CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP NĂM 2019

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

----------
 LỜI NÓI ĐẦU
Một tổ chức, một tập thể, một quốc gia mà không có người quản trị, lãnh đạo thì
chẳng khác nào con sông mà không có nước. Tổ chức, tập thể, quốc gia ấy không
thể tồn tại và phát triển được. Trong cuộc sống con người luôn đòi hỏi phải có
quan hệ bình đẳng nhưng trong một tổ chức thì chúng ta cần phải có một nhà lãnh
đạo có đủ năng lực để giúp chúng ta tin tưởng và dẫn dắt mình vượt qua mọi khó
khăn trong công việc. Khi không có ai am hiểu về việc làm để chỉ dẫn, điều hành
và thống nhất, đồng thời động viên tư tưởng, thì chúng ta sẽ cảm thấy lo lắng dẫn
đến giảm hiệu quả và năng suất công việc, thậm chí là việc tan rã của một tập thể,
một tổ chức. Giống như trò chơi truyền thống “Rồng rắn lên mây” người đứng đầu
luôn có trách nghiệp bảo vệ và dẫn dắt các thành viên trong hàng để có thể bảo vệ
họ. Nhằm tránh khỏi sự đuổi bắt của đối thủ cạnh tranh trong trò chơi, thì nhà lãnh
đạo và quản trị cũng vậy. Người lãnh đạo và nhà quản trị như thể là cái đầu đối với
cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng
may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác động
được nữa, thì các bộ phận còn lại trong cơ thể có phát triển và hoạt động bình
thường hay không? Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người
lãnh đạo và nhà quản trị, tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức, doanh
nghiệp chính vì thế chúng tôi tiến hành phân tích công tác quản trị và lãnh đạo của
doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù bài tiểu luận đã được nghiên cứu kĩ lưỡng, tham
khảo qua nhiều nguồn tư liệu, được giảng viên Nguyễn Xuân Tùng hướng dẫn
thông qua quá trình học tập trên lớp, song khó tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót.
Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để bài tiểu luận được hoàn thiện
hơn.

Xin chân thành cảm ơn giảng viên Nguyễn Xuân Tùng!

1
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 3
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 3
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5
4. ĐÓNG GÓP CỦA TIỂU LUẬN VỀ MẶT LÝ LUẬN 5
5. KẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN 6

THÂN BÀI 6
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6
2. CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP 26
2.1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 26
2.1.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 26
2.1.2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 27
2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 28
2.1.4. LĨNH VỰC KINH DOANH 30
2.1.5. THÀNH TỰU CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 32
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP 36
2.2.1. VẤN ĐỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN
VINGROUP 36
2.2.1.1. THỰC TRẠNG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC 36
2.2.1.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH 38
2.2.1.3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC 45
2.3. ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP
47
2.4. ĐIỂM YẾU TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP
50
3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI TẬP ĐOÀN VINGROUP
51
KẾT LUẬN 53

2
 1. DỰ BÁO TRONG TƯƠNG LAI 53
2. TÍNH KHẢ THI 55

I - MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề
tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn
thu hút sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng
lãnh đạo mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu là nhân tố quyết
định thành công của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, những vấn đề cần khắc phục
trong năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắt
đầu nhận được sự quan tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển
nguồn nhân lực trong xu thế mở cửa hội nhập đất nước. Điều đáng chú ý là đa
số các chủ doanh nghiệp, ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳng
và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo chuyên sâu về kiến thức kinh
tế và quản trị doanh nghiệp, các lớp về pháp luật trong kinh doanh..., điều này
có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát triển, định hướng kinh doanh và
quản lý, phòng tránh các rủi ro pháp lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Với vai
trò là người điều hành doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp phải tiến hành
hoạt động lãnh đạo vừa mang tính bao quát vừa mang tính tác nghiệp, vừa trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện các hoạt động lãnh
đạo con người trong doanh nghiệp. Để thực hiện tốt vai trò của mình, giám đốc
doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có đầy đủ kiến thức, kỹ năng,
thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả đội
ngũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp trên thị

3
trường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên khác trong
doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta nhận thấy năng lực lãnh đạo và việc phát triển
năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp phần
quyết định đến vị thế và sự thành công của doanh nghiệp trong xu thế mở cửa
hội nhập đất nước như hiện nay. Do đó đề tài “Việc thực hiện công tác lãnh đạo
của các nhà quản trị trong tập đoàn VINGROUP” có ý nghĩa thiết thực nhằm hệ
thống hóa các vấn đề lý luận, tìm hiểu thực trạng, phát hiện những “khoảng
trống” trong năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực
lãnh đạo của đội ngũ này trong thời gian tới.

2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chung của tiểu luận là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo
của giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang
tính khả thi nhằm phát triển, nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ
giám đốc doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướng
đến các mục tiêu cụ thể sau:
 Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo và
năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp.
 Khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo
của giám đốc doanh nghiệp.
 Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo của
đội ngũ giám đốc doanh nghiệp thông qua các yếu tố cấu thành
như kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo.
 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bản
thân giám đốc, nhóm nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức

4
 và nhóm nhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh
nghiệp.
 Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đội
ngũ giám đốc doanh nghiệp (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo
và phẩm chất lãnh đạo) đến kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám
đốc doanh nghiệp dựa trên góc độ: kiến nghị giải pháp về phía bản
thân giám đốc doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận này là năng lực lãnh đạo của các nhà
quản trị trong tập đoàn VINGROUP. Và năng lực lãnh đạo của các nhà quản
trị trong bài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng
và phẩm chất mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnh
đạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung:
- Tiểu luận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc tập đoàn
VINGROUP bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất
lãnh đạo.
- Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ
giám đốc, người trực tiếp điều hành, lãnh đạo tập đoànVINGROUP.
4. Đóng góp của tiểu luận về mặt lý luận
Tiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo của
các nhà quản trị tập đoàn VINGROUP nhằm làm cơ sở xác định những vấn
5
 đề cần khắc phục trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị tập đoàn
VINGROUP
Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp có thể tham khảo
đối chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kĩ năng - phẩm chất lãnh đạo của
mình.
5. Kết cấu của tiểu luận
Nội dung chính của tiểu luận được kết cấu như sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Thân bài
1. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo.
2. Công tác lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP.
3. Giải pháp nâng cao công tác lãnh đạo đối với tập đoàn Vingroup
Phần III: Kết luận

II – THÂN BÀI

1. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Sự thành công của bất kì doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng của
người lãnh đạo doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm đưa ra tầm nhìn, chiến
lược và điều phối, giám sát hoạt động và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
của một doanh nghiệp. Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm
bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Ðó là quá trình thu hút, lôi cuốn, động
viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp
ứng theo yêu cầu công việc. Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy,
phối hợp và điều hành, biểu hiện mối
quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối

6
tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh.Chỉ đạo bắt
buộc phải là người tầm cỡ nhìn xa trông rộng. Họ nhìn thấy những điều mà người
bình thường không thấy. Người lãnh đạo giỏi là người nhìn thấy tương lai của tổ
chức, họ có giấc mơ lớn. Biết cần làm gì để đưa tổ chức của chính bản thân mình
đi đúng hướng. Thông thường người lãnh đạo là người không trực tiếp tham gia
trinh chiến. Họ là người giỏi tạo cảm hứng. Họ dẫn dắt đội ngũ của bản thân mình
cùng tham gia hành động vì mục đích chung. Một người chỉ đạo không chỉ mang
tầm cỡ nhìn xa trông rộng. Họ còn là người giỏi hoạch định chiến lược. Họ
biết thực hiện thế nào để phân bổ nguồn lực mà mình đang có. Họ biết làm sao để
làm ra những chiến thuật để giải quyết những bài toán cụ thể. Các người chỉ đạo
thường là các người có tác dụng chiêu mộ và xây dựng đội ngũ cực tốt. Họ sáng
lập và đạo tạo đội ngũ của mình, không chỉ ở lĩnh vực, việc gắn kết, và tạo
tầm nhìn bao quát là vô cùng quan trọng.

Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên
nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt trách nhiệm của mình,góp
phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để đi đến
thành công,một nhà lãnh đạo phải biết xây dựng những mục tiêu ý nghĩa trong
công việc của mình. Mục tiêu vừa là động lực vừa là định hướng cho con đường
bạn sẽ đi. Trong những mục tiêu đề ra, bạn cần thành lập một nhóm những nhân
viên tốt, có khả năng phù hợp với nhiệm vụ cần thực hiện. Một nhà lãnh đạo thực
thụ sẽ đặt bản thân mình lên hàng đầu. Điều này sẽ giúp vai trò lãnh đạo tiếp tục
hướng tới việc thực hiện dự án và thông qua việc hoàn thành nó. Người lãnh đạo
nên tập trung vào việc trở thành người hướng dẫn, người cổ vũ và người gây rắc
rối cùng một lúc.Về bản chất, sự nhiệt tình mà bạn thể hiện cho dự án nên thúc
đẩy nhóm cố gắng hướng tới đạt được các mục tiêu. Hãy chắc chắn rằng bạn cam

7
kết hướng tới thành công trong những gì bạn làm và đây là nơi bạn sẽ nổi bật như
một nhà lãnh đạo. Đó là một vài mục tiêu mà chúng ta mong đợi từ vai trò lãnh
đạo. Làm việc với những mục tiêu đó sẽ không đến dễ dàng, đặc biệt là vì bạn cần
phải đối phó với một nhóm tạo thành một nhóm người đa dạng. Trở thành một
mục tử hoàn hảo của đội của bạn là những gì được mong đợi từ bạn.

Đứng trước bối cảnh toàn cầu hóa, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ
của kinh tế quốc tế, các DN của Việt Nam đã đề ra kế hoạch phát triển đáp ứng nhu
cầu thị trường với những sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, chất lượng... tạo ra sự
cạnh tranh lành mạnh trong cộng đồng DN Việt Nam. Trong đó, nổi lên với nhiều
DN lớn như: Vingroup, Viettel, VNPT, Vinaphone, Mobiphone, FPT, Cafe Trung
Nguyên. Sự phát triển lớn mạnh của các DN trong bối cảnh hiện nay phụ thuộc vào
tầm nhìn, chiến lược phát triển của các CEO.

- Thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần cù, chịu
khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động.

- Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành: Có tính đoàn kết và kỷ luật cao trong quá
trình lãnh đạo, điều hành DN trong môi trường quốc tế.

-Sẵn sàng từ bỏ những đam mê của mình để nỗ lực học hỏi, theo đuổi đam mê
nghề nghiệp của mình với công việc lãnh đạo, quản lý.

- Sáng tạo và nhanh nhạy trong việc cập nhật thông tin mới trước bối cảnh của
cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Các CEO Việt Nam là những người biết tận dụng
thời cơ mới, biết cách tư duy sáng tạo trước bối cảnh mới. Họ thường xuyên cập
nhật kiến thức, thông tin mới của thị trường kinh doanh trong nước và quốc tế.

8
Nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp thực hiện chúc năng lãnh đạo của Việt Nam
còn gặp nhiều vấn đề cần khắc phục:

- Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông: Theo kết quả
điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Hợp tác Nhật
Bản thực hiện khảo sát trong hơn 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía Bắc cho thấy:
Số chủ DN chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên, còn lại là 45,5%
số chủ DN có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học, số
chủ DN có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ càng quá hiếm với 3,7% số chủ DN. Số trình độ
cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và
có kiến thức kinh tế và khoảng 70% số chủ DN còn lại chưa qua đào tạo.

- Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu và yếu: Với nền tảng học vấn thấp, thiếu
đào tạo để trở thành CEO một cách bài bản nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam
hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt DN của mình.

- Khủng hoảng nhân sự: Khủng hoảng nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhân
chế độ đãi ngộ cạnh tranh của đối thủ, môi trường làm việc hay đội ngũ cấp cao
hiện thời không theo kịp tốc độ phát triển của DN… Lúc này, CEO phải xác định
đúng nguyên nhân, dự liệu các hệ lụy mà DN có thể phải đối diện: Bộ máy điều
hành xáo trộn, các bí mật kinh doanh bị tiết lộ, hoạt động kinh doanh bị đình trệ.

Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại hoạt động của chủ thể quản trị, bao
gồm:

-         Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh

-         Họat động hướng dẫn của người chỉ huy

9
-         Họat động phối hợp và điều hành

-         Họat động đôn đốc, nhắc nhở

-         Họat động động viên và khuyến khích

Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định như là một quá trình tác động đến
con người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành
những mục tiêu của tổ chức.

Các công việc quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu
được yếu tố con người trong doanh nghiệp và không biết lãnh đạo động viên, kích
thích nhân viên của họ để đạt được mục tiêu mong muốn. Người lãnh đạo giỏi
phải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật khơi dậy lòng ham
muốn làm việc, say mê với công việc. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết
về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào
việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi
đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục
người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng
tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới
một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người vượt qua những
giới hạn thông thường. Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt
hơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặt
chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc,
và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker.
Cách thức quản lý, Butter-heinemann, trang 157).

10
Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân
viên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của một
doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân
viên. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như
vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp,
thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.

Phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích
và có thể có của người lãnh đạo lên nhu cầu và động cơ làm việc của con người
cùng với các nguồn lực khác của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu quản trị
đề ra.

Phương pháp lãnh đạo là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chủ thể với
đối tượng và khách thể, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ thể, sinh động
với tất cả sự phức tạp của đời sống. Vì vậy, các phương pháp lãnh đạo mang tính
chất hết sức đa dạng và phong phú, đó là vấn đề cần phải đặc biệt lưu ý trong quản
trị, vì nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản trị. Phương pháp lãnh
đạo thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểm
của đối tượng cũng như năng lực, kinh nghiệm của người lãnh đạo.

Có nhiều chủ thể doanh nghiệp cùng nhau tạo ra sự ảnh hưởng lên những đối
tượng quản lý khác nhau có thể chung một lĩnh vực trong môi trường cạnh tranh
gay gắt.Từ đó, các chủ doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực hợp lý cho việc ủy
giao những người có chức vụ hoặc trách nhiệm quản lý một phần công việc và đối
tượng.

Và chính vì tính trách nhiệm của nó giữa nhà quản lý và chủ công ty kèm với sự

11
phức tạp về các khía cạnh trong từng yếu tố nội bộ doanh nghiệp như: Tính chất
công việc, quản lý nhân sự, môi trường doanh nghiệp đã khiến cho bộ máy quản trị
của doanh nghiệp có những tính chất sau:

Một là, tính đa dạng: việc quản lý các phòng ban của mỗi doanh nghiệp là khác
nhau dựa trên bản chất ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu kinh
doanh, quy mô hoạt động, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, … Từ đó bộ
máy quản lý doanh nghiệp rất đa dạng so với nhiều ngành nghề đặc thù khác nhau.

Hai là, tính cân bằng động: thực tại thì bộ máy quản trị doanh nghiệp luôn thay đổi
để có thể thích ứng với những tác động từ các yếu tố nền kinh tế vĩ mô từ đó tạo
nên một hệ thống quản trị có tính công bằng với mọi cấp bậc nhân viên hơn.

Ba là, tính hệ thống: mặc dù trong doanh nghiệp có nhiều các đơn vị phòng ban
khác nhau đảm nhận một công việc chuyên ngành riêng lẻ dẫn tới việc trách nhiệm
liên quan đến nghĩa vụ của một phòng ban nhất định là do phòng ban đó chịu trách
nhiệm. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các hoạt động của từng phòng ban đó
là riêng biệt hoàn toàn mà họ vẫn có mối liên hệ mật thiết với nhau từ đó tạo nên
mạng lưới hoàn chỉnh.

Điểm khác nhau giữa bộ máy quản trị trong doanh nghiệp lớn và nhỏ: Đối với các
chủ doanh nghiệp nhỏ nói chung thì mô hình mà họ áp dụng nhiều nhất đó là mô
hình trực tuyến vì nó thỏa mãn được yêu cầu nhất thời và ngắn hạn của họ đó là
cung cấp cho họ sự linh hoạt cao trong việc thích ứng với môi trường kèm với lại
chi phí thấp.

Còn đối với chủ doanh nghiệp nhỏ có ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản xuất,
khách sạn, phòng khám, … thì mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng lại thích
hợp với họ hơn do nó giúp nhà lãnh đạo có thêm thời gian cho các quyết định dài

12
hạn và quan trọng hơn. Đồng thời, phát huy tối đa nguồn lực của mình qua việc để
các nhà quản lý nhỏ hơn hỗ trợ việc giám sát, điều chỉnh, và kiểm tra.

Về phía doanh nghiệp lớn thì mô hình tổ chức đường thẳng đi kèm cố vấn là loại
hình bộ máy quản trị thích hợp nhất vì nó hỗ trợ lãnh đạo công ty trong việc lập ra
quyết định mang tính chiến lược trong tương lai qua sự trợ giúp từ cố vấn. Kèm
với lại sự hữu ích mà nhân viên cố vấn mang lại cho chủ công ty đó là họ có thể
đại diện chủ công ty giải quyết các vấn đề.

Vai trò của bộ máy quản trị lên các doanh nghiệp được xem như là bộ não điều
khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, một hệ thống chủ thể quản lý tương tác lên
các phòng ban khác nhau như tài chính, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, kết toán, kỹ thuật … hoặc các quá trình khác nhau như kế hoạch,
thực thi, điều hành, và kiểm soát để đảm bảo tiến độ cuối cùng được đề ra đó là
đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng mục tiêu và kiếm lợi nhuận.

Từ đó có thể kết luận rằng, điểm khác biệt mấu chốt của bộ máy quản trị của doanh
nghiệp lớn và nhỏ là phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như bản chất ngành
nghề kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, và môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.

Do vậy, các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải nắm bắt được các yếu tố nội lẫn
ngoại bộ về công ty mình từ đó có thể lựa chọn chuẩn loại hình bộ máy quản trị
cho công ty mình để họ có thể quản lý nguồn lực của mình hiệu quả hơn.

Chức năng quản trị là gì? Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của
quản trị thể hiện những phương thức tác động của quản trị viên đến các lĩnh vực
quản trị trong doanh nghiệp.Hoạt động quản trị của con người đã ra đời từ rất lâu
nhưng khi con người đã tổ chức các nhà máy, xí nghiệp khổng lồ và đạt được các

13
tiến bộ to lớn về kỹ thuật nhưng khoa học quản trị vẫn chưa được quan tâm đến.

 Nội dung của các chức năng quản trị

 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị trong các doanh nghiệp

Quản trị công ty, bên cạnh việc tạo ra một cơ chế quản lý nhằm bảo đảm sự cân
bằng về quyền và lợi ích giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp còn đòi hỏi
phải thực thi tốt các hoạt động quản trị chức năng như quản trị chiến lược, nhân
sự, tài chính, marketing…Từ kết quả điều tra, đặc biệt là việc sử dụng kỹ thuật
phỏng vấn sâu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc điều hành kcho
thấy:

Về quản trị chiến lược: Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác định rõ ràng sứ
mệnh tồn tại, không có mục tiêu dài hạn và không xác định được mô hình chiến
lược phát triển (trên 95%). Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xác lập

14
thông qua các kế hoạch vận hành ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, thậm chí
ngắn hơn. Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động dài hạn
đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuổi
thọ bình quân của doanh nghiệp rất ngắn, chỉ khoảng 3,4 năm. Rất nhiều doanh
nghiệp được thành lập chỉ nhằm mục đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào
đó, khi cơ hội đó không còn nữa, doanh nghiệp cũng kết thúc hoạt động.

Về quản trị tài chính và kế toán: Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt
Nam chưa thực sự vận hành hệ thống quản trị tài chính một cách khoa học và
minh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán
thuế nhằm ứng phó với cơ quan Thuế. Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm
khá mới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí
để xác định lợi nhuận trong từng năm hoạt động hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ.
Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫn
bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn. Chưa thiết lập kế toán
quản trị hoặc kế toán quản trị chưa cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin kế toán,
tài chính phục vụ ra quyết định quản lý của lãnh đạo đơn vị. Về hoạt động kiểm
soát của kế toán, nhiều khoản chi chứng từ không hợp pháp, hợp lệ; kế toán chỉ
tập hợp chứng từ quyết toán, chưa thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soát không đầy
đủ; không kiểm soát được hoặc kiểm soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư, nguyên
liệu, chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, công cụ, dụng cụ; kế toán không tham gia
kiểm soát vật chất, kiểm soát trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị. 

Về quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là một yếu tố căn bản quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên tình hình chung của các doanh nghiệp
Việt Nam là chất lượng nguồn nhân lực thấp và rất thiếu ổn định. Bên cạnh các

15
nguyên nhân về hệ thống đào tạo quốc gia, một trong những lý do chính của tình
trạng này là cách quản trị công ty của doanh nghiệp. Cách quản trị ấy không đáp
ứng những nhu cầu nhân bản của người lao động là: công việc phù hợp khả năng,
phân công hợp lý, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng
tiến. Do đó doanh nghiệp không sản sinh ra những quản trị viên có khả năng,
nhiều nhân viên chủ động thôi việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việc
bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên
chủ yếu là thu nhập để đảm bảo cuộc sống, làm việc theo kiểu “tháo khoán”,  hết
giờ hoặc hết nhiệm vụ là nghỉ, ít sáng tạo và ít sáng kiến cải tiến công việc. Nhân
viên không biết hoặc không hiểu thấu đáo định hướng, chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Mức độ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp rất thấp, họ khá
thờ ơ với những thành công hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đề
của chủ doanh nghiệp. Đối với giới chủ, vấn đề quan tâm lại là chính là sự giàu có
và thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũng
chỉ là một bộ phận.

Về quản trị thương hiệu và marketing: Điểm hạn chế lớn của các doanh nghiệp là
chưa quan quan tâm đến công tác xây dựng thương hiệu. Một số doanh nghiệp
mới chỉ hướng tới định vị sản phẩm của mình là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”
chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩm
mình là sản phẩm nội địa, thể hiện sự tự ti nếu so với thị trường thế giới. Những
sản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế không bao giờ tự quảng cáo là hàng
Mỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng cao. Công tác marketing chủ yếu chỉ
tiến hành các hoạt động quảng cáo, một chiến lược marketing mang tính hệ thống
còn vắng bóng trong các doanh nghiệp.

16
Những vướng mắc, hạn chế nêu trên thể hiện công tác QTCT có nhiều khiếm
khuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác điều hành và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đáng chú ý là nhiều đơn vị không xác định
được nguyên nhân cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dù rất nổ lực khắc
phục, nhưng chỉ dừng ở mức độ sửa chữa các biểu hiện bên ngoài, triệu chứng
của vấn đề, chưa chữa trị được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệu
quả như mong muốn, những vướng mắc, bất cập tương tự vẫn tiếp tục phát sinh. 

Vậy,Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế là một yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa được nguồn lực phát
triển đặc biệt là nguồn lực tài chính trong một “thế giới phẳng”. Trên bình diện
quốc gia, việc tạo ra một khuôn khổ pháp lý và thực thi tốt quản trị công ty có ý
nghĩa hết sức to lớn trong việc thu hút đầu tư, đa dạng hóa các quan hệ hợp tác
và liên kết kinh tế quốc tế. Sự gia tăng nhanh về số lượng, tuy nhiên năng lực cạnh
tranh vẫn còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua có
nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân quan trọng là vấn đề QTCT còn hết sức
yếu kém. Điều này được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau: cơ cấu tổ chức
hết sức đơn giản nặng về quản lý theo kiểu gia đình, cơ chế quản lý chủ yếu theo
kiểu thuận tiện; chưa phân biệt rạch ròi quyền và nghĩa vụ của các bộ phận cấu
thành như: Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát và nhân viên… Chức
năng hoạch định và điều hành chưa được phân biệt, doanh nghiệp hoạt động
mang tính ngắn hạn, điều hành chủ yếu theo tư duy tác nghiệp; Tính minh bạch
còn hạn chế và chưa có cơ chế để đảm bảo sự minh bạch trong hoạt động; Quyền
lợi của cổ đông nhỏ và người lao động trong doanh nghiệp chưa được quan tâm
đầy đủ; Các hoạt động quản trị chức năng còn nhiều hạn chế và đơn giản. Những

17
hạn chế này đã đặt ra những rào cản cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm cho
doanh nghiệp phát triển thiếu định hướng dài hạn và thiếu bền vững.

