VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA

BLACE

SEMINARSKI RAD

Donoenje odluka u menadmentu

Student:

Profesor:

Saa Stojanovi 14/15 SP

dr Kristina Cvetkovi

Blace, 2016. god.

SADRAJ

SADRAJ .................................................................................................................................................... 2
1.

POJAM ODLUIVANJA .................................................................................................................. 4

2.

PROCES DONOENJA ODLUKA .................................................................................................. 6

3.

4.

5.

2.1.

Vreme i meuljudski odnosi kod donoenja odluka ..................................................................... 8

2.2.

Otkrivanje problema i prilika ........................................................................................................ 9

VRSTE ODLUKA ............................................................................................................................. 12

3.1.

Strateke, taktike i operativne odluke ....................................................................................... 12

3.2.

Programirane i neprogramirane odluke ....................................................................................... 13

3.3.

Individualne i gupne odluke ........................................................................................................ 14

FAKTORI ODLUIVANJA ........................................................................................................... 17

4.1.

Ogranienja u odluivanju .......................................................................................................... 17

4.2.

Okolina i uslovi donoenja odluka .............................................................................................. 21

4.3.

Sposobnost menadera ................................................................................................................ 24

4.4.

Subjektivni faktori odluivanja ................................................................................................... 25

MODELI DONOENJA ODLUKA ................................................................................................ 27

ZAKLJUAK ........................................................................................................................................... 31
LITERATURA .......................................................................................................................................... 32

UVOD
Odluivanje je jedan od osnovnih zadataka svakog menadera, bez obzira na kom se
menaderskom nivou ili funkciji nalazi. Menaderi su stalno suoeni sa problemima odluivanja.
Svaka menaderska aktivnost zapoinje odlukom. Odluka uvek predstavlja reakciju na neko stanje,
na neto to treba preduzeti ili promeniti.
Odluka je rezultat procesa odluivanja tj. rezultat izbora izmeu vie alternativnih pravaca
delovanja orijentisanih ka ostvarenju cilja. Odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno pravac
delovanja za onoga ko je mora sprovesti u ivot.
Izuavanje procesa donoenja odluka predstavlja danas jednu od najpopularnijih
istraivakih oblasti u menadmentu i upravljanju uopte. Budui da je proces donoenja odluka
interdisciplinarnog karaktera, teorijska izuavanja ove oblasti disperzirana su kroz nekoliko
naunih disciplina, kao to su matematika, statistika, operaciona istraivanja ekonomija,
psihologija i sociologija. Ono to karakterie izuavanje i razvoj ovih disciplina jeste konfliktnost
rezultata.
Odluke mogu biti od stratekog znaaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugorone
planove kompanije, Odluke mogu imati i taktiki znaaj ukoliko se vezuju za kratkorone planove
kompanije. Osnovni model sastoji se iz 7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih
podataka, razvoj moguih alternativnih reenja, spoznavanje moguih posledica donoenja odluke,
kritina faza u procesu odluivanja to je faza opredeljenja za optimalnu, implementacija solucije,
utvrivanje rezultata primene optimalne solucije.
Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znaaja za kompaniju, pa do onih koje
se donose rutinski i imaju relativno mali znaaj u poslovanju kompanije. Strateke odluke su
dugorone odluke kojima se utvruje misija kompanije na tritu. Operativne odluke su
kratkorone i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se esto definiu aktivnosti u
pojedinim fazama ostvarivanja strateke odluke. Adminastritativne odluke su obino pratee
odluke prilikom izvrenja stratekih odnosa operativnih odluka
Poto se veina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati
takve tehnike koje ce pomoi u predvianju poslovne budunosti.

1. POJAM ODLUIVANJA
Teorija odluivanja je nauna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi
odluivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom ivotu dnevno donosi nove i nove
odluke. Odluivanje u organizacijama odnosno poslovno odluivanje fokus je ovog teksta, jer je
politiko odluivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti.
Odluivanje je po samoj definiciji, proces koji traje odreeno, due ili krae vreme, a zavrava
donoenjem odluke. Vremenski odluivanje moe trajati od delia sekunde pa sve do vie godina.
Sposobnost donoenja odluka je vetina za iju su pretpostavku bitni vreme i iskustvo.
Cilj donoenja je iz izbora alternativnih reenja pronai najoptimalnije reenje. Nakon
identifikacije problema pri odluivanju bitno utiu uslovi i okolina. Odluivati se moemo u
privatnom i poslovnom ivotu; no u privatnom ivotu emo se posluiti intuicijom dok u
poslovnom emo problem reiti sistematinije. Reavanje problema ima dugoroniji trag kao i
propratne rizike. Odluivanje je odabir smera odnosno naina delovanja izmeu vie alternativa.
KAKO? GDE? KADA? ZA KOLIKO? KO?...
Odluivanje je stalan proces koji bi trebao biti racionalan, logian i potpuno sistematski. Pri
kojem biramo izmeu moguih reenja, no raspon tih reenja ne sme biti preuzak niti preirok.
Ispravno reenje bilo bi ono koje ima vie prednosti no slabosti. Konflikt se pojavljuje kao odnos
izmeu neogranienih elja i ogranienih mogunosti.
Teoretiari koji se bave teorijom odluivanja su tokom XX i poetkom XXI. veka razvili itav
niz metoda i postupaka koji bi trebali olakati odluivanje te dovesti subjekte odluivanja (osobe
koje odluku donose) u situaciju da to jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju odluku.
Integralni proces odluivanja jedna je od takvih metoda. Prolaenjem kroz faze integralnog
procesa odluivanja, donosioc odluke koristi izvesne metode i postupke koji mu pojednostavljuju
donoenje konane odluke, kao i nadzor i kontrolu izvoenja odluke. Kao to sam napomenuo,
integralni proces odluivanja se sastoji od etiri faze:
1.

Priprema odluke.

2.

Donoenje odluke.

3.

Srovoenje odluke.

4.

Kontrola provoenja odluke

Priprema odluke
Faza pripreme odluke verovatno je najbitnija faza procesa odluivanja. U njoj se donosioc
odluke informie o problemu i ciljevima u odluivanju, donose se mogue varijante reenja
problema te se vri njihova eliminacija.

Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza:

1.

Identifikacija (dijagnostikovanje) problema

2.

Definisanje zadatka (ciljeva)

3.

Snimanje i analiza postojeeg stanja (skupljanje informacija)

4.

Priprema varijanti reenja

5.

Vrednovanje svih varijanti reenja

Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao i potrebe da se isti

rei. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa
odluivanja. Ukoliko se bolest krivo dijagnostifikuje tada e uslediti i pogrena terapija, stoga je
potrebno usmeriti panju na ispravnu identifikaciju problema.
Donoenje odluke
U fazi donoenja odluke izabere se jedna od prethodno pripremljenih varijanti reenja. U
poslovnom sistemu foruma treba dakle omoguiti mehanizam koji e grupi koja se odlui na
donoenje odluke, omoguiti glasanje o pripremljenim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da
se odluke ne donose iskljuivo globalno, za sve korisnike foruma, ve u skladu s pogledima.
Dakle, filteri trebaju omoguiti svojevrsno formiranje grupa ( projektnih timova, interesnih
skupina, e-Stranaka i sl.), koje e verovatno teiti zajednikom mehanizmu odluivanja.
Bitno je da informacijski sastav foruma omoguava korienje takvog mehanizma te da je
proces donoenja odluke, kao i svi ostali procesi na forumu, kao takav transparentan.
Transparentnost u donoenju odluka omoguava njihovu jednostavniju legitimaciju.
Sprovoenje odluke
Faza sprovoenja odluke je faza u kojoj se doneena odluka realizuje u stvarnosti. Poto
se neke odluke, doneene na forumu, sasvim zasigurno nee moi realizovati informacijskom
tehnologijom, jasno je da pri implementaciji ne treba voditi rauna o ovoj fazi.
Jedine odluke koje e se realizovati na forumu jesu globalne promene i nadogradnja, te
pravila i procedure ponaanja na forumu.
Kontrola sprovoenja odluke
U fazi kontrole sprovoenja odluke proverava se i prati provoenje odluke u delo. Ova faza
moe ukljuivati praenje rezultata odluke, praenje ispravnosti implementacije i sl. Informacijski
sistem foruma trebao bi omoguiti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odluivanja. Dakle
potrebni su mehanizmi kojima e se odluke moi pratiti, meriti i kontrolisati od strane korisnika
foruma odnosno od strane izvoaa odluke. Odluka omoguava njihovu jednostavniju
legitimaciju.

2. PROCES DONOENJA ODLUKA

Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat
da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke moe biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalan
ili neformalan, manji ili vei. U procesu odluivanja, odredjivanje nosioca odluke predstavlja
determiniui faktor strukture i kvaliteta upravljakih procesa.
Odluke se donose na razliite naine: nekad je re o vrlo jednostavnim procesima, a ponekad
je, da bi uopte bile donete, neophodno vriti izuzetno sloene analize. Bez obzira na naine
donoenja, svaka odluka ima svoje opte karakteristike vezane za posmatrani problem odluivanja.
Re je o tri meuzavisne i relevantne karakteristike :
- vanost odluke
- vreme i trokovi (vezani za donoenje odluke) i
- stepen sloenosti.
Sve odluke nemaju istu vanost, a i posledice primene donetih odluka pri reavanju razliitih
ekonomskih, tehnolokih, socijalnih i slinih problema, sasvim sigurno nemaju uvek istu teinu.
Upravo zbog toga i naini donoanja odluka (pripreme za odluivanje) se razlikuju od sluaja do
sluaja, kao i metode koje se tom prilikom koriste. To pogotovo vai za situacije kada se
pretpostavlja da e se posledice donetih odluka protezati u duem vremenskom periodu.
Vreme i trokovi su kao karakteristike svake odluke, a pogotovo poslovne, izuzetno znaajni.
Odluke se moraju donositi na vreme, a period njihovog pripremanja i donoenja ne sme biti
neracionalno dug. Sline konstatacije se odnose i na trokove. Vrednost odluke svakako ne sme
biti manja od trokova nastalih pri njenom donoenju, ali sa kljunom napomenom da je cena
pogrene odluke ipak najvea.
Menaderi donose brojne i raznovrsne odluke koje utiu na efektivnost i efikasnost
organizacije, oni su po prirodi pozicije koju imaju u organizaciji odgovorni za njihove posledice.
Odgovornost za posledice simetrina je "skupu" ovlaenja u okviru odredjenog nivoa
organizacije. Vii organizacioni nivo, via odgovornost. Za menadera odluka je sredstvo za
postizanje odredjenog rezultata ili reavanje odredjenog problema.
Sama odluka je, pak, posledica izvesnog procesa na koji utie veliki broj razliitih faktora. U
organizacionom smislu odluke su odgovor na odredjeni problem(e). Proces odluivanja je
variranje razliitih alternativa i opredeljivanje za alternativu koja u datim okolnostima najvie
odgovara. On se sastoji iz vie "postupaka" sekvencionalne prirode.

