‫خطة البحث‬

‫تكنولوجيا المعلومات وبناء القدرة على التغيير‬

‫مقدمة‬

‫المبحث االول‪ :‬عرض تكنولوجيا المعلومات المستعملة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف تكنولوجيا المعلومات المستعملة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهم خصائص تكنولوجيا المعلومات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية تكنولوجيا المعلومات واالتصال كمورد للمؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬بناء القدرة على التغيير من خالل تكنولوجيا المعلومات‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة التغيير في ظل تكنولوجيا المعلومات واالتصال‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنفيذ عملية التغيير في ظل تكنولوجيا المعلومات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال وبناء القدرة على التغيير في المؤسسة‬

‫خاتمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫تبنت المؤسس ات في المرحل ة الحالي ة مب دأ االهتم ام ب المورد البش ري كأح د الم ؤثرات ال تي تعطي م يزة‬
‫تنافسية‪ ،‬خاصة مع التحول من االقتصاد الصناعي إلى اقتصاد المعرفة‪ ،‬فالمعرفة التي يمتلكها فرد ما‬
‫وم دى اس تعداده إلش راك اآلخ رين فيه ا هي أس اس خل ق القيم ة المض افة‪ ،‬مم ا يلقي على اإلدارة عبء‬
‫االلتزام بتوفير البيانات والمعلومات لرأس مالها البشري في الوقت المحدد وبأقل تكلفة من أجل تحويلها‬
‫إلى حل ول وأفك ار ابتكاري ه تس اعد على تحقي ق الري ادة والتم يز مقارن ة م ع المنافس ين‪ ،‬ويع د اس تخدام‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصال مهما في تفعيل هذه العملية نظرا لقدرتها الفائقة على جمع المعلومات‬
‫ومعالجتها واالحتفاظ بها‪ ،‬ونشرها بأعلى مستوى من السرعة والدقة بدون تعب وال ملل‪ ،‬يقول الكاتب‬
‫اإلداري ‪" frank kalsh‬سيستشعر الناس قدرات التكنولوجيا الحديثة وهم يدركون تماما أن الكمبيوترات‬
‫صغيرة الحجم والمرتبطة بإدارة المعلومات فائقة السرعة سيكون لها تأثير عميق على أساليب عملنا‬
‫ورغم ذلك مازال الفهم قاصرا على إدراك الكيفية التي سينجلي بها ذلك التأثير"‪.‬‬

‫انطالقا من هذه المقولة تظهر لنا أهمية إحداث التغيير من أجل إستباق تلك التأثيرات واالستفادة من‬
‫إدخال تكنولوجيا المعلومات واالتصال‪ ،‬ولكي يكون التغيير مفيدا وناجحا البد من أن ينشأ االقتناع به‪،‬‬
‫وأن تكون وسائله وإ مكانياته متوفرة بما يضمن تفادي أي ردة فعل سلبية إتجاه الجهود المبذولة‪.‬‬

‫ومن هذا المنطلق نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫فيما تتمثل أهمية وقدرة تكنولوجيا المعلومات في بناء التغيير في المؤسسة؟‬

 ‫المبحث االول‪ :‬عرض تكنولوجيا المعلومات المستعملة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫أدت توسعات تكنولوجيا المعلومات واالتصال مؤشرات جديدة في شتى المجاالت‪ ،‬أدى إلى استغاللها‬ ‫ّ‬
‫في مؤسسة بريد الجزائر لتحسين الجودة وتسهيل الخدمة على زبائنها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف تكنولوجيا المعلومات المستعملة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المادية والبرمجية ألجهزة الحاسوب وشبكات االتصال‪ ،‬وقواعد البيانات التي‬

‫ّ‬ ‫هي عبارة عن المكونات‬
‫النه ائي في ال وقت والزم ان‬
‫تعم ل على اس تقبال البيان ات ومعالجته ا وتخزينه ا واس ترجاعه للمس تخدم ّ‬
‫‪1‬‬
‫المناسبين‪.‬‬

‫وعلى ضوء هذا التعريف ومن خالل دراسة حالة وكالة بريد "أوالد سي أحمد" نستخلص ما يلي‪:‬‬

‫‪‬ترتكز تكنولوجيا المعلومات على استخدام التقنيات الحديثة وبرمجيات الحاسوب‪.‬‬

‫‪‬يمكنها توفير كل المعلومات في الوقت والمكان المناسبين‪.‬‬
‫‪‬تعمل على تحسين الخدمة من خالل مختلف األساليب التي تستخدم في الحصول وتشغيل ونقل وتخزين‬
‫المعلومات بشكل الكتروني‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهم خصائص تكنولوجيا المعلومات‬

‫ربحي ة لكس ب‬
‫ّ‬ ‫لق د تح ّول اس تخدام تكنولوجي ا المعلوم ات من مج ّرد مكس ب تس تخدمه المؤسس ات س واء‬
‫‪2‬‬
‫ميزة تنافسية إلى ضرورة تفرضها جملة من الخصائص التي تتمتّع بها هذه التكنولوجيا ولع ّل أهمها‪:‬‬

‫أن المس تعمل له ذه التكنولوجي ا يمكن أن يك ون مس تقبل ومرس ل في نفس ال وقت‬

‫‪ -2-1‬التفاعلي‪44‬ة‪ :‬أي ّ‬
‫والمشاركين في عملية االتصال يستطيعون تبادل األدوار وهذا ما يخلق نوع من التفاعل بين األشخاص‬
‫والمؤسسات وباقي الجماعات‪.‬‬

‫أن الش بكة قابل ة للتوس ع واالنتش ار في مختل ف من اطق الع الم وه ذا م ا‬
‫‪ -2-2‬الش‪44‬يوع واالنتش‪44‬ار‪ :‬أي ّ‬
‫يسمع بانتشار المعلومة ويكتسبها صفة العالمية‪.‬‬

‫‪ -2-3‬الالجماهيرية‪ :‬أي أن المعلومة يمكن أن توجه إلى فرد واحد أو إلى مجموعة من األفراد‪.‬‬

‫مم ا يس مح‬
‫أن المعلوم ة يمكن أن تت اح في أي وقت يناس ب المس تخدم ّ‬
‫‪ -2-4‬الاللتزامي‪44‬ة‪ :‬وه ذا معن اه ّ‬
‫باستغاللها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -‬عدنان عواد الشوابكة‪ ،‬دور نظم وتكنولوجيا المعلومات في اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬دار البازوري لنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2011‬م‪ ،‬ص‪.169‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Souad Boumaila, Fares Boulbakour, impact des ntic sur l'entreprise économique, revue économie et‬‬
‫‪management N° 03, Mars 2004, P.P 205-206.‬‬
‫‪ -2-5‬قابلي‪44‬ة التوص‪44‬يل‪ :‬أي يمكن الرب ط بين األجه زة االتص الية المختلف ة بغض النظ ر عن البل د أو‬
‫الشركة التي يتم فيها الصنع‪.‬‬

‫‪ -2-6‬الحركية‪ :‬أي ّأنها يمكن االستفادة منها في أي مكان يوجد فيه المستخدم شرط امتالكه لمختلف‬
‫وساءل االتصال كالحاسوب المحمول واالنترنت الالسلكية‪.‬‬

‫أن تكنولوجي ا المعلوم ات تك ون مس تمرة العم ل في كاف ة األح وال أي ّأن ه ليس‬
‫‪ -2-7‬الالمركزي‪44‬ة‪ :‬أي ّ‬
‫طله تتوقف الخدمة‪.‬‬
‫هناك كمبيوتر واحد يتح ّكم فيها وحين تع ّ‬

‫التحول‪ :‬أي إمكانية تحويل المعلومة بين الوسائط المختلفة‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪ -2-8‬قابلية‬

‫‪ -2-9‬العالمية أو الكونية‪ :‬أي في كل مناطق العالم وسهولة المعامالت التجارية بين مختلف وسائط‬
‫العالم‪.‬‬

