‫المحاضرة االولى‬

‫ماهية التغيير‬
‫وادارة التغيير‬
‫محاور المحاضرة االولى‬

‫‪ .1‬مفهوم التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬مفهوم التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬مفهوم إدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬اهداف التغيير‪.‬‬
‫‪ .5‬خصائص التغيير‪.‬‬
 ‫‪ -1‬مفهوم التغيير‪:‬‬
‫❖غيّر الشيء أي بدله بغيره او جعله على غير ما كان عليه‪.‬‬

‫❖ التغيير يعني التحرك من الوضع الحالي الذي نعيشه إلى وضع مستقبلي أكثر فاعلية وكفاءة‪،‬‬

‫وبالتالي فالتغيير هو تلك العملية التي نتعلم فيها ونكتشف األمور بصورة مستمرة‪.‬‬

‫❖ يعرف التغيير بأنه عملية التحول من الواقع الحالي للفرد او المنظمة الى واقع اخر منشود مرغوب‬

‫الوصول اليه خالل فترة زمنية محددة بأساليب وطرق معروفة لتحقيق اهداف معينة‪.‬‬
 ‫❖ عرف ‪ FRENSH‬التغيير بأنه جهد ونشاط طويل المدى يهدف الى تحسين قدرة المنظمة على حل‬

‫مشكالتها وتحديث ذاتها من خالل ادارة مشتركة متعاونة وفعالة لبيئة التنظيم تشدد على العمل‬

‫الجماعي الشامل‪.‬‬

‫❖ عرف ‪ BENNIS‬التغيير بأنه االستجابة للتغيير نتيجة لوضع إستراتيجية تثقيفية هادفة لتغيير المعتقدات‬

‫اكثر مالئمة للتطور التكنولوجي وتحديات السوق‪.‬‬ ‫والقيم والهيكل التنظيمي وجعلها‬

‫لم يعد هناك شيء ثابت‪ ،‬إنما الثابت الوحيد هو التغيير‬

 ‫‪ -2‬مفهوم التغيير التنظيمي‬
‫❖ التغيير التنظيمي هو عملية تغيير ملموس في النمط السلوكي للعاملين‪ ،‬واحداث تغيير جذري في‬
‫السلوك التنظيمي ليتوافق مع متطلبات ومناخ بيئة التنظيم الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫❖ التغيير التنظيمي هو احداث تعديالت في اهداف وسياسات المنظمة‪ ،‬أي في هيكلها التنظيمي بهدف‬
‫تعديل اوضاع تنظيمية قائمة‪ ،‬واستحداث اوضاع تنظيمية جديدة‪.‬‬

‫التغيير التنظيمي ظاهرة مرافقة لنمو وتطور المنظمة‪ ،‬ويعبر عن االنتقال من مرحلة سابقة أصبحت‬
‫مع البيئة الى مرحلة مرغوب فيها تمتاز بمواصفات تجعل المنظمة أكثر‬ ‫متكيفة‬
‫قابلية للبقاء‪.‬‬
‫❖ عرف بنيس ‪ BENNIS‬ادارة التغيير بأنها عملية تستهدف تغيير االفكار واالتجاهات والقيم والهياكل‬
‫التنظيمية لتتناسب مع االحتياجات الجديدة وتتعايش مع التحديات التي تفرضها التغييرات الهائلة في‬
‫البيئة االجتماعية والثقافية واالقتصادية‪.‬‬
‫❖ ادارة التغيير عملية يقوم بها القادة االداريون ضمن خطة محكمة لفترة معينة يتم تنفيذها بدقة وتنسيق‬
‫مدروس‪ ،‬للوصول الى االهداف المنشودة للتغيير‪ ،‬من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية‬
‫واالمكانات المادية والفنية المتاحة بالمنظمات‪.‬‬
‫يختلف التغيير عن التغير‪ ،‬حيث أن التغير يعد ظاهرة طبيعية في حياة المؤسسة يحدث‬

‫بدون تخطيط مسبق تحت تأثير التغيرات البيئية‪ ،‬أما التغيير فهو يحدث بتخطيط‬

‫ويهدف إلى تحقيق التكيف البيئي‪.‬‬

 ‫‪ -3‬مفهوم إدارة التغيير‬
‫❖ عرف ‪ RECARDO‬ادارة التغيير بانه عملية تستخدمها المنظمة لتصميم وتنفيذ وتقييم المبادرات‬
‫المالئمة للتعامل مع المتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ TUSHMAN‬ان ادارة التغيير تتضمن االنتقال بالمنشأة من وضعها الحالي‬ ‫❖ يرى‬
‫الى وضع اخر مرغوب فيه خالل فترة انتقالية‪.‬‬
‫❖ ادارة التغيير هي سلسلة الجهود المستمرة والبعيدة المدى الهادفة الى تحسين قدرات المنظمة على‬
‫ادخال التجديد ومواكبة التطور وتمكينها من حل مشاكلها ومواجهة تحدياتها‪.‬‬
‫❖ يعرف جوبسون ادارة التغيير بأنها الجهود الهادفة الى زيادة فاعلية المنظمة عن طريق تحقيق‬
‫التكامل بين االحتياجات والمتطلبات واألهداف الشخصية لألفراد مع اهداف المنظمة بوضع البرامج‬
‫المخططة للتغيير الشامل لكل المنظمة وعناصرها‪.‬‬
‫إدارة التغيير هي تحويل المنظمة من خالل تطبيق منهج‬
‫شمولي وعملي متدرج من الواقع الحالي إلى الواقع‬
‫المواد الوصول إليه من خالل تطوير األعمال والسلوك‬
‫بإتباع أساليب عملية لتعزيز التغيير المراد إحداثه‪.‬‬
 ‫‪ -4‬اهداف التغيير‬
‫‪ .1‬زيادة قدرة المنظمة على البقاء والنمو والتكيف مع البيئة المحيطة ؛‬
‫‪ .2‬فحص مستمر للمنظمة والفرص المحيطة بها؛‬
‫‪ .3‬زيادة درجة التعاون بين وظائف المنظمة من أجل إنجاز األهداف؛‬
‫‪ .4‬تطوير أساليب المنظمة في عالجها للمشاكل التي تواجهها؛‬
‫‪ .5‬مساعدة األفراد على تشخيص مشكالتهم وتحفيزهم ألحداث التغيير المطلوب؛‬
 ‫‪.6‬زيادة الثقة واالحترام والتفاعل بين أفراد المنظمة؛‬
‫‪.7‬تطوير قيادات قادرة على اإلبداع اإلداري؛‬
‫‪.8‬تشجيع األفراد على تحقيق األهداف التنظيمية والرضى الوظيفي؛‬
‫‪ .9‬الكشف عن الصراع وإدارته وتوجيهه بشكل يخدم المنظمة؛‬
‫‪ .10‬بناء جو من الثقة واالنفتاح بين األفراد والمجموعات في المنظمة؛‬
‫‪ .11‬تمكين المديرين من أتباع أسلوب اإلدارة باألهداف بدل اإلدارة التقليدية ؛‬

‫‪ .12‬تزويد المنظمة بالمعلومات المساعدة على حل المشاكل التي تواجهها‪.‬‬

‫‪ -5‬خصائص التغيير‪ :‬من خالل تعريف التغيير التنظيمي نستخلص أن‪:‬‬
‫التغيير امر حتمي ال مفر منه؛‬ ‫‪.1‬‬

‫التغيير حركة تفاؤلية حيث تقفز المنظمات من وضع حالي نحو وضع مستهدف؛‬ ‫‪.2‬‬

‫التغيير عملية مستمرة بتخطيط او بدونه؛‬ ‫‪.3‬‬

‫التغيير عملية شاملة لكل المنظمة‪ ،‬فالتغيير الجزئي يؤثر على كامل اجزاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫االستهدافية‬
‫القدرة على‬
‫التكيف السريع‬ ‫الواقعية‬
‫مع األحداث‬

‫الشرعية‬ ‫التوافقية‬

‫اإلصالح‬ ‫المشاركة‬

‫القدرة على‬
‫االبتكار‬ ‫الفاعلية‬
‫والتطوير‬
 ‫المحاضزة الثانية‪ :‬أنماط التغييز التنظيمي‬
‫ْٕبك أَّبؽ مض‪ٞ‬طح ىيزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ٗ َٜٞ‬فقب ىيَؼ‪ٞ‬بض اىَؼزَس ف‪ ٜ‬اىزظْ‪ٞ‬ف‪ٗ ،‬ؽجقب ىصىل ّسضط‬
‫اىَؼب‪ٞٝ‬ط اىزبى‪ٞ‬خ‪:‬‬

‫‪ٝ‬رزض ٕصا اىْ٘ع ثَب إشا مبُ ٕصا اىزغ‪ٞٞ‬ط س‪ٞ‬غط‪ ٜ‬مو‬ ‫‪ -1‬حسب درجة شمولية التغييز‪:‬‬
‫اىَْظَخ أٗ جعءا ٍْٖب فقؾ‪ْٝٗ ،‬قسٌ إى‪ّ٘ ٚ‬ػ‪:ِٞ‬‬

‫أ‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىجعئ‪ٝٗ :ٜ‬شَو أجعاء ٍِ اىَْظَخ؛‬

‫ة‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىشبٍو‪ٝ :‬شَو مبفخ اىَْظَخ‪ ،‬ثح‪ٞ‬ش ‪َٝ‬س اىزغ‪ٞٞ‬ط مو اىَجبالد‪ :‬اىجشط‪ٝ‬خ‪،‬‬
‫اىزنْ٘ى٘ج‪ٞ‬خ ٗاىٖ‪ٞ‬ني‪ٞ‬خ ٗاى٘ظ‪ٞ‬ف‪ٞ‬خ‪.‬‬

‫‪ -2‬حسب درجة المشاركة‪ :‬أ‪ ٌٕ ٍِ ٛ‬اىَسؤٗىُ٘ ػِ ػَي‪ٞ‬خ اىزغ‪ٞٞ‬ط‪ٗ ،‬حست ٕصا اىَؼ‪ٞ‬بض‬
‫ّجس ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىَفطٗع‪ٝٗ :‬ؼزجط ٕصا اىْ٘ع ٕ٘ اىص‪ ٛ‬رقً٘ ثٔ اإلزاضح اىؼي‪ٞ‬ب فقؾ زُٗ ٍشبضمخ‬
‫ٍْٗبقشخ اىؼَبه ف‪ ٜ‬شىل‪ٗ ،‬زٗض اىؼَبه اى٘ح‪ٞ‬س ف‪ٕ ٜ‬صا اىْ٘ع ٕ٘ رْف‪ٞ‬ص اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬فقؾ‪،‬‬
‫ٗغبىجب ٍب ريجأ اإلزاضح ىٖصا اىْ٘ع ف‪ ٜ‬حبىخ اىزغ‪ٞٞ‬طاد اىزْجؤ‪ٝ‬خ ٗاإلسزطار‪ٞ‬ج‪ٞ‬خ ٗ‪ٝ‬زظف ثسضجخ‬
‫ػبى‪ٞ‬خ ٍِ اىَقبٍٗخ‪.‬‬

‫ة‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط ثبىَشبضمخ‪ ٕ٘ٗ :‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬اىص‪ٝ ٛ‬زٌ ثَشبضمخ اىؼَبه ف‪ ٜ‬ارربش اىقطاضاد‬
‫ٗاىزرط‪ٞ‬ؾ ىؼَي‪ٞ‬خ اىزغ‪ٞٞ‬ط‪.‬‬

‫قس رفطع اىظطٗف اىَفبجئخ اىز‪ ٜ‬رحسس‬ ‫‪ -3‬التغييز التنظيمي حسب درجة التخطيط‪:‬‬
‫ثبىَح‪ٞ‬ؾ اىساذي‪ ٜ‬أٗ اىربضج‪ ٜ‬ىيَْظَخ ثبىَسبضػخ ف‪ ٜ‬رطج‪ٞ‬ق اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬زُٗ اىزرط‪ٞ‬ؾ‬
‫ىصىل‪ٗ ،‬قس ‪ٝ‬نُ٘ اىؼنس‪ّٗ ،‬جس ػَِ ٕصا اىَؼ‪ٞ‬بض ٍب ‪ٝ‬ي‪:ٜ‬‬

‫أ‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬اىَرطؾ‪ ٕ٘ :‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىص‪ٝ ٛ‬زٌ رْف‪ٞ‬صٓ ثؼس إػساز زق‪ٞ‬ق ٗررط‪ٞ‬ؾ ٗزضاسخ‬
‫ٍزأّ‪ٞ‬خ ىظطٗف اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ٍٗ َٜٞ‬زطيجبرٔ ٗثطاٍجٔ ٗاىفطص اىَزبحخ ىصىل ٗاىَْبفس‪ِٞ‬‬
 ‫اىَز٘قؼ‪ٗ ِٞ‬رحؼ‪ٞ‬ط اىؼَبه ٍِ ذاله رسض‪ٝ‬جٌٖ ٗرإٔ‪ٞ‬يٌٖ ٗفق ٍزطيجبد اىزغ‪ٞٞ‬ط اىَز٘قغ‪،‬‬
‫ٗ‪ٝ‬نُ٘ ّز‪ٞ‬جخ جٖ٘ز ٗاػ‪ٞ‬خ ٍِ قجو ٍرطط‪ ٜ‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪.َٜٞ‬‬

‫ة‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬غ‪ٞ‬ط اىَرطؾ‪ٝٗ :‬زٌ ثشنو ٍسزقو ذبضط ػِ اضازح ٗضغجخ اىَؤسسخ‪،‬‬
‫ٗ‪ٝ‬حسس ّز‪ٞ‬جخ اىزط٘ض ٗاىَْ٘ ف‪ ٜ‬اىَؤسسخ‪ٝٗ ،‬نُ٘ ٕصا اىزغ‪ٞٞ‬ط ريقبئ‪ٞ‬ب أ‪ ٛ‬زُٗ اإلػساز ىٔ‪،‬‬
‫ٗشىل ّز‪ٞ‬جخ ىزغ‪ٞ‬طاد ف‪ ٜ‬اىج‪ٞ‬ئخ اىَح‪ٞ‬طخ ثبىَْظَخ ٗحز‪ ٚ‬اىج‪ٞ‬ئخ اىساذي‪ٞ‬خ اىربطخ ثٖب‪.‬‬

