1

‫دراسة تقييميه لواقع مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري " دراسة حالة‬
"‫المؤسسة اإلستشفائية لزرالدة‬

An Evaluation Study of the Reality of Control steering in Public Institution

”of Administrative Character “Case Study of Zeralda Hospital

:‫الملخص‬

‫ته دف ه ذه الورق ة البحثي ة إلى إج راء دراس ة لواق ع مراقب ة التس يير في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع‬
‫ وه ذا من خالل التط رق لمختل ف المف اهيم في مراقب ة التس يير وتحلي ل العوائ ق ال تي تح ول دون‬،‫وتقييم ه‬
‫ ثم إسقاط الجانب النظري على الجانب‬،‫التطبيق الجيد لها مع اإلشارة إلى أهم العوامل األساسية لنجاحها‬
‫ حيث ركزت دراستنا على إبراز مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية اإلستشفائية بزرالدة وهذا‬،‫التطبيقي‬
.‫من خالل التطرق إلحدى أدوات مراقبة التسيير المستخدمة من قبل مديرياتها وهي الموازنات التقديرية‬
‫خلص ت الدراس ة ع دة نت ائج وهي أن الموازن ة التقديري ة المس تعملة ت ؤدي دور كب ير في مس اعدة مس يري‬
‫ وأيض ا تم اس تنتاج أن مراقب ة التس يير تتم على مس توى جمي ع م ديرياتها‬،‫المستش فى على اتخ اذ الق رارات‬
‫بش كل ال يكتس ي الط ابع المؤسس ي ألن ه ال توج د وظيف ة خاص ة بمراقب ة التس يير في الهيك ل التنظيمي‬
‫ ثم تم في األخ ير تق ديم أهم التوص يات واإلقتراح ات ال تي يمكن أن تحس ن من فعالي ة مراقب ة‬،‫للمستش فى‬
.‫التسيير في هذه المؤسسة العمومية االستشفائية‬

:‫الكلمات المفتاحية‬

.‫ تحليل االنحرافات‬،‫ موازنات تقديرية‬،‫ إدارة عمومية‬،‫مراقبة التسيير‬

Abstract:
  This paper aims at conducting a study of the reality of monitoring the management in the public
institution of nature and evaluating it, by addressing the different concepts in monitoring the
management and analyzing the obstacles that prevent good application with reference to the most
important factors for its success and then dropping the theoretical side on the practical side,
Where our study focused on highlighting the supervision of management in the public hospital in
Zeralda and this by addressing one of the management monitoring tools used by its directorates,
which are estimated budgets. The study found several results, but the estimated budget used to
play a major role in the decision-making process of the hospital managers. It was also concluded
that management supervision is carried out at all levels of its directorates in a manner that is not
institutionalized because there is no specific function of monitoring the management of the
hospital's organizational structure. The latter provide the most important recommendations and
suggestions that can improve the effectiveness of the governance control in this public hospital
institution.
‫‪2‬‬

‫‪: Keywords‬‬
‫‪.Control steering, public administration, estimated budgets, analysis of deviations‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫إن كبر حجم المؤسسات وتنوعها أدى إلى ضرورة إدخال مراقبة التسيير لقيادة المؤسسة العمومي ة ذات‬
‫الط ابع اإلداري‪ ،‬ليح ل الكث ير من المش اكل ال تي تع اني منه ا ه ذه اإلدارات خاص ة التس يير الب يروقراطي‪،‬‬
‫حيث أص بحت مراقب ة التس يير الي وم وس يلة ض رورية لتف ويض المس ؤوليات والس لطات لع دم التمرك ز من‬
‫خالل إسناد مهام محددة لمختلف المسؤولين‪ ،‬لتحقيق المهام المسندة لهم وهذا يمكنها من أن تضمن مسار‬
‫جي د نح و تص حيح األخط اء واالنحراف ات وتحس ين األداء‪ ،‬وأيض ا ض بط تس يير النش اطات والق درة على‬
‫التنسيق فيما بينها‪.‬‬

‫لإلجابة على اإلشكالية الرئيسية للبحث قمنا بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫تط بيق مراقب ة التس يير في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري يس اعد على ترش يد الق رارات‬ ‫‪-‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫الع ائق األساس ي للتط بيق الجي د لمراقب ة التس يير وأدواته ا في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع‬ ‫‪-‬‬
‫اإلداري هو عدم وجود أهداف محددة باإلضافة إلى طبيعة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫تحتل مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية االستشفائية بزرالدة مكانة مهمة في هيكلها التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫لإلجابة على الفرضيات السابقة الذكر نطرح األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫ه ل تط بيق مراقب ة التس يير في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري يس اعد على ترش يد‬ ‫‪-‬‬
‫القرارات؟‬
‫ما هي خصوصيات مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري؟‬ ‫‪-‬‬
‫م ا هي أهم الص عوبات ال تي تواج ه تط بيق مراقب ة التس يير وأدواته ا في المؤسس ة العمومي ة ذات‬ ‫‪-‬‬
‫الطابع اإلداري؟‬

‫أهداف البحث‪:‬‬

‫تعزيز ودعم مفهوم مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‬ ‫‪-‬‬
‫محاولة زيادة وعي وفهم مسؤولي اإلدارات العمومية الجزائرية بأهمية مراقبة التسيير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬

‫محاول ة معرف ة أهلي ة وق درة المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري على التط بيق الجي د لمراقب ة‬ ‫‪-‬‬
‫التسيير‪.‬‬
‫محاولة تقييم أهم أدوات مراقبة التسيير المطبقة في المؤسسة العمومية اإلستشفائية بزرالدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أهمية البحث‪:‬‬

