TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TỔNG LIÊN ĐẠI

TRƯỜNG ĐOÀN LAOTÔN
HỌC ĐỘNG VIỆT
ĐỨC NAM
THẮNG
KHOA LAO ĐỘNG CÔNG ĐOÀN

BÁO CÁO NHÓM MÔN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ

CHƯƠNG 6: PLANNING
“CRISIS PLANNING AT LIVESTRONG FOUNDATION”

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trịnh Thị Hạ Huyền

Lớp Nguyên lí quản trị (Ca 1, thứ 3)
Nhóm: 5
Danh sách sinh viên thực hiện:
Nguyễn Ngọc Hà Ngân - A2000218 (0366741375)
Nguyễn Phạm Huỳnh Như - A2000315
Châu Quế My - A2000300
Đỗ Thị Quỳnh Trang - A2000259
Nguyễn Thị Trúc Vy - A2000349
Phạm Thị Bích An - A2000276
Nguyễn Thị Hương Ngọc - A2000310
Nguyễn Hoàng Mỹ Tiên - A2000335
Mai Tường Vi - A2000346

TPHCM, tháng 4 năm 2021

 MỤC LỤC
Lời mở đầu…………………………………………………………….4
I. Case study “Crisis Planning at Livestrong Foundation”………………5
1. Nhân vật Lance Armstrong………………………………………………5
2. Nhân vật Doug Ulman…………………………………………………...5
3. Quỹ Livestrong…………………………………………………………..6
4. Giải quyết câu hỏi case study……………………………………………7
II. Hoạch định……………………………………………………………… 9
1. Hoạch định là gì?………………………………………………………...9
2. Lí do phải hoạch định?…………………………………………………..9
3. Lập kế hoạch và hiệu suất……………………………………………….10
III. Mục tiêu…………………………………………………………………11
1. Mục tiêu là gì?…………………………………………………………...11
2. Các loại mục tiêu………………………………………………………...11
IV. Các loại kế hoạch……………………………………………………….13
V. Cách tiếp cận xác định các loại mục tiêu theo kiểu truyền thống……15
VI. MBO - quản trị theo mục tiêu…………………………………………16
1. MBO là gì?………………………………………………………………16
2. Các bước của quản trị theo mục tiêu…………………………………….17
3. Các bước thiết lập mục tiêu……………………………………………...17
VII. Trả lời câu hỏi………………………………………………………….18
Tài liệu tham khảo…………………………………………………………..21

1
 ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************
ĐIỂM BÀI TIÊU LUẬN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2020– 2021

Tên bài tiểu luận 20% : Planning “Crisis Planing at Livestrong Foundation”
Nhóm thực hiện: Nhóm 5 (ca 1 thứ 3)
Đánh giá:
Thang Điểm Ghi
STT Tiêu chí
điểm chấm chú
1 Hình thức trình bày:
- Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số 0.5
trang, mục lục, bảng biểu,…)
- Không lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn 0.5
tài liệu tham khảo
2 Nội dung:
Nội dung bài dịch ( chuyển tải nội dung chính 2,0
xác Case study)
Trả lời các câu hỏi của tình huống 1,0
Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào 0,5
tình huống
Chương 3: Kết luận và giải pháp đề tài 0,5
Tổng điểm 5/10

Điểm chữ: ........................................… (làm tròn đến 1 số thập phân)

Ngày ……….tháng …… năm

20…..
Giảng viên chấm điểm

2
 ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************
ĐIỂM THUYẾT TRÌNH NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ 20%
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2020– 2021

Tên bài thuyết trình 20%: Planning “Crisis Planning at Livestrong Foundation”
Nhóm thực hiện: Nhóm 5 (ca 1 thứ 3)
Đánh giá:
Thang Điểm Ghi
STT Tiêu chí
điểm chấm chú
1 Hình thức trình bày slide
- Nội dung slides đúng trọng tâm 0,5
- Thiết kế slides 1,0
2 Thuyết trình
- Chia công việc cho thành viên hợp lý 1,0
- Thuyết trình 2,0
- Kỹ năng trả lời câu hỏi 0,5
Tổng điểm 5,0/10

Điểm chữ: .......................................................... (làm tròn đến 1 số thập

phân)

