‫جامـــــــعـة الشهيد حــــمه لخــــــضر‪-‬الــــــــــوادي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قســـم العلوم االقتصادية‬

‫دروس على الخط في مقياس‪:‬‬

‫مـدخــــل إلدارة األعــــمال‬

‫مقدم ـ ــة إلى طلـ ــبة‪:‬‬

‫جذع مشترك‬ ‫السنة ا أللولى لسسنس‬

‫اعـ ـ ـ ـ ـداد الدك ـتور‪:‬‬

‫األخــــــــضر بـن عـــــــــــمــر‬

‫السنة الجامعية ‪2023/2022‬‬

 ‫المحور األول‪ :‬اإلطار المفاهيمي إلدارة األعمال‬

‫بعد التطورات االقتصادية والمالية وانفتاح األسواق العالمية واتساع النشاط االقتصاد وتنوعه‪،‬‬
‫أصبحت الحاجة إلى ظهور أطراف جديدة‪ ،‬مهمتها جمع األموال واعادة توزيعها‪ ،‬كضرورة حيوية‬
‫بالنسبة للتطور االقتصادي واستم ارره وتوسعه‪.‬‬

‫أوال‪-‬مفهوم اإلدارة وخصائصها‪:‬‬

‫عدة لتعريفه‪ ،‬وقد انقسم‬

‫جرت محاوالت ّ‬
‫ْ‬ ‫من ُذ بدأ االهتمام بدراسة اإلدارة كعلم يمكن تأطيره‬
‫مفكري اإلدارة بين مدرستين‪ ،‬حيث قام أصحاب المدرسة األولى بتحليل العمل اإلداري الذي يقوم‬
‫به المديرون إلى وظائف ومهام محددة‪ ،‬وبنوا على ذلك تعريفاتهم‪ ،‬بينما قام أصحاب المدرسة‬
‫الثانية بالتركيز على طبيعة اإلدارة‪ ،‬وبنوا على ذلك تعريفاتهم‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلدارة‪ :‬يقصد باإلدارة بأنها النشاط الذي يعتمد على التفكير والعمل الذهني المرتبط‬
‫بالشخصية اإلدارية والجوانب واالتجاهات السلوكية الخاصة من خالل تحفيز جهود الجماعية نحو‬
‫تحقيق هدف مشترك من خالل استخدام الموارد المتاحة وفقا ألسس ومفاهيم علمية‪.‬‬

‫ع ّررف تررايلور اإلدارة بأنهرا‪ :‬المعرفررة العلميرة الدقيقررة لمرا نريررد إن يفعلره ااخرررون ثرم التأكررد مررن‬
‫أنهم يقومون بالعمل بأفضل طريقه وبأقل التكاليف‪.‬‬

‫ف هن ررري ف ررايول اإلدارة بأنه ررا‪ :‬عملي ررة تت ررألف م ررن التخط رريط والتنظ رريم واص رردار األوام ررر‬
‫ع ر ّرر ر‬
‫والتنسيق والمراقبة‪ ،‬وهذه هي الوظائف اإلدارية المتعارف عليها‪.‬‬

‫وق ررام ش رريلدون بتعري ررف اإلدارة ف رري الص ررناعة بأنه ررا الوظيف ررة الت رري تتعل ررق بتحدي ررد سياس ررات‬
‫المشررروع‪ ،‬والتنسرريق بررين التمويررل واإلنتررا والتوزيررع واق ررار الهيكررل التنظيمرري والرقابررة النهائيررة علررى‬
‫أعمال التنفيذ‪ ،‬وهذا قصر التعريف على مجال الصناعة‪.‬‬

‫وعرفهر ررا جلر رروفر بأنهر ررا القر رروة المفك ر ررة التر رري تُحلتر ررل وتصر ررف وتُخطر ررط وتُحفر ررز وتُقر رريم وتُ ارقر ررب‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫معروف‪.‬‬ ‫هدف ُمحد ٍد‬
‫ٍ‬ ‫المادية الالزمة لتحقي ِ‬
‫ق‬ ‫ِ‬ ‫ية و‬ ‫االستخدام األمثل للموارِد البشر ِ‬
 ‫‪-2‬الخصائص التي اختصت بها تعاريف اإلدارة‪:‬‬

‫أ‪-‬األهداف‪ :‬حيث تقضي إن تكون هنالك أهداف محدده لألنشطة التي ينبغي تحقيقها‪.‬‬

‫ب‪-‬التنظيم‪ :‬حيث يشمل التنظيم عمليات اإلعداد المسربق لتحديرد الكفرااات المطلوبرة مرن العناصرر‬
‫البش ررية والعمررل علررى رسررم الهيكررل التنظيمرري للمؤسسررة وبرراقي النشرراطات المتعلقررة بعناصررر العمليررة‬
‫اإلدارية من خالل المنهج أو اإلطار السياسي أو االجتماعي الذي يستخدم في هذا التنظيم‪.‬‬

‫ج‪-‬اإلنسانية‪ :‬وهري تشرمل دوافرع اإلفرراد وحاجراتهم والعمرل علرى تحسرس مشراعرهم وتحديرد التعامرل‬
‫معهم بشكل ديمقراطي‪.‬‬

‫د‪-‬اإلدارة‪ :‬وتقوم على أساس تنفيذ اإلعمال بواسطة ااخرين وتحفيزهم على القيام بمثل ‪...‬‬

‫ه‪-‬االجتماعية‪ :‬وتتعلق بتحديد أوجه التعراون برين المجموعرات العاملرة ودعرم العالقرات االجتماعيرة‬
‫فيما بينهم لتحقيق أهداف المؤسسة واإلفراد معا‪.‬‬

‫و‪-‬الوسائل واإلمكانات والمؤسسات الالزمة للعمل‪.‬‬

‫‪-3‬تعريفــات اإلدارة وفقــا للمجــال الــاي تتناولــه‪ :‬هنرراك مجرراالت متعررددة تطبررق فيهررا اإلدارة‪ ،‬فهرري‬
‫تطبق في القطاع العام ويطلق عليهرا فري هرذه الحالرة اإلدارة العامرة وتطبرق فري القطراع االقتصرادي‬
‫وتسررمى ف رري ه ررذه الحال ررة إدارة األعم ررال‪ .‬وهنرراك إدارة تس ررمى ب ررسدارة المستش ررفيات وه رري اإلدارة الت رري‬
‫تطبق في المستشفيات‪ ،‬وادارة تسمى إدارة الفنادق وهي اإلدارة التي تطبق في الفنادق‪.‬‬

‫أ‪-‬اإلدارة العامة‪ :‬وهي عبارة عن تنسيق الجهود الفردية والجماعية لتنسيق السياسة العامة للدولة‬

‫واإلدارة العامة هري تنفيرذ اإلعمرال بواسرطة آخررين عرن طريرق تخطريط وتنظريم وتوجيره ورقابرة‬
‫تنفي ررذهم لألعم ررال‪ .‬ف ررسذا كان ررت ه ررذه اإلعم ررال تتعل ررق بتنفي ررذ السياس ررة العام ررة للدول ررة س ررميت اإلدارة‬
‫فرري هررذه الحالررة برراإلدارة العامررة والترري هرري تشررمل كافررة اإلعمررال الحكوميررة االقتصررادية واالجتماعيررة‬
‫والزراعية والصناعية وغيرها‪.‬‬

‫واإلدارة العامررة تشرربه إدارة اإلعمررال ولكنهررا يختلفرران بكررون إن اإلدارة العامررة هرري مررن ضررمن‬
‫المجال الحكومي وادارة اإلعمال يعتبر مجال ملكية خاصة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫العامة وادارة األعمال‪ :‬تتولى المنظمات العامة تحقيق أهداف عامة بينما تترولى منظمرات‬
‫ّ‬ ‫* اإلدارة‬
‫األعمال تحقيق أهداف خاصة بمالكيهرا‪ ،‬وهنرا يجرب علينرا أن نفررق برين المنظمرات العامرة التقليديرة‬
‫(والتي غالبا تقروم علرى مفهروم الردور التقليردي للدولرة والرذي يحصررها فري الردفاع واألمرن والقضراا ‪،‬‬
‫وبين المنظمات العا ّمرة لوظرائف الدولرة المسرتحدثة فري المجرال االجتمراعي واالقتصرادي‪ .‬فرالظروف‬
‫الترري تعمررل فيهررا كررال النرروعين مررن المنظمررات قررد تختلررف‪ ،‬ففرري الحالررة األولررى تكررون الوظررائف حكررر‬
‫على الدولة فمثال ال يستطيع األفراد القيام بسنشاا و ازرات للخارجية‪ ،‬أو إصدار عملة‪ ،‬أما في الحالة‬
‫الثانية فيمكن لألفراد تأسيس منظمات تؤدي نفس مهرام المنظمرات العامرة االقتصرادية كتقرديم خدمرة‬
‫معينة (مياه أو كهرباا مثال ‪.‬‬

‫ب‪-‬اإلدارة التربويــة‪ :‬وتعرررف اإلدارة التربويررة علررى أنهررا ذلررك الفرررع مررن الد ارسررة الترري يعررالج شررؤون‬
‫المدرس ررين والط ررالب والمر رواد الد ارس ررية والتجهير رزات والمص ررادر المالي ررة الالزم ررة للعملي ررة التدريس ررية‪،‬‬
‫وتتضمن معرفه الحقائق عن الطالب والمدرسين واألبنية والتجهيزات وغيرها ممن األمور اإلدارية‪.‬‬

‫ج‪-‬اإلدارة التعليميـــة‪ :‬وتع رررف اإلدارة التعليمي ررة بأنه ررا الهيمن ررة العام ررة عل ررى ش ررؤون التعل رريم بالدول ررة‬
‫بقطاعاترره المختلفررة وممارسررتها بأسررلوب يتفررق ومتطلبررات المجتمررع وفلسررفته التربويررة‪ .‬وتهرردف اإلدارة‬
‫التعليمير ررة إلر ررى تحقير ررق األغ ر ررال التربوير ررة مر ررن خر ررالل اهتمامهر ررا بالعناصر ررر البش ر ررية مر ررن معلمر ررين‬
‫ومستخدمين وتالميذ ا‪1‬ضافة إلى العناصر المادية من أبنية وتجهيزات وأدوات تعليمية وأموال‪.‬‬

‫د‪-‬اإلدارة المدرسية‪ :‬وتعرف بأنها الجهود المنسقة التي يقوم بها فريق من العاملين في المدرسة من‬
‫إداريررين وفنيررين بغيررة الوص ررول إلررى تحقيررق األه ررداف التربويررة داخررل المدرس ررة تحقيقررا يتماشررى م ررع‬
‫أهداف الدولة من خالل أسس علمية سليمة‪.‬‬

‫ه‪-‬اإلدارة الصفية‪ :‬وهي مجموعه ممن العمليرات والمواقرف التعليميرة التعلميرة التري يرتم مرن خاللهرا‬
‫التفاعررل م ررا ب ررين الطالررب والمعل ررم والطال ررب والمنهررا وب ررين الطال ررب وزميلرره وتوجي رره ه ررذه العملي ررات‬
‫لتحقيق األهداف الموضوعة للمنها ‪.‬‬

‫‪-4‬مستويات اإلدارة‪ :‬تختلف المستويات اإلدارية للمنشأة حسب العديد من العوامل مثل‪:‬‬

‫‪ -‬طبيعة عمل المنشأة ومنجاتها‪ :‬زراعية‪ ،‬صناعية أو خدمية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -‬حجم المنشأة ومدى انتشارها الجغرافي‪.‬‬
‫‪ -‬مدى الحداثة في أساليب العمل ووسائل االتصال المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬فلسفة اإلدارة وأهدافها وقدرتها‪.‬‬
‫الشكل ‪ :11‬مستويات االدارة‬

‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطى‬

‫اإلدارة الدنيا‬

‫ثانيا‪-‬أهمية وأهداف اإلدارة‪:‬‬

‫ترم بعرل االقتصراديون عناصرر اإلنترا إلرى أربعرة (المروارد الطبيعيرة‪ ،‬المروارد‬
‫‪-1‬أهمية اإلدارة‪ُ :‬يقس ُ‬
‫البشرية‪ ،‬رأس المال‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬ويقصد برالتنظيم هنرا اإلدارة‪ ،‬وهري المعرفرة بأسراليب وطررق اإلنترا ‪،‬‬
‫وبدون توافر وتكامل هذه العناصر األربعة ال يمكرن للعمليرة اإلنتاجيرة أن تكتمرل‪ ،‬وحقيقرة أن اإلدارة‬
‫أهم هرذه العناصررأل ألن الشرعوب والمنظمرات واألفرراد يتمرايزون بالدرج ِرة األولرى بعنص ِرر اإلدارة‬
‫هي ُّ‬
‫وليس بباقي عناصر اإلنتا ‪.‬‬

‫أما على مستوى األفراد فكم فرد ورث أمواال طائلة فبددها في وق ٍ‬
‫رت قص ٍ‬
‫رير‪ ،‬وكرم فررد اغتنرى‬
‫بعد أن كان ال يملك درهما وال دينا ار‪.‬‬

‫‪-2‬أهداف اإلدارة‪ :‬والتي يمكن تلخيصها في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الجدول ‪ :11‬أهداف االدارة‬

