VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA BLACE

SEMINARSKI RAD Predmet:Osnovi menadzmenta Tema:Liderstvo

Student: Dimkovic Vladimir Finansije i raunovodstvo 40/08 - III Blace, 2009.

Mentori: dr. Kristina Cvetkovi Goran Petrovi

SADRAJ UVOD.......................................................................................................... 2

LIDERSTVO deifinicija, pojam i karakteristike............................................................................... 3

LIDERI........................................................................................................ 7 PROCES LIDERSTVA............................................................................ 10 PONAANJE LIDERA........................................................................... 12 MENADMENT I VLASNITVO........................................................ 14 ZAKLJUAK.......................................................................................... 17 LITERATURA......................................................................................... 18 SADRAJ................................................................................................. 19

UVOD Fenomen liderstva ve dosta dugo privlai panju najire javnosti. Od davnina fokus je bio skoncentrisan ka velikim dravnicima, vojskovoama, filozofima, misliocima ili pak umetnicima i slino. Iako se veina velikih lidera (voa) u istoriji istaklo u doba velikih sukoba ili istorijskih prevrata, bilo je mnogo drugih voa iji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jae izraavao osnovne psiholoke potrebe svojih sledbenika. Prouavanje velikih istorijskih prekretnica, bitki i ratova, trijumfa i poraza, itekako ukazuje na znaajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu voe. Sa razvojem industrije, saobraaja, trgovine i finansija, pojam liderstva se sve vie vezuje i za privrednu aktivnost i organizacije. U dananje vrieme ova oblast dobija jos vie na znaaju i atraktivnosti.

1.

LIDERSTVO deifinicija, pojam i karakteristike

Definicija liderstva Liderstvo se moe definisati kao proces kojim se delatnost lanova grupe usmerava ka ostvarenju zadatka. Ova definicija ima etiri znaenja: Prvo, liderstvo podrazumeva druge ljude zaposlene (podreene) ili sledbenike. Svojom spremnou da prihvate smernice i uputstva lidera, lanovi grupe omoguavaju da se definie status lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kao menadera bi bili beznaajni. Drugo, lidertvo znai nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i lanova grupe. lanovi grupe nisu bez moi: oni mogu da utiu na aktivnost grupe na razliite naine. Pa, ipak po pravilu, ima veu mo. Postoji pet osnovnih tipova moi koje poseduje menader: mo nagraivanja, mo prinude, ligitimna mo, referentna mo i struna mo. to je vei broj izvora moi, to su vee mogunosti da e menader biti uspean lider. Na osnovu rezultata snimanja zivota u organizacijama, zakljueno je da menaderi na istim nivoima s istim legitimnim moima razliito koriste svoje moi. Trei element liderstva jeste dakle sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici moi kako bi se uticalo na ponaanje sledbenika. Lideri zaista mogu uticati na radnike da se lino rtvuju za dobrobit kompanije. etvrti element jeste kombinacija prethodna tri elementa. Istovremeno ovaj element potvruje da je liderstvo pitanje vriednosti.

