Konflikty i ich

rozwiązywanie

Techniki negocjacji
dr Joanna Furmańczyk
 Konflikt
► Pochodzi od łacińskich słów: conflictus, confligre

►W dosłownym tłumaczeniu: zderzenie

► Zderzenie:tendencji, postaw, koncepcji,

pomysłów, uczuć, interesów, wartości, potrzeb,
postrzegania rzeczywistości

► Różnica – brak akceptacji – kolizja, spór

 Konflikt powstaje, gdy…

► Dwie strony, które są od siebie zależne

dostrzegają niemożliwe do pogodzenia
różnice (interesów, potrzeb, wartości)

► Żadna ze stron nie może osiągnąć celów bez

udziału lub zgodny drugiej osoby

► Strony blokują realizację swoich dążeń

Podstawowe założenia dotyczące
ludzi w sytuacji konfliktu

nasze cele są sprzeczne

aby ktoś mógł wygrać, ktoś musi
przegrać
jesteśmy MY i są ONI
tylko nasze interesy są ważne/ nasze
interesy są ważniejsze
oni nie chcą współpracować
Podział konfliktów w organizacji
ze względu na przedmiot
konflikty rzeczowe – mają charakter pozapersonalny i dotyczą
określonych spraw, a dokładniej różnicy zdań co do sposobu ich
rozwiązania. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do określenia, a
rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr
lub przeprowadzeniu zmian w organizacji,

konflikty emocjonalne – dotyczą stanów frustracyjnych i

związanych z nimi napięć emocjonalnych spowodowanych
negatywną postawą (np. wrogością) w interakcji człowiek-
człowiek. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny do
uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie
powstawaniu tego typu konfliktów
Podział konfliktów ze względu
na zasięg
konflikt grupowy – powstaje w wyniku rozbieżności interesów
poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-
przestrzennych, celów i sposobów rozwiązywania problemów,

konflikt między jednostkami – przypisywany często

różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany
zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z
pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów
między grupami,

konflikt intrapersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie

ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy,
niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania
przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości
Koło konfliktu Moore’a
 Teorie dotyczące konfliktu

Koncepcje dotyczące konfliktu w organizacji

można podzielić na tradycyjne oraz
współczesne.

Różni je definiowanie konfliktu oraz podejście

do niego.
Fryderyk Taylor – Negacja konfliktu
Założenia:
Odwieczny konflikt pomiędzy pracownikami a kierownictwem.
Trzeba dążyć do wyeliminowania konfliktu.

Źródło konfliktu:
Kierownicy nie opierają się na zdrowych i rozsądnych zasadach
zarządzania.
Kierownicy nie umieją uświadomić robotnikom wspólnych interesów.

Antidotum:
Konflikt zniknie gdy zostaną zastosowane zasady naukowej
organizacji.
 Harrington Emmerson –
Negacja konfliktu

Źródło konfliktu:
Niedoskonałości ludzkie
(brak/ zła komunikacja, błędy kierownictwa, niezadowolenie)

Zapobieganie konfliktom:
Wyeliminować kontakty nieformalne w organizacji.
(czy to jest możliwe?)

Rozwiązywanie konfliktów:
Wyeliminować uczestników konfliktu z organizacji.
 Mary Parker Follett –
Konflikt konstruktywny
Założenia:
Konflikt w organizacji jest nieunikniony.
Konflikt to normalny proces w funkcjonowaniu organizacji.
Dzięki niemu powstaje cenna różnica potencjałów.
Istnieje wiele różnych źródeł konfliktów w organizacji.

Nowatorstwo koncepcji:
Pierwsza naukowa koncepcja dotycząc konfliktu.
Obalenie mitów:
- konflikt jest zjawiskiem dysfunkcjonalnym w organizacji,
- konflikt wynika tylko z niedoskonałości ludzkich.
 Koncepcje dotyczące konfliktów -
podsumowanie
CECHA POGLĄD TRADYCYJNY POGLĄD WSPÓŁCZESNY

Możliwość wystąpienia Konfliktu trzeba unikać. Konflikt jest nieunikniony.

konfliktu

Źródło konfliktu Przyczyny zależne od Przyczyny zależne lub niezależne od

człowieka człowieka
(zła struktura, złe
kierownictwo, podżegacze)

Wpływ konfliktu na Zmniejsza efektywność. W zależności od źródeł:

organizację i jej Niszczy organizację. • przyczynia się do efektywności
efektywność • szkodzi efektywności

Rola kierownictwa Niedopuszczanie do konfliktu. • kierowanie konfliktem

Eliminacja konfliktu. • rozwiązanie konfliktu tak, aby
podnieść efektywność.

Minimalizacja skutków szkodliwych.

Maksymalizacja skutków
pozytywnych.
Wymagania optymalnej Likwidacja konfliktu. Wymagany konflikt na umiarkowanym
efektywności wobec poziomie.
konfliktu
Co najczęściej robimy w sytuacji
konfliktu?
► Unikanie konfliktu
► Rezygnacja z dążeń
► Szukanie wsparcia
► Odwoływanie się do trzeciej osoby, aby
rozstrzygnęła konflikt
► Podjęcie walki
► Potraktowanie konfliktu jako problemu do
rozwiązania
 Strategie radzenie sobie z
konfliktami
► Unikanie
► Łagodzenie
► Konkurencja
► Kompromis
► Kooperacja
 Jak reagujesz w sytuacji
konfliktu?
Test
 Jak reagujesz w sytuacji
konfliktu?
A. B. C. D. E.

Unikanie Akomodacja/ Kompromis Rywalizacja Współdziałanie

Dostosowywanie się

4b 4a 7a 1a 1b
5b 5a 8b 2b 2a
6b 6a 9a 3a 3b
10a 13b 10b 7b 22a
11b 14a 11a 8a 23b
12a 15b 12b 9b 24a
19a 16b 16a 13a 25a
20b 17a 17b 14b 26a
21a 18b 18a 15a 27a
22b 28a 25b 19b 28b
23a 29b 26b 20a 29a
24b 30a 27b 21b 30b
Suma: Suma: Suma: Suma: Suma:
 Unikanie
► Styl charakterystyczny dla ludzi, dla których samo napięcie
emocjonalne i frustracja spowodowana konfliktem są na tyle
silne, że wolą oni wycofać się z konfliktu niż próbować
rozwiązywać go w sposób konstruktywny

► Spowodowane może to być tym, że w przeszłości jakieś konflikty

na tyle zraniły daną osobę, że pamięć bólu wywołuje reakcję
wycofania

► Osoby takie myślą, że konflikt sam w sobie jest zły

► Unikanie warto zastosować:

Kiedy przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym
Kiedy potrzebny jest czas na zdobycie nowych informacji
potrzebnych do rozwiązania konfliktu
Kiedy inni mogą rozwiązać dany konflikt lepiej
Uleganie (akomodacja, łagodzenie)
► Polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej

► Postępują tak osoby, którym zależy na utrzymaniu dobrych

relacji bez uwzględniania własnych interesów

► Rezygnują z własnych planów w obawie przed odrzuceniem,

osamotnieniem utratą dobrych stosunków z innymi
► Osoby takie przekonane są, że konflikt jest czymś złym

► Łagodzenie warto stosować:

Kiedy doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w błędzie i chcemy
skorygować nasze stanowisko wobec strony przeciwnej
Kiedy partnerowi bardzo zależy na przedmiocie konfliktu, a dla nas
on jest nieistotny
Kiedy partner ma nad nami przewagę
 Rywalizacja (konkurencja)
► To sposób patrzenia na konflikt jak na grę, którą można wygrać

► Wygrana – sukces, przegrana – porażka, utrata autorytetu i

prestiżu

► W walce wykorzystywane są różne środki, często także

nieuczciwe

► Konkurencja (rywalizacja) może być przydatna:

Szczególnie w sytuacjach krytycznych, kiedy nie ma czasu na
długie dyskusje i rozważania
 Kompromis
► To styl oparty na przekonaniu, że ludzie nie mogą robić zawsze
wszystkiego tak, jak by chcieli

► Czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia

► Ludzie powinni rezygnować z własnych celów i wykazywać

więcej zrozumienia dla interesów innych ludzi

► Każda ze stron konfliktu może coś zyskać, ale i coś stracić

► Jest to najczęściej stosowany sposób reagowania w sytuacjach

konfliktowych

► Styl jest przydatny:

Kiedy strony konfliktu mają równą siłę i szczególnie wygórowane
żądania
Kiedy brakuje czasu na szukanie rozwiązania satysfakcjonującego
obie strony
 Kooperacja (współpraca, współdziałanie)
► Związana jest z wolą zaakceptowania celów partnera

► Zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie

strony konfliktu

► Nawet jeśli na ten moment jest to niemożliwe, kooperatorzy

będą skłonni go poszukiwać

► Styl ten jest szczególnie pomocny wówczas, gdy obie strony

mają zupełnie odmienne cele

► Rzeczywistą przyczyną sporu najczęściej jest błędna

komunikacja lub jej brak

► Ludzie reagujący w ten sposób umacniają swoje związki z

innymi i są w stanie realizować swoje cele
 Jaką strategię wybrać?

UNIKANIE ULEGANIE RYWALIZACJA KOMPROMIS WSPÓŁPRACA

Znaczenie małe małe duże średnie duże

sprawy

Znaczenie małe duże małe średnie duże

relacji

Władza równa mała duża równa nie ma

znaczenia

Ograniczenia duże duże duże średnie małe

czasowe
 Pozytywne skutki konfliktu
► Wzrost motywacji, konflikt może przyczynić się do wzrostu
motywacji pracowników.
► Innowacyjność, konflikt może powodować wzrost
innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji.
► Przyrost wiedzy, konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy
zarówno na swój temat, jak i na temat partnera.
► Wzrost zaufania, pozytywne rozwiązanie konfliktu może
przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i
poczucia zrozumienia.
► Poczucie sprawiedliwości, rozwiązanie konfliktu może
zaspokoić pragnienia członków organizacji.
 Negatywne skutki konfliktu
► Stres, poczucie zagrożenia,
► Dezaprobata społeczna,
► Negatywne emocje, agresja,
► Pogorszenie relacji między stronami konfliktu,
► Zaburzenie komunikacji między stronami,
► Strata czasu i zasobów,
► Utrudnienie lub paraliż w pracy jednostki/zespołu/organizacji,
► Wyższe koszty funkcjonowania organizacji
Etapy skutecznego wychodzenia
z konfliktów

1. Określenie problemu
2. Poszukiwanie rozwiązań
3. Ocena rozwiązań
4. Wybór optymalnego rozwiązania
5. Ustalenie planu działania

Po pewnym czasie…
6. Sprawdzenie, co i jak działa
 Podsumowanie
konflikty są stałym elementem życia społecznego mogą,
ale nie muszą dezorganizować funkcjonowanie
jedna i ta sama sytuacja może być inaczej rozumiana przez
dwie strony – to jak ją postrzegamy zależy od naszych
dotychczasowych doświadczeń, interpretacji i oczekiwań
za działaniem może się kryć wiele przyczyn, ale
najczęściej idziemy po najmniejszej linii oporu
warto pytać „dlaczego”, bo nikt inny jak druga osoba nie
wie najlepiej dlaczego coś zrobiła
 Ćwiczenie

1. Proszę uważnie przeczytać case study, a

następnie odpowiedzieć na dołączone pytania
uzasadniając odpowiedzi.
2. Proszę przesłać wykonane zadanie jako osobny
plik do 14.10.2022 do 23:59 przez Moodla.
 Negocjacje
jako przykład
procesu
„TECHNIKI NEGOCJACJI”
JOANNA FURMAŃCZYK komunikacji.
W JAKICH SYTUACJACH
NEGOCJOWALIŚCIE?

https://www.menti.com/albjgeq3hp9o

www.menti.com + kod 8864 5691

NEGOCJACJE, CZYLI…
Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest
osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej jedna strona nie zgadza się z
daną opinią lub z danym rozwiązaniem sytuacji.

Negocjacje to sposób porozumienia się w celu rozwiązania konfliktu oraz

dojścia do porozumienia obydwu stron, proces wzajemnego
poszukiwania takiego rozwiązania które satysfakcjonowałoby
zaangażowane w konflikt strony.

Negocjacje to sztuka prowadzenia rozmów i polemik między stronami.

Osoba uczestnicząca w nich powinna zawsze potrafić odnaleźć się w
każdej sytuacji. Jest to złożony i skomplikowany proces komunikacji
interpersonalnej , który nie jest ani rozmową towarzyską, ani dyktowaniem
warunków.
 NEGOCJACJE, CZYLI…
„Negocjacje (…) proces mogący mieć poważny wpływ na relacje zachodzące w
międzyludzkich stosunkach, zaś metody techniki stosowane w procesie negocjacyjnym jako
możliwe do opanowania i stosowania przez wszystkich-od zwykłego nowicjusza po
doświadczonego wytrawnego negocjatora”. [Nierenberg]

„Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja

posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu
interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez
czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów”.
[Nęcki]

„Negocjacje mogą być scharakteryzowane jako metoda uzyskiwania porozumienia, która

zawiera elementy kooperacji i konkurencji”. [Jankowski]
 Stopień trudności

Prowadzenie wywiadu

Badanie świadka

Rozmowa z kandydatem do pracy

Negocjacje

Zwalnianie z pracy

Przesłuchanie podejrzanego
KIEDY NEGOCJOWAĆ?

gdy zawiodła perswazja

gdy mamy obszar wspólnych interesów i chcemy osiągnąć
porozumienie
gdy oczekiwany wynik negocjacji uzasadnia czas i wysiłek, które są
niezbędne do ich przeprowadzenia
gdy osoby biorące udział w negocjacjach mają upoważnienie do
podjęcia ostatecznej decyzji
KIEDY NIE NEGOCJOWAĆ…

gdy szanse na powodzenie są znikome

gdy nie możesz nic zyskać, a druga strona może zyskać bardzo dużo
Twoim kosztem
gdy negocjatorów opanowały zbyt silne emocje
gdy istnieją inne, lepsze możliwości
gdy przedmiot negocjacji jest zbyt mało istotny w stosunku do
szacowanych kosztów negocjacji
ALTERNATYWY DLA NEGOCJACJI…

perswazja,
poddanie się,
przymus,
wydawanie instrukcji,
mediacje,
arbitraż,
sąd rozjemczy.
CEL NEGOCJACJI

Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie przez obie strony
wspólnej decyzji. Cel negocjacji musi być dokładnie zdefiniowany.