‫األهــــــــــداف‬ ‫الفــــــئة‬

‫االستمرار‪ ،‬النجاح‪ ،‬تحقيق الذات‬ ‫اإلدارة‬

‫زيادة قيمة المنشأة‪ ،‬زيادة األرباح المحصلة‬ ‫المالك‬

‫زيادة في األجور والمزايا المالية والعينية التي يحصلون عليها‬ ‫العاملين‬

‫وفرة السلع والخدمات‪ ،‬جودة أعلى‪ ،‬سعر أق ّل‬ ‫الزبائن‬

‫زيادة األسعار‪ ،‬الدفع النقدي‪ ،‬االلتزام بمواعيد الدفع‬ ‫الموردين‬

‫ضمان أصل التمويل وعوائده‬ ‫ممولين‬

‫ِّ‬
‫االلتزام بالقوانين واألنظمة والتعليمات‪ ،‬تحصيل الضرائب‬ ‫الحكومة‬

‫رفع مستوى المعيشة‪ ،‬حسن استغالل الموارد المتاحة‬ ‫المجتمع‬

‫حماية البيئة من التلوث‪ ،‬تبرعات‪ ،‬مساهمات اجتماعية‬ ‫المنظمات المدنية‬

‫ثالثا‪-‬اإلدارة‪ :‬علم أم فن؟‬

‫المقص ررود ب ررالعلم هن ررا هر ررو المعرف ررة المنظم ررة ذات القر روانين والعالقر ررات الثابت ررة‪ ،‬والت رري يمكر ررن‬
‫تعميمهرراأل وبالتررالي ال تختلررف برراختالف األفرراد والمجتمعررات واألمرراكن‪ ،‬فمررثال القررول بررأن المرراا يغلرري‬
‫عنررد درجررة ح ر اررة مائررة‪ .‬بينمررا يقصررد بررالفن المعرفررة والسررلوك المعتمررد علررى الفرررد بصررفته الشخصررية‬
‫والنفسية والعقلية‪ ،‬وبالتالي ال يمكن تعميم هذه المعرفة مثل لوحة فنية أو القول بأن الجو جميل‪.‬‬

‫تساؤل‪ :‬ما أن ُي ْد رر رس موضوع من المواضيع االجتماعية إال وطرح سؤال هل هو علم أو فن‪،‬‬
‫وكذا السؤال حول اإلدارة‪ ،‬هل هي علم أم فن؟‬

‫واإلجابة على السؤالين األولين باإليجاب يعنى أن اإلدارة علم ثابرت لره قروانين يمكرن تعميمهرا‬
‫واإلجابررة بالسررلب يعنرري أنهررا فررن تعتمررد علررى الخب ررة الشخصررية‪ .‬والعكررس صررحية بالنسرربة للس رؤالين‬
‫اوية و ٍ‬
‫احدة وحصرها فيها‪.‬‬ ‫األخيرين‪ .‬ولكن ال يجب النظر إلى اإلدارة من ز ٍ‬

‫‪6‬‬
‫‪-1‬اإلدارة والعلــوم االجتماعيــة‪ :‬حقيقررة أن اإلدارة تصررنف ضررمن العلرروم االجتماعيررة ولرريس ضررمن‬
‫رتم تطبيررق المررنهج العلمرري فرري‬
‫العلرروم الطبيعيررة‪ ،‬والعلرروم االجتماعيررة مرتبطررة باإلنسرران والمجتمررع وير ُّ‬
‫دراستها‪ ،‬لكن نتائجهرا ال تأخرذ نفرس درجرة تعمريم نترائج العلروم الطبيعيرة‪ .‬فهري نترائج محردودة بزم ٍ‬
‫ران‬
‫رروف مح ررد ٍ‬
‫دة‪ .‬فم ررثال يمك ررن تطبي ررق الم ررنهج العلم رري ف رري تحدي ررد مع رردل‬ ‫مح ررد ٍد وبمجتم ر ٍرع مح ررد ٍد وبظ ر ٍ‬
‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫التضخم ‪%5‬أل وهنا يجب تحديد زمن محدد وكذلك دولة محددة‪ ،‬وهكذا‪.‬‬

‫‪-2‬اإلدارة كعلم‪ :‬اإلدارة علم له أصوله وقواعده ونظرياته‪ ،‬ويمكن تطبيق المنهج العلمري فري د ارسرته‬
‫والتحقق منهأل حيث يمتاز المرنهج العلمري بمميرزات ومرن بينهرا‪ :‬الموضروعية‪ ،‬وقابليرة إثبرات النترائج‪،‬‬
‫والقابلية للتعميم‪ ،‬وامكانية التنبؤ بالنتائج‪ ،‬والمرونة‪ .‬ويزيد في الناحية العلمية الموضوعية لإلدارة أن‬
‫هناك جوانرب ماديرة تتعامرل معهرا وبهرا اإلدارة‪ ،‬وهرذه يمكرن د ارسرتها واخضراعها للتجرارب تمامرا كمرا‬
‫تخض ررع المر رواد ف رري المختبر ررات العلمي ررة للتج ررارب‪ .‬كم ررا قام ررت م رردارس إداري ررة عل ررى تطبي ررق الم ررنهج‬
‫الرياضي واإلحصائي في دراسة المشكالت اإلدارية وهذا يعمق الجانب العلمي في اإلدارة‪.‬‬

‫‪-3‬اإلدارة كفــن‪ :‬وفرري الجانررب المقابررل فررسن لررإلدارة جانررب فنرري فلسررفي‪ ،‬فهرري تتعامررل مررع اإلنسرران‬
‫والمجتمع‪ ،‬وهي تتعامل مع جوانب غير مادية في اإلنسان والمجتمرع‪ ،‬كمرا أنهرا تواجره مواقرف كثيررة‬
‫تحتا فيها إلى الخبرة والحكم الشخصي واإلبداع والمناورة واسرتنباط العالقرات‪ ،‬وهرذا مرا يجعرل فيهرا‬
‫لمسة فنية وضربا فلسفيا ال يمكن لمردير نراجة االسرتغناا عنهرا‪ ،‬وترؤثر الثقافرة السرائدة فري المجتمرع‬
‫تأثي ار قويا في هذا الجانب من اإلدارة‪ .‬وعليه يمكن استخالص أن اإلدارة علم وفرن وفلسرفة فري ذات‬
‫الوقت‪.‬‬

‫رابعا‪-‬عالقة اإلدارة بالعلوم االخرى‪:‬‬

‫‪-1‬اإلدارة واالقتصاد‪ :‬يدرس علم االقتصاد المشكلة االقتصادية المتمثلة في مشكلة الندرة‪ ،‬وهي‬
‫ندرة الموارد المتاحة في مقابل حاجات إنسانية واجتماعية متعددة‪ ،‬ويدرس هذا العلم االجتماعي‬
‫كيفية توزيع الموارد النادرة على الحاجات المتعددة بأقصى كفاية‪ ،‬والسمة الغالبة على هذا العلم هو‬
‫تناول الموضوع من الناحية الكلية‪ .‬واذا ما نظرنا إلى اإلدارة فنجد أن دورها مكمل لدور االقتصاد‬
‫وليس مستقال عنه أو مناقضا له‪ .‬فاالقتصاد عندما يعمل على ح ّل المشكلة االقتصادية فسن أداته‬
‫في ذلك هي اإلدارة‪ ،‬كما أن المفاهيم االقتصادية تشكل أحد األسس في العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪-2‬اإلدارة والمحاسبة‪ :‬المحاسبة نظام معلومات يهدف بالدرجة األولى إلى تجميع ثم إعداد ثم‬
‫ووفق جمعية المحاسبة‬
‫ر‬ ‫تزويد متخذي الق اررات بالمعلومات األساسية الالزمة لتلك الق اررات‪،‬‬
‫األمريكية )‪ American Accounting Association) (AAA‬فسن المحاسبة هي‪ :‬عملية تحديد‬
‫قبل‬ ‫ٍ‬
‫علمية من ِ‬ ‫ٍ‬
‫أسس‬ ‫وقياس وايصال المعلومات االقتصادية الستخدامها في تقرير ٍ‬
‫حكم مبني على‬
‫ِ‬
‫المعلومات‪.‬‬ ‫ِ‬
‫مستخدم‬

‫‪-3‬اإلدارة وعلم النفس‪ :‬يقوم علم النفس بدراسة اإلنسان كفرد من حيث سلوكه ورغباته ودوافعه‬
‫وحوافزه ومثبطاته وطموحاته وشخصيته وما إلى ذلك من الخصائص التي تعود إليه‪ ،‬فالجوانب‬
‫غير المادية في الفرد هي بوجه العموم محور دراسات علم النفس‪.‬‬

‫‪-4‬اإلدارة وعلم االجتماع‪ :‬يقوم علم االجتماع بدراسة المجتمع من حيث مكوناته وخصائصه‬
‫ونموه وتطوره‪ ،‬والعوامل المؤثرة فيه‪ .‬وتدخل المنشأة في عالقات متبادلة مع المجتمع‪:‬‬
‫ّ‬ ‫وتنظيمه‬
‫فالمنشأة جزٌا من المجتمع‪.‬‬

‫‪-4‬اإلدارة والقانون‪ :‬يصدر القانون من مؤسسات الدولة التي تنظم سلطتها عن طريقه‪ ،‬وهي‬
‫المسئولة عن تطبيقه في المجتمع‪ ،‬والقانون هو الذي يضع القواعد التي تنظم سلوك األفراد‬
‫والمجتمع‪ ،‬وهو الذي يخبرنا أي األعمال مسموح بها وأيها غير مسموح به‪ ،‬كما أنه ينظم فل‬
‫الخالفات بين أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪-5‬اإلدارة والدِّين‪ :‬يعتبر ال تدين أحد مكونات الثقافة المؤثرة والمحددة للسلوك‪ ،‬واذا ما نظرنا إلى‬

‫ال تدين اإلسالمي نجده يجمع ثالث جوانب ت‬

‫تكون وتشكل في مجموعها أهم العوامل المحددة للسلوك‬
‫الفردي واالجتماعي‪ ،‬وهذه الجوانب الثالثة هي‪ :‬العقيدة والشريعة واألخالق‪ .‬وهذا يجمع بين علم‬
‫االجتماع والنفس والقانون ولكن بمنظور ال تدين اإلسالمي‪ ،‬وهذا يعني أن اإلنسان والمجتمع المسلم‬
‫متأثر بصورة مباشرة بال تدينأل وبالتالي يقع على اإلدارة التي تتعامل مع األفراد كموارد وكزبائن فهم‬
‫ومراعاة تأثير ال تدين عليهم‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬مراحل تطور الفكر اإلداري‬

‫عند دراسة الفكر اإلداري‪ ،‬فسنه ال يوجد تحديد جامد وفواصل قاطعة لدراسة المحطات‬
‫اإلدارية عبر التاريخ‪ ،‬بل يمكن تكييفها حسب األهداف المراد تحقيقها‪ ،‬وحيث أن الهدف هنا هو‬
‫محاولة التعرف على أهم اإلسهامات في الفكر اإلداري‪ ،‬فقد جرى تقسيم الدراسة في هذا الفصل‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪-1‬الفكر اإلداري في الحضارات المختلفة‬

‫‪-2‬الفكر التقليدي‬
‫‪-3‬الفكر التقليدي المحدث‬
‫‪-4‬الفكر التنظيمي‬
‫‪-5‬علم اإلدارة "بحوث العمليات"‬

‫أوال‪-‬الفكر اإلداري في الحضارات المختلفة‪:‬‬

‫إن الحضارات القديمة لها الكثير من الشواهد واألدلة التي تثبت أن هنالك ممارسات إدارية‪،‬‬
‫فالفكر اإلداري قد بدأ منذ آالف السنين والشاهد على ذلك ما خلفته الحضارات القديمة المختلفة من‬
‫آثار تتمثل في كتابات رسومات أدوات تشير إلى ممارسة األوائل لإلدارة ومبادئها ومن أمثلة ذلك‬
‫نجد‪:‬‬

‫‪-1‬اإلدارة في الحضارات القديمة‪:‬‬

‫أ‪-‬الحضارة الفرعونية )‪ 5000‬ق‪.‬م(‪ :‬إن التاريخ أعطانا صور إلدارة الزالت آثارها موجودة إلى‬
‫اليوم‪ ،‬ومن أبرز ذلك األهرامات التي تطلب إنجازها قوة بشرية تقدر بآالف العاملين ووقت قدر‬
‫بعشرات السنين‪ ،‬وهذا العمل يتطلب بمفهوم اإلدارة اليوم إلى تخطيط علمي وتنظيم إداري للدولة‬
‫الفرعونية كما يشير إليه الباحثون منها وجود وزراا يسيرون شؤون الدولة وقادة عسكريين‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ب‪-‬الســومريون ‪ 3111‬ق‪.‬م)‪ :‬كران فرري ترراث الحضرارة السررومرية مررا يردل علررى ان السررومريين قررد‬
‫مارسوا الوانا من الرقابة االدارية فقد كان لكهنة معابدهم نظام ضرريبي محكرم جمعروا بره واداروا دقرة‬
‫كميات ضخمة من السلع الدنيوية‪.‬‬

‫‪-‬الحضارة البابلية‪ :‬من أهم ما تميزت به هذه الحضارة في جانب ما يسمى بقانون حمورابي‬
‫الذي يعتبر أحد القوانين القديمة التي عالجت الكثير من المواضيع منها تحديد األجور للعاملين‬
‫وممارسة الرقابة على المعامالت التجارية للتأكد من سرعتها كما تطرق القانون إلى تحديد‬
‫المسؤوليات ومعاقبة من يخل بالعمل بالذي أسند إليه‪.‬‬

‫د‪-‬الحضارة الصينية‪ :‬من أهم شواهد الفكر اإلداري في الحضارة الصينية هو دستور أنشأوا وكتب‬
‫عام ‪ 1100‬ق‪.‬م‪ ،‬وكان عبارة عن دليل إداري دقيق يوضة الواجبات والمهام المنوطة برجال الدولة‬
‫من اإلمبراطور إلى أصغر موظف في الدولة‪ ،‬كما عرفت الحضارة الصينية نظام الجدارة الذي‬
‫يحدد المعايير التي بموجبها بوضع الشخص المناسب في المكان المناسب ألنه مبني على‬
‫التخصص من خالل مبدأ الجدارة‪ ،‬وسور الصين العظيم من المعالم الشاهد على وجود إدارة‬
‫محكمة من تقسيم العمل والتخصص إلنجاز هذا السور‪.‬‬

