BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP



BÁO CÁO THỰC HÀNH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Doanh nghiệp và sản phẩm lựa chọn:

Doanh nghiệp: Công ty TNHH Suntory Pepsico
Sản phẩm: Nước khoáng Aquafina

Nhóm thực hiện: 3

Thành viên:
1. Nguyễn Quỳnh Anh
2. Hoàng Thị Ngọc Ánh
3. Khổng Tuyết Nhi
Lớp: ĐH QTKD10A1HN
Giảng viên hướng dẫn: Phạm Trung Hải
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

Ngày ....... tháng.........năm 2019

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký và ghi rõ họ tên)
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ:

1.
 Phần 1
TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM VÀ SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG
AQUAFINA
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên Công ty: TNHH Nướcgiảikhát Suntory Pepsico Viet Nam
- Địa chỉ: Tầng 5, Khách sạn Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố
Hồ Chí Minh
- Đại diện quản lý công ty: Phó Chủ tịch điều hành SBFA - kiêm Chủ tich
SPVB: Junji Miyawaki
Tổng giám đốc: Uday Shankar Sinha
- Mã số thuế: 0300816663
- Quá trình hình thành và phát triển qua các giai đoạn
24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do lien
doanh giữa SP. Co và Marcondray - Singapore với tỷ lệ vốn góp 50%-50%
1992 – Xây dựng và khánh thành nhà máy HoócMôn
1994 – PepsiCo chính thức gia nhập thị trường Việt Nam khi lien doanh với
công ty Nướcgiải khát Quốc tế IBC cùng với sự ra đời của hai sản phẩm đầu
tiên là Pepsi và 7 Up từ những ngày đầu khi Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam
năm 1994
1998 - 1999 – Thời điểm này cũng là lúc cấu trúc về vốn được thay đổi với
sở hữu 100% thuộc về PepsiCo
2003 – Công ty được đổi tên thành Công ty Nước Giải khát Quốc tế PepsiCo
Việt Nam. Nhiều sản phẩm nước giải khát không ga tiếp tục ra đời như:
Sting, Twister, Aquafina…
2004 – thông qua việc mua bán, sáp nhập nhà máy Điện Bàn, công ty mở
rộng sản xuất và kinh doanh tại Quảng Nam
2005 – Chính thức trở thành một trong những công ty về nước giải khát lớn
nhất Việt Nam
2006 – Công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh them về thực phẩm với sản
phẩm snack Poca được người tiêu dùng và giới trẻ ưa chuộng
2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành
2008-2009 – Sau khi khánh thành thêm nhà máy thực phẩm ở BìnhDương,
(sau này đã tách riêng thành Công ty Thực phẩm PepsicoViệt Nam), công ty
mở rộng thêm vùng nguyên liệu tại Lâm Đồng Nhiều sản phẩm thuộc mảng
nước giải khát mới cũng được ra đời như: 7Up Revive, Twister dứa…
2010 – Đánh dấu một cột mốc quan trọng đối với PepsiCo Việt Nam thông
qua việc PepsiCo tuyên bố tiếp tục đầu tư vàoViệt Nam 250 triệu USD cho
ba năm tiếp theo. 2/2010, nhà máy mới tại Cần Thơ chính thức đi vào hoạt
động
2012 – Trong năm này xảy ra sự kiện mua bán sáp nhập nhà máy San Miguel
tại Đồng Nai vào tháng 3 năm 2012 và nhà máy PepsiCo có quy mô lớn nhất
khu vực Đông Nam Á đã được khánh thành tại Bắc Ninh vào tháng 10 năm
2012
4/2013 – Liên minh nước giải khát chiến lược Suntory PepsiCo Việt Nam đã
được thành lập giữa Suntory Holdings Limited và PepsiCo, Inc. Trong đó
Suntory chiếm 51% và PepsiCo chiếm 49% với sự ra mắt của các sản phẩm
mới trà Olong Tea+ Plus và Moutain New.
1.2. Chức năng nhiệm vụ
- Sứ mệnh: “ Cung cấp hàng trăm sản phẩm nước giải khát và thực phẩm
mang tới sự vui thích cho người tiêu dùng trên khắp thế giới” , hướng đến
sức khỏe người tiêu dùng với các sáng kiến thân thiện, giảm thiểu ảnh hưởng
tới môi trường..
- Nhiệm vụ và tầm nhìn của công ty trong thời gian tới là củng cố và duy trì
vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp nước giải khát trong khi vẫn sống
với các giá trị của công ty.
Trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững,
mang lại lợi ích cho nhân viên công ty và các đối tác kinh doanh, cũng như
đóng góp cho cộng đồng nơi công ty hoạt động kinh doanh._ _Cam kết mang
đến những sản phẩm chất lượng để tạo ra những trải nghiệm thú vị cho người
tiêu dùng và cam kết chung tay vì một cộng đồng phát triển bền vững là mục
tiêu của công ty.
Mục tiêu trở thành công ty hàng đầu về sản xuất tiêu dùng, tập trung chủ yếu
vào sản phẩm tiện dụng và nước giải khát. Không ngừng tìm kiếm và tạo ra
các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và
đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho các nhân viên, các đối tác kinh doanh và
cộng đồng. Phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính
trực trong mọi hoạt động của mình.
Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100%
vốn nước ngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc và Suntory Holdings
Limited, được chính thức thành lập vào tháng 04/2013. Trong các năm gần
đây, Pepsi có kết quả kinh doanh tích cực. Cụ thể, năm 2017, Pepsi đạt 15
nghìn tỷ đồng doanh thu, tăng trưởng 5% so với năm 2016. Công ty đạt
1.427 tỷ đồng lãi sau thuế, tăng 27% so với năm trước đó. Hoạt động kinh
doanh của Pepsi tại Việt Nam dự kiến tiếp tục cải thiện trong các năm tới
nhờ vào sức tăng trưởng của thị trường đồ uống không cồn. Nhiệm vụ và tầm
nhìn của công ty trong thời gian tới là củng cố và duy trì vị trí hàng đầu trong
ngành công nghiệp nước giải khát trong khi vẫn sống với các giá trị của công
ty. Trong tương lai, chúng tôi sẽ tiếp tục theo đuổi mục tiêu phát triển bền
vững, mang lại lợi ích cho nhân viên công ty và các đối tác kinh doanh, cũng
như đóng góp cho cộng đồng nơi công ty hoạt động kinh doanh.
1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Hội đồng
quản trị

Tổng Giám
đốc

Phó Tổng
Giám đốc

Bp. Kinh Bp. Bp. Sản xuất - Bp. Tài chính

Bp. Nhân sự
doanh Marketing Cung ứng kế toán

Sơ đồ 1.1. Bộ máy quản lý của công ty TNHH Suntory Pepsico Việt Nam

Bộ phận Kinh Doanh

Đến với bộ phận Kinh Doanh của Suntory PepsiCo Việt Nam, bạn sẽ được
làm việc tại nơi năng động và linh hoạt nhất công ty. Công việc của bạn sẽ
không chỉ dừng lại ở quản lý mối quan hệ với nhà phân phối, đại lý bán sỉ và
các khách hàng khác mà còn bao gồm xây dựng các kế hoạch dài hạn và giải
quyết những cơ hội và thách thức hàng ngày.
Tại Suntory PepsiCo Việt Nam, đội ngũ Kinh Doanh đang hoạt động trong
hệ thống các kênh bán hàng Truyền thống, Hiện đại và các chuỗi khách hàng
lớn dưới sự hỗ trợ của bộ phận Thực thi & Duy trì và Trade Marketing. Công
ty tự hào với hệ thống bán hàng hiệu quả trên qui mô lớn nhằm phục vụ cho
mục tiêu cốt lõi là cung cấp kịp thời sản phẩm của chúng tôi cho khách hàng,
từ đó đạt được tăng trưởng doanh số bền vững

Bộ phận Marketing
Tại Suntory PepsiCo Việt Nam, công ty coi việc tìm hiểu và làm hài lòng
nhu cầu khách hàng là nhiệm vụ tiên quyết. Tham gia vào chương trình Quản
trị viên tập sự của Suntory PepsiCo Việt Nam, bạn sẽ làm việc cùng 3 nhóm:
Branding, Marketing Operations và Consumer Insights để hoàn thành nhiệm
vụ đó. Bạn sẽ có cơ hội dẫn dắt những dự án mang tính đột phá nhằm tạo ra
tầm nhìn đầy hấp dẫn và thú vị cho các nhãn hàng của chúng tôi, quản lý các
hoạt động cấu thành marketing tổng hợp bao gồm truyền thông tiếp thị
thương hiệu, đổi mới và tái đổi mới cũng như đề xuất các kênh thông tin cụ
thể. Cùng với việc hoạch định chiến lược, đội ngũ Marketing còn là những
người đảm bảo chiến lược được thực hiện theo đúng kế hoạch đặt ra nhằm
mục tiêu tăng thị phần và doanh số.

Bộ phận Sản Xuất - Cung Ứng

Bộ phận Sản xuất - Cung ứng được ví như xương sống của tổ chức, đảm bảo
cho năng lực sản xuất của công ty đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng
trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh cao như hiện nay. Công ty
chú tâm đến sản phẩm ngay từ bước lựa chọn nguyên liệu đầu vào cho tới
khi cung cấp thành phẩm cuối cùng. Trong quá trình này, công ty đảm bảo
chất lượng và duy trì tính bền vững của sản phẩm song song với việc phối
hợp với đội ngũ bán hàng để điều phối hậu cần. Những sinh viên có chuyên
ngành kỹ thuật mong muốn trở thành Quản trị viên tập sự tại Suntory
PepsiCo Việt Nam sẽ có những cơ hội nghề nghiệp tại các phòng ban sau:
Sản xuất (Sản xuất, QC, Bảo trì, Sức khỏe và an toàn, Thực thi và Duy trì),
Logistics, Năng suất và kỹ thuật, và QA.

Bộ phận Tài Chính - Kế Toán

Vai trò của bộ phận Tài chính – Kế toán là đảm bảo tính minh bạch và liên
tục của chu kỳ tiền mặt để bảo vệ hoạt động đầu tư của Suntory PepsiCo Việt
Nam và đảm bảo hoạt động kinh doanh tạo ra lợi nhuận từ hoạt động đầu tư.
Bộ phận Tài chính giữ vai trò quyết định đối với tình hình tài chính của công
ty, đảm bảo dòng tiền bền vững cho hoạt động sản xuất hằng ngày cũng như
giám sát các chiến lược đầu tư tăng trưởng trong tương lai.
Bộ phận Tài chính – Kế toán có 3 trách nhiệm chính: đảm bảo dữ liệu minh
bạch, tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ việc ra quyết định. Ba trách nhiệm ấy
được thực hiện bởi hai bộ phận chức năng: Kế toán tài chính và kế toán quản
trị, cùng với sự hỗ trợ từ bộ phận IT và Pháp lý.

