựng và sử
dụng trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết về giá trị thƣơng hiệu theo
nhận thức khách hàng của Aaker (1991, 1996) và Keller (1993). Theo đó, các thành
phần của giá trị thƣơng hiệu bao gồm 4 yếu tố sau:
- Nhận biết thương hiệu (brand awareness): là vấn đề liệu tên một thƣơng hiệu có
xuất hiện trong tâm trí khách hàng khi họ nghĩ đến 1 loại sản phẩm và mức độ
gợi lên dễ dàng của cái tên. Khái niệm này thể hiện sức mạnh của một thƣơng
hiệu hiện diện trong tâm trí khách hàng. Nhận biết thƣơng hiệu là một thành
phần quan trọng của giá trị thƣơng hiệu (Keller, 1993). Có 2 mức độ của nhận
biết thƣơng hiệu: nhận ra thƣơng hiệu (phản ánh mức độ nông cạn, mang tính
“bề mặt” của sự nhận biết) và hồi tƣởng thƣơng hiệu (mức độ sâu hơn). Khách
hàng có thể nhận diện một thƣơng hiệu từ một danh sách liệt kê hay nhờ vào các
gợi ý. Tuy nhiên có ít hơn khách hàng có thể “phục hồi” một cái tên từ trí nhớ
mà không cần bắt kỳ nhắc nhớ nào. Đó là mức độ sâu hơn của nhận biết – hồi
tƣởng thƣơng hiệu, điều mà mọi nhà kinh doanh đều mong muốn tạo dựng đƣợc.
- Chất lượng cảm nhận (perceived quality): là những ý kiến của ngƣời tiêu dùng
về khả năng của một thƣơng hiệu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng sự mong đợi của
họ. Chất lƣợng này dựa trên hình ảnh hiện tại của thƣơng hiệu trong tâm trí
 43

khách hàng, kinh nghiệm của họ với sản phẩm của công ty và bị ảnh hƣởng bởi
những ý kiến đánh giá “chuyên môn” (các website uy tín, chuyên gia trong lĩnh
vực hoạt động, ngƣời nổi tiếng….)
Chất lƣợng cảm nhận không phải là chất lƣợng thực sự của sản phẩm/dịch vụ mà
là sự đánh giá chủ quan của ngƣời tiêu dùng về sản phẩm/dịch vụ. Chất lƣợng
cảm nhận mang lại giá trị cho khách hàng bởi tạo ra những lý do khiến họ mua
sản phẩm và bởi sự phân biệt với thƣơng hiệu của đối thủ cạnh tranh.
- Hình ảnh thương hiệu (brand image): đại diện cho những liên tƣởng thƣơng
hiệu (hay còn gọi là đồng hành thƣơng hiệu), xuất hiện cùng lúc trong tâm trí
khách hàng khi ngƣời đó nghĩ đến một thƣơng hiệu cụ thể. Những liên tƣởng
này có thể cụ thể hóa thành: thể loại (type), độ yêu thích (favorability), sức
mạnh (strength) và tính độc nhất (uniqueness). Đối với dịch vụ, vì sản xuất và
tiêu thụ thƣờng xảy ra đồng thời nên kinh nghiệm có đƣợc trƣớc đó đối với dịch
vụ sẽ tạo ra việc xây dựng tích cực các ý nghĩa liên quan đến hành vi, suy nghĩ
và cảm xúc xảy ra trong quá trình tiêu thụ dịch vụ, ảnh hƣởng liên tục đến hình
ảnh thƣơng hiệu mà ngƣời tiêu dùng nhận thức đƣợc (Padgett và Allen, 1997).
Hình ảnh thƣơng hiệu cũng thể hiện hình ảnh xã hội, là giá trị tăng thêm vì danh
tiếng xã hội giải thích lý do vì sao ngƣời ta mua hay sử dụng thƣơng hiệu đó
(Lassar & ctg., 1995).
- Lòng trung thành thương hiệu (brand loyalty): hiểu một cách nôm na, lòng trung
thành là sự sẵn lòng lựa chọn sản phẩm, thƣơng hiệu của ngƣời sản xuất trƣớc
những cám dỗ của đối thủ cạnh tranh. Biểu hiện của lòng trung thành không chỉ
gói gọn trong định nghĩa trên mà có thể bao gồm: thái độ thiện cảm đối với
thƣơng hiệu, những nhận xét tốt về thƣơng hiệu của khách hàng đối với ngƣời
khác, sự sẵn lòng giới thiệu sản phẩm, hành vi mua lặp lại, luôn xem thƣơng
hiệu nhƣ là lựa chọn đầu tiên cho loại sản phẩm….
Ngoài bốn thành phần thƣơng hiệu nói trên, nghiên cứu này cũng sử dụng lại
thang đo Giá trị thương hiệu tổng quát trong nghiên cứu cấp Bộ, mã số B2007-09-
35 của Hoàng Thị Phƣơng Thảo (2009) - nghiên cứu về Giá trị thƣơng hiệu trong
 44

thị trƣờng dịch vụ Việt Nam. Khái niệm này bao trùm ý nghĩa tuyệt đối của việc chỉ
chọn một thƣơng hiệu dịch vụ ƣa thích trong sự so sánh với các thƣơng hiệu cạnh
tranh khác. Nó biểu hiện sự quyết tâm của khách hàng trong việc chọn thƣơng hiệu
ƣa thích thông qua quá trình nhận biết, trải nghiệm về chất lƣợng, hình ảnh quan
trọng lƣu giữ trong tâm trí khách hàng và dự định mua tƣơng lai của họ.
Sau quá trình xây dựng thang đo và lập bảng câu hỏi, tác giả cũng tiến hành
tham khảo ý kiến chuyên gia và thảo luận nhóm để hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho phù
hợp với tình hình thực tế trƣớc khi đƣa vào khảo sát rộng rãi.
Thang đo giá trị thương hiệu Vietnam Airlines: sử dụng thang đo Lirket
gồm 5 mục (từ 1 đến 5)
- Sự nhận viết về thương hiệu Vietnam Airlines (Brand Awareness – AW)
AW1. Tôi biết Vietnam Airlines.
AW2. Tôi có thể dễ dàng phân biệt Vietnam Airlines với các Hãng khác.
AW3. Tôi có thể đọc đúng tên Vietnam Airlines.
AW4. Tôi có thể nhận biết logo của Vietnam Airlines một cách nhanh chóng.
AW5. Tôi có thể nhớ và nhận ra màu sắc đặc trƣng của Vietnam Airlines.
- Hình ảnh thương hiệu Vietnam Airlines (Brand Image – BI)
BI 1. Vietnam Airlines chuyên về dịch vụ vận chuyển hàng không
BI 2. Vietnam Airlines có sản phẩm/dịch vụ rất đa dạng.
BI 3. Ban lãnh đạo Vietnam Airlines giỏi quản lý.
BI 4. Vietnam Airlines có thành tích cao trong lĩnh vực vận chuyển hàng không tại
Việt Nam.
BI 5. Vietnam Airlines rất đáng tin cậy.
BI 6. Vietnam Airlines có hệ thống phòng vé và đại lý ở nhiều tỉnh thành.
BI 7. Vietnam Airlines đại diện cho thƣơng hiệu vì cộng đồng.
- Chất lượng cảm nhận thương hiệu Vietnam Airlines (Brand Quality – BQ)
BQ1. Nhân viên bán vé Vietnam Airlines cƣ xử với tôi nhƣ một quý khách hàng.
BQ2. Cơ sở vật chất của Vietnam Airlines đảm bảo thuận tiện trong giao dịch.
BQ3. Thủ tục mua vé máy bay của Vietnam Airlines nhanh gọn.
 45

BQ4. Giá vé của Vietnam Airlines thể hiện sự tƣơng xứng giữa chất lƣợng và giá.
BQ5. Nhân viên bán vé của Vietnam Airlines ăn mặc lịch sự, sáng sủa.
BQ6. Nhân viên bán vé của Vietnam Airlines nắm bắt nhanh và đáp ứng tốt nhu cầu
khách hàng.
BQ7. Nhân viên của Vietnam Airlines giải quyết sự cố rất khéo léo.
BQ8. Không gian giao dịch tại phòng vé Vietnam Airlines rất tiện nghi, thoải mái.
BQ9. Bầu không khí phục vụ tại phòng vé của Vietnam Airlines rất chuyên nghiệp.
BQ10. Thông tin phản hồi của Vietnam Airlines rất nhanh chóng.
- Lòng trung thành với thương hiệu Vietnam Airlines (Brand Loyalty – BL)
BL1. Tôi vẫn đang sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines.
BL2. Tôi nghĩ ngay đến Vietnam Airlines khi có nhu cầu về dịch vụ hàng không.
BL3. Tôi sẽ không đặt vé của hãng hàng không khác nếu Vietnam Airlines còn chỗ.
BL4. Tôi chỉ sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines chứ không chọn các hãng hàng
không khác .
BL5. Tôi sẽ sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines lâu dài.
- Giá trị thương hiệu tổng quát (Overall Brand Equity – OBE)
OBE 1. Thật có ý nghĩa khi chọn dùng dịch vụ Vietnam Airlines thay cho các hãng
hàng không khác, dù cho các hãng đều nhƣ nhau.
OBE 2. Dù các hãng hàng không khác có cùng đặc điểm nhƣ Vietnam Airlines, tôi
vẫn chọn sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines.
OBE 3. Dù các hãng khác cũng tốt nhƣ Vietnam Airlines, tôi vẫn thích sử dụng dịch
vụ của Vietnam Airlines hơn.

Kết quả khảo sát thu thập đƣợc trình bày ở phần tiếp theo.

