Bai Giang - Mar Dich Vu - Mai Hieu Nhi - 2013

Chuyên đề 1: Hành vi mua của khách hàng dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 1
HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ
Kiến thức nền tảng cần có trước khi đọc chuyên đề này:
 Lý thuyết marketing cơ bản về thị trường người tiêu dùng và hành vi mua
của người tiêu dùng.
 Cách phân loại dịch vụ theo: bản chất của hành động dịch vụ (đối tượng tác
động trực tiếp và tính chất kết quả), bởi vì với mỗi loại khách hàng có
những hành vi và yêu cầu khác nhau về dịch vụ đòi hỏi nhà quản lý phải
nắm được và có những đáp ứng thích hợp.
I. Tiến trình mua của khách hàng dịch vụ
Mô hình 3 giai đoạn của quá trình tiêu dùng dịch vụ:
Trước khi Tiếp xúc Sau khi

mua với dịch dùng dịch
vụ vụ
1.1. Trước khi mua

1.1.1. Giai đoạn nhận thức nhu cầu (need recognition)
Đây là giai đoạn người mua nhận ra 1 vấn đề hay nhu cầu. Nhu cầu có thể xuất phát từ
tiềm thức tức là từ các kích tác bên trong như nhu cầu ăn, uống, thư giãn…Nhu cầu cũng
có thể xuất phát từ các kích tác bên ngoài do các hoạt động như quảng cáo, khuyến
mãi,…
 Ở giai đoạn này, người làm marketing dịch vụ cần nghiên cứu người tiêu dùng để
hiểu xem những nhu cầu nào liên quan đến dịch vụ mà mình cung cấp đang phát
sinh, cái gì làm phát sinh ra chúng, và chúng dẫn dắt người tiêu dùng đến dịch vụ
như thế nào ?
1.1.2. Giai đoạn tìm kiếm thông tin (information search)
Một người tiêu dùng sản phẩm hàng hoá sau khi nảy sinh nhu cầu có thể không cần tìm
kiếm thông tin vì họ đã hiểu biết, tin tưởng vào sự lựa chọn quen thuộc hay trong những
tình huống mua tuỳ hứng không có nhiều thời gian để tìm kiếm thông tin. Tuy nhiên, đối
với một người tiêu dùng dịch vụ, giai đoạn này là rất quan trọng bởi sự không chắc chắn
về kết quả dịch vụ làm cho họ cảm nhận thấy những rủi ro từ việc tiêu dùng dịch vụ. Đó
là những rủi ro như:
1
bai giang - mar dich vu__1 of 76.
 RR chức năng: kết quả thực hiện dịch vụ không thoả mãn. Ví dụ: Thẻ tín dụng này
được chấp nhận ở bất cứ đâu vào bất cứ lúc nào mà tôi muốn mua hàng ?
 RR tài chính: như mất tiền, phát sinh những chi phí không mong muốn hoặc
không được nhà cung cấp dịch vụ báo trước. Ví dụ: Tôi có bị mất tiền khi đầu tư
vào 1 công ty mà những nhà môi giới chứng khoán giới thiệu?
 RR thời gian: như việc mất thời gian để chờ đợi, xếp hàng… gây ảnh hưởng đến
công việc của khách hàng.
 RR về vật chất: như bị thương, mất hay hư hỏng tài sản… Ví dụ: Liệu đồ vật ở
bên trong gói hàng có bị hư hỏng trong lúc được chuyển đi không?
 RR tâm lý: là những nỗi sợ hãi mang tính cá nhân hay những cảm xúc riêng. Ví
dụ: Làm thế nào tôi có thể chắc chắn là chiếc máy bay này sẽ không rơi?
 RR xã hội: là cách mà người khác nghĩ và phản ứng. Ví dụ: Liệu những vị khách
VIP của công ty tôi có chấp nhận ở trong 1 khách sạn 3 sao ?
 RR về cảm giác: là những tác động không mong muốn lên các giác quan của cơ
thể. Ví dụ: Liệu giường ngủ của khách sạn có không thoải mái?
 Người tiêu dùng dịch vụ sẽ giảm thiểu/loại bỏ rủi ro bằng cách tìm kiếm thông tin
từ:
 Nguồn cá nhân đáng tin cậy như : gia đình, bạn bè, đồng nghiệp...
 Nguồn kinh nghiệm: thăm những tiện nghi dịch vụ và dùng thử 1 phần dịch
vụ trước khi mua, quá khứ sử dụng dịch vụ.
 Nguồn thương mại như: quảng cáo, bao bì, trưng bày, nhân viên tiếp xúc
dịch vụ, trung gian phân phối dịch vụ (đại lý du lịch, đại lý vé máy bay...)
 Nguồn công cộng như: các phương tiện truyền thông đại chúng, các tổ chức
tiêu dùng, Internet.
Ngoài ra, người tiêu dùng dịch vụ cũng sẽ tính đến khả năng tự phục vụ nếu dịch vụ đó ít
mang tính chuyên gia.
 Nhiệm vụ của người làm marketing dịch vụ trong giai đoạn này cần nghiên cứu
những rủi ro cảm nhận của người tiêu dùng và đề xuất những biện pháp giảm/loại
bỏ rủi ro.
1.1.3. Đánh giá các phương án dịch vụ
Mỗi người tiêu thụ dịch vụ đều xem dịch vụ như một tập hợp những thuộc tính. Các
thuộc tính này gồm:
 Thuộc tính tìm kiếm: Những đặc điểm hữu hình mà khách hàng có thể đánh giá
trước về dịch vụ. Ví dụ: đánh giá 1 nhà hàng thông qua loại thức ăn, địa điểm, bãi
2
đỗ xe, định vị của nhà hàng (nhà hàng tiệc tối, thông thường, gia đình, sang
trọng...), mức giá...
 Thuộc tính kinh nghiệm: là những đặc điểm của dịch vụ mà khách hàng biết được
thông qua kinh nghiệm của chính mình, bạn bè, người thân như: giá rẻ, thức ăn
ngon, phục vụ nhiệt tình, lịch sự…Lưu ý: cùng trải nghiệm 1 dịch vụ nhà hàng
nhưng mỗi người khác nhau lại có những cảm nhận khác nhau.
 Thuộc tính niềm tin: là những đặc điểm của dịch vụ mà khách hàng khó đánh giá
ngay cả sau khi sử dụng dịch vụ. Khách hàng chấp nhận kết quả chỉ vì niềm tin
vào nhà cung cấp. Ví dụ: dịch vụ bảo trì xe máy, dịch vụ tư vấn tâm lý…
Việc đánh giá 1 dịch vụ là dễ hay khó tuỳ thuộc vào các thuộc tính của nó. Khách hàng sẽ
gán những mức độ quan trọng khác nhau cho các thuộc tính. Dựa trên các mức độ quan
trọng này mà khách hàng sẽ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ có thế mạnh về thuộc tính mà
khách hàng cho là quan trọng nhất hay đáp ứng được tất cả các thuộc tính của dịch vụ.
Trong giai đoạn này, người làm marketing dịch vụ cần lưu ý các vấn đề sau:
 Việc đánh giá các phương án dịch vụ chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn định tính,
tâm lý.
 Khả năng đối chiếu trực tiếp các phương án là khó khăn.
 Sự tác động của cảm xúc và tâm trạng theo hướng có thể làm tăng thêm hoặc giảm
bớt mong đợi về những kết quả dịch vụ tốt, làm chệch hướng những đánh giá của
người tiêu dùng và cuối cùng ảnh hưởng đến việc hình thành nên kinh nghiệm của
họ về dịch vụ.
 Trong nhiều trường hợp, đặc biệt là dịch vụ chuyên gia khách hàng lựa chọn
phương án nào đó là do niềm tin.
1.1.4. Quyết định mua
Từ ý định mua để chuyển đến quyết định mua sẽ có 2 yếu tố ảnh hưởng đó là:
 Quan điểm của người khác
 Các yếu tố hoàn cảnh bất ngờ
1.2. Tiếp xúc với dịch vụ
Tiếp xúc dịch vụ là thời điểm tương tác thực sự giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Để cung ứng dịch vụ cho khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải xây dựng một hệ thống
cung ứng dịch vụ. Trong sản xuất hàng hoá hữu hình, ta có các khái niệm như: produce -
sản xuất, production - quá trình tạo ra sản phẩm, product - sản phẩm. Trong cung cấp
dịch vụ, chúng ta chỉ tìm thấy 2 khái niệm tương tự là serve – sự phục vụ, service - dịch
vụ mà không tìm thấy một từ nào có thể dùng để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ (tương
ứng với từ production trong sản xuất hàng hóa). Chính vì vậy, Piere Eiglier và Eric
3
Langeard (Đại học Luật, Kinh tế và Khoa học Aix-Maseille – Pháp) đã đề nghị sử dụng
một từ mới servuction để diễn tả quá trình tạo ra dịch vụ được minh hoạ bằng sơ đồ dưới
đây:
Christopher Lovelock định nghĩa mô hình tạo ra dịch vụ gồm 3 yếu tố:
 Các tổ chức kinh doanh dịch vụ: nơi mà đầu vào được xử lý và các yếu tố của sản
phẩm dịch vụ được tạo ra.
 Sự chuyển tải dịch vụ: nơi sự lắp ráp cuối cùng của các yếu tố dịch vụ diễn ra và
sản phẩm được chuyển đến khách hàng, thường có mặt của những khách hàng
khác.
 Những điểm tương tác khác: bao gồm tất cả các liên hệ với khách hàng, gồm
quảng cáo, tính tiền, nghiên cứu thị trường.
Hệ thống này còn có thể được phân thành: khu vực mặt tiền và khu vực hậu cần.
Căn cứ vào mô hình này, dịch vụ được phân thành 2 loại theo mức độ tiếp xúc:
 Dịch vụ tiếp xúc cao: Khách hàng đến gặp nhà cung ứng hoặc nhà cung ứng đến
gặp khách hàng. Chú trọng vào nhân viên tiếp xúc và hệ thống cơ sở vật chất ở
khu vực mặt tiền.
 Dịch vụ tiếp xúc thấp: Khách hàng có thể yêu cầu phục vụ từ xa thông qua các
phương tiện máy móc mà không cần đến gặp nhà cung ứng, hoặc tiếp xúc với thiết
bị máy móc của nhà cung ứng thay vì với nhân viên tiếp xúc.
Trong giai đoạn này, người làm marketing dịch vụ cần lưu ý những vấn đề sau:
 Tình huống “hết hàng” trong cung ứng dịch vụ và tác động của nó đến hành vi của
khách hàng cũng như cách xử lý của nhà cung ứng dịch vụ. Ví dụ: ATM hết tiền.
4
 Lý thuyết về vai diễn và kịch bản dịch vụ  giúp nhà quản lý hiểu biết, thiết kế,
quản lý hành vi khách hàng và nhân viên trong quá trình tiếp xúc.
Theo Stephen Grove và Ray Fisk định nghĩa 1 vai diễn là: 1 tập hợp những kiểu hành vi
được học hỏi thông qua kinh nghiệm và giao tiếp, được trình diễn bởi 1 cá nhân trong 1
tương tác xã hội nào đó để đạt được hiệu quả tối đa trong việc hoàn thành mục tiêu. Ví
dụ: nhân viên phải đóng vai phù hợp trong các tình huống như: khách hàng không hài
lòng, khách hàng gây rối, ...
Kịch bản dịch vụ chỉ rõ những hành vi mà nhân viên và khách hàng được biết và tuân thủ
trong quá trình tiếp xúc. Tuy nhiên, không phải tất cả các dịch vụ đều cần kịch bản
nghiêm ngặt. Ví dụ như các dịch vụ: giáo dục, tư vấn, thiết kế, nhà tạo mẫu tóc kịch bản
có thể thay đổi theo tình huống.
 Sự tác động lẫn nhau của các khách hàng trong quá trình tiếp xúc
 “Hàng chờ” hay hệ thống xếp hàng và ý nghĩa của nó đối với hoạt động dịch vụ.
Hàng chờ là 1 luồng khách hàng đã có yêu cầu được phục vụ bởi 1 hệ thống dịch vụ
nhưng đang phải chờ đợi. Sự sắp hàng hình thành do nhu cầu ngắn hạn vượt quá mức
phục vụ ngắn hạn, tức là khi đối tượng đến thì phương tiện và nhân viên phục vụ đang
bận.
1.3. Sau khi dùng dịch vụ
Sau khi sử dụng dịch vụ khách hàng sẽ hài lòng hoặc bất mãn về dịch vụ. Đó là hành vi
sau khi mua mà người làm marketing dịch vụ phải lưu ý. Nếu dịch vụ đáp ứng đủ và vượt
quá những mong đợi ban đầu của khách hàng thì họ hài lòng với dịch vụ. Nếu dịch vụ
đáp ứng không đầy đủ những mong đợi ban đều của khách hàng thì họ bất mãn.
II. Mong đợi của khách hàng dịch vụ
2.1. Khái niệm
Mong đợi được hiểu như là một tiêu chuẩn so sánh được sử dụng phổ biến với hai nghĩa:
là những gì khách hàng tin là sẽ xảy ra hoặc những gì khách hàng muốn xảy ra.
Ý nghĩa của mong đợi:
 Là cơ sở cho sự đánh giá, lựa chọn phương án dịch vụ
 Là cơ sở để đánh giá, nhận xét về dịch vụ sau khi sử dụng
2.2. Cấu trúc
2.2.1. Hai mức độ của mong đợi
Mong đợi của các khách hàng về dịch vụ tồn tại ở hai mức độ khác nhau: Cần và đủ
 Mức độ cần: là ham muốn của khách hàng, thể hiện dịch vụ mà khách hàng hy
vọng nhận được, nó có tính lý tưởng, là giới hạn trên của mong đợi.
Mong đợi ở mức cần của người tiêu dùng thường là như nhau đối với mọi loại
dịch vụ.
5
 Mức độ đủ: là ngưỡng thấp nhất của dịch vụ mà khách hàng chấp nhận được mà
không có sự bất mãn, do họ cũng hiểu được rằng rất khó cho công ty cung cấp
những dịch vụ hoàn hảo như họ mong muốn. Mong đợi ở mức độ đủ của người
tiêu dùng thường là khác nhau đối với từng nhãn hiệu.
2.2.2. Vùng dung thứ
Vùng dung thứ là mức độ thay đổi/khác biệt giữa mức cần và 15 phút
mức đủ về mong đợi mà người tiêu dùng nhận ra và sẵn sàng
chấp nhận, được giới hạn bởi mức cần và mức đủ. Ví dụ: 15 phút
Khách hàng yêu cầu 1 chiếc pizza giao tại nhà, mô hình bên
cạnh là cấu trúc mong đợi của vị khách đó về thời gian giao
30 phút
hàng của cửa hàng pizza Bread of Life:
Vùng dung thứ có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách hàng khác.
Ngay đối với 1 khách hàng, “vùng dung thứ” cũng có thể khác nhau giữa những thuộc
tính khác nhau của dịch vụ, hoặc giữa giao dịch lần đầu và giao dịch lần sau. Sự khác
nhau này có thể được minh hoạ bởi hai sơ đồ dưới đây:
Mức độ Mức độ cần

mong
đợi Vùng dung
thứ Mức độ cần
Mức độ đủ Vùng dung

thứ
Mức độ đủ
Các thuộc tính Các thuộc tính ít

quan trọng nhất quan trọng nhất
Giao dịch lần đầu tiên:
Dịch vụ định hướng kết quả
Dịch vụ đính hướng quá trình
Thấp Cao
6
Giao dịch lần sau:
Dịch vụ định hướng kết quả
Dịch vụ định hướng quá trình

Thấp Cao
2.2.3. Những thay đổi trong mức độ mong đợi của khách hàng
Hai mức độ nêu trên thường hay vận động và thay đổi. Khi cả hai mức độ này biến động
thì người ta thấy mức độ dịch vụ “cần” khuynh hướng thay đổi chậm hơn so với mức độ
“đủ”. Mức độ dịch vụ “cần” thường tăng trong khi mức độ “đủ” lại có thể dao động lên
hoặc xuống. “Vùng dung thứ” thường biến động do sự biến động của dịch vụ “đủ” hơn là
dịch vụ “cần”.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến mong đợi của khách hàng dịch vụ
Những yếu tố tác động đến mức độ “đủ”:
 Những lựa chọn dịch vụ khác: là những nhà cung cấp dịch vụ khác mà khách hàng
có thể mua được dịch vụ này. Nếu khách hàng có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn
hoặc họ có thể tự cung cấp dịch vụ thì mức độ “đủ” sẽ cao hơn khi khách hàng
không có nhiều sự lựa chọn.
7
 Tính cấp thiết của dịch vụ: là những tình huống khẩn cấp cá nhân mà dịch vụ được
yêu cầu 1 cách cấp bách như là: tai nạn  nhu cầu bảo hiểm xe. Khi đó mức độ
“đủ” sẽ tăng lên.
 Nhân tố tình huống: là những điều kiện thực hiện dịch vụ vượt ra khỏi sự điều
khiển của nhà cung cấp. Ví dụ: những thảm hoạ động đất ảnh hưởng đến 1 lượng
lớn dân số tại 1 thời điểm do đó khách hàng sẽ tự hạ mức độ “đủ” của dịch vụ bảo
hiểm vì họ biết có rất nhiều nhu cầu cho dịch vụ này vào lúc đó.
 Dịch vụ dự đoán: là mức độ dịch vụ mà khách hàng dự đoán sẽ nhận được. Mức
độ này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ “đủ”. Nếu dịch vụ được dự đoán tốt thì
mức độ “đủ” sẽ cao hơn nếu dịch vụ được dự đoán tệ.
Ví dụ 1: dịch vụ cáp treo Bà Nà. 1 người khách Nhật đi cáp treo vào 1 ngày 2/9, trời nắng
nóng, đúng vào dịp nghỉ lễ nên khách du lịch khắp nơi đổ về Bà Nà rất đông, muốn đi
cáp thì khách phải xếp hàng chờ từ 20-30 phút. Vị khách Nhật này trước khi đi cáp treo
đã dự đoán rằng dịch vụ ở đây sẽ rất tốt vì nó là hệ thống cáp treo hiện đại, được công
nhận kỷ lục Guiness, nhưng khi đến nơi ông ta buộc phải xếp hàng chờ nên cảm thấy rất
bực bội và kết quả là chỉ 10 phút sau ông ta đã huỷ chuyến cáp và chuyển sang địa điểm
tham quan khác vì không thể chấp nhận được việc chờ đợi quá lâu.
Còn những người khách Việt Nam hầu hết đều chờ đợi để được lên cáp vì mức độ dự
đoán của họ về dịch vụ không quá cao như vị khách Nhật, thêm nữa họ cũng được nghe
bạn bè truyền miệng và những kinh nghiệm xếp hàng trong quá khứ giúp làm giảm mức
mong đợi đủ của họ xuống thấp hơn của vị khách Nhật.
Ví dụ 2: khi đi xem pháo hoa Đà Nẵng trong 1 ngày trời mưa nhỏ, bạn mong sẽ nhìn thấy
đám đông người xem hơn là trong 1 ngày trời nắng. Do đó khi phải đứng xếp hàng soát
vé trong đêm pháo hoa trời mưa trong 20 phút bạn cũng cảm thấy vui vẻ hơn là trong 1
ngày trời nắng.
2.4. Quản trị và thoả mãn mong đợi của khách hàng
 Chủ động tạo mong đợi cho khách hàng
 Tìm hiểu khách hàng mong đợi gì ở doanh nghiệp
 Thoả mãn mong đợi của khách hàng
 Nới rộng vùng dung thứ
 Thoả mãn vượt quá sự mong đợi
III. Cảm nhận của khách hàng dịch vụ
3.1. Khái niệm
 Cảm nhận: là trạng thái nhận thức của khách hàng về dịch vụ trong suốt quá trình
tiêu dùng.
8
 Khi tiêu dùng 1 dịch vụ trên thực tế, khách hàng sẽ có cảm nhận về chất lượng của
dịch vụ, giá trị của dịch vụ và việc cuối cùng họ có cảm thấy hài lòng về dịch vụ
hay không.
 Cảm nhận của khách hàng thường được xem xét trong mối quan hệ với mong đợi
của họ
3.2. Cấu trúc
Làm thế nào khách hàng đánh giá liệu họ đã trải nghiệm 1 dịch vụ chất lượng hay chưa,
liệu họ có hài lòng với dịch vụ và liệu họ có nhận được giá trị tốt khi sử dụng dịch vụ ?
Những câu hỏi này sẽ được trả lời khi chúng ta tiến hành phân tích cảm nhận của khách
hàng về dịch vụ.
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng dịch vụ
 Những trải nghiệm dịch vụ:

 Xảy ra vào “thời điểm thực” khi khách hàng có sự tượng tác thực sự với
doanh nghiệp dịch vụ.
 Một dịch vụ có thể bao gồm nhiều trải nghiệm.
9
 Các trải nghiệm khác nhau tác động không như nhau đến cảm nhận của
khách hàng, tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của trải nghiệm, kiểu tiếp xúc
khi trải nghiệm, những nhân tố làm phát sinh sự hài lòng khi trải nghiệm,
hành vi dịch vụ chung.
 Bằng chứng dịch vụ
Bao gồm những nhân tố mà khách hàng nhìn thấy được hoặc cảm thấy được, được khách
hàng dựa vào để vật chất hoá dịch vụ. Cụ thể là 3 yếu tố cơ bản sau:
 Con người: nhân viên tiếp xúc, bản thân khách hàng, các khách hàng khác.
 Bằng chứng vật chất: máy móc thiết bị, môi trường vật chất, các loại giấy
tờ…
 Quy trình: các bước trong quy trình, mức độ linh hoạt hay tiêu chuẩn, chủ
yếu sử dụng máy móc hay con người.
 Hình ảnh của doanh nghiệp
 Là những cảm nhận về doanh nghiệp được phản ánh ở những điều liên
tưởng trong ký ức của khách hàng.
 Đó có thể là những liên tưởng cụ thể, cũng có thể là những liên tưởng
không cụ thể.
 Một doanh nghiệp có nhiều cấp tổ chức dịch vụ, có nhiều nhãn hiệu thì
cũng có nhiều cấp độ hình ảnh.
 Giá cả tượng trưng cho 1 phần chi phí tương đối rõ ràng mà khách hàng phải bỏ ra
để sử dụng sản phẩm. Nó tác động khá mạnh mẽ đến cảm nhận của khách hàng về
giá trị của dịch vụ.
3.4. Các phương thức ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng
 Cung cấp những trải nghiệm hợp lý, độc đáo
 Quản trị các yếu tố bằng chứng dịch vụ
 Truyền thông mạnh mẽ nhằm tạo hình ảnh
 Sử dụng giá 1 cách chiến lược và chiến thuật để tác động đến cảm nhận về giá trị.
10
Chuyên đề 2: Phân đoạn thị trường và định vị dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 2:
PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ
Kiến thức nền tảng cần có trước khi đọc chuyên đề:
 Lý thuyết marketing cơ bản về các bước thực hiện phân đoạn & lựa chọn thị
trường mục tiêu; định vị sản phẩm.
 Các đặc trưng của dịch vụ.
 Hành vi mua của khách hàng dịch vụ.
I. Phân đoạn thị trường dịch vụ
1.1. Những điểm khác biệt giữa phân đoạn thị trường dịch vụ và phân đoạn
thị trường hàng hoá
Nhiều khía cạnh của phân đoạn và lựa chọn TTMT cho các dịch vụ giống với những
hàng hoá sản xuất. Tuy nhiên, vẫn có những khác biệt:
 Sự khác biệt quan trọng nhất liên quan đến sự tương thích giữa các đoạn thị
trường. Vì có nhiều khách hàng cùng hiện diện lúc dịch vụ được chuyển giao, nên
nhà cung cấp dịch vụ cần phải lựa chọn những đoạn thị trường tương thích với
nhau hay đảm bảo những đoạn thị trường không tương thích thì không nhận dịch
vụ vào cùng 1 thời điểm để tránh xảy ra mâu thuẫn giữa các khách hàng có thể ảnh
hưởng lên mức độ hài lòng của họ.
 Sự khác biệt thứ hai giữa hàng hoá và dịch vụ là nhà cung cấp dịch vụ có nhiều
khả năng để cá nhân hoá (customization) sự cung cấp dịch vụ hơn là 1 công ty sản
xuất hàng hoá. Bởi vì mỗi người hay mỗi nhóm mua đều có những đặc điểm và
nhu cầu khác biệt, bất kỳ 1 người mua tiềm năng nào cũng có thể trở thành 1 đoạn
thị trường mục tiêu riêng rẽ. Các công ty dịch vụ có thể lựa chọn 2 chiến lược cá
nhân hoá nhu cầu khách hàng sau đây:
 Tuỳ biến đại chúng (mass customization): cung cấp 1 dịch vụ có 1 vài yếu
tố được cá nhân hoá cho nhiều khách hàng ở 1 mức giá khá thấp. Chiến
lược này được thực hiện bằng cách: cung cấp 1 dịch vụ cốt lõi được tiêu
chuẩn hoá nhưng có kèm theo những yếu tố dịch vụ bổ sung phù hợp với
nhu cầu của mỗi cá nhân người mua. Ví dụ: khách sạn Furama đón tiếp ông
bà Peter từ Mỹ đến để kỷ niệm đám cưới Vàng (năm thứ 50), ngoài dịch vụ
lưu trú cốt lõi theo tiêu chuẩn 5 sao, gói sản phẩm của 2 vị khách này còn
kèm theo những thay đổi và gia tăng lợi ích cho phù hợp với nhu cầu của
khách như: phòng giải trí không thuốc lá, hoa tươi và chocolate trong
1
phòng, …Tất nhiên các dịch vụ kèm theo này không làm gia tăng nhiều chi
phí cho khách sạn.
 Phân đoạn thị trường vi mô (micro-segmentation): chiến lược này hướng
đến những nhóm khách hàng nhỏ chia sẻ những đặc điểm có liên quan nào
đó tại một thời điểm đặc biệt. Ví dụ: ngân hàng Royal Bank of Canada dựa
vào những dự liệu khách hàng và phần mềm phân tích đã chia khách hàng
của mình theo các đoạn thị trường nhỏ về: mức độ rủi ro tín dụng, lợi nhuận
hiện tại và dự kiến, khả năng rời bỏ ngân hàng, kênh giao dịch yêu thích, xu
hướng sử dụng những sản phẩm khác trong ngân hàng…Từ đó họ áp dụng
những chương trình marketing trực tiếp (direct marketing) đến từng nhóm
khách hàng và thu được hiệu quả cao.
1.2. Tiến trình phân đoạn và lựa chọn thị trường dịch vụ mục tiêu
Các bước phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho dịch vụ:
B1: Chọn tiêu B2: Mô tả các B3: Đo lường B4: Lựa chọn B5: Đảm bảo
thức phân đoạn thị sức hấp dẫn phân đoạn thị rằng những
đoạn trường của từng đoạn trường mục phân đoạn
thị trường tiêu được chọn là
tương thích với
nhau
1.2.1. Chọn tiêu thức phân đoạn
Vì sự khác biệt về khả năng “cá nhân hoá nhu cầu” giữa marketing hàng hoá và
marketing dịch vụ nên trong cách thức phân đoạn thị trường dịch vụ cũng chia làm hai
cấp độ:
 Phân đoạn vĩ mô:
Là sự phân chia thị trường tổng thể thành các đoạn thị trường khác nhau, chủ yếu dựa
trên sự khác biệt về nhu cầu bằng cách sử dụng các tiêu thức như:
 Nhân khẩu học: tuổi, giới tính, kích thước gia đình, thu nhập, nghề nghiệp,
hay tôn giáo…
 Địa lý: các đơn vị địa lý khác nhau như: quốc gia, thành phố, vùng, miền…
 Tâm lý đồ học: tầng lớp xã hội, phong cách sống, tính cách…
2
 Phân đoạn vi mô
Là sự phân chia một đoạn thị trường thành các nhóm nhỏ khách hàng hoặc từng cá nhân
khách hàng, chủ yếu dựa trên sự khác biệt về hành vi mua sắm và tiêu dùng dịch vụ
Tiêu thức hành vi: bao gồm các yếu tố như loại khách, dịp mua, lợi ích tìm kiếm, mức độ
sử dụng, tình trạng trung thành. Ví dụ Marriott International đã phân đoạn khách hàng
lưu trú của mình thành 4 phân đoạn và cung cấp 4 loại dịch vụ lưu trú khác nhau từ
những trung tâm hội nghị với đầy đủ các dịch vụ ở Marriott Hotel dành cho các khách
hàng business; Resort and Suit dành cho khách nghỉ ngắn ngày; Fairfield Inn dành cho
phân đoạn khách tiêu dùng tiết kiệm; Residence Inn dành cho những khách nghỉ dài ngày
(từ 1 tuần đến 10 ngày hoặc hơn).
1.2.2. Mô tả các đoạn thị trường
Khi những đoạn thị trường đã được xác định thì việc xây dựng các mô tả về chúng là rất
quan trọng. Trong những thị trường tiêu dùng, những dữ liệu mô tả này thường liên quan
đến những đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm tâm lý học hay thói quen tiêu dùng. Điều
quan trọng nhất trong giai đoạn này là biết được rõ ràng phân đoạn này có khác biệt với
những phân đoạn khác về những đặc điểm trên hay không ? và khác như thế nào ?. Nếu
chúng không có điểm khác biệt rõ ràng thì việc phân đoạn thị trường sẽ không mang lại
lợi ích gì.
Còn đối với thị trường B2B (business–to– business), công ty dịch vụ có thể sử dụng thói
quen tiêu dùng của nhóm mua để mô tả về các đoạn thị trường này.
Ví dụ: 1 công ty cung cấp dịch vụ trang bị phần mềm cho doanh nghiệp, nó chia thị
trường của nó theo loại môi trường mà phần mềm được lắp đặt. Gồm 4 đoạn: văn phòng,
nhà máy, nhà phân phối và thị trường đặc biệt. Những hồ sơ mô tả 4 phân đoạn này đã
được lập nên để giúp cho nhà tiếp thị dịch vụ hiểu được nhu cầu của các khách hàng.
Những đặc điểm mô tả gồm:
 Thời gian lắp đặt và đáp ứng yêu cầu sửa chữa của khách hàng
 Mức độ phức tạp của phần mềm
 Loại phần mềm sử dụng
 Mức độ các vấn đề phát sinh khi sử dụng
 Đặc điểm khác
Từ đó, những cách tiếp cận tiếp thị và cấu trúc dịch vụ có thể được phát triển riêng cho 1
phân đoạn hay vài phân đoạn trong số đó.
1.2.3. Đo lường sức hấp dẫn của từng đoạn thị trường
3
Một đoạn thị trường được xem là hấp dẫn khi đáp ứng những yêu cầu sau:
 Có thể đo lường được
 Có thể tiếp cận được
 Có lợi nhuận
 Có thể hành động: tức là những chương trình marketing hiệu quả có thể thu hút và
phục vụ những đoạn thì trường này.
1.2.4. Lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu
Các tiêu chuẩn đánh giá những đoạn thị trường mục tiêu:
 Kích thước và sự tăng trưởng của phân đoạn: gồm những thông tin về doanh thu
hiện tại, tỷ lệ tăng trưởng dự kiến, lợi nhuận biên kỳ vọng.
 Độ hấp dẫn về mặt cấu trúc của phân đoạn: gồm những đối thủ cạnh tranh tiềm
năng và hiện tại, sản phẩm dịch vụ thay thế, năng lực thương lượng của người
mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp.
 Mục tiêu và nguồn lực của công ty: phân đoạn có phù hợp với mục tiêu của công
ty không?
1.2.5. Đảm bảo rằng những phân đoạn được chọn là tương thích với nhau
Vấn đề này trong dịch vụ thì quan trọng hơn so với thị trường hàng hoá vì đặc điểm của
dịch vụ là có sự tiếp xúc giữa các khách hàng khác nhau. Ví dụ: 1 khách sạn vào mùa
không cao điểm lựa chọn phục vụ 2 đối tượng khách hàng là gia đình đi nghỉ và sinh viên
thì cần phải quản lý 2 nhóm này thật tốt vì đặc điểm sinh hoạt của họ là khác nhau dễ dẫn
đến mâu thuẫn.
II. Định vị dịch vụ
2.1. Khái niệm
Cần phân biệt rõ giữa vị trí và định vị:
 Vị trí của dịch vụ là tất cả những gì về dịch vụ tồn tại trong tâm trí khách hàng
mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh như: khái niệm, hình ảnh, slogan, biểu tượng,
…
 Định vị dịch vụ là xác định vị trí của dịch vụ trong tâm trí khách hàng mục tiêu so
với đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển các lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ.
2.2. Ý nghĩa của định vị dịch vụ
 Thiết lập hình ảnh ấn tượng và khác biệt về dịch vụ
 Là kim chỉ nam cho các chính sách marketing – mix
 Duy trì và củng cố hình ảnh dịch vụ
 Thay đổi hình ảnh dịch vụ giúp doanh nghiệp phát triển
4
2.2.1. Tiến trình định vị dịch vụ

Nhận dạng các Lựa chọn lợi thế Lựa chọn 1 chiến lược định
lợi thế cạnh cạnh tranh vị tổng thể
tranh
2.2.1.1. Nhận dạng các lợi thế cạnh tranh

a) Khái niệm và đặc điểm của lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là: điểm khác biệt giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh mà điểm
khác biệt này phải mang những đặc trưng sau:
 Đối với khách hàng:
 Có lợi ích: điểm khác biệt này phải chuyển tải được lợi ích có giá trị cao
với khách hàng.
 Có tính ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng: quyết định mua
của 1 khách hàng dịch vụ bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nhau, tầm quan
trọng của các yếu tố này cũng khác nhau. Do đó 1 điểm khác biệt có giá trị
nhưng chưa chắc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến quyết định mua của
khách hàng.
 Có thể chi trả
 Đối với đối thủ:
 Không thể sao chép, bắt chước
 Đối với doanh nghiệp:
 Có thể truyền thông giá trị của điểm khác biệt đó đến khách hàng
 Có lợi nhuận
b) Phương pháp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (trong slide đã
trình bày chi tiết)
2.2.1.2. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh
Bao nhiêu lợi thế cạnh tranh nên được chọn để định vị ?
 Quan điểm 1: chỉ định vị dựa trên 1 đặc tính và làm tất cả để thể hiện mình tốt
nhất.
 Quan điểm 2: định vị dựa trên hai sự khác biệt trở lên là cần thiết nếu 2 hay nhiều
công ty cùng tuyên bố mình là tốt nhất trên cùng 1 đặc tính.
Tránh các sai lầm khi định vị:
 Định vị quá mờ: ví dụ bồn tắm massage bằng thuỷ liệu pháp của Zacuzzi rất khó
hiểu với các khách hàng, nhưng nó đã trở nên nổi tiếng nhờ sự khác biệt được định
vị khá dễ hiểu “Zacuzzi – water that moves you” và với bằng sáng chế về phương
5
pháp massage bằng thuỷ liệu pháp Zacuzzi đã biến những khách hàng từ không
biết gì đến chỗ là khách hàng trung thành khi sử dụng bồn tắm massage của
zacuzzi và đến các trung tâm spa sử dụng liệu pháp này.
 Định vị quá hẹp: tức là định vị không cung cấp đầy đủ thông tin về dịch vụ, ví dụ:
dịch vụ cửa hàng thời trang đồng giá 200K, tuy nhiên trong cửa hàng vẫn bán
những mẫu quần áo từ 100K trở lên hoặc có giá cao hơn 200K.
 Định vị quá rối: đưa ra nhiều hình ảnh không thống nhất về dịch vụ.
2.2.1.3. Lựa chọn 1 chiến lược định vị tổng thể
Nhiệm vụ của bước này là công ty dịch vụ phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả để
thị trường mục tiêu có thể phân biệt được với đối thủ cạnh tranh thông qua:
 Tuyên ngôn giá trị: là kết quả của quá trình định vị và mục đích giúp nhân viên dễ
dàng thấu hiểu định vị, cung cấp thông điệp cốt lõi định hướng các hoạt động tiếp
thị.
 Các chính sách marketing mix gồm: thiết kế dịch vụ (Product), định giá (Price),
phân phối (Place), truyền thông cổ động (Promotion), bằng chứng vật chất
(Physical evidence), quy trình (Process), con người (People).
2.2.2. Các chiến lược định vị phổ biến (dành cho cả hàng hoá và dịch vụ)
 Định vị dựa trên đặc trưng/lợi ích
 Định vị dựa trên giá và chất lượng
 Định vị dựa trên người sử dụng
 Định vị dựa trên đối thủ cạnh tranh
 ….
2.2.3. Các chiến lược định vị dịch vụ đặc thù
2.2.3.1. Định vị dựa trên các thuộc tính của chất lượng dịch vụ
Đối với đa số hàng hoá dịch vụ yếu tố chất lượng luôn là yếu tố được khách hàng quan
tâm hàng đầu. Do đó việc định vị dựa trên chất lượng dịch vụ rất được các doanh nghiệp
dịch vụ sử dụng. Vấn đề đặt ra là khách hàng đo lường chất lượng dịch vụ như thế nào?
Về cơ bản, Zeithaml, Parasuraman và Berry, những người sáng tạo ra mô hình
SERVQUAL (Service Quality), cho rằng chất lượng dịch vụ quyết định bởi năm yếu tố
của dịch vụ, bao gồm: Tính hữu hình, Độ tin cậy, Khả năng phản ứng, Độ đảm bảo và
Sự thấu cảm.
Ở những nghiên cứu đối với từng lĩnh vực khác sẽ có mô hình về các yếu tố khác nhau.
Ví dụ: chất lượng của xe ô tô thì được đo lường bằng 6 yếu tố: độ tin cậy, mức độ dịch
vụ, uy tín, độ bền, chức năng, dễ sử dụng.
a) Sự tin cậy (Reliability): là khả năng thực hiện lời hứa 1 cách đáng tin cậy và
chính xác.
6
Yếu tố này có thể đánh giá qua việc một nhân viên kỹ thuật nói rằng lỗi trên website của
bạn đang được xử lý và sẽ xong trong vòng nửa giờ nữa, liệu anh ta có gọi cho bạn như
đã hứa không? Chúng ta đánh giá độ tin cậy của một doanh nghiệp dựa trên việc liệu họ
có thực hiện những gì đã hứa.
Một khi doanh nghiệp đã cam kết về độ tin cậy thì vùng dung thứ của khách hàng sẽ thu
hẹp lại và họ sẽ khắt khe với doanh nghiệp hơn.
Tuy nhiên, yếu tố tin cậy, trong nhiều trường hợp, không phải là 1 đặc điểm phân biệt tốt
vì trong những ngành như: ngân hàng, viễn thông, hàng không độ tin cậy của dịch vụ cốt
lõi là điều kiện bắt buộc phải có.
b) Sự đáp ứng (Responsiveness): là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp
dịch vụ nhanh chóng.
Yếu tố này nhấn mạnh đến sự săn sóc khách hàng chu đáo và sự nhanh nhẹn khi giải
quyết các yêu cầu của khách hàng, những câu hỏi, phàn nàn, và những khó khăn.
Ví dụ: vào lúc 11 giờ tối, 1 vị khách lưu trú tại khách sạn Hyatt yêu cầu nhân viên khách
sạn giặt ủi cái áo khoác để kịp có lúc 7h sáng cho vị khách tham dự 1 cuộc họp. Đó là 1
yêu cầu khá khó khăn vì thời gian đó, bộ phận giặt là trong khách sạn đã ngừng làm việc,
nhưng với khả năng đáp ứng nhanh thì khách sạn phải thực hiện yêu cầu của khách cho
dù có khó khăn.
Để vượt trội trong yếu tố này, công ty phải xem lại quy trình thực hiện và xử lý các yêu
cầu của khách từ quan điểm của khách hàng hơn là từ quan điểm của công ty.
c) Sự chắc chắn (Assurance): là kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả
năng của doanh nghiệp truyền cảm hứng về sự trách nhiệm và tin tưởng.
Yếu tố này là đặc biệt quan trọng đối với những dịch vụ có độ rủi ro cao, hoặc là dịch vụ
mà khách hàng không chắc chắn trong việc đánh giá kết quả ví dụ: ngân hàng, bảo hiểm,
môi giới chứng khoáng, y tế, luật.
Sự tín nhiệm và tin cậy có thể được thể hiện:
 Qua những con người làm nhiệm vụ liên kết giữa khách hàng và công ty ví
dụ như: người môi giới chứng khoán, đại lý bảo hiểm, luật sư, nhà tư vấn.
 Ngay trong chính tổ chức nỗ lực tạo ra 1 mối quan hệ tin tưởng với khách
hàng
Ở giai đoạn đầu của mối quan hệ khách hàng có thể đánh giá sự chắc chắn thông qua
bằng chứng vật chất hữu hình như là: giấy khen, bằng chứng nhận, kết quả của những
khách hàng khác đã sử dụng dịch vụ trước đó.
d) Sự thấu hiểu (Empathy): là sự quan tâm và sự chú ý cá nhân của công ty đối với
khách hàng của nó. Bản chất của sự thấu hiểu là cung cấp dịch vụ mang tính cá
nhân, xem khách hàng là duy nhất và đặc biệt. Đây là nhân tố cạnh tranh quan
7
trọng giữa 1 công ty nhỏ và 1 công ty lớn. Công ty nhỏ bao giờ cũng dễ dàng hiểu
được khách hàng của mình hơn là công ty lớn.
e) Yếu tố hữu hình (Tangibles): là bề ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân viên,
tài liệu truyền thông. Đặc biệt là khách hàng mới thường hay dùng yếu tố này để
đánh giá chất lượng dịch vụ. Những ngành dịch vụ nhấn mạnh vào yếu tố vật chất
như: lưu trú, ăn uống, may mặc, công ty giải trí.
2.2.3.2. Định vị dựa trên các bằng chứng dịch vụ (service evidence)
Bằng chứng dịch vụ gồm: con người, bằng chứng vật chất, giá cả, quy trình. Vì hầu hết
các dịch vụ là vô hình nên bằng chứng dịch vụ sẽ là công cụ thiết lập, củng cố cho định vị
dịch vụ. Nếu bằng chứng dịch vụ không liên kết với chiến lược định vị thì sẽ dẫn đến sự
nhầm lẫn, lộn xộn và trong trường hợp xấu nhất là chiến lược có thể thất bại.
a) Con người
Ở đây chúng ta sẽ xét đến ba đối tượng có khả năng đóng góp vào định vị của dịch vụ cao
nhất là: nhân viên tiếp xúc, khách hàng, người đại diện (ví dụ: nhà hàng Memory Lounge
với hình ảnh đại diện của Nguyễn Cao Kỳ Duyên, cháo Cây Thị của Đàm Vĩnh Hưng,
cửa hàng kim cương của Lý Nhã Kỳ...).
Đồng phục nhân viên và quy cách ăn mặc là yếu tố củng cố và chuyển tải 1 định vị dịch
vụ cụ thể. Đối với những dịch vụ cần sự tin cậy như: khám chữa bệnh, luật sư thì trang
phục nhân viên phải giúp củng cố đặc tính tin cậy của dịch vụ. Ví dụ: bác sĩ thì mặc áo
khoác trắng, luật sư mặc vest. Ngoài ra, việc nhân viên mặc đồng phục tiêu chuẩn ở các
dịch vụ có tính cá nhân và linh hoạt sẽ tạo nên sự yên tâm của khách hàng rằng mình sẽ
được phục vụ đúng mức chất lượng mà doanh nghiệp đã cam kết.
Việc định vị dựa trên nhân viên yêu cầu doanh nghiệp phải lựa chọn cẩn thận các nhân
viên tiếp xúc và huấn luyện tốt. Họ phải mang được thông điệp mà doanh nghiệp muốn
truyền tải đến khách hàng. Ví dụ như: nhân viên của Việt Nam Airline nhã nhặn, duyên
dáng. Nhân viên Pizza Hug nhanh nhẹn, giỏi giao tiếp với khách. Nhân viên của Disney
có năng lực, nhã nhặn, lịch sự và vui vẻ sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng mọi yêu cầu cũng
như vấn đề của khách, những người này đều được huấn luyện cẩn thận để truyền tải
thông điệp của Disney là “biến ước mơ thành hiện thực”.
b) Bằng chứng vật chất bao gồm: tài liệu truyền thông, môi trường dịch vụ, các
giấy tờ bảo đảm
 Tài liệu truyền thông như: brochure, card business, áp phích. Bằng chứng này rất
quan trọng đối với những dịch vụ ít dựa vào cơ sở vật chất như giáo dục, tư vấn,
chuyển phát, bảo hiểm
 Môi trường dịch vụ (service environment) còn được gọi là khung cảnh dịch vụ
(service scapes), nó liên quan đến phong cách và bề ngoài của cơ sở vật chất và
các yếu tố trải nghiệm khác mà khách hàng tiếp xúc tại điểm cung cấp dịch vụ.
8
Khung cảnh dịch vụ bao gồm các yếu tố:

 Các điều kiện xung quanh như: nhiệt độ, không khí, âm thanh, mùi, màu sắc
 Bố trí không gian, khả năng hoạt động của các thiết bị
 Các dấu hiệu, biểu tượng
Dịch vụ thường là vô hình, và khách hàng không thể tiếp cận với chất lượng của chúng.
Vì thế khách hàng sử dụng khung cảnh dịch vụ như là sự uỷ thác quan trọng của chất
lượng, và các doanh nghiệp đã bỏ nhiều công sức lớn để đánh dấu chất lượng và mô tả 1
hình ảnh được thiết kế.
 Giấy tờ bảo đảm: là các chứng nhận như là chứng nhận an toàn vệ sinh thực
phẩm được treo tại cửa hàng làm bánh, hay tại 1 nhà hàng.
Tuy nhiên chiến lược định vị dựa trên bằng chứng dịch vụ này cũng rủi ro vì sự thay đổi
hành vi của khách hàng và những đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng bắt chước hoặc
làm tốt hơn.
c) Giá cả
Trong suy nghĩ của khách hàng dịch vụ, giá cả thường mang lại cảm nhận tỉ lệ thuận với
chất lượng. Do đó nhiều doanh nghiệp dịch vụ vận dụng quy luật tâm lý này để đưa ra
mức giá cao cho những dịch vụ chất lượng cao, ví dụ: giá dịch vụ tại các khách sạn 5 sao.
Tuy nhiên, cũng có nhiều dịch vụ vận dụng chiến lược mang lại giá trị cao cho khách
hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ giá bình dân nhưng mức chất lượng cao, hoặc giá
thấp chất lượng bình dân trong khả năng chấp nhận sử dụng của khách hàng, ví dụ: dịch
vụ hàng không giá rẻ của Vietjetair .
d) Quy trình
Nền tảng của bất kỳ chiến lược định vị dịch vụ nào cũng chính là bản thân nó, nhưng
chúng ta thường có ít hiểu biết về làm thế nào để áp dụng quy trình dịch vụ cho mục đích
định vị. Bản thiết kế dịch vụ là 1 công cụ để liên kết giữa các quy trình dịch vụ được sắp
đặt cho mục đích định vị dịch vụ.
Quy trình dịch vụ gồm 2 biến:
 Mức độ phức tạp: là số lượng các bước liên quan đến sự chuyển tải dịch vụ
 Sự sai lệch: tính có thể thay đổi của các bước này.
Ví dụ: dịch vụ housekeeping tại khách sạn có tính sai lệch thấp vì các bước đã được tiêu
chuẩn hoá, lần nào dọn phòng thì nhân viên housekeeping cũng làm tuần tự các bước:
1. Gõ cửa
2. Làm thông thoáng phòng
3. Đổ rác
4. Tháo vỏ gối, ga trải giường
5. Quét trần, tường phòng
6. Lau bụi
9
7. Làm sạch dụng cụ ăn uống

