‫ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ )ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ( اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ص‪ ،324-293‬ﻳﻧﺎﻳر ‪2017‬‬

‫‪ISSN 2518-5810‬‬

‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﺿواﺣﻲ اﻟﻘدس‬

‫د‪ .‬ﻳوﻧس إﺑراﻫﻳم ﺟﻌﻔر*‬

‫اﻟﻣﻠﺧص‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وأﺑﻌﺎدﻩ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻔﻌﺎﻝ‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن آﺛﺎر اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر واﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﻪ‬
‫ﻛﺄﺳﻠوب ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪ ،‬وزﻋت ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﺿواﺣﻲ‬
‫اﻟﻘدس‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﺣﺟم ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪ 850‬ﻣوظف‪.‬‬
‫أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وأن ﻗﻠﺔ ﺗوﺿﻳﺣﻪ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻗﻠﺔ إﺷراك‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻘﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻳﻛﺷف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وأن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﻳد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وﻳزﻳد ﻣن وﺿوح رؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﺗﺑﻳن أﻳﺿﺎ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﺗطﺑﻳق‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣوظﻔﻳن ذوي ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ وﺧﺑرة طوﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫وأوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌدة ﺗوﺻﻳﺎت ﻛﺎن أﺑرزﻫﺎ‪ :‬وﺟوب إطﻼع اﻟﻣوظﻔﻳن ٕواﺷراﻛﻬم ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وأﺧذ آراﺋﻬم ﻓﻳﻬﺎ‪ .‬وﻳﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛوﺳﻳﻠﺔ وﻟﻳس‬
‫ﻏﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث أﻧﻪ ﻳزﻳد ﻣن وﺿوح رؤﻳﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ طوﻳﻝ اﻷﺟﻝ ﻣﻧﻪ واﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ٕ .‬واﻧﻪ‬
‫ﻳﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻳﻬﺎ إﺣﺎﻟﺔ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إﻟﻰ ﻣوظﻔﻳن‬
‫ذوي اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺧﺑرة اﻟطوﻳﻠﺔ )ﻣﺗﺧﺻﺻﻳن(‪ٕ .‬وان ﺗﺷﻣﻝ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑراﻣﺞ وﻧظم وﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫واﺿﺣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬وأن ﻳﺗم اﻟﺗﺧطﻳط ﻣﺳﺑﻘﺎً وﻟﻳس ﻋﻧد اﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫* ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ – اﻟﻘدس– ﻓﻠﺳطﻳن‪.‬‬

 .... ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

Abstract
The Impact of Strategic Planning in Crisis Management
An Empirical Study of Public Institutions in the Area of Jerusalem Suburbs
The impact of strategic planning in crisis management:
An Empirical Study of public institutions in the area of Jerusalem suburbs.
The study aims to identify the impact of strategic planning in reducing the
crises faced by employees in public institutions, and to recognize the
importance of strategic planning and dimensions as well as strategic planning
and effective elements as well as to identify the factors that must be taken care
of by the management, which helps mitigate the effects of crises.
With the aim of minimizing the risks and crises facing public institutions in the
West Bank, I have used a descriptive analytical method based on the
questionnaire as a method of data collection, and distributed it to all public
sector employees in the Jerusalem area suburbs, where the volume of
community study consisted of 850 employees.
Results of the study showed that the strategic planning in public institutions
contributes to the reduction of potential problems, and to the lack of
explanation of the strategic plan to the staff which, in turn, increased the
effectiveness of crisis management. Moreover, the lack of employee
involvement in strategic planning is considered an obstacle to solving
problems, as it reveals the strengths and weaknesses in the organization.
Besides, strategic planning provides useful information in making decisions
and solving problems, and it increases the vision of employees in crisis
management. Results of the study show that the application of strategic
planning needs to be carried out by relying on high academic qualifications and
long experience in the field of strategic planning.
The study recommended the following, most notably: employees must be
informed and involved in the development of the strategic plan, and take their
opinions in it. What is more, public institutions must adopt a strategic planning
as means and not as an end, as it increases the clarity of the vision of working
in crisis management. Furthermore, there is a need to adopt public institutions
of strategic planning in their long-term, especially for public institutions to
adopt strategic planning making use of the available resources. The public
institutions, especially, those who draw the strategic plans in these institutions
should be assigned to make the strategic plans in their institutions(should be
specialists). There should be strategic plans programs and systems and clear
policies for crisis management. Planning ought to be done in advance and not
when the crises in the organization appear.
294
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻌﻳش اﻟﻳوم ﻓﻲ ﻋﺻر ﺗﻛﺛر ﻓﻳﻪ اﻷزﻣﺎت ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻣﺗﻐﻳرات واﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟم واﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم‬
‫اﻟﺟودة وﻣواﺟﻬﺔ اﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﻟم ﻳﻌد أﻣﺎم ﻣوظﻔﻲ وﻣدﻳري اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة إﻻ أن ﻳﻔﻛروا وﻳﺗﺻرﻓوا إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎً وﻟم ﻳﻌد ﻓﻲ ﻣﻘدور ﻫؤﻻء ﺟﻣﻳﻌﺎً أن ﻳﺗﺧذوا ﻗ ارراﺗﻬم ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ ﺳﻳﺎﺳﺎت ﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ أو اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺞ ﺑﺳﻳط ﻟﻸﺣداث واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﺟب‬
‫أن ﻳﺗوﻓر ﻟدﻳﻬم اﻟرؤﻳﺔ ﻻﺳﺗطﻼع اﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﺣدﻳد ﻟﻸﻫداف ووﺿﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫وﺻﻳﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن أﻫم اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻﻗت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً واﻧﺗﺷﺎ اًر ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات‬
‫اﻷﺧﻳرة‪ ،‬واﻷﺻﻝ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ أﻧﻪ اﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪،‬‬
‫وأﻧﻪ ﻧﺷﺎط ﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن أﺟﻝ ﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﺗﺿﻣن ﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟظروف اﻟﻣواﺗﻳﺔ‬
‫ﻻﺳﺗﻳﻌﺎب اﻟﺗﻐﻳﻳر ٕوادارﺗﻪ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺗﻠك اﻷﻫداف‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ذات ﻣردود إﻳﺟﺎﺑﻲ)أﺑو ﻫﺎﺷم‪،‬‬
‫‪.(3 ،2007‬‬
‫أدى ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧﺎطرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺿﺧﺎﻣﺔ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎطﺋﺔ و زﻳﺎدة ﺣدة‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻬﺎﺋﻝ إﻟﻰ ﻧﻣو اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت )اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ( ﺑﻛﺎﻓﺔ‬
‫أﻧواﻋﻬﺎ وﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ وﺣﺟﻣﻬﺎ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ إﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟذاﺗﻳﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ظﻝ ظروف ﺑﻳﺋﻳﺔ ﻣﺗﻐﻳرة وﻣرﺑﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻋطﻔﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق؛ ﻓﺈن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ ﻛوﻧﻪ أداة ﻓﻲ ﻳد‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﻳرات واﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺗﻲ ﺗط أر ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗدرﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻧﻪ ﻳﺷﻛﻝ اﻟﺧط اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﺑﻌﻳد‪ ،‬وﺗﺗﺧذﻩ ﻛﻘﺎﻋدة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄداء اﻟﻣﻧﺷﺄة أو ذات اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺣوري‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرار اﻟﺗﻧظﻳم وﻧﺟﺎﺣﻪ وﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻪ )اﻷﺷﻘر‪ .(4 ،2002 ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﺛﻳرة وﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﺳﻌﻰ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗوﺿﻳﺢ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﻳﺔ‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫أدﺑﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘوم ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض ﺟوﻫري ﻫو أن دورة اﻟﺗﺧطﻳط طوﻳﻝ اﻷﺟﻝ ﻏﻳر‬
‫ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﻳر اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة وﻣﺎ ﻳرﺗﺑط ﺑﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﺳرﻳﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻔرص اﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺈن اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻻﺑد أن‬
‫ﺗﺗﻌدى ﺣدود دورة اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬وﻣﻊ ﺗزاﻳد اﻹدراك ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﺳرﻳﻌﺔ اﻟﺗﻐﻳر واﻟﺗﻘﻠب ظﻬرت‬
‫ﺿرورة ﺗﻧﻣﻳﺔ وﺳﺎﺋﻝ وﻧظم أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﻠك اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻗﻌﻳﺔ ﺗرﻓﻊ ﺟودة اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ واﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻟﺗﻌزز اﻟﺟﻬود اﻟرﻳﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻣﻛﻧﻬﺎ‬
‫ﻣن اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻘﺿﺎﻳﺎ واﻟﺗطورات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ أو اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪:‬‬
‫ُﻳﺳﻣﻰ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﺑﻌض ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺷﺎﻣﻝ أو ﺑﺗﺧطﻳط اﻷﻫداف وﻳﻛون ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻳد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻛﻛﻝ ﻣن ﺣﻳث ﻣدى اﻟﺷﻣوﻝ وﻳﺗﺿﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻛﻣﺟﻠس اﻹدارة وآﺛﺎرﻩ‬
‫ﺗﻣﺗد ﻋﺑر ﻣرﺣﻠﺔ زﻣﻧﻳﺔ طوﻳﻠﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎ ﻣﺛﻝ ﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻳﺔ وﺗﺧطﻳط ﺗﻧوﻳﻊ اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫وﻳﻛون اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ طوﻳﻝ اﻷﻣد أو ﻣﺗوﺳط اﻷﻣد وﻳﺗﺿﻣن ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻟﻌرﻳﺿﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺳﺑﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣﺗﺎح ﺑدون اﻟﺧوض ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ اﻟدﻗﻳﻘﺔ ﻟﻣوﺿوع اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ﻳﻌرف ﺑﺄﻧﻪ ﺧطﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺗﺳﻬﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ وﻫو ﻳﺧرج اﻟﻣﺧطط ﻣن داﺋرة اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫واﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻳﻌطﻲ ﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣوﻝ ﻣﺎذا ﻧﻔﻌﻝ؟ وﻣﺎ ﻫو ﻣﺳﺎرﻧﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ؟‬
‫ﻓﻬو ﻳزود اﻟﻣﺧطط أو اﻹدارة ﺑرؤﻳﺔ واﺿﺣﺔ ﺣوﻝ إﻻم ﺗرﻳد أن ﺗﺻﻝ؟ وﻛﻳف ﺗﺻﻝ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗرﻳد؟ ﻫذا‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﺧطط واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪(Shapiro, 2003, 3) .‬‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻫو ﺗﺧطﻳط ﺑﻌﻳد اﻟﻣدى ﻳﺄﺧذ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫وﻳﺣدد اﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻟﺷراﺋﺢ اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وأﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﻣﺗﺟددة ﻳﺗم ﺗﺣدﻳﺛﻬﺎ ﻛﻝ ﻋﺎم ﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ واﻟداﺧﻠﻳﺔ‪) .‬اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،(91 ،2010،‬ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص وﻫﻲ‪ :‬أن ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ذات‬
‫ﻣدﻟوﻝ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﺣﻘﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻷﻓﻛﺎر اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ ﻳﺟب أن ﺗﺳﺗﻐﻝ ﺑﻣﻧظور ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫وواﺿﺢ‪ ،‬وﺗدﻋم ﺑﺈطﺎر ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻟﻳس ﺑﻣﺟرد ﺗﻧﺑؤات ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺷﻣوﻟﻳﺔ وﺗﻛﺎﻣﻠﻳﺔ وﻟﻳﺳت‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗﺟﻣﻳﻊ ﻟرؤﻳﺔ ﻗﻳم وأﻫداف وأﻓﻛﺎر ﻣﺗﻧﺎﺛرة وﺗطور ﻣن ﺧﻼﻝ ﻓرﻳق ﻋﻣﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ‪ .‬وﺗﺗﺻف‬
‫‪296‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﺟﻳدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌطﻲ اﺗﺟﺎﻫﺎ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌطﻲ إرﺑﺎﻛﺎ وﺗﺷوﻳﺷﺎ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻛﺛرة‬
‫اﻟدﺧوﻝ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻏﻳر ﻣﺑررة‪ ،‬وﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻟﺗﻘﺎطﻊ اﻟﺣﺎﺻﻝ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﺑﻳﺋﺔ وﻟﻳﺳت ﻗﺻﻳرة‬
‫اﻟﻧظر ﻣﺗوﺟﻪ ﺑﺗﻔﺎﻋﻝ اﻷﺣداث داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﻐﺎﻣرة واﻟﻬﺟوم وﻟﻳﺳت ﻋﻣﻠﻳﺎت‬
‫ﺗﺄﺛر ﺳﻠﺑﻲ وردود أﻓﻌﺎﻝ )ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان ٕوادرﻳس‪.(13 ،2007،‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﺳؤوﻟﻳن ﻣن ﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑدء ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ‬
‫ﻣن ﻣﺟرد اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ وﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺻوﻻ إﻟﻰ رؤﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌواﻣﻝ اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﻬم‪ ،‬ﻓﺗﺣﻘق ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﺗوﺟﻳﻬﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﺑﺻورة أﻓﺿﻝ ﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم )ﺧﺑراء ﺑﻳﻣك‪ ،(14 ،2004،‬ﻓﺎﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ أداﻩ إدارﻳﺔ‬
‫ﺗﻘود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ أﻓﺿﻝ ﻷﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ طﺎﻗﺔ وﻣوارد ووﻗت ﻛﻝ ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﺗدﻓﻌﻬم ﻓﻲ ﻧﻔس اﺗﺟﺎﻩ وﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف)‪.(olsen,2007,p 31‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺧطﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺗﺳﻬﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺗﺧرج اﻟﻣﺧطط ﻣن داﺋرة اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻳوﻣﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻳﻌطﻲ ﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣوﻝ ﻣﺎذا‬
‫ﻧﻔﻌﻝ؟ وﻣﺎ ﻫو ﻣﺳﺎرﻧﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ؟ ﻓﻬو ﻳزود اﻟﻣﺧطط أو اﻹدارة ﺑرؤﻳﺔ ﺣوﻝ إﻻم ﺗرﻳد أن ﺗﺻﻝ؟‬
‫وﻛﻳف ﺗﺻﻝ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗرﻳد؟ ﻫذا ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﺧطط واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ )‪.(Shapiro, 2003, p 3‬‬
‫وﻋرف أﻳﺿﺎ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺧﺿﻊ ﻟﺿواﺑط‬
‫ﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﺗم ﻣﺑﻛ ار ﻗﺑﻝ اﻟﺗوﻗﻳت اﻟﻣﻧﺗظر ﻟﻸزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ )ﻣﻛﺎوي‪ ،(66 ،2000 ،‬وﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻔﻛﻳر‬
‫ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ و أﻧظﻣﺔ ﺗﻧﻔﻳذ‪ ،‬وﺗوﻓر اﻟﻘدرة واﻟﺳﻠطﺔ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺔ أو اﻟﻛﺎرﺛﺔ )ﻋﻠﻳوﻩ‪.(30 ،2004 ،‬‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻪ ﻣﺑررات ﻛﺛﻳرة ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺗﺗﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أزﻣﺔ إدارﻳﺔ أو‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ أو ﺑﻳﺋﻳﺔ واﻛﺗﺷﺎف أﺧطﺎء ﻓﻲ ﻋﻣﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻷﺧطﺎء ﻓﻲ اﻹﺧﻔﺎق ﻓﻲ‬
‫اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺗطﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ واﻟﻣﺧطط ﻟﻬﺎ و ﺗﺑﻠور ﻓﺟوة ﻣﻠﻔﺗﺔ ﻟﻠﻧظر ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺻﺑﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء ﺗﺑﺗﻌد ﻛﺛﻳ ار ﻋن اﻟﺗوﻗﻌﺎت‪ ،‬أو ﻋن ﺗﻠك اﻟﻌﺎﺋدة‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﻟﻲ ﻣدﻳر ﻋﺎم ﺟدﻳد ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻳرى اﻟﻣدﻳر اﻟﺟدﻳد‬
‫أن اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن ﻻ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺟب أن ﺗﺣﻘﻘﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ أداء ﻓﻳﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﺗﻐﻳﻳر اﻟواﺟﻬﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺑدء ﺑﺗﻐﻳﻳر رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ أو اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ أو اﻟﺧطط‬
‫‪297‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ )‪ .(Mintezperg,1976,56‬أﻣﺎ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات‬

‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﻟﺿﻣﺎن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﺑﻌﻳد‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات ﺻﻳﺎﻏﺔ أﻫداف ﻣﺣددة ﻟﻳﺗم إﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت زﻣﻧﻳﺔ ﻣﺗﺑﺎﻳﻧﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫اﻟﻘﺻﻳر‪ ،‬ﻣرو ار ﺑﺎﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ اﻟﻣﺗوﺳط واﻧﺗﻬﺎء ﺑﺎﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد )اﻟﺿﻣور واﻟﻘطﺎﻣﻳن‪.(24 ،2012 ،‬‬
‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺗظﻬر أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗرﻛﻳز واﻟﺗوﺟﻳﻪ‪ ،‬وﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ وﻓرﺻﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳم وﺑﻧﺎء اﻟطرﻳق‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻝ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﻳق‪ ،‬وﺗﺟﻧب ﺑﻝ واﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﻳﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد أﺳﺑﺎب اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ وﺣﻠﻬﺎ ) ‪.(okuma,2003,p 4-6‬‬
‫وأﺷﺎرت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت إﻟﻰ أن ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﻘدم اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻔواﺋد‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻛﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬اﻟﺗرﻛﻳز اﻟواﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻷﻣور واﻟﻣﺳﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎ‪،‬‬
‫وﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣدﻳر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻣﻛن ﻣن ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻘﻳود واﻟﺗﻬدﻳدات اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﺳرﻳﻌﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬ﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻝ اﻟطوﻳﻝ‪ ،‬وﻳﻘدم اﻟﻣﻧطق اﻟﺳﻠﻳم ﻓﻲ ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣدﻳرون‪ ،‬وﻳﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻳﻪ وﺗﻛﺎﻣﻝ اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﺻﻳص اﻟﺟﻳد ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺣدﻳد ﺳﺑﻝ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ)ﻣرﺳﻲ‪.(26 ،2003 ،‬‬
‫واﺟﻬت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﺣدﻳﺎت وﻣن أﻫم ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﺣدﻳﺎت ﺗﻌﻘد ﺑﻳﺋﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺣﻳث ﺷﻬدت اﻷﻟﻔﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺗﻐﻳرات ﻋﻣﻳﻘﺔ وﺳرﻳﻌﺔ ﻟﻠﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﺳﺗوﺟﺑت إﺣداث ﺗﻐﻳرات ﺟوﻫرﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﺧطﻳطﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫أوﺿﺎع اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬و ﻋﺟز اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻧدرﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﻳث ﻧدرة ﻣﻌظم اﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﻳن ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻋﺎدﻳﺔ أو ﺑﺷرﻳﺔ ﻣﺛﻝ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﺋﻳﺔ واﻟﻣوارد اﻟﻐذاﺋﻳﺔ واﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﻳﺔ ﺟﻌﻝ ﻣن اﻟﺿروري ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻟﺗﺣدي اﻟﺟدﻳد ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﺄﺳﺎﻟﻳب‬
‫إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟدﻳدة ﻣﺑﺗﻛرة‪ .‬اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ‪ :‬ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺎﻷﻟﻔﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻳوم ﺗﺗﻐﻳر‬
‫ﺑﺻورة ﺳرﻳﻌﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت وﻣن اﻟﺿروري ﻣواﻛﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳرات ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ‪ .‬وزﻳﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻟﺗﻐﻳر‪ :‬اﻟﺳﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻸﻟﻔﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻫﻲ‬

