ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN TP.

HCM

KHOA DU LỊCH

LỚP QUẢN TRỊ LỮ HÀNH K8

Báo cáo cuối kỳ

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

TRONG 6 THÁNG CUỐI NĂM 2020 CHO
SAIGONTOURIST

Môn học: Quản trị kinh doanh lữ hành

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Kim Thoại

Nhóm Companion Travel

 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2020

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong lĩnh vực du lịch nước ta, Saigontourist là một doanh nghiệp lữ hành lâu
năm, có kinh nghiệm tổ chức những chương trình du lịch chuyên nghiệp và là
một trong những doanh nghiệp lớn, kiểu mẫu trong vấn đề tổ chức và hoạt động
kinh doanh. Do đó, nhóm Companion quyết định lựa chọn Saigontourist làm chủ
thể để tìm hiểu và phân tích trong môn học “Quản trị kinh doanh lữ hành”.

Đặc biệt, ngành du lịch nước ta nói riêng và trên thế giới nói chung đang trải qua
giai đoạn vô cùng khó khăn do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19. Nửa đầu năm
2020 đã là giai đoạn gần như đóng băng hoàn toàn. Do đó, quý III-IV của năm
2020 sẽ là giai đoạn vô cùng then chốt trong quá trình phục hồi sau dịch. Trong
bối cảnh đặc thù như vậy, việc nghiên cứu các vấn đề của Saigontourist cũng như
tìm hiểu cách thức mà doanh nghiệp này khôi phục kinh doanh là chủ đề nhóm
thực hiện trong bài báo cáo của môn học này.

Trong quá trình thực hiện bài báo cáo này, nhóm Companion xin gửi lời cảm ơn
đến các tác giả của các nguồn tham khảo, các hình ảnh đã được sử dụng trong nội
dung. Đồng thời, bài báo cáo cũng sẽ không được hoàn thành nếu không có sự
hướng dẫn, góp ý của giảng viên Th.S Nguyễn Thị Kim Thoại. Nhóm xin gửi
đến Cô lời cảm ơn chân thành.

ii
 MỤC LỤC

Danh mục bảng, biểu, hình ảnh.........................................................................v

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SAIGONTOURIST..........................................1

1.1.Tổng quan về doanh nghiệp........................................................................1

1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu......................................................................2

1.3.Sản phẩm – dịch vụ.....................................................................................3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH LỮ HÀNH...6

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô........................................................................6

2.2. Phân tích môi trường vi mô......................................................................14

2.3. Phân tích môi trường ngành, các áp lực cạnh tranh..................................23

2.4. Nghiên cứu thị trường kinh doanh lữ hành ..............................................34

CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH 6 THÁNG CUỐI 2020.41

3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh dựa trên ma trận S.W.O.T....................41

3.2. Kế hoạch kinh doanh lữ hành cho Saigontourist 6 tháng cuối 2020.........49

Danh mục tài liệu tham khảo...........................................................................vi

Phụ lục..............................................................................................................x

iii
 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH ẢNH

BẢNG

Bảng 2.1. Quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội (Hải Bình,2019) trang
19.

HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Logo và slogan Saigontourist (Saigontourist), trang 1.

Hình 1.2: Đồng phục và nhân viên Saigontourist (Saigontourist), trang 2.

Hình 1.3: Một ấn phẩm có sử dụng bộ nhận diện thương hiệu Saigontourist
(Saigontourist), trang 2.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Saigontourist (Bùi Công Vương, 2014), trang 21.

Hình 2.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter, trang 32.

Hình 2.3: Danh sách Top 10 Công ty Du lịch - Lữ hành Việt Nam uy tín năm
2019 (Vietnam Report), trang 34.

Hình 2.4: Thống kê về cơ cấu giới tính, độ tuổi và thu nhập bình quân của người
trả lời khảo sát.

Hình 2.5: Thống kê thể hiện tần suất khách hàng đi du lịch với Saigontourist và
điểm đến của họ.

Hình 2.6: Thống kê về sự hài lòng của khách hàng với chất lượng và giá cả của
tour IKO Saigontourist

iv
Hình 2.7: Vẫn còn số lượng đáng kể khách chưa thật hài lòng với giá cả tour
IKO

Hình 2.8: Khách hàng hài lòng cao với hướng dẫn viên

Hình 2.9: Độ hài lòng cao của khách hàng dành cho các tiêu chí hướng dẫn viên
nhưng chưa thật sự thỏa mãn về độ đa dạng của hệ thống sản phẩm tour IKO

Hình 2.10: Độ hài lòng chưa cao đối với tiêu chí về tài xế cũng như địa điểm ăn
uống

v
 Chương 1

GIỚI THIỆU SAIGONTOURIST

1.1. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP:

Saigontourist là một trong những thương hiệu lữ hành lớn nhất Việt Nam, tên đầy
đủ là Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, thành lập từ năm 1975. Đến năm
1999, “Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm nhiều đơn vị
thành viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt” 1.
Ngoài ra, Saigontourist hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách
sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng. Đồng thời công ty có nhiều mối liên hệ đối
tác với quốc tế và lấy thị trường quốc tế làm trọng tâm phát triển.

Logo & Slogan

Saigontourist chọn cho mình màu vàng của một bông hoa mai cách điệu, chữ
trắng nằm trên nền màu xanh rất sang trọng và lịch thiệp.

Hình 1.1: Logo và slogan Saigontourist (nguồn: website Saigontourist)

1
Website Saigontourist.net.

vi
Saigontourist với slogan “Tận hưởng bản sắc Việt”, lại có thiên hướng nghiêng
nhiều hơn về trải nghiệm và những giá trị đích thực mà nhà kinh doanh lữ hành
mang lại cho khách hàng của mình.

Hình 1.2 (trái): Đồng phục và nhân viên Saigontourist

Hình 1.3 (phải): Một ấn phẩm có sử dụng bộ nhận diện thương hiệu
Saigontourist

1.2. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, MỤC TIÊU:

1.2.1. Tầm nhìn 

Trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á,
nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam.

Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với các
giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng. 

1.2.2. Sứ mệnh

Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thông
qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn
hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền thống
và bản sắc Việt.
vii
Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động chính, góp phần
phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới. 

1.2.3. Giá trị cốt lõi

Uy tín của thương hiệu du lịch, khách sạn hàng đầu Việt Nam và khu vực. Nền
tảng văn hóa lâu đời đậm đà bản sắc dân tộc.

Hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đạt chuẩn, đẳng cấp. Truyền thống hiếu
khách và tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, tận tâm, đáp ứng các nhu cầu đa dạng,
cao cấp của khách hàng.  

1.2.4. Lĩnh vực hoạt động

Có tầm ảnh hưởng và phạm vi hoạt động rộng khắp, là thành viên của các tổ
chức du lịch uy tín trong nước và trên thế giới.

Hoạt động kinh doanh trong 4 lĩnh vực cốt lõi: Khách sạn – khu du lịch, Nhà
hàng, Dịch vụ Lữ hành, Vui chơi giải trí. Đồng thời, Saigontourist sử dụng các
ưu thế trong các dịch vụ liên quan để đầu tư và kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ; sử
dụng lợi thế chuyên môn hoá nhằm hoạt động đa chức năng, qua đó nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh và tối đa hoá khả năng cạnh tranh.

1.3. SẢN PHẨM – DỊCH VỤ:

1.3.1. Sản phẩm lữ hành:

Về lữ hành, Saigontourist quản lý các công ty con cung cấp dịch vụ lữ hành như
Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist, Công ty du lịch Tân Định, Công ty du lịch
Phú Thọ, Công ty du lịch Chợ Lớn...

Các tour du lịch nội địa: Cung cấp các tour ngắn ngày và dài ngày, khai thác hầu
như tất cả các tuyến du lịch nội địa hiện nay.

viii
Các tour du lịch nước ngoài: Thị trường châu Á là thị trường lớn nhất với trên 10
quốc gia được khai thác các chương trình tour ngoài ra ở thị trường châu Âu,
châu Mỹ, châu Úc, châu phi vẫn đang được khai thác mạnh mẽ.

Dịch vụ vé máy bay: Là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không
Quốc tế - IATA, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist đặt chỗ và xuất vé máy
bay trực tiếp cho nhiều hãng hàng không lớn trên thế giới. Sử dụng dịch vụ vé
máy bay của Lữ hành Saigontourist, khách hàng luôn có cơ hội tiếp cận hành
trình bay một cách nhanh nhất với chi phí cạnh tranh nhất. Lữ hành Saigontourist
là đại lý vé chính thức của các hãng hàng không quốc tế.

Dịch vụ thuê xe: Dịch vụ thuê xe du lịch, đội xe hiện đại, nhiều chủng loại xe đời
mới, tiện nghi nhất từ 4 đến 45 chỗ.

1.3.2. Dịch vụ du học:

Saigontourist có 15 năm kinh nghiệm trong việc tư vấn các dịch vụ du học cho
học sinh đến các nước phát triển như Mỹ, Anh, Úc, New Zealand, Canada, Thụy
Sĩ,… và các nước trong khu vực Châu Á như Singapore, Philippines, Hàn Quốc,
Nhật Bản,…

1.3.3. Dịch vụ bảo hiểm du lịch: cung cấp đầy đủ các loại bảo hiểm du lịch.

1.3.4. Khách sạn:

Trong lĩnh vực khách sạn, Saigontourist hiện có 45 khách sạn, gồm 8 khách sạn 5
sao: Rex, Majestic, Grand, Caravelle, New World, Sheraton, Pullman SG Centre
và Majestic Móng Cái. Còn lại là 24 khách sạn, khu nghỉ dưỡng 4 sao và 13
khách sạn 3 sao. Sở hữu hệ thống khách sạn lớn nhất cả nước, doanh thu và lợi
nhuận Saigontourist đều ở mức nghìn tỷ mỗi năm. Năm 2016, doanh thu tổng
công ty đạt hơn 5.800 tỷ đồng, lợi nhuận 1.348 tỷ đồng. So với 5 năm trước,
doanh thu Saigontourist tăng trưởng 23% nhưng lợi nhuận giảm nhẹ.

1.3.5. Nhà hàng:

ix
Saigontourist có Làng du lịch Bình Quới, Nhà hàng Cung đình - khách sạn Rex,
nhà hàng Đệ Nhất, nhà hàng Bia tươi Lion, nhà hàng Vietnam House và nhà
hàng Ái Huê.

Bên cạnh đó, Saigontourist còn sở hữu các đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực
giải trí thể thao, đào tạo như Công viên văn hóa Đầm Sen, Khu du lịch sinh thái
Vàm Sát, Công ty LD Hoa Việt (Golf Thủ Đức), Trung tâm Hội chợ & Triển lãm
Sài Gòn (SECC), Công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist, Trường Trung
cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist và các câu lạc bộ trò chơi có thưởng
(bingo club).

x
 Chương 2

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH LỮ

HÀNH CHO SAIGONTOURIST

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VĨ MÔ:

2.1.1. Văn hoá

Việt Nam có một nền văn hoá lâu đời, đa dạng bản sắc và sản phẩm văn hoá
nghệ thuật.

Nguồn tài nguyên văn hóa Việt Nam đa dạng về loại hình và có giá trị trên nhiều
khía cạnh, được công nhận bởi nhiều tổ chức quốc tế có uy tín. Đó là điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển du lịch nói riêng và đất nước nói chung..

Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì văn hóa nước ta thời gian qua còn tồn
tại một số hạn chế.

Một là, đầu tư cho văn hóa chưa tương xứng với tiềm năng và sứ mệnh trong việc
phát triển. Về tổng thể, mức đầu tư cho văn hóa trong tổng chi ngân sách tương
đối thấp so với các lĩnh vực khác, chưa tương xứng với thực tiễn, chưa đồng đều.

Hai là, chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch văn hóa chưa cao; còn thiếu các sản
phẩm văn hoá đặc thù ở cấp độ vùng và quốc gia, khu vực và quốc tế… Các sản
phẩm văn hóa Việt Nam vẫn chưa thực sự sáng tạo, phong phú, chưa đáp ứng

xi
được nhu cầu của công chúng, năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa và thị
trường quốc tế còn thấp.

Ba là, bản sắc văn hóa dân tộc có nguy cơ bị phai nhạt. Nhiều dân tộc thiểu số đã
và đang mất dần những nét văn hóa đặc sắc trong tiến trình phát triển, hội nhập,
đời sống văn hóa nghệ thuật nghèo nàn.

Bốn là, môi trường văn hóa còn tồn tại tình trạng thiếu lành mạnh, ngoại lai, trái
với thuần phong mỹ tục. Văn hóa ứng xử nơi công cộng, ở công sở, trong gia
đình, nhà trường có nhiều bất cập.

Tiểu kết

Cơ hội

 Văn hoá là tài nguyên thu hút khách du lịch

 Văn hoá tạo nên bản sắc riêng cho quốc gia

Thách thức

 Văn hoá tiêu cực làm khách du lịch sợ hãi

 Một số giá trị văn hoá đang dần bị mai một

2.1.2. Xã hội

Hiện nay, lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có lực lượng lao động dồi dào và cơ
cấu lao động trẻ. Theo Tổng cục Thống kê, năm 2018, Việt Nam có khoảng 94
triệu lao động, trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên chiếm khoảng
55,16 triệu người.

Đồng thời, năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua đã có sự cải thiện
đáng kể và là quốc gia có tốc độ tăng năng suất lao động cao trong khu vực
ASEAN. Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động toàn nền kinh tế theo giá

xii
hiện hành năm 2018 ước tính đạt 102 triệu đồng/lao động (tương đương 4.512
USD.

