2.2.

Đánh giá các khâu trong logistic của Dell:

Thành công:

Có thể nói, Dell đã thực sự xuất sắc trong việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng phải nói
là vô cùng hoàn hảo – đó chính là mô hình CTO (Configuration to Order- khách hàng
được yêu cầu cấu hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng).
Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính cá nhân) là chuỗi
thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch mạng lưới và quản lý tốt các
dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều hành thông minh nhằm thực hiện
chiến lược cạnh tranh của hãng. Ý tưởng kinh doanh độc đáo của Michael Dell là cung
ứng máy tính theo yêu cầu của chính người tiêu dùng, có nghĩa là lắp đặt máy tính theo
đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng chứ không bắt khách hàng mua máy tính được lắp đặt
hàng loạt. Đó cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của thương hiệu
này.Trong thời gian ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới,
hàng ngày đã tạo ra lợi nhuận và hơn thế đã thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ
đối thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công của
mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi.

Trao đổi thông tin một cách khôn ngoan:

Thành công của chuỗi phân phối Dell là nhờ việc trao đổi thông tin một cách khôn ngoan.
Dell cung cấp số liệu thực cho nhà cung cấp về tình trạng nhu cầu hiện tại. Do vậy nhà
cung cấp có thể biết được mức độ hàng tồn trữ của các linh kiện ở tại các nhà máy cùng
với yêu cầu sản xuất hàng ngày. Dell đã tạo ra trang web tương thích để các nhà cung cấp
chủ chốt có thể biết được dự báo nhu cầu và các thông tin nhạy cảm khác của khách hàng.
Do vậy đã giúp các nhà cung cấp có được ý tưởng tốt hơn về những nhu cầu của khách và
làm cho tiến trình sản xuất của họ phù hợp hơn với kế hoạch của Dell.

Không sử dụng kênh trung gian:

Ngay từ đầu, Dell đã kinh doanh trực tiếp và là 1 trong những nhà cung cấp đầu tiên sử
dụng hệ thống đặt hàng qua mail, sau này tận dụng sức mạnh của Internet để phát triển
nền tảng bán hàng trực tuyến. Từ trước khi việc sử dụng Internet trở nên phổ biến, Dell đã
bắt đầu tích hợp các cập nhật trạng thái trực tuyến và hỗ trợ kỹ thuật nhằm đem lại dịch
vụ khách hàng tốt hơn. Năm 1997, doanh số internet của Dell đã đạt ngưỡng trung bình 4
triệu USD/ngày.

Trong khi mà đa số các bộ máy tính được bán ra lúc đó đều được lắp đặt và cài đặt sẵn tại
cửa hàng bán lẻ, Dell cung cấp dịch vụ khách hàng siêu việt, cho phép họ chọn lựa cấu
hình máy tính ở mức giá giảm đáng kể, nhờ vào việc cắt bỏ các kênh bán lẻ trung gian.
Triết lý của Dell không gì khác hơn ngoài “thực sự thân thiện với khách hàng”, cụ thể là
cung ứng cho khách hàng loại máy tính mà khách hàng cần và muốn có, tạo ra cho khách
hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau về tính năng, công suất và giá cả. Tùy theo nhu cầu sử
dụng mà khách hàng có thể đặt hãng lắp ráp cho mình chiếc máy tính riêng. Hành động
tách biệt hẳn với mô hình bán hàng, phân phối PC truyền thống đóng vai trò quan trọng
trong thời gian phát triển ban đầu của Dell. Thêm vào đó, một lợi thế khác của việc sử
dụng mô hình bán hàng trực tiếp trên Internet đó là nó đem lại dữ liệu thị trường chính
xác, mà từ đó, công ty có thể sử dụng để dự đoán tương đối chính xác xu hướng, nhu cầu
khách hàng và đưa ra các chiến lược mảng phù hợp. Các dữ liệu này thúc đẩy nỗ lực phát
triển sản phẩm và cho phép Dell hưởng lợi từ các yếu tố then chốt đối với mỗi mảng
khách hàng chính riêng biệt.

Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi
cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với
sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những
dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực
tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó
thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà
phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ
đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng.

Giảm thiểu tối đa hàng tồn kho:

Vòng quay hàng tồn trữ là thước đo hiệu quả chủ yếu mà Dell đã rất chú ý. Dell chỉ lưu
trữ một lượng hàng tồn không quá 1 ngày, trái lại nếu bán hàng qua hệ thống bán lẻ thì
lượng hàng tồn có khi lên đến 80 hay 100 ngày. Nếu hãng Intel đưa ra một con chip mới
thì với mức hàng tồn thấp sẽ giúp Dell đưa ra thị trường PC có con chíp đó nhanh hơn các
đối thủ khác. Nếu giá bất ngờ giảm mà ta thường thấy thì Dell có lượng hàng tồn thấp sẽ
bị mất giá trị ít hơn so với các đối thủ của mình.

Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi
cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày.
Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển
phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung
Quốc và Brazil. Vì mỗi nhu cầu của mỗi địa phương đó tương đối lớn và ổn định nên các
nhà cung cấp có thể bổ sung linh kiện tồn trữ đều đặn giúp cho mức hàng tồn trữ cần có
thấp hơn. Trong một vài trường hợp Dell chỉ lưu trữ linh kiện trong vài giờ ở tại các nhà
máy lắp ráp của mình. Mức độ hàng tồn trữ thấp của Dell cũng giúp cho việc đảm bảo sản
phẩm tạo ra ít có hư hỏng với số lượng lớn.

Khi một sản phẩm mới được tung ra thì các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ có mặt kịp thời tại
nhà máy lắp ráp. Nếu khách hàng thông báo có trục trặc nào đó thì việc sản xuất linh kiện
đó sẽ dừng và hư hỏng đó sẽ được khắc phục kịp thời. Vì không có thành phẩm nào ở
dạng hàng tồn trữ nên số lượng hàng bị lỗi sẽ ở mức thấp nhất. Dell cũng quản lý dòng
tiền hiệu quả. Nhờ quản lý rất chặt chẽ các tài khoản phải thu và các tài khoản phải chi
nên họ có thể thu tiền từ khách hàng trung bình từ 10 – 15 ngày trước khi phải thanh toán
cho nhà cung cấp.

Đổi mới trong quy trình lắp ráp:

Năm 1997, Dell đã tái tổ chức các quy trình lắp ráp. Thay vì bố trí một dây chuyền dài lắp
ráp với công nhân thực hiện liên tục 1 công việc nhàm chán, Dell tạo ra các “nhóm sản
xuất”. Các “nhóm” này tập hợp công nhân lại quanh khu vực nơi họ sẽ lắp ráp hoàn chỉnh
PC dựa trên các yêu cầu của khách hàng. Các nhóm sản xuất đã làm tăng gấp đôi sản
lượng sản xuất, giảm tới 75% thời gian lắp ráp.

Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp
đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian
thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian
ngắn. Chiến lược “kịp thời”, thêm chiến lược hàng tồn kho thấp giúp giảm thời gian Dell
cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với
mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống.

Chiến lược này vô cùng hiệu quả, đặc biệt là trong thị trường mà các mặt hàng cũ nhanh
chóng trở nên lỗi thời. Dell công khai chia sẻ lịch trình sản xuất của mình, dự đoán doanh
số và kế hoạch phát triển sản phẩm mới đối với các nhà cung cấp. Việc thiết lập mối quan
hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải
đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện các hoạt động sản xuất.

Dell đã kết hợp các sự đổi mới trong hoạt động và quy trình cùng với mô hình phân phối
mang tính cách mạng để giảm giá tối đa và đem lại cho khách hàng giá trị lớn chưa từng
thấy trong thị trường PC.

So sánh với các đối thủ:

Giai đoạn phát triển:

Từ năm 1997 đến năm 2004, Dell có được sự tăng trưởng ổn định và giành được thị phần
từ những đối thủ cạnh tranh ngay cả trong thời kỳ ngành công nghiệp sản xuất máy tính
cá nhân suy thoái. Trong cùng thời gian, các đối thủ của công ty như Compaq, Gateway,
IBM, Packard Bell và AST Research đã phải vật lộn trong việc giữ thị phần với bối cảnh
thị trường ảm đạm như vậy. Cuối cùng những doanh nghiệp này hoặc rời bỏ thị trường,
hoặc bị mua lại. Điểm vượt trội của Dell trong giai đoạn này đó là việc họ đã tối ưu hoá
được chi phí so với các đối thủ. Chi phí hoạt động chỉ chiếm 10% trong tổng doanh thu 35
tỷ USD của Dell vào năm 2002, so với 21% tại Hewlett-Packard, 25% tại Gateway và
46% tại Cisco.

Với sự phát triển mạnh mẽ của mình, năm 1999, Dell đã vượt qua Compaq để trở thành
nhà sản xuất PC lớn nhất thế giới. Mặc dù 3 năm sau đó, Compaq đã hợp nhất với
Hewlett-Packard – nhà sản xuất PC lớn thứ tư thời bấy giờ để giành lại vị trí số một về thị
phần sản xuất máy tính cá nhân; tuy nhiên họ chỉ giữ được nó trong một thời gian ngắn và
nhanh chóng bị Dell giành lại vị trí dẫn đầu. Những năm đầu của thế kỷ 21 thực sự là
khoảng thời gian trong mơ của Dell với những bước nhảy vọt cả về công nghệ lẫn doanh
thu và thị phần trong ngành.