2.3.1. Nhận biết thƣơng hiệu

Kết quả khảo sát cho thấy, mức độ nhận biết thƣơng hiệu của khách hàng tại
TP.Hồ Chí Minh đối với thƣơng hiệu Vietnam Airlines là khá cao (giá trị trung bình
là 4,2906 trên thang điểm từ 1 đến 5). Điều này cho thấy Vietnam Airlines đã khá
thành công trong việc xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu đối với thị trƣờng miền
Nam nói riêng và thị trƣờng nội địa nói chung. Số liệu bán thực tế cho thấy tại thị
 46

trƣờng miền Nam Việt Nam, thƣơng hiệu Vietnam Airlines có thị phần tải – khách
trên các đƣờng bay trục (TP.Hồ Chí Minh – Hà Nội – Đà Nẵng) chiếm từ 65% -
75% tổng qui mô thị trƣờng; các tuyến còn lại đa số đều trên 50% với mạng đƣờng
bay rộng khắp và đa dạng hơn đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát Thƣơng hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm
2010, thực hiện rộng rãi trên toàn quốc kéo dài từ tháng 1 – 10/2010 trên 50 ngành
hàng và khoảng 500 thƣơng hiệu của Công ty Nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu FTA
- đại diện chính thức của ESOMAR (Hiệp hội nghiên cứu thị trƣờng thế giới) tại
Việt Nam, đƣợc phòng Công nghiệp và Thƣơng mại Việt Nam (VCCI) công bố
ngày 20/8/2011, thƣơng hiệu Vietnam Airlines đứng thứ 7 trong Top 10 thƣơng
hiệu nổi tiếng tại Việt Nam (mức độ nhận biết 59.1%) và dẫn dầu Top 3 thƣơng
hiệu nổi tiếng đứng đầu ngành hàng không (2 thƣơng hiệu còn lại là Jetstar Pacific
và Singapore Airlines). Điều này chứng tỏ nỗ lực và bƣớc tiến vƣợt bậc của
Vietnam Airlines so với các năm trƣớc đây (kết quả khảo sát năm 2006, mức độ
nhận biết của VN là 55.4%, đứng hạng 147), và mức độ công nhận của ngƣời dân
Việt Nam đối với Hãng ngày càng tăng so với trƣớc.
2.3.2. Sự trung thành của khách hàng về thƣơng hiệu
Sự trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu đƣợc biểu hiện dƣới
nhiều hình thức: tiếp tục sử dụng sản phẩm/dịch vụ, sẵn lòng giới thiệu sản
phẩm/dịch vụ với ngƣời khác, vẫn quyết định lựa chọn sản phẩm/dịch vụ trƣớc cám
dỗ của các đối thủ cạnh tranh, nghĩ đến thƣơng hiệu nhƣ lựa chọn đầu tiên và duy
nhất…Khách hàng trung thành là những vị khách sẽ luôn bên công ty kể cả trong
lúc khó khăn.
Kết quả khảo sát cho thấy, giá trị trung bình lòng trung thành của khách hàng
đối với Hãng là thấp nhất trong các yếu tố khảo sát (đạt 3,3447 trên thang đo từ 1
đến 5), cho thấy khách hàng ít trung thành với Hãng và sẵn sàng chuyển đổi sử
dụng dịch vụ của Hãng khác nếu có điều kiện. Đây không chỉ là vấn đề của riêng
Vietnam Airlines mà là tình trạng chung của rất nhiều hãng hàng không khác, do
nhiều nguyên nhân: kinh tế suy giảm – khách hàng ngày cảng nhạy cảm hơn về giá,
 47

chi phí chuyển đổi nhà vận chuyển thấp, phân khúc khách hàng trẻ (dƣới 31 tuổi –
chiếm 66% mẫu khảo sát) thích trải nghiệm những điều mới mẻ (thử dịch vụ của
các hãng “lạ”, hãng mới hoạt động…); công nghệ phát triển nên khách hàng có điều
kiện so sánh, tƣ vấn, tham khảo lẫn nhau… Tuy nhiên, nhìn nhận một cách khách
quan thì thấy rằng, kết quả khảo sát chƣa hoàn toàn chuẩn xác vì nguyên nhân nhƣ
sau: khách hàng của Vietnam Airlines đƣợc phân thành 2 nhóm chính là Khách thu
nhập cao (khách công vụ, thƣơng gia…), và Khách thu nhập trung bình – khá
(khách phổ thông). Việc khảo sát ở phòng vé, đại lý của Vietnam Airlines phần lớn
tiếp cận đến nhóm khách thứ 2 (khách thu nhập từ 3 đến dƣới 8 triệu đồng – chiếm
52,9% mẫu khảo sát) và đây là nhóm khách chịu ảnh hƣởng về giá cả hơn là chất
lƣợng dịch vụ. Đối với nhóm khách thu nhập cao, mức độ trung thành của họ đƣợc
đánh giá là cao hơn, do Vietnam Airlines đáp ứng đƣợc các yêu cầu về giờ bay
(đẹp, tần suất dày), mạng đƣờng bay (đa dạng), và dịch vụ (phòng chờ tiện nghi, thủ
tục nhanh, phục vụ hành lý ƣu tiên…). Tuy nhiên cũng cần thấy rằng, cải thiện lòng
trung thành của khách hàng nói chung đƣợc xem là vấn đề nổi cộm mà Vietnam
Airlines phải giải quyết đầu tiên để nâng cao giá trị thƣơng hiệu.
2.3.3. Hình ảnh thƣơng hiệu
Đặc trƣng hình ảnh của Hãng là tà áo dài (trang phục Tiếp viên) và hoa sen
rất gần gũi với ngƣời dân Việt Nam nói chung vì đây là một trong những nét văn
hóa đặc trƣng của ngƣời Việt. Trong các năm gần đây, hình ảnh của Vietnam
Airlines xuất hiện với tần suất tƣơng đối cao tại thị trƣờng miền Nam thông qua
mạng bán rộng khắp, các hoạt động tài trợ qui mô lớn (cuộc thi “Cùng non sông cất
cánh” – lần I dành cho học sinh PTTH tại khu vực phía Nam; cuộc thi Miss World
2010, Festival Huế 2010…) và công tác truyền thông (giải cứu lao động mắc kẹt tại
Libya, giảm giá cho hành khách đến Nhật Bản sau thảm họa sóng thần, động đất….)
Kết quả khảo sát cho thấy, khách hàng đƣợc khảo sát đánh giá hình ảnh của
Vietnam Airlines ở mức 3,4409 (trên thang điểm từ 1 đến 5, thấp thứ 2 trong số các
yếu tố đƣợc khảo sát). Đây cũng là kết quả khá khiêm tốn. Thực tế cho thấy, dù
công tác quảng cáo/truyển thông thƣơng hiệu tốt nhƣng trong con mắt nhiều ngƣời,
 48

Vietnam Airlines vẫn mang hình ảnh của một doanh nghiệp sở hữu Nhà nƣớc, đi
kèm theo là các “đặc tính” cố hữu nhƣ độc quyền, ít linh hoạt - mềm dẻo trong hoạt
động kinh doanh, bộ máy cồng kềnh và chậm chuyển đổi, chi phí hoạt động cao.
Các liên tƣởng tích cực khác còn khá mờ nhạt. Hầu hết ngƣời đƣợc khảo sát không
có ý niệm gì về tầm nhìn, sứ mạng của Hãng. Điều này cho thấy đây cũng là yếu tố
quan trọng cần khắc phục để nâng cao giá trị thƣơng hiệu tổng thể của Vietnam
Airlines.
2.3.4. Chất lƣợng cảm nhận thƣơng hiệu
Theo khảo sát, chất lƣợng về thƣơng hiệu Vietnam Airlines mà khách hàng
cảm nhận đƣợc đạt 3,4520 (thấp thứ 3 trong các khái niệm khảo sát). Chất lƣợng
này phản ánh giá trị chức năng, giá trị cảm xúc, giá trị xã hội, giá trị hiểu biết, giá
trị hình ảnh mà việc sử dụng thƣơng hiệu Vietnam Airlines mang lại cho khách
hàng. Do đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở hoạt động của Vietnam Airlines khu
vực phía Nam (mà đại diện là VPMN) do vậy mới chỉ phản ảnh đƣợc chất lƣợng
của dịch vụ bán vé - đặt chỗ và các dịch vụ hậu bán (cung cấp thông tin, giải quyết
khiếu nại…) chứ chƣa phản ánh đầy đủ chất lƣợng tổng thể mà toàn bộ dây chuyền
cung cấp dịch vụ của Vietnam Airlines mang đến cho khách hàng. Trong thực tế, do
chất lƣợng phục vụ chƣa đồng nhất ở các khâu trong quá trình phục vụ khách hàng
của Vietnam Airlines (bán vé – giữ chỗ, check-in, phục vụ hành lý, phục vụ trên
không…) nên khách hàng có thể chƣa phân tách đƣợc và đánh giá chính xác về chất
lƣợng dịch vụ mà VPMN cung cấp. Dù vậy, kết quả khảo sát vẫn có ý nghĩa thống
kê và chất lƣợng thƣơng hiệu cũng là một trong những yếu tố cần giải quyết để
nâng cao giá trị thƣơng hiệu Vietnam Airlines.
2.4. Đánh giá của các đại lý về thƣơng hiệu Vietnam Airlines
Có thể nói rằng, Vietnam Airlines là thƣơng hiệu rất phổ biến đối với các đại
lý bán vé, và có khá nhiều đại lý không chính thức (không ký hợp đồng với
Vietnam Airlines, không đƣợc Vietnam Airlines chỉ định bán vé) cũng cố tình trang
bị hình thức bên ngoài giống với đại lý chính thức để dễ kinh doanh hơn. Đối với
đại lý chính thức, họ là các mắt xích quan trọng trong mạng bán của Vietnam
 49

Airlines nói chung và khu vực phía Nam nói riêng nên nhận đƣợc sự quan tâm rất
nhiệt tình, sâu xát của các cấp lãnh đạo của Vietnam Airlines. Một số hoạt động
điển hình mà Vietnam Airlines tại khu vực phía Nam đã thực hiện đƣợc nhƣ sau:
- Chế độ thông báo/triển khai thông tin/qui định bán vé của Hàng không Viêt
Nam đƣợc thực hiện nhanh, kịp thời thông quan e-mail chính thức, trang tra
cứu thông tin dành riêng cho nhận viên đại lý, gửi thông báo nhanh qua
Skype/yahoo chat…
- Lập Booker club để tạo sân chơi riêng cho các nhân viên đại lý, tạo sự thân
thiết giữa chuyên viên quản lý và nhân viên đại lý.
- Có chế độ ƣu đãi cho các đại lý bán doanh số cao, tăng hoa/quà cho nhân
viên và đại lý trong các dịp đặc biệt (Tết cổ truyền, 8-3…), tổ chức đêm tiệc
tặng thƣởng vinh danh hàng năm cho các đại lý đạt doanh số bán cao trong
năm.
Tuy nhiên, Vietnam Airlines cũng có chế độ giám sát hoạt động bán vé cho
Hãng thông qua các qui định, xử lý và phạt các lỗi vi phạm nghiệp vụ/qui trình/qui
định của đại lý.
Chính vì vậy, quan hệ giữa đại lý bán vé và Vietnam Airlines là mối quan hệ
tƣơng hỗ, cùng có lợi. Đại lý tiếp xúc với Hãng chủ yếu qua chuyên viên Sale
(chuyên viên phụ trách đại lý) và bộ phận trợ giúp, do đó biểu hiện và hiệu năng
hoạt động của bộ phận này có ảnh hƣởng rất lớn đến hình ảnh của Vietnam Airlines
trong đánh giá của đại lý. Vừa qua, VPMN đã thực hiện khảo sát 133 đại lý truyền
thống tại TPHCM và miền Đông trong tháng 11, 12/2011 và kết quả thu đƣợc nhƣ
sau:
- Nhận xét chung về nhân viên hỗ trợ của Vietnam Airlines: thân thiện – nhiệt
tình (71%), am hiểu – nhiều kinh nghiệm (87%), nhanh nhẹn (78%), đáng tin
cậy (85%) và chuyên nghiệp (84%). Trong đó, các chỉ tiêu về Thân thiện – Nhiệt
tình và Nhanh nhẹn còn hạn chế.
- Các trợ giúp mang nhiều ý nghĩa đối với đại lý trong quá trình tác nghiệp bao
gồm: trợ giúp về các vấn đề liên quan đến việc đặt - giữ chỗ, xuất vé trên hệ
 50

thống Sabre; các trợ giúp về tính giá và các trợ giúp liên quan đến các qui định
Phục vụ hành khách.
Dù các kết quả trên chƣa phản ánh toàn diện đánh giá của đại lý về Vietnam
Airlines khu vực miền Nam nói riêng và TCT nói chung, nhƣng đây cũng là một
trong các cơ sở để Vietnam Airlines có biện pháp điều chỉnh, củng cố, xây dựng
một thƣơng hiệu với hình ảnh gần gũi, thân thiện với đại lý.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong chƣơng này, đề tài giới thiệu sơ lƣợc về Vietnam Airlines cũng nhƣ
các hoạt động của Hãng tại thị trƣờng miền Nam – thị trƣờng nội địa chiến lƣợc
cùng kết quả kinh doanh trong các năm gần đây của đơn vị, đồng thời đề cập đến
các nhân tố tác động đến quá trình xây dựng Giá trị thƣơng hiệu của Vietnam
Airlines. Đặc biệt là việc ứng dụng các mô hình trong cơ sở lý thuyến để ứng dụng
nghiên cứu thực tiễn nhằm khảo sát sự tác động của các nhân tố khác cấu thành Giá
trị thƣơng hiệu, từ đó đi đến việc đo lƣờng mức độ đánh giá của khách hàng đối với
các nhân tố: Nhận biết thƣơng hiệu, Cảm nhận chất lƣợng, Liên tƣởng thƣơng hiệu,
Trung thành thƣơng hiệu và Giá trị thƣơng hiệu tổng quát của Vietnam Airlines. Từ
đó xây dựng nền tảng để đề ra những giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao giá trị
thƣơng hiệu cho đơn vị trong những năm tiếp theo.
 51

