‫إدارة عملية التغيير‬

‫الفصل الثالث‬
 ‫مفهوم إدارة التغيير‬
‫تتعامل إدارة المنظمة مع التغيير ومع القوى الدافعة للتغيير إما‬
‫بشكل مخطط ومقصود إو عكس ذلك‪.‬‬
‫•إدارة التغي((ير ‪ :‬اإلس((تخدام المنظم للمعرف((ة واألدوات والم((وارد‬
‫المتعلق((ة ب(((التغيير وال((تي تض((من للمنظم(((ة الق((درة على تحقي(((ق‬
‫استراتيجية األعمال‪ .‬أو‬
‫•إدارة التغي(ير‪ :‬عملي(ة تب(ديل أو تع(ديل أو إلغ(اء أو إض(افة مخط(ط له(ا‬
‫في أه(((داف وسياس(((ات المنظم(((ة أو قيم واتجاه(((ات األف(((راد أو‬
‫المجموعات فيها‪ ,‬أو في الموارد المتاحة‪.‬‬

‫‪12/23/23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬

 ‫مفهوم إدارة التغيير‬
‫• إدارة التغي(ير‪ :‬هي اس(تخدام الم(وارد البش(رية والمادي(ة‬
‫بكف(اءة وفعالي(ة للتح(ول من واق(ع معين الى واق(ع أفض(ل‬
‫منش(((ود بأق(((ل ض(((رر ممكن على األف(((راد والمنظم(((ة‬
‫وأقصر وقت وأقل جهد‪.‬‬
 ‫أنواع إدارات التغيير‬

‫المحافظة‬
‫اإلدارات المحافظة‬
‫اإلدارات‬ ‫القانعة‬
‫إدارات القانعة‬
‫إدارات‬

‫التوقع‬
‫إدارات التوقع‬
‫إدارات‬ ‫الفعل‬
‫رد الفعل‬
‫إدارات رد‬
‫إدارات‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪5‬‬

 ‫اإلدارات القانعة‬

‫تعمل في بيئات عالية االستقرار‬

‫تتكيف مع المتغيرات البيئية بصورة معقولة‬

‫تعدد المستويات اإلدارية‬

‫واللجان الرسمية‬

‫تتجه نحو المركزية في اإلدارة‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫اإلدارات المحافظة‬
‫تعمل في بيئات مستقرة‬
‫درجة التكيف مع البيئة منخفض‬
‫ذات أهداف ثابته‬
‫تميل إلى المركزية في األداء‬
‫غير ميالة إلى تقبل أفكار وأراء جديدة‬
‫ال تتوفر لديها الرغبة في إحداث التغيير‬
‫تواجه صعوبات في مواجهة المشكالت المستقبلية‬
‫يسود مبدأ األقدمية في الترقيات على حساب مبدأ الجدارة‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪7‬‬

 ‫إدارات رد الفعل‬

‫(متغيرة)‬
‫استقرارا (متغيرة)‬
‫أقل استقرارا‬
‫بيئات أقل‬
‫في بيئات‬
‫تعمل في‬
‫‪ --‬تعمل‬

‫وغير‬
‫ومرتجلة وغير‬
‫سريعة ومرتجلة‬
‫بصورة سريعة‬
‫تتم بصورة‬
‫المتغيرات تتم‬
‫مع المتغيرات‬
‫تكيفها مع‬ ‫‪--‬درجة‬
‫درجة تكيفها‬
‫مدروسة‪.‬‬
‫مدروسة‪.‬‬
‫من‬
‫عدد من‬
‫تسريح عدد‬
‫الرئيسية‪ ,‬أوأو تسريح‬
‫المناصب الرئيسية‪,‬‬
‫بعض المناصب‬
‫في بعض‬‫تغيير في‬
‫مثال‪ :‬تغيير‬
‫مثال‪:‬‬
‫الرواتب‬
‫خفض الرواتب‬
‫العاملين أوأو خفض‬
‫العاملين‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪8‬‬