Bộ phận Nhân Sự
Tại Suntory PepsiCo Việt Nam, bộ phận Nhân sự có chức năng hỗ trợ & phát
triển tài sản quan trọng nhất của công ty - đội ngũ nhân viên – dựa trên 3 yếu
tố chính của Nhân sự: tạo dựng sự bền vững về Tổ chức, Nhân tài và Văn
hóa. Vai trò & trách nhiệm của phòng Nhân sự là lập và thực hiện các chiến
lược phát triển con người phù hợp với chiến lược kinh doanh để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Quy trình quản trị nhân lực của công ty bắt đầu với công tác Xây dựng cơ
cấu tổ chức bao gồm Thiết kế & Phát triển cơ cấu tổ chức, Tuyển dụng và
Tuyển chọn, Điều phối nhân lực nội bộ, Hiệu suất làm việc, Quảng bá cơ hội
nghề nghiệp và Xây dựng hình ảnh Nhà tuyển dụng. Tiếp đó là công tác xây
dựng năng lực Tổ chức, trong đó gồm có Đào tạo và phát triển, Quản lý Quy
trình đánh giá thành tích nhân viên, các chương trình phát triển tài năng, các
chương trình xây dựng văn hóa tổ chức và xây dựng lộ trình phát triển năng
lực. Đồng thời công ty thu hút, khuyến khích và giữ nhân tài bằng hệ thống
Đãi ngộ bao gồm Tiền lương và Phúc lợi, Xây dựng và Phát triển các Chính
sách và Thủ tục Nhân sự, Giải pháp và Tuân thủ chính sách/luật Nhân sự,
Lập kế hoạch và Kiểm soát chi phí nhân lực, và Xây dựng mối quan hệ với
Công đoàn.

1.4. Quy trình sản xuất kinh doanh sản phẩm nước khoáng Aquafina
Aquafina là nước uống tinh khiết được xử lý qua hệ thống thẩm thấu ngược
và Ozon, thanh trùng bằng tia cực tím, là sản phẩm của công ty TNHH Nước
Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam và được sản xuất theo bản quyền của
PepsiCo Inc 700 Anderson Hill Road, Purchase, New York 10577, USA, phù
hợp với tiêu chuẩn Nước uống của Tổ Chức Sức Khỏe Thế Giới.
Aquafina được đóng gói trong bao bì tiện dụng: Pet 500ml, Pet 355ml,
Pet 1500ml, Pet 5000ml
Aquafina là thương hiệu nổi tiếng được nhiều người tin dùng bởi quy trình
sản xuất nước tinh khiết chất lượng, đảm bảo an toàn với sức khỏe. Được sản
xuất bởi dây chuyền, công nghệ hiện đại nước tinh khiết Aquafina mang đến
cho khách hàng những dòng nước hoàn mỹ.

Aquafina có quy trình sản xuất nước tinh khiết hiện đại, chất lượng cao, an
toàn với người sử dụng.

 Nguồn nước sạch được đưa vào xử lý bởi hệ thống lọc đầu nguồn giúp
lọc các chất cặn, loại bỏ các tạp chất hữu cơ, hàm lượng chất sắt, Mn có
trong nước. Tiếp theo được đưa vào khâu loại bỏ mùi bằng thiết bị khử mùi.
 Nước được đưa vào thiết bị khử mùi tại đây diễn ra quá trình hấp thụ
các chất độc có trong nước. Đồng thời loại bỏ màu, mùi, vị và các chất oxy
hoá, các chất hữu cơ có trong nước là thiết bị tiền xử lý bảo vệ vật liệu cho
các thiết bị nối tiếp phía sau.
 Thiết bị làm mềm nước: nước sau khi được xử lý bằng than hoạt tính
được đưa đến thiết bị xử lý mềm.
 Thiết bị lọc tinh: nước sau khi đã được khử sắt, khử mùi và làm mềm
sẽ được bơm tăng ấp 2 nút lên thiết bị lọc tinh. Giúp loại bỏ hoàn toàn các
thành phần lơ lửng, cặn có kích thước lớn.
 Thiết bị thẩm thấu ngược: đây là phần quan trọng nhất làm nên chất
lượng của thành phẩm. Nước sau khi được lọc tinh sẽ qua quá trình thẩm
thấu ngược tại đây dưới áp suất thẩm thấu sẽ loại bỏ các kim loại và hơn
90% các vi khuẩn có trong nước. Từ đó làm nên nước có độ tinh khiết cao.
 Sau đó nước được đưa qua màng lọc RO rồi tiếp tục vào bể chứa
thành phẩm sau đó được đóng chai.
 Các bước trong quy trình đều được thực hiện bởi công nghệ tiên tiến,
đảm bảo tất cả các bước đều được thực hiện đúng. Để các sản phẩm đến tay
người tiêu dùng đều là những sản phẩm chất lượng.
1.5. Tiềm lực của công ty

Trong 20 năm không ngừng nỗ lực phấn đấu,hiện nay liên doanh Suntory
Pepsico Việt Nam đã có đến 54 đơn vị sản phẩm với 5 nhà máy, hơn 2300
lao động trực tiếp và hàng chục ngàn lao động gián tiếp. Sự ra đời của 1 loạt
sản phẩm: Mirinda, Aquafina, Sting, twister, 7up,..

Năm 2006, mở rộng sản xuất và kinh doanh thêm sản phẩm Snack poca được
người tiêu dùng ưa chuộng
Sản lượng bán hang những năm hiện nay tăng lớn gấp 20 lần so vs 20 năm
trước, mạng lưới phân phối ngày càng sâu rộng, lan tỏa khắp 64 tỉnh thành,
công ty đang dẫn đầu trong ngành nước giải khát cả nước.
Hệ thống phân phối đồng thời, tập trung phát triển nguồn nhân tài địa
phương
Ngoài ra, Việt Nam là nước có dân số trẻ, với độ tuổi trong nhóm 15-54
chiếm gần 62,2% , trong đó độ tuổi 15-40 đánh giá là có nhu cầu cao nhất về
nước giải khát.
1.6. Những kết quả đạt được của công ty trong thời gian gần đây và
phương hướng phát triển trong thời gian tới

Hình 1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Suntory Pepsico
Việt Nam từ năm 2015-2017 (Nguồn: Internet)
 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp: Năm 2015, công ty đạt 13.814 tỷ đồng, 1004 tỷ đồng lãi
sau thuế Năm 2016 đạt 14.373 tỷ đồng, 1.163 tỷ đồng lãi sau
thuế
Năm 2017, Suntory Pepsico Việt Nam đạt 15.079 tỷ đồng doanh thu, tăng
trưởng 5% so với năm 2016. Công ty đạt 1.427 tỷ đồng lãi sau thuế, tăng
27% so với năm trước đó.
Tháng 11/2018 vừa qua, Suntory PepsiCo Việt Nam được vinh danh với vị
trí thứ 3 trong top 10 Doanh Nghiệp Bền Vững tại Việt Nam 2018, đây lần
thứ ba liên tiếp doanh nghiệp lọt vào danh sách top những doanh nghiệp phát
triển bền vững tại Việt Nam.
Giải thưởng do Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI) phối
hợp với Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, Bộ Tài Nguyên và Môi
Trường và Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam đánh giá dựa trên 4 tiêu chí
chính hướng tới phát triển bền vững bao gồm: quản trị và chiến lược, hoạt
động của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh tế, hoạt động của doanh nghiệp
trong lĩnh vực môi trường, hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực lao
động – xã hội. Đây lần thứ ba liên tiếp Suntory PepsiCo Việt Nam lọt vào
danh sách top những doanh nghiệp phát triển bền vững tại Việt Nam.
Với phương châm “Tại Việt Nam – Vì Việt Nam – Với Việt Nam”, Suntory
PepsiCo Việt Nam luôn nỗ lực để vượt lên chính mình. Về quản trị và chiến
lược, công ty đặt tham vọng trở thành một tổ chức luôn trong tư thế sẵn sàng
để đương đầu với mọi thách thức trong tương lai theo như tầm nhìn “Phát
triển vì những điều tốt đẹp” và các giá trị doanh nghiệp “Yatte Minahare” và
“Đóng góp lại cho xã hội” của tập đoàn Suntory.
Hoạt động trên nền tảng chiến lược rõ ràng và sự quản lý chặt chẽ, Suntory
PepsiCo Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ cho những nỗ
lực của mình trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh và môi trường
hướng tới phát triển bền vững. Từ năm 2006 đến năm 2018, doanh nghiệp đã
giảm được 70% lượng nước sử dụng, giảm 42% lượng năng lượng tiêu thụ
trong hoạt động sản xuất tính trên một đơn vị sản phẩm và giảm 34% mức
chất thải phát sinh trên đầu sản phẩm.

Đáng ghi nhận nữa là hơn 8.000 tấn nhựa trong hoạt động sản xuất cũng
được công ty tiết kiệm trong giai đoạn này. Bên cạnh các hoạt động tiết kiệm
nước, năng lượng và bảo vệ môi trường, công ty cũng được Tổng cục Thuế
Việt Nam 2 lần vinh danh trong danh sách 100 Doanh nghiệp nộp thuế thu
nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cho các năm 2016 và 2017. Gần đây,
theo kết quả nghiên cứu được công bố bởi Việt Nam Report, Suntory
PepsiCo Việt Nam thuộc top 3 Công ty đồ uống uy tín tại Việt Nam trong
hai năm liên tiếp 2017, 2018, dựa trên 3 tiêu chí đánh giá: năng lực tài chính,
mức độ nhận biết và sự hài lòng của khách hàng và uy tín trên truyền thông
của doanh nghiệp.
Trong buổi họp với Thủ tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc vào
tháng 10 vừa qua, phái đoàn lãnh đạo từ phía doanh nghiệp cũng đã nhấn
mạnh cam kết cho sự đầu tư lâu dài và phát triển bền vững tại Việt Nam.
Theo đó, Thủ tướng đánh giá cao sự đóng góp của công ty trong việc tạo ra
một chuỗi cung ứng bền vững, dựa trên trên nền tảng hợp tác và thúc đẩy
phát triển thương mại, qua đó mở ra cơ hội nâng cao đời sống cho hàng trăm
hộ nông dân và đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng
Đối với các hoạt động xã hội và phúc lợi nhân viên hướng tới phát triển bền
vững, doanh nghiệp đã triển khai nhiều hoạt động hướng đến mục tiêu nâng
cao ý thức trách nhiệm cộng đồng. Một số chương trình tiêu biểu đã được
Suntory PepsiCo Việt Nam phối hợp với các đối tác tổ chức như: Chương
trình “Mizuiku – Em yêu nước sạch”, Cuộc thi “Dynamic: Chinh phục giấc
mơ khởi nghiệp”; chương trình sinh viên tình nguyện “Mùa Hè Xanh”…
Với những nỗ lực đó, trong tháng 12, công ty vinh dự được nhận bằng khen
từ Trung Ương Đoàn và giải thưởng AmCham CSR 2018 từ Phòng Thương
mại Hoa Kỳ (AmCham) vì các đóng góp tích cực cho cộng đồng.
Ngoài ra, Suntory PepsiCo Việt Nam cũng được ghi nhận cao vì những đóng
góp đáng kể cho việc xây dựng nguồn nhân lực Việt Nam. Theo kết quả khảo
sát do Anphabe công bố vào tháng 3/2018, công ty thuộc top 5 các công ty
có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam 2017 (khối công ty đa quốc gia –
ngành hàng tiêu dùng nhanh) và vào tháng 10 vừa qua, công ty cũng vinh dự
được trao tặng giải thưởng Phát Triển Nguồn Nhân Lực Châu Á 2018 (Asia
HRD Award 2018) của Hội Đồng Phát triển Nguồn Nhân Lực Châu Á
(Malaysia).
 Phần 2
CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN
HÀNH CỦA CÔNG TY TẬP ĐOÀN PEPSICO ĐỐI VỚI SẢN
PHẨM NƯỚC SUỐI AQUAFINA

