Nhận thức về Quản lý sự thay đổi

Chương 2
Thay đổi nhóm
Esther Cameron và Mike Green
2019, 5th Edition.

11/08/2021 1
 Mục tiêu học tập
• Phân biệt giữa một đội (nhóm tổ chức) và một nhóm (nhóm xã
hội)
• Phân biệt giữa sở thích của mỗi cá nhân để bắt đầu hoặc thích
ứng với sự thay đổi khi cùng với những người khác
• Hiểu sự đa dạng của các vai trò và ảnh hưởng cần thiết trong
một đội/ nhóm

11/08/2021 2
 Thay đổi trong Nhóm tổ chức
Khác biệt giữa Nhóm và Đội
Nhóm xã hội/ tự quản
• THẾ NÀO LÀ Quy mô không xác định
NHÓM XÃ HỘI Sở thích chung
(GROUP) VÀ Cảm xúc là một phần trong một
việc gì đó hay khi có mối quan tâm
KHI NÀO LÀ chung
NHÓM TỔ Mức phụ thuộc lẫn nhau tùy theo
mức mong muốn của cá nhân
CHỨC (TEAM)?
Có thể không có trách nhiệm ngoài Chia sẻ trách nhiệm chung
ý thức thuộc về nhóm
Có thể không có trách nhiệm giải
trình cá hơn ngoài những cam kết
hợp đồng.
Nhóm không nhất thiết có việc hay
11/08/2021 mục tiêu cần làm.
Đội/ Nhóm tổ chức
Quy mô bị hạn chế
Mục tiêu bao quát chung
Tương tác giữa các thành viên
hoàn thành mục tiêu cá nhân và
đội
Phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành
viên nhằm hoàn thành mục tiêu cá
nhân và đội
Trách nhiệm giải trình cá nhân
Đội cùng làm việc thực tế hoặc ảo.
3
 Các loại nhóm trong tổ chức
Phân loại Nhóm tự quản Nhóm công việc Nhóm song song Nhóm dự án

• Nhóm tự quản Tính liên Biến đổi Ổn định Ổn định hoặc như dự án Tập trung theo từng giai
tục gián đoạn đoạn

• Nhóm làm việc Sự duy trì Biến động Không giới hạn Biến động Giới hạn thời gian

• Nhóm song song Kết nối tổ

chức
Có thể là 1 phần của
tổ chức chính thức
Một phần trong
cấu trúc quản trị
Ngoài cơ cấu quản lý thông
thường
Cơ cấu quản lý riêng biệt

• Nhóm dự án hoặc không chính

thức
(Sơ đồ tổ chức)

Dẫn dắt Phụ thuộc vào bản Một người quản lý Thường là nhà điều phối Giám đốc dự án (PM)
chất và mục đích của hoặc giám sát hoặc người vận hành
nhóm viên

Địa điểm Biến động Nơi làm việc Địa chỉ họp mặt Nơi làm việc, phân tán
hoặc không gian ảo

Mục đích Biến đổi Thường là công Duy trì một chức năng Thay đổi hoặc Phát triển
việc hoặc tạo ra sự Thay đổi

Quyền lực Phụ thuộc vào bản Theo cấp bậc Tùy thuộc Giám đốc dự án hoặc
chất và mục đích của Người bảo trợ dự án
nhóm
Tập trung Truyền thông Nhiệm vụ Truyền thông Nhiệm vụ

11/08/2021 4
 Các loại nhóm trong tổ chức
Phân loại Ma trận Ảo Mạng lưới Quản trị Thay đổi

• Nhóm ma trận Tính liên

tục
Ổn định theo cấu trúc
nhưng cũng linh hoạt
Linh hoạt tiềm
tàng
Linh hoạt tiềm tàng Ổn định Linh hoạt

theo dự án
• Nhóm ảo Sự duy trì Không giới hạn Biến đổi Biến đổi Không giới hạn Biến đổi

• Nhóm mạng lưới Kết nối tổ

chức
Một phần của cấu
trúc tổ chức
Có thể là một
phần của cấu trúc
Phân chia trên tổ
chức
Một phần của
cấu trúc tổ chức
Biến đổi