Liderstvo znai davanje smernica, angaovanje ljudi, njihovu motivaciju i inspiraciju. Ove aktivnosti odgovaraju sledeim fazama menadmenta: planiranju i budetiranju, organizovanju i angaovanju ljudi, kontroli i rjeavanju problema. Davanje smernica kroz viziju kao aktivnost liderstva umesto iskljuivog planiranja i budetiranja kao menadment aktivnosti, u savremenim uslovima je neophodno za organizaciju jer su posledice planiranja i budetiranja rezultati, a ne promene, dok davanje smernica pomae da se doe do korisnih promena putem kreiranja vizije, koja je poeljna i izvodljiva. Odabrana vizija je takoe dovoljno specifina da usmerava ljude, ali i dovoljno opta da omoguava inicijativu i da bude relevantna pri razliitim uslovima. Pojam liderstva Liderstvo je proces podsticanja drugih da se dobrovoljno obaveu u ostvarivanju vizije od strane lidera. Liderstvo kao menaderska aktivnost je veoma sloena aktivnost uticanja na druge da naporno rade na ostvarivanju organizacijskih ciljeva i zadataka. Uticanje podrazumjeva razvoj poverenja i entuzijazma izmeu ljudi kako bi mogli da razviju svoje talente i sposobnosti. Re je o izuzetno kompleksnoj aktivnosti. Jedna od kljunih stvari u liderstvu je postojanje vizije1, kao svojevrsne slike eljene budunosti. Menader bez vizije nije lider. On tada postaje puki administrator. Pored vizije, liderstvo obuhvata i itav niz drugih pitanja vezanih za uticanje, kao to su motivisanje, komuniciranje, sposobnost timskog rada, odravanje meuljudskih odnosa, itd... Liderstvo je dakle sposobnost da se utie na druge, da ih podstakne da posegnu za izazovnim ciljevima. Kako to lideri (voe) utiu na druge? Neki lideri koriste svoju harizmu ili arm. Za druge, entuzijazam i uzbuenje su glavna orua. Neki mogu koristiti znanje i inteligenciju. Za neke pak snaga i hrabrost mogu biti naini kojima e se uticati na sledbenike. Postoji mnogo obeleja voa, ali bez sumnje, da bi neko bio voa, mora zadobiti potovanje i divljenje kako sledbenika, tako i sebi ravnih. Smatra se da lidera ine etiri stvari:
1

Wright, P.M., Noe, R.A., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston, 1996., 418.

1. Lider mora imati sledbenike 2. Lidera ine rezultati, a ne popularnost lideri koji ne stvaraju i

nemaju rezultate u stvari i nisu pravi lideri 3. Lideri moraju biti primer drugima kod lidera postoji efekat ugledanja. 4. Liderstvo je odgovornost prie svega, a tek onda poloaj, titula, privilegije, mo ili novac. 1.3. Uloga moi u liderstvu Jedno od objanjenja zato ljudi prihvataju uticaj lidera sastoji se u tome to on ima mo. Otuda je istraivanje moi i analiza njenih pojedinih aspekata u liderstvu izuzetno znaajna. Mo prestavlja sposobnost da se utie na pojedince i grupe, odluke ili dogaaje. Takva definicija ima dosta slinosti sa autoritetom. Autoritet takoe predstavlja odreenu mo koju menader dobija na odreenoj poziciji u organizacionoj hijerarhiji. Meutim, pojedinac moe imati mo, a da nema autoritet i obrnuto. Veze izmeu autoriteta i moi predstavljene su slikom 2. Mo se moe objasniti i kao sposobnost da se stvari obave na nain kao to elimo. Istraivanje moi u liderstvu ima veliki znaaj jer ono podrazumjeva njenu nejednaku raspodelu izmeu lidera i sledbenika, tj. Podreenog. Postoji est2 razliitih izvora moi: 1.Mo nagraivanja 2.Mo prinude 3.Legitimna mo 4.Mo kontrole nad informacijama 5.Referentna mo 6.Ekspertska mo Pomenute izvore moi mogue je sistematizovati u dvie velike grupe. Jednu ine oni izvori gde je mo zasnovana na poziciji, odnosno na stvarima koje menaderi mogu da uine za druge. Takve su mo
2

Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000., 416.

nagraivanja, kanjavanja (prisile) i legitimna. Ostala tri izvora moi zasnovana su na linosti lidera. Postoji mnogo naina kako lideri mogu da poveaju svoju mo. Neki od njih su: izgradnja imida moi, koritenje koalicija i razvoj asocijacija sa monim pojedincima, orijentacija ka pojedincima koji su vie podloni moi, itd. U analizi moi neophodno je istai da mo ima svoje granice. Tako direktori velikih korporacija imaju veliku, ali ne i apsolutnu mo. Ogranienja moi proizilazi iz zakonskih propisa, internih akata organizacije, ugovornih obaveza sa kupcima, dobaljaima, kolektivnim ugovorima sa sindikatom, itd. Slika 2. Odnos moi i autoriteta

VELIKA MO MALA

VELIKA MO MALI AUTORITET MALA MO MALI AUTORITET

VELIKA MO VELIKI AUTORITET MALA MO VELIKI AUTORITET

MALI

AUTORITET

VELIKI

(Izvor: Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000., 415.)

