‫مدخل لإلسرتاتيجية‬

‫متهيد‬

‫تنشط املؤسسات ضمن بيئة ترهن استمراريتها وتعيقها يف بلوغ أهدافها تتميز بـ‪:‬‬
‫➢ التحوالت السريعة‪:‬‬
‫• االندماج ‪ ،‬الشراكة ‪ ،‬التحالف ؛‬
‫• تقدمي منتجات جديدة أو تغيري التشكيلة ؛‬
‫• تبين سياسات واضحة كالتمييز املكثف أو السيطرة ابلتكاليف ؛‪....‬‬
‫➢ النجاح ال أييت فقط من الفعالية التشغيلية‬
‫➢ سرعة اإلبداعات يف خمتلف اجملاالت‬
‫➢ صراع أصحاب املصلحة لتعارض مصاحلهم‬
‫➢ التعقيد ) أصبحت عوامل البيئة كثرية ويصعب التكهن هبا‪(...‬‬
‫استمرارية املنظمات تتوقف على‪:‬‬
‫➢ ضمان مواءمة املنظمة مع حتوالت البيئة‬
‫➢ التعرف على أسباب النجاح و الفشل‬
‫➢ اختيار اآلليات والسبل األنسب لتحقيق األهداف‬
‫➢ بناء القدرات اإلسرتاتيجية وهي العوامل اليت تصنع النجاح للمنظمة ويصعب على الغري تقليدها‬
‫➢ التحكم يف توظيف القدرات اإلسرتاتيجية‬
‫➢ التوافق بني اخليارات اإلسرتاتيجية اليت تتبناها املنظمة والقدرات اليت تطورها‪.‬‬

‫‪ -1‬اإلسرتاتيجية‬

‫أ‪ -‬تعريف اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬من الناحية اللغوية‪:‬‬

‫إن كلمة إسرتاتيجية مشتقة من الكلمة اليواننية ‪ Strategos‬واليت تتكون من كلميت‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ Stratos‬أي اجليش ‪ Agein ،‬أي القيادة‬
‫لذا فهي تعين أيضا فن قيادة اجليوش ‪.‬‬
‫‪ -‬أما من الناحية االصطالحية فالتعاريف واملعاين كثرية‪:‬‬
‫➢ اإلسرتاتيجية هي طريقة تفكري متكن من ترتيب الظواهر مث من اختيار اإلجراءات األكثر فعالية من‬
‫اجل الوصول إىل اهلدف املرتقب ‪.‬‬
‫➢ اإلسرتاتيجية هي عبارة عن قيادة حتوالت عالقة نظام املنظمة مع بيئته وعالقات حدود هذا النظام‬
‫مع غريه‪.‬‬
‫‪ -‬حسب ‪Mintzberg‬‬

‫اإلسرتاتيجية هيكل مركب من‪:‬‬

‫➢ اخلطة‪ :‬سلسلة األعمال املتجانسة واملوجهة حنو حتقيق هدف ما‪.‬‬
‫➢ الوضعية‪ :‬املوقع املرغوب حتقيقه داخل احمليط‪.‬‬
‫➢ األفق‪ :‬النظرة إىل العامل املقتسمة مع خمتلف أعضاء املنظمة‬
‫➢ النموذج‪ :‬النوااي جتاه املنافسة اليت تتولد عنها اسرتاتيجيات حتدد سلوك املنظمة‪.‬‬
‫➢ احليلة‪ :‬التوجه الذي تتبناه املنظمة للتفوق على املنافسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف شامل‬
‫اإلسرتاتيجية هي عمل فكري ينتهي بتخصيص املوارد‪ ،‬يلزم املنظمة على املدى الطويل وحيدد جمال‬
‫نشاطها على النحو الذي ميكنها من احلصول على امليزة التنافسية واالستجابة لتطلعات أصحاب‬
‫املصلحة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬خصائص اإلسرتاتيجية‬
‫➢ اإلسرتاتيجية عمل فكري‬
‫➢ تؤدي إىل ختصيص املوارد‬
‫➢ تلزم املنظمة على املدى الطويل‬
‫➢ حتدد جماالت نشاط املنظمة‬

‫‪2‬‬
 ‫➢ حتدد عالقات املنظمة مع بيئتها‬
‫➢ تسعى لتحقيق امليزة التنافسية ودعمها‬
‫➢ تستهدف التوفيق بني تطلعات أصحاب املصلحة‬
‫➢ تستثمر التفكري العقالين والقدرات احلدسية للمديرين‬

‫ج‪ -‬مستوايت اإلسرتاتيجية‬

‫‪ -‬إسرتاتيجية املنظمة ككل‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية جمال نشاط اسرتاتيجي‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية وظيفية‬
‫‪ -2‬التخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫يعرف ‪ AcKoff‬التخطيط أبنه " تصور املستقبل املرغوب فيه والوسائل اليت تسمح ببلوغه "‪.‬‬
‫➢ لذلك فهو عملية مستمرة تستلزم بناء وتقييم جمموعة من القرارات املرتابطة اليت تسبق الفعل‬
‫وتتدخل يف الوضعيات اليت تكون فيها احتماالت حتقيق النتائج املرغوبة ضعيفة ”‬
‫➢ التخطيط االسرتاتيجي أيخذ حتوالت البيئة بعني االعتبار‪.‬‬
‫➢ يفضي إىل إعداد اخلطة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫➢ يهدف التخطيط االسرتاتيجي إىل تقليص ما يسمى ابلفجوة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫يف مرحلة الستينات وبداية السبعينات ‪:‬املمارسة اإلسرتاتيجية = التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬

‫مبعىن أن‪ :‬اإلدارة اإلسرتاتيجية كانت غائبة‪.‬‬
‫أ‪ -‬تعريف اإلدارة اإلسرتاتيجية‪:‬‬
‫➢ جمموعة القرارات واألفعال اليت هتدف إىل خلق األفضلية التنافسية الدائمة ‪...‬‬
‫➢ جمموع مهام اإلدارة العليا اليت هتدف إىل تثبيت املؤسسة يف مسارات تطورها املستقبلي وتزويدها‬
‫ابلوسائل التنظيمية الالزمة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫تعريف شامل‪:‬‬
‫التحليل االسرتاتيجي الذي يسمح بتحديد الوضعية اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬وتبين اخليارات‬
‫اإلسرتاتيجية وتقييمها واملفاضلة بينها‪ ،‬والتوظيف االسرتاتيجي الذي خيص يف نفس الوقت التخطيط‬
‫والتنفيذ لالسرتاتيجيات املختارة وتسيري التغيري الذي تفرضه هذه اخليارات‪.‬‬

‫احملور الرابع‪:‬البدائل اإلسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫بعـ ــد دراسـ ــة وتقيـ ــيم عوامـ ــل ومتغـ ـريات احملـ ـ يط الـ ــداخلي واخلـ ــارجي‪ ،‬يتضـ ــح أمـ ــام املؤسسـ ــة الفـ ــر‬
‫والتهديدات احمليطة هبا من جهة‪ ،‬ونواحي القوة والضعف من جهة أخرى‪ ،‬وهبـذا ميكـن هلـا أن تطـرح جمموعـة‬
‫من بدائل اسرتاتيجيات اليت ميكن االختيار فيما بينها ‪.‬‬
‫هـ ـ ـ ــي البـ ـ ـ ــدائل اإلسـ ـ ـ ـرتاتيجية املتاحـ ـ ـ ــة للمنظمـ ـ ـ ــة‪ ،‬كالتخصـ ـ ـ ــص أو التنويـ ـ ـ ــع أو الشـ ـ ـ ـراكات أو التحالفـ ـ ـ ــات‪،‬‬
‫االنسحاب‪....‬‬
‫‪ -‬توجد خيارات إسرتاتيجية عديدة للمنظمة‬
‫‪ -‬بعض اخليارات متكاملة وبعضها متعارضة‬
‫‪ -‬بعض اخليارات اإلسرتاتيجية يتعلق ابملنظمة ككل وأخرى تتعلق فقط بوحدات األعمال‬
‫‪-1‬االسرتاتيجيات الشاملة لبورتر‬
‫امليزة التنافسية‬
‫خصائص مميزة للمنتج‬ ‫التكاليف املنخفضة‬