‫تكمن أهمي ة البحث في معرف ة م دى أهمي ة مراقب ة التس يير في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع‬
‫اإلداري‪ ،‬م ع التع رف على أهم المش اكل والعوائ ق ال تي تواجهه ا وال تي تح ول دون التط بيق الفعلي‬
‫لمبادئها باإلضافة إلى العوامل التي تساعد على نجاح هذه الوظيفة‪.‬‬

‫‪-‬محاور البحث‪:‬‬

‫سنطرق في هذا البحث إلى المحاور التالية‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬خصوصيات مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬الصعوبات وش‪V‬روط النج‪V‬اح المتعلق‪V‬ة بتط‪V‬بيق مراقب‪V‬ة التس‪V‬يير في المؤسس‪V‬ة العمومي‪V‬ة‬
‫ذات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫المح‪VV‬ور الث‪VV‬الث‪ :‬دراس‪VV‬ة تطبيقي‪VV‬ة تقييمي‪VV‬ة لواق‪VV‬ع مراقب‪VV‬ة التس‪VV‬يير على مس‪VV‬توى المؤسس‪VV‬ة العمومي‪VV‬ة‬
‫اإلستشفائية لزرالدة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬خصوصيات مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫مفهوم مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫بخالف األنظمة الرقابة السائدة في اإلدارة العمومية المتمثلة في الغالب في المراقبة التفتيشية والمراقبة‬
‫المالي ة‪ ،‬فلق د فرض ت مراقب ة التس يير نفس ها في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري وه ذا في إط ار‬
‫تط وير ط رق تس ييرها‪ ،‬حيث أن مراقب ة التس يير تعت بر" وس‪V‬يلة تس‪VV‬مح للمس‪VV‬يرين في المؤسس‪V‬ة العمومي‪VV‬ة‬
‫ذات الطابع اإلداري من التحكم في برامج عملهم وموازناتهم"‪.‬‬

‫لم ت أت مراقب ة التس يير كمراقب ة إض افية لمختل ف األن واع الرقابي ة المعم ول به ا وال تي أتعبت العدي د من‬
‫الم وظفين بالمؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري‪ ،‬وه ذا ألنه ا تعت بر مراقب ة تس اعد على التحكم في‬
‫‪4‬‬

‫التس يير‪ ،‬وله ذا فهي ليس ت مراقب ة قبلي ة فق ط كالمراقب ة المالي ة أو مراقب ة بعدي ة كمراقب ة مجلس المحاس بة‪،‬‬
‫وإ نم ا هي مراقب ة مس ايرة تس مح بتحقي ق مختل ف األه داف لع دة مص الح بالمؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع‬
‫اإلداري‪.1‬‬

‫إن مراقبة التسيير تفهم بأنها " مجموعة من الوسائل التي تضمن السلوك األمثل لكل فرد داخل اإلدارة"‪،‬‬

‫أي أن مراقب ة التس يير في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري عب ارة عن أداة ته دف إلى تحقي ق‬
‫الكفاءة‪ ،‬الفعالية والمالئمة في التسيير عن طريق التأكد من استغالل الموارد بشكل جيد وبأسلوب عقالني‬
‫وفقا لألهداف المسطرة من طرف هذه اإلدارات‪.‬‬

‫مما سبق نالحظ أن هناك عدة مصطلحات متعلقة بمفهوم مراقبة التسيير والمتمثلة في‪:‬‬

‫الكفاءة (‪ :)efficacité‬تتمثل في مقارنة النتائج مع الموارد المستعملة‪ ،‬أي قياس النتيجة المحققة باس تخدام‬
‫وحدة واحدة من الموارد المستعملة‪.‬‬

‫الفعالية(‪ :)efficience‬تتمث ل في مقارن ة النت ائج المحقق ة م ع األهداف المس طرة‪ ،‬أي إلى أي م دى تمكنت‬
‫المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫المالئمة(‪ :)pertinence‬وتتمثل في العالقة بين األهداف والموارد‪ ،‬أي أن تحديد األهداف (نوعا وكما)‬
‫تناسب الموارد المتوفرة‪.‬‬

‫الرضا(‪ :)satisfaction‬هو العالقة بين النتائج واألفراد‪ ،‬أي أن النتائج المحققة تلبي احتياجات ورغبات‬
‫األفراد‪.‬‬

‫التوقعات(‪ :)attente‬يتمثل في العالقة بين األهداف المسطرة واألفراد‪ ،‬أي أن األهداف الموضوعة تكون‬
‫مطابقة لتوقعات األفراد‪.2‬‬

‫‪ - 1‬إحدادن عثمان" مدى مالئمة مراقبة التسيير في قطاع البريد والمواصالت" أطروحة ماجستيير‪ ،‬المدرسة العليا للتجارة‪ ،1994 ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Héléna loning et autre « le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre », édition dunond, 2éme édition,‬‬
‫‪paris 2013 , pp7,8.‬‬
‫‪5‬‬

‫الشكل رقم‪ : 1‬أهم متغيرات مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‬

‫التوقعات‬

‫األهداف‬ ‫الجمهور‬

‫المالئمة‬ ‫الرضا‬
‫الفعالية‬

‫الموارد‬ ‫النتائج‬

‫الكفاءة‬

‫‪Source : Héléna loning et autre , opcit , p8‬‬

‫أهدف مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تهدف مراقبة التسيير إلى تحسين جودة خدمات المؤسسة العمومي ة ذات الطابع اإلداري‪ ،‬وبالتالي‬
‫العم ل على إرض اء الحاص لين على ه ذه الخ دمات‪ ،‬وه و الش يء ال ذي يس اهم في الحف اظ على األمن‬
‫واالس تقرار والتنمي ة الوطني ة من جه ة‪ ،‬وتحقي ق التنمي ة الداخلي ة في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع‬
‫اإلداري وتحقيق مختلف األهداف المهنية للموظفين‪.1‬‬

