MENADŽMENT PROMJENA U

SEKTORU
PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE
U FBiH

Prim.Prof.dr. Azijada 1
Beganlic, 2017
• U zdravstvu se događa stalno jedna te ista
Uvod
stvar:
• Da bi popravili zdravstvo mi stalno mijenjamo
ljude i događaje (direktore, ministre,
pomoćnike ministara) ili (način plaćanja
usluga-po dijagnozi, po postupku, po
bodovima itd...),
• ALI, Zdravstveni sistem ostaje isti.
• Zdravstveni sistem nije si ni najmanje
promijenio od ranih šezdesetih godina prošlog
vijeka.

2
 Ko od vas voli promjene?
Zašto su promjene teške?

Svaka promjena izaziva:

•Nesigurnost
•Neizvjesnost
•Strah za ličnu budućnost
•Strah za budućnost porodice
•Opstanak je jedan od najdubljih
instinkta!

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 3

docent
 Strahovi

• Kod najave promjena javlja se strah

od:
• Gubitka posla
• Gubitka radnog mjesta
• Gubitka osvojenih privilegija
• Gubitka vlasti
• Količine novoga znanja koje treba
osvojiti
• Broja navika koje treba promijeniti
4
 Negativni stavovi prema promjenama

• “Nema potrebe da to radimo...”

• “Ne možemo to uraditi...”

• “Nećemo to uraditi...”

5
 Neke činjenice
• Sposobnost prihvatanja promjena opada
sa godinama
• Zaposleni sa više (realnog) znanja manje
se boje promjena
• Kultura organizacije i njeno okruženje –
važni uticajni faktori
• Brzina je veliki neprijatelj promjena i
uzrok sukoba u ustanovi
• Često uvođenje promjena je pokazatelj da
se odluke o promjenama donose
nestručno
6
 Otpor promjenama

• Na otpor uvijek treba računati:

• individualni

• kolektivni (svjesni i nesvjesni)

• centri moći

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 7

docent
Zašto ne dolazi do promjene u sistemu?

• Svaka promjena sistema može na neki način

kompromitirati status “igrača” u sistemu.
• U ovakvom sistemu svima je dobro
• Promjene sistema će vjerovatno pogoditi po
nečemu:
• Pacijente;
• Doktore;
• Pozicije čelnih ljudi.

8
 Šta je Promjena?

• PROMJENA je proces
transformiranja, mjenjanja ili
modificiranja nečega.

9
 Organizaciona promjena

• “Promjena, to znači ubijediti vrlo

veliki broj ljudi da prestanu da rade
to što sada rade, i da počnu da rade
nešto što vjerovatno ne žele.”
David Nadler

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 10

docent
 Pojam reforme
• Re-form = ponovno oblikovanje

• Reforma zdravstvenog sektora podrazumijeva

ciljano ulaganje značajnih napora u unaprijeđenje
performansi zdravstvenog sistema, kroz niz
međuzavisnih intervencija.

• Koji aspekti sistema se mijenjaju?

• Koliko su radikalne promjene u odnosu na

prethodno funkcionisanje sistema?
11
 Neki od simptoma problema u zdravstvenim
sistemima u svijetu
• Prekidi u snabdijevanju zdravstvenih ustanova
lijekovima i potrošnim materijalom
• Zastarjela oprema
• Loše plaćeno i nisko motivisano osoblje
• Loš kvalitet zdravstvenih usluga
• Odsustvovanje sa radnog mjesta (uz paralelan
rad u privatnoj praksi)
• Korupcija i nelegalno naplaćivanje usluga
• Problemi u pristupu zdravstvenim uslugama
(često od strane onih kojima su usluge
najpotrebnije)

12
• Države ne mogu finansirati pružanje svih
potrebnih usluga svom stanovništvu

• Kao rezultat političkih pritisaka, iz javnih prihoda

se finansiraju usluge koje nisu kost-efektivne

• Visok nivo resursa se troši za tercijarnu

zdravstvenu zaštitu u urbanim oblastima (na
uštrb osnovnih usluga u primarnoj zdravstvenoj
zaštiti)

13
• Lošim upravljanjem zdravstvenim
ustanovama se smanjuje efikasnost rada
Značajan nivo usluga pruža se u
privatnom sektoru, što je praćeno visokim
nivoom finansijskog rizika (naročito za
vulnerabilnije kategorije stanovništva)

14
 Jaz koji treba preći...

Gdje smo sada?

