Đánh Giá Các Tiêu Chí Lat Và Thực Hiện Bước Define Và Measure Đối Với Dòng Sản Phẩm Của Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép Atad Đồng Nai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.
HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
BÁO CÁO BÀI TẬP DOANH NGHIỆP

MÔN HỌC: QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN
VÀ SÁU SIGMA
ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHÍ LAT VÀ THỰC HIỆN

BƯỚC DEFINE VÀ MEASURE ĐỐI VỚI
DÒNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KẾT CẤU THÉP ATAD ĐỒNG NAI
THỰC HIỆN: NHÓM 02 --- LỚP L01 --- HK212

GVHD: TS. NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN
TP.HCM 02/2022
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
~~~~~~*~~~~~~
BÁO CÁO BÀI TẬP DOANH NGHIỆP
MÔN: QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SÁU SIGMA
GVHD: TS. NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN
Thực hiện: Nhóm 02 – Lớp L01 – HK212
Nhóm sinh viên thực hiện:
STT Họ và tên Mã số sinh viên Mức đóng góp
1 Nguyễn Hồng Nhung 1911801 100%
2 Trần Thị Ái Như 1910808 100%
3 Trịnh Thị Tuyết 1912377 100%
4 Trương Thị Thu Ngân 1910368 100%
5 Nguyễn Mai Hoàng Yến 1912499 100%
6 Đoàn Tất Phương Nhi 1910415 100%
7 Lim Ngọc Thảo 1915183 100%
8 Thái Thị Phượng 1914788 100%
9 Nguyễn Chí Trung 1915685 100%
ii
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
STT Họ và tên Mã số sinh viên Nhiệm vụ
1 Nguyễn Hồng Nhung 1911801
2 Trần Thị Ái Như 1910808
3 Trịnh Thị Tuyết 1912377
4 Trương Thị Thu Ngân 1910368
5 Nguyễn Mai Hoàng Yến 1912499
6 Đoàn Tất Phương Nhi 1910415
7 Lim Ngọc Thảo 1915183
8 Thái Thị Phượng 1914788
9 Nguyễn Chí Trung 1915685
iii
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH...................................................................................................xii
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU
THÉP ATAD ĐỒNG NAI...........................................................................................1
1.1 TỔNG QUAN VỀ ATAD...................................................................................1
1.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.......................................................3
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC..........................................................................................11
1.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT.................................................................................12
1.5 BỐ TRÍ MẶT BẰNG NHÀ MÁY.....................................................................13
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN DÒNG SẢN PHẨM........................14
2.1 CƠ SỞ LỰA CHỌN DÒNG SẢN PHẨM........................................................14
2.2 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN.........................................................................14
2.3 ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN..................................................................................15
2.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT.................................................................................16
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN................................4
3.1 THỜI GIAN CÀI ĐẶT TRUNG BÌNH CHO MỘT ĐƠN VỊ SẢN PHẨM........4
3.2 TỶ LỆ THỜI GIAN CÀI ĐẶT/TỔNG THỜI GIAN SẢN XUẤT......................5
3.3 THỜI GIAN XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TRÊN MỘT ĐƠN VỊ SẢN PHẨM.............6
3.4 THỜI GIAN CHU KỲ (CYCLE TIME)..............................................................8
3.5 NHỊP ĐỘ SẢN XUẤT (TAKT TIME)...............................................................9
3.6 TỶ LỆ NHỊP ĐỘ SẢN XUẤT TRÊN THỜI GIAN CHU KỲ..........................11
3.7 TỶ LỆ TỔNG THỜI GIAN NGỪNG MÁY/TỔNG THỜI GIAN HOẠT ĐỘNG
CỦA MÁY..............................................................................................................12
3.8 TỶ LỆ TỔNG THỜI GIAN SỬA CHỮA KHẨN CẤP NGOÀI DỰ
KIẾN/THỜI GIAN BẢO TRÌ.................................................................................13
3.9 NHẬN XÉT VÀ ĐỀ NGHỊ...............................................................................15
CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT CHẤT LƯỢNG........................16
4.1 TỶ LỆ PHẾ PHẨM...........................................................................................16
4.2 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ PHẨM/TỔNG DOANH THU............................17
4.3 TỶ LỆ LÀM LẠI...............................................................................................17
iv
4.4 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ LÀM LẠI/TỔNG DOANH THU...............................19
4.5 TỶ LỆ PHẾ LIỆU.............................................................................................20
4.6 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ LIỆU/TỔNG DOANH THU..............................21
