CH4. Phòng Ngừa Và Hạn Chế RR

LOGO
CHƯƠNG 4
CÁC BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA

VÀ HẠN CHẾ RỦI RO, TỔN THẤT
Ths. Nguyễn Thị Thu Thủy

Sự cần thiết phải thiết lập các biện
pháp phòng chống và hạn chế rủi ro,
tổn thất trong kinh doanh
Tối đa hóa lợi nhuận An toàn trong kinh doanh
Tăng lợi ích của Tác dụng Hiệu quả trong

doanh nghiệp kinh doanh
Phòng ngừa hậu quả Trách nhiệm pháp lý

rủi ro
www.themegallery.com
Một số quan điểm về phòng Click to edit text styles
chống, hạn chế rủi ro Edit your company slogan
 Phòng chống, hạn chế rủi ro, tổn thất là

biện pháp cơ bản, chủ động, tích cực
nhằm cải thiện môi trường kinh doanh,
giảm nhẹ chi phí, nâng cao hiệu quả kinh
doanh và duy trì sự phát triển bền vững
Một số quan điểm về phòng
chống, hạn chế rủi ro
 Mạo hiểm là biết chấp nhận rủi ro ít nghiêm

trọng để nhằm đạt lợi nhuận cao trong kinh
doanh
 “Phòng” hơn là “chống” rủi ro, tổn thất
 Phòng chống, hạn chế rủi ro, tổn thất đòi hỏi
phải có các biện pháp đồng bộ, toàn diện
PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ CÁC
LOẠI RỦI RO CHIẾN LƯỢC
 Theo Adrian J. Slywotzky và Karl Weber, có 7 loại rủi ro

chiến lược chính:
- Rủi ro dự án (DA bị thất bại)
- Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)
- Rủi ro chuyển đổi (ngành kinh doanh đứng trước sự chuyển
đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi nếu không có sự lựa
chọn thích hợp sẽ phải chịu tổn thất nặng nề)
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ cạnh
tranh không thể đánh bại)
- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)
- Rủi ro ngành ( ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận)
- Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng hoặc suy thoái)
Rủi ro dự án
(Theo các kết quả nghiên cứu gần đây, nếu đánh giá một cách trung thực thì khả
năng thành công thực sự của hầu hết các dự án quan trọng là dưới 20%
(Nguồn: Lật ngược tình thế- Adrian J. Slywotsky and Karl Weber)
TỶ LỆ THẤT BẠI CỦA MỘT SỐ LOẠI DỰ ÁN

Phim của Hollywood 60%
Sáp nhập hoặc mua lại công ty 60%
Dự án công nghệ thông tin 70%
Sản phẩm thực phẩm mới 78%
Đầu tư mạo hiểm 80%
Sản phẩm dược phẩm mới Trên 90%
Rủi ro dự án
 Nguyên nhân
- Do sự “lạc quan thái quá” của những người lập dự án
- Đánh giá và phân tích không đầy đủ môi trường kinh doanh
- Thu thập không đầy đủ số liệu hoặc số liệu không chính xác
- Thiếu trao đổi thông tin giữa các thành viên lập dự án
- Không đủ thời gian để thực thi dự án hoặc để cho dự án kịp
thích nghi với môi trường hoạt động
Rủi ro từ khách hàng
 Các tác giả của “Lật ngược tình thế” cho rằng: “Có lẽ
rủi ro chiến lược nguy hiểm nhất mà chúng ta gặp phải
chính là nhiều nền tảng về khách hàng của chúng ta đang
thay đổi theo hành vi, sở thích và nhân khẩu học . Những
thay đổi ấy có thể diễn ra từ ngày này qua ngày khác hoặc
cũng có thể chỉ sau một đêm. Nhưng dù dưới hình thức nào
đi nữa thì chúng đều có thể phá hủy kế hoạch kinh doanh
của chúng ta”.
Rủi ro từ khách hàng
 Biện pháp phòng ngừa- ngăn chặn

- Nghiên cứu kỹ khách hàng, tạo ra những thông tin
độc quyền liên tục về khách hàng
- Tạo dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng
- Định hình được các rủi ro từ khách hàng để giảm
thiểu thiệt hại
Rủi ro chuyển đổi
 Là loại rủi ro diễn ra một cách đột ngột mạnh mẽ