Điểm trừ lớn nhất của Dell kể cả trong giai đoạn phát triển mạnh nhất của mình đó là dịch
vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng của Dell được đánh giá là kém hơn nhiều so với các
đối thủ, và vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn khi họ chuyển các trung tâm cuộc gọi
ra nước ngoài. Cùng với việc tốc độ tăng trưởng vượt xa cơ sở hạ tầng hỗ trợ kỹ thuật của
hãng, số lượng khách hàng quay lưng lại với công ty ngày một nhiều hơn.

Giai đoạn suy thoái:

Bước sang thế kỉ 21, tốc độ tăng trưởng của Dell bị chậm lại, trong khi các đối thủ cạnh
tranh của Dell tại Mỹ như HP, IBM và cả các công ty Châu Á như Lenovo, Acer, Asus thì
lại làm ăn phát đạt. Đến năm 2005 thì bắt đầu giai đoạn suy thoái của Dell và hãng đã bị
HP vượt mặt về doanh số bán hàng trong năm tiếp theo. Lý do bề nổi thì có vẻ như Dell
gặp nhiều tai tiếng về chất lượng và dịch vụ nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi
ATO và MTO đã trở nên lỗi thời trong môi trường kinh doanh thay đổi đến chóng mặt,
nhu cầu liên tục rừ hình thái này sang hình thái khác, còn đối thủ cạnh tranh ngày càng
sáng tạo hơn.

Không dừng lại ở đó, mức chi tiêu thấp của Dell cho các hoạt động nghiên cứu (R&D) so
với các đối thủ như IBM, Hewlett Packard và Apple đã khiến công ty tụt lại trong việc
tiếp cận vào các phân khúc sinh lợi hơn, chẳng hạn như máy nghe nhạc MP3 và các thiết
bị di động sau này.

2.2. Evaluation of Dell's logistics stages:

Success:

It can be said that Dell has really excelled in building an extremely perfect supply chain
model - that is the CTO (Configuration to Order) model. Customers are required to
configure the machine) or MTO (Make to Order). The supply chain Dell - manufacturing
PC (Personal Computer - personal computer) is the most successful chain in closely
linking network planning and good management of information, product and cash flows
with the control smart actions to implement the company's competitive strategy. Michael
Dell's unique business idea is to supply computers to consumers' own requirements,
which means installing computers to customers' specific orders, not forcing customers to
buy computers to be installed. series. That is also the most important secret to this brand's
success. In a short time, Dell has become the largest PC manufacturer in the world,
generating profits every day and more than acquiring it. market, ahead of any competitor
that makes PCs. Dell has shown a significant part of its success in managing the lines well
in the series.

Communicate Wisely:

The success of the Dell distribution chain is due to the wise exchange of information. Dell
provides real data to suppliers on current demand status. So suppliers can know the stock
levels of components at the factories along with the daily production requirements. Dell
has created a compatible website so that key suppliers can see demand forecasts and other
sensitive customer information. This has helped suppliers get a better idea of customer
needs and made their manufacturing process more consistent with Dell's plans.

Without using intermediaries:

From the beginning, Dell was in direct business and was one of the first suppliers to use
the mail order system, later using the power of the Internet to develop an online sales
platform. Before Internet usage became widespread, Dell began integrating online status
updates and technical support to provide better customer service. In 1997, Dell's internet
sales averaged $4 million per day.

While the majority of PCs sold at the time were pre-installed and pre-installed at the retail
store, Dell provided superior customer service, allowing them to choose the configuration
of the computer at the lowest price point. significantly reduced, thanks to the elimination
of intermediary retail channels. Dell's philosophy is nothing more than "really friendly to
the customer", namely to provide customers with the type of computer they need and
want, giving customers a variety of choices in terms of hardware. features, capacity and
price. Depending on the needs of use, customers can order the company to assemble their
own computers. Acting separate from the traditional PC sales and distribution model,
played a key role in Dell's early growth. In addition, another advantage of using the direct
selling model on the Internet is that it provides accurate market data, which the company
can use to predict the trend with relative accuracy. direction, customer needs and offer
appropriate array strategies. These data drive product development efforts and allow Dell
to benefit from key factors for each distinct core customer segment.
Most experts rate Dell's supply chain as one of the top quality supply chains despite the
fact that the computer company is facing increasing competition. Instead of designing
computer systems based on sales forecasts and then letting other companies make the
sales, Dell sells its products directly through its website and retail centers. and then design
custom computer systems. This not only removes distributors and retailers from the
supply chain, but also collects sales directly from the start. Dell only orders computer
components when it has received the order itself.