‫ه‪-‬االغريــــق ‪ 351‬ق‪.‬م)‪ :‬ادخلر روا االس رراليب االداري ررة الحديث ررة ف رري الحرك ررة التجاري ررة‪ ،‬وف رري ه ررذه‬
‫الحضررارة نلحررظ أصررل الطريقررة العلميررة‪ ،‬لمررا ادخل روا العلررم واألسررتاذية فرري كثيررر مررن مجرراالت الفكررر‬
‫االنسرراني‪ .‬ومررن اعررالم اإلدارة عنرردهم (افالطررون الررذي أعلررن مبرردأ التخصررص فرري العلررم فرري كتابرره‬
‫(الجمهورية ‪ .‬و(سقراط الذي أعلن كلية اإلدارة وسريان مبادئها على كل مجال والذي يؤكد هرذا مرا‬
‫قاله ألحد تالميذه‪ " :‬مهما كان الشيا الذي ي أرسره اإلنسران فانره إذا عررف مرا يحتاجره واسرتطاع ان‬
‫يهيئه فانه يكون رئيسرا صرالحا سرواا كران عليره ان يردير شرؤون فرقرة موسريقية او اسررة او مدينرة او‬
‫جيش"‪.‬‬

‫و‪-‬الرومــان ‪ 281‬ق‪.‬م)‪ :‬لقررد تميررزت االمبراطوريررة الرومانيررة بمسرراهمات كبي ررة فرري الفكررر االداري‬
‫وخاصة في مجال التنظيم‪ ،‬فقد قام االمب ارطرور (ديوكليتيران بسعرادة تنظريم االمبراطوريرة عرن طريرق‬
‫تقسيمها على فئة من المقاطعات التي قسمها بدورها الرى وحردات أصرغر‪ ،‬االمرر الرذي سراعده علرى‬

‫‪00‬‬
‫تقوي ررة قبض ررته‪ .‬ان اس ررس التنظ رريم الت رري اتبع ررت من ررذ ذل ررك الوق ررت الطوي ررل ال تر رزال تتب ررع ف رري الوق ررت‬
‫الحاضر في المحاوالت التي تلتف الى تثبيت السلطة المركزية‪.‬‬

‫‪-2‬الحضارة اإلسالمية‪ :‬تتميز اإلدارة اإلسالمية أنها ترتكز على جميع المتغيرات التي تؤثر في‬
‫العملية اإلدارية داخل المنظمة وخارجها‪ ،‬ولقد أدخلت اإلدارة اإلسالمية بعد آخر يتمثل في البعد‬
‫األخالقي وهو هام ومؤثر في السلوك اإلداري داخل المنظمة‪ ،‬ومن أهم خصائص واسهامات‬
‫اإلدارة اإلسالمية نجد‪:‬‬

‫أ‪-‬اإلدارة في اإلسالم جزا من النظام االجتماعي )المتغير االجتماعي األخالقي‬

‫ب‪-‬اإلدارة اإلسالمية تعمل على إشباع حاجات العامل المسلم )المتغير االقتصادي المادي‬

‫‪-‬مبدأ الشورى في المشاركة في اإلدارة‬

‫د‪-‬الطابع اإلنساني للقيادة اإلدارية اإلسالمية )المتغير اإلنساني(‬

‫ه‪-‬تهتم اإلدارة اإلسالمية بالسلطة الرسمية والتنظيم اإلداري )متغير السلوك والنظام‬

‫و‪-‬إسهامات الحضارة اإلسالمية في اإلدارة ‪:‬من بين إسهامات اإلدارة في اإلسالم نجد‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد مصادر دخل الدولة وتنظيم عملية الجباية وأوجه الصرف‪.‬‬

‫‪ ‬أسس التعامل التجاري ونظم المعامالت وأحكام تبادل السلع‪،‬‬
‫‪ ‬اختيار العاملين على أساس مبدأ الجدارة واألصل واألمانة‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاا الدواوين والو ازرات وتنظيم الفضاا والبريد‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار العمل الحكومي خدمة تستهدف إشباع حاجات المواطنين وليس مغنما‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم االجتماعي تطبيق مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق الالمركزية في إدارة الدولة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام القيادة التشاورية‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسة وظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫ثانيا‪-‬الفكر التقليدي المدرسة الكالسيكية)‪:‬‬

‫ظهرت المدرسة الكالسيكية سنة ‪ 1900‬عندما بدأ رواد هذه المدرسة في العمل على زيادة‬
‫األداا بالمنظمات عن طريق التركيز على أفضل طريقة للعمل‪ ،‬وانجاز وظائف اإلدارة والتي تحقق‬
‫أفضل النتائج‪ ،‬فقد قام أصحاب هذه المدرسة بدراسة الحركة والزمن وتخطيط مكان المصنع‬
‫وتحديد طرق تحديد األجور‪ ،‬وكذلك كيفية الرقابة على اإلنتا ‪ ،‬ولقد اهتمت هذه المدرسة باإلنتا‬
‫وأعطت له مرتبة بعد العمل اعتقادا من رواد هذه المدرسة بأن زيادة اإلنتاجية وانجاز العمل يؤديان‬
‫إلى رضا العاملين ومن هنا كان شعار هذه المدرسة هو الوصول إلى أعلى درجة من الكفااة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وينقسم رواد هذه المدرسة إلى ثالث مجموعات هي‪:‬‬

‫‪-1‬مدرسة اإلدارة العلمية‪ :‬وكان من أهم من أسهموا في حركة اإلدارة العلمية هم فريدريك تايلور‪،‬‬
‫وهنري جانت‪ ،‬وجلبرث وليليان‪ ،‬وسنحاول مناقشة إسهامات كل و ٍ‬
‫احد منهم في الفكر اإلداري‪،‬‬
‫أساسي على رائدها وهو تايلور‪.‬‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫وسيتم التركيز‬
‫ُّ‬

‫أ‪-‬فريدريك تايلور ‪ :)Frederick W. Taylor‬يعتبر فريدريك تايلور (‪ 1111-1551‬هو‬

‫واضع جذور مدرسة اإلدارةُ العلميةُ ووفقا لنظر ِ‬
‫ية تايلور‪:‬‬

‫‪ ‬أن اإلدارة علم له أسسه وقواعده وأصوله الواضحة والتي يمكن تطبيقه في كافة المجاالت‪.‬‬

‫وقد توص رل إلى هذه الطر ِ‬

‫يقة رعن‬ ‫ي ٍ‬
‫عمل‪ْ ،‬‬ ‫ِ‬
‫ألداا أ ت‬ ‫يوجد طريقةٌ واحدةٌ هي أفض ُل طر ٍ‬
‫يقة‬ ‫‪ُ ‬‬
‫ِ‬
‫الحركة و ِ‬
‫الزمن "‪ .‬ودعا إلى تعاون اإلدارة مع العمال لضمان إنجاز األعمال‬ ‫ق " در ِ‬
‫اسة‬ ‫طري ِ‬
‫بالطريقة السليمة‪.‬‬

‫المادية و ِ‬
‫المالية‪،‬‬ ‫ِ‬ ‫ركز على الجو ِ‬
‫انب‬ ‫افز ُي ُ‬ ‫ِ‬
‫بنظام حو ٍ‬ ‫ِ‬
‫بالقطعة مقرونا‬ ‫ِ‬
‫األجر‬ ‫نظام‬ ‫‪ ‬قرد رم تايور‬
‫ر‬
‫ِ‬
‫بالقطعة " ‪A Piece Rate‬‬ ‫ِ‬
‫األجر‬ ‫ِ‬
‫نظام‬ ‫وفي ِ‬
‫سنة ‪1515‬م قرد رم ورقترهُ الشهيرةر رعن‬
‫‪."System‬‬

‫ات بدال ِمن‬

‫اتخاذ الق ارر ِ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫عملية‬ ‫ِ‬
‫العلمية في‬ ‫ِ‬
‫األساليب‬ ‫ت مدرسةُ تايلور إلى تطبي ِ‬
‫ق‬ ‫‪ ‬وقر ْد رد رع ْ‬
‫ِ‬
‫المحاولة والخطأ " ‪." rule of thumb‬‬ ‫طر ِ‬
‫يقة‬

‫‪02‬‬
‫‪ ‬ودعا تايلور اإلدارة إلى تبني مفاهيم جديدة في تسيير العمل داخل المنشأة‪ ،‬ومن ذلك‬
‫تحمل المسئولية في التخطيط واإلشراف ووضع قواعد منظمة للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬كما دعا تايلور إلى اختيار العمال بطريقة علمية ليشغلوا وظائفهم‪.‬‬

‫‪ ‬باإلضافة إلى تحمل المسئولية في تدريبهم على أسس علمية وتنميتهم‪.‬‬

‫ويقلّل التكاليفأل‬ ‫‪ ‬إن األخذ باألسس العلمية في اإلدارة سيرفع اإلنتاجية ويزيد اإلنتا‬
‫وبالتالي يزيد في أجور العمال ويحقق مصلحة أصحاب العمل في نفس الوقت‪.‬‬

‫وجه األنظار إلى الخسارة القومية الفادحة الناتجة عن عدم تطبيق األساليب العلمية في‬
‫‪ّ ‬‬
‫اإلدارة والتي تؤدي إلى انخفال الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬عب رر عن فكرة اإلنصاف والعدالة بين اإلدارة والعمالأل حيث تقوم اإلدارة بالتخطيط والعمال‬
‫بالتنفيذ‪.‬‬

‫تابع فرانك جلبرت ‪ Frank B. Gilberth‬وليليان جلبرت ‪Lillian M.‬‬

‫ب‪-‬فرانك جلبرت‪ :‬وقر ْد ر‬
‫‪ Gilberth‬دراسة الحركة والزمن‪ ،‬وقد اعتمدا على التصوير الفوتوغرافي للعامل أثناا تأديته العمل‪.‬‬
‫واستطاعا من خالل الدراسة الدقيقة للحركات التي يؤديها العمال‪ ،‬الوصول إلى أفضل طريقة يؤدى‬
‫بها العمل‪.‬‬

‫ج‪-‬هنري جانت‪ :‬كما تابع هنري جانت ‪( Henry L. Gantt‬والذي تتلمذ على يد تايلور نظريةر‬
‫ِ‬
‫اإلنسانية وذلك باالهتمام بالجانب النفسي للعاملين من أجل زيادة‬ ‫بعل العو ِ‬
‫امل‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫بسضافة‬ ‫تايلور‬
‫إنتاجيتهم‪ ،‬وقد نظر لإلدارة باعتبارها وظيفة اجتماعية‪ ،‬وكان ِمن أه تم منجز ِ‬
‫ات جانت خرائطُ اإلنتا ِ‬ ‫ر‬
‫ِ‬
‫ااالت‪.‬‬ ‫المهام على‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ر‬ ‫تفيد في تخطيط العمليات اإلنتاجية‪ ،‬وتوزيعُ‬
‫التي ُ‬

‫‪-2‬نظرية شمولية اإلدارة‪:‬‬

‫أ‪-‬هنري فايول‪ :‬فايول مهندس فرنسي‪ ،‬ولد سنة ‪1541‬م لعائلة غنية‪ ،‬عمل بوظيفة مهندس في‬
‫شركة تعدين سنة ‪1581‬م‪ ،‬وترقى في الشركة حتى وصل إلى مركز المدير اإلداري سنة ‪1555‬م‪،‬‬
‫وهي على شفا اإلفالس‪ ،‬وتركها وهي من أقوى الشركات في مجال التعدين‪ ،‬وبتواضع العلماا ع از‬

‫‪03‬‬
‫الفضل في هذا النجاح إلى النظام اإلداري الذي اتبعه أكثر مما هو لشخصيته‪ ،‬ونشر كتابا سنة‬
‫‪ 1111‬بعنوان اإلدارة العامة والصناعية‪ ،‬وقد حاول البحث عن المبادئ واألصول التي تحكم‬
‫العمل اإلداري‪ .‬وقام بوضع أربعة عشر مبدأ عاما لإلدارة وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪-1‬تقسيم العمل وهذا المبدأ نادى به آدم سميث تحت بند التخصص وتقسيم العمل‪ ،‬ونادى فايول‬
‫بضرورة تطبيق هذا المبدأ على جميع األعمال اليدوية واإلدارية من أجل رفع الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪-2‬السلطة والمسئولية‪ ،‬والسلطة هي السلطة الرسمية المستمدة من المركز الوظيفي والهيكل‬

‫التنظيمي وأيضا السلطة الشخصية‪.‬‬

‫‪-3‬النظام والتأديب يجب اتباع األنظمة والتعليمات واحترامها‪ ،‬وهنا يجب أن يتم وضع نظام عادل‬
‫وواضة للعقاب‪.‬‬

‫‪-4‬وحدة األمر وهي أن للمرؤوس رئيس واحد فقط يتلقى منه التعليمات األوامر‪.‬‬

‫‪-5‬وحدة التوجيه وهي خضوع كل قسم من أقسام المنشأة إلى وجود هدف محدد إلنجازه ورئيس‬
‫واحد‪.‬‬

‫العام وهنا يجب أن تتوافق مصلحة الفرد في المنشأة مع‬

‫ّ‬ ‫‪-1‬خضوع المصالة الشخصية للصالة‬
‫المصالة العامة لهذه المنشأة‪.‬‬

‫‪-8‬مكافأة العاملين وهنا يجب أن يكافأ العاملين لتحقيقهم مصلحة المنشأة‪.‬‬

‫‪-5‬المركزية وهي تركز السلطة في المشروع حسب ما يحقق أكبر فائدة ممكنة‪.‬‬

‫‪-1‬سلسلة تدر السلطة أي تدر الرؤساا من أعلى ألدنى‪ ،‬مع عدم السماح للمرؤوسين بتخطي‬
‫الرئيس المباشر في االتصال‪.‬‬

‫‪-11‬الترتيب والنظام لألشياا المادية ولألفراد حيث لكل فرد مكانه الواجب أن يكون فيه ولكل فرد‬
‫موقعه وحيزه الذي يجب أن يحتله‪.‬‬

‫‪-11‬المساواة والعدل بين العاملين‪.‬‬

‫‪04‬‬
 ‫‪-12‬ثبات العاملين وعدم ارتفاع معدل دوران العمل ألن ذلك يسبب زيادة في التكلفة‪.‬‬