‫كل القطاع‬ ‫التمييز‬ ‫السيطرة ابلتكاليف‬

‫جزء من القطاع‬ ‫تركيز النشاط‬

‫‪4‬‬
 ‫أ – إسرتاتيجية السيطرة ابلتكاليف‬
‫تســعى املؤسســة مــن خــالل هــذه اإلس ـرتاتيجية إىل إح ـراز التفــوق علــى املنافســني و لــك بعمــل كــل مــا ميكــن‬
‫عمله من أجل إنتاج سلع وخدمات بتكلفة أقل من تكلفة املنافسني‪.‬‬
‫تنجح هذه اإلسرتاتيجية بـ‪:‬‬
‫‪ -‬رفع حجم اإلنتاج واالستفادة من اثر التجربة‬
‫‪ -‬ختفيض تشكيلة املنتجات وتنميط املكوانت‬
‫‪ -‬تبسيط أسلوب اإلنتاج و عصرنة التجهيزات‬
‫‪ -‬إخراج بعض األنشطة حنو األماكن أو الدول ات األجور املنخفضة‬
‫‪ -‬البحث عن أحسن مصادر التموين‬
‫‪ -‬ربط السعر ابلتكلفة مباشرة‬
‫ب– إسرتاتيجية التمييز‬
‫وفق هذه اإلسرتاتيجية تركز املؤسسة جمهوداهتا على متييز منتجاهتا خبصائص إضافية مقارنة مع منافسيها‪.‬‬
‫شروط جناح التمييز‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد على املهارات األساسية للمنظمة‬
‫‪ -‬متكن الزبون من معرفة القيمة اإلضافية للمنتج‬
‫‪ -‬ضرورة الضغط على التكاليف نسبيا للمحافظة على التوازن‬
‫‪ -‬ضرورة الربط بني املنحة اإلضافية يف السعر والقيمة التمييزية‬
‫التحديد الدقيق للشرحية املستهدفة واخلصوصيات اليت تتميز هبا‬

‫هناك تصنيف آخر للبدائل اإلسرتاتيجية حيث يقسمها إىل ثالثة أنـواع رئيسـية هـي ‪ :‬اسـرتاتيجيات النمـو‪،‬‬
‫اسرتاتيجيات االستقرار‪ ،‬اسرتاتيجيات االنكماش والشكل التايل يوضح أهم تقسيماته هذه البدائل‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫البدائل اإلسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫‪ -‬التنويع املرتبط‬
‫التنويع‬
‫‪-‬التنويع غري املرتبط‬
‫‪-‬التكامل الرأسي(أمامي‪،‬خلفي)‬ ‫أشكال‬
‫التكامل‬
‫‪-‬التكامل األفقي‬ ‫اسرتاتيجيات‬
‫‪-‬التوسع النشط‬ ‫التوسع‬ ‫النمو‬
‫‪-‬التوسع السلب‬ ‫املشروعات املشرتكة‬

‫الرتكيز‬
‫أشكال‬
‫التوحيد أو التمركز‬
‫اسرتاتيجيات‬
‫التجديد أو االنتعاش‬ ‫االستقرار‬
‫إعادة التكوين‬

‫االنقباض‬
‫أشكال‬
‫التجرد‬
‫اسرتاتيجيات‬
‫البيع‬ ‫االنكماش‬
‫التصفية‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -1‬اسرتاتيجيات النمو‬
‫أ‪ -‬ماهية اسرتاتيجيات النمو‪ :‬تعترب اسرتاتيجية النمو من أهم وأكثر االسرتاتيجيات شـيوعا يف إتباعهـا مـن‬
‫قب ــل املؤسس ــات‪ ،‬وه ــذا العتقاده ــا أبن األك ــرب ه ــو األفض ــل‪ ،‬إض ــافة إىل أن املؤسس ــات النامي ــة ت ــتمكن م ــن‬
‫تغطية أخطائها بشكل أيسر من املؤسسات املستقرة‪ ،‬وتتبع املؤسسات إحدى اسـرتاتيجيات النمـو إ ا كـان‬
‫متلك املقومات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬لديها سلعة جديدة أو سوق جديد ؛‬
‫‪ -‬لديها ابتكار أو براءة اخرتاع جديدة؛‬
‫‪ -‬لديها فر تود اقتناصها‪ ،‬ومتتاز بنقاط قوة يف أدائها الداخلي ومتأكدة من فر النجاح‪.‬‬
‫أمـ ــا ابلنسـ ــبة لبسـ ــباب الـ ــيت مـ ــن خالهلـ ــا يـ ــتم اعتمـ ــاد هـ ــذه اإلسـ ـرتاتيجية‪ ،‬فـ ــلن العديـ ــد مـ ــن كتـ ــاب اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية حيصرها يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حتقيق دميومة وبقاء للمؤسسة اليت تعمل يف صناعة ات تقلبات حادة ؛‬
‫‪ -‬حتقيق فاعلية للمؤسسة‪ ،‬وحماولـة إشـباع حاجـات أسـرة املؤسسـة مـن خـالل النمـو وزايدة املبيعـات ـا‬
‫ينعكس إجيااب على األجور واحلوافر ؛‬
‫‪ -‬االعتقاد السائد أبن األكرب هو األفضل؛‬
‫‪ -‬الضغوط اخلارجية اليت تواجهها املؤسسة؛‬
‫‪ -‬حتقيق اقتصادايت احلجم ؛‬
‫‪ -‬االستفادة من الفروقات اجلغرافية (عند التوسع إىل أعمال خارجية) مثل االستفادة من فروقات األجـور‬
‫والضرائب والتكاليف األخرى بني الدولة األم والدول األخرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬أشكال اسرتاتيجيات النمو ‪ :‬هناك عدة صور وأشكال إلسرتاتيجية النمو أمهها ‪:‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية التنويع ‪ :‬وهو إضافة منتجات جديدة إىل خط املنتجـات‪ ،‬أو إضـافة أصـناف أو أشـكال‬
‫أو أحجام أو ألوان أو طرازات أو مقاسات ملنتج موجود‪.‬‬
‫وتتب ــع املؤسس ــة ه ــذه االسـ ـرتاتيجية م ــن أج ــل تنوي ــع يف حمفظ ــة أنش ــطتها(منتجاهتا)‪ ،‬وابلت ــايل إش ــباع‬
‫حاجات أكرب للمستهلكني‪ ،‬وتوزيع املخاطر‪ ،‬وحتقيق مزااي تنافسية‪.‬‬
‫والتنويع حسب ‪ Ansoff‬يراه من عدة توجهات‪:‬‬
‫* أن ــه جي ــذب ج ــزء م ــن امل ـزااي التنافس ــية احلالي ــة يف نف ــس املهن ــة ونف ــس الرس ــالة للمؤسس ــة‪ ،‬مث ــل توس ــيع‬
‫تشكيلة املنتجات أو تعميقها دون اخلروج عن تلبية احلاجات العظمى ( قناة التوزيع)؛‬