Ngày ……….tháng …… năm

20…..
Giảng viên chấm điểm
 LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, mọi doanh nghiệp được thành lập đều phải đòi hỏi có kế hoạch
và mục tiêu cụ thể cho sự thành công trong tương lai. Vậy câu hỏi được đặt ra
ai là người lập kế hoạch và đưa ra những mục tiêu đó? Chắc chắn rằng bên
trong doanh nghiệp của họ phải chứa bộ máy gì đó để tham mưu về cách hoàn
thành các mục tiêu. Bộ máy đó chính là nhà quản trị doanh nghiệp, họ luôn đề
ra những kế hoạch cần thiết giúp doanh nghiệp phát triển và giải quyết các tình
huống bất ngờ. Do đó quản trị ở đây thực sự rất quan trọng. Việc một nhà quả
trị đưa ra các mục tiêu và lập kế hoạch không chỉ ảnh hưởng đến lợi ích của
một cá nhân nào đó mà đến cả một tập thể.
Bài báo cáo trình bày về nội dung case study “Crisis Planning at Livestrong
Foundation”; bản chất và mục đích của hoạch định; các loại mục tiêu và kế
hoạch; cách tiếp cận mục tiêu theo truyền thống và MBO sẽ phần nào giúp cho
các bạn nắm bắt rõ hơn về các kiến thức cần thiết của bộ môn nguyên lí quản
trị và cách các nhà quản trị làm việc.
Do kiến thức còn hạn chế nên bài tiểu luận của chúng em còn nhiều thiếu
sót, rất mong nhận được những nhận xét và ý kiến của cô để bài tiểu luận được
hoàn thiện hơn. “Chúng em xin chân thành cảm ơn”
I. Case study “Crisis Planning at Livestrong Foundation”:
1. Nhân vật Lance Armstrong:
Lance Armstrong sinh năm
1971, là một vận động viên
đua xe đạp chuyên nghiệp nổi
tiếng người Mỹ. Năm 1996,
Lance Armstrong được chẩn
đoán mắc bệnh ung thư tinh
hoàn khi mới 25 tuổi. Anh
muốn trở thành một người
sống sót chứ không phải một bệnh nhân và anh đã thành công vượt qua căn
bệnh này. Anh còn phá kỉ lục giải đua xe đạp “Tour de France” khi giành
chiến thắng 7 lần liên tục sau khi khỏi bệnh.
Trong cuộc chiến với căn bệnh ung thư, anh nhận ra có sự thiếu hụt nghiêm
trọng về nguồn lực cho căn bệnh này. Anh quyết định thành lập “Quỹ
Livestrong” - một nền tảng giúp người mắc bệnh ung thư quản lí cuộc sống
của họ trong cuộc hành trình chữa bệnh.
Tuy nhiên, vào tháng 10/2012, Lance Armstrong bị phát hiện liên quan đến
vụ bê bối doping, bị tước hết mọi danh hiệu và bị cấm thi đấu môn xe đạp suốt
đời. Quỹ Livestrong cũng bị ảnh hưởng nặng nề.
2. Nhân vật Doug Ulman:
Doug Ulman đã 3 lần sống sót sau
bệnh ung thư. Anh được chẩn đoán
mắc bệnh ung thư khi mới 19 tuổi
và sau đó là khối u ác tính 2 lần.

Doug gia nhập “Quỹ

Livestrong” với tư cách là giám đốc của sự sống sót và sau đó được bổ
nhiệm làm chủ tịch và giám đốc điều hành của quỹ.  Trong 14 năm làm việc

5
tại tổ chức, Doug đã nhận được nhiều lời khen ngợi trên toàn cầu với tư
cách là động lực trong cuộc chiến toàn cầu của tổ chức chống lại bệnh ung
thư và sự tiến bộ của hỗ trợ người sống sót. 
3. Quỹ Livestrong:

Năm 1997, Lance Armstrong thành lập “Quỹ Livestrong”. Mục đích của
quỹ nhằm hỗ trợ những người mắc bệnh ung thư quản lí cuộc sống và vượt qua
căn bệnh hiểm nghèo này. Kể từ năm 1998, quỹ phát triển nhanh chóng và đã
giúp đỡ hàng triệu người mắc bệnh ung thư.
Quỹ nhận được nhiều nguồn tài trợ và sự hợp tác của
nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Năm 2004, quỹ hợp tác với
Nike và cho ra mắt dòng sản phẩm đầu tiên đó là vòng đeo tay
màu vàng có ghi chữ “Livestrong” đã tạo nên cơn sốt toàn
cầu. Mỗi vòng tay với giá $1, quỹ của Armstrong đã chạm
mức $100 triệu nhờ vào việc quyên góp.
Tuy nhiên, vào năm 2012, Lance Armstrong bị cáo buộc đã sử dụng doping
trong thi đấu. Vụ bê bối đã làm nhiều nhà tài trợ như Nike, Radio Shack, hãng
xe Trek Bicycles,… cảm thấy mình bị lừa dối và lập tức chấm dứt việc tài trợ.

Lance Armstrong tuyên bố từ chức

“Quỹ Livestrong” đi vào giai đoạn khủng hoảng, tuy nhiên Doug Ulman
không cho việc đó xảy ra, Ulman cố gắng hết sức giữ lại quỹ và bắt đầu chế độ