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ THƢƠNG

HIỆU VIETNAM AIRLINES
3.1. Quan điểm
Đối với mỗi loại sản phẩm và hình thức kinh doanh thì giá trị đóng góp của
thƣơng hiệu vào sự thành công của doanh nghiệp là khác nhau. Ví dụ, thƣơng hiệu
có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hàng hóa cao cấp hơn là dịch vụ bán lẻ hay
sản phẩm dƣợc. Đối với sản phẩm hàng không, tuy không thể phủ nhận vai trò của
thƣơng hiệu đối với việc kinh doanh, nhƣng do tính chất đặc thù của ngành (ít khác
biệt hóa, tính chuẩn hóa cao…) nên muốn xây dựng thƣơng hiệu tốt trƣớc hết phải
xuất phát từ cốt lõi là sản phẩm (nhƣ hành trình bay, thời gian bay, điểm quá cảnh,
giá cả…), và xây dựng thành công điểm khác biệt so với các hãng khác. Ngoài ra,
do tính vô hình của dịch vụ nói chung và dịch vụ hàng không nói riêng, khách hàng
không thể thẩm định chất lƣợng trƣớc khi ra quyết định. Để giảm bớt mức độ không
chắc chắn ngƣời mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng về chất lƣợng
dịch vụ. Họ hay suy diễn chất lƣợng dịch vụ từ con ngƣời, đại điểm, trang thiết bị,
tài liệu thông tin, biểu tƣợng và giá cả họ thấy, hay nói cách khác là “vận dụng
những bằng chứng để làm cho cái vô hình trở thành hữu hình”. Chính vì vậy, đối
với trƣờng hợp của Vietnam Airlines, quan điểm chính của luận văn này trong việc
nâng cao giá trị thƣơng hiệu là phải xuất phát từ việc nâng cao chất lƣợng thực sự
của sản phẩm và tăng cƣờng hiệu quả của các chƣơng trình marketing.
3.2. Dự báo
Theo dự báo của IATA, lợi nhuận của ngành hàng không Thế giới năm 2012
sẽ giảm tới 49%, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cũng giảm một nửa, từ 1,2%
xuống còn 0,6%. Riêng tại Việt Nam, dựa trên đánh giá và dự báo về kinh tế vĩ mô
thời gian qua, đồng thời xem xét tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc và
quốc tế, năm 2012 đƣợc dự đoán tiếp tục là năm kinh doanh khó khăn của ngành
không nói chung và Vietnam Airlines nói riêng, với mức dự báo nhu cầu vận tải
hàng không năm 2012 sẽ tăng trƣởng chậm hơn tỷ lệ tăng trƣởng bình quân 5 năm
qua. Mặc dù Việt Nam tiếp tục là điểm đến hấp dẫn trong khu vực châu Á, song nhu
 52

cầu thị trƣờng nói chung tăng trƣởng thấp và tình hình cạnh tranh sẽ ngày càng
tăng. Vietnam Airlines phải đối đầu với các hãng hàng không lớn khai thác trực tiếp
(Singapore Airlines, Malaysia Airlines, Thai Airways…), các hãng khai thác vòng
(Turkish Aiways, Qatar Airways), sự mở rộng qui mô của các hãng hàng không giá
rẻ (Air Aisa, Tiger Airways …) và sự củng cố/gia nhập thị trƣờng của các hãng
trẻ/mới (Air Mekong, Vietjet Air..). Trong bối cảnh này, Vietnam Airlines sẽ gặp
nhiều khó khăn để duy trì thị phần, đảm bảo hình ảnh thƣơng hiệu và giữ chân
khách hàng. Chính vì thế, ngay từ bây giờ, Vietnam Airlines đã xây dựng định
hƣớng, điều chỉnh chính sách, không chỉ trong hoạt động kinh doanh mà còn trong
công tác quản lý, quản trị xúc tiến thƣơng mại cũng nhƣ kiểm soát thƣơng hiệu.
3.3. Định hƣớng
Theo quan điểm đã nói ở trên, định hƣớng trong việc nâng cao giá trị thƣơng
hiệu Vietnam Airlines nhƣ sau:
- Tập trung rà soát, cải thiện, chuẩn hóa chất lƣợng dịch vụ thay vì quảng cáo.
Dịch vụ tốt sẽ tạo ra cơ hội lớn hơn để thiết lập mối liên kết với khách hàng và
tạo ra lý do thực sự cho họ quay lại.
- Quan tâm xây dựng chƣơng trình marketing tổng thể, phối hợp có hiệu quả giữa
các khu vực hoạt động với nhau, tiết kiệm chi phí. Lựa chọn hình ảnh chủ đạo
của Hãng (hãng hàng không truyền thống, hãng hàng không vì cộng đồng) để có
chủ trƣơng đầu tƣ/xây dựng thông điệp thống nhất, phù hợp. Chú ý làm
marketing nội bộ để khuyến khích nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Nghiên cứu chú trọng vào công tác khảo sát điều tra, phản hồi từ khách hàng; đo
lƣờng hiệu quả hoạt động marketing để làm cơ sở điểu chỉnh/phát huy hoạt động
kinh doanh.
3.4. Các giải pháp nâng cao giá trị thƣơng hiệu của Vietnam Airlines
3.4.1. Nhóm giải pháp trung thành thƣơng hiệu
Theo kết quả nghiên cứu, phần lớn khách hàng duy trì sử dụng dịch vụ của
Vietnam Airlines là do sản phẩm phù hợp (43,9%) nhƣ giờ bay đẹp, ít điểm dừng,
tần suất nhiều, chỉ có duy nhất Vietnam Airlines khai thác tuyến đƣờng đó… trong
 53

khi chỉ 20,8% khách hàng lựa chọn Vietnam Airlines là do đã hài lòng với dịch vụ
của Vietnam Airlines. Điều này chứng tỏ có 1 bộ phận khách hàng lựa chọn
Vietnam Airlines vì họ không còn lựa chọn nào khác, chứ không phải vì họ trung
thành với Hãng. Có thể nhìn nhận, Vietnam Airlines đã xây dựng đƣợc sản phẩm
tốt, tính cạnh tranh cao, tuy nhiên chƣa đạt chuẩn chung về mặt dịch vụ nên dẫn đến
có nhiều đánh giá khác nhau từ khách hàng. Trong bối cảnh thị trƣờng đang tồn tại
hằng hà sa số các thƣơng hiệu, việc xây dựng sự kết nối - mối liên hệ thực sự giữa
thƣơng hiệu và khách hàng đang là một trong những giải pháp cốt lỗi duy trì sự
quan tâm và lòng trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu. Riêng đối với
ngành vận tải hàng không, lòng trung thành phải đƣợc dầy công xây dựng xuyên
suốt quá trình giao dịch, từ lúc khách hàng tìm hiểu thông tin, mua vé, tham gia quá
trình vận chuyển cho đến giai đọan hậu kỳ (giải quyết thắc mắc, khiếu nại, cập nhật
thông tin mới…). Một số kiến nghị và đề xuất nhằm cải thiện, nâng cao lòng trung
thành của khách hàng đối với Hãng bao gồm:
3.4.1.1. Hỗ trợ tối đa khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin
Với đặc điểm là ngành dịch vụ sử dụng công nghệ cao, Vietnam Airlines cần
định hƣớng tiếp cận khách hàng theo phƣơng châm: thuận tiện, dễ dàng, sẵn sàng
phục vụ. Theo đó, thông tin về sản phẩm, khuyến mại, lịch bay…luôn phải đƣợc xử
lý để có thể đƣa đến khách hàng đại chúng qua nhiều hình thức: vật phẩm - ấn phẩm
trƣng bày tại hệ thống phân phối, cập nhật thông tin lên website của Hãng, tƣ vấn
qua tổng đài điện thoại, quảng cáo chiến thuật…
Hiện tại, Vietnam Airlines đang chăm sóc hệ thống bán rất tốt, khách đến
liên hệ tại phòng vé, đại lý đều đựơc cung cấp thông tin đầy đủ; tuy nhiên đối với
website và tổng đài điện thoại còn tồn tại nhiều hạn chế, quảng cáo và truyền thông
thì rải rác do kinh phí có hạn. Cụ thể, đối với website Vietnam Airlines các thông
tin cập nhật chậm, nhiều khi không đầy đủ, giao diện yếu, thông tin địa chỉ liên hệ
của hệ thống bán khó truy cập; đối với tổng đài điện thoại: bị hạn chế về thời gian
phục vụ (kết thúc làm việc lúc 19h, trong khi các Hãng khác đều mở rộng thời gian
phục vụ đến 20-21h), điện thoại viên nhiều khi không nắm rõ thông tin để trả lời
 54

