CHƯƠNG

SẢN XUẤT TOÀN CẦU, THUÊ NGOÀI

VÀ HẬU CẦN

SẢN XUẤT SẢN PHÁM KINDLE CHO AMAZON

Tình huống mở đầu

hi nhà bán lẻ trực tuyến Amazon.com phát minh ra thiết bị đọc sách điện tử mang tính cách

K mạng của họ, Kindle, công ty phải quyết định xem thiết bị này sẽ được sản xuất tại đâu. Ý tưởng
để ra quyết định, đó là công ty hiểu rằng muốn Kindle thành công, cần có một sự kết hợp kỳ
diệu của giá thấp, đa chức năng, chất lượng cao và thiết kế thanh lịch. Theo thời gian, điều cần quan
tâm là sự trỗi dậy của các đối thủ. Họ bao gồm Sony, với nhiều thiết bị đọc sách khác nhau, Barners
& Noble với chiếc Nook, và đáng lưu ý hơn cả là Apple với thiết bị đa năng iPad, cũng có chức năng
như một thiết bị đọc sách điện tử giữa các chức năng khác. Mục tiêu của Amazon là cắt giảm chi
phí sản xuất một cách tối đa để giành được một lợi thế trước các đối thủ và trờ thành thư viện di
động về sách điện tử trong nhà của khách hàng.
Amazon thiết kế Kindle tại một phòng thi nghiệm tại Calitornia, chủ yếu vì nơi đây, bộ phận
Nghiên cứu và Phát triển đặt trụ sở. Một trong những thành phần quan trọng của Kindle, “mực
in", (những hạt nang nhỏ sử dụng trong việc hiển thị) được thiết kế và sản xuất bởi E Ink, một
công ty có trụ sở tại Cambridge, Massachusetts. Nhiều bộ phận có giá trị khác của Kindle,
được thuê ngoài để sản xuất tại các nhà sản xuất ờ Châu Â.
Công ty nghiên cứu thị trường iSupplỉ ước tính vào lúc được giới thiệu ra thị trường
vào năm 2009, chi phí sản xuất ra một chiếc Kindle 2 là khoảng 185$. Bộ phận mắc tiền
nhất là màn hình hiển thị, chi phí khoảng 60$. M ặc dù màn hình sử dụng công nghệ
của E Ink, không có công ty nào của Mỹ có chuyên môn được yêu cầu sản xuất
một màn hình điện di ổn định kép có thể thể hiện một hình ảnh ngay cả khi nguồn
điện cung cấp đã được rút đi. Công nghệ này là trung tâm đối với Kindle,
vì nó giúp thiết bị này kéo dài được thời gian sử dụng pin. Cuối cùng,
Amazon ký hợp đồng với một nhà thầu Đài Loan, công ty Prime View
International, để sản xuất màn hình cho Kindle. Prime View được
 1
xem là một công ty có kinh nghiệm sản xuất màn hình LCD và được biết đến như
là một công ty đáng tin cậy và có hiệu suất cao. ư ớ c tính nói trên cho rằng khoảng
40 đến 50% giá trị của màn hình thuộc về E Ink, phần còn lại thuộc về Prime View.
Sau màn hình, bộ phận mắc tiền kế tiếp là card không dây, giúp Kindle kết nối
với thư viện sách điện tử của Amazon thông qua giao tiếp không dây. Giá trị của
card không dây vào khoảng 40$. Novatel VVireless, một công ty Hàn quốc đã gầy
dựng được chuyên môn của mình trong việc sản xuất chipsets không dây cho điện
thoại di động, đảm nhiệm việc sản xuất bộ phận này. Chiếc card với một con chip
trị giá 13$ được thiết kế bởi Qualcomm, một công ty có trụ sở tại San Diego, cũng
được sản xuất tại châu Á. Bộ não của Kindle là một chip vi xử lý với giá trị 8,64$,
thiết kế bời công ty Preescale Semiconductor, có trụ sờ tại Texas. Preescale thuê
các công ty Đài Loan và Trung Quốc sản xuất chip cho mình. Một bộ phận khác, pin
Lithium polymer có chi phí khoảng 7,5$ và được sản xuất tại Trung Quốc. Tổng kết
lại, với tổng chi phí sản xuất là 185$, khoảng 40$ - 50$ được trả cho những hoạt
động thực hiện tại Mỹ của E Ink, Qualcomm và Preescale, phần còn lại được thuê
sản xuất bên ngoài tại Đài Loan, Trung Quốc và Hàn quốc.

Nguồn: M. Muro, “A m a zo n ’s Kindle: Sym bol o f A m erican D e clin e ?"B ro o k in g s Institute, Pebruary 25,
2010, w w w .brookings.edu;a n d G . p. Pisan o a n dV V . c. Shih, “R e sto rin g A m e rica n C o m p etitiven e ss,"
H arvard B u sin e ss Review , Ju ly -A u g u s t 2009, pp. 114—26.

Mở đầu
Khi các hàng rào thương mại đưỢc loại bỏ và thị trường quốc tế phát triển, nhiếu
doanh nghiệp ngày càng phải đương đẩu với một loạt các ván đề có liên quan đến
nhau. Thứ nhất, các hoạt động sản xuất nên diễn ra ở đâu trên thế giới? Nên tập
trung sản xuất tại một quốc gia, hay phân tán hoạt động sản xuất trên toàn thế giới
dựa trên sự khác biệt giữa các quốc gia về chi phí, hàng rào thuế quan, rủi ro chính
trị và mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa giá trị gia tăng? Thứ hai, vai trò chiến
lược trong dài hạn của việc sản xuất tại quốc gia khác là gì? Nếu chi phí thay đổi,
doanh nghiệp có nên ngừng sản xuất tại quốc gia khác, chuyển sang sản xuất tại
một địa điểm khác với các điều kiện thuận lợi hơn, hay vẫn nên duy trì hoạt động
tại địa điểm đó cho dù các điều kiện kinh tế thay đổi? Thứ ba, doanh nghiệp có nên
sở hữu hoạt động sản xuất ở nước ngoài, hay sẽ tốt hơn khi để một nhà sản xuất và
bán hàng độc lập chịu trách nhiệm vể các hoạt động này? Thứ tư, một chuỗi cung
ứng phân tán trên toàn cầu nên đưỢc quản lý như thế nào, và đâu là vai trò của công
nghệ thông tin dựa trên Internet trong việc quản trị công đoạn hậu cẩn toàn cẩu?
Thứ năm, hãng có nên tự quản lý công đoạn hậu cẩn trên thế giới, hay thuê các
doanh nghiệp chuyên vế lĩnh vực này thực hiện?
Sản phẩm Kindle của Amazon được thảo luận trong ví dụ mở đầu đã gặp phải
một vài vấn để nêu trên. Giống như các sản phẩm hiện đại khác, các thành phán
của Kindle đưỢc sản xuất từ nhiều nơi để đảm bảo việc xuất xưởng một sản phẩm
có chi phí thấp và chất lượng đáng tin cậy. Trong việc lựa chọn nhà sản xuất nào

580 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

nên sản xuất bộ phận gì, Amazon cẩn tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu về chi phí thấp
cho thiết bị, để từ đó họ có thể cạnh tranh vể giá và chiếm thế thượng phong trong
thị trường máy đọc sách điện tử. Chẳng hạn, Amazon chọn công ty Prime View từ
Đài Loan để sản xuất màn hình hiển thị chính vì công ty này là một trong những
công ty tốt nhẫt trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất bộ phận này. Đối với Amazon,
để giữ được lợi thế cạnh tranh trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, công ty
cần phải ra được quyết định đúng đắn.

MỤC TIÊU HỌC TẠP 1

Chiến lược, sản xuất, và hậu cần Giải thích tại sao những quyết
định sản xuất và hậu cần lại là
quan trọng với nhiều công ty đa
Chương 12 đã giới thiệu khái niệm chuỗi giá trị và thảo luận về các hoạt động tạo ra quốc gia
giá trị, gồm có sản xuất, marketing, hậu cần, nghiên cứu và phát triển, nguổn nhân
lực và hệ thống thông tin. ở chương này, chúng ta sẽ tập trung vào 2 trong số các
hoạt động này: sản xuất và hậu cần (logistics), đổng thời làm rõ bằng cách nào • Sản xuất
chúng có thể hoạt động trên toàn cẩu để ( l) giảm chi phí của việc tạo ra giá trị và Các hoạt động tạo ra sản
phẩm.
(2) tăng thêm giá trị bằng cách đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Chúng ta sẽ
thảo luận về sự đóng góp của công nghệ thông tin đối với các hoạt động này, điểu
đã trở nên đặc biệt quan trọng trong kỷ nguyên Internet, ở các chương sau, chúng • Hậu cần
ra sẽ xem đến các hoạt động tạo ra giá trị còn lại trong bối cảnh kinh doanh quốc tế Sự thu mua và vận chuyển
vật liệu thông qua chuỗi cung
(marketing, nghiên cứu và phát triển và quản lý nguổn nhân lực).
ứng, từ nhà cung cấp tới
Trong chương 12, chúng ta định nghĩa sản xuất là “những hoạt động liên quan khách hàng.

đến việc tạo ra sản phẩm”. Chúng ta sử dụng thuật ngữ sản xuất để chỉ cả hoạt động
sản xuát và dịch vụ, vì chúng ta có thể sản xuất một dịch vụ hoặc một sản phẩm
hữu hình. Mặc dù trong chương này, chúng ta tập trung nhiều hơn vào sản xuất
hàng hóa vật chất, nhưng nên lưu ý rằng thuật ngữ này được dùng cả cho dịch vụ.
Những năm gân đây, ngày càng thấy rõ việc các doanh nghiệp Mỹ có xu hướng
chuyển một số hoạt động sản xuất sang các nước đang phát triển, nơi có chi phí
nhân công tháp hơn (ví dụ, xu hướng các công ty Mỹ thuê ngoài dịch vụ chăm sóc
khách hàng ở những nơi như Ấn Độ,
nơi tiếng Anh được sử dụng rộng rãi
và chi phí lao động thấp hơn nhiều).
Hậu cần là hoạt động kiểm soát quá
trình lưu chuyển của nguyên liệu trong
chuỗi giá trị, từ thu mua cho đến sản
Nghề nghiệp về quán trj chuỗi cung ứng
xuất và phân phối. Sản xuất và hậu cần Với sự gia tăng các hoạt động thuê ngoài và sản xuất tại nước ngoài cùng
liên kết chặt chẽ với nhau, bởi việc với các khách hàng có liên quan, việc quản lý chuỗi cung ứng là một lĩnh
vực đang tăng trường tốt. Hiệp hội các chuyên gia về quản lý chuỗi cung
một công ty có khả năng sản xuất hiệu ứng (CSCMP), một hiệp hội nghề nghiệp với hơn 8.500 hội viên trên toàn
quả hay không phụ thuộc vào nguổn thế giới, nói rằng ngành công nghiệp này có triển vọng đầy hứa hẹn. Hơn
nữa, khách hàng tiềm năng đang có ờ khắp nơi, các nhà sản xuất, phân
cung ứng kịp thời của nguyên liệu đầu
phối; các cơ quan chính phủ; các hãng tư vấn; ngành giao thông vận tải;
vào có chất lượng, điều thuộc phạm vi các trường đạl học và cao đẳng; các cóng ty dịch vụ như ngân hàng, bệnh
viện, khách sạn và các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần trung gian.
quản lý của hậu cần.
Để có thèm thông tin về tổ chức và nghề nghiệp trong lĩnh vực này, hãy truy
Một doanh nghiệp quốc tế có cập website của CSCMP tại www.cscmp.org và trang web về nghề nghiệp
của họ, www.careersinsupplychain.org.
nhiểu mục tiêu chiến lược quan trọng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cẩn 5 81

• Quản lý chất lượng
toàn diện (TQM)
Lý thuyết quản lý giúp cải
thiện chất lượng của các sản
phẩm và dịch vụ của công ty.
5 82 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
liên quan đến chức nàng của sản xuất và hậu cần.^ Thứ nhất là giảm chi phí. Phân
tán hoạt động sản xuất đến các địa điểm khác trên toàn cầu, nơi mỗi hoạt động
được thực hiện hiệu quả nhất sẽ giúp giảm chi phí. Chi phí cũng có thể đưỢc cắt
giảm bằng việc quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu hiệu quả - cung đáp ứng đủ cầu.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả giúp giảm lượng hàng tổn kho trong hệ thống và
tăng số vòng quay hàng tổn kho, nghĩa là doanh nghiệp sẽ giảm được lượng vốn lưu
động đấu tư vào hàng tổn kho và giảm đưỢc xu hướng dư thừa hàng tổn kho không
bán đưỢc và phải loại bỏ.
Mục tiêu chiến lược thứ hai của sản xuất và hậu cần là tăng chất lượng sản
phẩm bằng việc loại bỏ các sản phẩm lỗi từ cả chuỗi cung ứng lẫn quá trình sản
xuất.^ ( ở đây, chất lượng nghĩa là đáng tin cậy, sản phẩm không có lỗi và hoạt động
tốt). Mục tiêu cắt giảm chi phí và gia tăng chất lượng không tách rời nhau. Như
minh họa trong Biểu đổ 15.1, doanh nghiệp nào cải tiến được việc kiểm soát chất
lượng cũng sẽ giảm được chi phí tạo ra giá trị. Cải tiến việc kiểm soát chát lượng
giúp giảm chi phí bằng cách:
• Tăng năng suất, vì thời gian không bị phí phạm để sản xuất những sản
phẩm chất lượng tháp không bán được, dẫn tới giảm chi phí đơn vị
• Giảm chi phí sửa chữa và loại bỏ sản phẩm lỗi
• Giảm chi phí bảo hành và thời gian sửa chữa sản phẩm lỗi
• Kết quả là giảm được chi phí cho việc tạo ra giá trị thông qua cắt giảm chi
phí sản xuất và chi phí của dịch vụ sau bán hàng.
M ột công cụ chủ yếu mà hầu hết các nhà quản lý hiện nay sử dụng để làm
tăng mức độ tin cậy cho sản phấm của họ là phương pháp cải tiến chất lượng Six
Sigma. Phương pháp luận Sbc Sigma là kết quả trực tiếp của triết lý Quản lý chất
lượng toàn diện (TQ M ), một lý thuyết đã đưỢc chấp thuận rộng rãi, đầu tiên là
các công ty Nhật Bản và sau đó là các công ty Mỹ trong khoảng những năm 1980 và
đẩu những năm 1990.^ Lý thuyết TQM đưỢc phát triển bởi các chuyên gia tư vấn
người Mỹ như W.Edward Deming, Joseph Juran và V.Peigenbaum.'^ Deming nhận
diện các bước nên được thực hiện trong bất kỳ một chương trình TQ M nào. ô n g
cho rằng, quản lý nên bao hàm triết lý rằng các lỗi, các sai sót và nguyên liệu kém
chất lượng là không thể chấp nhận và nên bị loại bỏ. ô n g để nghị, chất lượng của
việc giám sát nên được cải thiện bằng cách cho người giám sát có thêm thời gian
để làm việc với nhân viên và cung cấp cho người giám sát các công cụ cần thiết cho
công việc này. Deming cũng để nghị việc quản lý nên tạo ra một môi trường mà
trong đó, nhân viên không e ngại trong việc báo cáo các vấn để và để ra biện pháp
cải thiện. Ông tin rằng các tiêu chuẩn làm việc không chỉ nên đưỢc định nghĩa dưới
dạng những con số hay hạn ngạch mà còn nên bao gổm khái niệm của chát lượng
để thúc đẩy việc sản xuất các sản phẩm không bị lỗi. ô n g biện luận rằng quản lý có
nhiệm vụ đào tạo những kỹ năng mới cho nhân viên để họ theo kịp những thay đổi
trong môi trường làm việc. Thêm vào đó, ông tin rằng để có được chất lượng tốt
hơn cán đến sự cam kết của tất cả mọi người trong công ty.
 Biếu éồ 15.1
Mối quan hệ giữa chi phí
và chắt lượng
Nguồn: From “What Does Product
Quality Really Mean", by David A.
Gandin, Mit Sloan Management
Revievv, Fall 1984. Copyright©
1984 by Massachusetts Instilute
of Technology. All rights reserved.
Distributed by Tribune Media
Services

Six Sigma, mô hình phát triển thành công từ TQỊVI, là một triết lý dựa trên
nền tảng thống kê, nhằm mục tiêu giảm các lỗi, tăng năng suát, loại bỏ sự lãng phí
và giảm chi phí trong toàn công ty. Chương trình Six Sigma đã được ứng dụng
trong các tập đoàn lớn, như Motorola, General Electric và Allied Signal. Sigma là
• Six Sigma
ký hiệu Hy Lạp mà các nhà thống kê sử dụng để thê’ hiện độ lệch chuẩn đối với giá
Triết lý dựa trên nền tảng
trị trung bình, giá trị sigma càng cao thì lượng sai sót càng nhỏ. Trong Six Sigma, thống kê, nhằm cải tiến chất
quá trình sản xuất có độ chính xác 99.99966%, tạo ra chỉ 3,4 lỗi trên 1 triệu đơn vị. lượng sản phẩm

Trong khi gần như là không thê’ đê’ một công ty đạt được mức hoàn hảo đó, chất
lượng Six Sigma là mục tiêu mà nhiều công ty phấn đấu hướng đến. Các công ty
đang ngày càng có xu hướng áp dụng chương trình Six Sigma để đẩy mạnh việc cải
tiến chất lượng sản phẩm và năng suất.^
Sự phát triển của các tiêu chuẩn quốc tế cũng tập trung ngày càng nhiều vào
• ISO 9000
sự chú trọng tới chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, tại châu Âu, liên minh châu Âu
Quy trinh chứng nhận đòi hỏi
yêu cầu rằng một công ty phải có được chứng nhận về chất lượng của quy trình sản những đáp ứng những quy
xuất và sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9000, trước khi hãng đó được phép tiếp cận chuẩn chất lượng nhất định.
thị trường châu Âu. Mặc dù phẩn nào có sự quan liêu trong quy trình chứng nhận
ISO 9000 và cũng khá tốn kém cho các công ty, nhưng đã khiến quản lý tập trung
hơn vào việc cải thiện chất lượng của sản phẩm và quy trình.^

General Electric là một trong những tập đoàn lớn vận

dụng Six Sigma. Cam kết về chất lượng của công ty được
thấy rõ trong các lĩnh vực, từ bán lẻ cho tới bảo hiểm
hàng không.

Chương 15: Sản xuất toàn cấu, thuê ngoài và hậu cắn 583

MỤC TIÊU HỌC TẠP 2
Giải thích sự khác biệt giữa
các quốc gia, còng nghệ sản
xuất và các đặc điểm cùa
sản phẩm đều ảnh hường
tới việc chọn nơi đặt nhà
máy sản xuất
5 8 4 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Bên cạnh giảm chi phí và cải tiến chất lượng, hai mục tiêu khác cũng đặc biệt
quan trọng trong kinh doanh quốc tế. Thứ nhất, sản xuất và hậu cần phải có khả
nàng thích ứng với các nhu cầu đế đáp ứng địa phương. Như chúng ta đã thấy ở
chương 12, nhu cẩu đáp ứng địa phương xuất phát từ sự khác biệt giữa các quốc gia
vé thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các kênh phần phối và yêu
cầu từ chính phủ nước chủ nhà. Nhu cẩu phải đáp ứng địa phương tạo ra áp lực
phải phi tập trung hóa các hoạt động sản xuất, đưa các hoạt động này đến những
thị trường theo quốc gia hoặc theo khu vực mà tại đó, doanh nghiệp tiến hành kinh
doanh hay thực hiện quy trình sản xuất linh hoạt để tùy biến sản phẩm để nhằm
đáp ứng đúng theo nhu cáu của thị trường.
Thứ hai, sản xuất và hậu cẩn phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng với sự
thay đổi nhu cẩu của khách hàng. Trong những năm gẩn đây, cạnh tranh dựa trên
thời gian trở nên ngày càng quan trọng." Khi nhu cẩu khách hàng có xu hướng có
những thay đổi lớn và không thê’ dự đoán, doanh nghiệp nào có thê’ thích nghi với
những thay đổi này nhanh nhất sẽ có được lợi thế.* Chúng ta có thê’ thấy, cả sản
xuất và hậu cần đểu đóng vai trò quan trọng trong vấn để này.
• ÒN TẠP NHANH
1. Những mục tiêu chiến lược của sản xuất và hậu cẩn là gì?
2. Cải tiến chát lượng sản phẩm có thê’ giúp làm giảm chi phí như thế nào?
Địa điểm sản xuất
Một quyết định thiết yếu mà doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt là phải chọn địa
điểm đặt hoạt động sản xuất ở đâu để tối thiểu hóa chi phí và cải tiến chất lượng
sản phám tốt nhất. Với doanh nghiệp đang có kế hoạch vể sản xuất quốc tế, rất
nhiều yếu tố phải đưỢc xem xét. Có thê’ nhóm các yếu tố này thành 3 nhóm: yếu tố
quốc gia, yếu tố công nghệ và yếu tố sản phẩm.*'
NHÂN TỐ QUỐC GIA Chúng ta đa xem xét cụ thê’về các nhân tố đặc thù của một
quốc gia trong phần trước của cuốn sách. Chính sách kinh tế, văn hóa và yếu tố chi
phí tương đối là khác biệt giữa các quốc gia. ở chương 6, chúng ta đã biết rằng do sự
khác biệt về yếu tố chi phí, các quốc gia có đưỢc lợi thế tương đối trong sản xuất một
số loại sản phẩm, ở chương 2,3 và 4, chúng ta biết sự khác biệt về chính sách kinh tế
và văn hóa quốc gia ảnh hưởng thế nào đến lợi ích, chi phí và rủi ro trong kinh doanh
tại một quốc gia. Trong điểu kiện các yếu tố khác không có sự khác biệt, thì doanh
nghiệp nên đưa các hoạt động sản xuất đến nơi mà các điểu kiện kinh tế, chính trị
và văn hóa (bao gổm cả chi phí tương đỗi) tạo điểu kiện cho các hoạt động này (ví
dụ, xem phần Tiêu điểm quản trị, phán tích vể khoản đầu tư của Philips NV ở Trung
Quốc). Trong chương 12, chúng ta để cập đến lợi nhuận bắt nguổn từ một chiến
lược vẽ nển kinh tế dựa trên địa điểm. Chúng ta đã biện luận rằng hệ quả của chiến
lược này là việc tạo ra mạng lưới toàn cầu của các hoạt động tạo ra giá trị.
 Sự tập trung toàn cầu của các hoạt động tại những địa điểm cụ thể cũng khá
quan trọng trong một số ngành công nghiệp, ở chương 8, chúng ta đã thảo luận vế
vai trò của các yếu tố ngoài địa điểm đối với các quyết định đầu tư trực tiếp nước
ngoài. Các yếu tó ngoại vi này bao gồm sự tồn tại của nguổn lao động có trình độ
phù hỢp và các ngành công nghiệp phụ trỢ.'” Những yếu tố ngoại vi như vậy đóng
vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định vể nơi đặt hoạt động sản xuất. Ví
dụ, do đã có nhiều nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Đài Loan nên nguồn lao động
có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã phát triển. Thêm vào đó, các nhà máy sản
xuất chất bán dẫn cẩn có các ngành công nghiệp phụ trỢ, chẳng hạn như các nhà
sản xuất thiết bị sử dụng để tạo ra sản phẩm cùng với chất bán dẫn và Silicon đặt
cơ sở tại Đài Loan đê’ gần với khách hàng của họ. Điểu này cho thấy rằng có lợi ích
thực sự khi đặt cơ sở ở Đài Loan, nói một cách khác là không nên đặt cơ sở sản
xuát tại những địa điểm khác không có yếu tố ngoại vi như vậy. Với các yếu tố khác
không đổi, các yếu tố ngoại vi sẽ khiến Đài Loan trở thành địa điểm hấp dẫn đối
với việc đặt cơ sở sản xuất chất bán dẫn. Quy trình tương tự cũng đang diễn ra với
hai thành phố của Ấn Độ, Hyderabad và Bangalore, nơi cả các công ty công nghệ
thông tin của phương Tây và Ấn Độ đểu đang hoạt động. Chẳng hạn, người địa
phương gọi một phần của Hyderabad là “Cyberabad”, nơi Microsoít, IBM, Infosys
và Qualcomm đặt các cơ sở lớn của mình ở đó.
Hiển nhiên là các yếu tố khác đểu có sự khác biệt. Sự khác biệt về chi phí tương
đối, chính sách kinh tế, vàn hóa, và các yếu tố ngoài địa điểm là rất quan trọng,
nhưng cũng còn nhiều yếu tố khác. Rào cản thương mại chính thức và không chính
thức hiển nhiên là có tác động tới việc đưa ra quyết định lựa chọn địa điểm (xem
Chương 7 ), các nguyên tắc và các quy định về đầu tư trực tiếp nước ngoài cùng
với chi phí vận chuyển cũng đóng vai trò quyết định (xem Chương 8). Chẳng hạn,
mặc dù chi phí sản xuất tương đổi có thể khiến cho một quốc gia có vẻ hấp dẫn để
tiến hành hoạt động sản xuất, nhưng các quy định cấm đầu tư trực tiếp nước ngoài
có thể loại trừ lựa chọn này. Tương tự như vậy, xem xét các yếu tố chi phí có thể
khiến một công ty thuê sản xuất một thành phẩn sản phẩm từ một quốc gia cụ thể,
nhưng những rào cản thương mại có thê’ khiến việc thực hiện điểu này không còn
hiệu quả kinh tế nữa.
Một yếu tố quốc gia quan trọng khác là sự biến động trong tương lai của tỷ giá
hối đoái của quốc gia đó (Xem chương 10 và 11). Những thay đổi bất lợi của tỷ giá
hối đoái có thê’ nhanh chóng làm thay đổi sự háp dẫn của một quốc gia trong việc
trở thành một nơi đặt cơ sở sản xuất. Sự tăng giá của tiền tệ có thể biến một quốc
gia từ nơi sản xuất với chi phí thấp trở thành nơi có chi phí cao. Nhiều công ty Nhật
Bản đã phải vật lộn với vấn để này trong những năm 1990 và đầu những năm 2000.
Giá trị tương đối thấp của đóng yên trên thị trường ngoại hối từ năm 1950 và 1980
đã góp phần tăng cường vị thế của Nhật Bản như là một địa điểm sản xuất có mức
chi phí thấp. Tuy nhiên, gẩn đây sự tăng giá ổn định của đổng yên so với đổng us$
đã làm tàng chi phí tính bằng dollar của các sản phẩm xuất khẩu từ Nhật Bản, khiến
Nhật Bản trở nên ít hấp dẫn hơn ở vị trí của một địa điểm đặt cơ sở sản xuất. Đáp
lại, nhiều công ty Nhật Bản đã chuyển hoạt động sản xuất của mình ra nước ngoài,
tới những địa điểm có mức chi phí thấp như ở Đông Á.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cẩn 585
 Sự hiện diện của Philips ờ Trung Quốc
Hãng thiết bị điện tử, bán dẫn, thiết bị chiếu sáng và y tế
Philips Electronics NV của Hà Lan đã điều hành hoạt động
các nhà máy tại Trung Q uốc kể từ năm 1985 khi quốc gia
lần đầu tiên mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài. Một
thời gian sau, Trung Q uốc được xem như là một vùng đất
với nhu cầu không giới hạn, và Philips, cũng giống như
rất nhiều công ty phương Tây khác, mơ về một tương lal
khi hàng triệu người tiêu dùng tại Trung Q uốc sẽ mua sản
phẩm của mình. Tuy nhiên công ty này sớm nhận ra rằng
người dân Trung Q uốc - nơi có chi phi lao động rẻ mạt -
cũng có mức lương thấp và ít người có đủ khả năng chi
trả cho những sản phẩm mà họ sản xuất. Do đó, Philips
thực hiện m ột chiến lược mới: giữ nguyên các nhà máy tại
Trung Q uốc nhưng xuất khẩu hầu hết các hàng hóa được
sản xuất sang các quốc gia phát triền.
Công ty hiện đang điều hành hoạt động của 35 chi
nhánh thuộc sở hữu hoàn toàn của họ và các liên doanh
với Trung Quốc. Tổng cộng, họ đang thuê khoảng 30.000
nhân công. Philips xuất khẩu khoảng hai phần ba trong
số 7 tỷ $ giá trị sản phẩm mà các nhà máy sản xuất mỗi
năm. Philips đã tăng cường sự đầu tư của mình vào Trung
Q uốc khi dự đoán sự tham gia của Trung Q uốc vào Tổ
chức Thương mại Thế giới. Vào năm 2003, công ty tuyên
bố ngừng hoạt động của nhà máy sản xuất m áy cạo râu
bằng điện tại Hà Lan, sa thải 2000 nhân viên người Hà
Lan, và chuyển hoạt động sản xuất sang Trung Q uốc từ
năm 2005. Một tuần trước, Philips đã tuyên bố mở rộng
công suất của những nhà m áy sản xuất chất bán dẫn của
mình tại Trung Quốc, trong khi cho ngừng hoạt động sản
xuất tại những nơi có chi phí cao hơn trên thế giới.
Sự hấp dẫn của Trung Q uốc với Philips là nhờ vào chi
phí lao động rẻ, lực lượng lao động được đào tạo, một
nền kinh tế Trung Q uốc đang phát triển mạnh mẽ, tỷ giá
hối đoái ổn định và được neo vào đồng $ theo cách thả
nổi có kiểm soát, sự phát triển nhanh chóng của những
ngành công nghiệp bao gồm rất nhiều các công ty của
Trung Quốc và phương Tây vốn là nhà cung cấp của
Philips, và sự tiếp cận dễ dàng hơn với thị trường thế
giới khi Trung Q uốc gia nhập vào WTO. Philips tuyên bố
rằng m ục tiêu tối thượng của Philips là đưa Trung Quốc
trở thành địa điểm cung ứng toàn cầu và hàng hóa của họ
sản xuất tại đây sẽ được xuất khẩu đi toàn thế giới. Cho
tới giữa những năm 2000, hơn 25% số sản phẩm được
Philips sản xuất trên toàn thế giới đến từ Trung Quốc, và
các quản trị viên nói rằng con số này đang gia tăng nhanh
chóng. Nhiều loại sản phẩm hiện chỉ còn được sản xuất tại
Trung Quốc. Philips cũng đang bắt đầu trao vai trò lớn hơn
cho những nhà máy Trung Q uốc trong việc phát triển sản
phẩm. Trong lĩnh vự c kinh doanh TV, ví dụ, những bước
phát triển sản phẩm cơ bản đã từng được thực hiện ở
Hà Lan nhưng sau đó đã được chuyển tới Singapore vào
đầu những năm 1990. Hiện nay, Philips đang chuyển công
việc phát triển TV tới một trung tâm nghiên cứu và phát
triển mới tại thành phố Tú Châu gần Thượng Hải, Tương
tự, hoạt động phát triển sản phẩm cơ bản đối với màn hình
LCD của điện thoại cũng đã được chuyển tới Thượng Hải.
Một số nhà quan sát lo ngại rằng Philips và các công
ty khác đang theo đuổi cùng một chiến lược dường như
đang thực hiện một cách thái quá. Sự phụ thuộc quá lớn
vào Trung Q uốc có thể nguy hiểm nếu chính trị, kinh tế
hoặc những vấn đề khác làm gián đoạn sản xuất và khả
năng cung ứng sản phẩm ra toàn cầu của công ty. Một số
nhà quan sát tin rằng nên phân tán các cơ sờ sản xuất
theo sự đa dạng về địa lý, m ột chiến thuật phòng ngừa
rủi ro để đối phó với các vấn đề của Trung Quốc. Những
lo ngại này có thêm cơ sờ là dạo gần đây, chi phí nhân
công tại Trung Q uốc đã tăng lên vì sự thiếu hụt nhân công.
Theo m ột vài ước tinh, chi phí nhân công đã tăng 20% mỗi
năm kể từ những năm cuối của thập niên 2000. Mặt khác,
vẫn có một hlnh ảnh tươi sáng: sự tiêu thụ sản phẩm của
Philips đã đang tăng lên nhanh chóng từ người tiêu dùng
Trung Quốc.
Nguồn: B. Einhorn, “Philips' Expanding Asia Connections,"
BusinessVVeek Online, November 27, 2003; K. Leggett and p,
VVonacott, “The World’s Pactory: A Surge in Exports from China Jolts
the Global Industry," The Wall Street Journal, October 10, 2002, p.
A1; “Philips NV: China Will Be Production Site for Electronic Razors,"
The Wall Street dournal, April 8, 2003, p. BI 2: “Philips Plans China
Expansion," The Wall Street dournal, September 25, 2003, p. B13; M.
Saunderson, “Eight Out of 10 DVD Players Will Be Made in China,"
Dealerscope, July 2004, p. 28; and J. Blau, “Philips Tears Down
Eindhoven R&D Pence," Research Technology Management 50, no.
6 (2007), pp. 9-11.

YÉU TỐ CÔNG NGHỆ Loại công nghệ mà một công ty sử dụng trong sản xuất
có thể rất quan trọng trong việc quyết định địa điểm sản xuất. Ví dụ, vì những hạn
chế về công nghệ, trong một số trường hỢp việc tiến hành sản xuất tại chỉ một địa
điểm duy nhất và cung cáp hàng cho cả thị trường thế giới từ đó sẽ là điếu cần thiết.
Trong những trường hỢp khác, công nghệ cho phép doanh nghiệp thực hiện hoạt
động sản xuất của mình tại nhiều địa điểm khác nhau. Ba đặc điểm của một công
nghệ sản xuất cẩn đưỢc quan tâm là: mức chi phí cố định, quy mô hiệu quả tối
thiểu, và tính linh hoạt của công nghệ.

586 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Định phí Như chúng ta đã nghiên cứu ở chương 12, trong một số trường hỢp, định
phí của việc thiết lập một nhà máy cao tới mức mà một công ty phải phục vụ thị
trường thế giới từ một hay một số ít địa điểm sản xuất. Ví dụ, chi phí để xây dựng
một nhà máy sản xuất chip bán dẫn hiện đại hiện nay lên đến 5 tỷ $. Do đó, với
các yếu tố khác không đổi, việc sản xuất để phục vụ thị trường toàn cầu tại một địa
điểm tối ưu là hỢp lý.
Ngược lại, định phí thấp có thể khiến cho việc sản xuất tại nhiều địa điểm
trở nên kinh tê' hơn. M ột lợi thế của việc này là các công ty có thể phục vụ tốt hơn
trong việc đáp ứng nhu cầu của địa phương. Việc sản xuất tại nhiều địa điểm cũng
có thê’ giúp công ty trở nên không bị quá phụ thuộc vào một địa điểm cụ thể. Việc
quá phụ thuộc vào một địa điểm sản xuất là rất nguy hiếm khi tỷ giá hối đoái đưỢc
thả nổi trên thế giới. Rất nhiều doanh nghiệp phân tán các nhà máy sản xuất của
mình tới nhiễu địa điểm khác nhau như một “sự phòng hộ” trước những biến động
của tỷ giá hối đoái.

Qui mô hiệu quả tối thiểu Khái niệm về hiệu quả kinh tế theo quy mô cho chúng • Quy mô hiệu quả tối
ta biết rằng khi mở rộng nhà máy sản xuất, chi phí sản xuất sản phẩm sẽ giảm thiểu
xuống. Lý do giải thích đó là việc tận dụng vốn thiết bị và năng suất đưỢc tăng lên Mức sản lượng mà tại đó hiệu
quả kinh tế theo quy mô được
cùng với sự chuyên môn hóa của người lao động trong nhà máy." Tuy nhiên, khi tận dụng triệt để.
vượt quá một mức sản lượng nào đó, hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ chỉ tăng lên
rất ít. Do vậy, “đường cong chi phí sản phẩm” sẽ giảm theo sản lượng cho đến khi
đạt đến một mức sản lượng nhất định, tại đó, sự tiếp tục tăng trưởng của sản lượng
chi tạo ra mức độ giảm rất ít của chi phí sản phẩm. Mức sản lượng mà tại đó hiệu
quả kinh tế theo quy mô được tận dụng triệt để đưỢc gọi là quy mô hiệu quả tối
thiểu của sản lượng. Đây chính là mức quy mô sản lượng mà một nhà máy phải
điểu hành sản xuất để đạt tới mức này, từ đó tận dụng được tối đa lợi thế kinh tế
theo quy mô (xem Biểu đổ 15.2).
Theo khái niệm này, quy mô hiệu quả tối thiểu của một nhà máy càng nhiều
liên hệ với nhu cẩu toàn cầu thì việc sản xuất tại một địa điểm hay tại một số ít giới
hạn các địa điểm càng nên đưỢc thực hiện. NgưỢc lại, khi quy mô hiệu quả tối thiểu
Biểu ^ ^ 15.2:
Một đường cong
chi phí sản phẩm
điển hình

Quy mô hiệu quả 1

tối thiếu I

Sản lượng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 87

• Công nghệ sản xuất
linh hoạt (sản xuất tinh
gọn)
Công nghệ sản xuất được
thiết kế nhằm cải thiện lịch
trinh công việc, giảm thiểu
thời gian chuẩn bị, và cải tiến
kiểm soát chất lượng.
5 8 8 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
là tương đối thấp so với nhu cẩu toàn cầu, sẽ có hiệu quả kinh tế hơn nếu doanh
nghiệp sản xuất tại nhiều địa điểm khác nhau. Ví dụ, quy mô hiệu quả tối thiểu của
một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân là 250.000 đơn vị một năm, trong khi tổng
nhu cầu trên toàn cầu là 35 triệu đơn vị một năm. Mức quy mô hiệu quả tối thiểu là
tương đối thấp so với nhu cẩu trên toàn cầu, do đó doanh nghiệp, chẳng hạn công
ty Dell, nên sản xuất PC tại sáu địa điểm khác nhau.
Như trong trường hỢp khi chi phí cố định là thấp, lợi thế của quy mô hiệu quả
tối thiểu thấp cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu địa phương hay phòng hộ
rủi ro tiền tệ bằng cách sản xuất một loại hàng hóa ở nhiéu địa điểm khác nhau.
Sản xuất linh hoạt và thiết kế theo nhu cầu hàng loạt Cốt lõi của khái niệm về
hiệu quả kinh tế theo quy mô là ý tưởng sau: cách tốt nhất đê’ đạt đưỢc hiệu suất
cao và do đó hạ tháp chi phí đơn vị, là việc sản xuất đưỢc thực hiện thông qua sản
xuất hàng loạt theo một sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Ý tưởng này đưỢc ngầm
hiểu như là sự đánh đổi giữa chi phí đơn vị và sự đa dạng sản phẩm. Sản xuất nhiều
chủng loại sản phẩm đồng nghĩa với việc điều hành sản xuất trong ngắn hạn, đổng
nghĩa với việc không đạt được hiệu quả kinh tế của quy mô. Sản xuất nhiểu chủng
loại sản phẩm hơn khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn để tăng hiệu quả sản xuất
và giảm chi phí đơn vị của mình. Theo logic này, cách để tăng hiệu quả và giảm chi
phí đơn vị là hạn chế đa dạng sản phấm và sản xuất một sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa với số lượng lớn.
Qụan điểm về hiệu quả sản xuất này đã bị thách thức bởi sự gia tăng của các
công nghệ sản xuất linh hoạt gần đây. Thuật ngữ công nghệ sản xuất linh hoạt -
hoặc sản xuất tinh gọn - bao gốm một loạt các công nghệ sản xuất được thiết kế
nhằm (a) giảm thời gian cài đặt đối với thiết bị phức tạp, (b) tăng cường sử dụng
thiết bị máy móc đơn lẻ thông qua việc lên lịch trình công việc tốt hơn, và (c) cải
Năm 2009, công ty Ford Motor đổi mới nhà máy sản xuất xe tải của minh tại Louisville, cho phép sử
dụng công nghệ sản xuất linh hoạt. Còn ngành công nghiệp nào khác có thể thu được lợi ích trong
việc áp dụng sản xuất linh hoạt?
tiến kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quy trình sản xuất.*^ Công nghệ • Thiết kế theo nhu cầu
sản xuất linh hoạt cho phép một công ty sản xuất đa dạng hơn các chủng loại sản hàng loạt
phẩm cuối với chi phí đơn vị mà trước đây chỉ có thê’ đạt được thông qua sản xuất Việc sản xuất hàng loạt các
thành phẩm ờ mức chi phí
hàng loạt một sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa. Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng đơn vị mà điều này chỉ có thể
các công nghệ sản xuất linh hoạt có thê’ tăng hiệu quả và làm giảm chi phí đơn vị và đạt được thông qua sản xuất
hàng loạt một sản phẩm được
đạt thành quả tương tự như cách sản xuất hàng loạt một sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn tiêu chuẩn hóa.
hóa, trong khi đó lại cho phép công ty tùy biến việc sản xuất đa dạng các chủng loại
sản phẩm của mình, điếu mà trước đây được cho là không thế xảy ra. Thuật ngữ
thiết kế theo nhu cẩu hàng loạt đã được đặt ra đê’ mô tả khả năng sử dụng công
nghệ sản xuất linh hoạt của các công ty nhằm điều hòa hai mục tiêu từng đưỢc cho
là xung khắc với nhau.'^ Công nghệ sản xuất linh hoạt có nhiểu dạng, tùy theo sự
tinh tế và phức tạp của chúng.
Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về công nghệ sản xuất linh hoạt đó là hệ
thống sản xuất của Toyota, giúp đưa Toyota trở thành công ty tự động hiệu quả
nhất trên thế giới. (Bất chấp những ván để gần đây của Toyota liên quan đến vấn
để tăng tốc không kiểm soát được, Toyota vẫn tiếp tục là nhà sản xuất xe hơi chát
lượng cao với hiệu suất cao, theo bảng điểu tra xếp hạng chất lượng thường niên
của J.D. Power. Mẫu xe Lexus của Toyota vẫn tiếp tục đứng đẩu trong xếp hạng
chất lượng của J.D. Power).‘'*Hệ thống sản xuất linh hoạt của Toyota được phát
triển bởi một kỹ sư của công ty, Taiichi Ohno. Sau khi làm việc tại Toyota trong
năm năm và đến thăm các nhà máy Mỹ của Ford, Ohno đã bị thuyết phục rằng
triết lý sản xuẩt hàng loạt cho việc sản xuất xe hơi vẫn còn thiếu sót. ô n g đã nhìn
thấy rất nhiều vấn đề liên quan đến việc sản xuất hàng loạt.
Đẩu tiên, việc sản xuất trong dài hạn tạo ra lượng hàng tổn kho lớn và cần
đưỢc lưu trữ trong các kho với quy mô lớn. Điểu này là rát tốn kém cho chi phí kho
bãi và hàng tổn kho đổng nghĩa với việc sử dụng vốn không hiệu quả. Thứ hai, nếu
việc thiết lập máy móc ban đầu là chưa chính xác, việc sản xuất trong dài hạn sẽ dẫn
đến một lượng lớn các sản phẩm bị lỗi (hoặc gây lãng phí lớn). Thứ ba, hệ thống
sản xuất hàng loạt không thê’ đáp ứng được đòi hỏi của người tiêu dùng vể sự đa
dạng chủng loại sản phẩm.
Đê’ đáp lại, Ohno đã tìm cách làm thế nào đê’ sản xuất trong ngắn hạn nhưng
vẫn đạt đưỢc hiệu quả kinh tế. ô n g đã phát triển một số kỹ thuật được thiết kế
nhằm giảm thời gian cài đặt cho thiết bị sản xuất (m ột nguồn của trong chi phí cố
định). Bằng cách sử dụng một hệ thống đòn bấy và ròng rọc, ông giảm thời gian
cẩn thiết để thay đổi khuôn thiết bị dập từ một ngày trong năm 1950 xuống chỉ còn
3 phút vào năm 1971. Điểu này cho phép sản xuất trong ngắn hạn vẫn đạt đưỢc
hiệu quả kinh tế và giúp Toyota đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về
đa dạng hóa sản phẩm. Sản xuất quy mô nhỏ giúp loại bỏ nhu cầu lưu giữ hàng tổn
kho, do đó làm giảm chi phí lưu kho. Hơn nữa, sản xuất quy mô nhỏ đông nghĩa
là khi sản phẩm bị lỗi chỉ đưỢc sản xuất với số lượng nhỏ và được đi vào quá trình
lắp ráp ngay lập tức. Điểu này làm giảm sự lãng phí và giúp tra ngược lại nguổn gốc
của sản phẩm lỗi và khắc phục ván để. Tóm lại, những đổi mới của Ohno cho phép
Toyota sản xuất các chủng loại sản phẩm đa dạng hơn với chi phí đơn vị thấp hơn,
điểu mà trước đây chỉ khả thi với công nghệ sản xuất hàng loạt.'^

