m10 GLC Ioc Baja Actual PDF

Administració i gestió
Gestió logística i comercial

CFGS.AFI.M10/0.14
CFGS - Administració i finances
Generalitat de Catalunya
Departament d'Ensenyament
M10_GLC_IOC_coberta_CMYK.indd 1 16/06/14 12:04

GLCCATA_unidad00a_portadilla_p001 14/02/13 10:03 Página 1
Gestió Logística
i Comercial
Francisco Lobato
Fernando L. Villagrá
M10_GLC_IOC_unitat00b_index_p002-005 28/05/14 15:05 Página 2
ÍNDEX
PLANIFICACIÓ D’APROVISIONAMENT
Unitat 1 - La funció d’aprovisionament 6

1 >> L’aprovisionament 7
1.1 > Concepte d’aprovisionament 7
1.2 > Objectius de l’aprovisionament 8
2 >> La funció d’aprovisionament 9
2.1 > L’aprovisionament a l’empresa 9
2.2 > Importància de l’aprovisionament 12
3 >> Les necessitats d’aprovisionament 13
4 >> El pla d’aprovisionament 14
5 >> Les TIC en l’aprovisionament 15
Unitat 2 - Gestió d’estocs 20

1 >> Els estocs 21
1.1 > Concepte d’estoc 21
1.2 > Tipus d’estocs 22
2 >> Necessitat de gestionar els estocs 25
2.1 > La rotació dels estocs 25
3 >> Com gestionar els estocs 27
3.1 > La previsió de la demanda 28
3.2 > Anàlisi de l’estoc 31
3.3 > Manteniment d’estocs 32
3.4 > Control d’estocs i reposició de mercaderies 37
4 >> Ruptura d’estocs 41
Unitat 3 - Emmagatzematge de l'estoc 48

1 >> L’emmagatzematge de l'estoc 49
2 >> El magatzem 50
2.1 > Concepte de magatzem 50

ÍNDEX
2.2 > Tipus de magatzems 50
2.3 > Organització del magatzem 52
2.4 > Sistemes d’emmagatzematge 53
3 >> Procés de gestió de l’emmagatzematge d'estoc 57
3.1 > Entrada de mercaderies 57
3.2 > Emmagatzematge de mercaderies 58
3.3 > Sortida de mercaderies 59
4 >> Indicadors de qualitat en la gestió
de l’emmagatzematge 65
SELECCIÓ I CONTROL DE PROVEÏDORS
Unitat 4 - Gestió de compres 70

1 >> El procés de compra 71
1.1 > Anàlisi de les necessitats 72
1.2 > Desenvolupament de les especificacions 72
1.3 > Fonts d’aprovisionament 74
1.4 > Execució de la compra 77
1.5 > Seguiment i control de la compra 79
2 >> Qualitat en la gestió de compres 80
2.1 > Model de qualitat en la gestió de compres 80
2.2 > Control de qualitat en la gestió de compres 83
Unitat 5 - Els proveïdors 92

1 >> Qui són els proveïdors? 93
1.1 > Concepte de proveïdor 93
1.2 > Tipus de proveïdors 94
2 >> Els proveïdors i l’empresa 97
2.1 > Localització de proveïdors 97
2.2 > Selecció de proveïdors 104

ÍNDEX
Unitat 6 - Gestió de proveïdors 118

1 >> La relació amb els proveïdors 119
1.1 > Principis bàsics de relació amb els proveïdors 120
2 >> La negociació amb els proveïdors 121
2.1 > Preparació de la negociació 122
2.2 > Inici de la negociació 122
2.3 > Desenvolupament de la negociació 123
2.4 > Tancament de la negociació 126
3 >> La gestió de les relacions amb els proveïdors 130
3.1 > Graus d’associació amb proveïdors 130
3.2 > Àrees de col·laboració amb proveïdors 132
3.3 > Control de les relacions amb els proveïdors 132
OPERATIVA I CONTROL DE LA CADENA LOGÍSTICA
Unitat 7 - La funció logística 142

1 >> La logística a l’empresa 143
1.1 > Concepte de logística 143
1.2 > Funcions de la logística 144
1.3 > Objectius de la logística 145
1.4 > Implantació de la logística 146
2 >> L’organització logística 147
2.1 > El pla de direcció logística 147
2.2 > El procés de la planificació logística 148
2.3 > La cadena logística 150
2.4 > Models de gestió logística 152
3 >> Qualitat logística 153
3.1 > La qualitat com a estratègia 153
3.2 > Qualitat total 153
3.3 > Sistemes Just in Time (JIT) 156
3.4 > Servei al client 157
4 >> Aplicació d’eines informàtiques 158
ÍNDEX
Unitat 8 - Els costos logístics 164

1 >> Costos logístics 165
1.1 > Concepte de costos logístics 165
1.2 > Importància dels costos logístics 166
2 >> Tipus de costos logístics 168
2.1 > Cost d’aprovisionament 168
2.2 > Cost d’emmagatzematge 169
2.3 > Cost de transport 172
2.4 > Cost d’administració 173
3 >> Optimització de costos logístics 174
3.1 > Cost ocults 174
3.2 > Factors que influeixen en els costos 175
Unitat 9 - La logística inversa 180

1 >> La logística inversa 181
1.1 > Concepte de logística inversa 181
1.2 > Operacions de logística inversa 182
1.3 > Utilitat de la logística inversa 183
2 >> Gestió de la logística inversa 185
2.1 > Tractament de devolucions 185
2.2 > Tractament de residus, envasos i embalatges 188
2.3 > Costos de la logística inversa 193
3 >> La logística inversa i la responsabilitat social corporativa 197
Apèndix - Exercici global de gestió de logística comercial 202

1 >> Situació de partida 203
2 >> Realització de tasques 205
2.1 > Càlcul de les necessitats d’aprovisionament,
el número de comandes i la quantitat de producte 205
2.2 > Selecció de proveïdors 207
2.3 > Execució de la compravenda 208
2.4 > Tractament de les devolucions dels clients 213
2.5 > Inventaris 214
GLCCATA_unidad01_p006-019 14/02/13 10:07 Página 6
1
u n i t a t
La funció
d’aprovisionament
SUMARI
■ L’aprovisionament: concepte i objectius
■ La funció d’aprovisionament
■ Necessitats i importància
de l’aprovisionament
OBJECTIUS
·· Definir la funció d’aprovisionament.
·· Descriure un pla d’aprovisionament.
·· Analitzar la implicació dels diferents
departaments de l’empresa
en l’aprovisionament.
·· Valorar la importància d’una gestió
d’aprovisionament eficient.
1 >> L’aprovisionament
Totes les empreses, independentment del tipus, la mida i l’activitat a què
es dediquin, necessiten materials per desenvolupar les seves activitats.
Per tant, en tota empresa és necessari dur a terme algun sistema capaç
d’abastir-la dels materials necessaris. Aquest sistema és el que, en el llen-
guatge empresarial, es coneix com a aprovisionament.
1.1 > Concepte d’aprovisionament

L’aprovisionament és el procés que, de forma eficient, duu a
terme una empresa per garantir-se la disponibilitat dels pro-
ductes i els serveis externs necessaris per al desenvolupament Reaprovisionament
de la seva activitat i, per tant, per a l’assoliment dels seus objec- La garantia que l’empresa disposarà de
tius estratègics. tot el que necessiti ha de ser permanent
en el temps. Per tant, el procés d’apro-
De l’anàlisi d’aquesta definició s’obtenen les idees següents: visionament és continu i les operacions
– És un procés i, per tant, consta d’un conjunt d’activitats ordenades amb d’aprovisionament que es repeteixen es
un objectiu concret. denominen reaprovisionament.
– És eficient, de manera que ha de ser una funció rendible en si mateixa.
– Garanteix la disponibilitat de tots els productes i serveis necessaris. Ales-
hores s’entén que s’ha d’encarregar de tot l’abastiment de l’empresa.
– És una funció estratègica, ja que està directament relacionada amb els
objectius estratègics de l’empresa.
Per identificar les activitats que formen l’aprovisionament, és convenient
analitzar el propi procés format per la seqüència següent:
Procés d’aprovisionament
Etapa Descripció
Comunicació de cada departament de les necessitats de material per al seu

Identificació de necessitats
funcionament.
Selecció de les fonts Recerca dels proveïdors adequats per realitzar les compres o recompres necessàries
d’aprovisionament per a l’aprovisionament.
Realització de la comanda, control de la recepció dels materials i validació de

Gestió de compres
l’operació per tal que es procedeixi al pagament corresponent.
Realització i control de les operacions d’emmagatzematge de les mercaderies, així

Gestió d’estocs
com de les entrades i sortides de materials dels diferents magatzems de l’empresa.
Valoració de l’assoliment dels objectius del procés d’aprovisionament i control del

Avaluació i control
correcte desenvolupament de les activitats d’acord amb el previst.
Activitats proposades
1·· L’aprovisionament és una funció bàsica a l’empresa, com també ho és la producció. Indica les relacions
que es poden establir entre aquestes dues funcions empresarials.
1.2 > Objectius de l’aprovisionament

Es pot dir que l’objectiu general de l’aprovisionament consisteix en acon-
seguir que el producte o servei estigui disponible quan es necessiti, en el
lloc precís, amb la qualitat adequada, en la quantitat necessària i en el ter-
mini oportú, amb el menor cost possible.
Aquest objectiu general, que suposa la principal finalitat de l’aprovisio-
nament, es pot completar amb els següents objectius específics de
l’aprovisionament:
– Proporcionar un flux ininterromput de materials, subministraments i
serveis necessaris per al funcionament de l’empresa.
– Mantenir les inversions en existències.
– Reduir les pèrdues d’existències al nivell mínim possible.
– Mantenir unes normes de qualitat adequades a l’estratègia empresarial.
– Buscar, trobar, mantenir i gestionar proveïdors idonis.
– Normalitzar els processos d’adquisició de mercaderies.
– Comprar els elements i serveis necessaris al preu més baix possible.
– Mantenir la posició competitiva de l’empresa al mercat.
– Assolir l’eficiència en la funció d’aprovisionament, aconseguint els
objectius proposats amb el mínim cost possible.
L’assoliment d’aquests objectius, que s’han d’avaluar de forma indepen-
dent, fa que s’aconsegueixi la finalitat de l’aprovisionament.
Casos pràctics 1
Bones pràctiques en aprovisionament

·· L’empresa Metalls i Pedres, SA, necessita adquirir diverses eines per al departament de manteniment de
maquinària. Aquesta empresa vol realitzar un sistema de bones pràctiques en aprovisionament, és a dir, seguir
de forma lògica el procés d’aprovisionament. Quins són els departaments de l’empresa implicats en aquest
procés?
Solució ·· En l’aprovisionament, cada departament té diferents tasques. Així:

– El departament de manteniment haurà d’identificar les necessitats d’eines.
– El departament de compres haurà de seleccionar les fonts d’aprovisionament i realitzar la compra.
– El magatzem haurà de gestionar l’entrada i l’anotació de mercaderies adquirides abans de lliurar-les al de-
partament de manteniment.
– El departament de compres haurà de realitzar l’avaluació de tot el procés.
2·· Els objectius de l’aprovisionament s’han de complir al final del procés, però cada un té una incidència
major en una determinada etapa d’aquest procés d’aprovisionament. Indica l’etapa en què major incidència
té cada un dels objectius.
2 >> La funció d’aprovisionament

La funció d’aprovisionament tracta de conjugar dos criteris bàsics:
– Un criteri tècnic que consisteix en mantenir les existències el més altes
possibles, de forma que impedeixin qualsevol retard en la fabricació o
la comercialització de productes.
– Un criteri econòmic i financer que tracta de minimitzar el cost de l’a-
provisionament i el manteniment de les existències.
Per compatibilitzar aquests dos criteris, la funció d’aprovisionament es pot
complir de tres formes diferents:
Recursos per a la funció
– Aprovisionament esporàdic: consisteix en aprovisionar-se en el d’aprovisionament
moment en què fan falta les mercaderies, de forma que no cal emmagat-
Nombrosos estudis indiquen que les em-
zemar. El problema de resoldre l’aprovisionament d’aquesta forma és
preses dediquen, de mitjana, entre el
que suposa una forta dependència dels proveïdors i un risc cert de des-
35% i el 40% dels seus recursos a finançar
abastiment. Preval el criteri econòmic sobre el tècnic. la funció d’aprovisionament.
– Aprovisionament sincronitzat amb la producció: denominat mètode
just a temps, que s’analitzarà més endavant, estableix dates exactes per
als lliuraments dels proveïdors, de forma que no calgui emmagatzemar.
Requereix un control molt rigorós de les funcions d’aprovisionament,
producció i comercialització, i pretén equilibrar els criteris tècnic i eco-
nòmic.
– Manteniment d’un determinat estoc de seguretat: en aquest cas, l’em-
presa sempre té un número mínim d’existències emmagatzemades, de
forma que no es puguin produir retards en les funcions productiva i
comercial. El problema és que suposa costos d’emmagatzematge. Preval
el criteri tècnic.
Sigui quina sigui la forma elegida, és necessari que la funció d’aprovisio-
nament estigui completament assumida per tots els departaments de
l’empresa que tenen responsabilitat damunt seu.
2.1 > L’aprovisionament a l’empresa

El desenvolupament de la funció d’aprovi-
sionament requereix que s’integri en el
Direcció Departament
sistema organitzatiu de l’empresa de forma
de producció de compres
coherent.
La forma en què s’integra depèn de dife-
rents factors empresarials: tipus d’activitat, Direcció Departament
comercial de logística
dimensions de l’empresa, criteris organit-
zatius, etc. La majoria de les mitjanes i DIRECCIÓ
grans empreses s’organitzen de forma GENERAL Direcció Departament de
departamental i, en aquest sistema organit- administrativa comercialització
zatiu, la funció d’aprovisionament la
realitza el departament de compres, que és
un dels que depenen de la direcció comer- Direcció de
recursos humans
cial de l’empresa.
L’organigrama de la dreta mostra la ubica-
El departament de compres dins de l’organigrama d’una empresa.
ció del departament de compres.
10
Les funcions que ha de desenvolupar el departament de compres, en

dependència directa de la direcció comercial de l’empresa, són:
– Assegurar l’existència de proveïdors fiables i competitius.
– Garantir que l’aprovisionament respon de forma coherent a les necessi-
Punts crítics de la funció tats de l’empresa.
d’aprovisionament – Realitzar totes les compres en les condicions més avantatjoses possibles
Per aprovisionar-se amb eficàcia, les per a l’empresa.
empreses han de tenir en compte els – Col·laborar en la gestió d’estocs per tal que sigui eficient.
factors següents: – Relacionar-se de forma fluida i eficaç amb la resta dels departaments de
– Els objectius estratègics de l’empresa. l’empresa involucrats en l’aprovisionament.
– El temps i l’espai. – Controlar i avaluar tots els processos de compra per millorar-los i dotar-
– El cost econòmic. los de major qualitat.
S’ha posat de manifest que una de les funcions principals del departament
de compres és dur a terme una relació fluida amb la resta de departaments
involucrats en la gestió de l’aprovisionament. Al quadre següent s’indi-
quen quines són aquestes relacions:
Departament Contingut
– Establiment d’objectius.
– Determinació de la forma de fer.
Direcció comercial
– Definició del pressupost.
– Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de direcció comercial.
– Necessitat de productes per al desenvolupament de la funció de producció, tant en
Direcció de producció
quantitat com en qualitat i freqüència d’ús.
– Actualització dels registres d’informació i comptabilitat.
Direcció administrativa – Ordres per tal que es realitzin els pagaments de les compres.
– Compra dels productes necessaris per realitzar la funció administrativa.
Direcció de recursos – Petició de les persones que desenvolupin els llocs de treball necessaris.
humans – Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de recursos humans.
– Coneixement dels sistemes d’emmagatzematge i transport.

Logística – Informació per a la gestió d’estocs.
– Compra dels productes necessaris per realitzar la funció logística.
– Informació sobre la necessitat de productes per a la venda.
Comercialització
– Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de comercialització.
Aquest sistema organitzatiu respon a un sistema d’aprovisionament de ges-

tió centralitzada, que consisteix en el fet que sigui un sol departament el
que realitzi totes les compres de l’empresa. Aquest manual es desenvolupa
sobre la visió centralitzada de la gestió de l’aprovisionament, però cal indi-
car que existeixen altres alternatives per realitzar aquesta gestió, que són:
– Descentralitzada: cada un dels departaments s’encarrega de realitzar
les seves pròpies compres, de forma que el departament de compres no
existeix. S’utilitza quan les divisions de l’empresa són molt especialit-
zades i les seves necessitats d’aprovisionament també.
– Matricial: l’empresa adquireix tots els productes que necessita a uns
pocs proveïdors especialitzats en cada zona geogràfica en què opera. És
una mena de gestió centralitzada per regions. S’utilitza en empreses
multinacionals.
L’aplicació pràctica de les tres estructures organitzatives anteriors (cen-

tralitzada, descentralitzada i matricial) no sol ser excloent; de fet, en la
majoria dels casos, l’organització de l’aprovisionament a les empreses
respon a una estructura mixta que agafa el que més li convé de cada
model.
Casos pràctics 2
Avantatges i inconvenients de l’aprovisionament centralitzat

·· Com hem dit, existeixen tres alternatives de gestió de l’aprovisionament: centralitzada, descentralitzada i
matricial.
La gestió matricial està pensada per a grans empreses multinacionals. Aquest llibre, però, analitza el sistema
centralitzat. Per entendre’l millor, és necessari determinar quins són els avantatges i els inconvenients
d’aquest sistema en comparació amb el descentralitzat.
Solució ·· Els avantatges i inconvenients del sistema centralitzat comparant-lo amb el descentralitzat es
presenten al quadre següent.
Sistema Avantatges Inconvenients
– Control global de – Procés més llarg, de forma que

l’aprovisionament. el temps necessari per a les
– Menors costos, ja que és compres és major.
Centralitzat necessari fer menys comandes. – Necessitat del suport d’experts
– Consolidació de compres. en compres de productes
sofisticats.
– Millors preus per volum de
compres.
– Procés de compra més curt. – Control parcial de

– Experts en els productes que és l’aprovisionament.
necessari comprar. – Repetició d’operacions en
Descentralitzat
els diversos departaments.
– Major cost de l’aprovisionament.
3·· En la funció d’aprovisionament participen diferents departaments de l’empresa relacionant-se entre si.
Indica les relacions que s’estableixen entre els departaments de compres, de comercialització i de logística.
4·· Analitza les tres formes diferents d’aprovisionament i indica la relació que existeix entre elles i els costos
que suposa per a una empresa l’emmagatzematge de mercaderies.
5·· Una petita empresa que no estava departamentalitzada ha crescut suficientment com per canviar la seva
organització i crear els departaments següents: de producció, comercial i administratiu. En quin d’aquests de-
partaments ha d’incloure la funció d’aprovisionament? Justifica la teva resposta.
12
2.2 > Importància de l’aprovisionament

La funció d’aprovisionament és una de les que més valor generen a l’em-
presa, fet que la converteix en una de les funcions més importants.
Ara bé, per tal que la importància de l’aprovisionament sigui real, ha de
ser eficient. Per això, s’ha de centrar en els punts següents:
– Col·laboració amb els proveïdors.
– Disseny i aplicació d’estratègies de compres basades en la tecnologia i
l’experiència.
– Implementació de la qualitat en els processos de compra.
– Optimització de la gestió d’estocs.
L’observança d’aquests punts produeix beneficis en diversos aspectes de
l’empresa:
– Beneficis econòmics: la gestió de l’aprovisionament eficient aconse-
gueix reduir costos en els materials. D’aquesta forma, l’empresa
augmenta el seu marge de maniobra, fet que pot utilitzar per obtenir:
• Augment del benefici.
• Reducció dels costos.
• Augment de la qualitat.
• Manteniment de l’avantatge competitiu.
– Beneficis en les relacions: un dels pilars fonamentals de la gestió de
l’aprovisionament és la relació de confiança amb els proveïdors. Aquest
tipus de relació comercial representa els avantatges següents per a l’em-
presa:
• Garantia de subministrament.
• Informació de primera mà sobre els mercats de matèries primeres i
béns d’equip.
• Major informació del personal de l’empresa.
– Beneficis tècnics: l’aprovisionament eficient té com a objectiu principal
Pes econòmic de
dur a terme l’adquisició dels productes més adequats per a cada un dels
l’aprovisionament
processos en què s’utilitzen. Això pot generar les següents utilitats per
En la major part de les empreses, l’a-
a l’empresa:
provisionament suposa més d’una ter-
cera part dels ingressos totals, de forma • Implementació de processos de qualitat en reduir els errors.
que el pes econòmic d’aquesta funció • Producció eficient en reduir la quantitat de residus en el procés de
és considerable. fabricació.
Tenint en compte tots els punts descrits a grans trets fins aquí, podem afir-
mar que l’aprovisionament és una de les funcions bàsiques de l’empresa,
i que en la gestió de l’aprovisionament rauen moltes de les possibilitats
d’èxit del negoci.
6·· L’aprovisionament eficient inclou, entre altres consideracions, la necessitat d’un sistema eficaç de col·la-
boració amb els proveïdors. Indica els beneficis econòmics i de relacions que li pot produir a l’empresa la
col·laboració amb proveïdors.
3 >> Les necessitats d’aprovisionament

Per tal que la funció d’aprovisionament d’una empresa sigui eficient, cal
donar resposta a quatre qüestions fonamentals: què comprar? Quan com-
prar? A qui comprar? I com comprar?
La resposta a aquestes preguntes ha d’estar basada en les necessitats de
l’empresa, de forma que cada una impliqui la presa de decisions estratè-
giques i operatives adequades per a la satisfacció de les necessitats descrites
a la taula següent:
Les necessitats d’aprovisionament

Qüestió Necessitats Punts clau en la presa de decisions
– Abastiment de productes i serveis per al – Quantitat de producte.
Què comprar?
funcionament normal de l’empresa. – Qualitat dels productes.
– Rendibilitat de la funció d’aprovisionament. – Periodicitat de les compres.
Quan comprar? – Disposició de la quantitat de producte necessària – Sistemes d’emmagatzematge.
en el moment precís. – Quantitat de producte per cada compra.
– Garantia de qualitat de productes. – Fonts d’informació sobre proveïdors.
A qui comprar? – Garantia de lliurament en temps i forma. – Criteris de selecció de proveïdors.
– Preu.
– Eficiència en els processos empresarials. – Procés de compra.
Com comprar?
– Finançament de les compres. – Formes de pagament.
Per satisfer les esmentades necessitats, és necessari que el sistema d’infor-

mació de l’empresa permeti una comunicació fluida entre els diversos
departaments implicats en la funció d’aprovisionament.
Casos pràctics 3
Necessitats d’informació en l’aprovisionament

·· Entre les diferents necessitats d’aprovisionament, existeixen una sèrie de necessitats d’informació externa.
Quines són?
Solució ·· Les necessitats d’informació externa se centren en la resposta a dues qüestions:

– Què comprar? És necessari sondejar el mercat per determinar el tipus de producte que s’ajusta a les
necessitats de l’empresa.
– A qui comprar? Existeixen nombroses fonts externes on trobar informació sobre els possibles proveïdors: pu-
blicacions, anàlisis de la competència, publicitat, associacions empresarials, etc.
7·· Analitza les necessitats d’aprovisionament i relaciona cada una de les seves quatre qüestions bàsiques
amb els objectius de la funció d’aprovisionament.
14
4 >> El pla d’aprovisionament

L’aprovisionament, juntament amb la resta de les funcions empresarials,
s’ha de dur a terme de forma coherent i ordenada o, el que és el mateix,
mitjançant el desenvolupament d’un pla específic.
El pla d’aprovisionament és el document de treball escrit, orde-
nat i definit per a un període concret que té com a objectiu
final l’elaboració i la implantació del programa de compres que
respongui a les necessitats de l’empresa.
Analitzant aquesta definició, es poden extraure les següents conclusions
respecte del pla d’aprovisionament:
– És un programa detallat d’accions que persegueixen uns objectius con-
crets.
– Es realitza per a un període determinat, habitualment un any.
– S’elabora a partir de l’estudi de les necessitats de l’empresa i de l’apli-
cació dels objectius estratègics.
– Com tot pla, se n’ha de controlar la implementació i se n’han d’avaluar
els resultats per tractar de millorar en el següent pla que es realitzi.
Les fonts d’informació per realitzar el pla d’aprovisionament, com ja hem
El disseny de les activitats logístiques de indicat, són les que contenen les necessitats de l’empresa o, el que és el
transport i emmagatzematge són punts mateix, la resta de plans de l’empresa: producció, recursos humans, màr-
bàsics d’un pla d’aprovisionament eficient.
queting, etc.
El pla d’aprovisionament ha de contenir el reflectit a continuació:
Anàlisi prèvia
– Estimació dels objectius estratègics de l’empresa
– Valoració del pla anterior d’aprovisionament
– Estudi de la resta de plans de l’empresa per determinar les necessitats
Redacció del pla

– Establiment d’objectius operatius a curt termini
– Definició d’estratègies per determinar els sistemes d’aprovisionament,
els criteris d’emmagatzematge i la gestió d’estocs
Posada en marxa
– Desenvolupament del procés de compra
– Aplicació dels models apropiats de gestió d’estocs
– Utilització de les tecnologies de la informació i la comunicació
Valoració i control
– Control del procés per verificar que s’ha realitzat d’acord amb el previst
– Aplicació de paràmetres de qualitat per no cometre errors
– Valoració econòmica dels resultats obtinguts
Contingut del pla d’aprovisionament.

5 >> Les TIC en l’aprovisionament

L’evolució de la gestió i l’avenç de la tecnologia permeten que l’aprovisio-
nament sigui molt més eficient amb l’aplicació de les tecnologies de la
informació i la comunicació (TIC).
L’aprovisionament suposa el maneig d’una gran quantitat d’informació i
la gestió de relacions permanents entre diferents empreses, de forma que
requereix sistemes i aplicacions que siguin capaços de:
– Determinar les necessitats d’aprovisionament de l’empresa.
– Desenvolupar el control documental i administratiu del procés de
compra.
– Gestionar de forma eficient les relacions amb les empreses proveïdores.
Les solucions que les tecnologies de la informació i la comunicació aporten
per fer més eficient la funció d’aprovisionament se centren en dos aspectes
diferents:
– Gestió interna del procés. Existeixen eines informàtiques que utilitza
l’empresa en la seva gestió interna que permeten realitzar de forma efi-
cient les operacions següents: Aplicacions informàtiques
de facturació i aprovisionament
• Estimació de la demanda: quant vendrà l’empresa?
Pel que fa a l’aprovisionament, les apli-
• Càlcul de necessitats d’aprovisionament: quant i quan cal comprar?
cacions informàtiques de facturació i
• Avaluació de proveïdors: quins proveïdors ofereixen les millors con-
aprovisionament realitzen les funcions
dicions?
següents:
• Gestió d’estocs: quina mercaderia té l’empresa en poder seu i quin és
– Càlcul de la demanda.
el seu valor econòmic?
– Càlcul de l’estoc actual.
• Gestió administrativa de les compres: quins són els documents que
– Generació automàtica de comandes.
cal generar per realitzar les compres?
– Enviament de comandes mitjançant el
Per a aquesta gestió interna del procés existeixen paquets informàtics correu electrònic.
específics que, connectats amb altres paquets (comptabilitat i facturació), – Control de les comandes en marxa.
permeten una gestió administrativa integral de l’aprovisionament de – Fitxes de proveïdors.
l’empresa.
– Col·laboració directa i automàtica entre client i proveïdor. La utilit-
zació d’Internet per als negocis ha generat l’anomenat e-procurement, que
consisteix en la utilització de la xarxa per aconseguir la integració dels
processos de negocis entre compradors i venedors, amb els avantatges
següents:
• Identificació de nous proveïdors per a cada categoria de producte.
• Realització del procés de compra complet a través d’Internet.
• Intercanvi d’informació rellevant amb els proveïdors sobre l’evolució
dels diferents mercats.
• Disminució de costos de compra en evitar intercanvis de documentació
i la participació d’intermediaris.
• Disminució de costos d’emmagatzematge en estalviar temps en les
transaccions i en l’enviament de les mercaderies.
Per implementar un sistema e-procurement cal que les empreses implica-
des, tant els clients com els proveïdors, assumeixin un compromís de
col·laboració lleial per a ambdues parts, ja que comparteixen una gran
quantitat d’informació.
16
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Indica les característiques més importants del concepte d’aprovisionament i descriu-ne un exemple de cada una.
2·· Diferencia entre la funció d’aprovisionament i la gestió de compres, indicant la relació que existeix entre
aquestes dues funcions empresarials.
3·· Quina relació té la gestió d’estocs amb la funció d’aprovisionament?
4·· A la unitat s’han descrit nou objectius per a la funció d’aprovisionament. Indica quins són, des del teu punt de
vista, els quatre més importants. Justifica la teva resposta.
5·· Defineix aprovisionament esporàdic i aprovisionament sincronitzat, indicant les diferències més importants entre
aquests dos tipus d’aprovisionament.
6·· Dibuixa un esquema que contingui, de forma gràfica, les relacions que existeixen entre el departament d’apro-
visionament i la resta de departaments de l’empresa.
7·· La implementació de qualitat en els processos de compres produeix a l’empresa beneficis econòmics i tècnics.
Identifica’ls, justificant la teva resposta.
8·· Descriu la importància que té l’aprovisionament en l’assoliment de la bona qualitat dels productes fabricats per
una empresa.
9·· Indica la relació que existeix entre les necessitats d’aprovisionament d’una empresa i el corresponent contingut
del pla d’aprovisionament.
10·· A la unitat s’indiquen els avantatges de l’e-procurement. Analitza’ls i indica els inconvenients que pot generar
l’aplicació d’aquest sistema de relació amb els proveïdors.
.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa que dedica la seva activitat a la fabricació de productes electrònics per a l’automòbil vol contractar
un treballador per tal que dugui a terme la funció d’aprovisionament. Per determinar el perfil del lloc de treball, cal
resoldre les qüestions següents:
a) Quins objectius ha d’aconseguir?
b) Quins criteris haurà d’aplicar per realitzar les seves funcions?
c) Com s’ha de relacionar amb la resta de les funcions de compra i venda de l’empresa?
d) Quins són els aspectes econòmics més importants que caldrà tenir en compte?
2·· Al mercat existeixen una gran quantitat d’aplicacions per desenvolupar totalment la gestió comercial de
l’empresa i, per tant, l’aprovisionament com a part d’aquesta gestió.
Entra a la pàgina http://tienda.sage.es d’Internet. A l’apartat Programas, que es troba a la part inferior, clica a
Facturación i, a continuació, accedeix a la informació sobre la versió FacturaPlusElite. Analitza la fitxa i descriu les
funcions que desenvolupa per gestionar l’aprovisionament.
Cas final 4
Realització del pla d’aprovisionament

·· L’empresa de fabricació de productes de neteja Fabrilga, SA, ha de confeccionar un nou pla d’aprovisionament
per al pròxim exercici econòmic.
L’elaboració del pla requereix el desenvolupament d’una sèrie de tasques i l’obtenció d’informació de fonts
concretes. Indica les tasques que cal desenvolupar per realitzar el pla d’aprovisionament i les fonts per
obtenir la informació necessària.
Solució ·· Per desenvolupar un pla d’aprovisionament, cal seguir el procés que respon a la següent seqüència
de preguntes: quina és la situació actual? Com és la situació a la qual es vol arribar? I què cal fer per aconse-
guir-ho?
Quina és la situació actual?
Cal analitzar la situació actual per determinar el punt de partida del pla. Per fer-ho, cal obtenir informació
sobre les necessitats d’aprovisionament de l’empresa, els objectius estratègics i la forma de fer les coses,
consultant les fonts següents:
– Pla estratègic de l’empresa, per conèixer els objectius estratègics.
– Pla del període anterior, per detectar els possibles errors comesos i desenvolupar potencials millores.
– Plans departamentals de l’empresa, per conèixer les necessitats de cada un dels departaments.
Com és la situació a la qual es vol arribar?
L’objectiu és aconseguir un aprovisionament eficient que minimitzi els costos de comanda i emmagatzematge,
posant a disposició de l’empresa els productes i serveis necessaris, en les quantitats i els moments precisos.
Per desenvolupar aquesta part del pla, cal consultar les següents fonts d’informació:
– Pla d’aprovisionament del període anterior, per tal de determinar els materials que són necessaris en cada
moment.
– Comptabilitat de l’empresa, per determinar els costos de comanda i emmagatzematge.
– Fonts d’informació sobre proveïdors, per determinar les condicions de compra.
– Pla de logística, per conèixer la distribució dels magatzems i la seva capacitat.
Què cal fer per aconseguir-ho?
Les accions que cal desenvolupar per aconse-
guir-ho estan centrades bàsicament en actua-
cions sobre els estocs i el procés de venda. La
informació necessària per fer-ho es troba en les
fonts següents:
– Pla d’aprovisionament corresponent al pe-
ríode anterior.
– Base de dades de compres de l’empresa, on
es troben tots els processos de compra que
s’han realitzat en els últims temps.
– Documentació del magatzem i comptabilitat
de l’empresa, per conèixer tot el relatiu als
estocs de productes que té l’empresa.
18
Idees clau
Procediment eficient que aconsegueix

Concepte que l’empresa disposi de tots
els productes i serveis que necessita
Identificació de necessitats
Selecció de fonts
Etapes Gestió de compres
Gestió d’estocs
Avaluació i control
Tècnic
Criteris
de funcionament
Econòmic i financer
Esporàdic
Tipus Sincronitzat amb la producció
Manteniment d’estoc de seguretat
Funció desenvolupada de forma global i amb la implicació de tots els de-

partaments de l’empresa
APROVISIONAMENT
Centralitzada
Formes de gestió Descentralitzada
Matricial
Econòmica
Importància
En les relacions
per a l’empresa
Tècnica
Què comprar?
Quan comprar?
Necessitats
que cobreix
A qui comprar?
Com comprar?
Es desenvolupa d’acord amb un pla concret
Gestió interna
Aplicació de TIC
Col·laboració entre client i proveïdor
Unitat 1 - La funció d’aprovisionament REVISTA ADMINISTRATIVA
Nou merc@t electrònic especi@litz@t

en l@ gestió de l’@provision@ment
egons es desprèn de l’últim “Informe sobre que s’ha convertit en el vehicle per
S comerç electrònic a Espanya a través d’entitats

de mitjans de pagament”, corresponent al 1r tri-
mestre de 2010, publicat per la CMT (Comissió del
evadir, o com a mínim disminuir, els
efectes de la crisi actual que pateix el
teixit empresarial de forma generalitzada.
Mercat de les Telecomunicacions), el volum de
En aquest sentit, el comerç i la indústria estan gene-
negoci generat a Internet és de 1 669,9 milions d’eu-
rant negoci des de les seves pròpies pàgines web.
ros, xifra que suposa un 34,8% més que en el mateix
Però també estan cobrant una especial importància
trimestre de l’any 2009.
els mercats electrònics, també coneguts com a
D’aquest total d’operacions comercials realitzades a e-marketplaces (per la seva terminologia en anglès),
Espanya, 715,2 milions d’euros pertanyen a opera- que desenvolupen un paper similar als centres de
cions realitzades dins del territori nacional. negocis o centres comercials físics.
És factible pressuposar que aquestes xifres són bas- Un d’aquests mercats electrònics, que ha començat
tant més elevades, ja que l’informe només engloba a operar a Espanya aquest any, és:
les operacions comercials amb pagament formalitzat
www.proveedoresdeespaña.com
a través d’una entitat bancària, mitjançant targeta de
crèdit, de dèbit o transferència. Per tant, omet la resta Aquest mercat electrònic es dirigeix al comerç entre
d’operacions pagades amb altres mitjans de paga- empreses i està obert a qualsevol sector comercial o
ment, com ara contra reemborsaments o xecs, o bé industrial. La seva característica principal, i que la
simplement les que no es van abonar directament a diferencia de la resta de pàgines web dedicades al
través de la pàgina web. comerç electrònic entre empreses, és que està enfo-
cat a la gestió de compres.
El que aquestes xifres sí que reflecteixen
clarament és que l’empresa espanyola està
apostant fortament pel comerç electrònic, Font: www.bureaudeprensa.com
Activitats
Després de llegir l’article, respon les preguntes següents:

1·· Des del teu punt de vista, quines raons existeixen per tal que el comerç per Internet hagi augmentat con-
siderablement en els últims anys?
2·· Quina relació existeix entre els mercats virtuals (e-marketplaces) i l’aplicació del sistema de relacions
e-procurement?
M10_GLC_IOC_unitat02_p020-047 27/05/14 15:09 Página 20
2
u n i t a t
Gestió
d’estocs
SUMARI
n Estocs: concepte i tipus
n Gestió d’estocs: procés i mètodes
n Ruptura d’estocs
n Millora de la gestió d’estocs
OBJECTIUS
·· Obtenir previsions d’aprovisionament
i demanda per períodes.
·· Analitzar les necessitats d’estocs d’una
empresa.
·· Determinar la capacitat òptima del lot
econòmic de comanda.
·· Valorar la importància d’una gestió d’estocs
eficient.
1 >> Els estocs

Per tal que el funcionament de les empreses sigui eficient, és necessari rea-
litzar una gestió adequada dels productes adquirits. Aquesta tasca es deno-
mina gestió d’estocs.
1.1 > Concepte d’estoc

L’anàlisi de la gestió d’estocs comença amb la seva definició i l’enunciat
de les seves funcions.
Es denomina estoc d’una empresa les mercaderies de què disposa,
acumulades en un lloc determinat, en trànsit o immerses en el
procés de producció, i que tenen com a objectiu la seva aplicació
empresarial en processos industrials o comercials.
Aquestes són les funcions de l’estoc:
– Aproximació de la mercaderia necessària per a l’activitat empresarial.
– Compensació de les diferències entre les previsions de vendes i les
vendes reals d’una empresa.
– Control de part del valor de l’immobilitzat de l’empresa.
En el terme estoc s’inclou una gran diversitat de productes que es poden
agrupar en diferents conceptes, determinant el que es coneix com a com-
posició dels estocs, que s’indica al quadre següent:
Composició dels estocs

Denominació Descripció
Mercaderies no processades que serveixen per a la
Matèries
fabricació i que es troben al magatzem a l’espera de ser
primeres
usades en el procés de producció.
Productes que es troben a l’espera de ser integrats
Productes a la següent fase d’un procés de fabricació; els que no es
en curs destinen a la venda mentre no se’n completa la
fabricació.
Productes
Existències als magatzems a l’espera de ser venudes.
acabats
La maquinària i els equips usats per desenvolupar
Béns d’equip el procés de producció, així com tots els components
i recanvis.
Materials Productes necessaris per a les activitats de producció,
auxiliars però que no arriben a formar part del producte final.
Productes
Els que tenen alguna tara de fabricació o s’han quedat
defectuosos
desfasats per mantenir-se molt temps sense vendre’s.
i obsolets
Tots els elements destinats a contenir els productes, tant
Envasos i
en la comercialització com en el transport i
embalatges
l’emmagatzematge.
Productes de residu generats en les activitats de

Residus
producció o consum.
22
1.2 > Tipus d’estocs

Per poder analitzar els estocs d’una empresa de forma coherent, cal classi-
ficar-los en funció de diferents criteris:
Classificació dels estocs

Criteri Tipus Descripció
Perible Es deterioren amb el pas del temps.
Durada:
No perible Gairebé no es veuen afectats pel pas del temps.
temps de vida útil
de la mercaderia Amb data
No es poden vendre després d’una data concreta.
de caducitat
Productes que formen l’assortiment de l’empresa o, el que és el

Aplicació: mateix, oferta comercial de l’empresa als seus clients.
utilitat que tenen Comercial
En els establiments d’autoservei es coneix com a estoc de
les mercaderies per a presentació.
l’empresa
Industrial Productes que s’incorporen al procés productiu.
També denominats normals, cobreixen la demanda habitual a l’em-
De cicle
presa.
De seguretat Tenen la funció d’evitar ruptures d’estoc.
D’especulació S’aprofiten preus baixos per comprar més de l’habitual.
D’anticipació Dedicats a servir possibles vendes estacionals o especials.
Són totes les mercaderies immerses en els diferents canals de pro-

ducció i/o comercialització. Així, hi ha mercaderies en ruta (en el
Funció: En trànsit
transport), en embalatge (en el procés de sortida), en curs (en el
paper que compleixen procés de fabricació), etc.
a l’empresa
Inclou totes les mercaderies que ja no tenen cap ús per a l’empresa,
Mort llevat la seva possible venda com a material de residu (ferralla,
etc.).
La part de les mercaderies que no s’ha utilitzat en molt temps.

Adormit Aquest tipus d’estocs indica de forma evident nivells d’existències
excessius.
Mercaderies rebutjades que poden ser reutilitzades completament
Reutilitzable
o parcialment.
Els reaprovisionaments de mercaderies que s’utilitzen
Operatiu
habitualment.
Gestió: Quantitat de producte disponible, al magatzem, en un moment
incidència en la gestió Físic
donat.
de les existències
Net Estoc físic menys les comandes no servides a clients.
Disponible Estoc net més les comandes no rebudes dels proveïdors.
– Grup A: poques unitats (20%) que tenen molt valor econòmic

Valor: (80%).
valor econòmic que – Grup B: percentatge mitjà respecte de les unitats físiques (40%)
Sistema ABC
representen en relació i respecte del valor (25%).
amb l’estoc total – Grup C: moltes unitats físiques (40%) que representen poc valor
econòmic (5%).
Des d’un punt de vista econòmic i funcional, la clas-

sificació segons el sistema ABC és molt útil, ja que
indica el nivell de control que s’ha d’exercir sobre
els diferents grups de productes:
– El grup A s’ha de controlar amb molta cura i de
forma permanent, ja que actuant sobre aquest
grup s’aconsegueix controlar la major part del va-
lor del magatzem amb poques operacions.
– El grup B mereix un control mitjà. Sumant el con-
trol del grup A al d’aquest grup B es controla gai-
rebé la totalitat del valor econòmic del magatzem.
– El grup C necessita controls simples i aleatoris, ja
que cal intervenir sobre grans quantitats de pro-
ducte que representen poc valor.
Casos pràctics 1
Aplicació del sistema ABC

·· JPAC té, en un dels magatzems, els següents estocs valorats:
Producte JWE JXI JYO JZU
Unitats 50 400 100 30
Valor 15 000 € 1 000 € 3 000 € 12 000 €
Determina les mercaderies sobre les quals cal exercir major control al magatzem segons el sistema ABC.
Solució ·· Per aplicar el sistema ABC sobre la valoració dels estocs, en primer lloc es determinen els valors
relatius dels diferents estocs respecte del valor total del magatzem:
Producte Unitats % unitats Valor % sobre valor
JWE 50 8,62 15 000 € 48,39
JXI 400 68,96 1 000 € 3,23
JYO 100 17,24 3 000 € 9,68
JZU 30 5,18 12 000 € 38,70
TOTALS 580 100 31 000 € 100
Un cop determinats els valors relatius, es qualifiquen els productes: JWE i JZU són productes tipus A, ja que
tenen poc valor relatiu a les unitats (8,62% i 5,18%, respectivament) i un alt valor relatiu en la valoració eco-
nòmica (48,39% i 38,70%, respectivament).
Per últim, s’elegeixen els productes tipus A ja que, d’aquesta forma, controlant menys del 14% de les unitats
controlem gairebé el 90% del valor del magatzem.
24
Casos pràctics 2
Identificació i classificació d’estocs

·· L’empresa JPAC té, en un dels magatzems, les mercaderies següents:
– Caixes per embalar lots de productes i protegir-los durant el transport.
– Armaris ja venuts i que estan en el procés de ser enviats als compradors.
– Planxes de metall que s’utilitzen per fer els armaris.
– Eines diverses per a la producció d’armaris.
– Escapçadures de metall procedents de la fabricació d’armaris.
a) Identifica els estocs de l’empresa i la seva composició.
b) Classifica els diferents estocs segons els criteris d’aplicació i funció.
Solució ·· La resposta de cada apartat és la següent:

a) Analitzem cada un dels materials:
– Caixes per embalar: formen part de l’estoc; es consideren envasos i embalatges.
– Armaris venuts: no formen part de l’estoc pròpiament dit de l’empresa, ja que no li pertanyen per haver
estat venuts.
– Planxes de metall: formen part de l’estoc; es poden considerar matèries primeres.
– Eines: formen part de l’estoc; es consideren béns d’equip.
– Escapçadures: formen part de l’estoc; són residus.
b) La classificació segons els criteris d’aplicació i funció és la següent:
– Caixes per embalar: per aplicació es consideren industrials i per funció són de cicle.
– Planxes de metall: per aplicació es consideren industrials i per funció poden ser de cicle i en trànsit.
– Eines: per aplicació es consideren industrials i per funció són de cicle.
– Escapçadures: en cas que es venguin serien d’aplicació comercial i, per funció, d’estoc mort.
Casos pràctics 3
Diferenciació dels estocs segons la incidència en les existències

·· L’empresa Papelcosa, dedicada a la comercialització de material d’oficina, té la següent situació pel que fa
al seu producte cartutxos d’impressió làser PIL-345: ha demanat als seus proveïdors 200 unitats que encara no
ha rebut, al magatzem en té 50 unitats i té 150 unitats pendents de servir als clients.
Determina els estocs físic, net i disponible.
Solució ·· Per determinar els estocs que es demanen, analitzem cada un dels materials:
– L’estoc físic és la quantitat de producte disponible al magatzem en un moment donat: 50 unitats.
– El net és la quantitat real d’estoc de l’empresa, de forma que del físic cal descomptar-ne el venut i no
servit: 50 – 150 = –100.
– Per calcular el disponible, a l’estoc net se li suma el ja comprat i no rebut:
−100 + 200 = 100
2 >> Necessitat de gestionar els estocs

La gestió d’estocs té com a objectiu determinar les quantitats de productes
que ha de tenir l’empresa en cada moment, de forma que es compleixi el
principi logístic bàsic: disposar en cada moment dels materials necessaris Costos de possessió d’estocs
amb el menor cost possible. Es denominen d’aquesta manera tots els
costos en què ha d’incórrer l’empresa
Per tant, la necessitat de gestionar els estocs de forma programada naix de
per conservar els seus estocs. Els més
la conveniència de coordinar de forma eficient els serveis a clients, les ne-
importants són els següents:
cessitats de producció i les comandes als proveïdors.
– Administratius: despeses de personal
Així, la gestió d’estocs ha de dotar l’empresa d’una flexibilitat en els nivells administratiu, sistemes informàtics,
d’existències que li permeti produir i/o adquirir productes a ritmes diferents material administratiu, etc.
dels de les vendes, per tal que pugui servir a temps tant les comandes pre- – Operatius: despeses de personal del
vistes com les imprevistes. magatzem, equips d’emmagatze-
matge, assegurances dels riscos de les
Per això, cal determinar un sistema que equilibri els costos de possessió
mercaderies, etc.
de les mercaderies amb la satisfacció de les necessitats de producció i co- – D’espai: lloguers, amortitzacions, as-
mercialització de l’empresa. La consecució d’aquest equilibri determinarà segurances, impostos i subministra-
la rendibilitat que la gestió d’estocs és capaç d’obtenir de la inversió rea- ments dels espais d’emmagatzematge.
litzada en la pròpia gestió. – Econòmics: pèrdues i deterioraments
de la mercaderia.
Per aconseguir aquest objectiu de rendibilitat, cal combinar dos conceptes:
– Financers: cost del capital invertit en
el marge comercial i l’índex de rotació dels estocs.
emmagatzematge.
2.1 > La rotació dels estocs

S’entén per marge comercial la diferència que existeix entre el cost de
possessió de les mercaderies i els beneficis que s’obtenen d’aquesta pos-
sessió en la comercialització del producte.
Exemples
Càlcul del marge comercial

Una empresa adquireix un lot de productes per 200 €. Els costos de possessió de l’esmentat lot de productes
ascendeixen a 50 €. Les mercaderies es venen per 320 €, sense comptar els impostos.
Per determinar el marge comercial es resten, al preu final de venda sense impostos, el preu d’adquisició del
producte i els costos de possessió: 320 − 200 − 50 = 70 €.
Per tant, el marge comercial d’aquesta operació és de 70 €.
Per augmentar el marge comercial, és necessari disminuir els costos de pos-

sessió; per tant, s’hauran de prendre decisions que redueixin aquests costos.
La millor forma de disminuir els costos de possessió és disminuir la possessió
el màxim possible o, el que és el mateix, emmagatzemar el mínim de pro-
ductes durant el mínim de temps possible; és a dir, que les mercaderies es re-
posin permanentment al magatzem.
El número de vegades que un producte es reposa al magatzem, recuperant la
inversió realitzada i obtenint el marge comercial, en un període determinat
de temps, es denomina índex de rotació dels estocs.
26
Exemples
Càlcul de l’índex de rotació

Durant un any surten del magatzem 120 000 unitats de producte, amb un estoc mitjà al magatzem de 4 000
unitats. Per calcular l’índex de rotació, es divideix el número d’unitats del producte entre l’estoc mitjà:
120 000
= 30 vegades s’ha reposat la mercaderia al magatzem
4 000
D’aquesta forma, el benefici que s’obtingui en la gestió dels estocs és el

número de vegades que s’aconsegueix el marge comercial:
Mètodes de càlcul de l’índex
de rotació Benefici = Marge comercial · Índex de rotació
A més del mètode que s’ha exemplificat, Per tant, sembla que l’ideal és augmentar l’índex de rotació d’estocs man-
basat en les sortides, existeixen altres tenint el marge comercial.
dos mètodes de càlcul de l’índex de ro-
Els avantatges i els inconvenients de mantenir un índex de rotació d’estocs
tació en funció de les dades disponibles.
alt són els següents:
Així, també es pot calcular basant-se en
les entrades al magatzem o realitzant
un recompte de les unitats físiques al Avantatges Inconvenients
propi magatzem en diferents moments.
– Menor inversió en la gestió dels es- – Augment del risc de disminuir el ni-
tocs, fet que allibera recursos per a vell de servei als clients en coman-
altres activitats de l’empresa. des imprevistes.
– Optimització dels costos de posses- – Augment de les operacions de com-
sió. pra i, per tant, augment dels costos
– Menor risc de quedar-se amb pro- de gestió de compres.
ductes obsolets, ja que gairebé no
hi ha emmagatzematge.
Per tal que la gestió d’estocs tendeixi a augmentar l’índex de rotació, que
s’ha demostrat que té més avantatges que inconvenients, cal que es coor-
dinin totalment tres funcions bàsiques de l’empresa: la gestió de compres
(només es compra el necessari), la gestió d’estocs (s’emmagatzema el mínim
temps possible) i la comercialització (es ven ràpidament tot el que es
compra o fabrica).
1·· Una empresa compra durant un any 200 000 unitats de producte pagant-ne 400 000 €, i ven aquestes
mateixes unitats de producte en el mateix període per 700 000 €. Si els costos de possessió de les 200 000
unitats han ascendit a 20 000 € i l’estoc mitjà del magatzem al llarg de l’any es xifra en 5 000 unitats,
calcula:
a) El marge comercial b) L’índex de rotació d’estocs c) El benefici del període
2·· Partint del cas de l’activitat 1, s’introdueixen les modificacions següents: costos de possessió de 40 000 €
i estoc mitjà de 15 000 unitats. Calcula els mateixos conceptes que en l’activitat 1.
3·· Compara els resultats de les dues activitats anteriors, identificant i explicant les causes que fan que el be-
nefici es modifiqui.
3 >> Com gestionar els estocs

La gestió dels estocs d’una empresa és un procés circular que té com a ob-
jectiu fonamental establir l’equilibri entre el cost dels estocs i el nivell de
servei d’atenció al client.
1 2
Previsió Anàlisi
de la demanda d’estocs
5
Entrada 3
d’estocs Sortida
d’estocs
4
Reposició
d’estocs
Procés circular de gestió eficient d’estocs.
Com es pot veure al gràfic, la gestió d’estocs comença amb la previsió de

la demanda, ja que a partir de les dades de previsió de vendes s’analitza la
composició de l’estoc necessari per servir aquestes vendes.
Quan es produeix la venda, les mercaderies surten del magatzem; per
tant, és necessari tornar a actualitzar el nivell d’estocs per mitjà de la
reposició.
La reposició es fa comprant les quantitats necessàries per tornar a l’estat
d’equilibri, així que cal fer la previsió de compres, que està directament
relacionada amb la de vendes, i executar-la per tal que la mercaderia entri
i es tanqui el cercle.
Per tant, les funcions bàsiques que cal desenvolupar per dur a bon terme
la gestió dels estocs són:
– Previsió de la demanda: realitzada pel departament comercial de l’em-
presa, consisteix en determinar amb la major exactitud possible el volum
de vendes de l’empresa, per a cada producte, en un determinat període
de temps. Per tant, també és útil per determinar les compres.
– Anàlisi de l’estoc: determina la quantitat mínima, òptima i màxima
de mercaderia que ha de contenir el magatzem en cada moment.
– Reposició de l’estoc: el desenvolupament d’aquesta funció indica el
moment en què s’han de realitzar les compres i la quantitat de producte
que cal adquirir per tal que la gestió d’estocs sigui eficient.
28
3.1 > La previsió de la demanda

La primera fase del procés de gestió d’estocs consisteix en preveure la de-
manda futura. Per això, existeixen diversos mètodes que s’utilitzaran en
funció del següent:
– El termini de la previsió de la demanda: curt, mitjà o llarg.
– La disponibilitat de dades històriques fiables (dades de vendes ja realit-
Estimació de la demanda zades en els períodes anteriors al qual es pretén predir).
És l’alternativa que s’utilitza per deter- – L’exactitud exigida en la previsió, que dependrà del tipus de producte,
minar la possible quantitat de producte del mercat i de l’estratègia comercial de l’empresa.
demandat en un període futur. – En els casos en què no es puguin utilitzar dades històriques de vendes,
S’utilitzen diferents models per als mer- ja sigui perquè es tracti d’un producte nou o bé per la falta de rigor de
cats de consum (es calcula el número les dades, es pot estimar la demanda.
possible de consumidors i el que podrien
En qualsevol cas, i abans de descriure els diferents mètodes de previsió, és
consumir) i per als mercats industrials
(es pregunta directament als interessats
necessari tenir en compte que:
per la possibilitat d’adquirir el producte). – Cap mètode de previsió és perfecte, ja que és impossible determinar els
esdeveniments futurs.
– L’exactitud de la previsió depèn del rigor i l’objectivitat de les dades.
– La previsió de la demanda té com a objectiu fonamental reduir la in-
certesa i, per tant, el risc en la presa de les decisions logístiques i co-
mercials.
– En molts casos, és més important identificar els factors que fan variar la
demanda que quantificar-ne la possible variació.
– Les dades obtingudes en les previsions han de servir com a base per a la
presa de decisions estratègiques de l’empresa, decisions que influeixen
directament en la gestió d’estocs.
Per calcular la previsió de la demanda existeixen diferents mètodes, entre
els quals destaquen els següents:
– Subjectius (qualitatius): es basen en opinions i judicis d’experts en la
matèria. Poden ser quantificats. Se solen utilitzar per al llarg termini o
bé per estimar la demanda de nous productes dels quals no tenim dades
històriques. La major utilitat rau en el fet que són capaços d’identificar
les tendències del mercat, i el seu principal problema és la subjectivitat,
ja que no es basa en dades numèriques.
– Objectius (quantitatius): les previsions es realitzen a partir de sèries
cronològiques de dades. S’utilitzen quan les dades de què es disposa
sobre el mercat són suficientment fiables. La seva major utilitat és la
possibilitat de quantificar amb certa exactitud la demanda futura, o bé
determinar les causes que produeixen les variacions. Al seu torn, poden
ser de dos tipus:
• No causals: es realitzen previsions de la demanda futura sense ana-
litzar les causes de les seves possibles variacions.
• Causals: s’expliquen els factors que més poden incidir en les varia-
cions de la demanda futura.
Per a la gestió d’estocs, els mètodes idonis són els mètodes objectius no
causals, principalment els mètodes ingenu, de les mitjanes simples i de
les mitjanes mòbils.
Mètode ingenu
Aquest mètode consisteix en aplicar el percentatge de variació del període
anterior al període futur, de forma que se suposa que la tendència de les
vendes es manté constant en el temps.
És un mètode molt senzill de calcular però poc rigorós, ja que només té en
compte les variacions de l’últim període. Si prenem P com el volum de
vendes de cada període, la fórmula de càlcul és:
Pn
Pn+1 = · Pn
Pn−1
Mètode de les mitjanes simples

Aquest mètode usa tots els valors de la sèrie cronològica per calcular la
seva mitjana aritmètica com a previsió per al període següent. D’aquesta
forma, se suposa que les variacions d’un període estan condicionades per
les variacions que van tenir lloc en els períodes anteriors.
El problema rau en el fet que s’atorga la mateixa importància a les varia-
cions produïdes en tots els períodes sense tenir en compte la seva proximitat
al moment real.
Si prenem P com el volum de vendes de cada període, la fórmula de càlcul
és:
P1 + P2 + ... + Pn
Pn+1 =
n
Mètode de les mitjanes mòbils

Per resoldre el problema d’atorgar la mateixa importància a totes les va-
riacions entre períodes sense tenir en compte l’antiguitat de les dades, es
pot aplicar el mètode de mitjanes mòbils. En aquest mètode, es prenen
tots els valors de la sèrie cronològica de tants en tants, de forma que
s’indica el rang de la mitjana mòbil. Per exemple, els valors presos de tres
en tres indiquen una mitjana mòbil de rang tres.
Amb el resultat de les mitjanes obtingudes amb els valors segons el grau,
es fa una nova sèrie, i la previsió s’obté d’aquesta nova sèrie.
El càlcul de les mitjanes mòbils indica la tendència que ha seguit la sèrie
de dades al llarg del temps, de forma que el resultat respon a la tendència
de tota la sèrie de dades.
La fórmula de càlcul per a la mitjana mòbil de rang tres dels tres primers
valors d’una sèrie és:
P1 + P2 + P3
MM4 =
3
Descomposició de sèries cronològiques

Aquest mètode, que pren com a partida el càlcul de les mitjanes mòbils,
inclou la possible estacionalitat de la demanda i les variacions que es pro-
dueixen en les diferents etapes del cicle econòmic.
30
Casos pràctics 4
Previsió de la demanda
·· L’empresa JPAC ha venut durant els sis últims anys les següents quantitats del seu producte JWE: 500, 550,
560, 600, 500 i 430.
Determina la previsió de la demanda per al 7è període mitjançant els mètodes ingenu, de mitjanes simples i
de mitjanes mòbils de rang quatre.
Solució ·· La previsió de la demanda mitjançant cada mètode seria la següent:

Mètode ingenu
Es calcula el percentatge de variació entre els valors del període n i el període n − 1 i es multiplica pel valor
del període n:
Pn 430
Pn+1 = · Pn = · 430 = 370
Pn−1 500
La previsió és igual a la mitjana aritmètica de totes les dades de tota la sèrie:
P1 + P2 + ... + Pn 500 + 550 + 560 + 600 + 500 + 430
Pn+1 = = = 523
n 6

Es calculen les mitjanes mòbils de tota la distribució prenent la mitjana simple de les dades dels períodes
presos de quatre en quatre. La previsió de la mitjana mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, període 7) surt
de la taula següent:
Sèrie Sèrie mitjanes

Període Càlcul de les mitjanes mòbils i previsió
original mòbils (MM)
1 500
P1 + P2 + P3 + P4 500 + 550 + 560 + 600
2 550 MM4 = = = 552,5
4 4
3 560 P1 + P2 + P3 + P4 550 + 560 + 600 + 500

MM5 = = = 552,5
4 4
4 600 552,5
P1 + P2 + P3 + P4 560 + 600 + 500 + 430
5 500 552,5 MM6 = = = 522,5
4 4
6 430 522,5 MM4 + MM5 + MM6 552,5 + 552,5 + 522,5
Pn +1 = = = 543
3 3
Previsió 543
Les diferències en els resultats es deuen al contingut dels diferents mètodes. Així, en el cas del mètode
ingenu, la previsió és més pessimista, ja que la variació de l’últim període ha estat molt negativa, mentre que
en els altres dos mètodes la previsió de vendes és més alta perquè al llarg de la sèrie la majoria de les
variacions són positives.
3.2 > Anàlisi de l’estoc

L’anàlisi de l’estoc parteix de l’observació del comportament que presenten
els estocs d’una empresa.
El comportament més habitual és el cíclic, que es pot representar gràfica-
ment de la forma següent:
1 Comportament cíclic de l’estoc