Utvrivanje ciljeva i merenje rezultata

Indentifikovanje problema
Razvoj alternativa
Procena alternativa
Izbor alternative
Implementacija odluke
Kontrola i procesi
Slika 1. Proces donoenja odluka
Pre donoenja odluka menaderi treba da utvrde mogue alternative i da za njih veu
mogue posledice (konsekvence). Ovo je nesumnjivo osetljiv istraivaki posao koji treba da se
osloni na analitike "instrumente" kojima se objanjavaju interne i eksterne okolnosti organizacije,
njene mogunosti i budue potrebe. Kada se identifikuju alternative(a) nuno je da se sagledaju
njihove posledice, uzimajui u obzir uslove neizvesnosti, nesigurnosti i rizika.
Malo koja odluka moe da se donese sa potpuno izvesnom posledicom. Menadment
donosi odluke u uslovima rizika i neizvesnosti, u uslovima brzih i iznenadnih promena na tritu,
kod proizvoda i proizvodnih tehnologija.
Kontrola i evaluacija (procena) podrazumevaju uporedjivanje ostvarenih i planiranih
rezultata, identifikovanje odstupanja, i predlog mera da se odstupanja svedu u okvir prihvatljivih
tolerancija. U sluaju da nisu postignuti planirani ciljevi nuno je vriti odredjene promene u:
-

setu razvijenih altemativa,

proceni "vrednosti" alternativa,
izboru altemative,
implementaciji, i
ciljevima organizacije.

Odluke se prilagodjavaju uslovima i dinamikim zahtevima, koje uslovi nameu. Otuda

proces odluivanja nije "skup" statinih koraka ve "skup" optih pravila i procedura, koje se
prilagodjavaju konkretnim pravilima.
Dakle, sam in donoenja odluke jeste vaan, zato to na taj nain odreujemo pravac
delovanja pojedinca koji e donesenu odluku i realizovati. Meutim, iako se in donoenja odluke
smatra zavrnim inom procesa odluivanja shvaenog u uem smislu smatramo da taj in nije
7

dovoljan i nema svrhu ukoliko se donesena odluka ne realizuje. Ono to se esto deava jeste
situacija gde pojedinac ili grupa koja je zaduena za donoenje odluka, ovaj proces i zavrava
samim inom donoenja odluke. Nikada ne krene korak dalje i ne sprovede odluku, tako da ne
moemo znati kakvi su ishodi izabrane opcije. Efikasnost menadera jednog poreduzea ne meri
se samo kvalitetom izabrane opcije, ve i uspenou njene realizacije.
Karakteristike odluke koja je rezultat procesa odluivanja su sledee:
a) nedvosmislenost;
b) preciznost;
c) realnost;
d) jasnost;
e) pravovremenost;
f) objektivnost.
Donoenjem odluke uvek se reava neki konflikt, tako da nema odluke koja nema svoje
pozitivne i negativne efekte. U poslovnom odluivanju, odluka je lek, odnosno terapija koju treba
primenjivati. Budui da nema leka bez kontraindikacija, tako nema ni odluke koja realizacijom
daje samo pozitivne efekte. Umee jednog donosioca odluke jeste da izabere odluku koja ima vie
pozitivnih, a manje negativnih efekata od bilo koje druge odluke.
Svaka odluka bi trebala da sadri:
a) subjekat, objekat, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi;
b) aktivnosti koje treba izvriti da bi se data odluka realizovala;
c) ciljeve koje treba ostvariti da bi se odluka realizovala;
d) strukturu ogranienja ili limitirajuih faktora;
e) termine i rokove, kao i prostorne, vremenske i druge resurse i
f) sastav materijalno-tehnikog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije
odluke.

2.1.

Vreme i meuljudski odnosi kod donoenja odluka

Proces donoenja odluka se sastoji iz veeg broja faktora, od kojih su vreme i meuljudski
odnosi od primarnog znaaja. Donoenje odluka je veza izmeu okolnosti koje egzistiraju unutar
organizacije i delovanja koje organizaciju treba da odvedu u budunost. Meutim, donoenje
odluka se u velikoj meri oslanja na prolost; prethodna iskustva pozitivna i negativna igraju
veliku ulogu kada menaderi odluuju da li je odreeno delovanje mogue ili adekvatno. Tako se
8

planovi za budunost delimino oslanjaju i na prethodno iskustvo. Na primer, 90-ih godina prolog
veka, Nike je imao smanjen promet proizvoda, to je uticalo na to da se menaderi usredsrede na
koarku i na Dordana.
Neke kulture u mnogo veoj meri od drugih pridaju vanost meuljudskim odnosima. Na
primer, Kinezi veruju da i najprostiji plan moe da postane problematian. Da bi se problemi reili,
ovek mora da se osloni na splet razliitih odnosa. Zato su Kinezi skloni opredeljenju za dugoronu
i iskrenu saradnju, a manje se oslanjaju na savrene ugovore koji na izgled nemaju nikakvih
zakoljica. Kinezi smatraju da je potpisan ugovor samo kraj prve faze poslovne saradnje, a nikako
konaan dogovor. Svojim potpisom potpisnik se automatski deklarisao za prijatelja koji e
uloiti maksimalne napore da sporazum bude uspean, uprkos potekoama koje mogu da se
jave. Ovo nije samo poslovna obaveza ve pitanje reputacije i asti.
Meutim, odluke koje menader donosi nisu izolovane od uticaja sredine. Dok menader
donosi svoju odluku, istovremeno drugi ljudi unutar organizacije ili izvan nje, u drugim
preduzeima, dravnom aparatu i drutvenim organizacijama, takoe donose odluke. Kada
menader predvia posledice odluke koju e doneti, mora da bude svestan da e odluke drugih biti
vrlo verovatno u sukobu ili sadejstvu s njegovom. Ukratko, donoenje odluka je praksa koju
menaderi sprovode i vezano je za odluke drugih.

2.2.

Otkrivanje problema i prilika

Donoenje odluka je vezano za probleme. Problem se javlja kada se postojee stanje

razlikuje od planiranog. U veini sluajeva problem je i prikrivena prilika. Kada se korisnik usluge
ali na sporu isporuku porudbina, to je problem ali ujedno i prilika da se reorganizuju proizvodni
proces i usluge koje se pruaju kupcima. Zato se menaderi suoavaju sa velikim brojem problema
i prilika za njihovo reavanje.
Vilijam Paunds (William Pounds) tvrdi da je proces otkrivanja problema najee
neformalan i intuitivan. etiri situacije najee upozoravaju menadera na pojavu problema:

Odstupanje od prethodnog iskustva znai da se postojea ema rada organizacije

negde raspala. Promet ostvaren ove godine zaostaje za prologodinjim; izdaci su se
iznenada poveali; fluktuacija radnika raste. Ovakvi dogaaji ukazuju menaderu da se
negde pojavio problem.
Odstupnje od zacrtanog plana znai da se predvianja ili oekivanja menadera ne
ispunjavaju. Nivo dobiti je nii od predvienog; odeljenje je prekorailo svoj budet;
projekt se ne odvija po predvienom planu. Ovo su okolnosti koje menaderu govore da
se neto mora poduzeti da bi se ponovo uspostavila normalna realizacija plana.
Drugi ljudi su veoma esto uzrok problema menadera. Kupci se ale na korienje
isporuka; vii menaderi odreuju novi nivo uinka za odeljenje kojim menader rukovodi;
radnici daju otkaze. Veliki broj odluka koje menaderi donose svakog dana vezan je za
probleme koje mu stvaraju drugi ljudi.
9

Konkurencija je ostvarila takve rezultate da se na njih mora automatski reagovati i

nai reenje. Kada druge kompanije razviju nove procese ili unaprede proizvodni proces,
menader e moprati iznova da sagleda proces ili procedure u sopstvenoj organizaciji.

Aktivni menaderi esto predosete pojavu problema. Studija izvedena u Americi obuhvatila je
podatke o primerima iz prakse koji su se dobili od vie menadera velikih kompanija. Osamdeset
posto ovih menadera je izjavilo da su osetili prisustvo veeg problema mnogo pre nego to se on
pokazao u finansijskim iskazima ili nekom drugom zvaninom pokazatelju pa ak i pre nego to
su im ga prezentovali drugi. Kao izvor informacija menaderi su naveli neformalnu komunikaciju
i intuiciju.