Željeno stanje

Sadašnje stanje Plan sprovođenja promjene

Gdje treba da budemo?

15
 Teorije promjene
Postoje mnoge teorije promjene, ali su
većina modifikacija klasične teorije
promjene koja je predložena od strane
Kurt Lewin-a 1951 godine.

Tri stadija promjene:

1.potreba za promjenom je prepoznata
2.promjena je započeta nakon pažljivog
procesa planiranja
3.promjena postaje operativna

16
 Faze promjene
1. Potreba za promjenom je prepoznata
(Sistem zdravstvene zaštite u BiH nakon rata).

2. Promjena je započeta nakon pažljivog

procesa planiranja.
(Planiranje je trajalo tokom nekoliko godina
– Reforma primarne zaštite)
3. Promjena je postala operativna.

17
 Kategorije promjena
“adopters”
Rana vecina (34%) imaju
Kasna većina- moto “ni prvi ni poslednji”
skeptici, ne
prihvataju
promjene dok ne
Koji su prihvatili
vide korist (34%)
promjene u ranoj fazi
(13.5%) dobre vođe

Tradicionalisti
-oni koji se Pioniri (2.5%)
nikad neće željni
promjeniti promjena,
(16%) većinom
neshvaćeni

18
 Kako prići promjenama (Koter-ov model)

Odmrzavanje
•1. Stvaranje osjećaja o neophodnosti
promjena

•2. Stvaranje jake grupe koja će voditi

promjene

•3. Razvoj vizije i strategije

19
 Promjena

• 4.Saopštavanje vizije u vezi s

promjenom

• 5. Osposobljavanje zaposlenih za
djelovanje na širem frontu promjena

• 6. Ostvarenje brzih kratkoročnih

rezultata
dr. med.sc. Azijada Beganlic, 20
docent
• 7.Učvršćenje rezultata i nastavak
promjena

• 8. Učvršćenje izmjenjene kulture

promjena

Ponovno zamrzavanje

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 21

docent
 1. Stvaranje osjećaja o neophodnosti
promjena
• Odmrzavanje
• Formiranje pozivnog stava prema promjenama i
stvaranje slike o tome, da zahtjevi u vezi s
promjenom nisu proistekli iz nečijeg ličnog stava:
• „Mi to moramo...” “Od nas se očekuje...” “Ne
možemo da to ne uradimo”
• Početak odmrzavanja kroz suzbijanje nepoželjnih
stavova (prevencija javljanja otpora): „Šta će
nam to?” „Gdje sam tu ja?” “Imam još X godina
do penzije...
• ”“Meni je i ovako dobro...”

22
 2. Stvaranje jake grupe koja će voditi
promjene
Odmrzavanje
•Ko treba biti dio tima da bismo mogli
provesti promjenu?

•Kako obezbijediti podršku i pridobiti

ključne, uticajne rukovodioce (koji treba da
rade kao sa timom za promjenu)?

•Svaki član ove šire grupe treba da djeluje

kao agent promjene u svojoj oblasti
23
 Ko pokreće i vodi promjenu?

• Pokretač promjene je neko ko se

svjesno, aktivno i pozitivno prihvata
da radi na planiranoj promjeni!

• Ko još osim direktora ustanove?

24
 3. Razvoj vizije i strategije

Odmrzavanje
•Određivanje opšteg cilja i smjera kretanja
ka promjeni:
•“Kakvi želimo da budemo?”
•“Kako ćemo tamo stići?”
•Bez jasne vizije i strategije projekat
uvođenja promjene se raspada na
pojedinačne zadatke među kojima može biti
vrlo malo zajedničkog

25
 4. Saopštavanje vizije u vezi s promjenom

Promjena
•Neprekidna komunikacija o tome šta želimo da
organizacija postane

•Lični primjer u vezi s ponašanjem koje se traži

od drugih

•Spriječavanje ponašanja koje se ne uklapa u

viziju
•Spriječavanje da neko nametne svoju viziju, ili
svoje prioritete/ciljeve
26
5. Osposobljavanje zaposlenih za djelovanje
na širem frontu promjena

Promjena
•Obuka! Obuka! Obuka!
•Prenošenje ovlašćenja na niže i lokalne
nivoe
•Izmjena sistemskih rješenja koja
onemogućuju promjenu
•Odstrel “belih medveda”?
•Podrška pozitivnim inicijativama i
idejama!
27
 6. Ostvarenje brzih kratkoročnih rezultata