‫وظائف مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫هن اك ثالث وظ ائف رئيس ية لمراقب ة التس يير في المؤسس ‪VV‬ة العمومي ‪VV‬ة ذات الط ‪VV‬ابع اإلداري وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ - 1‬بغداد حفصة‪ ،‬درام أحالم " دور مراقبة التسيير في ترشيد القرارات بالمؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري" مذكرة ماستر‪،‬‬
‫المدرسة العليا للتجارة‪ ،2016 ،‬ص‪.54‬‬
‫‪6‬‬

‫مراقبة األداء الوظيفي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تعتبر مراقب ة األداء الوظيفي في المؤسسة العمومي ة ذات الطابع اإلداري من أهم الوظائف اإلدارية‬
‫ال تي ال يمكن التخلي عنه ا‪ ،‬ألنه ا تعت بر دعام ة أساس ية ووس يلة لجم ع المعلوم ات وتق ديم األداء بك ل‬
‫موض وعية‪ ،‬حيث أن الش خص ال ذي ي ؤدي ه ذه المهم ة يق وم باالس تماع لك ل المش اكل والعراقي ل ال تي‬
‫تواج ه الم وظفين أي أن ه يعم ل على جم ع معلوم ات موض وعية تفي د وتس اعد المس ؤولين على ص ياغة‬
‫واتخ اذ الق رارات المتعلق ة بالمس تقبل ال وظيفي من حيث الترقي ة( الزي ادة في األج ور‪ ،‬المكاف آت‪،‬‬
‫العقوبات‪ ،)..‬وهذا يؤدي إلى زيادة الثقة في اإلدارة العمومية‪.‬‬

‫مراقبة جودة الخدمة‪ :‬هن اك أهمي ة كب يرة إلدارة الج ودة على مس توى في المؤسس ة العمومي ة ذات‬ ‫‪-2‬‬
‫الط ابع اإلداري‪ ،‬حيث أن ه يطلب منه ا تق ديم خ دمات ذات ج ودة تتالءم م ع رغب ات واحتياج ات‬
‫األفراد‪.‬‬
‫التنس‪V‬يق الهيكلي‪ :‬إن التنس يق بين مختل ف مس تويات المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري أم ر‬ ‫‪-3‬‬
‫ضروري باعتبارها وحدة متماسكة‪ ،‬ولهذا يجب على مراقب لتسيير أن يقوم بالتنسيق بين جميع‬
‫مراكز المسؤولية فيما يخص‪:‬‬
‫وضع األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع الموازنات‬ ‫‪‬‬
‫وضع عدة مؤشرات تفيد في تقييم األداء‪.1‬‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ :‬الصعوبات وشروط النجاح المتعلقة بتطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الط‪VV‬ابع‬
‫اإلداري‬

‫صعوبات تطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫هن اك بعض خص ائص القط اع الع ام ال تي تعق د مهم ة مراقب ة التس يير‪ ،‬حيث أن التط ورات الحاص لة‬
‫حاليا في المجتمع أدت إلى إعطاء هذا القطاع أهمية أكثر من أي وقت مضى ومن أهم العوائق التي‬
‫تواجه مراقبة التسيير هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬ص عوبة قي اس األه داف‪ :‬الخدم ة العمومي ة تس عى إلى تحقي ق مهم ة متوازن ة عالي ة م ع الم وارد‬
‫المخصص ة‪ ،‬وه ذا اله دف غ ير قاب ل للقي اس بص ورة عام ة في القط اع الع ام‪ ،‬حيث أن ص عوبة تحقي ق‬

‫‪ - 1‬بوعمامة زبيدي "فعالية مراقبة التسيير في المؤسسات العمومية" أطروحة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1997 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪7‬‬

‫أهداف قابل ة للقي اس وه ذا ي ؤدي إلى ع دم وج ود مراقب ة تس يير يمكنه ا أن تعم ل على نظ ام ذو أه داف‬
‫غامضة‪ ،‬وأم ام غموض األهداف يص بح من الصعب تحديد الموارد(الوسائل) المالئم ة لتحقيقه ا‪ ،‬ألن‬
‫مراقبة التسيير تتطلب توضيح األهداف التي تقود إلى المزيد من الشفافية والعقالنية االقتصادية المفيدة‬
‫لكل المستفيدين من الخدمة وصناع القرار‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة قياس النتائج وتحليلها‪ :‬تصعب قياس النتائج في القطاع العام بسبب خصوصية أهدافه‪ ،‬ألن‬
‫قياس النتائج في القطاع الخاص هو أكثر مباشرة مما هو عليه في القطاع العام‪ ،‬ومشكلة قياس النتائج‬
‫وتحلليها هي مشكلة حساسة وتزداد هذه الصعوبة بسبب اإلعاقة الثقافية التي تجعل من محاولة قياس‬
‫غالبا عملية ينظر إليها كتحقيق جنائي‪ ،‬وهذه األسباب التي تحول دون تطبيق مراقبة التسيير‪.1‬‬

‫‪ -‬صعوبة قياس المخرجات‪ :‬إن مخرجات المؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري هي خدمات غير‬
‫ملموسة‪ ،‬ولهذا فصعوبة قياسها و التحقق من جودتها يقف حاجزا أمام مراقبة التسيير‪.‬‬

‫‪ -‬تحف ظ النقاب ات العمالي ة‪ :‬الكث ير من النقاب ات النقابي ة في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري‬
‫ترفض التغيير وإ دماج طرق تسيير علمية‪ ،‬وهذا خوفا من فقدان ميزة االستقرار الذي يضمنه الوظيف‬
‫العمومي‪.‬‬

‫‪ -‬ضعف الجهاز التسييري‪ :‬نظرا لطبيعة المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري التي تهتم بالمحاسبة‬
‫العمومية لوحدها فقد حد من فعالية األجهزة المحاسبية‪ ،‬وهذا لعدم قدرتها على مسايرة تطور األنظمة‬
‫المحاس بية ال تي تس مح ب التحكم في التس يير‪ ،‬مث ل المحاس بة التحليلي ة و الموازن ات اللت ان تعت بران من‬
‫األدوات الفعالة في مراقبة التسيير‪.2‬‬