2.LIDERI LIDERI POJAM, ULOGA I KARAKTERISTIKE 2.1.Pojam i uloga lidera Lideri (leadres) u organizacijama su osobe koje utiu na ponaanje drugih (sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticaja na ponaanje svojih saradnika. U pravilu, to su menaderi. Praksa u organizacijama ukazuje da uloga lidera u organizacijama nemaju (odnosno ne moraju vriti) uviek menaderi. Jer, ulogu lidera u odreenoj grupi moe imati (odnosno vriti) i ne menaderi izvrilac kojeg grupa doivljava kao vou, a to je i razlog da se lanovi grupe ponaaju kao njegovi sledbenici, a ne sledbenici menadera date grupe. Dakle, svaki menader nije uviek i lider. Lideri imaju veoma znaajnu ulogu u svakoj organizaciji. To istiu svi istraivai liderstva. Pri tome, oni se meusobno razlikuju u definisanju broja i opisivanju uloga lidera. Tako, npr. Kavej govori o tri glavne uloge lidera3: 1. Pronalaenje cilja 2. Uticanje 3. Osposobljavanje Za razliku od ovog autora, Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sledee uloge4: 1. Pomaga 2. Procjenitelj 3. Prognozer 4. Savetodavac 5. Osposobljiva. Iako su napried navedene definicije uloga lidera prihvatljive u odreenoj meri, u literaturi se najee koristi (esto citira) klasifikacija koju su izvrili Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, moe se kazati

Wright, P.M., Noe, R.A., Management of Organizations, Irwin/McGrawnHill, Boston, Massachusettes (1996) 571 572. 4 Tuckman, B. W., Jensen, M.A. ; Stages of Small Group Development Revised, Group and Organization Studies, 2, (1997) 419 427.

sveobuhvatnu i veoma preciznu, klasifikaciju uloga lidera. Rie je o tome da oni promoviu stav, da lideri vre sledee uloge5:
1. Izazivaju proces. Svaki pojedinani sluaj najboljeg liderstva

2.

3.

4.

5.

ukljuuje neki oblik izazova. Zato, ukratko reeno, svi lideri izazivaju procese. Lideri su pioniri ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podre te ideje i spremni su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom rijeju, lideri su osobe koje potiu inovacione procese, istovremeno, koje su spremni da prihvate inovacije. Inspiriu eljenu viziju. Pored injenice da lideri posjeduju viziju, izuzetno je znaajno da su oni linosti koje sa puno entuzijazma, preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradnike inspiriu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo podrazumjeva sljedbbenitvo bez prisile, odnosno, kako to autori kau, Lideri ne mogu saradnike angaovati preko komande, oni ih samo inspiriu. Omoguavaju drugima da djeluju. Liderstvo podrazumjeva timski napor. To je razlog da, kako to autori kau, uzorni lideri daju podrku i pruaju pomo svima koji moraju realizovati odreeni radni projekat. Modeliu put. Lideri daju primjer i stiu odanost kroz jednostavne primjere svakodnevnog ponaanja koje kreira impuls i progres. Jednom rijeju, lideri modeliu put kroz lini primjer i posveivanje izvravanju. Ohrabruju srce. Za liderstvo je karakteristino unoenje emocija koje omoguavaju stvaranje pobjednike atmosfere. Zato lideri slave uspjehe (celebriite victory) i podstiu samopotovanje (encourages self-esteem).

2.2.Karakteristike lidera
5

Robbinson, S. P.; Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey, (2003), 399.