Slika 2. Proces donoenja menaderskih odluka

Otkrivanje problema nije uvek jednostavno. Neki teoretiari su utvrdili neke od najeih
greaka koje menaderi prave kada predoseaju probleme. Navode tri osnovne kategorije greaka
koje menaderi prave: pogreno povezivanje dogaaja, nerealna oekivanja i pogrena procena
sopstvene linosti i statusa u drutvu. Na primer, pokazalo se da su oekivanja menadera u
pogledu proizvodnje glavnih kompijuterskih sklopova tokom ezdesetih i poetkom sedamdesetih
godina prolog veka bila pogrna; naime, nisu svi verovali da e ikada doi do znaajnije potranje
PC raunara. Njihova oekivanja su bila potpuno suprotna od stvarnosti koja je usledila.
Ovo je primer gde se pokazalo da prethodno iskustvo nije uvek pouzdano za predskazivanje
budueg toka dogaaja. Prethodna iskustva mogu da imaju znaajnu ulogu kod donoenja odluka,
ali to ne znai da e se ono to se dogaalo u prolosti nastaviti i u budunosti.
Ne moe se uvek pouzdano odrediti da li se menader u odreenoj situaciji nalazi pred
problemom ili prilikom (ova dva pojma esto su isprepletana). Na primer, proputene prilike
stvaraju probleme organizaciji, a vrlo esto se prilike otkrivaju dok se israuje odreeni problem.
Dejvid B. Glejer, konsultant za menadment, daje korisnu definiciju razlike izmeu ova dva
pojma. Problem definie kao neto to remeti organizaciju da ostvari svoje ciljeve, a priliku kao
neto to prua ansu da se ciljevi premae.
Dijalektiki metod sagledavanja situacije, ponekad ga nazivaju i metod avoljeg
zastupnika, koristan je za reavanje problema i otkrivanje prilika. Koristei ovaj metod osoba koja
donosi odluku utvruje mogua reenja i pretpostavke na kojima se ta reenje baziraju. Zatim za
10

sve pretpostavke razmatra kontramogunosti i razvija kontrareenja za negativni aspekt

pretpostavke. Ovako se dolazi do veeg broja korisnih alternativnih reenja i uoavaju se
prikrivene prilike.
Reavanjem problema se bavi veoma veliki broj obimnih istraivanja, dok je broj posveen
otkrivanju problema znatno manji, a broj ispitivanja u vezi s otkrivanjem prilika je beznaajan.
Meutim, kako Piter Draker objanjava, klju uspeha organizacije i menadera lei u prilikama
mnogo vie nego u problemima.

11

3. VRSTE ODLUKA
Razlika izmedju pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je vanost (znaenje)
donesenih odluka. Tako razlikujemo strateke i izvrne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod
izvrnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvrne odluke, za razliku od
menaderskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateke odluke nad izvrnim. Udeo stratekih
odluka zavisi o nivou manadementa unutar organizacione strukture, pa to je radno mesto
menadera su blie organizacionom vrhu, udeo stratekih odluka ce biti veci.

3.1.

Strateke, taktike i operativne odluke

S obzirom na vanost odnosno znaaj jedne odluke u preduzeu, delimo ih na:

Strateke odluke, koje spadaju u najvanije odluke u preduzeu. Njima se odreuje

strategija preduzea u budunosti. Ovu vrstu odluka donose najvii organi upravljanja u
preduzeu, odnosno top menadment preduzea. Strateke odluke su okvir za donoenje
taktikih odluka. Pogrena strateka odluka moe da ima velike posledice na poslovanje
preduzea, pa je i odgovornost donosilaca ovih odluka velika. Zbog toga nije poeljno
sluiti se analogijom prilikom donoenja ovih odluka. Od stratekih odluka se oekuje
poveanje efektivnosti poslovanja preduzea.
Taktike odluke se razlikuju od stratekih odluka po tome to su one osnova za realizovanje
stratekih odluka. Dakle, njihovom realizacijom vri se operacionalizacija stratekih
odluka. Od taktikih odluka se oekuje poveanje efikasnosti poslovanja preduzea.
Operativne odluke su odluke nieg reda koje slue za realizaciju taktikih odluka. To su u
najveem broju sluajeva rutinske odluke koje se donose na niem nivou menadmenta
preduzea i za reavanje jednostavnijih problema u situacijama koje se stalno ponavljaju.

Strateke
Taktike
Operativne

Slika 3. Prema hijerarhiskom nivou

12

3.2.

Programirane i neprogramirane odluke

Prema karakteru problema koji se reavaju odlukama mogu se podeliti na:

programirane ili strukturisane (odnose se na poznati problem,postoji obilje informacija o

problemu,slue za reavanje rutinskih problema , pa su ve ranije donoene, postoje standardna
reenja u vidu procedura ili rutina.). Programirane odluke se donose rutinski, bez velikog napora i
mogu se donositi na niim nivoima u organizaciji na pr. (naruivanje nove koliine materijala).

neprogramirane ili nestrukturisane (njima se reavaju nepoznati problemi, donosioci

odluka nemaju dovoljno informacija, zahtevaju vei napor , kreativnost, intuiciju, ovo odluivanje
se ne moe prepustiti niim nivoima u organizaciji) Odluivanje se sastoji u definisanju okruenja
i prirode problema, otkrivanju elemenata problema, njihovih odnosa i pronalaenju reenja. Na pr.
direktor marketinga kako e reagovati na pojavu novog proizvoda kod konkurencije.
Kakve odluke donose menaderi zavisi pre svega od prirode problema. Odluke koje se
odnose na struktuirane probleme i koje se i esto se ponavljaju pri emu sistemski reavaju
postojeci problem, nazivaju se programirane. Ove odluke se oslanjaju na postojece propise i
procedure i donoenje ovih odluka esto podrazumeva prenoenje ingerencija za sprovoenje
propisane odluke na nie nivoe koji kasnije implementiraju istu na sline problemske situacije.
Programirane odluke se donose u skladu s pisanim ili nepisanim politikama, procedurama
ili pravilima koji pojednostavljuju odluivanje u situacijama koje se ponavljaju tako to su
alternative ograniene ili ih uopte nema. Na primer, menaderi retko brinu o nivou plate novog
slubenika poto organizacije uglavnom imaju skalu plata za sve poslove. Za rutinske probleme
postoji i rutinska procedura.
Programirane odluke se koriste da bi se reavali problemi koji se ponavljaju bilo da su
sloene ili jednostavne prirode. Ukoliko se problem ponavlja, a elementi iz kojih se sastoji se mogu
definisati, predvideti i analizirati, onda je on dobar kandidat za programiranu odluku. Na primer,
odluka koliku koliinu odreene robe treba imati na lageru moe da zahteva obimno utvrivanje
injenica i predvianja. Meutim, paljivom analizom elemenata ovog problema moe se doi do
niza rutinskih programiranih odluka.
Programirane odluke u izvesnoj meri ograniavaju slobodu pojedinca jer mu se daje mali
prostor za odluivanje. Meutim, s druge strane, programirane odluke postoje upravo zato da bi
ovek bio slobodniji. Politike, pravila i procedure kojima se rukovodimo kod programiranih
odluka tede vreme i omoguavaju nam da panju posvetimo znaajnijim poslovima. Na primer,
odluka o reavanju reklamacija kupaca doneta svaka za sebe zahtevala bi da joj se posveti puno
vremena i bila bi skupa. Meutim, politika koja kae da je dozvoljena zamena svih kupljenih
stvari vraenih u roku od 14 dana u velikoj meri pojednostavljuje problem. Radnik za pruanje
usluga kupcima se ovim postupkom oslobaa da vreme posveti komplikovanijim pitanjima.
Sa druge strane kada su u pitanju problemi koji se prvi put javljaju, i na koje postojeci
sistem ne moe odgovoriti, donose se tzv. neprogramirane odluke. Ove odluke predstavljaju
13

jednokratno reenje koje nije primenljivo za druge situacije, vec je svaki put potrebno iznova
donositi odluke.
Neprogramirane odluke uglavnom donosi vii menadment I one po prirodi stvari
zahtevaju kreativnost u prosudjivanju I izlistavanju potencijalnih reenja. Ove odluke su, na
pimer, odluke o investiranju, odluke o pokretanju nove proizvodne linije itd.
Neprogramirane odluke se donose za neobine ili nestandardne probleme. Ako se problem
nije esto javljao da bi postao predmet neke zacrtane politike ili je toliko vaan da trai poseban
tretman. Onda mu se pristupa kao neprogramiranom problemu. Probleme kao to je utvrivanje
potencijala organizacije, ta da se uradi kada linije proizvoda kome prodaja pada, kako poboljati
odnose sa sredinom u kojoj kompanije egzistira u stvari svi znaajni problemi s kojima se
menader suoava uglavnom trae neprogramirane odluke.
Tabela 1. Opis programiranih i neprogramiranih odluka
Opis
Vrste odluke
Uestalost
Ciljevi
Informacije
Posledice
Organizacijski stepen
Vreme za reenje
Osnova za reenje

Programirane odluke
Dobro stukturirane
Rutinske
Jasni
Lako dostupne
Manje
Nii stepen
Kratko
Pravila i dogovori

Neprogramirane odluke
Loe strukturirane
Nove
Nejasni
Nedostupne
Vee
Vii stepen
Relativno dugo
Procena i kreativnost

Kako se ide navie po organizacionoj hijerarhiji, donoenje neprogramskih odluka postaje

sve vanije. Ovo je razlog zato veina programa za razvoj menadmenta veliku panju posveuje
podsticaju menaderskih sposobnosti da donose neprogramirane odluke. Menaderi se ue kako
da sistematino analiziraju probleme i donose logine odluke.

3.3.

Individualne i gupne odluke

U zavisnosti od toga ko se pojavljuje u ulozi donosioca odluke razlikujemo:

Individualne odluke, koje donosi pojedinac na svom radnom mestu. Ove odluke
razlikuju se po vanosti i znaaju, a zavise i od radnog mesta koje zauzima pojedinac u ulozi
donosioca odluke.

Grupne odluke donosi vei broj pojedinaca koji rade na reavanju nekog problema.
O odlukama upravnog odbora preduzea moemo da govorimo kao o grupnim odlukama. Ovo su
veoma vane odluke za poslovanje preduzea.