Trách nhiệm kép tổ chức

• Nhóm quản lý Dẫn dắt Giám đốc dự án và Một người quản Phân chia vai trò Một nhà quản lý Người bảo trợ hay
Giám đốc chức năng lý hoặc giám sát lãnh đạo và điều Giám đốc dự án
• Nhóm thay đổi viên phối

Địa điểm Nơi làm việc, phân Phân tán Phân tán Thường là nơi Nơi làm việc, phân
tán hoặc không gian làm việc tán hoặc không gian
ảo ảo
Mục đích Kết quả dự án Thường là công Thay đổi hoặc Phát Thường là công Thay đổi hoặc Phát
việc hoặc dự án triển việc triển
Thay đổi hoặc
Phát triển
Quyền Trách nhiệm kép Theo cấp bậc Tùy thuộc Theo cấp bậc Giám đốc dự án
lực hoặc Giám đốc hoặc Người bảo trợ
dự án dự án
Tập trung Nhiệm vụ Nhiệm vụ Truyền thông Nhiệm vụ và Nhiệm vụ và Truyền
Truyền thông thông
11/08/2021 5
 Nâng cao hiệu quả nhóm
Rollin và Christine Glaser (1992) đề cập tới 5 chức năng:
1. Nhiệm vụ, lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu nhóm;
2. Vai trò thành viên nhóm;
3. Quy trình hoạt động của nhóm (*);
4. Mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau;
5. Quan hệ với các nhóm khác.
1. Tần suất, thời gian và chương trình họp;
2. Phương pháp giải quyết vấn đề và ra quyết định;
3. Quy tắc chuẩn mực;
4. Trình tự xử lý khi xảy ra xung đột;
5. Cơ chế khen thưởng cho các cá nhân đóng góp cho
các mục tiêu của đội;
6. Lựa chọn và quy cách xem xét vấn đề chung.
11/08/2021 6
 Thế nào là Nhóm hiệu quả?
Nhân tố Nhiệm vụ, kế Vai trò nhóm Các quy trình Mối QH các cá Quan hệ với
hoạch và lập hoạt động nhóm nhân trong các nhóm
mục tiêu nhóm nhóm
Kết quả
Nhóm hiệu Sự rõ ràng của các Vai trò và trách Giải quyết vấn đề và Luồng dữ liệu mở Làm việc xuyên
quả hơn, mục tiêu và nhiệm rõ ràng làm ra quyết định trơn và mức độ làm biên giới đảm
thích ứng và phương hướng rõ tăng trách nhiệm tru hơn và nhanh việc nhóm cao dẫn bảo rằng các
có định ràng dẫn đến việc giải trình của cá hơn. Các quy trình đến hoàn thành mục tiêu của tổ
hướng thay hoàn thành nhiệm nhân và cho phép cho phép hoàn nhiệm vụ trong một chức có nhiều
đổi vụ nhiều hơn và những người khác thành nhiệm vụ mà môi trường đạt khả năng đạt
tăng động lực làm việc với nhiệm không có xung đột được hỗ trợ được hơn
vụ của họ quá mức
Nhóm kém Thiếu mục đích và Vai trò và trách Quy trình hoạt động Nhóm làm việc phi Nhóm làm việc
hiệu quả, kém mục tiêu không rõ nhiệm không rõ không rõ ràng làm chức năng gây ra cô lập hoặc
thích nghi và ràng dẫn đến tiêu ràng dẫn đến xung tăng thời gian và nỗ căng thẳng, xung chống lại các
có định hao năng lượng và đột gia tăng và lực cần thiết để đạt đột, căng thẳng và nhóm khác làm
hướng thay nỗ lực giảm trách nhiệm được thành tích không đủ tập trung giảm khả năng
