a

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3
2. Khái niệm nguồn nhân lực 3
3. So sánh QTNS và QTNNL 3
4. Thách thức của nhà quản lý nguồn nhân lực? 4
5. Đạo đức trong HRM? 5
6. Tác động của IOT (internet vạn vật) lên hoạt động HRM 6
7. Thay đổi mô hình HRM 4.0 trong kỷ nguyên số? 7
8. Tác động của đại dịch covid với HĐ quản trị nguồn nhân lực? 8

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 9

1. Thế nào là hoạch định nguồn nhân lực kế thừa? 9
2. Chính sách thừa thiếu nhân sự? 9
3. Thế nào là môi trường lý tưởng để con người có thể phát triển khả năng sáng tạo? (dưới
góc độ của 1 QG, DN, cá nhân) 10
4. Phân tích, ta thấy gì về chiến lược con người của các QG trên TG từ vụ Nga vs Ukraine?
11
Câu hỏi bổ sung: Chiến lược chiến tranh của Putin có gì kỳ lạ? Chiến lược nhân sự của
Nga dưới sự quản lý của Putin hiện nay? Mục đích giáo dục, đào tạo của Putin thông qua
tình hình chiến sự hiện nay như thế nào? 12
5. Các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới liệu có sụp đổ khi bị thiếu hụt nhân sự không? 14

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 15

1. SS phân tích công việc và thiết kế công việc về kn 15
2.SS phân tích công việc với định giá giá trị công việc 15
3.SS phân tích công việc đánh giá thành tích công việc 16
4.Dòng công việc là gì? trang 83 sách 17
5.Mô tả công việc (Job Description) vs Mô tả vị trí công việc (Position Description) 19
6.Tại sao phân tích công việc là cơ sở của hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự? trang
72 sách 19
7.Các phương pháp cơ bản để thu thập thông tin phân tích công việc? 19
8.Các phương pháp cơ bản để thiết kế công việc? 22
9.So sánh nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc? 22
10.Thiết kế được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 24

CHƯƠNG 4: HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG 27

1. So sánh tuyển mộ và tuyển chọn 27
2. Công ty cần tuyển gấp 10 nhân sự ngoài dự kiến. Bộ phận HR cần làm gì và hãy lập kế
hoạch tuyển dụng nhân sự: 28
3. Khung năng lực là gì? 29
4. Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên? Các cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên? 31

1
 5. Ưu và nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ DN, ưu nhược điểm của nguồn tuyển
dụng từ bên ngoài DN? 33

CHƯƠNG 5: TRẮC NGHIỆM, PHỎNG VẤN TRONG TUYỂN CHỌN 37

CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 38

1. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? 38
2. Các cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay? 39
3. Quy trình và đánh giá đào tạo nguồn nhân lực? 43
4. Sự cần thiết và khi nào doanh nghiệp tiến hành đào tạo 46
5. Sai lầm trong quá trình đào tạo, cách khắc phục? 47
6. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp
cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi
những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao? 49

CHƯƠNG 7: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 51

1. Các phương pháp đánh giá? 51
2. Giả sử kết quả đánh giá có 4 nhân viên xuất sắc nhưng quy định công ty chỉ chọn 2? 59
3. Nếu cấp trên thường mắc lỗi thiên vị trong đánh giá công việc. Nếu em là nhân viên trong
bộ phận phòng ban đó, em sẽ ứng xử như thế nào? 60

(MBO - SMART - OKR - KPI) 61

4. So sánh OKR với SMART 77
5. So sánh OKR với MBO 80
6. So sánh OKR với KPI 81
7. So sánh MBO với KPI 83
8. Các lỗi thường mắc trong đánh giá 83

2
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách liên quan đến công tác QTNNL trong 1 doanh
nghiệp, thể hiện các chức năng quản trị, tìm kiếm, thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân
lực để giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu, đạt được chiến lược thông qua công tác
QTNNL.
Nhìn chung, QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa năng lực cá nhân, được động viên, kích thích tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với doanh nghiệp.

2. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của 1 tổ chức, được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau nên hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính
bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh; Do đó nguồn nhân lực có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho tổ chức, cho xã hội và của cải vật chất, tinh thần này
được biểu hiện dựa theo số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Vì vậy
nguồn nhân lực mang tính chiến lược cho tổ chức và các doanh nghiệp, tổ chức cần phải đầu tư
vào việc phát triển nguồn nhân lực.

3. So sánh QTNS và QTNNL

Sự khác biệt giữa QTNS và QTNNL:
Cách tiếp cận thứ nhất:
QTNS: Nhà quản trị sẽ chỉ xem nguồn nhân lực là một nguồn lao động, như 1 yếu tố đầu
vào, 1 khoản chi phí mà doanh nghiệp sẽ bỏ ra. Với cách tiếp cận như vậy, trong việc ứng xử với
người lao động có thể dẫn đến sự bất bình đẳng, đây cũng là nguyên nhân chính cho việc xảy ra
sự mâu thuẫn giữa lao động với tổ chức, các cuộc đình công,...
QTNNL: Dưới góc nhìn của nhà quản trị, để tạo sự bình đẳng, công bằng, họ sẽ cố gắng
thiết lập tối đa quyền lợi giữa nhân viên và tổ chức để hai bên cùng hợp tác làm việc sao cho đôi
bên đều có lợi.
Cách tiếp cận thứ hai:
QTNS: Khi tiếp cận khái niệm QTNS, nhà quản trị sẽ chỉ tập trung vào lợi ích của tổ
chức, doanh nghiệp thông qua cách thức làm việc của nguồn lao động mà không tập trung phát
triển quyền lợi của nguồn lao động đó. Chính sách về nhân sự chỉ bao gồm các công tác cơ bản
như tính công, tính lương, đào tạo đơn giản,...
QTNNL: Dưới vai trò là nhà quản trị, họ rất coi trọng vấn đề tầm nhìn. Cách thức vận
hành, quản trị thể hiện tầm nhìn của nhà quản trị rộng lớn hay nông cạn như thế nào trong việc

3
quản trị. Khi tiếp cận khái niệm QTNNL, người ta muốn nói đến việc mở rộng tầm nhìn rộng lớn
hơn; khi đó doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ xem người lao động như 1 đối tác với mong muốn
cùng làm việc lâu dài trong hoạt động của tổ chức mang lại lợi ích cho đôi bên. Với tầm nhìn
như vậy, vai trò của người lao động sẽ trở nên rất quan trọng, bởi vì họ là những người thực hiện
các chiến lược, sứ mệnh của tổ chức. Vì vậy QTNNL rộng lớn hơn, là việc gắn các chính sách
QTNS cùng với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức; do đó ngoài các chính sách cơ bản về nhân sự
thì tổ chức hay nhà quản trị sẽ hoạch định chiến lược của mình, áp dụng thêm các bộ phận đối
tác chiến lược nhân sự, tư vấn, hợp tác giải quyết các vấn đề về nhân sự để nâng tầm vai trò của
người lao động nói riêng và vai trò của việc công tác QTNNL nói chung.

4. Thách thức của nhà quản lý nguồn nhân lực?

a) Thách thức từ môi trường bên ngoài

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý
lớn. Cả DN lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng sự thay đổi và biết chấp nhận rủi ro.

Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin làm thay đổi cách thức tiến hành hoạt
động kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức, tạo pđiều kiện cho việc tổ
chức và điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh. Phương thức làm việc từ xa trở nên phổ biến
lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi. Ngoài ra,
phương thức làm việc từ xa buộc DN phải áp dụng phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp
để hoạt động DN có hiệu quả

Tuy nhiên, Internet cũng tạo ra nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi công
việc, phá bỏ hàng rào ngăn cản trong lao động truyền thống. Bên cạnh đó, việc dễ dàng sử dụng
thư điện tử, … Internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra quyết định tốt hơn và hiệu quả hơn ngay
cả khi lực lượng lao động phân tán về mặt địa lý.

Toàn cầu hóa đã làm trở ngại thương mại quốc tế vì các DN phải cạnh tranh vô cùng khó
khăn với các công ty cả trong nước lẫn nước ngoài.

Hệ thống luật pháp với các quy định như: tuổi và khả năng lao động, tiền lương, thời gian
làm việc, BHXH, an toàn lao động, …. Buộc DN phải quan tâm đến quyền lợi nhân viên và phải
thay đổi cách thức quản lý khi luật thay đổi.

Thiếu lao động lành nghề, tay nghề cao => Khó khăn trong tuyển dụng nhân viên phù hợp.

b) Thách thức từ các vấn đề thuộc môi trường nội bộ

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, nhà quản trị phải thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí,
nâng cao chất lượng và tạo ra môi trường làm việc sáng tạo cho nguồn nhân lực.

Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết
ngoài, …

4
 Phải phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh phù hợp với những thay đổi của môi
trường và giá trị của công ty.

Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp.

c) Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của DN có quan hệ
đến nghĩa vụ và quyền lợi của NLĐ

Nhà quản trị phải:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức kinh doanh
- Nâng cao năng suất lao động
- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định.
- Kích thích động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ
việc.

5. Đạo đức trong HRM?

Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động:

_ Không phân biệt đối xử trong hoạt động tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự, tôn trọng về giới
tính, tôn giáo, địa phương, văn hóa, … Trong việc tuyển dụng, bổ nhiệm, … quan trọng nhất là
sự phù hợp của người đó đối với công ty, tuyển đúng người đúng việc thì thúc đẩy sự phát triển
của tổ chức, đồng thời nhận được sự tôn trọng của nhân viên.

_ Tôn trọng quyền riêng tư cá nhân người lao động, quan hệ đồng nghiệp, cấp trên - cấp
dưới, … Như vậy sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp tích cực, mọi người trong tổ chức đều cảm thấy
thoải mái khi làm việc, từ đó giúp tổ chức phát triển nhanh chóng.

Đạo đức trong đánh giá nhân viên, người lao động:

_ Không công bằng trong việc đánh giá nhân viên, chẳng hạn như đánh giá dựa trên cảm xúc
(ganh ghét, đố kỵ, ..) hay mục đích cá nhân (giữ quyền lực, …) sẽ gây ra những thiệt hại cho DN
và cả những người lao động. Làm họ thiếu nhiệt huyết trong công việc => cản trở sự phát triển
của DN.

_ Khi tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực kinh doanh sẽ tạo ra được tâm lý thoải mái và
làm việc hiệu quả cho nhân viên. Có chế độ đãi ngộ xứng đáng với công sức đóng góp, đánh giá
và ghi nhận cống hiến, đóng góp của họ cho DN là việc làm cần thiết cho sự phát triển của cả
nhân viên lẫn DN.

Đạo đức trong bảo vệ nhân viên, người lao động:

5
 _ Đảm bảo điều kiện làm việc, an toàn lao động là hoạt động có ý nghĩa cho cả đôi bên.
NLĐ, nhân viên thì an tâm làm việc có hiệu suất, tổ chức thì tạo dựng được những mối quan hệ
đối tác lành mạnh, tin cậy, gắn bó đồng hành cùng nhân viên, NLĐ trên con đường phát triển bền
vững. Bên cạnh đó, nó còn tạo ra hiệu ứng xã hội, thúc đẩy tổ chức khác tạo ra môi trường làm
việc lý tưởng cho nhân viên của họ => Đem lại lợi ích cho xã hội.

6. Tác động của IOT (internet vạn vật) lên hoạt động HRM
❖ Tác động tích cực:

Điều quan trọng đối với bộ phận nhân sự là hiểu được tầm quan trọng của phân tích con
người đến từ IoT. Internet vạn vật sẽ tạo ra một lượng dữ liệu chưa từng có liên quan đến con
người và các quy trình liên quan của họ. Dữ liệu rất hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược
và quyết định.

IoT cũng cải thiện trải nghiệm của nhân viên. Nhân viên, quản lý và nhân sự mang thiết
bị di động có hỗ trợ Internet được kết nối với nhau suốt ngày đêm. Ví dụ: họ có thể đặt phòng
họp ngay lập tức, giao tiếp với bất kỳ thành viên nào trong nhóm, trao đổi ý tưởng và làm được
nhiều việc khác. Bằng cách này, IoT tối ưu hóa hiệu quả trong ngày làm việc của nhân viên và
mang lại trải nghiệm làm việc tốt hơn.

Môi trường làm việc linh hoạt cho cũng là một điều tích cực mà IoT đem lại. Nó cho
phép HR tạo ra không gian làm việc linh hoạt, với sự linh hoạt để quản lý công việc thông qua
các thiết bị di động và thiết bị đeo được.

Một ứng dụng khác của Internet vạn vật là công cụ theo dõi sức khỏe. Nó hỗ trợ các nhà
quản lý nhân sự theo dõi sức khỏe của nhân viên của họ vì sức sống là vấn đề then chốt đối với
bộ phận nhân sự. Sức khỏe của nhân viên có thể được theo dõi và đo lường liên tục thông qua
cùng một công nghệ.

IoT cũng đã tác động tích cực đến việc quản lý hiệu suất liên tục. Khả năng kết nối nâng
cao với các thiết bị IoT giúp thiết lập văn hóa kỹ thuật số, nơi các nhà quản lý và nhân viên có
thể kết nối thường xuyên, chia sẻ ý kiến về hiệu suất của nhau, cải thiện kỹ năng và giúp nhau
trở nên tốt hơn.

Trình theo dõi của Internet vạn vật giúp các nhà quản lý nhân sự dễ dàng giám sát nhân
viên và theo dõi hoạt động của họ mà không cần quá căng thẳng.

❖ Tác động tiêu cực:

Thực tế là IoT hoạt động dựa trên kiến thức cơ bản về phần mềm và các thiết bị. Do đó,
điều cần thiết là đảm bảo rằng người lao động có các kỹ năng cần thiết để làm việc xung quanh
các thiết bị và internet. Các công nhân phải đủ hiệu quả để xử lý công nghệ mà không gặp bất kỳ
trở ngại nào để đảm bảo rằng các quy trình được vận hành trơn tru. Điều này sẽ dẫn đến khả

6
năng nguồn nhân lực lao động chân tay, trình độ thấp bị đào thải.

Nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao đang rất khan hiếm. Nhu cầu tuyển dụng
nhân sự IT, đặc biệt trong lĩnh vực IoT luôn tăng cao theo từng năm nhưng nguồn lực trong nước
không thể theo kịp. Những vị trí kỹ sư IoT với thu nhập nghìn đô nhưng nguồn cung cho các
công ty luôn trong tình trạng thiếu hụt.

7. Thay đổi mô hình HRM 4.0 trong kỷ nguyên số?

a. Sự biến đổi mô hình tuyển dụng nhân sự trong 2021

Các nhà tuyển dụng phải thay thế phương pháp tuyển dụng của mình từ truyền thống lên
nền tảng số để gia tăng cơ hội tiếp xúc với ứng viên, thu hút nguồn nhân tài và phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp của mình:

- Sử dụng công cụ truyền thông tuyển dụng: kênh tuyển dụng, tin tuyển dụng, phần mềm
tuyển dụng, diễn đàn, trang social,…
- Sử dụng học máy AI trong việc tìm kiếm ứng viên
- Tuyển dụng, phỏng vấn trực tuyến
- Nhân sự đa nhiệm hơn
- Thu hút ứng viên bằng môi trường làm việc sẽ hiệu quả hơn
- ...
b. Mô hình đánh giá hiệu suất làm việc nhân viên có gì khác biệt?

Trong thời đại cách mạng công nghệ 4.0, các chỉ tiêu đánh giá KPI các nhà quản lý sẽ không
còn thực hiện một cách thủ công. Tất cả tiêu chí đánh giá sẽ được setup trên phần mềm, công
nghệ AI sẽ theo dõi và tính điểm, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân.

c. Mô hình đào tạo nhân viên thay đổi như thế nào?

Mô hình đào tạo nhân sự sẽ được chú trọng mạnh mẽ vào những năm tới. Lý do, máy móc,
công nghệ đang dần thay thế con người, đặc biệt là các công việc có tính chất lặp đi lặp lại hàng
ngày. Do đó, để doanh nghiệp không cần quá nhiều nhân viên hành chính, quản lý sổ sách, hạch
toán giấy tờ mà doanh nghiệp sẽ tập trung đào tạo nhân viên có chuyên môn cao hơn về cách vị
trí kỹ thuật, quản lý dự án, quản lý nhân sự, kỹ năng giao tiếp thuyết phục khách hàng, vị trí sáng
tạo nội dung, …

d. Sự đột phá mô hình truyền thông nội bộ 2021

Sự tương tác qua lại, gắn kết giữa mọi thành viên trong tổ chức, nhân viên với nhân viên là
điều mà các nhà lãnh đạo đều mong muốn. Việc này rất khó có thể thực hiện với phương pháp
quản lý rời rạc trong truyền thống. Trên nền tảng số, mọi việc đều trở nên dễ dàng, với một cổng
thông tin nội bộ được ra đời, cho phép toàn bộ nhân viên có thể thực hiện thao tác nghiệp vụ, làm
việc và thực hiện các yêu cầu đăng ký nghỉ phép,… hoặc nhân viên tương tác với các thành viên

7
khác trong tổ chức và ngược lại giúp doanh nghiệp gắn kết nhân viên, nâng cao hiệu suất làm
việc và tăng khả năng thu hút, giữ chân nhân viên

e. Mô hình quản lý, lưu trữ hồ sơ, dữ liệu – số hóa 100% văn phòng nhân sự

Việc lưu trữ hồ sơ, dữ liệu là một trong những vấn đề khó khăn trong quản trị nhân sự khi hồ
sơ được lưu trữ ở nhiều dạng không đồng nhất, gây tốn phí tài nguyên, không gian và cả nhân
lực, hơn nữa gây khó khăn cho việc truy xuất dữ liệu cũ, tổng hợp dữ liệu. Việc dịch chuyển
sang quản lý trên nền tảng số đã mang lại lợi ích to lớn đó là số hóa 100% các thao tác trên.
Không những vậy, người dùng có thể chỉnh sửa hồ sơ một cách dễ dàng, nhanh chóng, từ đó
chỉnh sửa báo cáo theo đúng yêu cầu cũng được diễn ra đồng bộ, thống nhất.

8. Tác động của đại dịch covid với HĐ quản trị nguồn nhân lực?
Tập đoàn Amazon

Tỷ phú Jeff Bezos, người sáng lập Amazon, cho biết trong giai đoạn đại dịch, ông đã hạn chế
đầu tư và phát triển các dự án dài hạn và các dự án thử nghiệm mới mà chỉ chú trọng vào việc
giải quyết các vấn đề về hàng tồn kho và các biện pháp đảm bảo an toàn cho người lao động.
Nhằm khuyến khích nhân viên tiêm vaccine ngừa Covid-19, tập đoàn thương mại điện tử này đã
tổ chức chương trình quay số may mắn dành cho những nhân viên đã tiêm vaccine với tổng giải
thưởng lên tới gần 2 triệu USD. Kelly Nantel, người phát ngôn của Amazon, cho biết tập đoàn đã
tổ chức hơn 1.100 sự kiện tiêm chủng tại chỗ để giúp nhân viên và thành viên trong gia đình có
thể tiêm chủng một cách dễ dàng nhất.

Walmart

Mới đây, Walmart yêu cầu tất cả nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính, cũng như các nhân
sự cấp quản lý đi du lịch trong nước Mỹ phải được tiêm phòng Covid-19 trước ngày 4/10.

Khi đại dịch mới bùng phát, Tập đoàn với lực lượng lao động tại Mỹ lên tới 1,5 triệu người này
đã tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc ở các kho hàng thương mại điện tử
thêm 2 USD/giờ.

Họ hy vọng rằng việc ban lãnh đạo đi đầu trong chương trình tiêm chủng sẽ là "nguồn cảm hứng
động viên tinh thần" cho những nhân viên của mình. Đồng thời, Walmart còn có các khoản tiền
thưởng đặc biệt với tổng trị giá 550 triệu USD cho nhân viên làm việc theo giờ và thuê 150.000
công nhân làm việc thời vụ tại các cửa hàng và trung tâm thực hiện đơn hàng.

8
 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

1. Thế nào là hoạch định nguồn nhân lực kế thừa?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực kế thừa tương tự như quá trình hoạch định nguồn nhân lực
nhưng được áp dụng đối với các đối tượng thường thuộc các chức danh quản trị, nguồn nhân lực
kế thừa là đội ngũ được dự tính làm trong các vị trí chủ chốt trong tổ chức, giúp xây dựng chiến
lược và đưa tổ chức vận hành ổn định. Hoạch định nguồn nhân lực kế thừa được thực hiện với
mục tiêu góp phần xây dựng đội ngũ lãnh đạo tương lai phù hợp giúp giảm thiểu thời gian
chuyển đổi và tình trạng gián đoạn trong hoạt động thay đổi nhân sự, cũng như gia tăng sự gắn
kết của nhân viên và giảm bớt chi phí tuyển dụng, thuê ngoài. Quy trình hoạch định nguồn nhân
lực kế thừa bao gồm 4 bước cơ bản sau:
1. Xác định những vị trí quan trọng (thường đó là các chức danh quản trị)
2. Lập bảng thông tin chi tiết về các cá nhân đang đảm nhiệm các chức vụ đó
3. Đánh giá mức độ đề bạt
4. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện việc quy hoạch cán bộ

2. Chính sách thừa thiếu nhân sự?

Đối với trường hợp thừa nhân sự - do nhu cầu nhân lực ít hơn nguồn cung hiện tại, cần
phải:
- Giảm bớt giờ làm hoặc cho làm chung việc
- Cho thuê lao động
- Khuyến khích nghỉ không ăn lương
- Khuyến khích nghỉ hưu sớm
- Khuyến khích xin thôi việc hưởng trợ cấp
- Bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống
- Sàng lọc và cho nghỉ
Đối với trường hợp thiếu nhân sự - do nhu cầu nhân lực lớn hơn nguồn cung hiện tại, cần
phải:
- Tăng giờ làm
- Kiêm nghề, kiêm chức năng
- Tổ chức lao động hợp lý
- Cải tiến công nghệ và thiết bị
- Trả lương có khuyến khích
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ
- Thuê lao động từ đơn vị khác
- Sử dụng lao động thời vụ hay vụ việc
- Áp dụng chế độ làm việc từ xa, làm việc tại nhà
- Thuê lao động ngoài
- Tuyển thêm

9
3. Thế nào là môi trường lý tưởng để con người có thể phát triển khả năng sáng tạo?
(dưới góc độ của 1 QG, DN, cá nhân)
Dưới góc độ của 1 QG:

- Ban hành quy định bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
- Khuyến khích phát triển đầu tư các lĩnh vực sáng tạo, các dự án, bồi dưỡng nhân tài.
- Chế độ đãi ngộ tốt với những người có sáng kiến, sáng tạo có ích cho xã hội.
- Thay đổi, điều chỉnh các chương trình giáo dục để thúc đẩy, phát triển khả năng sáng tạo.
- Dỡ bỏ các rào cản trong nhiều lĩnh vực, khơi dậy và giải phóng tiềm năng sáng tạo của
con người.
- Xây dựng nền tảng giáo dục thế hệ trẻ tốt hơn, rõ ràng hơn, cụ thể hơn. Truyền cảm hứng
và định hướng cho thế hệ tiếp theo rằng sáng tạo chính là tương lai.

