MÔ HÌNH ỨNG DỤNG CL MARKETING

1. Mô hình phân tích SWOT - TOWS

2. Mô hình chiến lược 4P
3. Mô hình chiến lược 7P
4. Mô hình chiến lược 9P
5. Mô hình 3C
6. Mô hình Marketing 4C
7. Mô hình Marketing 5C
8. Mô hình SAVE
9. Mô hình 4E
10. Mô hình 4S trong

1
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

• TH.S NGUYỄN ĐÌNH QUANG

 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE (EXTERNAL
FACTOR EVALUATION MATRIX):
Bảng: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

TT Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại (2) Điểm quan trọng
(1) (1)x(2)

1 Yếu tố bên ngoài 1 … … (1)x(2)

2 Yếu tố bên ngoài 2 … … (1)x(2)

.. …….. … … …

N Yếu tố bên ngoài n ….. … …

Tổng ∑=1 1 đến 4 ∑ (1)x(2)

cộng

(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược)
3.2.5. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ …..EFE:
Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố …..EFE

Mức quan Phân Điểm …. …..

TT Các yếu tố Quan trọng …. DN trọng (1) loại (2) quan
trọng
1 Tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân trên đầu
  X
người ngày càng được nâng cao. 0.06 3 0.18
2 Nhu cầu sử dụng tăng 0.08 4 0.32 X  
3 Nguy cơ lạm phát, lãi suất biến động ảnh hưởng DN X  
0.07 3 0.21
4 Cạnh tranh trong ngành gay gắt. 0.07 3 0.21 X  
5 Ô nhiễm môi trường nghiêm trọng 0.07 2 0.14   X
6 Chính trị ổn định 0.08 3 0.24 X  
7 Xu hướng hội nhập thế giới 0.07 3 0.21 X  
8 Biến động chi phí sản xuất 0.06 3 0.18   X
9 Sản phẩm thay thế từ nhà cung cấp khác -đa dạng. X  
0.07 3 0.21
10 Nhà nước có chính sách ưu đãi 0.08 2 0.16   X
11 Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp 0.08
(Nguồn: Fredr. David(2006), khái luận về quản trị3chiến lược)0.24 X  
12 Ứng dụng công nghệ kỹ thuật 0.08 4 0.32 X  
13 Nguồn nhân lực lao động dồi dào. 0.06 3 0.18   X
14 Chính sách tiền tệ. 0.06 2 0.12   X
15 Khí hậu biến đổi. 0.08 3 0.24 X  
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE(EXTERNAL FACTOR
EVALUATION MATRIX):
Bảng : Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Mức quan Phân Điểm Cơ Hội Nguy
TT Các yếu tố Quan trọng Bên Ngoài DN trọng (1) loại (2) quan Cơ
trọng
1 Tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân trên đầu
 X
người ngày càng được nâng cao. 0.08 3 0.24
2 Nhu cầu sử dụng tăng 0.08 4 0.32 X  
3 Nguy cơ lạm phát, lãi suất biến động ảnh hưởng DN 0.06 3 0.18  X
4 Cạnh tranh trong ngành gay gắt. 0.06 3 0.18  X
5 Ô nhiễm môi trường nghiêm trọng 0.07 2 0.14   X
6 Chính trị ổn định 0.08 3 0.24 X  
7 Xu hướng hội nhập thế giới 0.07 3 0.21 X  
8 Biến động chi phí sản xuất 0.06 3 0.18   X
9 Sản phẩm thay thế từ nhà cung cấp khác -đa dạng. 0.05 3 0.15  X
10 Nhà nước có chính sách ưu đãi 0.08 3 0.24  X
11 Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp 0.08 3 0.24 X  
12 Ứng dụng công nghệ kỹ thuật 0.08 4 0.32 X  
13 Nguồn nhân lực lao động dồi dào. 0.06 3 0.18   X
14 Chính sách tiền tệ. 0.06 2 0.12   X
15 Khí hậu biến đổi. 0.06 3 0.18  X
  Tổng cộng 1   2,5 3,16    
(Nguồn: Fredr. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược)
MA TRẬN EFE (MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI):

Tầm quan
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Tính điểm
trọng
Cải cách thuế 0,08 3 0,24
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,10 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác 0,08 4 0,32
Thay đổi hành vi, lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới 0,08  3  0,24 
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,1 3 0,3
Các nhóm dân tộc 0,06 3 0,18
Cạnh tranh khốc liệt hơn  0,08  3 0,24 
Tổng cộng điểm    
 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE (INTERNAL
FACTOR EVALUATION MATRIX)
Bảng: Ma trận các yếu tố bên trong IFE
TT Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại (2) Điểm quan
(1) trọng (1)x (2)