6
“không có Lance”. Trong việc quản lí cuộc khủng hoảng, Ulman phải giữ vững
tinh thần nhân viên và lập kế hoạch để thay đổi củng cố quỹ Livestrong. Một
lời khuyên mà Ulman nhận được là sử dụng thông điệp của tổ chức. Giống như
những người mắc bệnh ung thư muốn khỏi bệnh thì Livestrong bấy giờ chính là
muốn vượt qua khủng hoảng. Anh tiến hành lập kế hoạch và chiến lược. Ulman
khẳng định: “Chúng tôi sẽ là người sống sót trong kinh doanh”.
4. Giải quyết câu hỏi case study:
4.1. Tổ chức có thể lập kế hoạch cho tình huống này không? Nếu có, làm
thế nào? Nếu không, tại sao không?
Vụ bê bối của Lance Armstrong được nhiều người biết đến và sẽ khiến
nhiều người nghi ngờ quỹ Livestrong. Ngay bây giờ việc lập kế hoạch là một
điều vô cùng cần thiết để giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng và tiếp tục hoạt
động.
Tổ chức cần:
- Xác định mục tiêu là vượt qua khủng hoảng
- Xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động của tổ chức
Xác định mục tiêu là xác định hướng đi chung của tổ chức. Để có thể đưa
ra chiến lược phù hợp giúp đạt được mục tiêu thì nhà quản trị cần đánh giá
được hiện tại tổ chức đang đối mặt với vấn đề như thế nào và mức độ của vấn
đề đó. Vấn đề hiện tại của Livestrong là làm thế nào để vượt qua khủng hoảng
và giữ cho nền tảng này tiếp tục hoạt động. Sau đó xây dựng kế hoạch chi tiết
để thực hiện.
4.2. Làm thế nào để các mục tiêu hữu ích trong tình huống này? Những
loại mục tiêu nào có thể là cần thiết?
Đặt ra mục tiêu nhằm để cung cấp hướng đi hữu ích trong tình huống này.
Đầu tiên cần đặt ra mục tiêu cụ thể phù hợp với vấn đề đang phát sinh và phải
phù hợp với tổ chức. Tiếp theo xây dựng kế hoạch cho mục tiêu đảm bảo mỗi
thành viên đều được phân công nhiệm vụ và biết được trách nhiệm của mình.
Sau đó cần kiểm tra kế hoạch cẩn thận để tiếp đến hoàn thành mục tiêu.

7
 Những mục tiêu cần thiết cho quỹ là mục tiêu chiến lược nhằm đề ra các
chiến lược giúp tổ chức vượt qua khó khăn; mục tiêu tuyên bố để tuyên bố với
công chúng về những kế hoạch, sự kiện liên quan đến tổ chức ví dụ như vụ việc
của Armstrong và sự khẳng định với mọi người Livestrong sẽ sống sót; mục
tiêu thực sự là mục tiêu cho những gì thực sự diễn ra trong tổ chức.
4.3. Những kế hoạch nào sẽ hữu ích cho Livestrong? Tại sao bạn nghĩ
những kế hoạch này quan trọng?
Những kế hoạch hữu ích cho Livestrong: kế hoạch hành động, kế hoạch
ngắn hạn, kế hoạch cụ thể và kế hoạch dùng một lần.
Những kế hoạch này đầu tiên giúp Livestrong đưa ra được hướng đi cụ thể
để đạt được mục tiêu, tìm ra những phương án tối ưu nhất để đối phó với khủng
hoảng. Những kế hoạch này là công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối
hợp giữa các nhân viên cũng như nhà quản trị Livestrong. Kế hoạch cho biết
mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu. Khi tất cả nhân viên được biết tổ
chức sẽ bước đi như thế nào và họ cần đóng góp gì để đạt được mục tiêu thì
chắc chắn họ sẽ cố gắng phối hợp.
4.4. Bài học gì mà các nhà quản trị có thể học được từ những gì Livestrong
chịu đựng?
Để lãnh đạo một doanh nghiệp hay tổ chức nhà quản trị cần phải lập kế
hoạch và xác định mục tiêu cần đạt được. Kế hoạch như một tấm bản đồ chỉ
đường cho doanh nghiệp để tránh những sự cố không nên xảy ra. Mục tiêu để
cung cấp hướng đi và các tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả công việc.
Một tập thể có thể phát triển bền vững cần đến những hệ thống quy tắc và
cách ứng xử phù hợp. Quy tắc làm việc là yếu tố then chốt để vận hành tốt một
doanh nghiệp, tổ chức.
Với tốc độ lan truyền của internet hiện nay, các nhà quản trị cần phải xây
dựng thêm một kĩ năng là kĩ năng đối phó với truyền thông. Khủng hoảng
truyền thông được ví như như đám cháy và tiếng nói của dư luận như đổ thêm
dầu vào đám cháy đang bùng phát đó. Việc xử lí và kiểm soát dư luận để tìm ra
cách ứng phó khéo léo nhất để tránh đánh mất danh tiếng và uy tín của doanh
nghiệp là điều vô cùng cần thiết.