Dưới góc độ của 1 DN:

- Không gian làm việc nên được thiết kế tươi sáng, trang trí bắt mắt, hợp lý và thân thiện,
tránh những phong cách u ám, tối tăm. Nơi làm việc lý tưởng cần phải có đủ ánh sáng,
mát mẻ, trong lành và sạch sẽ, đem lại sự thoải mái cho nhân viên.
- Có không gian riêng biệt gồm đầy đủ tiện ích cho nhân viên nghỉ ngơi, thư giãn, có
phòng gym, lớp yoga, vườn trẻ, có thực phẩm và đồ uống lành mạnh.
- Những người lãnh đạo cần phải tạo dựng niềm tin với nhân viên. Một nhân viên mất
niềm tin vào cấp trên của mình sẽ có xu hướng không hoàn thành tốt công việc được
giao, thiếu sự tận tâm, sáng tạo trong công việc.
- Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng cần có sự tin tưởng, động viên và khuyến khích nhân
viên phát huy sự sáng tạo trong công việc.
- Nhân viên được trao nhiều quyền tự chủ sẽ giúp họ trải nghiệm mức độ thỏa mãn cao hơn
và cảm xúc tốt hơn trong công việc.
- Doanh nghiệp cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng để nhân viên có thể tập trung làm việc
mà không phải lo về vấn đề tiền bạc. Mức lương, thưởng dựa trên hiệu suất và thái độ
làm việc chính là cách hợp lí nhất để thỏa mãn nhân viên.
- Cần thúc đẩy bình đẳng giới tại nơi làm việc để giúp nâng cao năng suất, hiệu quả trong
công việc, đồng thời làm tăng sự gắn bó, kết nối của nhân viên với doanh nghiệp.

Dưới góc độ của 1 cá nhân:

- Gia tăng vốn hiểu biết của bản thân

- Kích thích tính tò mò
- Sẵn sàng đối mặt với rủi ro trong cuộc sống
- Không sợ thất bại
- Luôn tự tin về năng lực bản thân
- Dành thời gian cho việc phát triển óc sáng tạo

10
 - Suy nghĩ tích cực hơn
- Suy nghĩ nhiều giải pháp cho một vấn đề

4. Phân tích, ta thấy gì về chiến lược con người của các QG trên TG từ vụ Nga vs
Ukraine?
Chiến lược con người của Nga và Ukraine:

Ban đầu, nếu xét về tương quan lực lượng, nước Nga sẽ không dại dột dấn thân vào một
cuộc phiêu lưu quân sự bằng việc xung đột với Ukraine. Chi phí cho nước Nga trong vấn đề
Ukraine vượt qua lợi ích mà nước này có thể có. Tuy nhiên, quan điểm của Nga trong căng thẳng
ở Ukraine hiện nay là họ không muốn quân đội và vũ khí NATO được triển khai ngay sát biên
giới. Đó là lý do Chính quyền Tổng thống Nga Vladimir Putin muốn chứng tỏ rằng họ sẵn sàng
ra tay trong cuộc căng thẳng này nếu cần thiết bằng việc thực hiện các cuộc giao tranh tại lãnh
thổ Ukraine.

Việc Nga điều hơn 100.000 quân sát biên giới Ukraine hay việc khối NATO viện trợ vũ
khí cho Ukraine, cũng như triển khai quân tới các quốc gia thuộc khối NATO sát với Nga là các
biểu hiện của chiến thuật sử dụng nhân lực, sức mạnh quân sự ép bên kia nhượng bộ như một
cách giải quyết căng thẳng hay khủng hoảng. Nếu bên nào tỏ ra nhượng bộ cũng sẽ đồng nghĩa
rằng họ đang gửi một thông điệp tới phía bên kia rằng họ mềm yếu. Điều này sẽ khuyến khích
bên kia thực hiện cuộc xung đột vũ trang.

Bên cạnh đó, sự phô trương sức mạnh vũ lực của Tổng thống Putin có thể coi là một
động thái để bảo vệ nhóm thiểu số người Nga ở Ukraine trước một chính phủ có quan điểm
chống Nga ở Ukraine hiện nay.

Chiến lược con người của một số quốc gia khác trên thế giới:

Việc các QG khác trên thế giới lên tiếng cũng chứng minh rằng biện pháp ngoại giao cho
vấn đề Ukraine không hiệu quả trong gần 30 năm qua. Các nước lớn như Mỹ, Nga cuối cùng
cũng sẽ phải dàn xếp khi các bên đã đẩy mức căng thẳng lên cao. Họ đều biết rằng các bên luôn
trong tư thế sẵn sàng cho chiến tranh, vậy nên họ cũng sẽ hiểu rằng hậu quả của một cuộc xung
đột nếu xảy ra sẽ là rất lớn.

Vấn đề là bên nào sẽ nhượng bộ trước. Một bên sẽ phải nhượng bộ khi bên đó không thể
duy trì chi phí cho căng thẳng quá lâu. Tuy nhiên, các nước lớn như Mỹ, Nga đều không muốn
mất thể diện bởi vì điều này sẽ tạo tiền lệ xấu cho các tính toán khác trong tương lai.

Các quốc gia phương Tây có quan điểm lo ngại rằng Nga là một nhân tố bất ổn đối với sự
ổn định khu vực châu Âu, vì vậy thiết lập chính sách an ninh tập thể với việc mở rộng NATO về
phía Đông sẽ giúp cho các quốc gia nhỏ sát với Nga cảm thấy an toàn hơn. Tuy nhiên, điều này
cũng dẫn đến tình thế lưỡng nan an ninh khi các quốc gia nhỏ nghĩ rằng họ có thể an toàn hơn

11
khi gia nhập NATO, nhưng thực chất ngược lại khi Ngày 24/2, Tổng thống Vladimir Putin tuyên
bố Nga chính thức triển khai chiến dịch quân sự đặc biệt tại Donbass, miền Đông Ukraine.
(Chứng minh cho các nước nhỏ có cùng đường biên giới với Nga thấy rằng họ có thể mất an
ninh hơn nếu hướng về phương Tây)

Nhân tố Trung Quốc lộ diện:

Nhìn rộng ra, vấn đề Ukraine hiện nay không chỉ có bốn chủ thể chính là Nga, Ukraine,
châu Âu và Mỹ, mà còn có cả Trung Quốc.

Ngày 4/2, Tổng thống Putin và Chủ tịch Trung Quốc Tập Cận Bình ra Tuyên bố chung
công bố phản đối sự mở rộng của NATO, cũng như kêu gọi khối này từ bỏ tâm lý Chiến tranh
lạnh.

Vì vậy Mỹ và phương Tây cùng coi Nga và Trung Quốc là 2 chủ thể chính trị gây mất ổn
định cho trật tự thế giới khiến cho hai QG này ngày càng xích lại gần nhau hơn. Mặc dù sự ủng
hộ của Trung Quốc đối với Nga mang tính chính trị nhiều hơn là tính vật chất, nhưng suy cho
cùng sự song trùng về lợi ích của Nga - Trung trong việc đối đầu với phương Tây là một báo
động cho trật tự thế giới sau này.

Ngoài ra, ta còn phải kể đến 1 nhân tố hết sức quan trọng, đó là dòng người tị nạn. Cuộc
chiến ở Ukraine sẽ làm gia tăng các rủi ro chiến tranh. Nga sẽ sử dụng nhiều nguồn lực quân sự
hơn và sẽ không ngại lựa chọn các công cụ vũ lực của mình. Từ đó sẽ xuất hiện dòng người tị
nạn trên quy mô lớn đến châu Âu sẽ làm trầm trọng thêm chính sách tị nạn chưa được giải quyết
của EU và tạo ra mảnh đất màu mỡ cho những người theo chủ nghĩa dân túy.

Câu hỏi bổ sung: Chiến lược chiến tranh của Putin có gì kỳ lạ? Chiến lược nhân sự
của Nga dưới sự quản lý của Putin hiện nay? Mục đích giáo dục, đào tạo của Putin
thông qua tình hình chiến sự hiện nay như thế nào?

Mâu thuẫn trong chiến lược và bài học giáo dục về thời cơ:

Lý do ông Putin mở chiến dịch quân sự ở Ukraine

Nga đang có nhiều lợi thế trước phương Tây và một chiến dịch can thiệp quân sự được
cho là sẽ mang Kiev trở lại vòng ảnh hưởng của Mát-xcơ-va.

Sau nhiều tuần tập trung quân gần biên giới Ukraine và đấu tranh ngoại giao với phương
Tây, Tổng thống Nga Vladimir Putin đã tuyên bố mở chiến dịch quân sự đặc biệt ở miền đông
Ukraine. Kiev đã ban bố tình trạng khẩn cấp và sau đó Nga đã tấn công.

Nguyên nhân đầu tiên có lẽ vì Nga cảm thấy bị đe dọa bởi đà mở rộng của NATO và
muốn vạch rõ "lằn ranh đỏ" giữa 2 bên. Điều khiến Nga đặc biệt quan ngại là viễn cảnh Ukraine
gia nhập NATO, khả năng đó giống như việc Mexico tham gia liên minh quân sự với Trung

12
Quốc, một bước phát triển gây báo động mạnh cho Mỹ. Đây là mối quan tâm của Nga từ rất lâu,
trước cả thời kỳ Putin. Mát-xcơ-va lâu nay vẫn cảnh báo rằng chủ nghĩa bành trướng của NATO
có thể gây ra chiến tranh. Bởi vì kể từ khi NATO bắt đầu mở rộng vào giữa những năm 90, khi
Nga có một chính phủ dưới thời Boris Yeltsin, các nhà bình luận và quan chức Nga đã phản đối
hành động của NATO và cũng cảnh báo rằng nếu xu hướng này tiếp tục đi xa hơn tới Gruzia và
Ukraine, xung đột sẽ nổ ra và khả năng chiến tranh bùng phát là rất lớn. Họ đã nhắc lại điều đó
rất nhiều lần.

Nguyên nhân thứ hai là do lo ngại về tâm lý chống Nga phát triển ngày càng gia tăng tại
Ukraine trong những năm gần đây, tạo ra mối đe dọa đối với ảnh hưởng của Nga lên các nước
láng giềng cũng như ổn định nội bộ của chính Nga. Vì thế, Putin coi hành động can thiệp quân
sự là một cơ hội để đưa Ukraine trở lại phạm vi ảnh hưởng của mình. Đồng thời ông hiểu rõ rằng
phương Tây đang bị ràng buộc ở một mức độ nào đó đối với Nga, vậy nên nếu mở một chiến
dịch quân sự lúc này, thiệt hại mà Nga phải chịu sẽ được hạn chế.

Tổng thống Putin đã giành được lợi thế trước phương Tây trong vấn đề Ukraine bằng
cách tiến hành một cuộc thảo luận về cấu trúc an ninh châu Âu mà Nga giữ vai trò trung tâm.
Ông đã đảm bảo được rằng Nga đạt được một vị thế mà Mỹ không thể phớt lờ khi bắt đầu các
cuộc trao đổi Nga - Mỹ về vũ khí chiến lược toàn cầu cũng như cấu trúc an ninh châu Âu và tình
hình Ukraine nhằm đảm bảo nước này sẽ không gia nhập NATO. Nhận thấy Ukraine không phải
là một ưu tiên của Mỹ và họ chỉ có thể dựa vào sự ủng hộ của Mỹ cũng như châu Âu ở một mức
độ nhất định, vì vậy không ai cho rằng họ sẽ thực sự gia nhập NATO, và từ đó Tổng thống Putin
cũng đẩy Ukraine đến giới hạn mà nước này không còn là một môi trường thu hút với các nhà
đầu tư nước ngoài. Putin đã khẳng định được rằng Nga là một cường quốc bằng cách duy trì
căng thẳng hiện nay, Putin đã đạt được tất cả mục tiêu của mình khi bắt đầu trao đổi về an ninh
toàn cầu.

Tuy nhiên, Putin giờ đây sẽ đối mặt với rủi ro lớn nhất trong sự nghiệp khi cố thể hiện
sức mạnh của Nga, chính là rủi ro từ chiến tranh. Trong khi đó người dân Ukraine hiện tại đang
có vẻ không nao núng trước mối đe dọa từ Nga, tuy vẫn chuẩn bị đối mặt với chiến tranh; nhưng
nỗi lo chính của họ là vật giá tăng do khủng hoảng. Đồng thời Nga cũng cần có thu nhập từ dầu
khí.

Nhiều nhà phân tích cố gắng tìm hiểu suy nghĩ của Putin, nhưng Putin có tính cách bất
định không để cho họ đoán được bước đi sắp tới, như vụ sáp nhập Crimée năm 2014 và gửi quân
sang Syria năm sau đó.

Trong tình huống này, Nga chọn chủ động tấn công, bởi vì cuộc khủng hoảng bắt đầu từ
năm ngoái, khi Nga tập trung quân đội quanh Ukraina. Nhưng thực ra căng thẳng đã có từ hơn
20 năm qua với việc NATO mở rộng về phía biên giới Nga.

Chiến lược nhân sự và mục đích đào tạo của Nga:

13
 Ban đầu, nếu xét về tương quan lực lượng, Nga sẽ không dại dột dấn thân vào một cuộc
phiêu lưu quân sự bằng việc xung đột với Ukraine. Chi phí cho nước Nga trong vấn đề Ukraine
vượt qua lợi ích mà nước này có thể có. Tuy nhiên, quan điểm của Nga trong căng thẳng ở
Ukraine hiện nay là họ không muốn quân đội và vũ khí NATO được triển khai ngay sát biên
giới. Đó là lý do Chính quyền Tổng thống Nga Vladimir Putin muốn chứng tỏ rằng họ sẵn sàng
ra tay trong cuộc căng thẳng này nếu cần thiết bằng việc thực hiện các cuộc giao tranh tại lãnh
thổ Ukraine.
Việc Nga điều hơn 100.000 quân sát biên giới Ukraine hay việc khối NATO viện trợ vũ
khí cho Ukraine, cũng như triển khai quân tới các quốc gia thuộc khối NATO sát với Nga là các
biểu hiện của chiến thuật sử dụng nhân lực, sức mạnh quân sự ép bên kia nhượng bộ như một
cách giải quyết căng thẳng hay khủng hoảng. Nếu bên nào tỏ ra nhượng bộ cũng sẽ đồng nghĩa
rằng họ đang gửi một thông điệp tới phía bên kia rằng họ mềm yếu. Điều này sẽ khuyến khích
bên kia thực hiện cuộc xung đột vũ trang.
Bên cạnh đó, sự phô trương sức mạnh vũ lực của Tổng thống Putin có thể coi là một
động thái để bảo vệ nhóm thiểu số người Nga ở Ukraine trước một chính phủ có quan điểm
chống Nga ở Ukraine hiện nay.

5. Các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới liệu có sụp đổ khi bị thiếu hụt nhân sự
không?
Vấn đề thiếu hụt nhân sự có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức và việc vận
hành của nhà quản trị. Đặc biệt là đối với các tập đoàn càng lớn thì các yếu tố như kỹ thuật, công
nghệ, tài chính,… đã được phát triển, tối ưu hoá nên yếu tố nhân sự ngày càng trở nên quan trọng
và trở thành một trong những yếu tố chính mà các tổ chức cạnh tranh với nhau trong nền kinh tế.
Vì vậy, tuỳ thuộc vào mức độ nghiêm trọng của việc thiếu hụt nhân sự, mà các tập đoàn trên thế
giới sẽ bị sụt giảm sức cạnh tranh, vận hành không hiệu quả, trở nên kém phát triển hoặc thậm
chí bước tới bờ vực phá sản.
Tuy nhiên, trên thực tế thì việc thiếu hụt nhân sự khiến các tập đoàn lớn trên thế giới sụp
đổ là rất khó xảy ra, bởi bài toán giải quyết thiếu hụt nhân sự đã, đang và sẽ luôn được các tổ
chức, doanh nghiệp trên khắp thế giới phát triển và áp dụng giải quyết theo thời gian và ngày
một hiệu quả. Đặc biệt đối với các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới trong thời đại công nghệ
hiện nay, sở hữu nguồn vốn khổng lồ cùng với các chính sách giải quyết thiếu hụt nhân sự tiên
tiến thì vấn đề thiếu hụt nhân sự chỉ còn là khả năng xảy ra cần được giải quyết chứ không thể là
yếu tố khiến tổ chức sụp đổ, bởi bên cạnh các chính sách giải quyết thiếu hụt nhân sự có tính
chất bao phủ, lâu dài như cải tiến công nghệ, thiết bị, khuyến khích lương, tổ chức, bồi dưỡng lao
động hợp lý,... thì chính phủ quốc gia nơi các tập đoàn lớn này thành lập cũng đã xây dựng các
phương án cụ thể để hỗ trợ cho các tập đoàn như huy động nguồn nhân lực trình độ cao, phù hợp
từ trong quân đội, thu hút nhân tài trên phạm vi địa lý rộng lớn, hỗ trợ về vốn,... giúp cân đối
nguồn lao động, phục vụ cho việc sản xuất, kinh doanh nên vì thế việc 1 tập đoàn kinh tế lớn trên
thế giới sụp đổ chỉ bởi vì lý do thiếu hụt nhân sự hầu như là điều không thể xảy ra.

14
 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

1. SS phân tích công việc và thiết kế công việc về kn

Phân tích công việc và thiết kế công việc là những khái niệm có liên quan rất chặt chẽ với
nhau. Thiết kế công việc tuân theo phân tích công việc và mục đích của cả phân tích và thiết kế
công việc là tạo ra sự phù hợp nhất giữa nhu cầu của công ty và cá nhân có kỹ năng, kiến thức và
khả năng phù hợp để đáp ứng những nhu cầu đó. Do những điểm tương đồng của chúng, chúng
thường bị nhầm lẫn là giống nhau. Tuy nhiên, các khái niệm khá khác nhau.
Phân tích công việc liên quan đến việc đánh giá và phân tích công việc, về các nhiệm vụ,
trách nhiệm, kỹ năng, công cụ, kiến thức và chuyên môn cần thiết để hoàn thành thành công yêu
cầu công việc. Những yếu tố này giúp xác định nhu cầu của công việc cụ thể và các kỹ năng và
khả năng mà người lao động phải có để hoàn thành công việc một cách thành công. Phân tích
công việc hỗ trợ trong việc tạo bản mô tả công việc, lựa chọn và tuyển dụng nhân viên, đào tạo
và phát triển, thực hiện đánh giá hiệu suất,...
Thiết kế công việc là một bước sau phân tích công việc và là quá trình trong đó công việc
được cấu trúc, và các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể được chỉ định cho các cá nhân hoặc nhóm.
Thiết kế công việc quy định cách thức sắp xếp các nhiệm vụ công việc để đạt được hiệu quả tối
đa và kết quả tối ưu. Có một số thành phần của thiết kế công việc, bao gồm; phạm vi công việc -
các nhiệm vụ khác nhau phải thực hiện và trách nhiệm phải đảm nhận, và độ sâu công việc -
quyền tự chủ mà nhân viên được hưởng trong việc nắm quyền làm chủ và chịu trách nhiệm về
công việc của họ.
Nói thêm, Thiết kế công việc tuân theo phân tích công việc và mục đích của cả phân tích
và thiết kế công việc là tạo ra sự phù hợp nhất giữa nhu cầu của công ty và cá nhân có kỹ năng,
kiến thức và khả năng phù hợp để đáp ứng những nhu cầu đó.

2.SS phân tích công việc với định giá giá trị công việc
Giống nhau:
- Phân tích công việc đáp ứng các yêu cầu của Đánh giá công việc và giúp thực hiện thành
công.
- Phân tích công việc là bước đầu tiên để định giá giá trị công việc.
Khác nhau

Phân tích công việc Định giá giá trị công việc

Ý nghĩa Phân tích công việc là một nghiên Định giá giá trị công việc là
cứu cẩn thận về mọi khía cạnh của một nỗ lực đánh giá tiện ích
một công việc cụ thể. tương đối của một công việc cụ
thể trong một tổ chức.

15
 Bản chất của quy Quy trình toàn diện
trình
Mục tiêu Để phát triển các phương pháp và
kỹ thuật hiện tại của một công
việc.
Kỹ thuật Bảng câu hỏi, Danh sách kiểm tra,
Phỏng vấn, Khảo sát, …
Ứng dụng Tuyển dụng & tuyển chọn, đào
tạo và phát triển, đánh giá hiệu
suất,...
3.SS phân tích công việc đánh giá thành tích công việc
Giống nhau:
Khác nhau:
Phân tích công việc
Ý nghĩa Phân tích công việc là một nghiên
cứu cẩn thận về mọi khía cạnh của
một công việc cụ thể.
qMục tiêu Để phát triển các phương pháp và
kỹ thuật hiện tại của một công
việc.
Quy trình so sánh
Để xác định mức lương công
bằng của một công việc.
Hệ thống không phân tích (xếp
hạng và phân loại) và hệ thống
phân tích (đánh giá điểm và so
sánh nhân tố)
Giúp loại bỏ sự bất bình đẳng
trong hệ thống tiền lương, phân
tích so sánh từng công việc, …
Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá thành tích công việc
là việc xem xét kết quả các
công việc mỗi cá nhân đã được
thực hiện.
– Đánh giá xem các cá nhân có
xứng đáng được thưởng hoặc
tăng lương hay không (khen
thưởng)
– Soát xét lại công việc đã thực
hiện nhằm xác định những tồn
tại, điểm yếu cần khắc phục,
xác định những khả năng tiềm
ẩn chưa sử dụng đến của các cá
nhân, và xây dựng những
chương trình đào tạo, tập huấn
phù hợp, cần thiết
16
 – Xác định những khả năng
tiềm tàng của từng cá nhân,
làm nền tảng để mỗi cá nhân có
thể phát triển sự nghiệp của
mình sau này

Kỹ thuật Bảng câu hỏi, Danh sách kiểm tra, Biểu mẫu đánh giá
Phỏng vấn, Khảo sát, …

Ứng dụng Tuyển dụng & tuyển chọn, đào Lương thưởng, đào tạo, phát
tạo và phát triển, đánh giá hiệu triển,…
suất,...

4.Dòng công việc là gì? trang 83 sách

Dòng công việc thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ. Mỗi công việc trong tổ chức được coi như một yếu tố đầu vào,
được tạo thêm giá trị cho công việc, sau đó công việc được chuyển sang cho một nhân viên khác.

17
18
5.Mô tả công việc (Job Description) vs Mô tả vị trí công việc (Position Description)
Mô tả công việc cho thấy các yêu cầu đối với một vị trí công việc cụ thể trong tổ chức.
Nó bao gồm mức độ mong muốn về kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ học vấn. Nó cũng bao
gồm các vai trò và trách nhiệm gắn liền với một vị trí công việc cụ thể và có thể được sử dụng để
tạo ấn tượng cho nhân viên về kỳ vọng của người sử dụng lao động từ họ.
Mô tả Vị trí giải thích các chức năng thiết yếu của một vị trí. Nó cũng có thể được sử
dụng như là một cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thực hiện của một nhân viên, chuẩn bị
các kế hoạch đào tạo, tuyên bố về nhiệm vụ công việc và lịch làm việc.