‫ومن خالل م ا س بق تتض ح لن ا أهمي ة تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال‪ ،‬حيث أص بح يوظّ ف حجم كب ير‬
‫من رؤوس األم وال المس تثمرة في إنت اج الحواس يب وأنش طة البحث والتط وير المص احبة له ذا القط اع‬
‫وت دريب الق وى البش رية العامل ة في مض مار تعبئ ة المعلوم ات وترك يز االهتم ام بص ناعة البرمجي ات‬
‫‪1‬‬
‫التطبيقية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية تكنولوجيا المعلومات واالتصال كمورد للمؤسسة‬

‫س اهمت تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال كم ورد في المؤسس ة من خالل تطبيقاته ا المختلف ة في بن اء‬
‫نموذج تعاوني يسهل عملية التشارك في المعلومات المختلفة للمؤسسة كنظام تخطيط موارد المؤسسة (‬
‫‪ )ERP‬وما يوفره من خاصية تكامل أنظمة ووظائف المؤسسة من خالل توفير قاعدة بيانات موحدة‪،‬‬
‫كم ا س اهمت ك ذلك في تس هيل ودعم الج انبي العملي والق راري فيه ا‪ ،‬فعلى المس توى العملي نج د‬
‫التطبيق ات المتخصص ة حس ب المهن مث ل تطبيق ات إدارة العالق ة م ع ال زون (‪ )CRM‬ال تي تس اعد‬
‫المؤسسة على بناء عالقات طويلة األمد مع زبائنها‪ ...،‬فالتطورات التي عرفتها تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتص ال في ه ذا المج ال أت احت الفرص ة لتعزي ز العالق ة م ع ال زون من خالل م ا بع رف بالت أثير‬
‫االلكتروني وشخصية العروض و بالتسويق التفاعلي المبني على الحوار والتواصل الدائم والمستمر بين‬
‫المؤسسة وزبائنها دون قيدي الزمان أو المكان‪ ،‬ما يسمح للمؤسسة بجمع أكبر قدر من المعلومات عن‬
‫زبائنها ويعطيها صورة أوضح حول ميولهم و تفضيالتهم والتعرف الجيد على احتياجاتهم ومن ثم تقديم‬
‫عروض تناسب رغباتهم‪ ،‬ومن المزايا التي يحققها هذا النوع من التسويق القائم بصورة أساسية على‬
‫قنوات ووسائط االتصال االلكترونية ( الموقع االلكتروني ؛ شبكات التواصل االجتماعي ‪ )...‬أن ه يقلص‬

‫‪ -‬حسن مظفر الزز‪ ،‬مقومات االقتصاد الرقمي ومدخل إلى اقتصاديات االنترنت "مركز البحوث ‪2006‬م‪ ،‬ص‪.318‬‬ ‫‪1‬‬
‫من زمن رد الفعل أي أنه يحقق االستجابة السريعة لكون المؤسسة تحصل على المعلومات في الوقت‬
‫الفعلي وكذلك تحصل على التغذية العكسية في وقتها الحقيقي وبصورة مستمرة‪.1‬‬

‫إن اس تعمال تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال كم ورد بس اهم في زي ادة تنافس ية المؤسس ة لكن ه يس تدعي‬
‫توفر الكفاءات الالزمة التي تتحكم في استعمال هذه الموارد في االتصال والتنسيق وهذا ساهم بدوره‬
‫في التغيير داخل المنظمة كظهور مناصب عمل جديدة في المؤسسات مرتبطة بإدارة نظم المعلومات‬
‫واالتصال‪ ،‬وتغير مهام الوظائف القديمة بما يتماشى والتطور الحاصل في مجال استخدام التكنولوجيا‬
‫في إدارة األعم ال وه ذا بتطلب زي ادة في التك وين والت دريب لتكييفه ا م ع احتياج ات المؤسس ة‬
‫واستراتيجياتها‪.‬‬

‫إذن تعتبر تكنولوجيا المعلومات واالتصال عامل بارز في تغيير بيئة األعمال وسياق النشاط‪ ،‬هذا من‬
‫جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى تعتبر موردا أساسيا البد أن توفر المؤسسة الكفاءات الالزمة لتحسن استغالله‬
‫في تغي ير اس تراتيجياتها وأس اليب عمله ا ال تي تض من له ا البق اء واالزده ار في ظ ل بيئ ة تتم يز ب التغير‬
‫المتس ارع‪ ،‬وال يجب أن تتوق ف المؤسس ة عن د اس تغالل ه ذه التكنولوجي ات في تحقي ق وتنفي ذ مش اريع‬
‫التغيير فقط‪ ،‬بل يجب أن تدعم التعلم المستمر عن طريق ما بتوفر من برمجيات لتطوير مهارات العمل‬
‫وبناء العالقات مع الزبائن والموردين والمجتمع ككل‪ ،‬لتستطيع تطوير قدرتها على التغيير عبر الزمن‬
‫‪2‬‬
‫وتحافظ عليها كقدرة ديناميكية تسمح لها بإنشاء مزايا تنافسية مستديمة‪.‬‬

‫غول فرحات‪ .)2014( .‬إدارة التغيير بنجاح أساس تكيف المؤسسة مع بيئتها في ظل أوضاع عالم األعمال الجلي‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫المؤسسة‪ ،‬المجلد‪ ،3‬العدد ‪ ،03‬الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر ‪ ،3‬الصفحات ‪.69-48‬‬

‫السالم مؤيد‪ ،‬والعجلوني محمد‪ .)2008( .‬جاهزية المنظمات للتغيير‪ :‬حلقة مفقودة في إدارة التغيير‪ ،‬ومجتمع المعرفة‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪.‬‬

 ‫المبحث الثاني‪ :‬بناء القدرة على التغيير من خالل تكنولوجيا المعلومات‬

‫المطلب األول‪ :‬إدارة التغيير في ظل تكنولوجيا المعلومات واالتصال‪.‬‬

‫إدارة التغيير هي االستعداد المسبق للتحول من الواقع الحالي إلى الواقع المستقبلي المنشود في اقصر‬
‫وقت ممكن وبأق ل تكلف ة واق ل جه د من خالل توف ير المه ارات الفني ة والس لوكية واإلداري ة واإلدراكي ة‬
‫‪.‬‬
‫الالزمة الستخدام الموارد المتاحة‬

‫كما عرفت بأنها محاولة من طرف القائد لربط األنشطة البشرية والمادية ضمن خطة عمل مدروسة‪،‬‬
‫تحتوي على اإلجراءات اإلدارية التي تهيمن على ذلك التغيير وتستثمر فرصه وتتجنب تهديداته‬

‫وفي ظل تكنولوجيا المعلومات واالتصال يمكن أن نعتبر إدارة التغير بأنها خطة إستراتيجية تتضمن‬
‫إطار متكامال ومترابطا لتعميم استخدام تقنيات االتصال المختلفة وشبكة المعلومات والحاسب اآللي من‬
‫خالل تحفيز وتأهيل األفراد العاملين وتوفير المتطلبات المادية الالزمة لتنفيذ هذه العملية والسهر على‬
‫إنجاحها بأعلى درجة من الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫وتنط وي إدارة التغي ير في ظ ل تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال على ع دة مراح ل تتمث ل حس ب ه ذه‬
‫الدراسة في‪:‬‬

‫‪ 3--1‬اختيار الفريق المسؤول عن عملية التغيير‪ :‬من األهمية أن تتم جهود التغيير‬

‫باالستعانة بخبرات فنية وتنظيمية على مستوى عال من الكفاءة‪ ،‬من بينها خبراء من داخل المؤسسة‪،‬‬
‫أو من خارجه ا أو من خالل م زيج من الخ براء ال داخليين والخ ارجيين مع ا ‪،‬ثم يتم تحدي د العالق ة بينهم‬
‫وبين وإ دارة المنظمة بشكل يؤمن الثقة والتعاون والتحديد الواضح لألدوار‪.‬‬

‫‪ 3--2‬إختيار األسلوب المناسب إلحداث التغيير‪ :‬يمكن أن يأخذ التغيير أحد البدائل التالية‪:‬‬