 ‫إدارات التوقع‬
‫درجة عالية من التكيف مع المتغيرات البيئية‬
‫تدرس الظ((روف والمتغ((يرات البيئي((ة وتخط((ط‬
‫بشكل جيد لعملية التغيير‬
‫تس(تخدم الوس(ائل واإلس(تراتيجيات المناس(بة لتنفي(ذ‬
‫عملية التغيير‪.‬‬
‫منظمات المستقبل‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬
 ‫التوازن الديناميكي للمنظمة‬

‫التغيير في البيئة حقيقة يجب التعامل معها بفاعلية‬

‫في المنظم((ات هنال((ك أش((خاص يرفض((ون التغي((ير و‬
‫أشخاص يؤيدونه‪.‬‬
‫ولتحقي(ق النج(اح يجب على اإلدارة تعزي(ز ودعم الق(وى‬
‫الداعمة و تحييد أوإضعاف القوى المضادة‪.‬‬
‫المنظم(ات تعم(ل في حال(ة من الت(وازن ال(ديناميكي بين‬
‫من يرفضون التغيير وبين من يدعمونه‪.‬‬
‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫التوازن الديناميكي للمنظمة‬

‫عبارة عن توازن بين مجموعتين من‬

‫االقوى تعمالن في اتجاهين متعاكسين في‬
‫المجاالت المادية واالجتماعية والنفسية‬
‫وتتضمن إحدى المجموعات قوة دافعة‬
‫في حين تتضمن المجموعة المعاكسة‬
‫قوة مقيدة‪ .‬ونتيجة لتفاعل هاتين‬
‫القوتين مع بعضهما تصل المنظمة‬
‫الى حالة من التوازن يطلق عليها‬
‫الحالة الراهنة‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪Saturday, December 23,‬‬
‫‪2023‬‬
 ‫خصائص ادارة التغيير‬
‫‪ -1‬االس‪7‬تهدافية ‪ :‬ادارة التغي(ير تتج(ه الى تحقي(ق ه(دف وتس(عى الى غاي(ة معلوم(ة‬
‫وموافق عليها ومقبولة من قوى التغيير‪.‬‬
‫‪ -2‬الواقعي‪777‬ة ‪ :‬يجب ان ترتب(((ط ادارة التغي(((ير ب(((الواقع العملي ال(((ذي تعيش(((ه‬
‫المنظمه وان يتم في إطار امكانياتها ومواردها وظروفها التي تمر بها ‪.‬‬
‫‪ -3‬التوافقي‪7‬ة ‪ :‬يجب ان يك(ون هن(اك ق(درًا مناس(بًا من التواف(ق بين عملي(ة التغي(ير‬
‫وبين رغبات واحتياجات وتطلعات القوى المختلفة لعملية التغيير ‪.‬‬
‫‪ -4‬الش‪7‬رعية ‪ :‬يجب ان يتم التغي(ير في إط(ار الش(رعية القانوني(ة واألخالقي(ة في‬
‫آٍن واحد‪.‬‬
‫‪ -5‬االص‪7‬الح ‪ :‬ح(تى تنجح ادارة التغي(ير يجب ان تس(عى نح(و اص(الح م(ا ه(و‬
‫قائم من عيوب ومعالجة ما هو موجود من اختالالت في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .6‬الفاعلي‪7‬ة ‪ :‬يجب أن يك(ون إلدارة التغي(ير الق(درة على الت(أثير على االخ(رين‬
‫وتوجيه قوى الفعل في االنظمة والوحدات االدارية المستهدف تغييرها ‪.‬‬
‫‪ -7‬المش‪7‬اركة تحت(اج ادارة التغي(ير الى المش(اركة الواعي(ة للق(وى واإلط(راف‬
‫التي تتأثر بالتغيير وتتفاعل مع قادة التغيير ‪.‬‬
‫‪ -8‬الق‪7‬درة على التط‪7‬وير واالبتك‪7‬ار ‪ :‬يجب على إدارة التغي(ير الق(درة على ايج(اد‬
‫تطوير افضل على ما هو قائم او مستخدم حاليا‪.‬‬
‫‪ - 9‬القدرة على التكيف السريع مع االحداث‬
‫على ادارة التغي(ير التكي(ف الس(ريع م(ع االح(داث وأن تح(اول الس(يطرة عليه(ا‬
‫والتحكم في اتجاهه(ا ومس(ارها ب(ل وق(د تق(ود وتص(نع االح(داث ب(ذاتها لإلبق(اء‬
‫على حيوية وفاعلية المنظمة‬
 ‫مراحل إدارة التغيير‬
‫يمر التغيير بعدة مراحل ويأتي عن طريق‬
‫مستويين‪:‬‬
‫‪ -‬التغيير من أعلى الهرم‬
‫‪ -‬التغيير من أسفل الهرم‬
 ‫أ‪ -‬التغيير من أعلى الهرم‬
‫هو نم(((وذج عن القي(((ادة اإلس(((تراتيجية ال(((تي تهتم‬
‫ب(التغيير اإلس(تراتيجي والش(امل بمب(ادرة من القي(ادة‬
‫العلي(((ا‪ ,‬ويه(((دف الى اح(((داث ت(((أثير كب(((ير على‬
‫المنظم(ة‪ ,‬ويرك(ز على إدخ(ال تغي(يرات جدي(دة على‬
‫نظم المنظمة وعلى اعادة الهيكلة‪.‬‬
 ‫ب‪ -‬التغيير من أسفل هرم المنظمة‬
‫• يح(دث نتيج(ة مب(ادرات تغييري(ة يق(وم به(ا ع(دد من‬
‫الم((ديرين وب((دعم من جمي((ع المس((تويات اإلداري((ة‬
‫األخرى‪.‬‬
‫• يش((جع ه((ذا األس((لوب على المش((اركة في اتخ((اذ‬
‫الق(رارات وتمكين األف(راد من أداء أعم(الهم بش(كل‬
‫أفضل‪.‬‬
 ‫إتجاهات\ مداخل تنفيذ عملية التغيير‬

