Корі Когон, Сьюзетт Блейкмор, Джеймс

Вуд
Керування проектами для «неофіційних»
проект-менеджерів
 Оригінальна назва твору:

Project management for the unofficial project manager.

Copyright © 2015 by Franklin Covey Co.

© М. Євсеєнко, О. Кожушко, переклад з англ., 2017
© «Фабула», макет, 2018
© Видавництво «Ранок», 2018

Шановний читачу!
Спасибі, що придбали цю книгу.
Нагадуємо, що вона є об’єктом Закону України «Про авторське і
суміжні право», порушення якого карається за статтею 176
Кримінального кодексу України «Порушення авторського права і
суміжних прав» штрафом від ста до чотирьохсот неоподатковуваних
мінімумів доходів громадян або виправними роботами на строк до
двох років, з конфіскацією та знищенням всіх примірників творів,
матеріальних носіїв комп’ютерних програм, баз даних, виконань,
фонограм, програм мовлення та обладнання і матеріалів,
призначених для їх виготовлення і відтворення. Повторне
порушення карається штрафом від тисячі до двох тисяч
неоподатковуваних мінімумів доходів громадян або виправними
роботами на строк до двох років, або позбавленням волі на той
самий строк, з конфіскацією та знищенням всіх примірників,
матеріальних носіїв комп’ютерних програм, баз даних, виконань,
фонограм, програм мовлення, аудіо – і відеокасет, дискет, інших
носіїв інформації, обладнання та матеріалів, призначених для їх
виготовлення і відтворення. Кримінальне переслідування також
відбувається згідно з відповідними законами країн, де зафіксовано
незаконне відтворення (поширення) творів.
Книга містить криптографічний захист, що дозволяє визначити, хто
є джерелом незаконного розповсюдження (відтворення) творів.
 Щиро сподіваємося, що Ви з повагою поставитеся до
інтелектуальної праці інших і ще раз Вам вдячні!
 Відгуки професіоналів
«Ця книга – найкраще керівництво для “неофіційних” менеджерів
проектів. За сім днів ви перетворитесь з аматора на професіонала».
Джей Вілкінсон, засновник і головний виконавчий директор (СЕО)
компанії «Firespring»

«“Керування проектами для “неофіційних” проект-менеджерів”

відображає суть виклику, з яким багатьом з нас доводиться
стикатися в роботі,– необхідність спонтанно і без відповідних
навичок організовувати проекти, щоби вести свої компанії до нових
горизонтів. Це першокласна книга, надзвичайно практична і солідна,
вона легко читається та б’є прямо в ціль – користуючись знаннями,
отриманими з неї, ви швидко опинитеся на коні».
Джулі Моргенштерн, автор бестселера New York Times «Тайм-
менеджмент зсередини»

«Ця книга – новий еталон реального й дійсно ефективного

керування проектами. Її просто необхідно прочитати…»
Джеррі Акіно, глава відділу організаційного розвитку й навчання
компанії «Össur Americas, Inc»

«“Керування проектами для “неофіційних” проект-менеджерів” –

краща книга з бізнесу, яку я коли-небудь читав. Вона стане вашим
керівництвом у всіх майбутніх проектах. Будь-який менеджер, який
дотримуватиметься рекомендацій, наведених у цій книзі, відчує їх
безумовно позитивний вплив на свою кар’єру».
Тім Ранкурт, Президент з розробки й виробництва компанії
«Northern Tool + Equipment»

«За допомогою цієї книги ви зможете передати функцію

керування проектами до рук рядових менеджерів. Тут наведено
практичні розв’язки й описано процес створення загального бачення,
реалістичних графіків і досягнення запланованих результатів. Якщо
ваша робота пов’язана з реалізацією проектів будь-якого масштабу,
ви просто зобов’язані прочитати цю книгу – заради себе і своєї
команди».
Кеннет Джонсон, Директор Департаменту навчання й розвитку
штату Колорадо (США)

«Іноді ми думаємо про проекти в термінах великих

капіталовкладень, але в багатьох випадках уся робота зводиться до
“неофіційного” проекту, і досить часто ми виявляємо, що нам не
вистачає знань для того, щоб довести процес до вдалого
завершення. У цій книзі автори описують процес, який кожен може
використовувати для роботи над проектом, оскільки він підходить
для організацій будь-якого рівня».
Бонні Стоун, менеджер з централізованого навчання й розвитку
проектів компанії «Central Arizona Project»

«У сучасних умовах менеджерам доводиться очолювати й

доводити до завершення складні й численні проекти,
використовуючи при цьому обмежені ресурси. Когон, Блейкмор і Вуд
блискуче описали практичні приклади й методи, необхідні для того,
щоби стати успішним у наш час».
Майкл Фунг, колишній фінансовий директор (СFО) компанії
«Walmart U. S.»

«Сьогодні, коли ключовим фактором є співробітництво і в

керівників, на додаток до проектів, у яких вони беруть участь, є
також їхня ”справжня” робота, ця книга може дійсно полегшити й
спростити ваше життя! Автори розповіли в ній, як проект-
менеджерові – неважливо, “офіційному” або “неофіційному”,–
залишатися добре організованим і водночас нарощувати авторитет і
довіру до себе. Точний і організований менеджер проектів –
справжній подарунок для будь-якої організації й, безумовно,
досягне блискучих результатів».
Кевін К. Кушинг, колишній головний виконавчий директор (СЕО)
компанії «Alphagraphics Inc.»
 Вступ. Утомилися від битв, готові діяти
по-новому?
Ця книга створена трьома авторами. Двоє з них, Сьюзетт і Корі,–
«неофіційні» менеджери проектів. На різних етапах своєї кар’єри ми
займалися проектами й маємо як великий позитивний досвід, так і
досвід втрат. Якими б успішними ми не були на початку кар’єри,
реалізуючи маркетингові програми, розгортаючи навчальні
програми і керуючи всесвітнім впровадженням ISO 9000[1], зараз
розуміємо, що якщо б ми знали тоді, як застосувати в роботі просту
методологію, то багатьох втрат можна було б уникнути. На щастя,
наші проекти частіше закінчувалися вдало, але вони
супроводжувались високим рівнем стресу, зайвими жертвами,
зірваними дедлайнами, виправленнями й сльозами відчаю. Нічого з
цього ми б не отримали, якби знали основи управління проектами.
Сьогодні, коли ми вивчаємо продуктивність праці на робочому
місці XXI століття, розуміємо, що методи й системи, які
використовуються «офіційними» менеджерами проектів, можуть
допомогти тим, хто внаслідок потреби перетворився на
«неофіційного» керуючого проектами, – а це, фактично, переважна
більшість працівників інтелектуальної праці. Саме вони керують
проектами (як у мікро-, так і в макромасштабах), навіть не
усвідомлюючи цього та найчастіше покладаючись на інтуїцію! А
оскільки більшість працівників інтелектуальної праці мотивовані й
талановиті, вони досить добре долають будь-які перешкоди,
незважаючи на відсутність навичок управління. Втім, як і ми, не без
втрат.
На щастя для Сьюзетт і Корі, експерт у галузі бізнесу й
сертифікований фахівець з управління проектами Джеймс Вуд
привніс у їхнє дослідження свій досвід «офіційного» проект-
менеджера, допоміг відібрати кращі ідеї в цій галузі та зробити їх
придатними до вживання. У результаті ми навчили тисячі
«неофіційних» проект-менеджерів базовим методам досягнення
успіху під час реалізації проекту – а тепер хочемо поділитися всім,
чого навчилися, з вами.
Ось що говорить про нашу програму й інструменти для
«неофіційних» проект-менеджерів один з клієнтів компанії «Franklin
Covey», директор компанії «Project Management Office»: «За останній
рік у нашій компанії перевитрата на різні проекти склала два з
половиною мільйони доларів. І причина цього – не Проекти з
великої літери. Проектам з великої літери приділяється достатньо
уваги, їх постійно контролюють і коректують у разі потреби.
Набагато більшою проблемою є рутинні проекти – з тих, що
пишуться з малої «п». І хоча ці проекти невеликі, вони виникають
сотнями й ніхто не звертає на них уваги. Головний виграш від участі
в програмі компанії «Franklin Covey» «Основи управління проектами
для “неофіційних” проект-менеджерів» полягає не в тому, щоб
домогтися більш вдалого завершення проектів, а в тому, щоб
заощадити мільйони доларів з бюджету компанії на внутрішні
витрати!»
 Для кого призначена ця книга
Ця книга призначена для тих, кому платять за те, що вони
думають, упроваджують новації й творять. Вона для тих, від кого
вимагають результатів, і для тих, хто є лідером на роботі і вдома. У
книзі описано безліч інструментів, а ілюстрації допоможуть вам
засвоїти матеріал, проте вона не є всеосяжним підручником або
довідником. Тут наведено підвалини, до того ж у зручній для
використання формі. Ми показуємо, як управляти проектом на
прикладі реальних випадків з практики таких же «неофіційних»
проект-менеджерів, як і ви, котрі використовували наші методи, щоб
робота стала простішою, а результати кращими і більш
передбачуваними.
Водночас ми виявили цікаву річ: наш метод управління проектами
має позитивні побічні ефекти. Він доповнює та вдосконалює
найважливіші навички тайм-менеджменту й управління життям (life
management), необхідні для успішної діяльності в надшвидкому,
хаотичному та перевантаженому інформацією середовищі.
Використовуйте цей метод не лише у своїй роботі, а й у приватному
житті. Постійно дотримуйтесь наведених у книзі принципів, і ви
виявите в собі потенціал для ще більших звершень.
 Чого від неї очікувати
На початку кожної глави описано той критичний спосіб мислення,
який вам доведеться освоїти для того, аби застосовувати
методологію. Потім дається набір навичок та інструментів. Без
сумніву, якщо приклади й принципи здадуться вам
правдоподібними, ви знайдете і мотивацію, і бажання, щоб
оволодіти навичками й довести їх до автоматизму в собі та в тих,
кого ви ведете за собою. Посміхніться над нашими «Приказками
проект-менеджера» і проконтролюйте себе за допомогою питань із
глави «Перевірка знань» наприкінці кожної глави.

Ця книга про те, як перейти від хорошого до кращого як у

професійному, так і в особистому житті. Про те, як навчитися
виконувати свою роботу на найвищому рівні незалежно від того,
починаєте ви величезний бізнес-проект або вам просто треба
організувати ідеальне весілля. Регулярно застосовуючи те, до чого
закликає ця книга, ви зможете знову й знову досягати успіху,
уникаючи більшості тих втрат, які зазвичай переслідують менеджерів
проектів.
 Глава 1
Новий світ «неофіційного» керування
проектами
Чи ви є «неофіційним» менеджером проектів?
Перш ніж відповісти, задумайтеся про те, що таке «проект».

Проект – це тимчасове підприємство, призначене для створення

унікальних продуктів, надання послуг або отримання ексклюзивних
результатів.

У процесі консалтингової роботи з клієнтами в усьому світі ми

ставили тисячам людей питання: «Яку частину вашого професійного
життя складає робота над проектами?» Більшість наших клієнтів
відповідали, що з проектами пов’язано від 60 до 80  % їхнього
робочого часу. Але коли ми запитували, чи називається їхня посада
«проект-менеджер», практично всі вони одностайно відповідали:
«Ні!» Коли ж ми запитували, чи навчалися вони керуванню
проектами, щоби впоратися з цими 60–80  % своєї роботи, лише
деякі давали позитивну відповідь. Переважна більшість змушена
була визнати, що офіційно не навчалася керуванню проектами
жодного дня. Ось таких ми і називаємо «неофіційними» проект-
менеджерами.

Якщо вагому частину вашого робочого часу присвячено

проектам, але ви ніколи офіційно не навчалися керувати
проектами, ви – «неофіційний» проект-менеджер.

Інакше кажучи, якщо значна частина вашого робочого дня

присвячена проектам, ви і є «неофіційний» проект-менеджер. І ви не
самотні. Багато з нас непомітно втягнулися в цю роль і тепер щодня
борються із закриттям своїх проектів, прагнуть дожити до дедлайну,
урятувати бюджет або протидіяти негативним людським факторам.
У реальності ми найчастіше приречені на невдачу.
Якщо вірити даним Інституту керування проектами (Ньютаун-
Сквер, Пенсильванія), який є однією з найбільших професійних
структур, що формують стандарти в галузі керування проектами:
• Лише 8 % організацій мають відносно високі показники в галузі
керування проектами.
•  45  % проектів не вкладаються у відведені для них терміни або
остаточно закриваються.
• Лише 45 % проектів досягають поставленої мети.
• З кожних 100 доларів, що інвестуються в проекти в усьому світі,
чисті збитки складають 13,5 доларів, «утрачених остаточно»[2].
 Надія є
Якщо ви зазнаєте невдач, не отримуєте задоволення від процесу
або відчуваєте, що результат здійснених вами проектів міг би бути
кращим, то можете дійти висновку, що потрібно просто докладати
більше зусиль. Але всі ці проблеми виникають не через брак
старанності. Неможливо зробити проект успішним без певного
способу мислення, набору навичок та інструментів.
Де ж усе це взяти?
По-перше (як ви вже зробили), можна придбати книгу з керування
проектами. На ринку представлено сотні книг, що навчають керувати
проектами. Більшість із них написано з точки зору «офіційного»,
тобто «реального» менеджера проектів, а решта – репрезентують
процеси, що відлякують своєю складністю і занадто спеціалізованою
термінологією.
Отже, ви купуєте книгу з керування проектами, читаєте кілька глав,
робите вигляд, що розумієте хитромудрі формули й визначення,
перегортаєте ще кілька глав, та згодом вас поступово охоплюють
сумніви, і ви неминуче впадаєте в паніку. Чи достатньо ви розумні й
терплячі для того, щоб зрозуміти, про що йде мова? Зрештою ви
закриваєте книгу, кладете її на полицю (або видаляєте файл) і
кажете собі: «Досі я давав собі раду більш-менш нормально, що ж –
доведеться і далі імпровізувати». А тим часом навантаження на вас
як на «неофіційного» менеджера проектів зростає, а з ним зростає й
напруга від того, що ви відчуваєте, що повинні очолювати проекти й
управляти ними ефективно.
Але ця книга не така. Вона базується на двох ідеях:
1. Керування проектами – це робота XXI століття. І це означає, що
кожен є проект-менеджером.
2.  Сучасне управління проектами полягає не лише в тому, щоб
керувати процесом. Воно полягає також і в тому, щоб вести за собою
людей – людей XXI століття. Це суттєва зміна парадигми: вона
вказує на те, що ми визначаємо потенціал членів команди, а потім
працюємо з ними й надихаємо їх, щоби вони вклалися в проект
цілком.

Ви, найімовірніше, не знайдете цих положень в інших книгах із

керування проектами. Але в нашій книзі надано надійну,
багаторазово перевірену формулу, яка допоможе вам керувати
проектами і вести за собою людей у цьому столітті. Людей, які є
працівниками інтелектуальної праці, які використовують свій
неабиякий інтелект, волонтерів, котрих ви не можете й ніколи не
зможете контролювати. (Вони ж на вас не працюють, чи не так?)
 Навчайтеся на помилках

Перш ніж рушити далі, давайте розберемося, чому проекти

зазнають невдачі.
Якщо вірити Інститутові керування проектами (ІКП), організації з
малою кількістю офіційно затверджених процесів з управління
проектами (ІКП називає їх «організаціями з низьким рівнем
зрілості»[3]) набагато частіше стикаються з провалами проектів
порівняно з компаніями, які дотримуються бізнес-процесів. Але
навіть організації з високим ступенем зрілості нерідко зазнають
невдач. Ось найпоширеніші причини цього явища, які нам відомі:
• недостатнє бажання брати участь / нестача підтримки;
• нереалістичні графіки;
• забагато конкуруючих пріоритетів;
• невизначені результати / очікування;
• нереалістичні ресурси;
• витік людей з проекту;
• політика / законодавство;
• відсутність глобального бачення у команди;
• погане планування;
• відсутність лідерів;
• мінливі стандарти;
• відсутність бюджету або неправильне керування ним.

Чи знайомі ви з цими проблемами? Люди в усьому світі

стикаються з тими самими перешкодами, і у кожної з них є ціна. За
даними того ж ІКП, витрати на невдалий проект, як правило, на
третину перевищують затверджений бюджет. Чи відповідаєте ви за
багатомільйонний проект або за кілька проектів вартістю в тисячу
доларів, невдачі однаково обходяться дорого!
Їхня ціна зовсім не обмежується бюджетом. А як бути із
втраченими можливостями? А незадоволені клієнти? А втрата
інновацій? Але найгірше – втрата інтересу до проекту в
співробітників і загальне зниження морального духу. Після
закінчення проекту люди часто вагаються, чи зробили вони якийсь
реальний внесок в нього чи ні. Коли проект зазнає невдачі, проект-
менеджери (й «неофіційні» теж) почуваються некомпетентними.
Моральний дух падає, пасивність зростає. Згодом у багатьох
організаціях починають виникати труднощі навіть із тим, щоб як слід
реалізувати навіть найпростіші проекти.

За даними ІКП в «організаціях із низьким рівнем зрілості»:

• Лише 39 % проектів реалізуються вчасно.
• Лише 44 % вкладаються в бюджет.
• Лише 53 % зрештою відповідають вихідному наміру або бізнес-
цілі.

Навчайтеся на успіхах

Тепер, коли ми усвідомили, чому проекти зазнають невдачі,

давайте уважно подивимося на те, що робить їх успішними.
Успішний проект:
• відповідає очікуванням або перевищує їх;
• оптимізує ресурси;
• робить міцнішою впевненість команди й піднімає моральний дух
напередодні майбутніх проектів.

Занадто часто проект вважається успішним лише тому, що він був

завершений вчасно і вклався в бюджет. Але чи відповідає він
очікуванням – першому критерію успіху, або, можливо, навіть
перевершує їх? Чи було досягнуто бізнес-результатів? Чи задоволені
ви якістю? Чи дійсно ви оптимізували ресурси – другий критерій
успіху? Багато проект-менеджерів говорять, що реалізують проекти в
термін і вкладаються в бюджет, але при цьому часто бувають
змушені визнати, що страждають якість, ступінь завершеності або
результати. Але навіть тоді третій критерій успіху – моральний дух –
часто не беруть до уваги. А що може бути цінніше для майбутнього,
ніж упевнена в собі команда, готова рухатися до нових звершень?
У сучасному світі, де ефективність і конкурентоспроможність
ставлять понад усе, від вас очікують оптимізації ресурсів, високих
результатів при найменших витратах, до того ж у зазначені терміни
й з відмінною якістю. «Офіційний» ви проект-менеджер чи ні, ви не
можете дозволити собі не шукати і не використовувати методи, які
максимізують людські, технічні та бюджетні ресурси.

Занадто часто проект вважається успішним лише тому, що він

був завершений вчасно і вклався в бюджет. Але чи відповідає
він очікуванням – першому критерію успіху, або, можливо,
навіть перевершує їх? Чи було досягнуто бізнес-результатів? Чи
дійсно ви оптимізували ресурси – другий критерій успіху?
 Керуйте проектами, ведіть за собою людей
У нашій книзі терміни «проект-менеджер» і «лідер проекту»
взаємозамінні – якщо ви хочете бути ефективним, вам потрібно
навчитися бути й тим, й іншим, і робити це добре. Коли людина
відповідає за проект, вона керує результатами, дедлайнами,
графіками й обсягами, але вона також веде за собою людей: членів
команди, клієнтів, консультантів і навіть власне начальство. Ваша
роль полягає в тому, щоб надихнути людей слідувати за вами
відповідно до процесу керування проектом – з доброї волі та з
ентузіазмом.
Управління проектом рівною мірою полягає і в тому, щоб
ефективно вести за собою людей, і в тому, щоби вміло керувати
процесом. Ви, напевно, чули стару казку про гуску та золоті яйця й
пам’ятаєте, як нетерплячий селянин прикінчив гуску, щоб отримати
всі яйця, а в підсумку залишився ні з чим. У термінах управління
проектами результат – це золоте яйце, але команда проекту – це
гуска. Справжня формула перемоги протягом реалізації проектів:
ЛЮДИ + ПРОЦЕС = УСПІХ.

Я – лідер?

«Керуйте речами. Ведіть за собою

людей».

Стівен Р. Кові

«Але ж я не лідер. Я навіть не професійний менеджер», – скажете

ви. Ми вас розуміємо. Ось історія про проект-менеджера, який не
вважав себе лідером доти, доки йому не довелося ним стати.
 Коли знаменитий гуру маркетингу Сет Годін був молодий, він
погодився в процесі основної роботи очолити проект. Сам він був
твердо налаштований його реалізувати, але Сета турбувала ступінь
залученості його маленької компанії, що перебувала в тяжкому
становищі, й команди з трьох помічників, яких йому виділили.
Насамперед він почав видавати інформаційний бюлетень, у якому
приділяв увагу роботі кожного члена команди. «Там було описано
їхні прориви, говорилося про нові горизонти, яких ми прагнемо. Я
робив кілька копій і роздавав бюлетень працівникам компанії. Двічі
на тиждень я розповідав про наш поступ. Двічі на тиждень я звітував
про чудову роботу свого маленького племені… За місяць мій табір
збільшився на шість інженерів… Потім їх стало двадцять». Зрештою в
команді Сета мало не цілодобово працювали тридцять людей, і за
лічені місяці вони вже відвантажували продукцію, яка в підсумку
врятувала компанію.
Ось як він це пояснював: «Вони приєдналися до мене заради
досвіду. Вони хотіли бути частиною чогось такого, що було для них
важливим… Минуло двадцять років, люди, які були в цій команді, усе
ще згадують про те, що ми створили. І мені, двадцятичотирирічному
хлопчині без досвіду, який ніколи до того не мав підлеглих, випало
здійснити подорож, яка трапляється тільки раз у житті»[4].
Як Сету вдалося зібрати навколо себе таких відданих справі
людей? Він їх цінував. Для людей абсолютно природно прагнути
стати значущими й вносити вагомий внесок.
Те, що ви можете описати процес керування проектом, зовсім не
означає, що ви зможете вдало вести за собою людей упродовж
нього. Як часто вам хочеться, щоб інші люди були так само
мотивовані, як ви самі,– щоб ви могли домогтися від них вищих
показників. Але сьогодні у сфері інтелектуальної праці ви не можете
змусити когось працювати краще. Необхідно, щоб люди прагнули
докласти максимум зусиль, і ви зобов’язані надихнути їх на це.
 Я – проект-менеджер?

І коли багатьох турбує аспект лідерства, ви можете відчувати

протилежні почуття – ви відмінно ладнаєте з людьми, але
тривожитеся через те, що пов’язано із самим процесом. Якщо так, то
розслабтеся. Керування проектами – не вища математика. І хоч у
сфері управління проектами накопичено величезний обсяг знань і
створено різноманітні комп’ютерні програми, ви легко зможете
зрозуміти основні елементи. Як казав один професіонал: «Чи йде
мова про дослідження, що коштує 50 тисяч доларів, чи про
тридцятимільярдний “мегапроект”, основні принципи керування
проектами не повинні змінюватися»[5].
Тому не ускладнюйте собі життя. Ще один профі в галузі
управління проектами підкреслює: якщо ви будете пам’ятати про
найпростіші речі, усе буде гаразд. Ось що він каже буквально:
«Більшість складних проектів зазнають невдачі, тому що
[менеджери] забувають про найпростіші речі, а не тому, що вони не
в змозі впоратися зі складними»[6].
Простота – це добре. Насправді вам може бути навіть легше без
розгалуженого організаційного апарату, який використовують
професійні проект-менеджери. Як ми вже згадували, для керування
проектами використовується цілком доступний для розуміння
процес, детально описаний ІКП.
У цій книзі ви нерідко зустрінете цитати з «Довідника з управління
проектами» (PMBOK Guide, або «Guide to the Project Management
Body of Knowledge»)[7], виданого в ІКП, саме звідти запозичені
принципи, з якими ми хочемо вас ознайомити.

Заснований у 1969 році Інститут керування проектами (ІКП)

встановлює норми в галузі керування проектами. У цій організації
454 000 членів у 180 країнах.
 Працюючи над цими рекомендаціями, ми звели докладний і
розгорнутий процес, описаний ІКП, до фундаментальних основ,
додавши до них своє розуміння того, що може зробити проект
успішним.
За даними ІКП, існує п’ять «груп процесів». Формально вони не
розглядаються як «етапи» або «фази» керування проектом, але,
можливо, простіше розглядати їх саме таким чином. Ось вони:
1. Процеси ініціації.
2. Процеси планування.
3. Процеси виконання.
4. Процеси аналізу та управління.
5. Процеси завершення.
У наступних главах ви багато дізнаєтеся про ці групи процесів, а
також про спосіб мислення, комплект навичок та інструментарій,
необхідні для досягнення успіху в реалізації проекту. Ви також
дізнаєтесь, як вести за собою і надихати членів команди.
Наступну главу присвячено обговоренню питання про те, як
скористатися формулою «ЛЮДИ + ПРОЦЕС = УСПІХ» для створення
вдалих продуктів.
 Підсумуємо ➲
У XXI столітті проектний підхід став типовим робочим процесом.
Працівники інтелектуальної праці на всіх рівнях непомітно
перетворилися в «неофіційних» проект-менеджерів, які покладалися
виключно на свій досвід і розум, щоб отримати прийнятні
результати. Часто це скидається на спроби керувати літаком без
попереднього навчання. Як наслідок, список невдалих проектів стає
довшим, всеосяжним і невтішним. Вони занадто дорого коштують як
на особистісному рівні, так і на рівні організацій.
«ЛЮДИ + ПРОЦЕС» – це радикальна зміна парадигми для
керування проектами в XXI столітті. Ви зможете стати стабільно
успішним «неофіційним» проект-менеджером, оволодівши
прийомами неформального лідерства і декількома практичними
процесами.

Перевірте себе! «Неофіційне» керування проектами

•  У чому полягає різниця між «офіційним» і «неофіційним»
проект-менеджером?
• Чому поставленої мети досягають менш ніж у половині всіх
проектів?
• Якими є ознаки успішного проекту?
•  Що означає «керувати проектами», а «вести людей за
собою»?
•  «Чи йде мова про дослідження, яке коштує 50 тисяч
доларів, чи про 30-мільярдний “мегапроект”, основні принципи
керування проектами не повинні змінюватися». Чому це
висловлювання відповідає істині?
 Глава 2
Люди + Процес = Успіх
Чи ви колись казали про себе: «Я люблю мати справу з
процесами» або «Я люблю мати справу з людьми»? Дехто
найприроднішим чином розкривається в тому, що стосується
операційного боку справи, іншим подобається мати справу з
людьми, надихати їх, вести за собою.
Один з наших консультантів, Дейв, проілюстрував цю тезу,
опитавши групу людей, чи орієнтовані вони переважно на ту частину
керування проектами, що пов’язана з людьми, або на ту, яка
пов’язана з процесами. Потім він попросив учасників опитування, які
обрали «людей», стати в один бік кімнати, а тих, хто вибрав
«процеси», – у інший. Спочатку все виглядало так, ніби взагалі ніхто
не вибере «людей». Але потім декілька чоловіків і жінок здійснили
саме такий вибір.
«А зараз ті, хто обрав “процеси”, подивіться в протилежний бік
кімнати,  – сказав Дейв.  – Ця група обрала “людей”. Вони цінують
командну роботу, залученість і моральний дух. Хто може навести
приклад того, чому “процеси” такі важливі?»
Один чоловік тут же впевнено викрикнув: «Процес – це
найважливіша річ. Треба суворо дотримуватися процесу!» Інший
заявив: «Коли нічого не виходить, поверніться до процесу!»
Дейв зупинив їх словами: «Я бачу, що ви берете все дуже близько
до серця». Почувся сміх.
Тоді Дейв звернувся до іншої групи: «У якийсь момент я вже
думав, що на цьому боці нікого не виявиться. Але мушу відзначити,
що вас тут лише кілька людей. Чому, як ви гадаєте?»
Група принишкла, потім заговорив один із керівників вищої ланки:
«У організації, де безліч інженерів, вибір на користь “людей” часто
не цінується і не схвалюється». Він нервово посміхнувся й поглянув
на численну групу в протилежному боці кімнати, а потім повернувся
до консультанта.
«Я вас розумію, – сказав Дейв. – Але якби ви могли сказати людям,
які обрали “процес” і цінують завдання, дані й контроль за етапами,
лише одну річ, щоб ви сказали про те, наскільки важливі для
проекту люди?»
Цього разу керівник відповів з такою ж переконаністю, як і його
колега раніше. «Не має значення, наскільки добрий процес, якщо у
вас немає групи вмотивованих людей, щоб його реалізувати».
Коли він поділився цим своїм просвітленням, інші члени
експерименту були змушені визнати свою упередженість і змогли
внутрішньо прийняти обидві частини формули проект-менеджменту:

Люди + Процес

А якби ви того дня перебували там, на чий бік стали?

Якщо ви обираєте «людей», то, з великою часткою ймовірності,
вам не дуже подобається дотримуватись процесу. Якщо ви з тих, хто
вірить у переваги процесу, то може виявитися, що вам важко
керувати людьми. Усвідомити власні переваги – непоганий початок
для того, щоб відкритися новим можливостям. Це перший крок до
того, щоб стати ефективнішим і в тому, і в іншому,  – тому що в
дійсності необхідні обидва компоненти.
У світі «офіційного» керування проектами багато хто, ведучи
проект, фокусується виключно на процесі управління. І, на жаль, те
саме відбувається і з «неофіційними» проект-менеджерами. І ті, й
інші ігнорують необхідність вести за собою людей, умотивованих,
щоби привести проект до вдалого завершення. Образ думок
більшості виражається формулою:

Процес = Успіх
 Відмінно організований процес є одним з ключових чинників
успішності проекту, але це лише половина рівняння. Друга частина
формули (настільки ж важлива, як і перша)  – це вести людей за
собою.

Люди + Процес = Успіх

Якщо «неофіційний» проект-менеджер мислить, виходячи з

формули ЛЮДИ + ПРОЦЕС, то він зможе привести проект до вдалого
завершення і повторювати це знову і знову.
 Ведіть людей за собою
Колись у керуванні проектами людському фактору не приділялося
достатньо уваги. Але ось дані досліджень, які певною мірою
демонструють сьогоднішню реальність. «У 1980-х ми вірили, що
провал проекту значною мірою пов’язаний з кількісними чинниками:
неефективним плануванням, у тому числі погодинним, економічними
помилками, слабким контролем витрат і “рухливими цілями”,–
відзначає Гарольд Керцнер, провідний дослідник у галузі керування
проектами.  – Але в 1990-х ми змінили свої погляди на провал з
кількісно орієнтованих на якісно орієнтовані». Нині поширена точка
зору, що несприятливий результат «значною мірою пояснюється
низьким моральним духом, низькою мотивацією, поганими
міжособистісними стосунками, низькою продуктивністю [і]
відсутністю зацікавленості персоналу»[8].
Майстерно керувати процесом важливо, але найголовніше – це
бути хорошим лідером. Примусове впровадження технологій
управління проектами ніколи не замінить мотивування людей до їх
самостійного застосування. Ви зацікавлені, щоб люди працювали з
вами, а не проти вас. Якщо ви хочете досягти успіху в
довгостроковій перспективі, вам необхідно якимось чином
надихнути свою команду і вмотивувати її, щоб люди добровільно
взяли на себе зобов’язання, пов’язані з участю в проекті, й
дотримувалися процесу.
Чому? Тому що стратегії ефективності й контролю рідко працюють,
особливо в довгостроковій перспективі. Якщо ви є «офіційним»
проект-менеджером або керівником, ви, можливо, і переконаєте
людей працювати продуктивніше, але навряд чи вам вдасться
змусити їх максимально мобілізувати свої творчі можливості й
вкласти всі зусилля в проект. Якщо ж ви «неофіційний» проект-
менеджер, у вас часто взагалі немає формального права вказувати
кому-небудь, що і як робити. Запитайте себе: чи підкоряються вам
люди, які є членами команди, що працює над проектом? Найчастіше,
ні. Чи можете ви наказати їм працювати краще? Ймовірно, ні. Для
того щоб проект виявився вдалим, вам необхідно стати
«неформальним лідером».

Ставши неформальним лідером, ви отримаєте можливість

надихати людей на участь у вашій команді й перемогу.

«Формальний» лідер проти «неформального»

Формальне лідерство спирається на пост або посаду. Але те, що

людина обіймає якусь посаду, ще не робить її хорошим лідером.
Посада може дати можливість стежити за виконанням правил або
карати членів команди, коли правила порушуються, але сама як така
вона рідко може гарантувати появу спільників, які охоче й з радістю
нададуть у ваше розпорядження максимум своїх талантів і зусиль.
На противагу цьому, неформальний авторитет виникає завдяки
характеру та здібностям лідера. Наприклад, Магатма Ґанді ніколи не
займав ніяких офіційних посад, однак привів Індію до незалежності
й став натхненником руху за громадянські права й свободи в усьому
світі. Нельсон Мандела й Мартін Лютер Кінг не мали офіційних
посад і звань, але, навіть перебуваючи в тюремній камері, надихали,
піднімали й вдало вели за собою людей.
Кожен із цих лідерів заслужив право впливати на інших за
допомогою неформального авторитету, тому що всі вони вселяли
довіру силою і цілісністю свого характеру. Неформальне лідерство
може бути набагато більш потужним фактором, ніж формальне.
Подумайте, наприклад, про людину, з якою ви працювали в
минулому і яка надихала вас на різного роду звершення: про колегу,
друга, учителя. Чи могли б ви сказати, що вона була неформальним
лідером? Що саме в цій людині спонукало вас вносити свій вклад у
загальну справу? Яким чином вона мотивувала вас? Особистим
прикладом? Тим, що завжди уважно вас вислуховувала? З повагою
ставилася до вас й інших людей? Яким чином ця людина вимагала
від вас результатів, і чому це мотивувало вас докласти максимум
зусиль?

«Характер – це те, ким ви є під тиском, а не коли все гаразд».

Риту Гатурі

Цілком імовірно, ви не очолюєте соціальний рух, як Ґанді або

Мандела, але, якщо ви – проект-менеджер, вам необхідно надихати
людей, домагатися того, щоб вони «грали на вашому боці», додавали
якомога більшого внеску й працювали на межі можливостей.
Незалежно від того, займаєте ви офіційну керівну посаду чи ні, ви
можете стати справжнім лідером, якщо будете поводитися
відповідним чином. А для цього, як і Ґанді та Манделі, вам
знадобляться сила характеру й цілісність. Люди, яких ви маєте намір
повести за собою, повинні відчувати, що їх поважають і чують. А
оскільки в кожного члена команди різні потреби, характер, стиль
роботи й таланти, їм необхідно, щоб ви були незмінні в ставленні до
їхніх потреб і процесу реалізації проекту.

Чотири базові стратегії поведінки

Працюючи впродовж багатьох років із сотнями клієнтів, ми

виділили чотири базові стратегії поведінки, які допоможуть вам
стати неформальним лідером і повністю залучити людей у процес,
щоб отримати від проекту очікуваний результат. Хоч ми й могли б
розглянути й проаналізувати десятки стратегій поведінки лідерів,
однак обмежилися лише чотирма – їх цілком достатньо, щоб
домогтися вирішальної переваги:
1. Виявляйте повагу.
2. Спочатку вислухайте.
3. Конкретизуйте очікування.
 4. Практикуйте відповідальність.

Нижче ми стисло обговоримо кожну з цих стратегій поведінки, і

згодом ще повернемося до них, оскільки вони вкрай важливі для
кожної частини процесу керування проектами.

Виявляйте повагу
Один молодий інженер таким чином висловився про свого проект-
менеджера: «Хоч ми й працюємо в ситуації, де все дуже швидко
змінюється, Дженіфер докладає багато зусиль, щоб надати нам
достатньо часу для виконання завдань. Вона завжди на крок
попереду подій. Бували випадки, коли наближався важливий
дедлайн, і тоді вона привозила нам обід безпосередньо на робочі
місця. Іноді вона просить нас зробити щось майже неможливе, але
при цьому знаходить час пояснити, навіщо. Коли ти знаєш такі речі,
знання як таке допомагає знайти сили, щоб зробити це “неможливе”.
Саме цими дрібницями обумовлене наше ставлення до роботи з
Дженіфер. Коли у нас аврал, коли навколо божевільні перегони й так
важко виявляти повагу одне до одного, Дженіфер стає тільки
стриманішою й ввічливішою. При цьому вона заздалегідь
передбачає проблеми і йде назустріч потребам кожного. Чим більше
поваги до себе відчувають члени команди, навіть під час
обговорення найскладніших проблем, тим більше вони віддані своїй
справі».
Прояв поваги не означає, що ви «ганчірка». Як і Дженіфер, ви
можете стежити за тим, як люди виконують свої обов’язки, і водночас
виявляти повагу, розмовляючи з ними про це прямо. Насправді,
відверта розмова – це вияв поваги, якщо ви користуєтеся нею з
делікатністю й постійно практикуєте з усіма на всіх рівнях – від
членів вашої команди до провідних гравців і навіть керівників вищої
ланки.
Згадайте момент з вашого власного життя, коли людина, яку ви
поважаєте, взяла, як то кажуть, бика за роги й прямо поговорила з
вами, відкривши вам справжній стан речей. Навіть якщо в той
момент вам було боляче, скоріше за все, у вас спрацював
«зворотний зв’язок», і ви дещо змінили.
Повага – це нагорода. Якщо ви чесні із собою й оточуючими, якщо
ви не зраджуєте своїм принципам, ви вже домоглися успіху
незалежно від результату. Хоча зазвичай, якщо ви поважаєте інших,
вони теж у відповідь почнуть поважати вас, і такий результат вас
напевно влаштує.

Спочатку вислухайте
 Залежно від того, як ви собі уявляєте роботу проект-менеджера,
ви можете помилково вирішити, що зобов’язані знати все. Адже ви
головний. Від вас очікують відповідей. Ви повинні кожної хвилини
знати, чи вкладається в бюджет і терміни будь-яка, навіть
найкрихітніша частина проекту, та чи все йде за планом. І, нарешті,
якщо з проектом виникнуть проблеми, з наслідками доведеться
розбиратися саме вам.
Стрес, спричинений необхідністю все знати й нічого не випустити
з уваги, може привести до того, що ви почнете більше говорити, ніж
слухати. Це інстинктивне «говорити, говорити й говорити» – ознака
приховуваного страху. Якщо ви не знаєте якоїсь відповіді, особливо,
правильної, оточуючі можуть здогадатися, як мало ви знаєте
насправді. Або, якщо ви будете вислуховувати когось, хто
скаржиться або намагається розібратися з випробуваннями, ви
можете почути про проблему, з якою взагалі не хотіли б мати справу.
Таку реакцію можна зрозуміти. Але вона може стати для вас
фатальною.
Тому вкрай важливо опиратися спокусі говорити більше, ніж
слухати. Нездатність слухати може призвести до напружених
стосунків, зниження продуктивності праці, утрачених можливостей
навчитися чомусь і критичних помилок в оцінці ситуації.
Уявіть, що ви прийшли до лікаря зі скаргою на біль у ділянці
живота. А він дає вам таблетку, навіть не намагаючись вислухати вас
або діагностувати проблему: «Прийміть цю таблетку, і все у вас буде
гаразд. Наступний!» У вас може виявитися неоперабельний рак або
банальне нетравлення шлунка, але він ніколи про це не дізнається –
на відміну від вас.
Коли люди приходять до вас зі скаргами, проблемами або
проханнями щось змінити, дайте їм насамперед виговоритися. Ви ж
не дозволите проекту піти під три чорти лише тому, що у вас не
вистачає терпіння або зрілості, щоб вислухати перш, ніж прийняти
рішення. Не приймайте рішення поспіхом. Переконайтеся спочатку,
що ви розумієте суть проблеми.
 Тут ви можете подумати: «Але ж я жену щосили. У мене немає часу
вислуховувати всілякі нісенітниці». Так, дедлайн насувається, від вас
чекають результатів. Але якщо ви пригальмуєте й прислухаєтеся, це
може, навпаки, прискорити процес. Якщо в тих випадках, коли
членам команди необхідно з вами поговорити, ви відповідаєте: «Не
зараз, у мене ані хвилини часу»,  – вони повернуться до роботи з
думкою: «Вона взагалі не слухає, що я говорю» або «Він мене не
поважає».
Принцип «спочатку вислухати» нерозривно пов’язаний з проявами
поваги. Якщо ви не слухаєте, то автоматично посилаєте чіткий
сигнал про відсутність поваги до співрозмовника. Тільки уявіть,
скільки часу вам знадобиться, щоб відновити довіру й повагу, які ви
щойно втратили, просто не вислухавши колегу! Уявіть, скільки часу
знадобиться, щоб заново вибудувати ваші стосунки й спонукати
членів команди докладати максимум зусиль!
Якщо ви досить розумні, то повинні опиратися спокусі говорити
більше, ніж слухати. Рано чи пізно ви усвідомлюєте, що ніхто не
може знати відповіді на всі питання. Команда в цілому, а не тільки
ви, відповідає за успіх проекту. І хоча ваша робота полягає в
управлінні процесом, ще важливіше те, що вона також полягає в
тому, щоб надихати і підбадьорювати людей. А це стає можливим
тільки тоді, коли ви спочатку вислуховуєте і лише після цього
починаєте говорити.
Один гідний керівник проектів зазначив: «Якщо ви дійсно
зацікавлені в створенні команди, яка б показала високі результати,
пізнайте своїх людей краще. Просіть їх відверто розповідати вам
про свої емоції. Просіть їх бути чесними стосовно того, що їх дійсно
мотивує й надихає. Переконайте їх, що ви не збираєтеся оцінювати
їхні відповіді. Поділіться з ними тим, що мотивує і надихає вас.
Створіть таку згуртованість, яка буває в родині»[9].
Ключовий принцип тут – емпатія[10]. Якщо ви нею володієте, вам
не доводиться замислюватися про те, погоджуватися або не
погоджуватися зі співрозмовником. Замість цього поставте себе на
його місце й щосили намагайтеся зрозуміти його точку зору. Якщо ви
даєте людям можливість висловити наболіле, порозумітися або
просто випустити пар, не перериваючи їх, ви таким чином зміцнюєте
ваші стосунки.
Не вподібнюйтеся тим, кому байдуже, що їм кажуть. Не
вподібнюйтеся тим, хто панікує, коли виникає проблема. Замість
цього – нехай продовжують говорити! Чи помічали ви, що люди
нерідко вирішують власні проблеми, просто озвучивши їх? Дайте
членам команди можливість рости – не беріть на себе повну
відповідальність за абсолютно всі рішення.