1 Yếu tố bên trong 1 … … (1)x(2)

2 Yếu tố bên trong 2 … … (1)x(2)

.. …….. … … …

N Yếu tố bên trong n ….. … …

Tổng ∑ =1 1 đến 4 ∑ (1)x(2)

cộng

(Nguồn: Fred R. David(2006), khái luận về quản trị chiến lược)

 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE
Bảng : Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Mức quan Phân Điểm Điểm Điểm
TT Các yếu tố Quan trọng bên trong DN trọng (1) loại (2) quan Mạnh Yếu
trọng
1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 0.07 3 0,21 X  
2 Hệ thống thông tin trong CTy 0.06 2 0,12   X
3 Huy động tài chính mở rộng thị trường. 0.07 3 0,21 X  
4 Quản lý nhân viên Cty 0.08 3 0,24 X  
5 Ban lãnh đạo có năng lực- tầm nhìn 0.07 3 0,21 X  
6 Văn hóa tổ chức công ty 0.05 3 0,15   X
7 Uy tín của công ty trên thị trường 0.06 3 0,18 X  
8 Giá cả cạnh tranh 0.07 4 0,28 X  
9 Cơ sở kho – bãi giao nhận hàng 0.06 2 0,12   X
10 Quan hệ tốt với khách hàng 0.07 4 0,28 X  
11 Nguồn sản phẩm cung cấp 0.06 2 0,12   X
12 Dịch vụ bảo trì, chăm sóc khách hàng. 0.06 3 0,18 X  
13 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 0.07 3 0,21 X  
14 Hoạt động Marketing. 0.06 3 0,18 X  
15 Thị Phần cung cấp 0.08 3 0,24 X  
16 Hình thức thanh
(Nguồn: Fredtoán
R. David(2006), khái luận 0.06 2 lược)
về quản trị chiến 0,12   X
17 Đôi ngũ nhân viên ổn định 0.06 3 0,18 X  
18 Chế độ lương bổng, phúc lợi 0.08 2 0,16   X
19 Hướng mở rộng thêm khách hàng 0.06 2 0,12   X
Khuyến mãi
 MA TRẬN SWOT
 Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu)
 Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)
O: những cơ hội T: Những nguy cơ
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ
O1 T1
O2 T2
. .
On Tn
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh
S1
S2 Chiến lược SO Chiến lược ST
.
Sn
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu
W1
W2 Chiến lược WO Chiến lược WT
.
Wn

(Nguồn: Fred R. David(2006), khái luận về quản trị chiến lược)

3.9 MA TRẬN SWOT
3.9 MA TRẬN SWOT
KHÁI NIỆM MA TRẬN SWOT:
SWOT là viết tắt 4 từ tiếng Anh:
 Strengths (điểm mạnh)
 Weaknesses (điểm yếu)
 Opportunities (cơ hội)
 Threats (nguy cơ)

 Ma trận SWOT là công cụ giúp mang lại cái nhìn tổng quan, phân
tích sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và
dịch vụ…
 Mô hình SWOT được sử dụng ở bước đầu khi lên kế hoạch
marketing, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
 Trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua ma trận
SWOT, doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu của mình cũng như các
yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu
cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
3.9 MA TRẬN SWOT
Ý nghĩa Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT mang lại góc nhìn sâu sắc nhất về tổ chức,
doanh nghiệp cũng như cụ thể từng dự án.
 Ma trận SWOT giúp người lập kế hoạch hay chủ doanh
nghiệp có được cái nhìn tổng quan, toàn diện trong việc ra
quyết định hoạch định chiến lược và thiết lập kế hoạch.

