Professional Documents
Culture Documents
Đề Tài - Trình Bày Chiến Lược Phân Phối Của Một Công Ty Sản Xuất Xe Gắn Máy - (Download Tai Tailieutuoi.com)
Đề Tài - Trình Bày Chiến Lược Phân Phối Của Một Công Ty Sản Xuất Xe Gắn Máy - (Download Tai Tailieutuoi.com)
HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Môn:
Đề tài:
TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA
MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
Mục lục
Phần mở đầu
Đặt vấn đề....................................................................................................................4
Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................................4
Đối tượng nghiên cứu...................................................................................................4
Phạm vi nghiên cứu......................................................................................................4
Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................5
Kết cấu..........................................................................................................................5
Nội dung
PHẦN MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Với những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả của
doanh nghiệp để đi đến thành công nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh sắc
bén nhất,hiệu quả nhất để đi đến thành công. Một chiến lược phân phối đúng đắn, phù hợp với
điều kiện của công ty và thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc chiến lược của công ty
thành công hay thất bại.
Để hiểu rõ những vấn đề trên, nhóm 2 đã chọn chiến lược phân phối của công ty Honda
Việt Nam. Từ đó, ta có thể phân tích, tìm hiểu những điểm mạnh và những mặt hạn chế cần khắc
phục. và có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm, tránh lặp lại những sai lầm tương tự.
Luôn mang lại chất lượng cao và giá trị trong các sản phẩm và dịch vụ. tập đoàn Honda tiếp
tục cống hiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả dễ dàng được mọi
khách hàng trên khắp Việt Nam chấp nhận.
Kết cấu
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phối và chiến lược phân phối
Chương 2 Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân phối của công ty
Nội dung
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phối và chiến lược phân phối
Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất
và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác, “bản chất” của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm
ra thị trường
Nguyên lý quan trọng nhất của tiếp thị là phải bắt đầu từ người tiêu dùng và cũng kết thúc ở
người tiêu dùng. Sau một hành trình dài từ hiểu người tiêu dùng, phân khúc nhu cầu, khám phá
sự thật ngầm hiểu, sáng tạo sản phẩm, định vị thương hiệu đến quảng cáo, truyền thông hiệu quả,
kích hoạt thương hiệu, khuyến mãi thì “cú hích” cuối cùng để thành công trong nghệ thuật
marketing chính là xây dựng hệ thống phân phối. Thị trường bao la như một cánh đồng, một vòi
nước không thể tưới hết được cả cánh đồng ấy nên phải có hệ thống thủy lợi. Việc xây dựng hệ
thống phân phối cũng giống như việc xây dựng hệ thống thủy lợi. Nhiệm vụ trước mắt của người
làm phân phối là phải biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn sỉ. Và
khi nước đã chảy từ “sông lớn” sang “kênh chính” thì độ nghiêng của dòng chảy chính là sự
chênh lệch giá (chiết khấu, khuyến mãi) và nhu cầu của thị trường. Còn độ lớn của “dòng chảy”
thì tùy theo cấp phân phối (cấp 1, cấp 2, cấp 3 hay đại lý).
Chiến lược phân phối là hệ thông các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng
như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt
hiệu quả cao nhất.
Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình
lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu
dùng
+ Nghiên cứu : thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc trao đồi
+ Chiêu thị: Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa
+ Tiếp xúc: thiết lập các mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua
tiềm ẩn
+ Đàm phán: tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những
điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng
+ Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa
+ Đầu tư: tìm kiếm và sử dụng các nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh
phân phối
+ Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh
Như vậy:
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói
một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu.
Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người
sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản
xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách
hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Và tất
nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối
để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì
v.v.
Kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng
lượng bao bì phù hợp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện
cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp
các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty
đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin,
các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có
thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống
phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp
này các công ty tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo
ra một lợi thế lâu dài cho công ty.
Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới
ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm
mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho
thích hợp.
Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing của công ty sẽ
khác nhau khi lựa chọn những phương thức phân phối khác nhau.
Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần thuận tiện giao
thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường.
Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống phân phối. Vì nếu
quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”.
- Chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua, sẽ góp phần cho sản phẩm lưu
thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng, nhanh chóng đến người mua.
- Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh, góp phần chiếm lĩnh thị
trường cho sản phẩm.
- Chiến lược phân phối tốt sẽ là một công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị
trường mới. Nếu chiến lược phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt,
tốn kém nhiều chi phí, kết quả thu không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.
Người bán lẻ
Khách hàng
Người bán sỉ
Nhà sản xuất
Bằng cách bổ sung thêm nhiêu kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi
bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn
theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp
cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như
đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những
người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi
phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà
không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh
phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng
bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc
quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối
tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tập hơn khi những
kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng
những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc
đa kênh.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được sử dụng cho các hàng hóa dễ hư, dễ bể, dễ mất phẩm chất khi để
lâu... Ví dụ như là hàng nông sản, thực phẩm tươi sống.
- Sản phẩm chậm lưu chuyển, những hàng hóa của người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất,
tự bán, hoặc sử dụng ở những thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người
tiêu dùng.
- Sản phẩm hiếm, có giá trị cao, sản phẩm có chất lượng đặc biệt; yêu cầu sử dụng rất
phức tạp.
* Ưu điểm:
- Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, bảo
đảm sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp sản xuất trong kênh phân phối. Người sản xuất thu
được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt chi phí
trung gian.
* Nhược điểm:
- Tuy vậy kênh phân phối này cũng có một số hạn chế như : hạn chế trình độ chuyên môn
hóa; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển vốn
chậm.
- Loại kênh phân phối này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó chỉ
phù hợp với người sản xuất nhỏ, quy mô thị trường hẹp.
* Đặc điểm:
Kênh này có một trung gian đó là người bán lẻ. Nhà sản xuất phân phối sản phẩm đến
người bán lẻ và từ đó, người bán lẻ bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng sau cùng.
- Doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hóa nhưng với quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn
chế không đủ sức cho việc tiêu thụ sản phẩm.
- Những sản phẩm tiêu thụ hàng ngày, thường xuyên cần có mặt khắp nơi, đại trà….
* Ưu điểm:
- Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những uy thế của loại kênh trực tuyến
(kênh không trung gian), đồng tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để họ chuyên môn hóa
và phát triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hóa cao và ổn định hơn, hợp lý
hơn trong khuyến thị các hàng hóa được sản xuất.
- Giúp cho doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới dễ dàng hơn.
* Nhược điểm:
- Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao động
xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hóa của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật
chất của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý.
- Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số trường hợp nhất định: mặt
hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển hàng hóa không đổi, phục vụ cho nhu cầu thường xuyên
ổn định.
* Áp dụng:
- Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hóa, nhất là đối với hàng công
nghiệp tiêu dùng. Kênh này được sử dụng đối với hàng hóa có một số ít người sản xuất nằm ở
một số nơi khác nhau nhưng tiêu dùng ở giới hạn một ít nơi nào đó, hoặc có một số ít người sản
xuất nhưng tiêu dùng ở nhiều nơi. Người sản xuất có quy mô lớn, lượng hàng được sản xuất ra
vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa phương, một vùng....Trong trường hợp này người sản xuất
thường được tổ chức giao dịch với các trung gian như người bán sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện
việc bán hàng.
* Ưu điểm:
* Nhược điểm:
- Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh đủ trình độ và kinh
nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng cuối cùng dài, chi phí của
cả kênh phân phối lớn.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được dùng đối với sản phẩm mới nhưng có những khó khăn mà loại 2
trung gian giải quyết không tốt; những nhu cầu mới; được dùng trong những trường hợp mà nhà
kinh doanh thiếu kinh nghiệm, thiếu vốn; các mặt hàng có giá cả thị trường biến động nhiều;
được sử dụng nhiều trong buôn bán quốc tế.
- Kênh này có ưu nhược điểm giống như kênh có 2 trung gian. Trong một số trường hợp
người ta sử dụng môi giới trong kênh phân phối này để hàng hóa lưu thông được dễ dàng hơn.
Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là phải sử dụng môi giới ở những trường hợp nào cần
thiết, xem môi giới là những nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ khi tham gia vào
các kênh phân phối.
Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác định phân khúc thị
trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng là tốt nhất. Mục tiêu chọn kênh phân phối có
thể tuỳ theo đặc tính của sản phẩm:
Nhà sản xuất có nhiều kênh để vươn tới thị trường, họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng
kênh một, hai, ba…hay nhiều cấp trung gian. Thiết kế kênh đòi hỏi phải xác định kết quả của
dịch vụ (quy mô, thời gian chờ đợi, điều kiện thuận lợi về địa điểm, mức độ đa dạng của sản
phẩm, dịch vụ hỗ trợ), xác định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án
kênh chủ yếu (kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc),
điều kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi phương án kênh phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn
kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng.
Quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian cụ thể, đôn đốc, động viên họ
bằng một số con hệ mua bán có hiệu quả về chi phí. Mục đích là xây dựng quan hệ cộng tác và
cùng lập kế hoạch phân phối. Từng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá thông
qua việc so sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh.
Vì môi trường marketing không ngừng thay đổi, nên định kì phải tiến hành cải biến kênh. Công
ty phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ người trung gian hay từng kênh và khả năng cải tiến
toàn bộ hệ thống kênh. Kênh phân phối có đặc điểm thay đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba
trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống marketing ngang dọc và
đa kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm ẩn mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh phát sinh từ
xung khắc khác về mục đích và vai trò quyền hạn không giới hạn, không rõ ràng khác biệt vầ
nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội mậu dịch, ngoại
giao, trung tâm hoà giải và trọng tài phân xử.
Honda Việt Nam luôn phấn đấu trở thành công ty được xã hội mong đợi. ước mơ tạo
động lực sáng tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá, thúc đẩy sự chuyển động cũng như
mang lại lợi ích cho xã hội
Honda không chỉ mang đến những sản phẩm công nghệ cao, thân thiện với môi trường mà
Honda còn mang lai những điều tốt đẹp cho xã hội như các hoạt đông từ thiện , giáo dục va các
hoạt dông thiết thực khác. Honda còn có trách nhiệm trong phát triển, sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, tăng cường tính năng an toàn của sản phẩm, giảm thiểu một cách hiệu quả tác động của
sản phẩm lên môi trường toàn cầu và đóng góp tích cực vì một xã hội tốt đẹp hơn cho thế hệ hôm
nay và tương lai.
Triết lý Honda là kim chỉ nam cho mọi hành động nhằm đạt được những mục tiêu này dựa
trên sự tôn trọng cá nhân và “Ba niềm vui” – Niềm vui Bán hàng, Niềm vui Mua hàng và Niềm
vui Sáng tạo.
2.1.2. Các nhà máy sản xuất xe máy tại Việt Nam
Nhà máy xe máy thứ nhất : Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy
thứ nhất. Được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực
Đông Nam Á
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe máy là 1,5 triệu
xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn nhất tại
khu vực và trên toàn thế giới.
Mạng lưới bán hàng của Honda là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác
nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất của Honda đến các
khách hàng một cách thành công. Việc thiết kế và quản lý các kênh bán các loại xe mới của
Honda phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
-Phù hợp với tính chất của sản phẩm khi Honda tung ra thị trường.
-Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm của
Honda một cách dễ dàng nhất.
-Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh với Honda và các đối thủ tiềm tàng.
-Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ
bền vững với các trung gian.
Ngay từ khi bước chân vào thị trường Việt Nam, Honda đã chú tâm tới việc xây dựng các
cơ sở phân phối và bán hàng của hãng tại các trung tâm thành phố lớn rồi từ từ len lỏi tới các cơ
sở cấp huyện và thị trấn. Honda có hai loại kênh phân phối chính:
Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp như xe
máy SH thì được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lí, thường thì là ở các thành phố
lớn như thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm này không được phân phối cho
các đại lí bán lẻ của Hãng.Và Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán
hàng.
Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản
phẩm do chính Honda sản xuất nhưng khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng này trở nên khó
khăn do ở xa đại lí chính. Đối với các đại lí kiểu như thế này Honda có những rằng buộc và cam
kết khi phân phối hàng cho các đại lí, để đảm bảo sản phẩm được bán đúng với giá do Honda quy
định.