6.Tại sao phân tích công việc là cơ sở của hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự?
trang 72 sách
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc
như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại
máy móc trang bị dụng nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và
với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,...Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ
không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể
đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên
cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do
đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công
cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc
thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

7.Các phương pháp cơ bản để thu thập thông tin phân tích công việc?
1. Phương pháp phỏng vấn:
Đây là phương pháp hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện công việc, sau đó tổng
hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được. Phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công
việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công
việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp phỏng vấn được
áp dụng cho công việc mà người nghiên cứu khó quan sát (người quản lý, chuyên môn, kỹ
thuật…). Việc phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện
công việc hay cán bộ phụ trách những nhân viên đó. Phương pháp này rất hữu hiệu nếu mục đích
của việc phân tích công việc là xác định tiêu chuẩn đánh giá năng lực, xác định nhu cầu đào tạo,
giá trị công việc.
Ưu điểm: Phương pháp phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động
và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc. Đồng thời giúp cho nhà quản trị có
thêm thông tin để giải thích các yêu cầu và chức năng công việc.
Nhược điểm: Hạn chế của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp
thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi phỏng vấn. Phương pháp này cũng

19
đòi hỏi người phỏng vấn thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc trực tiếp với người
lao động và thời gian sàng lọc thông tin phỏng vấn.
Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc cần:
+ Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để có thể đưa ra những câu hỏi
cần thiết, phù hợp.
+ Chọn người thực hiện công việc có năng lực nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn,
trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt nhất.
+ Thiết lập mối quan hệ thân mật, tự nhiên với người được phỏng vấn và giải thích cho họ rõ
ràng về mục đích của phỏng vấn.
+ Những câu hỏi đưa ra cần rõ ràng mang gợi ý để người được phỏng vấn có thể dễ trả lời và
thỏa đáng câu hỏi đã nêu.
+ Cơ cấu thông tin cần thu thập phải hợp lý để khi tiến hành phỏng vấn không bị
bỏ sót những thông tin quan trọng.
+ Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người được phỏng vấn.
2. Phương pháp bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích
công việc. Thông qua việc liệt kê những câu hỏi được nghiên cứu và chuẩn bị kỹ lưỡng, bản câu
hỏi sẽ được đưa tới đối tượng để điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của người lao
động/nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc
thực hiện trong doanh nghiệp. Phương pháp này áp dụng cho mọi vị trí công việc. Bảng câu hỏi
giúp thu thập thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn phương pháp phỏng vấn.
Ưu điểm: Phương pháp này cung cấp thông tin nhanh chóng, tiết kiệm thời gian khi tiến
hành thu thập thông tin. Bản câu hỏi tiến hành khá đơn giản, thuận tiện cho cả người tiến hành và
người trả lời câu hỏi so với hình thức phỏng vấn trực tiếp.
Nhược điểm: Ít chính xác, việc thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian và chi phí.
Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập bằng bảng câu hỏi, cần lưu ý:
+ Cấu trúc của bảng câu hỏi: nội dung các câu hỏi cần hướng vào chức năng, nhiệm vụ
chính, các tác nghiệp mà người lao động phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên,
các câu hỏi cần bám sát trọng tâm vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn.
+ Cách đặt câu hỏi: các câu hỏi cần thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời
ngắn gọn. Bên cạnh đó cần có những câu hỏi “đóng” hay “mở” tùy theo đối tượng và
công việc cần phân tích.
+ Nơi thực hiện: nên để cho người lao động thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc, tránh để
người lao động thực hiện ở nhà hoặc bên ngoài doanh nghiệp nhằm đảm bảo không kéo
dài thêm thời gian, tăng sự tập trung và tính chính xác khi trả lời các câu hỏi..
3. Phương pháp quan sát tại nơi làm việc:
Quan sát quá trình làm việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động lao động theo trình tự thực
hiện. Việc quan sát sẽ giúp người nghiên cứu chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường
xuyên, tính chất phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau,
các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá
trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp này áp dụng hữu hiệu đối với

20
những công việc làm việc theo quá trình, dễ đo lường, dễ quan sát thấy như công nhân sản xuất,
không áp dụng cho những công việc mang tính chất tình huống (y tá…) hay những công việc
phải tính toán (kế toán…).
Ưu điểm: Thông tin phong phú và thực tế.
Nhược điểm: phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội
chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, người lao động có thể làm việc với cách
thức, thái độ, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này
thể hiện rõ nét nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn người lao động thực hiện
công việc.
Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin bằng phương pháp này cần:
+ Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật hỗ trợ (camera ghi hình, máy đo tần suất, đồng
hồ tính thời gian).
+ Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. Cần chú ý tới chu kỳ của công việc, thời
gian cần thiết để hoàn thành công việc.
+ Trao đổi trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ
hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.
4. Phương pháp nhật ký công việc:
Người lao động tự ghi chép lại các nhiệm vụ được giao, các hoạt động của mình để thực
hiện công việc và kết quả. Phương pháp này có thể áp dụng cho mọi vị trí công việc, nhưng nó
hữu hiệu nhất khi phân tích các công việc khó quan sát như công việc của kỹ sư, các nhà khoa
học, các nhà quản lý cấp cao… Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp
thông tin nhanh chóng.
Ưu điểm: Thu thập được các thông tin theo sự kiện thực tế.
Nhược điểm: Độ chính xác của thông tin bị hạn chế (người viết nhật ký ngại viết lỗi sai
do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc). Việc ghi chép nhật ký khó bảo đảm
được liên tục và nhất quán.
5. Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng:
Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao động
làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không hiệu quả, để khái quát lại và phân
loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc. Việc ghi chép sự
kiện quan trọng đòi hỏi người nghiên cứu phải quan sát nhân viên liên tục và ghi chép lại tất cả
các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc các sai sót của nhân viên. Phương pháp này áp dụng cho
mọi vị trí công việc.
Ưu điểm: Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Nhược điểm: Tốn thời gian và công sức do phải quan sát, ghi chép thường xuyên, liên
tục; hạn chế xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc.
6. Phương pháp hội thảo chuyên gia:
Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu.
Các ý kiến trao đổi giữa các chuyên gia sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những thông tin về công
việc. Phương pháp hội thảo chuyên gia được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ nhiều mục

21
đích phân tích công việc như: xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn
thực hiện công việc, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc… Phương pháp này áp
dụng cho những vị trí công việc mới mà các phương pháp khác không thu thập được thông tin.
Ưu điểm: Bổ sung các thông tin cần thiết.
Nhược điểm: khá đắt và tốn nhiều thời gian, ảnh hưởng chủ quan.

8.Các phương pháp cơ bản để thiết kế công việc?

- Luân chuyển công việc: chuyển đổi người đảm nhận vị trí này sang vị trí và chắc rằng
việc luân chuyển này đã được lên kế hoạch và thông báo từ trước cho nhân viên. Mục đích của
luân chuyển chính là để nhân viên trau dồi thêm kiến thức, tăng sự thích thú đối với công việc,
tránh trường hợp bị tẻ nhạt do phải làm lặp đi lặp lại một việc hằng ngày.
- Đơn giản hóa công việc: liệt kê chi tiết và cụ thể đầu mục công việc và đơn giản tính
chất công việc chú tâm vào cách thực hiện, quá trình và mục tiêu công việc.
- Mở rộng nội dung công việc: nhân viên không còn thực hiện các công việc đơn lẻ mà
sẽ phối hợp làm nhiều đầu mục công việc khác nhau. Lúc này, trách nhiệm của doanh nghiệp là
phải đào tạo nhân viên những nghiệp vụ cần thiết khi nhân viên đảm nhận công việc được giao.
Tương tự như luân chuyển công việc, mục đích của việc mở rộng nội dung này giúp nhân viên
nâng cao khả năng và năng lực của bản thân để không bị nhàm chán với công việc thường ngày
lặp đi lặp lại.
- Phong phú nội dung công việc: tạo động lực thúc đẩy nhân viên tăng tính trách nhiệm,
tự chủ và kiểm soát công việc của chính mình. Không chỉ vậy, làm phong phú nội dung công
việc còn giúp nhân viên xác định và đạt được mục tiêu phát triển nghề nghiệp của chính mình.

9.So sánh nội dung bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc?
Giống nhau:
- Đều là kết quả của việc phân tích công việc: thông qua việc phân tích công việc để viết
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Đều được ứng dụng vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như kế hoạch hóa nguồn
nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo…
Khác nhau:
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung của bản mô tả công việc gồm những
thông tin liên quan đến công việc, quyền hạn,
trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người
thực hiện công việc, điều kiện làm việc, các
mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi
hoàn thành.
Nội dung của bản tiêu chuẩn công việc gồm
những thông tin mô tả kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất cần thiết, các yêu cầu khác để thực
hiện công việc.

Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc: Nội dung chủ yếu của bản tiêu chuẩn công

22
- Nhận diện công việc: tên, mã số, cấp bậc, việc:
nhân viên thực hiện, cán bộ lãnh đạo, giám sát - Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ
tình hình thực hiện, người thực hiện và người ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan
phê duyệt bản mô tả công việc. đến công việc như biết ghi tốc ký, đánh máy...
- Mục đích công việc. - Kinh nghiệm công tác.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất - Các kỹ năng làm việc với người khác, với
đó là công việc gì, tại sao cần có công việc đó, máy móc thiết bị, và thông tin, dữ liệu.
người thực hiện công việc đó cần đảm bảo - Các phẩm chất cá nhân cần thiết để bảo đảm
cho tổ chức đạt được mục tiêu gì. thực hiện công việc thành công như tính trung
- Các mối quan hệ khi thực hiện công việc thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham
(trong và ngoài doanh nghiệp). vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân...
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên - Các đặc điểm cá nhân.
liệt kê từng chức năng chính, sau đó giải thích
các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức
năng đó.
- Quyền hạn của người thực hiện công việc:
nên ghi rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn
trong các quyết định về mặt tài chính, nhân
sự, thông tin để người thực hiện công việc có
thể hoàn thành nhiệm vụ.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên
thực hiện công việc: như tiêu chuẩn về số
lượng sản phẩm, khối lượng công việc cần
thực hiện trong ngày,...
- Điều kiện làm việc: những điều kiện làm
việc đặc biệt như làm ca ba, thêm giờ, mức độ
ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công
việc,...
- Phương tiện làm việc.
- Kết quả đầu ra.

23
10.Thiết kế được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

24
25
26
 CHƯƠNG 4: HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG

1. So sánh tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ nhân sự là hoạt động chiêu mộ, thu hút ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển. Khi kết
thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được hồ sơ ứng tuyển của ứng viên. Nói cách khác tuyển
mộ còn là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ bên ngoài xã hội và bên trong
nội bộ doanh nghiệp.

Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn
những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức. Tuyển chọn bao gồm các công
việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên cứu, sàng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết
định tuyển chọn.

Có thể thấy tuyển mộ và tuyển chọn đều là hoạt động tìm kiếm ứng viên tiềm năng, phù hợp
cho vị trí tuyển dụng thực tế hoặc dự kiến. Rộng hơn nữa, tuyển mộ và tuyển chọn là các bước
trong hoạt động tuyển dụng của tổ chức.

Về mục đích: tuyển mộ là hoạt động nhằm thu hút ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển cho vị trí
đang cần tuyển dụng. Khác với tuyển mộ, tuyển chọn sẽ dựa vào các tiêu chí về trình độ, kinh
nghiệm, tuổi, … để đánh giá, sàng lọc các ứng viên đã ứng tuyển. Từ đó chọn ra những người
phù hợp nhất cho vị trí trống.

Về trình tự thực hiện: như đã đề cập bên trên, tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển
chọn. Như vậy ta có thể thấy rõ rằng hoạt động tuyển mộ sẽ được thực hiện trước. Sau đó, từ kết
quả của việc tuyển mộ là số lượng các ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển, từ đó những nhà tuyển
dụng mới tiến hành việc lựa chọn một số ứng viên đủ tiêu chí trong số lượng ứng viên đã nộp hồ
sơ (tuyển chọn là khâu tiếp theo).

Về công việc cụ thể:

_ Công việc tuyển mộ bao gồm thông báo tuyển mộ vị trí trống (đăng trên báo, website,
mạng xã hội, …), thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, thu
hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, định hướng nghề
nghiệp, …

_ Công việc tuyển chọn sẽ thực hiện việc thu nhận, nghiên cứu và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn
tuyển chọn, cho thực hiện các bài kiểm tra năng lực, giải quyết tình huống, … Cuối cùng là ra
quyết định tuyển chọn.

27
2. Công ty cần tuyển gấp 10 nhân sự ngoài dự kiến. Bộ phận HR cần làm gì và hãy
lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự:
- Đăng thông tin lên web tuyển dụng, liên hệ vs các trường ĐH, trung tâm đào tạo, hay
tham gia các buổi workshop, conference để thu hút ứng viên
- Xác định nguồn ứng viên dự trữ
- Thông Báo tuyển dụng đến toàn thể công ty; xem xét hồ sơ, bảng đánh giá nhân viên
- Tuyển dụng ứng phó: thường diễn ra khi DN nhận được khối lượng công việc lớn trong 1
khoảng thời gian nhất định
Do cần gấp nên HR nên lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cơ bản như:
- Sàng lọc hồ sơ
- Kiểm tra trắc nghiệm
- Phỏng vấn tuyển dụng
- Điều tra xác minh

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: DN cần tuyển gấp 10 dự kiến, giả sử DN đang
thực hiện dự án lớn và DN cần tuyển dụng nhân viên để tham gia dự án này. Đồng thời phải tìm
hiểu xem dự án này cần những nhân viên có chuyên môn như thế nào, thuộc bộ phận nào, vị trí
cụ thể nào,…

Bước 2: Đánh giá tình hình nhân sự công ty để nhìn ra được sự biến động nhân sự công
ty đang ở mức độ nào trước khi triển khai một kế hoạch tuyển dụng nhân sự chi tiết.

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng: tạo mẫu kế hoạch tuyển dụng:

28
 Bước 4: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch tuyển dụng để có thể kịp thời điều chỉnh sao cho
phù hợp với tình hình tuyển dụng thực tế của doanh nghiệp.

Bước 5: Thông báo tuyển dụng: do cần gấp nên ngoài đăng thông tin lên web tuyển dụng
thì phải liên hệ vs các trường ĐH, trung tâm đào tạo, hay tham gia các hội nghị, triển lãm công
việc để thu hút ứng viên. Bên cạnh đó, bộ phận HR còn cần phải thông báo tuyển dụng đến toàn
thể công ty để giảm chi phí, thời gian đăng tin tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo nhân viên mới.

3. Khung năng lực là gì?

Năng lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các
phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu
quả hơn so với những người khác. Cụ thể

- Kiến thức (Knowledge): Mô tả những thông tin, sự kiện, quy luật thuộc lĩnh vực được
học và nghiên cứu từ trường lớp hoặc được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu hoặc
từ các chuyên gia có kinh nghiệm.

- Kỹ năng (Skill): Mô tả những năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về
một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc
phát sinh trong thực tế.

- Thái độ (Attitude): Mô tả cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và
về cộng đồng. Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ
nhân sự

Khung năng lực (Capacity framework) là một phương pháp quản lý năng lực theo chức
danh, có nghĩa là mỗi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá theo các tiêu chí năng lực,
hoặc khung năng lực theo vị trí mình nắm giữ, thay vì đánh giá năng lực chung". Dựa trên kết
quả đánh giá năng lực, doanh nghiệp sẽ xây dựng yêu cầu đào tạo hoặc con đường sự nghiệp phù
hợp với nhân viên đó. Từ góc độ doanh nghiệp, kết quả đánh giá năng lực là cơ sở để xây dựng
kế hoạch đào tạo và chiến lược nguồn nhân lực.

Kết cấu của khung năng lực thường gồm 4 nhóm năng lực sau:

- Nhóm năng lực chung / cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các
năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty

29
 - Năng lực khối / chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ
thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận
mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.
- Nhóm năng lực quản lý / lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất
quản lý bao gồm hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và
thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và
phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý
khác nhau.
- (Nhóm năng lực bổ trợ / kỹ năng làm việc: tùy vào bối cảnh mà thực hiện nhiệm vụ và
vai trò của vị trí.)

Khung năng lực được sử dụng để:

- Đặt ra các yêu cầu tiêu chuẩn của doanh nghiệp về năng lực cho các vị trí, phục vụ cho
việc sắp xếp nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, quản lý và hoạch định nguồn nhân lực;
- Định lượng các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên tại từng thời điểm sử dụng;
- Đề xuất định hướng nội dung và phương pháp đào tạo cho từng vị trí hoặc cho từng nhóm
công việc.

4. Phát triển nghề nghiệp cho nhân viên? Các cách thức phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên?
Phát triển nghề nghiệp có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo nghĩa rộng, phát triển
nghề nghiệp là một quá trình nâng cao kiến thức và các kỹ năng không ngừng nghỉ nhằm nâng
cao năng lực chuyên môn. Phát triển nghề nghiệp bao gồm đào tạo kỹ thuật chuyên môn, nâng
cao phát triển kỹ năng cá nhân, nuôi dưỡng tài năng và phát hiện tiềm năng trong tương lai. Một
số kỹ năng như quản lý thời gian, kỹ năng ủy nhiệm, thuyết trình, huấn luyện, hoặc kỹ năng lãnh
đạo đều có thể giúp nhận ra tiềm năng của một người mà không nhất thiết phải xây dựng các kỹ
năng kỹ thuật cụ thể.

Bất cứ ngành nghề nào cũng đều phải coi trọng việc định hướng phát triển nghề nghiệp
như dạy học, điều dưỡng, kế toán và các ngành nghề y tế khác. Khi đã xác định theo đuổi một
nghề nghiệp nào đó thì bản thân mỗi người không ngừng việc học hỏi nhằm nâng cao kiến thức
và kỹ năng của bản thân. Các tổ chức, công ty luôn mong muốn nhân viên của mình tiếp tục phát
triển kỹ năng và thường tạo cơ hội cho nhân viên tiếp cận với nguồn tài liệu phong phú, tham gia
các khóa học đào tạo bổ ích.

Các cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
1. Đào tạo

30
 Phương pháp này bao gồm phát triển các kỹ năng của nhân viên thông qua sự kết hợp của
các bài giảng, bài tập thực hành, video, podcast, mô phỏng và các bài tập dựa trên cá nhân /
nhóm.
Nó bao gồm cả phương pháp tiếp cận chính thức (dựa trên lớp học, do người hướng dẫn,
các khóa học eLearning) và không chính thức (xem video YouTube, đánh giá blog giáo dục, tự
học) để phát triển kỹ năng.
Mỗi lựa chọn sẽ cụ thể cho nhu cầu của tổ chức và đối tượng phù hợp.
Nhân viên phải tích cực trải qua quá trình đào tạo (do chính họ hoặc do tổ chức chi trả)
trong suốt sự nghiệp của họ để nâng cao các kỹ năng mà họ (với sự tham vấn của người quản lý /
giám sát của họ) cho là cần thiết cho vai trò mà họ đang thực hiện.
Tuy nhiên, tổ chức cũng phải tích cực hỗ trợ phát triển kỹ năng của nhân viên cho các vai
trò / trách nhiệm trong tương lai mà công ty hy vọng sẽ giao phó cho những nhân viên này.
LÝ TƯỞNG CHO:
Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên lý tưởng khi đề cập đến cả kỹ năng
Cứng (kỹ thuật) và Mềm (giao tiếp, giải quyết xung đột, quản lý thời gian).
2. Nhiệm vụ / luân chuyển công việc
Nhân viên có thể tình nguyện luân phiên các vai trò với đồng nghiệp trong một ca /
nhóm, để áp dụng một số kỹ năng mới đó vào thực tế.
Người sử dụng lao động cũng có thể khuyến khích chia sẻ công việc như một phương
pháp cho nhân viên, những người đã thể hiện mong muốn có được kinh nghiệm thực tế, để phát
triển một số kỹ năng bổ sung.
Mục đích là luân phiên các nhiệm vụ và vai trò để học điều gì đó mới hoặc có cơ hội thực
hành những gì đã học.
Phân công giãn cách: Phương pháp này liên quan đến việc cấp quản lý làm việc với nhân
viên để hiểu họ muốn cải thiện ở đâu và sau đó tìm kiếm các nhiệm vụ để nhân viên phát triển
những kỹ năng đó.
Thông thường, các nhiệm vụ sẽ đẩy ranh giới của vai trò / trách nhiệm hiện có của nhân
viên, để mở rộng phạm vi của nó để bao gồm các kỹ năng bổ sung cần phát triển.
Các nhiệm vụ căng thẳng có thể là theo chiều ngang (yêu cầu nhân viên sử dụng các kỹ
năng bổ sung để thực hiện nhiều công việc hơn tương tự - mặc dù không giống - vai trò hiện có
của họ) hoặc theo chiều dọc (mở rộng phạm vi vai trò của nhân viên để bao gồm cả luồng xuống
hoặc luồng lên trách nhiệm).
LÝ TƯỞNG CHO:
Phương pháp phát triển nhân viên này là cách tốt nhất để rèn luyện tính linh hoạt và khả
năng thích ứng.
Nó cũng rất tốt để mở rộng kỹ năng kỹ thuật của nhân viên, nhưng tùy thuộc vào loại
mục tiêu căng thẳng được đặt ra, có thể hỗ trợ phát triển các kỹ năng phụ trợ khác như Quản lý
thời gian, Quản lý căng thẳng và Kỹ năng giải quyết xung đột.
Mọi thứ phụ thuộc vào vai trò / công việc để áp dụng điều này như thế nào. Ví dụ: nếu
bạn yêu cầu một nhà phát triển nói chuyện / thương lượng với khách hàng, anh ta có thể sẽ
không giỏi như người quản lý, nhưng ít nhất anh ta sẽ đạt được kỹ năng quản lý dự án ở một mức
độ nào đó.
3. Huấn luyện
Khi nói về các phương pháp phát triển nhân viên khác nhau và lợi ích của họ, chúng ta
không thể nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giúp nhân viên trau dồi kỹ năng của họ thông qua
huấn luyện.