2 Nivell de l’estoc mínim
3 Nivell de l’estoc màxim
Estocs
4 Estoc de seguretat
3 5 Ruptura d’estoc
2
4
Temps
0,0 5
Representació gràfica del comportament cíclic dels estocs al llarg del seu procés de gestió.
– Comportament cíclic de l’estoc: degut a la reposició que es realitza

cada determinat temps per mantenir l’estoc entre els seus límits màxim
i mínim.
– Estoc mínim: quantitat mínima de mercaderia necessària per poder
servir les comandes dels clients i no quedar desabastit. El desabastiment
genera greus problemes, ja que no es poden satisfer les necessitats dels
clients.
– Estoc màxim: quantitat màxima de cada producte que és convenient
emmagatzemar per mantenir un servei d’atenció al client de total qua-
litat al menor cost possible. A grans trets, podem dir que aquest estoc té
els límits següents:
• Físic: la mida del magatzem.
• Financer: la disponibilitat financera de l’empresa.
• Econòmic: el cost d’emmagatzematge.
– Estoc de seguretat: quantitat de producte determinada per tal que
l’empresa no quedi desabastida en un moment donat. Per tant, es pot
dir que l’estoc de seguretat és la quantitat de producte que cal tenir em-
magatzemada com a garantia de manteniment de l’estoc mínim en la
pitjor de les situacions previstes.
– Ruptura d’estoc: anomenem així la situació que es presenta quan es
produeix l’esgotament sobtat d’un actiu o una matèria primera que s’-
havia d’utilitzar amb normalitat en el procés productiu d’un bé o de la
prestació d’un servei. A grans trets, podem afirmar que el desencadenant
de la ruptura d’estoc sol ser la insuficiència de l’estoc de seguretat, i la
conseqüència immediata és el desabastiment i, per tant, la disminució
del nivell de servei al client.
32
L’anàlisi de l’estoc es realitza a través dels càlculs necessaris per determinar

cada un dels estocs:
– L’estoc mínim representa la quantitat de producte necessària per satisfer
les comandes rebudes mentre arriben les mercaderies de les comandes
emeses. En el cas d’una gestió eficient just a temps, l’estoc mínim
tendeix a ser zero.
– L’estoc de seguretat representa l’estoc mínim necessari per satisfer els
clients, tenint en compte possibles retards en les entrades de producte.
Es calcula multiplicant la demanda diària (Dd) pel número de dies de
retard observats en els lliuraments de proveïdors (que és la diferència
entre els dies en què estava previst realitzar l’aprovisionament [d] i els
dies en què es realitza l’aprovisionament en la realitat [dr]):
ss = Dd · (dr − d)
– L’estoc màxim representa la quantitat màxima de producte que cal
mantenir emmagatzemat per assegurar el màxim nivell de servei al
client amb el mínim cost possible. Per calcular-lo, es tenen en compte
la demanda diària, els terminis de lliurament i revisió, el nivell de servei
al client i el cost d’emmagatzematge.
En l’anàlisi d’estocs existeix un altre concepte que cal tenir en compte:
l’estoc mitjà. Es defineix com la mitjana de la quantitat de mercaderia
que entra en cada període (Q) més l’estoc de seguretat (ss). Suposant que
totes les entrades són de la mateixa quantia, es calcula:
Q
Estoc mitjà = + ss
2
3.3 > Manteniment d’estocs

El manteniment d’estocs s’entén com
una part més de la seva anàlisi que té
com a finalitat determinar el número
d’unitats que cal comprar per mante-
nir els nivells d’estoc previstos sota
condicions de cost eficient.
Per analitzar el manteniment d’es-

tocs, s’aplica el model de Wilson,
que parteix de les premisses següents:
– La demanda prevista és cíclica i re-

gular: es venen les mateixes quan-
titats en els mateixos períodes.
– Els preus de compra es mantenen
fixos durant el període d’anàlisi.
– El termini d’aprovisionament (lliu-
rament de la mercaderia des que es
fa la comanda) és conegut.
– No hi ha restriccions físiques o eco-
nòmiques per dur a terme l’aprovi-
sionament.
En aquest model es determinen en primer lloc els costos que afecten les
quantitats de producte que és necessari demanar:
Costos de manteniment d’estocs. Model de Wilson

Fórmula Notació de les fórmules
Cost Descripció
de càlcul Ca = Cost d’adquisició
Adquisició Preu del producte que cal adquirir. Ca = D · P D = Volum de la demanda
P = Preu d’unitat de producte
Despeses que cal realitzar per emetre les D
Comanda Cp = E · Cp = Cost de comanda
comandes del període. Q
E = Despeses d’emetre una comanda
Cost del manteniment de les mercaderies al Q
Emmagatzematge Cl = A · Q = Quantitat de producte per comanda
magatzem des que entren fins que surten. 2
Cl = Cost d’emmagatzematge
També anomenat cost d’oportunitat, repre- A = Despeses per mantenir una unitat
senta el benefici que podria obtenir l’em- P·Q
Financer Cf = ·i de producte al magatzem
presa en el cas d’invertir els diners dels es- 2
tocs al tipus d’interès del mercat. Cf = Cost financer
i = Tipus d’interès
A partir de l’anàlisi d’aquests costos i de la previsió de la demanda sorgeix n = Número de dies que dura el període
el gràfic següent:
1 Nivell de l’estoc màxim

Estocs 2 Nivell de l’estoc mínim
1 3 Quantitat econòmica de comanda (Q )
4 Termini de lliurament de comanda
3
5 Punt de comanda
5
4
Temps
0,0
Representació gràfica de la gestió d’entrades d’estocs.
Del gràfic anterior s’obtenen les fórmules que permeten gestionar el man-
teniment de l’estoc:
– Quantitat econòmica de comanda (lot econòmic): el número d’unitats
que cal adquirir en cada una de les comandes, suposant que aquestes
quantitats siguin constants. Es calcula amb la fórmula:
2⋅ D ⋅ E
Qp =
A
– Punt de comanda: indica el número d’unitats que ha de tenir el ma-
gatzem per realitzar una comanda; és a dir, proporciona informació
sobre el moment de realitzar la comanda per rebre la mercaderia. Es
calcula tenint en compte les sortides previstes en el període (D), la
durada del període (n), el termini de lliurament de les mercaderies (d) i
l’estoc de seguretat (ss), mitjançant les fórmules següents:
D
PP = d + ss PP = Dd · d + ss
n
34
L’aplicació del model de Wilson també permet calcular altres valors im-
portants per a la gestió dels estocs de l’empresa. Els més importants d’a-
quests valors són:
– Demanda diària: quantitat mitjana que surt del magatzem segons el
número de dies que dura el període. Es calcula dividint la demanda
total (D) entre el número de dies que dura el període.
– Temps de reaprovisionament: el temps que transcorre entre dues en-
trades consecutives de mercaderia al magatzem. Es calcula dividint la
quantitat econòmica de comanda (Qp) entre la demanda diària.
– Número de rotacions: número de vegades que cal reposar un article al
magatzem durant un determinat període de temps. Es calcula dividint
la demanda total del període (D) entre el lot econòmic (Qp).
Per finalitzar l’anàlisi del model de Wilson, és necessari esmentar el

concepte d’estoc òptim, que es defineix com el nivell d’estoc que maxi-
mitza el nivell de servei al client minimitzant els costos de manteniment
dels estocs.
El valor numèric de l’estoc òptim se situa entre l’estoc màxim i l’estoc de
seguretat. El càlcul d’aquest valor és molt complex, de forma que només
es pot realitzar a través de la utilització de programes informàtics.
– Estoc actiu: quantitat d’actiu necessari per atendre les necessitats normals
del procés productiu que exigeix el client.
– Estoc d’anticipació: els estocs que tracten de satisfer les necessitats d’a-
provisionament en un moment determinat de la producció.
Casos pràctics 5
Càlcul dels diferents nivells d’estoc d’un magatzem

·· L’empresa Ferrisas ven 40 unitats diàries del seu producte JFTW. Els proveïdors d’aquesta empresa tarden
12 dies en servir el producte des que se’ls demana, encara que també és possible que tardin fins a 17 dies. Les
comandes d’aquest producte que realitza Ferrisas són una quantitat fixa de 500 unitats.
Analitza la situació i determina els valors següents:
a) Estoc de seguretat
b) Estoc mitjà
Solució ·· En tots els casos de terminis, s’estimen únicament els dies hàbils, que són aquells en què es pot
comprar i vendre:
a) L’estoc de seguretat es calcula multiplicant la demanda diària pels possibles dies de retard:
ss = Dd · (dr − d) = 40 · (17 − 12) = 200 unitats
b) L’estoc mitjà es calcula a partir de la quantitat de producte demanada per l’empresa:
Q 500
Estoc mitjà = + ss = + 200 = 450 unitats
2 2
Casos pràctics 6
Aplicació del model de Wilson

·· L’empresa Ferrisas ven 500 unitats diàries del seu producte TCTVX. El cost de cada unitat de producte és de
12 €. Els proveïdors d’aquesta empresa tarden 10 dies en servir el producte des que se’ls demana, però poden
existir retards en els lliuraments que allarguin el termini fins a 14 dies.
El cost per comanda realitzada és de 4 € i el cost d’emmagatzematge per producte i dia ascendeix a 0,50 €. El
tipus d’interès de mercat és del 5%. Calcula per a un període d’un any, 247 dies hàbils, els valors següents:
a) Els costos de manteniment dels estocs c) El punt de comanda
b) El lot econòmic d) El número de rotacions anuals
Solució ·· Tenint en compte que per realitzar aquests càlculs només es comptabilitzen els dies hàbils de
l’any, els valors demanats són els següents:
a) Per calcular els costos de manteniment dels estocs, cal determinar la demanda total del període, que és la
demanda diària (Dn) pel número de dies del període (n):
D = Dn · n = 500 · 247 = 123 500 unitats
Cost Fórmula Resultat

Adquisició Ca = D · P Ca = 123 500 · 12 = 1 482 000 €
D 123 500
Comanda Cp = E · Cp = 4 · = 351,4 €
Q 1 406
Q 1 406
Emmagatzematge Cl = A · Cl = 0,5 · = 351,5 €
2 2
P·Q 12 · 1 406 5
Financer Cf = ·i Cf = · = 8436 · 0,05 = 421,8 €
2 2 100
Els costos de comanda, emmagatzematge i financer es calculen després de determinar la quantia de producte
del lot econòmic, ja que és el que donarà el número d’unitats per comanda.
b) Per calcular el lot econòmic o la quantitat econòmica de comanda s’aplica la fórmula següent:
2⋅D⋅E 2 ⋅ 123 500 ⋅ 4

Qp = = = 1 976 000 = 1 406
A 0,5
c) El punt de comanda es calcula sumant l’estoc de seguretat (per tant, prèviament cal determinar-ne el
valor) i el consum del període entre comandes. L’estoc de seguretat seria:
ss = Dd · (dr - d) = 500 · (14 - 10) = 2 000
El consum del període entre comandes serà:
n 247
⋅ Dd = ⋅ 500 = 1 406 PP = 2 000 + 1406 = 3 406
D / Qp 123 500 / 1 406
d) Per calcular el número de rotacions anuals es divideix el total de vendes de l’any (D) entre la quantitat eco-
nòmica de comanda, fet que indicarà la quantitat de vegades que és necessari reposar els productes al magat-
zem, és a dir, el número de comandes anuals que ha de fer l’empresa:
D 123 500
Número de rotacions = = = 88
Qp 1 406
36
4·· L’empresa JPAC ha venut en els set últims anys les

següents quantitats del seu producte HTI-23: 3 000, 4
000, 4 560, 4 900, 4 100 i 3 500.
Determina la previsió de la demanda per al 8è període
mitjançant els mètodes ingenu, de mitjanes simples i
de mitjanes mòbils de rang tres.
Explica les causes de la diferència dels resultats dels
tres mètodes de càlcul utilitzats.
5·· En el cas del producte JFTW de l’empresa Ferrisas,
s’aconsegueix eliminar 2 dies en el nivell de retard pos-
sible mitjançant un acord amb els proveïdors i, d’altra
banda, s’aconsegueix un contracte de venda de 15 uni-
tats diàries més. Determina:
a) L’estoc de seguretat b) L’estoc mitjà
6·· Descriu la relació que existeix entre l’estoc de seguretat i els altres nivells d’estocs definits anteriorment.
Indica, justificant la teva resposta, quins d’aquests nivells poden ser majors o menors que l’estoc de segure-
tat.
7·· En el cas del producte TCTVX de l’empresa Ferrisas, en el següent període es produeix un descens de les
vendes de 10 unitats diàries. D’altra banda, el preu del producte augmenta fins als 15 € per unitat.
S’aconsegueix eliminar els retards, i els costos de comanda i emmagatzematge unitari del producte ascendeixen
un 10%. Calcula:
a) El número d’unitats que ha de tenir cada una de les comandes que es realitzin als proveïdors.
b) El número d’unitats de producte que hi ha d’haver al magatzem per realitzar la comanda.
c) El número de comandes que es realitzaran a l’any.
d) El cost total de comanda.
e) El cost total d’emmagatzematge.
8·· L’empresa JPAC vol fer l’anàlisi i el manteniment de l’estoc del seu producte GPS-XP per al període d’un
any (247 dies hàbils). Per fer-ho, compta amb les dades següents:
– Demanda diària per part dels clients: 60 unitats
- Preu de compra de cada unitat: 40 €
- Termini de lliurament per part dels proveïdors: 9 dies
- Termini de lliurament amb retard previst: 12 dies
- Despesa per cada comanda: 6 €
- Cost diari d’emmagatzematge dels productes: 0,60 €
– Tipus d’interès del mercat: 5,60%
Calcula els valors següents:
a) Estoc de seguretat c) Punt de comanda e) Estoc mitjà
b) Lot econòmic d) Número de rotacions anuals f) Temps de reaprovisionament
9·· Una empresa té un producte amb 100 rotacions anuals. Després aconsegueix atendre la mateixa demanda
amb 90 rotacions anuals. Descriu les modificacions que experimentaran els diferents costos de manteniment
d’estocs en aquesta situació.
3.4 > Control d’estocs i reposició de mercaderies

Per dur a efecte la gestió d’estocs, cal controlar en cada moment l’estoc
real de l’empresa. Per fer-ho, existeixen dos sistemes diferents:
– Sistema de revisió periòdica: consisteix en realitzar recomptes físics,
producte per producte, de totes les mercaderies que hi ha, tant al ma-
gatzem com a la resta de l’empresa. És un sistema molt senzill que es
pot realitzar sense cap tipus d’instruments auxiliars, però que té l’in-
convenient que és molt pesat per a qui el duu a terme, de forma que
només s’usa en magatzems en què hi ha molt pocs productes i poques
unitats de cada una.
– Sistema de revisió contínua: consisteix en anotar, mitjançant un sistema
informàtic específic, totes les entrades, sortides, devolucions i ruptures
que es produeixen al magatzem, de forma que es realitza un control ex-
haustiu de les existències en cada moment. Aquest sistema és bastant
exacte i funciona a la perfecció, independentment del número de pro-
ductes i de les quantitats de cada producte que hi hagi al magatzem.
L’aplicació del sistema de revisió contínua s’ha vist molt afavorida amb
l’aparició dels lectors òptics (escàner) que, mitjançant el codi de barres,
capturen les dades de les etiquetes dels paquets amb total fiabilitat. A
més, amb la utilització d’aquest sistema juntament amb els sistemes inte-
grats de gestió, és possible que les comandes es generin de forma automàtica
en arribar les existències al punt de comanda.
Evidentment, els sistemes de revisió contínua i periòdica no són excloents
entre si, de tal forma que la majoria de les empreses els apliquen comple-
mentàriament, usant el sistema de revisió contínua i, a més, realitzant re-
comptes periòdics per contrastar la informació.
El control dels estocs requereix la
realització d’inventaris, que són
uns documents amb les caracterís- PREPARACIÓ Definició del tipus d’inventari
tiques següents:
– Indiquen la valoració econòmica Determinació del moment
de les mercaderies de l’empresa.
– Requereixen el recompte físic
Instrucció del personal
dels estocs.
– Es refereixen a un moment con-
cret; per tant, cal efectuar-los EXECUCIÓ Col·locació de la mercaderia
cada vegada que sigui necessari

tenir un coneixement exacte de Recompte físic
les mercaderies de l’empresa.
– Localitzen les existències allà on Anotació
siguin (magatzem, procés produc-
tiu, botiga, etc.).
APLICACIÓ Valoració
– Contribueixen de forma decisiva
al control de la gestió d’estocs.
Control
La realització d’un inventari suposa
desenvolupar el procés descrit a la
Procés de realització d’un inventari.
figura del marge.
38
Els inventaris més habituals en una empresa són els següents:

– Inventari per seccions: es realitza l’inventari dels estocs fent un re-
compte físic segons les seccions formades per grups de productes de la
mateixa naturalesa.
1 Data de realització de l’inventari

2 Nom de la secció 1
Inventari de 20XX
3 Codi del producte
4 Denominació del producte 2
Secció:
5 Quantitat de producte que hi
ha al recompte
6 Cost unitari del producte
Codi Producte Quantitat Cost entrada
3 4 5 6
Model d’inventari per seccions.
– Inventari per articles: aquest sistema consisteix en realitzar el recompte

físic segons els productes que presenten diferències de colors i talles.
1 Data de realització de l’inventari

2 Nom de la secció Inventari 1 de 20XX
3 Codi del producte
4 Denominació del producte 2
Producte:
5 Quantitat del producte per cada
una de les talles
Talles
Codi Denominació
A B C D E F
3 4 5
Model d’inventari per articles.
– Inventari valorat: registra el valor dels estocs. Per regla general, es

valora segons el cost d’entrada al magatzem, llevat en casos en què el
preu de mercat del producte hagi caigut i sigui inferior al d’adquisició;
en aquest supòsit, es tindrà en compte aquest últim per evitar la sobre-
valoració.
1
Família de productes:
3
2 Data: de 20XX
Compte:
Codi Producte Quantitat Cost entrada Preu de venda Valor unitari Import total
4 5 6 7 8 9 10
Model d’inventari valorat.
Per finalitzar amb els sistemes de gestió d’estocs, cal fer un breu esment 1 Identificació de la família
dels sistemes de reposició de mercaderies. Els més importants són: de productes a la qual correspon
l’inventari, ja que l’inventari
– Sistema de reposició simple: quan surt un producte, es fa la comanda valorat sempre es fa per productes
per reposar-lo. Aquest sistema és útil per a empreses que tenen una 2 Identificació del compte del pla
general de comptabilitat al qual
gran varietat de productes, que disposen d’un magatzem regional proper correspon la família de productes
als punts de venda i que, per tant, poden rebre la comanda en molt poc 3 Data de la valoració
temps. És el sistema utilitzat per les farmàcies. 4 Codi de cada un dels productes
– Sistema de reposició de nivell mínim: aquest sistema es basa en el relacionats
punt de comanda, és a dir, la comanda es fa quan el nivell d’existències 5 Nom de cada un dels productes
relacionats
arriba a una determinada quantitat. Aquí existeixen dues variants:
6 Número d’unitats de cada
• Amb quantitat fixa: sempre es realitza la comanda de la mateixa producte
quantitat de mercaderia. 7 Cost monetari d’entrada
• Amb quantitat variable: la quantitat que es demana depèn de la de- per unitat de producte
manda prevista per al període següent a la comanda. 8 Preu de mercat (venda)
per unitat de producte
9 Valor que s’aplica: el menor
dels dos anteriors
10 Valor total de cada producte,
es calcula multiplicant la quantitat
pel valor unitari
40
Casos pràctics 7
Confecció d’inventaris
·· A la secció d’eines de l’empresa Herrasa, s’ha elaborat l’inventari següent:

El marge comercial que s’aplica als productes de la secció d’eines és del 25%. Les maces són un producte
obsolet que es ven a 20 € per sota del seu cost d’entrada.
Confecciona l’inventari valorat.
Solució ·· A l’inventari valorat cal incloure els preus de venda i tenir en compte que el valor d’inventari que
es dóna a cada producte és el menor dels dos (cost d’entrada i preu de venda). Per calcular el preu de venda,
s’aplica el marge comercial al cost d’entrada.

! !

! !

4 >> Ruptura d’estocs

La ruptura d’estocs constitueix, en principi, una incidència indesitjable
en la gestió, ja que sembla que la no atenció a les necessitats dels clients
és perniciosa per a l’empresa. Però no és necessàriament així. Existeixen
diferents situacions en cas de ruptura d’estocs:
– Pèrdua de clients: els clients que no veuen ateses les seves necessitats
busquen altres proveïdors entre els competidors, de forma que si en
troben un altre que els serveix de forma eficient, deixaran de fer co-
mandes a l’empresa que ha tingut la ruptura d’estocs. En aquest cas,
determinar el cost de la ruptura és complex, ja que al benefici perdut
en l’operació amb ruptura cal afegir el valor (subjectiu) que l’empresa
dóna als clients perduts.
– Pèrdua de rendibilitat: els clients que no poden ser atesos amb un de-
terminat producte canvien la seva comanda per un altre producte d’in-
ferior qualitat o que deixa un marge comercial menor a l’empresa. El
cost de la ruptura és la diferència entre el benefici previst en la comanda
original i el benefici realment obtingut.
– Augment de la rendibilitat: els clients que no poden ser atesos amb
un determinat producte canvien la seva comanda per un altre producte
de qualitat superior o que deixa un marge comercial major a l’empresa.
El cost de la ruptura suposa un benefici, que és la diferència entre el be-
nefici previst en la comanda original i el benefici obtingut realment.
– Ruptura programada: és habitual que els clients admetin certa demora
en el lliurament de les comandes, de forma que l’empresa pot programar
la ruptura dels estocs. Per programar aquesta ruptura, cal determinar
la diferència entre el temps de servei (termini de lliurament que s’ofereix
als clients) i el temps de ruptura (dies de retard en el lliurament admesos
pel client). El benefici obtingut en la ruptura programada consisteix en
la disminució del cost d’emmagatzematge.
Les dues situacions que se solen donar en els casos de ruptura són les dues
primeres, que provoquen que l’empresa baixi el seu nivell de rendibilitat.
10·· Confecciona l’inventari valorat de les eines del cas pràctic a partir de les següents variacions de
l’inventari per seccions de les eines:
– Les quantitats dels productes augmenten en un 10%, excepte el producte denominat HM-26, que desapareix
de l’inventari.
– Els costos d’entrada disminueixen un 8% i el marge comercial aplicable és un 18%.
11·· Indica les diferències que existeixen entre els tres tipus d’inventaris que s’han desenvolupat en aquestes
pàgines.
12·· La ruptura d’estocs és una situació que està relacionada amb l’estoc de seguretat, el punt de comanda i
el cost d’emmagatzematge, entre altres conceptes de la gestió d’estocs. Descriu la relació que existeix entre
la ruptura d’estocs i els tres conceptes esmentats.
42
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· En un taller mecànic es poden trobar, entre altres, els estocs següents: claus de femelles, llaunes d’oli lubricant,
rodes de recanvi, calculadora, sabó i peces avariades per vendre al ferroveller. Determina la composició dels estocs
i la seva tipologia utilitzant els criteris de durada i aplicació.
2·· Una empresa té emmagatzemades 500 unitats del producte J-98. Aquesta empresa ha realitzat una comanda de 300
unitats, que encara no ha rebut, perquè estima que la setmana vinent en vendrà 750 unitats, de les quals ja ha rebut
comandes pendents de servir per 590 unitats. Analitza aquesta situació i determina els estocs físic, net i disponible.
3·· Defineix estoc i indica les diferències que existeixen entre els estocs de cicle, anticipació i seguretat.
4·· Indica la relació existent entre els conceptes marge comercial i índex de rotació.
5·· Descriu el procés que s’ha de realitzar per, a partir d’una sèrie històrica de dades de venda, calcular la possible
demanda del període següent.
6·· Defineix i relaciona els termes estoc mínim, estoc de seguretat, estoc mitjà i ruptura d’estocs.
7·· Indica les bases del model de Wilson i explica la relació que existeix entre el temps de reaprovisionament i el
número de rotacions.
8·· Explica el funcionament del sistema de reposició del nivell mínim d’estocs.
.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa té, en un dels magatzems, els següents estocs valorats:
Producte PC-01 IL-03 SZ-07 LT-03 ZT-21
Unitats 50 100 200 700 1 000
Valor 5 000 € 25 000 € 3 000 € 3 000 € 5 600 €
Classifica els estocs del magatzem segons el mètode ABC.

2·· Les dades de vendes del producte TZBA realitzades per JPAC en els sis últims anys són:
Any 1 2 3 4 5 6
Unitats venudes 2 100 2 400 2 100 1 950 1 900 1 800
El mètode de previsió de la demanda que utilitza aquesta empresa és el de mitjanes mòbils de rang tres. En el
període actual, per al qual es calcula la previsió de la demanda, s’observen les dades següents:
– Dies hàbils de l’any: 250 – Tipus d’interès al mercat: 6,5%
– Preu unitari del producte: 15 € – Termini de lliurament previst de les mercaderies: 9 dies
– Termini de lliurament, amb possible retard: 12 dies
Amb aquestes dades, calcula:
a) Quantitat econòmica de comanda c) Número de rotacions anuals e) Estoc mitjà
b) Punt de comanda d) Temps de reaprovisionament f) Cost financer
Cas final 8
Anàlisi integral de la gestió d’estocs

·· L’empresa comercial Gralamesa comercialitza diferents seccions de productes. En la secció de Mobiliari
d’estudi té diversos tipus de taules, una de les quals és la taula amb ala GD-202, que en l’actualitat té un
preu d’adquisició per unitat de 150 €.
Durant els últims 8 anys, s’han venut les següents quantitats anuals de l’esmentat producte:
Any Unitats venudes

1 900
2 950
3 900
4 1 110
5 1 000
6 900
7 980
8 800
L’anàlisi de les dades dels registres de l’empresa indica el següent:

– Termini de lliurament del proveïdor que serveix les taules: 10 dies
– Termini de lliurament amb possible retard: 12 dies
– Dies hàbils de l’any en curs per a aquesta empresa: 242
– Cada una de les comandes comporta una despesa de 9 €
– Cost diari d’emmagatzematge per unitat de producte: 0,2 €
– Tipus d’interès en el mercat: 7%
Amb aquestes dades, fes una anàlisi completa de la gestió i el manteniment d’estocs que inclogui:
– Previsió de la demanda mitjançant els tres mètodes anteriorment analitzats. Per seguir amb el desenvolupa-
ment del cas, es pren la dada obtinguda en el mètode de mitjanes mòbils de rang quatre.
– Aplicació del model de Wilson, calculant el lot econòmic, el punt de comanda, l’estoc de seguretat, el
número de rotacions, el temps de reaprovisionament, l’estoc mitjà i els costos de manteniment.
– Indicació del tipus de reposició d’estocs més adequat al cas.
Solució ·· El primer pas per realitzar l’anàlisi de la gestió i el manteniment d’estocs és determinar el volum de
vendes previst per al producte en el pròxim període, per a la qual cosa es duu a terme una previsió de la de-
manda.
Mètode ingenu
Per calcular la previsió del volum de vendes mitjançant el mètode ingenu, primer es calcula el percentatge de va-
riació entre els valors del període n i el període n - 1, que després es multiplica pel valor del període n:
800
Pn+1 = · 800 = 653
980
44

La previsió és igual a la mitjana aritmètica de totes les dades de tota la sèrie:
P1 + P2 + ... Pn 900 + 950 + 900 + 1 110 + 1 000 + 900 + 980 + 800
Pn+1 = = = 942
n 8
Les mitjanes mòbils es calculen agrupant les mitjanes simples cada quatre períodes:
Sèrie Sèrie mitjanes

Període Càlcul de les mitjanes mòbils
1 900
P1 + P2 + P3 + P4 900 + 950 + 900 + 1110
2 950 MM4 = = = 965
4 4
3 900
P2 + P3 + P4 + P5 950 + 900 + 1110 + 1000
4 1 110 965 MM5 = = = 990
4 4
5 1 000 990
P3 + P4 + P5 + P6 900 + 1110 + 1000 + 900
6 900 977,5 MM6 = = = 977,5
4 4
7 980 997,5 MM7 = 997,5 MM88 = 920
8 800 920
La previsió de la mitjana mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, el 9è període) és la mitjana de les mitjanes
mòbils 4, 5, 6, 7 i 8, que es calcula de la mateixa forma:
MM4 + MM5 + MM6 + MM7 + MM8 965 + 990 + 977,5 + 997,5 + 920
Pn+1 = = = 970 unitats
5 5
Per tant, la previsió de vendes és de 970 unitats.
El següent pas és aplicar el model de Wilson, és a dir, calcular el lot econòmic i el punt de comanda:
– Lot econòmic o quantitat econòmica de comanda:
2⋅D⋅E 2 ⋅ 970 ⋅ 9
Qp = = = 87 300 = 295,5
A 0,2
Per tant, cada comanda que es realitzi constarà de 296 taules (el resultat numèric s’arrodoneix cap amunt,
ja que les unitats han de ser sempre nombres enters).
– El punt de comanda es calcula sumant a l’estoc de seguretat (és necessari determinar-ne el valor prèviament)
el consum del període entre comandes.
• Abans de calcular l’estoc de seguretat, cal calcular la demanda diària:
D 970
Dd = = = 4 unitats
n 242
• El valor de l’estoc de seguretat es calcula multiplicant la demanda diària pel número de dies de retard
possible: ss = Dd · (dr − d) = 4 · (12 −10) = 4 · 2 = 8 dies
• Ara s’aplica la fórmula de punt de comanda: PP = Dd · d + ss = 4 · 10 + 8 = 48 unitats
Amb aquestes dades es pot completar l’anàlisi calculant el número de rotacions, el temps de reaprovisionament
i l’estoc mitjà:
– Número de rotacions: és la quantitat de vegades que cal reaprovisionar el magatzem o, el que és el mateix,
el número de comandes que es fan en el període:
D 970
Número de rotacions = = = 3 rotacions
Qp 296
– Temps de reaprovisionament: és el temps que transcorre entre dues entrades de mercaderia al magatzem:
Qp 296
Temps de reaprovisionament: = = = 74 dies
Dd 4
– Estoc mitjà: quantitat de mercaderia que hi ha de mitjana al magatzem de l’empresa
Q 296
Estoc mitjà = + ss = + 8 = 148 + 8 = 156 unitats
2 2
Un cop calculats tots aquests valors, és el moment de calcular els costos de manteniment dels estocs.
Cost Fórmula Resultat

Adquisició Ca = D · P Ca = 970 · 150 = 145 500 €
D 970
Comanda Cp = E · Cp = 9 · = 9 · 3,3 = 29,7 €
Q 296
Q 296
Emmagatzematge Cl = A · Cl = 0,2 · = 0,2 · 148 = 29,6 €
2 2
P·Q 150 · 296 7

Financer Cf = ·i Cf = · = 22200 · 0,07 = 1554 €
2 2 100
Per finalitzar l’anàlisi dels estocs, és convenient determinar el sistema de reposició que ha de fer servir
aquesta empresa. En aquest cas, el més adequat és el sistema de nivell mínim amb quantitat fixa, que es
basa en el punt de comanda. Per tant, la comanda es fa quan el nivell d’existències arriba a una determinada
quantitat (48 unitats), fet que permet equilibrar la demanda d’entrada i l’estoc de seguretat.
En aquest model sempre es realitza la comanda de la mateixa quantitat de mercaderia.
46
Idees clau
Mercaderies que es troben a l’empresa, acumulades en un lloc

Concepte determinat, en trànsit o immerses en el procés de producció,
d’estoc i que tenen com a objectiu l’aplicació comercial en processos
industrials o comercials.
Composició
dels estocs
– Per la durada
– Per l’aplicació
Classificació
– Segons la funció
d’estocs
– Segons la gestió
– Pel seu valor
Rotació – Marge comercial

d’estocs – Índex de rotació
Gestió
Previsió de la demanda per determinar les necessitats d’estocs
d’estocs
GESTIÓ
D’ESTOCS Comportament Estocs: mínim, màxim, mitjà i
cíclic de seguretat
Costos d’adquisició, comanda,

Anàlisi
emmagatzematge i financer
d’estocs
Punt de comanda
Manteniment, Lot econòmic

model de Wilson
Demanda diària
Temps de reaprovisionament
Número de rotacions
Sistemes de Revisió periòdica

control
Control (inventaris) Revisió contínua
i reposició
d’estocs Simple
Sistemes de
reposició
Nivell mínim
Ruptura
d’estocs
Unitat 2 - Gestió d’estocs REVISTA ADMINISTRATIVA
Gestió Les empreses han aprofitat els anys de bonança
▲
econòmica per créixer sense preocupar-se. En èpoques de
crisi, però, els plans d’ajust a les empreses solen girar entorn
a tres eixos: reducció de la mà d’obra, reducció d’altres
d’estocs
despeses i reducció d’estocs.
La gestió d’estocs requereix sempre jugar amb dos objectius
contraposats: d’una banda, maximitzar el servei amb una alta
disponibilitat de materials quan es presenta la demanda
(nivells d’estoc en unitats elevades i per a la major quantitat
en
possible de referències) i, d’altra banda, minimitzar la inversió
econòmica. Si es redueixen dràsticament els estocs i es
deteriora el servei al client, es pot donar un descans al negoci
per tal que no s’enfonsi a curt termini, però és possible que
s’origini un desastre a llarg termini per la pèrdua de confiança
del client.
temps
El valor de l’estoc mitjà total s’ha de reduir en la mateixa
proporció que es redueix la demanda, és a dir, s’ha d’ajustar
el valor de l’estoc en proporció a la nova xifra de vendes per
tal que el quocient es mantingui constant. L’impacte
immediat d’una reducció indiscriminada dels estocs serà
de
irremeiablement un empitjorament del servei al client per la
menor disponibilitat d’alguns materials. Si els clients troben
un competidor capaç de mantenir el nivell de servei, fins i tot
en situació de crisi, possiblement perdrem més vendes.
Aquest plantejament no és diferent de les exigències d’un
crisi
negoci en qualsevol altra situació, però és possible que
sentim menys pressió per mantenir els nivells de servei
escudats en el fet que tenim un problema major. No ens hem
de deixar arrossegar pel pànic ni perdre la referència de
mantenir el servei al client com a màxima prioritat.
Font: José Arias, revista Stock, www.icil.org El més senzill i eficaç és reduir o eliminar estocs que no
roten. En paral·lel a aquesta mesura, caldrà posar més
control, si s’escau, en les compres per no generar nous estocs
que no roten i en les autoritzacions de nous productes per
incloure al catàleg. Pot consistir en quelcom tan senzill com
fer un repàs als diferents inventaris.
La reducció d’estocs en temps de crisi ha de ser un objectiu a
assolir tan important i urgent com la reducció de mà d’obra i
altres despeses.
Les solucions per mantenir els estocs controlats en temps de
crisi no són diferents a les que cal aplicar en qualsevol altra
▲
situació.
Activitats
1·· Indica la relació que existeix entre les idees bàsiques de l’article, l’estimació de la demanda, els costos
de manteniment i el lot econòmic de comanda.
3
u n i t a t
Emmagatzematge
d’estoc
SUMARI
n El magatzem i la seva tipologia
n La funció d’emmagatzematge
n Sistemes d’emmagatzematge
n Moviment de mercaderies
n Envasos i embalatges
OBJECTIUS
·· Identificar la funció d’emmagatzematge
i descriure’n els punts crítics.
·· Determinar la capacitat òptima
d’emmagatzematge.
·· Elaborar la documentació dels moviments
de mercaderia al magatzem.
·· Identificar i diferenciar envasos
i embalatges.
Unitat 3 - Emmagatzematge d’estoc 49
1 >> L’emmagatzematge de l’estoc

La gestió de l’estoc determina què, quant i quan s’han de ser emmagatze-
mats els diferents productes. Per completar l’anàlisi, és necessari indicar
on i com s’han d’emmagatzemar aquests productes. La resposta a aquestes
dues qüestions s’obté amb l’anàlisi de la gestió de l’emmagatzematge.
Es defineix emmagatzematge com el procediment sistematitzat
pel qual s’apliquen els recursos humans i materials necessaris per
aconseguir el funcionament eficient dels magatzems de l’empresa.
Les característiques bàsiques de l’emmagatzematge obtingudes de la seva
definició són:
– És un procediment sistematitzat i, per tant, susceptible de desenvolu-
par-se sota els paràmetres de la qualitat de gestió. La norma ISO 9000
contempla tot el procés d’emmagatzematge des de l’entrada fins a la
sortida de l’estoc.
– La configuració de l’emmagatzematge s’ha de realitzar segons els recursos
disponibles; per tant, és una funció més que s’ha de pressupostar.
– L’emmagatzematge ha de ser eficient i, per tant, rendible en si mateix,
de forma que constitueixi una unitat de negoci que afegeixi valor a
l’estoc propietat de l’empresa.
Els objectius de l’emmagatzematge que es plantegen en qualsevol empresa
són, fonamentalment, dos:
– Aportar solucions als requeriments de l’activitat empresarial, ja que és
impossible disposar dels materials necessaris, tant en temps com en
qualitat, per al desenvolupament de l’activitat de l’empresa sense em-
magatzemar estoc. Per tant, cal emmagatzemar productes per adequar
la demanda interna (producció i/o provisió) a la demanda externa (venda).
– Optimitzar l’aplicació de recursos financers, per la qual cosa és necessari
desenvolupar un mètode d’emmagatzematge que aporti més valor que
els recursos que consumeixi.
Per complir aquests objectius, l’emmagatzematge ha de ser capaç del se-
güent:
– Reduir els temps dels processos de fabricació i/o comercialització aug-
mentant el número de rotacions.
– Millorar la qualitat dels productes fabricats i del servei d’atenció al client.
– Optimitzar els costos.
– Reduir les tasques administratives dels processos de gestió de l’estoc.
Per assolir tots aquests objectius, és necessari desenvolupar de forma efi-
cient la gestió de l’emmagatzematge.
1·· La gestió de l’estoc i la gestió de l’emmagatzematge són parts d’un mateix procés. Indica el procés del
qual formen part, indicant les similituds i les diferències que existeixen entre les dues gestions esmentades.
50
2 >> El magatzem
La major part de l’estoc de l’empresa es troba guardat en les millors con-
dicions possibles per ser utilitzat en el moment oportú, és a dir, es troba
als magatzems de l’empresa.
2.1 > Concepte de magatzem

El magatzem és el local on es guarda, ordenadament i sota cri-
teris de rendibilitat, estoc de mercaderia que té com a destinació
la venda o la incorporació al procés productiu.
Les característiques bàsiques del magatzem són les següents:
– És un local que pot prendre qualsevol forma física en funció de les ne-
cessitats de l’empresa o el tipus de mercaderia.
– La mercaderia es guarda de forma ordenada, en funció de les seves ca-
racterístiques i valor.
– El seu establiment i el seu funcionament es dissenyen sota el criteri de
rendibilitat; per tant, l’emmagatzematge ha de ser rendible per a l’em-
presa.
– La conservació de la mercaderia guardada requereix tasques d’emma-
gatzematge i d’administració.
2.2 > Tipus de magatzems

Distingir els diferents tipus de magatzems que existeixen és fonamental
per poder dissenyar un sistema d’emmagatzematge que respongui de
forma eficient a les necessitats de l’empresa.
Existeixen diferents tipus de magatzems que estan dissenyats en funció
de diferents criteris.
Segons la funció en el sistema

logístic de l’empresa
Depenent de la funció que el ma-
gatzem compleixi en el sistema lo-
gístic de l’empresa, es poden distin-
gir els següents tipus de magatzems:
– Plataformes logístiques: magat-
zems en què se centralitza una
gran quantitat de mercaderia de
tot tipus per ser distribuïda als
seus punts de destinació.
– Magatzems de trànsit: s’hi agru-
pen petits volums de mercaderia
per enviar-la a altres magatzems.
– Magatzems locals: s’hi guarda
la mercaderia que es distribuirà
en destinacions de la mateixa
zona geogràfica. També es deno-
minen magatzems de distribució
regional.
Segons la funció en el procés productiu de l’empresa

Depenent de la funció que el magatzem compleixi en el procés productiu
de l’empresa, existeixen els següents tipus de magatzems:
– Magatzems de matèries primeres: guarden les matèries primeres ne-
cessàries per als processos de fabricació. Estan a prop dels centres de
producció.
– Magatzems de matèries auxiliars: conserven la mercaderia que cal in-
corporar al producte en la seva fase de fabricació. Se situen a prop dels
centres de fabricació.
– Magatzems de productes semielaborats: contenen productes que ja
han finalitzat una part del procés de fabricació i estan a l’espera d’entrar
Funcions del magatzem
en una altra. Solen estar situats a les pròpies plantes de producció.
– Magatzems de productes acabats: conserven els productes totalment Els magatzems han de complir a l’em-
acabats a l’espera de ser distribuïts a través de la cadena logística. Se si- presa quatre funcions bàsiques:
tuen a l’entorn del centre de producció. També es denominen magatzems – Correcció dels desequilibris que es pro-
de planta. dueixen entre l’oferta de l’empresa i
– Magatzems de subproductes: guarden materials sobrants que poden la demanda dels clients.
tenir utilitat en un altre procés de fabricació. Estan ubicats en les proxi- – Manteniment del nivell de servei al
client.
mitats del centre de producció. Solen ser magatzems descoberts, és a
– Reducció de costos logístics.
dir, superfícies de terreny sense edificar.
– Conservació òptima dels productes.
– Magatzems de recanvis: s’hi guarden els productes que n’han de subs-
tituir altres de deteriorats en els processos de reparació. S’ubiquen als
tallers de reparació.
– Magatzems d’accessoris: es poden considerar magatzems de productes
acabats que serviran com a accessoris per a altres productes.
Segons el règim de propietat

Depenent del règim de propietat, existeixen aquests magatzems:
– Magatzems propis: formen part de l’immobilitzat de l’empresa propie-
tària de la mercaderia emmagatzemada. Requereixen una forta inversió,
però proporcionen el control complet sobre la gestió.
– Magatzems en copropietat: pertanyen a una associació de diverses em-
preses que s’uneixen per utilitzar com a magatzem el mateix recinte
físic, propietat de totes.
– Magatzems en lísing: magatzems llogats amb opció de compra, és a
dir, en règim de lísing.
– Magatzems llogats: instal·lacions pertanyents a una altra empresa per
les quals es paga un lloguer mensual.
Segons els sistemes de manipulació de les mercaderies

Depenent dels sistemes de manipulació de les mercaderies que s’utilitzin,
els magatzems es classifiquen de la forma següent:
– Magatzems manuals: els sistemes d’emmagatzematge no tenen cap
tipus d’automatització, tot i que s’utilitzin elements mecànics per al
transport i la col·locació de la mercaderia.
– Magatzems automàtics: les operacions de càrrega, descàrrega i col·lo-
cació de la mercaderia es realitzen amb l’ajuda de mecanismes controlats
per un ordinador central.
52
2.3 > Organització del magatzem

L’organització d’un magatzem, com a espai físic, és un procés que es de-
senvolupa amb la següent seqüència d’etapes:
Etapes en l’organització del magatzem

Etapa Descripció
El disseny del magatzem ha de complir aquests principis: aprofitament òptim de l’espai, optimització
Disseny dels moviments de mercaderia, flexibilitat davant de possibles modificacions i compliment de la segu-
retat laboral.
Un magatzem ha de tenir, almenys, les zones següents: recepció per a l’entrada de mercaderies, zona
Zonificació d’emmagatzematge, zona d’expedició per a la sortida de mercaderies, de serveis administratius i del
personal, zona de devolucions, zona de manteniment i zona d’envasos buits.
L’espai s’ha de distribuir de forma òptima. Hi ha dues opcions bàsiques:

– En línia recta, de forma que l’entrada i la sortida estan enfrontades a ambdós costats de l’edifici.
Distribució
– En ferradura, de forma que la sortida i l’entrada estan en el mateix costat de l’edifici.
de l’espai
Cal habilitar molls de càrrega i descàrrega, així com els passadissos necessaris per als moviments físics
de persones i mercaderies.
S’han de dissenyar els llocs de treball necessaris per desenvolupar les funcions de magatzem i
Personal
seleccionar les persones adequades per als llocs.
Casos pràctics 1
Tipologia i organització del magatzem

·· Els proveïdors d’una empresa dedicada a la comercialització de mobiliari estan situats a la província de Va-
lència i els clients a Andalusia, Castella-la Manxa i Extremadura. Una opció estratègica d’aquesta empresa és
la circulació ràpida del capital, de forma que inverteix en immobilitzat el mínim possible.
Amb aquestes dades, determina la tipologia dels magatzems idonis en aquest cas.
Solució ·· La tipologia dels magatzems que pot tenir l’empresa segons els diferents criteris és la següent:
– Segons el sistema logístic: ha de disposar d’una plataforma logística a la província de València, on centralitzi
la mercaderia de compra als seus proveïdors, i de diversos magatzems locals (Castella-la Manxa, Andalusia
oriental, Andalusia occidental i Extremadura), que rebin la mercaderia des de la plataforma i la distribueixin
als punts de venda propers.
– Segons el procés productiu: tots els magatzems d’aquesta empresa són magatzems de productes acabats, ja
que és una empresa comercial que adquireix els productes preparats per a la seva venda i ús.
– Segons el règim de propietat: en cas que una persona decideixi no invertir en immobilitzat, compta amb les
opcions de lísing o arrendament per als seus magatzems. L’elecció entre aquestes dues opcions dependrà
d’un altre tipus de qüestions, com són les fiscals.
– Segons els sistemes de manipulació: no és possible determinar la tipologia ideal amb les dades disponibles,
ja que l’elecció del sistema de manipulació depèn, a més de la inversió, del tipus de mercaderia. En un
principi, i degut a la decisió de no invertir en immobilitzat, sembla que el sistema més adequat és el sistema
manual, que requereix molta menys inversió inicial que el sistema automàtic.
2.4 > Sistemes d’emmagatzematge

S’entén per sistemes d’emmagatzematge els recursos materials
que s’utilitzen per dur a terme les operacions d’emmagatze-
matge de mercaderies.
La classificació dels sistemes d’emmagatzematge se sol realitzar en base al
criteri descriptiu d’utilitat, que dóna lloc a l’esquema següent:
Safates i caixes
Palets i accessoris
Suports Contenidors
Estàtics
de càrrega
Lleugeres
De paletització
Prestatgeries
D’emmagatzematge
segons
les característiques
del producte
Amb braços de càrrega
Amb forca i pal

Carretons
SISTEMES
elevadors De preparació amb
D’EMMAGAT- forques i pal
ZEMATGE
Combinades
Armaris
Dinàmics rotatius
Carrusels
Transtockeurs
Dispositius
de càrrega
global
De classificació
Auxiliars D’embalatge
D’etiquetatge
Classificació dels sistemes d’emmagatzematge segons la utilitat.

54
Sistemes estàtics
Són estàtics els sistemes d’emmagatzematge que no es poden moure per
si mateixos. Els més importants són els següents:
– Safates i caixes: petits contenidors que s’utilitzen per guardar materials
classificats i col·locar-los als prestatges. Les safates se solen posar en cai-
xes. S’utilitzen per guardar peces petites sense empaquetar (safates i ca-
laixos) o empaquetades (caixes) en petites quantitats.
– Palets i accessoris: suports de càrrega sobre els quals es diposita la
mercaderia. S’emmagatzemen al terra o en altres elements, com ara
prestatges. S’utilitzen com a suport de petites peces en grans quantitats
o bé de peces grans en quantitats menors.
– Contenidors: tots els elements dissenyats per contenir mercaderia. N’hi
ha de diversos tipus de formes, mides i materials.
– Prestatgeries: suports rígids en què es manté col·locada la mercaderia
als prestatges. N’hi ha de molt diferents tipus i formes en funció de les
necessitats de l’emmagatzematge i la seva estructura està formada per
suports, ancoratges i prestatges. D’altra banda, la mida de les prestatge-
Operari situant un palet en una
prestatgeria amb un carretó elevador. ries està normalitzada i es determina en funció de la mercaderia que
contenen.
Sistemes dinàmics
Els sistemes dinàmics són els sistemes d’emmagatzematge que es poden
moure per si mateixos. Els que s’utilitzen amb més freqüència són els se-
güents:
– Carretons elevadors: màquines que es desplacen per terra, de tracció i
destinades fonamentalment a transportar i aixecar càrregues. Es poden
desplaçar frontalment i lateralment fins a una velocitat de 15 quilòmetres
per hora. Per aixecar la càrrega, han d’estar proveïts d’accessoris que
permetin subjectar-la. La classificació dels diferents tipus de carretons
elevadors es fa en funció dels accessoris de què estan proveïts.
– Armaris rotatius: armaris muntats sobre dos eixos horitzontals amb
una rotació que permet extraure, per una obertura, les barres o safates
sobre les quals es col·loca la mercaderia. Permeten guardar d’una forma
ordenada una gran quantitat d’objectes en superfícies de terra de ma-
gatzem molt reduïdes.
– Carrusels: armaris muntats sobre eixos verticals en què es pengen pres-
tatges i recipients on es poden guardar mercaderies. Serveixen per apro-
fitar l’espai i ordenar mercaderia de petites dimensions.
– Transtockeurs: també denominats transelevadors, són elements que tre-
ballen en passadissos estrets, on s’instal·len sobre un rail i s’hi desplacen
manipulant la mercaderia, tant per al seu transport com per a la seva
elevació. Possibiliten la circulació de mercaderies en espais petits en
Transtockeur. què no es poden utilitzar carretons. Les càrregues que desplacen no po-
den ser de gran volum o pes.
– Dispositius de càrrega global: plataformes col·locades al moll de càrrega
que s’acoblen al mitjà de transport (camió) i sobre les quals es col·loquen
els palets de mida normalitzada. El mateix mecanisme que fa la càrrega
també fa la descàrrega.
Sistemes auxiliars
Són les màquines que s’utilitzen per automatitzar les tasques auxiliars
del magatzem. Les més importants són les següents:
– Classificadores: realitzen la classificació dels paquets en funció de la
mida o la destinació, i els col·loquen agrupats en els llocs de càrrega.
– Embaladores: formen els paquets corresponents per al transport de la
mercaderia. A més, solen desenvolupar la funció d’etiquetatge.
– Etiquetadores: també anomenades aplicadores d’etiquetes, confeccionen
i apliquen les etiquetes identificatives als paquets preparats per al trans-
port.
Elecció dels sistemes d’emmagatzematge

L’elecció dels sistemes d’emmagatzematge depèn de diversos factors, entre
els quals destaquen l’espai disponible, la naturalesa de la mercaderia, els
nivells d’estoc, el tipus d’embalatge i la velocitat d’atenció requerida.
Els quatre primers factors són diferents per a cada situació, de forma que
no els podem estudiar en un manual d’aquest tipus; per això, únicament
analitzarem el factor de velocitat d’atenció requerida.
La velocitat d’atenció requerida determina el temps idoni de desenvolu-
pament de les operacions de magatzem per mantenir el nivell establert de
servei al client.
Per calcular el temps idoni, cal desglossar l’operació en les tasques que la
formen i mesurar el temps que s’ha de tardar en cada una. Existeixen tas-
ques comunes a tot el magatzem (administració, neteja, etc.), que cal im-
putar proporcionalment a cada una de les operacions.
El temps que es calcula d’aquesta forma és l’idoni per a cada operació del
magatzem. En cas que el temps real sigui superior a l’idoni, caldrà revisar
la composició dels sistemes d’emmagatzematge.
El procés de càlcul del temps idoni es desenvolupa de la forma següent:
1. Es determinen les tasques que cal realitzar per a l’operació. Prenent
com a exemple la càrrega en el transport per a la sortida de la merca-
deria, les tasques serien:
– Tasques administratives i auxiliars (comunes): càrrega del carretó a
l’àrea de sortida.
– Trasllat de la càrrega fins al moll: descàrrega del carretó.
– Tornada, en buit, del carretó del moll a l’àrea de sortida.
2. Es determina el temps mínim per a tot el procés, mitjançant l’aplicació
de la mesura teòrica de temps i moviments.
3. Es defineix el marge de tolerància entre el temps idoni i el temps ob-
servat; normalment, s’admet fins a un 15% de desviació.
4. Es calcula el temps real a partir de la mesura d’observacions.
5. Es divideix el temps idoni entre el temps real. En cas que el valor
estigui dins del marge de tolerància, els sistemes d’emmagatzematge
funcionen segons el previst, de forma que estan ben elegits.
56
Casos pràctics 2
Aplicació de la velocitat d’atenció requerida

·· En un magatzem s’estableix que el temps idoni de l’operació de càrrega per a la sortida de mercaderia per
a un camió de 32 palets és de 270 segons (s), i el temps total que s’imputa a aquesta operació per tasques co-
munes és de 90 s.
El carretó que s’utilitza per realitzar l’operació té una velocitat mitjana de desplaçament amb càrrega
(vcarregada) de 3 m/s i sense càrrega (vbuida), de 4 m/s, i una velocitat mitjana de càrrega i descàrrega completes
(8 palets) de 20 s cada una. La distància (e) que separa la zona de sortida del moll de càrrega és de 12 m.
Determina, amb un marge de tolerància del 10%, la idoneïtat del carretó per a les operacions del magatzem.
Solució ·· Per determinar la idoneïtat de l’element dinàmic d’emmagatzematge, cal comparar el temps real
amb el temps idoni i, per fer-ho, s’ha de calcular aquest temps real:
Les repeticions de càrrega són el total de la càrrega dividit entre la capacitat del carretó: 32 / 8 = 4.
El temps (t) total del procés és el temps que requereix cada tasca pel número de repeticions:
Tasca Núm. de repeticions Temps per operació Temps procés

Comunes – – 90 s
Càrrega carretó 4 20 s 80 s
Desplaçament carretó e 12
4 t= = =4s 16 s
carregat v carregada 3
Descàrrega de carretó 4 20 s 80 s
Desplaçament de carretó e 12
4 t= = =3s 12 s
buit v buida 4
Temps total del procés 278 s
Tenint en compte que el marge de tolerància és del 10% i també el quocient entre el temps idoni (TI) i el
temps real (TR), la velocitat d’atenció requerida (VAR) ha de ser superior a 0,9 [(100 – 10) / 100]:
TI 270
VAR = = = 0,97
TR 278
Per tant, el carretó que s’utilitza és idoni per al nivell de servei definit en aquest magatzem.
2·· Al magatzem del cas pràctic anterior es pretén canviar el carretó, mantenint el nivell de servei, per un
que té una capacitat màxima de càrrega de 6 palets. La seva velocitat de desplaçament, tant en buit com car-
regada, és de 5 m/s i la velocitat de càrrega i descàrrega és de 18 s per operació. És acceptable aquest canvi
de carretó?
3 >> Procés de gestió de l’emmagatzematge

d’estoc
Un cop definit el magatzem com a element físic per a l’emmagatzematge
de l’estoc, és el moment de descriure el model de procés de gestió de l’em-
magatzematge de mercaderies.
El procés de gestió de l’emmagatzematge s’estructura en tres etapes i les
tasques bàsiques es poden observar a l’esquema següent:
ENTRADA Recepció del transport
Control de la descàrrega
Inspecció de la mercaderia
EMMAGATZEMATGE Ubicació
Conservació
SORTIDA Preparació de comandes
Embarcament de la càrrega
Procés de gestió de l’emmagatzematge.
3.1 > Entrada de mercaderies

L’entrada de mercaderies inclou totes les tasques que cal realitzar des que
el transport arriba amb la mercaderia a la porta del magatzem fins que
aquesta mercaderia hi queda dipositada.
Les tasques més importants en aquesta etapa es descriuen a continuació.
Recepció del transport

La recepció del transport consisteix en guiar el transportista fins al lloc on
ha de descarregar la mercaderia, franquejar-li l’accés i posar a la seva dis-
posició els recursos, humans i materials, necessaris per a la descàrrega. A
més, és el moment de comprovar que l’albarà que acompanya l’enviament
correspon a la comanda realitzada per l’empresa.
Durant la descàrrega de la mercaderia s’ha de verificar que el número de
paquets que es descarreguen correspon amb el número que figura al do-
cument i que les seves característiques físiques són les que s’hi expressen.
D’altra banda, es comprova l’estat dels paquets per separar els que presentin
cops o no estiguin degudament subjectes. Un cop que s’han realitzat totes
les comprovacions pertinents, s’han d’anotar les dades del transportista
(empresa, conductor i vehicle) en un registre a l’efecte.
58
Un cop que s’ha comprovat que els paquets corresponen a l’estipulat, cal
identificar la marca, el model, la quantitat, l’estat de conservació i la resta
de característiques de la mercaderia, a més de verificar que correspon al
que figura a l’albarà. Després, se signa el rebut a l’albarà, que es lliura al
transportista i que serveix com a justificant que la mercaderia ha estat
lliurada.
Registre d’entrades
Després d’inspeccionar la mercaderia s’aplica el sistema de codificació de
mercaderies establert per l’empresa, ja que cada producte, segons el codi,
té la seva pròpia fitxa de magatzem, en què s’anoten totes les entrades i
sortides. El document de registre sol respondre al model següent:
Entrada de mercaderies
Magatzem
Num. Data Codi de Quantitat de Número Número Valor Valor

Proveïdor Observacions
d’entrada entrada mercaderia mercaderia de lot de paquets unitari total
Model de registre d’entrades en un magatzem.
3.2 > Emmagatzematge de mercaderies

Les mercaderies ja estan registrades, de forma que han passat a ser estoc
de l’empresa. És el moment de col·locar-les al magatzem en les millors
condicions possibles d’emplaçament i conservació.
A continuació, es descriuen les tasques més importants de l’etapa d’em-
magatzematge dins del procés de control de l’emmagatzematge.
Ubicació de la mercaderia
Per col·locar la mercaderia al magatzem, cal ubicar-la en funció de quatre
factors fonamentals:
– L’espai del magatzem: és l’espai disponible per ubicar els productes.
Depèn de les dimensions i l’organització del magatzem.
– El control sobre les mercaderies: és la capacitat de conèixer en cada mo-
ment i de forma gairebé exacta la quantitat i la situació física de totes i
cada una de les mercaderies que es col·loquen al magatzem. Per fer-ho,
es realitzen i s’actualitzen els inventaris.
– Les característiques de les mercaderies: hi ha mercaderies que, donades

les seves característiques físiques (líquids, per exemple) necessiten con-
tenidors específics, o bé per ser tòxiques, corrosives, etc., s’han d’em-
magatzemar lluny d’altres que poden patir contaminació.
– La circulació necessària per al moviment de mercaderies: el moviment
de la mercaderia és l’operació que genera la circulació al magatzem i
aquesta circulació determina, en gran mesura, els costos d’emmagatze-
matge, de forma que a major circulació, major cost. Per tant, cal utilitzar
sistemes d’ubicació que, respectant les característiques físiques de la
mercaderia, optimitzin l’espai del magatzem, el control de la mercaderia
i la circulació.
Conservació
La conservació de la mercaderia ha d’assegurar el manteniment de les seves
característiques íntegres fins al moment en què s’hagi de preparar per a la
sortida del magatzem, utilitzant els mitjans que siguin necessaris per fer-ho.
3.3 > Sortida de mercaderies