Về chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng, khi một sản phẩm mới của Honda được
giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách này là:
- Thông báo với khách hàng tiềm năng của Hãng rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới,
giới thiệu những cải tiến mới và những ưu việt nổi bật có trong sản phẩm mới đó (cải tiến về
công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm này). Cùng với đó là khuyến mại cho
một số lượng xe bán sớm nhất.
- Bán trực tiếp qua các đại lí phân phối hoăc các đại lí ủy quyền của Honda, việc sản phẩm
có bán đươc nhiều hay không là phụ thuộc vào chính các đại lí này. Cùng hỗ trợ cho phương thức
này là chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên đài truyền hình và đài phát thanh.
- Honda đem giới thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
Đây cũng là một trong nhưng cách để sản phẩm mới có thể nhanh chóng tới được đối với những
khách hàng ở xa đại lí phân phối.
Xét trong thời điểm hiện nay, công ty Honda Việt Nam phân phối các sản phẩm thông qua
mạng lưới cửa hàng Honda ủy nhiệm . Đó chính là các cửa hàng Bán xe và Dịch vụ do Honda ủy
nhiệm (gọi tắt là HEAD), được xây dựng trên khắp đất nước nhằm cung cấp sản phẩm chính hiệu
của Honda Việt Nam, để khách hàng có thể dễ dàng mua được các sản phẩm chính hiệu của
Honda Việt Nam cũng như các dịch vụ sau bán hàng tới tận tay người tiêu dùng. Hiện nay, hệ
thống các HEAD đã phát triển khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
Các hệ thống HEAD chính là các kênh phân phối của công ty Honda Việt Nam, cụ thể là
kênh phân phối truyền thống và là kênh phân phối ngắn, chỉ qua 1 trung gian
Tuy nhiên, trên thực tế không giống như chiến lược mà công ty Honda Việt Nam đề ra như
đã nói ở trên. Đối với một số dòng sản phẩm có nhu cầu sử dụng quá cao, tình trạng khan hiếm
hàng luôn xảy ra, một trong những nguyên nhân gây nên là do các hệ thống HEAD đã đưa hàng
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rõ rệt, thu nhập của người dân ngày càng
cao, vì thế họ muốn được sử dụng những sản phẩm cao cấp, sang trọng, tiện lợi và có chất lượng
tốt. Đề đáp ứng nhu cầu này, công ty Honda Việt Nam đã sản xuất các dòng sản phẩm xe tay ga
để đưa ra thị trường. Điều này đã tạo được hiệu ứng rõ rệt. người dân đổ xô đi mua các dòng sản
phẩm này, làm cho doanh thu của các hãng khác giảm đi đáng kể. Tuy nhiên, do lượng cầu về
một số dòng sản phẩm quá lớn nhưng Honda Việt Nam không thể sản xuất kịp để đáp ứng đã dẫn
đến tình trạng nguồn cung quá ít, tình trạng khan hiếm hàng luôn xảy ra. Giá bán bị đẩy lên quá
cao, gây sốt giá ảo.
Điển hình như xe Air Blade FI. Giá đề xuất chỉ là 31,99 triệu đồng/chiếc, trong khi đó ở các
HEAD lại bán với giá 39 đến 40 triệu nhưng rất ít khi có hàng. Khách hàng hiếm khi có thể mua
được xe tại hệ thống HEAD. Thậm chí, khi khách hàng đến đại lý HEAD, bên trong vẫn có trưng
bày xe, nhưng khi khách hàng hỏi mua thì nhận được câu trả lời là hết hàng. Cũng có thời điểm
có thể mua được xe tại các đại lý HEAD nhưng phải chờ đến ba tuần mới có xe. Tuy nhiên, ở các
cửa hàng tư nhân bán lẻ bên ngoài thị trường thì hàng luôn có sẵn, khách hàng chỉ việc đến mua
là mang xe về ngay, không cần phải chờ đợi. Và giá bán thì lại dao động 42-44tr. Như vậy, giá đã
bị đội lên đến 13 triệu, một con số khủng khiếp. Mẫu xe LEAD cũng ở trong tình trạng tương tự
như thế.