 Mô hình này được áp dụng trong nhiều công đoạn như phát
triển chiến lược, phát triển thị trường, lập kế hoạch cho công
ty, đánh giá hiệu quả hoạt động, ra quyết định, đánh giá đối
thủ cạnh tranh, kế hoạch phát triển sản phẩm mới chiến lược
mở rộng thị trường,…
MA TRẬN SWOT
Ma trận swot dùng để làm gì?
 Trong marketing, hoạt động kinh doanh, trước khi đưa ra
chiến lược marketing, chiến lược kinh doanh thì các quản trị
áp dụng ma trận SWOT để phân tích các yếu tố bên trong và
bên ngoài công ty, yếu tố ngành, yếu tố cạnh tranh.
 Trong đó yếu tố bên trong (nội bộ): mục tiêu công ty, định
hướng công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử
dụng các nguồn lực, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động,
danh tiếng thương hiệu, thị phần, tài chính, văn hóa doanh
nghiệp, R& D, sản xuất, tác nghiệp…
 Các yếu tố bên ngoài:
 Môi trường vĩ mô
 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
MA TRẬN SWOT
Ma trận swot dùng để làm gì?
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
 SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của
công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
 WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
 ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
 WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ
của thị trường.
MA TRẬN SWOT
 Chiến lược WO: Phải khắc phục điểm yếu nào để tận dụng
tốt nhất cơ hội đang có từ bên ngoài hoặc sử dụng cơ hội nào
để khắc phục những yếu kém hiện nay?
 Chiến lược WT: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm
bớt nguy cơ?
 Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai
thác tốt nhất cơ hội, lắp dần những yếu kém và giảm bớt
những nguy cơ.
 Qua các chiến lược trong SWOT, lựa chọn ra các chiến lược
khả thi nhất để thực hiện.
 THỰC HÀNH:
BÀI TẬP MA TRẬN SWOT
O: NHỮNG CƠ HỘI T: NHỮNG NGUY CƠ
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ
O1 T1
O2 T2
On Tn

S: NHỮNG ĐIỂM MẠNH

Liệt kê những điểm mạnh
S1
S2
Sn
CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC ST

W: NHỮNG ĐIỂM YẾU

Liệt kê những điểm yếu
W1
W2 CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
Wn

(Nguồn: Fred R. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược)
MA TRẬN SWOT
Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp dựa trên các yếu tố
SWOT, đảm bảo:

 Phát triển điểm mạnh

 Cải thiện điểm yếu
 Tận dụng cơ hội
 Hạn chế rủi ro

Lý tưởng, chiến lược có thể kết hợp ưu điểm với nhược điểm, và
chuyển yếu thành mạnh là kiểu chiến lược lý tưởng nhất!
 MA TRẬN SWOT

(Nguồn: Fred R. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược)
MA TRẬN SWOT
Phát triển Điểm mạnh bao gồm: S
1. Vị trí kinh doanh tốt S1
2. Cơ sở vật chất tốt S2
3. Thương hiệu doanh nghiệp tốt S3
4. Thực đơn đa dạng, đặc sắc theo mùa
5. Giá cả được khách hàng đánh giá tương xứng chất lượng
Kết hợp với các cơ hội:
6. Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng
7. Tiềm năng phát triển qua ứng dụng giao hàng
8. Mở rộng thị trường

XÂY DỰNG CL:

S1,S2,S3 + O1,O2,O3= CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG
3.2.5. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE:
Bảng: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Mức quan Phân loại Điểm quan Cơ Hội Nguy Cơ

trọng (1) (2) trọng
TT Các yếu tố Quan trọng Bên Ngoài DN

1 Tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân trên đầu người ngày càng
được nâng cao.   X
0.06 3 0.18
2 Nhu cầu sử dụng tăng 0.08 4 0.32 X  
3 Nguy cơ lạm phát, lãi suất biến động ảnh hưởng DN
X  
0.07 3 0.21
4 Cạnh tranh trong ngành gay gắt. 0.07 3 0.21 X  
5 Ô nhiễm môi trường nghiêm trọng 0.07 2 0.14   X
6 Chính trị ổn định 0.08 3 0.24 X  
7 Xu hướng hội nhập thế giới 0.07 3 0.21 X  
8 Biến động chi phí sản xuất 0.06 3 0.18   X
9 Sản phẩm thay thế từ nhà cung cấp khác -đa dạng.
X  
0.07 3 0.21
10 Nhà nước có chính sách ưu đãi 0.08 2 0.16   X
11 Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp 0.08 3 0.24 X  
12 Ứng dụng công nghệ kỹ thuật 0.08 4 0.32 X  
13 Nguồn nhân lực lao động dồi dào. 0.06 3 0.18   X
14 Chính sách tiền tệ. 0.06 2 0.12   X
15 Khí hậu biến đổi. (Nguồn: Fredr. David(2006), khái luận
0.08về quản trị
3 chiến lược)
0.24 X  
  Tổng cộng     3,16    
 3.2.5.2 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE
Bảng: Ma trận các yếu tố bên trong IEF
Mức quan Phân Điểm quan Điểm Điểm
TT Các yếu tố Quan trọng bên trong DN trọng (1) loại (2) trọng Mạnh Yếu