‫بس(((بب الت(((أثيرات المتوقع(((ة على الع(((املين وعلى‬

‫المنظم(ة فق(د وج(د الع(الم ‪Larry Grinner‬‬
‫)‪(3‬إتجاه((ات يمكن إس((تخدامها لتنفي((ذ التغي((ير‬
‫تعتمد جميعها على مبدأ القوة وكما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬إتجاه إستخدام القوة‪.‬‬

‫‪ )2‬إتجاه المشاركة‪.‬‬
‫‪ )3‬إتجاه التفويض‪.‬‬
‫‪12/23/23‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬
 ‫‪ )1‬إستخدام القوة‬
‫يق(وم ه(ذا اإلتج(اه في إج(راء التغي(ير على اس(تخدام الق(وة الوظيفي(ة‬
‫للق(ائمين على عملي(ة التغي(ير‪ .‬إذ يقوم(وا وح(دهم ب(اقتراح التغي(ير‬
‫وآلية تنفيذه من خالل ثالث أساليب وهي‪:‬‬
‫‪ ‬أس‪7‬لوب الق‪7‬رار (أح‪7‬ادي الج‪7‬انب)‪ :‬يق(وم الم(دير ب(إعالن التغي(ير‬
‫وتحديد األدوار والمهام المطلوب من المرؤوسين تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬أس‪777‬لوب اإلحالل أو التب‪777‬ديل‪ :‬اس(((تخدام الس(((لطة في تب(((ديل‬
‫الوظائف واألدوار التي يقوم بها المرؤوسين دون استشارتهم‬
‫‪ ‬أس‪7‬لوب توس‪7‬يع العم‪7‬ل‪ :‬اس(تخدام الس(لطة الوظيفي(ة إلض(افة مه(ام‬
‫جديدة وإضافية للعاملين بدون استشارتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة تصميم الهياكل التنظيمية‬
‫‪12/23/23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬
 ‫مشاركة المرؤوسين )‪2‬‬
‫يق(وم ه(ذا األس(لوب على أس(اس مش(اركة المرؤوس(ين في‬
‫عملي(ة اتخ(اذ الق(رارات المهم(ة ذات الص(لة ب(التغيير من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪‬الس((ماح للمرؤوس((ين بالمش((اركة في اختي((ار األس((اليب‬
‫والبدائل من بين البدائل التي حددها المدراء من قبل‪.‬‬
‫‪‬اإلدارة والع(املون يناقش(ون المش(كالت جماعي(ا وتط(وير‬
‫الحلول المناسبة‪.‬‬