‫مشكلة أهلية وكفاءة مراقب التسيير‪ :‬يتلق بصعوبة إيجاد الشخص المناسب لهذه الوظيفة والذي يتحلى‬
‫بمهلرات عالية‪ ،‬تجعله يتحكم في تقنيات التخطيط والقدرة على التنسيق واالتصال‪.3‬‬

‫ب‪ -‬شروط نجاح مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية ذات الطابع العمومي‪:‬‬

‫يجب أن ي راعي في مراقب ة التس يير الم دمج في المؤسس ات العمومي ة ذات الط ابع اإلداري ع دة عناص ر‬
‫أساسية لنجاحه نذكرها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬لشهب صفاء " مراقبة التسييرفي القطاع العام ودورها في تحديث وفعالية التسيير وجودة الخدمات بالقطاع الصحي في الجزائر"‪ ،‬أطروحة دكتورا‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ص ص ‪.99-95‬‬
‫‪ - 2‬إحدادن عثمان " مرجع سابق" ص ‪.52‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Lauzel.P et Taller.R, « contrôle de gestion et budget » édition7, paris, 1994, p 101.‬‬
‫‪8‬‬

‫* تحديد األهداف مع تقييم مسبق الحتياجات الجمهور والبحث عن إرضائهم ‪.‬‬

‫* دراسة مالئمة لألهداف بالنظر مع الوسائل(الموارد) المتاحة‪.‬‬

‫* تقييم مدى تناسق األداء المقدم مع االحتياجات واستهالك الموارد الالزمة لتحقيق النتائج‪.‬‬

‫* البحث عن فاعلي ة الخ دمات المقدم ة‪ ،‬أي أن تعظيم العالق ة بين اإلنت اج أو نت ائج النش اط م ع اس تهالك‬
‫العوامل الالزمة لتحقيق النتيجة‪.‬‬

‫* تقييم النتائج ومدى تأثيرها على محيط اإلدارة العمومية‪.1‬‬

‫*وج ود أخالقي ات بالمؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري‪ :‬المتمثل ة في القواع د والس لوكيات ال تي توج ه‬
‫األف راد إلنج از أه داف مش تركة لص الح المؤسس ة‪ ،‬وت بين ع دة قيم ( دور ك ل ف رد في المؤسس ة وح دوده‬
‫وواجباته‪.)2‬‬

‫ثالثا‪ :‬دراسة تطبيقية لواقع مراقبة التسيير على مستوى المؤسسة العمومية اإلستشفائية لزرالدة‬

‫من خالل الدراسة التطبيقية في المؤسسة االستشفائية بزرالدة والتعرض لمختلف إداراتها وأثناء اللقاء مع‬
‫مسؤوليها الحظنا رغبتهم في إقامة نظام مراقبة تسيير فعال‪ ،‬وهذا بانتهاجهم التخطيط االستيراتيجي عن‬
‫طريق الموازنات التقديرية‪ ،‬ثم السهر على حسن تنفيذها من أجل اتخاذ القرارات المناسبة‪.‬‬

‫وبما أن المستشفى هو مؤسسة عمومية ذات طابع إداري‪ ،‬فهو يقوم بإعداد موازنات تقديرية بناءا على‬
‫البنود المكونة للميزاني ة العمومية المتحص ل عليها من وزارة المالية‪ ،‬حيث يحصل على اإلعتم ادات التي‬
‫يحتاجها لسيره‪ ،‬ويتم إعداد الموازنة التقديرية من طرف المديرية العامة وإ دارة المحاسبة والميزانية حسب‬
‫ما تحتاج ه ك ل مديري ة فرعي ة حيث يتم إع داد ‪ 9‬موازن ات تقديري ة في المستش فى العم ومي بزرال دة وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لألجور‪ :‬يتم إعدادها وفق ما يلي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ -‬يتم أخ ذ ش هر م رجعي من ش هور الس نة الماض ية‪ ،‬وه ذا طبق ا لل وزارة الوص ية وغالب ا م ا يك ون ش هر‬
‫أكت وبر‪ ،‬ثم يتم ض رب عناص ر األج ر لش هر أكت وبر( األج ر القاع دي‪ ،‬التعويض ات‪ ،‬المنح‪ ،‬التأمين ات‬
‫االجتماعية) في ‪ 12‬شهر‪ ،‬حيث يتم تقدير مبالغ األجور وتكون مضبوطة ال تتغير مع الزمن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Carlier.B et Ruprich Robert «  guide du gestion control de gestion dans les collectivités locales », paris , 2005,‬‬
‫‪pp93-94.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Nobert Guedj « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise » , 3 éme édition ,‬‬
‫‪d’organisation paris , 2000, p72.‬‬
‫‪9‬‬

‫‪ -‬تقدير منح المناوبة للموظفين‪ ،‬بحساب عدد المناوبات لكل موظف في السنة ناقص أيام العطل واألعياد‬
‫ثم يضرب في أجر المناوبة لكل موظف‪.‬‬

‫‪ -‬تق دير المب الغ الخاص ة ب اإلجراءات الجدي دة ال تي تخص الم وظفين ( إرس الهم لل تربص‪ ،‬الترقي ة‪ ،‬منح‬
‫الدراسة الخاصة بأوالدهم)‪ ،‬باإلضافة إلى مبلغ مخلفات السنة الماضية( المردودية و األعباء المتأخرة)‪.‬‬