‫‪298‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫ﻋﺎﻟم ﻣﺗﻐﻳر ﻓﻲ ﻛﻝ اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ وﻣظﺎﻫرﻩ وﺑﺻورة ﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ وﺗﺻﺎﻋدﻳﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻳﺗطﻠب ﺗﺧطﻳطﺎً اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎ ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻛﻝ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳرات )اﻟﻌزاوي‪.(7-6 ،2009 ،‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﻳد دور اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳق ﺗﻛﻳﻳف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬وﺿﻊ اﻟﺧطوط اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻬﻳﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻼزم ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺗﻬﻳﺋﺔ اﻷﺧﺻﺎﺋﻳﻳن اﻟﻔﻧﻳﻳن ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط )ﺧطﺎب‪ .(13 ،1997 ،‬اﻟﻣﻬم ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻠﻰ طوﻝ ﺧط اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻣﺎ ﻟﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻣن أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳﺗطﻠب ﺗﻬﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﻣدﻳرﻳن وﺗدرﻳﺑﻬم‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺑﻳن اﻟدراﺳﺎت اﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد وﻋﻲ اﻟﻣدﻳرﻳن ٕوادراﻛﻬم وﻓﻬﻣﻬم ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ وﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﻳذ‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗوﺿﻊ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪) .‬اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪.(122 ،2007،‬‬
‫ﻛﻣﺎ وﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﺷﻛﻝ ﺧﺎص واﺣدة ﻣن أﻛﺛر‬
‫ﺟواﻧب اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺻﻌوﺑﺔ وﺗﻌﻘﻳدا‪ ،‬وذﻟك ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻵﺗﻳﺔ‪ :‬ﻳﺗﻛون اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص وﺗﺣﻳط ﺑﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظروف ذات اﻟﻘدرات اﻟﻣﺣددة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻳﺗﺻف‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت واﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎت ذات اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺟﺎز‪ .‬وﻫﻧﺎ‬
‫ﺗظﻬر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺗﺧطﻳط وﻫﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ إﺣداث اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ اﻟﻧوﻋﻲ ﻣن اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻟﻣوﻗف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﺑﺣﻳث ﺗم ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺿﺑط إﻳﻘﺎع اﻟﻌﻣﻝ ﺿﻣن اﻟﺣدود اﻟﺗﻲ ﺗﻘود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣرﻏوب ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ وﻳﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟظروف‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻗطﻌﺎ ﻋن اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪ .‬وﻫﻧﺎ ﺗظﻬر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط وﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف اﻟﻣﺳﺗﻬدف‪.‬‬
‫ﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﺟﻣوﻋﺗﺎن ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف اﻟﺣﺎﻟﻲ إﺣداﻫﻣﺎ ﻣوﺿوﻋﻳﺔ ﻗﺎدﻣﺔ ﻣن اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ذاﺗﻳﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺑﻳﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪ .‬وﻫﻧﺎ ﺗظﻬر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻟﻠﺗﺧطﻳط وﻫﻲ‬
‫ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗوظﻳف اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹﺣداث أﻛﺑر درﺟﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن اﻟﺗواﻓق ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫)اﻟﻘطﺎﻣﻳن‪(89-88 ،2002،‬‬

‫‪299‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫ﻳﺗﺻف اﻟﻣﺧطط ﺑﻣﻬﺎرات إﺑداﻋﻳﺔ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﻳز‪،‬‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬وﻣﻬﺎرة اﻟﺻﺑر واﻟﺗﺣﻣﻝ‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎﻝ واﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﻔﺎق)اﻟﺣرﻳري‪(250-249 ،2007،‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻳﺗطﻠب اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻣور ﻛﺛﻳرة أوﻻً ﻳﺟب اﻹدراك واﻻﻗﺗﻧﺎع‬
‫ﺑوﺟود اﻟﻣﺧﺎطر‪ ،‬وﺛﺎﻧﻳﺎً إدراك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت وﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘرار ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‬
‫ووﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟطوارئ‪ ،‬وﺛﺎﻟﺛﺎً ﺿﻣﺎن ﺗطﺑﻳق اﻟﺧطﺔ ﺑﻘواﻧﻳن ﻣﺳﻧﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﻳد ﺟﻬﺔ أو‬
‫اﻟﻌرﺑﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺗطوع‬ ‫ﻋﺎﻟم‬ ‫ﻟﺟﻧﺔ ﻣﺣددة ﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻟوﺿﻊ وﺗﻧﻔﻳذ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط ﻣوﻗﻊ‬
‫‪.http://www.arabvolunteering.org/corner/avt9720.html‬‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻣﻛن ﺣﺻر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﺎﻟﻧﻘﺎط اﻵﺗﻳﺔ)أﺑو زﻗﻳﺔ‪(55 ،2011 ،‬‬
‫‪ .1‬وﺿﻊ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻺﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺷﺄة ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺧﺎرﺟﻳﺔ أو داﺧﻠﻳﺔ ﻣﻊ ﺗﺣدﻳد اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫واﻟﻘﻳود اﻟﻣﻔروﺿﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺑدﻳﻠﺔ واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺧﺗﻳﺎر اﻟﺑدﻳﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟذي ﻳﻌظم ﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ﻓﻲ إطﺎر اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﺧطط واﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣوازﻧﺎت ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗرﺟﻣﺔ اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﻳﺎت طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ‬
‫إﻟﻰ أﻫداف ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟﻝ وﻗﺻﻳرة اﻷﺟﻝ‪ ،‬ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺑراﻣﺞ زﻣﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء ﻓﻲ ﺿوء اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣﻊ ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻘﻳﻳم ﻫذﻩ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﺳﺗﻳﻔﺎء اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة ﺗﺣﻘﻳق ﺗﻛﻳف اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻠﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑوﺟود رؤﻳﺎ واﺿﺣﺔ ﺛم ﺗﺣدﻳد رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ واﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ وﺳﻳﺎﺳﺎﺗﻬﺎ وﻗﻳﻣﻬﺎ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪300‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬

‫ﻋرﻓت إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺗطﺑﻳق اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻣﻧظﻣﺔ ﺣدث ﻓﻳﻬﺎ ﺣدث‬
‫ﺳﻠﺑﻲ وﺑﺷﻛﻝ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﺣدث ﻻ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻪ أو ﻛﻧﺗﻳﺟﺔ ﻏﻳر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﺑﻌض اﻷﺣداث‬
‫ﻼ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺗدﻋﻲ أن ﺗؤﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﺳرﻋﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن اﻷﺿرار اﻟﺗﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺗﺷﻛﻝ ﺧط اًر ﻣﺣﺗﻣ ً‬
‫ﻟﺣﻘت ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﺣدﻳد ﺷﺧص ﻟﻳﻛون ﻣدﻳ اًر ﻟﻸزﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ"‪(Margaret, 2013, 3) .‬‬
‫ﻋرﻓﻬﺎ)ﺣﺟﻲ‪ (429 ،2005 ،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻌﻠم اﻟذي ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ واﻟﺗوﻗﻌﺎت‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻدي‬
‫ﻟﻣﺎ ﻗد ﻳﻛون ﻣﺣﺗﻣﻼً أو اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﻘﻠﻳﻝ اﻷﺧطﺎر‪ ،‬واﺳﺗﺧﻼص اﻟدروس ٕوازاﻟﺔ اﻷﻋراض واﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬
‫وﻋرﻓﻬﺎ )أﺑو ﻗﺣف‪ (352 ،2002 ،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹﻋداد واﻟﺗﻘدﻳر اﻟﻣﻧظم واﻟﻣﻧﺗظم ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدد ﺑدرﺟﺔ ﺧطﻳرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وأﺿﺎف )أﺣﻣد‪ (33 ،2001 ،‬أن إدارة اﻷزﻣﺔ‬
‫"أﺳﻠوب إداري ﺣدﻳث‪ ،‬ﻳﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻋن طرﻳق اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر‪ ،‬ورﺻد اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ‪ ،‬اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﻣوﻟدة ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﺑﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬أو اﻹﻋداد‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺣد ﻣن اﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ واﻟﻌودة ﻟﻠوﺿﻊ اﻟطﺑﻳﻌﻲ ﻓﻲ أﺳرع‬
‫وﻗت‪ ،‬وﺑﺄﻗﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺛم دراﺳﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻸزﻣﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻣﻧﻊ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﺣﺳﻳن‬
‫طرق اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻣﻊ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻌظﻳم اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻷﻗﺻﻰ درﺟﺔ‪ .‬ﻳرى )ﻣﺎﻫر‪،‬‬
‫‪ (21 ،2006‬أﻧﻬﺎ "طرﻳﻘﺔ ﻟﻠﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷدوات‪ ،‬واﻟﺟﻬود ﻟﻠﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة واﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫ﻳﻣﻛن ﺗﻔﺎدي اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋرف اﻟﺑﺎﺣث إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻣﺳﺑق ﻟﺣدث ﺳﻠﺑﻲ ﻏﻳر ﻣﺗوﻗﻊ ﻟﻠﺣد أو‬
‫اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن أﺿ اررﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﺑوﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫اﻟﺣدوث واﻗﺗراح اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوﺛﻪ"‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻷزﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إدارة اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧوﺿﺣﻬﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺑﺳﻳط اﻹﺟراءات وﻋدم ﺗﻌﻘﻳدﻫﺎ وﻫو اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن ﻛﻝ ﻣﺎ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺗﻌﻘﻳد اﻷﻣور وﻳﺧﻠق ﻧوع ﻣن‬
‫اﻹرﺑﺎك وﻋدم اﻟﻔﻬم واﻟوﺿوح‪ .‬ووﺿﻊ اﻷﻧظﻣﺔ وﺳن اﻟﻘواﻧﻳن اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪301‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﻧﺳﻳق‪ :‬إن اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن ﻓرﻳق إدارة اﻷزﻣﺔ واﻹدارات واﻟﻘﻳﺎدات اﻷﺧرى ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ‬
‫ﻣﺗطﻠب ﺿروري وﻣﻬم وذﻟك ﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻘ اررات وﻛذﻟك ﻟﻠﺣﻳﻠوﻟﺔ دون ﺗﻌﺎرض اﻹﺟراءات واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺟري ﺑﻳﺳر وﺳﻬوﻟﺔ وﺗﻧﺎﻏم ﺷدﻳد وﻛذﻟك إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﺑﺎدﻝ اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﻳط‪ :‬إن اﻟﺗﺧطﻳط ﻫو اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم اﻟذي ﻋﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻘﺎدة ﻹدارة أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت وﻫو اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ﻋن اﻻرﺗﺟﺎﻟﻳﺔ واﻟﻌﺷواﺋﻳﺔ واﻟﻔوﺿﻰ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات)ﻋﺑوي‪(54 ،2007 ،‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗواﺟد اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ :‬ﻻ ﻳﻣﻛن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺔ أو ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ إﻻ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗواﺟد أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻣﻛﺎن إدارة اﻷزﻣﺔ ﺣﻳث ﻳؤدي ﺗواﺟدﻫم إﻟﻰ اﻟﺗﻧﺳﻳق وﺗﺑﺎدﻝ اﻵراء واﻻطﻼع ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻝ ﻣﺎ ﻫو ﺟدﻳد ﺣﻳﺎﻝ ﺗطور اﻷزﻣﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻵﻧﻳﺔ واﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺟري‬
‫ﻣن ﺗطورات وﻣن اﺳﺗﺷراف ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻷزﻣﺔ وﻛذﻟك ﺗذﻟﻳﻝ اﻟﺻﻌﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺎت‪ :‬إن ﺗﻔوﻳض اﻟﺳﻠطﺔ ﻳﻌﺗﺑر ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ أﺛﻧﺎء ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺔ ﻓﻘد ﺗﺿطر‬
‫اﻷﺣداث إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺣﺎﺳﻣﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺑﺷﻛﻝ ﺳرﻳﻊ دون اﻧﺗظﺎر اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺳﺋوﻝ واﻟذي ﺗﻘﻊ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺗﺣت ﻣﺳؤوﻟﻳﺗﻪ وﻫذا ﻳﺣوﻝ دون ﺗوﻗف اﻷﻋﻣﺎﻝ ٕواﺿﺎﻋﺔ اﻟوﻗت وﺣدوث اﻹرﺑﺎك‪.‬‬
‫أﺑﻌﺎد إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﻳز إدارة اﻷزﻣﺔ ﺑﻌدة أﺑﻌﺎد وﺣﺳب طﺑﻳﻌﺔ ﻣوﺿوع اﻷزﻣﺔ )اﻟرﻫوان‪(99 ،2004 ،‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺑﻌد اﻟزﻣﻧﻲ‪ :‬وﻳﺗﺿﻣن ﺗﺣدﻳد ﻣﺗﻰ ﺑدأت اﻷزﻣﺔ واﻟﻣدى اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟذي ﻻ زاﻟت ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫وﺗوﻗﻌﺎت اﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬ﻷن ﻫذا اﻟﺗﺣدﻳد اﻟزﻣﻧﻲ ﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻗﺗراح اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺟذور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ ﻟﻸزﻣﺔ ٕواﺟراءات ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎً وﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪ :‬وﻳﻌﻧﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣوﺿوع اﻷزﻣﺔ وﻧوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻝ ﻫﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ أو ﺳﻳﺎﺳﻳﺔ أو‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ‪ ،‬أم ﺧﻠﻳط ﻣن ﻧوع أو أﻛﺛر ﻣن ﺗﻠك اﻷﻧواع‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺑﻌد اﻟﺗﺄﺛﻳري‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻲ ﻣﻌرﻓﺔ آﺛﺎر اﻷزﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪ :‬وﻳﻌﻧﻲ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﺗﺣدﻳد ﻣﻛﺎن ﻧﺷوء اﻷزﻣﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ أو اﻟﻣﻧﺎطق اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت أو‬
‫ﻻزاﻟت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎً‪ ،‬وﻳﺳﺎﻋد اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‬
‫وﺿﻌت اﻟﺧطﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺑﻌد اﻟﺑﺷري‪ :‬وﻳﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﺗﺣدﻳد اﻷﻓراد اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣﻠﻬم اﻷزﻣﺔ وﻧوﻋﻳﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪302‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ :‬ﻳﺗﻌﻠق ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﺑﺗﺣدﻳد اﻟﺟﻬﺎت واﻷﻓراد اﻟذي ﺳﻳﺷﺎرﻛون ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات‬
‫وﺗطﺑﻳق اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺑﻌد اﻟﺑﻳﺋﻲ‪ :‬ﻳﻘﺻد ﺑﻪ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﻣﺣﻳطﺔ ﻟﻸزﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗدﺧﻝ ﺿﻣن أﺳﺑﺎب ﻧﺷوﺋﻬﺎ‬
‫وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﻧﺷوﺋﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎً وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺎً ‪.‬‬
‫وﻳﻣﻛن إﺿﺎﻓﺔ أﺑﻌﺎد أﺧرى ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻛﺎﻹﻧذار اﻟﻣﺑﻛر وﻏرﻓﺔ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫وﺿوح اﻟرؤﻳﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد‪ ،‬إﻳﺟﺎد اﻟﺑداﺋﻝ‪ ،‬ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﻧظم واﻟﺑراﻣﺞ‪.‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ )ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪ ،(2014 ،‬ﺑﻌﻧوان " إدارة اﻷزﻣﺎت وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧظر اﻹدارﻳﻳن واﻟﻣﺎﻟﻳﻳن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﺗﻘﻼﻝ ‪ -‬ﻓﻠﺳطﻳن"‪ ،‬ﺣﻳث ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ إدارة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﺗﻘﻼﻝ ﻟﻠﺣد ﻣن آﺛﺎر اﻷزﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫ﻟﻣﻼءﻣﺗﻪ طﺑﻳﻌﺔ اﻟدراﺳﺔ واﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﻪ ﻛوﺳﻳﻠﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣن ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت‬
‫ﺧﻣﺳون ﻣوظﻔﺎً ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬وﺟود اﻧﺗﺷﺎر واﺳﻊ‬
‫ﻟﻺﺷﺎﻋﺎت ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎك ﻏﻣوض ﻓﻲ أدوار اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻣﻊ اﺗﺑﺎع أﺳﻠوب اﻟﻣرﻛزﻳﺔ ﻓﻲ إﺻدار اﻟﻘ اررات ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬وأن اﻹدارة ﺗﺧﻔﻲ اﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻷزﻣﺎت‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ واﺿﺢ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرﻳف‬
‫اﻟﻧﺛرﻳﺔ وﺗﻌﻳﻳن اﻟﻣوظﻔﻳن‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )‪ (Lusia, 2013‬ﺑﻌﻧوان" ‪Crisis Management: Determining Specific Strategies‬‬
‫‪ ،"And Leadership Style For Effectives‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻊ‬
‫إدارة اﻷزﻣﺎت وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﺣﺳب طﺑﻳﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻧﻣوذج ﻋﺎم ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أﺧذﻩ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧدﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫وطرق إدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻷزﻣﺎت ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ‬
‫ﻧوﻋﻳن رﺋﻳﺳﻳن ﻫﻲ‪ :‬اﻷزﻣﺎت اﻟطﺑﻳﻌﻳﺔ وأزﻣﺎت ﺻﻧﻊ اﻹﻧﺳﺎن‪ ،‬وﻣن أﺟﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ‬

‫‪303‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷﻋﺿﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻬم ﺧطوات إدارة اﻷزﻣﺎت ووﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻘﻳﻳم اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻗﺑﻝ ﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‪ ،(2012 ،‬ﺑﻌﻧوان "دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻫدﻓت ﻫذﻩ‬
‫اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـﻲ إدارة اﻷزﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ .‬واﺳﺗﺧدﻣت اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ أﺳﻠوب اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻛون‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺟﻣﻌﻳﺔ اﻟﺗطوﻳر ﺑﻣﻧطﻘﺔ ﺑﻳت ﻻﻫﻳﺎ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋـددﻫم اﺛﻧﺎ ﻋﺷر‬
‫ﻣوظﻔﺎ وﻣوظﻔﺔ وﻫم ﻳﻣﺛﻠون ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﺗﺑﻳن ﻣن أﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻧﺳﺑﺔ ‪% 84.6‬ﻣن ﻣدﻳري‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻟـدﻳﻬﺎ وﺿـوح ﻟﻠﻣﻔﻬـوم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬وأن ﻟﻠﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻪ أﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)ﻋﻼن وﺻدﻗﺔ‪ (2011 ،‬ﺑﻌﻧوان "دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ ﻟدى ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻓﻠﺳطﻳن ﻟﻸوراق‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ"‪ ،‬وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ وﺗﺄﺛﻳر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح‬
‫ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟوﺻﻔﻳﺔ واﻟﺳﺑﺑﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻓﻠﺳطﻳن ﻟﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫﺎ ‪ 9‬ﺷرﻛﺎت‬
‫واﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ ،10\3\2011‬وأﺷﺎرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ ﻟدى ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳوق ﻓﻠﺳطﻳن ﻟﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )‪ (Dominic & Ets, 2011‬ﺑﻌﻧوان " ‪Crisis Management- What Is It And‬‬
‫?‪ ،"How Is It Delivered‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻌرﻳف اﻷزﻣﺔ وطﺑﻳﻌﺗﻬﺎ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ‬
‫إذا ﻛﺎﻧت إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣن اﻷﻓﺿﻝ ﺗﻌرﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ أو ﻗدرة‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طرق‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻝ أﺛﻧﺎء اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وطﺑﻘت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوظﻔﻲ ﺷرﻛﺔ )‪ (BCI‬اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ‬
‫إﻟﻰ أن إدارة اﻷزﻣﺔ ﻫﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ وﻣدى ﻣروﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎً وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﻛون ﻓﻳﻪ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻔرﻗﺔ ووﺿﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻛون ﻓﻲ ﺧطر‪.‬‬

‫‪304‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫دراﺳﺔ)اﻟﺳﻬﻠﻲ‪ (2011 ،‬ﺑﻌﻧوان "ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار‬

‫اﻟﻛوارث"‪ ،‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار اﻟﻛوارث‬
‫ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺿﺑﺎط اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض‪ ،‬واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻋن طرﻳق اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﻣﺳﺣﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻣﺳﺢ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣدﻳرﻳﺔ اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ وﻋددﻫم‬
‫)‪ (280‬ﺿﺎﺑطﺎ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إن اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى إﻟﻣﺎم ﺿﺑﺎط اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار اﻟﻛوارث ﻫﻲ‪ :‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ اﻷﻣﻧﻲ ﻋﻧد وﺿﻊ‬
‫ﺳﻳﻧﺎرﻳوﻫﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث ﻓﻲ ﺿوء واﻗﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺧدام ﻧظﺎم ﻓﻌﺎﻝ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻛوارث اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺗواﻓر ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻼزم ﻟﻠﺣد ﻣن أﺿرار‬
‫اﻟﻛوارث ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺿﺑﺎط اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓرﻳق ﻋﻣﻝ ﻳﺧﺗص‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﻳر ﻏرﻓﺔ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﻹدارة اﻟﻛوارث‪ٕ ،‬واﻋطﺎء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﻔرﻳق‬
‫إدارة اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ أﺿرار اﻟﻛوارث ﻣن‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظر ﺿﺑﺎط اﻟدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺷرﻗﻳﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻗوﻳﺔ ﺟدا ﻫﻲ‪ :‬ﻗﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﻳق اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻛوارث‪ ،‬وﻏﻳﺎب اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوﻗﺎﻳﺔ‬
‫واﻻﺣﺗواء‪ ،‬واﻟﻣواﺟﻬﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺟرﻳﺎت اﻟﻛﺎرﺛﺔ ‪ ،‬وﻧدرة اﻟﻛوادر اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ‬
‫ﻹﻋداد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟوﻗﺎﻳﺔ واﻻﺣﺗواء‪ ،‬واﻟﻣواﺟﻬﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺟرﻳﺎت اﻟﻛﺎرﺛﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )‪ (Hilary, 2010‬ﺑﻌﻧوان " ‪Crisis: Definition And Response, Understanding‬‬
‫‪ ،"Non-Profit Practitioner Perspectives‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬﺎ أﺛﻧﺎء وﺑﻌد اﻷزﻣﺔ ﻟﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﺳﺗﻌﺎدة وﺿﻌﻬﺎ اﻟطﺑﻳﻌﻲ‪ ،‬واﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ذوي اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر اﻟرﺑﺣﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣث‬
‫أﻫﻣﻳﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻷزﻣﺎت ودورﻫﺎ اﻟﺣﻳوي ﻓﻲ اﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ دورﻫﺎ اﻻﻳﺟﺎﺑﻲ‪ ،‬وأن اﻹﺟراءات‬

