UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Predmet: Razvoj MSP


SEMINARSKI RAD

STRATEKE ALIJANSE MSP
- Znaaj i specifinosti













Mentor: Student:
Prof. dr Maja Levi Jaki Stefan Zari 2013/3617


Beograd, 2014.
2

SADRAJ

UVOD .................................................................................................................................................... 3
1. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA (MSP) ..................................... 4
2. VRSTE STRATEKIH ALIJANSI ............................................................................................... 5
2.1 Asimetrine strateke alijanse malih i srednjih preduzea ...................................................... 6
2.1.1 Kontigent proizvodnje ..................................................................................................... 7
2.1.2 Zajednika prodaja ........................................................................................................... 8
2.1.3 Tehnoloke licence........................................................................................................... 8
2.1.4 Zajedniki razvoj (Joint Development) ........................................................................... 9
2.1.5 Zajednika ulaganja (Joint Venture) .............................................................................. 10
2.1.6 Rezime ........................................................................................................................... 10
2.2 Karakteristike potencijalnih partnera u stratekim alijansama .............................................. 11
2.2.1 Proizvodnja/Tehnologija ................................................................................................ 11
2.2.2 Marketing i Distribucija ................................................................................................. 12
2.2.3 Razlozi za izbor partnera ............................................................................................... 12
2.3 Upravljanje znanjem ............................................................................................................. 13
3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEKIH ALIJANSI ......................................................... 14
4. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA PRIMERI IZ SVETA ....... 15
4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden) ................................................. 16
4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska .............................................................................. 16
4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema ..................................................... 17
4.4 Rezime ...................................................................................................................................... 18
5. ZAKLJUAK .............................................................................................................................. 19
6. LITERATURA ............................................................................................................................ 21








3

UVOD

U razliitim privredno ekonomskim sistemima, mala i srednja preduzea posmatraju se
drugaije, po karaktersitikama koje imaju. Zavisno od drave u kojoj se posmatraju mala i srednja
preduzea, zakljuuje se da ta preduzea imaju najvie od 250 do 500 zaposlenih, a to moe zavisiti
od veliine ili moi privrednog sistema jedne drave. Za Srbiju je karaktersitino da se malim
preduzeima smatraju ona koje imaju do 50 zaposlenih, a srednjim ona preduzea do 250 zaposlenih,
godinji prihod im je za mala preduzea do 8.000 prosenih bruto plata, a za srednja do 40.000
prosenih bruto plata. Takoe, posmatra se i vrednost imovine koja je za mala preduzea do 6.000
prosenih bruto plata, a za srednja do 30.000 prosenih bruto plata
1
.
Proces globalizacije, tj. otvaranja trita uzrokovao je stvaranje jednog novog procesa, a to je
proces stvaranja stratekih alijansi malih ili srednjih preduzea. Ovaj proces u velikoj meri promenio
je nain razmiljanja vlasnika malih i srednjih preduzea, na taj nain da su oni shvatili da velika
ansa lei upravo u tome da se ujedine sa nekim drugim preduzeem. Postoji nekoliko razloga iz
kojih preduzea ulaze u strateku alijansu sa drugim preduzeima, a glavni benefiti su svakako
intenzivniji i obimniji nastup na tritima, produktivnija proizvodnja ukoliko su u pitanju proizvodna
preduzea, vei udeo na tritu, razmena znanja, zajednika funkcija istraivanja i razvoja, primena
tehnolokih inovacija i drugo.

U ovom seminarskom radu, u njegovom prvom delu, upoznaemo se pojmom stratekih
alijansi koje kreiraju mala i srednja preduzea, a takoe, i sa pojmom stratekih tehnolokih alijansi.
U drugom delu seminarskog rada sagledaemo vrste stratekih alijansi i njihovo funkcionisanje,
znaaj, kao i razloge za stvaranje ili ulazak u strateke alijanse, karakteristike potencijalnih partnera,
kao i upravljanje znanjem. Trei deo seminarskog rada posveen je sagledavanju prednosti i mana
stratekih alijansi. Kako su strateke alijanse nain funkcionisanja velikog broja preduzea na
globalnom nivou, etvrti deo seminarskog rada posveen je upravo stratekim alijansama iz
razliitih drava sa svojim karakteristikama i modelima (Norveka, Danska, Turska, Australija,
Finska, vedska i dr.).

Na kraju rada doneemo zakljuak u kome e biti sumirano sve to je obraeno u seminarskom
radu, kao jedan kratak osvrt na sve bitne injenice o stratekim alijansama malih i srednjih
preduzea, kao i predlog za kreiranje stratekih alijansi malih i srednjih preduzea u privrednom
sistemu Srbije, o kojima, naalost nije bilo dostupnih, adekvatnih, ni relevantnih podataka.

1
Omerbegovi Bijelovi, J., redaktor, (2010), Osnove operacionog menadmenta, FON, Beograd, str. 247.
4

1. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA (MSP)

Osnovne karaktersitike malih i srednjih preduzea, kao to smo videli u uvodnom delu jesu
odreen broj zaposlenih, kao i odreena finansijska sredstva. Te karakteristike (uslove), preduzea
moraju ispuniti kako bi se smatrala malim ili srednjim, zavisno upravo od vrednosti tih
karakteristika. Navedeno je i da se to razlikuje, zavisno od drave iz koje se mala i srednja predzea
posmatraju, tj. na kom je nivou privredni sistem svake pojedinane drave.
Mala i srednja preduzea, upravo zbog tih karakteristika, ne mogu da se takmie sa
velikim preduzeima, koja su znaajno jaa i finansijski i po broju zaposlenih, ali i po trinom
ueu i nivou razvoja tehnologije. Dostizanje vieg nivoa specijalizacije u brani u kojoj posluju
jedan je od osnovnih motiva da preduzea ulaze ili sa poslovnim partnerima stvaraju strateke
alijanse
2
.
Strateke alijanse se kreiraju iz vie razloga, pa oni mogu biti finansijske prirode, jer je
odreeno preduzee finansijski nestabilno ili nema dovoljno kapitala, pa trai partnera koji je
finansijski stabilniji. Razlog moe biti, gore pomenuta proizvodnja, jer se zajednikim resursima
moe ostvariti vii nivo specijalizacije, podii konkurentnost ili poveati obim proizvodnje. Razlog
moe biti i zajedniki marketing i prodaja, gde bi zajednikim naporima, sa zajednikim ciljem,
strateka alijansa zajednikim nastupom mogla da ostvari bolji rezultat na tritu, nego da partneri
pojedinano nastupaju na istom. Veoma znaajan oblik strateke alijanse i razlog zbog kog se
stvaraju iste je tehnoloki. Preduzea koja nisu na visokom tehnolokom nivou, obino trae partnera
koji je na viem nivou, a svi ovi prethodni razlozi proizilaze upravo iz toga. Ukoliko preduzee nije
na znaajnom tehnolokom nivou, ono ne moe da rauna ni na konkurentnost, ni na visok obim
proizvodnje, a takva preduzea uglavnom nemaju finansijska sredstva koja bi namenili za podizanje
tehnolokog nivoa. Iz tog razloga stvaraju se strateke tehnoloke alijanse.

Levi Jaki (2001), daje najpotpuniju definicju takvih alijansi:
Sutina strateke tehnoloke alijanse je sinergija tehnoloke moi koja se javlja kao efekat kod
uesnika, aktera takvog saveznitva. Dakle, osnovno obeleje strateke tehnoloke alijanse je
dugorono jaanje tehnoloke konkurentnosti partnera omogueno kreiranjem istinskog saveznitva
koje podrazumeva razliite oblike i mogua podruja povezivanja i zajednikog rada, kooperacije
(str. 193 194).