khách; quảng cáo chiến thuật: do trải rộng trên nhiều kênh (báo chí, truyền hình,
website) nên tần suất mỗi phƣơng tiện ít, giảm bớt cơ hội tiếp cận khách hàng.
Một số kiến nghị đề xuất nhƣ sau:
- Vietnam Airlines cần phải cải thiện website theo hƣớng thiết kế lại giao diện
(đẹp hơn, dễ tƣơng tác hơn, tốc độ truy cập nhanh, cắt cử nhân viên trả lời/tƣ
vấn trực tuyến…), đồng thời có chính sách quản lý, giám sát bộ phận bán qua
tổng đài điện thoại hợp lý, chia ca làm việc hợp lý để kéo dài hơn thời gian phục
vụ khách.
- Vietnam Airlines phải đảm bảo rằng các thông điệp quảng cáo chiến thuật từ các
khu vực không mâu thuẫn nhau, không làm ảnh hƣởng hoặc suy yếu giá trị
thƣơng hiệu chung, nội dung quảng cáo phải đáng tin cậy, thuyết phục và đáp
ứng đƣợc; nghiên cứu và thay đổi mẫu quảng cáo chuẩn để tránh gây nhàm chán
cho khách hàng và đảm bảo rằng nó phù hợp với sự phát triển giá trị thƣơng hiệu
dài hạn. Với ngân sách quảng cáo hình ảnh hạn chế, TCT có thể thu hẹp các
kênh quảng cáo để tăng tần suất trên từng phƣơng tiện, lựa chọn cái kênh truyền
thông có độ phủ cao, chọn lọc các kênh quảng cáo phù hợp với khách hàng mục
tiêu và xu hƣớng tìm kiếm thông tin chung (giảm dần báo chí truyền thống thay
bằng báo điện tử, trang mạng xã hội, diễn đàn…)
3.4.1.2. Đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ
Không chỉ đa dạng hóa theo chiều dọc, mà còn phải đa dạng hóa theo chiều
ngang, từ việc cung cấp nhiều mức giá (đặc biệt là các giá vé thấp – vì đây là yếu tố
quan trọng giữ chân phần lớn khách hàng trong thời buổi suy thoái và bão giá hiện
nay), tăng cƣờng các lựa chọn về giờ bay – lọai máy bay, mở rộng kênh đặt chỗ-
mua vé, đa dạng hóa các hình thức check-in….
Hiện tại, Vietnam Airlines đã làm rất tốt việc đa dạng hóa sản phẩm nhƣ việc
mở bán hạng đặt chỗ thấp cho các chuyến xa ngày (early – bird) trên các tuyến
đƣờng du lịch nhƣ Singapore/Kuala Lumpur/Bangkok và một số tuyến nội địa
chính, nghiên cứu tăng/giảm tần suất chuyến bay thích hợp để nâng cao load factor
(ghế suất), phối hợp triển khai check-in trực tuyến (hay còn gọi là web-checkin,
 55

dành cho khách không có hành lý)…Tuy nhiên mảng đặt chỗ-mua vé vẫn chủ yếu
do kênh bán truyền thống mang lại, tỷ lệ thực hiện qua đại lý web portal hoặc
website còn rất khiêm tốn (thƣơng mại điện tử của Vietnam Airlines nói chung còn
khá non trẻ với hơn 3 năm triển khai, riêng tại thị trƣờng miền Nam tỷ lệ bán
webportal năm 2011 chỉ mới đạt 1% doanh thu bán chung tòan hệ thống).
Trong thực tế, chi phí ngàng hàng không gồm 2 phần: 60% là chi phí trực
tiếp (mua tàu bay, xăng dầu, lƣơng nhân viên…) – gần nhƣ là xác định và rất khó
cắt giảm, 40% là chi phí gián tiếp (phân phối, xúc tiến thƣơng mại…trong đó chi
phí cho phân phối là lớn nhất). Để giảm chi phí bán, các hãng hàng không – đặc biệt
là các hãng giá rẻ đã tận dụng khai thác tối đa kênh bán online qua host website, để
giảm chi phí phân phối (vận hành hệ thống bán, hoa hồng cho đại lý). Do vậy,
Vietnam Airlines cần tập trung phát triển bán vé online, nghiên cứu đề xuất các
phƣơng thức khuyến khích khách mua vé online nhƣ: giảm giá (so với giá vé thông
thƣờng – mua qua kênh bán truyền thống), tích điểm đổi thƣởng, miễn phí dịch vụ
khi xuất các vé quốc tế…để vừa đa dạng hóa dịch vụ, vừa giảm tải cho kênh bán
truyền thống, tiết kịêm chi phí bán và vận hành bộ máy.
3.4.1.3. Hoàn thiện sản phẩm với mức giá phù hợp
Là ngành vận chuyển chi phí cao, trong bối cảnh kinh tế khó khăn chung nhƣ
hiện nay, các hãng hàng không thƣờng lôi kéo khách hàng thông qua kinh tế do đặc
điểm của phần lớn khách hàng xem giá cả đóng vai trò quan trọng và mang tính
quyết định đến việc lựa chọn hãng hàng không. Do vậy, dù sản phẩm có tốt, nhƣng
nếu Vietnam Airlines muốn khai thác đƣợc “tài nguyên” đối tƣợng khách hàng có
thu nhập trung bình và thấp, ƣa chuộng giá rẻ còn rất lớn trên thị trƣờng thì cần
nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm giá thấp, khuyến khích bay nhiều với Hãng.
Trong 2010, 2011 Vietnam Airlines có sản phẩm “Chuyến bay đồng giá” (bán mức
giá thấp cho một số chuyến bay sang sớm tuyến trục TP.HCM – Hà Nội), “Sản
phẩm gia đình – Mua 1 tặng 1” (mua vé ngƣời lớn, tặng vé trẻ em) hay “Sản phẩm
du lịch” (giá càng rẻ cho các hành trình nội địa càng nhiều chặng). Trong quá trình
thực hiện thực tế, có sản phẩm rất đƣợc khách hàng ƣa chuộng, có sản phẩm chƣa
 56

đựơc quan tâm lắm. Do đó Hãng có thể nghiên cứu, cải tiến sản phẩm để phù hợp
với nhu cầu khách hàng hơn, đề xuất thêm nhiều sản phẩm hấp dẫn hơn để tiếp cận
đƣợc đông đảo khách hàng, nhất là những ngƣời có kế họach đi lại sớm. Ví dụ nhƣ
bán vé giảm hơn 50% thông qua hình thức voucher cho khách hàng với điều kiện cụ
thể (nhƣ qui định thời gian vận chuyển trong giai đọan thấp điểm của năm tiếp theo,
không hòan/đổi/trả vé đã xuất, giữ lại một phần voucher sau khi đổi vé để tích lại,
chờ đổi vé thƣởng…)
3.4.1.4. Đầu tƣ về chất cho chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên
Từ khi thành lập đến nay, chƣơng trình GLP (Golden Lotus Plus)- Bông sen
Vàng của Vietnam Airlines đã thu hút đựơc khá đông hội viên. Đối với riêng thị
trƣờng miền Nam – thị trƣờng chủ lực của Hãng, số liệu 9 tháng đầu năm 2010 cho
thấy lƣợng hội viên đạt mức 106.422 ngƣời, mức tăng trƣởng bình quân mỗi năm là
43% (chiếm 34,2% toàn mạng - đứng thứ I). Đối với mỗi hãng hàng không, chƣơng
trình này là một trong những kênh quan trọng duy trì và phát triển khách hàng trung
thành thông qua các họat động thƣờng niên (qui đổi điểm thƣởng lấy vé máy bay,
nâng hạng ghế, dịch vụ phòng chờ, tặng thiệp sinh nhật, tổ chức các sự kiện ghi
nhận - tôn vinh đóng góp…). Đối với Vietnam Airlines, tuy số lƣợng hội viên lớn,
tỷ lệ tăng trƣởng nhanh nhƣng hầu hết mọi hoạt động chăm sóc khách hàng đều tập
trung vào đối tƣợng khách nắm giữ hạng thẻ cao nhất (Bạch Kim), chỉ chiếm
0,945% tổng hội viên. Đối với các Hội viên khác hầu nhƣ không có họat động chăm
sóc gì do kinh phí không đủ và ít nhân lực.
Chính vì vậy, đối với phần lớn hội viên GLP của Vietnam Airlines, chƣơng
trình này chƣa thực sự duy trì, gắn kết khách hàng với Hãng, vì một số lý do:
- Điều kiện đăng ký làm thành viên của chƣơng trình tuy dễ dàng (chỉ cần đã
thực hiện 1 chuyến bay của Vietnam Airlines là đã đủ điều kiện trở thành
Hội viên thẻ Bạc), nhƣng điều kiện để đƣợc hƣởng lợi từ chƣơng trình lại
khá cao (thực hiện 20 chuyến bay xét hạng trở lên trong vòng 12 tháng liên
tiếp). Đây là điều kiện khó đạt đƣợc đối với hành khách thông thƣờng, do
vậy tính khuyến khích của chƣơng trình này là chƣa cao.
 57

- Việc duy trì thông tin giữa chƣơng trình GLP và khách hàng chƣa đƣợc
thực hiện thông suốt, do nhiều nguyên nhân nhƣ: cơ sở dữ liệu của khách
hàng thiếu chính xác và không đƣợc cập nhật đầy đủ (do khách hàng khai
lần đầu thiếu chính xác hay thay đổi thông tin cá nhân), khâu nhập liệu còn
sai sót, do thất lạc/gửi nhầm (trƣớc đây để tham gia chƣơng trình, khách
hàng gửi e- mail hặc điền vào phiếu Đăng ký thành viên và chuyển trực tiếp
cho Tiếp viên phục vụ hoặc gửi bƣu điện). Chính vì vậy, công tác chăm sóc
khách hàng (cập nhật thông tin, giới thiệu các chƣơng trình khuyến mại….)
gặp nhiều khó khăn, khách hàng không thấy đƣợc các ích lợi, các hoạt động
thƣờng xuyên mà chƣơng trình mang lại.
Để cải thiện chất lƣợng phục vụ, thu hút thành viên và nâng cao lƣợng khách hàng
trung thành, Vietnam Airilines cần điều chỉnh một số qui định của chƣơng trình cho
phù hợp hơn, đồng thời sàng lọc cơ sở dữ liệu liên quan, đảm bảo công tác chăm
sóc khách hàng hiệu quả.
Bên cạnh đó, Hãng có thể nghiên cứu, xây dựng chƣơng trình “trải nghiệm”
mới cho khách hàng theo hƣớng: những khách hàng đạt đƣợc các tiêu chí đề ra theo
Quí (nhƣ: bay tối thiểu 4 chuyến, hoặc hoàn thành bao nhiêu dặm bay…) và Hội
viên đăng ký sớm từ mỗi đầu năm sẽ đƣợc mời tham gia lớp học An toàn bay. Tham
gia lớp học, ngƣời tham dự sẽ đƣợc làm quen với các thiết bị an toàn trên máy bay,
học giải quyết sự cố, đƣợc thử trƣợt cầu phao, thực nghiệm cứu hộ trên biển, thăm
quan và dùng thử suất ăn tại công ty sản xuất suất ăn trên máy bay Air Caterer…
Điều này sẽ kích thích những ngƣời có nhu cầu tìm hiểu tham gia, và tăng gắn kết
với Vietnam Airlines hơn.
3.4.2. Nhóm giải pháp cảm nhận chất lƣợng
Có thể nói, dịch vụ mà Vietnam Airines cung cấp cho khách hàng – theo giới
hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài này - là loại dịch vụ thuần túy, bao gồm các
thuộc tính vô hình nhƣ: dịch vụ chính (liên quan đến chỗ trên chuyến bay, các yêu
cầu đặc biệt, tƣ vấn/giải đáp các thắc mắc liên quan đến sản phẩm hàng không),
dịch vụ bổ trợ (chăm sóc khách hàng, tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại/phản hồi
 58