‫‪ -4‬حسب وقت التنفيذ‪ :‬حست اى٘قذ اىالظً ىيق‪ٞ‬بً ثؼَي‪ٞ‬خ اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ّ َٜٞ‬جس األّ٘اع اىزبى‪ٞ‬خ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىسط‪ٝ‬غ‪ٝٗ :‬نُ٘ ّز‪ٞ‬جخ ٗضز فؼو سط‪ٝ‬غ ىجؼغ اىؼغ٘ؽبد ٗاىز‪ ٜ‬ف‪ ٜ‬اىغبىت رنُ٘‬
‫ذبضج‪ٞ‬خ‪ٍ ،‬ضو رغ‪ٞ‬ط اىظطٗف اىس‪ٞ‬بس‪ٞ‬خ ( اىحطٗة ٍضال) أٗ االقزظبز‪ٝ‬خ ( اىزؼرٌ) ‪،....‬‬
‫ٗ‪ٝ‬زظف ٕصا اىزغ‪ٞٞ‬ط ثؼسً اىطس٘خ ٗشىل ألّٔ ىٌ ‪ٝ‬نِ ٗفق زضاسخ ٗررط‪ٞ‬ؾ ىنو اىؼ٘اٍو‬
‫ٗاىج٘اّت‪.‬‬

‫ة‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزسض‪ٝ‬ج‪ٝ :ٜ‬أر‪ٕ ٜ‬صا اىْ٘ع ٗفق رسيسو رسض‪ٝ‬ج‪ ٜ‬حز‪ ٚ‬اى٘ط٘ه إى‪ ٚ‬اىٖسف ٍِ‬
‫اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ٝٗ ،َٜٞ‬أر‪ ٜ‬مئسزطار‪ٞ‬ج‪ٞ‬خ ثؼ‪ٞ‬سح اىَس‪ ٙ‬رقً٘ اىَْظَخ ثبىزرط‪ٞ‬ؾ ىٖب‪ٝٗ ،‬نُ٘ أمضط‬
‫ضس٘ذب ٗصجبرب ألّٔ مبُ ٗفق ذطؾ ٍطسٍ٘خ‪.‬‬

‫ٗفق زضجخ اسزجبثخ اىَْظَخ ىيزغ‪ٞٞ‬طاد‬ ‫‪ -5‬التغييز التنظيمي حسب نوع االستجابة‪:‬‬
‫اىز‪ ٜ‬رحسس ّجس األّ٘اع اىزبى‪ٞ‬خ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬مطز فؼو ىظطٗف ذبضج‪ٞ‬خ‪ :‬رسزج‪ٞ‬ت اىَْظَخ ىجؼغ اىزغ‪ٞ‬طاد‬
‫اىز‪ ٜ‬رحسس ف‪ٍ ٜ‬ح‪ٞ‬طٖب اىربضج‪ٗ ،ٜ‬شىل ىزؼصض إمَبه اىؼَو ثْفس اىطط‪ٝ‬قخ اىسبثقخ‪ٗ ،‬رنُ٘‬
‫ق٘ح االسزجبثخ ٍِ ؽطف اىَْظَخ ثسجت االضرجبؽ ثٖب ٗث‪ ِٞ‬اىؼْظط اىربضج‪ ٜ‬اىص‪ ٛ‬قبزٕب‬
‫إى‪ ٚ‬اىزغ‪ٞٞ‬ط‪.‬‬

‫ة‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬مطز فؼو ىظطٗف زاذي‪ٞ‬خ‪ :‬قس رحسس ثؼغ اىَشبمو ٗاىؼغ٘ؽبد‬
‫اىساذي‪ٞ‬خ رحزٌ ػي‪ ٚ‬اىَْظَخ أُ رقً٘ ثزغ‪ٞٞ‬ط رْظ‪ َٜٞ‬مبىظطاػبد ٗاإلػطاثبد ٗمضطح‬
‫اىغ‪ٞ‬بثبد‪...... ،‬اىد‪.‬‬
‫ط‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزْظ‪ َٜٞ‬ثٖسف اىس‪ٞ‬ططح ػي‪ ٚ‬اىَْبخ أٗ جعء ٍْٔ‪ٖٝٗ :‬سف ٕصا اىْ٘ع إى‪ ٚ‬اىس‪ٞ‬ططح‬
‫ػي‪ ٚ‬ثؼغ اىؼ٘اٍو اىز‪ ٍِ ٜ‬شأّٖب أُ رفزح اىَجبه ثبىْسجخ ىيَْظَخ ىيز٘سغ‪ٗ ،‬ثأُ رحقق ٍ‪ٞ‬عح‬
‫ذبطخ رْفطز ثٖب‪ ،‬أٗ اىس‪ٞ‬ططح ػي‪ ٚ‬ثؼغ سي٘مبد األفطاز ٗاىجَبػبد ٗػجطٖب ىزنُ٘ رحذ‬
‫رحنَٖب‪.‬‬

‫‪ -6‬التغييز التنظيمي حسب الشيء الذي يتم تغييزه‪ :‬ونجذ هنا‪:‬‬

‫‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط اىزنْ٘ى٘ج‪ٜ‬؛‬

‫‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط ف‪ ٜ‬اىٖ‪ٞ‬نو اىزْظ‪َٜٞ‬؛‬

‫‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط ف‪ ٜ‬االسزطار‪ٞ‬ج‪ٞ‬خ؛‬

‫‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط ف‪ ٜ‬اىَْزجبد أٗ اىرسٍبد؛‬

‫‪ -‬اىزغ‪ٞٞ‬ط ف‪ ٜ‬اىضقبفخ ‪.‬‬

 ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬مصادر التغيير التنظيمي‬

‫تظير الحاجة لمتغيير نتاج عوامل داخميو أو خارجية بالنسبة لممنظمة‪ ،‬ويمكن تقسيم‬
‫القوى المرتبطة بالتغيير إلى قوى داخميو وأخرى خارجية‪ ،‬كمال سنبينو في ما يمي‪:‬‬

‫أوال ‪ -‬القوى الخارجية لمتغيير‪:‬‬

‫تعد القوى الخارجية أكثر تأثي ار في المنظمة من القوى الداخمية وصعوبة التنبؤ‬
‫بأبعادىا‪ ،‬وتتعدد ىذه المصادر كما ىو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬القوى البيئية المرتبطة بالتغيير‬

‫البيئة السياسية‬
‫والقانونية‬
‫البيئة االقتصادية‬

‫البيئة التشريعية‬ ‫البيئة االجتماعية‬

‫المنظمة‬

‫البيئة التكنولوجية‬ ‫البيئة الثقافية‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬دليل المدير المعاصر ‪ -‬الوظائف ‪ -‬األدوار‪ ،‬الصفات‪،‬‬
‫ي‪ ،‬مصر‪،2001 ،‬ص‪.226‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬االسكندر ة‬

‫‪- 1‬البيئة االقتصادية‪ :‬وتتمثل في زيادة حده المنافسة الخارجية خاصة في ظل ما يطمق‬
‫عميو بالعولمة وانفتاح األسواق‪ ،‬وانضمام الكثير من الدول إلى المنظمة العالمية لمتجارة‬
‫المنافسة‪ ،‬ىذه بعض التغيرات‬ ‫(‪ ،)omc‬تغير معدالت التضخم‪ ،‬تغيير قواعد‬
‫أثرت بشكل أو بأخر في أساليب وأنماط اإلدارة في‬ ‫االقتصادية العالمية التي‬
‫المنظمات‪ ،‬وبالتالي دفعتيا إلى االنتقال من المركزية إلى نظم أكثر مرونة تتناسب مع‬
‫طبيعة التحوالت االقتصادية العالمية‪ ،‬وبرزت الحاجة إلى ضرورة تبني التغيير كخيار‬
‫استراتيجي‪.‬‬
‫‪- 2‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬تتمثل البيئة السياسية القوى التي تسمح بزيادة تدخل الدولة‬
‫في النشاط االقتصادي واالجتماعي تكمن البيئة القانونية في تغيير القوانين أو تعديميا‬
‫حيث أن ىذه التشريعات تفرض قيودا أو تييئ فرصا‪ ،‬مثل إصدار قوانين وتشريعات‬
‫حكوميو جديدة (قانون العمل‪ ،‬قانون الضمان االجتماعي‪ ،‬الضرائب‪ ،‬إلغاء بعض‬
‫األنشطة‪.)....‬‬
‫‪- 3‬البيئة التكنولوجية‪ :‬وتمثل أىم مصدر إلحداث التغيير وخاصة في القرن الحالي‪ ،‬ومن‬
‫أىم التغييرات التكنولوجية التي تدفع إلحداث التغيير التقدم في وسائل المواصالت‬
‫واالتصاالت األمر الذي قضى عمى الحدود التي كانت تفصل بين الدول‪ ،‬وتتجمى‬
‫مظاىر التطور التكنولوجي المتسارع في رقميو األجيزة واآلالت‪ ،‬وثوره المعمومات‪،‬‬
‫ونتيجة من ذلك تشتد الحاجة لمتغيير من عجل توافق أنشطو المنظمات المختمفة‬
‫وأساليب وطرق عمميا مع متطمبات التغيرات التكنولوجية والتكييف ومعيا في مجاالتيا‬
‫كافو ‪.‬‬
‫‪- 4‬البيئة االجتماعية‪ :‬تتمثل ىذه القوى بالعادات والتقاليد والمبادئ والقيم وكذلك في‬
‫االتجاىات‪ ،‬وأنماط طمب عمى منتجات المنظمة نتيجة التغير في رغبات وأذواق‬
‫المستيمكين‪ ،‬وزيادة القوه التي يتمتع بيا العمالء والمستيمكين‪ ،‬وسيادة عصر التوجو‬
‫لمعميل واحترام المستيمك والعمل عمى إرضائو ‪.‬‬
‫‪- 5‬البيئة الثقافية‪ :‬ثقافة المحيط ال تؤثر فقط عمى سموك العاممين وأسموبيم في التعامل‪،‬‬
‫بل تنعكس ىذه الثقافة في الييكل القائم ونمط اإلدارة السائد ونظم االتصاالت‬
‫والمعمومات‪ ،‬وطرق األفراد في حل المشكالت الق اررات‪ ،‬كما تؤثر في اتجاىات العمالء‬
 ‫وبالخصوص في حجم الطمب وتصميم المنتج والمزيج التسويقي وأساليب التعامل مع‬
‫العمالء‪ ،‬وقد ينشا التغيير من مصدر داخمي في اإلنتاجية المنخفضة‪ ،‬الصراع‪،‬‬
‫اإلضراب‪ ،‬التخريب‪ ،‬معدل الغياب المرتفع‪ ،‬معدل الدوران العالي‪ ،‬ما ىي إال بعض‬
‫العوامل التي تعطي إشارة لإلدارة بضرورة التغيير ‪.‬‬

‫ومن القوى الداخمية التي تفرض التغيير ما يمي ‪:‬‬

‫‪- 1‬وجود أهداف جديدة‪ :‬إذا ما قامت المنظمة بإضافة أىداف جديدة إلى األىداف الحالية‬
‫أو بتغيير أىدافيا بأىداف أخرى جديدة(التخمي عن منتج أو إضافة منتج جديد)‪ ،‬فستقوم‬
‫حتما بالتغيرات المناسبة لتوفير الجو وظروف مالئمة‪ ،‬لتحقيق ىذه األىداف الجديدة ‪.‬‬
‫‪- 2‬انضمام أفراد جدد‪ :‬إن انضمام أفراد جدد ذوي أفكار وخبرات وميارات مختمفة خاصة‬
‫إذا عينوا قاده في اإلدارة سوف ينتج عنو حدوث تغيرات وظيور أوضاع جديدة ‪.‬‬
‫‪- 3‬عدم رضا العاممين‪ :‬إن عدم رضا العاممين ينتج عنو أثار سمبيو عمى أداء المنظمة‪،‬‬
‫وليذا عمى المسيرين تشخيص أسباب عدم رضا ومحاولو إيجاد الحمول بإجراء التعديالت‬
‫والتحسينات الالزمة التي يطمبيا العاممين ‪.‬‬
‫‪- 4‬تدني مستوى األداء‪ :‬إذا تم اكتشاف تدني مستوى أداء المنظمة‪ ،‬عمييا البحث في‬
‫األسباب والقيام بالتعديالت أو التغيرات التي من شانيا تحسين مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪- 5‬إدراك الحاجة إلى تغيير الييكل التنظيمي والموائح واألنظمة المتبعة في المنظمة‪ :‬ومن‬
‫المتغيرات التي تفرزىا البيئة الداخمية كذلك نذكر ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬التغيير في اآلالت والمنتجات وخطوط اإلنتاج وغيرىا من األساليب الفنية؛‬
‫‪ ‬التغيير في ىياكل العمالة ووظائف العمل وعالقات العمل؛‬
‫‪ ‬التغيير في اإلجراءات المتبعة في العمل؛‬
‫‪ ‬التغيير في عالقات السمطة والمسؤولية؛‬
‫‪ ‬التغيير في الوظائف األساسية لممنظمة اإلنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية‪.‬‬
 ‫وىناك أسباب أخرى متعددة تدفع المؤسسات نحو تبني التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫األزمة‪ :‬بمعنى إدراك أن األمور يجب أن تتحرك من مكانيا وتتغير‪.‬‬

‫الرؤية‪ :‬الصورة الواضحة لممستقبل الممكن الوصول إليو بالتغيير‪.‬‬

‫الفرصة‪ :‬بمعنى التنبؤ بان التغيير سيكون إلى األفضل وبالتالي ال يجب ترك ىذه الفرصة‪.‬‬

‫التهديد‪ :‬التنبؤ بحدوث الشيء في المستقبل سيؤثر سمبا عمى المؤسسة واستم ارريتيا ‪.‬‬

‫ويمكن القول أن التغيير التنظيم يأتي نتيجة لتفاعل عوامل خارجية محفزه عمى التغيير‬
‫مثل التغييرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬وعوامل محركو إلحداث‬
‫التغيير‪ ،‬في عالقات العمل واألىداف والوظائف‪ ،‬التغيير في التخطيط واألساليب واإلجراءات‬
‫المتبعة في العمل‪.‬‬

‫وقد تأتي الحاجة إلى التغيير التنظيمي‪ ،‬أو بصفو فرصو لمنمو ومواكبو التقنيات‬
‫المتطورة‪ ،‬باإلضافة إلى االنسجام والتكيف مع الظروف االجتماعية واالقتصادية المتغيرة‪.‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬مجاالت التغيير التنظيمي‬