8
II. Hoạch định:
1. Hoạch định là gì?

Khi chúng ta sử dụng thuật ngữ lập kế hoạch, nghĩa là lập kế hoạch chính
thức. Trong việc lên kế hoạch chính thức, các mục tiêu cụ thể bao gồm một
khoảng thời gian cụ thể được xác định. Những mục tiêu này được viết ra và
chia sẻ với các thành viên tổ chức để giảm sự mơ hồ và tạo ra một sự hiểu biết
chung về những gì cần phải làm. Cuối cùng, có những kế hoạch cụ thể để đạt
được những mục tiêu này.
2. Lí do vì sao phải hoạch định?
Việc lập kế hoạch dường như tốn rất nhiều nỗ lực. Vậy tại sao các nhà quản
lý nên lên kế hoạch? Chúng tôi có thể cho bạn ít nhất 4 lý do:
● Lập kế hoạch cung cấp định hướng cho các người quản lý và người không
quản lý. Khi nhân viên biết tổ chức hoặc đơn vị làm việc của họ đang cố gắng
hoàn thành điều gì và họ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu, họ có
thể điều phối với hoạt động của mình, hợp tác với nhau và làm những gì cần
thiết để đạt được những mục tiêu đó. Nếu không có kế hoạch, ban ngành và cá
nhân có thể làm việc chéo mục đích và ngăn cản tổ chức không đạt được mục
tiêu của mình một cách hiệu quả.
● Lập kế hoạch làm giảm sự không chắc chắn bằng cách buộc các nhà quản
lý hướng tới, dự đoán sự thay đổi, xem xét tác động của sự thay đổi và phát
triển các phản hồi thích hợp. Mặc dù việc lập kế hoạch sẽ không loại bỏ sự
không chắc chắn, các nhà quản lý lập kế hoạch để họ có thể phản ứng một cách
linh hoạt.
 ● Lập kế hoạch giảm thiểu lãng phí và dư thừa. Khi các hoạt động công việc
được phối hợp xung quanh các kế hoạch, sự kém hiệu quả trở nên rõ ràng và có
thể được sửa chữa hoặc loại bỏ.
● Lập kế hoạch thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn được sử dụng trong
kiểm soát. Khi người quản lý lập kế hoạch, họ phát triển các mục tiêu và kế
hoạch. Khi họ kiểm soát được kế hoạch, họ sẽ xem liệu kế hoạch đã được thực
hiện và các mục tiêu đã đạt được hay không. Không có kế hoạch, sẽ không có
mục tiêu nào để đo lường nỗ lực làm việc.
3. Lập kế hoạch và hiệu suất:
*Kế hoạch (Plan): Là tài liệu chỉ ra các cách tiếp cận và hoàn thành các
mục tiêu. Mô tả các nguồn lực được phân bổ như thế nào và thiết lập các lịch
trình hoạt động.
Lập kế hoạch có đáng giá không? Nhiều nghiên cứu đã xem xét mối quan
hệ giữa lập kế hoạch và hiệu suất. Mặc dù hầu hết các mối quan hệ nhìn chung
là tích cực, chúng ta không thể nói rằng các tổ chức lập kế hoạch chính thức
luôn hoạt động tốt hơn các tổ chức không lập kế hoạch. Nhưng chúng ta có thể
kết luận gì?
● Thứ nhất, nói chung, lập kế hoạch chính thức gắn liền với kết quả tài chính
tích cực, có lợi nhuận cao hơn, lợi tức tài sản cao hơn, v.v…
● Thứ hai, dường như việc lập kế hoạch công việc tốt và thực hiện các kế
hoạch đó đóng vai trò lớn hơn vào hiệu suất cao hơn là mức độ thực hiện kế
hoạch.
● Thứ ba, trong những nghiên cứu mà lập kế hoạch chính thức không dẫn
đến hiệu suất cao hơn, thì môi trường bên ngoài thường là thủ phạm.
● Cuối cùng, mối quan hệ lập kế hoạch-hiệu suất dường như bị ảnh hưởng
bởi khung thời gian lập kế hoạch. Dường như phải có ít nhất bốn năm lập kế
hoạch chính thức trước khi nó bắt đầu ảnh hưởng đến hiệu suất.
=> Hoạch định chính thống thường gắn với: Lợi nhuận và doanh thu cao,
kết quả tài chính tốt.
III. Mục tiêu:
1. Mục tiêu là gì?
Mục tiêu là kết quả mong muốn đạt được. Chúng hướng dẫn các quyết
định quản lý và tạo thành tiêu chí để đo lường kết quả công việc. Đó là lý do tại
sao chúng thường mô tả mục tiêu như là yếu tố thiết yếu của việc lập kế hoạch.
Bạn phải biết mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trước khi có thể thiết lập kế
hoạch để đạt được nó.
2. Các loại mục tiêu:
Dường như các tổ chức có một mục tiêu duy nhất. Các doanh nghiệp muốn
tạo ra lợi nhuận và các tổ chức phi lợi nhuận muốn đáp ứng nhu cầu của một số
nhóm thành viên. Tuy nhiên, một mục tiêu duy nhất không thể xác định đầy đủ
sự thành công của một tổ chức. Ngoài ra, khi sử dụng một mục tiêu duy nhất
như lợi nhuận có thể dẫn đến hành vi phi đạo đức bởi các nhà quản lý và nhân
viên sẽ bỏ qua các khía cạnh khác để chỉ hoàn thành thước đo lợi nhuận. Trong
thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu. Ví dụ, các doanh nghiệp có
thể muốn tăng thị phần, giữ cho nhân viên phấn khích làm việc cho tổ chức và
làm việc hướng tới các thực hành bền vững hơn với môi trường. Và một nhà
thờ cung cấp một nơi để thực hành tôn giáo, nhưng cũng hỗ trợ những cá nhân
bị thiệt thòi về kinh tế trong cộng đồng.
Các loại mục tiêu:

TÀI
CHÍNH

THỰC MỤC CHIẾN

SỰ TIÊU LƯỢC

TUYÊN
BỐ
 ● Các mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về
mặt tài chính của tổ chức.
‫ ؞‬Ví dụ, Volkswagen tuyên bố rằng mục tiêu tài chính của họ (sẽ đạt được
vào năm 2018) là bán được 10 triệu ô tô và xe tải hàng năm với tỷ suất lợi
nhuận trước thuế trên 8%.
● Các mục tiêu chiến lược: là các mục tiêu liên quan đến việc cải thiện vị thế
của mình trên thị trường, với sự tác động của các nhân tố bên ngoài.
‫ ؞‬Đây là một ví dụ về mục tiêu chiến lược của Uniqlo, thông điệp thương
hiệu của Uniqlo gói gọn một tầm nhìn rõ ràng: “Uniqlo là một công ty Nhật
Bản hiện đại, truyền cảm hứng cho thế giới trong phân khúc quần áo hàng
ngày”. Chiến lược của hãng thay vì chạy theo xu hướng thời trang nhanh như
các đối thủ khác tập trung vào triết lý thương hiệu “sản xuất cho tất cả”.
● Các mục tiêu tuyên bố: các mục tiêu thường tuyên bố ra bên ngoài.
‫ ؞‬Mục tiêu của Nike là "mang lại cảm hứng và sự đổi mới cho mọi vận
động viên".
‫ ؞‬Tầm nhìn của công ty Canada EnCana là "chiếc ghế hiệu suất cao nhất thế
giới - Công ty dầu khí độc lập Mark."
‫ ؞‬Mục tiêu của Deutsche Bank là "dẫn đầu - Đối với nhà cung cấp các giải
pháp tài chính toàn cầu, tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng, cổ đông, con
người của chúng tôi và cộng đồng mà chúng tôi hoạt động".
Tuy nhiên những lời tuyên bố như vậy có thể là mơ hồ. Không có gì ngạc
nhiên khi thấy rằng các mục tiêu đã tuyên bố của một tổ chức thường không
liên quan đến những gì thực sự đang diễn ra.
● Các mục tiêu thực sự: những mục tiêu thực sự diễn ra bên trong tổ chức.
Nếu bạn muốn biết các mục tiêu thực sự của một tổ chức, những mục tiêu mà
tổ chức thực sự theo đuổi, hãy qua sát những gì các thành viên trong tổ chức
đang làm.
‫ ؞‬Ví dụ, các trường đại học có thể nói mục tiêu của họ là giới hạn sĩ số lớp
học, tạo điều kiện cho mối quan hệ gần gũi giữa giảng viên và sinh viên, và tích
cực thu hút sinh viên vào quá trình học tập, nhưng sau đó họ đưa sinh viên vào
các lớp giảng của hơn 300 sinh viên.
IV. Các loại kế hoạch:

CÁC LOẠI KẾ HOẠCH

Mốc thời Tần suất

Độ rộng Đặc trưng thực hiện
gian

Chiến Định Dùng 1

Dài hạn
lược hướng lần

Hành Ngắn
Đặc thù Định kì
động hạn

Các cách phổ biến nhất để mô tả kế hoạch tổ chức là độ rộng (chiến lược so
với hành động), mốc thời gian (ngắn hạn so với dài hạn), tính đặc trưng (định
hướng so với cụ thể), và tần suất thực hiện (sử dụng một lần so với thường
trực). Như sơ đồ cho thấy các loại kế hoạch này không độc lập. Đó là, các kế
hoạch chiến lược thường dài hạn, định hướng và sử dụng một lần trong khi các
kế hoạch hành động thường ngắn hạn, cụ thể, và thường trực.
● Kế hoạch chiến lược là kế hoạch áp dụng cho toàn bộ tổ chức và thiết lập
các mục tiêu tổng thể của tổ chức. Các kế hoạch bao gồm một lĩnh vực hoạt
động cụ thể của tổ chức được gọi là các kế hoạch hành động. Hai loại kế hoạch
này khác nhau bởi vì kế hoạch chiến lược thì rộng trong khi kế hoạch hành
động thì hẹp.
● Số năm được sử dụng để xác định các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn đã
giảm đáng kể là do môi trường không chắc chắn. Hãy thử tưởng tượng những
gì bạn có thể sẽ làm trong 7 hay 10 năm nữa, và bạn có thể bắt đầu đánh giá
được mức độ khó khăn của các nhà quản lý khi thiết lập các kế hoạch trong
tương lai. Nên xác định các kế hoạch dài hạn là những kế hoạch có khung thời
gian khoảng ba năm. Các kế hoạch ngắn hạn bao gồm một năm hoặc ít hơn.
 ● Các kế hoạch đặc thù, cụ thể có vẻ sẽ thích hợp hơn là có định hướng
nhưng hướng dẫn lỏng lẻo.
‫ ؞‬Một kế hoạch cụ thể nêu rõ các mục tiêu của nó theo cách loại bỏ sự mơ
hồ và các vấn đề hiểu lầm. Ví dụ: một người quản lý tìm cách tăng sản lượng
công việc của đơn vị lên 8% trong khoảng thời gian 12 tháng nhất định có thể
thiết lập các thủ tục cụ thể, phân bổ ngân sách và lịch trình của các hoạt động
để đạt được mục tiêu đó.
‫ ؞‬Tuy nhiên, khi mức độ không chắc chắn cao và các nhà quản lý phải linh
hoạt để ứng phó với những thay đổi bất ngờ, các kế hoạch định hướng sẽ được
ưu tiên hơn. Kế hoạch định hướng là các kế hoạch linh hoạt đề ra các hướng
dẫn chung. Chúng cung cấp sự tập trung nhưng không khóa nhà quản lý vào
các mục tiêu hoặc các quá trình hành động cụ thể. Ví dụ, Sylvia Rhone - chủ
tịch của Motown Records, cho biết cô ấy có một mục tiêu đơn giản là “ký hợp
đồng với những nghệ sĩ lớn”. Vì vậy, thay vì lập một kế hoạch cụ thể để sản
xuất và tiếp thị 10 album từ các nghệ sĩ mới trong năm nay, cô ấy có thể lập
một kế hoạch định hướng để mọi người đều biết về kế hoạch của cô ấy.
Tuy nhiên, hãy ghi nhớ rằng phần linh hoạt - tính khả thi của các kế hoạch
định hướng phải được cân nhắc chống lại sự thiếu rõ ràng của các kế hoạch cụ
thể.
● Một số kế hoạch mà các nhà quản lý phát triển đang diễn ra liên tục trong
khi những kế hoạch chỉ được sử dụng một lần.
‫ ؞‬Kế hoạch sử dụng một lần là kế hoạch sử dụng một lần cụ thể được thiết kế
để đáp ứng nhu cầu của một tình huống duy nhất. Ví dụ, khi Walmart muốn để
mở rộng số lượng cửa hàng của mình ở Trung Quốc, các giám đốc điều hành
cấp cao nhất đã xây dựng một kế hoạch sử dụng một lần như một hướng dẫn.
‫ ؞‬Kế hoạch thường trực là các kế hoạch liên tục cung cấp hướng dẫn cho các
hoạt động được thực hiện lặp đi lặp lại. Kế hoạch thường trực bao gồm các
chính sách, quy tắc và thủ tục. Ví dụ của một kế hoạch thường trực là chính
sách không phân biệt đối xử và chống quấy rối do Đại học Arizona phát triển.
Nó cung cấp hướng dẫn cho các nhà quản trị, giảng viên và nhân viên của
trường đại học khi họ lập kế hoạch tuyển dụng và thực hiện công việc của
mình.
V. Cách tiếp cận xác định mục tiêu theo kiểu truyền thống
Trong thiết lập mục tiêu truyền thống, các mục tiêu do các nhà quản lý cấp
cao nhất đặt ra sẽ được đưa xuống thông qua tổ chức và trở thành các mục tiêu
con cho từng lĩnh vực tổ chức. Truyền thống theo quan điểm này giả định rằng
các nhà quản lý hàng đầu biết điều gì tốt nhất vì họ nhìn thấy "bức tranh lớn”.
Và các mục tiêu được truyền đến từng cấp độ thành công sẽ hướng dẫn từng
nhân viên khi họ làm việc để đạt được những mục tiêu được giao.
Một vấn đề đối với thiết lập mục tiêu truyền thống là khi các nhà quản lý
cấp cao nhất xác định rõ các mục tiêu của tổ chức theo nghĩa rộng- chẳng hạn
như đạt được lợi nhuận "đủ" hoặc tăng "vị trí dẫn đầu thị trường", các mục tiêu
mơ hồ này phải được thực hiện cụ thể hơn khi chúng được đưa xuống khắp tổ
chức. Người quản lý ở mỗi cấp xác định các mục tiêu, áp dụng các cách diễn
giải và phương tiện riêng của họ để làm cho chúng trở nên cụ thể hơn. Tuy
nhiên, những gì thường xảy ra là sự rõ ràng bị mất đi khi các mục tiêu đi xuống
từ cấp cao xuống cấp thấp hơn tạo nên nhược điểm của thiết lập mục tiêu kiểu
truyền thống.

Nhược điểm của thiết lập mục tiêu theo kiểu truyền thống
 Nhà quản trị cần sử dụng nguyên tắc SMART để giúp doanh nghiệp định
hình và nắm giữ mục tiêu trong tương lai. Doanh nghiệp sẽ biết được khả năng
của mình có thể làm gì và xây dựng kế hoạch cụ thể cho chúng.