14


Kolektivne odluke su odluke najveeg organa upravljanja - skuptine akcionara.
Ovo su odluke koje se tiu upravljanja preduzeem.
Racionalne odluke donosi savreno racionalani pojedinac, odnosno osoba koja je u stanju
da precizno definie problem, postavi jasne ciljeve i formira skup svih alternativa (opcija) kojima
se postavljeni ciljevi mogu dostii. Trebalo bi istai da se u okviru normativne teorije ne postavlja
pitanje racionalnosti cilja, ve samo naina da se cilj ostvari izbora alternative za njegovo
dostizanje. Drugim reima, u pitanju je instrumentalna racionalnost. Nepristrasnim prikupljanjem
i interpretacijom informacija, ovakav pojedinac utvruje karakteristike alternativa na osnovu kojih
procenjuje njihovu atraktivnost i vri izbor.
Individualno odluivanje karakterie injenica da odluke donosi jedna osoba, odnosno
pojedinac. Zbog same te injenice individualno odluivanje u velikoj se meri razlikuje od grupnog
odluivanja. Razlika je najvea u pogledu broja broja uesnika u procesu odluivanja, a iz nje
proizilaze i razlike u nainu odluivanja, kao i u vremenu trajanja procesa odluivanja.
.Individualno odluivanje u pravilu je bre i jednostavnije, mada ne mora biti i lake s obzirom
naodgovornost za pogrene odluke snosi samo jedna osoba. Individualno odluivanje, ako ga
posmatramo sa aspekta razliitih pojedinaca kao donosioca odluka, moe biti bre i sporije. Hoe
li individualno odluivanje biti sporije ili bre, u prvom redu zavisi od znanja i sposobnosti osobe
koja donosi odluke. Individualno e se u pravilu odluivati o jednostavnijim problemima za ije
je reavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje vanosti za preduzee, o onim
pitanjima o kojima se mora brzo odluivati, kao i o onim odlukama koje pogaaju manji broj ljudi.
To, meutim, ne zna ikako se nee ponekad individualno odluivati i o najsloenijim pitanjima i
problemima, ije e negativne posledice, zbog pogreno donesene odluke, snositi svi zaposleni u
preduzeu. Menaderi se razlikuju po brojnim osobinama, meutim, njihova je najvanija osobina
upravo ona koja je vezana uz odluivanje, to jest na nain kako donose odluke, bolje rei, donose
li bolje ili loije odluke. Mnoge poznate istorijske linosti, predsednici kompanija, dravnici ili
vojskovoe upravo su to postali ba zato to su znali donositi dobre odluke. Ostali, koji su donosili
pogrene poslovne odluke, istorija je zabeleila kao gubitnike.
Najvanija prednosti individualnog odluivanja je ta to je to brz proces odluivanja s
obzirom na injenicu da je pojedinac bri od grupe. Druga prednost individualnog odluivanja
ogleda se u tome to se kod nekih vanih odluka preferira miljenje jedne osobe, jednog strunjaka,
koji je najkompetentniji kod odluivanja o nekom problemu. Prednost individualnog odluivanja
ogleda se i u tome to se time izbegavaju problemi grupnog odluivanja, kao to je grupno
miljenje, to inae usporava i oteava proces odluivanja. Za razliku od prednosti najvea slabost
individualnog odluivanja ogleda se u tome to pojedinac objektivno moe generisati manji broj
ideja, kao i manji broj inilaca za reavanje problema nego grupa, to je razumljivo s obzirom da
se grupa sastoji od veeg broja pojedinaca koji kao grupa, u pravilu, vie znaju nego pojedinac.
Grupno odluivanje predstavlja nain poslovnog odluivanja ili odluivanja uopte u koje
mu odluke donose grupe ljudi strukturirane po razliitim osnovama. Osnova za formiranje grupa
moe biti vlasnitvo, menaderske funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i slino.Veliki broj
odluka u preduzeu se donosi po osnovu grupnog odluivanja. Grupne odluke donosi vei broj
pojedinaca koji zajedniki rade na reavanju nekog problema. O grupnom odluivanju moemo
15

govoriti kao o odluivanju skuptine dioniara, nadzornog odbora,neke vee ili manje grupe
menadera, odnosno zaposlenih. Poto grupno odluivanje angauje vei broj pojedinaca,ono traje
due od pojedinanog odluivanja. Vei broj uesnika u grupnom odluivanju s jedne strane
demokratizira odluivanje, a s druge ga ini sporijim i skupljim.Grupno odluivanje ne bi trebalo
meati sa participacijom radnika u procesu odluivanja, jer grupno odluivanje podrazumeva
ukljuivanje manjeg ili veeg broja lanova organizacije,najee menadera razliitih razina u
procesu odluivanja, za razliku od radnike participacije koja podrazumeva ukljuivanje radnika
u proces donoenja odluka.
Osnovna osobina grupnog odluivanja je ta to odluke donosi dve ili vie osoba, odnosno
manja ili vea grupa. Te grupe karakterie sledee: povezuju ih zajedniki interesi; lanovi grupe
moraju meusobno komunicirati; lanovi grupe dele meusobne uloge za ostvarivanje zajednikih
ciljeva grupe, itd. Koliko e grupa biti uspena u odluivanju, zavisi od ponaanja njenih lanova,
a posebno voe, koji mora biti u mogunosti kombinovati njihove pojedinane snage u jednu
zajedniku snagu orjentisanu na ostvarenje zajednikih ciljeva. Znai, za uspeh grupnog
odluivanja vaan je sastav grupe koja donosi odluke, veliina te grupe, norme ponaanja u grupi
te postojanje kohezije izmeu lanova grupe koja odluuje o nekom problemu. Svaki od ovih
faktora u veoj ili manjoj meri odreuje uspenost i kvalitet grupnog odluivanja. S obzirom da u
grupnom odluivanju odluke donosi vei broj lanova, grupno odluivanje bie razliito od
individualnog, jer svaka osoba kao lan grupe sa svojim znanjima, sposobnostima, linim
osobinama i temperamentom utie na odluivanje. Grupno odluivanje u pravilu je sporiji i
sloeniji nain odluivanja od individualnog odluivanja, jer u njemu sudeluje vei broj lanova
zbog proces odluivanja i traje due vreme. Ipak je naodreeni nain grupno odluivanje za
donosioca odluka laki nain odluivanja s obzirom da odgovornost za odluke na sebe preuzima
grupa, a ne pojedinci.

16

4. FAKTORI ODLUIVANJA
Budui da je odluivanje sloen proces donoenja mnogobrojnih odluka, on je pod uticajem
brojnih faktora koji utiu na sam proces odluivanja, a time i na kvalitet doneenih odluka.
U teoriji postoje razne podele faktora odluivanja, ali je u najiroj upotrebi sledea podela:
a) Ogranienja u odluivanju;
b) Okolina odluivanja;
c) Nain odluivanja i okolnosti u kojima se odluuje;
d) Meusobni odnos razliitih odluka;
e) Sposobnost menadera da donosi odluke i
f) Subjektivni faktori odluivanja.

4.1.

Ogranienja u odluivanju

Ono to svaki donosilac odluka mora sagledati pre nego to donese bilo kakvu odluku jesu
ogranienja sa kojima se suoava. Ogranienja u odluivanju utiu na prostor u kome pojedinac
moe da deluje u procesu donoenja odluka, ali i na broj alternativa za svaku odluku.
Neke od prepreka odluivanja su:
a) Vizija tunela - objanjenje vizije tunela bie dato kroz primer.
Prvi primer direktno objanjava fenomen "vizije tunela" dok drugi to ini na indirektan nain.
Zamislite da ste se nali u dugakom tunelu. Napomenimo da se radi o tunelu kroz koji prolaze
iskljuivo vozovi. Hodajui dugo kroz mrak, vae oi se polako navikavaju na tamu. Nakon
odreenog vremena, na kraju tunela nazirete traak svetla. Budui da je sva vaa panja bila
usmerena na krajnji cilj, a to je izlazak iz tunela, prva asocijacija na svetlo bie da je to kraj tunela
i da ete konano ugledati svetlost dana. Meutim, ono to moete u tom trenutku da zanemarite
jeste da to svetlo moe da bude reflektovano od strane voza koji velikom brzinom ide vama u
susret. Kako ste sva svoja ula, svu svoju panju usmerili na to da to pre izaete iz tunela,
zanemarili ste opasnost koja je moda pred vama.
Ako ovu priu premestimo iz tunela u preduzee ona moe da se ispria na sledei nain. U
preduzeu X izvrni direktor je na poslednjem sastanku sa menaderima preduzea zahtevao od
njih da, radi unapreenja poslovanja tog preduzea, osmisle novi proizvod odnosno uslugu koja bi
ovom preduzeu obezbedila vodeu ulogu na tritu u narednom periodu. Svako od menadera je,
motivisan materijalnim i nematerijalnim nagradama, smislio ta bi to moglo da bude. Na sastanku
na kome je trebalo prezentovati ideje menadera, izvrni direktor je zakasnio. Menaderi su poeli
17