‫حظيت مجاالت التغيير العديد من الدراسات واألبحاث من قبل الميتمين بتغيير التنظيم‬
‫وذلك ألىميتيا‪ ،‬وتتمثل مجاالت التغيير حسب ما يوضح الشكل فيما يمي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)01‬مجاالت التغيير التنظيمي‬

‫المدخل البشرر‬
‫المدخل الوظيفي‬

‫التغيير التنظيمي‬

‫المدخل التكنولوجي‬ ‫المدخل الييكمي‬

‫مدخل عبر تغيير الترتيبات الماديو‬

‫ر ‪ ،‬الدار‬
‫المصدر(بتصرف)‪ :‬عمي الشريف ودمحم سمطان‪ :‬مدخل معاصر في مبادئ اإلدارة‪ ،‬االسكندر ة‬
‫الجامعية‪ ،1998 ،‬ص‪.330‬‬

‫أوال‪ -‬المدخل الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1‬تغيير رؤية وفمسفو ورسالة المنظمة‪ :‬الرؤية عبارة عن نموذج فكرر لممستقبل األمثل‬
‫المرغوب ألر منظمو‪ ،‬وىي تبين أسباب وجودىا وتحدد حقل أو حقول مجاالت عمميا‪،‬‬
‫وتحديد الرؤية الجديدة أو التي تم تغييرىا بصفو واضحة ومفيومو لمجميع من طرف إدارة‬
‫المنظمة تساىم في توضيح اليدف النيائي الذر تود المنظمة الوصول إليو من خالل عمميو‬
‫التغيير التنظيمي‪ ،‬وتصبح ىذه الرؤيا ىي الدليل الذر ييتدر بو الجميع لتحقيق أىداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫إن تغيير فمسفو المنظمة يكون ضروريا إما كنتيجة لتغيير الرسالة واألىداف‬
‫واالستراتيجيات‪ ،‬أو بشكل مستقل‪ ،‬وتتناول الرسالة الغرض الرئيسي لممؤسسة ومجال أو‬
‫مجاالت نشاطيا وأنواع منتجاتيا والسوو التي تخدميا‪ ،‬أما األىداف فيي الوسيمة التي تمكن‬
‫المنظمة من الوصول إلى غاياتيا العميا‪ ،‬ومن الطبيعي أن تغيير الرسالة يترتب عميو‬
‫تغيرات تابعة في األىداف المتفرعة عن الرسالة والمترجمة ليا‪ ،‬ومن ثم في االستراتيجيات‬
‫باعتبارىا مناىج تتبع لتحقيق األىداف‪.‬‬

‫‪ -2‬تغيير األىداف واالستراتيجيات‪ :‬تقوم بعض المنظمات بإجراء تعديالت في أىدافيا وفي‬
‫االستراتيجيات المطبقة لتحقيق تمك األىداف استجابة لتغيرات البيئة المحيطة‪ ،‬وقد يحدث‬
‫ىذا التغيير في جانب من الجوانب اإلستراتيجية‪ ،‬أو حتى تغيير استراتيجياتيا من توسع إلى‬
‫انكماش‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬المدخل البشرر‪:‬‬

‫يعتبر المورد البشرر العنصر الحيور واليام في المنظمة ألنو يمثل العنصر الديناميكي‬
‫فييا‪ ،‬وبالتالي يركز التغيير عمى األفراد بيدف تطوير مياراتيم‪ ،‬والذر يمكن أن يتم من‬
‫خالل تفيم وادراك سموك األفراد‪ ،‬و من ثم العمل عمى تطويره حتى يتالئم مع احتياجات‬
‫المنظمة‪ ،‬والتغيير شيء حتمي فاألفراد والمنظمة يتغيران بصوره دائما‪ ،‬ويسبب ىذا التغيير‬
‫عدم التوافق مما يسبب مشاكل في األداء وانخفاض في الرضا عن العمل‪ ،‬وىنا يجب إجراء‬
‫يشمل التغيير األفراد لكي نعيد التوافق واالتزان بين األفراد والمنظمة‪.‬‬

‫يتم إحداث التغيير من خالل األفراد القائمين بالعمل من خالل ناحيتين أساسيتين ىما‪:‬‬

‫‪ -‬التغيير المادر لألفراد‪ :‬من خالل االستغناء عن بعض العاممين أو إحالل غيرىم محميم‪.‬‬

‫‪ -‬التغيير النوعي لألفراد‪ :‬وذلك بالتركيز عمى رفع الميارات وتنميو القدرات أو تعديل أنماط‬
‫السموك‪ ،‬من خالل نظم التدريب أو تطبيق قواعد المكافآت والجزاءات التنظيمية‪ ،‬كما يمكن‬
‫إحداث التغيير التنظيمي في المنظمة من خالل التركيز عمى النواحي اإلنسانية‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل إدخال التغيير في المجاالت التالية‪:‬‬

‫* الميارات واألداء‪ :‬ويستخدم لذلك ثالث مراحل‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اإلحالل‪ :‬العاممين الحاليين واستبداليم بأفراد أكثر كفاءة وانتاجيو‪ ،‬إال أن ىذا اإلحالل‬
‫يصعب تطبيقو‪.‬‬
‫ب ‪-‬التحديث التدريجي لمعاممين‪ :‬بمعنى وضع شروط ومعايير جديدة الختيار العاممين‬
‫الجدد‪.‬‬
‫ج ‪-‬تدريب العاممين‪ :‬أر تدريب العاممين الموجودين عمى رأس العمل بيدف تحسين أدائيم‬
‫لمعمل من خالل إكسابيم ميارات جديدة‪.‬‬
‫* االتجاىات واإلدراك والسموكيات والتوقعات‪ :‬لعل أىم مجاالت التغيير وأكثرىا صعوبة‬
‫ىي مجاالت التغيير في قيم واتجاىات وسموكيات العاممين‪ ،‬وميما توفرت لممنظمة مؤىالت‬
‫الموقع الممتاز وكفاياتيا من األموال وأعمى مستوو من التجييزات‪ ،‬يظل نجاحيا رىنا بتوفر‬
‫األفراد المناسبين من حيث الكم‪ ،‬ومن حيث القيم والمعتقدات والسموكيات‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬مدخل الييكل التنظيمي‪:‬‬

‫وىو ذلك المدخل الذر يعمل عمى إحداث التغيير من خالل إجراء تعديل وتغيير في‬
‫الييكل التنظيمي لممنظمة‪ ،‬الييكل التنظيمي ىو اإلطار المؤسس الواضح لمكونات المنظمة‪،‬‬
‫وما تضمو من األقسام والفروع التي تتبعيا‪ ،‬والمحدد لممستويات التي تتدرج عمييا‪،‬‬
‫ولالتصاالت التي ينبغي أن تتفاعل عن طريقيا ولألنشطة التي تنيض بيا‪ ،‬ولممستويات‬
‫والصالحيات التي تعطى ليا‪.‬‬

‫إن عمميو التغيير في الييكل التنظيمي قد تتم من خالل إعادة توزيع االختصاصات‬
‫وتجميع الوظائف‪ ،‬واعادة تصميم طرو االتصال وقنوات تدفق السمطة والمسؤولية‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى استحداث وحدات تنظيميو أو استبعاد أخرو‪ ،‬وما يترتب عمى ذلك من تعديالت في‬
‫عناصر التنظيم األخرو من أفراد وسياسات وامكانيات ونظم واجراءات‪.‬‬

‫*أىم العوامل التي توجد التغيير في الييكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -‬وقوع خطا في تصميم الييكل التنظيمي األساسي ظير بعد إق ارره‪ ،‬مثل زيادة عدد‬
‫المستويات اإلدارية دون مبرر‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة التنظيم منعا لتصرفات إدارية غير مرغوب فييا‪ ،‬كإساءة استخدام السمطة‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير المعايير واألسس التي اعتمدتيا المنظمة مثل اكتشاف أساليب عمل جديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير ظروف المنشأة االقتصادية كانت تمر في فترات من االنتعاش أو التراجع أو تغيير‬
‫االلتزامات القانونية‪.‬‬

‫‪ -‬حدوث تغيير في أىداف المنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬المدخل التكنولوجي‪:‬‬

‫وىو المدخل الذر يتم التركيز فيو إلحداث التغيير عمى إعادة تركيب وتدفق العمل‬
‫وعمى أنماط العمل وأساليبو وطرقو‪ ،‬أو عمى الوسائل المستخدمة في أداء العمل‪ ،‬أو إدخال‬
‫معدات وأدوات وأساليب جديدة في العمل‪.‬‬

‫وال شك أن لمتكنولوجيا دور ميم ومؤثر في فعاليو المنظمة‪ ،‬وىناك اتجاىان يمكن‬
‫التعرف عمييما بصفو عامو من الدراسات والكتابات الميتمة بالتكنولوجيا والمنظمات وىما‪:‬‬

‫‪-‬االتجاه األول‪ :‬وىو ذلك الذر ييتم بأثر التكنولوجيا في سموك واتجاىات العاممين‪.‬‬

‫‪-‬االتجاه الثاني‪ :‬ييتم ويركز بصفو أساسيو عمى دراسة اثر التكنولوجيا عمى الييكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫في ىذا الصدد تقوم المنظمة بإجراء عمميو التغيير التكنولوجي في الطرو والوسائل‬
‫واإلجراءات‪ ،‬مما يولد طرقا ووسائل واجراءات جديدة بفعل ىذا التغيير‪ ،‬ويكون التغيير عمى‬
‫السموك الفردر والجماعات وكذلك عمى الييكل التنظيمي داخل المنظمة‪.‬‬

‫كذلك يرتبط بالتغيير التكنولوجي األمان الوظيفي‪ ،‬والذر يتضارب مع التغيير‬

‫التكنولوجي لما قد يشكل من مخاطر ماديو في األجور والرواتب والمكتسبات الشخصية‪،‬‬
‫وكما أن الترقيات وظروف العمل يمكن أن تتأثر بيذا التغيير‪ ،‬فان أنماط الوظيفة ومحتواىا‬
‫قد يتأثران بالتغيير التكنولوجي‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬مدخل عبر تغيير الترتيبات المادية‪:‬‬

‫ويشمل تغيير الترتيبات المادية‪ ،‬تغيير المسافات والترتيبات في موقع العمل‪ ،‬كما يجب‬
‫أن يكون التركيب الداخمي لموقع العمل بعيدا عن العشوائية وان تأخذ اإلدارة بعين االعتبار‬
‫متطمبات العمل‪ ،‬ومتطمبات التفاعل الرسمي والحاجات االجتماعية حينما يتخذ القرار حول‬
‫ترتيب العمل والتصميم الداخمي‪.‬‬

‫مما سبق نستنتج‪:‬‬

‫‪ ‬إن أر تغيير في احد ىذه المجاالت يستمزم بالضرورة إحداث التغيير بالمجاالت‬
‫األخرو؛‬
‫‪ ‬رغم أننا حاولنا حسب جميع مجاالت التغيير فان ذلك ال يعني انحصار مداخل التغيير‬
‫في ىذه المجاالت فقط بل ىناك العديد من المجاالت األخرو؛‬
‫‪ ‬يمكن لمقيادة في المنظمة أن تحدد المدخل األساسي إلجراء تغيير بناء عمى فيم وادراك‬
‫مجموعو التغيرات المؤثرة في حياه المنظمة وكيفيو التعامل معيا والتأثيرات المتبادلة بين‬
‫تمك التغيرات؛‬
‫‪ ‬رغم أىميو كل مجال من ىذه المجاالت إال أن أىم ىذه المجاالت في نظرنا ىو التغيير‬
‫الذر يشمل األفراد‪.‬‬
 ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬أنواع التغيير التنظيمي‬

‫يعتمد نجاح التغيير من عدمو بشكل كبير على فيم طبيعة وأنواع عمليات التغيير‪،‬‬
‫فيناك عدة أنماط وأشكال من التغيير حسب المعيار المستخدم في التصنيف‪ ،‬وىي على‬
‫النحو التالي كما سيوضحيا الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬أنواع التغيير‬

‫التغيير استجابة لظروف خارجية‬

‫التغيير التماس لحل مشكلو ذاتيو‬ ‫حسب نوعيه االستجابة‬

‫للتغيير‬
‫التغيير بيدف السيطرة على المناخ‬
‫أو جزء منو‬

‫تغيير شامل وتغيير جزئي‬

‫تغيير مادي وتغيير معنوي‬ ‫حسب شكل التغيير‬

‫أنواع‬
‫التغيير‬
‫التغيير السريع والتغيير التدريجي‬

‫التغيرات الظرفية الصغرر‬

‫‪chapomi‬‬ ‫حسبه البعد الزمني‬

‫والتغيرات الظرفية اللبرر‬
‫‪chapoma‬‬

‫تغيرات المستمرة‬ ‫‪chapomi‬‬

 ‫أوال‪ -‬حسب نوعيه االستجابة للتغيير‪:‬‬

‫‪- 1‬التغيير استجابة لظروف خارجية‪ :‬تباشر اإلدارة في التغيير على مستور التنظيم عند‬
‫حدوث تغييرات خارجية تجعل االستمرار في األداء والعمل بنفس الطريقة السابقة أم ار‬
‫معتذرا‪ ،‬إذ تستجيب اإلدارة ليذه التغيرات الخارجية بدرجات مختلفة من الحماس وااللتزام‬
‫بحسب شدة ارتباطيا بعملياتيا‪ ،‬للن ىذا النمط من التغيير قد ال يجد طريقة للتطبيق‬
‫اللامل ويظل في صورة شعارات ألثر منو تغيي ار حقيقيا‪.‬‬
‫يحدث ىذا النمط من التغيير بمبادرة من اإلدارة‬ ‫‪- 2‬التغيير التماسا لحل مشكالت ذاتية‪:‬‬
‫كمحاولة لحل بعض المشكالت الذاتية للتنظيم‪ ،‬قد تتعلق ىذه المشالل بجانبين ىامين‬
‫ىما‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة التنظيم على مواجية األوضاع البيئية المحيطة بو‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف بعض عناصر التنظيم وعدم توافقيا مع العناصر األخرر‪.‬‬
‫وييدف التغيير في ىذه الحالة إلى‬ ‫‪- 3‬التغيير بهدف السيطرة على مناخ أو جزء منه‪:‬‬
‫تمكين المنظمة من السيطرة على بعض جوانب المناخ واخضاعيا للتعامل وفقا لما‬
‫يرتضيو التنظيم‪ ،‬وىذا النمط من التغيير أصعب األنماط واعقدىا لسببين ىما‪:‬‬
‫‪ -‬أن التغيير والتطوير يتجو في األساس إلى محاولة السيطرة على سلوك بعض األفراد‬
‫أو جماعات العمل الذين ال يملك التنظيم السيطرة اللاملة علييم‪.‬‬
‫‪ -‬أن تحقيق ىذه السيطرة من طرف المنظمة قد يعرضيا للصراعات والتناقضات مع‬
‫المنظمات األخرر‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬حسب شكل التغيير‪:‬‬