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 89
• Khoang gia công linh
hoạt biến. M ột khoang gia công linh hoạt là một nhóm các loại máy móc thiết bị, vật
Một nhóm các loại máy móc liệu xử lý phổ biến, và khoang điểu khiển tập trung (máy tính). Mỗi khoang thông
b irn ^ la khoang^đieu'L^en
tập trung
5 9 0 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Khoang gia công linh hoạt cũng là một công nghệ sản xuất linh hoạt phổ
thường bao gổm 4 - 6 loại máy móc có khả năng thực hiện một loạt các hoạt động.
M ột khoang điển hình thường đưỢc dành riêng cho việc sản xuất một nhóm các
phụ tùng hoặc các sản phẩm có liên quan đến nhau. Những thiết lập trên máy móc
đưỢc máy tính kiểm soát, điểu này cho phép mỗi khoang có thể chuyển đổi việc
sản xuất các bộ phận hoặc các sản phẩm khác nhau một cách nhanh chóng.
Tận dụng năng lực cải tiến và giảm khối lượng công việc trong quy trình
(chẳng hạn dự trữ bán thành phẩm) và sự lãng phí là những lợi ích lớn về hiệu suất
của khoang gia công linh hoạt. Việc áp dụng năng lực cải tiến bắt nguồn từ việc
giảm thời gian thiết lập và sự kiểm soát phối hỢp của máy tính trong lưu lượng sản
xuất giữa các máy, giúp loại bỏ các nút thắt cổ chai trong sản xuất. Sự phối hỢp chặt
chẽ giữa các máy cũng làm giảm lượng hàng tổn kho trong quy trình công việc.
Việc cắt giảm nguyên liệu phế thải phát sinh từ khả nàng điểu khiến của máy tính
đối với các máy móc thiết bị để xác định làm thế nào để biến đổi nguyên liệu đầu
vào thành sản phẩm đẩu ra trong khi lượng nguyên liệu phế thải được ở giữ mức tối
thiểu. Trong khi một số máy chỉ hoạt động 50% thời gian khi hoạt động độc lập thì
các máy tương tự đưỢc nhóm lại trong một khoang gia công có thể đưỢc sử dụng
hơn 80% thời gian và sản xuất ra các sản phẩm cuối chi với một nửa lượng nguyên
liệu phế thải. Điều này làm tăng hiệu suất và giúp giảm thấp chi phí.
Hiệu quả của việc sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt đối với cơ cấu chi phí
của một công ty có thể là rất lớn. Ford M otor Co. đã bắt đẩu sử dụng công nghệ
sản xuát linh hoạt đối với các nhà máy sản xuất tự động của mình trên toàn thế giới.
Những công nghệ mới này cho phép Ford sản xuất được nhiều mẫu xe hơi trên
cùng một dây chuyển và chuyển sản xuất từ mẫu này sang mẫu khác với thời gian
nhanh chóng hơn nhiều so với trong quá khứ. Nhờ vậy, Ford đã cắt giảm đưỢc 2 tỷ
$ trong cơ cấu chi phí của công ty.'®
Bên cạnh việc cải thiện hiệu năng và cắt giảm chi phí, công nghệ sản xuất linh
hoạt cũng cho phép các công ty điểu chỉnh những sản phẩm của mình sao cho
phù hỢp với nhu cẩu của các nhóm người tiêu dùng nhỏ - với mức chi phí chỉ có
thể đạt được trước kia, khi thực hiện sản xuất hàng loạt một sản phầm đưỢc tiêu
chuẩn hóa. Vì vậy, những công nghệ này góp phấn giúp doanh nghiệp có thể sản
xuát hàng loạt tùy biến theo thiết kế và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn.
Điểu quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp quốc tế đó là công nghệ sản xuất
linh hoạt có thê’ giúp công ty tùy biến những sản phẩm của mình phù hợp với các
thị trường tại các quốc gia khác biệt. Tầm quan trọng của lợi thế này không thể bị
phóng đại. Khi sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt, một công ty có thể sản xuất
các sản phẩm thay đổi theo thị hiếu của từng thị trường tại những quốc gia khác
nhau trong cùng một nhà máy đặt tại môt địa điểm tối ưu. Và công ty có thể thực
hiện điểu này mà không tốn quá nhiếu chi phí. Vì vậy, các công ty không còn cần
thiết phải thiết lập các cơ sở sản xuất tại từng thị trường quốc gia lớn để cung cấp
sản phẩm đáp ứng thị hiếu và sở thích riêng biệt của người tiêu dùng nữa, đây là
một phẩn trong lý luận về chiến lược địa phương hóa (Chương 12).
Tóm tăt Một số yếu tố công nghệ có thể hỗ trỢ những luận điểm kinh tế về việc tập
trung các cơ sở sản xuất tại một vài địa điểm tối ưu hay thậm chí tại một địa điểm
duy nhát. Với những yếu tố khác không đổi, khi chi phí cỗ định là rất lớn, quy mô
hiệu quả sản xuất tối thiểu đạt mức cao, và/hoặc công nghệ sản xuất linh hoạt có
thê’ áp dụng đưỢc, lập luận về việc tập trung sản xuất tại một vài địa điểm tối ưu là
rất hợp lý. Điểu này đúng ngay cả khi có sự khác biệt đáng kể về thị hiếu và sở thích
tiêu dùng giữa các thị trường quốc gia khác nhau, khi công nghệ sản xuất linh hoạt
cho phép các công ty tùy biến các sản phẩm của mình cho các thị trường khác nhau
ngay tại một cơ sở sản xuất duy nhất. Ngoài ra, khi chi phí cố định thấp, quy mô
hiệu quả sản xuất tối thiểu là thấp, và công nghệ sản xuất linh hoạt không có sẵn,
việc tập trung sản xuất tại một hoặc một vài địa điểm trở nên không hỢp lý. Trong
những trường hỢp như vậy, việc sản xuất tại mỗi thị trường lớn trở nên hỢp lý hơn
nếu điểu đó giúp công ty đáp ứng được tốt hơn nhu cẩu của địa phương. Điểu này
chỉ nên thực hiện khi lợi ích thu đưỢc từ việc đáp ứng nhu cầu địa phương có thể
bù đắp những bất lợi vế chi phí của việc sản xuất không tập trung. Với sự ra đời của
công nghệ sản xuất linh hoạt và sản xuất tùy biến theo nhu cầu hàng loạt, chiến
lược như vậy trở nên kém hấp dẫn. Tóm lại, các yếu tố công nghệ đang góp phẩn
giúp việc tập trung các cơ sở sản xuất của các công ty tại các địa điểm tối ưu trở nên
khả thi và cần thiết. Tuy nhiên, rào cản thương mại và chi phí vận chuyển chính là
yếu tố cản trở lớn nhất của xu hướng này.

YÉU TỐ SẢN PHÂM Có hai đặc tính của sản phẩm gây ảnh hưởng đến việc lựa
chọn địa điểm sản xuất. Đầu tiên là tỷ lệ giá trị và khối lượng của sản phẩm do ảnh
hưởng của chi phí vận chuyến. Nhiều sản phẩm điện tử và dưỢc phẩm có tỷ lệ giá
trị và trọng lượng cao; chúng có giá trị rát cao nhưng khối lượng lại chỉ ở mức thấp.
Như vậy, ngay cả khi chúng được vận chuyển nửa vòng thế giới, chi phí vận chuyển
của chúng cũng chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng chi phí. Do đó, với những
yếu tố khác không đổi, chúng nên đưỢc sản xuất tại địa điểm tối ưu và phục vụ thị
trường toàn cầu từ địa điểm này. Điểu ngược lại đúng với những sản phẩm có tỷ
suất giá trị và trọng lượng thấp. Đường tinh luyện, một số hóa chất với khối lượng
lớn, sơn, và tát cả các sản phẩm từ dầu mỏ đểu có tỷ suất giá trị và trọng lượng thấp,
chúng là những sản phẩm giá thành tương đối rẻ nhưng trọng lượng lại lớn. Theo
đó, khi chúng được vận chuyển đường dài, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ lớn
trong tổng chi phí. VI vậy, khi những yếu tố khác không đổi, chúng nên được sản
xuất tại nhiều địa điểm gần với các thị trường lớn đê’ giảm chi phí vận chuyển.
Đặc tính sản phẩm khác có thê’ gây ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản
xuất là việc sản phẩm đó có phục vụ nhu cầu phổ biến trên toàn thế giới hay không.
Ví dụ như những sản phẩm công nghiệp (chẳng hạn, công nghiệp điện tử, thép,
hóa chất) và các sản phẩm tiêu dùng hiện đại (máy tính cẩm tay, máy tính cá nhân
và thiết bị chơi điện tử ). Vi chỉ có rất ít những sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích
của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau đối với các sản phẩm như vậy nên sự
cần thiết phải đáp ứng nhu cẩu địa phương được giảm xuống. Điều này khiến việc
tập trung sản xuất tại một địa điểm tối ưu trở nên hỢp lý hơn.

LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỀM SẢN XUÁT Có hai chiến lược lựa chọn địa điểm sản
xuất cơ bản: tập trung ở vị trí tối ưu và phục vụ thị trường thế giới từ địa điểm này,

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cắn 591
 và phân tán sản xuất tới các địa điểm khác nhau tại những khu vực hay quốc gia gần
các thị trường lớn. Sự lựa chọn thích hỢp chiến lược phụ thuộc vào đặc trưng của
từng quốc gia cụ thể, các yếu tố công nghệ, sản phẩm mà ta đã nghiên cứu trong
chương này và đưỢc tóm tắt trong bảng 15.1 dưới đây.
Như có thể thấy, việc tập trung sản xuất nên được thực hiện trong những
trường hỢp sau;
• Những khác biệt giữa các quốc gia về yếu tố chi phí, chính sách kinh tế và vàn
hóa có ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất tại những quốc gia khác nhau.
• Rào cản thương mại rát thấp.
• Các yếu tố ngoại vi bắt nguổn từ việc tập trung của những công ty tương tự ưa
thích những địa điểm sản xuất nhất định.
• Tỷ giá hối đoái được kỳ vọng sẽ giữ ở mức tương đối ổn định.
• Công nghệ sản xuất có chi phí cố định cao và quy mô hiệu quả tối thiểu là tương
đối cao so với nhu cẩu toàn cầu, và công nghệ sản xuất linh hoạt có thê’ sử dụng
được.

• Tỷ lệ giá trị và trọng lượng của sản phẩm là cao.

• Sản phẩm đáp ứng nhu cẩu phổ biến trên thế giới.
NgưỢc lại, việc phân tán sản xuất đưỢc sử dụng khi:
• Những khác biệt giữa các quốc gia về yếu tố chi phí, chính sách kinh tế và
văn hóa không có ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất tại những quốc gia khác
nhau.

B ảng^l Tập trung Phân tán

Chiến lư ợc lựa chọn địa
Yếu tố quốc gia
điểm và việc sản xuất
Khác biệt về chính sách kinh tế Nhiều ít

Khác biệt văn hóa Nhiều ít

Khác biệt về yếu tố chi phí Nhiều ít

Rào cản thương mại ít Nhiều

Yếu tố ngoại vi địa điểm Quan trọng với ngành Không quan trọng với ngành

Tỷ giá hối đoái ổn định Biến động mạnh

Yếu tố công nghệ

Chi phí cố định Cao Thấp

Quy mô hiệu suất tối thiểu Cao Tháp

Công nghệ sản xuất linh hoạt Có Không

Yếu tố sản phẩm

Tỷ lệ giá trị và trọng lượng Cao Thấp

Đáp ứng nhu cầu phổ quát Có Không

592 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• Rào cản thương mại cao.
• Yếu tố ngoại vi địa điếm không mang tính chát quan trọng
• Tỷ giá hối đoái đưỢc dự kiến là sẽ biến động mạnh.
• Công nghệ sản xuất có chi phí cố định và quy mô hiệu quả tối thiểu là tương đối
thấp, và không có công nghệ sản xuất linh hoạt.
• Tỷ lệ giá trị và trọng lượng của sản phẩm thấp.
• Sản phẩm không đáp ứng nhu cầu phổ quát (tổn tại những khác biệt lớn vể thị
hiếu và sở thích của người tiêu dùng giữa các quốc gia khác nhau).
Trên thực tế, việc lựa chọn địa điểm sản xuất hiếm khi rõ ràng như trong bảng
trên. Ví dụ, không phải là khác thường khi sự khác biệt vể yếu tố chi phí, công nghệ,
và các yếu tố sản phẩm gỢi ý rằng nên sản xuất tập trung trong khi những yếu tố về
rào cản thương mại và tỷ giá hối đoái biến động lại gỢi ý rằng nên sản xuất phán tán.
Đây có lẽ là trường hợp của ngành công nghiệp xe hơi thế giới. Mặc dù công nghệ
sản xuất linh hoạt sẵn có và tỷ suất giá trị và trọng lượng là tương đối cao gỢi ý rằng
nên sản xuất tập trung, tuy nhiên sự kết hỢp giữa yếu tố rào cản thương mại chính
thức và phi chính thức hay những bất ổn của chế độ tỷ giá hối đoái thả nối trên thế
giới hiện nay (xem Chương 10) đã gây khó khăn cho các công ty theo đuổi chiến
lược này. Với những lý do này, một số công ty xe hơi đã thiết lập hoạt động sản xuất
tại ba thị trường khu vực chính: Châu Á, Bắc Mỹ, và Tây Âu.

CHI PHỈ ÁN CỦA VIỆC ĐẶT cơ sở SẢN XUÁT TẠI Nước NGOÀI
Có thể xuất hiện những “chi phí ẩn” khi đặt cơ sở sản xuát tại nước ngoài. Một
số giai thoại gỢi ý rằng tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên, tay nghề kém, sản phẩm
chất lượng thấp và năng suất thấp là những vấn để lớn tại những địa điểm sản xuất
được thuê ngo ài.M icro so ít, chẳng hạn, thiết lập một cơ sở lớn tại Hyderabad,
Ấn độ, với bốn lý do hỢp lý: (1) mức lương của lập trình viên phần mềm tại Ấn
độ chỉ bằng 1/3 so với tại Mỹ. (2) Ấn độ có một nền giáo dục đại học tốt, nơi
có nhiều sinh viên tốt nghiệp ngành khoa học máy tính hàng năm. (3) Hiện đã
có một sự tập trung cao của các công
ty về công nghệ thông tin và nhân
lực tại Hyderabad. (4) Nhiếu nhân
MỘT GÓC NHÌN KHÁC
công người Ấn có kỹ năng làm việc
tốt của Microsoít, sau nhiều năm
oD
làm việc tại Mỹ, muốn quay về quê Nestle đầu tu* tạl Thổ Nhĩ Kỳ
hương và Micorsoíi; thấy đặt cơ sở tại Theo Tổng giám đốc của Nestle, ông Hans Ulrich Mayer, Thổ Nhĩ Kỳ là một
Hyderabad là cách để giữ chân nguồn nơi phù hợp để đầu tư. “Thổ Nhĩ Kỳ là nơi Nestle đã đầu tư nhiều lần, nhiều
hơn hẳn so với các nơi khác mà Nestle đã đầu tư", ông thông báo. Nestle
chất xám quý giá này. đã đầu tư khoảng 500 triệu $ trong vòng 4 năm qua, tiếp sau thành công với
việc đầu tư sản xuất bột ngũ cốc cho bữa sáng vào tháng 3 năm 2011. Ý
Tuy nhiên, công ty thấy rằng tỷ lệ định đầu tư tiếp tục của Nestle với lý do là nền kinh tế Thổ Nhĩ Kỳ đang tăng
nhảy việc của lao động người Ân cao trưởng mạnh so với các nền kinh tế khác của châu Âu. Sản phẩm của Nestle
bán tại Thổ Nhĩ Kỳ bao gồm một loạt sản phẩm từ thức ăn cho thú nuôi cho
hơn so với tại Mỹ. Nhu cáu về nhân đến chocolate, được sản xuất tại đây và xuất khẩu đi Bắc Phi và các nước
viên lập trình phần mềm tại Ấn là rất Trung Đông.

cao, và nhiều người sẵn sàng nhảy việc Nguồn: Invest in Turkey, www.spotblue.co.uk/turkey-property-news/11577/nestle-goes-
on-investing-in-Turkey/
nếu thấy đưỢc trả mức lương tốt hơn.

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 593

MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
Nhận biết vi sao vai trò của
các chi nhánh sản xuất tại
nước ngoài có thể tăng lèn
theo thời gian khi họ tích lũy
được kiến thức
594 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Mặc dù Microsoíi: đã cố gắng hạn chế tỷ lệ này bằng cách đưa ra các ưu đãi và lợi
ích trong dài hạn, chẳng hạn thưởng cổ phiếu cho những nhân viên xuất sắc ở lại
lâu dài với công ty, nhiều người Ấn không ưa chuộng những sự ưu đãi vể lâu dài
này mà thích một mức lương cao hơn. Tỷ lệ nhảy việc cao hiển nhiên tạo ra một
ảnh hưởng tiêu cực cho năng suất lao động. M ột quản trị viên của Microsoíi: tại
Ấn độ lưu ý rằng 40% nhân viên trong đội của ông ta đã rời bỏ công ty trong vòng
12 tháng qua, điều này gây khó khăn cho việc tập trung vào các dự án phát triển.
Micorosíit không phải là công ty duy nhất trải qua tình trạng này. Qụản trị viên
của một công ty hàng điện tử đã thuê ngoài hoạt động sản xuất thiết bị không dây
của mình tại Trung Qụốc nói rằng sau bốn năm mệt mỏi với việc giao hàng chậm
trễ và chất lượng kém, công ty của ông quyết định chuyển sản xuất về lại nước Mỹ.
Ông ta phát biểu: “Trên bể mặt, giá nhân công thấp tại Trung Qụốc khiến cho
quyết định chuyển sản xuất tới đó thật dễ dàng. Tuy nhiên, ngưỢc lại, tôi ước gì
mình đã quan sát kỹ hơn về năng suất và tay nghề. Chúng tôi thật sự đã mất đi thị
phần của mình chỉ vì quyết định này”.'’ Bài học ở đáy là việc cần thiết phải nhìn xa
hơn mức lương phải trả và đánh giá vê năng suất làm việc của nhân viên trước khi
quyết định thuê ngoài cho việc sản xuất của mình tại một địa điểm nước ngoài.
• ÔN TẬP NHANH
1. Nêu các yếu tố quốc gia ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất?
2. Nêu các yếu tố kỹ thuật ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất?
3. Các yếu tố về sản phẩm ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất như thê
nào?
4. Những chi phí ẩn nào có thể có khi đặt cơ sở sản xuẫt tại nước ngoài?
Vai trò chiến lược của các cơ sở sản xuất ờ
nước ngoài
Cho dù lý do của việc thành lập một cơ sở sản xuất nước ngoài là gì đi nữa thì vai
trò chiến lược của các nhà máy tại nước ngoài có thê’tiến triển theo thời gian.^° Ban
đầu, nhiếu nhà máy tại nước ngoài được thành lập tại nơi có chi phí lao động tháp.
Vai trò chiến lược của chúng thường là để sản xuất các sản phẩm thâm dụng lao
động với chi phí thấp nhất có thể. Ví dụ, vào đầu những năm 1970, nhiều công ty
máy tính và thiết bị viễn thông Mỹ đã thiết lập các nhà máy ở khắp khu vực Đông
Nam Á để sản xuất linh kiện điện tử, chẳng hạn như bo mạch và chất bán dẫn, với
chi phí thấp lứiát có thể. Những công ty này đặt nhà máy của mình tại những quốc
gia như Malaysia, Thái Lan, và Singapore bởi vì những quốc gia này có chi phí lao
động thấp, cơ sở hạ tầng đẩy đủ, và hệ thống thuế và chế độ thương mại thuận lợi.
Ban đẩu, các bộ phận sản xuất bởi các nhà máy này đưỢc thiết kế ở nơi khác và các
sản phẩm cuối cùng cũng sẽ đưỢc lắp ráp ở nơi khác. Tuy nhiên, theo thời gian, vai
trò chiến lược của một số nhà máy này đã được mở rộng, họ trở thành trung tâm
 \
TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

HEVVLETT - PA C KA R D tại S in g a p o re
Vào cuối những năm 1960, Hevvlett - Packard tim kiếm
một địa điểm sản xuất có chi phi thấp tại Châu Á để sản
xuất các bộ phận điện tử với độ thâm dụng lao động cao.
Công ty này m ờ nhà m áy của m inh đầu tiên tại Singapore
vào năm 1970. Mặc dù Singapore không phải lả quốc gia
cỏ chi phí lao động rẻ nhất, tuy nhiên chi phí ờ đây là
tương đối thấp so với Bắc Mỹ. Ngoài ra, Singapore còn
có m ột số lợi thế mà những địa điểm khác tại Châu Á
không có. Trinh độ giáo dục của lực lượng lao động tại
đây khá cao. Tiếng Anh là ngôn ngữ đư ợc sử dụng phổ
biến. Chính trị Singapore khá ổn định và chính phủ có cam
kết hướng về phát triển kinh tế, cơ sờ hạ tầng tốt nhất
trong khu vực, bao gồm hệ thống giao thông vận tải và liên
lạc tốt và một nền tảng thương mại và công nghiệp phát
triển nhanh chóng. HP cũng nhận được sự hỗ trợ về thuế,
và trợ cấp từ chinh phủ Singapore,
trở lạl Singapore với chuyên môn đã học được và bắt tay
vào việc thiết kế lại HP41C.
Kết quả đạt được là một thành công lớn. Bằng cách thiết
kế lại sản phẩm, những kỹ sư Singapore đã giảm được
50% chi phí sản xuất cho sản phẩm HP41 c. Sử dụng năng
lực mới học được về tái thiết kế sản phẩm, nhà m áy tại
Singapore sau đó đã thiết kế lại tất cả những sản phẩm
mà họ sản xuất. Các nhà quản lý của HP đã có ấn tượng
tốt với tiến trình đư ợc thực hiện tại nhà m áy khi họ chuyển
giao toàn bộ việc sản xuất dây chuyền m áy tính bỏ túi sang
Singapore vào năm 1983. Sau đó là sự chuyển giao sản
xuất máy in phun vào năm 1984 và sản xuất bàn phím vào
năm 1986. Trong tất cả các trường hợp, sản phẩm chuyển
giao đều được thiết kế lại và chi phí sản xuất sau đó đã
giảm hơn 30%. Tuy nhiên, sự phát triển và việc thiết kế
ban đầu của tất cả những sản phẩm này vẫn được thực
hiện tại Mỹ.

Ban đầu, nhà m áy này chỉ sản xuất những bộ phận cơ
bản. Chi phí lao động thấp cùng với chế độ thuế ưu đãi
đã góp phần đưa nhà m áy này sớm có lãi. Vào năm 1973,
HP đã chuyển hoạt động sản xuất m áy tính bỏ túi từ Mỹ
sang Singapore với m ục tiêu giảm thiểu chi phí sản xuất.
Tin tường vào khả năng sản xuất toàn bộ sản phẩm chứ
không chì những bộ phận của sản phẩm, HP sau đó đã
chuyển hoạt động sản xuất m ột số sản phẩm như bàn
phím m áy tính, màn hình hiển thị trạng thái rắn và các vi
mạch tới Singapore. Tuy nhiên, tất cả những sản phẩm
này vẫn được thiết kế, phát triển, và đư ợc sản xuất ban
đầu tại Mỹ.
Vị thế của nhà m áy đã thay đổi vào đầu những nàm
1980 khi HP đã bắt tay vào chiến dịch toàn cầu để nâng
cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí. HP đã
chuyển hoạt động sản xuất máy tính bỏ túi HP41C của
mình tới Singapore. Nhà quản lý tại nhà m áy Singapore
đã được yêu cầu phải giảm thiểu chi phí sản xuất. Họ lập
luận rằng m ục tiêu đó hoàn toàn có thẻ đạt đư ợc nếu họ
được thiết kế lại sản phẩm để có thể sản xuất với chi phí
thấp hơn. Đ ội ngũ lãnh đạo của HP đã đồng ý, và 20 kỹ
sư từ nhà máy tại Singapore đã được chuyển tới Mỹ trong
vòng một năm để học hỏi về việc thiết kế những bộ vi
mạch cụ thể cho một sản phẩm. Sau đó, những kỹ sư này
Vào cuối những năm 1980 và 1990, nhà m áy tại
Singapore đã phát triển đư ợc năng lực sản xuất, đặc biệt
lả với lĩnh vự c m áy in phun. Nhà máy sau đó đã đư ợc giao
nhiệm vụ tái thiết kế m áy in phun HP cho thị trường Nhật
Bản. M ặc dù sản phẩm đư ợc tái thiết kế ban đầu đã thất
bại trên thị trường nhưng những nhà quản lý tại Singapore
đã yêu cầu cho phép họ phát triển lạl sản phẩm. Họ lại
được giao nhiệm vụ tái thiết kế máy in HP Deskdet 505
cho thị trường Nhật Bản. Lần này, sản phẩm tái thiết kế
đă thành công, có đư ợc doanh thu lớn tại thị trường Nhật
Bản. Từ thành công này, nhà máy tại Singapore đã tiếp tục
nhận trách nhiệm tái thiết kế các sản phẩm. Ngày nay, đây
được coi như một nhà máy dẫn đầu trong mạng lưới toàn
cầu của HP, với nhiệm vụ chính không chỉ là sản xuất mà
còn là phát triển và thiết kế các loại m áy in phun loại nhỏ
hướng tới thị trường Châu Â. Trong năm 2010, vai trò của
Singapore đư ợc đưa lên m ột tầm cao hơn nữa, khi HP mờ
một phòng thí nghiệm cơ bản ở đây. Hiện nay, phòng thí
nghiệm này tập trung vào việc phát triển nền tảng cho điện
toán đám m ây cho các doanh nghiệp.
Nguồn: K. Ferdows, “Making the Most of Poreign Pactories," Harvard
Business Revievv, March-April 1997, pp. 73-88; and “Hewlett-
Packard: Singapore," Harvard Business School, Case No. 694-035..

quan trọng cho thiết kế và lắp ráp sản phẩm cuối cùng cho thị trường toàn cầu.
Một ví dụ là hoạt động của Hevvlett-Packard (H P) tại Singapore đưỢc thiết lập
như là một địa điểm sản xuất các bảng mạch do chi phí thấp. Cơ sở này sau đó đã
trở thành trung tâm thiết kế và lắp ráp cuối cùng của máy in phun di động cho thị
trường toàn cầu (Xem phần Tiêu điểm quản trị).
Vai trò chiến lược của các nhà máy tại nước ngoài tăng lên bởi vì các nhà máy
đã nâng cấp các năng lực của mình.^' Sự cải tiến này xuất phát từ hai yếu tố. Đẩu
tiên là áp lực cải tiến cơ cấu chi phí của một nhà máy sản xuất và / hoặc tùy biến

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 595

• Việc học tập toàn cầu
Dòng kiến thức về kỹ năng
và sản phẩm từ công ty con
ờ nước ngoài về công ty mẹ
và từ các công ty con ờ nước
này tới công ty con ờ nước
khác.
596 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
L
một sản phẩm phù hỢp với nhu cẩu của người tiêu dùng tại một quốc gia cụ thể
có thể bắt đẩu một chuỗi các sự kiện giúp dẫn đến việc phát triển khả nàng bổ
sung của nhà máy đó. Ví dụ, để làm giảm chi phí, các kỹ sư tại nhà máy của HP
Singapore lập luận rằng họ cần phải thiết kế lại sản phẩm của mình sao cho chúng
có thê’ có thể đưỢc sản xuất với chi phí thấp hơn. Điều này dẫn đến việc thành lập
một trung tâm thiết kế tại Singapore. Khi trung tầm thiết kế này chứng minh được
giá trị của mình, những nhà lãnh đạo của HP nhận ra tầm quan trọng của thiết kế
và sản xuất tại cùng một địa điểm. HP dần dẩn chuyển giao phần lớn trách nhiệm
thiết kế sang nhà máy tại Singapore. Cuối cùng, nhà máy sản xuất tại Singapore đã
trở thành trung tâm cho việc thiết kế các sản phẩm phù hỢp với nhu cầu của thị
trường châu Á. Điểu này mang ý nghĩa chiến lược rất lớn bởi vì các sản phẩm này
đưỢc thiết kế bởi đội ngũ kỹ sư, những người rất thân thuộc với thị trường châu Á
và có sự hiểu biết tốt về nhu cầu của thị trường, trong khi những kỹ sư Mỹ không
có đưỢc điểu này.
Yếu tố thứ hai dẫn tới sự nâng cấp các năng lực của các nhà máy tại nước ngoài
đó là sự dư thừa gia tăng các yếu tố sản xuất tiên tiến tại quốc gia nơi đặt nhà máy.
Nhiếu quốc gia vốn bị coi là chậm tiến đã trải qua một sự phát triển kinh tế nhanh
chóng trong 20 năm qua. Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải và thông tin liên lạc của
các quốc gia và trình độ học vấn của người dân đã được cải thiện. Những quốc gia
này đã từng ở trong tình trạng thiếu hụt cơ sở hạ tầng tiên tiến cần thiết để hỗ trỢ
hoạt động thiết kế, phát triển, và sản xuất, tuy nhiên mọi thứ đã thay đổi. Điểu này
giúp các nhà máy đặt tại các quốc gia này thuận lợi hơn khi đảm nhận một vai trò
chiến lược to lớn hơn trước.
Chính nhờ vào sự phát triển này, nhiều nhà máy tại nước ngoài của các công ty
quốc tế đã không còn bị coi là những cơ sở sản xuất với chi phí thấp mà thay vào đó,
trở thành những trung tâm xuất sắc đưỢc phân tán trên toàn cầu.^^ Trong mô hình
mới này, các nhà máy tại nước ngoài có vai trò dẫn dắt trong việc thiết kế và sản
xuất các sản phẩm phục vụ các thị trường quốc gia hoặc khu vực quan trọng hay
thậm chí là thị trường toàn cầu. Sự phát triển của các trung tâm phân tán này phù
hỢp với các khái niệm vể một chiến lược xuyên quốc gia đã đưỢc giới thiệu trong
Chương 12. M ột đặc điểm quan trọng của một chiến lược xuyên quốc gia đó là tập
trung vào Việc học tập toàn cầu - những kiến thức toàn cầu này không chỉ mang
ý nghĩa đối với hoạt động nội địa của một doanh nghiệp mà còn đối với cả các chi
nhánh của doanh nghiệp đó tại nước ngoài. Các nhà máy tại nước ngoài trong quá
trình nâng cao khả năng của mình theo thời gian đang tạo ra những kiến thức có
giá trị có thể mang lại lợi ích cho toàn bộ tập đoàn.
Quản trị viên của một doanh nghiệp quốc tế cần ghi nhớ một điểm quan trọng
là các chi nhánh của công ty tại nước ngoài có thể cải tiến năng lực của họ và việc
này sẽ mang lại lợi ích chiến lược to lớn cho công ty. Thay vì xem các nhà máy tại
nước ngoài chỉ đơn giản là các công xưởng tận dụng lao động chi phí thấp để sản
xuất ra các sản phẩm với giá thành thấp, các nhà quản lý cần xem các nhà máy này
như là những trung tâm xuất sắc đầy tiềm năng, đổng thời cẩn khuyến khích và
thúc đẩy các nỗ lực của các nhà quản trị địa phương nhằm nâng cao năng lực và,
qua đó, nâng cao vị trí chiến lược của các nhà máy này trong công ty.
 ra

Qiay trinh này cho thấy rằng một khi một nhà máy nước ngoài đưỢc thiết
lập và những kỹ năng có giá trị đã được tích lũy, công ty mẹ không nên chuyển
hoạt động sản xuất sang một địa điểm khác đơn giản bởi vì một số yếu tố cơ bản,
như mức lương, đã thay đổi?^ HP đã giữ nhà máy của mình tại Singapore, thay
vi chuyển sang một địa điểm khác có chi phí lao động ở mức thấp hơn, như Việt
Nam, bởi vì công ty này nhận thấy rằng nhà máy tại Singapore đã tích lũy đưỢc
những kỹ năng có giá trị và điểu này giúp tăng năng suất, lợi ích của việc này cao
hơn nhiều so với việc phải trả mức lương cao hơn trước. Do đó, khi xem xét lựa
chọn địa điểm sản xuất, những nhà quản trị công ty quốc tế cần phải xem xét các kỹ
năng có giá trị đưỢc tích lũy ở nhiểu địa điểm khác nhau, và ảnh hưởng của những
kỹ năng này đối với các yếu tố như năng suất và thiết kế sản phẩm.

• ÔN TẶP NHANH
1. Thông qua cơ chế nào, một nhà máy tại nước ngoài có thê’ cải tiến năng lực của
họ theo thời gian?
2. Những ảnh hưởng của việc cải tiến năng lực đối với những quyết định mang
tính chiến lược trong việc lựa chọn của một công ty về các địa điểm thực hiện
các hoạt động tạo ra các giá trị của họ.
MỤC TIÊU HỌC TẠP 4

Nhận biết các yếu tố ảnh

hường đến quyết định của
Sản xuất ở nước ngoài: quyết định mua lại công ty trong vấn đề sản xuất
nội bộ hay thuê ngoài
hay sản xuất
Doanh nghiệp quốc tế thường xuyên phải đối mặt với những quyết định mua hay • Quyết định mua hay
sản xuất, vể việc liệu rằng họ nên tự thực hiện những hoạt động tạo ra giá trị hay
thuê ngoài từ những công ty khác.^'* Trong lịch sử, hầu hết những quyết định thuê một doanh nghiệp nên tự

ngoài đểu là vế sản xuất những sản phẩm vật chất. Phẩn lớn các doanh nghiệp sản sản xuất các bộ phận cùa sản
xuất đều tự mình thực hiện công đoạn lắp ráp cuối cùng nhưng lại băn khoăn liệu phẩm.
rằng nên thực hiện chiến lược hội nhập dọc và tự sản xuất các bộ phận của sản
phẩm của mình hay thuê ngoài, mua chúng từ các nhà cung cấp độc lập? Những
quyết định mua hay sản xuất này là một khía cạnh quan trọng nhất trong chiến
lược sản xuất của nhiều công ty. Trong ngành công nghiệp xe hơi, ví dụ, một chiếc
xe hơi thông thường có chứa hơn 10.000 phụ tùng khác nhau, \ì vậy các công ty
xe hơi luôn phải đối mặt với những quyết định tự sản xuất hay mua từ bên ngoài.
Toyota chỉ sản xuất ít hơn 30% giá trị xe hơi trong dây chuyền lắp ráp của mình.
Hơn 70% còn lại, chủ yếu là các phụ tùng và các cụm kết cấu bộ phận, đưỢc cung
ứng bởi các nhà cung cấp độc lập. Trong ngành công nghiệp giày thể thao, việc
mua hay sản xuất là một vấn để được đẩy tới một thái cực cho các công ty chẳng
hạn như Nike và Reebok không tham gia sản xuất, tất cả các sản phẩm đưỢc sản
xuất thông qua thuê ngoài, chủ yếu là các nhà sản xuất đặt cơ sở tại các nước có chi
phí lao động thấp.^^

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 97
 Trong những năm gần đây, quyết định thuê ngoài không chi giới hạn trong
hoạt động sản xuất các sản phẩm vật chất mà còn mở rộng đối với các hoạt động
dịch vụ. Ví dụ, rất nhiểu công ty có trụ sở tại Mỹ, từ các công ty phát hành thẻ tín
dụng cho tới các công ty máy tính, đã thuê ngoài trung tâm dịch vụ khách hàng của
mình tại Ấn Độ. Những công ty này đang “mua” chức năng chăm sóc khách hàng
qua điện thoại, trong khi vẫn sản xuất các sản phẩm chính tại nội địa. Cũng gióng
như vậy, rất nhiều công ty công nghệ thông tin đã thuê ngoài một số phần trong
quy trình phát triển phán mém của mình, chẳng hạn như việc kiểm tra mã máy tính
đưỢc viết tại Mỹ tới các nhà cung cấp độc lập tại Ấn Độ, Những công ty này “sản
xuất” (viết) phần lớn những đoạn mă máy tính tại nội địa, nhưng “mua”, hay thuê
ngoài, một phần của quy trình sản xuất - kiểm tra - từ các công ty độc lập. Ân Độ
nhận được nhiều chú ý trong hoạt động thuê ngoài bởi lẽ đây là quốc gia nói tiếng
Anh, lực lượng lao động được giáo dục tốt, đặc biệt là trong lĩnh vực kĩ thuật, và chi
phí lao động tháp hơn nhiều so với tại Mỹ (một nhân viên chăm sóc khách hàng tại
Ấn Độ kiếm được khoảng 200 cho tới 300$ một tháng, chi bằng một phần mười
so với mức lương tại Mỹ).
Những quyết định thuê ngoài đặt ra nhiều vấn để cho các doanh nghiệp nội
địa, nhưng vấn để thậm chí còn phức tạp hơn nhiều đối với các doanh nghiệp quốc
tế. Những quyết định này trên thị trường quốc tế là rất phức tạp bởi sự biến động
của chính sách kinh tế của các quốc gia, biến động của tỷ giá hối đoái cũng như sự
thay đổi của các yếu tố chi phí sản xuất tương đối và các yếu tố khác. Trong phần
này, chúng ta sẽ xem xét những lập luận xoay
quanh việc nên sản xuất trong nước hay thuê
ngoài và những đánh đổi liên quan đến quyết
định này. Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận vế liên
minh chiến lược như là một phương pháp thay
thế cho việc sản xuất tất cả hay chỉ một phần các
bộ phận của một sản phẩm trong công ty.

THUẬN LỢI CỦA VIỆC Tự SẢN XUẤT Có

năm yếu tố ủng hộ cho việc sự sản xuất tất cả hay
một phần của một sản phẩm trong nội tại công
ty - việc thực hiện hội nhập dọc, bao gồm: chi
phí thấp hơn, đầu tư vào các tài sản chuyên biệt
hóa cao, bảo vệ công nghệ sản phầm độc quyền,
tạo khả năng cải tiến năng lực và tích lũy kỹ nàng
cẩn thiết, và tạo điểu kiện thuận lợi cho việc lập
kế hoạch cho các quy trình tiếp theo.

Giảm chi phí Công ty có thể tiếp tục sản xuất

Nike dựa vào thuê ngoài để sản xuất các sản phẩm
của họ, tuy nhiên công ty đã bị chỉ trích từ khắp nơi
trên thế giới vl đã quay lưng với trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp vl mục tiêu theo đuổi lợi nhuận
một sản phẩm hoặc một phẩn các bộ phận sản
phẩm trong nội tại công ty nếu công ty có có thể
sản xuất hiệu quả hơn so với bất kỳ doanh nghiệp
nào khác.