đổi giải trình nhiệm vụ vào việc hoàn đạt được mục
thành nhiệm vụ tiêu của tổ chức
11/08/2021 7
 Các giai đoạn phát triển nhóm
Bảng: Các thuộc tính trong các giai đoạn phát triển nhóm
Tuckman Hình thành Tranh luận Tiêu chuẩn hóa Thực hiện
(1965) Cố gắng thiết lập mục đích Đối phó với các xung đột phát Giải quyết tính năng động Nhóm hiện đã sẵn sàng và
chính, cấu trúc, vai trò, sinh xung quanh các câu hỏi của nhóm và đi vào các chỉ được kích hoạt để tập trung
nhiệm vụ của người lãnh chính từ giai đoạn hình thành tiêu của nhóm và cách thức chủ yếu vào nhiệm vụ của
đạo và các mối quan hệ với làm việc đã thống nhất mình trong khi đáp ứng các
quy trình cũng như ranh giới nhu cầu bảo trì của cá nhân
của nhóm và nhóm
Modlin & Chủ nghĩa cấu trúc Bất ổn Thay đổi Tích hợp
Faris (1956) Cố gắng tái tạo sức mạnh Cố gắng giải quyết các vấn đề Vai trò xuất hiện dựa trên Mục đích và cấu trúc của
trước đây trong cấu trúc quyền lực và giữa các cá nhân nhiệm vụ và mọi người cần nhóm xuất hiện và được
nhóm mới Ý thức về nhóm xuất hiện chấp nhận, hành động
hướng tới các mục tiêu của
nhóm
Whittaker Trước Hòa giải Quyền lực và kiểm soát Thân mật Sự khác biệt
(1970) Cảm giác không thoải mái, Tập trung vào người có quyền Nhóm bắt đầu cam kết thực Khả năng rõ ràng về các vai
không chắc chắn về sự tham lực và quyền hạn trong nhóm hiện nhiệm vụ và gắn kết với trò cá nhân và các tương tác
gia của nhóm, đó là sự giả Cố gắng xác định vai trò nhau trở nên giống như một người
tạo bề ngoài làm việc
Scott Peck Cộng đồng giả Hỗn loạn Sự trống rỗng Cộng đồng
(1990) Thành viên cố gắng giả mạo Cố gắng thiết lập cấp bậc và các Từ bỏ những kỳ vọng, giả Chấp nhận lẫn nhau và tập
tính đồng đội quy tắc trong nhóm định và hy vọng đạt được trung vào nhiệm vụ
11/08/2021 bất cứ điều gì 8
 Các giai đoạn phát triển nhóm
Schutz Vào hoặc ra Trên cùng hoặc dưới Gần hoặc xa
(1982) Các thành viên quyết định xem họ Tập trung vào ai có quyền lực và Tìm mức độ cam kết và gắn bó
có phải là một phần của nhóm thẩm quyền trong nhóm. trong vai trò của họ.
hay không.
Hill & Định hướng Khám phá Sản xuất
Gruner Tìm kiếm cấu trúc. Khám phá xung quanh vai trò và Sự rõ ràng của các vai trò trong
(1973) mối quan hệ trong nhóm. nhóm và sự gắn kết của nhóm.
Bion Sự phụ thuộc “Chiến đấu” hoặc “bay màu” Ghép nối
(1961) Các thành viên trao quyền lực và Các thành viên trong nhóm thách Các thành viên trong nhóm ghép
quyền hạn cho các nhà lãnh đạo. thức các nhà lãnh đạo hoặc các nối để cố gắng giải quyết những
thành viên khác Các thành viên lo lắng của họ
trong nhóm rút lui