‫‪ -‬تق دير اإلعتم ادات المالي ة المطلوب ة لتوظي ف عم ال ج دد‪ ،‬حيث يتم تق دير المبل غ الس نوي لنفق ات األج ور‬
‫ال تي تش كل تقريب ا ‪ %70‬من ميزاني ة النفق ات الكلي ة‪ ،‬وعن دما يتم إع داد ه ذه الميزاني ة ترس ل إلى الس لطات‬
‫المعنية مع الوثائق الثبوتية لدراستها‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات التغذية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يتم إعداد في هذه الموازنة نفقات التغذية للسنة المقبلة والنفقات على حساب السنة المالية المقفلة‪ ،‬والتي‬
‫تتمثل في ديون متراكمة على المستشفى( ديون مورديين‪ ،‬ممولين األغذية)‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات العتاد الطبي‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تتض من ه ذه الموازن ة النفق ات التقديري ة لألدوات الطبي ة ال تي س يتم اقتنائه ا أو ص يانتها ونفق ات الس نة‬
‫المالي ة المقفل ة‪ ،‬حيث يتم وض ع ج داول تقديري ة يعين فيه ا ن وع وكمي ة وس عر العت اد لت برير ه ذه النفق ات‬
‫التقديرية‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات المواد الطبية‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫حيث تتضمن هذه الموازنة النفقات التقديرية لكل من‪ :‬األدوية والمواد الطبية‪ ،‬الغازات الطبية‪ ،‬األدوات‬
‫الصغيرة والملحقات باإلضافة إلى نفقات من السنة المالية المقفلة‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات صيانة الهياكل الصحية‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تتضمن نفقات هذه الموازن ة في ( نفقات صيانة الهياكل وترميمها‪ ،‬نفقات شراء مواد البناء ولوازمها‪،‬‬
‫نفق ات من الس نة المالي ة المقفل ة)‪ ،‬ولت برير ه ذه النفق ات يتم وض ع ج داول ت بين المك ان ال تي س يتم ترميم ه‬
‫ونوعية األشغال المرد القيام بها‪ ،‬وتحديد المواد الالزمة للصيانة‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات التكوين‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪10‬‬

‫تق دير نفق ات التك وين الخاص ة بالس نة المقبل ة تخض ع إلى ع دد وتكلف ة ب رامج التك وين الم برمج إنجازه ا‬
‫والمس طرة وف ق سياس ة ال وزارة الوص ية‪ ،‬وال تي يتم تحض يرها بمب ادرة المستش فى وتتمث ل في ( نفق ات‬
‫التك وين القص يرة الم دى في الخ ارج‪ ،‬مص اريف النق ل واإلقام ة بمناس بة العط ل العلمي ة‪ ،‬الم ؤتمرات‪،‬‬
‫الملتقيات‪ ،‬مصاريف التكوين لتحسين األداء وإ عادة التأهيل الوظيفي‪ ،‬التكوين م ا بعد الت درج‪ ،‬مصاريف‬
‫الوثائق واالشتراكات في المجالت الدورية)‪ ،‬حيث يتم إعداد هذه الموازنة التقديرية للنفقات مع تبريرها‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات الوقاية واألعمال النوعية‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫يتم إعداد هذه الموازنة من خالل البرامج المسطرة من طرف الوزارة لمكافحة األمراض والوقاية منها‪،‬‬
‫وه ذا باإلعتم اد على ع دد الس كان التق ديري ال ذي س يتم التكف ل ب ه للس نة المقبل ة وك ذا ع دد الموالي د الج دد‬
‫( الموجودين في الدفاتر الصحية)‪ ،‬وتتضمن هذه النفقات (األدوية والمواد الوقائية‪ ،‬األدوات واألثاث التق ني‬
‫الن وعي وص يانته‪ ،‬الل وازم المختلف ة من دف اتر التلقيح والمطبوع ات‪ ،‬باإلض افة إلى نفق ات الس نة المالي ة‬
‫المقفلة)‪ .‬حيث يتم تقدير عدد األمصال ثم تقدير نفقاتها بالطريقة التالية‪:‬‬

‫النفقة التقديرية لألمصال‪ :‬عدد األمصال ‪ x‬عدد المعنيين بالتلقيح ‪ x‬تكلفة المصل‬

‫إعداد الموازنة التقديرية لنفقات التسيير األخرى‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫تش مل ه ذه النفق ات ع دة مص اريف خاص ة بالتس يير( كالبري د‪ ،‬المواص الت‪ ،‬اإليج ار‪ ،‬الت أمين‪ ،)..‬الل وازم‬
‫(كغاز البوتان‪ ،‬استهالكات الكهرباء والماء‪ ،)..‬األدوات واألثاث‪ ،‬مصاريف حضيرة السيارات (استهالك‬
‫البنزين‪ ،‬تشحيم‪ ،‬إطارات مطاطية‪ ،)..‬المصارف االستشفائية بالمستشفى المركزي للجيش‪ ،‬مصاريف على‬
‫حساب السنة المالية المقفلة‪.‬‬

‫بالنس بة لألث اث واألدوات يتم تق دير الع دد‪ ،‬الن وع‪ ،‬الس عر‪ ،‬الكمي ة من خالل ج داول تبريري ة‪ ،‬وبالنس بة‬
‫لنفقات المواد واللوازم ومختلف المصاريف فيتم أخذ المتوسط الشهري لالستهالك ويضرب في ‪ 12‬شهرا‪،‬‬
‫مع األخذ بعين االعتبار الزيادة في األسعار‪.‬‬

‫إعداد الموازنة التقديرية للنفقات االجتماعية‪:‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪11‬‬

‫تشمل هذه الموازنة النفقات التالية ( مبلغ الخدمات االجتماعية‪ ،‬مبلغ التقاعد المسبق‪ ،‬مبلغ تمويل السكن‬
‫االجتم اعي)‪ ،‬حيث يتم جم ع ك ل ه ذه النفق ات التقديري ة للحص ول على المبل غ اإلجم الي لنفق ات الخ دمات‬
‫االجتماعي ة‪ ،‬وتق وم المديري ة العام ة لمستش فى زرال دة بإع داد ميزاني ة تقديري ة إجمالي ة باإلعتم اد على‬
‫الميزانيات الثمانية السابقة كما هو موضح بالملحق رقم (‪.)1‬‬