‫‪7‬‬
 ‫* يساعد على امتالك اخلربة واملعرفة لتطوير منتجات جديدة تستجيب ألنواع أخرى من احلاجات؛‬
‫* يبحث عن أنشطة تتضمن تكنولوجيا خمتلفة إ ميكن االبتكار‪ ،‬وابلتايل حاجات خمتلفة للزابئن‪.‬‬
‫والتنويع ينقسم إىل ‪:‬‬
‫• التنويع املرتبط ‪ :‬هو تنويـع داخـل نشـاط جديـد يـرتبط ابلنشـاط أو األنشـطة احلاليـة للمؤسسـة‪ ،‬مـن‬
‫خالل وجود مسة مشرتكة بينها‪ ،‬وترتكز هذه االرتباطات على عناصر التصنيع أو التسويق أو التكنولوجيا‪.‬‬
‫• التنويع غري املرتبط ‪:‬هو تنويع يستهدف جماالت عمل جديدة ال ترتبط أبي عالقة واضحة أبنشـطة‬
‫املؤسسة القائمة ‪.‬‬
‫‪ -‬االندماج واالستحواذ (املشروعات املشرتكة)‪:‬‬
‫االندماج ‪:‬هو اتفاق مؤسستني أو أكثر متماثلة يف احلجم على تكوين مؤسسة جديدة ‪.‬‬
‫االس تتتحواذ ‪ :‬ويك ــون ب ــني املؤسس ــات املتفاوت ــة يف احلج ــم ع ــن طري ــق ش ـراء مؤسسـ ة ملؤسس ــة أخ ــرى‪ ،‬ت ــدار‬
‫أبسلوب جديد أو تذوب يف املؤسسة املشرتية (يكون االستحوا بطريقة غري ودية عادة )‬
‫وتســتخدم املؤسســة هــذه االسـرتاتيجية (االنــدماج واالســتحوا )كبــديل عــن الشـراء‪ ،‬وإ ا كــان لــديها‬
‫الدافع للنمو بسرعة‪ ،‬أو لتخفيض حدة املنافسـة‪ ،‬إضـافة إىل التكامـل وزايدة كفـاءة األداء‪ ،‬وتسـتخدم بغـرض‬
‫التوسـ ــع يف اإلنتـ ــاج أو التسـ ــويق (تكامـ ــل أفقـ ــي)‪ ،‬أو بغـ ــرض كـ ــع أكثـ ــر مـ ــن عمليتـ ــني متتـ ــاليتني يف اإلنتـ ــاج‬
‫والتسويق (تكامل رأسي)‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التكامل ‪ : intégration‬وهو إضافة وحدات جديدة للمشروع وهو ينقسم إىل قسمني‪:‬‬
‫ش اطاهتا عـن الوحـدات القدميـة‪ ،‬هـذه‬ ‫* التكامل الرأسي ‪:‬وهو يعين إضـافة وحـدات جديـدة خمتلفـة يف ن ـ‬
‫الوح ــدات ق ــد تك ــون س ــابقة يف نش ــاطها ع ــن نش ــاط الوح ــدات القدمي ــة‪ ،‬وه ــو م ــا يس ــمى ابلتكام ــل الرأس ــي‬
‫اخللفــي‪ ،‬واهلـ دف منهــا الــدخول إىل جمــال توريــد بعــض مــا حتتــاج إليــه املؤسســة مــن مـواد أوليــة‪ ،‬ومثــال لــك‬
‫امتالك شركة الصلب ملناجم احلديد بدال من احلصول عليه من شركات خاصة‪.‬‬
‫أمــا إ ا كانــت هــذه الوحــدات اجلديــدة تلــي يف نشــاطها لنشــاط الوحــدات القدميــة فيطلــق علــى هــذا‬
‫النوع من التكامل الرأسي ابلتكامل الرأسـي األمـامي‪ ،‬وهـو يهـدف إىل الـدخول يف جمـال توزيـع املنتجـات عـن‬
‫طري ــق الس ــيطرة عل ــى منافـ ــذ التوزي ــع املوص ــلة إىل املس ــتهلك النهـ ــائي‪ ،‬وتنتش ــر ه ــذه االسـ ـرتاتيجية يف صـ ــناعة‬
‫إطـارات السـيارات‪ ،‬حيـث تقـوم بعـض املؤسسـات الكـربى مثـل فرييسـتون ‪ fireston‬و ‪ good year‬ابمـتالك‬
‫وإدارة منافذ التوزيع خاصة هبا ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫* التكامتتل األفقتتي ‪:‬وهــو شـراء وحــدة إنتاجيــة تقــوم بتصــنيع منتجــات مشــاهبة ملنتجــات املؤسســة‪ ،‬يــث‬
‫يؤدي لك إىل توسيع نطاق نشاطها وزايدة مبيعاهتا وأرابحها‪ ،‬وتغطية أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬التوسع ‪ :‬يكون بغرض التوسع يف حجم اإلنتـاج و لـك اضـافة خطـوط جديـدة لـزايدة مبيعاهتـا مـن نفـس‬
‫املنتج يف السوق احلايل أو تقدمي منتج جديد لنفس السوق‪.‬‬
‫وتستخدمه املؤسسة عادة عندما يزداد حجم الطلب وهو ينقسم إىل‪:‬‬
‫* إس ترتاتيجية التوس تتع النش تتط ‪:‬وي ــتم م ــن خ ــالل االبتك ــارات اجلدي ــدة يف جم ــاالت الس ــلعة أو األنش ــطة‬
‫الوظيفي ــة‪ ،‬كابتك ــار أس ــاليب تس ــويق جدي ــدة أو نظ ــم إنت ــاج حديث ــة ‪...‬إخل م ــن ش ــأقا حتقي ــق أ ــو األرابح أو‬
‫التوسع يف الطاقة اإلنتاجية أو األسواق ‪.‬‬
‫* إسرتاتيجية التوسع السليب ‪ :‬وتتم من خالل عمليات التقليد‪ ،‬أي إضافة منتجات جديـدة مقلـدة عـن‬
‫منتجــات مؤسســات أخــرى‪ ،‬وقــد يكــون التقليــد أو إنتــاج نفــس املنــتج بــنفس األســلوب مــع بعــض التعــديالت‬
‫البسيطة‪ ،‬وعادة ما تتمكن املؤسسات من حتقيق هذا من خالل األسـاليب املختلفـة للتجسـس الصـناعي‪ ،‬أو‬
‫عن طريق احلصول على ترخيص إنتاج نفس السلع ‪licence agrément‬‬