Zatem: jeśli chcesz, aby oni podjęli decyzję, nie utrudniaj im tego!

Brak zrozumienia drugiej strony i koncentracja wyłącznie na własnych interesach,

często prowadzą do impasu i załamania się rozmów.
CECHY NEGOCJACJI
angażują co najmniej dwie strony;
uczciwość negocjatorów rozumiana jako zgodność z panującymi
normami społecznymi, prawnymi i obyczajowymi;
interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze;
strony częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia negocjacji;
względna trwałość rezultatu negocjacji;
działania polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub
propozycji, ocenianiu przez drugą, po czym następuje wyrażenie zgody
lub wysunięcie kontrpropozycji;
pogłębienie (dobrych) relacji między stronami.
ZASADY NEGOCJACJI

1. Zasada priorytetu
2. Zasada konsensusu

3. Oddziel ludzi od problemu

4. Koncentruj się na zadaniach, a nie na poglądach
5. Opracuj różne opcje, zanim przystąpisz do negocjacji
6. Bądź gotowy na modyfikacje przed podjęciem ostatecznej
decyzji
7. Domagaj się, aby wynik negocjacji był mierzalny
POZIOMY NEGOCJACJI
poziom międzyludzki – negocjacje między przyjaciółmi, znajomymi,
sąsiadami w sprawach kontrowersyjnych;

poziom organizacyjny – na terenie instytucji, organizacji, np.

negocjowanie w konfliktach przełożony – podwładny, negocjacje
między dyrekcją a związkami zawodowymi;

poziom międzyorganizacyjny – negocjacje handlowe, finansowe,

międzynarodowe czy między partiami, firmami.
NEGOCJACJE ZE WZGLĘDU NA
PRZEDMIOT

NEGOCJACJE

inne (wojskowe,
handlowe pracownicze polityczne społeczne medyczne,
sądowe itp.)
NEGOCJACJE ZE WZGLĘDU NA
NASTAWIENIE STRON

NEGOCJACJE

aktywno- pasywno- pasywno- aktywno-

kooperacyjne współpracujące walczące walczące
NEGOCJACJE ZE WZGLĘDU NA
RELACJE MIĘDZY STRONAMI

NEGOCJACJE

symetryczne asymetryczne
NEGOCJACJE ZE WZGLĘDU NA PODMIOT

NEGOCJACJE

indywidualne zbiorowe

Zalety:
Zalety:
- mniejsze obciążenie
- odpowiedzialność psychiczne negocjatorów
jednoosobowa - uczestnictwo ludzi o różnym
- niemożność osłabienia pozycji doświadczeniu
merytorycznym
przez zadawanie pytań
słabszym członkom zespołu - obiektywna ocena
- możliwość dokonania
- możliwość natychmiastowej podsumowań
decyzji
- brak nieporozumień w zespole
 KTO WYGRAŁ?

https://www.youtube.com/watch?v=CcW5A1c3-Fc

https://www.youtube.com/watch?v=sfUShWwCQmc
TRADYCYJNY MODEL NEGOCJACJI
NEGOCJACJE POZYCYJNE
Miękkie
Uczestnicy są przyjaciółmi
Celem jest porozumienie.
Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne
stosunki.
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu.
Ufaj innym.
Łatwo zmieniaj stanowisko.
Składaj oferty.
Odkryj dolną granicę porozumienia
(minimum tego, co możesz zaakceptować).
Akceptuj jednostronne straty w imię
osiągnięcia porozumienia.
Poszukaj jednego rozwiązania — takiego,
które oni zaakceptują.
Upieraj się przy porozumieniu.
Staraj się uniknąć walki woli.
Poddawaj się presji.
Twarde
Uczestnicy są przeciwnikami.
Celem jest zwycięstwo.
Żądaj ustępstw jako warunku stosunków
wzajemnych.
Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.
Nie ufaj innym.
Okop się na swoim stanowisku.
Stosuj groźby.
Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy
porozumienia.
Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku
zawarcia porozumienia.
Poszukaj jednego rozwiązania— tego, które
ty akceptujesz.
Upieraj się przy swoim stanowisku.
Staraj się wygrać walkę woli.
Wywieraj presję.
MODEL
HARWARDZKI
NEGOCJACJE PROBLEMOWE/RZECZOWE

dyskusja i poszukiwanie kompromisu,

obiektywne kryteria,
poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
oddzielenie emocji od problemu,
skoncentrowanie na celu, a nie różnicach pomiędzy
stronami,
szacunek dla partnerów i ich poglądów,
wysłuchiwanie drugiej strony,
wspólne opracowanie końcowego rozwiązania.
METODA/STRATEGIA NEGOCJACJI

1. Powinna prowadzić do mądrego porozumienia (jeśli to

tylko możliwe).
2. Powinna być efektywna.
3. Powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie
niszczyć stosunków między stronami.

Mądre porozumienie to takie, które umożliwia realizację

uzasadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu,
sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów i jest trwałe.
STYLE NEGOCJACJI
Błaut wyróżnia pięć głównych stylów negocjowania:
dominacja,
dostosowanie się,
unikanie,
kompromis,
integratywne negocjacje.

Style te są kształtowane przez trzy zasadnicze czynniki, które występują w każdych

negocjacjach i w dużym stopniu wpływają na ich przebieg i efekt końcowy. Są to:
dążenie do realizacji własnych interesów,
dążenie do realizacji interesów drugiej strony,
troska o stosunki wzajemne między stronami.
CO WARTO OBEJRZEĆ

https://www.youtube.com/watch?v=9VJgN6r1Toc
CO WARTO PRZECZYTAĆ

Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK, Warszawa 2013

Cenker E.M., Negocjacje jako forma komunikacji interpersonalnej, WSB,

Poznań, 2011
 Negocjacje – etapy,
elementy, role.

D R J OA N N A F U R M A Ń C Z Y K
Czym są negocjacje?
Sekwencja wzajemnych posunięć,
poprzez które strony dążą do
osiągnięcia możliwie korzystnego
rozwiązania częściowego konfliktu
interesów
Proces dwustronnej komunikacji,
którego celem jest osiągnięcie
porozumienia z innymi, gdy niektóre z
interesów są wspólne, a niektóre
sprzeczne
Jeden ze sposobów rozwiązywania
konfliktów za pomocą uzgodnionego
kompromisu
Proces komunikacji, w którym strony
prowadzą rozmowy, wymianę
informacji, a także podejmują decyzje
Rozmowy mające na celu uzgodnienie
stanowiska w jakiejś sprawie, np.
kontrakcie, biznesie, sporze; interesy
obu stron są częściowo zbieżne, a
częściowo różne i chcą one zawrzeć
porozumienie, żeby zlikwidować
istniejące rozbieżności
Sposób uzyskania od innych tego, czego Rozmowy mające na celu
chcemy
Droga do zawarcia transakcji, na której
strony dopasowują się do istniejących
warunków, szacują siły własne i partnera
oraz oceniają stopień wzajemnego
zaufania
Dwustronny proces komunikowania się,
którego celem osiągnięcie porozumienia,
a więc podjęcie wspólnej decyzji o
przyszłym działaniu, w sytuacji, gdy
przynajmniej niektóre interesy
zaangażowanych stron są konfliktowe
doprowadzenie do tego, żeby problemy
trafiły do ich pierwotnych właścicieli
Kto jest właścicielem problemu?
Kto jest właścicielem problemu?
 Warto zapamiętać

Negocjacje to nie walka, a sposób osiągania porozumienia. Chodzi nie tylko o

teraźniejszość, ale także przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz o to, jakie będą
przyszłe skutki podjętych decyzji.

Negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania, jego brak prowadzi do załamania

rozmów.

Negocjacje to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn, rozumianych jako cele, interesy, wartości.

Nie chodzi w nich o to, aby uzyskać wszystko od przeciwnika nie dając nic w zamian, ale o
przyszły stan rzeczy, przyszły kompromis.
Negocjacje problemowe/ rzeczowe (model harwardzki)

- dyskusja i poszukiwanie kompromisu,

- obiektywne kryteria,
- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
- oddzielenie emocji od problemu,
- skoncentrowanie na celu, a nie różnicach pomiędzy stronami,
- szacunek dla partnerów i ich poglądów,
- wysłuchiwanie drugiej strony,
- wspólne opracowanie końcowego rozwiązania.
Zadanie 1
Zadanie 2
Zadanie 3 „Dylemat więźnia” (1)
Zadanie 3 „Dylemat więźnia” (2)

Zakładając, że każdy z więźniów woli krótszy wyrok niż dłuższy i że

żadnemu nie zależy na niskim wyroku drugiego, grają oni wtedy w grę,
w której dopuszczalne strategie to: współpracuj (milcz)
i zdradzaj (zeznawaj). Celem każdego gracza jest maksymalizacja
swoich zysków, czyli uzyskanie jak najkrótszego wyroku.
Co powinni zrobić, żeby osiągnąć swój cel?
Propozycje swoich odpowiedzi wpiszcie wykorzystując link lub QR
https://www.menti.com/al6avwf9au7y
www.menti.com + kod 8238 2304
Warunki konieczne do rozpoczęcia negocjacji
 Czynniki wpływające na przebieg negocjacji
Czynniki przedmiotowe: Czynniki ludzkie:
- potrzeby, - osobowość negocjatorów,
- siła motywowania, - relacje między negocjatorami,
- przedmiot negocjacji, - ilość osób w zespole,
- ilość informacji - strony zaangażowane w
negocjacje,
- Ilość zaangażowanych stron.
Czynniki organizacyjne:
Czynniki sytuacyjne:
- strategia
kulturowe, obyczajowe,
- procedury negocjacyjne,
polityczne, społeczne,
- kryteria oceny sytuacji ekonomiczne, prawne, czas,
negocjacyjnej oraz wyników miejsce, terytorium.
negocjacji
 Elementy sytuacji negocjacyjnej

I element - UCZESTNICY
II element to OBSZAR – ogólne zarysowanie horyzontu interakcji
III element to NIEZGODNE STANOWISKA – obie strony w ramach obszaru interakcji formułują
swoje stanowiska wobec tej transakcji, gdyby stanowiska były jednakowe, negocjacje nie
byłyby potrzebne.
IV element to PRZEDMIOT SPORU – jest on efektem niezgodności stanowisk
V element to DĄŻENIE DO POROZUMIENIA - gdyby nie pojawił się ten element, po
sformułowaniu przedmiotu sporu obie strony doprowadziłyby do przerwania interakcji.
Porozumienie jest podstawowym powodem, dla którego obie strony inicjują i kontynuują
interakcję wbrew pojawiającym się trudnościom. Dzieje się tak, dlatego ponieważ osiągnięte
w niej porozumienie jest środkiem do realizacji własnych celów.
Dwie osoby, Jan i Piotr chcą dokonać transakcji kupna-sprzedaży, przedmiotem tej
wymiany jest samochód. Obie osoby są zainteresowane udziałem w tej transakcji, gdyż
mogą realizować swoje interesy (Jan zbiera fundusze na zakup mieszkania, Piotr liczy
na lepszy środek transportu). Piotr jest zadowolony ze stanu technicznego samochodu,
kwestię sporną w tej sytuacji stanowi różnica między wielkością kwoty, jaką Jan chce
otrzymać, a wielkością kwoty, jaką Piotr chce zapłacić. Obaj uczestnicy transakcji są w
stanie uzasadnić wielkość proponowanej przez nich kwoty, przedstawiając swoją
argumentację. Ważne jest to, że mimo kwestii spornych obie strony są zainteresowane
udziałem w tej sytuacji. Po wymianie argumentów Jan i Piotr dochodzą do
porozumienia, cena zaproponowana przez Piotra zostaje zaakceptowana przez Jana, ale
kwota ta jest płatna w całości, w gotówce.
Zadanie 4
Po przeczytaniu opisu sytuacji, proszę określić:

UCZESTNIKÓW:

OBSZAR:

NIEZGODNE STANOWISKA:

PRZEDMIOT SPORU:
Fazy procesu negocjacji
0. Inicjowanie kontaktu
1. Przygotowanie negocjacji
2. Negocjacje właściwe
a) otwarcie rozmów (faza pierwszego kontaktu),
b) faza konfrontacyjna,
c) faza decyzyjna (faza uzgodnień),
d) faza wykonawcza (faza rozwiązań)
3. Zakończenie negocjacji (faza finalna).
Faza 0 - Inicjowanie kontaktu

rozpoznanie rozpoznanie rozpoznanie

potrzeby sytuacji osoby/osób
Faza I – Przygotowanie do negocjacji

https://www.youtube.com/watch?v=8_Jwhx1OORc
 Faza I – Przygotowanie negocjacji

1. Budowanie zespołu
negocjacyjnego 2. Organizowanie sytuacji negocjacyjnej
opracowanie BATNA
określanie celu ustalenie obszarów negocjacji,
wyznaczenie marginesu
integrowanie grupy negocjacyjnego (określenie maksimum 3. Organizowanie spotkania
i minimum dla każdego obszaru),
przydzielenie ról wyznaczenie obszaru ustępstw, ustalenie takich parametrów, jak:
analiza argumentów, czas spotkania, miejsce, skład
analiza kontrargumentów, zespołu, uczestnictwo osób
analiza pułapek.
trzecich, terytorium itp.
 BATNA
Best Alternative To a Negotiated Agreement = nasz najlepszy plan B; to, co możemy zrobić,
gdy nie dojdzie do porozumienia

Dobra BATNA daje siłę w negocjacjach, słabą BATNĘ należy ukrywać w trakcie negocjacji.