Kết quả nghiên cứu của Bion nêu rằng đây chính là bốn cạm bẫy
có thể xảy ra cần phải vượt qua:
- Sự phụ thuộc;
- “Chiến đấu” hoặc “bay màu”;
- Ghép nối; và
11/08/2021
- Thể duy nhất. 9
 Mô hình thay đổi của Tuckman

11/08/2021 12
 Mô hình thay đổi của Tuckman
• Hình thành
Hình thành là giai đoạn đầu tiên. Điều này liên quan đến việc
nhóm đặt ra một loạt các câu hỏi cơ bản:
• Mục đích chính của chúng tôi là gì?
• Làm thế nào để chúng ta cấu trúc mình thành một nhóm để đạt được
mục đích của mình?
• Mỗi chúng ta có những vai trò gì?
• Ai là người lãnh đạo?
• Chúng ta sẽ làm việc cùng nhau như thế nào?
• Chúng ta sẽ liên hệ với nhau như thế nào?
• Ranh giới của đội là gì?

11/08/2021 13
 Mô hình thay đổi của Tuckman
• Tranh luận
Các tuyên bố được trình bày rõ ràng (hoặc không được nói rõ) theo
một số kiểu hoặc hình thức có thể bao gồm những tuyên bố như:
• Tôi không nghĩ rằng chúng ta nên nhắm đến điều đó.
• Cấu trúc này đã không tính đến điều này.
• Có khá nhiều vùng xám trong trách nhiệm giải trình cá nhân của chúng ta.
• Tại sao anh ấy được bổ nhiệm làm trưởng nhóm khi anh ấy chưa từng làm
việc này trước đây?
• Tôi không biết liệu mình có thể làm việc hiệu quả với những người này hay
không.
• Làm thế nào chúng ta có thể đạt được mục tiêu của mình mà không có sự hỗ
trợ từ những người khác trong tổ chức?
11/08/2021 14
 Mô hình thay đổi của Tuckman
• Tiêu chuẩn hóa
Giai đoạn thứ ba của quá trình phát triển nhóm xảy ra khi nhóm
cuối cùng đã ổn định làm việc để đạt được nhiệm vụ của mình
mà không cần quá chú ý đến các câu hỏi cơ bản. Khi những
thách thức phát triển hơn nữa hoặc khi các cá nhân phát triển
hơn nữa trong vai trò của họ, thì việc xem xét kỹ hơn các câu hỏi
cơ bản có thể xảy ra. Chúng có thể bị loại bỏ, nhưng nếu thay
vào đó chúng vẫn ẩn bên dưới bề mặt, điều này có thể dẫn đến
việc mất tập trung vào nhiệm vụ chính.

11/08/2021 15
 Mô hình thay đổi của Tuckman
• Thực hiện
Giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển nhóm đang thực hiện.
Nhóm đã thành công vượt qua ba giai đoạn trước và do đó có sự rõ
ràng về mục đích, cấu trúc và vai trò của mình. Nó đã tham gia vào
một quá trình nghiêm ngặt để tìm ra cách thức hoạt động và liên hệ
với nhau, và có thể thoải mái với các tiêu chuẩn nhóm mà nó đã thiết
lập. Nhóm không chỉ đã làm việc thông qua những điều này mà còn
thể hiện chúng như một cách làm việc. Nó đã phát triển một năng lực
để thay đổi và phát triển, và đã học được cách học. Nhóm có thể
hoàn thành một cách hiệu quả với nhiệm vụ trong tay và đồng thời
đáp ứng các nhu cầu của cá nhân và nhóm.

11/08/2021 16
 Mô hình thay đổi của Tuckman
• Điều chỉnh
Một giai đoạn thứ năm sau đó đã được thêm vào thừa nhận rằng
các đội không tồn tại mãi mãi. Giai đoạn này đại diện cho giai
đoạn khi nhiệm vụ của nhóm đã được hoàn thành và các thành
viên trong nhóm phân tán. Một số học viên gọi giai đoạn này là
tang tóc, làm nổi bật thành phần cảm xúc. Những người khác gọi
nó là chuyển đổi khi các thành viên trong nhóm phát triển các
cách làm việc khác.

11/08/2021 17
 Các vấn đề lãnh đạo khi thay đổi
trong nhóm

• Vượt qua sự phụ thuộc

• Vượt qua xung đột
• Hướng tới sự sáng tạo
• Hướng tới sự gắn kết và ấm áp

11/08/2021 19
 5 chức năng của 1 nhóm
• Năm khía cạnh của Lencioni trong nhóm (2002)

Tập trung rõ ràng vào kết quả

Nhận trách nhiệm

Cam kết với các quyết định

Giao tiếp chặt chẽ

Phát triển sự tin cậy

11/08/2021 20
 5 chức năng của 1 nhóm

11/08/2021 21
 Ảnh hưởng của cá nhân đến sự
năng động của nhóm

11/08/2021 22
 Ảnh hưởng của cá nhân đến sự
năng động của nhóm
McCaulley (1975) đã đưa ra quan điểm rằng sự tương đồng và
khác biệt trong nhóm có thể có cả ưu điểm và nhược điểm:

Nhóm tương đồng Nhóm khác biệt

• Sớm đạt được sự hiểu • Lâu đạt nhận thức chung

biết chung. về vấn đề.
• Quyết định sẽ được đưa • Quá trình ra quyết định
ra càng nhanh, nhưng sẽ kéo dài hơn, nhưng
khả năng sai sót càng càng có nhiều quan điểm
lớn qua việc loại trừ một và ý kiến hơn.
số khả năng.
11/08/2021 23
 Ảnh hưởng của cá nhân đến sự
năng động của nhóm
Bảng: Sự bổ sung và xung đột trong các nhóm
Hướng ngoại Hướng nội
Cần thiết để nâng cao năng lượng, thể hiện sự Cần thiết để suy nghĩ mọi thứ thông suốt và
Nạp năng lượng
nhiệt tình, tạo mối liên hệ và hành động. Nhưng hiểu biết sâu sắc. Nhưng có thể tỏ ra thu mình,
họ có thể hời hợt, quấy rầy và áp đảo lạnh lùng và xa cách.
Nhạy cảm Cá nhân chú ý Trực giác
Cần khi tạo lập cơ sở các ý tưởng hiện thực hoặc cách tiếp Cần khi chuẩn bị cho tương lai và tạo ra các
vững chắc và trở nên thực tế và thực dụng. Có nhận dữ liệu và giải pháp sáng tạo. Có thể xuất hiện trên mây,
thể tỏ ra khá trần tục và bi quan. thông tin không thực tế và không thể tin được.
Lý trí Tình cảm
Khi cân bằng lợi ích - chi phí và đưa ra quyết Cách cá nhân ra Cần được chạm tới trí tuệ cảm xúc, để thương
định khó khăn. Có thể tỏ ra khá phê bình và thiếu quyết định lượng và hòa giải. Có thể xuất hiện nhận thức
nhạy cảm khi đánh giá. phi lý trí và quá khích.
Đánh giá Nhận thức
Phong cách sống
Cần cho tổ chức là khả năng để hoàn thành mọi Cần thiết sử dụng sự linh hoạt, thích ứng và
yêu thích của cá
thứ và nhìn thấu chúng. Có thể tỏ ra quá cứng thu thập thông tin. Có thể tỏ ra khá thiếu tổ
nhân
nhắc và bất động. chức và hơi vô trách

11/08/2021 24
 Thích ứng sự thay đổi và xây
dựng khả năng phục hồi
"Hiểu về vai trò của các thành viên trong một đội giúp phát
huy điểm mạnh và quản lý điểm yếu, và vì thế cải thiện
đóng góp của từng thành viên cho mục tiêu chung." -
Meredith Belbin.