‫وفي ىذه األنواع يأخذ التغيير الصور التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬التغيير الشامل والتغيير الجزئي‪ :‬يقصد بالتغيير الشامل كافو أو معظم القطاعات في‬
‫المنظمة‪ ،‬بينما التغيير الجزئي على جانب واحد كتغير اآلالت واألجيزة والذي يؤدي‬
‫أحيانا إلى عدم التوازن داخل المنظمة بسبب أن بعض الجوانب متطورة واألخرر مختلفة‬
‫والذي من شانو أن يؤدي إلى تقليل فعاليو عمليو التغيير‪.‬‬
‫‪- 2‬التغيير المادي والتغيير الممنوي‪ :‬التغيير المادي لتغيير األجيزة والمعدات(التلنولوجيا)‪،‬‬
‫بينما التغيير المعنوي ييدف إلى تغيير سلوك العاملين االجتماعي والنفسي والتغيير في‬
‫طرر أداء العمل‪.‬‬
‫‪- 3‬التغيير السريع والتغيير التدريجي‪ :‬يعتمد ذلك على سرعة عملية التغيير وحدتو‪ ،‬وعادة‬
‫ما يتصف التغيير البطيء (التدريجي) أنو ألثر رسوخا من التغيير السريع‪ ،‬وال شك أن‬
‫درجة السرعة تعتمد بشكل كبير على طبيعة الظروف التي تعتبر المحدد الرئيسي لسرعة‬
‫عملية التغيير في المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬حسب البمد الزمني‪:‬‬

‫أما أنواع التغيير من حيث البعد الزمني يمكن تصنيفيا في ثالث فئات‪:‬‬

‫‪- 1‬التغيرات الظررية اللغرر‪ :‬نجد في ىذه الفئة إما أفعاال على المدر القصير بدون أثر‬
‫مستمر‪ ،‬أو ذات تأثير ضعيف األىمية‪ ،‬أو ذات مدر قصير وجد محدود‪ ،‬كما يمكن أن‬
‫يتعلق بعدد قليل من األفراد‪ ،‬رغم ظرفية ىذه التغيرات‪ ،‬إال أنيا يمكن أن تلون ذات أثار‬
‫ميمة على السير اليومي للمؤسسة بترالميا‪ ،‬كما يمكن أن تلون بناءة مقارنة باألىداف‬
‫األخرر حتى وان اختلفت مستويات التدخل‪.‬‬
‫‪- 2‬التغيرات الظررية اللبرر‪ :‬يتعلق ىذا الصنف باألفعال الجديدة كما يتعلق بتحويل‬
‫األنظمة والقوانين في المنظمة إضافة إلى عمليو السير اليومي‪ ،‬ويعتبر ىذا النوع من‬
‫التغيرات أفضل الحاالت‪ .‬وذلك للونو يكشف لنا عن اآلثار االيجابية الدائمة في الجانب‬
‫االجتماعي واالقتصادي‪ .‬كما يعتبر القاعدة التي يقوم علييا التغيير الديناميكي‪ ،‬فيو إذن‬
‫استثمار حقيقي‪.‬‬
‫‪- 3‬التغيرات المستمرة‪ :‬يتعلق ىذا النوع بعمليا مبرمجو ومقيده بأفعال التغيير الضرفي‬
‫اللبير‪ ،‬فكالىما يسير في نفس االتجاه أو في نفس المعنى‪ ،‬وتغيير العمليات الخاصة‬
‫بيذا الصنف من التغيير محور اإلستراتيجية الداخلية للمنظمة‪.‬‬
 ‫المحاضرة السادسة‪ :‬مراحل تغيير التنظيمي‬

‫اوال‪ -‬نموذج كيرت لوين ‪:kurt lewin‬‬

‫حظي نموذج"‪ "kurt lewin‬باىتمام كبير وقبول واسع من قبل العديد من الكتاب‪،‬‬
‫حيث يرر أن التغيير التنظيمي عبارة عن ظاىره تنظيميو تصاحب المؤسسة استجابة‬
‫لتحوالت ومتطمبات البيئة‪ ،‬وقد شبيو بالتحول الكيميائي الذي يتم من الجامد إلى السائل‪ ،‬ثم‬
‫العودة إلى الجامد مره أأرر لكن بشكل مغاير‪ ،‬وأكد أن إدارة التغيير التنظيمي تمر بثالث‬
‫مراحل أساسيو‪:‬‬

‫مرحمو اإلذابة(‪:)dégel‬‬
‫‪- 1‬‬

‫في ىذه المرحمة يتم استبعاد أو التأمص من االتجاىات والقيم والعادات والممارسات‬
‫والسموكيات الحالية لألفراد داأل المؤسسة‪ ،‬و من ضمن أساليب إلغاء السموكيات الحالية‬
‫لإلفراد ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬انتقاد التصرفات والسياسات وأساليب العمل التي تؤدي إلى حدوث مشكالت؛‬

‫‪ -‬إشعار العاممين باألمان تجاه التغيرات التي ستحدث مستقبال ويتم ذلك بإزالة أي مسببات‬
‫لمقاومو التغيير؛‬

‫‪ -‬نقل الفرد من القسم الذي يشجع أساليب العمل والتصرفات الغير المرغوبة‪،‬‬

‫‪ -‬تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفات السيئة‪.‬‬

‫إن ىذه المرحمة ىامو جدا لما ليا من دور كبير في نجاح عمميو التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫حيث تيدف إلى إيجاد االستعداد والدفاعية لدر األفراد لمتغيير‪ ،‬من أالل التأكيد عمى عدم‬
‫جدور األساليب وطرر والممارسات الحالية لمعمل وايجاد شعور لدر العاممين بعدم الرضا‬
‫عنيا‪ ،‬مما يسمح ليم بتعمم معارف وميارات واتجاىات جديدة من أالل استبعاد الممارسات‬
‫واالتجاىات الحالية‪.‬‬
 ‫‪- 2‬مرحمة التغيير ( ‪:)changement‬‬

‫في ىذه المرحمة يتعمم األفراد أفكا ار وأساليب وميارات جديدة‪ ،‬كما يتم إجراء تعديل‬
‫فعمي في الواجبات أو الميام أو التقنيات أو الييكل التنظيمي‪ ،‬بتعبير آأر في ىذه المرحمة‬
‫يتم إجراء تغيير أو تعديل عمى األنظمة وأساليب العمل واإلجراءات التنظيمية وعمى السموك‬
‫الفردي والجماعي في المؤسسة‪ ،‬ولذلك فان ىذه المرحمة تتطمب فترة زمنية طويمة نسبيا‪.‬‬
‫ويحذر ‪ kurt lewin‬من التسرع في اإلقدام عمى تنفيذ ىذه المرحمة واحداث التغيير‪،‬‬
‫ألن التسرع شأنو أن يؤدي إلى بروز مقاومة شديدة مما يتسبب في حدوث نوع من اإلرباك‬
‫والتشويش‪ ،‬وعدم الوضوح‪ ،‬ومن ثم عدم تحقيق ما ىو مطموب‪.‬‬
‫مرحمة التجميد (‪:)regel‬‬
‫‪- 3‬‬
‫ال يكفي القيام بالتغيير التنظيمي‪ ،‬بل من الميم جدا الحفاظ عمى المكاسب الناتجة‬
‫عنو‪ ،‬من أالل المتابعة المستمرة لنتائج عممية التغيير وتقييميا واالستمرار في تكوين‬
‫المشاركين في التغيير التنظيمي ووضع أنظمة حوافز ليم‪ ،‬والتأكيد عمى التغييرات في القيم‬
‫واالتجاىات وتوضيح العالقة بين أنماط السموك الجديدة والقيم السائدة‪.‬‬
‫وبناء عميو يمكن القول أن ىذه المرحمة تيتم بحماية وصيانة التغيير إتباع الطرر‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التغيير التنظيمي‪ ،‬ومقارنة النتائج الفعمية بالنتائج‬
‫المأطط ليا ومناقشة االنحرافات المحتممة ومحاولة عالجيا؛‬
‫‪ -‬االستمرار في تكوين العاممين والمشاركين في عممية التغيير التنظيمي؛‬
‫‪ -‬توفير سبل االتصاالت بين المشاركين في عممية التغيير التنظيمي مع توفير كافة‬
‫المعمومات المرتبطة بو؛‬
‫‪ -‬بناء أنظمة حوافز تشجع األقسام واألفراد الناجحين في المساىمة في عمميات التغيير‬
‫التنظيمي؛‬
 ‫‪ -‬تكريم األفراد وجماعات العمل والمديرين المساىمين في التغيير التنظيمي؛‬
‫‪ -‬االجتماعات والمناقشات المستمرة لعممية التغيير التنظيمي ومشكالتيا وتحديد سبل‬
‫العالج؛‬
‫‪ -‬تشجيع االقتراحات الأاصة بالتغييرات الجديدة‪ ،‬وتشجيع التصرفات الأاصة بالسموك‬
‫اإلبداعي واالبتكار سواء في العمميات الفنية الوظيفية أو في العمميات اإلدارية‪.‬‬

‫يمكن تمأيص نموذج ‪ kurt lewin‬في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج ‪ kurt lewin‬إلدارة التغيير التنظيمي‬
 ‫ميمة عامل التغيير‬

‫إيقاظ الرغبة في التغيير‬

‫المرحمة األولى‬
‫اإلذابة‬
‫الأطوات المحددة في ىذه المرحمة‬

‫‪ -‬بناء عالقات األطراف المعينة؛‬

‫‪ -‬مساعدة األفراد عمى فيم أن السموكيات الحالية أصبحت غير فعالة‪.‬‬

‫الأطوات المحددة في ىذه المرحمة‬

‫المرحمة الثانية‬
‫‪ -‬تحديد طرر عمل أكثر فعالية؛‬ ‫التغيير‬
‫‪ -‬تحديد التغييرات المناسبة التي تط أر عمى كل من الميام‪ ،‬الموارد‬
‫البشرية؛ الثقافة‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬اليياكل التنظيمية؛‬
‫‪ -‬اتأاذ اإلجراءات الالزمة لمقيام بعممية التغيير‪.‬‬

‫ميمة عامل التغيير‬

‫المرحمة الثالثة‬
‫تثبيت التغيير‬
‫إعادة التجميد‬

‫الأطوات المحددة في ىذه المرحمة‬

‫‪ -‬إقناع األفراد بقبول التغيير والمحافظة عمى السموكيات الحالية؛‬
‫‪ -‬توفير الموارد الضرورية؛‬
‫‪ -‬الدعوة إلى المكافأة عمى أساس األداء‪.‬‬

‫‪Source : john schermehorn, David Chappell, op. Cit, p341‬‬

 ‫ثانيا‪ -‬نموذج لفين‪ :‬ويصف "ليفن" المنظمة بأنيا عبارة عن نظام في حالة ثبات من أالل‬
‫قور معادلة أو معارضة‪ ،‬فمن ناحية يوجد مدر من القور الدافعة‪-‬الضغوط‪-‬من أجل‬
‫التغيير‪ ،‬والتشريع الجديد‪ ،‬واالىتمامات البيئية وحقور العمال‪ .‬ويعادل ىذه القوة الدافعة‬
‫حسبما ذكر "لفين" عدد من القور المقاومة والتي تضم التقاليد وثقافة المنظمة والمناخ السائد‪،‬‬
‫وحيث أن كل مجموعة من القور يمكن أن تمغي كل منيا األأرر‪ ،‬فان النظام يظل في حالة‬
‫توازن والنتيجة الطبيعية ليذا النموذج كما يؤكد ليفين أن أي عمميو تغيير في المنظمة يمكن‬
‫اعتبارىا تحركا مؤث ار في الوضع التوازني اتجاه وضع مرغوب أو محدد حديثا‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)02‬نموذج"ليفن" لمراحل التغيير التنظيمي‬

‫المرحمة الثالثة‬ ‫المرحمة الثانية‬ ‫المرحمة األولى‬

‫إعادة التجميد‬ ‫التغيير‬ ‫إذابة الجميد‬
‫‪ ‬تعزيز النتائج‬ ‫‪ ‬تغيير األفراد‬ ‫‪ ‬إيجاد الشعور بالحاجة‬
‫‪ ‬تقييم النتائج‬ ‫‪ ‬تغيير األعمال‬ ‫إلى التغيير‬
‫‪ ‬اجراء تعديالت‬ ‫‪ ‬التغيير البناء‬ ‫‪ ‬تقميص مقاومو التغيير‬
‫بناءه‬ ‫التنظيمي‬
‫‪ ‬تغير التقنيات‬
‫المصدر‪ :‬قيس المؤمن وآأرون‪ :‬التنمية اإلدارية‪ ،‬دار زىران لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،1997 ،‬‬
‫ص‪.161‬‬

‫أوال‪ :‬مرحمو إذابة الجميد‬

‫وتتمثل ىذه الأطوة في محاولو إثارة أذىان أفراد وجماعات العمل في المنظمة من عاممين‬
‫وأقسام ومديرين بضرورة الحاجة لمتغيير‪ ،‬والعمل عمى التأمص من االتجاىات والقيم‬
‫والممارسات والسموكيات التي يمارسيا األفراد داأل التنظيم في الوقت الحالي‪ ،‬ومن ضمن‬
‫أساليب تحرير واذابة الموقف ما يمي‪:‬‬
 ‫‪ -1‬منع أي مدعمات أو معجزات ألنماط السموك التي تمثل نوعا من المشاكل‪ ،‬وذلك‬
‫إلظيار أنماط السموك السيئة غير مرغوب فييا؛‬

‫‪ -2‬انتقاد التصرفات وأساليب العمل التي تؤدي إلى حدوث مشاكل‪ ،‬وقد يصل األمر‬
‫باالنتقاد إلى زرع اإلحساس بالذنب‪ ،‬والبأس من القدر أو الحط من القيمة؛‬