31
 Phương pháp phát triển kỹ năng này thường liên quan đến việc các nhân viên cấp cao làm
việc trực tiếp với những cá nhân ít kinh nghiệm hơn.
Điều này có thể theo dõi nhanh sự hiểu biết của nhân viên về nhiều chủ đề khác nhau,
nhưng hãy lưu ý rằng cách tiếp cận này có thể vừa tốn thời gian (chiếm tài sản của những nhân
viên dày dạn / có giá trị) vừa dẫn đến kiến thức giống như bản sao về chủ đề này - ngược lại để
một nhân viên học chủ đề theo cách của họ hoặc thông qua đầu vào từ nhiều đồng nghiệp và
người cố vấn.
LÝ TƯỞNG CHO:
Tùy thuộc vào sự nhấn mạnh của việc huấn luyện liên quan, đây có thể là một cách nhanh
chóng để học các kỹ năng lãnh đạo và quản lý nhóm rất cụ thể. Nó cũng có thể được tập trung
vào các kỹ năng tổ chức cụ thể.
Huấn luyện thường là một cách tiếp cận thực hành để phát triển kỹ năng và lý tưởng để
phát triển các kỹ năng như kỹ năng Kỹ thuật và Phân tích. Thông qua các trại huấn luyện do
người sử dụng lao động tài trợ, nhân viên cũng có thể học được các kỹ năng giải quyết xung đột
và giữa các cá nhân.
4. Đánh giá hiệu suất 360 độ
Phương pháp này liên quan đến việc nhận phản hồi về một nhân viên, từ một nhóm các
đồng nghiệp, cấp dưới, người giám sát và các nhà cung cấp bên ngoài, sau đó xác định các cơ hội
phát triển kỹ năng dựa trên những đầu vào đó.
LÝ TƯỞNG CHO:
Do phạm vi phản hồi khá rộng, phương pháp này dựa vào đó, nó thường tốt để xác định
khoảng trống kỹ năng trong các vai trò đối mặt với mọi người, bao gồm Giải quyết xung đột,
Giao tiếp, Sự khéo léo và Kỹ năng giữa các cá nhân.
5. Lập kế hoạch nghề nghiệp
Trong khi phương pháp này thường được coi là một thứ gì đó "do người sử dụng lao
động định hướng " - nơi bộ phận nhân sự quyết định nhân viên nào sẽ đảm nhiệm vai trò nào -
thì không nên như vậy!
Nhân viên cũng có thể đề xuất các con đường nghề nghiệp tương lai / thay thế cho bản
thân, cho người giám sát / quản lý của họ và bắt đầu các cuộc thảo luận về kế hoạch nghề nghiệp.
Dựa trên việc xem xét các mục tiêu kinh doanh và đánh giá lực lượng lao động của tổ
chức, người sử dụng lao động có thể xác định các kỹ năng hiện có cần được nâng cao trong toàn
tổ chức hoặc các kỹ năng mới tiềm năng mà doanh nghiệp phải có được.
Thông qua các cuộc thảo luận với cấp quản lý, cá nhân nhân viên sau đó nên phân tích
điểm mạnh và điểm thiếu sót của bản thân và tình nguyện đảm nhận một số vai trò đó. Sau đó,
các kế hoạch nghề nghiệp cá nhân có thể được vạch ra, với sự tham khảo ý kiến của bộ phận
nhân sự, với các mốc phát triển kỹ năng cụ thể được xác định cho từng vai trò.
LÝ TƯỞNG CHO:
Khi được sử dụng cùng với các phương pháp phát triển nhân sự khác, Lập kế hoạch nghề
nghiệp có thể giúp xác định và phát triển một loạt các kỹ năng của nhân viên giữa các tổ chức.
Thông thường, các buổi Lập kế hoạch nghề nghiệp xác định các kỹ năng mềm như Giao
tiếp, Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân và Quản lý thời gian để phát triển trong vai trò lãnh đạo,
trong khi các kỹ năng cứng / kỹ thuật tự thể hiện để phát triển trong các vai trò cấp bậc và hồ sơ.

32
5. Ưu và nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ DN, ưu nhược điểm của
nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN?
Tuyển dụng nội bộ là quá trình lấp đầy vị trí còn trống trong một doanh nghiệp từ lực
lượng lao động hiện có
Ưu điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp
- Tiết kiệm thời gian;
- Tiết kiệm chi phí quảng cáo, đăng tin tuyển dụng;
- Tổ chức có đầy đủ thông tin để đánh giá toàn diện được ứng viên;
- Các ứng viên sẽ được thử thách về mức độ, lòng trung thành cùng thái độ, trách nhiệm
làm việc;
- Nhân viên được bổ nhiệm nhanh chóng thích nghi với công việc cũng như môi trường
làm việc của doanh nghiệp;
- Động viên, tạo động lực cho nhân viên tích cực, sáng tạo hơn trong công việc;

Giảm chi phí đào tạo bằng cách tận dụng nhân viên mà bạn đã có, bạn không cần phải
đào tạo nhân viên mới. Ngay cả khi các hệ thống mới hoặc các quy trình nhỏ khác cần
được dạy, không phải trải qua toàn bộ quá trình đào tạo từ đầu là một tiết kiệm đáng kể
thời gian và tiền bạc.

Tăng tinh thần của toàn bộ nhân viên vì đương nhiên mọi người đều muốn cảm thấy như
họ quan trọng trong doanh nghiệp của họ. Thúc đẩy từ bên trong hoặc đưa mọi người
vào vị trí mà họ mong muốn sẽ thúc đẩy cả tinh thần và lợi nhuận của bạn.

Giảm thiểu được rủi ro cho doanh nghiệp. Vì đây đều là những nhân viên đã làm việc
một thời gian trong công ty, do đó công ty sẽ hiểu rõ được nhân viên của mình hơn, giảm
thiểu rủi ro từ bên ngoài như đánh cắp thông tin, tin tưởng sai người.

Nhược điểm của phương pháp tuyển dụng nội bộ

- Dùng nguồn nhân lực trong nội bộ sẽ tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là khi thuyên chuyển
nhân viên từ vị trí này lên vị trí trống sẽ tạo ra một vị trí trống mới do nhân viên cũ được
điều đi. Đơn vị lại phát sinh vị trí tuyển dụng mới.
- Với tổ chức đang trên đà phát triển, mở rộng quy mô thì cung nội bộ không thể đáp ứng
nổi nhu cầu về nguồn nhân lực. Chúng khiến cho nhân viên được thăng tiến khi bản thân
họ còn chưa sẵn sàng cho vị trí mới.
- Kiềm chế sự đa dạng, phong phú trong lực lượng lao động của doanh nghiệp.
- Dễ dẫn tới sự thiên vị trong công tác tuyển dụng.
- Những ứng cử viên giỏi có thể bị kìm hãm, giữ lại thay cho việc được đề bạt lên vị trí
mới.
Một trong những lợi ích của tuyển dụng bên ngoài là tuyển dụng nhân viên với những ý tưởng và
quan điểm mới có thể dẫn đến những sáng tạo mới cho công ty của bạn. Do đó cách tuyển dụng
từ bên trong, bạn có thể bỏ lỡ những quan điểm sáng tạo này.

Thay thế nhân viên bằng cách thăng chức hay chuyển giao vị trí trong nhiều trường hợp khác
nhau thì khi ai đó được thăng chức hoặc chuyển sang vai trò mới, vị trí trước đó không biến mất.
Bạn vẫn sẽ phải tìm một ứng viên mới cho vị trí đó tất nhiên là bạn vẫn sẽ phải tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài rồi.

33
 Tuyển dụng bên ngoài là việc đánh giá nhóm ứng viên, ngoài nhân viên hiện có, để
kiểm tra xem liệu có đủ tài năng hoặc có thể đáp ứng yêu cầu và thực hiện các cơ hội việc
làm hiện tại hay không.
Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài
- Tránh hiệu ứng gợn sóng;
- Ứng viên là những người được trang bị kiến thức tiên tiến;
- Họ có khả năng làm thay đổi, mang tới điều mới mẻ, không lặp lại một cách hệ thống
như phương pháp làm cũ của tổ chức;
- Tránh tính trạng chia bè phái, thiên vị trong tổ chức;
- Đáp ứng được mục tiêu cũng như nhu cầu phát triển nhanh chóng của đơn vị;
- Nếu tuyển được nhân viên giàu kinh nghiệm thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm cho mình chi
phí đào tạo;

Tăng cơ hội cho công ty

- Trong cơ hội gia tăng này, công ty nhận được nhiều ứng viên sở hữu kiến thức và khả
năng xử lý công việc cao hơn.

- Nếu công ty sử dụng quy trình tuyển chọn với tuyển dụng bên ngoài thì sẽ tăng cơ hội tìm
được ứng viên phù hợp cho công việc.

Lựa chọn ứng viên đủ tiêu chuẩn

- Ngày nay, khi một công ty đăng một quảng cáo trên phương tiện truyền thông xã hội
hoặc báo chí. Điều hiển nhiên là họ sẽ tìm được một ứng cử viên có kinh nghiệm và có
trình độ. Với quảng cáo tuyển dụng bên ngoài, công ty có thể tìm thấy nhiều ứng viên đủ
điều kiện cho bài đăng tuyển dụng. Quá trình này giúp xác định các ứng cử viên tốt nhất
trong rất nhiều ứng cử viên có kỹ năng.

Cạnh tranh tốt hơn

- Trong quy trình tuyển dụng bên ngoài, sẽ có cơ hội đối mặt với sự cạnh tranh tốt hơn về
mặt tuyển dụng nhân tài mới. Bản thân người được tuyển dụng cũng sẽ thể hiện hết khả
năng của bản thân để được nhận vào vị trí tuyển dụng, do đó sẽ có sự cạnh tranh tốt hơn
để tìm các ứng viên tốt hơn.

Tạo ra ý tưởng sáng tạo

- Rất có thể khi công ty đang cần những ứng viên có thể cung cấp ý tưởng sáng tạo cho sự
phát triển của công ty, do đó tuyển dụng bên ngoài là một lựa chọn tốt hơn cả. Nhân viên
mới từ bên ngoài có thể đưa vào công ty một nguồn sáng tạo mới, thay đổi những tư duy
cũ của công ty.

Giảm thiểu cạnh tranh nội bộ

- Trong quy trình tuyển dụng bên ngoài, có rất ít khả năng ứng viên có thể phải đối mặt
với lục đục nội bộ từ bên trong. Một khi ứng viên được chọn, thì công ty cũng có thể
nhận thức được tất cả các tranh chấp chính trị và nội bộ của công ty. Do đó, đây là một
quá trình với một ứng viên tiềm năng cao, có khả năng xử lý mọi loại tình huống trong
công ty.

34
 Công bằng
- Tuyển dụng bên ngoài mở đường cho sự tuyển dụng công bằng. Vì việc tuyển dụng là
rộng, nên có nhiều cơ hội hơn cho các ứng cử viên nơi họ có thể ứng tuyển vào các vị trí
còn trống trong doanh nghiệp của bạn. Việc tuyển dụng được thực hiện một cách công
bằng như nhau đối với tất cả các ứng cử viên và tránh được cạnh tranh nội bộ.

Nhược điểm
- Tiêu tốn thời gian lọc, tìm cũng như xác định điểm mạnh, yếu, tính cách của nhân viên
mới. Đồng thời, nhà tuyển dụng cũng cần hướng dẫn cho nhân viên mới để họ thích nghi
được với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
- Tốn chi phí tuyển dụng.
- Không khuyến khích, tạo động cho nhân viên trong công ty phấn đấu.
- Các ứng viên có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng lòng trung thành kém, họ
có thể dễ dàng nhảy việc.

Hiểu biết hạn chế về công ty

Khi một ứng viên được chọn từ một quy trình tuyển dụng bên ngoài, có khả năng ứng viên đó có
thể có ít cơ hội hiểu được môi trường của công ty. Và sự hiểu biết ít hơn này có thể tạo ra sự
khác biệt lớn trong các hoạt động trong tương lai của công ty.

Do đó, bất lợi với quy trình tuyển dụng bên ngoài là người ứng tuyển cần hiểu rõ hơn về môi
trường bên trong công ty.

Nguy cơ rủi ro cao hơn

Có khả năng ứng viên được chọn cho vị trí tuyển dụng không xứng đáng với vị trí được tuyển
nhưng ứng viên đó lại được lựa chọn để bù vào vị trí còn thiếu đó.

Loại rủi ro này rất phổ biến trong quy trình tuyển dụng bên ngoài vì hầu hết các ứng viên nộp
đơn xin việc đều là những người hoàn toàn xa lạ với công ty. Và đó là lý do tại sao nó được coi
là một trong những quy trình tuyển dụng có rủi ro cao hơn.

Tốn thời gian

Nhược điểm chính của tuyển dụng bên ngoài là tốn thời gian. Sau đó, có khả năng nhận được số
lượng ứng viên cao hơn cho bài đăng và nhà tuyển dụng cần phải rất cẩn thận với quyết định
chọn ứng viên tốt nhất cho mỗi quy trình lựa chọn nhiều vòng.

Các vòng tuyển chọn khác nhau này mất nhiều thời gian hơn một chút so với quy trình tuyển
dụng nội bộ vì nó liên quan đến một số quy trình khác.

Tranh chấp nội bộ với nhân viên hiện có

Khi một công ty xem xét một ứng cử viên mới cho vị trí cao hơn các ứng cử viên hiện tại, thì khả
năng cao hơn là các nhân viên hiện tại của công ty có thể đưa ra một số tranh chấp nội bộ giữa
các vị trí của công ty. Loại tranh chấp nội bộ này có thể dẫn mọi thứ đến một cấp độ hoàn toàn
khác. Và cuối cùng, công ty có thể mất đoàn kết bởi chính sự tranh chấp đó.

35
CHƯƠNG 5: TRẮC NGHIỆM, PHỎNG VẤN TRONG TUYỂN CHỌN

36
 CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?

- Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn,
nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn
một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác trong tương lai

- Phát triển nguồn nhân lực toàn bộ những hoạt động tác động vào người lao động, để người
lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu cầu về lao động trong tương lai

Đào tạo Phát triển

Trọng tâm Đào tạo là quá trình thực hiện công việc Phát triển là quá trình thực hiện những công
ở hiện tại việc ở tương lai

Phạm vi - Đào tạo được thực hiện ở phạm vi - Phát triển được thực hiện trong phạm vi
cá nhân. cá nhân và tổ chức

- Đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi
hẹp hơn, đó là định hướng công việc
cụ thể
- Phát triển nguồn nhân lực mang nghĩa
rộng hơn, nó không chỉ bao gồm vấn đề
đào tạo mà còn nhiều vấn đề khác nhau
như: chăm sóc y tế, tuyên truyền sức khỏe
cộng đồng, trang bị cho nhân viên những
thái độ và kỹ năng mà họ sẽ cần để đối mặt
với những thách thức trong tương lai

Thời gian Đào tạo được thực hiện trong thời Đào tạo được thực hiện trong thời gian dài
gian ngắn hạn

Mục đích Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục đích của phát triển nguồn nhân lực là
là khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức chuẩn bị cho tương lai một đội ngũ lao
và kỹ năng hiện tại cho người lao động có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao
động

Sự khác biệt chính giữa đào tạo và phát triển như sau:

37
 - Đào tạo là một quá trình học tập dành cho nhân viên mới, trong đó họ biết về các kỹ năng
chính cần thiết cho công việc. Phát triển là quá trình đào tạo nhân viên hiện tại để họ phát
triển toàn diện.
- Đào tạo là một quá trình ngắn hạn, tức là từ 3 đến 6 tháng, nhưng phát triển là một quá
trình liên tục và vì vậy nó là lâu dài.
- Đào tạo tập trung vào phát triển kỹ năng và kiến thức cho công việc hiện tại. Không
giống như, sự phát triển tập trung vào việc xây dựng kiến thức, hiểu biết và năng lực để
vượt qua những thách thức trong tương lai.
- Đào tạo có một phạm vi hạn chế; đó là định hướng công việc cụ thể. Mặt khác, phát triển
là định hướng nghề nghiệp và do đó phạm vi của nó tương đối rộng hơn đào tạo.
- Trong quá trình đào tạo, các học viên được huấn luyện viên hướng dẫn tại thời điểm đào
tạo.
- Ngược lại với sự phát triển, trong đó người quản lý tự định hướng cho mình những nhiệm
vụ trong tương lai.
- Nhiều tập thể cá nhân tham dự chương trình đào tạo. Phát triển là một quy trình tự đánh
giá và do đó, bản thân một người chịu trách nhiệm về sự phát triển của một người

2. Các cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay?
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục
tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phương pháp, cách thức đào
tạo sẽ trả lời cho câu hỏi: “Đào tạo như thế nào”.
2.1 Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học
- Giảng bài/ thuyết trình: Giảng viên trình bày một nội dung cụ thể cho nhóm đông,
thường trong lớp học. Đây là cách thực hiện hiệu quả đối với nhiều nội dung đào tạo, có
thể truyền đạt được rất nhiều thông tin trong một thời gian tương đối ngắn và có thể áp
dụng cho lớp đông. Tuy nhiên phương pháp giảng bài có thể xảy ra tình trạng thụ động
hoặc giao tiếp một chiều trong lớp học. Các hoạt động sau đây sẽ giúp cải thiện được
phần nào phương pháp này như: Đặt câu hỏi để thu thập thông tin về những gì học viên
đã biết và những gì cần được đào tạo; Kể chuyện cười, chuyện ngụ ngôn gắn liền với nội
dung bài giảng có thể là cách dẫn dắt hoặc giải thích bài giảng sinh động, hấp dẫn.
- Kiểm tra: Giảng viên kiểm tra học viên về bài giảng cũ để xác định xem học viên đã tiếp
thu được gì. Những bài kiểm tra ngắn đan xen với thuyết trình có thể là hình thức rất hiệu
quả để thu hút sự chú ý của học viên vào những vấn đề quan trọng hoặc khó hiểu trong
bài giảng để giảng viên kịp thời hướng dẫn, sửa chữa các lỗi sai của học viên.
- Minh họa: Được sử dụng để cung cấp cơ hội học tập, khám phá mới từ những giác độ
khác nhau với sự hỗ trợ của công cụ nhìn thấy. Minh họa có thể được thực hiện theo
nhiều cách ví dụ: Giảng viên sử dụng kết quả nghiên cứu hoặc kinh nghiệm để đưa ra
minh chứng (số liệu, sự kiện) cho kết luận hoặc có thể sử dụng hình ảnh, video, phim để
minh họa.
- Bài tập: Giảng viên đề nghị học viên làm bài tập để xác định coi học viên đã hiểu đúng
bài giảng hay không, có thể ứng dụng nội dung đã học để giải quyết một vấn đề hay ra
một quyết định cụ thể hay không.
- Động não (brain storming): Phương pháp này kích thích tất cả mọi người tích cực tham
gia phát biểu ý kiến và có các suy nghĩ sáng tạo, các ý tưởng mới. Ý tưởng của người này
có thể kích thích ý tưởng của người khác. Người phụ trách nên chọn đề tài kỹ càng, chú

38
 trọng nội dung cần trao đổi, chuẩn bị một số ý tưởng để kích thích mọi người phát biểu
và tránh để phát biểu tràn lan
- Thảo luận nhóm: Học viên làm việc trong các nhóm lên lớp theo yêu cầu của giảng viên
để phát triển kỹ năng, trình bày trên lớp trong vai trò của nhân vật được chỉ định(ví dụ:
lãnh đạo). Thảo luận nhóm giúp học viên nói ra những suy nghĩ của mình và lắng nghe ý
kiến, quan điểm của người khác. Điều này giúp học viên suy nghĩ thoáng, giảm bớt các
rào cản cá nhân, có thể đặt câu hỏi để làm sáng tỏ vấn đề.
- Học tập bằng cách giảng dạy (tiểu giáo viên): Đây là phương pháp được phát triển bởi
Jean-Pol Martin và sử dụng rộng rãi ở Đức. Học viên đóng vai giảng viên và giảng dạy
cho các học viên khác/ đồng nghiệp khác. Phương pháp này khuyến khích phát triển khả
năng tự học, yêu cầu học viên phải chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu sâu vấn đề trình bày.
- Phân tích tình huống: Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao
năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức,
quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự.
Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tính huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết
vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên
tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp
trong công ty. Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:
+Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với nhiều cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần lưu ý:
+ Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm học viên
say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp
và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác.
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
- Trò chơi quản trị: Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm nhằm
hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định (sản xuất một loại sản phẩm đơn giản, tìm cách
vượt chướng ngoại vật để lấy được giải thưởng,...) hoặc áp dụng theo các chương trình
lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực
quản trị của các học viên.
Trong các trò chơi trên máy tính, các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi
nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh
gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác
định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra những quyết định tương ứng nhằm đạt được
mục tiêu đó. Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao
nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào? Thông thường các
dữ kiện thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc vài ngày của
trò chơi. Giống như trong thực tế, các doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của
doanh nghiệp khác mặc dù các quyết định của doanh nghiệp khác sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.
Ưu điểm của trò chơi:
+ Rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó
+ Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

39
 + Có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính
sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
+ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp
tác, làm việc tập thể.

Nhược điểm:
+ Trò chơi quản trị trên máy vi tính đòi hỏi chi phí rất cao
+ Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong
khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo
khác nhau.
- Phương án hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng
thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng sắp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên
nhân viên, khả năng ra quyết định,... Đề tài của hội thảo thường được chọn từ những vấn
đề mọi người quan tâm nhiều nhất như:
+ Kích thích động viên nhân viên như thế nào trong giai đoạn suy thoái kinh
tế?
+ Doanh nghiệp nhỏ và vừa cần làm gì để thu hút được các ứng viên tài
năng?
- Phương pháp đóng vai: Giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như thật và yêu
cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tính huống. Ví dụ, khi đào tạo kỹ
năng tuyển dụng, học viên sẽ phải đóng vai thành viên của hội đồng phỏng vấn và đóng
vai ứng viên để thực hành phỏng vấn. Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra
các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất
thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên
nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời
gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng
dẫn đối với người thực hiện.
- Mô phỏng: Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng như
mô phỏng xe hơi, máy bay, thị trường chứng khoán,... Giảng viên dưa ra quy định cho
cuộc chơi trong mô phỏng và học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên sẽ
tác động đến kết quả của cuộc chơi. Ví dụ: Quyết định của các nhà đầu tư sẽ ảnh hưởng
đến thị trường cổ phiếu. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau trò chơi
mô phỏng. Từ đó học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra trong mô
phỏng.
- Huấn luyện the mô hình hành vi mẫu: Học viên được xem mô hình mẫu qua phim,
video,... trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định. Ví dụ, cách
thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới,... Học
viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu. Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về
cách thức thực hiện của học viên. Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài
học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày. Phương pháp này
thường được sử dụng để:
+ Huấn luyện cách hành xử, giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công
việc.
+ Huấn luyện cách thức xử lý các tình huống khó khăn, thiết lập mối quan
hệ tin tưởng song phương,..
- Học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: Học viên được yêu cầu làm việc theo nhóm
và giao các dự án giống như trong thực tế cần giải quyết. Ví dụ: Thiết lập chương trình

40
 tuyển dụng để có thể tuyển được ứng viên cho chức danh GĐKD của công ty ABC. Học
viên sẽ phải nghiên cứu, thâm nhập tình huống thực tế của công ty ABC và đề xuất toàn
bộ chương trình tuyển dụng và báo cáo kết quả cho cả Ban Giám đốc công ty và giảng
viên hướng dẫn. Phương pháp đào tạo này có tính thực tiễn cao và phát huy khả năng làm
việc nhóm, khả năng sáng tạo của học viên.
2.2 Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc
- Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không
chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh
nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên. Trong quá trình
thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo
cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp thường được sử dụng nhiều nhất trong
các tổ chức.
- Cố vấn/ tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng để
phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người cố vấn.
tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặc không chính
thức. Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:
+ Huấn luyện
+ Đỡ đầu cho sự thăng tiến
+ Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức
+ Bảo vệ nhân viên khỏi những lực lượng thù địch
+ Khuyến khích cách nhìn nhận tích cực về phía nhân viên
+ Hỗ trợ về cá nhân
+ Là người bạn của nhân viên
+ Thể hiện sự chấp nhận
+ Tư vấn
+ Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo
- Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp dưới
có năng lực cần thiết thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp trên giữ vai trò
như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có tiềm năng phát triển
và có quan hệ tốt với cấp trên.
- Thực tập: Là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm
việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp. Đây là cách rất tốt để sinh viên có thể
gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên chính
thức của công ty.
- Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang
bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những
công việc hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm
được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có
thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên
môn. Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:
+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ,
dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân
công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban
có hiệu quả hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

41
 + Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình
và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

3. Quy trình và đánh giá đào tạo nguồn nhân lực?

1. Phân tích nhu cầu đào tạo
1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Một yêu cầu được đặt ra đối với doanh nghiệp là phải luôn xem xét mức độ đáp ứng của
người lao động của doanh nghiệp đối với yêu cầu công việc. Nhu cầu đào tạo được đặt ra
khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Xác định nhu
cầu đào tạo là phải xác định được thời gian đào tạo, thực hiện như thế nào, cho loại lao
động nào, số lượng là bao nhiêu người…
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: bao gồm phân tích các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
cũng như mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung han, mục tiêu dài hạn.Để phân tích được các
mục tiêu này cần thông qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, số lượng, hiệu quả công việc…

Phân tích tác nghiệp: thực chất là phân tích công việc đối với người lao động, qua đó
xác định các hành vi và kỹ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được
giao.