11/08/2021 25
 Thích ứng sự thay đổi và xây dựng
khả năng phục hồi
Shaper (SH)– Người lập kế hoạch
Họ là những người
•Năng động
•Thường tạo ra các kích thích để thúc đẩy người khác, Nhóm hành động
•Thường đặt câu hỏi,
•Tìm kiếm các phương pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề.
Những người lập kế hoạchđặt mọi thứ lên và xem xét tất cả các khả năng có thể xảy ra, nhờ vậy
•Họ thường lường trước những trở ngại, những thách thức, những thú vị trong công việc
•Họ có thể giúp động viên và đẩy cao tinh thần khi người khác cảm thấy như sắp bỏ thuốc tới nơi.
Điểm yếu của họ:
•Họ hay lý luận
•Họ đôi khi có thể gây cảm xúc tiêu cục cho nhân viên khác.
Implementer (IMP) – Người thực hiện
Người thực hiện – Implementers là những người luôn làm gì đó.
•Họ biến những ý tưởng thành hành động thực tế.
•Họ có kỷ luật, làm việc có hệ thống, hiệu quả và có khả năng tổ chức rất tốt.
•Đây là những người bạn có thể tin tưởng để giao việc.
Mặt khác, nhà triển khai có thể
•Họ thường bảo thủ
•Họ không linh hoạt và có thể khôngthích sự thay đổii
Completer-Finisher (CF)– Người theo dõi tiến độ
Người hoàn thiện cuối cùng – Completer-Finishers là những người đảm bảo dự án được hoàn thành triệt để.
•Họ đảm bảo không có những sai sót hoặc thiếu sót,
•Họ chú ý đến những chi tiết nhỏ nhất.
•Họ rất quan tâm đến thời hạn và sẽ thúc giục đội để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng thời hạn.
•Họ là người cầu toàn người, làm việc theo thứ tự, hay lo lắng.
Tuy nhiên, một Completer-Finisher – Người theo dõi tiến độ
11/08/2021 •Có thể lo lắng không cần thiết, 26
•Có thể cho rằng mọi thứ quá khó khăn.
 Thích ứng sự thay đổi và xây dựng
khả năng phục hồi
Coordinator (CO) – Điều phối viên
Theo truyền thống, điều phối viên là những người thường đảm nhận vai trò đội trưởng
•Họ hướng dẫn các đội bóng
•Họ có kỹ năng lắng nghe tuyệt vời
•Họ có thể nhận ra giá trị và vai trò của mỗi thành viên trong nhóm. Nhóm khéo ngoại giao
•Họ bình tĩnh và tốt bụng, và giao việc rất có hiệu quả.
Điểm yếu của họ:
•Họ có thể giao việc và cho phép nhân viên có nhiều quyền hạn cá nhân hơn cần thiết
•Họ có thể có nhiều “mánh”.
Team worker (TW)– Người làm việc theo nhóm
Người làm việc theo nhóm – Team worker –thường là những người
•Thường hỗ trợ và đảm bảo rằng mọi người trong nhóm đang làm việc với nhau hiệu quả.
•Thường giữ vai trò của các nhà đàm phán trong nhóm
•Họ rất linh hoạt, giỏi ngoại giao
•Họ ưu tiên đội gắn kết và giúp đỡ mọi người trong đội.
Điểm yếu của họ
•Có thể thiếu quyết đoán, do dự, lưỡng lự,
•Không thích quyết định.
Resource Investigator – Người sáng tạo
Những người sáng tạo:
•Họ tò mò và thích cải tiến.
•Họ khám phá những thứ có sẵn, phát triển, và tìm kiếm tài nguyên để cải thiện tình hình không ngừng.
•Họ là các thành viên nhiệt tình, hiểu và làm việc với các bên liên quan bên ngoài giúp đội hoàn thành mục tiêu chung.
•Họ luôn tiến lên và hướng ngoại, chia sẻ dễ hiểu giúp những người khác dễ tiếp thu những ý tưởng của họ.
Mặt khác,
•Họ thường nóng tính – có thể mất sự nhiệt tình một cách nhanh chóng,
11/08/2021 •Họ cũng có khi quá lạc quan. 27
 Thích ứng sự thay đổi và xây dựng
khả năng phục hồi
Plant (PL) – Người có nhiều ý tưởng
Người có nhiều ý tưởng:
•Họ là “nhà máy”của những ý tưởng sáng tạo và những góc nhìn mới lạ
•Họ gặp khó khăn khi gặp phải những chỉ trích, phê bình
•Họ thường sống nội tâm và thích làm việc ngoài nhóm. Nhóm giỏi tư duy
Điểm yếu của họ:
•Bởi vì những ý tưởng của họ rất mới lạ, họ có thể hơi xa rời thực tế ở lần.
•Họ cũng không có thế mạnh trong giao tiếp.
3.3.2 Monitor-Evaluator (ME)– Người giỏi phân tích
Người giỏi phân tích – Monitor-Evaluators thường đưa ra nhận đinh, và đánh giá các ý tưởng của người khác đưa ra.
•Họ thông minh, khách quan,
•Họ cẩn thận trong cân nhắc những ưu và nhược điểm của tất cả các phương án trước khi đi đến quyết định.-
•Phương pháp tiếp cận của họ có tính trọng tâm và chiến lược.
Tuy nhiên
•Họ thường bị được coi như tách ra hoặc vô cảm.
•Đôi khi họ không thích thú với các sự kiện.
3.3.3 Specialist (SP) – Chuyên gia
Chuyên gia là những người giỏi chuyên môn kiến thức:
•Họ tự hào về các kỹ năng và khả năng của mình,
•Họ nỗ lực duy trì trạng thái chuyên nghiệp của họ.
•Vai trò của họ trong nhóm là chuyên gia trong chuyên ngành, và họ tự tin cam kết với hiểu biết và ý kiến trong lĩnh vực chuyên môn của
họ.
Điều này:
•Có thể hạn chế sự đóng góp của họ,
•Có những cản trởvề chuyên môn do vấn đề chi phí khi chuyên sâu thường không nhỏ.