• Dokazivanje da je uspjeh moguć

• Jačanje kredibiliteta tima za
promjene
• Demonstracija opredjeljenja da će
svaki uspjeh biti nagrađen
• Podrška najboljima
• Podizanje morala i jačanje timskog
duha
28
7. Učvršćenje rezultata i nastavak promjena

• Iskorišćenje dostignutog za jačanje napora

za sprovođenje daljih izmjena i unapređenja
• Pokretanje novih aktivnosti koje ranije nisu
bile moguće
• Unapređivanje zaslužnih pojedinaca (prilika
za kadrovske promjene)
• Spriječavanje “otporaša” da proglase da je
pobjeda već dostignuta, tj. da je bilo
dovoljno napora
Ponovno zamrzavanje

29
 Kontinuitet promjena
Implementacija porodične medicine
•Implementacioni plan
•Monitoring i supervizija
•Menadžment promjena
•Edukacija timova PM
•Sistem kvaliteta
•Akreditacija TPM
•Ugovaranje/ plaćanje
•Informac. sistem PM
•Utvrđivanje početnog stanja
•Regulativa
30
 8. Učvršćenje izmjenjene kulture

• Obezbjeđenje da ne dođe do povratka na

staro stanje (prevencija “efekta gumice”)
• Obezbjeđenje da se pozitivni efekti promjene
očuvaju i kod izmjene osoblja
• Spriječavanje da na rukovodeća mesta dođu
ljudi koji ne podržavaju provedenu promjenu
• Stvaranje novog sistema vrijednosti i
društvenih normi (ponašanja, odnosa prema
poslu...)
Ponovno zamrzavanje
31
 Barijere za promjene
• Neshvatanje da problem postoji

• Otpor prema promjenama

• Strah od promjena

• Finansijska/lična pitanja

• Nemotiviranost na promjene

• Pravila unutar sistema

32
 Prevazilaženje otpora prema viziji
• Mobilisanje podrške za ostvarenje vizije:
• Neprestano ponavljanje osnovnih razloga za
uvođenje inovacije u rad
• Direktno suočavanja sa brigama zaposlenih
• Smirivanje strahova
• Podizanje raspoloženja
• Konstantno obezbjeđivanje izvještaja i
informacija o napretku
• Uključivanje osoblja u oblikovanje promjene
• Prinuda

33
 Uvođenje promjena

• Dramatične promjene su predložene

kao dio reforme PZZ.
• Promjene uzrokuje reakcije koje su
ponekad neprimjerene i
neodgovarajuće za aktere u procesu.
• Uvođenje promjena u nekom sistemu
je jedno od najvećih iskušenja za
sistem kao i za svakog menadžera.

34
 Ključna pitanja
• Uzroci organizacionih promjena
• Pojam reforme zdravstvenog sistema
• Osnovni pravci reforme
• Neminovnost organizacionih promjena
• Priprema i sprovođenje promjena u
organizaciji
• Reakcija i prilagođavanje pojedinca
promjenama
• Otpor prema promjenama
35
• Pokretači promjena

• Unutrašnji izvori Spoljni izvori

promjene potekle iz (promjene uzrokovane faktorima

same zdravstvene ustanove) van zdravstvene ustanove)

36
 Unutrašnji izvori promjena
• Uvođenje novih usluga
• Izgradnja novih objekata
• Promjena organizacione strukture
• Nabavka nove opreme
• Nezadovoljstvo kvalitetom pruženih
usluga
• Loš poslovni uspjeh ustanove

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 37

docent
 Spoljni pokretači promjena

Ekonomija Naučna dostignuća

Ustanova
Tehnologija
Zakonska osnova

Obrazovanje

Društvo i njegov moral Zakonska osnova

 Dva najsnažnija faktora

Javni servis (zdravstvo)

novca.”
manje
za
: “Više
Zahtjev

Nezadovoljstvo niskim Zahtjev: “Više za manje novca.”

kvalitetom usluge

dr. med.sc. Azijada Beganlic, 39

docent
 Neke zakonski uslovljene promjene
• Zakon o zdravstvenoj zaštiti:
• novi tipovi zdravstvenih ustanova, novi
organizacioni oblici u porodičnoj medicini (grupna
praksa), prava pacijenata, obavezna sertifikacija
zdravstvenih ustanova, nova definicija
zdravstvenih radnika, novi set podzakonskih
akata
• Zakon o radu
• Zakon o zaštiti na radu
• Zakon o zaštiti ličnih podataka