Warto pamiętać, aby przy określaniu BATNA nie przeszacować wartości innych, poza
negocjacyjnych, rozwiązań. Jeżeli określimy je realnie, zawsze wtedy wzrasta nasza siła w
negocjacjach, lub w ogóle do negocjacji nie przystępujemy, realizując swoją BATNA.
 Ocena siebie i drugiej strony
• Jakie są cele negocjacyjne? Co i dlaczego chcę osiągnąć?
• Czego mają dotyczyć?
• Jakie informacje posiadam o drugiej stronie?
• Jakie są ich silne strony?
• Jakie są ich słabe strony?
• Jakie mam osobiste silne strony?
• Jakie mamy słabe strony?
• Jaka jest moja BATNA
•Od czego rozpocznę negocjacje?
• Jakie są nasze pozycje wyjściowe?
• Jakie przewidzieliśmy ustępstwa/marginesy/widełki?
• Jakie są nasze argumenty?
• Gdzie odbędą się negocjacje? Wybór czasu i miejsca
• Co zrobimy, kiedy negocjacje nie przyniosą rozwiązania?
• Jakie strategie, style i techniki wykorzystamy?
 Role w negocjacjach (1)

Dla procesów negocjacyjnych, w których zaangażowane jest kilka osób poszczególni uczestnicy negocjacji
mają do odegrania konkretne role.

Oto kilka kluczowych:

• prowadzący negocjacje
• podejmujący decyzje
• organizator
• sekretarz
• ekspert
• obserwator
 Role w negocjacjach (2)

• spotkanie rozpoczyna organizator (wita gości, przedstawia agendę, przekazuje informacje natury porządkowej)

• rozmowę prowadzi główny negocjator, posiłkuje się wiedzą i doświadczeniem ekspertów jeśli wymaga tego
sytuacja, np. kiedy trzeba wytłumaczyć/pogłębić jakiś aspekt techniczny

• decydent odzywa się rzadko, głównie wtedy gdy prowadzący odwołuje się do jego zdania/mocy decyzyjnej

• sekretarz stara się wszystko notować, może się odezwać o ile nie jest pewny tego co usłyszał a pragnie
skrupulatnie zapisywać wszystkie wypowiedzi

• obserwator zwyczajowo pozostaje niemy, za to bardzo bacznie obserwuje przedstawicieli drugiej strony
„notując” i analizując nie tylko ich słowa, ale przede wszystkim ich gesty/mimikę/ruchy (mowę ciała); dodatkowo
obserwator rejestruje też zachowanie członków swojej grupy
 Zespołowe role negocjacyjne
Negocjator intuicyjny - pełni
rolę obserwatora, jest
kreatywny, odpowiedzialny za
nowe pomysły i rozwiązania.
Może czasem tracić poczucie
rzeczywistości i proponować
strategie ryzykowne, poza tym
ciężko nim sterować.
Przewodniczący - jest
odpowiedzialny za formułowanie
celów, i co ważne, kolejność
Negocjator faktyczny - jest to omawianych kwestii, kieruje
osoba, która praktycznie prowadzi przebiegiem negocjacji.
negocjacje, jest w centrum tego, co Uwaga ! Czasem funkcjonuje jako
się dzieje, często kontaktuje się z szara eminencja, czyli nieformalny,
oponentami, zna wszystkie fakty i niejawny przewodniczący - trzeba
udziela wyjaśnień. Bywa umieć go poprawnie zidentyfikować.
drobiazgowy i nie angażuje się
emocjonalnie.
Negocjator analityk -
odpowiedzialny za logiczną
argumentację, obserwator,
kontroler i doradca - ma wpływ na
to, jaką strategię będzie stosować
jego zespół. Sprawia wrażenie
zimnego i bezdusznego, nie
angażuje się emocjonalnie. Negocjator rozjemca - odpowiedzialny
za emocjonalną stronę negocjacji,
podtrzymuje tzw. dobrą atmosferę, buduje
zaufanie. Często jest to kobieta. Zdarzają
się im bardzo emocjonalne reakcje - dlatego
też mogą nieświadomie ujawniać ważne
informacje, a także zapominać o celach i
strategii na rzecz tzw. aspektu ludzkiego
negocjacji.
24
Faza II – Negocjacje właściwe
1. Otwarcie rozmów
- budowanie relacji,
- budowanie swojej wiarygodności,
- ustalanie procedur,
2. Faza projektowa (konfrontacyjna)
- składanie ofert,
- formułowanie różnic,
- przedstawianie argumentów,
- budowanie ZOPA
Faza II – Negocjacje właściwe
3. Faza decyzyjna (faza uzgodnień)
- przedstawianie ustępstw,
- motywowanie do podjęcia decyzji,

4. Faza wykonawcza (faza rozwiązań)

- ustalanie równowagi podejmowanych rozwiązań,
 ZOPA

Zone Of Possible Agreement - obszar, w którym strony znajdują porozumienie. To

przedział, którego początek to ograniczenia jednej strony, a koniec to możliwości
strony drugiej.
BATNA:
Jeśli mam pracę i zarabiam np. 10 000 PLN miesięcznie, to jest to moja BATNA w
negocjacjach nowego kontraktu z potencjalnym pracodawcą.

ZOPA:
Chciałabym zarabiać 15 000 PLN, ale nie przyjmę mniej niż 12 000 PLN.

Zakładamy, że mój nowy pracodawca nie może mi zaoferować więcej niż 14 000 PLN.

Zatem obszar naszego porozumienia to przedział pomiędzy 12 000 PLN (moje min.) i
14 000 PLN (ograniczenie pracodawcy).
Faza III – Zakończenie negocjacji

- formułowanie kontraktu,
- ustalenie procedur kontroli realizacji porozumienia.
 Fazy negocjacji prowadzące do kompromisu
Analiza i ocena sytuacji
• zdefiniowanie problemu
• zdefiniowanie korzyści obu stron
• opracowanie możliwości
• zbieranie informacji
• identyfikacja interesów obu stron
Planowanie
• podjęcie decyzji odnośnie do planu działania
• wybór priorytetów własnych interesów
• opracowanie nowych możliwości i kryteriów
• różnice w postrzeganiu faktów
• poczucie frustracji i złość
• trudności w komunikowaniu się
◦ porozumienie stron
Złote zasady negocjacji
1. Nie zgadzaj się na pierwszą ofertę.
2. Postaw się w sytuacji drugiej strony.
3. Nie ograniczaj dyskusji do jednego problemu.
4. Postaraj się iść na ustępstwa w kwestiach, które nie będą Cię zbyt wiele
kosztowały, a które Twój partner uzna za zwycięstwo.
5. Oddziel problem od ludzi.
6. Po zakończeniu negocjacji pogratuluj drugiej stronie. To Wasze wspólne
zwycięstwo.
 STRATEGIE
NEGOCJACYJNE
Techniki negocjacji
Dr Joanna Furmańczyk
 Obejrzyjmy ☺

https://www.youtube.com/watch?v=hVNF_1jOImI
 Strategia negocjacyjna

• zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów,

• koncepcja prowadzenia rozmów, której realizacja daje wysokie
prawdopodobieństwo osiągnięcia celów negocjatora
 Podstawowe strategie negocjacyjne
• Strategie miękkie nastawione są na relacje międzyludzkie, a więc celem jest porozumienie się na
skutek ustępstw, zmiany stanowiska i składania ofert w przyjacielskiej atmosferze. Zakłada
oddzielanie ludzi od problemu, który atakuje.

• Strategie twarde próbują osiągnąć zwycięstwo, twardo żądając ustępstw od drugiej strony,
okopując się w swoim stanowisku, stosując presję, manipulację, ultimatum i groźby. Atakuje
problem i ludzi, jeśli ma to pomóc w ustępstwie drugiej strony.

• Strategie wykorzystujące BATNĘ (Best Alternative to The Negotiated Agreement) próbują

rozpoznać BATNĘ drugiej strony poprzez badanie różnych źródeł, obserwację drugiej strony oraz
analizę jej skłonności do ustępstw.

• Strategia wstępnej eskalacji polegająca na celowym stawianiu wygórowanych żądań na początku

negocjacji po to, żeby potem z nich się wycofać żądając ustępstw od drugiej strony. Kontr taktyka:
polega na okazywaniu zaskoczenia i pytaniu o powody tak wygórowanych żądań / oczekiwań.
 Determinanty wyboru strategii negocjacyjnej
Wybór określonej strategii zależy od:
• uwarunkowań, w których przebiegają rozmowy
• ludzi, którzy biorą w nich udział (ich systemu wartości, preferencji)
• oczekiwań co do przyszłej współpracy
• stopnia wzajemnego uzależnienia stron
• możliwości wywierania presji
• determinacji do osiągnięcia porozumienia
• przewidywanych rezultatów
• siły negocjacyjnej stron
 Strategie negocjacyjne wg Mastenbroeka (1)

Analityczno – agresywna - osoby stosujące ten styl cechuje bardzo drobiazgowe podejście do
negocjacji, opieranie się na faktach i liczbach, a co za tym idzie brak u nich nawet odrobiny
improwizacji, upartość w dążeniu do własnych celów;

Elastyczno – agresywna - przedstawiciele tego stylu są osobami bardzo odważnymi i

przebojowymi, w negocjacjach zachowują do końca,, zimna krew”, prowadzą swoja grę do
końca, aby ich pomysł został przeforsowany nawet, gdy nie jest on zbyt dobry, są bardzo
kreatywni oraz podchodzą do swojej pracy z uśmiechem i na luzie;
 Strategie negocjacyjne wg Mastenbroeka (2)

Etyczna - styl ten dotyczy ludzi, którzy ponad wszystko stawiają swoje ideały i przekonania, co
często prowadzi do mało realistycznego spojrzenia na negocjacje, są bardzo wymagający
zarówno do siebie jak i do innych, ale równocześnie bardzo pomocni, nie interesuje ich tylko
własna osoba, ale również partner;

Jowialna - możemy do niego zaliczyć ludzi, którzy stawiają na swoje cechy osobowościowe, a
mianowicie urok osobisty towarzyskość czy dyplomację, podczas negocjacji są bardzo elastyczni
i często stawiają na aspekt międzyludzki rezygnując z własnych ambicji czy interesów.
 Strategie negocjacyjne

• Egocentryczna – w której negocjator uwzględnia wyłącznie swoje potrzeby i cele,

• Multicentryczna - w której negocjator uwzględnia potrzeby i cele wszystkich
stron negocjacji,

• Allcentryczna - w której negocjator uwzględnia potrzeby nie tylko stron

negocjacji, ale również osób w nie niezaangażowanych, na które jednak wyniki
negocjacji będą miały bezpośredni wpływ
 Strategie negocjacyjne
STRATEGIA AKTYWNO-KOOPERACYJNA
• negocjator jest skupiony na tym, aby przedstawiać logiczne argumenty,
• negocjator podchodzi bardzo szczegółowo i obiektywnie do każdego zagadnienia,
• żywo prowadzona konwersacja oraz rezygnacja z jakichkolwiek emocjonalnych reakcji,
niepopartych argumentami (jak również niezważaniem na emocjonalne reakcje drugiej
strony).
STRATEGIA PASYWNO-WSPÓŁPRACUJĄCA
• dominuje wśród osób, które nie mają większego zamiaru przeforsowywać swoich racji,
• celem jest przede wszystkim nastawienie na współpracę,
• uległa postawa oraz stosowaniem się do wszelkich obowiązujących norm.
 Strategie negocjacyjne
STRATEGIA AKTYWNO-WALCZĄCA
• celem jest przejęcie inicjatywy oraz zdominowanie oponenta,
• pokazywanie negatywnych emocji, a negocjator jest impulsywny i spontaniczny w
swoich reakcjach,
• lekceważenia argumentów drugiej strony
STRATEGIA PASYWNO-WALCZĄCA
• przeciwieństwo poprzedniej strategii, ponieważ tutaj nie ma mowy o narzucaniu się
drugiej stronie, ale o delikatności, otwartości i dyplomacji, celem jest utrzymanie
dobrych relacji interpersonalnych,
• jej stosowanie może doprowadzić do łatwiejszych negocjacji i szybszego znalezienia
najlepszego rozwiązania czy porozumienia
 Strategia współpracy
1. Ustalenie reguł postępowania.
2. Nazwanie interesów: drugiej
swoich strony

wspólnych

3. Określenie problemu negocjacyjnego

(sprzeczności interesów, stanowisk stron)

Np. Co zrobić, by podnieść zyski firmy o 30% w roku i jednocześnie podwyższyć płace
pracowników o 25%?