Kod stratekih tehnolokih alijansi uvek se radi o dugoronom udruivanju, ali i kada je re o drugim
razlozima za kreiranje stratekih alijansi, takoe se radi o dugoronom udruivanju, a jako retko o
kratkoronom.
Pored toga to se u strateke alijanse ukljuuju preduzea koja su iz iste oblasti, moe se
desiti da i preduzea koja su iz potpuno razliitih privrednih oblasti stvaraju strateke alijanse,
naravno, ako se ispred njih uspostavi vrhovni, zajedniki cilj koji mogu dostii.

2
Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for small firms, International
Small Business Journal, tom 32, izdanje 4, str. 401 403.
5

2. VRSTE STRATEKIH ALIJANSI

Kada preduzea imaju nameru da uu ili kreiraju strateku alijansu sa partnerima, neophodno
je da izvre jedno sveobuhvatno istraivanje na tu temu, u smislu da moraju da prikupe informacije o
svim preduzeima koja su im potencijalni partneri u stratekoj alijansi, koji su njihovi ciljevi, koje su
njihove mogunosti, ali i koje su prednosti i mane udruivanja sa tim, odreenim preduzeem.
Nakon toga preduzee pristupa odreivanju partnera sa kojim e voditi pregovore o kreiranju
strateke alijanse, sa jasno definisanim pravima i obavezama izmeu njih, kao i definisanjem i
usaglaavanjem zajednikog cilja. Takoe, odreuje se da li partneri razmenjuju svoje resurse u
odreenim fazama poslovanja ili se dopunjuju.
Pored toga, preduzea, budui partneri moraju da odrede ta koji partner ulae u strateku
alijansu, a zavisno od toga postoje dve osnovne vrste funkcionisanja stratekih alijansi i to
3
:
I. Simetrine i
II. Asimetrine.

Ove dve osnovne vrste stratekih alijansi, razlikuju se po tome ko od partnera ta ulae i da li
partneri meusobno ulau isto ili se meusobno dopunjuju, tj. kako funkcioniu u tom smislu.

[1] Simetrine kod ove vrste stratekih alijansi, partneri meusobno udruuju iste resurse, tako
da se moe zakljuiti da se oni meusobno dopunjuju u istim poslovnim procesima i da se
fokusiraju samo na jednu oblast. Takav oblik strateke alijanse bie prikazan na Slici 1.









Slika 1
4
. Primer simetrinog funkcionisanja strateke alijanse

Na Slici 1., primeuje se da su Preduzee 1 i Preduzee 2 izabrali simetrini nain funkcionisanja,
tj. da oba preduzea, u ovom sluaju Ljudski i tehnoloki kapital koriste kako bi stvorili jedan jai,
zajedniki sistem u tom pogledu.

[2] Asimetrine ovakav nain funkcionisanja stratekih alijansi odnosi se na takav oblik da se
u ovom sluaju preduzea partneri dopunjuju, na taj nain to jedan partner ulae jednu vrstu
resursa, a drugi partner drugu i smatraju da se tom kombinacijom ostvaruje najbolji rezultat i vea
funkcionalnost ili ulau sve zarad zajednikog cilja. Partneri ulau onaj deo resursa u kom su bolji
od svog partnera, pa se kombinacijom najboljih delova moe oekivati i ostvarivanje ciljeva.

3
Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 1 3.
4
Slika 1, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 2,
Figure 2.
Preduzee 1 Preduzee 2
Ljudski i
Tehnoloki
kapital
Ljudski i
Tehnoloki
kapital

6

Na Slici 2., bie prikazano kako asimetrino funkcionisanje izgleda na primeru Preduzea A i
Preduzea B, koja su uloila razliite resurse.










Slika 2
5
. Primer asimetrinog funkcionisanja strateke alijanse

Na prethodnoj slici imamo primer asimetrinog naina funkcionisanja strateke alijanse,
konkretno, Preduzee A ulae svoj proizvodni kapital, jer se pretpostavlja da Preduzee A
raspolae sa vie proizvodnog kapitala od Preduzea B, koje je partner i koje u ovom sluaju
ulae svoje ljudske resurse.

Oba naina funkcionisanja stratekih alijansi, bilo da one funkcioniu po simetrinom ili
asimetrinom principu, zajedniko je to da su partneri ti koji odluuju kako e funkcionisati i da u
mnogome zavisi ta partneri imaju na raspolaganju i u emu su bolji/loiji od partnera. Kod
simetrinog naina funkcionisanja, partneri obino za cilj imaju veu efikasnost i efektivnost pa iz
tog razloga udruuju resurse. to se tie asimetrinog naina funkcionisanja stratekih alijansi,
postoji nekoliko vrsta stratekih alijansi, zavisno od toga ta koji partner ulae, u emu je bolji i koji
poslovni proces je u pitanju. Te varijacije asimetrinog naina funkcionisanja jesu vrste stratekih
alijansi.
2.1 Asimetrine strateke alijanse malih i srednjih preduzea

U savremenom poslovnom svetu izvesno je da vei procenat stratekih alijansi malih i
srednjih preduzea, ine upravo strateke alijanse sa asimetrinim nainom funkcionisanja.
Asimetrini nain funkcionisanja je izuzetno pogodan, jer se strateke alijanse kreiraju izmeu
partnera koji su na istom nivou razvoja i pretpostavlja se da su njihovi resursi na istom ili slinom
nivou, ali sigurno da jedan od partnera ima prednost u jednom odreenom delu, drugi u drugom i
stvaranjem kombinacije njihovih resursa moe se ostvariti predvieni cilj.
Za razliku od simetrinog naina funkcionisanja, gde se partneri fokusiraju samo na jednu oblast,
kod asimetrinog naina partneri ne stavljaju u fokus samo jednu oblast kojoj e zajednikim
resursima pristupiti, ve kombinacijom resursa nastupaju u jednom poslovnom procesu, bilo da je to
prodaja, proizvodnja, zajednika ulaganja i slino.



5
Slika 2, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 2,
Figure 2.
Proizvodni
kapital
Ljudski
resursi

Preduzee A
Preduzee B
7

Postoji nekoliko glavnih podruja na kojima mala i srednja preduzea gube trinu utakmicu sa
velikim preduzeima, te se ba u tim oblastima i stvaraju strateke alijanse, kako bi zajednikim
resursima, aktivnostima i nastupom na tritu mogli da odgovore tim, znatno finansijski, kadrovski i
tehnoloki jaim, velikim preduzeima.
U svim tim, kljunim oblastima stvaraju se strateke alijanse asimetrinog naina
funkcionisanja, a mi emo posebno panju obratiti na strateke alijanse koje se zasnivaju zbog
zajednikih ciljeva, a to su
6
:
[1] Kontigent proizvodnje;
[2] Zajednika prodaja;
[3] Tehnoloke licence;
[4] Zajedniki razvoj (Joint Development);
[5] Zajedniko ulaganje (Joint Venture);
2.1.1 Kontigent proizvodnje

Kao to smo ve napomenuli, mala i srednja preduzea stvaraju strateke alijanse, kako bi
zajedniki nastupili na tritima, ali i kako bi organizovali zajedniku proizvodnju. est je sluaj da
mala i srednja preduzea, tj. partneri u stratekim alijansama raspolau u veoj ili manjoj meri sa
resursima, ali kombinacijom njihovih resursa, dolazi se do mogunosti zajednike organizacije
proizvodnog procesa, na taj nain to e svaki partner svoje resurse u kojima ima prednost staviti na
raspolaganje u tom procesu.
Na Slici 3., bie prikazano kako izgleda zajedniko organizovanje proizvodnje, tj. kako se stvara
proizvodni kontigent izmeu dva preduzea, u ovom sluaju Preduzea X i Preduzea Y, gde
partneri zajedniki proizvode razmenjujui pritom specifikacije i dizajn razliitih proizvoda, to
kasnije dovodi do zajednikog nastupa na tritu.