‫‪-‬التغيير الشامل‪ :‬أو ما يدعى بإعادة النظر الكاملة في االتجاه اإلستراتيجي للمنظمة ‪،‬ويستهدف تحقيق‬
‫النتائج المطلوبة بالتعامل مع جميع المجاالت والعناصر المطلوب تغييرها في آن واحد‪.‬‬

‫‪-‬التغي‪4‬ير الم‪4‬رحلي‪ :‬ويتض من تقس يم المج االت والتغي يرات المطل وب إح داثها بالمنظم ة على ع دة مراح ل‬
‫وبعد نجاح المرحلة األولى يتم االنتقال إلى المراحل التالية لها ‪.‬‬

‫‪-‬التغي‪4‬ير الت‪4‬دريجي‪ :‬ويتم الب دء هن ا بإح داث تغي يرات بس يطة‪ ،‬وبع د إقن اع وال تزام أعض اء المنظم ة بتل ك‬
‫التغييرات‪ ،‬يتم التوسع في عملية التغيير‪.‬‬

‫‪ -3-3‬وضع موازن‪4‬ة تقديري‪4‬ة لعملي‪4‬ة التغي‪4‬ير ‪ :‬يجب أن يتم وض ع موازن ة تقديري ة لعملي ة التغي ير من‬
‫خالل تحدي د التك اليف المطلوب ة له ذه العملي ة‪ ،‬كمتطلب ات إج راء البح وث وجم ع المعلوم ات وش راء‬
‫المع دات الجدي دة‪ ،‬وتحف يز لألفراد لزي ادة تعاونهم إلنج اح عملي ة التغي ير‪ ،‬كم ا يجب أن تتض من عملي ة‬
‫التغي ير ميزاني تين منفص لتين‪ ،‬الميزاني ة األولى تعت بر ميزاني ة عملي ة تتض من األم وال الالزم ة للس ير‬
‫العادي لألعمال الجارية‪ ،‬أما الموازنة الثانية التي يضعها قادة التغيير فهي توجه لمواجهة المستقبل‪.‬‬

‫وبهذا الخصوص ينبغي القيام بما يلي‪:‬‬

‫توفير الدعم المالي المطلوب إلدخال تكنولوجيا المعلومات بمعرفة متطلبات كل جهة إدارية‪.‬‬

‫لقيام بالتحليل المالي الالزم تجاه استخدام تكنولوجيا المعلومات لتحقيق اقتصاديات تشغيلها‪.‬‬

‫اعتماد دراسات الجدوى المالية واالقتصادية الالزمة قبل إدخال تكنولوجيا المعلومات لتأكيد فوائدها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنفيذ عملية التغيير في ظل تكنولوجيا المعلومات‬

‫تم ر عملي ة التنفي ذ عموم ا بثالث مراح ل أساس ية س نحاول إس قاطها على اس تخدام تكنولوجي ا المعلوم ات‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫أ‪-‬إذابة الجليـد‪ :‬في ه ذه المرحل ة يتم العم ل على التخلص من االتجاه ات والقيم والممارس ات والس لوكيات‬
‫ال تي يمارس ها األف راد داخ ل التنظيم والعم ل على خل ق دوافعجدي دة ل ديهم وتقوي ة الش عور بض رورة‬
‫استبدال األنماط السلوكية السائدة بأخرى جديدة ‪،‬ففي مجال تكنولوجيات المعلومات واالتصال قد يؤدي‬
‫استخدام الكمبيوتر إلى مزيد من القلق والتوتر لدى بعض العاملين نتيجة عدم القدرة على التعامل مع‬
‫الكم بيوتر والخ وف من الفش ل وفق دان المكان ة أو اإلحالل ال وظيفي‪ ،‬ل ذلك ينبغي أن تعم ل اإلدارة هن ا‬
‫على‪:‬‬

‫القيام بحملة إعالمية وتحسيسية حول مزايا إدخال تكنولوجيات المعلومات واالتصال في المؤسسة إذ‬
‫يجب إعالم الموظفين بالقيمة المضافة التي يمكن أن يولدها مشروع إدخال هذه التكنولوجيا من خالل‬
‫تحس ين أدائهم وزي ادة فعالي ة عملهم وإ قن اعهم ب أن ه ذا التغ ير لن ي ؤثر على مناص ب ش غلهم وال على‬
‫حرية أدائهم للعمل‪.‬‬

‫إش راك الم وظفين في مش روع إدخ ال التكنولوجي ا عن طري ق الس ماح لهم ب التعبير عن آرائهم‬
‫واقتراح اتهم واالس تماع إلى حاج اتهم ورغب اتهم‪ ،‬ثم ترجمته ا إلى لغ ة المنط ق والتكنولوجي ا من خالل‬
‫إنشاء شبكة اإلنترنت وتحويل اإلجراءات اإلدارية التقليدية إلى إجراءات رقمية‪.‬‬

‫ب‪-‬التغيي ـــر‪ :‬الترك يز على ض رورة تعلم الف رد أفك ار وأس اليب ومه ارات عم ل جدي دة ‪,‬بحيث يت وفر ل دى‬
‫األف راد الب دائل الجي دة ألداء األعم ال من خالل م ا تقدم ه اإلدارة لهم ‪,‬كم ا يتم العم ل على إج راء تغي ير‬
‫وتعديل في الواجبات والمهام وكذلك في التقنيات والهياكل التنظيمية الموجودة حاليا‪.‬‬

‫تعميم الحاس ب اآللي على كاف ة عملي ات ومع امالت المنظم ة‪ :‬وذل ك من خالل اس تخدامه في عملي ة‬
‫التخطيط والرقابة وتنظيم المواعيد واتخاذ القرارات‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار ما يلي‪:‬‬
‫إدخال التطبيقات اإللكترونية بطريقة متدرجة‪ ،‬ابتداء من عملية التعرف على جهاز الحاسوب ومكوناته‬
‫إلى استخدام التطبيقات األكثر تعقيدا‪.‬‬

‫توفير البرامج التدريبية لتنمية قدرات األفراد فيما يتعلق بالتفكير واالبتكار واإلبداع والتحكم في أصول‬
‫وتطبيقات الحاسب اآللي‪.‬‬

‫مساعدة الموظفين على تجنب المشكالت الخاصة باستخدام تقنية المعلومات‪ .‬بالنسبة للموظفين ال ذين لم‬
‫يتمكن وا من الت أقلم م ع عملي ة اس تخدام الحاس وب وتكنولوجي ا المعلوم ات‪ ،‬يجب محاول ة تحقي ق التناس ب‬
‫بين مهامهم المحددة ودرجة استيعابهم لهذه التكنولوجيا حتى ال يكون هناك ضغط سائد في جو العمل‬

‫تع ديل الهيك ل التنظيمي‪ :‬إن اإلدارة ال تي ك انت ترتك ز على هرمي ة المعلوم ات‪( ،‬م دير لدي ه معلوم ات‬
‫أك ثر كثاف ة وث راء مقاب ل ع املين ال يملك ون إال الق در اليس ير منه ا إال م ا تعل ق باختص اص العم ل)‬
‫أص بحت غ ير م بررة من الناحي ة العملي ة‪ ،‬فم ع اس تخدام تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال ال تي تجع ل‬
‫قواعد ومستودعات البيانات متاحة للجميع أصبح المدير المركزي يفقد أهم مبررات البقاء على قمة‬
‫اله رم واحتك ار اتخ اذ الق رار‪ ،‬ل ذلك وجب على المؤسس ات ال تي تس عى إلى تنفي ذ مش روع تكنولوجي ا‬
‫‪:‬‬
‫المعلومات واالتصال تغيير هياكلها التنظيمية لصالح‬