5 9 8 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Tạo thuận lợi cho đầu tư chuyên
biệt Đôi khi, các doanh nghiệp phải
đẩu tư vào các tài sản chuyên biệt hóa
nhâm thực hiện việc kinh doanh với
những doanh nghiệp khác.^* Một tài
sản chuyên biệt hóa là tài sản mà giá
trị của chúng phụ thuộc ngẫu nhiên
vào sự bển vững của một mối quan hệ
trong kinh doanh. Ví dụ, chi nhánh
Ford tại châu Âu đã phát triển một bộ
chế hòa khí mới, có chất Iượng và hiệu
suất cao, và đưỢc thiết kế đặc biệt. Tăng Quốc, đất nước này đã xây dựng các nhà máy khắp nơi và nhu cầu về lao
hiệu quả của việc sử dụng nhiên liệu sẽ
giúp việc bán xe Ford trở nên dễ dàng
hơn. Ford sẽ phải quyết định tự mình
sản xuất bộ chế hòa khí ở nội địa hay
thuê ngoài. Yêu cẩu của việc sản xuất
Sản xuất tại Mỹ: Xu hướng ngưực lại với thuê ngoài mang còng việc
trở lại từ Trung Quốc
Nước Mỹ đang ờ tại ranh giới của việc mang công việc sản xuất trở về từ
Trung Quốc. Thuê ngoài sản xuất tại Trung Quốc đã không còn rẻ như trước
đây. Nhiều công ty, đặc biệt trong ngành sản xuất xe hơi và đồ nội thất đã
chuyển cơ sờ sản xuất ra nước ngoài khi Trung Quốc mờ cửa với tự do
thương mại và đầu tư nước ngoài từ vài thập kỷ trước. Giá nhân công rẻ hơn
cho các công ty Mỹ, ít hơn 1 USS/1 giờ, theo báo cáo của BCG. Ngày nay,
giá nhân công lao động tại Trung Quốc đã tăng lên mạnh mẽ, tương tự với
chi phí vận chuyển và giá xăng dầu. Với sự mờ rộng của nền kinh tế Trung
động tăng lèn. Kết quả là mức lương tăng lên do sự cạnh tranh từ các công
ty để giành lao động giỏi về cho minh. Các chuyên gia lưu ý rằng sự e ngại
về việc suy giảm trong sản xuất của các công ty Mỹ đang bị phóng đại và Mỹ
vẫn là một nhà sản xuất lớn. Trong năm 2010, Trung Quốc cung cấp 19,8
phần trăm giá trị gia tăng cho nền sản xuất toàn cầu. Nước Mỹ chiếm khoảng
ít hơn 19,4 phần trăm, một con số mà theo Boston Consulting, là “một tỷ lệ
chỉ suy giảm chút ít so với 3 thập kỷ trước đây”.

bộ chế hòa khí đòi hỏi phải đầu tư vào Nguồn:http://rockcenter.msnbc.msn.eom/_news/2012/01/14/10156162-made-in-

america-trend-against-outsourcing-bring-jobs-back-from-china?lite.
thiết bị mà có thể chi đưỢc sử dụng để
sản xuát bộ chế hòa khí này chứ không
thê’ sản xuất ra sản phẩm để cung cấp cho nhà sản xuất xe hơi khác. VI vậy, đầu tư • Tài sản chuyên biệt
thiết bị này được gọi là một khoản dẫu tư vào tài sản chuyên biệt hóa. Trong tình hóa
huống này, việc một doanh nghiệp phải đẩu tư vào các tài sản chuyên biệt hóa đê’ Tài sản được thiết kế để thực
hiện một nhiệm vụ cụ thể và
cung cấp cho những doanh nghiệp khác sẽ tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau. Trong giá trị của chúng sẽ suy giảm
những trường hỢp như vậy, các bên sẽ cảm thấy lo lắng nếu phía bên kia lạm dụng mạnh nếu được sử dụng với
sự lựa chọn tốt nhất kế tiếp.
mối quan hệ bằng cách tìm kiếm những điểu kiện thuận lợi hơn.
Đẩu tiên, chúng ta sẽ xác định tinh trạng này từ quan điểm của một nhà cung
cấp độc lập được Ford thuê. Các nhà cung cấp độc lập có thê’ lập luận rằng một
khi thực hiện đầu tư, công ty này sẽ trở nên phụ thuộc vào Ford bởi lẽ khi đó Ford
sẽ là khách hàng duy nhất mua những sản phẩm này. Nhà cung cẩp độc lập nhận
thức điểu này đặt Ford vào vị thế của người có năng lực thương thuyết mạnh và lo
lắng rằng một khi khoản đẩu tư chuyên biệt hóa này được thực hiện, Ford có thể
ép giảm giá bộ chế hòa khí. Nguy cơ này khiến nhà cung cấp từ chối việc đầu tư vào
sản xuất thiết bị chuyên biệt hóa này.
Từ quan điểm của Ford, người ta có thê’lập luận rằng nếu hỢp đổng sản xuất bộ
chế hòa khí được ký với một nhà cung cáp độc lập, Ford có thê’trở nên quá phụ thuộc
vào nhà cung cấp. Bởi vi thiết bị chuyên dụng là cần thiết đê’ sản xuất bộ chế hòa khí
nên Ford không thê’ dễ dàng chuyển những đơn đặt hàng bộ chế hòa khí này sang
các nhà cung cấp khác. (Ford sẽ phải đối mặt với chi phí chuyển đổi cao). Ford nhận
thức đưỢc rằng trong trường hỢp này, nhà cung cáp có năng lực thương thuyết mạnh
và lo ngại rằng họ có thê’sử dụng năng lực này đê’ đòi hỏi mức giá cao hơn.
Như vậy, sự phụ thuộc lẫn nhau mà hoạt động thuê ngoài có thê’ tạo ra khiến
cho Ford lo lắng về các nhà cung cấp tiếm năng. Vẩn để ở đây là sự thiếu tin tưởng.
Không bên nào hoàn toàn tin tưởng bên kia sẽ thê’ hiện sự công bằng trong hỢp
tác. Do đó, Ford có thê’ kết luận rằng cách an toàn duy nhất đê’ có được bộ chế hòa

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cắn 5 9 9

• Năng lực động Năng lực để sản xuất sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả và hiệu suất cao đưỢc phát
Các kỹ năng chủ chốt (hoặc
năng lực) của một công ty
được phát triển và ngày càng
trờ nên quý giá theo thời gian.
6 0 0 Phẩn 6; Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
khí mới là tự sản xuất chúng. Cũng có thể là Ford không thể thuyết phục đưỢc bát
kỳ nhà cung cáp độc lập nào để sản xuất chúng nên công ty quyết định tự sản xuất
hơn là thuê ngoài.
Nhìn chung, chúng ta có thể dự đoán rằng khi việc sản xuất một thành phẩn
đòi hỏi khoản đầu tư lớn vào các tài sản chuyên biệt hóa, công ty sẽ có xu hướng
tự sản xuất hơn là thuê ngoài từ một nhà cung cấp độc lập. Các dữ liệu thực chứng
của các nghiên cứu ủng hộ quan điểm này.^^
Bảo vệ công nghệ sản xuất độc quyền Công nghệ sản phẩm độc quyển là duy
nhất đối với một công ty. Nêu nó cho phép công ty sản xuất một sản phẩm có
những tính năng vượt trội, công nghệ độc quyển sẽ mang lại cho công ty một lợi
thế cạnh tranh. Công ty sẽ không muốn công nghệ này rơi vào tay của đối thủ cạnh
tranh của mình. Nếu doanh nghiệp thuê ngoài sản xuất các thành phần hay toàn
bộ sản phẩm có chứa công nghệ độc quyển, doanh nghiệp này sẽ phải đối mặt với
rủi ro nhà cung cấp chiếm đoạt công nghệ để sử dụng cho mục đích riêng hoặc bán
nó cho các đối thủ cạnh tranh của công ty. Vì vậy, đê duy trì kiểm soát những công
nghệ này, công ty sẽ mong muốn sản xuất những sản phẩm hay thành phần như
vậy trong nội tại của công ty.
Tích lũy các năng lực động Lợi thế cạnh tranh không phải là một khái niệm tĩnh.
triển theo thời gian. Các doanh nghiệp có thể rút kinh nghiệm trong việc cắt giảm
chi phí, thiết kế sản phẩm tốt hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm và những vấn đế
khác. Năng lực (kỹ năng) của họ, mang tính động, chúng đưỢc tích lũy thông qua
kinh nghiệm thực tế (thuật ngữ năng lực động được dùng đê’ mô tả các kỹ năng
trở nên ngày càng có giá trị, có đưỢc thông qua sự học hỏi).^* Cũng tương tự, kinh
nghiệm có đưỢc từ việc sản xuất sản phẩm này có thê’ tạo ra năng lực được sử dụng
trong việc sản xuất sản phẩm khác.
Chẳng hạn, vào cuối thập niên 1990, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc
Steven Jobs, Apple đã phát triển đưỢc năng lực quý giá về thiết kế. Dưới sự chi dẫn
của Jobs, Apple đã thuê các nhà thiết kế công nghiệp tài năng và chỉ đạo họ vế ý
tưởng trong việc phát triển sản phẩm. Khởi đầu, các nhà thiết kế làm việc với các
dòng sản phẩm máy tính đê’ bàn và máy tính xách tay của Apple. Họ tạo ra những
máy tính được khác biệt hóa thông qua thiết kế mang tính sang trọng nổi bật so
với các sản phẩm của đối thủ. Thông qua quá trinh làm việc, theo thời gian, đội ngũ
thiết kế đã xây dựng được năng lực thiết kế công nghiệp đáng kể sử dụng trong các
thiết bị máy tính cho người tiêu dùng. Kết quả là Apple đã tận dụng năng lực này
cho việc sản xuất một loạt các sản phẩm đưỢc thiết kế thanh lịch, mang lại thành
công lớn cho công ty như iPod, iPhone và iPad.
Hãy tưởng tưỢng đê’ tiết kiệm chi phí, thay vì thuê đội ngũ thiết kế của riêng
mình, Apple thuê ngoài dịch vụ thiết kế từ một nhà cung cấp dịch vụ độc lập. Nếu
làm như vậy, Apple có thê’ sẽ không bao giờ có đưỢc nàng lực thiết kế đê’ tạo ra
những sản phẩm như iPhone và iPad. Thay vào đó, năng lực thiết kế này ở lại với
công ty thiết kế độc lập. Nói một cách khác, Apple có thể đã bỏ lỡ cơ hội thiết lập
một lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng lực thiết kế công nghiệp của mình.
J
 Ví dụ vể Apple chỉ ra một trong những vấn đề của thuê ngoài. Các công ty
thuê ngoài cho các hoạt động của mình để giành được lợi thế chi phí trong ngắn
hạn có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển kỹ năng quan trọng từ việc thực hiện hoạt động
đó. Các nhà phê bình phê phán rằng việc vội vã sử dụng thuê ngoài của các công ty
Mỹ trong giai đoạn thập niên 1990 và 2000 đã bị tác động của hiệu ứng này.^^ Mặc
dù các quyết định có vẻ như hỢp lý, nếu xét riêng, tác động tích lũy của việc thuê
ngoài chính là việc bỏ qua cơ hội phát triển các năng lực thông qua các hoạt động,
những năng lực có thể dẫn tới một lợi thê cạnh tranh. Khi Amazon quyết định ai
sẽ là người sản xuất màn hình cho sản phẩm Kindle, chẳng hạn, họ phải đi tìm các
công ty Đài Loan. Tất cả các công ty của Mỹ đã ngưng hoạt động trong ngành sản
xuất LCD trong thập niên 1990 và không có công ty nào hiện nay có được năng lực
sản xuất LCD mà Amazon yêu cấu (Xem tình huống mở đầu).
Quan điểm chính yêu ở đây là các công ty cẩn hết sức cẩn thận với những gì họ
thuê ngoài. Họ không nên thực hiện thuê ngoài với các hoạt động để tiết kiệm chi
phí trong ngắn hạn nếu các hoạt động này có tiềm năng quan trọng cho việc phát
triển lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty. M ột vài ý kiến cho rằng Boeing
đã mắc sai lẩm này khi thực hiện thuê ngoài việc sản xuất cánh của máy bay 787
của họ. Mặc dù quyết định có vẻ hỢp lý trên quan điểm thuần túy vể tiết kiệm chi
phí, Boeing sẽ không thê’ tích lũy được năng lực trong việc thiết kế một bộ phận
chủ chốt trong một máy bay thương mại lớn, và điểu đó có thể mang lại khó khăn
cho công ty sau này.

Cải thiện việc lập kế hoạch M ột luận điểm ủng hộ cho việc sản xuất một phẩn
hoặc toàn bộ sản phẩm trong nội tại công ty đó là tiết kiệm chi phí sản xuất bởi vì
nó giúp cho việc phối hỢp, và lập kế hoạch của các quy trình nối tiếp nhau trở nên
dễ dàng hơn.^° Điều này đặc biệt quan trọng trong các công ty có hệ thống kiểm
soát hàng tổn kho đúng lúc J-I-T (được thảo luận ở phần sau của chương này).
Trong những năm 1920, Ford được hưởng lợi từ sự phối hỢp và lập kế hoạch chặt
chẽ với xưởng đúc thép, vận chuyển quặng sắt và khai thác mỏ thông qua việc thực
hiện hội nhập dọc ngược chiểu. Việc giao hàng tại xưởng đúc của Ford tại Great
Lakes đã phối hỢp tốt tới mức mà quặng được chuyển thành các khối động cơ chỉ
trong vòng 24 giờ. Điểu này giảm đáng kể chi phí sản xuất của Ford bằng cách loại
bỏ nhu cầu phải lưu giữ quặng tổn kho.
Đối với các doanh nghiệp quốc tế sản xuất trên toàn thế giới, vấn đề lập kế
hoạch có thể trở nên trầm trọng hơn do thời gian và khoảng cách giữa các công ty
và nhà cung cấp. Điểu này là đúng không chỉ đối với những công ty sử dụng những
công ty con của minh với vai trò nhà cung cáp mà còn đối với cả những công ty sử
dụng nhà cung cấp độc lập. Tuy nhiên, việc sở hữu các cơ sở sản xuất từ thượng
nguổn của chuỗi cung ứng không phải là một vấn để. Bằng cách sử dụng công nghệ
thông tin, các doanh nghiệp có thể đạt được sự phối hỢp chặt chẽ giữa các giai
đoạn khác nhau của quy trình sản xuất.

NHỮNG THUẬN LỢI CỦA VIỆC MUA HÀNG Việc mua các bộ phận của
sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập mang lại cho doanh nghiệp sự linh hoạt hơn,
giúp giảm cơ cấu chi phí của doanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp giành đưỢc các
đơn đặt hàng từ các khách hàng quốc tế.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cán 601
 Sự linh hoạt mang tính chiến lược Thuận lợi lớn nhất của việc mua các bộ phận
của sản phẩm hoặc toàn bộ sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập đó là công ty có
thể duy trì sự linh hoạt của mình khi chuyên đổi đơn đặt hàng giữa các nhà cung
cấp tùy theo từng tình huống. Điểu này đặc biệt quan trọng trên thị trường quốc tế,
nơi những thay đổi trong tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thê’làm thay
đổi sự hấp dẫn của một nguổn cung cấp. Năm nay, Hong Kong có thể sản xuất với
chi phí thấp nhất cho một bộ phận cụ thể nhưng năm tiếp theo, vị trí đó lại thuộc
vế Mexico. Nhiếu doanh nghiệp đã mua những sản phẩm từ hai nhà cung cấp tại
hai quốc gia khác nhau, như một sự phòng hộ trước những thay đổi đảo chiểu của
các yếu tố chi phí, tỉ giá hổi đoái và các yêu tố tương tự.
Tìm nguổn cung ứng sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập cũng có thể là
thuận lợi khi địa điểm tối ưu để sản xuất một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi những rủi
ro chính trị. Trong những trường hỢp như vậy, tiến hành đẩu tư trực tiếp đê’ thành
lập một cơ sở sản xuất một bộ phận của sản phẩm tại quốc gia đó sẽ đặt công ty
vào việc phải đối mặt với các rủi ro chính trị. Công ty có thê’ tránh những rủi ro
này bằng cách mua hàng từ một nhà cung cấp độc lập tại đất nước này, qua đó duy
trì sự linh hoạt bằng cách chuyên sang tìm nguồn cung ứng tại một quốc gia khác
nếu có chiến tranh, cách mạng, hay sự thay đổi chính trị xảy ra tại nước cung ứng
sản phẩm.
Tuy nhiên, việc duy trì sự linh hoạt mang tính chiến lược cũng có nhược điểm.
Nếu một nhà cung cấp nhận thức được rằng công ty sẽ thay đổi nhà cung cấp trong
trường hỢp tỷ giá hối đoái thay đổi theo chiểu hướng bất lợi, các rào cản thương mại,
hay các trường hỢp cản trở bởi yếu tố chính trị, nhà cung cấp sẽ không sẵn sàng đầu
tư chuyên biệt hóa vào nhà máy và thiết bị mang lại lợi ích cuối cùng cho công ty.

Giảm chi phí Mặc dù việc sản xuất sản phẩm hay các bộ phận của sản phẩm trong
nội tại công ty - thực hiện việc hội nhập dọc - thường đưỢc thực hiện vì chi phí
tháp, tuy nhiên nó cũng có những tác động ngưỢc. Trong tình huống này, thuê
ngoài sản xuất có thê’ giúp làm giảm cơ cấu chi phí của công ty. Sản xuất các bộ
phận của sản phẩm hay toàn bộ sản phẩm sẽ làm làm tăng phạm vi hoạt động của
một tổ chức, và sự gia tăng vể độ phức tạp trong việc tổ chức có thể nâng cao cơ cấu
chi phí của công ty đó. Có ba lý do có thê’ giải thích cho điểu này.
Đầu tiên, số lượng các đơn vị trực thuộc trong một tổ chức tăng lên đổng
nghĩa rằng những vấn để phối hỢp và kiểm soát các đơn vị sẽ trở nên phức tạp hơn.
Việc phối hỢp và kiểm soát các đơn vị trực thuộc đòi hỏi những người quản lý phải
xử lý một lượng lớn thông tin vể các hoạt động của các đơn vị này. Nếu số lượng
các đơn vị trực thuộc tăng thêm, số lượng thông tin mà người quản lý phải xử lý sẽ
tăng lên cùng với mức độ khó khăn đi kèm trong công việc này. Vể mặt lý thuyết,
khi công ty tham gia vào quá nhiếu các hoạt động, các nhà quản lý từ trụ sở chính
sẽ không thê’ kiểm soát được một cách hiệu quả tát cả mọi việc, và kết quả là tác
động của sự thiếu hiệu quả sẽ lớn hơn so với những lợi thê có đưỢc của việc thực
hiện hội nhập dọc.^' Điều này có thê’ trở nên đặc biệt nghiêm trọng trong kinh
doanh quốc tế, khi việc kiểm soát các đơn vị trực thuộc trở nên phức tạp hơn bởi
khoảng cách và sự khác biệt vẽ thời gian, ngôn ngữ và văn hóa.

602 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

 Thứ hai, các công ty thực hiện hội nhập dọc trong việc sản xuất các bộ phận
của sản phẩm có thể thấy đưỢc hiện tưỢng các nhà cung cấp nội bộ của mình có sẵn
khách hàng nội bộ, nên sẽ không còn động lực để cắt giảm chi phí. Thực tế là họ
không phải cạnh tranh để giành các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp khác, điểu này
có thể dẫn tới chi phí điểu hành tăng cao. Người phụ trách hoạt động cung ứng có
thể sẽ cố gắng gán việc tăng chi phí này cho các bộ phận khác trong công ty dưới hình
thức chuyên giá cao hơn, hơn là tìm kiếm cách để cắt giảm những chi phí này.
Thứ ba, các công ty thực hiện hội nhập dọc sẽ phải xác định giá phù hỢp đối
với hàng hoá đưỢc chuyển giao cho các đơn vị trực thuộc trong công ty. Đây là một
thách thức trong bất kỳ công ty nào, thậm chí còn phức tạp hơn đối với các doanh
nghiệp quốc tế. Những chế độ thuế khác nhau, biến động của tỷ giá hối đoái, và
sự thiếu hiểu biết của trụ sở chính về các điếu kiện của địa phương có thể làm tăng
sự phức tạp của những quyết định vể chuyển giá. Sự phức tạp này làm gia tàng khả
năng của các nhà cung cấp nội bộ trong việc điểu khiến mức giá chuyển nhượng để
thu lợi cho họ, chuyển các chi phí tăng thêm xuống cho các đơn vị khác trong chuỗi
cung ứng, hơn là tìm cách để cắt giảm chi phí.
Các công ty mua các sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập có thể tránh đưỢc
tất cả những vấn để này và các chi phí nảy sinh. Những công ty như vậy sẽ có ít các
đơn vị trực thuộc để quản lý hơn. Các vấn để liên quan tới ưu đãi xảy ra với các nhà
cung cấp nội bộ không phát sinh đỗi với các nhà cung cấp độc lập. Các nhà cung
cấp độc lập nhận thức được việc phải duy trì sản xuất có hiệu quả nếu muốn tiếp
tục nhận được hỢp đổng từ công ty. Ngoài ra, bởi vi giá cả của nhà cung cấp độc
lập đưỢc quy định bởi các nguồn lực thị trường nên vấn đề chuyển giá không tổn
tại. Tóm lại, sự thiếu hiệu quả một cách quan liêu và kết quả là chi phí phát sinh khi
các công ty thực hiện hội nhập dọc ngưỢc chiểu và tự sản xuất của các bộ phận sản
phẩm có thể tránh được bâng cách mua chúng từ các nhà cung cấp độc lập.

Sự bù trừ M ột lý do khác cho việc thuê ngoài để sản xuất từ các nhà cung cấp độc
lập tại các quốc gia khác đó là giúp công ty giành đưỢc thêm các đơn đặt hàng từ
quốc gia đó. Hiện tượng này rất phổ biến trong ngành công nghiệp hàng không
thương mại. Ví dụ, trước khi Air India đặt một đơn hàng lớn với Boeing, chính phủ
Ấn Độ có thê’ sẽ yêu cẩu Boeing chuyển một số công việc thầu phụ sang cho các
nhà sản xuất Ấn Độ. Điểu này không phải là lạ trong kinh doanh quốc tế. Đại diện
của chính phủ Mỹ đã nhiểu lấn kêu gọi các công ty xe hơi Nhật Bản mua các bộ
phận sản phẩm từ các nhà cung cấp của Mỹ để bù trừ một phần khối lượng lớn xuất
khẩu xe hơi từ Nhật Bản sang Hoa Kỳ.

Sự ĐÁNH ĐỐI Rõ ràng rằng luôn có sự đánh đổi trong nhưng quyết định mua
hay tự sản xuất. Những lợi ích của việc tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm hoặc
toàn bộ sản phẩm thường là lớn nhất khi cần đẩu tư những tài sản chuyên biệt hóa
cao, khi tự sản xuất là cần thiết bảo vệ công nghệ độc quyển, hoặc khi công ty có
thể tạo dựng những nàng lực động theo thời gian nếu tiếp tục các hoạt động trong
nội tại công ty, hoặc đơn giản hơn là công ty có thê’ thực hiện hoạt động này có
hiệu quả hơn các nhà cung cấp độc lập. Khi những điểu kiện này không tổn tại, rủi
ro về sự thiếu linh hoạt mang tính chiến lược và các vấn để tổ chức cho thấy rằng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 3
 nên thuê ngoài cho việc sản xuát sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm từ các nhà
cung cáp độc lập. Vì các ván để về sự linh hoạt mang tính chiến lược và kiểm soát tổ
chức phức tạp hơn tại các doanh nghiệp quốc tế so với những doanh nghiệp thuẩn
kinh doanh nội địa, nên các doanh nghiệp quốc tế cẩn phải đặc biệt cẩn trọng với
việc thực hiện hội nhập dọc trong việc sản xuất các bộ phận của sản phẩm. Ngoài
ra, một sỗ hình thức thuê ngoài theo kiểu bù trừ nói trên có thể giúp một công ty
có đưỢc những đơn hàng lớn hơn trong tương lai.

LIÊN MINH CHIẾN Lược VỚI NHÀ CUNG CÁP Nhiều doanh nghiệp
quốc tế đã cố gắng tìm kiếm những lợi ích của việc hội nhập dọc mà không phải
đối mặt với những vấn để vể mặt quản lý tổ chức bằng cách gia nhập các liên minh
chiến lược với các nhà cung cấp thiết yếu. Ví dụ, chúng ta đã thấy một liên minh
giữa Kodak và Canon, theo đó Canon sản xuất máy photocopy để Kodak bán, và
một liên minh giữa Microsoíi: và Plextronics, theo đó Plextronics sản xuất Xbox
cho Microsoít; một liên minh giữa Boeing và một vài công ty Nhật Bản đê’ sản xuất
máy bay phản lực dần dụng, bao gồm cả 787. Thông qua những liên minh này,
Kodak, Microsoít, và Boeing đã cam kết một mối quan hệ lâu dài với các nhà cung
cấp, khuyến khích các nhà cung cấp thực hiện những khoản đầu tư chuyên biệt
hóa. Liên minh chiến lược xây dựng lòng tin giữa công ty và các nhà cung cấp cho
họ. Sự tin tưởng này được xây dựng khi một công ty thực hiện một cam kết đáng tin
cậy về việc tiếp tục mua hàng từ một nhà cung cáp với các điểu khoản hỢp lý. Ví dụ,
một công ty có thể đầu tư tiền vào một nhà cung cấp - bằng cách mua lại một thiểu
số cổ phần - báo hiệu ý định xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi.
Các công ty xe hơi lớn của Nhật bản như Toyota chính là người dẫn đẩu trong
xu hướng này. Những nhà xuất khấu xe hơi Nhật Bản có mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung cấp của mình trong nhiều thập kỷ. Trong những mối quan hệ này, các
công ty xe hơi và các nhà cung cấp của mình cộng tác vế các cách thức để tăng giá
trị gia tăng, ví dụ, bằng cách thực hiện hệ thống kiểm soát hàng tổn kho đúng lúc
J-I-T hoặc hỢp tác trong việc thiết kế các bộ phận của sản phẩm để cải thiện chất
lượng và giảm chi phí lắp ráp. Những mối quan hệ này đã đưỢc chính thức hóa khi
các công ty xe hơi mua lại một phần thiểu số cổ phần của các nhà cung cáp thiết yếu
cho mình nhằm thể hiện sự mong muốn vể mối quan hệ hỢp tác lâu dài. Đổng thời,
mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cáp thiết yếu vẫn có thê’ kết thúc nếu nhà
cung cấp không sản xuất đạt tiêu chuẩn. Bằng cách theo đuổi chiến lược như thế,
các nhà sản xuát xe hơi Nhật Bản có thê’ tìm kiếm đưỢc nhiều lợi ích của việc thực
hiện hội nhập dọc, đặc biệt từ việc đầu tư vào tài sản chuyên biệt hóa mà không đối
mặt với các vấn đế vế quản lý tổ chức nếu thực hiện hội nhập dọc trong nội tại công
ty. Các nhà cung cấp phụ tùng cũng được hưởng lợi từ những mối quan hệ này bởi
vì bản thân họ cũng cùng tăng trưởng và phát triển với công ty đó.^^
Liên minh không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích. Giống như việc thực hiện
hội nhập dọc một cách chính thức, một công ty khi tham gia vào một liên minh
chiến lược dài hạn có thê’hạn chế sự linh hoạt mang tính chiến lược của mình vì sự
cam kết gắn bó với các đối tác trong liên minh. Như chúng ta đã tháy trong chương
12 khi chúng ta tìm hiểu vế liên minh giữa các đối thủ cạnh tranh, một công ty liên
kết với một công ty khác có nguy cơ mất đi kiến thức về công nghệ cho đối thủ
cạnh tranh của mình.

6 0 4 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÒN TẬP NHANH
1. Mô tả lợi thế của việc sản xuất toàn bộ sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm
trong nội tại của công ty.
2. Những gì có thể mất đi trong dài hạn nếu một công ty thực hiện thuê ngoài cho
hoạt động sản xuất bởi một công ty nước ngoài?
3. Khi nào thì hoạt động thuê ngoài cho sản xuất bởi một công ty nước ngoài là
hỢp lý?
4. Tại sao một doanh nghiệp quốc tế lại muốn xây dựng một liên minh chiến lược MỤC TIÊU HỌC TẬP 5
với các nhà cung cấp chủ yếu của mình?
Mô tả những gì cần thiết để
điều phối hệ thống sản xuất
phân tán trên toàn cầu một
cách hiệu quả
Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
Hậu cần bao gồm các hoạt động cẩn thiết để có đưỢc nguyên liệu từ người cung
ứng cho cơ sở sản xuất, thông qua quy trình sản xuất và thông qua một hệ thống
phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng.^^ Trong kinh doanh quốc tế, chức năng
hậu cầu quản lý chuỗi cung ứng toàn cẩu. Hai mục tiêu của hậu cẩn đó là quản lý
chuỗi cung ứng toàn cầu ở mức chi phí thấp nhất có thể và phục vụ nhu cầu của
khách hàng tốt nhất, do đó giúp làm giảm chi phí tạo dựng giá trị và góp phẩn giúp
công ty thiết lập một lợi thế cạnh tranh thông qua dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Tiếm năng về việc giảm chi phí thông qua việc quản lý hậu cần hiệu quả hơn là
rất lớn. Đối với những doanh nghiệp sản xuát điển hình, chi phí nguyên liệu chiếm
từ 50 đến 70% doanh thu, tùy thuộc vào từng ngành công nghiệp. Ngay cả một sự
giảm thiểu rất nhỏ trong các chi phí này có thể mang lại hiệu quả đáng kê’ đóng
góp vào lợi nhuận. Theo một ước tính, đối với một công ty có doanh thu 1 triệu
$, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 5%, và chi
phí nguyên liệu là 50% doanh thu bán
hàng, nếu doanh số bán hàng tăng 30%
hoặc chi phí nguyên liệu giảm 3% thì
tổng lợi nhuận sẽ tăng thêm 15.000$.
Trong một thị trường bão hòa, việc
HẠu cin trong lĩnh vực d|ch vụ; Quản lỷ khách hàng toàn cầu
giảm chi phí vật liệu 3% sẽ dễ dàng hơn
Cũng như các nhà sản xuất, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp cũng học
là tăng doanh số bán hàng 30%.^'^ cách làm thế nào để quản lý tốt nhất việc cung ứng dịch vụ của họ trên toàn
cầu. Chẳng hạn, một vài công ty kiểm toán quốc tế đang giao dịch với các
công ty quốc tế khác theo một cách mới, sử dụng một nhà cung ứng cho tất
VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG cả các nhu cầu liên quan đến hoạt động kiểm toán trên thế giới. Cách tiếp
TỔN KHO ĐÚNG LÚC cận truyền thống được tiến hành theo cách phát triển mối quan hệ theo thị
trường cụ thể, vl vậy một khách hàng đa quốc gia có thể có tới 5 đến 20 mối
Đi tiên phong bởi các công ty Nhật quan hệ, cứ mỗi thị trường chinh lạl có một khách hàng được chia theo các
chi nhánh khác nhau của công ty. Với sự tiếp cận quản lý khách hàng toàn
Bản trong thập niên 1960 và 1970, lúc
cầu, một mối quan hệ chỉ có một hợp đồng và một phạm vi toàn cầu. Hoạt
nền kinh tế đang chuyển đổi một cách động hậu cần như vậy tạo giúp cho việc quản lý mối quan hệ được hiệu
mạnh mẽ, hệ thống quản lý hàng tổn quả hơn, một sự nắm bắt nhanh chóng hơn về nhu cầu của khách hàng,
cơ hội mở rộng các sản phẩm, với một mức giá tốt hơn và hiệu quả kinh tế
kho đúng lúc đóng vai trò quan trọng cao hơn.
trong hầu hết các công ty sản xuất.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cẩn 605
 • Hệ thống quản lý Triết lý cơ bản của hệ thống quản lý hàng tổn kho đúng lúc (JIT) là đê tiết kiệm
hàng tồn kho đúng lúc chi phí lưu trữ hàng tồn kho bằng cách đưa vật liệu đến nhà máy sản xuất không
(JIT)
Hệ thống hậu cần được thiết
kế nhằm phân phối các phụ
tùng cho một quy trình sản
xuất khi cần thiết, chứ không
sớm hơn.
6 0 6 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
sớm hơn mà đúng vào lúc chúng được sử dụng trong quy trình sản xuất. Việc tiết
kiệm chi phí này chtả yếu là do đẩy nhanh đưỢc tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho.
Điều này làm giảm chi phí lưu giữ hàng tồn kho, chẳng hạn như chi phí lưu trữ và
nhà kho. Điểu này có nghĩa là công ty có thể giảm thiểu đưỢc lượng vốn lưu động
cần thiết cho việc quản lý hàng tổn kho, giải phóng nguồn vốn này để sử dụng
vào những mục đích khác và/ hoặc giảm thiểu những yêu cầu vốn đối với doanh
nghiệp. Khi những yếu tố khác không đổi, điếu này sẽ làm tăng lợi nhuận của công
ty khi chỉ số này được đo lường bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Điểu này
cũng có nghĩa rằng công ty sẽ không có hàng tổn kho dư thừa không bán đưỢc làm
ảnh hưởng tới lợi nhuận hoặc phải hạ giá để giải phóng hàng tổn.
Ngoài những lợi ích chi phí, hệ thống JIT cũng có thể giúp các doanh nghiệp
nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong một hệ thống JIT, các phụ tùng đưỢc đưa
vào quy trinh sản xuất ngay lập tức nên không phải lưu kho. Điểu này cho phép các
lỗi đầu vào sẽ được phát hiện ngay lập tức. Vấn để này sau đó có thể được dò tìm
tới tận nguồn cung ứng và sửa chữa trước khi các bộ phận bị lỗi khác đưỢc sản xuất.
Theo mô hình sản xuất truyền thống, các phụ tùng được lưu kho hàng tuần trước
khi chúng được sử dụng, do đó, đã có nhiều phụ tùng bị lỗi được sản xuất trước khi
lỗi đưỢc phát hiện ra.
Hạn chế của hệ thống JIT là nó khiến cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng
không có lượng hàng đệm tổn trữ trong kho. Mặc dù, khối lượng hàng đệm gây
tốn chi phí lưu kho nhưng chúng có thể giúp công ty phản ứng nhanh chóng với
nhu cầu tăng và vượt qua những khan hiếm do gián đoạn từ nhà cung cấp. Một
tình huống gián đoạn như vậy đã xảy ra vào ngày 11 tháng chín 2001, các cuộc
tấn công vào Trung tâm thương mại thế giới và Ngũ giác Đài, hậu quả đã làm gián
đoạn vận chuyên đường hàng không và đường biển khiến cho nhiéu doanh nghiệp
có hệ thống cung ứng phân tán trên toàn cầu và dựa vào hệ thống quản lý JIT rơi
vào tình trạng thiếu nguồn nguyên liệu. M ột tình huống tuy không được công bố,
nhưng tương tự, đã xảy ra vào tháng tư 2003 khi sự bùng nổ của dịch SARS tại
Trung Quốc dẫn đến sự đóng cửa tạm thời của nhiều nhà máy điểu hành bởi các
công ty nước ngoài và làm gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cẩu của các công ty này.
Tương tự, vào cuối năm 2004, mức nhập khẩu kỷ lục vào Mỹ đã khiến cho các cảng
biển tại bờ Tây nước Mỹ bị tắc nghẽn bởi các tàu biển từ châu Á không thể dỡ hàng
đúng hạn, sự kiện này cũng làm gián đoạn các hệ thống cung ứng vỗn được điểu
hành rất tốt của các công ty lớn tại Mỹ.^^
Có một số phương pháp để giảm thiểu rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng
toàn cẩu khi hoạt động theo nguyên tắc JIT. Để giảm thiểu những rủi ro phụ thuộc
vào một nhà cung cấp đối với một nguyên liệu đầu vào quan trọng, một số các
công ty tìm nguổn cung ứng từ nhiều nhà cung cấp ở những quốc gia khác nhau.
Điều này có thể không tỏ ra hữu hiệu như trong trường hỢp sự kiện gây chia rẽ thế
giới như ngày 11 tháng chín 2001 nói trên nhưng nó góp phần quản lý sự gián đoạn
cung ứng ở từng quốc gia cụ thể, hiện tưỢng xảy ra thường xuyên hơn.
J
VAI TRÒ CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ INTERNET Hệ thống thông
tin dựa trên website đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý nguyên liệu
hiện đại. Bằng cách theo dõi các bộ phận của sản phẩm khi chúng đưỢc vận chuyển
trên toàn cáu vể nhà máy lắp ráp, hệ thống thông tin cho phép công ty tối ưu hóa
kê' hoạch sản xuất của mình dựa theo thời gian ước tính của việc vận chuyển các bộ
phận của sản phẩm. Bằng cách định vị các bộ phận của sản phẩm trong chuỗi cung
ứng một cách chính xác, hệ thống thông tin cho phép các công ty đẩy mạnh hoạt
động sản xuất khi cần thiết bằng cách rút các bộ phận quan trọng của sản phẩm
trong chuỗi cung ứng thông thường và vận chuyển bằng đường hàng không đến
nhà máy sản xuất.
Các công ty ngày nay sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) thông qua
Internet để điểu phối nguồn vật liệu đưa vào sản xuất, trong quy trình sản xuất, và
đưa tới khách hàng. Đôi khi khách hàng cũng đưỢc tích hỢp vào hệ thống này. Các
liên kết điện tử này sau đó được dùng để đặt hàng từ các nhà cung ứng, đăng ký các
bộ phận được vận chuyển từ một nhà cung cấp, theo dõi chúng trong quá trình vận
chuyển tới một nhà máy sản xuất, và ghi nhận khi chúng đến nơi. Các nhà cung cấp
thường sử dụng liên kết EDI để gửi hóa đơn cho công ty mua hàng. M ột lợi thế của
hệ thống EDI là nhà cung cấp, người vận chuyển và công ty mua hàng có thê’ liên
lạc với nhau ngay lập tức, tăng cường tính linh hoạt và khả năng đáp ứng của toàn
bộ hệ thống cung ứng. Lợi thế thứ hai đó là nhiểu thủ tục giấy tờ giữa các nhà cung
cấp, người vận chuyển, và các công ty mua hàng được loại bỏ. Hệ thống EDI hiệu
quả có thể giúp một công ty phân cấp quản lý việc ra quyết định về vật liệu đến tận
cấp độ nhà máy bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao các thông tin mà
họ cần để thực hiện điểu phối và kiểm soát các nhóm quản lý trong việc ra quyết
định về quản lý nguyên liệu.
Trước khi Internet xuất hiện như một phương tiện truyền thông chủ đạo, các
doanh nghiệp và các nhà cung ứng thông thường phải mua những giải pháp phần
mềm có giá trị đắt đỏ để sử dụng hệ thống EDI. Sự hiện diện khắp nơi của Internet
và những ứng dụng trên nển web đã khiến những giải pháp đắt đỏ ấy biến mất.
Những hệ thống trên nển web có giá cả phù hỢp hơn, dẽ cài đặt và quản lý hơn
hiện giờ đâ trở nên phổ biến trên thị trường phần mềm quản lý chuỗi cung ứng.
Những hệ thống trên nền web đã biến đổi việc quản lý chuỗi cung ứng phân tán
trên toàn cầu, cho phép ngay cả các doanh nghiệp nhỏ đạt được mức cân bằng giữa
cung và cầu, do đó giảm thiểu hàng tồn kho trong hệ thống và thu được những lợi
ích kinh tế mang lại từ việc sử dụng hệ thống này. Những doanh nghiệp hiện đang
sử dụng các hệ thống này sẽ không còn phải đối mặt với những bất lợi trong cạnh
tranh trong lĩnh vực này nữa.

• ÔN TẠP NHANH
1. Những lợi ích và rủi ro liên quan tới việc sử dụng hệ thống quản lý JIT trong
một doanh nghiệp quốc tế là gì?
2. Sự xuất hiện của World Wide Web đã làm thay đổi cách thức quản lý các chuỗi
cung ứng phân tán trên toàn cầu như thế nào?

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 7
 Các thuật ngữ chính
Sản xuất Qụy mô hiệu suất tối thiếu Việc học tập toàn cầu
Hậu cần Công nghệ sản xuất linh hoạt Quyết định tự sản xuất
Quản lý chất lượng toàn diện (TQ M ) (Sản xuất tinh gọn) hay thuê ngoài
Six Sigma Sản xuất hàng loạt Tài sản chuyên biệt hóa
ISO 9000 Khoang sản xuất linh hoạt Quản lý hàng tổn kho
đúng lúc

Tóm tắt chương

Chương 15 giải thích hoạt động sản xuất và hậu
cẩn hiệu quả có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của
một doanh nghiệp quốc tế bằng cách giúp giảm
bớt chi phí tạo dựng giá trị và thực hiện các hoạt
động tạo lập giá trị theo cách mà dịch vụ khách
hàng được tăng cường và tối đa hóa giá trị gia
tăng. Chúng ta đã tìm hiểu ba vấn để tập trung
vào sản xuất và hậu cần trong kinh doanh quốc
tế: sản xuất ở đâu, sản xuất cái gì và thuê ngoài
sản xuất gì, và làm cách nào để điểu phối một hệ
thống sản xuất và cung ứng phân toán trên toàn
cầu. Chương 15 có một số điểm chính sau:
1. Việc lựa chọn một địa điểm sản xuất tối ưu
cần phải xem xét tới các yếu tố quốc gia, công
nghệ, và sản phẩm.
2. Yếu tố quốc gia bao gốm những ảnh hưởng của
các yếu tố chi phí, clúnh sách kinh tế và vãn hóa
dân tộc đỗi với chi phí sản xuất, cùng với sự hiện
diện của các yếu tố ngoại vi địa điểm.
3. Yếu tố công nghệ bao gồm chi phí cố định của
việc thiết lập cơ sở sản xuất, quy mô hiệu quả tối
thiểu, và sự sẵn có của các công nghệ sản xuất
linh hoạt cho phép sản xuất tùy biến hàng loạt.
4. Yếu tố sản phẩm bao gổm tỷ lệ giá trị trên trọng
lượng của sản phẩm và liệu rằng sản phẩm có
phục vụ nhu cẩu phổ biến hay không.
5. Chiến lược lựa chọn địa điểm có thể là tập
trung hoặc phân tán sản xuất. Sự lựa chọn
địa điểm phải xem xét tới các yếu tố quốc gia,
công nghệ, và sản phẩm. Tất cả những quyết
định vẽ lựa chọn địa điểm sản xuất đểu mang
tính đánh đổi.
g Nhà máy tại nước ngoài có thể cải thiện năng
lực của mình theo thời gian, và điểu này có
thể mang lại lợi ích chiến lược to lớn cho
công ty. Các nhà quản lý cần xem các nhà
máy tại nước ngoài như là những trung tâm
xuất sắc tiềm năng và khuyến khích cũng như
thúc đẩy các nõ lực của các nhà quản trị địa
phương để cải thiện năng lực của nhà máy.
M ột vấn để quan trọng trong nhiều doanh
nghiệp quốc tế đó là tự sản xuất các bộ phận
của sản phẩm hay thuê ngoài sản xuất từ
những nhà cung cấp độc lập.
g Việc tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm tạo
điểu kiện cho việc đầu tư vào tài sản chuyên
biệt hóa và giúp các công ty bảo vệ công nghệ
độc quyển của mình. Ngoài ra, việc này cũng
giúp cải tiến việc lập kế hoạch giữa các giai
đoạn liên tiếp trong chuỗi giá trị. Tự sản xuất
cũng mang ý nghĩa to lớn nếu công ty có
công nghệ để có thể sản xuất với chi phí thấp
và hiệu suất cao.
9. Mua các bộ phận của sản phẩm từ các nhà
cung cấp độc lập tạo điểu kiện cho sự linh
hoạt mang tính chiến lược và giúp công ty
tránh các vấn đế phức tạp về kết cấu tổ chức
khi thực hiện hội nhập dọc. Thuê ngoài sản

6 0 8 Phẩn 6; Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 xuất cũng có thể đưỢc sử dụng như là một
phẩn của một chính sách “bù trừ”, đưỢc sử
dụng để giành đưỢc các đơn đặt hàng từ một
quốc gia bằng cách cung cấp một sỗ công
việc thẫu phụ tới quốc gia này.
10. Một số doanh nghiệp cố gắng đạt đưỢc
những lợi ích của việc sử dụng chiến lược hội
nhập dọc và đồng thời tránh các vấn để về tổ
chức có liên quan bằng cách gia nhập những
liên minh chiến lược trong dài hạn với các
nhà cung ứng độc lập.
11. Mặc dù liên minh chiến lược với các nhà
cung ứng có thể mang lại cho công ty
những lợi ích của hội nhập dọc mà không
phải loại bỏ hoàn toàn lợi ích của những
mối quan hệ trên thị trường, tuy nhiên nó
cũng có nhiều nhưỢc điểm. Các công ty gia
nhập vào m ột liên minh chiến lược bị giới
hạn sự linh hoạt mang tính chiến lược do
chính các cam kết của mình với các đối tác
trong liên minh.
12. Hậu cần bao gồm tát cả các hoạt động vận
chuyển vật liệu đến một cơ sở sản xuất,
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Một công ty điện tử đang xem xét làm thế nào
để cung cấp cho thị trường quốc tế các bộ vi xử
lý đưỢc sử dụng trong các sản phẩm điện tử tiêu
dùng và công nghiệp một cách tốt nhất. Một
nhà máy sản xuất có chi phí khoảng 500 triệu $
đê’ xây dựng và đòi hỏi một lực lượng lao động
có tay nghề cao. Tổng trị giá của thị trường thế
giới cho sản phẩm này trong vòng 10 năm tới
được ước tíiứi vào khoảng từ 10 đến 15 tỷ $.
Mức thuế phổ biến trong ngành công nghiệp
này hiện đang ở mức thấp. Công ty nên áp dụng
chiến lược sản xuất tập trung hay phân cấp?
Những địa điểm nào nên được doanh nghiệp
ưu tiên để xây dựng nhà máy?
2. Một công ty hóa chất đang xem xét làm thế
nào để cung cấp cho thị trường thế giới sản
phẩm axít sulhiric một cách tốt nhất. M ột nhà
Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 9
trong suốt quá trình sản xuất, và thông qua
một hệ thống phân phối tới người tiêu dùng
cuối cùng. Chức năng hậu cẫn là rất phức tạp
trong kinh doanh quốc tế do những yếu tố
vể khoảng cách, thời gian, tỷ giá hối đoái, rào
cản thuế quan và các yếu tố khác.
13. Hệ thống quản lý hàng tồn kho đúng lúc tiết
kiệm đưỢc một khoản chi phí lớn do chi phí lưu
kho đưỢc giảm thiểu và tránh đưỢc hiện tưỢng
phải bán giảm giá hàng tổn kho. Ngoài ra, hệ
thống JIT giúp phát hiện các bộ phận của sản
phẩm bị lỗi ngay lập tức và loại bỏ chúng ra khỏi
quá trình sản xuất một cách nhanh chóng, qua
đó cải tiến chất lượng sản phẩm.
14. Công nghệ thông tin, đặc biệt là hệ thống dữ
liệu điện tử dựa trên Internet, đóng vai trò
chính yếu trong việc quản lý vật tư. EDI tạo
điểu kiện cho việc theo dõi các nguyên liệu
đầu vào, cho phép các công ty tối ưu hóa lịch
trình sản xuất của mình, cho phép các công ty
và các nhà cung cáp liên lạc với nhau nhanh
chóng, và loại bỏ thủ tục giấy tờ giữa một
công ty và các nhà cung cấp cho họ.
máy sản xuất cần chi phí khoảng 20 triệu $ để
xảy dựng và cẩn một lực lượng lao động có tay
nghề vừa phải. Tổng trị giá của thị trường thế
giới cho sản phẩm này trong vòng 10 năm tới
đưỢc ước tính là từ 20 đến 30 tỷ $. Mức thuế
phổ biến trong ngành công nghiệp này ở mức
trung bình. Công ty nên sản xuất tập trung hay
sản xuất phân tán? Công ty nên lựa chọn địa
điểm nào để xây dựng nhà máy?
3. Một công ty phải quyết định nên tự sản xuất
một bộ phận của sản phẩm hay thuê ngoài sản
xuất từ một nhà cung cấp độc lập. Tự sản xuất
bộ phận này đòi hỏi một khoản đẩu tư không
thể hoàn lại vào tài sản chuyên biệt hóa. Các
nhà cung cấp độc lập hiệu quả nhát hiện ở các
quốc gia, nơi mà đổng tiền của những quốc
gia này được các chuyên gia dự báo sẽ tăng giá
 đáng kể toong thập kỷ tới. Những thuận lợi và
khó khăn khi (a) tự sản xuất bộ phận này và (b)
thuê ngoài sản xuất từ một nhà cung cẫp độc lập
là gì? Bạn sẽ lựa chọn phương án nào? Tại sao?
4. Đọc lại phần Tiêu điểm quản trị về sự hiện
diện của Phihps tại Trung Qụốc và trả lời
những câu hỏi sau:
a. Philips có những lợi ích gì khi chuyển phẩn
lớn hoạt động sản xuất toàn cẩu của mình
tới Trung Qụóc?
b. Những rủi ro có thể có khi đặt các tài sản
dùng cho sản xuất quá nhiểu tại Trung
Quốc là gì?
c. Philips có thể sử dụng những chiến lược
nào để tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu rủi
ro hên quan đến việc chuyển dịch sản xuất
nhiều hàng hóa như vậy?
5. Chức năng hậu cần hiệu quả có thể giúp một
doanh nghiệp quốc tế cạnh tranh hiệu quả hơn
trên thị trường toàn cầu như thế nào?