‫‪12/23/23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬

 ‫‪ )3‬تفويض السلطة‬
‫‪‬ويتم من خالل قي(((((ام اإلدارة تق(((((ديم‬
‫معلوم(((ات عن المج(((االت المطل(((وب‬
‫تغييره((ا ويطلب من الع((املين دراس((ة‬
‫ه((ذه المعلوم((ات به((دف التوص((ل الى‬
‫قرار موضوعي حول آلية التغيير‪.‬‬

‫‪12/23/23‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬

 ‫الصفات الواجب توفرها في ثقافة المنظمة حتى تكون مناسبة‬
‫إلحداث التغيير الفعال‬
‫‪ o‬اإلب((داع وتقب((ل المخ((اطر‪ :‬وتش((ير الى الدرج((ة ال((تي يتم فيه((ا تش((جيع‬
‫العاملين على اإلبداع واستغالل الفرص المتاحة‪.‬‬

‫‪ o‬اإلهتم((ام بالتفاص((يل‪ :‬وتش((ير الى الدرج((ة ال((تي يظه((ر فيه((ا الع((املون‬

‫إهتمامهم بتدقيق وتحليل المعلومات واإلهتمام بالتفاصيل‪.‬‬

‫‪ o‬الترك(يز على المخرج(ات‪ :‬وتع(ني درج(ة ترك(يز الم(دراء على النت(ائج‬

‫بدل العمليات والتقنيات التي تستخدم إلنتاج المخرجات‬

‫‪12/23/23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬

 ‫الصفات الواجب توفرها في ثقافة المنظمة حتى تكون مناسبة‬
‫إلحداث التغيير الفعال‬

‫‪ o‬الترك(يز على الن(اس‪ :‬وتش(ير الى م(دى إهتم(ام الم(دراء بدرج(ة‬

‫تأثير قراراتهم ونتائج التغيير على العاملين‪.‬‬

‫‪ o‬الترك(((يز على ف(((رق العم(((ل‪ :‬وتش(((ير الى درج(((ة ترك(((يز‬

‫النشاطات وتوزيعها على فرق العمل بدل األفراد‪.‬‬

‫‪ o‬تشجيع المنافسة وصراع العمل بين العاملين‪.‬‬

‫‪12/23/23‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬

 ‫مقاومة التغيير‬
Change Resistance

Saturday, December 23, 2023 Dr. Ghazi ABUZEITOON 24

 ‫مقاومة التغيير ‪Change Resistance‬‬
‫‪ o‬ترتب((ط مقاوم((ة التغي((ير بالطبيع((ة البش((رية وهي أم((ر ط((بيعي‬
‫ومتوقع‪.‬‬
‫‪ o‬تعتم((د حجم المقاوم((ة على ن((وع التغي((ير ودرج((ة ت((اثيرة على‬
‫العاملين‬
‫‪ o‬يوجد عالقة عكسية بين حجم المقاومة ونجاح عملية التغيير‬
‫من النتائج المحتملة لعملية التغيير‪:‬‬
‫‪ ‬إح((داث تغي((يرات في اإلمتي((ازات الس((لوكيات‪ ،‬القيم ومع((ايير‬
‫األداء‪ ،‬المهام والواجبات‪ ،‬المراكز الوظيفية وغيرها‪.‬‬
 ‫مفهوم مقاومة التغيير‬
‫• تمث(((ل مقاوم‪777‬ة التغي‪777‬ير ال(((رفض العل(((ني أو المبطن لعملي(((ة‬
‫التغيير‪ .‬أو‬
‫• إمتن(اع الع(املين عن قب(ول التغي(ير أو تنفي(ذة بالدرج(ة المناس(بة‬
‫من أجل المحافظة على الوضع الراهن‪.‬أو‬
‫• تعني مقاومة التغيير رد فعل العاملين تجاه عملية التغيير‪.‬‬
‫( ان مقاوم(ة التغي(ير ليس(ت رد فع(ل س(لبي في جمي(ع األح(وال‪ ,‬فق(د‬
‫تش(كل دافع(ا للمس(ؤولين للتفك(ير في التغي(ير بش(كل معم(ق‪ ,‬او‬
‫تحذير لإلدارة العليا بوجود بعض جوانب القصور)‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪26‬‬

