Ôn tập – Lý Thuyết

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-1

▶ 3 câu hỏi
▶ Câu 1: 3 điểm – lý thuyết
▶ Câu 2: 3 điểm – bài tập
▶ Câu 3: 4 điểm – bài tập
▶ Nguyên tắc thi
▶ Không bỏ câu
▶ Làm bài nào tự tin trước
▶ Ghi rõ từng chi tiết
▶ Trình bày đúng
13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-2
 Chiến lược Vận hành
và môi trường Toàn
cầu 1

701024_Ch01: Chiến lược Vận

13/06/2019 7-3
hành trong môi trường Toàn cầu
 Chiến lược để tạo lợi thế cạnh
tranh

Tạo sự khác biệt Sự độc đáo

(Differentiation)

Dẫn dầu về chi phí

(Cost leadership) Sự hiệu quả

Phản ứng linh

Đáp ứng
(Response) hoạt, tin cậy,
nhanh chóng

13/06/2019 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi 1-4

 Lí do để toàn cầu hóa

1. Giảm chi phí (lao động, thuế, thuế quan...)

2. Cải thiện chuỗi cung ứng
3. Cải thiện sản phẩm
4. Hiểu về thị trường
5. Cải thiện vận hành
6. Thu hút và giữa chân nhân tài toàn cầu

13/06/2019 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong môi trường Toàn cầu 7-5
 Các lựa chọn chiến lược
vận hành toàn cầu
High Global strategy
(eg, Caterpillar
Texas Instruments (eg, Coca-Cola, Nestlé)
Otis Elevator)
• Standardize product
• Economies of scale
• Cross-cultural learning
Cost Reduction
Transnational
strategy Figure 2.9
• Move material,
people, ideas across
national boundaries
• Economies of scale
• Cross-cultural

learning

International Multidomestic
strategy strategy
(eg, Harley-Davidson (eg, Heinz, McDonald’s
U.S. Steel) The Body Shop
Hard Rock Cafe)
• Import/export or • Use existing domestic
license existing model globally
product • Franchise, joint
ventures,
subsidiaries
Low
Low High
Local Responsiveness
(Quick Response and/or Differentiation)
701024_Ch01: Chiến lược Vận hành
13/06/2019 7-6
trong môi trường Toàn cầu
 Rủi ro của việc thuê ngoài
(Outsourcing)
Bảng 2.2 Ưu và nhược điểm tiềm ẩn của việc thuê ngoài
ADVANTAGES DISADVANTAGES
Giảm chi phí Gia tăng chi phí vận chuyển và chi
phí tồn kho
Nhận được sự chuyên môn hóa Không thể kiểm soát (chất lượng,
đến từ bên ngoài giao hàng …)
Cải thiện vận hành và dịch vụ Tạo nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
trong tương lai
Duy trì sự tập trung vào các năng Tác động tiêu cực đến nhân viên
lực cốt lõi
Đánh giá công nghệ bên ngoài Rủi ro có thể không biểu hiện
trong nhiều năm

13/06/2019 701024_Ch01: Chiến lược Vận hành trong 1-7

 Chiến lược quá
trình
Process Strategy
2

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1-8

 Bốn chiến lược quá trình
Hình 2.1 Sản lượng
Sản lượng Quá trình lặp đi Sản
nhỏ lặp lại lượng lớn
Nhiều chủng loại Tập trung vào từng
sản phẩm Tùy chỉnh số lượng lớn
quá trình (Khó đạt, nhưng hiệu quả
Một hoặc một vài Các dự án, job shops
đơn vị sản phẩm cao)
(Chế tạp máy, in, bệnh Dell Computer
mỗi lần sản xuất, viện, nhà hàng)
(Cho phép tùy Arnold Palmer Hospital
biến)
Thay đổi một
số module
Khối lượng chạy Lặp
vừa phải, các (Ô tô, xe máy, điện gia
module được dụng)
chuẩn hóa Harley-Davidson
Thay đổi thuộc
tính (như loại
hàng, chất lượng, Tập trung vào sản phẩm
Chiến lược (Sản phẩm thực phẩm
size, thickness, yếu (Cả chi phí
etc.) thương mại, thép, kính, bia)
cố định và chi Frito-Lay
long runs only phí theo sản
phẩm cao)
13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1-9
 So sánh các lựa chọn quá
trình (1)
Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình

SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ

TẬP TRUNG VÀO TẬP TRUNG VÀO
TRUNG THEO THEO NHU CẦU
QUÁ TRÌNH SẢN PHẨM
HƯỚNG LẬP LẠI CỦA KHÁCH HÀNG
(Khối lượng thấp, (Khối lượng cao,
(Dạng module) (Khối lượng cao, Đa
Đa dạng cao) Đa dạng thấp)
dạng cao)

1. Số lượng nhỏ 1. SX liên tục, 1. Số lượng lớn 1. Số lượng lớn

nhưng đa thường là một và đa dạng và chủng loại
dạng về sản phẩm chủng loại sản phẩm đa
chủng loại được chuẩn sản phấm dạng
sản phẩm hóa từ các thấp
module

2. Cần người 2. Cần người 2. Cần người 2. Cần người vận

vận hành có vận hành có vận hành có hành có tay
tay nghề cao tay nghề tay nghề thấp nghề linh hoạt
tương đối

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 10

 So sánh các lựa chọn quá
trình (2)
Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình

SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ

TẬP TRUNG VÀO TẬP TRUNG VÀO
TRUNG THEO THEO NHU CẦU
QUÁ TRÌNH SẢN PHẨM
HƯỚNG LẬP LẠI CỦA KHÁCH HÀNG
(Khối lượng thấp, (Khối lượng cao,
(Dạng module) (Khối lượng cao, Đa
Đa dạng cao) Đa dạng thấp)
dạng cao)

3. Hướng dẫn 3. Một vài thay 3. Hướng dẫn 3. Các đơn hàng
cho mỗi công đổi trong công việc tùy chỉnh yêu
việc hướng dẫn được chuẩn cầu nhiều
hóa hướng dẫn
công việc

4. Tồn kho cao 4. Tồn kho thấp 4. Tồn kho thấp 4. Tồn kho thấp so
với giá trị sản
phẩm

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 11

 So sánh các lựa chọn quá
trình (3)
Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình

SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ

TẬP TRUNG VÀO TẬP TRUNG VÀO
TRUNG THEO THEO NHU CẦU
QUÁ TRÌNH SẢN PHẨM
HƯỚNG LẬP LẠI CỦA KHÁCH HÀNG
(Khối lượng thấp, (Khối lượng cao,
(Dạng module) (Khối lượng cao, Đa
Đa dạng cao) Đa dạng thấp)
dạng cao)

5. Thành phẩm 5. Thành phẩm 5. Thành phẩm 5. Thành phẩm

được sản được sản xuất được sản được sản xuất
xuất cho đơn để đáp ứng xuất đáp ứng để đáp ứng cho
hàng không các dự báo dự báo và đơn hàng
để tồn kho thường xuyên tồn kho (Build-to-order -
BTO)

6. Lịch trình sản 6. Lịch trình sản 6. Lịch trình sản 6. Lịch trình sản
xuất phức tạp xuất được lập xuất được lập xuất tinh vi có
thường xuyên thường cả thông tin của
xuyên đơn hàng tùy
chỉnh

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 12

 So sánh các lựa chọn quá
trình (4)
Bảng 2.2 So sánh các đặc tính của bốn dạng quy trình

SẢN XUẤT ĐẠI TRÀ

TẬP TRUNG VÀO TẬP TRUNG VÀO
TẬP TRUNG THEO THEO NHU CẦU
QUÁ TRÌNH SẢN PHẨM
HƯỚNG LẬP LẠI CỦA KHÁCH HÀNG
(Khối lượng thấp, (Khối lượng cao,
(Dạng module) (Khối lượng cao, Đa
Đa dạng cao) Đa dạng thấp)
dạng cao)