‫‪ ‬إلغ اء التقس يم التقلي دي بين الم دير(ال ذي يتخ ذ الق رار) والعام ل(ال ذي ينف ذ) واالستش اري (ال ذي يق دم‬
‫النصح)‪ ،‬فمهني المعرفة الذي يعمل على الحاسوب لصالح المنظمة هو الذي يساهم بدرجة كبيرة في‬
‫اتخاذ القرار ويقدم النصح لإلدارة أو للمورد أو للزبون وهو الذي ينفذ الصفقة (سواء كانت عقد طلبية‬
‫أو عملية بيع أو عملية شراء)‬
‫‪ ‬إعادة بناء األدوار والوظائف بما يحول اإلدارة التي كانت صانعة القرار إلى إدارة استشارية تساعد‬
‫على إزال ة العقب ات وتنفيذي ة تعم ل على معالج ة المش كالت من أج ل تف رغ عم ال المعلوم ة والمعرف ة‬
‫إلنجاز األنشطة المضيفة واألنشطة المنشئة للقيمة ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على نشر روح الفريق وتدعيم روح المعاونة والمساندة بدال من روح الصراع والمنافسة والتي‬
‫قد تؤثر سلبا على سير المعلومة واالستفادة منها‪ ،‬حيث يتطلب العمل المبدئي للحاسبات التركيز البالغ‬
‫وانعزال الفرد لساعات طويلة أمام الكمبيوتر وبالتالي نقص فرص التفاعل مع الزمالء‪.‬‬

‫االرتب‪44‬اط بش‪44‬بكة االن‪44‬ترنت‪ :‬باإلض افة إلى توف ير الش روط التقني ة المتعلق ة باالس تفادة من الش بكة الدولي ة‬
‫للمعلومات (خط هاتفي‪ ،‬موديم‪ ،‬أجهزة حاسوب‪ ،‬اسم الدخول‪ ،‬كلمة السر)‪ ،‬ينبغي على المؤسسة إدارة‬
‫موقع لها تتوفر فيه كل عناصر النجاح‪ ،‬حيث ال يمكن التعامل مع الموقع بوصفه مجرد ملصق ملون‬
‫أو صورة كبيرة ذات ارتباط تشعبي فائق وإ نما كهوية للمؤسسة ورسالتها وتمثيل فعال إلستراتيجيتها‬
‫بطريقة قادرة على مجاراة المنافسين وتوفير اكبر قدر من المعلومات للمتصفح أو الزبون حول نشاط‬
‫المؤسس ة وقواع د بياناته ا وأس عار منتجاته ا وط رق ال دفع وغ ير ذل ك من األم ور المهم ة ال تي تس اعد‬
‫المتلقي على اتخاذ قرار الشراء‪.‬‬

‫ومن جه ة أخ رى يجب حي ازة بري د الك تروني يتم من خالل ه تب ادل الرس ائل متض منة البيان ات الخاص ة‬
‫بالمؤسس ة واألف راد وال تي تخ زن في الحاس بات الخاص ة بهم أو في ك ل حاس بات ش بكة االن ترنت وف ق‬
‫اتفاقات وتعاقدات بحيث ال يمكن الوصول إليها إال بتصريح من صاحب هذه البيانات‪.‬‬

‫ج‪ -‬إعادة التجميـــد ‪ :‬تهدف هذه المرحلة إلى تثبيت التغيير وإ ستقراره عن طريق مساعدة األفراد في‬
‫العم ل على دمج األفك ار واألنم اط الس لوكية ال تي تم تعلمه ا في الممارس ات الفعلي ة‪ ،‬وعلى اإلدارة هن ا‬
‫تشجيع األفراد على تعزيز السلوكيات اإليجابية اتجاه تكنولوجيا المعلومات واالتصال حتى يستمروا في‬
‫مواصلة هذا السلوك برغبة ورضا‪ ،‬وذلك من خالل‪:‬‬

‫الس عي لت امين ثقاف ة تنظيمي ة تعتم د على دور وأهمي ة المعلوم ات في أهمي ة اتخ اذ الق رارات على كاف ة‬
‫األصعدة اإلستراتيجية والتشغيلية والتكتيكية‪.‬‬

‫جعل البراعة والتميز في استخدام التقنية جزءا من تقويم الموظف‪.‬‬

‫حث العاملين على التعرف على كل ما هو حديث في مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصال‪.‬‬

‫بعد إدخال هذه التكنولوجيا وربط كل أجهزة الكومبيوتر للمؤسسة عن طريق شبكة االنترنت‪ ،‬يجب أن‬
‫تكون الشروط الموضوعة الستخدام تطبيقاتها تتصف بالمرونة ‪،‬حتى يتمكن كل موظف من استخدامها‬
‫بسهولة والتدرب عليها واكتساب الخبرة الالزمة‪ ،‬فيتولد اإلحساس لدى الموظف بأن المؤسسة تثق به ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تكنولوجيا المعلومات واالتصال وبناء القدرة على التغيير في المؤسسة‬

‫‪ .1.2‬من إدارة التغيير إلى دراسة القدرة التنظيمية على التغيير‬

‫تعد أبحاث ‪ vint berg‬من أوائل الدراسات التي اهتمت بمجال إدارة التغيير‪ ،‬والتي تركز على أهمية‬
‫تطوير القدرة على التغيير‪ .‬لكن بداية االهتمام بدراسة قدرات التغيير کان نهاية التسعينيات حين أظهر‬
‫‪ Lerners‬في عمل ه النظ ري ح ول ه ذه القض ية كي ف تط ورت نظ رات التغي ير التنظيمي على م دار‬
‫األربعين عام ا الماض ية وكي ف بتطلب ه ذا التط ور مراجع ة ط رق القي ام باألش ياء عن د تنفي ذ التغي ير‪،‬‬
‫وتص ور س يرورة التغ ير في المؤسس ة كس يرورة للتعلم والتط وير والعم ل الجم اعي‪ .‬ومن ه اتض ح أن‬
‫النم اذج الحديثة ال ترتكز على إدارة التغيير نفسه‪ ،‬ب ل تركز بش كل أكبر على نشر الق درات التنظيمية‬
‫التي تسمح للمؤسسة بالتفاعل بشكل أكثر مالءمة مع االضطرابات في بيتها بحيث تكون مستعدة للتغيير‬
‫في أي وقت م ا الحظ ه ‪ Emers‬من انخف اض في مع دالت نج اح نم اذج التغي ير في المؤسس ات‪ ،‬جعل ه‬
‫يقترح االنتقال من مقاربة "إدارة التغيير" إلى مقاربة أخرى تمحورت حول دراسة " القدرة على التغيير"‬
‫أو بناء القدرة على التغيير وتطويرها في المؤسسة‪.1‬‬

‫ه ذا االق تراح دعم ه الكث ير من الب احثين فيم ا بع د منهم‪ ،‬من بين األس باب ال تي ت ؤدي إلى فش ل مش اريع‬
‫التغيير في المؤسسات‪ ،‬صعوبة حصول المسيرين على الرؤية الشاملة لكل مشاريع التغيير التجارة في‬
‫آن واحد‪ ،‬ألنها عادة ما تكون متعددة ومتداخلة كما أنها تتميز بالحركية المستمرة ويظهر هذا المشكل‬
‫بش كل أك بر كلم ا زاد حجم المؤسس ة وتع ددت أنش طتها‪ ،‬وبالت الي يتم إدارة ك ل مش روع تغي ير في‬
‫المؤسس ة على ح دة‪ ،‬مم ا يؤدي إلى إه دار في الوقت والجه د والتكلف ة ويط رح مش كلة الكف اءة في إدارة‬
‫التغيير‪.‬‬