‫‪-2‬إسرتاتيجية االستقرار‬
‫أ‪ -‬ماهية إسرتاتيجية االستقرار وأهدافها‬
‫إسـرتاتيجية االســتقرار هــي اهلــدف الــذي تســعى املؤسســة إىل حتقيقــه مــن أجــل الســيطرة علــى احملـ يط‬
‫الداخلي واخلارجي‪ ،‬واليت تسبب حالة التذبذب وعدم االستقرار يف العمليات‪.‬‬
‫فعلى عكس ما يتصوره البعض‪ ،‬فلن إسرتاتيجية االستقرار تتناسب مع مؤسسـات انجحـة تعمـل يف‬
‫حم ــيط ميك ــن التنب ــؤ بـ ه‪ ،‬وال تتطل ــب ه ــذه االس ـرتاجتيات تغ ـريات كب ــرية‪ ،‬حي ــث ترك ــز املؤسس ــة ك ــل موارده ــا يف‬
‫جماالت األعمال احلالية هبدف تقوية وحتسني ما لديها من مزااي تنافسية‪ ،‬فهي ابختصار‬
‫ال تعــين اجلمــود املطلــق أو عــدم القيــام أبي تغيــري أو اختــا أي ق ـرار ي ـرتبط ابلســلع أو اخلــدمات املقدمــة أو‬
‫األنشطة أو األسواق ‪.‬‬
‫وتتبىن املؤسسة هذه اإلسرتاتيجية يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬استمرار املؤسسة يف خدمة نفس السوق‪/‬املستهلك بنفس السلعة أو نفس اخلدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تركيــز الق ـرارات اإلس ـرتاتيجية للمؤسســة علــى إج ـراء التحســينات اإلضــافية أو تطــوير أســاليب الوظــائف‬
‫(األنشطة الوظيفية كالتسويق واإلنتاج ‪.)...‬‬
‫‪ -‬قناعة املؤسسة صتها احلالية يف السوق ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬وصول السلعة اليت تقدمها املؤسسة إىل مرحلة النضج ‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاج السلعة أو تقدمي خدمة غري قابلة للتطوير أو املنافسة من قبل السلع البديلة ملدة طويلـة أو علـى‬
‫األقل يف األجل القصري ‪.‬‬
‫ب‪-‬أش تتكال إست ترتاتيجية االس تتتقرار‪ :‬هن ــاك ع ــدة إس ـرتاتيجيات تعت ــرب كب ــدائل أم ــام املؤسس ــة ال ــيت تن ــتهج‬
‫إسرتاتيجية االستقرار نذكر أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التوحيد أو التمركز ‪:‬‬
‫ويعين جتميع األنشطة املبعثرة حتت إدارة واحـدة قويـة‪ ،‬حيـث أن املؤسسـات الـيت مـرت فـرتة علـى إنشـائها‬
‫أواليت ضمت إليها وحدات جديـدة عـرب عـدة سـنوات تواجـه مشـاكل تقـادم األداء فيهـا‪ ،‬أو تفتـت الوحـدات‬
‫أو عدم التنسيق بينها‪ ،‬وعليه يلزم األمر كع وتوحيـد هـذه الوحـدات حتـت إدارة واحـدة حـ ميكـن زايدة قـوة‬
‫املؤسســة وجماهبـ ة املنافســة‪ ،‬واســتخدام مــا يتــوفر مــن تقــدم فــين جديــد‪ ،‬هــذا ولقــد ســاعد التقــدم يف أســاليب‬
‫االتصــاالت ونقــل املعلومــات علــى إمكانيــة قيــام إدارة واحــدة قويــة اصــدار التعليمــات بصــورة مركزيــة إىل كــل‬
‫الوحدات املعنيـة‪ ،‬حيـث ميكـن إحـدال التعـاون والتنسـيق بينهـا‪ ،‬وقـد يـتم مـن خـالل جملـس إدارة عـام يشـرف‬
‫على إدارة املؤسسات والوحدات املتحدة‪ ،‬أو من خالل مركزية القرارات التسويقية أو التمويلية أو التخزين أو‬
‫البحول ‪.‬‬
‫وفق هـذه اإلسـرتاتيجية يـتم جتميـع وتوحيـد األعمـال املتعـددة يف وحـدات مركـزة أكثـر اتسـاقا‪ ،‬وغالبـا مـا‬
‫تعتمد إسرتاتيجية التملك (االكتساب )‪ ،‬حيـث تكـون هنـاك حاجـة لتوحيـد العمـل الكلـي يف إطـار جديـد‬
‫من أجل زايدة كفاءة العمليات عن طريق التجميع واليت تؤدي إىل استغالل اآلالت بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاجتية التجديد واإلنعاش ‪:‬‬
‫يعين إعادة حتديد حجـم املـوارد املسـتخدمة ابملؤسسـة‪ ،‬وإعـادة توزيعهـا علـى االسـتخدامات املختلفـة‬
‫بطريقة جديدة‪ ،‬و لك لعالج أعراض هبوط يف حجم األعمال‪ ،‬وتدهور يف األداء الداخلي‪ ،‬وترجـع املشـكلة‬
‫يف جذورها إما إىل أحجام غري سليمة من املوارد‪ ،‬أو استخدامات غري سليمة هلذه املوارد‪.‬‬
‫والتجدي ــد واالنتع ــاش ل ــه ص ــور خمتلف ــة ب ــدءا م ــن إع ــادة حتدي ــد أه ــداف املؤسس ــة‪ ،‬وإع ــادة تنظيمه ــا‬
‫للحصــول علــى مـوارد جديــدة‪ ،‬وإعــادة توزيــع مواردهــا وختفــيض التكاليف‪،‬والقيــام مــالت إعالنيــة لتغيــري‬
‫صــورة املؤسســة وصــورة منتجاهتــا‪ ،‬واهلــدف منهــا البقــاء واالبتعــاد عــن مرحلــة الركــود الــيت قــد تصــلها هــذه‬
‫املؤسسة ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -‬إسرتاتيجية إعادة التكوين‬
‫يف نفس الظروف السابقة اليت ميكن أن حيدل فيها التجديد واالنتعاش فهناك بديل آخر وهو إعادة‬
‫التك ـ ــوين‪ ،‬وال ـ ــذي يع ـ ــين ارس ـ ــة نش ـ ــاط املؤسس ـ ــة وإع ـ ــادة تكوين ـ ــه بش ـ ــكل جدي ـ ــد‪ ،‬واهل ـ ــدف م ـ ــن ه ـ ــذه‬
‫االسرتاتيجية هو التغلب على صعوابت حالية اجياد طرق بديلة ملمارسة األعمال اليت تقوم هبا املؤسسة‪،‬‬
‫و من صورها ما يتعلـق بتغيـري الشـكل القـانوين‪ ،‬كـأن تتغـري مـن شـركة أفـراد إىل شـركة تضـامن أو مسـامهة‪،‬‬
‫أو أن تــدمج يف مؤسســة أخــرى أو يعــاد توزيــع مصــادر األم ـوال‪ ،‬ويعــاد تغيــري صــورة توزيــع األرابح‪ ،‬ورمبــا‬
‫ي ــزداد رأمل امل ــال وتتغ ــري مص ــادره‪ ،‬أو تكوينه ــا م ــن الناحي ــة اإلداري ــة والتنظيمي ــة و ل ــك م ــن حي ــث اإلدارة‬
‫العليــا‪ ،‬اهلياكــل التنظيميــة‪ ،‬األهــداف‪ ،‬السياســات اإلجـراءات‪ ،‬توزيــع الســلطات ونظــم التخطــيط والرقابــة‪،‬‬
‫وأخـريا قــد يكــون مــن الضــروري إعــادة التكــوين السـرتاتيجيات الســوق مــع الرتكيــز علــى تنويــع املنتجـ ات‬
‫والتمركز يف األنشطة والقرارات التسويقية والتحول إىل سلع وأسواق جديدة ‪.‬‬
‫‪-3‬إسرتاتيجية االنكماش‬
‫أ‪ -‬ماهية إسرتاتيجية االنكماش ‪:‬‬
‫هــي اجتــاه املؤسســة حنــو ختفــيض عــدد األنشــطة أو األعمــال أو املنتجــات الــيت تقــدمها للســوق‪ ،‬كمــا‬
‫تعين أيضا ختفيض عدد األسواق اليت ختدمها املؤسسة أو عدد قنوات التوزيع اليت تستخدمها‪...‬اخل ‪.‬‬
‫وهـي ليسـت شــائعة ألقـا تــدل علـى الفشــل‪ ،‬أي هنـاك خطــأ يف االسـرتاجتيات الســابقة يـؤدي تبنيهــا‬
‫إىل ضغوط مكثفة لتحسني األداء‪.‬‬
‫ومن األسباب اليت جتعل املؤسسة تلجأ إىل مثل هذه االسرتاتيجيات ‪:‬‬
‫‪ -‬إما اإلفالمل أو سوء اإلدارات أو الكساد‪.‬‬
‫‪ -‬الضغوط التنافسية اليت تواجهها‪ ،‬والظروف االقتصادية وضعف الكفاءة التشغيلية واإلنتاجية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أشكال إسرتاتيجية االنكماش ‪:‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية االنقباض‪ :‬أحياان يصبح احلجم الكبري للمؤسسة عبئا عليهـا‪ ،‬فقـد يتعقـد النظـام اإلداري‬
‫هلا‪ ،‬وتتعقد العالقة بني العمال واإلدارة وتـزداد تكـاليف التسـويق واملشـاكل الفنيـة‪ ،‬وبعـد حجـم معـني تصـبح‬
‫أي زايدة يف احلجــم مؤديــة إىل وضــع مــزري‪ ،‬حيــث تــزداد التكــاليف مبعــدل أكــرب مــن زايدة اإلي ـرادات‪ ،‬وهلــذا‬
‫الس ــبب جي ــب أن عل ــى املؤسس ــة أن ت ــدرمل س ــلوك التك ــاليف‪ ،‬وإ ا وج ــدت أن حجمهـ ا ق ــد زاد ع ــن املعـ دل‬
‫املطلوب وجب عليه أن تنقبض‪ ،‬ويعين االنقباض تصغري حجم املؤسسة‪ ،‬وأييت لك يف عدة صور أمهها ‪:‬‬
‫* ختفيض حجم اإلنتاج أو املبيعات ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫* ختفـ ـ ـ ــيض عـ ـ ـ ــدد اخلـ ـ ـ ــدمات املكلفـ ـ ـ ــة مثـ ـ ـ ــل البحـ ـ ـ ــول‪ ،‬الصـ ـ ـ ــيانة‪ ،‬النقـ ـ ـ ــل‪ ،‬واخلـ ـ ـ ــدمات االجتماعيـ ـ ـ ــة‬
‫للعاملني‪،‬وأيضا ختفيض االلتزامات الثابتة على املؤسسة مثل اإلجيارات‪...‬اخل املصروفات اإلدارية‪.،‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التجرد‪ :‬مـن املناسـب إتبـاع هـذه اإلسـرتاتيجية إ ا أمكـن إرجـاع مشـكالت املؤسسـة إىل تـدين‬
‫أداء إحـدى الوحـدات اإلسـرتاتيجية أو أحــد خطـوط اإلنتـاج‪ ،‬أو يف حالـة عــدم انسـجام أحـد القطاعـات مــع‬
‫ابقي القطاعات فيها‪ ،‬واتباع املؤسسة هلـذه اإلسـرتاتيجية فلقـا حتقـق أحـد اهلـدفني التـاليني‪ :‬إمـا اختيـار اجلـزء‬
‫الذي تلقي على عاتقه كل متاعبها‪ ،‬وإمـا حتقيـق سـيولة كبـرية مـن عمليـة البيـع‪ ،‬واسـتخدام هـذه اإليـرادات يف‬
‫سداد الديون وكسب الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬إست ترتاتيجية البي تتع ‪ :‬تع ــين خ ــروج املؤسس ــة م ــن الس ــوق‪ ،‬و ل ــك بنق ــل ملكي ــة املؤسس ــة كلي ــا إىل مؤسس ــة‬
‫أخرى‪ ،‬وال جيب أن تلجأ إىل البيع إال يف حالة العجز عن االستمرار أو وفـاة صـاحب ومـدير املؤسسـة‪ ،‬أويف‬
‫حالــة وجــود فــر بديلــة أ ــح مــن احلاليــة‪ ،‬أو لوجــود أحــد املســتثمرين املســتعدين للــدفع بســخاء وهــو أمــر‬
‫شائع لرغبة البعض يف توسيع أعماله أو لتحقيق نوع التكامل‪ ،‬وهناك عدة صور للبيع منها البيع نقدا‪ ،‬البيع‬
‫عن طريق قروض وسندات طويلة األجـل‪ ،‬أو عـن طريـق اسـتبدال أسـهم املؤسسـة القدميـ ة أبسـهم يف مؤسسـة‬
‫جديد‪.‬‬
‫‪ -‬إس ت ترتاتيجية التص ت تتفية ‪ :‬متثـ ــل إسـ ــرتاتيجية التصـ ــفية امللجـ ــأ األخـ ــري عنـ ــدما تفشـ ــل ابقـ ــي اسـ ـرتاتيجيات‬
‫االنكماش‪ ،‬وقد تكون التصفية املبكرة من وجهة نظر املسامهني أفضل من اإلفالمل يف النهايـة‪ ،‬ويفسـر قـرار‬
‫التصفية أبنه اعرتاف ابلفشل من قبل اإلدارة العليا للمؤسسة مادامت هذه اإلدارة يف موقع القيادة‪.‬‬
‫وال تلجــأ املؤسســة إىل التص ــفية إال إ ا كانــت هن ــاك كارثــة أو أزم ــة شــديدة مث ــل اهلبــوط الش ــديد يف‬
‫اإلنتاجيــة‪ ،‬وعنــد القيــام هبــا جيــب جتزئــة مواردهــا يف صــور قابلــة للبيــع مثــل (ســلع مــة الصــنع‪ ،‬وأجـزاء نصــف‬
‫مصــنعة‪ ،‬خامــات)‪ ،‬وكــل جــزء يبــاع علــى حــدى يف مرحلــة التصــفية‪ ،‬وهنــاك صــور عديــدة هلــذه اإلســرتاتيجية‬
‫منهــا‪ :‬البيــع ابمل ـزاد العلــين‪ ،‬أو اج ـراء تن ـزيالت‪ ،‬أو ابالتصــال مــن خــالل السماسـ رة ابملش ـرتين احملتملــني‪ ،‬أو‬
‫دعوة املشـرتين كـال علـى حـدى والتفـاوض معهـم‪ ،‬كمـا جيـب أن حيـدد أسـلوب التسـوية املناسـب ألصـحاب‬
‫املشروع‪ :‬هل تتم بعد قاية كل مرحلة من مراحل التصفية‪ ،‬أم تتم يف قاية كل مراحل التصفية‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلبداعات اإلسرتاتيجية (اإلسرتاتيجيات احلديثة)‬