4. Poszukiwanie rozwiązań
5. Podjęcie decyzji
 Strategia kooperacyjna

• zakłada, że istniejące określone zasoby można zwiększyć i się nimi podzielić

• oparta jest na wspólnocie interesów, zaufaniu i przepływie informacji

• stosowana w negocjacjach rzeczowych; gdy partnerom zależy na długotrwałych

dobrych relacjach, mają wspólne cele oraz zaufanie do drugiej strony, a
porozumienie nie jest łatwe do przeprowadzenia i zależy od dobrej woli drugiej
strony
 Strategia podziału

• zakłada, że nie jest możliwe zwiększenie zasobów do podziału (zwiększenie zasobów

jednej strony spowoduje zmniejszenie zasobów drugiej strony),

• oparta jest na konflikcie interesów, relatywnej sile i przewadze,

• stosowana w negocjacjach pozycyjnych; gdy spotkanie jest jednorazowe lub partnerom

nie zależy na długotrwałych dobrych relacjach, ich interesy wyraźnie kolidują, nie mają
do siebie zaufania a wprowadzenie w życie porozumienia jest łatwe i nie zależy od
dobrej woli drugiej strony.
 Strategia piracka

• podejście ukierunkowane na krótkoterminowy, duży zysk,

• charakteryzuje się silnym nastawieniem rywalizacyjnym, pomiędzy
negocjatorami istnieje nieufność i podejrzliwość, stosowane są manipulacje,
budowana jest atmosfera napięcia i strachu,

• używana, gdy jedna ze stron ma poczucie siły (choćby chwilowe)

 Zasady ustępowania

- ustępstwa powinny być niewielkie;

- ustępstwa powinny być stopniowo malejące;
- należy ustępować powoli i niełatwo;
- nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione;
- unikaj zasady "dzielenia różnicy na pół";
- należy ostrożnie traktować "absurdalną propozycję" drugiej strony;
- nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach;
- należy się wystrzegać eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji;
- małe ustępstwa zachęcają do ustępstw partnera, duże wzbudzają jego zachłanność.
 Zadanie

Proszę przeczytać opis sytuacji negocjacji ze związkami zawodowymi (Moodle),

a następnie określić jaką strategię/ jakie strategie negocjacyjne zostały
wykorzystane przez negocjatorów.
 Negocjacje oparte na zasadach (1)

• Nie lekceważ roli pierwszego wrażenia, która często decyduje o tym czy
będziemy odbierani jako partnerzy
• Pamiętaj, że celem negocjacji jest zadowolenie z kontraktu obu stron
• Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia
• Oddziel ludzi od problemu
• Unikaj kontry – prowadzi do obrony własnych koncepcji
• Ogranicz liczbę argumentów do niezbędnych, uporządkuj je według
ważności i tak przedstaw
 Negocjacje oparte na zasadach (2)

• Odrzuć argumenty niepewne (dane niepotwierdzone)

• Mów tak, aby być zrozumiałym
• Słuchaj uważnie oferty i argumentów drugiej strony
• Odwołuj się do tych argumentów i przyznawaj częściowo rację drugiej
stronie
• Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach
• Zidentyfikuj wspólne interesy
• Każdą kwestię przedstaw jako problem wymagający wspólnego
poszukiwania obiektywnych kryteriów
 Negocjacje oparte na zasadach (3)

• Staraj się myśleć w kategoriach partnerstwa nie wojny

• Przyjmij określone minimum, ale zgłoś ofertę znacznie wyższą, aby istniał
margines na ustępstwa
• Nie ograniczaj się do jednej oferty – przedstaw kilka
• Bądź zdecydowany i konkretny, ale także elastyczny
• Pamiętaj, że najlepiej, gdy ustępstwo jest przez drugą stronę wywalczone
• Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą propozycję ceny
• Ustępstwa powinny być niewielkie i stopniowo malejące
 Negocjacje oparte na zasadach (4)

• Rozpocznij od ustępstw w sprawach drobnych, okazując tym dobrą

wolę
• Wystrzegaj się eskalacji ustępstw pod koniec rozmów
• Nie spiesz się w trakcie negocjacji (daj sobie czas)
• Nie staraj się „czytać w myślach” drugiej strony czy też wnioskować o
jej intencjach na podstawie własnych obaw
• Nie reaguj gwałtownie na emocje z drugiej strony
• Spotkania nieformalne mogą pomóc w negocjacjach
• Nie lekceważ żadnych zachowań partnera
 Negocjacje oparte na zasadach (5)
• Zachowuj się tak, aby partner czuł się ważny, szanowany
• Nie wygłaszaj sądów krytykujących drugą stronę
• Myśl perspektywicznie
• Przykładaj wagę do spraw o charakterze symbolicznym, do zasad etykiety
biznesu oraz różnic kulturowych
• Pamiętaj o swoich prawach: do ryzyka, do pomyłki, do przerwy, odroczenia
rozmów, czasu do namysłu, do sprawdzenia wiarygodności przedstawionych
danych
• Jeśli wygrałeś, zbytnio się nie ciesz (umiar), jeśli przegrałeś, staraj się poznać
przyczyny (nauka)
 Warto przeczytać i obejrzeć

• https://www.beyondintractability.org/artsum/pruitt-strategic
• https://www.youtube.com/watch?v=MjhDkNmtjy0
• https://www.youtube.com/watch?v=uKbcmlKb81c
• https://www.youtube.com/watch?v=bhypDS-o0aA
RETORYKA I ERYSTYKA
W NEGOCJACJACH

TECHNIKI NEGOCJACJI
DR JOANNA FURMAŃCZYK
Dyskusja jako współpraca (dyskusja merytoryczna, rzeczowa) - prawda

Dyskusja jako walka (dyskusja retoryczna, polemiczna) - zwycięstwo

 ZASADY RACJONALNEJ DYSKUSJI
• Reguła swobody wypowiedzi
• Reguła odpowiedzialności za własne poglądy
• Reguła uczciwości wobec stanowiska rozmówcy
• Reguła trzymania się meritum sprawy
• Reguła stosowania poprawnych schematów argumentacyjnych
• Pojęcie sofizmatu
Retoryka, pierwotnie sztuka pięknego, logicznego mówienia oraz
wyrażania uczuć, wchodząca w skład podstawowego wykształcenia
humanisty. Retoryka ukształtowała się w starożytnej Grecji przez
Platona, Arystotelesa, sofistów, w Rzymie zaś - Cyceron, Kwintylian,
Tacyt.
Retoryka - sztuka skutecznego przekonywania
Perswazja, sztuka skutecznego przekonywania, umiejętność przekonywania
żywym słowem. Uznawana jest za znaczący instrument życia politycznego i
biznesu, instrument niezwykle przydatny w praktyce public relations.
Zakres retoryki obejmuje retorykę jako sztukę pięknego wysłowienia,
poprawnego myślenia oraz przekonywania — retoryczny model perswazji.
Funkcje retoryki:
• informacyjna, skierowana do intelektu odbiorcy, argumentująca racjonalnie;

• estetyczna, wywołująca zachwyt, urzekająca pięknem formy, oraz

• emocjonalna, opanowująca wolę słuchacza, wzruszająca, argumentująca emocjonalnie.

Obowiązuje reguła jedności funkcji — skuteczność perswazyjna wprost

proporcjonalna do równomiernego stopnia obecności elementów werbalnych,
realizujących trzy powyższe funkcje.
Trzy funkcje retoryki
Retoryka oddziaływała na rozum, wolę i uczucia.
1. Pouczająca/informująca (mówca powinien uczyć, informować i
udowadniać postawione tezy) LOGOS /rozum, intelekt – docere
2. Perswazyjna/zniewalająca/emocjonalna (należy do najważniejszych
celów retoryki. Wpływ bowiem na wolę odbiorcy, spowodować
zmianę jego decyzji czy sposobów wartościowania - największe
osiągnięciem mówcy) ETHOS /wola – permovere
3. Estetyczna/sprawiająca przyjemność (celem jest wywołanie zachwytu
u odbiorcy poprzez sprawienie mu przyjemności estetycznej.)
PATHOS /uczucia (zachwyt, przyjemność) – delectare
Rodzaje retoryki

• Retoryka doradcza – łac. genus deliberatorum polega na doradzaniu lub

odradzaniu jakiegoś problemu czy sprawy. Głównym celem doradzania jest dobro i
szczęście, pożytek. Rodzaj doradczy zawsze odnosi się do przyszłości;

• Retoryka sądowa – łac. genus indiciale, obejmuje wypowiedzi perswazyjne

odnoszące się do przeszłości, które oskarżają lub bronią, dowodzą, że coś jest
prawdziwe lub nieprawdziwe. Celem oskarżenia jest przedstawienie dowodów winy,
udowodnienie jej. Obrona polega na precyzyjnym zbijaniu zarzutów oskarżenia;
• Retoryka popisowa – łac. genus demonstrativum, obejmuje wypowiedzi
perswazyjne dotyczące czasu teraźniejszego, zawierające pochwałę albo naganę
osób, rzeczy, wartości, zwłaszcza cnót. Pochwałę przeprowadza się według
określonych schematów. Skuteczność pochwały jest wprost proporcjonalna do
nagany zjawisk przeciwstawnych pochwale
Trzy zasady retoryki
1. Zasada organiczności - sformułowana przez Platona. Uważał on, że dzieło
retoryczne jest niczym żywa istota i stanowi odpowiednik organizmu w
przyrodzie. Mowa nie może obyć się bez głowy i nóg, powinna mieć tułów i
kończyny dobrane do siebie i uwarunkowane całością. Każde dzieło
retorycznej sztuki słowa powinno być zamkniętą całością, opartą o
wewnętrzny ład i właściwy układ odpowiednich części.
2. Zasada stosowności - zwana także zasadą taktu, mówiła o właściwym dla
tematu i odbiorców doborze środków retorycznych. Sformułował ją
Arystoteles. Obejmowała zarówno kwestie estetyczne, etyczne, jak i
stylistyczne.
3. Zasada funkcjonalności - zwana także zasadą celowości, ujmowała dzieło
retoryczne jako akt celowego działania. Zgodnie z tą zasadą, twórca winien być
świadomy celu, który mu przyświeca i odpowiednio do niego dobrać środki
retoryczne.
Trzy style retoryki
1. Niski - zwany też prostym służył najlepiej celom dydaktycznym, był
oszczędny, jasny i skromny, pozbawiony figur retorycznych czy metafor.
Wymagał słów niewyszukanych, których znaczenie było oczywiste dla
odbiorców.
2. Wysoki - zwany też wzniosłym miał największą siłę oddziaływania,
odpowiedni był dla tematów doniosłych, a głównym celem jego
stosowania było emocjonalne oddziaływanie na odbiorców. Wyróżniało
go nasycenie środkami emocjonalnymi, zwłaszcza figurami retorycznymi i
metaforami. Wypowiedź w nim wygłoszona musiała być starannie
dopracowana.
3. Średni - zwany też umiarkowanym służył do wywoływania zachwytu.
Jego stosowanie było w podręcznikach uważane za „złoty środek”, który
wyważa skrajności stylu niskiego i wysokiego. Przez teoretyków uważany
był za ideał sztuki retorycznej, wymagający szczególnego wysiłku i taktu
Pięć etapów tworzenia mowy
1. Inwencja – umiejętność wynajdywania myśli, selekcji
informacji, wyboru tematu, wyszukiwania sposobu rozwiązania
postawionego problemu, gromadzenia danych.
2. Dyspozycja - zwana niekiedy kompozycją, zajmowała się
konstrukcją wypowiedzi.
3. Elokucja - inaczej sztuka wysłowienia, zajmowała się celowym
i stosownym do myśli użyciem słów (stosowanie tropów i figur
retorycznych).
4. Memoria/ Mnemotechnika - zwana także mnemotechniką,
to pamięciowe opanowanie napisanego przemówienia.
5. Akcja/ Pronuncjacja - zwana inaczej wygłoszeniem lub
przedstawieniem, była ostatnim etapem wysiłku retora.
 RODZAJE ARGUMENTÓW RETORYCZNYCH

1. Argumenty odwołujące się do relacji przyczyna–skutek.

Odwołanie do konsekwencji danego działania lub myślenia: wskazywanie
korzystnych skutków – zachęca, niekorzystnych – zniechęca.
Dzięki zakazowi handlu w niedziele, wielu pracowników branży handlowej będzie
miało więcej czasu wolnego, czasu dla rodziny.
W wyniku ustawy ograniczającej handel w niedzielę Polacy wyrobią sobie nawyk
kupowania na zapas, przez co z dużym prawdopodobieństwem zwiększy się ilość
marnowanej żywności.
2. Entymemat (inaczej sylogizm retoryczny).

To argument „mający być dedukcyjnym, w którym pominięto

przedstawienie jednej lub kilku przesłanek, pozostawiając ich
brzmienie domyślności odbiorcy” (Szymanek 2001, s.130).

Jeśli wojna jest sprawczynią wielu nieszczęść, to potrzebny jest pokój, aby je
naprawić.

Anna pracuje w policji kryminalnej, więc musi być kobietą silną psychicznie i
odważną.
3. Przykład (łac. exemplum). Ich funkcja argumentacyjna najczęściej
polega na tym, że uwiarygodniają tezę, obrazują ją.

W Polsce ciągle jednak jest silny narodowy mit świętości rodziny i „dzieciństwa dziecka”.
Świadczy o tym sukces państwa Elbanowskich, którzy z mitu tego uczynili motor wielkiej
akcji politycznej.

4. Analogia (zwana niekiedy argumentem z podobieństwa lub

porównania). Ułatwia zrozumienie tego, co nowe, w kategoriach tego, co
już znane.

Niektórzy mówią, że kobiety same zachęcają gwałcicieli przez prowokacyjny sposób

ubierania się, ale ci sami ludzie nie sądzą bynajmniej, że mężczyźni prowadzący luksusowe
samochody zachęcają złodziei do kradzieży.
Erystyka – sztuka doprowadzania sporów do korzystnego
rozwiązania bez względu na prawdę materialną. Słowo
pochodzi z klasycznego języka greckiego – eristikós, czyli
kłótliwy, od éris oznaczający kłótnię, spór, walkę oraz imię
bogini niezgody, córki Nocy, towarzyszki Aresa na polu
bitwy, będącej uosobieniem waśni, niezgody i kłótni.
Uogólnienie (instantia) – rozszerzanie wypowiedzi
przeciwnika poza jej normalne granice (bardziej
ogólnikowe twierdzenie łatwiej zaatakować).
„A: Uważaj czerwone!
B: Nie umiem prowadzić? Chcesz powiedzieć, że kobiety to kiepscy kierowcy?”

Petitio principi - zakładanie tego, czego chcemy dowieść,

błąd niedostatecznego uzasadnienia polegający na tym, że
sama konkluzja jest logiczna, po prostu ten początkowy,
wstępny warunek jest nieprawdziwy.
„Wszystkie kruki są czarne, a więc ptaki, które nie są czarne na pewno
nie są krukami.”
Argumentum ad hominem lub ex concessis
Szukanie w wypowiedzi przeciwnika sprzeczności z akceptowaną przez
niego szkołą, grupą, do której należy lub sposobem postępowania.

"I ty, Polak, mówisz takie rzeczy!?".