‫‪ -3‬إشعار العاممين باألمان اتجاه التغيرات التي قد تحدث مستقبال ويتم ذلك بإزالة أي‬
‫مسببات التغيير؛‬

‫‪ -4‬نقل الفرد من القسم أو بيئة العمل التي تشجع أساليب العمل والتصرفات غير المرغوبة‪،‬‬
‫وذلك لكي يشعر بمدر جسامو الموقف‪ ،‬وقد يكون ذلك النقد مؤقتا إلى احد األقسام األأرر‬
‫أو إلى دوره تدريبيو تدور حول المشكمة المعينة؛‬

‫‪ -5‬تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفات السيئة؛‬

‫ثانيا‪ -‬مرحمو التغيير (‪:)change‬‬

‫في ىذه المرحمة يجب التركيز عمى ضرورة التعمم الفرد أفكار وأساليب وميارات عمل‬
‫جديدة‪ ،‬ويكون التغيير في النواحي التنظيمية الييكمية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬التغيير في أنماط توزيع السمطة‪ :‬يتم إعادة النظر في الصالحيات الممنوحة لممستويات‬
‫اإلدارية المأتمفة أو لبعض المسئولين فييا‪ ،‬وتغيير االرتباطات اإلدارية أو نظام التسمسل‬
‫اإلداري المعمول بو‪.‬‬

‫‪ -2‬التغيير في التكنولوجيا المستخدمة‪ :‬قد تشمل تمك التغيرات في المعدات أو األساليب‬

‫المستأدمة في اإلنتاج‪ ،‬وفي العالقات بين النشاطات المأتمفة وفي تحسين الطرر تدفق‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬التغيير في العمميات اإلدارية‪ :‬ويشمل إعادة النظر في نمط اتأاذ الق اررات وأنماط‬
‫االتصاالت‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬مرحمة إعادة التجميد (التثبيت) ( ‪:)refreezing‬‬

‫كما بدأت مراحل التغيير بضرورة إجابة الموقف ثم االنتقال إلى إدأال التغيرات‬
‫المطموبة؛ يكون من الالزم بعد التوصل إلى النتائج والسموكيات المرغوبة‪ ،‬لمحفاظ عمى ما تم‬
‫اكتسابو من عمميو التغيير البد من إتباع الأطوات التالية‪:‬‬

‫‪- 1‬المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التغيير التنظيمي‪ ،‬مقارنو النتائج الفعمية بالنتائج‬
‫المأططة والمطموبة‪ ،‬ومناقشو االنحرافات المحتممة ومحاولو عالجيا؛‬
‫‪- 2‬توفير سبل اتصاالت متفتحة بين المشاركين في التغيير‪ ،‬مع توفير كافو المعمومات‬
‫المرتبطة بو؛‬
‫‪- 3‬بناء انظمو حوافز تشجع األقسام واألفراد الناجحين والمساىمين في إنجاح عمميات‬
‫التغيير؛‬
‫‪- 4‬إنشاء انظمو تشجيع االقتراحات الأاصة بالتطورات والتغيرات الجديدة‪ ،‬وتشجيع السموك‬
‫والتصرفات الأاصة بالسموك اإلبداعي والمبادأة واالبتكار سواء في العمميات الفنية‬
‫الوظيفية أو في العمميات اإلدارية‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬نموذج ىمريجل وسموكوم‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)03‬نموذج‪ slocom‬و‪ hellriegel‬إلدارة التغيير التنظيمي‬

 ‫تشأيص مشكمو‬ ‫التغمب عمى مقاومو‬
‫معرفو مصادر التغيير‬ ‫تقدير الحاجة لتغيير‬
‫المنظمة‬ ‫التغيير‬

‫التأطيط الجيود‬ ‫وضع استراتيجيات‬ ‫تنفيذ الأطة أالل‬ ‫متابعو الأطة‬

‫الالزمة لمتغيير‬ ‫التغيير‬ ‫مده معينو‬ ‫وتقييميا‬

‫المصدر‪ :‬خميل دمحم حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.378‬‬

‫يتضح من أالل الشك الموضح عميو أن أول أطبو حسب ‪ slocom‬و‪hellriegel‬‬

‫في إدارة التغيير التنظيمي ىي معرفو مصدر التغيير‪ ،‬فما أن يكون مصدره البيئة الأارجية‬
‫التغيرات التكنولوجية‪ ،‬أو قد يكون مصدره من البيئة الداأمية كوجود أمل في ىيكل المؤسسة‬
‫وعالقات السمطة واالتصال بيا‪ ،‬ثم تقدير الحاجة لتغيير ومدر الضرر الذي سيمحق‬
‫بالمؤسسة إذا لم تقوم بو‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق تحديد الفجوة بين الوضع الحالي لممؤسسة‬
‫وبين ما تطمح لتحقيقو بعد حدوث التغيير المطموب‪ ،‬ومن ثم االنتقال إلى تشأيص‬
‫المشكالت التي تعاني منيا المؤسسة سواء كانت ىذه المشكالت تتعمق بأساليب العمل أو‬
‫التكنولوجيا أول روح المعنوية لمموظفين‪ ،‬ثم السعي إلى التغمب عمى مقاومو التغيير‪ ،‬وبعدىا‬
‫يتم االنتقال إلى تأطيط الجيود الالزمة لمتغيير من أالل توضيح أىداف التغيير بشكل‬
‫دقيق يمكن قياسو‪ ،‬وتوفير كافو الوسائل الضرورية إلدأال التغيير المطموب‪ ،‬ثم وضع‬
‫االستراتيجيات الكفيمة إلحداثو‪ ،‬يتم بعدىا تنفيذ أطو التغيير أالل فتره زمنيو محدده‪،‬‬
‫ومتابعو ىذه الأطة وتقييم النتائج المتوصل إلييا من اجل إجراء التصحيحات الالزمة‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬نموذج لورنس ولورش (‪:) lorch،lawernce‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04‬نموذج (‪ ) lorch،lawernce‬إلدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬

 ‫مرحمة التشأيص‬
‫المرغوب (‪)01‬‬

‫مرحمة التأطيط (‪)01‬‬

‫التنفيذ الفعمي‪:‬‬
‫‪ -‬االلتزام‬
‫‪ -‬المتابعة‬
‫(‪)03‬‬

‫مرحمة التقييم (‪)04‬‬

‫المصدر‪ :‬دمحم الصيرفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.81‬‬

‫يتضح من أالل الشكل إن إدارة التغيير التنظيمي حسب لورونس ولورش تتم من‬
‫أالل أربع مراحل األساسية ىي‪ :‬مرحمو التشأيص التي يتم أالليا دراسة تحميميو ألوضاع‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومرحمو التأطيط التي يتم فييا تحديد االستراتيجيات المناسبة لمتغيير‪ ،‬ثم مرحمو‬
‫التنفيذ التي تشمل القيام بترجمة تمك االستراتيجيات إلى واقع عممي أالل مده محدده‪،‬‬
‫يتضح من أالل الشكل أن إدارة التغيير التنظيمي حسب لورونس ولورش تتم من أالل‬
‫أربع مراحل األساسية ىي‪ :‬مرحمو التشأيص التي يتم أالليا دراسة تحميميو ألوضاع‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومرحمو التأطيط التي يتم فييا تحديد االستراتيجيات المناسبة لمتغيير‪ ،‬ثم مرحمو‬
‫التنفيذ التي تشمل القيام بترجمة تمك االستراتيجيات إلى واقع عممي أالل مده محدده‪ ،‬وأأي ار‬
‫مرحمو التقييم والتي تتمثل في مقارنو النتائج المتحققة مع األىداف الموضوعة‪ ،‬لغرض‬
‫تشأيص أسباب االنحرافات الحاصمة إن وجدت وتصحيحيا‪.‬‬
 ‫إن إدارة التغيير التنظيم تبنى عمى ثالث مراحل األساسية ىي‪ :‬الحالة الراىنة‬
‫(الحالية)‪ ،‬عمميات التغيير‪ ،‬الحالة المستقبمية (المستيدفة)‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)05‬الفرر بين نموذج"‪ "KURT LEWIN‬و نموذج"‪"POTER‬‬

‫‪ .1‬أمق شعور بضرورة التغيير (إيجاد إحساس‬ ‫‪ -‬دراسة الوضع الراىن‬

‫بالحاجة الممحة لمتغيير)‬ ‫إذابة‬
‫‪ -‬زيادة الدوافع لمتغيير‬
‫‪ .2‬تشكيل مجموعة إرشادية مؤثرة (تشكيل تحالف‬ ‫الجميد‬
‫‪ -‬تقميل مقاومو التغيير‬
‫داأمي قوي)‬
‫‪ .3‬صياغة رؤية التغيير واستراتيجية التغيير‬

‫‪ .4‬نشر الرؤية وتعميميا‬

‫‪ ‬اتأاذ اإلجراءات‬
‫‪ .5‬إزالة العوائق أمام التغيير‬ ‫إحداث‬
‫‪ ‬إدأال التغييرات‬
‫‪ .6‬تحقيق نجاحات صغيرة (قصيرة المدر)‬ ‫التغيير‬
‫‪ ‬اشتراك األفراد في عمميو‬
‫التغيير‬

‫‪ .7‬تعزيز النجاحات والدفع نحو التغيير‬ ‫‪ -‬تثبيت التغيرات الجديدة‬

‫‪ -‬وضع طريقو جديدة ألداء‬ ‫إعادة‬

‫‪ .8‬تثبيت التغيير وترأيسيا كجزء من ثقافة‬

‫األعمال‬ ‫التجميد‬

‫‪ -‬تعزيز النتائج المرغوبة‬

‫المنظمة‪.‬‬
 ‫المحاضرة السابعة‪ :‬البعد االستراتيجي للتغيير التنظيمي‬

‫تعتبر عمميات بناء استراتيجيات التغيير من الميام الرئيسية المنوطة بقادة التغيير‪،‬‬
‫حيث من خالليا يتم التعرف عمى المراحل التي يتم إتباعيا في ذلك‪ ،‬وبالتالي متابعة التطور‬
‫الذي يحدث خالل كل مرحمة من مراحل التوجو نحو التغيير‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬اإلطار العام إلعداد إستراتيجية التغيير‬

‫سياسية‪ ،‬تشريعية‪ ،‬اجتماعية‬ ‫‪ -‬أىداف وخطط‬

‫إدراك الحاجة لمتغيير‬
‫ثقافية‪ ،‬تكنولوجية‬ ‫واستراتيجيات‬
‫واالقتناع بأىميتو‬
‫(متغيرات البيئة خارجية)‬ ‫‪ -‬أنظمة العمل‬
‫‪ -‬الموارد واإلمكانيات‬
‫إعداد إستراتيجية التغيير‬
‫‪ -‬السياسات والقواعد‬
‫(األىداف‪ ،‬المجاالت‪،‬‬
‫(متغيرات البيئة الداخمية)‬
‫األولويات‪ ،‬فريق العمل‪،‬‬
‫األساليب‪ ،‬األدوات‪،‬‬
‫التكمفة)‬

‫تصميم بدائل ومداخل‬

‫التغيير التنظيمي‬

‫تنفيذ عممية التغيير‬

‫التنظيمي‬

‫المتابعة والتقويم‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬دليل المدير المعاصر‪ ،‬ص‪.225‬‬

 ‫أوال ‪ -‬إدراك الحاجة والدوافع للتغيير التنظيمي‪:‬‬

‫إن أولى خطوات عمميو إعداد استراتيجيو التغيير تتمثل في إدراك المديرين‬
‫االستراتيجيين أو قادة التغيير لمدى الحاجة إلى التغيير‪ ،‬وىو يمثل حالو من الوعي بالحاجة‬
‫لمتغيير‪ ،‬ويتحقق من خالل تحميل المديرين لموضع الحالي لممنظمة ومدى مالئمتو لمظروف‬
‫البيئية الخارجية ولمظروف الداخمية‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬إعداد استراتيجيه التغيير‪:‬‬

‫تتضمن ىذه المرحمة إعداد إطار متكامل ومترابط لتخطيط وتنفيذ عمميو التغيير‪،‬‬
‫وتتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬اختيار الفريق المسئول عن عمليه التغيير‪ :‬من األىمية أن تتم جيود التغيير‬
‫باالستعانة بخبرات فنيو وتنظيميو عمى مستوى عال من الكفاءة‪ ،‬أو االستعانة بخبراء من‬
‫خارج المنظمة أو من خالل مزيج من الخبراء‪.‬‬

‫وفيما يمي أىم مميزات فريق تغيير الفعال‪:‬‬

‫‪ ‬عدد كافي من األشخاص األساسيين في المنظمة يدعم التغيير؛‬

‫‪ ‬أن يكون لدى كل عضو من أعضاء الفريق حس عميق بعدم قبول الوضع القائم؛‬
‫‪ ‬أن يكونوا عمى اتفاق تام حول الرؤية المستقبمية كشرط أساسي؛‬
‫‪ ‬أن يضم الفريق المتحالف أفرادا مختمفين بالنسبة لميارة األداء والخبرة في العمل وغير‬
‫ذلك‪ ،‬كي يصبح بإمكان الفريق الخروج بق اررات غنية بالمعمومات ومتميزة بالذكاء؛‬
‫‪ ‬يتمتع الفريق بالسمعة الجيدة داخل المنظمة‪ ،‬وأن يكون ليم احتراميم الكبير‪ ،‬وأن تؤخذ‬
‫ق ارراتيم عمى محل الجد؛‬
‫‪ ‬تكون لدى أعضاء الفريق القدرة عمى إدارة الموارد الرئيسية في المنظمة كالوقت والمال‬
‫والناس‪ ،‬وان يكون لدى االستعداد التام أن يركز ىذه المصادر في خدمة جيود التغيير؛‬
 ‫‪ ‬تقع عمى الفريق مسؤولية منح الحوافز وتوقيع العقوبات‪ ،‬وأن تتوفر لدييم العزيمة عمى‬
‫استخدام ىذين االجرائين لدعم التغييرات السموكية الالزمة لتحقيق الرؤية المنشودة؛‬
‫‪ ‬يكون ىذا الفريق قاد ار عمى عقد المقاءات الخاصة مع األفراد أو الجماعات المؤثرة عمى‬
‫عممية التغيير؛‬
‫‪ ‬التزام الفريق بالتواجد دائما عندما تشتد األمور‪ ،‬وعمييم أن يدركوا أن التغيير سوف‬
‫يستنفذ القوى ويحتاج إلى تقديم التضحيات‪ ،‬وأن يوافقوا عمى رفض اإلجراءات والحمول‬
‫المؤقتة التي سوف تتعارض مع األىداف البعيدة‪.‬‬