8. Làm giường
9. Làm vệ sinh rest room
10. Lau sàn nhà, hút bụi
11. Kiểm tra
12. Tắt điện, đóng cửa, ra ngoài.
Còn các dịch vụ khác như: vẽ, ca nhạc, thuyết trình, khám bệnh, thì có độ sai lệch giữa
các lần thực hiện quy trình cao
Một khách sạn thì quy trình sẽ có độ phức tạp cao (vì có nhiều bước trong quy trình
chuyển tải dịch vụ nhưng lại có mức độ thấp trong sự sai lệch (vì chúng đã được tiêu
chuẩn hoá). Những dịch vụ như ca nhạc, vẽ tranh thì có độ phức tạp thấp nhưng có độ sai
khác cao.
Khi định vị dựa trên quy trình thì cơ hội cho việc tái định vị là rõ ràng hơn.
10
Chuyên đề 3: Phát triển các khái niệm dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 3:
PHÁT TRIỂN CÁC KHÁI NIỆM DỊCH VỤ
 Khái niệm sản phẩm và dịch vụ.
 Các quyết định marketing liên quan đến sản phẩm hàng hoá, đặc biệt là về thương
hiệu (nhãn hiệu), về dòng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
I. Sáng tạo dịch vụ
1.1. Thiết kế khái niệm dịch vụ
“Khái niệm dịch vụ” là một sự kết hợp của dịch vụ cốt lõi và các dịch vụ bổ sung tích
hợp với các quá trình cung ứng chúng.
1.1.1. Dịch vụ cốt lõi (core service)
Có thể xác định dịch vụ cốt lõi trên 2 quan điểm:
 Quan điểm khách hàng: Dịch vụ cốt lõi là cấu trúc trung tâm cung cấp những lợi
ích giải quyết vấn đề quan trọng mà khách hàng tìm kiếm. Ví dụ: dịch vụ vận
chuyển giải quyết vấn đề di chuyển của con người, dịch vụ tư vấn quản trị cung
cấp những lời khuyên cho các khách hàng nên hành động như thế nào,…Nó trả lời
cho câu hỏi: “Người mua thật sự mua cái gì?”
 Quan điểm của doanh nghiệp dịch vụ: Dịch vụ cốt lõi là dịch vụ liên quan trực tiếp
đến các chức năng hoạt động/kinh doanh của doanh nghiệp, là những dịch vụ mà
doanh nghiệp tổ chức cung cấp cho các đối tượng khách hàng riêng biệt.
Một doanh nghiệp thường có hai loại dịch vụ cốt lõi:
 Dịch vụ cốt lõi chính: liên quan đến dấu hiệu nghề nghiệp của doanh nghiệp. Ví
dụ: đối với khách sạn có dịch vụ lưu trú là dịch vụ cốt lõi chính.
 Dịch vụ cốt lõi phụ: không tự động chuyển thành dấu hiệu nhận dạng nghề nghiệp
của doanh nghiệp, nó có đối tượng khách hàng riêng. Ví dụ: đối với khách sạn có
dịch vụ tổ chức tiệc cưới là dịch vụ cốt lõi phụ.
1.1.2. Dịch vụ bổ sung (Supplementary service)
Dịch vụ bổ sung là dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu phát sinh thêm trong quá trình tiêu
dùng các dịch vụ cốt lõi. Nó được kinh doanh chỉ để phục vụ cho khách hàng của những
dịch vụ cốt lõi mà nó bổ sung.
Mục đích của việc kinh doanh dịch vụ bổ sung:
 Tạo điều kiện cho việc sử dụng dịch vụ côt lõi
 Tăng giá trị và sức hấp dẫn của dịch vụ cốt lõi
Theo phân loại về bản chất của hành động (dựa vào đối tượng tác động và tính chất kết
quả dịch vụ): dịch vụ được chia làm 4 loại:
1
Đối tượng tác động

Con người Vật
Thân thể con người Tài sản
(people processing) (possessing processing)
Tính chất kết quả dịch vụ Tinh thần con người Dữ liệu
(mental stimulus (information processing)
processing)
Những dịch vụ tác động đến con người thì sử dụng nhiều yếu tố bổ sung hơn các dịch vụ
khác vì khách hàng thường phải đến nơi cung cấp dịch vụ để sử dụng.
 Dịch vụ trọn gói: là 1 tập hợp gồm dịch vụ cốt lõi và các dịch vụ bổ sung được bán
chung với nhau theo một mức giá trọn gói.
1.1.3. Các quá trình cung ứng
Thiết kế quá trình cung ứng dịch vụ phải giải quyết những vấn đề sau:
 Những thành phần dịch vụ khác nhau được cung ứng đến khách hàng như thế nào ?
 Bản chất của sự tham gia của khách hàng trong quá trình đó ?
 Việc cung ứng kéo dài trong bao lâu ?
Đối với một doanh nghiệp dịch vụ: thời gian dịch vụ là thời gian cần thiết để thực hiện
cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Khoảng thời gian này bao gồm:
 Thời gian tối thiểu: thời gian được chứng minh là đầy đủ để đảm bảo thực
hiện đúng đắn phần cơ bản của dịch vụ.
 Thời gian điều chỉnh: thời gian để hệ thống ở trạng thái sẵn sàng vận hành.
Đối với khách hàng dịch vụ: thời gian dịch vụ bao gồm tổng thời gian từ khi khách hàng
tiếp xúc với hệ thống dịch vụ để đáp ứng nhu cầu cho đến khi được thực sự đáp ứng.
Khoảng thời gian này bao gồm:
 Thời gian phục vụ: là khoảng thời gian khách hàng có sự tương tác thực sự
với các yếu tố cơ bản của hệ thống để thực hiện dịch vụ.
 Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian khách hàng đã sẵn sàng được phục
vụ nhưng hệ thống chưa đáp ứng. Như vậy trong khoảng thời gian này có
cả thời gian điều chỉnh lẫn thời gian khách hàng phải xếp hàng để đến lượt
mình được phục vụ.
Xét trên phương diện marketing, việc xác định mức thời gian trung bình không có ý
nghĩa vì sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng không thể san sẻ cho nhau. Vì
vậy thời gian thường được xác định tối đa và tối thiểu.
 Cấp hạng và phong cách của dịch vụ được cung cấp
2
1.2. Phác thảo trình tự cung ứng theo thời gian

Nhiệm vụ tiếp theo của việc thiết kế một khái niệm dịch vụ là: xác định trình tự khách
hàng sẽ sử dụng các dịch vụ cốt lõi, bổ sung và xác định gần đúng độ dài thời gian cần
thiết cho mỗi trường hợp.
Người thiết kế cần phải hiểu rõ: nhu cầu, thói quen, kỳ vọng của khách hàng mục tiêu bởi
vì khách hàng ở các phân đoạn thị trường khác nhau sẽ có kế hoạch thời gian khác nhau
cho việc tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ: một vị khách là tài xế lái xe đường dài lưu trú 1 đêm
tại motel dành 8h để ngủ, 1.5h để ăn tối, 20 phút để ăn sáng và mong muốn tối thiểu hoá
hoặc loại bỏ thời gian dành cho các dịch vụ như đỗ xe, đặt phòng, check-in, check-out.
Việc tìm hiểu những thói quen này không chỉ vì mục đích marketing mà còn để lập kế
hoạch cho các trang thiết bị, quản lý tác nghiệp, và bố trí nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của việc thiết kế dịch vụ là quyết định khoảng thời gian mà
khách hàng dành cho những yếu tố dịch vụ khác nhau.
Mô hình trình tự cung ứng theo thời gian đối với sản phẩm motel (trang 72,
Lovelock)
Reservation
Get car
Parking Check-out
Check-in Phone
Use room
Use guestroom
Porter
Room service/Breakfast
Pay TV
Meal
Time frame of Overnight visit to hotel
Before visit
1.3. Xây dựng bản thiết kế dịch vụ (blueprint): đọc thêm ở chuyên đề 7 về quy
trình dịch vụ.
II. Nhãn hiệu dịch vụ
Hầu hết các tổ chức dịch vụ cung ứng 1 dòng sản phẩm (product line) hơn là 1 sản phẩm
đơn nhất. Kết quả là họ phải lựa chọn giữa 3 khả năng mở rộng nhãn hiệu:
3
 Sử dụng 1 nhãn hiệu đơn nhất đối với tất cả các dịch vụ
 Mỗi nhãn hiệu cho mỗi dịch vụ
 Sự kết hợp giữa 2 thái cực trên
Những khả năng này được trình bày theo chuỗi dưới đây:
Lập nhãn tập đoàn Lập nhãn cho từng dịch vụ
“Ngôi nhà “Nhãn phụ” “Nhãn được “Ngôi nhà

được đính chứng của các
(Subbrands)
nhãn” thực” nhãn hiệu”
(Branded (Endorsed (House of

House) Brands) Brands)
 David Aaker và E.Joachimsthaler sử dụng thuật ngữ Branded House để miêu tả 1

công ty dịch vụ sử dụng tên nhãn hiệu của nó cho nhiều loại dịch vụ thường là
trong những lĩnh vực không liên quan. Ví dụ: công ty Minh Toàn sử dụng nhãn
hiệu Minh Toàn cho dịch vụ khách sạn, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ cho thuê xe
tải, dịch vụ địa ốc…
 Thuật ngữ “Subbrands” dùng để miêu tả cách đặt tên nhãn hiệu riêng cho từng loại
dịch vụ nhưng các dịch vụ này đều được hưởng danh tiếng và hạch toán kinh
doanh chung với nhãn hiệu chính của công ty. Ví dụ: Touchstone là 1 nhãn hiệu
phụ của Disney, nhãn hiệu này chuyên làm những phim với chủ đề hướng về
người lớn thay vì trẻ em như những phim truyền thống của Disney, nhưng
Touchstone vẫn trực thuộc Walt Disney Motion Pictures Group chứ không tách
thành 1 công ty hay SBU riêng của tập đoàn Disney. Chiến lược nhãn hiệu
Subbrand này rất có hiệu quả khi áp dụng cho những công ty có các dịch vụ phục
vụ cho các đối tượng khách hàng khác nhau về đặc điểm sử dụng sản phẩm.
 Thuật ngữ “Endorsed Brands” dùng để miêu tả cách đặt nhãn hiệu tương tự như
trường hợp “Subbrands” nhưng các nhãn hiệu riêng này được hạch toán kinh
doanh với tư cách như một SBU của công ty mẹ. Ví dụ: Ipod, Macbook của
Apples; hay khách sạn Novotel, Mercure, Metropole của tập đoàn Accord
 Thuật ngữ “House of Brands” dùng để miêu tả cách đặt tên nhãn hiệu riêng cho
từng sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Ví dụ: P&G có 80 loại hàng hoá
đóng gói, mỗi loại hàng hoá đó đều được quảng bá với 1 cái tên riêng.
4
Các tập đoàn khách sạn thường sử dụng chiến lược “nhãn hiệu phụ” và “nhãn hiệu
được chứng thực” ví dụ Hilton Hotel Corporation, Intercontinental, Starwood có 7
nhãn hiệu phụ, Marriott International có 12 ( Marriott Marquis để phục vụ cho đầu
cao của thị trường là giới lãnh đạo cao cấp, Courtyard thu hút giới bán hàng và
Fairfield Inns tập trung vào những người đi nghỉ mát và những khách có tùi tiền
không mấy dồi dào ). Một chiến lược nhãn hiệu dịch vụ thành công là khi nó
hướng đến những đối tượng khách hàng khác nhau. Điều này khuyến khích khách
hàng duy trì sự lựa chọn những nhãn hiệu khách sạn trong gia đình nhãn hiệu khi
có nhu cầu thay đổi.
III. Phát triển dịch vụ mới

Hệ thống cấp bậc của danh mục các dịch vụ mới:
 Dịch vụ mới nguyên tắc: là những dịch vụ cốt lõi hoàn toàn mới, thoả mãn nhu
cầu mới mà chưa từng được thoả mãn trước đó. Ví dụ: dịch vụ trang điểm xác chết
ở Trung Quốc, dịch vụ mai táng (tính ở thời điểm nó mới xuất hiện), …
 Dịch vụ mới về hình thái: là những dịch vụ thoả mãn những nhu cầu đã được
thoả mãn bằng hình thái khác. Nhìn chung, những dịch vụ mới loại này liên quan
đến việc bổ sung 1 kênh phân phối tương tác thấp hơn so với 1 kênh tương tác cao
ở hiện tại. Ví dụ: trường đại học Kinh Tế Đà Nẵng cung cấp 1 chương trình đào
tạo đại học online; dịch vụ giao dịch ngân hàng qua ATM, bán hàng online…
 Dịch vụ mới bổ sung: là những dịch vụ bổ sung được cung cấp thêm cho các
khách hàng đã được phục vụ bởi doanh nghiệp. Những dịch vụ mới bổ sung này
dùng để phục vụ các khách hàng hiện tại với nhu cầu mở rộng và những khách
hàng mới với những nhu cầu khác. Ví dụ: ngân hàng bán lẻ những sản phẩm bảo
hiểm nhằm tăng số lượng những mối quan hệ lợi ích với những khách hàng hiện
có; motel cung cấp thêm dịch vụ maxxa và karaoke…
 Dịch vụ kéo dãn hệ hàng: đưa ra những phương án lựa chọn mới cho hình thái
dịch vụ hiện tại để mang lại sự thuận tiện hơn và 1 trải nghiệm khác biệt cho
những khách hàng hiện tại hay thu hút những khách hàng mới. Ví dụ: dịch vụ thuê
bao di động trả trước hay trả sau; dịch vụ gửi tiền tiết kiệm lấy lãi trước hay lấy lãi
bậc thang…
 Dịch vụ cải tiến thuộc tính: thay đổi các thuộc tính cấu thành dịch vụ.
 Cải tiến dịch vụ bổ sung:
Ví dụ: những cải tiến kỹ thuật thấp đối với dịch vụ bổ sung hiện tại có thể
đơn giản như là thêm bãi đỗ xe tại điểm bán lẻ hay đồng ý thanh toán bằng
thẻ tín dụng. Nhiều cải tiến có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng
5
như là 1 trải nghiệm hoàn toàn mới, mặc dù nó xây dựng xung quanh cùng
1 lõi dịch vụ.
 Cải tiến dịch vụ cốt lõi:
Ví dụ: nộp tiền trực tiếp tại máy ATM
 Dịch vụ cải tiến phong cách: là cách cải tiến đơn giản nhất, thông thường nó
không liên quan đến những thay đổi về quy trình hoặc sự cung ứng dịch vụ. Ví dụ:
việc sơn lại bảng hiệu chi nhánh bán lẻ, những phương tiện quảng cáo, cung cấp
đồng phục mới cho nhân viên, hay là những thay đổi nhỏ trong kịch bản dịch vụ
của nhân viên.
6
Chuyên đề 4: Chính sách phân phối dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYỀN ĐỀ 4:
CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ
 Khái niệm dịch vụ cốt lõi và bổ sung.

 Phân loại dịch vụ theo bản chất tương tác và mức độ sẵn có của các điểm cung
cấp.
 Hệ thống kênh phân phối hàng hoá vật chất, đặc biệt các khái niệm về kênh, cấp
của kênh, trung gian kênh, và các biến số khác của kênh.
 Các hệ thông tiếp thị truyền thống, hàng dọc, hàng ngang, hệ thống lai.
I. Phân phối trong bối cảnh dịch vụ
1.1. Các yếu tố tích hợp trong phân phối dịch vụ
Trong dịch vụ, mặc dù thông thường không có gì để vận chuyển như trong phân phối
hàng hoá vật chất nhưng thay vào đó là sự chuyển tải những trải nghiệm, những màn biểu
diễn,... còn những giao dịch thông tin thì được thực hiện qua những kênh điện tử. Như
vậy, trong dịch vụ cũng có quá trình phân phối.
Trong 1 chu trình bán hàng thông thường, phân phối bao gồm 3 yếu tố liên quan lẫn
nhau:
 Luồng thông tin và xúc tiến: là sự phân phối thông tin và tài liệu xúc tiến liên quan
đến việc cung cấp dịch vụ. Mục tiêu là để khách hàng quan tâm đến việc mua dịch
vụ.
 Luồng thương lượng: là việc đạt được 1 sự thống nhất về các đặc điểm, hình dạng
của dịch vụ và những vấn đề về cung ứng, để 1 hợp đồng mua có thể được kết
thúc. Mục tiêu là bán quyền sử dụng dịch vụ (ví dụ: bán 1 giao dịch đặt chỗ, 1 vé).
 Luồng sản phẩm: nhiều dịch vụ, đặc biệt là những dịch vụ liên quan đến con người
hay tài sản thì yêu cầu những phương tiện vật chất để vận chuyển nó. Ở đây, chiến
lược phân phối yêu cầu phát triển 1 mạng lưới những điểm giao dịch. Còn đối với,
những dịch vụ tác động lên thông tin, như là Internet banking, giáo dục trực tuyến,
phát thanh truyền hình, giải trí thì dòng sản phẩm dịch vụ có thể được chuyển tải
thông qua kênh điện tử.
Ví dụ: một dịch vụ bán hàng qua mạng: khách hàng tìm hiểu thông tin trên website
(luồng thông tin)  gọi điện đến người bán để trao đổi về đặc điểm chủng loại, cách thức
thanh toán (luồng thương lượng)  người bán chuyển hàng đến khách hàng qua đường
bưu điện (luồng sản phẩm). Quá trình này khác với việc mua hàng hoá vật chất: bạn chỉ
cần đến cửa hàng, siêu thị (trung gian) mua hàng hoá và mang về, không cần tiếp xúc với
nhà sản xuất.
1
1.2. Phân biệt giữa phân phối dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung
 Phân phối dịch vụ cốt lõi yêu cầu những địa điểm vật chất  giới hạn sự phân
phối. Nếu bạn muốn tiêu dùng dịch vụ cốt lõi thì phải đến tận nơi sản xuất dịch vụ.
Còn những dịch vụ bổ sung mang đặc trưng thông tin thì được phân phối hiệu quả
và tiết kiệm thông qua những phương tiện khác như: những khách hàng tiềm năng
của khách sạn có thể lấy thông tin tư vấn từ đại lý du lịch, qua điện thoại, email,
gặp mặt trực tiếp với lễ tân, sau đó booking thông qua 1 trong các kênh đó. Tương
tự như vậy, bạn có thể mua những vé ca nhạc thông qua 1 đại lý mà không cần
phải đến tận rạp hát đó.
 Phần lớn dịch vụ bổ sung thường được phân phối sau việc phân phối của dịch vụ
cốt lõi.
1.3. Những lựa chọn phân phối dịch vụ
Quyết định về việc phân phối dịch vụ ở đâu (where), khi nào (when), how (bằng cách
nào) có tác động lớn đến đặc điểm những trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Chúng
quyết định sự tương tác giữa khách hàng với nhân viên, giá cả, và những chi phí khác.
Trong bảng dưới dây cho thấy có 6 lựa chọn phân phối dịch vụ:
Bản chất tương tác Mức độ sẵn có của các điểm cung cấp dịch vụ
Một điểm Nhiều điểm

Khách hàng đến địa điểm Ca nhạc Dịch vụ xe buýt
của nhà cung cấp Cắt tóc Chuỗi nhà hàng thức ăn
nhanh
Nhà cung cấp phải đến địa Sơn nhà Đưa thư
điểm của khách hàng Rửa xe Cứu hộ xe ô tô
Khách hàng và nhà cung Thẻ tín dụng Phát thanh

cấp gặp nhau qua phương Truyền hình địa phương Viễn thông
tiện điện tử
 Khách hàng đến điểm dịch vụ

Khách hàng đến trực tiếp doanh nghiệp để được phục vụ, khách hàng phải tiếp xúc với
nhân viên, máy móc, thiết bị của doanh nghiệp. Điều này là bắt buộc đối với loại dịch vụ
2
tác động đến thân thể con người (people processing service) như: hàng không, chữa bệnh,
cắt tóc…
Sự thuận tiện của điểm cung ứng dịch vụ và thời gian hoạt động là 2 yếu tố quan trọng
của doanh nghiệp dịch vụ khi đón tiếp những khách hàng đến tiêu dùng dịch vụ tại doanh
nghiệp. Những phân tích thống kê tỉ mỉ được sử dụng để để đưa ra quyết định lựa chọn
địa điểm phân phối. Ví dụ: 1 siêu thị phải đặt tại nơi gần với nhà của các khách hàng tiềm
năng và nơi làm việc của họ. Bằng cách đếm số lượng người đi đường sẽ giúp cho biết có
bao nhiêu khách hàng tiềm năng đi ngang qua 1 địa điểm nào đó trong 1 ngày.
Việc xây dựng 1 tuyến đường cao tốc, mở 1 chuyến xe bus mới cũng làm ảnh hưởng đến
kiểu di chuyển của người dân và đến lượt nó sẽ quyết định địa điểm nào là thú vị hay ít
thú vị hơn.
Ngày nay những tiến bộ của truyền thông và vận tải đã giúp thay đổi 1 số dịch vụ trước
đây vốn dựa vào lượng khách đến trực tiếp, họ có thể chuyển sang hình thức giao hàng
tận nhà. Ví dụ: pizza giao tận nhà.
 Nhà cung cấp dịch vụ đi đến khách hàng
Doanh nghiệp đến khách hàng, mang máy móc, cử nhân viên đến phục vụ khách hàng. Ví
dụ: bác sĩ gia đình, thu tiền lãi ngân hàng tại nhà, dọn dẹp nhà cửa…Vì việc cử nhân viên
đến khách hàng tốn kém tiền bạc và thời gian hơn nên doanh nghiệp thường có khuynh
hướng yêu cầu khách hàng đến doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, việc nhà cung cấp
dịch vụ phải đi đến khách hàng là không tránh khỏi khi mà đối tượng của dịch vụ là
những vật/người không thể di chuyển được, như là 1 cái cây cần được tỉa, máy móc, nhà
cửa cần được sửa chữa, 1 bệnh nhân… Ví dụ: dịch vụ Bác sĩ bay hoàng gia (Royal Flying
Doctor Service) ở Úc, bác sĩ sẽ bay đến các trang trại ở vùng xa để khám bệnh cho các
bệnh nhân không thể đi đến bệnh viện trung tâm.
Nói chung, những nhà cung cấp dịch vụ thường đến gặp những khách hàng nhóm
(corporation group) hơn là những khách cá nhân (individual), điều này phản ánh kiểu
giao dịch business-to-business. Tuy nhiên cũng sẽ có 1 kẻ hở lợi nhuận lớn nếu như
khách hàng cá nhân chịu mức chi trả cao cho những dịch vụ tại nhà của họ. Ví dụ: bác sĩ
gia đình, bác sĩ thú y gia đình, trang điểm làm tóc tại nhà…
 Giao dịch dịch vụ được thực hiện ở xa
Doanh nghiệp và khách hàng gặp nhau thông qua một phương tiện điện tử như Internet,
hay điện thoại, email hoặc những phương tiện vận chuyển để cung ứng dịch vụ. Ví dụ:
những dịch vụ sửa chữa thiết bị nhỏ thỉnh thoảng yêu cầu khách hàng chuyển hàng đến
nơi bảo hành, sau đó hàng được sửa chữa sẽ được gửi trả lại cho khách hàng. Nhiều dịch
vụ cung cấp giải pháp với sự giúp đỡ của những công ty vận chuyển tốc hành như FedEx
hay UPS.
3
Việc lựa chọn kênh phân phối cũng thay đổi tuỳ vào tình huống mua dịch vụ:
Cùng 1 loại dịch vụ chúng ta có thể lựa chọn các kênh phân phối khác nhau, điều này
không chỉ tạo sự khác biệt về chi phí mà còn về bản chất của trải nghiệm dịch vụ của
khách hàng. Ví dụ: dịch vụ ngân hàng có thể sử dụng: máy tính, điện thoại, hệ thống trả
lời tự động, trung tâm hỏi đáp, máy ATM, hay gặp mặt trực tiếp tại chi nhánh ngân hàng,
hay nhân viên đến tận nhà những khách hàng giàu có để phục vụ. Một nghiên cứu gần
đây đã xác định những khuynh hướng chủ chốt trong việc lựa chọn các kiểu phân phối
dịch vụ, cụ thể là:
 Đối với những dịch vụ có rủi ro cảm nhận cao và phức tạp, con người có khuynh
hướng dựa vào những kênh cá nhân.Ví dụ: khách hàng rất vui vẻ sử dụng thẻ tín
dụng cho những giao dịch ở xa nhưng họ vẫn thích trực tiếp đến ngân hàng để
thực hiện những giao dịch ký gửi/cầm cố.
 Những cá nhân có kiến thức tốt về dịch vụ và kênh thường thích sử dụng những
kênh tự phục vụ hoặc kênh phi cá nhân.
 Sự thuận tiện là khuynh hướng chính của sự lựa chọn kênh của đa số khách hàng.
Sự thuận tiện dịch vụ nghĩa là: tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Một nghiên cứu về
sự thuận tiện của khách hàng không chỉ giới hạn trong việc mua dịch vụ cốt lõi mà
còn mở rộng sang thuận tiện về thời gian và địa điểm. Những khách hàng tìm
kiếm sự thuận tiện của cơ sở vật chất thường sử dụng những kênh tự phục vụ và
phi cá nhân. Những khách hàng với động cơ xã hội có khuynh hướng sử dụng
kênh cá nhân.
 Khách hàng cũng muốn dễ dàng tiếp cận với những dịch vụ bổ sung – đặc biệt về
thông tin, đặt chỗ và giải quyết vấn đề.
Những nhà cung cấp dịch vụ cũng cần lưu ý: khách hàng có thể yêu cầu những nhà môi
giới dịch vụ đắt đỏ đưa ra lời khuyên (hoặc có thể đặt mua 1 số lượng nhỏ dịch vụ) và sau
đó thực hiện 1 nhóm giao dịch mua bán của họ thông qua nhà môi giới có giá thấp hơn.
Nhà cung cấp dịch vụ cần phát triển những chiến lược hiệu quả giúp họ chuyển tải được
giá trị và nắm bắt nó thông qua các kênh phân phối thích hợp.
II. Các quyết định về nơi chốn và thời gian