‫تحليل االنحرافات بالمؤسسة االستشفائية بزرالدة‪:‬‬

‫يتم تحلي ل االنحراف ات بالمستش فى من ط رف النظ ام المحاس بي ال تي يت ولى عملي ة تجمي ع وتب ويب النت ائج‬
‫الفعلية‪ ،‬ووضعها في قوائم تحليلية بالتكلفة على نفس النمط التي وضعت عليه التقديرات‪ ،‬من أجل مقارنة‬
‫النت ائج المحقق ة م ع م ا تم تق ديره كم ا ه و موض‪VV‬ح في الملح‪VV‬ق رقم (‪ V ،)2‬وعلى ه ذا األس اس يتم تحدي د‬
‫االنحرافات وتحليلها وسنبين ذلك في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 1‬تحديد االنحرافات بين النفقات التقديرية والنفقات الفعلية لسنة‪: 2015‬‬

‫االنحراف‪VV V‬ات لس‪VVVV‬نة‬
‫‪2015‬‬
‫‪26 ,21 682 025‬‬
‫‪60 121 629,85‬‬
‫‪44 606 490,85‬‬
‫‪723 537,18‬‬
‫‪13 200 735,5‬‬
‫‪11 724 614,76‬‬
‫‪2 652 372,15‬‬
‫(‪)2 585 434,79‬‬
‫‪00,00‬‬
‫‪158 641 970,67‬‬
‫‪175 475,33‬‬
‫‪45 533 122,15‬‬
‫(‪)6 790 945,64‬‬
‫‪3 819 932,06‬‬
‫‪615,00 1 102‬‬
‫النفق‪VV‬ات المحقق‪VV‬ة لس‪VV‬نة‬
‫‪2015‬‬
‫‪205 817 974,74‬‬
‫‪300 378 370,25‬‬
‫‪67 893 509,15‬‬
‫‪77 760 462,82‬‬
‫‪131 799 264,50‬‬
‫‪17 025 385,24‬‬
‫‪22 347 627,85‬‬
‫‪3 335 434,79‬‬
‫‪24 000 000,00‬‬
‫‪850 358 029,33‬‬
‫‪4 474 524,67‬‬
‫‪22 946 687,85‬‬
‫‪17 290 945,64‬‬
‫‪16 680 067,94‬‬
‫‪5 897 385,00‬‬
‫النفقات‬
‫وال‪ :‬نفقات الموظفين‬
‫النفقات التقديري‪V‬ة لس‪V‬نة‬
‫‪2015‬‬
‫‪227 500 000,00‬‬ ‫ن‬
‫‪360 500 000,00‬‬
‫‪112 500 000,00‬‬
‫‪85 000 000,00‬‬
‫‪145 000 000,00‬‬ ‫ونين‬
‫‪28 750 000,00‬‬
‫‪25 000 000,00‬‬
‫‪750 000,00‬‬
‫‪24 000 000,00‬‬
‫‪1 009 000 000,00‬‬
‫نفقات التسيير‬
‫‪4 650 000,00‬‬
‫‪27 500 000,00‬‬ ‫دولة‬
‫‪10 500 000,00‬‬
‫‪20 500 000,00‬‬
‫‪7 000 000,00‬‬
‫‪12‬‬

‫‪10 529 173,28‬‬ ‫‪19 470 826,72‬‬ ‫‪30 000 000,00‬‬

‫‪2 193 899,02‬‬ ‫‪7 806 100,98‬‬ ‫‪10 000 000,00‬‬
‫(‪)42 170 785,37‬‬ ‫‪82 170 785,37‬‬ ‫‪40 000 000,00‬‬
‫‪1 050 000,00‬‬ ‫‪00,00‬‬ ‫أهي ل ‪1 050 000,00‬‬

‫‪526 125,00‬‬ ‫‪300 000,00‬‬ ‫‪826 125,00‬‬ ‫لمي ة‪،‬‬

‫‪16 631 335,17‬‬ ‫‪28 368 664,83‬‬ ‫‪45 000 000,00‬‬

‫‪500 000,00‬‬ ‫‪00,00‬‬ ‫‪500 000,00‬‬
‫‪231 561 190,02‬‬ ‫‪68 438 809,98‬‬ ‫‪300 000 000,00‬‬
‫‪13 401 544,38‬‬ ‫‪16 598 455,62‬‬ ‫‪30 000 000,00‬‬
‫(‪)26 499 929,12‬‬ ‫‪62 649 929,12‬‬ ‫‪60 000 000,00‬‬
‫‪337 692,30‬‬ ‫‪500 000,00‬‬ ‫‪837 692,30‬‬ ‫جيش‬
‫‪00,00‬‬ ‫‪00,00‬‬ ‫‪00,00‬‬
‫‪233 042 998,98‬‬ ‫‪354 457 001,02‬‬ ‫‪587 500 000,00‬‬
‫‪391 684 969,65‬‬ ‫‪1 204 815 030,‬‬ ‫‪1 596 500 000,‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باإلعتماد على الملحق رقم (‪.)1‬‬

‫تحليل االنحرافات‪:‬‬

‫من خالل الج دول الس ابق نس تنتج أن هن اك ع دة انحراف ات موجب ة وال تي ت دل على حس ن التس يير من‬
‫طرف المسيرين وكذا التقدير الجيد للنفقات‪ ،‬ولكن هناك بعض االنحرافات السلبية التي تدل على سوء‬
‫التقدير لبعض النفقات والمتمثلة في‪:‬‬

‫االنحرافات السالبة في نفقات الموظفين‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪-‬لقد تم تقدير انحراف سالب في الفصل الثامن (معاش الخدمة واألضرار الجسدية) بقيمة (‪2 585 4‬‬
‫‪ )34,79‬وهذا سبب حدوث أضرار فاقت توقعات المسيرين‪.‬‬