 ‫مقاومة التغيير‬
‫• ولكي يتم التعام((ل م((ع المقاوم((ة بنج((اح‪ ،‬على إدارة التغي((ير‬
‫مراعاة ما يلي قبل البدء ببرنامج التغيير‬
‫‪ )1‬م((ا هي الت((أثيرات المحتمل((ة لعملي((ة التغي((يرعلى الع((املين‬
‫والمنظمة‬
‫‪ )2‬ما هي ردود الفعل المتوقعة‬
‫‪ )3‬م(ا هي اإلس(تراتيجيات ال(واجب إتباعه(ا للتعام(ل م(ع ك(ل حال(ة‬
‫من حاالت ردود الفعل المحتملة‬
 ‫العالقة بين نوع التغيير ومقاومة التغيير‬

‫التغيير الجذري‬ ‫التغيير اإلبداعي‬ ‫التغيير التكيفي‬

‫مقاومة عادية‬
‫مقاومة شديدة‬ ‫مقاومة ضعيفة‬
‫)متوقعة(‬

‫©‬
‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬
 ‫أسباب مقاومة التغيير‬
‫صنف بعض الدارس((ين أس((باب مقاوم((ة التغي((ير في‬
‫ثالث مجموعات وكما يلي‪:‬‬
‫‪)1‬أسباب شخصية‬
‫‪)2‬أسباب لها عالقة بطريقة إحداث التغيير‬
‫‪)3‬أسباب لها عالقة بالنظام اإلجتماعي‬
‫‪)4‬عوامل أخرى‬
‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪30‬‬
 ‫‪ )1‬األسباب الشخصية‬
‫اإلرتياح للوضع الحالي والخوف من المجهول ‪.‬‬ ‫•‬
‫الخوف من فقدان كل او بعض المزايا الوظيفية‬ ‫•‬
‫الخ(وف من الفش(ل وع(دم الق(درة على التكي(ف م(ع نت(ائج عملي(ة‬ ‫•‬
‫التغيير‬
‫عدم اإلقتناع بجدوى التغيير ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم الثقة بالقائمين على تنفيذالتغيير‬ ‫•‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪31‬‬

 ‫‪ )2‬أسباب لها عالقة بآلية التغيير‬
‫عدم توفير الموارد الكافية‬ ‫•‬
‫عدم إشراك العاملين في التخطيط واإلعداد والتنفيذ‬ ‫•‬
‫عدم توف(ير المعلوم(ات للع(املين ح(ول س(ير العم(ل والنت(ائج المحتمل(ة‬ ‫•‬
‫(مزايا التغيير)‬
‫عدم تبني نظام حوافز فعال‬ ‫•‬
‫عدم اإلختي(ار الص(حيح للكف(اءات أو ع(دم ت(دريب الع(املين قب(ل الب(دء‬ ‫•‬
‫ببرنامج التغيير‬
‫فرض التغيير على العاملين‬ ‫•‬
‫عدم تمكين العاملين المكلفين بإدارة وتنفيذ عملية التغيير‬ ‫•‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪32‬‬

 ‫‪ )3‬أسباب لها عالقة بالنظام الثقافي واإلجتماعي‬

‫• العادات والقيم اإلجتماعية السائدة داخل المنظمة‬

‫• الخوف من اإلنتقال الى مجموعات عمل جديدة‬
‫(إعادة توزيع العمالة)‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪33‬‬

 ‫عوامل أخرى تساعد على زيادة مقاومة التغيير‬
‫• ضعف أس((لوب التق((ييم ‪:‬ترك((يز التق((ييم على األخط((اء ب((دل األداء‬
‫والنتائج‬
‫• ثقاف(ة ع(دم تقب(ل األخط(اء‪ :‬بعض الم(ديرين ال يقبل(ون ح(دوث أخط(اء‪,‬‬
‫ولذلك يقاوم بعض المرؤوسين التغيير لتجنب اللوم أو العقاب‪.‬‬
‫• حاالت التغيير الفاشلة التي تمت سابقا‬
 ‫أشكال مقاومة التغيير‬