1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 0.07 3 0,21 X  

2 Hệ thống thông tin trong CTy 0.06 2 0,12   X
3 Huy động tài chính mở rộng thị trường. 0.07 3 0,21 X  
4 Quản lý nhân viên Cty 0.08 3 0,24 X  
5 Ban lãnh đạo có năng lực- tầm nhìn 0.07 3 0,21 X  
6 Văn hóa tổ chức công ty 0.05 3 0,15   X
7 Uy tín của công ty trên thị trường 0.06 3 0,18 X  
8 Giá cả cạnh tranh 0.07 4 0,28 X  
9 Cơ sở kho – bãi giao nhận hàng 0.06 2 0,12   X
10 Quan hệ tốt với khách hàng 0.07 4 0,28 X  
11 Nguồn sản phẩm cung cấp 0.06 2 0,12   X
12 Dịch vụ bảo trì, chăm sóc khách hàng. 0.06 3 0,18 X  
13 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 0.07 3 0,21 X  
14 Hoạt động Marketing. 0.06 3 0,18 X  
15 Thị Phần cung cấp 0.08 3 0,24 X  
16 Hình thức thanh toán 0.06 2 0,12   X
17 Đôi ngũ nhân viên ổn định 0.06 3 0,18 X  
(Nguồn: Fred R. David(2006), khái luận về quản trị chiến lược)
18 Chế độ lương bổng, phúc lợi 0.08 2 0,16   X
19 Hướng mở rộng thêm khách hàng 0.06 2 0,12   X
20 Khuyến mãi 0.08 3 0,24 X  
  Tổng cộng     3,76    
 MA TRẬN SWOT CHO CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG CHUỖI COFFE HOUSE
O: NHỮNG CƠ HỘI
O1Tăng trưởng kinh tế, thu
nhập bình quân trên đầu người
ngày càng được nâng cao.
O2 Nhu cầu sử dụng tăng
O3 Chính trị ổn định
O 4 Ứng dụng công nghệ kỹ
thuật
On
T: NHỮNG NGUY CƠT
T1 Nguy cơ lạm phát, lãi suất
biến động ảnh hưởng DN
T2 Văn hóa tổ chức công ty
T3 Sản phẩm thay thế từ nhà
cung cấp khác -đa dạng
T4

S: NHỮNG ĐIỂM MẠNH

S1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng CHIẾN LƯỢC SO
tốt
S2 Huy động tài chính mở rộng
thị trường S1, S2+ O1, O2 … CHIẾN
S3 Quản lý nhân viên Cty LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ CHIẾN LƯỢC ST
S4 Giá cả cạnh tranh
TRƯỜNG
S2,S3+ O2, O3 … CHIẾN LƯỢC
.. XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
W: NHỮNG ĐIỂM YẾU
W1 Hệ thống thông tin trong CTy
W2 Văn hóa tổ chức công ty
W3 Cơ sở kho – bãi giao nhận
hàng CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
MA TRẬN SWOT
Kết hợp:
Điểm mạnh 1, 2, 3 (S1, 2, 3) và Cơ hội 1 (O1): tận dụng cơ hội
khi nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và điểm mạnh là có
danh tiếng tốt, có nhiều vị trí đắc địa, không gian quán đẹp =>
lựa chọn Chiến lược Phát triển thị trường

Chiến lược Phát triển thị trường: mở thêm các chi nhánh khác
đáp ứng nhu cầu khách hàng, song song đó mở rộng/tối ưu các
chi nhánh hiện có.
MA TRẬN SWOT
Căn cứ vào phạm vi chiến lược:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới
1. Tăng trưởng tập trung                    
- Thâm nhập thị trường              
- Phát triển thị trường X   X   X X X
- Phát triển sản phẩm              
X     X X X X
         
X X X X X
2. Phát triển hội nhập                    
- Hội nhập dọc ngược chiều          
- Hội nhập dọc thuận chiều X X X X X
- Hội nhập ngang          
X X X X X
         
X X X X X
3. Phát triển đa dạng hóa                    
- Đa dạng hóa đồng tâm                  
- Đa dạng hóa ngang X   X X X X   X X
- Đa dạng hóa hỗn hợp                
X X   X X X   X
           
X X X X X X
 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược hội nhập
Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược)
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.

►Ma trận BCG là tên của một Cty tư vấn chiến lược Mỹ thành
lập năm 1963 do Bruce Hendeson sáng lập, hay còn gọi là
ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.