7. Chi phí cố 7. Chi phí cố 7. Chi phí cố 7. Chi phí cớ định

định thấp và định phụ thuộc định cao và có xu hướng
chi phí biến vào mức độ chi phí biến cao và chi phí
đổi cao linh hoạt của đổi thấp biến đổi thấp
trang thiết bị

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 13

 Thiết kế dịch vụ

 Đặc điểm của một dịch vụ được thiết kế tốt:

 Nhất quán với nhiệm vụ
 Thân thiện với người dùng
 Ổn định trước các yếu tố biến động
 Dễ duy trì
 Hiệu quả kinh tế
 Có giá trị dễ nhận thấy
 Kết nối hiệu quả giữa các bộ phận
 Có một tông thống nhất và duy nhất
 Có thể kiểm tra, 701024_Ch02:
13/06/2019
đánh giáChiến
được
lược Quá trình 1 - 14
 Các biện pháp cải thiện dịch
vụ (1)
Bảng 2.3 Các kỹ thuật để cải tiến năng suất dịch vụ
Chiến lược Kỹ thuật Ví dụ
Phân chia Cấu trúc dịch vụ sao cho Khách của ngân hàng muốn
(Separation) khách hàng phải đến nơi mở tài khoản, vay tiền, và
dịch vụ được cung cấp gửi tiền

Tự phục vụ Tự dịch vụ sao cho khách Siêu thị và cửa hàng bách
(Self-service) hàng kiểm định, so sánh hóa
và đánh giá theo cách của
riêng họ
Sự trì hoãn Tùy chỉnh khi giao hàng Tùy chỉnh khi giao hàng thay
(Postponement) vì sản xuất
Tập trung Hạn chế các dịch vụ Nhà hàng thực có thực đơn
giới hạn

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 15

 Các biện pháp cải thiện dịch
vụ (2)
Bảng 2.3 Các kỹ thuật để cải tiến năng suất dịch vụ
Chiến lược Kỹ thuật Ví dụ
Chia thành các Lựa chọn module cho dịch Lựa chọn đầu tư và bảo
module vụ hiểm
Sản xuất dạng module thực phẩm được đóng gói
sẵn trong nhà hàng
Tự động hóa Phân chia dịch vụ mà có Máy ATM (Automatic teller
thể ứng dụng việc tự động machines)
hóa
Lặp lịch trình Lập lịch trình cho nhân sự Lập lịch trình nhân viên quay
một cách chính xác vé trong khoảng thời gian 15
phút của cac hãng hàng
không
Đào tạo Làm rõ các lựa chọn dịch Nhân viên bảo trì sau bán
vụ hàng
Giải thích làm sao tránh
được các vấn đề

13/06/2019 701024_Ch02: Chiến lược Quá trình 1 - 16

 Quản lý công suất
và hạn chế 3

13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới 1 - 17

 Quản lý nhu cầu

 Nhu cầu vượt quá công suất

 Giảm nhu cầu bằng cách tăng giá, lập lịch trình có
thời gian chờ dài hơn
 Giải pháp lâu dài là tăng công suất
 Công suất vượt quá nhu cầu
 Kích thích thị trường
 Thay đổi sản phẩm
 Điều chỉnh theo nhu cầu theo mùa
 Sản xuất sản phẩm với mô hình nhu cầu bổ sung
(complementary demand)
13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới 1 - 18
 Các bước quản lý các hạn
chế
Xác định các hạn chế

Phát triển các kế hoạch để vượt qua các hạn

chế

Tập trung nguồn lực vào việc hoàn thành

bước hai

Giảm các tác động của giới hạn bằng cách

giảm tải công việc hay mở rộng công suất

Sau khi khắc phục, quay lại bước một tiếp

tục tìm hạn chế mới

13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới 1 - 19

 4 Nguyên tắc quản lý nút
thắt cổ chai
Đặt đơn hàng theo năng lực của nút thắt cổ chai.

Thời gian hao phí tại nút thắt cổ chai là thời gian
hao phí của cả hệ thống.