1 Data de recepció i acceptació de
L’etapa de sortida de mercaderies del magatzem o picking comença amb la comanda quan arriba a l’empresa
la preparació de les comandes rebudes en el departament de vendes i fi- 2 Número d’entrada del document
nalitza amb la càrrega de la mercaderia en el mitjà de transport elegit amb el llibre de registre d’entrades
de correspondència
per a l’operació.
3 Codi del client
Les tasques més importants d’aquesta etapa del procés de gestió de l’em- 4 Codi de la mercaderia
magatzematge es descriuen a continuació. 5 Unitats de cada una de
les diferents mercaderies
Preparació de comandes que formen la comanda
6 Data en què la comanda s’ha
Les comandes es reben al departament comercial, el qual ha de procedir- de lliurar al client
ne a l’acceptació i el registre. 7 Qualsevol circumstància que sigui
convenient ressenyar
Registre de comandes rebudes
Data Núm. document Client Mercaderia Unitats Data de lliurament Observacions
1 2 3 4 5 6 7
Model de registre de comandes rebudes.
Un cop registrada la comanda, es procedeix a preparar la càrrega que ha

de sortir del magatzem. En aquest moment, existeixen dues possibilitats
diferents:
– Que es prepari cada comanda de forma individual: s’aplica a les coman-
des urgents i a les grans comandes.
– Que es preparin diverses comandes alhora: s’aplica a les comandes or-
dinàries i a les comandes petites.
60
En qualsevol dels dos casos anteriors, la seqüència de tasques que s’ha de

realitzar és la següent:
1. Extracció: consisteix en extraure la mercaderia de la seva ubicació. El
procés d’extracció comença amb la confecció de l’ordre d’extracció que
es realitza a partir de la comanda. Es tracta d’un document que té el
format següent:
Ordre d’extracció de mercaderies
Document 1 Data 2 Operari 3 Magatzem 4
UBICACIÓ PRODUCTE
UNITATS EXISTÈNCIA
Passadís Prestatgeria Codi Descripció
5 6 7 8 9 10
11 12
Lliurat Rebut
Model d’ordre d’extracció de mercaderies.
1 Número de l’ordre d’extracció L’organització de l’extracció pot agafar dues formes diferents:
2 Data de l’ordre d’extracció – Ordre per comanda: quan es prepara una sola comanda (urgent o
3 Identificació de l’operari gran). En aquesta ordre s’anoten totes les mercaderies que formen la
que realitza l’extracció
comanda, de forma que l’operari lliura a la zona de preparació la co-
4 Denominació del magatzem
manda ja conformada.
5 Identificació del passadís
en què es troba la mercaderia – Ordre per producte: quan es preparen diverses comandes alhora. Se
6 Identificació de la prestatgeria solen agrupar tots els productes iguals de diferents comandes en una
on està ubicat el producte sola ordre, emetent tantes ordres diferents com productes calgui ex-
que s’ha d’extraure
traure del magatzem. L’operari que realitza l’extracció lliura la mer-
7 Codi del producte
caderia a la zona de preparació per tal que s’hi classifiqui i es vagin
8 Nom del producte
conformant les diferents comandes que s’hi atenen.
9 Número d’unitats
que cal extraure Les extraccions per ordre de producte es realitzen mitjançant les ano-
10 Número d’unitats del producte menades rondes de càrrega, que eviten desplaçaments ineficients dels
que queden al magatzem després
d’extraure’s les reflectides
carretons a mitja càrrega.
en l’ordre d’extracció Els criteris que s’utilitzen per organitzar les rondes de càrrega són els
11 Signatura de l’operari que rep l’ordre següents: tipus de comandes, volum i pes de la mercaderia, ubicació de
d’extracció per procedir a recollir
els productes en la seva ubicació la mercaderia al magatzem i accessibilitat dels passadissos on està loca-
12 Signatura de l’operari que recull litzada la mercaderia.
els productes a la zona de preparació
En qualsevol cas, l’ordre d’extracció s’emet al magatzem i té com a fi-
nalitat controlar les sortides de productes.
2. Embalatge: és una tasca que té com a objectiu protegir i agrupar la

mercaderia. Per protegir la mercaderia de forma individual, s’utilitzen
els envasos i per agrupar-la s’usa l’embalatge. La forma d’embalatge es
decideix al magatzem en funció del sistema de gestió corresponent i de
la naturalesa dels productes. En qualsevol cas, ha de complir les indi-
cacions següents:
– Protegir la mercaderia.
– Formar el mínim número de
paquets possible.
– Aconseguir una mida ade-
quada dels paquets.
– Obtenir el màxim volum de
mercaderia en el mínim espai
possible.
– Emplenar els espais buits dels
paquets amb material de pro-
tecció (bosses de bombolles,
peces rígides de polietilè, pe-
tites peces de polietilè...).
Un cop embalada la mercaderia, cal procedir a precintar els paquets
per tal que arribi al destinatari en les mateixes condicions en què va
sortir del magatzem. L’operació d’envasatge i embalatge se sol dur a
terme mitjançant diferents sistemes mecànics.
3. Pesada: quan els paquets estan preparats, s’han de pesar, ja que és im-
portant tant per al maneig de la mercaderia com per al seu transport.
La pesada es realitza en bàscules a l’efecte i se n’ha d’indicar el resultat
a l’exterior del paquet. També és convenient determinar el volum de
cada paquet amb el mateix objectiu que el pes.
4. Etiquetatge: els paquets no poden sortir de la zona de preparació del
magatzem sense identificar, de forma que cal etiquetar-los. La funció
de l’etiquetatge és doble: d’una banda, aporta informació sobre el des-
tinatari de cada un dels paquets que es carreguen al palet per dur-los al
mitjà de transport i, de l’altra, identifica el producte i afegeix totes les
consideracions necessàries per al seu transport (fragilitat, toxicitat, pes,
volum, etc.). L’etiquetatge es duu a terme amb màquines específiques
que, en alguns casos, són les pròpies bàscules de pesada.
L’última fase del procés de sortida de mercaderia és la sortida física de la
mercaderia del magatzem i la seva càrrega en el mitjà de transport elegit
a l’efecte. Aquesta etapa té tres fases clarament diferenciades:
– Preparació dels enviaments: els paquets que conformen cada comanda
s’han d’agrupar junts en una zona concreta i estar diferenciats de la
resta d’enviaments, ja que és freqüent que cada enviament s’hagi de car-
regar en un mitjà de transport diferent. Per tal que en aquestes opera-
cions no es produeixin errors, és molt útil usar màquines classificadores
i comprovar cada paquet en el moment de carregar-lo al mitjà de trans-
port.
62
– Emissió de documents: quan la mercaderia està preparada per sortir

del magatzem, cal emetre els documents que es generen per al control
de l’operació. A més d’actualitzar totes les fitxes dels productes per
anotar la sortida, s’emeten l’albarà i la carta de ports:
• L’albarà ha de relacionar els paquets que formen l’enviament i
acompanyar-los fins al seu lliurament al client, que l’ha de signar in-
dicant que ha rebut la comanda. Per tal que el control de la docu-
mentació sigui eficient, cal portar un registre d’albarans amb el for-
mat següent:
Registre d’albarans emesos
Data Núm. document Client Paquets Transportista Data de lliurament Observacions
1 2 3 4 5 6 7
Model de registre d’albarans.
1 Data d’emissió del document • La carta de ports és el document que determina les condicions del
2 Número d’albarà transport. Aquest document pot ser expedit al magatzem o elaborat
3 Codi del client pel propi transportista. En aquest segon cas, caldrà lliurar al trans-
4 Número de paquets que formen portista un llistat numerat que especifiqui les característiques dels
l’enviament
paquets que formen l’enviament: pes, volum i tipus de mercaderia
5 Identificació del transportista
que conté cada un.
6 Data en què la comanda
s’ha de lliurar al client – Lliurament per a transport: el lliurament de la càrrega al transportista
7 Qualsevol altra circumstància es realitza utilitzant els mitjans físics del magatzem en els corresponents
que sigui convenient ressenyar
molls de càrrega. El transportista haurà de signar el full de ports i el
llistat de mercaderies que se li lliurin. El magatzem ha de conservar
còpia dels dos documents.
Casos pràctics 3
Registre d’entrada i sortida de mercaderies

·· L’empresa JPAC rep el dia 22 la mercaderia referenciada en la comanda número 156 realitzada a l’empresa
Fabricosas el dia 15. Aquesta comanda consta de 300 unitats del producte «caixes de cartró», amb referència
CC-2345, amb un preu unitari de 2,50 €. El número d’entrada de mercaderia, que ve embalada en paquets de
100 unitats cada un, és el 245.
El mateix dia 22, JPAC rep del seu client Vederona la comanda número 347, que consta de 100 unitats del pro-
ducte “contenidors de plàstic”, amb la referència COP-9567. La comanda s’accepta i se serveix el dia 25.
El número d’extracció de la comanda número 347 de Vederona és el 258, l’operari encarregat d’aquesta
comanda és el JAH-3. Aquesta mercaderia està ubicada a la prestatgeria B-6 del passadís 12 del magatzem C-
01 i les existències d’aquest producte abans de la seva extracció són de 561 unitats.
L’albarà del lliurament té el número 451 i el producte s’embala en paquets de 20 unitats. El transportista que
ha de recollir l’enviament és Transports Llop, SL.
Amb aquestes dades, elabora els següents documents, indicant el moment en què es realitzen:
a) Registre d’entrada de mercaderies c) Ordre d’extracció
b) Registre de comandes rebudes d) Registre d’albarans emesos
Solució ··
a) El registre d’entrada de mercaderies, cal realitzar-lo un cop que els paquets estan descarregats i inspeccio-
nats:
REGISTRE DE MERCADERIES
Magatzem ______________________________________
Núm. Data Proveïdor Codi de Quantitat de Núm. lot Núm. Valor Valor total Observacions
entrada entrada mercaderia mercaderia paquets unitari
245 22-mm-aa Fabricosas CC-2345 300 NNNN 3 2,50 750
b) El registre de comandes rebudes s’emplena un cop que l’empresa ha acceptat la comanda del client:
REGISTRE DE COMANDES REBUDES
Data Núm. document Client Mercaderia Unitats Data de lliurament Observacions
22-mm-aa 347 Vederona COP-9567 100 25-mm-aa
c) L’ordre d’extracció es realitza quan la comanda està acceptada i dóna inici al procés de sortida de la mer-
caderia:
ORDRE D’EXTRACCIÓ DE MERCADERIES
Document: 258 Data: 25-mm-aa Operari: JAH-3 Magatzem: C-01
Ubicació Producte Unitats Existències
Passadís Prestatgeria Codi Descripció
12 B-6 COP-9567 Contenidors de plàstic 100 461
Lliurat: 25-mm-aa Rebut: 25-mm-aa
d) El registre d’albarans emesos es confecciona després de realitzar l’albarà que es lliura al transportista que
agafa la càrrega per portar-la al client:
REGISTRE D’ALBARANS EMESOS
25-mm-aa 451 Vederona 5 Transports Llop, SL 25-mm-aa

64
3·· Descriu la diferència que existeix entre les següents tasques de l’etapa de sortida de mercaderies: control
de la descàrrega i inspecció de la mercaderia.
4·· Explica en què consisteix la ubicació de mercaderies, indicant els factors que es tenen en compte per
ubicar una mercaderia concreta.
5·· L’empresa Almacasisa rep el dia 30 la mercaderia referenciada en la comanda número 235 a l’empresa Sa-
bateres del Nord el dia 21. Les condicions de la comanda són les següents:
– Número de comanda: 214
– Producte: BTH-234 botes de treball negres
– Quantitat: 150 parells
– Preu unitari: 33 €
– Cada parell de botes està embalat en una caixa i cada paquet està format per 25 caixes.
A la recepció de la mercaderia s’afegeixen les dades següents:
– Número d’entrada de la mercaderia: 310
– Ubicació de la mercaderia: magatzem 01, passadís 07, prestatgeria B-10
Amb aquestes dades, realitza les tasques següents:
a) Descriu el procés de recepció de la mercaderia que es desenvolupa al magatzem.
b) Confecciona el registre d’entrada de mercaderies.
6·· L’empresa Sabateres del Nord rep avui, del seu client Subministraments Industrials, la comanda següent:
– Número de comanda: 120
– Data de comanda: fa 9 dies naturals
– Producte: BAI-119 botes de goma, impermeables grises
– Quantitat: 80 parells
– Preu unitari: 19 €
Demà passat es dóna l’ordre d’extracció al magatzem per tal que serveixi la comanda aquest mateix dia. Les
dades que cal tenir en compte al magatzem són:
– Número d’extracció: 123
– Cada parell de botes s’embala en una caixa, per després formar paquets de 20 caixes cada un.
– L’operari encarregat de realitzar les operacions de sortida per a aquesta comanda té el codi JAG-12.
– La mercaderia està ubicada al magatzem PT-01, el passadís 32 i la prestatgeria J-4.
– Abans de realitzar la sortida d’aquesta comanda, les existències del producte són de 260 parells.
– A l’albarà de lliurament de la mercaderia li correspon el número 145.
Aquesta comanda se serveix amb els mitjans de transport de la pròpia empresa Sabateres del Nord.
Amb aquestes dades, realitza les tasques
següents:
a) Descriu el procés de sortida de les mer-
caderies.
b) Fes l’apunt corresponent al registre de
comandes rebudes.
c) Confecciona l’ordre d’extracció.
d) Registra l’albarà emès.
4 >> Indicadors de qualitat en la gestió

de l’emmagatzematge
Els indicadors de gestió logística (KPI) adequats per mesurar la qualitat en
la gestió de l’emmagatzematge es resumeixen a la taula següent:
Indicadors de qualitat en la gestió de l’emmagatzematge

Denominació Valoració Càlcul
Controla el cost unitari de les mercaderies que hi
Cost unitat Es divideix el valor del cost total del magatzem
ha al magatzem.
emmagatze- durant el mes entre el número d’unitats emma-
Com menor sigui el valor, més eficient serà la
mada gatzemades (estoc mitjà) en el període.
gestió del magatzem.
Controla el cost unitari de la mercaderia que surt Es divideix el valor del cost total de les operacions
Cost unitat
del magatzem. Com menor sigui el valor, més efi- de sortida durant el mes entre el número d’unitats
despatxada
cient serà la gestió del magatzem. que han sortit en el període.
Controla el cost del metre quadrat del magatzem

Es divideix el cost total del magatzem en el perí-
Cost de en referència al cost total de l’emmagatzematge.
ode entre els metres quadrats de superfície que
superfície Com menor sigui el valor, més eficient serà la
ocupa el magatzem.
gestió del magatzem.
Es calcula el percentatge d’operacions de sortida Es divideix el número total de sortides realitzades

Despatxos a
que s’han complert en el temps establert. a temps entre el número total de sortides. Si es
temps
Com major sigui aquest percentatge, major serà vol expressar en percentatge, es multiplica per
la qualitat de la gestió del magatzem. 100.
El càlcul d’aquests indicadors s’ha de fer de forma periòdica. Els períodes

els estableixen les empreses en funció dels seus protocols de qualitat.
7·· Una empresa dedicada a la venda de roba esportiva té un magatzem de 1400 m2, el 70% dels quals són zona
útil d’emmagatzematge. Les dades respecte de l’emmagatzematge durant el mes passat van ser les següents:
– Cost total del magatzem: 2 300 €
– Estoc mitjà de productes: 24 500 unitats
– Durant el mes es van realitzar 75 sortides, amb un cost mitjà per sortida de 50 €.
– El número d’unitats venudes va ascendir a 16 300 unitats.
– De totes les sortides, 71 es van realitzar en el temps establert.
Els estàndards adequats establerts al pla de qualitat són:
– Cost unitat emmagatzemada: 0,11 €/unitat
– Cost unitat despatxada: 0,20 €/unitat
– Cost de superfície: 2,5%
– Despatx a temps: 95%
Amb aquestes dades, realitza les tasques següents:
a) Calcula els indicadors de qualitat d’emmagatzematge per a aquesta situació.
b) Determina el nivell de qualitat en aquest magatzem, indicant els aspectes en què cal millorar la gestió de
l’emmagatzematge.
66
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Defineix gestió de l’emmagatzematge. Analitza la definició que has proposat i, a partir d’aquesta definició, in-
dica les característiques bàsiques de l’emmagatzematge.
2·· Descriu els objectius generals que es plantegen les empreses en el procés d’emmagatzematge de l’estoc.
3·· Descriu les característiques bàsiques d’un magatzem.
4·· Dibuixa un esquema en què s’incloguin els diferents tipus de magatzem en funció dels criteris de procés produc-
tiu i règim de propietat.
5·· Indica la diferència que existeix, en el procés d’organització d’un magatzem, entre la zonificació i la distribució
de l’espai.
6·· Explica la diferència que existeix entre els sistemes d’emmagatzematge estàtics i dinàmics.
7·· Descriu la utilitat d’aquests sistemes d’emmagatzematge: contenidors, carretons elevadors i transelevadors.
8·· Indica les diferències i similituds que existeixen entre un armari rotatori i un carrusel.
9·· Dibuixa un diagrama de flux en què es representi el procés que cal desenvolupar per elegir els sistemes d’em-
magatzematge adequats per a la situació específica de l’empresa.
10·· Descriu el procés d’entrada de mercaderies que es desenvolupa en un magatzem. Il·lustra la descripció amb
un exemple concret.
11·· Explica els factors que cal tenir en compte per determinar la ubicació òptima de les mercaderies al magat-
zem.
12·· Amb l’ajuda d’un exemple concret, descriu el procés d’embarcament de la càrrega dins del procés de sortida
de les mercaderies del magatzem.
13·· Analitza els quatre indicadors de qualitat en la gestió logística i indica les similituds que existeixen entre ells
pel que fa la seva forma de càlcul i interpretació.
.: APLICACIÓ :.
1·· L’empresa Comercia rep el dia 9 la mercaderia referenciada en la comanda número 233 realitzada a l’empresa
Producció el dia 1. Aquesta comanda consta de 1 8000 unitats del producte “fundes de silicona per a mòbils” amb la
referència SFS-Y21, amb un preu unitari de 12,50 €. A més:
– El número d’entrada de mercaderia, que ve embalada en paquets de 300 unitats cada un, és el 478.
– El número d’extracció de la comanda és el 483 i l’operari encarregat d’aquesta comanda és el MJM-01.
– La mercaderia està ubicada al passadís 21 i la prestatgeria J-16 del magatzem central.
– Les existències d’aquest producte abans d’aquesta extracció són de 4 100 unitats.
– L’albarà del lliurament té el número 611. El transportista que ha de recollir l’enviament és Ara t’ho porto, SA.
Amb aquestes dades, realitza els documents següents:
a) Registre d’entrades de mercaderies
b) Registre de comandes rebudes
c) Ordre d’extracció
d) Registre d’albarans emesos
Cas final 4
Entrada de mercaderies al magatzem

·· El magatzem central de l’empresa Prop dels Núvols, SL, rep el dia 12 de desembre la mercaderia que acom-
panya l’albarà següent:
Somnis de Fil, SA Prop dels Núvols, SL

C/ Sant Agustí, 14 C/ Major, 1
08500 – Vic 08402
Tel.: 93 789 987 Tel. 93 111 222
CIF: A-25000676 CIF: B-45000267
Número de document: _546 _ Número de comanda: 234 _ Data: XX _de __________de 20 XX
Codi Quantitat Descripció Preu unitari Preu total
RNPN-007008 100 Pijames nen model dues peces “estrelles” 14 € 1 400 €

RNBN-006008 150 Bates nen model “estrelles” 15 € 2 250 €
RNPN-003212 50 Pijames nena model “dues peces flors” 20 € 1 000 €
RNPN-003777 100 Bates nena model “flors i cintes” 21 € 2 100 €
CONDICIONS DE LLIURAMENT
Transportista: Sobre Rodes, SL Paquets: 8 paquets de 50 peces
Lloc de lliurament: Domicili del comprador Observacions:
Conforme
Data i signatura
Confecciona el registre d’entrada de mercaderies corresponent, tenint en compte que l’última entrada
registrada és la número 435.
Solució ·· En el procés d’entrada de mercaderies, cal registrar les entrades de totes i cada una de les dife-
rents referències que es reben i s’ubiquen al magatzem. En aquest cas, el registre de les mercaderies s’ajusta
al document següent:
Entrada de mercaderies
Magatzem central _
Núm. Data Codi de Quantitat de Número Número de Valor

entrada entrada Proveïdor mercaderia mercaderia del lot paquets unitari Valor total Observacions
436 12-12-XX Somnis de Fil RNPN-007008 100 XX 2 14 1 400
437 12-12-XX Somnis de Fil RNBN-006008 150 XX 3 15 2 250

68
Idees clau
Procediment sistematitzat pel qual s’apliquen els

Definició recursos humans i materials necessaris per aconseguir
el funcionament eficient dels magatzems de l’empresa.
El magatzem és el local on es guarda, ordenadament i

sota criteris de rendibilitat, estoc que té com a destinació
la venda o la incorporació al procés productiu.
Sistema logístic
Procés productiu
Es classifiquen
segons
Règim de propietat
Sistemes de manipulació
Es desenvolupa
en magatzems
Disseny
Zonificació
S’organitzen
segons
Distribució de l’espai
Personal
EMMAGATZEMATGE
D’ESTOC Sistemes estàtics
Utilitzen Sistemes dinàmics
Sistemes auxiliars
Recepció del transport
Entrada de
mercaderies
Registre d’entrades
Procés
Ubicació
de gestió
Emmagatzematge
Conservació
Preparació de la comanda
Sortida de
mercaderies
Verificació Es realitza amb els indicadors de qualitat en la gestió

Unitat 3 - Emmagatzematge d’estoc REVISTA ADMINISTRATIVA
Magatzems automàtics
INNOVACIÓ
en l’àmbit de la LOGÍSTICA
RRHH Digital Sarenza, la pàgina web núm. 1 en de juliol. Aquesta dada confirma l’alta qualitat del
vendes de sabates en línia, optimitza el seu centre servei de la pàgina web núm. 1 en vendes de sabates
logístic de Beauvais, el seu magatzem central de en línia. Al març de 2012, l’empresa francesa va
més d’un milió de parells de sabates, gràcies a la celebrar els 4 milions de sabates venudes. Aquesta
posada en marxa de Cendrillon, un nou sistema venda es va dur a terme a Espanya, un dels 26
automàtic capaç de multiplicar per 10 la gestió de països europeus on Sarenza es troba present.
l’emmagatzematge i l’enviament de fins a 100 000 «Ens enfrontarem a una carrera contra rellotge per
parells en una hora. estar al capdavant dels nous mercats i la clau de
Aquesta innovadora tecnologia ha estat creada i l’èxit rau en la qualitat de les mesures que
desenvolupada durant un any i mig per ADS- prenguem», explica Stéphane Treppoz, CEO de
Alpha Direct Services, que ha atorgat els drets Sarenza. «Per això, hem decidit treballar en
exclusius d’aquest sistema a Sarenza. Cendrillon col·laboració amb un partner capaç d’invertir en
s’ha posat en marxa des de fa uns mesos i ha arribat una sola màquina d’última generació i única a
a gestionar entre 70 200 i 450 000 comandes al dia Europa. Som els únics que ens aprofitem dels seus
per a tot Europa. L’objectiu durant els dos propers avantatges, fet que ens ha permès incrementar el
anys (d’acord amb l’evolució i les implantacions nostre sistema logístic i aconseguir el nostre
suplementàries) serà arribar a les 90 000 comandes objectiu més ambiciós: 5 milions de productes
al dia. venuts», conclou Treppoz.
Gràcies a la seva tecnologia única i a una gestió Gràcies al desenvolupament de Cendrillon,
d’enviaments completament automàtica, aquest Sarenza es posiciona com a líder en la venda de
sistema, format per 300 000 corredores i cinc carrils sabates en línia i mostra un model de negoci a
de 80 metres de llarg, consta a més de cinc disposició de les necessitats del client que
passadissos equipats amb sis naus cada un que desenvolupa constantment una tecnologia que
permeten identificar i emmagatzemar un total de optimitza el seu procés logístic assegurant un
250 000 parells de sabates per marca, talla, tipus i enviament ràpid i precís. Una prova n’és el sistema
preu. d’enviament exprés per a les compres efectuades
Durant les rebaixes d’estiu, Cendrillon ha permès a abans de les 12 h, el qual assegura la recepció del
Sarenza arribar a la impressionant xifra de 5 producte per part del client en la seva pròpia casa
milions de productes venuts des de principis del mes en tot just unes hores.
Font: RRHH Digital, 7 d’agost de 2012
Activitats
Actividades
1·· Un
Unacop
vezllegit
leídol’article, reflexiona
el artículo, sobre
reflexiona la importància
sobre queque
la importancia té la gestió
tiene de l’emmagatzematge
la gestión del almacenaje per
paraa el
l’èxit
de l’empresa
éxito en funció
de la empresa del servei
en función deld’atenció al client.
servicio de atención al cliente.
4
u n i t a t
Gestió
de compres
SUMARI
n El procés de compra: anàlisi i
desenvolupament
n La qualitat en la gestió de compres
n Informació de la gestió de compres
OBJECTIUS
·· Analitzar el procés de compra.
·· Descriure i elaborar la documentació que
es genera en un procés de compra.
·· Determinar els factors que defineixen la
qualitat en un procés de compra.
·· Valorar la importància de tractar de forma
automàtica i segura la informació que es
genera en els processos de compra.
1 >> El procés de compra

Un dels elements fonamentals de la funció d’aprovisionament és la compra
que ha de dur a terme l’empresa per abastir-se de tot el necessari. Per tal
que aquesta compra sigui eficient, cal desenvolupar un procés lògic, el de- La funció d’aprovisionament
nominat procés de compra. i la gestió de compres no són
el mateix
Abans d’analitzar el procés de compra, és convenient familiaritzar-se amb
És possible que pensis que aprovisionar-
els aspectes més determinants en la compra: els elements personals, els ti-
se i comprar són la mateixa cosa i, de
pus i les situacions de compra.
fet, alguns manuals així ho reflecteixen,
però no és correcte, ja que comprar no-
Aspectes de la compra més és una part de l’aprovisionament.
L’aprovisionament també engloba la de-
Analitza una necessitat i defineix les especifica-
Prescriptor terminació de què cal comprar i el trac-
cions del producte que satisfà aquesta necessitat.
tament que s’ha de donar al producte
No està directament vinculat amb la compra; comprat.
Influent és un assessor tècnic que informa sobre la millor
manera de cobrir la necessitat.
Elements
Decideix què es compra i les condicions en què
personals Decisor
es fa.
Anàlisi
Negocia amb els proveïdors i executa la com- de les necessitats
Comprador
pra.
Usa el producte i, per tant, és el que millor en
Usuari
coneix la utilitat. Desenvolupament
Compra que es fa per satisfer necessitats per- d’especificacions
Consum
sonals o familiars.
Compra de les mercaderies i serveis necessaris
per a la producció d’altres productes i/o serveis Fonts
més elaborats. És la compra que realitzen les in- d’aprovisionament
Industrial
dústries per poder fabricar; les empreses de ser-
veis per poder desenvolupar la seva activitat; o
Tipus
les empreses comercials per poder revendre.
Preparació
Compra realitzada per les administracions i ins- de la compra
titucions públiques (Administració Central, ad-
ministracions autonòmiques, ajuntaments, uni-
Institucional
versitats, etc.), amb l’objectiu d’aprovisionar-se
dels béns i serveis necessaris per al desenvolu- Execució
pament de les seves funcions. de la compra
Es produeix quan és la primera vegada que es

Compra compra un determinat bé o servei. No hi ha expe-
Seguiment
nova riència i cal desenvolupar totes les etapes del
i control
procés de compra de forma exhaustiva.
Es produeix quan cal reaprovisionar-se de pro-
ductes que s’usen habitualment. Es disposa d’ex- Etapes en el procés de compra.
periència i es té una gran quantitat d’informació.
Situacions Recompra
El procés és repetit, de forma que ha d’estar au-
tomatitzat. És la situació més comuna en la com-
pra industrial.
Es produeix quan la valoració d’una compra an-
Recompra terior és negativa, de forma que el procés següent
modificada s’ha de desenvolupar evitant errors. Per tant, és
necessari repetir tot el procés.
72
1.1 > Anàlisi de les necessitats

Els processos de compra responen a una necessitat d’aprovisionament i,
per això, el primer pas consisteix en detectar la necessitat que implica
una compra i analitzar-la amb la finalitat de determinar-ne la influència
en els objectius de l’empresa. Les necessitats que sorgeixen a l’empresa es
poden incloure en dos grans grups:
1 Departament que requereix la
compra i signatura de requisició
– Necessitats estratègiques: relacionades amb els objectius estratègics de
l’empresa. Les més importants són: disminució de costos, augment de
2 Número de requisició que ha de posar
el departament de compres quan la la qualitat i augment de la rendibilitat.
rep – Necessitats de desenvolupament de l’activitat d’explotació de l’empresa:
3 Data d’emissió de la requisició la més important és l’aprovisionament per a la producció i la comercia-
4 Data en què s’utilitzarà el producte lització. Aquest tipus de necessitats són les que es tractarà d’ara en en-
5 Nom comercial del producte davant.
necessari
Les necessitats sorgeixen en tots i cada un dels departaments de l’empresa
6 Descripció tècnica del producte
i són els responsables de cada departament els que han de procedir a la
7 Quantitat de producte
seva anàlisi.
8 Especificacions tècniques per a
l’operació de compra
1.2 > Desenvolupament de les especificacions
9 Signatura de qui va analitzar la
necessitat Un cop analitzades les seves necessitats, el departament que necessita
10 Signatura de l’encarregat d’executar aprovisionar-se, ha de fer una descripció detallada de les característiques
la compra específiques del producte que necessita, centrant-se en:
– Les característiques tècniques del
REQUISICIÓ DE COMPRES producte.
– La quantitat necessària del pro-
DEPARTAMENT: 1 ducte.
Número: 2 – La qualitat objectiva i/o certifi-
Data de la requisició: 3 Data d’utilització: 4 cada del producte.
Article Descripció Quantitat
– Els envasos, embalatges i etique-
tatge.
5 6 7 – El període de prova del producte.
– L’abast de la garantia.
ESPECIFICACIONS 8 – La qualitat del manteniment pos-
Qualitat Envasos, embalatges i etiquetatge tcompra.
– La formació dels operaris que han
Període de prova i garantia Necessitats de manteniment de fer servir el producte en cas
necessari.
Altres observacions: – La data en què cal disposar del
producte.
Emesa per: Rebuda per: Aquestes especificacions s’han de
lliurar per escrit, utilitzant un do-
9 10
cument de règim intern denominat
Signat. Signat. requisició de compres, al departa-
ment de compres, que és el que
s’encarrega de seguir amb el pro-
cés.
Al marge apareix un model de re-
Model de requisició de compres.
quisició de compres.
Casos pràctics 1
Requisició de compres
·· L’empresa JPAC disposa de diversos magatzems distribuïts per la geografia espanyola. El Magatzem Central
del Nord-oest està essent objecte d’una reestructuració, de la qual han sorgit certes necessitats:
– Precisa adquirir 4 prestatgeries de Picking (de plafó ranurat, amb fons de malla, de 2,25 x 0,5 m i amb 4
prestatges verticals i 3 d’horitzontals).
– La qualitat de tots els equips d’emmagatzematge de l’empresa ha d’estar certificada per AENOR i tots han
de disposar almenys d’un any de garantia assegurada pel fabricant.
– Per realitzar el treball diari al magatzem, és més còmode utilitzar indicadors magnètics a les prestatgeries
que no pas els clàssics targeters.
Emplena la requisició de compres.
Solució ·· El document de requisició de compres seria el següent:
REQUISICIÓ DE COMPRES
DEPARTAMENT: Magatzem Central del Nord-oest
Número: 254/12 Data d’utilizació: 01/12/XX

Data de la requisició: 22/09/XX
Prestatgeries de plafó ranurat de 2,25 m d’altura i 0,5 m de

Prestatgeria Picking fons, amb 3 prestatges horitzontals i 4 de verticals, i amb fons 4
de malla
Especificacions
Qualitat Envasos, embalatges i etiquetatge

Certificació AENOR ----------------
Període de prova i garantia Necessitats de manteniment

Garantia d’l any No requereix manteniment extern
Altres observacions:
Es prefereix que les prestatgeries disposin d’indicadors magnètics en comptes de targeter de senyalització.
Emesa per: Producció Rebuda per: Compres
Signat. Cap de Magatzem Central del Nord-oest Signat. Cap de Compres
1·· Explica la diferència que existeix entre una compra industrial i una compra institucional.
2·· Analitza el cas pràctic i identifica l’usuari, el tipus de compra i la situació de compra. Justifica les teves
respostes.
74
1.3 > Fonts d’aprovisionament

El departament de compres, a la vista de les requisicions rebudes d’altres
departaments, ha de localitzar les fonts d’aprovisionament adequades per
Fonts d’aprovisionament
establir relacions comercials que donin lloc a contractes de compra i apro-
espanyoles
visionament. Per localitzar les fonts d’aprovisionament, se segueix el
Durant l’any 2011, els percentatges de procés següent:
les fonts de subministrament a Espanya
d’empreses de la resta del món, orga-
nitzades per continents, van ser:
Procés de localització de fonts de subministrament
– Europa: 59,2% Establiment de criteris
– Àsia: 20,8%
El primer que cal fer és establir els criteris bàsics que han de complir tant el
– Amèrica: 10,5% producte que es necessita adquirir com l’empresa subministradora.
– Àfrica: 8,5% Els criteris més habituals que fan referència al producte són qualitat, preu,
– Oceania: 1% garantia, etc.
Per països, els cinc que més venen a les Pel que fa a l’empresa subministradora, s’ha d’analitzar la localització geo-
empreses espanyoles són Alemanya, gràfica, l’ètica empresarial, les condicions laborals, la solvència, el prestigi,
la capacitat de prestació de serveis, etc.
França, Xina, Itàlia i Regne Unit. La fac-
tura conjunta d’aquests països suposa Identificació de subministradors potencials
una tercera part de les importacions es-
Establerts els criteris, cal buscar les empreses que els compleixin. Per fer-ho,
panyoles.
es realitza les accions següents:
– Llistat preliminar: s’analitzen fonts d’informació adequades, com fitxers de
l’empresa, censos empresarials de les cambres de comerç, fires i exposicions,
contactes del departament comercial i suggeriments dels departaments in-
teressats en l’aprovisionament. D’aquesta anàlisi s’obté una llista preliminar
d’empreses.
– Llistat depurat: a les empreses del llistat anterior s’apliquen, de forma ri-
gorosa, els criteris establerts, per obtenir una llista de les que compleixin
amb tots els requisits.
Petició d’ofertes
A les empreses del llistat depurat se’ls sol·licita una oferta, que ha d’incloure
les especificacions tècniques del producte i les condicions de l’operació (forma
de pagament, lloc i data de lliurament, forma de transport, etc.).
L’oferta és vinculant per al proveïdor que la signa i el seu termini de validesa
sol ser inferior a 90 dies.
Selecció de proveïdor
Un cop rebudes les ofertes de les diferents empreses, es duu a terme un
procés de selecció de proveïdors, que tindrà com a base els criteris establerts
per a l’elaboració de les llistes i les condicions de l’operació.
El desenvolupament d’aquest procés s’analitza de forma detallada en epígrafs
posteriors d’aquesta unitat.
Casos pràctics 2
Petició d’ofertes
·· L’empresa JPAC ha seleccionat l’empresa Dissenys Mataró com a possible proveïdora de les prestatgeries de
Picking que necessita per al seu Magatzem Central del Nord-oest.
a) Redacta la petició d’oferta que enviarà JPAC.
b) Redacta la resposta de Dissenys Mataró, que ha de contenir l’oferta concreta de l’operació.
Solució ··
a) La petició d’oferta sol ser una carta comercial amb un con-
tingut que depèn del tipus de destinatari, de la seva relació
amb l’emissor i del tipus de producte sobre el qual es pregunta c/ Camí de Vallcalent, 22
25006 Lleida
o es demana informació. En aquestes cartes es poden sol·licitar Dissenys Mataró, SA
c/ Sagrada Família, 6
catàlegs o fullets, detalls en particular sobre algun producte o 08010 Barcelona
Assumpte: petició d’informació i ofertes

servei, una mostra del producte, informació sobre condicions
de pagament, preus o pressupostos, etc. Lleida, 28 de gener de 20XX
A l’hora de redactar aquest document, el seu contingut s’ha de Benvolguts senyors,
disposar d’acord amb l’ordre següent: Som una empresa dedicada a la logística comercial implantada en totes
les ciutats importants de Catalunya. Un dels nostres objectius estratègics és
1. Encapçament de la carta, amb la identificació de qui escriu l’expansió en el mercat, per a la qual cosa pretenem ampliar el nostre
Magatzem Central del Nord-oest.
(emissor), la de qui rebrà la carta (destinatari), l’assumpte Busquem proveïdors solvents per a equipaments de magatzem de
negoci i, en haver conegut la vostra empresa a través de la publicació
(petició d’oferta), així com lloc i data de l’emissió de la professional Logística Total, us sol·licitem informació completa dels diferents
tipus de prestatgeries de picking que comercialitzeu.
carta. Agraïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui O·Lnici
d·una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts.
2. Breu explicació de com es va obtenir la informació sobre
l’empresa o el producte requerit. Salutacions cordials,
3. Sol·licitud d’informació precisa sobre el producte o servei

(signat)
que es desitja.
4. Agraïment de la seva resposta per avançat.
El cap de compres
5. Per acabar, declaració de l’interès per mantenir relacions
comercials amb l’empresa destinatària.
Petició d’oferta.
En aquest cas, es realitzarà un document com el que apareix a
la dreta.
b) La resposta del proveïdor a la petició d’oferta sol consistir
en una carta, en la qual s’especifica l’oferta concreta que es fa Dissenys Mataró, SA
Diseños Mataró, S.A.
c/ Sagrada Família, 6
c/ Sagrada Familia 6
per a l’operació sol·licitada. 08010 Barcelona

08010 Barcelona
Magatzems JPAC, SL
Aquesta carta s’ha de redactar seguint aquest ordre: c/ Camí de Vallcalent, 22

25006 Lleida
Assumpte: oferta comercial

1. Encapçalament amb la identificació de les parts, l’assumpte
i la data corresponents. Barcelona, 5 de febrer de 20XX
2. Afirmació explícita que es tracta de la resposta a una petició Benvolgut XXX,
rebuda. Així mateix, és convenient fer referència a la petició En resposta a la vostra petició d’oferta del passat dia 28 de gener, volem
informar-vos que som una empresa que es dedica, des de fa més de 25 anys i
concreta. amb gran èxit en el mercat, a la fabricació d’elements d’emmagatzematge i que
permanentment ens superem, incorporant els últims avenços tecnològics del
3. Descripció de les característiques tècniques del producte. sector. Per això, estem en disposició de fer-vos una bona oferta per a
l’adquisició de prestatgeries d’angle ranurat.
Habitualment, s’hi inclou un fullet o catàleg amb totes les Us adjuntem les condicions tècniques del producte, així com les condicions
generals de venda, en un fullet signat i segellat que té una vigència de 90 dies.
consideracions tècniques i d’ús necessàries. Com a condicions particulars de venda per als nostres nous clients, com en
el vostre cas, oferim un 15% de descompte sobre l’import de la primera
4. Explicació de les condicions generals de venda que segueix comanda. Així mateix, us garantim el lliurament de la mercaderia en el termini
que estipuleu, és a dir, 12 dies a comptar des de la data de recepció de la
l’empresa per vendre aquest producte. comanda.
Agraïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui l’inici
5. Desenvolupament de les condicions particulars, en cas que d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts.
existeixin, d’aquesta operació en concret. Salutacions cordials,
6. Agraïment de la confiança dipositada en l’empresa. (signat)
7. Per acabar, declaració de l’interès que es té per mantenir El cap de vendes
relacions comercials amb l’empresa destinatària.

En aquest cas, es realitzarà un document com el que apareix a
Resposta a la petició d’oferta.
la dreta.
76
3·· Un emprenedor
emprendedorhahadecidit
decidido
posar
poner
en marxa
en marcha
una empresa
una empresa
de comercialització
de comercialización
d’accessoris
de accesorios
diversos diversos
per a la
llar.
para Una
el hogar.
de les
Una
activitats
de las actividades
més importants
más importantes
d’aquesta empresa
de esta empresa
és aprovisionar-se
es aprovisionarse
dels productes
de los productos
que pretén
que
vendre.
pretendePervender.
això, Para
ha deello
realitzar
debe realizar
comprescompras
i, per tant,
y, porbuscar
tanto,les
buscar
fontslas
d’aprovisionament
fuentes de aprovisionamiento
més convenients.
más
Respecte
convenientes.
d’aquesta
Respecto
situació,
a estadetermina:
situación, determina:
a) El tipus
tipo yi la
la situación
situació de
decompra
compraen enquè
los que
estàestá
catalogada
catalogada
aquesta
esta acció
acciónd’aprovisionament.
de aprovisionamiento.
b) Els
Los criteris
criteriosquequehadebe
d’utilitzar
utilizarl’emprenedor
el emprendedor
per para
buscarbuscar
les fonts
las fuentes
de subministrament.
de suministro.
c) Els
Los documents
documentosque ques’hauran
se deberán
de confeccionar
confeccionarenenlalarecerca
búsquedade de
proveïdors
proveedores
per apara
la compra.
la compra.
4·· En
En elelproceso
procés de
decompra
compraded’una empresaseesgeneran
una empresa generen una
una sèrie
serie de documents
de documentos relacionatsentre
relacionados entre si que
sí que se
s’aniran
irán analitzant
analizando a loallargo
llarg del
del libro.
llibre.En
A les
laspàgines
páginasd’aquesta unitat,seesreproducen
de esta unidad reprodueixen modelsdedetres
modelos tresdocumentos:
documents:
requisició de
una requisición decompres,
compras,una unapetició
peticiónd’oferta i una
de oferta oferta.
y una oferta.
a) Respecte de cadade
Señala, respecto uncada
dels tres documents,
uno de indica qui emet
los tres documentos, el emite
quién document, qui és el destinatari
el documento, quién es eli destinatario
quines són lesy
dades principals
cuáles queprincipales
son los datos conté. que contiene.
relació que
b) Indica la relación queexisteix entre los
existe entre els tres
tres documentos
documents esmentats.
mencionados.
5·· L’assessoria
La asesoría empresarial
empresarial Gomà
GarcíaPinós i Associats
Pérez ha pres
y Asociados la decisió
ha tomado la de crear un
decisión denou llocundenuevo
crear treballpuesto
adminis-
de
tratiu, per
trabajo la qual cosa por
administrativo, necessita adquirir el
lo que necesita mobiliari
adquirir precís perpreciso
el mobiliario tal quepara
la nova persona
que la que s’hi que
nueva persona incorpori
se in-
pugui treballar.
corpore Aquest mobiliari
pueda trabajar. inclou elsde
Este se compone articles següents:
los siguientes artículos:
Taula de
– Mesa de despacho
despatx en enforma
formade (1,20××80
deLL(1,20 60××60),
80 i y60 60) amb una cajonera
con una calaixeraded’escriptori
escritorio de dos cajones
calaixos yi un
calaix archivador,
cajón arxivador, amb
con sistema de baixada
bajada yi recogida
recollida dede cables
cables yi regulable en altura.
Cadira
– Silla ergonòmica
ergonómica giratòria
giratoria i amb
y con rodes,que
ruedas, quehahadedetener,
tenir,alalmenys, braços, asiento
menos, brazos, seient i yrespatller
respaldo regulables,
control de tensión,
tensió, ajust lumbar i sistema de bloqueig del desplaçament.
ajuste lumbar y sistema de bloqueo del desplazamiento.
Prestatgeria
– Estantería ded’oficina
oficina aados
dues altures:
alturas: unauna
de de
ellascinc
deprestatges (de 190
cinco estantes (de cm
190 d’alt
cm de i 90 cmy 90
alto d’ample) i l’altrayde
cm de ancho) la
dos prestatges
otra (de 80(de
de dos estantes cm80d’alt
cm ide
90alto
cm d’ample).
y 90 cm de ancho).
Tots els
Todos loselements que
elementos ques’adquireixen
se adquierenhan d’estar
deben estarconstruïts amb
construidos conmaterials hidròfugs
materiales i estar
hidrófugos certificats
y estar per
certificados
AENOR.
por AENOR.
termini
El plazo dede lliurament
entrega de lade la mercaderia
mercancía ha de ha
serde ser inferior
inferior a 20 dies.
a 20 días.
Pel cuanto
En que fa al mantenimiento,
manteniment, només fa falta
tan solo netejar-ho
se requiere amb con
limpieza productes neutres.
productos neutros.
període de garantía
El periodo garantia ha de ser de,
almenys de dosdos
al menos, anys.
años.
És imprescindible
Es imprescindible que
quetots elslos
todos elements compleixin
elementos cumplanla la
normativa de de
normativa seguretat i higiene
seguridad en elen
e higiene treball en ofici-
el trabajo en
nes.
oficinas.
Un cop
Una vezrealitzada la selección
realizada la selecció de
de proveïdors,
proveedores,l’empresa decideix
la empresa decidefer diverses
hacer variaspeticions d’oferta,
peticiones una una
de oferta, de les
de
quals aa la
ellas l’empresa
empresa Tecmobsa,
Tecmobsa, amb la que
con la qualaún
encara
no hanotenido
ha tingut cap relació
relación comercial.
comercial alguna.
resposta de l’empresa
La contestación Tecmobsa
de la empresa consta
Tecmobsa d’unadeoferta
consta en la qual
una oferta en las’inclou un equip
que incluye complet
un puesto d’oficina
completo de format
oficina
per una taula,
compuesto una mesa,
por una cadirauna
ergonòmica i una prestatgeria
silla ergonómica modulable
y una estantería modulableque que
compleixen
cumplenamb els requisitos
con los requisits de
Gomà Pinós
compra de García Pérezi yAssociats.
Asociados.LesLas
característiques
característicastècniques
técnicas yi las
les condiciones
condicions generals dede
generales venda,
venta,que
ques’a-
se
justen alasol·licitat
ajustan pel possible
lo solicitado client, cliente,
por el posible s’adjunten en un fullet.
se adjuntan Com
en un a condicions
folleto. Como particulars
condicioness’ofereix un 15%
particulares se
de descompte
ofrece un 15% deperdescuento
tractar-sepor
d’un nou client.
tratarse de un nuevo cliente.
Redacta los
els siguientes
documentsdocumentos:
següents:
Requisició de
a) Requisición decompres.
compras.
Petició d’oferta.
b) Petición de oferta.
c) Oferta.
1.4 > Execució de la compra

Un cop seleccionat el proveïdor, és el moment de realitzar la compra. Tot
i això, hi ha una etapa prèvia denominada preparació de la compra, que
consisteix en el desenvolupament d’un procés de negociació entre l’empresa
compradora i el proveïdor seleccionat. Aquest procés s’analitza a la Unitat
6, dedicada a les relacions amb els proveïdors.
L’execució de la compra es desenvolupa amb el llançament de l’ordre de
compra per part de l’empresa que adquirirà el producte. Aquest document,
també denominat nota de comanda, té el seu origen legal en el contracte Compravenda mercantil
de compravenda entre les dues empreses (verbal o escrit) i el seu origen S’entén per mercantil la compravenda
documental en els documents generats fins al moment: la requisició de que té com a objectiu la compra de coses
compra, la petició d’oferta, l’oferta i el contracte de compravenda. o mobles per revendre’ls, ja sigui en la
forma en què es van comprar o en una
Per tant, la nota de comanda és la sol·licitud de mercaderies que el com- altra de diferent, amb ànim de lucrar-se
prador fa al venedor sota unes condicions prèviament pactades. Les seves amb la revenda.
característiques són:
– L’expedeix el comprador i la rep el venedor.
– Com a sol·licitud que és, no ha de respondre necessàriament a una
forma determinada, de forma que pot ser escrita o verbal.
– Especifica les mercaderies objecte de la compra i les condicions de l’o-
peració comercial; per tant, concreta els drets i els deures de les parts.
– Naix d’un pacte previ entre les parts.
1 Identificació del comprador

1 2 2 Identificació del venedor
3 Identificació del document
3 4 Identificació de la mercaderia
Número: Data:
5 Condicions de compra
Preu Preu 6 Declaració de voluntat

Codi Quantitat Descripció del comprador
unitat total
CONDICIONS
Data de lliurament: Descomptes:

Lloc de lliurament: 5 Forma de pagament:
Forma de lliurament: Altres despeses:

Observacions
Signatura del comprador

6
Model de nota de comanda.

78
Casos pràctics 3
Ordre de compra
·· JPAC decideix acceptar l’oferta de Dissenys Mataró per a la compra de les quatre prestatgeries de plafó ra-
nurat. Elabora l’ordre de compra, utilitzant les dades de què disposes gràcies als anteriors casos pràctics i afe-
geix-hi els següents:
– Número de l’ordre de compra: 235-15. – Lloc de lliurament: magatzems del comprador.
– Data d’emissió: 07-02-2XXX. – Forma de lliurament: mercaderia embalada i descar-
– Codi: AR2-500. regada al magatzem del comprador.
– Preu unitari: 300 €. – Observacions: amb la mercaderia s’ha de lliurar un
– Forma de pagament: per transferència bancària suport informàtic (que conté les instruccions
en els set dies posteriors a la seva recepció. d’instal·lació, ús i manteniment) i la certificació d’AE-
– Data de lliurament: 26-02-2XXX. NOR.
Elabora la nota de comanda per a aquesta operació comercial.
Solució ·· Les dades de les empreses intervinents es poden extraure de la requisició de compra i de l’oferta
enviada pel proveïdor. D’aquests documents també se’n pot obtenir la descripció i el preu del producte. La
nota de comanda és la següent:
NOTA DE COMANDA DISSENYS MATARÓ, SA
Número: 235-15 Data: 07-02-2XXX
Codi Quantitat Descripció Preu unitat Preu total
AR2-500 4 Prestatgeries de plafó ranurat de 2,25 m d’altura i 0,5 m 300,00 1 200,00

de fons, amb 3 prestatges horitzontals i 4 de verticals, i
amb fons de malla.
CONDICIONS
Data de lliurament: 26-02-2XXX Descomptes: 15%
Lloc de lliurament: magatzems del comprador Forma de pagament: per transferència bancària en 7 dies
després de la seva recepció
Forma de lliurament: mercaderia embalada i descarregada Altres despeses: ------------

al magatzem del comprador
Observacions: lliurament de suport informàtic amb instruccions i certificats
6·· Gomà Pinós i Associats accepta l’oferta presentada per Tecmobsa pel preu de catàleg (sense descompte)
de 1 500,00 €. Les condicions de l’operació que cal afegir-hi són el lliurament de la mercaderia en 12 dies des-
prés de la recepció de la comanda i la seva instal·lació a l’oficina del comprador. El pagament es realitza al
comptat en el termini d’una setmana després del lliurament.
Confecciona la nota de comanda afegint-hi, raonadament, totes les dades que hi falten i que són imprescindibles
per a la validesa del document.
1.5 > Seguiment i control de la compra

El procés de compra no finalitza amb el llançament de la comanda, sinó
amb el pagament de la factura generada en l’operació.
Entre l’emissió de la nota de comanda i la recepció i el pagament de la
factura, cal desenvolupar un seguiment del procés que, d’una banda, ve-
rifiqui que tot s’ha desenvolupat d’acord amb el previst i que, a més,
aporti informació rellevant per a la millora contínua de la funció d’apro-
visionament.
Aquest procés es desenvolupa d’acord amb l’esquema següent:
Procés de seguiment i control de la compra

Seguiment de la comanda
La comanda es pot emetre utilitzant qualsevol mitjà de comunicació a l’abast de l’empresa: correu, telèfon, Internet,
fax, etc.
Un cop emesa la comanda, és necessari verificar que ha arribat a la seva destinació en el temps previst i que el
proveïdor accepta les condicions definitives establertes al document.
En cas que no es rebi l’acceptació en el termini previst, cal posar-se en contacte amb el proveïdor.
Recepció de la mercaderia
Quan la mercaderia arriba a l’empresa, cal realitzar les accions següents: descarregar la mercaderia, verificar que la
mercaderia rebuda es correspon amb la sol·licitada (això es fa contrastant la realitat amb la informació inclosa a
l’albarà, denominat també nota de lliurament), verificar la documentació que acompanya la mercaderia, dipositar la
mercaderia al magatzem i introduir les dades als registres corresponents.
Ordre de pagament
Un cop realitzades la recepció de la mercaderia i la comprovació que tot és correcte, el departament de compres emet
una ordre de pagament al departament financer per tal que pagui la factura. Amb aquesta ordre de pagament s’adjunta
una còpia de l’ordre de comanda i una altra de l’ordre de lliurament.
Control d’incidències
Per finalitzar el procés, és convenient analitzar-ne el desenvolupament amb la finalitat de determinar les incidències
que l’hagin pogut fer ineficient. Per això, s’analitzen les incidències que s’hagin donat respecte de terminis de lliurament,
estat dels embalatges, diferències entre la quantitat sol·licitada i la rebuda, possibles devolucions per no conformitat
amb el compliment de les condicions de compra, etc.
Anàlisi de resultats
S’analitza i es valora el resultat de la compra en funció de la satisfacció de les necessitats de l’empresa i del compliment
dels acords per part dels proveïdors. Els resultats d’aquesta anàlisi poden ser dos: compliment de les condicions, de forma
que es tindrà en compte el proveïdor per a compres futures, o incompliment de les condicions, que pot donar lloc a recla-
macions i/o anul·lacions.
7·· Al llarg dels exercicis que has anat realitzant, has completat una part fonamental del procés de compra
d’una empresa. Indica les funcions de seguiment que ha realitzat Gomà Pinós i Associats fins a aquest moment,
i indica quines són les que ha de realitzar el departament de compres de l’assessoria des d’aquest instant fins
al control de resultats (sense incloure’l).
80
2 >> Qualitat en la gestió de compres

La funció d’aprovisionament constitueix, com hem vist, una de les funcions
bàsiques de l’empresa. Per tant, és molt important que es desenvolupi amb els
mínims errors possibles o, el que és el mateix, sota un criteri de qualitat total.
Les normes de qualitat ISO 9000 i 9001 aplicades a l’aprovisionament de-
fineixen un procediment de qualitat denominat habitualment gestió de
compres i avaluació de proveïdors, que és el referent per implementar bo-
nes pràctiques en la funció d’aprovisionament.
Aquest procediment general se sol dividir en dos d’específics: la gestió de
les compres i l’avaluació dels proveïdors.
Concepte de qualitat de la gestió En aquesta unitat analitzarem la qualitat en la gestió de compres, deixant
de compres l’avaluació de proveïdors per a futures unitats.
És la capacitat de la gestió de compres
per proporcionar, de forma eficient, tots 2.1 > Model de qualitat en la gestió de compres
els recursos materials necessaris per al
El procediment de la gestió de compres engloba dues tasques que es poden
bon funcionament de l’empresa.
diferenciar de forma clara: la gestió de compres i l’avaluació de proveïdors.
L’aplicació d’una norma de qualitat ISO s’ha d’adaptar a un model concret,
en cada un dels seus procediments que, en el cas de la gestió de compres,
es descriu a continuació.
Objecte
L’objecte indica la finalitat del procediment de qualitat que es desitja im-
plantar a l’empresa. En el cas de les compres, se sol definir com el procedi-
ment que descriu la forma en què s’han de fer les sol·licituds de necessitats
de mercaderies, equips, subministraments i serveis, així com la posterior
tramitació de les comandes, aconseguint com a resultat final l’obtenció de
productes que compleixen tots els requisits de l’empresa.
Abast
L’abast indica les activitats sobre les
quals incideix directament el proce-
diment de qualitat. Per tant, és una
descripció de les activitats que s’han
de realitzar d’acord amb la norma de
qualitat. A més, s’indica quines altres
activitats de l’empresa estan afectades
per les definides per al procés.
En el cas de les compres determinaria
totes les activitats associades a la iden-
tificació i la definició de necessitats
de compres i contractació de les co-
mandes, la recepció corresponent, i
la verificació i avaluació dels produc-
tes i serveis rebuts per l’empresa.
Totes les activitats de l’empresa es-
tarien afectades pel procés.
Responsabilitats
Les responsabilitats determinen qui ha de realitzar cada una de les tasques
del procés de gestió de compres de l’empresa, de forma que s’eliminen
totes les duplicitats i ambigüitats que es puguin donar al llarg del seu de-
senvolupament.
En la gestió de compres, les responsabilitats se solen assignar segons l’es-
quema següent:
Responsabilitat en un procés de gestió de compres de qualitat

Etapa Procés Responsables
Detecció i comunicació de necessitats de mercaderies Personal del departament
i serveis corresponent
Anàlisi de les
Recepció de la comunicació de les necessitats Personal del departament de compres
necessitats
Registre i arxivament dels documents de comunicació
Personal del departament de compres
de les necessitats
Desenvolupament de les especificacions i confecció Personal del departament
Desenvolupament del document de requisició corresponent
de les
especificacions Recepció del document de requisició, comprovació,
registre i arxivament
Establiment de criteris generals per a la seva
Direcció de l’empresa
Fonts de localització i contractació
subministrament Localització de proveïdors, petició d’ofertes i selecció
de proveïdors
Contacte amb els proveïdors, elaboració, enviament,
registre i arxivament de notes de comanda
Preparació Recepció i control de la mercaderia, registre de les

i execució entrades de mercaderia i arxivament del document Personal del magatzem
de les compres de lliurament
Pagament de la compra i registre i arxivament Personal del departament

de la factura i els documents de pagament d’administració i comptabilitat
Control dels models de documents i del
Personal del departament de qualitat
desenvolupament del procés forma de compravenda
Control del procés de gestió de compres i assignació Direcció del departament de compres
Control i corresponent de recursos i direcció de l’empresa
avaluació
Avaluació del desenvolupament del procés Personal del departament de qualitat
Direcció del departament de compres

Avaluació de resultats
i direcció de l’empresa
Processos relacionats
Els processos relacionats són la resta dels grans processos que duu a terme
l’empresa que depenen directament del que s’ha definit com de qualitat.
En el cas de la gestió de compres, el procés directament relacionat i de-
pendent és el de la gestió de magatzems.
82
Desenvolupament
El procés de desenvolupament es defineix de forma gràfica en un esquema,
un diagrama de flux, en què s’indiquen els punts crítics i els documents
Diagrama de flux que cal realitzar en cada cas. En la gestió de compres de mercaderies és
És la representació gràfica d’un procés d’aquest tipus:
que indica els passos que cal seguir (rec-
tangles), les verificacions que cal rea-
litzar (rombes) i els documents que con-
Detecció
tenen la informació generada en el seu
de necessitats
desenvolupament (símbol de document).
Habitacions
al magatzem Sí Fi del procés
No
Comunicació Requisició
departament de compres de compres
Pressupost
Preparació de la compra
compres
Nota
Realització de la comanda
de comanda
Correu
Enviament de la comanda Telèfon
Internet
Correu
Verificació
Telèfon
de recepció de la comanda
Internet
Fi del procés
Diagrama de flux de la gestió de compres de mercaderies.
Arxivament
L’emmagatzematge i la conservació de la documentació generada en un
procés és fonamental per al desenvolupament de les operacions adminis-
tratives d’una empresa, tant des del punt de vista legal (la llei obliga a
conservar durant cert temps determinats documents) com des del punt de
vista de l’organització i gestió de la informació.
Per això, en els protocols de qualitat es determina quins són els documents
que s’han d’arxivar i qui té l’obligació de fer-ho.
En el cas de la gestió de compres, tota la documentació generada en el
procés de compres (notes de comanda, correus electrònics, contractes de
subministrament, etc.) serà arxivada pel departament de compres.
La documentació de control del procés (incidències, qüestionaris d’ava-
luació, etc.) és arxivada pel departament de qualitat.
2.2 > Control de qualitat en la gestió de compres

Per determinar si el procés de compres es realitza en un marc de qualitat,
cal realitzar-ne un control rigorós dins del marc de qualitat total de l’em-
presa. Control de qualitat
És l’activitat mitjançant la qual es de-
Per tal que el procés de control tingui el suficient rigor, és necessari dur a
termina fins a quin punt un procés com-
terme dues operacions prèvies de gran importància: el registre de les inci-
pleix els estàndards de desenvolupa-
dències sorgides durant el procés i la mesura dels resultats segons els indi-
ment prefixats al manual de qualitat de
cadors de qualitat. l’empresa.
Registre de les incidències

Es denominen incidències totes les desviacions sobre el prèviament establert
que es produeixen en el desenvolupament d’un procés determinat.
Valoració de la incidència
Les incidències reflecteixen de forma objectiva els errors que s’han produït
en la gestió de compres, per la qual cosa permeten buscar i, per tant, cor- La valoració de la incidència indica la
gravetat objectiva de la situació que
regir les causes d’aquests errors.
produeix a l’empresa. Se sol utilitzar
Les incidències s’han de comunicar al departament de qualitat, que és una escala d’1 a 5, amb la valoració se-
l’encarregat de registrar-les i analitzar-ne les causes i conseqüències. güent: (1) lleu, (2) moderada, (3) greu,
(4) molt greu i (5) intolerable. En la ma-
Cada empresa determina el tipus de document que utilitza per al registre
joria dels casos d’incidències valorades
de les incidències. Aquí es reprodueixen dos formularis (fitxa individual amb un 5 es trenquen les relacions amb
d’incidència i llistat trimestral), que compleixen els requisits de qualitat el proveïdor.
de la norma ISO 9001.
Comanda núm.: Data de la incidència:
Proveïdor: Valoració de la incidència:
Documentació
Qualitat del producte

La incidència
és relativa a:
Quantitat de producte
Condicions de lliurament
Observacions
Data: He rebut
Dept. Qualitat
Model de fitxa d’incidències en comandes.
REGISTRE D’INCIDÈNCIES EN LA GESTIÓ DE COMPRES

Any Trimestre
Núm. Data Núm. comanda Proveïdor Relativa a: Valoració Observacions
Model de fitxa trimestral de registre d’incidències.

84
Indicadors de qualitat (KPI) en la gestió de compres

S’entén per indicador de qualitat l’instrument que mesura la qualitat d’un
determinat procés. Existeixen diversos tipus d’indicadors:
KPI
– Sistemàtics: l’aplicació i la interpretació dels indicadors ha de ser capaç
KPI és el nom que es dóna als indicadors
de mesurar el nivell de compliment del sistema de qualitat prèviament
de gestió de qualitat de qualsevol pro-
definit.
cés. Determinen el resultat quantitatiu
del desenvolupament d’un procés i el
– Normalitzats: la seva aplicació ha de donar els mateixos resultats amb
comparen amb el nivell de referència independència de qui els calculi.
determinat com a “de qualitat”. – Homogenis: les unitats de mesura que s’utilitzen han de ser sempre les
mateixes.
Els KPI han de ser senzills, adequats,
– Periòdics: s’han d’utilitzar periòdicament, de forma que permetin ob-
útils i oportuns.
servar l’evolució dels resultats en el temps.
Per a la gestió de compres, i d’acord amb la norma ISO 9001, els indicadors
de qualitat més utilitzats són els següents:
Indicadors de qualitat més utilitzats per a la gestió de compres

Mesura el percentatge de comandes Número de coman-
que s’han rebut en la seva totalitat des rebudes comple-
Lliuraments
i sense errors. Com més proper a 1 tes dividit entre el
complets
sigui el valor obtingut, major serà número total de co-
la qualitat en el procés. mandes.

que s’han rebut en el termini esta- des rebudes en el
Lliuraments
blert. Com més proper a 1 sigui el termini establert di-
a temps
valor obtingut, major serà la qualitat vidit entre el número
en el procés. total de comandes.