 Các công ty phải đối mặt với sự chuyển đổi khi
xảy ra một trong hai tình huống sau:
1) Có sự xuất hiện một nền công nghệ mới có thể
làm cho những nền công nghệ cũ (cùng với những
công ty đang dựa vào nó) trở nên lỗi thời
2) Một mô hình kinh doanh mới được tạo ra có khả
năng cạnh tranh hoàn toàn với những mô hình kinh
doanh hiện tại
Rủi ro chuyển đổi
Tỷ lệ những công ty lớn đã thành công qua thời kỳ

chuyển đổi
Nguồn: Phân tích của Oliver Myman
Loại hình kinh doanh Tỷ lệ %
Các công ty sản suất máy tính lớn 13
Các cửa hàng theo công ty 11
Các công sản xuất máy tính mini 33
Các công ty luyện thép 13
Các của hàng bán hàng giảm giá 11
Các công ty sản xuất máy tính cá nhân 20
Các của hàng theo kiểu cải thiện gia đình 14
Các công ty sản xuất phần mềm máy tính 30
Xuất hiện đổi thủ cạnh
tranh không thể đánh bại
 Tại mỗi thời điểm trong lịch sử kinh doanh và trong từng
lĩnh vực luôn luôn xuất hiện một vài đối thủ cạnh tranh
duy nhất thống lĩnh ngành kinh doanh đó.
Xuất hiện đổi thủ cạnh
tranh không thể đánh bại
Các đối thủ cạnh tranh duy nhất Giai đoạn thống trị
Ford Những năm 1910
U.S.Steel Năm 1910- 1960
Standard Oil Những năm 1930
General Motor Những năm 1950
IBM Những năm 1970
Microsoft Những năm 1990
Dell Những năm 1990
Southwest Airline Những năm 1990
Wal- Mart Những năm 1990
Các nhà sản xuất giày, quần áo Trung Quôc Những năm 2000
Các công ty sản xuất phần mềm Ân Độ Những năm 2000
Làm thế nào để vượt qua?
 Bài học của Target trước đối thủ cạnh tranh bất bại Wal - Mart
- Chọn một lối đi khác, xác định rõ đối tượng khách hàng, tổ hợp sản phẩm
hình ảnh nhãn hiệu và mô hinh kinh doanh khác hẳn với đối thủ cạnh tranh
duy nhất của mình
- Tổ chức hệ thống tốt hơn để giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hóa hiệu quả
sản xuất nhằm hạn chế bớt rủi ro tài chính
- Theo đuổi phương châm không trùng lặp tạo sự khác biệt cho sản phẩm và
dịch vụ so với đối thủ duy nhất
- Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách của mình, hợp tác với các
nhãn hiệu thời trang cao cấp hiện đang cung ứng với mức giá hợp lý
- Tạo nên tiếng vang để thu hút khách hàng dù không tương xứng với quy mô
công ty
- Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên
những dịch vụ không thể đánh bại
Rủi ro thương hiệu
 Như một điều tất yếu, rủi ro thương hiệu ngày càng tăng
và luôn theo những phương thức rất khó nhận ra
 Rủi ro thương hiệu có thể chia làm hai dạng cơ bản:
- Sự sụp đổ thương hiệu ( rất rõ ràng, nhanh)
- Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi hơn)
Thực tế khắc nghiệt
 Khoảng 40% thương hiệu dẫn đầu đều đã trải qua sự sụt giảm giá trị đáng
kể trong thời gian gần đây . (Nguồn: Interband ) Đơn vị tính: tỷ USD
Hãng Giá trị TH , 2000 Giá trị TH , 2006 Sụt giảm, %
Levi’s 3,8 2,7 29
Duracell 5,9 3,6 39
Xerox 9,7 5,9 39
Microsoft 70,2 56,9 19
Ford 36 11 69
Sony 16 11,7 27
V.W 7,8 6 23
Nokia 38.5 30,1 22
Disney 33,5 27,8 17
Kodak 11,8 4,4 63
Nguyên nhân và cách khăc phục
 Nguyên nhân
Do các nhà quản trị suy nghĩ hạn hẹp về thương hiệu của
mình, bỏ qua sự tương tác giữa thương hiệu – sản
phẩm - kế hoạch kinh doanh
Khắc phục: tạo ra một chương trình đồng thời, nhất quán
với ba yếu tố chủ chốt:
1) Sản phẩm hoàn hảo
2) Kế hoạch kinh doanh xuất sắc
3) Hình ảnh thương hiệu lôi cuốn và phù hợp
Rủi ro ngành
 Rủi ro ngành xuất hiện khi cả một ngành nghề chuyển