Người cung cấp dịch vụ muốn đưa ra quyết định về địa điểm và thời gian phân phối thì
cần hiểu được: những nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, tình hình cạnh tranh, bản chất
của hoạt động dịch vụ. Như đã đề cập phần trên, chiến lược phân phối sử dụng cho 1 vài
dịch vụ bổ sung có thể khác so với những chiến lược dành cho dịch vụ cốt lõi. Ví dụ: bạn
muốn có mặt trực tiếp tại 1 buổi biểu diễn trong 1 khoảng thời gian cố định nào đó nhưng
lại muốn đặt chỗ 1 cách thuận tiện nhất thông qua dịch vụ đặt chỗ mở cửa trong 1 khoảng
4
thời gian rộng rãi, để có thể booking và thanh toán bằng thẻ tín dụng qua điện thoại hay
website, và vé được chuyển đến bạn qua bưu điện hay kênh điện tử.
2.1. Quyết định địa điểm
2.1.1. Những ràng buộc về địa điểm
Mặc dù sự thuận tiện của khách hàng là quan trọng nhưng những yêu cầu về tác nghiệp
thiết lập những ràng buộc cứng cho 1 vài dịch vụ. Ví dụ: sân bay thường đặt ở xa nhà
dân, văn phòng hay điểm du lịch vì tiếng ồn và những yêu tố môi trường khác. Một cách
làm cho sân bay dễ được tiếp cận hơn là xây dựng đường cao tốc, đường tàu cao tốc nối
nó với các điểm đến chính. Những ràng buộc khác: khí hậu, địa lý. Do đó: những resort
trượt tuyết phải đặt trên núi, resort nghỉ dưỡng biển phải đặt gần biển.
Tính kinh tế theo quy mô cũng là 1 vấn đề tổ chức khác có thể giới hạn lựa chọn địa
điểm. Những bệnh viện lớn cung cấp nhiều dịch vụ chăm sóc sức khoẻ khác nhau tại 1
địa điểm duy nhất, yêu cầu 1 cơ ngơi lớn. Những khách hàng cần sự điều trị phức tạp
phải có mặt tại bệnh viên thay vì ở nhà.
2.1.2. Những cửa hàng Mini (ministores)
Một cải tiến thú vị ở những doanh nghiệp dịch vụ nhiều địa điểm phân phối là tạo ra
những nơi cung ứng dịch vụ nhỏ để tối đa hoá độ bao phủ về địa lý. Ví dụ: những kiosk
tự động, ATM, xe tải bán bánh mỳ nhanh tại Mỹ (food truck) như hãng Chef Tai.
Một cách tiếp cận khác là tách riêng khu hậu cần và mặt tiền. Ví dụ: Taco Bell với chiến
lược K-minus đã cho ra đời những nhà hàng không có nhà bếp. Việc chuẩn bị thức ăn
diễn ra trong kho lương thực trung tâm, và sau đó được chuyển đến nhà hàng (để dành
những khu vực đắt tiền cho khách hàng thưởng thức món ăn), hay là những chiếc xe bán
thức ăn chỉ hâm nóng thức ăn trước khi bán cho khách.
Dần dần, những công ty bắt đầu cung cấp 1 loại kinh doanh dịch vụ là mua lại không gian
từ những nhà cung ứng khác trong 1 lĩnh vực bổ sung. Ví dụ: những chi nhánh ngân hàng
nhỏ trong những siêu thị, những cửa hàng như Dunkin’Donuts và Subway chia sẻ không
gian với cửa hàng thức ăn nhanh như là Burger King.
2.1.3. Sử dụng các địa điểm đa mục đích
Vị trí tốt nhất cho những dịch vụ là gần với nơi khách hàng sống hay làm việc. Do đó
những toà nhà hiện đại được thiết kế với nhiều mục đích, nó không chỉ dành cho văn
phòng, không gian trưng bày sản phẩm mà còn dành cho những dịch vụ như ngân hàng
(hay ATM), nhà hàng, tiệm làm tóc, 1 vài cửa hàng, câu lạc bộ thể dục thể hình. Một vài
công ty còn có khu chăm sóc trẻ em hằng ngày để tạo điều kiện cho những ông bố bà mẹ
đi mua sắm.
Mối quan tâm ngày càng tăng trong việc đặt những dịch vụ bán lẻ và những dịch vụ khác
trên hành trình di chuyển của xe bus, tàu lửa, máy bay. Những hãng máy bay nội địa ở
Mỹ sẽ không cung cấp bữa ăn trong chuyến bay ngắn hoặc thay đổi thực đơn trong những
5
chuyến bay dài, mà những nhà thầu khoán sẽ cung cấp những quầy bán lẻ nhỏ tại sân
bay, bán cho hành khách những hộp salads, sandwich và nước uống trước khi họ lên máy
bay. Hầu hết những công ty xăng dầu đã phát triển những chuỗi cửa hàng bán lẻ bên cạnh
những trạm xăng để bán đa dạng các chủng loại (one-stop shop) gồm xăng dầu, thức ăn,
những sản phẩm gia dụng cơ bản. Những điểm dừng của xe tải (truckstop) trên những
quốc lộ chính thường kèm theo trung tâm giặt ủi, toilets, ATMs, Internet, nhà hàng, chỗ ở
giá rẻ, bảo hành sửa chữa xe.
2.2. Quyết định giờ mở cửa, đóng cửa
Trong quá khứ, hầu hết những dịch vụ bán lẻ ở những nước công nghiệp đều phục vụ 7-
8h/ngày. Trong phạm vi lớn, thông lệ này đã phản ánh những tiêu chuẩn xã hội liên quan
đến giờ giấc của các doanh nghiệp dịch vụ và của khách hàng dịch vụ. Với thời gian này,
những người đi làm gặp khó khăn để sắp xếp việc mua sắm của mình, họ phải đi mua
sắm trong suốt giờ nghỉ trưa hay vào những ngày thứ bảy. Về phương diện lịch sử, mở
cửa vào ngày chủ nhật cực kỳ không được khuyến khích ở hầu hết những nước thiên chúa
giáo và thường bị pháp luật cấm, việc này phản ánh 1 truyền thống lâu đời dựa trên
những tập tục tôn giáo. Ngày nay, bối cảnh xã hội đã thay đổi. Đối với những tổ chức
dịch vụ có tính đáp ứng cao, tiêu chuẩn là dịch vụ 24/7 – tức là 24 giờ trong ngày, 7 ngày
trong tuần, trên khắp thế giới.
Các nhân tố khuyến khích mở rộng thời gian phục vụ:
 Áp lực kinh tế từ phía người tiêu dùng: sự gia tăng số lượng gia đình có cả 2 người
đều đi làm kiếm tiền, họ không có thời gian cho mua sắm trong giờ hành chính.
 Thay đổi về luật pháp: theo đạo Công giáo, ngày chủ nhật là ngày nghỉ không
được phép mở cửa hàng để khích lệ mọi người ăn chơi, nhưng bây giờ tục lệ tôn
giáo này đã thay đổi. Trong tuần có rất nhiều ngày cấm kỵ dành cho các tôn giáo
khác nên dần dần người ta không còn chú ý đến luật lệ này.
 Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản: mất nhiều chi phí cho 1 siêu thị khi đóng cửa
và mở cửa lại, trong khi đó chi phí cố định của siêu thị lớn nên chi phí tăng lên của
việc tăng giờ mở cửa là khá khiếm nhường, nếu nó giúp giảm được sự đông đúc và
tăng doanh thu và thu hút khách hàng. Có những chi phí liên quan đến việc đóng
và mở cửa siêu thị như: đèn phải được bật sáng suốt đêm, nhân viên bảo vệ trực
24/7, do đó tốt hơn là nên duy trì mở cửa 24/24.
 Sự sẵn có của nhân lực trong suốt thời gian bất thường của xã hội: sự thay đổi
cách sống và mong muốn có 1 công việc part time đã tạo ra 1 lượng lớn lao động
sẵn sàng làm việc vào buổi tối và khuya. Những thành phần này bao gồm: sinh
viên làm thêm, người làm second job, những người đơn giản chỉ là thích làm việc
ban đêm để nghỉ ngơi vào ban ngày.
6
 Những phương tiện tự phục vụ tự động: những thiết bị tự phục vụ tăng lên 1 cách
đáng tin cậy và thân thiện.
III. Hệ thống kênh phân phối dịch vụ
3.1. Thành phần
Có 3 đối tượng tham gia vào hệ thống kênh phân phối dịch vụ:
 Người cung cấp dịch vụ
 Khách hàng
 Người trung gian. Trong lĩnh vực dịch vụ trung gian chủ yếu là: đại lý, môi giới và
đặc quyền kinh tiêu.
3.2. Các biến số chính của kênh
 Độ dài kênh: có thể sử dụng kênh trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, thông thường
là sử dụng kênh ngắn.
 Số lượng trung gian ở mỗi cấp: có nhiều mức độ tuỳ thuộc vào chiến lược phân
phối của từng doanh nghiệp.
 Mức độ liên kết giữa các thành viên của kênh: Trong lĩnh vực dịch vụ, kênh
marketing dọc đang ngày càng trở nên phổ biến do tính ưu việt của nó.
3.3. Mô hình hệ thống kênh phân phối dịch vụ thường gặp
Tuỳ từng ngành mà hệ thống kênh phân phối sẽ có các biến thể khác nhau. Dưới đây là ví
dụ minh hoạ các cấu trúc kênh có thể có của ngành khách sạn.
 Kênh cấp 0: sản phẩm được phân phối trực tiếp bởi khách sạn mà không qua bất
cứ trung gian nào
Website, nhân viên sale, email

Khách sạn Khách hàng
 Kênh cấp 1: sản phẩm qua 1 trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng
Khách sạn TA Khách hàng
TA: travel agent – đại lý du lịch
TO: tour operator – nhà điều hành du lịch/công ty lữ hành
Khách sạn Đại diện KS Khách hàng
7
 Kênh cấp 2: sản phẩm qua 2 cấp trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng
Khách sạn TO TA Khách hàng
Khách sạn GDSs TA Khách hàng
GDSs (Global Distribution Systems) là những hệ thống đặt chỗ điện tử, nó như là 1 danh
mục sản phẩm cho các đại lý du lịch và những nhà phân phối sản phẩm khách sạn.
 Kênh cấp 3: sản phẩm qua 3 trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng
Khách sạn Đại diện TA chủ TA địa Khách hàng

KS phương
3.4. Kênh phân phối điện tử trong lĩnh vực dịch vụ

3.4.1. Khái niệm kênh phân phối điện tử
Kênh phân phối điện tử là loại kênh phân phối không đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa
người với người mà thông qua một công cụ điện tử để phân phối một/một số dịch vụ đã
được thiết kế sẵn. Trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng đã quen với các máy phân phối
dịch vụ tự động, dịch vụ qua điện thoại và dịch vụ trên mạng.
Những phát triển về công nghệ máy tính và viễn thông đã khuyến khích nhiều cách tiếp
cận mới đối với việc phân phối dịch vụ. Ví dụ, trong ngành khách sạn, việc đặt chỗ dần
dần được xử lý thông qua những website của công ty. Tất nhiên, không phải mọi khách
hàng đều thích sử dụng những dịch vụ tự phục vụ, cũng như có 1 tỷ lệ khách hàng sẽ
không bao giờ tình nguyện thay đổi môi trường phân phối dịch vụ. Một lựa chọn khác lôi
cuốn nhiều người, đó là thực hiện giao dịch ngân hàng qua điện thoại. Tuy nhiên, những
dịch vụ điện thoại tự động có thể gây ra phiền toái cho khách hàng. Bạn cảm thấy như thế
nào về giao dịch qua thư thoại (voicemail), bằng những tin nhắn dài quảng cáo những
dịch vụ khác, cố lái bạn đến website của công ty và sau đó, nếu bạn kiên trì thì nó yêu
cầu bạn bấm số 1 cho cái này, bấm số 7 cho cái khác 1 vài lần trước khi bạn đạt đến giao
dịch mà bạn muốn thực hiện?  gây khó chịu, chờ đợi.
3.4.2. Những cải tiến về phân phối dịch vụ bằng công nghệ
 Sự phát triển của smart phone và PDAs (Personal Digital Assistant - thiệt bị kỹ
thuật số hỗ trợ cá nhân) là cuốn sổ tay cá nhân tích hợp thêm nhiều chức năng,
8
PDA cơ bản thường có: đồng hồ, sổ lịch, sổ địa chỉ, danh sách việc cần làm, sổ ghi
nhớ, và máy tính bỏ túi; truy cập Wifi tốc độ cao.
 Kỹ thuật nhận dạng giọng nói cho phép khách hàng cung cấp thông tin và yêu cầu
dịch vụ đơn giản bằng cách nói vào điện thoại hoặc microphone.
 Website để cung cấp thông tin, đặt hàng, thâm chí phục vụ như kênh phân phối
cho những dịch vụ dựa trên thông tin.
 Sự thương mại hoá của smart card chứa microchip có thể lưu trữ nhiều thông tin
chi tiết về khách hàng và như là 1 cái túi điện tử chứa tiền của khách.
Từng cái 1 hay kết hợp những kênh điện tử mang lại 1 kênh bổ sung hay thay thế những
kênh điện tử truyền thống phân phối những dịch vụ dựa trên thông tin.
3.4.3. Thương mại điện tử hay cửa hàng ảo (E-commercial or virtual store)
Với vai trò là 1 kênh phân phối điện tử, thương mại điện tử hay các cửa hàng ảo tạo điều
kiện cho 5 loại dòng chảy: thông tin (information), thương lượng (negotiation), dịch vụ
(service), giao dịch (transactions), truyền thông cổ động (promotion). So sánh với những
kênh truyền thống, thương mại điện tử có thể giúp những nhà nghiên cứu tập hợp dữ liệu
bằng việc tìm kiếm thông tin khách hàng, và hành vi tìm kiếm, có được những phản hồi
nhanh chóng từ khách hàng và tạo ra cộng đồng online giúp tiếp thị hàng hoá và dịch vụ.
Amazon.com đã tiên phong trong định nghĩa về 1 cửa hàng ảo. Những nhân tố thu hút
khách hàng đến với 1 cửa hàng ảo là: sự thuận tiện, dễ dàng tìm kiếm (về thông tin cũng
như lựa chọn những món hàng yêu thích), tập hợp rộng những món hàng, giá cả tốt hơn,
dịch vụ 24/7 với sự vận chuyển nhanh chóng. Hãy nghĩ về những sản phẩm mà bạn mua
online gần đây, vì sao bạn chọn kênh này ?
Để bắt kịp xu hướng thương mại điện tử và cạnh tranh với những doanh nghiệp như
Amazon.com, nhiều nhà bán lẻ như chuỗi cửa hàng sách Barnes and Noble đã phát triển
sự giới thiệu mạnh mẽ qua Internet để bổ sung với các cửa hàng vật chất. Tuy nhiên, đây
là chiến lược như 1 con dao hai lưỡi (double-edged strategy) cho những doanh nghiệp
như Barnes & Noble vì phải đầu tư chi phí lắp đặt xây dựng, không ai đảm bảo rằng sự
đầu tư này mang lại lợi ích dài hạn và tăng trưởng cao.
IV. Trung gian phân phối

Dịch vụ có thể phân phối đến người sử dụng cuối cùng thông qua các loại nhà trung gian
sau:
 Người được hưởng đặc quyền kinh tiêu (hay người được nhượng quyền kinh
doanh - franchisee)
 Đại lý (agent) và nhà môi giới (broker)
9
4.1. Nhượng quyền kinh doanh/ Đặc quyền kinh tiêu (franchising)
4.1.1. Khái niệm và phân loại:
Đây là hình thức bán lẻ (theo kiểu tiếp thị hàng dọc) khá phổ biến của dịch vụ. Trong một
tổ chức nhượng quyền kinh doanh, thành viên của kênh được gọi là người được hưởng
đặc quyền kinh doanh (franchisee) có dự phần ở một số công đoạn trong quá trình sản
xuất phân phối.
Một định nghĩa chính thống hơn về nhượng quyền kinh doanh được thiết lập bởi hiệp hội
nhượng quyền quốc tế (International Franchise Association) phát biểu rằng: Việc nhượng
quyền kinh doanh là một mối quan hệ hợp đồng giữa 2 bên mà ở đó người nhượng quyền
(franchiser) cung cấp hay bị buộc phải duy trì 1 mối quan hệ liên tục về việc kinh doanh
với người được nhượng quyền (franchisee).
Có ba dạng nhượng quyền kinh doanh:
 Hệ thống nhượng quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ. Ví dụ: hãng ô tô Ford
 Hệ thống nhượng quyền bán sỉ được người sản xuất bảo trợ. Ví dụ: Coca-cola
 Hệ thống nhượng quyền bán lẻ được công ty dịch vụ bảo trợ. Ví dụ: KFC cấp phép
cho các nhà bán lẻ ở nhiều nước trên thế giới được mang dịch vụ của mình đi bán
cho người tiêu thụ. Những ví dụ các tổ chức khác trong ngành dịch vụ sử dụng
kênh phân phối này như là: tập đoàn khách sạn Accord, Intercontinental, Hyatt…
Nhượng quyền kinh doanh hoạt động tốt với những dịch vụ có thể được tiêu chuẩn hoá
và gần như sao chép lại được, thông thường thông qua các quy trình dịch vụ như bảo
hành (warranties), xúc tiến (promotion), và lập nhãn hiệu (branding)… Ví dụ: fast food,
health and fitness centers, motel/ hotel, rental cars, travel agencies, video stores…
Còn những dịch vụ càng phức tạp và càng chuyên nghiệp như là khám nội khoa, tư vấn
kinh doanh, thì càng ít có khả năng được sao chép chính xác theo cách mà nhà chuyển
nhượng mong muốn.
4.1.2. Những yếu tố trong 1 hợp đồng nhượng quyền kinh doanh:
Những thoả thuận và hợp đồng là cần thiết trong nhượng quyền kinh doanh. Những tổ
chức dịch vụ đã nhận thấy rằng 1 hợp đồng nhượng quyền nên mô tả hầu như tất cả
những khía cạnh sau của mối quan hệ cộng tác:
 Bản chất dịch vụ được cung cấp bởi franchiser
 Lãnh thổ địa lý mà franchisee có thể cung cấp dịch vụ
 Bao nhiêu doanh thu mà franchisee tạo ra phải nộp lại cho franchiser
 Độ dài thời gian hợp đồng? thường là 5-10 năm
 Phí trả trước cho franchiser (up front fee)
 Những chỉ dẫn mà franchisee đồng ý thực hiện (giá, độ tin cậy của dịch vụ, quảng
cáo)
10
 Cam kết của franchisee là không trở thành trung gian cho bất cứ doanh nghiệp
dịch vụ nào khác trong cùng ngành (đây là đặc điểm phân biệt về kỹ thuật giữa 1
franchisee với agent)
 Sự hỗ trợ về xúc tiến được đưa cho franchisee để tăng giá trị của thương hiệu được
nhượng quyền
 Sự hỗ trợ về kỹ thuật và quản trị từ phía franchiser
 Cách thức mà hợp đồng franchise có thể được chấm dứt.
4.1.3. Lợi ích và thách thức của nhượng quyền kinh doanh đối với franchiser
4.1.3.1. Những lợi ích
 Là đòn bẩy kinh doanh để mở rộng về quy mô và doanh thu
 Duy trì tính trước sau như một tại những cửa hàng đại lý: khi những franchiser có
những mối liên hệ mạnh và những định dạng kinh doanh duy nhất, họ có thể yêu
cầu những franchisee phân phối dịch vụ theo những chi tiết kỹ thuật của họ.
Franchiser có thể thay đổi hầu như mọi khía cạnh từ tuyển dụng và huấn luyện
nhân viên đến giá cả và thiết kế cửa hàng.
 Có được những kiến thức về thị trường địa phương
 Chia sẻ rủi ro và tháo gỡ vốn đầu tư
4.1.3.2. Những thách thức
 Khó khăn trong việc duy trì và tạo động lực cho những franchisee
 Những bất đồng giữa franchisee và franchiser
 Chất lượng không ổn định của franchisee làm suy yếu dần tên tuổi của công ty
 Mối quan hệ khách hàng bị điều khiển bởi trung gian thay vì bởi công ty dịch vụ
chủ
4.1.4. Lợi ích và thách thức của nhượng quyền kinh doanh đối với franchisee
4.1.4.1. Những lợi ích
 Có được 1 định dạng kinh doanh để làm cơ sở
 Nhận được sự tiếp thị cho thương hiệu vùng và quốc gia
 Tối thiểu hoá rủi ro khi bắt đầu thành lập doanh nghiệp
4.1.4.2. Những thách thức
 Sự xâm lấn và bão hoà franchise
 Tỷ lệ thất bại khá cao và kết thúc hợp đồng không công bằng: 1 franchisee là thất
bại chỉ khi 1 cửa hàng đóng cửa, chứ ko phải 1 franchisee phá sản. Một nghiên cứ
khác đã đưa ra con số 35% franchisee thất bại so với 28% đối với doanh nghiệp
nhỏ khác.
11
 Phí cao và những hợp đồng cứng nhắc: Franchisee thường phải trả 5000$ -35000$
cho phí trả trước để giành được quyền franchise. Hằng tháng phải trả 1 khoảng cố
định khoảng 2-8% tổng doanh thu cho dù không có phí quảng cáo.
4.2. Đại lý và môi giới
Giống nhau: đều là trung gian, không sở hữu sản phẩm dịch vụ mà chỉ làm nhiệm vụ
chuyển giao và tạo lập những hợp đồng giữa khách hàng và chủ dịch vụ. Ví dụ: đại lý du
lịch (travel agent), nhà môi giới tour (tour broker).
12
Chuyên đề 5: Chính sách giá dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYỀN ĐỀ 5:
CHÍNH SÁCH GIÁ DỊCH VỤ
 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định giá của doanh nghiệp bao gồm: kiểu thị
trường, đặc điểm biến động của cầu, chi phí giá cả cống hiến của đối thủ, các nhân
tố bên ngoài khác.
 Những cách tiếp cận định giá phổ biến trong kinh doanh sản phẩm vật chất.
 Các chiến lược định giá phổ hàng, đặc biệt là định giá hai phần vì có thể áp dụng
cho doanh nghiệp dịch vụ.
 Các chiến lược điều chỉnh và thay đổi giá.
I. Những cơ hội và thách thức khi định giá cho dịch vụ so với định giá cho sản
phẩm vật chất
 Không có sự sở hữu trong dịch vụ  nhà quản lý khó xác định những chi phí
thuộc về tài chính của việc tạo ra 1 quy trình hay 1 sự thực hiện dành cho khách
hàng, so với việc xác định chi phí liên quan đến việc tạo ra và phân phối 1 sản
phẩm vật chất (physical good).
 Tính không thể tồn kho của dịch vụ làm cho việc cân bằng cung cầu trở nên rất
quan trọng, đây là 1 trong những nhiệm vụ đầy thách thức của công tác định giá
dịch vụ.
 Tầm quan trọng của nhân tố thời gian trong chuyển tải dịch vụ nghĩa là tốc độ vận
chuyển và sự hạn chế thời gian chờ đợi thường làm tăng giá trị. Theo quy luật này,
khách hàng có thể sẵn sàng trả 1 mức giá cao hơn cho dịch vụ được vận chuyển
nhanh chóng và hạn chế sự chờ đợi.
 Khách hàng dịch vụ thường có hiểu biết hạn chế về giá tham khảo  việc định giá
của khách hàng là ít chính xác.
II. Những mục tiêu định giá của doanh nghiệp
 Tạo doanh thu và lợi nhuận
+ Tối đa hoá lợi nhuận dài hạn.
+ Tối đa hoá lợi nhuận trên vốn đầu tư.
Trong những tổ chức dịch vụ bị ràng buộc về sức chứa, thành công tài chính là đạt được
sự sử dụng tối ưu hoá ở bất kỳ thời điểm nào. Ví dụ: các khách sạn luôn tìm cách lấp đầy
các phòng trống; các công ty tư vấn luôn muốn nhân viên tư vấn của mình bận rộn. Do đó
khi cầu giảm thì doanh nghiệp dịch vụ đưa ra mức giảm giá, khi cầu tăng cao thì doanh
nghiệp dịch vụ tăng giá và tập trung vào những phân đoạn trả giá cao hơn.
 Tối đa hoá lượng khách hàng quen thuộc
1
Trong nhiều trường hợp dịch vụ, việc lui tới thường xuyên của khách hàng quen thuộc
quan trọng hơn là tối đa hoá lợi nhuận. Khách hàng dịch vụ sẽ tỏ ra thích thú với những
địa điểm thường xuyên đông đúc, điều này củng cố thêm các trải nghiệm của khách hàng
và thu hút thêm nhiều khách hàng quen thuộc.
 Thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ mới
Việc giảm giá ban đầu sẽ kích thích khách hàng mới dùng thử và đăng ký sử dụng dịch
vụ. Định giá thâm nhập cũng thường được sử dụng trong các ngành dịch vụ vì dịch vụ
cần lượng lớn đầu tư vào cơ sở vật chất nên rất cần xây dựng lực lượng khách hàng đông
đảo. Điều này thuận lợi cho sự tăng trưởng trong tương lai của doanh nghiệp và nâng cấp
cơ sở vật chất.
III. Chiến lược định giá
Cơ sở cho chiến lược định giá của doanh nghiệp dịch vụ có thể được miêu tả như 1 cái
kiềng 3 chân với 3 cái chân là: chi phí của người cung cấp dịch vụ, đối thủ, và giá trị của
khách hàng. Chi phí sẽ thiết lập 1 mức giá sàn cho 1 cung cấp dịch vụ nào đó, giá trị cảm
nhận của khách hàng về cung cấp đó sẽ thiết lập mức giá trần, và giá được tính theo đối
thủ đối với những dịch vụ giống nhau hoặc thay thế sẽ quyết định vị trí của giá ở đâu
giữa mức sàn và mức trần đó.
3.1. Định giá dựa trên chi phí (cost-based pricing)
 Khó xác định chi phí của 1 dịch vụ hơn là 1 sản phẩm vật chất vì dịch vụ mang
tính vô hình.
 Có 3 loại chi phí:
 Định phí (fixed cost)
 Biến phí (variable cost)
 Bán biến phí (semi-variable cost) là: loại chi phí dao động theo mức độ tiêu
dùng nhưng không liên quan trực tiếp đến nhu cầu khách hàng và khối
lượng dịch vụ cung cấp. Ví dụ: nhà hàng, bar, vũ trường phải tiêu thụ 1
lượng khá lớn âm thanh, ánh sáng mà không phụ thuộc vào bao nhiêu
khách hàng đang có mặt.
 Các cách định giá truyền thống dựa vào chi phí: định giá cộng vào chi phí, định
giá theo tỷ suất lợi nhuận, định giá dựa vào điểm hoà vốn (đọc lại lý thuyết
Marketing cơ bản)
 Cách định giá ABC (activity – based costing) – phương pháp tính giá dựa
trên cơ sở hoạt động của doanh nghiệp:
Theo quan điểm của phương pháp ABC: các hoạt động của doanh nghiệp trở thành
các điểm tích luỹ chi phí cơ bản. Chi phí liên kết với các hoạt động và hoạt động
liên kết với sản phẩm.
2
Do đó ABC xác định các hoạt động của tổ chức và tập hợp các chi phí bằng cách
xem xét bản chất và phạm vi của những hoạt động đó. Các hoạt động mà ABC dựa
vào để tính chi phí bao gồm: sản xuất, tiếp thị và vận chuyển hoặc hỗ trợ sản phẩm
dịch vụ.
Các bước cơ bản trong quy trình tính giá ABC:
+ Phân tích hoạt động và xác định các nguồn lực sử dụng
+ Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động trong doanh nghiệp
+ Chọn lựa nguồn phát sinh chi phí
+ Phân bổ chi phí của các hoạt động cho đối tượng tính giá và tính giá
thành sản phẩm.
Như vậy, đối với 1 doanh nghiệp dịch vụ khi áp dụng phương pháp ABC sẽ có
những lợi ích như:
+ Liên kết được giữa các chi phí nguồn lực với sự đa dạng và phức tạp của
dịch vụ, chứ không chỉ với sản lượng hàng hoá vật chất.
+ Tạo ra thông tin chi phí chính xác 1 cách hợp lý về các hoạt động và quy
trình kinh doanh dịch vụ. Đó có thể là chi phí cho những loại dịch vụ đặc biệt, cho
những quy trình thực hiện ở những địa điểm khác nhau, hay cho việc phục vụ
những khách hàng khác nhau. Kết quả cuối cùng, đây sẽ là 1 công cụ quản trị giúp
doanh nghiệp xác định lợi nhuận của những dịch vụ, những kênh, những phân
đoạn thị trường và những khách hàng cá nhân khác nhau.
+ Giúp doanh nghiệp đảm bảo mức chất lượng dịch vụ đã đặt ra mà vẫn
theo đuổi được mục tiêu lợi nhuận của mình, bởi vì ABC có sự phân biệt rõ ràng
giữa những hoạt động bắt buộc phải có và những hoạt động linh doạt trong kinh
doanh dịch vụ. Trong khi cách tiếp cận kiểm soát chi phí truyền thống thường làm
giảm giá trị mang lại cho khách hàng bởi các hoạt động bị cắt xén. Ví dụ: doanh
nghiệp hàng không cắt giảm số lượng nhân viên ở bộ phân chăm sóc khách hàng
để tiết kiệm chi phí, nhưng điều này đã làm cho khách hàng khó chịu vì phải đợi
quá lâu mới được trả lời những câu hỏi qua điện thoại hoặc gọi đến tổng đài chăm
sóc thì máy luôn ở trạng thái bận.
Đối với 1 người làm marketing dịch vụ, bạn cần vượt qua cách nhìn chi phí dưới góc độ
kế toán. Thay vào đó, bạn nên nhìn chúng như là 1 phần không thể thiếu của những nỗ
lực của doanh nghiệp để tạo ra giá trị cho các khách hàng.
3.2. Định giá dựa trên giá trị (value-based pricing)

