404

GITLOW VÀ LOREDO

Trừ khi có quy định khác, thông tin trình bày trong bài viết này dựa trên tài liệu do Xerox cung cấp.

Giới thiệu

Năm 1959, Xerox giới thiệu máy photocopy giấy thường đầu tiên trên thế giới. Đó là một thành công
đáng kinh ngạc, tạo ra một ngành công nghiệp mới. Xerox đã phát triển từ một công ty nhỏ với doanh
thu 33 triệu đô la vào năm 1959, thành một tập đoàn lớn với doanh thu 176 triệu đô la vào năm 1963, 4
tỷ đô la vào năm 1975 và 18 tỷ đô la vào năm 1990.

Trong một thời gian, Xerox đã hoạt động từ một vị thế có sức mạnh to lớn do vị trí bằng sáng chế mạnh
mẽ của nó trong một thị trường rộng lớn. Việc không có đối thủ cạnh tranh mạnh khiến rủi ro tăng
trưởng không kiểm soát và chi phí dường như không quan trọng khi so sánh với cơ hội mở rộng. Vị trí
độc nhất này cho phép Xerox bù đắp sự kém hiệu quả bằng cách tăng giá. Kết quả là Xerox đã đánh mất
nhu cầu của khách hàng.

Khủng hoảng và phản ứng

Vào cuối những năm 1970, việc công ty thiếu tập trung vào nhu cầu của khách hàng đã tạo ra tình huống
trong đó các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại hoặc bắt kịp thành công Xerox về giá và tính năng sản
phẩm (2). Điều này khiến thị phần của Xerox giảm từ vị trí thống lĩnh trong những năm 1960 xuống dưới
50% vào năm 1980 (3). Hơn nữa, lợi nhuận trên tài sản ròng giảm từ 19% năm 1980 xuống còn 8,4%
năm 1983 (4).

Tại Xerox, phản ứng ban đầu đối với cuộc khủng hoảng tập trung vào ba lĩnh vực ưu tiên (5):

Phát triển và phân phối sản phẩm: Xerox đã thay đổi quy trình phát triển sản phẩm bằng cách chú trọng
hơn vào các yêu cầu của khách hàng. Các phân khúc thị trường khác nhau đã được xác định và nhắm
mục tiêu theo nhu cầu của họ. “Kết quả cuối cùng là các quyết định tốt hơn và nhanh hơn được đưa ra
ngày càng thấp hơn trong tổ chức” (6).

Sự hài lòng của khách hàng: Xerox bắt đầu tập trung vào sự hài lòng của khách hàng như một vấn đề ưu
tiên. Một "Hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng" đã được đưa ra sử dụng các công cụ và
phương pháp để theo dõi sự hài lòng của khách hàng. Các quyết định về chính sách được đưa ra nhằm
mục đích làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Giảm chi phí: Ban quản lý điều hành đã quyết định thực
hiện một nỗ lực phối hợp để cải thiện lợi nhuận trên tài sản ròng (ROA). ROA trở thành động lực thúc
đẩy chính sách của Xerox. Xerox "thay đổi kích thước" (7) và giảm chi phí 600 triệu USD.

Ban lãnh đạo bắt đầu giải quyết nhu cầu của khách hàng bằng cách tập trung vào ba lĩnh vực ưu tiên
trên. Tuy nhiên, cạnh tranh tiếp tục mở rộng thị trường đăng lại. Ban quản lý của Xerox kết luận rằng
những nỗ lực giảm chi phí và tăng ROA đang phá hoại nỗ lực tăng sự hài lòng của khách hàng và thị
phần. Ban quản lý nhận ra rằng việc xác định các lĩnh vực ưu tiên và thiết lập các chính sách xung quanh
những ưu tiên đó sẽ không đủ để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty; đúng hơn, điều cần thiết là một
sự thay đổi cơ bản trong cách thức kinh doanh của Xerox.