Song song với đó, chất lượng lao động Việt Nam trong những năm qua cũng đã
từng bước được nâng lên. Lao động qua đào tạo đã phần nào đáp ứng được yêu
cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động. Lực lượng lao động kỹ thuật của
Việt Nam đã làm chủ được khoa học - công nghệ, đảm nhận được hầu hết các vị
trí công việc phức tạp trong sản xuất kinh doanh mà trước đây phải thuê chuyên
gia nước ngoài…

Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Việt Nam trẻ, dồi dào nhưng so với các nước
khác trong khu vực cũng như trên thế giới thì còn hạn chế về trình độ chuyên
môn. Chưa tiếp cận được với những nền văn hoá, kỹ thuật tiên tiến.

Tiểu kết

Cơ hội

 Nguồn nhân lực trẻ;

 Chất lượng lao động;
 Tình hình chính trị ổn định.

Thách thức

 Nhân lực chưa cạnh tranh được với khu vực và thế giới;
 Xã hội còn tồn tại tư duy “phong kiến”.

2.1.3. Kinh tế:

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt từ năm 1950, tại các nước công
nghiệp đã phục hồi kinh tế từ đó dẫn đến thu nhập và quỹ thời gian rảnh rỗi của
những người dân các nước này tăng lên. Đây là hai yếu tố cơ bản dẫn tới cầu du
lịch tăng cao. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cứ 1% tăng trưởng GDP sẽ tạo ra
tăng trưởng từ 2% - 2,5% trong chi tiêu cho du lịch.

xiii
Tiểu kết:

Cơ hội:

 Kinh tế phát triển, đời sống con người được nâng cao, tăng nhu cầu về thư
giãn, sử dụng dịch vụ và muốn đi du lịch nhiều hơn;
 Cơ sở hạ tầng được đầu tư và nâng cấp hơn;
 Các ngành kinh tế thành góp phần nâng đỡ và hỗ trợ ngành du lịch phát
triển;
 Nền kinh tế mở cửa như hiện nay giúp các quốc gia dễ dàng hội nhập
quốc tế;
 Áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quá trình vận hành.

Thách thức:

 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và các thị trường khách khu vực tăng
cao, thị trường khách bị phân chia;
 Nếu nền kinh tế gặp biến động thì doanh nghiệp sẽ bị tác động mạnh;
 Thị trường khách du lịch ngày càng khó tính và bị thu hẹp do quá trình
cạnh tranh.

2.1.4. Chính trị - pháp luật:

Đây là yếu tố quyết định đến việc kìm hãm hay thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp

Cơ hội:

 Hệ thống pháp luật được cụ thể hóa chính xác và được vận hành chặt chẽ
góp phần giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru trong quá trình hoạt động;
 Có nhiều chính sách đề ra giúp doanh nghiệp lữ hành phát triển;
 Các hoạt động hợp pháp của doanh nghiệp điều được pháp luật bảo hộ;
 Nền chính trị ổn định giúp du khách cảm thấy an toàn và tin tưởng hơn.

xiv
Thách thức:

 Chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp là khá cao 22%;
 Chính trị Việt Nam là một Đảng cầm quyền nên có nguy cơ về tụt hậu
kinh tế, sai lầm trong đường lối;

2.1.5. Môi trường - Tự nhiên:

Có nhiều tài nguyên du lịch thiên nhiên phong phú, đa dạng, nhiều cảnh đẹp.

Việt Nam có vị trí địa lý đặc biệt thuận lợi. Nước ta sở hữu đường bờ biển dài
khoảng 3260 km. Ngoài ra, nước ta còn có các dạng địa hình khác như đồng
bằng và miền núi.

Nước ta có tiềm năng lớn về du lịch biển. Không khó để kể tên những bãi biển du
lịch nổi tiếng trải dài từ Bắc vào Nam. Ngoài ra, việc có đường bờ biển kéo dài
cũng tạo lợi thế cho Việt Nam khi chúng ta có những cảng biển du lịch để tiếp
đón khách quốc tế đến bằng đường biển. Năm 2019, số khách quốc tế đến bằng
đường biển đạt 264 nghìn lượt 2, tăng 22,7% so với năm 2018 3.

Đường bờ biển cũng giúp nước ta có được nguồn lợi khổng lồ về thủy hải sản, sở
hữu bốn ngư trường lớn. Những ngư trường lớn này hằng năm cung cấp sản
lượng khai thác thủy sản lên tới hơn 3 triệu tấn mỗi năm 4. Chính do những lợi
thế về biển như trên, Việt Nam ta đã khẳng định hướng ưu tiên phát triển dòng
sản phẩm du lịch biển, đảo (Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030).

Ở vùng đồng bằng, nước ta sở hữu hai vùng đồng bằng lớn là đồng bằng sông
Hồng và đồng bằng sông Cửu Long. Đồng bằng sông Hồng là khu vực định cư
lâu đời của cư dân Việt và là cội nguồn của văn minh lúa nước nước ta. Do đó,
đây là khu vực phát triển mạnh loại hình du lịch văn hóa với lượng đền, chùa, di
2
“Du lịch Việt Nam đạ t hơn 18 triệu lượ t khá ch quố c tế nă m 2019”, https://hanoimoi.com.vn/tin-
tuc/Du-lich/954071/du-lich-viet-nam-dat-hon-18-trieu-luot-khach-quoc-te-nam-2019
3
Số liệu từ Tổ ng cụ c Du lịch, dẫ n theo bá o Chính Phủ , http://baochinhphu.vn/Du-lich/Du-lich-Viet-
Nam-tang-truong-than-ky-don-18-trieu-luot-khach-quoc-te/383674.vgp
4
Số liệu củ a Tổ ng cụ c Thố ng kê, liên tụ c trong cá c nă m từ 2015 trở về sau.

xv
tích cổ đồ sộ. Trong khi đó, đồng bằng sông Cửu Long là khu vực nổi tiếng với
sự trù phú, và là vựa lúa lớn nhất cả nước. Hiện nay, ở đây đang phát triển loại
hình du lịch miệt vườn, đưa du khách trải nghiệm những lối sống đồng quê dân
dã chân chất và là tuyến tour khá phổ biến đối với khách du lịch inbound khởi
hành từ TP.HCM.

Ở vùng núi, cao nguyên, có thể kể tới hai trung tâm du lịch nổi bật là Sa Pa (Lào
Cai) ở miền Bắc và Đà Lạt (Lâm Đồng) ở miền Nam. Trong bảy tháng đầu năm
2019, Sa Pa thu hút đến 2,15 triệu lượt khách 5. Trong khi đó, trong mười tháng
đầu năm 2019, Đà Lạt đã thu hút đến 5,76 triệu lượt khách, trong đó có 410.000
lượt khách quốc tế 6.

Tắc đường, ô nhiễm, vệ sinh môi trường chưa được bảo vệ tốt ở các thành phố
lớn.

Hai thành phố lớn loại đặc biệt của nước ta là thủ đô Hà Nội và TP.HCM đồng
thời là hai trung tâm du lịch lớn ở miền Bắc và miền Nam. Thế nhưng, cả hai đô
thị này đều đang đối mặt với sự ô nhiễm, tắc đường, đặc biệt là trong những giờ
cao điểm và vấn nạn ô nhiễm không khí. Tại Hà Nội, thậm chí chỉ số AQI (Air
Quality Index – chỉ số chất lượng không khí) đo lường bởi Air Visual ngày 21.2
đã đạt tới mức cực kỳ nguy hại cho sức khỏe là 314 và đã thuộc một trong những
thành phố ô nhiễm không khí nhất thế giới 7. Trong khi đó, AQI tại TP.HCM
cũng tiệm cận mức 150 (không tốt cho sức khỏe) trong những khung giờ cao
điểm.

Trong khi đó, ngoài ô nhiễm không khí, rác thải cũng là vấn nạn lớn. Ý thức
người dân chưa cao, rác thải thường bị vứt thẳng xuống lòng đường, xuống các
kênh rạch, sông hồ… khiến không chỉ nguồn nước mà mỹ quan môi trường cũng
bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

5
Số liệu củ a Sở Vă n hó a, Thể thao và Du lịch Là o Cai.
6
Số liệu củ a Sở Vă n hó a, Thể thao và Du lịch Lâ m Đồ ng.
7
Thô ng tin dẫ n theo bá o Thanh Niên Online, https://thanhnien.vn/thoi-su/khong-khi-ha-noi-lai-
vuon-len-muc-o-nhiem-nhat-the-gioi-1185769.html

xvi
Tiểu kết

Cơ hội

 Công ty có nhiều lựa chọn về tài nguyên để tạo ra sản phẩm du lịch đa
dạng;
 Công ty dễ thu hút được thị phần khách quốc tế do khí hậu nước ta không
quá khắc nghiệt.

Thách thức

 Một số sản phẩm du lịch có thể không thực hiện được do một số mùa thời
tiết cực đoan;
 Tài nguyên du lịch bị ô nhiễm môi trường hủy hoại, làm ảnh hưởng chất
lượng sản phẩm du lịch.

2.1.6. Kỹ thuật công nghệ:

Công nghệ mới ở mức bước đầu phát triển, bắt đầu xuất hiện ứng dụng công
nghệ trong kinh doanh.

Việc ứng dụng Internet vào trong kinh doanh du lịch của các doanh nghiệp chỉ
mới thực sự bùng nổ trong những năm gần đây. Các công ty dần chú trọng đến
việc chăm chút cho kênh bán hàng trực tuyến của mình như thiết kế trang web
chuyên nghiệp và đẹp mắt hơn, hình thành mạng lưới bán sản phẩm và chăm sóc
khách hàng trực tuyến tốt hơn, nhanh hơn.

Người tiêu dùng du lịch cũng bắt đầu sử dụng nền tảng công nghệ nhiều hơn.
Đến tháng 1 năm 2020, ước tính lượng người có sử dụng Internet tại Việt Nam
đã đạt khoảng 68,17 triệu người, tức chiếm khoảng 70% dân số nước ta 8. Số
lượng người dùng Internet đông đảo được xem là nền tảng tiềm năng, tạo ra cơ

8
Số liệu dẫ n theo Vnetwork, https://vnetwork.vn/news/thong-ke-internet-viet-nam-2020

xvii
hội và nhiều thách thức để phát triển thương mại điện tử ở Việt Nam 9, trong đó
có ngành du lịch.

Ngoài ra, người Việt đã dần tiếp cận với các nền tảng OTA (Online Travel
Agent) hết sức tiện lợi, hỗ trợ khách du lịch trong việc đặt các dịch vụ như khách
sạn, nhà hàng, tour du lịch.

Hạ tầng viễn thông chưa đồng bộ

Một đặc điểm đáng lưu ý về công nghệ tại Việt Nam là hệ thống viễn thông chưa
đồng bộ. Những hoạt động trên nền tảng Internet cần việc kết nối mạng ổn định
và tốc độ. Thế nhưng, điều này chưa thực sự được đáp ứng. Mạng lưới sóng của
các nhà mạng đều chưa thực sự rộng khắp. Nếu việc truy cập Internet tốc độ cao
qua 4G tại trung tâm các thành phố lớn không phải là điều quá khó khăn, thì tại
những khu vực nông thôn, hay dân cư thưa thớt hơn, tốc độ mạng lại không còn
tốt. Đây có thể là một cản trở không nhỏ trong việc hiện đại hóa kinh doanh du
lịch bằng nển tảng số.

Tiểu kết

Cơ hội

 Công ty tiết kiệm được chi phí văn phòng, nhân sự…;
 Công ty tạo được ấn tượng nhiều hơn với khách hàng.

Thách thức

 Công ty có thể mất một lượng khách hàng do họ có thể tự tổ chức chuyến
đi cho mình;
 Đối mặt với hacker, nguy cơ tổn thất thông tin và chi phí khắc phục;
 Một số khâu trong quy trình làm việc của công ty có thể bị cản trở do hạ
tầng viễn thông.

9
Bá o điện tử Dâ n Trí. “Thương mạ i điện tử ở Việt Nam: đã gầ n hay cò n xa?” (2018)

xviii
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VI MÔ:

2.2.1. Marketing

Nhìn chung, chiến lược Marketing của Saigontourist tập trung xây dựng hình ảnh
của một thương hiệu du lịch hàng đầu Việt Nam, mở rộng quy mô trên khắp cả
nước và cung cấp các dịch vụ đa dạng, chất lượng, đưa thương hiệu lại gần với
cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, xã hội và hướng đến bảo vệ môi
trường, xây dựng mô hình khách sạn xanh, song song với việc bảo vệ và củng cố
thương hiệu, luôn sẵn sàng cho thời kỳ hội nhập. (Đoàn Vy, 2017)10

Phân tích hoạt động Marketing của Saigontourist theo mô hình Marketing Mix
cơ bản (4P)

2.2.1.1. Sản phẩm (Product)

Saigontourist rất am hiểu tâm lý khách du lịch, do đó có thể xây dựng các sản
phẩm, dịch vụ phù hợp với thị trường khách mục tiêu. Saigontourist đã có
hơn 40 năm kinh nghiệm hoạt động với hệ thống dịch vụ đa dạng, chất lượng,
tập trung vào ba phân khúc chính là dòng sản phẩm truyền thống, du lịch cao
cấp (Premium Travel) và du lịch tiết kiệm (IKO Travel), đặc biệt đang có xu
hướng chú trọng vào mảng IKO Travel (Hải Bình, 2019)11

Các sản phẩm tăng cường: Dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán
hàng, dịch vụ bảo hiểm (Chartis là đối tác bảo hiểm chính của Saigontourist)

Là đơn vị lữ hành đầu tiên tại Việt Nam đạt chuẩn ISO 9001:2000 (Báo
Người lao động, 2002)12

2.1.1.2. Chính sách giá (Price)

10
Đoà n Vy (2017), Hoạ ch định chiến lượ c cho cô ng ty lữ hành Saigontourist giai đoạ n 2017-2023
11
Hả i Bình (2019) Mộ t số giả i pháp marketing du lịch lữ hà nh tại cô ng ty Saigontourist. Luậ n vă n tố t
nghiệp.
12
Vâ n Sơn (2002) “4 tiêu chí dịch vụ lữ hành của Saigon Tourist”. Ngườ i Lao Độ ng (trích
05/06/2020). Tạ i: https://nld.com.vn/thoi-su-trong-nuoc/4-tieu-chi-dich-vu-lu-hanh-cua-saigon-
tourist-77717.htm

xix
 Saigontourist sử dụng mức giá trọn gói cho các sản phẩm du lịch tiết kiệm,
giảm giá cho khách du lịch trong nước nhằm kích thích nhu cầu nội địa do tận
dụng thế mạnh là một tổng công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực.