Slika 3
7
. Zajedniko organizovanje proizvodnje u stratekoj alijansi

Na Slici 3., jasno se vidi da Preduzee X i Preduzee Y, razmenjuju specifikacije i dizajn proizvoda i
da se to deava u samom proizvodnom procesu u kom oni stvaraju jedan novi, zajedniki kontigent
proizvoda sa kojim e nastupiti na tritu, tj. taj kontigent, asortiman, bie ponuen potroaima.

6
Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.
7
Slika 3, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 7,
Figure 6.
Preduzee X
Preduzee Y Potroai
PROIZVODNJA
Specifikacija + dizajn
PRODAJA
A
8

Ovakvim zajednikim pristupom, asortiman moe biti prihvatljiv potroaima, te tako strateka
alijansa moe ostvariti vee trino uee, naravno, ukoliko su proizvodi kvalitetni i ukoliko se
zajednkom proizvodnjom ostvaraje smanjenje trokova, tj. cena proizvoda bude nia nego u sluaju
da Preduzea X i Y, proizvode individualno.
2.1.2 Zajednika prodaja

Kao i kod proizvodnje, tako i kod prodaje proizvoda, mala i srednja preduzea imaju svakako
limitirana sredstva u odnosu na velika preduzea. esto se deava da se strateka alijansa zasniva
izmeu dva preduzea, u kojoj jedno raspolae proizvodima koji mogu biti konkurentni na tritu, ali
to nisu zbog nepostojanja brenda ili kanala prodaje, dok drugi partner raspolae brendom i kanalima
prodaje. U tom sluaju prvi partner obezbeuje ulae proizvode, dok drugi ulae svoj brend,
reputaciju, kao i kanale prodaje. Rezultat toga je vei profit za oba partnera, vei obim proizvodnje,
kao i vee trino uee. Na Slici 4., prikazaemo kako to izgleda na primeru preduzea N i M.








Slika 4
8
. Zajednika prodaja u stratekoj alijansi

Kao i zajednika proizvodnja i zajednika prodaja je izuzetno vaan poslovni proces i razumljivo je
da mala i srednja preduzea trae partnere kako bi zajedniki nastupali na tritu. Ako uzmemo
primer koji je prikazan na prethodnoj slici, moemo doi do zakljuka da krajnji potroai nekada
mogu stei utisak da je proizvoa zapravo Preduzee M koje nastupa na tritu, a ne da je to
Preduzee N, koje je u ovom sluaju de facto proizvoa.
2.1.3 Tehnoloke licence

Tehnoloke licence predstavljaju oblik nematerijalnih ulaganja, a ona se materijalizuju u
proizvodnom procesu kao intelektualni kapital, kao znanje. I za ovaj resurs mala i srednja preduzea
nemaju dovoljno sredstava, kao velika preduzea i sama funkcija Istraivanja i razvoja (IR),
uglavnom se obavlja (ako se obavlja) autsorsovanjem, jer mala i srednja preduzea nemaju posebne
organizacione celine koje se bave tim aktivnostima. Mala i srednja preduzea, upravo iz tog razloga
kreiraju strateke alijanse, jer samo na taj nain, sa svojim partnerima mogu da odgovore na zahteve
trita, koje zahteva korienje tehnologija na visokom nivou.
Preduzea mogu posedovati licence za odreene proizvode, kao i know how, ali ukoliko se udrue
sa partenrima, to e svakako biti efikasnije, obimnije e se koristiti, a najznaajnije je da se vri
razmena lincenci izmeu partnera uz odreenu kompenzaciju.

8
Slika 4, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 4,
Figure 3.
Preduzee N
Potroai
Preduzee M
PROIZVOD PRODAJA
Kanali prodaje
Brend
9

Praktino to znai da jedno preduzee moe imati vie finansijskih sredstava, dok drugo poseduje
licence, te se vri kompenzacija u smislu da prvo preduzee plaa imaocu licence odreeni,
dogovoreni iznos. Na Slici 5 bie prikazano kako to funkcionie, a kao primer navode se preduzea
K i L.







Slika 5
9
. Tehnoloke licence u stratekim alijansama

Na Slici 5., prikazano je kako se izmeu preduzea vri razmena tehnolokog znanja, licenci. Dakle,
jedno preduzee, u ovom sluaju Preduzee K ustupa svoju licencu partneru, Preduzeu L, a ovo
preduzee pristaje na kompenzaciju, tj. odreena novana sredstava stavlja na raspolaganje vlasniku
licence. Kao i kod prethodnog sluaja, krajnji potroai nemaju uvid u to koje preduzee je vlasnik
licence, te se i ovde vidi kolika je vanost stvaranja strateke alijanse i po ovom pitanju.
2.1.4 Zajedniki razvoj (Joint Development)

Veoma esto mala i srednja preduzea ulaze u strateke alijanse sa nekada ak i protivnicima na
tritu, a osnovni cilj im je zajedniki razvoj. Kako smo ve naveli da je finansijska i tehnoloka mo
malih i srednjih preduzea mala, one u strateke alijanse ulaze kako bi zajednikim snagama radili na
razvoju, a na raspolaganje u takve alijanse stavljaju svoje ljudske potencijale, ali i raspoloivu
tehnologiju, kao i kapital. Ovde se radi i o razmeni znanja koje je izuzetno vano i koje pomae
malim i srednjim preduzeima da podignu nivo znanja, jer se u savremenom poslovnom svetu
znanje, tj. ljudski potencijali smatraju najvrednijim kapitalom preduzea. Na Slici 6., prikazano je
kako izgleda jedna strateka alijansa Preduzea I i Preduzea J, koja su se udruila kako bi se dalje
razvijala, tj. radila na zajednikom razvoju.










Slika 6
10
. Zajedniki razvoj kao razlog stvaranja strateke alijanse

9
Slika 5, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 5,
Figure 4.
10
Slika 6, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
6, Figure 5.
Potroai Preduzee L
Preduzee K
KOMPENZACIJA
PRODAJA LICENCA
Preduzee I
Preduzee J
RAZVOJ
Autputi
Autputi
Inputi Inputi
Kapital
Tehnologija
Inenjeri
Kapital
Tehnologija
Inenjeri

10

Na prethodnoj slici prikazano je kako se ostvaruje zajedniki razvoj izmeu dva preduzea i
primeuje se da oba preduzea stavljaju na raspolaganje sve svoje kapacitete zarad zajednikog
razvoja. Tu spadaju kapital, tehnologija i inenjeri (ljudski resursi). Ovo je jako est razlog da
preduzea meusobno stvaraju strateke alijanse, jer su zbog nedostatka ovih elemenata u
nemogunosti da to urade samostalno, tj. da se razvijaju na visokom nivou.
2.1.5 Zajednika ulaganja (Joint Venture)