‫‪-13‬روح االبتكار بسفساح المجال للعاملين‪.‬‬

‫‪-14‬روح التعاون واالتصال والعمل على شكل فريق عمل ‪.Team Work‬‬

‫كما قام فايول بتقسيم اإلدارة إلى عناصر أساسية وهي المعروفة بوظائف اإلدارة وتشمل‬
‫التخطيط والتنظيم واصدار األوامر والتنسيق والرقابة‪.‬‬

‫‪-3‬المدرسة البيروقراطية‪ :‬ترتبط هذه النظرية باسم عالم االجتماع األلماني ماكس ويبر (‪-1514‬‬
‫‪ ، 1121‬إن ما يميز كتابات فيبر عن كتابات معاصريه من دعاة اإلدارة العلمية هو درجة التعقيد‬
‫العلمي الذي تتميز به‪ ،‬لقد استهدف من طرح أفكاره في هذه النظرية تقويم اإلدارة الحكومية وما‬
‫تشمله من أجهزة وتنظيمات إدارية مختلفة وتأثير سلوك األفراد على اإلدارة في هذه التنظيمات‪،‬‬
‫وترتكز النظرية البيروقراطية لويبر على التنظيم الذي يعتمد على تقسيم العمل والعمل المكتبي‪ ،‬كما‬
‫أنها مجموعة األسس اإلدارية التي تعكس السياسة العامة للمنظمة وتضعها موضع التنفيذ لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وال يقصد بالبيروقراطية كما هو شائع عند عامة الناس التعقيد في العمل الروتيني‬
‫اإلداري‪...‬الخ‬

‫فالبيروقراطية هي التنظيم المثالي للمنظمات كبيرة الحجم‪ ،‬حيث يتم وضع النظم والقواعد‬
‫واللوائة لعمل المنظمة ككل‪ ،‬ويحدد بوضوح الوظيفة والسلطة والمسئولية والرؤساا والمرؤوسين‬
‫وخطوط االتصال‪ .‬فالبيروقراطية تعني "تنمية هيئة إدارية متخصصة يتمثل عملها في التنسيق‬
‫والرقابة على جميع العاملين بالمنظمة"‪.‬‬

‫* ماكس فيبر والبيروقراطية‪ :‬من أبرز العلماا الذين قرنت أسمائهم بالبيروقراطية هو العالم ماكس‬
‫فيبر األلماني الذي ولد سنة ‪ ،1514‬ومن بين أهم إسهاماته اإلدارية نظرياته في التنظيم‬
‫والبيروقراطية‪ ،‬حيث نظر للبيروقراطية من زاوية اجتماعية تنظيمية واعتبرها النموذ العقالني في‬
‫حياة البشرية والذي يخلو من الخرافة واالنفعال في تنظيم شئون حياته‪ .‬وقد حدد ماكس فيبر ثالثة‬
‫أبعاد للتنظيم البيروقراطي وهي عالقات السلطة‪ ،‬خصائص التنظيم البيروقراطي‪ ،‬ومركز الموظف‬
‫في التنظيم البيروقراطي‪.‬‬

‫‪05‬‬
 ‫ثالثا‪-‬الفكر التقليدي الحديث "العالقات اإلنسانية واالجتماعية والسلوكية"‪:‬‬

‫لقد اهتمت هذه المدرسة بالعنصر البشري وأهميته في المنظمة كأحد العوامل األساسية لبقاا‬
‫المنظمة واستم ارريتها ‪.‬وجاات بعد المدرسة الكالسيكية التي أهملت العنصر اإلنساني في اإلدارة‬
‫وعدم إعطائه األهمية الالزمة ‪.‬لقد ركزت هذه المدرسة على االهتمام بالتنظيم غير رسمي وتأثيره‬
‫على التنظيم الرسمي‪.‬‬

‫كرد ٍ‬
‫فعل لحركة اإلدارة العلمية التي ركزت على‬ ‫‪-1‬مدرسة العالقات اإلنسانية واالجتماعية‪ّ :‬‬
‫مضاد لذلك أخذ يركز على مجموعة‬
‫ّ‬ ‫الوسائل المادية في رفع الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬فقد برز تيار‬
‫العوامل اإلنسانية والنفسية واالجتماعية في رفع الكفاية اإلنتاجية‪ .‬ومن أشهر رواد هذه المدرسة‬
‫التون مايو‪ ،‬ومن أشهر تجاربها تجربة مصانع هاوثورن ‪ Hauthorn Study‬التابعة لشركة وسترن‬
‫إلكترك سنة ‪1124‬م‪1132-‬م باالشتراك مع مجلس األبحاث الوطني التابع ألكاديمية العلوم‬
‫الوطنية في الواليات المتحدة‪.‬‬

‫أ‪-‬تجارب التون مايو ‪ :Elton Mayo‬قام عالم االجتماع التون مايو سنة ‪1123‬م باالشتراك مع‬
‫كلية ااداب بجامعة هارفرد بتبني فكرة دراسة أثر العوامل االجتماعية واإلنسانية على إنتاجية‬
‫العمال‪ ،‬وقد حصروا العمال داخل غرفة االختبار‪ .‬وقد تم التركيز في هذه الدراسة على عاملين‬
‫فقط هما األجور التشجيعية‪ ،‬وطريقة اإلشراف‪ ،‬حيث تم التركيز على متغير واحد في ك ّل مرة‪ .‬وقد‬
‫تبين أن الزيادة في معدل اإلنتاجية الناتجة عن تغير طريقة اإلشراف بجعلها أكثر راحة وأق ّل‬
‫رسمية بين المشرف والعمال أكثر من الزيادة في معدل اإلنتاجية الناشئة عن زيادة األجور‬
‫مما أدى إلى االعتقاد أن العوامل اإلنسانية أهم من العوامل المادية في زيادة‬
‫والحوافز المالية‪ّ ،‬‬
‫معدالت اإلنتاجية‪.‬‬

‫ب‪-‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬في إحدى التجارب ركز الباحثون على التركيبة االجتماعية للعاملين‪،‬‬
‫حيث وضعوا مشرفا على مجموعة من العاملين بلغوا ثالثة وعشرين‪ .‬ومن خالل المالحظة تبين‬
‫أن العاملين كونوا فيما بينهم مجموعة لها أهدافها الخاصة بهاأل حيث كان بينهم اتفاق على مستوى‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وهذا المستوى أقل من المستوى الذي يمكنهم إنتاجه‪ .‬كما كان تضامن فيما بينهم بحيث‬

‫‪06‬‬
‫ال يستقل أي فرد من أفراد المجموعة بمفرده بمستوى اإلنتا ‪ ،‬حيث كان يجبر الفرد النشاز‬
‫للخضوع لتعليمات الجماعة باإلقناع أوال واال فباإلجبار‪.‬‬

‫‪-2‬نظرية الفلسفة اإلدارية‪ :‬تقوم هذه النظرية التي وضع أسسها دوغالس ماكجير يجور على‬
‫افترال تأثر اإلدارة والسلوك اإلداري بما يعتقده المدير ويؤمن بهأل وبالتالي فسن التنظيم والق اررات‬
‫اإلدارية تتأثر بما يؤمن به المدير‪ ،‬وقد استطاع دوغالس ماكجير يجور استخالص المبادئ‬
‫األساسية للنظرية التقليدية ومدرسة اإلدارة العلمية وعبر عنها بنظرية ‪ ،X‬بينما عبر فرول نظرية‬
‫العالقات اإلنسانية بنظرية ‪ .Y‬وتقوم كال النظريتين على فرول متقابلة أو متعاكسة‪.‬‬

‫في هذه النظرية عرل مكريجور تصوره لفرول النظرية الكالسيكية والتي أطلق عليها(‪X‬‬
‫ثم عرل تصوره لفرول نظرية العالقات اإلنسانية وأسماها(‪. Y‬‬

‫أ‪-‬نظرية ‪ :X‬توضة نظرية ‪ X‬النظرية التقليدية في اإلدارة وما تقوم عليه من إحكام الرقابة على‬
‫العنصر البشري ووضع المعايير له ليعمل بمقتضاها‪.‬‬

‫ب‪-‬نظرية ‪ :Y‬توضة نظرية ‪ Y‬النظرية الجديدة في اإلدارة وما تقوم عليه من تفهم أكبر لإلنسان‬
‫والعالقات اإلنسانية واالجتماعية التي تؤثر على سلوكه‪.‬‬

‫الجدول ‪ :12‬الفروض النظرية لنظرية الفلسفة اإلدارية‬

‫نظرية ‪Y‬‬ ‫نظرية ‪X‬‬

‫حب اإلنسان العادي للعمل‬ ‫كراهية اإلنسان العادي للعمل‬

‫الحاجة إلى إجبار الفرد للقيام بالعمل‪ ،‬أما إذا ترك‬

‫يسعى برغبته ( ودون إكراه ) للقيام بعمله نظ ار للمكافأة‬
‫لوحده فلن يعمل‪.‬‬
‫التي يتوقعها‪.‬‬

‫اإلنسان بطبعه كسول وكل ما يريده فقط هو األمن‬

‫اإلنسان العادي ال يتهرب من المسئولية‬ ‫واالستقرار‬

‫اإلنسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته ورغباته‬ ‫يفتقر اإلنسان إلى روح المبادرة ويكره المخاطرة‬

‫يمتلك اإلنسان القدرة على المبادأة واالبتكار واتخاذ‬ ‫‪-‬‬

‫ق اررات فيها مخاطرة‪.‬‬

‫‪07‬‬
 ‫ثم توصل إلى أن الفرد العامل أقرب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات النظرية ‪. Y‬‬

‫‪-3‬نظرية ماسلو ‪( MASLOW‬سلم الحاجات اإلنسانية ‪ :‬قامت عدة محاوالت لدراسة السلوك‬
‫اإلنساني‪ ،‬وقد كان روادها من علماا النفس‪ ،‬ومن بين أشهر هذه الدراسات محاولة ماسلو إلى‬
‫تقسيم احتياجات اإلنسان إلى خمس مستويات متدرجة‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫أ‪-‬الحاجات الجسمية األساسية كالمأكل والمشرب‪.‬‬

‫ب‪-‬الحاجة لألمن واألمان والحماية من األخطار‪.‬‬
‫‪-‬الحاجة للحب والتقدير والقبول االجتماعي‪.‬‬
‫د‪-‬الحاجة إلى احترام وتقدير الذات‪.‬‬
‫ه‪-‬الحاجة إلى تحقيق الذات‪.‬‬

‫‪-4‬نظرية الشخصية الناضجة‪ :‬انتقد ارجريس المدرسة الكالسيكية واتجاهاتها التي ال تنسجم مع‬
‫الشخصية الناضجة‬

‫رابعا‪-‬النظريات المعاصرة‪ :‬وتنطوي هذه النظريات على المدارس التالية‪:‬‬

‫‪-1‬مدرســة الــنظم‪ :‬تفترررل هررذه المدرسررة أن المنظمررة تتكررون مررن مجموعررة عناصررر تتنرراول التررأثير‬
‫والتررأثر فيم ررا بينه ررا‪ ،‬وأيضررا م ررع البيئ ررة المحيط ررة‪ ،‬ويتكررون النظ ررام م ررن عرردة عناص ررر أساس ررية ه رري‪:‬‬
‫المدخالت‪ ،‬األنشطة التحويلية‪ ،‬المخرجات‪ ،‬المعلومات المرتدة (العكسية ‪.‬‬

‫‪-2‬المدرســـة الكميـــة‪ .‬وه ررذه المدرس ررة تح رراول تق ررديم نم رراذ موض رروعية ومعياري ررة يمك ررن للم رردير أن‬
‫يسترشد بها في اتخاذ الق اررات مما يحد من عملية التقدير والحكم الشخصي‪.‬‬

‫‪-3‬المدرســة الموقفيــة‪ :‬تشررير المدرسررة الموقفيررة إلررى أن فعاليررة المرردير تتحرردد بقدرترره علررى تحقيررق‬
‫التوفيق األمثل برين متطلبرات الموقرف وطبيعرة المشراكل المطلروب اتخراذ قررار بشرأنها فهرو ال يسرعى‬
‫ف رري ك ررل األحر روال إل ررى الحل ررول المثل ررى ولكن رره ق ررد يقن ررع بحل ررول فرض ررية تحق ررق التر روازن ب ررين مختل ررف‬
‫األطراف‪.‬‬

‫‪08‬‬
 ‫ِ‬
‫العلمية على‬ ‫ِ‬
‫لألساليب‬ ‫التطبيق‬
‫ُ‬ ‫ِ‬
‫العمليات هي‬ ‫بحوث‬
‫ُ‬ ‫‪-4‬مدرسة علم اإلدارة ‪ /‬بحوث العمليات‪:‬‬
‫األنظمة الكبي ِرة ِمن األفرِاد و ِ‬
‫ااالت والموا تد واألمو ِ‬
‫ال في‬ ‫ِ‬ ‫المعقدة التي تنشأُ ِمن إدا ِرة وتوجيِه‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫المشاكل‬
‫ر‬
‫ِ‬
‫العمليات هو في‬ ‫ِ‬
‫لبحوث‬ ‫المميز‬
‫ُ‬ ‫المنهج‬
‫الدفاع ‪ ،‬و‬ ‫ِ‬
‫الحكومة و ِ‬ ‫ِ‬
‫األعمال و‬ ‫يع‬ ‫ِ‬
‫الصناعة ومشار ِ‬ ‫ِ‬
‫مجال‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫الصدفة والمخاطرِة‬ ‫يس لعوام رل مث رل‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫أسس علمية ‪ ،‬متضمنا مقاي ر‬ ‫مبني على‬
‫ٍّ‬ ‫للنظام‬ ‫تطوير نموذ ٍ‬
‫الغرل ِم رن‬
‫ُ‬
‫اتيجيات أو المر ِ‬
‫اقبات ‪ ،‬و‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫البديلة أو االستر‬ ‫نتائج الق ارر ِ‬
‫ات‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫قياس‬ ‫يتم‬
‫والتي بناا عليها ُّ‬
‫ٍ‬
‫علمية ‪.‬‬ ‫اختيار تصرفاتِها بطر ٍ‬
‫يقة‬ ‫بناا سياساتِها و ِ‬‫العمل هو مساعدةُ اإلدارِة في ِ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬
‫القيام بهذا‬