thành vùng phi lợi nhuận
 Nguyên nhân có thể do cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ
mới xuất hiện với chi phí sản xuất quá thấp, sự bắt
chước các sản phẩm mới và quyền của người tiêu dùng
ngày càng cao
Biện pháp chống lại rủi ro và
thoát khỏi vùng phi lợi nhuận
 Biến đối thủ cạnh tranh thành người hợp tác giúp giảm
chi phí cho các bên tham gia
 Giảm sức cạnh tranh trong cùng ngành
 Một số hình thức hợp tác giúp tăng doanh số cho cả hai
bên, đem lại lợi thế quy mô, tăng cường tính hiệu quả
và xây dựng các kỹ năng cần thiết để đặt nền móng
cho hợp tác chiền lược.
Rủi ro đình trệ
 Dấu hiệu của sự đình trệ là doanh thu, lợi nhuận và giá
cổ phiếu của công ty đó có dấu hiệu chững lại và giẫm
chân tại chỗ
 Hậu quả:
- Các phát kiến mới bị hãm lại
- Nhân viên rời khỏi công ty
Vượt qua rủi ro đình trệ
 Tạo ra nhu cầu mới

 Tạo nên “làn sóng tăng trưởng”, thậm chí trong
một ngành đã bão hòa
Phương hướng phòng chống, Click to edit text styles
hạn chế rủi ro, tổn thất
Hình thành hệ thống

bảo hiểm đủ tin cậy
Phổ biến chức năng quản trị rủi
ro của tổ chức tới nhiều cấp,
ngành, cơ sở
BiỆN PHÁP PHÒNG
Hoàn thiện các biện pháp tổ CHỐNG, HẠN CHỀ
chức điều hành quản lý rủi ro RỦI RO
Phát triển hoàn thiện các

biện pháp kỹ thuật an toàn
Phòng chống rủi ro tiến hành
đồng thời với phát triển KD
KHỦNG HOẢNG VÀ PHƯƠNG
THỨC VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG
KHÁI NIỆM KHỦNG HOẢNG

 Khủng hoảng là tình trạng rối loạn, mất sự cân bằng, bình ổn
do nhiều mâu thuẫn chưa được giải quyết hoặc Khủng hoảng
là tình trạng thiếu hụt, gây mất cân bằng nghiêm trọng. (Đại từ
điển Tiếng Việt, NXB Văn hóa – Thông tin, 1998)
 Crisis - khủnghoảng – là thời gian rất khó khăn hoặc nguy
hiểm; thời điểm quyết định trong ốm đau, bệnh tật, cuộc đời,
lịch sử… (Từ điển Anh - Việt – Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân
văn Quốc gia, Viện Ngôn ngữ học, 1992).
KHỦNG HOẢNG VÀ PHƯƠNG
THỨC VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG
KHÁI NIỆM KHỦNG HOẢNG

- Khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp mà ta không thể kiểm soát
(Theo cuốn “Crisis Survival Manual”, xuất bản tại New York)
- Khủng hoảng là sự kiện gây ảnh hưởng xấu, thậm chí có thể
phá hủy toàn bộ tổ chức (Theo các tác giả của cuốn “The
Essential Guide to Managing Coporate Crisis”)
Kh ái ni ệm kh ủng ho ảng
trong kinh doanh
Khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn mất cân bằng
nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho
tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi phải
hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc
thì mới có thể tránh được những tác động tiêu cực do
khủng hoảng gây ra.
CÁC LOẠI KHỦNG HOẢNG
 Thiên tai
 Tai nạn
 Những thảm họa công nghiệp
 Những sự cố do trang thiết bị hư hỏng
 Những cuộc tấn công về kinh t ế
 Bị phá hoại, khủng bố
 Những vấn đề trong nội bộ tổ chức
 Có hiện tượng tử vong
 Vấn đề chính trị
 Vấn đề kinh tế
ĐẶC ĐIỂM CHUNG VÀ NHỮNG PHẢN
ỨNG THÔNG THƯỜNG KHI XẢY RA
KHỦNG HOẢNG
Đặc điểm chung của khủng hoảng