Để tăng cường quản trị công ty trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, cần
phải giải quyết nhiều vấn đề trên cả bình diện quản lý vĩ mô của Nhà nước và
trong phạm vi của từng doanh nghiệp. 

  Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: Chúng ta đã đạt được một số thành tựu
quan trọng trong việc xây dựng khuôn khổ pháp lý về QTCT theo thông lệ quốc tế,
vấn đề quan trọng hiện nay là phải làm cho các chủ thể kinh tế trong nước thấu
hiểu, đồng thuận và tuân thủ. Để làm được điều này điều quan trọng đầu tiên cần
phải làm là phải tuyên truyền và giáo dục để xây dựng và nâng cao nhận thức về
QTCT và ý nghĩa của QTCT đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp và cả nền
kinh tế. Cần có sự thống nhất về khái niệm và nội dung của khoa học quản trị, xây
dựng hệ thống các khái niệm, thuật ngữ cơ bản thông dụng nhất trong QTCT phù
hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bản chất và nội dung cơ bản của quản trị
sẽ được thể hiện thông qua chính những khái niệm, thuật ngữ về khung QTCT.
Qua đó bản chất của quản trị sẽ được thể hiện một cách thống nhất, có thể hiểu
được và đến với chủ sở hữu, những cán bộ, công chức nhà nước và người quản lý
doanh nghiệp. Do vậy, việc nghiên cứu, biên soạn các cẩm nang hay sách giáo
khoa, các tài liệu tham khảo khác về quản trị rõ ràng phải là một nhiệm vụ ưu
tiên. Tích cực và chủ động tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về QTCT. Cần nghiên
cứu và đưa các nội dung của QTCT vào giảng dạy tại các Trường đại học và các tổ
chức đào tạo thay cho việc chỉ dạy về quản trị kinh doanh trong các trường hiện
nay.

18
  Về phía các doanh nghiệp: Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh
nghiệp phải coi QTCT như một yêu cầu tự thân, nội tại vì chính lợi ích của doanh
nghiệp cũng như sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp, phải xem
việc nâng cao năng lực QTCT như một trong những yếu tố quyết định cấu thành
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với những hạn chế như đã phân tích ở
trên, tăng cường QTCT trong các doanh nghiệp trước hết cần hết sức chú trọng
việc xây dựng hệ thống quản trị. Hệ thống đó phải bao gồm: tổ chức bộ máy,
chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát; quy định đầy đủ
chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõ
ràng, xác định được trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc và quyền
lợi của người thực hiện; các quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để hướng
dẫn thực hiện, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận có liên
quan. Hệ thống các quy chế, quy trình quản trị của doanh nghiệp cần bao gồm: (1)
Công tác điều hành của Ban giám đốc: Quy chế hoạt động của Ban giám đốc; Văn
bản phân công nhiệm vụ cho các thành viên Ban giám đốc; Quy định về cơ cấu tổ
chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị; Nội quy
hoạt động của doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ của các
phòng, ban; Quy định về hệ thống thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động phục
vụ điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo các phòng, ban; Quy chế quản
lý tài chính; Quy chế quản lý, sử dụng tài sản; Quy định về trình tự lập, xét duyệt,
luân chuyển và lưu trữ chứng từ kế toán; Quy định về kế toán quản trị, Quy định
về hệ thống định mức tiêu hao vật tư; Quy chế, quy trình về kiểm soát nội bộ…
Bên cạnh việc xây dựng hệ thống, vấn đề tiếp theo là làm cho hệ thống đó thực sự
vận hành được trong đời sống của doanh nghiệp. Bên cạnh việc kiên định với mục
tiêu phát triển và áp dụng hệ thống, cần hết sức chú trọng việc giám sát, kiểm tra

19
và đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày càng phù hợp hơn với điều
kiện thực tế của doanh nghiệp. 

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, số lượng doanh
nghiệp được thành lập và đi vào hoạt động ngày càng nhiều. Tuy nhiên do mức
độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường, cùng với nhiều khó khăn trong hoạt động
kinh doanh mà doanh nghiệp gặp phải, đã khiến không ít doanh nghiệp thua lỗ
nặng nề, thậm chí có nguy cơ phá sản. Vậy đâu là những khó khăn lớn nhất mà
doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trong tổ chức quản trị?

Thứ nhất Khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn: Khó khăn phổ biến nhất mà
các doanh nghiệp Việt phải đối mặt là việc huy động nguồn vốn phục vụ cho hoạt
động của doanh nghiệp. Mặc dù các kênh huy động vốn của doanh nghiệp ngày
càng phong phú, đa dạng với nhiều hình thức như: huy động từ vốn chủ sở hữu,
phát hành cổ phiếu, trái phiếu, vay ngân hàng, tổ chức tín dụng và các quỹ đầu
tư…, nhưng số lượng doanh nghiệp Việt thiếu vốn cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh vẫn không hề thuyên giảm. Vấn đề này xảy ra do nhiều nguyên nhân khác
nhau, mà chủ yếu là do để thực hiện vay được vốn doanh nghiệp cần thực hiện
nhiều thủ tục rườm rà, phức tạp, mất thời gian và tiêu tốn nhiều chi phí phụ thu.
Ngoài ra, lãi suất có xu hướng ngày càng tăng cũng tạo ra nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều rủi ro, do việc sử dụng vốn
không hiệu quả dễ khiến doanh nghiệp rơi vào nguy cơ phá sản.
Thứ nhất, Khó khăn khi quản trị nhân sự
Nhân sự là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đối với doanh nghiệp, tuy
nhiều doanh nghiệp vẫn luôn chú trọng công tác quản trị nhân sự nhưng làm việc
với con người chưa bao giờ là việc dễ dàng. Những vấn đề doanh nghiệp phải đối
mặt khi quản trị nhân sự bao gồm: dư thừa và thiếu hụt nhân lực, tỉ lệ luân chuyển
lao động tăng cao, chính sách lương, thưởng, đãi ngộ chưa phù hợp với mong
muốn của nhân viên, khó tìm kiếm, chiêu mộ nhân tài để xây dựng đội ngũ kế
thừa… Do vậy, việc quản lý nhân sự đặt ra nhiều thách thức đối với doanh nghiệp
Việt hiện nay, nhất là khi nguồn lực còn yếu kém.

20
Thứ hai, Khó khăn khi phân bổ, sử dụng nguồn lực:Nhiều doanh nghiệp do
chưa có kế hoạch phân bổ nguồn lực rõ ràng, cụ thể nên công tác này vẫn xảy ra
nhiều bất cập. Về mặt nhân sự, nhà quản trị nên theo dõi tình hình làm việc của tất
cả các phòng ban, dựa trên các báo cáo công việc định kì, để có những nhận xét,
điều chỉnh kịp thời, phù hợp. Việc phân chia công việc, sắp xếp nhân sự cũng phải
đảm bảo công bằng, có mức thưởng, đãi ngộ xứng đáng nhằm khuyến khích tinh
thần làm việc của toàn bộ nhân viên. Về mặt tài chính, doanh nghiệp cần có kế
hoạch cụ thể nhằm sử dụng dòng tiền của mình một cách hợp lý, luôn có các quỹ
dự phòng để đề phòng những rủi ro có thể xảy ra.
Thứ ba, Chưa có công cụ quản lý hiệu quả:Một vấn đề nữa mà nhiều doanh
nghiệp gặp phải là công cụ quản lý, điều hành doanh nghiệp đã lỗi thời và không
còn hiệu quả, gây lãng phí thời gian, công sức. Với những doanh nghiệp có quy mô
lớn, hoạt động kinh doanh phát triển, việc sử dụng các phương pháp quản trị truyền
thống đã không còn đáp ứng được nhu cầu quản trị nữa. Các quy trình hoạt động
rườm rà, không đồng bộ, dữ liệu phân tán, khó truy cập gây ra nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp.

Người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách
vui vẻ, thoải mái, chứ không gò ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng "khẩu
phục mà tâm không phục’’. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự
do cá nhân, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi
hành nền nếp, kỷ luật ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm
gương để mọi người noi theo

Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn,
mà còn qua cách chỉ đạo công việc. Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh
đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không

Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái,
nhiệt tình trong công việc. Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường, sâu sắc. Phải

21
thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó. Do bản chất tích cực, tận tụy
hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó người lãnh đạo có
thể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có những biện pháp cụ
thể để uốn nắn kịp thời

Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạo
làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc
cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao

Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũng làm
được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch
thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng thương
yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình

Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự
nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc
không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một
niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao.

Trong tương lai các biện pháp đề xuất việc thực hiện chức năng lãnh đạo ở Việt
Nam được dự báo như sau:

Thứ nhất, đối với bản thân các CEO:

- Phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp
sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.

- Đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đề dành cho các lãnh
đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thức liên quan đến tầm

22
nhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân lực; động viên
khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…

- Chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm,
các hình thức và tính chất của hội nhập quốc tế; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụy
của hội nhập quốc tế như là một xu thế lớn của thế giới hiện đại.

Thứ hai, đối với Nhà nước:

- Có chính sách gắn việc nâng cao chất lượng giáo đào tạo với phát triển đội ngũ
doanh nhân; Tiếp tục và hoàn thiện các chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đồng thời, có chính sách phát huy
vai trò các tổ chức cung ứng dịch vụ tư vấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, đội
ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp; vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xã
hội nghề nghiệp trong việc tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp về nâng cao chất lượng
nhân lực…

- Kiên quyết loại bỏ, cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn,
doanh nghiệp làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần và văn hóa
dám làm, dám chịu trách nhiệm của một thế hệ doanh nhân mới hết lòng vì sự phát
triển của đất nước.

- Thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là
quốc sách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp
tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

Thứ ba, đối với các hiệp hội ngành nghề:

- Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng thực chất, thiết thực và hiệu
quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát

23
triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước
ngoài.

- Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khai các chính sách nhằm quan
tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanh nhân, đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp. Ủy ban nhân dân các tỉnh cần bố trí
nguồn lực, tập trung chỉ đạo sát sao các cơ quan ban ngành thực hiện tốt các hoạt
động trợ giúp, phát triển doanh nghiệp. Đồng thời, nâng cao hiệu quả hoạt động
các Hiệp hội tại các địa phương, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợ công tác đào tạo,
bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũ giám đốc doanh
nghiệp nói riêng.

Thứ tư, đối với cộng đồng Doanh nghiệp:

Các chủ doanh nghiệp, hội đồng quản trị trong các doanh nghiệp cần nên trao
quyền và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạn
chế kiêm nhiệm cả chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, giám đốc. Qua
đó, phát huy tính chủ động, sáng tạo cho nhà quản trị doanh nghiệp, góp phần nâng
cao hiệu quả điều hành trong doanh nghiệp.

Tóm lại, trong môi trường kinh doanh đầy biến động, giải pháp quan trọng để phát
triển bền vững các doanh nghiệp lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân
của quản lý điều hành. Trong thời gian tới, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, bản
thân CEO cần tập trung vào các nhóm giải pháp nâng cao như: Năng lực xây dựng
tầm nhìn và lập chiến lược; Năng lực khởi xướng sự thay đổi; Năng lực phát triển
đội ngũ; Huy động và phối hợp các nguồn lực và năng lực động viên khuyến khích.
Các CEO cũng cần chủ động phát huy năng lực tự thân, năng lực vốn có và ý thức
phát triển chuyên môn trước những thách thức của thời đại mới...