‫تكز على أر ِ‬
‫بعة‬ ‫ِ‬
‫المشاكل ير ُ‬ ‫ِ‬
‫العمليات في ح تل‬ ‫ِ‬
‫بحوث‬ ‫منهج‬ ‫مكن استنتا ُ أن‬ ‫ِ‬
‫ر‬ ‫م ْن التعريف ُي ُ‬
‫ٍ‬
‫أساسية‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫مفاهيم‬

‫‪ُ -‬معالجة القضايا والمشاكل الناتجة عن إدارة األنظمة المختلفة‪.‬‬

‫ِ‬
‫العلمية‪.‬‬ ‫ِ‬
‫لألساليب‬ ‫التطبيق‬
‫ُ‬ ‫‪-‬‬
‫تكوين نموذ ٍ ‪.‬‬
‫‪ُ -‬‬
‫ِ‬
‫عملية اتخا ُذ قرٍار‪.‬‬ ‫‪-‬المساعدة في‬

‫‪-5‬نظرية اإلدارة باألهداف‪ :‬إن اإلدارة عن طريق األهداف تعد إحدى االستراتيجيات اإلدارية‬
‫الفعالة التي تتية لمجال لتوظيف كافة الموارد المتوفرة‪ ،‬ويمنة في نفس الوقت توجيها مشتركا‬
‫للجهود نحو الرؤية‪ ،‬وأيضا خلق روح الفريق ومواامة أهداف الفرد« الموظف» مع المصلحة‬
‫المشتركة والعامة للمنشأة‪.‬‬

‫يمكن تعريف مفهوم اإلدارة باألهداف بأنه أسلوب في التخطيط واإلدارة والتقييم يمكن‬
‫بواسطته وضع أهداف معينة لفترة زمنية لكل مدير‪ ،‬وعلى أساس النتائج التي ينبغي التوصل إليها‪،‬‬
‫إذا ما أريد لألهداف العامة للمنظمة أن تتحقق ككل‪ .‬وفي نهاية هذه الفترة المحددة يتم قياس‬
‫النتائج الفعلية في مقابل األهداف أو النتائج المتوقعة‪ ،‬ثم تحديد االنحرافات ومعالجتها وذلك وصوال‬
‫لألهداف المتفق عليها‪.‬‬

‫أن لنظام اإلدارة باألهداف أربعة عناصر او مكونات أساسية لتطبيقها على النحو التالي‪:‬‬

‫وضع األهداف ‪-‬تطوير خطة عملية ‪-‬القيام بالمراجعة الدورية ‪-‬تقييم اإلنجاز السنوي‬

‫‪09‬‬
 ‫د‪-‬مبادئ اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫* مبدأ المشاركة‪ :‬وتتمثل ضرورة المشاركة بين الرئيس والمرؤوسين في تحديد أهداف المنظمة بعد‬
‫صياغتها وتحليلها‪ .‬حيث يعتمد هذا االسلوب على افتراضيات ان الرئيس سيشجع مرؤوسيه على‬
‫المشاركة والمبادأة وان المرؤوس يمكن الوثوق في قدراته وانه سيسعى الى تنمية شخصيته وتحقيقها‬
‫من خالل وضعه ألهداف منظمته‪.‬‬

‫إن المشاركة في وضع األهداف وأساليب تحقيقها تؤدى بالمرؤوسين الى التعهد وااللتزام بتلك‬
‫االهداف التي وضعوها ويؤدى هذا بالتبعية الى ارتفاع االنتاجية واألداا‪.‬‬

‫*مبدأ االلتزام‪ :‬وهو االرتباط الذي يرجى وجوده عند العاملين ألنهم المشاركون في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫*مبدأ تحمل المسؤولية‪ :‬بما أن المسؤوليات أصبحت مشتركة فعلى الجميع تحمل مسؤولياتهم في‬
‫ظل نجاح مشترك‪.‬‬

‫* مبدأ رفع الروح المعنوية‪ :‬حيث أنه عند مشاركة الجميع في اتخاذ القرار فهذا يعتبر في حد‬
‫ذاته رفع من قيمة الشخص‪ .‬مما يساعد على رفع درجة رضى العاملين وروحهم المعنوية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬وظائف اإلدارة‬

‫استقرت معظم كتابات الفكر اإلداري على أربع وظائف أساسية لإلدارة هي‪ :‬التخطيط‪،‬‬
‫التنظيم‪ ،‬القيادة والرقابة‪ .‬هذه الوظائف لها صفة العمومية حيث أنها قابلة للتطبيق على مختلف‬
‫مستويات اإلدارة مع اختالف األهمية المعطاة لكل وظيفة حسب المستوى اإلداري‪.‬‬

‫الشكل ‪ :12‬وظائف االدارة‬

‫أوال‪-‬الوظيفة األولى التخطيط‪:‬‬

‫إن أول وظيفة من الوظائف االساسية لإلدارة سنقوم بمناقشتها والتعرف عليها هي وظيفة‬
‫التخطيط وتعتبر هي الوظيفة التي يبدأ عمل المدير بها ألن الجميع يعلم أن كافة المد ارا يعملون‬
‫اان في ظل اقتصاد ديناميكي حيث أن التغير هو القاعدة وليس االستثناا وهذا التغير والتطور ال‬
‫يمس جانب دون الجوانب األخرى بل يلمس كافة جوانب الحياة وهذا التغير قد يكون فجائيا وشامال‬
‫وقد يكون بطيئا‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التخطيط‪ :‬عرف هنري فايول التخطيط بانه "يشتمل على التنبؤ بالمستقبل بما سيكون‬
‫عليه مع االستعداد لهذا المستقبل"‪ .‬ويعرفه اليوت "بأنه محاولة لتطبيق المنطق والعقل وبعد النظر‬

‫‪20‬‬
‫لتنظيم مصالة البشر وتحقيق األهداف اإلنسانية"‪ .‬ويعرف داترستون التخطيط "بأنه عملية ذهنية‬
‫منظمة الختيار أفضل الوسائل الممكنة لتحقيق أهداف محدودة"‪ .‬ويرتكز هذا المفهوم على عدة‬
‫أمور هي‪:‬‬

‫* أنه عملية ذهنية‪.‬‬

‫* يرتكز على المستقبل والتنبؤ بهذا المستقبل‪.‬‬
‫* يعتمد التخطيط على االمكانيات المتاحة‪.‬‬
‫* يقوم التخطريط علرى اختيرار برديل مرن عردة بردائل‪ ،‬بمعنرى أنره إذا لرم يكرن هنراك بردائل فرال حاجرة‬
‫للتخطيط‪.‬‬

‫﴿التخطيط نشاط إنساني وخيار عقالني موجه للعمل المستقبلي وهاا في سبيل حل المشكالت﴾‬

‫‪-2‬أهمية التخطيط‪ :‬تبرز أهمية التخطيط من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬التغلب على عدم التأكد ومواجهة التغيرات التي قد تحدث‬

‫ب‪-‬تركيز الضوا على األهداف‬
‫‪-‬التنسيق بين كافة اإلدارات واالقسام‬
‫د‪-‬االقتصاد في النفقات‬
‫ه‪-‬تسهيل عملية الرقابة‬

‫‪-3‬أنواع التخطيط‪:‬‬

‫أ‪-‬التخطيط حسب الوظيفة‪ :‬التخطيط اإلنتاجي‪ ،‬التخطيط السلعي‪ ،‬التخطيط المالي‪ ،‬التخطيط‬
‫العمالي‬

‫ب‪-‬التخطيط حسب الفترة الزمنية‪ :‬تخطيط طويل األجل‪ ،‬تخطيط قصير األجل‬

‫ج‪-‬التخطيط حسب مجال االستعمال‪ :‬خطط عديدة االستعمال‪ ،‬خطط فريدة االستعمال‪.‬‬

‫د‪-‬التخطيط من حيث الشمول‪ :‬التخطيط الشامل‪ ،‬التخطيط الجزئي‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫أ‪-‬التخطيط حسب الوظيفة‪ :‬التخطيط اإلنتاجي‪ ،‬التخطيط المالي‪ ،‬تخطيط القوى العاملة (التخطيط‬
‫العمالي ‪ ،‬التخطيط السلعي‪.‬‬

‫ب‪-‬التخطيط حسب الفترة الزمنية‪ :‬خطط طويلة األجل‪ ،‬خطط قصيرة األجل‪.‬‬

‫ه‪-‬التخطيط حسب الهدف‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬التخطيط التكتيكي‪ ،‬التخطيط التنفيذي‬

‫‪-4‬خطوات إعداد الخطط التنفياية‪:‬‬

‫أ‪-‬الخطوة األولى‪ :‬وضع األهداف ‪:‬تحديد األهداف المستقبلية‪.‬‬

‫ب‪-‬الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة ‪:‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫ج‪-‬الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل ‪:‬بناا قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي ستقودك تجاه‬
‫أهدافك‪.‬‬

‫د‪-‬الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل ‪:‬عمل قائمة بناا على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتماالت‬
‫سير األنشطة‪.‬‬

‫ه‪-‬الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل األمثل ‪:‬اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب‬
‫فعلية‪.‬‬

‫و‪-‬الخطوة السادسة‪ :‬تنفيا الخطة ‪:‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما هي الموارد المعطاة له‪ ،‬وكيف‬
‫ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬

‫ز‪-‬الخطوة السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج ‪:‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها‬
‫واجراا التعديالت الالزمة لها‪.‬‬

‫ثانيا‪-‬الوظيفة الثانية التنظيم‪:‬‬

‫يعتبر التنظيم في عصرنا الحالي سر النجاح لمنظمات األعمال بغل النظر عن طبيعة‬
‫عمل هذه المؤسسات سواا كانت خدمية أو منظمات ربحية أو منظمات أخرى تسعى إلى الربة‬

‫‪23‬‬
‫والتميز فهو العمود الفقري للمنظمة وهو الذي يستطيع أن يوصل المؤسسة نحو تحقيق أهدافها‬
‫الموجودة مع بقية العناصر اإلدارية‪ ،‬حيث أنه يعتبر عنص ار مهما من عناصر اإلداري‬

‫‪-1‬تعريف التنظيم‪ :‬يمكن تعريف التنظيم بأنه تحديد األنشطة والمهام واألدوار الالزمة لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬واسنادها إلى األفراد بما يتالام مع مهاراتهم من خالل إيجاد آلية لتنفيذ الخطط‪.‬‬

‫العملية اإلدارّية الكبرى في المنظمات التي‬

‫ّ‬ ‫عية من‬
‫عملية فر ّ‬
‫ّ‬ ‫التنظيم اإلداري هو عبارة عن‬
‫المساندة المتعاقبة‬
‫تعمل في القطاعات المختلفة‪ ،‬ويصنف على أنه من العمليات اإلدارّية ُ‬
‫الفنية المتخصصة في استثمار الموارد التي تملكها المنظمة‪ ،‬بنوعيها‬
‫والمستمرة‪ ،‬ومن العمليات ّ‬
‫المادية‪ ،‬حيث تتجلى مهام هذا النشاط بشكل رئيسي في تحقيق رؤية‬
‫ّ‬ ‫البشرّية وغير البشرّية أو‬
‫المؤسسة‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وأهدافها بعيدة ومتوسطة وقريبة المدى ‪.‬‬

‫‪-2‬خصائص التنظيم اإلداري‪ :‬يمكن فهم طبيعة الوظيفة التنظيمية بالرجوع إلى الجوانب التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬التنظيم في اإلدارة هو وظيفة أساسية وعملية فرعية‪ :‬يشكل التنظيم عنص ار أساسيا في‬
‫العمليات الرئيسية لإلدارة‪ .‬ويتم التنظيم فيما يتعلق بجميع وظائف اإلدارة األخرى‪.‬‬

‫ب‪-‬التنظيم عملية مستمرة‪ :‬المنظمة هي كيان مستمر‪ .‬يتم الشعور بالحاجة إلى وظيفة التنظيم‬
‫عندما يتم تقديم أنشطة أو وظائف جديدة أو إعادة خلط الوظائف واألنشطة الحالية في المنظمة‪.‬‬

‫ج‪-‬التنظيم هو مهمة جميع المديرين‪ :‬يمارس جميع المديرين في المنظمة وظيفة التنظيم‪ .‬ومع‬
‫ذلك قد تختلف طبيعة وأهمية الوظائف التنظيمية باختالف المدير‪.‬‬

‫د‪-‬التنظيم ينطوي على التنسيق‪ :‬من أجل خلق توازن وهيكلية في المنظمة يجب أن تكون أنشطة‬
‫األعضاا جيدة التنسيق‪.‬‬

‫ه‪-‬موجه نحو الهدف‪ :‬تم تصميم التنظيم اإلداري على األهداف ويهدف إلى تحقيقها بسالسة‪.‬‬

‫و‪-‬يؤسس عالقة السلطة والمسؤولية‪ :‬يؤسس التنظيم في اإلداري عالقة السلطة والمسؤولية بين‬
‫أعضاا المنظمة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪-3‬أهمية التنظيم اإلداري‪ :‬يمكننا توضية أهمية التنظيم اإلداري في النقاط التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬التخصص‪ :‬الهيكل التنظيمي عبارة عن شبكة من العالقات يتم فيها تقسيم العمل إلى وحدات‬
‫وأقسام‪ .‬يساعد تقسيم العمل هذا في تحقيق التخصص في مختلف األنشطة المهمة بالنسبة لنا‪.‬‬

‫ب‪-‬وظائف محددة جدا‪ :‬يساعد الهيكل التنظيمي في وضع األشخاص المناسبين في المكان‬
‫المناسب والتي يمكن القيام بها عن طريق اختيار أشخاص في مختلف اإلدارات وفقا لمؤهالتهم‬
‫ومهاراتهم وخبراتهم‪ .‬هذا يساعد في تحديد الوظائف بشكل صحية مما يوضة دور كل شخص‪.‬‬