Saigontourist đang thực hiện chiến lược tạo ra nhiều lợi ích cho khách hàng
khi mua trọn gói, giảm giá cho những khách hàng thân quen, sở hữu thẻ thành
viên, các đoàn khách số lượng lớn, có các chương trình giá rẻ kích cầu du lịch
- chương trình kích cầu (Saigontourist.net) (xem 2.1.1.4) và thường xuyên
xem xét lại mức giá của sản phẩm để đảm bảo giá luôn phù hợp với thực tế
của thị trường hiện tại.

2.1.1.3. Kênh phân phối (Place)

Saigontourist hiện nay đã phát triển mạng lưới chi nhánh gồm trụ sở chính tại
TP. Hồ Chí Minh và 27 văn phòng trên khắp cả nước (Saigontourist.net).13

Việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh và văn phòng mới tại các địa phương
nằm trong chiến lược tăng cường khai thác thị trường khách tại chỗ và phát
triển hệ thống kinh doanh phù hợp với nhu cầu của từng vùng miền, địa
phương. (Đoàn Vy, 2017).14

Song song đó, công ty còn phân phối sản phẩm đến khách hàng bằng hình
thức trực tuyến,… đặt vé qua điện thoại, giao vé tận nhà, hợp tác với các đại
lý lữ hành và các kênh phân phối trung gian.

Tóm lại, chính sách phân phối của Saigontourist có thể chia làm 3 kênh
chính:

 Hệ thống chi nhánh, văn phòng của Saigontourist;

 Các đại lý du lịch trung gian;
 Hệ thống phân phối trực tuyến: website, điện thoại, v.v...
13

14
Đoà n Vy (2017), Hoạ ch định chiến lượ c cho cô ng ty lữ hành Saigontourist giai đoạ n 2017-2023.

xx
2.1.1.4. (Chính sách xúc tiến) Promotion

Khuyến mãi:

 Các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ, Tết, dịp hè, v.v…;
 Chương trình quà tặng du lịch: mũ, nón, balo, voucher du lịch (Các
chương trình đang chạy từ tháng 6/2020 tập trung vào tour nội địa;
 Chương trình khách hàng thân thiết: Thẻ thành viên được triển khai
từ tháng 8/2010 với hai loại thẻ chính: thẻ Saigontourist Travel và
thẻ Saigontourist Premium Travel (Saigontourist.net);
 Tặng mã giảm giá cho khách đăng ký email nhận tin khuyến mãi.

Quảng cáo:

 Báo giấy: Tuổi trẻ, Thanh Niên, Tiền Phong;

 Tạp chí: tạp chí du lịch, Tiếp thị Gia đình, Travellive, Asia Life;
 Quảng cáo ngoài trời: đặt ở một số quận trung tâm thành phố.
 Internet: trên một số trang web nổi tiếng của Việt Nam như:
vnexpress.net,… Website của công ty saigontourist.

Ngoài ra, Saigontourist đã đánh dấu sự trở lại sau khoảng thời gian giãn cách
xã hội do đại dịch Covid 19 tại Việt Nam bằng sự ra mắt của Radio Online
(từ ngày 25/5/2020) với các tin khuyến mãi cập nhật nhất.

Tiểu kết:

Điểm mạnh:

 Định vị thương hiệu tốt;

 Khả năng quảng bá hình ảnh cao;
 Có chiến lược marketing và thị trường mục tiêu rõ ràng.

Điểm yếu:

xxi
  Chưa quảng bá được hình ảnh thương hiệu ra thế giới, còn tập
trung trong nước;
 Mặc dù có dòng IKO, song giá tour vẫn còn cao so với mặt bằng du
lịch nội địa.

2.2.2. Sản xuất

Lấy ví dụ về quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội gồm các bước sau
đây:

1. Xây 2. Xác 3. Chọn 4. Thu thập 5. Phân 6. Xây 7. Kiểm

dựng thị định chủ nơi đến thông tin bố thời dựng lộ tra vận
trường đề của đáp ứng các yếu tố gian trình du hành
và xác chương yêu cầu cấu thành chương lịch thực tế
định trình hay tiêu chương trình tour và điều
phân tour chí trình tour chỉnh
khúc
mục tiêu

Bảng 2.1. Quy trình thiết kế tour của Saigontourist Hà Nội (Hải Bình,2019)15

Có thể thấy Saigontourist Hà Nội có cho mình quy trình thiết kế tour riêng, trong
đó, năng lực sản xuất được quyết định phần lớn bởi yếu tố con người. Ý thức
được điều đó, Saigontourist luôn cố gắng chọn lọc, đào tạo đội ngũ nhân viên
chuẩn mực (xem thêm 2.2.5. Nhân sự).

Tiểu kết:

Điểm mạnh:

15
Hả i Bình (2019) Mộ t số giả i pháp marketing du lịch lữ hà nh tại cô ng ty Saigontourist. Luậ n vă n tố t
nghiệp.

xxii
  Có mạng lưới đối tác đáng tin cậy;
 Đa dạng về sản phẩm và chất lượng.

Điểm yếu: Phụ thuộc phần lớn vào con người, khó quản lý chất lượng.

2.2.3. Quản trị, văn hóa

Thương hiệu Saigontourist trở nên quen thuộc với khách du lịch trong và ngoài
nước từ lâu, tạo nên sự khác biệt giữa công ty và các doanh nghiệp du lịch khác.
Nhờ tích cực đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực quản lý, ngoài ra còn có hệ
thống tuyển sinh vào Trường trung cấp du lịch khách sạn thuộc hệ thống công ty,
giúp cho Saigontourist sở hữu nguồn nhân lực đa dạng, đáp ứng tốt nhu cầu phát
triển du lịch, đảm bảo thực hiện việc quản trị tốt nguồn nhân lực.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Saigontourist (Bùi Công Vương, 2014)16

16
Bù i Cô ng Vương (2014). Phâ n tích mô i trườ ng kinh doanh củ a cô ng ty Saigontourist. Luậ n vă n tố t
nghiệp

xxiii
Ngoài việc không ngừng mở rộng quy mô trong ngành du lịch Việt Nam,
Saigontourist còn là doanh nghiệp lữ hành tiên phong với môi trường làm việc
chính quy và chuyên nghiệp, luôn khẳng định vị trí hàng đầu về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và cung cách phục vụ.

Điểm mạnh:

 Có kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ quản lý có năng lực;

 Văn hóa doanh nghiệp có bề dày chuyên nghiệp, chính quy;
 Hệ thống tổ chức quy mô, phân bố trên cả nước.

Điểm yếu:

 Áp lực về tính sáng tạo, năng động trong xu thế thay đổi của ngành;
 Chi phí vận hành cao do bộ máy cồng kềnh không ngừng mở rộng.

2.2.4. Nguồn tài chính

Saigontourist luôn thông minh trong việc tái đầu tư từ nguồn vào các lĩnh vực
khác nhau,… Thường xuyên kiểm tra việc sử dụng vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát
triển, tình hình công nợ, kiểm tra việc chấp hành các chế độ, thủ tục XDCB, chế
độ tiền lương và nộp ngân sách… Chấp hành tốt các chế độ kế toán, tài chính
theo quy định của Nhà nước.

Vốn điều lệ 3.080 tỷ đồng là một lợi thế cạnh tranh vô cùng to lớn của
Saigontourist so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Trong những năm qua, Tổng Công ty Saigontourist đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh
doanh. Đối với hoạt động lữ hành, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist là
doanh nghiệp lữ hành quy mô và uy tín nhất Việt Nam hiện nay. Năm 2019, Lữ
hành Saigontourist có 27 văn phòng chi nhánh trên khắp cả nước.

xxiv
Saigontourist sở hữu cụm Làng Du lịch Bình Quới. Làng Du lịch Bình Quới còn
sở hữu Tàu Sài Gòn, cũng chuyên phục vụ ẩm thực Việt và đội ca nô phục vụ du
lịch đường sông tại Tp. Hồ Chí Minh.

Tiểu kết

Điểm mạnh

 Lưu động vốn tốt, hoạch định được đường lối của công ty;
 Sở hữu một lượng lớn các tài sản về ngành du lịch.

Điểm yếu

 Đòi hỏi ở ban lãnh đạo phải có những định hướng chính xác để không
lãng phí nguồn tài nguyên quý giá này;
 Phải lập kế hoạch đầu tư rõ ràng cho doanh nghiệp.

2.2.5. Nguồn nhân sự

Saigontourist là một trong những công ty quản lý rất tốt nguồn lực do đường lối
nhân sự đúng đắn của ban lãnh đạo Saigontourist.

Sở hữu Trường Trung cấp Du lịch & Khách sạn Saigontourist, có thể tuyển dụng
những nhân tài và đảm bảo được chất lượng của nhân viên. Công ty chú trọng
đào tạo cán bộ quản lý, giỏi chuyên môn, ngoại ngữ, am hiểu tình hình kinh tế -
xã hội trong nước và quốc tế. Thu hút cán bộ giỏi, chuyên môn cao thông qua
hình thức thi tuyển.

Công ty đã phối hợp với các trường, tổ chức và các tập đoàn nổi tiếng trong và
ngoài nước tổ chức đào tạo lượt cán bộ quản lý các lĩnh vực.

Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với đội ngũ lao động trên 17.000 người,
với hơn 400 nhân viên chính thức, hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
ngoại ngữ, yêu nghề, tận tâm, giàu kinh nghiệm. Công ty trân trọng từng cán bộ

xxv
nhân viên, luôn chú trọng triển khai đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân
viên.

Công nghệ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế của Saigontourist đã tạo nên sự khác
biệt giữa Saigontourist và các doanh nghiệp du lịch khác trong nước.

Tiểu kết

Điểm mạnh

 Sở hữu một lượng cán bộ nhân viên dày dặn kinh nghiệm, thường xuyên
tổ chức các buổi tập huấn nhằm nâng cao chất lượng của nhân viên;
 Có riêng cơ sở để đào tạo nhân sự về du lịch kiểm soát rất tốt chất lượng
nhân viên đầu vào của công ty.

Điểm yếu

 Ít tuyển các nhân sự bên ngoài không tạo ra được một môi trường nhân sự
đa dạng trong công ty;
 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh tốn nhiều chi phí để vận hành.

2.2.6. Nghiên cứu và phát triển (Research&Development – R&D):

Phát triển sản phẩm mới:

Saigontourist luôn có động lực để tự làm mới hệ thống sản phẩm của mình. Tổng
Công ty Saigontourist “khuyến khích các đơn vị tạo ra các dòng sản phẩm mới
với ít nhất một sản phẩm một năm”17. Trong lĩnh vực lữ hành, công ty du lịch
Saigontourist xác định cho mình hướng đi là “xây dựng các dòng du lịch tiết
kiệm và du lịch cao cấp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách”18.

17
Tổng Công ty Saigontourist, Hội nghị tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2019 và đưa ra giải pháp
thực hiện năm 2020, dẫn theo báo Tuổi Trẻ Online.
18
Nguồ n như trên

xxvi
Truy cập trang web của Saigontourist để có cái nhìn rõ nhất về sản phẩm của họ.
Ở đây ta có thể rút ra hai điều.

Thứ nhất, Saigontourist luôn đưa những tour du lịch khuyến mãi lên hàng đầu
trên trang web của mình và rất dễ thu hút sự chú ý của khách hàng. Những
khuyến mãi này là kết quả của những sự nghiên cứu nhu cầu khách hàng và đưa
ra những ưu đãi phù hợp cho khách hàng.

Thứ hai, Saigontourist có khai thác những tour du lịch mới lạ, ngoài những tuyến
tour truyền thống, như “Bảo Lộc – Hồ Tà Đùng – Đắk Nông – Khu bảo tồn thiên
nhiên Nậm Nung”,…

Saigontourist còn thực hiện việc hợp tác với các đơn vị khác để tạo ra những sản
phẩm mới, ưu đãi nhiều hơn. Năm 2017, Saigontourist đã kết hợp cùng Vinpearl
để tung ra chùm sản phẩm “Du lịch cùng Saigontourist, nghỉ ở Vinpearl” 19.
Những sản phẩm này có giá thành tốt hơn rất nhiều so với sử dụng dịch vụ riêng
lẻ.

Ứng dụng công nghệ

Saigontourist là một trong những đơn vị đi đầu về ứng dụng công nghệ thông tin
vào quản lý sản xuất kinh doanh và tiếp thị. Website Saigontourist ngày càng
phát huy được thế mạnh của mình trong việc đẩy mạnh kinh doanh, giao dịch qua
mạng internet. Hệ thống phần mềm quản lý ngày càng toàn diện hơn, đáp ứng
với sự phát triển ngày càng cao trong kinh doanh. Triển khai phần mềm kế toán
Lemon3 tại văn phòng Tổng Công ty và 13 đơn vị thành viên khối phụ thuộc
Tổng Công ty. Đưa vào khai thác phần mềm quản lý nhân sự tại văn phòng.
Hoàn thành giai đoạn đầu Dự án phần mềm Online Booking.

Tiểu kết

19
Website Saigontourist. 2017. Giải pháp du lịch lý tưởng với chuỗi sản phẩm “Du lịch cùng
Saigontourist, nghỉ ở Vinpearl”.

xxvii
Điểm mạnh:

 Công ty có nhiều động lực làm mới sản phẩm của mình;
 Công ty thường xuyên tung ra những sản phẩm mới lạ, khai thác các điểm
đến ngách, cập nhật theo nhu cầu của khách hàng;
 Đề cao ứng dụng công nghệ vào quy trình quản lý, làm việc.