24
Qua việc dự báo các biện pháp đề xuất việc thực hiện chức năng lãnh đạo tại các
doanh nghiệp ở Việt Nam trên, ta thấy được rằng một số dự báo có thể khả thi và
một số dự báo sẽ không khả thi.

Các dự báo sẽ có tính khả thi cao như bản thân các CEO phải xác định luôn học
hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóng
của môi trường, đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đề
dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thức
liên quan đến tầm nhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân
lực; động viên khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…,
chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm, các
hình thức và tính chất của hội nhập quốc tế; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụy của
hội nhập quốc tế như là một xu thế lớn của thế giới hiện đại. Đây là một biện pháp
đề xuất mang tính chủ động nên chắc chắn nếu các nhà lãnh đạo có tính tự giác,
tích cực thì dự báo doanh nghiệp sẽ ổn định và phát triển lâu dài. Và về phía Nhà
nước, các biện pháp đề xuất như là phải có chính sách gắn việc nâng cao chất
lượng giáo đào tạo với phát triển đội ngũ doanh nhân; Tiếp tục và hoàn thiện các
chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp; Đồng thời, có chính sách phát huy vai trò các tổ chức cung ứng dịch vụ tư
vấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp;
vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp trong việc tư vấn hỗ trợ
các doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nhân lực…; Kiên quyết loại bỏ, cách
chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ
phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần và văn hóa dám làm, dám chịu trách
nhiệm của một thế hệ doanh nhân mới hết lòng vì sự phát triển của đất nước; Thực
hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là quốc
sách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nên

25
các CEO Việt Nam sau này. Các biện pháp đó sẽ có tính khả thi khi Nhà nước có
những chế tài, kế hoạch cụ thể, nhìn thấu được các vấn đề có thể xảy ra và kịp thời
can thiệp nếu có tác động theo chiều hướng xấu. Các biện pháp đề xuất đối với các
hiệp hội ngành nghề như nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng thực
chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh
lành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc
biệt khi đầu tư ra nước ngoài; Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khai
các chính sách nhằm quan tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanh
nhân, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp. Ủy ban
nhân dân các tỉnh cần bố trí nguồn lực, tập trung chỉ đạo sát sao các cơ quan ban
ngành thực hiện tốt các hoạt động trợ giúp, phát triển doanh nghiệp; Nâng cao hiệu
quả hoạt động các Hiệp hội tại các địa phương, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợ
công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũ
giám đốc doanh nghiệp nói riêng… sẽ ít khả thi hơn bởi vì trong bối cảnh hiện nay
khi đất nước đang trên quá trình hội nhập và phát triển với thế giới đã đặt ra các
thách thức, khó khăn. Quá nhiều yếu tố đầu vào sẽ khiến cho việc quản lý trở nên
phức tạp, khó mà kiểm soát và đặc biệt công tác đào tạo, bồi dưỡng sẽ gặp nhiều
khó khăn do thiếu đội ngũ chuyên môn.

Từ đó, chúng ta rút ra được một chiêm nghiệm quý báu rằng lãnh đạo là một yếu tố
quan trọng góp phần làm nên thành công của một doanh nghiệp. Người lãnh đạo
chính là “người cầm lái” cho “con thuyền” doanh nghiệp. Một người lãnh đạo giỏi
là một người luôn biết nắm bắt cơ hội để mở ra những hướng đi mới cho doanh
nghiệp và quan trọng hơn là phải biết đặt lợi ích cho doanh nghiệp mình lên hàng
đầu.

2. Công tác lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP

2.1. Tổng quan về tập đoàn Vingroup
26
 2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Vingroup

Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina.
Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực
du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và
Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập,
chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup –
Công ty CP.

Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á
với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ. Tập đoàn hoạt động trong 3
lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm:

- Công nghệ
- Công nghiệp
- Thương mại Dịch vụ

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn
quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ
lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu
hướng tiêu dùng.

2.1.1. Quá trình phát triển của tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động
sản hàng đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần
Vinpearl.

Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại
Tổng hợp Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 03/5/2002 tại Hà Nội.
27
Vincom hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụ
Bất động sản, Trung tâm thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án
quy mô trên khắp các thành phố trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center
Bà Triệu, Vincom Center Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi TP.HCM, Royal
City, Times City, Vinhomes Riverside,…

Công ty Cổ phần Vinprearl tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Du
lịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha
Trang - Khánh Hòa. Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh
dịch vụ du lịch, bất động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các
thành phố du lịch trên cả nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5
sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn Tre, thành phố Nha Trang với công trình: Công
viên giải trí Vinpearl Land, khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, khách sạn
đẳng cấp 5+sao Vinpearl Luxury Nha Trang, sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp
(Vinpearl Golf Club); khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng (quận
Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng);…

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Vingroup

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm
tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết theo điều lệ của công ty. Đại hội
đồng cổ đông có quyền quyết định mọi hoạt động của tập đoàn.Đại hội đồng
cổ đông có quyền quyết định mọi hoạt động của công ty với nhiệm vụ cơ
bản sau:
 Thông qua điều lệ phương hướng hoạt động của Công ty.
 Đưa ra số lượng về loại cổ phần và số lượng của từng cổ phần chào bán.
 Đưa ra các quyết định về cổ tức hàng năm của mỗi loại cổ phần trên cơ sở
báo cáo và đề xuất của hội đồng quản trị.

28
 Thông qua báo cáo tài chính hằng năm của công ty.
 Bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị bà Ban kiểm
soát.
 Phê duyệt việc Công ty nộp đơn để thanh lí, giải thể hoặc tái tổ chức theo
Luật phá sản, chỉ định người thanh lí hoặc cái hành động tương tự.
 Thực hiện các quyền nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty và pháp luật quy
định.
- Hội đồng quản trị được bầu bởi đại hội đồng cổ đông của công ty,là cơ quan
quản lí của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định thực
hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của đại
hội đồng cổ đông.Hội đồng quản trị của công ty hiện gồm 9 thành viên.Hội
đồng quản trị có các quyền hạn và trách nhiệm cơ bản sau:
 Lên kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh và quyết toán ngân sách hàng
năm.
 Xác định mục tiêu hoạt động dựa trên mục tiêu chiến lược đã được ĐHĐCĐ
thông qua.
 Báo cáo cho ĐHĐCĐ các vấn đề về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh,
cổ tức dự kiến, báo cáo tài chính, chiến lược kinh doanh và điều kiện kinh
doanh chung của Công ty.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty và các quy chế hoạt động: và thực hiện
các quyền và nghĩa vụ khác được quy định bởi Pháp luật, điều lệ công ty, và
các quyết định của ĐHĐCĐ.
- Ban giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm và bãi miễn. Các phó tổng giám đốc là
người giúp Tổng giám đốc là người giúp TGĐ thực hiện các công việc
trong phạm vi được phân công. Trách nhiệm chính của Ban giám đốc:

29
  Tổ chức thực hiện các nghị quyết của ĐHĐCĐ và HĐQT, đặc biệt là những
nghị quyết liên quan đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu
tư hàng năm của Công ty.
 Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của
Công ty mà không cần phải có nghị quyết của HĐQT.
- Tổng giám đốc có các trách nhiệm sau:
 Quản lí và giám sát hoạt động hàng ngày của Công ty.
 Thay mặt các công ty thực hiện các hợp đồng và nghĩa vụ khác.
- Ban kiểm soát: được bầu bởi ĐHĐCĐ của công ty và hiện có 5 thành viên,
mỗi thành viên được bầu với nhiệm kì 5 năm. BKS có những trách nhiệm
chính sau:
 Giám sát HĐQT và Ban giám đốc trong việc quản lí và điều hành công ty.
 Kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong
quản lí, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán,
thống kê và lập báo cáo tài chính.
 Thẩm định báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính hàng
năm và 6 tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lí của HĐQT,
đề trình báo cáo thẩm định các vấn đề này lên ĐHĐCĐ tại cuộc họp thường
niên.
 Đệ trình lên HĐQT hay ĐHĐCĐ những biện pháp sửa đổi, cải thiện và bổ
sung cơ cấu tổ chức của Công ty hay việc quản lí và điều hành những hoạt
động kinh doanh của Công ty.
 Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác của BKS được quy định bởi Pháp
luật, điều lệ công ty và các nghị quyết của ĐHĐCĐ.

2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh:

30
Vingroup tập trung phát triển với 6 nhóm lĩnh vực hoạt động gồm: Công nghiệp
(VinFast, VinSmart), Công nghệ (VinTech, VinID), Bất động sản (Vinhomes,
Vinhomes Serviced Residences, VinOffice, Vincom Retail), Du lịch, nghỉ dưỡng
31
– Vui chơi, giải trí (Vinpearl, VinWonders, Vinpearl Golf), Y tế (Vinmec), Giáo
dục (VinUni, Vinschool); nhiều nhóm thương hiệu như:

 Vinhomes (Bất động sản nhà ở, biệt thự và dịch vụ): Dòng sản phẩm nhà ở
gồm hệ thống căn hộ cao cấp - biệt thự thuộc các dự án bất động sản do
Vingroup làm chủ đầu tư và quản lý bao gồm khu đô thị sinh thái Vinhomes
Riverside,Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City , Vinhomes Đồng
Khởi, Vinhomes Gardenia,Vinhomes Imperia,Vinhomes D'Capitale,
Vinhomes Times City - Park Hill, Vinhomes Skylake, Vinhomes Dragon
Bay, Vinhomes Metropolis, Vinhomes Central Park,...
 Vincom Retail (Bất động sản thương mại, văn phòng): Vincom hiện sở hữu
hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản thương mại lớn như Vincom Mega
Mall Royal City và Vincom Mega Mall Times City, Vincom Center Bà
Triệu, Vincom Plaza Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi, Vincom Plaza
Đà Nẵng, Vincom Plaza Cần Thơ, Vincom Plaza Hạ Long, Vincom Plaza
Thủ Đức,...và hệ thống Vincom+. Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
 Vinpearl Land: Công ty giải trí vui chơi như khu trượt băng và công viên
nước.
 Vinmec (Dịch vụ y tế): Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, tại Khu
đô thị Times City Hà Nội, phòng khám Đa khoa Quốc tế Vinmec Royal
City,...
 Vinschool: giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học cơ sở đến trung học
phổ thông.
 Ađâyrồi!com: trung tâm thương mại điện tử
 Vinmart: Chuỗi siêu thị.
 Almaz (Trung tâm Ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)
 VinPro: Trung tâm công nghệ điện máy.

32
  VinEco: Sản xuất nông nghiệp.
 VinDS: Bao gồm VinDS Fashion- Sport- Shoes- Beauty và Index Living
Mall
 VinFast: sản xuất ô tô, xe máy sử dụng nhiên liệu lỏng và điện khởi công
năm 2017
 Các lĩnh vực khác: VinKC (bán lẻ ngành hàng trẻ em), Vincharm (chăm
sóc sắc đẹp và sức khỏe), Vintata (hãng phim hoạt hình)...

2.1.4. Thành tựu của tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup của tỉ phú Phạm Nhật Vượng vừa công bố các chỉ tiêu kinh
doanh 2020 với doanh thu dự kiến tăng 11,5% so với năm trước - lên 145.000 tỉ
đồng nhưng lợi nhuận giảm mạnh 35%, xuống 5.000 tỉ đồng.

Kế hoạch được Vingroup đưa ra trên cơ sở đánh giá kinh tế thế giới lẫn Việt Nam
2020 sẽ đối mặt với nhiều khó khăn do đại dịch Covid-19. Chỉ riêng quý 1,
Vingroup ghi nhận doanh thu 15.368 tỉ và lãi ròng 505 tỉ đồng - giảm lần lượt 30%
và 50% so với cùng kỳ năm ngoái. Doanh thu quí I của Vingroup giảm 30% so với
cùng kì, một phần do không còn ghi nhận hoạt động bán lẻ siêu thị, phần khác do
chịu tác động từ đại dịch COVID-19.