Không có khách hàng nào trả giá cho 1 dịch vụ nhiều hơn mức họ nghĩ nó đáng giá như
vậy. Vì thế các nhà tiếp thị cần hiểu khách hàng cảm nhận giá trị dịch vụ như thế nào để
thiết lập 1 mức giá phù hợp.
3
3.2.1. Giá trị thực (net value)

Khi khách hàng mua 1 dịch vụ, họ sẽ đánh giá những lợi ích cảm nhận so với chi phí cảm
nhận mà họ bỏ ra, sự chênh lệch giữa hai yếu tố này tạo ra giá trị thực. Tuy nhiên, những
định nghĩa của khách hàng về giá trị có thể rất cá nhân. Valerie Zeithaml đã đề xuất 4
định nghĩa rộng hơn về giá trị:
 Giá trị là giá thấp
 Giá trị là bất cứ những gì bạn muốn trong 1 sản phẩm
 Giá trị là chất lượng mà bạn nhận được tương ứng với mức giá mà bạn trả
 Giá trị là những gì bạn nhận được tương ứng với những gì bạn bỏ ra
Trong chuyên đề này chúng ta sẽ tập trung vào 4 định nghĩa trên và sử dụng thuật ngữ
“net value” (giá trị thực), là tổng tất cả các lợi ích cảm nhận ( perceived benefits hay
gross value) trừ đi tổng chi phí cảm nhận (perceived cost) của dịch vụ.
Net value = perceived benefits – perceived cost = X
Khi khách hàng đánh giá những dịch vụ cạnh tranh thì trong tâm trí họ sẽ so sánh “net
value” của các dịch vụ đó:
 X dương càng lớn thì “net value” càng cao  khách hàng sẽ mua dịch vụ.
 X âm thì khách hàng sẽ không mua dịch vụ.
3.2.2. Tổng giá trị (gross value)
Tổng giá trị là các lợi ích mà khách hàng cảm nhận được từ việc tiêu dùng dịch vụ.
Một nhà tiếp thị muốn tăng tổng giá trị của dịch vụ cần bổ sung thêm những lợi ích vào
dịch vụ cốt lõi và tăng cường các dịch vụ bổ sung. Có 4 chiến lược để tăng tổng giá trị
dịch vụ là: giảm sự không chắc chắn, củng cố mối quan hệ, dẫn đạo về chi phí thấp, quản
trị cảm nhận giá trị.
3.2.2.1. Giảm thiểu sự không chắc chắn
Nếu khách hàng không chắc chắn về giá trị mà họ nhận được từ doanh nghiệp thì họ sẽ
duy trì việc mua dịch vụ ở doanh nghiệp đó hoặc không tiếp tục mua nữa. Để giảm thiểu
sự không chắc chắn về cảm nhận giá trị này, doanh nghiệp có 2 cách định giá: định giá
hướng vào lợi ích (benefit-driven pricing) và định giá theo tỷ lệ đường thẳng (flat-rate
pricing).
Định giá hướng vào lợi ích liên quan đến việc định giá những khía cạnh của dịch vụ mà
mang lại lợi ích cho khách hàng một cách trực tiếp (nhiệm vụ của nhà tiếp thị dịch vụ là
nghiên cứu xem khía cạnh nào của dịch vụ mà khách hàng coi trọng nhất và khía cạnh
nào mà họ ít coi trọng nhất). Ví dụ: dịch vụ cung cấp thông tin online thường dựa vào
thời gian đăng nhập, nhưng cái mà khách hàng thực sự coi trọng là thông tin mà họ tìm
4
thấy và tải xuống. Trang web được thiết kế nghèo nàn thường làm lãng phí thời gian của
khách hàng vì họ thấy khó sử dụng và tìm đường. Kết quả là, việc định giá và sự sáng tạo
giá trị không đồng bộ.
Định giá theo tỷ lệ đường thẳng: liên quan đến việc định 1 mức giá cố định trước khi
vận chuyển dịch vụ để tránh sự ngạc nhiên cho người sử dụng. Về bản chất, trong cách
định giá này rủi ro được chuyển từ khách hàng sang nhà cung cấp dịch vụ nếu dịch vụ
được vận chuyển lâu hơn dự tính và chi phí bị đánh giá quá thấp. Cách định giá đường
thẳng có thể hiệu quả trong tình huống mà giá dịch vụ là khó dự đoán, nhà cung ứng
không giỏi trong việc kiểm soát chi phí hay đối thủ tạo ra sự đánh giá thấp để chiến thắng
trong cạnh tranh.
3.2.2.2. Định giá dựa trên mối quan hệ

Giảm giá không phải là cách làm tốt nhất để thu hút khách hàng trung thành cho 1 dịch
vụ mới. Một nghiên cứu chỉ ra rằng những người mà bị thu hút bởi việc cắt giảm giá
thường dễ bị lôi kéo bởi những nhà cung cấp dịch vụ khác. Càng ngày càng có nhiều
chiến lược sáng tạo tập trung vào việc trao cho khách hàng những khuyến khích về giá và
khuyến khích phi giá để gắn kết họ với 1 nhà cung cấp dịch vụ duy nhất. Một chiến lược
chiết khấu giá cho nhiều người mua có thể có lợi cho cả 2 bên, bởi vì khách hàng có lợi
ích từ những mức giá thấp hơn, trong khi người cung cấp dịch vụ muốn mức chi phí biến
đổi thấp hơn nhờ tính kinh tế theo quy mô. Một lựa chọn khác là chiết khấu số lượng lên
1 dịch vụ đơn lẻ tức là cung cấp sự giảm giá khi 2 hay nhiều dịch vụ được mua cùng
nhau. Một khách hàng mua càng nhiều dịch vụ từ 1 nhà cung cấp thì mối quan hệ càng
gần gũi thân thiết.
3.2.2.3. Dẫn đạo chi phí
 Một thách thức khi định giá thấp là: làm sao để thuyết phục khách hàng không nên
đánh đồng giữa giá cả và chất lượng mà thay vào đó là cảm nhận rằng họ đang
nhận được 1 giá trị tốt.
 Một thách thức thứ hai là: đảm bảo rằng mức chi phí đủ thấp để có lợi nhuận. Một
ví dụ điển hình ở Mỹ về nhà dẫn đạo chi phí dịch vụ đó là hãng hàng không
Southwest Airlines, mức giá thấp của nó thường cạnh tranh với xe bus, tàu lửa,
hay xe ô tô. Chiến lược quản lý chi phí thấp Southwest Airline đã được nghiên cứu
và bắt chước bởi rất nhiều hãn hàng không khác như: EasyJet của châu ÂU,
Westjet của Canada, Jetblue…
3.2.2.4. Quản lý cảm nhận về giá trị
Giá trị là yếu tố mang tính chủ quan. Không phải tất cả khách hàng đều có kiến thức
chuyên gia để đánh giá đúng về chất lượng và giá trị mà họ nhận được ngay cả sau khi sử
dụng dịch vụ. Bởi vì khách hàng không chứng kiến được những phương tiện, nhân công
5
thực hiện dịch vụ ở khu vực hậu cần do đó họ khó cảm nhận được những gì đã lấy đi tiền
của họ. Trong trường hợp này cần có 1 sự truyền thông và thâm chí là giải thích riêng để
giúp khách hàng hiểu về giá trị mà mình nhận được. Cái mà khách hàng thường khó nhận
ra đó là những chi phí cố định mà doanh nghiệp phải trả như: chi phí thuê văn phòng,
điện thoại, bảo hiểm, phương tiện đi lại, công cụ, xăng dầu, nhân viên hỗ trợ văn phòng.
3.2.3. Giảm thiểu những chi phí tài chính liên quan và chi phí ẩn
Từ quan điểm khách hàng, giá trả cho nhà cung cấp chỉ là phần duy nhất của chi phí liên
quan đến việc mua và sử dụng dịch vụ. Người sử dụng còn gánh thêm những chi phí khác
bao gồm: những chi phí tài chính thuộc tăng thêm ( incremental financial outlays) và
những chi phí phi tài chính ( nonmonetary costs)
3.2.3.1. Những chi phí tài chính tăng thêm
Khách hàng thường gánh thêm những chi phí tài chính quan trọng trong việc tìm kiếm,
mua và sử dụng dịch vụ, cao hơn mức giá phải trả cho nhà cung ứng. Ví dụ: chi phí cho 1
cặp vợ chồng có con nhỏ đi xem phim thường vượt xa giá của 2 chiếc vé, vì nó bao gồm:
chi phí thuê người giữ trẻ, đi lại, đậu xe, thức ăn, nước uống.
3.2.3.2. Những chi phí phi tài chính
Những chi phí phi tài chính phản ánh thời gian, nỗ lực và sự bực bội liên quan đến việc
tìm kiếm, mua và sử dụng dịch vụ. Chi phí phi tài chính có xu hướng tăng đối với những
dịch vụ có đối tượng tác động là con người và khách hàng phải đến điểm đặt dịch vụ.
Những dịch vụ nhấn mạnh vào thuộc tính kinh nghiệm và tin cậy có thể tạo ra những chi
phí tâm lý như sự lo lắng. Có 4 loại chi phí phi tài chính phân biệt là:
 Chi phí thời gian (time cost): liên quan đến việc vận chuyển dịch vụ. Thời gian đại
diện cho chi phí cơ hội.
 Chi phí về thể chất (physical cost): như là sự mệt mỏi và thiếu tiện nghi có thể xảy
ra trong quá trình mua dịch vụ.
 Chi phí tâm lý (psychological cost): như là nỗ lực tinh thần, rủi ro cảm nhận, sự
bất hoà về nhận thức (khác với kinh nghiệm), cảm giác về sự không tương xứng,
sự sợ hãi
 Chi phí cảm giác (sensory cost): liên quan đến cảm giác không thoải mái tác động
lên bất kỳ giác quan nào. Ví dụ: ồn ào, mùi hôi, nóng, chỗ ngồi không thoải mái,..
Những chiến lược giảm thiểu những chi phí tài chính tăng thêm và chi phí phi tài chính
bao gồm:
 Làm việc với chuyên gia tác nghiệp của dịch vụ để giảm thời gian mua, vận
chuyển, tiêu dùng dịch vụ.
 Giảm thiểu những chi phí tâm lý tại mỗi giai đoạn bằng cách loại bỏ hay tái thiết
kế những thủ tục không thoải mái, giáo dục khách hàng những điều mà họ nên kỳ
vọng và huấn luyện nhân viên thân thiện hơn, giúp đỡ khách hàng nhiều hơn
6
 Loại bỏ hoặc tối thiểu những nỗ lực thể chất không mong muốn trong quá trình
tìm kiếm và chuyển tải quy trình…
3.3. Định giá dựa trên đối thủ
Những hãng với dịch vụ không khác biệt cần giám sát những gì đối thủ đang cống hiến
và nên cố gắng định giá tương đương. Khi không cảm thấy có sự khác biệt giữa các nhà
cung cấp dịch vụ, họ sẽ lựa chọn nhà cung cấp có giá rẻ hơn. Trong tình huống như thế,
hãng với chi phí thấp nhất trên 1 đơn vị dịch vụ sẽ hưởng được thuận lợi thị trường đáng
ghanh tị và thường chiếm vị trí nhà dẫn đạo về giá. Khi 1 hãng là nhà dẫn đạo về giá thì
các hãng khác sẽ đi theo tín hiệu từ hãng này.
Một cuộc cạnh tranh về giá trở nên mạnh mẽ khi:
 Số lượng đối thủ tăng lên
 Số lượng những nhà cung ứng thay thế tăng lên
 Sự phân phối rộng hơn của đối thủ và nhà cung ứng thay thế
 Tình trạng sức chứa dư thừa tăng lên trong ngành
Mặc dù 1 vài ngành dịch vụ có thể có thể cạnh tranh dữ dội nhưng không phải tất cả đều
như vậy, đặc biệt khi xuất hiện 1 hay nhiều tình huống sau sẽ làm giảm mức độ cạnh
tranh:
 Chi phí phi giá cả của việc sử dụng dịch vụ thay thế hay cạnh tranh khác là cao:
khi việc tiết kiệm thời gian và nỗ lực là quan trọng thì cường độ cạnh tranh về giá
giảm xuống
 Vấn đề mối quan hệ cá nhân: đối với những dịch vụ cá nhân hoá cao hoặc tính tuỳ
biến cao như dịch vụ làm đẹp, chăm sóc sức khoẻ, khám bệnh, tư vấn thì mối quan
hệ cá nhân rất quan trọng. Nó làm giảm sự đáp ứng của khách hàng với đối thủ
cạnh tranh.
 Chi phí thay đổi cao
 Thời gian và đặc trưng về địa điểm làm giảm sự lựa chọn
Nhà quản lý nên thận trọng để tránh rơi vào cạm bẫy khi so sánh giá với đối thủ bằng
tiền. Một chiến lược tốt hơn là tính toán chi phí tổng thể đối với khách hàng của đối thủ,
bao gồm những chi phí tài chính và phi tài chính, cộng thêm chi phí thay đổi và sau đó so
sánh với tổng chi phí mà 1 khách hàng của hãng phải chịu. Những nhà quản lý cũng nên
đánh giá hiệu quả của việc phân phối, thời gian, và địa điểm cũng như đánh giá sức chứa
có thể của đối thủ trước khi quyết định đáp ứng nào là thích hợp.
7
8
Chuyên đề 6: Chính sách truyền thông cổ động dịch vụ PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 6:
CHÍNH SÁCH TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG DỊCH VỤ
 Các công cụ truyền thông cổ động sản phẩm vật chất.

 Tiến trình triển khai hệ thống truyền thông cổ động, đặc biệt lưu ý cách chọn lựa
thông điệp truyền thông.
 Tiến trình hoạch định chiến lược quảng cáo.
I. Thách thức và cơ hội của truyền thông cổ động dịch vụ
1.1. Tính vô hình
Theo Banwari Mittal, tính vô hình của dịch vụ đặt ra 4 vấn đề:
 Tính trừu tượng (abstractness): là những ý niệm không có sự tương đồng với đối
tượng vật chất. Ví dụ: an toàn tài chính, chuyên gia, vận chuyển an toàn.
 Thách thức: liên kết các dịch vụ với những ý niệm này.
 Tính tổng quát (generality): dịch vụ bao gồm trong nó nhiều thành tố liên quan
đến những thứ như: cấp hạng của vật thể, con người, hay sự kiện. Những yếu tố
này thì có gắn với những vật thể tương tự, và hầu hết khách hàng dịch vụ hiểu
chúng là cái gì.
 Thách thức: tìm cách tạo ra sự định vị giá trị khác biệt để truyền thông sự khác
biệt này so với đối thủ.
 Tính không thể tìm kiếm (nonsearchability): những đặc điểm của dịch vụ không
thể được tìm thấy hay kiểm tra trước khi mua. Những thuộc tính dịch vụ thuộc về
vật chất như là bề ngoài của 1 phòng khám, loại thiết bị máy móc bác sĩ sử dụng
có thể được kiểm tra trước, nhưng trải nghiệm khám bệnh tại phòng khám chỉ có
thể được xác định thông qua sự tiếp xúc cá nhân.
 Thách thức: tạo niềm tin đối với khách hàng về các trải nghiệm dịch vụ.
 Tính khó nhận thức (impalpability): nhiều dịch vụ đủ phức tạp và chứa đựng nhiều
yếu tố mới mẻ làm cho khách hàng không thực sự biết được những trải nghiệm
hay lợi ích từ dịch vụ.
 Thách thức: giúp khách hàng hiểu và tin tưởng dịch vụ.
Những chiến lược quảng cáo khắc phục tính vô hình:
Thông thường những chiến lược quảng cáo được sử dụng bao gồm:
 Sử dụng những tín hiệu hữu hình bất kỳ khi nào có thể, đặc biệt đối với những
dịch vụ tương tác thấp vì những dịch vụ này có ít yếu tố hữu hình.
1
 Cung cấp thông tin sống động để thu hút sự chú ý của khán giả và sản sinh ra 1 ấn
tượng mạnh mẽ lên các giác quan, đặc biệt đối với các dịch vụ phức tạp và có tính
vô hình cao.
1.2. Sử dụng lối nói ẩn dụ để truyền thông giá trị
Một vài công ty sử dụng lối nói ẩn dụ nhưng về bản chất là hữu hình để truyền thông
những lợi ích của dịch vụ mà họ cung cấp. Những công ty bảo hiểm thường sử dụng cách
tiếp cận này để tiếp thị những sản phẩm rất vô hình của họ. Ví dụ: quảng cáo Alstate nói
rằng “You are in good hands”, Prudential thì sử dụng “Rock of Gibraltar” như là biểu
tượng cho sự vững mạnh của tập đoàn. Thông thường những dịch vụ chuyên gia sẽ sử
dụng cách nói ẩn dụ để truyền thông mạnh mẽ hơn những giá trị và nhấn mạnh những
điểm khác biệt chính so với đối thủ. Nếu có thể, các quảng cáo này nên nêu bật những lợi
ích mà dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
1.3. Sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất dịch vụ
Khi khách hàng tham gia 1 cách năng động vào quá trình sản xuất dịch vụ thì họ cần
được huấn luyện để thực hiện tốt vai trò như là 1 nhân viên làm. Tuy nhiên, những lợi ích
mong muốn sẽ không đạt được nếu khách hàng kháng cự với 1 hệ thống mới hay tránh né
việc tự phục vụ.
Một cách tiếp cận để huấn luyện khách hàng được các chuyên gia quảng cáo giới thiệu là
thể hiện việc chuyển tải dịch vụ bằng hành động. Truyền hình và video là những phương
tiện tốt. Ví dụ: các bác sĩ nha khoa cho bệnh nhân xem những video phẫu thuật trước khi
họ bắt đầu tiến hành phẫu thuật. Kỹ thuật huấn luyện này giúp bệnh nhân chuẩn bị tinh
thần trước khi trải nghiệm dịch vụ và cho họ thấy họ sẽ đóng 1 vai trò như thế nào trong
dịch vụ để đảm bảo dịch vụ được thực hiện thành công.
Quảng cáo có thể làm cho khách hàng nhận thức được những thay đổi trong đặc điểm
dịch vụ và hệ thống vận chuyển. Những nhà tiếp thị thường sử dụng xúc tiến bán để động
viên khách hàng và mang lại 1 sự khuyến khích cần thiết để tạo nên những thay đổi cần
thiết trong hành vi của họ. Công khai mức giảm giá là cách để khuyến khích việc tự phục
vụ. Những cách khuyến khích khác như là: trao giải thưởng, nhân viên tiếp xúc sẽ trực
tiếp hướng dẫn khách hàng thích nghi với thủ tục mới.
1.4. Vai trò của nhân viên tiếp xúc khách hàng
Trong những dịch vụ tương tác cao, nhân viên tiếp xúc là trung tâm của việc chuyển tải
dịch vụ. Sự có mặt của họ làm cho dịch vụ trở nên hữu hình hơn, trong nhiều trường hợp,
cá nhân hoá nhiều hơn. Làm nổi bật tính chuyên gia và sự tận tuỵ của nhân viên sẽ củng
cố niềm tin của khách hàng vào sự thành thạo của tổ chức cung ứng dịch vụ.
Các nhà làm quảng cáo phải mô tả 1 cách chân thực về nhân viên dịch vụ vì những thông
điệp của họ sẽ tạo nên kỳ vọng của khách hàng.
2
1.5. Sự khó khăn để đánh giá nhiều dịch vụ