Sự lãnh đạo của Xerox thông qua quy trình chất lượng: Phương tiện để đạt được các mục tiêu của công
ty
Giới thiệu

Năm 1983, ban lãnh đạo cao nhất bắt đầu làm việc để tạo ra một quy trình về cơ bản sẽ thay đổi tất cả
các hoạt động quản lý và công việc tại Xerox. Sản phẩm của công việc đó là Lãnh đạo Thông qua Chất
lượng (LTQ) (8). LTQ là một quy trình nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng bằng cách liên tục cải
tiến tất cả các quy trình. Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là định nghĩa về chất lượng của Xerox. Đến
năm 1987, sự hài lòng của khách hàng đã được nâng lên từ một trong ba mục tiêu của công ty thành ưu
tiên hàng đầu và trọng tâm chính của công ty.

Phát triển các mục tiêu của công ty

LTQ là phương tiện được sử dụng để triển khai các mục tiêu (được gọi là mục tiêu chung) vào tất cả các
quy trình. Bốn mục tiêu chung là (9):

Mục tiêu của khách hàng: Trở thành một tổ chức mà khách hàng mong muốn hợp tác kinh doanh.

Mục tiêu của nhân viên: Tạo ra một môi trường nơi mọi người có thể tự hào về tổ chức và cảm thấy có
trách nhiệm với sự thành công của tổ chức.

Mục tiêu kinh doanh: Tăng lợi nhuận và sự hiện diện với tốc độ nhanh hơn so với các thị trường mà
Xerox cạnh tranh.

Mục tiêu Quy trình: Sử dụng các nguyên tắc Lãnh đạo Thông qua Chất lượng trong mọi hoạt động của
Xerox.

LTQ tìm cách triển khai các mục tiêu chung xuyên suốt Xerox để (10): lấy chất lượng làm nguyên tắc kinh
doanh cơ bản và đảm bảo rằng cải tiến chất lượng trở thành công việc của mọi nhân viên Xerox; đảm
bảo rằng các nhân viên của Xerox, với tư cách cá nhân và tập thể, cung cấp cho khách hàng bên ngoài và
nội bộ các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu hiện tại và tương lai của họ; và
thiết lập một lối sống, phương pháp quản lý và quy trình làm việc sẽ cho phép tất cả nhân viên của Xerox
liên tục theo đuổi cải tiến chất lượng để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Lãnh đạo thông qua các quy trình chất lượng

LTQ bao gồm chín quy trình con có liên quan với nhau. Các quy trình con được chia thành ba loại: công
cụ, nhóm và quản lý.

Các quy trình Công cụ được mô tả ngắn gọn bên dưới.

Quy trình Cải tiến Chất lượng (QIP). Một công cụ để xác định nhu cầu của khách hàng và thiết kế các
phương pháp để đáp ứng những nhu cầu đó.

Quá trình giải quyết vấn đề (PSP). Một công cụ để cải thiện và đổi mới các phương pháp cần thiết để đáp
ứng yêu cầu của khách hàng.

Điểm chuẩn. Một công cụ được sử dụng để phát triển các phương pháp "tốt nhất trong lớp" để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng.

Hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng (CSMS). Một công cụ để thu thập phản hồi từ khách hàng
về hiệu suất của các phương pháp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
Công cụ thống kê. Một tập hợp các kỹ thuật thống kê để thu thập và phân tích dữ liệu.

Các quy trình của Nhóm được mô tả ngắn gọn bên dưới.

Quy trình cung cấp sản phẩm (PDP). Một cấu trúc tổ chức mọi người thành các nhóm liên chức năng để
giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm.

Quy trình giao hàng cho khách hàng (CDP). Một cấu trúc tổ chức khách hàng và nhà cung cấp thành các
nhóm để giải quyết các vấn đề giữa khách hàng và nhà cung cấp. Quan hệ đối tác và Trao quyền. Một cơ
cấu tổ chức để giảm việc ra quyết định xuống mức thực tế thấp nhất để cho phép đưa ra các quyết định
nhanh hơn và tốt hơn về nhu cầu của khách hàng.