„Proste pytanie: czy autor tego artykułu jest lekarzem? Dietetykiem? Jakie ma w
tym zakresie kompetencje? Dyplomy? Czy tak samo jak w przypadku
niedawnego artykułu o GMO, wypowiada się na ten temat dyletant: gość z
branży IT, który zjadł wszystkie rozumy?”
Argumentum ad vanitatem – argument skierowany do próżności
drugiego (pozornie wzmacnia pozycję przeciwnika)
„Panie Ryszardzie, innemu klientowi nie proponowałbym takiej oferty, ale pan
jest tak inteligentny, że z pewnością doceni wynikające z niej korzyści”.
“Jako wybitny fachowiec w tej dziedzinie zgodzi się pan ze mną, że...”

Argumentum ad personam – argument osobowy, odnoszący się do

faktycznych cech (przeważnie wad) przeciwnika, którego użycie ma
wyprowadzić go z równowagi
„Nie umiesz gotować, więc twoje potrawy zawsze są niesmaczne”.
"Ty i całe twoje stronnictwo jesteście przykładami chorej ambicji, przy maleńkich
móżdżkach".
Argumentum ad absurdum – sprowadzenie
przekonań przeciwnika do niedorzeczności

„Sądzenie, że w innych galaktykach występują inteligentne formy życia,

jest tak samo wartościowe, jak wiara w smoki”.

Argumentum ad traditio – odwoływanie się do

powszechnie uznawanych niegdyś poglądów

„Już starożytni wiedzieli…”

Słomiana kukła = strach na wróble (straw man fallacy)
• nadmierne uproszczenie lub trywializacja
• radykalizacja
• zamienienie twierdzenia zrelatywizowanego na twierdzenie
niezrelatywizowane
• wyrwanie wypowiedzi z kontekstu
Chwyt określany tym mianem polega na celowym zniekształceniu wypowiedzi
przeciwnika po to, aby można ją było łatwiej zaatakować.
A: Uważam, że produkty modyfikowane genetycznie nie muszą koniecznie być szkodliwe dla
ludzkiego zdrowia.

B: Ach, więc uważasz, że powinniśmy zjadać zmutowaną truciznę i popijać randupem? Takiej
chcesz dla nas przyszłości?
Argumentum a fortiori – teza jeszcze lepsza od tej, którą wcześniej
przyjął przeciwnik
„Jeżeli powiedziałeś, że masz słabą kondycję, to tym bardziej nie powinieneś
ruszać w Andy”.
Argumentum ad populum – argument skierowany do ludu/
publiczności (nierzeczowy, emocjonalny, demagogiczny)
„Imigranci zabierają nam miejsca pracy!”
Argumentum ad auditorem – zwracać się bezpośrednio do
audytorium, zamiast do oponenta. Zamiast odpowiadać racjonalnie na
zarzuty stawiane przez rozmówcę, w sposób populistyczny, odwoływać się
do gustów i upodobań słuchaczy. Ma na celu wywarcie presji na oponencie,
który nie będzie miał śmiałości przeciwstawić się opiniom grona słuchaczy.
„Słyszycie co on wygaduje?!...”
Argumentum ad verecundiam – argumentacja
powołująca się na autorytet (powszechnie uznawany albo
szanowany przez oponenta)
„Skoro prezes X przyjął taką strategię i jego firma świetnie prosperuje,
więc my też będziemy tak działać”.

Argumentum ad misericordiam
– intencją
argumentu jest zjednanie przeciwnika poprzez litość
„Panie władzo, zwolniono mnie z pracy, mam depresję, i w dodatku
klimat się ociepla. Proszę nie wypisywać mandatu”.
Argumentum ad baculum – argumentowanie polegające na grożeniu
przykrymi konsekwencjami nieprzyjęcia danej tezy, przy czym zabieg ten
ma na celu nie przedstawienie jej logicznych następstw, lecz wywarcie
presji na rozmówcy za pomocą emocji.

„Możesz pisać co chcesz, pamiętaj jednak, że nasza partia nie toleruje najmniejszych
odstępstw od oficjalnej linii”.

Argumentum ad ignorantiam – argument, w którym uznajemy za

dowód prawdziwości swojej tezy fakt, że jego oponent nie potrafi
uzasadnić tezy przeciwnej. Nie bierze się pod uwagę, że brak dowodów
fałszywości jakiejś tezy nie implikuje jej prawdziwości.

„To oczywiste, że Bóg istnieje – czy jesteś w stanie udowodnić jego nieistnienie?!”
PRZYCZYNY STOSOWANIA ERYSTYKI
W NEGOCJACJACH

1. Uniknie odpowiedzi na pewne pytania;

2. Zatajenie pewnych faktów;
3. Stworzenie wrażenie, że odpowiada szczerze, konkretnie i
wyczerpująco;
4. Pozyskanie sympatię odbiorców;
5. Dotarcie do odbiorców ze swoim przesłaniem;
ZADANIA WYKŁADOWE

Proszę przeczytać przykładowe wypowiedzi umieszczone na Moodlu, a

następnie zaznaczyć precyzyjnie w tekście, nazwać i opisać krótko argumenty
lub chwyty erystyczne w nich zastosowane.
ZALICZENIE CIĄGŁE - ZADANIE 2

Budowanie i przedstawianie argumentów

Proszę przytoczyć (opisać, zacytować, udostępnić itp.) dowolną wypowiedź/wypowiedzi

osób z szeroko rozumianego życia publicznego, w których zostało wykorzystane 10 chwytów
erystycznych oraz/lub „argumentów”. Przy każdej wypowiedzi proszę podać w jakich
okolicznościach miała miejsce, kim jest osoba mówiąca, a następnie wskazać
sformułowania, zdania, treści, które można uznać za praktyczną realizację danego chwytu
erystycznego oraz/lub argumentu. Proszę je także nazwać.

Zadanie w formie pisemnej proszę przesłać przez platformę Moodle do dnia 21.11.2022
godz. 23:59
 TAKTYKI
NEGOCJACYJNE

TECHNIKI NEGOCJACJI

DR JOANNA FURMAŃCZYK
TAKTYKI NEGOCJACYJNE CZYLI…
… wszystkie działania, które prowadzą do osiągnięcia zamierzonego
celu. Są to różnorodne metody i sposoby przedstawiania własnych
oczekiwań, targowania się, przekonywania kogoś do ustępstw, godzenia
się na nie lub umiejętnego odrzucania ich. Techniki negocjacji wiążą się z
wywieraniem wpływu, perswazją a czasem nawet manipulacją.
TAKTYKI NEGOCJACYJNE (1)

blokowanie polegające na odmawianiu ustępstw przez partnera, który próbuje

przekonywać, że nie mamy innego wyboru, jak przyjąć jego stanowisko;

ataki należące do taktyk presji, których celem jest zastraszenie, onieśmielenie,

próba ośmieszenia itp., aby doprowadzić do jak najgorszego samopoczucia strony
negocjacji, by osłabić jej wolę i osiągnąć w ten sposób cel;

triki, które są taktykami „naciągającymi” partnera na ustąpienie, poprzez

manipulację.
TAKTYKI NEGOCJACYJNE (2)

ignorowanie informacji i argumentów drugiej strony,

udawanie emocji - złości, gniewu, itp.,

próby skłócenia między sobą członków zespołu negocjacyjnego partnera,

doszukiwanie się wyłącznie słabych punktów w zachowaniu oraz

wypowiedziach strony przeciwnej.
 MANIPULACJE EMOCJAMI (1)
strategię marchewki polegającej na przedstawianiu korzyści wynikających z
podporządkowania się sugestiom nadawcy komunikatu,

strategia kija związana z przedstawieniem strat wynikających z

niepodporządkowania się sugestiom nadawcy,

strategia samopotępienia dążąca do tego, aby odbiorca odczuwał wstyd i poniżenie

unikając podporządkowania się sugestiom nadawcy komunikatu,

strategia zaszczytu dążąca, do tego, aby odbiorca odczuwał dumę z

podporządkowania się adresowanym do niego sugestiom.
 MANIPULACJE EMOCJAMI (2)
składanie obietnic - jeśli posłuchasz zostaniesz nagrodzony

stosowanie gróźb - jeśli nie posłuchasz zostaniesz ukarany

akcentowanie powinności - ze względu na to, co dla ciebie zrobiłem, powinieneś

mnie posłuchać

akcentowanie sympatii - ze względu na to ,że się lubimy (jesteśmy przyjaciółmi,

dobrymi znajomymi, kolegami itp.), powinieneś mnie posłuchać

odwoływanie się do postawy moralnej - każdy przyzwoity człowiek by tak postąpił

oddziaływanie na samoocenę - człowiek inteligentny posłuchałby, tylko głupiec nie

posłuchałby
TAKTYKI NEGOCJACYJNE
blef w negocjacjach
technika dobry/zły policjant
wilk w owczej skórze
optyk z Brooklynu
dokręcanie śruby (imadło)
technika wykorzystania czasu
śmieszne (głupie) pieniądze
technika ograniczonych kompetencji
technika zastraszania
gra „co by było gdyby” (nagroda w raju)
odwoływanie się do prestiżu
Itd…. Itp….
DOBRY/ ZŁY POLICJANT
https://www.youtube.com/watch?v=wQIVVO1xIO4
DOBRY/ ZŁY POLICJANT
technika negocjacyjna obecna podczas niemal każdego przesłuchania w
filmach detektywistycznych,
polega na składaniu zeznań podejrzanego w obecności dobrego i złego
policjanta,
przesłuchanie zaczyna prowadzić ten zły, który straszy podejrzanego.
Następnie niczym zbawiciel pojawia się dobry glina, który wspiera
podejrzanego i sprawia, że ten się przed nim otwiera.
Zatem…
… wystarczy mieć dwóch sprzedawców, partnerów biznesowych lub
negocjatorów – „złego” i „dobrego”
Zły glina: Ta oferta jest nie do przyjęcia! To śmieszne warunki! Tracie nasz czas!
Oczekujemy minimum 35%! Inaczej nie mamy, o czym rozmawiać…
Druga strona: Nie możemy się na to zgodzić…
Zły glina: Niby dlaczego? Przecież takie są standardy i realia rynkowe! Nikt przy
zdrowych zmysłach nie zejdzie poniżej 35%!
Druga strona: Przykro mi, ale nie damy rady przystać na takie warunki.
Zły glina: W takim razie nie mamy, o czym rozmawiać. Dzwonię do ludzi z firmy, że
nie doszliśmy do porozumienia (wychodzi).
Dobry glina: Przepraszam za kolegę, jest dziś trochę zdenerwowany. Czasami
ciężko go przekonać do zmiany zdania. A szkoda, bo byliśmy już blisko
porozumienia.
Druga strona: W takim razie, może jeszcze spróbujemy kontynuować rozmowę?
Dobry glina: No nie wiem, to nie będzie takie łatwe. Jestem w stanie zrozumieć,
że 35% to dla was sporo, jednak my też nie możemy przystać na zbyt niskie
warunki. Co więc możecie nam zaoferować?
Druga strona: 35% to faktycznie za dużo, możemy jednak zastanowić się nad
dodatkowymi 20%.
Dobry glina: Nie wiem, czy mój wspólnik zgodzi się na takie warunki…
Druga strona: Ewentualnie 25% i to nasza maksymalna oferta.
Dobry glina: Rozumiem. Postaram się porozmawiać z kolegą, może zmieni zdanie.
WILK W OWCZEJ SKÓRZE/
METODA INSPEKTORA COLUMBO
początkowo udaje się nieporadnego, roztargnionego i trochę naiwnego,
głupiego
po to, aby poznać słabe strony przeciwnika, a później wyłożyć karty na
stół,
wykorzystuje się zdolność zadawanie pytań i kojarzenia faktów,
wprowadza się w błąd poznawczy osobę, z którą się negocjuje oraz
„usypia” jej czujność,
gdy przeciwna strona uznaje, że nie jest się dla niej godnym
przeciwnikiem, łatwo ją „podejść”
Inspektor: Nic z tego nie rozumiem, proszę mi to wytłumaczyć

Druga strona – dostarcza szczegółowej wiedzy.

Inspektor: Nie znam się na tych procedurach, czy nie da rady tego inaczej
rozwiązać?

Druga strona – podaje inne możliwości.

Po uzyskaniu stosownej wiedzy, Inspektor zaczyna wykorzystywać ją na swoją

korzyść w dalszym toku negocjacji

https://www.youtube.com/watch?v=QxBnaMGP2aY
OPTYK Z BROOKLYNU
polega na negocjowaniu poszczególnych, składowych części
danego towaru lub usługi, dawkując napięcie; krok po kroku,
powoli przedstawia się swoje argumenty/ ofertę, oczekując na
reakcję drugiej strony
- Szkła będą kosztowały 90 dolarów…

Optyk czeka czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje:

– Każde ze szkieł…

Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów:

– Oprawki – następne 60 dolarów…

Pauza, oczekiwanie na protest;

– Jeśli wybierzemy podstawowy model…

Pauza, oczekiwanie na protest;

– Najnowszy model za 80 dolarów.

Pauza, oczekiwanie na protest;

– Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów.

Pauza, oczekiwanie na protest;

– Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie kosztowało dodatkowe 35 dolarów
ZDECHŁA RYBA
Proponujesz drugiej stronie żądanie, na które ona reaguje niczym
na… zapach zdechłej ryby. Wyraża swój absolutny protest i nie
godzi się na to, po czym Ty wysuwasz kolejne, właściwe żądanie
(wycofując poprzednie), z którego już ciężko się wykręcić
– Ile kosztuje ten samochód?

– 8tys. złotych.

– Ooooo, sporo. Kupię go, jeżeli dostanę do niego nowe opony i pomaluje
mi Pan karoserię. (zdechła ryba)

– Co? Oszalał Pan?! Nie ma takiej możliwości.

– To, chociaż zejdzie Pan trochę z ceny. (właściwa prośba)

– Mogę obniżyć maksymalnie o 1,500 PLN.