Bài tập nghiên cứu o globalEDGE http://www.globalEDGE.msu.edu

Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần
Sử dụng nguồn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) để hoàn thành các bài tập sau:
1. Bạn làm việc tại một công ty mà hoạt động sản
xuất yêu cầu một đội ngũ nhân sự có tay nghề
cao. M ột vài nhà lãnh đạo, gần đầy đã quyết
định mở một nhà máy sản xuất tại châu Âu để
phục vụ thị trường này, vì hiện nay, chi phí vận
chuyển hàng hóa cao từ Mỹ sang thị trường
này là một trở ngại trong việc thu hút người
tiêu dùng tại đầy. Sử dụng Sách so sánh vể Lao
động quốc tế (Chartbook of International
Labor Comparisons), hãy so sánh mức độ hấp
dẫn trong việc sản xuất tại Czech Republic,
Hungary và Ba Lan, dựa trên các chỉ số về thị
trường lao động và các chi số cạnh tranh trong
sản xuất. Hãy chuẩn bị một báo cáo trong đó
để xuất nơi mà công ty của bạn nên đặt nhà
máy sản xuất?
2. Hiệp hội nghề nghiệp thuê ngoài quốc tế
(lAOP) đã xếp hạng 100 nhà cung cấp dịch vụ
thuê ngoài tốt nhất trên thế giới. Những tiêu
chí nào đưỢc sử dụng để xếp hạng các công ty
này? Hãy nêu tên 10 công ty tốt nhất. Những
điểm mạnh chính của từng công ty là gì? Bạn
nhận thấy lủiững xu hướng gì từ thông tin mà
bạn thu thập được?

Tình huống kết thúc

Sự trỗi ciậy của ngành công nghiệp xe hơi Ấn

r i

Án Độ đang trên đường trở thành một địa điểm trung mà người tiêu dùng chỉ tiêu thụ 300.000 xe mỗi năm,
gian cho việc sản xuất xe hơi cỡ nhỏ dành cho các mặc dù dân số Ân Độ đạt gần 1 tỷ người (năm 2011,
công ty sản xuất xe hơi khổng lồ trẽn thế giới. Trong số xe bán được là hơn 3 triệu chiếc). Hyundai đầu tư
khoảng thời gian 2004 - 2011, xuất khẩu xe hơi tại vào một nhà máy ờ phía nam thành phố Chennai với
Ắn độ tăng mạnh từ 50.000 chiếc lẽn 450.000 chiếc công suất 100.000 chiếc xe giá rẻ hàng năm. Họ phải
mỗi năm. Mặc dù kinh tế thể giới đang trì trệ, nhưng huấn luyện công nhân từ những bước đầu tiên, thông
dự đoán tinh hình xuất khẩu xe hơi vẫn tăng, đạt đến thường huấn luyện họ trong một chương trình vừa
720.000 chiếc vào năm 2016. Công ty dẫn đầu trong làm vừa học trong vòng 2 năm, trước khi thuê họ làm
xuất khẩu xe hơi tại Án Độ là công ty Hyundai của Hàn việc toàn thời gian. Rất nhanh chóng, sự đầu tư của
Quốc, vốn là công ty đã hoạt động ờ Ắn Độ từ rất sớm. Hyundai vào Ấn Độ được đền đáp xứng đáng khi tầng
Hyundai bắt đầu sản xuất tại Án Độ từ năm 1998, khi lớp trung lưu ở Ấn Độ ngày càng nhiều hơn đã mua xe

610 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

của họ. Tuy nhiên, công ty vẫn dư thừa công suất, do người” của Tata Motors. Lãnh đạo của Nissan nhận xét
đó, họ chuyển tầm nhìn của họ tới việc xuất khẩu. rằng một trong những ưu điểm của các kỹ sư Ắn độ là
Năm 2004, Hyundai là nhà xuất khẩu xe hơi lớn họ không có sẵn nhận thức về sự chế tạo và sản xuất xe
nhất tại quốc gia này, họ bán khoảng 70.000 xe ra hơi tại các quốc gia phát triển, điều đó giúp họ có được
nước ngoài một năm. Từ đó trở đi, mọi chuyện đều trờ một suy nghĩ vưcrt ra khỏi tầm kiểm soát của những gì
nên tốt đẹp với Hyundai. Năm 2008, Hyundai sản xuất sẵn có, và do đó, phù hợp để đón nhận thách thức trong
500.000 xe một năm tại Án Độ và 1/3 trong số đó được việc thiết kế một chiếc xe hơi với chi phí thấp.
xuất khẩu. Chiếc xe nhỏ nhất của họ, chiếc 110, hiện Tuy nhiên, thiết lập nhà máy sản xuất tại Ấn Độ
giờ chỉ được sản xuất duy nhất tại Án Độ và chủ yếu cũng gặp các vấn đề. Lãnh đạo của Nissan lưu ý rằng
được xuất sang châu Âu. Năm 2005, Hyundai quyết những hạ tầng cơ bản vẫn còn thiếu, đường sá chất
định đầu tư thêm khoảng 1 tỷ $ cho nhà máy thứ hai lượng xấu và có thể bị tắc nghẽn bởi bất cứ thứ gì, từ
tại Chennai. Nhà máy hoàn thành và đưa vào sản xuất taxi, xe máy cho đến bò và xe kéo, điều này khiến cho
năm 2010 đã làm tăng sản lượng của Hyundai tại Ân việc thực hiện tập quán quản lý JIT của Nhật bản là
Độ lên 650.000 chiếc mỗi năm. Khoảng 250.000 chiếc khó khả thi. Một thách thức nữa là không dễ tìm được
được xuất khẩu vào năm 2010, giúp Hyundai trở thành các nhà cung cấp phụ tùng nội địa có thể sản xuất các
nhà xuất khẩu hàng hóa lớn nhất sản xuất tại Án Độ. phụ tùng theo tiêu chuẩn chất lượng cao như Nissan
Ngoài thị trường châu Âu, Hyundai đang xem xét việc đặt hàng từ các nơi khác trên thế giới. Chiến lược của
xuất khẩu xe sản xuất tại Án Độ vào thị trường Mỹ. Nissan là làm việc với các công ty có triển vọng tại
Thành công của Hyundai được các đối thủ chú ý. địa phương, giúp họ nâng cao tiêu chuẩn của họ lên.
Trong số các nhà sản xuất xe hơi, Su2uki và Nissan Chẳng hạn, dưới sự hướng dẫn của đội ngũ kỹ sư của
cũng đã đầu tư mạnh vào các nhà máy tại Ắn Độ. Nissan, nhà cung ứng phụ tùng Capro của Ắn Độ, công
Suzuki xuất khẩu khoảng 50.000 xe từ Án Độ vào năm ty sản xuất bảng điều khiển xe, đã xây dựng một nhà
2007 và con số này tăng lên tới 200.000 chiếc vào năm máy mới gần nhà máy của Nissan tại Chennai và trang
2010. Nissan cũng có những kế hoạch lớn cho Án Độ, bị các thiết bị từ Nhật Bản. Công nhân tại nhà máy này
họ đã đầu tư 1,1 tỷ $ cho một nhà máy gần với nhà cũng được đào tạo việc thực hành kaizen, hay còn gọi
máy của Hyundai tại Chennai. Hoàn thành vào năm là quy trình cải tiến chất lượng liên tục.
2010, công suất của nhà máy đạt mức 400.000 xe một Các nhà quan sát cho rằng Chennai có tiềm năng
năm, một nửa trong số đó sẽ được xuất khẩu. Ford, trở thành Detroit tại Ấn Độ, với nhiều nhà sản xuất xe
BMW, GM và Toyota cũng đang xây nhà máy hoặc có hơi và các nhà cung ứng phụ tùng làm việc trong khu
kế hoạch xây dựng tại Ắn Độ. Một đối thủ nội địa có vực, sản xuất ra những chiếc xe nhỏ với chắt lượng cao
tiếng, Tata Motors đã đưa ra thị trường một chiếc xe và chi phí thấp không những chỉ bán trong thị trường
giá rẻ, “dành cho mọi người” với mức giá 2.500$ vào đang tăng trưởng nhanh chóng của Án độ, mà còn có
năm 2009. thể bán chạy tại các thị trường khác trên thế giới.
Với tất cả những công ty trong ngành công nghiệp Nguồn: E. Bellman, “India Cranks Out Small Cars for Export,” The Wall Street
xe hơi, Ấn Độ có nhiều sự hấp dẫn. Đầu tiên, đất nước dournal, October 6, 2008, p. A I; N. Lakshman, “lndia’s Car Market otters
đang phát triển nhanh chóng này có một thị trường nội No Reliet for Automakers," BusinessVVeek Online, December23,2008; and
M. Eackler, “In Inđia, a New Detroit,’ The New York Times, June 26, 2008,
địa với tiềm năng lớn. Bên cạnh đó, chi phí nhân công lả
pp. C1,C4.
khá thấp, so sánh với các quốc gia khác. Nissan, chẳng
hạn, cho biết mức lương tại Ấn Độ chỉ bằng 1/10 so với
Câu hỏi thảo luận
mức lương tại nhà máy Nhật Bản. Với thành công của
Hyundai, người ta thấy được năng suất cao và công 1. Sự hấp dẫn của Ắn Độ trong vai trò là một cơ sở cho
nhân người Án có thể sản xuất ra được những chiếc việc sản xuất xe hơi cho cả thị trường nội địa và xuất
xe chất lượng cao. Lãnh đạo của Hyundai cho rằng xe khẩu bao gồm những gì?
của họ sản xuất tại Án Độ cũng có chất lượng tương 2. Cả Hyundai và Nissan đều đầu tư vào thành phố
đương như tại Hàn Quốc. Mục tiêu của Nissan là sử Chennai phía Nam của Ấn Độ. Lợi thế của việc đầu
dụng quy trình sản xuất linh hoạt với hiệu suất cao như tư vào cùng một khu vực với các đối thủ là gi?
họ đã từng làm ở Nhật Bản. Nissan có kế hoạch gửi 3. Đặt cơ sờ sản xuất tại Ấn Độ sẽ gặp những trở ngại
nhân công người Ắn tới nhà máy tại Nhật Bản để đào gì? Có nơi nào hấp dẫn hơn không?
tạo về quy trình sản xuất và kiểm tra chắt lượng.
4. Nếu Hyundai, Nissan, các nhà cung ứng và các
Ấn Độ đào tạo một lượng lớn kỹ sư mỗi năm, cung công ty sản xuất xe hơi khác tiếp tục đầu tư vào
cấp kỹ năng nghề nghiệp giúp thiết kế xe hơi và quản lý thành phố Chennai của Ấn Độ, khu vực này sẽ phát
các nhà máy sản xuất xe hơi. Nissan dự định sử dụng triển thế nào theo thời gian? Điều đó gợi lên suy
nhân sự tài năng của Án Độ để thiết kế ra một chiếc nghĩ gì về chiến lược đặt địa điểm sản xuất?
xe nhỏ với giá rẻ để cạnh tranh với xe “dành cho mọi

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cẩn 6 1 1
PHẦN 6 Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

Giải thích tại sao thay đổi thuộc tính của sản phẩm từ quốc
1 gia này sang quốc gia khác lại có ý nghĩa

Nhận biết tại sao và làm thế nào chiến lược phân phối
^ của công ty có thể khác nhau giữa các quốc gia

Xác định tại sao chiến lược quảng cáo và xúc tiến có thể
Q khác nhau giữa các quốc gia và khác như thế nào

Giải thích tại sao và như thế nào mà chiến lược định giá
4 của công ty có thể khác nhau giữa các quốc gia

Mô tả toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tác động đến phát
triển sản phẩm mới trong doanh nghiệp kinh doanh toàn
cẩu như thế nào
 CHƯƠNG

MẠRKETING TOÀN CẦU

VÀ NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN

CHIẾN Lược THƯƠNG HIỆU TOÀN CẦU CỦA BURBERRY

Tình huống mở đầu

urberry, biểu tượng của nước Anh trong ngành bán lẻ hàng may mặc cao cấp, nổi tiếng với áo

B choàng đi mưa và các đồ phụ kiện với hoa văn kẻ sọc, đã rất thành công trong thời gian gần
đây. Cuối thập niên 1990, một nhà phê bình đã mô tả Burberry như là “một công ty lỗi thời với
danh tiếng trong làng thời trang gần như là con số không”. Năm 2012, Burberry là một thương hiệu
thời trang sang trọng hàng đầu được biết đến rộng rãi, với sự hiện diện tại các thành phố giàu có nhất
trên thế giới với hơn 560 cửa hàng bán lẻ và doanh số hơn 2,2 tỷ $.
Hai vị Tổng giám đốc người Mỹ đã kế tiếp nhau làm nên sự chuyển đổi của Burberry. Người
đầu tiên, Rose Marie Bravo, gia nhập công ty vào năm 1997 từ công ty Saks Fifth Avenue. Bravo
thấy được giá trị vô hạn ẩn sau thương hiệu Burberry. Một trong những động thái đầu tiên mà
bà thực hiện, đó là thuê các nhà thiết kế hàng đầu thế giới giúp hồi sinh cho Burberry. Công ty
cũng hướng mối quan tâm của mình tới tầng lớp khách hàng trẻ và sành điệu, có lẽ được minh
họa rõ ràng nhất qua mẫu quảng cáo với hình ảnh của siêu mẫu Kate Moss, đã giúp tái định
vị thương hiệu. Tới khi Bravo về hưu vào năm 2006, bà đã biến đổi Burberry thành “sành
điệu”, một thương hiệu thời trang cao cấp với áo choàng đi mưa, quần áo, túi xách và các
phụ kiện là những món đồ “phải có” dành cho những khách hàng trẻ, giàu có và đam mê
thời trang trên toàn thế giới.
Angela Ahrendts, người thay thế Bravo, xuất thân từ một thị trấn nhỏ tại Indiana
và có bằng đại học tại Ball State University, đã trải qua công việc ở VVarnaco và
Liz Claiborne trước khi về làm Tổng giám đốc Burberry ở tuổi 46. Ahrendts nhận
ra rằng, tuy Burberry đã thành công dưới sự lãnh đạo của Bravo, công ty
vẫn phải đối mặt với nhiều vấn đề. Từ lâu công ty đã theo đuổi chiến lược
nhượng quyền thương hiệu, cho phép các đối tác từ khắp nơi trên thế
giới thiết kế và bán sản phẩm của họ dưới nhãn hiệu Burberry. Việc
 thiếu kiểm soát hoạt động này đã ảnh hưởng đến tài sản thương hiệu của công ty.
Chẳng hạn, một đối tác Tây Ban Nha, đã bán quần áo thời trang dưới mác hàng
Burberry, song bộ đồ này không liên quan gì đến những gì đang được thiết kế tại
London. Nếu việc này còn tiếp tục diễn ra, Burberry sẽ gặp khó khăn trong việc xây
dựng một thương hiệu toàn cầu mang tính thống nhất.
Giải pháp của Ahrendts là tiến hành các vụ mua lại các doanh nghiệp của đối
tác và/hoặc mua lại quyền cấp phép, từ đó, có thể giành lại quyền kiểm soát thương
hiệu. Đồng thời, bà đẩy mạnh việc thực thi chiến lược mở rộng mạnh mẽ hệ thống
cửa hàng bán lẻ. Khách hàng của công ty dưới thời của Ahrendts vẫn là những đối
tượng khách hàng trẻ, giàu có và có gu thời trang. Để tiếp cận được khách hàng,
Burberry tập trung vào 25 thành phố giàu có trên thế giới. Thị trường chinh bao gồm
New York, London, Bắc Kinh, mà theo Burberry, chiếm hơn một nửa lượng hàng
thời trang trên toàn cầu. Kết quả của chiến lược này là số lượng cửa hàng bán lẻ đã
tăng từ 211 cửa hàng trong năm 2007 lên 563 cửa hàng vào năm 2011.
Một khía cạnh khác của chiến lược này là Burberry bắt đầu sử dụng các công
cụ marketing kỹ thuật số để tiếp cận với các khách hàng am hiểu công nghệ. Trong
thực tế, không nhiều thương hiệu thời trang cao cấp sử dụng cách tiếp cận này một
cách mạnh mẽ như Burberry. Công ty đã truyền hình trực tiếp các show diễn thời
trang 3-D của mình tại NevvYork, Los Angeles, Dubai, Paris và Tokyo. Những khán
giả tại nhà có thể xem show diễn thông qua Internet và đăng lời bình luận của mình
ngay trong khi xem. Áo khoác ngoài và túi xách có thể mua được thông qua công
nghệ “nhấp chuột và mua" và người mua sẽ được giao hàng vài tháng trước khi
những sản phẩm đó được bán tại cửa hàng. Burberry có hơn 10 triệu người hâm
mộ trên Pacebook vào đầu năm 2012. Tại trang “The Art of the Trench”, một trang
truyền thông xã hội được điều hành bởi công ty, mọi người có thể đăng hình ảnh
của mình lên trong mẫu áo mưa của công ty.
Chiến lược marketing toàn cầu có vẻ đã mang lại hiệu quả. Trong khoảng thời
gian 2007 đến 2011, doanh số của Burberry tăng từ 859 triệu lên tới 1.051 triệu
bảng Anh, và điều này xảy ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang suy thoái. Trong
cùng khoảng thời gian đó, doanh số bán lẻ tăng từ 48% lên 64% trong tổng doanh
thu của công ty. Cho tới tháng 3.2012, 72% doanh số của Burberry đến từ kênh
bán lẻ.

Nguồn: N ancy Hass, “ Earning H er S tripes,” The W all S treet Uournal, S eptem ber 9, 2010; “Burberry S hines as
A quascutum Pades,” The W all S treet Oournal, April 17, 2010; P eter Evans, “Burberry Sales Ease from Blistering
Pace," The W all Street Journal, April 17, 2010; and "Burberry Case Study," M arket Line, w w w .m arketline.com ,
danuary 2012.

Mở đầu
Trong chương trước, chúng ta đã xem xét tới vai trò của việc sản xuất toàn cầu và
quản lý hậu cần trong một doanh nghiệp quốc tế. Trong chương này, chúng ta sẽ
tiếp tục tập trung vào những nghiệp vụ kinh doanh cụ thể bằng cách xác định vai
trò của tiếp thị, nghiên cứu và phát triển trong một doanh nghiệp quốc tế. Chúng
ta sẽ tập trung vào việc marketing, nghiên cứu và phát triển có thể đưỢc thực hiện

614 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

như thế nào để giảm thiểu chi phí tạo dựng giá trị và tăng thêm giá trị bằng cách
phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trong chương 12, chúng ta đã để cập tới sức ép tổn tại trong hầu hết các
doanh nghiệp quốc tế giữa một bên là việc cắt giảm chi phí, đổng thời cần đáp ứng
những điểu kiện của địa phương, điểu mà nếu như đưỢc thực hiện, lại có xu hướng
làm tăng chi phí. Sức ép này tiếp tục là một chủ để xuyên suốt trong chương này.
Chiến lược marketing toàn cầu cho rằng người tiêu dùng trên thế giới có thị hiếu
và sở thích tương tự như nhau thì sẽ phù hỢp với nền sản xuất hàng loạt với các sản
phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Bằng cách sản xuất hàng loạt theo tiêu chuẩn, cho dù
sản phẩm đó là xà bông, chip bán dẫn hay hàng may mặc cao cấp, công ty có thể
thực hiện cắt giảm đáng kể các loại chi phí nhờ vào đường cong kinh nghiệm và lợi
thế kinh tế theo quy mô. Tuy nhiên, việc bỏ qua sự khác biệt quốc gia về thị hiếu
tiêu dùng và sở thích có thể dẫn đến thất bại. Như vậy, nghiệp vụ marketing trong
kinh doanh quốc tế cần xác định khi nào thì việc tiêu chuẩn hóa sản phám là thích
hỢp và khi nào thì không điều chỉnh chiến lược marketing là phù hỢp. Ngay cả khi
việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là phù hỢp thì phương thức định vị sản phẩm trên
thị trường, quảng bá và những thông điệp đưỢc sử dụng để bán sản phẩm đó có
thể vẫn cần phải đưỢc tùy biến để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng địa
phương.
Như đã mô tả trong ví dụ mở đầu, nhà bán lẻ thời trang cao cấp Burberry
đang giải quyết những vấn để này. Đối tưỢng khách hàng mục tiêu của Burberry
là những người trẻ, giàu có và dam mê thời trang. Burberry xem các khách hàng
của mình là những người đang chia sẻ sở thích và thị hiếu với nhau trên toàn thế
giới. Theo đó, công ty đã nỗ lực và tập trung xây dựng một thương hiệu mang tính
thống nhất trên toàn cẩu với một thông điệp tiếp thị nhất quán và những sản phẩm
tương tự như nhau. Cũng là một phẩn của chiến lược này, Burberry đã mua lại
các giấy phép nhượng quyển thương hiệu từ các đối tác trên thế giới để giành lại
quyển kiểm soát thương hiệu, cùng lúc mở rộng mạng lưới bán lẻ của mình một
cách mạnh mẽ tại các thành phố giàu có trên thế giới, nơi khách hàng mục tiêu của
họ sinh sống. Chiến lược marketing toàn cầu đã mang lại hiệu quả cho Burberry,
nhưng có thể không áp dụng đưỢc cho công ty khác. Điếu đó phụ thuộc vào việc
thị hiếu và sở thích của khách hàng có đạt đến một mức độ đổng nhất cao hay
không, và như chúng ta sẽ thấy, điểu này thường không xảy ra.'
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét marketing cùng với nghiên cứu và phát
triển bởi mối liên chặt chẽ giữa các khái niệm này. Một khía cạnh quan trọng của
nghiệp vụ marketing đó là xác định khoảng trống trên thị trường sao cho doanh
nghiệp có thê’ phát triển sản phẩm để lấp đẩy khoảng trống đó. Phát triển một sản
phẩm mới đòi hỏi phải thực hiện việc nghiên cứu và phát triển - đó chính là mối
quan hệ giữa marketing và R&D. M ột doanh nghiệp nên phát triển các sản phẩm
mới theo nhu cầu của thị trường, và chỉ marketing mới có thể xác định đưỢc nhu
cầu của thị trường cho nhân viên bộ phận R&D. Đổng thời, chỉ marketing mới có
thể giúp cho nghiên cứu và phát triển biết liệu rằng nên sản xuất sản phẩm theo
tiêu chuẩn hóa toàn cầu hay thay đổi theo nhu cầu của từng địa phương. Nghiên
cứu đã cho thấy nhân tố chính đóng vai trò trỢ giúp cho sự thành công khi đưa ra

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 615


• Hỗn hợp Marketing
Lựa c họ n về c á c th u ộ c tính
sản ph ẩm , ch iế n lư ợ c phân
phối, chiến lư ợ c tru yề n thô ng
và c h iế n lư ợ c giá m à cô n g ty
c un g cấp c h o thị trư ờ n g m ục
tiêu cùa m ình.
616 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
một sản phẩm mới chính là mối quan hệ chặt chẽ giữa marketing và nghiên cứu và
phát triển.
Trong chương này, chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách xem xét các thảo luận vế
toàn cầu hóa thị trường. Tiếp theo là việc thảo luận các vấn đề về phân khúc thị
trường. Sau đó, chúng ta sẽ tìm hiểu bốn yếu tố tạo nên hỗn hỢp marketing của
một công ty: các thuộc tính của sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược truyền
thông và chiến lược giá. Hỗn hợp marketing là tập hỢp các lựa chọn mà công
ty cung cấp cho thị trường mục tiêu của mình. Nhiều công ty thay đổi hỏn hỢp
marketing của mình từ nước này sang nước khác, tùy thuộc vào sự khác biệt trong
văn hóa quốc gia, tình hình phát triển của nển kinh tế, các tiêu chuẩn sản phẩm,
kênh phần phối và các yếu tố khác.
Chương này sẽ kết thúc với việc nghiên cứu vế sự phát triển sản phẩm mới
trong một doanh nghiệp quốc tế và ý nghĩa của nó đối với việc tổ chức cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển của công ty.
Toàn cầu hóa thị trường và thương hiệu
Trong một bài báo nay đã trở thành bài viết kinh điển trên tạp chí Harvard Business
Review, Theodore Levitt đã ca ngỢi vể việc toàn cầu hóa các thị trường trên thế giới.
Luận điểm của Levitt đã nhận được nhiểu chỉ trích trong cuộc tranh luận về mức
độ toàn cầu hóa. Theo Levitt:
Một nguồn lực mạnh mẽ đã hướng thế giới tới một cộng đồng hội tụ, và sức
mạnh đó chính là công nghệ. Nó đã giúp xã hội hóa thông tin liên lạc, giao
thông và du lịch. Kết quả là một thực trạng mới vế nền thương mại - sự xuất
hiện của các thị trường toàn cẩu cho các sản phẩm tiêu dùng được tiêu chuẩn
hóa với một quy mô thị trường mà trước đáy khó có thê’ mường tưỢng được.
Những khác biệt trong thị hiếu giữa các quốc gia hay khu vực đã biến mất.
Việc toàn cầu hóa các thị trường đang tiến đến rất gần. Với diễn biến như thế,
thế giới thương mại theo xu hướng đa quốc gia đang tiến gần tới sự kết thúc,
và cả các công ty đa quốc gia cũng vậy. Các công ty đa quốc gia hoạt động tại
nhiều quốc gia và điểu chỉnh sản phẩm cũng như tập quán kinh doanh của
mình tại mỗi quốc gia - với chi phí tương đối cao. M ột tập đoàn toàn cầu hoạt
động với sự nhất quán kiên định - với chi phí tương đối thấp - nếu như toàn
bộ thế giới là một thực thể duy nhất, công ty sẽ bán những mặt hàng tương tự
theo cùng một phương thức ở khắp mọi nơi.
Vê' mặt thương mại, không gì có thể minh chứng đưỢc cho điểu này tốt hơn
thành công của McDonald’s từ đại lộ Champs Elysees cho tới Ginza, Coca-
Cola ở Bahrain và Pepsi-Cola tại Moscow, và nhạc rock, món salad Hy Lạp,
những bộ phim của Hollyvvood, mỹ phẩm Revlon, tivi Sony, quẩn jean Levi’s
có mặt ở khắp nơi.
Sự khác biệt vể thị hiếu theo truyền thống quốc gia hoặc trong các phương
thức kinh doanh đã biến mất. Thị hiếu theo hướng đổng nhất chắc chắn sẽ dẫn
 đến việc tiêu chuẩn hóa các sản phẩm, việc sản xuất, các định chế thương mại
và hoạt động thương mại.^
Đây thực sự là một bài viết thuyết phục và gỢi nhiều liên tưởng, nhưng những
gì Levitt nói liệu rằng có chính xác? Hiện tưỢng trỗi dậy của các phương tiện truyền
thông toàn cầu từ CNN tới MTV, và khả năng của các phương tiện truyền thông
trong việc góp phần hình thành một nền văn hóa toàn cầu, dường như ủng hộ cho
những luận điểm của Levitt. Nếu Levitt phát biểu chính xác, lập luận của ông có ý
nghĩa to lớn đối với các chiến lược marketing trong kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên,
rất nhiều học giả cảm thấy rằng Levitt đang phóng đại ý tưởng của mình.^ Mặc
dù luận điểm của Levitt có sự phù hỢp với những sản phẩm công nghiệp cơ bản,
chẳng hạn như thép, hóa chất, và chip bán dẫn, nhưng thuật ngữ ‘toàn cầu hóa’
đưỢc Levitt sử dụng dường như là một ngoại lệ hơn là một nguyên tắc trong các
thị trường hàng tiêu dùng và thị trường sản phẩm công nghiệp. Ngay cả một công
ty như McDonaId’s, mà theo Levitt, là một công ty sản phẩm tiêu dùng chuyên
bán các sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới, đã thay đổi thực đơn
của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác để phù hỢp với thị hiếu của người
tiêu dùng, ở khu vực Trung Đông, McDonald’s bán McArabia, một loại sandwich
gà với bánh mì kiểu Ả rập, và tại Pháp là Croque McDo, dăm bông nóng và bánh
sandwich phô mai.'*
Mặt khác, Levitt dường như hoàn toàn chính xác khi khẳng định râng giao
thông vận tải hiện đại và công nghệ truyền thông đang tạo điểu kiện thuận lợi cho
một sự hội tụ các thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở các nước tiên tiến trên
thế giới và điếu này đang trở nên hiển nhiên hơn kể từ khi Levitt phát biểu như thế.
Sự phổ biến của sushi ở Los Angeles, hamburger ở Tokyo, nhạc híp hop, hàng may
mặc của Burberry cuốn hút người tiêu dùng trẻ, giàu có và dam mê thời trang trên
toàn thế giới, và những hiện tưỢng truyền thông toàn cầu chẳng hạn như MTV
đểu cho thấy sự ủng hộ luận điểm
này. Vể lâu dài, các yếu tố như công
nghệ có thể dẫn đến sự phát triển
của một nến văn hóa toàn cầu. Tuy MỘT GÓC NHÌN KHÁC

nhiên, hiện nay, sự tổn tại liên tục của

sự khác biệt về văn hóa và kinh tế giữa
các quốc gia đóng vai trò như một
lực cản đối với bất kỳ xu hướng tiêu
chuẩn hóa thị hiếu và sở thích tiêu
dùng trên thê giới. Thật sự, điều này
có thê’ không bao giờ xảy ra. M ột số
tác giả lập luận rằng sự trỗi dậy của
văn hóa toàn cầu không có nghĩa rằng
người tiêu dùng sẽ chia sẻ chung vẽ
thị hiếu và sở thích.^ Hơn thế nữa,
người dân tại các quốc gia khác nhau
với các quan điểm mâu thuẫn, đang
Kế hoạch tham vọng cùa Toyota trở thành số 1 trên thị trưò-ng toàn cầu
Y u n d o n g , h a y C lo u d A c tio n , là kế h o ạ ch c h iế n lư ợ c đầu tiê n củ a Toyota
T ru n g Q u ố c c h o v iệ c kinh d o a n h tại thị trư ờ n g này. T rung Q u ố c là thị trư ờ n g
"qu an trọ n g n h ấ t” trê n th ế giớ i, n h ư n g c ôn g ty sản x u á t xe hơ i N h ậ t B ản chì
ch iế m đ ư ợ c it hơ n 10% thị phần, kém xa so vớ i c á c đối th ủ toà n cầu như
G M và Volksvvagen. N g ư ờ i kh ổ n g lồ tro n g ng à n h xe hơ i đ ặ t m ụ c tiêu trờ
th à n h m ộ t cô n g ty “v ư ợ t trê n m o n g đợ i củ a kh á ch hà ng và tạ o ra hạ nh p h úc
và th ịn h vư ợ n g c h o kh á ch h à n g tại c á c khu v ự c m à công ty h o ạ t đ ộ n g ” , điều
nà y nh ấn m ạ nh v iệ c đá p ứ ng nhu cầu của kh á ch hà ng Tru n g Q uố c, nh ư ng
vẫn d u y trì m ộ t c h iế n lư ợ c to à n cầu. K ế ho ạch Y u n d o n g k ế t h ợ p ch iế n lư ợ c
to à n cầu của d o a n h n g h iệ p vớ i h o ạ t đ ộ n g m a rk e tin g tại địa ph ư ơ n g , nhắm
tớ i việ c m a ng lạl cô n g n g h ệ tiê n tiế n c h o thị trư ờ n g địa ph ư ơ n g , cải tiế n v iệ c
q u ả n lý và hệ th ố n g m a rk e tin g tại địa p h ư ơ n g , và tạ o d ự n g sản ph ẩ m “m a ng
lạl sự hà o h ứ n g ” và “ có th ể c h ạ m tớ i trá i tim c ủ a ng ư ờ i tiê u d ù n g T rung Q u ố c
và đ á p ứ ng v ư ợ t hơ n m o n g đợ i của h ọ ” , th e o lời p h á t biểu của qu an c h ứ c
côn g ty.

dẩn tham gia vào một cuộc đối thoại Nguồn: www.chinadaily.com.cn/2012-03/05/content_14757469.htm.
toàn cẩu, với nội dung để cập đến các

Chương 16: M arketing toàn cầu và R&D 61 7


• Phân khúc thị trường
X á c định c á c nh óm ng ư ờ i tiêu
d ù n g có hà nh vi m ua khá c
nh au th e o n h ữ ng p h ư ơ ng
th ứ c qu an trọng.
618 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê
biểu tưỢng được chia sẻ bao gổm các thương hiệu toàn cầu như Nike, Dove, Coca-
Cola và Sony. Nhưng nhận thức của họ về các thương hiệu này, cách chúng được
quảng bá và sử dụng thì vẫn hoàn toàn khác biệt từ quốc gia này sang quốc gia khác,
tùy thuộc vào sở thích và thị hiếu tại các địa phương. Ngoài ra, các rào cản thương
mại và những khác biệt trong sản phẩm và các tiêu chuẩn kỹ thuật cũng hạn chế
khả năng làm marketing được chuẩn hóa cho toàn cẩu của một công ty bán một sản
phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Chúng ta sẽ thảo luận vể nguồn gốc của những khác
biệt trong các phần tiếp theo khi chúng ta nghiên cứu vể hiện tượng các sản phẩm
phải thay đổi từ nước này sang nước khác. Tóm lại, lập luận toàn cầu hóa các thị
trường của Levitt dường như không khả thi cho nhiều ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường đê' cập tới việc xác định các nhóm người tiêu dùng có hành
vi mua khác nhau theo những phương thức quan trọng. Thị trường có thể đưỢc
phân khúc theo nhiều cách khác nhau: theo địa lý, nhân khẩu học (giới tính, tuổi
tác, thu nhập, chủng tộc, trình độ học vấn...), các yếu tố văn hóa xã hội (tầng lớp
xã hội, các giá trị, tôn giáo, lựa chọn lối sống), và yếu tố tâm lý (nhân cách). Bởi vì
các phân khúc khác nhau thể hiện các kiểu mẫu khác nhau của hành vi mua nên
các doanh nghiệp thường xuyên điều chỉnh hỗn hỢp marketing của mình theo
các phần khúc thị trường khác nhau. Vì vậy, việc thiết kế chính xác một sản phẩm,
chiến lược giá cả, kênh phân phối sử dụng và sự lựa chọn chiến lược truyền thông
có thể được thay đổi từ phân khúc này sang phân khúc khác. Mục đích của việc
này là tối ưu hóa sự phù hỢp giữa hành vi mua của người tiêu dùng trong một phân
khúc nhất định với hỗn hỢp marketing, từ đó tối đa hóa doanh số của phân khúc.
Công ty ô tô, ví dụ, sử dụng hỗn hỢp marketing khác nhau đê’ bán xe ô tô đến các
phân khúc kinh tế - xã hội khác nhau. Do đó, Toyota sử dụng Lexus để bán chiếc xe
sang trọng giá cao cho người tiêu dùng có thu nhập cao, trong khi bán các model cơ
bản của công ty, chẳng hạn như Toyota Corolla, cho người tiêu dùng có thu nhập
thấp hơn. Tương tự như vậy, các nhà sản xuất máy tính cá nhân sẽ cung cấp các
model máy tính khác nhau, thể hiện các kết hỢp khác nhau của các thuộc tính sản
phẩm và giá cả, để thu hút người tiêu dùng từ các phân khúc thị trường khác nhau
(ví dụ, người dùng doanh nghiệp và gia đình).
Khi người quản lý một doanh nghiệp quốc tế xem xét việc phân khúc thị
trường ở nước ngoài, họ cẩn phải hiểu hai vấn để chính - sự khác biệt giữa các quốc
gia trong cấu trúc của phân khúc thị trường, và sự tổn tại của các phân khúc vượt
qua biên giới quốc gia. Cấu trúc của phân khúc thị trường có thể là rất khác nhau
từ quốc gia này này sang quốc gia khác. Một phán khúc thị trường quan trọng ở
nước ngoài có thể không tương đổng với những phân khúc nội địa của công ty, và
ngược lại. Các công ty có thể sẽ phải phát triển một hỗn hỢp marketing duy nhất
để thu hút người mua tại một phân khúc nhất định ở một quốc gia. M ột ví dụ cho
phần khúc thị trường chính là trường hỢp trong phần Tiêu điểm quản trị về phân
khúc thị trường cho người Brazil gốc Phi tại Brazil. Phân khúc này như bạn tháy sẽ
là rát khác so với phán khúc người Mỹ gốc Phi tại Mỹ. M ột ví dụ khác, theo một
dự án nghiên cứu cho thấy có một phân khúc của người tiêu dùng Trung Quốc
trong khoảng từ 50 tới 60 tuổi có vài điểm tương đổng ở những quốc gia khác.'’
Nhóm này đến từ thời gian Cách mạng văn hóa của Trung Quốc vào cuối những
năm 1960 và đầu những năm 1970. Các giá trị của nhóm này đã đưỢc định hình
bởi kinh nghiệm của họ trong cuộc Cách mạng vàn hóa. Họ có xu hướng rất nhạy
cảm với giá và phản ứng tiêu cực đối với các sản phẩm mới và hầu hết các hình thức
marketing. Sự tổn tại của nhóm này ngụ ý rằng các công ty kinh doanh tại Trung
Quốc có thể cần phải điểu chỉnh lại hỗn hỢp marketing của mình để giải quyết các
giá trị duy nhất và hành vi mua của nhóm. Sự tổn tại của một phân khúc đặc biệt
như vậy sẽ làm hạn chế khả năng tiêu chuẩn hóa chiến lược marketing toàn cầu của
các công ty.
Ngược lại, sự tổn tại của phần khúc thị trường vượt qua biên giới quốc gia rõ MỤC TIÊU HỌC TẬP 1
ràng lại tăng cường khả năng của một doanh nghiệp quốc tế khi coi thị trường toàn
G iải th íc h tại s a o th a y đổi
cầu như là một thực thể duy nhất và theo đuổi một chiến lược marketing toàn cầu, th u ộ c tín h của sản ph ẩm từ
q u ố c gia n à y s an g q u ố c gia
bán các sản phẩm đó trên toàn thế giới, và sử dụng hỗn hỢp marketing cơ bản giống
k h á c lạl có ý nghĩa.
nhau để nâng cao vị thế và bán sản phẩm đó trên một loạt các thị trường quốc gia.
Để một phân khúc vượt biên giới quốc gia, người tiêu dùng trong phân khúc đó
phải có một số điểm tương đồng quan trọng - như tuổi tác, giá trị, lựa chọn lối sống
và những điểm tương đổng này phải chuyển thành những hành vi mua hàng giống
nhau. Mặc dù các phân khúc như vậy tôn tại ở thị trường công nghiệp nhưng chúng
không phổ biến lâm đối với thị trường tiêu dùng. Như ví dụ mở đầu đã minh họa,
chúng có tổn tại. Do đó, Burberry đã rất thành công khi hướng sản phẩm của mình
tới một lực lượng khách hàng trẻ, giàu có, quan tầm tới thời trang và hiểu biết về
công nghệ. Burberry tin rằng khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu đó
có những điểm tương đổng, cho dù họ sống ở Bắc Kinh, London hay New York.
Một phân khúc toàn cầu mới nổi đang thu hút các nhà tiếp thị quốc tế vể hàng
hóa tiêu dùng đó là phân khúc thanh niên toàn cầu. Truyền thông toàn cầu đang
mở đường cho phân khúc thanh niên toàn cẩu. Bằng chứng đã cho thấy rằng phân
khúc như vậy tổn tại trong một nghiên cứu về tư tưởng văn hóa và hành vi mua
bán của 6.500 thanh thiếu niên ở 26 quốc gia.^ Người ta thấy rằng thanh niên trên
toàn thế giới đang sống những cuộc sống tương đổng và cùng chia sẻ những giá trị
chung. Điểu này đổng nghĩa là họ sẽ mua những loại hàng hóa tiêu dùng tương tự
nhau với cùng lý do.

Thuộc tính sản phẩm

Một sản phẩm có thể đưỢc xem xét như một tập hỢp những thuộc tính.* Ví dụ,
các thuộc tính tạo nên một chiếc xe bao gổm nguồn năng lượng, thiết kế, chất
lượng, hiệu suất, tiêu thụ nhiên liệu, và sự thoải mái; các thuộc tính của một chiếc
hamburger bao gổm hương vị, kết cấu, và kích thước; thuộc tính của khách sạn
bao gổm bầu không khí, chất lượng, sự thoải mái, và dịch vụ. Sản phẩm bán tốt
khi thuộc tính của chúng phù hỢp với nhu cẩu của người tiêu dùng (và khi giá của
chúng là thích hỢp). BMW bán đưỢc xe cho những người có nhu cẩu thể hiện sự

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 619

 sang trọng, đòi hỏi sản phẩm có chát lượng, và hoạt động tổt vì công ty này đã đưa
những thuộc tính trên vào sản phẩm của mình. Nếu nhu cầu của người tiêu dùng
trên toàn thế giới là giống nhau thì một công ty chỉ đơn giản là bán các sản phẩm
tương tự trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhu cầu của người tiêu dùng ngày nay thay
đổi từ nước này sang nước tùy thuộc vào văn hóa và mức độ phát triển kinh tế.
Khả năng bán cùng một sản phẩm giống nhau trên toàn thê' giới tiếp tục hạn chế
bởi tiêu chuẩn sản phẩm của các quốc gia là khác nhau. Trong phần này, chúng ta
sẽ xem xét vấn để này và nghiên cứu vể việc chúng ảnh hưởng đến thuộc tính sản
phẩm như thế nào.