Конкретизуйте очікування
Більшість розмов, які вам доведеться вести в якості керівника
проектів, пов’язані з конкретизацією очікувань. Одне з головних
завдань неофіційного проект-менеджера – домогтися, щоб усі
зрозуміли, що від них вимагається. Це нелегко, і це – одна з
найсерйозніших потенційних пасток, з якими вам доведеться
стикатися як керівнику.
Запитайте десятьох людей, що для них означає «відмінно
проведена відпустка», і почуєте принаймні двадцять різних
відповідей. У всіх різні очікування. Ситуацію погіршує те, що люди
не тільки не погоджуються один з одним, вони ще й можуть
змінювати свою думку. Люди постійно мають сумніви щодо себе.
Спочатку вони говорять, що хочуть одного, а за хвилину починають
самі собі суперечити. Такою є людська природа.
Але вам як керівнику проекту неминуче доведеться розбиратися з
подібними речами.
Бути неформальним лідером – означає постійно і регулярно
прояснювати як одномоментні, так і глобальні очікування членів
вашої команди. Часто можна чути, як проект-менеджери говорять
тим чи іншим членам команди: «Просто роби свою справу. Не
турбуйся про решту». Ці менеджери думають, що надають послугу
своїм людям, пропонуючи їм найпростіший шлях, але члени команди
чують у тих словах: «Ти не спроможний, тебе не цінують. Займайся
своєю вузькою ділянкою, складай свою відомість. Схили голову й
працюй». Як наслідок, люди відчувають, що їх не поважають, що в
них немає повної картини передбачуваних результатів проекту. Вони
не знають, який внесок роблять, і не цілком розуміють свою роль у
команді. Ви звели їх до «локального завдання», коли вони могли б
відчувати, що роблять вагомий внесок у загальну справу.
А відчуття, що від тебе багато що залежить,  – саме те, яке
приносить радість і додає людині впевненості.
Якщо ви дійсно хочете надихнути свою команду на гру, на
боротьбу за головний приз, регулярно інформуйте її членів. Чітко
артикулюйте, яке значення має кожен для справи в цілому. Навіть
дрібні завдання можуть істотно вплинути на кінцевий успіх проекту,
й чітке бачення загальної картини – це гарантія того, що люди
будуть тривалий час зберігати зацікавленість.
Стівен Р. Кові підкреслював: «Причина практично всіх труднощів у
стосунках у команді криється в конфліктуючих або неоднозначних
очікуваннях, пов’язаних із ролями й цілями»[11]. Ваше завдання як
керівника проекту полягає в тому, щоб повідомляти про прогрес і
конкретизувати очікування. Цей постулат ми більш детально
розглянемо в главі 3.

Практикуйте відповідальність
Що ми маємо на увазі, коли вимовляємо «відповідальність»?
Відповідальність стосовно керівника проекту означає, що ви
повинні стати зразком досконалості. Ви зобов’язані вести себе так, як
хотіли б, щоб поводилися інші члени команди. Дні, коли можна було
сказати: «Роби, що я говорю, а не те, що я роблю», залишилися в
минулому. Щоб надихати людей на серйозні звершення, необхідно
показати їм, що й у вас слово не розходиться з ділом.
 Безумовно, відповідальність повинна бути покладена не лише на
вас. Вам доведеться спитати з кожного члена команди за
невідповідність стандартам, установленим вами. Якщо Мері два або
три рази запізнилася на нараду за проектом і не відчула жодних
наслідків своєї провини, члени команди починають мати сумніви
щодо вашої здатності вимагати від людей відповідальності. Як вони
будуть міркувати й діяти в подальшому? Не виключено, що вони
вирішать: «Ну, якщо Мері запізнилася, і їй нічого за це не було, чому
б і мені не спізнитися?» Не створивши дієвих стандартів
відповідальності, ви робите великий крок на шляху до провалу
проекту.
Перші три стратегії поведінки (виказувати повагу, спочатку
вислухати, конкретизувати очікування) вкрай важливі для підтримки
почуття відповідальності. Чим більше ви поважаєте й прислухаєтеся
до своєї команди, чим ясніше очікування, тим більше
відповідальності будуть брати на себе члени вашої команди, тим
вищим буде ваш неформальний авторитет. А він, у свою чергу, дасть
вам право залучати своїх співробітників до відповідальності. Якщо
ви не будете керуватися першими трьома стратегіями поведінки, то
всі ваші спроби закликати людей до відповідальності зазнають
поразки.
«Проект-менеджер – магістр мистецтва “Готово”,– відзначає один
із експертів.  – Якщо на шляху до “Готово” існує перешкода, ми її
позбавляємось. Або говоримо з людиною чи людьми, які допоможуть
від неї звільнитися. Ми смикаємо їх доти, доки вони її не
позбудуться. Потім повторюємо те саме з наступною перешкодою. А
потім ще раз. Знову і знову. Завзято. Доти, доки не сягнемо позначки
“Готово”. Тоді, і тільки тоді ми зупиняємося. І, будучи магістрами
мистецтва “Готово”, ми підводимось перед групою людей і говоримо:
“Можете на мене розраховувати. Я зроблю це”. І ми дійсно маємо на
увазі саме це»[12].
 Досвідчений проект-менеджер визнає свої помилки. Саме
тому гарні проект-менеджери зустрічаються так рідко.

Відповідальність означає прозорість. Коли ви повідомляєте

інформацію про статус проекту, ви кажете все, як є. Якщо ви зробили
помилку, то визнаєте це й берете на себе відповідальність за неї.
Стара приказка «Правда очі коле» принципово помилкова. Якщо
щось і «коле очі» в довгостроковій перспективі, так це приховування
правди.
Ми ще повернемося до розмови про відповідальність у главі 5.

Характер має значення

Чотири базові стратегії поведінки аж ніяк не поверхневі. Якщо
вони виходять не з глибини вашого характеру, то ви просто «робите
вигляд», і люди це швидко помітять. Кожен боїться зазнати невдачі,
бути некомпетентним, виявитися винуватим, якщо справи підуть
погано. А якщо ви маєте справу з бізнес-проектом, багато
поставлено на карту: на кону засоби існування й самооцінка людей. І
вам, і їм це відомо.
Ви можете майстерно управляти процесом, але, не ставши
справжнім лідером, ви зазнаєте невдачі. Як сказав один
професійний проект-менеджер, ваш проект буде як кавун – «гарний
ззовні, а всередині повний бардак».
Так хто ж буде «номером першим»? Хто стане зразком
досконалості?
Усе починається з характеру керівника проекту – вашого
характеру.

Як керівник проекту, ви відповідаєте за інших людей: за їхні надії,

їхній внесок та їхні почуття власної значущості й успішності. Ви
також несете відповідальність за їхні помилки – відповідальність
перед самим собою. Але якщо ви використовуєте чотири базові
стратегії поведінки, люди зможуть розраховувати на вас, а ви
зможете розраховувати на них і на самого себе.
Інститут керування проектами наголошує, що основний пріоритет
керівника проекту – «фокусування на талантах»[13]. Цей пріоритет
можна розуміти дуже широко, але його можна також звузити до
використання чотирьох базових стратегій поведінки вами й іншими
членами команди, що ми й розглянемо трохи пізніше.
 Керування процесом: п’ять груп процесів

Коли в главі 1 ми ввели поняття п’яти груп процесів, ви, як і багато

інших, можливо, запитали себе: «Невже в кожному проекті необхідні
всі п’ять груп? А як же зовсім невеликі й короткочасні проекти? Ми ж
напевно зможемо обійтися без кількох етапів, щоб заощадити час?»
Відразу розвіємо всі сумніви: так, будь-який вдало завершений
проект включає в себе всі п’ять груп процесів. Зрозуміло, якщо
проект не надто масштабний, групи процесів досягають завершення
значно швидше.
Чи відомо вам, що ви вже використовуєте ці етапи абсолютно
інтуїтивно? Чи доводилося вам коли-небудь розмножувати будь-які
тексти в найближчому копіювальному центрі – скажімо, оголошення
про загубленого собаку або запрошення на захід? У такому разі ви
добре знаєте, як розвивається процес.
Ви входите до копі-центру зі своїм оригіналом документа, і за
стійкою приймальні вас зустрічає співробітник. Проект почався. Ви
запустили процес ініціювання. Працівник центру приймає ваше
замовлення й ставить вам питання, щоб конкретизувати очікування.
Наприклад: «Скільки копій ви потребуєте? Для чого вони будуть
використовуватися? Якого кольору папір вам підходить? Друкувати з
одного боку аркуша чи з обох?» І в той час, як ви відповідаєте, він
створює на основі ваших даних чіткий опис змісту проекту.
Потім він звертається до оператора копіювальної машини, і ваш
проект переходить у фазу планування. Разом вони визначають, які
апарати використовувати з урахуванням ваших вимог, тип чорнила й
палітурки, якщо вона необхідна. Коли вони закінчать планування, то
повідомлять вам, скільки часу займе реалізація вашого проекту.
Тепер – виконання. Ваш проект запускають у друк. Оператор
копіювальної машини натискає кнопки. Йде копіювання. Настає час
моніторингу й контролю. Хтось стежить за всім процесом, щоб
результати були найкращої якості. Оператор спостерігає за тим, щоб
зображення розташовувалося по центру, перевіряє, чи
використовуються необхідного кольору чорнила й сорт паперу. Якщо
ви все ще чекаєте біля стійки, кваліфікований оператор підійде до
вас і попросить підтвердити, що результат відповідає вашим
очікуванням.
Нарешті, коли проект закінчено, настає етап завершення.
Працівник копі-центру попросить вас прийняти роботу й сплатити
рахунок. Він також може попросити у вас контактні дані, які будуть
зберігатися разом з файлами, щоб їх легко можна було знайти, якщо
вам знову знадобиться здійснити будь-який проект.
Зауважте: один крихітний проект, на який треба було лише кілька
хвилин, пройшов усі п’ять груп процесів.
Повернемося до питання, чи повинен кожен проект включати всі
п’ять груп процесів. Відповідь на нього – «так». Ці процеси існують
не для того, щоб ускладнити вам життя або зробити роботу над
проектом більш тривалою. Насправді, якщо ви будете їх правильно
виконувати, п’ять груп процесів зроблять роботу над проектом
простішою, коротшою й якісно кращою, та одночасно забезпечать
вас надійним алгоритмом, який допоможе вам досягати успіху знову
і знову.
Давайте більш поглиблено розглянемо всі п’ять груп процесів.
 Ініціювання

На цьому етапі необхідно переконатися, що всім учасникам

зрозуміло, як буде оцінюватися успішність проекту. Це непросте
завдання. Для того щоб конкретизувати очікування й переконатися,
що всі цілком розуміють одне одного, вам треба отримати від
учасників проекту, особливо ключових, максимум інформації.

Планування

На цьому етапі ви повинні прояснити, яким конкретно повинен

бути результат, і на підставі цього закласти детальний бюджет,
визначити терміни й сформувати графік проекту.

Виконання

На цьому етапі ви повинні регулярно спілкуватися з командою,

аби переконатися, що все йде згідно з планом. Якщо процеси
ініціювання та планування було виконано якісно, виконання проекту
пройде набагато простіше.

Моніторинг і контроль

На кожному етапі проекту ви повинні постійно аналізувати все, що

відбувається, і керувати ним. Ваш обов’язок – регулярно перевіряти,
що все йде відповідно до очікувань, а якщо щось не так, вносити
необхідні зміни. Ви повинні повідомляти про просування проекту
ключових членів команди. Це не стільки окремий етап у загальному
процесі, а радше тривалі зусилля, докладені в ході всіх інших
процесів, зображених на діаграмі.

Завершення
 При завершенні проекту ви повинні порівняти результати з тим,
що було заплановано. Слід оцінити роботу команди й
задокументувати свої висновки. Процедура завершення проекту
необхідна для того, щоб і ви, і ваша команда з кожним разом
удосконалювалися.

П’ять груп процесів

Процеси керування проектами можна розділити на п’ять груп,
кожна з яких включає один або більше процесів:
• Процеси ініціювання, пов’язані із затвердженням проекту.
•  Процеси планування, пов’язані з визначенням та уточненням
цілей.
• Процеси виконання, пов’язані з координацією діяльності людей і
наявністю ресурсів для здійснення плану.
•  Процеси моніторингу й контролю, спрямовані на досягнення
цілей.
• Процеси завершення, що формалізують здачу проекту.
(Відповідно до PMBOK 3.2)

Зрозуміло, що керування проектами – це щось набагато більше,

ніж наведені п’ять груп процесів, але для «неофіційних» проект-
менеджерів, щоб не ускладнювати проблему, ми даємо тільки
найголовніше. У цій книзі ми скомпонували ці основи таким чином,
щоб навіть людина з мінімальними навичками й досвідом могла
успішно керувати проектом. У наступних главах ми детально
розповімо, як користуватися цими п’ятьма групами процесів.
Власне, увесь подальший виклад обертається навколо п’яти груп
процесів. Кожна наступна глава присвячена одному з них, але
починається з опису відповідного способу мислення – певної
парадигми принципів, яку необхідно прийняти для того, щоб
ефективно застосовувати інструменти й навички. Ви також
ознайомитеся з інструментарієм, який вам знадобиться. Далі ми
розповімо історії трьох менеджерів, які очолювали важливі проекти,
і на їх основі ви зможете зрозуміти, що дійсно працює, а що – ні.
До кінця книги ви отримаєте все необхідне, щоб самостійно
реалізувати успішні проекти.
Для того щоб отримати з нашої книги максимальну користь,
застосовуйте те, що дізнаєтеся з неї, до власних проектів. Якщо в
даний момент ви не зайняті будь-яким проектом, придумайте або
ініціюйте його, аби попрактикуватися. Використовуйте покроковий
підхід, експериментуйте з інструментами, і тоді незабаром ви
відчуєте те почуття, яке виникає, коли проект, як то кажуть,
«приречений на успіх»!
 Підсумуємо ➲
Чотири базові стратегії поведінки – надійний, але не завжди
простий підхід. Уявіть собі: ви на межі зриву дедлайну, боїтеся, що
вже нічого не можна виправити, ви вийшли за рамки бюджету, а
співробітники приходять на наради неготовими (або взагалі не
приходять). У вас над душею стоїть безпосередній керівник, який усе
хоче змінити, а головний начальник біснується: «Я розраховував, що
це буде зроблено! У чому справа? Чому ви все пустили на
самоплив?»
У такій стресовій ситуації, для того щоб зберігати голову на плечах
і при цьому надихати інших, знадобиться багато зусиль, дисципліни і
практики.
Ми ще будемо повертатися до чотирьох базових стратегій
поведінки, щоб показати, який величезний вплив вони мають на
кожен етап проекту. Використовуйте їх доти, доки вони не стануть
вашою другою натурою! Якщо цього не зробити, ви захопитеся
керуванням процесом, забудете про те, що необхідно вести людей
за собою і, в підсумку, провалите проект.
Перефразовуючи Арістотеля, можна сказати: лідеру необхідна як
технічна досконалість, так і моральні підвалини. Ось чому ваш успіх
залежить від поєднання п’яти груп процесів з чотирма стратегіями
поведінки.

Перевірте себе!
Люди + Процес = Успіх
•  Чим відрізняється формальний лідер від неформального?
Чому бути неформальним лідером так важливо для
«неофіційного» проект-менеджера?
•  Перерахуйте чотири базові стратегії поведінки
неформального лідера. Чому вони вважаються «базовими»?
 • «Фокусування на талантах» – основний пріоритет керівника
проекту. Що при цьому мається на увазі?
 Глава 3
Ініціювання проекту: рух уперед або біг
по колу?

Спосіб мислення, пов’язаний з процесами «ІНІЦІЮВАННЯ ПРОЕКТУ»:

Ви повинні чітко сформулювати набір найбільш загальних відчутних
очікувань.

Спробуйте провести експеримент: візьміть кілька людей і зав’яжіть

їм очі. Відведіть їх до парку і попросіть іти прямо вперед. Що
станеться?
Вони почнуть ходити колами. Без варіантів. Кола ці можуть бути
більшими або меншими. Вони не будуть ідеальними колами –
скоріше, петлями, витягнутими в той чи інший бік. Багато з
піддослідних навіть повернуться на те місце, з якого стартували.
Місце проведення експерименту не має значення. Його проводили
по всьому світу: у горах, на пляжах, у лісах Німеччини й навіть у
пустелі Сахара[14].
1Основний результат полягає в тому, що людина із зав’язаними
очима фізично не здатна рухатися по прямій.
Чому? Очевидно тому, що за відсутності орієнтирів (сонце, місяць,
вершина гори, якась помітна будівля) ми всі рухаємось по колу. Без
відповідних орієнтирів ми просто не можемо просуватися вперед.
Ось чому керування проектами настільки важливе. Без
дисципліни, яку вносить керування проектами, ми втрачаємо
відчуття мети. Нам не вистачає карти, орієнтирів, віх – усього, що не
дозволяє збитися зі шляху. І разом зі своїми проектами ми
починаємо ходити по колу. Оскільки у нас немає конкретних і чітких
очікувань, ми поводимося так, наче очі у нас зав’язані. За наявності
лише загального уявлення, в якому напрямку рухатися, зрештою
«коло замикається» – нам постійно доводиться виконувати зайву
роботу (або переробляти вже зроблене), нас охоплюють сумніви або
лякають межі проекту, що «розповзаються» (тут ми маємо на увазі
тенденцію проекту змінюватися, перетворюючись на монстра, якого
неможливо контролювати).

Розповзання МЕЖ ПРОЕКТУ – це тенденція проекту змінюватися,

перетворюючись на монстра, якого неможливо контролювати.

У цій главі ми розповімо, як ініціювати проект таким чином, щоб

просуватися вперед, а не ходити по колу. І ви зрозумієте, як важливо
правильно почати проект.
 Сприйнятливість до вихідних умов
Ініціювання – найважливіший з п’яти етапів процесу керування
проектом. Навіть дрібні непорозуміння, пов’язані з проектом, що
виникли ще на початковій стадії, можуть згодом призвести до
катастрофи. Цей принцип ми називаємо «сприйнятливістю до
вихідних умов». Якщо почати переліт із Сіднея до Лондона з
відхиленням від курсу лише в один градус, у результаті можна
опинитися в Ріо-де-Жанейро. Те саме стосується й проекту, яким ви
керуєте. Без чіткого, доступного уявлення про бажані результати, що
поділяється всіма учасниками, проект приречений.
Давайте подивимося, як цей принцип може реалізуватися у
вашому власному житті. Уявіть, що вас призначили відповідальним
за виїзний захід, який організовується для співробітників компанії.
Ви вже відвідували такі заходи раніше й потай подумували про те,
що якби їх організацією займалися ви, усе пройшло б на значно
вищому рівні. Тому, коли керівник доручив вам цю задачу, ви навіть
зраділи такій можливості. Традиційно подібні заходи тривають три
дні, а програма щоразу приблизно та сама. Місце проведення також
не змінюється – воно розташовується приблизно за тридцять хвилин
їзди від головного офісу. Керівник, упевнений у ваших здібностях,
бажає вам успіху й радить використовувати попередній досвід
подібних заходів в якості керівництва до дії. «Немає нічого
простіше!» – думаєте ви. Ваш мозок уже наповнений ідеями щодо
того, як організувати ідеальний захід.
Для того щоб зробити його привабливішим, ви обираєте нове
місце проведення, наймаєте двох лекторів, які, як ви вважаєте,
відповідають заявленій темі й профілю, і в результаті мозкового
штурму знаходите пару-трійку веселих вправ, що стимулюють
згуртування команди, які напевно прикрасять колишню (і досить
нудну!) програму. Ви нетерпляче чекаєте передбачуваних
результатів і схвалень від колег і начальства – адже ваші ідеї
наповнять персонал енергією, відродять їхній інтерес до роботи й
допоможуть знайти рішення давніх проблем.
За кілька тижнів, після закінчення найбільш напруженого періоду
року, ви, нарешті, знаходите час, щоб зустрітися зі своїм керівником
і обговорити захід, запланований на початок наступного тижня. Ви
вручаєте йому програму й одразу ж розумієте, що щось іде не так,
оскільки він говорить: «Ні-ні-ні! Це зовсім не те, що нам потрібно». І
при цьому докірливо дивиться на вас і хитає головою. «Нам
необхідно скласти розгорнутий план запуску трьох нових продуктів.
У нас немає часу на якихось лекторів і тімбілдінг[15]. Я не впевнений,
що ми вкладемося в три дні, навіть якщо напружимо всі сили й
будемо працювати без перепочинку».
Ви засмучені, відчуваєте себе винним і погоджуєтеся внести
необхідні зміни відповідно до зазначених пріоритетів. «І до речі,–
під кінець додає шеф. – Сподіваюся, нове місце не надто дорого нам
обійдеться. Там, звичайно, чудово, але, з огляду на все, чим нам
належить займатися, ми з таким же успіхом могли б залишитися в
офісі». Тут ви остаточно занепадаєте духом, усвідомивши, скільки
часу витратили даремно, здійснюючи свої ідеї, а не його. Ви
розумієте, що не спромоглися насамперед конкретизувати, що саме
хоче керівник. І тепер замість пошани вам, імовірно, незабаром
доведеться шукати нову роботу.
Ось ще один приклад, не вигаданий, а реальний. І, як підказує наш
досвід, ця ситуація досить поширена. Консультанта з керування
проектами запросили допомогти з багатомільйонним проектом, який
стрімко наближався до того, щоб полетіти під укіс. Щойно
розпочавши знайомитися зі справами, той виявив, що все
нескінченно занедбано: «Моїм першочерговим завданням було
з’ясувати, чому всі провідні учасники проекту не просто не були
одностайними – вони взагалі немов жили на різних планетах. Тоді я
поставив десятьом ключовим учасникам кілька конкретних питань
по суті проекту… Зазначу тільки, що всі відповіді виявилися
різними!»
 Ці приклади вказують на основну причину, через яку проекти
зазнають фіаско, – відсутність конкретних очікувань, які поділяються
усіма. Якщо вірити експертам, головна причина таких провалів –
«нереалістичні очікування, засновані на нестачі даних та
інформації»[16]. Іншими словами, проекти зазнають фіаско, тому що
ніхто до кінця не розуміє, що треба робити. Не важливо, що ви
закінчили проект вчасно і вклалися в бюджет. Якщо результати, з
точки зору ключових учасників, «не ті», то ви не впоралися.
Одне з найголовніших ваших завдань як проект-менеджера –
зробити так, щоб усі учасники були спільниками. Це значить, що
необхідно спершу конкретизувати очікування. Це непросто, але не
зробивши цього, ви втрапите в найбільшу пастку, яка може
підстерігати будь-якого керівника проекту. За відсутності чітких,
зрозумілих усім очікувань може виявитися, що ви працюєте над
зовсім іншим проектом. Або вийдете далеко за рамки бюджету. Або
зірвете терміни. Або все це разом! Звучить знайомо? Як керівникові
проекту, вам необхідно ще до початку процесу переконатися, що
кожен учасник бачить ту саму картину, ті самі очікувані результати.
Як це здійснити? Як зробити так, щоб образ майбутнього
заміського корпоративного заходу в моїй голові збігався із образом
у вашій? Як сформувати загальне розуміння результатів проекту?
Починати слід з розуміння того, у чому полягають очікування
кожного. Це фундаментальний момент. Ви можете переконати себе,
що всі уявляють те саме (наприклад, поняття «захід» означає такий
же захід, як і минулого року), але розумний керівник проекту буде
виходити з того, що нікому нічого не ясно. Припустивши це, ви
будете в спромозі уникнути розчарувань у подальшому, які можна
описати приблизно таким чином: «Це зовсім не те, чого ми хотіли
або очікували».
Для того щоб отримати чіткий перелік очікувань, щоразу
доведеться шукати відповіді на такі запитання:
• Хто може вплинути на даний проект?
• Хто визначає його успіх, і які їхні очікування?
 • Які обмеження для проекту?
• Як сформувати загальне розуміння результатів проекту?
Але для того щоб відповісти на ці запитання, необхідно зробити
три кроки:
1. Визначити всіх учасників.
2. Визначити провідних учасників.
3. Ефективно опитати провідних учасників.
 Учасники проекту
Вам напевне знайоме багатозначне поняття «учасник». Стосовно
реалізації проектів ми визначаємо цей термін наступним чином:

Учасник проекту – це людина або організація, активно задіяні в

проекті, або ті, на кого проект має позитивний або негативний
вплив.

Визначення всіх учасників проекту

ІНСТРУМЕНТ: Груповий мозковий штурм

Виділіть учасників проекту зі списку всіх людей, залучених у

проект, або тих, на кого він впливає, за допомогою мозкового
штурму. Знайдіть друга, колегу, члена сім’ї або члена команди
проекту, який допоможе вам у цьому. Мозковий штурм з партнерами,
особливо з колегами по роботі, є відмінним інструментом керування
проектами з двох причин:
1.  У процесі мозкового штурму ви даєте вашій команді або
потенційним членам команди висловитися. Коли ви запрошуєте їх
узяти участь у продумуванні пріоритетів проекту, вони відчувають,
що їх поважають і що вони необхідні. Таким чином ви показуєте, що
вам не байдужа їхня думка. Те, що ви залучаєте їх до процесу з
самого початку, приверне їх на ваш бік!
2. Нейробіологи встановили, що лінійне мислення – це добре, але
мозковий штурм – ефективніше. Скористайтеся методом випадкових
думок, папірцями-наліпками або створюйте інтелект-карти.
Підключайте до мозкового штурму інших людей. Якщо ви складете
список учасників самі, це нормально, але майже в 100 % випадків ви
когось забудете. І ця людина може виявитися дуже важливою. Коли в
складанні списку беруть участь інші люди, вони напевно згадають
про учасників, про яких ви самі могли б забути.

Головний ключ до керування проектами – не дозволяти заскочити

себе зненацька. Чим більше зусиль ви докладете для виявлення всіх
тих людей, яких може «зачепити» проект, тим меншим буде шанс
невдачі. Чи доводилося вам довго працювати над проектом, а в
підсумку хтось з’являвся наприкінці й вимовляв: «Вибачте, але я
тільки-но дізнався, що ви працюєте над цим проектом. Ви не можете
рухатися далі без моєї участі та дозволу». І проект раптово летить
під укіс, тому що ви випадково не врахували когось, хто міг істотно
вплинути на його успішність. Виділивши час для того, щоб
ідентифікувати всю ту групу людей, яких може стосуватися ваш
проект, ви одразу зменшуєте ризик подібних непорозумінь. Це
також дозволить вам правильно визначити провідних учасників, тих,
хто схвалює, підписує тощо.
Давайте розглянемо, у чому полягає різниця між учасником і
провідним учасником.

Визначте провідних учасників

Наскільки успішним буде проект, залежить ще й від того, хто про

це судить. Або, у даному випадку, від провідних учасників. Логічно,
що чим більше вхідних даних буде отримано від провідних
учасників вашого проекту, тим вищі ваші шанси на успіх.
Так хто ж є провідним учасником?

Провідний учасник – будь-яка людина, яка визначає успіх чи невдачу

проекту.

Багато керівників проектів недооцінюють важливість даного

моменту. Вони говорять тільки з одним клієнтом, одним спонсором
або одним менеджером, а потім вирішують, що отримали чітку
картину очікувань. «Ось чого хоче Саллі, так що – за роботу!» Але в
складному світі, повному безлічі конфліктуючих пріоритетів, не
буває так, щоб проект мав лише одного провідного учасника. Те, що
ви робите як керівник проекту, впливає на значну кількість людей:
список може включати спонсора проекту, керівника спонсора,
керівника керівника спонсора, головного фінансиста (виключно
важливо!), керівників провідних відділів тощо.

ІНСТРУМЕНТ: Танець провідних учасників (D.A.N.C.E)

Для того щоб зі списку учасників виділити тих із них, хто є

провідними, скористайтеся наведеним нижче розумовим прийомом,
який скорочено зветься D.A.N.C.E. (англ. dance – «танець»). Ми
називаємо його «Танець провідних учасників».

Найлегше виділити тих, хто підпадає під категорії D, A та N. Це

люди, які ухвалюють рішення, мають владу давати дозволи або
отримують вигоду від проекту. Це, здебільшого, ті, хто підписує
бюджет або візує результати проекту. Обов’язково ідентифікуйте всіх
з них, щоб вас не застали зненацька, якщо ви про когось забудете.
 Однак ми виявили, що лише деякі проект-менеджери звертають
увагу на ключових гравців з категорій C і E – тих, у кого є зв’язки і
енергія, які можуть мати глибокий вплив на успіх проекту. Люди зі
зв’язками можуть не належати до тих, хто підписує папери або «дає
добро», але вони безумовно дуже впливові. І в них є власний
інтерес, оскільки в кінцевому підсумку результати проекту
торкнуться їх або принесуть їм зиск. За найменшої можливості
залучайте цих впливових персон до реалізації проекту, тому що
вони можуть чинити тиск на інших ключових учасників або
компанію в цілому. Завдяки своїй здатності переконувати, люди зі
зв’язками можуть бути найціннішими провідними учасниками.
Тепер звернемося до учасників з категорії Е – до тих, хто мають
позитивну або негативну енергію й можуть вплинути на проект. Чи
стикалися ви коли-небудь із людьми, які надають будь-якій невинній
розмові негатив? Найчастіше це просто стиль або риса характеру.
Часом ви бажаєте, щоб вони зникли, але цього, на жаль, не
відбувається. Тут замішані приховані мотиви і політика. Ви не
можете ігнорувати цих людей; вам доводиться «вести» і їх також.
Але чотири базові стратегії поведінки допоможуть вам у взаємодії зі
складними особистостями. Якщо ви поважаєте їх і цінуєте їхню точку
зору, емпатично вислуховуєте те, що вони хочуть сказати,
конкретизуєте їхні очікування й берете на себе відповідальність за
рішення, то незабаром виявите, що їхній негативний настрій
розсіюється. Спирайтеся на інших провідних учасників, які можуть
допомогти нейтралізувати цю негативну енергію. Також чітко
ідентифікуйте й «залучіть до обігу» всіх учасників з гарною,
позитивною енергетикою. З їхньою допомогою ви будете витрачати
менше сил на боротьбу й отримаєте можливість зосередитися на
залученні до активної діяльності менш енергійних учасників.
 Ефективно опитайте провідних учасників

Коли ви складете список провідних учасників, вам необхідно буде

отримати від них якомога більше інформації. І чим раніше це
станеться, тим краще. Ретельно їх опитайте й уважно вислухайте.
Головний принцип тут – «фронтлоадінг», термін, запозичений зі
сфери керування якістю. Його застосування полягає в тому, щоб із
самого початку повністю прояснити інформацію, отримати її по
максимуму й на якомога більш ранньому етапі. Ви повинні вислухати
все перш, ніж почати говорити, й вислухати надзвичайно уважно, не
перебиваючи співрозмовників. Не соромтеся ставити питання доти,
доки не з’ясуєте, наскільки це можливо, конкретні очікування. Чим
більше інформації у вас виявиться на початку, тим менше
невизначеності на вас чекає в майбутньому.
Зупиніться на хвилину і подумайте. Якщо ви просто зараз
запускаєте проект, чи обговорюєте ви його з провідними
учасниками? Коли ми ставимо це питання в ході своїх навчальних
програм з керування проектами, тільки 25  % учнів відповідають
позитивно. Коли ж ми запитуємо у решти «Чому ні?», звучать
практично ті самі відповіді:
•  «У мене немає (або я думаю, що його немає) доступу до
провідних учасників».
•  «Я не хочу, щоб учасники проекту втратили впевненість у мені.
Хіба те, що я ставлю купу питань, не вказує на те, що я дурний?»
• «Мене ніхто не вчив проводити інтерв’ю».
• «Я поняття не мав, що слід їх опитати».
• «Я вважаю, що і так знаю, чого вони хочуть».
Трохи підготувавшись, ви зможете отримати доступ до провідних
учасників і мати вигляд, гідний довіри. Коли ви домовляєтеся про
співбесіду з ними, повідомте їх про її мету й про те, чого ви
намагаєтеся досягти. Кожен, а особливо ті з учасників, чий час
жорстко обмежений, обов’язково повинні знати, яка їм від цього
користь. Вони повинні зрозуміти цінність цієї розмови ще до того, як
виділять зі свого насиченого графіку час, щоб відповісти на ваші
запитання. Тому, коли звертаєтеся до них з проханням про це,
згадайте деякі зиски, що випливають із вашого інтерв’ю. Можна
використовувати такі пункти:
•  «Я знаю, що цей проект важливий для мети нашої організації,
тому хочу переконатися, що у мене є вся інформація, яку ви можете
надати для того, щоб проект став вдалим».
•  «Я хочу переконатися, що правильно розумію ваші очікування,
щоб досягти чудових результатів».
• «Ви є невід’ємною частиною успіху даного проекту».
Ви заперечите: «Але я ніколи не зможу отримати доступ до цих
нескінченно заклопотаних провідних учасників. Вони навіть не
підозрюють про моє існування, не кажучи вже про те, яку роль я
відіграю в проекті». Але слід взяти до уваги й те, що не в їхніх
інтересах саботувати проект, ухиляючись від відповіді або уникаючи
контактів. Ці люди просто заклопотані. А оскільки вони заклопотані,
вам потрібно запастися терпінням, щоб звернутися до них знову,
дати їм знати, що розумієте цінність часу, якого збираєтеся їх
позбавити, й підготувати кілька головних питань, які спрямують
розмову в потрібне русло. Найімовірніше, ваші зусилля оцінять.
Для того щоб стати відмінним інтерв’юєром, треба просто добре
підготуватися. Слід точно знати, що ви хочете отримати впродовж
того невеликого відрізку часу, проведеного з провідним учасником.
Підготуйте кілька вдалих питань, сконцентруйтеся й дуже уважно
слухайте.
Якщо ж ви вважаєте, що «і так знаєте, чого вони хочуть», то це
досить ризикований підхід. Ось простий приклад.
Припустімо, що в моїй команді є учасник на ім’я Лайам. Як людина
він мені подобається, але як член команди проекту він не бозна-що.
Одного разу Лайам зазирає до мого офісу дорогою на ланч і
питає, чи не принести мені чогось.
 –  Чудово, що ти запитав,  – відповідаю я.  – Принеси мені,
будь ласка, яблуко.
–  Авжеж, без проблем!  – каже він, поспіхом натягуючи
пальто.
Я беру ноутбук і вирушаю до сусідньої кімнати на нараду.
Коли я повертаюся, на столі на мене чекає яблуко. Я сумно
хитаю головою й думаю: «Дякую, звичайно, але це зовсім не те,
що я мала на увазі».

Так що ж тут пішло не так?

Ми обидва забули про найважливіший принцип керування
проектами: «Слова – це всього лише код для передачі образів, які
виникають у нашому мозку».
То який же образ яблука був у моїй голові? Великий, соковитий,
багряний, запашний плід сорту «Ред Делішес». Замість цього я
побачила на столі маленьке нестигле зелене яблуко. А я терпіти не
можу зелені яблука!
Лайам, не запитавши, вирішив за мене, чого я хочу. А я вирішила,
що він знає, що хороші яблука – великі, а не маленькі, червоні, а не
зелені. Чесно кажучи, ми один одного підставили.
Якби один з нас або ми обидва разом конкретизували образ, який
тієї хвилини уявляли, Лайам, імовірніше, повернувся б саме з тим
яблуком, яке я хотіла. У цьому випадку наш діалог міг би
розвиватися наступним чином:

Лайам: Корі, принести тобі чогось, коли я піду на ланч?

Корі: Чудово, що ти запитав. Принеси мені, будь ласка,
яблуко.
Лайам: Скажи мені, якого розміру, кольору й сорту яблуко ти
б хотіла? Адже їх безліч сортів!
Корі: Лайам, дякую, що ти вирішив це прояснити. Я б хотіла
середнє або велике, але воно повинно бути тільки червоним.
Найкраще, якщо це виявиться сорт «Ред Делішес».
 Лайам: А якщо у них будуть тільки зелені?
Корі: Тоді це буде марна трата грошей, тому що я їх терпіти
не можу. Дякую, що запитав.
Лайам: Нічого, не варто подяки.

Тепер у Лайама в голові та ж картинка, що й у мене. Очікування

конкретизовано. І хоча це простенька історія, за нею стоїть
важливий принцип, який можна застосовувати до будь-якого
проекту.

Слова – це просто код, за допомогою якого ми описуємо те,

що уявляємо.

Мета ваших обговорень із провідними учасниками –

розшифрувати або декодувати образи / картинки, які вони уявляють.
Згадайте корпоративний захід, який вам доручили організувати.
Якби керівник сказав вам: «Придумай, як нам з користю провести
час», ви змогли б вирішити, що знаєте, що може означати це «з
користю»? Якщо так, то ви б пішли й спланували проект, але тільки
для того, щоб згодом виявити, що «з користю» для вас означає щось
зовсім інше, ніж для керівника. Якщо ви не в змозі точно «побачити»
образ або картинку, то в підсумку можете зазнати глибокого
розчарування.
Ваша мета – ще до початку проекту зрозуміти унікальну точку
зору кожного провідного учасника та результати, які він очікує
отримати від нього.

ІНСТРУМЕНТ: Інтерв’ю з провідним учасником

Скористайтеся формою «Інтерв’ю з провідним учасником» з
наступного розвороту й незабаром переконаєтесь, що
розшифровувати картинку, що виникла в чужій голові, не так уже й
складно.
 Давайте стисло розглянемо кожен елемент цього ключового
інструменту, використовуючи приклад із заміським заходом, який ми
навели на початку цієї глави:
Мета проекту. У пункті «Мета проекту» необхідно описати, навіщо
ви здійснюєте проект. Тут слід відповісти на запитання: «Як цей
проект впливає на цілі відділу або організації?» Оскільки ви вже
маєте певний досвід, то чітко знаєте, що метою заходу було надати
команді місце для спокійної роботи над планом продажів. (Зверніть
увагу, що форма містить два рядки: один – для «Мети проекту»
інший – для «Бажаних результатів». Яка між ними різниця?)
Опис. Тут вам необхідно якомога чіткіше розписати всі «як», «що»
і «коли», пов’язані з проектом. Пишіть докладно. Захід триватиме
чотири години або весь день? Він буде проводитися поряд з офісом
або на базі відпочинку? Дату визначено остаточно? Як будуть
діставатися учасники? І таке інше.
Бажані результати. Пункт «Бажані результати» визначає успіх
проекту. У ньому ви зобов’язані відповісти на запитання: «Яких
критеріїв і результатів необхідно досягти?» Спочатку, ви планували
захід, виходячи з того, що бажаний результат – задоволені та
бадьорі колеги. Але ваш бос не поділяє такий погляд на успіх. Для
нього бажаним результатом були б три добре опрацьовані плани
початку продажів нових продуктів. І ви б про це знали, якби разом з
керівником заповнили цю форму.
Винятки. Це фактори або елементи, які не ввійдуть у проект.
Наприклад, корисно було б знати, що для корпоративного заходу в
цьому році не варто навіть розглядати виїзний варіант. Якщо б ви
знали про це одразу, наскільки зменшилося б сумно відоме
«розповзання меж проекту» й наскільки менше знадобилося б часу,
грошей і головного болю.
Обмін інформацією. Добре налагоджені комунікації відіграють
значну роль в успіху проекту. Запитайте в учасників проекту: «Що
вам необхідно знати в процесі реалізації проекту? Як би ви хотіли,
щоб вам про це повідомляли?» У наші дні багато хто воліє
отримувати інформацію різними способами: у вигляді електронних
листів, текстових повідомлень, під час телеконференцій або по
«Skype». Також має значення різниця в годинних поясах. Тому
з’ясуйте в провідних учасників, що саме вони хотіли б знати та в
якому вигляді отримувати інформацію. Навіщо вам збої в обміні
інформацією в розпал проекту, коли ви не можете собі це дозволити.
Критерії здачі-приймання. Тут уже вам вирішувати, від кого
необхідно отримати «візи» впродовж проекту. Чи бували у вас
ситуації, коли вам доводилося зупиняти проект через те, що ви
«забули» отримати дозвіл від якоїсь впливової особи? Скористайтеся
цим інструментом, щоб вирішити, хто приймає провідні рішення, і
отримати від них схвалення.
Обмежуючі фактори. Це обмеження, які зазвичай укладаються в
одну з шести категорій, що виділяються ІКП (див. ілюстрацію на с.
62).

ІНТЕРВ’Ю З ПРОВІДНИМ УЧАСНИКОМ

Людина, яку опитують: Дата:

Інтерв’юєр:
МЕТА ПРОЕКТУ (найважливіші причини для здійснення проекту):
ОПИС («як», «що» і «коли», пов’язані з провідними результатами):
БАЖАНІ РЕЗУЛЬТАТИ (перелік конкретних і вимірюваних
результатів згідно з їх суттєвістю):
ВИНЯТКИ (пункти, що не входять до змісту проекту):
ОБМІН ІНФОРМАЦІЄЮ (хто, як і наскільки часто):
Людина, яку опитують: Наскільки часто:
КРИТЕРІЇ ЗДАЧІ-ПРИЙМАННЯ (хто й що приймає та яким чином):
ОБМЕЖУЮЧІ ФАКТОРИ (перелік обмежень згідно з їхньою
суттєвістю):
1. 4.
2. 5.
3. 6.
 Обмежуючі фактори подібні окремим павутинкам у павутині. Якщо
потягнути за одну, це вплине на всі інші. Як проект-менеджер ви
відповідаєте за те, щоб розпізнати обмежуючі фактори проекту й
з’ясувати у ключових учасників, які з них найважливіші.
Одна з наших колег, Шеллі, розповіла нам таку історію:
Одного разу я йшла коридором і мене зупинив генеральний
директор. Він сказав:
– Я саме вас шукав. У мене тут невеликий проект, і мені потрібна
ваша допомога.
Під час його розповіді я з’ясувала, що директор вирушає на
виставку, де має намір просувати наші продукти для нової цільової
групи.
Він продовжував:
–  Ось що мені потрібно від вас: лише один рекламний проспект
високої якості з правильним меседжем для нового ринку. Я вважаю,
нам буде потрібно приблизно тисяча штук на час мого вильоту
наступного четверга.
Я відповіла:
 – Добре. Скільки ми можемо витратити на цей проект, і хто може
мені допомогти?
– Я планував укластися в п’ятсот доларів, – відповів він. – І я дуже
невпевнений, що ми можемо виділити для цього людей. Але ж це
дуже простий проект!
До того як я оволоділа навичками керування проектами, я б
сприйняла цю інформацію, повернулася до офісу й спробувала б
пробити головою цю стіну. Замість цього я попросила директора
допомогти мені зрозуміти пріоритетність обмежуючих факторів. Для
цього я просто перефразувала його очікування:
–  Що важливіше: проспект високої якості, новий меседж, тисяча
примірників до наступного четверга або щось інше?
Він відповів у характерній для директорів манері:
– Усе!
Я зупинилася, порахувала до десяти, а потім поставила те саме
питання інакше:
–  Я знаю, що все це важливо, але дайте мені відповідь на одне
запитання: чи є наявність рекламного проспекту на виставці
найважливішим фактором? Можливо, просто зібрати візитки й
розіслати проспекти пізніше?
Він трохи подумав.
–  Ні,– нарешті вимовив він.  – Не думаю, що це справить гарне
враження. Мені потрібно мати проспект із собою.
–  Добре, чи можна тоді сказати, що наш пріоритет – отримати
проспект до четверга? – повторила я.
– Так.
– Дуже добре. Це прояснює ситуацію, – продовжувала я. – Тоді чи
обов’язково, щоб це був проспект дуже високої якості з
ексклюзивним меседжем і спеціально зробленими фотографіями,
або ви готові погодитися на щось більш рядове?
Він знову зробив паузу, щоб подумати.
–  Ні, він повинен бути високої якості. Це новий для нас ринок. Я
хочу створити відмінне враження. Я хочу, щоб, тільки-но глянувши
на цей проспект, люди бачили, що ми розуміємо ринок і знаємо, про
що говоримо. І потім – я вже витратив десять тисяч на участь у
цьому заході. Я не хочу розмінюватися на дрібниці на цьому етапі.
–  Я зрозуміла,  – сказала я.  – Звучить логічно. Значить, нам
потрібен проспект високої якості до четверга.
Він енергійно закивав.
– Думаю, що можу це організувати, але тільки якщо у мене буде
команда й бюджет, істотно вищий за п’ятсот доларів. Без цього я
можу зараз відповісти вам «так», але не можу гарантувати, що ви
отримаєте саме те, чого хочете. Ви визначилися, що четвер і якість є
пріоритетами.
Він знову кивнув.
– У такому разі, ви готові допомогти мені з людьми й бюджетом,
щоб я надала вам те, що потрібно?  – запитала я без тіні
збентеження.
– Скільки і хто? – відповів він.
– Якщо ви дасте мені трохи часу, щоб усе спланувати, я незабаром
зможу вам відповісти, – сказала я.
– Добре, плануйте й відразу ж повідомте мене. Я подивлюся, що
можна перерозподілити в бюджеті, та поспілкуюсь із керівниками
відділів про те, кого вони зможуть виділити на допомогу.
Я пішла з посмішкою на обличчі.
Чому Шеллі посміхалася? Тому що, прояснивши очікування й
розставивши пріоритети в списку обмежуючих факторів, їй вдалося
домогтися більшого бюджету й великих ресурсів. Замість того, щоб
битися головою об стіну, вона значно підвищила шанси досягнути
бажаного результату. Безперечно, завдання залишилось не дуже
простим: термін невеликий, робота копітка, але, оскільки ця розмова
відбулася, у неї, принаймні, є шанс на успішний результат.