OBIETNICA RAJU/ NAGRODA W RAJU
Jedna z technik negocjacji dotycząca obiecywania korzyści, które mogą
mieć miejsce w odległej przyszłości (lecz wcale nie muszą). Korzyści –
oczywiście w zamian za ustępstwa, do których chcemy skłonić
przeciwnika…

– Jeżeli obniżą Państwo dla nas cenę o 20%, to zapewnimy Państwu

następne kontrakty w przyszłości.
ROSYJSKI FRONT
Przedstawiamy naszemu rozmówcy dwie możliwości, jednak…
obie niezbyt korzystne. Jedna z propozycji jest bardzo zła a druga,
tylko trochę. W tej sytuacji nasz przeciwnik wybiera „mniejsze
zło”, czyli wariant, o który nam chodziło. I cieszy się, że w ogóle
miał możliwość dokonania wyboru…

- Albo zmniejszysz cenę o 50%, albo wydłużysz czas płatności o dwa

tygodnie…
WYŻSZA INSTANCJA/
OGRANICZONE PEŁNOMOCNICTWO
Technika ta jest wykorzystywana podczas negocjacji, gdy pojawia się
problem, którego nie możemy bądź nie chcemy rozwiązać. Wtedy
można powołać się na wyższą instancję, czyli zrzucić wszystko na:
zarząd, kierownictwo, szefa, instytucję, przepisy a nawet na własną
małżonkę, która stanowczo nie zgodzi się na daną propozycję.

– Bardzo bym chciał przystać na Państwa warunki, niestety to nie zależy to ode
mnie. Nasz zarząd się na to nie zgodzi.
ZMIANA BIEGÓW
Technika polega na ciągłych modyfikacjach i zmianach w zakresie
rozpatrywanych kwestii, które mają rozproszyć odbiorcę i
spowodować dezorientację.
Kupujesz towar dla swojej firmy od przedstawiciela, który proponuje Ci
konkretnie obniżoną cenę przy dużej ilości sztuk zakupionego towaru w krótkim
czasie oraz z szybkim terminem płatności. Możesz, więc negocjować aż cztery
warunki umowy: cenę, ilość sztuk towaru, okres zakupu i termin płatności.
Znając tą technikę negocjacji, umiejętnie przechodzisz z jednego tematu na
drugi, ALE żadnego nie kończąc.

– Ilość sztuk jest zdecydowanie za duża, nie potrzeba nam aż tyle…

– Więc ile sztuk możecie zakupić?

– Przy takim terminie płatności… Oj nie wiem. To decydowanie zbyt mało czasu.
Może gdyby szło obniżyć cenę…
IMADŁO/ DOKRĘCANIE ŚRUBY
Technika negocjacyjna polegająca na obniżeniu wartości przedstawianej
nam oferty, uwydatnieniu jej braków i wykazaniu niezadowolenia.

„Czy to wasza najlepsza oferta?”, „Czy to wszystko na co Was stać?”

pytania idealne podczas stosowania tej techniki negocjacji. Warto

powtarzać je jak najczęściej się da i sprawdzać, co jeszcze może
zaoferować nam druga strona. Dzięki temu otrzymamy najbardziej
atrakcyjną ofertę.
PLASTERKI SALAMI

Inaczej technika drobnych kroków. Staramy się wynegocjować coś, co

jednorazowo byłoby nieosiągalne. Najpierw prosimy o małe ustępstwa
w drobnych kwestiach, by później poprosić o duże.

https://www.youtube.com/watch?v=xPyHQJ_L5V4
– Wie Pan, co, tak jeszcze raz przeglądam kontrakt i zastanawiam się nad małymi
zmianami. To praktycznie bez znaczenie, ale jakbyśmy zmienili cenę z 11,55zł za kg na
11,50zł to znacznie łatwiej, by się wszystko przeliczało.

– Dobrze, może Pani zmienić.

– Super. Czuje, że nasza współpraca będzie się bardzo dobrze układać.

Po chwili:

– A czy byłoby dla Pana problemem gdybyśmy harmonogram dostawy produktów

zmienili z 21 dni na 18? Te trzy dni to w sumie nie wiele, a nie trzeba byłoby
utrzymywać tak dużego stanu zapasów.
ŚMIESZNE PIENIĄDZE
Technika polegająca na umniejszaniu wartości pieniądza.

- Euro czy złote… kto by się przejmował takimi drobiazgami.

– Proponuję 100 000zł na leasing pięciu ciężarówek na dwa lata.

– 120 000zł.
– Przecież chodzi tylko o 5,50zł za ciężarówkę na dzień. Z pewnością nie
ma Pan zamiaru zrezygnować z leasingu z powodu tak znikomej sumy!
TECHNIKI NEGOCJACJI A FUNKCJE RETORYKI/
RODZAJE PERSWAZJI

ETHOS LOGOS PATHOS

Technika dowartościowywania/ prestiżu Technika faktów dokonanych Dokręcanie śruby (imadło)

Dobry/ zły policjant Fałszywy kompromis Technika dyskredytowania

(ośmieszania)

Rozpoczynania z wysokiego poziomu Nagroda w raju Groźba

Ograniczone pełnomocnictwo Odłożenie na później/ gra czasem Pusty portfel

Wilk w owczej skórze Optyk z Brooklynu Rosyjski front

Salami Szokująca oferta

Śmieszne pieniądze
 CO Z TYMI TECHNIKAMI…
nie wystarczy znać techniki negocjacji, trzeba jeszcze umieć je stosować oraz
się przed nimi uchronić,

sztuka polega na tym, aby tak zastosować dany trik negocjacyjny, by nasz
przeciwnik nie zauważył, że z niej korzystamy,

należy uważać, abyśmy my sami nie stali się „ofiarą” zastosowania danej
techniki,

należy przygotować sposoby obrony/ reakcji na daną technikę.

 OBRONA PRZED MANIPULACJĄ
W każdej sytuacji skupiamy się na naszych interesach i nigdy nie akceptujemy warunków
gorszych niż nasza BATNA.

Mamy prawo odmówić prowadzenia rozmów, gdy taktyki stosowane przez partnera godzą w
nasze interesy, prowadzą do eskalacji agresji.

Naciskamy na zaniechanie stosowanych taktyk na rzecz merytorycznej dyskusji

Nie odpowiadamy agresją na zastosowanie taktyk przez partnera, lecz raczej staramy się
osłabić ich siłę, obracając to w żart, albo dając do zrozumienia partnerowi, że te gry są nam
znane i nie warto „bawić się” w nie dalej.

Jeśli taktyki stosowane przez partnera godzą w naszą godność należy stanowczo
zaoponować i wezwać partnera do natychmiastowego zaniechania ich pod groźbą zerwania
rozmów.
 Pamiętajmy, że mamy prawo do odmowy
negocjowania w warunkach wyraźnie dla siebie
niekorzystnych, gdy partner wymusza warunki
stosując nieetyczne sposoby negocjowania.

Współpraca z takim partnerem i tak nie rokuje dobrze

na przyszłość.
Warto obejrzeć
https://youtu.be/xHvkC4k_w7A

https://www.youtube.com/watch?v=bUi5R54Oqig
 Warto przeczytać
Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK, Warszawa 2013

Cenker E.M., Negocjacje jako forma komunikacji interpersonalnej, WSB, Poznań, 2011
 Komunikacja
niewerbalna
w negocjacjach
Techniki negocjacji
dr Joanna Furmańczyk
• https://www.youtube.com/watch?v=Zd8fzREK_Oo

• https://www.youtube.com/watch?v=nXVO5BSc-Hk
Komunikacja niewerbalna
• proces wymiany, wyrażania myśli, uczuć, odczuć,
przekazywania informacji bez wykorzystania słów.

• zespół niewerbalnych komunikatów nadawanych i

odbieranych przez ludzi na wszystkich niewerbalnych
kanałach jednocześnie.

Komunikat niewerbalny może zastąpić komunikat

werbalny, wzbogacić go lub uzupełnić.
 Komunikacja niewerbalna

Bezsłowne komunikaty można podzielić na:

- wrodzone – jako część dziedzictwa biologicznego

- dziedziczne – jako część dziedzictwa genetycznego

- wyuczone, czyli nabyte – należące do dziedzictwa kulturowego.

• Wrodzony i dziedziczny charakter znaków niewerbalnych potwierdzają
obserwacje dzieci niepełnosprawnych: niewidomych, głuchoniemych,
głuchoniewidomych. Pomimo dużego odizolowania od świata
zewnętrznego pod wieloma względami zachowują się jak dzieci zdrowe.
Tak samo się śmieją, tak samo płaczą, tupią nogami, zaciskają pięści i
marszczą czoło, gdy je coś rozzłości

• To samo pochodzenie sygnałów niewerbalnych potwierdzają badania

prowadzone w różnych kulturach. Wykazują one, że mowa ciała
wyrażająca podstawowe stany emocjonalne, jak radość, wściekłość,
smutek, zainteresowanie, zaskoczenie, strach, złość, wstręt, pogarda i
wstyd jest podobna wśród ludzi należących nawet do bardzo odmiennych
kultur
 Komunikacja niewerbalna

• Drugim źródłem powstawania i kształtowania sygnałów

niewerbalnych jest proces uczenia się

• Sygnały te są jedynym środkiem komunikowania się matki i dziecka

w okresie, gdy nie potrafi ono jeszcze mówić. Jest to również czas,
w którym kobieta doskonali swoje umiejętności wychwytywania i
rozszyfrowywania bezsłownych znaków emitowanych przez
dziecko
 Znaczenie komunikacji niewerbalnej
1. wspomaga komunikację werbalną poprzez dodanie jej wyrazistości i
czytelności,
2. funkcjonuje jako samodzielny środek przekazu,
3. zaprzecza komunikacji werbalnej.
Kody niewerbalne służą:
• pokazywaniu naszych emocji,
• odzwierciedlaniu stosunku człowieka do jego otoczenia społecznego,
samoreprezentacji (wysyłanie komunikatów o swoim statusie
społecznym, ekonomicznym, osobowości, sympatiach politycznych oraz
innych aspektach),
• odgrywają ważną rolę w rytuałach (powitanie, pożegnanie, honorowe
wręczanie nagród), podtrzymują komunikację werbalną, czynią ją
bardziej kompletną.
Albert Mehrabian odkrył, że w procesie komunikacji
interpersonalnej

• jedynie 7% informacji przekazują słowa

• 38% - brzmienie głosu

• i aż 55% - zachowania niewerbalne (mowa ciała)

 Zasada 10/30/60
(wywieranie wpływu społecznego)
- w 10% zależy od tego co mówimy

- w 30% jest konsekwencją tego jak mówimy

(ton głosu, sposób artykułowania, precyzja wypowiedzi)

- w 60% zależy od mowy ciała

(a więc zachowań towarzyszących rozmowie i sygnalizujących nasze nastawienie
psychiczne)
Elementy komunikacji niewerbalnej
1. Kinestetyka
- zachowania postularno-gestowe,
- mimika,
- kontakt wzrokowy,
- proksemika,
- haptyka.
2. Dźwięki paralingwistyczne (parajęzyk)
3. Wygląd zewnętrzny
4. Chronemika
5. Symbolika kolorów i cyfr
Zachowania postularno-gestowe
1. Gesty rąk
2. Wskazywanie/ pokazywanie
3. Gesty wykonywane głową
4. Postawa
5. Ukłon
 Rodzaje gestów
Emblematory - wszystkie gesty łatwo przekładalne na słowa
(znak słuchawki, znak V – victoria, T – jako znak „czas”)

Afektatory – zachowania odzwierciedlające intensywność emocji

– (mimika twarzy, zmiana intonacji głosu, gestykulacja)

Ilustratory - niewerbalne zachowania służące uplastycznieniu

wypowiedzi, forma wizualizacji tego o czym się mówi

Adaptatory - zachowania służące zaspokojeniu określonych

potrzeb psychicznych lub fizycznych (obgryzanie paznokci jako
przejaw zdenerwowania, kręcenie się na krześle jako przejaw
zniecierpliwienia)
https://www.youtube.com/watch?v=CWry8xRTwpo

https://www.youtube.com/watch?v=bWyhsqh_e9s
 Ekspresja twarzy (mikroekspresja)

1. Ruchy twarzy
2. Kontakt wzrokowy
3. Uśmiech

Wyraz mimiczny jest kształtowany przez siedem regionów twarzy:

brwi i czoło, oczy, nos, górną wargę, dolną wargę i brodę, szczelinę

ust oraz żuchwę. Wyraz mimiczny twarzy odzwierciedla 7 podstawowych

emocji: radość, smutek, zaskoczenie, złość, pogarda, wstręt, strach.
 Haptyka

Rodzaje dotyku:
- funkcjonalno-profesjonalny,
- grzecznościowy –rytualny,
- przyjacielsko-koleżeński
- intymno-seksualny.
 Proksemika
W zachowaniach przestrzennych wyróżnia się cztery strefy używane
przez nas nieświadomie podczas kontaktów i interakcji zachodzących
pomiędzy nami a innymi osobami w kontaktach społecznych.