Bài 1. Thực hành dự báo nhu cầu sản phẩm

1.1. Mục tiêu của việc dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tại doanh
nghiệp
Để giữ vị thế trên thương trường, nhà sản xuất phải nhanh chóng thích ứng
với thị trường biến động cũng như liên tục đem đến những sản phẩm chất
lượng và dịch vụ đột phá đến khách hàng. Vì vậy, họ cần đến dự báo nhu cầu
sản xuất.
Dự báo nhu cầu sản xuất là một phần của hệ thống Hoạch định tài nguyên
doanh nghiệp (ERP) để dự toán số lượng nguyên vật liệu sản xuất, và tiên
liệu thói quen mua sắm của khách hàng để tối ưu hóa lượng hàng tồn kho mà
vẫn đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Dự báo được dựa trên dòng thời gian,
là một trong những phương pháp dự báo phổ biến nhất, lấy dữ liệu lịch sử để
đưa ra dự báo tương lai. Tuy nhiên, phương pháp này lại bỏ qua các yếu tố
ngoại sinh trong quá trình sản xuất dựa trên số lượng nhu cầu trong những kì
trước.
Nó cho phép kỹ sư sản xuất kết hợp các tình huống giả định trong kế hoạch
sản xuất của mình và đưa ra các hoạt động thích hợp để đảm bảo mục tiêu
sản xuất. Các hoạt động đó được bắt đầu từ số liệu dự toán, vì vậy dự đoán
nhu cầu ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của công việc lập kế hoạch sản
xuất và quản lý rất nhiều quy trình và hệ thống trong doanh nghiệp như bán
hàng, sản xuất, tài chính, cung ứng và phân phối.
Dự đoán nhu cầu sản xuất là công cụ chính cho các nhà sản xuất xác định
chính xác tỷ lệ cung ứng hàng hóa tối ưu nhất là bao nhiêu, từ đó xây dựng
ra kế hoạch mua vật liệu tương ứng để giữ mức sản xuất ở mức vừa đủ, cắt
giảm chi phí. Hơn nữa, dự báo nhu cầu cũng góp phần tăng cường sự hợp tác
giữa các bộ phận nội và ngoại trong suốt quá trình sản xuất, chẳng hạn như
bộ phận Bán hàng và Sản xuất. Ví dụ, hoạt động quan trọng trong bất kỳ
doanh nghiệp sản xuất nào cũng đều liên quan đến việc lên kế hoạch sản xuất
và lưu trữ hàng hóa để đối phó với nhu cầu biến động của thị trường. Bộ
phận sản xuất luôn cần thông tin dự báo từ bộ phận Bán hàng và Marketing
để sản xuất vừa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường và từ đó, cân bằng lại nguồn
cung cầu của sản phẩm đó.
Độ chính xác của dự báo sẽ tùy thuộc hầu hết vào độ chính xác của xu hướng
mua hàng trong quá khứ, dữ liệu từ 2-5 năm trước thường sẽ được sử dụng
để phân tích hoạt động bán hàng.
Dự báo từ nhà cung cấp: hiểu rõ được xu hướng từ các nhà cung cấp để
thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách linh hoạt.
Thay đổi theo mùa: lượng hàng bán ra sẽ nhiều hơn vào một vài thời điểm
nhất định trong năm, vì vậy nhà sản xuất cần những thông tin này để đưa ra
kế hoạch sản xuất thích hợp. Hơn nữa, những yếu tố khác như vòng đời vật
liệu thô cũng nên được bao gồm khi phân tích.
Hạn chế hoặc quy tắc của doanh nghiệp Tái kiểm tra và tái xác định những
hạn chế của chu trình sản xuất, chẳng hạn như giới hạn dung lượng kho bãi
để cân nhắc xem số lượng sản xuất bao nhiêu là thích hợp nhất.
Mặc dù nhà sản xuất có thể sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau
tùy theo góc độ chủ quan hay khách quan, nhưng giữa số liệu dự báo và số
liệu thực luôn tồn tại khoảng cách. Khoảng cách càng cao, thì độ chính xác
của dự báo càng thấp.
Bằng cách cải thiện cộng tác giữa các bộ phận với nhau, nhân viên sẽ được
cung cấp những dữ liệu trên một cách nhanh chóng, và thông qua các buổi
thảo luận và sửa đổi, nhà sản xuất có thể dự đoán nhu cầu sản xuất cho từng
dòng sản phẩm.
1.2. Phân tích chuỗi thời gian đã thống kê về sản lượng tiêu thụ
Có bảng số liệu thống kê nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước khoáng
Aquafina từ 2014-2018
Bảng 1.2.1 : Bảng thống kê doanh số sản phẩm nước khoáng Aquafina thời kỳ
2014 ÷ 2018

Năm Giai đoạn Quý Sản lượng thực

2014 1 1 780
2 2 690
3 3 850
4 4 990
2015 5 1 985
6 2 880
7 3 1100
8 4 1300
9 1 1260
10 2 1090
11 3 1410
2016 12 4 1550
13 1 1700
14 2 1460
15 3 1890
2017 16 4 2100
17 1 2200
18 2 1950
19 3 2400
2018 20 4 2700
(Nguồn: Bộ phận bán hàng)
+ Phân tích đặc điểm của mô hình bộ dữ liệu thống kê
- Năm 2014 nhu cầu tiêu thụ tăng từ 780sp – 990sp (tăng 210sp)
- Năm 2015 nhu cầu tiêu thụ tăng từ 985sp – 1300sp ( tăng 315sp)
- Năm 2016 nhu cầu tiêu thụ tăng từ 1260sp – 1550sp (tăng 290sp)
- Năm 2017 nhu cầu tiêu thụ tăng từ 1700sp – 2100sp (tăng 400sp)
- Năm 2018 nhu cầu tiêu thụ tăng từ 2200sp – 2700sp (tăng 500sp)
+ Biểu diễn các điểm quan sát trên hệ trục tọa độ X0Y (trục OX – thời
gian; trục 0Y – nhu cầu tiêu thụ sản phẩm).
3000

2500

2000

1500

1000

500

0 5 10 15 20 25
Hình 1.2.2: Biểu đồ phân tán dữ liệu thống kê doanh số sản
phẩm nước suối Aquafina thời kỳ 2014 ÷ 2018
 1.3. Đề xuất mô hình dự báo theo chuỗi số thời gian phù hợp
* Phương pháp san bằng mũ + mùa vụ
SL dự
Sản SL báo Sản
Giai lượng thực phi lượng
Năm đoạn Quý thực phi mùa vụ dự báo |Error| a= 0.5
mùa vụ
2014 1 1 780 741 741 704 76
Ước lượng ban đầu
2014 2 2 690 573 741 615 75
2014 3 3 850 884 657 683 167 F1 = 713
2014 4 4 990 1,168 770 909 81
Kiểu mùa
2015 5 1 985 936 969 921 64 vụ
2015 6 2 880 730 953 791 89 Quarterly
2015 7 3 1,100 1,144 841 875 225
Chỉ số
2015 8 4 1,300 1,534 993 1,171 129 Quý mùa vụ
2016 9 1 1,260 1,197 1,263 1,200 60 1 0.95
2016 10 2 1,090 905 1,230 1,021 69 2 0.83
2016 11 3 1,410 1,466 1,067 1,110 300 3 1.04
2016 12 4 1,550 1,829 1,267 1,495 55 4 1.18
2017 13 1 1,700 1,615 1,548 1,471 229
2017 14 2 1,460 1,212 1,581 1,313 147
2017 15 3 1,890 1,966 1,397 1,453 437
2017 16 4 2,100 2,478 1,681 1,984 116
2018 17 1 2,200 2,090 2,080 1,976 224
2018 18 2 1,950 1,619 2,085 1,730 220
2018 19 3 2,400 2,496 1,852 1,926 474
2018 20 4 2,700 3,186 2,174 2,565 135
2019 21 1 2,680 2,546
2019 22 2 2,750 2,632
2019 23 3 2,830 2,741
2019 24 4 2,960 2,788

Bảng 1.3.1. Mô hinh dự báo theo phương pháp san bằng mũ + mùa vụ
  Phương pháp san bằng mũ + xu hướng + mùa vụ
SL
Sản
Sản thực
Giai lượng
Năm Quý lượng phi Ft Tt FITt |Error|
đoạn dự
thực mùa
báo
vụ a= 0.5

2014 1 1 780 741 741 0 741 704 76 b= 0.5

2014 2 2 690 573 741 0 741 615 75
Ước lượng ban
2014 3 3 850 884 657 -42 615 639 211 đầu
2014 4 4 990 1,168 749 25 775 914 76 Ft = 713
2015 5 1 985 936 971 124 1,095 1,040 55 Tt = 0
2015 6 2 880 730 1,015 84 1,099 912 32
2015 7 3 1,100 1,144 915 -8 906 943 157 Kiểu mùa vụ
2015 8 4 1,300 1,534 1,025 51 1,076 1,270 30 Quarterly
2016 9 1 1,260 1,197 1,305 165 1,471 1,397 137
Chỉ số
2016 10 2 1,090 905 1,334 97 1,431 1,188 98 Quý mùa vụ
2016 11 3 1,410 1,466 1,168 -34 1,133 1,179 231 1 0.95
2016 12 4 1,550 1,829 1,300 49 1,349 1,591 41 2 0.83
2017 13 1 1,700 1,615 1,589 169 1,758 1,670 30 3 1.04
2017 14 2 1,460 1,212 1,686 133 1,820 1,510 50 4 1.18
2017 15 3 1,890 1,966 1,516 -19 1,497 1,557 333
Mean Absolute
2017 16 4 2,100 2,478 1,731 98 1,830 2,159 59 Deviation
MAD
2018 17 1 2,200 2,090 2,154 261 2,414 2,294 94 = 112
Mean Square
2018 18 2 1,950 1,619 2,252 179 2,432 2,018 68 Error
MSE
2018 19 3 2,400 2,496 2,025 -24 2,001 2,081 319 = 20,643
2018 20 4 2,700 3,186 2,249 100 2,348 2,771 71
2019 21 1 2,767 309 3,076 2,923
2019 22 2 3,105
2019 23 3 3,302
2019 24 4 3,506