Ngay cả khi khách hàng biết những gì dịch vụ sẽ cung cấp, thì họ cũng có khó khăn trong
việc phân biệt giữa 1 hãng này với hãng khác và đánh giá mức độ thực hiện để kỳ vọng
vào 1 nhà cung cấp nào đó. Những giải pháp có thể bao gồm: cung cấp những manh mối
hữu hình liên quan đến sự thực hiện dịch vụ, làm nổi bật chất lượng của thiết bị và tiện
nghi, nhấn mạnh vào những đặc điểm của nhân viên như: khả năng, kinh nghiệm, cam
kết, sự chuyên nghiệp.
Ví dụ: 1 hãng hàng không muốn giới thiệu về sự đúng giờ của các chuyến bay, nó đưa ra
những thống kê của cơ quan chức năng đáng tin cậy để củng cố thông tin này. Tuy nhiên,
hãng này sẽ không muốn công khai về độ an toàn, vì mọi quá trình trong việc phục vụ
chuyến bay đều rất có thể xảy ra sai sót và điều này sẽ làm ảnh hưởng đến tâm lý của
khách hàng. Thay vào đó, họ sẽ tiếp cận bằng những bằng chứng liên quan gián tiếp đến
đặc tính an toàn như: khả năng của phi công, máy bay mới, …
Đối với những dịch vụ tương tác thấp, tính chuyên gia của hãng bị ẩn dấu, hãng cần minh
hoạ những thiết bị, thủ tục và hoạt động của nhân viên diễn ra ở khu hậu cần. Ví dụ: hãng
bảo hiểm Liberty Mutual đã thực hiện 1 quảng cáo với tựa đề “wake up, you are dead”
trong đoạn quảng cáo miêu tả các tai nạn bạn có thể gặp hằng ngày và hình ảnh những
chuyên gia bảo hiểm luôn có mặt kịp thời để tư vấn và hỗ trợ bạn.
1.6. Cân bằng cung cầu
Nhiều dịch vụ không thể lưu kho, quảng cáo và xúc tiến bán có thể giúp thay đổi thời
gian sử dụng của khách hàng và do đó giúp liên kết giữa cung và cầu tại thời điểm nhất
định nào đó.
Chiến lược quản trị nhu cầu bao gồm giảm cầu trong mùa cao điểm và kích cầu trong
mùa thấp điểm. Lượng cầu thấp bên ngoài mùa cao điểm đặt ra 1 vấn đề nghiêm trọng
cho những ngành dịch vụ có chi phí cố định cao như là khách sạn. Một chiến lược để
quản lý việc truyền thông cổ động là cung cấp giá trị tăng thêm – như là nâng cấp phòng
và bữa sáng miễn phí – trong nỗ lực kích cầu mà không giảm giá. Khi cầu tăng, số lượng
xúc tiến có thể giảm đi hay loại bỏ.
II. Thiết lập các mục tiêu truyền thông cổ động
2.1. Khán giả mục tiêu
Đối tượng mục tiêu của truyền thông cổ động dịch vụ bao gồm:
 Khách hàng hiện tại và tương lai
 Nhân viên tiếp xúc
 Giới công chúng khác như: chính quyền, giới phương tiện thông tin đại chúng,
nhà phân phối…
Vì những nhà tiếp thị dịch vụ thường không biết trước những khách hàng tương lai, nên
họ thường cần sử dụng những công cụ truyền thông truyền thống như quảng cáo trên
3
phương tiện thông tin đại chúng, quan hệ công chúng, và mua danh sách những địa chỉ
email hay số điện thoại. Ngược lại, những kênh tiết kiệm chi phí nhất có thể có sẵn để
tiếp cận với người sử dụng hiện tại, bao gồm những nỗ lực bán bởi nhân viên tiếp xúc
khách hàng, những xúc tiến cổ động tại điểm giao dịch bán lẻ dịch vụ (point-of-sale) và
thông tin khác được phân phối trong suốt quá trình tiếp xúc dịch vụ. Nếu hãng có mối
quan hệ thành viên với các khách hàng và có hệ thống dữ liệu khách hàng, thì nó có thể
phân phối thông tin có mục đích thông qua thư trực tiếp, email, điện thoại.
Nhân viên phục vụ được xem như là khán giả thứ hai của chiến dịch truyền thông
thông qua các phương tiện đại chúng. Một chiến dịch được thiết kế tốt cho cả người sử
dụng hay không sử dụng hoặc cho cả hai cũng có thể thúc đẩy những nhân viên, đặc biệt
những nhân viên đóng vai trò nhân viên tiền sảnh. Đặc biệt, nó giúp định hình hành vi
của nhân viên nếu nội dung quảng cáo thể hiện những điều hứa đối với khách hàng. Tuy
nhiên, có 1 rủi ro khi quảng cáo tạo ra sự hoài nghi giữa các nhân viên và làm giảm nhiệt
huyết của họ nếu truyền thông đưa ra những lời hứa không thực tế hay không thể đạt
được. Truyền thông đặc biệt hướng đến nhân viên là 1 phần của chiến dịch marketing nội
bộ.
2.2. Những mục tiêu truyền thông
 Tạo ra những hình ảnh đáng nhớ về công ty
 Xây dựng hiểu biết và mối quan tâm về 1 dịch vụ không quen thuộc
 Xây dựng sự yêu thích đối với 1 nhãn hiệu nào đó
 So sánh dịch vụ với cung ứng của đối thủ cạnh tranh
 Tái định vị
 Kích cầu ở thời kỳ thấp điểm và giảm cầu ở mùa cao điểm
 Khuyến khích khách hàng dùng thử dịch vụ
 Giảm sự không chắc chắn và những rủi ro cảm nhận của khách hàng
 Cung cấp sự đảm bảo như là bằng cách truyền thông cổ động cho sự bảo hành dịch
vụ
 Giúp khách hàng làm quen với quy trình dịch vụ trước khi sử dụng
 Huấn luyện khách hàng cách sử dụng dịch vụ để thuận lợi nhất đối với họ
 Nhận dạng và tặng thưởng cho những khách hàng và nhân viên có giá trị.
III. Những vấn đề về lập kế hoạch truyền thông
Kế hoạch chiến dịch truyền thông tiếp thị nên phản ánh sự hiểu biết thấu đáo về sản phẩm
dịch vụ và làm thế nào những người mua tiềm năng đánh giá những đặc điểm của nó
trước khi sử dụng. Cũng cần thiết phải biết những phân đoạn thị trường mục tiêu và sự
tiếp xúc của họ đối với những phương tiện khác nhau, cũng như nhận thức của khách
hàng về sản phẩm và thái độ của họ về dịch vụ. Những quyết định bao gồm: quyết định
về nội dung, cấu trúc, phong cách của thông điệp, kiểu giới thiệu, những phương tiện
4
thích hợp để vươn đến khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, cần quan tâm về ngân sách,
khung thời gian (được xác định bởi các nhân tố như tính thời vụ, cơ hội thị trường, những
hoạt động cạnh tranh dự đoán), và những phương pháp đo lường và đánh giá sự thực hiện
dịch vụ.
IV. Các công cụ truyền thông cổ động dịch vụ
Mỗi loại công cụ truyền thông tương ứng với từng loại thông điệp mà chúng có thể
chuyển tải và từng loại khách hàng có thể tiếp xúc với chúng.
Các chuyên gia đã rút ra sự phân loại các công cụ truyền thông dịch vụ thành truyền
thông cá nhân và truyền thông phi cá nhân trong bảng sau:
Personal Impersonal communications

communications Advertising Sales Publicity Instructional Corporate
promotion and public materials design
relations
Selling Broadcast Sampling Press Web sites Signage
releases
Customer service Print Coupons Press Manuals Interior
conferences décor
Training Internet Gifts Special Brochures Vehicles
events
Telemarketing Outdoor Sign up Sponsorship Interactive Equipment
rebates software
Word of mouth Direct mail Prize Trade Voice mail Stationery
promotion shows,
exhibitions
Media- Uniform
initiated
coverage
Có thể tóm tắt các công cụ trên theo những kênh truyền thông cổ động quan trọng sau:
 Bán hàng cá nhân (personal selling): là việc những nhân viên marketing nghiên
cứu, tìm kiếm, xác định và tiếp cận các khách hàng tiềm năng, chào hàng và giao
dịch trực tiếp với khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
Thông thường những dịch vụ như là bảo hiểm, dịch vụ mai táng thì những nhân
viên bán hàng của tổ chức sẽ đóng vai như một người tư vấn cho khách hàng đưa
ra quyết định. Bán hàng cá nhân có chi phí cao. Một lựa chọn thay thế có chi phí
5
thấp hơn đó là tiếp thị qua điện thoại (telemarketing), là cách sử dụng điện thoại
để tiếp cận khách hàng tương lai.
 Triển lãm thương mại (trade show): trong thị trường doanh nghiệp, trade show
là 1 dạng phổ biến của quảng cáo và bao gồm những cơ hội bán hàng cá nhân. Ví
dụ: hằng năm ngành du lịch Việt Nam thường tổ chức các trade show tại các nước
có thị trường khách inbound vào Việt Nam cao như Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật
Bản,…để vừa quảng bá thương hiệu vừa giúp các công ty lữ hành và khách sạn
trong nước đạt được các hợp đồng du lịch với các doanh nghiệp nước bạn.
 Quảng cáo (advertising):
 Đối tượng mục tiêu: khách hàng hoặc các trung gian
 Mục tiêu của quảng cáo: giới thiệu, thuyết phục, hay nhắc nhở, củng cố
niềm tin. Do cảm nhận rủi ro lớn nên mục tiêu củng cố niềm tin là khá quan trọng
trong lĩnh vực dịch vụ.
 Thông điệp quảng cáo: coi trọng tính trung thực của thông điệp và cố gắng
hữu hình hoá thông điệp
 Phương tiện quảng cáo: phương tiện in ấn rất phù hợp
 Thời điểm quảng cáo: thường xuyên theo kiểu nhắc nhở hoặc một số thời
điểm đặc biệt như: trước khi tung ra dịch vụ mới, cuối mùa chính vụ, đầu mùa trái
vụ hoặc cuối mùa trái vụ, đầu mùa chính vụ…
 Marketing trực tiếp (direct marketing): theo đuổi những công cụ như gửi thư,
tin nhắn điện thoại, email. Những kênh này mang lại những thông điệp được cá
nhân hoá đến những đoạn thị trường vi mô.
 Xúc tiến bán/khuyến mãi (sale promotion): là những kích thích ngắn hạn
khuyến khích người ta mua hay bán một sản phẩm hoặc một dịch vụ.
Các công cụ chính của xúc tiến bán:
 Các công cụ tạo nên lợi ích kinh tế trực tiếp cho người tiêu dùng: dùng thử 1 phần
dịch vụ, phiếu thưởng, xổ số trúng thưởng, phiếu mua dịch vụ ưu đãi, quà tặng,
các hình thức ưu đãi khác…
 Các công cụ dùng cho lực lượng bán hàng: hội nghị bán hàng, thi đua, thưởng trên
doanh số…
 Các công cụ khuyến khích trung gian: trợ cấp mua dịch vụ, giảm giá khi mua tiếp
dịch vụ, tài trợ quảng cáo và trưng bày đại lý, hội chợ triển lãm.
 Quan hệ công chúng (public relationship): là 1 công cụ quảng bá đại trà, là công
việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các giới khác nhau của công ty bằng cách
giành được sự yêu chuộng của công chúng, xây dựng một “hình ảnh công ty” tốt
đẹp cũng như xử trí và ngăn chặn những lời đồn, những câu chuyện, những biến
cố không hay.
6
Các chức năng chính của quan hệ công chúng:
 Quan hệ với báo chí (press relations): tạo và đưa các thông tin có giá trị lên các
phương tiện truyền thông nhằm thu hút sự chú ý đến dịch vụ.
 Tuyên truyền sản phẩm dịch vụ (product publicity): việc làm cho đông đảo công
chúng biết đến các dịch vụ đặc trưng.
 Công tác xã hội (public affairs): xây dựng và duy trì quan hệ cộng đồng trong
nước hay với địa phương.
 Vận động hành lang (lobbying): xây dựng và duy trì mối quan hệ với các nhà làm
luật và viên chức nhà nước để ảnh hưởng đến các công việc theo luật định
 Quan hệ với nhà đầu tư (investor relations): duy trì mối quan hệ với các cổ đông
và những người khác trong cộng đồng tài chính.
 Phát triển (development): giao tiếp với các nhà hảo tâm hay các tổ chức phi lợi
nhuận để giành được ủng hộ về tài chính hay của người tự nguyện.
7
Chuyên đề 7: Thiết kế và quản trị các quy trình PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 7:
THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ CÁC QUY TRÌNH
I. Lập bản thiết kế dịch vụ (blueprint)
1.1. Khái niệm về quy trình và bản thiết kế dịch vụ
 Quy trình là kiến trúc của dịch vụ. Chúng mô tả phương pháp và chuỗi các hoạt
động của hệ thống vận hành dịch vụ, chỉ rõ cách mà các hoạt động liên kết với
nhau để tạo ra giá trị như đã cam kết với khách hàng.
 Bản thiết kế dịch vụ là 1 công cụ dùng để thiết kế 1 dịch vụ mới (hay thiết kế lại
dịch vụ hiện tại). Nó là 1 kỹ thuật trình diễn đặc điểm và chuỗi các bước có liên
quan đến việc chuyển tải dịch vụ đến khách hàng, đồng thời mô tả vai trò của nhân
viên, khách hàng và các yếu tố có thể nhìn thấy của dịch vụ.
1.2. Các thành phần của một bản thiết kế dịch vụ
Sơ đồ 1.2.1: Cấu trúc của 1 bản thiết kế dịch vụ:
Các tiêu chuẩn dịch vụ và kịch bản (hồi 1, hồi 2, hồi 3…)
 Bằng chứng vật chất (minh hoạ bằng hình ảnh)
 Hành động của khách hàng

Ranh giới tương tác
 Hành động của NVTX ở khu mặt tiền

Ranh giới nhìn thấy
 Hành động của NVTX ở khu hậu cần

Ranh giới tương tác nội bộ
 Các quá trình hỗ trợ của các nhân viên phục vụ khác
 Các quá trình hỗ trợ bởi công nghệ thông tin
1
 Những hoạt động của khách hàng: các bước, các lựa chọn, các hoạt động và các
tương tác mà khách hàng thực hiện trong quá trình mua, tiêu dùng và đánh giá
dịch vụ.
 Những hoạt động của nhân viên tiếp xúc trong khu vực mặt tiền: là những bước
thực hiện, các lựa chọn, các hoạt động của nhân viên mà khách hàng có thể quan
sát được.
 Những hoạt động của nhân viên tiếp xúc trong khu vực hậu cần: những bước thực
hiện, các lựa chọn, các hoạt động của nhân viên mà khách hàng không thể quan sát
được.
 Các quá trình hỗ trợ của các nhân viên phục vụ khác: các dịch vụ nội bộ, các
bước, các tương tác hỗ trợ nhân viên tiếp xúc thực hiện dịch vụ.
 Các quá trình hỗ trợ bởi công nghệ thông tin: bảo trì phần mềm, bảo trì hệ
thống lưu chuyển thông tin trong doanh nghiệp…
 Các loại ranh giới:
 Ranh giới tương tác: là đường phân biệt giữa hoạt động của khách hàng và
hoạt động của nhân viên tổ chức
 Ranh giới nhìn thấy: là đường phân biệt giữa các hoạt động được khách
hàng nhìn thấy và những hoạt động mà khách hàng không nhìn thấy
 Ranh giới tương tác nội bộ: là đường phân biệt giữa các hoạt động của bộ
phân nhân viên tiếp xúc và hoạt động của các bộ phân nội bộ khác hỗ trợ
cho quá trình phục vụ khách hàng của nhân viên tiếp xúc.
2
Sơ đồ 1.2.2 : Trích một phần bản thiết kế quy trình khách hàng làm thủ tục check-in:
Minh hoạ bằng

chứng vật chất
W
Những hoạt động của khách hàng Đến quầy lễ Xuất trình giấy tờ Ranh giới tương tác
F
Chào đón Nhận thông tin từ khách
Những hoạt động của NVTX ở mặt tiền Ranh giới nhìn thấy
khách
Kiểm tra thông tin đặt phòng và tình F

Ranh giới tương tác
Những hoạt động của NVTX ở khu vực hậu cần trạng sẵn sàng của phòng
W
Bộ phận housekeeping cập nhật F

Những quá trình hỗ trợ của NV khác tình trạng phòng vào hệ thống
Những quá trình hỗ trợ bởi công nghệ thông tin Bảo trì hệ thống IT
của khách sạn
1.3. Cách đọc bản thiết kế dịch vụ

 Nếu mục đích là để hiểu quan điểm của khách hàng về quá trình cung cấp dịch vụ:
đọc từ trái qua phải trong vùng “hoạt động của khách hàng”
 Nếu mục đích là để hiểu vai trò của nhân viên tiếp xúc: đọc từ trái qua phải trong 2
vùng ở 2 bên đường ranh giới nhìn thấy.
 Nếu mục đích là để hiểu sự đan kết của các yếu tố trong quá trình cung ứng dịch
vụ thì đọc theo chiều dọc.
 Nếu mục đích là để thiết kế lại: đọc toàn bộ bản thiết kế theo nhiều chiều.
1.4. Các bước xây dựng một bản thiết kế dịch vụ
 Xác định quá trình dịch vụ cần phải thiết kế
 Vẽ sơ đồ quy trình dịch vụ theo quan điểm của khách hàng
3
 Vẽ sơ đồ các hoạt động của nhân viên tiếp xúc ở cả khu vực hậu cần và mặt tiền
 Vẽ sơ đồ các hoạt động hỗ trợ
 Bổ sung các yếu tố bằng chứng dịch vụ cho từng bước hoạt động của khách (có
thể dùng hình ảnh để minh hoạ)
1.5. Các điểm sai sót và điểm chờ đợi
 Bản thiết kế dịch vụ giúp nhà quản lý nhìn thấy những điểm sai sót tiềm năng
(potential fail points), là những điểm có nguy cơ gây ra các sai sót và làm giảm
chất lượng dịch vụ. Khi nhà quản lý nhận ra những điểm này, họ có thể phòng
ngừa, và chuẩn bị cho các tình huống bất ngờ tốt hơn. Các điểm sai sót có thể xảy
ra trong sơ đồ 1.2.2 được ký hiệu là F.
 Bản thiết kế cũng giúp xác định những “điểm chờ đợi” (waiting points) là những
điểm thuộc các giai đoạn nào trong quy trình mà khách hàng phải thường xuyên
chờ đợi. Các điểm chờ đợi có thể xảy ra trong sơ đồ 1.2.2 được ký hiệu là W.
Khi được trang bị kiến thức này, những chuyên gia về tác nghiệp và marketing có thể
phát triển những tiêu chuẩn để quản lý từng hoạt động, bao gồm thời gian hoàn thành
nhiệm vụ, giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các hoạt động, viết kịch bản để hướng dẫn sự
tương tác giữa nhân viên và khách hàng.
1.6. Xây dựng kịch bản cho nhân viên và khách hàng
 Kịch bản dịch vụ là: một hướng dẫn chi tiết cho các nhân viên tiếp xúc làm theo
trong suốt quá trình tương tác dịch vụ. Một kịch bản bao gồm: những từ, cụm từ,
điệu bộ cử chỉ đã được xác định trước cũng như những kỳ vọng về nhân viên tiếp
xúc trong mỗi bước của quy trình dịch vụ.
 Các bước trong xây dựng kịch bản dịch vụ:
 Xác định các vai diễn: khách hàng và nhân viên tiếp xúc
 Xác định các bước: hành động và lời nói
 Xác định vị trí của các hành động và lời nói
Ví dụ 1 kịch bản phục vụ ăn uống tại một nhà hàng gồm 3 hồi với những bước sau:
 Hồi 1: mở màn và khung cảnh giới thiệu
 Khách hàng gọi điện đặt chỗ
 Nhân viên mở cửa xe và đỗ xe cho khách
 Khách gửi áo khoác tại phòng gửi đồ
 Khách thưởng thức 1 vài thức uống ở quầy bar trong khi chờ bàn
 Hộ tống khách đến bàn, khách ngồi vào chỗ
 Hồi 2: chuyển tải dịch vụ cốt lõi
 Khách hàng gọi rượu và thức ăn
 Phục vụ rượu
4
 Phục vụ thức ăn
 Khách hàng thưởng thức bữa ăn
 Hồi 3: đoạn kết của vở kịch
 Nhân viên trình hoá đơn thanh toán
 Khách hàng thanh toán
 Khách hàng đi vệ sinh
 Khách hàng lấy lại áo khoác tại phòng gửi đồ
 Khách hàng rời khỏi nhà hàng
II. Thiết kế lại quy trình phục vụ
Tái thiết kế quy trình dịch vụ đem lại sức sống mới cho những quy trình đã trở nên lạc
hậu. Sự lạc hậu xuất phát từ 2 nguyên nhân chính:
 Từ môi trường bên ngoài:

+ Công nghệ thay đổi làm cho quy trình hiện tại trở nên lạc hậu
+ Đối thủ cạnh tranh thay đổi quy trình mới hiện đại hơn
+ Nhu cầu khách hàng thay đổi
 Từ môi trường bên trong:
+ Tình trạng xuống cấp của quy trình hiện tại làm giảm giá trị của dịch vụ.
+ Công việc hành chính cồng kềnh phức tạp trong quy trình hiện tại
+ Phát sinh những sai sót trong quy trình hiện tại
+ Những tiêu chuẩn không chính thức
Những dấu hiệu của 1 quy trình đã lạc hậu:
 Sự thay đổi thông tin trên phạm vi rộng