KHAC BIẸT VAN HOA Chúng ta đã nghiên cứu vể sự khác biệt văn hóa giữa
các quốc gia trong Chương 4. Các quốc gia khác nhau trên nhiều khía cạnh, từ cấu
trúc xã hội, ngôn ngữ, tôn giáo, và nến giáo dục. Những khác biệt này có ý nghĩa
quan trọng đối với chiến lược marketing. Ví dụ, “hamburger” không bán được ở
các quốc gia Hổi giáo, nơi mà việc tiêu thụ hamburger bị cấm theo quy định của
luật Hổi giáo (tên của sản phẩm đã thay đổi). Khía cạnh quan trọng nhất của sự
khác biệt vể vàn hóa có lẽ là tác động của truyền thống. Truyền thống là đặc biệt
quan trọng đối với sản phẩm thực phẩm và đổ uống. Ví dụ, phản ánh sự khác biệt
trong thói quen ăn uống, phân bộ thực phẩm đông lạnh Pindus của Nestle, hãng
thực phẩm khổng lồ của Thụy Sĩ, đưa ra thị trường bánh cá và cá lát tẩm bột ở
Anh, nhưng là thịt bò Bourguignon và gà tầm rưỢu vang đỏ ở Pháp, bê với nẫm và
braviola ở Italia. Ngoài các sản phẩm thông thường, tại Nhật Bản, Coca Cola đưa
ra Georgia, một loại cà phê lạnh đóng lon, và Aquarius, nước tăng lực, cả hai loại
đổ uống này đểu có hương vị truyền thống của Nhật Bản.
Dựa trên các lý do mang tính lịch sử và riêng biệt, một loạt sự khác biệt văn
hóa khác nhau tồn tại giữa các nước. Ví dụ, sở thích mùi hương khác nhau từ nước
này sang nước khác, s c Johnson Wax, một nhà sản xuất sáp và các chất đánh bóng,
bị phản ứng trước sản phẩm đánh bóng đổ nội thất Pledge có mùi chanh từ những
người tiêu dùng lớn tuổi ở Nhật Bản. Nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng cho thấy rằng
sản phẩm đánh bóng có mùi chanh đó có mùi giống như một chất khử trùng được
sử dụng rộng rãi trong nhà vệ sinh ở Nhật Bản. Doanh thu tăng mạnh sau khi mùi
hương đưỢc điểu chỉnh.’ Trong một ví dụ khác, Cheetos, một loại snack có vị phô
mai và màu vàng cam của phán bộ Frito-Lay của PepsiCo, không bán hương vị phô
mai ở Trung Quốc. Người tiêu dùng Trung Quốc nói chung không thích mùi vị
của phô mai, vì nó chưa bao giờ là một phần của món ăn truyền thống và vì nhiểu
người Trung Quốc không thích hỢp với đường lactose.'®
Có một vài bằng chứng cho xu hướng mà Levitt đã để cập tới. Thị hiếu và sở
thích ngày càng trở nên có tính quốc tế. Cà phê đang chiếm vị trí của trà tại Nhật
Bản và Anh, trong khi bữa ăn nhanh đông lạnh kiểu Mỹ đã trở nên phổ biến ở châu
Âu (với một số điểu chỉnh theo thị hiếu địa phương). Tận dụng các xu hướng trên,
Nestle đã thấy rằng công ty này có thế đưa ra thị trường cà phê hòa tan, mì ống
Bolognese, và bữa ăn nhanh đông lạnh Lean Cuisine theo những cách mà vể cơ
bản là giống nhau ở cả Bắc Mỹ và Tây Âu. Tuy nhiên, không có thị trường cho bữa
ăn đông lạnh Lean Cuisine trong hầu hết ở những quốc gia khác và điểu này có thê’
đúng trong nhiều nàm hoặc vài thập kỷ tới. Mặc dù một vài hiện tưỢng hội tụ văn

620 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

 iO m. TIỂU ĐIỂM QUẢN TRỊ
Marketlng với người da đen tại Brazil
N g o à i N ig e ria , B ra z il là q u ê h ư ơ n g rộ n g lớ n n h ấ t c ủ a
n h ữ n g n g ư ờ i d a đ e n . G ầ n m ộ t n ử a tro n g s ố 1 9 5 triệ u
n g ư ờ i ở B ra z il là n g ư ờ i c h â u P h i h o ặ c c ó n g u ồ n g ố c đ a
s ắ c tộ c . M ặ c d ù v ậ y , c h o đ ế n g ầ n đ â y c á c d o a n h n g h iệ p
v ẫ n c h ư a q u a n tâ m đ ế n p h â n k h ú c th ị trư ờ n g rộ n g lớ n
n à y . M ộ t p h ầ n n g u y ê n n h â n là x u ấ t p h á t từ tin h trạ n g k in h
tế . N h ữ n g n g ư ờ i d a đ e n B ra z il c ó lịc h s ử x u ấ t th â n n g h è o
k h ó h ơ n n h ữ n g n g ư ờ i B ra z il x u ấ t th â n từ c h â u  u v à d o
đ ó đ ã k h ô n g n h ậ n đ ư ợ c s ự q u a n tâ m n h ư n g ư ờ i d a trắ n g .
N h ư n g s a u m ộ t th ậ p k ỉ p h á t triể n k in h tế k h á m ạ n h m ẽ ở
B ra z il, tầ n g lớ p d a đ e n tru n g lư u m ớ i đ a n g b ắ t đ ầ u g â y c h ú
ý v ớ i c á c c ô n g ty s ả n x u ấ t h à n g tiê u d ù n g . Đ ể tậ n d ụ n g c ơ
h ộ i n à y , c á c c ô n g ty n h ư U n ile v e r đ ã g iớ i th iệ u m ộ t lo ạ t
sản ph ẩm ch ă m só c da và m ĩ p h ẩ m ch o n h ữ ng ng ư ờ i da
đ e n B ra z il, v à c ô n g ty đ ồ c h ơ i lớ n n h ấ t B ra z il g ầ n đ â y đ ã
c h o ra m ắ t m ộ t d ò n g s ả n p h ẩ m b ú p b ê d a đ e n k iể u B a rb ie ,
S u s i O lo d u m , d o a n h th u d ò n g s ả n p h ẩ m n à y n h a n h c h ó n g
s á n h k ịp v ớ i d o a n h th u c ủ a d ò n g s ả n p h ẩ m b ú p b ê d a
tr ắ n g tư ơ n g tự .
T u y n h iê n v ấ n đ ề p h ứ c tạ p h ơ n s o v ớ i tìn h trạ n g k in h tế
đ ơ n th u ầ n . K h ô n g g iố n g n h ư ờ M ỹ , n ơ i m à n ạ n p h â n b iệ t
c h ủ n g t ộ c b ị k é o d à i đ ã từ n g k h ơ i d ậ y p h o n g tr à o đ ò i n h â n
q u y ề n , c ủ n g c ố th ê m n h ữ n g n h ậ n th ứ c v ề n g ư ờ i d a đ e n ,
v à tạ o ra m ộ t n é t v ă n h ó a d ễ n h ậ n b iế t ờ x ă h ộ i M ỹ , lịc h s ử
c ủ a n g ư ờ i d a đ e n tạ i B ra z il là m ộ t c â u c h u y ệ n k h á c . M ặ c
d ù B ra z il đ ã k h ô n g x ó a b ỏ c h ế đ ộ c h iế m h ữ u n ô lệ c h o
đ ế n n ă m 1 8 8 8 , n h ư n g v iệ c p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c ờ B ra z il th l
tin h tế h ơ n s o v ớ i M ỹ . B ra z il k h ô n g b a o g iờ c ấ m n g ư ờ i d a
đ e n b ầ u c ừ h o ặ c c ó b ấ t c ứ p h o n g tụ c p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c
n à o . T r o n g lịc h s ử , C h ín h p h ủ c ũ n g đ ã k h u y ế n k h íc h h ô n
n h â n k h á c c h ủ n g tộ c g iữ a n g ư ờ i d a đ e n v à d a trắ n g đ ẻ
“tẩ y tr ắ n g ” x ã h ộ i. M ộ t p h ầ n d o tín h c h ấ t lịc h s ử n h ư vậ y,
hóa đang diễn ra, đặc biệt là giữa các quốc gia công nghiệp tiên tiến của Bắc Mỹ và
Tây Âu, ý tưởng nển văn hóa toàn cẩu của Levitt được đặc tnỉng bởi tiêu chuẩn hóa
thị hiếu và sở thích vẫn còn là cả một chặng đường dài phía trước.
PHÁT TRIẾN KINH TÉ cũng không kém phần quan trọng so với những khác
biệt văn hóa đó là sự khác biệt trong mức độ phát triển kinh tế. Chúng ta đã thảo
luận về mức độ của sự khác biệt quốc gia vể phát triển kinh tế trong Chương 3.
Hành vi tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia.
Các công ty có trụ sở tại các nước phát triển cao như Mỹ có xu hướng đưa thêm
rất nhiều các thuộc tính vào sản phẩm của họ. Điểu này là trái ngược ở các quốc
gia kém phát triển hơn, nơi mà thị hiếu hướng tới những sản phẩm cơ bản. Do đó,
xe hơi đưỢc bán ở các quốc gia kém phát triển thường thiếu nhiều tính năng được
thấy ở phương Tây, chẳng hạn như điều hòa không khí, hệ thống lái trỢ lực, cửa sổ
điện, radio, và máy chơi đĩa CD. Đối với hầu hết các đổ dùng lâu bền, chất lượng
của sản phẩm có thể là một thuộc tính quan trọng hơn tại các quốc gia kém phát
n ê n B ra z il k h ô n g c ó n h ữ n g c u ộ c n ổ i d ậ y đ ò i n h â n q u y ề n
c h o n g ư ờ i d a đ e n n h ư tạ i M ỹ , v à s ự tự p h â n b iệ t c h ủ n g
tộ c là k h ô n g n h iề u . N h ữ n g c u ộ c k h ả o s á t th ư ờ n g x u y ê n
c h o th ấ y r ằ n g n h ữ n g k h á c h h à n g B ra z il g ố c P h i đ ề u k h ô n g
c ô n g n h ậ n m ìn h n g ư ờ i d a tr ắ n g h a y d a đ e n , th a y v à o đ ó
h ọ c h ọ n m à u d a v à c o i m ìn h là th u ộ c v ề v ă n h ó a không
p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c . T r o n g th ự c tế , c h ì c ó 7 ,4 % d â n s ố
B ra z il n h ậ n m ìn h là n g ư ờ i g ố c P h i, tr o n g k h i 4 2 ,6 % n h ậ n
h ọ là n g ư ờ i P a rd o , tứ c n g ư ờ i d a n â u , n h ữ n g n g ư ờ i c ó tổ
tiê n h ợ p c h ủ n g từ d a tr ắ n g , c h â u P h i v à n g ư ờ i d a đ ỏ .
C ơ c h ế p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c tin h tế h ơ n ẩ n c h ứ a n h ữ n g
ý n g h ĩa q u a n tr ọ n g tr o n g v iệ c p h â n k h ú c th ị tr ư ờ n g v à
tạ o n ê n h ỗ n h ợ p m a r k e tin g tạ i B ra z il. U n ile v e r đ ã đ ố i m ặ t
v ớ i v ấ n đ ề n à y k h i tu n g ra d ò n g s ả n p h ẩ m c h ă m s ó c d a
V a s e lin e In te n s iv e C a r e c h o n h ữ n g k h á c h h à n g d a đ e n
ờ B ra z il. C ô n g ty đ ã h ọ c đ ư ợ c từ n h ó m k h á c h h à n g m à
h ọ p h ỏ n g v ấ n rằ n g đ ố i v ớ i s ả n p h ẩ m d à n h c h o p h ụ n ữ
d a m à u , q u ả n g c á o p h ả i c ố s ự x u ấ t h iệ n c ủ a p h ụ n ữ v ớ i
n h ữ n g m à u d a kh á c nh au, kh ô n g bỏ q u a b ấ t cứ m à u da
n à o d ù là tr ắ n g h a y đ e n . C h iế n d ịc h U n ile v e r đ ã x â y d ự n g
3 k iể u p h ụ n ữ đ ặ c tr ư n g c h o 3 s ắ c đ ộ m à u k h á c n h a u c ù a
d a ờ tr u n g tâ m s ứ c k h ỏ e . T r ê n h ộ p M ỹ p h ẩ m g h i c h ú : lo ạ i
s ả n p h ẩ m n à y đ ư ợ c s ử d ụ n g c h o “ d a đ e n v à rá m n ắ n g ",
m ộ t d ò n g m ô tả n h ư v ậ y c ó th ể b a o g ồ m c ả n h ữ n g p h ụ
n ữ d a tr ắ n g s ố n g v e n b iể n . U n ile v e r đ ã b iế t p h â n k h ú c th ị
tr ư ờ n g n à y tồ n tạ i, n h ư n g n ó k h ó đ ể đ ịn h n g h ĩa h ơ n v à đ ò i
h ỏ i n h ữ n g th ô n g đ iệ p m a k e tin g tin h tế h ơ n s o v ớ i p h â n
k h ú c th ị tr ư ờ n g n g ư ờ i M ỹ g ố c P h i tạ i M ỹ h o ặ c ờ p h â n k h ú c
th ị tr ư ờ n g c h o tầ n g lớ p tr u n g lư u ở c h â u P h i.
Nguồn: M, Jordan, “Marketers Discover Black Brazil," The Wall Street
Uournal, November 24, 2000, pp. A11, A14. Copyright 2000 by Dow
Jones & Co. Inc. Reproduced with permission from Dow Jones & Co.
Inc. in the torm at textbook by the Copyright Clearance Center.
Chương 16: Marketing toàn cáu và R&D 6 2 1
 triển, nơi việc mua hàng như vậy có thê’
chiếm phần lớn thu nhập của người
tiêu dùng, hơn là tại các quốc gia phát
triển.
Trái ngưỢc với đế xuất của Levitt,
người tiêu dùng ở các nước phát triển
nhát lại thường không sản sàng hy sinh
các thuộc tính ưa thích của mình để lấy
giá thấp hơn. Người tiêu dùng ở các
nước tiên tiến thường không ưa thích
các sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa trên
toàn cầu với mẫu số chung thấp nhát
K h ẩ u vị v à s ở th íc h th a y đ ổ i th e o từ n g q u ố c g ia . Đ ẻ đ á p ứ n g n h u c ầ u cù a trong suy nghĩ của họ. Họ sẵn sàng trả
k h á c h h à n g , C o c a -C o la c ó n h iề u lo ạ i s ả n p h ẩ m đ a d ạ n g , c h ẳ n g h ạ n n h ư
G e o rg ia , đ ư ợ c b á n tạ i N h ậ t B ản.
nhiều tiển hơn cho các sản phẩm có
tính năng bổ sung và các thuộc tính

được tùy biến theo thị hiếu và sở thích của họ. Ví dụ, nhu cẩu đói với dòng xe hơi
tiện ích thể thao bốn bánh nhưjeep của Chrysler, Ford Explorer, và Land Cruiser
của Toyota, gần như bị gói gọn hoàn toàn tại Mỹ. Điểu này là một sự kết hỢp giữa
các yếu tố, bao gồm cả mức thu nhập cao của người tiêu dùng Mỹ, khoảng cách
rộng lớn của đất nước, chi phí tương đối thấp của xăng, và nền tảng văn hóa sống
hướng ngoại của người Mỹ.

SẢN PHẢM VÀ TIÊU CHUẲN KỸ THUẬT Ngay cả với các nguổn lực đang
tạo ra sự hội tụ trong thị hiếu tiêu dùng và sở thích giữa các nước công nghiệp tiên
tiến thì tẩm nhìn của Levitt vể toàn cầu hóa thị trường có thể vẫn còn là một chặng
đường dài vì sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và công nghệ giữa các quốc
gia.
Những sản phẩm tiêu chuẩn khác biệt theo yêu cầu của chính phủ có thê’ loại
trừ việc sản xuất hàng loạt và tiếp thị một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Những
khác biệt về tiêu chuẩn kỹ thuật cũng hạn chế việc toàn cầu hóa thị trường. M ột số
những khác biệt này là do những quyết định riêng biệt đã có từ lâu, chứ không phải
là từ những hành động của chính phủ, nhưng những tác động lâu dài này lại rất lớn.
Ví dụ, thiết bị DVD được sản xuất đê’ bán tại Mỹ sẽ không thê’ mở D"VD được ghi
lại trên thiết bị sản xuất đê’bán tại Anh, Đức, và Pháp (và ngưỢc lại). Tiêu chuẩn kỹ
thuật khác nhau đối với tần số của các tín hiệu truyền hình bắt đầu từ những năm
1950 đòi hỏi ngành truyền hình và thiết bị video phải đưỢc thay đổi theo các tiêu
chuẩn hiện hành. RCA đã gặp thất bại vào năm 1970 khi công ty này không thành
công trong việc marketing TV của mình ở châu Á. Mặc dù một số nước châu Á đã
thông qua các tiêu chuẩn của Mỹ nhưng Singapore, Hong Kong và Malaysia lại sử
dụng các tiêu chuẩn Anh. Những người đã mua TV của RCA ở những nước này có
thê’ nhận được hình ảnh trên tivi nhưng không có âm thanh."

622 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÔN TẠP NHANH
1. Khi nói một sản phẩm là một tập hỢp của nhiểu thuộc tính, điểu đó nghĩa là gì?
2. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào đến việc chọn
lựa thuộc tính sản phẩm để tạo điểm nhấn mạnh?
3. Sự khác biệt vể phát triển kinh tế giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào
đến việc chọn lựa thuộc tính sản phẩm đê’ tạo điểm nhấn mạnh?
4. Sự khác biệt vể tiêu chuẩn kỹ thuật giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào
đến việc chọn lựa thuộc tính sản phẩm để tạo điểm nhấn mạnh?

Chiến lược phân phối

Một yếu tố quan trọng của hỗn hỢp marketing của một công ty là chiến lược phân MỤC TIÊU HỌC TẬP 2

phối: phương thức mà công ty lựa chọn để cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng. N hận b iế t tại sa o và làm th ế
nà o chiến lư ợ c ph ân phối của
Cách phần phối sản phẩm đưỢc xác định bởi chiến lược thâm nhập thị trường của
cô n g ty có th ể k h á c nh au giữ a
công ty đã được thảo luận trong chương 13. Trong phấn này, chúng ta xem xét một c á c q u ố c gia

hệ thống phân phối điển hình, thảo luận về cấu trúc của hệ thống này khác nhau
như thế nào giữa các quốc gia, và nhìn vào chiến lược phân phối khác nhau ở các
quốc gia như thê nào.
Biểu đổ 16.1 minh họa một hệ thống phán phối điển hình bao gổm một kênh
phân phối, trong đó có một nhà bán buôn và một nhà bán lẻ. Nếu công ty sản xuất
sản phẩm của mình ở một quốc gia cụ thể, công ty này có thê’ bán trực tiếp cho
người tiêu dùng, nhà bán lẻ, hoặc bán buôn. Những lựa chọn tương tự cũng dành
cho công ty sản xuất tại nước ngoài. Thêm vào đó, công ty này có thê’ quyết định
bán cho một đại lý nhập khẩu, người này sau đó giao dịch với các nhà phân phối
bán buôn, bán lẻ, hoặc người tiêu dùng. Cuối chương này, chúng ta sẽ xem xét các
yếu tó quyết định sự lựa chọn kênh phân phối của một công ty.

Biếu d^16.1.
Hệ thống phân phối tiêu
biếu

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 6 2 3


• Hệ thống bán lẻ tập
trung
R ấ t ít c á c nh à bán lẻ cung
cá p c h o hầu h ế t thị trư ờ n g
• Hệ thống bán lẻ phân
mảnh
N hiều nhà bán lẻ và không
ai tro n g số đ ó ch iế m m ộ t thị lẻ đưỢc tập trang ở những cửa hàng lớn và trang tâm thương mại nơi khách hàng
ph ần lớn cùa thị trư ờ n g
• Chiều dài kênh
S ố lư ợ ng c á c bẽn tru n g gian
giữ a nh à sản x u ấ t và ng ư ờ i
tiê u dùng.
624 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
NHỮNG KHÁC BIỆT GIỮA CÁC QUỐC GIA Có bốn điểm khác biệt chính
giữa các hệ thống phần phối đó là sự tập trang trong ngành bán lẻ, chiều dài kênh,
độc quyển kênh và chất lượng kênh.
Tập trung trong ngành bán lẻ ở một số nước, hệ thống bán lẻ là tập trang, nhưng
nó lại được phân mảnh ở một số quốc gia khác. Trong một hệ thống bán lẻ tập
trung, chỉ có rất ít các nhà bán lẻ cung cấp cho hầu hết thị trường. M ột hệ thống
bán lẻ phân mảnh là hệ thống trong đó có nhiều nhà bán lẻ và không ai trong số
đó chiếm một thị phần lớn trong thị trường. Rát nhiểu khác biệt trong việc tập
trang bán lẻ có nguồn gốc là từ lịch sử và truyền thống. Tại Mỹ, tầm quan trọng
của ngành ô tô và sự trẻ hóa tương đối ở nhiếu khu vực đã dẫn đến hệ thống bán
có thể lái xe đến. Điểu này đã tạo điểu kiện cho hệ thống bán lẻ tập trang, ở Nhật
Bản, mật độ dân số lớn cùng với số lượng lớn của các trang tâm đô thị lại có một hệ
thống bán lẻ phán mảnh nhiều hơn với hệ thống các cửa hàng nhỏ phục vụ khu dân
cư địa phương và những người đi bộ. Ngoài ra, hệ thống pháp luật Nhật Bản cũng
bảo vệ các nhà buôn bán nhỏ lẻ. Người buôn bán nhỏ lẻ có thể chặn việc thành lập
một cửa hàng bán lẻ quy mô lớn bằng cách kiến nghị với chính quyển địa phương
của họ.
Các quốc gia phát triển có xu hướng sử dụng tập trang bán lẻ nhiều hơn. Ba
yếu tố giải thích cho việc này đó là số lượng người sở hữu ô tô, số lượng gia đình
sử dụng tủ lạnh và tủ trữ đông, và số lượng gia đình có hai nguổn thu nhập (two-
income houscholds) thu nhập kép đểu tăng lên. Tất cả những yếu tố này đã thay
đổi thói quen mua sắm và tạo điểu kiện cho sự tăng trưởng của hệ thống bán lẻ lớn
cách xa khỏi những khu vực mua sắm truyền thống. Thập kỷ qua đã chứng kiến sự
hỢp nhất trong ngành công nghiệp bán lẻ toàn cầu, với các công ty như Walmart
và Carrefour đang nỗ lực để trở thành nhà bán lẻ toàn cầu ở nhiều quốc gia khác
nhau. Điểu này đã làm gia tăng sự tập trung trong ngành bán lẻ.
NgưỢc lại, những hệ thống bán lẻ lại phân mảnh ở nhiều quốc gia đang phát
triển, nơi tạo ra những thách thức thú vị trong việc phân phối, ở nông thôn Trang
Quốc, những khu vực diện tích lớn mà chỉ có thể tiếp cận bằng những con đường
nhỏ, bụi và lún. Tại Ấn Độ, Unilever phải bán hàng cho các nhà bán lẻ tại 600.000
ngôi làng tại nông thôn, rát nhiều trong số đó không thể tiếp cận thông qua đường
sá, sản phẩm chỉ có thể đưỢc vận chuyển bằng xe bò, xe đạp, hay xe ngựa, ở Nepal,
địa hình ở đây xấu tới mức mà xe đạp và xe ngựa cũng không khả dụng, và hàng
hóa được vận chuyển bằng những chiếc xe bò và do con người vận chuyển tới hàng
nghìn nhà bán lẻ.•
Chiều dài kênh Chiểu dài kênh để cập đến số lượng các bên trang gian giữa nhà
sản xuất và người tiêu dùng. Nếu nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng,
kênh được cho là ngắn. Nếu nhà sản xuất bán hàng thông qua đại lý nhập khẩu,
bán buôn và bán lẻ, kênh được cho là dài. Sự lựa chọn một kênh ngắn hay dài là
một quyết định chiến lược của các công ty sản xuất. Tuy nhiên, một số nước có
các kênh phân phối dài hơn so với những quốc gia khác. Yếu tố quyết định quan
trọng nhất của chiều dài kênh là mức độ phân mảnh của hệ thống bán lẻ. Việc phân
mảnh hệ thống bán lẻ có xu hướng thúc đẩy tăng trưởng số lượng của người bán
buôn để phục vụ bán lẻ, làm kéo dài kênh.
Hệ thống bán lẻ phân mảnh hơn, số tiến dành cho một công ty để thực hiện
liên lạc với mỗi nhà bán lẻ cá nhân sẽ cao hơn. Hãy tưởng tưỢng một công ty bán
kem đánh răng trong một đất nước mà có 50.000 nhà bán lẻ nhỏ chẳng hạn như
khu vực nông thôn Trung Quốc và Ấn Độ. Bán trực tiếp cho các nhà bán lẻ, công
ty sẽ phải xây dựng một lực lượng bán hàng rất đông. Điểu này sẽ rất tốn kém, đặc
biệt là khi mỗi cuộc gọi đặt hàng chỉ có giá trị rất nhỏ. Nhưng giả sử có hàng trăm
nhà bán buôn trong nước cung cấp cho các nhà bán lẻ không chỉ kem đánh ràng
mà còn với tất cả các mặt hàng chăm sóc cá nhân và các sản phẩm gia dụng khác.
Bởi vì những người bán buôn này thực hiện phân phối một loạt các sản phẩm nên
họ nhận được đơn đặt hàng lớn hơn với mỗi cuộc gọi bán hàng, khiến việc kinh
doanh trực tiếp với nhà bán lẻ trở nên có lãi hơn. Theo đó, việc một công ty bán
hàng cho những người bán buôn và người bán buôn phân phối tới các nhà bán lẻ
trở nên có ý nghĩa vể mặt kinh tế hơn.
Bởi vì những yếu tố này nên các quốc gia với các hệ thống bán lẻ phân mảnh
cũng có xu hướng có các kênh phân phối dài, thậm chí có nhiều lớp trung gian. Ví
dụ điển hình là Nhật Bản, nơi thường có hai hoặc ba trung gian bán buôn giữa các
công ty và các cửa hàng bán lẻ. ở các nước như Anh, Đức, và Mỹ, nơi hệ thống bán
lẻ tập trung hơn, các kênh phân phối ngắn hơn. Khi lĩnh vực bán lẻ rát tập trung,
việc một công ty phân phổi cho các nhà bán lẻ trực tiếp trở nên có ý nghĩa hơn.
M ột lực lượng bán hàng tương đối nhỏ là cần thiết để đối phó với một lĩnh vực bán
lẻ tập trung, và các đơn đặt hàng từ mỗi cuộc gọi bán hàng có thể có giá trị lớn hơn.
Tình huống này có xu hướng phổ biến tại Mỹ, nơi mà các công ty thực phẩm lớn
bán trực tiếp cho các siêu thị thay vi đi thông qua các nhà phân phối bán buôn.
Một yếu tố khác làm rút ngắn chiểu dài kênh tại một vài quốc gia là sự xuất
hiện của các siêu cửa hàng giảm giá như Carreíour, Walmart và Tesco. Mô hình
kinh doanh của các nhà bán lẻ này là, một phẩn, dựa trên ý tưởng cố gắng bán giá
thấp, họ giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất mà không thông qua nhà bán buôn. Do
đó, khi Walmart thâm nhập vào thị trường Mexico, với chính sách giao dịch trực
tiếp với nhà sản xuất mà không thông qua nhà bán buôn đã giúp giảm bớt độ dài
của kênh phân phối. Tương tự, tại Nhật, nơi có truyẽn thống kênh phán phối dài,
hiện cũng đang đưỢc rút ngắn nhờ vào sự xuất hiện của các nhà bán lẻ quy mô lớn,
một vài nhà bán lẻ có nguồn gốc từ nước ngoài chẳng hạn Toys “R” Us và một vài
công ty bản địa nhưng sử dụng mô hình kinh doanh của Mỹ, tất cả đều loại bỏ việc
giao dịch với nhà bán buôn và trực tiếp làm việc với nhà sản xuất.

Độc quyền kênh M ộ t kênh phân phối độc quyến là một trong những khó khàn • pi^gp p(,Ạj
khiên các doanh nghiệp không thể tiếp cận thị trường. Ví dụ, các doanh nghiệp quyền
mới thường rất khó đê’ có đưỢc quyển tiếp cận không gian tning bày trong các siêu M ộ t tro n g n h ữ ng khó khăn
thị Mỹ. Điểu này xảy ra bởi vì các nhà bán lẻ có xu hướng thích bán các sản phẩm d o a n h ng hiẹp
khô ng th ể tiế p cận thị trư ờ n g
của các nhà sản xuất thực phẩm lâu đời, có danh tiếng thay vì các công ty mới thành
lập chưa có tên tuổi. Sự độc quyển của hệ thống phân phối là khác biệt giữa các
quốc gia. Hệ thống phân phối của Nhật Bản thường được xem như là một ví dụ

Chương 16; Marketing toàn cẩu và R&D 625

 vế một hệ thống độc quyển. Tại Nhật

oD M Ộ T G Ó C NHÌN KHÁC Bản, mối quan hệ giữa nhà sản xuất,

bán buôn, và các nhà bán lẻ thường
có xu hướng giống với những thập kỷ
Spotity vả Coca-Cola trở thánh đối tác tiếp thị trước. Rất nhiều trong số những mối
Dịch vụ n h ạ c số S p o tity củ a T h ụ y Đ iể n đ ã g ià n h đ ư ợ c q u yề n tiế p cận v à o hệ
quan hệ này dựa trên việc hiểu rằng
th ố n g m a rke tin g to à n cầu củ a C o ca -C o la và C o ca -C o la có th ể d ù n g n h ữ ng
gia i đ iệ u của S p o tity tro n g c á c q u ả n g cá o trự c tu yế n cùa m in h . S p o tity hy các nhà phân phối sẽ không bán các
v ọn g là C o ca -C o la có th ể “d ạ y ” đ ư ợ c th ế giớ i n h ấ p c h u ộ t và o nú t chơ i n h ạc
sản phẩm của công ty đổi thủ của nhà
c ủ a họ. D ịch vụ n h ạ c số củ a T h ụ y Đ iể n , và o hô m th ứ tư, tu yê n bố m ộ t thỏ a
th u ậ n v ề tiế p thị trê n n h iề u lĩnh v ự c vớ i C ô n g ty C o ca - C ola, điề u nà y có th ể sản xuất. Đổi lại, các nhà phân phối
g iú p tă n g số lư ợ ng n g ư ờ i b iế t đ ế n và cu ố i cùn g là đ ă n g ký sử dụ n g dịch vụ được bảo đảm mức lợi nhuận hấp dẫn
của S potity. M ặ c dù liên kết đối tá c n à y khô ng liên qu a n đ ế n việ c tra o đổi tiền
bạc, cả hai bẽn đề u ch o rằng sự hợ p tá c n à y là v ô giá tro n g nỗ lự c tiế p thị sản từ nhà sản xuất. Các nhà sản xuất Mỹ
ph ẩ m của họ. Đ ố i vớ i S potity, dịch vụ âm n h ạ c số đ a n g p h á t triể n c ủ a họ vừ a và châu Âu đã học được rằng các mối
đ ư ợ c giớ i th iệ u tại M ỹ v à o th á n g 7, việ c x u ấ t hiện tro n g hệ th ố n g m a rke tin g
đá ng g ờ m cùa C o ca -C o la vừ a m a n g lạl sự th u ậ n tiện, vừ a g iú p họ tiế p cận
quan hệ ràng buộc sẵn có khiến cho
vớ i thị trư ờ n g th ế giớ i d ễ d à n g hơ n. S p o tiíy h o ạ t độ n g tại 13 q u ố c gia, chủ việc tiếp cận thị trường Nhật Bản trở
yếu là tại ch â u  u, n h ư ng tuyê n bố có ý đ ịn h m ờ rộng dịch vụ củ a họ ra cá c
thị trư ờ n g khá c. N g ư ợ c lại, C o ca - C o la có th ể d ù n g dịch vụ của S p o tity để
nên rất khó khăn. Tuy nhiên, việc tiếp
nhanh ch ó n g cậ p n h ậ t cá c bản n h ạc v à o tro n g d a n h m ụ c âm n h ạ c trự c tuyế n cận thị trường Nhật bản với một sản
của họ. C h ẳn g hạn, n g ư ờ i khổ ng lồ tro n g ng à n h đ ồ uố ng có th ể đ ư a c á c bài
phẩm mới vẫn có thể xảy ra. Procter
nh ạ c lên tra n g P a ce b o o k củ a họ m à kh ô n g phải băn kho ăn v ề v iệ c th ư ơ n g
lư ợ ng bản q u yề n ch o từ n g bài hát. (S p o tity đã có th ỏ a th u ậ n v ề tài c h ín h vớ i & Gamble đã làm đưỢc điểu đó trong
hầu h ế t cá c hă ng thu âm lớn trê n th ế giớ i v ề v iệ c trả tiề n tá c q u yề n c h o cá c thập niên 1990 với thương hiệu xà
bài há t đ ư ợ c sử dụ n g trên dịch vụ số của họ).
bông Joy. p & G đã có thể vượt qua
Nguồn: From Alex Pham, "Spotity and Coca-Cola Form Marketing Partnership,”
Los Angeles Times, April 18, 2012. Copyright © 2012. Los Angeles times. truyền thống độc quyển đó vi hai lý
Reprinted with permission. http://articles.latimes.com/2012/apr/18/business/la-fi-ct-
do. Đẩu tiên, sau một thập kỷ với hoạt
spotify-coca-cola-2ũ120419.
động kinh tế mờ nhạt, Nhật Bản đang
thay đổi. Trong quá trình tìm kiếm lợi
nhuận, các nhà bán lẻ sẵn sàng vi phạm các tiêu chuẩn cũ của độc quyển. Thứ hai,
p & G đã hoạt động tại Nhật Bản đủ lâu và có một danh mục đầu tư đủ rộng các
sản phẩm tiêu dùng đế tạo sức ép đáng kê’lên các nhà phân phối, cho phép công ty
này đưa sản phẩm mới ra thị trường thông qua các kênh phân phối.

• Chất lu>ợng kênh phản
phối
K hả nă ng ch u yê n m ô n, năng
lự c và kỹ nă ng củ a cá c nhà
bán lẻ, và khả nă ng củ a họ
tro ng v iệ c bán và hỗ trợ cho
c á c sản ph ẩm của cá c do a n h
n g h iệ p q u ố c tế.
Chất lipợng kênh phân phối Chất lượng kênh phân phối hàm ý tới khả năng
chuyên môn, năng lực và kỹ năng của các nhà bán lẻ, và khả năng của họ trong việc
bán và hỗ trỢ cho các sản phẩm của các doanh nghiệp quốc tế. Chất lượng của các
nhà bán lẻ là khá tốt ở hầu hết các quốc gia phát triển. Tại những quốc gia mới nổi
và những quốc gia kém phát triển hơn từ Nga cho tới Indonesia, chất lượng kênh
phân phối là rất khác nhau. Sự thiếu hụt những kênh phân phối có chất lượng cao
có thể gây cản trở đối với việc tiếp cận thị trường, đặc biệt là trong trường hỢp của
những sản phẩm mới đòi hỏi sự hỗ trỢ tại các điểm bán hàng và dịch vụ sau khi bán.
Khi chất lượng kênh bán hàng là thấp, một doanh nghiệp quốc tế có thể sẽ phải
dành nhiều công sức để nâng cấp kênh phần phối, ví dụ, cung cấp sự trỢ giúp và
đào tạo tới những nhà bán lẻ, và trong những trường hỢp cấp bách, thiết lập kênh
phân phối riêng của mình. Do đó, sau khi dẫn đầu với hệ thống bán lẻ của mình
ở Mỹ, Apple tiếp tục mở các cửa hàng bán lẻ tại một vài quốc gia, bao gồm Anh,
Pháp, Đức, Nhật và Trung Quốc và cung cấp dịch vụ, đào tạo tại điểm bán hàng,
và hỗ trỢ vể các sản phẩm phổ biến như iPod, iPad, iPhone và iMac. Apple tin rằng
chiến lược này sẽ giúp công ty giành được thị phần lớn ở những quốc gia này.

626 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

CHỌN LỰA CHIẾN Lược PHÂN PHỐI Việc lựa chọn chiến lược phân phối
sẽ xác định kênh phân phối mà công ty sẽ sử dụng đê’tiếp cận người tiêu dùng. Liệu
rằng công ty nên bán trực tiếp cho người tiêu dùng hay bán thông qua các nhà bán
lẻ; có nên bán hàng thông qua người bán buôn; có nên sử dụng đại lý nhập khẩu?
Chiến lược tối ưu sẽ được xác định bởi các chi phí và lợi ích của từng phương án.
Các chi phí và lợi ích của từng phương án lại là khác nhau giữa các quốc gia, phụ
thuộc vào bốn yếu tố chúng ta đã thảo luận: sự tập trung trong ngành bán lẻ, chiểu
dài kênh, độc quyển kênh và chất lượng kênh.
Vi mỗi trung gian trong một kênh đưa thêm tỷ lệ hoa hổng của mình đối với
các sản phẩm nên có một liên kết quan trọng giữa chiểu dài kênh, giá bán cuối
cùng, và lợi nhuận của công ty. Kênh phân phối càng dài thì tổng tiền hoa hổng
càng nhiều và vi vậy, giá mà người tiêu dùng phải trả cho các sản phẩm cuối cùng
càng cao. Để đảm bảo rằng giá cả không quá cao do nhiều khâu trung gian, một
công ty có thể bị buộc phải hoạt động với lợi nhuận ròng thấp hơn. Như vậy, nếu
giá là một vũ khí cạnh tranh quan trọng, và nếu công ty không muốn thấy lợi nhuận
ròng giảm xuống thì công ty sẽ sử dụng một kênh phân phối ngắn hơn.
Tuy nhiên, những lợi ích của việc sử dụng một kênh phân phối dài thường lớn
hơn những nhưỢc điểm này. Như chúng ta đã thấy, một trong những lợi ích của
một kênh dài là giảm thiểu đưỢc chi phí bán hàng khi ngành bán lẻ đang bị phân
mảnh. Vì vậy, việc một doanh nghiệp quốc tế sử dụng các kênh dài hơn ở các quốc
gia mà ngành bán lẻ bị phản mảnh và các kênh ngắn hơn ở các nước có ngành bán lẻ
tập trung. Một lợi ích nữa của việc sử dụng một kênh dài là tiếp cận thị trường - khả
năng để tiếp cận vào một kênh độc quyền. Đại lý nhập khẩu có thê’ có mối quan hệ
lâu dài với người bán buôn, bán lẻ, và/hoặc người tiêu dùng, do đó có khả năng tốt
hơn đê’ chiếm được đơn đặt hàng và nhận đưỢc quyển tiếp cận vào hệ thống phân
phối. Tương tự như vậy, nhà bán buôn có thê’ có mối quan hệ lâu đời với các nhà
bán lẻ và có khả năng tốt hơn đê’ thuyết phục họ bán sản phẩm của công ty.
Đại lý nhập khẩu không bị giới hạn bởi những trung tâm buôn bán độc lập
nào, bát cứ công ty nào có tiếng tăm ở địa phương đểu có thê’ phục vụ. Ví dụ, đê’
phá vỡ độc quyển kênh và tiếp cận thị trường Nhật Bản, Apple Computer đã ký
thỏa thuận phán phối với năm công ty lớn của Nhật Bản bao gổm cả nhà kinh
doanh thiết bị khổng lổ Brother Industries, nhà sản xuất văn phòng phẩm hàng đẩu
Kokuyo, Mitsubishi, Sharp, và Minolta. Những công ty này sử dụng các mối quan
hệ phân phối lâu đời của minh với người tiêu dùng, các nhà bán lẻ và bán buôn đê’
bán máy tính Apple thông qua hệ thống phân phối Nhật Bản. Ngày nay, Apple đã
bổ sung thêm vào chiến lược này với các cửa hàng mà họ tự mở ra tại Nhật.
Nếu một sự sắp xếp như vậy là không thể, công ty có thê’ muốn xem xét các lựa
chọn thay thế khác, ít truyển thống hơn đê’tiếp cận thị trường. Thất vọng bởi kênh
độc quyển tại Nhật Bản, một số nhà sản xuất hàng tiêu dùng của nước ngoài đã cố
gắng đê’bán trực tiếp cho người tiêu dùng Nhật Bản bằng cách sử dụng gửi thư trực
tiếp và catalog. Cuối cùng, nếu chất lượng kênh là không tốt, doanh nghiệp nên
xem lại những bước có thê’ nâng cấp chất lượng của kênh, bao gồm cả việc thiết lập
một kênh phân phối của riêng mình.

Chương 16: M arketing toàn cầu và R&D 627


MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
X á c đ ịn h tại sa o chiến lư ợ c
q u ả n g cáo và x ú c tiế n có th ể
k h á c nh au g iữ a cá c q u ố c gia
và k h á c n h ư th ế nào.
628 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
• ÔN TẬP NHANH
1. Hãy nêu những khác biệt của hệ thống phân phối tại các quốc gia khác nhau?
2. Sự khác biệt trong các hệ thống phân phối ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến
lược phân phối của một công ty như thế nào?
Chiến lược truyền thông
Một yếu tố quan trọng khác trong hỗn hỢp marketing là việc phổ biến những
thuộc tính của sản phẩm đến các khách hàng tiềm năng. M ột số những kênh truyền
thông các công ty có thể dễ dàng sử dụng, bao gổm bán hàng trực tiếp, khuyến mại,
marketing trực tiếp và quảng cáo. Chiến lược truyền thông của một công ty một
phần đưỢc xác định bởi sự lựa chọn kênh truyền thông của doanh nghiệp đó. Một
vài công ty dựa chủ yếu vào kênh bán hàng trực tiếp, một vài công ty khác dựa vào
việc khuyến mại tại các điểm bán hàng hoặc dựa vào marketing trực tiếp, và những
công ty còn lại dựa vào quảng cáo trên các kênh thông tin đại chúng. Trong phần
này, đầu tiên chúng ta sẽ xem xét những rào cản đối với truyền thông quốc tế. Sau
đó, nghiên cứu về các nhân tố quyết định chiến lược truyền thông phù hỢp tại một
quốc gia. Tiếp theo, chúng ta sẽ bàn luận thêm vể quảng cáo trên thế giới.
NHỮNG RÀO CẢN ĐỐI VỚI TRUYÈN THÔNG QUỐC TÉ Truyển thông
quốc tế diễn ra khi công ty sử dụng một thông điệp marketing để bán sản phẩm của
minh tại một quốc gia khác. Tính hiệu quả của việc truyền thông của doanh nghiệp
có thê’ bị ảnh hưởng bởi một trong ba nhân tố quan trọng sau: rào cản vế văn hóa,
hiệu ứng nguồn, và độ nhiễu.
Rào cản văn hóa Rào cản văn hóa có thê’khiến cho việc truyển thông điệp giữa các
nền văn hóa khác nhau trở nên khó khăn hơn. Chúng ta đã bàn vế một số nguyên
nhân và hậu quả của những khác biệt văn hóa tại chương 4, và ở phần trước của
chương này. Bởi những khác biệt văn hóa này, ý nghĩa của một thông điệp ở một
quốc gia này có thê’ rất khác tại một quốc gia khác. Ví dụ, khi Procter & Gamble
quảng bá sản phẩm xà bông Camay ở Nhật, công ty này đã gặp phải những ván
để không đưỢc dự đoán trước. Trong một quảng cáo trên tivi, một người đàn ông
người Nhật bước vào phòng tắm trong khi vỢ mình đang tắm. Người phụ nữ bắt
đầu kê’ cho ông chổng về sản phẩm xà bông mới, nhưng hành động người chổng
vuốt ve vai vỢ mình trong quảng cáo lại cho thấy rằng ông ta chẳng quan tâm gi đến
xà bông. Quảng cáo này rất phổ biến ở Châu Âu, nhưng lại thất bại ở Nhật vì nó bị
coi là hành động xấu của một người chổng xâm phạm người vỢ.'^
Bennetton, nhà sản xuất và bán lẻ các sản phẩm may mặc, cũng đã vấp phải
nhưng vấn để khác biệt văn hóa khi tiến hành chiến dịch quảng cáo. Công ty này
đã mở một chiến dịch quảng cáo quốc tế với chủ đế “Những màu sắc hài hòa của
Benetton” và chiến dịch này đã đạt được nhiễu giải thưởng ở Pháp. Một trong
những quảng cáo của công ty này cho thấy hình ảnh một người phụ nữ da đen cho
một đứa trẻ da trắng bú sữa, và trong một quảng cáo khác, một người đàn ông da
 H ã n g b á n lẻ q u ầ n á o B e n e n tto n đ ã trờ n ê n nổi tiế n g v ề q u ả n g c á o g â y tra n h cãi,
c h ẳ n g h ạ n n h ư q u ả n g c á o này, bị m ộ t v à i q u ố c g ia từ c h ố i trin h c h iế u vì lý d o g â y
p h ả n c ả m h o ặ c k h ô n g p h ù hợ p.