‫‪-2‬تحليل وتشخيص بيئة المنظمة‪ :‬يجب أن تبنى عممية التغيير عمى التشخيص وتحديد‬
‫العالمات المميزة ونظم المعمومات والحوافز الفعالة‪ ،‬ويقصد بعممية التشخيص التوصيف‬
‫التفصيمي الدقيق لموضع القائم بالمنظمة‪ ،‬وما يشتمل عميو من فرص أو مشكالت وتعريفيا‬
‫وتحديد حجميا ومظاىرىا واتجاىاتيا ونتائجيا‪.‬‬

‫إن المبدأ الذي تقوم عميو ىذه الخطوة ىو معرفة ماذا‬ ‫‪- 3‬تحديد أهداف عملية التغيير‪:‬‬
‫نستطيع فعمو وليس ماذا نريد‪ ،‬فيجب أن يتسم اليدف بالواقعية‪ ،‬أي أن يراعي عند‬
‫تحديده اإلمكانيات المتاحة والظروف المحيطة‪ ،‬وفضال عن الوضوح والدقة والمرونة‬
‫والقابمية لمقياس‪ ،‬كما تتوقف فعالية عممية وضع إستراتيجية التغيير في واحد أو أكثر من‬
‫األىداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التوافق واالنسجام بين المنظمة ومحيطيا؛‬
‫‪ -‬تفعيل الدور الذي تمارسو المنظمة في البيئة المحيطة‪ ،‬من خالل زيادة تأثيرىا تفاعميا‬
‫مع تمك البيئة؛‬
‫‪ -‬تحقيق التناسق الفعال بين أجزاء األنظمة‪ ،‬وزيادة نطاق التعاون في ما بينيا كمنظومة‬
‫متكاممة؛‬
‫‪ -‬زيادة فعاليو عمميو اتخاذ الق اررات بالمنظمة‪ ،‬من خالل تطوير مجاالت وأنواع ومستويات‬
‫السمطات والصالحيات‪.‬‬
‫‪- 4‬تحديد مجاالت وأولويات التغيير‪ :‬كما سبق تناولو فان مجاالت التغيير تتمثل في‬
‫المداخل الخمسة األساسية التالية‪ :‬المدخل الوظيفي‪ ،‬المدخل اإلنساني‪ ،‬المدخل الييكمي‪،‬‬
‫المدخل التكنولوجي‪ ،‬مدخل الترتيبات‪.‬‬
‫‪ - 5‬اختيار األسموب المناسب إلحداث التغيير‪ :‬ىل التغيير؟‬
‫‪ -‬التغيير الشامل ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير المرحمي ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيير التدريجي‪.‬‬
‫‪- 6‬وضع موازنة تقديريه لعمليه التغيير‪ :‬يجب أن يتم وضع موازنة تقديريو لعمميو التغيير‬
‫من خالل تحديد التكاليف المطموبة ليذه العممية‪ ،‬والتي تشتمل عمى تكمفو المتطمبات‬
‫الالزمة لعمميو التغيير‪ ،‬والتي تختمف باختالف األسموب المتبع في إحداث التغيير‬
‫ومتطمبات التثقيف والتحفيز لألفراد لزيادة تعاونيم إلنجاح عمميو التغيير‪.‬‬
‫‪- 7‬اختيار التوقيت المناسب لعمليه التغيير‪ :‬في التوقيت ىو اختيار الوقت المناسب لتغيير‬
‫وتحديد نطاقو‪ ،‬ومن األىمية أن يتم تحديد التوقيت المناسب والظروف المالئمة لبدء‬
‫أعمال التغيير‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬تحديد وتصميم بدائل التغيير‪:‬‬

‫عمى ضوء ما انتيت إليو مراحل اإلعداد والتخطيط لبرنامج التغيير‪ ،‬تبدأ عمميو تصميم‬
‫البدائل واالختيار في ما بينيا‪ ،‬ويجب أن تشمل ىذه العممية ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬القيام بعممية التثقيف والتدريب والتعميم؛‬

‫‪ -‬تقييم االستشارة والنصح واإلرشاد؛‬
‫‪ -‬التقويم والتزويد بالبيانات والمعمومات؛‬
 ‫‪ -‬حل المشكالت وازالة القيود والصعوبات؛‬
‫‪ -‬تدعيم فرق العمل‪ ،‬والتشجيع عمى العمل الجماعي‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬تنفيذ عمليه التغيير‪:‬‬

‫لفيم تنفيذ التغيير االستراتيجي‪ ،‬يجب وضع كل من اإلدارة والتعامل مع األفراد في بؤره‬
‫االىتمام‪ ،‬الن تنفيذ التغيير ييدف إلى تحقيق مجموعو نتائج محدده مسبقا ومرغوبا فييا‪.‬‬
‫وينبغي في ىذه المرحمة مراعاة ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األدوار والمسؤوليات المتعمقة بتنفيذ أعمال التغيير المستيدفة؛‬

‫‪ -‬تييئو المناخ المالئم لتطبيق استراتيجيو التغيير؛‬

‫‪ -‬في كل االتجاىات داخل المنظمة‪ ،‬لمتعرف عمى النتائج‪ ،‬والوقوف عمى العقبات التي قد‬
‫تتعرض عمميو تنفيذ التغيير المستيدف‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬المتابعة والتقويم‪:‬‬

‫تشمل ىذه المرحمة رصد وتحميل النتائج والفرص‪ ،‬والمعوقات المرتبطة بتنفيذ أعمال‬
‫التغيير‪ ،‬والتعامل معيا بالشكل الذي يعمل عمى نجاح استراتيجيو التغيير‪.‬‬
 ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬استراتيجيه إحداث التغيير التنظيمي‬

‫إلحداث التغيير في منظمات األعمال وضمان نجاح جيود التغيير‪ ،‬فانو يمكن‬
‫استخدام االستراتيجيات اآلتية‪:‬‬

‫أوال‪ -‬استراتيجيه المشاركة واإلقناع‪:‬‬

‫‪- 1‬استراتيجيه المشاركة واسعة النطاق‪ :‬وتتم عن طريق إشراك العاملين بشكل واسع في‬
‫عمليو التخطيط للتغيير‪ ،‬والسماح ليم بلعب دور في تحديد مجاالت التغيير وطريقو‬
‫التنفيذ وغالبا ما يستخدم ىذا األسلوب عندما تتون مقاومو التغيير متدنية في المنظمة‪.‬‬
‫‪- 2‬استراتيجيه المشاركة المركزة‪ :‬وتتضمن إشراك نخبو معينو من األفراد الميمين‬
‫والمؤثرين في المنظمة نظ ار لعده أسباب منيا‪ :‬ضيق الوقت أو كبر حجم العاملين مما‬
‫يصعب عمليو إشراتيم كليم وغالبا ما تستخدم في أجواء مقاومو منخفضة ودرجو إلحاح‬
‫عالية على التغيير‪.‬‬
‫‪- 3‬استراتيجيو أسلوب اإلقناع (التوعية)‪ :‬ويستخدم ىذا األسلوب عندما تتون درجو‬
‫المقاومة عاليو ودرجو اإللحاح منخفضة‪ ،‬ىنا يكون الحاجز الرئيسي أمام التغيير ليس‬
‫نقص المعلومات أو عدم توافرىا‪ ،‬بل عدم اقتناع األشخاص أو المنظمات بضرورة‬
‫التغيير أو عدم غربتيم فيو أو خوفيم منو‪ ،‬فيحاول قائد التغيير أن يتغلب على ىذه‬
‫المقاومة عن طريق التوعية والتثقيف وازالة المخاوف‪ ،‬وتنميو الوالء لتغيير الذي تنوي‬
‫إحداثو‪ ،‬بحيث يصبح األفراد قابلين للتغيير وراغبين فيو بدال من مقاومتو‪،‬ومن األساليب‬
‫المستخدمة في ذلك التدريب والذي ييدف إلى تغيير اتجاىات الفرد ومواقفو‪.‬‬
‫‪- 4‬إستراتيجية البراعة القيادية‪ :‬يستخدم ىذا األسلوب عندما تتون درجة مقاومة التغيير‬
‫منخفضة وال تعيش المنظمة في أزمة فيبادر أحد األفراد القياديين والذي يتمتع بالقدرة‬
‫اإلدارية والحائز على ثقة العاملين لطرح فكرة التغيير بتعزيز القدرة الدافعة لو مع ضرورة‬
‫التخطيط والتوجيو للوصول إلى اليدف المطلوب‪.‬‬
‫‪- 5‬إستراتيجية التثقيف والتوعية الموجهة‪ :‬يستخدم ىذا األسلوب عندما تتون المنظمة في‬
‫أزمة‪ ،‬وجميع العاملين في المنظمة يدركون ىذه األزمة مع مقاومة منخفضة‪ ،‬ىنا القائم‬
‫على التغيير سيفكر أن الناس يحملون فك ار عقالنيا‪ ،‬وأن العقل ىو الذي يقودىم إلى‬
‫تصرفاتيم وق ارراتيم وسوف يظن أنو بمجرد أن يعرض علييم المزايا التي سيحصلون‬
‫علييا من ىذا التغيير المقترح فمنطقيم وعقالنيتيم ستؤدي بيم إلى قبولو‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬اإلستراتيجية اإلكراهية أو القسرية‪:‬‬

‫‪- 1‬استراتيجيه أسموب اإلجبار‪ :‬ويستخدم ىذا األسلوب عندما تتون ىناك ضرورة ملحو‬
‫للتغيير‪ ،‬وىناك مقاومو عاليو للتغيير‪ ،‬ومفاد ىذه اإلستراتيجية البدء بتنفيذ التغيير من‬
‫دون الرجوع إلى أي العاملين‪ ،‬ولتن مع إجراء االتصاالت الالزمة معيم لتوضيح‬
‫األىداف المشتركة‪.‬‬
‫‪- 2‬استراتيجيه اإللزام‪ :‬ويستخدم ىذا األسلوب عندما تتون المقاومة للتغيير مرتفعة‪ ،‬إال أن‬
‫المنظمة في ىذه الحالة ليست في أزمة وىنا يوصي بإتباع أسلوب اإلجبار‪ ،‬بسبب عدم‬
‫توفر متسع من الوقت بإتباع أسلوب المشاركة الواسعة النطاق أو اإلقناع‪ ،‬وىنا يجب‬
‫على قائد التغيير أن ينفذ حالو التغيير محققا االتحاد بين العاملين مما يقتضي خلق‬
‫الثقة بين كافو المستويات اإلدارية بحيث يطمئن إلى ما يحاول العاملون انجازه ولما يراد‬
‫إحداثو من تغيير‪.‬‬
‫‪- 3‬اإلستراتيجية الديكتاتورية(القسرية)‪ :‬حيث يتم استخدام كافو األساليب والوسائل في‬
‫إحداث التغيير‪ ،‬يفرض على األفراد ويتم تنفيذه بالقوة ويتم كذلك التغلب على كافة أشكال‬
‫المقاومة باستخدام العقوبات والجزاءات لتل من يخالف أو يقاوم‪ ،‬وىذه اإلستراتيجية قد‬
‫تتون فعالو في بعض الظروف وفي بعض الحاالت الطارئة‪ ،‬ولتنيا غير مقبولة وغير‬
‫فعالو في المدى البعيد ألنيا ال تضمن وال العاملين ودعميم للتغيير‪.‬‬
‫تعني اإلطار ألمفاىيمي‬ ‫ثالثا‪-‬االستراتجيات المعتمدة في عممية التغيير التنظيمي‪ :‬و‬
‫والعلمي الذي يقوم التغيير التنظيمي على أساس‪ ،‬ومن أىم االستراتجيات التي يمكن االعتماد‬
‫علييا في عملية التغيير التنظيمي ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬إستراتجية النظم الحية لمتغيير ‪ :‬تعتمد ىذه اإلستراتجية على أن عملية التغيير عملية‬
‫مستمرة ال تنتيي إال بنياية المؤسسة‪ ،‬ويرتتز أسلوب النظم الحية على مبدأ المشاركة‬
‫خالل التفاعل المستمر‬ ‫بين جميع العاملين بالمؤسسة في المساىمة لتنفيذ التغيير من‬
‫بين ىوية المؤسسة‪ ،‬المعلومات‪ ،‬العالقات ‪.‬‬
‫خطط موضوعة مسبقا‪،‬‬ ‫‪ .2‬إستراتجية التغيير المخطط ‪ :‬يتم ىذا النوع من التغيير وفق‬
‫وىذا‬
‫التغيير يكون فعاال عندما يكون في اإلمكان التنبؤ بمستقبل بيئة العمل بصورة أسيل مما‬
‫يعطي بعض المؤشرات للتغيرات التي سوف تحد في ىذه البيئة ‪ ،‬زمن ثم تتييأ المؤسسة‬
‫لمتغيرات ىذه البيئة بوضع الخطط التي تمكن المؤسسة من التتيف مع ىذه التغيرات ‪،‬‬
‫وتنقسم اإلستراتجية المرتبطة بالتغيير المخطط إلى‪:‬‬
‫إستراتجية التغيير التدريجي ‪ :‬وتعتمد على إدخال التغيير بالتدريج وفق خطوات منطقية‬ ‫‪‬‬

‫اإلستراتجية‬ ‫بالمؤسسة بدقة‪ ،‬وتناسب ىذه‬ ‫وذلك بتجميع المعلومات البيئية المرتبطة‬
‫التغيير التطويري أو العقالني‪.‬‬
‫إستراتجية التحوو الججرر ‪ :‬يمس ىذا النوع من التغيير المؤسسة بكامليا ابتداء من‬ ‫‪‬‬

‫اإلنتاجية والعالقات والثقافة التنظيمية‬ ‫الويكل التنظيمي مرو ار بالسياسات والنظم‬

‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتجيات تغيير البناء التنظيمي ‪ :‬ومحور ىذه اإلستراتجية االىتمام بتحسين إدارة‬
‫بيا األفراد‪ ،‬وايجاد العالقات‬ ‫العمل من خالل توضيح وتعريف األعمال التي يقوم‬
‫المناسبة بين األعمال وتحديد نطاق اإلشراف‪ ،‬والالمركزية‪.‬‬
 ‫‪ .4‬مداخل التغيير التقني ‪ :‬ويركز ىذا المد خل على بحوث العمليات ونظم معالجة‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫‪ .5‬مداخل تغيير األفراد ‪ :‬وىنا يتم االىتمام بتعديل وتغيير سلوك األفراد ‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬يقترح (‪ ) chin،benne‬التصنيف التالي الستراتجيات التغيير التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ :‬وتستند ىذه اإلستراتجية إلى أن‬ ‫‪- 1‬استراتيجيات ‪ /‬مناهج التغيير العقالنية والتجريبية‬
‫إذا تم تبرير ىذا التغيير بعقالنية وبأن‬ ‫اإلنسان عقالني و ار شد وان سيتبنى التغيير‬
‫سيستفيد من التغيير‪.‬‬
‫‪- 2‬استراتجيات القيم واعادة التعمم ‪ :‬وتعتمد ىذه اإلستراتجية على أن اإلنسان يتأثر سلوك‬
‫وأفعال وتصرفات بالقيم والعادات والمعايير‪ ،‬وأن التغيير في أسلوب و ممارسة معينة‬
‫سيحد فقط حينما يغير الفرد المعني قيم ومعاييره اتجاه الممارسات والطرائق القديمة ‪.‬‬
‫‪- 3‬استراتجيات القوة ‪ :‬وترتتز على اإلجراءات والترتيبات السياسية واالقتصادية في ممارسة‬
‫التأثير‪ ،‬والتركيز علة القوة المعنوية باستخدام الشعور بالذنب والعار والخجل ‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬ويصنف"‪ "larry greiner‬استراتجيات التغيير عمى أساس كيفية أحدا التغيير‬
‫إلى‪:‬‬

‫‪- 1‬اإلستراتجية التي تعتمد عمى طرف واحد ‪ :‬تؤكد على دور الشخص في موقع السلطة‬
‫إلحداث التغيير‪.‬‬
‫‪- 2‬إستراتجية المشاركة في القوة ‪ :‬تستخدم ىذه اإلستراتجية في اتخاذ الق اررات من قبل‬
‫الجماعة‪.‬‬
‫مسؤولية تعريف‬ ‫‪- 3‬إستراتجية السمطة المفوضة ‪ :‬وتعتمد ىذه اإلستراتجية على تعيد‬
‫المشكالت ومعالجتيا للجماعة عن طريق دراسة الحالة وتدريب الجماعة ‪.‬‬
 ‫‪- 4‬إستراتجية التغيير الطارر ‪ :‬ويتم ىذا التغيير دون تخطيط مسبق وبشكل تلقائي عند‬
‫حدوث أمر يستدعي ىذا التغيير‪ ،‬وبالتالي ال يمكن معرفة الخطوات الالزمة إلجراء ىذا‬
‫التغيير‪ ،‬وىذا التغيير مناسب في حالة المؤسسات التي تعمل في بيئات متقلبة و شديدة‬
‫التعقيد‪.‬‬
‫‪- 5‬العوامل التي تحدد اختيار إستراتيجية التغيير التنظيمي ‪ :‬من أىم العوامل التي تؤثر في‬
‫اختيار إستراتجية التغيير المناسبة ىي‪:‬‬
‫أهداف التغيير‪ :‬تعد مرحلة تحديد أىداف التغيير من أصعب وأىم جوانب عملية التغيير‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫إذ أن تحديد األىداف من قبل وسيط التغيير أو اإلدارة العليا أو بمشاركة العاملين سيؤثر‬
‫على قرار اختيار إستراتيجية التغيير‪.‬‬
‫الوحدة ‪ /‬الجهة المستهدفة من التغيير ‪ :‬إن قرار تحديد الجية التي يستيدفيا التغيير‬ ‫‪‬‬

‫سيؤثر على ا ختيار اإلستراتيجية‬ ‫التنظيمي قد تمس الفرد‪ ،‬الجماعة‪ ،‬المنظمة وىذا ما‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫الموارد المتاحة ‪ :‬تستلزم عملية التغيير التنظيمي توافر الموارد الالزمة للبدء في عملية‬ ‫‪‬‬

‫التغيير ومتابعة وتقييم نتائج والمحافظة على استم ارريتو‪.‬‬

‫الفرص المواتية والقيود ‪ :‬من األمور الواجب تقييميا اإلمكانات والفرص المتاحة التي‬ ‫‪‬‬

‫تساعد وتسيل عملية التغيير وكذلك القيود أو القوى المضادة التي يمكن أن تعيق عملية‬
‫التغيير‪.‬‬
‫وسيط التغيير ‪ :‬تتأثر اختيار إستراتيجية التغيير بتحديد من يحد التغيير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة‪ :‬مقاومة التغيير التنظيمي‬

‫غالبا ما تواجو عملية التغيير التنظيمي بالمقاومة من طرف بعض األفراد أو جماعات‬
‫العمل أو على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬وىي ظاىرة طبيعية تعكس ردود الفعل المناىضة‬
‫للتغيير‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف مقاومة التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫ومن بين التعاريف التي أعطيت لمقاومة التغيير التنظيمي ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مقاومة التغيير التنظيمي تعني "امتناع األفراد عن التغيير أو عدم االمتثال لو بالدرجة‬
‫المناسبة والركون للمحافظة على الوضع القائم"‪.‬‬
‫‪ -‬وتعرف مقاومة التغيير التنظيمي كذلك على أنيا "التعبير الصريح أو الضمني لردود‬
‫األفعال السلبية عند إحداث تغيير ما"‪.‬‬

‫ونخلص إلى القول أن مقاومو التغير التنظيم ىي رد فعل طبيعي وسلوك حتمي ال‬
‫يمكن تفاديو بدرجو أو ببخرى منطلق أن التغيير ىو انطالق من وضع يعتبره األفراد حالو‬
‫توازن إلى وضع أخر يعتبرونو حالو عدم توازن الرتباطو بمتطلبات عمل جديدة غير تلك‬
‫التي تعودوا علييا‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬أشكال مقاومه التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫تتون مقاومو التغيير التنظيمي أما في شكل علني أو مستتر‪ ،‬حيث كما قد تتون‬
‫مقاومو التغيير التنظيمي فرديو أو جماعية‪ ،‬وتشير الدراسات إلى أن المقاومة الجماعية‬
‫اخطر من المقاومة الفردية ألنيا أتثر قوه‪ ،‬فيي بمثابة رأي عام وتتتالت تحمل نفس‬
‫التصور واالنطباع وتتون بالتالي أتثر تبصال وعنادا‪ ،‬والمقاومة المستترة(الضمنية) ألنيا ال‬
‫تتون معلومة من حيث حجميا(عدد األفراد الذين يتبنونيا)‪ ،‬أو طرق التعبير عنيا(نقص‬
 ‫األداء وعدم التعاون)‪ ،‬وقد ال ينتبو ليا إال بعد فتره طويلة‪ ،‬مصادر وأشكال مقاومو التغيير‬
‫التنظيمي في الشكل رقم(‪ )02‬الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)02‬أشكال مقاومه التغيير التنظيمي‬

‫توزيع المقاومة‬

‫المنظمة‬ ‫الجماعة‬ ‫الفرد‬

‫انخفاض الحافز‪ ،‬خفض األداء المستتر ونقص االلتزام‬

‫أنشطو التخريب وصور االختالل الوظيفي االخرى‬

‫المستترة‬

‫التعبير عن المقاومة‬
‫المقاومة المباشرة للجماعة والمقاومة المخططة للجماعة‪،‬‬
‫ونقص األداء العلني‪.‬‬

‫الصدام بين الجماعات‪ ،‬الضغوط المفرطة لتطبيق الجماعة لجدول‬

‫العلنية‬

‫أعماليا بشكل فعال‬

‫قاعدة العمل طبقا للقاعدة في العالقات الصناعية‪ ،‬اإلضراب عن العمل‬

‫تختلف أشكال ( أنماط) مقاومو التغيير التنظيمي من مؤسسو إلى أخرى‪ ،‬لتنيا في‬
‫اغلب األحيان ال تختلف عما سبق ذكره‪ ،‬فال يمكن توقع الدعم التامل للتغيير التنظيم حتى‬
‫في أفضل وضعياتو‪ ،‬فقد تظير بعض المعارضة أو سوء الفيم الختالف اإلدراك والمفاىيم‬
‫عند األفراد‪ ،‬وقد تتون ىذه المقاومة مستترة أو علنية‪ ،‬فرديو أو جماعية‪ ،‬كما يمكن أن تتون‬
‫على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ -‬أسباب مقاومه التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫مقاومو التغيير التنظيمي ىي استجابة طبيعيو تنشا أساسا من عده أسباب يمكن‬
‫اختصارىا فيما يلي‪:‬‬

‫‪- 1‬األسباب التنظيمية‪ :‬وتشير إلى ضعف االتصال والتنسيق بين العاملين والجية‬
‫المسئولة عن عمليو التغيير التنظيمي‪ ،‬وكذلك عدم معرفو العاملين للتعليمات‬
‫واإلجراءات الخاصة بتنفيذ عمليو التغيير‪ ،‬فضال عن ضعف االستعداد التنظيمي‬
‫لعمليو التغيير من حيث الوقت والموارد المادية‪.‬‬
‫‪- 2‬األسباب النفسية‪ :‬وترجع إلى الطبيعة البشرية والتي دائما تخشى المجيول‪ ،‬حيث‬
‫عاده ما يميل األفراد بطبعيم إلى المحافظة على المبلوف‪ -‬الوضع الراىن‪ -‬ألنيم‬
‫يشعرون بالرضا واالرتياح‪ ،‬ويخشون التغيير لما يجلبو من أوضاع جديدة وغير‬
‫مبلوفة لدييم‪.‬‬
‫‪- 3‬األسباب االجتماعية‪ :‬وترجع إلى رغبو الفرد في المحافظة على العالقات االجتماعية‬
‫القائمة‪ ،‬وخوفو من تفكيك جماعات العمل الحالية والعمل مع جماعو أخرى قد ال‬
‫يستطيع االنسجام معيا‪.‬‬
‫‪- 4‬األسباب االقتصادية‪ :‬وترجع إلى الخوف من فقدان السلطة أو بعض الحقوق‬
‫المكتسبة وذلك عندما يرتبط التغيير التنظيم بتيديدات وظيفية‪ ،‬كان يلغي بعض‬
‫الميام ويضيف بعض االلتزامات‪ ،‬إضافة إلى خوف العاملين من يؤثر التغيير على‬
‫األجر والحوافز واالمتيازات األخرى التي يتمتعون بيا‪.‬‬
‫‪- 5‬األسباب الثقافية‪ :‬حيث أن المستوى الثقافي ودرجو الوعي الفكري لألفراد العاملين في‬
‫المنظمة لو دور ميم في قبوليم لتغيير أو مقاومتو‪ ،‬حيث أن إدراك األفراد ألىمية‬
‫التغيير في تطوير المؤسسة وتحقيق المكاسب الخاصة ليم يقلل من مقاومو التغيير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
 ‫وىناك من يضيف العوامل التي تزيد من مقاومو التغيير التنظيمي‪ ،‬وىي كاألتي‪:‬‬

‫‪ -‬مصدر التغيير‪ :‬حيث يعد مصدر التغيير من أىم العوامل التي ترفع من مقاومو األفراد‬
‫لو‪ ،‬ذلك أن أي تغيير يفرض علييم من القمة سوف يكون مثي ار للمعارضة وال سيما إذا‬
‫لم يكن بناء على طلبيم‪ ،‬األمر الذي يجعليم يفسرونو في سوره نقد موجو ليم ولظروف‬
‫عمليم ولسلوكيم الذي تعود عليو مما يرفع من درجو مقاومتيم لو وقد تنعدم مساعدتيم‬
‫للقائمين بو‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬حيث يؤدي دو ار كبي ار في الرفع من درجو مقاومو التغيير عند‬
‫األفراد‪ ،‬حيث يعمد إلى خلق الشكوك عندىم في نوايا اإلدارة‪ ،‬ويبرز احتمال ظيور نتائج‬
‫السيئة مرتبطة عليو‪ ،‬ويستمد قوتو من بعض العيوب الشائعة‪ ،‬مثل ظاىره تمركز‬
‫السلطة‪ ،‬وعدم انفتاح قنوات االتصال بين المستويات التنظيمية‪ ،‬وقلو تدفق المعلومات‬
‫من القمة إلى القاعدة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬أساليب التغلب على مقاومه التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫توجد عده أساليب يمكن أن تتبناىا المؤسسة للتغلب على مقاومو التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫ويعود اختيار األسلوب المناسب تبعا للحالة أو الموقف الذي تواجيو المؤسسة‪ ،‬وفيما يلي‬
‫جدول يوضح ىذه األسباب ومزايا وعيوب كل منيا‪.‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)01‬أسليب التغلب على مقاومة التغيير التنظيمي‬
‫العيوب‬
‫من الممكن أن يستغرق‬
‫وقتا طويال إذا كان عدد‬
‫األفراد المعنيين بالتغيير‬
‫كبي ار‪.‬‬
‫يمكن أن يستغرق وقتا‬ ‫‪‬‬
‫طويال إذا قام‬
‫المشاركون بتخطيط‬
‫التغيير ال يتالئم مع‬
‫حاجو المنظمة ‪.‬‬
‫تضييع الوقت إذا كانت‬ ‫‪‬‬
‫الق اررات المتخذة ال‬
‫تتالءم مع التغيير ‪.‬‬
‫يتطلب وقتا طويال كما انو‬
‫مكلف‪.‬‬
‫من الممكن أن يكون مكلفا‬
‫إذا طلب األفراد تعويض‬
‫مقابل الموافقة على التغيير‬
‫والتنفيذ وتنفيذه‪.‬‬
‫المزايا‬ ‫المواقف التي يستخدم فيها‬ ‫األسلوب‬
‫اإلقناع يساعد األفراد‬ ‫عندما ال تتوفر لألفراد‬
‫على تنفيذ التغيير‪.‬‬ ‫المعنيين بتغيير المعلومات‬
‫التعليم واالتصال‬
‫الدقيقة عن أىداف التغيير‬
‫ونتائجو‬
‫يلتزم المشاركون في‬ ‫عندما ال تتوفر لمخطط‬
‫التغيير بتنفيذ ما قرروه‪،‬‬ ‫التغيير كافو المعلومات‬
‫ويتم تضمين كل‬ ‫الالزمة لتغيير‪ ،‬وكذلك في‬
‫المعلومات ذات العالقة‬ ‫حالو المقاومة الشديدة‪.‬‬
‫المشاركة‬
‫التي يمتلتونيا في خطو‬
‫التغيير‪.‬‬
‫أسلوب فعال‪.‬‬ ‫عندما يخشى األفراد الذين‬
‫التسهيل‬
‫يمسيم التغيير عدم القدرة‬
‫والدعم(التدريب)‬
‫على التتيف مع متطلباتو‪.‬‬
‫أسلوب سيل نسبيا‪.‬‬ ‫في حالو التيديد المباشر‬
‫لمصالح األفراد أو الجماعة‪،‬‬
‫التفاوض واالتفاق‬
‫بحيث يكون ليذه الجماعة‪.‬‬
 ‫حل مؤقت قد تنجم عنو‬ ‫قد يكون حال سريعا‬
‫مشاتل اتبر في المستقبل‪.‬‬ ‫وغير مكلف ‪.‬‬
‫اإلدارة بمظير‬ ‫سريع ويمكن من التغلب قد تظير‬
‫استبداد وقد تفقد كفاءات‬ ‫على المقاومة لتن في‬
‫بشريو مؤثره‬ ‫المدى القصير‪.‬‬
‫عندما تفشل األساليب‬
‫األخرى أو تتون عاليو‬ ‫المناورة واالستقطاب‬
‫التتلفة‪.‬‬
‫عندما تتون ىناك حاجو‬
‫لإلسراع في تغيير وتتوفر‬ ‫الترهيب الصريح أو‬
‫لإلدارة المسئولة عنو سلطو‬ ‫الضمني‬
‫واسعة‪.‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة‪ :‬استراتجيات التعامل مع مقاومة التغيير التنظيمي وقيادتو‬