Phân tích nhân viên: là để xác định xem người nào cần được đào tạo và những kỹ năng,
kiến thức, quan điểm nào cần thiết chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển.Phân
tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở cacr 3 phương diện trên sẽ cung cấp cơ sở
vĩ mô cho việc hình thành nên quy trình đào tạo tổng thể đạt hiệu quả hơn
1.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cuối cùng đạt được sau khi kết thúc
chương trình đào tạo. Nói cách khác, công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm thúc đẩy mục tiêu
của doanh nghiệp
1.3 Xác các định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo thực chất là việc xác định người cụ thể được đào tạo.Đây
cũng là công việc khó khăn do nguồn kinh phí có hạn, không phải ai cũng cho đi đào tạo.
Do đó phải lựa chọn một cách chính xác, công bằng dựa trên căn cứ như: nhu cầu, động
cơ của người lao động thông qua quan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo
đến việc thay đổi hành vi, thái độ và khả năng nghề nghiệp của từng người
1.4 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển không phải chỉ có về tài chính mà còn có cả chi
phí cơ hội.

Chi phí cơ hội là những lợi ích bị bỏ qua khi đầu tư vào việc đào tạo và khi người lao
động đi học. Tuy nhiên, chi phí cơ hội là khó xác định và việc tính toán chỉ mang tính
tương đối. Do vậy, dự tính chi phí đào tạo thực tế bao gồm chi phí cho việc học, chi phí
cho việc giảng dạy, chi phí mua sắm và trang bị máy móc thiết bị phòng học…

42
 Dự tính chi phí đào tạo có ý nghĩa lớn đối với công tác đào tạo để từ đó xác định ngân
quỹ cho đào tạo phù hợp với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy
người lao động tham gia đào tạo
2. Thiết kế chương trình đào tạo
2.1 Lựa chọn hình thức đào tạo
- Đào tạo trong doanh nghiệp: là đào tạo sẽ được tiến hành trực tiếp trong công
việc. Ví dụ: Nhân viên cũ kèm cặp nhân viên mới. Đối tượng đào tạo: nhân viên
mới, sinh viên mới ra trường, luân chuyển nhân viên nội bộ
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau
đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
trong một vài năm.
+ Kèm cặp và chỉ bảo: người giỏi hơn kèm cặp, chỉ bảo người khác về
chuyên môn, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho
tương lai như lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, người có kinh nghiệm
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Chuyển công việc từ bộ phận
này sang bộ phận khác để hoàn thiện kỹ năng làm việc của bản thân hơn.
Nội dung đào tạo trong doanh nghiệp:
+ Đào tạo hội nhập: Nội quy, chính sách, sơ đồ tổ chức của công ty
+ Đào tạo trên thực tế công việc: Đào tạo tập sự, giao công việc, kèm cặp,
luân chuyển.
+ Đào tạo với cấp quản lý: Kỹ năng lãnh đạo, quản lý
- Đào tạo ngoài doanh nghiệp:
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử đi học ở các trường chính quy
+ Tham gia các hội nghị, hội thảo
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Du học
Nội dung đào tạo ngoài doanh nghiệp:
+ Kỹ năng chuyên môn
+ Kỹ năng quản lý
+ Kỹ năng “mềm”: ví dụ kỹ năng truyền đạt & thuyết trình; kỹ năng làm
việc nhóm; kỹ năng giải quyết xung đột; kỹ năng sáng tạo và cải tiến công
việc
- 2.2 Xác định phương pháp đào tạo
Có rất nhiều phương đào tạo như:
+ Phương pháp giảng bài thuyết trình: Thường trong lớp học có thể truyền đạt nhiều
thông tin trong thời gian tương đối ngắn.
+ Phương pháp động não: Kích thích ý tưởng, thảo luận nhóm
+ Phương pháp học tập bằng giảng dạy: Đóng vai giáo viên và giảng dạy cho các
học viên khác/ đồng nghiệp khác.
+ Phương pháp phân tích tình huống: Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị
+ Phương pháp trò chơi quản trị: Đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc
năng lực quản trị của các học viên.
+ Phương pháp hội thảo: Thảo luận chuyên đề được quan tâm nhiều nhất

43
 + Phương pháp đóng vai: Đóng vai trong các tình huống, các để tài
+ Phương pháp mô phỏng: Hành động với những phản ứng của các yếu tố mô
phỏng.
+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: Xem mô hình mẫu qua phim,
video,.. trình bày cách thức thực hiện một vấn đề nhất định.
+ Phương pháp học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề: Học viên được yêu
cầu làm việc theo nhóm và giao các dự án giống như thực tế cần giải quyết.
Một số phương pháp đào tạo tại nơi làm việc như:
+ Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc)
+ Cố vấn/ tư vấn
+ Huấn luyện
+ Thực tập
+ Luân phiên thay đổi công việc
Chúng ta sẽ cần lựa chọn ra được phương pháp đào tạo phù hợp với chương trình giảng
dạy của mình.

3. Thực hiện chương trình đào tạo

3.1 Thiết lập chương trình đào tạo và kiểm soát
Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cần được dạy, cho thấy
những nội dung nào, kỹ năng nào cần được dạy và thời gian bao lâu.Trên cơ sở đó để lựa
chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu
vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo:
+ Bước 1: Đánh giá trình độ hiện tại của người lao động bằng các bài kiểm
tra cơ bản trước khi đào tạo.
+ Bước 2: So sánh công việc hiện tại và công việc sẽ đảm nhận sau đào tạo.
+ Bước 3: Xem xét trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có
thể đáp ứng được yêu cầu của công việc mới.
+ Bước 4: Kiểm tra nội dung đào tạo thỏa mãn được yêu cầu của công việc
mới.
+ Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.
+ Bước 6: Xây dựng giáo trình, tài liệu cụ thể,chuẩn bị trang thiết bị phòng
học…
+ Bước 7: Tiến độ thời gian của chương trình đào tạo như số giờ học, tiết
học của từng môn
2.2 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:
+ Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp: bao gồm những người quản lý có kinh
nghiệm, thâm niên cao tham gia giảng dạy. ưu điểm là người dạy có khả năng
cung cấp cho học viên các kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời
tiết kiệm được chi phí. Nhược điểm là không có được những thông tin mới.
+ Mời giáo viên từ các trung tâm đào tạo bên ngoài: Với phương án này giáo
viên có thể cung cấp những kiến thức, thông tin mới cho học viên; tuy nhiên
không sát thực tiễn của doanh nghiệp và chi phí thì thường rất cao.

44
 4. Đánh giá đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc
đánh giá này giúp doanh nghiệp đo lường được hiệu quả của giai đoạn đào tạo đồng thời
phát hiện ra những thiếu sót cùng với nguyên nhân của nó để sửa đổi nhằm đạt được kết
quả tốt hơn trong giai đoạn tiếp theo.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thức dưới đây:
- Thu thập ý kiến của những người tham gia khoá đào tạo của doanh nghiệp thông
qua: bảng hỏi, phỏng vấn..
- Đánh giá kết quả sau bài kiểm tra và bài thi
- Quan sát người lao động thực hiện công việc so với trước khi đào tạo
- So sánh với những người không được đào tạo ở cùng vị trí
- Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp, phòng quản trị
nhân sự, đồng nghiệp,...về những người được đào tạo

4. Sự cần thiết và khi nào doanh nghiệp tiến hành đào tạo
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và
các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản
lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh
là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty
về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ
cạnh tranh sao chép bí quyết của mình.
Hơn thế nữa, nó còn có những ý nghĩa thiết thực hơn cả như:
- Giảm bớt được sự giám sát, sử dụng tốt những người có năng lực làm việc cho công ty
- Giảm bớt tai nạn, tăng sự hợp tác tốt hơn giữa những người lao động với nhau
- Tăng sự ổn định của tổ chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc
- Ổn định và nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên tiến vào doanh
nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và ngoài ngành
- Đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho công ty trong giai đoạn mới
- Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp thống nhất với nhau, tăng sự
gắn bó của mỗi người lao động với doanh nghiệp
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Với chừng đó lý do chúng ta đã có thể thấy rõ được sự cần thiết của việc tiến hành đào tạo nguồn
nhân lực. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành
thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu
suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.

Khi nào thì doanh nghiệp nên tiến hành đào tạo nguồn nhân lực???
Đào tạo là một nỗ lực thường xuyên nhằm tăng khả năng lao động và cải thiện năng lực
hoạt động của bản thân cá nhân nói riêng và năng lực hoạt động của toàn tổ chức. Là công tác
trọng tâm trong chiến lược phát triển. Nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ tới các yếu tố còn lại
khác như: hoạch định sự nghiệp, phát triển tổ chức, đánh giá hoạt động của từng cá nhân và toàn
tổ chức… Vì thế nên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố kiên quyết để mỗi
công ty có thể có được nguồn nhân sự chất lượng và dối dào.

45
 Tuy nhiên việc đào tạo sẽ có nhiều phương pháp khá tốn kém chi phí tài chính và cả chi
phí cơ hội. Để có thể tối ưu hóa lợi ích thì chúng ta cần nghiên cứu, phân tích tình hình của
doanh nghiệp để đưa ra được quyết định chính xác dựa vào:
- Dựa vào phân tích tổ chức: dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm tới
từ đó xác định nhu cầu lao động có tính tới những người sắp về nghỉ hưu, mất sức…
- Dựa vào phân tích công việc: xác định bản chất ở từng công việc cụ thể mỗi người lao
động cần có những yêu cầu gì về kiến thức, kỹ năng
- Dựa vào phân tích nhân viên: Căn cứ vào ngành nghề đã được học tập và công việc hiện
tại có liên quan với nhau như nào có xem xét tới tình hình thực hiện công việc của họ để có cơ sở
đào tạo thêm, đào tạo lại
Vậy từ những phân tích trên chúng ta thấy có 3 thời điểm vàng để đào tạo nguồn nhân
lực:
- Khi có nguồn nhân lực mới
- Đào tạo xuyên suốt quá trình làm việc
- Khi đổi mới khoa học công nghệ, phương thức làm việc phụ thuộc vào nhu cầu
của doanh nghiệp

5. Sai lầm trong quá trình đào tạo, cách khắc phục?
1. Quy trình đào tạo nhân sự không đồng bộ, nhất quán

Tính đồng bộ và nhất quán nội dung đào tạo nhân sự trên toàn bộ chi nhánh, hệ thống của
doanh nghiệp là rất quan trọng đối với sự thành công của các buổi đào tạo. Công ty cần đảm bảo
rằng nhân viên tại các văn phòng khác nhau cũng được đào tạo cùng một chương trình và đồng
bộ để nhân viên hiểu được quy định, tác phong, văn hóa, nghiệp vụ,… cũng như cải thiện kỹ
năng, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

Khi đã lên kế hoạch đào tạo nhân sự, công ty đã có định hướng và thời gian rõ ràng để
đảm bảo rằng tất cả đều được diễn ra theo một quy trình đồng bộ, nhất quán. Dễ thấy rằng, tại
các buổi đào tạo truyền thông nhân viên phụ thuộc nhiều vào người đào tạo, mỗi văn phòng/chi
nhánh sẽ có phương pháp đào tạo khác nhau. Điều này dẫn đến kết quả cuối cùng sẽ không
giống nhau. Để đảm bảo chương trình đào tạo được nhất quán, nhiều công ty, tập đoàn lớn đã sử
dụng hình thức đào tạo trực tuyến E-Learning và số hóa tài liệu đào tạo để truyền tải tới học
viên một cách dễ dàng hơn:

- Nội dung, chương trình đào tạo đồng bộ trên toàn hệ thống
- Nhân viên tự chủ động, linh hoạt trong việc học, không phụ thuộc nhiều vào người phụ
trách đào tạo
- Người phụ trách đào tạo dễ dàng đánh giá, kiểm soát tình hình học tập của nhân viên

2. Thời gian đào tạo nhân sự kéo dài

Các buổi đào tạo offline chiếm quá nhiều thời gian, người đào tạo đang cố truyền tải
lượng thông tin, kiến thức nhiều nhất và thường dồn vào một buổi để đào tạo. Tình trạng này rất
dễ bắt gặp trong công tác đào tạo nội bộ nhân viên mới của công ty.

Chưa kể đến phương thức truyền đạt thì việc tiếp nhận, ghi nhớ tất cả các kiến thức liên

46
tục như vậy thường khiến người học rất khó tiếp thu. Việc truyền tải quá nhiều thông tin như
vậy vô hình tạo ra áp lực não bộ của học viên, ảnh hưởng kết quả đào tạo dù người hướng dẫn
cũng tốn rất nhiều thời gian.

Điều mà các công ty cần thực hiện để khắc phục vấn đề này đó là chia nhỏ nội dung tạo
ra các khóa học ngắn dù là đào tạo theo hình thức online hay offline. Việc chia nhỏ quá trình
đào tạo sẽ giúp học viên tham gia học hỏi và dễ dàng ghi nhớ, tiếp thu kiến thức. Những khóa
ngắn, đơn giản và thực tế thường thu hút nhiều đối tượng tham gia hơn những khóa đào tạo
chuyên môn dài ngày.

Áp dụng hình thức đào tạo trực tuyến qua mọi thiết bị cũng được đánh giá là phương
pháp đào tạo nhân sự hiệu quả để tổ chức, doanh nghiệp bạn cân nhắc đầu tư và lựa chọn. Việc
chia nhỏ các bài giảng trực tuyến, học viên dễ dàng chủ động sắp xếp thời gian cho việc học của
mình. Những ưu điểm này sẽ giúp khuyến khích họ sẵn sàng trải nghiệm và thích thú với
chương trình đào tạo.

3. Quy trình đào tạo nhân sự không tạo được hứng thú cho người học

Các doanh nghiệp mất quá nhiều thời gian và chi phí đào tạo nhưng không tạo được hứng
thú cho nhân viên? Nguyên nhân có thể do chương trình đào tạo không thiết thực với công việc
thực tế hoặc không phù hợp với từng cá nhân. Nhiều khóa học của công ty chỉ đang tập trung
vào các chủ đề tổng quan, bỏ qua các yếu tố căn bản quan trọng như tuổi tác, văn hóa hoặc chức
vụ,...

Nếu chỉ đào tạo tập trung vào lý thuyết dài đằng đẵng thì sẽ gây cho người học cảm giác
nhàm chán. Doanh nghiệp hãy thử kết hợp thêm những ví dụ minh họa, tình huống thực tế dễ
liên tưởng, kích thích nhân sự của bạn suy nghĩ để giải quyết vấn đề nhằm tăng khả năng nhận
thức của nhân viên.

Công ty cần đảm bảo rằng nội dung đào tạo đang sử dụng phải rõ ràng và đem lại giá trị
hữu ích cho người học. Hãy lắng nghe ý kiến, đóng góp của nhân viên về các chương trình đào
tạo, ưu, nhược điểm, những kỹ năng và trình độ chuyên môn nhân viên mong được trau dồi để
từ đó xây dựng nội dung đào tạo nhân sự thu hút và hiệu quả hơn.

4. Quy trình đào tạo nhân sự thiếu sự độc đáo

Doanh nghiệp thường mắc phải sai lầm đó là việc truyền tải nội dung phải mới lạ thay vì
khô khan, khó hiểu thiếu sự sáng tạo. Các nội dung, kiến thức đào tạo thay vì làm giống các
doanh nghiệp khác dùng các bản word, powerpoint thông thường với những thông tin, dữ liệu có
sẵn trên Internet, DN cần xây dựng nội dung đào tạo khác biệt, mới lạ và độc đáo hơn.

- Truyền tải tài liệu dưới cách thức hình ảnh bắt mắt, thu hút độc đáo
- Tăng cường các ví dụ thực tế, tình huống cụ thể vào từng nội dung đào tạo

5. Đào tạo quá tập trung vào lý thuyết

Nhiều công ty vẫn đang sử dụng nhiều lý thuyết tại các lớp đào tạo, điều này gây sự chán
nản, không tạo hứng thú cho nhân viên. Trong khi các kỹ năng, kiến thức đào tạo thường theo

47
ngôn từ cứng nhắc thiên về quy định, văn hóa, thông tin sản phẩm, quy trình,...

(Đào tạo trực tuyến E-Learning dần được nhiều công ty lựa chọn để gia tăng hiệu quả đào tạo
nhân sự)

Việc áp dụng thêm các hình thức đào tạo qua phương pháp đào tạo trực tuyến E-
Learning dần được nhiều công ty lựa chọn để gia tăng hiệu quả và biến việc học trở thành niềm
vui, thu hút được nhiều nhân viên. Đào tạo lý thuyết không phải là lựa chọn tối ưu nhất nhưng
đào tạo nhân sự bằng phương pháp trực tuyến lại được chứng minh là hiệu quả và đem về rất
nhiều lợi ích:
- Cho phép doanh nghiệp giám sát, theo dõi hiệu suất và đánh giá hiệu quả việc học của
nhân viên.
- Hình thức đào tạo đa dạng từ video, hình ảnh, hình ảnh động, đồ họa… đến các hình thức
nội dung sáng tạo khác.
Thay vì tiếp tục mắc sai lầm trong công tác đào tạo nhân sự, doanh nghiệp cần có sự thay
đổi và áp dụng phương pháp đào tạo trực tuyến E-Learning để đem về hiệu quả cao nhất.

6. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều
đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù
hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp
cao?

Nhà quản trị cần phải giao việc cho nhân viên sao cho tránh tình trạng người phải làm
quá nhiều việc, người thì lại ngồi chơi xơi nước.

Đối với các nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được
các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp:

Cần tạo điều kiện để những cán bộ có năng lực thực sự đi học nâng cao trình độ từ đó họ
có cơ hội được đề bạt, thăng tiến.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc cử cán bộ có năng lực đi học tập tại nước
ngoài nâng cao trình độ là rất cần thiết, để từ đó có được những cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực,
dễ dàng tiếp thu công nghệ mới và vận dụng sáng tạo vào từng lĩnh vực sản xuất và đời sống của
đất nước.

Không nên vì những lý do cá nhân như: con cháu, quen biết, cảm tình riêng mà trình độ
kém vẫn tạo điều kiện đi học nâng cao trình độ, còn những người có khả năng trình độ chuyên
môn, bị bố trí quá nhiều việc cần giải quyết, hoặc không “hợp cạ” với lãnh đạo, nên không
được quan tâm, tạo điều kiện học tập , nâng cao trình độ vẫn mãi “ dậm chân tại chỗ”. Khi cơ hội
có thể được cất nhắc lên vị trí cao hơn thì không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp nên mãi vẫn chỉ là
nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ mà thôi.

Đối với các nhân viên có bằng cấp cao nhưng vẫn còn yếu về kinh nghiệm, năng lực
công tác:

48
 Cần giao công việc cho nhân viên làm để trau dồi kinh nghiệm, kỹ năng thực tế trong
công việc.

Không nên vì lý do thiếu kinh nghiệm, năng lực mà không tạo điều kiện công tác cho
những nhân viên này bởi vì họ đã được đào tạo chuyên ngành, mang những kiến thức nền tảng
cần thiết cho công việc nên sự tin tưởng giao việc và thúc đẩy sự tự tin của họ là việc cần thiết
mà nhà quản trị cần thực hiện cho các nhân viên này.

49
 CHƯƠNG 7: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1. Các phương pháp đánh giá?

1. Pp danh mục kiểm tra
2. Pp ghi chép những sự kiện quan trọng
3. Pp đánh giá bằng văn bản tường thuật
4. Pp đánh giá quan sát hành vi
5. Pp so sánh
6. Pp quản trị mục tiêu (MBO)
1. Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thực hiện công việc nhân viên dựa trên
một danh mục các câu hỏi mô tả thái độ, hành vi theo ý kiến đánh giá của nhà quản lý. Nhà quản
lý sẽ tích chọn vào những danh mục, mô tả mà họ cảm thấy chính xác, đúng với thực tế công
việc của nhân viên nhất.

Ưu điểm của phương pháp:

● Phương pháp này giúp nhà quản lý tiết kiệm được đáng kể thời gian, chi phí do đơn
giản và dễ triển khai
● Kết quả sau đợt đánh giá có thể sử dụng ngay để nhà quản lý đưa ra quyết định hoạch
định, phát triển nguồn nhân lực
Nhược điểm của phương pháp:

● Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nhiều bởi ý kiến chủ quan, sự thiên vị hay thành
kiến của nhà quản lý đối với nhân viên
● Với những công việc phức tạp, có yếu tố đặc thù, nhà quản lý cũng khó đánh giá được
việc thực hiện công việc thông qua phương pháp danh mục kiểm tra vì các tiêu chí
đánh giá mang tính tổng quan, thiếu cụ thể
Mẫu đánh giá:

Tiêu chí đánh giá Nhân Nhân Nhân

(Tích chọn vào nhận định bạn cho là đúng nhất về nhân viên) viên A viên B viên C

A- Hoàn thành công việc

Không hoàn thành công việc, không đạt mục tiêu đề ra

Hoàn thành công việc, đạt mục tiêu đề ra

50
 Hoàn thành xuất sắc công việc, vượt mục tiêu kỳ vọng
B- Thái độ với công việc
Bị động, thiếu trách nhiệm với công việc

Tương đối chủ động, có trách nhiệm với công việc

Luôn chủ động, trách nhiệm, nỗ lực cao độ với công việc
C- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn
Thiếu kiến thức, yếu kém về kỹ năng chuyên môn

Đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn để xử lý công việc

Có kiến thức, kỹ năng chuyên môn sâu ở mức chuyên gia

giàu kinh nghiệm

Cách tiến hành đánh giá:

Khi áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân
viên, bạn có thể tiến hành theo các bước sau:

● Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá công việc
● Bước 2: Dựa trên các tiêu chí, bạn sẽ thiết lập bảng danh mục với các nhận định tương
ứng với các mức độ thực hiện công việc khác nhau
● Bước 3: Nhà quản lý sẽ chấm điểm, tích chọn vào các nhận định đúng nhất với thực tế
thực hiện công việc của nhân viên
● Bước 4: Sau khi đánh giá xong, bạn sẽ tiến hành tổng kết, tính điểm để có kết quả
đánh giá tổng thể về việc thực hiện công việc của nhân viên.