phát sinh trong/sau quá trình vận chuyển; thông báo cho khách hàng các thay đổi
liên quan đến lịch bay )…bên cạnh đó là các thuộc tính có liên quan làm tăng giá trị
dịch vụ nhƣ: danh tiếng/uy tín của hãng hàng không, hình ảnh mang lại khi khách
hàng sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines, các tiện ích tăng thêm khi khách hàng
sử dụng dịch vụ vận chuyển của các hãng hàng không khác thuộc liên minh hàng
không Skyteam (nhƣ dịch vụ phòng chờ, hành lý cộng thêm, mức độ ƣu tiên trong
qui trình phục vụ…).
Cảm nhận chất lƣợng là sự nhận thức của khách hàng về chất lƣợng và tính
ƣu việt của dịch vụ do Vietnam Airlines cung cấp và các giá trị cộng thêm mà
thƣơng hiệu Vietnam Airlines mang lại, hay nói cách khác, là phản ảnh của đánh
giá cá nhân của khách hàng đối với dịch vụ và thƣơng hiệu Vietnam Airlines. Do
đó, để tăng cảm nhận chất lƣợng của khách hàng, Vietnam Airlines cần chú ý nâng
cao/cải thiện hơn nữa những khía cạnh cấu thành hay ảnh hƣởng có liên quan. Đó là
các khía cạnh sau:
- Dịch vụ chính: do tính chất đa dạng của hệ thống phân phối (ngoài phòng vé còn
có các đại lý –bán vé đồng thời cho Vietnam Airlines và nhiều hãng khác) nên
qui trình dịch vụ sẽ không đạt đƣợc tính thống nhất cao với hiệu quả đồng đều.
Bên cạnh đó, do tính chất phức tạp của hệ thống cung ứng dịch vụ của Vietnam
Ailrines mà khách hàng tiếp cận (từ khâu đặt chỗ - mua vé, làm thủ tục tại sân
bay, hƣởng dịch vụ trên chuyến bay…) nên chỉ cần sai sót, sơ suất tại một khâu
nhất định cũng có thể khiến khách hàng có đánh giá không tốt về cả dây chuyền
cung ứng dịch vụ. Chính vì các yếu tố khách quan ấy, có thể thấy việc nâng cao
cảm nhận chất lƣợng của khách hàng đối với riêng mảng dịch vụ đƣợc khảo sát
của Vietnam Airlines (bán vé, giữ chỗ, dịch vụ hậu mãi, giải quyết phát sinh…)
chỉ có thể đƣợc thực hiện trong phạm vi giới hạn. Các giải pháp đƣợc đề xuất
bao gồm:
 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại các phòng vé: thông qua việc giám sát hiệu
quả, thái độ làm việc của nhân viên. Hiện tại, hầu hết các qui trình phục vụ
của nhân viên phòng vé đều đã đƣợc tiêu chuẩn hóa, các kiến thức/qui định
 59

liên quan thƣờng xuyên đƣợc cập nhật, có kiểm tra trang phục tác phong
trƣớc ca trực…nhƣng thái độ và chất lƣợng phục vụ thì chƣa đƣợc quan tâm
đúng mức. Vietnam Airlines chỉ kiểm soát chủ yếu thông qua hòm thƣ góp ý
tại phòng vé, tuy nhiên đây là cách thức tốn thời gian và công sức của khách
hàng. Do đó, Hãng có thể nghiên cứu đặt các lắp đặt các máy đánh giá chất
lƣợng dịch vụ tại các quầy tiếp khách, khách hàng hài lòng hay không có thể
nhấn vào các biểu tƣợng tƣơng ứng. Ngoài ra, cũng cần xây dựng qui chế
thƣởng/phạt phù hợp đối với nhân viên nhận đƣợc nhiều ý kiến khen/chê của
khách để tạo động lực cho nhân viên phục vụ chu đáo hơn.
 Ngoài chất lƣợng dịch vụ tại phòng vé, Vietnam Airlines cũng cần tác động
để nâng cao chất lƣợng phục vụ tại các đại lý chính thức trong phạm vi phụ
trách. Do các đại lý hoạt động độc lập (có Giám đốc theo dõi, quản lý) nên
Hãng không thể can thiệp sâu vào hoạt động của các đơn vị này, ngoài việc
hỗ trợ về qui trình, qui định bán vé cho Vietnam Airlines, khuyến khích họ
bán nhiều cho Vietnam Airlines. Một vấn đề còn tồn tại qua các năm là nhiều
nhân viên đại lý chƣa nắm rõ qui định bán vé của Vietnam Airlines nên tƣ
vấn cho khách hàng lâu, cung cấp thông tin thiếu chính xác…làm ảnh hƣởng
đến đánh giá của khách hàng dành cho Vietnam Airlines nói chung. Hãng đã
chỉ đạo chuyên viên phụ trách khuyến khích, hỗ trợ, cập nhật thông tin
thƣờng xuyên, tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề (triển khai biểu giá mùa,
bán và quản lý khách đoàn…) hay tạo sân chơi chung cho nhân viên đại lý
trao đổi kiến thức, nghiệp vụ với nhau và với đại diện có chuyên môn của
mình (nhƣ website Hỗ trợ đại lý, Booker club) … nhƣng vẫn chƣa thể giải
quyết triệt để vấn đề này. Một cách tháo gỡ mà Vietnam Airlines có thể xem
xét là bổ sung tiêu chí “nắm rõ qui định phục vụ hành khách và bán vé” vào
các tiêu chí xếp hạng đại lý theo năm (theo phân loại của Hãng, đại lý xếp
hạng khác nhau sẽ đƣợc hƣởng các ƣu đãi khác nhau). Theo đó, hình thức
kiểm tra có thể là các cuộc điện thoại gọi đến đại lý dƣới dạng khách hàng, tổ
chức các cuộc thi kiến thức dành cho nhân viên đại lý, phát bảng câu hỏi trắc
 60

nghiệm có kèm đáp án cho đại lý với mục đích làm rõ các qui định vừa ban
hành. Hình thức khen thƣởng đƣợc xây dựng cho cả cá nhân và đại lý để có
thể tạo tầm ảnh hƣởng qua nhiều cấp.
- Dịch vụ bổ trợ: ngoài công tác chăm sóc khách hàng hiện có, Vietnam Airlines
có thể nghiên cứu tăng cƣờng thêm các hình thức mới nhƣ gửi thƣ cảm ơn qua
mail cho khách hàng sử dụng dịch vụ, bổ sung snack (kẹo, nƣớc/trà/cà phê) và
báo ngày cho khách hàng tại phòng vé…Những dịch vụ bổ trợ này sẽ góp phần
tạo cảm giác thoải mái và đƣợc trân trọng cho khách hàng, giúp gia tăng cảm
nhận chất lƣợng của họ đối với chất lƣợng phục vụ của Hãng.
- Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại: nếu
thực hiện tốt, đây sẽ là một công cụ quan trọng giúp đánh giá của khách hàng
đối với hãng hàng không. Hệ thống tiếp nhận/giải quyết khiếu nại hiện nay của
từng văn phòng khu vực đang thực hiện tƣơng đối manh mún, thiếu độ phủ rộng.
Riêng đối với khu vực phía Nam, Vietnam Airlines chỉ mới lập một tổ Phản hồi
(có thành viên là đại diện của các bộ phận bán và hỗ trợ bán trực tiếp nhƣ đội
Quản lý đại lý, bộ phận Helpdesk – chuyên giúp đỡ chyên môn cho nhân viên
đại lý và phòng vé, tổng đài đặt chỗ qua điện thoại 320…); các kênh tiếp nhận
chủ yếu là qua điện thoại gọi đến kênh bán, khách hàng liên hệ trực tiếp với
nhân viên bán vé và hòm thƣ góp ý đặt tại các điểm giao dịch. Do vậy thông tin
dễ thất lạc và thời gian chuyển tiếp lâu. Để cải thiện hoạt động này, trƣớc hết
cần xây dựng hoàn chỉnh các kênh tiếp nhận thông tin của khách hàng theo tiêu
chí: đang dạng, đáng tin cậy, dễ sử dụng, và miễn phí (đƣờng dây nóng miễn
cƣớc gọi đến, e-mail, thƣ in sẵn địa chỉ không cần dán tem, lắp đặt các máy đánh
giá chất lƣợng dịch vụ tại các quầy tiếp khách…); cắt cử nhân viên đƣợc đào tạo
– có kinh nghiệm phụ trách và giao cho họ quyền hạn nhất định để có thể gạn
lọc và linh hoạt xử lý các thắc mắc đơn giản, có tiền lệ; và chuẩn hóa qui trình
tiếp nhận và xử lý phản hồi (thông qua việc ban hành qui trình ISO), đảm bảo
khiếu nại/thắc mắc của khách hàng đƣợc giải quyết và trả lời đúng theo thời gian
chờ họ đƣợc thông báo.
 61

- Hạn chế nhầm lẫn thƣơng hiệu: do mạng bán quá rộng, không thể quản lý triệt
để việc sử dụng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu và lợi dụng việc khách hàng
không nắm rõ các dấu hiện nhận biết hệ thống bán vé chính thức, các đại lý
“giả” ( không do Vietnam Airlines trực tiếp chỉ định bán vé) đã tự động làm giả
bảng hiệu, sử dụng standing girl của Vietnam Airlines, tạo trang web mua vé
trực tuyến có tên gây nhầm lẫn (nhƣ Vietnam-airline, Vietnamair…) để kinh
doanh bán vé của Vietnam Airlines và gây nhiều thiệt hại uy tín cho Hãng khi
bán vé với giá không đúng hạng đặt chỗ (khách trả nhiều tiền nhƣng vé đƣợc đặt
có điều kiện hoàn/đổi/trả không tƣơng xứng), thiếu trách nhiệm, thu thêm
phí…Hệ thống bán vé không chính thức này vẫn song song tồn tại cùng với hệ
thống phân phối chính thức và chƣa thể kiểm soát. Hiện tại, tại khu vực phía
Nam, Vietnam Airlines đã điều tra và biết đƣợc một số trƣờng hợp vi phạm và
đang nghiên cứu một số biện pháp nhƣ: làm việc với luật sƣ để buộc các điểm vi
phạm tháo dỡ bảng hiệu, tên miền; xây dựng hoàn chỉnh hệ thống nhận diện đại
lý chính thức (nhƣ: cấp giấy chứng nhận đại lý, qui chuẩn về bảng hiệu: màu
sắc, cỡ chữ, thông tin chi tiết…); đầu tƣ cho truyền thông, quảng cáo để phổ
biến đặc điểm nhận diện đại lý chính thức và các kênh tra cứu nhanh cho khách
hàng. Ngoài ra, một biện pháp mà Vietnam Airlines có thể nghiên cứu triển khai
nhanh chóng là lập ban tiếp nhận các phản hồi liên quan, cung cấp cho ngƣời
dân qua hình thức đăng lên website chính thức và niêm yết trƣớc trụ sở của các
đại lý chính thức. Đó sẽ là một động thái đánh vào các đại lý nhái, giả mạo. Do
tầm ảnh hƣởng tiêu cực của các đại lý “giả” nêu trên, các biện pháp nêu trên cần
thực hiện nhanh chóng, triệt để để bảo vệ quyền lợi cho khách hàng của Vietnam
Airlines, để khách hàng có thể yên tâm sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines
lâu dài.
3.4.3. Nhóm giải pháp hình ảnh thƣơng hiệu
Tuy Vietnam Airlines đã xây dựng tƣơng đối thành công hệ thống nhận diện
thƣơng hiệu nhƣ đã đề cập ở trên, vẫn tồn tại một bộ phận khách hàng đƣợc khảo
sát không có liên tƣởng tích cực gì thêm đến hình ảnh của Vietnam Airlines ngoài
 62