SMART là tên viết tắt của các chữ đầu của 5 bước:
‫ ؞‬S - Specific: cụ thể, dễ hiểu
‫ ؞‬M - Measurable: đo lường được
‫ ؞‬A - Attainable: có thể đạt được
‫ ؞‬R - Relavant: thực tế
‫ ؞‬T - Time-Bound: thời gian hoàn thành
Khi áp dụng 5 yếu tố trên sẽ giúp nhà quản trị đặt ra những mục tiêu và kế
hoạch thông minh giúp doanh nghiệp gặt hái được nhiều thành công.
VI. Quản lí theo mục tiêu (MBO):
1. MBO là gì?
Quản lí theo mục tiêu (MBO) là một quá trình thiết lập các mục tiêu được
các bên nhất trí và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá hiệu suất của nhân
viên.
Mục tiêu được thực hiện cụ thể, nhà quản trị và nhân viên cùng nhau xác
định mục tiêu.
Quá trình hoàn thành mục tiêu được xem xét định kỳ.
Khen thưởng được phân bổ dựa vào cơ sở quá trình hoàn thành công việc
Các thành tố của MBO: Mục tiêu cụ thể, có sự tham gia trong việc ra quyết
định, hiệu suất/hiệu quả, phản hồi.
 2. Các bước của quản trị mục tiêu
Bước 1: Mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức được xây dựng.
Bước 2: Mục tiêu chính được phân bổ đến các đơn vị và phòng ban.
Bước 3: Quản trị Công ty phối hợp với các quản trị phòng ban thiết lập các
mục tiêu cụ thể cho đơn vị mình.
Bước 4: Mục tiêu cụ thể cuả từng thành viên trong đơn vị được hợp tác thiết
lập.
Bước 5: Kế hoạch hành động, xác định rõ các nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
bằng cách nào, phải đảm bảo sự đồng thuận giữa Nhà quản trị và cấp dưới
trong việc thực hiện kế hoạch.
Bước 6: Kế hoạch hành động đã được thực thi.
Bước 7: Quá trình đạt được mục tiêu được giám sát định kỳ, cấp phản hồi
được gửi về đầy đủ.
Bước 8: Hoàn thành mục tiêu được trả công bằng công sức bỏ ra tương xứng.
Thay vì sử dụng các mục tiêu để đảm bảo rằng nhân viên đang làm những
gì họ phải làm, MBO cũng sử dụng các mục tiêu để thúc đẩy họ. Điểm hấp dẫn
là nó tập trung vào các nhân viên làm việc để hoàn thành các mục tiêu mà họ
đã đặt ra.
3. Các bước thiết lập mục tiêu:
Bước 1: Xem xét lại tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.
Bước 2: Đánh giá các nguồn lực sẵn có.
Bước 3: Xác định mục tiêu riêng lẻ hoặc với ý kiến đóng góp từ người khác.
Bước 4: Viết ra mục tiêu và truyền thông để mọi người trong tổ chức biết.
Bước 5: Xem lại kết quả và mục tiêu đã được thực hiện hay chưa.
⁕ Lí do thành công của MBO: sự cam kết tham gia của các nhà quản trị cấp
cao.
⁕ Các vấn đề khi sử dụng MBO:
‫ ؞‬Không hiệu quả trong môi trường năng động, đòi hỏi phải đặt lại các mục
tiêu thường xuyên.
‫ ؞‬Tập trung nhiều vào tạo nên các thành tựu cá nhân dễ gây ra mâu thuẫn khi
hoạt động theo nhóm.
VII. Trả lời câu hỏi:
1. Bạn nghĩ như thế nào về việc hoạch định trong những tổ chức ngày nay
so với việc hoạch định ở thời điểm 25 năm trước?
Việc hoạch định trong tổ chức ngày nay so với việc hoạch định ở thời điểm
25 năm trước có điểm giống nhau cũng có những điểm khác biệt.
● Giống nhau:
Hoạch định trong mọi thời điểm đều có chức năng quan trọng mà nhà quản trị
phải thực hiện. Hoạch định bao gồm quá trình phức tạp từ xem xét quá khứ và
những quyết định trong hiện tại để đề xuất ra những định hướng trong tương
lai. Hoạch định giúp hệ thống các tư duy và dự đoán các tình huống có thể xảy
ra; phối hợp và nổ lực để đem lại hiệu quả cho tổ chức.
● Khác nhau:
Mỗi thời điểm đều có những vấn đề phát sinh khác nhau, nhà quản trị cần dựa
vào tình huống đang xảy ra để lập kế hoạch và xác định mục tiêu phù hợp với
thị trường hiện tại. Ví dụ, trong thời điểm hiện nay khi thế giới đang phải đối
mặt với dịch Covid-19, một nhà quản trị không thể áp dụng kế hoạch của 25
năm trước cho doanh nghiệp của mình mà phải xây dựng một kế hoạch mới
phù hợp với tình hình trước mắt. Nếu các nhà quản trị không thay đổi kế hoạch
hay đưa ra kế hoạch không phù hợp với thị trường thì doanh nghiệp sẽ nhanh
chóng bị đào thải. Vì thế vai trò của nhà quản trị vô cùng quan trọng với sự
sống còn của tổ chức, doanh nghiệp.
2. Bạn có nghĩ rằng hoạch định ngày càng trở nên quan trọng hay kém
quan trọng hơn trong một thế giới mà mọi thứ đang thay đổi nhanh chóng
và các cuộc khủng hoảng đã trở thành một phần tất yếu trong đời sống của
tổ chức? Tại sao?
● Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và đề ra các chiến lược,
kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đó và trong điều kiện
môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn chứa đựng những rủi ro
tiềm ẩn, để thích nghi với những biến động của môi trường cũng như tối thiểu
hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà quản trị cần phải hoạch định. Điều đó
khiến cho hoạch định ngày càng trở nên quan trọng hơn trong một thế giới mà
mọi thứ đang thay đổi nhanh chóng và các cuộc khủng hoảng đã trở thành một
phần tất yếu trong đời sống của tổ chức.