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH, CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH

2.3.1. Phân tích môi trường ngành:

Môi trường ngành luôn là vấn đề rất quan trọng mà mọi doanh nghiệp đều cần
nghiên cứu kỹ, trong đó, cần nghiên cứu đến năm thành tố.

2.3.1.1. Nguồn nhân lực:

Nói về thực trạng nguồn nhân lực ngành du lịch tại Việt Nam hiện nay, ta có thể
dùng một cụm từ ngắn gọn là “thiếu và yếu”. Nước ta hiện có khoảng 1,3 triệu
lao động phục vụ trong lĩnh vực du lịch, trong đó có khoảng 20% chỉ được huấn
luyện tại chỗ, chưa qua đào tạo chính quy, đòi hỏi mỗi năm cần phải đào tạo
thêm khoảng 25.000 lao động mới 20. Về vấn đề đào tạo lao động mới, tính đến
năm 2016, cả nước có 156 cơ sở đào tạo du lịch (đại học, cao đẳng…)21. Thế
nhưng, chỉ khoảng 1.800 nhân lực cung cấp mới là sinh viên đại học, cao đẳng
chuyên nghiệp và hơn 2.000 nhân lực là sinh viên cao đẳng nghề du lịch, còn lại,
đa số nhân lực là học sinh trung cấp nghề, học viên đào tạo ngắn hạn22.

Về sự “yếu”, các doanh nghiệp du lịch hiện tại thường phải có sự đào tạo lại cho
nhân lực, ngay cả khi họ tuyển được nhân sự đúng chuyên ngành. Không phải cơ
sở đào tạo nào cũng có đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho phần học thực hành của
sinh viên, học viên. Một vấn đề “yếu” cố hữu nhưng lại cản trở rất lớn cho nhân
20
Dẫn theo báo Tuổi Trẻ Online (2019), https://tuoitre.vn/giai-phap-nao-cho-nguon-nhan-luc-du-lich-
viet-nam-20190706103206196.htm
21
Theo thống kê của Vụ Đào tạo (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch), dẫn theo Đại học Văn Lang,
https://www.vanlanguni.edu.vn/giao-duc-dai-hoc-2/793-bat-cap-trong-dao-tao-nguon-nhan-luc-du-lich
22
Dẫn theo Đại học Văn Lang, nguồn như trên.

xxviii
lực du lịch nước ta chính là yếu ngoại ngữ, nhất là tiếng Anh. Theo GS.TS
Nguyễn Văn Đính, Phó Chủ tịch Hiệp hội Đào tạo Du lịch Việt Nam, hiện nay
chỉ khoảng 2 phần 3 lao động trong ngành du lịch biết ngoại ngữ, chủ yếu là
tiếng Anh (42%)23

Xu hướng hội nhập quốc tế đã tràn vào đe dọa đến cơ hội việc làm của lao động
trong nước. Cộng đồng kinh tế ASEAN - AEC được thành lập với mục đích “tạo
thuận lợi cho dịch chuyển lao động thông qua việc cấp visa và giấy phép việc
làm cho doanh nghiệp và các lao động có tay nghề; Công nhận trình độ chuyên
môn trên cơ sở thực hiện và phát triển MRAs (thỏa thuận thừa nhận lẫn nhau);
Phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ; Nâng cao trình độ chuyên môn
và năng lực cốt lõi trong các dịch vụ ưu tiên; Tăng cường năng lực chương trình
thị trường lao động” 24

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng trong tương lai, vấn đề nhân lực sẽ còn
là vấn đề mấu chốt mà những người làm du lịch Việt Nam phải tháo gỡ.

2.3.1.2. Quy mô ngành du lịch trong nền kinh tế Việt Nam:

Ngành du lịch ngày càng có những đóng góp to lớn hơn vào tổng sản phẩm quốc
nội (Gross Domestic Product - GDP) qua thời gian. Vào năm 2007, con số này
mới chỉ là 4,5 % 25. Đến những năm cuối thập niên 2010, con số này đã tăng gần
gấp đôi: 6,96 % (2017), 7,9 % (2018) và 8,4 % (2019) 26. Lượng khách du lịch
quốc tế và nội địa đều đang có tốc độ tăng trưởng rất cao qua từng năm, bình
quân hơn 10 % mỗi năm 27.

23
Dẫn theo Đại học Văn Lang, nguồn như trên.
24
Th.S Nguyễn Thị Diệu Hiền và Th.S Trần Phương Thảo. (2017). Dẫn theo Tạp chí Công Thương.
http://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/tu-do-di-chuyen-lao-dong-trong-cong-dong-kinh-te-asean-co-
hoi-va-thach-thuc-doi-voi-nhan-luc-co-ky-nang-o-viet-nam-48298.htm
25
Wirtschaftsentwicklung Vietnam. (2008). Dẫn theo Wikipedia Việt Nam.
https://vi.wikipedia.org/wiki/Du_l%E1%BB%8Bch_Vi%E1%BB%87t_Nam#Du_l%E1%BB%8Bch_trong_n
%E1%BB%81n_kinh_t%E1%BA%BF
26
Tổng cục Du lịch Việt Nam. (2020). http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/printer/30595
27
Nguồn như trên.

xxix
Đầu năm 2020, Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc vừa phê duyệt Chiến
lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030, mục tiêu đưa du lịch trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn và phát triển bền vững của nước ta ở thời điểm sau đây
10 năm. Theo đó, ngành du lịch Việt Nam ở năm 2030 sẽ thu được 3.100 - 3.200
nghìn tỷ đồng từ khách du lịch, đóng góp trực tiếp từ 15-17 % GDP quốc gia, tạo
ra 8,5 triệu việc làm, trong đó có 3 triệu việc làm trực tiếp.

2.3.1.3. Cấu trúc môi trường ngành:

Chưa có một con số thống kê chính thức về số lượng các doanh nghiệp hoạt động
và có liên quan trong lĩnh vực du lịch tại nước ta hiện nay. Tuy nhiên, ta có thể
có được con số căn cứ vào số lượng hội viên hiện tại của Hiệp hội Du lịch Việt
Nam. Hiệp hội này hiện tại có “trên 4.000 doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực
28
của ngành du lịch như lữ hành, khách sạn, lưu trú, vận chuyển khách,…” Có
thể thấy môi trường ngành du lịch hiện đang có khá nhiều sự cạnh tranh. Mỗi
doanh nghiệp đều có và giữ cho mình một thị phần khách hàng nhất định. Một số
công ty lâu đời, uy tín, có quy mô lớn có những thị phần đa dạng, lớn mạnh hơn
so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngày 9/1/2020, Top 10 Công ty du lịch - lữ
hành uy tín năm 2019 đã được công bố. Dựa vào danh sách này ta có thể đưa ra
một số công ty danh tiếng như Vietravel, Bến Thành Tourist, Exotissimo, … và
tất nhiên không thể thiếu Saigontourist 29. Tuy vậy, một số công ty dạng vừa và
nhỏ, nhất là trong mảng tour inbound, lại có một thị phần riêng cho mình và họ
phát triển theo hướng chuyên nghiệp về một tuyến tour nào đó.

Về loại hình các doanh nghiệp, cũng có một sự đa dạng nhất định. Nhìn vào Top
10 Công ty đề cập ở phần trước, có đến một nửa trong số đó là công ty cổ phần,
gần một nửa là công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) và một công ty (Tổng Công
ty du lịch Hà Nội) là doanh nghiệp nhà nước.

28
Hiệp hội Du lịch Việt Nam - VITA, http://www.vita.vn/gioi-thieu/
29
Công bố Top 10 công ty du lịch - lữ hành uy tín năm 2019. (2019) Vietnam Report.
https://vietnamreport.net.vn/Cong-bo-Top-10-cong-ty-du-lich--lu-hanh-uy-tin-nam-2019-8942-
1006.hml

xxx
2.3.1.4. Các kênh phân phối:

Trong các kênh phân phối, có thể chia chúng thành hai nhóm chính: kênh trực
tiếp và kênh gián tiếp. Một số các kênh phân phối phổ biến hiện nay là công ty
trực tiếp lập ra các chi nhánh, văn phòng đại diện của mình và trực tiếp bán sản
phẩm. Một kênh phân phối khác là thông qua các đại lý lữ hành. Hệ thống đại lý
cũng sẽ có thể rất đa dạng.

Nếu phân loại theo một cách khác, công ty du lịch sẽ có kênh phân phối truyền
thống và kênh phân phối trực tuyến. Trong khi đó, kênh phân phối trực tuyến có
thể được công ty tự phân phối thông qua website của mình hoặc thông qua các
đại lý trực tuyến (Online Travel Agent - OTA).

2.3.1.5. Xu hướng phát triển trong tương lai:

Ngành du lịch chắc chắn là một trong những ngành “đứng mũi chịu sào” khi nền
kinh tế bị tàn phá bởi dịch Covid-19. Tuy nhiên, cần phải nhận thấy rằng, ngành
du lịch thường có xu hướng bùng nổ mạnh mẽ trở lại sau một thời gian bị kìm
hãm.

Tại Việt Nam, đối với mảng khách inbound, xu hướng lưu trú tại các nhà dân –
homestay vẫn sẽ tiếp tục tăng trưởng. Xu hướng này vốn đã được các khách du
lịch nước ngoài ưa chuộng khi đến du lịch tại Việt Nam bởi nhiều nguyên do
khác nhau. Có thể kể tới những nguyên nhân chủ yếu chính là trải nghiệm và giá
thành.

Xu hướng lớn tiếp theo có thể kể tới chính là sự thống trị của hình thức đặt dịch
vụ trực tuyến. Du khách có thể hết sức dễ dàng lựa chọn dịch vụ, một cách nhanh
chóng và tiện lợi, thanh toán an toàn, thậm chí có thể săn được những dịch vụ với
mức giá ưu đãi.

Du lịch cộng đồng, du lịch có trách nhiệm, về những khu vực thiên nhiên sinh
thái cũng sẽ là xu hướng mới tiếp tục lên ngôi. Khi đến với Việt Nam, điều thu
hút du khách không chỉ là văn hóa đặc trưng, mà thiên nhiên, cảnh sắc riêng
xxxi
nước ta, mang đậm dấu ấn của khí hậu, của thổ nhưỡng, của động thực vật và các
thành tố tự nhiên, cũng vô cùng thu hút khách du lịch quốc tế.

Một xu hướng chung nữa có thể xảy ra là du lịch tự túc có thể chiếm tỉ trọng lớn
hơn so với du lịch theo tour. Tuy vậy, du lịch theo tour vẫn có những ưu điểm
nhất định của nó, phục vụ cho một số lượng đáng kể những du khách không ưa
thích hoặc ít có khả năng tổ chức một chuyến du lịch tự túc hơn. Cả hai loại hình
du lịch này vẫn sẽ song hành với nhau trong ngành du lịch thế giới. Điều quan
trọng là các doanh nghiệp lữ hành biết cách làm mới mình để có thể tồn tại bền
vững.

2.3.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh theo mô hình năm áp lực cạnh tranh
của Michael Porter:

Hình 2.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter

2.3.2.1.Nguy cơ cạnh tranh hiện tại

xxxii
Đối thủ cạnh tranh: hiện nay trên thị trường có hàng nghìn doanh nghiệp , đại lý
lữ hành lớn nhỏ đang hoạt động trong lĩnh vực du lịch và liên quan đến du lịch 30,
cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Saigontourist là một trong những công ty nằm trong
top các công ty về du lịch nên đối thủ cạnh tranh cũng là những công ty có vị thế
vô cùng to lớn trên thị trường như: Vietravel. Bến Thành Tourist, TST Tourist,...

Mức độ chi phối thị trường: Tuy nằm trong top 2 công ty du lịch lữ hành uy tín
năm 2019 nhưng thị phần của Saigontourist vẫn còn kém hơn đối thủ cạnh tranh
của mình là Vietravel. Ngoài ra những đối thủ cạnh tranh khác như Bến Thành
Tourist hay Exotissimo cũng bám đuổi sát sao trên bảng xếp hạng nhằm thống
lĩnh thị trường.

Tăng/giảm về cầu: năm 2019 là một năm gặt hái được thành công của du lịch
lượng khách du lịch Việt Nam đạt ước đón 18 triệu lượt khách quốc tế (tăng
16%); phục vụ 85 triệu lượt khách nội địa (tăng 6%); tổng thu từ khách du lịch
ước đạt hơn 720.000 tỷ đồng31. Tuy nhiên do sự tác động nặng nề của dịch Covid
- 19, du lịch Việt Nam phải chịu một tổn thất vô cùng nặng nề hầu như các công
ty lữ hành vừa và nhỏ gặp nhiều nguy cơ phải phá sản đây vừa là một thách thức
vừa là một cơ hội cho các công ty du lịch có tầm cỡ như Saigontourist.

Sự tương quan về chiến lược: có thể nói các đối thủ cạnh tranh trên cùng một
phân khúc thị trường luôn có những sản phẩm, chiến lược tương đối giống nhau
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ của mình

Ví dụ: Saigontourist có tour du lịch tiết kiệm IKO; Vietravel có tour giảm giá,
tour giờ chót,...

30
Phần I.3 Cấu trúc môi trường ngành
31
Việt Nam đón 18 triệu lượt khách quốc tế năm 2019, thu về 726.000 tỷ, http://vneconomy.vn/viet-
nam-don-18-trieu-luot-khach-quoc-te-nam-2019-thu-ve-726000-ty-20191229214417225.htm#:~:text=T
%C3%ADnh%20c%E1%BA%A3%20n%C4%83m%202019%2C%20l%C6%B0%E1%BB%A3ng,v%C3%A0%20t
%C4%83ng%2020%2C4%25.

xxxiii
Hình 2.3: Danh sách Top 10 Công ty Du lịch - Lữ hành Việt Nam uy tín năm
2019 (Vietnam Report)

Việc xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm năng
là vô cùng quan trọng vì nó giúp ta nắm rõ được thị trường cũng như hiểu rõ
thêm các đối thủ mà ta đang cạnh tranh. Đơn cử ở đây là hai công ty cạnh tranh
trực tiếp với Saigontourist là hai công ty đứng ở vị trí thứ 1 và thứ 3 lần lượt là
Vietravel và Bến Thành Tourist. Ngoài ra có một đối thủ tiềm năng tuy chỉ đứng
ở vị trí thứ 6 là Hanoitourist là một công ty vô cùng nổi tiếng ở thị trưởng miền
Bắc và không ngừng vươn lên đa dạng hóa các sản phẩm của mình.