(Phương pháp đánh giá danh mục kiểm tra tiết kiệm chi phí thời gian nhưng tính khách quan
không cao.)
2. Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng cách ghi chép lại những hành vi xuất sắc hoặc
yếu kém trong công việc của nhân viên, nhà quản lý sẽ có một bản thống kế các sự kiện quan
trọng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông thường, nhà quản lý sẽ ghi chép các sự kiện
theo các tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ như: tuân thủ nội quy; sáng tạo trong công việc; thực hiện
quy trình…

Ưu điểm của phương pháp:

51
 ● Giúp nhà quản lý đánh giá được tương đối đầy đủ, tỉ mỉ và toàn diện tình hình thực
hiện công việc của nhân viên theo các tiêu chí đã được thiết lập
Nhược điểm của phương pháp:

● Rất tiêu tốn thời gian, nỗ lực theo dõi và ghi chép các sự kiện, nhất là trong trường
hợp nhà quản lý phải đánh giá nhiều nhân viên cùng lúc
● Bị ảnh hưởng bởi kỹ năng đánh giá của nhà quản lý
Mẫu đánh giá:

Vụ việc tích cực Vụ việc tiêu cực

Ngày Ngày
Mục Vụ việc Mục Vụ việc
tháng tháng

Làm nhiệm vụ thay thế 1 nhân viên Phản ứng thô lỗ, xung
15/3 A 20/5 B
khác do người thân bị bệnh đột với khách hàng

Tự học thêm phần mềm Photoshop

20/6 C
để phục vụ công việc

Cách tiến hành đánh giá:

Nhà quản lý khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng cách ghi chép những
sự kiện quan trọng sẽ tiến hành ghi lại những sự việc cả tích cực và tiêu cực trong quá trình nhân
viên thực hiện công việc. Các sự việc này cần đảm bảo là những sự việc quan trọng, bạn nên
tránh ghi chép cả các sự kiện quá nhỏ nhặt, không cần thiết.

Đến kỳ đánh giá, nhà quản lý sẽ dựa vào hồ sơ ghi chép các sự kiện quan trọng này kết hợp cùng
các dữ liệu đánh giá khác (ví dụ như KPI, hoàn thành mục tiêu…) để có nhận định bao quát toàn
bộ quá trình thực hiện công việc của nhân viên.

(Khi ghi chép việc thực hiện công việc của nhân viên bạn nên tránh việc ghi chép các sự kiện
quá nhỏ nhặt, không cần thiết)

3. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật là phương pháp đánh giá mà trong đó, nhà quản
lý sẽ viết một bài tường thuật ngắn để mô tả quá trình thực hiện công việc của nhân viên đã diễn
ra như thế nào. 

Thông qua việc tường thuật, nhà quản lý sẽ dần hình thành các căn cứ cụ thể, chính xác để nhận
định việc thực hiện công việc của nhân viên đang đạt hay không đạt, có điểm gì cần cải thiện,
khắc phục hay cần tiếp tục phát huy hay không.

52
Ưu điểm của phương pháp:

● Dễ dàng thực hiện do nhà quản lý có thể quan sát, ghi lại tường thuật về những điểm
ấn tượng nhất trong quá trình làm việc của nhân viên
● Không tốn quá nhiều thời gian, nỗ lực do nhà quản lý chỉ cần viết một bản tường thuật
ngắn để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 
Nhược điểm của phương pháp:

● Quá trình áp dụng phương pháp vào thực tế đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng, kỹ năng viết tường thuật của nhà quản lý. Nhà
quản lý viết tường thuật kém, gây hiểu nhầm cũng sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không
chính xác.
● Đánh giá bằng văn bản tường thuật cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố cảm tính,
chủ quan, sự thiên vị hay thành kiến của quản lý đối với từng nhân viên
Mẫu đánh giá:

Họ tên: Chức vụ:

Ngày tuyển dụng: Thâm niên công tác:
Bộ phận công tác: Chức vụ:

Tường trình về việc thực hiện công việc của:

Ngày tường trình:

1. Nhân viên đã đạt được những điểm nổi bật gì so với lần đánh giá trước, cả về chất lượng
và khối lượng công việc?
2. Quá trình thực hiện công việc của nhân viên?
3. Khả năng phối hợp, làm việc nhóm của nhân viên?
4. Các thế mạnh giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc?
5. Những điểm hạn chế khiến nhân viên suy giảm khả năng hoàn thành công việc?

Cách tiến hành đánh giá:

Người đánh giá sẽ viết một bài tường thuật ngắn mô tả những điểm mạnh, điểm yếu những dấu
ấn hay những điểm nổi bật trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Khi viết tường thuật,
bạn nên chú ý tới các hành vi, công việc nổi bật của nhân viên thay vì các công việc có tính
thường nhật hàng ngày.

(Đánh giá bằng văn bản tường thuật phụ thuộc khá nhiều vào khả năng tường thuật của nhà
quản lý và dễ chịu ảnh hưởng bởi cảm xúc chủ quan.)

53
4. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi là phương pháp dựa trên việc quan sát các hành vi thuộc
công việc của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự từ rất kém đến xuất sắc. Nhà quản lý sẽ phải
xác định hành vi của nhân viên thuộc loại đánh giá nào dựa trên tần suất, mức độ hoàn thành,
thái độ của nhân viên trong khi thực hiện công việc.

Ưu điểm của phương pháp:

● Kết quả đánh giá khá khách quan, chính xác do việc đánh giá dựa trên hành vi cụ thể
của nhân viên
Nhược điểm của phương pháp:

● Chỉ đánh giá được hành vi của nhân viên chứ chưa giúp nhà quản lý nhìn nhận được
tổng thể kết quả thực hiện công việc
● Quá trình triển khai đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm
của người đánh giá
● Tiêu tốn nhiều nỗ lực, thời gian để đánh giá
Mẫu đánh giá:

Ví dụ như khi quan sát hành vi của một đầu bếp trong nhà hàng, quản lý có thể quan sát những
hành vi như:

Hành vi Đạt Không đạt

Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm

Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn

Tạo hình thẩm mỹ cho món ăn đẹp mắt

Không lãng phí nguyên liệu chế biến

Chế biến đồ ăn tráng miệng ngon

Dọn dẹp khu chế biến đồ ăn gọn gàng

54
Cách tiến hành đánh giá:

Nhà quản lý sẽ tiến hành quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên và ghi chép lại
những sự kiện quan trọng. Kết quả đánh giá sau đó sẽ được xác định căn cứ theo 2 yếu tố:

● Số lần quan sát hành vi

● Tần số nhắc lại của hành vi
Khi áp dụng đánh giá bằng quan sát hành vi, quá trình thực hiện công việc của nhân viên sẽ được
nhận định khách quan hơn nhờ có bản ghi chép những sự việc quan trọng.

(Phương pháp đánh giá quan sát hành vi chỉ đánh giá được hành vi của nhân viên chứ chưa
giúp nhà quản lý nhìn nhận được tổng thể kết quả thực hiện công việc nên đánh giá không mang
tính tổng thể)

5. Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh có 2 dạng là xếp hạng luân phiên và so sánh cặp. Nhà quản lý sẽ tiến hành
so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên so với chính những đồng nghiệp cùng phòng,
cùng bộ phận chuyên môn của họ. Phương pháp so sánh sẽ chỉ áp dụng với những nhân viên
cùng bộ phận, cùng làm một nhiệm vụ để có các tiêu chí đánh giá tương đồng.

● So sánh xếp hạng luân phiên: Nhà quản lý sẽ tiến hành so sánh tất cả các nhân viên
trong bộ phận theo một tiêu chí nhất định nào đó để lựa chọn được người xếp hạng 1,
2, 3… cho đến người xếp hạng cuối cùng
● So sánh cặp: Nhà quản lý sẽ tiến hành so sánh từng cặp nhân viên để tìm ra được
người có kết quả thực hiện công việc tốt hơn.
Ưu điểm của phương pháp:

● Giúp nhà quản lý xác định nhanh chóng đâu là nhóm hay nhân viên giỏi nhất, tệ nhất
của mình
● Kết quả đánh giá hỗ trợ đắc lực để nhà quản lý đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ
luật, tuyển dụng, đào tạo, sa thải…
● Giúp doanh nghiệp liên tục tối ưu hóa nguồn nhân lực
Nhược điểm của phương pháp:

● Người đánh giá bắt buộc phải là quản lý trực tiếp của bộ phận tiến hành đánh giá
Mẫu đánh giá:

● Mẫu đánh giá so sánh xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá thực hiện công việc
1. Trần Văn Nam 5. Nguyễn Thị Mai

55
 2. Nguyễn Thị Thơ 6. Lê Văn Huy
3. Ngô Thế Quyền 7. Đỗ Trung Dũng
4. Trần Mai Hạnh 8. Trần Anh Trâm

● Mẫu đánh giá so sánh cặp

Tên nhân viên được đánh giá
So sánh với
Nam Thơ Quyền Hạnh Mai Huy Dũng Trâm
Nam – 2 3 1 2 2 1 3
Thơ 1 – 2 3 1 1 2 1
Quyền 2 3 – 1 3 2 2 1
Hạnh 2 2 2 – 1 2 3 1
Mai 3 1 2 2 – 2 2 3
Huy 1 3 1 3 2 – 2 2
Dũng 2 3 3 2 2 2 – 2
Trâm 1 2 2 1 3 1 3 –
Tổng hợp 12 16 15 13 14 12 15 13

Cách tiến hành đánh giá:

● Với so sánh xếp hạng luân phiên, bạn sẽ lập 1 bảng danh sách tất cả các nhân viên
trong diện đánh giá. Sau đó, theo các tiêu chí đánh giá xác định, bạn sẽ xếp hạng nhân
viên nào ở hạng 1, 2, 3… cho đến xếp hạng cuối cùng.
● Với so sánh cặp, bạn sẽ so sánh từng cặp nhân viên để tìm ra người có kết quả thực
hiện công việc tốt hơn. Người có kết quả tốt hơn được 3 điểm, kém hơn được 1 điểm.
Trong trường hợp 2 người có kết quả tương đương sẽ cùng được 2 điểm. Cuối cùng,
bạn tổng hợp điểm số để tìm ra nhân viên có tổng điểm đánh giá cao nhất.
Phương pháp đánh giá so sánh giúp nhà quản lý xác định nhanh chóng đâu là nhóm hay nhân
viên giỏi nhất, tệ nhất của mình nhưng cần người quản lý trực tiếp và vai trò và năng lực của nhà
quản lý là rất lớn

6. Phương pháp quản trị mục tiêu (MBO - Management by Objectives)

Phương pháp quản trị mục tiêu là phương pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc nhà
quản lý và nhân viên sẽ cùng xây dựng, xác lập các mục tiêu cần thực hiện. Khi hết chu kỳ thời
gian mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản lý và nhân viên sẽ đánh giá việc thực hiện công việc đã
giúp hoàn thành mục tiêu hay chưa.

Ưu điểm của phương pháp:

● Nhân viên của bạn sẽ tập trung cao độ, nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung hơn
● Nhân viên hiểu rõ, chủ động hơn trong công việc vì mục tiêu do chính họ và nhà quản
lý cùng xây dựng

56
 ● Cải thiện khả năng minh bạch, phối hợp, làm việc nhóm cũng như động lực làm việc
của nhân viên
● Việc đánh giá thực hiện công việc rất rõ ràng, dễ hiểu, hạn chế được các vướng mắc
phát sinh
Nhược điểm của phương pháp:

● Để giảm thiểu rủi ro bị đánh giá thực hiện công việc yếu kém, không đạt, nhân viên
thường sẽ có xu hướng muốn được thiết lập các mục tiêu dễ dàng, dưới khả năng của
họ
● Việc quản trị theo mục tiêu hướng đến việc nhân viên phải hoàn thành mục tiêu. Do
đó, nhân viên sẽ chỉ tập trung vào mục tiêu được đề ra còn các yếu tố khác như sự
sáng tạo, sự phá cách, đổi mới nhiều khi sẽ bị hạn chế.
Mẫu đánh giá:

Đánh giá
Mục tiêu Kết quả đạt được
công việc
Doanh thu đạt 280 triệu đồng /
Đạt doanh thu ít nhất 300 triệu đồng / quý Chưa đạt
quý
Tiếp cận và demo sản phẩm được cho ít Tiếp cận và demo được cho 10
Đạt
nhất 10 khách hàng / quý khách hàng / quý
Hoàn thiện cập nhật bộ tài liệu kinh doanh Đã hoàn thành bộ tài liệu kinh
Đạt
trước quý I-2021 doanh trước quý I-2021
Cách tiến hành đánh giá:

Với phương pháp quản trị mục tiêu, nhà quản lý sẽ xác định nhân viên đang thực hiện công việc
ở mức nào bằng cách xem xét kết quả công việc đạt được so với mục tiêu công việc đề ra ban
đầu.

Ví dụ như mục tiêu của nhân viên sáng tạo nội dung của bạn là viết tối thiểu 20 bài viết cho
website mỗi tháng. Như vậy, vào cuối kỳ đánh giá, bạn có thể căn cứ theo mục tiêu này để xác
định xem kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang đạt hay chưa đạt mục tiêu.

Quy trình tiến hành đánh giá bằng phương pháp quản trị mục tiêu có thể theo các bước như sau:

57
(Đánh giá thực hiện theo phương pháp quản trị mục tiêu được thực hiện thường xuyên giúp
đánh giá liên tục, tính chính xác cao và hướng về mục tiêu đã được thiết lập từ trước đó)

2. Giả sử kết quả đánh giá có 4 nhân viên xuất sắc nhưng quy định công ty chỉ chọn
2?
- Trưởng phòng: ra quyết định hoặc xin cấp trên mở rộng phạm vi
- Tiến hành bỏ phiếu theo tiêu chí riêng
- Xây dựng 1 quỹ riêng để khen thưởng bổ sung

58
3. Nếu cấp trên thường mắc lỗi thiên vị trong đánh giá công việc. Nếu em là nhân
viên trong bộ phận phòng ban đó, em sẽ ứng xử như thế nào?
- Tìm hiểu lý do vì sao cấp trên lại có sự thiên vị đó: bạn bè/ người nhà, hoặc do nhân viên
đó có năng lực vượt trội -> biết được lý do sẽ giúp em có được cái nhìn khách quan hơn,
đánh giá sự ưu ái đó có công bằng hay không.
- Thay đổi bản thân sao cho phù hợp với tiêu chí của cấp trên
- Không tỏ thái độ với người được ưu ái:
+ Có thể người đó không có lỗi
+ Ảnh hưởng hòa khí của công ty
- Nếu cố gắng tới mức đó rồi mà vẫn không hiệu quả: khéo léo trực tiếp trao đổi với cấp
trên
- Nếu trao đổi không thành: gửi khiếu nại lên cấp trên của người (cấp trên) đó
- TH sau đó người cấp trên vẫn không thay đổi thì: (tìm 1 môi trường phù hợp hơn, 1 môi
trường công bằng, tôn trọng nhân viên hơn)
+ Chuyển qua phòng ban khác
+ Chuyển qua công ty khác

59
 (MBO - SMART - OKR - KPI)
SMART là gì?

- Chiến lược mục tiêu SMART thực chất là những nguyên tắc được xây dựng để định hình và
thực hiện mục tiêu trong tương lai. Chúng ta sẽ biết được khả năng của mình có thể làm được gì
và từ đó thiết lập kế hoạch cụ thể cho chúng.

- Nội dụng SMART:

S – Specific (simple, sensible, significant): Tính cụ thể, dễ hiểu

+ Một mục tiêu thông minh trước tiên phải được lên kế hoạch một cách cụ thể, chi tiết và rõ
ràng. Mục tiêu càng cụ thể, càng rõ ràng thì càng thể hiện quyết tâm và nỗ lực thực hiện.

+ Một trong số những cách mà người ta thường dùng để xác định một mục tiêu cụ thể là tưởng
tượng về nó.

Khi thiết lập mục tiêu, hãy cụ thể về những điều bạn mong muốn hoàn thành. Hãy nghĩ về điều
này như là nhiệm vụ quan trọng cho mục tiêu của bạn. Nó không phải là danh sách chi tiết về
cách mà bạn sẽ đạt được mục tiêu, nhưng nó sẽ bao gồm một câu trả lời cho những câu hỏi phổ
biến:
WHO– những thành viên tham gia để thực hiện mục tiêu (đặc biệt quan trọng trong một
dự án cụ thể).
WHAT – Xác định rõ những điều bạn cần phải làm là gì, vì điều gì ( càng cụ thể thì càng
dễ dàng thực hiện).
WHEN – Thời gian là yếu tố rất quan trọng ngay từ khi xác định mục tiêu, tuy nhiên
trong thời gian thực tế tiến hành của dự án thì khó có thể hoàn thành đúng như kế hoạch.
Do vậy cần có khung thời gian hoàn thành kế hoạch.
WHERE – Nơi cụ thể, đây là tiêu chí có thể không phù hợp, đặc biệt là cho những mục
tiêu cá nhân.
HOW – Làm như thế nào? Để thực hiện bất kỳ điều gì, bạn còn phải quan tâm tới việc nó
được thực hiện như thế nào.

M – Measurable (meaningful, motivating): Có thể đo lường được

+ Đưa ra số liệu cụ thể khi đặt mục tiêu. Điều này làm cho mục tiêu trở nên hữu hình hơn vì nó
dùng để đo lường tiến độ của công việc hay dự án. Nếu đó là một dự án bạn sẽ mất vài tháng để
hoàn thành, vậy hãy xác định một số mốc quan trọng bằng cách xem xét các nhiệm vụ cụ thể để
hoàn thành.

60
+ Nguyên tắc này hàm ý rằng mục tiêu luôn phải được gắn liền với những con số. Nguyên tắc
SMART đảm bảo mục tiêu của bạn có một sức nặng, tính cụ thể là có thể cân, đo, đong, đếm
được.

+ Những con số cụ thể mà bạn đặt ra cho mình tựa như những đòn bẩy thúc đẩy tinh thần, động
lực của bạn để có thể nỗ lực hết mình đạt được điều mình muốn. Nếu không có những con số xác
định, không những bạn không tạo cho mình niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung vào mục
tiêu, mà bạn sẽ còn cảm thấy chán nản, không được khích lệ và dễ dàng dẫn đến bỏ cuộc.

A – Attainable (agreed, achievable): Tính khả thi, có thể thực hiện được.

+ Điều này tập trung vào sự quan trọng của mục tiêu đối với bạn và những gì bạn có thể làm
được để đạt được mục tiêu, có thể yêu cầu phát triển các kỹ năng mới hay thay đổi thái độ. Mục
tiêu mang ý nghĩa truyền cảm hứng cho động lực, không làm mình nản lòng. Hãy suy nghĩ về
cách hoàn thành mục tiêu và vận dụng các công cụ / kỹ năng cần thiết. Nếu bạn hiện không sở
hữu những công cụ / kỹ năng nào đó, hãy xem xét những gì cần để đạt được chúng.

+ Tính khả thi là một yếu tố rất quan trọng khi ta đưa ra một mục tiêu. Chúng ta phải suy nghĩ về
khả năng của bản thân trước khi đề ra một chỉ tiêu nào đó, tránh đặt mục tiêu quá xa vời nếu
không muốn bỏ cuộc giữa chừng.

+ Như vậy không có nghĩa là bạn chỉ thiết lập ra cho mình một mục tiêu dễ dàng, đơn giản, qua
loa mà bỏ qua những cơ hội khác khi mà bạn được thử thách với những điều to lớn hơn.

R – Relevant (Tính liên quan): thực tế

+ Trong quá trình phát triển của một công ty, chúng ta có thể đề ra rất nhiều mục tiêu khác nhau
như:

Mục tiêu của từng bộ phận: Kinh doanh, Nhân sự, Truyền thông…

Mục tiêu của cá nhân: Lãnh đạo, quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên...

+ Tuy nhiên, tất cả các mục tiêu đề ra thì dù ở lĩnh vực hay cấp độ nào cũng cần có tính liên kết.
Cụ thể ở đây là các mục tiêu cùng ngang nhau, cùng hướng tới mục tiêu chung toàn công ty.

+ Các câu hỏi giúp bạn xác định tính liên quan của một mục tiêu như:
Mục tiêu có đáng giá để thực hiện hay không?
Đây có phải thời điểm thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu không ?
Mục tiêu đã phù hợp với các nỗ lực, nhu cầu của công ty chưa ?
Mục tiêu có phù hợp với tình hình thị trường hiện nay không ?

T – Time based (Thời gian được giới hạn): Thời gian thực hiện

61
+ Nếu một mục tiêu mà không thiết lập thời gian thực hiện, khả năng cao nó không đạt tới thành
công. Thời gian giúp các cá nhân định hình các công việc cần làm trong khoảng thời gian cụ thể.

+ Giống như một cuộc hẹn, bất cứ một mục tiêu cho dù lớn hay nhỏ cũng cần được xác định một
thời gian cụ thể để thực hiện. Nguyên tắc này tạo cho bạn cột mốc xác định thời điểm bạn bước
lên đỉnh chiến thắng. Trong quá trình thực hiện, bạn sẽ nắm được tình hình mình đang đi đến đâu
trong cuộc hành trình và từ đó kịp thời điều chỉnh khi cần thiết.

+ Trong doanh nghiệp, chúng ta cần giới hạn thời gian để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của tất cả
nhân viên, từ đó giúp gia tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho công ty cũng như giúp công ty nắm
bắt được các cơ hội …. Giới hạn thời gian cũng góp phần giúp gia tăng sự cam kết, trách nhiệm
của từng nhân viên khi thực hiện mục tiêu. Một mục tiêu đúng, người thực hiện đúng nhưng nếu
luôn trì hoãn về thời gian hoàn thành thì kết quả nhận được nhiều khi cũng không còn cần thiết
nữa.

+ Bạn có thể đặt ra các câu hỏi nhằm mục đích xác định yếu tố giới hạn thời gian của mục tiêu
như:
Nhân viên của bạn hoàn thành mục tiêu này trong bao lâu?
Họ có thể đẩy nhanh tiến độ hoàn thành hơn không?
Khi nào cần hoàn thành những mục tiêu đó ?
Tôi có thể làm gì để hoàn thành mục tiêu này trong 6 tháng sau, trong quý sau, trong
tháng sau, trong tuần sau hay vào ngày mai?

- Ý nghĩa, lợi ích của SMART:

+ Cụ thể hóa mục tiêu: Các doanh nghiệp thường “hào hứng” với các mục tiêu tham vọng khi
bước sang một quý làm việc mới nhưng nhiều khi các mục tiêu được thiết lập vẫn còn mơ hồ,
khó thực hiện trong thực tế. Tiêu chí SMART có thể giúp bạn cụ thể hóa những mục tiêu, đo
lường và đánh giá được tất cả các mục tiêu đã đề ra. Khi bạn áp dụng 5 yếu tố của SMART, mục
tiêu của bạn sẽ hiện ra như một bức tranh rõ ràng và cụ thể.

+ Đơn giản, dễ thực hiện: SMART thực sự rất đơn giản, dễ thực hiện và có thể áp dụng cho
nhiều trường hợp ở các công ty khác nhau. Dù công ty của bạn có hàng chục nghìn nhân sự hay
chỉ với vài chục nhân sự thì cũng đều có thể áp dụng được SMART. SMART tập trung vào việc
giúp bạn xây dựng, thiết lập và đo lường chính xác các mục tiêu được đề ra. Năm tiêu chí của
SMART gồm: “Cụ thể – Đo lường – Tính khả thi – Tính liên quan – Giới hạn thời gian” giống
như những cột mốc chỉ dẫn rõ ràng nhằm giúp bạn xác định được mục tiêu cho công ty đúng
hướng hơn.

+ Nhân viên tập trung, hiệu suất hơn: Với tiêu chí SMART, nhân viên của bạn sẽ làm việc tập
trung và mang lại hiệu suất cao hơn. Mục tiêu chính là chìa khóa để đạt được tới thành công
chung của tổ chức và SMART giúp bạn tìm được nhanh chóng hơn chiếc chìa khóa đúng cho

62
vấn đề của mình. Nhân viên của bạn sẽ làm việc để hướng tới những mục tiêu chung, đạt được
các mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng hơn. Các kết quả làm việc của họ khi đó được đo lường và
đánh giá chính xác. Họ có thể xây dựng kết nối công việc và hiểu rõ những điều mình làm được
đang đóng góp vào thành công chung của tổ chức. Công việc của họ tuy có giới hạn về thời gian
tạo cảm giác áp lực nhưng cũng giúp họ đạt được hiệu suất công việc tốt hơn.