‫ج‪-‬توضيح السلطة‪ :‬التنظيم اإلداري يساعد في توضية المناصب لكل مدير‪ ،‬يمكن القيام بذلك‬
‫من خالل توضية الصالحيات لكل مدير والطريقة التي يجب أن يمارس بها هذه الصالحيات‬
‫يجب توضيحها حتى ال يحدث سوا استخدام للسلطة‪.‬‬

‫د‪-‬التنسيق‪ :‬التنظيم هو وسيلة لخلق التنسيق بين اإلدارات المختلفة للمؤسسة‪ ،‬فهو يخلق عالقات‬
‫واضحة بين المواقف ويضمن التعاون المتبادل بين األفراد‪ .‬يتم تحقيق االنسجام في العمل من قبل‬
‫المدراا في مستويات أعلى والذين يمارسون سلطتهم على األنشطة المترابطة للمدراا من مستويات‬
‫أدني‪ .‬يمكن أن تكون عالقات مسؤولية‪/‬سلطة مثمرة فقط عندما تكون هناك عالقة رسمية بين‬
‫االثنين‪.‬‬

‫ه‪-‬االستخدام الفعال للموارد‪ :‬تضمن وظيفة التنظيم أفضل استخدام ممكن للموارد سواا كانت‬
‫بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬مالية أو فنية‪ .‬وهذا بسبب تعيين الوظائف للموظفين الذين يتجنبون التداخل‬
‫واالزدواجية في العمل‪.‬‬

‫و‪-‬التكيف مع التغير‪ :‬تساعد عملية التنظيم اإلداري المؤسسة على البقاا صامدة والتكيف مع‬
‫جميع التغيرات‪ ،‬وذلك من خالل إجراا تغييرات جوهرية في االستراتيجيات والتسلسل الهرمي‬
‫وعالقات إلخ‬

‫ز‪-‬تطوير الموظفين‪ :‬التنظيم اإلداري يشجع اإلبداع في المديرين التنفيذيين بحيث يقلل تفويل‬
‫السلطة من عبا العمل لديهم ويحصلون على وقت لتحديد طرق جديدة ألداا العمل‪ ،‬كما أنها‬
‫تمكنهم من استكشاف مجاالت جديدة لنموهم وتطورهم‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ي‪-‬الشعور باألمان‪ :‬الهيكل التنظيمي يوضة المناصب الوظيفية‪ ،‬األدوار المخصصة لكل مدير‬
‫واضحة وذلك يساعد على التنسيق‪ .‬لذلك فسن وضوح الصالحيات يساعد تلقائيا في زيادة الرضا‬
‫العقلي وبالتالي الشعور باألمان‪ ،‬بالتالي الشعور بالرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫أ‪-‬التنظيم اإلداري الهرمي‪ :‬يعتبر هو النوع األكثر شيوعا حيث تنتقل سلسلة القيادة من األعلى‬
‫(على سبيل المثال‪ ،‬الرئيس التنفيذي أو المدير إلى أسفل (على سبيل المثال‪ ،‬الموظفين ذوي‬
‫المستوى المنخفل ولكل موظف مشرف‪.‬‬

‫ب‪-‬التنظيم اإلداري الوظيفي‪ :‬على غرار النوع الهرمي‪ ،‬يبدأ الهيكل التنظيمي الوظيفي بمناصب‬
‫ذات أعلى مستويات المسؤولية في األعلى وينخفل من هناك‪.‬‬

‫ج‪-‬التنظيم اإلداري األفقي‪ :‬يناسب التنظيم األفقي أو المسطة الشركات ذات المستويات القليلة بين‬
‫اإلدارة العليا والموظفين على مستوى الموظفين‪.‬‬

‫د‪-‬التنظيم اإلداري القائم على الفريق‪ :‬يهدف التنظيم للفريق إلى تعطيل التسلسل الهرمي التقليدي‪،‬‬
‫والتركيز بشكل أكبر على حل المشكالت والتعاون ومنة الموظفين مزيدا من التحكم‪.‬‬

‫ه‪-‬تنظيم إداري شبكي‪ :‬عدد قليل من الشركات لديها جميع خدماتها تحت سقف واحد‪ ،‬ويمكن أن‬
‫يكون التوفيق بين العديد من البائعين والمقاولين من الباطن والعاملين لحسابهم الخاص والمواقع‬
‫أمر مربكا‪.‬‬
‫خار الموقع والمكاتب الفرعية ا‬

‫و‪-‬التنظيم الرسمي‪ :‬هو التنظيم الرذي يحردد العالقرات والمسرتويات اإلداريرة لألعمرال التري يقروم بهرا‬
‫األفراد والجماعات وتوزيع المسؤوليات والواجبات بطريقة تسمة بأداا العمل في كل وحدة إدارية‪.‬‬

‫ز‪-‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬هو مجموعة من العالقرات التري تنشرأ وتسرتمرين العراملين بسربب وجرودهم‬
‫في مكان واحد للعمل واشتراكهم في مشكالت وأهداف متشابهة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪-6‬مزايا التنظيم اإلداري‪ :‬تتمثل أهم مزايا التنظيم اإلداري للمنظمة أو الشركة في ااتي‪:‬‬

‫أ‪-‬الشخص المناسب في المكان المناسب‪ :‬تحت سيادة تنيظم إداري فعال يتم تخصيص العمل‬
‫بأكمله بشكل منهجي وتقسيمه إلى أجزاا مختلفة‪.‬‬

‫ب‪-‬وضوح العالقات‪ :‬يساعد التنظيم اإلداري في إقامة عالقة واضحة ويحدد بوضوح خطوط‬
‫االتصال ويحدد أيضا من الذي يقدم التقرير لمن‪ .‬يساعد هذا أيضا في تثبيت المسؤولية ويحدد‬
‫أيضا أبعاد السلطة التي يمكن للفرد ممارستها‪.‬‬

‫ج‪-‬االستخدام األمثل للموارد‪ :‬يوفر التنظيم اإلداري الجيد أيضا االستخدام الكامل والفعال لجميع‬
‫الموارد البشرية والمادية والمالية‪.‬‬

‫د‪-‬التكيف مع التغيير‪ :‬التنظيم في اإلدارة يساعد المؤسسات على التكيف مع التغييرات التي تحدث‬
‫على مستوى القطاع أو على مستوى العالم‪.‬‬

‫ه‪-‬فعالية اإلدارة‪ :‬يساعد التنظيم الفعال اإلداري في تحقيق الكفااة في اإلدارة وذلك لعدة أسباب‪:‬‬

‫يؤدي إلى التخصص الذي يحقق الفعالية‬ ‫‪‬‬

‫يوضة مراكز السلطة والتحكم بالتالي يؤدي إلى التنفيذ السليم للعمل‬ ‫‪‬‬

‫يوفر وصفا واضحا للوظائف والواجبات المتعلقة بها مما يؤدي إلى تجنب ازدواجية العمل‬ ‫‪‬‬

‫و‪-‬تطوير الموظفين‪ :‬التنظيم يخلق هيكل المنظمة‪ .‬وهذا الهيكل يوفر أساسا أو إطا ار لتعيين وأداا‬
‫الوظائف المختلفة بكفااة‪.‬‬

‫ز‪-‬التوسع والنمو‪ :‬التنظيم في اإلدارة يعزز النمو وتنويع المؤسسة‪ .‬فهو يمكن المؤسسة من‬
‫الجديدة وكذلك‬ ‫مواجهة تحديات جديدة مثل المزيد من الوظائف واإليرادات وخطوط اإلنتا‬
‫المناطق الجغرافية الجديدة وما إلى ذلك مما يساهم في زيادة المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪-7‬خطوات التنظيم اإلداري‪ :‬تتضمن عملية التنظيم اإلداري الخطوات التالية‪:‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬احترام الخطط واألهداف‪:‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف‪:‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيف األنشطة‪:‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تفويل العمل والسلطات‪:‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬تصميم مستويات العالقات‪:‬‬

‫ثالثا‪-‬الوظيفة الثالثة التوجيه‪:‬‬

‫هو إرشاد المرؤوسين أثناا تنفيذهم لألعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬نحتا إلى التوجيه‬
‫حتى نضمن سالمة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام العالقات التنظيمية مثل السلطة‬
‫وتمثل‪:‬‬

‫‪ - ‬القيادة‬
‫‪ - ‬االتصال‬
‫‪ - ‬التحفيز‬

‫‪-4‬عناصر التوجيه‪:‬‬

‫أ‪-‬القيادة‪ :‬هو القدرة على التأثير في ااخرين وحفزهم فري تحقيق أهداف معينة‪ .‬والقائد هو‬
‫الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق هدف معين‪ .‬وتوجد عدة‬
‫أساليب للقيادة هي‪ :‬األسلوب الديكتاتوري‪ ،‬والديمقراطي والمتساهل‪ ،‬والقيادة الغير موجهة‪ ،‬وأسلوب‬
‫الخط المستمر فري القيادة‪.‬‬

‫ب‪-‬االتصــــــال‪ :‬يعرف االتصال بشكل عام بأنه عملية نقل المعلومات من شخص (أشخاص إلى‬
‫آخر أو آخرون أما االتصال الفعال فيعرف بأنه عملية إرسال الرسالة بطريقة تجعل المعنى الذي‬
‫يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المرسل‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫*عناصر عملية االتصال‪ :‬عملية االتصال طريق ذو اتجاهين أي أن كل فرد فري عملية االتصال‬
‫هو مرسل ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هذه العملية‪ .‬وعملية االتصال تتكون من مجموعة‬
‫من العناصر هي‪:‬‬

‫‪-‬المرسل‬
‫‪-‬وسيلة االتصال‬
‫‪-‬مستقبل الرسالة‬
‫‪-‬الضوضاا التشويش‬
‫‪-‬التغذية العكسية‬

‫* أنواع االتصال‪:‬‬
‫‪-‬االصال الرسمي واالتصال غير الرسمي‪:‬‬
‫‪-‬االتصال المباشر واالتصال غير المباشر‪:‬‬
‫‪-‬االتصال الشفهي والكتابي‪:‬‬

‫الشكل ‪ :12‬أنواع االتصال‬

‫أنــــواع االتــــصال‬

‫االتصال الشفهي والكتابي‬ ‫االتصال المباشر وغير المباشر‬ ‫االتصال الرسمي وغير الرسمي‬

‫ج‪-‬التحفيز‪ :‬هو مجموعة وسائل متعددة تستخدمها المؤسسة أو منظمة معينة لكي تقدمها للعاملين‬
‫بشكل أفضل‪ ،‬ويهدف التحفيز إلى إرضاا العاملين بشكل أو بآخر لكي‬ ‫لتحفيزهم على اإلنتا‬
‫يبذلوا كثير من الجهد‪ .‬ويعتبر التحفيز هو المولد األساسي للنشاط والفاعلية في العمل‪ ،‬لذلك يجب‬
‫والنمو‬ ‫استخدام أسرع األساليب وأكثرها فائدة لتحقيق أهداف المؤسسة وهي زيادة اإلنتا‬

‫‪29‬‬
‫االقتصادي‪ ،‬وهو الدافع األساسي الذي يدفع اإلنسان على التميز والنجاح مما يؤدي إلى ظهور‬
‫التقدير واالحترام له من قبل المجتمع‪.‬‬

‫*عناصر التحفيز‪ :‬القدرة‪ ،‬الرغبة‪ ،‬الجهد‪ ،‬الثقة‪:‬‬

‫*أنواع التحفيز‪ :‬تحفيز داخلي‪ ،‬تحفيز خارجي‪ ،‬الحوافز المعنوية‪ ،‬تحفيزات سلبية‬

‫*أهمية التحفيز‪ :‬تتركز أهمية التحفيز في‪:‬‬

‫تحسين الحالة االجتماعية للعاملين وذلك من خالل زيادة أجورهم واشباع احتياجاتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زيادة وسرعة اإلنتا وبأعلى جودة‪ ،‬وتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شعور العاملين بالعدل والمساواة داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خلق روح المنافسة الجيدة بين العاملين من خالل تقديم المكافآت للعامل األكثر تمي از‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شعور العامل بالرغبة في االستمرار بالعمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شعور العامل بقيمته في مكان العمل عند تلبية احتياجاته‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪-‬الوظيفة الرابعة‪ :‬الرقابة‬

‫‪-1‬تعريف الرقابة‪ :‬من أبرز التعريفات المقدمة للرقابة تعريف فايول الذي يعتبر أن الرقابة هي”‬
‫التحقق مما إذا كان كل شيا يسير وفقا للخطط الموضوعة والتعليمات المحددة والمبادئ المقررة‪،‬‬
‫وهي تهدف إلى كشف نقاط الضعف واألخطاا وتحديدها من اجل تصحيحها ومنع تكرارها‪ ،‬وتشمل‬
‫عملية الرقابة هذه كل شيا‪ :‬األشخاص والتصرفات واألشياا“‪..‬‬

‫‪-2‬أهمية الرقابة‪ :‬الرقابة تمثل إحدى الوظائف اإلدارية وهي عبارة عن عملية تقييم النشاط‬
‫اإلداري الفعلي للتنظيم ومقارنته بالنشاط اإلداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد االنحرافات بطريقة‬
‫وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة االنحرافات‬

‫وتأتي أهمية الرقابة من دورها المزدو ‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫أ‪-‬المساهمة والتعاون في تحقيق نتائج المؤسسة انطالقا من كشف نقاط القوة وتدعيمها وكشف‬
‫نقاط الضعف وتفاديا لمواجهة المنافسين‪.‬‬

‫المستعملة من قبل المؤسسة من أجل‬ ‫ب‪-‬دور المسير‪ :‬معنى ذلك أن توليفة عوامل اإلنتا‬
‫الحصول على أصل أو خدمة يجب أن تكون األكثر تكيفا مع وضعيتها في السوق‪.‬‬