• strefa intymna (0 - 45cm),

• strefa osobista (45 -120 cm),
• strefa społeczna (1,2 - 3,6 m),
• strefa publiczna (3,6 - 6m).
przyjazna rozmowa
dystans
- intymny
- personalny

konwersacja + współzawodnictwo
dystans
- personalny
- społeczny

współdziałanie
dystans
- personalny
- społeczny

praca równoległa
dystans
- społeczny
- publiczny
 Parajęzyk

Parajęzyk – dźwiękowe komponenty, które niosą w

sobie znaczenie niezależnie od treści zawartej w
słowach. Obejmuje cechy wokalne głosu oraz dźwięki
pozajęzykowe: uf, ach, eeeeeee
Cechy wokalne głosu: wysokość dźwięku, rezonans,
artykulacja, tempo, siła głosu, rytm.
Parajęzyk zdradza nasz nastrój i nastawienie, ujawnia
to kim jesteśmy i co czujemy.
 Bądź podobny

Jeśli będziesz odzwierciedlał ruchy osoby, z która rozmawiasz, możesz być

pewny, że stworzy bardzo dobre podstawy do nawiązania kontaktu i
zbudowania zaufania pomiędzy wami.
Chcąc nawiązać dobry kontakt na poziomie postawy ciała oraz mimiki,
możesz:
• Usiąść w podobny sposób co rozmówca
• Nachylić tułów pod takim samym kątem
• Nachylić pod podobnym kątem głowę
• Podobnie gestykulować
• Przybrać analogiczny do partnera w dyskusji wyraz twarzy- Jeżeli twój
rozmówca założy nogę na nogę możesz zrobić to samo.
ALE
- Nie chodzi tu o natychmiastowe odzwierciedlenie każdego detalu w postawie
twojego rozmówcy.
- Nie musisz naśladować wszystkiego!
- Powinieneś wykonywać wybrane gesty i przyjmować niektóre postawy
niezauważalnie – w delikatny i subtelny sposób.
 Interpretacja „języka ciała”
• znaczenie ruchów i gestów może wynikać z kultury, np. w USA
gest pierścienia (O.K) oznacza „w porządku”, we Francji – zero,
nic, w Japonii natomiast pieniądze,

• dany gest zależny jest od innych gestów, ponieważ sztuka

odczytywania mowy ciała to spostrzeganie całego zespołu
gestów, a nie jednego w oderwaniu od reszty,

• wszystkie sygnały mowy ciała trzeba rozpatrywać w kontekście,

w jakim się pojawiają, np. ciasno skrzyżowane ręce, nogi i
opuszczona głowa w sytuacji rozmowy w ciepłym
pomieszczeniu to gest obronny, a na dworze w chłodny poranek
to sygnał, że jest nam zimno.
KOMUNIKACJA WERBALNA KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

uświadomiona często nieuświadomiona

często jednoznaczna często wieloznaczna

ustrukturyzowana nieustrukturyzowana

dwukanałowa wielokanałowa

bardziej zaplanowana bardziej spontaniczna

 Znaczenie komunikacji niewerbalnej
w negocjacjach

1.
2.
3.
4.
5.
6.
 Warto obejrzeć

• https://www.youtube.com/watch?v=aWIQO2Qjy18
• https://www.youtube.com/watch?v=fLaslONQAKM
• https://www.youtube.com/watch?v=ZZZ7k8cMA-4
 Warto przeczytać
• Čulo K., Skendrović V., Communication in the process of
negotiation, „Informatologia”, 45/2021, No. 4, s. 323 – 327
• Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K. (2007), Komunikacja
między ludźmi. Motywacja, wiedza i umiejętności, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN
• Wheeler M.A., Nelson D., Nonverbal Communication in
Negotiation, Harvard Business School, Note, Product Number
9 – 903 - 081, s. 22
• Zhou H., Zhang T., Body Language in Business Negotiation,
„International Journal of Business and Management”, 3/2008,
No. 2, s. 90 - 96
 MEDIACJE I ARBITRAŻ –
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
Z UDZIAŁEM STRONY TRZECIEJ

Techniki negocjacji
Dr Joanna Furmańczyk
CZYM SĄ MEDIACJE?

Metoda rozwiązywania sporów, w której osoba trzecia pomaga stronom we wzajemnej

komunikacji, określeniu interesów i kwestii do dyskusji oraz dojściu do wspólnie
akceptowalnego konsensusu. Proces o charakterze dobrowolnym, poufnym i
nieformalnym.
(wikipedia)

Mediacja to próba doprowadzenia do ugodowego, satysfakcjonującego obie strony

rozwiązania konfliktu na drodze dobrowolnych negocjacji prowadzonych przy udziale
trzeciej osoby, neutralnej wobec stron i ich konfliktu, czyli mediatora, który wspiera
przebieg negocjacji, łagodzi powstające napięcia i pomaga – nie narzucając jednak
żadnego rozwiązania – w wypracowaniu kompromisu.
(Ministerstwo Sprawiedliwości)
Pośredniczenie w sporze mające na celu ułatwienie stronom dojście do porozumienia.
(Słownik języka polskiego)

Mediacja jest interwencją w toczące się negocjacje lub konflikt, podjętą przez
akceptowaną trzecią stronę, która nie ma autorytatywnej władzy pozwalającej na
podjęcie decyzji rozstrzygającej spór lecz pomaga stronom w dobrowolnym osiągnięciu
przez nie wzajemnie akceptowanego porozumienia kwestiach spornych.
(Instytut Psychologii Zdrowia PTP)
 CEL MEDIACJI
■ stworzenie stronom warunków umożliwiających osiągnięcie dobrowolnego
porozumienie i satysfakcjonującego rozwiązania problemu, a nie narzucenie
autorytarnego rozstrzygnięcia,

■ w przypadku sporu o charakterze prawnym – podjęcie próby zakończenia

postępowania w sposób ugodowy,

■ poszukiwanie konstruktywnych rozwiązań możliwych do zastosowania w przyszłości,

■ załagodzenie i wygaszenie konfliktu między stronami.

 CECHY MEDIACJI
■ nieformalność i prywatność postępowania,
■ budowanie szacunku wzajemnego stron,
■ zapewnienie harmonii społecznej i konstruowanie prawidłowych relacji międzyludzkich,
■ budowanie porozumienia, łamanie barier, niwelowanie napięć,
■ zwiększa gwarancję usunięcia na trwałe konfliktu między stronami,
■ pozwala wypracować akceptowalne rozwiązania problemów, na miarę,
■ budowanie poczucia bezpieczeństwa,
■ budowanie poczucia odpowiedzialności za wynik mediacji i jego realizację w przyszłości,
■ zapewnia równorzędną pozycję stron konfliktu,
■ zmiana optyki uczestników sporu (pomaszeruj w moich butach),
■ win:win (wygrany:wygrany),
■ pozwala wypowiedzieć się stronom i być wysłuchanymi,
■ pozwala skrócić okres trwania sporu, zmniejszyć koszty procesu.
 MEDIATOR
„Mediator” po łacinie: mediare oznacza być w środku,
medias oznacza środek,
mediae znaczy dzielić na pół,
Rola mediatora:
■ nie ma władzy podejmowania decyzji merytorycznych,
■ pomaga zwaśnionym stronom we wzajemnym wysłuchaniu, przedstawieniu własnych
racji, argumentów, odnalezieniu wspólnych interesów, wypracowaniu możliwych
rozwiązań,
■ pomaga zwaśnionym stronom w dobrowolnym osiągnięciu ich własnego, wzajemnie
akceptowanego porozumienia w spornych kwestiach,
■ moderuje wspólną dyskusję stron,
■ niweluje bariery komunikacyjne.
 CECHY MEDIATORA
■ oryginalność pomysłów,
■ rozwinięta umiejętność empatii,
■ kreatywność,
■ poczucie humoru,
■ niewidzialna ręka,
■ umiejętność utożsamiania się z uczestnikami i dbania o ich dobro,
■ entuzjazm,
■ cierpliwe i wytrwałe podejmowanie wysiłku,
■ umiejętność szybkiej analizy i zrozumienia sytuacji, dynamiki i kompleksowości konfliktu,
■ pewna specyficzna wiedza z dziedziny, której dotyczą mediacje,
■ szacunek i pokora w konfrontacji z innymi osobami,
■ szczere zainteresowanie ludźmi,
■ szczery i odważny.
 ROLE MEDIATORA
■ lider
■ kozioł ofiarny
■ facylitator procesu
■ strażnik realności
■ hydraulik komunikacji
■ szafarz prawa
■ trener
■ poszukiwacz
■ dostarczyciel zasobów
ETAPY MEDIACJI

https://www.youtube.com/watch?v=zf6hJ9l9gYY

https://www.menti.com/al6zekxzrj1p
www.menti.com + 6585 6412

Zadanie: Po obejrzeniu filmu, proszę na menti wpisać propozycje etapów procesu

mediacji.
Czas: 5 minut
 ETAPY POSTĘPOWANIA MEDIACYJNEGO
1. Wszczęcie mediacji przez stronę lub strony i wybór mediatora.
2. Przygotowanie stron i mediatora do mediacji, w szczególności zbadanie faktycznego
i prawnego stanu sprawy.
3. Organizacyjne spotkanie stron z mediatorem; określenie reguł postępowania i celu
postępowania – rola mediatora, wyrażenie zgody na mediację i na mediatora.
4. Pierwsza sesja mediacyjna – łączne spotkanie mediatora ze stronami: prezentacja
stanowisk stron i punktów spornych.
5. Pierwsze spotkanie indywidualne mediatora z każdą ze stron: zbliżanie stanowisk,
budowanie rozwiązań alternatywnych.
6. Drugie i dalsze spotkania indywidualne ze stronami: zbliżenie stanowisk, tak długo
jak mediator dostrzega celowość tych spotkań i to, że prowadzą one do ugody.
7. Spotkanie końcowe mediatora ze stronami; zakończenie postępowania; zawarcie
ugody; oświadczenie mediatora o niepowodzeniu mediacji; wycofanie stron z
mediacji – kończy się zawsze napisaniem protokołu.
 MEDIACJA NEGOCJACJE
strony i mediator tylko strony
rozwiązanie rozwiązanie
nieformalny nieformalny
 CZYM JEST ARBITRAŻ?
Procedura, w której trzecia strona podejmuje decyzję po przedstawieniu przez negocjujące
strony dowodów. Strony, które udają się do arbitra muszą się liczyć z tym, iż nie będą posiadały
kontroli decyzji, a jedynie będą miały wpływ na przebieg procesu. Arbitraż jest spostrzegany za
rozwiązanie najbardziej fair w przypadku istnienia dużego konfliktu interesów.

(Thibaut i Walker)

Rozsądzenie sporu przez osobę lub osoby wybrane przez siebie. Często są to specjaliści w
dziedzinie, której dotyczy konflikt, co daje gwarancję profesjonalizmu i dobrego zrozumienia
podłoża sporu i interesów stron.

(Infor)
 MEDIACJA ARBITRAŻ
rozwiązywanie sprawy rozstrzyganie sprawy
ugoda wyrok
mediator arbiter sądu polubownego
proces nieformalny proces sformalizowany
wygrany: wygrany wygrany: przegrany
 MEDIACJA POSTĘPOWANIE SĄDOWE
rozwiązanie sprawy rozstrzyganie sprawy
ugoda orzeczenie
mediator sędzia
proces nieformalny proces bardzo sformalizowany
wygrany: wygrany wygrany: przegrany
koncentracja na potrzebach i emocjach koncentracja na dowodach
potwierdzających twierdzenia stron
poufność jawność
 MEDIACJA TERAPIA
mediator psychoterapeuta
analiza sytuacji bieżącej analiza sytuacji bieżącej i
przeszłości
orientacja na przyszłość badanie przeszłości i orientacja
na zmiany w przyszłości
ugoda …
ZASADY MEDIACJI
■ dobrowolność = zakaz wywierania presji/ nacisku przez mediatora na strony,
■ poufność = obowiązek zachowania w tajemnicy informacji pozyskanych w związku z
prowadzeniem mediacji,
■ neutralność mediatora = zakaz wysuwania przez mediatora konkretnych propozycji
rozwiązania sporu,
■ zasada bezpieczeństwa (godności) stron i dbania o zachowanie ich równowagi,
■ bezstronność mediatora = zakaz pobierania dodatkowych korzyści wykraczających
poza ustalone przez strony wynagrodzenie,
■ charakter nieformalny,
■ szybkości i efektywności postępowania,
■ czuwania przez mediatora nad zgodnością z prawem porozumienia osiągniętego
przez strony przed mediatorem,
■ informowania stron.
EFEKT MEDIACJI

■ trwałe rozwiązanie konfliktu na miarę potrzeb i możliwości stron poprzez ugodę,

■ poprawa relacji między stronami, utrzymanie ich, ewolucja,

■ oszczędność czasu i pieniędzy,

■ bezcenne poczucie sprawstwa stron (satysfakcja).

W JAKICH SYTUACJACH MOŻNA
WYKORZYSTYWAĆ MEDIACJE?
Zadanie: Proszę się zastanówcie się chwile, a następnie - wykorzystując link lub QR - proszę na menti
podajcie propozycje sytuacji, w których można wykorzystać proces mediacji do rozwiązania konfliktu.
https://www.menti.com/alxka97x4jc8
www.menti.com + 4243 5375

Czas: 5 minut
JAKIE SPORY/KONFLIKTY NADAJĄ SIĘ
DO MEDIACJI?

WSZYSTKIE!

pod warunkiem, że mediacji chcą obie strony

PRACA MEDIATORA

■ w ramach NGO,

■ mediator związków zawodowych,

■ mediator sądowy,

■ mediator w służbach mundurowych,

■ mediator jako pracownik jednostek pomocowych,

■ radca prawny jako mediator.

WARTO OBEJRZEĆ - PRZYKŁAD MEDIACJI
https://www.youtube.com/watch?v=d4rs2IGQ-ro

http://mediacja.org/mediacja/co-to-jest-mediacja/porozumienie/
 WARTO PRZECZYTAĆ

Binsztok A. (red.), 2013, Sztuka skutecznego prowadzenia mediacji i negocjacji, Marina:

Wrocław
 NEGOCJACJE
MIĘDZYKULTUROWE
Techniki negocjacji

Dr Joanna Furmańczyk
 NEGOCJACJE (MIĘDZY)KULTUROWE
Procesy globalizacji, integracji regionalnej, konflikty militarne powodują, że
negocjacje (mediacje) handlowe/finansowe/inwestycyjne/organizacyjne
bardzo często prowadzone są pomiędzy reprezentantami różnych krajów, a
co za tym idzie kultur.

Są także naturalnym elementem działalności wielkich ponadnarodowych

korporacji.

Kultura ma wpływ na środowisko negocjacyjne, zachowania negocjatorów,

sposób podejmowania decyzji, efekt końcowy.
 ETAPY PRZYGOTOWANIA DO NEGOCJACJI
MIĘDZYKULTUROWYCH

1. Poznanie jak „nasza” kultura wpływa na „nasze” zachowanie w

negocjacjach.
2. Poznanie w jaki sposób kultura drugiej strony wpływa na ich (jej/jego)
postępowanie w negocjacjach.
3. Analiza relacji pomiędzy stronami oraz kontekstu negocjacji.
4. Przewidywanie relacji pomiędzy stronami albo też wpływanie na to
zachowanie.
5. Ostateczny wybór strategii postępowania.
 WYMIARY KULTURY (G. HOFSTEDE)
Koncepcja opierająca się na założeniu, że „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem
umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”.