da priaju o svojim idejama. Sasluali su jedni druge. Ipak je svako od njih bio vezan za svoju
ideju i smatrao da je upravo ona ta koja moe preduzeu da donese prosperitet.
I pored objektivnih faktora koji su neke od ovih ideja kategorisali kao potpuno neizvodljive,
oni su i dalje smatrali da imaju najbolje mogue reenje. Njihov cilj je zamaglio realnu sliku trita
i realnu procenu ideje pre njenog izbora. Nakon ove prie ostaje utisak da "vizija tunela"
predstavlja ogranienje, samim tim neto nepoeljno u naem ponaanju. Ipak, bilo bi dobro da
pokaemo da ovaj fenomen ima veliku primenu, naroito u sportu. Mi emo objasniti ovaj
fenomen na primeru golfa.
Golf nije igra u kojoj moete da razmiljate o svojim prethodnim promaajima i pogotcima
dok se spremate da udarite svoju sledeu lopticu - to je igra koja od vas zahteva da u tom trenutku
imate potpunu "viziju tunela". "Tunel vizija" vas tera da 100% usmerite svoju panju na pogodak,
a 0% na prole, sadanje i budue prepreke. Dakle, u ovoj igri morate biti potpuno usmereni na
pogodak, pri emu potpuno iskljuujete buku i druge prepreke koje mogu da utiu na uspenost
udarca. Moete i sami da koristite vebu, kako biste shvatili stanje u kojem se nalazi igra golfa
pre samog udarca. Zamislite da gledate kroz mraan tunel pravo u rupu u koju treba ubaciti lopticu.
Moete da napravite "tunel" i rukama pri emu sami odreujete va cilj. Sve to moete da
vidite kroz tunel je rupa - va cilj. Tunel vas spreava da vidite bilo ta drugo. Dakle, to je jedina
stvar na koju se vi fokusirate i ne moete da primetite prepreke i smetnje sa strane jer vam tunel to
onemoguava. U svetu sporta, "vizija tunela" se esto koristi za postizanje izvanrednih rezultata
sportista. Oni ovaj fenomen najee zovu "fokus".
b) Prebrzo biranje alternative
Moe da dovede do toga da nismo sagledali sve mogue opcije za reavanje problema, zatim
da nismo prikupili dovoljno informacija da bismo mogli da doemo do moguih opcija, da smo
pogreno vrednovali alternative koje nam stoje na raspolaganju itd. Sve ovo moe da dovede do
toga da smo izabrali pogrenu odluku, u smislu da ona nee dovesti do reavanja problema (opcija
za koju smo se odluili i nije opcija koja reava na problem; ona se nije smela nai u datom
procesu donoenja odluke kao jedna od moguih opcija) ili nee reiti problem na najbolji mogui
nai.
c) Ukljuivanje favorita
Ovo je pre svega ogranienje objektivnog donoenja odluka. Postupak donoenja odluka u
velikoj meri zavisi od toga da li je donosilac odluka pojedinac ili grupa. Ako je donosilac odluka
pojedinac, on e se, pri donoenju individualnih odluka, rukovoditi linim preferencijama. Ako je
donosilac odluka grupa, tada bi trebalo da svaki pojedinac koji ulazi u grupu svoje line interese
prilagodi interesima grupe koja donosi kolektivnu odluku. Odnosno, ako je u pitanju odluka koju
pojedinac mora da donese u ime organizacije, onda se prevashodno rukovodi svojim vienjem i
vienjem ostalih u organizaciji. Meutim, esto se deava da interesi pojedinaca nisu u saglasnosti
sa interesima firme u kojoj rade, te stoga oni podreuju interese firme svojim interesima.

18

Pored nabrojanih, najvanija ogranienja u odluivanju su:

a) ograniena sredstva;
b) ograniene raspoloive informacije i
c) ogranieno vreme.
Ograniena sredstva - pre nego to se odlui za neku od opcija u cilju reavanja problema,
svaki donosilac odluka mora da sagleda kojim sredstvima raspolae, odnosno da li za primenu
neke od opcija ima dovoljno sredstava za njenu realizaciju. Raspoloivost sredstava za realizaciju
neke od opcija je element koji bi donosilac odluke trebalo da ugradi jo u fazi ocenjivanja
(evaluacije) alternativa. U svakom sluaju, izbor alternative se vri po kriterijumu reavanja
problema, ali i principu prioriteta. Odnosno, pri reavanju problema, donosilac odluke e odbaciti
sve opcije reenja problema za koje nema dovoljno sredstava.
Dostupne informacije - u situacijama kada ishod akcije zavisi od neizvesnih dogaaja, naa
prirodna reakcija je da nastojimo da otklonimo neizvesnost, odnosno da otkrijemo dogaaj koji e
se stvarno javiti. Ako je neizvesnost posledica naeg neznanja, onda je moemo otkloniti
prikupljanjem relevantnih informacija. Ipak, neizvesnost je sastavni deo ivota i sveta u kojem
ivimo, pa se teko moe sasvim otkloniti, ali je mogue ublaiti posljedice delovanja neizvesnosti.
to je odluka koju donosimo znaajnija, izraenija je naa sklonost da konaan izbor odloimo i
primenom razliitih istraivanja, eksperimenata i simulacija, prikupimo dodatnu informaciju o
buduim dogaajima. Najee nam dodatne informacije otklanjaju samo dio neizvesnosti, jer se
po pravilu odnose samo na segmente sloenog okruenja. Pored toga, dodatna informacija najee
nije savreno pouzdana, bilo zbog izvora i/ili naina njenog prikupljanja.
Primer za to je lansiranje novog proizvoda preduzea. Pre odluke o plasiranju novog proizvoda,
menader moe da sprovede trino istraivanje i da na osnovu dobijenih informacija oceni nivo
prodaje datog proizvoda. Ipak, iako rezultati mogu da pokau visok nivo tranje za datim
proizvodom, ne iskljuuje se mogunost potpunog promaaja prodaje tog proizvoda ako se on
zaista pusti u prodaju. Razlog za to jesu sami rezultati istraivanja. Dakle, dati nivo tranje za
proizvodom dobijen je na bazi anketa, to ne znai da se to mora zaista desiti i u realnosti.
Istraivanje se vri na uzorku, pa esto ne moemo biti sigurni da su rezultati, do kojih smo na bazi
istraivanja doli, pouzdani. U ovom sluaju je vano imati reprezentativan uzorak. Ipak, i pored
nesavrenosti informacija dobijenih na bazi istraivanja, one su veoma korisne jer na bazi njih
korigujemo naa poetna ubeenja i donosimo odluku na osnovu revidiranih verovatnoa.
Informacija moe da bude potpuna (savrena), ali i ne mora da bude takva. Savrene
informacije su one koje sa sigurnou otkrivaju budue stanje na tritu, a uslove rizika pretvaraju
u uslove izvesnosti. Ono to je problem sa informacijama jeste da mi pre kupovine ne znamo njen
sadraj. Drugim reima, mi prvo treba da odluimo da li kupujemo informaciju ili ne, a tek kada
je budemo kupili, saznaemo budue stanje na tritu i efekte akcije koju emo u datim
okolnostima izabrati. Nepouzdana informacija je svaka informacija ija je pouzdanost manja od
100% i kojom korigujemo poetne verovatnoe dogaaja.

19

Raspoloivo vreme - vreme je specifian resurs. Ono se troi nezavisno od nae volje, a u
vremenu u kome ivimo "vreme je novac"! Veoma je vano na koji emo nain da iskoristimo
vreme koje nam je na raspolaganju. Vreme je vaan faktor odluivanja. Menader preduzea moe
da donese pogrenu odluku ako je donosi na brzinu, jer nema dovoljno vremena za donoenje
odluke, a nema mnogo iskustva u reavanju problema na koji se odluka odnosi. Isti problem se
javlja kada se odluka donosi u kriznim situacijama, odnosno kada je menader u situaciji da mora
da donese odluku. Tada se javljaju sva ogranienja o kojima je ve pisano. Postoji mogunost da
se neka od faza procesa donoenja odluka ne obavi na najbolji mogui nain, tako da u takvim
situacijama postoji rizik donoenja pogrene odluke, odluke koja nee reiti problem.
I pored toga to nije dobro donositi odluke u kratkom vremenskom roku, one se moraju doneti
u okviru odreenog vremenskog perioda, jer nakon toga gube vrednost. I najbolja odluka je loa
ako se donese u pogrenom trenutku. Postoji nekoliko razloga zato je vreme veoma vaan faktor
odluivanja:
-

Neki procesi su prirodno vremenski ogranieni, tako da odluke i poslove vezane za te

procese treba doneti u tano odreeno vreme. Primer za ovakve procese jeste rad u
poljoprivredi. Ako je problem kako da poveamo prinos naeg itnog polja, reiemo
ga izborom najboljeg semena. Za to su nam potrebne odreene informacije, pre svega
o semenu koje je na datom tritu raspoloivo. Prikupljanje informacija esto iziskuje
mnogo vremena, tako da moemo da doemo u situaciju da smo konano odredili koje
seme daje najvee prinose, ali da smo u mesecu kada je za sijanje ita kasno. U ovakvoj
situciji bi nam se vie isplatilo da smo uzeli prvo seme na koje smo naili u
poljoprivrednoj apoteci, jer bi ono dalo kakav-takav prinos. U naem sluaju mi smo
doneli odluku koja je najbolja, ali je za njenu realizaciju kasno.

Nekada priroda situacije u kojoj se nalazimo zahteva od nas da donesemo odluku to

pre moemo. Dakle, u ovoj situaciji mi nemamo vremena da prikupimo relevantne
informacije za donoenje odluke, niti da sve mogue opcije vrednujemo na
odgovarajui nain.

U sluaju kasnog donoenja odluke postoji mogunost da odluka potpuno izgubi na

znaaju.

Na vreme kao faktor odluivanja utie i iskustvo koje donosilac odluka ima u procesu
donoenja odluka. U zavisnosti od vremena koje mu stoji na raspolaganju, kao i u zavisnosti od
iskustva koje ima u procesu donoenja odluka, razlikujemo sledee vrste odluivanja:
Racionalno odluivanje je odluivanje koje donosilac odluke primenjuje u situaciji kada
nema mnogo iskustva u procesu donoenja odluka, ali zato ima dovoljno raspoloivog vremena
koje mu dozvoljava da sakupi sve relevantne informacije za donoenje odluke, ali i da paljivo
vrednuje svaku od njih.