đen và một người đàn ông da trắng bị còng tay cùng với nhau. Benetton đã rất ngạc
nhiên khi những quảng cáo của minh bị công kích bởi những tổ chức bảo vệ nhân
quyền ở Mỹ, họ cho rằng những quảng cáo này ủng hộ sự phân biệt chủng tộc của
người da trắng. Benneton đã rút lại những quảng cáo đó và ngừng hỢp tác với công
ty quảng cáo Eldorado of Prance.
Cách tốt nhất để một công ty có thể vượt qua những rào cản văn hóa là phát
triển khả năng hiểu biết vể sự đa dạng trong văn hóa (Xem chương 4). Bên cạnh
đó, công ty cũng cần sử dụng những nhân tố địa phương, ví dụ như một công ty
quảng cáo ở nước sở tại, trong việc phát triển thông điệp marketing. Nếu công ty
đó dùng việc bán hàng trực tiếp thay vì quảng cáo để truyển thông điệp marketing,
công ty cần phát triển lực lượng bán hàng địa phương bất cứ khi nào có thể. Sự khác
biệt văn hóa làm giảm khả nàng của một công ty trong việc sử dụng một thông điệp
marketing và cách bán hàng tương tự trên toàn thế giới. Những gì hoạt động tốt ở
một quốc gia này lại có thể là không hỢp lý ở một số quốc gia khác.
• Hiệu ứng nguồn
Hiệu ứng nguồn và xuất xứ quốc gia Hiệu ứng nguồn xảy ra khi người lủiận K hi ng ư ờ i nh ận th ô n g điệp
thông điệp (những khách hàng tiểm năng trong trường hỢp này) đánh giá thông tin (n h ữ n g khá ch hà ng tiề m năng
tro n g trư ờ n g hợ p nà y) đánh
dựa trên cơ sở là địa vị hoặc hình ảnh của người gửi thông điệp. Hiệu ứng nguổn có
giá th ô n g tin d ự a trê n cơ
thể có ảnh hưởng không tốt đối với những công ty đa quốc gia khi những khách hàng sở địa vị h o ặ c h ln h ảnh của
n g ư ờ i g ử i th ô n g đ iệ p
tiềm nàng ở một quốc gia không thích sử dụng mặt hàng ngoại nhập, ví dụ như làn
sóng tẩy chay hàng Nhật tại Mỹ trong những nàm đẩu thập niên 90 của thế kỉ XX.
Trước tình hình đó, Honda đã tạo ra những thông điệp quảng cáo nhấn mạnh những
yếu tố Mỹ trong xe hơi của họ để cho thấy rằng công ty đã trở nên “Mỹ hóa”.
Rất nhiều công ty đa quốc gia cố gắng chống lại hiệu ứng nguồn tiêu cực bằng
cách làm giảm mức độ quan trọng của nguổn gốc nước ngoài của công ty mình.
Khi Jose Bove, một người Pháp biểu tình chống đối toàn cầu hóa, đưỢc ca tụng
như một anh hùng ở Pháp với việc san bằng một cửa hàng Mc Donald’s đang xây
dở vào năm 1999, những cửa hàng Mc Donald’s nhượng quyền khác đã phản ứng
lại bằng một quảng cáo phác họa một người Mỹ béo và thiếu hiểu biết. Anh ta

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 629


• Hiệu ứng xuất xứ
quốc gia
M ứ c đ ộ ản h h ư ờ ng của q u ố c
gia sản x u ấ t đối vớ i việ c đánh
giá sản ph ẩm
• Nhiễu
S ố lư ợ ng n h ữ ng th ô n g điệ p
k h á c cạ n h tra n h để thu h ú t sự
chú ý củ a khá ch hà ng tiềm
năng
• Chiến lược đẩy
C hiến lư ợ c m a rke tin g nhấn
m ạ nh tớ i v iệ c bán hàng cá
nh ân th a y vl tậ p tru n g vào
qu ả n g cá o trê n c á c p h ư ơ ng
tiện th ô n g tin đại chúng.
• Chiến lược kéo
C hiế n lư ợ c m a rke tin g phụ
th u ộ c nhiều hơ n và o quảng
cáo trên c á c ph ư ơ n g tiện
th ô n g tin đại c h ú n g hơ n là sử
dụ n g bán hà ng cá nhân.
630 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
không hiểu tại sao McDonald’s ở Pháp lại sử dụng những thực phẩm không được
chuyển hóa gen của địa phương. Quảng cáo này sau đó đã đạt đưỢc mục đích, và
Pháp đã trở thành một trong những nước nơi McDonald’s hoạt động mạnh mẽ
nhất trong mạng lưới quốc tế.’^
Một phấn nhỏ của hiệu ứng nguồn đó là hiệu ứng xuất xứ quốc gia, hay nói
cách khác là mức độ ảnh hưởng của quốc gia sản xuất đối với đánh giá sản phẩm.
Nghiên cứu cho thấy khách hàng có thê’ sử dụng yếu tố xuất xứ quốc gia của sản
phẩm như một dấu hiệu đê’ nhận định sản phẩm, đặc biệt trong trường hỢp người
đó thiếu kiến thức cụ thể về sản phẩm. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy rằng những
người mua hàng Nhật Bản thường đánh giá sản phẩm của Nhật cao hơn là sản
phầm của Mỹ theo nhiểu khía cạnh, kê’ cả khi những phân tích độc lập khác chứng
minh rằng thực ra chúng kém hơn.''' Khi có một ảnh hưởng tiêu cực vể nguồn gốc
xuất xứ của sản phẩm, một công ty đa quốc gia sẽ phải xoay sở rất nhiểu đê’ có thê’
chống lại những tác động tiêu cực này, ví dụ như bằng cách sử dụng những thông
điệp quảng cáo nhấn mạnh tới những điểm tốt của việc sử dụng sản phẩm. Vì vậy,
công ty xe hơi Huyndai của Hàn quốc cố gắng chống lại những ý niệm tiêu cực về
chất lượng xe tại Mỹ bằng những quảng cáo so sánh sản phẩm của công ty mình với
những dòng xe danh tiếng khác.
Hiệu ứng nguồn và hiệu ứng xuất xứ quốc gia không phải lúc nào cũng tiêu
cực. Rượu Pháp, quẩn áo Ý, hoặc là siêu xe Đức có thê’ đem lại lợi ích từ những hiệu
ứng nguồn tích cực. Trong những trường hỢp nay, công ty có thê’ trả tiến đê’ nhán
mạnh tới nguồn gốc xuất xứ nước ngoài của sản phẩm. Ví dụ, ở Nhật có một nhu
cầu rất lớn đối với những mặt hàng ngoại nhập chất lượng cao, đặc biệt là những
hàng hóa từ Chầu Âu. Việc đeo túi Gucci, sử dụng đổng hồ Rolex, uống rưỢu vang
Pháp đắt tiền, hoặc lái một chiếc BMW khẳng định sự sang trọng của người dùng.
M ức độ nhiễu Nhiễu thường làm giảm khả năng truyển thông hiệu quả. Nhiễu ở
đây nói đến lượng thông điệp cạnh tranh đê’ có đưỢc sự chú ý của khách hàng tiềm
nàng, và điểu này cũng rất khác biệt giữa các quốc gia khác nhau. Tại những nước
phát triển mạnh như Mỹ, mức độ nhiễu rất cao. ít công ty muốn có sự chú ý của
khách hàng tiềm năng ở các nước đang phát triển, vì vậy độ nhiều ở các nước này
cũng nhỏ hơn.
CHIẾN LƯỢC KEO VA ĐẨY Quyết định chủ chốt liên quan tới chiến lược
truyền thông là sự lựa chọn giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy. Chiến lược
đẩy nhấn mạnh tới việc bán hàng cá nhân thay vi tập trung vào quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng trong hỗn hỢp truyền thông marketing. Mặc dù
nó hiệu quả như một phương tiện truyền thông nhưng bán hàng cá nhân đòi hỏi
cẩn có một lực lượng bán hàng rất lớn nên rất tốn kém. Chiến Iược kéo phụ thuộc
nhiều hơn vào quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đê’truyền thông
điệp marketing tới những khách hàng tiềm năng.
Mặc dù một số công ty chỉ sử dụng chiến lược kéo hoặc chiến lược đẩy độc
lập, tuy nhiên cũng có những công ty khác vẫn kết hỢp việc bán hàng trực tiếp với
quảng cáo đại chúng, đê’ tối đa hóa hiệu quả của truyến thông. Những yếu tố ảnh
hưởng đến tính hấp dẫn tương đối của chiến lược kéo và đẩy bao gổm; loại sản
phẩm đặt trong tương quan với sự thông minh tiêu dùng của khách hàng, độ dài
của kênh và mức độ sản có của các phương tiện truyền thông.

Loại sản phẩm và sự hiểu biết của khách hàng Các doanh nghiệp ở trong
ngành hàng tiêu dùng đang cố gắng bán sản phẩm cho một phân khúc lớn trên
thị trường thường sử dụng chiến lược kéo nhiểu hơn. Truyển thông đại chúng
đã mang lại lợi ích về chi phí cho những công ty đó, vì vậy họ ít khi sử dụng bán
hàng trực tiếp. Những trường hỢp ngoại lệ có thê’ thấy tại những nước nghèo có
tỉ lệ xóa mù chữ tháp, nơi mà bán hàng trực tiếp là cách duy nhất đê’ tiếp cận đến
khách hàng (Xem phần tiêu điểm quản trị vể Unilever). Công ty bán sản phẩm
công nghiệp hoặc những sản phẩm phức tạp khác thường thích sử dụng chiến
lược đầy hơn. Bán hàng trực tiếp giúp công ty giới thiệu đưỢc với các khách hàng
tiềm nàng những tính năng của sản phẩm. Việc này có thê’ không cần thiết ở
những nước phát triển nơi mà những sản phẩm phức tạp đã đưỢc sử dụng một
thời gian, những tính năng của sản phẩm đã đưỢc hiểu một cách tường tận, nơi
mà khách hàng có tri thức, và những kênh bán hàng chất lượng cao có thê’ mang
tới sự trỢ giúp ở điểm bán hàng. Tuy nhiên, việc giới thiệu sản phẩm với khách
hàng có thê’ rất quan trọng khi khách hàng có ít kiến thức về sản phẩm, trường
hỢp này xảy ra tại những quốc gia đang phát triển hoặc ở những nước phát triển
với những sản phẩm phức tạp mới đưỢc tung ra thị trường, hoặc ở nơi thiếu
những kênh bán hàng chất lượng cao.

Độ dài kênh Kênh phân phối càng dài thì càng có nhiểu khâu trung gian được
khuyến khích bán sản phẩm đê’sản phẩm đến được với khách hàng. Việc này có thê’
dân đến sự trì trệ của kênh, làm cho việc tiếp cận thị trường trở nên khó khăn. Sử
dụng bán hàng trực tiếp đê’ đưa một sản phẩm qua nhiều tầng của một kênh phân
phối có thể tốn rất nhiều chi phí. Trong những trường hỢp như vậy, công ty có thế
cố gắng sử dụng chiến lược kéo bằng cách sử dụng quảng cáo đại trà đê’tạo nên nhu
cầu đối với sản phẩm - một khi nhu cẩu được tạo ra, những trung gian bán hàng sẽ
cảm thấy có nghĩa vụ bắt buộc phải bán sản phẩm đó.
ở Nhật Bản, các sản phẩm thường đi qua hai, ba hoặc thậm chí bốn nhà bán
buôn mới đến được nhà bán lẻ cuối cùng. Điểu này có thê’tạo khó khàn cho những
công ty nước ngoài khi tham gia vào thị trường. Những công ty nước ngoài không
chi phải thuyết phục nhà bán lẻ của Nhật bán sản phẩm của họ, mà còn phải thuyết
phục tất cả những khâu trung gian trong mắt xích bán sản phẩm đó. Quảng cáo đại
trà có thê’ là một phương thức để phá vỡ sự kháng cự của kênh trong những trường
hỢp này.
Tuy nhiên, tại những quốc gia như Ấn Độ, với những kênh phân phối dài đê’
đáp ứng nhu cầu của lượng lớn người ở khu vực nông thôn, quảng cáo đại trà lại
không hiệu quả vì tỷ lệ biết chữ thấp, trong trường hỢp này, công ty phải quay lại
với việc bán hàng trực tiếp hoặc dựa trên uy tín của nhà phân phối (Xem phần tiêu
điểm quản trị vế Unilever).

Mức độ sẵn sàng của truyền thông Chiến lược kéo phụ thuộc vào sự tiếp cận
đưỢc với các phương tiện truyền thông quảng cáo. ở Mỹ, phần lớn những phương

Chương 16; Marketing toàn cẩu và R&D 631

 O m. TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ

Unilever - Bán hàng cho người nghèo ờ Ân Độ h à n g tu ầ n , n ơ i h ọ tiê u th ụ s ả n p h ẩ m - b ờ s ô n g , n ơ i h ọ tụ

L à m ộ t tro n g n h ữ n g c ô n g ty h à n g tiê u d ù n g lớ n n h ấ t v à
lâ u đ ờ i n h ấ t, U n ile v e r đ ã h iệ n d iệ n từ lâ u tạ i c á c q u ố c g ia
n g h è o k h ó trê n th ế g iớ i, c h ẳ n g h ạ n n h ư Á n Đ ộ . N ằ m n g o à i
k h u v ự c th à n h th ị lớ n , th u n h ậ p th ấ p , k h á c h h à n g th iế u
h iể u b iế t v ề s ả n p h ẩ m , k h ô n g b iế t c h ữ , h ệ th ố n g b á n lẻ
p h â n m ả n h v à đ ư ờ n g s á c h ấ t lư ợ n g k é m là n h ữ n g th á c h
th ứ c c h o v iệ c là m tiế p th ị tạ i đ â y . M ặ c d ù v ậ y , U n ile v e r đ ã
th iế t lậ p đ ư ợ c s ự h iệ n d iệ n c ủ a m ìn h tạ i n h ữ n g v ù n g n ô n g
th ô n n g h è o k h ó n à y b ằ n g c á c h s ử d ụ n g c h iế n lư ợ c b á n
h à n g s á n g tạ o .
L ư ợ n g lớ n d â n c h ú n g n ô n g th ô n tạ i An Đ ộ p h â n tá n tạ i
h ơ n 6 0 0 .0 0 0 n g ô i là n g , h ơ n 5 0 0 .0 0 0 n g ô i là n g tro n g s ố
đ ó k h ô n g th ể đ ế n đ ư ợ c b ằ n g x e g ắ n m á y . 9 1 % d â n s ố
n ô n g th ô n s ố n g tro n g c á c n g ô i là n g v ớ i s ố d â n ít h ơ n 2 .0 0 0
n g ư ờ i v à m ặ c d ù là c ầ n th iế t, n h ư n g c á c c ử a h à n g b á n lẻ
c ó q u y m ô rấ t n h ỏ v à c ũ n g c h ỉ d ự trữ m ộ t lư ợ n g h à n g h ó a
ít ỏ i. D â n c h ú n g rấ t n g h è o , h ọ k iế m đ ư ợ c c ó lẽ k h o ả n g
1 $ /n g à y v à 2 /3 th u n h ậ p đ ó d ù n g đ ể m u a th ự c p h ẩ m , c h ỉ
c ò n lạ i 3 0 c e n ts đ ể m u a c á c đ ồ v ậ t k h á c . T ỷ lệ b iế t c h ữ
rấ t th ấ p , tiv i rấ t h iế m , v à tru y ề n th ô n g n h ư v ậ y , lả k h ô n g
h iệ u q u ả . C h o d ù c ó n h ữ n g tr ở n g ạ i đ ó , H in d u s ta n L e v e r,
c h i n h á n h c ủ a U n ile v e r tạ i Ấ n Đ ộ , đ ã n ỗ lự c tiế p c ậ n đ ư ợ c
v ù n g n ô n g th ô n n g h è o n à y. M ặ c d ù d o a n h s ố th u đ ư ợ c từ
n ô n g th ô n là rấ t th ấ p , U n ile v e r h y v ọ n g rằ n g v ớ i s ự p h á t
triể n c ủ a đ ấ t n ư ớ c v à m ứ c tă n g th u n h ậ p , n g ư ờ i d â n s ẽ
tiế p tụ c m u a s ả n p h ẩ m U n ile v e r, th ư ơ n g h iệ u m à h ọ đ ã
q u e n th u ộ c , đ iề u n à y m a n g lạ i m ộ t lợ i th ế c ạ n h tra n h tro n g
d à i h ạ n c h o c ô n g ty.
Đ ể liê n lạ c đ ư ơ c v ớ i k h á c h h à n g n ô n g th ô n , H in d u s ta n
L e v e r c ố g ắ n g th iế t lậ p s ự h iệ n d iệ n c ủ a m ìn h tạ i n ơ i m à s ố
đ ô n g n g ư ờ i d â n h a y tụ h ọ p . Đ iề u n à y đ ả m b ả o đ ư ợ c rằ n g
c á c q u ả n g c á o s ẽ đ ư ợ c x e m tạ i n h ữ n g n ơ i m à n g ư ờ i d â n
tụ h ọ p v à m u a b á n - tạ i g iế n g n ư ớ c c ủ a là n g v à c h ợ p h iê n
h ọ p đ ể g iặ t q u ầ n á o , s ử d ụ n g x à b ô n g c ủ a U n ile v e r (c ô n g
ty h y v ọ n g n h ư v ậ y ) . T ạ i g iế n g n ư ớ c c ủ a là n g , q u ả n g c á o
s ả n p h ẩ m c ủ a U n ile v e r x u ấ t h iệ n th ư ờ n g x u y ê n . C ô n g ty
c ũ n g th a m g ia v à o c á c s ự k iệ n h à n g tu ầ n ở n ô n g th ô n ,
n h ư c h ợ p h iê n - n ơ i c á c n ô n g s ả n đ ư ợ c b á n v à đ ồ th iế t y ế u
d ù n g c h o g ia đ in h đ ư ợ c m u a . N h â n v iê n b á n h à n g c ủ a
H in d u s ta n L e v e r s ẽ g h é th ă m n h ữ n g lầ n tụ h ọ p n h ư vậ y,
tr ư n g b à y s ả n p h ẩ m , g iả i th íc h v ề c á c h d ù n g s ả n p h ẩ m ,
p h á t m ẫ u th ừ m iễ n p h í, th ự c h iệ n v iệ c b á n h à n g v à th ú c
đ ẩ y cá c nhu cầu m ua hàng về sau.
H ệ th ố n g h ỗ tr ợ c h o b á n h à n g c ủ a H in d u s ta n L e v e r,
tu y n h iê n , lạ l là m ộ t m ạ n g lư ớ i p h â n p h ố i tạ i n ô n g th ô n
v ớ i 1 0 0 n h à m á y , 7 .5 0 0 n h à p h â n p h ố i, v à k h o ả n g 3 triệ u
c ử a h à n g b á n lẻ, rấ t n h iề u c ử a h à n g tr o n g s ố đ ố c ó q u y
m ô nhỏ hơ n sạp bán hàng ng oài chợ . L ư ợ ng hàng hóa
c ủ a U n ile v e r đ ư ợ c d ự tr ữ tạ i c á c c ử a h à n g đ ó c ó lẽ c h ỉ là
m ộ t v à i b ịc h d ầ u g ộ i v à v à i b á n h x à b ô n g . M ộ t k h o h à n g
tạ i m ỗ i b a n g c ủ a A n Đ ộ c h u y ể n h à n g c h o c á c n h à b á n
b u ô n , h à n g h ó a từ đ ó đ ư ợ c b á n tr ự c tiế p c h o c á c n h à b á n
lẻ tr o n g h à n g n g à n c á c th ị trấ n v à n g ô i là n g n h ỏ , n ơ i c h ỉ
c ó th ể tiế p c ậ n đ ư ợ c b ằ n g x e g ắ n m á y . N ế u v iệ c tiế p c ậ n
b ằ n g x e m á y là k h ô n g k h ả th i, c á c n h à b á n b u ô n lớ n b á n
h à n g lạ i c h o c á c n h à b á n b u ô n c ấ p 2 , n h ữ n g n g ư ờ i c h ịu
tr á c h n h iệ m p h â n p h ố i h à n g h ó a c h o h ơ n 5 0 0 .0 0 0 n g ô i
là n g , n ơ i k h ô n g th ể tiế p c ậ n đ ư ợ c , c h ì c ó th ể đ i tớ i đ ó
b ằ n g x e đ ạ p , x e b ò , x e n g ự a h o ặ c th ậ m c h í là n h ữ n g g iỏ
h à n g h ó a đ ư ợ c c õ n g tr ê n lư n g c o n n g ư ờ i.
Nguồn: K. Merchant, “Striving for Success— One Sachet at a Time,”
Pinancial Times, December 11, 2000, p. 14; M. Turner, "Bicycle
Brigade Takes Unilever to the People,” Pinancial Times, August 17,
2000, p. 8; “Brands Thinking Positively,” Brand strategy, December
2003, pp. 28-29; and “The Legacy That Got Left on the Shelt," The
Economist, Pebruary 2, 2008, pp. 77-79.

tiện truyền thông là sẵn có, trong đó có kênh ấn bản (báo và tạp chí), kênh phát
thanh (tivi, radio), và mạng Internet. Sự phát triển truyến hình cáp ở nước Mỹ đã
tạo điểu kiện cho những quảng cáo ở mức tập trung cao (ví dụ, MTV dành cho
giới trẻ, Liíetime cho phụ nữ, ESPN cho những người dam mê thể thao). Điều này
cũng đúng đối với mạng Internet, với những trang khác nhau thu hút những nhóm
người dùng khác nhau, và những công ty như Google đã biến đổi khả nàng quảng
cáo của các công ty. Dù mức độ phát triển truyẽn thông như vậy có thể thấy ở rất
nhiểu nước phát triển khác, nhưng không phải là trên toàn thế giới. Rất nhiều nước
dù là nước phát triển cũng có rất ít phương tiện điện tử cho phép sử dụng để quảng
cáo so với nước Mỹ. Ví dụ như tại vùng Scandinavi, gán đây mới xuất hiện những
trạm tivi và radio đê’ quảng cáo; Tất cả các kênh truyền thông điện tử là thuộc sở
hữu của nhà nước và không thực hiện vì mục đích thương mại, mặc dù điểu này
hiện giờ đã thay đổi. ở rất nhiẽu nước đang phát triển, tình cảnh còn ngặt nghèo
hơn bởi phương tiện thông tin đại chúng ở tất cả mọi thê’ loại đểu rất hạn chế. Khả

632 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

năng sử dụng chiến lược kéo của một công ty ở một số quốc gia bị hạn chế do mức
độ sẵn có của truyền thông. Trong những trường hỢp đó, chiến lược đẩy trở nên
hấp dẫn. Ví dụ, ưnilever sử dụng chiến lược đẩy để bán những sản phẩm của mình
ở vùng nông thôn Ấn Độ, nơi mà có rất ít phương tiện thông tin đại chúng. (Xem
phần tiêu điểm quản trị).
Trong một số trường hợp, mức độ sẵn sàng của truyền thông bị giới hạn bởi
luật pháp. ít quốc gia cho phép quảng cáo thuốc lá hoặc sản phẩm cổn rưỢu trên
ti vi và radio, mặc dù nó có thể xuất hiện ở những bản in. Khi công ty chưng cất
niỢu hàng đầu Nhật Bản Suntory thâm nhập thị trường Mỹ, họ đã không có sự trỢ
giúp của những phương tiện truyền thông cẩn thiết như tivi hay radio. Công ty này
sau đó đã sử dụng khoảng 50 triệu mõi năm để quảng cáo trên ti vi tại Nhật Bản.
Tương tự như vậy, trong khi quảng cáo những sản phẩm dưỢc trực tiếp đến khách
hàng là đưỢc cho phép ở Mỹ, việc này lại bị cấm ở rất nhiểu nước phát triển khác.
Trong những trường hỢp này, những công ty dược phần lớn dựa vào nỗ lực quảng
cáo và bán hàng trực tiếp, tập trung tiếp cận các bác sĩ, người sẽ viết đơn thuốc cho
bệnh nhân với những sản phẩm của công ty dưỢc đó.

Sự kết hợp của chiến lược kéo và đẩy Sự kết hợp tối ưu của chiến lược kéo và
chiến lược đáy phụ thuộc vào loại sản phẩm và sự hiểu biết của khách hàng, độ dài
của kênh và các kênh phương tiện thông tin đại chúng.
Chính sách đầy thường được chú trọng:
• Với những sản phẩm công nghiệp và những sản phẩm mới phức tạp
• Khi có những kênh phân phối ngắn
• Khi ít có phương tiện in ấn và phương tiện điện tử.
Chính sách kéo thường đưỢc chú trọng:
• Đối với những hàng hóa tiêu dùng
• Khi có những kênh phân phối dài
• Khi những phương tiện in ấn và phương tiện điện tử có đủ để truyền tải
thông điệp marketing

QUANG CAO QUỐC TÉ Trong những năm gần đầy, được truyển cảm hứng
cao bởi những người có tầm nhìn xa như Theodore Levitt, đã có rất nhiểu cuộc
thảo luận vể những điểm tốt và những hạn chế của việc tiêu chuẩn hóa quảng cáo
trên toàn cầu.‘^ Một trong những chiến dịch quảng cáo tiêu chuẩn hóa thành công
nhất trong lịch sử là chiến dịch quảng cáo của thuốc lá Marlboro. Chiến dịch này
được đưa ra vào năm 1950, khi thương hiệu này được tái định vị, để đảm bảo với
những người sử dụng thuốc rằng hương vị sẽ không thay đổi với một lớp đẩu lọc
đưỢc thêm vào mỗi điếu thuốc. Chiến dịch với chủ đề “Hãy đến với nơi của hương
vị: hãy đến với Marlboro” đã đạt đưỢc thành công trên toàn thế giới. Marlboro đã
tiếp tục gặt hái thêm thành công khi hãng giới thiệu “người đàn ông Marlboro”,
một chàng cao bổi vạm vỡ hút điếu thuốc Marlboro trong khi cưỡi ngựa. Quảng
cáo này đã thành công trên hầu hết những thị trường lớn trên thế giới, giúp đưa
Marlboro lên đỉnh cao của thị trường thế giới.

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 633

 Những lợi ích của quảng cáo tiêu
chuẩn hóa Những người ủng hộ
quảng cáo trên toàn thế giới đưa ra
ba lập luận chính. Thứ nhất, nó mang
Google chiếm lĩnh 44% thị phần trẽn thị trường quảng cáo toàn cầu
lại hiệu quả kinh tế. Quảng cáo tiêu
T h ị ph ần của G o o g le tro n g thị trư ờ n g q u ả n g cá o trẽ n In te rn e t đã tă n g thê m
10% tro ng 5 nă m qua, từ 34 ,9 % năm 2 0 0 6 lên đế n 4 4 ,1 % nă m 2 0 1 0 , biến
chuẩn hóa giúp giảm chi phí tạo dựng
c ôn g ty trờ th à n h n g ư ờ i khổ ng lồ G o lia th tro n g ng à n h q u ả n g cá o trự c tuyế n. giá trị bằng cách chia đều chi phí cố
G o o g le cũn g th ố n g trị tro n g việ c tìm kiếm to à n cầu, ch iế m tớ i 85 % ngư ờ i
định trong việc phát triển những
dùng, tro n g khi thị phần củ a ba đối thủ còn lại, M icro so h , Y ahoo!, và A O L
trư ợ t xu ố n g m ứ c 13,8% , th e o số liệu cùa côn g ty q u ả n g cá o và tru y ề n th ô n g quảng cáo đó cho nhiều quốc gia. Ví
Z a n ith O p tim e d ia . Khi G o o g le tiế p tụ c tă n g trư ờ n g , nh ờ v à o v iệ c m u a lại
dụ, đại lý quảng cáo của Coca - Cola,
D o u b le c lic k và Y ouT ube, P a ce b o o k cũn g tă n g đ ư ợ c thị ph ần cùa họ. Trong
kh o ả n g th ờ i gian 2011 - 20 1 4 , le n ith O p tim e d ia d ự đ o á n k h o ả n g 5 8 % tiề n từ McCann-Erickson, nói rằng họ đã
c á c q u ả n g cáo m ớ i sẽ đế n từ cá c thị trư ờ n g m ớ i nổi n h ư T rung Q u ố c, Nga tiết kiệm được cho Coca - Cola hơn
và In d one sia . C á c thị trư ờ n g đa ng p h á t triể n này sẽ g ia tă n g thị ph ần của họ
trê n thị trư ờ n g q u ả n g cá o toà n cầu từ 32 ,3 % nă m 2011 lên đ ế n 3 5 ,9 % năm 100 triệu $ trong hơn 20 năm bằng
2014. Trong vòn g 3 nă m tớ i, 4 8 % sự tă n g trư ờ n g cù a chi phí q u ả n g c á o toà n cách sử dụng những phần nhất định
cầu sẽ đế n từ 10 nư ớ c đa ng p h á t triể n , vớ i B razil, Nga, Â n Đ ộ và Tru n g Q u ố c
ch iế m 33% . H iện tại, Tru n g Q u ố c và B ra zil là hai thị trư ờ n g đa n g p h á t triể n
của các chiến dịch của họ trên phạm
nằm tro n g d a n h sách 10 q u ố c gia chi tiê u n h iề u ch o q u ả n g cáo; đế n năm vi toàn thế giới. Thứ hai, người ta lo
2014, n ư ớ c N ga sẽ gia nh ậ p và o d a n h sách này, đ ẩ y Ita ly ra ngoài. Tớ i năm
2014, thị ph ần cùa chi phí q u ả n g cá o trê n In te rn e t sẽ tâ n g lên 2 1 ,2 % . Hiện
ngại rằng những tài năng sáng tạo
n a y có 4 thị trư ờ n g vớ i chi p h í q u ả n g cá o trê n In te rn e t ch iế m hơ n 25 % tổn g là rất hiếm và vi thê nên có một nõ
chi p h i qu ả n g cáo: Đ an M ạch, Na Uy, T h ụ y Đ iể n và V ư ơ n g q u ố c A n h . V ào
lực lớn để phát triển một chiến dịch
năm 20 1 4 , thị ph ần qu ả n g cá o trê n In te rn e t trê n tổ n g chi p h i q u ả n g c á o sẽ
tăn g đế n 30 % tại cá c nư ớ c C a n a d a , Na Uy, T h ụ y Đ iể n và V ư ơ n g q u ố c A nh. sẽ tạo kết quả tốt hơn là 40 hoặc 50
Nguồn: Originally Published at Search Engine VVatch. Reprinted with permission. http:// nỗ lực nhỏ hơn. Lập luận thứ ba ủng
searchenginewatch.com/artide/2130985/Google-Now-Owns-44-of-Global-Advertising-Matket.
hộ quảng cáo đưỢc tiêu chuẩn hóa là
có rất nhiểu những thương hiệu nổi
tiếng hoạt động trên phạm vi quốc tế
(Burberry là một ví dụ, xem phẩn ví dụ mở đấu). Vì việc di chuyển giữa các nước
diễn ra phổ biến và do có sự chổng chéo giữa các phương tiện truyền thông giữa
các nước, rất nhiểu công ty quốc tế muốn phát triển một hình ảnh thương hiệu duy
nhất để làm giảm sự hỗn độn mà những chiến dịch của địa phương tạo ra. Điểu này
đặc biệt quan trọng ở những vùng như Tây Âu, khi mà việc di chuyển giữa các quốc
gia là bình thường như việc đi lại giữa các bang ở Mỹ.

Những hạn chế cùa quảng cáo tiêu chuẩn hóa Có hai lập luận chính chống lại
quảng cáo tiêu chuẩn hóa. Thứ nhất, như chúng ta đã đề cập đến nhiểu lần trong
chương này và trong chương 4, những khác biệt vể văn hóa làm cho một thông
điệp quảng cáo có thể thành công ở một quốc gia nhưng lại trở nên tổi tệ khi đến
một quốc gia khác. Sự đa dạng vàn hóa làm cho việc phát triển một chủ để quảng
cáo duy nhất có hiệu quả trên toàn thế giới trở nên rất khó khàn. Những thông
điệp hướng tới văn hóa của từng nước có thể sẽ có hiệu quả hơn là những thông
điệp cho toàn cầu.
Thứ hai, những luật lệ quảng cáo có thể ngăn chặn sự phát triển của quảng
cáo tiêu chuẩn hóa. Ví dụ, Kellogg không thể dùng quảng cáo trên ti vi được sản
xuất ở Anh quốc để quảng cáo bánh bột ngô ở rất nhiểu nước châu Âu khác. Việc
giới thiệu thành phần sắt và vitamin của bánh bột ngô không được chấp thuận ở
Hà Lan, nơi mà những sự xác nhận về sản phẩm liên quan đến những lợi ích về
mặt sức khỏe và y tế không được chấp thuận bởi pháp luật. Áo của Kellogg mà trẻ

634 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

con mặc phải đưỢc chỉnh sửa khác với quảng cáo trước khi đem ra sử dụng ở Pháp,
bởi ở Pháp có luật chống lại việc sử dụng trẻ em để quảng bá sản phẩm. Dòng chữ
chính “Kellogg’s làm những bánh bột ngô tốt nhất từ trước đến nay” không đưỢc
cho phép sử dụng ở Đức bởi sự ngăn chặn của luật pháp đối với những lời tuyên bố
mang tính cạnh tra n h .C ũ n g tương tự như vậy, American Express đã đụng chạm
với nhà chức trách ở Đức khi công ty giới thiệu một tiêu để quảng cáo đã đạt thành
công ở các nước khác. Tiêu để quảng cáo những “điểm thưởng” mỗi lần chủ thẻ
của American Express dùng thẻ của họ. Theo những quảng cáo này, những điểm
thưởng có thê’ dùng khi đi lại với ba hãng hàng không và khách sạn. American
Express đã bị phạt bởi vi phạm luật cạnh tranh của Đức. Luật đưỢc để ra để ngăn
chặn việc tặng quà miễn phí kèm theo việc bán hàng, và công ty đã phải rút bỏ
những quảng cáo của mình với một chi phí tương đối cao.*’

Giải quyết vấn đề khác biệt quốc gia Một vài công ty đang thử nghiệm việc nắm
bắt những lợi ích của việc quảng cáo đổng loạt trên toàn cẩu và đổng thời cũng
nhận ra những khác biệt giữa môi trường văn hóa và pháp luật của các nước. Một
công ty có thể lựa chọn một vài đặc điếm nổi bật để đưa vào chiến dịch quảng cáo
và địa phương hóa những đặc điểm khác. Bằng cách làm này, công ty có thể tiết
kiệm chi phí và xây dựng một thương hiệu đưỢc công nhận trên thế giới mà vẫn
đưa được quảng cáo đến với những nển văn hóa khác nhau.
Nokia, nhà sản xuất điện thoại của Phần Lan, đã cố gắng sử dụng cách này.
Trước kia, Nokia đã sử dụng các chiến dịch quảng cáo khác ở các thị trường khác
nhau. Tuy nhiên, từ giữa những năm 2000, công ty đã mở một chiến dịch quảng
cáo toàn cầu sử dụng khẩu hiệu: “1001 lí do để có máy điện thoại chụp hình của
Nokia”. Nokia thực hiện chính sách này để giảm chi phí quảng cáo và làm tăng
lợi thế kinh tế theo quy mô. Bên cạnh đó, trong một thế giới có tính kết nối ngày
càng cao, Nokia tin tưởng rằng sẽ có những giá trị trong việc cố gắng tạo nên một
hình ảnh thương hiệu toàn cầu thống nhất. Đồng thời, Nokia cũng điểu chỉnh
các quảng cáo để phù hỢp với những nền văn hóa khác nhau. Chiến dịch sử dụng
những diễn viên trong vùng chạy quảng cáo đế phản ánh tính địa phương, mặc dù
những diễn viên đó sẽ nói những câu giống hệt với quảng cáo gốc. Các sắp đặt ở
các địa phương khác nhau cũng đưỢc điều chinh, ví dụ khi giới thiệu sản phẩm ở Ý
thì điện thoại đưỢc giới thiệu ở chợ, còn ở Trung Đông thì điện thoại được bày bán
ở những cuộc mua bán từ thiện.*® Một ví dụ khác của quy trình này đưỢc trình bày
trong phần Tiêu điểm quản trị, xem xét việc làm thế nào Unilever xây dựng đưỢc
thương hiệu toàn cầu cho các sản phẩm Dove, trong khi có thể điều chỉnh thông
điệp theo sự nhạy cảm của địa phương.

• ÕN TẠP NHANH
1. Những rào cản của truyền thông quốc tế là gì?
2. Khi nào thì sử dụng chiến lược kéo là hỢp lý? Khi nào thi sử dụng chiến lược đẩy
là hỢp lý?
3. Khi nào thì một chiến dịch quảng cáo toàn cầu mang lại hiệu quả tốt nhát? Khi
nào cần sử dụng chiến dịch quảng cáo mang tính địa phương?

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 635

 \
ĩO m TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ
Vẻ đẹp thực - Chiến dịch toàn cầu của thu’0’ng hiệu
Dove
N ă m 2 0 0 3 , D o v e k h ô n g p h ả i là m ộ t th ư ơ n g h iệ u v ề c h ă m
s ố c s ắ c đ ẹ p , lú c đ ó D o v e m ớ i c h ỉ c ó s ả n p h ẩ m x à b ô n g
b á n h v à đ ư ợ c đ ịn h vị, b á n tạ i c á c th ị trư ờ n g k h á c n h a u .
U n ile v e r, c ô n g ty tiế p th ị c h o th ư ơ n g h iệ u D o v e , m ộ t c ô n g
ty đ a q u ố c g ia c h u y ê n v ề h à n g tiê u d ù n g v ớ i th ị trư ờ n g
to à n c ầ u , c ó v ị th ế tố t tạ i c á c th ị trư ờ n g đ a n g p h á t triể n v à
c ó u y tín tro n g v iệ c tù y b iế n s ả n p h ẩ m th e o c á c đ iề u k iệ n
c ủ a c á c th ị trư ờ n g đ ịa p h ư ơ n g . V í d ụ , tạ i An Đ ộ, phụ nữ
th ư ờ n g b ô i d ầ u lê n tó c tr ư ớ c k h i g ộ i, d o đ ó , c á c s ả n p h ẩ m
d ầ u g ộ i c ủ a p h ư ơ n g T â y k h ô n g g iú p tẩ y đ ư ợ c lớ p d ầ u
b ó n g n à y, s ẽ k h ô n g đ ư ợ c ư a c h u ộ n g . U n ile v e r s á n g c h ế
lạ i c ô n g th ứ c c h o d ầ u g ộ i c h o th ị trư ờ n g  n Đ ộ v à c h iế m
v ị trí d ẫ n đ ầ u th ị trư ờ n g . S o n g c ũ n g c ó n h ữ n g lú c U n ile v e r
đ i q u á đ à . C ô n g ty d ù n g c á c c ô n g th ứ c d ầ u g ộ i k h á c n h a u
c h o H o n g k o n g v à th ị trư ờ n g T ru n g Q u ố c lụ c đ ịa c h ẳ n g
h ạ n , m ặ c d ù tó c v à th ó i q u e n g ộ i đ ầ u th ì tư ơ n g tự n h a u
ở h a i th ị trư ờ n g . U n ile v e r c ũ n g th ư ờ n g th a y đ ổ i b a o bl
v à th ô n g đ iệ p m a rk e tin g c h o n h ữ n g s ả n p h ẩ m tư ơ n g tự ,
n g a y c ả đ ố i v ớ i s ả n p h ẩ m rẻ tiề n n h ấ t. C ô n g ty c ó k h u y n h
h ư ớ n g là m tă n g đ ộ p h ứ c tạ p v à v à o n ă m 2 0 0 3 , k ế t q u ả tà i
c h ín h c ủ a c ô n g ty k h ô n g đ ư ợ c tố t.
M ộ t th ậ p k ỷ s a u , k ế t q u ả tà i c h ín h c ủ a c ô n g ty đ ã tố t h ơ n
lê n , v à k h ô n g p h ả i là n h ỏ v ì c ô n g ty đ ã tă n g c ư ờ n g v iệ c
k in h d o a n h trê n th ị trư ờ n g q u ố c tế n h iề u h ơ n v à th ư ơ n g
h iệ u D o v e h iệ n đ a n g d ẫ n đ ầ u . C â u c h u y ệ n c ủ a D o v e b ắ t
đ ầ u n ă m 2 0 0 3 k h i g iá m đ ố c th ư ơ n g h iệ u to à n c ầ u , S y lv ia
L a g n a d o , là m v iệ c tạ i N e w Y o rk , đ ã q u y ế t đ ịn h th a y đ ổ i
đ ịn h v ị th ư ơ n g h iệ u c ủ a D o v e từ d ự a trê n m ộ t s ả n p h ẩ m
th à n h m ộ t th ư ơ n g h iệ u d à n h c h o s ắ c đ ẹ p . T h ô n g đ iệ p c ơ
b ả n : T h ư ơ n g h iệ u s ẽ p h ụ c v ụ v ì v ẻ đ ẹ p th ậ t s ự c ủ a p h ụ
n ữ . S ứ m ệ n h c ủ a D o v e là là m c h o p h ụ n ữ c ả m th ấ y m in h
đ ẹ p h ơ n m ỗ i n g à y b ằ n g c á c h m ở rộ n g q u a n n iệ m c ứ n g
n h ắ c v ề v ẻ đ ẹ p v à tru y ề n c ả m h ứ n g đ ể p h ụ n ữ q u a n tâ m
tự c h ă m s ó c s ắ c đ ẹ p c ủ a m ìn h .
N h ư n g s ứ m ệ n h n à y đ â đ ư ợ c th ự c h iệ n n h ư th ế n à o ?
T h e o s a u m ộ t lo ạ t c á c c u ộ c th ả o lu ậ n đ ư ợ c tổ c h ứ c trê n
to à n c ầ u , tro n g đ ó c á c g iá m đ ố c th ư ơ n g h iệ u v à c á c đ ạ i lý
q u ả n g c á o đ ư ợ c h ỏ i ý k iế n v ề v iệ c là m th ế n à o đ ể tru y ề n
đ ạ t đ ư ợ c th ô n g đ iệ p v ề m ộ t k h á i n iệ m v ẻ đ ẹ p , g iá m đ ố c
th ư ơ n g h iệ u c ủ a c h i n h á n h tạ i C a n a d a đ ã y ê u c ầ u 6 7
n g ư ờ i c h ụ p h ln h là n ữ đ ư a ra c á c tấ m h ìn h , tro n g đ ó m iê u
tả đ ư ợ c v ẻ đ ẹ p đ íc h th ự c . C á c b ứ c h ìn h n à y là c á c tấ m
h ln h c h â n d u n g tu y ệ t đ ẹ p k h ô n g c h ỉ c ủ a n g ư ờ i m ẫ u , m à
c ủ a p h ụ n ữ từ n h iề u lứ a tu ổ i, k h u ô n k h ổ , h ìn h th ể . K ế t q u ả
là m ộ t c u ố n s á c h v à m ộ t triể n lã m , đ ư ợ c g ọ i là D o v e P h o to
T o u r, th u h ú t đ ư ợ c n h iề u đ á n h g iá tíc h c ự c từ g iớ i b á o c h i
C a n a d a , S y lv ia L a g n a d o n h ậ n th ấ y rằ n g n g ư ờ i C a n a d a
đ â b ắ t đ ầ u c h ú ý v à o n h ữ n g đ iề u c ô n g ty là m . C ù n g tro n g
k h o ả n g th ờ i g ia n đ ó , tạ i v ă n p h ò n g c ủ a O g ilv y a n d M a th e r
W o r ld w id e , đ ạ i lý q u ả n g c á o c ủ a U n ile v e r tạ i Đ ứ c , n ả y ra
ý tư ở n g tru y ề n đ ạ t th ô n g đ iệ p “v ẻ đ ẹ p th ự c s ự ” d ự a trê n
triể n lã m h ln h ả n h , k h ô n g p h ả i c ủ a n h ữ n g c ô n g ư ờ i m ẫ u
th o n th ả , m à là c ủ a c á c p h ụ n ữ b ìn h th ư ờ n g tro n g b ộ đ ồ
ló t c ủ a h ọ . H ìn h ả n h q u ả n g c á o b ắ t n g u ồ n từ Đ ứ c n h a n h
^ h ó n g đ ư ợ c c h u y ể n s a n g A n h v ả m ộ t tờ b á o tạ i L o n d o n
636 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
đ ã tu y ê n b ố c h iế n d ịc h n à y k h ô n g p h ả i là q u ả n g c á o m à
là m ộ t th ô n g đ iệ p c h ín h trị, L a g n a d o k h ô n g n g ạ c n h iê n vl
đ iề u đ ó , C ô c ó tr o n g ta y m ộ t b ả n n g h iê n c ứ u , tr o n g đ ó tiế t
lộ rằ n g c h ỉ c ó 2 % p h ụ n ữ tr ê n th ế g iớ i tự n h ậ n th ấ y m ình
đ ẹ p , v à m ộ t n ử a tr o n g s ố h ọ c h o là h ọ đ a n g bị th ừ a cân,
N ă m 2 0 0 4 , c h iế n d ịc h “ D o v e v i v ẻ đ ẹ p th ự c c ủ a phụ
n ữ ” đ ư ợ c g iớ i th iệ u tr ê n to à n c ầ u . Đ ó là m ộ t b ư ớ c c h u y ể n
b iế n tiế n b ộ c ủ a U n ile v e r v à c ủ a th ư ơ n g h iệ u D o v e , cho
tớ i lú c đ ó , v iệ c là m m a r k e tin g v ẫ n d o c á c g iá m đ ố c th ư ơ n g
h iệ u tạ i c á c đ ịa p h ư ơ n g đ ả m trá c h . C h iế n d ịc h v ẻ đ ẹ p th ự c
c ũ n g đ ư ợ c tù y c h ỉn h c h o p h ù h ợ p v ớ i s ự n h ạ y c ả m cùa
k h á c h h à n g tạ i c á c đ ịa p h ư ơ n g . T ạ i M ỹ , tố t n h ấ t là k h ô n g
đ ể c h o c á c p h ụ n ữ tr o n g h ìn h c h ạ m v à o n h a u , n h ư n g tại
c h â u M ỹ L a tin h , v iệ c p h ụ n ữ đ ụ n g c h ạ m v à o n h a u k h ô n g
g â y s ố c c h o a i c ả , v ì v ậ y , s ử d ụ n g h ìn h ả n h n h ư v ậ y đ ư ợ c
chấp nhận.
T ạ i C a n a d a , c h iế n d ịc h b ắ t đ ầ u v ớ i b iể n q u ả n g cáo
n g o à i trờ i, v ớ i h ìn h ả n h c ủ a c á c p h ụ n ữ tr o n g b ộ đ ồ ló t, m ọi
n g ư ờ i đ ư ợ c m ờ i th a m g ia b ằ n g c á c h g ọ i đ iệ n đ ế n m ộ t số
đ iệ n th o ạ i m iễ n p h í v à b ầ u c h ọ n trê n n h ữ n g tờ g iấ y đ ư ợ c
g h i s ẵ n n h ữ n g c â u c h ữ k h iê u k h íc h , c h ẳ n g h ạ n n h ư “ Faư
P a b u lo u s ? ” . V iệ c b ìn h c h ọ n đ ư ợ c đ ế m v à k ế t q u ả đ ư ợ c
h iể n th ị n g a y trê n b ả n g q u ả n g c á o n g o à i trờ i. C h iế n d ịc h
n à y đ ã th u h ú t s ự c h ú ý c ủ a m ọ i n g ư ờ i v à n g a y lậ p tứ c,
n ó đ ư ợ c á p d ụ n g c h o c á c th ị tr ư ờ n g k h á c , k ể c ả n ư ớ c
M ỹ . Đ ế n lú c c h iế n d ịc h đ ã th u h ú t đ ư ợ c s ự c h ú ý tíc h c ự c
c ủ a là n s ó n g tr u y ề n th ô n g (tạ i M ỹ , c h ẳ n g h ạ n , c á c p h ụ nữ
th a m g ia v à o c h ư ơ n g tr in h c ủ a D o v e đ ư ợ c m ờ i lớ i ta lk
s h o w c ủ a O p r a h W in fr e y ) , D o v e n h a n h c h ó n g m ở rộ n g
d ò n g s ả n p h ẩ m c ủ a h ọ b a o g ồ m k e m d ư ỡ n g d a , d ầ u gội
v à s ữ a tắ m . N ă m 2 0 0 5 , c h iế n d ịc h đ ư ợ c đ i k è m v ớ i “ q u ỹ
lò n g tự tr ọ n g ” , m ộ t c h iế n d ịc h to à n c ầ u n h ằ m th u y ế t p h ụ c
c á c c ô g á i v à c á c p h ụ n ữ tr è h ã y s u y n g h ĩ tíc h c ự c h ơ n
v ề h ln h ả n h c ủ a m ìn h . U n ile v e r c ũ n g là m m ộ t đ o ạ n v id e o
tr ự c tu y ế n , đ ư ợ c tả i lê n Y o u T u b e , v ớ i tự a đ ề là “T ấ n c ô n g ” ,
p h ê p h á n n g à n h c ô n g n g h iệ p th ẩ m m ỹ v à k ế t th ú c b ằ n g
c â u s lo g a n : “ H ã y n ó i c h u y ệ n v ớ i c o n g á i c ủ a b ạ n tr ư ớ c khi
n g à n h th ẩ m m ỹ tìm t ớ i” . M ộ t đ o ạ n v id e o k h á c , “ T iế n h ó a ” ,
c h o th ấ y h ìn h ả n h k h u ô n m ặ t c ủ a m ộ t b é g á i đ ư ợ c th a y đổi
n h ư th ế n à o , th ô n g q u a đ ồ h ọ a v i tín h đ ể v ẽ n ê n m ộ t h ìn h
ả n h đ ẹ p . V id e o n à y đ ư ợ c c h ấ m d ứ t b ờ i d ò n g c h ữ : “ K h ô n g
n g ạ c n h iê n vì s a o n h ậ n th ứ c c ủ a c h ú n g ta v ề s ắ c đ ẹ p lạl bị
b ó p m é o đ i n h ư v ậ y ” . Đ ư ợ c th ự c h iệ n v ớ i c h i p h i rấ t th ấ p ,
n h ữ n g đ o ạ n v id e o tr ê n Y o u T u b e đ ã g iú p th ô n g tin v ề c h iế n
d ịc h c ủ a D o v e đ ư ợ c tr u y ề n m iệ n g r ấ t n h a n h , đ iề u n à y đã
g iú p D o v e tr ở th à n h m ộ t tr o n g n h ữ n g th ư ơ n g h iệ u h à n g
đ ầ u c ủ a U n ile v e r. B ằ n g c á c h s ử d ụ n g n h ữ n g k ỹ th u ậ t n h ư
v ậ y , c h iế n d ịc h n à y đ ã tr ở th à n h m ộ t đ iể n h ìn h th à n h c ô n g
c h o v iệ c đ e m lạ l s ứ c s ố n g v à x â y d ự n g m ộ t th ư ơ n g h iệ u
to à n c ầ u .
Nguồn: "TheLegacyThatG otLeftontheS helf,"TheE conom ist, February
2, 2008, pp. 77-79; R, Rothenberg, “Dove Eltort Gives Package-Goods
M arketersLessonsfortheFuture,” AdvertisingAge, M arch5,2007,p. 18:
J. Neff, “A Real Beauty: Dove's Viral Makes Big Splash for No Cash,"
Advertising Age, 2006, pp. 1-2: and K. Mazurkewich, “Dove story: You
Know the Name, and Some of the story,” strategy, danuary 2007, pp.
37-39.
Chiến lược giá
Chiến lược giá quốc tế là một thành phần quan trọng của tổng thể hỗn hỢp MỤC TIÊU HỌC TẬP 4
Marketing quốc tế.‘’ Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu ba khía cạnh của chiến X á c đ ịn h tại s a o chiến lư ợ c
lược định giá quốc tế. Đầu tiên, chúng ta xem xét trường hỢp phần biệt giá, định đ ịn h giá có th ể k h á c nhau
g iữ a c á c q u ố c gia và khá c
giá khác nhau cho cùng một sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Sau đó, chúng ta
n h ư th ế nào.
sẽ nghiên cứu chiến lược giá cả. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét tới một số yếu tố
pháp lý, chẳng hạn như kiểm soát giá cả bởi chính quyền và các quy định chống
bán phá giá, những điều này giới hạn công ty trong việc đặt mức giá mong muốn
của mình tại một quốc gia.