‫وتزداد أهمية الرقابة أيضا بالنظر إلى النقاط التالية‪:‬‬

‫‪-‬كثرة التقلبات والمفاجآت والفرص والمخاطر التي يعرضها محيط المؤسسة اليوم المرتبطة‬
‫بالسوقأل‬
‫‪-‬كبر حجم المؤسسة من يوم إلى آخرأل‬
‫‪-‬تنوع وتعدد أنشطة المؤسسة من فترة ألخرىأل‬
‫‪-‬التوزع الجغرافي للمؤسسةأل‬
‫‪-‬تعدد واختالف المستويات التنظيمية تبعا للهيكل التنظيمي المعتمدأل‬
‫‪-‬زيادة حدة المنافسة وتقلص الدور الحمائي للدولة‪.‬‬

‫‪-3‬خطوات العملية الرقابية األربعة‪:‬‬

‫صممت لمساعدة مراقب أداا الناس‬

‫نوعية‪ّ ،‬‬
‫كمّية أو ّ‬
‫أ‪-‬إعداد معايير األداء ‪:‬المعيار أداة قياس‪ّ ،‬‬
‫التقدم‪ ،‬أو التأخر عن األهداف‪ .‬طبيعة المعيار‬
‫ّ‬ ‫العمليات‪ .‬المعايير تستخدم لتحديد‬
‫ّ‬ ‫السلع أو‬
‫و ّ‬
‫المستخدم يعتمد على األمر المراد متابعته‪ّ .‬أيا كانت المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفهم جميعها إلى إحدى‬
‫قنية‪ .‬فيما يلي وصف لك ّل نوع ‪.‬‬
‫هاتين المجموعتين ‪:‬المعايير اإلدارّية أو المعايير التّ ّ‬

‫وقائي ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الفعلي ‪:‬هذه الخطوة تعتبر مقياس‬
‫ّ‬ ‫ب‪-‬متابعة األداء‬

‫ويحددون إن كان يتناسب مع المعايير‬

‫ّ‬ ‫ج‪-‬قياس األداء ‪:‬في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداا‬
‫المحددة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خالل الحدود المفترضة‪-‬فال حاجة التخاذ‬
‫ّ‬
‫أي إجراا‪ .‬إما إن كانت النتائج بعيدة عما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراا الالزم ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫د‪-‬تصحيح االنحرافات عن المعايير ‪:‬تحديد اإلجراا الصحية الواجب اتخاذه يعتمد على ثالثة‬
‫أشياا ‪:‬المعيار‪ ،‬دقّة القياسات التي ّبينت وجود االنحراف‪ ،‬وتحليل أداا الشخص أو االة لمعرفة‬
‫جدا أو صارمة ًّ‬
‫جدا‪ .‬القياسات قد‬ ‫مرخية ًّ‬
‫ّ‬ ‫سبب االنحراف‪ .‬ضع في االعتبار تلك المعايير قد تكون‬
‫تكون غير دقيقة بسبب ردااة استخدام آالت القياس أو بسبب وجود عيوب في ااالت نفسها ‪.‬‬
‫قويمية الواجب‬
‫وأخيرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلجرااات التّ ّ‬
‫اتخاذها‪.‬‬

‫‪-4‬أنواع الرقابة‪:‬‬

‫أ‪-‬الرقابة المستمرة‪ :‬وهي تلك الرقابة التي تستخدم باستمرار دون توقف‬

‫ب‪-‬الرقابة الدورية ‪:‬وهي تلك الرقابة التي تستخدم بشكل دوري‬

‫ج‪-‬الرقابة الظرفية ‪:‬وهذا النوع من الرقابة يتم أحيانا ويتضمن الطرق التالية‪:‬‬

‫‪ ‬المالحظة‪:‬‬

‫‪ ‬التقارير الخاصة‪:‬‬

‫‪ ‬مراقبة المشروع‪:‬‬

‫كما يمكن تقسيم الرقابة إلى األنواع التالية‬

‫أ‪-‬على أساس الزمن ‪:‬ونجد ما يلي‪ :‬الرقابة المسبقة‪،‬‬

‫‪ ‬الرقابة الجارية‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة الالحقة‪.‬‬

‫ب‪-‬على أساس الجهة التي تقوم بها‪:‬‬

‫‪ ‬الرقابة الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة الداخلية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الجدول ‪ :13‬تصنيفات الرقابة‬

‫التقسيم‬ ‫األساس‬

‫‪-1‬الرقابة السابقة ( وقائية‪ /‬إيجابية‬

‫‪ -2‬الرقابة الجارية ( أثناا التنفيذ‬
‫الزمـــن‬
‫‪ -3‬الرقابة الالحقة ( بعد التنفيذ‬
‫‪ -4‬نظام الرقابة المتعددة‬

‫‪-1‬الرقابة الداخلية (قسم ضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة‬

‫الجهة التي تقوم بها‬
‫‪-2‬الرقابة الخارجية (رقابة من جهة خارجية‬

‫‪-1‬الرقابة المفاجئة‪.‬‬
‫‪-2‬الرقابة الدورية‬ ‫التنظيم الرقابي‬

‫‪-3‬الرقابة المستمرة‬

‫‪-1‬الرقابة البيروقراطية‬
‫أشكال أخرى من‬
‫‪-2‬الرقابة غير البيروقراطية‬ ‫الرقابة‬
‫‪-3‬الرقابة االستراتيجية‬

‫‪-5‬خصائص الرقابة الفعالة‪ :‬هناك مجموعة من الخصائص للرقابة الفعالة هي‪:‬‬

‫‪ -‬التوفير في النفقات‬

‫‪ -‬توضية طرق التصحية‬

‫‪ -‬الوضوح وسهولة الفهم‬

‫‪ -‬التوقيت المناسب‬

‫‪ -‬الموضوعية والواقعية‬

‫‪ -‬المرونة‬

‫‪ -‬وجوب اشت ارك المنفذين في تحديد معايير الرقابة‬

‫‪33‬‬
 ‫‪-6‬مراحل الرقابة اإلدارية‪ :‬تتكون عملية الرقابة اإلدارية من الخطوات الرئيسية التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬تحديد المعايير‪ :‬والمعيار هو رقم أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‬

‫ب‪-‬قياس األداء‪ :‬وهنا يقاس األداا الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان األداا متفقا مع‬
‫المعايير وقد يكون القياس شامال أو بالعينة‪.‬‬

‫ج‪-‬مقارنة األداء الفعلي بالمخطط‪ :‬تتضمن هذه المرحلة مقارنة األداا الفعلي بالمخطط‬

‫د‪-‬تحليل أسباب االنحرافات واتخاا الالزم‪.‬‬

‫‪-7‬متطلبات الرقابة الفعالة‪ :‬لكي تحقق الرقابة أهدافها البد أن تتوفر الشروط التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬البد من وجود أهداف دقيقة وواضحة لدى المنظمة ألن عملية الرقابة ال تحقق عملها في غياب‬
‫الخطة والهدف الذكي من حيث الجانب الكمي وقابل للتحقيق‪.‬‬

‫ب‪-‬تصميم نظام رقابي يتالام مع طبيعة نشاط المنظمة وعدم تطبيق أنظمة رقابية بمجرد أنها‬
‫نجحت في المنظمات األخرى بسبب االختالفات المتوقعة في كثير من األمور بين منظمة وأخرى‪.‬‬

‫‪-‬البد أن تكون المعايير الرقابية واضحة وسهلة الفهم واالستخدام من قبل العاملين بها وكذلك‬
‫مرونتها وقابليتها للتعديل‪.‬‬

‫د‪-‬حتى تكون الرقابة فعالة البد أن تؤدي إلى اكتشاف االنحرافات في الوقت المناسب وقبل فوات‬
‫األوان‪ ،‬وأن تحدد أسباب االنحرافات‪ ،‬حتى تتمكن المنظمة من عالجها وبالتالي تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ه‪-‬حتى تنجة عملية الرقابة البد أن تكون مدعومة من قبل العاملين بالمنظمة‪ ،‬كما يجب أن‬
‫تكون عملية االتصال فعالة لضمان الحصول على المعلومات الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬

‫و‪-‬حتى تكون العملية الرقابية فعالة البد أن تكون مرتبطة بجميع وظائف اإلدارة من تخطيط‬
‫وتنظيم وتوجيه‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫خامسا‪-‬الوظيفة الخامسة التوظيف‪:‬‬

‫الناس المنتمين لشركتك هم المورد األكثر أهمية من جميع الموارد األخرى‪ .‬هذه الموارد‬
‫البشرية حصلت عليها المنظمة من خالل التوظيف‪ .‬المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة‬
‫على الموظفين المؤهلين لملا المواقع الشاغرة فيها من خالل التوظيف‪ .‬التوظيف يبدأ بتخطيط‬
‫الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة‪.‬‬

‫‪-1‬تعريف التوظيف‪ :‬يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد‬
‫المنظمة باألشخاص المناسبين في المناصب المناسبة‪ .‬هذه الخطوات الثمانية تتضمن‪ :‬تخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬توفير الموظفين‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعريف بالمنظمة‪ ،‬التدريب والتطوير‪ ،‬تقييم األداا‪،‬‬
‫المكافآت والترقيات (وخفل الدرجات والنقل‪ ،‬وانهاا الخدمة‪.‬‬

‫واان سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب‪.‬‬

‫‪-2‬مهام التوظيف الثمانية‪:‬‬

‫أ‪-‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات‬
‫المنظمة من الموظفين ‪.‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها‬
‫في الموظفين‪ .‬ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر هي‪:‬‬

‫‪-‬التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين ‪.‬‬

‫‪-‬مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه االحتياجات ‪.‬‬

‫‪-‬تطوير خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خار المنظمة ومن هم‬
‫األشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة )لسد هذه االحتياجات ‪.‬‬

‫ب‪-‬توفير الموظفين ‪:‬في هذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشحين لسد االحتياجات من‬
‫الوظائف الشاغرة ‪.‬وستستخدم اإلدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها‪ .‬وقد‬
‫تلجأ اإلدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه االحتياجات‪ ،‬مثل‪ :‬الجرائد العادية والجرائد‬

‫‪35‬‬
‫المختصة باإلعالنات‪ ،‬ووكاالت العمل‪ ،‬أو االتصال بالمعاهد والكليات التجارية‪ ،‬ومصادر (داخلية‬
‫و‪/‬أو خارجية أخرى‪ .‬وحاليا بدأت اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار عن طريق اإلنترنت‬
‫حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرل‪.‬‬

‫‪-‬االختيار ‪ :‬بعد عملية التوفير‪ ،‬يتم تقييم هؤالا المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن‬
‫عنها‪ ،‬ويتم اختيار من تتطابق عليه االحتياجات ‪.‬خطوات عملية االختيار قد تتضمن ملئ بعل‬
‫االستمارات‪ ،‬ومقابالت‪ ،‬واختبارات تحريرية أو مادية‪ ،‬والرجوع ألشخاص أو مصادر ذات عالقة‬
‫بالشخص المتقدم للوظيفة‪.‬‬

‫د‪-‬التعريف بالمنظمة ‪:‬بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة ‪.‬عملية التعريف‬
‫بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد واطالعه على سياسات وأنظمة‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ه‪-‬التدريب والتطوير ‪:‬من خالل التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على‬
‫المشاركة في تحسين كفااة المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬التدريب ‪:‬يهتم بزيادة مهارات الموظفين‪.‬‬

‫‪-‬التطوير ‪:‬يهتم بسعداد الموظفين إلعطائهم مسؤوليات جديدة إلنجازها‪.‬‬

‫و‪-‬تقييم األداء ‪ :‬يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن األداا الفعلي للعمل يوافق معايير األداا‬
‫المحددة‪.‬‬

‫ز‪-‬ق اررات التوظيف ‪:‬ق اررات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقيات‪ ،‬وانزال‬
‫الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداا‪.‬‬

‫ي‪-‬إنهاء الخدمة ‪:‬االستقالة االختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واإليقاف المؤقت‪ ،‬والفصل يجب أن تكون من‬
‫اهتمامات اإلدارة أيضا‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫المحور الرابع‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫العملية اإلدارية في المؤسسة االقتصادية عملية معقدة ومتشعبة من المهام والوظائف‪ ،‬التي‬
‫تسعى في النهاية إلى تجميع‪ ،‬تنسيق‪ ،‬وتوجيه ثم مراقبة مجهودات أفرادها‪ ،‬من أجل تحقيق هدف‬
‫مشترك‪ .‬وتحقيق هذا الهدف ال يتأتى إال في ظل إدارة حديثة تعتمد التخطيط االستراتيجي كوسيلة‬
‫لرفع كفااة المنظمة ككل‪.‬‬

‫يتطلب تحقيق األهداف التنظيمية التخطيط والصبر‪ ،‬يمكن لإلدارة االستراتيجية أن تساعد‬
‫الشركات في الوصول إلى أهدافها‪ .‬تضمن االدارة االستراتيجية تنفيذ الخطوات الالزمة للوصول‬
‫إلى هدف العمل على مستوى الشركة‪.‬‬

‫أوال‪-‬مفهوم اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪-1‬تعريف اإلدارة االستراتيجية‪ :‬يمكن تعريف االدارة االستراتيجية على انها االستخدام االستراتيجي‬
‫لموارد الشركة للوصول إلى أهداف الشركة وغاياتها‪ .‬تتطلب اإلدارة االستراتيجية التفكير في‬
‫العمليات واإلجرااات داخل المنظمة باإلضافة إلى العوامل الخارجية التي قد تؤثر على كيفية عمل‬
‫الشركة‪.‬‬

‫يجب أن توجه عملية االدارة االستراتيجية اإلجرااات والق اررات ذات المستوى األعلى‪ .‬يمكن‬
‫للشركات من جميع األحجام وفي جميع الصناعات االستفادة من ممارسة اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫تشمل االدارة االستراتيجية تحديد أهداف الشركة‪ ،‬وتحليل تصرفات المنافسين‪ ،‬ومراجعة‬
‫الهيكل الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وتقييم االستراتيجيات الحالية والتأكيد على تنفيذ االستراتيجيات على‬
‫مستوى الشركة‪.‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية هي مجموع التخطيط االستراتيجي والتفكير االستراتيجي‪ .‬التخطيط‬