‫متهيد‪:‬‬
‫يتميز عامل األعمال يف العشرايت األخرية‪ ،‬املنظمات اليت تعرف أوا متميزا أو يف شكل ظاهرة‬
‫و احا ابهرا يف قطاعات قد تبدو متشبعة‪.‬‬
‫من النما ج‪:‬‬
‫القدمية نسبيا‪... Starbuck’s Cafe ،Benetton ،Ikea :‬‬
‫احلديثة نسبيا‪ :‬شركات الطريان املنخفضة التكاليف‪ ،‬منظمات االقتصاد اجلديد ‪،Amazon ،e-bay‬‬
‫شبكات التواصل االجتماعي‪ ،‬آبل‪ ،‬حمركات البحث‪....‬‬
‫• ميزة هذه املنظمات أقا أدخلت أا ج أعمال جديدة (‪ )New Business Model‬وغريت‬
‫قطاع النشاط الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫• القدرة على إعادة صياغة أو ج األعمال احلايل على النحو الذي يضمن خلق قيم جديدة للزبون‬
‫خالف املنافسني وإنشاء ثروة جديدة لكل أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫• تقدمي مفاهيم جديدة‬
‫• مقاربة غري معتادة للقطاع أو الصناعة‬
‫• قيمة اعلي للزابئن‬
‫• تغيري جذري‬
‫• االنتقال من أو ج أعمال قائم إىل أو ج جديد‬
‫• القدرة على القيام ركات كثرية وسريعة ومتنوعة أكثر من املنافسني‬

‫‪13‬‬
 ‫‪-1‬اسرتاتيجيات التحسني التدرجيي‪:‬‬
‫وهي اليت تقوم فيها املنظمة بتحسني عرضها تدرجييا‬
‫‪-2‬اإلسرتاتيجية امل َش ِّو َشة‪:‬‬
‫حسب هذه االسرتاتيجيات تقدم املنظمات تعديال على أا ج األعمال القائمة بتعديل القيمة اليت‬
‫متنح للزبون كالطريان ابلتكاليف املنخفضة أو بتعديل سلسلة القيمة‬
‫‪-3‬اسرتاتيجيات القطيعة‪:‬‬
‫هي اليت تقدم فيها املنظمة عرضا جديدا خمتلفا بتعديل يف سلسلة القيمة ومن أا ج هذه‬
‫االسرتاتيجيات ما يسمى اسرتاتيجية احمليط األزرق‬
‫إسرتاتيجية احمليط األزرق‬
‫‪ -‬متثل إسرتاتيجية احمليط األزرق إحدى اإلبداعات اإلسرتاتيجية اليت تتبناها الشركات املبدعة‬
‫‪ -‬اقرتحها ‪ W. Chan Kim‬و ‪ Renée Mauborgne‬سنة ‪2005‬‬
‫‪ -‬تقدم إسرتاتيجية احمليط األزرق مفهوما خمتلفا متاما للمنافسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ -‬وفق إسرتاتيجية احمليط األزرق املنظمة تطرح جماالت جديدة للمنافسة وتقدم منتجات جديدة ا‬
‫يؤدي اىل تغيري حدود املنافسة‬
‫‪ -‬املسمى يشري إىل ركوب أعايل احمليطات الزرقاء بدال من احمليط األمحر‬
‫مقارنة إسرتاتيجية احمليط األزرق إبسرتاتيجية احمليط األمحر‬

‫‪15‬‬
 ‫مبادئ إسرتاتيجية احمليط األزرق‬
‫أ‪-‬مبادئ التشكيل‬
‫‪ -1‬أعد بناء حدود السوق‬