Потренуйтеся вдома
Згадайте про принципи, що лежать в основі моделі
обмежуючих факторів, коли займаєтеся рутинним тайм-і лайф-
 менеджментом. Свідомо фільтруючи з самого початку
планування сімейної вечері або навіть пікніка можливі
перешкоди за допомогою такого процесу, ви значно знизите
рівень стресу. А коли ваш персональний проект почне
змінювати обриси (можливо, через ключових учасників сім’ї!),
ви скористаєтеся моделлю обмежуючих факторів для того, щоб
вчасно виявити можливі перешкоди, які в іншому разі ви могли
б навіть не помітити.

Зараз ви вже, вочевидь, розумієте, чому так важливо проводити

обговорення з провідними учасниками проектів. Чим більше
інформації ви від них отримаєте, тим конкретніше будуть
очікування, пов’язані з бажаними результатами проекту.

Чим краще відбудеться обговорення обмежуючих факторів з

провідними учасниками, тим ясніше будуть очікування,
пов’язані з бажаними результатами проекту!

ІНСТРУМЕНТ: Лійка питань

Для того щоб отримати якомога точнішу інформацію під час

бесіди з провідними учасниками, ми використовуємо інструмент,
який називається «Лійка питань». Під час інтерв’ю вона допоможе
перейти від більш загальної до більш конкретної інформації й
максимально наблизитись до тієї картинки, яку уявляють провідні
учасники.
 Для того щоб отримати правильні відповіді, необхідно ставити
правильні питання. Існують три види питань, які ви можете
поставити, щоб отримати конкретні й чіткі відповіді.
1.  Відкриті питання спрямовані на отримання загальної картини:
«Як буде визначатися успішність даного проекту?»
2.  За допомогою деталізованих питань можна дізнатися більш
конкретну інформацію: «Не могли б ви розповісти мені докладніше,
що це для вас означає, або описати, на що це могло б бути схоже?»
3.  Закриті питання – запорука успішного інтерв’ю: «Ось як я
зрозумів те, що ви сказали… Я правильно висловлююсь?»
Користуйтеся закритими питаннями для підтвердження того, що ви
дійсно зрозуміли, яку саме картинку уявляють собі ваші
співрозмовники. Переконайтеся, що в підсумку не залишилося
нез’ясованих припущень і здогадів.

Підготуйте для кожного учасника інтерв’ю кілька питань, які

допоможуть вам отримати необхідні відповіді. Але не
концентруйтеся на своєму списку настільки, щоб перестати чути
відповіді. Переконайтеся, що сприймаєте й осмислюєте їх. Якщо ви
не почули те, що повинні були почути, або якщо відповідь занадто
загальна (згадайте про зелені та червоні яблука), запитайте знову!
Якщо ви будете тримати на думці мету (розкодувати уявлення
учасників проекту про успіх), то поставите правильні питання, які
приведуть до правильних відповідей.
Не дивуйтеся, якщо ваші питання несподівано змінять початкову
«траєкторію» проекту. Ключові учасники проекту нерідко із
вдячністю говорять нам, що хороше інтерв’ю допомогло їм побачити
проект у новому світлі. Вони також говорять про те, що за
підсумками інтерв’ю зуміли поглянути на передбачувані результати
проекту під іншим кутом зору. Трапляється, що вони навіть змінюють
свою позицію або думку щодо того, яким чином повинен
реалізовуватися проект. Оскільки проект-менеджери, які працюють
на них, оволоділи навичками проведення інтерв’ю, вони ставлять
більш якісні й поглиблені питання, ніж будь-коли раніше.

Групове інтерв’ю
Давайте розглянемо пункт «Мета проекту» з інструменту «Інтерв’ю
з провідним учасником». Поставлено питання: «Яке ваше уявлення
про вдалий проект стосовно цього проекту?»
У даному випадку вам необхідно отримати зовсім не таку
невизначену відповідь як ця: «Ми це робимо, тому що керівники
вищої ланки вважають, що це важливо». Навпаки, вам потрібно щось
конкретніше, наприклад: «Цей проект працює на підтримку нашої
стратегії щодо збільшення частки ринку на двадцять відсотків».
Не можна сказати, що перша відповідь неправильна,  – вона
просто недостатньо точна й містить багато неартикульованих
припущень. Пам’ятайте, слова – це код до образу, внутрішнього
зображення. Для того, аби чітко побачити, що на думці в учасника
проекту, вам потрібні чіткі, доступні для вимірювання відповіді.
Імовірніше, після отримання настільки невизначеної відповіді вам
доведеться поставити ще цілу серію питань: «Чому керівники вищої
ланки вважають це важливим? З якою метою або стратегією
пов’язаний цей проект?» Подібні питання дозволять учаснику дати
більш конкретну відповідь. Чим чіткіше і визначеніше результат, тим
вища ймовірність, що всі ключові учасники дійдуть згоди.
Оскільки всі постійно заклопотані, нас часто запитують, чи можна
спростити процес проведення інтерв’ю. Відповідь – «так», але будьте
обережні! Інтерв’ю з провідними учасниками можна проводити один
на один або в групі. Однак ми наполегливо рекомендуємо формат
«один на один», оскільки при цьому кожен учасник буде
зосередженіше і зможе відповідати й питати більш обдумано.
З іншого боку, ми знаємо, що не завжди є можливість поговорити
індивідуально. І в групових, і в індивідуальних інтерв’ю є свої
переваги й недоліки.
Інтерв’ю «один на один». Перевага розмови віч-на-віч полягає в
тому, що ви можете дійсно дізнатися, про що думає цей учасник
проекту. Наодинці з вами він швидше розкриється й розповість про
те, що очікує від проекту. Недоліком є втрата природної взаємодії,
що має місце під час добре організованого колективного
обговорення. До того ж, щоб поговорити з кожним віч-на-віч,
знадобиться багато часу.
Групові інтерв’ю. Перевагою групових інтерв’ю є можливість
отримати набагато більше інформації, причому набагато швидше,
ніж якби ви розмовляли з кожним окремо. А якщо правильно
провести групове інтерв’ю, воно може дати вам глибше розуміння,
ніж будь-яке індивідуальне інтерв’ю. Це явище називається
«синергія»[17]. Але групове інтерв’ю може піти і не так як слід. Якщо
всі почнуть говорити одночасно й нав’язувати свій порядок, воно
може перетворитися на безглузду сутичку.
Ось як треба проводити групове інтерв’ю:
• Зберіть якомога більше учасників проекту в одному приміщенні
або в онлайні.
• Установіть суворий ліміт часу. Пообіцяйте закінчити зустріч чітко
в зазначений час і стримайте свою обіцянку.
• Оприлюдніть головне правило: ніхто нікого не перериває. Мета
цієї зустрічі – щоб усі учасники вислухали один одного.
•  Дайте кожному лише декілька хвилин, щоб відповісти на ваші
запитання.
•  Не намагайтеся сперечатися з висловленими точками зору.
Ставте питання тільки якщо вам потрібно щось прояснити. Потім
подякуйте відповідачеві й рухайтеся далі.
• Ретельно записуйте коментарі кожного учасника.
•  Подякуйте групі й запросіть для індивідуальної бесіди тих, хто
бажав би обговорити ще якісь питання.
• Після зустрічі роздайте кожному її протокол.
Також непогано, щоб чотири базові стратегії поведінки фігурували
в якості загальних правил. Поясніть, що саме це складає фундамент
вашої роботи.
• Виявляйте повагу.
• Спочатку вислухайте.
• Конкретизуйте очікування.
• Практикуйте відповідальність.
Про дещо слід постійно пам’ятати: під час роботи над проектами
збільшуються протиріччя. Учасники починають сумніватися один в
одному, у напрямку, який ви обрали, у деталях проекту, витратах,
ресурсах, розподілі часу, ставлять під сумнів навіть сенс самої
реалізації проекту. Усе це може вилитися в плідну дискусію, якщо ви
зумієте нею ефективно керувати. Ось чому для даної ситуації такими
важливими є чотири базові стратегії поведінки.
Поясніть учасникам, що вони тут для того, щоб шанобливо
вислухати один одного, і що вашою метою є якнайкраще зрозуміти
їхні очікування. Поясніть також, що ви покладаєте на себе й на них
відповідальність за ці очікування.
Якщо розпочати проект на такій змістовній, але твердій ноті,
спираючись на принципи поваги й розуміння, ваш неформальний
авторитет почне стрімко зростати.
 Зміст проекту
Так до чого ж приведе вас уся ця непроста робота? До якісного
документа – «Опису змісту проекту», єдиного й чітко
сформульованого набору очікувань, схваленого всіма провідними
учасниками проекту. Стандартний інструмент керування проектами –
опис змісту проекту – називається так саме тому, що визначає зміст
проекту або «межі», що його облямовують.
«Довідник з управління проектами» (PMBОK) визначає опис змісту
проекту наступним чином: «Опис змісту проекту є документальною
основою для прийняття подальших рішень щодо проекту й для
підтвердження або розвитку загального розуміння змісту проекту
учасниками проекту. Під час реалізації проекту може виникнути
необхідність у корегуванні або уточненні опису змісту проекту для
того, щоб воно відображало затверджені зміни в змісті проекту»[18].
Стівен Р. Кові підкреслює у своєму бестселері «The 7 Habits of
Highly Effective People» («Сім звичок високоефективних людей»), що
на даному етапі планування проекту «ми більше потребуємо компас,
ніж карту. Ми часом не знаємо, що за місцевість лежить попереду
або що нам знадобиться, щоби нею пройти. Багато чого буде
залежати від рішень, прийнятих нами кожного моменту. Але компас
завжди вкаже нам, у який бік рухатися»[19].
Опис змісту – це ваш компас для роботи над проектом. Він указує
напрямок руху. У нього багато плюсів: учасники можуть побачити в
одному документі всі «чому», «що», «коли» і «як» проекту. Опис є
керівництвом, необхідним для прийняття рішень із приводу того, що
робити та чого не робити. У ньому чітко прописано, як визначається
успішність проекту.
І, можливо, найважливіше: опис змісту проекту завірено
підписами провідних учасників. У цьому документі представлено всі
точки зору й досягнутий консенсус. Коли учасники підпишуть опис
змісту проекту, у вас з’явиться більш-менш дієвий важіль, щоб
залучити їх до відповідальності за їхні ж рішення. Це може
виявитись дуже корисним для «неофіційних» проект-менеджерів,
особливо, якщо учасники починають міняти свої думки щодо змісту
проекту.
Коротко кажучи: опис змісту проекту являє собою узгоджені думки
провідних учасників з абсолютно чітким баченням вдалого
завершення проекту.

Створення затвердженого опису змісту проекту

Розробка опису змісту проекту має три етапи:

1. Створення проекту опису.

2. Перевірка опису.
3. Затвердження.
Сет Годін зазначає: «На чудових ранніх стадіях роботи над
проектом ми розуміємо не просто ідеальне виконання, але і його
незліченні межі. На цьому етапі кожного проекту потрібен той, хто
постійно говорить правду… але не той, хто говорить «ні», оскільки
таких знайти легко й вони не приносять користі»[20]. Саме як проект-
менеджер ви повинні стати «тим, хто говорить правду». Говоріть
правду про те, що собою являє цей проект, які його межі, що його
чекає попереду тощо. Якщо під час інтерв’ю з ключовими
учасниками ви здійснили гарну роботу, особливо в тому, що
стосується пріоритетності винятків та обмежуючих факторів, то
ризик, що ваш проект стане чиїмось «списком побажань» помітно
зменшиться. Замість цього у провідних учасників з’явиться загальне
конкретне бачення проекту.

ІНСТРУМЕНТ: Опис змісту проекту

 В інструменті «Опис змісту проекту» ті самі пункти, що і в
інструменті «Інтерв’ю з провідними учасниками». Ви впорядковуєте
всю інформацію, зібрану під час інтерв’ю, і формуєте чітку картину
змісту проекту. Сам інструмент для створення опису змісту проекту
наведено нижче (на с. 74).

ОПИС ЗМІСТУ ПРОЕКТУ

Назва проекту: Запланований початок проекту:

Склав: Запланована тривалість проекту:

Мета ПРОЕКТУ:
ОПИС ПРОЕКТУ:
БАЖАНІ РЕЗУЛЬТАТи:
ВИНЯТКИ:
ОБМІН ІНФОРМАЦІЄЮ:
КритерІЇ ЗДАЧІ-ПРИЙМАННЯ:
ОБМЕЖУЮЧІ факторИ:
1. 4.
2. 5.
3. 6.

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Усе про Єву

Єва працювала медсестрою в лікарні середніх розмірів у Бразилії.

Нещодавно її підвищили й призначили відповідальною за
внутрішньолікарняне навчання, але одного дня вона повернулася до
свого відділення, щоб замінити медсестру, яка пішла у відпустку.
Однак ледве почався обхід, вона зрозуміла, що щось іде не так.
Дві пацієнтки відчували себе набагато гірше, ніж напередодні
ввечері. Одна з них, дівчинка-підліток на ім’я Луїза, нагадала Єві її
молодшу сестру. Єва потоваришувала з Луїзою в ті дні, коли та
одужувала після запалення легенів. Але зараз Луїзі було дуже зле, її
трясло від болю в животі й лихоманки. До опівдня ще дві пацієнтки
того ж відділення відчули себе гірше, а Луїза була мало не на межі
смерті.
Усю ніч Єва працювала з командою медиків, намагаючись
побороти жорстоку інфекцію в організмі Луїзи за допомогою
антибіотиків, і до ранку їм удалося взяти ситуацію під контроль.
Аналізи показали, що проблема полягає в зараженні бактерією
Clostridium difficile, потенційно дуже небезпечним мікроорганізмом,
який періодично вражав пацієнтів.
«Тільки не це!» – думала Єва. Вона роками боролася з
внутрішньолікарняними інфекціями. Вона бачила дуже багато
пацієнтів, яким у лікарні ставало набагато гірше, ніж було, коли вони
туди потрапили. Бачити, як те саме відбувається з Луїзою, Єві було
вкрай важко.
– Нам необхідно щось зробити, – сказала вона головній медсестрі
наступного дня.  – Ми більше не можемо миритися з
внутрішньолікарняними інфекціями. Зрештою, хтось загине. Нам
необхідно знайти рішення до того, як це станеться.
–  Ця проблема існує всюди, – зітхнула головна медсестра. – І ми
не в гіршому становищі, ніж будь-яка інша лікарня.
–  Але й не в кращому. Нам потрібно щось робити,  – повторила
Єва. Її переслідувала думка про страждання пацієнтів в її відділенні.
Головна медсестра, нарешті, погодилася. Разом із Євою вони
зустрілися з Сентою, головним лікарем лікарні, і та запитала, чи є у
Єви ідеї щодо того, як зменшити число внутрішньолікарняних
інфекцій. Таких ідей у неї виявилося декілька.
–  Добре, – сказала головний лікар. – А як би ви поставилися до
того, щоб очолити проект?
Перш ніж Єва встигла збагнути, що до чого, вона вже була проект-
менеджером. Вона ніколи не очолювала ніяких проектів, і цілком
природно, що тієї ночі їй не спалося. Це не входило в її службові
обов’язки. Вона і без того була досить завантажена: навчання,
тестування, цілодобове спостереження за медсестрами. Крім того,
вона знала, що в цій частині її роботи ніяких потурань чекати не
доводиться. Але все одно вона твердо вирішила діяти.
За допомогою мозкового штурму разом з колегами Єва склала
список учасників проекту. На підставі цього списку вона визначила
провідних учасників: головного лікаря, двох лікарів-фахівців з
великим досвідом у цій галузі й консультанта з інфекційних
захворювань. Вона також включила туди члена правління, директора
з маркетингу й фінансового аналітика.
Єва провела декілька інтерв’ю один на один, а потім вирішила
провести групове інтерв’ю з іншими учасниками проекту. Дата була
обрана так, щоб всі могли бути присутніми. Пояснивши головні
правила, Єва почала ставити питання: «Як ви бачите проблему?
Скільки нам це коштуватиме? Що є причиною проблеми? Як ви
думаєте, що ми повинні зробити, щоб домогтися успіху? Яка розумна
мета? Хто повинен потрапити до команди проекту?»
Усе йшло добре, доки черга не надійшла до доктора Салтаса. Один
з кращих хірургів, він був відомий тим, що на все мав власну, часто
негативну думку й цим нерідко дратував людей.
– Не розумію, навіщо ми взагалі витрачаємо на це час? – заявив
Салтас. – Рівень внутрішньолікарняних інфекцій у нас у дозволених
межах. Трапляються окремі спалахи, але в будь-якій системі завжди
присутній елемент випадковості. До чого ж тоді ці порожні зусилля?
Єва розсердилася. Вона завжди намагалася триматися подалі від
доктора Салтаса, тому що його роздуте его переповнювало будь-яке
приміщення, у якому він опинявся. Їй здавалося, замість того, щоб
піклуватися про пацієнтів, він здатний лише базікати про
випадковості та дозволені межі. Але вона твердо дотримувалася
чотирьох базових стратегій поведінки, тому просто сказала:
–  Дякую, докторе. Хто наступний?  – І повернулась до того, хто
стояв наступним у списку.
 Єва не одразу зрозуміла, що питання Салтаса декого зачепили за
живе. Наслідуючи приклад хірурга, інші лікарі також зайняли
захисну позицію. Одна жінка-лікар навіть заявила, що їй набридло
вислуховувати звинувачення в проблемі, яку вона не в змозі
контролювати. Вона і без того робить усе можливе, щоб захистити
своїх пацієнтів. Консультант з інфекційних захворювань був
налаштований скептично щодо можливості знизити рівень
внутрішньолікарняних інфекцій, оскільки його дослідження
підтверджували, що це вкрай складна для розв’язання проблема.
Після того як закінчував говорити кожен з опитуваних, Єва
переходила до наступного учасника.
Нарешті настав час висловитися самій Єві:
–  Послухайте, я знаю, що внутрішньолікарняні інфекції бувають
усюди. Я знаю, що в нас у лікарні їх рівень цілком прийнятний, але я
впевнена, що він може бути нижчим. Я стала медсестрою не для того,
щоб байдуже спостерігати за тим, як люди хворіють важче й довше.
Я довгі роки бачила, як моя мати боролася з раком. Медсестри й
лікарі стали моєю родиною. Я довіряла їм і покладалася на них на
кожному етапі цього важкого шляху. Ми, звісно, можемо просто
проігнорувати проблему, але, можливо, хоча б щось спробуємо
змінити на краще. Чи не тому ми займаємося медициною – щоб
лагодити те, що зламано, щоб виглядати рятівниками в очах людей,
які страждають?
У кімнаті запанувала тиша. Потім літній і незворушний лікар
Лерон, начальник медичної служби, привітав Єву з добре виконаною
роботою.
–  Єва точно помітила: якщо ми хоч щось можемо зробити для
зниження рівня внутрішньолікарняних інфекцій, то просто
зобов’язані це зробити.  – Він говорив спокійно, але твердо.  – Я
пропоную керівництву лікарні офіційно затвердити проект із пошуку
вирішення проблеми.
Зрештою, Єві без зайвих слів дали «добро» на здійснення проекту.
 Вона багато чому навчилася під час цієї зустрічі, але і провідні
учасники теж. Більшість із них навіть не знали про те, що рівень
внутрішньолікарняних інфекцій зростає. Фінансовий аналітик
поділився тим, які значні кошти витрачаються на лікування цих
інфекцій, адвокат попередив про ризик судових позовів у разі
смертей, а головна медсестра розповіла про небезпеку для певних
категорій хворих. Лікарі продовжували чинити опір, але, завдяки
базовим правилам, змогли озвучити більшість своїх сумнівів і не
розпалити при цьому безплідну дискусію.
І найголовніше – за допомогою Єви команда згадала про те, чому
боротися з внутрішньолікарняними інфекціями так важливо.
Наприкінці зустрічі практично всі пристали до єдиної думки, що
такі інфекції – велика проблема, яка заслуговує пильної уваги. Тепер
у Єви було достатньо інформації для того, щоб почати створювати
опис змісту проекту. Він мав такий вигляд:

ОПИС ЗМІСТУ ПРОЕКТУ

Назва проекту: Скорочення Запланований початок проекту:
внутрішньолікарняних 11 жовтня інфекцій

Заповнив: Єва Берг Заплановане закінчення проекту:

12 жовтня наступного року

МЕТА ПРОЕКТУ:
З’ясувати, які фактори спричиняють внутрішньолікарняні інфекції.

ОПИС ПРОЕКТУ:
Ми створимо всеосяжну систему попередження потрапляння
інфекційних агентів на територію лікувального закладу та їх
міграції лікувальною установою.

БАЖАНІ РЕЗУЛЬТАТИ:
 Знизити рівень внутрішньолікарняних інфекцій з 9 до 4  %
пацієнтів. Кожен випадок внутрішньолікарняної інфекції коштує
лікарні 12 500 доларів.

ВИНЯТКИ:
Ми зосередимося на головному корпусі, а по завершенні проекту
приймемо рішення про заходи щодо скорочення інфекцій у решті
корпусів лікарні.

ОБМІН ІНФОРМАЦІЄЮ:
Щотижнева нарада з метою інформування провідних учасників.

КРИТЕРІЇ ЗДАЧІ-ПРИЙМАННЯ:
Узгодити з юристами: до 13 жовтня.
Затвердити бюджет: до 16 жовтня.

ОБМЕЖУЮЧІ ФАКТОРИ:

ЗАТВЕРДЖУЮ:
 Єва розповсюдила проект опису змісту серед усіх учасників. Люди
обговорювали його, ділилися ідеями, вносили пропозиції. Дещо
змінилося, але зміст проекту залишився тим самим, і за кілька днів
усі провідні учасники підписали другий варіант. Навіть
самозакоханий лікар Салтас погодився з тим, що мету обґрунтовано.
Проект Єви розпочався.
Уявіть, що могло статися, якщо б Єва не дотримувалася простого
плану процесу ініціювання. В її арсеналі була б тільки досягнута
експромтом, на словах, домовленість із головним лікарем. Вона б не
отримала або майже не отримала підтримки від багатьох
заклопотаних людей, кожен з яких має свої пріоритети. Вона б не
знала, чи можна зробити проект прибутковим і який бюджет
знадобиться. Вона б навіть не знала, якою саме повинна бути мета.
Позбутися всіх інфекцій? Половини? І яким коштом?
Чи можна уявити, що керівництво лікарні погодиться виділити 37
000 доларів США на проект без чіткої мети?
Більш того: що б вона не запропонувала, це вимагало б від деяких
людей змінити свою поведінку. Адже хтось несе відповідальність за
поширення інфекції – можливо, це навіть кілька людей. Якщо ви
коли-небудь намагалися змінити власну поведінку, то можете уявити,
як складно змінити чужу.
 «Немає такої справи, улаштування якої було б важчим,
ведення небезпечнішим, а успіх сумнівнішим, аніж заміна
старих укладів новими».

Нікколо Мак’явеллі

Чи можете ви уявити, що за кілька місяців Єва почне намагатися

впроваджувати в лікарняний побут перелік правил, у створенні яких
професійні лікарі та досвідчені медсестри не брали жодної участі?
Чи можете ви уявити, що до кінця наступного року хоч щось
зміниться?
Як людина із зав’язаними очима, яка намагається крокувати по
прямій, Єва, ймовірніше, повернулася б до того, з чого почала.
Але, чітко дотримуючись процесу ініціювання, Єва отримала
еквівалент компаса, який указав їй напрямок руху. До опису змісту
проекту були включені конкретні загальні очікування від проекту.
Гарантій у роботі над проектами не буває, проте тепер шанси Єви
домогтися успіху істотно зросли.
 Підсумуємо ➲

Набір навичок та інструментів для процесу ініціювання:

➨ Навичка: Визначення всіх учасників проекту
Інструмент: Мозковий штурм у групі
➨ Навичка: Визначення провідних учасників проекту
Інструмент: Танець провідних учасників (D.A.N.C.E.)
➨ Навичка: Проведення інтерв’ю з ключовими учасниками
Інструмент: Інтерв’ю з ключовими учасниками
Інструмент: Лійка питань
➨ Навичка: Складання опису змісту проекту
Інструмент: Опис змісту проекту

Початок проекту – найважливіший етап, тому що від нього

залежить усе інше. Якщо неправильно провести процес ініціювання,
нічого вже не піде правильно. Ви будете підніматися драбиною, яка
стоїть біля не тієї стіни.
Ініціювати проект – це спочатку переконатися, що ви визначили
всіх можливих учасників, яких може торкнутися проект, щоб вас не
могли захопити зненацька. Потім треба визначити всіх явних і
неявних провідних учасників. Якщо це зроблено правильно, ви
зможете точно зрозуміти мету, очікування й обмежувальні фактори
проекту. Іншими словами, у вас з’являться відповіді на такі
запитання, як-от: «Навіщо ми це робимо? Який це буде мати
вигляд?» і «Скільки на це знадобиться часу і грошей?» Все це
визначає зміст проекту.
Є правильний і неправильний способи ініціювання проекту.
Правильний спосіб – витратити час на фронтлоадінг. Ви отримаєте
від цієї інвестиції щедрі дивіденди. Якщо ж ви не будете займатися
фронтлоадінгом так, як ми описали, у результаті вам доведеться
мати справу з «беклоадінгом» – тобто ви будете перекреслювати
вже виконану роботу й починати знову і знову доти, доки не
закінчаться час і гроші, а ви так і не зможете досягти необхідних
результатів.
Фронтлоадінг – базовий принцип успішності проекту. Тільки
повний дурень почне реалізовувати такий проект, як підкорення
Евересту, без ретельного фронтлоадінга. Перш ніж сходити на гору,
вам доведеться відчайдушно «фронтлоадити»: збирати інформацію й
розмовляти з кращими з кращих скелелазами. Ви визначите всі
обмежуючі фактори: час, витрати, обладнання та команду. Ви
перевірите, а потім ще раз перевірите всі свої ідеї. Саме це ви і
робите, коли визначаєте учасників проекту, розмовляєте з ними й
складаєте опис змісту проекту. Чим старанніше ви попрацюєте над
ініціюванням проекту, тим більше у вас шансів на успіх.

Перевірте себе!
Процес ініціювання проекту
• Чи відомо мені, на кого вплине даний проект?
• Чи знаю я, хто визначає успішність проекту?
• Чи прояснив я очікування?
• Чи відомі мені обмежуючі фактори проекту?
•  Чи створив я таке розуміння результатів проекту, яке
поділяють усі учасники?
 Глава 4
Планування проекту: контрольна точка
або марево?

Спосіб мислення, пов’язаний з процесами «ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ»:

Для «розумного» прийняття рішень ви повинні створити чітку
«дорожню карту».

Олівія була енергійним керівником компанії середнього розміру

на південному сході США. І раптом на нараді керівників виконавчий
директор компанії оголосив, що протягом року компанію
передислокують до міста, розташованого за сотні кілометрів. Наявна
дислокація штаб-квартири дозволяла охопити лише такий ринок,
який більше не відповідав амбіціям зростаючої компанії. Місцевий
кадровий резерв був недостатньо кваліфікованим, щоб задовільно
заповнювати потрібні вакансії. Плюс до цього, з огляду на зростаючу
кількість клієнтів з інших країн, витрати на відрядження значно
зросли. Переїзд забезпечував більш оперативний і дешевий доступ
до міжнародних клієнтів і більш якісного кадрового резерву.
Виконавчий директор компанії доручив Олівії, яка відповідала за
оперативне керівництво компанією, взяти на себе переміщення вже
наявного персоналу й набір людей на новому місці. Він також
зобов’язав її навчити всіх нових співробітників, щоб вони були готові
стати до роботи, тільки-но відкриється головний офіс. Їй потрібно
було зробити все це, до того ж простежити, щоб робота компанії та
якість обслуговування в перехідний період не постраждали. І хоч
ефективність Олівії завжди була на високому рівні, вона вперше
зрозуміла, що доведеться серйозно зайнятися управлінням
проектами.
Як і всі проекти, цей був сповнений обмежуючих факторів. Чи
вдасться їй реалізувати проект вчасно і якісно? Чи зможе вона
тримати під контролем межі проекту? Чи буде в неї достатньо
ресурсів, щоб виконати всі вимоги? А як щодо ризиків?
Поки Олівія міркувала про новий проект, її очі робилися все
ширшими і ширшими. Вона розуміла, що цей проект або знищить її
репутацію, або зробить її героїнею. Відтепер успіх перебазування
компанії лежав виключно на її плечах. Вона була досить розумна,
аби усвідомити, що є ключовим фактором успіху (або краху). Тому
вона одразу ж стала до роботи: зібрала команду, визначила
учасників і провела з ними інтерв’ю, створила опис змісту проекту.
На стадії ініціювання Олівія виділила всіх учасників проекту, а
потім прорахувала, які з них є визначальними для успіху – це були її
провідні учасники. Потім вона докладно підготувалася до інтерв’ю з
ними, ставлячи точні питання й уважно вислуховуючи відповіді. Вона
допомогла виконавчому директору компанії ранжувати обмежуючі
фактори і не зупинялася доти, доки не конкретизувала очікування
всіх учасників. Нарешті, вона створила детальний опис змісту
проекту, який завізували всі провідні учасники.
Прийшов час планувати проект.

Подібно компасу, опис змісту проекту вкаже вам, куди

рухатися. Подібно дорожній карті, плани проекту пояснять, як
туди дістатися.
 Планування стратегії керування ризиками
Чи знайомі ви з «законом Мерфі»? Ми всі іноді з ним стикаємося,
особливо коли найменше на це очікуємо. Формулюється він у такий
спосіб: «Усе, що може піти не так, саме так і піде». Набагато краще
перестрахуватися й врахувати всі «якщо…», ніж потім рвати на собі
волосся, вигукуючи: «Якби тільки не…» Природно, «якщо…» завжди
виникають, але їх появу можна звести до мінімуму, маючи чітку
стратегію керування ризиками.

Ідентифікація ризиків

Перш за все, ідентифікуйте ризики проекту, а потім оцініть їх

вплив. Оскільки оцінка ризиків впливає на планування, оцініть
імовірність кожного ризику до того, як спробуєте скласти графік
проекту.
Фактично, для того щоб визначити ризики проекту, вам необхідно
скласти перелік того, що може піти «не так». Ось приклад переліку
того, що пішло б «не так» під час реалізації проекту Олівії:
•  На новому місці не опиниться достатньої кількості
кваліфікованих кандидатів на заповнення вакансій.
• На навчання нових співробітників не вистачить бюджету.
•  На новому місці поточний рівень зарплати й соцпакета
виявиться недостатньо високим для кваліфікованого персоналу.
• Для наявного персоналу не виявиться відповідного житла.
• Не вистачить людей (можливостей) для того, щоб навчити новий
персонал.
•  Постраждає якість обслуговування через навчання нових
співробітників.
Будь-який з цих ризиків або всі вони разом узяті могли вплинути
на успіх проекту Олівії. Фінансові ресурси, незлагодженість роботи
команди, помилки постачальників, проблеми з технікою, інновації,
що порушують звичний плин подій, політичні події – усе це
потенційні джерела ризиків для будь-якого проекту.

Олівія провела з командою мозковий штурм, щоб виділити

якомога більше факторів ризику. Вона хотіла бути впевненою, що
проаналізувала всі можливі ризики, щоб згодом вони не захопили її
зненацька.
Оцінка ризиків незабаром перетворилася на дамоклів меч, що
висів над головою Олівії. Як, власне, упоратися з керуванням усіма
цими ризиками? Як реалізовувати проект, займатися всією іншою
роботою та при цьому керувати такою кількістю чинників ризику? І
як бути, якщо всі ці ризики дійсно стануть реальністю?
Одного вечора, коли Олівія вже відчувала, що перебуває на межі
паніки, вона звернулася до старого друга, досвідченого проект-
менеджера, і той пояснив їй, як ранжувати ризики. Він пояснив, що
ні за яких обставин вона не зможе належним чином керувати всіма
ризиками, не паралізувавши себе і весь проект, а потім
запропонував їй «зважити» ризики за допомогою простої формули.
Проробивши це, вона зрозуміла, що далеко не всі ризики
заслуговують на пильну увагу. Розділивши їх на високі, середні й
низькі, вона відчула себе майже готовою до того, щоб розпочати
створення плану керування ризиками.

Оцінка ризиків

Ось формула для оцінки кожного з чинників ризику:

Вплив Х Імовірність = Реальний ризик

Яким є вплив кожного з чинників ризику на загальний успіх

проекту? Наскільки важливим він може виявитись? Скористайтеся
такою шкалою: 5 – найгірший варіант розвитку подій, 4 – відносно
серйозний вплив, 2 – мінімальний вплив.
 А яка ймовірність виникнення кожного з факторів ризику? Тут 5 –
висока ймовірність, 3 – ймовірність складає 50/50, 2 – це може
трапитися, 1 – малоймовірно, але може статися за виняткових
обставин.

Коли за допомогою мозкового штурму ви визначили всі ризики,

оцініть їх з точки зору їхнього впливу на проект і ймовірності. Потім
перемножте отримані цифри, щоби встановити значення «реального
ризику». Якщо добуток дорівнюватиме 12 або більше, вам треба
ретельно продумати стратегію зниження цього ризику.
Здійснивши таку оцінку, ви зрозумієте, для яких ризиків
обов’язково потрібен план, а які навряд чи виникнуть. У деяких
випадках ви навіть можете створити план таких дій, щоб ризик
залишався низьким. У будь-якому разі наявність плану знизить ваш
рівень стресу – так само, як у випадку з Олівією.
Олівія надала кожному фактору ризику значення впливу та
ймовірності. Потім вона перемножила ці значення для кожного
фактора.

ІНСТРУМЕНТ: Матриця ризиків

 Проблема з житлом у списку Олівії належить до значних ризиків.
Якщо багато співробітників перевести в інше місто, нестача житла
істотно вплине на успіх проекту, і їй не вдасться зробити так, щоб він
відповідав опису змісту проекту й очікуванням провідних учасників.
З іншого боку, якщо переїде небагато співробітників, їй доведеться
навчити більшу кількість нових працівників. Так чи інакше, ці ризики
здавались вельми вагомими. Тому вона вирішила надати і їх впливу,
і ймовірності високі оцінки й створити документ зі стратегією
управління цими ризиками.
Також існував значний ризик того, що вона не зможе завершити
навчання персоналу й від цього постраждає рівень обслуговування
клієнтів. Для цих ризиків також знадобилися формалізовані
стратегії. Водночас Олівія вирішила уважно спостерігати за
ризиками з низькими (0–5) й середніми (6–10) значеннями, щоб
переконатися, що вони не перевищать 12.
 «Приборкання» ризиків

ІНСТРУМЕНТ: «Приборкання» ризиків (TAME)

Але як Олівія впоралася з ризиками, що мали високі значення?

Ризики, які набрали 12 або більше, необхідно «приборкати».
Інструмент «“Приборкання” ризиків» (TAME – від англ. transfer –
«передати», accept – «прийняти», mitigate – «зменшити», eliminate –
«виключити») – це розумова вправа, яка допоможе вам з вибором
можливих стратегій мінімізації ризиків. Вона пропонує чотири
варіанти управління ризиком (або більше, якщо вони поєднуються):
• Передати ризик третій особі.
•  Прийняти ризик: визнати існування ризику і працювати з ним,
якщо він виникне.
• Зменшити ризик: знизити його вірогідність або зменшити вплив.
• Виключити ризик: зробити те, що необхідно, аби ризик зник.

Потренуйтеся вдома
Поміркуйте про принципи керування ризиками під час занять
повсякденним тайм-і лайф-менеджментом. Якщо ви знайдете
час для того, щоб свідомо провести мозковий штурм і скласти
перелік ризиків, виділити серед них найбільш імовірні до того,
як вони виникнуть, і зрозуміти, як їм запобігти, це повністю
змінить усе ваше персональне планування.

Олівія продумала варіанти, як «приборкати» ризик, пов’язаний із

житлом. Вона визначила, що може передати цей ризик, якщо на
початковому етапі укладе договір із компанією, що займається
переїздами, – такою, що буде добре знати нове місце й мати там
зв’язки. Саме Олівія відповідала за те, щоб усіх розселити, тому вона
мала ретельно керувати діяльністю компанії, що займається
переїздами, до досягнення запланованих результатів проекту.
 Варіант просто прийняти ризик був відсутній. На кін було
поставлено занадто багато, щоб розраховувати, що все само собою
розсмокчеться.
Олівія вирішила, що може ще більше знизити вплив ризику браку
житла, заздалегідь зарезервувавши апартаменти в готелі. Маючи під
рукою кілька номерів, вона могла б компенсувати проблеми, що
виникають в останній момент у людей, які не мають власного житла.
І як би вона не хотіла, щоб цей ризик повністю зник, вона знала,
що виключити його – нереально.
Тому Олівія воліла передати й зменшити ризик нестачі житла.
Компанія, що займається переїздами, мінімізує більшу частину цього
ризику, а кілька номерів у готелі не матимуть негативного впливу на
бюджет, якщо їх не буде використано. Застосувавши обидві згадані
стратегії, Олівія отримала впевненість, що потенційна нестача житла
не виявиться серйозною проблемою.
Потім вона почала міркувати про ризик, пов’язаний із нестачею
ресурсів на навчання. Оскільки вона ще не була впевнена, хто буде
переїжджати, а хто залишиться, то не могла остаточно визначити
необхідні для навчання ресурси. Оскільки навчання було ключем до
успішного завершення проекту, вона вирішила, що передасть
частину завдання з навчання персоналу фірмі з гарною репутацією,
яка займається навчанням і розвитком. Те, що компанія буде
залишатися в режимі очікування, аби в разі необхідності взяти на
себе більшу частину навчання, дасть їй можливість стежити за
іншими важливими частинами проекту.
Останній високий ризик – перспектива тимчасового погіршення в
обслуговуванні клієнтів у період найму і навчання нових
співробітників. Олівія знала, що може зменшити цей ризик, уклавши
договір із агентством, що спеціалізуються на тимчасовій зайнятості,
послугами якого компанія користувалася під час минулого сезону
відпусток. Люди, з якими контактувала Олівія в цьому агентстві, уже
знали особливості її компанії, а також те, які люди і з яким досвідом
будуть потрібні. Це мінімізувало б час, необхідний для того, щоби
ввести їх у курс справи, і дозволило б компанії продовжувати
надавати клієнтам якісний сервіс.
Як і Олівія, ви не можете досягнути того, аби зникли абсолютно всі
ризики. Однак у процесі вибудовування стратегії керування
ризиками ви повинні обмізкувати всі варіанти їх «приборкання». Ось
чому критично важливо від самого початку конкретизувати
очікування. Якщо ви добре попрацювали над змістом проекту, у вас
повинно виникнути стійке відчуття того, що можливе, а що – ні.

ІНСТРУМЕНТ: План керування ризиками

Зараз ви маєте описати ці ризики й стратегії роботи з ними у

вигляді плану.

ПЛАН КЕРУВАННЯ РИЗИКАМИ

Коли ви визначили стратегію роботи з ризиком, оформіть його у

вигляді плану з управління ризиками (див. с. 92), який легко надати
провідним учасникам проекту й команді.
 Виявіть повагу й відповідальність стосовно учасників вашого
проекту – будьте чесними стосовно ризиків, що мають високий бал.
Якщо ризик виникнення проблем є великим, ваш обов’язок –
повідомити про це команду. І, безумовно, обговорити план
управління ризиками з усіма.
Добре налагоджені комунікації забезпечують 90 % успіху проекту.
Якщо ви створите документ, де будуть указані основні ризики й
способи, як їх компенсувати, усі члени команди зможуть докладати
зусиль в одному напрямку. Коли ви усвідомите ті потенційні виклики,
які створюють ризики, і тиск, який вони можуть спричиняти, ви і
ваша команда ще більше згуртуєтеся, аби «приборкати» ризики й
підвищити імовірність успіху проекту.
Підіб’ємо підсумки: Олівія створила план керування ризиками і
внесла в нього кожен ризик, оцінку його впливу / ймовірності,
стратегію роботи з ризиком і особу в команді, відповідальну за цю
стратегію.

Яке ж відношення має ця стратегія оцінки ризиків до планування?