 Gây ra thiệt hại
 Các sự kiện có tính chất “leo thang”, lan rộng
 Đòi hỏi phải hành động nhanh chóng, kịp thời
 Các tin tức về khủng hoảng sẽ được các phương tiện
thông tin đại chúng đưa tin rầm rộ
 Các tin đồn và ảnh hưởng của nó gây rất nhiều bất lợi
cho công ty
ĐẶC ĐIỂM CHUNG VÀ NHỮNG PHẢN
ỨNG THÔNG THƯỜNG KHI XẢY RA
KHỦNG HOẢNG
Những phản ứng thông thường khi xảy ra

khủng hoảng
 Không tin
 Cảm giác bị tổn thương
 Trạng thái bị cô lập
 Sự hoảng loạn
 Cái nhìn thiển cận
 Trút gánh nặng cho người khác và đổ lỗi lung tung
NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ
KHỦNG HOẢNG
Quản trị khủng hoảng là quá trình tiếp cận khủng hoảng
một cách khoa học, toàn diện và có hệ thống để nhận
dạng, kiểm soát, ngăn chặn và giảm thiểu những ảnh
hưởng của tình trạng khủng hoảng, đồng thời tìm cách
tận dụng, khai thác những cơ hội xuất hiện trong
khủng hoảng đem lại lợi ích cho tổ chức.
MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ
KHỦNG HOẢNG
 Kiểm soát được khủng hoảng

 Giảm thiểu hoặc ngăn chặn được những tác động tiêu
cực do khủng hoảng gây ra
 Bảo vệ uy tín và hình ảnh của tổ chức
 Tìm mọi biện pháp biến nguy cơ thành cơ hội, tận
dụng triệt để các cơ hội nhằm đem lại thành công cho
tổ chức
TÁC DỤNG CỦA QUẢN TRỊ
KHỦNG HOẢNG
 Quản trị khủng hoảng tốt giúp kiểm soát được tình hình;
 Chủ động và kịp thời hành động một cách có hiệu quả để
giảm thiểu các thiệt hại do khủng hoảng gây ra;
 Ngăn chặn các tác động tiêu cực tiềm ẩn của khủng hoảng;
 Cải thiện mối quan hệ với công chúng thông qua việc thực
hiện chiến lược quản trị khủng hoảng một cách hiệu quả;
 Khai thác những cơ hội đi kèm theo khủng hoảng.
CÁC BƯỚC CỦA QUẢN TRỊ Click to edit text styles
KHỦNG HOẢNG Edit your company slogan
TIẾN TRÌNH
Xác định khả

Nhận dạng, Tài trợ khi năng biến
phân tích, đo Kiểm soát, khủng nguy cơ
lường khủng phòng hoảng xảy thành cơ hội
hoảng ngừa ra nhăm giúp tổ chức
giảm thiểu phục hồi và
thiệt hại phát triển sau
khủng hoảng
CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN Click to edit text styles
TRỊ KHỦNG HOẢNG Edit your company slogan
Rút kinh nghiệm

Learning
Phục hồi
Recovery
Ngăn chặn tổn thất

Damage Containement
Chuẩn bị
Preparation - Prevention
Nhận biết
Signal Detection
Giai đoạn nhận biết
 Bất cứ cuộc khủng hoảng tiềm ẩn nào cũng phát ra

những tín hiệu, dấu hiệu cho thấy khủng hoảng có khả
năng xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện
 Giai đoạn nhận biết nếu được quan tâm thích đáng thì
tác hại của cuộc khủng hoảng có thể giảm thiểu rất
nhiều, thậm chí có thể ngăn chặn được.
Giai đoạn chuẩn bị
 Lập ban quản trị khủng hoảng

 Lên kế hoạch quản trị khủng hoảng
 Lập các phương án ngăn chặn, đối phó với khủng hoảng
 Chuẩn bị trang thiết bị
 Tổ chức đào tạo, huấn luyện cho các thành viên ban
quản trị khủng hoảng và những người có liên quan
Giai đoạn ngăn chặn
 Cô lập (Solation)
 Cắt bỏ (Removal)
 Phân tán (Dispersal)
 Giảm thiểu (Reduction)
 Vô hiệu hóa (Neutralization)
Giai đoạn phục hồi
 Vị trí sản xuất dự phòng