câu khẳng định đây là Hãng hàng không quốc gia. Nói nhƣ vậy, có nghĩa là
Vietnam Airlines vẫn chƣa thực sự thành công trong việc tạo ra và tăng cƣờng các
liên tƣởng thƣơng hiệu, vì hình ảnh của một sự vật phản ánh những niềm tin, ý
tƣởng và ấn tƣợng của một ngƣời về sự vật đó. Có thể giải thích điều này nhƣ sau:
- Hình ảnh đại diện hoa sen nhiều cánh mà Vietnam Airlines đang sử dụng nhƣ
qui chuẩn quảng cáo cho toàn hệ thống rất đẹp, mang tính tƣợng hình cao nhƣng
lại gây hạn chế về ý tƣởng quảng cáo (vì qui định chung của Hãng yêu cầu giữ
nguyên qui chuẩn thiết kế hoa sen, chỉ đƣợc thay hình trong các cánh sen), theo
đó các hình ảnh thể hiện luôn bó buộc trong các khuôn mẫu cũ (nhân viên niềm
nở phục vụ khách hàng, hành khách thoải mái tận hƣởng dịch vụ…) mà không
tạo đƣợc các khái niệm mới, các liên tƣởng mới.
- Tuy đa số các yếu tố hữu hình trong Hệ thống nhận diện thƣơng hiệu của
Vietnam Airlines đƣợc xây dựng tƣơng đối thành công, một số yếu tố vô hình
khác nhƣ: slogan, thông điệp, sứ mệnh, lời hứa...lại tƣơng đối mờ nhạt, và không
kết hợp đƣợc với hình ảnh xuất hiện của Hãng nên không tạo đƣợc liên tƣởng
cao từ khách hàng. Thông điệp của Vietnam Airlines qua nhiều năm nhƣ “Dệt
lụa bầu trời”, “Bringing Vietnames cutlture to the World”, “A new World await”
hay “Chân trời mới, trải nghiệm mới/Fly and See” đƣợc sử dụng không ổn định,
sứ mệnh/lời hứa thƣơng hiệu thì mờ nhạt (ít đƣợc nhắc đến trong các bài truyền
thông, các tài liệu/ấn phẩm….) nên chƣa khắc họa đƣợc bức chân dung của
Hãng hàng không Quốc gia trong tâm trí khách hàng Việt Nam. Dù biết các
thành tố vô hình thƣờng khó để xây dựng/đầu tƣ nhất, nhƣng chúng thƣờng đem
lại nhiều cảm xúc và gia tăng sự lôi cuốn; và chỉ khi các yếu tố hữu hình kết hợp
hài hòa với dấu hiệu vô hình của thƣơng hiệu, các liên tƣởng về thƣơng hiệu mới
rõ ràng và đặc trƣng. Chính vì vậy, để cải thiện mức độ liên tƣởng thƣơng hiệu
của khách hàng, Vietnam Airlines cần tập trung xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu
xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và lời hứa thƣơng hiệu, gắn kết với nhau trong
các ấn phẩm quảng cáo, truyền thông, tần suất xuất hiện cao để tạo dấu ấn về
thƣơng hiệu, bên cạnh các việc làm thiết thực.
 63

3.4.4. Nhóm giải pháp nhận biết thƣơng hiệu

Với hệ thống nhận diện thƣơng hiệu tƣơng đối đầy đủ: logo bông sen vàng,
màu sắc chủ đạo vàng và xanh, hình ảnh đại diện hoa sen nhiều cánh, kiểu chữ
(tròn, mềm, viết thƣờng tạo cảm giác gần gũi, thân thiện), Vietnam Airlines đã tạo
đƣợc nét đặc trƣng riêng so với các hãng hàng không khác cùng hoạt động vì đây là
các hình ảnh gần gũi với ngƣời dân, mang tính đại diện cao và dễ hình nhớ. Lý do
Vietnam Airlines chọn hoa sen làm biểu tƣợng cho Hãng vì: hoa Sen biểu hiện cho
sự khai sáng và hoàn mỹ; vừa đời thƣờng lại vừa cao quý, linh thiêng; vừa duyên
dáng, mềm mại, nhƣng không kém phần cứng cáp, đĩnh đạc. Màu vàng của Hoa Sen
tƣợng trƣng cho chất lƣợng và sự hoàn hảo, sang trọng. Điều này cũng phù hợp với
nhìn nhận của ngƣời dân Việt Nam nói chung, chính vì vậy hệ thống nhận diện
thƣơng hiệu của Vietnam Airlines dễ phổ biến, dễ đi vào lòng ngƣời.
Theo kết quả khảo sát chƣơng II, Vietnam Airilines tại khu vực phía Nam và
suy rộng ra là TCT đã đƣợc đánh giá khá cao về mức độ nhận biết, do đó Hãng cần
phải duy trì và phát huy thế mạnh này thông qua việc tăng cƣờng hiệu quả sử dụng
hệ thống nhận diện thƣơng hiệu, đảm bảo mọi quầy, kệ, bảng hiệu, vật phẩm - ấn
phẩm, băng rôn, standee…tiếp cận với công chúng (tại phòng vé, đại lý, sân bay…)
đều đƣợc thiết kế đồng bộ, đúng chuẩn, luôn trong tình trạng sử dụng tốt. Muốn vậy
Hãng cần lập một mạng lƣới kiểm tra với đầu mối thực hiện thuộc nhiều bộ phận
khác nhau để có thể phản ánh và chỉnh sửa, khắc phục kịp thời.
3.4.5. Nhóm giải pháp khác liên quan đến việc nâng cao giá trị thƣơng hiệu
Do bản chất khác với hàng hóa hữu hình, ngành dịch vụ mang tính vô hình,
không thể dùng thử, lƣu kho hay cất trữ. Do đó, đối với ngành hàng không (chi phí
khá cao) để tạo cho khách hàng những ấn tƣợng và trải nghiệm tốt để họ chấp nhận
sử dụng là điều hoàn toàn không dễ dàng. Họ sẽ suy diễn chất lƣợng dịch vụ từ địa
điểm, con ngƣời, cơ sở vật chất, trang thiết bị, tài liệu thông tin, giá cả …để suy
đoán về chất lƣợng dịch vụ, hiểu nôm na là “vận dụng những bằng chứng để làm
cho cái vô hình trở thành hữu hình”. Chính vì thế, để nâng cao giá trị thƣơng hiệu,
Vietnam Airlines cần tăng cƣờng cải thiện cơ sở vật chất, trụ sở giao dịch (loại bỏ
 64

các kios thông tin đã quá cũ tại phòng vé, thay mới tranh quảng cáo…) đồng thời
xây dựng kế hoạch marketing phù hợp để cung cấp cho khách hàng các thông tin ƣu
việt liên quan tới Hãng nhƣ đội bay hiện đại, nhân viên chuyên nghiệp, sản phẩm đa
dạng, hiệu quả…thông qua việc phát hành các ấn phẩm, thông tin đến báo đài,
truyền thông và quảng cáo qua nhiều kênh mà khách hàng thƣờng sử dụng.
Ngoài ra, đối với một thƣơng hiệu thành công, điều đầu tiên mà thƣơng hiệu
đó phải có là điểm khác biệt có ý nghĩa. Do vậy, một trong những cách nâng cao giá
trị thƣơng hiệu Vietnam Airlines là xác định điểm khác biệt so với các hãng hàng
không khác. Để điểm khác biệt này trở nên có ý nghĩa với ngƣời tiêu dùng, nó phải
đƣợc truyền thông một cách sáng tạo và dễ nhớ để tạo ra một hình ảnh rõ ràng và
độc đáo. Có thể thấy, Vietnam Airlines là hãng hàng không tiên phong tại Việt Nam
đóng góp nhiều cho cộng đồng (nhƣ vận chuyển lao động từ Libya về nƣớc, giảm
giá tuyến đƣờng Nhật trong giai đoạn nƣớc này gặp thiên tai, duy trì một số đƣờng
bay nội địa mang ý nghĩa chính trị nhƣng tính kinh tế thấp, sử dụng đội bay hiện đại
để giảm chất thải - bảo vệ môi trƣờng, luôn duy trì tuyệt đối các nguyên tắc đảm
bảo an toàn bay, tham gia các hoạt động từ thiện…), hay có nhiều nỗ lực trong việc
cung cấp dịch vụ đa dạng (áp dụng hình thức check-in trực tuyến, liên kết với hệ
thống khách sạn/nhà hàng/mạng điện thoại để tích dặm thƣởng cho hội viên GLP,
gói Du lịch trọn gói Free&Easy…), nhƣng hầu hết khách hàng đƣợc khảo sát không
biết đến. Đó là do thiếu đầu tƣ thích đáng và có hệ thống vào công tác quảng cáo,
truyền thông; tổ chức phân cấp và phân quyền quản lý các hoạt động này chƣa thực
sự phù hợp, cụ thể nhƣ sau:
- Công tác quảng cáo hình ảnh (đội bay, tiện ích/dịch vụ chung…) hiện tại do
TCT đảm trách cho toàn thị trƣờng, nên tần suất khá mỏng và rải rác; trong khi
đó các VPKV - am hiểu thị trƣờng và có khả năng truyền thông nhanh thì lại bị
gói gọn trong công tác quảng cáo chiến thuật (quảng cáo giá, tuyến đƣờng, các
chƣơng trình bán cụ thể tại thị trƣờng phụ trách).
- Việc phân tách các công tác thuộc xúc tiến thƣơng mại từ qui mô TCT đến các
VPKV để theo dõi riêng: quảng cáo, truyền thông, tổ chức sự kiện, tài trợ…đã
 65

vô hình hạn chế hiệu quả của các công cụ này, khi đôi lúc các thông
điệp/phƣơng tiện phát đi không thống nhất và chồng chéo hoặc vào thời điểm
không tƣơng thích.
Chính vì vậy, để giải quyết triệt để vấn đề này, trong thời gian tới Vitenam
Airlines cần có xem xét tích đáng và tổ chức phân quyền lại đối với công tác quản
lý quảng cáo, truyền thông (mở rộng quyền cho VPKV; TCT chỉ kiểm duyệt thông
tin truyền thông, hình ảnh sử dụng trong quảng cáo); đồng thời sắp xếp lại công tác
quản lý xúc tiến thƣơng mại theo hƣớng thực hành truyền thông tích hợp
(intergrated marketing communication – IMC). Truyền thông tích hợp là một quá
trình thông tin liên lạc bao gồm lập kế hoạch, sáng tạo, tích hợp và thực thi các thể
đa dạng của Marketing - communication (quảng cáo, khuyến mại bán, thông cáo
báo chí, tổ chức sự kiện…) với mục đích là gây ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi của
khán giả mục tiêu. Đây là xu hƣớng phát triển phù hợp, hiệu quả, đƣợc nhiều công
ty hiện nay áp dụng vì nó đảm bảo thông điệp phát đi một cách nhất quán (kể cả về
phƣơng tiện, thời gian) và tăng cƣờng đƣợc nguồn lực từ nhiều nguồn khác nhau,
gia tăng hiệu ứng/cộng hƣởng của công tác truyền thông, quảng bá thƣơng hiệu.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trong chƣơng này, đề tài tập trung nghiên cứu và trình bày các giải pháp phù
hợp, khả thi để nâng cao Giá trị thƣơng hiệu của Vietnam Airlines. Theo đó, các
giải pháp đề cập đƣợc chia thành từng nhóm bao gồm: nhóm giải pháp Trung thành
thƣơng hiệu, nhóm giải pháp Cảm nhận chất lƣợng, nhóm giải pháp Hình ảnh
thƣơng hiệu, nhóm giải pháp Nhận biết thƣơng hiệu và một số giải pháp khác. Các
giải pháp đƣợc trình bày theo mức độ ƣu tiên đối với tính cấp thiết về việc cải thiện
hiện trạng. Từ đó cung cấp một khung hành động nhằm cải thiên và nâng cao giá trị
cho thƣơng hiệu Vietnam Airlines.
 66