Sau các công ty con Vinhomes và Vincom Retail, CTCP Tập đoàn Vingroup (Mã:
VIC) vừa công bố báo cáo tài chính hợp nhất quí đầu tiên của năm 2020.

Kết quả kinh doanh cho thấy việc sụt giảm trong doanh thu thuần gần 30% so với
cùng kì, đạt 15.368 tỉ đồng. Lợi nhuận gộp 1.986 tỉ đồng, giảm 58% và biên lãi gộp
từ 22% chỉ còn 13%. 

33
Doanh thu giảm chủ yếu đến từ hoạt động bán lẻ do Vingroup đã rút khỏi lĩnh vực
này cuối năm 2019. Ngoài ra, lợi nhuận gộp giảm ở hầu hết các lĩnh vực do ảnh
hưởng của đại dịch COVID-19. 

Kết cấu chi tiết cho thấy, doanh thu chuyển nhượng bất động sản trong quí đầu
năm đạt 6.883 tỉ đồng, giảm 18%. Doanh thu từ cho thuê bất động sản đầu tư và
các dịch vụ liên quan đạt 1.797 tỉ đồng, tăng 6,4%. Doanh thu từ hoạt động du lịch
và vui chơi giải trí đạt 1.806 tỉ đồng, giảm 6,7%. Doanh thu mảng y tế và giáo dục
944 tỉ đồng, giảm 20%. 

Doanh thu từ hoạt động sản xuất 3.259 tỉ đồng, tăng 165%, lưu ý rằng doanh thu
bán ô tô VinFast bắt đầu được ghi nhận từ tháng 6 năm ngoái.

Doanh thu hoạt động tài chính gấp 2,6 lần, đạt mức 8.934 tỉ đồng. Như đã đưa tin,
doanh thu này phần lớn đến từ Vinhomes do chuyển nhượng khoản đầu tư vào
công ty con đang sở hữu một phần dự án bất động sản. 

Chi phí tài chính hơn 3.600 tỉ đồng, tăng 148% khi chi phí lãi vay tăng mạnh từ
1.400 tỉ đồng lên hơn 2.600 tỉ đồng, cùng với đó lỗ chênh lệch tỷ giá cũng lên tới
785 tỉ đồng. 

Chi phí bán hàng giảm gần một nửa còn 1.368 tỉ đồng (loại trừ mảng bán lẻ);
ngược lại, chi phí quản lí doanh nghiệp tăng gần 14% lên hơn 2.500 tỉ đồng, chủ
yếu mở rộng quy mô hoạt động

Trong thông cáo phát đi, Vingroup cho biết cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn
khi nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi COVID-19. Tuy vậy, phía tập đoàn đã tìm nhiều
giải pháp để ứng phó trong giai đoạn này.

34
Như Vinhomes đã tăng cường tương tác khách hàng qua các kênh không gặp mặt
trực tiếp, đẩy nhanh tiến độ ra mắt website bán nhà trực tuyến.

Hệ thống Vincom Retail thắt chặt các biện pháp phòng dịch, đảm bảo an toàn,
đồng thời đưa gói hỗ trợ 300 tỉ đồng giảm giá thuê mặt bằng cho các đối tác, cũng
như khuyến mãi.

Vinpearl công bố chiến lược đẩy mạnh hợp tác với các hãng hàng không nội địa,
cung cấp dịch vụ du lịch trọn gói, tung các chương trình kích cầu tại hệ thống
khách sạn và công viên chủ đề VinWonders.

Trong lĩnh vực sản xuất, VinFast bắt đầu đẩy mạnh chiến lược tận dụng hệ sinh
thái Vingroup với chương trình mua nhà Vinhomes tặng voucher giảm giá khi mua
xe VinFast. Nhà sản xuất xe Việt Nam cũng đồng loạt khai trương 18
showroom/xưởng dịch vụ tại chuỗi TTTM Vincom trên toàn quốc. 

Đầu năm 2020, VinSmart ra mắt ba mẫu điện thoại mới là Active 3, Joy 3 và Star
3, vươn lên top 3 thương hiệu bán chạy nhất tháng 3 với 16,7% thị phần điện thoại
thông minh ở tuần cuối cùng.

Trong tháng 4, Vingroup đã sản xuất thành công hai mẫu máy thở xâm nhập đầu
tiên, góp phần đảm bảo sự chủ động cho Việt Nam trong công tác phòng chống
dịch bệnh COVID-19. 

Trong thông điệp gửi cổ đông, tỉ phú Phạm Nhật Vượng nhấn mạnh định hướng
phát triển của Vingroup là trở thành tập đoàn đẳng cấp quốc tế nhưng trước hết
phải thành công ở thị trường trong nước: “Chúng ta phải nỗ lực vượt bậc, liên tục
vượt qua chính mình, đầu tư mạnh mẽ, chấp nhận thua thiệt trong giai đoạn đầu,
phải hết sức quyết liệt và sáng tạo, phải làm điều chưa ai làm.”

35
***************

Vingroup đã làm nên những điều kì diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là
tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam được xây dựng bởi chính những con
người Việt và thành công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt Nam

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững ,
Vingroup phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và
khu vực, hướng đến một tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế . Vingroup mong muốn
tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam
trên trường quốc tế.

Tập đoàn Vingroup tiếp tục được vinh danh quán quân trong bảng xếp hạng Top
10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam 3 năm liên tiếp, theo công bố của
Vietnam Report ngày 26/11/2019. Đồng thời, Vingroup là doanh nghiệp tư nhân
duy nhất nằm trong Top 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.

Vingroup đứng số 1 trong Bảng xếp hạng Top 10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất
Việt Nam năm 2019 và duy trì vị trí thứ 6 trong Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam, sánh ngang với nhiều Tập đoàn Nhà nước và Doanh nghiệp Vốn đầu tư nước
ngoài.

Kết quả trên khẳng định uy tín và vị thế của Vingroup trong cộng đồng doanh
nghiệp hoạt động tại Việt Nam, nhờ những bứt phá trong các lĩnh vực kinh doanh
mà Tập đoàn tham gia, gồm Công nghệ - Công nghiệp – Thương mại Dịch vụ.

Trong thời gian tới, bằng chiến lược kinh doanh bài bản, vững chắc và khả năng
nhạy bén đón đầu các cơ hội thị trường, Vingroup sẽ cùng các thương hiệu thành
viên đổi mới, phát triển để gia tăng vị thế, vươn lên trong các lĩnh vực đang hoạt
động.
36
2.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo tại tập đoàn Vingroup
2.2.1. Vấn đề năng lực lãnh đạo của nhà quản trị tại tập đoàn Vingroup
2.2.1.1. Thực trạng tầm nhìn chiến lược

Trong khoảng 5 năm trở lại đây, các thương hiệu bắt đầu với chữ Vin khởi đầu đã
xuất hiện và “phủ” khắp các lĩnh vực như: Trung tâm thương mại Vincom, Khu căn
hộ cao cấp Vinhomes, Khu công viên giải trí và khách sạn khổng lồ Vinpearl, bệnh
viện Vinmec, trường học, Vinschool, chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích Vinmart,..
Sự xuất hiện của Vingroup rất rõ ràng và nhanh chóng gây ảnh hưởng trong thói
quen tiêu dùng và sử dụng dịch vụ của người dân Việt Nam. Có thể nói, Vingroup
đã đang xây dựng được một “thương hiệu Việt” có chất lượng tốt, đảm bảo và
đáp ứng tốt nhu cầu của người Việt.

Hiện nay, nhân sự tập đoàn Vingroup đã tăng lên khoảng 50.000 người, số lượng
nhân sự tăng lên gấp 2 3 lần trong 3 năm trở lại đây. Đặc biệt, tập đoàn tư nhân
lớn nhất Việt Nam này hiện đã khẳng định được hướng đi của mình, đã có vị thế
vẫn vàng nhưng vẫn giữ vững tinh thần khởi nghiệp.

Vingroup đã và đang khẳng định được vị thế và uy tín vững chắc trong các lĩnh
vực giáo dục đào tạo, y tế, nông nghiệp, thương mại điện tử, chuyển phát nhanh,
kinh doanh bán lẻ, chăm sóc sắc đẹp, bảo vệ…Để có được thành công đáng mơ
ước ấy, Tập đoàn luôn đặt ra cho mình một kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Theo
đó, “Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân” là 6 giá trị cốt lõi mà cả lãnh đạo và nhân
viên đều hướng tới. Ngoài ra, “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” cũng là con đường
mà Tập đoàn này đang theo đuổi. Vingroup cho rằng đa ngành nghề cũng là định
hướng để hạn chế rủi ro, giúp phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững về
lâu dài.
37
Với tất cả những gì đã làm được, Tập đoàn Vingroup đã đồng loạt được Tạp chí
Tài chính toàn cầu Euromoney trao tặng 3 giải thưởng “Tốt nhất Việt Nam” ở các
hạng mục quan trọng nhất: Chủ đầu tư dự án phức hợp; Chủ đầu tư Trung tâm
thương mại và Chủ đầu tư dự án du lịch nghỉ dưỡng năm 2016. Những giải
thưởng danh giá này một lần nữa khẳng định được tầm vóc, quy mô, tầm ảnh
hưởng của Vingroup trên nhiều lĩnh vực hoạt động trong khu vực và quốc tế.

Trong một cuộc trả lời phỏng vấn, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup Phạm Nhật
Vượng cho biết, Vingroup đang quyết liệt thực hiện chiến lược "5 hóa" để khắc
phục những vấn đề liên quan đến quản trị chất lượng, nhân lực... của tập đoàn phục
vụ cho những kế hoạch kinh doanh đầu tư khổng lồ. Chiến lược "5 hóa"
của Vingroup gồm:

 Hạt nhân hóa: lấy vai trò của người lãnh đạo, từng nhân viên trong hệ thống
làm trọng. Mỗi cán bộ, nhân viên phải chịu trách nhiệm về khối lượng, chất
lượng, hiệu quả công việc của mình.

 Chuẩn hóa; mọi thứ phải có tiêu chuẩn và đạt chuẩn, không nơi này làm một
kiểu, nơi kia làm một kiểu. Thậm chí chuẩn hóa đến từng mã hàng cho trung
tâm mua sắm tập trung của VinGroup.

 Đơn giản hóa: lược hết các chức danh, các quy trình, quy định rườm rà cho bộ
máy gọn nhẹ. 

 Tự động hóa: đẩy mạnh việc ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông tin vào
quản trị, điều hành, và theo quan điểm của tôi một khi hệ thống đã chuẩn, đã
đơn giản thì nhiều phần đã tự động vận hành được. 

38
 Chia sẻ hóa: trong nội bộ tập đoàn các công ty chia sẻ nguồn lực, việc gì làm
chung được, làm tập trung được thì sẽ làm. Việc này sẽ giúp nâng cao năng
suất lao động, tăng cường chất lượng quản trị và hiệu quả công việc.

2.2.1.2. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích

 Môi trường làm việc tại Vingroup

Theo khảo sát của Anphabe/Nielsen, Vingroup trong năm 2016 vinh dự lọt vào
danh sách “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” trong ba lĩnh vực hoạt động cốt lõi
của doanh nghiệp: Bất động sản, Bán lẻ và Du lịch. Đây là năm thứ 3 liên tiếp,
Vingroup hiện diện trong top 100 doanh nghiệp có môi trường làm việc và phát
triển cá nhân hàng đầu cho người lao động.

Môi trường làm việc tại Vingroup luôn được đánh giá là môi trường cạnh tranh,
dành cho những người dám nghĩ dám làm, với khát khao được cống hiến và thể
hiện mình. Với hàng chục trung tâm thương mại hoạt động tại các thành phố lớn
tại Việt Nam, đồng thời sở hữu khu du lịch nghỉ dưỡng cao cấp Vinpearl, môi
trường làm việc tại Vingroup còn thể hiện sự sang trọng, đẳng cấp, và là niềm mơ
ước của bất kỳ một người lao động nào mong muốn được trải nghiệm tại đây.