20

Programirano odluivanje je prisutno u situacijama kada donosilac odluke ve ima puno

iskustva u ovom procesu, a ima i dovoljno vremena za donoenje odluka. Programirane odluke su
rutinske odluke, dakle one odluke koje se donose na bazi ve ustaljenih kriterijuma odluivanja.
Odluivanje na bazi prosuivanja se donose u situacijama gde donosilac odluka ima puno
iskustva, ali nema dovoljno vremena za donoenje odluka. Stoga e se on pri donoenju odluke
potruditi da dati problem povee sa nekim od prethodnih koje je do tada reavao, jer nema vremena
da prikupi sve relevantne informacije, niti ima vremena da evaluira svaku opciju.
Intuitivno odluivanje je odluivanje u situaciji gde donosilac odluke ima malo vremena
na raspolaganju, a nema ni malo ili sasvim malo iskustva u procesu donoenja odluka. U privatnom
ivotu, kao i u poslovnoj praksi odluke donosimo na osnovu globalnih intuitivnih sudova, tj.
sudova koje formiramo na osnovu svih raspoloivih injenica - znanja, iskustva i informacija.
esto ih nazivamo i zdravim razumom, koji smatramo pouzdanim vodiem do dobrog izbora.
Logika uvek dobro funkcionie sve dok su pretpostavke validne i proces logike dedukcije taan.
Zdrav razum i logika koju koristimo mogu nas zavesti i navoditi pogrenim odlukama, a posebna
opasnost se krije upravo u injenici da nikada ne uviamo da su oni pogreni.

Racionalno
odluivanje

Programirano
odluivanje

Malo

Intuitivno
odluivanje

Odluivanje na osnovu
prosuivanja

Vreme

Puno

Puno

Malo
Iskustvo

Slika 4. Matrica raspoloivog vremena i iskustva

4.2.

Okolina i uslovi donoenja odluka

Kod odluivanja svi menaderi moraju da odmere alternative, to podrazumeva i predvianje

buduih dogaaja, to nije uvek lako, kao to je, na primer, reakcija konkurencije na novi cenovnik,
stopa kamate u narednom periodu ili pouzdanost novog dobavljaa. esto se situacije za koje treba
doneti odluku kategorizuju po nepromenjivoj skali koja se kree od sigurnosti (velika mogunost
predvianja), preko rizika, do nesigurnosti (veoma nepredvidivo) slika 5.

21

Slika 5. Uslovi pod kojima se donose odluke

SIGURNOST. Pod stanjem sigurnosti podrazumeva se da smo u poziciji u kojoj znamo na
zadatak i imamo tane, merljive, pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje razmatramo
RIZIK. Rizik se javlja kada nismo u stanju da sa sigurnoi predvidimo ishod neke alternative, ali
imamo dovoljno podataka da predvidimo nivo verovatnoe da e se eljeno stanje ostvariti. (Ako
ste ikada bacali novi da biste doneli odluku, znai da ste iskusili stanje verovatnoe).
NESIGURNOST. Pozicija nesigurnosti podrazumeva da se vrlo malo zna o alternativama i
njihovim ishodima. Nesigurnost se javlja iz dva razloga. Prvo, menaderi mogu biti suoeni sa
spoljnim faktorima koji su delimino ili u potpunosti van njihove kontrole, kao to su vremenski
uslovi. Drugi od jednake vanosti, menaderu nisu dostupni kljuni podaci.
Jedan od inioca koji utiu na donoenje odluke jeste meusobna povezanost odluka
u preduzeu o emu svaki donositelj odluka mora voditi rauna. Meusobni odnos odluka na
pojedinim stepenima menadmenta.
Kad govorimo o meusobnoj povezanosti odluka kao iniocu odluivanja, mislimo na
horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u preduzeu. Pod horizontalnom povezanou odluka
razumevamo odluke koje se donose na istoj visini menadmenta, a meusobno su uslovljene. Pod
vertikalnom povezanou odluka mislimo na odluke koje se donose na viim i niim stepenima
menadmenta u preduzeu. Kao to smo prethodno utvrdili, svaka odluka vieg menadmenta
predstavlja okvir za donoenje odluka na niim stepenima menadmenta. Na kvalitetu poslovnog
odluivanja utie i to je li postignut optimalan ili suboptimalan odnos izmeu razliitih odluka po
vanosti na pojedinoj visini menadmenta. Iz svega to je reeno o meusobnoj povezanosti
odluka proizlazi zakljuak kako je odluivanje uopte, pa tako i poslovno odluivanje,
hijerarhijsko te kako na kvalitetu poslovnog odluivanja utie i hijerarhija u odluivanju koja
se mora respektirati. U okviru meusobnog odnosa odluka kao inioca odluivanja treba
spomenuti i razliite interese subjekata odluivanja, poevi od vlasnika poduzea preko
menadmenta od izvrnih radnika. Vlasnici donose odluke najvee vanosti, menadmenti
operacionalizira odluke vlasnika, a izvrni radnici sve to sprovode u ivot.
22

Uvaeno miljenje da su menaderi lica koja reavaju probleme moe da stvori sliku
osobe koja sedi za svojim kancelarijskim stolom i hladnokrvno donosi odluke ta da preuzme u
vezi sa svakim problemom koji se javi. Realno gledano menaderi se meu sobom veoma razlikuju
jer stvari ne sagledavaju na isti nain i ono to je za jedne problem za druge nije. Ova injenica je
veoma bitna poto iz nje proizilazi i da e se i naini na koji se menaderi reavati nastalu situaciju
u velikoj meri razlikovati.
Kolika je razlika izmeu stvarnog i eljenog stanja? Kako ta razlika djeluje na nae
anse da postignemo ili premaimo ciljeve organizacije? Ukoliko ova razlika predstavlja problem,
koliko e napora biti potrebno da se rei? Kojom brzinom treba da reagujemo da bismo otklonili
problem ili iskoristili priliku? Ovo su neka od pitanja koja menaderi najee postavljaju sebi
kada je potrebno da neku situaciju definiu kao problem ili priliku. Standard uinka koji menader
odredi za svoje organizacije prua okvir u kome lei veina odgovora na ova pitanja. Da bi se na
ova pitanja dao pravi odgovor, menaderi moraju da koriste svoju sposobnost rasuivanja i panju
posvete i okolnostima u kojima organizacija egzistira, sa ime bi trebalo dobro da su upoznati.
Upravo je ovo razlog to je prikupljanje podataka, bilo formalnim ili neformalnim putem, od tako
velikog znaaja za efikasnog menadera.
Po odreenim teoretiarima menadmenta prikupljanje informacija prolazi kroz filter
koji ini subjektivna merila vrednosti menadera, kao i njegovo poreklo. Vrednosti i poreklo
menadera e uticati na to kom tipu problema i prilika e posvetiti panju i vreme. Ako je menader
prevashodno motivisan ekonomskim vrednostima najvie e se posvetiti problemima praktine
prirode, a koje se odnose na marketing, proizvodnju ili profit. Ukoliko naroitu panju poklanjaju
ouvanju ivotne sredine, najvjerovatnije je da e se posvetiti problemima i prilikama ekolokog
karaktera. Ukoliko su orjentisani na politiku, panju e posvetiti konkurenciji, bilo da je rec o
drugim organizacijama ili o linom napredovanju.
Poreklo i struktura menadera takoe utiu na to ta on smatra problemom, a ta
prilikom. Studija o rukovodiocima konstatuje da menaderi iz razliitih odjeljenja definiu isti
problem na razliite naine. U studiji je ilustrovano kako pojedini rukovodioci pokazuju
osetljivost prema problemu s aspekta odelenja u kome rade i tako probleme i prilike definiu iz
sopstvene perspektive. Na primer, menader za marketing zahteva visok nivo zaliha i situacija
kada je nivo zaliha mali predstavlja problem. Meutim, s take gledita finansija velike zalihe su
problem i u veini sluajeva se tei niskom nivou zaliha.
ODREIVANJE PRIORITETA. Nijedan menader nije sposoban da rei sve probleme koji se
jave tokom dnevnog poslovanja. Zato je veoma vano da naue da odrede prioritete. Ovi prioriteti
pomau menaderu da utvrdi kako brzo, kojim intenzitetom i s kim i u kojoj meri treba da sarauje
da bi problem reio. Dok razmatra sve ovo, od koristi e mu biti odreena pitanja.
DA LI JE PROBLEM JEDNOSTAVNE PRIRODE? Menader koji svakom problemu posveuje
isti nivo panje nikada nee uraditi sve to bi trebao da uradi. Veina problema ne zahteva posebnu
panju menadera. ak i ako se ispostavi da je odluka bila pogrena, ona e se brzo i uz minimalni
izdatrak ispraviti. Da bi izbegli stanje prenatrpanosti nevanim pitanjima, produktivni i efikasni

23

menaderi primenjuju studiozne tehnike za donoenje odluka samo za one probleme koji se bez
njih ne mogu reiti.
DA LI SE PROBLEM MOE REITI SAM PO SEBI? Menaderi su otkrili da e se ogroman
broj problema na koje gube vreme eliminisati ako se jednostavno ignoriu. Ovo je razlog zato
menaderi moraju probleme da rangiraju po vanosti. Oni koji se nau na dnu spiska se najee
ree sami od sebe ili ih mogu reiti drugi. Ukoliko se neki od ovih problema iskomplikuje, tada se
na spisku pomeraju na mesto gde su rangirani prioritetni problemi.
DA LI SAM JA DUAN DA DONESEM OVU ODLUKU? Kada je suoen sa vanim problemom
koji mora da rei donoenjem odluke, menader treba da utvrdi da li je on (ili ona) osoba odgovorna
za donoenje ove odluke. Ovde moe biti od koristi jedno opte pravilo: odluka doneta u vezi s
nekim problemom je bolja ukoliko potie sa samog izvora problema. Najee su oni koji su u
direktnoj vezi s problemom u najboljem poloaju da odlue kako da ga ree. Ovo pravilo ima dve
premise prosledi to je mogue manje odluka onima koji su na viim poloajima u organizaciji i
prosledi to vei broj odluka onima koji su na niim poloajima
Kada menader prenese problema nekome na viem poloaju da o njemu odlui, mora
da bude siguran da to ne radi samo zato to ga eli da prebaci na drugog i oslobodi se odgovornosti
umesto da mu posveti dunu panju. Kako menader moe da odredi da li da problem prenese na
vii nivo? Ukoliko mu osnovno pravilo i situacija ne daju odgovor, postoje i dodatna pitanja koja
moe da postavi. Da li je pitanje takve prirode da se odnosi i na druga odelenja? Da li e bitno
uticati na podruje za koje je odgovoran neko drugi? Da li su za reenje potrebne informacije koje
su dostupne samo ljudima na viim nivoima? Da li moe da utie tako da se budet odelenja znatno
prekorai? Da li je reavanje ovog pitanja izvan odgovornosti menadera i njegovog autoriteta.
Ukoliko je odgovor na neka od ovih pitanja DA, onda je to siguran pokazatelj da bi pitanje trebalo
da reava neko lice na viem poloaju u organizaciji.
Treba obratiti panju na to da ova pitanja ponovo impliciraju da menader odluku
donosi u skolopu odnosa s drugim ljudima. Izolovanost u okviru radnog mesta je neto to nije ni
korisno ni realno za donoenje odluka.