Tăng cường năng suất của các điểm không phải

nút thăt là ảo tưởng

Tăng cường năng lực sản xuất của các điểm nút
thắt sẽ tăng năng lực cả hệ thống

13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý công suất và giới 1 - 20

 Quản lý tồn kho
4

13/06/2019 701024_Ch03: Quản lý tồn kho 1 - 21

 Chức năng của kho

Tách rời các phần khác nhau của quá trình sản xuất
(Buffer)

Tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng

Tạo điều kiện giảm giá theo số lượng

Tạo hàng rào chống lạm phát, tăng giá

13/06/2019 701024_Ch04: Quản lý tồn kho 1 - 22

 Các tiêu chí

Thay đổi
Giá trị hàng Các vấn đề
trong công
năm chất lượng
nghệ

Các vấn đề
Chi phí cao
về giao hàng

13/06/2019 701024_Ch04: Quản lý tồn kho 1 - 23

 Hoạch định nhu cầu

5
Nguyên vật liệu và
Hoạch địng nguồn lực
doanh nghiệp

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 24

 Quy trình hoạch định

Figure 14.1

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 25

 Quy trình hoạch định

Production Marketing
Finance
Capacity Customer
Cash flow
Inventory demand

Supply Chain Sales & Operations

Procurement Planning Human Resources
Supplier Generates an Staff planning
performance aggregate plan

Master production
schedule

Figure 14.1

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 26

 Quy trình hoạch định

Master production
schedule

Change
master
production
schedule?
Material
requirements plan

Schedule and
execute plan

Figure 14.1

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 27

 Cấu trúc MRP
Hình 5.4

Dữ liệu Báo cáo đầu ra

MRP by
BOM Lịch trình SX chính period report

MRP by
date report

Lead times
(Item master file) Planned order
report

Dữ liệu tồn kho

Purchase advice
Mô hình hoạch
định nhu cầu
NVL (máy tính
và phần mềm) Exception reports
Dữ liệu mua hàng
Order early or late
or not needed

Order quantity too

small or too large

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 28

 Quản trị MRP

▶ Động lực MRP

▶ Hỗ trợ bổ sung khi cần thiết
▶ Sự lo lắng hệ thống (System nervousness)
có thể dẫn đến quá nhiều thay đổi
▶ Rào cản thời gian (Time fences) đặt ra các
giới hạn cho việc bổ sung
▶ Cố định (Pegging) liên kết mỗi linh kiện/bộ
phận với cho mẹ của chúng cho phép phân
tích sự thay đổi hiệu quả

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 29

 Quản trị MRP

▶ Các giới hạn của MRP

▶ không cung cấp chi tiết lịch trình
▶ Hoạt động tốt nhất trong môi trường tập
trung sản xuất, lập đi lập lại
▶ Yêu cầu thời gian chờ cố định và khung
thời gian vô hạn

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 30

 Lập lịch trình/ Điều
độ sản xuất
ngắn hạn 6

13/06/2019 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn 5 - 31

 Scheduling
Flow
Figure 15.1

701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn

13/06/2019 hạn 5 - 32
 Lập lịch trình/Điều độ SX tiến và lùi
(Forward and Backward Scheduling)
▶ Lập lịch trình/Điều độ sản xuất tiến
(Forward scheduling) bắt đầu ngay khi biết
nhu cầu
▶ Thiết lập một lịch khả thi mặc dù nó có thể
không đáp ứng ngày đến hạn (due date)
▶ Thường xuyên dẫn đến
việc tích tụ hàng tồn kho
trong quá trình làm việc
Due
Now Date

13/06/2019 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn 5 - 33

 Lập lịch trình/Điều độ SX tiến và lùi
(Forward and Backward Scheduling)
▶ Lập lịch trình/Điều độ sản xuất tiến
(Backward scheduling) bắt đầu từ thời
điểm đến hạn và lập lịch trình giai đoạn
vận hành cuối cùng trước
▶ Lịch trình được tạo ra bằng cách thực
hiện ngược thông qua các quy trình
▶ Nguồn lực có thể
không có sẵn
để đáp ứng lịch trình Now
Due
Date