U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju uspjeni lideri6. Ovi stavovi su produkt ne samo miljenja pojedinih autora ve i rezultati brojnih istraivanja koja su u toku posljednih 50 godina vrena. Meu njima su najpoznatija istraivanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih studija iz ove oblasti, izvrili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1959), Lord, Devader i Alier (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001)7. Prema ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspjeni lideri imaju brojne performanse, meu kojima su najznaajnih: Budnost, procjenljivost (imati uvid u neto), odgovornost, inicijativnost, istrajnost, samopouzdanje, drueljubivost. Opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovertnost, konzervatizam. Istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost, kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, drueljubivost. Opreznost, dominantnost Motivisanje, integritet, povjerenje, sposobnost razumjevanja, poznavanje ciljeva Inteligencija, samopouzdanje, odlunost, integritet i drueljubivost. Kada se govori o karakteristikama uspjenih lidera, nezaobilazni su stavovi Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda8, Draker istie (i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, koje ine odreena struktura, stil, vjetine i interesi , iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovoljan (pred)uslov njihove efikasnosti. Prema Drakeru, efikasni lideri nisu propovjednici, ve osobe rade na sasvim odreeni nain to ukljuuje ponaanje koje treba da ima sljedee karakteristike: 1. Oni ne poinju pitanjem: ta ja elim?. Oni poinju pitanjem: ta treba uraditi?

6 7

Robbinson, S. P.; Organizitonal behavior, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey, (2003), 242. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: a Competnecy-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469. 8 Atchison, T.J., Hill, W.W., Management today managing work in orgizations, Harcourt Brace, New York (1978) 236 241, in: Kapusti, S. (Red.), Organicajska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189.

10

2. Zatim oni pitaju: ta mogu i ta trebam uraditi da se napravi razlika? 3. Oni oermanentno pitaju: ta su organizaciona misija i ciljevi? ta konstituie performanse i rezultate u ovoj organizaciji? 4. Oni su veoma tolerantni zbog razliitih ljudi i ne smatraju da oni trebaju biti njihova kopija. Njima se rijetko deava da pitaju: Liim li ili ne liim ovoj osobi? 5. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifikuju. 6. Na jedan ili drugi nain, oni se potinjavaju testu ogledala- to je zato da budu sigurni da linost koju vide ujutru u ogledalu da je linost koju su oni eljeli da bude: potovana i sa povjerenjem.

3.PROCES LIDERSTVA Proces liderstva je tema koja ima dominantno mjesto u savremenoj literaturi o liderstvu9. Najvei broj istraivaa proces liderstva definie kao proces vrenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglaava: Da je proces liderstva izuzetno sloen proces Da proces liderstva podrazumjeva vrenje brojnih i raznosvrsnih aktivnosti. Meutim, ve u narednom koraku, koji podrazumjeva identifikaciju aktivnosti koje ine proces liderstva, nastaju razlike. Rije je o tome da ne postoji saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i nainu obavljanja aktivnosti koje ine, odnosno treba da ine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je, kako je to ve istaknuto, liderstvo sloen, multidimenzionalni, fenomen fenomen koji jo uvijek nije u potpunosti istraen. Zbog naprijed navedenog, svjedoci smo brojnih, u veoj ili manjoj mjeri, razliitih klasifikacija aktivnoosti koje (treba da) ine proces liderstva i ideja o nainu (nainima) njihovog obavljanja i kriterijumima za
9

Koestenbaurn, P., Leadership: A Philosophy for Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2002) 41.

11

valorizaciju njihove uspjenosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u svojoj sveukupnosti, ine liderski proces). Sve one zasluuju panju, naroito zato to su relevantni autori, iako svjesni svojih rizika realizacije (moe se bez imalo dileme kazati) izuzetno sloenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva, uinili stvaralaki napor da kreiraju modele liderstva; modele koji su prijeko potrebni svima (istraivaima i linostima iz prakse) onima koji ele da steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse. Sam pokuaj uporednog istraivanja, odnosno ukazivanja na razliite varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promovisali brojni istraivai liderstva (je izazov koji) podrazumjeva izradu i relevantne studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom, dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga to ovi modeli imaju performanse koje su kao opti okvir, odnosno orijentir za praktino djelovanje svih insajdera (ali i ostalih stejkholdera) koji su zainteresovani za uspjeno funkcionisanje, razvoj i rast organizacije korisne i za opisivanje, odnosno objanjavanje liderstva kao procesa. Rije je o modelima: 1. Dejmsa Kauzera i Barija Posnera 2. Dona Kotera. Ovom prilikom elimo samo da ukaemo na korake liderskog procesa koje promoviu navedeni autori. Ovo stoga to bi opirnija eksplikacija radova Kauzesa, Posnera i Kotera prevazila svrhu ovog rada.