Quy trình quản lý, được gọi là Quy trình kiểm tra quản lý (MIP), là một hệ thống được thiết kế để tập
trung sự chú ý của ban quản lý vào các cơ hội cải tiến và đổi mới các phương pháp cần thiết để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng. Mỗi quy trình con được thảo luận bên dưới theo thứ tự được trình bày
trong tài liệu của Xerox (11).

Quy trình cải thiện chất lượng (QIP)

QIP được xây dựng trên tiền đề rằng tất cả nhân viên đều là nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho
khách hàng, bên ngoài hoặc bên trong. Mỗi nhân viên phải có khả năng xác định và đáp ứng các yêu cầu
của khách hàng. Điều này được thực hiện thông qua Lập kế hoạch, Tổ chức và Giám sát chất lượng như
trong Hình 1.

Quy trình Lập kế hoạch yêu cầu xác định các quy trình của khách hàng ảnh hưởng đến khách hàng và các
đặc tính chất lượng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các đặc điểm chất lượng phải
được chuyển thành các thông số kỹ thuật
được xác định trong vận hành cho các nhà cung cấp. Việc hoàn thành giai đoạn này cung cấp thông số kỹ
thuật cho các sản phẩm và dịch vụ dựa trên yêu cầu của khách hàng.
Quá trình Tổ chức yêu cầu xây dựng, tiêu chuẩn hóa và triển khai (thông qua đào tạo) các phương pháp
cần thiết để vượt qua các thông số kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu. Các đặc tính chất lượng cần thiết để
giám sát các phương pháp này phải được xác định và xác định về mặt vận hành. Cuối cùng, một phân
tích phải được thực hiện về khả năng xử lý của các phương pháp nói trên.

Quá trình Giám sát yêu cầu nghiên cứu các phương pháp cần thiết để đáp ứng khách hàng khi được
giám sát thông qua các đặc tính chất lượng quan trọng. Mục đích của những nghiên cứu này là tìm cơ
hội cải tiến hoặc đổi mới phương pháp, đồng thời phân tích và thực hiện các thay đổi đối với phương
pháp. Tiếp theo, phải xác định liệu các phương pháp có khả năng thực hiện trong các thông số kỹ thuật
hay không để năng lượng cải tiến có thể được tập trung vào các quy trình khác.

QIP cung cấp cho nhân viên Xerox một công cụ để tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách xác định
các yêu cầu của khách hàng và thiết kế các phương pháp để đáp ứng các yêu cầu đó.

Quá trình giải quyết vấn đề (PSP)

Quy trình Giải quyết Vấn đề là một phần quan trọng của Lãnh đạo Thông qua Chất lượng. Thông qua quá
trình này, nhân viên của Xerox làm việc liên tục để cải tiến và đổi mới các phương pháp nhằm đáp ứng
yêu cầu của khách hàng. PAP tương tự như chu trình Plan Do Check Act và câu chuyện cải thiện chất
lượng. Sáu bước trong PSP được thể hiện trong Hình 2 (12).

Xác định và chọn vấn đề. Một nhóm cải tiến chất lượng phát triển một tuyên bố về một vấn đề mà tất cả
các thành viên trong nhóm đều hiểu rõ ràng. Phân tích vấn đề. Các thành viên trong nhóm phân tích vấn
đề và xác định (các) nguyên nhân chính. Bước này liên quan đến việc thu thập và sắp xếp dữ liệu để ghi
lại (các) nguyên nhân của vấn đề.

Tạo ra các giải pháp tiềm năng. Các thành viên trong nhóm xác định tất cả các giải pháp tiềm năng cho
vấn đề, bất kể có xa vời đến đâu.

Lựa chọn và Lập kế hoạch Giải pháp. Các thành viên trong nhóm chọn giải pháp tốt nhất cho vấn đề và
xây dựng một kế hoạch để thực hiện nó.

Triển khai Giải pháp. Các thành viên trong nhóm sử dụng giải pháp trên cơ sở dùng thử với sự trợ giúp
của các thành viên không thuộc nhóm. Bước này liên quan đến việc phối hợp, phân công, giám sát và đo
lường kế hoạch.