‫لفهم الق درة التنظيمي ة على التغي ير‪ ،‬الب د من التع رج على مفه وم الق درة والق درة االس تراتيجية وك ذلك‬
‫مفهوم القدرة الديناميكية المتداولة عادة في مجال اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪‬الق ‪44‬درة‪ :‬ح اول إيج اد ترجم ة للمص طلع اإلنجل يزي "‪ "capability‬فلم يج د ترجم ة ترادف ه في اللغ ة‬
‫الفرنس ية ألن ه بعكس مع ان كث يرة في ذات ال وقت في تع بر عن‪ :‬الس عة‪ ،‬االس تعداد‪ ،‬المه ارة‪ ،‬الق وة‪،‬‬
‫االس تطاعة‪....‬إلخ‪ ،‬لكن ه اعت بر مص طلح "‪ "capacité‬األنس ب لعكس تعري ف المص طلح االنجل يزي "‬
‫‪ ."capability‬وإ ذا ما بحثنا عن ترجمة ل"‪ "pacity‬بالفرنسية نجدها أيضا "‪ ."capacit‬كذلك األمر في‬
‫اللغة العربية نجد استعمال كلمة قدرة للتعبير عن المصطلح ‪ capability Capacity‬في نفس الوقت‪،‬‬
‫غير أن األنجلوساكسون يستعملون "‪ "capability‬عند التعبير عن المهارات والمعارف المرتبطة بمهمة‬
‫مح ددة المه ارات والمع ارف ال تي يجب أن تت وفر ل دى الم دير لقي ادة التغي ير مثال ويمكن تطويره ا‬
‫بالتدريب والتكوين أما " ‪ "capacity‬فيشمل قدرات القائد والفريق والمنظمة ككل‪ ،‬وبالتالي تجد الترجمة‬
‫األص ح للق درة التنظيمي ة على التغي ير هي‪ :‬أن تك ون ل ديك الق درة‪ ،‬ه و أن تمتل ك االس تعداد والمه ارة‬
‫لتحقيق شيء ما وفقا لألهداف التي حددتها تبتك األولية‪ ،‬أو بعبارة أخرى‪ ،‬فإن مفهوم القدرة هو ما‬
‫يمال الفجوة بين النية والنتيجة إذا توافقت النتيجة مع النية األصلية‪.‬‬
‫‪‬الق‪44‬درة التنظيمي‪44‬ة والق‪44‬درة اإلس‪44‬تراتيجية‪ :‬ق د يتناس ب مفه وم الق درة بش كل جي د م ع وص ف الف رد‪ ،‬لكن‬
‫يمكنن ا م ع ذل ك اس تخدامه على المس توى التنظيمي لوص ف مه ارة أو اس تعداد المنظم ة على تنفي ذ‬
‫أنشطتها‪ :‬تعرف القدرة التنظيمية بأنها "تشر ودمج وتنسيق الموارد والكفاءات والمعرفة عبر التدفقات‬
‫المختلف ة للقيم ة من أج ل تحقي ق أه داف اس تراتيجية"‪ .‬إذن الق درة االس تراتيجية لمنظم ة ه ا‪ ،‬م اهي إال‬
‫الم وارد والكف اءات ال تي تجتم ع وتم تزج لتعم ل مع ا على الحف اظ على بق اء المنظم ة ومنه ا التنافس ية‬
‫وبالتالي يحقق لها االستمرار واالزدهار‪.2‬‬

‫أوهالل ادريس (‪ ،)2019‬قواعد الحزم‪ :‬دليلك إلى القيادة الجازعة (اإلصدار ‪ .)1‬مجموعة األكادميات الدولية‪.IAG‬‬ ‫‪1‬‬
‫تع بر الم وارد عن األص ول ال تي تمتلكه ا المنظم ة أو ال تي يمكنه ا تعبئته ا (من خالل الش راكات‬
‫والموردين)‪ .‬إذا كانت الموارد هي مصدر قدرات المؤسسة‪ ،‬فإن القدرات هي المصدر الرئيسي لمعتها‬
‫التنافس ية‪ :‬وتع بر الكف اءات عن األنش طة ال تي تس تعمل أو نس تغل المنظم ة من خالله ا موارده ا‪ ،‬بعب ارة‬
‫أخرى تعبر موارد المنظمة عما" تملکه" وتعبير الكفاءات عما "تحسن فعله" بطريقة جيدة كما عرفها‬
‫‪ " :Zarifian‬تتمث ل في ال ذكاء التط بيقي أو العملي ال ذي يمتلك ه الف رد في حال ة معين ة وال ذي يمکن ه من‬
‫تعبئ ة وتحوي ل الم وارد والمع ارف‪ .‬بحيث تتأص ل المع ارف في الكف اءة‪ ،‬لكن ه ذه األخ يرة تحت اج إلى‬
‫الموارد لوضعها موضع التنفيذ"‪.‬‬

‫ت وفر الم وارد المادي ة‪ ،‬المالي ة‪ ،‬والبش رة غ ير ك اف لخل ق القيم ة ب ل الب د من وج ود أنظم ة وس يرورات‬
‫تس مح باالس تغالل األمث ل له ا‪ ،‬والب د من ت وفر التع اون بين األف راد‪ ،‬ق درتهم على التكي ف واالبتك ار‪،‬‬
‫قدرتهم على بناء عالقات مع الزبائن والموردين باإلضافة إلى تراكم الخبرة‪ ،‬إذ البد من وجود االثنين‬
‫مع ا ‪-‬أي الم وارد والكف اءات‪-‬ح ق تتحق ق الق درة في المؤسس ة‪ ،‬وبغي اب إح داهما تفق د األخ رى قيمته ا‬
‫وكمث ال على ذل ك امتالك منظم ة م ا ألح دث الوس ائل التكنولوجي ة دون أن تتقن اس تعمالها هن ا بص بح‬
‫مورد "التكنولوجيا" غير ذو قيمة في غياب كفاءة "االستعمال الجيد"‪ .‬بل يجب النظر إليهما من منظور‬
‫نظامي برط الموارد والكفاءات والمعرفة بصورة ديناميكية وجماعية حتى تصبح روتينا أو مجموعة‬
‫من الروتينات التي تتدفق في شكل مدخالت وتمنع إدارة المنظمة مجموعة من الخيارات لتتخذ من بينها‬
‫ق رارات اإلنت اج مخرج ات مهم ة من ن وع معين وه ذا م ا يمن ع المؤسس ة الق درة التنظيمي ة‪ .‬إذن يح دد‬
‫مفه وم الق درة التنظيمي ة اس تعداد واس تطاعة المنظم ة على تنفي ذ أنش طتها بكف اءة وفعالي ة بواس طة نش ر‬
‫ودمج وتنسيق مواردها وكفاءاتها من خالل سيرورات مختلفة لخلق القيمة‪ ،‬حسب األهداف التي حددتها‬
‫مسبق‪ ،‬أخذ باالعتبار أن النتيجة تتوافق مع النية األصلية ومع أي تغيير في تلك النية‪.1‬‬

‫تعكس القدرة التنظيمي ة التف اعالت المعق دة التي تتط ور بين م وارد المنظم ة وكفاءاته ا عن د وضعها قيد‬
‫تنفيذ سيروراتها‪ .‬حيث يتوافق تنفيذ السيرورة مع كل من تنفيذ القدرة التنظيمية والتعبير عنها في ذات‬
‫الوقت‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬تنبثق القدرة التنظيمية من الفعل ‪ ،action'L‬فهي أصل الفعل ونتائجه‪ .‬وبالتالي‬
‫بس يرورات الفع ل ال تي تس مح ب التعبير عن أفع ال المنظم ة‪ ،‬وتجس يدها في نفس ال وقت فتحدي د س يرورة‬
‫الفعل کموضوع يسهل لنا تحليل وعرض القدرة التنظيمية ومتابعة تطورها‪.‬‬

‫فورتيل ه جون تر إدارة تح ديات المس تقبل ج دول أعم ال سياس ي و اقتص ادي للق رن ‪( 21‬اإلص دار ‪ )1‬الق اهرة‪ :‬مرك ز‬ ‫‪2‬‬

‫األهرام للترجمة والنشر‪.‬‬

‫کنجنیجل‪ ،‬أندرسون نیل‪ )2004( ،‬ترجمة محمود حسن حسني‪ ،‬إدارة أنشطة االبتكار والتغيير دلیل انتقادي للمنظمات‬ ‫‪1‬‬

‫دار المريخ للنشر‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫تعتمد القدرات على تطوير وحمل وتبادل المعلومات من خالل رأس المال البشري للمؤسسة‪ ،‬وغالبا ما‬
‫يتم تطوير القدرات في المجاالت الوظيفية (على سبيل المثال‪ ،‬إدارة العالمات التجارية في التسويق) أو‬
‫عن طريق الجمع بين الموارد المادية والبشرية والتكنولوجية في المؤسسة ونتيجة لذلك تبني الموسعات‬
‫قدرات موسمية مثل خدمة موثوقة‪ ،‬ابتکارات منتج ودورات تطوير منتج قصيرة‪ ،‬عمليات تصنيع م رة‪،‬‬
‫استجابة التجاهات السوق‪.‬‬