40
SVI SMO AKTERI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA!
Intenzivni razvoj obiteljske medicine
CMZ
CRZ
Privatna praksa
Kratkoročni projekti razvoja
Tržišno poslovanje ustanovama
Korisnici ne prihvataju odgovornosti i obaveze
Finansiranje zdravstvenog sistema je različito
Nedovoljno je sredastava za zdravstvenu zaštitu
indikatori kvaliteta “na leru”
Zdravstveni radnici nezadovoljni,
Ustanovama upravljaju osnivači
Menadžeri su u okvirima lokalnih politika
Osnovni paket zdravstvenih prava
Akreditacijski standardi
Zakon o zdravstvenoj zaštiti
41
 Menadžment promjena

• Kako bi se to uspješno sprovelo potrebno je

poznavati tehnike i porocese upravljanja
promjenama.

• Nužno je imati:
• VIZIJU budućeg stanja;
• ENERGIJU za podržavanje;
• AKTERE koji će promjenu provesti.

42
Proces procjene zdravstvenih potreba

* Profilisanje zdravstvenog stanja stanov.

* Identifikovanje zdravstvenih potreba

* Izbor prioriteta

* Planiranje programa

* Implementacija

* Evaluacija
Imperial College 43
London
Busuness school
 Definiranje vizije

• Najvažniji korak nakon prepoznavanja

potreba je definiranje VIZIJE-
postignuća planirane potrebe.

• Poslije toga energiju je potrebno

usmjeriti na Mobilizaciju svih aktera.

44
 Izjava o viziji

• Vizija je izjava o onom što vaša organizacija želi da

postane;
• Treba da odražava sve članove organizacije i pomoći
im da se osjećaju ponosni, uzbuđeni i dijelom nečeg
što je mnogo veće od njih samih;
• Vizija bi trebala povećati sposobnosti organizacije i
njen vlastiti imiđ;
• Daje oblik i pravac budućnosti organizacije;
• Vizije mogu biti izjave u rasponu od nekoliko riječi do
nekoliko stranica teksta;
• Ljudi će prije zapamtiti kraću viziju svoje organizacije.
• “Računar na svakom stolu i u svakom domu”
Microsoft-ova rana vizija

45
 Problemi primarne zdravstvene zaštite
Populacija ima ozbiljne kronične i degenerativne bolesti i
psihosocijalne potrebe
 Slaba mreža zdravstvene zaštite u zajednici

 Medicinska edukacija još uvijek ne odgovara izazovima

 Spriječena je u davanju djelotvornije, uspješnije njege

35% stanovništva ima više od 5% rizika oboljenja od KVB

idućih 5 g.

Broj prijema u bolnicu od kronične bolesti je 3X viši nego u

Europi

Primarijus dr.sc. Ranko Stevanović, dr.med.

t 46
Hrvatski zavod za javno zdravstvo
 ZDRAVSTVENI PROBLEMI DANAS – WHO

 -zdravstveno stanje stanovništva je sve lošije (očekivano

trajanje životna, standardizirane stope smrtnosti od ishemičke
bolesti srca, neoplazmi itd).
 -Zbrinjavanje bolesnika sa kroničnim degenerativnim
bolestima i osoba sa posebnim potrebama je u krizi posebice
u primarnoj zaštiti.
 -Bilježi se porast usluga u specijalističko-konzilijarnoj i
bolničkoj zaštiti.
 -Poseban je problem nagli rast troškova za lijekove propisane
na teret zavoda za zdravstveno osiguranje.

47
STRATEŠKI PLAN RAZVOJA ZDRAVSTVA U
FEDERACIJI BOSNE I HERCEGOVINE
2008 – 2018

48
 ORIJENTIRANE NA PRIMARNU ZDRAVSTVENU ZAŠTITU
ne zanemarujući razvoj drugih nivoa zdravstvene zaštite:

-Osnovna filozofija je obezbjeđenje zdravstvenih usluga koje:

-štite i promoviraju zdravlje,

-poboljšaju kvalitet života,

-preveniraju i liječe oboljenja,

rehabilitiraju pacijente

-brinu za one koji pate ili koji su u terminalnoj fazi bolesti

Treba da ojačaju sistem

-zajedničkog donošenja odluka korisnika i davaoca
usluga,
-promocije sveobuhvatnosti i kontinuitet zdrav. zaštite. 49
Primarijus dr. Goran Čerkez, Pomočnik ministra zdravstva FBiH
 Razlozi za reformu primarne
zdravstvene zaštite
1. Nejednak pristup zdravstvenoj zaštiti uzrokovan je
visokom stopom zdravstveno neosiguranih građana i
dr..