13/06/2019 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn 5 - 34

 Tải giới hạn và vô hạn
(Finite and Infinite Loading)
▶ Phân công công việc cho trạm công việc
▶ Tải giới hạn phân công công việc dựa trên
công suất của trạm công việc
▶ Tất cả công việc được hoàn thành
▶ Ngày đến hạn có thể kéo dài ra
▶ Tải vô hạn không xem xét công suất
▶ Tất cả ngày đến hạn đều được đáp ứng
▶ Công suất có thể phải điều chỉnh
13/06/2019 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn 5 - 35
 Tiêu chí lập lịch trình/ Điều độ sản
xuất (Scheduling Criteria)
1. Tối thiểu hóa thời gian hoàn thành
2. Tối đa hóa việc sử dựng cơ sở hạ tầng
3. Tối thiểu hóa bán thành phẩm (work-in-
process – WIP) tồn kho
4. Tối thiểu hóa thời gian chờ đợi của
khách hàng

13/06/2019 701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn hạn 5 - 36

 Hạn chế của hệ thống điều phối
dựa trên quy tắc
1. Lập lịch trình là hoạt động biến động và
quy tắc cần được sửa đổi để đáp ứng
sự thay đổi
2. Các quy tắc không được phân tích theo
cả chiều thuận và chiều nghịch
3. Các nguyên tắc chỉ tập trung vào ngày
đến hạn.

701024_Chap06: Lập lịch trình ngắn

13/06/2019 hạn 5 - 37
 Quản trị dự án
7
13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 7 - 38
 Các đặc trưng của dự án

► Mang tính duy nhất

► Nhiều hoạt động liên quan đến nhau
► Lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát
tồn kho khó khăn
► Thiết bị đa năng
► Kỹ năng lao động cao

13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 5 - 39

 Quản trị trong dự án
▶ Hoạch định (Planning): Thiết lập mục tiêu,
xác định dự án, và tổ chức đội, nhóm.
▶ Lập lịch trình (Scheduling): liên quan đến
con người, tiền và cung ứng để xác định các
hoạt động cụ thể và cho từng thành viên.
▶ Kiểm soát (Controlling): Kiểm soát các
nguồn lực, chi phí, chất lượng và ngân sách,
▶ Sửa đổi kế hoạch và thay đổi nguồn lực để đáp
ứng thời gian và chi phí

13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 5 - 40

 Các hoạt động quản trị dự án

► Hoạch định
► Mục tiêu ► Lên lịch trình
► Nguồn lực ► Các hoạt động

► Work break-
dự án
► Thời gian bắt
down structure
► Tổ chức
đầu và kết thúc
► Mạng lưới

► Kiểm soát
► So sánh, hiệu chỉnh, hành động
701024_Ch 07: Quản trị dự án
13/06/2019 7 - 41
 Hoạch định dự án

▶ Thiết lập mục tiêu

▶ Xác định dự án
▶ Đưa ra cấu trúc
phân chia công việc
▶ Xác định các nguồn lực
▶ Hình thành tổ chức
nhân sự

13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 7 - 42

 Vấn đề đạo đức
► Các nhà quản lý dự án đối mặt với nhiều quyết
định đạo đức hàng ngày
► Viện quản lý dự án (Project Management
Institute) thiết lập một bộ tiêu chuẩn hành xử
đạo đức cho một số vấn đề như:
1. Quà tặng từ các nhà thầu
2. Áp lực để thay đổi báo cáo trạng thái để che đậy sự
chậm trễ
3. Báo cáo sai về việc chịu trách nhiệm về thời gian
và chi phí
4. Áp lực sự thỏa hiệp chất lượng để đáp ứng lịch
trình
13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 5 - 43
 Báo cáo kiểm soát dự án

► Phân tách chi phí chi tiết cho từng nhiệm vụ

► Tổng đường cong lạo động
► Bảng phân phối chi phí
► Tổng chi phí chức năng và giờ
► Dự báo chi tiêu và nguyên vật liệu thô
► Báo cáo biến động
► Báo cáo phân tích thời gian
► Báo cáo trạng thái công việc

13/06/2019 701024_Ch 07: Quản trị dự án 5 - 44