‫‪‬القدرة الديناميكية‪ :‬هي تحقق القدرة االستراتيجية ميزة تنافسية للمؤسسة بجب أن تتطور هذه القدرة مع‬
‫الزمن وأال تبقى ساكنة‪ ،‬هذه القدرة المتجددة والمتطورة باستمرار أطلق عليها ‪ David Teece‬القدرة‬
‫الديناميكي ة‪ ،‬وهي الق درة ال تي تعم ل المنظم ة على تجدي دها واع ادة تش كيلها باس تمرار حس ب متطلب ات‬
‫البيئة المتغيرة والديناميكية بدورها‪ ،‬وما يكسب القدرات التنظيمية ديناميكيتها هو‪ :‬التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫د‪-‬القدرة على التغيير وأبعادها‪ :‬من ك ل م ا تق دم يمكنن ا أن نس تخلص تعري ف للق درة على التغي ير بأنه ا‬
‫استعداد المؤسسة إلحداث أي تغيير فيها (استراتيجياتها‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬طرق العمل فيها‪ )...‬من خالل توفير‬
‫الم وارد المس هلة لعملي ة التغي ير (مادي ة‪ ،‬بش رية‪ ،‬ومالي ة) واس تعمالها بكف اءة ل دفع س يرورة التغي ير في‬
‫المؤسس ة نح و تحقي ق أه دافها باس تمرار‪ ،‬كم ا يمكن تص ور الق درة التنظيمي ة على التغي ير بأنه ا الق درة‬
‫الشاملة للمنظمة لها على االستعداد أو على االستجابة الفعلية لسياق بين متقلب تزداد فيه درجة الالتأكد‬
‫وتقل فيه القدرة على التنبؤ يوما بعد يوم‪ ،‬وبالتالي فالقدرة التنظيمية على التغيير في قدرة استراتيجية‬
‫ديناميكي ة متع ددة األبع اد تمكن المنظم ة من ترقي ة أو إعادة تش كيل كفاءاته ا التنظيمي ة الموجودة وتنمي ة‬
‫كفاءات جديدة تسمح لها بالبقاء واالزدهار‪ ،‬هذه القدرة الشاملة تضم ثالث مكونات أساسية‪:1‬‬

‫‪‬مجموعة المهارات البشرية والموارد‪.‬‬

‫‪‬النظم واإلجراءات الرسمية‪.‬‬
‫‪‬الثقافة التنظيمية والقيم والقواعد‪.‬‬

‫وي رى (‪ )Buona & kerber‬أن بن اء الق درة على التغي ير ل دى المنظم ات بتطلب ت دخال على ثالث‬
‫مستويات هي‪ :‬المستوى الجزئي يتمثل في أعضاء المنظمة‪ ،‬والذي يتطلب فهم وتقبل المناهج المختلفة‬
‫للتغيير‪ ،‬ومن ثم االستعداد له‪ :‬أما على المستوى المتوسط ويتمثل في الهيكل‪ ،‬فيعد توفير البنية التحتية‬
‫الميس رة للتغي ير والم وارد المناس بة ل ه ض روريا‪ :‬ثم الثقاف ة الميس رة للتغي ير‪ ،‬خاص ة نش ر ثقاف ة التعليم‬
‫المستمر والتخطيط االستراتيجي كمجاالت للتدخل تمم المستوى الكلي للمنظمة‪.‬‬

‫اللوش غنية‪ .) 2016-2015( .‬أثر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال علي إدارة أعمال المؤسسة‪ -‬دراسة حالة‬ ‫‪1‬‬

‫ف رع الهياك ل الص ناعية بالروبي ة ‪ CIR‬الت ابع لمجم ع المؤسس ة الوطني ة للس يارات الص ناعية بالروبية ‪ .SNV‬أطروح ة‬
‫دكتوراه في علوم التسيير‪ .‬الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر‪.3‬‬
‫تظه ر "الق درة على التغي ير" من خالل ثالث ة أبع اد كم ا ح ددها (‪Autissier Vandangeon-‬‬
‫‪ )Derumez‬هي‪ :‬سيرورة األفعال‪ ،‬المحتوى‪ ،‬السياق‪.‬‬

‫‪‬السيرورة ‪ :Processus‬ترتبط بتعبئة الموارد وایتاء األفعال التي تحقق التغيير في المؤسسة وتعبر‬
‫س يرورة األفع ال عن جمل ة من األفع ال الجزئي ة ال تي تص ب في تحقي ق أه داف التغي ير أو ق د تك ون في‬
‫ش كل مراح ل كم ا ه و الح ال في نم وذج ‪ Lewin‬ال ذي تقس م س يرورة التغي ير في المؤس تة إلى ثالث ة‬
‫مراحل‪:1‬‬

‫مرحلة إذاب‪4‬ة الجلي‪44‬د‪ :‬تع بر ه ذه المرحل ة عن ايج اد الش عور بالحاج ة إلى ش يء جدي د أو اكتش اف أفك ار‬
‫جدي دة والرغب ة في تغي ير االتجاه ات الحالي ة والممارس ات أو الس لوكيات المرتبط ة به ا ب أخرى جدي دة‬
‫ويتطلب ذلك تعلم معارف ومهارات جديدة‪.‬‬

‫مرحل‪44‬ة التغي‪44‬ير‪ :‬بع د تعلم الف رد في المؤسس ة أفك ارا واتجاه ات جدي دة تتغ ير تص رفاته وبالت الي يس لك‬
‫س لوكا جدي دا وي ؤدي عمل ه بطريق ة جدي دة أينطب ق ذل ك على مس توى الف رد كم ا ينطب ق على مس توى‬
‫المنظم ة كك ل)‪ ،‬ه ذه المرحلة تش مل التغي ير الفعلي لألداء أو التقني ات‪ ،‬أو االس تراتيجيات‪ ،‬أو الهيك ل‬
‫التنظيمي‪ ... ،‬إلخ‪.‬‬

‫مرحل‪4‬ة إع‪4‬ادة التجمي‪4‬د‪ :‬ويطل ق عليه ا أيض ا مرحل ة التث بيت‪ ،‬فهي المرحل ة ال تي تتح ول فيه ا التغي يرات‬
‫الس ابقة إلى س لوكيات وممارس ات فعلي ة ج ارة في الموس عة وت دمع وتس تقر تص رفات األف راد والمنظم ة‬
‫ككل على االتجاهات الجديدة‪.‬‬

‫ال تتحق ق الق درة على التغي ير ل دى المؤسس ة في غي اب اهتمامه ا ببع دين آخ رين ال يقالن أهمي ة عن‬
‫"س يرورة التغي ير" ب ل ال تتم ه ذه األخ يرة ب دونهما هم ا الم وارد (تتح دد انطالق ا من س ياق التغي ير)‬
‫والكف اءات (تتح دد انطالق ا من محت وى التغي ير) الل ذان ال تظه ر قيمتهم ا إال من خالل ش بكة تفاعالتهم ا‬
‫أثناء سيرورة األفعال التي تمزج كل من الموارد والكفاءات في شكل ممارسات‪ .‬وتظهر قيمة المرورية‬
‫بعد من أبعاد القدرة على التغيير في التحسين المستمر لوضعية المؤسسة‪.‬‬

‫‪‬السياق ‪ :ContextE‬يمثل تأثير البيئة على المؤسسة ويشمل كل العناصر الداخلية (كاعتماد توجهات‬
‫جدي دة في العمل سواء ك انت طرقا أو أدوات‪ )...‬والخارجية (ك التغيرات االقتص ادية واالجتماعي ة‪،)...‬‬
‫ال تي تجع ل المنظم ة وأعض اءها م دركين ألهمي ة التغي ير ومس تعدين ل ه في نط اق البيئ ة ال تي تنش ط‬
‫وتتطور المؤسسة فيها‪ ،‬وبالتالي تحتاج المؤسسة للقيام بتشخيص بيتها الداخلية والخارجية لتتمكن من‬