Пункти, у яких зазначено операції, перейдуть у ваш глобальний план
проекту. У випадку Олівії: вона стане виконавцем деяких завдань, а
інші делегує команді.
 Створення графіка проекту
Тепер, коли ви спланували, як керувати ризиками, ви можете
скласти графік проекту.
Якщо ви керуєте проектом, то повинні знати, що й коли робити.
Графік стане для вас «дорожньою картою». Ось чому досвідчені
проект-менеджери ділять проект на маленькі фрагменти й
складають із них графік.
Графік має містити всі ключові завдання й контрольні точки,
необхідні для завершення проекту. Він показує, чи на правильному
ви шляху, тому завжди має бути під рукою, постійно оновлюватися й
бути доступним кожному члену команди. В іншому разі, ваша
команда працює наосліп. Уявіть собі, що спортивна команда грає без
табло – як гравці можуть дізнатися, виграють вони або програють?
Тому зробіть так, щоб графік завжди був під рукою й регулярно
оновлювався.
Отже, графік містить усі ключові завдання й контрольні точки,
необхідні для завершення проекту. Для того щоб скласти графік,
скористайтеся програмним забезпеченням для планування проектів,
електронними таблицями (наприклад, у Excel) або навіть просто
зробіть його на папері.
Намагаючись оптимально керувати проектами, численні
організації інвестують чималі кошти в дороге й складне
спеціалізоване програмне забезпечення. Однак часом вони
настільки захоплюються керуванням програмним забезпеченням, що
забувають управляти проектом. Інші з ентузіазмом установлюють і
запускають дорогу програму, дивляться на екран протягом декількох
хвилин або навіть вивчають її багато годин поспіль. Після чого
закривають і більше ніколи не використовують. Замість того, аби
зробити керування більш продуктивним, дороге програмне
забезпечення лише дратує їх і гальмує процес. Але чому?
 Тому що, купивши спеціалізовану програму, користувачі біжать
попереду паровоза. Програмне забезпечення для керування
проектами часом виглядає дуже заплутаним з точки зору тих, хто не
розуміє мови, методів і стандартів керування проектами. Але тільки-
но ви оволодієте відповідними принципами й навичками, такі
програми, як Microsoft Project, перестануть здаватися вам
страшними, і ви зрозумієте, наскільки корисними можуть бути такі
інструменти.
Наводимо послідовність кроків зі створення графіка проекту.
Вам необхідно:
1. Розробити ієрархічну структуру робіт проекту (ІСР).
2. Визначити послідовність операцій.
3. Визначити команду проекту.
4. Оцінити тривалість виконання кожного завдання.
5. Визначити критичний шлях.
6. Скласти бюджет проекту.

Розробка ІСР

ІСР – так Інститут керування проектами назвав перелік

запланованих результатів проекту та компонентів, необхідних для
досягнення кожного з них у процесі реалізації проекту. Результати –
це «що» проекту, а компоненти є складовими результатів.
(Професіонали керування проектами називають ІСР
«фрагментуванням» проекту, але це залишимо на їхньому сумлінні.)

ІСР – це угруповання компонентів проекту, орієнтоване на

заплановані результати, що дозволяє організувати й визначити
загальний зміст проекту.

PMBOK 5.3.3.1
 Коли ви лише починаєте роботу над ІСР, то можете ще не знати
всіх запланованих результатів та їхніх компонентів. І це відмінна
можливість провести з цього приводу мозковий штурм.

ІНСТРУМЕНТ: Інтелект-карти

Що стосується нас, то нам подобається проводити мозковий штурм

за допомогою інтелект-карт. Цей спосіб дозволяє генерувати ідеї й
не турбуватися про їхнє упорядкування. Ось приклад карти Олівії
для запланованих результатів. Назва проекту розташовується в
центрі, а результати – навколо.

Коли ви обмізкували всі заплановані результати, проведіть

мозковий штурм для компонентів кожного з них. Візьмемо один із
результатів Олівії: «Переїзд». Які його компоненти? Крім усього
іншого, Олівії необхідно вирішити питання з житлом і компенсацією
для кожного співробітника. Тому інтелект-карта для нового
компонента буде мати такий вигляд:

Коли ви розписали заплановані результати та їхні компоненти, ви

готові зайнятися завданнями або операціями, пов’язаними з кожним
із них. Продовжуйте мозковий штурм стосовно всіх операцій, які
необхідно здійснити для досягнення кожного конкретного
результату. Ось приклад:
 ІНСТРУМЕНТ: Лінійні списки

Для деяких простіше скласти перелік усіх тих завдань, які

необхідно виконати, аніж попрацювати з інтелект-картою. Пишіть
олівцем, щоб можна було стирати й вписувати пункти щойно вони
спадуть на думку. Ще легше скласти перелік, якщо користуватися
комп’ютером або планшетом. Ось короткий приклад одного зі
списків Олівії:

Визначення операцій з компенсації за переїзд:

 • Скласти бюджет компенсацій за переїзд.
• Отримати «візи» провідних учасників щодо загального бюджету і
окремих компенсацій.
•  Створити документ для інформування про бюджет і плани
переїзду.
•  Провести наради для інформування про бюджет та план
переїзду.
• Створити проект контракту у зв’язку з переїздом.
• Підписати контракт з усіма співробітниками, які переїжджають.

ІНСТРУМЕНТ: Метод «наліпок»

На даному етапі деякі менеджери проектів люблять

використовувати метод «наліпок». Ось як він працює. Запишіть
кожен компонент у верхній частині дошки – у якості заголовка.
Потім нехай ваша команда обміркує всі операції, необхідні для того,
аби реалізувати кожен компонент. Видайте кожному члену команди
пачку наліпок для записів, щоб вони могли записувати всі операції,
які спадуть на думку. Попросіть, щоб вони писали по одній операції
на наліпці, а потім наклеюйте їх на дошку під відповідним
заголовком. Природно, виникне багато повторювань тієї самої ідеї,
але це на краще. Повторення означає, що ця операція є важливим
пріоритетом. Щойно ви закінчите мозковий штурм, можете видалити
дублікати й реорганізувати записи так, як треба.

___________

Незалежно від того, який підхід ви використовували, після

ретельного обмірковування ви будете готові об’єднати всю
інформацію в графік проекту.
 Нижче наведено приклад базової ІСР (реальна ІСР для такого
проекту містила б набагато більше запланованих результатів і
компонентів). ІСР є простою для сприйняття картою з усією
інформацією, необхідною для того, щоб успішно реалізувати проект.
Після цього можна вставити компоненти й операції в діаграму
Гантта, яка стане своєрідним «табло» проекту. Згідно з нею можна
відстежувати прогрес у відповідності з термінами, і в кінцевому
рахунку вона дозволить вам отримати заплановані результати.
Діаграма Гантта, названа на честь її автора Генрі Л. Гантта, який
створив цей тип календарних графіків, показує, коли починається і
закінчується кожна задача і як завдання залежать одне від одного.
Це цінний інструмент для створення графіка проекту.

Приклад діаграми Гантта

 Визначення послідовності операцій

Операція – це те «як», що допомагає виконати «що» (компонент).

Тепер необхідно визначити послідовність операцій для того, щоб
знати, що й коли робити.
Коли ми запитуємо людей, що ми маємо на увазі під
«послідовністю», вони зазвичай відповідають: «Розташування за
хронологічним порядком». Це, звісно, правильно, однак це лише
частина процесу визначення послідовності. Крім того, необхідно
вирішити, які операції виконувати перед наступною задачею,
виключно після неї або одночасно з нею. Ці операції називаються
«залежностями».

«Залежності»
«Залежність» – це задача, яка залежить від іншої задачі. Але не
лякайтеся – імовірно, ви вже з чимось подібним мали справу!
Давайте розглянемо приготування новорічної вечері. Прикраса
столу в цей день – соковита, смачно приготована індичка. Але до
того як індичка з’явиться на столі, вам доведеться вирішити ряд
завдань.
Перш за все, необхідно буде купити індичку. Якщо вона
заморожена, слід її розморозити. Після цього потрібно визначити
метод і розрахувати час приготування. Потім треба приготувати
індичку, дати постояти, а потім нарізати на порційні шматки. Тільки
тепер ви готові подати її до столу.
Усе це нескладно, але скільки домогосподарок панікували,
виявивши, що індичка все ще не розморозилася, хоча вже час
ставити її в піч! Таких проблем можна уникнути, якщо враховувати
«залежності». Якщо не можна почати готувати індичку доти, доки
вона повністю не розморозиться, її приготування залежить від
розморожування. Давайте з’ясуємо цю залежність: індичка повинна
повністю розморозитися. Ви не зможете змусити її готуватися
швидше, пхаючи в духовку, якщо вона розморозилася лише
частково. Щойно ви спробуєте це зробити, вам доведеться готувати
птицю набагато довше. Ви все одно не приготуєте її вчасно, а
індичка виявиться пересушеною. Тому треба заздалегідь визначити,
які завдання залежать від інших завдань – це критично важливий
крок до того, щоб укластися в термін.
Ми ще повернемося до цієї індички, але тепер ви, принаймні,
наочно переконалися, що деякі операції залежать від інших
операцій, і що їх правильна послідовність визначається
«залежностями».

«Залежність» – це логічний зв’язок, за якого дві операції залежать

від початку або кінця тієї або іншої.

Існує кілька видів «залежностей». Як «неофіційний» проект-

менеджер ви найчастіше використовуєте «залежність» «фініш –
старт». Вона вважається «природною залежністю», та її найпростіше
зрозуміти й використовувати[21]. Ось визначення цієї «залежності», а
також визначення двох інших, що зазвичай трапляються:

«Фініш—старт». Цілком природно, що деякі операції відбуваються

послідовно. Під час будівництва будинку фундамент заливають до
того, як почати зводити стіни. Такі завдання називаються «фініш –
старт», тому що вам потрібно завершити першу задачу до того, як ви
зможете почати наступну.

«ФіНІШ – СТАРТ»
 «Старт—старт». Деякі операції накладаються одна на іншу. У такій
«залежності» початок одного завдання запускає початок іншого.
Наприклад, одна людина може писати другу главу книги, у той час як
інша редагує першу.

«СТАРТ – СТАРТ»

«Фініш—фініш». Деякі операції не можуть бути завершені, доки не

закінчено інші. Менеджер ресторану не може порахувати загальний
прибуток за день, доки не розплатиться за рахунком останній
покупець.

«ФІНІШ – ФІНІШ»

Потренуйтеся вдома
Поміркуйте про принципи, що лежать в основі
«залежностей», коли займаєтеся повсякденним тайм-і лайф-
менеджментом. Якщо б ви застосовували подібний спосіб
мислення до своїх особистих проектів і навіть до планування
справ на тиждень і день, наскільки точніше ви змогли б
складати графік операцій і наскільки кращих результатів ви б
досягали! Не важливо, чи йде мова про планування вечері,
весілля або навіть одноденної сімейної поїздки.

Визначення команди проекту

Тепер, коли ви знаєте, що потрібно зробити, виникає питання: хто

буде це робити?
 ___________

Заповнюючи ІСР, Олівія все виразніше розуміла, що необхідно

підібрати «правильних» людей для роботи з кожним запланованим
результатом, компонентом або операцією, але саме це й виявилося
непростим завданням. Усвідомлюючи важливість проекту, Олівія
склала перелік навичок усіх членів своєї команди й зрозуміла, що в
ньому є кілька прогалин.
–  Я збираюся додати до команди кількох людей,  – повідомила
вона СЕО, натрапивши на нього в коридорі.
– Добре, що ви мені нагадали, – відповів він, зупиняючись. – Мені
треба поговорити з вами про вашу команду разом з директором з
персоналу. Ми можемо зустрітися сьогодні о п’ятнадцятій нуль-нуль
хвилин на п’ять-десять? Візьміть перелік тих, хто вже включений до
команди, й тих, кого ви хотіли б додати.
–  Дуже добре,  – сказала Олівія й попрямувала на своє робоче
місце, думаючи при цьому: «Боюся, що ця зустріч не обіцяє мені
нічого доброго».
Перелік був у неї в руці, коли вона з’явилася на нараду з СЕО та
директором з персоналу.
– У першому стовпчику вказано імена членів команди, яких мені
вже виділили, – сказала Олівія, роздаючи копії переліку. – У другому
представлено додаткових співробітників, яких я хотіла б прийняти
до команди. У такому складі ми зможемо зробити все необхідне для
того, щоб успішно реалізувати проект.
– Я бачу тут кілька проблем. Ось чому я попросив вас зібратися, –
сказав СЕО. – Як вам відомо, з переїздом компанії пов’язано кілька
великих проектів. Джефф і Білл уже працюють над моїм проектом, і
в даний момент вони потрібні мені постійно, а Марію тільки-но
підключили до роботи над проектом фінансового відділу, тому у вас
буде вкрай обмежений доступ до неї.
 Олівія розлютилася. Джефф і Білл були кращими з її людей. Що їй
тепер робити і яке право мав СЕО їх забирати? І неважливо, що він її
безпосередній керівник. Він знає, наскільки важливий її проект.
Олівія вгледіла в цьому вчинку прямий саботаж і відчула, що
починає розлючуватися не на жарт.
На щастя, втрутилася директор з персоналу:
– Я не люблю повідомляти погані новини, але один з тих, кого ви
вибрали в якості нового члена команди, Джевон, учора подав заяву
про звільнення. Він не хоче переїжджати з нами й уже прийняв
пропозицію про іншу роботу. Йому не хотілося йти, але він не може
зараз перевозити сім’ю на нове місце.
Почувши про це, Олівія згадала, чому вона взагалі займається цим
проектом. Усі були перевантажені. Усі приймали важливі рішення. Її
гнів ущух.
–  Та-ак, – протягнула вона, відкинувшись на спинку стільця. – Я
про це й гадки не мала. Не можу повірити, що ми втратимо Джевона.
Він відмінний хлопець.
– Справді,– підхопив СЕО. – Це просто нікуди не годиться!
Він повернувся до Олівії:
–  Я знаю, як вам важко, Олівіє, й мені шкода, що доводиться
забирати Джеффа й Білла, але у мене немає вибору. Без них ми не
будемо мати нового будинку, до якого ми збираємося переїхати. Але
я у вас вірю. Якщо вже хтось і зможе знайти вихід із цієї ситуації, то
це ви!
Він підвівся зі стільця.
– Дякую, що прийшли. На жаль, мені треба поспішати на літак.
–  Я розумію,  – промовила Олівія, уже майже готова здатися.  –
Дякую, що приділили декілька хвилин, щоб повідомити мене про
зміни. Я зроблю все що зможу.
Вона проводила поглядом СЕО, який залишав кабінет. Суцільна
безвихідь!
Однак директор з персоналу перервала її роздуми.
 – Олівіє, я маю дві-три ідеї. Якщо ви приділите мені трохи часу, я
зможу запропонувати вам декілька кандидатур для розгляду.
Наприклад, ви не дуже добре знаєте Саміра, але я б дуже його
рекомендувала.
–  Я готова обговорювати будь-які варіанти,  – промовила Олівія
без особливого ентузіазму.  – Незважаючи на те що я дуже хотіла
працювати з людьми, яким довіряю, на даний момент мені, схоже,
слід бути більш відкритою.
За півгодини вона вийшла з кімнати з переліком членів команди,
який пізніше схвалив СЕО.
І хоча вона не всіх знала у своїй команді, тепер у неї було
достатньо людей, яким вона могла доручити всі операції з графіка
проекту. Ще вона знала, що доти, доки нові люди не увійдуть у курс
справи, їй доведеться працювати більш зосереджено над тим, щоб
проект продовжував рухатися до мети.
Повернувшись на робоче місце, вона несподівано розсміялася.
Лише кілька днів тому вона виписала на аркуші чотири базові
стратегії поведінки й приклеїла його до монітора. Він так надокучив,
що вона просто перестала його помічати, а зараз він раптом кинувся
в очі. Олівія спробувала згадати всі емоції, які відчувала під час
зустрічі в кабінеті СЕО: гнів, розчарування, пригніченість. Проте,
жодне з цих почуттів не змусило її втратити контроль. Вона знову
перечитала свою записку: «Демонструйте повагу, спочатку
вислухайте, конкретизуйте очікування, практикуйте
відповідальність».
«Здається, я нарешті починаю дещо розуміти», – подумала вона,
знімаючи слухавку, аби подзвонити Саміру.

___________

У даному випадку слід пам’ятати принцип «мета визначає

команду», а не навпаки. Загальною помилкою є включення до
команди того, хто є під рукою, замість того, щоб знайти
«правильних» людей, які напевно здатні впоратися з роботою. Друга
помилка – відсутність чіткого графіка проекту, через що
порушується логіка розподілу конкретних завдань між конкретними
членами команди.
Чіткий графік проекту дозволяє точніше визначити, які людські
ресурси необхідні для певних завдань.
Крім того, виразна «дорожня карта» працює на ваш
неформальний авторитет у команді. Вам не доводиться бути тією
людиною, яка роздає завдання. Ви можете вивчити графік разом із
командою, щоб її члени самі вибрали для себе завдання або
запропонували інших, більш прийнятних членів команди. Відповідно
до чотирьох базових стратегій поведінки, коли члени команди
висловлюють думки й пропонують свої ідеї, це сприяє сприйняттю
ваших ідей; вони залишаються залученими в процес і
вмотивованими для виконання роботи. Вони відчувають, що нарешті
потрапили до команди, яка рухається до перемоги, замість чергової
безладної команди безнадійно занедбаного проекту.
Але, як у випадку з проектом Олівії, не все й не завжди буде йти
гладко. У багатьох випадках ресурсів виявиться недостатньо, й за
них доведеться боротися. Точний зміст проекту із зазначенням його
провідних учасників, наочний і деталізований план проекту й ваше
володіння чотирма базовими стратегіями поведінки дадуть вам
можливість впливати на інших і знаходити приховані ресурси.
У таблиці, наведеній нижче, показано, як розподіляються
конкретні компоненти плану проекту між членами команди.
 Оцінка тривалості кожного завдання

Тепер, коли написана ІСР, послідовність операцій встановлено, а

за членами команди закріплено завдання, наступний крок – оцінити,
скільки часу займе виконання кожної конкретної задачі. Тоді ви
будете знати, який бюджет вам знадобиться, яким має бути реальний
графік, а також чи доручили ви окремі завдання «правильним»
членам команди.
Тут працює принцип, суть якого полягає в тому, що «робота» та
«тривалість» – зовсім не те саме:

Робота ≠ Тривалість

Робота – це час, необхідний для того, щоб виконати завдання.

Наприклад, ви можете приблизно визначити, що виконання певного
завдання займе вісім годин. Але виділені вами вісім годин можуть
виявитися далекими від реальності. Чи багато знайдеться людей,
здатних вісім годин поспіль займатися будь-чим?
Тривалість – це час, необхідний для того, щоб виконати роботу, з
урахуванням усього, що ще потрібно зробити, тобто – реальних
обставин. У всіх є конкуруючі пріоритети: інші проекти та інша
робота, якими теж доводиться займатися. Тому, якщо зважати на
можливе, слід виділити одну годину на день протягом восьми днів.
Таким чином, «тривалість» завдання становитиме вісім днів, а не
вісім годин. Ось тепер ви зможете точно визначити місце завдання в
плані й забезпечите себе «вбудованою» міні-системою керування
ризиками.
Робота керує бюджетами проектів, а тривалість – графіком.
Наприклад, реальна робота з написання плану переїзду для проекту
Олівії може зайняти лише декілька годин, але її тривалість – трохи
більше місяця. Але чому?
 Тому що саме стільки часу знадобиться, щоб вибрати компанію,
що займається переїздами, отримати «добро», написати план, усе
перевірити й відредагувати.
Як ви пам’ятаєте, час є одним з обмежуючих факторів, які ми
згадували у главі 3. Необґрунтовані терміни можуть призвести до
краху проекту, й часто так і відбувається. Будьте обережні й не
намагайтеся виявляти геройство, плануючи завдання так щільно, що
між ними не залишається простору для маневру. Залиште невеликі
проміжки. Правильно оцінивши тривалість, ви зможете визначити
реалістичну дату завершення проекту.
Однак коли справа дійде до провідних учасників, може виявитися,
що їм потрібна більш рання дата. Імовірно, ви з цим стикалися й
раніше. Якщо учасники спробують ще більше звузити деякі
обмежуючі фактори, у ваших інтересах зробити все, щоб цього не
допустити. Якщо для переговорів з учасниками за часовими рамками
ви скористаєтеся тривалістю операцій, а не роботою, це дасть вам
важелі для того, щоб домогтися взаємовигідного результату. Потім
повертайтеся до команди й починайте регулювати тривалість
операцій кожного так, щоб вона відповідала погодженій даті.

«Немає нічого, що наповнює команду розробників більшим

жахом, ніж слова на кшталт: “Нова фінансова система буде
впроваджена до кінця року”. А потім, коли ти питаєш, яким
чином установлено цю дату, тобі відповідають ні більше, ні
менше: “цього часу має вистачити”».

Злостивий австралієць

Проект Олівії має вельми жорсткі рамки. Тому їй доведеться

планувати у зворотному порядку, починаючи з дати закінчення. Для
галузі керування проектами це – поширена практика. Рухаючись
назад, Олівія буде використовувати тривалість операцій для того,
щоб визначити точний відрізок часу й частку ресурсів, необхідних,
щоби проект був успішним.[22]
У будь-якому разі не обіцяйте досягти поставленої мети, якщо ви
знаєте, що не зможете зробити це за виділений вам час. Замість
цього, якщо тривалість операцій створює занадто жорсткі рамки,
обговоріть «пріоритети обмежень». Тут на кону ваші принципи – а
вони важливіші за все інше!
З тривалістю потрібно поводитись обережно. Досвідчені проект-
менеджери застерігають від розтягування термінів виконання
завдань. Це формує культуру прокрастинації: співробітники
зволікають із виконанням завдань до останньої хвилини. Мовою
керування проектами цей феномен описує наступний закон
Паркінсона: люди використовують для роботи весь час, відведений
на завдання[23]. Наприклад, якщо виконання завдання ймовірно
займе сім днів, а проект-менеджер про всяк випадок додасть три дні
й виділить десять днів, то на це знадобляться всі десять днів. І щоб
устигнути закінчити, на дев’ятий день команда, імовірно, буде
працювати понаднормово! Така людська природа.
Тому, коли ви оцінюєте тривалість завдання, важливо знайти
золоту середину. Навчайтеся акуратно поводитися із завданнями.
Для цього не існує чарівної палички, але ось кілька порад:

1.  Користуйтеся власним досвідом. Чим більше ви працюєте над

планами проекту, тим краще вони у вас виходять. У заключній фазі
проекту ключовим навиком керування проектами є перетворення
успіхів у шаблони й промовляння висновків із засвоєних уроків.
Наступного разу під час реалізації проекту у вас буде точна історія
успіху, якою ви зможете користуватися.
2. Питайте поради. Не бійтеся питати інших, чого вони навчилися
в схожих ситуаціях.
3. Вислухайте рекомендації експерта ззовні. Консультанти можуть
допомогти багато чого зрозуміти, оскільки працюють з різними
компаніями по всьому світові. Зазвичай звернення до консультанта
ззовні в довгостроковій перспективі заощадить вам гроші.
4. Використовуйте формулу PERT для того, щоб визначити, скільки
часу піде на виконання кожного завдання. Ви можете оцінити час,
необхідний для виконання кожного завдання, за допомогою
інструменту під назвою PERT (Program Evaluation and Review
Technique – «Метод оцінки та перегляду програм»). Він допомагає
впоратися з невизначеністю щодо часу, необхідного для завершення
завдання. Для того щоб зрозуміти, скільки потрібно часу на
виконання, оцініть три тимчасові параметри:
• Оптимістична оцінка: найкоротший період часу, упродовж якого
можна завершити завдання.
•  Найбільш імовірний час: час виконання з найвищою
ймовірністю.
•  Песимістична оцінка: найтриваліший період часу, який може
знадобитися на виконання завдання.
На базі цих трьох оцінок можна вивести таку формулу для
розрахунку очікуваного часу на кожну операцію:

Очікуваний час = (Оптимістична оцінка + 4 · Найвірогідніший час +

Песимістична оцінка): 6.

У технології PERT число 4 – це зважене середнє. Воно

врівноважує загальну тенденцію давати нереалістично короткі
тимчасові прогнози. Число 6 – кількість середньоквадратичних
відхилень між оптимістичними й песимістичними прогнозами[24].
Використаймо проект Олівії, щоб проілюструвати, як працює PERT.
Оптимісти з команди Олівії вважають, що реалізація плану з
переїзду може бути здійснена за 25 днів. Песимісти вважають, що
він займе 60 днів. Олівія (базуючись на всій отриманій інформації)
вважає, що знадобиться 35 днів.
Тому вона вирішує скористатися технологією PERT, щоб отримати
обґрунтовану оцінку відповідно до того, що думають усі члени
команди.
Спочатку вона перемножує 4 на 35 (найімовірніший час). Добуток:
140.
Потім вона складає й ділить (25 + 140 + 60): 6. Результат: 37,5.
Формула показує, що Олівії необхідно відвести 37,5 днів на
реалізацію плану з переїзду.
Отже, попередньо оцініть тривалість усіх завдань із переліку робіт.
Після цього ви зможете розпланувати весь проект від початку і до
кінця.
Тут ми наводимо частину графіка проекту Олівії (с. 113):
Завдання, які в дійсності займають лише шість годин окремо
взятого дня, округліть до одного дня. Це мінімальна тривалість. Це
стандартна процедура, вона дає невеликий запас часу на
завершення завдання. Не важливо, наскільки добре ви все
спланували, вас так чи інакше будуть відволікати, будуть виникати
запитання, які необхідно вирішити. Чим точніше ви зможете
визначити тривалість завдань, тим вище ймовірність успіху.

Потренуйтеся вдома
Поміркуйте про принципи, що закладено в основу
визначення тривалості роботи, коли займаєтеся повсякденним
тайм-і лайф-менеджментом. Якби ви застосовували подібний
спосіб мислення й планування в особистому житті, ви могли б
уникнути постійної напруги, оскільки знали б, скільки насправді
потрібно часу на те, щоб спланувати вечірку-експромт, весілля
або вечерю з батьками чоловіка або дружини.
 ІНСТРУМЕНТ: Контрольні точки

Існує ще один спосіб відстежити перебіг проекту – увести в графік

контрольні точки. Подібно до дорожніх знаків, контрольні точки – це
сигнали про те, що ви досягли етапу, на якому приймається важливе
для проекту рішення. Під час руху дорогами ви постійно бачите
знаки, які вказують, що потрібно зупинитися, повернути, з’їхати з
траси або змінити напрямок руху. Коли ви досягаєте контрольної
точки, ви маєте прийняти подібне рішення: продовжувати проект,
закінчити його, повернутися назад або змінити напрямок.
Де розмістити контрольні точки, вирішуєте ви самі. Наприклад,
якщо ви відчуваєте, що в якийсь день виникне необхідність
організувати зустріч ключових учасників, то це і стане контрольною
точкою. Внесіть її у свій графік. Контрольні наради прекрасно
годяться для того, щоб перевіряти стан проекту за певні інтервали
часу.
Олівія не хотіла, щоб провідні учасники переймались із приводу
того, як просувається проект, тому запланувала для своєї команди
контрольні точки й повідомила ключових учасників, що відзвітує про
стан проекту на спеціальній нараді.
– Ви вже знаєте, – сказала Олівія на нараді,– минулого тижня ми
досягли першої важливої контрольної точки, коли возили до Далласа
тих співробітників, які мають намір переїхати разом із компанією, й
тих, хто ще вагається. Хоча з точки зору логістики це був справжній
кошмар, нам вдалося зробити саме те, що ми планували. Усі вони
оглянули місто, зустрілися з фахівцями з переїздів і отримали
відповіді на безліч питань. Ми навіть повечеряли з мером, і він навів
ряд прикладів, за якими місто варте того, щоб у ньому оселитися. Я
записала його промову для тих із вас, хто її пропустив.
З цими словами Олівія роздала копії документа учасникам наради.
Дехто почав коментувати поїздку, а решта стали обговорювати
промову мера, не позбавлену почуття гумору.
Олівія повернула учасників наради до реальності.
–  Наступна наша контрольна точка – домогтися, щоб
співробітники прийняли остаточне рішення щодо переїзду. Нам
треба знати кількість тих, хто переїжджає, й хто залишається.
– Хотілося б знати це прямо зараз! – втрутився Віджай, член ради
директорів, відомий тим, що завжди намагався скоротити все
поспіль й усілякі терміни.
–  Я знаю, що це важливо,  – парирувала Олівія,  – але більшість
співробітників попросили відсунути термін прийняття рішення.
Оскільки ми прагнемо, щоб переїхало мінімум 80 % співробітників, я
думаю, ми повинні піти їм назустріч.
– Але ми не можемо цього зробити, – скипів Віджай. – І не дарма
ви зробили цей пункт контрольною точкою. Нам необхідно знати,
хто переїжджає, а хто ні. Ця інформація впливає на те, як буде
розвиватися інша частина проекту.
Він був украй незадоволений.
–  Я це розумію,  – стримано зауважила Олівія, але про себе
сказала: «Він що, справді думає, що я не розумію, як це в
подальшому може вплинути на проект?» Іноді їй хотілося, щоб
Віджай не був провідним учасником. Однак вона продовжила. – Але
якщо наша мета – залишити якомога більше людей з нами, я думаю,
ми повинні дати їм більше часу. Ми попросили наших співробітників
прийняти купу складних рішень. Якщо ми дамо їм ще два тижні, це
буде розцінено як прояв доброї волі.
– Два тижні! – Віджай уже майже втратив самовладання.
–  Це те, про що вони нас просили,  – Олівія намагалася бути
спокійною, але про себе рахувала до десяти.
– Два тижні – це дуже багато, Олівіє,– втрутився СЕО.
Олівія повернулася, щоб говорити, звертаючись тільки до нього.
–  Повторюю: я знала, що це стане причиною для занепокоєння.
Саме тому ми обговорюємо цю проблему. Я вважаю, що прохання
співробітників про відстрочку має сенс. А тепер я хочу почути вашу
думку.
Олівія терпляче чекала, доки тривало бурхливе обговорення.
Хтось не хотів узагалі ніяких відстрочок, але інші, як, наприклад,
директор з персоналу, висловлювали стурбованість, стверджуючи,
що навіть двох тижнів буде недостатньо.
За кілька хвилин знову заговорила Олівія:
– Отже, чи можемо ми вважати, що досягли консенсусу?
Віджай вирячився на неї. Він мав вигляд побитого собаки.
–  Схоже, що справді потрібно дати їм більше часу. Я тільки
сподіваюся, що це не спрацює проти нас. Олівіє, робіть те, що
вважаєте оптимальним.
Більшість присутніх, судячи з усього, погоджувалися з ним.
–  Я дуже вдячна вам усім, – сказала Олівія. – Якщо ми дамо їм
більше часу на роздуми, це багато що може змінити. Однак я
вважаю, що до того, як ми розійдемося, нам потрібно визначитися з
тривалістю цих роздумів. Я не готова назвати дату, не порадившись з
усіма іншими. Якщо ми зможемо прийти до спільної думки, я
перегляну контрольну точку, й виявиться, що всі мають ті самі
очікування. Хто-небудь хоче назвати цю дату?
Першим заговорив СЕО:
– Давайте відсунемо термін на десять днів. Тобто дамо їм робочий
тиждень плюс вихідні. А потім подивимося, як буде складатися
ситуація.
Олівія обвела поглядом присутніх, чекаючи коментарів або
проявів незгоди, а коли не почула їх, закінчила обговорення.
– Добре, десять днів. Я зміню контрольну точку й відзвітуюся про
рух проекту наступного тижня…
Коли графік проекту готовий, ви можете вважати себе готовими
перейти до наступного кроку: визначення критичного шляху.
 Визначення критичного шляху

Щойно ви почнете роботу над проектом, натрапите на так звані

«вузькі місця», яких усі бояться. Ви, напевне, пам’ятаєте, що
конкретні завдання треба завершувати перш, ніж починати наступні
(«залежність» «фініш – старт»). Олівія, наприклад, не може почати
навчання нових співробітників доти, доки їх не найнято. Єва не
може зупинити поширення інфекції в лікарні, доки не дізнається,
чому ця інфекція поширюється. Якщо хоча б одна критично важлива
операція з розряду «фініш – старт» не була завершена вчасно,
виникає «вузьке місце».
Ось чому необхідно знати критичний шлях, що зв’язує початок і
кінець проекту.
Критичний шлях – це найдовший шлях, яким можна дістатися від
початку до кінця проекту, а також найбільш завчасний і найпізніший
терміни початку виконання кожного завдання, що в підсумку не
приведуть до збільшення тривалості проекту.
Операції на критичному шляху не припускають абсолютно ніякої
гнучкості щодо їх початку й закінчення. Неможливо розпочати
виконувати завдання раніше, тому що має завершитися виконання
іншої задачі, й не можна завершити завдання пізніше без того, щоб
не затримати виконання наступних завдань. Якщо пропустити будь-
який пункт критичного шляху, виникає високий ризик провалу, який
веде до перевитрати коштів і зірваних термінів.

КРИТИЧНИЙ ШЛЯХ: Найдовша послідовність запланованих

операцій, що мають починатися й закінчуватися відповідно до
графіка та які визначають загальну тривалість проекту. Якщо хоча
б одна операція критичного шляху виконана із затримкою, це гальмує
реалізацію всього проекту.
 Зрозумівши, що собою являє критичний шлях, ви можете
заздалегідь виявити «вузькі місця» й спланувати, як їх уникнути або
обійти до того, як вони виникнуть.

КРИТИЧНИЙ ШЛЯХ

Серія операцій, що визначають тривалість проекту.

Глосарій PMBOK

Дехто лякається, ледь почувши термін «критичний шлях». Перед

внутрішнім поглядом спливають усілякі громіздкі математичні
рівняння. Насправді ж критичний шлях – це надзвичайно корисний
інструмент.
Давайте повернемося до вже згаданої святкової вечері. Ви вже
визначили, які операції необхідні для того, аби приготувати індичку.
Але які з них входять до критичного шляху? Які з них матимуть
негативний вплив, якщо ви не виконаєте їх вчасно? Одна контрольна
точка жирно позначена на вашому критичному шляху – вечеря
повинна початися рівно о четвертій пополудні!
Виходячи з цього, почнемо визначати операції, що складають
критичний шлях приготування нашої «пташки».
 Підсумувавши передбачувані тривалості операцій із залежністю
«старт – фініш», ми зможемо визначити, що повинні почати
виконувати першу операцію, що входить до критичного шляху
(розморожування індички), за 39,3 години до терміну завершення
проекту о 16:00. Тобто нам необхідно почати розморожувати
«пташку» не пізніше 0:42 за два дні до урочистості. Якщо ми
почнемо будь-яку операцію на критичному шляху пізніше
запланованого терміну, вечеря теж буде готова пізніше
запланованого!
Чи всі операції входять до критичного шляху? Ні. Ті операції, які
до нього не входять, потрапляють у категорію «резерву», тобто,
запасу часу.
На наведеній нижче діаграмі Гантта дано візуалізацію критичного
шляху для новорічної вечері з індичкою (с. 121).
Для більш складних проектів критичний шлях можна легко
розрахувати, скориставшись програмами для керування проектами.
Для того щоб визначити критичний шлях, необхідно точно знати
«залежності», тривалості та дати початку / закінчення кожної
операції.
Якщо ви зрозуміли, що таке критичний шлях, то будете призначати
відповідальними за операції, що складають його, найвідданіших
справі людей. Це не ті завдання, які можна доручити новим або
просто незацікавленим співробітникам. Діючи так, ви занадто
збільшуєте ризики. Аби ймовірність виконання завдань правильно й
своєчасно виявилася найвищою, для критичного шляху потрібно
використовувати найкращі ресурси.
І пам’ятайте: більшість членів вашої команди опрацьовують одразу
декілька проектів. У них є й інші пріоритети, керівники, аврали й
решта роботи, яку також доводиться виконувати. Часто саме життя
втручається в хід подій, і їм стає важко вчасно виконувати
встановлені перед ними завдання. Відстежуючи і точки критичного
шляху, і точки, що формують «резерв», ви зможете перекинути
ресурси з «резервних» операцій на операції критичного шляху, з
якими виникли труднощі.

ГРАФіК ПРОЕКТУ
Святкова вечеря
 Визначення критичного шляху за допомогою діаграми Гантта
Критичний шлях можна обрати безпосередньо за діаграмою
Гантта, виділивши всі завдання, що повинні починатися й
закінчуватися в запланований термін. Як правило, це «залежності»,
які ви задали в ІСР. Пам’ятайте: ви вже добре продумали й
спланували все, що пов’язано із «залежностями». Чим краще ви над
цим попрацювали, тим легше буде визначити критичний шлях. Це
ще одна причина скористатися програмним забезпеченням для
управління проектами, наприклад, програмою Microsoft Project.
Програма сама виділить для вас потенційний критичний шлях на
підставі даних про «залежності» й дати початку і закінчення
операцій.
 Аби уникнути «вузьких місць» на критичному шляху,
скористайтеся наступними порадами:
•  Кращі люди. Доручайте найталановитішим і найвідданішим
справі людям – тим, кому ви можете цілком довіряти, – завдання, що
входять до критичного шляху, а не до «резерву часу». Які провідні
члени команди, на вашу думку, здатні вирішувати завдання
своєчасно?
•  Взаємозамінність. Переконайтеся, що завдання в складі
критичного шляху зможе вирішити не одна-єдина людина. Якщо
дозволяють графік і бюджет, треба навчити інших співробітників
виконувати суміжні завдання. Хто, наприклад, буде вирішувати
завдання А, якщо кращий кандидат на його вирішення захворіє або
з інших причин покине проект?
•  Звітні мікронаради в команді. Проводьте короткі зустрічі
настільки часто, наскільки це потрібно, щоб забезпечити своєчасне
отримання запланованих результатів. За допомогою мікронарад ви
зможете виявити вузькі місця й мінімізувати аврали, які часто
порушують плани проектів. (У главі 5 ви глибше ознайомитеся зі
звітними нарадами в команді.)
Трохи практики – і графік проекту дозволить вам відмінно
керувати проектами. Точний графік також допоможе сформувати
бюджет, що є наступним кроком на етапі планування проекту.
 Формування бюджету проекту

Здебільшого «неофіційним» проект-менеджерам не доводиться

самим формувати бюджет, особливо для невеликих проектів. Але
навіть якщо ви не відповідаєте за бюджет, важливо й корисно
подумати про витрати, яких потребує ваш проект. Провідні учасники
проекту будуть задоволені, якщо ви продемонструєте
відповідальність за фінансовий бік справи.
Тут також використовуються чотири базові стратегії поведінки.
Коли ви матеріально відповідаєте за щось, це розглядається як вияв
поваги до місії й досягнень організації, а також як увага до її потреб.
Вам доведеться конкретизувати очікування в кореляції з фінансами
компанії й стежити за тим, щоб усі, зокрема й ви самі, відповідально
ставилися до дотримання рамок бюджету, навіть якщо вас не
зобов’язували його складати.
Коли ви будете складати бюджет проекту, розділіть його на дві
частини: зовнішні витрати й внутрішньофірмові витрати. Під
зовнішні витрати підпадає все, що потрібно буде закуповувати в
постачальників поза самою організацією: матеріали, обладнання та
консалтингові послуги. Зовнішні витрати складаються з будь-яких
рахунків від зовнішнього постачальника.
До внутрішньофірмових затрат належить увесь час, виділений для
роботи кожного провідного члена команди й інших необхідних вам
співробітників вашої організації. Для розрахунку
внутрішньофірмових витрат помножте години роботи кожної
людини на погодинний тариф для роботи цієї категорії, наприклад:

Години роботи Алі = 40

× Погодинний тариф Алі = $500
$20 000
 Складіть ці значення для всіх співробітників і отримаєте
внутрішньофірмові витрати.
Потім складіть зовнішні витрати й внутрішньофірмові витрати.
Отримана сума буде бюджетом вашого проекту. Але не варто на
цьому зупинятися. Додайте 10  % на непередбачені витрати. Звісно,
обов’язково повідомте про ці пункти провідних учасників проекту.

Проект-менеджер: «Нам необхідний ось такий бюджет».

Бос: «Що ви можете зробити за половину цієї суми?»
Проект-менеджер: «Зіпсувати все на світі».

Зазвичай не доводиться формувати бюджет на порожньому місці.

Якщо в минулому ви або ваша організація вже реалізовували
подібні проекти, то, імовірно, маєте дані про вартість товарів і
послуг, необхідних для таких проектів, а також план проекту. Ми
обговоримо це докладніше в главі 7 «Група процесів завершення»,
де описано архівацію даних і вдалі напрацювання.
Наприклад: Олівія знає, скільки приблизно коштує навчання
одного нового співробітника в матеріальному вираженні й
витрачених годинах робочого часу. Щойно їй стане відома кількість
нових співробітників, вона легко зможе розрахувати вартість їхнього
навчання.
З іншого боку, у себе в лікарні Єва ніколи не реалізовувала
подібних проектів, тому в неї немає таких даних. Але вона може
з’ясувати вартість години роботи членів її команди, а також ціни
зовнішніх постачальників на матеріали й послуги, які їй
знадобляться. Велика частина зовнішніх витрат піде на залучення
консультантів і дослідників. Якщо Єва відповідає за бюджет проекту,
у неї, імовірно, є доступ до даних, які необхідні для його складання.
Для «офіційних» проект-менеджерів складання бюджетів – це ціла
наука, а для «неофіційних» керівників, таких, як ви, цих кількох
рекомендацій цілком достатньо для того, щоб скласти придатний
для використання бюджет.
 Точна діаграма Гантта, пильність щодо фінансових питань і
володіння чотирма базовими стратегіями поведінки – ось усі
елементи, необхідні для того, щоб план проекту був успішним.
 Розробка плану обміну інформацією
90  % роботи проект-менеджера складається зі спілкування з
членами команди, учасниками проекту, керівниками,
постачальниками та представниками засобів масової інформації на
нарадах, під час телеконференцій за допомогою електронної пошти,
текстових повідомлень у месенджерах, звітів і сайтів. Це значний
обсяг обміну інформацією, і якщо не мати плану керування ним,
може початися інформаційне перевантаження. Такий план з обміну
інформацією – це останній пріоритет процесу «Планування
проекту»[25].
Без правильної комунікації з «правильними людьми» в ході
реалізації проекту він не стане успішним. У цифрову епоху, за якої
ми живемо, ніколи немає впевненості в тому, яким чином люди
хотіли б отримувати інформацію. Багато проектів реалізуються
віртуально в масштабі всієї планети, при цьому існує безліч видів
комунікацій, тому необхідно сформувати надійну систему обміну
інформацією.

ПЛАН ОБМІНУ ІНФОРМАЦІЄЮ

Планування системи обміну інформацією містить визначення
інформаційних потреб і потреб, пов’язаних зі способами передачі
даних, які мають учасники проекту: кому і що потрібно, коли це їм
потрібно, яким чином і ким це буде передано.