11/08/2021 28
 Thích ứng sự thay đổi và xây dựng
khả năng phục hồi
Loại nhóm Nhóm tự quản Nhóm công việc Nhóm song song Nhóm dự án Nhóm ma trận

Xu hướng Phụ thuộc vào Hạn chế. Hạn chế do tác động Tiềm năng cao tùy vào việc tích Tiềm năng khá để
cho đề xướng bản chất và thành của tổ chức. hợp với tổ chức. chỉ ra sự thay đổi.
thay đổi phần của nhóm.
Xu hướng Phụ thuộc vào Phụ thuộc và các Phụ thuộc và mục đích Cao theo lý thuyết. Phụ thuộc vào mức
thích ứng với mục đích và thành thành viên và văn và thành viên nhóm. Tốt cho sự thay đổi giới hạn quy độ linh hoạt hay
thay đổi phần của nhóm. hóa nhóm. mô không của cấu trúc.
Thuận lợi khi Tiến tới những ý Tốt khi triển khai nếu Tốt khi chạy thử kế Tốt để tập trung cho mục tiêu Linh hoạt, quá tốt
thay đổi tưởng “ngoài rõ việc. hoạch. triển khai cụ thể. khi tập hợp sáng
chiếc hộp”. kiến.
Khó khăn khi Khó để đồng Thường không quá Né tránh khi thất bại Không giải quyết được vấn đề Không rõ vai trò lãnh
thay đổi thuận. thích thay đổi. nhưng lại khoe khoang phức tạp như giá trị hay sự lãnh đạo, nên thường
khi thành công. đạo. mất thời gian thảo
luận lâu.
Lời khuyên Khuyến khích Tham gia sớm của Hữu ích cho việc bắt Tốt cho các nhiệm vụ ngắn hạn Khuyến khích sáng
cho người sáng kiến và lan các nhà lãnh đạo đầu mọi thứ và chứng như chỉ định chuyên gia tư vấn kiến và lan truyền.
dẫn dắt truyền. hoặc người định minh một ý tưởng. hoặc nghiên cứu kỹ thuật.
hướng của các Đừng để các thành Không tốt cho những thứ phức
nhóm này - đặc biệt viên trở nên quá cô tạp.
nếu bạn cần sự cam lập. Khuyến khích họ Đừng bị cám dỗ để đưa ra các
kết của họ hơn là sự liên kết với thế giới bên vấn đề phức tạp như 'cải thiện
11/08/2021 tuân thủ. ngoài. giao tiếp' cho nhóm dự án. 36
 Thích ứng sự thay đổi và xây dựng
Loại nhóm
khả năng phục hồi
Ảo Mạng lưới Quản trị Thay đổi
Xu hướng cho Hạn chết trừ các dự án cụ Tiềm năng lớn tùy Cao cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thay đổi là “lý do để tồn
đề xướng thay thể. thuộc vào mục đích Trong thực tế có thể nhóm là động lực cho tại”.
đổi và thành phần của thay đổi.
nhóm
Xu hướng Tùy thuộc vào mục đích và Tùy thuộc vào mục Cao cả về lý thuyết lẫn thực tế. Cao cả về lý thuyết lẫn
thích ứng với thành viên nhóm. đích và thành viên Thỉnh thoảng sẽ có khó khăn để thích ứng thực tế.
thay đổi nhóm. với sự thay đổi của người khác.
Thuận lợi khi Gắn kết các nhóm khác Phạm vi tiếp cận rộng Mạnh mẽ, vì vậy tạo được tác động. Đã tăng cường năng
thay đổi nhau nếu được tập trung rãi, rất tốt để chia sẻ ý lượng và ý thức về mục
chặt chẽ. thức về mục đích và đích vì nó được thiết lập
cảm giác cấp bách. để thay đổi xảy ra.
Khó khăn khi Thiếu sự gắn kết có nghĩa là Không tốt cho việc Thường chống lại sự thay đổi do thiếu thời Không có tác động nếu
thay đổi mục đích có thể bị hiểu sai giám sát thực hiện vì gian hoặc thiếu tinh thần đồng đội, vì vậy nó thiếu ảnh hưởng (sự
và các vấn đề quan trọng thiếu quy trình và kết việc làm hình mẫu cho những thay đổi hiện diện của những