+ Xác định mức độ phù hợp, chính xác của mục tiêu: Giữa bộn bề những điều cần phải làm, bạn
có đang cảm thấy choáng ngợp vì không biết nên sắp xếp ưu tiên điều gì nên làm trước? SMART
có thể giúp bạn xác định được mức độ phù hợp, chính xác và thứ tự ưu tiên để thực hiện các mục
tiêu. Qua các tiêu chí của SMART, trước hết, bạn sẽ loại bỏ các mục tiêu không phù hợp với sự
phát triển của công ty. Tiếp theo, bạn gia tăng việc thiết lập chính xác mục tiêu: đúng người,
đúng việc, đúng thời điểm.

+ Hướng đến mục tiêu toàn công ty: Mô hình SMART giúp công ty bạn dù có rất nhiều mục tiêu
thì các mục tiêu này cũng sẽ hướng đến, cộng hưởng để giúp công ty đạt được mục tiêu chung.
Mọi mục tiêu dù ở lĩnh vực, bộ phận hay cấp độ nào cũng cần phải được soi chiếu, xem xét có
liên quan tới mục tiêu của công ty trong ngắn, trung và dài hạn hay không. Sự liên quan như một
sợi dây gắn kết giúp công ty của bạn gia tăng sức mạnh để thực hiện các mục tiêu to lớn, khó
khăn như một chỉnh thể chứ không phải với các nỗ lực đơn lẻ, rời rạc, không gắn kết.

MBO là gì?

- MBO là viết tắt của Management By Objectives, Quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục
tiêu tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó hướng hoạt
động của người lao động vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã được thiết lập. Bắt đầu
bằng việc xác định mục tiêu của cấp cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp
thấp hơn hoặc trong thời hạn ngắn hơn. MOB Quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo lường
mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu.

- Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
(1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

- Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho
nhân viên. MBO là một quá trình gồm 5 bước:
+ Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức
+ Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân
+ Kiểm soát quá trình

63
 + Đánh giá hiệu quả
+ Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.

- Lợi ích:
+ Quản lý theo mục tiêu giúp nhân viên đánh giá cao vai trò và trách nhiệm của họ trong
công việc.
+ Các Khu vực Kết quả Chính (KRAs) được lập kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên, tùy
thuộc vào sở thích, trình độ học vấn và chuyên môn của họ.
+ Phương pháp MBO thường mang lại hiệu quả giao tiếp và làm việc nhóm tốt hơn.
+ Nó cung cấp cho nhân viên sự hiểu biết rõ ràng về những gì mong đợi. Người giám sát
đặt ra mục tiêu cho mọi thành viên trong nhóm, và mọi nhân viên được giao một danh
sách nhiệm vụ duy nhất.
+ Mỗi nhân viên được giao những mục tiêu riêng. Kết quả là, mỗi nhân viên cảm thấy
gắn bó với tổ chức và cuối cùng phát triển cảm giác trung thành với tổ chức.
+ Người quản lý giúp đảm bảo rằng mục tiêu của cấp dưới có liên quan đến mục tiêu của
tổ chức.

OKR là gì?
- OKR là viết tắt của Objectives and Key Results, nghĩa là một kỹ thuật thiết lập kế hoạch hàng
tháng/ quý/ năm gồm 2 phần cơ bản (trả lời 2 câu hỏi):
+ Mục tiêu (Objectives) là định tính và cho bạn biết bạn muốn cải thiện điều gì; (Tôi
muốn đạt được điều gì?)
+ Các kết quả chính (Key Results) mang tính định lượng và xác định cách bạn sẽ biết liệu
mình có đạt được Mục tiêu hay không. (Tôi phải đạt được điều đó bằng cách nào?)
- Đây là công cụ được triển khai nhằm hỗ trợ việc quản lí ý định, bảo đảm việc hợp tác giữa các
cá nhân trong tổ chức được diễn ra xuyên suốt, tập trung vào các nỗ lực đóng góp của cá nhân,
nhóm, tổ chức, đo lường các đóng góp ấy để giúp tổ chức tăng trưởng. Trong đó, Objective là
mục tiêu của công ty, của phòng ban hoặc cá nhân. Trong khi đó, Key Result là những bước đo
lường cần thiết để đạt được mục tiêu.
- Cấu trúc của OKR gồm 3 phần: mục tiêu, kết quả chính và các sáng kiến
- Nguyên lý hoạt động: Điểm khác biệt của OKR so với các nguyên tắc quản lý mục tiêu khác là
dựa trên hệ thống niềm tin sau:
+ Tính tham vọng: Objective luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực
+ Tính đo lường được: Key Result được gắn với các mốc có thể đo lường được.
+ Tính minh bạch: Tất cả thành viên từ CEO đến thực tập sinh đều có thể theo dõi OKR
của tổ chức.
+ Tính hiệu suất: OKR không được dùng để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên
- Lợi ích:
+ Giúp doanh nghiệp liên kết nội bộ chặt chẽ: OKR kết nối hiệu suất làm việc của cá
nhân và phòng ban với mục tiêu chung của công ty. Từ đó đội ngũ quản trị có thể đảm
bảo mọi người đang có chung một định hướng.
+ Tập trung vào những vấn đề thiết yếu: Mô hình OKR sẽ đưa ra 3-5 mục tiêu cho mỗi
cấp độ trong tổ chức, giúp công ty và nhân viên ưu tiên vào những mục tiêu hệ trọng của
công ty.

64
 + Tăng tính minh bạch: OKR sẽ xây dựng văn hoá minh bạch cho công ty, nên các nhân
viên đều có thể nắm được công việc và kế hoạch của mỗi cá nhân và phòng ban.
+ Trao quyền tới nhân viên: Khi đã nắm rõ hoạt động trong công ty, ban lãnh đạo có thể
đưa ra những quyết định chuẩn xác, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên theo dõi kết quả
công việc.
+ Đo lường được tiến độ hoàn thiện mục tiêu: Qua các chỉ số, OKR sẽ phản ánh được các
cá nhân, phòng ban và toàn thể công ty đang hoàn thiện được bao nhiêu % mục tiêu.
+ Đạt kết quả vượt bậc: OKR cho phép người quản lý lãnh đạo phát huy tối đa khả năng
trong công việc, giúp công ty có thể đạt những kết quả ấn tượng.

KPI là gì?

- KPI là viết tắt của Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công
việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu
định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá
nhân.

- Phương pháp này là "một tập hợp các thước đo có thể định lượng được mà một công ty sử dụng
để đánh giá hiệu suất của nó theo thời gian." Chỉ quan tâm đến các chỉ số hiệu suất 'chính', chúng
không tính đến mọi chỉ số hiệu suất có thể có. Các chỉ số được chọn để theo dõi là những chỉ số
thể hiện rõ ràng liệu một công ty có đạt được các mục tiêu kinh doanh chính hay không. Từ đó,
KPI sẽ giúp chúng ta hiểu rõ một công ty, một đơn vị kinh doanh hay một cá nhân đang thực
hiện công việc tốt đến đâu so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Nói cách khác, KPI là mục
tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu
chung.

- Phân loại: KPI gắn với các mục tiêu mang tính chiến lược và KPI gắn với các mục tiêu mang
tính chiến thuật.

- Lợi ích: Chỉ tiêu KPI thường được dùng để đo lường hoạt động tổng thể doanh nghiệp. Mỗi
phòng ban thì sẽ có một bộ chỉ tiêu KPI khác nhau. Có thể thấy, đây là một công cụ không thể
thiếu nếu muốn định hướng thành công lâu dài của tổ chức. Do đó, chỉ tiêu KPI đóng góp cho tổ
chức một số lợi ích nổi bật như sau:
+ Là cơ sở để đo lường hiệu quả hoạt động thực tế so với kế hoạch của một cá nhân, tổ
chức hay tổng thể doanh nghiệp.
+ Đây là cơ sở để nhà quản lý đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý đối với từng cá nhân và
đội nhóm
+ KPI là yếu tố giúp nhân viên nhìn rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với hiệu
quả chung.
+ Chỉ tiêu KPI còn góp phần định hình và phát triển tầm nhìn chiến lược của doanh
nghiệp trong từng cá nhân.
- Vai trò:

65
Đối với doanh nghiệp
+ Theo dõi hiệu suất làm việc của nhân viên trực quan, minh bạch và chính xác cũng như
đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật hợp lý
+ Nâng cao chất lượng quy trình nghiệm thu thực hiện công việc
+ Đảm bảo những mục tiêu, kế hoạch có thể được hoàn thành đúng như kỳ vọng

Đối với nhân viên

+ Hiểu được mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đã đề ra
+ Tạo động lực làm việc, hướng tới thực hiện kế hoạch
+ Phát hiện ra khiếm khuyết nếu chậm tiến độ thực hiện nhiệm vụ để kịp thời cải thiện

So sánh tổng hợp: (cái này tham khảo thôi)

DIỄN GIẢI SƠ LƯỢC:

MBO, KPI và OKR là những thành phần chính trong cách một công ty đạt được mục
tiêu của mình và mỗi công ty đại diện cho một cách khác nhau để đạt được các mục tiêu đó của
công ty. MBO là viết tắt của Quản lý theo mục tiêu; KPI là viết tắt của Các chỉ số hiệu suất
chính; OKRs là viết tắt của Mục tiêu và Kết quả chính.

Trong khi MBO và OKRs đóng một vai trò quan trọng trong cách các công ty quản lý
nhân viên của họ và phản ánh các giá trị của công ty và môi trường làm việc được mong đợi bên
trong, KPI được kết hợp với các mục tiêu kinh doanh cụ thể hơn.

MBO, KPI và OKR đều là những cách khác nhau để lập kế hoạch mục tiêu và đo lường thành
công. Cả MBO và OKRs đều tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu của một doanh nghiệp, tuy
nhiên, họ có những cách tiếp cận rất khác nhau khi làm như vậy. Mặt khác, KPI nhằm mục đích
đo lường sự thành công của các dự án kinh doanh của một công ty.

A. MBO – Quản lý theo mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu, hay MBO, là một hệ thống định hướng mục tiêu tập trung nhiều vào
kết quả. Thành công của mục tiêu được định nghĩa là hoàn thành 100% vào cuối vòng đời của
các mục tiêu được giao.

MBO được tạo thành từ một mục tiêu bao quát lớn mà công ty đã đặt ra. Sau đó, chúng được
chia thành các mục tiêu hỗ trợ khác nhau để được giao cho các bộ phận, nhóm hoặc nhân viên cụ
thể. Bởi vì các mục tiêu được hình thành và giao từ trên xuống, chiến lược này thường hoạt động
tốt nhất khi nhân viên phù hợp với mục tiêu và giá trị tổng thể của công ty. Điều này tạo ra một
công ty đang làm việc tổng thể hướng tới một mục tiêu cuối cùng, ở tất cả các cấp. Mục tiêu
chính trong khuôn khổ này thường được đặt trong một thời gian dài; phổ biến nhất là chúng kéo

66
dài trong một năm tài chính đầy đủ. Kết quả được đo lường vào cuối năm và những người tìm
thấy tỷ lệ thành công cao nhất được cung cấp bồi thường cho những nỗ lực của họ.

Lợi ích của MBO:

- MBO cung cấp một loạt các lợi ích cho các công ty áp dụng chúng làm khuôn khổ đã chọn của
họ. Một số lợi ích này bao gồm:

- Cung cấp cho công ty khả năng phù hợp với các mục tiêu cụ thể với các bộ phận tương ứng,
điều chỉnh chúng với các trách nhiệm cốt lõi của vai trò đó trong tâm trí.

- Cho phép nhân viên tự chủ hơn, vì họ có thể tập trung trực tiếp vào tiến trình của chính mình
hướng tới mục tiêu mà cá nhân họ đã được giao.

- Giúp công ty thuê và phân công nhiệm vụ với một bộ kỹ năng cụ thể trong tâm trí.

- Đảm bảo cấu trúc và tính nhất quán tại nơi làm việc.

Ví dụ về MBO bao gồm:

- Giảm 5% chi phí hoạt động.

- Có được một giám đốc điều hành bộ phận mới.

- Tăng tỷ lệ thắng lên 8%.

- KPI - Các chỉ số hiệu suất chính

B. KPI - Các chỉ số hiệu suất chính

KPI là viết tắt của các chỉ số hiệu suất chính, là các bộ giá trị được xác định trước được sử
dụng để đánh giá sự thành công và hiệu quả của công ty trong việc đạt được các mục tiêu của
mình. KPI được kết hợp với các mục tiêu kinh doanh cụ thể và cung cấp một cách được xác định
rõ ràng để xác định thành công. Điều này có thể liên quan đến toàn bộ doanh nghiệp, một dự án
cụ thể hoặc thậm chí là từng nhân viên.

Để KPI có hiệu quả, chúng phải cụ thể và phù hợp. KPI thường phản ánh môi trường hợp tác
vì nhiều vai trò sử dụng KPI để xác định thành công nói chung. Điều này đòi hỏi các bộ phận và
nhóm khác nhau phải cùng nhau xác định rõ kpi theo cách mà mọi người đều có thể hiểu và sử
dụng rõ ràng trong các nhiệm vụ cá nhân của riêng họ để theo dõi tiến trình hướng tới một mục
tiêu chung.

67
 Lợi ích của KPI:

- KPI cung cấp lợi ích cho toàn bộ công ty, cũng như cá nhân cho nhân viên của bạn. Một số
trong những cái đáng chú ý nhất bao gồm:

- KPI cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc có giá trị và có thể định lượng được về sự thành công
của công ty bạn trong các lĩnh vực khác nhau.

- Đảm bảo các nhóm tiếp tục di chuyển theo cùng một hướng.

- Giúp đánh giá mục tiêu của bạn dễ dàng hơn.

- Cho thấy rõ nơi có thể cải tiến.

- Cung cấp cho bạn một cách để đánh giá các nhóm của bạn và yêu cầu họ chịu trách nhiệm với
dữ liệu cuối cùng.

- Giúp bạn hiểu đầy đủ về sức khỏe tổng thể của công ty bạn và khả năng phát triển trong tương
lai.

Ví dụ về KPI:

Khi quyết định KPI của bạn, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng mục tiêu của bạn và cụ thể
trong các giá trị có thể đo lường được của bạn. Ví dụ: nếu mục tiêu của công ty bạn là tăng
doanh thu hàng năm lên 30%, thì KPI của bạn có thể là:

- Số lượng khách hàng mới.

- Chi phí cho mỗi khách hàng tiềm năng.

- Tỷ lệ thành công của kênh.

- Tổng doanh thu so với các năm trước.

C. OKR - Mục tiêu và kết quả chính

Mục tiêu và Kết quả chính là một trong những khuôn khổ phổ biến hơn; chúng đã được áp
dụng bởi các tập đoàn lớn như Amazon, Google, Spotify và LinkedIn. OKR là một khuôn khổ
chiến lược để xác định và đạt được mục tiêu. Không giống như các MBO chỉ tập trung vào chính
mục tiêu, OKRs còn vượt xa hơn thế. OKRs không chỉ đặt ra các mục tiêu chính mà còn nhấn
mạnh vào việc tạo ra kế hoạch hành động để giúp bạn đạt được thành công.

68
 OKRs cũng được thiết kế theo cách cho phép nhân viên xác định kế hoạch hành động cá
nhân của họ và làm việc theo phong cách ưa thích của riêng họ. Cũng giống như trong khuôn
khổ MBO, các mục tiêu tổng thể được xác định bởi CEO và cấp trên. Tuy nhiên, trong khuôn
khổ OKR, nhân viên sau đó có thể tạo ra các mục tiêu cá nhân để giúp họ đáp ứng các mục tiêu
bao quát do đội ngũ lãnh đạo của họ đưa ra.

Khi sử dụng OKRs, các nhóm họp thường xuyên hơn để thảo luận và đo lường tiến trình
hướng tới mục tiêu. Sau đó, họ sử dụng thông tin thu thập được để thực hiện bất kỳ điều chỉnh
nào khi cần thiết. Thông thường, các cuộc họp này được tổ chức hàng tuần hoặc hai tuần một lần
vì các mục tiêu trong khuôn khổ OKR thường được mong đợi sẽ được đáp ứng trong một khoảng
thời gian ngắn hơn, thường là hàng quý. OKRs thường định nghĩa thành công là đạt được 60-
70% số lần hoàn thành mục tiêu, phản ánh độ khó tăng lên của các mục tiêu được giao. Điều này
làm cho kinh nghiệm học tập và sự phát triển cá nhân trở thành một tài sản quý giá hơn cho công
ty.

Lợi ích của OKR:

Khung OKR mang lại lợi ích mạnh mẽ cho nhân viên, điều này thường mang lại sự thúc đẩy
đáng kể trong thành công của công ty trong khoảng thời gian ngắn hơn. Những lợi ích này bao
gồm:

- Thúc đẩy sự sáng tạo và linh hoạt tại nơi làm việc.

- Cung cấp mức độ tự do cho nhân viên làm việc theo cách phù hợp nhất với họ. Điều này cho
phép cá nhân tham gia nhiều hơn vào các mục tiêu của công ty.

- Tạo cơ hội để điều chỉnh chiến lược nếu nó không theo dõi theo cách bạn dự đoán. Điều này
dẫn đến tỷ lệ thành công cao hơn và các chiến lược tinh tế hơn cho các dự án trong tương lai.

- Tăng mức độ khó của mục tiêu trong khi loại bỏ kỳ vọng thành công 100%. Điều này cung cấp
một cơ hội duy nhất để khuyến khích nhân viên của bạn chấp nhận những thách thức lớn hơn.

- Các cuộc họp thường xuyên làm tăng phản hồi, hỗ trợ sự phát triển và thành công của nhân
viên

- Khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên khác nhau trong công ty của bạn (điều này mang
lại lợi ích riêng!)

Ví dụ về OKR:

- Mục tiêu: Tăng doanh số bán hàng lên 20%

- Kết quả chính:

69
 Mặt hàng khuyến mại mới
Tăng sự hiện diện và quảng cáo trên mạng xã hội
Tăng khách hàng tiềm năng tiếp thị lên 10%
Khung nào là tốt nhất

D. Khuôn khổ nào là tốt nhất cho công ty của bạn?

Chọn một khuôn khổ khách quan phù hợp nhất với nhu cầu của công ty bạn là một lựa chọn
cá nhân phản ánh cách bạn muốn quản lý doanh nghiệp của mình. Bạn phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau, bao gồm:
Mục tiêu phát triển của công ty bạn là gì?
Phong cách quản lý của bạn là gì? Bạn muốn nhân viên của mình bị ảnh hưởng bởi điều
đó như thế nào?
Những giá trị chính của công ty bạn là gì?
Công ty của bạn hiện đang ở giai đoạn nào?
Bạn muốn đưa công ty của mình đi theo hướng nào?
Một số mục tiêu quan trọng nhất mà bạn muốn hướng tới là gì?

(Hãy nhớ rằng; trong khi các hệ thống MBO và OKR không thể kết hợp do các cách tiếp cận
khác nhau của chúng, KPI có thể được đưa vào một trong hai hệ thống, cung cấp một cách để đo
lường định lượng sự thành công của hệ thống của bạn trong thời gian dài hơn.)

E. Làm thế nào bạn có thể triển khai MBO, KPI và OKR thành công

Thực hiện một khuôn khổ mới để hướng dẫn và đo lường sự thành công của các mục tiêu của
bạn có thể là một quá trình chậm nhưng đáng giá, đặc biệt nếu bạn đang cố gắng áp dụng một
phong cách hiện không tồn tại trong nơi làm việc của bạn. Khi bạn đã chọn hệ thống nào bạn
muốn áp dụng, bạn có thể bắt đầu thực hiện các bước để triển khai nó thành công cho mục tiêu
tiếp theo của mình!

- Triển khai MBO

1. Xác định mục tiêu công ty

+ Để đạt được kết quả tốt nhất, MBA phải rõ ràng, thực tế và có thể đo lường được.

+ Họ phải phù hợp với các giá trị cốt lõi của công ty.

2. Tạo mục tiêu cho nhân viên

Chia mục tiêu chính của bạn thành những mục tiêu nhỏ hơn và giao chúng cho nhân viên của
bạn. Điều này sẽ đảm bảo hành động của mỗi nhân viên sẽ tác động trực tiếp đến sự thành công

70
trong việc đạt được mục tiêu bao quát của bạn. Đảm bảo bạn giao tiếp rõ ràng với nhân viên và
cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết để tìm kiếm thành công.

3. Theo dõi tiến độ

+ Trong suốt vòng đời của MBA (thường là hàng năm), đo lường hiệu suất của từng nhân viên
và xem xét liệu họ có khả năng đáp ứng mục tiêu được giao hay không.

+ Đánh giá & Cung cấp phản hồi

+ Xem xét hiệu quả của nhân viên của bạn trong việc đáp ứng các mục tiêu của họ. Cung cấp
phản hồi cho họ, tập trung vào các khía cạnh tích cực để khuyến khích năng suất trong các mục
tiêu trong tương lai. Điều này sẽ cho phép nhân viên của bạn theo dõi tiến trình của họ trong
công ty và điều chỉnh thói quen làm việc của họ khi cần thiết.

4. Hiệu suất phần thưởng

MBO tập trung nhiều vào sự công nhận tích cực và thường thưởng cho những người đã thực hiện
hiệu quả nhất. Điều này sẽ giúp củng cố đạo đức làm việc tích cực và cung cấp sự phát triển
trong con đường sự nghiệp của các cá nhân khi họ phát triển trong công ty.

- Thực hiện KPI

1. Xác định mục tiêu chính của bạn

Đảm bảo mục tiêu của bạn được vạch ra rõ ràng và có thể đạt được.

2. Xác định KPI của bạn và xác định cách chúng sẽ được sử dụng

Tạo một định nghĩa và vai trò rõ ràng cho KPI của bạn để phản ánh mục tiêu mà nó gắn liền với.
Điều bắt buộc là bạn phải biết chính xác các mục tiêu chính của bạn đang được đo lường như thế
nào, chúng sẽ được đo lường trong khoảng thời gian nào và thành công sẽ như thế nào.

3. Thường xuyên xem lại KPI của bạn

Khi xem xét KPI của bạn, hãy xem xét không chỉ đo lường KPI hiện tại của bạn mà còn xem xét
hiệu quả của chúng đối với mục tiêu cuối cùng của bạn. Sử dụng thông tin thu thập được để tác
động đến bất kỳ điều chỉnh nào mà nhóm của bạn có thể cần thực hiện.

- Triển khai OKRs

1. Giáo dục nhóm của bạn

71
Trước khi bạn có thể bắt đầu triển khai khung OKR, điều cần thiết là bạn phải cho nhóm của
mình thấy OKRs là gì. Bao gồm các lợi ích của OKRs từ góc độ công ty và cũng như cách chúng
có thể mang lại lợi ích cho từng nhân viên. Làm nổi bật cách áp dụng cách tiếp cận OKR có thể
đáp ứng các nhu cầu và thách thức riêng của nhóm của bạn.