►Ma trận được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu

Marketing, thể hiện sản phẩm, quy trình chiến lược và phân
tích danh mục đầu tư.

►SBU (Strategic Business Unit) là một đơn vị kinh doanh

chiến lược. SBU được hiểu là một dòng sản phẩm của doanh
nghiệp, một sản phẩm hay nhãn hiệu, nhắm tới nhóm khách
hàng mục tiêu cụ thể hoặc một vị trí địa lý xác định.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.
Ý nghĩa của ma trận BCG
 Thể hiện mối quan hệ giữa tăng trưởng và thị phần.
 Công cụ hữu ích giúp phân bổ nguồn đầu tư cho doanh
nghiệp một cách hợp lý.
 Lập kế hoạch kinh doanh chiến lược của công ty.
 Hoạch định chiến lược của công ty.
 Hoạch định chiến lược Marketing của cấp công ty.
 Là một lát cắt nhỏ của bức tranh tổng quan về vấn đề hiện
tại của doanh nghiệp.
 Thông qua phân tích SBU (đơn vị kinh doanh) trong ma
trận này cho phép nhà lãnh đạo đánh giá vị thế cạnh tranh
và tiềm lực phát triển của từng loại sản phẩm.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.

►Nguyên tắc cơ bản của ma trận BCG đề cập đến phân tích
danh mục sản phẩm, mô hình kinh doanh cũng như các dòng
sản phẩm một công ty.
►Ma trận Boston ít có giá trị dự báo cho tương lai.
►Ma trận Boston không quan tâm tới các khía cạnh liên quan
tới môi trường bên ngoài.
►Ma trận Boston sẽ có những sai sót dựa trên những giả định
được đề ra từ ma trận.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.

Ma trận BCG phân tích các khía cạnh danh mục sản phẩm tương
ứng với trục tung và trục hoành:

+ TRỤC TUNG: Tăng trưởng MGR (Market Growth Rate):

Triển vọng phát triển Khách hàng tiềm năng trong thị trường có
triển vọng phát triển hay không. X

+ TRỤC HOÀNH: Thị phần RMS (Relative

MarketShare): Thị phần của sản phẩm trên thị trường là thấp hay
cao. Y
 MA TRẬN BCG
►Từ Ma trận BCG giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ
vốn cho các SBU và đánh giá tình hình tài chính của CTy.

►Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông:

 Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU
được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với
doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ
nhì.

 Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh

số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh
số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành.
 MA TRẬN BCG
► Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần
tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó
với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành.

► Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị
trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính
bằng phần trăm.
Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức MGR
cao và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là:
 Ngôi sao
 Dấu hỏi
 Bò sữa
 Chó.
 MA TRẬN BCG
► Xác định:
 Tỉ lệ tăng trưởng ngành %
 Thị phần tương đối của doanh nghiệp.
►Công thức: thị phần tương đối A = thị phần tuyệt đối A/
thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh.
►Xác định các SBU của doanh nghiệp: mỗi SBU là một
vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng chúng lại có độ lớn
tỉ lệ thuận với mức đóng góp của SBU trong tổng toàn bộ
doanh thu của doanh nghiệp.
►Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG: nhằm mục đích
xác định vị trí của các BCG trên ma trận thì xác định
được hai thông số: tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối
của SBU.
 MA TRẬN BCG
CÔNG THỨC TÍNH TRONG MA TRẬN BCG:
 MGR: Market Growth Rate - Tăng trưởng Thị Phần
 RMS: Relative Market Share - Thị phần Tương đối
 MA TRẬN BCG
CÔNG THỨC TÍNH TRONG MA TRẬN BCG:
 MGR: Market Growth Rate - Tăng trưởng Thị phần
 RMS: Relative Market Share - Thị phần Tương đối
 MA TRẬN BCG