4.3.

Sposobnost menadera

Jedan od najvanijih faktora odluivanja u preduzeu svakako je sposobnost menadera donosi

kvalitetne odluke. Upravo ova sposobnost menadera utie na uspenost poslovanja preduzea.
Sposobnost menadera da donosi prave odluke zavisi od nekoliko faktora, pre svega od: znanja i
iskustva menadera, njegove sposobnosti da razume i shvati problem, kao i sposobnosti analize i
sinteze itd.
to se iskustva menadera tie, ono moe biti veoma vano prilikom donoenja odluka.
Meutim baziranje odluivanja samo na iskustvu i oseajima za situaciju nema veliku vrednost
kada se menader nae u nepoznatim situacijama. Pored iskustva, menader mora imati i intelekt,
ali i podrku zaposlenih u firmi u kojoj donosi odluke. Dakle, pored svih sposobnosti koje on
24

pokazuje u procesu donoenja odluka, on mora biti i menader-lider, neko koga e svi podrati pri
sprovoenju donesene odluke. Zbog toga je vano uloiti dosta vremena u izgradnju meusobnih
veza sa zaposlenima preduzea.
John Henry - Boston Red Sox (bezbol) - Poetkom 2002. godine John Henry je kupio sa svojim
partnerima klub za 690 miliona dolara. Red Soxi nisu osvojili titulu od 1918. godine, i to je bilo
poznato kao "the most fabled curse in sports" (najpoznatija kletva u sportu). Henry je shvatio da
ukoliko eli da njegov klub bude konkurentan mora ga finansijski ojaati. Na taj nain bi klub
mogao da se nosi sa New York Yankeesima (najvei rival i najtrofejniji i najbogatiji klub u
bezbolu). Postavili su dodatna sedita na stadionu (koji je bio najstariji u ligi) kako bi poveali
kapacitet, a cena karte je bila najvia u ligi. I pred toga, rasprodali su svih 81 utakmica koje su
igrali kod kue, to je prvi put u istoriji ovog kluba. Pored toga, sve domae utakmice su prenosili
na svojoj kablovskoj mrei koja se plaa. Na taj nain su postali drugi finansijski najmoniji klub
sa 127 miliona dolara u toj sezoni (Yankees su imali 184 miliona). Napravili su i kompjutersku
bazu podataka koja prati statistike manje poznatih igraa i preporuuje ih za kupovinu. Godine
2004. su osvojili titulu, prvi put posle 1918. godine i 86 godina posta. Da bi "ameriki san" bio
potpun, u polufinalu su pobedili velike rivale New York Yankeese sa 4-3, iako su gubili sa 3-0. U
finalu su pobedili St. Louis Cardinalse sa 4-0 (iste noi je bilo i potpuno pomraenje meseca).
Steven Reinemund - PepsiCo - Kompaniju Pepsi ini vie brendova od kojih su najpoznatiji
Pepsi, Gatorade (energetska pia), Tropicana (voni sokovi) i Frito-Lay (ips, jedan od
najpoznatijih na svetu). U vreme kada se konstantno pria o zdravom ivotu, u vreme kada se vrlo
ozbiljno razmatraju tube protiv proizvoaa junk-fooda (u prvom redu McDonald's i Burger
King) Pepsi je uspeo da iz godine u godinu ostvaruje dvocifreni rast (17% za prethodnu godinu,
dvostruko vie od Coca-Cole). Reinemundova politika zapoljavanja i obuavanja ljudi se smatra
jednim od kljunih izvora Pepsijevog uspeha. Ti novi ljudi su uspeli da Pepsi brzo "probiju" na
trite Indije i Kine to je i osnovni izvor rasta kompanije poslednjih godina. Da bi uspeli u tome
Pepsi je pokrenuo veoma agresivnu kampanju u koju je ukljuio neke od najpoznatijih svetskih
zvezda, kao to su Beyonce Knowles, Britney Spears, Jennifer Lopez, Shakira, David Beckham.

4.4.

Subjektivni faktori odluivanja

Kvalitet doneene odluke pored objektivnih, zavisi i od nekih subjektivnih faktora. Neki
od njih su:

Dobra i objektivna informisanost donosioca odluka - ve smo naveli znaaj koji

informacije imaju na proces donoenja odluka. Naglasili smo da nedostatak informacija
predstavlja ograniavajui faktor procesa donoenja odluka, ali isto tako i da pogrene,
nepouzdane informacije nose sa sobom rizik izbora loe odluke koja nee reiti problem ili
to nee uiniti na pravi nain.
Obrazovanost - koja predstavlja spoj znanja, nauenog iskustva koje se moe primeniti u
konkretnoj situaciji. Obrazovanost je povezana i sa fondom informacija koje donosilac
25

odluka ima, ali je od velike vanosti i usko specijalizovana obrazovanost iz oblasti teorije
odluivanja.
Motivisanost za odluivanje - donosilac odluke mora da ima viziju kakav e znaaj za njega
imati dobra poslovna odluka. To moe biti materijalna satisfakcija od strane preduzea, ali
istraivanja pokazuju da je za menadera od posebnog znaaja i nematerijalna satisfakcija.
Odgovornost za odluke - najbolji primer kakav uticaj ima (ne)postojanje odgovornosti za
doneene odluke jesu drutvena preduzea. Tu nije postojala odgovornost za doneene
odluke, tako da pojedinci koji su imali ovlaenja da donose odluke u ime preduzea
najee nisu bili motivisani da utroe previe vremena na sam proces donoenja dobre i
kvalitetne odluke.

26

5. MODELI DONOENJA ODLUKA

Jedna od faza u procesu donoenja odluke pripada i formiranju modela za probleme koji se
reavaju. Veina autora u faze procesa donoenja odluke ubraja i fazu formiranja modela, odnosno
fazu modeliranja. Pri tome broj i vrsta ostalih faza variraju od sluaja do sluaja. Samim tim
moramo biti svesni znaaja koji se pridaje formiranju modela od strane onih koji se bave
problemima odluivanja.
Re model se u savremenom svetu koristi gotovo svakodnevno. Najee se pod modelom
podrazumeva apstrakcija neega za ta mi verujemo da postoji kao deo realnosti. Mogli bismo
model da shvatimo kao pojednostvaljenu sliku stvarnosti. Kljuna aktivnost svake naune metode
jeste kreiranje modela. Moda je interesantno da navedemo injenicu da su prvi modeli po pisanim
dokazima nastali jo u vavilonskoj civilizaciji, poetkom 750. godine pre nove ere. Naravno, re
je o astronomskim modelima, koje su potom preuzeli i usavrili velikani grke civilizacije, uvodei
u njih razne matematike procedure kojima su opisivali kretanje planeta (Aristotel). Nakon toga
razvijeni su razliiti matematiki modeli koji se koriste kao sredstvo za opis, objanjavanje,
predvianje i upravljanje pojavama u realnom svetu, te su sintetska apstrakcija realnosti. Oni mogu
da budu veoma jednostavni, ali i izuzetno sloeni matematiki modeli, a ono to im je zajedniko
jeste injenica da nikada ne mogu da budu potpuno verna slika realnosti. Modeli moraju da
obuhvataju samo bitne osobine pojave koju predstavljaju, a da pri tom ne zanemare itav niz detalja
te iste pojave.
Pri tome se istiu sledee bitne koristi od korienja modela:
1. Modeli omoguavaju analizu i eksperimentisanje sa sloenim problemima;
2. Obezbeuju ekonomisanje resursima koji se koriste za analizu date pojave;
3. Vreme za analizu date pojave se znaajno smanjuje i
4. Obezbeuje se koncentrisanje na bitne karakteristike pojave.
Prilikom konstruisanja modela moe se lako desiti da neka bitna osobina pojave koja se
ispituje bude zanemarena, pa bi tada slika jednog takvog problema bila vie iskrivljena u
ogledalu nego to je to stvarno dozvoljeno. Stoga je ova faza procesa donoenja odluke veoma
vana i predstavlja kritinu taku ovog procesa, te treba biti oprezan. Onog trenutka kada se
uspeno pree faza modeliranja, drastino se smanjuje i rizik donoenja odluke. I pored svih
navedenih aspekata objanjavanja sutine problema, zaboravili smo da navedemo bitnu
komponentu modela.
Imajui u vidu vrlo iroku definiciju modela (pojednostavljena slika stvarnosti), sasvim je
razumljivo da je do sada razvijen ogroman broj razliitih modela. Stoga je njihova konana
sistematizacija praktino nemogua. Moemo navesti dve osnovne podele svih modela.
Prva podela prati osnovna razmiljanja koja nastaju u procesu formiranja. U osnovi se dele
na upravljake modele i modele odluivanja.
27

Po drugoj podeli, modeli se klasifikuju na osnovu osam kriterijuma:

1. Funkcija (deskriptivni, prediktivni, normativni modeli);
2. Struktura (ikoniki, analogni, simboliki modeli);
3. Stepen sluajnosti (deterministiki, rizik, neizvesnost, konflikt);
4. Vremenska zavisnost (statiki, dinamiki);
5. Optost (specijalizovani, opti);
6. Stepen kvalifikacije (kvalitativni, kvantitativni);
7. Dimenzionalnsot (dvodimenzionalni, viedimenzionalni) i
8. Zatvorenost (zatvoreni, otvoreni).
Dakle, pri formiranju nekog modela polazi se od realnog problema za ije potrebe se model
i formira. Taj realni problem bi trebao da bude:

Primetljiv, odnosno takav da se mogu uoiti i razumeti njegove osnovne osobine i efekti.
Za pomenute osobine moraju se u modelu realnog problema pronai mogunosti
predvianja tih osobina u budunosti.
Merljiv, odnosno za uoene osnovne osobine mora se obezbediti mogunost njihovog, to
je mogue tanijeg, merenja.
Sistematski, odnosno za posmatranu realnost mora postojati kompleksna simultana
interakcija izmeu skupa uzoraka, koji definiu realni problem i skupa efekata koji ga
karakteriu.