Kao i kod zajednikog razvoja (Joint Development) koji od partnera zahteva ulaganje kako kapitala,
tako i tehnologije i ljudskih resursa, zajednika ulaganja (Joint Venture) predstavljaju takav oblik
udruivanja u kom je osnovno to partneri ulau kapital, ali pored toga vani su i drugi resursi. Ova
vrsta strateke alijanse se kreira izmeu partnera koji smatraju da odreeni poslovni poduhvat mogu
da ostvare zajedno, zajednikim ulaganjem kapitala, ako to nisu u mogunosti da urade samostalno.
Takoe, kada jedno preduzee ak i ima mogunost da samostalno pristupi takvom poslovnom
poduhvatu, ono trai partnera kako bi trokovi bili nii i kako svoj kapital ne bi vezali samo za taj
poduhvat, ve raunaju na to da imaju i slobodna finansijska sredstva za druge poslovne aktivnosti.
Osnovna karakterstika ovog oblika strateke alijanse, a po emu se i razlikuje od zajednikog razvoja
(JD), jeste ta da ukoliko odreeni partner istupi iz poslovnog poduhvata, preduzee koje ostaje
postaje glavni nosilac tog poduhvata, a moe doi i do situacije da jedno preduzee uloi vei iznos
kapitala, pa se pregovorima moe doi i do stvaranja akvizicije.
Na Slici 7., bie prikazano kako izgleda jedno zajedniko ulaganje, sa fiktivnim preduzeima O i P.








Slika 7
11
. Zajedniko ulaganje kao razlog stvaranja strateke alijanse

Na slici je prikazano kako funkcionie strtaeka alijansa koja je stvorena izmeu Preduzea O i
Preduzea P, a osnovni cilj im je zajedniko ulaganje. Vidi se da su preduzea stavila na
raspolaganja ono to je osnovno potrebno za ovakav vid udruivanja, a to je kapital.
2.1.6 Rezime

Sada kada smo se upoznali sa vrstama stratekih alijansi i sa nainom na koji one
funkcioniu, jasno je koliki je njihov znaaj i moemo zakljuiti da mala i srednja preduzea veoma
esto nisu u prilici da samostalno ulaze u poslovne poduhvate, ve da su primorani i da je
svrsishodnije da nau partnere sa kojima e kreirati strateku alijansu, bilo da je u pitanju
proizvodnja, prodaja, tehnoloke licence, pa i zajedniki razvoj i ulaganja.

11
Slika 7, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str.
8, Figure 7.
Autputi
Autputi
Inputi
Inputi
Preduzee P
Preduzee O
ZAJEDNIKO
ULAGANJE
Kapital
Kapital
11

Takvim nainom udruivanja poveavaju se mogunosti malih i srednjih preduzea da budu
konkurentnija na tritu, da kroz vie kanala prodaje i sa eminentnim brendom nastupaju na njemu,
da tehnologija koju koriste bude na viem nivou, da ulaze u poslovne poduhvate poput zajednikih
ulaganja sa partnerima, ali i da zajednikim razvojem sa izabranim partnerom dostignu vii nivo
specijalizacije i da partneri u narednom periodu postanu i veliko preduzee, to je jedan od ciljeva
svakog malog i srednjeg preduzea.
2.2 Karakteristike potencijalnih partnera u stratekim alijansama

Iz prethodnih primera koje vrste stratekih alijansi postoje, jasni su i razlozi zbog kojih mala i
srednja preduzea ulaze u iste, ali sada emo pogledati koje su to osnovne karakteristike koje
preduzea posmatraju kod potencijalnih partnera, pre stvaranja stratekih alijansi.
Re je o malim i srednjim preduzeima iz Belgije i Holandije, a putem ankete na njima je vreno
istraivanje, koje e biti prezentovano i objanjeno u narednom delu
12
.
Istraivanje obuhvata ta je to to su oni prepoznali kod potencijalnih partnera i ta im je bilo
najvanije kod partnera sa kojim su kreirali strateku alijansu. Razlikuju se dva osnovna tipa analize,
tj. ta im je bilo najvanije iz pojedinih oblasti, koja su obuhvaena istraivanjem, a oblasti su:
[1] Proizvodnja (Tehnologija) i
[2] Marketing i Distribucija.
2.2.1 Proizvodnja/Tehnologija

Kod preduzea je pre svega analizirano na kom tehnolokom nivou je potencijalni partner i na koji
nain je njegova proizvodnja organizovana. Pored tih karakteristika, preduzea su razmatrala
partnere za ulazak u strateko partnerstvo i po know how, proizvodnim trokovima, lokaciji i
drugim bitnim elementima. U Tabeli 1., bie prikazano koje su sa jedne opte karakteristike partnera,
a sa druge strane ta se prepoznaje kao najvanije kod partnera, vezano za njegovu proizvodnju,
tehnologiju i ambijent.
Redni
broj
Karakteristike partnera Karakteristike partnera proizvodnja/ambijent
1. Raznovrsnost u grupama proizvoda Potencijalni broj snabdevaa sirovina
2. Nivo edukacije zaposlenih Potencijalni broj snabdevaa maina
3. Zauzetost maina Zahtevani kvalitet
4. Know how Obrt prodaje u toku godine
5. Lokacija proizvodnje Brzina inovacija
6. Trokovi proizvodnje Konkurentnost
7. Sloenost tehnologije Broj novih aktera
8. Trokovi investiranja Snabdevanje supstitutima
9. Rizik investiranja Barijere za ulazak na nova trita
10. Proizvodno iskustvo Propisi za zatitu ivotne sredine
11. Likvidnost Subvencije
Tabela 1
13
. Osnovne karakteristike partnera koje se posmatraju pre kreiranja strateke alijanse (proizvodnja)

12
Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint Analysis Studz, International
Small Business Journal, tom 27, str. 5 37.
13
Tabela 1, preuzeta je i prilagoena iz: Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative
Conjoint Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27, str. 14, Figure 1.
12

U Tabeli 1., moe se videti koje su to karaktersitike partnera bile na testiranju pre ulaska u strateku
alijansu. Sa jedne strane to su neke opte karaktersitike koje poseduju preduzea, dok je sa druge
strane bilo izuzetno vano ispitati kako potencijalni partner funkcionie u proizvodnji i kakav je
ambijent oko tog preduzea, bilo po pitanju zatite ivotne sredine ili subvencija koje daju nadlene
institucije.
2.2.2 Marketing i Distribucija

Marketing i distribucija su od izuzetnog znaaja za svako preduzee, pa je i ta oblast analizirana
kako bi se formirao celokupan utisak o odreenom potencijalnom partneru. Kako bi dolo do
ukrupnjavanja malih i srednjih preuzea, ona ulaze u strateka partnerstva kako bi ostvarili bolji
rezultat na tritu. Kada preduzea analiziraju marketing i distribuciju kao posebne oblasti,
sagledavaju niz njihovih karakteristika, koje e biti prikazane u Tabeli 2.
Redni
broj
Karakteristike partnera Karakteristike partnera proizvodnja/ambijent
1. Trina distanca Potencijalni broj klijenata
2. Trino uee Lojalnost klijenata
3. Nivo edukacije zaposlenih Zahtevani kvalitet
4. Trino znanje Obrt prodaje u toku godine
5. ivotni ciklus proizvoda Usluni uslovi
6. Trokovi marketinga Konkurentnost
7. Trokovi distribucije Broj novih aktera
8. Trokovi prodaje Snaga distribucionog sektora
9. Raznovrsnost u grupama proizvoda Snabdevanje supstitutima
10.
Iskustvo prodajnog/marketinkog/distribucionog
menadera
Propisi za zatitu ivotne sredine
11. Likvidnost Subvencije
Tabela 2
14
. Osnovne karakteristike partnera koje se posmatraju pre kreiranja strateke alijanse (marketing i distribucija)

Kao i kod Tabele 1., i u ovoj tabeli prikazano je koje se karakteristike potencijalnih partnera
posmatraju i iz ove dve izuzetno znaajne oblasti, a to su marketing i distribucija. Primeujemo da se
meu karakteristikama nalaze i trino uee, obrt prodaje u toku godine, konkurentnost, trokovi
marketinga, distribucije i prodaje i drugo, a analiziranjem svih tih karaktersitika dobija se jasna slika
sa kojim preduzeem treba kreirati strateku alijansu.
2.2.3 Razlozi za izbor partnera

Kada se izvri analiza svih gore nabrojanih karaktersitika potencijalnih partnera, vri se selekcija i
bira se idealan partner. Postoje 4 osnovna razloga, zbog kojih se preduzea veu za odreenog
partnera, a to su:
[1] Odnosi sa potencijalnim partnerom;
[2] Veliina potencijalnog partnera;
[3] Tip potencijalnog partnera i
[4] Lokacija potencijalnog partnera.