PMBOK 10.1
Ми почали вибудовувати цю систему під час інтерв’ю з провідними
учасниками на етапі ініціації проекту. Тепер, на етапі планування,
уже викристалізувалися ключові учасники, команда проекту, а також
його план і бюджет, і нам необхідно вжити заходів для того, щоб
мати загальну «дорожню карту» для обміну інформацією.
 ___________

Єва була сором’язливою. Вона не любила турбувати людей своїми

проблемами та воліла займатися своїми справами наодинці. До
певного моменту ця її незалежність була плюсом. Хоча вона склала
надзвичайно надійний план проекту, вона випустила з уваги те, що
людей необхідно зобов’язати дотримуватися плану з обміну
інформацією.
Як наслідок, незабаром реалізація проекту почала помітно
відставати від графіка. Учасники просто не співпрацювали. Вона не
могла змусити провідних учасників у командах медсестер звітувати
про отримані дані, фінансисти теж нічого їй не повідомляли, а лікарі
були занадто заклопотані для того, щоб вести довгі бесіди. І, що
найгірше, вона не могла привернути увагу керівництва, щоб
попросити про допомогу. До того ж, вона все частіше стала чути
розмови про те, що вона просто приховує інформацію від людей. Це
неприємно здивувало Єву. Вона гадала, що цілком справляється. Але
оскільки не існувало ніякого певного плану з обміну інформацією,
були відсутні комунікації в усіх напрямках. Єві було боляче думати
про те, що люди байдужі до її проекту, а ще сильніше її засмучувало
те, що вона виявилася не в змозі рухати проект уперед, хоча й
склала відмінний план.
Для того щоб проект залишався в зоні загальної уваги, Єві був
потрібен ефективний план щодо обміну інформацією.

___________

Більшість ключових учасників проекту хочуть знати, що

відбувається з проектом і яку допомогу вони можуть надати.
Керівники завжди бажають отримувати найрізноманітнішу
інформацію про просування проекту. А членам команди необхідно
знати про стан їхньої спільної справи. Під час розробки плану
подумайте про те, яким чином люди хочуть отримувати інформацію.
Що робити, коли вам знадобиться з кимось зв’язатися? У який спосіб
це найкраще зробити? Це може бути навіть не e-mаil і не телефон.
Можливо, частина ключових учасників або членів команди воліє
обмінюватися текстовими повідомленнями. Іншим може подобатися
внутрішня система миттєвих повідомлень, що використовується в
організації. Знати вподобання всіх, із ким вам знадобиться
спілкуватися, їхній метод обміну інформацією – це ще один спосіб
знизити ризики проекту. Іншими словами: просто складіть план
обміну інформацією, зручний для вас і членів вашої команди.

ІНСТРУМЕНТ: План обміну інформацією

Єва безсумнівно потребувала плану щодо обміну інформацією.

Спочатку вона вирішила, що знадобиться кілька різних способів
комунікації: електронна пошта, очні наради і відеоконференції –
залежно від аудиторії, для якої призначалася та чи інша інформація.
Не вся її команда була зосереджена безпосередньо в лікарні. До
того ж, через постійну завантаженість там було складно проводити
наради, тому вона вирішила, що має сенс використовувати e-mаil і
відеоконференції. Потім вона визначила, які види інформації
найбільш актуальні для обміну: на першому місці опинилися свіжі
дані про стан досліджень і загальне просування проекту; а також те,
як часто такий обмін повинен здійснюватися, і оптимальні методи
передачі інформації. Потім вона прийняла рішення про те, хто
конкретно відповідатиме за кожен вид комунікації.
Докладний план обміну інформацією, складений Євою, мав
приблизно такий самий вигляд, як і наведений нижче:
Після того як ви склали план обміну інформацією, ознайомте з
ним свою команду й провідних учасників проекту. Додайте
нагадування про події, пов’язані з передачею інформації, у
календарі-щоденники важливих для вас людей. Не забувайте
оновлювати нагадування. І перш за все – переконайтеся, що самі
дотримуєтеся свого плану. Якщо ви не виконуєте своїх зобов’язань,
це посилає людям сигнал про те, що і вони можуть чинити так само.

ПЛАН ОБМІНУ ІНФОРМАЦІЄЮ

Назва проекту: План залучення клієнтів Дата: 11/10 Хто підготував:

Єва
 Підсумуємо ➲
Набір навичок та інструментів для процесівпланування:
Інструмент: Матриця ризиків
➨ Навичка: Планування стратегії керування ризиками
Інструмент: «Приборкання» ризиків (TAME (англ.))
Інструмент: План керування ризиками
➨ Навичка: Складання графіка проекту
Інструмент: Інтелект-карта
Інструмент: Лінійні списки
Інструмент: Метод «наліпок»
Інструмент: Діаграма Гантта
➨ Навичка: Розробка плану з обміну інформацією
Інструмент: План обміну інформацією

Чим краще ви все сплануєте, тим імовірніше ваш проект буде

успішним. Такою є реальність. Ви можете ставитися до планів
скептично, але щось підказує вам, що краще спланувати, ніж
починати проект, не прорахувавши витрат.
Не чекайте, що все піде точно за планом. Іноді люди не все
розуміють. Керівники й пересічні члени команди не будуть
виконувати те, що обіцяли, забуватимуть про свої обов’язки.
Учасники проекту захочуть щось змінити саме тоді, коли, на вашу
думку, робота над проектом йде на «відмінно». Використовуйте
керування ризиками, обмін інформацією та «дорожні карти» проекту
для того, щоб не збитися зі шляху. А коли з’являться перешкоди, ви
будете в змозі з ними впоратися краще і швидше, замість того, аби
блукати навмання, намагаючись знайти вірний шлях.

Перевірте себе!
Планування проекту
• Як керувати ризиками?
 • Як розбити проект на частини, з якими зручно працювати?
•  Як скласти графік досягнення запланованих результатів і
виконання пов’язаних з ними операцій?
• Як визначити, які ресурси необхідні?
• Як визначити, які канали комунікації необхідні?
 Глава 5
Виконання проекту: розчистити шлях або
на слизькому посковзнутися?

Спосіб мислення, пов’язаний з процесами «ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ»:

Залучайте людей у процес, послідовно практикуючи відповідальність
стосовно всіх.

Карлу подобалась його робота. Він консультував іноземних

студентів у шведському університеті: допомагав їм освоїтися в
новому навчальному закладі й новому місті. Студенти приїжджали
звідусіль: із Китаю, Південної Америки, Центральної Європи та
України. Усі вони були розумні, але самотні, й Карл дбав про те, щоб
вони не опинилися в ізоляції. У місцевих студентів були свої друзі, а
іноземні студенти майже не спілкувалися між собою, тримаючись
осторонь.
Одна дівчина – Марта з Албанії – взагалі ніколи ні з ким не
намагалась заговорити. Вона була дуже хирлявою, їй завжди було
так холодно, що вона постійно загорталася у теплі речі, щоб хоч
якось зігрітися. Вона була такою тихою, що не кожен наважився б до
неї підійти. Варто було кому-небудь посміхнутися до неї, як вона
відверталася та йшла.
 З точки зору Карла, такі студенти, як Марта, втрачали
найголовніше з того, для чого люди їдуть навчатися за кордон: щоб
пожити в іншому культурному середовищі й познайомитися з
різними людьми. Тому він прийшов до ректора з ідеєю: «Я б хотів
знайти спосіб, щоб шведські та іноземні студенти могли частіше
зустрічатися, спілкуватися і краще пізнавати один одного». Він
підозрював, що не дуже подобається ректорові-жінці (напевно,
через бороду), і мав сумніви щодо того, чи варто взагалі говорити з
нею про це.
Ректор належала до людей, яких називають «добре
організованими», тому вона попросила Карла принести їй план
проекту.
«Не знаю, чому все це повинно називатися проектом,  – зітхнув
про себе Карл. – Мої студенти – це не “проекти”». Він довго не міг
заснути тієї ночі, але внаслідок роздумів у нього несподівано
виникло бачення того, що можна було б зробити. І це дійсно стало б
проектом, серйозним проектом.
Замість наполягати на тому, щоб іноземні студенти приєдналися
до шведських, можна зробити так, щоб місцеві студенти
приєдналися до іноземних. Він назве цей проект «Столиці». Ідея
полягала в тому, щоб розділити всіх студентів на групи за
національною приналежністю. У кожної групи буде своя клубна
кімната, яка і буде називатися «Столиця». Там група зможе
спілкуватися й репрезентувати культуру свого народу: їжу та напої,
музику й танці, прикладне мистецтво. При цьому саме іноземні
студенти опиняться в центрі уваги.
Деякі столиці, звісно, легше уявити, ніж інші. Наприклад, кімнату,
присвячену Парижу. Тільки уявіть: французька випічка, вино,
ресторанна музика, живопис! В університеті було як мінімум два
десятки французьких студентів. У італійців буде свій «Рим», у
бразильців – «Бразиліа». Але тут черга дійшла до Марти, студентки з
Албанії. «Боже мій, як же вона називається, їхня столиця? – сушив
голову Карл. – Цього, напевно, ніхто не знає, але ж вона повинна
існувати, й вони, албанці, повинні їсти та пити, танцювати й
веселитися. І Марті доведеться брати участь – вона не зможе
відмовитися».
Наступного дня він виклав свої думки ректору, і та сказала, що це
чудова ідея. І що він може братися за план свого проекту.
Карл добре впорався з інтерв’ю з учасниками, описом змісту
проекту, підбором команди й складанням графіка (усього цього
зажадало від нього начальство). Першою контрольною точкою
проекту мала стати вечірка на честь початку проекту для провідних
членів його команди. Арне й Хенку з факультету графіки він
запропонував зайнятися рекламою, а двоє викладачів з
філологічного факультету могли б очолити інші напрямки, але його
команда складалася переважно з іноземних студентів. Карл уже
смакував: «Це буде чудово!»
На вечірці Карл був у ролі господаря. Усі випили і зааплодували
йому. Ректор похвалила його план, і він, цілком задоволений,
попрямував додому. Однак щастя тривало недовго.
 Принцип відповідальності
Подібно до Карла, після завершення етапів ініціювання та
планування ви вже знаєте зміст проекту й напрямок його
просування. Вам точно відомо, куди ви прямуєте. Для того щоб
опинитися саме там, ви маєте чітку «дорожну карту» й графік. Є чому
радіти – адже, врешті-решт, залишилося тільки виконати намічене.
Це просто.
Але що потрібно, аби команда могла вдало виконати задумане?
Відповідь полягає в одному слові: відповідальність. Успішні
керівники проектів практикують відповідальність, тому що вона
підсилює їхній неформальний авторитет і забезпечує успіх проекту.
Вдалі керівники неухильно залучають людей до відповідальності,
тому що це правильно, хоч іноді й нелегко. Якщо не практикувати
відповідальність, люди припинять брати за правду ваші слова.

«Ніщо не руйнує довіру швидше, ніж невиконана обіцянка. І

навпаки, ніщо не сприяє зміцненню довіри так, як обіцянка,
якої ви дотримались».

Стівен Р. Кові

Чи стикалися ви з ситуацією, коли на роботі вас просять зробити

щось таке, на що всім навколо начхати? Вам дають завдання,
запрошують на наради і зобов’язують щось виконати в такі-то
терміни, а ви мовчки переймаєтеся питанням: «Цікаво, чи має це хоч
якесь реальне значення?» – а потім чекаєте доказів, що це дійсно
так. Вдалі проект-менеджери стверджують, що кожне прохання,
кожне зобов’язання, кожен пропущений термін мають найсерйозніше
значення. І за це їх поважають, а команда регулярно виправдовує
їхні очікування.
 Більшість людей не надто добре розуміють, як працює принцип
відповідальності. Вони вважають його чимось негативним. Коли вони
чують слово «відповідальність», то згадують тата з мамою, що
відправляють їх спати ще завидна, або начальника, який грізно
стоїть у дверному отворі. У голову лізе щось на кшталт «оцінки
продуктивності праці» або «річної перевірки».
У своїй теперішній ролі ви не можете практикувати подібні форми
відповідальності. У «неофіційного» проект-менеджера влади над
членами команди не так уже й багато. Принцип відповідальності
простий – виконуючи свої зобов’язання, ви стаєте людиною, якій
можна довіряти. Ви завойовуєте довіру членів команди, й вони теж
намагаються, у свою чергу, виконувати свої зобов’язання. Ви також
завойовуєте довіру провідних учасників проекту, й це мотивує їх
виконувати свої зобов’язання щодо вас. Коли ви надихаєте людей
зробити вибір на користь вашої команди, то стаєте уособленням
неформального лідера.
І чим більше зобов’язань ви виконаєте, тим швидше люди почнуть
ставитися до вас лояльно в разі виникнення проблем – а виникнуть
вони неодмінно.
Своєю поведінкою ви повідомляєте людям, що дуже цінуєте
відповідальність. Як ми вже підкреслювали в главі 2, часи, коли був
розповсюджений принцип «роби, як я кажу, а не як я роблю», давно
відійшли. Ви повинні послідовно демонструвати ту поведінку, на яку
очікуєте від інших. Ви маєте виконувати всі 100 % своїх зобов’язань
щодо команди, провідних учасників і проекту.
Ретельно виконуючи власні зобов’язання, ви отримуєте право
вимагати відповідальності від інших людей. Навіть через одну
людину в команді, яка не справляється зі своєю роботою, проект
може піти зовсім не так, як очікується, тому необхідно, щоб усі були
зацікавлені й максимально сприяли результату. Вас це може
здивувати, але сувора вимога відповідального ставлення до справи
підвищує зацікавленість людей, а зовсім не навпаки.
 Проекти часто заходять у глухий кут, тому що в безвихідь загнано
людей, які їх реалізують. Вони губляться, стикаючись із
перешкодами, реальність ніби «розвертає» їх в інший бік. Ваш
обов’язок лідера полягає не в тому, щоб керувати ними, а в тому, щоб
допомогти їм управляти самими собою. Це означає «розчистити
шлях», зробити можливим виконання ними своїх зобов’язань.
Залучати людей до справи треба за допомогою послідовної й
розповсюджуваної на всіх практики відповідальності.
Скільки відмінних проектів запускаються під оплески, із роздачею
футболок з логотипами і сувенірних ручок, після чого вони зникають
із поля зору і стираються з пам’яті, як спогади про давнішню
відпустку в Маямі! Хіба що іноді, випадково натрапивши на таку
ручку в шухляді стола, ви на секунду замислюєтесь: «А що ж сталося
з цим проектом?»
Імовірно, події розгорталися приблизно так само, як в історії з
Карлом.

___________

За кілька днів після вечірки Карл був заклопотаний групою

викладачів із Монголії. Потім йому необхідно було переглянути купу
заяв про прийом до університету. Минуло десять днів, і він подумав,
що добре б дізнатися, що відбувається з планом проекту «Столиці».
Він зателефонував Арне й Хенку щодо реклами, але їх обох не
виявилося на місці, тому він надіслав їм листа на e-mail.
Потім захворів один із його студентів. Потім був святковий день.
Потім треба було подужати останній іспит, а потім почалися зимові
канікули. Деякі члени його команди зв’язувалися з ним стосовно
проекту, але він був занадто заклопотаний, щоб їм передзвонити.
«Займуся цим одразу після Нового року», – думав Карл.
Але після Нового року Карлу довелося займатися «Днями
прибуття» для нових іноземних студентів. Якось він зустрів у
коридорі ректора, й та запитала його специфічним керівним тоном:
«Як справи з проектом “Столиці”?» Карл подумки ляснув себе
долонею по лобі, але з упевненим виглядом посміхнувся, запевнив
керівника, що все добре, й якомога швидше накивав п’ятами.
Що в цій ситуації важливо? Карл просто не зумів узяти на себе
відповідальність за свій власний проект. Він витратив масу енергії на
інтерв’ю з учасниками та складання графіка проекту. На папері все
виглядало чудово, але звинувачувати йому доводилося тільки себе –
перш за все в тому, що він сам не дотримувався власноруч
установлених термінів! Можна заперечити, що і решта теж не діяли,
але керування проектом було завданням Карла, а не всіх інших.
Тепер Карл розумів причини того, чому він зазнав невдачі в
реалізації проекту. Зрозуміло, що все, чим він займався замість
роботи над проектом, потрібно було зробити, це факт. Але тепер
проект вже на три місяці відставав від графіка, а ще нічого не було
зроблено.
Карл міг піти двома шляхами. Він міг відмовитися від проекту,
сподіваючись, що ніхто цього навіть не помітить, або взяти на себе
всю відповідальність і привести проект до успіху.
Коли того ж дня він побачив Марту, котра сиділа в кутку їдальні зі
своєю кавою і робила вигляд, що вона не помічає інших студентів,
які проходили повз, він зрозумів, як треба діяти. Він повинен підняти
цей проект із руїн.
___________

Подібно до Карла, ви не зможете здійснити проект без

формування загальної системи відповідальності. Без неї нічого не
вийде. Навіть тим, хто активно бажає вам допомогти, потрібен хтось,
перед ким вони будуть звітувати. Отже…
• Як сформувати відповідальне ставлення в команді?
• Що робити, якщо член команди не виконав узяте зобов’язання?
 Аби відповісти на ці запитання, потрібно налаштуватися на хвилю
послідовної, регулярної, розповсюджуваної на всіх членів команди
практики відповідальності. Ви також повинні знати, як
використовувати неформальний авторитет, щоб допомогти членам
команди виконувати свої зобов’язання.
 Формування відповідального підходу в команді

Чи мали ви коли-небудь учителя, тренера або порадника, якому

було не байдуже, досягнете ви успіху чи ні? Як він (або вона)
підтримував у вас зацікавленість? Мільйони людей навчаються грати
на фортепіано або займаються різними видами спорту, але,
дорослішаючи, не стають піаністами або видатними спортсменами.
Чому? Можливо, відсутня внутрішня мотивація, але це ще не все – у
більшості з нас не було вчителя або тренера, який знав би, як нас
зацікавити.

ЩОТИЖНЕВА КАДЕНЦІЯ[26]: МИ ПЕРЕМАГАЄМО АБО ПРОГРАЄМО?

Ми рекомендуємо регулярно, раз на тиждень, проводити наради,
написавши на дошці або відтворивши на екрані комп’ютерів ключові
показники, щоб усі могли їх бачити. Якщо ви бачите ці цифри,
швидше виявляються місця, в яких можуть виникнути проблеми.
Джо Найт, Роджер Томас, Бред Енгус[27]

У лідера, що здатний повести людей за собою, чіткі й високі

очікування, і йому не все одно, чи виправдовуємо ми їх. Він нас
поважає й показує, що цінує нас як особистості. Він розуміє наше
становище та допомагає вирішувати проблеми. Він також регулярно
і досить часто вимагає звіту про те, що ми пообіцяли зробити.
Карлу від самого початку треба було взяти на себе
відповідальність за проект, і тільки після цього він міг допомогти
іншим взяти на себе зобов’язання. Рішуче налаштувавшись
реалізувати проект протягом цього семестру, він переглянув графік
проекту та в понеділок скликав ключових членів команди на нараду.
Змогли прийти лише кілька людей, але Карл був до цього готовий.
Деякі з тих, кому він зателефонував, з великими труднощами
згадали, про що мова, й стали благати його викреслити їх зі списків
учасників. Він поставився до цього з розумінням – замість них
просто доведеться знайти когось іншого.
Але з тими, хто прийшов, Карл говорив відверто:
– Я облажався, – визнав він. – Ми багато й добре планували, але,
на жаль, я не забезпечив виконання запланованого. Однак я все ще
вважаю цей проект по-справжньому важливим, тому беру на себе
зобов’язання реалізувати його. Я волів би, щоб ми всією командою
збиралися щопонеділка в цей же час і проводили звітну нараду.
Вона буде короткою. Ми просто будемо оцінювати стан проекту
відносно плану. Я буду звітувати про те, на якому етапі перебуваю
відповідно до взятих на себе зобов’язань, а ви, у свою чергу,
розповісте про себе. Якщо у вас почнуть виникати проблеми, я
готовий зробити все, щоб звільнити ваш шлях від будь-яких
перешкод, які перебувають поза сферою вашого впливу. Чи згодні ви
взяти на себе всі ці зобов’язання?
– Звісно! – дружньо відповіли йому.
Карл знав, що не все буде просто, але це вже було щось. Потім
разом із членами команди вони пройшлися по переглянутому
графіку проекту й узяли деякі зобов’язання, пов’язані з його
просуванням.
–  Здається, ми зробили крок уперед,  – з полегшенням підвів
підсумок Карл.

ПРИКАЗКА ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕРІВ
«Унаслідок каденції осяжності й відповідальності знову і
знову виникають не тільки стабільні результати, але й команда з
високою продуктивністю».

Запланувавши проведення щотижневих звітних нарад, Карл

запустив каденцію відповідальності. Каденція – це стійкий ритм. Чи
працювали ви коли-небудь у команді, де виникало відчуття, що всі
«крокують у ногу», або відчуття «суцільного потоку»? Як би ви це
описали?
 Каденція є ключем до відмінного виконання. Команда, де вона
налагоджена, стане переможцем. Усі знають, чого від них очікують та
в які терміни, а також те, як цього домогтися. Немає якоїсь однієї
людини, яка відповідає за все. Немає людини, яка спочиває на
лаврах або стає цапом відбувайлом. Усі рухаються вперед
одночасно, а той, хто потребує допомоги, користується підтримкою
всієї команди.

ІНСТРУМЕНТ: Звітна нарада в команді

Цей «ритм відповідальності» можна створити, проводячи з
командою раз на тиждень протягом усього проекту звітну нараду.
Подібна нарада помітно відрізняється від типової «наради про
стан проекту», яка вам напевно добре відома. У таблиці, поданій
нижче, продемонстровано ці відмінності.

Звітна нарада в команді нетривала – максимум двадцять-тридцять

хвилин. Це оперативний і зосереджений «розбір польотів» із однією
метою: зрозуміти, виграємо ми або програємо, а окрім того з’ясувати,
чи йде все за планом і чи не потрібна комусь допомога. Один дуже
ефективний проект-менеджер проводить такі наради для того, щоб
«дати всім, хто працює над проектом, можливість побачити, як саме
в них ідуть справи, і спрямувати в потрібне русло ідеї з приводу
того, як виправити все, що йде не так. А щось завжди йде не так»[28].
Дехто навіть називає такі наради «антинарадами».
Залежно від проекту, на певних етапах вам, можливо, знадобиться
проводити звітні мікронаради або «перевірки зв’язку», про які ми
згадували в главі 4. Як часто їх слід проводити – вирішувати вам і
вашій команді. Мікронаради – це не просто ще один привід
зустрітися. Їхньою метою є контроль за досягненням конкретних
запланованих результатів, що входять до критичного шляху.
В одній організації, з якою ми працювали, мікронаради
проводилися двічі на день: о 9-й ранку й о 3-й годині дня. З їхньою
допомогою відстежувалось просування процесу виробництва
комплектуючих для обладнання. На виготовлення однієї деталі
потрібно менше одного дня, але кожна з них була вкрай важлива
для всього проекту. Тому двічі на день невелика кількість провідних
членів команди збиралася для того, щоб переконатися, що
необхідна деталь готова. Вони також з’ясовували, чи є в команди, яка
відповідає за обладнання, усе необхідне для того, щоб вчасно
виготовити таку деталь.
Мікронаради можуть знадобитися на певних етапах вашого
проекту. Зазвичай немає необхідності, щоб на них були присутні всі
члени команди, і вони не замінюють стандартної звітної наради, що
проводиться щотижня з провідними членами команди.
Така щотижнева каденція дозволяє ключовим членам команди не
відчувати себе ізольованими й нагадує про те, що доручені їм
завдання – це важливий внесок, а не «просто робота», яку роблять
рутинно. Успіх – це сума всіх зусиль за умови, що кожен постійно
бачить фінішну лінію. А оскільки при реалізації проектів виникає
безліч проблем, ніхто не повинен почуватися так, ніби йому
доводиться долати їх самотужки. Сет Годін поділився таким
спостереженням: «Протягом того, як формується проект, наш перший
імпульс – сховатися. Приховати перешкоди, власні помилки, своє
занепокоєння. Але якщо ми ховаємося, то залишаємо решту команди
в темряві. І чим більше темряви, тим легше продовжувати ховатися,
тому що на цьому етапі показати себе вдвічі важче»[29].
Звітні наради в команді мають цілком певні цілі:
•  Дозволяють команді побачити проект глобально за допомогою
моніторингу всього плану проекту.
•  Створюють ситуацію, коли членам команди вкрай необхідно
відзвітувати про взяті на позаминулому тижні зобов’язання.
• Рухають проект уперед, оскільки щотижня члени команди беруть
на себе нові зобов’язання.
•  Дозволяють менеджеру проектів зрозуміти, де потрібно
«розчищати шлях».

ЗВІТНІ НАРАДИ В КОМАНДІ

Наради щодо стану проекту – це регулярні наради для обміну
інформацією про проекти… Вони проводяться з різною частотою та
на різних рівнях (наприклад, команда керування проектом може
зустрічатися окремо щотижня й щомісяця – у присутності
замовника).

PMBOK 4.2.4
Складайте протокол кожної звітної наради в команді. Ось як Єва
використовувала цей інструмент для запису того, що відбувалося на
нараді:

ЗВІТНА НАРАДА В КОМАНДІ

Назва проекту:
 Менеджер: Дата:

ЗВІТ ПРО ВЗЯТІ МИНУЛОГО ТИЖНЯ ЗОБОВ’ЯЗАННЯ:

НОВІ ЗОБОВ’ЯЗАННЯ:

РОЗЧИСТИТИ ШЛЯХ

ІНШЕ

За допомогою цього інструменту Єва може стежити за всіма

щотижневими завданнями команди, а її команда одразу ж бачить, чи
укладаються вони в графік, за винятком одного планованого
результату: нагадувань з боку пацієнтів.
Ще на початку проекту з’ясувалося, що співробітники лікарні часто
забувають мити руки, переходячи від одного пацієнта до іншого, що
є каналом поширення інфекцій. Тому одним із запланованих
результатів були розвішені скрізь плакати, що нагадували: «А ти
вимив руки?» Ці нагадування було розміщено на стінах коридорів, у
туалетах, у кабінетах лікарів, біля входу й виходу – загалом усюди,
де було вільне місце.
Але цього виявилося недостатньо. Плакати діяли на відвідувачів,
але співробітники так до них звикли, що перестали помічати.
Команда проекту на це очікувала, тому планувала регулярно
звертатися до пацієнтів із проханням нагадувати персоналу про
необхідність миття рук.
– Пацієнти цього не роблять. Ось так от! – заявила Мікаела, одна з
тих, хто відповідав за ресурси, пов’язані з пацієнтами.
 Повсякденна робота Мікаели полягала в огляді хворих, що
надходять до лікарні, а її завданням у команді проекту було
здійснення всіх завдань, пов’язаних безпосередньо з пацієнтами.
Одним з них було переконатися, що кожен пацієнт
проінформований про те, що треба нагадувати персоналу про
необхідність миття рук.
–  Деякі з літніх пацієнтів просто не розуміють, чого ми
домагаємося. А інші занадто невпевнені, щоб звертатися до лікаря
або постійно заклопотаної медсестри з питанням: «А ви вимили
руки?» – продовжувала Мікаела.
Доктору Салтасу це не сподобалося. Він подивився на Мікаелу та
вимовив:
–  Послухайте, ми, здається, прийшли до єдиної думки, що
пацієнти – це, так би мовити, остання лінія оборони. Питати про це
– у їхніх власних інтересах. Тому обговорювати цю тему безглуздо.
Давайте рухатися далі.
Єві не знадобилося вказувати на листок з переліком чотирьох
базових стратегій поведінки, який вона вивісила на стіні
безпосередньо у себе над головою (перш за все, через доктора
Салтаса). Усі й так бачили, що він там, а Єва пам’ятала, що її завдання
– слугувати прикладом.
–  Ми – команда. У Мікаели є завдання, і з виконанням цього
завдання виникла проблема. Ігнорування її не приведе до
необхідного нам кінцевого результату. Що ми можемо зробити, щоб
розчистити для неї шлях?
У кімнаті стало тихо. Першим заговорив Маріо, директор зі зв’язків
із громадськістю:
– Ми можемо замовити всім значки з написом: «Запитай мене, чи
вимив я руки».
Головна медсестра усміхнулася і сказала:
–  Хотіла б я подивитися, з яким виразом обличчя їх надінуть
медсестри! Думаю, вони будуть носити їх, тільки якщо я накажу.
Доктор Салтас, однак, не вгамовувався.
 –  Значки,  – скептично хмикнув він.  – Ще один переносник
інфекції.
– Це дійсно так, – підтвердив консультант.
Старша медсестра втрутилася:
– Не обов’язково. Ми ж носимо бейджи-перепустки. Можна додати
нагадування на них. І думаю, медсестри не відмовляться постійно
нагадувати пацієнтам, що вони повинні питати у лікарів, чи вимили
вони руки, – вона посміхнулася доктору Салтасу.
–  Давайте так і зробимо,  – почувся бас доктора Лерона,
начальника медичної служби.
Єва кивнула і додала:
–  Мікаело, ми з вами попрацюємо окремо й визначимо, якими
повинні бути наступні кроки в цьому напрямку.
Подумайте про те, як пройшла ця нарада. Адже не все спочатку
пішло добре. Але це нормально, тому що вам потрібні різні думки й
емоційна залученість. Усі, хто був у кімнаті, висловили індивідуальні
точки зору. Декому це допікало. Єва зробила все, що змогла, аби
дискусія велася з повагою один до одного – й результат виявився
цілком прийнятним. Вона намагалася не нав’язувати вирішення
проблеми, модерувала обговорення й дозволила команді виробити
рішення та розподілити обов’язки, пов’язані з ним. Її команда – у грі,
й навіть якщо на її шляху зустрінуться серйозніші перешкоди,
згуртованість і налаштованність на перемогу зроблять свою справу.

«Якщо я почну вагатися і зіб’юся зі шляху, ти повинен

допомогти мені, ти повинен утримати мене на шляху істини».

Лев Толстой

Давайте дивитися на речі реально – не все й не завжди йде

гладко, чи не так? Завжди виникали і будуть виникати труднощі. А
які труднощі, здатні вплинути на графік проекту, можуть виникнути
під час звітної наради?
 Чи могла Єва провести нараду краще? Можливо, їй слід було
проявити більше емпатії? Безумовно, але так чи інакше, нарада
послугувала головній меті: виявити проблему й використати всі
ресурси для того, щоб знайти спосіб її усунення.
Але, заперечите ви, далеко не завжди вдається зробити це за
якихось двадцять-тридцять хвилин. Це так, але зазвичай цього часу
достатньо, щоб пройтися по всьому плану, відзначити успіхи
попереднього тижня й взяти зобов’язання стосовно нових завдань,
важливих для руху за графіком. Чи потребують деякі проблеми
більше часу? Зрозуміло. У цьому разі – скликайте окрему нараду,
щоб зосередитися саме на них, або зустрічайтеся з тими, на кого
вони впливають, або тими, хто з найбільшою ймовірністю може їх
вирішити. Але коротка звітна нарада в команді – невід’ємний
елемент роботи над проектом, ніколи не нехтуйте нею.
Ось що радить один досвідчений проект-менеджер: «Обов’язково
введіть коротку щотижневу нараду, на якій кожен член команди
протягом хвилини-двох (не більше!) розповість про те, чим він
займався минулого тижня, про плани на майбутній тиждень і про
будь-які перешкоди, з якими він зіткнувся і з подоланням яких може
допомогти команда… Це створить у кожної людини в команді
відчуття “невідкладності” стосовно завдань, поставлених на кожен
тиждень»[30].
 Залучення до відповідальності

А якщо у вас виникне проблема із членом команди? Наприклад, з

тим, хто завжди налаштований негативно (як доктор Салтас), або з
тим, хто не дає раду своїй частині роботи? Що станеться з проектом,
якщо члени команди пересваряться?
У вас є кілька варіантів. Ви можете видалити такого члена з
команди, присоромити його, вичитати в присутності інших членів
команди або проігнорувати й сподіватися, що проблема вирішиться
сама собою. Однак жоден із цих варіантів реактивних дій не
відповідає вимогам, що пред’являються до «неформального лідера».
Замість усього переліченого, ви можете залучити порушника до
відповідальності за допомогою чотирьох базових стратегій
поведінки. Якщо ви припините практикувати поважний підхід, ви,
можливо, і виграєте битву, але точно програєте війну. Коли
трапляється складна ситуація, пов’язана із членом команди, виникає
багато різних емоцій, у тому числі розчарування, гнів і відчуття
безвиході. Якщо ви дозволите цим емоціям виплеснутися на
окремого члена команди або навіть на всю команду, ви остаточно
програли війну.
Чи надсилали ви колись електронний лист під час нападу
обурення? Коли ви натискаєте «надіслати», то відчуваєте себе
чудово, але пізніше починаєте шкодувати, що не можете переграти й
повернути своє послання. Подібні вчинки завдали чимало шкоди
вашому професійному та особистому життю. Відчувати
розчарування, гнів і безвихідь – нормально, але гарний лідер уміє
керувати цими емоціями, щоб отримати в кінцевому підсумку
найкращі результати.
Пам’ятаєте фразу: «Порахуй до десяти, перш ніж відповідати»?
Практикуйте цей підхід, перш ніж надіслати e-mail члену своєї
команди. Ви будете здивовані, наскільки добре він працює. І
запам’ятайте: ваша робота полягає не лише в тому, щоб завершити
цей проект, але й в тому, щоб створити хорошу команду для
реалізації подальших проектів. А це означає, що людей треба
підтримувати, особливо коли трапляються тяжкі часи.

Але як покласти на людей відповідальність, якщо вони не

вважають себе відповідальними? Для початку необхідно взяти на
себе відповідальність за дотримання чотирьох базових стратегій
поведінки. Почати треба з вияву поваги. Якщо ви будете реагувати
негативно, ви зруйнуєте свій образ «неформального авторитета». Ви
втратите натхнення, яке потрібно команді для перемоги. Нікому не
подобається відчувати себе винуватим. Побоюючись вашої реакції,
команда відсторониться й втратить злагодженість.
 Припустимо, що один із членів команди з’явився на нараду й
заявляє, що просто не зміг цього тижня стримати дану обіцянку. Ви
зобов’язані щось зробити з цього приводу, інакше команда вирішить,
що зобов’язання не мають значення. Якщо ви хоч раз дозволите
опустити планку, пов’язану із зобов’язаннями, вважайте, що цієї
планки у вас уже взагалі немає. Якщо той самий член команди раз
по раз не вирішує поставлені перед ним завдання, а ви нічого не
робите, решта теж не будуть виконувати свою роботу. А ті, хто
суворо дотримується своїх зобов’язань, просто перестануть поважати
вас.
Тому, тільки-но хтось порушить узяте на себе зобов’язання,
скористайтеся чотирма базовими стратегіями поведінки, щоб
з’ясувати, у чому полягає причина:
1.  Спочатку вислухайте. Дозвольте члену команди детально
описати, з яких причин зобов’язання не виконано.
2. Виявіть повагу. Співпереживайте порушнику.
3.  Конкретизуйте очікування. Ще раз сформулюйте зобов’язання,
установіть новий термін його виконання.
4. Практикуйте відповідальність. Дозвольте цьому члену команди
відчути, що команда розраховує на те, що кожен буде відповідально
ставитися до своїх завдань. Кожне взяте на себе зобов’язання –
важливий елемент успішної реалізації проекту.

Послідовно залучаючи людей до відповідальності на нараді, ви

домагаєтеся двох значущих цілей:
•  Безвідповідальний член команди визнає існування проблеми.
Він розуміє, що підвів команду, а не тільки себе або вас.
•  Решта членів команди, бачачи це, думають: «Не хотів би я
опинитися в такому становищі».
 Це і є відповідальність на рівні команди в чистому вигляді. У всіх
членів команди зміцнюється рішучість зробити для команди й
проекту все, що в їхніх силах.
Але така схема спрацьовує не завжди. Якщо у вас постійно
виникають проблеми із членом команди, який не виконує своїх
зобов’язань, вам доведеться зробити наступний крок: провести
«бесіду про відповідальність» у групі або індивідуально. Члени
команди повинні знати, що ви маєте намір розібратися з ситуацією,
тому висловіться під час обговорення, але зробіть це, виявляючи
повагу й доносячи до співрозмовника думку про те, що невиконання
завдань неприпустимо й ставить під загрозу загальний успіх.

Звітна нарада в команді

Під час звітної наради команда робить лише три речі:
1.  Зосереджується на досягнутих результатах. Чи досягаємо ми
цілей? Чи вкладаємося в графік?
2.  Члени команди дуже коротко звітують про виконані минулого
тижня зобов’язання.
3.  Члени команди беруть на себе нові зобов’язання: «Що ми
можемо зробити цього тижня для того, щоб досягти запланованих
результатів?»

Повернемося до проекту Єви. Минуло два тижні, але Мікаела

приходила на звітні наради то з одним виправданням, то з іншим.
Вона не зуміла замовити нові бейджи для медсестер, тому що
позаминулого тижня мала супроводжувати групу інспекторів, які
прибули до лікарні. Минулого тижня в її квартирі фарбували стіни, і
їй довелося там постійно перебувати.
Єва сказала: «Мікаело, я знаю, що в тебе багато обов’язків, але всі
ми перебуваємо в такій самій ситуації. Дивись – ось як усе це
вплине на графік проекту: дані досліджень будуть отримані із
запізненням, щонайменше, на місяць. Ми не зможемо з’ясувати, чи
діє те, що ми робимо, чи ні. А це означає, що у деяких пацієнтів
будуть великі проблеми.
Ми приймаємо ці зобов’язання один перед одним, і нам треба
знати, чи варто на тебе розраховувати. Скажи, ми можемо тобі якось
допомогти або посприяти?»
Як ви вважаєте, чи виявила Єва повагу? Чи співпереживала вона,
вислуховуючи Мікаелу? Чи конкретизувала вона очікування? І чи
закликала вона Мікаелу до відповідальності? Що б ви зробили в цій
ситуації інакше?
Перш за все, Єва визнала, що в Мікаели, як і в решти присутніх,
доволі напружене життя. Постійно виникають термінові й раптові
справи, які прагнуть заволодіти нашою увагою, але коли ми беремо
на себе зобов’язання й приєднуємося до команди, це стає значущим
особисто для нас. Мікаела повинна працювати нарівні з іншими
членами команди. Єва нагадала їй, наскільки важливим є проект і її
внесок у нього. Потім вона запитала, чи може команда
розраховувати на те, що Мікаела надалі виконуватиме свої
зобов’язання.
Деяким членам команди час від часу потрібно м’яке, але
недвозначне нагадування в присутності інших членів команди. Якщо
хтось «випадає» з процесу, а ви це ігноруєте, про що це говорить
решті команді? Наскільки серйозно вони будуть ставитися до
власних зобов’язань? Наскільки віддані вони будуть команді? Що
вони почнуть відчувати стосовно людей, які байдикують?
Та й ваше невдоволення буде тільки зростати, якщо ви одразу ж
не скажете про нього – прямо і шанобливо. «Коли нам не вдається
позначити межі й закликати людей до відповідальності, ми
починаємо відчувати, що нас використовують і що з нами
поводяться несправедливо, – зазначає доктор Брено Браун, один із
найсерйозніших дослідників поведінки людей на робочому місці.–
Ось чому ми спрямовуємо своє невдоволення на особистості, що
набагато болючіше, ніж якби ми висловилися щодо їхньої поведінки
або вибору. Нам слід зрозуміти, що зосереджуватися на почуттях
сорому і провини або злитися, будучи абсолютно впевненими у
власній правоті, небезпечно для наших відносин і нашого
добробуту»[31].
З іншого боку, якщо ви зробите те, що зробила Єва, ви спрямуєте
сигнал про те, що всі підзвітні й внесок кожного – важливий. Ви, до
того ж, не відступите від власних принципів, що має найсуттєвіше
значення.

Створення команди під час роботи над проектом часто

ускладнюється тим, що окремі члени команди підпорядковуються як
своєму функціональному керівнику, так і проект-менеджеру.
Ефективне керування такими відносинами подвійної
підпорядкованості часто стає критичним фактором успіху, та
зазвичай відповідальність за це лягає на проект-менеджера.

PMBOK 9.3
 Розмови про ефективність

Час від часу може виникати необхідність проведення звітної

наради в форматі «віч-на-віч». Таку нараду називають «розмовою
про ефективність». Наведемо приклад.
Карл попросив Марту стати одним із ключових членів команди
проекту «Столиці». Марта завжди приходила на звітні наради, але
(як Карл і очікував) через свою неконтактність їй було надзвичайно
складно виконувати свої завдання. Три тижні поспіль Марті не
вдавалося зробити те, що їй доручили.
–  Марто, уже третій тиждень ти не виконуєш своїх зобов’язань, –
нарешті сказав Карл. Він був спокійний і стриманий, говорив
ввічливо. – Чи можемо ми поговорити про це після наради? Я б хотів
зрозуміти, що відбувається.
Решта членів команди, які уважно стежили за тим, що
відбувається, з полегшенням видихнули, коли Марта сказала:
– Так, я б теж цього хотіла.
–  Дуже добре,  – сказав Карл із посмішкою, повертаючись до
наступного члена команди.  – Крісе, як ішли твої справи минулого
тижня?
Припускаючи, що Марта може знову не виконати обіцяного, Карл
заздалегідь заповнив «Форму планування розмови» (вона
наводиться нижче в цій главі). Сидячи у себе в кабінеті, він
переглядав її, коли Марта постукала в двері.
– Здрастуйте! – несміливо промовила вона.
Карл підвівся, тепло посміхнувся й запросив її сісти.
– Марто, дякую, що прийшла. Думаю, ти розумієш, що я хотів, аби
ти отримала максимум користі з того часу, який проведеш тут, у
Швеції. Я хотів поговорити з тобою тому, що хочу бути впевнений –
так і станеться. Але якщо ти не виконуєш узятих перед командою
зобов’язань, а потім навіть не намагаєшся поліпшити ситуацію, ми не
зможемо досягти цілей, поставлених перед нами. Багато студентів
перебувають у такій самій як у тебе ситуації: вони самотні й уперше
в житті опинилися далеко від рідних. Ось тому ми здійснюємо цей
проект. На тебе покладається не тільки команда, але й безліч інших
студентів. Ми потребуємо твоєї допомоги. Коли ти обіцяєш щось
зробити, ти повинна виконувати обіцяне. Уже три тижні ти цього не
робиш, і ми всі відстаємо від графіка.
Марта злегка знизала плечима. Карл відкинувся в кріслі й став
чекати. Нарешті дівчина ледь чутно промовила:
– Усе це так складно…
І знову замовкла. За кілька хвилин вона додала:
–  Мені так важко говорити з незнайомими людьми… Я не знаю,
що і як сказати. Мовний бар’єр – це страшенно важко.
Карл чекав. Марта продовжувала ламаною англійською:
– Я відчуваю себе нерозумною. Я хочу допомагати. Я хочу знайти
тут друзів. Але це ще важче, ніж я думала. Я не хочу підвести
команду, і ви маєте рацію. Коли я не роблю обіцяного, це не сприяє
тому, щоб хтось побажав дізнатися про мене більше. Я знаю це.
Карл кілька тижнів міркував, як достукатися до Марти, і намагався
зрозуміти, чому вона така пасивна. Але буквально за лічені хвилини
розмови, протягом якої він із співпереживанням вислухав дівчину,
виявився корінь проблеми, а також те, як «розчистити шлях» для
Марти. Але спочатку він хотів почути, що вона запропонує сама.
– Як я можу тобі допомогти? – запитав він.
– Можливо… можливо, хтось зможе піти зі мною?
Карл уже подумав про відповідного кандидата, ще одного члена
команди – молодого викладача французької мови Олесона, якому
подобалося спілкуватися з іноземними студентами.
–  Марто, я можу знайти помічника для тебе, але треба, щоб ти
надолужила все втрачене в роботі над проектом. Ти зможеш це
зробити?
– Так, – майже енергійно кивнула Марта. – Якщо хтось допоможе
мені з мовою, я зроблю все, що обіцяла.
 ___________

Отже, Карл провів цілком успішну розмову про ефективність. Він

пояснив, чому хоче поговорити з Мартою. Він озвучив, що його
турбує, й говорив виключно про справи. Він нагадав Марті про те,
що стоїть на кону. Він уважно вислухав те, що її турбувало. Він не
став вирішувати проблему замість неї, а попросив її висловити
власну думку про те, що слід зробити. А потім зробив те, що
постійно роблять гарні керівники проектів – знайшов спосіб
«розчистити для неї шлях».