KẾT LUẬN ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu đã xây dựng đƣợc khung lý thuyết nghiên cứu giá trị
thƣơng hiệu có ý nghĩa vận dụng ở thị trƣờng Việt Nam, cụ thể trong bối cảnh
ngành dịch vụ Hàng không tại thị trƣờng miền Nam Việt Nam, với đối tƣợng
nghiên cứu là TCT HKVN – Vietnam Airlines. Qua quá trình nghiên cứu và phân
tích thực trạng giá trị thƣơng hiệu của đơn vị, tác giả đã nhận diện đƣợc một số
nhân tố chính cần cải thiện để nâng cao thái độ, mức đánh giá của khách hàng đối
với thƣơng hiệu Vietnam Airlines, đồng thời đề xuất một số giải pháp liên quan với
các tiêu chí chính là khả thi, ít tốn kém và tập trung vào các nhân tố cốt lõi (đặc biệt
là Lòng trung thành và Chất lƣợng dịch vụ). Tuy còn một số hạn chế nhƣ: chƣa bao
quát đƣợc toàn bộ qui trình phục vụ mà Vietnam Airlines cung cấp cho khách hàng,
và phạm vi nghiên cứu mới chỉ tập trung ở thị trƣờng miền Nam – thị trƣờng lớn
của Vietnam Airlines nhƣng đề tài vẫn mang một ý nghĩa nhất định và có thể đƣợc
sử dụng nhƣ tài liệu tham khảo đối với TCT HKVN nói chung và các chi nhánh
khác (văn phòng đại diện, văn phòng khu vực) của đơn vị nói riêng.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Bản tin của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (lƣu hành nội bộ), số 174 tháng
07/2011, số 180 tháng 01/2012.
2. An thị Thanh Nhàn, Lục Thị Thu Hƣờng (2010), Quản trị Xúc tiến thương mại
trong xây dựng và phát triển thương hiệu, Nxb Lao động – Xã hội.
3. Nguyễn Minh Phong (2011), “Nghị Quyết 11/NQ-CP Bƣớc phát triển mới trong
điều hành kinh tế của Chính Phủ”, Kinh tế và dự báo, tháng 5/2011 (số 493), tr. 12
– 14.
4. Hoàng Thị Phƣơng Thảo (2009), Giá trị thương hiệu trong thị trường dịch vụ, đề
tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, mã số B2007 – 09 – 35.
5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, tập 1 và 2, Nxb Hồng Đức.
6. Lý Quý Trung (2007), Xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp Việt Nam
đương đại, Nxb Trẻ.
7. Tài liệu nội bộ “Đánh giá kết quả thực hiện công tác bán và triển khai kế hoạch
bán” các năm 2009, 2010, 2011 của Văn phòng miền Nam – TCT HKVN.
8. Tạp chí Hàng không Việt Nam, kỳ 1 tháng 01/2012
9. Phi Tuấn, “Để tiếp thị hiệu quả trên mạng xã hội”, Thời báo kinh tế Sài Gòn số ra
ngày 23/6/2011, tr. 25-26
10. www.vietstock.vn

Tiếng Anh
1. David Aaker (1991), Managing Bran Equity: Capitalizing on the Value of a Brand
Name, Free Press. New York
2. Gilbert A. Churchill, JR. (1993), Basic marketing Research, 3rd edition, South-
Western College Pub. United states.
3. Kevin Lane Keller (1993), “Conceptualizing, Measuring and Managing Customer
– Based Brand Equity”, Journal of Marketing, (Vol. 57, No. 1), p. 1-22.
4. Kevin Lane Keller (1998), Building, Measuring, and Managing Brand Equity,
Prentice-Hall, Inc. United States.
5. Phillip Kotler, Kevin Lane Keller (2009), Marketing Management, 13th edition,
Prentice-Hall, Inc. United States.
6. Stephen Shaw (2005), Airline Marketing and Management, 5th edition, TJ
International Ltd, Padstow, Cornwall.
7. Terence A. Shimp (2010), Advertising, Promotion and other Aspect of Intergrated
Marketing Communications, 8th edition, Nelson Education, Ltd. Canada.
 1

PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM

Phần giới thiệu

Phần chính của cuộc thảo luận

I. Nhận biết thƣong hiệu

1. Câu hỏi mở để khám phá

Bạn có biết Vietnam Airlines không? Vì sao bạn biết về hãng hàng không này? Qua
nguồn thông tin nào? Các thƣơng hiệu hàng không có khác biệt nhau không? Bạn có
phân biệt đƣợc chúng không?

2. Câu hỏi đóng để kết luận

Sau đây chúng tôi đƣa ra 1 số câu phát biểu xin anh/chị vui lòng cho biết:
Anh/chị có hiểu phát biểu đó không? Nếu không, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi,
bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

1) Tôi biết Vietnam Airlines.

2) Tôi có thể dễ dàng phân biệt Vietnam Airlines với các Hãng hàng không khác .

3) Tôi có thể đọc đúng tên Vietnam Airlines.

4) Tôi có thể nhận biết logo của Vietnam Airlines một cách nhanh chóng.

5) Tôi có thể nhớ và nhận ra màu sắc đặc trƣng của Vietnam Airlines.

II. Hình ảnh thuơng hiệu

1. Câu hỏi mở để khám phá

Khi đề cập đến một thƣơng hiệu hàng không mà anh/chị ƣa thích, anh/chị nghĩ về
thƣơng hiệu đó nhƣ thế nào? Những hình ảnh (suy nghĩ) nào về hãng hàng không đến
đầu tiên trong tâm trí anh/chị?

2. Câu hỏi đóng để kết luận

 2

Sau đây chúng tôi đƣa ra 1 số câu phát biểu xin anh/chị vui lòng cho biết: Anh/chị có
hiểu phát biểu đó không? Nếu không, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát
biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

1) Vietnam Airlines chuyên về dịch vụ vận chuyển hàng không.

2) Vietnam Airlines có sản phẩm/dịch vụ rất đa dạng.
3) Ban lãnh đạo Vietnam Airlines giỏi quản lý.
4) Vietnam Airlines có thành tích cao trong lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Việt
Nam
5) Vietnam Airlines rất đáng tin cậy.
6) Vietnam Airlines có hệ thống phòng vé và đại lý ở nhiều tỉnh thành.

III. Chất luợng cảm nhận

1. Câu hỏi mở để khám phá

Khi lựa chọn sử dụng dịch vụ của một hãng hàng không, anh/chị quan tâm đến các
yếu tố nào? Trong những yếu tố mà anh/chị kể trên, yếu tố nào quan trọng hơn cả? Vì
sao?

2. Câu hỏi đóng để kết luận

Sau đây chúng tôi đƣa ra 1 số câu phát biểu xin anh/chị vui lòng cho biết: Anh/chị có
hiểu phát biểu đó không? Nếu không, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát
biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

1) Nhân viên bán vé của Vietnam Airlines cƣ xử với tôi nhƣ một quý khách hàng.

2) Cơ sở vật chất của Vietnam Airlines đảm bảo thuận tiện trong giao dịch.

3) Thủ tục mua vé máy bay của Vietnam Airlines nhanh gọn.

4) Giá vé của Vietnam Airlines thể hiện sự tƣơng xứng giữa chất lƣợng và giá.

5) Nhân viên bán vé của Vietnam Airlines ăn mặc lịch sự, sáng sủa.

6) Nhân viên bán vé của Vietnam Airlines nắm bắt nhanh và đáp ứng tốt nhu cầu
khách hàng.

7) Nhân viên của Vietnam Airlines giải quyết sự cố rất khéo léo.
 3

8) Không gian giao dịch tại phòng vé của Vietnam Airlines rất tiện nghi, thoải mái.

9) Bầu không khí phục vụ tại phòng vé của Vietnam Airlines rất chuyên nghiệp.

IV. Lòng trung thành thuơng hiệu

1. Câu hỏi mở để khám phá

Anh/chị đang dùng dịch vụ của hãng hàng không nào? Anh/chị sử dụng dịch vụ của
của hãng hàng không đó bao lâu rồi? Anh /chị có hài lòng với hãng hàng không đó
không? Nếu anh/chị hài lòng, anh/chị có tiếp tục sử dụng dịch vụ của hãng hàng
không đó không? Tại sao?

2. Câu hỏi đóng để kết luận

Sau đây chúng tôi đƣa ra 1 số câu phát biểu xin anh/chị vui lòng cho biết: Anh/chị có
hiểu phát biểu đó không? Nếu không, vì sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát
biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

1) Tôi vẫn đang sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines

2) Tôi nghĩ ngay đến Vietnam Airlines khi có nhu cầu khác về dịch vụ hàng không

3) Tôi sẽ sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines lâu dài.