BƯỚC 1: Chọn đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU

BƯỚC 2: Xác định thị trường, đối thủ cạnh tranh trong
ngành
BƯỚC 3: Tính tốc độ tăng trưởng của SBU (MGR)
BƯỚC 4: Tính mức độ chiếm giữ thị phần của SBU so đối
thủ cạnh tranh (RMS)
BƯỚC 5: Vẽ ma trận BCG, thể hiện các vòng tròn tương ứng
mức tăng trưởng.
BƯỚC 6: Nhận xét, xây dựng chiến lược cho từng đơn vị sản
phẩm SBU.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.
►HARVEST (THU HOẠCH )- NGÔI SAO Chiến lược này
áp dụng cho sản phẩm nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi,
SBU này có lợi thế trong việc cạnh tranh và có nhiều cơ
hội để phát triển.
►HOLD (GIỮ)- BÒ SỮA: áp dụng mục đích tối đa hóa
khả năng sản sinh lợi nhuận.
►BUID (XÂY DỰNG) – DẤU CHẤM HỎI: chiến lược này
Doanh nghiệp cần được củng cố SBU bằng cách đầu tư và
tăng trưởng của thị phần.
►DIVEST (TỪ BỎ) - CON CHÓ: từ bỏ một bộ phận kinh
doanh hoặc những sản phẩm không mang lại lợi nhuận
bằng cách cắt giảm chi phí.
PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA SẢN PHẨM CTY UNILEVER:

• Unilever là một công ty đa quốc gia của anh chuyên sản xuất các mặt
hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu
gội, thực phẩm.... Công ty có giá trị đứng thứ bảy ở châu âu
• Unilever là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất; sản
phẩm có sẵn ở khoảng 190 quốc gia.
• Đối thủ cạnh tranh unilever là hãng johnson & johnson hoa kỳ.
• Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nổi tiếng nhất
có thể kể đến omo, surf, dove, knorr, comfort, hazeline, clear, pond's,
p/s, close up, vim, cif, sunsilk, sunlight, lipton, tresemmé và lifebuoy.
PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG CỦA SẢN PHẨM CTY UNILEVER:
• LÀ VIỆC NHÓM CÁC SẢN PHẨM LẠI VỚI NHAU THEO DÒNG SẢN PHẨM.

1. Danh mục Sản phẩm chăm sóc nhà cửa (Home care)
2. Danh mục Sản phẩm chăm sóc, vệ sinh cá nhân (Personal Care)
3. Danh mục Sản phẩm đồ ăn thức uống (Food and Drink)
4. Danh mục Sản phẩm Water Purifier (Máy lọc nước FUREIT)
Phân tích ma trận BCG của sản phẩm CTY UNILEVER:

SỨC KHOẺ VÀ CHĂM SÓC Thực phẩm và giải khát Chăm sóc gia đình
SẮC ĐẸP
 Cornetto  Cif
 AXE  Knorr  Comfort
 CLEAR  Lipton  OMO
 CLOSE UP  Paddle Pop  Sunlight
 Unilever Food  Surf
 DOVE
Solutions  Unilever Professional
 HAZELINE
 Wall's  Vim
 LIFEBUOY
 LUX
 P/S
 POND'S
 PUREIT
 REXONA
 SUNSILK
 TRESEMMÉ
 VASELINE
 MA TRẬN BCG

Phân tích ma trận BCG của sản phẩm CTY UNILEVER:

 Bước 1: Xác định doanh thu và thị phần tăng trưởng
SBU, đánh giá triển vọng trong tương lai.
 Theo bảng kết quả doanh thu năm 2021 là: 416,993 Tỷ
đồng.
 Trong đó doanh thu từ 4 sản phẩm trên là 163 tỷ đồng
được phân chia như sau:
 Bảng: Mức tăng trưởng của thị trường.
 MA TRẬN BCG–GE
MGR: MARKET GROWTH RATE - TĂNG TRƯỞNG
THỊ PHẦN/Y

SBU Sản Phẩm Doanh thu SP (Tỷ VND) Số lượng THÙNG Mức tăng trưởng thị
Cty UNILLEVER (thùng) trường % (Y) MGR

A Lifebuoy 91 4382

B Lipton 82 3527

C OMO 18 565

D Sunsilk 11 149

  Tổng số 8623 100 %

 MA TRẬN BCG
RMS: RELATIVE MARKET SHARE - THỊ PHẦN TƯƠNG
ĐỐI

SBU Sản Phẩm Doanh thu đối thủ Doanh thu SP Số đối Doanh thu so
cao nhất (Tỷ VND) Cty Unilever (Tỷ thủ với đối thủ
VND) (X) RMS
A Lifebuoy 53 51 37 81 9

B Lipton 49 35 22 72 9

C OMO 39 27 16 28 8
D Sunsilk 29 24 18 16 7

  Tổng số      
 MA TRẬN BCG

RMS – THỊ PHẦN MGR – DOANH THU

RMS (A) : / = 78 / 163 * 100 = 48 %

RMS (B) : /= 62 / 163 *1 00 = 38 %

RMS (C) : / = 15 / 163 * 100 = 9 %
RMS (D) : / = 8 / 160 * 100 = 5
 MA TRẬN BCG

4853

38

10
9 C
D

1,81.6 1.7229 0.83 0.263

1
1
 MA TRẬN BCG
Tổng số 18
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2013