А в цей час у лікарні…

Єву турбувало те, який вплив доктор Салтас має на команду.
Незважаючи на те що вона багато разів ввічливо намагалася
нейтралізувати його негативне ставлення до проекту, воно
залишалося постійним і всеосяжним. Урешті-решт вона зрозуміла,
що з ним доведеться провести більш жорстку розмову про
ефективність, причому наодинці. І перше, що їй було потрібно
зробити, – взяти під контроль свої емоції. Салтас її занадто дратував,
і Єва боялася, що це відіб’ється на тому, як вона проведе бесіду. Тому
вона сіла за комп’ютер і спланувала розмову так, щоб у виграші
опинилися обидві сторони, та щоб вона твердо знала, якого
результату хоче досягти. Для того щоб оформити свої роздуми, вона
використовувала форму планування розмови.

ІНСТРУМЕНТ: Форма планування розмови

Інструмент «Форма планування розмови» допоможе вам

спланувати розмову про ефективність. Далі наведено роз’яснення з
кожного пункту цього інструменту (див. с. 156).

Яким є мій намір?

 У «Формі планування розмови» перш за все необхідно
сформулювати ваші наміри. Чому ви бажаєте провести цю бесіду? Є
дві причини, чому цей пункт дуже важливий. По-перше, ви ж не
хочете, щоб людина гадала, що вам від неї потрібно. По-друге,
бажано, щоб ваш співрозмовник швидко й точно зрозумів, що
розмова піде тільки про результати проекту, а не про його характер
або особистість. Навряд чи ви хочете, щоб у члена команди з’явилася
причина думати: «А, ось у чому справа: я не подобаюся Єві, тому
вона до мене прискіпується». Обов’язково переконайтеся, що ваш
намір виражено гранично зрозуміло.

Які факти?
Потім продумайте, якими фактами вам слід оперувати.
Переконайтеся, що ви готові до того, щоб привести приклад або
доказ проблемної поведінки або вчинених членом команди
помилок.

Яким є їхній вплив?

Приготуйтесь озвучити ступінь впливу, який чинять на проект
наведені вами факти, аби член команди міг чітко побачити загальну
картину.

Проведення розмови
Якщо ви чітко уявляєте, що хочете сказати під час цієї розмови, це
допоможе вам заспокоїтися й вести розмову в потрібному ключі.
Будьте логічними, висловлюйтеся зрозуміло і, перш за все, виявляйте
максимум поваги.

ФОРМА ПЛАНУВАННЯ РОЗМОВИ

З ким? Коли?
 ЯКИМ Є МІЙ НАМІР?

Поясніть, чому ви бажаєте поговорити. Вашими основними

намірами повинні стати мотивування члена команди й просування
проекту вперед.

Чітко й твердо, але тоном, що запрошує до обговорення, викладіть

свій намір і факти. Так ви конкретизуєте проблему. Потім зробіть
паузу. Це вкрай важливий крок. Потрібно дати членові команди час,
щоб обміркувати інформацію й цілком її засвоїти. Потім вислухайте
його точку зору щодо наведених фактів.
Виявіть емпатію. Поставте себе на місце співрозмовника і, якщо
зумієте, спробуйте зрозуміти його точку зору. Просто сидіть мовчки й
слухайте. Якщо ви будете слухати мовчки, ви дасте іншій людині
можливість відкрито висловити свої емоції й зняти напругу – вам не
обов’язково погоджуватися з ним або захищати себе. Ви можете
дізнатися щось нове. Просто слухаючи людину, ви даєте і собі
можливість зрозуміти, чому вона працює недостатньо ефективно.

Що робити
Коли ваш співрозмовник відчує, що ви його розумієте, попросіть
його внести пропозиції щодо того, як вирішити проблему, і почніть
конкретизувати очікування. Як правило, у вашого співрозмовника
знайдеться, що запропонувати. У будь-якому разі чітко й зрозуміло
поясніть, чого ви від нього чекаєте та чого він може очікувати від
вас. Практикуйте відповідальність і домовтеся по пунктах, як діяти, а
також призначте наступну зустріч, щоб обговорити прогрес на тлі
ваших очікувань. Переконайтеся, що член команди розуміє, що
наступної зустрічі ви продовжите розмову на цю ж тему.
Такі розмови рідко бувають простими, але якщо ви застосуєте
чотири базові стратегії поведінки, ваш авторитет неформального
лідера буде рости в міру того, як члени команди почнуть розуміти,
що з вами можна й потрібно говорити по суті справи.

___________

А тепер давайте подивимося, як Єві вдасться провести розмову

про ефективність із упертим хірургом, що працює в її команді.
Розмова буде складною. Зверніть увагу на те, як Єва заявляє про
свій намір, повідомляє факти, розповідає про вплив, вислуховує й
конкретизує очікування.
– Докторе Салтас, я глибоко поважаю ваш досвід і ваші знання. Ви
можете зробити неоціненний внесок у цей проект. Я запросила вас
на розмову, щоб ясніше зрозуміти, як ми обидва зможемо сприяти
успішній реалізації проекту. Буду відверта: мене турбують
песимістичні настрої, які ви створюєте в команді. Думаю, люди вас
побоюються, тому вважаю, що це негативно впливає на проект. Коли
ви пред’являли претензії Мікаелі минулої наради, це виглядало як
натиск на конкретну людину. Два тижні тому під час мозкового
штурму ви піддавали неконструктивній критиці будь-яку висловлену
ідею, після чого, як я помітила, люди почали замикатися та
відмовлятися брати участь у дискусії. Мені здається, для вас це
перетворилося на постійну модель поведінки.

Більше того: коли ми просимо вас узяти на себе виконання якогось

завдання, у мене виникає відчуття, що ви змінюєте його таким
чином, що воно або стає нездійсненним, або не приносить ніякої
користі. Наприклад, ви повинні були привезти матеріали
конференції з інфекційних захворювань, щоб ми з ними
ознайомилися. Замість цього після повернення ви заявили, що
конференція не коштувала витраченого на неї часу й що привозити
звідти виявилося нічого.
І все це впливає на проект. У вашій присутності люди уникають
висловлюватися або ділитися ідеями, ми не можемо покластися на
вас у виконанні поточних завдань.
Єва зробила паузу, щоб хірург міг обміркувати почуте, і помітила,
що він сполотнів.
– Докторе Салтас, – продовжувала вона, – я навела кілька фактів і
тепер хотіла б почути вашу думку. Що ви думаєте про це?
Єва чекала, що буде далі, щосили намагаючись приховати власний
страх. Вона ніколи б не повірила, що може говорити подібним чином
із лікарем, особливо з таким титулованим, повний перелік учених
звань якого не вміщується на дверній табличці його кабінету.
Водночас вона була задоволена собою: вона об’єктивно змалювала
факти, вона була ввічлива, й в усьому цьому головним для неї
залишався проект.
Доктор скаженів. Усі навколо некомпетентні. Конференцію
проведено посередньо. Проект безнадійний.
– Ви ніколи не досягнете того, щоб люди зі зниженим імунітетом
не захворіли в лікарні. Ідеї, якими ви тішитесь, завдадуть тільки
шкоди. Ніхто в світі поняття не має, як боротися з
внутрішньолікарняними інфекціями. Ви витрачаєте час даремно і
заважаєте мені робити свою справу.
Єва промовчала. Вона спробувала поставити себе на місце
доктора Салтаса (і це далося їй з великими труднощами), але вона
давно працювала з лікарями й знала, як важливо для них відчувати,
що їх поважають. Вони витрачають довгі роки на навчання й
жертвують багато чим для того, аби досягти своєї мети. І з того
моменту, як вони стають дипломованими лікарями, їм доводиться
приймати рішення, від яких залежать життя людей.
Вона, нарешті, зрозуміла, що перед нею людина, пригнічена
вантажем важкої відповідальності.
Доктор перевів подих, а потім вимовив:
–  Я не можу більше працювати під керівництвом одразу трьох
керівників. Просто не можу.
Не розуміючи, що це означає, Єва співчутливо кивнула й
попросила його продовжувати.
– По-перше, доктор Лерон, якому я не подобаюся. По-друге – ви.
Плюс робота консультанта, яку доручила мені адміністрація лікарні.
Я втомився. Це занадто.
– Так ви ще й консультуєте?
Єва вперше чула про це.
–  Так, рада піклувальників хоче, щоб я презентував лікарню.
Зібрали команду хірургів-консультантів. Ми роз’їжджаємо країною й
консультуємо клініки невідкладної допомоги. Кожні вихідні я кудись
мчу. Я вже забув, коли міг провести хоча б день зі своєю сім’єю.
–  Так ви взагалі не буваєте вдома? – Єва почала розуміти, чому
доктор завжди в такому поганому настрої – він просто страшенно
перевантажений. – А як щодо проекту? – обережно запитала вона. –
Можливо, у вас є якісь пропозиції? Можливо, ви хочете відмовитися
від участі?
–  Ні,– зітхнув Салтас.  – Я знаю, що насправді він важливий.
Необхідно щось робити. Власне, у мене є кілька ідей стосовно
хірургічного відділення…
Дивно, але, можливо, все, що було потрібно доктору Салтасу, – це
висловити наболіле. Трохи заспокоївшись, він заговорив про те, що
може зробити персонал хірургічного відділення, аби зменшити
кількість внутрішньолікарняних інфекцій. Запропонував власноруч
провести деякі експерименти. Єва все це записала, й вони
домовилися про зустріч, на якій змогли б обговорити результати.
Ідучи, доктор Салтас вибачився за свій напад гніву і за невиконані
зобов’язання, після чого потиснув Єві руку.
–  Я знаю – ви просто намагаєтеся робити свою справу, – сказав
він.
– Ми робимо її разом, – відповіла Єва і запитала: – Ви не будете
заперечувати, якщо я поговорю з доктором Лероном про цю
ситуацію?
Салтас трохи помовчав, а потім відповів:
– Вам вирішувати.
З цими словами він вийшов.

Як ми вже зазначали, проблемою більшості «неофіційних» проект-

менеджерів є те, що члени команди формально їм не підкоряються.
У цьому частково й полягала проблема в даному випадку: у доктора
Салтаса було занадто багато керівників.
За кілька днів Єва зустрілася з начмедом і змалювала йому
ситуацію з доктором Салтасом, наголосивши на тому, які
навантаження тому доводиться витримувати. Вона пояснила, що
через це проект щодо зниження рівня внутрішньолікарняних
інфекцій під загрозою. Доктор Лерон насправді ставився до лікаря
Салтаса з великою повагою (хоч і не відчуваючи до нього теплих
почуттів) і пообіцяв занадто не завантажувати його.

___________
 Ми бачили, як цей метод працює в разі непростої розмови, але
форма її планування може також використовуватися й для
планування приємніших розмов. Ви можете запитати: «Навіщо
взагалі планувати приємну розмову?» Звучить трохи дурнувато, чи
не так? Але згадайте останній випадок, коли хто-небудь вас хвалив.
Імовірно, усе, що ви почули, це: «Відмінна робота!» або «Добре
зроблено!» І хоча вам напевно було приємно почути комплімент,
можливо ви подумали: «А що, власне, я зробив добре?»
Якщо ви навчитеся правильно «висловлювати вдячність», то
піднімете свій вплив як неформального лідера на абсолютно новий
рівень. Щоб зробити це, вам потрібно висловити свій намір, навести
факти й пояснити вплив, який чинить відмінно зроблена робота.
Указавши людині, що саме вона зробила добре, і який вплив це
справило на результати, ви даєте їй усе необхідне для того, щоб
повторити своє досягнення. Підкріплення конкретних позитивних
дій членів команди – дієвий спосіб забезпечити нарощування темпу
реалізації проектів.
___________

Самір сидів біля кімнати для нарад. Він чекав на Олівію – вона
зателефонувала й запропонувала зустрітися. Він не знав, про що
вона хоче поговорити, але не турбувався. Олівія була відмінним
керівником проекту. Він знав, щойно вона прийде, то одразу все
пояснить.
–  Саміре! – Олівія з’явилася з-за рогу й відразу попрямувала до
нього зі стосом паперів у руках. – Дякую, що зачекав. День сьогодні
просто божевільний!
Самір притримав двері, узяв у неї частину паперів, і вони увійшли
до кабінету.
–  Не проблема. У чому справа? Ти хочеш дати мені якесь
додаткове завдання?
 –  Ні,– сказала Олівія.  – Сьогодні ніяких завдань не буде.
Насправді я покликала тебе, щоб подякувати.
Вони сіли, й Олівія витягла зі стосу папку.
–  Саміре, ти відмінно попрацював над пакетом виплат для
переїжджаючих співробітників. Ми так завантажені, що я ледве
скористалася можливістю, щоб сказати, яким великим є твій вплив
на просування цього проекту.
Самір посміхнувся, відчуваючи себе трохи ніяково. Ніхто ніколи
офіційно не викликав його для того, щоб просто подякувати.
Олівія продовжувала:
–  Під час твоєї роботи над планом виплат я звернула увагу на
кілька речей. Перш за все, на мене справило велике враження те, як
ти залучив до роботи Лізетт і Тіма. У розмові зі мною вони навіть
підкреслили, як їм подобається працювати з тобою. Вони сказали,
що ти чітко сформулював, що необхідно зробити, регулярно
перевіряв, як у них просуваються справи, і завжди знаходив час,
щоб допомогти їм, коли щось ішло не так. Унаслідок цього ви втрьох
досягли всіх запланованих результатів і при цьому вклалися в
терміни. Це вражає!
Дискомфорт Саміра випарувався. Тепер його переповнювала
гордість.
– І ось ще що, – додала Олівія. – З огляду на те, як наполегливо ти
працював, я вважаю, що ти стомлений. У тебе є всі підстави для того,
аби відпочити від проекту день чи два, і я абсолютно нормально
сприйняла б таке прохання з твого боку. Замість цього ти прийшов
до мене і запитав, що робити далі. Джером захворів, ми відставали
від графіка з розробкою плану навчання, але, оскільки ти
запропонував допомогу, ми наздогнали б утрачений час.
– Та дурниці,– знизав плечима Самір. – Я просто хотів допомогти
команді.
–  І допоміг, – сказала Олівія. – На кожному етапі ти робив свій
внесок, який мав істотний вплив на хід проекту. Я просто хочу, аби ти
знав, що твоя робота не залишилася непоміченою. Дякую, Саміре! Я
рада, що ти в моїй команді.
–  Дякую й тобі,– відповів Самір.  – Я знаю, що ти дуже
заклопотана. Мені дійсно приємно, що ти знайшла час, щоб
поговорити зі мною. І дякую за «дякую»! Ось чого я не очікував, це
був дійсно приємний сюрприз.

___________

Наступного разу, коли ви будете відзначати чиюсь гарну роботу,

спробуйте скористатися наступною формулою:
• Намір.
• Факти.
• Вплив.

Правильно висловлена вдячність має набагато більшу силу, ніж

матеріальний стимул, до того ж той, кому дякують, буде точно знати,
як повторити добре зроблену роботу. І дуже високою є ймовірність,
що так і станеться.
 Підсумуємо ➲
Набір навичок та інструментів для процесіввиконання:
➨ Навичка: Створення каденції відповідальності
Інструмент: Звітні наради в команді
➨ Навичка: Проведення розмов про ефективність
Інструмент: Форма планування розмови

Тепер ви вже розумієте, що виконання проекту значною мірою

пов’язане із залученням до процесу людей. Ви можете розробити
найпродуманіші плани та процеси, але в центрі всього цього все
одно перебувають люди – люди, які мають роботу, сім’ї та певні
особисті якості. До того ж, у них є керівники, і якщо ви
«неофіційний» проект-менеджер, то, імовірніше, ви не є одним з
них. Але це не важливо. Виконання можна здійснити, оволодівши
навичками, які допомагають людям проявити в процесі роботи свої
кращі якості. А вони зроблять вибір на користь прояву цих якостей,
якщо знайдеться лідер, що буде їх надихати й заохочувати.
Але якщо вам удасться тримати вашу команду в каденції – так, як
ми описали в цій главі,– у вас буде більше шансів досягти цілей
вчасно й вкластися в бюджет. Перш за все, пам’ятайте про чотири
базові стратегії поведінки. Як ви вже помітили, вони життєво
важливі для процесів виконання.
Як зауважив один мудрий проект-менеджер, виконання проекту
«залежить від того, що з дня на день вирішують сказати або зробити
люди – ці недосконалі, самовпевнені, вперті істоти»[32]. Можливо, ви
й не начальник, але дотримуючись принципів, викладених у нашій
книзі, ви зможете мати значний вплив на те, які рішення будуть
приймати члени вашої команди.

Перевірте себе!
Виконання проекту
 • Як зберегти зацікавленість людей протягом усієї реалізації
проекту?
• Як практикувати відповідальність у команді?
•  Як ефективно сформувати зворотний зв’язок –
інформування про результати виконаної роботи?
 Глава 6
Моніторинг і контроль проекту:
лишитися при здоровому глузді або
втратити розум?

Спосіб мислення, пов’язаний з процесами «Моніторинг і контроль»:

Домагайтеся прогресу за допомогою прозорого обміну інформацією.

Олівія не могла дозволити собі зробити помилку. Хоча ззовні все

було добре, вона відчувала, що проект перебуває на хиткій основі.
Багато співробітників досі не вирішили, чи будуть вони переїжджати,
а доти, доки рішення не прийнято, вона не могла завершити пошук
співробітників для заміни тих, хто залишається. Тому більшу частину
часу Олівія присвячувала аналізу перебігу проекту й стежила за тими
його частинами, якими вона могла керувати.
 Стежимо за перебігом проекту
Група процесів під назвою «Моніторинг і контроль» призначена
для того, аби переконуватися, що проект розвивається згідно
запланованому: за часом, бюджетом та якістю. Моніторинг і контроль
дозволяють миттєво виявляти чинники, здатні загальмувати хід
проекту. Як жартівливо зауважив один проект-менеджер: «Вдалий
моніторинг дозволяє виявляти проблеми на ранній стадії, і це
означає, що у вас буде більше часу, щоб нервувати з цього приводу».

МОНІТОРИНГ І КОНТРОЛЬ
Моніторинг і контроль – це процес відстеження виявлених раніше
ризиків… з метою визначити, чи є контрзаходи настільки
ефективними, як очікувалося, або необхідно розробити нові.
Контроль ризиків може містити вибір альтернативних стратегій,
застосування корекційних дій або внесення змін до плану проекту.

PMBOK 11.6

Процеси групи «Моніторинг і контроль» пов’язані з

проактивністю[33]. Якщо ви добре справляєтеся з моніторингом і
контролем за допомогою вже застосованих процедур і систем, то ви
також маєте інструменти для того, щоб упоратися зі змінами, що
виникають у проекті. Можливо, запити на зміни й неминучі, але
завжди можна тримати їх у розумних межах. Проекти часто
зазнають невдачі через «розповзання меж проекту», котре, як ми
вже обговорювали вище, може будь-кого звести з розуму.
І справа не тільки в тому, що винні ті, хто прагне більшого.
«Розповзання» може виникнути тому, що від самого початку зміст
проекту не було чітко визначено, або тому, що керівник проекту
погоджується на зміни, не враховуючи їхні наслідки. Іноді керівник
проекту не може продумати наслідки, оскільки не встановлено
основні критерії, щодо яких можна проводити оцінку, і проект
перетворюється на «бої без правил».
У лідерів проектів часто виникають проблеми через два
протилежні підходи: «залишення» та «прискіпливого менеджменту».
Деякі неефективні проект-менеджери полишають команду, надаючи
можливість її членам поодинці боротися з труднощами. Ми
зустрічали менеджерів, які з кращих спонукань залишали все на
самоплив, уважаючи, що це стане уроком для команди. Вони вірили,
що для того, аби люди розвивалися, їх потрібно залишити наодинці з
проблемами. Але ніщо не може принести меншої користі. Постійно
стежити за командою та її досягненнями – виключно важливо.
Щойно ви визначите конкретний перелік очікувань, вам потрібно
буде стежити за прогресом команди і оцінювати його для того, щоб
розуміти, чи виграєте ви гру, чи програєте. З іншого боку, керівники
проектів, які застосовують «прискіпливий менеджмент», занадто
вдаються в деталі й тим самим пригнічують ініціативу членів
команди. Дехто примудряється робити і те, й інше: вони на деякий
час залишають команду, а потім, коли починаються проблеми, з
головою пірнають у роботу, щоб мати вигляд героїв і рятівників.
Ефективні проект-менеджери стабільно моніторять просування
проекту й керують ним, щоб він не перетворився на хаос.
На схемі на початку цієї глави процеси моніторингу та контролю
ніби оточують усі інші групи процесів. Чому? Бо якщо ми виконали
всі інструкції стосовно інших груп процесів, нам залишається тільки
уважно відслідковувати показники й керувати. Вдумайтеся: на етапі
ініціювання ми стежимо за групою провідних учасників,
намагаючись підтримувати комунікації. Ми маємо чітко складений
опис змісту проекту, і визначаємо прогрес команди, порівнюючи
результати з ним. На етапі планування ми аналізуємо ризики й
керуємо ними. У нас є графік проекту, і ми використовуємо його для
того, щоб контролювати, чи відповідає просування змісту проекту.
На етапі виконання ми використовуємо звітну нараду в команді для
відстежування рівня ефективності та залучення команди, для
керування термінами й якістю роботи.
Якщо ми правильно підійшли до ініціювання, планування й
виконання проекту, нам буде легше на етапі моніторингу та
контролю.
 Інформуйте учасників про стан проекту
Один із експертів стверджує: «Головна причина проведення
перевірок стану проекту полягає в тому, щоб визначити істотні
розбіжності з планом керування проектом і зробити все можливе,
аби втілити корекційні дії з метою повернути проект у потрібне
русло»[34]. Інакше кажучи: якщо ви хочете, щоб провідні учасники
проекту були задоволені, треба регулярно з ними спілкуватися. Вони
повинні знати, чи є прогрес, або, якщо його немає, що ви робите з
цього приводу і як вони можуть допомогти.

___________

На шостому тижні реалізації проекту Олівії все йшло добре. План

переїзду був здійснений вчасно, інші заплановані результати теж
укладалися у відведені для них межі. Потім виникла серйозна
проблема. На підставі рішення, прийнятого на нараді з провідними
учасниками в контрольній точці (див. глава 4), Олівія подовжила
термін прийняття рішення про переїзд для співробітників на десять
днів. І хоча багато співробітників офіційно не надали свої рішення,
усе виглядало так, що близько 50  % персоналу мають намір
переїжджати. Олівія працювала з планом, ґрунтуючись на цьому
припущенні. У день, коли минав термін, кілька людей з’явилися до
неї в кабінет і не без жалю подали заяви про звільнення. Переїзд з
родиною виявився для них занадто складним. Наприкінці дня Олівія
усвідомила, що намір переїжджати мають лише 20 % співробітників.
Ситуація набула катастрофічного масштабу. Олівії було сумно
втрачати стільки колег і друзів, і вона була абсолютно не готова
знову наймати та навчати 80  % персоналу компанії. Тому вона
звернулася з цією проблемою до команди.
 –  Ми жодним чином не зможемо вкластися в термін,  – сказав
один із кращих членів її команди.
–  А як же служба підтримки клієнтів?  – додав інший член
команди.  – Втрата такої кількості досвідчених співробітників
позначиться на якості обслуговування.
–  А як бути з бюджетом, виділеним на навчання?  – сказав ще
один. – Ми на таке не розраховували!
–  Авжеж, ні,– зітхнула Олівія.  – Ми ґрунтувалися на тому, що
переїде близько 70  % співробітників. Я й припустити не могла, що
таке може трапитися…
Олівія не знала, як бути. До цієї хвилини цей проект був її
гордістю, а тепер, схоже, усе розпалося на порох. На щастя, вона
швидко усвідомила, що перебуває під владою емоцій.
– Давайте зробимо перерву, – сказала Олівія. – Я повинна сісти та
ще раз переглянути графік проекту. Крім того, мені, ймовірно,
знадобиться зустрітися з кількома провідними учасниками проекту,
щоб повідомити їм про те, що трапилося.
Тут подав голос Самір, який уже встиг стати одним з кращих членів
команди Олівії.
–  Я займався керуванням бюджету переїзду. З огляду на те,
скільки людей залишиться тут, ми можемо перерозподілити ці кошти.
– Ти маєш рацію, Саміре, – сказала Олівія, усвідомивши, що їй це
навіть на думку не спало.  – І ми навмисне вбудували таку
можливість у план керування ризиками, так що мені потрібно
сконцентруватися й обміркувати стратегію.
Ситуація вже виглядала не надто безнадійною. Олівія ще раз
звернулася до команди:
– Я прошу вас, щоб ви всі подумали про те, яким чином ми все ж
могли б досягти очікуваних результатів у цьому проекті. Я знаю, що
зараз це здається занадто складним, але ми маємо вдалий план. Має
бути спосіб. Я проінформую провідних учасників – можливо, у них
з’являться якісь пропозиції.
 Олівія миттю повернулася на своє робоче місце й надіслала
провідним учасникам запит про негайну нараду щодо стану проекту.

___________

Проект-менеджер стимулює просування вперед за допомогою

прозорих комунікацій. Але що саме ми маємо на увазі, коли
говоримо, що комунікація «прозора»? «Ми – проект-менеджери, нас
винайняли для того, щоб говорити правду, а це означає включати до
звітів про стан проекту як добре, так і погане, – каже один експерт. –
Якщо ми будемо прикрашати перед керівництвом стан справ, це в
подальшому стане джерелом проблем для нас самих. Не шукайте
виправдань… Не бійтеся повідомляти погані новини. Просто, коли
говорите керівництву про проблеми з проектом, переконайтеся, що
у вас є план, як повернути його в потрібне русло»[35].
Експерт у сфері керування проектами Метью Мак Ва з компанії
«Corporate Executive Board» зазначив: «Багато хто думає, що
особисто для проект-менеджера проекту ризиковано говорити: “Я
керую проектом, що зазнав невдачі” … Хоча, можливо, що ці люди
щиро вірять, що можуть змінити ситуацію, і тому не хочуть згадувати
про труднощі. Вони думають, краще в цей час намагатися щосили
врятувати проект»[36].
Відповідно до принципу прозорості комунікацій, Олівія прямо
пояснила провідним учасникам, у яке неприємне становище вони
потрапили. Хоча разом із командою вони ідеально розробили план
переїзду, тепер це вже не мало значення, а про наймання і навчання
такої кількості нових співробітників вона практично не
замислювалася. Їй не хотілося говорити, що її проект перебуває на
межі провалу, але цього вимагали принципи поваги і
відповідальності.
 ІНСТРУМЕНТ: Звіт про стан проекту

Звіт про стан проекту – це документ, що «розмовляє». Це не

просто формальність, це можливість отримати необхідну допомогу
для того, щоб реалізація проекту йшла як слід. Тому для проект-
менеджера звіт про стан проекту – цілковита знахідка. Як зазначив
один експерт: «Усі клієнти хочуть, щоб їхнє замовлення було
виконано вчасно й у межах виділеного бюджету, а краще – швидше і
дешевше. Але якщо це неможливо, а таке трапляється, то вони б
воліли, щоб їх детально інформували про те, що відбувається»[37].

ЗВІТ ПРО СТАН ПРОЕКТУ

У звіті про стан проекту описується, яким є стан проекту за
показниками графіка і бюджету, чого досягла команда проекту і
майбутнє стану та ходу проекту.

PMBOK 10.3

Хто повинен отримувати звіт про стан вашого проекту? Як часто та

в якій формі? Почніть із плану обміну інформацією. Визначте, яким
учасникам необхідний звіт про стан проекту, а також найкращий
спосіб, щоб його надати.
Нижче наведено шаблон звіту про стан проекту, який може вам
стати в пригоді:

ЗВІТ ПРО СТАН ПРОЕКТУ

Назва проекту: Дата:

Підготував: Підготовано для:
ЗАГАЛЬНИЙ СТАН ПРОЕКТУ
 Подібний звіт тримає всіх провідних учасників у курсі того, що
відбувається. Це також спосіб позбутися перешкод для подальшого
просування проекту. Не варто ускладнювати цей документ або
супроводжувати його бюрократичними процедурами. Він
призначений для швидкого перегляду – аби провідні учасники та всі
інші члени команди могли визначити, у якому вони стані: у
виграшному чи програшному.
Графи «Загальний стан проекту» відіграють роль світлофора, тому
слід визначити, до якого кольору належить кожен запланований
результат: зеленого, жовтого або червоного. Якщо справи з проектом
або запланованим результатом йдуть за планом – світло зелене,
можна сміливо рухатися вперед. Якщо є ризики – це жовте світло,
треба пригальмувати й уважно вивчити ситуацію. Якщо проект у
небезпеці – перед вами червоне світло. Зупиніться та ретельно
поміркуйте, як діяти далі. Аби лише не бути схожим на того проект-
менеджера, який щоразу повторював: «Ми не маємо часу, щоб
зупинятися й питати дорогу, – ми вже і без того запізнюємося».
 Червоне або жовте світло – сигнал для учасників проекту, що вам
необхідна їхня допомога. Він означає, що є проблеми з ресурсами,
термінами або бюджетом, і ви хотіли б запропонувати провідним
учасникам кілька варіантів, за допомогою яких вони могли б
«розчистити шлях» для команди. Іноді учасник проекту може одним
розчерком пера зробити таке, що менеджер проекту зробити сам
неспроможний. Якщо проактивно вносити пропозиції для вирішення
проблем, то можна прискорити цей процес.
Переконайтеся, що у звіті ви зрозуміло виклали проблему. Експерт
радить: «Письмові звіти треба писати лаконічно, як газетні
заголовки. Стислий виклад досягнень команди проекту, наявні та
потенційні проблеми й плани…  – ось і все, що потрібно»[38].
Продумайте також пропозиції щодо вирішення проблем, які
виникли.

___________

На нараді Олівія повідомила, що проект у небезпеці. Вона виклала

ситуацію, що склалася, у звіті про стан проекту та запевнила
присутніх, що шукає рішення. Учасники проекту були засмучені, і
хоча більшість із них висловили співчуття Олівії, вони все одно
наполягали на тому, що реальні результати проекту повинні
залишатися без змін.
–  Я знаю, що результати важливі, й ми з моєю командою, як і
раніше, готові виконати те, що планувалося спочатку. Гарна новина
полягає в тому, що я передбачила виникнення обох цих ризиків. У
мене навіть був план. Але в той момент, коли я його створювала, я не
могла навіть уявити, що нам доведеться наймати таку кількість
співробітників і всіх їх навчати. Хоча ми маємо кілька думок щодо
того, як мінімізувати проблему, нам, однак, можуть знадобитися
додаткові ресурси.
 – Це неприпустимо! – цей обурений вигук належав Віджаю, який
навіть схопився з місця. – Будівництво нової будівлі й так відкинуло
нас далеко назад. Ми реалізуємо два масштабні проекти. Не можна
допустити, щоб вони обидва провалилися!
–  Я розумію ваші почуття, Віджаю, але наша команда ніяк не
причетна до будівництва, – заперечила Олівія.
–  Так,  – сказав СЕО.  – Давайте притримаємо обурення з цього
приводу для відповідного проект-менеджера.
Цей жарт у декого викликав усмішку, оскільки будівництвом
керував сам СЕО.
Слово взяв представник фінансового відділу. Дивлячись на Олівію,
він вимовив:
–  У всякому разі, деякі необхідні вам ресурси можна взяти з
бюджету на переїзд. Якщо я правильно підрахував, вам знадобиться
менше половини цих коштів. І як я зрозумів, у вас є ще якісь ідеї.
– Ми дійсно думали про це, – відповіла Олівія, – але я, як і раніше,
не знаю, чи вистачить цих грошей. Мені доведеться не лише укласти
контракти на додаткове навчання – нам ще знадобиться інша
компанія для пошуку персоналу. Ми вже почали її шукати. Моя
команда працює одразу над кількома креативними рішеннями, але я
хочу, щоб ви знали, як виглядає ситуація саме зараз. А в даний
момент проект іде не за планом. Можливо, мені знадобиться
додаткова допомога.
СЕО сказав:
– Я пропоную дати Олівії можливість продовжити пошуки рішень.
Я знаю, що вона зробить усе, що зможе, аби максимально ефективно
використати всі наявні ресурси. А поки я хотів би доручити команді,
яка відповідає за фінанси, допомогти їй з розрахунками. З огляду на
те, що ми втрачаємо стільки людей, у бюджеті може виявитися
більше вільних коштів, ніж ми думаємо.
На цьому нарада завершилася, а в Олівії зажевріла надія. Вона
раділа, що отримала допомогу фінансистів, але найбільше – за
підтримку з боку СЕО. Однак заплановані результати залишилися без
змін. І їй доведеться розраховувати тільки на свою команду, яка
повинна знайти творче рішення проблем. І найголовніше: вона
виклала всі карти на стіл. Напруженість частково знято, тому що
провідні учасники тепер знають про те, з чим їй доводиться мати
справу.
___________

Звіт про стан проекту розрахований не тільки на кризову

ситуацію. Такі звіти вкрай важливі для підтримки каденції
відповідальності, з їх допомогою провідним учасникам надається
регулярно оновлювана інформація. Даючи їм знати про те, як ідуть
справи, ви зробите так, що вони будуть спокійні, більше того –
будуть відчувати себе пов’язаними з проектом, а рівень вашого
неформального авторитету тільки зросте. У вашій особі будуть
бачити справжнього лідера проекту, відповідального та такого, що
прагне до прозорості як у сприятливі, так і в кризові періоди.
Ефективне управління змінами в змісті проекту
Один з наших консультантів узявся ремонтувати в себе у ванній
душ, що протікає, але абсолютно нічого не розуміючи в сантехніці,
остаточно його доламав. Для того, аби полагодити зламаний душ,
довелося ламати та заново класти кахлі. «Ну, якщо вже ми це
робимо,  – сказав майстер-кахельник,  – чому б нам повністю не
замінити кахлі у ванній?» – «Гаразд, – сказав наш друг. – Чому б і
ні?» Однак при укладанні кахлів у ванній через недбалість була
пробита стіна між ванною та кухнею.

Усе, що може бути змінено, буде змінюватися доти, доки не

залишиться часу, щоб будь-що змінити.

Не будемо затягувати історію. За шість місяців і мінус 140 тисяч

доларів у нашого друга з’явилися нова ванна та нова кухня, які йому
дуже подобаються. Але це не було передбачено бюджетом сім’ї, й
виплати триватимуть ще дуже довго.
Те, що почалося як простий проект із заміни труби, що протікає,
обернулося монстром, який ізжер банківський рахунок нашого
друга. Кожен проект має схильність виходити з-під контролю та
поглинати все навколо, у тому числі й вас самих. Те, що за вашими
розрахунками мало завершитися за шість місяців, триватиме три
роки. Те, що, як ви вважали, буде коштувати x, стане x, помноженим
на x!

Керування «розповзанням меж проекту»

Як ми вже зазначали у главі 3, коли вихідний проект виходить з-

під контролю, ми починаємо рухатись по колу через те, що ми
називаємо «розповзанням меж проекту». Запобігання такій ситуації
називається «керуванням розповзанням меж проекту» або
«триманням монстра в клітці».
Ваша репутація проект-менеджера залежить від уміння виконати
всі завдання вчасно, у рамках бюджету й якісно, тому необхідно
уникати додавання будь-ким, особливо членами вашої команди,
нових пунктів до проекту щоразу, як комусь спадає на думку свіжа
ідея.

КЕРУВАННЯ «РОЗПОВЗАННЯМ МЕЖ ПРОЕКТУ»

Керування «розповзанням меж проекту» має на увазі:
а)  вплив на фактори, що створюють зміни в проекті, аби не
допустити несанкціонованих змін;
б) визнання того, що «розповзання» відбулося;
в) керування реальними змінами, коли і якщо вони мають місце.

PMBOK 5.5

Звісно, ви не можете й не повинні уникати будь-яких змін. Умови

ринку, потреби замовника, керівництво та його пріоритети,
технології – усе це може раптово змінитися, й ви не можете
перетворюватися на поліцейського, який заарештовує будь-кого, хто
намагається щось змінити. Так де ж проходять межі дозволеного?
Сьогодні, особливо у сфері IT, проекти потребують використання
ітеративного підходу й адаптації до занадто мінливих умов.
Ефективний проект-менеджер повинен мати метод для роботи зі
змінами. Вам слід бути гнучким і моментально реагувати, щойно
вони з’являються. Ми живемо в синергетичному світі, де люди
можуть раптово змінити думку й навіть висунути набагато цінніші
ідеї, які приведуть до кращих результатів. Водночас ми живемо у
світі, де людей заохочують, коли вони пропонують цінні ідеї, й
деколи доводиться вміло та ввічливо опиратися змінам.
Як шанобливо реагувати на запити щодо змін? Крім очевидного –
зберігати спокій, не втрачати голову – вам необхідно зберігати
нейтралітет доти, доки ви не зберете всі факти. Згадайте форму
планування розмови – тут можна застосувати ті самі правила:
• Якою є мета змін?
• Який вплив вони матимуть?
• Що потрібно для того, аби здійснити зміни?

Ви не зможете раціонально аргументувати прийняття або

відторгнення будь-яких змін, поки не відповіли на ці запитання.
Якщо ваші заперечення звучать як жалібне ниття, можете бути
впевнені, що ваші аргументи не мають раціонального обґрунтування.
Фактор, що здатен найкраще переконати впливову персону, яка
бажає розширити межі проекту, – це гроші.
Консультант, що працює на нашу компанію, якось розповів таку
дивну історію:
«Террі працював консультантом з управління проектами у великій
мережі фаст-фуду. Команда проекту підготувала рекламні щити з
апетитними зображеннями страв із меню й проводила останню
нараду щодо стану проекту. Більша частина рекламних буклетів,
меню та іншої рекламної продукції була вже надрукована.
Коли вони показали зображення всій команді, один зі старших
віце-президентів заявив:
–  Зображення відмінні. Але на бургері лише одна скибочка
солоного огірка. Я абсолютно переконаний, що їх повинно бути три.
Після того як він пішов, команда впала в прострацію. Така зміна
призвела б до величезної додаткової роботи, зірваних термінів і
перевитрат бюджету. Один із членів команди навіть жбурнув стілець
через усю кімнату. Чому? Тому що негласним правилом у цій
організації було неухильне виконання будь-яких рекомендацій
старшого віце-президента. І це означало, що, незважаючи на всі
витрати, час і зусилля, команді доведеться переробити рекламну
продукцію й додати «дві скибочки солоного огірка на кожен бургер».
Але Террі переконав команду звернутися до процесу керування
змінами, що вносяться до проекту. Скориставшись інструментом для
управління змінами, вони визначили вплив такої зміни на проект.
Вони розглянули її вплив на терміни, бюджет і зміст проекту. Вони
обговорили, чи зроблять три скибочки солоного огірка маркетингову
компанію кращою й ефективнішою. Вони вирахували, які ресурси
знадобляться для того, щоб внести зміни, й обговорили внутрішні та
зовнішні ризики, які виникнуть у зв’язку з цим.
Маючи на руках усі факти, вони запросили віце-президента на
нараду, щоб надати йому звіт. Слово взяла проект-менеджер:
– Дякую, що знайшли час зустрітися з нами сьогодні. Ми готуємося
до того, щоб діяти згідно з вашим запитом щодо додавання більшої
кількості скибочок солоного огірка на зображення, яке
використовується в нашому маркетинговому проекті. Але перш, ніж
ми почнемо, нам хотілося б, щоб ви знали, який вплив матиме така
зміна.
Потім вона вручила віце-президенту звіт про зміну проекту з
висвітленням усіх виявлених фактів. Там було чітко сказано, що
додавання двох скибочок огірка обійдеться компанії приблизно в 50
тисяч доларів. Віце-президент ошелешено мовчав, хитаючи головою.
Нарешті він промовив:
–  Я й уявити цього не міг. Насправді я думав, що це простенька
зміна, та зараз мені соромно навіть уявити, скільки грошей через
мене й деяких моїх колег із керівництва втрачала компанія протягом
багатьох років, коли ми навмання висловлювали свою «авторитетну
думку».
Оскільки у проект-менеджера була достовірна інформація, їй
вдалося провести з віце-президентом професійну й змістовну
розмову замість того, щоб нити та журитися з приводу його
втручання. Застосувавши прозору комунікацію, проект-менеджер
повела себе твердо – й отримала необхідний результат. До того ж, їй
удалося за найкоротший час змінити культуру керування проектами
у своїй організації.
 ___________

У даному випадку віце-президент вирішив відмовитися від думки

вносити зміни в проект. Проте цілком імовірно, що він міг
ознайомитися з фактами та вимагати: «Робіть!» Процес обробки
запиту стосовно зміни проекту призначений зовсім не для того, щоб
уникнути змін, а для того, щоб оцінити пропоновані зміни й
здійснити тільки ті з них, які дадуть кращі результати.
Але як зрозуміти, має зміна сенс чи ні? Як з’ясувати, чи дійсно
важливі ці солоні огірки? Для цього необхідний процес для
прийняття рішення про внесення змін, щоб коли люди приходять і
кажуть: «А правда буде класно, якщо ми додамо ось це?», у вас був
під рукою інструмент, за допомогою якого можна вирішити, чи буде
це насправді класно.