‫• المقاومة العلنية‬
‫• المقاومة السرية (المستترة)‬
‫• عدم اإلكتراث‬
‫• قبول التغيير بتردد وحذر‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪35‬‬

 ‫‪ )1‬المقاومة العلنية‬
‫• تش(كيل جماع(ات (تكتالت) رافض(ة من قب(ل الع(املين‪.‬‬
‫مثل اإلضرابات واإلحتجاجات واإلعتصامات‪.‬‬
‫• بروز ظ(اهرة اإلنتق(اد العل(ني لإلدارة والتح(ريض على‬
‫رفض األوامر‪.‬‬
‫• ترك العمل‬

‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪36‬‬

 ‫‪ )2‬المقاومة السرية (المستترة)‬
‫مقاوم(ة غ(ير معلن(ة ولكنه(ا تنعكس على س(لوك الع(املين وأدائهم‬
‫الفعلي ‪ .‬وقد تأخذ األشكال التالية‪:‬‬
‫‪‬ضعف اإلنتاج‬
‫‪‬بطء العمل‬
‫‪‬انخفاض مستوى الجودة وزيادة األخطاء‬
‫‪‬إرتفاع معدالت الغياب والتمارض وترك العمل‬
‫‪‬ازدياد ظهور الجماعات غير الرسمية التي تعمل ضد اإلدارة‬
‫‪‬انخفاض نسبة الوالء‬
‫‪‬غير ذلك‬
‫‪Saturday, December 23, 2023‬‬ ‫‪Dr. Ghazi ABUZEITOON‬‬ ‫‪37‬‬
 ‫‪ )3‬عدم اإلكتراث‬

‫• ويحدث عندما ال يتأثر الفرد بنتائج التغيير‬

‫• يستمر العمل كالمعتاد مع وجود نوع مخفف‬
‫من القلق والترقب‬
 ‫‪ )4‬قبول التغيير بتردد وحذر‬
‫• ويح((دث عن((دما ال تت((وفر معلوم((ات كافي((ة عن نت((ائج‬
‫عملية التغيير‬
‫• يكون الفرد في حالة بحث مستمر عن المعلومات‬
‫• الفرد قلق ومتوتر‬
 ‫استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير‬
‫يوجد العديد من اإلستراتيجيات لتقليص حجم المقاومة‪ ،‬منها‬
‫ما جاء به‪John Kotter & Leonard Schlesinger‬‬
‫‪ ‬التعليم واالتص‪77‬ال وتتض((من مناقش((ة أم((ر التغي((ير مس((بقا م((ع‬
‫الع(املين وإعالمهم ب(التغيير ومبررات(ه وأهداف(ه‪ ,‬مم(ا يقل(ل من‬
‫المخ(((اوف واإلش((((اعات ويس(((اعد في توص(((يل المعلوم(((ات‬
‫الصحيحية بشكل مباشر‪.‬‬
‫‪ ‬ال‪77‬دعم والم‪77‬ؤازرة وتتض((من تق((ديم ال((دعم الع((اطفي واإلص((غاء‬
‫بعناي((ة إلى المش((اكل ال((تي تح((ول دون تقبلهم للتغي((يروالتعرف‬
‫على ن(وع المقاوم(ة وبالت(الي توف(ير الت(دريب المناس(ب للتغلب‬
‫على مشكالت األداء‪.‬‬
‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪23‬‬
 ‫استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير‬
‫المش‪77‬اركة وتتض(من الس(ماح للع(املين بالمس(اعدة في تص(ميم‬ ‫‪‬‬
‫التغي(يرمن خالل مش(اركتهم بش(كل فع(ال في عملي(ة التخطي(ط‬
‫وتنفيذه‪.‬‬
‫التف‪77‬اوض واالتف‪77‬اق وتتض((من الح((وار م((ع األف((راد المحتم((ل‬ ‫‪‬‬
‫مق((اومتهم لعملي((ة التغي((ير وتق((ديم ح((وافز خاص((ة لألش((خاص‬
‫المؤثرين‬
‫المن‪7777‬اورة وتتض((((من التالعب من خالل تزوي((((د األف((((راد‬ ‫‪‬‬
‫بمعلومات بصورة انتقائية‬
‫اإلك‪77‬راه الص‪77‬ريح والض‪77‬مني وتتض((من اس((تخدام الق((وة لجع((ل‬ ‫‪‬‬
‫األف((راد يقبل((ون التغي((ير من خالل التهدي((د بأس((لوب العص((ا‬
‫والجزرة‬
‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪23‬‬
 ‫استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير‬
‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫حاالت اإلستعمال‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫تأخذ وقتا طويال عندما‬ ‫عندما يقتنع الفرد فإنه‬ ‫التعليم واإلتصال ‪ -1‬اإلفتقار للمعلومات‬
‫يكون عدد األفراد كبيرا‬ ‫سيدعم التغيير‬ ‫‪ -2‬معلومات غير دقيقة‬