Bảng 1.3.2. Mô hình dự báo theo phương pháp san bằng mũ + xu hướng +
Bài 2. Phân tích và ra quyết định thiết kế (hoặc cải tiến) hệ thống sản
xuất
2.1. Quy trình xử lý một đơn đặt hàng của doanh nghiệp
2.1.1. Các quy trình hoạt động ở mức quan niệm
Bước 1. Lập hợp đồng
Công ty sẽ lặp hợp đồng với các khách hàng là các cá nhân hay tổ chức có nhu
cầu nhận hàng mang tính chất đều đặn (hàng tuần,nửa tháng hay hàng tháng).
Khách hàng có thể gọi điện thoại đến trung tâm dịch vụ khách hàng và công ty
sẽ ký hợp đồng với khách hàng (cá nhân hay người đại diện tổ chức). Thông tin
trong hợp đồng bao gồm:
- Thông tin liên quan đến việc giao hay lắp đặt hàng: Tổ chức (hay cá nhân),
người liên hệ, địa chỉ, quận/tp, điện thoại, tuyến (thông tin về tuyến do công ty
tự thêm dựa trên địa chỉ của khách hàng và các tuyến phân phối hiện nay của
công ty).
- Thông tin về sản phẩm giao (nếu có) kèm với giá bán theo sản phẩm. Ngoài
ra một số sản phẩm sẽ yêu cầu thêm tiền kí quỹ (vỏ bình) cho sản phẩm đó.
Lưu ý thời gian giao hàng (hàng tuần,nửa tháng hay hàng tháng) và bắt đầu
giao của các sản phẩm trong hợp đồng có thể khác nhau. Quản lý đặt hàng qua
điện thoại: Ngoài những khách hàng thường xuyên, công ty còn nhận các đơn
đặt hàng đột xuất qua điện thoại (có thể bao gồm cả những khách hàng đã ký
hợp dồng với công ty). Thông tin về một đơn đặt hàng bao gồm:
- Thông tin liên quan đến việc giao hay lắp đặt hàng: Tưong tự như hợp đồng.
- Thông tin về sản phẩm giao: Tương tự như hợp đồng chỉ khác biệt là chỉ giao
hàng một lần.
Bước 2. Quản lý giao hàng
Dựa trên các hợp đồng đã ký và các đơn đặt hàng đột xuất,công ty sẽ phân
phối sản phẩm đến các khách hàng vào đúng ngày yêu cầu. Khi gao hàng xong
công ty sẽ cấp cho khách hàng một phiếu gia hàng bao gồm các thông tin như:
Tên khách hàng, số phiếu, tuyến đường, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng,
nhân viên giao hàng, tiền hàng, tiền thuế GTGT (đối với tổ chức), tiền ký quỹ
vỏ bình (nếu có), tổng số tiền. Mỗi đợt giao hàng có thể giao nhiều sản phẩm
bao gồm tên mặt hàng, mã số, số lượng, đơn giá (được quy định trong hợp
đồng), số tiền.
Ngoài ra, còn bao gồm một số thông tin khác như:

18
- Thông tin liên quan đến mượn trả và ký quỹ: Số lượng đang mượn, số lượng
giao, số lượng thu hồi, tổng cộng (lưu ý trong trường hợp khách hàng chưa xử
dụng hết số bình giao lần trước. Như vậy có thể khách hàng phải ký quỹ thêm
vỏ bình.
Bước 3. Tiền thu khách hàng
- Đối với khách hàng là cá nhân: Bắt buộc thu tất cả các khoảng tiền phiếu giao
hàng ngay khi giao.
- Đối với khách hàng là tổ chức: Thu theo hình thức gối đầu. Giao lần sau thu
tiền hàng lần trước.
Lưu ý là luôn phải thu đầy đủ các tiền ký quỹ vỏ bình (nếu có) khi giao. Lưu ý
đối với tổ chức sẽ tính thêm tiền thuế GTGT 10% trên tổng trị giá tiền hàng.
Bước 4. Thống kê
- Thống kê doanh thu của công ty Bali theo tháng, quý, năm.
- Thống kê các sản phẩm bán chạy nhất theo khu vực, thời điểm.
2.1.2. Mô tả các thực thể
NƯỚC KHOÁNG
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaNuocKhoang Text Mã nước khoáng
2 TenSanPham Text Tên sản phẩm
3 DungTich Number Dung tích
4 TienKyQuy Number Tiền ký quỹ
5 Gia Number Giá

ĐƠN ĐẶT HÀNG

STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaDonDatHang Text Mã đơn đặt hàng
2 NgayLap Date Ngày lập
3 NguoiLap Text Người lập
HỢP ĐỒNG
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaHopDong Text Mã hợp đồng
2 MaKhachHang Text Mã khách hàng
3 NgayLap Date Ngày lập
4 NguoiLap Text Người lập
5 SoTienBoiThuong Number Số tiền bồi
thường
6 TinhTrang Yes/No Tình trạng

MẶT HÀNG
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaMatHang Text Mã mặt hàng
2 TenMatHang Text Tên mặt hàng
3 GiaNhap Number Giá nhập
4 Seri Text Số seri

ĐỢT GIAO HÀNG

STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaDotGiaoHang Number Mã đợt giao
hàng
2 MaChungTu Number Mã chứng từ
3 TienHang Number Tiền hàng
4 TienThue Number Tiền thuế

KHÁCH HÀNG
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaKhachHang Text Mã khách
hàng
2 MaLoaiKH Text Mã loại KH
3 NguoiDaiDien Text Người đại diện
4 DiaChi Text Địa chỉ
5 DienThoai Number Điện thoại
6 Tuyen Number Tuyến
PHIẾU GIAO HÀNG
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều Ghi chú
dài
1 MaPhieuGiaoHang Number Mã phiếu giao
hàng
2 MaDotGiaoHang Number Mã đợt giao
hàng
3 NguoiGiaoHang Text Người giao hàng
4 NgayGiao Date Ngày giao
5 TienKyQuy Number Tiền ký quỹ
6 TinhTrangThanh Yes/No Tình trạng thanh
Toan toán

CÔNG NỢ KHÁCH HÀNG

STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 MaCongNo Char Mã công nợ
2 MaHopDong Char Mã hợp đồng
3 MaSanPham Char Mã sản phẩm
4 SoLuong Nchar Số lượng
5 TienKyQuy Money Tiền ký quỹ

DOANH THU
STT Thuộc tính Kiểu Giải thích Chiều dài Ghi chú
1 Nam Number Năm
2 Thang Number Tháng
3 SoTien Number Số tiền

2.2. Phân tích dòng chảy của quy trình sản xuất sản phẩm nước khoáng
Aquafina
Bắt đầu từ Nguồn nước:
Nhà đầu tư căn cứ theo quy mô sản xuất để chọn nguồn nước phù hợp. Các cơ
sở nhỏ thường chọn nguồn nước máy. Nếu sản xuất với khối lượng lớn, nên
chọn nguồn nước giếng ngầm. Nước ngầm thường có chất lượng ổn định, thuận
tiện cho việc xử lý và chi phi thấp hơn so với xử lý các nguồn nước khác. Nếu
may mắn tìm được nguồn nước tốt, chủ đầu tư sẽ giảm được rất nhiều chi phí,
tiền bạc sau này. Thà một lần mất thời gian chọn nguồn nước còn hơn liên tục
phải bảo dưỡng, bảo trì hệ thống.
Sau khi khoan được giếng, chọn được nguồn nước, nhất thiết phải làm xét
nghiệm tổng quát vi sinh lý hóa, vừa là để tìm giải pháp công nghệ l- thiết bị
lọc phù hợp, vừa là để lưu hồ sơ xin cấp giấy phép sau này. Căn cứ theo kết
quả, có thể phải qua một hoặc nhiều công đoạn xử lý sau:
Lọc cặn thô:
Nếu thấy nước bị đục, có cặn hoặc chất lơ lửng, cần loại bỏ bằng lọc thô để
chống nghẹt cho các thiết bị phía sau.
Khử sắt, mangan:
Nước được chảy qua bộ lọc với vật liệu là các chất có khả năng ô xy hóa mạnh
để chuyển sắt 2 thành sắt 3, bị kết tủa và được xả ra ngoài. Quá trình này cũng
đồng thời xử lý mangan và mùi hôi của khí H2S (nếu có). Sau đó, nước được
đưa vào sản xuất hoặc tiếp tục phải xử lý:
Làm mềm, khử khoáng
Nếu nước chứa nhiều can xi, sắt, khoáng, cần thiết phải được xử lý qua hệ
thống trao đổi ion (Cation–Anion), có tác dụng loại bỏ những ion dương
(Cation): Mg2+, Ca2+, Fe3+, Fe2+, … Và những ion âm (Anion) như: Cl-,
NO3-, NO2-,... Nước được xử lý qua hệ thống này sẽ được đưa vào bồn chứa
hoặc tiếp tục đựoc xử lý:
Khử mùi khử màu
Dùng bộ lọc tự động xúc xả với nhiều lớp vật liệu để loại bỏ bớt cặn thô trên 5
micron, khử mùi và màu (nếu có):
Cân bằng pH
Quy chuẩn mới nhất về nước uống đóng chai đã không còn nhắc tới yêu cầu về
pH. Tuy nhiên, để việc xử lý nước thuận tiện hơn, nên điều chỉnh pH về mức
trung tính (6.5-7.5).
Các giai đoạn trên thực chất là để bảo vệ, tăng tuổi thọ của hệ thống màng RO
trong công đoạn sản xuất chính sau đây.
Lọc tinh: dùng màng thẩm thấu ngược hoặc màng Nano
Nước được bơm cao áp qua hệ thống màng thẩm thấu ngược (Reverse
Osmosis).
Tùy theo chế độ điều chỉnh, màng RO sẽ cho khoảng 25 - 75% lượng nước tinh
khiết đi qua những lỗ lọc cực nhỏ, tới 0.001 micron.
Phần nước còn lại, có chứa những tạp chất, những ion kim loại ... sẽ được xả bỏ
hoặc được thu hồi để quay vòng.
Phần nước tinh khiết không còn vi khuẩn, virus và các loại khoáng chất đạt tiêu
chuẩn nước đóng chai sẽ được tích trữ trong bồn chứa kín.
Ngày nay, ngành lọc nước tinh khiết tại các nước phát triển sử dụng màng
nano nhiều hơn. Màng nano hạn chế dược nhiều nhược điểm của màng RO:
không cần áp cao, không nước thải, bảo dưỡng dễ dàng...
Tái diệt khuẩn bằng tia cực tím:
Trong quá trình lưu trữ, nước tinh khiết có khả năng bị nhiễm khuẩn từ không
khí nên trứoc khi đóng chai rất cần tái tiệt trùng bằng tia UV (Ultra-violet light)
để diệt khuẩn.
Sau đó đưa qua hệ thống lọc tinh 0,2µm để loại bỏ xác vi khuẩn (nếu có)
Giai đoạn cuối: Chiết rót - đóng nắp
Sau khi qua tất cả các quy trình trên, nước được bơm ra hệ thống chiết rót để
đóng chai.
Quy trình đóng bình 5 Gallon (19, 20 lít)
Chuẩn bị nắp:
Nắp được lấy từ kho đưa vào khu vực rửa nắp để rửa bằng nước thành phẩm
qua 04 giai đoạn như:
Giai đoạn 1: Kiểm tra, rửa lần 01 loại bỏ cặn trong quá trình vận chuyển, lần 2
rửa sạch chuyển qua giai đoạn 2.
Giai đoạn 2: Ngâm nắp đã rửa bằng dung dịch tiệt trùng.
Giai đoạn 3 và 4: Tương tự như giai đoạn 1 và 2. Sau đó đưa vào ngăn chứa
nắp trong hệ thống để chuẩn bị sản xuất.
Chuẩn bị vỏ bình 5 Gallon.
Giai đoạn 1: Vỏ bình được tập trung tại phòng sơ chế để chà rửa sạch sẽ, xúc
rửa lần thứ nhất bằng hóa chất tiệt trùng dùng cho thực phẩm.
Giai đoạn 2: Tiệt trùng vỏ bình.
Vỏ bình tiếp tục được đưa vào máy tự động súc rửa và phải tráng lại bằng nước
thành phẩm (nước tinh khiết).
Hóa chất tiệt trùng phải là loại được kiểm nghiệm, có tính sát trùng mạnh
nhưng không để lại mùi, phân hủy nhanh, không ảnh hưởng đến chất lượng
nước.
Giai đoạn 3: Vỏ bình được chuyển qua máy chiết nước, đóng nắp tự động.
Giai đoạn 4: Bình được đưa qua băng tải, lúc này bộ phận KCS sẽ kiểm tra
bình lần cuối trước khi đưa ra thành phẩm.
Giai đoạn cuối Bình thành phẩm được chuyển qua kho trung chuyển. Bộ phận
đảm bảo chất lượng kiểm tra lần cuối. Sau hai ngày có kết quả kiểm nghiệm
chuyển qua kho bảo quản và phân phối.
Quy trình chiết rót đóng nắp chai PET loại nhỏ (300 – 1500ml)
Giai đoạn 1: Chuẩn bị nắp: Nắp được rửa sạch từ khu vực rửa nắp sau đó được
đưa vào ngăn chứa để sản xuất.
Giai đoạn 2: Chuẩn bị vỏ chai: Vỏ chai mới, được đưa vào băng tải, máy tự
động chuyển chai vào, súc rửa bằng nước thành phẩm,
Giai đoạn 3: Chiết nước đóng nắp: Máy tự động chuyển chai đã vô trùng qua
hệ thống chiết nước, đóng nắp tự động.
KCS kiểm tra chất lượng chai đã đóng nắp đi ra băng tải. Chuyền qua máy in
hạn sử dụng lên nắp chai Chai được lồng nhãn thân và cổ chuyển tự động qua
máy sấy màng co.
Đóng thùng thành phẩm chuyển qua kho trung chuyển, thực hiện thủ tục lưu
kho…
Kết thúc quy trình sản xuất.
2.3. Sơ đồ quy trình công nghệ và các dữ liệu về quá trình sản xuất
2.3.1. Sơ đồ quy trình công nghệ