RMS (A): 8,5 / 3,3 = 2,6 8,5 / 18 * 100 = 47,2 %

RMS (B): 7,3 / 2,1 = 1,09 7,3 / 18 *1 00 = 40,5 %
RMS (C): 1,7 / 1,8 = 0,94 1,7 / 18 * 100 = 9,4 %
RMS (D): 0,5 / 2,1 = 0,23 0,5 / 18 * 100 = 2,7 %

Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

 BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC
LÀM TẠI LỚPTHỨ 6/ NGÀY 30/12/22

1. Bài tập về ma trận BCG

Cty Tân Hiệp Phát có đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
(Strategic Business Unit) với các thông số kinh doanh (số liệu
theo bảng sau) như sau:
2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
THEO SỐ LIỆU 2 BẢNG:
- Môi trường bên trong
- Môi trường bên ngoài
- Xây dựng chiến lược từ ma trận SWOT.
3.2.5. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE:
Bảng: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Mức quan Phân loại Điểm quan Cơ Hội Nguy Cơ

trọng (1) (2) trọng
TT Các yếu tố Quan trọng Bên Ngoài DN

1 Tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân trên đầu người ngày càng
được nâng cao.   X
0.06 3 0.18
2 Nhu cầu sử dụng tăng 0.08 4 0.32 X  
3 Nguy cơ lạm phát, lãi suất biến động ảnh hưởng DN
X  
0.07 3 0.21
4 Cạnh tranh trong ngành gay gắt. 0.07 3 0.21 X  
5 Ô nhiễm môi trường nghiêm trọng 0.07 2 0.14   X
6 Chính trị ổn định 0.08 3 0.24 X  
7 Xu hướng hội nhập thế giới 0.07 3 0.21 X  
8 Biến động chi phí sản xuất 0.06 3 0.18   X
9 Sản phẩm thay thế từ nhà cung cấp khác -đa dạng.
X  
0.07 3 0.21
10 Nhà nước có chính sách ưu đãi 0.08 2 0.16   X
11 Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp 0.08 3 0.24 X  
12 Ứng dụng công nghệ kỹ thuật 0.08 4 0.32 X  
13 Nguồn nhân lực lao động dồi dào. 0.06 3 0.18   X
14 Chính sách tiền tệ. 0.06 2 0.12   X
15 Khí hậu biến đổi. (Nguồn: Fredr. David(2006), khái luận
0.08về quản trị
3 chiến lược)
0.24 X  
  Tổng cộng     3,16    
 3.2.5.2 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE
Bảng: Ma trận các yếu tố bên trong IEF
Mức quan Phân Điểm quan Điểm Điểm
TT Các yếu tố Quan trọng bên trong DN trọng (1) loại (2) trọng Mạnh Yếu