‫‪-‬قد ال تتوفر الخبرة لدى‬ ‫‪-‬المشاركة تقلص‬ ‫‪ -1‬عدم توفر المعلومات‬

‫األفراد للمشاركة في‬
‫التغيير أو ال تتوفر لديهم‬
‫الرغبة‬
‫األفراد لدمجها في خطة‬
‫تستغرق وقتا وقد تفشل‬
‫‪Saturday, December 23, 20‬‬
‫‪23‬‬
‫الكافية لدى المبادرون للتغيير المقاومة‬
‫‪ -‬اإلستفادة من‬ ‫‪ -2‬وجود قوة كبيرة لدى‬ ‫المشاركة‬
‫المعلومات التي يملكها‬ ‫األفراد للمقاومة‬
‫التغيير‬
‫تقليص المقاومة‬ ‫الدعم والمؤازرة عندما يعجز األفراد عن‬
‫التكيف مع متطلبات عملية‬
‫التغيير‬
‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪42‬‬
 ‫استراتيجيات التعامل مع مقاومة التغيير‬
‫قد يترتب عليها تكاليف مالية‬ ‫عندما تملك الجماعة أو أسلوب سهل لتجنب‬
‫كبيرة في حال تنبه األخرين‬ ‫الفرد قوة كبيرة للمقاومة مقاومة كبيرة‬ ‫التفاوض‬
‫لذلك‬ ‫واإلتفاق‬

‫قد تؤدي إلى مقاومة مستقبلية‬ ‫حل سريع لمشكلة‬ ‫عندما تفشل الوسائل‬
‫أشد إذا علم األفراد أنه قد تم‬ ‫المقاومة‬ ‫األخرى أو تكون عالية‬ ‫المناورة‬
‫تجاهلهم أو إستغفالهم‬ ‫التكاليف‬

‫مخاطر عالية إذا ترك الناس‬ ‫سريعة ويمكن‬ ‫عندما تكون السرعة‬ ‫القوة واإلكراه‬
‫غاضبون من القائمين على‬ ‫التغلب على أي‬ ‫مطلوبة يمتلك القائمون‬ ‫الضمني‬
‫التغيير‬ ‫مقاومة‬ ‫على التغيير قوة كافية‬ ‫والصريح‬

‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪23‬‬
 ‫فوائد محتملة لمقاومة التغيير‬
‫‪ ‬يمكن المنظم((ة من تفحص مقترحاته((ا للتغي((ير بش((كل‬
‫عمي(ق للتأك(د من أنه(ا مناس(بة وبالت(الي من(ع المنظم(ة‬
‫من إتخاذ قرارات خاطئة‬
‫‪ ‬قد تنب(((ه اإلدارة إلى بعض الص(((عوبات والمش(((كالت‬
‫ال(تي يحتم(ل أن يس(ببها التغي(ير وبالت(الي اتخ(اذ اإلج(راء‬
‫الوقائي لمواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬تزود اإلدارة بالمعلوم(ات ح(ول مش(اعر الع(املين تج(اه‬
‫عملي(ة التغي(ير‪ .‬وبالت(الي ت(وفر متنفس(ا لألف(راد للتعب(ير‬
‫عن أرائهم مما يشعرهم بالرضا‬
‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪23‬‬
 ‫فوائد محتملة لمقاومة التغيير‬