 Hệ thống thông tin liên lạc dự phòng
 Hệ thống máy móc thiết bị dự phòng
 Các điều kiện sản xuất khác
Giai đoạn rút kinh nghiệm
 Kiểm tra lại các công việc đã làm

 Phân tích, rút ra các bài học kinh nghiệm
 Trao đổi kinh nghiệm với các tổ chức khác
 Đúc kết kinh nghiệm
 Lên kế hoạch cho tương lai
Click to edit text styles
Diagram Edit your company slogan
2000.10 Add Your Text

2000 2000.10 Add Your Text



Text
Text
Add Your Title

Text
Text
Text
Add Your Add Your

Title Text Title Text
•Text 1 Text •Text 1

•Text 2 •Text 2
•Text 3 Text •Text 3
•Text 4 •Text 4
•Text 5 •Text 5
Text
Text
Text Text Text
Add Your Text Add Your Text Add Your Text
Chart- PowerPoint2002 Edit your company slogan
4th Qtr 20.4 31.6 43.9
3rd Qtr 90 34.6 45
2nd Qtr 27.4 38.6 46.9
1st Qtr 20.4 30.6 45.9
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
East West North
Marketing Diagram
Add Your Title Add Your Title Add Your Title
Title Click to add text Click to add text Click to add text
 
Diagram
1 2 3
ThemeGallery is a ThemeGallery is a ThemeGallery is a
Design Digital Design Digital Design Digital
Content & Contents Content & Contents Content & Contents
mall developed by mall developed by mall developed by
Guild Design Inc. Guild Design Inc. Guild Design Inc.
Diagram
2001 2002 2003 2004
Progress Diagram
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Block Diagram
TEXT TEXT TEXT TEXT
TEXT TEXT TEXT TEXT
Table
Add Your Text

Text
Add Your Text

Text
Add Your Text

Text
Add Your Text

Text
Add Your Text

Text
3-D Pie Chart
Text2
Text3
Text1
Text4
Text6
Text5
LOGO

CH4. Phòng Ngừa Và Hạn Chế RR

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CH4. Phòng Ngừa Và Hạn Chế RR

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LOGO

CÁC BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA

Ths. Nguyễn Thị Thu Thủy

Tối đa hóa lợi nhuận An toàn trong kinh doanh

Tăng lợi ích của Tác dụng Hiệu quả trong

Phòng ngừa hậu quả Trách nhiệm pháp lý

 Phòng chống, hạn chế rủi ro, tổn thất là

 Mạo hiểm là biết chấp nhận rủi ro ít nghiêm

 Theo Adrian J. Slywotzky và Karl Weber, có 7 loại rủi ro

TỶ LỆ THẤT BẠI CỦA MỘT SỐ LOẠI DỰ ÁN

 Biện pháp phòng ngừa- ngăn chặn

 Là loại rủi ro diễn ra một cách đột ngột mạnh mẽ

Tỷ lệ những công ty lớn đã thành công qua thời kỳ

 Rủi ro ngành xuất hiện khi cả một ngành nghề chuyển

 Tạo ra nhu cầu mới

Hình thành hệ thống

Phát triển hoàn thiện các

KHÁI NIỆM KHỦNG HOẢNG

KHÁI NIỆM KHỦNG HOẢNG

Đặc điểm chung của khủng hoảng

Những phản ứng thông thường khi xảy ra

 Kiểm soát được khủng hoảng

Xác định khả

Rút kinh nghiệm

Ngăn chặn tổn thất

 Bất cứ cuộc khủng hoảng tiềm ẩn nào cũng phát ra

 Lập ban quản trị khủng hoảng

 Vị trí sản xuất dự phòng

 Kiểm tra lại các công việc đã làm

2000.10 Add Your Text

2001.10 Add Your Text

2002.10 Add Your Text

2003.10 Add Your Text

Add Your Title

Add Your Add Your

•Text 1 Text •Text 1

Text Text Text

Add Your Text Add Your Text Add Your Text

4th Qtr 20.4 31.6 43.9

3rd Qtr 90 34.6 45

2nd Qtr 27.4 38.6 46.9

1st Qtr 20.4 30.6 45.9

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

East West North

Add Your Title Add Your Title Add Your Title

2001 2002 2003 2004

Phase 1 Phase 2 Phase 3

TEXT TEXT TEXT TEXT

TEXT TEXT TEXT TEXT

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

Add Your Text

You might also like