ІНСТРУМЕНТ: Запит на внесення змін

Аби оцінити, як запропоновані зміни вплинуть на проект,

скористайтеся наступним інструментом, спрямованим на
застосування проактивного мислення. Він заснований на «моделі
обмежень» як фільтрі для розуміння впливу кожної зміни.
Подбайте спочатку про те, щоб конкретизувати очікування того,
хто пропонує внести зміни. Поверніться до питань для інтерв’ю з
провідними учасниками та з’ясуйте деталі запропонованих змін.
Потім інвентаризуйте запит на внесення змін, а також його причину,
й обговоріть цю інформацію зі своєю командою. Разом із командою
обміркуйте кожен обмежуючий фактор. Скільки часу на це потрібно?
Скільки знадобиться додаткових грошових коштів? Скільки
знадобиться людей і ресурсів? Які ризики виникнуть, якщо зараз
змінити хід проекту? А що з термінами? Розробіть план, як
оптимальним чином здійснити зміни. Наберіться хоробрості й
поговоріть про це з ініціатором змін і, якщо це необхідно, з
провідними учасниками проекту. Ви здивуєтеся, з яким інтересом
вас вислухають, коли зрозуміють, що ви турбуєтеся про їхні власні
інтереси й про інтереси організації.
Як тільки ви сплануєте й підготуєте запит на внесення змін,
розішліть його учасникам проекту, щоб вони були в курсі того, що
відбувається. Якщо вони згодні із запропонованими змінами, то
повинні затвердити їх, підписавши форму запиту. Якщо вони не
згодні, зафіксуйте причину відмови і збережіть у себе на випадок,
якщо згодом виникнуть питання.
«Найгірше, що ви можете зробити,  – вважають експерти,  – це
зберегти всі накази щодо внесення змін, які отримали за час
реалізації проекту, і пред’явити їх замовнику в кінці. Якщо ви так
зробите, реакція, ймовірно, буде вкрай негативною»[39].
Форма запиту на внесення змін вимагає міркування, але не
турбуйтеся: вам не потрібно заповнювати її для внесення змін. Проте
вона дасть вам шаблон для процесу обмірковування, якщо хтось
щось запропонує. Невеликі зміни час від часу – це одне, можна
відмовитися від них або прийняти, але принцип відповідальності
вимагає, щоб значні зміни ви планували за допомогою цього
інструмента.
І будьте обережні навіть із невеликими змінами, тому що,
накопичуючись, вони здатні вас дуже роздратувати. «Вам потрібно
встановити специфікацію та нещадно дотримуватися принципу, що
перш, ніж додавати нові пункти, необхідно виконати першочергові
позиції зі списку основних завдань,  – каже експерт.  – Зазвичай
розробники – гарні хлопці, які вилазять зі шкіри геть [щоб виконати
нові запити]. Якщо уявити, скільки їх, то в підсумку це може
призвести до фатального невиконання завдань»[40].
 «Розповзання меж проекту» або виявлення його
справжнього змісту?

Єва знала, що клостридію, дуже поширений мікроорганізм, можна

знайти всюди: на раковинах і унітазах, підлогах і дверних ручках.
Для здорових людей ця бактерія практично нешкідлива – але тільки
не для тих, хто старий, чий організм ослаблений хворобою або тих,
хто приймає сильнодіючі антибіотики. Однак у лікарні, де вона
працювала, клостридія атакувала людей будь-якого віку. Щойно
вони перевели до ізолятора двох дітей, які перенесли операції, але в
іншому були абсолютно здорові, а також фізично міцного молодика,
який потрапив до лікарні зі складною інфекцією пазух носа. Він
почувався дуже зле.
Коли Єва порушила це питання на нараді команди, одразу ж
схопився доктор Салтас.
– Нам потрібно повністю змінити напрямок проекту, – доктор ледь
не кричав. – Як же ми не зрозуміли раніше, що вся справа в одному
або декількох антибіотиках, які ми використовуємо. Нам необхідно
провести інвентаризацію всіх наявних ліків і визначити, які з них
сприяють виникненню інфекції. Сприятливі для клостридій умови
виникають там, де нормальна кишкова мікрофлора повністю
знищена.
Доктор Лерон підтримав його:

«Ті, хто керує, як правило, не люблять брати на себе

обов’язок з розгляду й втіленню в життя нових ідей чи
проектів».

Бенджамін Франклін

–  Доктор Салтас правий. Ми використовуємо десятки видів

антибіотиків, і якісь із них цілком можуть бути причиною проблем.
Антибіотики вбивають і хвороботворних, і необхідних організму
мікробів,  – пояснив доктор Лерон тим, хто відчував себе
спантеличеним.  – Коли вони вбивають занадто багато «хороших»
мікробів, клостридія діффіціле, дуже стійка бактерія, проникає в
кишечник і починає стрімко розмножуватися в прямій кишці,
викликаючи важке захворювання. Тому нам необхідно з’ясувати, які
ліки можуть спричинити проблеми.
Після наради Єва заповнила форму запиту на внесення змін до
проекту й віднесла її Сенті, головному лікарю лікарні. Вона
пояснила, що проведення повної інвентаризації ліків необхідно для
того, щоб виділити ті з них, які спричиняють проблеми, а потім
вивести їх з ужитку.
Після чого додала, що їм, мабуть, доведеться зайти значно далі.
– Далі? – здивувалася Сента.
–  У нашій лікарні ніколи не було автоматизованої аптеки. У нас
немає адекватної системи контролю за тим, які ліки призначають
конкретним пацієнтам. Усе, звісно ж, фіксується, але записи ці
зберігаються у вигляді величезних рукописних журналів, повних
помилок; щоб знайти в них мінімальну інформацію, потрібно
витратити багато годин. Нам необхідна нова система керування
аптекою.
–  Мова йде про велику суму. І це повністю змінює напрямок
проекту.
–  Знаю,  – сказала Єва,  – але якщо ми хочемо позбутися
внутрішньолікарняних інфекцій, нам необхідно ввести чіткі правила
призначення ліків. Нам необхідний серйозний контроль за тим, хто
що призначає і кому саме.

___________

У цьому випадку сама проект-менеджер просить про внесення

відчутної зміни до змісту проекту. Більшість керівників проектів
збожеволіли б, якби з ними таке сталося (вони й так живуть у страху
«розповзання меж проекту»), а тут навіть не «розповзання», а
справжній «вибух» усіх кордонів. Проте, бувають ситуації, коли в
результаті появи нової інформації доводиться повністю змінювати
зміст проекту.
Є глибока різниця між «розповзанням меж проекту» й виявленням
його справжнього змісту. Під час реалізації проекту ви можете
виявити речі, які покажуть, що вихідний опис змісту проекту не
відповідає реальним потребам організації. Розумний проект-
менеджер прив’язується не до опису змісту, а до тих результатів,
яких очікують від проекту. Для того щоб дійсно вплинути на
поширення інфекції в лікарні, команді Єви доведеться розгорнути
проект у зовсім несподіваному напрямку. Адже її реальною метою є
робота на результат, а не на план проекту.
Як же відрізнити, зіткнулися ви з «розповзання меж проекту» або
проявився його справжній зміст? Ось кілька рекомендацій:

Ці рекомендації корисні, але треба також покладатися на власну

інтуїцію. Як влучно сказав один експерт у галузі керування
проектами: «Якщо ви раз по раз виявляєте, що обсяг змісту проекту
зростає, значить вас уже накрило “розповзання меж проекту”. Якщо
ви додаєте всілякі витребеньки, то є ймовірність, що перед вами
маячить “розповзання”, особливо, якщо не цілком ясно, чому ці
елементи є частиною проекту»[41].
Коли ви вирішуєте, прийняти зміни чи ні, вам дійсно не хочеться
опинитися легкою жертвою «розповзання меж проекту». Але як
сказати «ні», особливо, якщо людина, що вимагає внесення змін
(будемо чесні з собою), займає набагато вище положення? Перш за
все, пропустіть зміни крізь фільтр моделі обмежень. У результаті ви
будете мати документ, що свідчить сам за себе та який можна
використовувати в розмові з ініціатором змін. А чотири базові
стратегії поведінки вам, як завжди, допоможуть.
•  Виявляйте повагу. Буде не дуже добре, якщо ви зірветеся з
ланцюга, отримавши запит на внесення змін, або почнете поливати
брудом тих, від кого ви його отримали, за їхньою спиною. До того ж,
саме ви є людиною, яка виявляє повагу до оточуючих.
• Спочатку вислухайте. Переконайтеся, що чітко розумієте, у чому
полягає зміна й чому людина хоче її внести. Пам’ятайте: щоб це
конкретизувати, треба повернутися до питань для інтерв’ю з
провідними учасниками проекту.
• Конкретизуйте очікування. За допомогою запиту щодо внесення
змін у проект визначте вплив змін на вартість, витрати часу, якість
тощо.
•  Практикуйте відповідальність. Ви відповідаєте за те, щоб
реалізувати проект так, як було спочатку домовлено, тому вам
необхідно обґрунтувати доповнення, що вносяться до плану.
Переконайтеся, що учасники проекту абсолютно чітко розуміють, що
станеться, якщо заплановані зміни вплинуть на залучені обмежуючі
фактори, якщо такі є, і добийтеся, щоб вони затвердили запит на
внесення змін або відмовилися від них.
Якщо ви будете керуватися цими принципами, вам буде простіше
сказати «ні», коли це дійсно необхідно.
 ___________

Свого часу ми знали одну кондитерську компанію, в якій головний

менеджер з продажу постійно обіцяв більше, ніж міг виконати.
Одного разу він прийняв величезне замовлення на продукцію з
особливим складом, позбавленим глютенів[42], причому замовник
хотів отримати всю партію протягом шістдесяти днів. І хоча проект-
менеджер працювала день і ніч для того, щоб правильно підібрати
склад, дата відвантаження виявилася під загрозою. А потім прийшов
менеджер із продажу й бадьоро оголосив, що тепер замовники
хотіли б отримати продукт протягом тридцяти днів.
Проект-менеджер запідозрила, що менеджер з продажу просто
намагається швидше вийти на важливі для нього показники
прибутковості, але вирішила спертися на чотири базові стратегії
поведінки. Вона шанобливо вислухала. Потім вони разом
попрацювали над формою запиту на внесення змін у проект (при
цьому він увесь час скаржився на те, що вона просто марнує його
час даремно). Проект-менеджер попросила виділити деякий час для
того, щоб зрозуміти, чи зуміє вона знайти вирішення проблеми. Вона
не хотіла, щоб менеджер з продажу вирішив, що вона діє
«реактивно» (бо почувалася саме так). Вона знала, що їм обом
потрібен час.
Зрозуміло, менеджер із продажу не хотів розчаровувати
найсоліднішого замовника фірми, але завдяки цьому вся угода
виявилася під загрозою. Проект-менеджер покликала кількох членів
команди, і вони провели мозковий штурм, розглянувши кілька
можливих рішень. Але, як вона й гадала, ці рішення не могли
гарантувати якісного та своєчасного виконання замовлення, а власні
принципи були занадто важливі для неї. Її наступною реакцією було
піти до керівника й попросити його залагодити цю проблему, однак
вона мала більш-менш гарні відносини із менеджером з продажу і
тому вирішила сама поговорити з ним перш, ніж залучати
керівництво компанії.
Проект-менеджер акуратно й лаконічно описала виниклу дилему.
Вона висловила співчуття менеджеру з продажу, який багато
працював, щоб задовольнити потреби клієнтів. Менеджера з
продажу настільки тактовна розмова застала зненацька, й він з
полегшенням зітхнув, дізнавшись, що справа обійшлася без
керівництва. Він погодився зв’язатися з замовником і спробувати
узгодити простір для маневру.
З’ясувалося, що замовники всього лише «розмірковували», що
«було б добре», якби відвантаження партії сталося раніше. Тоді вони
могли б запустити товар у продаж до початку весни. При цьому їх
цілком улаштовувало, що вони отримають товар на початку
запланованого терміну. Вони не вважали, що це вплине на обсяги
продажів.
Для цього проект-менеджера чотири базові стратегії поведінки
стали вирішенням проблеми, але навіть якщо ви постійно ними
керуєтеся, може трапитися й таке, що вам не вдасться тримати
проект під контролем. Часом виникають ситуації, які змушують
похвилюватися. Наприклад, якщо напрямок проекту радикально
змінюється, а тимчасові рамки залишаються тими ж, і навпаки. Але
все ж, використовуючи інструмент запиту на внесення змін до
проекту й практикуючи чотири базові стратегії поведінки, ви
отримаєте найкращі результати.
 Підсумуємо ➲
Набір навичок та інструментів для процесівмоніторингу та
контролю:
➨ Навичка: Інформування учасників проекту про стан проекту
Інструмент: Звіт про стан проекту
➨ Навичка: Ефективне керування змістом проекту
Інструмент: Запит на внесення змін до проекту

Процес моніторингу й контролю проекту схожий на водіння

автомобіля. Ви стежите за дорогою, на ходу коригуючи свої дії, й
намагаєтеся розгледіти перешкоди попереду, щоб їх уникнути. Ви
знаєте, куди їдете, але іноді доводиться рухатися в об’їзд. Ви можете
вибирати з безлічі сільських доріг, але краще дотримуватися
головної траси («критичного шляху»). Ви можете змінювати пункт
призначення, але тільки через вкрай важливу причину.
Водити машину нескладно, якщо ви зосереджені на тому, куди вам
потрібно потрапити, і добре знаєте дорогу. Те ж саме й зі змістом
проекту – чим глибше і докладніше ви його визначите на самому
початку, тим легше його контролювати і керувати ним. Опис змісту
проекту дасть вам пункт призначення, а план проекту – маршрут. І
все ж, якщо ви хочете уникнути аварії, потрібно постійно тримати
проект під контролем.
Ви, однак, ведете не машину, а людей, яких залучаєте до цієї
справи. Практично всі проблеми, що виникають під час реалізації
проектів, пов’язані з людьми, як ми вже не раз переконалися. І хоча
ви можете слідкувати за людьми, ви не зможете їх контролювати
цілком. Навіть не намагайтеся. Але ви можете впливати на них, і
найкращий спосіб це зробити – керуватися чотирма базовими
стратегіями поведінки. Навички та інструменти, описані в цій главі,
корисні, але тільки в контексті чотирьох базових стратегій поведінки.
 Можуть виникнути ситуації, коли ви будете в такій люті, що вам
непереборно захочеться вилаяти когось, жбурнути телефон у стіну
або просто звільнитися. Це не допоможе. «Коли проблема перебуває
поза нашою владою,  – писав Стівен Р. Кові,– нашим обов’язком є
посміхнутися, щиро й з миром у душі прийняти її та вчитися з нею
жити, навіть якщо нам це не дуже подобається. Тільки таким чином
ми не дозволимо проблемі здобути владу над нами»[43].

Перевірте себе!
Моніторинг і контроль проекту
• Як тримати учасників проекту в курсі стану проекту?
• Як ефективно керувати змінами змісту проекту?
 Глава 7
Завершення проекту: щасливий кінець
або просто кінець?

Спосіб мислення, пов’язаний з процесами «Завершення проекту»:

Оцініть успіх і станьте найкращими.

Прохолодним і ясним квітневим вечором в університетській

їдальні почався перший захід проекту «Столиці», яким керував Карл.
Увесь тиждень він і його команда наполегливо готувалися до цієї
події: розвішували плакати й оголошення, закуповували їжу,
надсилали твіти, е-mail і просто телефонували студентам. Вони
знайшли французького діджея й щедро заставили столи еклерами й
сирами. Нарешті французькі студенти, хвилюючись, відчинили двері
– і «Париж» відкрився.
Прийшли всі іноземні студенти та лише кілька шведських.
Незважаючи на це, усім було весело, вони жартували й танцювали
один з одним, і, на свою радість, Карл помітив, що Марта весело
базікає з одним із бразильців. За годину або близько того Карл
попросив діджея вимкнути музику і підсів до французів, які до цього
моменту мали пригнічений вигляд. Вони явно були розчаровані.
Карл спробував їх підбадьорити:
 –  Можливо, знадобиться час для того, щоб місцевим студентам
стало комфортно на подібних вечірках.
– Це провал, – заявив один із французів. – Остаточний провал.
Саме в цей момент у кімнаті з’явилася викладач французької Зігі
Олесон.
–  Вибачте за запізнення, – сказала вона, озирнувшись. – Невже
все вже закінчилося? Багато народу було?
– Шведи, – похмуро мовив один із французьких студентів. – Вони
не прийшли!
Зігі засміялася:
– О, це ж скандинави! Вони соромляться. І вони ще передумають.
– А я думаю, що все вийшло непогано, – Карл підморгнув Марті,
яка у відповідь широко посміхнулася.
За кілька днів ректор висловила бажання почути повний звіт про
проект, і Карл був готовий його надати.
–  Я так розумію, що це був провал,  – сказала вона, суворо
дивлячись на нього.
Карла це не здивувало – ректор славилася своєю жорсткою
прямотою.
–  Перш, ніж ви остаточно утвердитесь у своїй думці, я б хотів
переглянути з вами завершальний перелік.
Це був хитрий хід, оскільки перелік цей був ідеєю самої пані-
ректора. Як ви пам’ятаєте, вона була затятою прихильницею всіляких
регламентів і процедур.
–  Я не вважаю цей проект провалом, – продовжував Карл. – Ми
запланували ще два заходи на весняний семестр і докладно
зафіксували всі висновки в нашому звіті про стан проекту.
Ректор переглянула перелік і зачитала вголос главу «Висновки»:
«Ми не домоглися від місцевих студентів участі в тій мірі, як нам
хотілося б. З’ясувалося, що недостатньо просто рекламувати заходи,
тому ми збираємося зробити додаткові кроки. Фру Олесон лобіює
наші «Столиці» на своєму курсі з метою зробити їх відвідування
обов’язковим для всіх іноземних студентів. Ми попросили
студентську раду активно впливати на людей. На наступному заході
– «Ніч у Бангкоку» – ми проведемо лотерею. Головним призом буде
тайський масаж. Ми вважаємо, що все це істотно змінить ситуацію.
Якщо студенти прийдуть хоч раз і побачать, як це весело і
захоплююче, то в подальшому стануть приходити знову і знову».
Карл додав:
–  Крім того, ми збираємося опублікувати фото та статтю про
«Париж» у студентському журналі.
Ректор деякий час мовчала.
– До речі,– додав Карл, – є й інші критерії успіху.
З цими словами він показав фотографію Марти та бразильського
юнака.
– Що ви про це думаєте?
Поки ректор розглядала фото, Карл продовжував:
–  З вашого дозволу, я хотів би почати новий проект, чимось
схожий на той, який ми щойно завершили. Тепер, з огляду на
висновки і той факт, що семестр закінчився й більшість студентів
роз’їжджаються, деякі речі я зроблю інакше. Але для цього мені
доведеться створити абсолютно нову команду. Хоча й минулого разу
ми досягли певного прогресу… Я думаю, варто спробувати ще раз.
– Добре, – сказала ректор із мимовільною посмішкою. – Давайте
спробуємо. Але наприкінці наступного семестру я хочу отримати
повний звіт.
Карл знав, що наступного навчального року в нього не буде
ніякого нового проекту, якщо він не зможе пред’явити «повернення
інвестицій». Але, на його думку, це «повернення» вже значною
мірою відбулося.

___________

У главі 1 ми з’ясували, що будь-який проект має початок і кінець.

Не існує такого феномена, як «нескінченний проект» – це
справжнісінький оксюморон. Тому Карл приготувався завершити
проект цього року, а потім почати подібний, але новий за змістом
проект наступного навчального року.

ПРОЦЕС ЗАВЕРШЕННЯ
Це формулювання, збір і поширення інформації з метою
формального завершення проекту, включаючи оцінку проекту й
складання висновків для використання їх під час реалізації
майбутніх проектів.

PMBOK 3.3
 Навіщо завершувати проект?
Завершення проекту також є процесом. Звісно, до нього входять
отримання та прийняття кінцевих результатів, розпуск команди й
архівування записів. Але все це – адміністративні питання.
Найголовнішою метою формального завершення проекту є
оформлення зроблених висновків. Чи був проект успішним, чи ні, у
ході його реалізації було зроблено безліч висновків і спостережень,
та в деяких випадках ці висновки є найціннішими результатами
проекту, тому що набутий досвід стає основою для майбутніх
успішних проектів.

ІНСТРУМЕНТ: Завершальний перелік

Як дізнатися, що проект завершено?

Може здаватися, що відповідь очевидна («коли все зроблено»),
але насправді ви не будете знати, чи закінчено проект доти, доки не
заповните наступний перелік:

ЗАВЕРШАЛЬНИЙ ПЕРЕЛІК

Назва проекту:
Підготовлено: Дата:
 Звісно, у кожного проекту свої вимоги. Деякі з даних пунктів
можуть не відповідати дійсності стосовно вашого проекту, але варто
перевірити кожен пункт, якщо ви хочете переконатися, що ваш
проект точно закінчено. Можливо, щоб заповнити наведений вище
документ, вам доведеться провести нараду з учасниками проекту
або зробити це самостійно.
Давайте докладніше розглянемо деякі з пунктів переліку.

Оцінити список завдань

Це означає повернутися до списку завдань проекту та

переконатися, що все завершено. Це фінальна перевірка.
Будівельники називають це «дефектною відомістю». Після
завершення будівельних робіт вони проходять по всій будівлі й
складають перелік усіх дрібних недоробок, на які слід звернути
увагу. Немає лампочки, не закручено до кінця гвинт, не пофарбовано
частину стіни, не вистачає шматка плінтуса тощо. Будівельний
договір не вважається виконаним доти, доки не «прокомпостовано»
кожен пункт переліку (у минулому на бережках документа
пробивали маленький отвір, щоб зазначити: недолік усунуто).
Це саме стосується вашого проекту. Принцип відповідальності
вимагає не залишати жодного завдання в «підвішеному стані». Якщо
учасники проекту не хочуть обговорювати з вами процес
завершення проекту, запитайте в них: «Ви хочете, щоб наша справа
була просто завершена чи однозначно завершена?»

___________

Олівія ніколи ще не відчувала такого полегшення, як того дня,

коли відчинилися двері нової будівлі компанії. Завдяки креативному
мисленню команди й фірми з найму персоналу, їй вдалося
заповнити всі вакансії та не вийти за рамки бюджету. Фінансовий
відділ допоміг їй знайти гроші на переїзд, а також солідну суму, щоб
виплатити премію тим співробітникам, які погодилися почекати зі
звільненням, щоб навчити своїх наступників. Таке рішення
обійшлося набагато дешевше, ніж якби вони наймали зовнішню
компанію з підготовки персоналу, і виявилося відмінним засобом
підйому морального духу. Навчання вийшло не тільки якіснішим і
цілеспрямованішим: у співробітників, які не збиралися переїжджати,
з’явився привід повноцінно взяти участь в успіху компанії. Хоча на
початковому етапі й виникли проблеми, Олівії вдалося підняти
рівень задоволеності клієнтів на такий щабель, якого він не сягав до
того, як було розпочато переїзд. Почасти це було результатом того,
що протягом усієї реалізації проекту вона безперервно спілкувалася
з клієнтами. Докладне інформування їх про майбутні зміни
виявилося чудовою ідеєю. Клієнти були більш терпимі й не такими
вимогливими до нового персоналу.
 За кілька днів до відкриття Олівія зустрілася з провідними
учасниками проекту, щоб обговорити кожний запланований
результат, передбачений графіком проекту. Коли нарада добігала
кінця, вона оголосила остаточний перелік досягнутого:

«Радійте своїм досягненням, але кожного разу, коли ви

досягаєте успіху, піднімайте планку трохи вище».

Міа Хемм, професійна футболістка

–  Було заповнено 100  % відкритих вакансій. І хоча навчання

триватиме, усі нові співробітники пройшли перевірку професійних
навичок, необхідних для виконання нової роботи. 90  % старого
персоналу вже переїхало, їм виплачено компенсаційний пакет. Усіх
цих співробітників забезпечили постійним житлом. У нас є кілька
людей, які ще кілька тижнів будуть їздити між двома містами, але
вони запевнили мене, що до 15 червня будуть перебувати на
робочому місці протягом повного робочого дня.
При згадці про нараду й вираз облич провідних учасників, на яких
явно справили враження її досягнення й робота її команди, Олівія
відчула, як її наповнює гордість.
Хід її думок перервав Самір:
– Ви зробили це! – вигукнув він, поплескавши її по плечу.
Червону стрічку перерізали, й двері нової будівлі відчинилися.
Олівія посміхнулася своєму новому головному помічникові:
– Ми справді це зробили, – відповіла вона.

Підтвердити виконання змісту проекту

На цьому етапі вам необхідно відповісти на головне питання:

«Успіх або провал?» Чи вдалося вам здійснити все, що складало
зміст проекту?
Ось ряд питань, які з цією метою слід поставити як провідним
учасникам, так і собі:
 • Чи досягли ми мети проекту?
• Чи задоволені ми кінцевим результатом?
• Чи реалізували ми проект у запланований термін?
• Чи вартий він того, що в нього було вкладено?
•  Чи добре ми впоралися з прогнозуванням та мінімізацією
ризиків?
• Чи маємо ми нові ідеї щодо вдосконалення процесу роботи над
проектами?

Здавалося б, що може бути легше, ніж визначити – чи успішним

був проект. Але це не так. Провал, як і успіх, оцінюється
індивідуально. Комусь усе подобається, хтось ставиться скептично, а
деякі, як завжди, незадоволені. Завершуючи проект, ви обов’язково
зіткнетеся з синдромом «швидше / повільніше». Уявіть, що ви ведете
екскурсійний автобус старовинним містом: частина туристів хотіла б
їхати швидше, ще одна частина – повільніше, але більшість (саме та,
яка утворює вигин на графіку нормального розподілу) просто радіє
поїздці.
І якщо ви відчуваєте, що з чимось не впоралися, то ви в непоганій
компанії. Наприклад, мегапроект з будівництва тунелю під Ла-
Маншем, яким керували, мабуть, найдосвідченіші проект-менеджери
планети, перевищив бюджет на 7  мільярдів доларів і протягом
багатьох років приносив абсолютно незадовільні доходи. Аеропорт
Денвера, планована вартість якого становила 5 мільярдів доларів, у
результаті обійшовся в 10 мільярдів, а обсяг повітряних перевезень
у перший рік експлуатації склав рівно половину очікуваного[44].
Чи можна вважати ці проекти невдалими? Одна частина проекту
може бути невдалою, але в цілому результати виявляться хорошими.
Ніякі методи керування проектами не можуть повністю виключити
провал, але вони здатні зменшити ефект від провалу.
Занадто часто уявлення про успіх проекту ґрунтується на двох
критеріях: часі й бюджеті. Вони, звісно, мають значення, але є й
більш істотна міра успішності: чи досягнуто бажаної якості та
очікуваних результатів, пов’язаних із бізнесом.

ОСТАТОЧНІ ВИСНОВКИ
Причини відхилень, логіка обраного способу дій та інші зроблені в
ході проекту висновки необхідно документально оформити й увести
до загальної бази даних як цього, так і всіх інших проектів.

PMBOK 4.3.3

Уявіть, ви зробили все, що було у ваших силах, але ваш проект усе
одно сприймають як провал? Залишається згадати чотири базові
стратегії поведінки. Виявляйте повагу, створюючи безпечний і
доброзичливий простір для зворотного зв’язку. Спочатку вислухайте
людей, які вважають, що проект провалився, не йдучи при цьому в
глуху оборону. Потім практикуйте відповідальність. Дотримуйтесь
корисної поради одного проект-менеджера: «Ретельно обміркуйте,
що ви могли б зробити краще, і висловіть свої міркування таким
чином, аби показати, що навіть у невдачі є дещо гарне, і що з цим
досвідом ви стали кращим співробітником, ніж раніше. “Тавро
невдахи” – це нездатність навчатися на власних помилках»[45].
 Повністю закрити всі контракти

Іншими словами, переконайтеся, що ви виконали всі умови

вихідного проекту.
Чи всі рахунки сплачено? Чи всі товари доставлено? Чи звільнили
ви від зобов’язань інші відділи, постачальників, консультантів і
сторонні організації? Чи збалансували ви бюджет і, якщо це входить
у ваші обов’язки, чи повідомили про прибуток або збитки керівників
відповідних відділів? Чи всі контракти підписано, затверджено
командою юристів і офіційним чином долучено до справи?
Це лише кілька пунктів, які можуть входити в закриття вашого
прок’юремента[46]. Компанії багато в чому відрізняються одна від
одної. І якщо мова йде про договори, ніколи нічого не залишайте
«на потім», тому що вам можуть просто не заплатити. Аудитори
перевіряють контракти й підтверджуючі підписи на них, і втрачені
дрібниці можуть перетворитися на затримки платежів, додаткову
роботу, якої можна було б уникнути, а часом – і на судові позови.

Документально оформити зроблені висновки

Одна з головних причин завершити проект офіційно – можливість

документально закріпити те, чого ви навчилися в процесі. Але щоб
зробити це правильно, вам знадобиться провести ще одне інтерв’ю з
провідними членами команди. Добре також запросити тих, хто буде
користуватися результатами вашої праці. Наприклад, якщо ви
розробили нову комп’ютерну програму, покличте користувачів. Якщо
це нова система, запросіть людей, які будуть її застосовувати тощо.
Порядок денний простий:
• Що вдалося зробити добре?
• Що треба було зробити краще або інакше?
• З якими несподіваними ризиками довелося мати справу?
 • Як треба змінити процес для того, щоб успішно досягати цілей у
майбутньому?
Тут теж грають свою роль чотири базові стратегії поведінки.
Розгляньте як позитивні, так і негативні аспекти. Попросіть команду
поділитися тим, що зроблено добре, а що можна було б зробити
краще. З повагою охарактеризуйте проблеми, що виникали в ході
проекту. Це означає, що вам ні в якому разі не слід тикати пальцем в
їхніх винуватців. Як керівник проекту саме ви відповідаєте за
результат, тому не дорікайте людям за те, що вони порушують ті чи
інші питання. Уважно слухайте й вчіться, не займаючи оборонну
позицію. Ваша мета зараз – краще реалізувати проект наступного
разу, тому ви зацікавлені вислухати все, що вам хочуть сказати. Коли
люди готові висувати пропозиції щодо вдосконалення процедур і
процесів, це є прямим доказом того, що вони не проти взяти участь у
наступній грі. Вони будуть вдячні вам за те, що дали їм шанс
висловитися на завершальному етапі, й стануть із нетерпінням
чекати роботи над новим проектом, який вам доручать.

Надати провідним учасникам фінальний звіт про стан

проекту й отримати всі необхідні підписи

Так само, як зробила Олівія, вам треба зібрати провідних

учасників проекту на останню нараду. Прогляньте перелік завдань,
підтвердіть досягнення запланованих результатів і відзвітуйте про
успіхи та невдачі. Подібно до Карла, повідомте ключових учасників
вашого проекту про кроки, які ви маєте намір зробити для
завершення проекту. Намагайтеся переконати їх з’явитися на
святкування завершення проекту, щоб відзначити внесок команди, і,
нарешті, зберіть підписи, необхідні для офіційного завершення
проекту.

Заархівувати всі документи, пов’язані з проектом

 Коли ми запитуємо співробітників різних організацій, чи можуть
вони знайти документи, пов’язані з плануванням минулих проектів,
що містять висновки, отримані на їхній основі, найчастіше нам
відповідають: «Ні!»
Знаєте історію про чоловіка, який знайшов мішок із золотом?
Зрадівши, він подався в гори, викопав яму і сховав там мішок, щоб
скористатися ним, тільки-но той йому знадобиться. Але сховав він
його так добре, що, незважаючи на багаторічні пошуки, так і не зміг
відшукати місце, де ціле й неушкоджене лежало його золото.
Документи, пов’язані з вашим проектом,  – те ж золото. Тільки
уявіть, які вони важливі для того, кому доручать наступний подібний
проект! Але якщо ваші скарби неможливо знайти, то їхня цінність
дорівнює нулю. Вашій компанії необхідно прийняти рішення, де
саме повинні зберігатися документально оформлені висновки та
інша документація стосовно проектів. Переконайтеся, що в усіх
співробітників є доступ до них і що пошук можна здійснити не тільки
за назвою, а й за типом проекту. Якщо в компанії добре
структурований архів, то він стане першим місцем, куди завітає
будь-який кмітливий проект-менеджер перш, ніж взятися за новий
проект.

Опублікувати успішний досвід

Хай світ дізнається, яка у вас першокласна команда і чого ви

змогли досягти. Переконайте керівництво вашої організації
відзначити роботу команди за допомогою поштової розсилки,
текстового повідомлення, листівок, що розповсюджуються всередині
компанії. Якщо ви хочете, щоб ваша команда перемагала в
подальшому, усі її члени повинні відчувати себе переможцями.
Не забудьте поділитися своїм успішним досвідом через медіа. Ви
можете написати статтю для бюлетеня компанії або в інший спосіб
поділитися цією інформацією із зовнішнім світом. З успішних
проектів виходять відмінні історії для випусків новин, вони також
мають серйозний потенціал з точки зору піару.

Відсвяткувати завершення проекту заохоченнями і

визнанням заслуг

Відсвяткувати завершення успішного проекту вкрай важливо. Як

інакше ви зможете показати, що ви цінуєте людей, які стільки сил
вклали в проект? Ви можете влаштувати будь-яке свято на власний
смак, але варто пам’ятати про декілька речей:
•  Людям подобається, коли їм дякують персонально. Особисте
звернення має велике значення.
• Проведіть коротку урочисту нараду. Переконайтеся, що деякі або
всі присутні провідні учасники готові сказати кілька слів про успіх
команди. Організуйте фуршет, закуски і напої – відмінне
заохочення. Підготуйтеся і скажіть що-небудь приємне про кожного
члена команди. Не забудьте про висновки, зроблені в процесі
роботи над проектом. Дайте своїм соратникам відчути, що ви з
нетерпінням чекаєте можливості знову попрацювати з ними.

___________

Новий рік ще не настав, але керівництво лікарні вже

замислювалось над тим, як зробити щось особливе для команди Єви.
Адже їм удалося зробити те, що всі вважали неможливим. Зрештою
було вирішено влаштувати поїздку на берег моря з традиційною
бразильською новорічною вечіркою.
Згідно з місцевою традицією, усі одяглися в біле. Навіть доктор
Салтас, що віддавав перевагу строгим костюмам, натягнув поверх
піджака білий халат – немов під час ранкового обходу. Сонце вже
сідало, але було зовсім тепло, легкі хвилі накочувалися на берег.
Після танців і тостів Сента, головний лікар лікарні, скликала всіх під
навіс, щоб сказати кілька слів.
– Усі ми були скептиками, коли Єва поставила за мету позбавити
нашу лікарню внутрішньолікарняних інфекцій. Від них постраждало
безліч пацієнтів, і складалося враження, що ситуацію змінити просто
неможливо. Ми завжди уважно ставилися до гігієни, хоча деяких із
вас це часом доводило до сказу, – вона глянула на групку лікарів, а
ті відповіли їй посмішками.  – Але ми не зосередили зусилля на
проблемі, хоча вона цього заслуговувала. Ваша команда, Єво, стала
ініціатором безлічі відмінних заходів. Ви навіть зуміли змусити
пацієнтів нагадувати нам про те, що потрібно мити руки під час
обходів. Ви запропонували використовувати нові фільтри плазми
для процедур, які могли становити ризик для пацієнта. І,
найголовніше, вам удалося встановити цілий клас антибіотиків, які
сприяли розвитку кишкових інфекцій у пацієнтів.
Сьогодні рівень внутрішньолікарняних інфекцій у нас –
найнижчий на Американському континенті, й люди приїздять
звідусіль, щоб з’ясувати, як нам це вдалося. Так, це жахлива іронія:
люди, які потрапляли до нас, аби вилікуватися, захворювали ще
більше, й їхній стан різко погіршувався. На них чекали жахливі
страждання і, в особливо важких випадках, навіть смерть, але вони
ніколи не дізнаються, чим вам зобов’язані.
Я знаю, що Єва привітає кожного з вас особисто. Усі, хто присутній
тут, зробили вагомий внесок у результати проекту. Але перш за все я
хочу віддати належне Єві. Вона ініціювала цей проект і керувала
ним. Вона дотримувалася плану проекту, але, коли було потрібно,
проявляла гнучкість. Вона продемонструвала глибоке почуття
відповідальності та поваги до вас, хоча дехто не завжди цього
заслуговував.
Брови деяких членів команди злетіли вгору. Інші розсміялися, а
доктор Салтас ткнув себе пальцем у груди і лагідно кивнув Єві. Під
кінець Сента сказала:
 –  Думаю, усі ви згодні, що Єва виявилася чудовим керівником
проекту.
Пролунали бурхливі оплески і схвальні вигуки.
– Дякую, – сміючись відповіла Єва. – Урешті-решт, усі ми були по
один бік барикади. І тільки ми з вами зробили це можливим. Дякую,
що були зі мною!
Усі здійняли келихи.
– І ось ще дещо, – додала Єва. – Думаю, ми могли б знайти спосіб,
як вирішити…
Але перш, ніж їй вдалося закінчити, хтось закричав: «Ні! Сьогодні
– більше жодних проектів!..»
 Підсумуємо ➲
Набір навичок та інструментів для процесівзавершення:
➨ Навичка: Оцінити перелік завдань
➨ Навичка: Підтвердити виконання змісту проекту
➨ Навичка: Здійснити закриття всіх контрактів
➨ Навичка: Документально оформити зроблені висновки
➨ Навичка: Надати провідним учасникам фінальний звіт про стан
проекту й отримати всі необхідні підписи
➨ Навичка: Заархівувати всі документи, пов’язані з проектом
➨ Навичка: Опублікувати успішний досвід
➨ Навичка: Відсвяткувати завершення проекту заохоченнями і
визнанням досягнень

Інструмент: Завершальний перелік

Перевірте себе!
Завершення проекту
• Чому проект необхідно завершувати офіційно?
•  Як досягти того, щоб у майбутньому можна було
використовувати зроблені під час роботи над проектом
висновки?
Висновок Ваш авторитет неформального
лідера необхідний негайно!
Ваш авторитет неформального лідера необхідний негайно!
На закінчення кілька думок від Корі.
Наприкінці інтенсивного дводенного семінару з керування
проектами один із учасників попросив приділити йому кілька
хвилин:
–  За останні два дні я дещо зрозумів, – сказав він. – Мені треба
більше працювати.
– В якій сфері? – запитала я.
Це був високоосвічений інженер із безліччю ступенів і титулів, і я
очікувала, що йтиметься про питання планування, критичного шляху
або ієрархічної структури проектів. Замість цього він зніяковіло
глянув на мене і зізнався:
–  Мені треба попрацювати над неформальним авторитетом і
оволодінням чотирма базовими стратегіями поведінки. Я зрозумів,
чому мої проекти так часто зазнають невдачі: я погано вмію
спілкуватися. Я не конкретизую очікування, і мені ніколи не спадало
на думку, що одне з моїх головних завдань як проект-менеджера –
підтримувати зацікавленість і надихати команду.
Він зробив паузу і знову глянув на мене:
– Можливо, я помиляюся, але це головне, що я виніс із семінару.
Уся справа в тому, що неправильний підхід до лідерства може
привести до неправильного підходу до всього іншого.
Варто віддати належне розуму цієї людини.
Якщо виділити єдиний всеосяжний принцип, покладений в основу
успішного управління проектами, то ним виявиться майстерне
використання неформального авторитету. Навчитися вести за собою
людей за допомогою чотирьох базових стратегій поведінки – ключ
до вашого успіху в якості проект-менеджера. На жаль, багато хто з
нас так захоплюється тактичною стороною керування проектами, що
забуває спілкуватися, знову та знову зацікавлювати команду і
оцінювати прогрес у просуванні до бажаного результату.
Ось як інший учасник описав головний виклик у керуванні
проектами:
–  Протягом усієї своєї кар’єри я був проект-менеджером. Я
працював і з дуже успішними, і з дуже невдалими проектами для
декількох різних компаній. І ось що я помітив: успішні проекти,
зазвичай, прозорі. Усі знають, що працює добре, а що – ні.
Інформація повсюдно й регулярно поширюється, і нікому не
доводиться ні про що здогадуватися. Це дає людям можливість
вносити невеликі корективи, які утримують проект у встановлених
межах. У провальних проектах інформація видається за принципом
«тільки якщо необхідно». Від людей чекають, що вони будуть
працювати, не піднімаючи голови, зосередившись на своїй частині
проекту, й всіляко відбивають у них бажання ставити незручні
питання.
Очевидно, що проектне мислення не завжди встигає за темпами і
викликами ХХІ століття. Тому, якщо ви почнете спиратися на образ
мислення, набори навичок та інструменти, описані в цій книзі, то
станете кінець кінцем відмінним проект-менеджером.
Ймовірно, ви, як і учасники наших семінарів, уже визначили, що
особисто вам необхідно зробити для того, аби стати більш
ефективним «неофіційним» проект-менеджером. Можливо, вам
знадобиться попрактикуватися в проясненні очікувань за допомогою
інтерв’ю з провідними учасниками, звітних нарад у команді й розмов
про ефективність. Або ви ще не цілком зрозуміли, як краще
зацікавити команду. А можливо, ви один із рідкісних людей, хто із
самого дитинства є неформальним лідером, але у вас проблеми з
тим, як складати план проекту, а потім чітко дотримуватися його.
Розвиток описаних у цій книзі навичок вартий докладених зусиль,
і не лише з точки зору управління проектами. Ми вже згадували про
це раніше, і нагадаємо ще раз: методологія «неофіційного»
керування проектами має кілька позитивних побічних ефектів. Вона
доповнює й покращує критично важливі навички тайм-і лайф-
менеджменту, якими просто необхідно володіти в сучасному
супершвидкому, хаотичному, перевантаженому інформацією
середовищі. Якщо користуватися ними правильно, ці навички
матимуть глибокий вплив на всі галузі вашого життя.
Ви запитаєте: чого, власне, очікувати, якщо ви починаєте
застосовувати все це на практиці?
Ви станете більш ефективними в роботі з людьми та планами. Ви
будете менше боятися ризиків і краще справлятися з раптовими
змінами. Ви почнете уважніше слухати, і лише після цього ставити
питання. Ви зумієте надихнути людей тим, що вимагаєте від них
відповідальності, і викличете цим ще більшу повагу до себе.
Це лише кілька результатів, на які можна очікувати при перевірці
на практиці того, чому вас спробували навчити на цих сторінках. І
нарешті, поки ви будете ставати справжнім експертом у цій галузі,
почнете помічати, що ваші проекти й ваше життя йдуть легше, і що
ви рухаєтеся у своїй кар’єрі так динамічно, як це доступно лише
високопродуктивним і високоефективним людям.
І цілком можливо, що «неофіційний» проект-менеджер – це саме
та роль, яка призначена для вас в офісі XXI століття.
 Глосарій
Багато з наведених тут визначень почерпнуто з «Довідника з
управління проектами» (РМВОК), опублікованого Інститутом
керування проектами