Môi trường làm việc tại Vingroup nổi bật với tinh thần thượng tôn kỷ luật, tôn
trọng nguyên tắc. Văn hóa làm việc tại Vingroup là sự chuyên nghiệp, thể hiện qua
6 giá trị cốt lõi: Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân. Chính 6 giá trị cốt lõi này
chính là kim chỉ nam để cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp điều chỉnh mọi hành
vi của mình. Từ đó hình thành văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và tuân thủ kỷ
luật, tạo nên sức mạnh tổng hợp giúp Vingroup phát triển trong mọi lĩnh vực hoạt
động.

39
Tại doanh nghiệp, tất cả cán bộ nhân viên làm việc tại Vingroup đều phải chấp
hành bảng nội quy mà doanh nghiệp đã đặt ra. Mọi cán bộ nhân viên khi làm việc
tại văn phòng Vingroup hay tại khu vực dịch vụ đều phải mặc trang phục theo quy
định (áo sơ mi trắng quần tây cho nam, áo sơ mi trắng váy tới gối cho nữ, hoặc
đồng phục), không có sự linh hoạt và không chấp nhận ngoại lệ. Trong giờ làm
việc hành chính, nhân viên làm việc tại Vingroup phải scan vân tay vào buổi sáng
và lúc ra về vào buổi chiều, mỗi lần đi muộn sẽ bị phạt 100 nghìn đồng. Trong văn
phòng có những đội thanh tra, với phong cách làm việc như những đội kiểm tra kỷ
luật nề nếp, những nhân viên làm việc riêng trong giờ hành chính sẽ bị phạt (theo
phương thức trừ phần trăm lương).

 Không gian làm việc tại Vingroup:

Khi làm việc tại các trung tâm thương mại tại Vincom, các nhân viên sẽ được trải
nghiệm một không gian làm việc rộng lớn, được trang hoàng đẹp mắt, đặc biệt
trong những dịp lễ, tết, năm mới. Vincom Center Royal City là không gian xanh
rực rỡ sắc hoa, bên cạnh những chạm khắc tinh sảo, mang màu sắc châu Âu. Tại
Royal City, công trình trung tâm và nổi bật nhất chính là thác nước trong nhà
khổng lồ, cao tới 14m được đặt bên trong khu trung tâm thương mại. Tổng diện
tích lên tới 230.000 m2 và cổng chào được trang hoàng thường xuyên.

40
Không gian làm việc tại Trung tâm thương mại Vincom Royal City

Tại Times City, bên cạnh môi trường làm việc rộng lớn với dòng sông nhân tạo dài
400m và không gian quần thể xanh, người lao động còn có thể cống hiến giá trị
năng lực của mình tại khu thủy cung hiện tại và lớn nhất Việt Nam.

Không gian làm việc tại Vincom Center Times City

Tại các trung tâm thương mại, người lao động còn có cơ hội phục vụ số lượng
khách hàng tham quan, mua sắm và sử dụng dịch vụ lên đến 50.000 người/ngày.
Bởi vậy, môi trường làm việc tại Vincom đem đến cho người lao động sự trải
nghiệm đáng có, không chỉ giúp họ phát huy nhiều những kỹ năng phát triển cá

41
nhân (như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, xử lý tình huống,…), mà còn là sự thử
thách bản thân, vượt qua giới hạn, áp lực và trở nên trưởng thành hơn.

Bên cạnh các trung tâm thương mại Vincom ở những thành phố lớn, người lao
động có thể trải nghiệm môi trường làm việc tại Vinpearl, khu nghỉ dưỡng sinh
thái sang trọng của tập đoàn Vingroup. Với bãi tắm biển xanh trong, khu nghỉ
dưỡng khách sạn hạng sang, khu vui chơi giải trí rộng lớn, và cơ hội được phục vụ
những vị khách du lịch giàu có đến từ nhiều quốc gia trên thế giới, được làm việc
tại Vinpearl là cơ hội đem đến nhiều những kinh nghiệm thú vị và hấp dẫn.

Không gian làm việc tại khu du lịch nghỉ dưỡng Vinpearl

Tại Vinmart, Vinpro hay VinKC, người lao động có cơ hội được trải nghiệm trong
môi trường làm việc chuyên nghiệp, làm quen với mô hình bán lẻ cao cấp, nâng
cao kỹ năng bán hàng và quản lý hàng hóa, trong không gian làm việc rộng lớn và
quy mô phục vụ khách hàng lên đến hàng chục nghìn lượt mỗi ngày.

42
Môi trường làm việc tại Vinmart

Văn phòng làm việc tại Vingroup nổi bật với phong cách đơn giản và mang hướng
nghiêm túc. Thiết kế văn phòng hoàn toàn theo kiểu truyền thống, tường được
sơn màu trắng và các dãy bàn ngăn cách nhau. Sự gọn gàng và chuyên nghiệp
trong phong cách thiết kế này là điểm nổi bật, dễ nhận thấy khi đánh giá về không
gian làm việc tại văn phòng Vingroup.

Không gian làm việc tại văn phòng Vingroup

43
  Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:

Chế độ phúc lợi của doanh nghiệp dành cho người lao động làm việc tại Vingroup
được đánh giá là thuộc hàng tốt nhất trong các công ty hoạt động tại Việt Nam.
Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi,
có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một mặt để giữ chân cán bộ
nhiên viên lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều
nguồn khác nhau về làm việc cho công ty. Bên cạnh đó, các chính sách lương,
thưởng của Vingroup phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên
môn của nhân viên nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của
từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích nhân viên phát huy năng lực,
trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

 Các loại hình khen thưởng:

- Khen thưởng thành tích đột xuất: Khen thưởng các cá nhân có thành tích xuất
sắc trong công việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phần nâng cao
hiệu quả công việc của bộ phận, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty; Khen
thưởng các cá nhân/ tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể, xây dựng
văn hóa công ty.

- Khen thưởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch: Khen thưởng các cá
nhân/ tập thể tham gia tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, góp
phần tạo ra thành công chung của mỗi dự án/ chiến dịch.

44
- Khen thưởng sáng kiến: Khen thưởng các cá nhân có sáng kiến mang lại lợi ích
cho công ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh, của bộ phận, nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty.

- Khen thưởng gương “Người tốt việc tốt”: Khen thưởng những cá nhân ngăn
chặn được thảm họa hoặc xử lý tốt với tình huống khẩn cấp; dũng cảm cứu người
trong điều kiện nguy hiểm, trả lại tài sản nhặt được...

- Khen thưởng thành tích định kỳ: Khen thưởng cá nhân xuất sắc của Tháng; Tập
thể Xuất sắc của Quý (đối với Khối Dịch vụ); Khen thưởng thành tích cá nhân cuối
năm; Khen thưởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngày Thành lập công ty...

Ngoài chế độ lương thưởng thì Vingroup còn đưa ra những đãi ngộ phúc lợi cho
nhân viên, như là tổ chức những chuyến xe đưa đón nhân viên đến Trụ sở chính
của doanh nghiệp mỗi ngày. Đây là đặc quyền của người lao động làm việc tại
Vingroup mà không phải bất kỳ cán bộ nhân viên nào cũng được hưởng trong
suốt quá trình cống hiến lao động của họ.

Xe đưa cán bộ nhân viên Vingroup làm việc

45
Khi làm việc tại Vingroup, cán bộ nhân viên không chỉ được làm việc trong môi
trường chuyên nghiệp, hiện đại, năng động với khu văn phòng khang trang, mà còn
được thụ hưởng những dịch vụ mang đẳng cấp 5 sao với chi phí hấp dẫn nhất thậm
chí miễn phí tại các hệ thống các thương hiệu của Vingroup như: được chăm sóc
sức khỏe tại bệnh viện 5 sao Vinmec, hay được nghỉ dưỡng tại các khu du lịch 5
sao Vinpearl và được chăm sóc con cái tại hệ thống trường học Vinschool.
Bên cạnh đó, việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp
được Vingroup thực hiện nghiêm túc, theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra,
toàn thể CBNV được đóng Bảo hiểm tai nạn cá nhân 24/24h.

2.2.1.3. Thực trạng năng lực phát triển đội ngũ nhân lực

 Tuyển dụng

-Vingroup hàng năm đều tổ chức chương trình thi tuyển “Thực tập sinh tài năng”.
Chương trình dành cho các ứng viên tham gia thực tập tại những vị trí như
Marketing, nghiên cứu thị trường, design, nhân sự – đào tạo,…Với mong muốn tạo
cơ hội cho các bạn sinh viên năm cuối hoặc mới ra trường được thử sức mình trong
môi trường làm việc thực tế.

-Bên cạnh đó, với những ứng viên có năng lực, nhiều năm kinh nghiệm, muốn thể
hiện mình trong môi trường làm việc cạnh tranh, những vị trí công việc ở chương
trình thi tuyển vào Vingroup theo phương thức trực tiếp luôn là lựa chọn hàng đầu
cho việc ứng tuyển. Những vị trí công việc cần tuyển, Vingroup đều đăng tải mô tả
công việc và yêu cầu tuyển dụng trên Website tuyển dụng của công ty. Nhìn
chung, quy trình thi tuyển vào Vingroup thể hiện sự quy củ, chặt chẽ và nguyên tắc
trong tuyển dụng.

-Mục tiêu tuyển dụng của Vingroup là thu hút người lao động có năng lực vào làm
việc, đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi vị trí công việc
có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất cả đều phải đáp ứng các yêu cầu cơ

46
bản như: có trình độ chuyên môn, có ý thức phát triển nghề nghiệp và có tính kỷ
luật cao. Cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành, nhiệt tình, ham học
hỏi, yêu thích công việc, chủ động trong công việc, có ý tưởng sáng tạo, có năng
lực tổ chức, quản lý, lãnh đạo nhóm. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu
tuyển dụng khá khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, tư
duy logic, phán đoán nhanh nhạy, linh hoạt, tính quyết đoán cao, khả năng phân
tích tốt cũng như các yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Vingroup chú trọng tổ chức
các chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên đang làm việc tại
Vingroup, thông qua cả các chương trình đào tạo nội bộ, lẫn việc sử dụng các
chương trình đào tạo từ nguồn bên ngoài. Các chương trình đào tạo được
Vingroup sử dụng trong hoạt động phát triển nhân lực như: đào tạo kỹ năng giao
tiếp, đào tạo về an toàn vệ sinh lao động, an toàn phòng cháy chữa cháy, tiếng
Anh giao tiếp, dịch vụ khách hàng, nghiệp vụ văn thư, chính sách bảo hiểm, thuế,
quản lý bất động sản, các khóa học ngắn ngày để bổ sung kiến thức chuyên môn
và rèn luyện kỹ năng cho các phòng ban chuyên môn… Đặc biệt, các chương trình
đào tạo nâng cao kỹ năng nghề cho cán bộ nhân viên khối Dịch vụ (khu vực
Vincom, Vinpearl) được tổ chức liên tục và thường xuyên. Các chương trình đào
tạo kỹ năng quản lý, tổ chức công việc cho các cấp Lãnh đạo từ cấp Giám sát trở
lên và các hoạt động phát triển tinh thần đồng đội, kỹ năng phối hợp, làm việc
nhóm hiệu quả cũng thường xuyên được tổ chức.

Để phát triển môi trường nội bộ, Vingroup cũng xây dựng chương trình “Vingroup
học tập” – biến toàn bộ cán bộ, nhân viên thành con người học tập, biến mọi
người học tập ở mọi nơi, mọi chỗ. Không đạt chỉ tiêu học tập là cắt toàn bộ phúc
lợi bổ sung; đây không chỉ là chương trình mà chủ tich tập đoàn mong muốn nó sẽ
trở thành văn hoá ngấm vào máu của con người Vingroup. Bên cạnh đó cũng có
chỉ tiêu đào tạo đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1
nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ.