4.PONAANJE LIDERA
12

4.1.PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA O ponaanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve one, ukupno posmatrano, rezultat su razliitih pristupa prouavanja ponaanja lidera, prouavanja kojima je svrha definisanje najboljeg modela, odnosno stila ponaanja lidera. Najznaajniji pristupi istraivanja ponaanja lidera su: 1. pristup karakternih osobina linosti 2. bihejvioristiki pristup i 3. situacioni pristup. Pristup karakternih osobina linosti Pristup istraivanju ponapanja u svjetlu njihovih karakternih osobina, istorijski posmatrano, najstariji je pristup istraivanju i (shodno tome) promovisanju najboljeg stila liderskog ponaanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatanju da je ponaanje lidera (pre)dodreeno odnosno uslovljeno, performansama njihovih karakternih osobina. Bihejvioristiki pristup Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadmenta kao nauke produkovao je brojne spoznaje, pretoene u stavove, principe i pravila, poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraivanja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar panje stavlja ponaanje menadera koje je uslovljeno performansama interakcija lider sljedbenici. Situacioni pristup Novija istraivanja ponaanja lidera, a naroito sa aspekta njihove uspjenosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova voenja veoma sloen; odnosno sloeniji nego to se u poetku smatralo. Ovo stoga to je savremena praksa pokazala da se problem utvrivanja najboljeg modela, odnosno stila liderstva (menadmenta) ne moe svesti samo na istraivanja performansi relacije lider sljedbenici ve da se u taj
13

proces moraju ukljuiti i specifinosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije izmeu voe i sljedbenika. Sve to, ukupno uzevi, uslovilo je pojavu, odnosno primjenu i relevantnog pristupa u istraivanju ponaanja lidera: situacionog (kontingencionog) pristupa. Ovom prilikom potrebno je istai i sljedee: krajem dvadesetog i poetkom dvadesetprvog vijeka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi liderskog ponaanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritikog preispitivanja postojeih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisanja modela, odnosno stilova menadmenta koji bi u potrebnoj mjeri bili u skladu sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i poetkom dvadesetprvog vijeka, s druge strane. Rije je o brojnim konceptima liderstva, meu kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog liderstva.

5.MENADMENT I VLASNITVO
14

5.1.MENADMENT VS VLASNITVO Kao to je ve istaknuto, menadment je potreban svim organizacijama. To je injenica o kojoj vode rauna svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz koritenje menadmenta i to ne bilo kakvog ve samo onog koji je po svojim performansama adekvatan potrebama i efikasan u dejstvu vlasnici kapitala mogu realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija iji su vlasnici. Potrebe za menadmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na vie naina: Da sami obavljaju sve menaderske zadatke Da angauju profesionalne menadere i, istovremeno, i sami vre neku od menaderskih funkcija i Da obavljanje svih menaderskih funkcija u potpunosti povjere profesionalnim menaderima. Istorijski posmatrano, sve do inustrijske revolucije vlasnici su vrili i ulogu glavnog menadera. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, relativno malim poslovnim sistemima, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom sloenosti ili obimom poslovanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspjeno upravljati njihovi vlasnici. Kasnije, a naroito sa porastom veliine preduzea, rastom kompleksnosti organizacija a naroito sa porastom zahtjeva za permanentnim poveanjem efektivnosti i efikasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naroito, velikih organizacija bili su prinueni da jedan dio menaderskih poslova povjeravaju za to struno osposobljenim osobama profesionalnim menaderima. Konano, dvadeseti i dvadesetprvi vijek su karakteristini po tendenciji da najvei dio ili sve menaderske poslove obavljaju profesionalni menaderi. Ova tendencija je naroito uoljiva kada je rije o nosiocima obavljanja menaderskih poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored injenice da se dolo do spoznaje da su profesionalni menaderi osobe ija znanja i sposobnosti garantuju da e menaderske funkcije obavljati uspjenije od vlasnika, struktura vlasnitva u savremenim korporacijama je
15