D.A.N.C.E.  – скорочена назва інструменту (від англ. decisions –

рішення, authority – влада, need – необхідність, connections –
зв’язки й energy – енергія), що використовується для визначення всіх
провідних учасників проекту.
TAME («Приборкання» ризиків)  – скорочена назва розумового
інструмента, пов’язаного з чотирма підходами до керування
конкретним ризиком: чи потрібно ризик передати, прийняти,
зменшити або виключити.
База знань на основі раніше зроблених висновків – сховище
інформації стосовно минулих проектів і висновків про результати
прийнятих рішень і ефективність колишніх проектів.
Бюджет – затверджений кошторис проекту або будь-якого
компонента ієрархічної структури робіт або будь-якої запланованої
операції.
Визначення послідовності операцій – процес визначення та
документування зв’язків між операціями проекту.
Графік проекту – надання плану виконання запланованих
операцій, включаючи їх тривалість, «залежності» й іншу інформацію,
яка використовується під час складання графіка проекту.
Група процесів виконання – процеси, які використовуються для
виконання робіт, намічених у плані керування проектом, для
реалізації специфікації проекту.
Група процесів завершення – процеси стосовно завершення всіх
операцій у рамках усіх груп процесів з метою формального
завершення проекту або його фази.
 Група процесів ініціювання – процеси, які виконуються для
визначення меж нового проекту або нової фази існуючого проекту
за допомогою отримання дозволу на початок проекту або фази.
Група процесів моніторингу і контролю – процеси, необхідні для
відстеження, перевірки та регулювання виконання операцій і
ефективності виконання проекту в цілому, для виявлення тих
галузей, де необхідне внесення змін до плану, і для ініціювання
відповідних змін.
Група процесів планування – процеси, необхідні для визначення
загального змісту робіт, виявлення та уточнення цілей і розробки
послідовності дій, необхідних для досягнення конкретних цілей.
Діаграма Гантта – графічний показ інформації, що стосується
розкладу. У такій діаграмі перелік запланованих операцій
розташовується по вертикальній осі, а дати – по горизонтальній,
тривалості операцій показано у формі горизонтальних смуг,
прив’язаних до дат їх початку й закінчення.
Закон Паркінсона – емпіричний закон, сформульований істориком
Сирілом Н. Паркінсоном у 1955. Його початкове формулювання
говорить: «Робота заповнює весь час, відпущений на неї». У нашому
випадку мається на увазі, що роботи стосовно проекту
«розширюються» так, щоб заповнити весь час, доступний для його
реалізації.
«Залежності» – логічний взаємозв’язок між двома операціями в
разі, якщо їх початок і закінчення залежать один від одного.
Запит на зміни – пропозиція про внесення змін до будь-якого
документу, запланованого результату або базового плану.
Запланований результат – будь-який унікальний і доступний для
вимірювань і перевірки продукт, результат або можливість надавати
послугу, які необхідно отримати для завершення процесу, фази або
всього проекту.
Звітна нарада в команді – коротка мотиваційна зустріч, мета якої
– дати команді можливість оцінити стан проекту й вирішити,
програє команда або виграє. Кожен член команди приймає на себе
одне-два зобов’язання на тиждень для того, щоб реалізація проекту
йшла належним чином. Усі повинні діяти задля досягнення спільної
мети.
Зменшення ризиків – стратегія реагування на ризики, за умов якої
команда проекту діє з метою зниження ймовірності виникнення і /
або впливу ризику.
Зміна змісту – будь-яка зміна змісту проекту. Зміна змісту
практично завжди тягне за собою перегляд термінів або вартості
проекту.
Зміст – сукупність продуктів, послуг і результатів, які є частиною
проекту. Див. також Зміст проекту.
Зміст проекту – роботи, які необхідно виконати, щоб отримати
продукт, послугу або результат із заданими характеристиками й
функціями.
Зрілість управління проектами в організації – ступінь здатності
організації досягти бажаних стратегічних результатів
передбачуваним, керованим і надійним шляхом.
Зроблені висновки – знання, отримані в ході реалізації проекту, які
відображають реакції, що супроводжували події проекту, або
реакції, яких слід очікувати в майбутньому. Мають на меті збільшити
ефективність реалізації наступних проектів.
Ієрархічна структура робіт (ІСР) – ієрархія запланованих
результатів проекту та пов’язаних із ними компонентів, що відбиває
загальний вміст робіт, які необхідно виконати команді проекту для
досягнення цілей проекту.
Інтелект-карта – графічний інструмент для мозкового штурму й
обмірковування, що сприяє генеруванню нових ідей, запланованих
результатів, компонентів, завдань і ризиків.
Каденція відповідальності – ритмічний процес, що забезпечує
відповідальність команди та мотивацію для виконання щотижневих
зобов’язань за проектом.
Керування змінами – ідентифікація, документування, схвалення
або відхилення й керування внесенням змін до документів, що
плануються, результатів або базових планів проекту.
Команда проекту – особи, які підтримують проект-менеджера у
виконанні робіт за проектом заради досягнення його цілей.
Контрольна точка – важливий момент або подія в ході реалізації
проекту.
Критерії здачі-приймання – це критерії, яких необхідно досягнути
до прийняття результатів проекту.
Критичний шлях – найтриваліша послідовність запланованих
операцій, які повинні починатися й закінчуватися відповідно до
графіка. Визначає тривалість проекту. Якщо будь-яка з операцій, що
входять до критичного шляху, виконується із запізненням, увесь
проект буде завершено із запізненням.
Логічний зв’язок – залежність між двома запланованими
операціями або між запланованою операцією та контрольною
точкою.
Матриця ймовірності і впливу – сітка для зіставлення двох
параметрів ризику: ймовірності виникнення та його впливу на зміст
проекту.
Метод діаграм передування – метод складання моделі у формі
графіка, на якому заплановані операції представлено
прямокутниками (або вузлами), графічно пов’язаними одним або
декількома логічними зв’язками, що показують послідовність
виконання операцій.
Метод оцінки та аналізу програм (PERT)  – метод оцінки, який
використовує зважену середню величину оптимістичної,
песимістичної й найбільш вірогідної оцінки в тих випадках, коли
існує невизначеність в оцінках окремих операцій.
Мозковий штурм – загальний метод збору інформації, ідей і
пропонованих рішень, який може використовуватися для
ідентифікації ризиків, ідей або вирішень проблем групою членів
команди або експертів.
Найімовірніший час – оцінка найвірогіднішої тривалості операції,
яка бере до уваги всі відомі змінні, що можуть вплинути на
ефективність роботи.
Неформальний авторитет, авторитет неформального лідера –
здатність надихати членів команди таким чином, щоб вони прагнули
грати на вашому боці й вигравати, навіть якщо функціонально вони
вам не підкорюються.
Обмежуючий фактор – стримуючий фактор або обмеження,
внутрішнє або зовнішнє, що впливає на хід реалізації проекту.
Операція – окрема, попередньо запланована частина робіт, що
виконується в ході реалізації проекту.
Операція, що входить до критичного шляху – будь-яка операція у
графіку проекту, що є частиною критичного шляху.
Опис змісту проекту – інструмент, що застосовується для
визначення меж проекту. Включає опис цілей і змісту проекту,
основних результатів, комунікаційних потреб, обмежуючих факторів,
винятків і позначки про затвердження учасниками проекту.
Оптимальний час – оцінка найкоротшої тривалості операції, яка
бере до уваги всі відомі змінні, що можуть вплинути на ефективність
роботи.
Офіс керування проектами – організаційна структура, що
займається стандартизацією процесів керування, пов’язаних з
проектами. Сприяє спільному використанню ресурсів, методологій,
інструментів і технологій.
Оцінка – кількісна оцінка ймовірного обсягу або результату.
Зазвичай застосовується до витрат, ресурсів, трудомісткості й
тривалості проекту.
Передача ризиків – стратегія реагування на ризики, за умов якої
команда проекту перекладає наслідки можливої небезпеки разом із
відповідальністю за реагування на третю особу.
Песимістичний час – оцінка максимально можливої тривалості
операції, яка бере до уваги всі відомі змінні, що можуть вплинути на
ефективність роботи.
Пізній старт – найпізніший момент часу, коли можна розпочати
заплановану операцію без того, щоб спричинити затримку
завершення проекту.
Пізній фініш – найпізніший момент часу, коли можна завершити
заплановану операцію без того, щоб спричинити затримку
завершення проекту.
План обміну інформацією – компонент проекту, що описує, як,
коли і ким буде оброблятися й поширюватися інформація, пов’язана
з проектом.
Прийняття ризику – стратегія реагування на ризики, за умов якої
команда проекту ухвалює рішення позначити існування ризику, але
не вживати жодних дій з його приводу, за винятком випадку його
фактичного виникнення.
Провідний учасник проекту – будь-яка особа (або організація), яка
визначає успішність чи невдачу проекту.
Проект – тимчасовий задум, що має початок і кінець,
призначений для створення унікальних продуктів, послуг або
результатів.
Проект-менеджер – особа, призначена виконуючою організацією
для керівництва командою, відповідальною за досягнення цілей
проекту.
Ранній старт – найбільш ранній із можливих моментів часу, коли
можуть розпочатися невиконані частини запланованих операцій або
проекту в цілому.
Ранній фініш – найбільш ранній із можливих моментів часу, коли
можуть завершитися невиконані елементи запланованих операцій
або проекту в цілому.
Ресурси – кваліфікований персонал (у певних сферах діяльності
може використовуватися як індивідуально, так і в бригадах або
командах), обладнання, послуги, витратні матеріали, сировина,
матеріальні засоби, бюджети або грошові кошти.
Ризик – невизначена подія або умова, настання якої негативно
позначається на меті проекту.
Робота – сума всіх трудовитрат (у хвилинах, годинах, днях),
необхідних для виконання завдання.
 «Розповзання меж проекту» – тенденція проекту змінюватися й
перетворюватися на некерованого монстра.
Спонсор – особа або група осіб, що надають проекту фінансові
ресурси й підтримують його. Причетний до успіху проекту.
Старт—старт – логічний зв’язок, за якого початок наступної
запланованої операції залежить від початку попередньої
запланованої операції.
Тривалість – час, виражений у кількості робочих днів або тижнів,
між початком і закінченням запланованої операції. Загальна
кількість робочих періодів (виключаючи вихідні та інші неробочі
періоди), необхідних для виконання запланованої операції або
елемента ієрархічної структури робіт.
Трудомісткість – кількість одиниць робочого часу, необхідна для
виконання запланованої операції або компонента ієрархічної
структури робіт. Зазвичай виражається в годинах, днях або тижнях.
Трудомісткість не дорівнює тривалості.
Усунення ризику – стратегія реагування на ризики, за умов якої
команда проекту діє з метою усунення ризику або захисту проекту
від його впливу.
Учасник проекту – особа або організація, що активно залучені в
проект. Може позитивно або негативно вплинути на реалізацію
проекту.
Фініш—старт – логічний зв’язок, за якого початок наступної
операції залежить від завершення попередньої операції.
Фініш—фініш – логічний зв’язок, за якого завершення наступної
операції неможливо до завершення попередньої операції.
Фронтлоадінг – практика якомога більш раннього докладання
максимальних зусиль, щоб забезпечити надзвичайно успішний
результат і мінімізувати ризики.
Чотири базові стратегії поведінки – чотири стратегії поведінки
керівника (виявляйте повагу, спочатку вислухайте, конкретизуйте
очікування, практикуйте відповідальність), оволодіння якими
допомагає проект-менеджерам домогтися того, щоб усі члени
команди грали на їхньому боці й прагнули до перемоги.
 Покажчик
Жирним шрифтом позначено сторінки, на яких містяться
визначення.

Арістотель 43

база даних остаточних висновків 215

беклоадінг 82
(див. також: фронтлоадінг)
бюджет
бюджет проекту, скласти 95, 98, 123–125 взаємозамінність 122
виконання проекту 165
графік проекту 94–95, 129, 215 графік проекту, скласти 94–95
задача і 110–111
звіт про стан проекту 172–177 зміст проекту, документ 78
ієрархічна структура робіт (ІСР) 99, 103, 108, 122, 217 каденція в
команді і 165
команда проекту, визна- чити 95, 103–107
мегапроект з будівництва тунелю під Ла-Маншем 201
моніторинг та контроль проекту 168, 179, 191–192
план проекту та 124 планування проекту 86, 88, 90, 95, 98, 108,
123–126 показники 173 послідовність операцій 95, 100 прибутки
або збитки, повідомити про 203 робота керує бюджетом проекту 108
«Розповзання меж проекту», управління 179
«старт – старт» 102, 222
тривалість завдання, оцінити 95, 107–113
учасники проекту та 177

взаємовигідний результат 109

визначення послідовності операцій 95, 215
визнавати
існування проблеми 149
ризик 89, 222
упередження 24
хорошу роботу 163–164
виїзний захід 47–49, 58–59, 61
виключення з проекту 61, 73, 78, 219
виконання проекту 131–133
бюджет 165
відзначити хорошу роботу 164
відповідальність, командна 137–140
відповідальність перед іншими 147–150
вплив 166
каденція відповідальності 165
команда проекту 133, 144
намір 156–157
принцип відповідально- сті 133–137
провідні учасники 135
розмови про ефектив- ність 152–155, 165
розмова про прове- дення 157–158
факти як вони є 156–157
чотири базові стратегії поведінки 145, 147–149
що робити 158
відповідальність (див. також: прозорість)
звітна нарада в команді 122, 141
 каденція 139–140, 165, 177, 218
перед іншими 147–148
принцип 133–137, 184
практика відповідально- сті 29, 35–38, 70, 106, 134, 149, 158, 189,
202
впливові люди (див. також: провідні учасники) 53–55
впровадження стандарту ISO 9000 в усьому світі 7
Вуд, Джеймс 8

Гантт, Генрі 99
Гатурі, Риту 28
гнучкість 179–180
Годін, Сет 18–19, 72, 142
графік (див. також: графік проекту) 215
графік проекту (див. також: планування проекту) 40, 99, 106–108,
170, 199
бюджет 95
взаємозамінність 122
вузькі місця критичного шляху 123
графи «загальний стан проекту» 174–175
«Залежності» 100, 101, 102,
120, 122, 216
інформування учасників про стан проекту 170–173, 191
команда проекту 173, 175, 179
керівник / лідер проекту 169, 187
критичний шлях, визна- чення 95, 116, 117–123,
метод оцінки та перегляду програм (PERT) 111–112
найпоширеніші помилки 106
опис змісту проекту 170, 220
проблеми, наявні та потен- ційні 175
ресурси 144, 175–177, 181, 184, 221
«фініш – старт» 101–102, 113, 116–117, 223
«фініш – фініш» 102, 223
чотири базові стратегії поведінки 106–107, 123, 125
група процесів виконання 215
група процесів завершення 216
група процесів ініціювання 216
група процесів моніторингу і контролю 216
група процесів планування 216

дедлайни (терміни)
бюджет і 16
важливий дедлайн 30
встановити новий (термін) 149
діаграма Гантта 99, 120
зірвані (терміни) 12, 16, 49, 136, 181
інструмент для керування змінами 181
операції на критичному шляху 118–120
деталізовані питання 66
діаграма Гантта (див. також: тривалість) 99, 120–121, 125, 129, 216
дошка 98, 138

Єва
бюджет 78–80
завершення проекту 207–208
запит на внесення змін у проект 186
звітні наради в команді 151–152
зміна змісту 185–186
опис змісту 78
план з обміну інформацією 125
проект 77–80
розмови про ефектив- ність 157–162

завершення проекту
архівування документації проекту 205–206, 209
бюджет 199, 201
відзначити завершення проекту 206, 209
завершальна нарада 198
заключні висновки 202–204, 209
закриття договорів 203, 209
зміст проекту реалізо- вано 200–202, 209
керівник / лідер проекту 201, 203, 208
оцінка переліку завдань 198, 205, 209
підписи отримано 205
провідні учасники 199–200, 203, 205, 209, 217
публікації про успіх 205
фінальний звіт про стан проекту 205, 209
чотири базові стратегії поведінки 202–204, 211
Закон Паркінсона 110, 216
закриті питання 66–67
«Залежності» (див. також: логічний зв’язок) 100–103, 120, 122, 216
запит на внесення змін 168, 180, 182–184, 186, 188–190, 217
звітна нарада в команді
визначення 217
виконання проекту 139–144, 150, 165
завершення проекту 213, 216
мета 142, 150
 мікрокоманда 116, 141
моніторинг і контроль проекту 170
план з обміну інформа- цією 128
планування проекту 125, 128
протокол 143
зміст проекту 222
графік проекту 94, 107
зміни 178–179, 187, 190–191, 217
інші пріоритети 120
керування ним 178–182, 191
мозковий штурм в групі 51–53
моніторинг та контроль проекту 167, 178, 181
підтвердження завершення проекту 200–202, 209
зріле керування проектами в організації 218

ієрархічна структура робіт (ІСР) 95, 99, 103, 108, 122, 211, 218
ініціювання проекту
вихідні умови 47–50
групове інтерв’ю 68–70, 76
зміст проекту 72–79
керівник / лідер проекту 47–48, 50, 53
«неофіційний» проект- менеджер 72
області можливого 61–65
обмежуючі фактори, питання для визначення очікувань від
проекту 50
провідні учасники, визна- чення 52
провідні учасники, іденти- фікація 52–54
провідні учасники, прове- дення інтерв’ю з 59–65
ресурси 41, 62–65
учасники, визначення 51, 52
 чотири базові стратегії поведінки 54, 68, 76
Інститут керування проектами (PMI, Project Management Institute)
глосарій 215–223
«Довідник з управління проектами» (PMBOK) 20, 41, 71, 95, 117,
125, 142, 152, 168, 173, 179, 196, 201, 215
про нього 12, 14–15, 20, 37
фокусування на талантах 37
інтелект-карти 96–97, 129, 218 інтерв’ю
групове 68–70, 76
з провідним учасником 66–67, 73, 136, 212
один на один 68–70, 76

каденція відповідальності 139–140, 165, 177, 218

каденція, щотижнева 138, 142 Карл 132–133, 136–137, 139–140,
153–154, 193–196
керівник / лідер проекту (см. также: проект-менеджер)
думка, питати 155
зміна змісту 188
«Зробити так, щоб усі учасники були спільни- ками» 49
ключові учасники, визна- чити 52–53
неформальний авторитет 134
питання для визначення очікувань від проекту 49–50
підхід залишення 169
план з обміну інформа- цією 127
практика відповідально- сті 134–135, 202
прискіпливий менедж- мент 169
«Розповзання меж проекту» 169
керування змінами 178, 218
керування проектами
вести людей за собою або керувати процесами 14
 навички 8, 63
у XXI столітті 21
уникати, щоб вас застали зненацька 52
формула (див. також: Люди + Процес) 24
Керцнер, Гарольд 26
Кінг, Мартін Лютер 27
команда
відповідальність 138–140
комунікаційні потреби 219
побудова 151
обмін інформацією 61, 74, 79
члени 17, 34, 125, 135, 171, 179, 190
консультанти 17, 23–24, 111, 125, 178, 203
контрольні точки 94, 113–116, 118
критерії здачі-приймання 62, 74, 79, 218
критичний шлях (див. також: тривалість)
визначення 95, 116–123
вузькі місця 122
операція 120, 218
про нього 191, 211, 218
критично важливі навички тайм-менеджменту 9, 213

Лерон, доктор 77–79, 145, 160–162, 185–186

лідерство (див. також: п’ять груп процесів; чотири базові
стратегії поведінки) 27–28
«лійка питань» 66–67, 81
лінійне мислення 51
логічний зв’язок (див. також: «залежності»; «фініш – фініш»; «фініш
– старт») 101, 216, 219, 222
Люди + Процес = Успіх 18, 21, 25, 44
 М

Мак Ва, Метью 172

Макіавеллі, Нікколо 80
макропроект 8
Мандела, Нельсон 27–28
матриця ймовірності та впливу 219
менеджер проектів (див. також: керівник / лідер проекту) 11, 13–
14, 221
мета визначає команду 106
мета проекту (див. також: опис змісту проекту) 59, 68, 74, 78
метод діаграм передування 219
метод «неофіційного» керування проектами 9, 213
мікропроекти 8
мозковий штурм 51, 97, 99, 159, 219 (див. також: мозковий штурм
у групі)
мозковий штурм у групі 51–53, 69–71, 76, 81
моніторинг і контроль проекту
бюджет 168, 171–173, 175–177, 179–182
каденція відповідаль- ності 165, 177, 218
провідні учасники 170–172, 175, 177, 184, 182, 221
спостереження за перебігом проекту 168–170
управління змінами в змісті 178, 192
форма планування розмови 180
чотири базові стратегії поведінки 188–192

набір інструментів
діаграма Гантта 99, 120–121, 125, 129, 216
завершальний перелік 194, 197–198, 209
 запит на внесення змін у проект 168, 180, 182–184, 188–190, 217
звіт про стан проекту 173–177, 191
звітна нарада команди 123, 128, 139–142, 146, 149–150, 165,
170, 213, 217
інтелект-карти 96–97, 129, 218
інтерв’ю з провідним учас- ником (див. також: «лійка питань») 59–
62, 66–68, 73, 81, 126, 136, 212
контрольні точки 113–116
«лійка питань» 66–67, 81
лінійні списки 98, 129
матриця ризиків 88, 129
метод «наліпок» 51, 98–99, 106, 129
мозковий штурм у групі 51–52, 81
опис змісту проекту 39, 71–72, 78, 80–81, 84, 170, 220
план з обміну інформа- цією 127–129
план керування ризиками 87, 91–93, 129, 172
«Приборкання» ризиків (TAME) 89–91, 93, 129 про нього 9, 13, 21,
42
«Танець провідних учас- ників» (D.A.N.C.E) 53–55, 81
форма планування розмови 153, 155–156, 162, 164, 180
набір навичок
визначення всіх учасників проекту 81
визначення провідних учасників 81
виконати закриття всіх контрактів 209
графік проекту, створити 129
ефективне керування змінами змісту 191
заархівувати документи по проекту 209
зміст проекту, підтвердити виконання 200–201, 209
інтерв’ю з провідним учасником 81
інформувати учасників про- екту про стан проекту 191
каденція відповідальності, створити 140–141, 165, 171, 218
надати фінальний звіт про стан проекту учасникам і отри- мати
необхідні підписи 209
 опис змісту проекту, документ 81
оформити документально зроблені висновки 209
оцінити перелік завдань 209
план з обміну інформацією, розробити 125–126
проведення розмов про ефективність 165
стратегія керування ризиками, планування 129
навички лайф-менеджменту 3, 213
надихати
команду 14, 21, 34, 148, 211, 218
людей 17, 23, 27–28, 35, 43, 135, 165
найімовірніший час 111, 219
натхнення 19, 27, 32, 148
негатив 54
«Неофіційний» проект-менеджер (див. також неформальний
авторитет)
визначення 12, 18, 21
групи процесів 39
ініціювання проекту 66
керування проектами 13–14
лідерство 27–28
очікування, конкрети- зація 34–35
планування проекту 103, 122–124, 134
неформальний авторитет / авторитет неформального лідера (див.
також: чотири базові стратегії поведінки; «неофіційний» проект-
менеджер)
визначення 218
керівник / лідер проекту 134
формальний лідер проти неформального 27–28
чотири базові стратегії поведінки 70, 158, 222

О
обмежуючі фактори 219
для проекту 60, 62, 65, 73–74, 79, 81–82, 183
області можливого 55–56
образ мислення
виконання 21, 131
завершення 21, 193
ініціювання 21, 45
моніторинг і контроль 21, 167
парадигма принципів 42
планування 21, 83
поширення відповідальності на всіх 131
про нього 9, 20, 212
процесс = успіх 25
один на один
звітна нарада 152
інтерв’ю 68, 76
розмова про ефективність 153
Олівія
бюджет 86, 88–91, 98, 171–172, 177, 198–199
графік проекту 105–106, 108–109, 112, 117
звіт про стан проекту 176– 177
інформування учасників про стан проекту 170–172
команда проекту, визна- чити 103–106
контрольні точки 114–116
моніторинг і контроль 167, 170–172, 176–177
обмежуючі фактори 84, 109
опис змісту проекту 84–85
оцінка переліку завдань 198– 199
оцінка тривалості 109
плановані результати 89, 96–97, 103, 144, 162, 170, 177, 200, 205
«Приборкання» ризиків (TAME) 89–91
проект 83–85
розмови про ефектив- ність 162–164
 терміни 109, 114, 116, 163, 170–172
операція 98–99, 102–103, 110–111, 117, 220
оптимальний час 111–112, 220
організації з високим рівнем зрілості 14
організації з низьким рівнем зрілості 14, 16
особистість 28, 54, 138, 152, 165
остаточні висновки 41, 110, 194–195, 202–204, 217
офіс керування проектами 2, 220
оцінка (див. також: метод оцінки та перегляду програм (PERT))
визначення 219
тривалості завдання 95, 107–112, 118–120
очікувані результати 59, 65, 74, 78, 172, 220
очікування, нереалістичні 49

парадигма принципів 42
перевірте себе
виконання проекту 166
завершення проекту 209
ініціювання проекту 82
моніторинг і контроль проекту 192
«Неофіційний» менеджмент проектів 22
планування проекту 130
передати, прийняти, зменшити або усунути (TAME) 89–91, 93, 129,
215
песимістичний час 111, 220
питання
відкриті 66
деталізовані 66
для визначення очікувань від проекту 50
закриті 67
 подібні 68
підсумки
Люди + Процес = Успіх 43
набір навичок та інструментів процесів виконання 165–166
набір навичок та інструментів процесів завершення 209
набір навичок та інструментів процесів ініціювання 81–82
набір навичок та інструментів процесів моніторингу та контролю
191–192
набір навичок та інструментів процесів планування 129–130
план з обміну інформацією, розробити 125–126, 221
планування проекту (див. також:
графік проекту)
бюджет 86, 88, 90, 95, 98, 108, 123–126
графік проекту, скласти 94–95, 129
звітні мікронаради в команді 122–123, 141
інтелект-карти і мозковий штурм 96–97
ймовірність ризику 89
керівник / лідер проекту 128, 134, 155, 161
матриця ризиків 88–89
«Неофіційний» проект- менеджер 101, 123, 125, 134 план з обміну
інформацією, розробка 125–126
провідні учасники 84–85, 88, 93, 98, 107, 109, 114–115, 122–124,
126–129
ресурси 84, 86, 107, 109, 120, 130
ризики, визначення 85–87
ризики, оцінка 87–88
стратегія керування ризиками, планування 85–92, 130
чотири базові стратегії поведінки 107, 123, 125
правильні люди для конкретних завдань 106
працівники інтелектуальної праці 8, 14, 19
«Приборкання» ризиків (TAME) 89
прискіпливий менеджмент 169
провал / невдача / помилка
 виконання 131
кількісні й якісні фактори 26
невміння слухати 32
причини (невдач) 14–15
провалу проекту 14–16, 126, 43, 49, 52, 84, 200–201
провідного учасника 52
провідний учасник
бюджет 54
визначення 52, 221
виконання проекту 135
завершення проекту 197–198, 203, 205–206
ідентифікація 54–55
інтерв’ю 66, 68, 73, 136, 212
інтерв’ю з приводу 59–63, 212
моніторинг і контроль проекту 170–172, 175, 177, 184, 182, 216
набір навичок для визначен- ня провідних учасників 81
набір навичок для інтерв’ю з провідними учасниками 81
обговорення обмежуючих факторів 65
уявлення про успіх 67
продуктивна практика компанії «Franklin Covey» 239
проект 11, 221
прозорість 36, 173, 177, 182, 212
процес завершення 196, 198, 216
п’ять груп процесів
виконання (див. також: виконання проекту) 131–133
завершення (див. також: завершення проекту) 39, 41
ініціювання 39, 40
моніторинг і контроль (див. також: моніторинг і конт- роль
проекту) 39–41
планування (див. також: планування проекту) 39–42
про них 38–39
 Р

ранній старт 221

ранній фініш 221
результати проекту 29, 49–50, 54, 56, 67
ресурси
ініціювання проекту 41, 62–65
моніторинг та контроль за проектом 144, 175–177, 181, 184
планування проекту 84, 86, 107, 109, 121, 130
про них 16–17, 221
ризики
визначення 222
зменшення 217
ймовірність 89
матриця 88–89, 129
оцінка 87–89
передача 220
прийняття 221
усунення 222
робота
визначення 222
в команді 23
керування проектами 11, 13
на основі проектів 11
стилі роботи 28
тривалість 108
робоча сила «неофіційного» управління проектами 8
робоче місце XXI століття 7
розмови про ефективність 152–155, 159, 165, 213
«Розповзання меж проекту»
виявлення справжнього змісту 185–189
керування 173, 179–182
 про нього 46, 61, 169, 179, 185–189, 222

саботаж 56, 104

Салтас, доктор 76, 79, 145–147, 155, 159, 185–186, 207–208
спонсор 53, 222
«старт – старт» 102, 222
Стівен Р. Кові
«The 7 Habits of Highly Effective People» 71
довіра і не стримані обіцянки 134
руйнування довіри 134
стратегія керування ризиками
перешкоди 135, 142, 146
про неї 85–93, 129
ступінь задоволеності клієнтів 199

табло 94, 99, 144, 163

«Танець ключових учасників» (D.A.N.C.E.) 53–55, 81, 215
терміни 16–17, 40, 137, 170, 175, 184
Террі 174–176
тиск (напруга) 13, 31–32, 54, 94
тімбілдінг 48
Толстой, Лев 146
тривалість (див. також: критичний шлях; діаграма Гантта; метод
оцінки та перегляду програм (PERT))
визначення 108, 222
завдання 110, 112, 118–120
зв’язку «фініш – фініш» 120
 оцінка 68, 95, 108–113, 117
робота і 108
тривалість завдання 95, 108–112
трудомісткість 222

«фініш – старт» (див. також: логічний зв’язок) 101–102, 113–117,

223
«фініш – фініш» (див. також: логічний зв’язок) 102, 223
форма планування розмови
виконання проекту 152, 155–158, 162, 165
моніторинг і контроль проекту 180
Фронтлоадінг (див. також: бек- лоадінг) 55, 82, 223

характер має значення 36

Хемм, Міа 199

чотири базові стратегії поведінки

виконання проекту 145, 147–148, 158, 165
виявляйте повагу 28–31, 36, 70, 100, 148, 188
відповідальність і 147
завершення проекту 202, 204, 211
ініціювання проекту 54, 70, 76
конкретизуйте очікування 28, 33–35, 70, 91, 106, 149, 183, 189
моніторинг і контроль проекту 188–191
 неформальний авторитет і 70, 158, 213
особистості, труднощі 54
планування проекту 107, 123–125
практикуйте відповідаль- ність 29, 35–37, 70, 106, 134, 149, 158,
189, 202
про них 29, 43, 223
спочатку вислухайте 29, 31–33, 36, 55, 70, 106, 149, 188, 202
фільтр моделі обме- жень і 188
фінансова відповідаль- ність і 123
характер і 36
члени команди і 107

щотижнева каденція 138, 142

 Про авторів
КОРІ КОГОН є одним із керівників компанії «Franklin Covey». Її
дослідження і практика пов’язані з керуванням проектами й
комунікаційними навичками. Вона є співавтором книг «The 5
Choices: The Path to Extraordinary Productivity», «Project Management
Essentials for the Unofficial Project Manager» і «Presentation
Advantage».
Перш ніж прийти в компанію «Franklin Covey», Корі протягом
шести років була віце-президентом із глобальних операцій у
компанії «AlphaGraphics, Inc». Вона відповідала за команди і
проекти, які підтримували франшизи компанії, допомагали їм
розпочати роботу, побудувати колектив і досягти прибутковості.
Вона також керувала впровадженням стандарту ISO 9000 в усьому
світі і першою глобальною системою навчання всередині компаній. У
2005 році журнал «Utah» назвав Корі однією з 30 найбільш
успішних бізнес-леді штату Юта.

СЬЮЗЕТТ БЛЕЙКМОР розпочала роботу в компанії «Franklin

Covey» у 2012 році на посаді регіонального керівника практики
продуктивності, вона привнесла в цей напрямок конкретне
розуміння складнощів і проблем, пов’язаних із продуктивністю
праці, з якими стикаються працівники сотень тисяч організацій в
усьому світі. Сьюзетт уже понад 20 років у корпоративному світі,
вона подолала довгий шлях від головного менеджера з продажів до
члена керівної команди найбільшої компанії. Крім того, вона є
почесним членом ради директорів інституту «EcSell».
Сьюзетт мешкає з родиною в Солт-Лейк-Сіті (штат Юта), виховує
трьох дітей. Любить подорожі, займається дайвінгом, багато часу
приділяє читанню.
ДЖЕЙМС ВУД є старшим консультантом з лідерства та коучем у
компанії «Franklin Covey». Він живе, що називається, «на два міста»
– у Денвері (штат Колорадо) і Гонолулу (Гаваї). У нього понад 20
років найбагатшого досвіду лідерства у сферах керування
проектами, розробки ПЗ, інженерних розробок, оперативного
керівництва компаніями і навчання. Джеймс Вуд має ступінь доктора
ділового адміністрування, магістра інформаційних систем і магістра
політичних наук у галузі захисту навколишнього середовища та
керування нею. Він є сертифікованим коучем зі стандартів
Міжнародної федерації коучингу, а крім того викладає в чотирьох
різних університетах США. Ним розроблено курси лекцій з питань
довіри до лідерів, керування проектами та вдосконалення
лідерських якостей.
 Про компанію «Franklin Covey»
«Franklin Covey Company» – це глобальна структура, що
спеціалізується на підвищенні продуктивності. Вона допомагає
різноманітним організаціям досягти високих результатів за рахунок
змін у поведінці співробітників і керівників. Професійний досвід
компанії зосереджений у семи галузях: лідерство, виконання,
продуктивність, довіра, ефективність продажів, лояльність клієнтів та
освіта. Клієнтами «Franklin Covey» є майже 90 % гігантів, що входять
у рейтинги «Fortune 100»[47], і понад 75  % тих, хто включений у
рейтинги «Fortune 500», тисячі дрібних і середніх компаній, а також
численні державні й освітні установи. Більше 40 безпосередніх і
ліцензованих офісів «Franklin Covey» пропонують професійні
послуги в більш ніж 140 країнах.

Подробиці про «Franklin Covey» див. сайт компанії:

www.franklincovey.com
 Примечания
1
ISO 9000 – серія міжнародних стандартів, що описують вимоги до
системи менеджменту якості організацій і підприємств. Основи
стандартів складають ідеї та положення теорії загального
менеджменту якості (TQM). В Україні існує національний еквівалент
ISO 9000 – ДСТУ ISO 9001: 2015.
Повернутися

2
PMI’s Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance
2013 (Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2013 г.). – Р.
2, 4–5, 8.
Повернутися

3
Див. с. 12.
Повернутися

4
Seth Godin. Tribes: We Need You to Lead Us. – New York: Penguin,
2008.– Р. 29–30.
Повернутися

5
 Closing the Gap: The Link Between Project Management Excellence
and Long-Term Success.  – London: The Economist Intelligence Unit,
2009.– Р. 10.
Повернутися

6
Ray Ahern. The Case for KISS: Keeping It Simple in a Complex
Environ- ment / Bright Hub PM, 29 may 2013;
http://www.brighthubpm.com/project- planning/123887-the-case-for-
kiss-keeping-it-simple-in-a-complex-environment/.
Повернутися

7
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide): 5 edition. – Newtown Square, PA: Project Management Institute,
2013.
Повернутися

8
Harold R. Kerzner. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. – Hoboken, NJ: Wiley, 2013.– Р.
73–74.
Повернутися

9
«Disengaged Employees»: Stupid IT Project Manager. – 17 may 2012;
http://stupid-it-project-managers.blogspot.com/2012/05/disengaged-
employees.html.
 Повернутися

10
Емпатія – усвідомлене співчуття поточному емоційному стану
іншої людини без втрати відчуття зовнішнього походження цього
переживання.
Повернутися

11
Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. – New York:
Simon & Schuster, 2013, р. 195.
Повернутися

12
Elisabeth Bucci. “If You Can’t Do This, You Can’t Be a Project
Manager”: The Passionate Project Manager (blog), 13 июня 2013;
http://www.thepassionateprojectmanager.com/2013/06/13/if-you-cant-
do-this-you-cant-be-a-project-manager/.
Повернутися

13
PMI’s Pulse of the Profession®, р. 8.
Повернутися

14
Emily Sohn. People Naturally Walk in Circles / Discovery News, 19
августа 2009; http://news.discovery.com/human/evolution/walking-
circles.htm.
Повернутися

15
Тімбілдінг – різноманітні дії для створення й підвищення
ефективності роботи команди. Ідея тімбілдінга запозичена зі світу
спорту та активно впроваджується в практику менеджменту з 70-х
років XX століття. У наші дні тімбілдінг вважається однією з
перспективних моделей корпоративного менеджменту, що
забезпечують повноцінний розвиток компанії й ефективне
управління персоналом.
Повернутися

16
Ralph Kliem. Effective Communications for Project Management.  –
Boca Raton, FL: «CRC Press», 2008.– Р. 31.
Повернутися

17
Синергія (від грец. Συνεργία – співпраця, сприяння, допомога,
співучасть, спільництво) – ефект взаємодії двох або більше факторів,
що характеризується тим, що їхня дія істотно перевершує ефект
кожного окремого компонента у вигляді їхньої простої суми.
Повернутися

18
PMBОK, 5.2.3.1.
Повернутися
 19
Covey. 7 Habits… – Р. 101.
Повернутися

20
Seth Godin. The Three Toxic Stooges of the Project Apocalypse.  –
Seth’s Blog, 19. 11. 2013;
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/11/the-three-toxic-
stooges-of-the-project-apocalypse.html.
Повернутися

21
David A. Zimmer. Four Logical Relationships of Project Management:
What They Are and How to Use Them / The Project Professor’s Personal
PM Tutor, 21. 01. 2011; http://terms.ameagle.com/2011/01/four-
logical-relationships-of-project.html.
Повернутися

22
Project Management Disasters: Angry 365 Days a Year, 21.04.2008;
http://angryaussie.wordpress.com/2008/04/21/project-management-
disasters/.
Повернутися

23
Spark K. D. Living with Parkinson’s Law: Bright Hub PM, 22.05.2011;
http://www.brighthubpm.com/project-planning/58631-living-with-
parkinsons-law/.
Повернутися

24
PERT: NetMBA Knowledge Center, 11. 10. 2014;
http://www.netmba.com/operations/project/pert/.
Повернутися

25
Kerzner, Project Management, р. 269.
Повернутися

26
Від фр. cadence – «крокувати рівномірно, в ногу».
Повернутися

27
Joe Knight, Roger Thomas, Brad Angus. The Dirty Little Secret of
Project Management. – Harvard Business Review Blog Network, 11. 03.
2013; http://blogs.hbr.org/2013/03/the-dirty-little-secret-of-pro/.
Повернутися

28
Joe Knight, Roger Thomas, Brad Angus. Project Management for Profit:
A Failsafe Guide to Keeping Projects on Track and on Budget. – Boston:
Harvard Business Review Press, 2012, р. 9.
Повернутися
 29
Godin. Three Toxic Stooges…
Повернутися

30
Grant M. Howe. Quote from: Jennifer Lonoff Schiff. 13 Tips for Keeping
IT Projects under Control.  – CIO, 18. 03. 2013;
http://www.cio.com/article/2387513/project-management/13-tips-for-
keeping-it-projects-under-control.html.
Повернутися

31
Brené Brown. The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think
You’re Supposed to Be and Embrace Who You Are. – Center City, MN:
Hazelden, 2010, р. 19.
Повернутися

32
Knight е. а. Project Management for Profit, р. 163.
Повернутися

33
Бути проактивним – значить усвідомлювати свої глибинні цінності
й цілі, діяти відповідно до своїх життєвих принципів, незалежно від
умов і обставин. Це і здатність підпорядковувати імпульсивну
реакцію своїм цінностям. Стівен Кові у своїй книзі «7 звичок
високоефективних людей» ставить проактивність на перше місце
серед навичок успішної людини.
Повернутися

34
Michael D. Taylor. How to Monitor a Project.  – 2009, 3;
http://www.itbusinessedge.com/itdownloads/project-management-
toolkit/88691.
Повернутися

35
S. F. Seay. Stupid Things Project Managers (and Others) Say!  –
Project Steps (блог), 14.02.2005;
http://projectsteps.blogspot.com/2005/02/stupid- things-project-
managers-and.html.
Повернутися

36
Quote by: Gavett. The Hidden Indicators…
Повернутися

37
Knight е. а. Dirty Little Secret…
Повернутися

38
Taylor. How to Monitor a Project, 2.
 Повернутися

39
Knight е. a. Project Management for Profit, р. 143.
Повернутися

40
Laurence Baynham, cit. in: Sylvia Pennington. Seven Signs Your Project
Is Heading for Disaster/ – Sydney Morning Herald, 25.07.2012;
http://www.smh.com.au/it-pro/business-it/seven-signs-your-project-is-
headed-for-disaster-20120725-22p20.html.
Повернутися

41
Ronda Bowen. That Might Actually Be Scope Creep! Test Your
Knowledge of the Difference between Scope Creep and Discovery.  –
Bright Hub PM, 12.10.2011; http://www.brighthubpm.com/project-
planning/124396-test-your-knowledge-of-the-difference-between-
scope-creep-and-discovery.
Повернутися

42
Глютени – група білків із насіння жита, ячменю, пшениці. Крім
значної групи людей (один зі ста), які страждають на повну
нетерпимість до глютенів, вважається, що їх вживання навіть
здоровими людьми збільшує ризик розвитку серйозних захворювань
– таких, як артрит і гіпертонія.
Повернутися
 43
Covey. 7 Habits, р. 86.
Повернутися

44
Bent Flyvbjerg, Nils Bruzelius, Werner Rothengatter. Megaprojects and
Risk: An Anatomy of Ambition. – Cambridge, UK: Cambridge University
Press, 2003, р. 3.
Повернутися

45
“How Do I Survive a Failed Project?” – The Workplace Stack
Exchange, 10.05.2013;
http://workplace.stackexchange.com/questions/11712/how-do-i-
survive-a-failed-project.
Повернутися

46
Тут: діяльність, що забезпечує пошук і з’єднання учасників
майбутнього проекту, ухвалення договорів і угод між ними.
Повернутися

47
Рейтинги 100 і 500 найбільших світових компаній, критерієм
складання яких є кошти, що отримали компанії від продажу.
Складаються щороку та публікуються журналом «Fortune».
Повернутися