47
Hàng năm, Vingroup luôn tổ chức những hoạt động truyền thống, team building
nhằm duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cũng như cải thiện và nâng cao
tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên làm việc tại VBên cạnh ngày truyền thống
thành lập, các hoạt động văn hóa thể thao thường niên cũng là những hoạt động
không thể thiếu hình thành nên văn hóa doanh nghiệp Vingroup. Những hoạt
động này bao gồm: “Ngày hội Sống khỏe” vào thứ 6 hàng tuần (với các hoạt động
bóng đá, nhảy Flashmob, nhảy Zumba,…); “Ngày hội cuối Qúy” vào thứ 7 cuối
cùng của quý (với các hoạt động văn hóa, văn nghệ, dự tiệc, giao lưu,…);
Vingroup’s Got Talent; ngày hội hiến máu;….

2.3. Điểm mạnh trong công tác lãnh đạo của tập đoàn Vingroup

 Năng lực quản lý nhân sự cao:

Tại Vingroup, tùy theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc riêng,
song tất cả các thành viên đều đáp ứng yêu cầu: có trình độ chuyên môn, có
quyết tâm phát triển nghề nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và tinh thần kỉ luật
cao. Cán bộ quản lý tại Tập đoàn là những người phát huy được đầy đủ các giá trị
cốt lõi của Vingroup: “Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân”, thể hiện tâm huyết,
bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, có năng lực tổ
chức và quản lý tốt. Đối với các vị trí quản lý cấp cao, các yêu cầu tuyển dụng khá
khắt khe với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng duy logic,
phán đoán nhanh nhạy, phân tích và giải quyết vấn đề hiệu quả. Những thành
viên đó đã hợp thành một đội ngũ mạnh cùng chung mục tiêu là sự phát triển
chung của Tập đoàn.

Các cán bộ nhân viên Vingroup luôn có sự chủ động quyết liệt và sáng tạo trong
lao động dưới sự dẫn dắt của đội ngũ cán bộ Lãnh đạo nhạy bén, có khả năng

48
quản trị doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa bài bản, tạo nên sự uy tín, đẳng cấp của
Vingroup trên thị trường.

Dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn, con người Vingroup luôn mang trong mình nét văn
hóa với bản sắc riêng. Văn hóa ấy mang đậm tính nhân văn, tình thân ái, tinh thần
kỷ luật; được xây dựng và vun đắp bằng trí tuệ và sức sáng tạo không ngừng của
tập thể cán bộ nhân viên.

Trải qua chặng đường dài trưởng thành và phát triển, chính những con người
Vingroup đã làm nên những giá trị tốt đẹp, đóng góp vào thành công của Tập
đoàn hôm nay.

 Năng lực tư duy cao

Nói về thành công của một doanh nghiệp, không thể không nói đến bản lĩnh và trí
tuệ của người đứng đầu. Ở Vingroup thì điều này càng rõ. “Dấu ấn Phạm Nhật
Vượng” hiển hiện ở mọi mốc son của Tập đoàn này. Ông thực sự là một thuyền
trưởng tài ba được mọi nhân viên và xã hội tôn trọng ở cả tâm và tầm.

Phạm Nhật Vượng là người đã nhìn ra tiềm năng của thị trường thực phẩm ăn
nhanh ở Ucraina thời hậu Xô Viết, còn đầy rẫy khó khăn, nghèo nàn. Từ cơ hội ấy,
với vỏn vẹn 10 nghìn USD vay mượn, Phạm Nhật Vượng đã đưa “những gói mì kỳ
diệu” MIVINA đến với người dân xứ Biển Đen như một cứu cánh. Để chỉ trong 3
năm, Technocom của ông đã thành “vua thực phẩm ăn nhanh” và Mivina thì trở
thành tên gọi chung cho mì ăn liền, giống như ở Sài Gòn, mọi thứ xe máy đều gọi
là “xe Honda”.

49
Câu chuyện tương tự vào đầu những năm 2000, khi thị trường bất động sản và Du
lịch Việt Nam mới bắt đầu chuyển mình, cơ hội dành cho mọi người. Cả nước như
một đại công trường. Trong khi nhiều doanh nghiệp lao vào “gặt hái”, xây lấy
được, bán lấy được thì tỷ phú Phạm Nhật Vượng chỉ đạo các cộng sự của mình
làm tốt, ăn chắc, lấy chữ tín làm đầu để tạo dựng thương hiệu đẳng cấp. “Đường
dài mới biết ngựa hay”, khi bất động sản hụt hơi, hàng ngàn dự án đắp chiếu, kéo
theo là nhiều “đại gia” vênh vang một thời giờ nằm co chờ ngày phá sản, thì hàng
chục “siêu dự án” được “made by Vingroup” vẫn không chậm tiến độ một ngày,
vẫn tấp nập người mua, các công trường vẫn ầm vang tiếng máy và Vingroup thì
ngày càng phát đạt, toan tính chuyện xa hơn.

Có thể nói, Phạm Nhật Vượng là một nhà lãnh đạo có năng lực tư duy chiến lược
rất tốt, ông đã có những tầm nhìn chiến lược rất vĩ mô, nắm được xu hướng vận
động của thế giới để có thể dẫn dắt Vingroup phát triển thành một tập đoàn hàng
đầu Việt Nam. Gần như ở mọi phân khúc, lĩnh vực và địa bàn mà Vingroup góp
mặt, dù có là người đến sau, họ vẫn trở thành người “đánh thức” và dẫn dắt thị
trường. Vingroup đã cho thấy giá trị, bản lĩnh và sức lan tỏa của một thương hiệu
dẫn đầu:

 Dẫn chứng là vào quý đầu của năm 2016, khi thị trường bất động sản Hà Nội
đã thực sự hồi phục và trở nên sôi động ở nhiều phân khúc và địa bàn thì
dường như các dự án dọc trục đại lộ Thăng Long vẫn im lìm, đông người bán,
ít người mua, dù giá hàng khá thấp. Vậy nhưng, chỉ với một động thái công bố
phát triển Vinhomes Thăng Long của Vingroup, lập tức, cả trục đường như có
một sinh khí mới. Rất nhiều các dự án “láng giềng” cũng được hồi sinh và lên
giá. Vingroup không phải là nhà đầu tư bất động sản đầu tiên ở Hà Nội, Sài

50
 Gòn, nhưng chỉ khi họ thực sự tham gia với hàng chục dự án đô thị lớn mang
thương hiệu Vinhomes thì thị trường địa ốc ở 2 thành phố hàng đầu đất nước
này mới thực sự trở nên chuyên nghiệp. Hàng loạt các thành phố, thị xã “tỉnh
lẻ” cũng tạo được sức bật mới với sự tham gia đầu tư về du lịch, khu đô thị,
siêu thị của Vingroup.
 Sự khang trang và chuyển mình mạnh mẽ của du lịch Nha Trang - Khánh Hòa
hay Phú Quốc... đều có dấu ấn đậm nét của thương hiệu Vinpearl.
 Thị trường bán lẻ hiện đại của Việt Nam đã có từ lâu nhưng vẫn ì ạch trong
việc tìm đường phát triển. Chỉ đến khi những chuỗi trung tâm thương mại
Vincom Center, Vincom Mega Mall, các thương hiệu bán lẻ Vinmart, Vinmart+,
Vinpro hay dịch vụ TMĐT Adayroi... xuất hiện thì người ta mới tìm thấy một
đối trọng Việt Nam cho cuộc chiến cạnh tranh với các thương hiệu nước ngoài
trên sân nhà.
 Câu chuyện về nông nghiệp sạch cũng đã được bàn từ lâu và cũng có nhiều
“đại gia” nhìn thấy tiềm năng ở đó. Nhưng khi VinEco ra mắt, lập tức nó trở
thành trào lưu được quan tâm thúc đẩy.
 Với giáo dục và y tế, các chuyên gia đã bàn lên bàn xuống về việc phải hình
thành một khái niệm thị trường và xã hội hóa đúng nghĩa thay vì đặt trọn gánh
nặng trách nhiệm lên vai Nhà nước. Và Vingroup đã làm sáng tỏ thêm điều
này bằng hành động thiết thực khi phát triển Vinschool và Vinmec.

2.4. Điểm yếu trong công tác lãnh đạo của tập đoàn Vingroup

Hạn chế dễ nhận thấy nhất ở Vingroup chính là môi trường làm việc quá nghiêm
túc và nguyên tắc. Ban lãnh đạo đã xây dựng một môi trường làm việc từ văn
phòng làm việc truyền thống, “một màu”; nhân sự khá lớn tuổi; nội quy làm việc

51
theo nguyên tắc định sẵn; không khí làm việc thì yên ắng, tập trung;…, tất cả đều
thể hiện sự chuyên nghiệp, nhưng đi kèm đó là sự cứng nhắc và không phù hợp với
những nhân viên có tư tưởng phóng khoáng và thích sự linh động.

Môi trường làm việc áp lực: Cán bộ nhân viên của công ty thường xuyên phải làm
thêm giờ (dù công ty không yêu cầu), bởi nếu không làm thêm, công việc sẽ bị tồn
đọng, chồng chéo và không thể kịp hoàn thành đúng hạn. Nhiều nhân viên không
thể dành được thời gian dành cho gia đình, thường xuyên phải làm cả ngày thứ 7.

Sự gò bó, kỷ luật khi làm việc tại Vingroup còn được thể hiện ở đội phụ trách kỷ
luật của Vingroup. Đội kỷ luật này hoạt động với nhiệm vụ phạt trực tiếp những
nhân viên làm việc riêng, đi muộn, mắc sai phạm trong nội quy làm việc. Sự sáng
tạo, trẻ trung và năng động không phải là điều tìm thấy được khi làm việc tại
Vingroup, thay vào đó, sự nghiêm túc, chuyên nghiệp.

Đồng thời, Vingroup thường xuyên có những đợt tinh giảm biên chế, áp lực dành
cho những nhân sự làm việc không hiệu quả là rất cao. Với những thực tập sinh,
hay nhân viên mới, làm việc tại Vingroup đòi hỏi sự chủ động học hỏi, bởi những
cán bộ nhân viên tại Vingroup thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian
hướng dẫn, chỉ việc cho họ. Với một môi trường kỷ luật, nguyên tắc và khối lượng
công việc lớn, những nhân viên mới, vốn cần thời gian để làm quen với môi
trường thực tế, rất dễ gặp trường hợp đối mặt với áp lực dày đặc ngay trong
những buổi làm việc đầu tiên.

3. Giải pháp nâng cao công tác lãnh đạo đối với tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup đang được điều hành bởi một hệ thống tổ chức rất rộng, gồm
tổng công ty cùng các công ty con và các ban điều hành. Vì thế việc thể hiện năng

52
lực lãnh đạo của các cá nhân trong tập đoàn ở cấp độ tập đoàn, các công ty con và
các ban là điều hết sức cần thiết để đạt được hiệu quả trong việc phát triển tập
đoàn.