‫أوال‪-‬استراتجيات التعامل مع مقاومة التغيير التنظيمي ‪ :‬لمحد من مقاومة التغيير والتقميل‬

‫منيا يتطمب من قائد التغيير إتباع بعض اإلجراءات االستراتجيات من أبرزىا نجد‪:‬‬

‫‪ .1‬استخدام الحوافز االقتصادية ‪ :‬لمواجية مقاومة التغيير وجعل األفراد دا خل المؤسسة‬

‫يقبمون فعمى إدارة استخدام نظام الحوافز ‪.‬‬

‫‪ .2‬البراعة القيادية ‪ :‬وتنطمق من مدى براعة القائد التغيير في طر أفكاره الناتجة من توقعات‬
‫لمستقبل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬إستراتيجية اإلقناع ‪:‬وتقوم عمى استخدام العقالنية والمنطق إلقناع األفراد بضرورة التغيير‬
‫بتقديم كافة المعمومات الدالة عمى رفض الواقع الحالي ‪.‬‬

‫‪:‬تستخدم ىذه اإلستراتجية مشاركة جميع أفراد المؤسسة‬ ‫‪ .4‬إستراتيجية التشارك في القوة‬
‫لممؤسسة من الموارد‬ ‫في تحديد األىداف والبدائل الممكنة لتحقيق التغيير وفقا لما ىو متا‬
‫واإلمكانيات التي عمى أساسيا يتم اكتشاف المجاالت التي تستدعي أحدا التغيير‪.‬‬

‫‪ .5‬إستراتيجية القوة والصد ‪ :‬وتقوم ىذه اإلستراتيجية عمى استخدام السمطة واألساليب‬
‫الترغيبية إلحداث التغيير من خالل إرغام األفراد عمى التنفيذ تحت التيديد بالعقاب أو‬
‫استغالل طموحاتيم ونقاط ضعفيم بتمبية رغباتيم عن طريق التحفيز ‪.‬‬

‫‪ .6‬إستراتجية االتصال‪ :‬تتم من خالل االتصال بالعمال لمساعدتيم عمى التعرف عمى برامج‬
‫التغيير‪ ،‬وتستخدم ىذه اإلستراتجية في حالة قمة المعمومات وغموضيا عن التغيير التنظيمي‬
‫من خالل استخدام االتصال الشخصي واالجتماعات الدورية ‪ ....‬الخ ‪.‬‬

‫‪ .6‬إستراتجية إدارة الضغوط ‪ :‬و في ىذه اإلستراتجية تقوم المؤسسة باالىتمام بتمك التغييرات‬
‫الجسمية والنفسية التي تحد لمفرد أثناء مواجيتو لمتغيير التنظيمي المقترح‪.‬‬
 ‫اإلستراتجية التحفيز لؤلفراد المحتمل قياميم‬ ‫‪ .7‬إستراتجية التفاوض ‪ :‬وتستخدم ىذه‬
‫بالمقاومة‪ ،‬واجراء بعض المساومات والمزايا مقابل الحصول عمى تعيد بعدم مواجية‬
‫التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .8‬إستراتجية اإلكراه ‪ :‬تتضمن ىذه اإلستراتجية استخدام القوة أو السمطة إلجبار العاممين‬
‫عمى قبول التغيير التنظيمي كالتيديد بالفصل أو الحرمان من الترقية أو تقيين سيئ‬
‫لؤلفراد‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬قيادة التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫في ضوء ما تشيده المؤسسات الحديثة من تغيرات متسارعة من حيث النوع والكم الذي‬
‫امتد إلى جميع األنشطة والمجاالت سواء اقتصادية‪ ،‬سياسية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬ىذا كل‬
‫يضع تحديات و متطمبات كبيرة أمام مديري ىذه المؤسسات‪ ،‬لذا أصبحت عممية التغيير من‬
‫أىم الميام التي يقوم ىاا المدير في العصر الحديث ‪ ،‬وىذا ما أكده قول "كريس أرجريس "‬
‫بأن المديرين المبدعين المذين يتوقعون التغيير ىم األمل الوحيد لمواجية المستقبل الديناميكي‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف قيادة التغيير التنظيمي‪:‬‬

‫الفرد حين يوج نشاط جماعة نحو ىدف‬ ‫تعرف القيادة بأنيا السموك الذي يقوم ب‬
‫مشترك باإلضافة إلى أنيا القدرة عمى جعل األفراد يقدمون أفضل ما لدييم لتحقيق األىداف‬
‫المنشودة عن رغبة أكيدة وبأفضل مستوى‪.‬‬

‫إلحداث‬ ‫أما قيادة التغيير فتعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصادا وفعالية‬
‫التغيير وعمى مراحل حدوث‪ ،‬بقصد صدمة األىداف المنشودة وتعني سعي قائد التغيير إلى‬
‫االرتقاء بمستوى مرؤوسي من أجل االنجاز والتطوير الذاتي والعمل عمى تنمية وتطوير‬
‫‪.‬‬ ‫الجماعات والمنظمة‬
 ‫وبذلك تكون وظيفة قائد التغيير التنظيمي ىي تغيير األوضاع الخالية من خالل إقناع‬
‫األفراد بالحاجة إلى التغيير من خالل صياغة رؤية مستقبمية عن واقع أفضل ‪ ،‬ولذا فال بد‬
‫من اختيار نموذج لمتغيير ومساره ‪ ،‬ووضع إستراتجية تنافسية متكاممة األبعاد ‪.‬‬

‫‪ :‬تتضمن قيا دة التغيير التنظيمي كعممية العناصر‬ ‫‪ -2‬عناصر قيادة التغيير التنظيمي‬
‫التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التأثير الكاريزماتي (الجاذبية القيادية )‪ :‬وتتم من خالل األ خذ بعين االعتبار حاجات‬
‫اآلخرين وايثارىا عمى الحاجات الفردية‪ ،‬وعمى قادة التغيير أن يكونوا عمى استعداد لمتضحية‬
‫ليا‬ ‫المؤسسة واآلخرين‪ ،‬ومشاركة المخاطر التي تتعرض‬ ‫بالمكاسب الشخصية لصالح‬
‫المؤسسة والعاممين‪.‬‬

‫ب‪ -‬اإلليام أو التحفيز المميم ‪ :‬ويتم عن طريق تصرف القادة بطريقة تعمل عمى تحفيز‬
‫واليام المرؤوسين واظيار الحماس وتغميب رو ح الجماعة وجعميا تركز وتفكر في حاالت‬
‫مستقبمية جذابة‪.‬‬

‫ج‪ -‬التشجيع اإلبداعي‪ :‬من خالل تصرف القادة بطريقة تجعميم يحركون جيود أتباعيم لكي‬
‫يكونوا مجددين ومبتكرين‪ ،‬وذلك بزيادة وعي التابعين بحجم التحديات وتشجيعيم عمى تبني‬
‫وخلق طرق جديدة لحل المشاكل‪.‬‬

‫د‪ -‬االىتمام الفردي أو مراعاة مشاعر األفراد ‪ :‬وىنا يعطي القائد اىتماما خاصا بحاجات‬
‫كل فرد لتطويره واالرتقاء بمستوى أدائه ونموه فيعمل كمدرب وناصح و خالق لفرص جديدة‬
‫لتعمميم‪.‬‬
‫‪-3‬خصائص قائد التغيير ‪ :‬حتى يستطيع قائد التغيير إدارة التغيير لمؤسسة ما نحو األفضل‬
‫يجب أن يتميز قائد التغيير بالخصائص التالية‪:‬‬

‫خلق رؤية ورسالة لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التمتع بالثقة ذاتية عالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫تمتع بوعي صال من الصراعات الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حضور واضح ونشاط بدني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوصول إلى المرؤوسين لتحقيق إنتاجية عالية تفوق األىداف المتوقعة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫محب لممخاطر وغير محب لالستقرار الذي ال يؤدي إلى التطوير ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬الميارات الالزمة لقيادة التغيير التنظيمي ‪:‬‬

‫إن نجا ح التغيير في تحقيق أىداف مرىون بامتالك قائد التغيير لميارات أساسية لقيادة‬
‫التغيير والتي تساعده عمى ا ختيار اإلستراتجية المالئمة لتنفيذ التغيير وتصنف ىذه الميارات‬
‫ىي ‪:‬‬

‫أ ‪-‬الميارات الفنية ‪ :‬وتتضمن مجموعة الميارات المتعمقة بفيم جوانب العمل اإلداري وكل‬
‫ما يتعمق بالعمل كالقدرة عمى تحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الميارات اإلنسانية‪ :‬تتعمق بقدرة القائد عمى تفيم حاجات ودوافع العمال ومقدرته عمى‬
‫إشباعيا ‪.‬‬
‫ج ‪-‬الميارات الفكرية ‪ :‬وتشمل ميارات التحميل والتشخيص وحل المشكالت واتخاذ الق اررات‬
‫واإلبداع واالبتكار‪ ،‬فالقائد الفعال ىو الذي يعي أسس ومبادئ التغيير من خالل امتالك‬
‫التصور الفكري والعممي الالزم لمتعامل‪.‬‬
‫د ‪-‬الميارات التنظيمية ‪ :‬وتتضمن معرفة نظريات التنظيم والتطوير التنظيمي واالستعانة بيا‬
‫لتفسير الظواىر اإلدارية والتنبؤ باالحتياجات المستقبمية ‪.‬‬
‫وادراك لمترابط بين أجزائه‬ ‫ه ‪ -‬الميارات اإلدراكية‪ :‬تعني فيم القائد لمتنظيم الذي يقوده‬
‫ونشاطات‪ ،‬وأثر التغير الذي قد يحد في أي جزء من عمى بقية أجزائو ومكوناته‪.‬‬

‫شخصية األفراد‬ ‫‪ -5‬الميارات الذاتية‪ :‬وتشمل بعض السمات والقدرات الالزمة في بناء‬
‫مثل‪:‬‬
 ‫السمات الشخصية وتتمثل في القوة البدنية والعصبية والقدرة عمى التحمل والنشاط‬ ‫‪‬‬

‫والحيوية‪.‬‬
‫القدرات العقمية وتتمثل في االستعداد الفكري والعادات الذىنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المبادأة وتمكن القائد من اتخاذ ق اررات صائبة والقرة عمى التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضبط النفس وتعني القدرة عمى ضبط الحساسية وقابمية االنفعال والقدرة عمى إدارة النفس‬ ‫‪‬‬

‫واليدوء والسيطرة عمى النفس ‪.‬‬

‫المرونة المعنوية ‪ :‬تتضمن الدافعية والقدرة عمى العمل لساعات طويمة والقدرة عمى العمل‬ ‫‪‬‬

‫تحت ضغط‪.‬‬
‫االستجابة اليادفة لؤلحداث‪ :‬تتضمن الثقة والجرأة عمى اتخاذ إجراءات ىادفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االبتكارية ‪ :‬تتضمن اىتمامات متنوعة وواسعة مع تنوع المعارف والتفكير الكامن ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لآلخرين والقيادة والتوجيه‬ ‫‪ -6‬الميارات االجتماعية ‪ :‬تتضمن الحزم مع العدل واالستماع‬

‫وادارة المجان واالجتماعات‬ ‫وحسن التعامل مع الصراعات وحسن مواجية المواقف الحرجة‬
‫والعالقات مع الزمالء والحماس واإلخالص وكسب ثقة اآلخرين واإلخالص في العمل ويشجع‬
‫التصرفات االيجابية ‪.‬‬

‫‪ -7‬متطمبات بناء ميارات قادة التغيير التنظيمي ‪:‬‬

‫منيا حتى‬ ‫لبناء ميارات قادة التغيير التنظيمي يجب تحقيق العديد من المتطمبات‬
‫يستطيع القائد القيام بما ىو متوقع من وىي كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬الوعي الذاتي والقدرة عمى إدارة الذات‪.‬‬

‫‪ ‬الرؤية المستقبمية المتمركزة حول مستقبل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع اآلخرين من خالل فيم ديناميكية الجماعة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير ميارة االتصال وتطوير أساليب االتصال بما يخدم المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب وتحفيز العاممين لممساىمة في تحقيق النمو والتقدم لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير القدرة عمى التعمم التنظيمي والتطوير الذاتي عند العاممين ‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى استيعاب التحوالت المستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى المسائمة واالبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى مواجية المواقف المتغيرة واحدا التطوير اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى اتخاذ الق اررات الموضوعية في بيئة متغيرة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى تنفيذ الق اررات بفاعمية وجودة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى المتابعة والتقييم الذاتي لمفرد والجماعة والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى وضع رؤية ورسالة إستراتجية لممؤسسة وااللتزام بيا‪.‬‬