Vietravel

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của Saigontourist có thể nói chính là
Vietravel. Dù là một công ty có xuất phát điểm trễ hơn nhiều so với Saigontourist
do không có những lợi thế như Saigontourist, Vietravel đã chọn cho mình một
chiến lược cạnh tranh khá tốt. Họ tập trung nguồn lực cho phân khúc khách lẻ

xxxiv
trong nước đi tour nước ngoài để từ đó tạo một trải nghiệm thương hiệu tốt hơn
Saigontourist. Và để tăng thị phần khách đoàn, Vietravel đã áp dụng chiến lược
chi phí thấp, đây là mảng kinh doanh không đóng góp nhiều lợi nhuận như thị
trường khách lẻ đi nước ngoài nhưng buộc các đối thủ phải cạnh tranh nhau về
giá.

Bến Thành Tourist

Đứng vị trí thứ 3 trong bảng xếp hạng 10 công ty du lịch - lữ hành uy tín năm
2019, Bến Thành Tourist không ngừng thay đổi mình. Bến Thành Tourist thường
xuyên có những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ngoài ra luôn
làm mới các chương trình du lịch của mình. Hiện nay, Bến Thành Tourist có rất
nhiều chi nhánh trải dài khắp cả nước, và đây là một trong những chiến lược kinh
doanh của công ty.

Tổng công ty du lịch Hà Nội - Hanoitourist

Công ty Lữ hành Hanoitourist – Tổng Công ty Du lịch Hà Nội là doanh nghiệp

nhà nước có vị thế hàng đầu trong các lĩnh vực: kinh doanh lữ hành quốc tế,
khách sạn, nhà hàng, vận chuyển, xuất khẩu lao động… Hanoitourist nhận được
sự tin tưởng của của người dân trên mảnh đất “thủ đô” cũng là một trong những
đối thủ vô cùng tiềm năng với những sản phẩm du lịch đặc trưng của thành phố
Hà Nội, ngoài du lịch hàng không còn khai thác du lịch đường bộ trong khu vực
Đông Dương.

2.3.2.2. Thế mặc cả của nhà cung ứng:

Số lượng nhà cung cấp

Số lượng nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu cho các doanh nghiệp sẽ quyết
định đến áp lực của thế mặc cả lên các doanh nghiệp có lớn hay không. Áp lực
của nhà cung cấp sẽ tỷ lệ nghịch với số lượng nhà cung cấp trên thị trường.

Mức độ quan trọng của sản phẩm cung cấp

xxxv
Sản phẩm cung cấp cho các doanh nghiệp từ phía nhà cung cấp là thước đo đánh
giá năng lực của doanh nghiệp đặt ra cho nhà cung cấp.

Khối lượng sản phẩm cung cấp

Khối lượng sản phẩm cung cấp phản ánh năng lực của phía nhà cung cấp. Nếu
các nhà cung cấp đáp ứng đủ khối lượng sản phẩm cung cấp cho các doanh
nghiệp thì mới liên hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp sẽ được tăng lên.

Mức độ thay thế của sản phẩm cung cấp

Mức độ thay thế của sản phẩm là khả năng thay thế của một sản phẩm này với
một sản phẩm khác tương đương. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì độ co giãn
càng cao, nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự
thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm.

2.3.2.3. Thế mặc cả của khách hàng:

Sức mạnh của người mua được hiểu như áp lực mà khách hàng (cá nhân/doanh
nghiệp) hay người tiêu dùng có thể đặt ra cho các doanh nghiệp để khiến họ cung
cấp sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn và (hoặc) giá thấp
hơn (CFI, 2015).32

Số lượng người mua

Trong mảng lữ hành, vì lượng khách hàng có nhu cầu du lịch ngày càng lớn
khiến lượng người mua đối với doanh nghiệp cũng lớn hơn. Điều này còn phụ
thuộc vào tương quan giữa lượng cầu (khách hàng) và cung (các nhà cung cấp
dịch vụ lữ hành khác) (xem III.4). Năm 2019, Tổng công ty Saigontourist đã đón
tiếp và phục vụ hơn 3 triệu lượt khách, tăng 6,4% so với năm 2018. Trong đó có
1,131 triệu lượt khách lữ hành, tăng 5,7% so với năm 2018.

32
CFI (2015). What is the Bargaining Power of Buyers?. Tạ i
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/bargaining-power-of-
buyers/#:~:text=The%20Bargaining%20Power%20of%20Buyers%2C%20one%20of%20the
%20forces%20in,service%2C%20and%2For%20lower%20prices (trích 13/06/2020)

xxxvi
Khả năng tự cung cấp

Khách du lịch đang sử dụng phương tiện truyền thông làm tăng sức mạnh mặc cả
của người mua theo mô hình Porter (UKEssays, 2018) 33. Trung thành của du
khách sẽ giảm nếu doanh nghiệp không gây ấn tượng sâu sắc. Điều này gây sức
ép cho doanh nghiệp phải suy nghĩ cách để mang lại dịch vụ thực sự khác biệt và
có giá trị. Sức ép từ khả năng tự cung cấp của khách hàng đối với Saigontourist
là lớn.

Khối lượng và tỷ trọng mua

Chỉ tính riêng phân khúc khách hàng doanh nghiệp trong 2 tháng (từ tháng 7 đến
tháng 9 năm 2019), Saigontourist đã phục vụ tổng cộng hơn 100.000 lượt khách
tham gia các chương trình MICE (Saigontourist.net, 2019)34. Khi khách hàng có
khối lượng mua cao, họ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, sức ép
cạnh tranh đối với doanh nghiệp trong trường hợp này là lớn.

Số lượng nhà cung cấp

Các doanh nghiệp lữ hành lớn và uy tín tại TP. Hồ Chí Minh bao gồm Vietravel,
Fiditour, BenThanh Tourist, Exotissimo, v.v… tạo ra những áp lực nhất định về
thị phần cho Saigontourist. Theo sở Du lịch TP. Hồ Chí Minh, tính đến tháng 4
năm 2020, 90% công ty lữ hành vừa và nhỏ tạm đóng cửa (Báo Pháp Luật,
2020)35. Trong tương lai gần, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, áp lực cạnh
tranh về số lượng nhà cung cấp đối với Saigontourist có giảm trong quý III, IV

33
Essays, UK. (2018). Five Forces Analysis: Leisure, Tourism and Hospitality Industry.
Tại https://www.ukessays.com/essays/tourism/the-tourism-leisure-and-hospitality-
industry-tourism-essay.php?vref=1 (trích 13/06/2020)
34
Saigontourist (2019), Lữ hành Saigontourist tiếp tục được vinh danh 4 giải thưởng du lịch việt nam
năm 2019. Tạ i https://www.saigontourist.net/vi/chi-tiet/521/lu-hanh-saigontourist-tiep-tuc-
duoc-vinh-danh-4-giai-thuong-du-lich-viet-nam-nam-2019 (trích 14/06/2020)
35
Tú Uyên (2020), Sở Du lịch TP.HCM: 90% công ty lữ hành vừa và nhỏ tạm đóng cửa. Báo Pháp Luật.
Tạ i https://plo.vn/kinh-te/so-du-lich-tphcm-90-cong-ty-lu-hanh-vua-va-nho-tam-dong-cua-
902361.html

xxxvii
năm 2020, song chỉ là tạm thời khi ngành du lịch tại Việt Nam được dự báo sẽ
phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch.

2.3.2.4. Sản phẩm thay thế:

Tác động của sản phẩm thay thế

“Sản phẩm thay thế” là sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng trong phân
khúc mục tiêu, nhưng khác loại sản phẩm của doanh nghiệp.

Một trong những cạnh tranh mà chúng ta thường gặp nhất ở “sản phẩm thay thế”
là “cạnh tranh về giá cả”. Khách hàng rất dễ dàng quay lưng với doanh nghiệp để
lựa chọn sản phẩm thay thế có đặc tính tốt hơn, khách hàng nhận được nhiều lợi
ích hơn. Tất cả chúng ta đều hiểu rằng, cùng một phân khách hàng nhưng khi
tăng số lượng doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cùng đáp ứng một nhu cầu thì
thị trường sẽ nhanh chóng bão hòa. Lúc này doanh nghiệp nào không có sự khác
biệt về sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp đó sẽ là kẻ bại trận trên thương trường.

Chiến lược cạnh tranh đối với “Sản phẩm thay thế” của Saigontourist

● Chiến lược khác biệt hóa

Bên cạnh các sản phẩm hiện đang khai thác, Saigontourist chú trọng khai thác
các sản phẩm tour, tuyến mới, và áp dụng các hình thức kinh doanh lữ hành mới
phù hợp xu thế thị trường và tâm lý khách hàng. Saigontourist tiếp tục giữ vững
đơn vị hàng đầu trong công tác khai thác thị trường khách tàu biển quốc tế đến
Việt Nam, trở thành đơn vị uy tín tổ chức các chương trình MICE , tiếp tục là
một trong những đơn vị chủ lực tập trung khai thác du lịch đường sông tại
TP.HCM và các vùng phụ cận.

Bên cạnh đó Saigontourist còn triển khai tổ chức các dòng sản phẩm du lịch mới
khám phá TP.HCM: du lịch sinh thái – nông nghiệp – làng nghề truyền thống –
du lịch gắn trách nhiệm phát triển nông thôn mới tại huyện Cần Giờ, huyện Củ
Chi, Quận 9; tour khám phá không gian văn hóa Quận 5…

xxxviii
 ● Chiến lược tập trung

Saigontourist đang có xu hướng thu hẹp phân khúc khách hàng và chọn phân
khúc doanh nghiệp phục vụ thật sự tốt nhất để kinh doanh. Saigontourist đã lựa
chọn thị trường mục tiêu theo mục đích du lịch và khả năng thanh toán. Ưu tiên
khách du lịch có khả năng chi trả cao (Premium Travel), có mục đích du lịch
thuần túy, lưu trú dài ngày. Tập trung phát triển loại hình du lịch MICE, nghỉ
dưỡng, vui chơi giải trí…

2.4. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG KINH DOANH LỮ HÀNH:

Vấn đề mà nhóm lựa chọn để nghiên cứu thị trường cho Saigontourist chính là
“Ý kiến của khách hàng về dòng tour IKO của Saigontourist”.

Nhóm chọn vấn đề này để nghiên cứu là bởi hai lý do như sau. Thứ nhất, IKO là
dòng tour giá rẻ đặc sắc của Saigontourist, được tạo ra để cạnh tranh với những
phân khúc tour dành cho người thu nhập thấp và trung bình. Thứ hai, IKO phù
hợp trong bối cảnh quý III-IV năm 2020 khi mà dịch Covid-19 đang còn ảnh
hưởng nặng nề đến nền kinh tế và thu nhập của người dân. Khách hàng không
thể chi quá nhiều trong khi vẫn có nhu cầu du lịch. Do đó, nếu Saigontourist nắm
bắt được ý kiến khách hàng, để tìm ra được những điểm tốt và chưa tốt để phát
huy và cải thiện dòng tour IKO thì đó là một lợi thế kinh doanh vô cùng lớn cho
công ty.

Sau thời gian nhóm thu thập dữ liệu từ các bảng khảo sát trực tuyến (mẫu khảo
sát đính kém trong Phụ lục), nhóm thu về được 101 phiếu trả lời hợp lệ. Bảng câu
hỏi trải ra khảo sát ý kiến khách hàng về tất cả các hạng mục của sản phẩm: độ
tin cậy, yếu tố hữu hình, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo và sự đồng cảm. Chi tiết
về thống kê các phiếu trả lời, nhóm đã đính kèm trong Phụ lục”.

Sau khi phân tích dữ liệu, nhóm đưa ra những kết luận như sau.

Về cơ cấu khách hàng tham gia khảo sát, cơ cấu về giới tương đối cân bằng (50
nam - 51 nữ). Hơn 60% trong đó là người ở độ tuổi trẻ (từ 18-25). Khoảng hai
phần ba số khách hàng trong khảo sát là những người có thu nhập trung bình (5-

xxxix
20 triệu đồng/tháng). Do đó, mẫu nhận được trong khảo sát này là những đối
tượng có thu nhập thấp-trung bình và là những người có nhu cầu đi du lịch cao.
Mẫu này là phù hợp để cho ra kết quả khảo sát có chất lượng.

Saigontourist có lượng khách hàng lớn và ổn định. Tần suất đi du lịch của các đối
tượng khách khá ngang bằng nhau, từ thường xuyên (1-2 lần/năm) đến ít thường
xuyên hơn (3-5 năm/lần). Chỉ có một số ít khách rất thường xuyên đi du lịch
cùng Saigontourist (từ 3 lần/năm). Trong số đó, lượng khách chỉ từng đi tour nội
địa chiếm tới hơn một nửa, có nghĩa là họ chưa có đủ điều kiện đi tour nước
ngoài. Điều này chứng tỏ nhu cầu với dòng tour IKO, đặc biệt là nội địa, của
khách hàng là không hề nhỏ.

xl
 50
51

67

26

20

35

Hình 2.4: Thống kê về cơ cấu giới tính, độ tuổi và thu nhập bình quân của người trả lời
khảo sát

Sự tín nhiệm của khách đối với dòng IKO và chất lượng của dòng tour IKO cũng
rất khả quan. Hơn ba phần tư số khách hàng trả lời rằng Saigontourist là công ty
uy tín và chuyên nghiệp, đồng thời chất lượng dịch vụ trên tour phù hợp với giá
tour IKO, và họ hài lòng với chất lượng cũng như giá niêm yết của dòng tour
này. Tuy nhiên, ở tất cả các ý trả lời đều còn tồn tại những ý kiến chưa hài lòng
của khách hàng (1 và 2 điểm), dù với số lượng nhỏ. Đây là minh chứng cho việc
tour IKO vẫn còn những điểm cần phải cải thiện. Vẫn có số lượng hơn 15%
khách hàng cho ý kiến họ chưa thật hài lòng với mức giá của tour IKO, đây là

xli
động lực để Saigontourist có những chính sách giá tốt hơn nữa cho dòng sản
phẩm này.