Lliuraments que s’han rebut amb incidències. des rebudes amb in-
amb Com més proper sigui el valor obtin- cidències dividit en-
incidències gut a 0, menor número d’errors i, tre el número total
per tant, major serà la qualitat. de comandes.
Mesura el percentatge de lliuraments

Número de coman-
que l’empresa ha rebutjat (lliura-
Lliuraments des retornades divi-
ments retornats) per tenir errors in-
retornats dit entre el número
tolerables. Com menor sigui el valor
total de comandes.
obtingut, major serà la qualitat.
Mesura el percentatge de comandes

Número de coman-
no ateses pels proveïdors respecte
Comandes des rebutjades divi-
del total de les comandes. Com més
rebutjades dit entre el número
proper a 0 sigui el valor obtingut,
total de comandes.
major serà la qualitat.
L’anàlisi dels resultats d’aquests indicadors proporciona informació valuosa

sobre el nivell de qualitat assolit en els processos de compra de l’empresa.
Per determinar les causes de les desviacions i prendre les mesures necessà-
ries per a la seva eliminació, és necessari complementar l’anàlisi d’aquests
indicadors amb una anàlisi profunda de tots i cada un dels processos en
què s’hagin detectat errors.
Casos pràctics 4
Càlcul de KPI de gestió de compres

·· L’empresa JPAC ha emès durant l’últim trimestre 300 comandes, 6 de les quals no han estat ateses pel pro-
veïdor inicialment seleccionat, 14 han arribat amb retard, 9 han arribat incompletes, 3 han estat retornades
per errors intolerables i 4 han arribat sense tota la documentació necessària.
Calcula els indicadors de qualitat de la gestió de compres i descriu-ne el nivell de qualitat del procés en
aquesta empresa.
Solució ·· El càlcul dels indicadors és el següent:
Denominació Càlcul Interpretació

Lliuraments Comandes completes 300 − 9 Es pot dir que el valor és molt
= = 0,97
complets Comandes totals 300 positiu, ja que s’aproxima molt a 1.
Lliuraments Comandes a temps 300 − 14 Es pot dir que el valor és molt

= = 0,953
a temps Comandes totals 300 positiu, ja que s’aproxima molt a 1.
Lliuraments Comandes amb incidències 6 + 14 + 9 + 3 + 4 El número d’incidències supera el

amb = = 0,12 10%, de forma que no es pot dir que
Comandes totals 300
incidències el nivell de qualitat sigui bo.
Lliuraments Comandes retornades 3 El valor s’aproxima a 0, de forma que

= = 0,01
retornats Comandes totals 300 aquest indicador mostra qualitat.
Comandes Comandes rebutjades 6 El valor s’aproxima a 0, de forma que

= = 0,02
rebutjades Comandes totals 300 aquest indicador mostra qualitat.
Tots els indicadors, excepte el de lliuraments amb incidències, indiquen alts nivells de qualitat.
Els lliuraments amb incidències inclouen tot tipus d’errors, de forma que aquest indicador és poc acceptable,
ja que indica que hi ha massa errors, però no se’n concreta una causa.
8·· Analitza els documents de gestió d’incidències que es reprodueixen en aquest epígraf i indica quines són
les dades més importants que contenen, qui els ha de confeccionar i a qui s’adrecen.
9·· Al trimestre següent, JPAC realitza 240 comandes i totes s’atenen, de manera que no se’n rebutja el lliu-
rament de cap. De totes les comandes, 12 han arribat amb retard i 10 no estaven completes. A més, 10
comandes han arribat sense la documentació completa.
Calcula els indicadors de qualitat per a aquest trimestre i compara els resultats amb els que es van obtenir el
trimestre anterior. Descriu l’evolució de la qualitat en el procés de gestió de compres d’aquesta empresa en
aquest període.
10·· Explica la relació que existeix entre els cinc indicadors de gestió de qualitat, tant en la forma de càlcul
com en la seva interpretació.
86
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Defineix els termes compra i recompra, i indica’n les similituds i les diferències.
2·· La requisició de compres és un document que reflecteix les necessitats d’aprovisionament d’un departament
concret d’una empresa en un moment determinat. Indica si aquesta definició és correcta o incorrecta, justificant la
teva resposta.
Sobre la requisició de compra indica el següent:
a) Qui l’emet i qui la rep.
b) La informació mínima que ha de contenir pel que fa a les especificacions.
3·· Descriu el procés de recerca de fonts d’aprovisionament que ha de dur a terme una empresa abans de realitzar
una compra.
4·· L’ordre de compra o nota de comanda és un document mitjançant el qual una empresa realitza a una altra una
oferta de determinats productes, a un preu cert i en unes condicions de venda pactades. Indica si aquesta definició
és correcta o incorrecta, justificant la teva resposta.
Sobre l’ordre de compra indica el següent:
a) Qui l’emet i qui la rep.
b) La informació mínima que ha de contenir pel que fa a les mercaderies i les condicions de lliurament.
5·· Descriu el procés de seguiment d’una operació de compra que ha de dur a terme una empresa.
6·· L’aplicació de la norma de qualitat ISO 9001 a la gestió de compres requereix el desenvolupament d’un docu-
ment que inclou diversos aspectes. Descriu els següents:
a) Objectiu de la gestió de qualitat en la gestió de compres.
b) Activitats que es veuen afectades.
c) Nivells de responsabilitat del personal del departament de compres. Indica també els documents que s’han de re-
alitzar en el desenvolupament de la gestió de compres de qualitat.
7·· Descriu el procés que ha de dur a terme una empresa per mesurar el nivell de qualitat de la gestió de compres
que realitza.
.: APLICACIÓ :.
1·· El departament de Recursos Humans de l’empresa Sigamalsa necessita adquirir un ordinador de sobretaula, una im-
pressora làser color, un ordinador portàtil i un projector. Les característiques tècniques que requereix són les d’una sèrie
mitjana d’aquests productes. A més, han de tenir un any de garantia i estar certificats segons la norma ISO 9000.
El preu dels productes elegits és de: 600, 500, 400 i 900 €, respectivament. El pagament es farà al comptat mitjançant
xec conformat. El lloc de lliurament del producte és l’oficina del comprador i el termini de lliurament és de 8 dies
des de la recepció de la nota de comanda.
Confecciona la requisició de compres i la comanda.
2·· L’empresa Sigamalsa ha emès 145 comandes durant l’últim trimestre, 1 de les quals no ha estat atesa pel
proveïdor inicialment seleccionat, 3 han arribat amb retard, 4 han arribat incompletes i 10 han estat retornades per
errors intolerables.
Calcula i interpreta els indicadors de qualitat de la gestió de compres.
Cas final 5
Procés de gestió de compres

·· Per seguir amb el seu pla de treball, el departament
de producció de l’empresa Fabrilsa necessita, en el
termini de 15 dies, una partida de 100 sacs de 50 quilos
de grànuls de cautxú reciclat.
Les característiques tècniques del producte són:
– Composició: monòmer del diè del propilè de l’etilè

(EPDM).
– Gra de mida regular i homogeni de color vermell.
– No ha de contenir traces de cap material tòxic.
El proveïdor habitual d’aquest tipus de productes ha

tingut algunes incidències greus en els últims temps,
de forma que l’empresa decideix buscar un proveïdor
nou per a aquesta comanda.
Fabrilsa realitza una petició d’oferta a les diferents empreses que s’anuncien a la revista Cautxú industrial.
De les ofertes que rep accepta la de l’empresa Facadesa, que inclou les següents condicions de compravenda:
– El producte s’ha de lliurar a les instal·lacions del comprador.
– El preu del sac és de 60 €, el termini de lliurament de 8 dies i es paga amb un efecte comercial acceptat a
60 dies.
– L’operació té un descompte del 5% per volum de compres.
A la recepció del producte, l’empleat del magatzem s’adona que 20 dels sacs són de color marró, per la qual
cosa no els accepta. Comunica l’error al proveïdor, que ho soluciona en el termini de 24 hores.
En relació amb la situació descrita, realitza les tasques següents:
a) Descriu el tipus i la situació de compra que es donen en aquest cas.

b) Determina el tipus de necessitats de l’empresa que es cobreixen amb aquesta compra.
c) Redacta i emplena els documents i els registres estudiats a la unitat que ha de realitzar l’empresa Fabrilsa.
Tenint en compte el protocol de qualitat ISO 9001 per a la gestió de compres, respecte de cada un dels docu-
ments indica’n el responsable de confeccionar-lo i el responsable d’arxivar-lo.
Solució ·· Les tasques es realitzarien de la forma següent:

a) El tipus de compra és una compra industrial, ja que l’empresa Fabrilsa adquireix el producte per incorpo-
rar-lo al seu procés productiu, a través del qual fabrica un producte més complex.
La situació de compra es pot considerar una recompra modificada, ja que és un producte que s’adquireix de
forma habitual a l’empresa i, en aquest cas, es torna a realitzar el procés de compra complet perquè els
resultats amb l’anterior proveïdor no van ser satisfactoris. Per tant, es modifica una part dels processos ante-
riors.
b) El tipus de necessitats que es cobreixen amb aquesta compra és de desenvolupament de l’activitat d’explo-
tació de l’empresa, ja que la mercaderia que s’adquireix és una matèria primera que s’utilitza per fabricar els
productes que ven l’empresa.
88
c) Els documents i registres que ha d’emetre i emplenar l’empresa Fabrilsa són els següents:
Requisició de compres
El document de requisició de compres l’emet el departament de producció, ja que és el que realment coneix
les característiques del producte i, per tant, que ha de fer les especificacions.
El document és rebut i arxivat pel personal del departament de compres, ja que és el punt de partida del de-
senvolupament de l’operació de compres.
REQUISICIÓ DE COMPRES
Número: XXX
Departament: Producció Data d’utilització: 15 dies després

Data de la requisició: XX-XX-XXXX
Grànul de cautxú reciclat Sacs de 50 quilos; composició EPDM, color vermell 100
Especificacions

Mida regular i homogènia del gra Sacs de tela de 50 quilos

------ ------
Altres observacions:
No ha de contenir cap material tòxic en cap quantitat, ni tan sols traces.
Emesa per: Producció Rebuda per: Compres
Signat. Signat.
Petició d’oferta
Com que es tracta d’una recompra modificada per in-
compliment del proveïdor, és necessari buscar nous pro-
c/ Dels Transports, 28
27290 Girona veïdors, als quals s’envia una petició d’oferta. El docu-
Facadesa ment és emès i arxivat pel departament de compres.
Carrer del Roure, 3
43005 Tarragona
Girona, 28 de gener de 20XX
Benvolguts senyors,
Som una empresa dedicada a la fabricació de productes derivats del
cautxú.
Degut a alguns problemes amb els nostres proveïdors habituals,
busquem un nou proveïdor que sigui capaç de complir els nostres requisits
i condicions d’aprovisionament.
Hem tingut coneixement de la vostra empresa a través de la publicació
professional Cautxú industrial i creiem que podeu atendre les nostres
necessitats, de forma que us sol·licitem informació completa sobre els
diferents tipus de grànuls de cautxú reciclat que comercialitzeu.
A graïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui l’inici
d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts.
Cap de compres,
(signat)
Nota de comanda
Aquest document el realitza el departament de compres d’acord amb la requisició i la informació sobre les
condicions de venda rebuda del proveïdor. La responsabilitat d’arxivar el document i, per tant, de tractar la
informació, també és del departament de compres.
FITXA DE COMANDA Proveïdor: FACADESA
Comanda número: XXX Data: XX-XX-XXXX
Codi Quantitat Descripció Preu unitat Preu total
S-50 100 Sacs de grànuls de cautxú reciclat EPDM, color vermell 60,00 6 000,00
CONDICIONS
Data de lliurament: Descomptes:

8 dies des de la recepció de la comanda 5% per volum de compra
Lloc de lliurament: Forma de pagament:

Instal·lacions del comprador Efecte acceptat a 60 dies
c/ Dels Transports 28 - 27290 (Girona)
Forma de lliurament: Altres despeses:

------ ------
Observacions: ------
Fitxa d’incidències
La confecciona el personal del magatzem, reflectint-hi la naturalesa i la gravetat de la incidència. El destinatari
del document i l’encarregat d’analitzar la informació que conté i, per tant, d’arxivar-la és el departament de
qualitat.
Comanda núm.XXX Data de la incidència: XX-XX-XXXX
Proveïdor: FACADESA Valoració de la incidència: 1
Documentació
Qualitat del producte El 20% de la mercaderia s’ha de retornar per no ajustar-se a

les especificacions tècniques. El color del producte és diferent
La incidència és relativa a: al sol·licitat
Condicions de lliurament
Observacions:
Comunicada la incidència al proveïdor, que ha garantit resoldre el problema en 24 hores
Data: XX-XX-XXXX He rebut
Dept. Qualitat
Registre trimestral d’incidències

Aquest registre el manté el departament de qualitat i s’hi anota totes les incidències que s’han produït en el
trimestre en relació amb l’aprovisionament.
Any XXX Trimestre X
Núm. Data Núm. comanda Proveïdor Relativa a: Valoració Observacions
X XX-XX-XXXX XXX FACADESA Qualitat del producte 1 Resolt pel proveïdor de

forma immediata
90
Idees clau
Procés que gestiona la compra de les mercaderies i els

Concepte serveis necessaris per a la producció d’altres productes i/o
serveis més elaborats, o per a la revenda dels productes
comprats
Anàlisi de les necessitats

de mercaderies i serveis per
al funcionament de
l’empresa
Determinació
d’especificacions tècniques Documents:
dels productes que cobreixen – Requisició de compres
les necessitats
Localització de fonts
d’aprovisionament, que Documents:
EL PROCÉS
Desenvolupament són els proveïdors que – Petició d’ofertes
DE COMPRA disposen dels productes – Ofertes
que cobreixen les
necessitats
Execució de la compra fent

Documents:
una comanda al proveïdor
– Nota de comanda
elegit
Seguiment i control de
la compra per a la millora
contínua del procés
Model de gestió segons ISO Documents:

Qualitat i verificació de la qualitat a – Fitxa d’incidències
del procés través de l’ús d’indicadors – Llistat d’incidències
Unitat 4 - Gestió de compres REVISTA ADMINISTRATIVA
Aplicació del
SISTEMA EDI
a la GESTIÓ DE COMPRES
El sistema EDI (Electronic Data Interchange) es defineix Els missatges EDI són missatges de correu electrònic
com la transferència per mitjans electrònics d’infor- amb un determinat format que permet que els pro-
mació comercial en format estàndard entre els dife- grames de comptabilitat i gestió processin automàti-
rents agents del mercat. cament la informació inicial.
EDI es va crear com un sistema d’intercanvi electrònic Ara bé, el sistema EDI també té les seves limitacions,
dels documents necessaris per a les operacions co- essent les dues següents les més importants:
mercials. Així, el proveïdor, amb les dades incloses a – La falta d’agents digitals amb capacitat de donar fe de
l’ordre de comanda, pot generar tota la documentació la veracitat dels documents per evitar manipulacions
necessària sense haver de tornar a introduir les dades de la informació. Aquest problema està resolt, en
al seu sistema, evitant així la possibilitat d’errors. part, amb la utilització de la signatura digital.
El seu funcionament segueix l’esquema següent: – El cost d’implantació del sistema EDI és bastant alt,
de forma que les petites i mitjanes empreses tenen
1. Una empresa necessita mercaderies per al seu pro- greus dificultats econòmiques i financeres per po-
cés de fabricació. Mitjançant el sistema EDI, envia der-hi accedir. Aquest problema està disminuint, ja
un missatge a l’ordinador del proveïdor amb la que el preu dels components dels sistemes EDI és
nota de comanda. cada vegada més competitiu.
2. El sistema informàtic del proveïdor registra la co- El sistema EDI augmenta la qualitat del procés i evita
manda i genera tots els documents, tant interns errors en la successiva manipulació de dades que re-
quereixen els sistemes convencionals. Existeix un indi-
com externs, necessaris per a l’enviament de la
cador de qualitat basat en la utilització del sistema; com
mercaderia.
més s’aproxima a 1 el seu valor, major és la qualitat del
3. El magatzem del proveïdor despatxa la comanda. procés.
Activitats
1·· Indica, des del teu punt de vista, els avantatges que suposa per al departament de compres d’una em-
presa la utilització del sistema EDI.
2·· Especifica com calcularies l’indicador de qualitat basat en la utilització del sistema EDI en la gestió de
compres.
5
u n i t a t
Els proveïdors
SUMARI
n Concepte de proveïdor i tipologia
n Recerca i localització dels proveïdors
n Requisits mínims dels proveïdors
de l’empresa
n Llistats de proveïdors
n Procés de selecció, valoració i avaluació
de proveïdors
OBJECTIUS
·· Delimitar el concepte i els tipus de
proveïdor d’una empresa.
·· Confeccionar llistes de proveïdors.
·· Definir els criteris essencials en la selecció
de proveïdors.
·· Comparar ofertes de diversos proveïdors
per elegir la més adequada.
·· Definir els indicadors de qualitat i eficàcia
operativa en la gestió de proveïdors.
1 >> Qui són els proveïdors?

En l’anàlisi del procés d’aprovisionament de l’empresa, una de les fases
considerades més importants, la segona en el desenvolupament del procés,
és la recerca i selecció de fonts d’aprovisionament o, el que és el mateix,
la recerca i selecció de proveïdors.
Per realitzar una recerca eficient, és primordial saber què es busca. Aquesta
unitat defineix els conceptes i principis bàsics sobre els proveïdors d’una
empresa que cal tenir en compte per tal que el procés de recerca de fonts
d’informació sigui coherent.
1.1 > Concepte de proveïdor

En el camp de la logística comercial, s’entén per proveïdor l’em-
presa que garanteix i efectua el subministrament de béns, serveis
i/o recursos a altres empreses sota les condicions legals de la Personal relacionat
contractació mercantil. amb els proveïdors
El personal d’una empresa que està re-
De l’anàlisi d’aquesta definició s’extrauen les conclusions següents:
lacionat amb els proveïdors és:
– El proveïdor és una empresa que es relaciona amb altres empreses; per – Cap de logística: responsable de la co-
tant, la seva activitat s’emmarca dins dels mercats industrials o, el que ordinació de les relacions de l’empresa
és el mateix, les relacions entre empreses. amb els proveïdors.
– El proveïdor és qui efectua el subministrament i, per tant, no es pot – Cap de compres: responsable directe
considerar com a tal un agent intermediari que posa en contacte a dues de les relacions amb els proveïdors.
empreses. – Cap de departament: col·laboradors
– Els subministraments que proporcionen els proveïdors abracen totes necessaris en la selecció de proveïdors
per a l’aprovisionament de material
les possibles necessitats de l’empresa (béns, serveis, recursos, etc.).
per al seu departament.
– Les operacions que es realitzen entre els proveïdors i els seus clients
estan regulades pel dret mercantil, de forma que és necessari tenir en
compte les condicions de la contractació mercantil.
94
1.2 > Tipus de proveïdors

Per analitzar la localització de les fonts d’aprovisionament de l’empresa, i
un cop definit el terme proveïdor, és convenient diferenciar els tipus de
proveïdors que es poden trobar en funció dels criteris més importants de
tipificació:
Segons el tipus de necessitat que cobreixen

Atenent al tipus de necessitat que cobreixen, els proveïdors es classifiquen
en els següents tipus:
– Proveïdors de béns: cobreixen les necessitats d’aprovisionament dels
productes béns, com són, per exemple, matèries primeres, eines, mobi-
liari o equips.
– Proveïdors de serveis: cobreixen les necessitats de contractació dels
serveis externs que precisa l’empresa per al seu funcionament. Aquest
tipus de proveïdors és molt important a l’empresa moderna, ja que
són els que proporcionen accés a Internet i a altres mitjans de comu-
nicació, tot tipus d’assessoraments, energia, organització de fires i
viatges, etc.
– Proveïdors de recursos financers: són entitats financeres que faciliten
l’accés de l’empresa als recursos econòmics externs. Des del punt de
vista de la logística, els proveïdors de recursos financers no tenen gran
rellevància; de fet, alguns autors ni tan sols els tenen en compte com a
proveïdors pròpiament dits.
Segons la posició respecte de l’empresa

Segons la seva posició respecte de
l’empresa, els proveïdors poden
ser:
– Proveïdors interns: són departa-
ments de l’empresa que gestio-
nen els estocs i els faciliten a al-
tres departaments per al seu
funcionament. El proveïdor in-
tern més habitual és el magat-
zem.
– Proveïdors externs: es tracta
d’empreses que faciliten l’apro-
visionament de tot el necessari
per tal que es pugui dur a terme
l’activitat productiva en condi-
cions òptimes. Des del punt de
vista de l’aprovisionament,
aquests són els proveïdors real-
ment importants, ja que aporten
a l’empresa el que necessita. De
fet, els proveïdors interns en al-
gun moment s’aprovisionen mit-
jançant proveïdors externs.
Segons el grau de vinculació amb la producció

D’acord amb aquest criteri, els proveïdors poden ser:
– Artesans: persones que realitzen tasques d’artesania produint béns di-
ferenciats i de gran qualitat. En la majoria dels casos, se’ls encarreguen
Una altra classificació
productes molt especials, ja que solen tenir una capacitat de producció
de proveïdors
molt limitada.
– Fabricants: empreses que fabriquen, amb procediments industrials, Hi ha moltes empreses que classifiquen
els seus proveïdors en funció del mate-
béns de tot tipus. Les dimensions d’aquestes empreses són molt diverses
rial que subministren; així, hi ha pro-
i la seva capacitat de producció els permet servir als seus clients habituals.
veïdors de components electrònics, de
En la majoria dels casos, excepte en mercats molt concrets, els fabricants
papereria, d’energia, etc.
solen ser proveïdors dels distribuïdors.
Aquest tipus de classificació és molt útil
– Distribuïdors: empreses que compren productes als fabricants i els ve-
per disposar de llistats ordenats de pro-
nen a altres empreses. Són els anomenats majoristes, que tenen com a
veïdors, segons la necessitat d’aprovi-
funció fonamental assumir els costos i els riscos de la comercialització sionament de l’empresa.
dels productes.
– Importadors: empreses majoristes que adquireixen productes de fabri-
cants de països diferents al dels clients que els compren aquests mateixos
productes. La seva funció fonamental és assumir la gestió i els riscos
propis del comerç internacional.
Segons el sistema de gestió de qualitat de l’empresa

Segons aquest criteri, els proveïdors poden ser:
– Proveïdors de grau I: empreses amb certificacions de qualitat que
compleixen tots els requisits que planteja una empresa i que poden
subministrar els seus béns o serveis sense cap restricció. Aquests pro-
veïdors són totalment fiables per a qualsevol empresa i en qualsevol
situació.
– Proveïdors de grau II: empreses fiables amb un alt grau de capacitat
per al subministrament de béns i serveis, i que estan en situació d’ob-
tenir certificacions de qualitat a curt termini. Aquests proveïdors
poden aportar un nivell de seguretat més que acceptable en l’aprovi-
sionament.
– Proveïdors de grau III: empreses que tenen una capacitat de prestar
serveis eficients limitada i que podrien obtenir certificacions de qualitat
a mig o llarg termini. Aquestes empreses han de plantejar plans de mi-
llora per oferir confiança als seus possibles clients.
– Proveïdors de grau IV: empreses de capacitat dubtosa en la prestació
de serveis o en l’aprovisionament de béns. Són empreses que haurien
d’implementar programes de millora de forma urgent, ja que, en cas
contrari, perdran tots els clients. Només s’acut a aquest tipus de proveï-
dors quan no hi ha altra solució per a l’aprovisionament.
En l’actualitat, la majoria de les empreses busquen contractes estables
amb pocs proveïdors de grau I, de forma que puguin establir relacions de
cooperació satisfactòries per a ambdues parts.
La tipificació que aquí es presenta és molt generalitzada, però no és l’única,
ja que cada empresa pot realitzar la seva pròpia tipificació en funció de
les seves polítiques d’aprovisionament.
96
Exemples
Els proveïdors de Mercadona

Un dels pilars bàsics de l’empresa Mercadona, líder de la distribució comercial a Espanya, és la seva política
d’aprovisionament. Mercadona distingeix els següents tipus de proveïdors:
– Interproveïdors: empreses que fabriquen els productes propis de la marca (Hacendado, Bosque Verde,
Deliplus, etc.). Mercadona hi manté una relació molt estreta i duradora, amb la intenció que la col·laboració
sigui de per vida i inverteix en plans de millora per a aquestes empreses, les quals, en alguns casos, només
fabriquen per a la distribuïdora.
– Proveïdors «al coll»: empreses que venen la majoria de la seva producció a la distribuïdora i que hi tenen
una gran dependència. Són empreses petites que no poden dedicar els seus esforços a la comercialització o
que tenen dificultats per desenvolupar els seus propis canals de distribució.
– Proveïdors clàssics: proveïdors amb què s’estableixen relacions mercantils puntuals. Són empreses que fa-
briquen marques pròpies que a la distribuïdora li interessa tenir en el seu assortiment; per tant, Mercadona
els compra productes per revendre’ls.
– Proveïdors intermediaris: agents que fan de mediadors en les compres entre els fabricants i els distribuïdors.
Mercadona els evita sempre que pot i en aquest manual ni tan sols se’ls arriba a considerar proveïdors.
Casos pràctics 1
Tipus de proveïdors
·· L’empresa Trapasisa realitza les següents operacions d’aprovisionament:
a) Compra diversos objectes de ceràmica exclusius per regalar-los als treballadors que han complert 25 anys
d’antiguitat a l’empresa.
b) Realitza un contracte de subministrament de gas amb una empresa distribuïdora que és líder a la zona i que
té sol·licitada la certificació de qualitat.
c) Compra matèries primeres procedents de Xile a una majorista de Saragossa que té la intenció de sol·licitar
la certificació de qualitat.
d) Trasllada accessoris del magatzem de transferència a la planta de fabricació.
e) Encarrega la fabricació d’una màquina específica a una empresa que és posseïdora de la certificació de
qualitat.
Analitza cada una d’aquestes situacions i determina per a cada cas quina és la tipologia dels proveïdors que hi
intervenen.
Solució ·· La tipologia dels proveïdors en aquests casos és:

a) Proveïdors de béns (ja que es tracta de productes bé), extern (és un empresari aliè a l’empresa) i artesà
(fabrica productes exclusius d’artesania). No és possible determinar la tipologia segons la gestió de qualitat
perquè no hi ha dades explícites.
b) Proveïdor de serveis, extern, distribuïdor i de grau II.
c) Proveïdor de béns, extern, importador i de grau III.
d) Proveïdor de béns i intern.
e) Proveïdor de béns, extern, fabricant i de grau I.
2 >> Els proveïdors i l’empresa

Les empreses i els seus proveïdors es beneficien mútuament, ja que la
seva relació augmenta la capacitat de les dues de generar riquesa i de
mantenir-se en el sistema d’activitat econòmica. A més, el proveïdor so- Situacions de compra
breviu gràcies al comerç que realitza amb els seus clients, de forma que Per definir les relacions amb els proveï-
en depèn la seva supervivència. dors, és necessari diferenciar les situa-
cions de compra industrial, que són les
Per la seva banda, l’empresa depèn dels seus proveïdors en el sentit que
següents:
sense ells no pot produir béns i/o serveis de forma eficient. Per tant, les
– Compra nova: adquisició d’un pro-
empreses necessiten tenir confiança amb els proveïdors i una bona relació
ducte per primera vegada.
basada en els principis següents:
– Recompra: adquisició repetida d’un
– Col·laboració: incrementa la capacitat de les dues parts per crear ri- producte que ha estat totalment sa-
queses. Una bona coordinació amb els proveïdors redunda en la millora tisfactori en l’aplicació o l’ús.
de la producció, fet que propicia un augment del nivell de servei al – Recompra modificada: aprovisiona-
client. ment d’un nou producte que en subs-
titueix un altre que s’ha estat com-
– Estabilitat: garanteix nivells mínims d’aprovisionament per a les em-
prant i ha generat insatisfacció en
preses i nivells mínims de negoci per als proveïdors.
l’aplicació o l’ús.
– Flexibilitat: facilita la ràpida adaptació a les necessitats i expectatives
dels consumidors. La relació entre empreses i proveïdors s’ha d’ajustar
ràpidament a les necessitats del mercat si volen mantenir o augmentar
el seu nivell de negoci.
A aquests tres principis bàsics se’ls poden afegir altres de més desenvolupats
que aprofundeixin en cada un
2.1 > Localització de proveïdors

Un cop que l’empresa ha detectat les seves necessitats d’aprovisionament
i ha definit els productes i serveis que necessita comprar per cobrir-les, és
el moment de localitzar els proveïdors.
En termes generals, s’entén per localització de proveïdors el
procés que es desenvolupa amb l’objectiu d’identificar i situar
les empreses que poden satisfer les necessitats d’aprovisiona-
ment de forma eficient.
El desenvolupament de la localització de proveïdors respon a l’esquema
que apareix a continuació:
Anàlisi Establiment Recerca Recerca

de les de requisits i anàlisi i anàlisi LLISTATS
necessitats mínims dels d’informació d’informació DE
d’aprovisionament proveïdors interna externa PROVEÏDORS
Procés de localització de proveïdors.

98
Anàlisi de les necessitats d’aprovisionament

El primer pas per localitzar els proveïdors que necessita l’empresa és de-
terminar les necessitats d’aprovisionament, com ja hem explicat a les pà-
Tipus de compres segons les gines anteriors.
necessitats d’aprovisionament
És necessari conèixer les especificacions tècniques dels productes que
– Cícliques: compres rutinàries i regulars.
s’han de comprar per buscar els proveïdors que estan capacitats per com-
– Immediates: atenen necessitats ur-
gents.
plir-les.
– Estacionals: compres de productes de Establiment de requisits mínims dels proveïdors
temporada.
– Especials: inversions en béns d’equip. El nivell de servei que una empresa pot oferir als seus clients depèn de tot
– Oportunes: es realitzen quan existei- el procés de producció i, per tant, s’inicia en l’aprovisionament. Així, la
xen oportunitats d’obtenir rendibilitat majoria de les empreses estableixen, de forma implícita o explícita, requisits
amb la pròpia compra. mínims que han de complir els seus proveïdors per poder assolir un nivell
de servei adequat als seus clients.
Cada empresa estableix els requisits que considera oportuns en funció
dels seus propis criteris. En qualsevol cas, existeix una sèrie de requisits
acceptats de forma generalitzada:
– Requisits legals: els proveïdors han de ser empreses legalment consti-
tuïdes i registrades en els registres mercantils corresponents. A més, han
d’estar al dia en les seves obligacions fiscals i amb la Seguretat Social.
– Requisits laborals: els proveïdors han de complir totes les lleis laborals
del seu país i les recomanacions de l’Organització Internacional del Tre-
ball, fet que implica, entre altres coses, dur a terme pràctiques laborals
justes i respectuoses amb els drets humans, evitant en tots els casos el
treball infantil, el treball forçat, qualsevol tipus de discriminació i la
persecució.
– Requisits de qualitat: és convenient que els proveïdors segueixin pro-
grames de qualitat en tots els seus processos. Moltes empreses aconse-
gueixen certificacions de qualitat per poder ser proveïdors de grans em-
preses.
– Requisits de salut i seguretat: els proveïdors han d’implementar les
mesures pertinents per complir totes les normes de salut i seguretat la-
boral vigents.
– Requisits de protecció mediambiental: les empreses fabricants de pro-
ductes i que, per tant, poden ser proveïdors han de complir amb tota la
normativa vigent sobre tractament de residus i aigües residuals, així
com de contaminació acústica i ambiental.
– Requisits específics: existeixen determinats sectors en què els proveïdors
han de complir requisits específics en funció dels productes que comer-
cialitzen. Així, per exemple, existeixen requisits molt estrictes per als
proveïdors de productes agroalimentaris, químics o d’altres materials
que puguin ser perillosos.
Moltes empreses publiquen manuals per als seus possibles proveïdors on
descriuen els requisits mínims que cal complir per establir-hi relacions
comercials. Aquests requisits, a més dels anteriors, se solen referir a qües-
tions administratives (facturació i documentació), aspectes logístics (períodes
i formes de lliurament de mercaderies) i aspectes tècnics (procediments de
fabricació, materials, etc.).
Recerca i anàlisi d’informació interna

Un cop que s’han establert els criteris mínims que han de complir els pro-
veïdors, comença el procés de recerca d’informació.
Fonts d’informació
En primer lloc, es procedeix a l’anàlisi dels arxius i les bases de dades de
Les fonts d’informació sobre els proveï-
l’empresa per aconseguir informació secundària sobre els proveïdors. Els
dors poden ser:
fitxers de proveïdors i la comptabilitat de compres són els dos registres
– Internes: informació que s’ha generat
que aporten més informació.
a l’interior de l’empresa i que està en
En cas que aquest procés no sigui suficient, s’acut a la informació interna situació de ser utilitzada.
primària, que és la que s’obté, principalment, consultant al personal de – Externes: informació que es genera
compres de l’empresa, que disposa d’informació quantitativa rellevant so- fora de l’empresa.
bre els proveïdors habituals. – Secundàries: informació ja elaborada
i, en conseqüència, directament apli-
Quan l’aprovisionament es genera en una situació de recompra, no és cable.
necessari continuar amb la recerca d’informació per localitzar els pro- – Primàries: informació que és necessari
veïdors. elaborar a partir de les dades que es
van obtenint a l’empresa.
Recerca i anàlisi d’informació externa
En situacions de compra nova i de recompra modificada, la informació in-
terna no és suficient i es necessita acudir a l’externa.
Les fonts d’informació externa més habituals en la localització de proveï-
dors són les següents fonts d’informació secundàries:
– Cambres de comerç i indústria: són corporacions de servei públic que
agrupen totes les empreses de la seva zona d’influència. Entre els seus
objectius fonamentals figura el suport comercial a les empreses. Per
això, entre altres coses, les cambres de comerç faciliten llistats d’empreses
per sector d’activitat, proporcionant així als seus associats les dades ne-
cessàries per a la localització de possibles proveïdors.
– Publicacions especialitzades: en tots els sectors d’activitat existeixen
publicacions tècniques i específiques que proporcionen informació sobre
l’activitat econòmica dels diferents sectors. En aquestes revistes, publi-
cades per diverses empreses i institucions (bancs, caixes d’estalvi, orga-
nismes de l’Administració Pública i empreses especialitzades), es poden
trobar informes sobre l’activitat empresarial i anuncis de les pròpies
empreses proveïdores.
– Associacions empresarials i professionals: són entitats que sorgeixen
de la iniciativa de diferents empreses i professionals que pretenen donar
suport a la comercialització dels seus socis. Per tant, aquestes associacions
ajuden a buscar clients a qui vol vendre i, així mateix, a buscar proveïdors
a qui vol comprar.
– Guies professionals i llistats telefònics: aquestes publicacions contenen
les dades bàsiques de tot tipus d’empreses, ordenades segons la seva ac-
tivitat econòmica. S’hi poden trobar les adreces i les formes de contacte
de les empreses que interessin com a proveïdores.
– Organismes públics: existeixen diferents organismes públics que donen
suport a les empreses en la recerca de fonts d’aprovisionament posant a
la seva disposició informació rellevant d’altres empreses. Un exemple
és l’ajuda que proporciona l’ICEX (Institut de Comerç Internacional) per
localitzar proveïdors estrangers.
100
– Empreses especialitzades: existeixen empreses especialitzades en l’a-

nàlisi de mercats que disposen d’informació sobre el conjunt del mercat
i, per tant, sobre els possibles proveïdors per a l’aprovisionament. En
els casos anteriors, es pot dir que la informació que s’obté és molt poc
costosa econòmicament, però la informació de les empreses especialit-
zades es paga. Algunes desenvolupen el procés complet de localització
i selecció de proveïdors.
– Intermediaris comercials: la relació amb intermediaris comercials ex-
perts en determinats mercats suposa una font d’informació valuosa i
rellevant, ja que permet conèixer de primera mà les característiques de
les empreses del sector. En la majoria dels casos, la relació amb els pro-
veïdors es pot desenvolupar a través dels propis intermediaris.
– Fires i exposicions: constitueixen mostres de mercats reals en què es
troba concentrada la millor font d’informació del sector. Les empreses
hi presenten directament les seves novetats, de forma que s’hi pot des-
cobrir la tendència del mercat i establir-hi relacions directes amb els
possibles proveïdors.
– Internet: a la xarxa hi ha disponible una gran quantitat d’informació
sobre proveïdors, que es pot trobar a través d’eines com cercadors, fò-
rums, blocs, xarxes socials o directoris. Ara bé, una empresa necessita
Altres fonts de relacions que la informació sigui rigorosa, oportuna i rellevant, de forma que, en
amb proveïdors
buscar per Internet, cal seguir una sèrie de pautes que evitin que la in-
– Outsourcing: proveïdors de serveis formació obtinguda sigui incorrecta o inapropiada. Aquestes pautes es
empresarials especialitzats que es con- refereixen a tenir en compte el prestigi i la serietat de les pàgines que es
tracten per al desenvolupament de
visiten; les més idònies són les pàgines web pròpies de les empreses
funcions dins de l’empresa.
proveïdores.
– E-procurement: aplicació dels recursos
– E-marktplaces: considerats com una varietat singular en la recerca de
del comerç electrònic a les compres.
proveïdors per Internet, són llocs virtuals i globals de negoci que per-
meten localitzar i establir relacions comercials entre diferents empreses.
En aquests espais virtuals conflueixen diferents operadors amb una ac-
tivitat econòmica comuna i s’hi poden activar ordres de compra, oferir
productes o excedents d’estoc, establir acords, presentar ofertes o de-
mandes concretes, etc. De tota manera, cal tenir en compte que la seva
implementació és bastant complexa i requereix que l’empresa gestora
de l’espai faciliti, amb eines senzilles, l’accés a les empreses compradores
i venedores, així com que garanteixi total seguretat i transparència en
les operacions.
La utilització dels e-marktplaces ofereix els següents avantatges per a
l’empresa compradora:
• Reducció de costos d’aprovisionament, ja que les relacions amb el
proveïdor s’estableixen directament sense la necessitat d’intermedia-
ris.
• Optimització de despeses administratives en el llançament de co-
mandes, ja que es fan en un espai únic i en temps real.
• Estalvi de temps en la recerca i la localització de proveïdors, ja que
en un sol lloc es troba tota la informació sense necessitat de buscar i
visitar la web de cada proveïdor.
• Augment significatiu de la varietat de proveïdors als quals es pot
tenir accés.
En cas que la informació obtinguda

fins aquí no sigui suficient, es recor- Suficient
rerà a informació externa primària, Informació interna
Final
secundària
que té com a fonts més importants
les fires, les exposicions i els sa-
No
lons professionals. Per tant, es
suficient
tracta d’esdeveniments que es rea-
litzen periòdicament i als quals acu-
Informació interna Suficient
den empreses d’una determinada Final
primària
activitat econòmica a exposar els
seus productes i aconseguir rela-
No
cions comercials. suficient
Les fires no es poden considerar
llocs de compravenda perquè són Informació externa Suficient
espais en què el principal objectiu secundària Final
consisteix en provocar relacions en-
tre fabricants i distribuïdors i entre No
proveïdors i compradors. suficient
La utilitat que pot obtenir una em-

presa que acut a una fira o un saló Suficient
Informació externa primària Final
professional respecte de l’aprovisio-
nament rau en la possibilitat de vi-
No
sitar en un mateix lloc i amb un
suficient
gran estalvi de temps molts proveï-
dors, a més de la possibilitat de con-
trastar les diferents opcions i conèi- Final
xer totes les novetats tècniques que
li ofereix el mercat.
Procés de recerca d’informació sobre proveïdors.
Llistats de proveïdors
Finalitzat el procés de recollida d’informació sobre els possibles proveïdors,
es plasma la informació en dos llistats successius:
– Llistat preliminar: en aquest llistat es recullen tots els proveïdors sobre
els quals s’ha obtingut informació suficient. El format d’aquest llistat el
determina cada empresa segons els seus criteris, però sol ser similar al
següent:
Criteris mínims complerts

Subminis-
Proveïdor trament Adreça Web/E-mail Telèfon Seguretat Mediam-
Legals Laborals Qualitat Específics
i salut bientals
Model de llistat preliminar de proveïdors.

102
– Llistat depurat: es realitza una anàlisi del llistat preliminar en què es

comprova si les empreses incloses compleixen els criteris definits per
l’empresa com a mínims, i es realitza un altre llistat que només contingui
les empreses que compleixen inequívocament aquests criteris. Aquests
llistats solen respondre al format següent:
Data
Proveïdor Subministrament Adreça Web/e-mail Telèfon Contacte Observacions
acceptació
Model de llistat depurat de proveïdors.
El departament de compres prendrà aquests llistats com a referència per

seguir amb el procés i realitzar la selecció del proveïdor més adequat per
a cada compra.
Casos pràctics 2
Llistat de proveïdors d’una empresa tèxtil

·· El desenvolupament del procés de localització de proveïdors en el cas de l’empresa de fabricació i comer-
cialització de productes tèxtils Ropimodasa ha donat lloc al següent llistat preliminar de proveïdors:

Subminis-
Proveïdor Adreça Web/e-mail Telèfon
trament Seguretat Mediam-
Legals Laborals Qualitat Específics
i Salut bientals
Llanes
Teles A www... 9
del Nord
Tenyisa Teles B www... 6
Landen Pantalons C ...@... 9
Joposa Patrons D ...@... 9
Recocain Camises E ---- 3
Baronesa Abrics F www... 3
El dia 20 de febrer, l’empresa realitza la comprovació dels requisits, donant-se les situacions següents:
– Baronesa té diverses denúncies per explotació infantil.
– Tenyisa no pot demostrar documentalment el compliment de la legislació ambiental.
– Landen no segueix cap protocol de qualitat en la fabricació dels seus productes.
Realitza el llistat depurat de proveïdors.
Solució ·· En primer lloc, es reflecteix al llistat preliminar el compliment dels requisits, entenent que on no
hi ha incidències es compleixen els requisits.

Subminis- Web/
Proveïdor Adreça Telèfon Seguretat Mediam-
trament e-mail Legals Laborals Qualitat Específics
i Salut bientals
Llanes
Teles A www... 9 Sí Sí Sí Sí Sí Sí
del Nord
Teñisa Teles B www... 6 Sí Sí Sí Sí No ¿?
Landen Pantalons C ...@... 9 Sí Sí Sí No Sí ¿?
Joposa Patrons D ...@... 9 Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Recocain Camises E ---- 3 Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Baronesa Abrics F www... 3 ¿? No ¿? Sí Sí Sí
En la majoria dels casos, l’incompliment manifest d’algun dels criteris genera dubtes sobre el compliment
d’altres que es podrien anomenar complementaris. L’incompliment de certs requisits (de qualitat i mediam-
bientals) en l’elaboració del producte dificulta el compliment eficient de requisits específics relacionats amb
el producte. D’altra banda, l’incompliment de requisits laborals sol comportar l’incompliment de requisits
legals i de seguretat i salut laboral.
Posteriorment, es realitza el nou llistat depurat, reflectint-hi la possible persona de contacte a l’empresa.
Data
Proveïdor Subministrament Adreça Web/e-mail Telèfon Contacte Observacions
acceptació
Llanes del Nord Teles A... www... 9... Sra. 20-02-2xxx
Joposa Patrons D... ...@... 9... Sr. 20-02-2xxx
Recocain Camises E... ---- 3... Sra. 20-02-2xxx
1·· Una empresa que adquireix habitualment productes de papereria arriba a una situació d’insatisfacció total
amb el seu proveïdor habitual, per la qual cosa ha de desenvolupar un procés de recerca d’informació de pro-
veïdors. Després de realitzar el procés convenient, decideix inscriure’s en un espai de negocis e-marktplaces.
a) Descriu el procés de recerca que ha desenvolupat aquesta empresa fins a arribar a aquesta decisió.
b) Indica els avantatges que aquesta decisió podria suposar a l’empresa en matèria d’aprovisionament.
2·· En el desenvolupament de la recerca d’informació per a la localització de proveïdors, sempre es prioritza
l’obtenció d’informació primària (sobre la secundària) i d’informació externa. Analitza aquesta consideració i
indica, des del teu punt de vista, quines són les dues raons més evidents per tal que sigui així.
104
2.2 > Selecció de proveïdors

A partir dels llistats depurats es realitza el procés de selecció dels proveïdors
adequats per realitzar cada una de les operacions d’aprovisionament ne-
cessàries.
Aquest procés respon al següent esquema de desenvolupament:
Establiment de criteris
de selecció
Contacte amb proveïdors

i petició d’ofertes
Valoració de les ofertes
Elecció del proveïdor
Realització de la compra
Avaluació dels proveïdors
Procés de selecció de proveïdors.
Establiment de criteris de selecció

Els criteris que s’usen per seleccionar proveïdors no s’han de confondre
amb els que s’usen per localitzar els proveïdors.
Els de localització són criteris mínims relacionats amb els atributs i les ca-
racterístiques que han de tenir les empreses proveïdores i el seu incompli-
ment per part seva determina una situació de no relació permanent (fins
que compleixin els requisits).
Els criteris de selecció, en canvi, són criteris que s’estableixen per a cada
una de les compres i que se centren en les qüestions següents:
– Atributs del producte: característiques que ha de complir el producte
per tal que la seva utilització sigui eficient. Aquestes característiques
són determinades pel departament que ha d’utilitzar el producte i que-
den detallades en les especificacions de la requisició de compres que
emet.
– Condicions de la compravenda: condicions negociades de l’operació
de compravenda en què s’inclouen formes de pagament i lliurament
del producte, capacitat per satisfer un determinat volum de compres en
un temps determinat, possibilitat de formació en l’ús d’un nou producte,
manteniment, preu, etc.
En funció de l’operació que es realitzi, tots els criteris de selecció no tenen la

mateixa importància, de forma que és necessari prioritzar els uns sobre els
altres mitjançant algun tipus de mesura. Aquestes són les més utilitzades:
– Atributs i condicions excloents: en aquest cas, el proveïdor que no
compleixi amb un dels atributs del producte o de les condicions de
compravenda determinat com a excloent no serà se-
leccionat.
– Quantitat d’atributs i condicions en valors abso-
luts: aquest criteri considera que tots els requisits
tenen la mateixa importància, de forma que el pro-
veïdor seleccionat serà el que reuneixi un major nú-
mero de requisits. Es calcula donant a tots els atributs
el mateix valor numèric, de forma que el proveïdor
seleccionat és aquell amb una valoració total major
després de sumar la valoració parcial de cada un dels
atributs valorats.
– Ponderació objectiva multicriteri: cada criteri té
un determinat valor en funció del tipus d’operació
d’aprovisionament de què es tracti. Aquest valor es
defineix amb un sistema de ponderació objectiva,
donada la importància relativa de cada criteri d’a-
provisionament. El proveïdor seleccionat és aquell
que obté un major valor en la mitjana aritmètica
ponderada dels valors numèrics de tots els criteris.
A les empreses que segueixen models d’aprovisionament eficient, l’aplicació
pràctica de la selecció de proveïdors es duu a terme per part d’un comitè
de compres format per persones pertanyents al departament de compres,
al departament al qual va destinat l’aprovisionament i al departament ad-
ministratiu i financer, de forma que es minimitzin els riscos que tenen les
decisions de gestió empresarial preses de forma individual.
Exemples
Criteris de selecció de proveïdors segons el mètode Lehman i O’Shaughnessy

Un dels mètodes més utilitzats per a la selecció de proveïdors, dins dels que utilitzen una mitjana ponderada
de valoració, és el mètode Lehman i O’Shaughnessy, que es basa en 17 criteris:
1. Reputació general del proveïdor 10. Experiència amb el subministrador en situacions
2. Condicions financeres anàlogues
3. Servei tècnic ofert 11. Confiança amb el venedor
4. Preu 12. Comoditat en el subministrament de la co-
5. Servei postvenda manda
6. Especificacions tècniques 13. Dades sobre l’adequació de la comanda
7. Temps de formació requerit 14. Facilitat d’ús
8. Formació oferta pel subministrador 15. Preferències de l’usuari principal del producte
9. Flexibilitat del subministrador per adaptar-se a 16. Confiança en la data de lliurament promesa
les necessitats de l’empresa 17. Facilitat de manteniment
106
Contacte amb proveïdors i petició d’ofertes

El pas següent consisteix en entrar en contacte amb els proveïdors de la
llista depurada. La posada en contacte es pot realitzar per Internet, telèfon,
correu convencional o amb una visita personal.
En qualsevol cas, es tracta d’obtenir una oferta concreta i detallada per re-
alitzar la compra.
A la Unitat 2 vam explicar la petició d’ofertes i vam mostrar diversos
exemples del contingut que ha de tenir aquest tipus de document i de la
informació que busca el departament d’aprovisionament per seleccionar
els proveïdors.
Cal tenir en compte que la informació que s’ha de sol·licitar en la petició
d’ofertes és la que es necessita per seleccionar el proveïdor, de forma que
estarà directament relacionada amb els criteris de selecció de proveïdors
establerts per al cas.

La recepció d’ofertes dóna pas a la seva anàlisi i, posteriorment, a la valo-
ració que permeti comparar-les i elegir la més adequada.
Valoració de proveïdors
Existeixen diversos mètodes per valorar les ofertes, com s’ha indicat en
La valoració no és un exercici estàtic,
parlar dels criteris de selecció. En aquest manual s’ha optat per desenvo-
sinó que s’ha d’actualitzar cada vegada
lupar la valoració de criteris en valors absoluts o anàlisi d’avantatges, en
que es rebi una oferta, per tal d’analit-
zar les tendències en el comportament
què se selecciona el proveïdor amb major número d’avantatges.
de tots els proveïdors en general i de Aquest mètode consisteix en determinar els criteris que es valoraran i, un
cada un en particular.
cop definits, comprovar-ne el grau de compliment.
En cas que el compliment del requisit excedeixi del fixat, es determina
una situació d’avantatge. Per contra, si el requisit no es compleix, sor-
geixen dues possibilitats: si el requisit és indispensable, s’elimina el pro-
veïdor, i si el requisit no és indispensable, se li apunta un inconvenient.
D’altra banda, el comú compliment del requisit no suposa avantatge ni
inconvenient.
El còmput d’avantatges ha de tenir en compte els inconvenients com a va-
lors negatius.

La comparació dels resultats obtinguts en el procés de valoració de proveï-
dors determina el proveïdor seleccionat.
Convé precisar que les condicions de compra utilitzades per a la selecció
es determinen, en la majoria dels casos, durant un procés de negociació
amb els proveïdors que s’analitzarà en la propera unitat d’aquest manual.
Les dades dels proveïdors no seleccionats es conserven com a informació
secundària interna per poder-la utilitzar en posteriors processos de loca-
lització i selecció de proveïdors.
Elegit el proveïdor, es realitza la compra mitjançant un contracte mercantil,
seguint el procés de compres desenvolupat a la Unitat 2.
Avaluació dels proveïdors

Per tancar el procés de localització i selecció de proveïdors, cal realitzar una
avaluació dels resultats obtinguts en les relacions establertes amb ells.
Aquesta avaluació té com a objectiu determinar el nivell de qualitat del
servei rebut i, per fer-ho, s’utilitzen els indicadors de qualitat (KPI) en la
gestió de proveïdors. D’acord amb la norma ISO, els més usats són els se-
güents:
Indicadors de qualitat per als proveïdors d’acord amb la norma ISO

Grau Expressa el grau de compliment de les Número de comandes acceptades pels

d’acceptació característiques qualitatives dels articles que proveïdors dividit entre el número total de
de comandes subministra el proveïdor. comandes emeses per l’empresa.
Mesura el percentatge de proveïdors amb

Proveïdors
certificació de qualitat sobre el total dels Número de proveïdors certificats dividits
certificats en
proveïdors. Com més proper a 1 sigui el valor entre el número total de proveïdors.
qualitat
obtingut, major serà la qualitat dels proveïdors.
Mesura la capacitat dels proveïdors per posar a Número de dies idoni per a la resposta
Termini de
disposició del seu client tota la informació dividit entre el número de dies que tarden
resposta
necessària. en respondre.
Número de modificacions ateses en temps

Flexibilitat en Mesura el grau de reacció d’un proveïdor respecte
i forma, dividit entre el número total de
els enviaments de les modificacions no previstes en les comandes.
modificacions sol·licitades.
Preu mínim del producte en el mercat

Relació Expressa la relació entre el preu proposat pel
dividit entre el preu proposat pel
de preus proveïdor i el preu mínim del mercat.
proveïdor.
L’anàlisi dels resultats d’aquests indicadors, afegit al resultat obtingut en

els indicadors de la gestió de compres (que també mesuren la qualitat dels
lliuraments dels proveïdors), proporciona informació valuosa sobre el
nivell de qualitat assolit en el procés de selecció de proveïdors. Aquests in-
dicadors i els de gestió de compres s’apliquen a cada proveïdor de forma
individual per obtenir-ne l’avaluació de cada un.
108
Casos pràctics 3
Localització d’un proveïdor de productes informàtics

·· L’empresa Gestió Global, SL, que es dedica a l’assessorament tècnic a empreses fabricants de productes de
metall, necessita adquirir un equip informàtic per al seu nou departament de projectes.
El cap d’aquest departament realitza un informe, adreçat a la direcció, en què especifica la composició que
ha de tenir l’equip (ordinador amb pantalla tàctil + escàner + plòter) i les característiques tècniques mínimes
de cada element, així com la data en què els necessita i el preu orientatiu de l’equip (5 500 €).
La direcció analitza el cas i demana l’opinió a un dels seus assessors tècnics externs.
Un cop aprovada la compra, amb les condicions que l’equip compleixi les normes ISO de qualitat, que el seu
preu no superi els 6 600 € i que sigui lliurat i instal·lat en el termini de 15 dies, la direcció passa una ordre al
departament de compres per tal que la dugui a terme.
a) Indica de quina situació de compra es tracta.

b) Descriu el procés que ha de seguir el departament de compres per localitzar i seleccionar els proveïdors.
Solució ·· Cada un dels apartats es resol de la forma següent:

a) Es tracta d’una situació de compra nova, ja que l’empresa no havia adquirit mai abans un equip d’aquest
tipus.
b) Un cop rebuda l’ordre de compra de la direcció, el departament de compres ha de localitzar diversos pro-
veïdors. Per fer-ho, el primer pas és buscar informació interna secundària als seus arxius sobre les empreses
proveïdores de productes d’informàtica amb què ja s’han mantingut relacions. Si això no fos suficient, es
busca informació interna secundària indagant en les dades que coneixen els empleats de compres i els de
projectes.
Si tot l’anterior no té efecte, es passa a buscar informació externa secundària realitzant, per exemple, una
recerca per Internet de directoris d’empreses, fins a trobar un índex d’empreses especialistes en aquest tipus
de productes.
Un cop trobat l’índex a Internet, es realitza un llistat previ de proveï-
dors en què s’inclouen tots els que estiguin en l’àmbit d’actuació de
l’empresa.
Fixats els requisits mínims dels proveïdors, es depurarà el llistat elimi-
nant els que no compleixin algun dels requisits fixats.
A partir del llistat de proveïdors ja depurat, queden localitzades diverses
empreses a les quals es demana una oferta concreta. Aquesta petició ha
de contenir, almenys, requeriments sobre les dades següents:
– Especificacions del producte: descripció tècnica, normativa de qualitat
que compleix, servei postvenda i instruccions de maneig i garantia.
– Preu: preu per element, possibles descomptes, forma i termini de
pagament i possibilitat de finançament.
– Condicions de compravenda: termini i lloc de lliurament, així com
forma i responsabilitat del transport i la instal·lació.
Un cop rebudes les ofertes, s’aplica un procés de selecció de proveïdors
basats en el número d’avantatges.
Casos pràctics 4
Quina oferta és la més avantatjosa?

·· En el desenvolupament del procés de compra de l’equip informàtic, Gestió Global SL rep quatre ofertes.
Totes compleixen els requisits tècnics, compten amb servei postvenda propi i garanteixen els terminis de lliu-
rament. A més, presenten les següents característiques particulars:
– Oferta 1: curs de 20 hores per a una persona amb l’objectiu que aprengui a utilitzar l’equip de forma
eficient; garantia de 2 anys; preu de 7 200 € al comptat; transport i instal·lació per compte del venedor. Es
tracta d’un proveïdor de gran prestigi.
– Oferta 2: garantia d’1 any; preu de 5 600 €, finançables a 90 dies sense interessos ni despeses addicionals;
transport i instal·lació per compte del comprador. És un proveïdor nou del qual no hi ha cap informació.
– Oferta 3: sessió d’instruccions de maneig de 6 hores per a dues persones; garantia de 2 anys; preu de
6 500 €, amb un 5% de descompte i pagament en 30 dies; transport i instal·lació per compte del venedor. Es
tracta d’un proveïdor amb el qual hem mantingut relacions comercials sense problemes.
– Oferta 4: garantia d’1 any; preu de 6 000 € i pagament en 60 dies; transport per compte del venedor i
instal·lació per compte del comprador. És un proveïdor que no té bona fama en el mercat.
Quina de les quatre ofertes és la més interessant?
Solució ·· Es construeix un quadre comparatiu per determinar els avantatges de cada opció. Només s’hi
inclouen els criteris en què hi ha diferències; per tant, no es tenen en compte el compliment de les especifi-
cacions tècniques i l’estàndard de qualitat, el servei postvenda i el compliment del termini de lliurament.
Proveïdors
Criteris
1 2 3 4
Curs de 20 Sessió de 6
hores per a hores per a
Formació/instruccions No s’hi inclou No s’hi inclou
1 persona 2 persones
Avantatge Avantatge
Garantia 2 anys Avantatge 1 any 2 anys Avantatge 1 any
7200 € 5 600 € 6 175 € 6 000 €

Preu (− descompte) Eliminat Avantatge (6 500 − 5%)
(supera el màxim)
Pagament ajornat No 90 dies Avantatge 30 dies Avantatge 60 dies Avantatge
Transport per compte del venedor Sí Avantatge No Sí Avantatge Sí Avantatge
Instal·lació per compte del venedor Sí Avantatge No Sí Avantatge No
Prestigi del venedor Sí Avantatge Es desconeix Sí Avantatge No
En principi, i després d’analitzar el quadre, el proveïdor seleccionat serà el número 3, ja que és el que
presenta més avantatges. En cas que diversos proveïdors presentessin el mateix número d’avantatges, es re-
petiria el quadre només amb ells.
Quan es vol realitzar una anàlisi exhaustiva, es valoren numèricament els criteris, i el proveïdor elegit serà el
que major valoració obtingui.
110
Casos pràctics 5
Avaluació de proveïdors
·· L’empresa JPAC decideix avaluar la qualitat del conjunt dels seus proveïdors durant el mes passat. Per fer-
ho, parteix de les dades següents:
– El número total de proveïdors als quals ha comprat producte és de 21, divuit dels quals compten amb alguna
certificació de qualitat.
– S’han realitzat 67 comandes, quatre de les quals han estat rebutjades.
– S’han sol·licitat 9 modificacions sobre les comandes ja realitzades, tres de les quals han estat ateses a
temps.
– El preu mitjà que s’ha pagat per les comandes és un 15% superior al preu mínim del mercat.
– En tots els casos, s’ha rebut la informació dels proveïdors en els terminis previstos.
Calcula els indicadors de qualitat de l’avaluació de proveïdors d’aquesta empresa per descriure el nivell de
qualitat global dels seus proveïdors.
Solució ·· Per avaluar els proveïdors en conjunt i determinar el nivell de qualitat que presenten en el seu
desenvolupament, s’ha de calcular el valor per a cada un dels indicadors bàsics de qualitat i, posteriorment,
comparar la suma dels resultats amb el valor que indica l’excel·lència i, per tant, la qualitat total.
Aquest procés es realitza de la forma següent:
Denominació Càlcul Interpretació
Comandes acceptades 67 − 4 El valor és positiu perquè passa de 0,9.