‫االنحرافات السالبة في نفقات التسيير‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫لقد تم تقدير ‪ 3‬انحرافات سالبة في هذه النفقات وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬في الفص ل الث الث( تجه يزات ومنق والت) ك انت قيم ة االنح راف (‪ V V)6 790 945,64‬وه ذا بس بب‬
‫االرتفاع في األسعار وهذا ألنه لم يتم أخذه في الحسبان عند إجراء التقديرات‪.‬‬
‫‪13‬‬

‫‪ -‬في الفص ل الث امن ( ص يانة وإ ص الح المستش فيات) ق درت قيم ة االنح راف ب (‪)42 170 785,37‬‬
‫وه ذا راج ع إلى قي ام المستش فى بإص الحات ف اقت التوقع ات حيت ك انت هن اك إص الحات على مس توى‬
‫مصلحة طب األطفال‪.‬‬

‫‪ -‬في الفص ل الخ امس عش ر(ص يانة العت اد الط بي) ك انت قيم ة االنح راف (‪ V )26 499 929,12‬وه ذا‬
‫االنحراف سببه صيانة األجهزة واآلالت الطبية بنسبة أكبر مما كانت متوقعة‪.‬‬

‫* تقييم وظيفة مراقبة التسيير في المؤسسة العمومية االستشفائية‪ V‬بزرالدة‪:‬‬

‫تعتبر عملية الرقابة واألداء هدف أساسي تسعى إليه إدارة المستشفى بكل الوسائل المتاحة‪ ،‬ألنه ال‬
‫يمكن أن تك ون إدارة ب دون إج راءات رقابي ة لألنش طة ال تي تق وم به ا‪ ،‬غ ير أن مراقب ة التس يير في‬
‫المستشفى ليست لها مصلحة مستقلة وخاصة ويتم القيام بها بشكل مدمج في جميع المديريات أي كل‬
‫مديرية أو مصلحة مسؤولة عن تسيير مصالحها‪.‬‬

‫إن اإلجراءات الرقابية ومتابعة التنفيذ بالمستشفى تأخذ شكلين‪:‬‬

‫رقابة قانوني‪VV‬ة‪ :‬تطب ق ه ذه الرقاب ة للتع رف على م دى اح ترام إعتم ادات الموازن ات وم دى اح ترام‬ ‫‪-1‬‬
‫الق وانين والمراس يم التنظيمي ة المتعلق ة به ذا المج ال‪ ،‬باإلض افة إلى الرقاب ة الخارجي ة من ط رف‬
‫وزارة الصحة ووزارة المالية‪.‬‬
‫رقاب‪V‬ة تش‪V‬غيلية أو تقني‪V‬ة‪ :‬وه ذا للتأك د من األعم ال واألنش طة ال تي يق وم به ا الم وظفين بالمستش فى‬ ‫‪-2‬‬
‫بحيث تتماشى مع النتائج المخططة والتقديرات وتأخذ هذه الرقابة ثالث مراحل وهي كالتالي‪:‬‬

‫أ‪ -‬رقابة قبل البدء في التنفيذ(قبلي‪VV‬ة)‪ :‬وهي عب ارة عن رقاب ة وقائي ة يق وم به ا المستش فى قب ل الش روع في‬
‫تنفي ذ العم ل‪ ،‬وته دف إلى التأك د من التحض ير الجي د للعم ل‪ ،‬حيث أن إع داد الموازن ة التقديري ة تعت بر من‬
‫أحس ن الوس ائل الرقابي ة في المستش فى وه ذا من خالل تق دير حجم الم وارد المادي ة‪ ،‬البش رية والمالي ة‬
‫الضرورية للقيام نشاطه على أكمل وجه‪ ،‬وال كن التي يتبعا المستشفى والتي تتمثل في تحديد معدل زيادة‬
‫على النفق ات ال تي تم تحقيقه ا الع ام الماض ي‪ ،‬وه ذا ال يعت بر كرقاب ة قبلي ة وهي ت ؤدي إلى الخم ول وع دم‬
‫تحفيز الموظفين على بذل الجهد‪.‬‬
‫‪14‬‬

‫ب‪-‬الرقاب‪VV‬ة أثن‪VV‬اء التنفي ‪VV‬ذ‪ :‬ه و عب ارة عن نظ ام تنبي ه يعم ل على الوق وف على أداء األعم ال في ال وقت‬
‫المناس ب وبفعالي ة وكف اءة‪ ،‬وه ذه الرقاب ة تس اعد على التع رف على ك ل مش اكل المستش فى اليومي ة و هي‬
‫مهمة في المساعدة على تحقيق النتائج‪.‬‬

‫ج‪-‬الرقابة بعد التنفيذ(بعدية)‪ :‬وهذه الرقابة تتم بعد اإلنهاء من العمل والحصول عل نتائجه‪ ،‬حيث تتعلق‬
‫بمختلف النتائج التي تم تحقيقها في مصالح ومديريات المستشفى‪ ،‬وهي عبارة عن تقييم لألداء‪.‬‬

‫تقييم الموازنات التقديرية داخل المستشفى‪:‬‬

‫تحتل الموازنات التقديرية في المستشفى أهمية بارزة من بين أدوات مراقبة التسيير المختلفة‪ ،‬وهي‬ ‫‪‬‬
‫األكثر انتشارا واستعماال حيث أنها تسمح للمستشفى للقيام بالرقابة في كل المستويات‪ ،‬غير أنها‬
‫في الواقع ليست سوى عبارة عن مخصصات مالية سنوية تقدم في شكل عناوين موجهة لتتكلف‬
‫بمختلف مصاريف المستشفى‪.‬‬
‫مكونات موازنة المستشفى تم إعدادها بطابع ال يسمح للمسير في التخطيط أو اإلبداع أو التفكير‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ألنه يقو بتنفيذ الميزانية في حدود االعتمادات الممنوحة‪.‬‬
‫غياب الطرق العلمية إلعداد التقديرات المالية في المستشفى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعتبر المديرية العامة المسؤولة الوحيدة التي تقوم بالتقدير النهائي للنفقات‪ ،‬وهذا يؤدي إلى سوء‬ ‫‪‬‬
‫تقدير وجهل كامل بشأن احتياجات المستشفى‪.‬‬