Đánh giá Giải pháp. Các thành viên trong nhóm đánh giá hiệu quả của giải pháp và báo cáo phát hiện của
họ cho ban quản lý. Ngoài ra, các câu hỏi sau đây sẽ được trả lời: Vấn đề sẽ tiếp tục được giải quyết
chứ? Có bất kỳ vấn đề mới?
(406
GITLOW AND LOREDO

Leadership Through Quality Processes

LTQ consists of nine interrelated subprocesses. The subprocesses fall into three categories: tools, teams,
and management.

The Tools processes are briefly described below.

Quality Improvement Process (QIP). A tool to identify customer needs and design methods to satisfy
those needs.

Problem-Solving Process (PSP). A tool to improve and innovate the methods needed to satisfy customer
requirements.

Benchmarking. A tool used to develop "best-in-class" methods to satisfy customer requirements.

Customer Satisfaction Measurement System (CSMS). A tool to collect feed- back from customers on the
performance of the methods used to satisfy customer requirements.

Statistical Tools. A set of statistical techniques for collecting and analyzing data.

The Team processes are briefly described below.

Product Delivery Process (PDP). A structure which organizes people into cross-functional teams to deal
with product related issues.

Customer Delivery Process (CDP). A structure which organizes customers and suppliers into teams to
deal with customer-supplier issues. Partnerships and Empowerment. An organizational structure for
dropping decision making to the lowest practical level to allow faster and better decisions regarding
customer needs.

The Management process, called Management Inspection Process (MIP), is a system designed to focus
managerial attention on opportunities for improve- ment and innovation of the methods needed to
satisfy customer requirements. Each subprocess is discussed below in the order in which it is presented
in the Xerox literature (11).

Quality Improvement Process (QIP)

QIP is built on the premise that all employees are suppliers of products or services to customers, either
external or internal. Each employee must be able to identify and respond to customer requirements.
This is accomplished through Planning, Organizing, and Monitoring for quality as shown in Figure 1.

The Planning process requires identification of customers processes which affect customers, and quality
characteristics that satisfy customers' needs and wants. Quality characteristics must be translated into
operationally defined techni-
cal specifications for suppliers. Completion of this phase provides technical specification for products
and services which are based on customer requirements.
The Organizing process requires the formulation, standardization, and deployment (through training) of
the methods needed to surpass the technical specifications required by customers. The quality
characteristics needed to monitor these methods must be identified and operationally defined. Finally,
an analysis must be made of the process capability of said methods.

The Monitoring process requires study of the methods needed to satisfy cus- tomers as monitored
through critical quality characteristics. The purpose of these studies is to find opportunities for
improvement or innovation of the methods, and to analyze and implement changes to the methods.
Next, a deter- mination must be made as to whether the methods are capable of performing within
technical specifications so improvement energy can be focused on other processes.

QIP provides Xerox employees with a tool to increase customer satisfaction by identifying customer
requirements and designing methods to satisfy those requirements.

Problem-Solving Process (PSP)

The Problem-Solving Process is an important part of Leadership Through Quality. It is through this
process that Xerox employees work continuously to improve and innovate methods which satisfy
customer requirements. PAP is similar to the Plan Do Check Act cycle and the quality improvement
story. The six steps in the PSP are shown in Figure 2 (12).

Identify and Select the Problem. A quality improvement team develops a statement of a problem that is
clearly understood by all team members. Analyze the Problem. Team members analyze the problem and
identify the key cause(s). This step involves gathering and organizing data to docu- ment the cause(s) of
the problem.

Generate Potential Solutions. Team members determine all potential solu- tions to the problem, no
matter how farfetched.

Select and Plan the Solution. Team members select the best solution to the problem and construct a
plan to carry it out.

Implementing the Solution. Team members use the solution on a trial basis with the help of nonteam
members. This step involves coordinating, assigning, monitoring, and measuring the plan.