‫‪ ‬تس(هم المقاوم(ة في إجب(ار اإلدارة على توض(يح‬

‫أه(داف وم(بررات التغي(ير ونتائج(ه المحتمل(ة على‬
‫العاملين والمنظمة‬
‫‪ ‬تكش(ف نق(اط الض(عف في عملي(ة اتخ(اذ الق(رارات‬
‫وحل المشكالت داخل المنظمة‬

‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪45‬‬

‫‪23‬‬
‫بعض اإلستراتيجيات التي يتبعها الرافضون للتغيير‬

‫لقد جربنا ذلك سابقا‬

‫الوضع لدينا مختلف‬
‫التكاليف عالية‬
‫هذا خارج عن نطاق مسؤولياتنا‬
‫لدينا اشغال عديدة وليس لدينا الوقت الكافي‬
‫هذا تغيير جذري وليس لدينا تجربة‬
‫هذا يعني اإلستغناء عن الموارد البشرية‬
‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪23‬‬
‫بعض اإلستراتيجيات التي يتبعها الرافضون للتغيير‬

‫دعونا نقوم بدراسة احتياجات السوق اوال‬

‫العاملون لن يقبلوا التغيير‬
‫أجلوا الموضوع قليال لكي تتوضح األمور بشكل أفضل‬
‫هذا التغيير ال يتفق مع رؤيا المنظمة واستراتجياتها‬
‫لماذا التغيير؟ نحن نعمل بشكل جيد‬
‫يوجد اسباب مقنعة للتغيير‪ ،‬ولكن اعطونا فرصة للتفكير‬
‫نحن ما زلنا غير مستعدين لذلك‬

‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪47‬‬

‫‪23‬‬
‫بعض اإلستراتيجيات التي يتبعها الرافضون للتغيير‬

‫ليس لدينا المال الالزم‬

‫ال نستطيع تعليم هؤالء افكار جديدة‬
‫فكرة جيدة ولكنها غير عملية‬
‫اعرف اخرين جربوا الفكرة وفشلوا‬

‫‪Saturday, December 23, 20‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪23‬‬
 ‫أسباب فشل برامج التغيير‬
‫‪‬عدم ق(((درة إدارة المنظم(((ة على مواجه(((ة متطلب(((ات‬
‫التغيير‬
‫‪‬عدم وضوح أهداف التغيير‬
‫‪‬عدم التخطيط السليم‬
‫‪‬ضعف التزام اإلدارة العليا‬
‫‪‬عدم توفر الموارد الكافية‬
‫‪‬ضعف المتابعة والتدقيق‬
‫‪‬عدم واقعية برنامج التغيير‬
‫‪12/23/23‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬
 ‫أسباب فشل برامج التغيير‬
‫‪‬إعتبار التغيير مجرد خيار وليس ضرورة‬
‫‪‬التركيز على عملية التغيير وليس النتائج‬
‫‪‬التركيز على النتائج وإهمال العاملين‬
‫‪‬عدم مشاركة العاملين في اإلعداد وتنفيذ برنامج التغيير‬
‫‪‬اإلعتماد الكامل على قوى خارجية وإهمال العاملين‬
‫‪‬عدم تب((ني نظ((ام ح((وافز فع((ال للق((ائمين على البرن((امج(إع((دادا‬
‫وتنفيذا)‬
‫‪‬عدم كفاءة القائمين على تنفيذ البرنامج‬
‫‪12/23/23‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬
 ‫أسباب فشل برامج التغيير‬
‫عدم إدراك الم(دراء وفهمهم للمب(اديء األساس(ية إلدارة‬ ‫‪‬‬
‫برامج التغيير ‪.‬‬
‫مي((ول الم((دراء واتجاه((اتهم في إح((داث إص((الحات‬ ‫‪‬‬
‫سريعة وحلول سهلة ‪.‬‬
‫اإلف((راط في ممارس((ة اإلدارة وغي((اب ال((دور القي((ادي‬ ‫‪‬‬
‫للمديرين‪.‬‬
‫ع(دم إدراك بعض م(دراء المنظم(ات ألهمي(ة الج(انب‬ ‫‪‬‬
‫الثقافي في إنجاح برامج التغيير‪.‬‬
‫‪12/23/23‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪Dr. Ghazi F. ABUZEITOON‬‬