PHAN BIỆT GIÁ Phân biệt giá tổn tại bất cứ khi nào người tiêu dùng ở các quốc
gia khác nhau phải trả mức giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay những sản
phẩm có khác biệt nhỏ.^” Trong một thị trường cạnh tranh, giá cả ở thị trường này
có thể tháp hơn so với một thị trường khác nơi công ty là độc quyển. Phân biệt
giá có thể giúp một công ty tối đa hóa lợi nhuận của mình. Nó khiến cho việc đặt
những mức gia khác nhau ở những quốc gia khác nhau trở nên có ý nghĩa kinh tế.
Có hai điểu kiện cẩn thiết đê’ việc phân biệt giá mang lại lợi nhuận. Đầu tiên,
công ty phải có khả năng giữ các thị trường quốc gia tách biệt với nhau. Nếu công
ty không thể làm điểu này, các cá nhân hoặc các doanh nghiệp có thể đưa giá thấp
hơn bằng cách tham gia vào kinh doanh dựa trên chênh lệch giá. Kinh doanh dựa
vào chênh lệch giá xảy ra khi một cá nhân hoặc doanh nghiệp tận dụng chênh lệch
giá cho sản phẩm của một doanh nghiệp giữa hai nước bằng cách mua sản phẩm
tại quốc gia nơi có mức giá tháp và bán lại tại quốc gia nơi có mức giá cao hơn. Ví
dụ, các công ty ô tô từ lâu đã thực hiện chính sách phân biệt giá ở châu Âu. Ford
Escort tại Bỉ đã từng có giá cao hơn 2.000$ so với ở Đức. Chính sách này bị phá vỡ
khi các đại lý xe mua Escorts ở Bỉ và lái xe đưa chúng sang Đức, nơi họ bán với mức
lợi nhuận tháp hơn một chút so với Eord đâ bán Escorts ở Đức. Để bảo vệ thị phần
của các đại lý ô tô Đức, Eord đã đưa giá trở lại mức phù hỢp tại Bỉ. Trong trường
hỢp này, Eord đã không thể giữ đưỢc những thị trường tách biệt với nhau.
Tuy nhiên, Eord vẫn tiến hành phân biệt giá giữa Anh và Bỉ. M ột chiếc xe Eord
tại Anh có thể đắt hơn ở Bỉ tới 3.000$. Trong trường hỢp này, kinh doanh dựa trên • Độ co dân của cầu
chênh lệch giá đã không thể làm cân bằng mức giá, vì xe hơi tay lái nghịch đưỢc bán theo giá
tại Anh trong khi xe hơi tay lái thuận lại được sử dụng ở những quốc gia châu Âu M ộ t th ư ớ c đ o ph ản ứ ng nhu
còn lại. Bởi vì không có thị trường nào cho xe hơi tay lái thuận tại Anh nên Eord đã cầu củ a m ộ t sàn p h ẩ m khi nó
th a y đổi giá
có thể giữ cho các thị trường riêng biệt.
Điều kiện cần thiết thứ hai đê’ sự phân biệt giá mang lại lợi nhuận là độ co • Co dăn
dãn của cẩu theo giá ở các nước là khác nhau. Đ ộ co dân của cầu theo giá là một Khi m ộ t th a y đổi nh ỏ tro n g giá
thước đo phản ứng nhu cầu của một sản phẩm khi nó thay đổi giá. Nhu cẩu đưỢc cả sản x u ấ t dẫ n đế n m ộ t sự
cho là co dãn khi một thay đổi nhỏ trong giá cả sản xuất dẫn đến một sự thay đổi th a y đổi lớn tro n g nhu cầu
lớn trong nhu cẩu; Nhu cáu được cho là không co dãn khi một thay đổi lớn vể giá
cả sản xuất chỉ dẫn đến có một sự thay đổi nhỏ vẽ nhu cẩu. Biểu đổ 16.2 minh họa • Không co dãn
đường cẩu co dãn và không co dãn. Nhìn chung, một công ty có thê’ đặt giá cao hơn K hi m ộ t th a y đổ i lớn v ề giá cả
sản x u ấ t chí d ẫ n đế n m ộ t sự
đối với những sản phẩm có nhu cầu không co dãn. th a y đổ i n h ỏ về nhu cầu

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 637

 Độ co dân nhu cầu của một sản phẩm tại một quốc gia được xác định bởi một
số yếu tố, trong đó mức thu nhập và điểu kiện cạnh tranh là hai điểu quan trọng
nhất. Tính đàn hổi của giá có xu hướng lớn hơn ở các quốc gia có mức thu nhập
thấp. Người tiêu dùng có thu nhập thấp có xu hướng nhạy cảm với giá, họ có ít tiển
để chi tiêu hơn, vì vậy họ rát quan tâm tới mức giá. Vì vậy, độ co dãn giá đối với
các sản phẩm như máy tính cá nhân ở các quốc gia như Ấn Độ, nơi một chiếc máy
tính cá nhân vẫn là một thứ xa xỉ, sẽ lớn hơn ở Mỹ, nơi máy tính cá nhân đưỢc coi
là thứ cần thiết.
Nói chung, các đối thủ cạnh tranh càng nhiểu thì khả nàng mặc cả của người
tiêu dùng sẽ càng lớn và người tiêu dùng sẽ mua từ công ty đưa ra chi phí giá thấp
nhất. Vì vậy, nhiểu đối thủ cạnh tranh sẽ cho thấy độ co dãn nhu cẩu cao. Trong
những trường hỢp như vậy, nếu một công ty tăng giá cao hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó, người tiêu dùng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh. Ngược lại sẽ đúng khi một công ty phải đối mặt chỉ với một số ít đổi
thủ. Khi mức độ cạnh tranh thấp, khả năng mặc cả của người tiêu dùng là yếu hơn
và giá cả là một vũ khí cạnh tranh. Như vậy, một công ty có thể đặt mức giá cao hơn
cho sản phẩm của mình ở một quốc gia nơi cạnh tranh bị hạn chế hơn là trong một
quốc gia có sự cạnh tranh cao.
• Định giá chiến lipợc ĐỊNH GIÁ CHIÉN Lược Khái niệm về định giá chiến lược cả có ba khía cạnh,
C h iế n lư ợ c định giá vớ i m ụ c
mà chúng ta sẽ để cập đến như định giá cướp đoạt, định giá đa điểm, và định giá
đ ích m a ng lại c h o cô n g ty lợi
thế cạ n h tra n h so vớ i đối thù đường cong kinh nghiệm. Cả chiến lược định giá cướp đoạt và định giá đường cong
củ a m inh. kinh nghiệm có thể sẽ vi phạm các quy định về chống bán phá giá. Sau khi nghiên
cứu về định giá cướp đoạt và định giá đường cong kinh nghiệm, chúng ta sẽ xem xét
• Định giá cướp đoạt các quy định chống bán phá giá và các chính sách điếu tiết khác.
Hạ giá x u ố n g dư ớ i m ứ c th ô n g
th ư ờ n g n h ư m ộ t vũ khí cạnh Định giá cư ớ p đoạt Đ ịnh giá cướp đoạt là việc sử dụng giá như một vũ khí cạnh
tra n h nh ằm khiến ch o c á c đối
tranh nhằm khiến cho các đối thủ cạnh tranh trong một thị trường quốc gia trở nên
th ủ c ạn h tra n h tro n g m ộ t thị
trư ờ n g q u ố c gia trờ nên yếu yếu đi. Một khi các đối thủ cạnh tranh đã rời khỏi thị trường, công ty có thể tăng
đi (m ứ c th ô n g th ư ờ n g ám chỉ giá trở lại và hưởng lợi nhuận cao. Đế có thê’ thực hiện chiến lược định giá như vậy,
chi phí sản x u ấ t cộ n g vớ i m ộ t
m ứ c lợi nh u ậ n hợ p lý).
công ty thường phải có hoạt động sinh lời tại một thị trường quốc gia khác, nơi mà

Biểu đ ồ ^ . 2
Đirờng co dãn và không
co dãn của nhu cầu

638 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

doanh nghiệp này có thể sử dụng để trỢ cấp giá cho thị trường nơi đang cố gắng
giành độc quyển. Nhiều công ty Nhật Bản bị cáo buộc theo đuổi chiến lược này.
Người ta cho rằng thị trường Nhật Bản đưỢc bảo vệ khỏi cạnh tranh nước ngoài
bởi các rào cản thương mại chính thức nên các công ty Nhật Bản có thể đặt giá ở
mức cao và kiếm đưỢc lợi nhuận cao tại quê nhà. Sau đó, họ sử dụng những khoản
lợi nhuận này để trỢ giá ở nước ngoài, với mục tiêu nhằm loại bỏ đối thủ cạnh
tranh ra khỏi các thị trường. Sau khi điểu này xảy ra, các công ty Nhật Bản sau đó
sẽ tăng giá trở lại. Matsushita đã bị cáo buộc sử dụng chiến lược này để thám nhập
vào thị trường tivi tại Mỹ. Là một trong những nhà sản xuất tivi lớn ở Nhật Bản,
Matsushita thu được lợi nhuận cao tại quê nhà. Sau đó công ty này đã sử dụng lợi
nhuận đê’ trỢ cấp cho số thiệt hại tại Mỹ trong những năm đầu hoạt động khi công
ty hạ giá của sản phẩm thấp xuống nhằm tăng cường thâm nhập thị trường. Cuối
cùng, Matsushita đã trở thành nhà sản xuất tivi lớn nhát thế giới.^'

Chiến lược định giá đa điểm Định giá đa điểm xảy ra khi hai hoặc nhiều doanh
• Định giá đa điếm
nghiệp quốc tế cạnh tranh với nhau tại hai hoặc nhiều thị trường quốc gia. Ví dụ,
C h iế n lư ợ c đ ịn h giá c ủ a m ộ t
định giá đa điểm đã xảy ra giữa Kodak và Fuji bởi vi cả hai công ty cạnh tranh với
c ôn g ty trê n thị trư ờ n g có thể
nhau tại các thị trường quốc gia khác nhau đối với sản phẩm phim tráng bạc.^^ có tá c độ n g đ ế n chiến lư ợ c
địn h giá của đối thủ cạnh
Định giá đa điểm để cập đến chiến lược định giá của một công ty trên thị trường
tra n h tro n g m ộ t thị trư ờ n g
có thể có tác động đến chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị trường khá c

khác. Hạ giá trong một thị trường có thể tạo ra một phản ứng cạnh tranh từ một
đối thủ cạnh tranh tại một thị trường khác. Trong trường hỢp của Kodak và Fuji,
Fuji đã phát động một đợt hạ giá so với các sản phẩm của Kodak trong thị trường
nội địa Mỹ vào tháng 1 năm 1997, giảm giá tới 50% cho những hộp phim 35mm.^^
Hành động này đâ khiến các số lượng lô hàng phim xuất khẩu của Fuji tăng 28%
trong sáu tháng đầu năm 1997 trong khi con số này của Kodak giảm 11%. Cuộc
tấn công này đã tạo ra một tình thế tiến thoái lưỡng nan cho Kodak, công ty này
đã từng không muốn giảm giá tại thị trường lớn nhất và có nhiểu lợi nhuận nhất.
Phản ứng của Kodak là hạ giá tại thị trường lớn nhất của Fuji, Nhật Bản. Phản ứng
chiến lược này cho thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa Kodak và Fuji cũng như thực tế
là hai công ty này đang cạnh tranh với nhau ở nhiểu quốc gia khác nhau. Fuji phản
hổi lại sự tấn công ngưỢc của Kodak bằng cách ngưng sử dụng hình thức giảm giá
tại thị trường Mỹ.
Câu chuyện của Kodak đã minh họa một khía cạnh quan trọng của định giá đa
điểm: Hạ giá tại một thị trường có thể dẫn đến một phản ứng từ các đối thủ trong ở
những thị trường khác. Công ty này cần phải xem xét các đối thủ của mình sẽ phản
ứng như thê' nào trước những thay đổi trong chiến lược giá của mình trước khi thực
hiện những thay đổi đó. M ột khía cạnh thứ hai của định giá đa điểm phát sinh khi
hai hoặc nhiều công ty toàn cầu tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể và đưa
ra những cuộc chiến giá cả mạnh mẽ tại thị trường đó để đạt đưỢc sự thống trị thị
trường. Trong thị trường tã trẻ em tại Brazil, hai công ty Mỹ, Kimberly-Clark Corp
và Procter & Gamble, bước vào một cuộc chiến giá cả để thiết lập sự thống trị tại
thị trường nội địa.^‘' Kết quả là, chi phí của sản phẩm này đã giảm từ 1$ cho mỗi
sản phẩm vào năm 1994 xuống chỉ còn 33 cent vào năm 1997, trong khi các đối
thủ cạnh tranh khác, bao gổm cả các doanh nghiệp địa phương tại Brazil đã bị đẩy

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 639

 ra khỏi thị trường. Kimberly-Clark
và Procter & Gamble đang tham gia
vào một cuộc chiến dành thị phần và
thống trị toàn cẩu, và Brazil là một
Apple mất thị phần tại châu Âu, Khách hàng bỏ qua íPhone vi thiếu tiền trong những chiên trường của họ. Cả
C á c c u ộ c khủ ng h o ảng tại châ u  u có th ể lả lý d o kh iế n n g ư ờ i d â n ch â u  u hai công ty có đủ khả năng để tham
q u a y m ặ t vớ i n h ữ ng c h iế c iP h o n e m ắ c tiề n và lựa ch ọ n n h ữ ng c h iế c điện
gia vào các hoạt động này, mặc dù hai
th o ạ i A n d ro id rẻ hơn, của G o o g le . M ộ t n g hiên cứ u củ a K a n ta r G ro u p , m ộ t
cô n g ty ng hiên cứ u thị trư ờ n g tại Lo ndon , ch o th ấ y thị ph ần của đ iệ n tho ại công ty này giảm lợi nhuận của mình
của A p p le đ ã giả m xu ố n g tại P háp, Đ ứ c, Ý và T â y Ban Nha, n h ữ ng n ư ớ c bị
ở Brazil, nhưng có các hoạt động kinh
ả n h hư ờ ng bờ i khủ ng hoảng kinh tế của châ u Âu. T h ị ph ần đ iệ n th o ạ i th õ n g
m inh của A p p le đã giả m từ 29 % xu ố n g còn 20 % , đ ồ n g th ờ i, thị ph ần tại Đ ứ c doanh sinh lời tại những quốc gia
c ũn g giả m từ 27 % xu ố n g còn 2 2 % . iP h o n e 4 S g iú p A p p le g ià n h đ ư ợ c thị khác đê’ có thể bù đắp đưỢc tổn thất
ph ần tại M ỹ và V ư ơ n g q u ố c A nh, n h ư ng m ộ t ph ần lớn thị ph ần đã m ấ t đi tại
C hâu Âu. A n d ro id , n g ư ợ c lại, tiế p tụ c p h á t triể n m ạ nh và ch iế m lĩnh 61 % thị
cho hành động này.
ph ần tại Đ ứ c vớ i G a la x y II, sản ph ẩm chủ lự c của họ. A p p le c ó tru y ề n th ố n g
g iữ giá ca o ch o iP hone , n h ờ v à o giá trị th ư ơ n g hiệu và nh ận đ ư ợ c m ứ c lợi
Qụyết định định giá trên toàn thế
nh u ậ n tối đa. C á c nhà ph ân tích tin rằng A p p le có th ể thu th é m lợ i nhuận giới cần phải được quản lý tập trung.
nếu đ ặ t m ứ c giá linh ho ạt hơ n ch o iP h o n e 4S , đ ặ c b iệ t ch o cá c nền kinh tế
Những quyết định định giá nên được
đ a n g su y yếu n h ư ch â u  u. M ộ t việ c kh á c m à A p p le có th ể làm là đ ư a ra
thị trư ờ n g vớ i n h ữ ng m ẫu iP h o n e rẻ hơ n vớ i cấu hình th ấ p hơ n của c h iế c phân cấp cho các nhà quản lý của các
iP h o n e 4S hiện tại.
công ty con tại các quốc gia chịu trách
Nguồn: www.forbes.com/sites/greatspeculations/2011/12/26/apple-loses-europn-market-
share-cash-strapped-buyers-pass-on-iphones/.
nhiệm toàn bộ, từ đó thu được những
lợi ích của việc phân cấp quản lý. Tuy
nhiên, vì chiến lược định giá tại một số
quốc gia có thể dẫn đến một phản ứng
cạnh tranh tại những quốc gia khác nên các nhà quản lý tại trụ sở tối thiểu cần phải
kiểm soát và phê duyệt việc đưa ra quyết định định giá tại thị trường quốc gia cụ
thể và nhà quản lý địa phương cần phải nhận ra rằng các hành động của họ có thể
ảnh hưởng đến điểu kiện cạnh tranh ở các nước khác.

• Định giá đường cong Định giá đường cong kinh nghiệm Chúng ta đã nghiên cứu vế những đường
kinh nghiệm
cong kinh nghiệm trong Chương 13. Khi một doanh nghiệp tạo ra sản lượng tích
C hiến lư ợ c đ ịn h giá nh ằm
lũy theo thời gian, chi phí đơn vị giảm xuống theo những hiệu ứng kinh nghiệm.
tă n g thị ph ần và g iú p d o anh
n g h iệ p có đ ư ợ c đ ư ờ n g cong Hiệu ứng kinh nghiệm và hiệu quả kinh tế theo quy mô là nền tảng của đường cong
kinh nghiệm .
kinh nghiệm. Giá cả đưỢc quan tâm bởi vi việc hạ giá (cùng với xúc tiến tiếp thị và
quảng cáo) có thê’tạo nên lượng hàng bán tích lũy nhanh chóng và do đó di chuyển
hoạt động sản xuất xuống dưới đường cong kinh nghiệm. Các doanh nghiệp ở dưới
đường cong kinh nghiệm sẽ có một lợi thế chi phí so với các công ty ở trên đường
cong kinh nghiệm.
Nhiều doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược định giá đường cong kinh
nghiệm trên quy mô quốc tê sẽ làm hạ giá cả trên toàn thế giới trong những nỗ
lực xây dựng doanh số bán hàng toàn cầu càng nhanh càng tốt, ngay cả khi điếu
này dẫn đến những khoản lỗ lớn ban đầu. Những công ty này tin rằng trong tương
lai, khi đă di chuyển xuống dưới đường cong kinh nghiệm, công ty sẽ thu đưỢc lợi
nhuận đáng kê’và có một lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh tranh khác.

NHỮNG QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT ẢNH HƯỞNG ĐÉN GIÁ Khả năng sử
dụng phân biệt giá hoặc định giá chiến lược có thê’ bị giới hạn bởi các quy định
của quốc gia hoặc quốc tế. Sự tự do của một công ty khi định giá các sản phẩm

640 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

của mình bị hạn chế bởi các quy định chống bán phá giá và chính sách cạnh
tranh.

Quy định chống bán phá giá Cả định giá cướp đoạt và định giá đường cong kinh
nghiệm có thể vi phạm tới các quy định chống bán phá giá. Bán phá giá xảy ra bất
cứ khi nào một công ty bán sản phẩm của mình với mức giá thấp hơn chi phí sản
xuẫt. Tuy nhiên, hầu hết các quy định về việc xác định bán phá giá đểu khá mơ hổ.
Ví dụ, một quốc gia đưỢc phép chống bán phá giá đối với các nhà nhập khẩu theo
quy định tại Điểu 6 của GATT miẻn là đáp ứng đưỢc hai tiêu chí: bán hàng ở mức
"thấp hơn giá trị thực tế” và “gáy thiệt hại đáng kể cho một ngành công nghiệp nội
địa”. Tuy nhiên thuật ngữ này lại chưa chỉ ra đưỢc giá trị thực tế là gi. Sự mơ hổ này
đã khiến một só người lập luận rằng việc bán hàng ra nước ngoài với giá thấp hơn
so với mức giá tại nước xuất khẩu là bán phá giá.
Logic này đả khiến chính quyến Bush áp đặt thuế chống bán phá giá 20% đối
với sản phẩm thép nước ngoài vào năm 2001. Các nhà sản xuất quốc tế đã phản
đói rằng họ không bán dưới mức chi phí sản xuất. Họ lập luận rằng mặc dù rằng giá
của những sản phẩm thép tại Mỹ thấp hơn so với một số quốc gia khác nhưng điều
này chỉ đơn giản phản ánh tính chất cạnh tranh khốc liệt của thị trường Mỹ (sự co
dãn giá khác nhau).
Các quy định chóng bán phá giá áp đặt một mức sàn cho giá xuẫt khẩu và giới
hạn khả nàng các công ty để theo đuổi chiến lược định giá. Các thuật ngữ khá mơ
hổ đưỢc sử dụng đối với hấu hết các hành động chống bán phá giá cho thấy khả
năng của một công ty tham gia vào phân biệt giá cũng có thể là những thách thức
đối với pháp luật về chống bán phá giá.

Chính sách cạnh tranh Hầu hết các quốc gia phát triển đểu có những quy định
được xây dựng để thúc đấy cạnh tranh và hạn chế độc quyển. Các quy định này có
thể đưỢc sử dụng để hạn chế giá cả mà một công ty có thể áp đặt ở những quốc gia cụ
thể. Ví dụ, trong quá khứ, nhà sản xuất dược phẩm Thụy Sĩ Hoíhnann-LaRoche độc
quyển về cung cấp thuốc an thần Valium và Librium. Công ty đã bị điểu tra bởi ủ y
ban Sáp nhập và độc quyển Anh (ủ y ban này chịu trách nhiệm việc thúc đẩy cạnh
tranh lành mạnh ở Anh), ủ y ban đã tháy rầng Hoíhnann-Laroche áp mức giá quá
cao cho sản phẩm thuốc an thẫn của mình và yêu cẩu công ty này phải giảm 35 đến
40% giá sản phẩm. Hoíĩmann-Laroche đã không thành công trong việc duy trì với
việc sử dụng mức giá phân biệt của mình. Sau đó là những hàiủi động tương tự từ Cơ
quan quốc gia kiểm soát cạnh tranh của Đức, chính phủ Hà Lan và Đan Mạch.^^

• ÔN TẬP NHANH
1. Điểu kiện gì là cẫn có để phân biệt giá có thể đưỢc áp dụng?
2. Định giá chiến lược có thê’ đưỢc sử dụng như thế nào để nâng cao vị thế cạiứi
tranh của công ty trong dài hạn?
3. Những quy định của pháp luật làm thế nào đê’ giới hạn được việc áp dụng định
giá chiến lược của một công ty?

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 641


MỤC TIÊU HỌC TẠP 5
M ô tả to à n cầu hó a kính té
th ế g iớ i đ ã tá c đ ộ n g đ ế n p h á t
triể n sả n ph ẩ m m ớ i tro ng
d o a n h n g h iệ p kinh d o a n h toà n
c ầ u n h ư th ế nào.
642 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Định hình hỗn hợp marketing
Có nhiều lý do giải thích tại sao một công ty có thể thay đổi các chiến lược hỗn
hỢp marketing của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác khi chú ý tới những
khác biệt về văn hóa, điểu kiện kinh tế, điểu kiện cạnh tranh, sản phẩm và các
tiêu chuẩn kỹ thuật, các hệ thống phân phối, quy định của chính phủ, và nhu cầu.
Những yếu tố này khiến cho các doanh nghiệp hiếm khi sử dụng chiến lược hỗn
hỢp marketing giống nhau trên toàn thê' giới. M ột ví dụ cụ thể đã được cung cấp
trong phẫn tiêu điểm quản trị, vể trường hợp của Levi Strauss đã thay đổi hỗn hợp
Marketing của mình như thế nào từ quốc gia này tới quốc gia khác. Đây là một ví
dụ thú vị vì theo như Iheodore Levitt, Levi Strauss là một trường hỢp điển hình
của tiêu chuẩn hóa toàn cầu, nhưng như phần Tiêu điểm quản trị đã chỉ ra, điểu
ngưỢc lại dường như mới đúng.
Ngành dịch vụ tài chính thường được nghĩ đến như một ngành công nghiệp
trong đó tiêu chuẩn hóa toàn cầu của hỗn hỢp marketing là một quy chuẩn. Tuy
nhiên, trong khi một công ty dịch vụ tài chính như American Express có thể bán
dịch vụ thẻ cơ bản trên toàn cẫu với mức giá giống nhau, sử dụng cùng một cơ cấu
chi phí cơ bản đối với sản phẩm đó, và áp dụng cùng một thông điệp quảng cáo
cơ bản toàn cầu (“don’t leave home without it”), sự khác biệt trong các quy định
của các quốc gia vẫn có nghĩa là công ty này phải đa dạng hóa chiến lược truyển
thông tại các quốc gia khác nhau (như đã chỉ ra trước đó, chiến lược truyền thông
phát triển tại Mỹ là bất hỢp pháp ở Đức). Tương tự như vậy, trong khi McDonald
thường được coi là ví dụ hoàn hảo của một công ty bán cùng một sản phẩm đưỢc
tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới thì trên thực tế công ty này đã thay đổi một trong
những khía cạnh quan trọng của hỗn hỢp marketing của mình - thực đơn - tại các
quốc gia khác nhau. McDonald’s cũng đổng thời thay đổi chiến lược phân phối.
Tại Canada và Mỹ, hầu hết cửa hàng McDonald’s được đặt trong khu vực có thể
tiếp cận bằng xe hơi, trong khi ở nhiều khu vực dân cư tập trung và ít ô tô như Nhật
Bản và Anh - quyết định địa điểm kinh doanh lại bị ảnh hưởng bởi khả năng tiếp
cận của người đi bộ. Bởi vì các quốc gia vẫn còn khác nhau vê' nhiều khía cạnh nên
việc thay đổi các chiến lược hỗn hỢp marketing là điều bình thường.
Tuy nhiên, có những cơ hội đáng kể để việc tiêu chuẩn hóa diễn ra cho một
hoặc nhiều yếu tố trong hỗn hỢp marketing.“ Các công ty có thế thấy rằng việc tiêu
chuẩn hóa các thông điệp quảng cáo toàn cầu và/hoặc các thuộc tính sản phẩm cốt
lõi của mình đê’nhận được lợi thế kinh tế theo quy mô là hoàn toàn đáng mong đợi
và có thể đạt đưỢc. Họ có thê’ thấy đưỢc việc tùy biến chiến lược giá và phân phối
của mình đê’ tận dụng lợi thế của khác biệt địa điểm. Trên thực tế, cuộc tranh luận
“tùy biến hay tiêu chuẩn hóa” không phải là m ột vấn để quá nghiêm trọng nhưng
cũng không phải là không có ảnh hưởng; thông thường, hoàn toàn hỢp lý khi tiêu
chuẩn hóa một vài yếu tố của hỗn hợp marketing, trong khi tùy biến các yếu tố
khác, việc này phụ thuộc vào các điểu kiện của những thị trường cụ thể.
 \
i
O m TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

Levi Strauss phát triển thị trường địa phưang k h á c b iệ t v ề v ă n h ó a x ã h ộ i: ở N h ậ t, q u ầ n je a n đ e n b ó s á t

r ấ t p h ổ b iế n ; ờ c á c n ư ớ c H ồ i g iá o , p h ụ n ữ k h ô n g đ ư ợ c
M ấ t m ộ t v à i n ă m k h ó k h ă n đ ố i v ớ i L e v i S tra u s s - h ã n g b iể u
k h u y ế n k h íc h m ặ c q u ầ n b ó , b ở i v ậ y ở n h ữ n g n ư ớ c n à y , ví
tư ợ n g c ủ a q u ầ n je a n . C ô n g ty s ờ h ữ u n h ă n h iệ u 5 0 1 J e a n s
d ụ n h ư T h ổ N h ĩ K ỳ , q u ầ n rộ n g h ơ n . K h í h ậ u c ũ n g c ó ả n h
- b iể u tư ợ n g to à n c ầ u c ủ a th ế h ệ b ù n g n ổ d â n s ố v à đ ư ợ c
h ư ở n g đ ế n t h iế t k ế s ả n p h ẩ m , ở B ắ c  u , lo ạ i q u ầ n je a n
b á n ờ h ơ n 1 0 0 n ư ớ c , đ ã c h ứ n g k iế n d o a n h s ố s ụ t g iả m
tr ọ n g lư ợ n g c h u ẩ n đ ư ợ c b á n , tr o n g k h i ở c á c n ư ớ c n ó n g
từ m ứ c đ ỉn h là 7.1 tỷ $ n ă m 1 9 9 6 x u ố n g c ò n 4 tỷ $ n ă m
h ơ n lạ i s ử d ụ n g v ả i d e n im n h ẹ h ơ n , v ớ i n h ữ n g m à u s á n g
2 0 0 4 . X u h ư ớ n g th ờ i tr a n g đ ă th a y đ ổ i, c á c n h à p h ê b ìn h
h ơ n đ ể k h ô n g b ị p h a i d ư ớ i á n h n ắ n g m ặ t trờ i.
c ủ a n g à n h th ờ i tra n g đ ă n ê u ý k iế n , v à L e v i S tra u s s , b ị ả n h
h ư ờ n g c ủ a g iá th à n h c a o v à m ộ t d ò n g s ả n p h ẩ m ế ẩ m , Q u ả n g c á o c ủ a L e v i’s, tr ư ớ c đ â y v ẫ n đ ư ợ c s ử d ụ n g

đ ã bị lu m ờ h ơ n s o v ớ i th ờ i c ủ a n h ữ n g c h iế c q u ầ n 50 1 c h u n g tr ê n to à n c ầ u , g iờ đ â y đ ã đ ư ợ c th a y đ ổ i tù y th e o

J e a n s . C ó lẽ là n h ư v ậ y , tu y n h iê n g ia i đ o ạ n 2 0 0 5 - 2 0 0 9 đ ã nhữ ng vùng khác nhau, ở C hâu  u, q u ảng cáo nói về

m a n g tớ i n h ữ n g d ấ u h iệ u đ ả o n g ư ợ c tìn h h ìn h . D o a n h s ố n h ữ n g c h iế c q u ầ n b ó c á tín h , ở C h â u Á , h ọ n ó i v ề v iệ c

đ ã tă n g , v à s a u m ộ t c h u ỗ i c á c k h o ả n lỗ , c ô n g ty b ắ t đ ầ u q u a y lạ i k iể u d á n g tr u y ề n th ố n g , ở M ỹ, q u ảng cá o xu ấ t

lạ i c ó lợ i n h u ậ n , h iệ n n h ữ n g c o n n g ư ờ i th ự c s ự là c h ín h h ọ : c h ủ trạ i g ia
s ú c , n h ữ n g n g ư ờ i lư ớ t s ó n g , n h ữ n g n h ạ c s ĩ g iỏ i. C ũ n g c ó
C ó 3 y ế u tố tạ o n ê n s ự đ ả o n g ư ợ c tin h th ế n à y. Đ ầ u
s ự k h á c b iệ t tr o n g k ê n h p h â n p h ố i v à c h iế n lư ợ c v ề g iá .
tiê n , g iả m đ ư ợ c c h i p h í tạ i th ị tr ư ờ n g s ờ tạ i. L e v i S tra u s s
ở th ị tr ư ờ n g c ạ n h tr a n h k h ố c liệ t n h ư M ỹ , g iá ờ m ứ c th ấ p
đ â đ ó n g c á c n h à m á y c ò n lạ i c u ố i c ù n g ờ M ỹ v à c h u y ể n
2 5 $ , v à L e v i b á n s ả n p h ẩ m th ô n g q u a c á c c ử a h à n g b á n
s ả n x u ấ t ra n ư ớ c n g o à i tớ i n ơ i m à q u ầ n je a n c ó th ẻ đ ư ợ c
lẻ g iả m g iá , n h ư là V V a lm a rt. ở An Đ ộ , do anh số bán hàng
s ả n x u ấ t rẻ h ơ n . T h ứ h a i, c ô n g ty m ờ rộ n g d ò n g s ả n p h ẩ m
tă n g m ạ n h n h ờ n h ã n h iệ u g iá th ấ p S ig n a tu r e . ở T â y B a n
c ủ a m in h , g iớ i th iệ u n h ă n h iệ u S ig n a tu r e c ủ a L e v i, s ả n
N h a , q u ầ n je a n đ ư ợ c x e m là h à n g th ờ i tr a n g c a o c ấ p h ơ n ,
p h ẩ m m à c ó th ể b á n th ô n g q u a c á c c ử a h à n g b á n g iá th ấ p
v à đ ư ợ c b á n v ớ i g iá là 5 0 $ tr o n g n h ữ n g c ử a h à n g b á n s ả n
tr ê n th ị trư ờ n g c ạ n h tra n h , b a o g ồ m th ị tr ư ờ n g trọ n g tâ m là
p h ẩ m c h ấ t lư ợ n g c a o . ở V ư ơ n g Q u ố c A n h , g iá c ủ a q u ầ n
M ỹ , n ơ i m à V V a lm a rt đ â g iả m g iá . T h ứ b a , v à o c u ố i n h ữ n g
je a n 50 1 s c ũ n g c a o h ơ n n h iề u s o v ớ i ờ M ỹ , p h ả n á n h m ộ t
n ă m 1 9 9 0 , c ô n g ty đ ã q u y ế t đ ịn h g ia o n h iề u trá c h n h iệ m
m ô i tr ư ờ n g c ạ n h tr a n h ít h ơ n .
h ơ n c h o c á c n h à q u ả n lý q u ố c g ia , c h o p h é p h ọ tù y b iế n
s ả n p h ẩ m v à h ỗ n h ợ p m a rk e tin g p h ù h ợ p v ớ i đ iề u k iệ n đ ịa H ỗ n h ợ p m a r k e tin g n à y c ó v ẻ g ặ t h á i đ ư ợ c lợ i tứ c , m ặ c

p h ư ơ n g . T r ư ớ c đ ó , L e v i S tra u s s v ề c ơ b ả n b á n c ù n g m ộ t d ù n h u c ầ u ờ M ỹ v à C h â u  u v ẫ n c ò n th ấ p , tu y n h iê n ờ c á c

lo ạ i s ả n p h ẩ m trê n t h ế g iớ i v à th ư ờ n g s ử d ụ n g c h u n g m ộ t n ư ớ c k h á c v ẫ n tă n g tr ư ở n g m ạ n h . T h ổ N h ĩ K ỳ , H à n Q u ố c ,

th ô n g đ iệ p q u ả n g c á o . C h iế n lư ợ c c ũ đ ã đ ư ợ c th iế t k ế đ ể v à N a m P h i đ ề u đ ạ t đ ư ợ c m ứ c tă n g tr ư ở n g v ư ợ t q u a 2 0 %

c h o p h é p c á c c ô n g ty tậ n d ụ n g tín h k in h tế c ủ a q u y m ô m ộ t n ă m k ể từ k h i b ắ t đ ầ u c h iế n lư ợ c n à y v à o n ă m 2 0 0 5 .

tr o n g s ả n x u ấ t v à q u ả n g c á o , n h ư n g h iệ n n a y n ó k h ô n g
c ò n tá c d ụ n g .
T h e o c h iế n lư ợ c m ớ i, s ự k h á c b iệ t g iữ a c á c q u ố c g ia đ ã
rõ r ệ t h ơ n . Q u ầ n je a n đ ư ợ c m a y p h ù h ợ p v ớ i n h ữ n g d á n g
n g ư ờ i k h á c n h a u , ở C h â u Á , c h iề u d à i c ủ a q u ầ n n g ắ n h ơ n ,
tr o n g k h i đ ó ờ N a m P h i, m ặ t s a u c ủ a q u ầ n je a n n ữ c ầ n
rộ n g h ơ n , b ờ i v ậ y L e v i S tra u s s đ ã đ iề u c h ỉn h s ả n p h ẩ m
th e o s ự k h á c b iệ t v ề d á n g n g ư ờ i n à y, T iế p đ ế n là n h ữ n g
T r ư ớ c m ắ t, L e v i S tr a u s s k ỳ v ọ n g m ộ t tỷ lệ tă n g tr ư ở n g
6 0 % từ c á c th ị tr ư ờ n g đ a n g n ổ i.
Nguồn: “How Levi Strauss Rekindled the Allure o f Brand America,"
VVorid Trade, March 2005, p. 28; "Levi Strauss VValks with a Svvagger
into New Markets," Atrica News, March 17, 2005; “Levi's Adaptable
Standards,” strategic Direction, June 2005, pp. 14-16; A. Benady,
“Levi’s Looks to the Bottom Line," Pinancial Times, Pebruary 15, 2005,
p. 14; and R. A. Smith, “A tL e vi Strauss DockersAre In,” The Wall Street
dournal, Pebruary 14, 2007, p. A14.