 4

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ GIÁ TRỊ
THƢƠNG HIỆU VIETNAM AIRLINES - KHU VỰC PHÍA NAM
Nghiên cứu thƣơng hiệu Vietnam Airlines tại thị trƣờng Tp Hồ Chí Minh
Xin chào anh/chị, chúng tôi là thành viên của nhóm nghiên cứu giá trị thƣong hiệu của
Vietnam Airlines tại thị truờng Tp. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm
hiểu thái độ, hành vi tiêu dùng của anh/chị đối với dịch vụ hàng không của Vietnam
Airlines. Đối với chúng tôi, không có trả lời nào là đúng hay sai, mọi phản hồi của
anh/chị đều có giá trị đối với nghiên cứu của chúng tôi và đóng góp một phần rất quan
trọng vào sự thành công của nghiên cứu này.
BCH số: …….Phỏng vấn lúc____giờ, ngày ___/___/2012.
Phỏng vấn viên:__________________________________
Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận về thƣơng hiệu Vietnam Airlines
mà anh/chị đang sử dụng. Xin anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con
số ở từng dòng. Những con số này thể hiện mức độ anh/chị đồng ý hay không đồng ý
đối với các phát biểu theo qui ƣớc sau:
Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý
1 2 3 4 5
Sự nhận biết về thƣơng hiệu Vietnam Airlines (Brand Awareness - AW)
1. Tôi biết Vietnam Airlines. 1 2 3 4 5
2. Tôi có thể dễ dàng phân biệt Vietnam Airlines với các 1 2 3 4 5
Hãng hàng không khác.
3. Tôi có thể đọc đúng tên Vietnam Airlines. 1 2 3 4 5
4. Tôi có thể nhận biết logo của Vietnam Airlines 1 2 3 4 5
một cách nhanh chóng.
5. Tôi có thể nhớ và nhận ra màu sắc đặc trƣng của 1 2 3 4 5
Vietnam Airlines.
Hình ảnh thƣơng hiệu Vietnam Airlines (Brand Image - BI)
1. Vietnam Airlines chuyên về dịch vụ vận chuyển hàng 1 2 3 4 5
không.
2. Vietnam Airlines có sản phẩm/dịch vụ rất đa dạng. 1 2 3 4 5
 5

3. Ban lãnh đạo Vietnam Airlines giỏi quản lý. 1 2 3 4 5

4. Vietnam Airlines có thành tích cao trong lĩnh vực vận 1 2 3 4 5
chuyển hàng không tại Việt Nam.
5. Vietnam Airlines rất đáng tin cậy. 1 2 3 4 5
6. Vietnam Airlines có hệ thống phòng vé và đại lý ở nhiều 1 2 3 4 5
tỉnh thành.
7. Vietnam Airlines đại diện cho thƣơng hiệu vì cộng đồng. 1 2 3 4 5
Chất lƣợng cảm nhận của khách hàng với thƣơng hiệu Vietnam Airlines (Brand
Quality - BQ)
1. Nhân viên bán vé cho Vietnam Airlines cƣ xử với tôi 1 2 3 4 5
nhƣ một quý khách hàng.
2. Cơ sở vật chất của Vietnam Airlines đảm bảo thuận tiện 1 2 3 4 5
trong giao dịch.
3. Thủ tục mua vé máy bay của Vietnam Airlines nhanh gọn. 1 2 3 4 5
4. Giá vé của Vietnam Airlines thể hiện sự tƣơng xứng 1 2 3 4 5
giữa chất lƣợng và giá.
5. Nhân viên bán vé cho Vietnam Airlines ăn mặc lịch sự, 1 2 3 4 5
sáng sủa.
6. Nhân viên bán vé cho Vietnam Airlines nắm bắt nhanh 1 2 3 4 5
và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
7. Nhân viên của Vietnam Airlines giải quyết sự cố 1 2 3 4 5
rất khéo léo.
8. Không gian giao dịch tại phòng vé của Vietnam Airlines 1 2 3 4 5
rất tiện nghi, thoải mái.
9. Bầu không khí phục vụ tại phòng vé của Vietnam Airlines 1 2 3 4 5
rất chuyên nghiệp.
10. Thông tin phản hồi của Vietnam Airlines rất nhanh chóng. 1 2 3 4 5
Lòng trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu Vietnam Airlines (Brand
Loyalty - BL)
1. Tôi vẫn đang sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines. 1 2 3 4 5
 6

2. Tôi nghĩ ngay đến Vietnam Airlines khi có nhu cầu 1 2 3 4 5

về dịch vụ hàng không.
3. Tôi sẽ không đặt vé của hãng hàng không khác nếu 1 2 3 4 5
Vietnam Airlines còn chỗ.
4. Tôi chỉ sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines chứ không 1 2 3 4 5
chọn các hãng hàng không khác .
5. Tôi sẽ sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines lâu dài. 1 2 3 4 5
Thang đo tổng quát giá trị thƣơng hiệu (Overall Brand Equity - OBE)
1. Thật có ý nghĩa khi chọn dùng dịch vụ Vietnam 1 2 3 4 5
Airlines thay cho các hãng hàng không khác, dù
cho các hãng đều nhƣ nhau.
2. Dù các hãng hàng không khác có cùng đặc điểm nhƣ 1 2 3 4 5
Vietnam Airlines, tôi vẫn chọn sử dụng dịch vụ của
Vietnam Airlines.
3. Dù các hãng khác cũng tốt nhƣ Vietnam Airlines, tôi 1 2 3 4 5
Vẫn thích sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines hơn.
Thông tin chung
1. Xin vui lòng cho biết Anh(Chị) thuộc nhóm tuổi nào dƣới đây
18-24 1
25-31 2
32-38 3
39-45 4
46-60 5
2. Mục đích chuyến đi của Anh (chị): (có thể lựa chọn nhiều câu trả lời cùng lúc)
Công việc/kinh doanh/công vụ 1
Đi học/đi lao động 2
Đi du lịch 3
Đi thăm họ hàng, bạn bè 4
Mục đích khác (liệt kê): ………………………………5
 7

3. Lý do Anh (chị) lựa chọn chuyến bay của Vietnam Airlines (có thể lựa chọn nhiều
câu trả lời cùng lúc)
Là thành viên chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên (Bông sen Vàng) 1
Là thành viên chƣơng trình khách hàng lớn (Corporate Account) 2
Đƣợc giới thiệu bởi đại lý bán vé 3
Là một phần của hàng trình Tour 4
Chuyến bay có giá vé thấp nhất 5
Chuyến bay có thời gian đi/đến thích hợp 6
Nối chuyến thuận tiện 7
Chuyến bay ít điểm dừng nhất 8
Chuyến bay duy nhất còn chỗ 9
Đã từng bay và hài lòng với dịch vụ của Vietnam Airlines 10
Lý do khác (diễn giải):………………………………………………… 11
4. Hạng dịch vụ mà Anh (chị) thƣờng sử dụng:
Hạng Phổ thông (Economy) 1
Hạng Phổ thông đặc biệt (Economy Deluxed) 2
Hạng Thƣơng gia (Business) 3
5. Mức thu nhập hàng tháng của anh/chị là:
< 3 triệu đồng 1
3- < 8 triệu đồng 2
8 - < 15 triệu đồng 3
≥ 15 triệu đồng 4
6. Trình độ học vấn của anh/chị là:
Dƣới phổ thông trung học 1
Phổ thông trung học 2
Cao đẳng/đại học 3
Trên đại học 4
7. Nghề nghiệp của anh/chị là:
Cán bộ, nhân viên nhà nƣớc 1
Nhân viên văn phòng 2
 8

Giáo viên 3
Buôn bán, kinh doanh nhỏ 4
Công nhân 5
Sinh viên 7
Hƣu trí 8
Chủ doanh nghiệp tƣ nhân 9
Nghề chuyên môn (bác sĩ, luật sƣ…) 10
Nội trợ 11
Nghề khác (ghi rõ:…………………………….) 12
8. Nếu không lựa chọn Vietnam Airlines, Hãng hàng không tiếp theo mà anh chị nghĩ
đến sẽ là (nêu tên):..........................................................................................................
XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH/CHỊ !
 9

TÓM TẮT MẪU KHẢO SÁT

Trong 206 ngƣời tham gia trả lời câu hỏi phần lớn có độ tuổi tƣơng đối trẻ (66% có
tuổi từ 18 đến 31 tuổi). Hơn phân nửa những ngƣời trong mẫu có thu nhập ở mức
trung bình từ 3 đến dƣới 8 triệu đồng/tháng, gần một phần tƣ trong số họ có mức thu
nhập khá từ trên 8 đến 15 triệu đồng/tháng. Mức thu nhập cao (trên 15 triệu
đồng/tháng) và thấp (dƣới 3 triệu đồng/tháng) chiếm khoảng 8-15% mỗi loại. Đa phần
đáp viên đều có trình độ cao đẳng và đại học (khoảng 75%), chỉ có khoảng 6% đáp
viên có trình độ phổ thông trung học trở xuống và gần 19% có trình độ trên đại học.
Gần 38% đáp viên là nhân viên văn phòng của các công ty ngoài quốc doanh, chỉ có
khoảng 22% là cán bộ công nhân viên nhà nƣớc và 40% còn lại thuộc nhóm có nghề
nghiệp khác nhƣ buôn bán, sinh viên, giáo viên, chủ doanh nghiệp, nghề chuyên môn,
nội trợ và lao động tự do. Dù có nghề nghiệp, tuổi tác, trình độ học vấn hay thu nhập
khác nhau, các đáp viên đều là khách hàng tại thành phố Hồ Chí Minh của Vietnam
Airlines và mua vé qua hệ thống đại lý, phòng vé chính thức trực thuộc quản lý của
Văn phòng miền Nam. Lý do lựa chọn Vietnam Airlines làm hãng vận chuyển xuất
phát phần lớn do các tiện ích về sản phẩm mà Vietnam Airlines cung cấp nhƣ: mật độ
chuyến bay dày nên có nhiều lựa chọn về thời gian, có nhiều mức giá đáp ứng nhu cầu
của hành khách;tiếp đến là hài lòng với dịch vụ của Vietnam Airlines (với tỷ lệ lần
lƣợt là gần 44% và 21%). Ba (03) hãng hàng không kế tiếp xuất hiện sau Vietnam
Airlines trong tâm trí khách hàng (có thể hiểu là 03 đối thủ cạnh tranh hàng đầu) lần
lƣợt là Jeastar Pacific, Air Mekong và Vietjet Air.
Các đặc điểm cá nhân Mẫu n = 206
Tần số Phần trăm
Tuổi
-Đến 31 tuổi 136 66
-Từ 32 đến 45 tuổi 46 22,3
-Trên 45 tuổi 24 11,7
Thu nhập ----------------- ---------------
-Dƣới 3 triệu đồng 30 14,6
 10

Các đặc điểm cá nhân Mẫu n = 206

Tần số Phần trăm
-Từ 3 đến dƣới 8 triệu đồng 109 52,9
-Từ 8 đến 15 triệu đồng 49 23,8
-Trên 15 triệu đồng 18 8,7
Trình độ học vấn ---------------- ---------------
- Dƣới phổ thông trung học 1 0,5
- Phổ thông trung học 11 5,3
- Cao đẳng – đại học 155 75,2
- Trên đại học 39 18,9
Nghề nghiệp ----------------- ---------------
- CBNV nhà nƣớc 45 21,8
- NVVP công ty ngoài quốc doanh 78 37,9
- Nghề nghiệp khác (giáo viên, buôn bán nhỏ, 83 40,3
công nhân, chủ doanh nghiệp, nghề chuyên
môn, nội trợ, và lao động tự do)
Lý do lựa chọn Vietnam Airlines
-Thành viên chƣơng trình khách hàng thƣờng 19 4,3
xuyên (Bông Sen Vàng, Khách hàng lớn)
- Do đại lý giới thiệu 40 9,1
- Có trong thành phần Tour 59 13,5
- Nhiều tiện ích vƣợt trội (Giá vé thấp nhất/thời 192 43,9
gian đi-đến thích hợp/nối chuyến thuận tiện/ít
điểm dừng nhất)
- Chuyến bay duy nhất còn chỗ 25 5,7
-Hài lòng với dịch vụ của Vietnam Airlines 91 20,8
-Lý do khác 12 2,7
Hãng hàng không thay thế đầu tiên
-Jeastar Pacific 53 39,3
-Air Mekong 39 28,9
 11

Các đặc điểm cá nhân Mẫu n = 206

Tần số Phần trăm
-Vietjet Air 10 7,4
-Singapore Airlines 8 5,9
-Air Asia 6 4,4

Lý do khách hàng lựa chọn dịch vụ của Vietnam Airlines