 Dư thừa dữ liệu
 Hoạt động kiểm soát chiếm tỷ lệ cao so với hoạt động bổ sung giá trị
 Quy trình ngoại lệ tăng lên
 Tăng số lượng phàn nàn của khách hàng về những thủ tục không cần thiết và
không thuận tiện
Khi xem xét lại quy trình hiện tại, doanh nghiệp có cơ hội để cải thiện sản phẩm dịch vụ
của mình bằng cách thêm vào hay bỏ bớt 1 vài yêu tố, hay tái định vị dịch vụ cho các
phân đoạn khác.
Những nỗ lực tái thiết kế tập trung vào những kết quả sau:
 Giảm thiểu số lượng dịch vụ không thành công
5
 Giảm thiểu thời gian chu kỳ từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn thành 1 nhiệm vụ, 1
chức năng
 Cải tiến năng suất
 Tăng sự thoả mãn của khách hàng
Tái thiết kế dịch vụ bao gồm tái tổ chức, tái sắp xếp, hay thay thế các quy trình dịch vụ.
Những nỗ lực này có thể được phân chia thành những loại sau:
 Loại bỏ những bước không tạo ra giá trị gia tăng. Ví dụ 1 khách hàng thuê xe thì
không cần điền vào các đơn từ hay xử lý thanh toán và kiểm tra xe khi hoàn trả.
 Chuyển sang tự phục vụ. Ví dụ: khách hàng của Fedex có thể tự kiểm tra hàng hoá
của mình trên website mà không cần gọi đến công ty
 Cung ứng dịch vụ trực tiếp đến khách hàng để tạo sự thuận tiện cho khách hàng
 Cung ứng trọn gói dịch vụ
 Thiết kế lại các khía cạnh vật chất của dịch vụ
III. Sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất
3.1. Những tác động tích cực và tiêu cực của sự tham gia của khách hàng
3.1.1. Tác động tích cực
 Đối với doanh nghiệp dịch vụ
 Tiết kiệm chi phí, đặc biệt là chi phí dành cho nhân viên tiếp xúc
 Đa dạng hoá sự lựa chọn về mức độ tham gia cho khách hàng
 Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
 Tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ, tăng doanh thu
 Đối với khách hàng
 Tiết kiệm thời gian, đặc biệt là thời gian chờ đợi
 Giảm chi phí sử dụng dịch vụ
 Gia tăng mức độ kiểm soát tình huống dịch vụ, đảm bảo tính riêng tư của
giao dịch
 Giảm cảm giác căng thẳng khi chờ đợi
 Cơ hội thể hiện mình
3.1.2. Tác động tiêu cực
 Quá trình bị gián đoạn ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng dịch vụ
 Chi phí phát sinh thêm
 Ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp cho các khách hàng khác.
3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia của khách hàng
3.2.1. Các nhân tố thuộc doanh nghiệp
 Văn hoá của doanh nghiệp
 Quy trình cung ứng dịch vụ
6
 Thái độ của đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp
 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp
3.2.2. Các nhân tố từ phía khách hàng
 Văn hoá của khách hàng
 Tình trạng tâm sinh lý và những ràng buộc cá nhân
 Trình độ giáo dục và kinh nghiệm của khách hàng
 Cá tính, lối sống của khách hàng
 Thái độ đối với sự đổi mới dịch vụ
3.2.3. Các nhân tố thuộc đặc điểm cung ứng và tiêu dùng dịch vụ
 Tỷ suất sử dụng và thời gian sử dụng dịch vụ của khách hàng tạo cơ hội tăng sự
tham gia của khách hàng, ảnh hưởng đến sự hiểu biết về dịch vụ của khách hàng.
 Sự phức tạp của dịch vụ
 Tình huống dịch vụ và thời gian dịch vụ trong đó người mua có liên quan
3.3. Các điểm áp dụng sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng
dịch vụ
3.3.1. Xác định cách cung ứng dịch vụ
Tại điểm này, sự tham gia của khách hàng có thể thể hiện ở những khía cạnh sau:
 Trình bày nhu cầu của mình
 Đưa ra ý kiến về một cách cung ứng dịch vụ xác định
 Bày tỏ thái độ với một cách phục vụ xác định
Đây là điểm tham gia được áp dụng thường xuyên nhất trong lĩnh vực dịch vụ. Đây cũng
là điểm khởi đầu cho phần lớn các quá trình cung ứng dịch vụ. Nếu sự tham gia đó diễn
ra trong mối quan hệ tiếp xúc với nhân viên phục vụ thì sự hợp tác là vấn đề cực kỳ quan
trọng.
3.3.2. Tham gia thực hiện dịch vụ
Tại điểm tham gia này, khách hàng đảm nhận một phần hay toàn bộ các thao tác trong
quá trình tạo ra dịch vụ. Vai trò làm thay nhân viên tiếp xúc thể hiện rõ nét nhất ở điểm
này. Trong trường hợp này, nếu như đối với khách hàng, kiến thức, kinh nghiệm, ý thức
trách nhiệm là đòi hỏi quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì đối với nhân viên
tiếp xúc, sự thích nghi hoàn hảo đối với vai trò mới (hướng dẫn, giám sát) lại trở thành
vấn đề mang tính cấp thiết.
3.3.3. Tham gia vào việc kiểm soát
Tại điểm tham gia này, khách hàng thường tham gia bằng cách theo dõi quá trình phục vụ
của nhân viên phục vụ thay vì phó thác mọi điều cho họ. Hệ quả của một sự theo dõi như
vậy là sự điều chỉnh kịp thời khi cách cung ứng không đáp ứng nhu cầu thực sự của họ.
Hình thức kiểm soát bao gồm: phiếu đánh giá trong và sau khi tiêu dùng dịch vụ, bảng câu
7
hỏi điều tra sau khi khách hàng dùng dịch vụ, thư đóng góp ý kiến, sổ góp ý đặt tại nơi
phục vụ…
3.4. Các hình thức tham gia
Như vậy theo phẩn trên, việc tham gia của các khách hàng vào quá trình cung ứng dịch
vụ có thể thực hiện tại 3 điểm áp dụng. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự tham gia đó lại được
thể hiện ở những hình thức khác nhau. Bao gồm:
 Tham gia thể chất: khách hàng làm thay nhân viên tiếp xúc ở một số phần việc
chân tay nào đó mà họ có thể.
 Tham gia trí óc: khách hàng tư duy đúng đắn về nội dung phục vụ, cung cấp thông
tin cho nhân viên tiếp xúc về mọi vấn đề liên quan đến dịch vụ
 Tham gia về tình cảm: phát triển tình cảm đối với dịch vụ, thể hiện thái độ ủng hộ
hay không đối với một kiểu dịch vụ nhất định và khi đó họ sẽ tự nguyện hay miễn
cưỡng tham gia. Hình thức tham gia này có tác động đặc biệt quan trọng đến:
 Tinh thần, thái độ phục vụ của nhân viên tiếp xúc
 Người phụ trách việc kiểm soát các hoạt động và đối với việc hình thành
luồng thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Dĩ nhiên, giữa 3 điểm và 3 hình thức này có sự đan xen lẫn nhau. Điều này có thể được
minh hoạ trong ví dụ sau:
Xác định cách cung Tham gia thực hiện Tham gia kiểm soát
ứng dịch vụ dịch vụ
Thể chất Thu thập các dữ kiện Dịch vụ tự do Tự kiểm soát đơn giản
hoá có hướng dẫn
Trí óc Tạo thông tin Thao tác một kỹ thuật Tạo thông tin phản
phức tạp hồi
Tình cảm Tự phát Áp dụng các thủ tục Tự kiểm tra thường
tuỳ theo chấp nhận có xuyên dựa trên tình
cơ sở chắc chắn cảm tham gia
3.5. Thái độ tham gia