1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt 0.07 3 0,21 X  

2 Hệ thống thông tin trong CTy 0.06 2 0,12   X
3 Huy động tài chính mở rộng thị trường. 0.07 3 0,21 X  
4 Quản lý nhân viên Cty 0.08 3 0,24 X  
5 Ban lãnh đạo có năng lực- tầm nhìn 0.07 3 0,21 X  
6 Văn hóa tổ chức công ty 0.05 3 0,15   X
7 Uy tín của công ty trên thị trường 0.06 3 0,18 X  
8 Giá cả cạnh tranh 0.07 4 0,28 X  
9 Cơ sở kho – bãi giao nhận hàng 0.06 2 0,12   X
10 Quan hệ tốt với khách hàng 0.07 4 0,28 X  
11 Nguồn sản phẩm cung cấp 0.06 2 0,12   X
12 Dịch vụ bảo trì, chăm sóc khách hàng. 0.06 3 0,18 X  
13 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 0.07 3 0,21 X  
14 Hoạt động Marketing. 0.06 3 0,18 X  
15 Thị Phần cung cấp 0.08 3 0,24 X  
16 Hình thức thanh toán 0.06 2 0,12   X
17 Đôi ngũ nhân viên ổn định 0.06 3 0,18 X  
(Nguồn: Fred R. David(2006), khái luận về quản trị chiến lược)
18 Chế độ lương bổng, phúc lợi 0.08 2 0,16   X
19 Hướng mở rộng thêm khách hàng 0.06 2 0,12   X
20 Khuyến mãi 0.08 3 0,24 X  
  Tổng cộng     3,76    
 MA TRẬN SWOT CHO CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG CHUỖI COFFE HOUSE
S: NHỮNG ĐIỂM MẠNH
S1 Sản phẩm đa dạng, chất lượng
tốt
S2 Huy động tài chính mở rộng
thị trường
S3 Quản lý nhân viên Cty
S4 Giá cả cạnh tranh
W: NHỮNG ĐIỂM YẾU
W1 Hệ thống thông tin trong CTy
W2 Văn hóa tổ chức công ty
W3 Cơ sở kho – bãi giao nhận
hàng
O: NHỮNG CƠ HỘI T: NHỮNG NGUY CƠT
O1Tăng trưởng kinh tế, thu T1 Nguy cơ lạm phát, lãi suất
nhập bình quân trên đầu người biến động ảnh hưởng DN
ngày càng được nâng cao. T2 Văn hóa tổ chức công ty
O2 Nhu cầu sử dụng tăng
O3 Chính trị ổn định T3 Sản phẩm thay thế từ nhà
O 4 Ứng dụng công nghệ kỹ cung cấp khác -đa dạng
thuật T4
CHIẾN LƯỢC SO
S1, S2+ O1, O2 … CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
CHIẾN LƯỢC ST
TRƯỜNG
S2,S3+ O2, O3 … CHIẾN LƯỢC
XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
 MA TRẬN BCG

Bài tập về ma trận BCG

Cty Tân Hiệp Phát có đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
(Strategic Business Unit) với các thông số kinh doanh (số
liệu theo bảng sau) như sau:
 MA TRẬN BCG

SBU Sản Phẩm Doanh thu đối thủ Doanh thu SP Số đối thủ Doanh thu so
cao nhất (Tỷ VND) Cty THP (Tỷ với đối thủ
VND) (X) RMS

A NUMBERONE 2000 1190 1837 3400 7 1,70

B DOCTOR THANH 300 235 2 22 400 6 1,3

C TRÀ XANH 2800 2717 2616 1800 8 0,6

KHÔNG ĐỘ
D CHANH MUỐI 699 700 518 500 9 0,7

  Tổng số      
 MA TRẬN BCG –GE
 MGR: Market Growth Rate - Tăng trưởng Thị Phần/Y
 RMS: Relative Market Share - Thị phần Tương đối/X
SBU Sản Phẩm Doanh thu đối thủ Doanh thu SP Số đối thủ Doanh thu so
cao nhất (Tỷ VND) Cty THP (Tỷ với đối thủ
VND) (X) RMS

A NUMBERONE 2390 1190 1837 3600 7

B DOCTOR THANH 328 235 2 22 430 6

C TRÀ XANH KHÔNG 2960 2817 2616 1890 8

ĐỘ
D CHANH MUỐI 891 700 518 580 9

  Tổng số      
1. Trình bày khái niệm, ý nghĩa, quy trình xây dựng ma trận BCG
2. Cty TÂN HIỆP PHÁT có sản phẩm, đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic
Business Unit) với các thông số kinh doanh (số liệu theo bảng sau) như sau:
Tính toán, vẽ ma trận, xây dựng chiến lược kinh doanh.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.
Phân tích ma trận BCG – ma trận tăng trưởng thị phần
1. SBU NGÔI SAO
SBU sản phẩm vào danh mục này có thị phần tương đối lớn, vị thế ngành tăng
trưởng cao.
Chúng sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranh và còn nhiều cơ hội để phát triển lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. 
Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về
vốn. Cần đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.
2. SBU dấu chấm hỏi
SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng sản phẩm ở những
ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dài
hạn.
SBU này có thể trở thành SBU ngôi sao nếu được đầu tư lớn và cần đánh giá
đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.
 MA TRẬN BCG
MA TRẬN QUAN HỆ TĂNG TRƯỞNG VÀ THỊ PHẦN.
Phân tích ma trận BCG – ma trận tăng trưởng thị phần
3. SBU CON BÒ SỮA
 Đây chính là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế
cạnh tranh mạnh.
 Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong
kinh nghiệm.
 SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển
và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư
không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
4. SBU CON CHÓ
 Mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng
trưởng chậm. SBU này triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi lượng đầu tư lớn
nhưng chỉ để duy trì một phần thị phần rất thấp, rất ít cơ hội để đem về lợi
nhuận cao.