Grau d’acceptació = = 0,94 El percentatge de comandes
de comandes Comandes realitzades 67
rebutjades, per tant, és acceptable.
Proveïdors Proveïdors certificats 18 El valor no es pot considerar positiu,

certificats en = = 0,86 ja que no arriba a 0,9. Hi ha massa
Total de proveïdors 21
qualitat proveïdors sense certificar.
En aquest cas, el valor és 1, ja que tots No hi ha errors, de forma que la dada

Termini de resposta
han respost dins del termini. obtinguda és l’ideal.
Modificacions acceptades 3 La dada és molt negativa, ja que no

Flexibilitat = = 0,33 arriba a 0,5. Els proveïdors no tenen
en els enviaments Modificacions sol·licitades 9
flexibilitat.
Preu mínim de mercat 1 El valor no es pot considerar positiu

Relació de preus = = 0,87 perquè no arriba a 0,9. Cal revisar els
Preu proposat 1,15
preus.
Per calcular el nivell de qualitat global, se suma el valor de cada un dels indicadors. El resultat s’estima tenint
en compte que el màxim valor possible és 5, que indica qualitat total.
Índex de qualitat global = 0,94 + 0,85 + 1 + 0,33 + 0,87 = 3,99
Aquest índex indica que la qualitat dels proveïdors de l’empresa ha de millorar, ja que està allunyat de
l’excel·lència, representada pel valor 5.
3·· La pàgina web del Consell Superior de Cambres de Comerç (http://www.camaras.org) compta amb un
enllaç per accedir a cada una de les funcions fonamentals d’aquesta institució. Una d’aquestes funcions és In-
formar y Representar. Clica aquest enllaç i hi trobaràs una opció denominada Censo Nacional de Empresas, en
la qual pots buscar empreses de qualsevol activitat a l’Estat.
a) Realitza una recerca concreta d’empreses de refinament de petroli (IAE 130) i descriu com es realitza el
procés de recerca i els resultats que s’obtenen.
b) El resultat t’indicarà que és possible realitzar una recerca més precisa i completa fent clic sobre una de les
empreses, on enllaçaràs amb el fitxer d’empreses espanyoles. Entra a la pàgina web del fitxer i explica quins
serveis presta als empresaris que busquen proveïdors.
4·· Gestió Global SL necessita adquirir 8 mobles arxivadors. La direcció de l’empresa encarrega al departament
de compres que realitzi totes les tasques oportunes, tenint en compte que els arxivadors han d’estar disponibles
en el termini de 20 dies, que han de complir la normativa de qualitat ISO i que el preu de cada un ha de ser
inferior a 300 €. El departament de compres demana un informe al director administratiu sobre les caracte-
rístiques que han de complir els mobles i especifica que han de ser metàl·lics, amb 4 calaixos, admetre totes
les mides de carpetes penjants i disposar de sistema antibolcada i pany centralitzat.
El registre de compra de mobiliari d’oficina de què es disposa data de fa 6 anys i es va realitzar amb un
proveïdor que va abandonar el negoci de mobles d’oficina per dedicar-se al mobiliari de cuina i bany.
Indica de quina situació de compra es tracta i el procés que ha de seguir el departament de compres per loca-
litzar els proveïdors.
5·· Gestió Global SL rep cinc ofertes per a l’adquisició dels mobles arxivadors. Totes compleixen els requisits
tècnics, el termini de lliurament i, excepte la número 4, tenen la seva qualitat avalada per la normativa ISO.
La resta de característiques de cada oferta són les següents:
– Oferta 1: garantia de 2 anys; preu unitari de 230 €; pagament de 30 dies; transport per compte del venedor.
És una empresa amb àmplia experiència en el sector.
– Oferta 2: garantia de 3 anys; preu unitari de 240 €; descompte del 5%; pagament al comptat; transport per
compte del comprador. És una empresa nova que s’acaba d’instal·lar a la ciutat.
– Oferta 3: garantia de 2 anys; preu unitari de 250 €; pagament al comptat; transport per compte del
venedor. És una empresa amb experiència i prestigi en el sector.
– Oferta 4: garantia d’1 any; preu unitari de 200 €; pagament al comptat; transport per compte del venedor.
Empresa de venda per Internet de la qual no es tenen informes.
– Oferta 5: garantia de 4 anys; preu unitari de 330 €; pagament en 90 dies; transport per compte del venedor.
És una empresa de gran prestigi.
Utilitzant el mètode dels avantatges, selecciona el proveïdor més adequat per a aquest tipus de compra.
6·· Calcula els indicadors de qualitat per avaluar la qualitat per avaluar la qualitat dels proveïdors de Gestió
Global, SL, tenint en compte que:
– El número total de proveïdors als quals ha comprat productes és de 31, 23 dels quals compten amb alguna
certificació de qualitat.
– S’han realitzat 96 comandes, tres de les quals han estat rebutjades.
– S’han sol·licitat 19 modificacions de les comandes ja realitzades, 11 de les quals es van atendre a temps.
– El preu mitjà que s’ha pagat per les comandes és un 10% superior al preu mínim del mercat.
– L’índex de valoració del termini de resposta té un valor ja calculat de 0,96.
112
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Els agents intermediaris que es limiten a cobrar una comissió per la seva funció no es consideren proveïdors.
Explica per què, tenint en compte que aquests agents faciliten l’aprovisionament a les empreses.
2·· Explica les característiques bàsiques d’una empresa considerada proveïdora, segons la definició de proveïdor.
3·· Dibuixa un esquema que contingui els diferents tipus de proveïdors que s’expliquen a la unitat, indicant la ca-
racterística fonamental de cada un.
4·· Descriu els principis en què s’ha de basar la relació de confiança entre les empreses i els seus proveïdors.
5·· Dibuixa un diagrama de flux en què es descrigui el procés de localització de proveïdors, definint el significat de
cada una de les etapes.
6·· Indica les diferències que existeixen entre els diversos llistats de proveïdors que s’expliquen a la unitat. A con-
tinuació, entra a l’adreça web http://xurl.es/list_proveedores i analitza el llistat de proveïdors que hi apareix, in-
dicant de quin tipus és i les diferències que existeixen entre aquest llistat i els proposats a la unitat.
7·· Divideix els 17 criteris de selecció de proveïdors del model Lehman i O’Shaughnessy en atributs del producte i
condicions de compravenda. Justifica la teva resposta.
8·· Defineix i indica la diferència que existeix entre els següents indicadors de l’avaluació de proveïdors: grau d’ac-
ceptació de comandes, flexibilitat en els enviaments i terminis de resposta.
.: APLICACIÓ :.
1·· L’empresa Comercial Ofina, SA, que es dedica a la comercialització de mobiliari i material d’oficina, ha tingut
problemes en els últims temps amb el seu proveïdor habitual de cadires de feina administrativa (SGO-12456), per la
qual cosa decideix buscar un nou proveïdor.
Les especificacions tècniques del productes indiquen que la cadira ha de ser giratòria i regulable en altura, complir
amb la normativa de qualitat UNE, tenir un límit de preu unitari de 55 € i comptar amb un termini màxim de
lliurament de 15 dies.
Després de l’emissió de les peticions d’ofertes, reben les següents:
– Empresa A: és líder en el sector de fabricació de mobiliari d’oficina i ofereix unes cadires que compleixen totes les
especificacions tècniques, a 54 €/unitat, amb pagament al comptat i termini de lliurament de 14 dies.
– Empresa B: és desconeguda i ofereix cadires que compleixen totes les especificacions tècniques, a 60 €/unitat,
amb un descompte del 15%, amb pagament ajornat a 30 dies i 12 dies de termini de lliurament.
– Empresa C: és un proveïdor habitual de taules i ofereix cadires que compleixen totes les especificacions tècniques,
a 50 €/unitat, a pagar en 60 dies i amb un termini de lliurament de 21 dies.
Les tres empreses es fan càrrec del transport i altres despeses.
Indica:
a) De quina situació de compra es tracta.
b) El procés de localització de proveïdors que ha dut a terme Comercial Ofina fins a entrar a la pàgina web de les tres
empreses seleccionades.
c) El proveïdor més adequat per a aquesta operació.
Cas final 6
Selecció de proveïdors
·· L’empresa Fabripielsa es dedica a la producció de tapisseries de pell per a automòbils. El departament d’in-
novació ha dissenyat un nou producte que consisteix en una manta coixí reversible de pell sintètica, per a l’e-
laboració de la qual és necessari realitzar una compra.
El departament de producció lliura una requisició al departament de compres en què sol·licita l’aprovisionament
de 100 peces, de 20 metres cada una, de pell sintètica ecològica de 4 mm d’espessor i de color verd botella.
El departament de compres desenvolupa el procés de localització de proveïdors que finalitza amb la petició
d’ofertes.
Després de rebre les ofertes, se n’han preseleccionat tres, la informació més rellevant de les quals és la que
es presenta a la taula següent:
Oferta A Oferta B Oferta C

Preu/metre 60 € 65 € 75 €
Descompte comercial 2% 1,5% 2,5%
Embalatges 5 € peça Inclosos Inclosos
Transport 175 € 200 € Inclosos
Termini de lliurament A 5 dies de la comanda A 4 dies de la comanda A 7 dies de la comanda
Forma de pagament Al comptat Efecte comercial a 30 dies Efecte comercial a 60 dies
Qualitat de la mostra Bona Acceptable Molt bona
Certificació de qualitat Sí No Sí
Els criteris de selecció de proveïdors establerts pel departament de compres són els següents:
– La forma de pagament preferida per l’empresa és a 60 dies.
– El preu òptim per peça és de 1 100 €.
– El termini de lliurament màxim considerat és de 10
dies.
– El valor dels factors determinants en la requisició no
és idèntic, de forma que és necessari realitzar la pon-
deració, que es durà a terme segons els valors se-
güents:
• Cost: 30%
• Forma de pagament: 15%
• Qualitat de la mostra: 20% al resultat de les mostres,
amb disminució d’un 5% per tram.
• Termini de lliurament: 25%
• Certificació de qualitat de l’empresa: 10%
Utilitzant les dades obtingudes, selecciona el proveïdor
idoni per a aquesta comanda.
114
Solució ·· En aquest supòsit, s’utilitzarà el sistema de valor ponderat. El primer pas consisteix en determinar
el barem de ponderació:
Concepte Avaluació òptima Puntuació màxima

Cost per peça 1100 € 30
Qualitat de la mostra Molt bona 20
Forma de pagament 60 dies amb lletra 15
Termini de lliurament 1 dia 25
Certificació de qualitat Qualitat certificada 10
TOTAL 100
Un cop establert el barem, es calcula la puntuació per a cada criteri i per a cada proveïdor.
Càlcul de la puntuació del cost
En primer lloc, es calcula el cost real per peça de cada operació, tenint en compte totes les despeses.
Concepte Oferta A Oferta B Oferta C

Preu/peça 20 · 60 = 1 200 € 20 · 65 = 1 300 € 20 · 75 = 1 500 €
Descompte 2% sobre 1 200 = 24 € 1,5% sobre 1 300 = 19,5 € 2,5% sobre 1 500 = 37,5 €
Embalatges 5€ - -
Transports 175/100 = 1,75 € 200/100 = 2 € -
Total 1 200 − 24 + 5 + 1,75 = 1 182,75 € 1 300 − 19,5 + 2 = 1 282,5 € 1 500 − 37,5 = 1 462,5 €
Un cop calculat el cost, es pondera, en funció de la puntuació màxima, el valor econòmic final que s’ha
obtingut per a cada oferta:

30 30 30
1 100 · = 27,90 1 100 · = 25,73 1 100 · = 22,56
1 182,75 1 282,5 1 462,5
Càlcul de la puntuació de la qualitat de la mostra

S’estableix un rang de 5 punts, de forma que la puntuació de la qualitat de la mostra és:
Molt bona 20 Bona 15 Acceptable 10 Dolenta 5 Molt dolenta 0
Segons aquesta taula, les ofertes obtenen la puntuació següent:

15 10 20
Càlcul de la puntuació de la forma de pagament

La puntuació es calcula proporcionalment, segons els dies, a partir del valor considerat òptim:

15 15 15
0· =0 30 · = 7,5 60 · = 15
60 60 60
Càlcul de la puntuació del termini de lliurament

La puntuació es calcula proporcionalment, segons els dies, a partir del valor considerat òptim.

25 25 25
1· =5 1· = 6,25 1· = 3,57
5 4 7
Càlcul de la puntuació de la certificació de qualitat

Aquesta és una variable dicotòmica, és a dir, es compleix la condició (tota la puntuació) o no es compleix la
condició (cap puntuació). Segons aquest criteri, la valoració és la següent:
10 0 10
Càlcul del valor total de cada oferta

Se sumen els valors obtinguts i se selecciona el proveïdor que té el valor més alt:

Concepte Oferta Punts Oferta Punts Oferta Punts
Cost unitari 1182,75 € 27,90 1282,50 € 25,73 1462,5 € 22,56
Qualitat de la mostra Bona 15 Acceptable 10 Molt bona 20
Forma de pagament Al comptat 0 30 dies 7,50 60 dies 15
Termini de lliurament 5 dies 5 4 dies 6,25 7 dies 3,57
Certificació qualitat Sí 10 No 0 Sí 10
TOTAL 57,90 49,48 71,13
El proveïdor que té el valor més alt és el proveïdor C, que supera àmpliament els altres dos i, per tant, serà el
proveïdor seleccionat.
116
Idees clau
Empreses que garanteixen i efectuen el subministrament de béns, serveis i/o recursos a

altres empreses sota les condicions legals de la contractació mercantil.
De béns
Segons la
necessitat De serveis
que cobreixen
De recursos financers
Interns
Segons la posició
Externs
Artesans
Tipus
Fabricants
Segons
la vinculació Distribuïdors
Importadors
De grau I
ELS
PROVEÏDORS De grau II
Segons el sistema
de qualitat De grau III
De grau IV
Anàlisi de les necessitats d’aprovisionament
Establiment de requisits mínims dels proveïdors

Localització
Recerca i anàlisi d’informació interna i externa
Llistats de proveïdors
Establiment de criteris
Contacte amb proveïdors i petició d’ofertes

Selecció
Avaluació
Unitat 5 - Els proveïdors REVISTA ADMINISTRATIVA
Els interproveïdors
de Mercadona Joan Roig va crear als anys 90 la figura de l’interproveïdor per denominar aproxima-
dament un centenar de fabricants amb els quals Mercadona signa un contracte de
per vida per tal que siguin subministradors de les seves marques pròpies i als quals
més exigeix d’entre els seus col·laboradors; és a dir, Mercadona assegura vendes a
canvi que el seu soci accepti unes regles.
Per començar, abans de signar l’acord, la cadena de supermercats fa un estudi
sobre els estàndards de qualitat i costos del candidat per aconseguir la màxima
competitivitat. També demana saber el que factura i guanya cada fabricant i,
òbviament, exigeix inversions per seguir el ritme d’obertura de botigues.
Tot i el criticable que pugui semblar aquesta política, Mercadona no enganya ningú.
Les regles són clares i tots les coneixen. “Es tracta d’una relació de mútua
confiança i a llarg termini que ens té en guàrdia tot el temps. A canvi, venc tota la
meva producció i sé que cobraré en 30 dies”, assegura un interproveïdor. Ni a ell ni
als altres 105 socis (com Siro, que s’encarrega del pa i de la brioixeria, o Casa
Tarradellas) els preocupa aquesta situació de dependència.
“Això ocorre perquè tots estaven pitjor abans de conèixer Roig. Existeixen dos tipus
d’interproveïdor: aquell al qual Mercadona va ajudar a muntar la fàbrica i aquell
que, tot i ser marquista, estava allunyat dels líders i va decidir convertir-se en
fabricant de marca de distribuïdor. Tant l’un com l’altre no seria ningú si no
haguessin rebut la trucada de Mercadona”, assegura un rival del sector.
Com es pot veure, Mercadona colla els seus interproveïdors però no els ofega. Per
comprovar-ho, només cal saber que aquest centenar d’empreses, que donen feina a
41 000 treballadors i que l’any passat van invertir 500 milions d’euros en seguir el
ritme de la cadena de supermercats, van guanyar diners el 2011.
Font: Lainformacion.com, 14 d’octubre de 2012
El Ministeri vol acotar per llei

el poder de Mercadona
El Govern vol posar límit al creixent poder de la cadena Mercadona. El Ministeri
d’Agricultura, Alimentació i Medi Ambient va presentar aquest divendres al Consell
de Ministres un avantprojecte de llei amb mesures destinades a millorar el
funcionament de la cadena alimentària que limiten una bona part de les pràctiques
que, segons alguns proveïdors i competidors, han enfortit Mercadona en perjudici
dels productors i proveïdors d’aliments. El nou marc legal té com a propòsit “reduir
el desequilibri en les relacions comercials entre els diferents operadors de la
cadena de valor”, segons el Ministeri. L’Executiu vol exigir als que tenen major
poder en la negociació, les grans cadenes de supermercats, que formalitzin per
escrit els contractes amb els seus proveïdors i especifiquin les relacions comercials.
El contracte també haurà de regular la informació que manegen les parts en les
seves negociacions per evitar que els supermercats aprofitin la informació dels
seus proveïdors per competir de forma deslleial amb les seves marques blanques.
Font: economiadigital.es, 19 d’octubre de 2012
Activitats
1·· Indica la relació que, des del teu punt de vista, existeix entre aquestes dues notícies i la forma de selec-
ció de proveïdors, així com la relació que es pot establir entre una gran empresa i els seus proveïdors.
6
u n i t a t
Gestió de
proveïdors
SUMARI
n Relacions amb els proveïdors
n Condicions per al tracte amb proveïdors
n La negociació amb els proveïdors
n Control de proveïdors
OBJECTIUS
·· Determinar els criteris bàsics per
relacionar-se amb els proveïdors de forma
eficient.
·· Desenvolupar un procés de negociació
comercial enfocat a l’aprovisionament.
1 >> La relació amb els proveïdors

La moderna organització empresarial es basa en la planificació estratègica,
que abraça totes i cada una de les funcions que es desenvolupen a l’em-
presa, amb la finalitat d’assolir els objectius per als quals s’ha constituït
l’organització.
Com hem vist en unitats anteriors, la funció d’aprovisionament és una de
les que conformen la base de la cadena de valor per obtenir el valor afegit
que permet assolir els objectius estratègics.
L’eficàcia de l’aprovisionament depèn de les empreses que l’executen i
dels seus proveïdors.
Per tant, els proveïdors són de vital importància per a l’empresa, de forma
que les relacions que s’estableixen entre ells han de ser duradores i de
confiança. No es busca únicament realitzar una compra avantatjosa, sinó
també establir un sistema de relacions eficaç que garanteixi l’aprovisiona-
ment en condicions òptimes.
Per tant, cal fer servir un sistema de coordinació amb els proveïdors que
possibiliti que l’aprovisionament es converteixi en una font d’avantatges
competitius.
Una adequada relació amb els proveïdors s’ha de desenvolupar d’acord
amb el següent diagrama de flux:
RECERCA I SELECCIÓ
DE PROVEÏDORS
Establiment de principis
de relació amb
els proveïdors
Processos de negociació Comunicació permanent Transparència
Sistema de gestió de relacions
Representació gràfica de les relacions amb els proveïdors.
El primer pas del procés, la localització i selecció dels proveïdors, ja

l’hem estudiat a la unitat anterior. En aquesta unitat s’analitzen la
resta d’etapes.
120
1.1 > Principis bàsics de relació amb els proveïdors

La relació amb els proveïdors ha de respondre a una estratègia empresarial
concreta que, en la majoria de les empreses actuals, és la col·laboració a
llarg termini. Cada empresa determina aquestes regles en funció de la
seva estratègia i cultura empresarials pròpies, però en la majoria dels
casos no es diferencien gaire dels principis següents:
– Cooperació: la responsabilitat de desenvolupar programes de qualitat
pertany al proveïdor i al client, ja que és necessària la total compatibilitat
dels programes que desenvolupa cada una de les empreses per separat.
Per això, cal un sistema específic de cooperació.
– Independència: el proveïdor i el client han de ser independents entre
si, fet que s’ha de respectar recíprocament i en tots els casos.
– Transparència: els dos agents econòmics tenen la responsabilitat de
subministrar a l’altre informació, clara i adequada, de forma que el
proveïdor sàpiga amb tota precisió què ha de subministrar i que el
client conegui perfectament les característiques de la mercaderia que
rep.
– Negociació: amb anterioritat a l’establiment d’acords i contractes, el
proveïdor i el client han de dur a terme un procés de negociació pel que
fa a quantitat, qualitat, preu, condicions de lliurament i forma de paga-
ment.
– Resolució amistosa de conflictes: s’han d’incloure als contractes siste-
mes i procediments que permetin solucionar amistosament les possibles
discrepàncies quan sorgeixi qualsevol tipus de conflicte.
– Avaluació i control: les dues empreses han de fer servir el mateix sis-
tema d’avaluació i control en totes les relacions que s’estableixin entre
ells per tal que es mantinguin d’acord amb una base coherent de coo-
peració.
– Nivell de servei al client: s’ha de prestar especial atenció a la repercussió
de totes les transaccions comercials en el nivell de servei que l’empresa
compradora presta als seus clients.
Exemples
Principis de relació de Coca-Cola amb els seus proveïdors

L’empresa Coca-Cola estableix que la relació amb els seus proveïdors s’ha de basar en els principis següents:
– Capacitació del personal complint totes les lleis laborals vigents.

– Programa de seguretat alimentària que ha d’incloure tot tipus de controls i programes de traçabilitat.
– Registres d’informació accessibles, actualitzats i basats en estàndards de qualitat.
– Possibilitat, per part de Coca-Cola, d’inspeccionar i avaluar instal·lacions i processos.
– Notificació de qualsevol canvi per part del proveïdor.
– Establiment de contractes mercantils per a les relacions comercials entre ambdues parts.
– Fabricació d’acord amb normes de qualitat que assegurin el manteniment del nivell de servei al client de
Coca-Cola.
Pots veure el desenvolupament d’aquests principis a l’enllaç següent: conoce.cocacola.es

2 >> La negociació amb els proveïdors

El procés de negociació consta d’una sèrie d’etapes que van des de la
posició inicial fins a l’acord. Aquestes etapes han de seguir un ordre
concret i una no pot començar si no ha finalitzat l’anterior.
En el cas de la negociació comercial amb proveïdors, les etapes són:
PREPARACIÓ DE LA NEGOCIACIÓ
– Localització del proveïdor
– Recopilació d’informació sobre el proveïdor
– Aproximació al proveïdor
– Establiment d’objectius Tipus de negociació
– Determinació del lloc, l’estil
Existeixen diferents tipus de negociació
i l’estratègia
segons el tema que es tracti en el pro-
cés. Així, hi ha negociacions laborals,
polítiques, econòmiques, socials i co-
mercials, que és en les que s’enquadra
la negociació amb proveïdors.
INICI DE LA NEGOCIACIÓ D’altra banda, i en funció de l’objectiu,
– Contacte amb el proveïdor es poden diferenciar les negociacions
– Presentació de les condicions competitives (es vol guanyar l’altra part)
d’aprovisionament i les cooperadores (es busquen acords
beneficiosos per a ambdues parts). Les
negociacions amb proveïdors han de ser
cooperadores.
DESENVOLUPAMENT DE LA NEGOCIACIÓ
– Argumentació
– Tipus d’objeccions i tractament
– Bloqueig i desbloqueig de la negociació
– Poder negociador
TANCAMENT DE LA NEGOCIACIÓ
– Formes de tancament
– Tipus d’acords
Desenvolupament del procés de negociació.
Totes les negociacions comercials passen per aquestes etapes, encara que
la intensitat de cada una depèn de la complexitat del procés de compra-
venda i de l’actitud dels negociadors.
122
2.1 > Preparació de la negociació

Abans d’iniciar una negociació, s’han de dur a terme de forma sistemàtica
una sèrie de tasques que tenen una gran importància per al seu resultat
final:
– Localització del proveïdor: cal saber qui és i on és el proveïdor amb el
qual es vol negociar.
Estratègies i tàctiques de – Recopilació d’informació sobre el proveïdor: no n’hi ha prou de saber
negociació on és el proveïdor, sinó que també és convenient conèixer-ne les carac-
Són mecanismes i models de conducta terístiques més destacades, com la seva capacitat de producció, les ne-
que les parts utilitzen per influir sobre cessitats de venda, la forma de venda, la solvència financera i la serietat
l’altre i aconseguir una solució satisfac- comercial. Aquesta informació permetrà realitzar una oferta inicial co-
tòria. Es basen en el poder potencial de herent i atractiva sobre la qual negociar. Conèixer el proveïdor és fona-
les parts implicades en la negociació.
mental per aconseguir un cert nivell d’empatia amb ell, fet que facilita
L’objectiu de l’activitat tàctica és la molt el procés.
consecució del millor acord possible des
– Aproximació al proveïdor: aquesta fase és molt important, ja que en
del punt de vista del negociador.
depèn l’actitud amb què el proveïdor afrontarà el procés de negociació.
Aquest procés d’aproximació sol seguir la seqüència següent:
• Contacte telefònic: es realitza a través d’una trucada en fred, és a dir,
en què no es coneix l’interlocutor, per la qual cosa s’ha de ser molt
cortès.
• Contacte epistolar: un cop realitzat el contacte telefònic, convé man-
tenir un contacte per correu en què es pot ampliar la informació.
• Visita prèvia per donar-se a conèixer d’una forma personal.
– Establiment d’objectius: els objectius s’estableixen després de conèixer
el proveïdor, tant a través[ de la informació reunida sobre ell com amb
un contacte previ que verifiqui les dades de què es disposa.
– Determinació del lloc, l’estil i l’estratègia: en la majoria dels casos, el
lloc serà el domicili del proveïdor, sobre el qual no es pot establir cap
control. Quan sigui possible, és preferible aconseguir que la negociació
es realitzi a les pròpies dependències de l’empresa, les quals sí que es
poden controlar. Evidentment, no és el mateix jugar fora que a casa.
2.2 > Inici de la negociació

Per començar la negociació, s’ha d’entrar en contacte amb el proveïdor.
La presa de contacte consta de dos moments fonamentals:
1. Trencar el gel i establir una via de comunicació: és un període de
temps breu però de gran importància, ja que és el primer contacte per-
sonal amb el proveïdor. Per tal que aquest primer moment sigui exitós,
se sol seguir aquest guió:
– Fer referència a contactes anteriors, telefònics i epistolars.
– Realitzar preguntes generals sobre el mercat o la seva activitat.
– Provocar la curiositat del proveïdor.
2. Identificar la qualitat de l’oferta del proveïdor: per identificar la
qualitat de l’oferta, cal preguntar al proveïdor sobre el sistema de qua-
litat que la seva empresa té implementat, la forma en què preveu re-
soldre els problemes que es puguin plantejar, etc.
Casos pràctics 1
Primers passos d’una negociació amb proveïdors

El cap de compres d’una empresa dedicada a la instal·lació de sistemes de seguretat realitza una visita a una
fàbrica d’alarmes amb la finalitat de signar un contracte d’aprovisionament. Un cop localitzat el proveïdor,
aquesta visita suposa el primer contacte entre les parts.
Realitza les tasques següents:
a) Descriu el procés de preparació de la negociació que cal dur a terme.
b) Indica de què hauria de constar el guió que doni inici a la negociació.
Solució ·· Les tasques es realitzarien de la forma següent:

a) El procés de preparació de la negociació és el següent:
– Recopilació d’informació: abans de començar el procés, i com a primera part, el cap de compres haurà d’a-
nalitzar tota la informació sobre el proveïdor que es pugui obtenir de les fonts externes oportunes, ja que no
existeix cap dada interna sobre aquest nou proveïdor. Aquesta informació ha d’estar centrada en la capacitat
de producció, les necessitats i la forma de venda, la solvència financera i la serietat comercial.
– Aproximació al proveïdor: un cop localitzat el proveïdor, s’hi estableix un contacte telefònic previ. Després
hi haurà un encreuament de correus electrònics entre les dues parts, en què s’ampliarà la informació que es
vol compartir i es determinarà el moment exacte de la visita personal.
– Determinació del lloc, l’estil i l’estratègia: en l’aproximació del punt anterior, es proposarà una reunió a les
instal·lacions del proveïdor, fet que permetrà comprovar l’exactitud de la informació aconseguida sobre
l’empresa proveïdora.
b) El guió que doni pas a la negociació seguirà els passos següents:
– Trencar el gel amb una conversació sobre el contacte previ mantingut, la font d’informació que ha portat el
comprador fins al proveïdor, la situació de l’empresa proveïdora en el mercat i les característiques de
l’empresa compradora que provoquin la curiositat i l’atenció del proveïdor.
– Identificar la qualitat de l’oferta del proveïdor que, en la majoria dels casos, depèn del sistema de producció
i dels procediments logístics de recepció de comandes, emmagatzematge de productes i lliurament de mer-
caderies, de forma que cal preguntar directament sobre aquest tipus de qüestions i, fonamentalment, sobre
la implantació d’alguna norma de qualitat a l’empresa.
2.3 > Desenvolupament de la negociació

Argumentació
En el procés de negociació, ambdues parts han d’argumentar sobre els
avantatges i els beneficis de les seves propostes. Tot i això, no es tracta no-
més d’aconseguir una opinió positiva, sinó que el veritablement interessant
és que aquesta opinió es materialitzi en una comanda i sobretot en una
relació comercial estable. Per això, l’argumentació ha de complir les ca-
racterístiques següents:
– Ser adequada al cas i significativa per als destinataris.
– Ser defensable enfront de qualsevol objecció lògica.
– Estar expressada de forma precisa i clara per evitar malentesos.
– No contenir contradiccions de cap tipus.
124
Objeccions
Davant de l’argumentació sempre es plantejaran objeccions, que no s’han
d’entendre com a obstacles, ja que en realitat indiquen la importància de
la negociació. Sempre sorgeix la temptació de respondre totes les objeccions
que es plantegen, per demostrar el propi coneixement del tema o per re-
sultar vencedor en l’intercanvi d’arguments, però això és un gran error.
El procés de negociació persegueix establir relacions comercials duradores
entre clients i proveïdors.
Segons la seva intenció, les objeccions poden ser de dos tipus:
– Objeccions reals: arguments que el client o el proveïdor tenen per no
realitzar l’operació en les condicions que es proposen.
– Excuses: objeccions que indiquen que l’operador no hi està interessat
en aquest moment, però no ho vol manifestar obertament.
Davant de les objeccions reals, cal analitzar-ne les causes i refutar-les en la
mesura que sigui possible. Però si es detecten i es verifiquen excuses, no s’hi
ha d’insistir, ja que qui presenta excuses vol posposar el moment de la decisió;
per tant, l’operació no es realitzarà i la insistència pot ser contraproduent.
Les causes de les objeccions reals solen ser les següents:
– No tenir capacitat de decisió per realitzar l’operació.
– No estar convençut dels avantatges i els beneficis de l’operació.
– No disposar de tota la informació precisa per prendre la decisió.
– No considerar atractives les condicions de la proposta.
Amb independència de quina sigui la causa de l’objecció, sempre es tracta
de la forma següent:
Formes de tractar les objeccions

– S’obté informació rellevant sobre les intencions de l’altra part.
Escoltar – Es coneix la base de l’argument objector.
– S’aconsegueix que l’altra part se senti bé, ja que a totes les persones els agrada que les escoltin.
– Si es respon abans que es plantegin les objeccions habituals en les negociacions del mateix tipus, es
Anticipar-se
guanya temps i es reforça la confiança.
Comprendre – L’objector s’ha de sentir comprès i ha de percebre que la seva objecció es considera lògica i coherent.
– Utilitzar arguments que provin objectivament, amb dades o demostracions físiques, que l’objecció no
ha de tenir influència en la presa de decisions.
Refutar – Acceptar una part de l’objecció i, davant de la sorpresa de l’objector, argumentar contra la resta.
– Demanar aclariments per detectar la possibilitat d’una excusa.
– Posposar la resposta per reunir diverses objeccions en una de sola sobre la qual s’argumentarà.
Per afrontar les objeccions, s’han desenvolupat una sèrie de tècniques (ex-
plicació, preguntes, boomerang, punt màxim, etc.) que comparteixen la
mateixa base. Totes pretenen:
– Diferenciar les objeccions de les excuses.
– Determinar la causa de les objeccions.
– Propiciar que sigui el propi objector el que, a través de l’argumentació
de l’altra part, desmunti la seva pròpia objecció.
Bloqueig i desbloqueig
És freqüent que les negociacions se situïn, temporalment, en un carreró
sense sortida, és a dir, que es bloquegin per la dificultat d’arribar a un
acord. Les causes d’aquest bloqueig són múltiples i, en la majoria dels ca-
sos, tenen a veure amb dues qüestions: la llunyania de les postures i l’ac-
titud dels negociadors.
Per desbloquejar una negociació, és necessari atendre la causa del seu blo-
queig. El quadre següent mostra les estratègies a seguir:
Formes de desbloquejar una negociació

Causa del bloqueig Forma de desbloquejar-lo
– Aproximar les dues parts.
Llunyania de les postures
– Reconsiderar, una o ambdues parts, els seus objectius inicials.
– Buscar punts d’acord i aprofundir-hi per resoldre els desacords.
Actitud dels negociadors
– Prendre’s un temps per reconsiderar l’estratègia i, per tant, l’estil de negociació.
Poder negociador
Per al desenvolupament de la negociació, és important determinar quina
de les dues parts es troba en millor situació o, el que és el mateix, quin és
el grau de poder d’influència que existeix entre el proveïdor i el seu client.
En la negociació comercial amb els proveïdors, el poder d’influència està
determinat d’acord amb els criteris següents:
Poder d’influència
Criteri diferenciador Proveïdor Client
Mida del client Poc Molt
Prestigi del client Poc Molt
Percentatge de vendes que el proveïdor fa al client Poc Molt
Nivell de servei del comprador al client final Molt Poc
Posició del client en el mercat Poc Molt
Complexitat de la producció de les matèries primeres Molt Poc
Casos pràctics 2
Objeccions i poder negociador

·· En el desenvolupament del procés de negociació establert entre els representants de l’empresa de seguretat
i l’empresa fabricant d’alarmes, aquests últims indiquen que el nivell d’exigència en les especificacions
tècniques és excessiu, ja que els obliga a realitzar una remodelació del sistema de producció i, per tant, els
impedeix prendre decisions abans de reunir-se amb el cap de producció de l’empresa.
D’altra banda, l’empresa de seguretat és una empresa gran, amb prestigi i líder en el mercat, mentre que
l’empresa fabricant és petita i té molt pocs clients.
126
Resol aquestes qüestions:

a) L’observació del fabricant sobre el nivell d’exigència podria ser una objecció. Si aquest fos el cas, indica’n
la causa.
b) Qui té més poder en aquest procés de negociació?
Solució ·· Les qüestions es resolen de la forma següent:

a) L’observació del fabricant és una objecció, ja que és un argument clar sobre la impossibilitat de dur a terme
l’operació en les circumstàncies actuals i està basat en causes objectives, entre les quals és fonamental la in-
capacitat per prendre decisions en el moment de la negociació.
b) El repartiment del poder negociador s’indica al quadre següent:
Criteri Poder negociador

Grans dimensions del client sobre el proveïdor Client
Prestigi del client Client
Percentatge de vendes del proveïdor al client pot ser ampli Client
Nivell de servei d’atenció al client final Sense informació
Posició preponderant del client en el mercat Client
Poca complexitat de producció Client
El poder negociador recau en el client, de forma que, en aquest cas, la posició del proveïdor és molt dèbil.
2.4 > Tancament de la negociació

L’última etapa del procés de negociació és el tancament. En aquest moment
en què finalitza el procés, poden sorgir una sèrie de dificultats que cal su-
perar. Les més importants són:
– Por al rebuig: hi ha negociadors que accepten molt malament una ne-
gativa i que l’assumeixen com un fracàs personal. Però això és un error,
ja que el bon negociador sap que hi haurà negociacions que no obtindran
un resultat positiu i és determinant comptar amb bones dosis d’autoes-
tima i confiança en el propi treball.
– Planificació deficient: quan la planificació i la preparació no han estat
correctes, les possibilitats d’èxit són molt escasses. Aleshores caldrà re-
visar com s’ha desenvolupat el procés per trobar els errors i no tornar-
los a cometre.
– Actitud negativa: si el negociador presenta una actitud negativa envers la
seva tasca, l’operació o l’altra part, és molt difícil transmetre bones sensa-
cions, fet que provoca que s’arribi al tancament amb molt desavantatge.
– Pressió: manejar el procés de forma agressiva pot obtenir operacions
puntuals, però no estableix relacions duradores. Aquest és un error
molt habitual en alguns negociadors.
Formes de tancament
Les diferents formes de tancament que es donen en un procés de negociació
comercial amb proveïdors són les següents:
Formes de tancament
Forma de tancament Descripció
– Es tanca la negociació amb un acord satisfactori per a ambdues parts.
– El tancament es concreta en una comanda que se signa en el mateix moment en què es
Tancament directe
tanca la negociació.
– És la millor forma de tancament per a un venedor.
– Es tanca la negociació amb un acord satisfactori per a ambdues parts.
– El venedor tanca la negociació donant per suposat que el client comprarà, però queda
Tancament
pendent de saber quan vol que li enviï la comanda.
per suposició
– És una bona forma de tancament, ja que la resposta del client sol ser positiva. En cas que la
seva resposta sigui negativa, el venedor no haurà interpretat bé el procés de negociació.
– Es tanca la negociació amb un acord lleugerament més beneficiós per al comprador.
Tancament – El venedor opta per millorar les condicions de la seva proposta per vèncer la resistència del
amb condicions comprador (més producte pel mateix preu, descompte addicional, etc.).
millorades – És una bona forma de tancament per ambdues parts, sempre que les concessions del venedor
facin rendible l’operació o, encara millor, fidelitzin el client.
– Es realitza preguntes al client que impliquen respostes favorables que forcen a una decisió
final positiva per la seva part.
– Existeixen moltes variacions d’aquesta forma de tancament (tancament de l’afirmació con-
Tancament múltiple
tínua, tancament de la negociació impossible, tancament per punt menor, etc.).
– A vegades, aquest tancament força la venda sense convicció total per part del client. Això
pot ser perillós de cara a conservar el client si aquesta venda no el satisfà.
– Es plantegen al client els beneficis del producte de forma successiva; d’aquesta forma, el
Tancament per resum valor d’aquests beneficis augmenta el valor del benefici final presentat.
de beneficis – És una bona forma de tancament, ja que el comprador actua amb ple convenciment que
està comprant el que realment necessita.
– El comprador està decidit a tancar l’operació, però amb la condició que el venedor li ofereixi
alguna cosa concreta (com, per exemple, realitzar el lliurament l’endemà mateix).
Tancament
– És un bon tancament quan el venedor pot complir la condició fixada, ja que li sol atorgar un
condicionat
prestigi davant del comprador i és possible que, d’aquesta forma, realitzi una bona operació i
aconsegueixi un client. Tot i això, si no compleix la condició, podria succeir el contrari.
– El venedor ofereix al comprador la possibilitat de provar el producte al seu domicili durant

un temps determinat.
– És una bona forma de tancament, ja que, si el comprador compra el producte, ho farà
Tancament a prova
assumint la realitat del seu funcionament.
– El venedor ha d’utilitzar aquesta forma de tancament quan està convençut que té un gran
producte.
– El venedor presenta diverses possibilitats de compra (no massa) al comprador, per tal que la
Tancament amb opcions
decisió se centri en què comprar en comptes de si comprar o no.
Tancament
– El venedor ressalta que es tracta d’una oportunitat única per al comprador (perquè no hi ha
per aprofitament
cap més producte igual, perquè és el preu de magatzem, etc.).
de l’oportunitat
El tancament de la negociació, tant si s’ha realitzat la venda com si no, o

el que és el mateix si s’ha arribat o no a un acord, implica la finalització
del procés.
128
Una negociació que finalitza sense acord no suposa cap tipus de conse-
qüències futures, llevat per l’ambient de confiança que s’hagi generat
entre les dues parts, fonamental en la negociació comercial. Per tant, cal
tenir molt clar que el desacord en un procés no implica que no es puguin
assolir acords totalment satisfactoris en altres ocasions. Per aquest motiu,
el venedor no ha de tancar mai una negociació creant mal ambient o fent
un cop de porta.
Tipus d’acords
Els acords es poden classificar de la forma següent:
Guanyen tots dos
Equilibrats
Perden tots dos
TIPUS
D’ACORDS
Guanya un
i perd l’altre
Desequilibrats
Perd un
i perd l’altre
Tipologia dels acords en una negociació.
En la negociació comercial, l’únic tipus d’acord acceptable és l’acord equi-

librat, en què surten guanyant tots dos. S’ha de recordar que la compra-
venda és un intercanvi que produeix beneficis a totes les parts; per tant,
un acord que no contingui beneficis per a una part no és recomanable en
l’activitat comercial.
Per tal que un procés de negociació comercial es tanqui
amb un acord satisfactori per a ambdues parts, s’ha de
realitzar una operació comercial, és a dir, una venda.
Un cop tancada la comanda, el proveïdor ha d’observar
el següent protocol d’actuació:
– Confirmar la venda amb el client, felicitant-lo per la
bona operació realitzada.
– Agrair l’atenció prestada i la confiança dipositada, a
més de ressaltar els beneficis que aconseguirà amb
la venda.
– Assegurar-se que se li serveix la comanda de forma
corresponent a l’acord assolit.
Casos pràctics 3
Tancament de la negociació
·· El procés de negociació entre el fabricant d’alarmes i l’empresa de sistemes de seguretat finalitza amb
l’acord següent: l’empresa de seguretat comprarà al fabricant d’alarmes un cert número d’unitats d’un tipus
d’aparell, sempre i quan aquesta empresa aconsegueixi un certificat de qualitat en un termini determinat. A
més, l’empresa compradora es compromet a col·laborar en el finançament necessari per a l’assoliment del
certificat de qualitat.
Indica el tipus de tancament i el tipus d’acord que s’han produït en aquesta negociació.
Solució ·· El tancament d’aquest procés de negociació es pot considerar un tancament condicionat, ja que
l’empresa compradora adquirirà els productes amb la condició que el proveïdor implanti un sistema per
certificar la qualitat de la seva producció.
Pel que fa al tipus d’acord, es pot considerar equilibrat, en el qual guanyen tots dos, ja que el proveïdor acon-
segueix un bon contracte d’aprovisionament i finançament per fer inversions de millora i el client té a la seva
disposició un proveïdor certificat en qualitat que li fabrica el producte amb les característiques que necessita.
1·· Indica quins són els principis bàsics de relació amb els proveïdors. Defineix i relaciona els següents:
a) Negociació b) Servei d’atenció al client
2·· Dibuixa un diagrama de flux en què es representin totes i cada una de les accions que cal dur a terme per
preparar la negociació.
3·· Amb l’ajuda d’un exemple, descriu la forma en què el cap de compres d’una empresa s’ha d’aproximar a
un proveïdor per iniciar una negociació que pugui portar a una futura relació comercial.
4·· Indica les diferències que existeixen entre les dues parts que constitueixen l’inici d’una negociació.
Il·lustra la teva resposta amb un exemple.
5·· Indica la diferència que existeix entre una objecció real i una excusa amb l’ajuda d’un exemple d’un
procés de negociació amb proveïdors.
6·· En els casos que apareixen a continuació, indica quina de les dues empreses té un major poder de
negociació i justifica la teva resposta:
a) Coca-Cola i una petita empresa de distribució per a una província catalana.

b) Danone i una cadena de supermercats de tipus mitjà (Plusfresc, Esclat, etc.).
c) Una gran empresa de distribució d’aliments (Mercadona, Carrefour, etc.) i una petita cooperativa productora
de llet.
7·· Indica les diferències existents entre els següents tipus de tancament: a prova, amb opcions i per resum
de beneficis.
8·· Analitza els tipus de tancament que es plantegen a la unitat i indica’n un exemple de cada un.
130
3 >> La gestió de les relacions amb

els proveïdors
Una adequada gestió de les relacions amb els proveïdors s’ha de plantejar
els objectius següents:
– Aportar el màxim valor afegit al menor cost en aquells serveis que pres-
ten els proveïdors.
SRM (Supplier Relationship – Assegurar que els contractes i acords amb els proveïdors estiguin alineats
Management) amb l’estratègia i les necessitats de negoci de l’organització.
Aquest terme fa referència a l’ús de – Desenvolupar un sistema de control de les relacions amb els proveïdors
tecnologies per part d’una empresa per que garanteixi l’eficiència dels processos de comunicació.
millorar els mecanismes de subministra- – Gestionar el rendiment dels proveïdors a través de l’aplicació i el càlcul
ment dels seus proveïdors. d’indicadors de qualitat logística adequats.
El propòsit de la SRM és permetre que – Negociar els contractes amb els proveïdors i gestionar-los al llarg del
l’empresa millori la comunicació amb seu cicle de vida.
els diferents proveïdors, hi comparteixi – Mantenir una política de proveïdors i una base de dades de proveïdors i
una metodologia, termes comercials i contractes.
informació, i hi incrementi la seva fa-
miliaritat amb la finalitat d’optimitzar Existeixen diverses formes de gestionar les relacions amb els proveïdors,
el procés de subministrament. atenent als diferents nivells de relació que es creen segons les característi-
ques de les operacions que es realitzen i el grau de vinculació que existeix
entre les parts.
3.1 > Graus d’associació amb proveïdors

El comarkership és una forma de gestionar les relacions entre el comprador
i el proveïdor en què tots dos comparteixen un esperit de socis que defensa
objectius comuns, com ara el compliment dels acords, la flexibilitat en els
lliuraments i l’intercanvi d’un producte òptim al preu més baix possible.
En funció de les relacions que s’estableixin entre proveïdor i client, exis-
teixen tres nivells que defineixen els proveïdors (encara que la majoria de
les relacions comencen al nivell III i no és obligatori el seu posterior pas
als altres nivells).
Nivell III: proveïdor convencional

Les relacions amb proveïdors de nivell III tenen aquestes característiques:
– Negociacions basades en les especificacions qualitatives mínimes i
el preu: l’empresa client troba tots els proveïdors disponibles al mercat
i, en base a especificacions qualitatives mínimes, elegeix els que li ga-
ranteixin els preus més baixos.
– Subministraments basats en comandes úniques a curt termini: el
proveïdor no obté garantia de comandes futures.
– Avaluació regular dels subministraments: els subministraments s’han
de comprovar al 100%, excepte si l’empresa client decideix prendre
mostres basant-se en dades històriques o per l’escassa importància que
té el component.
– Necessitat d’evitar faltes al magatzem: l’empresa client no sap si els
proveïdors oferiran qualitat o si tindran capacitat per adaptar-se a canvis
en el pla, de forma que s’ha de protegir emmagatzemant reserves dels
materials.
Nivell II: proveïdor associat (comakership operatiu)

Les relacions a establir amb els proveïdors de nivell II són més estretes que
en el nivell anterior, i tenen aquestes característiques:
– Relació a llarg termini, que es revisa periòdicament: als proveïdors
habituals que mantenen els atributs precisos no se’ls analitza en cada
compra, es defineixen les condicions cada any i, si es troba un proveïdor
alternatiu, no se’l canvia immediatament, sinó que es recolza el proveï-
dor associat, ajudant-lo a assolir el nivell del seu competidor.
– Qualitat garantida i autocertificada d’acord amb criteris ja acordats:
per arribar a ser associat, el proveïdor haurà hagut de passar una ava-
luació de capacitat per part del client.
– Responsabilitat total sobre els subministraments lliurats: el proveïdor
assumeix la responsabilitat total sobre les conseqüències de qualsevol
falta de producte venut.
– Acceptació sense test: s’elimina el control d’entrada, fet que garanteix
estalvis econòmics, reducció d’estocs i reducció del temps global de pro-
ducció.
– Subministraments directes als departaments en un flux pull, sense
mantenir estocs en reserva: a les empreses que desenvolupen progra-
mes logístics eficients, amb l’objectiu d’eliminar emmagatzematges in-
termediaris i operacions de manipulació, el proveïdor ha de subministrar
les comandes en un breu espai de temps, en funció de la demanda, per
reduir al màxim el cost d’emmagatzematge d’estocs.
– Subministraments freqüents, en petits lots o basats en comandes
obertes: la implantació de la logística just in time comporta rebre petits
lots amb major freqüència que abans.
– Millores sistemàtiques en la qualitat i en el preu dels productes sub-
ministrats: si el client es troba en el camí cap a la qualitat total, el pro-
veïdor associat no es pot aïllar d’aquesta estratègia i ha de contribuir-hi
garantint millores contínues.
– Consultes i formació a proveïdors: el client invertirà en accions i re-
cursos que facilitin el desenvolupament de l’organització del proveï-
dor.
Nivell I: el proveïdor soci (comakership global)

Les relacions que s’estableixen amb els proveïdors de nivell I han de ser de
col·laboració total; per tant, a més de mantenir les característiques de les
relacions establertes amb els proveïdors de nivell II, s’han d’afegir les se-
güents:
– Cooperació en el disseny de nous productes i tecnologies: el proveïdor
s’integra en les operacions de l’empresa client, basant-se en la idea que
viu del negoci del client i que el client viu de la capacitat del proveïdor
per fer-ho possible.
– Inversions conjuntes en I+D i en avenços tecnològics.
– Intercanvi constant d’informació relativa als processos i productes:
l’enviament immediat i directe al proveïdor d’informació sobre el mercat
de l’empresa client permet fer estimacions ràpides i introduir puntual-
ment els canvis requerits.
132
3.2 > Àrees de col·laboració amb proveïdors

Per desenvolupar de forma eficient les relacions amb els proveïdors, convé
delimitar les àrees d’activitat empresarial en què la col·laboració proveï-
dor-client és viable i convenient.
En la majoria dels casos, els punts bàsics de col·laboració són els descrits a
continuació:
– Innovació: existeixen dues opcions de col·laboració pel que fa a la in-
novació en la producció. La primera consisteix en el fet que el proveïdor
Influència de la col·laboració desenvolupi productes o serveis que propiciïn la innovació en els sistemes
amb proveïdors en el nivell de producció del seu client. La segona es dóna quan és el client qui de-
de servei al client
senvolupa nous productes o serveis, esperant que el proveïdor col·labori
La col·laboració amb els proveïdors no aportant innovacions en els aprovisionaments.
suposa una garantia d’augment de servei – Logística: l’aplicació de programes d’eficiència logística estableix plans
al client, llevat que es compti amb bons flexibles per al flux de materials i el maneig dels inventaris per les dues
mecanismes de control i gestió que im-
parts.
pliquin d’igual manera els proveïdors i
– Costos: la col·laboració permet un millor coneixement mutu, fet que
compradors dels diferents serveis em-
comporta la possible aplicació de programes coordinats de reducció de
presarials, per tal que l’impacte en la
satisfacció dels clients sigui el més po-
costos, amb beneficis per a ambdues parts.
sitiu possible. – Inversió: les inversions del proveïdor han de tenir com a objectiu la mi-
llora dels productes i serveis que presta als seus clients, de forma que
sembla lògic que els plans d’inversió dels proveïdors s’elaborin de mutu
acord i que els clients col·laborin en el seu finançament.
– Formació: existeixen dues formes de col·laboració pel que fa a la for-
mació. Quan el proveïdor té dificultats per complir els requisits del
client, és el proveïdor qui precisa formació per part del client. En altres
casos, però, serà el client qui precisi formació del proveïdor per utilitzar
de forma òptima i eficient els equips que adquireix.
– Control de processos: al client li convé controlar els processos del pro-
veïdor per garantir l’homogeneïtat del producte i la reducció de les va-
riacions dels subministraments que adquireix. D’aquesta forma, podrà
analitzar com incideix l’aprovisionament en el nivell de servei als seus
clients.
– Sistemes d’informació: el desenvolupament eficient de la col·laboració
en les àrees anteriors requereix sistemes d’informació i comunicació
compatibles i fiables en les dues direccions.
3.3 > Control de les relacions amb els proveïdors

Per finalitzar una anàlisi completa de la gestió de les relacions que una
empresa manté amb els seus proveïdors, cal definir-ne i implementar-ne
un sistema eficient de control.
Aquest sistema de control, que no s’ha de confondre amb el sistema d’a-
valuació de proveïdors, té com a objectiu valorar la idoneïtat de les relacions
que l’empresa manté amb els seus proveïdors.
Es pot dur a terme de dues formes diferenciades: general, en què es valoren
les relacions amb tots els proveïdors de forma global, i particular, en què
es controlen les relacions amb cada un dels proveïdors de l’empresa per
separat.
El control de les relacions amb els proveïdors el realitza el departament

d’aprovisionament de forma periòdica, un cop al mes o al trimestre, depe-
nent del número i de l’activitat dels proveïdors. Per fer-ho, es basa en dos
factors: la velocitat en la comunicació i l’eficàcia en la resposta.
Aquest procés es desenvolupa de la forma següent: 1 Identificació del proveïdor.
1. Establiment dels punts de control que cal valorar, que habitualment 2 Tipus d’operació: compra de matèries
primeres, compra d'equips, prestació
són els següents: de servei, etc.
– Compliment d’especificacions tècniques (qualitat dels subministra- 3 Valor econòmic total, sense impostos,
ments). de l’operació.
– Compliment dels terminis de lliurament. 4 Valoració numèrica del compliment de
les especificacions tècniques.
– Compliment de la gestió administrativa (lliurament i recepció de do-
cuments). 5 Valoració numèrica del compliment
dels terminis de lliurament.
– Servei postcompra (serveis que presta el proveïdor després de l’envia-
6 Valoració numèrica del compliment de
ment dels materials o la prestació del servei, per exemple, resposta a les operacions administratives del
reclamacions, formació, manteniment, etc.). proveïdor.
2. Qualificació de les incidències: cada vegada que ocorre un incompli- 7 Valoració numèrica del compliment en
les actuacions de servei postvenda.
ment, té lloc una incidència que cal valorar en la seva justa mesura. La
8 Valoració numèrica del conjunt de les
valoració de la resposta a la incidència es realitza en funció de la seva
relacions amb el proveïdor. El major
gravetat o, el que és el mateix, del perjudici produït a l’empresa com- valor possible és 400.
pradora. Se sol classificar de la forma següent: lleu, greu, molt greu o 9 En cas que no existeixin incidències, el
de gravetat extrema. valor serà 100. S'anirà descomptant un
percentatge per cada incidència
3. Registre de les incidències: un cop que s’han valorat les incidències, ocorreguda, segons la seva gravetat i
cal registrar-les en un document del tipus següent: la velocitat de la resposta.
Registre de control de les relacions amb els proveïdors
Mes Any
Tipus Valor Especificacions Terminis Gestió Servei Valoració

Proveïdor
d’aprovisionament de l’operació tècniques de lliurament administrativa postvenda total
1 2 3 4 5 6 7 8
Model de registre de control de les relacions amb els proveïdors.
4. Realització de l’informe de valoració de les relacions amb els pro-

veïdors: aquest document conté, a més del registre de relacions, una
anàlisi estadística de la tipologia de les incidències.
5. Comunicació de la valoració del control de les relacions als proveï-
dors amb incidències: amb l’objectiu de millorar la relació proveïdor-
client, és convenient comunicar als proveïdors el resultat del procés de
control.
134
Casos pràctics 4
Documents de control de les relacions amb els proveïdors

El departament de compres de Confang ha realitzat 165 operacions amb proveïdors durant l’últim mes, amb
les incidències següents:
– 8 referents a les especificacions tècniques.
– 19 en els terminis de lliurament.
– 11 en la gestió administrativa.
– 4 en el servei postvenda.
Aquestes operacions s’han realitzat amb 23 proveïdors, 6 dels quals estan involucrats en alguna incidència i la
seva valoració mitjana és de 392 punts.
Algunes de les incidències són les següents:
– El proveïdor A01 ha enviat una comanda d’envasos valorada en 7 400 €, amb un retard de 2 dies respecte del
previst. Es considera una incidència lleu que té un valor del 10% sobre el valor del proveïdor en terminis de
lliurament.
– El proveïdor A05 ha enviat una comanda de material d’escriptori valorat en 2 100 € en el temps estipulat,
però amb la falta d’una part dels productes, fet que es considera una incidència lleu del 6% sobre el valor
del proveïdor.
– El proveïdor A07 ha enviat una comanda de matèries primeres, valorada en 5 850 €, sense l’homologació
corresponent dels materials, fet que es considera una incidència greu que penalitza amb un 30% del valor
total del proveïdor en aquest apartat. Un cop detectada la incidència, el proveïdor la resol de forma
immediata.
– El proveïdor A11 ha desenvolupat una aplicació informàtica per al magatzem valorada en 3 210 €. Un cop ins-
tal·lada, l’aplicació falla i el proveïdor, a més de tardar molt en resoldre el problema, no ho fa satisfactòria-
ment. Aquesta incidència s’estima amb un 80% del valor del criteri respectiu.
a) Registra les incidències ressenyades.
b) Calcula les dades estadístiques per proveïdors i incidències.
c) Redacta una carta de comunicació al proveïdor A07.
Solució ·· Les tasques requerides es realitzen de la forma següent:

a) El registre de les incidències es fa al document següent:
REGISTRE DE CONTROL Any: _______

DE RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS
Mes: _______
Valor de Especificacions Terminis de Gestió Servei Valoració

Proveïdor Tipus d’aprovisionament
l’operació tècniques lliurament administrativa postvenda total
A01 Aprovisionament d’envasos 7 400 € 100 90 100 100 390
A05 Adquisició de material d’escriptori 2 100 € 94 100 100 100 394
A07 Compra de matèries primeres 5 850 € 70 100 100 100 370
A11 Contractació de servei informàtic 3 210 € 100 100 100 20 320

b) Per realitzar l’informe, cal calcular les estadístiques per proveïdors i per incidències.
– Les estadístiques per proveïdors són les següents:
• El percentatge de proveïdors amb incidències, que es calcula dividint el número de proveïdors amb inci-
dències entre el total de proveïdors, és el següent:
6
= 0,26 ⋅ 100 = 26%
23
• La mitjana de qualificació de cada proveïdor, que ja s’ha obtingut, és de 392 sobre 400.
– Les estadístiques per incidències es calculen dividint el número d’incidències entre el total d’operacions:
• Percentatge d’incidències en especificacions
tècniques:
8 Confang, SA
= 0,048 ⋅ 100 = 4,8%

Plaça del Mercat, 5 _________, _____ de __________ de 20XX
46001 València
165
Dades del proveïdor
• Percentatge d’incompliment de terminis:

Assumpte: Informació sobre el control de proveïdors
19
= 0,115 ⋅ 100 = 11,5% Benvolguts senyors,
165
Us comuniquem que a la nostra empresa s’ha realitzat el procés mensual de control de les relacions
• Percentatge d’incompliment en gestió admi- amb els proveïdors.
Els resultats generals del procés han estat els següents:
nistrativa:
Proveïdors amb incidències 26%
11
= 0,066 ⋅ 100 = 6,6%
Qualificació mitjana de proveïdors 392 sobre 400
Percentatge d’incidències en especificacions tècniques 4,8%

165
Percentatge d’incompliment de terminis 11,5%
• Percentatge d’incompliment en servei post- Percentatge d’incompliment en gestió administrativa 6,6%
Percentatge d’incompliment en servei postcompra 2,4%

compra:
Respecte dels resultats de la relació amb la vostra empresa, la nostra documentació aporta les dades
següents:
4
= 0,024 ⋅ 100 = 2,4% – Una incidència en l’apartat d’especificacions tècniques que ha estat qualificada com a greu.
– La seva puntuació és de 370 i, per tant, allunyada de 392, que és la puntuació mitjana.
165 La nostra intenció és millorar les nostres relacions comercials, de forma que estem disposats a
col·laborar en l’eliminació d’incidències en el futur.
c) La carta de comunicació que s’envia al proveï-

Rebeu una salutació cordial,
dor ha d’indicar les incidències que s’han produït
en els seus enviaments i les dades generals amb
què es comparen. Signat
Cap de compres
La comunicació serà un document similar al de la
figura lateral.
9·· Descriu, per contraposició al que fa el proveïdor, el protocol d’actuació que ha de realitzar el client un
cop assolit un acord en una negociació comercial i després de realitzar la comanda.
10·· Explica com poden col·laborar el proveïdor i el seu client en les següents àrees de funcionament empre-
sarial: logística, inversió i formació.
11·· Analitza la carta de comunicació, descriu-ne l’estructura i indica la informació que ha de contenir.
136
Activitats finals
1·· Indica què són els principis bàsics de relació amb els proveïdors. Defineix i relaciona els següents:
a) Cooperació
b) Transparència
2·· Descriu les accions que ha de dur a terme un negociador respecte de l’altra part, abans de començar el procés
de negociació.
3·· Indica les diferents causes d’objecció que es poden plantejar en un procés de negociació. Proposa’n dos exem-
ples per a cada una.
4·· Explica les accions que ha de dur a terme un negociador davant de les objeccions que se li mostren en el de-
senvolupament del procés de negociació. Posa’n un exemple.
5·· Indica les causes del possible bloqueig d’una negociació comercial amb proveïdors.
6·· Explica què és el poder negociador i indica en quina part recau el major poder de negociació en funció de les
dimensions de les empreses negociadores i de la complexitat de fabricació del producte.
7·· Indica les dificultats amb què es pot trobar un negociador abans de tancar un acord amb el proveïdor.
8·· Indica les diferències existents entre els següents tipus de tancament: directe, múltiple i condicionat.
9·· Descriu tres dels objectius possibles que es pretenen aconseguir en la implementació d’un sistema de control
de relacions amb els proveïdors.
10·· Indica les diferències que s’estableixen entre els proveïdors de nivell III i els proveïdors de nivell II, segons el
comarkership.
11·· Explica com poden col·laborar el proveïdor i el seu client en les següents àrees de funcionament empresarial:
a) Innovació
b) Costos
c) Control de processos
12·· Descriu els punts de control bàsics que cal tenir en compte per valorar les incidències en les relacions amb
proveïdors.
.: APLICACIÓ :.
1·· El cap de compres d’una empresa que es dedica al muntatge i la comercialització d’equips informàtics ha de
visitar un fabricant de productes electrònics amb l’objectiu de tancar un contracte d’aprovisionament de components
dels ordinadors (ratolins, targetes de memòria, teclats, targetes gràfiques i unitats de processament de dades).
a) Explica les activitats que haurà de desenvolupar el cap de compres de l’empresa comercial abans de visitar el fa-
bricant.
b) Descriu els possibles tipus de tancament que es poden donar en aquesta negociació.
c) Indica quina de les dues empreses tindrà major poder en la negociació, tenint en compte que la fabricació
d’aquests productes és molt poc complexa, que la mida de les dues empreses és similar i que l’empresa comercial té
un gran prestigi. Justifica la teva resposta.
Cas final 5
Relacions amb els proveïdors en una empresa comercial