Vì thế, một câu hỏi được đặt ra, vì sao lại xảy ra tình trạng này? Không khó để tìm ra câu
trả lời, nó nẳm ở chính công ty Honda và hệ thống HEAD. Các HEAD đã tuồn hàng ra ngoài các
cửa hàng tư nhân để nhận được khoản tiền hoa hồng chênh lệnh từ việc bán xe, đó chính là khoản
bị đội giá. Vấn đề này đã gây ra sự bức xúc cho người tiêu dùng. Các báo đài cũng đã lên tiếng.
Rõ ràng, ta có thể thấy được đây chính là một sơ hở, sai lầm của công ty Honda trong chiến lược
phân phối. Công ty đã không quản lý chặt chẽ, không có những biện pháp tức thời để ngăn chặn
tình trạng này. Cụ thể là công ty đã không có kiểm soát được các nhà phân phối bán đúng giá của
Công ty hay không. Honda Việt Nam có toàn quyền kiểm soát giá bán xe của các HEAD. Honda
Việt Nam có quyền tạm đình chỉ hoặc ngưng hợp đồng, thậm chí có chính sách xử phạt, đòi các
Một nguyên nhân khác là do tâm lý của người dân. Họ đã quá quen thuộc với nhãn hiệu
Honda, vì chất lượng sản phẩm cùa Honda khá tốt. Người dân đành phải chấp nhận với giá bán
của các cửa hàng tư nhân nếu muốn sử dụng sản phẩm đó.
Đại diện một số các HEAD Honda đều thừa nhận việc các khách hàng “kêu” giá xe Air
Blade và Lead bị đội lên cao so với giá đề xuất là đúng. Tuy nhiên, theo các HEAD này, dù bán
hai loại xe trên với giá cao, song họ lại phải bù lỗ vào việc phải bán đa số các mẫu xe khác với
giá thấp hơn giá đề xuất, cụ thể như Wave Alpha, Wave S phiên bản cũ hay thậm chí là Future
Neo FI. Các mẫu xe này đã hoặc sắp bão hòa tại thị trường rất khó bán phải bán giá thấp thì giá
các loại xe đắt khách buộc phải nâng lên để bù đắp cho nhau. dù mức giá của Air Blade và Lead
bị “đội” lên nhiều hơn hẳn so với mức “thụt” xuống của giá nhiều loại xe khác song lợi nhuận thu
về của HEAD cũng chẳng đáng bao nhiêu. Bởi lẽ, trong khi các loại xe máy như Lead và Air
Blade mỗi tháng các HEAD chỉ được nhận từ nhà sản xuất vài chục xe, thì lại phải nhận các loại
xe khác với số lượng lớn hơn hẳn.
Xét về mối quan hệ giữa Honda Việt Nam và HEAD, thì đó là mối quan hệ khách hàng
“mua đứt bán đoạn”, giữa những đối tác kinh doanh độc lập, mặc dù các HEAD treo biển là cửa
hàng bán xe và dịch vụ do Honda uỷ nhiệm. Đại diện một HEAD nói trước khi nhận hàng, họ đều
phải chuyển đủ tiền về công ty. Ngoài ra, số lượng xe cho hàng tháng cửa hàng đều phải lên kế
hoạch từ trước đó khá lâu để báo lên công ty. Tuy nhiên, số lượng đáp ứng của công ty là bao
nhiêu lại do công ty quyết định. Bên cạnh đó, cơ chế giao xe cảu nhà sản xuất cũng tạo khó khăn
cho đại lý. Ví dụ để được nhận khoảng 10 xe Air Blade hay Lead, HEAD phải nhận đến vài chục
xe khác các loại. Vì vậy, phải đẩy giá xe Air Blade và Lead để bù đắp cho các loại xe khác. Nếu
cửa hàng vào những tháng ế ẩm không duy trì được số xe như đã đăng ký thì các tháng tiếp theo
công ty sẽ tự động cắt giảm số lượng xe cung cấp cho cửa hàng đó. Hầu hết các cửa hàng đều
phải có kế hoạch “bán cố” để vẫn có thể tiếp tục lấy về số lượng xe như đăng ký, nếu không vào
những tháng cao điểm sẽ không thể có đủ xe để đáp ứng nhu cầu.