không được nêu ra. nối thường xuyên. mong muốn có thể yếu. người có quyền lực).
Tập trung vào các diễn tiến sau thay đổi
thường kém do chương trình làm việc dày
đặc và tin rằng tất cả sẽ diễn ra suôn sẻ.
Lời khuyên Tham gia sớm của các nhà Khuyến khích sáng Làm điều gì đó mới mẻ để đội ngũ thay đổi Tuyển dụng những
cho người dẫn lãnh đạo hoặc người định kiến và lan truyền. cách thức hoạt động mong muốn. người có sức mạnh.
dắt hướng của các nhóm này – Hãy luôn là hình mẫu. Làm việc dựa trên sự ăn
11/08/2021 nhưng chú ý đừng triển khai Hãy chú tâm vào mục tiêu vì sẽ luôn có vấn khớp. 37
nhiệm vụ phức tạp. đề. Đảm bảo nguồn lực.
 Khả năng phục hồi của nhóm
Giảm thiểu các yếu tố bất lợi trước khi thay đổi thông qua: Làm chủ nhóm
• Lường trước các thách thức và lập kế hoạch dự phòng; • Tạo nhóm học tập.
• Hiểu các trạng thái sẵn sàng thay đổi hiện tại; • Phát triển tính linh hoạt của nhóm liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ
và đổi mới.
• Xác định các dấu hiệu cảnh báo sớm; và
Cấu trúc nhóm
• Chuẩn bị để xử lý bất kỳ tác nhân gây căng thẳng nào trong
nhóm. • Phân bổ công việc hiệu quả để đáp ứng các mục tiêu của nhóm.
Quản lý các yếu tố bất lợi trong quá trình thay đổi thông qua: • Tối ưu hóa cấu trúc nhóm và quy mô “phù hợp với mục đích”.
• Đánh giá các thách thức nhanh chóng và chính xác; • Thiết lập các định mức và giá trị hoạt động.
• Giải quyết các tác nhân gây căng thẳng lâu dài (mãn tính); Vốn xã hội
• Duy trì quá trình của nhóm dưới sự căng thẳng; và • Ngôn ngữ được chia sẻ đảm bảo luồng thông tin tự do và khả năng hình
thành ý nghĩa.
• Tìm kiếm hướng dẫn từ bên trong và bên ngoài nhóm.
• Phát triển niềm tin trong toàn đội.
Khắc phục các tác động bất lợi sau khi thay đổi thông qua:
• Chú ý đến các mối quan hệ trong nhóm.
• Lấy lại nhận thức về tình huống;
Hiệu quả tập thể
• Thực hiện các cuộc tóm tắt của nhóm;
• Tin tưởng vào năng lực của các thành viên khác trong nhóm để đạt được
• Giải quyết các mối quan tâm và bất kỳ điểm rủi ro nào; và nhiệm vụ cá nhân của họ.
• Bày tỏ sự cảm kích.
11/08/2021 • Tự tin vào năng lực của nhóm để đạt được các mục tiêu của nhóm. 38
 Kết luận
• Các cá nhân, nhóm, đội và quản lý có quan điểm, sở thích và
vai trò khác nhau trong một tổ chức.
• Cải thiện hiệu quả của nhóm sẽ dẫn đến việc thay đổi được
quản lý hiệu quả hơn.
• Các cá nhân ảnh hưởng đến động lực của nhóm.

11/08/2021 41
 Tài liệu tham khảo
• Belbin.com (Các tài liệu về vai trò cá nhân trong nhóm)
• Who Moved My Cheese: An Amazing Way to Deal with Change
in Your Work and in Your Life by Spencer Johnson.
• YouTube Video –
https://www.youtube.com/watch?v=VsSNMzgsE7U
• https://tomorrowsleadership.nl/how-to-overcome-the-5-
dysfunctions-of-virtual-teams/
• Forsyth, P. (2010) How to motivate people. 2nd edition. London:
Kogan Page. (Đây là một bài đọc tuyệt vời về cách thúc đẩy nhân viên tận dụng tối
đa nhân viên và đội ngũ. Cuốn sách này cung cấp các hướng dẫn về cách tăng tính tích
cực và giảm sự phản kháng và tiêu cực để tối đa hóa hiệu suất của nhóm và cá nhân.)

11/08/2021 42