·· L’empresa Ofipaper té la intenció d’automatitzar el seu magatzem central de productes acabats.
El departament de compres ha desenvolupat el procés de localització i selecció de proveïdors pertinents i ha
estat seleccionada l’empresa Alatumatic com a primera opció de proveïdor.
a) Descriu la preparació del procés negociador per part de l’empresa Ofipaper.
b) Què ha de fer el negociador de l’empresa compradora en cas que es produeixi un bloqueig en el procés de
negociació?
c) En quins elements s’ha de fixar el comprador per determinar la seva estratègia de negociació en funció del
poder negociador d’ambdues parts?
d) En un programa comakership, quin tipus de proveïdor seria el d’aquest cas? Indica les característiques que
hauran de tenir els subministraments per tal que la relació avanci al nivell següent i indica els punts bàsics de
col·laboració que es poden donar en les dues empreses.
D’altra banda, el departament de compres
d’Ofipaper ha tingut les següents incidències
en l’aprovisionament durant l’últim mes:
– El proveïdor AA ha enviat una comanda de
matèries primeres valorada en 12 345 €
sense la documentació corresponent. Es
considera una incidència lleu del 10% sobre
el valor del proveïdor en la seva gestió ad-
ministrativa.
– El proveïdor BB ha enviat una comanda d’ac-
cessoris valorada en 20000 €, amb un retard
de 2 dies. Es considera una incidència lleu
del 12% sobre el valor del proveïdor en el
compliment dels terminis. El proveïdor CC
ha enviat una comanda d’eines, valorada
en 7000 €, sense l’homologació correspo-
nent dels materials. Es considera una inci-
dència greu que penalitza un 30% del valor
del proveïdor en aquest apartat. Un cop de-
tectada la incidència, el proveïdor ha tardat
6 dies més del previst en retirar la merca-
deria i 2 dies més en reposar-la, fet que es
considera una incidència greu d’un 25% en
el nivell d’atenció postcompra i una inci-
dència lleu d’un 10% en referència al com-
pliment de termini.
e) Dibuixa un esquema del procés de control
de les incidències.
f) Registra les incidències en el document cor-
responent.
138
Solució ·· Cada un dels apartats es realitza de la forma següent:

a) Abans de començar el procés de negociació, l’empresa compradora haurà de desenvolupar les activitats se-
güents per preparar el procés:
– Localització del proveïdor: anàlisi de la informació interna de l’empresa en les bases de dades de proveïdors
i de la informació externa per poder seleccionar Alatumatic com a proveïdor.
– Recopilació d’informació: anàlisi del procés de selecció del proveïdor i de la documentació utilitzada per de-
terminar aspectes com la seva capacitat de producció, necessitats de venda, forma de venda, solvència fi-
nancera i serietat comercial.
– Aproximació al proveïdor: Ofipaper ha sol·licitat a Alatumatic una oferta concreta per realitzar el procés de
selecció; per això, la millor manera de realitzar l’aproximació per a la negociació és la resposta cordial a l’o-
ferta rebuda.
– Determinació del lloc, la data i l’estratègia: en la comunicació d’aproximació del punt anterior es proposa
una reunió a les instal·lacions del proveïdor, fet que permetrà comprovar l’exactitud d’algunes de les infor-
macions recopilades sobre l’empresa proveïdora.
b) Al llarg del procés negociador, es pot produir un bloqueig del procés. En aquest cas, el negociador elegit per
Ofipaper haurà d’analitzar-ne les causes, que poden ser dues: allunyament de postures o actitud dels negocia-
dors.
En les negociacions amb proveïdors en què, com en aquest cas, hi ha una oferta concreta ja seleccionada per
a una operació determinada, no se sol donar l’allunyament de postures, ja que les postures s’han anat aproxi-
mant en el procés de selecció del proveïdor.
Per tant, la causa serà l’actitud dels negociadors, els que hauran de replantejar-se les actituds i les estratègies
per buscar punts de trobada. En cas que no sigui possible, es pot arribar a substituir el negociador per una
altra persona.
c) Els elements que determinen el poder negociador de les parts, en una negociació comercial amb proveïdors,
són: les dimensions relatives de les empreses, el prestigi de les empreses, la dependència del proveïdor
respecte del client, el nivell de servei que ofereix el comprador als seus clients, la posició del client en el
mercat i la complexitat de la producció de les matèries primeres.
d) La relació que s’estableix amb un proveïdor per primera vegada el converteix, segons comakership, en un
proveïdor de nivell III o proveïdor convencional.
Per passar al nivell II, cal que el proveïdor compleixi una sèrie de requisits sobre diferents àmbits. Un d’aquests
àmbits són els subministraments, respecte dels quals ha de complir el següent:
– Responsabilitat total sobre els subministraments lliurats: el proveïdor té total responsabilitat sobre la
qualitat del producte subministrat, així com sobre el compliment de totes les condicions de lliurament i ter-
minis.
– Subministraments directes als departaments de producció: el proveïdor ha de subministrar les comandes
directament al departament que necessiti la mercaderia per evitar costos d’emmagatzematge i operacions
intermèdies.
– Subministraments freqüents, en petits lots o basats en comandes obertes: les relacions a llarg termini se
solen concretar en contractes d’aprovisionament que inclouen comandes petites de forma permanent i co-
mandes urgents segons les necessitats de producció.
Els punts bàsics en què poden col·laborar són alguns dels següents: innovació en els sistemes de producció,
plans d’eficiència logística, reducció de costos logístics, inversions, formació del personal d’ambdues empreses,
control dels processos i sistemes compartits de tractament de la informació.
e) El procés de control de les incidències en les relacions amb proveïdors s’ajusta a l’esquema següent:
– Especificacions tècniques
– Terminis de lliurament
Establiment dels punts de control
– Gestió administrativa
– Servei postcompra
Determinar el nivell de gravetat

Qualificació de les incidències de les possibles incidències
i la seva valoració numèrica
Anotar cada una de les incidències

Registre de les incidències
al registre corresponent
Amb les dades del registre

s’elabora un informe en què
Elaboració de l’informe de control
s’inclouen dades estadístiques
per proveïdors i per incidències
Carta destinada als proveïdors

en què es reflecteixen les incidències
Comunicació als proveïdors
concretes del proveïdor i les
estadístiques generals d’incidències
f) Per registrar les incidències, cal calcular el valor de cada proveïdor en cada criteri. El valor total de cada criteri
sense incidències és 100 i, en el cas d’haver-hi incidències, se’n descompta el percentatge corresponent.
El registre quedaria de la forma següent:
REGISTRE DE CONTROL DE LES RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS
Any: ______ Mes: ________

Terminis
Tipus Valor de Especificacions Gestió Servei Valoració
Proveïdor de
d’aprovisionament l’operació tècniques administrativa postvenda total
lliurament
AA Matèries primeres 12 345 100 100 90 100 390
BB Accessoris 20 000 100 88 100 100 388
CC Eines 7 000 70 90 100 75 335
140
Idees clau
– Cooperació
– Independència
Principis bàsics – Transparència
de relació amb – Negociació
els proveïdors – Resolució amistosa
– Avaluació i control
– Nivell de servei al client
Preparació i inici de
la negociació
Argumentació
Objeccions
GESTIÓ DE La negociació Desenvolupament de
PROVEÏDORS amb proveïdors la negociació
Bloqueig i desbloqueig
Poder negociador
Formes de tancament
Tancament de la negociació
Tipus d’acords
Graus d’associació
amb proveïdors
Innovació
Logística
Costos
Gestió de
Àrees de col·laboració Inversió
les relacions
Formació
Control de processos
Sistemes
d’informació
Qualificació i registre
d’incidències
Control de les relacions
Informes de control
Unitat 6 - Gestió de proveïdors REVISTA ADMINISTRATIVA
Acord de col·laboració entre

Sony Digital Cinema i dcinex
El seu objectiu és impulsar la projecció en 4K de Sony per tot Europa, de forma que es converteixi
en proveïdor preferent dels equips de projecció implantats per dcinex.
Sony Digital Cinema ha subscrit un acord de col·laboració amb una de les principals companyies
d’integració de sistemes de cine digital d’Europa, dcinex. En virtut de l’acord, Sony es convertirà en
proveïdor preferent dels equips de projecció implantats per la companyia [...].
Oliver Pasch, director comercial de Sony Digital Cinema, ha comentat que “l’acord i el llançament del
nostre nou sistema de projecció posa de relleu el compromís de Sony a llarg termini amb el sector de
l’exhibició i el seu desig és col·laborar amb els principals integradors de la indústria cinematogràfica
europea. Apreciem el fet que dcinex hagi decidit centrar el futur del seu negoci en l’establiment de
relacions amb proveïdors de preferència escollits entre els principals fabricants d’aquesta indústria. En
aquest sentit, ens sentim orgullosos que un d’aquests fabricants sigui Sony i el nostre sistema de projecció
en 4K”.
Till Cussmann, vicepresident de l’àrea de serveis d’exhibició de dcinex, afirma per la seva part que “és
fonamental per a nosaltres oferir als nostres clients l’última tecnologia de cine digital. El nou projecte 4K
de Sony està ple d’innovacions tècniques, com ara la resolució 4K, una excepcional relació de contrast i
nous sistemes de làmpades que proporcionen a l’espectador una experiència de visualització superior.
Aquesta associació amb Sony Digital Cinema consolidarà els coneixements de dcinex sobre formats
emergents, com el 4K, i enfortirà la nostra posició com un dels grans protagonistes del mercat de la distri-
bució i l’exhibició cinematogràfica de tot Europa”.
Font: cineytele.com, 7 de novembre de 2012
L’Oréal rep un premi per la

seva política social corporativa
Fa tres anys, L'Oréal va posar en marxa el programa Buy&Care, amb l’objectiu de construir relacions a llarg
termini amb els seus proveïdors i integrar els principis de la RSE en la seva cadena de subministrament.
El programa compta amb més de 100 iniciatives, està establert en més de 40 països i forma part del
Programa d’Aprovisionament Solidari de la companyia Buy&Care. Aquest programa es basa en dos
pilars bàsics: la introducció de bones pràctiques laborals i la construcció de relacions a llarg termini amb
els seus proveïdors.
Una de les accions que L’Oréal ja ha implantat i que forma part de Buy&Care és el Programa d’auditories
socials, mitjançant el qual la companyia assegura que els seus proveïdors i subcontractistes respecten els
drets humans de l’Organització Internacional del Treball (OIT). L’Oréal també treballa, des del 2003, per
tal que els seus proveïdors redueixin les seves emissions de CO2.
Font: compromisorse.com, 16 d’octubre de 2012
Activitats
1·· Indica la relació que, des del teu punt de vista, existeix entre aquestes dues notícies i la relació de col·la-
boració que s’estableix entre clients i proveïdors.
2·· Indica els principis bàsics de relació amb proveïdors que són presents en cada un dels dos casos que s’han
descrit.
3·· Identifica el grau d’associació que s’estableix entre els proveïdors i els clients d’aquests dos casos.
7
u n i t a t
La funció
logística
SUMARI
■ La funció logística a l’empresa
■ Definició i característiques bàsiques
de la cadena logística
■ Qualitat total i Just in Time
■ Gestió de la cadena logística
■ Elements de servei al client
OBJECTIUS
·· Definir les característiques bàsiques de la
cadena logística, identificant-ne activitats,
fases, agents que hi participen i relacions
entre ells.
·· Interpretar diferents fases de la cadena
logística.
·· Valorar les diferents alternatives
en els diferents models o estratègies
de distribució de mercaderies.
·· Assegurar la satisfacció del client.
1 >> La logística a l’empresa

La logística a l’empresa no depèn de les dimensions ni del sector d’activitat;
depèn de la necessitat que tenen les empreses d’aprovisionar-se de forma
adequada i de donar una resposta eficient i a temps als consumidors. Per
tant, la logística a l’empresa és de gran importància, ja que, desenvolupant
aquesta funció de forma adequada, es pot millorar la gestió d’aprovisio-
nament, el funcionament intern de l’empresa i el nivell de qualitat ofert
al mercat.
1.1 > Concepte de logística

El concepte de logística ha anat evolucionant en el temps de forma simul-
tània al desenvolupament de l’aplicació de polítiques i estratègies de màr-
queting a les empreses. Els conceptes de logística
El concepte clàssic de logística, proce-
La logística és el conjunt de tècniques i mitjans destinats a ges-
dent del llenguatge militar, la definia
tionar el flux de materials i d’informació, coordinant recursos com el conjunt d’activitats d’emmagat-
i demanda, per assegurar el nivell determinat de servei al menor zematge i transport.
cost possible.
El concepte actual d’aquest terme va
Analitzant el concepte definit, s’obtenen les conclusions següents: ser desenvolupat pel professor James L.
Heskett.
– Conjunt de tècniques i mitjans: tant pel que fa a la forma de fer les
coses com als mitjans que cal utilitzar per dur-les a terme.
– Gestió de flux de materials: és necessari diferenciar clarament entre
productes i materials, ja que la logística pròpiament dita s’aplica a
aquests últims; d’aquí en endavant es denominaran mercaderies.
– Gestió del flux d’informació: a més de gestionar les mercaderies físi-
ques, cal gestionar la informació, de forma que s’han de formalitzar
diferents tipus de documents que contenen dades rellevants sobre aques-
tes mercaderies.
– Coordinació de recursos i demanda: els recursos que l’empresa usa
per al desenvolupament de la funció logística han d’estar al servei de la
demanda dels consumidors, de forma que han de ser suficients per res-
pondre-la.
– Determinat nivell de servei: s’introdueix el concepte de qualitat i, per
tant, les tècniques, els recursos i la seva aplicació han de complir uns
estàndards mínims prèviament establerts per l’empresa.
– Menor cost possible: la funció logística, com també passa amb la resta
de les funcions que desenvolupa una empresa, ha de ser rendible per si
mateixa.
1·· Les empreses grans tenen, generalment, un departament de logística que depèn de la direcció general,
mentre que les petites i mitjanes empreses solen incloure la funció logística dins del departament comercial.
Indica, al teu parer, quines són les raons fonamentals.
2·· Segons el teu criteri, en quin tipus d’empreses és més important la funció logística: en les comercials o en
les industrials? Argumenta la teva resposta.
144
1.2 > Funcions de la logística

En l’actualitat, la logística s’entén com un sistema integral que pot prendre
diferents formes organitzatives però que, en qualsevol cas, ha d’incidir en
tres àrees diferents, complint les funcions següents:
Funcions de la logística
Àrea Funcions Descripció
Tasques pròpies de l’aprovisionament
que inclouen el procés de compra
industrial:
– Especificació de necessitats.
Gestió de
– Recerca de proveïdors.
comandes
– Determinació de les mercaderies
necessàries.
Aprovisionament – Realització de la comanda.
– Recepció de la mercaderia.
Determinació dels nivells d’estocs
adequats per al funcionament de
l’empresa amb el mínim cost possi-
Gestió d’estocs
ble, que porta a determinar la quan-
tificació i la periodicitat de les
El transport i l’emmagatzematge són els comandes.
eixos bàsics de la logística externa i
interna, respectivament. Ubicació, conservació i manipulació
Emmagatzematge de les mercaderies mentre es troben
a l’empresa.
Logística interna
Control i valoració de les existències
Control
de mercaderies als magatzems en
d’inventaris
cada moment.
Preparació de les comandes de
Expedició de
clients, incloent l’embalatge dels
mercaderies
productes i l’etiquetatge.
Trasllat de la mercaderia des del
Logística magatzem fins al punt de destinació
Transport
externa en condicions òptimes, tant de temps
i forma com de rendibilitat.
Desenvolupament del sistema de
Atenció al client logística comercial en funció de les
necessitats del client.
El desenvolupament d’aquestes funcions determina les relacions directes

que s’estableixen entre la logística i les altres funcions bàsiques de l’em-
presa. Així, les dues funcions directament relacionades amb la logística
són la producció i la comercialització, i es pot dir que la logística és una
funció intermediària entre aquestes dues.
Pel que fa a la producció, la logística gestiona l’aprovisionament dels mate-
rials necessaris i la localització dels magatzems i, per tant, de les plantes
de producció.
Respecte de la comercialització, cal tenir en compte que l’expedició de
mercaderies i el nivell de servei que es pot oferir al client són funcions
bàsiques de la logística externa.
1.3 > Objectius de la logística

De l’anàlisi del concepte de logística i de les seves funcions, se’n dedueix
que l’objectiu general és respondre a les necessitats de la distribució,
interna i externa, amb eficiència.
Al seu torn, aquest objectiu es pot dividir en una sèrie d’objectius específics
que, relacionant-los amb les funcions logístiques, s’enumeren de la forma
següent:
– Aprovisionament:
• Determinar els productes necessaris en funció del procés productiu o
comercial.
• Relacionar-se amb els proveïdors.
• Establir les quantitats precises de mercaderies en cada moment, basant-
se en criteris de rendibilitat.
– Logística interna:
• Determinar els recursos humans i materials precisos per al correcte
desenvolupament de l’empresa.
• Gestionar el magatzem amb criteris d’eficiència.
• Controlar la ubicació i l’estat de les mercaderies.
• Valorar les mercaderies utilitzant el mètode més adequat a cada situació.
– Logística externa:
• Prioritzar les necessitats dels clients.
• Adaptar-se de forma dinàmica a la situació de constant canvi que presenta
el mercat.
• Distribuir les mercaderies en la forma i el temps òptims amb el menor
cost possible.
Aquests objectius es poden dividir en objectius encara més específics, que

són la base de les tasques que cal realitzar en el desenvolupament i la
implantació de la logística en una empresa.
Casos pràctics 1
Objectius logístics de la relació amb els proveïdors

·· Desenvolupa en objectius més específics, segons el teu criteri, analitzant les funcions i els objectius de la
logística, l’objectiu d’aprovisionament “relacionar-se amb els proveïdors”.
Solució ·· Els objectius generals no són directament aplicables. Per aconseguir-los, cal dividir-los en objectius
d’un nivell més concret i identificable, els anomenats objectius específics o operatius que, en aquest cas,
podrien ser:
– Buscar proveïdors.
– Seleccionar els proveïdors més adequats aplicant criteris de seguretat, solvència i cost.
– Realitzar comandes.
– Controlar la documentació que es genera en les comandes.
– Rebre les mercaderies.
146
1.4 > Implantació de la logística

Per implantar la logística en una empresa, cal determinar el tipus d’empresa
i el sector d’activitat al qual pertany, ja que la logística industrial (empreses
fabricants) és molt més complexa que la logística comercial (empreses dis-
tribuïdores), com es pot veure al diagrama següent:
Flux de materials
Logística industrial Logística comercial
Aprovisionament Aprovisionament
FLUX
D’INFORMACIÓ Emmagatzematge
i transport
Emmagatzematge
Fabricació
i transport
Emmagatzematge
Muntatge
Comercialització Comercialització
Comparació entre logística industrial i logística comercial.
Quan s’ha determinat el tipus d’empresa de què es tracta en funció de les

dimensions i el sistema organitzatiu, es presenten tres possibilitats:
– Externalitzar la funció, encarregant-la a una empresa especialitzada en
serveis logístics.
– Incloure la funció logística al departament comercial.
– Crear el departament de logística de forma autònoma.
Producció
Comandes
Aprovisionament
Estocs
Administració
DIRECCIÓ GENERAL Magatzems
Interna
Control d’inventaris
Logística
Expedició
Externa Transport
Comercialització Atenció al client
Departament autònom de logística dins de l’organigrama d’una empresa.

2 >> L’organització logística

Fins aquí hem emmarcat el concepte de logística en la gestió empresarial,
diferenciant les funcions i els objectius que compleix i persegueix, a més
de situar-la en l’estructura organitzativa de l’empresa. Per tant, és el Utilitats de la planificació
moment de determinar com s’implementa la logística. Per això, cal dis- logística
senyar i dur a terme un pla que ha de respondre als principis bàsics de la La bona planificació logística presenta
planificació empresarial. les utilitats següents:
– Millora la distribució.
En cas que la logística sigui una part més del departament comercial, la
– Augmenta el control sobre els proces-
seva planificació estarà inclosa al pla de màrqueting. Tot i això, en cas
sos d’aprovisionament, producció i
que la funció logística compti amb un departament propi, aquesta plani- comercialització.
ficació es realitzarà mitjançant un pla de direcció logística. De qualsevol – Possibilita la comunicació amb clients
manera, el pla de direcció logística ha de respondre a les necessitats que i proveïdors.
es plantegen en el pla estratègic de l’empresa, de forma que sempre hi – Fa més eficient l’emmagatzematge i
està supeditat. el transport.
2.1 > El pla de direcció logística

El concepte de pla és molt ampli i, en aquest cas, s’entén com el document
que inclou l’estratègia logística de l’empresa, el seu desenvolupament i
control, sempre posats al servei dels objectius estratègics de la pròpia
empresa.
Per realitzar el pla, cal tenir en compte que:
– Existeixen diferents nivells de planificació a l’empresa. El nivell superior
és la planificació estratègica de l’empresa, de la qual depenen tota la
resta de plans que es realitzen en els diferents departaments.
– El pla de direcció logística inclou l’estratègia, el desenvolupament i el
control, de forma que s’ha de realitzar en tres nivells de planificació
diferents.
Per desenvolupar el pla de direcció logística, cal formular l’estratègia logís-
tica de l’empresa, és a dir, determinar l’objectiu i especificar i quantificar
les accions que cal dur a terme per aconseguir-lo. Per a la formulació de
l’estratègia logística, com per a qualsevol altra estratègia, cal respondre
tres qüestions fonamentals:
– Quina és la situació actual?
– Quina és la situació desitjada?
– Quines accions cal dur a terme per arribar a la situació desitjada?
La resposta a aquestes tres qüestions defineix l’estratègia i determina el
procés a seguir per a la confecció del pla de direcció logística.
3·· Desenvolupa en objectius més específics, segons el teu criteri, l’objectiu de logística interna “gestionar
el magatzem amb criteris d’eficiència”, analitzant les funcions i els objectius de la logística.
4·· Completa l’organigrama de la pàgina anterior introduint la divisió de les funcions en diversos objectius
operatius.
148
2.2 > El procés de la planificació logística
Anàlisi estratègica
Conceptes clau per a la
implantació de la logística Quina és la situació actual?
Anàlisi operativa
Anàlisi de la situació
Els conceptes clau per a la implantació
de la logística són: Revisió dels recursos
– Senzillesa: el sistema logístic ha de
ser fàcil de comprendre i aplicar.
– Eficiència en l’assignació de recursos: Objectius generals
Quina és la situació desitjada?
ús dels mitjans més adequats per al
Definició d’objectius
desenvolupament del sistema. Objectius operatius
– Equilibri: adequació entre les finali-
tats i els recursos.
– Oportunitat: el sistema ha de funcionar Estructura
perfectament quan sigui necessari. Quines accions cal dur a terme? de l’organització
– Flexibilitat: ha de ser fàcilment adap- Desenvolupament i control de les
table a noves situacions o imprevistos.
accions Control de les accions
Procés de planificació logística.
El desenvolupament de les fases del procés de planificació logística és el

següent:
– Fase 1: anàlisi estratègica. En aquesta fase s’analitza la informació,
interna i externa, sobre el producte, el mercat i la competència, revisant
el desenvolupament dels productes i les perspectives del mercat en el
marc de l’estratègia general de l’empresa.
– Fase 2: anàlisi operativa. En aquesta fase, s’analitza tota la informació
interna sobre el funcionament de les diferents tasques que s’han dut a
terme. Així, l’anàlisi se centra en determinar els punts forts i dèbils de
les següents funcions que cal realitzar sobre les mercaderies: aprovisio-
nament, emmagatzematge, transport i expedició.
– Fase 3: revisió dels recursos. Aquesta anàlisi se centra en l’aplicació
que s’ha fet dels recursos en el desenvolupament de la funció logística.
Els recursos que es tenen en compte són els recursos humans, els recursos
materials i els recursos funcionals. El temps, recurs funcional, ha de ser
objecte d’una anàlisi especial, ja que té una gran importància per a la
logística.
– Fase 4: definició d’objectius. Després de realitzar l’anàlisi i determinar
la situació de la logística a l’empresa, el pas següent és establir els objec-
tius que han de conduir a la situació a la qual s’aspira. Existeixen dos
tipus d’objectius: estratègics i operatius o tàctics. Primerament, cal fixar
els objectius de gestió, que es prenen directament del pla estratègic de
l’empresa, i que han de tractar sobre:
• Els recursos utilitzats.
• La millora dels punts dèbils detectats en la fase anterior.
• L’enfortiment dels punts forts detectats en la fase anterior.
• La idoneïtat dels fluxos de materials.
• L’eficiència dels fluxos d’informació.
Un cop determinats els objectius estratègics, cal indicar el camí per a

assolir-los, i aquesta és la funció dels objectius operatius o tàctics, que
descriuen de forma concreta tots i cada un dels objectius estratègics i
defineixen com es poden aconseguir i quin és el cost adequat per tal
que es realitzin sota el criteri d’eficiència.
– Fase 5: estructura de l’organització. És el moment de definir la forma
d’aconseguir els objectius aplicant els recursos disponibles. L’estructura
s’ha de determinar sobre els elements següents:
ELS RECURSOS LA PLANIFICACIÓ ELS RECURSOS EL SISTEMA

HUMANS OPERATIVA MATERIALS D’INFORMACIÓ
– Càrrega de treball – Previsió de compres – Instal·lacions – Informació relativa

– Personal necessari – Previsió de vendes – Elements físics a l’aprovisionament
– Gestió i direcció del – Seguiment de la – Elements auxiliars de – Informació relativa
personal demanda gestió a l’emmagatzematge
– Programació – Informació relativa
d’emmagatzematge a l’expedició
– Programació del – Informació relativa
transport al transport
Estructura de l’organització logística.
– Fase 6: control de les accions. En totes les fases del procés, cal aplicar
un sistema d’avaluació i control que estigui basat en criteris d’efi-
ciència.
Casos pràctics 2
Fonts d’informació logística

·· Les tres primeres fases de realització del pla de direcció logística tenen en comú l’anàlisi de la informació,
però quines són les fonts en què s’ha de buscar aquesta informació?
Solució ·· Les fonts d’informació poden ser internes, les que procedeixen de dins de l’empresa, o externes,
les que procedeixen de fora de l’empresa, i la seva aplicació al cas és la següent:
– Fase 1. Informació interna procedent de l’informe del desenvolupament del pla anterior i del pla d’empresa.
Informació externa procedent d’un estudi de mercat.
– Fase 2. Informació interna procedent del pla anterior, de la documentació generada i de les opinions del
personal.
– Fase 3. Informació interna procedent del pla anterior, de la documentació generada i de les opinions del
personal. Informació externa procedent dels proveïdors.
5·· Descriu les diferències entre els diferents tipus d’objectius de la planificació logística.
150
2.3 > La cadena logística

La cadena logística, també denominada cadena de subministra-
ments, consisteix en un sistema integrat per les funcions d’em-
magatzematge i transport que té com a finalitat posar els pro-
ductes a disposició del consumidor.
Per tant, la funció principal de la cadena logística és proporcionar als
minoristes la suficient quantitat de producte per satisfer el mercat amb el
menor cost possible.
Els objectius que cal desenvolupar per complir aquesta funció són:
– Optimitzar el transport:
• Aplicant economies d’escala usant mitjans de major capacitat.
• Utilitzant la combinació d’elements de transport de diferent capaci-
tat.
• Establint rutes de doble direcció per tal que el transport sempre es
realitzi a plena càrrega.
– Minimitzar la quantitat de producte en estoc:
• Mantenint les mercaderies el menor temps possible al magatzem.
• Disminuint el número de magatzems pels quals ha de passar la mer-
caderia.
– Lliurar la mercaderia just a temps:
• Combinant de forma adequada els mitjans de transport amb l’emma-
gatzematge.
El disseny de la cadena logística suposa una decisió d’alt valor estratègic i
de gran importància per a l’empresa degut a tres circumstàncies fona-
mentals:
– Elevat cost econòmic. El desenvolupament de la cadena logística suposa
la construcció o el lloguer de magatzems, així com l’adquisició de diver-
sos elements de transport.
– Possibilitat d’establir avantatges competitius. L’avantatge competitiu,
allò en què l’empresa és més eficient que la competència, ha de ser
Centre de transferència durador i quan es basa en un dels elements estructurals de l’empresa,
d’aprovisionament
com el sistema logístic, sol perdurar en el temps. L’eficiència de la dis-
Transport tribució de productes suposa, en molts casos, una font d’avantatges
competitius.
Centre de transferència
– Nivell de risc. Totes les decisions empresarials estan sotmeses a un
de producció
determinat nivell de risc, que és major com major sigui el termini per
Transport al qual es pren la decisió. La configuració de la cadena logística és una
decisió a llarg termini, de forma que el nivell de risc que cal assumir és
Centre de transferència
alt, situació que aconsella que aquest tipus de decisions es prenguin de
de distribució
forma molt rigorosa i realista.
Transport
Per tant, el procés de disseny i implantació de la cadena logística s’ha de
dur a terme amb molta cura i partint d’anàlisis fiables i rellevants. Al
MERCAT
gràfic del marge es poden veure els diferents elements que formen una
cadena logística, sobre el disseny i el desenvolupament de la qual cal
Elements d’una cadena logística.
actuar.
A la taula següent s’analitzen les característiques bàsiques dels diferents

elements d’una cadena logística:
Característiques bàsiques dels elements d’una cadena logística
Instal·lacions on se centralitza una gran quantitat de mercaderia de tot tipus

per ser distribuïda als seus punts de destinació:
– Compten amb tot tipus de serveis per a transport i mercaderies: manteniment
i conservació.
Plataformes – Poden ser per a una sola modalitat de transport, normalment per carretera,
logístiques o multimodals, a les quals reben i envien mercaderia per diferents mitjans
de transport.
En l’actualitat, les Administracions Públiques, tant a Espanya com en altres
Centres de països, estan promovent la construcció de plataformes logístiques multimodals
transferència com a instruments per al desenvolupament econòmic.
Són magatzems que agrupen comandes de petites dimensions, realitzades a

Magatzems de
diferents proveïdors, per reunir les mercaderies en enviaments de major
trànsit
volum cap a plataformes logístiques o a altres tipus de destinació.
Concentren les comandes dels clients de la mateixa àrea geogràfica per

Magatzems
després distribuir-les entre els minoristes de la mateixa zona. També es deno-
locals
minen magatzems de distribució regional.
Són mitjans de transport capaços de transportar grans quantitats de merca-

deria. S’utilitzen entre els magatzems de trànsit i les plataformes logístiques,
De gran capacitat i entre aquestes i els magatzems locals.
Elements És important usar aquest mitjà de transport sempre que sigui possible, ja que
de transport té un cost per unitat menor que el transport de poca capacitat.
Són mitjans de transport més ràpids però de molta menor capacitat que els
De poca capacitat anteriors. Se solen utilitzar entre els proveïdors i els magatzems de trànsit, i
entre els magatzems locals i els clients.
En la logística, el factor temps és fonamental perquè els materials han d’estar en la seva destinació
Factors temps just a temps i en les quantitats apropiades, ja que els retards en els lliuraments, la falta de mer-
caderia i l’excés d’estocs generen pèrdues econòmiques importants.
Exemples
PLAZA: la major plataforma logística d’Europa

Amb una extensió de 13 117 977 m2, la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA) és el recinte logístic de
majors dimensions d’Europa. La seva gestió, execució i promoció estan encomanades a PLAZA, SA, societat
participada majoritàriament pel Govern d’Aragó, amb presència de l’Ajuntament de Saragossa i de les dues
principals entitats d’estalvi de la comunitat autònoma.
La seva característica principal és que està basada en un centre intermodal de transports (ferrocarril, carretera
i avió), fet que possibilita unes capacitats que converteixen Saragossa en una de les ciutats logístiques més
importants d’Europa, amb connexions amb els més rellevants centres de producció i consum europeus.
La seva extensió, la ubicació a la diagonal del sud-oest europeu i la capacitat de servei intermodal han fet que
PLAZA sigui l’emplaçament elegit per empreses líders en els seus respectius sectors, com Inditex, Imaginarium,
Memory Set, Porcelanosa, TDN, DHL Express, Barclays Bank o Mann Filter.
152
2.4 > Models de gestió logística

El disseny de la cadena logística es desenvolupa definint l’estructura d’a-
questa cadena i realitzant un sistema de distribució per als dos fluxos
(mercaderies i informació). Ambdós passos han de partir d’una decisió
prèvia, basada en els objectius estratègics de l’empresa, que consisteix en
optar per una de les dues alternatives per a la gestió d’estos: model de
gestió centralitzat o model de gestió descentralitzat.
Producció Producció Producció Producció Producció Producció
PLATAFORMA
MAGATZEM 1 MAGATZEM 2 MAGATZEM 3
LOGÍSTICA
Distribució Distribució Distribució Distribució Distribució Distribució
Funcionament de la gestió centralitzada d’estocs. Funcionament de la gestió descentralitzada d’estocs.
L’elecció de la millor opció es basarà en l’anàlisi d’aquestes qüestions:

– Quina és la quantitat òptima d’estoc de cada mercaderia?
– Quin és el temps màxim que s’ha de mantenir en estoc a la cadena i en
cada un dels magatzems?
– On es poden aplicar les economies d’escala, és a dir, en quins elements
de la cadena es poden aconseguir els majors estalvis?
– La resposta eficient i a temps al client justifica un augment de les inver-
sions?
Les respostes a aquestes preguntes mostren els avantatges de cada opció:
– Avantatges del sistema de gestió d’estocs centralitzat:
• Es tracta de forma integrada tot el flux d’informació.
• S’aconsegueix un major control sobre els fluxos de materials.
• S’optimitza el cost del transport.
– Avantatges del sistema de gestió d’estocs descentralitzat:
• Augmenta la presència del producte en el mercat.
• Aproxima els estocs als clients.
• Disminueix el risc de desabastiment del client.
També es pot arribar a un model mixt en què existeixi una gestió centra-
Plataformes multimodals litzada al nucli de la cadena que després es descentralitzi en els extrems
En l’actualitat, existeix una tendència a amb diversos magatzems de trànsit i locals, o bé aplicar els diferents
l’ús massiu de grans plataformes logísti- models als diferents productes.
ques multimodals, de titularitat pública
o multiempresa, que permeten la cen- Cal afegir que la gestió de mercaderies industrials tendeix a la centralització
tralització amb costos bastant baixos. i la mercaderia de consum, a la descentralització.
3 >> Qualitat logística

La funció logística, com ja hem dit, és una de les funcions fonamentals de
l’empresa i forma part de la seva cartera de valor, de manera que el rendi-
ment de l’empresa depèn, en gran mesura, de la qualitat amb què es de-
senvolupi el sistema logístic.
Per tant, és molt important que les operacions que formen el sistema
logístic es realitzin desenvolupant una estratègia de qualitat total.
3.1 > La qualitat com a estratègia

La qualitat és una estratègia que permet adquirir avantatges
competitius, optimitzant l’aplicació dels recursos disponibles
de l’empresa, de forma que constitueix un argument bàsic de
competència.
Per tant, podem dir que la qualitat:
– Fa referència al total de l’organització empresarial, de forma que no es
poden implantar amb èxit sistemes de qualitat per a funcions indivi-
dualitzades.
– Es planteja a llarg termini com una opció estratègica amb la finalitat
d’aconseguir la millora evident dels resultats de l’empresa.
– Augmenta de forma significativa el nivell de servei al client en cobrir
les seves expectatives amb eficiència en el moment i el lloc adequats i
en la quantitat precisa.
– Determina una sèrie de normes que indiquen com fer les coses bé, a la
primera i sense errors.
En aquest sentit, la funció logística de qualitat es basa en la capacitat de
l’empresa per desenvolupar recursos que proporcionin confiança a l’orga-
nització i als clients.
El problema d’una estratègia de qualitat aplicada a la logística rau en
determinar les dimensions sobre les quals cal actuar per tal que sigui efi-
cient i, per tant, es desenvolupi en un marc de qualitat total.
3.2 > Qualitat total

S’entén per qualitat total el sistema de gestió empresarial basat en la idea
de millora contínua, que té com a principis fonamentals:
– Assoliment de la plena satisfacció de les necessitats i les expectatives
del client.
– Desenvolupament d’un procés de millora contínua en totes les activitats
i tots els processos duts a terme a l’empresa.
– Total compromís de la direcció de l’empresa.
– Participació de tots els membres de l’organització i foment del treball
en equip.
– Implicació del proveïdor en el sistema de gestió d’aprovisionament de
l’empresa.
– Identificació de les dimensions clau del procés sotmès a millora contínua.
– Presa de decisions de gestió basades en dades i fets objectius.
154
Dimensions de la qualitat logística
Es denominen prestacions bàsiques les característiques elementals que defineixen

un producte (atributs físics) o servei (components fonamentals que el configuren).
Prestacions bàsiques
En logística, són prestacions bàsiques el transport i l’emmagatzematge amb unes
determinades condicions mínimes de conservació.
Són aquelles prestacions que fan que el producte es diferenciï de la resta, ja que
s’introdueixen com a complement a les prestacions bàsiques, tenint la virtut de
Prestacions afegides
millorar-les. Els lliuraments urgents i la utilització de xarxes logístiques eficients
es poden considerar prestacions afegides.
S’entén per fiabilitat la probabilitat que no es cometin errors, ni tan sols en

Fiabilitat situacions de pressió. En logística, la no comissió d’errors té a veure amb el com-
pliment dels terminis de transport i la gestió òptima dels estocs.
Les operacions es realitzen amb qualitat quan s’ajusten a una sèrie de normes
prefixades. Per tant, cal complir els estàndards fixats a les normes. En logística,
Compliment
els estàndards fixats tenen a veure sempre amb el temps de transport i emmagat-
dels estàndards fixats zematge, així com amb la quantitat de producte transportada o emmagatze-
mada.
Un servei de qualitat no ha de tenir errors, però cal assumir que això és totalment
Capacitat de reacció impossible. Per tant, es considera una mesura de qualitat la capacitat de l’orga-
nització per resoldre els possibles errors amb rapidesa, eficiència i sol·licitud.
Casos pràctics 3
Dimensions de qualitat total en la funció d’emmagatzematge

·· Indica tasques concretes que cal desenvolupar en la funció d’emmagatzematge tenint en compte les dimen-
sions de la qualitat logística.
Solució ·· Les tasques sol·licitades serien les següents:

– Prestacions bàsiques: la recepció de mercaderies, la ubicació de les mercaderies, la conservació de les
mercaderies, el control dels estocs i la preparació de les comandes.
– Prestacions afegides: l’anàlisi dels productes, l’optimització dels temps d’estada de la mercaderia, l’anàlisi
de les necessitats mínimes dels clients i totes les prestacions que puguin millorar el servei bàsic de conservació
i control d’estocs.
– Fiabilitat: un magatzem fiable és el que és capaç de gestionar els estocs amb eficiència i de tenir la
quantitat de producte justa per cobrir les comandes en el temps donat i en els pics de demanda dels
productes que estan inclosos al magatzem.
– Compliment d’estàndards preestablerts: en un magatzem, aquests estàndards se solen referir a la quantitat
de producte emmagatzemada i el temps mínim i màxim d’emmagatzematge, a més del control de la
ubicació, les entrades i les expedicions.
– Capacitat de reacció: solució ràpida de problemes d’abastiment mitjançant la utilització coherent dels
estocs de seguretat.
– Percepció del client: s’identifica la qualitat amb l’ordre en la col·locació dels productes, la diligència en
les operacions de càrrega, descàrrega i ubicació de mercaderies, el funcionament dels sistemes d’emmagat-
zematge, etc.
Control de qualitat
Per tal que un sistema de qualitat total sigui eficient, cal dur a terme un
programa de control de qualitat, que consisteix en una seqüència d’activi-
tats que comproven l’aplicació del procés de millora contínua. En la logís-
tica, la seqüència d’activitats és la següent:
– Mesura de les actuacions.
– Comparació de les actuacions amb els estàndards fixats.
– Anàlisi dels resultats.
– Comprovació de l’existència de desviacions.
– Correcció de les desviacions.
Per poder dur a terme un control de qualitat eficient, cal fixar els punts
crítics sobre els quals implantar la qualitat i la forma de fer-ho, com es
pot veure a la taula següent:
Definició dels punts crítics d’un sistema de qualitat logística

Dimensions No es pot exercir el control sobre totes les dimensions al mateix temps; per tant, cal prioritzar
a controlar la dimensió sobre la qual exercir el control.
En quin moment El control s’ha de realitzar al magatzem i als punts de pas del transport en els moments en
i lloc controlar què es produeixen les operacions més importants.
Control total S’ha de decidir si el control és total o bé es realitza sobre mostres per generalitzar-ne els
o estadístic resultats.
Variables S’han de definir les variables que cal controlar i la seva naturalesa, amb la finalitat de poder-
a controlar hi operar.
Qui efectua el La responsabilitat de dur a terme el control ha de recaure en el propi departament de logís-
control tica.
El mètode més utilitzat per realitzar el control de qualitat és el denominat

mètode de control total, que es basa en el càlcul de tres índexs bàsics:
– Índex de servei: és el percentatge de comandes servides sobre el total
de comandes rebudes. Determina la probabilitat que existeixin proble-
mes de desabastiment. Com major sigui l’índex, major és la qualitat.
– Índex de devolucions: és el percentatge de comandes amb devolució
respecte del total de les comandes servides. Determina les probabilitats
d’errors i desperfectes. Com menor sigui l’índex, major és la qualitat.
– Índex de retards: és el percentatge de comandes servides fora de ter-
mini sobre el total de comandes servides. Determina la probabilitat
que el servei no es realitzi a temps. Com menor sigui l’índex, major és
la qualitat.
6·· Una empresa ha rebut durant el mes de març 834 comandes, de les quals se n’han servit 816. Dels serveis
demanats, 31 es van servir fora de termini i 14 es van retornar.
Calcula els índexs de qualitat per poder aplicar el mètode de control i comenta’n els resultats.
156
3.3 > Sistemes Just in Time (JIT)

Els sistemes Just in Time o just a temps (JIT), desenvolupats com a filosofia
industrial als anys 70 a l’empresa japonesa Toyota Motor Corporation,
constitueixen una metodologia que tendeix a eliminar ineficiències en tot
el procés industrial, des de l’abastiment fins a la distribució. El seu impacte
en les activitats logístiques és transcendent, perquè ha modificat pràctiques
en tota la cadena de distribució.
Correctament aplicats, aquests sistemes permeten millorar els costos i la
qualitat, i fan possible la reducció dràstica en els temps de resposta. Simul-
tàniament, es redueixen les inversions de capital i els inventaris, tant de
productes acabats com de materials en procés, que es porten a nivells
ínfims o nuls.
El camp d’aplicació de JIT és tota l’empresa i els seus beneficis, ja que la
reducció o eliminació d’ineficiències abraça tot tipus de funcions, entre
les quals figura la logística.
Convé saber que els sistemes JIT es basen tres components fonamentals
per a l’eliminació d’ineficiències, que s’han de donar de forma simultània
i concurrent:
– Sincronització i equilibri en el procés de manufactura.
– Aplicació pràctica i simultània del concepte de qualitat total.
– Èmfasi de la potenciació de la participació respecte de les relacions
Objectius JIT humanes.
Els principals objectius dels sistemes JIT Essent JIT un sistema basat en la demanda, que se situa a l’extrem del
són: canal logístic i tira dels productes cap al mercat, i la producció, els aprovi-
– Abordar els problemes fonamentals. sionaments i les compres es generen d’una manera concatenada a mesura
– Eliminar els malbarataments. que el client consumeix.
– Buscar la senzillesa.
– Establir sistemes eficaços de detecció El Just in Time impulsa l’agrupament de subministraments en pocs proveï-
de problemes. dors, fomentant el manteniment de relacions estables a llarg termini amb
l’objectiu que aquests proveïdors situïn les seves fàbriques prop de l’em-
presa client, fet que deriva en una reducció de costos i facilita la coordinació
entre venedor i comprador.
Cal tenir present que, a grans trets, els avantatges competitius s’obtenen
diferenciant-se dels competidors per aconseguir productes i serveis a un
cost més baix, a una millor qualitat o amb un termini de lliurament més
reduït, o bé per una combinació de tot l’anterior, i millorant la gestió de
la cadena de subministraments.
L’aplicació òptima d’un sistema JIT hauria d’aconseguir els següents efectes
en la cadena logística:
– Estoc de seguretat nul.
– Eliminació de totes les tasques que no afegeixen valor (temps d’espera,
viatge en buit, etc.).
– Concentració de l’aprovisionament en el número mínim de proveïdors
possible.
– Eradicació de recursos destinats a esmenar errors, donat que ja no es pro-
duirien.
– Temps d’aprovisionament i lliurament mínims.
3.4 > Servei al client

El servei al client representa l’objectiu final de la funció logística de l’em-
presa i, per aconseguir que aquest servei sigui de qualitat, cal que l’orga-
nització de l’empresa se centri en:
– La selecció i la formació de recursos humans capacitats per desenvolupar
les funcions logístiques de forma eficient.
– El desenvolupament d’una estructura única per a la funció logística
que sigui capaç de gestionar de forma eficient l’aprovisionament, la
producció i la distribució de tots els materials i productes amb què tre-
balla l’empresa.
– La implementació de sistemes d’eficiència total que estiguin basats en
la filosofia JIT.
D’aquesta forma, es podrà oferir als clients un servei de qualitat caracte-
ritzat per l’optimització dels factors següents:
– Disponibilitat del producte.
– Preu.
– Qualitat de servei.
– Terminis i formes de lliurament.
– Condicions de pagament.
– Condicionament de la mercaderia en els envasos i embalatges més ade-
quats.
– Assistència tècnica.
– Procediments d’urgència per a situacions específiques.
– Servei postvenda.
És necessari tenir en compte que també els clients reals del servei de logís-
tica de l’empresa són altres departaments de la pròpia empresa. En aquest
cas, cal observar amb la mateixa diligència els principis d’un servei de
qualitat, ja que en dependrà l’eficiència de les operacions de l’empresa i,
per extensió, la seva rendibilitat.
7·· La relació entre la qualitat i l’estratègia de l’empresa és evident. Al text s’ha proposat una definició de
qualitat: analitza aquesta definició i relaciona-la amb el concepte d’estratègia, que pots buscar en qualsevol
diccionari o a la Vikipèdia.
8·· En el cas pràctic d’aquest apartat, titulat Dimensions de la qualitat total en la funció d’emmagatzematge,
s’analitzen les dimensions de la qualitat total per a una de les dues activitats bàsiques de la logística: l’em-
magatzematge. Prenent com a base la solució d’aquest cas pràctic, desenvolupa la resposta corresponent a
l’altra activitat bàsica de la logística: el transport.
9· En l’aplicació de sistemes JIT, es tenen en compte sis grans generadors de pèrdues: avaries, temps de pre-
paració i ajust de la maquinària, funcionament a poca capacitat, temps buits, defectes de qualitat i defectes
en la posada en marxa de l’equip de treball. Relaciona aquests generadors de pèrdues amb els tres punts
bàsics dels sistemes JIT.
10·· Relaciona els conceptes qualitat total i servei al client, tot indicant la incidència que tenen l’un en
l’altre.
158
4 >> Aplicació d’eines informàtiques

En la informatització de les operacions de logística, es poden trobar tres
nivells d’aplicacions específiques:
– Aplicacions de gestió comercial. Gestionen el magatzem des d’un punt
de vista comercial i, a més de la gestió de compravenda, realitzen les
següents funcions relacionades amb les operacions d’aprovisionament
i emmagatzematge:
Aplicacions informàtiques de gestió comercial

– Generació automàtica de comandes.
Comandes
– Càlcul d’estoc del magatzem.
a proveïdors – Control de la situació de cada comanda.
Enviament de comandes a través de correu electrònic
– Generació automàtica d’albarans.

Albarans
– Recàlcul d’estocs de magatzem.
de proveïdors – Control de la situació de cada expedició.
Factures Generació i comptabilització de les factures a partir

de proveïdors dels albarans.
Regularització de magatzems, modificant l’estoc físic
Realització de l’inventari físic amb terminals de mà

JIT no és només informàtica
Una anàlisi superficial del funcionament
Regularització d’estoc valorada
dels sistemes JIT pot dur a la idea que
Control de costos
la seva implantació consisteix en la com-
pra i la utilització d’un determinat pro- Històrics de moviments i regularitzacions de magatzem
grama informàtic. Res més lluny de la
realitat; la implantació de la filosofia Inventaris valorats
JIT requereix la utilització d’aplicacions
Fitxes de magatzem per productes
informàtiques com a eines eficients, no
com a eix del sistema.
(EAN 8, EAN 13, EAN 39, EAN 128), família, ubica-
cions, propietats definides per l’usuari (talles,
Gestió de colors, núm. de lot, data de caducitat, etc.), estocs
màxim i mínim pendents de servir i rebre, estoc
mercaderies
físic, preu majorista, tipus de descompte, estoc per
a través de codis magatzems, situacions atípiques de clients, proveï-
de barres dors i agents, actualització automàtica tant dels
preus de compra per cada proveïdor com dels de
venda.
– Aplicacions per al control de la distribució. Aquestes aplicacions ges-

tionen les vendes de l’empresa centrant-se en les tasques següents: gestió
d’estocs i magatzems, moviments de mercaderies entre magatzems,
agrupació de clients per àrees de lliurament, empaquetatge, etiquetes
d’enviament, múltiples adreces d’enviament per client, control mitjan-
çant la utilització dels codis de barres EAN 13, 14, 39 i 128, i desenvolu-
pament de sistemes de traçabilitat.
– Aplicacions per a la gestió logística integral. Els programes informàtics

que gestionen la logística integral solen estar formats per diferents
mòduls, amb les funcions següents:
Aplicacions per a la gestió logística integral

Mòdul Funcions
– Gestió de la cartera de proveïdors.

– Gestió administrativa de les recepcions.
Gestió d’aprovisionament
– Recepció, ubicació i reubicació en temps real.
– Gestió de les operacions d’ubicació, moviments d’entrada i devolucions.
– Reubicació dinàmica.
– Realització d’inventaris físics i valorats.
– Aplicació dels diferents mètodes de valoració d’estocs.
– Determinació dels nivells d’estocs mínims i màxims de seguretat.
Emmagatzematge
– Gestió de ruptures.
– Gestió mitjançant els codis EAN.
– Gestió de contenidors.
– Gestió de reserves, rotacions i assignacions.
– Gestió de la cartera de lliuraments.

– Control de picking.
– Agrupació de comandes.
Expedició
– Control d’embalatge i etiquetatge.
– Ordre de lliurament.
– Gestió de les càrregues i de les rutes de lliurament.
– En els contenidors, els mitjans de transport i els palets.

Optimització de les càrregues – Capacitat màxima d’amuntegament i resistència dels palets.
– Optimització de l’espai.
– Resistència i capacitat.
Optimització dels embalatges
– Forma d’etiquetatge.
Optimització dels moviments – Estalvi de moviments i, per tant, de temps i d’esforços.
– Elecció del mitjà de transport més adequat.

Optimització del mètode – Determinació de tipus de lliurament i servei.
de lliurament – Anàlisi de costos.
– Confirmació dels lliuraments.
– Assignació automàtica de rutes.

Optimització de les rutes
– Edició de la carta de ports i el full de ruta.
11·· Al mercat existeixen una gran quantitat de productes que desenvolupen les funcions descrites anteriorment.
Entra a la pàgina web www.mecalux.es, localitza a la pestanya Productes el software de magatzem i analitza’n el
contingut. Realitza un esquema amb les funcions que realitzen i indica el tipus d’aplicació de què es tracta.
12·· Existeix, o pot existir, alguna relació entre els sistemes JIT i la informatització de les activitats logístiques?
Argumenta la teva resposta.
160
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· A partir de l’anàlisi del concepte de logística, explica les afirmacions següents:
a) La logística s’encarrega de gestionar els fluxos de mercaderies i informació que es generen en la funció d’aprovi-
sionament.
b) La logística ha de ser rendible.
2·· Indica la similituds i les diferències que existeixen entre les tres àrees fonamentals de la logística: aprovisionament,
logística interna i logística externa.
3·· Existeixen, bàsicament, dos tipus d’estructures logístiques: les industrials i les comercials. Indica quins són tant
els punts en comú com les diferències.
4·· Diferencia els tres nivells de planificació que es donen en la confecció del pla de direcció logística.
5·· Què és, de què depèn i com es defineix l’estructura de l’organització en el desenvolupament del procés
d’elaboració del pla de direcció logística?
6·· La cadena logística d’una empresa es planifica i desenvolupa per a l’assoliment de tres objectius fonamentals.
Descriu aquests tres objectius.
7·· Un centre logístic es defineix com un recinte industrial dins del qual estan reunides totes les activitats relatives
a la logística, el transport i la distribució de mercaderies en el seu sentit més ampli, i on tenen cabuda totes les
empreses que desitgin operar des d’un entorn ple de serveis. Es pot dir que un centre logístic i una plataforma
logística són el mateix? Justifica la teva resposta.
8·· Indica, des del teu punt de vista, què vol dir qualitat total i descriu les dimensions bàsiques de la qualitat logís-
tica.
9·· Una empresa que vol conèixer el nivell de satisfacció dels seus clients, com a mètode de control de qualitat,
sobre quines qüestions els ha de preguntar?
10·· Defineix els sistemes d’eficiència total just a temps i indica quina relació s’estableix entre la implantació d’a-
questes sistemes i el nivell d’atenció al client.
11·· Quins avantatges té l’aplicació de la informàtica a la gestió de les operacions logístiques?
12·· Descriu quines són les principals diferències entre una aplicació informàtica de gestió comercial i una altra de
gestió logística.
.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa de comercialització de pintures i productes per a la decoració va realitzar, entre altres, les
següents operacions en l’última setmana:
– Dilluns: sol·licitud de catàlegs de productes a diversos proveïdors.
– Dimarts: comanda de mercaderia al proveïdor Produccions Químiques, SA.
– Dimecres: enviament d’informació sobre una oferta de productes als clients de l’empresa que realitza més comandes.
– Dijous: recepció de mercaderies de la comanda sol·licitada el dimarts.
– Divendres: enviament d’una comanda del client Sistemes de Depuració Jaume Piqué.
En relació amb les operacions esmentades, indica quines funcions de la logística es posen en funcionament en cada
una.
Cas final 4
Control de qualitat logística

·· En un magatzem es vol desenvolupar un sistema de qualitat total. Per a la seva aplicació, es divideixen les
funcions del magatzem en tres:
– Recepció de mercaderies.
– Emmagatzematge de mercaderies i gestió d’estocs.
– Expedició de mercaderies.
Per tal que el sistema de qualitat implantat sigui eficient, realitza les tasques següents:
a) Indica les dimensions de la qualitat que cal controlar en la funció d’emmagatzematge i gestió d’estocs.
b) Dibuixa un diagrama vertical de flux de la mateixa funció.
c) Indica els punts crítics del sistema de qualitat de l’emmagatzematge i la gestió d’estocs.
Solució ·· La resposta correcta a les activitats és la següent:

a) Les dimensions que cal controlar són:
– Prestacions bàsiques.
– Prestacions afegides.
– Fiabilitat.
– Compliment dels estàndards fixats.
– Capacitat de reacció.
b) El diagrama de flux de la funció d’emmagatzematge i gestió d’estocs seria:
Recepció i trasllat Control de documentació

Ubicació de la mercaderia
de la mercaderia d’entrada
Recepció dels documents Control i manteniment

Extracció de la mercaderia
de comanda de la mercaderia
Emissió dels documents

Preparació de la comanda Lliurament per al transport
d’expedició
Desplaçaments Emmagatzematge Administració
c) Els punts crítics són:

– L’entrada de mercaderies.
– La ubicació de les mercaderies.
– La preparació i l’expedició de mercaderies.
– La realització d’inventaris.
– La determinació dels diferents nivells d’estoc.
162
Idees clau
Conjunt de tècniques i mitjans destinats a gestionar

Concepte el flux de materials i d’informació
– Gestió de comandes
Aprovisionament
– Gestió d’estocs
– Emmagatzematge
Logística interna
Funció – Control d’inventaris
– Expedició de
mercaderies
Logística externa
– Transport
– Atenció al client
– Anàlisi estratègica
– Anàlisi operativa
– Revisió de recursos
Pla de direcció
– Objectius generals
Organització que té les fases
– Objectius operatius
següents:
– Estructura de
l’organització
– Control de les accions
LA FUNCIÓ
LOGÍSTICA
Centres de transferència
Cadena logística Elements de transport
Factor temps
Centralitzada
Gestió logística
Descentralitzada
Estratègia de qualitat total
Sistemes Just in Time per optimitzar les tasques

Qualitat logística i els recursos
Servei al client
– Gestió comercial
Aplicacions
– Control de la distribució
informàtiques
– Gestió logística integral
Unitat 7 - La funció logística REVISTA ADMINISTRATIVA
Acords logístics
RAL: RECOMANACIONS
AECOC PER A LA LOGÍSTICA
Ja hem indicat que per assolir l’eficàcia i l’eficiència en els processos, l’establiment d’acords logístics
entre les parts és un factor clau, ja que permet obtenir millores:
– Facilita la planificació de les activitats en la recepció.
– Agilitza el cicle en el lliurament i la recepció de mercaderies.
– Resol incidències imprevistes, que causen pèrdues i demores, gràcies a la prevenció amb acords
anticipats.
– Facilita l’organització adequada del transport.
– Estableix com s’ha de gestionar la informació de les dades sobre les dates de consum preferent i
caducitat, les temperatures controlades i les de congelació; dades bàsiques per garantir i gestionar
un servei de qualitat al consumidor.
– Estableix acords de paletització amb la finalitat d’optimitzar l’espai en el transport i el magatzem.
– Estableix acords de qualitat concertada.
Els acords logístics són les estipulacions i informacions tècniques que s’estableixen, entre les parts, a
través d’acords de bones pràctiques en els processos logístics; per exemple, de preparació, manipu-
lació, càrrega, transport, descàrrega i recepció de la mercaderia.
Des d’AECOC, s’ha estat treballant en consensuar aquest tipus d’acords entre les empreses, amb el
desenvolupament i la realització de les recomanacions AECOC per a la logística (RAL).
Les RAL són un conjunt d’especificacions acordades i consensuades per fabricants, distribuïdors,
operadors de transport i transportistes que busquen l’eficiència dels processos i les seves activitats,
aportant valor i productivitat a la globalitat de la cadena de subministrament.
Acords RAL (àmbit):

– Normalització del lliurament-recepció: la fitxa logística.
– Unitats de càrrega eficient.
– Magatzem, transport i manipulació.
– Embalatges secundaris i terciaris.
– Paletització.
Font: www.aecoc.es
Activitats
Act
1·· Analitza el text de les recomanacions per a l’eficiència logística i relaciona cada un dels factors clau en
aquestes recomanacions amb els elements més importants dels sistemes Just in Time i de l’atenció al client.
8
u n i t a t
Els costos
logístics
SUMARI
n Els costos logístics: concepte i importància
n Tipologia dels costos logístics
n Optimització del cost i el servei
OBJECTIUS
·· Descriure els costos logístics.
·· Analitzar els costos directes, indirectes,
fixos i variables.
·· Calcular els diferents costos logístics.
·· Valorar la importància dels costos logístics
per a l’empresa.
1 >> Costos logístics

Totes les operacions de logística comercial que hem analitzat fins aquí
han de tenir com a objectiu l’optimització del servei de logística, tenint
en compte que l’optimització d’una funció només es considera real quan
el cost de dur-la a terme és proporcional a la utilitat que aquesta funció
genera.
Per tant, cal conèixer quins són els costos necessaris per posar en marxa la
funció logística d’una empresa.
1.1 > Concepte de costos logístics

Per acotar els costos logístics i diferenciar-los de la resta de costos de l’em-
presa, s’ha d’analitzar la funció logística, ja que aquests costos són els ne-
cessaris per dur a terme aquesta funció. D’aquesta forma, els costos logístics
es poden definir així:
Els costos logístics són aquells en què incorre una empresa per
gestionar i controlar els fluxos de materials i els fluxos d’infor-
mació associats.
De l’anàlisi d’aquesta definició s’obté la distinció d’aquests dos tipus de
costos:
– Costos de gestió i control del flux de materials: en l’àmbit de la logís-
tica, se sol anomenar d’aquesta manera el conjunt de tots els costos d’a-
provisionament, transport i emmagatzematge dels materials i les mer-
caderies que circulen per l’empresa i que corren a càrrec de la pròpia
empresa.
– Costos d’informació associats: es podrien denominar costos d’admi-
nistració de la logística, és a dir, són els necessaris per controlar i gestio-
nar la informació que es produeix en el desenvolupament de la funció
logística.
Per aplicar un sistema de costos a l’empresa, és important delimitar clarament
quins són. En el cas dels costos logístics, es pot optar per dues solucions di-
ferenciades:
– Opció restrictiva: consisteix en aplicar el concepte de costos logístics
de forma molt rigorosa, amb la qual cosa únicament es restringirien als
costos d’aprovisionament, emmagatzematge, transport i administració Costos logístics i sector
logística. d’activitat
– Opció expansiva: s’aplica el concepte de costos logístics a tot el que té a El percentatge que representen els cos-
veure amb els estocs. D’acord amb això, alguns autors hi inclouen els tos logístics en el total dels costos de
costos dels propis estocs i el seu finançament, a més dels costos de venda. les empreses depèn, entre altres varia-
bles, del sector d’activitat en què l’em-
En aquest manual, i essent fidels a les últimes tendències en la gestió empresa es desenvolupi, ja que, per exem-
presarial, s’aplica l’opció restrictiva, la qual només analitza els costos lo- ple, la incidència dels costos logístics
gístics més significatius. en la construcció representa el doble
que en la producció industrial.
En qualsevol cas, els costos logístics han de respondre necessàriament a una
planificació estratègica basada en el principi d’eficiència, motiu pel qual
sempre s’ha de tendir a aconseguir un nivell alt de qualitat amb un nivell
baix de costos.
166
1.2 > Importància dels costos logístics