‫االستراتيجي هو تحديد األهداف القابلة للتحقيق‪ .‬التفكير االستراتيجي هو القدرة على تحديد‬
‫احتياجات المنظمة لتحقيق األهداف المحددة من خالل التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫إن اإلدارة االستراتيجية هي ليست عملية تدريجية خالية من اإلشكاالت‪ ،‬بل هي عملية‬
‫تك اررية تعتريها صبغة " البعثرة "‪ ،‬إلى درجة أنها تقتضي توفر العمل الجاد من قبل معظم األفراد‬
‫في المنظمة بهدف االرتقاا بها نحو المستقبل‪.‬‬

‫ليس مفهوم اإلدارة االستراتيجية جديدا‪ ،‬بل يرجع إلى السبعينات من القرن الماضي‪ ،‬حين‬
‫قصد به قيام أشخاص معينين بالخرو ببرامج استراتيجية ومن ثم محاولة ترويجها إلى صناع‬
‫القرار‪.‬‬

‫وفي عقد التسعينات اختلفت فكرة التخطيط االستراتيجي عن اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث أن‬
‫تعريف ‪ Goodstein‬و ‪ Nolan‬و ‪ Pfeiffer‬للتخطيط االستراتيجي يبتعد عن كونه مجرد وظيفة‬
‫من الوظائف العامة التي تقوم بها الكوادر العاملة‪ ،‬بل أنه يركز بنا أكثر عن كونه عملية تقتضي‬
‫من القادة الكبار للمنظمة أن يحددوا االتجاه االستراتيجي لها‪.‬‬

‫تتطلب اإلدارة االستراتيجية مهارات قيادية مقنعة – فهي في النهاية تتعلق باتخاذ الق اررات‬
‫الرئيسية والتغلب على العقبات واالستفادة من الفرص‪ ،‬ال يحتا المسؤولون التنفيذيون في الشركة‬
‫إلى مهارات تحليلية حادة فحسب‪ ،‬بل يحتاجون أيضا إلى القدرة على التعامل مع أصحاب‬
‫المصلحة وتحفيز الموظفين على تبني استراتيجياتهم المحددة‪ .‬من خالل تطوير المهارات في‬
‫االدارة االستراتيجية يمكن للمديرين التنفيذيين خلق قيمة لشركاتهم‪.‬‬

‫‪-2‬فوائد اإلدارة االستراتيجية‪ :‬عندما تمارس المنظمة اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬يصبة التفكير ذا طابع‬
‫رؤيوي أكثر ويتسم بما يلي‪:¹‬‬

‫‪ ‬التفكير بشأن المستقبل‪ ،‬بحيث تكون حدود المنظمة أكثر مرونة‪.‬‬

‫‪ ‬تحويل التركيز من المدخالت التي تستخدم لتنفيذ العمل إلى المخرجات والنتائج التي‬
‫ترغب المنظمة بتحقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬التركيز على الرفع من نوعية العمليات واألداا التنظيمي واعتبار ذلك مفتاحا أساسيا‬
‫إليصال منتجات وخدمات ذات جودة عالية‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ ‬التوجه نحو الثقافة التنظيمية التي تتكيف بسهولة للتغيير‪.‬‬

‫ومن خالل الممارسة والعمل الجاد‪ ،‬فسن التعلم التنظيمي الذي يحدث خالل تطبيق عملية‬
‫اإلدارة االستراتيجية سوف يجعل المنظمة قادرة على تحقيق أهدافها ورؤيتها‪ .‬ومع كل تحديث‬
‫للخطة االستراتيجية‪ ،‬سوف يصبة القادة الكبار ذوي قدرة أفضل على نشر الخطة واجراا التغييرات‬
‫وقياس األداا التنظيمي‪.‬‬

‫بعد عملية تحديد السياسة العامة للمؤسسة وأهدافها‪ ،‬وبعد التحليل العام للمحيط وللوضعية‬
‫الداخلية وامكاناتها‪ ،‬تمر المؤسسة في عملية التخطيط االستراتيجي إلى المرحلة األقرب من الميدان‬
‫العملي‪ .‬فما هي اإلجرااات التي تمر بها هذه العملية؟ ثم ما المراحل التي يشهدها نظام التخطيط‬
‫االستراتيجي في تكونه؟ وأخي ار كيف يمكن تقييم ومراقبة العملية كلها؟‬

‫‪-3‬خطوات اإلدارة االستراتيجية‪ :‬يمكن أن تكون اإلدارة االست ارت رريجية إما توجيهية أو وصفية‪ .‬تعني‬
‫اإلدارة االستراتيجية الوصفية تطوير االستراتيجيات مسبقا في مسألة تنظيمية‪ .‬تعني اإلدارة‬
‫االستراتيجيررة الوصفية وضع االستراتيجيات موضع التنفيذ عند الحاجة‪ .‬كال األسلوبين في االدارة‬
‫االستراتيجية يستخدمان نظرية اإلدارة والممارسات‪.‬‬

‫بينما تكون اإلدارة العليا مسؤولة عن تنفيذ االستراتيجيات واألفكار واألهداف أو التحديات‬
‫التنظيمية يمكن أن تأتي من أي عضو في الشركة‪ .‬توظف العديد من الشركات االستراتيجيين‬
‫الذين تتمثل وظائفهم في التفكير والتخطيط االستراتيجي لتحسين وظائف الشركة‪.‬‬

‫وهناك أربع خطوات لإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫أ‪-‬التحليل‪ :‬قبل التخطيط لعملية استراتيجية جديدة‪ ،‬يجب عليك تقييم العملية الحالية لتحقيق هدفك‪.‬‬
‫ما هو العمل؟ وما الذي ال يعمل؟ ما هي المدخالت من أصحاب المصلحة التنظيميين التي‬
‫يمكنك جمعها؟‬

‫‪39‬‬
‫هذا هو الوقت المناسب لإلجابة على أي أسئلة من شأنها أن تساعد في ترسيخ العناصر‬
‫الضرورية للخطة االستراتيجية‪ .‬يعد‪ ،SWOT‬أو تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‪،‬‬
‫أداة مفيدة‪.‬‬

‫ب‪-‬التكوين‪/‬تشكيل‪ :‬بمجرد حصولك على المعلومات التي تحتاجها‪ ،‬فقد حان الوقت إلنشاا خطة‬
‫عمل للوصول إلى الهدف‪ .‬تأكد من أن الخطوات واضحة ومركزة وذات صلة مباشرة بالهدف‪ .‬قم‬
‫بسعداد إرشادات التنفيذ سهلة الفهم إذا كانت العملية أو اإلجراا سيؤثر على العديد من األشخاص‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬

‫ج‪-‬التنفيا‪ :‬اتبع الخطوات الموضحة في خطتك االستراتيجية‪ .‬تأكد من أن جميع أصحاب‬

‫المصلحة ينفذون الخطة على النحو المصمم لتحقيق أقصى قدر من الكفااة‪.‬‬

‫د‪-‬التقييم‪ :‬تقييم المنتج النهائي‪ .‬هل حققت هدفك؟ هل تم تنفيذ العملية بشكل مناسب على مستوى‬
‫الحاجة‪.‬‬ ‫الشركة؟ بناا على إجاباتك على هذه األسئلة‪ ،‬يمكنك التفكير والمراجعة حسب‬

‫ثانيا‪-‬أهداف وأهمية اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪-1‬أهداف اإلدارة االستراتيجية‪ :‬تقدم اإلدارة االستراتيجية العديد من الفوائد للشركات التي‬
‫تستخدمها‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫الميزة التنافسية‪ :‬تمنة اإلدارة االستراتيجية الشركات ميزة على المنافسين ألن طبيعتها‬ ‫‪‬‬

‫االستباقية تعني أن شركتك ستكون دائما على دراية بالسوق المتغير‪.‬‬

‫تحقيق األهداف‪ :‬تساعد اإلدارة االستراتيجية في الحفاظ على األهداف قابلة للتحقيق‬ ‫‪‬‬

‫باستخدام عملية واضحة وديناميكية لصياغة الخطوات والتنفيذ‪.‬‬

‫النمو المستدام‪ :‬ثبت أن اإلدارة االستراتيجية تؤدي إلى أداا تنظيمي أكثر كفااة‪ ،‬مما‬ ‫‪‬‬

‫يؤدي إلى نمو يمكن إدارته‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫منظمة متماسكة‪ :‬تتطلب اإلدارة االستراتيجية التواصل وتنفيذ األهداف على مستوى‬ ‫‪‬‬

‫الشركة‪ .‬من المرجة أن تحقق المنظمة التي تعمل في انسجام نحو هدف هذا الهدف‪.‬‬

‫زيادة الوعي اإلداري‪ :‬تعني اإلدارة االستراتيجية التطلع إلى مستقبل الشركة‪ .‬إذا قام‬ ‫‪‬‬

‫المديرون بذلك باستمرار‪ ،‬فسيكونون أكثر وعيا باتجاهات الصناعة والتحديات‪ .‬من خالل‬
‫تنفيذ التخطيط االستراتيجي والتفكير‪ ،‬سيكونون أكثر استعدادا لمواجهة تحديات المستقبل‪.‬‬

‫‪-2‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‪ :‬ان الغرل األساسي من اإلدارة االستراتيجية هو اكتساب القدرة‬
‫التنافسية االستراتيجية المستمرة للشركة‪ .‬من الممكن تطوير وتنفيذ مثل هذه االستراتيجيات التي‬
‫تخلق قيمة للشركة‪ .‬يركز على تقييم الفرص والتهديدات‪ ،‬مع األخذ في االعتبار نقاط القوة‬
‫والضعف في الشركة وتطوير استراتيجيات للبقاا والنمو والتوسع‪.‬‬

‫يوجه الشركة للتحرك في اتجاه معين‪ .‬إنه يحدد أهداف المؤسسة ويصلة أهدافا واقعية‬ ‫‪‬‬

‫تتماشى مع رؤية الشركة‪.‬‬

‫يساعد الشركة في أن تصبة استباقية‪ ،‬بدال من رد فعل‪ ،‬لجعلها تحلل تصرفات المنافسين‬ ‫‪‬‬

‫وتتخذ الخطوات الالزمة للمنافسة في السوق‪ ،‬بدال من أن تصبة متفرجا‪.‬‬

‫يعمل كأساس لجميع الق اررات الرئيسية للشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يحاول إعداد المنظمة للتحديات المستقبلية ولعب دور الرائد في استكشاف الفرص ويساعد‬ ‫‪‬‬

‫أيضا في تحديد طرق الوصول إلى تلك الفرص‪.‬‬

‫إنه يضمن بقاا الشركة على المدى الطويل أثناا التعامل مع المنافسة والبقاا على قيد‬ ‫‪‬‬

‫الحياة في البيئة الديناميكية‪.‬‬

‫يساعد في تطوير الكفااات األساسية والميزة التنافسية‪ ،‬مما يساعد في بقاا األعمال‬ ‫‪‬‬

‫التجارية ونموها‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫المراجـــــــع‪:‬‬

‫‪-1‬أحمد ماهر وجالل المجرسي‪ ،‬اإلدارة المبادئ والمهارات‪ ،‬الدار الجامعية ‪.2112-2111‬‬
‫‪-2‬الشرريخ سررالم ف رؤاد وآخرررون‪ ،‬المفرراهيم اإلدارة المدنيررة‪ ،‬مركررز الكتررب األردنرري‪ ،‬الطبعررة الخامسررة‪ ،‬عمرران‪،‬‬
‫‪.1115‬‬
‫‪-3‬المغربرري كامررل وآخرررون‪ ،‬أساسرريات فرري اإلدارة‪ ،‬دار الفكررر للطباعررة والنش رر‪ ،‬الطبعررة األولررى‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.1115‬‬
‫‪-4‬بوحوش عمار‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1154 ،‬‬
‫‪-5‬عاشور يوسف‪ ،‬حسين محمود‪ ،‬مقدمة في بحوث العمليات‪ ،‬ط‪ ،3‬الباب األول‪ ،‬مكتبة األمل التجارية‪،‬‬
‫غزة‪.2111 ،‬‬
‫‪-6‬محمد عبده زيدان النشرة اإللكترونية للشركة السعودية للكهرباا‪ ،‬العدد الرابع‪ ،‬السنة األولى‪ ،‬ماي‪،‬‬
‫‪.2111‬‬
‫‪-7‬جميل احمد توفيق‪ ،‬إدارة األعمال (مدخل وظيفي ‪ ،‬بيروت‪ :‬دار النهضة العربية‪.1151 ،‬‬
‫‪-8‬عبد العزيز أبو نبعة‪ ،‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪ ،‬لشبكة العربية لإلدارة واألعمال‪.2112 ،‬‬
‫‪-9‬عبد الرحمن تيشوري‪ ،‬اإلدارة أهداف ونتائج وليس بطوالت شخصية‪ ،‬الحوار المتمدن‪ ،‬المحور‪ :‬االدارة‬
‫واالقتصاد‪- ،‬العدد‪.2115 – 1355 :‬‬
‫‪-11‬جاري ديسلر‪ ،‬ترجمة‪ :‬محمد سيد عبد العال‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريخ للنشر‪.2113 ،‬‬
‫‪-11‬توفيق جميل احمد‪ ،‬إدارة األعمال (مدخل وظيفي ‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪.1151 ،‬‬
‫‪-12‬عساف محمود‪ ،‬أصول اإلدارة‪ ،‬مكتبة لطفي‪ ،‬القاهرة‪.1152 ،‬‬
‫‪-13‬عثمان محمد غنيم‪ ،‬التخطيط‪ :‬أسس ومبادئ عامة‪ ،‬دار صفاا للنشر‪ ،‬عمان‪.2111 ،‬‬
‫‪-14‬حسين مريم‪ ،‬مبادئ اإلدارة الحديثة‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪-15‬علي عباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪.2114 ،‬‬
‫‪-16‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2111‬‬

‫‪42‬‬