2. Xác định & sắp xếp

Quyết định khung thời gian bạn muốn cho OKR của mình. Sau đó, xác định những gì bạn muốn
hoàn thành - cùng với một vài cách khác nhau mà bạn sẽ hoàn thành mục tiêu đó. Các mục tiêu
cần phải cụ thể và có thể đo lường được.

3. Đặt OKRs của công ty

Người đứng đầu công ty sẽ chịu trách nhiệm tạo ra các mục tiêu bao quát. Họ biết điều gì là quan
trọng nhất đối với toàn bộ công ty để đạt được và có thể định hình chúng để phù hợp với các giá
trị của công ty.

4. Đặt OKR nhóm

Khi các OKR chính được thông báo cho người quản lý, họ có thể bắt đầu làm việc với nhóm của
mình để tạo OKRs của riêng họ để phản ánh của công ty. Điều này giúp mỗi nhóm tạo ra một kế
hoạch hành động phù hợp với bộ kỹ năng, điểm mạnh và vai trò của họ trong các mục tiêu lớn
hơn.

5. Xem xét và cải thiện

Trong suốt vòng đời của OKR, hãy gặp gỡ nhóm của bạn thường xuyên để xem xét tỷ lệ thành
công hiện tại. Thảo luận và lập kế hoạch cho bất kỳ điều chỉnh nào có thể cần thiết.

72
73
74
75
4. So sánh OKR với SMART

A. Giống nhau:

- Cả mục tiêu OKR và SMART đều là những công cụ quản lý hiệu suất và thiết lập mục tiêu phổ
biến. Có những điểm giống nhau cơ bản:
+ Cả mục tiêu OKR và SMART đều tập trung vào việc thiết lập mục tiêu hiệu quả.
+ Chúng cung cấp cấu trúc cho việc ra quyết định của bạn.
+ Họ nhấn mạnh tính cụ thể hơn là sự mơ hồ trong các mục tiêu.
+ Chúng là thực tế và có thể đo lường được. Họ nhấn mạnh kết quả quan sát được.
+ Cả mục tiêu OKR và SMART đều là những mô hình linh hoạt có thể phát triển theo
nhu cầu của bạn.

- Nguồn gốc: Cả OKRs và Smart Goals đều có nguồn gốc từ lý thuyết Quản lý theo mục tiêu
(MBO). Cả hai hình thức này đều là sự phát triển của MBO. Họ tin rằng việc thiết lập mục tiêu là
điều cần thiết để đảm bảo thành công của tổ chức.

- Tính minh bạch, rõ ràng: OKRs và mục tiêu SMART, cả hai đều nhằm mục đích loại bỏ sự mơ
hồ khỏi các mục tiêu. Mục đích chính của OKRs và mục tiêu SMART là giúp nhóm của bạn hiểu
rõ các mục tiêu bạn đang trình bày. Vì lý do này, cả hai khái niệm đều tạo ra đầu ra trực tiếp và
đơn giản để giảm thiểu sự nhầm lẫn giữa các thành viên trong nhóm và tăng năng suất. Họ tập
trung vào việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và chính xác để giúp nhân viên tập trung. Những
mục tiêu như vậy cũng cung cấp cho các đội ý thức về định hướng để đoàn kết những nỗ lực của
họ.

- OkRs và các mục tiêu SMART tin tưởng vào việc tạo ra một kế hoạch hành động được xác
định rõ ràng để hoàn thành các mục tiêu. Các kế hoạch phải cụ thể và có giới hạn thời gian. Họ
nên giúp các tổ chức đo lường sự tiến bộ và sửa chữa khóa học nếu cần.

76
- Các mục tiêu OKRS và SMART đều được thực hiện một cách không chính thức. Việc thực
hiện chúng không được giám sát bởi bất kỳ cơ quan quản lý hoặc chương trình chứng nhận nào.
Điều này giúp tăng cường tính linh hoạt và hiệu quả của cả hai khuôn khổ thiết lập mục tiêu này.

- Các mục tiêu OKR và SMART đều chứa các tiêu chí khác nhau giúp xác định cấu trúc của
chúng. Cả hai đều tuân theo các quy tắc cụ thể để thiết lập phạm vi mục tiêu, xác định khung thời
gian và đảm bảo sự liên kết.

B. Khác nhau:

Các tiêu OKR SMART

chí

Khái Là một bộ khung thiết lập mục tiêu Mục tiêu SMART giống như một
niệm bao gồm các mục tiêu và kết quả kim chỉ nam để thiết lập và xây dựng
chính mục tiêu

Phạm vi Có thể được thực hiện trong phạm vi Phù hợp với cá nhân hoặc một nhóm
áp dụng toàn doanh nghiệp nhỏ

Mối Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong Chỉ tập trung vào việc tạo ra các mục
quan hệ một tổ chức rõ ràng tiêu một cách độc lập

Thích Phát triển các mục tiêu dài hạn Tạo dựng một quy trình, cấu trúc
hợp cho dành cho các mục tiêu ngắn hạn

Độ linh OKR rất linh hoạt và phát triển tùy SMART cụ thể và chính xác cho các
hoạt thuộc vào mối quan hệ của chúng với mục tiêu nhỏ trong một nhóm hoặc
hệ thống phân cấp tổ chức một cá nhân

Sự phát Có thể được thiết lập hàng quý/hàng Các mục tiêu của SMART tập trung
triển năm/v.v… và phát triển theo thời gian vào các mục tiêu cố định có thể đạt
được

Mức độ Có thể tùy chỉnh mức độ tập trung hẹp Mức độ tập trung hẹp, không bao
tập trung hoặc tập trung bao quát tùy theo các quát nên bỏ lỡ bức tranh toàn cảnh,
yêu cầu khác nhau không bao quát được tình hình

77
 Thời Tốn ít thời gian để thiết lập Tốn nhiều thời gian hơn do chúng
gian cần sự chính xác và cụ thể

- Sử dụng: Các tổ chức thường sử dụng OKR (Mục tiêu và Kết quả chính) để đo lường hiệu suất
tổng thể của họ. Mặt khác, các mục tiêu SMART đo lường hiệu suất của cá nhân hoặc nhóm.

- Phạm vi: OKR thường rộng hơn và bao quát hơn, trong khi các mục tiêu SMART cụ thể hơn và
có thể hành động hơn. OKRs quyết định các mục tiêu toàn cảnh và kết quả chính. Mặt khác, các
mục tiêu SMART thu hẹp bức tranh lớn đó thành các nhiệm vụ có thể hành động nhỏ hơn.

- Trường độ: OKRs thường được xem xét và cập nhật hàng quý, trong khi các mục tiêu SMART
nên được xem xét và cập nhật hàng tháng hoặc hàng tuần. Vì OKR có phạm vi rộng hơn, nên
việc cập nhật chúng trong khoảng thời gian ngắn hơn là không khả thi. Do đó, OKRs phù hợp
hơn để phát triển các mục tiêu dài hạn, trong khi các mục tiêu SMART hoạt động trong ngắn
hạn.

- Mục tiêu và kết quả: Bây giờ, OKRs tập trung vào cả mục tiêu và phương tiện để đạt được nó.
Tuy nhiên, rõ ràng là trong thuật ngữ này, các mục tiêu SMART chỉ tập trung vào việc thiết lập
mục tiêu. Do đó, mục tiêu SMART có thể là một chiều vì chúng nhấn mạnh các mục tiêu nhưng
không phải là phương pháp.

- Khả năng thích ứng: Các mục tiêu SMART dễ thích ứng hơn OKRs. Điều này là do OKRs sử
dụng cách tiếp cận từ trên xuống. Các mục tiêu chuyển từ cấp độ công ty sang cá nhân. Mỗi cá
nhân hoặc nhóm đang đóng góp vào một mục tiêu chung. Do đó, sự tham gia của nhiều người
gây khó khăn cho việc thay đổi OKRs bất cứ lúc nào. Mặt khác, các mục tiêu SMART ở cấp độ
cá nhân hoặc nhóm và bạn có thể dễ dàng thay đổi chúng theo kết quả cần thiết.

- Điều chỉnh: OKRs điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức cho phù hợp với các mục tiêu cá nhân.
Tầm nhìn và mục tiêu là rõ ràng trong toàn công ty. Tuy nhiên, các mục tiêu SMART mang tính
cá nhân hơn và đạt được một cách cô lập. Đây là lý do tại sao OKR được sử dụng ở cấp độ công
ty cho các mục tiêu lớn hơn. Nhưng mục tiêu SMART tốt hơn cho các mục tiêu phụ. Nếu bạn
nhìn vào nó, các mục tiêu SMART là một tập hợp con của OKRs. Bạn có thể sử dụng chúng để
đặt mục tiêu và kết quả theo cách THÔNG MINH. Tuy nhiên, OKRs là một khuôn khổ rộng hơn
để thiết lập tầm nhìn của bạn và các kết quả có thể quan sát được để đạt được chúng.

(Mở rộng:

- Sẽ khôn ngoan hơn khi sử dụng OKRs khi-

+ Bạn muốn trau dồi sự liên kết nhóm liên chức năng.

78
 + Bạn muốn làm cho mỗi nhân viên nhận thức được sự đóng góp của họ cho bức tranh
toàn cảnh.
+ Các mục tiêu lớn hơn của công ty cần hành động trên toàn công ty.
+ Bạn muốn thúc đẩy sự tham gia của tổ chức.
+ Bạn muốn đạt được các mục tiêu ít cứng nhắc và sáng tạo hơn.

- Sẽ khôn ngoan hơn khi sử dụng các mục tiêu SMART khi-
+ Bạn muốn khuyến khích sự độc lập của nhân viên.
+ Bạn mong muốn cho sự phát triển cá nhân của nhân viên.
+ Bạn muốn tăng năng suất của cá nhân và nhóm.
+ Bạn muốn thu hẹp OKRs của mình thành các nhiệm vụ có thể hành động cho các
nhóm.
+ Bạn muốn theo dõi hiệu suất cá nhân.

Sự khác biệt quan trọng là OKRs áp dụng cho một bối cảnh rộng lớn hơn. Đồng thời, các mục
tiêu SMART bị cô lập và sau đó bạn có thể sử dụng chúng theo nhu cầu của mình.)

5. So sánh OKR với MBO

A. Giống nhau:
- MBO và OKR đóng một vai trò quan trọng trong cách các công ty quản lý nhân viên của họ và
phản ánh các giá trị của công ty và môi trường làm việc được mong đợi bên trong.
- Giống như MBO, cách tiếp cận OKR là thiết lập các mục tiêu chiến lược. Chúng là những cách
khác nhau để lập kế hoạch mục tiêu và đo lường thành công. Cả MBO và OKRs đều tập trung
nhiều hơn vào các mục tiêu của một doanh nghiệp, tuy nhiên, họ có những cách tiếp cận rất khác
nhau khi làm như vậy.
- MBO và OKR có liên quan đến nhau - OKR phát triển từ MBO, Và cuối cùng, cả hai đều cung
cấp một khuôn khổ để thiết lập và truyền đạt các mục tiêu, cũng như đo lường hiệu suất. Cả hai
đều thúc đẩy mọi người hướng tới việc đạt được các mục tiêu chung.

B. Khác nhau:
- MBO đặt ra những gì bạn muốn đạt được, trong khi OKR bên cạnh việc đặt ra những gì bạn
muốn đạt được còn xác định cách thức đạt được những mục tiêu mong muốn đó.
- OKR đặt trọng tâm lớn hơn vào việc thiết lập mục tiêu. Nó cung cấp sự rõ ràng hơn bằng cách
phác thảo cách công ty xác định thành công và xác định các bước cần thiết để đạt được những
mục tiêu đó.
- Thông thường, MBA loại bỏ rủi ro và thực dụng hơn OKR. OKRs, có một thái độ "dám thất
bại" ủng hộ sự đổi mới và vượt ra ngoài khả năng hiện có. Vì MBO gắn việc hoàn thành mục
tiêu với bồi thường, nhân viên sẽ chấp nhận ít rủi ro hơn. Ngược lại, OKR không bị ràng buộc
với bồi thường.
- Tần suất đánh giá –Các công ty sử dụng phong cách MBO, tiến hành đánh giá hiệu suất hàng
năm. Các mục tiêu được đặt ra vào đầu năm và được đánh giá vào cuối năm. Mục tiêu của họ có
xu hướng rộng và chiến lược. Mặt khác, các mục tiêu OKRs được xem xét thường xuyên hơn.
Các mục tiêu được đặt ra hàng quý và được đánh giá như vậy. Nó cho phép các công ty thay đổi

79
hướng đi của họ và đưa ra quyết định dựa trên thông tin hiện tại thay vì chờ đợi một năm để giải
quyết nó.

- Đo lường và chấm điểm - MBA thường mang tính định lượng; OKRs cân bằng định lượng với
thành công định tính. MBO không phác thảo các thông số của sự thành công, chỉ phác thảo kết
quả cuối cùng. Khi một MBO chỉ là một kết quả định lượng, có thể có những hậu quả không
mong muốn, chẳng hạn như vụ thu hồi Ford Pinto khét tiếng. OKRs nhận ra rằng thành công
thường không chỉ là một con số và khuyến khích Các kết quả chính để kết hợp thành công định
lượng với thành công định tính.

- Mục tiêu MBO thảo luận riêng tư và OKRs là công khai trong hệ thống MBO, mục tiêu là
nhiều hơn về hiệu suất cá nhân. Các cuộc trò chuyện về mục tiêu là riêng tư giữa người quản lý
và chủ sở hữu của mục tiêu. OKR được hiển thị cho mọi người trong tổ chức. Tính minh bạch
khuyến khích các nhóm làm việc cùng nhau để kết quả chính (KO) phù hợp và xung đột được
giải quyết nhanh chóng. MBO gắn liền với bộ phận Nhân sự hơn là OKR vì hiệu suất MBO ảnh
hưởng trực tiếp đến lương thưởng.

- MBO gắn liền với Bồi thường; OKRs thì không. MBO thường gắn liền với tiền lương và tiền
thưởng. OKRs tách bồi thường từ các mục tiêu để khuyến khích sự đổi mới. Các yếu tố đánh giá
hiệu suất hàng năm của MBO hướng vào bồi thường cá nhân, OKRs nhấn mạnh các mục tiêu tập
thể.

- MBA được quyết định bởi các giám đốc điều hành cho nhân viên, với ít phản hồi từ dưới lên
hơn OKRs. OKRs hợp tác hơn. Ít nhất một nửa số OKR của một tổ chức được lấy cảm hứng từ
các mục tiêu hàng đầu, thay vì được quyết định bởi các nhà quản lý.

6. So sánh OKR với KPI

A. Giống nhau
- KPI và OKR đều là các chiến lược được sử dụng trong việc thiết lập mục tiêu
- KPI và OKR đều cần được tùy chỉnh để phù hợp với tổ chức mà họ đang phục vụ
- Cả hai đều nhằm mục đích chuyển các mục tiêu chiến lược thành các mục có thể hành động.
- Cả OKRs và KPI đều có thể đo lường được và phản ánh sự thành công của nhóm.

B. Khác nhau
KPI OKR

Khái niệm KPI là những con số theo dõi hoạt ORK là mục tiêu định hướng
động của doanh nghiệp hành động và các biện pháp

Cơ sở xây dựng Dựa vào kết quả trong quá khứ Dựa trên sứ mệnh, tham
hoặc mục tiêu tương lai. vọng và định hướng

80
 Xu hướng Bám sát trạng thái ổn định và các Táo bạo, tham vọng và gắn
tiêu chuẩn. liền với mục tiêu sứ mệnh.

Cơ chế Hoạt động, công việc được nhắc Hoạt động, công việc được
nhở khi số liệu không đạt tiêu thực hiện khi các vấn đề phát
chuẩn. sinh.

Thời hạn thực hiện Số liệu được đo lường liên tục Định kỳ, thường là hàng quý

Hiệu lực Có thể sử dụng một KPI từ kỳ này Các OKR thay đổi theo mục
sang kỳ khác tiêu của từng kỳ.

OKR KPI

Là một phương pháp được sử dụng để sắp xếp Là bất kỳ thước đo nào cho phép bạn dự đoán
các nhóm và một chỉ số
khiến các mục tiêu trở nên khả thi, có thể nào đó đơn giản như doanh số bán hàng.
thực hiện được.

Mục tiêu và kết quả quan trọng cần được xác Các chỉ số hiệu suất và các thuộc tính của
định dựa trên chúng được xác
các tình huống cụ thể và từng công ty. định rõ ràng trong mọi lĩnh vực. Ví dụ:
“Dẫn đầu”

Bao gồm một khuôn khổ quản lý cho phép bạn Bao gồm một tập hợp các chỉ số báo hiệu cho
thiết lập các bạn nếu có
hành động để cải thiện năng suất. điều gì đó cần phải khắc phục hoặc điều
chỉnh lại.

OKR có thể được sử dụng để xác định điểm Sử dụng KPI hiện có để thiết lập OKR đôi
chuẩn của KPI. khi có thể phản
tác dụng, đặc biệt nếu chúng đang bị thiếu
hụt các chỉ số.

Được thúc đẩy bởi kết quả (Xem xét kết quả) Được thúc đẩy bởi sản lượng đầu ra (Xem xét
sản lượng
chạy KPI)

- Theo nguyên tắc chung, KPI là những số liệu định lượng được liên kết trực tiếp với các sáng
kiến chiến lược. Khi nghĩ về KPI, một từ tham chiếu tốt sẽ là 'Đo lường'. Các chỉ số OKR xác
định các mục tiêu của công ty cùng với các kết quả chính cần thiết để đo lường thành tích. Một
từ tham khảo tốt cho OKR sẽ là 'Đạt được'.

81
- KPI được sử dụng để đo lường các chỉ số của các chương trình, hoạt động, v.v. đã có sẵn và có
các mục tiêu rất có thể đạt được. OKR đối phó với các mục tiêu đầy tham vọng, giám sát tích cực
hơn - mục tiêu cuối cùng
- KPI thường theo dõi "trạng thái ổn định", trong khi OKR là kim chỉ nam định hướng
chiến lược.
- OKR cho phép bạn chuyển đổi mục tiêu của mình thành các mục tiêu có thể đạt được với các
kết quả chính có thể theo dõi được. KPI chỉ là một số liệu đi cùng với các kết quả quan trọng để
cho bạn biết liệu bạn có đang đi đúng hướng hay không.
- OKR là một quá trình thiết lập mục tiêu giúp bạn nâng cao hiệu suất và thúc đẩy thay đổi,
trong khi KPI là số liệu kinh doanh phản ánh hiệu suất. Do đó, KPI thông báo cho bạn về dữ liệu
bạn sẽ cần kiểm tra để thiết lập nền tảng cho OKRs của bạn. sự khác biệt nằm ở những gì bạn đo
lường và cách bạn nhận được các phép đo đó.
+ KPI được sử dụng để theo dõi hiệu suất, nhưng chúng không cho bạn biết những gì cần
thay đổi hoặc cải thiện để những con số đó tiếp tục tăng.
+ OKRs được sử dụng để xác định những gì phải được thay đổi, cải thiện hoặc sửa đổi.
Sau khi bạn đã quyết định lĩnh vực nào cần được cải thiện, bạn viết một Mục tiêu tập
trung vào lĩnh vực đó, cũng như Kết quả chính để theo dõi mức độ bạn đang tiến gần đến
việc đạt được mục tiêu của mình.
- Tóm lại:
+ Khác biệt trong mục đích sử dụng Một trong những điểm khác biệt chính giữa OKR và KPI là
ý định đằng sau việc thiết lập mục tiêu. Các mục tiêu KPI thường có thể đạt được và đại diện cho
kết quả của một quá trình hoặc dự án đã được thực hiện, trong khi các mục tiêu OKR có phần
tích cực và tham vọng hơn.
+ Trọng tâm của mỗi phương pháp là khác nhau: Ở OKR, trọng tâm sẽ là mục tiêu. Do vậy,
trước khi bắt tay vào thực hiện bạn cần phải xác định mình muốn gì, để đưa ra các kết quả then
chốt. Còn với KPI , trọng tâm nằm ở các chỉ số. Mặt khác, các chỉ số của KPI là hướng đến kết
quả then chốt đã đề ra, góp phần vào việc đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả.
+ Giữa OKR và KPI – Cái nào là tốt hơn?
Khi bạn đánh giá xem nên sử dụng OKR hay KPI thì điều đó thực sự phụ thuộc vào doanh
nghiệp bạn và những gì bạn muốn đo lường.
Ví dụ: Nếu bạn đang tìm cách mở rộng quy mô hoặc cải thiện một kế hoạch, dự án đã được thực
hiện trước đó, KPI sẽ là lựa chọn tốt hơn. Vì phương pháp này đơn giản và cho phép bạn thêm hệ
thống đo lường vào các dự án và quy trình đang thực hiện của mình.
Tuy nhiên, nếu bạn có tầm nhìn lớn hơn hoặc đang muốn thay đổi hướng đi tổng thể của doanh
nghiệp mình, OKR sẽ là lựa chọn thay thế tốt. Sở dĩ vậy là bởi vì phương pháp OKR có chiều
sâu hơn và nó sẽ cho phép doanh nghiệp bạn mở rộng mục tiêu của mình nhiều hơn nữa; cho
phép bạn sáng tạo hơn về cách bạn lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó.

7. So sánh MBO với KPI

8. Các lỗi thường mắc trong đánh giá

Các sai lầm/lỗi thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:

82
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các
mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ
cần có những kỹ năng nào và làm những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,… Đôi khi cả
người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó,
nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể,
sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được
đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên
trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng
quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tốt. Cách đánh giá này
khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực
hiện công việc tốt hơn.
- Xu hướng thái quá: Một số nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên quá cao hoặc
quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên
bi quan hoặc tự mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không
ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này gây trở ngại cho việc
đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân
thực sự có năng lực giỏi.
- Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các
cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính,… Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể có định kiến với nữ
hộ lý ở độ tuổi ngoài 40, khi đó, những nhân viên ở tuổi này thường sẽ bị đánh giá chung là
không tốt. Tương tự, một lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng
X, sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X là không tốt.

Các lỗi cụ thể trong đánh giá:

- Lỗi cào bằng: cho cùng điểm mặc dù có người làm việc tốt/ kém hơn.
- Cực đoan/khoan dung: Cho điểm cao hơn hay thấp hơn kết quả thực sự.
- Hiệu ứng "cận thị": Lấy các kết quả gần đây nhất làm cơ sở để đánh giá kết quả cả kỳ.
- Áp đặt hoàn cảnh: Gắn sai lầm cho nhân viên, còn thành công do may mắn.
- Nó giống tôi: Cho người có cùng đặc điểm, hoàn cảnh điểm cao hơn (khi thành tích như nhau).
- Vung tay quá đà (hiệu ứng Halo): Lấy 1 khía cạnh về kết quả làm việc của nhân viên và coi
đó như là đánh giá toàn bộ.
- Chủ nghĩa "Ôn chuyện cũ": để ấn tượng về kết quả làm việc trong quá khứ tác động đến việc
đánh giá.
- Ấn tượng "triển vọng": lẫn lộn giữa tiềm năng của một người với thành tích làm việc.
- Hiệu ứng ưa nhìn: đánh giá người ưa nhìn cao hơn khi thành tích như nhau.
- Vơ đũa cả nắm: tổng quát hóa cho toàn nhóm, bỏ qua sự khác biệt của cá nhân.

Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc:

83
- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ
chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét,
đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu
họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội được tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
- Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần
có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân
viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên
biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong việc thực hiện công việc.

84