‫المعاضيدي معن وعد اهلل جار اهلل‪( .‬ال توجد)‪ .‬قدرات تقنية المعلومات وأثرها في خفة الحركة االستراتيجية المجلة‬ ‫‪1‬‬

‫العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد ‪( 07‬العدد ‪ ،)29‬الصفحات ‪.108-85‬‬

‫معرفة هذه العناصر من تكون جاهزة للتغيير فانطالقا من هذا السياق تحدد المؤسسة أهدافها من التغيير‬
‫وتوفر الموارد الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪‬المحتوى ‪ :Contenu‬يرتبط بمخزون الكفاءات التي تمتلكه المؤسسة والتي ستساهم في إدارة التغيير‬
‫فيها‪ ،‬وتنشأ هذه الكفاءات انطالقا من التكوين والتدرب على الطرق واألدوات الجديدة وكذلك من خالل‬
‫التعلم التنظيمي وت راكم الخ برات في المؤسس ة‪ ،‬يتط ور ه ذا المخ زن كلم ا ش ارات األف راد في تج ارب‬
‫تغيير ناجحة داخل المؤسسة‪ ،‬وتزيد قدرتهم على التغيير كلما زادت قدرتهم على العمل الجم اعي‪ .‬وألن‬
‫الموارد البشرية هي الحامل لهذه الكفاءات فيمكن اعتبارها بعدا محوريا في تشكيل القدرة على التغيير‪.‬‬

‫حدد ((‪Soparnat‬أيضا ثالثة أبعاد للقدرة على التغيير‪ ،‬هي‪ :‬السياق وهو بعد يتكون من الموارد التي‬
‫تس هل نج اح عملي ة التغي ير‪ ،‬الس يرورة أو العملي ة وتش مل مب ادئ واج راءات تنفي ذ التغي ير ويتعل ق البع د‬
‫الثالث بالتعلم أي التعلم من أجل التغيير وإ عداد أفراد المنظمة (لمشاريع التغيير)‪.‬‬

‫إذن نستنتج أن السياق يعبر عنه بجملة الموارد المتوفرة في بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية‪ ،‬ويرتبط‬
‫المحتوى بالكفاءات التي تظهر من خالل األنشطة المختلفة المرتبطة بالتغيير في المؤسسة أما السيرورة‬
‫فهي كل األفعال الممارسة لدمج الموارد والكفاءات والتنسيق بينها ونشرها وإ عادة تشكيلها لبناء القدرة‬
‫على التغيير‪.‬‬

‫‪ .2.2‬القدرة على التغيير والجاهزة للتغيير‪:‬‬

‫الجاهزية تعني االستعداد المسبق ألمور تتوقع االدارة مواجهتها في المستقبل أثناء سعيها نحو تحقيق‬
‫أه دافها المح ددة ال تي خططت له ا وق د تتمث ل ه ذه األم ور في ف رص أو مش اكل وعوائ ق‪ ،‬إذن المنظم ة‬
‫الجاهزة هي المنظمة المستعدة والمتأهبة لمواجهة أمر معين بتوقع حدوثه ويستحق التدبر المسبق‪ ،‬فال‬
‫تكون الجاهزة فاعلة إال إذا كانت قبل وقوع الحدث وليس بعده‪ ،‬ألن التصرف البعدي لن يكون سوى‬
‫ترميمات ومعالجات‪.1‬‬

‫فالجاهزية للتغيير ‪ changereadiness‬أو االستعداد للتغيير‪ ،‬هي حالة ذهنية ترتكز عادة على المدى‬
‫الذي يدرك فيه أعضاء المنظمة الحاجة إلى تغيير معين في وقت معين وهذا ما يميز بين هذا االس تعداد‬
‫للتغيير والقدرة على التغيير‪ ،‬فقدرة المنظمة على التغيير ال يكون لمرة واحدة وفقط‪ ،‬وإ نمـا هـو مـسـار‬
‫يمث ل قـدرة المؤسس ة على التنق ل بنج اح في مجموع ة من التغي يرات اس تجابة وتوقع ا لظ روف الس وق‬
‫المتغ يرة باس تمرار‪ ،‬ولمط الب الزب ائن والض غوط التنافس ية‪ ،‬ل ذا فالق درة على التغي ير تتطلب مجموع ة‬
‫أكثر شموال من التدخالت في تمثل مفهوما أوسعا من الجاهزية‪.‬‬

‫زريق عمر‪ .)2017( .‬أثر القدرات االستراتيجية على أداء المؤسسات االقتصادية‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية والنسيين‬ ‫‪1‬‬

‫والعلوم التجارية‪ ،‬المجلد ‪( 10‬العدد ‪ ،)18‬الجزائر‪ ،‬الصفحات ‪. 322-309‬‬

‫حيث كلم ا ك انت ه ذه الج اهزة للتغي ير دائم ة ومتك ررة في المؤسس ة كلم ا تك رر معه ا نج اح مش اريع‬
‫التغيير نظرا لتراكم خيرة التغيير لدى المؤسسة وبالتالي اكتسابها "القدرة على التغيير"‪.‬‬

‫رغم ما تحققه المؤسسات من خطوات كبيرة في قيادة التغيير‪ ،‬ورغم تحسن قدراتها على التغير بشكل‬
‫س مح له ا ب التغيير بش كل أس رع مم ا ك ان علي ه في الس ابق‪ .‬إال أن ه في ال وقت نفس ه‪ ،‬تس ارعت وت يرة‬
‫التغيير الذي تمليه الظروف البيئية (كوصول لوائح جديدة‪ ،‬دخول منافسين جدد للسوق‪ ،‬ظهور تقنيات‬
‫جديدة‪ ،‬حدوث أزمات اقتصادية عالمية) بشكل أسرع من زيادة قدرة المؤسسات على التغيير‪ ،‬جعل ذلك‬
‫مؤسس ات الي وم في معظم القطاع ات وب اختالف أوج ه نش اطاتها تواج ه دورات تغي ير أقص ر من م دة‬
‫تنفيذها أي أن المؤسسة أصبحت مطالبة ببدء تغيير جديد قبل انتهائها من تغيير سابق ولم يعد باإلمكان‬
‫إدراك التغيير باعتباره لحظة في حد ذاتها مقيدة بفترة زمنية لها بداية ونهاية بل أصبح التعامل معه‬
‫كسيرورة دائمة ومستمرة‪ ،‬لذلك أصبح من الضروري بناء القدرة على التغيير وأصبحت هذه األخيرة‬
‫تمث ل مع تزة تنافس ية حقيقي ة‪ ،‬ال يقتص ر األم ر على بنائه ا فق ط‪ ،‬وإ نم ا الحف اظ عليه ا وتطويره ا إلى أن‬
‫تصبح قدرة ديناميكية باالعتماد على التعلم التنظيم المستمر‪ ،‬خاصة في ظل التطور المستمر في مجال‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصال التي غيرت بدورها من ظروف المنافسة‪ ،‬مما استدعي المؤسسات إلى‬
‫تغيير استراتيجياتها وطرق عملها واالعتماد على هذه التكنولوجيات في تعمير مهامها لمواجهة المنافسة‬
‫أكثر من أي وقت مضى‪.1‬‬

‫‪ .3.2‬تأثير تكنولوجيا المعلومات واالتصال على بيئة المؤسسات‬

‫نظرا لكون "‪...‬التحول الجاري نحو عولة االقتصاد والمركزية المؤسسات المرتبطة بذلك‪ ،‬لم يقتصر‬
‫على المؤسسات الكبيرة وحدها‪ ،‬بل أقدمت المؤسسات الصغيرة والمتوسطة على وضع التنمية وانتاج‬
‫السلع والخدمات على مستوى العالم کله أيضا وبدأت في طرح منتجاتها على النطاق العالمي‪ .‬أصبح‬
‫ذل ك ممكن ا من خالل اإلمكاني ات المتزاي دة لالتص االت ال تي تواص ل تحوي ل المعلوم ات بوص فها أح د‬
‫عوامل اإلنتاج إلى مصدر قوة تتزايد مرونته باطراد"‪.‬‬