 Tham gia tích cực: cơ sở cho thái độ tích cực này chính là sự nhận thức rõ rệt về
những lợi ích mà sự tham gia mang lại cho họ.
 Tham gia thụ động: một số khách hàng tham gia thụ động là do nhạy cảm với
những rủi ro cảm nhận nếu dịch vụ có sự tham gia của họ như: rủi ro về tài chính,
tâm lý, hình ảnh…
8
Chuyên đề 8: Quản trị các bằng chứng vật chất PHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 8:
QUẢN TRỊ CÁC BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT
I. Khái niệm và vai trò của bằng chứng vật chất
1.1. Khái niệm về bằng chứng vật chất trong cung ứng dịch vụ
Bằng chứng vật chất là môi trường trong đó dịch vụ được cung ứng, là nơi mà doanh
nghiệp và khách hàng tương tác với nhau và bao gồm cả bất cứ hàng hoá hữu hình nào
mà tạo điều kiện cho việc thực hiện hoặc truyền thông dịch vụ.
1.2. Vai trò của bằng chứng vật chất
1.2.1. Tạo ra những ấn tượng ban đầu
Trong trường hợp thiếu thông tin về dịch vụ, các khách hàng có khuynh hướng dựa vào
các bằng chứng hữu hình.
1.2.2. Tạo niềm tin
Muốn marketing dịch vụ hiệu quả thì phải tạo niềm tin ở khách hàng vì phần lớn các
khách hàng mua dịch vụ trước khi có thể hiểu thấu đáo nó. Trong khi đó, khách hàng
thường được nhìn thấy và cảm nhận chất lượng của bằng chứng vật chất trước khi trải
nghiệm dịch vụ. Do vậy, bằng chứng dịch vụ là yếu tố tạo niềm tin ban đầu rất tốt cho
khách hàng nếu như các nhà quản lý chú ý tạo sự phù hợp giữa bằng chứng vật chất với
thị trường khách hàng mục tiêu cũng như chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.2.3. Tạo điều kiện cho việc cung cấp dịch vụ có chất lượng
Các yếu tố vật chất chính là những điều kiện cơ bản để cung cấp dịch vụ, chất lượng của
chúng trong một chừng mực nhất định ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp.
1.2.4. Thay đổi hình ảnh
Tính vô hình của dịch vụ càng đòi hỏi nhấn mạnh vai trò này. Quản trị bằng chứng là một
công cụ cơ bản đối với các doanh nghiệp dịch vụ trong việc tìm kiếm một sự thay đổi
hình ảnh doanh nghiệp trong khách hàng.
1.2.5. Đem lại sự kích thích giác quan
Kiến trúc là một trong những nguồn đáng giá trong việc hỗ trợ cho chiến lược marketing
dựa vào kích thích giác quan. Tuy nhiên, kiến trúc chưa phải là yếu tố quan trọng nhất
hay cần thiết nhất. Điều quan trọng và khó nhất là các thiết kế bằng chứng vật chất sao
cho có thể tạo ra cho khách hàng sự kích thích giác quan.
1.3. Cấu trúc của bằng chứng dịch vụ
Bằng chứng vật chất bao gồm:
 Cơ sở vật chất kỹ thuật, chia làm 2 nhóm:
 Các đặc điểm bên ngoài gồm: thiết kế bên ngoài, phong cảnh, môi trường
xung quanh, biển hiệu, nơi đỗ xe,…
1
 Các đặc điểm bên trong gồm: thiết kế bên trong, trang thiết bị, các biển báo,
cách sắp đặt, cách trang trí, bầu không khí…
 Các yếu tố hữu hình khác bao gồm: các loại card visite của doanh nghiệp; đồ dùng
văn phòng; các bằng khen, giấy khen, giấy chứng nhận; các loại giấy tờ có in logo
của doanh nghiệp; các brochure của doanh nghiệp…
II. Cơ sở vật chất dịch vụ
2.1. Phân loại cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
2.1.1. Phân loại theo đối tượng sử dụng
Các yếu tố bằng chứng vật chất, một mặt được sử dụng để tác động đến sự lựa chọn, sự
mong đợi, sự hài lòng và các hành vi của khách hàng. Mặt khác, chúng cũng phải hoàn
thành nhiệm vụ của mình trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện dịch
vụ. Có nghĩa rằng chúng phải thoả mãn cả khách hàng lẫn nhân viên phục vụ. Hai nhiệm
vụ này không dễ đồng thời hoàn thành tốt.
Do đó, điều trước tiên một doanh nghiệp cần quyết định trước khi thiết kế cơ sở vật chất
là: cơ sở vật chất dịch vụ sẽ tác động đến ai là chủ yếu: khách hàng, nhân viên hay cả hai
? Điều này sẽ tác động rất lớn đến cấu trúc của cơ sở vật chất.
Theo tiêu thức này, có ba loại hình cơ sở vật chất dịch vụ:
 Tự phục vụ: đối tượng sử dụng chủ yếu là khách hàng. Các mục đích marketing
khi thiết kế cơ sở vật chất theo đối tượng này là: thu hút phân khúc thị trường mục
tiêu, tạo sự thoải mái và dễ dàng trong việc sử dụng.
 Dịch vụ tương tác: cơ sở vật chất của những dịch vụ loại này là nơi tất cả khách
hàng và nhân viên phục vụ phải có mặt tương tác với nhau trong suốt quá trình
dịch vụ. Trong trường hợp này, cơ sở vật chất phải được hoạch định sao cho vừa
có thể hấp dẫn, tạo sự hài lòng và tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và
nhân viên sử dụng đồng thời. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến
sự ảnh hưởng của cơ sở vật chất dịch vụ lên chất lượng mối quan hệ tương tác
giữa nhân viên và khách hàng lên chất lượng của mối quan hệ tương tác giữa nhân
viên và khách hàng.
 Dịch vụ từ xa: đối với loại dịch vụ này, khách hàng có mặt rất ít trong cơ sở vật
chất. Vì vậy, việc tổ chức cơ sở vật chất trong trường hợp này chủ yếu nhắm đến
mục đích làm thoả mãn nhu cầu của nhân viên, nâng cao năng suất lao động, tạo
tinh thần làm việc theo nhóm…
2.1.2. Phân loại theo mức độ phức tạp/đơn giản
 Loại đơn giản: có ít yếu tố cấu thành. Quyết định thiết kế loại cơ sở vật chất dịch
vụ này là khá đơn giản, đặc biệt là trong những dịch vụ không cần nhiều sự tương
tác giữa khách hàng và nhân viên phục vụ như dịch vụ tự phục vụ và dịch vụ từ
xa.
2
 Loại phức tạp: tính chất phức tạp thể hiện ở sự hiện diện của nhiều yếu tố cấu
thành với nhiều hình thức khác nhau. Việc thiết kế cơ sở vật chất trở nên phức tạp
hơn, đặc biệt đối với những loại hình dịch vụ có sự tương tác giữa khách hàng và
nhân viên tiếp xúc.
2.2. Vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
Nhìn chung, cơ sở vật chất dịch vụ có 4 vai trò sau:
 Bao gói dịch vụ: bao bọc, chứa đựng quá trình tạo dịch vụ
 Tạo điều kiện thực hiện dịch vụ: tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu
dùng dịch vụ.
 Xã hội hoá: chuyển tải vai trò, hành vi và các mối quan hệ tương tác của khách
hàng và nhân viên phục vụ.
 Dị biệt hoá: tạo nên thuộc tính khác biệt của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau xét trên cả hai tiêu thức: cách
thức sử dụng lẫn tính chất phức tạp sẽ có vai trò không như nhau cả trên giác độ thực
hiện dịch vụ lẫn giác độ marketing. Như vậy vấn đề của các nhà quản trị là xác định cơ
sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ đó xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm
giữ. Các vai trò trên cũng có thể xác định cho từng khu vực cơ sở vật chất kỹ thuật.
2.3. Các khía cạnh của cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
Cơ sở vật chất của doanh nghiệp dịch vụ có thể được xem xét trên các khía cạnh sau:
 Nhân trắc
Đây là tập hợp các yếu tố liên quan đến đặc tính cơ thể của con người. Đặc điểm cơ sở
vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp dịch vụ trước hết phải phù hợp với đặc điểm cơ thể
của khách hàng mà nó phục vụ lẫn nhân viên tiếp xúc. Các đặc điểm cơ thể thường khác
nhau ở những độ tuổi khác nhau, giới tính khác nhau và nguồn gốc dân tộc khác nhau.
 Thần kinh
Các yếu tố này liên quan đến việc người ta sẽ phản ứng ra sao với những tình huống sử
dụng cơ sở vật chất dịch vụ: theo bản năng hay học hỏi. Việc thiết kế các vật dụng và sắp
đặt chúng nếu phù hợp với hành vi có tính chất thói quen của khách hàng cũng như của
nhân viên thì sẽ giúp họ thực hiện công việc nhanh hơn, tham gia nhanh hơn vào quá
trình dịch vụ. Tuy nhiên, việc học hỏi là cần thiết nếu nó giúp cải thiện hiệu năng hoạt
động.
 Ánh sáng
Một mặt, ánh sáng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc cũng như cho khách hàng sử
dụng dịch vụ. Nó tác động đến tâm trạng của họ. Mặt khác, ánh sáng có thể được sử dụng
để tạo nên một đặc điểm riêng có cho dịch vụ.
 Màu sắc
3
Các nhà nghiên cứu cho rằng các màu sắc thường có ý nghĩa tâm lý riêng biệt. Nó tác
động không nhỏ đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Dưới đây là một số ví dụ về ý
nghĩa tâm lý của màu sắc được đưa ra bởi Mudie và Cottam:
Màu sắc Ý nghĩa tâm lý
Màu đỏ Màu của sự đam mê, kích thích hoạt động, năng lực, sự ham thích.
Người ta thường sử dụng màu đỏ để tạo sự ấm áp cho không gian, sự
nhiệt tình cho những người ở trong không gian đó.
Màu cam Làm cho tâm trạng cởi mở, khuyến khích các hành vi xã hội, giảm đố
kỵ và sự bực dọc.
Màu vàng Tạo sự hưng phấn, phấn khởi cho những nơi cần đến sự tập trung. Tuy
nhiên, nếu quá sậm dễ làm cho những người ở trong môi trường đó
chóng mệt.
Màu lục Màu có tình chất biểu trưng của thế giới thiên nhiên, thường làm cho
người ta cảm giác mát mẻ, thoải mái. Đây là màu được nhiều người
cho là có tính trầm lặng. Màu này thích hợp với những nơi nghỉ
dưỡng.
Xanh dương Biểu trưng cho quyền hành, sự thật, tính thận trọng và trí khôn. Màu
này có thể được sử dụng rất tốt trong các ngân hàng. Mặt khác, màu
này lại có tác dụng làm êm dịu thần kinh vì vậy rất thích hợp cho các
bệnh việc tim mạch.
Màu tím Là màu được xem là gây khó chịu và khó tính.
Trên đây chỉ là những nhận định có tính tham khảo. Mỗi dân tộc có những quan niệm về
màu sắc khác nhau. Vì vậy, khi thiết kế cơ sở vật chất kỹ thuật, cần có sự nghiên cứu
nghiêm túc về quan niệm màu sắc của nhân viên và đối tượng khác hàng mà doanh
nghiệp nhắm đến.
 Nhiệt độ và độ ẩm
Trước hết, nhiệt độ và độ ẩm ảnh hưởng đến sự tập trung của nhân viên và sự thoải mái
của khách hàng. Nhiệt độ và độ ẩm quá cao hay quá thấp đều gây khó chịu. Tuy nhiên,
mức độ cao thấp của nhiệt độ và độ ẩm tuỳ thuộc vào việc khách đến từ nơi nào trên Trái
Đất.
Người ta cũng nhận thấy rằng mức độ hoạt động trong thời gian dịch vụ cũng có tác động
nhất định đến nhiệt độ chấp nhận được. Mức độ hoạt động càng cao thì nhu cầu nhiệt
càng thấp.
 Tiếng ồn
Tiếng ồn ảnh hưởng đến khả năng tập trung của những người tham gia vào quá trình sản
xuất, vì vậy tác động đến năng suất. Tiếng ồn cũng ảnh hưởng đến thính giác và hệ thần
kinh. Trong việc thiết kế cơ sở vật chất phải tính đến các biện pháp giảm tiếng ồn cũng
như xác định được mức độ đông hợp lý để tránh tình trạng đông đúc, ồn ào quá mức.
4
 Mùi
Mùi có thể tạo sự quyến rũ, hấp dẫn, dễ chịu nhưng cũng có thể có những tác dụng ngược
lại. Việc sử dụng nước hoa xịt phòng cần phải lưu ý vấn đề này. Các quán ăn, nhà hàng
phải lưu ý đến việc khử mùi nào, để mùi nào thoát ra. Việc cấm hút thuốc cũng là một
biện pháp ngăn chặn mùi khó chịu trong không gian tiêu dùng dịch vụ.
 Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm
Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm một mặt giúp khách hàng định hướng được
trong khu vực dịch vụ, mặt khác giúp họ hình dung sơ lược về dịch vụ.
Các bảng chỉ dẫn giúp khách hàng biết được mình phải đi đâu trong doanh nghiệp dịch
vụ để thoả mãn nhu cầu. Nó có tác động không nhỏ đến ấn tượng của khách hàng về dịch
vụ. Các bảng chỉ dẫn phải dễ thấy, dễ đọc và dễ hiểu.
Các biểu tượng và trang trí phẩm giúp khách hàng có thể hình dung phần nào về dịch vụ.
Chúng có thể cung cấp thêm thông tin cho khách hàng những vấn đề liên quan đến dịch
vụ và tăng tính thẩm mỹ cho môi trường dịch vụ.
 Bài trí không gian
Cách sắp xếp vị trí các yếu tố của cơ sở vật chất kỹ thuật là rất quan trọng trong doanh
nghiệp dịch vụ. Vấn đề này sẽ được khảo sát kỹ hơn ở mục sau.
 Không gian cá nhân
Trong khoảng không gian cá nhân của mình khách hàng cảm giác thoải mái và an toàn.
Khi có người lấn vào không gian này khách hàng sẽ cảm thấy bực bội và lo âu. Mức độ lạ
của đối tượng tiếp xúc càng lớn bao nhiêu, không gian cá nhân càng có xu hướng mở
rộng bấy nhiêu. Việc nghiên cứu không gian cá nhân là rất có ý nghĩa đối với những
trường hợp khách phải đến doanh nghiệp để tiêu dùng dịch vụ và sự có mặt đồng thời của
nhiều người trong hệ thống là điều khó tránh khỏi.
2.4. Bài trí không gian cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
2.4.1. Các tiêu chí hoạch định bài trí
Khi bài trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong doanh nghiệp dịch vụ cần phải tính đến các vấn
đề sau:
 Tính uyển chuyển: cách bài trí sao cho dễ dàng thay đổi tuỳ theo tình huống phục
vụ khác nhau.
 Sự phối hợp: vị trí các bộ phận, phòng ban phải phản ánh được mối quan hệ giữa
chúng về sản xuất và hỗ trợ.
 Tiếp cận: việc bài trí phải tính đến khả năng tiếp cận dễ dàng của 1 bộ phận nào đó
xét cả trên góc độ khách hàng lẫn các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
 Tầm nhìn: các bài trí phải cho phép nhân viên tiếp xúc có thể quán xuyến toàn bộ
luồng khách hàng.
 Sử dụng không gian: việc bài trí phải cho phép không gian được sử dụng tối đa.
5
 Khoảng cách dịch chuyển: việc sử dụng không gian hợp lý phải tính đến lối di
chuyển cho cả khách hàng và nhân viên.
 Thoải mái: việc bài trí phải tạo sự thoải mái đồng thời cho cả nhân viên lẫn khách
hàng.
 An toàn: mọi sự bài trí nhất thiết phải đạt được sự an toàn, nhất là đối với những
khu vực mà có sự có mặt, tham gia của khách hàng.
 An ninh: trong việc bài trí phải tính đến khía cạnh an ninh cho toàn bộ hệ thống
dịch vụ hoặc doanh nghiệp
2.4.2. Một số mô hình bài trí
2.4.2.1. Bài trí theo quy trình
Trong mô hình này, cơ sở vật chất được sắp xếp theo trình tự các giai đoạn của quy trình
phục vụ mà sẽ áp dụng cho khách hàng. Khi đó, luồng khách hàng có thể di chuyển trong
hệ thống qua tất cả các bộ phận theo trình tự các giai đoạn phục vụ. Tuy nhiên, họ cũng
có thể bỏ qua một số bộ phận nào đó nếu thấy không cần thiết đối với việc thoả mãn nhu
cầu của họ. Vì vậy giữa các bộ phận có thể cần có một sự ngăn cách như: giữa các khoa,
các phòng trong bệnh viên, nhưng cũng có trường hợp không cần đến như: nhà hàng tự
phục vụ.
Cách bài trí này thường uyển chuyển hơn, nó cho phép doanh nghiệp chủ động điều
chỉnh được luồng khách hàng
2.4.2.2. Bài trí theo sản phẩm
Theo cách bài trí này, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp được tập trung theo
một/một số nhu cầu chuyên biệt nào đó cần phải thoả mãn của khách hàng. Toàn bộ quá
trình tạo ra dịch vụ để thoả mãn nhu cầu đó được diễn ra trong 1 bộ phận nhất định. Các
bộ phận hoàn toàn độc lập nhau vì chúng cung ứng chuyên biệt một/một nhóm dịch vụ
nhất định. Ví dụ: ngân hàng, khách sạn.
2.4.2.3. Bài trí theo nhóm
Nội dung cốt yếu của cách bài trí này là tập hợp cơ sở vật chất cho việc thoả mãn các yêu
cầu của một nhóm khách hàng có nhu cầu giống nhau. Ví dụ: các lớp học trong một
trường học. Cách bài trí này quan tâm nhiều hơn đến đặc điểm tiêu dùng theo nhóm của
khách hàng.
III. Tác động của cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ đến hành vi của khách hàng
3.1. Các dạng hành vi trong khung cảnh cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
3.1.1. Những hành vi cá nhân
 Hành vi tiếp cận:
 Đối với nhân viên, hành vi tiếp cận là những biểu hiện liên kết với đồng
nghiệp, khảo sát tỉ mỉ, ở lại lâu hơn, cam kết thực hiện kế hoạch…
6
 Đối với khách hàng, hành vi tiếp cận là những biểu hiện bị hấp dẫn, ở lại,
khám phá, tiêu tiền cho dịch vụ, quay trở lại, thực hiện ý định…
 Hành vi né tránh: thể hiện mong muốn không làm những điều trên.
3.1.2. Những hành vi xã hội
Là những hành vi thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng, giữa
khách hàng với khách hàng, giữa nhân viên với nhân viên.
Kiểu cơ sở vật chất tự phục vụ và từ xa thường tập trung vào hành vi cá nhân. Còn kiểu
cơ sở vật chất tương tác phải chú trọng cả hành vi cá nhân và hành vi xã hội.
3.2. Những tác động của cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ
 Tác động đến nhận thức: cá nhân cố gắng nhận biết, hiểu những yếu tố của cơ sở
vật chất dịch vụ theo cách riêng của mình để từ đó hình thành niềm tin về cơ sở
vật chất và về những con người trong đó.
 Tác động đến cảm xúc: cơ sở vật chất dịch vụ có thể đem lại cho những người
trong đó cảm giác vui vẻ hay buồn chán, thư giãn hay căng thẳng, lạc quan hay ảm
đạm…
 Tác động đến sinh lý: cơ sở vật chất dịch vụ có thể làm cho những người ở trong
đó có những đáp ứng sinh lý như cảm thấy nóng bức hay lạnh lẽo, thoải mái hay
mệt mỏi…
IV. Một số vấn đề cơ bản trong quản trị bằng chứng vật chất
4.1. Công nhận tác động có tính chiến lược của bằng chứng vật chất
Để các quyết định liên quan đến bằng chứng vật chất chính xác và có hiệu quả, cấp quản
trị phải nhận thức tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Khi đó, sứ mệnh cũng như mục tiêu của doanh nghiệp phải
được thể hiện trong thiết kế và quản lý cơ sở vật chất.
4.2. Lập sơ đồ cho bằng chứng vật chất
Đối với cơ sở vật chất dịch vụ, nhất thiết phải có sơ đồ trên đó phản ánh tất cả những gì
diễn ra trong quá trình dịch vụ, chỗ nào có quan hệ tương tác giữa người với người, chỗ
nào cần có bằng chứng dịch vụ, bằng chứng dịch vụ đó cần thể hiện qua cơ sở vật chất
dịch vụ, qua các hình thức hữu hình khác hay cả hai để hỗ trợ cho “bản thiết kế dịch vụ”,
doanh nghiệp có thể sử dụng thêm hình ảnh hoặc băng ghi hình.
4.3. Xác định rõ vai trò của cơ sở vật chất dịch vụ
Những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau sẽ có những vai trò khác nhau. Như vậy, vấn
đề của các nhà quản trị là xác định cơ sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ
đó, xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm giữ.
4.4. Đánh giá và xác định các cơ hội cải tiến bằng chứng vật chất
Một khi các bằng chứng vật chất đã được cung cấp và được xác định vai trò, các nhà
quản trị còn cần phải:
7
 Đánh giá mức độ phù hợp của các loại bằng chứng vật chất hiện tại đối với mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
 Xác định sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và vạch ra hướng thích ứng của bằng
chứng vật chất.
 Đánh giá và xác định khả năng thay đổi vai trò của bằng chứng vật chất.
4.5. Luôn nâng cấp và hiện đại hoá bằng chứng vật chất
Cho dù mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi thì theo thời gian, một số
khía cạnh của bằng chứng vật chất, đặc biệt là cơ sở vật chất dịch vụ cũng sẽ xuống cấp,
cũ kỹ, lạc hậu. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ, đặc
biệt trong trường hợp những dịch vụ mà trong cơ sở vật chất dịch vụ, sự có mặt của
khách hàng là chủ yếu hoặc có sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên.
8
Chuyên đề 9: Chính sách con người trong doanh nghiệp dịch vụPHOTO SINH VIÊN
CHUYÊN ĐỀ 9:
CHÍNH SÁCH CON NGƯỜI TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
I. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động dịch vụ
 Yếu tố con người trong hoạt động cung ứng dịch vụ bao gồm: nhân viên
của doanh nghiệp, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc và khách hàng.
 Là yếu tố không thể thiếu của hệ thống sản xuất dịch vụ.
 Là nguồn phát thông tin quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ (chính
thức/không chính thức)
 Mối quan hệ con người tác động rất lớn đến cảm nhận về dịch vụ của khách
hàng.
II. Một số vấn đề liên quan đến khách hàng
2.1. Tầm quan trọng của khách hàng trong hoạt động dịch vụ
 Khách hàng dịch vụ tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ nên được xem
là một trong những yếu tố nguồn lực của hệ thống dịch vụ.
 Khách hàng là yếu tố góp phần vào chất lượng, giá trị dịch vụ và vì vậy tác
động đến sự hài lòng của chính mình về dịch vụ của doanh nghiệp.
 Các khách hàng dịch vụ thường ảnh hưởng lẫn nhau: tác động đến hình
dung và cảm nhận về dịch vụ của các khách hàng khác.
 Khách hàng dịch vụ còn có thể là đối thủ cạnh tranh trong trường hợp dịch
vụ có thể tự phục vụ.
2.2. Đặc điểm của khách hàng tác động đến sự nhận thức dịch vụ
 Số lượng: thông thường số lượng lớn của khách hàng trong một hệ thống
dịch vụ thường làm cho khách hàng có cảm giác về một dịch vụ tốt, được
nhiều người ưa chuộng. Tuy nhiên, nếu có số lượng khách hàng chờ lớn,
khách hàng cũng có thể hiểu rằng khả năng đáp ứng của dịch vụ kém, xét
về số lượng.
 Vẻ bề ngoài: vẻ bề ngoài của khách hàng có thể nói lên phần nào đó tầng
lớp xã hội, nhóm người mà dịch vụ nhắm đến và vì vậy nó phản ánh đặc
điểm dịch vụ.
 Hành vi: hành vi của các khách hàng trong hệ thống một phần nói lên đặc
điểm khách hàng mục tiêu của dịch vụ, mặt khác, nó cũng phản ánh dịch vụ
đang được cung ứng như thế nào thông qua thái độ của họ đối với dịch vụ,
hành động của họ khi tham gia dịch vụ.
1
2.3. Sự tham gia của khách hàng trong quá trình sản xuất dịch vụ (đọc lại
chuyên đề 8)
2.4. Các quyết định marketing liên quan đến khách hàng
2.4.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu và nhóm gộp khách hàng
 Lựa chọn thị trường mục tiêu: vì đặc điểm khách hàng tác động đến nhận thức về
dịch vụ cung ứng nên việc lựa chọn thị trường mục tiêu chính xác là điều quan
trọng. Không nên chọn những phân khúc thị trường quá khác biệt nhau.
 Nhóm gộp khách hàng: trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn nhiều nhóm
khách hàng khác nhau, việc đưa ra các giải pháp để thu hút họ đến doanh nghiệp
vào những thời điểm khác nhau hoặc đến những điểm phục vụ khác nhau của
doanh nghiệp là rất cần thiết.
2.4.2. Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng
Mục tiêu theo đuổi là: “cải thiện năng suất và sự thoả mãn”.
Hiểu và phát triển sự tham gia của khách hàng vào việc thực hiện dịch vụ là một chương
trình thiết yếu trong sản xuất dịch vụ và marketing.
Không nên tìm kiếm sự tham gia của khách hàng về mọi mặt. Trước hết nên nghĩ cách
kích thích khách hàng tham gia hành động. Tuy nhiên, không nên đánh giá thấp sự tham
gia xác định cách cung cấp dịch vụ, kiểm soát và tham gia tình cảm.
Sự tham gia hành động là điều hiển nhiên nhất, không phải vì nó quan trọng nhất mà nó
dễ thấy nhất, thay nhân viên làm những công việc đơn giản, bằng tay, như ghi một mẫu
giấy hay bản mẫu.
Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng đòi hỏi một cách tiếp cận tổng thể trên
nhiều mức độ khác nhau trên cơ sở những mối quan hệ mà khách hàng có dính líu.
 Xác định những dịch vụ mà khách hàng có thể tham gia.
 Nghiên cứu, thiết kế quá trình cung cấp dịch vụ và xác định những phần việc,
những giai đoạn khách hàng có thể và phải tham gia, xác định mức độ tham gia
của khách hàng và những đòi hỏi ở họ.
 Cần phải giáo dục nhân viên, có nghĩa là phải có được sự tán thành của nhân viên
tiếp xúc, hướng dẫn họ phác thảo các giải pháp cũng như cách tổ chức sự tham gia
của khách hàng. Nhân viên phải được huấn luyện và khuyên khích giúp đỡ khách
hàng, trả lời các câu hỏi của họ, làm các nhiệm vụ cùng với họ, khuyến khích
khách hàng tự làm lấy.
 Thiết kế, tổ chức, sắp xếp cơ sở vật chất để tạo môi trường thuận lợi cho sự tham
gia của khách hàng.
 Thay đổi cách ứng xử của khách hàng. Việc giáo dục khách hàng về những cái lợi
mà họ sẽ thu được nhờ sự tham gia của họ, các phương pháp tham gia là vấn đề
cần thiết. Không phải mọi khách hàng đều biết mình có thể làm gì, sẽ làm gì, làm
2
như thế nào, khi nào làm và những gì không được làm. Cần phải khuyến khích
khách hàng tham gia tích cực, cần chú ý đến những khách hàng bị động bằng cách
chứng minh cho họ cảm thấy rằng công sức bỏ ra sẽ rất nhỏ và không có gì mạo
hiểm cả.
 Sự tham gia đòi hỏi một sự kiểm tra, đánh giá có hệ thống. Mục tiêu của sự kiểm
tra là tìm ra những sai lệch giữa một mặt là khách hàng và mặt kia là cơ sở vật
chất và nhân viên tiếp xúc, những lợi ích thu được và những vấn đề khác có liên
quan.
III. Những vấn đề liên quan đến nhân viên tiếp xúc
3.1. Tầm quan trọng và vai trò của nhân viên tiếp xúc
3.1.1. Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc
3.1.1.1. Với khách hàng
 Nhân viên tiếp xúc là một phần của dịch vụ
 Nhân viên tiếp xúc là người nắm bắt nhu cầu, quan tâm đến khách hàng.
3.1.1.2. Với doanh nghiệp dịch vụ
 Nhân viên tiếp xúc là “đại sứ” của doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách
hàng.
 Nhân viên tiếp xúc là một loại lao động đặc biệt tham gia vào quá trình sản xuất
dịch vụ.
 Nhân viên tiếp xúc là một loại nhân viên Marketing bán chuyên nghiệp.
3.1.2. Vai trò của nhân viên tiếp xúc
 Vai trò tác nghiệp: thực hiện các thao tác nghiệp vụ trong việc cung ứng dịch vụ.
 Vai trò quan hệ: thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng
 Các vai trò khác: bán dịch vụ, giám sát sự tham gia của khách hàng
3.2. Các yếu tố của nhân viên tiếp xúc phản ánh dịch vụ
3.2.1. Số lượng nhân viên tiếp xúc
 Số lượng của nhân viên tiếp xúc là một trong những yếu tố phản ánh khả năng sẵn
sàng phục vụ.
 Số lượng nhân viên trong chừng mực nào đó thể hiện chi phí dịch vụ
 Tác động của số lượng nhân viên trong những trường hợp dịch vụ khác nhau là
không giống nhau.
3.2.2. Vẻ bề ngoài của nhân viên tiếp xúc
 Ngoại hình
 Trang phục, cách trang điểm, trang sức
3.2.3. Hành vi phục vụ của nhân viên: bao gồm cử chỉ, lời nói thường đánh
giá ở những biểu hiện cơ bản:
3
 Khả năng thích ứng: nhận ra mức độ quan trọng của nhu cầu, tỏ ra quan tâm đến
khách hàng, dự đoán được sự việc, giải quyết nhanh chóng hơn người khác, điều
chỉnh hệ thống cho phù hợp hơn…
 Tính tự giác: dự đoán điều khách hàng cần, biết lắng nghe, thể hiện sự cảm thông,
cung cấp thông tin, tỏ ra chú ý…
 Khả năng đương đầu với vấn đề: biết lắng nghe, giải thích, cố gắng điều chỉnh cho
phù hợp…
 Khả năng bồi hoàn, bù đắp: nhận ra vấn đề, xin lỗi, giải thích nguyên nhân, bồi
hoàn, nhận trách nhiệm…
3.3. Những khó khăn của nhân viên tiếp xúc
3.3.1. Tính chất công việc
Công việc của nhân viên tiếp xúc ngoài những khía cạnh về thể chát và kỹ năng còn đòi
hỏi cả khía cạnh xúc cảm. Điều đó có nghĩa rằng để dịch vụ có chất lượng, song song với
việc thực hiện các thao tác thành thạo, tư duy vấn đề một cách chính xác, nhân viên tiếp
xúc còn phải biết mỉm cười và nhìn khách hàng thân thiện, quan tâm chân thành và nói
chuyện ân cần với khách hàng. Sự thân thiện, sự lịch thiệp, sự cảm thông, sự nhiệt tình vì
vậy đòi hỏi một khối lượng lớn “lao động xúc cảm” của nhân viên tiếp xúc. Có nghĩa
rằng đôi khi nhân viên tiếp xúc phải che giấu, kìm nén những cảm xúc thực của mình.
3.3.2. Những mâu thuẫn phải giải quyết
Nhân viên tiếp xúc hằng ngày thường phải đối mặt với nhiều loại mâu thuẫn khác nhau.
 Mâu thuẫn giữa chính họ với vai trò mà họ đảm nhiệm:
Là người của doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên tiếp xúc phải chấp nhận và tuân theo hệ
thống chuẩn mực ứng xử, các triết lý phục vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đôi khi trong
quá trình phục vụ khách hàng, họ cảm thấy những chuẩn mực ứng xử, triết lý phục vụ mà
họ phải tuân theo mâu thuẫn với cá tính, hay những chuẩn mực, những giá trị mà họ coi
trọng.
 Mâu thuẫn giữa doanh nghiệp và khách hàng
Nhân viên tiếp xúc trước hết phải bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp dịch vụ. Đồng thời họ
phải mang lại và tôn trọng lợi ích của khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ.
Nhưng hai loại lợi ích này không phải lúc nào cũng hài hoà lẫn nhau, trái lại có thể mâu
thuẫn gay gắt. Vừa thuộc về thế giới của doanh nghiệp, vừa thuộc về thế giới của khách
hàng, nhân viên tiếp xúc gặp khó khăn rất lớn khi phải đối mặt với mâu thuẫn này.
 Mâu thuẫn giữa các khách hàng với nhau
Sự có mặt đồng thời của nhiều khách hàng trong hệ thống dịch vụ cũng là nguồn gốc nảy
sinh mâu thuẫn giữa họ. Mâu thuẫn này có thể do sự quá khác nhau về đặc điểm cá nhân,
về lợi ích tìm kiếm khi tiêu dùng dịch vụ…nhưng cũng có thể xuất phát từ cách phục vụ
cá nhân hoá chính nhân viên tiếp xúc.
4
 Mâu thuẫn giữa các nhân viên tiếp xúc với nhau
Trong quá trình phục vụ khách hàng, giữa các nhân viên cũng có thể này sinh mâu thuẫn
về phong cách phục vụ, về việc áp dụng nguyên tắc phục vụ.
 Mâu thuẫn giữa nhân viên tiếp xúc và khu vực hậu cần
Khu vực hậu cần giữ vai trò hỗ trợ cho nhân viên tiếp xúc trong quá trình phục vụ khách
hàng. Sự mâu thuẫn giữa hai khu vực này có thể nảy sinh cho thiếu hiểu biết, thông cảm
với đặc thù hoạt động khác nhau trước sức ép của khách hàng.
3.3.3. Yêu cầu chất lượng và năng suất
Nhân viên tiếp xúc được yêu cầu cung cấp những dịch vụ thoả mãn khách hàng nhưng
phải đạt năng suất và hiệu quả về mặt chi phí. Có nghĩa rằng, họ vừa đáp ứng những yêu
cầu từng khách hàng nhưng lại phải phục vụ được một số lượng khách hàng nhất định
trong một đơn vị thời gian. Điều này là cực kỳ khó khăn.
3.4. Marketing nội bộ
3.4.1. Tầm quan trọng của marketing nội bộ
Do tầm quan trọng của nhân tố con người như đã đề cập ở trên mà chúng ta phải thừa
nhận vị trí quan trọng của việc thu hút, đào tạo, phân bổ, động viên và duy trì đội ngũ
nhân viên có phẩm chất, có phong cách, có kỹ năng nghiệp vụ, có khả năng tạo ra những
dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Marketing nội bộ nhằm khuyến khích những thái độ tích cực của nhân viên với hy vọng
sẽ thu hút thêm khách hàng mới cho doanh nghiệp mình và tạo ra những khách hàng
trung thành, những nhân viên tài năng nhất sẽ được thu hút để làm việc. Thoả mãn khách
hàng nội bộ sẽ gia tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc thoả mãn những khách
hàng bên ngoài. Triết lý ở đây có thể tóm lược là: “Thu hút và giữ gìn khách hàng thông
qua làm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của chính những nhân viên của mình”.
3.4.2. Đặc điểm của marketing nội bộ
 Mục tiêu: thu hút và tạo ra những con người hăng hái, có kỹ năng trong hoạt động
phục vụ khách hàng bên ngoài.
 Khách hàng nội bộ: nhân viên của doanh nghiệp mà đặc biệt là bộ phận nhân
viên tiếp xúc trực tiếp.
 Sản phẩm nội bộ: doanh nghiệp dành cho nhân viên của mình một sự nghiệp theo
đúng sự mong đợi của họ.
 Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp có cùng nhu cầu sử dụng lao động đối với
doanh nghiệp.
3.4.3. Nghiên cứu marketing nội bộ
Nghiên cứu marketing nội bộ được sử dụng để xác định nhu cầu, mong muốn và thái độ
của nhân viên và những vấn đề liên quan như sự bù đắp hao phí, các chính sách của doanh
nghiệp đối với họ.
5
Việc quản trị đòi hỏi phải có thông tin phản hồi có quan hệ đến mức độ thoả mãn của các
khách hàng nội bộ với những sản phẩm nội bộ mà họ đang đổi bằng các nguồn tài nguyên.
Những thông tin từ nhân viên phải được xem xét, xử lý và có cơ chế thông báo lại tới nhân
viên để kích thích họ quan tâm nhiều hơn đến công việc, tới doanh nghiệp và tới chính bản
thân mình.
Nghiên cứi marketing nội bộ cung cấp 1 phương tiện cho việc xác định các chính sách tác
động hoặc thay đổi về tổ chức.
3.4.4. Một số nội dung cơ bản của marketing nội bộ
3.4.4.1. Tuyển dụng người giỏi
Việc tuyển dụng người tài ngay từ đầu là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp dịch
vụ. Nhìn từ góc độ Marketing, để thu hút được người tài giỏi ngay từ đầu, doanh nghiệp
phải chú ý đến những vấn đề sau:
 Việc tuyển dụng người tài cũng giống như việc doanh nghiệp cố gắng thu hút
khách hàng trong sự cạnh tranh với các đối thủ khác. Thị trường lao động cũng có
thể được phân đoạn theo nhiều tiêu thức, trong đó trình độ chuyên môn nghiệp vụ
là tiêu điểm chú ý của doanh nghiệp có nhu cầu lao động. Khi đó, việc phân đoạn
thị trường, lựa chọn thì trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm cũng như chính sách hỗ
trợ khác đều có thể áp dụng để cuối cùng doanh nghiệp tuyển dụng được những
nhân viên đủ năng lực cho việc cung ứng dịch vụ.
 Trong quá trình tuyển dụng, các ứng cử viên không chỉ được xem xét năng lực
thực hiện dịch vụ (kiến thức và kỹ năng) mà còn phải được xem về thiên hướng
dịch vụ (sự quan tâm, thích thú của họ đối với việc phục vụ người khác).
 Doanh nghiệp dịch vụ cố gắng trở thành người sử dụng dịch vụ được ưa thích
thông qua nhiều chính sách, chẳng hạn thù lao, huấn luyện, phúc lợi…
3.4.4.2. Các chính sách phát triển con người
Sự hài lòng của nhân viên còn ở khả năng phát triển chính mình trong quá trình lao động.
Vì vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
 Xây dựng 1 phong cách phục vụ chuyên nghiệp không chỉ bằng các quy định mà
còn bằng việc tạo dựng lòng yêu nghề.
 Huấn luyện trình độ kỹ thuật và khả năng tương tác
 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc.
 Kích thích lao động theo nhóm
 Chế độ thăng tiến rõ ràng
3.4.4.3. Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết
Sự khó khăn trong công việc khiến nhân viên tiếp xúc rất cần hỗ trợ từ phía các nhà quản
trị, cụ thể:
6
 Việc đo lường và đánh giá chất lượng nội bộ là một biện pháp quan trọng giúp
nhân viên tiếp xúc xác định được kết quả mà mình đã đạt được.
 Cung cấp các trang thiết bị, công nghệ hỗ trợ giúp nhân viên tiếp xúc thực hiện
công việc của mình dễ dàng hơn và tốt hơn.
 Phát triển các quá trình nội bộ phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ ở khu vực mặt
tiền được tốt hơn.
 Cung cấp các kịch bản phục vụ và các kịch bản sửa sai.
3.4.4.4. Coi trọng nhân viên tiếp xúc
Việc lưu giữ những nhân viên giỏi cũng phải được nhìn nhận tương tự như việc lưu giữ
khách hàng trung thành trong lĩnh vực dịch vụ. Muốn vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần
phải:
 Lôi kéo được họ vào việc chia sẻ với sứ mệnh và mục tiêu mà doanh nghiệp theo
đuổi để họ có thể cảm nhận rõ ràng sự đóng góp của mình trong việc thực hiện.
 Quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của họ.
 Đo lường, đánh giá và khen thưởng cho những nhân viên cung cấp dịch vụ tốt
nhất.
7

Bai Giang - Mar Dich Vu - Mai Hieu Nhi - 2013

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang - Mar Dich Vu - Mai Hieu Nhi - 2013

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyên đề 1: Hành vi mua của khách hàng dịch vụ PHOTO SINH VIÊN

Trước khi Tiếp xúc Sau khi

1.1. Trước khi mua

Mức độ Mức độ cần

Mức độ đủ Vùng dung

Các thuộc tính Các thuộc tính ít

Giao dịch lần đầu tiên:

Dịch vụ định hướng kết quả

Dịch vụ đính hướng quá trình

Giao dịch lần sau:

Dịch vụ định hướng kết quả

Dịch vụ định hướng quá trình

Những yếu tố tác động đến mức độ “đủ”:

 Những trải nghiệm dịch vụ:

1.2.1. Chọn tiêu thức phân đoạn

1.2.2. Mô tả các đoạn thị trường

2.2.1. Tiến trình định vị dịch vụ

2.2.1.1. Nhận dạng các lợi thế cạnh tranh

Khung cảnh dịch vụ bao gồm các yếu tố:

7. Làm sạch dụng cụ ăn uống

Đối tượng tác động

1.2. Phác thảo trình tự cung ứng theo thời gian

Time frame of Overnight visit to hotel

Lập nhãn tập đoàn Lập nhãn cho từng dịch vụ

“Ngôi nhà “Nhãn phụ” “Nhãn được “Ngôi nhà

(Branded (Endorsed (House of

 David Aaker và E.Joachimsthaler sử dụng thuật ngữ Branded House để miêu tả 1

III. Phát triển dịch vụ mới

 Khái niệm dịch vụ cốt lõi và bổ sung.

Một điểm Nhiều điểm

Khách hàng và nhà cung Thẻ tín dụng Phát thanh

 Khách hàng đến điểm dịch vụ

II. Các quyết định về nơi chốn và thời gian

Các nhân tố khuyến khích mở rộng thời gian phục vụ:

Website, nhân viên sale, email

Khách sạn TA Khách hàng

TA: travel agent – đại lý du lịch

TO: tour operator – nhà điều hành du lịch/công ty lữ hành

Khách sạn Đại diện KS Khách hàng

Khách sạn TO TA Khách hàng

Khách sạn GDSs TA Khách hàng

Khách sạn Đại diện TA chủ TA địa Khách hàng

3.4. Kênh phân phối điện tử trong lĩnh vực dịch vụ

IV. Trung gian phân phối

3.2. Định giá dựa trên giá trị (value-based pricing)

3.2.1. Giá trị thực (net value)

Net value = perceived benefits – perceived cost = X

3.2.2.2. Định giá dựa trên mối quan hệ

 Các công cụ truyền thông cổ động sản phẩm vật chất.

Những chiến lược quảng cáo khắc phục tính vô hình:

1.5. Sự khó khăn để đánh giá nhiều dịch vụ

Personal Impersonal communications

Các chức năng chính của quan hệ công chúng:

Sơ đồ 1.2.1: Cấu trúc của 1 bản thiết kế dịch vụ:

 Bằng chứng vật chất (minh hoạ bằng hình ảnh)

 Hành động của khách hàng

 Hành động của NVTX ở khu mặt tiền

 Hành động của NVTX ở khu hậu cần

 Các quá trình hỗ trợ bởi công nghệ thông tin

Minh hoạ bằng

Kiểm tra thông tin đặt phòng và tình F

Bộ phận housekeeping cập nhật F

1.3. Cách đọc bản thiết kế dịch vụ