L’anàlisi de la importància que tenen els costos logístics a l’empresa se sol
abordar des de dues òptiques diferents: la comptable i l’estratègica.
Des del punt de vista comptable, els costos logístics tenen una gran im-
portància, ja que, depenent del sector d’activitat de què es tracti i de l’efi-
ciència en l’aplicació d’aquests costos, la seva incidència respecte del total
del volum de negoci oscil·la entre el 7 i el 20%, podent-se estimar com a
mitjana en un 12%.
Una de les qüestions més importants, des de l’òptica comptable, és identi-
ficar el percentatge de cost que representa cada una de les quatre funcions
logístiques que s’han associat a aquests costos.
Aquests percentatges varien en funció de diferents factors: sector d’activitat,
desenvolupament econòmic de la zona de l’empresa i eficiència empresa-
rial. A la figura següent, a mode d’exemple, s’indica la distribució mitjana
dels costos logístics a la Unió Europea el 2009 en els 24 sectors d’activitat
més importants.
Gestió d’informació
9%
Aprovisionament
16%
Transport
42%
Emmagatzematge
33%
Distribució mitjana dels costos logístics a la Unió Europea el 2009 en els 24 sectors d’activitat
més importants.
La relació entre els costos logístics i el desenvolupament econòmic és inversa:

a major desenvolupament econòmic, menor incidència del cost logístic a
l’empresa. A mode d’exemple, es mostren les dades següents: l’any 2008, el
cost logístic mitjà a les empreses dels Estats Units no va arribar al 9%, mentre
que a les empreses dels seus veïns centre-americans va superar el 18%.
Des del punt de vista estratègic, els costos logístics tenen com a objectiu
augmentar el nivell de servei al client (intern o extern) i així optimitzar la
Michel Porter resta de les funcions de l’empresa. Dit d’una altra manera, la funció logís-
És un economista nord-americà i pro- tica representa el suport fonamental de les activitats primàries que generen
fessor de Harvard que ha desenvolupat valor per a l’empresa.
importants teories sobre la planificació
estratègica empresarial, entre les quals
El model teòric de planificació estratègica, que té com a objectiu la creació
destaquen la cadena de valor, el model de valor per al client, denominat cadena de valor de Porter, divideix les
de les cinc forces i les estratègies com- funcions de l’empresa en dos tipus: primàries, les referides a la creació de
petitives genèriques. productes o serveis, entre les quals es troba la logística; i secundàries, que
són necessàries com a activitats de suport a la producció, en què la primera
és l’aprovisionament.
Infraestructura Exemples: finançament, planificació, relació amb

de l’empresa els inversors...
Gestió de Exemples: reclutament, capacitació, sistema de

ACTIVITATS recursos humans remuneració...
DE SUPORT Desenvolupament Exemples: disseny de productes, investigació de
de tecnologia mercat...
Exemples: components, maquinàries, publicitat,

Compres
serveis...
Exemples: emmagatzematge de materials, recep-

Logística interna MARGE
ció de dades, accés de clients...
Exemples: muntatge, fabricació de components,

Operacions
operacions de sucursal...
ACTIVITATS Exemples: processament de comandes, maneig

Logística externa
PRIMÀRIES de dipòsits, preparació d’informes...
Màrqueting Exemples: força de vendes, promocions, publici-

i vendes tat, exposicions, presentacions de propostes...
Exemples: instal·lació, suport al client, resolució

Serveis postvenda
de queixes, reparacions...
Cadena de valor de Porter.
Casos pràctics 1
Identificació de costos logístics

·· Una empresa adquireix una partida de productes que li costa 2 500,00 €. Els costos d’aprovisionament i
transport són de 130,30 €. Emmagatzema els productes amb un cost d’emmagatzematge i gestió del magatzem
de 60,40 € i ven els productes amb un cost de transport de 60,00 € i de gestió de vendes de 150,25 €.
Identifica els costos logístics d’aquesta operació.
Solució ·· Els costos logístics són els que tenen a veure amb l’aprovisionament, l’emmagatzematge, el
transport i la gestió, de forma que no es tenen en compte ni el valor del producte (2 500,00 €) ni els costos de
gestió de les vendes (150,25 €).
1·· De les activitats primàries de la cadena de valor, quines suporten algun cost logístic? Justifica la teva resposta.
168
2 >> Tipus de costos logístics

Els costos logístics es divideixen en directes i indirectes, fixos i variables, i
evidents i ocults. Tot i això, l’anàlisi més eficient és la que els relaciona
amb les operacions logístiques més importants. D’acord amb això, els
costos logístics directes es poden classificar de la forma següent:
Aprovisionament
Espai
Instal·lacions
Emmagatzematge Manipulació
COSTOS
LOGÍSTICS Manteniment
d’estocs
Transport
Administració
Esquema dels costos logístics directes.
2.1 > Cost d’aprovisionament

Per dur a terme l’aprovisionament, com ja hem vist, cal realitzar compres i,
per tant, cal emetre comandes. L’emissió de les comandes és una tasca que
consumeix recursos de l’empresa i, en conseqüència, té un cost determinat.
Es pot dir que el cost d’aprovisionament és el cost de l’emissió de comandes,
que es pot desenvolupar de dues formes:
– Empresa amb departament de compres: en aquest cas, el cost de les
comandes serà el total del cost del departament (despeses de personal,
despeses de material, amortitzacions, comunicacions, etc.).
– Empresa sense departament de compres: si les compres es fan en un
departament en què es realitzen altres funcions, cal determinar el per-
centatge de temps que es dedica a aquestes empreses. El cost d’aprovi-
sionament seria aquest percentatge en relació amb el cost total del de-
partament.
En ambdós casos, el cost de llançament de les comandes es pot expressar
de dues formes:
– Per número de comandes: mesura el cost unitari de les comandes
sense tenir en compte el seu valor. Per calcular-lo, es divideix el total
del cost anual de llançament de les comandes entre el número de co-
mandes realitzades durant l’any.
– Pel valor de les comandes: mesura el cost de les comandes en funció
del seu valor. Es calcula dividint el total del cost de llançament de les
comandes entre el valor total de les compres i es multiplica pel valor de
cada una de les compres.
Habitualment, s’utilitza la primera de les dues opcions d’expressió del
cost d’emissió de comanda.
Casos pràctics 2
Càlcul del cost d’aprovisionament

·· Una empresa que va realitzar 1 176 comandes l’any passat té un empleat dedicat únicament a aquesta
funció, amb un cost total anual de 22 657,00 €.
Si el valor total de les comandes va ascendir a 2 346 999 €, determina el cost unitari de les comandes i el cost
de la comanda número 875, que va ascendir a la quantitat de 21 750,00 €.
Solució ·· Aquest cas inclou les dues formes possibles d’expressió del cost d’aprovisionament:
a) Per calcular el cost unitari de les comandes es divideix el cost total de la funció de compres relacionada
amb l’emissió de comandes entre el número total de comandes, de forma que s’obté el cost mitjà:
Cost total de les comandes 22 567

Cost unitari de les comandes = = = 19,19 €
Número de comandes 1176
b) Per calcular el cost per comanda, s’ha de determinar el percentatge que, sobre el valor total del cost de les
comandes, correspon a cada comanda segons el seu valor:
Cost total de les comandes ⋅ Valor de la comanda 22 567 ⋅ 21750
Cost d’una comanda = = = 209,13 €
Valor total de les comandes 2 346 999
2.2 > Cost d’emmagatzematge

Quan arriben les mercaderies, cal rebre-les i conservar-les de forma orde-
nada en un magatzem, fet que també comporta una sèrie de costos.
Cost de l’espai
El cost de l’espai és el derivat de disposar d’un lloc dedicat a la
conservació de les mercaderies.
El cost de l’espai difereix en funció de si els magatzems són propietat de
l’empresa o llogats:
– Magatzem llogat: el cost engloba la suma dels lloguers, les assegurances
i els impostos.
– Magatzem propi: el cost està format per les amortitzacions de l’edifici
i les diferents instal·lacions, les despeses de finançament de la compra
del magatzem, el cost de les operacions de reparació i manteniment, les
assegurances i els impostos.
En ambdós casos, el cost es pot expressar de dues formes diferents:
– Per superfície: es divideix el total del cost de l’espai entre els metres
quadrats del magatzem, de forma que s’obté el cost per unitat de super-
fície.
– Per referència: cada tipus (referència) de mercaderia té destinat un de-
terminat espai que es mesura en metres quadrats; per tant, la multipli-
cació del valor de la superfície per la superfície que ocupa cada merca-
deria dóna el cost de l’espai destinat a cada referència.
170
Cost de les instal·lacions

Els magatzems estan dotats amb una sèrie d’instal·lacions (portes, molles,
armaris, etc.) necessàries per tal que l’emmagatzematge tingui lloc en les
condicions adequades.
El cost de les instal·lacions es pot calcular:
– Com un element separat de l’espai: es tindran en compte els costos de
les instal·lacions, les amortitzacions i les despeses de reparació i mante-
niment.
– Com a part de l’espai: s’inclou el cost de les instal·lacions en el cost de
l’espai. Aquesta opció és la que utilitzarem en aquest llibre.
Cost de manipulació
Per col·locar, moure i mantenir les mercaderies al magatzem, cal utilitzar
diferents recursos materials i humans.
Els recursos humans són els empleats que desenvolupen la seva tasca al
magatzem (cap de magatzem, administratiu de magatzem, administratiu
d’entrades i sortides, operaris del magatzem, encarregats de seguretat, de
neteja, etc.) i els recursos materials són els elements dinàmics del magatzem
(carretons, elevadors, màquines de pesada i etiquetatge, etc.).
El cost de recursos humans són les despeses que suposa el personal del
magatzem (sous, seguretat social i altres despeses dels treballadors).
El cost dels recursos materials està format per l’amortització dels equips,
les despeses financeres de la seva adquisició i les despeses de reparació i
manteniment. Quan els recursos siguin llogats, el cost és exclusivament la
suma dels lloguers que se’n paguen.
Els costos de manipulació s’expressen de dues formes diferents:
– Per unitat de temps: es divideix el total dels costos de manipulació
entre el número d’hores que el magatzem es manté actiu, de forma que
s’obté el cost de manipulació per hora.
– Per unitat de manteniment: es divideix el total dels costos de manipu-
lació entre el número de paquets que s’han manipulat al magatzem,
considerant el número de paquets que s’han expedit a la sortida de
mercaderies.
Cost de tinença d’estocs

S’entén per cost de tinença d’estocs el cost d’oportunitat que suposa tenir
recursos econòmics invertits en els estocs i no en una altra cosa.
Per obtenir el cost de tinença, es calcula el cost financer o, el que és el ma-
teix, l’interès que suposaria tenir invertit el valor dels estocs al tipus d’in-
terès mitjà del mercat.
Els costos de tinença s’expressen de dues formes diferents:
– Per unitat de pes de la mercaderia: es divideix el total del cost de tinença
entre el pes mitjà de les mercaderies emmagatzemades durant l’any.
– Per unitats monetàries: es divideix el total del cost de tinença entre el
valor mitjà de les mercaderies emmagatzemades al llarg de l’any.
Casos pràctics 3
Cost de l’espai del magatzem

·· Una empresa paga anualment 11 544,00 € pel lloguer del seu magatzem de 3 000 m2. L’assegurança anual
sobre les instal·lacions del magatzem és de 456,00 € i l’impost anual corresponent ascendeix a 975,00 €. De-
termina el cost de l’espai del magatzem per superfície.
Solució ·· Per determinar el cost per superfície, cal dividir el total del cost entre els metres quadrats del
magatzem. En aquest cas, com que es tracta d’un lloguer, els costos estan formats per la quantia del lloguer,
les assegurances i els impostos:
Cost total del magatzem 11544 + 456 + 975
Cost per superfície = 2
= = 4,32 €/m2
Número dem 3 000
Casos pràctics 4
Càlcul del cost de les instal·lacions

·· L’empresa del cas pràctic anterior té unes instal·lacions al magatzem que li han costat 63 250,00 €, que s’a-
mortitzen en quota constant durant 10 anys, i el cost anual de reparació i manteniment ascendeix a 3 345,50 €.
Determina el cost anual de les instal·lacions d’aquest magatzem.
Solució ·· Per calcular el cost de les instal·lacions, cal incloure les amortitzacions i les despeses de reparació
i manteniment. El cost de l’amortització, com que es fa en 10 anys a quota constant, és:
Cost inicial d’instal·lacions 63 250

Amortizació anual = = = 6 325,00 €
Períodes d’amortització 10
Al cost de l’amortització se li sumen la resta de despeses:
Cost de les instal·lacions = 6 325 + 3 345,50 = 9 670,50 €
2·· Des del punt de vista de la importància relativa dels costos logístics de l’empresa, sobre quin cal fer major
incidència? I, des del punt de vista de les funcions d’una empresa comercial amb el seu magatzem corresponent,
sobre quins costos es té major control?
3·· A partir de les dades dels casos pràctics anteriors, determina el cost per metre quadrat de l’espai més les
instal·lacions.
4·· En aquest magatzem es conserva el producte AB-465, al qual es destinen 170 m2. Calcula el cost de l’espai
i de les instal·lacions que s’imputaria a aquest producte.
5·· El producte AB-465 necessita determinades tasques de manipulació per a la seva conservació. Explica com
es calcula aquest cost en funció del temps.
172
2.3 > Cost de transport

El cost de transport és el que s’ha d’invertir en portar les mercaderies d’un
lloc (origen) a un altre (destinació).
Aquest cost depèn en gran mesura del tipus de mercaderia, de la distància
i del mitjà de transport que s’utilitzi.
Per calcular el cost de transport, existeixen dues opcions clarament dife-
renciades:
– Transport realitzat pels propis mitjans de l’empresa: en aquest cas,
cal tenir en compte els costos de personal (conductors) i dels elements
de transport (vehicles). Dins d’aquests últims, s’inclouen l’amortització,
les assegurances, els impostos, els consumibles (combustible, pneumàtics,
lubricants, etc.), les reparacions i el manteniment. A més, cal afegir-hi
les despeses de viatge (peatges, cost de tornada en buit, temps morts
d’espera o operacions de càrrega i descàrrega).
– Transport contractat a tercers: en aquest cas, equival al valor de les
factures dels diferents proveïdors del servei de transport que utilitzi
l’empresa.
El cost de transport es pot expressar de tres formes diferents:
– Per distància: es divideix el total del cost entre els quilòmetres recorre-
guts, amb la qual cosa s’obté el cost per quilòmetre.
– Per pes: es divideix el total del cost entre els quilograms de pes total de
la mercaderia, amb la qual cosa s’obté el cost per quilo.
– Per paquet: es divideix el cost total del transport entre el número de
palets que es desplacen durant un determinat període.
Casos pràctics 5
Càlcul del cost de transport

·· Una empresa que transporta les seves mercaderies als magatzems dels seus clients suporta els següents
costos anuals:
– Despeses de personal (conductors), incloses les despeses de viatge: 70 780,00 €
– Amortitzacions dels vehicles: 15 670,00 €
– Assegurances dels vehicles i la mercaderia: 8 970,00 €
– Impostos sobre els vehicles: 3 459,50 €
– Consumibles i despeses de manteniment: 35 890 €
Si el total de quilòmetres recorreguts per tots els vehicles de l’empresa ha estat de 348 970, determina el cost
per quilòmetre del transport d’aquesta empresa.
Solució ·· Per determinar el cost per distància, cal dividir el total dels costos de transport entre els
quilòmetres recorreguts:
70 780 + 15 670 + 8 970 + 3 459,5 + 35 890

Cost per distància = = 0,39 €/km
348 970
2.4 > Cost d’administració

El cost d’administració o gestió logística inclou tots els cos-
tos en què s’incorre per realitzar les activitats següents:
– L’entrada de mercaderies al magatzem: recepció, etique-
tatge, registre, control de qualitat, etc.
– La sortida de mercaderies del magatzem: etiquetatge,
empaquetatge, registre, etc.
– La realització dels recomptes per als inventaris.
Aquestes operacions les realitza el personal del magatzem,
de forma que serà necessari saber quants treballadors es
dediquen a aquestes tasques i quant temps s’usa en cada
una per determinar-ne el cost. Per definir el cost dels re-
cursos materials, s’analitza el percentatge dels recursos
materials del magatzem que es dediquen a aquestes ope-
racions.
El cost d’administració logística es pot expressar de diverses
maneres:
– Unitats de temps: es calcula el cost total i es divideix entre les hores
que es dediquen a aquestes tasques, de forma que s’obté el cost d’admi-
nistració per hora de treball.
– Unitats de pes: es divideix el total del cost d’administració entre el nú- Atenció
mero mitjà de quilograms de la mercaderia emmagatzemada durant
Pot ocórrer que aquests costos ja s’hagin
un determinat període.
tingut en compte en calcular el cost de
– Unitats de càrrega: es divideix el total del cost d’administració entre el manteniment; en aquest cas, caldria
número mitjà de palets que es manipulen al magatzem al llarg d’un de- desagregar-los.
terminat període.
Casos pràctics 6
Definició dels costos d’administració logística

·· Una empresa de distribució necessita determinar el cost d’administració del seu magatzem central. Per fer-
ho, rep la informació següent: cost total del personal, cost per metre quadrat de l’espai del magatzem, cost
de manteniment dels estocs, amortització dels carretons, cost d’entrada de la mercaderia, cost de manipulació
de la mercaderia del magatzem, cost de sortida i cost de realització dels inventaris.
Determina quina informació de la rebuda és necessària per calcular el cost d’administració logística i
quina és la informació que no s’ha rebut i és necessària per determinar el cost d’administració per unitats
de càrrega.
Solució ·· De la informació rebuda són necessaris el cost total del personal, el d’entrada de les mercaderies,
el de sortida i el de realització d’inventaris.
Per determinar el cost d’administració per unitats de càrrega, és necessari conèixer, a més, quants treballadors
del magatzem realitzen tasques d’administració i quant temps setmanal hi dediquen. A més, cal saber el
número de palets que s’han manipulat al magatzem al llarg de l’any.
174
3 >> Optimització dels costos logístics

L’anàlisi dels costos logístics té com a finalitat la millora contínua de la
gestió dels estocs, ja que una estructura òptima dels costos és un dels
pilars bàsics sobre els quals ha de reposar la implementació de la qualitat
en la logística.
3.1 > Costos ocults

L’anàlisi completa dels costos logístics ha d’anar més enllà de l’estudi dels
costos que s’han vist fins aquí, ja que, en la gestió d’estocs tenen lloc una
sèrie de costos ocults que cal posar de manifest. Entre altres, destaquen
els següents:
– Obsolescència: degut a canvis en la tecnologia o en la percepció del
mercat, un producte pot perdre el seu valor econòmic de forma ràpida
i significativa. Per tant, el valor dels estocs al magatzem seria inferior al
comptabilitzat, ja que es produiria un cost per pèrdua de valor.
– Ruptures o deterioraments: les mercaderies passen per determinades
operacions d’ubicació i trasllat en què poden patir cops, caigudes, etc.,
de forma que algunes unitats es podrien trencar o deteriorar. Aquí es
plantegen dos tipus de costos: la pèrdua de valor si el producte es dete-
riora de forma irrecuperable i la reparació en el cas que es pugui recu-
perar aplicant-hi alguna operació tècnica.
– Diferències en els inventaris: en magatzems grans, és habitual que es
produeixin diferències en els recomptes entre les unitats de mercaderies
registrades i les unitats reals. Les causes principals d’aquestes diferències
són els errors d’anotació (no es tradueixen en un cost significatiu), els
extraviaments i els furts, que suposen la pèrdua del valor de la merca-
deria extraviada o robada.
– Cost de la logística inversa: quan es produeixen devolucions per part
dels clients, tenen lloc una sèrie d’operacions que suposen un determinat
valor econòmic. D’altra banda, cal tractar els residus que es produeixen
en la gestió dels estocs, principalment envasos i embalatges, per adequar
el funcionament de l’empresa a la legislació vigent i a la seva responsa-
bilitat social.
En la logística moderna, les operacions de logística inversa es tracten
com una funció necessària per a l’empresa, i independent de la logís-
tica directa, de forma que els costos que genera no es consideren
ocults.
– Cost de ruptura d’estocs: s’origina quan no hi ha existències suficients
als magatzems per servir comandes de clients. En aquest cas, es produeix
una pèrdua econòmica que té dos aspectes, un d’objectiu i fàcil de
quantificar, que és el benefici de la venda no realitzada, i un altre de
subjectiu i molt difícil de quantificar, que és la pèrdua de prestigi co-
mercial de l’empresa.
Per minimitzar els costos ocults i optimitzar així l’estructura dels costos
logístics de l’empresa, cal prendre mesures que influeixin directament
sobre les seves causes. La mesura més adequada és implementar sistemes
de qualitat i oportunitat en la gestió de costos, com són la reducció d’estocs,
els sistemes Just in Time, etc.
3.2 > Factors que influeixen en els costos

D’altra banda, i per optimitzar l’estructura dels costos logístics, cal deter-
minar els factors bàsics que tenen major incidència, per tal de poder actuar
sobre seu.
Es poden analitzar dos tipus de factors: els que incideixen en les tasques
administratives (costos de llançament de comanda o de gestió d’estocs),
que són factors estructurals de l’empresa (política de personal, tipus d’ins-
tal·lacions, etc.) i els factors que incideixen en els costos d’emmagatzematge,
que es representen a la taula següent:
Factors que incideixen en els costos d’emmagatzematge

Tipus de costos Factors d’influència
Número de referència: indica el número de famílies, subfamílies i tipus de productes que cal
emmagatzemar. Cada família de productes comporta un tipus de tractament diferent, de forma
que els costos són majors com més referències hi hagi.
Número de productes per referència: com major sigui el número de productes emmagatzemats,
– Espai majors recursos s’hauran de dedicar a l’emmagatzematge.
– Instal·lacions
– Manipulació
– Manteniment Naturalesa de les mercaderies: aspectes com la mida, la fragilitat, el pes i altres característiques
físiques dels productes fan que el seu emmagatzematge sigui més o menys costós.
Envàs i embalatge de les mercaderies: els envasos i embalatges s’han de manipular i emmagat-
zemar com una mercaderia més, de forma que generen els mateixos costos que els productes.
Composició de les compres: el número de referències per comanda i les dimensions de la

comanda són directament proporcionals al cost de recepció.
Dimensions i composició de les vendes: com majors i més complexes siguin les comandes
– Manipulació rebudes (si cal manipular moltes referències), major serà el cost.
Volum i periodicitat de les compres i les vendes: el número d’operacions i les dimensions és di-
rectament proporcional al cost. D’altra banda, el fet que les comandes es realitzin de forma pe-
riòdica fa que les operacions es puguin programar i que disminueixin els costos.
L’anàlisi dels factors que influeixen en els costos d’emmagatzematge fa

possible que s’actuï damunt seu per optimitzar-los.
En qualsevol cas, la millor forma d’optimitzar els costos és implementar
sistemes que valorin i equilibrin les operacions d’emmagatzematge, la re-
ducció d’estocs i el nivell de servei d’atenció al client o, el que és el ma-
teix, la implementació de sistemes de qualitat.
6·· Indica, des del teu punt de vista, alguna mesura que haurien de prendre les empreses per poder estimar
els costos ocults del següent exercici econòmic.
176
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Defineix les similituds i les diferències que existeixen entre els costos logístics de gestió i control de materials
i els costos logístics d’informació.
2·· Descriu la importància que, des del punt de vista estratègic, tenen els costos logístics per a una empresa.
3·· Indica les diferències i similituds que existeixen entre el cost d’aprovisionament i els d’emmagatzematge.
4·· Indica les dues formes en què es pot expressar el cost d’aprovisionament. Des del teu punt de vista, quina aporta
una informació més rigorosa per determinar el cost unitari de la mercaderia?
5·· Classifica i defineix els diferents costos d’emmagatzematge en què es poden dividir els costos logístics.
6·· Indica les diferències que existeixen entre el cost de l’espai i els d’emmagatzematge. És possible unificar-los
en un sol cost? Justifica la teva resposta.
7·· Indica en què es distingeixen les dues formes d’expressió del cost de l’espai.
8·· Explica, indicant-ne les diferències, les dues formes en què s’expressa el cost de manipulació d’estocs.
9·· Indica el procés de càlcul del cost de tinença d’estocs.
10·· Descriu les partides que formen el cost de transport d’una empresa que opta per tenir la seva pròpia flota de
transport.
11·· Explica, indicant-ne les diferències, les tres formes en què s’expressa el cost d’administració logística.
12·· Des del punt de vista de la logística, què són els costos ocults i quina importància té el seu càlcul per a l’em-
presa?
13·· Indica com incideixen en els costos logístics la naturalesa de les mercaderies, els envasos i embalatges, i el
número de referències per comanda.
.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa paga anualment 18 000 € pel lloguer del seu magatzem de 4 500 m2. L’assegurança anual sobre les
instal·lacions d’aquest magatzem és de 756,00 € i l’impost anual sobre les instal·lacions ascendeix a 750,00 €.
Determina el cost d’espai del magatzem per superfície.
2·· Una empresa comercial necessita obrir un magatzem de 4 500 m2 i se li presenten dues opcions:
– Opció 1: comprar una nau que costa 120 000,00 €, que ha d’amortitzar en quota constant durant 20 anys, i invertir
65 300,00 € més en instal·lacions per posar en marxa el magatzem, que amortitzarà en quota constant a 10 anys.
– Opció 2: llogar un magatzem totalment equipat per una quantitat de 1 200,00 €/mes.
Tenint en compte que en tots dos casos els costos d’impostos i assegurances són els mateixos i que, en el cas del ma-
gatzem propi, el cost anual previst per obres de manteniment és de 800,00 €:
a) Determina l’opció que suposa un cost menor per a l’empresa.
b) Indica les diferències que existirien en la resta dels costos logístics en funció de si el magatzem és propi o llogat.
Cas final 7
Els costos logístics de l’empresa

Una empresa comercial que disposa de 10 punts de venda té un sistema de reposició d’estocs molt eficient
que li permet emmagatzemar els productes que ven en espais concrets situats en els mateixos edificis que els
punts de venda, els quals són gestionats pel mateix personal de les botigues.
En aquesta situació, és convenient determinar els costos logístics de l’empresa o és suficient imputar-los als
punts de venda?
En cas que sigui necessari determinar els costos logístics, quin serà el procés de càlcul d’aquests costos?
Solució ··
En tots els casos, és convenient determinar els costos logístics, ja que són fonamentals per poder analitzar
amb rigor l’estructura de costos de l’empresa. El fet que les instal·lacions dels magatzems i el personal
que els atén siguin compartits amb els punts de venda no evita que existeixin estocs i que tinguin un cost
concret. D’altra banda, cal portar les mercaderies als punts de venda, per la qual cosa existirà un cost de
transport.
El procés que cal seguir per calcular els costos logístics s’adapta a l’esquema següent:
Càlcul dels costos logístics

Cost Procés de càlcul
L’empresa ha de subministrar a tots els punts de venda i cada un ha de fer les comandes
Cost
necessàries. El càlcul del cost d’aquestes comandes el formen el temps que dedica el tre-
d’aprovisionament
ballador corresponent a aquesta funció i el material que usa per dur-la a terme.
Es calcula el total del cost de l’espai de l’edifici destinat a punt de venda i magatzem i,
Cost de l’espai sobre això, es determina el percentatge de superfície que ocupa el magatzem i s’aplica
sobre el total del cost.
Cost de les Es determinen les instal·lacions que són exclusives del magatzem i se’n calcula el cost
instal·lacions com una part percentual del cost total de les instal·lacions.
Per calcular el cost del personal, cal determinar el temps que els empleats de la botiga
Cost de la destinen a aquestes tasques. A aquest cost se suma el dels elements dinàmics que s’uti-
manipulació litzen només al magatzem i el percentatge d’ús dels elements que es comparteixen amb
la botiga.
Cost de tinença
Es calcula el cost de tots els estocs que hi ha al magatzem.
d’estocs
El cost de transport imputable a cada punt de venda és un cost logístic en la seva totalitat,
Cost de transport per la qual cosa el cost de transportar les mercaderies des del seu origen fins a aquests
punts de venda s’imputa als costos logístics de cada punt de venda.
Cal determinar el temps i els materials que els empleats dediquen a gestionar les entrades
Cost de les mercaderies, des del transport, i les sortides del magatzem a la botiga. Un cop de-
d’administració terminats els percentatges, se’n calcula la part sobre el total dels costos del magatzem i
la botiga.
178
Idees clau
Conjunt de despeses que ha de realitzar una empresa per controlar

Concepte els fluxos de materials i els fluxos d’informació associats.
Des del punt de vista comptable
Importància
Des del punt de vista estratègic
Aprovisionament
Espai
ELS
COSTOS
LOGÍSTICS Instal·lacions
Emmagatzematge
Classificació
Manipulació
dels costos
Manteniment
Transport
Administració
Costos ocults Millorar

de forma
contínua
L’optimització de
costos analitza per a
Mantenir
Factors alt nivell
d’influència de servei
al client
Unitat 8 - Els costos logístics REVISTA ADMINISTRATIVA
Els costos logístics a Espanya se situen

dos punts per sobre de la resta d’Europa
A
Espanya els costos logístics són lleugera- un percentatge d’utilització del 2%, enfront del de
ment més alts que a la resta d’Europa, tal carretera (82%), el transport aeri (4%) i el marítim
com es percep a la Guia per ser més com- (13%). Per últim, també destaca que existeix poca
petitius a través de la logística. Concretament, a confiança entre els membres de la cadena de sub-
Espanya ascendeixen al 10,7% del total de les ven- ministrament en què opera cada empresa.
des, dos punts més que a la resta del Vell Continent. Tots aquests aspectes demostren que existeixen im-
L’anàlisi l’ha realitzat PSE-Globalog, que compta portants oportunitats per millorar la competitivitat
amb el suport del Govern espanyol, a través del en la logística i les pràctiques de cadena de subminis-
Ministeri de Ciència i Innovació, i els Fons Feder trament a Espanya, tant en infraestructura com en
de la Unió Europea. adopció de pràctiques avançades de logística i cadena
Altres aspectes que l’estudi ha mostrat són que de subministrament. Per aquest motiu, cada grup de
també existeix una baixa taxa del nivell de servei treball de PSE-Globalog ha desenvolupat tecnologies
mitjà, que és del 78%, baixos nivells d’utilització i metodologies en els àmbits prioritaris detectats.
de les tecnologies que faciliten la gestió logística i Igualment, per fomentar l’ús de les tècniques d’in-
l’ús escàs de la intermodalitat com a forma de trans- formació i comunicació (TIC), el projecte ha creat
port sostenible. En concret, aquest últim punt es una plataforma integral de serveis tecnològics, amb
refereix a la baixa penetració del ferrocarril, amb una operativitat validada a través de casos pilot.
Font: alimarket.es, 7 de setembre de 2010
Foment estudia L ’Associació de Fabricants d’Automòbils i Camions (Anfac)

i el Ministeri de Foment negocien una sèrie de mesures de
mesures logístiques caràcter logístic que contribueixin a abaratir els costos de la
fabricació i el transport de vehicles a Espanya. La ministra Ana
per rebaixar els Pastor es va comprometre davant del sector a aprovar
l’ampliació de l’altura dels camions de 4 a 4,5 metres, mesura
costos de transport necessària per transportar tot-terrenys i furgonetes.
Font : cincodias.com, 20 d’agost de 2012
Activitats
Actividades
1·· Una
Indica
vezles causes
leído que fanreflexiona
el artículo, que els costos
sobre logístics siguin que
la importancia superiors a Espanya
tiene la que
gestión del a la resta para
almacenaje de laelUnió
Europea.
éxito de la empresa en función del servicio de atención al cliente.
2·· Indica els problemes que pot generar a l’economia la seva estructura de costos logístics.
3·· Determina, des del teu punt de vista, les mesures que es poden prendre per millorar l’estructura dels
costos logístics a Espanya.
9
u n i t a t
La logística
inversa
SUMARI
n La logística inversa: concepte, operacions i
utilitat
n Gestió de la logística inversa
n Nivell de servei al client
n Responsabilitat social corporativa en
logística inversa
OBJECTIUS
·· Detectar incidències freqüents en el procés
d’aprovisionament per adoptar mesures
pertinents que tendeixin a evitar-les.
·· Descriure les operacions de gestió de la
logística inversa.
·· Procurar la satisfacció del client en la
gestió de devolucions.
·· Valorar la responsabilitat social corporativa
en la gestió de residus.
1 >> La logística inversa

Fins ara hem analitzat les operacions de logística comercial que porta a
terme qualsevol empresa que posa els seus productes al mercat. Un cop
consumat aquest procés, és necessari fer-se càrrec dels productes que s’han
quedat obsolets o inservibles, dels residus que es generen en la producció,
dels excedents que no es poden comercialitzar i dels productes que els
clients retornen.
En l’actualitat, les empreses han de preveure algun tipus de solució per a
aquestes qüestions, fet que constitueix la logística inversa.
1.1 > Concepte de logística inversa

Existeixen diferents definicions de logística inversa en funció del criteri
des del qual s’abordi el tema: la defensa del medi ambient, la recuperació
de materials o la satisfacció del client.
Des del punt de vista de l’activitat administrativa de l’empresa, la definició
de logística inversa més adequada és:
La logística inversa és el procés de planificació, implantació i
control de forma eficient i al cost òptim, del flux de matèries
primeres, materials en curs de producció i productes acabats,
així com de la informació relacionada, des del punt de consum
al punt d’origen. El seu objectiu és recuperar el valor dels mate-
rials o assegurar-ne la correcta eliminació.
De l’anàlisi d’aquesta definició s’obtenen les conclusions següents:
– Procés de planificació, implantació i control: procés que abraça, per
tant, des de la definició d’objectius fins a la forma d’assolir-los.
– Forma eficient i cost òptim: les operacions de logística inversa han de
ser rendibles i cal aplicar-hi els recursos necessaris.
– Gestió de matèries primeres, materials i productes: és necessari dife-
renciar clarament entre productes acabats, materials i matèries primeres,
ja que han de rebre tractaments diferenciats.
– Gestió del flux d’informació: a més de les mercaderies físiques, cal
gestionar la informació, de forma que s’han de formalitzar diferents
tipus de documents que contenen informació rellevant.
– Des del punt de consum al punt d’origen: els diferents productes fan
el camí invers al de la comercialització. Per aquest motiu, es denomina
logística inversa.
– Recuperar el valor dels materials o assegurar-ne la correcta elimi-
nació: els dos camps més importants de la logística inversa són les de-
volucions i el compliment de la normativa mediambiental.
1·· Analitza i compara les definicions de logística presentades a la Unitat 7 i la de logística inversa que es pre-
senta en aquesta pàgina. Indica’n les diferències.
182
1.2 > Operacions de logística inversa

Abans de descriure les operacions més importants de la logística inversa,
convé distingir els productes dels quals es fa càrrec, ja que el seu tractament
ha de ser diferenciat. Aquests productes poden ser:
– Béns no desitjats: són tots els articles que entren al canal invers proce-
dents de les devolucions de clients i amb una arribada no predictible.
Aquestes devolucions es produeixen per diversos motius, normalment
per la insatisfacció del consumidor.
– Béns desitjats: són els productes, envasos o embalatges que procedeixen
de l’acord postvenda d’intercanvi o reemplaçament. La seva arribada
està prevista i el seu tractament programat.
Un cop el producte ha entrat en el canal invers, se segueix aquesta se-
qüència d’operacions:
Informació sobre l’entrada

d’un producte al canal invers
Transport i emmagatzematge del

Origen de la logística inversa producte al centre de producció
La logística inversa sorgeix a la segona
meitat del segle XX, moment en què les
Revisió, classificació i decisió de
empreses necessiten atendre el retorn i la destinació que es donarà al producte
la devolució d’envasos i residus, pro-
ductes obsolets i altres mercaderies en
qualsevol baula de la cadena logística.
Recuperació Rebuig i destrucció
Reparació Reutilització
Renovació Reciclatge
Seqüència que segueix un producte que entra al canal de logística inversa.
– Informació sobre l’entrada d’un producte al canal invers: si es tracta

de béns desitjats, aquesta informació és prèvia i la recollida del producte
o envàs ja està programada, mentre que si es tracta d’una devolució,
aquesta informació ha de provenir del punt de venda que rep la devo-
lució.
– Transport i emmagatzematge del producte: es porta el producte a
una dependència on l’empresa en pugui disposar. L’habitual és utilitzar
una estratègia de consolidació, de forma que la mercaderia s’agrupi en
un mateix lloc, pateixi els menors desplaçaments possibles i que aquests
desplaçaments agrupin un número considerable de productes. Els mit-
jans i canals que s’utilitzen en la logística inversa són els mateixos que
s’usen en la logística directa.
– Revisió, classificació i decisió de la destinació del producte: un cop

revisats i classificats els productes, se’n decideix la destinació. L’objectiu
principal és la reducció de recursos i, per aconseguir-ho, preval el criteri Reducció de recursos
de recuperació, mentre que el de destrucció és l’últim recurs. Aquestes En la producció industrial, s’entén per
són les diferents possibilitats de recuperació: reducció de recursos la mínima utilit-
zació possible de matèries primeres i
• Reparació: s’utilitza quan el producte és susceptible de funcionar de
recursos naturals, de forma que es pugui
forma òptima després de ser sotmès a un procés de reparació.
garantir la sostenibilitat de la producció
Aquestes operacions s’apliquen en els casos en què els productes re- i la protecció mediambiental.
tornats tenen problemes que es poden qualificar com a lleus.
Les accions de logística inversa a Es-
• Renovació: s’usa quan el producte serveix de base per produir un al-
panya han estalviat, en el període 2009-
tre bé més complex i sofisticat. S’aplica a béns que s’han quedat ob- 2011, més de 100 000 tones de matèries
solets. Aquesta operació també es denomina reenginyeria o refabri- primeres.
cació.
• Reciclatge: és la conversió de béns en materials que es puguin tornar
a utilitzar en processos productius com a substituts de les matèries
primeres. Aquest procés s’aplica a tots els productes susceptibles de
ser reciclats.
• Reutilització: consisteix en utilitzar el mateix producte diverses ve-
gades per a la mateixa funció en comptes de rebutjar-lo després del
primer ús. En aquest cas, les operacions que s’apliquen als productes
són processos senzills com el rentat. És molt freqüent en els envasos
i embalatges.
1.3 > Utilitat de la logística inversa

De l’anàlisi de l’exposat fins aquí sobre la logística inversa, es dedueix que
els seus objectius són els següents:
– Gestionar de forma eficient les devolucions de clients per augmentar el
nivell de servei al client.
– Complir la normativa mediambiental i de gestió de residus.
– Contribuir al compliment de la responsabilitat social de l’empresa.
Per aconseguir-ho, les utilitats que la logística inversa
aporta a l’empresa són almenys les següents:
– Reducció de la incertesa en la devolució de productes
per part dels clients.
– Menor utilització de matèries primeres i matèries
components, de forma que es redueix la dependència
dels proveïdors i, al mateix temps, s’optimitza l’a-
provisionament.
– Contribució a la formació d’avantatges competitius,
gràcies tant a la recuperació de materials amb valor
econòmic com a l’augment de la qualitat de servei
al client.
– Augment de la confiança dels clients.
– Obtenció d’informació sobre la percepció del pro-
ducte al mercat.
– Optimització de la gestió d’envasos i embalatges.
– Millora de la imatge de l’empresa davant de la socie-
tat per complir la seva responsabilitat social.
184
Tot i això, l’aplicació de la logística inversa comporta alguns problemes

que cal tenir en compte. Els més importants són:
– Dificultat afegida en la gestió de la funció logística, ja que la logística

inversa requereix una sèrie d’operacions que no són pròpies de la logís-
Beneficiaris de la logística
tica directa.
inversa
– Complexitat de l’organització de l’empresa, ja que tots els departaments
La implantació de programes de logística
s’han d’implicar en la gestió de la logística inversa.
inversa beneficia:
– Desenvolupament d’operacions alienes a la funció principal de l’em-
– Les empreses, que augmenten la pro-
presa, algunes de les quals s’han d’externalitzar.
ductivitat.
– Contractació de personal especialitzat.
– Els clients, que obtenen millor nivell
de servei. En qualsevol cas, i per tal que la utilitat de la logística inversa a l’empresa
– L’Administració, que rep suport en el sigui positiva, cal que el disseny dels productes i envasos que s’utilitzin
compliment de la normativa.
compleixi els següents requisits bàsics:
– La societat, ja que es té cura del medi
ambient. – Reducció del volum i la varietat de materials utilitzats, així com del
consum energètic en els processos de fabricació.
– Senzillesa en el desmuntatge dels components dels productes acabats.
– Possibilitat de reutilització sense necessitat de reparació o reciclatge.
Casos pràctics 1
Objectius i utilitats de la logística inversa

·· L’empresa Cocicasa, dedicada a la fabricació de paraments de la llar, es planteja com a objectiu del seu
programa de logística inversa la millora de la relació amb els seus clients. Indica les utilitats de la logística sobre
les quals haurà d’incidir, així com la major dificultat a la qual s’ha d’enfrontar per assolir el seu objectiu.
Solució ·· De les utilitats de la logística inversa que s’han analitzat, les que entren en joc per assolir aquest
objectiu són:
– Reducció de la incertesa en la devolució de productes per part dels clients.
– Augment de la confiança dels clients.
– Obtenció d’informació sobre la percepció del producte en el mercat.
Probablement, la major dificultat a què haurà de fer front serà la gestió de la pròpia logística inversa, ja que
la relació amb els clients és una de les operacions habituals en tota empresa i, per això, sol estar perfectament
programada i no presentar cap tipus de dificultat extraordinària.
2·· Una empresa rep una devolució de materials per part d’un client per no ajustar-se a la comanda realitzada.
Indica, des del punt de vista de la logística inversa, el tipus de material de què es tracta, en quin dels
objectius s’incideix i quines són les utilitats que es posen en marxa.
3·· Explica la diferència que existeix entre reparar, renovar, reciclar i reutilitzar. Il·lustra la resposta amb un
exemple de cada un dels casos.
2 >> Gestió de la logística inversa

El procés de gestió de la logística inversa es desenvolupa a través d’un pla
d’actuació que té tres eixos fonamentals: el tractament de les devolucions
de clients, el tractament de residus, envasos i embalatges, i l’anàlisi dels Causes de la devolució
costos de les operacions de logística inversa. de productes
Diferents estudis realitzats al llarg dels
2.1 > Tractament de devolucions últims anys indiquen que les causes de
devolució dels productes per part dels
Un cop que la devolució del producte per part del client és ferma, l’empresa clients són:
ha de desenvolupar un procés logístic. Cada empresa desenvolupa el seu
– Defectes en els productes (40%)
propi procés, el qual, a més, serà diferent segons el producte, les dimensions
– Insatisfacció del client (30%)
de l’empresa, etc. – Errors en els enviaments (14%)
Tot i això, és possible definir un procés model per a les empreses comercials – Danys durant el transport i l’emma-
amb l’estructura següent: gatzematge (12%)
– Altres causes (4%)
Destinacions dels productes
retornats
Recollida del producte al client Les destinacions que les empreses donen
als productes rebuts per devolució són:
– Reciclatge (35%)
Transport del producte als magatzems – Reparació o refabricació i venda en al-
de l’empresa tres mercats (31%)
– Venda en altres mercats sense cap mo-
dificació del producte (12%)
– Desmuntatge (7%)
Inspecció del producte i verificació
– Retorn a l’inventari (6%)
de les causes de devolució
– Destrucció i eliminació (5%)
– Donacions (4%)
Responsabilitat Responsabilitat
de l’empresa dels proveïdors
Sense utilitat Amb utilitat Devolució

comercial comercial als proveïdors
Reciclatge Reparació
i revenda
Desmuntatge
Revenda
Eliminació
Retorn a
Donació l’estoc
Procés model per al tractament de les devolucions.

186
El funcionament del procés es pot concretar de la forma següent:

– Recollida del producte al client: quan la reclamació d’un client dóna
lloc a la devolució del producte, l’empresa ha de recollir el producte, ja
sigui en la mateixa forma i lloc en què el va lliurar o bé a través del seu
departament d’atenció al client.
– Transport del producte als magatzems de l’empresa: com hem indicat
en analitzar les operacions de la logística inversa, l’empresa s’ha de fer
càrrec del transport del producte fins als seus magatzems.
– Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució: el
producte ha d’estar acompanyat d’una fitxa de devolucions emplenada
pel responsable de la recollida del producte. Aquesta fitxa sol tenir el
format següent:
Fitxa de devolució de mercaderies núm.
Client: Control:
Nom: Departament:
Carrer i número: Venedor:
CP i població: Codi de devolució:
Número de factura:
Número de paquets:
Data de recollida: Responsable de la recollida:
MERCADERIA VERIFICACIÓ
Referència Descripció Quantitat Causa de devolució Bon estat Mal estat Observacions
Lloc de recollida: He rebut: Conforme:
Signat. Responsable de la recollida Signat. El client
Model de fitxa de devolucions.
Un cop comprovat l’estat del producte retornat i que correspon a l’operació

realitzada, se n’indica, amb una etiqueta, la situació. Això dóna lloc a tres
possibilitats, en funció de l’estat del producte: que es pugui comercialitzar,
que no es pugui comercialitzar o que s’hagi de retornar al proveïdor.
– Enviament a la seva destinació: l’últim pas és enviar el producte a la
seva destinació, ja sigui dins o fora de l’empresa. Per fer-ho, s’usa la
xarxa logística de l’empresa, que serveix tant per a la funció directa
com per a la inversa.
La gestió de devolucions abraça més operacions, com són les comptables i
d’atenció al client. Aquestes operacions no són objecte d’aquest manual
perquè es tracten en profunditat en altres mòduls del cicle.
Casos pràctics 2
Gestió de devolucions
·· L’empresa Cocicasa ha servit, amb data 12-04-XX, una comanda formada per diferents productes de
parament de cuina, cassoles, paelles i cassons, a la cadena de ferreteries comercials Menaferro.
El dia 15, Cocicasa rep una notificació de Menaferro en què s’indica que una part de la mercaderia de la
comanda rebuda el dia 12 no es correspon amb la comanda realitzada, de forma que se’n sol·licita la recollida
al magatzem central de València.
La part de la comanda que es desitja retornar és la següent:
– 10 paelles X30, amb referència SC-300022, ja que es van sol·licitar paelles Y18.
– 20 tapes de vidre de cassola V12, amb referència TC-120044, ja que presenten desperfectes i ruptures que
n’impedeixen la comercialització.
Cocicasa realitza les oportunes investigacions i conclou que al magatzem va tenir lloc una confusió entre dos
paquets i que, a més, durant el transport la mercaderia no va rebre el tracte adequat, per la qual cosa es va
trencar un altre paquet.
Indica el procés que cal seguir per atendre correctament la devolució i confecciona la corresponent fitxa de
devolució.
Solució ·· El procés de gestió de la devolució és el següent:

– Recollida del producte al client: quan rep la notificació de Menaferro, l’empresa Cocicasa ha de recollir el
producte a les instal·lacions de la primera, al mateix temps que el substitueix pel producte adequat.
– Transport del producte: Cocicasa ha de transportar el producte fins als seus magatzems durant els seus
propis mitjans o contractant el servei d’una empresa de transport.
– Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució.
– Enviament del producte a la seva destinació: les paelles es retornaran a l’estoc, ja que estan en perfectes
condicions per ser comercialitzades, i les tapes es reciclaran, ja que el producte està inservible i no es pot
reparar, però sí reciclar.
La devolució del producte ha d’anar acompanyada d’una fitxa com la següent:
FITXA DE DEVOLUCIÓ DE MERCADERIES NÚM. 027

Client: 43000076 Control:
Nom: Menaferro Departament: Atenció al client
Carrer i número: del Balancí, 12 Venedor: Jacint Pons Giró
Codi postal i població: 43205 - Reus Codi de devolució: 12-27
Número de factura: AB-234/12 Número de paquets: 2
Data de recollida: 15-04-XX Responsable de la recollida: Transports TM
Referència Descripció Quantitat Causa de devolució Estat Observacions
SC-300022 Paelles X30 10 No corresponen al producte sol·licitat Bo Producte substituït per la comanda (Y18)
TC-120044 Tapes vidre V12 20 Ruptures i desperfectes Dolent Producte substituït
Magatzems de Menaferro Signat. Responsable de la recollida Signat. El client

188
2.2 > Tractament de residus, envasos i embalatges

Un dels pilars més importants de la logística inversa és el tractament dels
materials que l’empresa ha de rebutjar per falta d’utilitat. Aquests materials
es classifiquen de la forma següent:
– Residus: materials inservibles ja que no són capaços de generar la
utilitat per a la qual van ser creats.
– Envasos fora d’ús: recipients que contenien un producte ja utilitzat i
que no es poden utilitzar per a una altra cosa.
– Embalatges: elements materials que protegien mercaderies ja utilitzades
i que han quedat fora d’ús.
El tractament d’aquests materials respon a dues qüestions:
Tipus de residus – Qui és el responsable del seu tractament?

– Què fer-ne, tenint en compte el respecte al medi ambient i la recerca
Aquests són els tipus de residus que se
del mínim cost possible?
solen produir en una empresa:
– Urbans: domiciliaris, comercials, de La resposta a totes aquestes qüestions es troba recollida fonamentalment
construcció i biosanitaris. en la legislació de protecció mediambiental que, a partir dels anys noranta,
– Industrials: ha anat generant la Unió Europea i que s’ha traslladat a la legislació es-
• Inerts: no necessiten tractament, ja panyola.
que no són perillosos per al medi am- La legislació bàsica aplicable al desenvolupament de la logística inversa
bient (vidre, ferralla...).
està formada per les normes següents:
• Assimilables als urbans: fermenta-
bles (matèria orgànica) i combusti- – Directiva 94/62/CE d’Envasos i Residus d’Envasos (E+RE).
bles (paper, cartró...). – Directiva 2000/53CE de Vehicles Fora d’Ús (VFU), en què s’inclouen les
• Especials: tòxics, perillosos i ra- peces de recanvi i els components de l’automòbil.
dioactius. – Directiva 2002/96/CE de Residus d’Equips Elèctrics-Electrònics-Línia
Marró (REEE), amb atenció especial a les piles i bateries.
– Normativa per als Residus d’Equips Electrodomèstics-Línia Blanca.
– Normativa específica per a Residus de Construcció i Demolició (RCD).
– Normativa per assegurar el correcte tractament dels envasos de productes
fitosanitaris.
Qui és el responsable del tractament dels residus?

Fins a l’any 2005, a Espanya els responsables del tractament dels diferents
tipus de residus, excepte dels industrials, que sempre han tingut un tractament
específic, van ser les administracions municipals. Per tant, eren els ajuntaments
els que se n’havien de fer càrrec exclusivament com a únics responsables.
A partir de l’any 2005, en canvi, amb l’aplicació de la normativa referida,
els responsables del tractament dels residus són les empreses fabricants o
importadores del producte que ha quedat inutilitzat.
Pel que fa als envasos i embalatges, també són les empreses envasadores o
importadores del producte les que s’han de responsabilitzar de la gestió
dels envasos inutilitzats i dels residus dels embalatges.
D’aquesta forma, les empreses, organitzades individualment o col·lectiva-
ment, s’han de fer càrrec del tractament dels residus, assegurant la millor
alternativa de gestió de residus des de tots els punts de vista: tècnic, eco-
nòmic i ambiental.
Com tractar els residus?

Abans que l’esmentada normativa europea introduís, l’any 2005, el con-
cepte PFU (productes fora d’ús), que inclou un tractament integral dels
productes, envasos i embalatges inutilitzats, inclosa la seva consideració
des del disseny inicial del producte, els fabricants pagaven una quantitat
per assegurar un tractament adequat dels materials de rebuig.
Tot i això, amb l’aplicació de la nova legislació, les empreses generadores
d’envasos tenen dues opcions: l’adhesió a un SIG o la implementació d’un
SDDR.
Adhesió a un sistema integrat de gestió (SIG)

Els sistemes integrats de gestió (SIG) són entitats sense ànim de lucre que,
autoritzades per l’Administració, s’encarreguen de dur a terme el tracta-
ment adequat dels envasos i embalatges rebutjats. Les obligacions que les Camps d’actuació dels SIG
empreses adherides a un SIG tenen respecte dels envasos que utilitzen Els camps d’actuació dels SIG que ope-
són les següents: ren a Espanya són els següents:
– Ecoembes: envasos.
– Identificar amb un punt verd els envasos que posen al mercat. Aquest
– Ecovidre: vidre.
logotip, situat en un lloc visible, avala la pertinença al SIG, mostrant
– Sigre: medicaments.
així que aquest envàs compleix amb la Llei d’Envasos.
– Ecopilos: piles.
– Realitzar la declaració anual d’envasos a principis de cada any, en què – Sigrauto: residus de vehicles.
es descriuen els envasos posats al mercat l’any anterior. Aquest document – Sigaus: olis industrials.
és, a més, una autoliquidació que té diverses utilitats: d’una banda, ser- – Sinus i TNU: pneumàtics.
veix per calcular la cotització que s’ha de satisfer al SIG pels seus serveis – Sigclima: residus d’aparells d’aire con-
i, de l’altra, és la base per realitzar estadístiques i estudis industrials i dicionat.
mediambientals. – Sigfito: productes fitosanitaris.
– Pagar les tarifes corresponents que es desprenguin de la declaració anual – Ecofimàtica i Tragamòvil: residus in-
d’envasos. formàtics i de telecomunicacions.
– Ecotic, Ecolec i ERP-SAS: residus elèc-
Per la seva banda, l’entitat SIG adquireix les obligacions següents: trics i electrònics.
– Ambilamp i Ecolum: residus d’aparells
– Garantir la recollida selectiva dels residus, així com el reciclatge de tot
d’il·luminació.
el material d’envasos recuperat.
– Establir acords amb les comunitats autònomes i els ajuntaments per a
la recollida i el tractament dels residus.
– Contribuir amb inversions a l’increment i la renovació de la infraes-
tructura municipal de recuperació de residus d’envasos.
– Finançar i realitzar accions d’informació i comunicació per als gestors
públics i els ciutadans.
– Invertir en projectes d’I+D que
tinguin com a principal objectiu
millorar les tècniques de recupe-
ració i reciclatge.
L’avantatge que aporta a les empre-
ses optar per l’adhesió a un SIG és
que, a canvi d’una aportació econò-
mica relativament baixa, no s’han
d’ocupar del que ocorri als seus en-
vasos un cop posin els seus produc-
tes al mercat.
190
Implementació d’un sistema de dipòsit, devolució i retorn (SDDR)

Les empreses que opten per implementar un SDDR (sistema de dipòsit, de-
volució i retorn) desenvolupen el seu propi sistema de tractament de
Retorna residus d’envasos.
Retorna és una iniciativa de la indústria
El funcionament d’aquest sistema implica directament el consumidor,
del reciclatge, els sindicats i les orga-
nitzacions ecologistes i de consumidors
ja que se li cobra una certa quantitat, a mode de fiança, per cada envàs
que pretén que s’implementin SDDR a que se li lliura amb els productes que compra. Aquesta quantitat se li
Espanya, ja que, segons els seus estudis, torna en retornar l’envàs. Després, és l’empresa la que s’ocupa de dur a
això milloraria el medi ambient i crearia terme el tractament de l’envàs retornat mitjançant els seus propis mit-
14 000 llocs de treball: www.retorna.org jans.
Les empreses que opten per aquesta solució han de mantenir informades
les administracions públiques sobre totes les operacions de reciclatge que
duen a terme.
En l’actualitat, la majoria de les empreses opta per adherir-se a un SIG, ja
que aquesta opció presenta més avantatges que la implementació d’un
SDDR. Tot i això, a Europa està creixent un moviment favorable a la im-
plantació de sistemes de dipòsit, devolució i retorn (a Alemanya, per exem-
ple, el 98% de les ampolles de plàstic es retornen als seus fabricants), ja
que, segons alguns estudis, se n’obtenen molts més beneficis socials que
amb els SIG.
Casos pràctics 3
Documentació per a la gestió de residus a través

d’un SIG
·· Una nova empresa de producció de melmelades que presenta
el seu producte al consumidor en envasos de vidre de 450 cl de-
cideix adherir-se a un SIG per dur a terme la gestió dels seus
envasos en logística inversa.
Determina el SIG al qual s’ha d’adherir, explica el procés d’ad-
hesió i indica la documentació que ha de presentar periòdica-
ment per declarar el número d’envasos posat al mercat.
Solució ·· El procés d’adhesió d’aquesta empresa al SIG és el següent:

1. L’empresa ha de sol·licitar l’adhesió al SIG mitjançant un formulari d’adhesió. Aquest formulari ha de
contenir les dades següents:
– Dades identificatives de l’empresa: raó social, CIF/NIF, telèfon de contacte, adreça de correu electrònic
i domicili (carrer, número, CP, localitat i província).
– Dades identificatives del representant de l’empresa que signa el contracte: nom i dos cognoms, DNI,
correu electrònic professional i càrrec que ocupa a l’empresa.
– Dades de l’activitat empresarial: facturació de l’últim any, associació empresarial a la qual pertany,
sector d’activitat econòmica en què opera, posició en el canal de distribució i any d’aplicació del conveni
d’adhesió.
2. El SIG rep el formulari d’adhesió i, un cop l’ha estudiat i analitzat, es posa en contacte amb l’empresa per
formalitzar, mitjançant un conveni plasmat en un contracte, la relació entre les dues parts. El model de
contracte conté el següent:
– Dades identificatives de les dues parts, el SIG i l’empresa, incloent les dades identificatives i el càrrec
de les persones que signen el conveni.
– Manifestació de voluntat, en què les dues parts indiquen la seva voluntat de complir les condicions del
contracte i la legislació vigent.
– Clàusules, en què es fixen les condicions de la relació entre les dues parts, que es redueixen a la
concreció de les obligacions que té cada una (ja s’han indicat en pàgines anteriors).
– Peu, que conté la data d’inici de la validesa del contracte i la durada, el lloc i la data de signatura.
3. Per tal que l’adhesió sigui efectiva, un cop que se signa el conveni, l’empresa adherida ha de dipositar una
fiança, que es fixa en funció de les dades de facturació i l’activitat de l’empresa, al compte del SIG en una
entitat bancària concreta. A partir d’aquest moment, comença l’efecte de l’adhesió.
4. Periòdicament, l’empresa adherida ha de presentar la declaració d’envasos del període anterior utilitzant
el model següent:
Any 2012 Declaració anual residus industrials per a GESTORS DE RESIDUS

Año 2012 Declaración anual de residuos industriales para GESTORES DE RESIDUOS
TIPUS DINSTAL·LACIÓ Codi de gestor Codi de productor
TIPO DE INSTALACIÓN Código de gestor Código de productor
Tipus dinstal·lació
(1)
Origen dels residus Municipals Industrials Construcció Sanitaris Ramaders D'altres Gestors de Residus
Origen de los residuos Municipales Industriales Construcción Sanitarios Ganaderos Otros Gestores de Residuos
DADES GENERALS DE LEMPRESA TITULAR

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA TITULAR
A. Nom de lempresa D. Identificació del/de la responsable de residus

Identificación del/de la responsable de residuos
Nombre de la empresa
nom
nombre
B. NIF o CIF
NIF o CIF cognoms
apellidos
C. Domicili social NIF DADES DEL CENTRE DE GESTIÓ DATOS DEL CENTRO DE GESTIÓN
Dirección social responsable
Polígon industrial
Polígono industrial
Telèfon
Teléfono Fax
F. Descripció de l’activitat Descripción de la actividad 2
Carrer Núm. Correu electrònic
Calle Correo electrónico
Nº
Població Codi postal Pàgina web

Población Código postal Página web
G. CNAE 2009 (4)

DADES DEL CENTRE DE GESTIÓ DATOS DEL CENTRO DE GESTIÓN
Núm. CCAE DESCRIPCIÓ D’ACTIVITATS PER CCAE PRINCIPAL
E. Adreça de la planta Dirección de la planta Nº CCAE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES POR CCAE
Polígon industrial Telèfon Fax

Polígono industrial Teléfono
Carrer Núm. Nombre de treballadors (2)

Calle Número de trabajadores
Nº
Població Codi postal Nombre d'empleats al procés (3)

Población Código postal Número de empleados en el proceso
Continua / Sigue
G. Dades IIAA Datos IIAA

ANNEX IIAA ANNEX IIAA
ANEXO IIAA ANEXO IIAA
DADES GENERALS DE L’EMPRESA EXPLOTADORA

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EXPLOTADORA
L. Processos de gestió de residus portats a terme al centre de gestió ( 5 ) 3
PROCESOS DE GESTIÓN DE RESIDUOS REALIZADOS EN EL CENTRO DE GESTIÓN H. Nom de l’empresa K. Identificació del/de la responsable de residus
Identificación del/de la responsable de residuos
Nombre de la empresa
DESCRIPCIÓ DEL PROCÉS TIPUS DE PROCÉS: V, T, E ( 5 ) Núm. PROCÉS ( 6 ) Nom
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Tipo de proceso Nº de proceso Nombre
I. NIF o CIF
NIF o CIF Cognoms
Apellidos
J. Domicili social NIF