Evaluating the Solution. Team members evaluate the effectiveness of the solution and report their
finding to management. Additionally, the follow- ing questions are answered: Will the problem stay
solved? Are there any new problems
)
Benchmarking

Năm 1979, Xerox bắt đầu quá trình Benchmarking. Đo điểm chuẩn cho phép Xerox: xác định một khu
vực hoặc chức năng cần được cải thiện; xác định một công ty (không nhất thiết phải trong ngành sao
chép) hoặc một nhóm trong Xerox là công ty hàng đầu được công nhận trong lĩnh vực hoặc chức năng
đó; và lập kế hoạch cải tiến bằng cách so sánh các thực tiễn, chính sách và phương pháp. Theo một giám
đốc điều hành của Xerox, "nhiều công ty biết ai là công ty tốt nhất cho các chức năng khác nhau, nhưng
không bao giờ cố gắng nghiêm túc để tìm ra cách họ làm điều đó. Thay vào đó, họ chỉ tập trung vào việc
cải thiện hiệu suất của năm ngoái thêm 10% và không nhận ra rằng một công ty khác có thể hiệu quả
hơn 100% hoặc thậm chí 1.000%" (13). So sánh chuẩn tập trung vào việc tìm kiếm các phương pháp cải
tiến và khuyến khích nhân viên tìm kiếm các giải pháp và cải tiến bên ngoài công ty. Trọng tâm bên ngoài
này thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận thay đổi và sẵn sàng đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu của nó. Điểm chuẩn đóng một vai trò quan trọng trong việc thu hẹp khoảng cách giữa Xerox và
các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản (14). Các giai đoạn của quá trình định chuẩn (15,16) được thể hiện
trong Hình 3.
(Benchmarking
In 1979, Xerox initiated the process of Benchmarking. Benchmarking allows Xerox to: identify an area or
function to be improved; identify a company (not necessarily in the reprographics industry) or a group
within Xerox that is a recognized leader in that area or function; and plan improvements by compar- ing
practices, policies, and methods. According to a Xerox executive, "many companies know who the best-
in-class companies are for different functions, but never make serious attempts to find out how they do
it. Instead they con- centrate only upon improving last year's performance by 10%, and don't real- ize
that another company might be 100% or even 1,000% more efficient" (13). Benchmarking focuses the
search for improved methods and encourages employees to seek solutions and improvements outside
the company. This external focus fosters a corporate culture that readily accepts change and is willing to
assess its strengths and weaknesses. Benchmarking played a major part in closing the gap between
Xerox and its Japanese competitors (14). The phases of the benchmarking process (15,16) are shown in
Figure 3.
)
Lập kế hoạch. Khu vực được định chuẩn và công ty cung cấp điểm chuẩn được xác định, phương pháp
thu thập dữ liệu được xác định và dữ liệu được thu thập liên quan đến phương pháp định chuẩn. Mục
tiêu của giai đoạn này là xác định các phương pháp, không phải thiết lập các mục tiêu số. Phân tích.
Phương pháp của công ty được đánh giá chuẩn (như được thấy trong biểu đồ dòng chảy) trong khu vực
đang nghiên cứu được so sánh với phương pháp của Xerox (như được thấy trong biểu đồ dòng chảy).
Điểm mạnh và điểm yếu của cả hai phương pháp được sử dụng để cải tiến phương pháp Xerox.

Cần lưu ý rằng các phương pháp có khả năng thay đổi khi Xerox và đối tác chuẩn phản ứng với môi
trường cạnh tranh. Điều cần thiết là việc so sánh chuẩn được thực hiện liên tục để duy trì phương pháp
so chuẩn.