‫‪ -2‬ركز على الصورة الكبرية ليس األرقام‬

‫اخلطوات األربع لتصور اإلسرتاتيجية‬
‫▪ الصحوة البصرية‬
‫▪ االستكشاف البصري‬
‫▪ املعرض املصور لالسرتاتيجية‬
‫▪ التواصل البصري‪:‬‬
‫ا هب إىل امليدان الكتشاف املسارات الستة إلجياد احمليطات الزرقاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬مراقبة الفوائد املميزة للمنتجات واخلدمات البديلة‪.‬‬
‫انظر ما هي العوامل اليت جيب عليك القضاء عليها‪ ،‬أو إجيادها أو ح تغيريها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -3‬امتد إىل أبعد من الطلب احلايل‬
‫الطبقات الثالث لغري الزابئن‬
‫الطبقة األوىل‪” :‬قريباً سيكونون ا ن هللا“ – وهم الزابئن احملتملون على حافة سوقك يبحثون عن األفضل‬
‫وهم أقرب ما يكونون ليقفزوا إىل السفينة‪.‬‬
‫الطبقة الثانية‪” :‬الرافضون“ – وهم الذين رفضوا سوقك عن وعي‪.‬‬
‫الطبقة الثالثة‪” :‬مل يكتشف“ – وهم يف السوق بعيدون عن سوقك‪.‬‬
‫‪-4‬اسع إىل السياق االسرتاتيجي الصحيح‬
‫فائدة الزبون ‪ :‬هل هناك فائدة استثناءيه للمشرتي يف فكرة عملك؟‬ ‫‪-‬‬
‫السعر ‪ :‬هل سعرك سهل الوصول إليه من قبل الفئة احملددة من املشرتين؟‬ ‫‪-‬‬
‫الكلفة ‪ :‬هل ميكن لك حتقيق هدف الكلفة من أجل الوصول للربح من خالل السعر‬ ‫‪-‬‬
‫االسرتاتيجي؟‬
‫االعتماد ‪ :‬ما هي العقبات اليت جيب جتاوزها كي يتم حتقيق فكرة عملك؟‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪-‬مبادئ التنفيذ‬
‫‪-5‬تغلب على العقبات املنظماتية‪:‬‬
‫‪ -‬عقبة اإلدراك‬
‫‪ -‬عقبة املوارد‬
‫‪ -‬العقبة السياسية‬
‫‪ -‬عقبة الدافع‬
‫‪ -6‬اجعل التنفيذ متكامالً مع إسرتاتيجيتك وجزءاً منها‪ :‬و لك من خالل‪:‬‬
‫أ‪-‬القيادة ابلذكاء العاطفي‬
‫ازرع التنفيذ يف قلب اإلسرتاتيجية – إدارة التغيري‬
‫ب‪-‬أفراد الشركة‬
‫أهداف واضحة‪ ،‬مسؤوليات حمددة ‪ ،‬آليات تنفيذ ‪ ،‬تقدير‬
‫ج‪-‬مواصفات أساسية‬
‫عدالة السعر – السهولة ‪ -‬الوضوح‬

‫‪17‬‬
 ‫د‪ -‬تنفيذ اإلسرتاتيجية‬
‫جتاوز التوقع – مبادرة اتية – قيمة مضافة – االسم والسمعة‬
‫إطار العمل ذي الفعاليات األربع‬

‫ما هي العوامل اليت أتخذها الصناعة على أقا أمر مفروغ منها من أجل حذفها؟‬ ‫‪-1‬‬
‫ما هي العوامل اليت جيب ختفيضها بشكل كبري مقارنة مع مقاييس الصناعة املعروفة؟‬ ‫‪-2‬‬
‫ما هي العوامل اليت جيب رفعها بشكل كبري مقارنة مع مقاييس الصناعة املعروفة؟‬ ‫‪-3‬‬
‫ما هي العوامل اليت علينا أن نوجدها واليت مل يتم طرحها مطلقاُ يف صناعتنا؟‬ ‫‪-4‬‬

‫‪18‬‬
‫التنفيذ اإلسرتاتيجي‬
‫أوال‪-‬األبعاد األساسية للتنفيذ االسرتاتيجي‬

‫‪ -1‬اإلسرتاتيجية واهليكلة‬
‫• التوافق التنظيمي بني اإلسرتاتيجية واهليكلة‬
‫• اهليكلة املناسبة متغري أسامل يف دالة اإلسرتاتيجية وهي ‪:‬‬
‫• شرط حلسن التنفيذ‬
‫• شرط لربوز املهارات وتطورها‬
‫• متكن من التكيف مع البيئة‬
‫• تتكامل مع التجزئة اإلسرتاتيجية‬
‫أ‪ -‬متغريات اعتماد اهليكلة‬

‫‪19‬‬
 ‫ب‪-‬مناذج اهلياكل التنظيمية‬
‫‪ -‬اهليكلة البسيطة‬
‫‪ -‬اهليكلة الوظيفية‬
‫‪ -‬اهليكلة ابألقسام‬
‫‪ -‬اهليكلة املصفوفية‬
‫من منظور اسرتاتيجي ترتبط اخليارات التنظيمية للمنظمة أساسا بت ‪:‬‬
‫‪ -‬التعقيد‪ :‬ينتج التعقيد يف املنظمة أساسا من ‪ :‬تنوع املهام واألنشطة حسب مدى تبين إسرتاتيجية التنويع‬
‫من قبل املؤسسة وكذا االرتباط العالئقي بني املهام ‪.‬‬
‫‪ -‬الاليقني‪:‬‬
‫خيص خصائص املهام املؤداة وعالقتها مع البيئة ‪.‬‬
‫العالقة هيكلة ‪ /‬إسرتاتيجية‬
‫خالصة ‪" Chandler :‬اهليكلة تتبع اإلسرتاتيجية"‬

‫‪ -2‬توزيع املوارد‬
‫❖ تتمثل املوارد يف ‪ :‬األفراد‪ ،‬األموال‪ ،‬التجهيزات‪ ..،‬أهم عوامل تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪.‬‬
‫❖ الكثري من الشركات تربط التخطيط االسرتاتيجي بعملية إعداد املوازانت ‪.‬‬
‫❖ حينما تكون املوارد غري متاحة تلجأ املنظمات إىل ‪:‬‬
‫❖ إعادة توجيه املوارد احلالية‬
‫❖ إعادة ترتيب أولوايت التنفيذ‬
‫❖ القيام ابلشراكات ما بني األقسام والفروع‬
‫❖ البحث عن الرعاة لتقدمي موارد أكثر‬

‫‪20‬‬
 ‫أ‪-‬العوامل املؤثرة على توزيع املوارد‬
‫• العالقة ابإلسرتاتيجية‬
‫• وفرة املوارد‬
‫• التفاوض بني املستوايت اإلدارية‬
‫• أتثري روتينات توزيع املوارد‬
‫• أتثري شخصيات املديرين‬
‫• حتوالت البيئة اخلارجية‬
‫• نتائج املنظمة‬
‫• التغيري التنظيمي‬

‫‪ -3‬التغيري االسرتاتيجي‬
‫هو أحد التغيريات اهلامة اليت حتدل يف املنظمة حينما تتبىن اجتاهات إسرتاتيجية جديدة‪.‬‬
‫•التغيري االسرتاتيجي يتطلب إدارة تسمح ا احه‪.‬‬
‫•التغيري االسرتاتيجي يتخذ أشكاال عديدة أمهها‪:‬‬
‫‪-‬إعادة اهليكلة‬
‫‪-‬االستحوا أو االندماج‬
‫‪-‬التغيري الثقايف‬
‫‪-‬التغيري التكنولوجي‬
‫أ‪ -‬أسباب التغيري ( القوى الداخلية)‬
‫• تغيري يف أهداف املنظمة و رسالتها و أغراضها‪.‬‬
‫•إدخال أجهزة و معدات جديدة‪.‬‬
‫•تبين نظم جديدة‪.‬‬
‫•تغيري يف القوى العاملة‪.‬‬
‫•إدخال نظم معاجلة معلومات متطورة‪.‬‬
‫•الدمج مع منظمات أخرى‪.‬‬
‫تدين معنوايت العاملني‪.‬‬
‫• ّ‬