Phát triển sản phẩm mới

Công ty có thể phát triển và tiếp thị thành công sản phẩm mới của mình sẽ nhận
được khoản lợi nhuận khổng lổ. Ví dụ như Du Pont, đã sản xuất thành công một
loạt các sản phẩm đổi mới như giáy bóng kính, nylon, Preon, Teflon (chảo không
dính); Sony, thành công đối với sản phẩm Walkman và đĩa compact, Playstation,
đầu đĩa DVD công nghệ Blu-ray; Pfizer, công ty thuốc đã sản xuất những loại thuốc
mới như Viagra trong những năm 1990; 3M, đã áp dụng năng lực cốt lõi về băng
và chát kết dính của mình để phát triển một loạt các sản phẩm mới; Intel đã liên
tục dẫn đầu trong sự phát triển đổi mới của bộ vi xử lý sử dụng cho các máy tính

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 643

 cá nhân; và Apple với hàng loạt sản phẩm ăn khách của họ, bao gổm iPod, iPhone
và iPad.
Trong thế giới ngày nay, cạnh tranh về đổi mới công nghệ cũng không kém
phần khốc liệt so với những yếu tố khác. Tốc độ thay đổi công nghệ đã gia tăng
đáng kể từ cuộc cách mạng công nghiệp vào thế kỷ 18, và vẫn tiếp tục thay đổi như
vậy vào thời điểm hiện nay. Kết quả là các chu kỳ sống của sản phẩm đã được rút
ngắn nhanh chóng.^^ Đổi mới công nghệ vừa là sáng tạo và tàn phá. M ột sự đổi mới
có thể khiến cho các sản phẩm lỗi thời chỉ sau một đêm. Tuy nhiên, một sự đổi mới
cũng có thê’ làm cho một loạt các sản phẩm mới được tạo ra. Chúng ta đã chứng
kiến những thay đổi gần đây trong ngành công nghiệp điện tử. Trong suốt khoảng
thời gian 40 năm cho tới trước đầu những năm 1950, đèn điện tử chân không là
một bộ phận chính trong radio và sau đó là trong máy hát và máy tính đời đầu. Sự
ra đời của bóng bán dẫn đã “phá hủy” thị trường dành cho các loại đèn điện tử chân
không, nhưng đổng thời nó tạo ra những cơ hội mới đối với bóng bán dẫn. Bóng
bán dẫn chiếm không gian ít hơn so với đèn điện tử chân không và tạo ra một xu
hướng thu nhỏ hóa vẫn còn tiếp tục cho tới ngày nay. Các bóng bán dẫn được xem
là thành phần chủ yếu trong ngành công nghiệp điện tử chỉ trong một thập kỳ. Bộ
vi xử lý đã được phát triển trong những năm 1970 và thị trường cho các bóng bán
dẫn đã giảm nhanh chóng. Bộ vi xử lý tạo ra những cơ hội sản phẩm mới - máy tính
cầm tay (phá hủy thị trường cho các quy tắc trượt), máy đọc đĩa compact (phá hủy
thị trường cho máy thu analog), máy tính cá nhân (đã phá hủy thị trường cho máy
đánh chữ), điện thoại di động (phá hủy thị trường của điện thoại bàn).
Nguyên nhân của sự hủy diệt mang tính chất sáng tạo này là do những thay
đổi công nghệ khiến cho việc một công ty phải luôn cố gắng dẫn đầu về công nghệ
vì sỢ rằng mình sẽ bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Trong phần tiếp theo,
chúng ta sẽ biết đưỢc rằng tình trạng này không chì khiến cho các công ty phải đầu
tư vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D), mà đổng thời nó cũng đòi hỏi các công
ty phải thiết lập các hoạt động R&D ở những địa điểm cần có sự tập trung về mặt
chuyên môn. Như chúng ta sẽ thấy, công nghệ tiên tiến hàng đầu là không đủ để
đảm bảo sự sóng còn của một công ty. Công ty còn phải áp dụng công nghệ đó để
phát triển các sản phầm nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, và thiết kế sản
phẩm đê’ có thê’ sản xuất một cách hiệu quả về mặt chi phí. Đê’ làm đưỢc điều này,
công ty cần xây dựng các mối liên hệ chặt chẽ giữa R&D, marketing, và sản xuất.
Điều này gây khó khăn cho các công ty nội địa, nhưng còn gầy khó khăn hơn nữa
với các công ty quốc tế, đặc biệt là các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành
công nghiệp nơi mà thị hiếu tiêu dùng và sở thích giữa các quốc gia là rất khác
nhau.^* Với những thông tin vừa đế cập, chúng ta sẽ nghiên cứu về các hoạt động
xác định nơi nghiên cứu và phát triển và xây dựng mối hên hệ giữa R&D, marketing
và sản xuất.

ĐIA ĐIẾM NGHIÊN cứ u VÀ PHÁT TRIÉN Ýtưởngphát triển sản phẩm mới
đưỢc thúc đẩy bởi sự tương tác nghiên cứu khoa học, điểu kiện về nhu cầu và điếu
kiện cạnh tranh. Không tính đến những yếu tố khác thì tỷ lệ phát triển sản phẩm
mới sẽ cao hơn tại những quốc gia:

644 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• Nhiều khoản tiền được chi cho nghiên cứu và phát triển cơ bản và ứng dụng.
• Nhu cầu lớn.
• Người tiêu dùng giàu có.
• Cạnh tranh khắc nghiệt^®
Nghiên cứu và phát triển cơ bản và ứng dụng phát hiện ra công nghệ mới và
sau đó thương mại hóa chúng. Nhu cẩu lớn và người tiêu dùng giàu có tạo ra một
thị trường tiềm năng cho các sản phẩm mới. Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp kích thích sự đổi mới trong quá trình các công ty cố gắng để đánh bại các
đối thủ cạnh tranh của mình và giành đưỢc lợi thế của người đi tiên phong.
Đối với thời kỳ sau Thế chiến II, quốc gia xếp hạng cao nhất với các tiêu chí
này là Mỹ. Quốc gia này đã dành một phần lớn tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
cho nghiên cứu và phát triển, nhiều hơn so với bất kỳ quốc gia nào khác. Cơ sở
khoa học của quốc gia này lớn và năng động nhất trên thế giới. Người tiêu dùng
Mỹ là người giàu có nhất, thị trường lớn, và cạnh tranh giữa các công ty của Mỹ
cũng rát đáng kể. Do những yếu tố này, Mỹ là thị trường mà hầu hết các sản phẩm
mới đưỢc phát triển và đưa ra giới thiệu. Theo đó, đây là nơi tốt nhất cho các hoạt
động R&D.
Trong 20 năm qua, mọi thứ đã thay đổi nhanh chóng. Sự độc quyển của Mỹ
về phát triển sản phẩm mới đã bị suy yếu đáng kể. Mặc dù các công ty Mỹ vẫn dẫn
đầu về các công nghệ mới, các công ty Nhật Bản và châu Âu cũng là đối thủ cạnh
tranh mạnh mẽ, với các công ty như Sony, Sharp, Ericsson, Nokia, và sản phẩm
Philips. Ngoài ra, cả Nhật Bản và Liên minh châu Âu cũng là những thị trường lớn,
giàu có, và khoảng cách giàu nghèo giữa họ và Mỹ đang nhỏ lạ i.
Kết quả là Mỹ đã không còn đưỢc coi là thị trường dẫn đầu. Ví dụ, trong lĩnh
vực video game, Nhật Bản thường đưỢc coi là thị trường dẫn đầu, với các công ty
như Sony và Nintendo giới thiệu những máy chơi game mới nhất của mình tại
Nhật khoảng 6 tháng trước khi đưỢc chính thức giới thiệu tại Mỹ. Trong lĩnh vực
công nghệ truyền thông không dây, Châu Âu đang chiếm vị thế của Mỹ. Một trong
những dịch vụ công nghệ về dịch vụ viễn thông không dây đang được dẫn đầu bởi
Phần Lan, nơi mà hơn 90% dân số sử dụng điện thoại không dáy trong khi con số
này tại Mỹ chi là 65%. Tuy nhiên, người ta đặt ra câu hỏi là liệu rằng các quốc gia
phát triển có thể đưỢc coi là những thị trường dẫn đầu đưỢc không. Để thành công
trên thị trường công nghệ cao ngày nay, các doanh nghiệp thường cần phải đổng
thời giới thiệu sản phẩm mới tại tất cả các thị trường công nghiệp lớn. Khi Intel đưa
ra giới thiệu bộ vi xử lý, công ty này không giới thiệu nó tại Mỹ mà thay vào đó giới
thiệu đổng thời trên toàn thế giới. Việc giới thiệu này cũng đưỢc Microsoíĩ: áp dụng
khi giới thiệu phiên bản mới của hệ điều hành Windows.
Bởi vi những nghiên cứu mới nhất hiện đang đưỢc thực hiện ở nhiều địa điểm
trên khắp thế giới nên những lập luận vể việc tập trung các hoạt động R&D tại Mỹ
đã không còn mạnh mẽ như ba thập kỷ trước. Nhiều nghiên cứu hàng đẩu hiện nay
đang đưỢc diễn ra ở Nhật Bản và Châu Âu. Việc phân tán các hoạt động R&D tại
những địa điểm cho phép một công ty ở gẩn với trung tâm hàng đẩu đê’ thu thập
thông tin khoa học và cạnh tranh, đổng thời nhận được những nguổn lực khoa học

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 645

 của địa phương.^® Điều này có thể dẫn đến một số trùng lặp các hoạt động R&D
nhưng những bất lợi của việc này đưỢc bù đắp bởi những lợi thế của phân tán.
Ví dụ, để phân tán hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới tại Nhật
Bản, nhiều công ty của Mỹ đã thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển vệ tinh
tại Nhật Bản. Các công ty Mỹ đã thành lập các cơ sở R&D tại Nhật Bản bao gổm
Corning, Texas Instruments, IBM, Procter & Gamble, pfizer, Du Pont, Monsanto
và Microsoli:.^' Quỹ Khoa học Quốc gia (NSF) đã ghi nhận một sự gia tăng mạnh
trong tỷ lệ R&D trên tổng số chi tiêu của các công ty Mỹ được thực hiện ở nước
ngoài. Theo dữ liệu của NSF, số tiền chi tiêu cho hoạt động nghiên và phát triển ở
nước ngoài đã tăng lên đáng kể.^^ Ví dụ, Bristol-Myers Squibb có 12 trung tâm tại
nàm quốc gia. Đổng thời, để quốc tế hóa các nghiên cứu của mình và tiếp cận đưỢc
những tài năng nghiên cứu của Mỹ, NSF cho rằng nhiều công ty châu Âu và Nhật
Bản đang đầu tư vào các cơ sở nghiên cứu có trụ sở tại Mỹ.

TÍCH HỢP R&D, MARKETING, VÀ SẢN XUÁT Mặc dù một công ty thành
công trong việc phát triến các sản phầm mới có thể kiếm đưỢc khoản lợi nhuận
khổng lổ, nhưng phát triển sản phẩm mới cũng có một tỷ lệ thất bại cao. Một
nghiên cứu về việc phát triển sản phẩm đối với 16 công ty hóa chất, dược phẩm,
xăng dầu, và các ngành công nghiệp điện tử cho thấy chỉ có khoảng 20% kết quả
các dự án R&D là thành công.^^ M ột nghiên cứu phát triển sản phẩm chuyên sâu
đối với ba công ty (1 công ty hóa chát và 2 công ty thuốc) có kết quả báo cáo rằng
khoảng 60% các dự án R&D là được hoàn thành, 30% sẽ được thương mại hóa, và
chỉ có 12% thu đưỢc một lợi nhuận kinh tế vượt qua được chi phí vốn của công ty.-’‘*
Một nghiên cứu khác đã kết luận rằng một trong chín dự án R&D, tức khoảng 11 %
là có thể sản xuất các sản phẩm thương mại hóa thành công.^^ Nói tóm lại, người
ta đã chứng minh đưỢc rằng chỉ có 10-20% các dự án R&D là có thể tạo ra các sản
phẩm thương mại hóa thành công.
Những lý do giúp giải thích tại sao tỷ lệ thất bại lại cao như vậy là rất đa dạng,
bao gổm sự phát triển của một công nghệ bị giới hạn bởi nhu cầu, thất bại về mặt
thương mại hóa đối với những công nghệ có triển vọng, và không có khả năng để
sản xuất một sản phẩm mới một cách hiệu quả. Các công ty có thể giảm thiểu sai
lầm như vậy bằng cách tập trung phối hỢp đa chức năng chặt chẽ và kết hỢp giữa ba
chức năng cốt lõi liên quan đến phát triển sản phẩm mới: R&D, marketing, và sản
xuất.^^ Kết hỢp chặt chẽ giữa R&D, sản xuất, và marketing có thể giúp một công ty
chắc chắn rằng:
1. Dự án phát triển sản phẩm được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng.
2. Sản phẩm mới đưỢc thiết kế để sản xuất được dễ dàng.
3. Chi phí phát triển đưỢc kiểm soát.
4. Thời gian đưa ra thị trường đưỢc tối thiểu hóa.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa nghiên cứu và phát triển và marketing là rất cần
thiết để đảm bảo rằng các dự án phát triển sản phẩm được thúc đẩy bởi nhu cẩu của
khách hàng. Khách hàng của công ty có thể là chính nguổn ý tưởng của sản phẩm
mới. Xác định nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những nhu cẩu chưa được đáp

646 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

ứng, có thể quyết định việc các sản phẩm có thành công hay không. Được xem như
là kênh tiếp xúc với khách hàng, chức năng marketing có thể cung cấp những thông
tin có giá trị trong lĩnh vực này. Kết hỢp giữa nghiên cứu và phát triển và marketing
là rất quan trọng nếu một sản phẩm mới được thương mại hóa. Nếu không có sự
kết hợp này, một công ty sẽ có rủi ro phát triển các sản phẩm có ít hoặc không có
nhu cẩu.
Kết hỢp giữa R&D và sản xuất có thể giúp một sản phám đưỢc thiết kế theo
những yêu cáu của sản xuất. Thiết kế theo sản xuất có thể làm giảm chi phí và nâng
cao chất lượng sản phẩm. Kết hỢp R&D và sản xuất cũng có thể giúp giảm chi phí
phát triển và đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường. Nếu một sản phẩm mới
không đưỢc thiết kế theo khả năng sản xuất thì nó sẽ gặp nhiểu khó khăn trong
việc sản xuất. Sau đó, sản phẩm sẽ được thiết kế lại, và chi phí phát triển tổng thể
cũng như thời gian cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường có thể tăng lên đáng kể.
Thực hiện thay đổi thiết kế trong quá trình lập kế hoạch sản phẩm có thể làm tăng
chi phí phát triển tổng thể 50% và thêm 25% thời gian cần để đưa sản phẩm ra thị
trường.^^ Nhiều đổi mới vế sản phẩm lượng tử đòi hỏi quy trình mới để sản xuất
khiến cho việc kết hỢp chặt chẽ giữa R&D với sản xuất trở nên càng quan trọng
hơn nữa. Tối thiểu hóa thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và chi phí phát triển
có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển đổng thời các sản phẩm mới và các
quy trình mới.^®

NHÓM ĐA CHỨC NĂNG Một phương thức để đạt được kết hỢp đa chức năng
là thiết lập các đội phát triển sản phẩm đa chức năng bao gồm các đại diện từ nhóm
R&D, marketing, và sản xuất. Bởi vì các chức năng này có thể đưỢc đặt ở các nước
khác nhau nên nhóm nghiên cứu đôi khi sẽ có một thành viên đa quốc gia. Mục
tiêu của nhóm này là để thực hiện một dự án phát triển sản phẩm từ phát triển ý
tưởng ban đẩu cho tới lúc giới thiệu ra thị trường. Có nhiều đặc điểm quan trọng
và cần thiết đối với một nhóm phát triển sản phẩm để hoạt động của nhóm hiệu
quả và đáp ứng tất cả các mục tiêu phát triển của nhóm.^^
Đẩu tiên, nhóm nghiên cứu cần đưỢc dẫn dắt bởi một người quản lý dự án
“nhiều kinh nghiệm”, có địa vị cao trong tổ chức, có quyển lực và thẩm quyển
cần thiết để có được các nguổn lực tài chính và con người mà nhóm cần. Các nhà
lãnh đạo phải là những người tin tưởng vào dự án, và là người có kĩ năng kết hỢp
các quan điểm của các nhóm chức năng khác nhau và giúp các nhân viên từ các
nhóm khác nhau và các quốc gia khác nhau cùng làm việc hướng tới một mục tiêu
chung.
Thứ hai, nhóm nên bao gổm ít nhất một thành viên từ mỗi chức năng quan
trọng. Các thành viên trong nhóm cần phải có một số đặc điếm, bao gồm cả khả
năng vể chuyên môn, có vị thế trong phạm vi chức năng của mình, sẵn sàng chia sẻ
trách nhiệm về kết quả làm việc. Điểu kiện tối líu đưỢc ưa thích là tất cả các thành
viên cốt lõi trong nhóm cống hiến hoàn toàn 100% cho dự án trong thời gian diễn
ra dự án. Điếu này đảm bảo sự tập trung của những người này vào dự án.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm nên ở cùng một địa điểm nếu có thể để
tạo ra một cảm giác liên hệ gần gũi và tạo điều kiện thuận lợi cho thông tin liên

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 4 7

 lạc. Điểu này dẫn đến nhiểu vấn để nếu các thành viên trong nhóm được đưa tới
từ các cơ sở tại các quốc gia khác nhau. M ột giải pháp đó là đưa các cá nhân chủ
chốt tới một địa điểm trong suốt thời gian của một dự án phát triển sản phẩm. Thứ
tư, nhóm nghiên cứu cẩn phải có một kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, đặc biệt là đối
với những mốc phát triển quan trọng và ngân sách phát triển. Nhóm nghiên cứu
cần có động lực để đạt đưỢc những mục tiêu đó, chẳng hạn như nhận được tiển
thưởng khi đạt được những mốc phát triển quan trọng. Thứ năm, mỗi nhóm cần
phải phát triển các quy trình riêng của mình để giao tiếp và giải quyết xung đột. Ví
dụ, một nhóm phát triển sản phẩm tại Quantum Corporation, một nhà sản xuất ổ
đĩa cho máy tính cá nhân tại California, đã thiết lập một quy tắc mà theo đó tất cả
các quyết định quan trọng sẽ đưỢc thực hiện và các cuộc xung đột đưỢc giải quyết
tại các cuộc họp sẽ đưỢc tổ chức vào mỗi chiểu thứ hai. Quy tắc đơn giản này đã
giúp nhóm đạt đưỢc các mục tiêu phát triển của mình. Trong trường hỢp này, sẽ
là chuyện thông thường khi các thành viên trong nhóm bay tới từ Nhật Bản, nơi
mà các sản phẩm đã được sản xuất, tới trung tâm phát triển tại Mỹ vào cuộc họp
sáng thứ hai."’®

XÂY DỰNG KHẢ NĂNG R&D TOÀN CÀU Sự cần thiết phải kết hợp R&D
và Marketing để thương mại hóa các công nghệ mới đặt ra vấn để đặc biệt trong
kinh doanh quốc tế bởi vì thương mại hóa có thể yêu cầu tất cả các phiên bản của
một sản phẩm mới cần phải được sản xuất cho các nước khác nhau."*' Để làm điểu
này, công ty phải xây dựng các liên kết chặt chẽ giữa các trung tâm R&D với hoạt
động ở các quốc gia khác nhau của mình. M ột lập luận tương tự áp dụng đối với
sự cần thiết phải kết hỢp R&D và sản xuất, đặc biệt là đỗi với những doanh nghiệp
quốc tế đã phân tán hoạt động sản xuất đến các địa điểm khác nhau trên khắp thế
giới tùy thuộc vào chi phí tương đối của yếu tố sản xuất.
Việc phối hỢp R&D, marketing, và sản xuất ở m ột doanh nghiệp quốc tế có
thể đòi hỏi hoạt động R&D ở các trung tâm Bắc Mỹ, Châu Á , và Chầu Âu được
liên kết chính thức và không chính thức thông qua các cơ chế phối hỢp với các hoạt
động marketing ở mỗi quốc gia trong khu vực mà họ hoạt động và với các cơ sở
sản xuất khác nhau. Ngoài ra, kinh doanh quốc tế có thể phải thiết lập các nhóm đa
chức năng với các thành viên hoạt động phân tán trên toàn cầu. Những nỗ lực này
đòi hỏi các công ty phải sử dụng các cơ chế phổi hỢp chính thức và không chính
thức để thắt chặt hoạt động của mình nhằm sản xuất các sản phẩm mới một cách
hiệu quả và kịp thời.
Trong khi không có mô hình nào về phần trách nhiệm phát triển sản phẩm
đến các trung tâm khác nhau là tốt nhất, tuy nhiên một trong những giải pháp đưỢc
sử dụng bởi nhiều doanh nghiệp quốc tế đó là thiết lập một mạng lưới các trung
tâm R&D toàn cầu. Trong mô hình này, những nghiên cứu cơ bản được thực hiện
tại các trung tám nghiên cứu cơ bản trên toàn cầu. Các trung tâm này thường nằm
tại các vùng hoặc thành phố nơi mà những kiến thức khoa học có giá trị đang đưỢc
tạo lập cũng như có rất nhiểu tài nàng vê' nghiên cứu (ví dụ như Thung lũng Silicon
ở Mỹ, Cambridge ở Anh, Kobe ở Nhật Bản, Singapore). Các trung tâm này chính
là những phương tiện để thực hiện sự sáng tạo của các công ty. Công việc của họ là
phát triển các công nghệ cơ bản trở thành sản phẩm mới.

648 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

 Những công nghệ này được sử dụng bởi bộ phận R&D kết hỢp cùng với bộ
phận phụ trách sản phẩm toàn cẩu để tạo ra các sản phẩm mới phục vụ thị trường
toàn cầu. ở cấp độ này, thương mại hóa các công nghệ và thiết kế cho việc sản xuất
rất đưỢc chú trọng. Nếu sản phẩm cẩn phải được thay đổi để phù hỢp với thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng tại những thị trường riêng hơn nữa thì công việc tái
thiết kế sẽ đưỢc thực hiện bởi một nhóm R&D tại một chi nhánh tại nước đó hoặc
tại một trung tâm khu vực, có thể giúp tùy biến sản phẩm cho toàn bộ các nước
trong khu vực đó.
Hewlett-Packard (H P) có bảy trung tâm nghiên cứu cơ bản tại Palo Alto,
Caliíornia, Bristol, Anh; Haifa, Israel, Bác Kinh, Trung Quốc, Singapore và St
Petersburg, Nga.'^^ Những phòng thí nghiệm này là nơi ươm mẩm cho các công
nghệ mà cuối cùng sẽ trở thành những sản phẩm mới và lĩnh vực kinh doanh mới.
Những trung tâm này chính là những phương tiện để giúp công ty đổi mới. Trung
tâm tại Palo Alto, ví dụ, đi tiên phong trong công nghệ in phun nhiệt của HP. Các
sản phẩm được phát triển bởi các trung tâm R&D liên kết với các đơn vị sản phẩm
toàn cầu của HP. Vì vậy, Tập đoàn sản xuất hàng hóa tiêu dùng, có trụ sở chính
trên toàn thế giới tại San Diego, Caliíornia, đã thiết kế, phát triển và sản xuất một
loạt các sản phẩm liên quan tới hình ảnh bằng cách sử dụng công nghệ in phun
nhiệt tiên phong của HP. Các chi nhánh sau đó có thể điều chỉnh sản phẩm để nó
trở nên phù hỢp với nhu cầu của các thị trường quốc gia quan trọng nhất. Ví dụ,
các công ty con của HP tại Singapore chịu trách nhiệm vể việc thiết kế và sản xuất
máy in phun nhiệt cho Nhật Bản và các thị trường châu Á khác. Công ty này mang
sản phẩm ban đầu được phát triển tại San Diego và thiết kế lại cho thị trường châu
Á. Ngoài ra, chi nhánh Singapore đã chiếm vị trí dẫn đầu của San Diego trong việc
thiết kế và phát triển một số máy in phun nhiệt loại di động. HP giao trách nhiệm
này cho Singapore vì chi nhánh này đã xây dựng được năng lực trong việc thiết kế
và sản xuất các sản phẩm mực in phun nhiệt, do đó, Singapore đã trở thành nơi tốt
nhất trên thế giới có thê’ thực hiện hoạt động này.
Microsolt cũng là một ví dụ tương tự. Công ty này có các trung tâm nghiên cứu
cơ bản ở Redmond, Washington (trụ sở chính), Cambridge, Anh; và Silicon Valley,
Caliíornia; Tokyo, Nhật; Bắc Kinh, Trung Quốc; Haifa, Israel; và Bangalore, Ấn
Độ. Nhân viên tại các địa điểm nghiên cứu này làm việc vé các vấn để cơ bản để
giúp cho việc thiết kế các sản phẩm trong tương lai. Ví dụ, một nhóm tại Redmond
đang làm việc trên phẩn mểm nhận dạng ngôn ngữ, trong khi một nhóm khác lại
đang làm việc vể những công trình trí tuệ nhân tạo. Các trung tâm nghiên cứu này
không sản xuất sản phẩm mới, thay vào đó, họ sản xuất các công nghệ được sử
dụng để giúp tăng cường các sản phẩm hiện có hoặc giúp sản xuất các sản phẩm
mới. Các sản phẩm được sản xuất bởi nhóm phụ trách sản phẩm chuyên dụng (ví
dụ như hệ điểu hành cho máy tính để bàn, các ứng dụng). Việc tùy biến các sản
phẩm để cho phù hỢp với nhu cẩu của thị trường địa phương đôi khi đưỢc thực
hiện tại các chi nhánh tại địa phương. Vì vậy, chi nhánh tại Trung Qụốc sẽ thực
hiện một số tùy biến cơ bản của các chương trình như Microsoft OíSce, thêm các
ký tự tiếng Hoa và tùy chỉnh giao diện, và tương tự, nhóm R&D tại Ấn Độ đã góp
phần phát triển những sản phẩm cho thị trường này.

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 4 9

 • ỒN TẬP NHANH
1. Những gì cần đưỢc xem xét để ra quyết định vể địa điểm cho các hoạt động
R&D?
2. Sự phối hỢp hoạt động chặt chẽ giữa marketing, R&D và sản xuất đã giúp một
công ty thành công với các nỗ lực sáng tạo của họ như thế nào?
3. Vai trò của nhóm đa chức năng trong quy trình phát triển sản phẩm mới là gì?

Các thuật ngữ chính

i
Hỗn hỢp Marketing Hiệu ứng nguổn Không co dãn
Phản khúc thị trường Hiệu ứng xuất xứ quốc gia Định giá chiến lược
Hệ thống bán lẻ tập trung Độ nhiễu Định giá cướp đoạt
Hệ thống bán lẻ phân mảnh Chiến lược đẩy Định giá đa điểm
Độ dài kênh Chiến lược kéo Định giá đường cong kinh nghiệm.
Kênh phân phối độc quyển Độ co dãn của cẩu theo giá
Chất lượng kênh Co dãn

Tóm tắt chương

Chương 16 nghiên cứu vể chức năng marketing
và R&D trong kinh doanh quổc tế. M ột chủ để
xuyên suốt trong chương này là sức ép giữa nhu
cầu để giảm chi phí và nhu cẩu đáp ứng đưỢc
với điếu kiện địa phương khiến chi phí tăng lên.
Chương 16 có những điểm chính sau đây:
1. Theodore Levitt đã lập luận rằng, do sự ra đời
của truyền thông hiện đại và công nghệ giao
thông vận tải, thị hiếu tiêu dùng và sở thích
đang được toàn cầu hóa. Điểu này tạo ra
những thị trường toàn cẩu cho các sản phẩm
kinh doanh quốc tế cẩn phải nhận thức đưỢc
hai vấn để chính liên quan đến phân khúc thị
trường - mức độ khác biệt giữa các quốc gia
trong cáu trúc phần khúc thị trường, và sự
tồn tại của các phân khúc xuyên quốc gia.
3. M ột sản phẩm có thể đưỢc xem như là một
tập hỢp các thuộc tính. Thuộc tính sản phẩm
cần phải được thay đổi từ nước này sang
nước khác để đáp ứng thị hiếu và sở thích của
người tiêu dùng khác nhau.
4. Những khác biệt quốc gia trong thị hiếu tiêu

tiêu dùng được tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên,
nhiểu nhà bình luận vẫn cho rằng điểu này
không hẳn đúng do sự khác biệt đáng kể vẫn
còn tổn tại giữa các quốc gia.
2. Phân khúc thị trường để cập đến quá trình
xác định các nhóm người tiêu dùng riêng biệt
có hành vi mua khác nhau. Nhà quản lý trong
I
dùng và sở thích xuất phát từ sự khác biệt về
văn hóa và mức độ phát triển kinh tế. Ngoài
ra, sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và
kỹ thuật có thể đòi hỏi các công ty phải thay
đổi các thuộc tính của sản phẩm từ nước này
sang nước khác.

650 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

J
5. Quyết định chiến lược phân phối là nỗ lực đê’
xác định kênh phân phối tối ưu để cung cấp
một sản phẩm tới người tiêu dùng.
6. Sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia luôn
tổn tại trong các hệ thống phần phối, ở một
số nước, hệ thống bán lẻ là tập trung trong
khi ở những quốc gia khác lại là phân mảnh,
ở một số nước, kênh phán phối là ngắn trong
khi kênh phân phối lại là dài ở một vài nước
khác. Việc tiếp cận thị trường ở một số quốc
gia gặp rất nhiểu khó khăn và chất lượng kênh
phân phối nhiều khi không được tốt.
7. M ột yếu tố quan trọng trong hỗn hỢp
marketing là chiến lược truyển thông nhằm
xác định các quá trình mà công ty sẽ sử dụng
đế truyền thông các thuộc tính của sản phẩm
tới những khách hàng tiềm năng.
8. Các rào cản đổi với truyền thông quốc tế bao
gồm sự khác biệt vế văn hóa, hiệu ứng nguổn,
và mức độ nhiễu.
9. Các công ty có thể sử dụng chiến lược truyển
thông đẩy hoặc kéo. Chiến lược đẩy nhấn
mạnh tới bán hàng cá nhân, trong khi chiến
lược kéo nhấn mạnh tới quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng. Chiến lược
đẩy hay kéo là tối ưu phụ thuộc vào loại sản
phẩm tiêu dùng, sự hiểu biết của khách hàng,
chiểu dài kênh, và các phương tiện truyền
thông sẵn có.
10. M ột chiến dịch quảng cáo chuẩn hóa trên
toàn cầu, trong đó sử dụng cùng một thông
điệp marketing trên toàn thế giới, có lợi thế
về hiệu quả kinh tế nhưng đôi khi không
thành công do những khác biệt vể văn hóa và
các quy định luật pháp vể quảng cáo.
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Hãy tưởng tượng bạn là người quản lý
marketing cho một nhà sản xuất tã dùng một
lần của Mỹ. Công ty của bạn đang xem xét việc
gia nhập thị trường Brazil. Giám đốc điểu hành
11. Phân biệt giá tổn tại khi người tiêu dùng ở
các quốc gia khác nhau phải trả mức giá khác
nhau cho cùng một sản phẩm. Phân biệt giá
có thể giúp một công ty tối đa hóa lợi nhuận
của mình. Để phân biệt giá có hiệu quả, các
thị trường quốc gia cần phải tách biệt và độ
co dãn của cẩu theo giá phải có sự khác biệt.
12. Định giá cướp đoạt là việc sử dụng lợi nhuận
thu đưỢc trong một thị trường để trỢ giá tại
một thị trường khác để loại bỏ các đối thủ
cạnh tranh ra khỏi thị trường đó.
13. Định giá đa điểm để cập đến một thực tế là
chiến lược định giá của một công ty tại một
thị trường có thể ảnh hưởng đến chiến lược
giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị
trường khác. Hạ giá ở một thị trường có thể
dẫn đến một phản ứng cạnh tranh từ một đối
thủ cạnh tranh tại một thị trường quan trọng
khác của công ty.
14. Định giá đường cong kinh nghiệm là việc hạ
giá sản phẩm để có sản lượng tích lũy càng
nhanh càng tốt nhằm nhanh chóng đẩy các
công ty xuống phía dưới đường cong kinh
nghiệm.
15. Phát triển sản phẩm mới là một hoạt động có
rủi ro cao, đổng thời có khả năng lợi nhuận
cao. Để xây dựng năng lực phát triển sản
phẩm mới, một doanh nghiệp quốc tế phải
làm hai việc: ( l) phân tán hoạt động R&D
cho những quốc gia nơi mà sản phẩm mới
được đi tiên phong và (2) phối hỢp R&D với
marketing và sản xuất.
16. Đ ể đạt được sự phối hỢp chặt chẽ giữa R&D,
marketing, và sản xuất đòi hỏi việc sử dụng
các nhóm đa chức năng.
của bạn tin rằng thông điệp quảng cáo đang
sử dụng tại Mỹ là đủ đối với thị trường Brazil.
Hãy đưa ra một số ý kiến phản đối có thể cho
điểu này. Giám đốc điểu hành của bạn cũng
Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 5 1
 tin rằng các quyết định định giá tại Brazil có
thể được giao cho các nhà quản lý địa phương.
Tại sao cô ta có thê’ sai?
2. Trong vòng 20 năm, chúng ta sẽ chứng kiến
sự xuất hiện của các thị trường toàn cẩu rất lớn
cho các sản phẩm tiêu dùng đưỢc tiêu chuẩn
hóa. Bạn có đổng ý với tuyên bố này không?
Giải thích cho cầu trả lời của bạn.
3. Bạn là người quản lý marketing của một công
ty thực phẩm đang xem xét việc thâm nhập
thị trường Hàn Quốc. Hệ thống bán lẻ ở Hàn
6. Đọc lại phần tiêu điểm quản trị, “Levi Strauss
Quốc có xu hướng phán mảnh. Ngoài ra, các
nhà bán lẻ và bán buôn có xu hướng có mối
quan hệ lâu dài với các công ty thực phẩm Ấn
Độ, điểu này khiến cho việc tiếp cận các kênh
phân phối trở nên khó khăn. Bạn sẽ tư vấn cho
các công ty theo đuổi chính sách phân phối
nào? Tại sao?
4. Phân biệt giá là rất khó để phân biệt với bán
phá giá. Hãy thảo luận vể tính chính xác của
nhận xét này.
5. Bạn làm việc cho một công ty thiết kế và sản
xuất máy tính cá nhân. Trung tầm nghiên cứu
và phát triển của công ty bạn nằm ở phía Bắc
Dakota. Các máy tính được sản xuất theo hỢp
đổng tại Đài Loan. Chiến lược marketing đưỢc
giao cho người đứng đầu của ba nhóm khu vực:
nhóm Bắc Mỹ (có trụ sở tại Chicago), nhóm
châu Âu (có trụ sở tại Paris), và nhóm châu
Á (trụ sở tại Singapore). Mỗi nhóm khu vực
phát triển cách thức tiếp cận marketing trong
khu vực của mình. Thị trường lớn nhát cho các
sản phẩm của bạn là Bắc Mỹ, Đức, Anh, Trung
Qụốc, và Úc. Công ty của bạn đang gặp vấn
để trong phát triển sản phẩm của mình và quy
trình thương mại hóa. Sản phẩm đưỢc đưa ra
thị trường muộn, chất lượng sản xuất kém, chi
phí cao hơn so với dự kiến, và thị trường chấp
nhận sản phẩm mới ít hơn mong đợi. Nguổn
gốc của những vấn để này là gì? Làm thế nào
bạn sẽ khắc phục chúng?
1
phát triển thị trường địa phương” và sau đó trả
lời những câu hỏi sau:
a. Chiến lược marketing mà Levi Strauss sử
dụng cho đến đầu những năm 2000 là gì?
Tại sao chiến lược này lại được sử dụng
trong nhiều thập kỷ? Tại sao nó không còn
hiệu quả nữa từ năm 2004?
b. Bạn hãy nêu lên các đặc trưng của chiến
lược mà Levi Strauss sử dụng? Những yếu
tố nào của hỗn hỢp marketing đang đưỢc
thay đổi giữa các quốc gia?
c. Những lợi ích của chiến lược marketing
mới của công ty là gì? Có những vấn để gì
với chiến lược mới này?
d. Câu chuyện của Levi Strauss đã nói cho
bạn biết những gì về sự “toàn cẩu hóa các
thị trường”?

Bài tập nghiên cứu http://www.globalEDGE.msu.edu

Tiếp thị toàn cầu, Nghiên cứu và Phát triển
Sử dụng nguổn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) đê’ hoàn thành các bài tập sau;
Bạn là giám đốc tiếp thị cho một công ty tài
chính đầu tư mạo hiểm đa ngành. Nghiên C IỈU thị
trường sơ khởi cho thấy Israel là nơi có nhiếu cơ
hội cho công ty của bạn. Sử dụng báo cáo phân
tích vể đầu tư mạo hiểm tại Israel cho các nhà
cung cấp tại Úc (Australian suppliers), chuẩn bị
một báo cáo ngắn, xác định các yếu tố cẩn xem xét
đê’ thiết lập chiến Iược marketing cho thị trường
này.
A.T. Kearney ấn hành một nghiên cứu thường
niên đê’ giúp các nhà bán lẻ xác định liu tiên của
họ trong việc phát triển chiến lược toàn cầu, bằng

652 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

cách xếp hạng mức độ háp dẫn của ngành bán lẻ
tại các quốc gia mới nổi, dựa trên một tập hỢp các
tiêu chí đánh giá. Hây tìm phiên bản mới nhất
của Chỉ số phát triển ngành bán lẻ toàn cẩu này
(Global Retail Development Index). Những tiêu
Domino’s Pizza tạo dựng danh tiếng của mình bằng
cách đi tiên phong trong việc giao hàng tại nhà ờ thị
trường Mỹ. Những năm gần đây, tuy nhiên, câu chuyện
phát triển đã vươn ra thị trường nước ngoài. Với sự
bão hòa của thị trường thức ăn nhanh tại Mỹ và nhu
cầu của người tiêu dùng đang giảm bớt, Domino’s
xem xét các thị trường quốc tế để tìm kiếm cơ hội tăng
trường. Công ty không xa lạ với việc kinh doanh quốc
tế, họ đã mở cửa hàng đầu tiên tại Canada vào năm
1983, ngày nay, hầu hết các cửa hàng mới mở nằm
bên ngoài nước Mỹ. Vào đầu năm 2012, công ty có
4.835 cửa hàng trên thế giới và 4.907 cửa hàng trong
nội địa Mỹ. Công ty có kế hoạch trong vòng vài năm
tới sẽ mở khoảng 350 tới 450 cửa hàng trên thế giới
mỗi năm.
Khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh quốc
tế của họ, có những yếu tố họ giữ nguyên như khi kinh
doanh trong nội địa, nhưng cũng có nhiều yếu tố được
thay đổi. Mô hình giao hàng tận nhà là điều cơ bản
được giữ nguyên. Điều này giúp họ tạo nên sự khác
biệt với các đối thủ Mỹ khác, các công ty này đã thay
đổi phương thức giao hàng khi kinh doanh ờ thị trường
thế giới. Chẳng hạn, khi Yum Brands Inc. mang Pizza
Hut vào Trung Quốc, họ thay đổi định dạng của mình,
thiết lập chuỗi nhà hàng Pizza Hut Casual Dining, đưa
ra thực đơn đồ ăn Mỹ, bao gồm sườn, mì ống và bít
tết, với dịch vụ phục vụ đầy đủ. Pizza Hut áp dụng hình
thức kinh doanh đó, vì phục vụ tại bàn là điều khách
hàng bản địa đã quen thuộc, nhưng Domino’s thì
không. “Chúng tôi đến đó với mô hình kinh doanh “thừ
và đúng” và pizza được “mang ra”, đây là hình thức
phục vụ của chúng tôi trên toàn thế giới”, Chủ tịch của
Domino’s, ông Richard Allison phát biểu. ‘Tại những thị
trường mới nổi, chúng tôi có nhiều bàn hơn những cửa
hàng tại Mỹ, nhưng chúng tôi không có kế hoạch phục
chí nào được sử dụng để xác định mức độ hấp dẫn
trong ngành bán lẻ tại các quốc gia mới nổi này?
Phần nhóm 10 quốc gia có mức độ hấp dẫn nhất
trên thế giới? Có quốc gia nào khiến bạn ngạc
nhiên không? Tại sao?
vụ khách hàng theo kiểu phục vụ ăn tối, với người phục
vụ đến tận bàn của khách và nhận đặt thức ăn".
Bên cạnh đó, có những yếu tố thay đổi theo từng
quốc gia. Tại Mỹ, pizza được xem như là một món ăn
thông thường, thường được đề cập rộng rãi như bia và
bóng bầu dục. Tại Nhật bản, nó được coi như là một
thức ăn có tính trịnh trọng hơn. Điều này được phản
ánh thông qua chiếc pizza được phục vụ. Pizza tại
Nhật có lớp nguyên liệu trên bề mặt mà một người Mỹ
có thu nhập trung bình không mong muốn. Domino’s
từng bán tại Nhật pizza với lớp gan ngỗng trên bề mặt
với giá 50$. Những nguyên liệu thượng hạng khác bao
gồm cua tuyết, thịt heo Mangalista với sốt Bordeaux,
thịt bò hầm với phô mai mozzarella. Thực khách người
Nhật đánh giá cao tính thẩm mỹ của đồ ăn và rất quan
tâm tới hình thức của món ăn, do đó, trình bày món ăn
là điều cần thiết. Khách hàng thân quen mong đợi từng
miếng pizza phải có lượng nguyên liệu đồng đều, có
nghĩa phải được trải đều trên bề mặt của chiếc pizza.
Chẳng hạn, với nguyên liệu tôm, nhà hàng phải sắp
xếp tất cả đuôi tôm cùng hướng về một hướng.
Lượng tiêu thụ pizza tại Nhật không nhiều, trung
bình, người Nhật chỉ ăn pizza 4 lần trong một năm. Để
làm tăng con số này lên, Domino's phải tăng cường
các cơ hội để khuyến khích khách hàng mua pizza.
Chẳng hạn, vào ngày Valentine’s, Domino’s giao cho
khách hàng pizza hình trái tim trong những hộp màu
hồng. Sản phẩm này cũng được giao trong ngày của
các bà mẹ.
Để thực hiện việc quảng bá tại Nhật, thay vì chi
tiền cho quảng cáo, Domino’s cố gắng tạo ra các thông
tin, những chủ đề mà người dân nói chuyện với nhau.
Nếu chủ đề vui nhộn và được nhiều người quan tâm,
Domino’s tin rằng sẽ có nhiều người nói với nhau về
Chương 16: Marketing toàn cáu và R&D 6 5 3
 chủ đề đó, qua đó, họ có thể tăng doanh số của mình
lên. Một chiêu quảng bá được nhiều người biết đến.
Nhà hàng trả 2,5 triệu Yen (khoảng 31.000$) cho một
giờ đồng hồ làm việc tại cửa hàng. Đã có 12.000 người
xin vào làm “công việc” này. Người thắng cuộc may
mắn là một bà nội trợ ở một vùng nông thôn, vốn chưa
bao giờ ăn pizza. Bà ấy đã đi một chuyến bay để giao
pizza cho các em học sinh ở tại một hòn đảo, vốn cũng
chưa bao giờ ăn pizza. Sự kiện này đã thu hút sự chú
ý của giới truyền thông và thông tin được phủ rộng
khắp nơi, có thể xem đây là một hình thức quảng cáo
miễn phí.
Tại Án Độ, Domino’s có hơn 400 cửa hàng và có
kế hoạch mở thêm 1.000 cửa hàng nữa, 50% món ăn
trong thực đơn là đồ chay để đáp ứng nhu cầu rất lớn
của người theo đạo Hindu. Để giao hàng, Domino’s
có một đội xe gắn máy, rất thiết thực với một thành
phố rộng lớn và kẹt xe kinh hoàng như Mumbai. Vì
người Ân thích ăn cay, nên thay vì đưa ra lựa chọn phô
mai Parmesan, Domino’s đưa ra lựa chọn gia vị cay
Oregano. Nguyên liệu phủ trên bề mặt pizza ở đây, tất
nhiên là cay hơn so với ở Mỹ. Mặc dù người Án quen
được phục vụ tại bàn, song Domino’s không sử dụng
hầu bàn trong các cửa hàng của họ, mặc dù họ vẫn
đặt vài chiếc bàn dành cho khách hàng muốn thưởng
thức tại chỗ. Thay vì phục vụ tận nơi, Domino’s khuyến
654 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
khích khách hàng tự dọn dẹp sau khi ăn xong, với các
thùng rác với các dòng chữ “ Hãy sử dụng tôi” được in
đậm đặt trong các cửa hàng.
Nguồn: A. Gasparro, “Domino's Sticks lo Its Ways Abroad," The
Wall Street Journal, April 17, 2012, p. B10; A. c. Beattie, "In Japan,
Pizza Is Recast as a Meal for Special Ooccasions," Advertising
Age, April 2, 2012, p. 16; A. Gasparro, “Domino’s Sees Bigger
Slice Overseas," The Wall Street dournal, Pebruary 29, 2012,
p. B7; and R. Shah, “How Domino’s Pizza Is Taking a Bite Out
of India", Getting More Avvesome, www.gettingmoreawesome.
com/2012/02/08/how-dominos-is-taking-a-bite-
out-of-india/.
Câu hỏi thảo luận tình huống
1. Bạn có nghĩ rằng Domino's khôn ngoan khi giữ
nguyên hình thức phục vụ truyền thống ‘giao hàng
tại nhà’, ngay cả khi đó không phải là tập quán tại
một quốc gia và khi các đối thủ quốc tế của họ cũng
thay đổi hình thức phục vụ?
2. Bạn nghĩ Domino’s đã làm gì dưới góc nhìn của một
tổ chức để chắc chắn rằng họ đã thích nghi với khẩu
vị và thị hiếu của người khách hàng địa phương?
3. Hỗn hợp marketing tại Nhật của Domino’s khác với
tại Mỹ như thế nào? Tại Ắn Độ so với tại Mỹ?
4. Những bài học hữu ích gì chúng ta có thể rút ra từ
tình huống kinh doanh của Domino’s dành cho các
công ty quốc tế kinh doanh hàng tiêu dùng?