14
Tabela 2, preuzeta je i prilagoena iz: Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative
Conjoint Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27, str. 14, Figure 1.
13

2.3 Upravljanje znanjem

U savremenom poslovanju kao glavnim resursom i najvrednijim kapitalom smatra se
intelektualni kapital. Upravo na tom resursu se i zasniva nova ekonomija, ekonomija XXI veka.
Preduzea su upravo iz tog razloga postale uee organizacije, organizacije koje ue i koje se
usavravaju.
Kolektivno znanje organizacije predstavlja akumulirano iskustvo, kao i strunost zaposlenih i
partnera, a ovo znanje predstavlja izuzetan potencijal i doprinosi trinoj vrednosti preduzea
15
.
Mala i srednja preduzea imaju veliki potencijal u ovom segmentu, jer ukoliko se bave usko
specijalizovanom oblasti, uz strune kadrove imaju potencijala da budu na viem nivou
specijalizacije i da tehnologija koju koriste bude na viem nivou. Strateke alijanse malih i srednjih
preduzea samo poveavaju tu mogunost i sav potencijal moe doi do izraaja ukoliko se alijanse
zasnivaju upravo na ovome, tj. na intelektualnom kapitalu. Udruivanjem znanja, tj. razmenom
znanja mogunosti se poveavaju, tako da je razumno i prihvatljivo da znanje bude jedan od razloga
za stvaranje alijansi.
Kao to smo ve naveli, finansijski i drugi razlozi mogu biti povod da malo ili srednje preduzee
trai partnera i uglavnom za partnera trae preduzee koje je na istom ili viem nivou od njih. Partner
tada moe da uestvuje u kreiranju strateke alijanse, pod odreenim uslovima. Kada je re o
stratekim alijansama koje se zasnivaju na razmeni znanja, tj. intelektualnom kapitalu, tada se mora
bez kompromisa ispuniti uslov, da preduzee ne bude tradicionalna, ve uea organizacija. Ono to
je znaajno, uea organizacija ima velike mogunosti i u mnogome se razlikuje od tradicionalne
organizacije, kako po pristupu poslovnim procesima, tako i po shvatanju na koji nain se stvara
konkurentska prednost i po pristupu funkciji Istraivanja i razvoja
16
.
Govorili smo o tome da mala i srednja preduzea uglavnom nemaju mogunosti da
organizuju funkciju Istraivanja i razvoja, zbog nedostatka finansijskih sredstava i kadrovskih
potencijala, ali u stratekim alijansama ta barijera se moe prevazii, upravo udruivanjem resursa.
U tom sluaju, strateke alijanse, tj. partneri koji je ine vie sredstava ulau u IR, ali ulau sredstva i
u edukaciju svojih zaposlenih. Pored edukacije, vri se i razmena znanja izmeu zaposlenih u
partnerskim preduzeima. Vana stvar u stratekim alijansama je i stvaranje ambijenta u kojem e se
sasluati svaka ideja, razmotriti i na kraju odluiti da li je ona mogua, adekvatna i izvodljiva
(brainstrorming).
Upravljanje znanjem, pomae da se proces brainstorminga pobolja, tj. da on bude na
visokom nivou, kako bi i partneri bolje funkcionisali i kako bi struni kadrovi iznosili svoje miljenje
i ideje u korist alijanse koja je kreirana. Upravljanje znanjem utie na poboljanje brainstorminga u
organizacijama i to u tri kljune oblasti
17
:
I. Proces efektivnosti;
II. Proces efikasnosti i
III. Proces inovativnosti.

15
Pantovi, V., Dini, S. & Starevi, D., (2002), Savremeno poslovanje i Internet tehnologije Uvod u digitalnu
ekonomiju, Energoprojekt InGraf, Beograd, str. 185.
16
Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i preduzetnitvo, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, str. 204.
17
Premovi, J., (2010), Inovativne organizacije u funkciji ostvarivanja konkurentskih prednosti, Montenegrin Journal of
Economics, Podgorica, str. 159 161.
14

I. Proces efektivnosti upravljanje znanjem, vezano za efektivnost dovodi do smanjenja broja
greaka i do adaptacije u promenjenim okolnostima. Ovo je upravo jedna od odlika uee
organizacije koju smo pomenuli.
II. Proces efikasnosti u procesu efikasnosti, dolazi do poboljanja produktivnosti, kao i do
smanjenja trokova.
III. Proces inovativnosti upravljanje znanjem u ovom procesu podie nivo brainstorminga i dolazi
do eksploatacije novih ideja.

Sve ove karaktersitike, tj. promene do kojih dovodi upravljanje znanjem u velikoj meri utie na
savremeno poslovanje, a potpunim korienjem intelektualnog kapitala preduzea ostvaruju bolju
poziciju na tritu. Ovo vai za sluaj kada se posmatraju strateke alijanse malih i srednjih
preduzea, a takoe, vai i u sluaju kada se individualno posmatraju mala, srednja ili velika
preduzea.
U savremenom okruenju, preduzea su jednostavno primorana da se distanciraju od
tradicionalnog koncepta poslovanja i da postanu uee organizacije, a stupanjem u strateku alijansu
sa preduzeem koje je takoe uea organizacija, moe se ostvariti mnogostruka korist. Strunost
zaposlenih, specijalizacija, korienje visoke tehnologije, brainstorming, Istraivanje i razvoj, samo
su neke od koristi uee organizacije, to implicira da e alijansa/preduzee biti konkurentnija na
tritu, produktivnija, inovativnija, sa veim trinim udelom i dr.
3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEKIH ALIJANSI

Poput svakog poslovnog poduhvata, tako i stvaranje stratekih alijansi malih i srednjih
preduzea, ima svoje prednosti i nedostatke. Navodei primere koje vrste stratekih alijansi postoje i
sa kojim ciljem se one stvaraju, jasno je koje su prednosti, tj. ta se postie stvaranjem takvih
alijansi. Pored pozitivnih strana, postoje, takoe, i negativne strane stvaranja stratekih alijansi, tj.
postoje odreeni nedostaci koji se javljaju u alijansama, ali koji se mogu otkloniti ukoliko postoji
meusobno poverenje i precizirana prava i obaveze izmeu partnera.
Postoji pet oblasti po kojima se posmatra koje su prednosti, a koji nedostaci stratekih
alijansi, a to su
18
:
[1] Tehnoloke;
[2] Marketing i prodaja;
[3] Proizvodnja;
[4] Finansije i
[5] Upravljake.