4.7 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ PHẨM/TỔNG GIÁ THÀNH SẢN PHẨM........22
4.8 TỶ LỆ LÀM ĐÚNG NGAY TỪ ĐẦU.............................................................23
4.9 SỐ LƯỢNG THIẾT BỊ NGĂN NGỪA LỖI/TỔNG KHUYẾT TẬT, PHẾ
LIỆU, LÀM LẠI......................................................................................................25
4.10 TỶ LỆ PHẦN TRĂM SỐ LẦN KIỂM TRA ĐƯỢC THỰC HIỆN BẰNG
THIẾT BỊ NGĂN NGỪA LỖI................................................................................26
4.11 TỶ LỆ TỔNG SỐ NHÂN VIÊN KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG/TỔNG NHÂN
VIÊN.......................................................................................................................27
4.12 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT CHẤT LƯỢNG......................................28
4.13 NHẬN XÉT VÀ ĐỀ NGHỊ.............................................................................31
CHƯƠNG 5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT QUÁ TRÌNH.............................32
5.1 HIỆU SUẤT THIẾT BỊ TỔNG THỂ (OEE).....................................................32
5.2 TỶ LỆ DIỆN TÍCH KHU VỰC SỬA CHỮA VÀ HIỆU CHỈNH TRÊN TỔNG
DIỆN TÍCH.............................................................................................................35
5.3 TỶ LỆ SỬ DỤNG CÔNG SUẤT......................................................................37
5.4 HIỆU QUẢ SỬ DỤNG KHÔNG GIAN...........................................................37
5.5 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT QUÁ TRÌNH............................................38
CHƯƠNG 6. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT CHI PHÍ....................................43
6.1 TỶ LỆ CHI PHÍ VẬN CHUYỂN/TỔNG DOANH THU.................................43
6.2 TỶ LỆ CHI PHÍ TỒN KHO/TỔNG DOANH THU..........................................44
6.3 TỔNG CHI PHÍ BẢO HÀNH/TỔNG DOANH SỐ..........................................45
6.4 TỶ LỆ CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG/TỔNG CHI PHÍ...........................................45
6.5 TỔNG CHI PHÍ/TỔNG DOANH SỐ................................................................47
6.6 CHI PHÍ TRUNG BÌNH TRONG MỘT ĐƠN VỊ SẢN XUẤT........................49
6.7 TỶ LỆ CHI PHÍ NGĂN NGỪA/TỔNG CHI PHÍ.............................................52
6.8 TỶ LỆ CHI PHÍ NGĂN NGỪA/TỔNG DOANH THU...................................53
6.9 LỢI NHUẬN SAU LÃI VÀ THUẾ/TỔNG DOANH SỐ.................................54
CHƯƠNG 7. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT NGUỒN NHÂN LỰC...............57
v
7.1 TỶ LỆ BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ.......................................................................57
7.2 TỶ LỆ VẮNG MẶT..........................................................................................58
7.3 TỔNG SỐ NHÀ QUẢN LÝ/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN.....................................60
7.4 TỔNG SỐ LƯỢNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN..................61
7.5 TỔNG SỐ LƯỢNG Ý KIẾN ĐƯỢC TRIỂN KHAI/TỔNG SỐ LƯỢNG ĐỀ
XUẤT...................................................................................................................... 62
7.6 TỔNG SỐ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC THEO NHÓM/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
................................................................................................................................. 63
7.7 TỔNG SỐ LOẠI CÔNG VIỆC/TỔNG NHÂN VIÊN......................................65
7.8 SỐ CẤP BẬC TRONG TỔ CHỨC...................................................................66
7.9 TỔNG SỐ NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN TRỰC TIẾP. 68
7.10 TỶ LỆ SỐ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN LEAN/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN......69
7.11 TỔNG SỐ NHÓM GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN...........70
7.12 DOANH SỐ CỦA MỖI NHÂN VIÊN............................................................70
7.13 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT NHÂN SỰ..............................................71
CHƯƠNG 8. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG............................75
8.1 SỐ LẦN CÁC THÀNH PHẦN ĐƯỢC VẬN CHUYỂN/TỔNG DOANH SỐ.75
8.2 TỔNG KHOẢNG CÁCH VẬN CHUYỂN NGUYÊN VẬT LIỆU/TỔNG
DOANH SỐ.............................................................................................................78
8.3 TRUNG BÌNH TỔNG SỐ NGÀY TỪ LÚC NHẬN CHO ĐẾN LÚC PHÂN
PHỐI ĐƠN HÀNG..................................................................................................79
8.4 THỜI GIAN XỬ LÝ ĐƠN HÀNG/TỔNG SỐ ĐƠN HÀNG............................83
8.5 TỔNG SỐ ĐƠN HÀNG PHÂN PHỐI TRỄ TRONG MỘT NĂM/TỔNG SỐ
ĐƠN HÀNG PHÂN PHỐI TRONG MỘT NĂM....................................................84