‫‪21‬‬
 ‫•ارتفاع نسبة الدوران الوظيفي‪.‬‬
‫•حدول أزمة داخلية طارئة‪.‬‬
‫تدين األرابح‪.‬‬
‫• ّ‬
‫ب‪ -‬القوى اخلارجية‪:‬‬
‫•إصدار قوانني وتشريعات حكومية جديدة‪.‬‬
‫•االحتادات و النقاابت املهنية العمالية‪.‬‬
‫•ازدايد الضغوط اليت متارسها اجلماعات املنظمة‪.‬‬
‫أسعار املواد‪.‬‬
‫•تغيريات سريعة يف ْ‬
‫•املنافسة الشديدة‪.‬‬
‫•حدول أزمة خارجية طارئة‪.‬‬
‫•تطورات تكنولوجية‪.‬‬
‫•حتوالت اجتماعية‬

‫‪22‬‬
 ‫الرقابة اإلسرتاتيجية‬

‫تعد عملية الرقابة بشكل عام عملية هامة جدا‪ ،‬إ أقا توضح مدى مسايرة عمليات التنفيذ ملا مت‬
‫تصوره وختطيطه سابقا‪ ،‬وتظهر مدى التطور اإلجيايب أو االحنراف السلب يف استثمارات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف الرقابة‬
‫‪ -‬هي الوظيفة اليت يتأكد من خالهلا املسريين أن موارد املنظمة حمصلة ومستعملة بكفاءة وفعالية من أجل‬
‫الوصول إىل األهداف املسطرة‪.‬‬
‫‪-‬كما تعرف أيضا على أقا جمموعة القواعد واألفعال واإلجراءات والسلوكات واألدوات اليت تسمح بضمان‬
‫استعمال الوسائل املتاحة مبا يضمن حتقيق األهداف املسطرة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -2‬خطوات الرقابة‬
‫أ‪ -‬وضع املعايري‪ :‬تتمثل اخلطوة األوىل يف الرقابة يف صياغة املعايري املرغوبة‪ ،‬وفيما يلي مثال عن جمموعة من‬
‫املعايري‪ :‬وقت التسليم‪ -‬معدل التأخر والغياب‪ -‬هامش الربح‪...‬‬

‫ب‪-‬قياس األداء‪ :‬حيث يتم قيامل نتائج التنفيذ عن طريق املعايري ابملالحظة املباشرة‪ ،‬أو بواسطة التقارير ‪.‬‬
‫جت‪ -‬مقارنة األداء ابملعايري‪ :‬أي مقارنة األداء الفعلي ابملعايري املرغوبة واستخراج االحنرافات‪.‬‬
‫د‪-‬اختاذ القرار‪ :‬تتمثل اخلطوة األخرية للرقابة يف اختا القرار املناسب لبداء‪ ،‬وقبل حتديد القرار املناسب‬
‫جيب على اإلدارة أن حتدد أوال أسباب االحنرافات‪ ،‬ومن مث اختا اإلجراءات التصحيحية الالزمة اليت هتيئ‬
‫للمؤسسة الظروف املناسبة لتحقيق أهدافها‪ ،‬وقد تعين هذه اإلجراءات‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة االسرتاتيجيات مثل هذه املراجعة قد تتطلب تعديال طفيفا لالسرتاتيجيات احلالية‪ ،‬أو تغيريا كامال‬
‫هلا ‪.‬‬
‫‪ -‬تغيري املعايري إ ميكن أن تكون النتائج املرغوبة تفوق قدرات وإمكاانت املنظمة‪.‬‬
‫أما الرقابة اإلسرتاتيجية فهي عملية تسهر على‪:‬‬
‫•ضمان توجه املنظمة حنو األهداف اإلسرتاتيجية الكربى‬
‫•تقليص الفجوة اإلسرتاتيجية‬
‫•ضمان دوام األفضلية التنافسية للمنظمة‬
‫•التوافق بني املوارد اإلسرتاتيجية للمنظمة واجتاهاهتا‬
‫•حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية‬

‫‪23‬‬
 ‫•تقدمي املعلومات عن ا ازات املنظمة يف كل املستوايت‬
‫•تقدمي معلومات عن تطورات البيئة اخلارجية ومتابعتها‬
‫‪ -2‬خصائص الرقابة اإلسرتاتيجية‬
‫تتميز الرقابة اإلسرتاتيجية ب‪:‬‬
‫•متارسها اإلدارة العليا‬
‫•هتتم ابلتوجهات الكربى للمنظمة‬
‫•تعتمد على املؤشرات الكلية‬
‫•تركز على املنظمة ككل‬
‫•تستخدم أدوات وآليات عديدة‬
‫•تتابع عالقات املنظمة مع بيئتها‬
‫•ترتبط بشكل قوي مع التخطيط االسرتاتيجي‬

‫‪ -3‬املراجعة اإلسرتاتيجية‬
‫هي عملية فحص اسرتاتيجيات املنظمة ككل وخمتلف وحداهتا بغرض‪:‬‬
‫➢ التأكد من التوافق بني اخليارات اإلسرتاتيجية للمنظمة‬
‫➢ تقييم مدى حتقيق الرؤية‬
‫➢ التأكد من التكامل بني اسرتاتيجيات املنظمة واسرتاتيجيات وحداهتا‬
‫➢ تقييم جدوى توزيع املوارد يف املنظمة‬
‫➢ تقييم التوافق بني هيكلة املنظمة واسرتاتيجياهتا وخمتلف نظمها اإلدارية‬

‫يشارك يف املراجعة اإلسرتاتيجية للمنظمة املدراء التنفيذيون ‪ ،‬االستشاريون الداخليون ‪ ،‬االستشاريون‬

‫اخلارجيون‪...‬‬

‫‪24‬‬
 ‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫متهيد‪:‬‬
‫تعد الرقابة على األداء أحد انشغاالت اإلدارة منذ عهد يلور إال أن الرقابة على األداء اعتمدت منذ‬
‫عهد طويل على املؤشرات املالية اليت تقيس األداء املايل للمنظمات‪ :‬نسبة الربح‪ ،‬العائد على االستثمار‪،‬‬
‫املبيعات‪ ،‬التدفقات النقدية‪ ،‬مستوايت السيولة واالستدانة‪...‬غري أن الرقابة املالية‪:‬‬
‫‪ -‬تركز النتائج وليس على اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬تقيس أكثر األصول امللموسة‬
‫‪ -‬تغفل أبعادا كثرية كالتعلم التنظيمي ووالء الزابئن‪ ،‬الكفاءات احملورية‪...‬‬
‫‪ -‬لذلك ال ميكن لرقابة األداء املايل أن تغطي كيع األبعاد اإلسرتاتيجية يف املنظمة‬
‫أبعاد قياس األداء يف املنظمة‬
‫‪ -‬البعد األساسي لقيامل األداء يف املنظمة هو البعد املايل‪ ،‬غري أن هناك أبعاد ال تقل أمهية هي‪:‬‬
‫‪ -‬بعد املوارد البشرية‬
‫‪ -‬بعد التعلم التنظيمي‬
‫‪ -‬رضا الزابئن‬
‫لك ألن هذه األبعاد هي اليت تساهم بفاعلية يف خلق القيمة وامليزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫من هذا املنظور قدم نورتون وكابلن أداة إدارية تغطي كيع هذه األبعاد يف املنظمة مبسمى‪:‬‬
‫بطاقة األداء املتوازن‪Balanced Scorecard :‬‬
‫تعريف بطاقة األداء املتوازن‪Balanced Scorecard :‬‬
‫‪ -‬هي نظام إداري ( ليس فقط نظام قيامل ) الذي جيعل املنشأة قادرة على بيان رؤيتها‬
‫وإسرتاتيجيتها وتركتها إىل أفعال‪ ،‬وهي تزود اإلدارة ابلتغذية العكسية لعملياهتا الداخلية و‬
‫منتجاهتا اخلارجية من اجل التطوير املستمر ألداء ونتائج إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -‬عبارة بطاقة األداء املتوازن يقصد هبا أن التقييم جيب أن يعكس توازن بني عدد من العناصر‬
‫اهلامة املشرتكة يف األداء املؤسسي والبطاقة ليست وسيلة لتسجيل النتائج اليت حتققت بل هي‬
‫مؤشرات لتوقع نتائج معينة يف املستقبل‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫األبعاد األربعة‬