[1] Tehnoloke kao osnovne prednosti stvaranja stratekih alijansi esto se pominje pristup
novim tehnologijama koje poseduje partner, kao i zajedniko organizovanje i resursi u cilju
Istraivanja i razvoja i podela trokova u tim aktivnostima. Kao osnovni nedostatak navodi se
opasnost od odavanja i zloupotreba informacija od strane jednog od partnera, kao i opasnost od
curenja informacija ka treoj strani.

18
Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i preduzetnitvo, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, Tabela Prednosti i nedostaci alijansi, str. 199 200.
15

[2] Marketing i prodaja osnovne prednosti koje se vezuju za ovu oblast poslovanja jesu pristup
novim tritima, koristi od reputacije partnera i njegovih uspostavljenih kanala prodaje i
distribucije, korienje brenda koje poseduje partner i zajedniki trokovi promocije, kao i
dogovori oko cena. Kao osnovni nedostaci u ovoj oblasti, navodi se pristup partnera na
sopstveno trite, pritisak na sopstvenu distributivnu mreu kako bi se opsluile potrebe
partnera, ogranienja po pitanju obima koji se mora usaglasiti sa partnerom, ogranienja u
promociji, kao i gubitak kontrole nad sopstvenim zatitnik znakovima, brendom ili igovima.
[3] Proizvodnja mnogo je prednosti stratekih alijansi, kada se posmatra ova oblast, a jedna od
njih je i pristup informacijama o novim proizvodima i proizvodnim procesima. Pored toga,
partneri imaju pristup proizvodnim resursima onog drugog, smanjuju se trokovi komponenti,
alijansa poseduje vei kupovni potencijal, nego kada preduzea nastupaju samostalno, imaju
mogunost licencne proizvodnje, kao i mogunost ostvarivanja zarade od prodaje licenci.
Glavni nedostaci u ovoj oblasti su zavisnost i ogranienost od partnera, naroito u ponudi i
angaovanju sredstava i snabdevaa, a moe esto doi i do problema sa kvalitetom.
[4] Finansije prednosti stratekih alijansi u odnosu na samostalan nastup preduzea na tritu u
finansijskoj oblasti su veliki, pre svega, strateka alijansa je atraktivnija drugim izvorima
finansijskih sredstava, naroito u domenu zajednikih ulaganja (Joint Venture), partneri mogu
poboljati sopstvene tokove gotovine i dobrim poslovanjem imaju dobru poziciju pri podeli
prihoda. Kao mane, navodi se gubitak finansijskih sloboda koji je neminovan, a takoe i
ogranienost investiranja, jer se sve podreuje alijansi, gubi se samostalnost.
[5] Upravljake prednosti u ovoj oblasti sagledali smo u ovom radu (poglavlje 2.3 Upravljanje
znanjem), a to su svakako korienje zajednikog iskustva i znanja, razmena zaposlenih i
znanja, zajedniko uenje zaposlenih u funkciji menadmenta, a kao prednost navodi se i
korienje ljudskih resursa partnera na udaljenim geografskim podrujima, to je jeftinije od
angaovanja novih ljudi. Ovo vai, naravno, ukoliko se radi o partneru koji posluje na drugom
geografskom podruju. Problemi koji se javljaju odnose se na tekoe prilikom voenja i
koordinacije zajednikih poduhvata, kao i odreena ogranienja koja se vezuju za razvoj
sopstvenih programa, jer se u stratekim alijansama se sve podreuje zajednikim ciljevima,
projektima i programima.
4. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA
PRIMERI IZ SVETA

U gotovo svakoj privredi mala i srednja preduzea u ukupnom broju preduzea imaju uee
od 99%, pa je i u Republici Srbiji, taj procenat na istom nivou
19
. Pored toga to postoji izuzetno
veliki broj malih i srednjih preduzea, nemamo podataka o tome da li postoje strateke alijanse
izmeu njih, pa smo prinueni da strateke alijanse predstavimo na primerima iz Sveta, prevashodno
iz razvijenih zemalja ili zemalja u razvoju. Stvaranje stratekih alijansi je u usponu jo od 1970 ih
godina, a u savremenom poslovnom svetu, broj stratekih alijansi malih i srednjih preduzea raste iz
dana u dan.


19
http://www.razvojkarijere.bg.ac.rs/node/143, pregledano: 25.05.2014.
16

4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden)
20


Postoji veliki broj stratekih alijansi koje su stvorene na prostoru evropskog kontinenta i
Evropske unije, kao jednog organizovanog i zajednikog prostora. Takoe, teko je nai relevantne
podatke za njih, ali postoje alijanse o kojima su podaci dostupni u strunim radovima i asopisima.
Jedan od najboljih primera kako se stvaranjem strateke alijanse izmeu malih i srednjih
preduzea moe stvoriti veliko preduzee, u ovom sluaju multinacionalna kompanija jeste
trgovinski lanac COOP Norden. Naime, postojala je strateka alijansa pod nazivom NAF ije je
sedite bilo u Kopenhagenu, Danska, a koja je poela da se razvija i iri mreu svojih trgovina po
Skandinaviji, konkretno u vedskoj, Norvekoj i Danskoj. Tada je bilo rei o srednjim preduzeima
koja su poslovala sa zajednikim ciljem, a to je razvoj i irenje mree objekata na tom prostoru. Kada
su poeli da se ire, postali su zanimljivi jednom od najveih trgovinskih lanaca u Evropi COOP-u.
Zanimljivo je da je svaki partner ostao u vlasnitvu novoosnovane kompanije COOP Norden i to
norveki NKL 20%, danski FDB 38% i vedski KF 42%. Danas, kompanija COOP Norden ima oko
25.000 zaposlenih i deo je lanca COOP koji ima mreu objekata i u Italiji, vajcarskoj, ekoj,
Slovakoj i Maarskoj.
Za nas, najzanimljivije je kako je nastala kompanija COOP Norden, iz razloga to je re o
preduzeima srednje veliine koja su se udruila sa zajednikim ciljem da ire mreu objekata na
svom geografskom prostoru. Kada su se rairili postali su jedno veliko preduzee sa velikim trinim
ueem i upravo iz tog razloga veliki trgovinski lanac COOP je odluio da preuzme tu, u poetku
strateku alijansu srednjih preduzea.
4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska
21


Za privredni sistem Turske karakteristino je postojanje velikog broja preduzea male i
srednje veliine. Osnovne karaktersitike malih i srednjih preduzea koja su analaizirana u
sprovedenom istraivanju su te da je 80% menadera sa zavrenom viom kolom ili fakultetom, da
2/3 preduzea ima izmeu 20 i 100 zaposlenih, kao i to da 2/3 malih i srednjih preduzea
predstavljaju porodina preduzea. Pored toga vano je naglasiti da je u pojedinim privrednim
delatnostima, procenat malih i srednjih preduzea koje se njima bave izuzetno visok i znaajan, te
tako u sektoru tekstilne industrije mala i srednja preduzea uestvuju sa 41%, u industriji metala sa
21%, u prehrambenoj 12% i u proizvodnji nametaja 5%. Iz ovog istraivanja moe se zakljuiti da
su mala i srednja preduzea od izuzetnog znaaja za privredni sistem ove drave, a bitna
karaktersitika je i ta da su voeni obrazovanim menadmentom i da razvoj malih i srednjih
preduzea u Turskoj rapidno raste, to zbog njihovog meusobnog povezivanja, ali i zbog priliva
stranog kapitala koji je sve prisutniji.
to se tie stratekih alijansi malih i srednjih preduzea na primeru Turske, vano je naglasiti
da ne postoji veliki broj stratekih alijansi koje kreiraju turska preduzea izmeu sebe. Moda je
razlog toga i veliki broj porodinih preduzea, koja esto nisu orijentisana ka takvom vidu saradnje.