2. Neefikasno pružanje usluga.

3. Naslijeđena PZZ okrenuta je bolesti i terapiji, epizodnoj

zaštiti i pasivnom prijemu pacijenata,

4. većem korišćenju konsultativno-specijalističkih službi,

dijagnostičkih usluga, te bolničkog liječenja.

50
• Postoji fragmentacija prvog kontakta građana
sa zdravstvenim sistemom uz ograničenu ulogu
“vratara”,

• a kontinuitetu zdravstvene zaštite posvećuje se

neodgovarajuća pažnja.

• Na nivou PZZ usluge se i dalje, u najvećem

broju domova zdravlja, pružaju na osnovu
starosne dobi, spola ili vrste bolesti u
specijalizovanim dispanzerima i službama, što
nije najefikasniji način korišćenja raspoloživih
resursa.
51
• Neefikasnost u aranžmanima pružanja
zdravstvenih usluga jasno je vidljiva kada se
prikažu rashodi u zdravstvu,

• gdje se naglasak i dalje stavlja na

sekundarnu i tercijarnu zdravstvenu
zaštitu, a na štetu PZZ.

52
 Funkcija DZ se mora ocuvati

• Dom zdravlja je institucionalni oblik

organizovanja,

• mora se organizaciono prilagoditi modelu

porodične medicine i biti nosilac primarne
zdravstvene zaštite.

53
 Svaki DZ treba da razvije svoju
strategiju razvoja
• Osnovni, strateški cilj je razvoj PZZ u kojoj će
centralno mjesto imati model porodične medicine
i koja će se bazirati na pružanju:

• dostupnih,
• efikasnih,
• kvalitetnih i
• isplativih usluga, intervencija i programa.

54
Promjene

• Izmjene i dopune postojeće regulative u cilju

jačanja PZZ;

• Uspostavljanje efikasnog sistema pružanja

usluga;

• Transformacija postojećih službi doma

zdravlja i usklađivanje sa modelom
porodične medicine;

55
• Razvoj, testiranje i uvođenje novog ugovora i
mehanizama plaćanja davalaca usluga;

• Stvaranje adekvatnog profila zdravstvenih radnika;

• Uvođenje i primjena standarda kvaliteta s
ciljem unapređenja, osiguranja i kontrole kvaliteta;

• Razvoj i implementacija informacionog

sistema;

• Razvoj i implementacija sistema praćenja i

vrednovanja.

• Jačanje učešća lokalne zajednice u obezbjeđivanju

PZZ.
56
• Uspostavljanje neophodnih upravljačkih
mehanizama;

• U cilju transformacije doma zdravlja i uvođenja

modela porodične medicine neophodno je
proizvesti edukovane zdravstvene
menadžere koji bi bili osposobljeni za
profesionalno upravljanje reformskim
procesima. (Izvršiti profesionalizaciju
zanimanja zdravstvenog menadžera;

57
• Stvoriti uslove za nesmetano obavljanje edukacije i
obuke menadžera iz oblasti zdravstvenog
menadžmenta;

• Planirati, organizovati, permanentno sprovoditi i

vrednovati edukaciju i obuku menadžera iz oblasti
zdravstvenog menadžmenta;

• Širiti model porodične medicine na cjelokupnoj

teritoriji.

58
 Uspostavljanje efikasnog
sistema
pružanja usluga
• PZZ koja se bazira na modelu porodične
medicine treba da izgradi efikasan sistem koji bi
predstavljao prvu tačku kontakta građana sa
zdravstvenim sistemom i koji bi težio ostvarenju
najvažnijih principa PZZ:
• dostupnost,
• sveobuhvatnost,
• kontinuitet i
• usklađenost.
59
 ŠTA SE OČEKUJE OD VAS?

USVOJITE NOVA ZNANJA IZ MENADŽMENTA

UPRAVLJANJA

I PRAKTICIRAJTE IH

SVEOBUHVATNO RAZMOTRITE ISKUSTVA DRUGIH

60