Việc xây dựng năng lực lãnh đạo trong tập đoàn liên quan đến việc thiết lập một
mô hình năng lực để mô tả các kỹ năng và hành vi mà các nhà lãnh đạo của tập
đoàn yêu cầu. Sử dụng các công cụ tự đánh giá, nhân viên xác định những kỹ năng
mà họ thiếu. Tập đoàn cần cung cấp các cuộc hội thảo cho nhân viên, hội nghị
chuyên đề và các phương án đào tạo để đảm bảo rằng nhân viên hiện tại phát triển
kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các chức năng điều hành và lãnh
đạo công ty trong tương lai. Dưới đây là một số giải pháp đề xuất trong việc xây
dựng công tác lãnh đạo:

 Một là, cần xây dựng nhận thức đúng về đặc điểm, vai trò và các yếu tố
ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo. Hoạt động lãnh đạo, quản lý có vai trò
quan trọng hàng đầu đối với hiệu quả, sự phát triển của các tổ chức, địa
phương và cả quốc gia. Lãnh đạo là hình thức hoạt động quản lý cấp cao
nhất, nhiều thách thức nhất song có khả năng đem lại hiệu quả lớn nhất
trong việc thực hiện các chức năng cơ bản của quản lý. Nhà lãnh đạo phải
có các kiến thức, kỹ năng làm việc hiệu quả, có năng lực phát triển cấp
dưới để thực hiện các mục tiêu tổ chức và phát triển tổ chức bền vững.
 Hai là, chú trọng việc phát hiện, đào tạo cả về tri thức khoa học và thực
tiễn, trong đó phát triển năng lực lãnh đạo qua thực tiễn là điều kiện quan
trọng nhất. Lãnh đạo, quản lý là một công việc đòi hỏi người thực hiện
phải có những tố chất nghề nghiệp phù hợp và có thái độ, kiến thức, kỹ
năng chuyên nghiệp.

53
  Ba là, “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” trong doanh nghiệp cũng vậy,
lãnh đạo cần có sự quan tâm hơn đối với cấp dưới, xây dựng cơ chế phát
hiện, đánh giá, sử dụng nhân tài. Do đó, công tác xây dựng, phát triển đội
ngũ cán bộ cấp chiến lược cần chú ý đến nguồn lãnh đạo tài năng này và
có cơ chế, chính sách thu hút để họ cống hiến cho doanh nghiệp.
 Bốn là, bổ nhiệm và bố trí nhân viên phải chú ý đến năng lực và xếp hạng
theo hiệu quả hoạt động thực tiễn của mỗi người. Các công ty nên chú
trọng trước tiên tới năng lực hoạt động thực tiễn của nhân viên, từ đó
phân loại, xếp hạng họ theo chất lượng, đẳng cấp (phụ thuộc vào). Công ty
cần xây dựng được phương thức đánh giá dựa trên bảng kế hoạch KPIs,
bảng mô tả và phân tích công việc và thông qua một số công cụ cần thiết
khác.

- Năm là, cung cấp các khóa học đào tạo, danh sách các tài liệu tham khảo và
khuyến khích truy cập vào tài nguyên Internet miễn phí.  Các tài liệu này
cho phép người tham gia xác định được phẩm chất quan trọng của một nhà
lãnh đạo, đánh giá năng lực của họ, kiểm tra lãnh đạo hiện tại và hành động
của họ và tạo ra một kế hoạch phát triển lãnh đạo cá nhân. Ngoài ra, tổ chức
các buổi hội thảo vào giờ ăn trưa để giúp nhân viên phát triển kỹ năng lãnh
đạo trong các lĩnh vực như quản lý dự án, lập kế hoạch tài chính, xây dựng
đội ngũ và quản lý quan hệ khách hàng.
- Sáu là, sử dụng quy trình xem xét 360 độ, tạo các bảng câu hỏi trực tuyến để
lấy ý kiến từ nhân viên của công nhân, cấp trên và khách hàng. Ví dụ, các cá
nhân này trả lời các câu hỏi về hiệu suất công việc của nhân viên sử dụng
thang điểm đánh giá để cho biết kỹ năng lãnh đạo được quan sát không bao
giờ, đôi khi hoặc Luôn luôn sử dụng những đánh giá về kỹ năng lãnh đạo

54
 như ra quyết định, truyền thông và ủy thác, xác định xem nhân viên có cần
đào tạo thêm hay không
- Bảy là, ủy quyền cho mỗi nhân viên trong tập đoàn nhận được đánh giá hiệu
suất hàng năm. Sau khi xem xét, khuyến khích mỗi nhân viên phát triển một
kế hoạch hành động liệt kê các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt
được, thực tế và kịp thời liên quan đến phát triển lãnh đạo.

III - KẾT LUẬN

1. Dự báo trong tương lai

 Đối với biện pháp “ Xây dựng nhận thức đúng về đặc điểm, vai trò và các
yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo” thì đây là một biện pháp phải
thực hiện lâu dài có thể lên tới hàng chục năm bởi vì không phải ai cũng
nhận thức được điều nào đúng và điều nào sai hoặc có thể sẽ có những
đặc điểm phù hợp với thời đại này nhưng không phù hợp với thời đại kia.
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, hoạt động lãnh đạo, quản lý có
vai trò quan trọng hàng đầu đối với hiệu quả, sự phát triển của các tổ
chức, địa phương và cả quốc gia. Do đó, trong tương lai, các nhà quản trị
của tập đoàn Vingroup phải chủ động xem xét bối cảnh, thời gian và tình
hình đất nước để từ đó xây dựng các nhận thức đúng đắn, phù hợp.
 Đối với biện pháp “Chú trọng việc phát hiện, đào tạo cả về tri thức khoa
học và thực tiễn, trong đó phát triển năng lực lãnh đạo qua thực tiễn” thì
cũng cần có thời gian lâu dài và sự kiên nhẫn, không thể một sớm một
chiều là có thể đạt được. Trong 20 năm sắp tới, nếu tập đoàn Vingroup có
thể làm được điều này vậy thì họ sẽ trở thành một trong những doanh
nghiệp mà đội ngũ lao động mong muốn làm việc nhất, không cần phải
làm cho các doanh nghiệp nước ngoài.
55
  Đối với biện pháp “Lãnh đạo cần có sự quan tâm hơn đối với cấp dưới, xây
dựng cơ chế phát hiện, đánh giá, sử dụng nhân tài” nếu các nhà lãnh đạo
của tập đoàn Vingroup có thể cải thiện được vậy chắc chắn trong vòng vài
năm tới đây đội ngũ nhân viên của họ sẽ nâng cao hơn nữa cả về tâm
huyết, lòng trung thành lẫn năng lực chuyên môn. Bởi vì, càng muốn được
trọng dụng, được đánh giá cao thì nhân viên phải càng cạnh tranh khốc
liệt. Qua đó có thể nâng cao tinh thần làm việc.
 Đối với biện pháp “Bổ nhiệm và bố trí nhân viên phải chú ý đến năng lực
và xếp hạng theo hiệu quả hoạt động thực tiễn của mỗi người” thì đây là
biện pháp hiển nhiên cần phải thực hiện trong các doanh nghiệp. Hiện
nay, tập đoàn Vingroup đã làm tốt vấn đề này nhưng nếu chú trọng đến
vấn đề này thêm nữa thì trong tương lai gần đây họ sẽ tạo được lòng tin
đối với nhân viên trong tập đoàn cũng như trong nước và các đối tác nước
ngoài.

- Đối với biện pháp “Cung cấp các khóa học đào tạo, danh sách các tài liệu
tham khảo và khuyến khích truy cập vào tài nguyên Internet miễn phí và tổ
chức các buổi hội thảo vào giờ ăn trưa” thì tập đoàn Vingroup vẫn chưa coi
trọng việc thực hiện biện pháp này. Xét ở góc độ chủ quan của người viết thì
có thể do biện pháp này hiện nay trong nước ít có doanh nghiệp nào áp dụng
nên vẫn còn nhiều sơ sót, không hoàn chỉnh. Do đó, nếu trong vòng 30 năm
tới, tập đoàn Vingroup có thể áp dụng biện pháp này thì nhân viên của họ sẽ
tích cực nghiên cứu hơn và cũng mở rộng cơ hội tìm kiếm nhân tài trong
doanh nghiệp.
- Đối với biện pháp “Sử dụng quy trình xem xét 360 độ, tạo các bảng câu hỏi
trực tuyến lấy ý kiến từ nhân viên của công nhân, cấp trên và khách hàng”

56
 thì đây là biện pháp khá phức tạp bởi vì đối tượng của nó rất đông đảo song
nếu các nhà quản trị tập đoàn Vingroup nếu thực hiện được điều này thì
trong tương lai họ có thể cải thiện được những điều mà tập đoàn còn đang
thiếu sót, phát huy được những điểm mạnh. Ngoài ra, còn có thể phát hiện,
kiểm tra được những nhà lãnh đạo nào phù hợp và những ai không phù hợp.
Từ đó, đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý tối ưu nhất.
- Đối với biện pháp “Ủy quyền cho mỗi nhân viên trong tập đoàn nhận được
đánh giá hiệu suất hàng năm” thì biện pháp này còn khá mới vì hiện nay
nhiều doanh nghiệp vẫn có quan niệm cổ hủ, không xem trọng ý kiến của
nhân viên và đối với tập đoàn Vingroup thì đây là vấn đề khó thực hiện do
tập đoàn có hơn 1500 nhân viên song trong tương lai khoảng 25 năm tới
biện pháp này vẫn có thể áp dụng được nếu Vingroup biết cách tận dụng một
số giải pháp công nghệ.
2. Tính khả thi

Toàn cầu hóa đã phá bỏ những cản trở, hàng rào ngăn cách giữa các quốc gia, mở
ra những điều kiện thuận lợi cho việc phát triển quan hệ kinh tế quốc tế. Mở ra cơ
hội cho các nhà lãnh đạo và quản lý tiếp cận với tri thức, nguồn vốn, công nghệ kỹ
thuật, công nghệ quản lý tiên tiến nhất.

Vị CEO đa tài đã có khả năng nhìn xa, luôn chuẩn bị những chiến lược phát triển
dài hạn, tư duy toàn cầu. Đó là những thay đổi tích cực trên hệ thống quản lý của
mình bắt kịp với sự phát triển toàn cầu. Họ không ngừng học hỏi các kỹ năng lãnh
đạo để tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên của mình

Mỗi nhà lãnh đạo, quản lý đều mang theo những đặc điểm cá nhân của mình vào
việc ra quyết định, thực hiện quyết định, thậm chí là trong việc thiết lập cơ cấu tổ
chức, quản lý nhân sự. Nhìn chung các nhà lãnh đạo Việt Nam trong quản trị còn

57
mang những quyết định khá bảo thủ nhưng vẫn giữ được sự mềm dẻo trong cách
ứng xử của người Á Đông.

Các nhà lãnh đạo vẫn không ngừng tìm kiếm những tri thức mới về quan điểm
quản trị hiện đại: Gia tăng giá trị cho tổ chức và thành viên, tôn trọng nhân viên
của mình. Kiểm soát bản thân họ bằng cái đầu và kiểm soát người khác bằng trái
tim. Có thể nói, lãnh đạo Việt Nam đang có xu hướng dân chủ, khi họ xây dựng
cho nhân viên môi trường làm việc mở, khơi dậu và phát huy động lực của nhân
viên bằng cách tìm hiểu giá trị mà nhân viên của mình đang hướng đến.

Việc thay đổi hệ thống cho phù hợp với sự phát triển của Thế Giới còn tồn tại
nhiều mặt hạn chế, khi các chính sách Nhà nước có sự thay đổi khá chậm so với sự
phát triển của khoa học công nghệ, các doanh nghiệp nhỏ lẻ chưa thực sự có nhiều
cải tiến do thiếu điều kiện về vốn, giới hạn về thông tin đã tạo ra sự kém đồng bộ,
khó phát triển đồng đều.

Lãnh đạo còn ít dành thời gian quan tâm đến nhân viên của mình, như Chủ tịch của
Vingroup còn dành rất ít thời gian để lắng nghe nhân viên khi chỉ cho họ 3’ để
trình bày quan điểm. Việc này thể hiện cơ cấu chưa chặt chẽ trong việc quản lý của
các công ty, cũng chưa thể hiện được mặt cởi mở, các nhà quản lý còn khá bảo thủ
trong việc quan tâm, lắng nghe nhân viên của mình.

Nhìn chung, việc đào tạo và phát triển nhân lực có tiềm năng lãnh đạo và quản lý
của các nhà quản trị trong tập đoàn Vingroup còn nhiều hạn chế. Nếu họ không
nhìn ra được những điều đó thì sẽ khó lòng mà bước vững và đi xa hơn trong bối
cảnh quốc tế hội nhập và toàn cầu hóa thế giới hiện nay.

58