63

30

Hình 2.5: Thống kê thể hiện tần suất khách hàng đi du lịch với Saigontourist và điểm đến
của họ

xlii
Hình 2.6: Thống kê về sự hài lòng của khách hàng với chất lượng và giá cả của tour IKO
Saigontourist

Hình 2.7: Vẫn còn số lượng đáng kể khách chưa thật hài lòng với giá cả tour IKO

Khách hàng đặc biệt hài lòng nhiều về hệ thống xe vận chuyển của tour (đạt hơn
90% điểm 4 và 5), cũng như là những tiêu chí về nghiệp vụ cũng như cung cách
phục vụ, thái độ của hướng dẫn viên trên tour. Đây là những điểm mạnh của tour
Saigontourist mà công ty cần phát huy, ngay cả với dòng tour giá rẻ IKO.

Hình 2.8: Khách hàng hài lòng cao với hướng dẫn viên

xliii
Hình 2.9: Độ hài lòng cao của khách hàng dành cho các tiêu chí hướng dẫn viên nhưng
chưa thật sự thỏa mãn về độ đa dạng của hệ thống sản phẩm tour IKO

Một số vấn đề mà khách hàng còn chưa hài lòng nhiều về tour IKO được biểu thị
bởi những ý có lượng lớn điểm 3 trở xuống. Ở nhóm “Khả năng đáp ứng”, nhiều
khách hàng cho rằng hệ thống sản phẩm tour IKO chưa đa dạng và đáp ứng nhiều

xliv
nhu cầu. Ở nhóm “Sự hữu hình”, khách hàng ít hài lòng nhất với tài xế cũng như
chất lượng tại các địa điểm ăn uống trên tour.

Hình 2.10: Độ hài lòng chưa cao đối với tiêu chí về tài xế cũng như địa điểm ăn uống

xlv
 Chương 3
LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO
SAIGONTOURIST 6 THÁNG CUỐI NĂM 2020

3.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN MA TRẬN
S.W.O.T

Phân tích S.W.O.T Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)

O1: Việt Nam có nhiều tài T1: Một số giá trị văn hóa
nguyên thu hút khách du đang dần bị mai một, có
lịch (cả tự nhiên và văn những văn hóa tiêu cực
hóa). làm du khách lo sợ

O2: Nguồn nhân lực trẻ, T2: Nhân lực chưa cạnh
chất lượng ngày càng nâng tranh được với khu vực và
cao. thế giới.

O3: Chính trị ổn định, T3: Cạnh tranh giữa các

kinh tế phát triển, đời sống doanh nghiệp và các thị
con người được nâng cao, trường khách khu vực tăng
người dân có nhu cầu đi cao.
du lịch.
T4: Nền kinh tế thế giới
O4: Việt Nam hội nhập gặp nhiều biến động.
sâu, dễ đón khách quốc tế.
T5: Thị trường khách du

xlvi
 O5: Nhiều tiến bộ khoa lịch ngày càng khó tính .
học kỹ thuật ra đời, áp
T6: Thuế thu nhập doanh
dụng được tốt vào hoạt
nghiệp còn cao.
động của doanh nghiệp.
T7: Ô nhiễm môi trường.
…
…

Điểm mạnh (Strengths) Sử dụng điểm mạnh để tận Vượt qua các thách thức
dụng cơ hội. bằng việc tận dụng điểm
S1: Tài chính dồi dào
mạnh.
S1 + O3: Nâng cao dự chi
S2: Có chiến lược
hằng năm cho việc mua S1 + T4: Cần tận dụng lợi
marketing và thị trường
phần mềm, công cụ mới, thế sẵn có về nguồn lực để
mục tiêu rõ ràng.
hiện đại hóa quy trình làm phát triển các tour có giá
S3: Đội ngũ nhân lực có việc. cả & chất lượng cạnh
kinh nghiệm và đội ngũ tranh hơn để thâm nhập thị
S2 + O1: Đẩy mạnh hoạt
quản lý có năng lực. trường
động của bộ phận R&D,
S4: Lưu động vốn tốt, xây dựng ra các sản phẩm S2 + T1: Thông qua
hiểu được và hoạch định và sử dụng lợi thế truyền marketing, định hướng
được những đường lối và thông marketing của mình khách hàng theo hướng
hướng đi của công ty. để quảng bá sản phẩm. mong muốn.
S5: Có riêng cơ sở để đào S3 + O2: Xem xét đề bạt, S2 + T7: Hướng đến du
tạo nhân sự về du lịch tạo điều kiện những nhân lịch bền vững và có trách
kiểm soát rất tốt chất viên giỏi, kinh nghiệm để nhiệm. Marketing không
lượng nhân viên đầu vào giảng dạy tại các cơ sở chỉ để quảng bá sản phẩm
của công ty. đào tạo của công ty. du lịch mà thông qua đó
S6: Công ty thường xuyên S5 + O2: Đặt ra chuẩn có thể truyền tải những
tung ra những sản phẩm thông điệp về môi trường,
tuyển sinh phù hợp cho
mới phù hợp với thị nâng cao nhận thức và
các cơ sở đào tạo của công
trường, đáp ứng đa dạng trách nhiệm của xã hội.
ty. Thẩm định lại giáo
nhu cầu của khách hàng, trình, chương trình đào tạo S4 + T6: Thông qua việc

xlvii
khai thác các điểm đến theo chu kỳ 2-3 năm/ lần. nắm bắt luật pháp chúng ta
ngách. Đầu tư thêm cơ sở vật chất có thể lưu động đồng tiền,
cho cơ sở đào tạo (mở hạn chế mức thuế phải
S7: Đề cao ứng dụng công
rộng trường, ký túc xá, chịu.
nghệ vào quy trình quản
mua thêm thiết bị, nâng
lý, làm việc. S5 + T2: Đào tạo nguồn
cao tiện nghi của các
nhân lực có chất lượng
… phòng thực hành…)
thích nghi với tiến bộ khoa
S6 + O2: Truyền thông học kỹ thuật và xu thế
rộng rãi các sản phẩm thay đổi của thị trường.
mới, đặc biệt là thị trường
S6 + T5: Tập trung nghiên
nội địa. Thường xuyên tập
cứu thị trường, nắm bắt xu
huấn nhân viên sale tour
hướng và thị hiếu của
để đảm bảo nhân viên nắm
khách hàng, để đưa ra
được hệ thống sản phẩm
những sản phẩm mới, đáp
đa dạng của công ty.
ứng được nhiều phân
S7 + O3: Bộ phận R&D khúc.
cập nhật hằng năm những
S7 + T3: Sử dụng khoa
phần mềm, công cụ, máy
học công nghệ phục vụ
móc mới có ích cho hoạt
khách hàng chuyên nghiệp
động của doanh nghiệp.
và nhanh chóng hơn, đồng
thời làm tối đa hóa lợi
nhuận cho công ty.

Điểm yếu (Weaknesses) Tận dụng cơ hội, khắc chế Tối thiểu hóa tác hại của
điểm yếu. các điểm yếu, tránh khỏi
W1: Chưa quảng bá được
các yếu tố thách thức.
hình ảnh thương hiệu ra W1 + O4: Việt Nam đang
thế giới. có những chính sách hội W2+T5: Nên thỏa thuận
nhập tốt tạo điều kiện để với các đối tác để hạ giá
W2: Giá tour dòng IKO

xlviii
vẫn còn cao so với mặt phát triển du lịch inbound. sản phẩm xuống so với
bằng du lịch nội địa. mức giá thị trường hiện
W2 + O3: Kinh tế phát
tại, một mặt là tăng khả
W3: Phụ thuộc phần lớn triển, đời sống con người
năng cạnh tranh, mặt khác
vào con người, khó quản cải thiện thu nhập cao giúp
làm cho khách hàng thấy
lý chất lượng người dân dễ dàng tiếp
thỏa mái hơn với chi phí
cận với dòng tour IKO tuy
W4: Áp lực về tính sáng mua sản phẩm.
rẻ nhưng vẫn còn chưa
tạo, năng động trong xu
phổ biến. W2+T4: Thâm nhập thị
thế thay đổi của ngành
trường nội địa bằng cách
W4 + O2: Tính sáng tạo
W5: Chi phí vận hành cao thiết kế các sản phẩm
ngày càng bị bão hòa do
do bộ máy cồng kềnh đúng với tâm lý khách
đó có một nguồn nhân lực
không ngừng mở rộng. hàng đang chuyển sang
trẻ và chất lượng ngày
… các tour giá rẻ, ngắn ngày
càng nâng cao sẽ góp phần
và đi theo nhóm nhỏ do
thay đổi những lối mòn ở
biến động về kinh tế do
công ty và sáng tạo ra
đại dịch. Đẩy mạnh phát
những giá trị mới.
triển dòng tour IKO đa
W5 + O5: Tối ưu hóa các dạng và nhiều lựa chọn
bước bằng máy móc cũng hơn.
như công nghệ.
W4+T4: Cần có kế hoạch
thay đổi chiến lược theo
thời kỳ để công ty có thể
thích nghi với sự biến
động của nền kinh tế và sự
thay đổi môi trường
ngành.

W5+T6: Cần hiệu chỉnh

bộ máy công ty để đạt
hiệu quả cao nhất mà

xlix
 không tạo áp lực về chi
phí vận hành. Hợp thức
hóa quy trình làm việc,
tăng năng suất công việc.

Kết luận:

Dựa trên bảng phân tích S.W.O.T (3.1) và kết quả phân tích thị trường (2.4),
chiến lược phù hợp nhất trong giai đoạn 2020 là tập trung vào lĩnh vực kinh
doanh hiện tại để tăng trưởng tập trung. Tiến hành thâm nhập thị trường, trong đó
thị trường mục tiêu là khách du lịch nội địa, có thu nhập thấp và trung bình (dưới
20.000.000 đồng/tháng), với sản phẩm chủ đạo là dòng tour tiết kiệm IKO vì
những lý do sau:

- Việc lựa chọn chiến lược đa số dựa vào sự kết hợp W+T (điểm yếu và
thách thức) với các chiến lược W2T2, W2T4, W4T4 (tô đậm). Là sự kết
hợp giữa hai vùng bất lợi nhất trên ma trận chứng tỏ đây là những vấn đề
quan trọng cần giải quyết trong ngắn hạn. Phù hợp để thực hiện trong
khoảng thời gian quý 3-4/2020, là khoảng thời gian sắp tới mà công ty
đang đề ra chiến lược.
- Việc thực hiện chiến lược trên đồng thời phù hợp với hướng đi của một số
chiến lược tại các vùng khác trong ma trận: S+O: S2O1, S6O2; S+T:
S6T5; và W+O: W2O3 (tô đậm). Phù hợp với tình hình thị trường du lịch
nội địa trong thời kỳ bình thường mới sau đại dịch, đồng thời phù hợp để
giải quyết trong khoảng thời gian 6 tháng của quý 3-4/2020.

Nhìn chung, ma trận SWOT thể hiện nhiều vấn đề cần giải quyết và đề ra các
chiến lược với tầm nhìn cả dài hạn và ngắn hạn, song thâm nhập thị trường khách
nội địa được lựa chọn bởi đây là chiến lược phù hợp nhất trong giai đoạn ngắn
hạn sắp tới và giải quyết được các vấn đề quan trọng trong ma trận, đồng thời
phù hớp với kết quả phân tích thị trường đã được thực hiện.