8.6 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT GIAO HÀNG...........................................85
CHƯƠNG 9. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT KHÁCH HÀNG........................90
9.1 CHỈ SỐ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG......................................................90
9.2 THỊ PHẦN THEO NHÓM SẢN PHẨM...........................................................90
9.3 TỶ LỆ PHÀN NÀN CỦA KHÁCH HÀNG......................................................92
9.4 TỶ LỆ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG....................................................................93
9.5 TỔNG SỐ SẢN PHẨM BỊ KHÁCH HÀNG TRẢ LẠI TRÊN TỔNG DOANH
SỐ............................................................................................................................ 94
vi
9.6 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT KHÁCH HÀNG.......................................95
CHƯƠNG 10. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT TỒN KHO...............................98
10.1 TỶ LỆ TỔNG SỐ NHÀ CUNG CẤP/TỔNG SỐ HÀNG TỒN KHO.............98
10.2 TỶ LỆ VÒNG QUAY HÀNG TỒN KHO....................................................101
10.3 TỔNG HÀNG TỒN KHO/TỔNG DOANH SỐ............................................103
10.4 TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU THÔ THÔ/ TỔNG TỒN KHO...............105
10.5 TỔNG BÁN THÀNH PHẨM/TỔNG TỒN KHO.........................................106
10.6 TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU THÔ VÀ TỒN KHO BÁN THÀNH
PHẨM/ TÀI SẢN HIỆN CÓ.................................................................................107
10.7 TỒN KHO THÀNH PHẨM/TỔNG TỒN KHO............................................108
10.8 TỒN KHO THÀNH PHẨM/TÀI SẢN HIỆN CÓ.........................................109
10.9 NHẬN XÉT VÀ ĐỀ NGHỊ...........................................................................111
CHƯƠNG 11. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN LEAN...............................112
11.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT....................................................................................112
11.2 THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁP MỜ (FUZZY METHODOLOGY)..............117
11.3 BIỂU ĐỒ MẠNG NHỆN (RADAR CHART)..............................................125
11.4 NHẬN XÉT ĐỊNH LƯỢNG.........................................................................127
11.5 NHẬN XÉT ĐỊNH TÍNH..............................................................................127
11.6 NHẬN XÉT HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN..........................................127
CHƯƠNG 12. THỰC HIỆN HAI BƯỚC DEFINE VÀ MEASURE...................129
12.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT....................................................................................129
12.2 DEFINE - XÁC ĐỊNH...................................................................................134
12.3 MEASURE - ÁP DỤNG CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG...................................144
12.4 HƯỚNG THỰC HIỆN LUẬN VĂN.............................................................174
12.5 TỔNG KẾT...................................................................................................176
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................180
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Thời gian cài đặt trung bình cho một đơn vị sản phẩm....................................4
Bảng 2. Tỷ lệ thời gian cài đặt trên tổng thời gian sản xuất..........................................6
Bảng 3. Thời gian xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm........................................7
Bảng 4. Thời gian chu kỳ..............................................................................................8
Bảng 5. Nhịp độ sản xuất............................................................................................10
Bảng 6. Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ..................................................11
Bảng 7. Tỷ lệ tổng thời gian ngừng máy trên tổng thời gian hoạt động của máy........13
Bảng 8. Tỷ lệ tổng thời gian sửa chữa khẩn cấp ngoài dự kiến/Thời gian bảo trì........14
Bảng 9. Tỷ lệ sản phẩm làm lại...................................................................................19
Bảng 10. Tỷ lệ phế liệu...............................................................................................21
Bảng 11. Tỷ lệ phế liệu trên tổng doanh thu................................................................22
Bảng 12. Các thông số sản xuất cấu kiện SS09...........................................................24
Bảng 13. Số lượng thiết bị ngăn ngừa lỗi/Tổng khuyết tật, phế liệu, làm lại...............26
Bảng 14. Tỷ lệ phần trăm số lần kiểm tra được thực hiện bằng thiết bị ngăn ngừa lỗi.