‫خاتمة‪:‬‬

‫من خالل م ا تم التط رق ل ه من ع دة مف اهيم خاص ة بمراقب ة التس يير بالمؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع‬
‫اإلداري أدركنا أن هذه المؤسسات العمومية أثناء قيامها بعملها تتعرض للعديد من العراقيل والمشاكل التي‬
‫ت ؤدي إلى اإلنح راف عن المس ار ال تي يوص لها إلى تحقي ق أه دافها وف ق م ا خط ط ل ه مث ل الموازن ات‬
‫التقديرية‪.‬‬

‫تن اول ه ذه الدراس ة لواق ع مراقب ة التس يير في المؤسس ة العمومي ة ذات الط ابع اإلداري وتقييمه ا م ع‬
‫دراسة حالة المؤسسة العمومية االستشفائية بزرالدة ‪ ،‬قد أضفى بنا إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪15‬‬

‫غياب مصلحة خاصة بمراقبة التسيير بالمؤسسة العمومية االستشفائية بزرالدة‪ ،‬حيث توجد وظيفة‬ ‫‪‬‬
‫مراقبة التسيير لكن توجد مصلحة مستقلة خاصة بها‪.‬‬
‫ال يتم إش راك الم وظفين في إع داد الموازن ة التقديري ة‪ ،‬ألن المديري ة العام ة هي المس ؤولة الوحي دة‬ ‫‪‬‬
‫عنها دون األخذ في الحسبان احتياجات مختلف مصالحها‪.‬‬
‫نظ را للص عوبات ال تي تتخل ل وظيف ة مراقب ة التس يير في المستش فى وتنفي ذ األعم ال مم ا أدى إلى‬ ‫‪‬‬
‫وجود اختالالت وانحرافات‪.‬‬
‫إع داد الموازن ات التقديري ة وفق ا لإلعتم ادات الممنوح ة من ال وزارة الوص ية ال يعطي أي مج ال‬ ‫‪‬‬
‫للمسير في التصرف بأي شكل من األشكال‪.‬‬
‫تع د معرف ة إنج ازات المستش فى من اإلنش غاالت الرئيس ية لمراقب ة التس يير من خالل اإلعتم اد على‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة المسبقة‪ ،‬خالل التنفيذ وبعده‪ ،‬ومع هذا فهناك عدة انحرافات‪.‬‬
‫تنوع المهام وصعوبة تحديد األهداف وقياس رضا مستعملي الخدمة وغياب نظام التخطيط بسبب‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة الخدمة العمومية‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتوصل لها حاولنا تقديم مجموعة من اإلقتراحات‪:‬‬

‫يجب إدراج مراقبة التسيير في الهيكل التنظيمي في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة استخدام أدوات حديثة لمراقبة التسيير مثل‪ :‬بطاقة األداء المتوازن كونها الحلقة المفقودة‬ ‫‪‬‬
‫التي تربطها باالستيراتيجية‪.‬‬
‫النظ ر إلى مراقب ة التس يير على أنه ا عملي ة مس تمرة تتطلب المتابع ة والتجدي د كلم ا ك انت ض رورة‬ ‫‪‬‬
‫لذلك‪.‬‬
‫ترك المجال أمام الموظفين وخاصة المسيرين لتحديد مختلف األهداف في المستشفى لتكون لديهم‬ ‫‪‬‬
‫محفزات عالية لتحقيقها‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫قائمة المراجع المعتمدة‪:‬‬

‫المرجع بالعربية‪:‬‬

‫‪ -1‬إح دادن عثم ان" م‪VV‬دى مالئم‪VV‬ة مراقب‪VV‬ة التس‪VV‬يير في قط‪VV‬اع البري‪VV‬د والمواص‪VV‬الت" أطروح ة ماجس تيير‪،‬‬
‫المدرسة العليا للتجارة‪.1994 ،‬‬

‫‪ -2‬لشهب صفاء " مراقبة التسيير في القطاع العام ودورها في تحديث وفعالي‪V‬ة التس‪V‬يير وج‪V‬ودة الخ‪V‬دمات‬
‫بالقطاع الصحي في الجزائر"‪ ،‬أطروحة دكتورا‪.2015 ،‬‬

‫‪ -3‬بوعمامة زبيدي "فعالية مراقبة التسيير في المؤسسات العمومية" أطروحة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫‪.1997‬‬

‫‪ -4‬بغ داد حفص ة‪ ،‬درام أحالم " دور مراقب ‪VV‬ة التس ‪VV‬يير في ترش ‪VV‬يد الق ‪VV‬رارات بالمؤسس ‪VV‬ات العمومي ‪VV‬ة ذات‬
‫الطابع اإلداري" مذكرة ماستر‪ ،‬المدرسة العليا للتجارة‪.2016 ،‬‬

‫المراجع باألجنبية‪:‬‬

‫‪1- Carlier.B et Ruprich Robert «  guide du gestion control de gestion dans‬‬

‫‪les collectivités locales », paris , 2005.‬‬
‫‪2- Héléna loning et autre « le contrôle de gestion organisation et mise en‬‬
‫‪œuvre », édition dunond, 2éme édition, paris 2013 .‬‬
17

3- Nobert Guedj « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de

l’entreprise » , 3 éme édition , d’organisation paris , 2000.
4- Lauzel.P et Taller.R, « contrôle de gestion et budget » édition7, paris, 1994.

:‫المالحق‬
18
19
20
21