Hội nhập. Các phương pháp đối sánh được sử dụng để đặt mục tiêu hoạt động (17) cho sự thay đổi. Mọi
người phải rõ ràng rằng các mục tiêu được hỗ trợ bởi dữ liệu và trên thực tế sẽ tạo ra những cải tiến
trong quy trình. Việc truyền đạt rõ ràng và thực chất về các phát hiện được so sánh là điều cần thiết để
có được sự hỗ trợ và cam kết của những người ra quyết định có liên quan và để đảm bảo các nguồn lực
cần thiết để hoàn thành các mục tiêu. Hoạt động. Các kế hoạch hành động sẽ vận hành các phương
pháp được định chuẩn và các mục tiêu của chúng được phát triển và thực hiện bởi các nhân viên của
Xerox. Cần có cơ chế báo cáo để theo dõi hiệu quả của kế hoạch. Phương pháp định chuẩn sẽ được
đánh giá lại nếu thấy cần thiết phải thay đổi mục tiêu. Việc theo dõi và hiệu chỉnh lại các phương pháp
đã được định chuẩn nên được tiến hành thường xuyên.

Quy trình phân phối sản phẩm (PDP)

Năm 1980, Xerox tiến hành nghiên cứu điểm chuẩn đầu tiên. Kết quả khiến Xerox nhận ra rằng các đối
thủ cạnh tranh của họ liên tục cung cấp sản phẩm kịp thời hơn và ít tốn kém hơn (18). Điều này một
phần là do khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc xác định nhanh nhu cầu của khách hàng và thiết
kế sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đó. Trong một lần so sánh các phương pháp với đối thủ cạnh
tranh, Xerox nhận thấy rằng phương pháp của họ sử dụng gấp đôi số người và mất gấp đôi thời gian so
với phương pháp của đối thủ cạnh tranh. Sau đó, Xerox đã sửa đổi Quy trình phân phối sản phẩm của
mình.

"Quy trình phân phối sản phẩm (PDP) tổ chức các hoạt động chức năng và quy trình cần thiết để thiết
kế, phát triển, sản xuất và cung cấp sản phẩm cho các đơn vị vận hành và người dùng cuối của họ" (19).
Quá trình này cung cấp các liên kết tổ chức giữa sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và lập kế
hoạch kinh doanh bằng cách cho phép các đại diện từ các lĩnh vực chính này tham gia như một phần của
nhóm PDP.

(Planning. The area to be benchmarked and the company providing the benchmark are identified, the
data collection method is determined, and data are collected with regard to the benchmarked method.
The goal of this phase is to identify methods, not to establish numeric targets. Analysis. The
benchmarked company's method (as seen in a flow chart) in the area under study is compared with
Xerox's method (as seen in a flow chart). The strengths and weaknesses of both methods are used to
improve the Xerox method.

It should be noted that methods are likely to change as Xerox and the bench- mark partner react to the
competitive environment. It is essential that benchmarking be carried out continuously to preserve a
benchmarked method.
Integration. Benchmarked methods are used to set operational targets (17) for change. It must be clear
to everyone that the targets are supported by data and will, in fact, create improvements in the process.
Clear and sub- stantive communication of the benchmarked findings is essential in obtain- ing the
support and commitment of the involved decision makers and in securing the resources necessary to
accomplish the targets. Action. Action plans that will operationalize the benchmarked methods and their
targets are developed and implemented by Xerox employees. A reporting mechanism is required to
monitor the effectiveness of the plan. The benchmarked method will be reassessed if it is deemed
necessary to change targets. Monitoring and recalibrating benchmarked methods should be conducted
on a routine basis.

Product Delivery Process (PDP)

In 1980, Xerox undertook its first benchmarking study. The results made Xerox realize that its
competitors were consistently delivering products in a more timely and less costly manner (18). This was
due in part to the competition's ability to identify quickly customer needs and design products to meet
those needs. In one comparison of methods with a competitor, Xerox found that its method used twice
as many people and took twice as long as the competitor's method. Subsequently, Xerox revised its
Product Delivery Process.

"The Product Delivery Process (PDP) organizes the functional activities and processes necessary to
design, develop, manufacture and deliver products to operating units and their end users" (19). The
process provides organizational links among manufacturing, research and development, marketing, and
busi- ness planning by allowing representatives from these key areas to participate as part of a PDP
team.)