Honda mang vào Việt Nam chính sách bán hàng của kẻ mạnh. Ban đầu, họ quy hoạch
mạng lưới bán lẻ và tìm kiếm đối tác có thể kinh doanh cùng họ với tên gọi là HEAD của Honda
VN. Nhưng điều mà các HEAD được hưởng từ "ông bố Honda VN" chỉ cỏn con là được treo
Nhó m 2 – Lớp HUI.BFB5A 19
biển hiệu với logo và thương hiệu của Honda cùng với việc Honda VN huấn luyện cho HEAD
đội ngũ công nhân lắp ráp, bảo dưỡng. Honda VN sản xuất và bán buôn cho các HEAD thu tiền
trước, còn kênh tiêu thụ cuối cùng dồn lên vai các HEAD, rủi ro các HEAD gánh chịu, có thể nói
Honda VN đã dùng chính vốn của các HEAD phục vụ cho việc sản xuất, dùng chính năng lực
của các HEAD trong điều tra, nắm bắt thị trường, đẩy các HEAD đối diện với khách hàng trong
các luồng dư luận trái chiều.
Bên cạnh đó, vấn đề bảo hành cũng chẳng rõ ràng cho lắm. Ví dụ như khi đưa xe đi bảo
hành thì chính HEAD phải chịu trách nhiệm việc này, phải sửa chữa, thay thế phụ tùng cho khách
hàng, Honda VN không quan tâm đến. Tuy nhiên, trong phiếu bảo hành thì lại ghi rằng Honda
VN chịu trách nhiệm sản xuất và bảo hành, chứ không phải Head chịu việc bảo hành.
Bên cạnh đó cũng có một số mặt hạn chế cần khắc phục như đã phân tích ở trên:
Mối quan hệ giữa Honda Việt Nam và hệ thống HEAD chưa rõ ràng, lằng nhằng đã
tạo nên sự việc gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của hãng.
Chính sách sản xuất và phân phối sản phẩm chưa phù hợp, những dòng sản phẩm
đang được ưu chuộng thì không sản xuất kịp để cung ứng cho thị trường.
Honda VN đã giao hết trách nhiệm cho HEAD sau khi giao sản phẩm cho HEAD.
Kể từ đó, mọi rủi ro, hư hỏng đều do HEAD tự chịu trách nhiệm.
Những áp lực mà Honda VN tạo ra cho HEAD đã gây nên sự khó khăn trong việc
bán hàng.
- Tăng số lượng sản xuất các dòng sản phẩm đang chiếm lĩnh xu thế thị trường hiện nay,
đang được người tiêu dùng ưu chuộng. Cụ thể là dòng xe tay ga
- Bên cạnh đó, nên giảm tải số lượng các mẫu sản phẩm đã và đang ở tình trạng bão hoà.
- Nên có những chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp hơn, giảm tải áp lực bán hàng cho các
HEAD, không nên tiếp tục để ở tình trạng “mua đứt bán đoạn”. Làm được như vậy, HEAD sẽ
không phải bán những mẫu xe với giá bị đội lên quá cao, thương hiệu Honda không bị ảnh hưởng
nghiêm trọng và sẽ dần lấy lại thiện cảm của người tiêu dùng
- Về các dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng như hướng dẫn sử dụng, bảo hành, đích
thân Honda phải đứng ra chịu một phần trách nhiệm việc này, không nên giao hết trách nhiệm
cho HEAD. Honda VN nên cử những chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc
lâu năm đến làm việc tại các HEAD để có thể dễ dàng xử lý khi có tình huống khó khăn xảy ra.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả hệ thống,
nên mọi cơ sở trong hệ thống đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp
mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp
để hoàn thành mục tiêu của hệ thống. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn
thị trường mục tiêu tốt hơn.
Để toàn bộ hệ thống hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các
xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và
xung đột trong hệ thống chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Hệ thống sẽ hoạt
động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong hệ
thống, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.
TS.Nguyễn Minh Tuấn , giáo trình marketing căn bản , ĐH Công Nghiệp TPHCM
http://www.vtc.vn/
http://www.zing.vn/
http://phapluattp.vn/
http://www.vietbao.vn/
http://www.tailieu.vn/
http://www.vnexpress.net/
http://www.cand.com.vn/