● Hoạch định ngày càng trở nên quan trọng là vì:

⁕ Hoạch định cung cấp phương hướng cho người quản lý và người không
quản lý.
Hoạch định giống như “kim chỉ nam” của các doanh nghiệp, tổ chức cũng
như nhân viên. Nó sẽ định hướng cho doanh nghiệp, tổ chức đi theo đúng kế
hoạch của mình đã đề ra và đạt được hiệu suất cao nhất, giúp cho nhân viên
biết mình nên làm gì, nên thực hiện các công việc như thế nào để hoàn thành
công việc đó một cách tốt nhất.Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối
hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp. Nếu không có hoạch định,
các ban ngành và cá nhân có thể làm việc chéo mục đích và ngăn cản tổ chức
không đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả. Lập kế hoạch sẽ chỉ rõ
hướng đi của doanh nghiệp điều này sẽ giúp nhân viên giảm sự mơ hồ trước
những công việc đó.

⁕ Hoạch định làm giảm thiểu sự không chắc chắn.

Doanh nghiệp hoàn toàn không chắc chắn về những biến động tiềm ẩn
nhiều rủi ro và các cuộc khủng hoảng trong tương lai tuy nhiên họ buộc phải dự
đoán những sự thay đổi và xem xét các tác động đó vì nó sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến các dự định mà doanh nghiệp đã đề ra trong tương lai. Mặc dù việc
hoạch định sẽ không loại bỏ hoàn toàn sự không chắc chắn nhưng các nhà quản
lý có thể nhờ vào đó để họ có phản ứng một cách linh hoạt hơn trước những rủi
ro và biến động của môi trường.

⁕ Hoạch định làm tối thiếu hóa chi phí và sự dư thừa.

Hoạch định làm giảm được sự chồng chéo và tránh gây ra những hoạt động
lãng phí. Tạo mục tiêu và phương hướng rõ ràng, khi đi chệch quỹ đạo của
hoạch định đề ra ta sẽ dễ dàng sửa chữa và quay lại đi theo đúng kế hoạch ban
đầu giảm thiểu rủi ro thấp nhất có thể và tránh gây lãng phí tài nguyên .Khi các
hoạt động công việc được phối hợp xung quanh các kế hoạch, những việc gây
kém hiệu quả sẽ trở nên rõ ràng hơn và ta có thể dễ dàng sửa chữa điều đó hoặc
loại bỏ nó.

⁕ Hoạch định đưa ra những tiêu chuẩn để kiểm soát.

Khi người quản lý lập kế hoạch, họ sẽ phát triển các mục tiêu và kế hoạch.
Khi họ kiểm soát được kế hoạch, họ sẽ xem liệu kế hoạch đã được thực hiện
đến đâu và các mục tiêu đã đạt được hay không. Điều này sẽ giúp cho các nhà
quản lý dễ dàng kiểm soát được mức độ hoàn thành công việc và các yếu tố
gây rủi ro để tránh sự lãng phí thời gian, tài nguyên. Không có kế hoạch, sẽ
không có mục tiêu nào để đo lường nỗ lực làm việc.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu slide học tập được biên soạn bởi ThS. Trịnh Thị Hạ Huyền
2. Giáo trình: Stephen. P. Robbins, Mary Coulter, [2016], Management,
(Twelfth Edition), Pearson, New Jersey, USA.
3. Link tham khảo: http://quantri.vn/ask/details/1461-vai-tro-cua-hoach-dinh-
doi-voi-hoat-dong-quan-tri
4. Link tham khảo: https://vnexpress.net/lance-armstrong-toi-van-se-gian-lan-
neu-tro-lai-qua-khu-3139857.html
5. Linh tham khảo: https://tuoitre.vn/lance-armstrong-bi-nike-cat-tai-tro-
516427.htm
 DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Mức độ Chữ ký
ST
Họ và tên MSSV Phân Công đóng sinh
T
góp viên
Nguyễn Phạm - Chương I
1 A2000315 100%
Huỳnh Như - Tổng hợp
- Chương I
2 Châu Quế My A2000300 90%
- Thuyết trình
- Chương II
- Chương III
Nguyễn Ngọc Hà - Chỉnh sửa word
3 A2000218 95%
Ngân - Chỉnh sửa
Powerpoint
- Thuyết trình
- Chương IV
Nguyễn Thị
4 A2000310 - Chương V 90%
Hương Ngọc
- Thuyết trình
Nguyễn Hoàng - Chương VI
5 A2000335 90%
Mỹ Tiên - Thuyết trình

Đỗ Thị Quỳnh - Chương VII

6 A2000259 90%
Trang - Thuyết trình

Phạm Thị Bích - Dịch case và nội

7 A2000276 90%
An dung phản biện

- Thiết kế
8 Mai Tường Vi A2000346 Powerpoint 80%
- Bấm máy
- Thiết kế
Nguyễn Thị Trúc Powerpoint
9 A2000349 80%
Vy - Nội dung phản
biện