Các chiến lược chức năng:

l
a. Tổ chức:

- Tổ chức đội ngũ nhân viên và hệ thống các phòng ban một cách tối giản
nhất nhưng vẫn đảm bảo khả năng và công suất làm việc của từng nhân
viên, từng phòng ban để tránh việc lãng phí trong vận hành.
- Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên, chỉ cần tinh chứ không cần
nhiều. Công ty đã có thế mạnh là có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao
và không ngừng nâng cao trình độ nhân viên thông qua các chính sách đào
tạo của công ty.
- Công ty phải có kế hoạch để các phòng, ban phối hợp với nhau trong công
việc một cách hiệu quả nhất, tránh sự cạnh tranh nội bộ.
- Công ty đã vận dụng lợi thế có sẳn và là lợi thế quan trong của mình là
vốn và thương hiệu để có chiến lược cạnh tranh phù hợp.
- Đồng bộ hóa các hoạt động từ khâu nhận thông tin đến khâu ra được sản
phẩm và đưa sản phẩm đến khách hàng.

b. Sản xuất:

- Qui trình sản xuất cần được kiểm tra và vận hành hợp lý. Qúa trình này
phải phối hợp chặt chẽ với khâu tìm kiếm và nghiên cứu thị trường để
tránh nguy cơ đưa ra các sản phẩm không phù hợp khiến công ty chịu một
khoản tổn thất lớn.
- Việc thương lượng, hợp tác với các đối tác cung ứng phải được nghiên
cứu, xem xét kỹ càng. Vì chất lượng các sản phẩm của công ty phụ thuộc
chặt chẽ với chất lượng sản phẩm đầu vào của các nhà cung ứng dịch vụ.
Nên thỏa thuận với các nhà cung ứng dịch vụ để có một mức giá sản phẩm
hợp lý nhất để công ty có khả năng cạnh tranh với đối thủ.
- Kiểm tra chất lượng dịch vụ của các nhà cung ứng là một giai đoạn quan
trong trong quá trình tạo ra sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm
và uy tín của công ty thì phải đảm bảo đủ các giai đoạn, tránh việc chủ
quan là mất uy tín của công ty trong lòng khách hàng.

c. Marketing:
li
Phương Mô tả Chương trình hành động
thức/công
cụ
Quảng cáo - Chạy quảng cáo sản phẩm trên - Chạy quảng cáo từ khóa tìm
các phương tiện truyền thông để kiếm trên web liên quan đến dự
tiếp cận khách hàng. án (SEO): Tour du lịch khuyến
mãi, tour du lịch giá rẻ, tour du
lịch khuyến mãi lễ 2/9,…
- Chạy quảng cáo qua facebook,
instargram
- Quảng cáo sản phẩm qua email
và telesales đối với khách hàng cũ
hoặc đã có tương tác với công ty

Khuyến mãi - Các chương trình khuyến mãi - Chương trình khuyến mại tour lễ
chủ yếu nhằm vào chính sách giá 2/9: Giá không tăng so với ngày
vào những thời điểm thích hợp thường, ngoài ra còn được tặng
trong năm như các ngày lễ, Tết kèm thêm những dịch vụ bổ xung
trong năm, dịp hè, lễ hội,… Đồng - Phát hành Gift voucher dưới
thời kết hợp thêm các dịch vụ kèm dạng tấm thiệp nhỏ gọn, giúp
theo. những khách hàng muốn có một
- Gift Voucher: Khách hàng có thể món quà ý nghĩa tặng gia đình,
dùng voucher sử dụng các dịch vụ bạn bè. Tương đương với những
của Saigontourist như tour du lịch, mức: 500 nghìn, 1 triệu, 2 triệu, 5
đặt phòng khách sạn, vé máy triệu (VNĐ). Với hoá đơn trên 5
bay… triệu khách hàng sẽ được tặng một
voucher 500 nghìn đồng,… Với
cách này không chỉ tạo được sự
hài lòng cho khách hàng mà còn
giữ được khách hàng trung thành,
lâu dài cho công ty.
lii
Chào Đặc điểm riêng biệt của chào hàng Khách hàng sẽ được tặng voucher
hàng/bán cá nhân là tính “cá nhân”, tạo mối sản phẩm dịch vụ của
hàng cá quan hệ trực tiếp giữa 1 đại diện Saigontourist hoặc giảm 5% giá
nhân bán hàng và khách hàng. Công cụ tour khi đến mua tour tại các
này có vai trò cực kỳ quan trọng office của Saigontourist.
với các ngành kinh doanh giải
pháp và máy móc công nghiệp.
PR Nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp Tổ chức cuộc thi Hướng dẫn viên
về thương hiệu thông qua những giỏi. Tài trợ cho các sự kiện liên
câu chuyện thực tế, tổ chức sự quan về du lịch như Giọng hát
kiện kết nối doanh nghiệp với vàng du lịch.
khách hàng, tài trợ chương trình
vì cộng đồng, thông cáo báo chí
về kết quả kinh doanh,… nhằm
tạo sự tin tưởng vào thương hiệu,
tư đó gián tiếp tác động đến hành
vi mua của khách hàng. Quảng
cáo khác với PR ở sự kêu gọi trực
tiếp khách hàng thực hiện hành vi
(mua, đăng ký,…), thường có mục
đích nhắm thẳng vào doanh số,
còn PR lại có mục đích là xây
dựng thương hiệu.
Marketing Công ty tiếp cận trực tiếp đến Đặt booth, gian hàng ở các sự
trực tiếp khách hàng dù họ ở đâu (không kiện, hội chợ về du lịch. (Hội chợ
thông qua trung gian phân phối du lịch TPHCM 2020, ngày 16-
nào), cho phép khách hàng phản 19/07/2020)
hồi (đặt hàng, góp ý, liên hệ tư
vấn, trả lời thư…) gần như ngay
lập tức khi nhận được thông điệp

liii
 của công ty, và công ty có thể đo
lường được các phản hồi này.

d. Nghiên cứu & phát triển (R&D)

Nghiên cứu – Phát triển sản phẩm

Công ty lữ hành Saigontourist là một công ty du lịch hàng đầu Việt Nam với
nhiều sản phẩm đa dạng đặc biệt là với dòng sản phẩm tour tiết kiệm IKO ra đời
vào năm 2011. Đây là một bước tiến lớn trong sản phẩm của công ty
Saigontourist, tuy nhiên cho đến hiện nay vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế cần
khắc phục, đặc biệt là trong diễn biến phức tạp của dịch Covid 19 với sự khủng
hoảng kinh tế. IKO là một dòng sản phẩm giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo được chất
lượng dịch vụ. Tuy nhiên, nếu đặt lên bàn cân và so sánh với những công ty nhỏ
lẻ khác về mức giá, thì giá của IKO vẫn còn khá cao, vì vậy mà một phân khúc
lớn thị trường Saigontourist chưa tiếp cận được. Ngoài ra trong tình hình thị
trường quốc tế đang đóng băng thì thị trường nội địa đang là một “chiếc bánh
pizza” khổng lồ đang được các doanh nghiệp lữ hành “xâu xé”. Bởi vậy thông
qua chiến lược phát nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nhóm muốn đa dạng hơn
nữa sản phẩm du lịch nội địa, chạy các chương trình khuyến mãi để tiếp cận gần
hơn với thị trường khách có thu nhập khá và thấp. (chi tiết xem 3.2. Kế hoạch
kinh doanh)

Nghiên cứu – Phát triển hệ thống cung ứng dịch vụ.

Trong nhiều năm gần đây, ngành du lịch nói chung và khách du lịch nói riêng
luôn luôn đề cập tới “Chất lượng dịch vụ du lịch” hay “Chất lượng sản phẩm du
lịch”. Vấn đề này được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau trong lý luận cũng
như trong thực tiễn, nhưng cần tìm ra những điều cốt lõi để có thể nâng cao chất
lượng dịch vụ du lịch hay “sản phẩm” du lịch của công ty. Bộ phận R&D luôn
phải quan sát, đánh giá hệ thống cung ứng dịch vụ cũ, bên đó không ngừng
nghiên cứu và tìm kiếm các nhà cung ứng mới trên thị trường, để sản phẩm dịch
vụ đem đến cho khách hàng phải chất lượng, giá cả hợp lý và luôn luôn mang
đến giá trị mới lạ cho khách hàng.

liv
3.2. KẾ HOẠCH KINH DOANH LỮ HÀNH CHO SAIGONTOURIST 6
THÁNG CUỐI NĂM 2020. 

3.2.1. Kế hoạch tổ chức

Dựa trên kế hoạch đề ra tại phần 3.1. Mục tiêu của Saigontourist trong quý III,
IV năm 2020 là đẩy mạnh thâm nhập thị trường nội địa, mà đối tượng khách
hàng mục tiêu là khách hàng có thu nhập trung bình – thấp (dưới 20.000.000
đồng) trong đó sử dụng các chương trình du lịch IKO làm mũi nhọn kinh doanh.

Dưới đây là một vài chương trình nội địa nổi bật được lựa chọn để thiết kế (có
bảng chiết tính kèm theo)

3.2.2. Kế hoạch sản xuất

Đối với kế hoạch sản xuất cụ thể, chương trình du lịch TP. Hồ Chí Minh – Ban
Mê Thuột (3 ngày 2 đêm) được chọn làm đối tượng lên kế hoạch bởi những lý do
sau:

- Giai đoạn quý 3-4/2020, Việt Nam đang trong trạng thái bình thường mới,
cách du lịch của người tiêu dùng cũng theo xu hướng mới. Theo khảo sát
của VTV Digital, có đến 75% ý kiến cho rằng sẽ đi du lịch cùng gia đình
và nhóm nhỏ. Với phân khúc khách nội địa, lịch trình tour đi trong nước
được thiết kế ngắn ngày cho các đối tượng khách đơn lẻ, nhóm và gia đình
được chú trọng36.
- Hiện nay, các tour đi Ban Mê Thuột từ TP. Hồ Chí Minh đang được khai
thác với tần suất ổn định (khởi hành hàng tuần) bởi đa số các doanh
nghiệp lữ hành có uy tín: Du Lịch Việt, Vietravel, Saigon Tourist, Fidi
Tour, v.v…
- Tây Nguyên (trong đó có Ban Mê Thuột) đang là điểm đến được yêu thích
đối với khách du lịch nội địa, khi du lịch biển và các điểm du lịch đại trà

36
VTV Digital. Hậu COVID-19, xu hướng du lịch cá nhân hoá lên ngôi (vtv.vn). Trích tạ i:
https://vtv.vn/tieu-dung/hau-covid-19-xu-huong-du-lich-ca-nhan-hoa-len-ngoi-
20200703123742735.htm

lv
 đang có xu hướng bão hòa. Tour Ban Mê Thuột là tuyến được xếp thứ 5
trong các tour khởi hành từ TP. Hồ Chí Minh và thứ 2 trong các tour khởi
hành từ Hà Nội được khách nội địa yêu thích của TransViet Travel, một
công ty đối thủ trực tiếp của Saigon Tourist37.

3.2.2.1. Kế hoạch đẩy mạnh yếu tố cạnh tranh:

- Thuyết minh theo ngôi thứ I khi đón và tiễn khách, đóng vai như già làng
hoặc gái/trai làng: “Chào mừng quý vị đến với buôn làng của ta” …

- Thống nhất với khách sạn set-up phin cà phê và cà phê rang xay (đóng
bịch 100g) thay vì bộ kit trà, cà phê miễn phí như thông thường.

- Bốc thăm trúng thưởng gùi dân tộc bằng mây tre trong ngày cuối trên tour
(loại nhỏ trang trí) (giá thành giao động chỉ từ 50.000 đến 150.000) nhưng
giá trị tinh thần cao.

3.2.2.2. Chiến lược phát triển theo vòng đời (dài hạn)

Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được triển khai theo từng giai đoạn trong vòng
đời của sản phẩm du lịch, bao gồm: Giai đoạn triển khai & tăng trưởng; Giai
đoạn bão hòa & Giai đoạn suy thoái

a. Giai đoạn triển khai & tăng trưởng

Mỗi giai đoạn sẽ có cách thức và mục tiêu khác nhau, song đối với đặc điểm của
sản phẩm là một chương trình du lịch, cần tập trung nguồn lực vào giai đoạn triển
khai để sản phẩm có thể tiếp cận thị trường và tăng trưởng mạnh mẽ. Công ty
tăng cường truyền thông & tiếp thị, đồng thời đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của
các kênh phân phối theo chiến lược chức năng đã đề cập trong phần 3.1.

b. Giai đoạn bão hòa

37
Website TransViet Travel. (https://transviet.com.vn/)

lvi
Giai đoạn bão hòa xảy ra khi lượng bán không tăng nữa, doanh số tăng chậm đến
mức gần chạm trần, lợi nhuận ở mức cao nhưng khả năng tăng trưởng thấp. Sớm
hay muộn, hầu hết các sản phẩm du lịch đều sẽ đạt đến điểm bão hòa, thể hiện
qua sự ổn định về doanh số và sự chững lại của tăng trưởng doanh thu.

Trong giai đoạn này công ty sẽ tập trung kích thích yếu tố mua bằng cách:

- Chiến lược giá: chạy các chương trình khuyến mãi, giảm giá tour kích cầu
- Thực hiện các chiến dịch marketing cho tour theo từng chủ đề:
+ Buôn Ma Thuột mùa hoa Dã Quỳ
+ Về miền đất đỏ
+ Hồn núi
+…
- Promotion: Tập trung vào sự khác biệt của tour so với sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh. Tăng cường chăm sóc khách hàng. Tăng cường các sản
phẩm khuyến mãi đi kèm như tặng quà lưu niệm, v.v…

c. Giai đoạn suy thoái

Để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng, khi sản phẩm đạt ngưỡng bão
hòa và bắt đầu có xu hướng suy thoái, ngoài các biện pháp đa dạng hóa sản
phẩm, cần nghiên cứu và phát triển các sản phẩm du lịch sáng tạo, mới mẻ hơn.
Về bản chất, chương trình du lịch vẫn là TP.HCM – Buôn Ma Thuột (3N2Đ),
song nội dung và chủ đề chương trình có phần thay đổi tùy theo đối tượng hướng
tới.

Một số đề xuất xây dựng chương trình theo chủ đề:

 Chương trình du lịch sinh thái “Màu Xanh Ban Mê”: Tập trung vào các
điểm du lịch sinh thái nổi tiếng:
- Cụm thác Dray Sap, Dray Nur, Gia Long
- Vườn quốc gia Chư Yang Sin
- Khu du lịch sinh thái Đồi Thông

lvii
Ưu điểm: Chủ đề rõ ràng, các tài nguyên tự nhiên là thế mạnh của vùng, phù hợp
với nhiều đối tượng, dễ dàng kết hợp với các địa điểm tham quan trong thành
phố. Có tiềm năng với thị trường nội địa, phù hợp cho khách là gia đình có người
cao tuổi và trẻ em.

Nhược điểm: Các điểm đến tương đối giống nhau (vườn quốc gia và khu du lịch
sinh thái), ít hoạt động tương tác, chủ yếu là tham quan.

 Chương trình du lịch trải nghiệm “Tinh Hoa Đại Ngàn”: Tập trung vào
các hoạt động trải nghiệm văn hóa, thưởng thức cà phê và các hoạt động
tương tác:
- Giao lưu văn hóa cồng chiêng
- Chèo thuyền Kayak trên hồ Lăk
- Workshop rang xay cà phê và thưởng thức cà phê bản địa
- Uống rượu cần và thưởng thức cơm lam

Ưu điểm: các hoạt động thu hút, đem lại cho du khách nhiều trải nghiệm về văn
hóa bản địa, phù hợp với giới trẻ và trung niên, có thể khai thác đối với thị
trường inbound.