20
Zboj, M., (2009), Strategic Alliances as a Competitive Instrument of SMEs, Czech Republic Grant Agency, Brno, str.
11.
21
Ulubasoglu, A., M., Akdis, M. & Kk, B., S., (2009), Internationalization and Alliance Formation: Evidence from
Turkish SMEs, International Small Business Journal, tom 27, str. 337 360.
17

Uglavnom, preduzea iz Turske kreiraju strateke alijanse sa preduzeima iz drugih drava. Obino
su te alijanse kreirane sa asimetrinim nainom funkcionisanja, tako da turska preduzea obezbeuju
radnu snagu i proizvodne resurse, dok strana preduzea obezbeuju finansijska sredstva, prodor na
novo trite, kao i tehnologiju i know - how. Glavni benefiti za turska preduzea su svakako, prodor
na nova trita, poveanja obima proizvodnje, poveanje broja zaposlenih i kao najvanije, vei
profit. Kako su se preduzea izjasnila, glavni motivi za stvaranje stratekih alijansi sa ino
partnerima su pomo partnera u izlasku na strano, svetsko, trite, transfer tehnologije i know how,
ali uveanje kapitala preduzea. Ove motive istaklo je 234 od 257 preduzea, koja su uestvovala u
istraivanju.
Na kraju, moe se zakljuiti da je sektor malih i srednjih preduzea u turskoj privredi
izuzetno jak i dobro organizovan. Ono to je tema ovog seminarskog rada, a to su strateke alijanse
malih i srednjih preduzea, na primeru Turske uoavamo da su strateke alijanse prisutne u tom
privrednom sistemu, ali iskljuivo su kreirane izmeu turskih preduzea i preduzea iz drugih
drava. Jo jednom smo mogli da vidimo i to kako se primenjuje asimetrini nain funkcionisanja u
stratekim alijansama, kada dva partnera meusobno razmenjuju razliite resurse, stvarajui alijansu
koja moe biti konkurentna, sa veim trinim udelom i na viem tehnolokom nivou.

4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema
22


Meunarodno istraivanje koje je sprovedeno u sektoru malih i srednjih preduzea iz osam
drava, imalo je za cilj da pokae koliko su mala i srednja preduzea iz razliitih privrednih sistema
spremna za kreiranje strateke alijanse, kao i koliko njih ima kreiranu strateku alijansu sa odreenim
partnerom iz zemlje i inostranstva. Iz rezultata istraivanja, moe se uoiti jasna razlika izmeu
drava, ali takoe i slinost izmeu orijentisanosti malih i srednjih preduzea iz susednih drava.
U Tabeli 3., bie prikazani rezultati istraivanja, tj. orijentisanost malih i srednjih preduzea ka
stvaranju stratekih alijansi po dravama.

DRAVA Broj preduzea Bez alijansi
Sa jednom ili vie
alijansi
Procenat sa
alijansama
Australija 313 137 176 56,2%
Finska 121 14 107 88,4%
Grka 228 56 172 75,7%
Indonezija 285 149 136 47,7%
Meksiko 363 173 190 52,3%
Holandija 131 44 87 66,4%
Norveka 433 88 345 79,7%
vedska 180 28 152 84,4%
UKUPNO 2.054 689 1.365 66,5%
Tabela 3
23
. Struktura analiziranih preduzea po dravama



22
Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium Sized Enterprise Alliance
Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1, str. 126 148.
23
Tabela 3, preuzeta je i prilagoena iz: Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium
Sized Enterprise Alliance Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1, str. 133.
18

Iz prethodne tabele, imamo uvid u to kako su preduzea orijentisana ka stratekim
alijansama, zavisno od drave. Moe se zakljuiti da mala i srednja preduzea iz Finske imaju
najvei broj kreiranih stratekih alijansi i to iznosi 88,4% od ukupnog broja posmatranih preduzea.
Odmah iza Finske su preduzea iz susedne vedske sa 84,4%, slede Norveka (79,7%), Grka
(75,7%), Holandija (66,4%), a na samom dnu ove skale su Australija (56,2%), Meksiko (52,3%) i
Indonezija (47,7%). Putem ovih podataka, dalje moemo zakljuiti da su preduzea iz evropskih
zemalja vie orijentisana ka stvaranju stratekih alijansi, nego preduzea sa drugih kontinenata.
Kao razlog visokom procentu stratekih alijansi izmeu preduzea u Finskoj i vedskoj,
navodi se velika udaljenost izmeu velikih gradova u ovim dravama, te su preduzea orijentisana da
stvaraju strateke alijanse upravo iz tog razloga, tj. da tu geografsku udaljenost prevaziu na to
efikasniji i ekonominiji nain. Svakako, dosta je ekonominije da imaju partnera u drugom gradu
nego da samostalno organizuju proizvodnju, transport ili prodaju.
to se tie Grke i visokog procenta stratekih alijansi, preduzea se uglavnom povezuju
kako bi nadomestili nedostatak finansijskih sredstava, kao i visoke tehnologije. Ovakav model
povezivanja izuzetno je koristan u vreme ekonomske krize, kada su preduzea u takvom poloaju da
biraju da li e bankrotirati ili e nai partnera, to bi znailo opstanak.
Zakljuak bi bio da su mala i srednja preduzea okrenuta stvaranju stratekih alijansi iz vie razloga,
tako da se mora imati u vidu i veliina partnera, njegova delatnost, finansije, nivo tehnologije,
licence, know how, a takoe je i geografska lokacija od izuzetnog znaaja.

4.4 Rezime

U ovom delu, u kom smo se upoznali sa nainom funkcionisanja, kao i modelima
funkcionisanja stratekih alijansi iz razliitih drava, moe se doneti zakljuak da su strateke
alijanse koje kreiraju mala i srednja preduzea od velikog znaaja ne samo za njih, ve i za celokupni
privredni sistem drava iz kojih dolaze. Razvoj malih i srednjih preduzea, kada nastupaju
individualno je ogranien, tako da prepreke koje se javljaju mogu biti prevaziene upravo stvaranjem
alijansi sa preduzeima koja su na istom ili viem nivou tehnologije, sa odreenim finansijskim
sredstvima i drugim resursima.
Prvi primer (poglavlje 4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden)), pokazuje
nam da je mogue da srednja preduzea, u tom sluaju trgovnski lanci, mogu kreirati strateku
alijansu sa partnerima iz susednih drava, tako da to kasnije preraste u veliko preduzee koje je
znaajan inilac na tritima tih drava i da budu u poloaju da ih preuzme jedan trgovinski lanac,
kakav je COOP. Na drugom primeru (poglavlje 4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska),
imamo uvid u to kako su orijentisana mala i srednja preduzea u Turskoj i koliko su ona znaajna i
zastupljena u privredi, a naroito u posebnim privrednim delatnostima. Pored toga, uoili smo bitnu
karaktersitiku koju imaju turska mala i srednja preduzea, a to je da oni stvaraju strateke alijanse sa
ino partnerima, uglavnom iz razloga to partneri obezbeuju dodatna finansijska sredstva i druge
resurse, te se tu radi o asimetrinom nainu funkcionisanja. Takoe se primeuje da su porodina
preduzea izuzetno zastupljena u sektrou malih i srednjih preduzea. I na treem primeru (poglavlje
4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema), prepoznaje se koliki je znaaj
stvaranja stratekih alijansi izmeu malih i srednjih preduzea u privrednim sistemima osam drava i
kako se razlikuje procenat uea, zavisno od drave u kojoj su preduzea analizirana.
19