‫‪305‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫اﻟﻳوﻣﻳﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوث أزﻣﺔ وﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﺳﻣﻌﺔ وﺷﻛﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ‪ (2009،‬ﺑﻌﻧوان "أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫ﻏزة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ"‪ ،‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى‬
‫ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣدرﺳﻳن ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت‬
‫إﻟﻰ اﻟﻛﺷف ﻋن أﺛر ﻛﻝ ﻣن)اﻟﺟﻧس‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ(ﻓﻲ ﻣﺗوﺳط ﺗﻘدﻳرات ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة ﻟﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻟﻠﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣدرﺳﻲ‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻳﻣﺎرﺳون اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫)‪ ،(%84.43‬وأن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﻳﻪ ﻣوﺟﺑﺔ ﺑﻳن أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫اﻟﻣدرﺳﻲ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑﻳن ﻣﺗوﺳط ﺗﻘدﻳرات ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة ﻟﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬم ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣدرﺳﻲ ﺗﻌزى إﻟﻰ ﻣﺗﻐﻳرات )اﻟﺟﻧس‪،‬‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ(‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)ﻧور اﻟدﻳن‪ ،(2008 ،‬ﺑﻌﻧوان "دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ"‪،‬‬
‫ﺣﻳث ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟواﻧب اﻟﻘﺻور ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة‪ ،‬واﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ وﻓﻳﻪ ﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣث " ﺑوﺻف اﻟظﺎﻫرة اﻟﺗﻲ ﻳرﻳد د ارﺳـﺗﻬﺎ وﺟﻣﻊ أوﺻﺎف وﺑﻳﺎﻧﺎت‬
‫دﻗﻳﻘﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟواﻗﻊ وﻳﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔﺎً دﻗﻳﻘﺎً وﻳﻌﺑـر ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑﻳ اًر ﻛﻣﻳﺎً وﻛﻳﻔﻳﺎً دون‬
‫ﺗﺣﻳز‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت‬
‫ﻏـزة‪ ،‬وﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ﻣﺋﺔ وواﺣد وﺳﺗﻳن ﻣدﻳ اًر وﻣدﻳرة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟدراﺳﻲ ‪2007/2008‬م‪ ،‬واﺳﺗﺧدم‬
‫اﻟﺑﺎﺣث اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟوزن اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻣﺗوﺳط درﺟﺔ ﺗﺄﻳﻳد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻟدور‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة ﻗد ﺑﻠﻎ )‪ (%84.47‬وﻫذا‬

‫‪306‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن درﺟﺔ اﻟﺗﺄﻳﻳد ﺑﺄن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﻠﻌب دو ار ﻛﺑﻳ ار ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺟواﻧب اﻟﻘﺻور ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺟداً‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)‪ ،(Brent, 2004‬ﺑﻌﻧوان " ‪Chaos, crises and disasters: A strategic Approach‬‬
‫"‪" ، to crises management in the tourism industry‬اﻟﻔوﺿﻰ واﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث وﻧظرة‬
‫إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺳﻳﺎﺣﺔ ﺣﻳث اﻋﺗﻣدت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻹدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت‪ ،‬واﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺿرورة ﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﺻﻣﻳم‬
‫وﺗطﺑﻳق اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻛدت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﺷﻣوﻟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻘﻳﺎم ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻫﻳﺎﻛﻠﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)اﻟﺳﻳد‪ (2002 ،‬ﺣوﻝ ﻣوﺿوع "ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻣدﻳرﻳﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺣص اﻹﺟراءات اﻟﻌﻼﺟﻳﺔ واﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗوﻓر اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺧﻣس ﻟﻧظﺎم إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‪ :‬ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف إﺷﺎرات‬
‫اﻹﻧذار‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد واﻟوﻗﺎﻳﺔ‪ ،‬واﺣﺗواء اﻷﺿرار‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم‪ .‬وﻗد طﺑﻘت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻳﻧﺔ ﻗواﻣﻬﺎ )‪ (259‬ﺿﺎﺑطﺎً وﺿﺎﺑط ﺻف ﻣن ﻛوادر اﻟﻣدﻳرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠدﻓﺎع اﻟﻣدﻧﻲ‪ ،‬وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋن ﺗوﻓر اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺧﻣس ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وأظﻬرت ﻋن ﺗوﻓر ﻧظﺎم‬
‫اﻹﺟراءات اﻟوﻗﺎﺋﻳﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ أﻳﺿﺎً‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣﺣﺗﻣﻝ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣدﻳرﻳﺔ واﻟﻣدﻳرﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻘد ﻛﺎﻧت ﺑﺣﺳب أﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ وﻛﺎﻧت اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺗرﺗﻳب‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺑﺎﻋد‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣدﻳرﻳﺔ‪ ،‬ﺛم اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ وﻧظم اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﻣﻌدات ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺎت‬
‫واﻟﻳﺎت‪ ،‬وأﺧﻳ اًر اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ )‪ ،(Orifici, 2000‬ﺑﻌﻧوان" ‪Developing effective crisis management: The‬‬
‫"‪ "،role of a project manager‬ﺗطوﻳر ﺧطﺔ إدارة أزﻣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ودور إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ" ﺣﻳث‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ دور ﻣدﻳري اﻟﻣدارس أﺛﻧﺎء ﻧﺷوء اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺣد ﻣن أﺛﺎر ﺗﻠك اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻳداﻧﻲ ﻓﻲ دراﺳﺔ )أﺳﻠوب اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ( ﻓﻲ إﺣدى ﻣدارس ﻧﻳوﻳورك وأﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪307‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت ﻟﺗﺟﻧﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗوﺿﻳﺢ أﻫﻣﻳﺔ دور اﻟﻣدﻳر أﺛﻧﺎء ﺣدوث اﻷزﻣﺎت‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوث أزﻣﺎت ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ)‪ ،(Roger, 2000‬ﺑﻌﻧوان " ﻧظم وﺧطوات إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺻدﻳر") ‪Crisis‬‬
‫)‪: management plans and systems of exporting companies‬‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ ﻧظم وﺧطط إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﺻدرة‬
‫إﻟﻰ دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺣﺟم اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻛﺑﻳرة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻣﻠﻪ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ﻳرﺟﻊ إﻟﻰ ﺳوء ﺗﺧطﻳط ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻣواﺟﻬﺔ أزﻣﺎت اﻟﺗﺻدﻳر ‪.‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺣواﻟﻲ ‪ %20‬ﻓﻘط ﻣن ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﻣﺗﻠك أﻧظﻣﺔ وﺧطط ﻹدارة أزﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﺻدﻳر‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ‪ %33‬ﻣن ﺗﻠك اﻟﺷرﻛﺎت ﻻ ﺗﻣﺗﻠك ﻧظﻣﺎً أو ﺧططﺎً ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪ ،‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ‬
‫إﻟﻰ أن ﻣﻳﻝ اﻟﺷرﻛﺎت ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺧطﻳط ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌﻘﻳب ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﻌراض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن‬
‫ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﻫدﻓت إﻟﻰ إﺑراز أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬واﻟدور‬
‫اﻟﻛﺑﻳر اﻟذي ﻳﻠﻌﺑﻪ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫وأﻧﻬﺎ ﺗﺷﺎﺑﻬت إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﻳر ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟﻐرض ﻣن اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬واﺧﺗﻠﻔت ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻘد اﻫﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﻣﻌرﻓﺔ أﺛر ودور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺷﺎﺑﻬت ﻣﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻫدﻓت إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت وﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﺣﻳث اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻳﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧرى أن ﻫﻧﺎك ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻓﻲ دراﺳﺔ "أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‬
‫وﻋﻼن وﺻدﻗﻪ ودراﺳﺔ ﻧور اﻟدﻳن واﻟﺳﻬﻠﻲ وﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ واورﻓﻳﻛﻲ وﺑرﻧت وﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪ ،‬ودوﻣﻧﻳك"‪،‬‬
‫واﺧﺗﻠﻔت اﻟدراﺳﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ "روﺟر" ﻓﻲ وﺟود وﻋﻲ ﻟدى ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ودورﻩ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﺧرى ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ورﻛز ﻫﻳﻠر ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت ودورﻫﺎ اﻟﺣﻳوي ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬أﻣﺎ "ﻟوزﻳﺎ" ﻓﻘد ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﺿرورة ﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻗﺑﻝ ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺟدﻳدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﺧﺗﻠﻔت ﻣﻊ دراﺳﺔ "اﻟﺳﻳد" ﺣوﻝ وﺟود‬
‫إﺟراءات وﻗﺎﺋﻳﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أوﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ إﺷراك اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬

‫‪308‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ )اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف(‪ ،‬وﺗوﻓﻳر اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬم ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻣﻳز ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أﻧﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟوﺣﻳدة اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺟﺎﻧب إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺳﺗﻘﺻﺎء أراء اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﺟﻣﻊ ﺑﻳﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم )اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ( ﻣن ﺗﺣدﻳﺎت ﻛﺑﻳرة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻋﻧد ﺗﻌرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻷزﻣﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ واﻟظرﻓﻳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﻳﺔ إدارة اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫اﻟﻣﻼذ اﻟوﺣﻳد اﻟذي ﻳﻣﻛن اﺗﺑﺎﻋﻪ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت اﻟطﺎرﺋﺔ‪ ،‬واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت إﻟﻰ أزﻣﺎت إدارﻳﺔ وﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣن واﺟﻪ وﻣﻧﻬﺎ ﻣن‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻳﻪ ﻓﺈن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ أن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ ﻣوظﻔو اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬ ‫ً‬ ‫أﺧﻔق‪،‬‬
‫ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺣﻠوﻝ إﺑداﻋﻳﺔ ﺟدﻳدة‪ ،‬وﻳﻣﺛﻝ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﻣن ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫أﺣد اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﺳﺣرﻳﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷزﻣﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺣدﻳد ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﺎوﻝ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺳؤاﻝ اﻵﺗﻲ‪ :‬ﻣﺎ‬
‫أﺛر إدارة اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة أزﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ؟‬
‫ﻓرﺿﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α=0.05‬ﻓﻲ ﻣﺗوﺳط اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﺑﻳن أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﻳﺔ‬
‫ﺗﻌزى إﻟﻰ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ )اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة(‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻠﺧص أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ﺑﺻورة رﺋﻳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻠﺧص أﻫداف اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪309‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫‪ -3‬إﻳﺿﺎح أﺑﻌﺎد ﻛﻼً ﻣن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬﺎ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻹدارة واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن‬
‫آﺛﺎر اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺄﺗﻲ أﻫﻣﻳﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم ﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺗوﺻﻳﺎت إﻟﻰ ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﻣن إدارﻳﻳن ﻓﻲ اﻟدرﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻳﺎ وﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻓﻠﺳطﻳن‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺳﺎﻫﻣﺔ وﺗﻘدﻳم رؤﻳﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺣد ﻣن اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟدﻫﺎ اﻷزﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻳر اﻟدراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻟﻘﺎﺋم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻳﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﻣن ﻛون اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﻔﻬوم ﻳﺿﻣن إﺷراك اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﻳﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫آﻟﻳﺎت ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻣﻣﺎ ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﺣدوث أزﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ اﻷﻫداف اﻹدارﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗم وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬وﺗﺳﺎﻫم اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗطﺑﻳﻘﻲ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﻳن ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎﻝ ٕواﺛراﺋﻬﺎ‬
‫ﺑدراﺳﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣوﻝ ﻣوﺿوع اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﻳن واﻹدارﻳﻳن واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻣراﺟﻊ‪ ،‬واﻟﻛﺗب اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫ﻣوﺿوع أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻟﻣﻼﺋﻣﺗﻪ‬
‫ﻟطﺑﻳﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻣدراء وﻣوظﻔﻳن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻻﺳﺗطﻼع آراﺋﻬم ﺣوﻝ ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺗﻐﻳر ﻣﺳﺗﻘﻝ وﻫو اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻳﺷﻣﻠﻪ ﻣن ﻋﻧﺎﺻر وﻣﺗﻐﻳر ﺗﺎﺑﻊ وﻫو إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﻣﺎ ﻳﺷﻣﻠﻪ ﻣن ﻣﺗﻐﻳرات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟدﻳﻣﻐراﻓﻳﺔ‪.‬‬

‫‪310‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫إدارة اﻷزﻣﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة‪ ،‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺿﻮح‬
‫اﻟﺮؤﻳﺎ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﲣﻔﻴﻒ ﺿﻐﻂ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﱪاﻣﺞ‪ ،‬إﳚﺎد اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻹﻧﺬار‬
‫اﳌﺒﻜﺮ‬

‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﳉﻨﺲ‬
‫‪ -‬اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬اﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪ -‬ﺳﻨﻮات اﳋﱪة‬

‫اﻟطرﻳﻘﺔ واﻹﺟراءات‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣدﻳرﻳن واﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم ﺣﺳب ﺗﻌداد ﻛﻝ ﻣؤﺳﺳﺔ)‪ (850‬ﻣوظﻔﺎً وﻣوظﻔﺔ‪ .‬ﺗم اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺣﺻر‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﺣﻳث وزﻋت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺟﺎب ﻣﻧﻬم ‪800‬‬
‫ﻣوظﻔﺎ وﻣوظﻔﺔ أي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪0.94‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺗﺻﻠﺢ ﻟﺗﻌﻣﻳم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (1‬وﺻف ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺑﻳﺎن‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫‪72.5‬‬ ‫‪580‬‬ ‫ذﻛر‬
‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪27.5‬‬ ‫‪220‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪16.2‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ﻣوظف إداري‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‬
‫‪41.3‬‬ ‫‪330‬‬ ‫ﻣﺳؤوﻝ ﺷﻌﺑﺔ‬

‫‪311‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫‪27.5‬‬ ‫‪220‬‬ ‫رﺋﻳس ﻗﺳم‬

‫‪10.0‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﻣدﻳر وﺣدة‬
‫‪5.0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻣدﻳر داﺋرة‬
‫‪22.5‬‬ ‫‪180‬‬ ‫ﺛﺎﻧوﻳﺔ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫ﻣن ﺛﺎﻧوﻳﺔ إﻟﻰ‬
‫‪47.5‬‬ ‫‪380‬‬ ‫اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﺑﻛﺎﻟورﻳوس‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪240‬‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﻳوس ﻓﺄﻋﻠﻰ‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻗﻝ ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬
‫‪15.0‬‬ ‫‪120‬‬ ‫ﻣن ‪ 10-5‬ﺳﻧوات‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫‪81.2‬‬ ‫‪650‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧوات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪800‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺛﺑﺎت اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟداﺧﻠﻲ )‪ (Consistency‬ﻣن أﺟﻝ ﻓﺣص ﺛﺑﺎت أداة اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺛﺑﺎت ﻳﺷﻳر إﻟﻰ ﻗوة اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻔﻘرات ﻓﻲ أداة اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻣن أﺟﻝ ﺗﻘدﻳر ﻣﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻟﺗﺟﺎﻧس ﺗم اﺳﺗﺧدام طرﻳﻘﺔ )ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ(‪ ،‬ﺣﻳث ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻛﻠﻲ )أﻟﻔﺎ( ﻟﻔﻘرات أداة اﻟدراﺳﺔ‬
‫)‪ (0.82‬وﻫذا ﻳﻌﺗﺑر ﻣﻌﺎﻣﻝ ﺛﺑﺎت ﻣرﺗﻔﻊ وﻣﻧﺎﺳب ﻷﻏراض اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ) ‪Malhatro and‬‬
‫‪.(David, (2007), p67‬‬
‫ﺻدق اﻷداة‪:‬‬
‫ﺗم ﻋرض اﻷداة ﺑﻌد ﺑﻧﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳن واﻟﻣدﻗﻘﻳن‪ .‬وﺗم اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﻣﻼﺣظﺎت‬
‫واﻟﺗﻌدﻳﻼت ﻟﻔﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻣن ﺣﻳث اﻟﺻﻳﺎﻏﺔ اﻟﻠﻐوﻳﺔ أو ﺣذف ﺑﻌض اﻟﻔﻘرات أو ﺗﻌدﻳﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣن أﺟﻝ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﺳﺗﺧدم ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟرزم اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ )‪ (SPSS‬وذﻟك‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺳؤاﻝ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪312‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫‪ .2‬اﺧﺗﺑﺎر)ت( ﻟﻠﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ )‪ (Independent T-Test‬ﻟﻔﺣص اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي)‪ (One-Way Analysis Variance‬ﻟﻔﺣص اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ اﻟﻣﺳﻣﻰ‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻘﻳﺎس اﻟﺛﺑﺎت )‪.(Cronbach's Alpha‬‬
‫وﻣن أﺟﻝ ﺗﻔﺳﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳؤاﻝ اﻟدراﺳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻳﺎر اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(2‬‬
‫درﺟﺔ اﻷﺛر‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬
‫ﻗﻠﻳﻠﺔ ﺟدا‬ ‫أﻗﻝ ﻣن ‪%50‬‬
‫ﻗﻠﻳﻠﺔ‬ ‫ﻣن ‪% 59.9-50‬‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻣن ‪% 69.9-60‬‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﻣن‪%79.9-70‬‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪ %80‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺳؤاﻝ اﻟدارﺳﺔ "ﻣﺎ أﺛر إدارة اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ؟" ﻣن أﺟﻝ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻫذا اﻟﺳؤاﻝ اﺳﺗﺧدﻣت اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ واﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺑﻳﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟداوﻝ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪ (3‬اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ودرﺟﺔ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎ ﺣﺳب درﺟﺔ اﻷﺛر‪.‬‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫اﻟوﺳط‬
‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟﺗﺳﻠﺳﻝ‬
‫اﻷﺛر‬ ‫اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻳﺳــﺎﻫم اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳــﻝ ﻣــن اﻟﻣﺷــﻛﻼت‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪86.50‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪313‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫ﻗﻠــﺔ ﺷــرح ﻋﻣﻠﻳــﺎت اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣــوظﻔﻳن ﺗﻘﻠــﻝ‬

‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪85.50‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻗﻠ ــﺔ إﺷـ ـراك اﻟﻣ ــوظﻔﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺗﻌﺗﺑ ــر‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪84.75‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻋﻘﺑﻪ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﻛﺷــف ﻋــن ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪83.75‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطـ ــﻳط اﻻﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳـ ــوﻓر ﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﺗﻔﻳـ ــد ﻓـ ــﻲ اﺗﺧـ ــﺎذ‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪82.75‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻘ اررات وﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطـ ــﻳط اﻻﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻳزﻳـ ــد ﻣـ ــن وﺿـ ــوح‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪81.25‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪16‬‬
‫رؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬﺎ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﺧط ـ ــﻳط اﻻﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳـ ـ ــﺎﻫم ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن آﺛـ ـ ــﺎر‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪81.25‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ــﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻻﺳ ــﺗﺧدام‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪81.00‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪27‬‬
‫اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ اﻻﺳــﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻــوى ﻣــن‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪81.00‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗطﺑﻳــق اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻳﺣﺗــﺎج إﻟــﻰ‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪80.25‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﺳﻧوات ﺧﺑرة‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﺧﻔﻳــف ﺿــﻐط اﻟﻌﻣــﻝ‬
‫ﻛﺑﻳرة ﺟدا‬ ‫‪80.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣــدد اﻟــﻧظم واﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪79.50‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧط ـ ــﻳط اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ـ ــﺎﻋد ﻓ ـ ــﻲ إﻳﺟ ـ ــﺎد ﺑ ـ ــداﺋﻝ ﻟﺣ ـ ــﻝ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪79.00‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣدد ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــﻊ ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪78.75‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫‪314‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻻﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ــﺎﻫم ﻓـ ــﻲ ﺣ ــﻝ اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪78.25‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧط ـ ــﻳط اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ـ ــﺎﻋد ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻻﺳ ـ ــﺗﻘرار‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪78.25‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫اﻟ ـ ــداﺧﻠﻲ ﺑ ـ ــﻳن اﻷﻧظﻣ ـ ــﺔ اﻟﺟزﺋﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻫﻳﺎﻛ ـ ــﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ــﻌﻰ إﻟ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻟﺗـ ـوازن ﺑ ــﻳن‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪77.75‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷطراف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧط ـ ـ ــﻳط اﻻﺳ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳ ـ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺑﻧ ـ ـ ــﺎء اﻟﻬﻳﻛـ ـ ـ ـﻝ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪77.00‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺧﺗﻠـ ــف ﺗطﺑﻳـ ــق اﻟﺗﺧطـ ــﻳط اﻻﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪76.75‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣرﻛز اﻟوظﻳﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳــؤﺛر ﻋﻠــﻰ ﺳــﻳر اﻟﻌﻣــﻝ إﻳﺟﺎﺑـﺎً ﻓــﻲ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪76.75‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪74.75‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳــؤﺛر ﻋﻠــﻰ زﻳــﺎدة ﻣﻌــدﻻت اﻟرﺿــﺎ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪73.50‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪73.50‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﻐﻳر ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫اﻟﺗﺧط ــﻳط اﻻﺳ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳ ــؤﺛر ﻋﻠ ــﻰ ﻛﻔ ــﺎءة اﻟﻣ ــوظﻔﻳن ﻓ ــﻲ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪72.50‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺣﻝ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪68.00‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫ﺗطﺑق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫‪61.25‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫ﻳوﺟد ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ طوﻳﻝ اﻷﻣد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﺗﺧطــﻳط اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳــﺗم ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻛﺗﺷــﺎف اﻷزﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻗﻠﻳﻠﺔ‬ ‫‪55.75‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫‪77.38‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬

‫‪315‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺟدوﻝ رﻗم )‪ (3‬أن اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻓﻲ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﻧت ﻛﺑﻳرة وﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (3.87‬وﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ‬
‫)‪ ،(%77.38‬وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر ﻛﺑﻳر ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻳﻣﺎ ﺣﺻﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (1‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ "اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ".‬ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠﻎ )‪ (4.33‬وﺑدرﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺔ ﻛﺑﻳرة ﺟداً‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﺗﻰ أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻳﻣﺎ ﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (8‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ "ﻗﻠﺔ ﺷرح‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﺗﻘﻠﻝ ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت"‪ ،‬وﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ وﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻠﻎ )‪ (4.28‬ودرﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺔ ﻛﺑﻳرة ﺟداً‪ ،‬وﻫذا ﻳدﻟﻝ ﻋﻠﻰ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ رﺳم اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ .‬ﻓﻳﻣﺎ ﺣﺻﻠت اﻟﻔﻘرات )‪،16 ،10 ،21 ،6‬‬
‫‪ (9 ،18 ،12 ،27 ،7‬درﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺔ ﻛﺑﻳرة ﺟداً ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن وﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺗراوح ﺑﻳن )‪4.24‬‬
‫و‪ ،(4.00‬وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ ﻣدى أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﻳوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻳزﻳد ﻣن‬
‫ﻗدرة ورؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻳﺳﺎﻫم اﻟﺗﺧطﻳط ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﺑرات ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن وﻳﺧﻔف ﺿﻐط اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻧﻬم‪.‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﻳرة اﻟﻔﻘرة رﻗم "‪ "26‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ "اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺗم ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ" وﺑدرﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺔ ﺿﻌﻳﻔﺔ‪ ،‬وﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠﻎ )‪ (2.79‬وﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻠﻐت )‪ ،(%55.75‬وﻫذا ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟدﻳﻬﺎ ﺗﺣوط ﻣن وﻗوع أزﻣﺎت‪.‬‬
‫وﺟﺎءت ﻗﺑﻠﻬﺎ اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (19‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ "ﻳوﺟد ﺗﺧطﻳط طوﻳﻝ اﻷﻣد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬وﺑوﺳط‬
‫ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠﻎ )‪ (3.06‬وﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (%61.25‬وﺑدرﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬وﻳدﻝ ذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟود ﺧطط طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻔرﺿﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻻت إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α=0.05‬ﻓﻲ ﻣﺗوﺳط اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻣن ﺣﻳث أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫اﻟﺟﻧس‪.‬‬

‫‪316‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫وﻣن أﺟﻝ ﻓﺣص اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر)ت( ﻟﻣﺟﻣوﻋﺗﻳن ﻣﺳﺗﻘﻠﺗﻳن )‪Independent t-‬‬
‫‪ (test‬وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬ﺗﺑﻳن ذﻟك‪:‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر )ت( ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ درﺟﺔ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫أﻧﺛﻰ)ن=‪(220‬‬ ‫ذﻛر )ن=‪(580‬‬
‫)ت(‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬
‫اﻟﻣﺣﺳوب‬
‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ‬
‫‪0.36‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪0.45343‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪0.43452‬‬ ‫‪3.8966‬‬
‫ﻟﻸﺛر‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس ﻗد ﺑﻠﻐت )‪ (0.36‬وﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠدراﺳﺔ)‪ (=0.05‬أي أﻧﻧﺎ ﻧﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺻﻔرﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (=0.05‬ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (α=0.05‬ﻓﻲ ﻣﺗوﺳط اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻣن ﺣﻳث أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳرات )اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة(‪.‬‬

‫ﻣن أﺟﻝ ﻓﺣص اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي )‪ (One-Way ANOVA‬ﻟﻠﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ دﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ درﺟﺔ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً‬
‫ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪317‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪ (5‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻷﺣﺎدي ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﻓﻲ درﺟﺔ أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫"ف"‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﻣﺟﻣوع ﻣرﺑﻌﺎت‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﻳن‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪0.941‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.191‬‬ ‫‪14.299‬‬ ‫‪795‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫اﻟﻣﺳﻣﻰ‬

‫‪15.240‬‬ ‫‪799‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟوظﻳﻔﻲ‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.198‬‬ ‫‪15.237‬‬ ‫‪797‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫اﻟﻣؤﻫﻝ‬

‫‪15.240‬‬ ‫‪799‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.31‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫‪0.234‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﻳن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.192‬‬ ‫‪14.772‬‬ ‫‪797‬‬ ‫داﺧﻝ‬ ‫ﺳﻧوات‬

‫‪15.240‬‬ ‫‪799‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫اﻟﺧﺑرة‬

‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (5‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻹﺳﺗ ارﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ ﻗد ﺑﻠﻐت )‪(0.30‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠدراﺳﺔ )‪ (=0.05‬ﻣﻣﺎ ﻳدﻋو إﻟﻰ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺻﻔرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (5‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻗد ﺑﻠﻐت )‪(0.99‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠدراﺳﺔ)‪ (=0.05‬أي أﻧﻧﺎ ﻧﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺻﻔرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪318‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (5‬أن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺑﻌﺎً ﻟﻣﺗﻐﻳر ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻗد ﺑﻠﻐت )‪(0.31‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺔ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻣﺣدد ﻟﻠدراﺳﺔ )‪ (=0.05‬أي أﻧﻧﺎ ﻧﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬
‫اﻟﺻﻔرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬وأن ﻗﻠﺔ ﺗوﺿﻳﺣﻪ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻳﻘﻠﻝ ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻳن ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻗﻠﺔ إﺷراك اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻘﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﻛﺷف ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻔﻳد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺣﻝ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳزﻳد ﻣن وﺿوح رؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗطﺑق اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣن آراء اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳوﺟد ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ طوﻳﻝ اﻷﻣد ﻓﻳﻬﺎ وﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻣن‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ أﻳﺿﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻳن ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﺗطﺑﻳق اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣوظﻔﻳن ذوي ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ وﺧﺑرة طوﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺗم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑدرﺟﺔ‬
‫ﻗﻠﻳﻠﺔ ﻣن اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﻳن‪ ،‬وأن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺗﺑﻊ ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﻔﻛﻳر واﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟذاﺗﻳﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة أداﺋﻬﺎ وذﻟك ﻓﻲ ظﻝ ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧﺎطرة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات وﺿﺧﺎﻣﺔ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﺧﺎطﺋﺔ‪.‬‬

‫‪319‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫‪ ‬ﺗﺑﻳن ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أﻧﻪ ﻳوﺟد ﺗﻔﺎوت واﺿﺢ ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺎت وﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﻋداد‬
‫اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ أو ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ أو ﺗطوﻳرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﺧﺗﻼف ﺗطﺑﻳق اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣﺳﺗوى ﻓﻲ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺑﺎع ﻧﻬﺞ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ﻳؤدي إﻟﻰ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻘدرة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻳن ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻻ ُﻳﻧﺗظر ﻣﻧﻪ أن ُﻳﺣدث اﻟﺗﻐﻳﻳر وﻳﻘوم ﺑرﺻدﻩ‬
‫وﻳﻌد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎ ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻟﻛن ﻳﺗﻧﺑﺄ ﺑﻪ ُ‬
‫‪ ‬اﺗﺿﺢ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ أﻧﻪ ﻳوﺟد أﺛر ﻟﻠﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%77.38‬وﻫﻲ درﺟﺔ ﻛﺑﻳرة ﻣن اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻧد اﻟﻣﺳﺗﻘﺻﻳﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﻣﺎ ﺗﺑﻳن ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻋواﻣﻼً ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن آﺛﺎر اﻷزﻣﺎت وﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬إﺷراك‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ وﺗوﺿﻳﺣﻬﺎ ﻟﻬم‪ ،‬وﺿوح اﻟرؤﻳﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋن اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻹدارة‪ ،‬وﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺧطط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ٕ ،‬واﻳﺟﺎد ﺑداﺋﻝ ﻟﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫‪ ‬ﻳﺟب إطﻼع اﻟﻣوظﻔﻳن ٕواﺷراﻛﻬم ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وأﺧذ آراﺋﻬم ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻷن اﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن ﺣدة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬وﻳﺣدد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬ﻣن أﻫداف اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻫو ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻔﻳد ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺣﻝ‬
‫اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻟذا ﻛﺎن ﻣن اﻟﺿروري ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛوﺳﻳﻠﺔ وﻟﻳس ﻏﺎﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث‬
‫أﻧﻪ ﻳزﻳد ﻣن وﺿوح رؤﻳﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة أن ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ طوﻳﻝ اﻷﺟﻝ ﻣﻧﻪ‬
‫واﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣوظﻔﻳن ذوي ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ وذوي ﺧﺑرة طوﻳﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻳﻬﺎ إﺣﺎﻟﺔ وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣوظﻔﻳن ذوي ﻛﻔﺎءة وﺧﺑرة طوﻳﻠﺔ )ﻣﺗﺧﺻﺻﻳن(‪.‬‬