‫أص بحت تكنولوجي ا االن ترنت حاض نة القتص اد جدید ق ائم على الش بكات‪ ،‬ينظ ر له ا على أنه ا مص در‬
‫للمزايا التنافسية سواء المرتبطة بالتكاليف أو التمايز الذي يتيح فرعها االستقطاب زبائن جدد أو ولوج‬
‫أس واق جدي دة فق د س اهمت ه ذه التكنولوجي ا في تغي ير ش روط المنافس ة وتحقي ق المزاي ا التنافس ية‬
‫للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة وفق األبعاد التالية‪:‬‬

‫‪‬خفض التكاليف نظرا لتقليل وقت العمل والجهد وسرعة معالجة البيانات ونقلها بين المنظمات‪.‬‬

‫عالق حنان‪ ،‬وحديد نوفيل (‪ .)2020‬أثر التسويق التفاعلي عن تحسين جودة العالقة مع الزبون ‪ -‬دراسة حالة البنك‬ ‫‪1‬‬

‫الوطني الجزائري وكالة بوزريعة ‪ -‬المؤسسة‪ ،‬المجلد ‪( 9‬العدد ‪ ،)1‬الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر‪ ،‬الصفحات ‪.303-289‬‬
‫‪‬استخدامات الويب تساهم في ابتكار خدمات ومنتجات جديدة لتحقيق استراتيجية التمايز من خالل تسهيل‬
‫مراقبة ومقارنة المنتجات والخدمات التي يقدمها الموردون والمنافسون على سبيل المثال‪.‬‬
‫‪‬إنشاء موقع إلكتروني يساعد المؤسسة على تنفيذ استراتيجية التسويق ويجلب لها عددا أكبر من الزبائن‬
‫ويساهم في توسعها وكسبها لحصص سوقية في أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪‬تساعد االنترنت في زيادة تنافسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في السوق العالمي وبأقل التكاليف‪.‬‬

‫صارت بذلك المؤسسة الناجحة هي المؤسسة التي تملك قدرات تكنولوجية والمقصود بذلك‪ ،‬المؤسسة‬
‫التي تجيد االستثمار في مختلف الوسائل والمعدات التكنولوجية القادرة على توفير معلومات تفيدها في‬
‫مواكب ة التغ يرات والتط ورات المختلفة في بيئ ة األعم ال وتقوده ا نحو تحقيق ميزة تنافس ية وأداء فع ال‬
‫ومتم يز من خالل تحت كف اءة وفعالي ة أنظمته ا وعملياته ا‪ ،‬فم ا ت وفر ه ذه التكنولوجي ات من معلوم ات‬
‫تمكن المؤسس ة من وض ع ق رارات مناس بة واس تراتيجية ت دعم األداء في مختل ف الوح دات الوظيفي ة‬
‫وتجعل ه أك ثر مرون ة على الم دى الطوي ل‪ ،‬تتض من ه ذه الق درات التكنولوجي ة‪ :‬ق درات البحث والتط وير‬
‫التكنولوجي؛ قدرات الشبكات؛ وقدرات االتصال‪.‬‬
 ‫خاتمة‪:‬‬

‫إن المنظمات الحديثة لن تتطور وترتقي إال بنظم معلومات متقدمة تعتمد على قواعد متكاملة للبيانات‬
‫مم ا يتطلب ض رورة اس تيعابها لتكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال واس تخدامها بش كل امث ل في إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬فالمجتمعات اليوم قد انقسمت إلى صفين ‪،‬صف يعرف وصف ال يعرف وليس من يملك وال‬
‫يمل ك وبالت الي أص بح مح ور التق دم ه و المعرف ة والتق دم العلمي‪ ،‬وظه رت الحاج ة إلى إدارة التغي ير‬
‫لمواكب ة ه ذه المس تجدات ‪،‬وق د ح اولت ه ذه الدراس ة توض يح ذل ك من خالل إب راز أهمي ة تكنولوجي ا‬
‫المعلومات واالتصال في توفير البيانات والمعلومات الدقيقة ومعالجتها وجعلها في متناول متخذ القرار‬
‫في الوقت المناسب‪ ،‬فضال عن دورها في تعريف األفراد بما يدور حولهم وإ مدادهم بصورة مستمرة‬
‫ب التطورات ال تي تحي ط بهم‪ ،‬كم ا تم الترك يز على كيفي ة إدارة التغي ير من أج ل إدخ ال ه ذه التكنولوجي ا‬
‫الحديثة على المنظمة بتوفير المتطلبات المادية وتحديث تقنيات ومناهج اإلدارة‪ ،‬وتدريب األفراد على‬
‫استخدامها‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ -‬ع دنان ع واد الش وابكة‪ ،‬دور نظم وتكنولوجي ا المعلوم ات في اتخ اذ الق رارات اإلداري ة‪ ،‬دار‬
‫البازوري لنشر‪ ،‬األردن‪2011 ،‬م‬

‫‪- Souad Boumaila, Fares Boulbakour, impact des ntic sur l'entreprise‬‬
‫‪économique, revue économie et management N° 03, Mars 2004.‬‬

‫‪ -‬حس ن مظف ر ال زز‪ ،‬مقوم ات االقتص اد ال رقمي وم دخل إلى اقتص اديات االن ترنت "مرك ز البح وث‬
‫‪2006‬م‬

‫غول فرحات‪ .)2014( .‬إدارة التغيير بنجاح أساس تكيف المؤسسة مع بيئتها في ظل أوضاع عالم‬
‫األعمال الجلي‪ .‬المؤسسة‪ ،‬المجلد‪ ،3‬العدد ‪ ،03‬الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫السالم مؤيد‪ ،‬والعجلوني محمد‪ .)2008( .‬جاهزية المنظمات للتغيير‪ :‬حلقة مفقودة في إدارة التغيير‪،‬‬
‫ومجتمع المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫أوهالل ادريس (‪ ،)2019‬قواع د الح زم‪ :‬دليل ك إلى القي ادة الجازع ة (اإلص دار ‪ .)1‬مجموع ة‬
‫األكادميات الدولية‪.IAG‬‬

‫فورتيل ه جون تر إدارة تح ديات المس تقبل ج دول أعم ال سياس ي و اقتص ادي للق رن ‪( 21‬اإلص دار ‪)1‬‬
‫القاهرة‪ :‬مركز األهرام للترجمة والنشر‪.‬‬

‫کنجنیجل‪ ،‬أندرسون نیل‪ )2004( ،‬ترجمة محمود حسن حسني‪ ،‬إدارة أنشطة االبتكار والتغيير دلیل‬
‫انتقادي للمنظمات دار المريخ للنشر‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫الل وش غني ة‪ .)2016-2015( .‬أث ر اس تخدام تكنولوجي ا المعلوم ات واالتص ال علي إدارة أعم ال‬
‫المؤسسة‪ -‬دراسة حالة فرع الهياكل الصناعية بالروبية ‪ CIR‬التابع لمجمع المؤسسة الوطنية للسيارات‬
‫الصناعية بالروبية‪ .SNV‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ .‬الجزائر‪ :‬جامعة الجزائر‪.3‬‬

‫المعاض يدي معن وع د اهلل ج ار اهلل‪( .‬ال توج د)‪ .‬ق درات تقني ة المعلوم ات وأثره ا في خف ة الحرك ة‬
‫االستراتيجية المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد ‪( 07‬العدد ‪)29‬‬

‫زري ق عم ر‪ .)2017( .‬أث ر الق درات االس تراتيجية على أداء المؤسس ات االقتص ادية‪ .‬مجل ة العل وم‬
‫االقتصادية والنسيين والعلوم التجارية‪ ،‬المجلد ‪( 10‬العدد ‪ ،)18‬الجزائر‬

‫عالق حنان‪ ،‬وحديد نوفيل (‪ .)2020‬أثر التسويق التفاعلي عن تحسين جودة العالقة مع الزبون ‪-‬‬
‫دراسة حالة البنك الوطني الجزائري وكالة بوزريعة ‪ -‬المؤسسة‪ ،‬المجلد ‪( 9‬العدد ‪ ،)1‬الجزائر‪ :‬جامعة‬
‫الجزائر‬