‫التوازن يف بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪ -‬ينعكس التوازن يف بطاقة األداء املتوازن من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬التوازن بني األهداف قصرية األجل و األهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بني املؤشرات املالية و غري املالية‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بني مؤشرات قيامل األداء السابق و مؤشرات قيامل األداء املستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بني األداء الداخلي و األداء اخلارجي‪.‬‬
‫‪ - 1‬املنظور املايل ‪:‬‬
‫‪ -‬حيدد األداء املايل املتوقع من اإلسرتاتيجية‪ ،‬ويتم تنفيذه كغاية قائية لبهداف واملقاييس األخرى‬
‫لبداء املتوازن ‪.‬‬
‫‪ -‬وميكن قيامل املنظور املايل عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬حقوق املسامهني‬
‫‪ -‬العائد على االستثمارات‬
‫‪ -‬العائد على األصول‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -‬الر ية‬
‫‪ -‬كيف ننظر إىل املالك؟؟؟‬
‫‪ - 2‬منظور العميل‪:‬‬
‫‪ -‬حيدد أقسام السوق والعمالء اليت جيب على املنظمات أن ختتارها للمنافسة ‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن املنشآت من موائمة مقاييس خمرجات العمالء الرئيسية ألقسام السوق والعمالء املستهدفني‪.‬‬
‫‪ -‬وميكن قيامل منظور العميل عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬رضاء العميل‬
‫‪ -‬ر ية العميل‬
‫‪ -‬اكتساب عمالء جدد‬
‫‪ -‬االحتفاظ ابلعميل‬
‫‪ -‬كيف يراان العميل ؟؟؟؟‬
‫‪ - 3‬منظور العمليات الداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬حيدد إجراءات العمل واألنشطة الرئيسية‬
‫‪ -‬حيدد مواقع اإلجراءات املطلوب حتسينها لتحقيق األهداف املالية وأهداف العميل‬
‫‪ -‬وميكن قيامل منظور العمليات الداخلية عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد السوق‬
‫‪ -‬تطوير خدمات تقدمي املنتج‬
‫‪ -‬تطوير خدمات السوق وبيع املنتجات‬
‫‪ -‬تقدمي خدمات املنتجات‬
‫‪ -‬خدمات العميل‬
‫‪ -‬ما الذي جيب أن نتفوق فيه ؟؟؟؟‬
‫‪ -4‬منظور التعلم والنمو‪:‬‬
‫‪ -‬حيدد املهارات والقدرات األساسية الواجب تنميتها لتحقيق أهداف املنشأة اإلسرتاتيجية ‪ .‬لسد‬
‫الفجوة بني القدرات واملهارات احلالية وتلك املطلوب حتقيقها ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -‬حيدد املعلومات والتقنيات الضرورية املطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -‬حيدد املناخ والبيئة والثقافة املطلوب حتقيقها للوصول للنجاح‬
‫وميكن قيامل منظور التعلم والنمو عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار؛‬
‫‪ -‬تطوير املوظفني؛‬
‫‪ -‬بناء الطاقة الضرورية؛‬
‫‪ -‬نقل املعرفة؛‬
‫‪ -‬هل نستطيع االستمرار يف التحسني واالبتكار ؟؟؟؟‬

‫احتياجات بطاقة األداء املتوازن ‪BSC Needs‬‬

‫‪ -1‬دعــم والتزام اإلدارة العليا التنفيذية؛‬
‫‪ -2‬وضع اسرتاتيجيات قابلة للتنفيذ؛‬
‫‪ -3‬وضع أهداف متصلة بعالقة السبب واألثر؛‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -4‬وضع مقاييس متوازنة؛‬
‫‪ -4‬مشاركة املوظفني‪.‬‬
‫قياس أبعاد البطاقة‬
‫كل بعد من األبعاد األربعة تعد له البطاقة التالية‪:‬‬

‫األهداف ‪ Objectives:‬تسجل فيه األهداف اخلاصة ابلبطاقة‪.‬‬

‫املؤشرات ‪ Measures:‬تسجل فيه املؤشرات اليت ستستخدم لقيامل كل هدف‪.‬‬
‫املستهدف ‪ Target:‬تسجل فيه القيمة املستهدفة للمؤشر يف قاية الفرتة (سنة مثال)‪.‬‬
‫املبادرات ‪ Initiatives:‬تسجل فيه املبادرات أو املشاريع اليت سنقوم هبا لتحقيق اهلدف‪.‬‬

‫البعد (‪:)Dimension or Perspective‬‬

‫وهو أحد الركائز و احملاور اليت يقوم عليه املبدأ حيث حيوي هذا احملور جمموعة من األهداف اليت‬
‫تصب يف اجتاه معني‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫األهداف (‪:)Objectives‬‬
‫األهداف بشكل عام موزعة ابلتساوي على أبعاد بطاقة األداء املتوازن وحتمل تقريبا نفس األمهية‬
‫اإلسرتاتيجية وجيب أن تكون حمددة وقابلة للقيامل وقابلة للتحقيق ومعقولة وحمددة بوقت زمين‬
‫إلمتامها‪.‬‬
‫املؤشرات‬
‫وهي مبثابة اجملس الذي حيدد حالة اهلدف املراد حتقيقه عن طريق مقارنته بقيمة حمددة سلفا‪.‬‬
‫النتيجة (‪:)Score‬‬
‫مقدار االحنراف (سلبا أو إجيااب) عن اهلدف املقرر حتقيقه مع االستعانة ببعض األلوان القياسية واليت‬
‫تسهل عملية استقراء احلالة بشكل سريع‪.‬‬
‫املبادرات (‪:)Initiatives‬‬
‫وهي املشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها لتحقيق اهلدف‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫املثال التايل يوضح إسرتاتيجية إحدى الشركات املتميزة ر يا يف قطاع يعترب هامش الربح فيه قليل‬
‫جدا‪:‬‬
‫لقد سعت ‪ Southwest Airlines‬عرب إسرتاتيجيتها إىل استغالل أصوهلا بشكل عايل ‪،‬‬
‫حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار والطائرة على األرض‪ ،‬ألنه الوقت الوحيد الذي ال جتين منه‬
‫الشركة أية أرابح!‬

‫املبادرة‬ ‫املستهدف‬ ‫املؤشر‬ ‫اهلدف‬

‫زايدة فعالية دورة العمل‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫وقت الطائرة على األرض‬ ‫تقليل الوقت الالزم‬
‫األرضية‬ ‫‪% 90‬‬ ‫نسبة اإلقالع يف الوقت احملدد‬ ‫للعمليات األرضية‬

‫‪30‬‬
‫ارتباط بطاقة األداء املتوازن إبسرتاتيجية املنظمة‬

‫‪31‬‬
 ‫خطوات تطبيق بطاقة األداء املتوازن‬

‫أهداف بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪ -‬رفع دقة املتابعة لبعمال وحتسني أدائها؛‬
‫‪ -‬هتيئة إطار عمل لرتكة اإلسرتاتيجية إىل مفاهيم تنفيذية؛‬
‫‪ -‬توضيح مسار الرؤية واإلسرتاتيجية لكافة العاملني؛‬
‫‪ -‬بناء التوازن بني عوامل ومؤشرات النجاح احلرجة؛‬
‫‪ -‬رسم اخلارطة اإلسرتاتيجية وربط األسباب ابلنتائج لببعاد األربعة؛‬
‫‪ -‬تطوير منهج تكاملي بني اإلسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬ودعم التواصل بينهما والتأكد من توفر‬
‫املتطلبات‪.‬‬
‫صعوابت تطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪ .1‬سوء فهم الرؤى واالسرتاتيجيات تصبح غري قابلة للتنفيذ؛‬
‫‪ .2‬عدم اتصال االسرتاتيجيات واألهداف مبقاييس وحمركات األداء؛‬
‫‪ .3‬عدم اتصال االسرتاتيجيات بتوزيع املصادر واملوازانت؛‬
‫‪ .4‬وضع املقاييس بدون االعتماد على نظام األداء املتوازن؛‬
‫‪ .5‬أهداف األداء إما عالية جداً أو متدنية جداً؛‬
‫‪ .6‬فجوة يف فهم مشاركة املوظفني‪.‬‬

‫‪32‬‬