5. ZAKLJUAK

Strateke alijanse malih i srednjih preduzea imaju veliki znaaj, kako za sama preduzea
koja ih kreiraju, tako i za privredni sistem svake drave. Kao to smo naveli, postoji dosta razloga za
kreiranje stratekih alijansi i oni se uglavnom vezuju za nedostatak finansijskih sredstava ili
proizvodnih resursa, za tehnologiju koja nije na visokom nivou, kao i za nedostatak znanja,
nedovoljno trino uee i konkurentnost na tritu. Reenje za te nedostatke upravo lei u
stratekim alijansama, jer mala i srednja preduzea, individualno moda nemaju mogunosti da ree
sve probleme, ali izborom partnera koji je na istom ili viem nivou i kombinacijom, udruivanjem
njihovih resursa, moe doi do prevazilaenja tih problema i ostvarivanja zajednikih ciljeva. Pored
standardnih alijansi, postoje i strateke tehnoloke alijanse koje rade na dugoronom jaanju
tehnoloke konkurentnosti partnera.
Takoe, uvideli smo da postoje dva osnovna naina funkcionisanja alijansi i to simetrini i
asimetrini model, zavisno od toga da li preduzea razmenjuju i udruuju iste ili razliite resurse,
zavisno od toga koji im je cilj, tj. ta ele da postignu. Zavisno od cilja, one mogu biti kreirane sa
ciljem zajednike proizvodnje ili prodaje, tehnolokih licenci koje poseduje jedan od partnera (ili
oba), ali i zbog zajednikih ulaganja (Joint Venture) ili zajednikog razvoja (Joint Development).
Pored toga, kada se preduzea odlue da kreiraju strateke alijanse, ona moraju da pristupe
istraivanju i analizi potencijalnih partnera i uglavnom se ta analiza zasniva na vie nivoa, oblasti,
kako bi odabrali adekvatnog partnera, sa kojim bi stvaranje strateke alijanse donelo oekivane
rezultate, tj. kako bi bili ostvareni ciljevi. U savremenom poslovnom svetu, veliki akcenat se stavlja i
na temu upravljanja znanjem, jer se intelektualni kapital smatra najvrednijim kapitalom koji
preduzee moe da poseduje. Kako je karakteristika malih i srednjih preduzea ta da imaju
ograniene finansijske i ljudske resurse, neophodna je razmena znanja izmeu njih, jer samo tako
mogu da dostignu vii nivo konkurentnosti. Upravo je upravljanje znanjem jedna od odlika novog
naina organizacije, tako da su preduzea primorana da napuste tradicionalni koncept i okrenu se ka
tome da postanu uee organizacije, a benefiti od primene tog koncepta su viestruki.
Kao i svaki poslovni poduhvat, tako i stvaranje stratekih alijansi izmeu malih i srednjih
preduzea ima svoje prednosti i mane, a sve te odlike se mogu posmatrati u etiri posebne oblasti, pa
su te oblasti klasifikovane kao: tehnoloke, marketing i prodaja, proizvodnja i upravljake.
Na kraju, kroz primere iz razliitih privrednih sistema, stie se utisak, s poetka, da su
strateke alijanse malih i srednjih preduzea od izuzetnog znaaja za svaki privredni sistem,
nezavisno od drave u kojoj se kreiraju i posmatraju. Zajedniko za sve primere, za koje su postojali
relevantni podaci je to da se u privrednom sistemu mora stvoriti ambijent i da se podstie da se
kreiraju strateke alijanse malih i srednjih preduzea, jer mala i srednja preduzea ine 99% ukupnog
broja preduzea. Takoe, na primeru Turske uvideli smo da je veliki znaaj i u postojanju porodinih
preduzea, koja u tom sistemu imaju veliki udeo, jer je poznato da porodina preduzea imaju veliki
potencijal i da je motivacija ljudi u njima izuzetno velika. Takoe, na istom primeru uoava se i
znaaj stratekih alijansi sa malim i srednjim preduzeima iz drugih drava, koje uglavnom ulau
finansijska sredstva, tehnologiju i znanje, a sve to doprinosi razvijanju alijanse, ali i preduzea koja
ta sredstva koriste. Na poslednjem primeru stratekih alijansi, dobili smo odgovor na pitanje, koliko
je zastupljeno njihovo kreiranje u pojedinim dravama i koji su razlozi zbog kojih se kreiraju, da li je
to geografska udaljenost trita ili je u pitanju nedostatak finansijskih sredstava.
20


Kako ne postoje relevantni podaci o stratekim alijansama malih i srednjih preduzea u Srbiji,
moe se rei da se generalno mora vie raditi na tome na nivou cele privrede, ali i da sami vlasnici,
tj. menadment malih i srednjih preduzea mora da shvati znaaj kreiranja stratekih alijansi. Svi oni
problemi, koji su u ovom radu navedeni kao razlozi za kreiranje alijansi, sreu se i kod nas, a
poznato je da je neodstatak finansijskih sredstava sveprisutan, kao i edukacija zaposlenih koja je na
niskom nivou, predlog bi bio da se srpska mala i srednja preduzea okrenu kreiranju alijansi sa
drugim preduzeima u Srbiji, ali i da jednim obimnim istraivanjem pokuaju da pronau
odgovarajue partnere iz drugih drava, kao to je to primer u Turskoj. Zbog nedostatka finansijskih
sredstava i za to istraivanje, smatramo da bi to istraivanje moglo biti sprovedeno u saradnji sa
Ministarstvom privrede i Privrednom komorom Srbije, koja ima kontakte i saradnju sa ekvivalentim
institucijama drava kako na nivou regiona, tako i na nivou Evropske unije. To bi svakako dovelo do
oivljavanja sektora malih i srednjih preduzea u Srbiji, a istovremeno bi se to odrazilo i na
poveanje nivoa investicija koje su preko potrebne, na poveanje zaposlenosti, konkurentnosti, a
razmenom znanja i tehnologije sa partnerima, nivo i znanja i tehnologije u srpskim malim i srednjim
preduzeima bi bio na znaajno viem nivou.
21


6. LITERATURA

Knjige i nauni radovi

[1] Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for
small firms, International Small Business Journal, tom 32, izdanje 4.
[2] Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium Sized
Enterprise Alliance Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1.
[3] Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i
preduzetnitvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.
[4] Omerbegovi Bijelovi, J., redaktor, (2010), Osnove operacionog menadmenta, FON,
Beograd.
[5] Pantovi, V., Dini, S. & Starevi, D., (2002), Savremeno poslovanje i Internet tehnologije
Uvod u digitalnu ekonomiju, Energoprojekt InGraf, Beograd.
[6] Premovi, J., (2010), Inovativne organizacije u funkciji ostvarivanja konkurentskih prednosti,
Montenegrin Journal of Economics, Podgorica.
[7] Ulubasoglu, A., M., Akdis, M. & Kk, B., S., (2009), Internationalization and Alliance
Formation: Evidence from Turkish SMEs, International Small Business Journal, tom 27.
[8] Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint
Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27.
[9] Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.
[10] Zboj, M., (2009), Strategic Alliances as a Competitive Instrument of SMEs, Czech Republic
Grant Agency, Brno.

Internet izvor

[1] http://www.razvojkarijere.bg.ac.rs