Hình 2.3.1. Biểu đồ quy trình công nghệ của sản phẩm nước khoáng Aquafina
⇒ Ở công đoạn đầu, nguồn nước ngầm được bơm vào bể chứa nguồn. Các hợp
chất keo và kim loại lơ lửng gây hư hỏng trong nước sẽ được xử lý bằng các
hóa chất gây đông tụ nhằm mục đích loại chúng ra khỏi nước. Sau đó nước sẽ
được tiệt trùng bởi chlorine hoặc các hợp chất khác để tiêu diệt các vi sinh vật
có trong nước.
⇒ Tiếp theo, nước sẽ được lọc qua các lớp có độ sâu khác nhau trong hệ thống
lọc cát thạch anh. Qua quá trình lọc này thì nước sẽ không còn chứa các chất
rắn lơ lững nữa.
⇒ Kế đến, nước sẽ được hấp thụ qua than hoạt tính để giữ lại gần như hoàn
toàn các chất gây ô nhiễm hòa tan trong nước. Kết quả là nước được cải thiện
về cả màu, mùi, vị.
⇒ Để loại bỏ những cấu tử lơ lửng và những chất độc hại có kích thước μm,
nước sẽ được đưa qua hệ thống vi lọc 1,45÷1μm.
⇒ Sau đó nước sẽ được đưa qua hệ thống tiệt trùng UV, quá trình này sẽ tiêu
diệt toàn bộ vi khuẩn gây bệnh và các vi sinh vật trong nước và đạt được tiêu
chuẩn nước uống.
⇒ Cuối cùng, nước sẽ qua màng lọc 0,2 μm để loại bỏ tất cả các tạp chất còn
xót lại trong nước và được trữ trong bể chứa nước đã qua xử lý.
Từ bể chứa, nước khoáng được bơm lên máy rót tốc độ cao để đóng gói bao bì
và dán nhãn tự động.
2.3.2. Dữ liệu về quy trình sản xuất sản phẩm nước khoáng Aquafina
Đến với quy trình sản xuất nước tinh khiết Aquafina bạn có thể hiểu được tại
sao người dùng lại thích sử dụng nước tinh khiết Aquafina như vậy. Aquafina
là thương hiệu nước nổi tiếng thuộc Pepsico nổi tiếng với những dòng nước an
toàn với người sử dụng và được sự tin dùng của rất nhiều người.

Quy trình sản xuất nước tinh khiết Aquafina

Quy trình sản xuất nước tinh khiết Aquafina đảm bảo an toàn.
Chúng tôi mang đến cho bạn cách nhìn mới về lợi ích của nước tinh khiết
Aquafina đến từ quy trình sản xuất nước tinh khiết đảm bảo an toàn sức khỏe
người.
Bước 1: Xử lý nguồn nước: tùy quy mô của doanh nghiệp mà có các cách lựa
chọn nguồn nước khác nhau như nước giếng hoặc nước máy. Đối với nước
giếng thì có độ ổn định, dễ xử lý, chi phí thấp hơn so với nước máy. Nước từ
nguồn nước chưa xử lí sẽ được bơm đầy vào bồn chứa, sau đó được lọc qua bộ
lọc đầu nguồn và đi vào bồn chứa trung gian. Các bộ lọc này có công dụng lọc
ra các tạp chất hữu cơ, chất phèn, kim loại,...
Bước 2: Loại bỏ vi khuẩn: Bước này được thực hiện với hệ thống lọc thẩm
thấu RO. RO có hai hệ thống lọc chính và phụ.
Hệ thống chính RO :có các màng RO chứa các khe lọc có kích cỡ nano nhằm
loại bỏ chất độc hại, vi khuẩn theo quy định của bộ Y tế.
Hệ thống phụ: được đặt ngay sau bồn chứa trung gian để tạo nguồn nước ổn
định và lọc cặn nhằm bảo vệ hệ thống chính RO.
Sau khi lọc qua hệ thống này phần nước sẽ tinh khiết không còn vi khuẩn virus
nhưng vẫn giữ được các khoáng chất cần thiết cho cơ thể sẽ được tích trữ trong
bồn chứa kín.
Xem thêm:
Vì sao nên uống nước tinh khiết Aquafina mỗi ngày
Kinh nghiệm trở thành đại lý nước tinh khiết Aquafina
Bước 3: diệt khuẩn và chống tái nhiễm khuẩn:
Không khí sẽ được hút từ bên ngoài và đưa vào bình Ozone sẽ được tạo nhờ
thiết bị tạo Ozone và đưa vào nước để diệt khuẩn và tiệt trùng nước.
Khi vào nước Ozone sẽ hấp thụ và diệt trừ vi khuẩn và được phân hủy thành
oxy nguyên chất. Do đó thành phẩm của quá trình này chính là nước và oxy
nguyên chất sẽ được tái diệt khuẩn bằng tia UV để có được nước tinh khiết
nguyên chất và giữ được vị thanh ngọt của nước. Sau đó sẽ được hệ thống lọc
lại lần cuối để loại bỏ hoàn toàn xác vi khuẩn sau đó được đưa vào bình.
Bước 4: đóng chai, bình: đây là bước hoàn thiện thành phẩm. Nước được
chứa vào các bình bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm và đưa đến với người
tiêu dùng.
2.4. Phân tích quy trình và cơ cấu tổ chức hệ thống sản xuất sản phẩm
Aquafina
Bảng 2.4.1. Bảng dự liệu về quy trình sản xuất sản phẩm nước khoáng Aquafina

DỮ LIỆU QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM AQUAFINA

Sản lượng trung bình/ca: 150
Số giờ sản xuất hiệu quả mỗi ca: 6
Số ca mỗi ngày: 2
Số ngày làm việc/tuần: 6
Giai Mô tả nội dung công Máy Số nhân Bộ phận Thời gian
đoạn việc viên phụ trách chạy
(phút/đơn
vị)

1 Bể nước chứa nguồn: 1 10 Bộ phận sản 10

nguồn nước ngầm xuất
được bơm vào bể
chứa
2 Lọc cát thạch anh: 1 10 Bộ phận sản 15
nước sẽ được lọc qua xuất
các lớp có độ sâu khác
nhau trong hệ thống
lọc cát thạch anh
3 Lọc than hoạt tính: 1 10 Bộ phận sản 30
nước sẽ được hấp thụ xuất
qua than hoạt tính để
giữ lại gần như hoàn
toàn các chất gây ô
nhiễm hòa tan trong
nước
4 Trao đổi Ion: nước 2 8 Bộ phận sản 30
được cải thiện về cả xuất
màu, mùi, vị.
5 Lọc 1,45μm: loại bỏ 2 8 Bộ phận sản 45
những cấu tử lơ lửng xuất
và những chất độc hại
có kích thước μm
6 Lọc 1μm: loại bỏ 2 8 Bộ phận sản 45
những cấu tử lơ lửng xuất
và những chất độc hại
có kích thước μm
7 Tiệt trùng UV: tiêu 3 10 Bộ phận sản 30
diệt toàn bộ vi khuẩn xuất
gây bệnh và các vi
sinh vật trong nước và
đạt được tiêu chuẩn
nước uống.

