中国石油和化工标准与质量 第４期

石油工程建设企业在实施ＥＰＣ总承包模式下的分包合同管理研究
丁 辉
（中国石油工程建设公司，北京，１００１２０）

【摘要】ＥＰｃ工程总承包是目前在国际上比较通行的工程建设项目的基本运作模式，随着石油工程建设企业的ＥＰｃ工程总承包模式在国内
市场的试点和推广，ＥＰｃ工程总承包商和分包商之间的合同纠纷日渐增多，对分包合同管理提出了新的课题．本文结合工作实践阐述了石油工
程建设企业在实施ＥＰｃ总承包模式下如何加强分包合同管理．
【关键词】石油工程建设；ＥＰｃ总承包；分包合同管理

在当前石油工程建设市场，ＥＰｃ（设计、采 目标就是为了保证工程实施按预定的计划进 大。这些变更最终都是通过各分包商体现出

购、施工）总承包模式，因其具有管理层界面 行，顺利地实现预定目标。工程实施控制的主 来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与
统一，上下游协调便利，风险承担责任明确等 要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、 工程变更问题处理，确定索赔与反索赔的重要
优点，已成为业主与工程公司合同关系的主流 进度控制和成本费用控制。 的直接的依据。
方向和首选模式，并逐步完善。但是由于石油 合同控制有着它的特殊性，其最大的特点 ４分包合同的关闭和纠纷处理
玉程项日分包单位众多，存在交叉施工，协调 是动态性，一方面在分包合同的实旌过程经常 项目建设分包合同履行完毕应及时签署
难度大，对分包商的管理特别是分包合同的管 会受到外界的干扰，是呈波动状向合同目标靠 合同关闭协议——确定双方权利义务已经履
理成为施工总承包管理的一项重要内容。 拢，这就需要及时发现，并加以调整。另一方 行完毕的书面证据。一旦发生纠纷必须要早发
１分包合同控制工作的定位与目标 面，分包合同本身也在不断变化，绝对不变的 现、早处理，避免不必要的诉讼。按照分包合
在石油工程建设企业项目管理体系中，分 合同是不存在的，尤其像石油工程建设这种庞 同中规定的节点、条件和程序及时准确的关闭
包合同控制工作属于项目经营范畴．作为项目 大而复杂的工程。作为总承包商的合同控制， 分包合同是规避潜在或后续分包合同风险的
策划、投标报价、合同谈判、签约等工作的延 不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包 重要环节．
续，定位于项目合同履行过程中的控制工作。 括与总承包合同相关的其他合同，尤其在目前 ４．１分包合同的关闭
具体内容是通过对分包项目合同履行过程的 的总承包模式不尽完善的情况下，沟通和协调 分包合同内容完成后，应在最后一笔进度
监督、分析、协调和报告，监督合同履行、配 这之间关系变得尤为重要。 款结清前，对分包商工作范围、上程质量和ＨＳＥ
合项目实施、处理合同变更和合同纠纷、执行 ３．２对分包合同实施进行跟踪和监督。在 执行状态；支付或财务往来状态；变更索赔、
合同腥行期『ＨＪ或合同结束后与顾客的联络等。 工程进行的过程中，由于实际情况千变万化， 仲裁诉讼状态等进行全面验收，要求分包商按
从经营思想出发，分包合同控制的目标是确保 导致分包合同实施与预定目标发生偏离，这就 照整改检查单的内容进行整改，并验收合格
总承包合同的顺利履行，保障公司在合同规定 需要对分包合同实施进行跟踪，要不断找出偏 后，形成合同预关闭报告，释放进度款。
中的权益，维护公司的正当利益和声誉。 差，调整合同实施。 ４．１．１对分包商单件设备的退场，应分别
２分包合同准备阶段的合同管理 作为总承包商对分包合同的实施要进行 签署移交文件，避免因设备损害发生纠纷：
２．１分包计划 有效的控制，要对其进行跟踪和监督，以保证 ４．１．２质保期满后，合同预关闭报告上的
总承包商应在项目投标期间，就着手拟订 总承包合同的实施。此外，作为总承包商有责 所有遗留问题全部解决后，同时，工程没有发
项日分包计划，初步确定工作范围、数量、开 任对分包商工作进行统筹协调，以保证总目标 生明显质量缺陷，方能出具合同关闭报告，关
竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正 的实现。 闭合同，释放质保金。
和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目 ３．３对合同实施过程加强信息管理。随着 ４．２分包合同实旌的索赔与反索赔管理
的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和 石油工程建设项日规模的不断扩大，工程难度 对总承包商来说，分包合同索赔ｌ司样有两
协调指定分包，三能在前期了解项日成本，分 与质量要求不断提高，工程管理的复杂程度和 个方面，一是与业主关系，一是与分包商的关
包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项日 难度也越来越大。因此信息量也不断扩大，信 系。分包合同管理贯穿工程实施的全过程和各
工作分析结构内容相一致。 息交流的频度与速度也在增加，相应地工程管 个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工
２．２确定分包合同范围 理对信息管理的要求也越来越高。因此，要加 索赔。施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过
根据分包计划确定合同范围，便可对分包 强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着 程和各个层面。总承包商一方面要根据合同条
工程进行合同内答确定。这里所说“合同范围” 手．一是明确信息流通的路径：二是建立项目 件的变化。向业主提出索赔的要求，减少工程
不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价 信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资 损失：另一方面利用分包合同中的有关条款，
格构成影响的所有因素”，包括工作范围、质 源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用： 对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，尽
量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、 三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理， 可能地减少分包商提出的索赔。对由于分包商
进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管 对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对 自身原因拖延工期和不可弥补的质量缺陷及
理人员、风险分摊等因素。对多分包商构成的 方信息的流入更要及时处理。 安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时
项目，合同管理的关键是理清各分包商之间的 ３．４分包合同变更管理 要接合同原则公平对待各方利益，坚持谁之
责任和工作界面。 分包合同内容的频繁变更是工程合同的 过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客
３加强分包合同实施过程控制 特点之一。分包合同的变更比总承包合同变更 观性、合法性和合理性。
分包合同实施控制是合同实施过程中对 更加频繁。这是因为总承包合同往往采用固定 总之，石油工程建设企业的分包合同管理
合同实行控制的重要环节。 总价合同．而分包合同采用的形式多样，有单 从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后
３．１对工程目标进行强有力的控制。总承 价合同、固定总价合同等等。 的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是
包合同定义整个工程建设的总目标，这个目标 分包合同变更是索赔的重要依据，因此对 项目实施的有力保证．又是石油工程建设企业
经分解后落实到各个分包商，这样就形成了目 分包合同变更的处理要迅速、全面、系统。分 管理水平的综合体现，必须认真抓好分包合同
标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的， 包合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并 管理这项工作．
分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接 体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的
关系到总目标的实现与否及其质量。控制这些 是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最

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万方数据
石油工程建设企业在实施EPC总承包模式下的分包合同管理研
究
作者： 丁辉
作者单位： 中国石油工程建设公司,北京,100120
刊名： 中国石油和化工标准与质量
英文刊名： CHINA PETROLEUM AND CHEMICAL STANDARD AND QUALITY
年，卷(期)： 2011,31(4)
被引用次数： 1次

引证文献(1条)

1.李明和.鲁莉 石油EPC项目业主管理绩效评价实证研究[期刊论文]-科技信息 2013(22)

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