Domicilio social responsable
Polígon industrial Telèfon Fax

Polígono industrial Teléfono
Carrer Núm. Correu electrònic

Calle Correo electrónico
Nº
Població Codi postal Pàgina web

Población Código postal Página web
Continua / Sigue
M. Altres processos OTROS PROCESOS
DESCRIPCIÓ DEL PROCÉS TIPUS DE PROCÉS Núm. PROCÉS

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Tipo de proceso Nº de proceso
Procés general del centre 1
Continua / Sigue
192
ENTRADES DE RESIDUS I D’ALTRES MATÈRIES PRIMERES 4

ENTRADAS DE RESIDUOS Y OTRAS MATERIAS PRIMAS
N. Entrades de residus
ENTRADAS DE RESIDUOS
CER (7 ) Descripció Quantitat en tones Procedència Origen residu Núm. procés

CER DESCRIPCIÓN CANTIDAD PROCEDENCIA ORIGEN Nº PROCESO
CIÓ
RC /
EN TONELADAS
IAL
ME TIC
IAL
UC
A
L
NY
NY
IPA
ER
ST E
TR
I
CO MÈS
AR
GE LTR
TR
OR
D
ALU
ALU
NIC
CAT RA
US
MA
NIT
NS
D’A
DO
FO
IND
CAT
MU
CO
RA
SA
ENTRADES DE RESIDUS I D’ALTRES MATÈRIES PRIMERES 5
ENTRADAS DE RESIDUOS Y OTRAS MATERIAS PRIMAS
O. Entrades d’altres matèries primeres

ENTRADAS DE OTRAS MATERIAS PRIMAS
Continua / Sigue
Codi CCPA (8 ) Descripció Quantitat Unitat Núm. procés És subproducte
ES SUBPRODUCTO
Código CCPA DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD Nº PROCESO
SÍ N0
SORTIDES DE RESIDUS I PRODUCTES 6

SALIDAS DE RESIDUOS Y PRODUCTOS
P. Residus generats i tipus de gestió

RESIDUOS GENERADOS Y TIPO DE GESTIÓN
Continua / Sigue
Núm. procés CER Descripció Quantitat en Tn Gestor destí Destinació Tractament de destí Núm. FA
Nº PROCESO CER DESCRIPCIÓN CANTIDAD GESTOR DESTINO DESTINO Tratamiento de destino
Classificació Classificació
NYA
A
LUNY
catalana europea
CODI gestor Nom
LU
CATARA
Clasificación Clasificación
CATA
FO
CÓDIGO GESTOR NOMBRE catalana europea
Q. Productes obtinguts (NO residus)

PRODUCTOS OBTENIDOS (NO RESIDUOS)
Núm. procés Codi CCPA Descripció Quantita Unitat

Nº PROCESO CÓDIGO CCPA DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD
EMMAGATZEMATGE PREVI I POSTERIOR AL TRACTAMENT 7

ALMACENAJE PREVIO Y POSTERIOR AL TRATAMIENTO
R. Emmagatzematge de residus
ALMACENAJE DE RESIDUOS
Continua / Sigue
CER Descripció Quantitat (Tn) Descripció del lloc, manera i motiu d'emmagatzematge Codi Magatzem
CER DESCRIPCIÓN CANTIDAD DESCRIPCIÓN DEL LUGAR, MODO Y MOTIVO DEL ALACENAMIENTO emmagatzematge ALMACÉN
CÓDIGO
ALMACENAJE
am R al
e
mbr
tractSTERIO
ent
ent
tract I al
dese
ner
am
PREV
1 ge
PO
31
S. Consum energètic Consum energètic elèctric

anual de la instal·lació (Kwh/any)
Consum de combustibles
fòssils anual (m3/any o t/any)
CONSUMO ENERGÉTICO CONSUMO ANUAL DE COMBUSTIBLES
CONSUMO ENERGÉTICO ELÉCTRICO
ANUAL DE LA INSTALACIÓN FÓSILES (m3/año o t/año)
Aprofitament energètic (9)

APROVECHAMIENTO ENERGÉTICO
2.3 > Costos de la logística inversa

El cost de la logística inversa s’analitza des de dos punts de vista diferents:
el cost que suposa per a les empreses adherides a un SIG i el cost que la lo-
gística inversa suposa per als SIG i per a les empreses que opten per crear
el seu propi SDDR.
Cost de la logística inversa per a les empreses adherides a un SIG

El cost que la logística inversa suposa per a les empreses adherides a un
SIG està basat en les tarifes de cotització que han d’aportar en funció dels
envasos que posen al mercat. Per al període 2011-2013, aquestes tarifes
són les següents:
Tarifa per al període 2011-2013 Tarifa del punt verd per a altres materials
per a envasos de vidre per al període 2011-2013
Categoria Preus Tipus d’envàs Preu

Mida envàs
cotització €/unitat €/kg PET i HDPE (cos rígid) 0,377 €/kg
1 Més de 100 cl HDPE flexible, LDPE i resta de plàstics 0,472 €/kg
2 Més de 70 cl a 100 cl incl. Paper i cartró 0,068 €/kg
3 Més de 50 cl a 70 cl incl. Cartró per a begudes 0,323 €/kg
0,0028 0,0197
4 Més de 25 cl a 50 cl incl. Acer 0,085 €/kg
5 Més de 12,5 cl a 25 cl incl. Alumini 0,102 €/kg
6 Igual o menys de 12,5 cl Fusta 0,021 €/kg
Casos pràctics 4
Cost de la logística inversa d’una empresa adherida a un SIG

·· La bodega Vinostintos va envasar i va posar al mercat, durant l’any 2011, 60 000 ampolles de vi de 0,75 cl,
que es comercialitzaven en caixes de cartró de 6 unitats. Cada ampolla de vidre pesava 450 g i incloïa un suro
de 5 g, una etiqueta de paper-cartró d’1,5 g i una càpsula protectora del tap de PVC d’1 g. Cada caixa de
cartró de 6 unitats pesava 300 g.
a) Tenint en compte que els taps, les etiquetes i les càpsules protectores estan exemptes de tarificació, de-
termina el cost de la gestió d’envasos de l’empresa Vinostintos.
b) Emplena la fitxa de declaració d’envasos 2012.
Solució ·· El SIG al qual s’ha d’adherir aquesta empresa és Ecovidrio.

a) El procés per determinar el cost de la gestió és el següent:
– Determinar el cost del vidre: categoria 2 de cotització (envasos entre 70 i 100 cl). Cal determinar-ne el preu
per pes, per la qual cosa es calcula el pes en kg:
60 000 · 0,45 = 27 000 ⇒ 27 000 · 0,0197 = 531,9 €
El preu per unitat és 60 000 · 0,0028 = 168 €
El preu del vidre serà 531,9 + 168 = 699,9 €
– Determinar el cost del tap de suro, la càpsula i l’etiqueta que, per estar exempts, suposaran 0 €.
194
– Determinar el cost de les caixes de cartró, calculant el pes total i multiplicant-lo per la tarifa:
60 000
= 10 000 caixes ⇒ 10 000 ⋅ 300 = 3 000 000 g = 3 000 kg ⇒ 3 000 ⋅ 0,068 = 204 €
6
– Determinar el cost total: vidre + caixes de cartró = 699,9 + 204 = 903,90 €
– Determinar el cost de reciclatge per unitat de producte: 903,90 / 60 000 = 0,015 ampolla
b) La fitxa, que es pot obtenir a www.ecovidrio.es, quedaria de la forma següent:
FICHA DE DECLARACIÓN DE ENVASES 2012 (Envases comercializados en el año 2011) Nº DE CONTRATO

En cumplimiento de lo dispuesto en el R.D. 782/1998, de 30 de abril, Art. 15: "...Se detallará el peso y el número total de unidades de los envases y de los productos
envasados...", es obligatorio cumplimentar Nº de envases, kg de material y litros/kg de producto.
EUROS TOTALES A
MATERIAL UNIDAD COTIZABLE Nº TOTAL + IMPORTACION - EXPORTACION = BASE LIQUIDABLE X CUOTA =
COTIZAR
A.1) ENVASES DE VIDRIO NO REUTILIZABLES
Nº de Envases + - = X 0,0028 Euros/Und. =
1.1 Más de 100 cl. Kg. de material + - = X 0,0197 Euros/Kg =

Kilos o Litros de
producto
+ - =
Nº de Envases 60 000 + - = 60 000 X 0,0028 Euros/Und. = 168,00

Más de 70 cl a 100cl.
1.2
Inclusive
Kg. de material 27 000 + - = 27 000 X 0,0197 Euros/Kg = 531,90
Kilos o Litros de
producto
+ - =

Más de 50 cl
cl. a 70 cl
cl.
1.3
Inclusive
Kg. de material + - = X 0,0197 Euros/Kg =
Kilos o Litros de
producto
+ - =

Más de 25 cl. a 50 cl.
1.4
inclusive
Kilos o Litros de
producto
+ - =

Más de 12,5 cl.
1.5
a 25 cl. Inclusive
Kilos o Litros de
producto
+ - =

Igual o menos de
1.6
12,5 cl.
Kilos o Litros de
producto
+ - =
FICHA DE DECLARACIÓN DE ENVASES 2012(Envases comercializados en el año 2011) Nº DE CONTRATO

En cumplimiento de lo dispuesto en el R.D. 782/1998, de 30 de abril, Art. 15: "...Se detallará el peso y el número total de unidades de los envases y de los productos
envasados...", es obligatorio cumplimentar Nº de envases, kg de material y litros/kg de producto.
EUROS TOTALES A
MATERIAL UNIDAD COTIZABLE Nº TOTAL + IMPORTACION - EXPORTACION = BASE LIQUIDABLE X CUOTA / KG. =
COTIZAR
D) CAJAS Y EMBALAJES
C.1.1
CAJA DE CARTON Kg. de material + - = X 0,068 Euros/Kg =
menor o igual a 100
gr. Nº de Cajas + - =
D.1
CAJA DE CARTON
Kg. de material 3 000 + - = 3 000 X 0,068 Euros/Kg = 204,00
mayor de 100 gr.
Nº de Cajas 10 000 + - =
C.2
Kilos de material + - = X 0,021Euros/Kg =
D.2 CAJA MADERA
Nº de Cajas + - =
C.3
D.3 CAJA METALICAS
Nº de Cajas + - =
C.4
ENVOLTORIO DE
Kg. de material + - = X 0,472 Euros/kg =
D.4
PLASTICO
Nº de Cajas + - =
Kg. de material + - =
CAJA PLASTICO
D.5
REUTILIZABLE
Nº de Cajas + - = NO COTIZAN
Nº de rotaciones
IMPORTE COTIZACIONES
A. SUB-TOTAL COTIZACIÓN VIDRIO (A1.1 + A1.2 + A1.3 + A1.4 + A1.5 + A1.6) = 699,90 Euros
B. SUB-TOTAL COTIZACIÓN OTROS ENVASES RÍGIDOS (B1 + B2 + B3 + B4 + B5 + B6) = Euros
D. SUB-TOTAL COTIZACIÓN CAJAS Y EMBALAJES (D1+ D2 + D3 + D4 ) = 204,00 Euros
IMPORTE TOTAL A COTIZAR A ECOVIDRIO (A + B + D) = 903,90 Euros

(+ 8% de I.V.A.)
Cost de la logística inversa per als SIG i per a les empreses

amb el seu propi SDDR
El cost que la logística inversa suposa per als SIG i per a les empreses que
opten per crear el seu propi SDDR està format pels elements següents:
– Cost de transport: és el cost que suposa portar els materials rebutjats
als centres de tractament. Es divideix en dues partides diferents:
• Cost del transport dels elements rebutjats des del punt de consum
fins al punt net.
• Cost del transport des del punt net fins al centre de tractament.
– Cost d’emmagatzematge: a vegades, quan els centres de tractament
estan allunyats dels punts nets, és necessari fer un emmagatzematge
intermedi dels residus abans de portar-los a aquests centres. En aquests
casos, es generen els costos propis de mantenir els materials en un ma-
gatzem.
– Cost de tractament i recuperació: un cop que els materials arriben als
centres de tractament, són sotmesos a una sèrie de processos, com s’in-
dica a la figura, que consumeixen recursos i que, per tant, generen de-
terminats costos que s’agrupen en tres partides:
• Costos generals: que inclouen els costos d’administració, energia, ai-
gua, lloguers, etc.
• Costos d’amortització: que inclouen l’amortització dels béns d’im-
mobilitzat (màquines i eines), que s’utilitzen per al tractament dels
materials.
• Costos de personal: que inclouen els sous i les cotitzacions a la
Seguretat Social de tots els empleats del centre de tractament.
TRACTAMENT DE PRODUCTES FORA D’ÚS
Productes Materials
Reparació Reciclatge Recuperació Reconfiguració
Reutilització
Processos que segueixen els productes i materials als centres de tractament.
Aquests costos, aplicats als materials, es calculen per unitat de pes (euros
per kg).
Ara bé, per determinar el cost real es resten, a la quantitat obtinguda de
totes les partides anteriors, els ingressos obtinguts per la venda dels mate-
rials que s’han reciclat o recuperat.
196
Casos pràctics 5
Cost de la logística inversa en una empresa que implementa un sistema SDDR

·· Una empresa dedicada a la fabricació i venda a l’engròs de productes de ceràmica lliura les seves comandes,
amb els seus propis mitjans de transport, en caixes de fusta que, al seu torn, contenen caixes de plàstic i de
cartró. Cada vegada que lliura una comanda a un client habitual, recull les caixes de la comanda anterior.
Quan es tracta de clients no habituals, recull els embalatges a la setmana següent.
Quan els envasos i embalatges arriben de tornada a l’empresa,

se’ls dóna la destinació següent: si estan en bon estat, se’ls retorna
al magatzem per ser reutilitzats; si estan deteriorats però es poden
reparar, se separen i van al magatzem d’envasos; i si no es poden
reparar, s’emmagatzemen en un lloc específic del magatzem cen-
tral on són recollits setmanalment per una empresa de reciclatge
que en paga una determinada quantitat. Aquesta empresa compta
amb dos empleats que es dediquen exclusivament a la recuperació
d’envasos i són els que s’encarreguen de totes les operacions.
Descriu els costos de logística inversa d’aquesta empresa de

ceràmica.
Solució ·· Els costos que cal tenir en compte són:

– Costos de transport: en el cas dels envasos que es recullen als clients habituals en la comanda següent, no
es pot aplicar cap cost de transport, ja que es realitza a través d’un mitjà de transport de l’empresa que ha
de tornar a les seves instal·lacions. A més, fer-ho amb el pes dels envasos no suposa cap cost apreciable. En
el cas dels clients ocasionals, caldrà determinar el cost del transport que s’utilitzi per recollir aquests
envasos i embalatges.
– Costos d’emmagatzematge: els envasos que es reutilitzen no generen costos d’emmagatzematge, ja que
quan tornen al magatzem ho fan com a materials utilitzables. Els residus que es venen estan emmagatzemats
en un lloc específic del magatzem. Per determinar els costos, es calcula el percentatge de superfície destinat
a aquest emmagatzematge i un percentatge similar dels costos totals del magatzem.
– Costos de tractament i recuperació: inclouen totes les despeses de les reparacions: matèries primeres,
consum d’energia, amortització de les eines, etc.
– Costos de personal: salaris i costos socials dels dos treballadors dedicats a aquestes tasques.
– Ingressos per vendes de residus: a la suma de tots els costos anteriors es resta la quantitat que paga
l’empresa de reciclatge.
4·· Una empresa ven cervesa a un establiment d’hostaleria en caixes de plàstic rígid de 24 unitats. Aquesta
empresa contracta una altra organització que s’encarrega de recollir les caixes amb els envasos buits, proce-
dir-ne a la higienització per a la reutilització i retornar-los-hi; a més, en el cas d’envasos deteriorats, vendre
els residus a una empresa de reciclatge.
Es tracta d’un SIG o d’un SDDR? Com s’han de calcular els costos per a l’empresa cervesera?
3 >> La logística inversa i la responsabilitat

social corporativa
La dinàmica productiva i comercial dels últims anys, que ha donat lloc a
la globalització, ha possibilitat la creació de grups empresarials que ma-
negen més recursos que els governs dels països, per la qual cosa la seva ac-
tuació afecta de forma directa la vida de les persones i el sosteniment del
medi ambient.
D’altra banda, és necessari recordar que les empreses estan formades per
grups de persones que treballen juntes en la recerca d’un objectiu comú
que implica moltes altres persones alienes a l’empresa i inclou tots els re-
cursos que mobilitzar per assolir els seus objectius.
Aquests recursos que l’empresa necessita són de naturalesa molt variada
(humans, financers, materials, naturals, etc.), però la seva procedència és
comuna: l’entorn social i natural en què l’empresa es desenvolupa.
Per tant, l’empresa ha d’actuar de forma responsable amb tot el seu entorn
o, el que és el mateix, ha de ser socialment responsable. D’aquesta idea es
desprèn el concepte de responsabilitat social corporativa (RSC).
S’entén per responsabilitat social corporativa (RSC) el compromís
empresarial d’operar de forma econòmica i mediambientalment
sostenible, reconeixent i respectant els interessos de tots i cada
un dels grups implicats en la gestió (clients, proveïdors, accio-
nistes, etc.) i de la societat en general.
Per tant, es pot dir que la RSC implica:
– Compromís empresarial d’operar de forma que es generi valor per a
tota la societat.
– Decisió estratègica de l’empresa que li permeti generar una millor
imatge en la societat. Aquesta és voluntària, ja que l’aplicació de la RSC
transcendeix a l’obligatori compliment de la llei.
– Desenvolupament d’una conducta ètica per part dels empresaris o, el
que és el mateix, aplicació del principi que la finalitat no justifica els
mitjans.
– Adaptació de l’empresa a l’entorn en què funciona, de forma que
s’integri tant econòmicament com socialment a la seva zona
d’influència.
– Cura del medi ambient com a objectiu estratègic de l’empresa.
En aquest sentit, la implementació d’un sistema de logística inversa és un
dels pilars bàsics per al compliment de la RSC, ja que una de les seves fun-
cions bàsiques, com ja s’ha indicat, consisteix en contribuir al compliment
de la responsabilitat social de l’empresa. Això es duu a terme a través de
dues de les seves funcions:
– Millora del servei al client en la gestió de devolucions de producte, de
forma que es reconeguin els interessos dels clients.
– Aplicació de criteris de sostenibilitat mediambiental al tractament dels
residus de productes i envasos que es puguin produir, tenint en compte
la seva minimització des del moment del disseny del producte.
198
Activitats finals
.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· A partir de l’anàlisi del concepte de logística inversa, explica les afirmacions següents:
a) La logística inversa, també denominada logística verda, té com a objectiu fonamental la sostenibilitat mediam-
biental.
b) La logística inversa suposa un cost per a l’empresa i un benefici per a la societat.
2·· Indica la diferència que existeix entre la logística directa i la inversa.
3·· Indica els diferents tipus de productes que poden entrar en un canal de logística inversa i indica les diferències
que existeixen entre ells.
4·· Des de l’òptica de la logística inversa, quan està justificada la destrucció d’un material de rebuig?
5·· Descriu els objectius d’un programa de logística inversa i les utilitats o els beneficis que produeixen a l’empresa.
Relaciona’ls entre si.
6·· Indica dues característiques que ha de complir un envàs, des del seu disseny, per estar realitzat amb criteris de
logística inversa.
7·· Explica la diferència que existeix entre les diferents destinacions que pot tenir un producte retornat.
8·· Dibuixa un esquema del funcionament del procés de devolució de productes, explicant en què consisteix cada
una de les seves fases.
9·· Descriu les obligacions d’una empresa envasadora respecte del disseny i el tractament dels envasos que utilitza.
10·· Indica els avantatges i els inconvenients que, des del teu punt de vista, assumeix una empresa que s’adhereix
a un SIG en relació amb el tractament dels residus de què és responsable.
11·· Explica la relació que existeix entre el concepte de responsabilitat social corporativa i l’aplicació de la logística
inversa.
.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa ha de fer front a la devolució d’una comanda completa, que consta de:
- 100 unitats de tubs de 4 pilotes de tennis, amb referència PT-21345.
- 70 raquetes de tennis marca Volea model 23R, amb referència RT-22174.
- 1 caixa de 100 canelleres marca Arti model 12B, amb referència MT-00111.
La causa de la devolució és que la comanda ha arribat fora de termini i el client, exercint el seu dret, l’ha rebutjat.
Indica el procés que cal seguir i confecciona la fitxa de devolució corresponent.
2·· L’any 2011, una empresa fabricant de refrescs va llençar al mercat 214 000 paquets de 6 llaunes de 33 cl.
Aquesta empresa està adherida a Ecoembes per gestionar, en logística inversa, els residus dels seus envasos.
El pes de l’acer de què està formada cada llauna és de 25 g i les llaunes estan unides per un element de fixació
d’anelles de plàstic per a les 6 llaunes que pesa 4 g.
a) Indica les dades que l’empresa va proporcionar en el seu moment a Ecoembes per formalitzar l’adhesió.
b) Calcula el cost que suposarà a aquesta empresa la logística inversa, en la seva part de recuperació d’envasos,
l’any 2011.
Cas final 6
Implementació de la logística inversa

·· Una empresa que es dedica a l’envasatge d’hortalisses, l’any 2011 va llançar tres productes al mercat:
– 600 000 llaunes d’espàrrecs envasades en caixes de cartró individuals de 460 g de producte. Cada llauna
d’acer pesava 50 g i cada caixa de cartró, 20 g.
– 350 000 pots de vidre de cogombrets de 200 g de producte cada un. Cada pot pesava 155 g, 0,7 g l’etiqueta
de paper i 8 g la tapa d’acer de cada unitat.
– 750 000 pots d’olives de 280 g de producte cada un. Cada pot estava format per 40 g d’acer i 8 grams de
paper plàstic de l’etiqueta.
Aquesta empresa ha d’implementar un sistema de logística inversa per al tractament dels envasos que posa al
mercat:
a) Quins objectius de la logística inversa cobreix amb el reciclatge dels envasos?
b) En cas que l’empresa opti per adherir-se a un SIG, quines són les seves obligacions? Quina quantitat
econòmica hauria de lliurar al SIG l’any 2012 per les seves operacions el 2011?
c) En cas que no s’adhereixi a un SIG, quines opcions té?
Solució ·· Les respostes a cada un dels apartats serien les següents:

a) Els objectius de la logística inversa que cobreix són complir la normativa mediambiental i de gestió de re-
sidus, i contribuir al compliment de la responsabilitat social de l’empresa.
b) Les obligacions que assumeix l’empresa envasadora respecte al SIG són:
– Identificar amb el punt verd els envasos que posa al mercat.
– Realitzar, al principi de l’any, la declaració anual d’envasos en què s’especifiquen els envasos posats al
mercat l’any anterior.
– Pagar les tarifes corresponents que es desprenguin de la declaració anual d’envasos.
Els costos són els següents:
Producte Material d’envàs Pes Tarifa per kg (o unitat) Total

Acer de la llauna 600 000 · 50/1 000 = 30 000 kg 0,0850 € 2 550,00 €
Espàrrecs
Cartró de la caixa 600 000 · 20/1 000 = 12 000 kg 0,0680 € 816,00 €
350 000 · 155/1 000 = 54 250 kg 0,0197 € 1 068,73 €
Pot de vidre
Per unitat: 350 000 unitats 0,0028 € 980,00 €
Cogombrets
Paper de l’etiqueta 350 000 · 0,7/1 000 = 245 kg 0,0680 € 16,66 €
Acer de la tapa 350 000 · 8/1 000 = 2 800 kg 0,0850 € 238,00 €
Acer de la llauna 750 000 · 40/1 000 = 30 000 kg 0,0850 € 2 550,00 €
Olives
Paper de l’etiqueta 750 000 · 8/1000 = 6 000 kg 0,0680 € 408,00 €
TOTAL 8 627,39 €
c) En cas que l’empresa envasadora no es volgués adherir a un SIG, hauria d’implementar el seu propi sistema
de reciclatge mitjançant un sistema de dipòsit, devolució i retorn (SDDR), que implicaria que es fes responsable
directa de recollir els envasos dels clients, tractar-los i reutilitzar-los per a futures conserves.
200
Idees clau
Procés de planificació, implantació i control, de forma eficient

i al cost òptim, del flux de matèries primeres, materials en curs
de producció i productes acabats, així com de la informació
Concepte
relacionada, des del punt de vista de consum al punt d’origen.
El seu objectiu és recuperar el valor dels materials o assegurar-ne
la correcta eliminació
Gestió eficient de
les devolucions dels clients
Compliment de la normativa
Objectius
mediambiental
Contribució a la responsabilitat
social de l’empresa
LOGÍSTICA
INVERSA
– El tractament de:
• Les devolucions de clients
• Residus d’envasos i Adherint-se a un SIG
embalatges
Gestiona – Informació sobre l’entrada
d’un producte al canal
invers Creant el seu propi SDDR
– Elements de transport
i emmagatzematge del producte
Millorant el servei d’atenció

al client
Contribueix al
compliment de
la responsabilitat
social corporativa
Contribuint a la sostenibilitat
mediambiental i econòmica
Unitat 9 - La logística inversa REVISTA ADMINISTRATIVA
Ecoembes
SIG per a la gestió d’envasos
Valo
2009:
200
INFORME DE RESULTATS
Valoració general al tancament de l’exercici
cici
· Es consolida el creixement del reciclatgee

d’envasos.
d’
· MMés d’1,2 milions de tones reciclades, xifrara que
suposa la gestió del 78% dels envasos lleugers
su ugers i
Ecoembalajes España, SA (Ecoembes) envasos de cartró i paper.
en
és una societat anònima sense ànim de · Compliment d’objectius de la Llei d’Envasosos i de
lucre que té com a objecte social el dis- la Directiva Comunitària 2004/12/CE; Espanya
nya se
situa 13 punts per sobre de l’establert.
seny i l’organització d’un sistema inte-
grat de gestió (SIG) encaminat a la · Des de 1998, més d’11 milions de tones han
estat reciclades, obtenint un estalvi en emis-
mis-
recollida selectiva i la recupe- sions de 10 milions de tones equivalents de CO2.
ració de residus d’envasos · Més de 36000 mesures de prevenció
desenvolupades per les empreses adherides des
per al seu posterior trac- des del 1999.
tament, reciclatge i va- · 12088 empreses adherides a Ecoembes van
lorització. realitzar un gran esforç econòmic per complir
mplir la
Llei d’Envasos en un any marcat per la crisi
si i van
certificar el seu compromís amb el medi
Ecoembes va ambient.
néixer el 1996 i en · Creació de més de 5500 llocs de treball directes.

Dades sobre les empreses envasadoress
l’actualitat més de adherides al final de 2011:
12 100 companyies · Número d’empreses adherides a Ecoembes:
bes:
s’han adherit al SIG. ts al
12088 empreses (90% dels envasos posats
mercat en tot Espanya).
El seu accionariat està
· Tones d’envasos posades al mercat: 1,7 milions
format per 57 empreses i de tones.
associacions d’empreses que in- · SIG d’Ecoembes és el tercer d’Europa per
El
número d’empreses adherides.
tegren tots els sectors que participen en · El sector de l’alimentació és el que més empre-
la gestió d’envasos, des de fabricants i ses aporta a Ecoembes.
envasadors a distribuïdors, fabricants · El sector de begudes és el de major facturació.

de matèries primeres i recicladors. Font: www.ecoembes.com
Activitats
1·· Quines són les obligacions d’Ecoembes amb les empreses adherides?
2·· Quins beneficis aporta Ecoembes a les empreses i a la societat en conjunt?
3·· Des del teu punt de vista, quines són les causes que siguin les empreses d’alimentació i begudes les que
més aporten a Ecoembes?
GLCCATA_unidad10_Apendice_p202-216 14/02/13 11:13 Página 202
a p è n d i x
Exercici global
de gestió de
logística comercial
SUMARI
n Situació de partida
n Càlcul de les necessitats d’aprovisionament
i del punt de comanda
n Selecció de proveïdors
n Execució de les operacions d’entrada i
sortida d’estocs
n Tractament de les devolucions
n Inventaris
n Anàlisi dels costos logístics
OBJECTIUS
En una simulació de gestió de logística
comercial:
·· Calcular les necessitats d’aprovisionament,
el punt de comanda i la quantitat
econòmica de comanda.
·· Determinar el proveïdor adequat.
·· Gestionar les relacions amb els proveïdors.
·· Executar la compravenda.
·· Redactar i emplenar els documents i
registres propis de la gestió d’estocs i la
logística inversa.
·· Analitzar els costos logístics.
1 >> Situació de partida

L’empresa majorista Magatzems Escòcia, SA, desenvolupa la seva activitat
comercial en el sector de productes per a l’hostaleria i actua en el mercat
geogràfic corresponent als Països Catalans (Catalunya, País Valencià i Illes
Balears).
Per això, disposa de diversos magatzems: un magatzem central a Igualada
i quatre magatzems locals situats a Reus (Tarragona), Figueres (Girona),
Alzira (València) i Inca (Mallorca).
Entre altres productes, Magatzems Escòcia comercialitza diversos models
de tovalles de cotó per a restaurants. Un d’aquests models és el denominat
Alaska, amb referència MM-78965, amb les característiques següents:
– Material: cotó 100%, rentat a 95º.
– Mida: 160 x 160 cm.
– Color: blanc mat amb quadres de 40 x 40 mm en relleu.
– Comercialització: en paquets de 5 unitats.
El proveïdor al qual Magatzems Escòcia comprava habitualment les tovalles
Alaska ha fet fallida, per la qual cosa ja no li podrà servir les futures co-
mandes.
Les dades que el departament de vendes té sobre les vendes d’aquestes to-
valles durant els últims sis anys són les següents: 7 550, 8 000, 8 190, 7 900,
7 200 i 6 980.
En logística, per a aquest producte s’han calculat les dades següents:
– Dies hàbils per a la compravenda del producte per any: 240.
– Cost de llançament de comanda: 5 €.
– Cost d’emmagatzematge per producte i dia: 0,23 €.
– Tipus d’interès del mercat: 6%.
– Termini per a la recepció de comandes: entre 6 i 10 dies.
La situació de compra que es planteja a Magatzems Escòcia és una recompra
modificada, de forma que cal buscar i seleccionar proveïdors.
Després de realitzar una recerca de proveïdors utilitzant informació interna
secundària i informació externa obtinguda a la Cambra de Comerç, s’obté
un llistat de proveïdors als quals se’ls demana una oferta i dels quals s’ob-
tenen les respostes següents:
– Tèxtil Comte Arnau, una empresa de la qual no hi ha informes i que
ofereix les condicions següents: preu de 42 €/paquet, qualitat certificada,
descompte del 5%, 7 dies de termini de lliurament i transport per
compte del venedor.
– Subministraments HOTE, una empresa a la qual ja es compra un altre
tipus de productes, realitza l’oferta següent: preu de 40 €/paquet, 5 dies
de termini de lliurament i transport per compte del venedor.
– Importacions Mantex, una empresa que no té gaire bona fama en el
mercat, presenta l’oferta següent: preu de 18 €/paquet, no garanteix el
producte en una temperatura de rentat superior a 60º, 11 dies de termini
de lliurament i transport per compte del comprador.
204
– Artesanies Tèxtils és una empresa de gran prestigi que certifica la qualitat

i garanteix l’origen de totes les matèries primeres i la no explotació hu-
mana en la producció. Ofereix un preu de 50 €/paquet, 6 dies de termini
de lliurament i transport per compte del venedor.
Els criteris per elegir proveïdor són: compliment de les especificacions tèc-
niques, preu, termini de lliurament adequat a l’establert per l’empresa
(amb preferència pels més curts), transport per compte del venedor, qualitat
certificada i prestigi del venedor. Entre aquests, els prioritaris són la
qualitat certificada i el preu.
En la primera comanda que l’empresa realitza al proveïdor seleccionat,
12 dels paquets de 5 unitats que es reben presenten símptomes d’humitat.
En analitzar la mercaderia, s’observa que té un color estrany, de forma
que no es pot fer servir.
Magatzems Escòcia es posa en contacte amb el seu proveïdor, que li indica
que la causa del mal estat de part de la mercaderia va ser un problema en
el transport i es compromet a canviar les tovalles deteriorades en un
termini de 48 hores. Finalment, el proveïdor compleix el seu compromís.
D’altra banda, Magatzems Escòcia rep una comanda d’un client, el Res-
taurant Trèvol, de 50 tovalles model Alaska en paquets de 5 unitats. El
transport de la mercaderia el realitza Transports Fletxa. De tota manera,
un cop lliurada la mercaderia, a Magatzems Escòcia reben una comunicació
indicant que el producte rebut no es correspon amb la comanda realitzada:
les tovalles són d’un model i color diferents als sol·licitats.
Magatzems Escòcia es fa càrrec de la devolució de mercaderies comprome-
tent-se a recollir en 48 hores el producte lliurat i a substituir-lo pel producte
sol·licitat.
Al magatzem central, on s’acaba de rebre la comanda de les tovalles
Alaska, que s’ubica juntament amb l’estoc de seguretat d’aquest producte,
el dia 30 de setembre es duu a terme una revisió física de la mercaderia
per verificar la quantitat real, l’estat de les existències i el valor.
A partir de la situació descrita, s’han de realitzar les següents tasques de
gestió logística comercial:
– Determinar la demanda prevista per al període se-
güent.
– Calcular el número de comandes, el temps entre co-
mandes i la quantitat de mercaderia per comanda.
– Localitzar i seleccionar el proveïdor idoni.
– Confeccionar la documentació i emplenar els regis-
tres necessaris per al control de l’entrada i la sortida
de mercaderies.
– Descriure el procés de tractament de la devolució
del client.
– Explicar el procés de realització dels inventaris i fer
l’apunt referent a les tovalles Alaska per a l’inventari
valorat, tenint en compte que el preu total del cost
de les tovalles és de 9,25 €/unitat i que el marge co-
mercial és del 45%.
2 >> Realització de tasques

2.1 > Càlcul de les necessitats d’aprovisionament, el número
de comandes i la quantitat de producte
El primer pas necessari per desenvolupar la gestió de la logística comercial
és determinar les necessitats d’aprovisionament de l’empresa.
En tots els casos, les necessitats d’aprovisionament depenen de l’activitat
de l’empresa, que al seu torn està directament relacionada amb la demanda
de productes per part dels seus clients.
A més, per servir les comandes als clients ha d’existir l’estoc necessari i,
per fer-ho, s’han de calcular el número de comandes i la quantitat econò-
mica de comanda més eficient en funció de l’estructura de costos de l’em- Usant aplicacions informàtiques
presa. El càlcul de la previsió de la demanda
mitjançant el mètode de mitjanes mò-
Previsió de la demanda
bils es resol de forma molt senzilla uti-
Les necessitats d’aprovisionament es calculen amb la previsió de la de- litzant un full de càlcul. Col·locades les
manda. En aquest cas, s’utilitza el mètode de les mitjanes mòbils, ja que dades històriques de vendes en una co-
és el més rigorós dels que s’han tractat al llarg del manual. lumna, les mitjanes mòbils es calculen
amb la funció mitjana, prenent els rangs
Es calculen les mitjanes mòbils de tota la distribució prenent la mitjana de dades de 4 en 4, i la demanda pre-
simple de les dades dels períodes presos de 4 en 4. La previsió és la mitjana vista s’obté amb la funció mitjana apli-
mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, període 7), que surt de la taula cada sobre les mitjanes mòbils.
següent:
Sèrie Sèries mitjanes

Període Càlcul de les mitjanes mòbils i previsió
1 7 550
P1 + P2 + P3 + P4 7 550 + 8 000 + 8190 + 7 900
MM4 = = = 7 910
2 8 000 4 4
3 8 190 P2 + P3 + P4 + P5 8 000 + 8190 + 7 900 + 7 200

MM5 = = = 7 822,5
4 4
4 7 900 7 910
P3 + P4 + P5 + P6 8190 + 7 900 + 7 200 + 6 980
5 7 200 7 822,5 MM6 = = = 7 567,5
4 4
6 6 980 7 567,5
MM4 + MM5 + MM6 7 910 + 7 822,5 + 7 567,5
Pn+1 = = = 7 767
Previsió 7 767 3 3
Per tant, l’empresa necessita 7 767 unitats de producte per cobrir la de-
manda del pròxim any. Com que el producte es presenta per a la seva co-
mercialització en paquets de 5 unitats, és necessari adquirir durant el prò-
xim exercici econòmic el següent número de paquets:
7 767
= 1 554 paquets
5
El resultat exacte és 1 553,4, però cal adquirir paquets complets, per la

qual cosa s’arrodoneix la xifra cap amunt.
206
Quan fer les comandes i quant cal demanar

Ara que ja es coneix la demanda de producte, es pot aplicar el mètode de
Wilson per determinar el lot econòmic, el punt de comanda i les rotacions
anuals:
– Lot econòmic o quantitat econòmica de comanda. Per calcular-lo,
s’aplica la fórmula següent:
2⋅ D ⋅ E
Qp =
A
2 ⋅ 1 554 ⋅ 5 15 540
Qp = = = 67 566 = 260
0,23 0,23
– Número de rotacions anuals. Per calcular-les, es divideix el total de

vendes de l’any entre la quantitat econòmica de comanda. Això indicarà
la quantitat de vegades que és necessari reposar els productes al magat-
zem. Per tant, el número de comandes anuals que ha de fer l’empresa
és el següent:
D 1 554
Número de rotacions = = = 6 paquets
Qp 260
Per satisfer la demanda anual dels clients es faran 6 comandes, xifra

que correspon a una comanda cada 40 dies laborables (240 dies anuals
laborables dividits entre les 6 comandes anuals).
– El punt de comanda. El punt de comanda es calcula sumant l’estoc de
seguretat (amb un valor que cal determinar prèviament) i el consum
del període entre comandes (amb un valor que també cal calcular prè-
viament). Es comença obtenint el valor de l’estoc de seguretat:
ss = Dd ⋅ (dr − d)
1 554
ss = ⋅ (10 − 6) = 26 paquets
240
A continuació, es calcula la demanda entre comandes. Per fer-ho, es di-

videix el número de dies comercials entre el número de comandes
anuals, i es multiplica per la demanda diària:
240 1 554
Demanda entre comandes = ⋅ = 259 paquets
6 240
Així, el punt de comanda seria:

pp = ss + Demanda entre comandes
pp = 26 + 259 = 285 paquets
Per tant, la comanda s’ha de fer quan les existències del magatzem arri-
bin a 285 paquets de 5 tovalles cada un. Així es conclou que, en el cas
que la demanda sigui constant, es realitzarà una comanda cada 40 dies,
i en el cas que la demanda fluctuï, es realitzarà una comanda quan
quedin 285 paquets al magatzem.
2.2 > Selecció de proveïdors

Un cop que s’han calculat la demanda i la quantitat econòmica de co-
manda, és el moment de buscar el proveïdor més adequat per a l’operació.
Aquest procés de localització finalitza amb un llistat depurat dels possibles
proveïdors.
Als proveïdors seleccionats se’ls ha d’enviar una carta de petició d’oferta
similar a la següent:
Polígon industrial del Bruc, carrer 7, parcella 27

08700 - Igualada (Barcelona)
PROVEÏDOR LOCALITZAT
Igualada, .......... de .................. de 20XX
***GLC-ApP07DOC1
Benvolguts senyors,
Som una empresa dedicada a la comercialització de productes per a

l’hostaleria que opera a tots els Països Catalans, on subministra
mercaderia a més de 1000 clients. Un dels productes que
comercialitzem són tovalles per a restaurants, en concret el model
Alaska, que venem en paquets de cinc unitats.
Busquem proveïdors solvents per a l’esmentat producte i, en haver
conegut la seva empresa a través de ..., sollicitem informació completa
sobre el producte tovalles Alaska de color blanc mat, amb una mida de
160 x 160 cm i amb quadres en relleu.
Agraint per avançat la seva resposta i esperant que aquest sigui l’inici
d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts, us saludem
atentament,
Cap de compres
Signat.
Usant aplicacions informàtiques

Un cop rebudes les ofertes, es realitza la selecció del proveïdor pel mètode Les cartes se solen realitzar amb Micro-
dels avantatges. soft Word i els llistats de proveïdors amb
el full de càlcul Microsoft Excel i, a ve-
Per fer-ho, es construeix un quadre comparatiu que determini els avantat-
gades, amb la base de dades Microsoft
ges de cada opció, incloent únicament els criteris en què existeixen dife-
Access.
rències: el compliment de les especificacions tècniques, l’estàndard de
Per personalitzar les cartes, se sol uti-
qualitat, el preu, el termini de lliurament, el transport per compte del ve-
litzar la connexió amb el full de càlcul
nedor i el prestigi del venedor.
o la base de dades, fent servir l’opció
Aquest quadre comparatiu apareix a la pàgina següent. Correspondència del Word.
208
PROVEÏDORS
CRITERIS Subministraments
Tèxtil Comte Arnau Importacions Mantex Artesanies Tèxtils
HOTE
Compliment
Sí Sí No Eliminat Sí
especif. tècniques
Estàndard de
Sí Avantatge Es desconeix Es desconeix Sí Avantatge
qualitat
Preu (descompte) 42 · 0,95 = 39,9 Avantatge 40 18 50
Termini de
7 dies 5 dies Avantatge 11 dies 6 dies
lliurament
Transport per
Sí Sí No Sí
compte del venedor
Prestigi del venedor Es desconeix Sí Avantatge No Sí Avantatge
En principi, i després d’analitzar el quadre, hi ha tres proveïdors amb el

mateix nombre d’avantatges i un d’eliminat per no complir els requisits
Usant aplicacions informàtiques mínims. Per tant, cal valorar cada un dels avantatges. El proveïdor Tèxtil
La fitxa del proveïdor es pot fer amb la Comte Arnau té avantatge en els criteris prioritaris, de forma que serà el
base de dades Microsoft Access, en cas seleccionat.
que es decideixi la utilització d’una apli-
cació de propòsit general per a la gestió El pas següent és obrir la fitxa del proveïdor seleccionat.
logística, o bé amb una aplicació espe-
cífica de gestió de compravenda o de 2.3 > Execució de la compravenda
gestió logística. En qualsevol cas, les
dades necessàries són les següents: Requisició de compres
– Dades identificatives
És el moment de realitzar la comanda corresponent. Per fer-ho, cal que el
– Tipus de producte
departament responsable de la utilització de la mercaderia empleni i faci
– Quantitat prevista de compres en el
arribar al departament de compres una requisició de compres com la que
període
– Forma de pagament
adjuntem a continuació:
– Forma de lliurament
– Observacions REQUISICIÓ DE COMPRES
Això s’ha vist al mòdul Procés Integral de Departament: Magatzem
l’Activitat Comercial del curs anterior.
Número: XXX
Data de la requisició: dd/mm/aa Data d’utilització: durant 40 dies
MM-78965 Tovalles model Alaska, 160 x 160 cm, blanc mat amb quadres en relleu de 40 x 40 mm 260
ESPECIFICACIONS

Certificada. Cotó 100% Paquets de cinc unitats

Rentat a 95º
Altres observacions
Emesa per: Magatzem Rebuda per: Compres
Signat. Signat.
Les dades per emplenar la requisició s’obtenen de l’enunciat de la situació

de partida, excepte la referent a la quantitat de producte, que s’ha obtingut
en calcular el lot econòmic de comanda.
Realització de la comanda
El departament de compres ja té la requisició i ja ha seleccionat el proveïdor
idoni, de forma que ha d’emetre la comanda corresponent:
TÈXTIL COMTE ARNAU Usant aplicacions informàtiques

La requisició de compres i la comanda
es poden confeccionar amb un full de
Número: XXX Data: dd/mm/aa càlcul mitjançant l’opció d’importar da-
des des de la base de dades (en què cal
Codi Quantitat Descripció Preu Preu total haver creat un fitxer específic per als
unitari productes), en cas que s’utilitzi una apli-
cació informàtica de propòsit general.
MM-78965 260 Tovalles model 8,4 2 184,00 En cas d’utilitzar una aplicació especí-
Alaska, blanc mat, fica, el procediment és el següent:
160 x 160 cm
– Introduir la fitxa del producte (les da-
CONDICIONS des són a l’enunciat).
– Introduir les dades de la comanda.
Data de lliurament Descompte – Assignar-la al proveïdor corresponent.
7 dies després de la recepció de la 5% sobre preu de catàleg
Un cop fet això, ja es poden imprimir
comanda
els dos documents: la requisició de com-
Lloc de lliurament Forma de pagament pres i la comanda.
Installacions del comprador Efectiu
Carrer...
Forma de lliurament Altres despeses

A les installacions del comprador en Despeses de transport per compte
paquets de 5 unitats del venedor
Observacions
Les dades que es necessiten per confeccionar el document de comanda,

s’obtenen de les ofertes realitzades pels proveïdors i de la requisició de
compres.
El preu unitari ofert pel proveïdor (42,00 €) fa referència a paquets de
cinc unitats, de forma que és necessari calcular el preu unitari de cada to-
valla dividint-lo entre 5. Així s’obté un preu de 8,40 €.
Cal confirmar l’acceptació de la comanda per part del proveïdor, la qual
cosa se sol fer per telèfon, fax o correu electrònic.
210
Recepció de la mercaderia
Acceptada la comanda, el magatzem s’haurà de preparar per a la recepció
de la mercaderia. En el lliurament, la mercaderia vindrà acompanyada
d’un albarà.
Un cop revisat l’albarà i comprovat que el seu contingut correspon a la
mercaderia rebuda, és el moment de donar entrada als productes al ma-
gatzem. Per fer-ho, s’utilitza el registre següent:
ENTRADA DE MERCADERIES
Magatzems : Central Igualada

Núm. Codi de Quantitat de Núm. Núm. de Valor Valor
Data entrada Proveïdor Observacions
entrada mercaderia mercaderia del lot paquets unitari total
X dd/mm/aa Tèxtil Comte MM-78965 260 Núm. 52 8,4 2 184 12 dels paquets
Arnau XXX presenten símptomes
d’humitat, de forma que
els productes tenen un
color estrany
Revisada la mercaderia, s’observa que una part presenta mal estat, la qual
cosa es comunica al proveïdor per tal que procedeixi a reposar-la. Així mateix,
cal anotar i registrar la incidència en els documents i registres corresponents.
Aquesta tasca la realitza el departament de qualitat i, en cas que aquest
departament no existís, els documents i registres serien responsabilitat
del magatzem.

La recepció de la mercaderia comporta
diferents apunts que s’han de fer utilit-
zant mitjans informàtics:
– En cas que s’utilitzi una aplicació de
propòsit general, s’hauran d’actualitzar
les bases de dades de proveïdors, co-
mandes rebudes i productes.
– En cas d’utilitzar una aplicació especí-
fica de gestió de compres o de gestió
d’estocs, només serà necessari anotar
la compra realitzada; la resta de regis-
tres s’actualitzaran automàticament.
Els documents i registres habituals per realitzar aquesta operació són la

fitxa d’incidència, el registre d’incidències i el registre de relació amb els
proveïdors:
FITXA D’INCIDÈNCIA
Comanda núm.: XXX Data de la incidència: dd/mm/aa
Proveïdor: Tèxtil Comte Arnau Valoració de la incidència: 1 (lleu)
Documentació
Qualitat del producte

La incidència és
relativa a:
Part del producte demanat, 12 paquets de cinc unitats de tovalles model
Condicions de lliurament Alaska, està en mal estat per presentar un color molt estrany degut a la
humitat.
Observacions: el proveïdor es compromet a reposar el producte en 48 hores
Data: dd/mm/aa He rebut:

Dept. Qualitat
Any: _____ Trimestre: _____
Núm. Data Núm. comanda Proveïdor Relativa a Valoració Observacions
XX dd/mm/aa XX Tèxtil Comte Condicions de 1 El proveïdor ha reposat el

Arnau lliurament producte en 48 hores
REGISTRE DE CONTROL DE RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS
Mes: _____ Any: _____

Tipus Valor de Especificacions Gestió Servei Valoració
Proveïdor Lliurament
d’aprovisionament l’operació tècniques administrativa postvenda total
Tèxtil Comte Mercaderia per a la 2 184 100 80 100 100 380

Arnau seva revenda
La incidència que s’ha produït és d’ordre 1, és a dir, lleu, de forma que se

li descompta el 20% del valor de l’apartat concret, que és el referent al
lliurament. La resta de l’operació ha tingut lloc segons el previst i, per
tant, sense errors.
212
Sortida de la mercaderia
Magatzems Escòcia ha rebut una comanda del Restaurant Trèvol, de forma
que al magatzem de l’empresa majorista cal dur a terme diverses operacions.
1. Registrar la comanda rebuda:
REGISTRE DE COMANDES REBUDES
Data de
Data Núm. document Client Mercaderia Unitats Observacions
lliurament
dd/mm/aa XXX Restaurant Trèvol MM-78965 50 4 dies després Transport a càrrec del
venedor
2. Extraure les mercaderies del magatzem per preparar-les per a la seva

sortida:
La recepció de la mercaderia comporta
diferents apunts que s’han de fer utilit- ORDRE D’EXTRACCIÓ DE MERCADERIES
zant mitjans informàtics:
– En cas que s’utilitzi una aplicació de Document: 123 Data: dd/mm/aa Operari: CLC-21 Magatzem: Central
propòsit general, s’hauran d’actualit- Igualada
zar les bases de dades de proveïdors,
Ubicació Producte
comandes rebudes i productes. Unitats Existències
– En cas d’utilitzar una aplicació especí- Passadís Prestatgeria Codi Descripció
fica de gestió de compres o de gestió
10 A-4 MM-78965 Tovalles Alaska 50 650
d’estocs, només serà necessari anotar
la compra realitzada; la resta de regis-
tres s’actualitzaran automàticament.
Lliurat: 25/mm/aa Rebut: 25/mm/aa
3. Confeccionar l’albarà que acompanya a la mercaderia i registrar-lo amb

un apunt com aquest:
REGISTRE D’ALBARANS EMESOS
dd/mm/aa 311 Restaurant 10 Transports 4 dies després

Trèvol Fletxa
2.4 > Tractament de les devolucions dels clients

La mercaderia enviada no es correspon amb la ressenyada a la documen-
tació de compravenda, de forma que el procés de gestió de la devolució és
el següent:
– Recollida del producte al client: quan es confirma l’error comès s’ha
de recollir el producte a les instal·lacions del comprador, al mateix
temps que se substitueix pel producte adequat, tot això en el menor
temps possible.
– Transport del producte des del domicili del client fins al magatzem
central de Magatzems Escòcia: a través de la mateixa empresa de trans-
port (Transports Fletxa).
– Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució: el pro-
ducte ha d’estar acompanyat d’una fitxa de devolucions com la que
segueix:
FITXA DE DEVOLUCIÓ DE MERCADERIES NÚM. 07
Client: 43000055 Control:

Nom: Restaurant Trèvol Departament: Atenció al client
Carrer i número: Mitjana, 14 Venedor: V-16
CP i població: 08080 - Barcelona Codi de devolució: 12-07
Número de factura: AB-234/12 Número de paquets: 10
Data de recollida: dd/mm/aa Responsable de la recollida: Transports Fletxa
Causa de Bon Mal

Referència Descripció Quantitat Observacions
devolució estat estat
MM-78965 Tovalles Alaska 50 No corresponen al Sí Producte original reposat en

producte sollicitat la recollida
Restaurant Trèvol Responsable de la recollida El client
Signat. Signat.
– Enviament del producte a la seva destinació: les tovalles recollides tornaran

a l’estoc, ja que estan en perfectes condicions per ser comercialitzades.
D’altra banda, com que cal lliurar la mercaderia sol·licitada en un principi,
s’haurà de tornar a repetir l’ordre d’extracció i tot el procés de verificació
i lliurament de la comanda.
214
2.5 > Inventaris

El procés de realització dels inventaris que es duu a terme el dia 30 de se-
tembre al magatzem central de Magatzems Escòcia és el següent:
– Definició del tipus d’inventari. En aquest cas, i tenint en compte que
l’objectiu és conèixer l’estat i el valor de tots els articles del magatzem,
sembla lògic fer un inventari per article en què es reflecteixi la quantitat
i l’estat de la mercaderia, i un inventari valorat per determinar el valor
econòmic de l’estoc inclòs al magatzem central.
– Determinació del moment. L’empresa ha elegit el 30 de setembre per
final de trimestre i una època (final d’estiu) en què l’activitat dels seus
clients i, per tant, la seva, descendeixen considerablement.
– Instruccions al personal. És necessari donar al personal del magatzem,
que és l’encarregat de fer l’inventari, les instruccions necessàries per tal
que el procés sigui correcte.
– Col·locació de la mercaderia. Per dur a terme un recompte físic com-
plet i comprovar l’estat de la mercaderia, el primer pas és col·locar-la
al lloc on hauria de ser, analitzar-la i després tornar-la a col·locar al
seu lloc.
INVENTARI VALORAT
Família de productes: tovalles

Compte:
Data: dd/mm/aa
Cost Preu de Valor Import

Codi Descripció Quantitat
d’entrada venda unitari total
MM-78965 Tovalles 286 9,25 13,41 9,25 2 645,50

Alaska
La quantitat de producte és l’estoc de seguretat calculat, que és de 26

unitats de producte, sumat a la quantitat econòmica de comanda, que són
260 unitats; per tant, hi ha d’haver 286 unitats.

Sigui quina sigui la solució informàtica
que s’utilitzi, l’inventari es generarà au-
tomàticament:
– En el cas d’una aplicació de propòsit
general, mitjançant un informe de
base de dades.
– En el cas d’una aplicació específica,
executant la funció corresponent.
1·· Determina la demanda per al següent període utilitzant el mètode de les mitjanes simples.
2·· Calcula els costos de manteniment dels estocs en els magatzems de l’empresa.
3·· Determina la quantia de l’estoc mitjà.
4·· Descriu el procés que cal dur a terme per localitzar possibles proveïdors en una situació de compra nova
o recompra modificada.
5·· Explica els diferents llistats de proveïdors que realitzarà l’empresa en el procés de localització i selecció
de proveïdors.
6·· Explica el procediment que cal seguir per desenvolupar un procés de negociació que generi una relació
amb el proveïdor que el converteixi en proveïdor de nivell III.
7·· Durant l’últim trimestre s’han realitzat 220 operacions amb proveïdors, amb les incidències següents:
- 6 de referents a les especificacions tècniques. - 12 de referents a la gestió administrativa.
- 11 de referents als terminis de lliurament. - 6 de referents al servei postvenda.
Calcula les estadístiques per incidències i redacta la comunicació que s’enviarà a un proveïdor que no hagi
tingut cap incidència, tenint en compte que el percentatge de proveïdors amb incidències és del 14% i que la
puntuació mitjana dels proveïdors és de 391 punts sobre 400.
8·· Identifica el model de gestió logística que desenvolupa Magatzems Escòcia i descriu els avantatges que
obté utilitzant el model identificat.
9·· Indica les possibilitats que existeixen de millorar l’atenció al client aplicant un sistema just a temps.
10·· Magatzems Escòcia decideix ampliar la col·laboració amb Tèxtil Comte Arnau i li fa una nova comanda
(número 456):
– 100 pantalons de cuina model Rafa amb les següents característiques: pantalons negres amb ratlles blanques,
amb cintura elàstica, cordó d’ajustat, dues butxaques laterals i una butxaca al darrere. El material és 100%
cotó i suporta el rentat a 60 ºC. El seu preu és de 20 €/unitat i va embalat en paquets de 4 unitats.
– 200 jaquetes de cuina model Tiga amb les característiques següents: jaqueta blanca de coll Mao, amb tancament
de botons a pressió, tira de botons oculta i butxaca per a termòmetre o bolígraf. El material és 65% polièster i
35% cotó, i suporta el rentat a 95 ºC. El preu és de 30 €/unitat i va embalat en paquets de 4 unitats.
Les condicions de compra són les mateixes que en el cas de les tovalles.
a) Confecciona la documentació necessària per a l’execució de la compravenda.
b) Realitza els apunts d’aquests dos productes en l’inventari valorat, tenint en compte que el valor d’entrada
és un 10% superior al preu de compra i que el marge comercial aplicable per a la venda és el 45%.
11·· El Restaurant Trèvol realitza una comanda, que s’accepta, de 8 jaquetes model Tiga i 4 pantalons model
Rafa. Les condicions de venda són les habituals. Confecciona la documentació necessària per a la sortida de
la mercaderia.
12·· Magatzems Escòcia va realitzar l’any passat 950 comandes, amb un cost total anual de 15 000 €. Si el
valor total de les comandes va ascendir a 8 100 000 €, determina el cost unitari mitjà de les comandes i el
cost de la comanda número 456.
13·· En cas que al llarg de l’exercici s’hagi produït alguna operació de logística inversa, identifica-la, des-
criu-la i classifica-la.
© Francisco Lobato, Fernando L. Villagrá
© MACMILLAN IBERIA, S.A. empresa que pertany a MACMILLAN SCIENCE AND EDUCATION
c/ Capitán Haya, 1 – planta 14ª. Edifici Eurocentro
28020 Madrid (ESPANYA)
Telèfon: (+34) 91 524 94 20
Edició: Virgilio Nieto, Ester Rodríguez Teresa

Traducció i correcció: Montserrat Solé Serra
Coordinació de maquetació: Ángeles Marcos
Maquetació: JB Estudio Gráfico, S.L.
Disseny de coberta: Institut Obert de Catalunya
Realització de coberta: Pedro Coronado
Fotografies: age fotostock, IngImatge
ISBN: 978-84-16092-10-9
Dipòsit legal: M-21991-2014
Imprès a Edelvives Talleres Gráficos. Zaragoza ISO 9001 certified (SPAIN).
Reservats tots els drets. Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright, la reproducció total
o parcial, o la distribució d’aquesta obra, inclòs el disseny de coberta, per qualsevol mitjà o procediment, comprès
el tractament informàtic i la reprografia.
Adreceu-vos a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necessiteu fotocopiar o escanejar algun
fragment d’aquesta obra (www.conlicencia.com, 91 702 19 70 / 93 272 04 47).
La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat intel·lectual (Art. 270 i següents
del Codi Penal).
M10_GLC_IOC_INTcontra_CREDITS.indd 1 18/07/14 12:01

Administració i gestió

CFGS.AFI.M10/0.14
CFGS - Administració i finances
Generalitat de Catalunya
Departament d'Ensenyament
M10_GLC_IOC_coberta_CMYK.indd 1 16/06/14 12:04

m10 GLC Ioc Baja Actual PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

m10 GLC Ioc Baja Actual PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Administració i gestió

Gestió logística i comercial

CFGS - Administració i finances

M10_GLC_IOC_coberta_CMYK.indd 1 16/06/14 12:04

Unitat 1 - La funció d’aprovisionament 6

1.1 > Concepte d’aprovisionament 7

1.2 > Objectius de l’aprovisionament 8

2 >> La funció d’aprovisionament 9

2.1 > L’aprovisionament a l’empresa 9

2.2 > Importància de l’aprovisionament 12

3 >> Les necessitats d’aprovisionament 13

4 >> El pla d’aprovisionament 14

5 >> Les TIC en l’aprovisionament 15

Unitat 2 - Gestió d’estocs 20

1.1 > Concepte d’estoc 21

1.2 > Tipus d’estocs 22

2 >> Necessitat de gestionar els estocs 25

2.1 > La rotació dels estocs 25

3 >> Com gestionar els estocs 27

3.1 > La previsió de la demanda 28

3.2 > Anàlisi de l’estoc 31

3.3 > Manteniment d’estocs 32

3.4 > Control d’estocs i reposició de mercaderies 37

4 >> Ruptura d’estocs 41

Unitat 3 - Emmagatzematge de l'estoc 48

2.1 > Concepte de magatzem 50

2.2 > Tipus de magatzems 50

2.3 > Organització del magatzem 52

2.4 > Sistemes d’emmagatzematge 53

3 >> Procés de gestió de l’emmagatzematge d'estoc 57

3.1 > Entrada de mercaderies 57

3.2 > Emmagatzematge de mercaderies 58

3.3 > Sortida de mercaderies 59

4 >> Indicadors de qualitat en la gestió

SELECCIÓ I CONTROL DE PROVEÏDORS

Unitat 4 - Gestió de compres 70

1.1 > Anàlisi de les necessitats 72

1.2 > Desenvolupament de les especificacions 72

1.3 > Fonts d’aprovisionament 74

1.4 > Execució de la compra 77

1.5 > Seguiment i control de la compra 79

2 >> Qualitat en la gestió de compres 80

2.1 > Model de qualitat en la gestió de compres 80

2.2 > Control de qualitat en la gestió de compres 83

Unitat 5 - Els proveïdors 92

1.1 > Concepte de proveïdor 93

1.2 > Tipus de proveïdors 94

2 >> Els proveïdors i l’empresa 97

2.1 > Localització de proveïdors 97

2.2 > Selecció de proveïdors 104

Unitat 6 - Gestió de proveïdors 118

OPERATIVA I CONTROL DE LA CADENA LOGÍSTICA

Unitat 7 - La funció logística 142

Unitat 8 - Els costos logístics 164

Unitat 9 - La logística inversa 180

Apèndix - Exercici global de gestió de logística comercial 202

Unitat 1 - La funció d’aprovisionament 7

1.1 > Concepte d’aprovisionament

Comunicació de cada departament de les necessitats de material per al seu

Realització de la comanda, control de la recepció dels materials i validació de

Realització i control de les operacions d’emmagatzematge de les mercaderies, així

Valoració de l’assoliment dels objectius del procés d’aprovisionament i control del

1.2 > Objectius de l’aprovisionament