Minimize inventory:

Inventory turnover is a key efficiency metric that Dell has paid close attention to. Dell
only stores an amount of inventory for no more than 1 day, on the contrary, if selling
through the retail system, the inventory can be up to 80 or 100 days. If Intel comes out
with a new chip, the low inventory levels will help Dell bring to market PCs with that
chip faster than other competitors. If prices drop suddenly, as we often see, Dell with a
low inventory will lose less value than its competitors.

To compete successfully with low-cost competitors, Dell must have a supply chain
capable of getting computers to customers within days. The company has signed off on
some activities such as component manufacturing and express delivery, but retains
assembly lines in the US, Ireland, Malaysia, China and Brazil. Since each local demand is
relatively large and stable, suppliers can regularly replenish their stock of spare parts,
resulting in lower inventory levels. In some cases Dell only stores components for a few
hours at its assembly plants. Dell's low inventory levels also help ensure products produce
less damage in bulk.

When a new product is launched, supplier engineers will be on-site at the assembly plant
in time. If the customer reports a problem, the production of that part will stop and the
damage will be rectified in a timely manner. Since there are no finished products in stock,
the number of defective items is kept to a minimum. Dell also manages its cash flow
efficiently. Thanks to strict management of accounts receivable and accounts payable,
they can collect money from customers on average 10-15 days before having to pay
suppliers.

Innovation in the assembly process:

In 1997, Dell reorganized the assembly processes. Instead of setting up a long assembly
line with workers performing the same boring job over and over, Dell created "production
teams". These "teams" gather workers around the area where they will fully assemble PCs
based on customer requirements. Production teams have doubled production output,
reducing assembly time by up to 75%.
Dell also requires key suppliers to set up merchandise near its installations. This allows
the company to link up with real-time warehouses so that the exact number of parts
required can be shipped in a short time. The "just in time" strategy, adding a low
inventory strategy helps reduce the time Dell takes to bring new PC models to market and
also reduces the price quite significantly compared to the traditional goods storage model.

This strategy is extremely effective, especially in a market where second-hand items

quickly become obsolete. Dell openly shares its production schedule, sales forecasts, and
new product development plans with suppliers. Establishing this close relationship with
this supplier partner allows Dell to maximize profits without having to invest billions of
dollars to carry out the manufacturing operations on its own.

Dell has combined operational and process innovations with a revolutionary delivery
model to maximize price reductions and provide customers with unparalleled value in the
PC market.

Comparison with competitors:

Growth stage:

From 1997 to 2004, Dell enjoyed steady growth and captured market share from
competitors even during the era of the PC manufacturing industry individual recession.
During the same period, the company's competitors such as Compaq, Gateway, IBM,
Packard Bell and AST Research struggled to keep market share with such a dismal market
backdrop. Eventually these businesses either leave the market or are acquired. Dell's
outstanding point in this period is that they have optimized costs compared to
competitors. Operating expenses accounted for only 10% of Dell's $35 billion in revenue
in 2002, compared with 21% at Hewlett-Packard, 25% at Gateway, and 46% at Cisco.

With its strong growth, in 1999, Dell overtook Compaq to become the world's largest PC
manufacturer. Although three years later, Compaq merged with Hewlett-Packard – the
fourth largest PC manufacturer at the time to regain the number one position in the
personal computer manufacturing market; however, they only held it for a short time and
were quickly recaptured by Dell. The early years of the 21st century were truly a dream
time for Dell with leaps and bounds in both technology and industry revenue and market
share.

Dell's biggest minus point, even in its strongest period of growth, is customer service.
Dell's customer service is far worse than its competitors, and this problem is exacerbated
when they move call centers abroad. Along with the growth rate outstripping the
company's technical support infrastructure, more and more customers turned away from
the company.
Recession stage:

Entering the 21st century, Dell's growth rate slowed down, while Dell's competitors in the
US such as HP, IBM and Asian companies such as Lenovo, Acer, Asus did not. prospered
again. By 2005, Dell's recession had begun, and it was surpassed in sales by HP the
following year. On the surface, it seems that Dell has a lot of reputation for quality and
service, the real reason is that the core model ATO and MTO have become obsolete in a
rapidly changing business environment, demand continually subtracting form after form,
while competitors are getting more and more creative. Not stopping there, Dell's low
spending on research (R&D) activities compared to competitors such as IBM, Hewlett
Packard and Apple has left the company behind in accessing more lucrative segments. ,
such as MP3 players and later mobile devices.