Nakon definisanja problema vri se formiranje i klasifikovanje skupa uzoraka

(karakteristinih za posmatrani problem), skupa stanja sistema i skupa kriterijuma kao jednog od
kljunih elemenata procesa modeliranja.
Nakon toga, na osnovu svega to je prethodilo, vri se predvianje skupa stanja realnog
sistema, da bi se ono zatim uporedilo sa stanjem realnosti. Sasvim je jasno da na osnovu modela
ne moemo nikada da dobijemo rezultate potpuno iste sa onima koje emo kasnije dobiti u
realnosti. Ipak okvirna predvianja kretanja nekih osnovnih pojava u realnosti su mogua
primenom modela. Na bazi statistikih testova moemo da ispitamo da li su odstupanja rezultata
dobijenih na bazi modela i onih koji su rezultat realnog kretanja pojava velika, jer ako jesu, tada
na model nije dobro postavljen, odnosno na osnovu modela ne moemo sa potpunom jasnoom
da kaemo kako e se ta pojava kretati u budunosti. Ukoliko nakon statistikih testova dobijeni
odgovor ukazuje na to da model nije dobar za predvianje, sledei korak jeste revizija polaznih
hipoteza sve dok se ne dobije model koji moemo prihvatiti.
Nijedan pristup odluivanju ne garantuje da e menader uvek doneti ispravnu odluku.
Meutim, velika je verovatnoa da e menaderi koji koriste racionalni, inteligentni i sistematini
pristup u mnogo veoj meri stii do visokokvalitetnih odluka od drugih kojima je ovaj pristup
stran. Ovo verovanje odreeni menaderi koriste ve dugo u svojoj praksi i uvek ih je vodilo
28

ispravnim putem. Osnovni proces racionalnog donoenja odluka obuhvata etiri faze koje su
prikazane na slici 6.

1. ISPITAJTE SITUACIJU
- Definiite problem

2. RAZMOTRITE
ALTERNATIVE

- Utvrdite uzrok

- Ispitajte sve mogunosti

- Utvrdite cilj koji elite da

postignete odlukom

- Ne donosite ocenu

4. PRIMENITE I
NADGLEDAJTE

3. OCENITE ALTERNATIVE
I IZABERITE NAJBOLJU

- Planirajte implementaciju

- Ocenite alternative

- Primenite plan

- Izaberite najbolju

- Nadgledajte implementaciju i
Slika 6. Proces racionalnog donoenja odluka
Kada je re o racionalnom modelu odluivanja, obino stvaramo sliku osobe koja
kompijuterskom preciznou donosi odluke. Meutim, stvarnost je neto drugaija jer nam za
donoenje odluka najee nedostaje vreme i imamo mnogo manje podataka nego to je potrebno.
Tokom godina pojavila su se tri koncepta koja pomau menaderima da donose realne odluke:

Ograniena racionalnost teorije da menaderi donose najloginije odluke koje

mogu s obzirom na ogranienja koja im nameu nedovoljno posedovanje podataka i line
sposobnosti.
Zadovoljavanje tehnika donoenja odluka po kojoj menaderi prihvata prvu
zadovoljavajuu odluku koja mu se ukae.
Heuristika i predpostavke metod donoenja odluka koji se oslanja na empirijska
iskustva, koristei pravilo palca da bi doli do zakljuaka ili odgovora.

Mnogi menaderi upadaju u zamke pri donoenju odluka.

One zamke koje najvie utiu na kvalitetu i kreativnost odluka su:
1) Neprepoznavanje prioriteta
Nije est sluaj da menaderi satima odluuje hoe li naruiti jednu ili dve kutije neke
boje ili sl. Takav pristup troi menaderovo vreme, te zbunjuje zaposlene - teko im je spoznati to
je vano, a to manje vano. Kao rezultat ovakvog ponaanja nije retko da se problemima velike
vanosti ne posveti dovoljna panja zbog toga to se menader bavi nevanim pitanjima.

29

Menaderi koji upadaju u zamku velike vanosti svih problema trebaju nauiti postavljati
prioritete.
2) Kreiranje kriznih situacija
Neki menaderi vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritini jer se tada
oseaju vanima i potrebnima u organizaciji. No, uspeni menaderi znaju ostati mirni i jasno
razmiljati i kada je stvarna kriza u pitanju.
3) Nekonsultacija drugih
Neki menaderi jednostavno ne ele savet drugih ljudi. Oni misle da ako zatrae
pomo ili savet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menaderi, pogotovo oni stariji koji cene
protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za savet jer
misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspeni menaderi su sposobni pretpostaviti
zdrav razum vlastitom egu.
4) Nepriznavanje greke
Niko od nas nije u stanju doneti uvek najbolju odluku. Ako menader napravi greku
najbolje je da je prizna i da uini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menaderi forsiraju svoju
lou odluku i svima objanjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati na umu
da samo mali broj ljudi uvek priznaje vlastite pogreke.
5) aljenje za doneenim odlukama
Upravo suprotno etvrtoj,neki menaderi uvek ale za odlukama koje su doneli, pa ak
i za onima koje su dobre. Oni gube vreme na razmiljanje to bi bilo da... umesto da se bave
sprovoenjem odluka.
6) Nekorienje iskustva prethodnika
Zato bi svatko trebao izumeti toak? Ako je slina situacija odluivanja postojala u
prolosti, menader bi se trebali posluiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuim.
7) Neprikupljanje i neproveravanje podataka koji su podloga za odluivanje
Menaderi esto ne koriste dostupne informacije pri odluivanju. Jedan razlog za to je
to je obino potrebno uloiti neto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno
je lake pri odluivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.
Drugi problem je korienje glasina i priica kao podloge za donoenje odluka.
Problem je zapravo u tome da su ljudi skloniji veovati stvarima koje su u skladu s njihovim
verovanjima i ivotnim stavovima nego razmatrati injenice.
8) Obeavanje nemogueg
Menaderi esto daju obeanja koja nisu u stanju ispuniti. Menaderi to rade iz
manipulativnih razloga razliite prirode, no treba imati na umu da takvo ponaanje ima i svoje
posledice. Najbolja praksa je ne davati prazna obeanja.
30

ZAKLJUAK
Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan
rezultat da bi se dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke moe biti pojedinac, ali i skup ljudi,
formalan ili neformalan, manji ili vei. U procesu odluivanja, odredjivanje nosioca odluke
predstavlja determiniui faktor strukture i kvaliteta upravljakih procesa.
Jedna od osnovnih klasifikacija odluka je na strategijske, taktike i operativne odluke.
Strategijske odluke donose velike efekte koji su rezultat samo jednog odluivanja. Taktike odluke
zajedniko im je sa operativnim, a za razliku od strategijskih, da donose manje rezultate.
Operativne odluke npr. svakodnevne odluke u proizvodnji, koje se donose u realizaciji
operativnog plana proizvodnje.
Da bi se ovaj proces odvijao u skladu sa potrebama racionalnog odluivanja, za
odabiranje izmedju raspoloivih alternativa potrebno je unapred poznavati mogue rezultate u
budunosti. Posebnu tekou predstavlja injenica da faktori koji opredeljuju neizvesnost rezultata
nisu samo internog karaktera ve i eksternog, na koje nije mogue uticati i koji su esto unapred
nepoznati. Problem se reava na taj nain to se odgovarajuim predvidjanjem suava polje
moguih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa.
Svakodnevno donosimo odluke, a da nismo u potpunosti svesni situacije u kojoj to
inimo. Ponekad odluke donosimo po automatizmu, ne vodei rauna kakve posledice e uslediti
njenim provoenjem. Da donosioci odluka ne bi strahovali za rezultate njihovog provoenja
neophodno je uzeti u obzir sve realne raspoloive podatke, obraditi ih sa stanovita nauke i struke,
izvriti evaluaciju i izbor najboljeg mogueg reenja u datom momentu koje e rezultirati
kvalitetnom odlukom kao osnovom za postizanje planiranog cilja.
Pre kada je to mogue porebno je u proces odluivanja ukljuiti vei broj uesnika,
vodei rauna na ogranienost raspoloivog vremena i hitnost koja zahteva. Danas se od
savremenog menadera zahteva maksimalno kvalitetno, efikasno i operativno odluivanje.Od
moguih neizvesnih alternativa, pa u fokusu posmatranja ostaje nekoliko alternativa, ije smo
mogue rezultate u budunosti u stanju da predvidimo.

31

LITERATURA
[1] Donoenje odluka prema ciljevima, Nikola Perii, Milo Petkovi
[2] Menadment i strategija, D.uriin,S.Janoevi,.Kalianin
[3] Teorija odluivanja, dr Rade Tanjga, mr Mitja Tanjga
[4] Organizaciono ponaanje, predavanje VII
[5] https://www.scribd.com/
[6] http://documents.tips/

32