1) Stosunek do jednostki i grupy

Indywidualizm – Kolektywizm (IDV)
2) Stosunek do hierarchii społecznej
Dystans władzy (PDI)
3) Stosunek do zmian i sytuacji nowych
Stopień unikania niepewności (UAI)
4) Stosunek do ról społecznych
Męskość – Kobiecość (MAS)
5) Orientacja długookresowa – Orientacja krótkookresowa (LTO)
https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
TYPOLOGIA E.T. HALLA
Koncepcja opierająca się na założeniu, że „kultura jest
komunikacją”, na którą składają się trzy części:
słowa, przedmioty materialne, zachowania”.

1. Kultury niskiego kontekstu (konieczność zawarcia

wszystkich niezbędnych informacji bezpośrednio w
przekazie komunikacyjnym)

2. Kultury wysokiego kontekstu (ograniczenie

przekazywania bezpośrednich informacji odbiorcy,
przy jednoczesnym założeniu posiadania przez
niego zbioru danych niezbędnych do poprawnego
zrozumienia przez niego przekazu)
 BARIERY
Potencjalnych negocjatorów odróżnia od siebie wiele kwestii, m.in.:
przestrzeń geograficzna, różnice społeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom
i charakter wykształcenia.

Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wiele

czynników: środowisko negocjacyjne (miejsce, termin, język); różnice
kulturowe; różnice ideologiczno-polityczne; zagraniczną biurokrację i
organizacje; zagraniczne prawa i rządy; wielkość walut i systemów
walutowych; ogólną niestabilność systemu międzynarodowego.
 RÓŻNICE KULTUROWE A PRZEBIEG NEGOCJACJI
(R. R. GESTELAND – 1)
Kultury protransakcyjne

Koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na relacje łączące ich z partnerami.

Przykłady: Kraje skandynawskie i inne kraje germańskie, kraje europejskie, Ameryka Północna (USA,
Kanada), Australia, Nowa Zelandia

Kultury propartnerskie

Przedstawiciele o nastawieniu propartnerskim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane

są wzajemne kontakty.

Przykłady: Kraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej i Azji

Konflikt może polegać na tym, że przedstawiciele kultury protransakcyjnej będą postrzegani przez
negocjatorów propartnerskich jako zbyt pewni siebie, agresywni, grubiańscy.
 RÓŻNICE KULTUROWE A PRZEBIEG NEGOCJACJI
(R.R. GESTELAND – 2)
Kultury nieceremonialne

Koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwagę na zasady i reguły rządzące zachowaniami w
określonych sytuacjach społecznych.

Przykłady: USA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie, Holandia

Kultury ceremonialne

Przedstawiciele o nastawieniu ceremonialnym dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki zachowują się oni sami
oraz ich partnerzy.

Przykłady: Pozostałe kraje europejskie, kraje basenu Morza Śródziemnego, kraje arabskie, Ameryka Łacińska

Do konfliktu najczęściej dochodzi wówczas, gdy przedstawiciele ukształtowani w kręgu kultury

nieceremonialnej postrzegają zachowania swych partnerów ceremonialnych jako sztuczne, a przedstawiciele
kultur ceremonialnych zachowania osób ukształtowanych przez kultury nieceremonialne jako grubiańskie i
obraźliwe.
RÓŻNICE KULTUROWE A PRZEBIEG NEGOCJACJI
(R. R. GESTELAND – 3)
Kultury monochromiczne

Negocjatorzy z kultur monochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych zasobów
nieodnawialnych.

Przykłady: Kraje skandynawskie, germańskie kraje europejskie, Ameryka Północna, Japonia

Kultury polichromiczne

Przedstawiciele kultur polichromicznych traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposób
wielowątkowy, czasami cykliczny.

Przykłady: Kraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej, kraje Azji Południowej i Południowo-
Wschodniej

Konflikty pomiędzy negocjatorami reprezentującymi obydwie kultury powstają dlatego, że partnerzy

punktualni traktują swych mniej punktualnych rozmówców jako niezdyscyplinowanych,
niezorganizowanych, a nawet leniwych.
RÓŻNICE KULTUROWE A PRZEBIEG NEGOCJACJI
(R. R. GESTELAND – 4)
Kultury ekspresyjne (emocjonalne)

Negocjatorzy z kultur ekspresyjnych pokazują emocje, są wylewni, używają „intensywnie” mowy ciała.

Przykłady: kraje azjatyckie, kraje śródziemnomorskie, kraje latynoamerykańskie

Kultury powściągliwe

Negocjatorzy z kultur powściągliwych nie okazują emocji, starają się zachować umiar w komunikowaniu się.

Przykłady: kraje germańskie, Japonia

Konflikty pomiędzy reprezentantami tych kultur powstają dlatego, że przedstawiciele kultur

powściągliwych uważają emocjonalne zachowanie z obraźliwe i niewłaściwe, natomiast
przedstawiciele kultur ekspresyjnych uważają reprezentantów kultur powściągliwych za oziębłych i
nieszczerych.
ZASADY NEGOCJACJI MIĘDZYKULTUROWYCH

• W biznesie międzynarodowym oczekuje się, że sprzedawca dostosuje

się do nabywcy.

• W międzykulturowych negocjacjach oczekuje się, że przybysz będzie

przestrzegał miejscowych zwyczajów.
KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
– JAPONIA
Klasyfikacja G. Hofstede
• W klasyfikacji E. Hall’a:
wysokokontekstowa.

• Wg R. R. Gestelanda: powściągliwa,
propartnerska, monochromiczna,
ceremonialna.

Biorąc pod uwagę powyższe dane dotyczące wymiarów kultury

japońskiej, przeanalizuj je, a następnie wpisz odpowiedzi na
pytania zawarte pod linkiem:

https://www.menti.com/alewr2uzir7z
www.menti.com +5559 6310
 NEGOCJATORZY JAPOŃSCY
1. Wielu Japończyków zna język angielski, jednak pomoc tłumacza może okazać się niezbędna
2. Status społeczny jest wyznaczany przez płeć, wiek oraz stanowisko. Nabywca ma zawsze wyższą
pozycję niż sprzedawca
3. „Zachowanie twarzy” sprawą kluczową
4. Protokół w biznesie:
• ubiór - mężczyźni: ciemny garnitur, biała koszula i stonowany krawat; kobiety: skromny
kostium lub prosta sukienka,
• witanie się – ukłon lub delikatny uścisk dłoni,
• wymiana wizytówek meishi – podajemy i odbieramy zawsze obydwoma rękoma,
• zwracanie się po nazwisku z dodatkiem przyrostka –san,
• wymiana prezentów jest ważnym elementem budowania więzi międzyludzkich w biznesie,
• wspólny posiłek jest również elementem budowania relacji biznesowych.
5. Prezentacja towarów i usług; proces podejmowania decyzji; znaczenie kontraktu w formie
pisemnej.
KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
- NIEMCY
Klasyfikacja G. Hofstede
• W klasyfikacji E. Hall’a: niskokontekstowa.

• Wg R. R. Gestelanda: protransakcyjna,
monochromiczna, ceremonialna,
powściągliwa.

Biorąc pod uwagę powyższe dane dotyczące

wymiarów kultury niemieckiej, przeanalizuj je, a
następnie wpisz odpowiedzi na pytania zawarte pod
linkiem:
https://www.menti.com/alhzgwfgy514
www.menti.com + 7388 2285
 NEGOCJATORZY NIEMIECCY
1. Język niemiecki oraz angielski
2. Podobnie jak w pozostałych kulturach protransakcyjnych wprowadzenie przez osobę trzecią jest
pomocne, ale niekonieczne
3. Kultura monochromiczna – brak punktualności jest równoznaczny z niesolidnością
4. Zasada „najpierw interes”
5. Protokół w biznesie:
• ubiór – mężczyźni: garnitur lub marynarka, krawat; kobiety: kostium lub wizytowa sukienka,
• witanie się – mocny uścisk dłoni i stały kontakt wzrokowy,
• zwracanie się po nazwisku,
• wspólny posiłek częsty element negocjacji
6. Styl negocjacji – unikaj taktyki „wciskania na siłę” oraz taktyki „zacznij z wysokiego poziomu, żeby
mieć z czego spuszczać”. Nielubiane jest również wywieranie presji czasowej.
7. Znaczenie kontraktu w formie pisemnej.
KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
- USA

Klasyfikacja G. Hofstede
• W klasyfikacji Hall’a: niskokontekstowa

• Wg R. R. Gestelanda: protransakcyjna,
monochromiczna, nieceremonialna,
umiarkowanie ekspresyjna.

Biorąc pod uwagę powyższe dane dotyczące wymiarów kultury

amerykańskiej, przeanalizuj je, a następnie wpisz odpowiedzi na
pytania zawarte pod linkiem:
https://www.menti.com/aled53oqu424
www.menti.com +4195 5371
 NEGOCJATORZY AMERYKAŃSCY
1. Język interesów – angielski
2. Nawiązywanie pierwszego kontaktu - referencje mogą się stać pomocne, jednak kontakt bezpośredni jest jak
najbardziej dopuszczalną formą nawiązania współpracy.
3. Status osiągany
4. Amerykanie nie są zwolennikami przedłużających się rozmów wstępnych mających na celu poznanie przyszłego
partnera. „Czas to pieniądz”. Osoba, która spóźnia się więcej niż dziesięć minut, jest w przekonaniu
Amerykanów osobą beznadziejnie niezdyscyplinowaną albo nieuprzejmą i nie do zniesienia.
5. Znaczenie kontraktu w formie pisemnej
6. Protokół w biznesie:
• ubiór typowo biznesowy,
• skracanie dystansu,
• Amerykanie nie odczuwają dyskomfortu w momencie prowadzenia interesów czy negocjacji z
cudzoziemcami.
• zwykle gotowi przejść do sprawy tuż po zobaczeniu potencjalnego partnera pierwszy raz,
• uścisk dłoni świadczy o „mocy”
7. Wielu amerykańskich negocjatorów mówi głośniej przy stole przetargowym niż ludzie z bardziej powściągliwych
kultur
KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
- BRAZYLIA

Klasyfikacja G. Hofstede • W klasyfikacji E. Hall’a: średniokontekstowa

• Wg R. R. Gestelanda: propartnerska,
ceremonialna, polichromiczna, ekspresyjna.

Biorąc pod uwagę powyższe dane dotyczące wymiarów

kultury brazylijskiej, przeanalizuj je, a następnie wpisz
odpowiedzi na pytania zawarte pod linkiem:
https://www.menti.com/albyrja6b2zm
www.menti.com +8880 1394
 NEGOCJATORZY BRAZYLIJSCY
1. Język portugalski
2. Nawiązanie pierwszego kontaktu – potrzebna osoba wprowadzająca oraz pogłębianie dobrych stosunków z
partnerem
3. Wymiana przysług
4. Stosunek do czasu – w południowej części kraju ceni się harmonogramy; natomiast w północnej można czekać na
partnerów biznesowych godzinę lub dłużej. Ale od gościa oczekuje się punktualności
5. Hierarchia, status społeczny i okazywanie szacunku – klasa społeczna, wykształcenie oraz rodzina
6. Styl porozumiewania się: rozmowni, ekspresyjni, skłonni do publicznego okazywania uczuć. Targowanie się,
strategia ustępstw oraz technika „zaczynania z wysokiego poziomu”
7. Protokół w biznesie:
• mężczyźni: trzyczęściowy garnitur, koszula KONIECZIE z długim rękawem, krawat; kobiety: sukienka, kostium lub spódnica i bluzka (może być z
krótkim rękawem)
• zwracanie się po nazwisku poprzedzonym słowem senhor lub senhora)
• częste przerwy w czasie spotkań
• prezenty – miły dodatek do prowadzonych rozmów
• wspólny posiłek
KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJI
- POLSKA

• W klasyfikacja E. Hall’a: średniokontekstowa

• Wg R. R. Gestelanda: ???

Biorąc pod uwagę powyższe dane dotyczące wymiarów

kultury polskiej, przeanalizuj je, a następnie wpisz
odpowiedzi na pytania zawarte pod linkiem:
https://www.menti.com/alu6wjkyqr3n
www.menti.com + 3300 9823
 NEGOCJATORZY POLSCY
1. Język interesów: ?
2. Rola osoby wprowadzającej, hierarchii, statusu społecznego i klasowego: ?
3. Stosunek do czasu: ?
4. Protokół w biznesie: ?
- ubiór,
- witanie się,
- tytułowanie partnerów,
- wymiana wizytówek,
- posiłek.
5. Zachowanie podczas negocjacji: ?
 ZALICZENIE CIĄGŁE – ZADANIE

Na Moodlu znajduje się plik „Różnice kulturowe” z opisem sytuacji oraz

pytaniami. Proszę – odwołując się do wiadomości z zajęć – odpowiedzieć
pisemnie na pytania, a swoją odpowiedź przesłać przez Moodla do 20.01.2023
godz. 23:59.
 WARTO PRZECZYTAĆ
https://www.pon.harvard.edu/daily/leadership-skills-daily/how-to-negotiate-in-cross-
cultural-situations/
Gesteland, R. R., (2000), Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Warszawa:
PWN
Hall, E.T., (2002), Poza kulturą, Warszawa: PWN
Harrison, L.E., Huntington, S.P, (2003), Kultura ma znaczenie, Poznań: Zysk i Sp.
Hofstede, G., Hofstede, G.J., Minkov, M., (2011), Kultury i organizacje.
Zaprogramowanie umysłu. Warszawa: PWE.
Trompenaars, F.; Hampden-Turner, C., (2000), Siedem kultur kapitalizmu., Warszawa:
Dom wydawniczy ABC
Trompenaars, F.; Hampden-Turner, C., (2003), Siedem wymiarów kultury. Znaczenie
różnic kulturowych w działalności gospodarczej. , Warszawa: Oficyna Ekonomiczna.
 WARTO OBEJRZEĆ

• https://www.youtube.com/watch?v=YMyofREc5Jk
• https://www.youtube.com/watch?v=K5892Zrqx_8