Nhược điểm: chi phí tour cao hơn so với tour phổ thông (hoặc chi phí tự túc
nhiều), điều kiện cơ sở vật chất tại địa phương chưa đáp ứng (chưa có không gian
giao lưu văn hóa cồng chiêng thực sự tốt, chưa có các địa điểm triển khai
workshop về cà phê trong thực tế, còn nằm ở mặt ý tưởng.

 Chương trình trekking “Chinh phục Chư Yang Sin”: Tập trung vào hoạt
động trekking và khám phá vẻ đẹp của vườn quốc gia Chư Yang Sin.
- Tham quan đá Voi trên đường đi
- Trekking lên đỉnh núi Chư Yang Sin từ vườn quốc gia Chư Yang Sin
- Thưởng thức cà phê Ban Mê tại làng cà phê ngày về

Ưu điểm: Hoạt động trên tour hoàn toàn khác biệt với tour phổ thông, trải
nghiệm gắn liền với tự nhiên và kích thích thử thách du khách. Phong cảnh núi
rừng tại Chư Yang Sin hùng vĩ, hệ sinh thái nguyên sơ và còn tương đối nguyên
vẹn.

lviii
Nhược điểm: Phân khúc thị trường hẹp, phù hợp với giới trẻ. Tuyến đường
trekking còn rất hoang sơ và độ nguy hiểm cao nếu không có người hướng dẫn
phù hợp, chưa được đưa vào khai thác tour đại trà.

-------------------------------------

Trên đây là kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp Saigon Tourist 6 tháng cuối
năm 2020 thực hiện bởi Companion – nhóm sinh viên lớp Quản trị Lữ hành,
khoa Du Lịch, trường ĐH Khoa học Xã hội và Nhân văn, ĐHQG TP. HCM.

Mọi số liệu và hình ảnh trong tiểu luận đều phục vụ cho mục đích học tập.

lix
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1

1.Website Công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành Saigontourist,

www.saigontourist.net, truy cập ngày 12/7/2020.

CHƯƠNG 2

2. “Du lịch Việt Nam đạt hơn 18 triệu lượt khách quốc tế năm 2019”,
https://hanoimoi.com.vn/tin-tuc/Du-lich/954071/du-lich-viet-nam-dat-hon-18-
trieu-luot-khach-quoc-te-nam-2019, truy cập ngày 22/6/2020.

3. “Du lịch Việt Nam tăng trưởng thần kỳ đón 18 triệu lượt khách quốc tế”,
http://baochinhphu.vn/Du-lich/Du-lich-Viet-Nam-tang-truong-than-ky-don-18-
trieu-luot-khach-quoc-te/383674.vgp, truy cập ngày 22/6/2020.

4. Số liệu của Tổng cục Thống kê, www.gso.gov.vn.

5. Số liệu của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Lào Cai.

lx
6. Số liệu của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Lâm Đồng.

7. “Không khí Hà Nội lại vươn lên mức ô nhiễm nhất thế giới”,
https://thanhnien.vn/thoi-su/khong-khi-ha-noi-lai-vuon-len-muc-o-nhiem-nhat-
the-gioi-1185769.html, truy cập ngày 22/6/2020.

8. “Thống kê Internet Việt Nam 2020”, https://vnetwork.vn/news/thong-ke-

internet-viet-nam-2020, truy cập ngày 22/6/2020.

9. “Thương mại điện tử ở Việt Nam: đã gần hay còn xa?” (2018), Báo điện tử
Dân Trí.

10. Đoàn Vy (2017), “Hoạch định chiến lược cho công ty lữ hành Saigontourist
giai đoạn 2017-2023”.

11. Hải Bình (2019), “Một số giải pháp marketing du lịch lữ hành tại công ty
Saigontourist”. Luận văn tốt nghiệp.

12. Vân Sơn (2002) “4 tiêu chí dịch vụ lữ hành của Saigon Tourist”. Người Lao
Động,https://nld.com.vn/thoi-su-trong-nuoc/4-tieu-chi-dich-vu-lu-hanh-cua-
saigon-tourist-77717.htm, truy cập ngày 5/6/2020.

13. Bùi Công Vương (2014). “Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Saigontourist”, Luận văn tốt nghiệp.

14. “Giải pháp du lịch lý tưởng với chuỗi sản phẩm ‘Du lịch cùng Saigontourist,
nghỉ ở Vinpearl’”, saigontourist.net, truy cập ngày 22/6/2020.

15. “Giải pháp nào cho nguồn nhân lực du lịch Việt Nam” (2019),
https://tuoitre.vn/giai-phap-nao-cho-nguon-nhan-luc-du-lich-viet-nam-
20190706103206196.htm, truy cập ngày 23/6/2020.

16. “Bất cập trong đào tạo nguồn nhân lực du lịch”, dẫn theo Đại học Văn Lang,
https://www.vanlanguni.edu.vn/giao-duc-dai-hoc-2/793-bat-cap-trong-dao-tao-
nguon-nhan-luc-du-lich, truy cập ngày 23/6/2020.
lxi
17. “ Tự do di chuyển lao động trong cộng đồng kinh tế ASEAN, cơ hội và thách
thức đối với nhân lực có kỹ năng ở Việt Nam”, Th.S Nguyễn Thị Diệu Hiền và
Th.S Trần Phương Thảo. (2017). http://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/tu-do-
di-chuyen-lao-dong-trong-cong-dong-kinh-te-asean-co-hoi-va-thach-thuc-doi-
voi-nhan-luc-co-ky-nang-o-viet-nam-48298.htm, truy cập ngày 23/6/2020.

18. Wirtschaftsentwicklung Vietnam. (2008). Dẫn theo Wikipedia Việt Nam.

https://vi.wikipedia.org/wiki/Du_l%E1%BB%8Bch_Vi%E1%BB
%87t_Nam#Du_l%E1%BB%8Bch_trong_n%E1%BB%81n_kinh_t%E1%BA
%BF, truy cập ngày 23/6/2020.

19. Tổng cục Du lịch Việt Nam. (2020).

http://vietnamtourism.gov.vn/index.php/printer/30595, truy cập ngày 23/6/2020.

20. Hiệp hội Du lịch Việt Nam - VITA, http://www.vita.vn/gioi-thieu/, truy cập
ngày 23/6/2020.

21. “Công bố Top 10 công ty du lịch - lữ hành uy tín năm 2019”. (2019) Vietnam
Report. https://vietnamreport.net.vn/Cong-bo-Top-10-cong-ty-du-lich--lu-hanh-
uy-tin-nam-2019-8942-1006.hml, truy cập ngày 23/6/2020.

22. “Việt Nam đón 18 triệu lượt khách quốc tế năm 2019, thu về 726.000 tỷ”,
http://vneconomy.vn/viet-nam-don-18-trieu-luot-khach-quoc-te-nam-2019-thu-
ve-726000-ty, truy cập ngày 23/6/2020.

23. CFI (2015). “What is the Bargaining Power of Buyers?”,

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/bargaining-
power-of buyers/#:~:text=The%20Bargaining%20Power%20of%20Buyers%2C
%20one%20of%20the%20forces%20in,service%2C%20and%2For%20lower
%20prices, truy cập ngày 13/6/2020.

24. Essays, UK. (2018). “Five Forces Analysis: Leisure, Tourism and Hospitality
Industry”, https://www.ukessays.com/essays/tourism/the-tourism-leisure-and-
hospitality-industry-tourism-essay.php?vref=1, truy cập ngày 13/6/2020.
lxii
25. Saigontourist (2019), “Lữ hành Saigontourist tiếp tục được vinh danh 4 giải
thưởng du lịch việt nam năm 2019”, https://www.saigontourist.net/vi/chi-
tiet/521/lu-hanh-saigontourist-tiep-tuc-duoc-vinh-danh-4-giai-thuong-du-lich-
viet-nam-nam-2019, truy cập ngày 13/6/2020.

26. Tú Uyên (2020), “Sở Du lịch TP.HCM: 90% công ty lữ hành vừa và nhỏ tạm
đóng cửa”, https://plo.vn/kinh-te/so-du-lich-tphcm-90-cong-ty-lu-hanh-vua-va-
nho-tam-dong-cua-902361.html, truy cập ngày 13/6/2020.

27. Harvard Business, https://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/, truy cập ngày

17/6/2020.

CHƯƠNG 3

28. VTV Digital. “Hậu COVID-19, xu hướng du lịch cá nhân hoá lên ngôi”,
https://vtv.vn/tieu-dung/hau-covid-19-xu-huong-du-lich-ca-nhan-hoa-len-ngoi-
20200703123742735.htm, truy cập ngày 29/6/2020.

29. Website Công ty Du lịch Trần Việt (Transviet), https://transviet.com.vn/.

lxiii
 PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Chúng tôi là nhóm sinh viên năm 3 khoa Du Lịch, trường Đại học Khoa học Xã
hội & Nhân văn - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, đang thực hiện đề
tài nghiên cứu về “Ý kiến của khách hàng về chất lượng chương trình du lịch
IKO của Saigontourist” cho môn học Quản trị kinh doanh lữ hành. Thông tin mà
Anh/Chị cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ cho mục đích học tập trong
môn học.

1.Mức độ thường xuyên anh/chị dùng sản phẩm của Saigontourist khi du
lịch là:
o 3-5 năm 1 chuyến
o 2 năm 1 chuyến
o 1-2 chuyến một năm
o Hơn 3 chuyến một năm
2.Anh/ Chị đã tham gia các tour du lịch nào của Saigontourist?
o Nội địa
o Nước ngoài

lxiv
 o Cả nội địa và nước ngoài
3.Ý kiến của anh/chị về những phát biểu sau đây:
Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô chọn duy nhất cho từng phát biểu và không
để trống bất kỳ phát biểu nào.
Chú giải:
1 - Hoàn toàn không đồng ý
2 - Không đồng ý
3 - Bình thường
4 - Đồng ý
5 - Hoàn toàn đồng ý

SỰ TIN CẬY
1 2 3 4 5
1. Saigontourist là công ty du lịch được anh/chị tín nhiệm cho mỗi chuyến đi của
mình.
2. Quy trình phục vụ của Saigontourist chuyên nghiệp, bài bản.
3. Thông tin cá nhân của khách hàng được bảo mật tốt.
4. Thông tin về sản phẩm được nhân viên tư vấn, truyền đạt đáng tin cậy, đúng
với thực tế trải nghiệm trong tour.
5. Giá tour IKO được niêm yết hợp lý, phù hợp với chất lượng dịch vụ trên tour.

KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG

1 2 3 4 5
6. Hệ thống sản phẩm tour IKO của Saigontourist đa dạng, đáp ứng được nhiều
nhu cầu khách hàng.
7. Phương thức thanh toán chi phí tour tiện lợi, đa dạng.
8. Hướng dẫn viên (HDV) trên tour nhiệt tình cung cấp thông tin cho du khách

9. HDV sẵn sàng hỗ trợ du khách trong các vấn đề phát sinh.
10. Chương trình tour được thực hiện đầy đủ và đúng với cam kết.

SỰ HỮU HÌNH

lxv
1 2 3 4 5
11. Phương tiện vận chuyển đảm bảo chất lượng (đời mới, hiện đại, trang bị
không bị hỏng hóc, ghế ngồi êm, thoải mái, máy lạnh được bảo đảm, micro âm
thanh trên xe không bị hỏng)
12. Khách sạn đạt tiêu chuẩn (sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị, giường êm, phòng
cách âm, không mùi)
13. Các nhà hàng ăn đảm bảo chất lượng (vệ sinh an toàn thực phẩm, món ăn
trình bày đẹp mắt, lượng thức ăn phù hợp, hương vị hợp với khẩu vị người Việt
Nam
14. Tài xế có tác phong chỉnh tề , chuyên nghiệp, nhiệt tình với khách, giọng nói
dễ nghe, vui vẻ, hoạt bát.
15. HDV có tác phong chỉnh tề , chuyên nghiệp, nhiệt tình với khách

SỰ ĐẢM BẢO
1 2 3 4 5
16. Hướng dẫn viên có kiến thức chính xác, phong phú về tour tuyến, truyền tải
dễ hiểu.
17. Hướng dẫn viên tạo sự yên tâm cho khách hàng, giải quyết các vấn đề của
khách hàng một cách nhanh chóng.
18. Yếu tố an ninh trên tour được đảm bảo (lái xe an toàn, các yếu tố an ninh tại
điểm đến, dịch vụ được đảm bảo).
19. Chính sách bảo hiểm phù hợp với chương trình tour.

SỰ ĐỒNG CẢM
1 2 3 4 5
20. HDV phục vụ khách nhiệt tình, chu đáo, chỉn chu.
21. HDV quan tâm cảm xúc, nhu cầu phát sinh của khách để luôn sẵn sàng đáp
ứng.
22. HDV cư xử với khách hàng đúng mực, vui vẻ hòa đồng, không có những lời
nói, cử chỉ suồng sã, phản cảm, xúc phạm đến khách.
23. Những phản hồi, phàn nàn về dịch vụ của khách hàng được nhân viên tiếp
nhận với thái độ tích cực hỗ trợ cho khách.

lxvi
ĐÁNH GIÁ CHUNG
1 2 3 4 5
25. Anh/chị hài lòng với giá cả tour của Saigontourist
26. Anh/chị hài lòng với chất lượng cung cấp của Saigontourist
27. Anh/chị sẵn sàng tiếp tục đồng hành cùng Saigontourist

4.Giới tính
o Nam
o Nữ
5.Độ tuổi
o 18-25
o 26-35
o 36-45
o 46-55
o Trên 55
6.Thu nhập bình quân theo tháng
o Dưới 5.000.000 đồng
o Từ 5.000.000 - dưới 10.000.000 đồng
o Từ 10.000.000 - dưới 20.000.000 đồng
o Trên 20.000.000 đồng

lxvii
lxviii