8 Lọc 0,2 μm: loại bỏ 3 8 Bộ phận sản 45

tất cả các tạp chất còn xuất
xót lại trong nước
9 Rót chai 4 10 Bộ phận sản 15
xuất
10 Đóng nắp 4 10 Bộ phận sản 10
xuất
11 Sản phẩm: dán nhãn 4 10 Bộ phận sản 10
xuất
Phân tích đánh giá về năng lực sản xuất (công suất) hiện tại
Trong dài hạn, sản lượng nhu cầu dự báo tăng 20%/năm
Bảng 2.4.2. Bảng nhu cầu sản phẩm theo năm

Nhu cầu theo năm

Sản phẩm (đơn vị tính: sản phẩm)

1 2 3

Nước
khoáng 11692 14030 16836
Aquafina

Công ty TNHH Suntory Pepsico sản xuất nhãn hàng nước khoáng Aquafina.
Ban quản trị doanh nghiệp muốn xác định lượng thiết bị và nhân công cần thiết
cho việc đóng chai sản phẩm trong 5 năm tới. Nhu cầu cho sản phẩm được cho
trong bảng dưới đây. Công ty có 4 máy có thể đóng 25.000 chai/năm (mỗi máy
có 10 người vận hành). Phân tích năng lực sản xuất cần thiết cho hệ thống sản
xuất.
Tính được lượng thiết bị và công nhân cần thiết cho năm thứ 1:
- Tổng năng lực sẵn có cho đóng chai:
4 máy x 25.000 chai/máy/năm = 100.000 chai/năm;
- Phần trăm năng lực sử dụng cho năm hiện tại:
(11.692/100.000) x 100% = 11,7%
- Yêu cầu máy sử dụng cho năm hiện tại: 0,117 x 4 máy = 0,468 (máy)
- Số công nhân cần thiết: 0,468 x 10 = 4,68 người.
Tính được lượng thiết bị và công nhân cần thiết cho năm thứ 2:
- Tổng năng lực sẵn có cho đóng chai:
4 máy x 25.000 chai/máy/năm = 100.000 chai/năm;
- Phần trăm năng lực sử dụng cho năm hiện tại:
(14.030/100.000) x 100% = 14,03 %
- Yêu cầu máy sử dụng cho năm hiện tại: 0,1403 x 4 máy = 0,56 (máy)
- Số công nhân cần thiết: 0,56 x 10 = 5,6 người.
Tính được lượng thiết bị và công nhân cần thiết cho năm thứ 3:
- Tổng năng lực sẵn có cho đóng chai:
4 máy x 25.000 chai/máy/năm = 100.000 chai/năm;
- Phần trăm năng lực sử dụng cho năm hiện tại:
(16.836/100.000) x 100% = 16,836%
- Yêu cầu máy sử dụng cho năm hiện tại: 0,16836 x 4 máy = 0,67 (máy)
- Số công nhân cần thiết: 0,67 x 10 = 6,7 người.
Bảng 2.4.3. Bảng dự kiến năng lực sử dụng các năm

Năm
Dự kiến năng lực sử
dụng 1 2 3

Vận hành sản xuất SP:

+ % năng lực sử dụng 11,7 14,03 16,836
+ Yêu cầu máy (máy)
0,468 0,56 0,67
+ Yêu cầu lao động
(người) 4,68 5,6 6,7

Như vậy, các năm từ năm thứ nhất cho đến năm thứ ba với năng lực hiện tại
của công ty và nhu cầu tương lai dự kiến sản xuất thì đều xuất hiện một năng
lực đệm dương tồn tại trong khoảng thời gian này. Điều này là vì năng lực sẵn
có cho sản phẩm Aquafina vượt quá mức nhu cầu sản xuất (mức cần thiết).
Công ty TNHH Suntory Pepsico có thể bắt đầu ngay phát triển các kế hoạch về
bán hàng và kế hoạch sản xuất trong tương lai trung hạn cho dòng sản phẩm
nước khoáng Aquafina.
 Bài 3. Mô tả phương pháp hoạch định tổng hợp của doanh nghiệp
3.1. Xác định các chiến lược thuần túy có thể lựa chọn phù hợp với mục
tiêu, chính sách của doanh nghiệp
Tùy thuộc vào mục tiêu, chính sách và đặc thù của loại hình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp mà anh (chị) lựa chọn. Hãy tiến hành trả lời các
câu hỏi sau đây và xác định những chiến lược thuần túy có thể được lựa chọn
cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất trong tương lai trung hạn:
(1). Có nên dùng tồn kho để điều tiết những thay đổi về lượng cầu trong
thời kỳ hoạch định? Vì sao? Không
Trả lời: Việc tồn kho đảm bảo cho quá trình sản xuất ổn định, ở mức sản xuất
lớn hơn nhu cầu tiêu thụ thì khi đó lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được lưu
kho, ở mức nhỏ hơn nhu cầu tiêu thụ, hàng bị thiếu hụt thì khi đó sản phẩm lưu
kho sẽ được sử dụng bù đắp.
Tuy nhiên đối với sản phẩm sữa chua thời gian lưu kho không dài vậy không
nên dùng tồn kho để điều tiết những thay đổi về lượng cầu trong thời khì hoạch
định một cách thường xuyên.
(2). Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải
pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không? Vì sao?
Trả lời: Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp sản xuất sữa chua Vinamilk
không nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động nếu không
phải trường hợp lao động khẩn cấp. Vì công nhân của doanh nghiệp là những
công nhân vận hành máy cần có năng lực, tay nghề cao, sản xuất liên tục.
Chính vì vậy nếu điều tiết phải tuyển thêm, tuyền mới, sẽ tốn rất nhiều chi phí
cho công tác đào tạo năng cao tay nghề.
(3). Có nên sử dụng nhân lực bán thời gian, làm việc thêm giờ, hay cắt
giảm giờ làm việc để thích nghi với sự biến động về lượng cầu? Vì sao?
Trả lời: Nên sử dụng nhân lực bán thời gian, làm việc thêm giờ, hay cắt giảm
giờ làm việc để thích nghi với sự biến động về lượng cầu, trong trường hợp
những công nhân này đã có tay nghề cao và kinh nghiệm trong việc vận hành
sản xuất sữa chua. Trong trường hợp nhu cầu tiêu thụ lớn hơn mức sản xuất thì
nên thường xuyên tăng ca, làm thêm giờ để giảm bớt chi phí tuyển thêm lao
động mới (chi phí đào tạo, nâng cao tay nghề).
(4). Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định
lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho
bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ
nhất không? Vì sao?
Trả lời: Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định
lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho
bên ngoài có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất.
(5). Có nên thay đổi giá cả hoặc các yếu tố khác để tác động đến lượng
cầu? Vì sao?
Trả lời: Không nên thay đổi giá cả hoặc các yếu tố khác để tác động đến lượng
cầu. Vì giá sữu chua Vinamilk mang tính cạnh tranh hoàn hảo theo giá thị
trường.
(6). Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp
riêng lẻ nào đó hay áp dụng nhiều giải pháp? Vì sao?
Trả lời: Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng nhiều giải pháp.
Trong trường hợp nhu cầu thấp doanh nghiệp có thể thực thi chiến lực tác động
đến nhu cầu bằng các hình thức khác nhau như: Áp dụng hình thức bán hàng
theo khối lượng mua, tăng số lượng nhân viên bán hàng mở rộng hình thức bán
hàng, tăng cường quảng cáo khuyến mãi,chính sách giảm giá.
Trong trường hợp nhu cầu cao doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hỗn hợp
tuyển thêm nhân công, thuê nhà thầu phụ tăng ca tăng giờ làm, công nhân làm
bán thời gian.
Kết luận: Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp Vinamilk sẽ tìm ra một con
đường, một lối đi nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp, với
điều kiện cụ thể của thị trường, và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh
nghiệp. Cách đi đó, con đường đi đó, được các nhà quàn trị điều hành gọi là
chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị tác nghiệp. Tất cả các chiến lược
hoạch định tổng hợp trong quản trị học đối với nhà quản trị. Nhà quản trị phải
vận dụng, tổng hợp các nguồn lực và các chính sách có liên quan đến dự trữ,
tốc độ và nhịp điệu sản xuất, chính sách khuyến mại, giá cả để đáp ứng hoặc
kiểm soát nhu cầu của thị trường.
3.2. Xác định chi phí liên quan cho từng chiến lược thuần túy có thể lựa
chọn
Có 4 loại chi phí liên quan đến quá trình hoạch định tổng hợp mà anh
(chị) cần xác định rõ. Các chi phí này liên quan đến chính chi phí sản xuất cũng
như chi phí lưu kho và để có những đơn hàng lẻ. Cụ thể hơn, nhóm của anh
(chị) cần xác định đó là:
 Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh theo nội dung, tính chất kinh tế
của chi phí (phân loại theo yếu tố chi phí):
Căn cứ vào nội dung, tính chất kinh tế ban đầu của chi phí sản xuất để sắp xếp
các chi phí phát sinh có cùng nội dung, tính chất kinh tế ban đầu vào một yếu
tố chi phí,không phân biệt công dụng kinh tế của chi phí đã phát sinh.
Căn cứ vào tiêu thức trên, chi phí sản xuất được phân chia thành các yếu tố chi
phí cơ bản sau:
- Chi phí nguyên liệu, vật liệu: Bao gồm toàn bộ giá trị (gồm giá mua,chi phí
mua) của các loại nguyên liệu, vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệu, phụ tùng
thay thế, công cụ dụng cụ xuất dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong
kỳ báo cáo.
- Chi phí nhân công: Là các khoản chi phí về tiền lương phải trả cho người lao
động,các khoản trích Bảo hiểm xã hội,Bảo hiểm y tế,Kinh phi công đoàn theo
tiền lương của người lao động.
- Chi phí khấu hao tài sản cố định: Bao gồm chi phí khấu hao toàn bộ tài sản
cố định dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ của đoanh nghiệp.
- Chi phí dịch vụ mua ngoài: Bao gồm toàn bộ chi phí đoanh nghiệp đã chi trả
về các loại dịch vụ mua từ bên ngoài như tiền điện, nước, điện thoại, vệ sinh và
các dịch vụ khác phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp
trong kỳ báo cáo.
- Chi phí khác bằng tiền: Bao gồm toàn bộ chi phí khác dùng cho hoạt động
sản xuất kinh doanh chưa dược phản ánh ở các chỉ tiêu trên, đã chi bằng tiền
trong kỳ báo cáo như: tiếp khách, hội họp, thuê quảng cáo…
Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh theo nội dung, tính chất kinh tế có ý
nghĩa quan trọng đối với quản lý vi mô và quản lý vĩ mô
Phân loại chi phí sản xuất theo công dụng kinh tế.
Căn cứ vào tiêu thức phân loại này, chi phí sản xuất trong doanh nghiệp sản
xuất công nghiệp được chia thành ba khoản mục chi phí sau:
- Khoản mục chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp: Bao gồm chi phí về nguyên
vật liệu chính, vật liệu phụ sử dụng trực tiếp cho hoạt động sản xuất sản phẩm.
- Khoản mục chi phí nhân công trực tiếp: Bao gồm các khoản phải trả cho
người lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm, dịch vụ như: lương, các khoản phụ
cấp lương, tiền ăn giữa ca và các khoản trích theo lương (BHXH, BHYT,
KPCĐ)
- Khoản mục chi phí sản xuất chung: Gồm những chi phí phát sinh tại bộ phận
sản xuất (phân xưởng, đội, trại sản xuất…), ngoài hai khoản mục trên.
+Theo mối quan hệ với sản lượng sản xuất, khoản mục Chi phí sản xuất chung
bao gồm chi phí sản xuất chung (CPSXC) cố định và chi phí sản xuất chung
biến đổi :
*CPSXC cố định là những chi phí sản xuất gián tiếp, thường không thay đổi
theo số lượng sản phẩm sản xuất, như chi phí khấu hao theo phương pháp bình
quân, chi phí bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhà xưởng,…và chi phí hành chính
ở các phân xưởng sản xuất.
*CPSXC biến đổi là những chi phí sản xuất gián tiếp thường thay đổi trực tiếp
hoặc gần như trực tiếp theo số lượng sản phẩm sản xuât như chi phí nguyên vật
liệu gián tiếp, chi phí nhân công gián tiếp.
+Theo nội dung kinh tế,khoản mục CPSXC bao gồm các nội dung sau :
*Chi phí nhân viên phân xưởng : Gồm các khoản tiền lương, các khoản phụ
cấp, các khoản trích theo lương, tiền ăn giữa ca của nhân viên quản lý phân
xưởng, đội, bộ phận sản xuất.
*Chi phí vật liệu: Gồm những chi phí vật liệu dùng cho phân xưởng, như vật
liệu dùng để sửa chữa,bảo dưỡng tài sản cố định (TSCĐ), vật liệu văn phòng
phân xưởng và những vật liệu dùng cho nhu cầu quản lý chung ở phân xưởng.
*Chi phí dụng cụ sản xuất: Gồm những chi phí về công cụ, dụng cụ xuất dùng
cho hoạt động quản lý của phân xưởng như khuôn mẫu, dụng cụ gá lắp, dụng
cụ cầm tay, dụng cụ bảo hộ lao động…
*Chi phí khấu hao TSCĐ: Gồm toàn bộ số tiền trích khấu hao TSCĐ sử dụng
trong phân xưởng như máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện vận tải, truyền
dẫn, nhà xưởng…
*Chi phí dịch vụ mua ngoài: Gồm các chi phí dịch vụ mua ngoài phục vụ cho
hoạt động của phân xưởng, bộ phận sản xuất như chi phí sửa chữa TSCĐ thuê
ngoài, chi phí điện nước, điện thoại, các khoản chi mua và sử dụng các tài liệu
kỹ thuật, bằng sáng chế, giấy phép chuyển giao công nghệ, nhãn hiệu thương
mại…không đủ điều kiện ghi nhận TSCĐ.
*Chi phí bằng tiền khác: Gồm các chi phí bằng tiền ngoài các chi phí đã kể trên
phục vụ cho hoạt động của phân xưởng.
Phân loại chi phí sản xuất theo công dụng kinh tế của chi phí có tác dụng phục
vụ cho việc quản lý CPSX theo định mức, dự toán chi phí, cung cấp số liệu cho
việc tính giá thành sản xuất sản phẩm và phân tích tình hình thực hiện kế hoạch
giá thành, là tài liệu tham khảo để lập định mức CPSX và lập kế hoạch giá
thành sản phẩm cho kỳ sau.
Phân loại chi phí sản xuất theo mối quan hệ giữa chi phí sản xuất với khối
lượng sản phẩm, lao vụ sản xuất trong kỳ.
Theo cách phân loại này toàn bộ CPSX chia làm 2 loại :
- Chi phí biến đổi (biến phí): Là những chi phí có sự thay đổi về lượng tương
quan tỉ lệ thuận với sự thay đổi của khối lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ
như: chi phí nguyên liệu, vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp…
- Chi phí cố định (định phí): Là những chi phí không thay đổi về tổng số khi có
sự thay đổi khối lượng sản phẩm sản xuất trong mức độ nhất định như chi phí
khấu hao TSCĐ theo phương pháp bình quân, chi phí điện thắp sáng…
Cách phân loại này có tác dụng lớn trong công tác quản trị kinh doanh, phân
tích điểm hoà vốn và phục vụ cho việc ra quyết định quản lý cần thiết để hạ giá
thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh.
Phân loại chi phí sản xuất theo phương pháp tập hợp chi phí và mối quan hệ
với đối tượng chịu chi phí:
Theo cách phân loại này CPSX chia làm 2 loại :
- Chi phí trực tiếp :Là những khoản chi phí sản xuất quan hệ trực tiếp đến việc
sản xuất ra một loại sản phẩm, dịch vụ nhất định. Kế toán có thể căn cứ vào số
liệu của chứng từ kế toán để ghi trực tiếp cho từng đối tượng chịu chi phí.
- Chi phí gián tiếp: Là những khoản chi phí có liên quan đến nhiều loại sản
phẩm, dịch vụ. Kế toán phải tập hợp chung sau đó tiến hành phân bổ cho các
đối tượng có liên quan theo một tiêu chuẩn thích hợp.
Phân loại chi phí sản xuất theo cách này có tác dụng đối với việc xác định
phương pháp kế toán tập hợp và phân bổ chi phí cho các đối tượng chịu chi phí
một cách đúng đắn, hợp lý.
Phân loại chi phí sản xuất theo nội dung cấu thành chi phí :
Theo cách phân loại này chi phí sản xuất chia làm 2 loại :
- Chi phí đơn nhất: Là chi phí do một yếu tố chi phí duy nhất cấu thành như chi
phí nguyên vật liệu (NVL) chính dùng trong sản xuất, tiền lương công nhân sản
xuất, chi phí khấu hao TSCĐ.
- Chi phí tổng hợp: Là những chi phí bao gồm nhiều yếu tố khác nhau nhưng
có cùng một công dụng như chi phí sản xuất chung.
 Cách phân loại này có tác dụng giúp cho việc nhận thức từng loại chi phí trong
việc hình thành sản phẩm, để tổ chức công tác kế toán tập hợp CPSX thích hợp
với từng loại
Tình huống 6 (Ví dụ về Xây dựng các kế hoạch tổng hợp):
Căn cứ vào các dữ liệu về nhu cầu sản xuất sản phẩm theo dự báo đã
xác định được và dữ liệu theo đơn hàng của bộ phận bán hàng đối với nhóm
sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp phân bổ cho 6 tháng tới như sau:

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tổng cộng

Nhu cầu
2.500 2.000 2.100 1.900 1.000 3.500 13.000
tổng hợp
Số ngày
27 24 27 25 27 26 156
làm việc

Dữ liệu về các chi phí liên quan đến quá trình hoạch định tổng hợp được bộ
phận kế toán dự toán và các thông tin về định mức nguyên vật liệu, tồn kho
như sau: (Đơn vị: đồng)
Thành phần chi phí Giá trị
Nguyên vật liệu 1000/chai
Chi phí lưu kho 100/chai/tháng
Chi phí biên của thiếu hàng 300/chai/tháng
120/chai (100 chi phí thuê thầu phụ - 20 tiết kiệm
Chi phí biên của thầu phụ
nguyên vật liệu).
Chi phí thuê và đào tạo 200/lao động
Chi phí sa thải 150/lao động
Định mức giờ lao động yêu
0,25 giờ/chai
cầu
Chi phí làm trong giờ chính
15000/giờ
thức (8 giờ đầu mỗi ngày)
Chi phí làm ngoài giờ (1,5
22500/giờ
lần)
Tồn kho Số lượng
Tồn kho đầu kì kế hoạch 3500 chai
Tồn kho an toàn hàng tháng
(được thiết lập để giảm khả 20% nhu cầu tháng
năng thiếu hàng)
 4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500 1 2 3 4 5 6

ThángNhu cầu
0

Hình 3.2.1. Biểu đồ thể hiện nhu cầu dự báo 6 tháng tới
Phương án 1: Sản xuất đúng theo yêu cầu sản xuất hàng tháng sử dụng ngày
làm việc bình thường 8 giờ bằng cách thay đổi số lượng công nhân.
- Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng theo mức cầu cụ thể bằng cách
thuê thêm hoặc cho công nhân nghỉ.
- Để tính theo phương pháp này cần xác định số công nhân hiện có của doanh
nghiệp tại thời kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất trung bình của 1 công nhân/
ngày.
Bảng 3.2.2. Bảng số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng 7
đến tháng 12 năm 2019 của Công Ty TNHH Suntory Việt Nam
Tháng Nhu cầu dự báo Số ngày sản xuất Nhu cầu sản phẩm
sản phẩm trong trong tháng bình quân mỗi ngày
tháng
7 2500 27 150
8 2000 24 170
9 2100 27 180
10 1900 25 140
11 1000 27 150
12 3500 26 200
Tổng 13000 156 990

(tổng nhu cầu sản phẩm)

Mức sản xuất trung bình 1 ngày = 13000 = 83
tổng số ngày làm việc = 156
(sp/ngày)
 số giở làm việc 1ngày/1 công nhân
Lượng sản phẩm trung bình 1 công nhân =
định mức giờ lao động yêu cầu

8
= 0.25 = 32(sp/ngày)
83
Số công nhân cần thiết = = 3 (công nhân)
32

Tháng Ngày sản Dự báo Lượng Số công Thuê Cho công

xuất nhu cầu sản xuất nhân cần thêm nhân nghỉ
của 1 công
công nhân
nhân
7 27 2500 864 40 2 -
8 24 2000 768 29 - 6
9 27 2100 864 34 8 -
10 25 1900 800 31 2 -
11 27 1000 864 42 1 13
12 26 3500 832 38 3 -
Tổng 156 13000 16 19
Chi phí lương cho lao động chính thức:
15000*( 40*27+29*24+34*27+31*25+42*27+38*26) = 838.650.000 (đồng)
Chi phí tăng thêm công nhân:
16*200 = 3200
Chi phí sa thải công nhân:
19*150 = 2850
Tổng chi phí sản xuất theo phương án này là:
838.650.000+3200+2850 = 838.656.050 (đồng)
 45 42
40
40 38
34
35
31
29
30

25

20

15

10

5
7 8 9 10 11 12
0

Phương án 4: Sản xuất để đáp ứng toàn bộ nhu cầu cần thiết nhưng hai tháng
đầu tiên dùng một lượng nhân công không đổi trong một khoảng thời gian
thường xuyên. Làm ngoài giờ để đáp ứng yêu cầu sản lượng đầu ra thêm vào.
Theo chiến lược này, nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong
kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất (mức nhu cầu trong tháng 7
với mức nhu cầu 83 sản phẩm trên ngày. Những tháng có nhu cầu cao hơn, nhà
máy sẽ huy động công nhân làm thêm giờ, và trả lương làm thêm giờ. Như vậy,
nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:
83
Nhu cầu lao động ổn định = = 10,375 ≈10 người
8
Vì hiện tại số công nhân hiện có là 15 người nên nhà máy phải sa thải bớt 5 lao
động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 10
người, khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là: 100 sản phẩm.
Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau:
 Bảng 3.2.3. Bảng số liệu thay đổi cường độ làm việc

Tháng Nhu cầu Khả năng sản xuất Làm thêm giờ Tồn kho
5 2000 27×100 = 2700 100
6 3500 25×100 = 2500 1500
7 2500 27×100 = 2700 50
8 3400 27×100 = 2700 800 100
9 2100 25×100 = 2500 450
10 1600 27x 100 = 2700 2500 100
11 3000 26x 100 = 2600 300
12 2900 26x 100 = 2600 450
Tổng 21000 6000 350