‫‪320‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫‪ ‬إن ﻣن أﻫداف اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻫو اﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻗﺑﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﻳﺟب أن ﺗﺷﻣﻝ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑراﻣﺟﺎً وﻧظﻣﺎً وﺳﻳﺎﺳﺎت واﺿﺣﺔ ﻹدارة اﻷزﻣﺎت‪ .‬وأن ﻳﺗم‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺑﻘﺎً وﻟﻳس ﻋﻧد اﻛﺗﺷﺎف اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة أن ﻳﺷﻣﻝ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑداﺋﻝ ﻟﺣﻝ اﻷزﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻝ ﺣدوﺛﻬﺎ‪ .‬وﺗوﻓﻳر اﻟدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻹدارات اﻟوﺳطﻰ واﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ إﻋداد اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺈﺟراء دراﺳﺎت ﺗﺗﺿﻣن ﻣدى ﺗطﺑﻳق و ازرات اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻟﻠﺧطط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺧﻣﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﺗﻬﺎ ﻓﻲ ظﻝ ﺣﻛوﻣﺔ ﺳﻼم ﻓﻳﺎض‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫‪ -1‬أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬اﻟﻧﻌﻳم‪ ،‬ﻓﻬد ﺑن ﻋﺑد اﷲ )‪ :(2008‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﺟودة اﻟﺗﻔﻛﻳر‬
‫واﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم )‪ :(2002‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ٕوادارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺑو زﻗﻳﺔ‪ ،‬ﺧدﻳﺟﺔ )‪ :(2011‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر‬
‫اﻟﻌرﺑﻲ اﻟدوﻟﻲ ﻟﺿﻣﺎن ﺟودة اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزرﻗﺎء اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -4‬أﺑو ﻫﺎﺷم‪ ،‬ﺧﻠﻳﻝ )‪ :(2007‬واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﻣدارس وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‬
‫وﺳﺑﻝ ﺗطوﻳرﻩ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺣﻣد‪ ،‬إﺑراﻫﻳم )‪ :(2001‬إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﻣﻧظور ﻋﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﻛﻣﺑﻳوﺗر واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺑﻧﻲ ﺣﻣدان‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد و إدرﻳس‪ ،‬واﺋﻝ ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ )‪ :(2007‬اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗﺧطﻳط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار اﻟﻳﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺑﻳﻣك ) ‪ :( 2004‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣﺎ ﻗد ﻻ ﻳﺣدث‪ :‬اﻟﺗرﺟﻣﺔ‪ ،‬إﺻﻼح‪ ،‬ﻣﺷرف ﻋﻠﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺗوﻓﻳق‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑراء اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻺدارة )ﺑﻳﻣك(‪.‬‬
‫‪321‬‬
 ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت ‪....‬‬

‫‪ -8‬ﺣﺟﻲ‪ ،‬أﺣﻣد )‪ :(2005‬اﻹدارة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ واﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﻌرﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺣرﻳري‪ ،‬راﻓدة )‪ :(2007‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻣدرﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺧطﺎب‪ ،‬ﻋﺎﻳدة ﺳﻳد)‪ :(1997‬ﻣﻔﻬوم اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟدوﻟﻲ ﻟﻠﻧظم واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻟرﻫوان‪ ،‬ﻣﺣﻣد)‪ ،(2004‬اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار أﺑو اﻟﻣﺟد‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻟﺳﻛﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻼﻝ ﺧﻠف )‪ :(2010‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‬
‫واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺳﻳد‪ ،‬زاﻫر )‪ :(2002‬ﺟﺎﻫزﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻷردﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -14‬اﻟﺳﻬﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻳﺣﺎن )‪ :(2011‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ودورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن أﺿرار‬
‫اﻟﻛوارث‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ -15‬اﻟﺷﻌﻼن‪ ،‬ﻓﻬد أﺣﻣد)‪ :(2002‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ :‬اﻷﺳس‪ -‬اﻟﻣراﺣﻝ‪ -‬اﻵﻟﻳﺎت‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﻧﺎﻳف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -16‬اﻷﺷﻘر‪ ،‬إﺑراﻫﻳم)‪ :(2002‬دراﺳﺔ واﻗﻊ اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟدى ﻣدﻳري اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﻳر‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ اﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -17‬أﺑو ﺣﻠﻳﻣﺔ‪ ،‬ﻋزﻳزة)‪ :(2012‬دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -18‬ﻋﺑد اﻟﻌﺎﻝ‪ ،‬راﺋد ﻓؤاد ﻣﺣﻣد)‪ ،(2009‬أﺳﺎﻟﻳب إدارة اﻷزﻣﺎت ﻟدى ﻣدﻳري اﻟﻣدارس اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻏزة وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -19‬ﻋﻼن‪ ،‬ﻣﻌﺗﺻم ﻓﺿﻝ‪ ،‬ﺻدﻗﺔ‪ ،‬رﺷﺎد ﻋطﺎ )‪ :(2011‬دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﻳﺔ ﻟدى ﺷرﻛﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳوق‬
‫ﻓﻠﺳطﻳن ﻟﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬

‫‪322‬‬
 ‫د‪ .‬ﻳوﻧس ﺟﻌﻔر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،‬ﻳﻧﺎﻳر‪2017‬‬

‫‪ -20‬اﻟﺿﻣور‪ ،‬ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد واﻟﻘطﺎﻣﻳن‪ ،‬أﺣﻣد ﻋطﺎ اﷲ)‪ :(2012‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -21‬ﻋﺑﻳدات‪ ،‬ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﺳﻣﺎرﻩ‪ ،‬ﻋﺑداﷲ )‪ :(2008‬إدارة اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس‬
‫اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -22‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ‪ ،‬ﻧﺟﻡ)‪ :(2009‬اﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺳﺎﺑﻊ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزرﻗﺎء اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -23‬ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر‪ ،‬ﺣﺳﻳن )‪ :(2014‬إدارة اﻷزﻣﺎت وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫اﻹدارﻳﻳن واﻟﻣﺎﻟﻳﻳن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﺗﻘﻼﻝ – ﻓﻠﺳطﻳن‪ ،‬ﻣؤﺗﻣر ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﻳﺗوﻧﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -24‬ﻋﺑوي‪ ،‬زﻳد )‪ :(2007‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬دار ﻛﻧوز اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ -25‬ﻋﻠﻳوﻩ‪ ،‬اﻟﺳﻳد )‪ :(2004‬إدارة اﻷزﻣﺎت واﻟﻛوارث‪ ،‬ﻣﺧﺎطر اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬اﻹرﻫﺎب اﻟدوﻟﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪:‬ﻣرﻛز اﻟﻘ اررات ﻟﻼﺳﺗﺷﺎرات‪.‬‬
‫‪ -26‬ﺍﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻁﺎﻫﺭ ﻣﺣﺳﻥ)‪ :(2007‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻧﻅﻭﺭ ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﮑﺎﻣﻝ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار‬
‫واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫‪ -27‬اﻟﻘطﺎﻣﻳن‪ ،‬أﺣﻣد)‪ :(2002‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ -28‬ﻣﺎﻫر‪ ،‬أﺣﻣد)‪ :(2006‬إدارة اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -29‬ﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﻧﺑﻳﻝ ﻣﺣﻣد)‪ :(2003‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ -30‬ﻣﻛﺎوي‪ ،‬ﺣﺳن)‪ :(2005‬اﻹﻋﻼم وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟدار اﻟﻣﺻرﻳﺔ اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -31‬ﻧور اﻟدﻳن‪ ،‬ﻣﺎزن)‪ :(2008‬دور اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻣدرﺳﻳﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
‫‪1. Dominic, C. Caudia, H (2011): Crisis Management- What Is It And How‬‬
‫‪Is It Delivered?, Uk.‬‬
‫‪2. Hilary.F (2010): Crisis: Definition And Response, Understanding Non-‬‬
‫‪Profit Practitioner Perspectives, Quinnipiac University, USA.‬‬

‫‪323‬‬
 .... ‫أﺛر اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻣﺎت‬

3. Lusia, N,H (2013): Crisis Management: Determining Specific Strategies

And Leadership Style For Effectives, University of Malang, Indonesia,
Asian Journal Of Management Sciences And Education: On Vol 2. No 2.
4. Malhatro Naresh and David Birks(2007), 'marking research', 3nd Edition,
person Education limited.
5. Margaret, Rouse (2013): Crisis Management Plan, USA.
6. Mintezperg ,H.(1976),"planning on the left side and managing on the
right", harfard business review.
7. Okuma,p,( 2003), "strategic planning and management ", UNASO,
organizational development program ,kanipala, Uganda, retrieved in
January 15,2010 from :http://www.unaso.org.ug.
8. Olsen,E., (2007), "strategic planning for dummies, wily publishing",
inc.indianapolis,Indiana,USA.
9. Orifici , J .Michael ,(2000): "Developing an Effective Crisis
Management Plan :The Role of a Project Manager": School Business
Affairs, vol (66),no (9).sep.
10. Roger,Bennett(2005), "an empirical study", journal of Euro marketing,
v14, n3.
11. Shapivc,j.,(2003),"strategic planning toolk it ,CIVICUS: world alliance
for citizen participation ", retrieved from :http:// www.civicus.org.

‫ ﻣراﺟﻊ اﻹﻧﺗرﻧت‬:‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‬
،2014/1/17 ‫ﺑﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﻣوﻗﻊ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻧﺷر‬ ‫ﺗم‬ ،‫اﻟﻌرﺑﻲ‬ ‫اﻟﺗطوع‬ ‫ﻋﺎﻟم‬ ‫ﻣوﻗﻊ‬
.http://www.arabvolunteering.org/corner/avt9720.html

324