postala veoma znaajan faktor ove pojave. Dokaz tome su dioniarska drutva (koja su zasnovana na udjelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasnitvo nije (niti moe biti) presudan faktor pri odreivanju nosilaca menadmenta glavnog, odnosno ostalih menadera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, ve u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menaderskih funkcija. Naprijed navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menader da bi uspjeno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na investirani kapital, to je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To, istovremeno, govori da je menadment nezavisan od vlasnitva. Menadment je nezavisan od vlasnitva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na nain da u najveoj moguoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog poveanja efektivnosti (raditi prave stvari) i efikasnosti (stvari raditi na pravi nain). To, istovremeno, ne znai (ne mora da znai) da odreene menaderske funkcije ne mogu obavljati vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga to nije rijetkost da pojedini menaderi participiraju u vlasnitvu organizacije u kojoj vre menaderske funkcije. Meutim, sama ta injenica nema nikakav uticaj na njihov poloaj, ulogu i ponaanje kao nosilaca menadmenta. Karakteristino je da menaderi imaju odreenu mo. Jer, mo je permanentni pratilac upravljanja kapitalom. Mo sadanjih menadera je veoma velika. Pri tome je znaajno naglasiti: mo menadera ima tendenciju permanentnog rasta ova tendencija dobija na snazi sa intezitetom procesa globalizacije. To je i razumljivo. Ovo stoga to relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija ( naroito velikih korporacija koje raspolau veoma velikim kapitalom) podrazumjeva posjedovanje i relevantne veoma velike moi. Koritenje moi ukljuuje i mogunost njene zloupotrebe. To je inaugurisalo problem kontrolisanja moi menadenata, odnosno problem kontrolisanja ponaanja menadera u cilju zatite ostalih stejkholdera, a naroito dioniara (vlasnika kapitala). Osnove za kontrolisanje ponaanja menadera postoje u svakoj korporaciji. Svaka organizacija (profitna ili neprofitna) statutom propisuje

16

sve oblike i dinamiku kontrole menadmenta. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje: neposrednoj kontroli (koju vre skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlateni revizori) i posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnosno informacija, to ukljuuje: pokazatelje efektivnosti i efikasnosti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzea, pokazatelje o nivou i dinamici cijena akcija preduzea na tritu kaapitala, pokazatelje o poloaju preduzea na tritu i sl.)

17

ZAKLJUAK Liderstvo se razumijeva kao proces uticaja ljudi (lidera) na druge ljude, odgovarajuim liderskim stilom, motivacijom lojalnih lanova i sljedbenika u odgovarajuem okruenju i situaciji sa svrhom kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi organizacije u datoj situaciji, pri emu je svaki uspjean menader lider, dok svaki menader nije istovremeno lider. Biti lider nije jednostvna funkcija i svako ne moe biti lider. Lider mora imati odreenu harizmu, mora biti dostupan u svakom momentu i treba znati kako se ponaati sa razliitim ljudima, kao i kako izai na kraj sa razliitim situacijama. Kao to sam ve naveo proces liderstva je veoma sloen proces i podrazumijeva vrenje brojnih i raznovrsnih funkcija. Liderstvo je sloen, multidimenzionalni, fenomen fenomen koji jo uvijek nije u potpunosti istraen.

18

LITERATURA 1. Eri, D. Uvod u menadment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 2000., 408. 2. Stoner, A. F., Freeman, R.E., Gilbet, D.R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd, 1997, 431. 3. Ivanevi, M.J., Lorenzi, P., Skinner, I.P., Crosby, B.P., Management: Quality and Competitivenes, Irwin-McGraw-Hill, Boston, 1997, 340. 4. Wright, P.M., Noe, R.A., Management of Organizations, Irwin-McGrawHill, Boston, 1996., 418. 5. Tuckman, B. W., Jensen, M.A. ; Stages of Small Group Development Revised, Group and Organization Studies, 2, (1997) 419 427. 6. Robbinson, S. P.; Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey, (2003), 399. 7. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: a CompetnecyBased approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469. 8. Atchison, T.J., Hill, W.W., Management today managing work in orgizations, Harcourt Brace, New York (1978) 236 241, in: Kapusti, S. (Red.), Organicajska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189. 9. Koestenbaurn, P., Leadership: A Philosophy for Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2002) 41.

19