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
- Chi phí tiền lương trong giờ:
10CN x 210 ngày x 8 giờ x 15000 đồng/giờ = 252.000.000 đồng
- Chi phí sa thải công nhân:
3.000.000 x 1CN = 3.000.000 đồng
- Chi phí tiền lương làm thêm giờ:
6000sp x 0,25 giờ/sp x (1,5 x 22.500 đồng) = 50.625.000 đồng
- Chi phí tồn kho: 350sp x 10.000 đồng = 3.500.000 đồng
Tổng chi phí: 306.125.000 đồng
Kết luận: Trên cơ sở tính toán chi phí các phương án nói trên, ta có thể đưa ra
được tổng chi phí phải bỏ ra ở mỗi phương án:
- Phương án 1: Sản xuất đúng theo yêu cầu sản xuất hàng tháng sử dụng ngày
làm việc bình thường 8 giờ bằng cách thay đổi số lượng nhân: 838.656.050
đồng
- Phương án 4: Sản xuất để đáp ứng toàn bộ nhu cầu cần thiết nhưng hai tháng
đầu tiên dùng một lượng nhân công không đổi trong một khoảng thời gian
thường xuyên. Làm ngoài giờ để đáp ứng yêu cầu sản lượng đầu ra thêm vào.
306.125.000 đồng
Căn cứ vào dữ liệu tính toán được ta kết luận nhà máy sản xuất nước khoáng
Aquafina nên chọ Phương án 4 để hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh
cho 6 tháng tới.
 Bài 4. Điều độ sản xuất
4.1. Xác định cơ sở dữ liệu để xây dựng lịch trình sản xuất tổng thể MPS:
- Dự trữ đầu kì (lấy từ bảng Dữ liệu về các chi phí liên quan đến quá trình
hoạch định tổng hợp được bộ phận kế toán dự toán và các thông tin về định
mức nguyên vật liệu, tồn kho trong Tình huống 6): 3500 chai
- Khối lượng dự báo (lấy từ Bảng số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản
phẩm từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2019 của Công Ty TNHH Suntory Việt
Nam trong Phương án 1): Tháng 9: 2100 chai; Tháng 10: 1900 chai
- Khối lượng đơn hàng (lấy từ Bảng số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất
sản phẩm từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2019 của Công Ty TNHH Suntory Việt
Nam): Tháng 9: 1550 chai; Tháng 10: 950 chai
4.2. Lịch trình sản xuất cho các tuần trong tháng 9 và tháng 10 kỳ kế
hoạch tổng hợp đã xây dựng:
* Dự trữ kế hoạch trong các tuần
- Dự trữ kế hoạch: Dkh  Ddk  max Db, Dh
 
Trong đó:
Dk là dự trữ kế hoạch
h

Ddk
là dự trữ đầu kì
Db là khối lượng dự báo
Dh là khối lượng đơn hàng

Dkh tuần 1 = 3500-600 = 2900

Dkh tuần 2 = 2900-525 = 2375

Dkh tuần 3 = 2375-525 = 1850

tuần 4 = 1850-525 = 1325
Dkh
tuần 5 = 1325-475 = 850
Dkh
tuần 6 = 850-475 = 375
Dkh
tuần 7 = (375-475)+830 = 730
Dkh
tuần 8 = 730-475 = 355
Dkh
 Dự trữ sẵn sàng bán ở tuần đầu tiên và những tuần có lệnh sản xuất:
- Dữ trữ sản xuất bán = Khối lượng sản xuất – tổng khối lượng đơn hàng
1 đợt lệnh sản xuất
Dữ trữ sản xuất bán tuần 1 = 2900
Dữ trữ sản xuất bán tuần 7 = 830 - (50+100) = 680
 Bảng 4.2.1. Lịch trình sản xuất tổng thể cho 8 tuần (Đơn vị: Chai)
Tháng 9 Tháng 10
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Dự trữ đầu kỳ: 3500
Khối lượng dự báo 525 525 525 525 475 475 475 475
Khối lượng đơn
600 250 400 300 375 425 50 100
hàng
Dự trữ kế hoạch 2900 2375 1850 1325 850 375 730 355
Khối lượng và thời
830
điểm sản xuất
Dự trữ sẵn sàng bán 2900 680
 Bài 5. Hoạch định nhu cầu vật tư MRP
5.1. Các yếu tố đầu vào cơ bản của hệ thống MRP
Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc hình cây

Cấp 0 NKA

Cấp 1 A B

C D E
Cấp 2 F

G
Cấp 3

Sơ đồ 5.1.1. Kết cấu sản phẩm nước khoáng đóng chai Aquafina

 Chi tiết sản phẩm:

Nước khoáng Aquafina

A Nắp chai

B Thân chai

C Nắp vặn

D Rãnh vặn

E Vỏ chai

F Nước khoáng

G Nhãn dán logo

Bảng 5.1.2: Chi tiết kết cấu sản phẩm Aquafina

Bước 2: Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế của từng loại nguyên vật
liệu.
Do tính chất đơn hàng của công ty là nhận làm những đơn hàng nhỏ, đa
dạng chủng loại, thường xuyên thay đổi, có thiết kế riêng biệt nên sản phẩm
hoàn chỉnh tồn kho thường là không có. Đối với những đơn vị đặt hàng hằng
năm, thường điều chỉnh mẫu mã qua từng đơn hàng. Vì vậy, tồn kho là những
chi tiết, những phế phẩm có thể sử dụng lại.

STT Chi tiết Số lượng

1 Nắp vặn (C) 50

2 Rãnh vặn (D) 60

3 Vỏ chai (E) 20

4 Nhãn dán logo (G) 90

Bảng 5.1.3. Bảng tổng hợp tồn kho các chi tiết sản phẩm nước khoáng Aquafina
tháng 12-2018
Đơn hàng phân phối đại lý thường được sản xuất trong vòng từ 1-2
tháng, trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp dự trữ sản phẩm để có thể cung
ứng ngay hoặc trả hàng trước với số lượng yêu cầu (thường là nhỏ hơn tổng
đơn).
Bảng tổng hợp nhu cầu cho từng chi tiết dựa vào số lượng sản phẩm dự
báo và đơn đặt hàng tháng 01 và 02 năm 2019

Tuần
1 2 3 4 5 6 7 8
Chi tiết
A 350 300 300 350 410 350 200 200
B 350 300 200 250 300 320 380 380
C 270 350 280 350 410 450 380 380
D 650 700 650 650 800 900 850 800
E 350 300 250 270 350 420 400 350
F 400 300 350 400 450 440 250 250
 Bảng 5.1.4: Bảng tổng hợp nhu cầu vật tư cho từng chi tiết của sản phẩm nước
khoáng Aquafina để sản xuất theo nhu cầu 08 tuần (tháng 01 và 02/2019)
Bước 3: Xác định thời điểm phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất theo nguyên tắc
trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc chi tiết.
 Sản phẩm NKA:

Chi tiết NKA A B C D E F

Đóng Đóng
Hoạt động Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất
chai chai

Cấp NVL 0 1 1 2 2 2 2

Thời gian
1 1 4 3 2 1 2
(tuần)

Bảng 5.1.5: Bảng thời gian phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất cho từng loại chi
tiết của sản phẩm V01
Căn cứ vào bảng 5.1.5 trên cần lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian như
sau:
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
G (Sản xuất)
E (Sản xuất)

B (Đóng chai)

F (Sản xuất)
NKA (Đóng chai)

C (Sản xuất)
A (Đóng chai)

D (Sản xuất)

Sơ đồ 5.1.6. Cấu trúc sản phẩm Aquafina theo thời gian

Bước 4: Xây dựng các báo cáo kế hoạch vật tư cho từng hạng mục vật tư theo bảng
mẫu 15 sau đây:
Hạng mục: NKA Cấp NVL: Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 570 500 500 480 500 450 300 300
Lượng tiếp nhận theo tiến độ 400 400 400 400 300 300 300 300
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo
150 200 100 250 230 350 0 0
kế hoạch
Dự trữ sẵn có 50 60 20 90 100 250 180 310
Nhu cầu thực 570 480 360 430 440 300 10 0
Lượng đơn hàng phát ra theo kế
910 400 350 420 300 110 100 0
hoạch
Bảng 5.1.7. Kế hoạch nhu cầu vật tư cho từng hạng mục vật tư cụ thể của sản
phẩm NKA

Lựa chọn phương án dự báo theo tính mùa vụ

Phương pháp này đơn giản, cần ít số liệu trong quá khứ. Với mỗi sản phẩm, chỉ
cần lưu lại mức bán hàng thực tế ở kì trước và mức dự báo của kì trước.
Theo phương pháp này:
Dự báo sản lượng sản phẩm cho 04 quý tiếp theo (quý I,II,III,IV- năm 2019)
 Lựa chọn phương pháp (3) dự báo theo đường xu hướng với tính thời
vụ:
 Tín hiệu theo dõi tốt
 Dự báo 04 quý tiếp theo cho năm 2019
 Độ tin cậy R2=96,83%

 Tình hình sản xuất sản phẩm nước khoáng hiện nay
Để có được sản phẩm chất lượng tốt và nhiều khác biệt so với các sản phẩm
cùng loại khác trên thị trường thì nguồn nước phải đủ vệ sinh cùng qui trình
công nghệ sản xuất tiên tiến nhất mà không làm mất đi khoáng chất và vị ngon
của sản phẩm. Nhưng hiện nay trên thị trường có khá nhiều sản phẩm cùng loại
giá cả tương đương nên cạnh tranh thị phần tương đối cao.
Bố trí lại các khu vực sản xuất
 Sau khi tính toán và đánh giá 03 phương án nêu trên doanh nghiệp nên
lựa chọn phương án 2: Sản xuất để đáp ứng nhu cầu trung bình cần thiết trong
suốt 6 tháng tới bằng cách duy trì lượng nhân công không đổi (Số lượng nhân
công cố định này được tính bằng cách tìm ra số lượng lao động trung bình yêu
cầu mỗi ngày trong suốt thời kỳ tính toán). Sử dụng tồn kho để bù đắp (tháng
nhu cầu thấp bù đắp cho tháng có nhu cầu cao). Phương án này có tổng chi phí
nhỏ nhất, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro.

Như vậy, trong 3 năm tới (2019÷2021) với năng lực hiện tại của công ty và
nhu cầu tương lai dự kiến sản xuất thì đều xuất hiện một năng lực đệm âm tồn
tại trong khoảng thời gian này. Điều này là vì năng lực sẵn cho sản phẩm
Aquafina không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Công ty TNHH Suntory
Pepsico phải phát lệnh sản xuất để có thể triển khai các kế hoạch sản xuất trong
tương lai dài hạn cho sản phẩm này.

Do tính chất đơn hàng của công ty là nhận làm những đơn hàng lớn theo
lô, thường vận chuyển phân phối cho các đại lý nên lượng tồn kho tương đối ít.
Đối với những đơn vị đặt hàng hằng năm, thường điều chỉnh mẫu mã qua từng
đơn hàng. Vì vậy, tồn kho là những chi tiết, những phế phẩm có thể sử dụng
lại.

Đơn hàng phân phối cho các đại lý thường được sản xuất trong vòng từ
1-2 tháng, trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp dự trữ sản phẩm để có thể
cung ứng ngay hoặc trả hàng trước với số lượng yêu cầu (thường là nhỏ hơn
tổng đơn).