..................................................................................................................................... 27
Bảng 15. Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng trên tổng nhân viên.................28
Bảng 16. Khảo sát công nhân tại các công đoạn sản xuất SS09..................................29
Bảng 17. Mức sẵn sàng A...........................................................................................33
Bảng 18. Hiệu suất P...................................................................................................33
Bảng 19. Chất lượng Q................................................................................................34
Bảng 20. Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE).................................................................34
Bảng 21. Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh trên tổng diện tích..............36
Bảng 22. Tỷ lệ sử dụng công suất...............................................................................37
Bảng 23. Hiệu quả sử dụng không gian.......................................................................38
viii
Bảng 24. Khảo sát công nhân tại các công đoạn sản xuất dòng sản phẩm SS09.........39
Bảng 25. Chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu............................................................43
Bảng 26. Chi phí tồn kho/Tổng doanh thu..................................................................44
Bảng 27. Chi phí chất lượng/Tổng chi phí sản xuất....................................................46
Bảng 28. Tổng chi phí/Tổng doanh số........................................................................48
Bảng 29. Tổng chi phí/Số lượng sản phẩm..................................................................50
Bảng 30. Chi phí ngăn ngừa/Tổng chi phí...................................................................53
Bảng 31. Chi phí ngăn ngừa/Tổng doanh thu..............................................................54
Bảng 32. Lợi nhuận sau lãi và thuế trên tổng doanh số...............................................55
Bảng 33. Tỷ lệ biến động nhân sự tháng 01/2022 tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.......57
Bảng 34. Số ngày nhân viên vắng mặt trong quy trình sản xuất tại ATAD Đồng Nai
trong tháng 1/2022.......................................................................................................59
Bảng 35. Tổng số ngày làm việc trong tháng 1/2022..................................................59
Bảng 36. Nhân sự tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.......................................................60
Bảng 37. Tổng số nhà quản lý trên tổng số nhân viên.................................................61
Bảng 38. Tổng số lượng ý kiến đề xuất/Tổng số nhân viên.........................................62
Bảng 39. Tổng số lượng ý kiến được triển khai/Tổng số lượng đề xuất......................63
Bảng 40. Tổng số nhân viên làm việc theo nhóm/Tổng số nhân viên.........................64
Bảng 41. Tổng doanh số và Tổng nhân viên phải được lấy trong tháng 01/2022........71
Bảng 42. Phân tích và nhận xét chỉ số định tính hiệu quả về mặt nguồn nhân lực......72
Bảng 43. Số lần các thành phần được vận chuyển/Tổng doanh số..............................76
Bảng 44. Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/Tổng doanh số...................78
Bảng 45. Thu thập số liệu nhập xuất đơn hàng............................................................80
Bảng 46. Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng trên tổng đơn hàng......................................84
Bảng 47. Tỷ lệ số đơn hàng giao trễ/Tổng số đơn hàng..............................................85
ix
Bảng 48. LAT định tính về mặt giao hàng..................................................................86
Bảng 49. Chỉ số hài lòng của khách hàng....................................................................90
Bảng 50. Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng....................................................................92
Bảng 51. Tỷ lệ duy trì khách hàng...............................................................................93
Bảng 52. Tổng sản phẩm bị khách hàng trả lại trên tổng doanh số..............................95
Bảng 53. LAT định tính về mặt khách hàng................................................................96
Bảng 54. Tỷ lệ tổng nhà cung cấp trên tổng số hàng tồn kho....................................101
Bảng 55. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho....................................................................102
Bảng 56. Tính toán giá trị hàng tồn kho....................................................................105
Bảng 57. Giá trị nguyên vật liệu thô tồn kho và tổng giá trị hàng tồn kho tại nhà máy
ATAD Đồng Nai trong vòng 03 tháng.......................................................................106
Bảng 58. Tổng bán thành phẩm/Tổng tồn kho..........................................................107
Bảng 59. Tồn kho nguyên vật liệu thô và tồn kho bán thành phẩm/ Tài sản hiện có. 108
Bảng 60. Tồn kho thành phẩm trên tồn kho..............................................................109
Bảng 61. Số lượng tồn kho thành phẩm, tổng tài sản hiện có....................................110
Bảng 62. Số điểm theo thang đo Likert.....................................................................114
Bảng 63. Các tiêu chí định lượng..............................................................................115
Bảng 64. Các tiêu chí định tính.................................................................................116
Bảng 65. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt thời gian..................................117
Bảng 66. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt chất lượng...............................118
Bảng 67. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt quá trình..................................118
Bảng 68. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt nguồn nhân lực........................119
Bảng 69. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt giao hàng.................................120
Bảng 70. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt khách hàng..............................120
Bảng 71. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt tồn kho....................................121
x
Bảng 72. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt chất lượng..................................122
Bảng 73. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt quá trình.....................................122
Bảng 74. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt nhân sự.......................................123
Bảng 75. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt giao hàng....................................123
Bảng 76. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt khách hàng.................................124
Bảng 77. Tổng hợp điểm số định lượng....................................................................124
Bảng 78. Tổng hợp điểm số định tính.......................................................................125
Bảng 79. Bảng số liệu quá trình sản xuất dòng SS09 tại Nhà máy Công ty Cổ phần Kết
Cấu Thép ATAD Đồng Nai.......................................................................................138
Bảng 80. Tỷ lệ Tổng thời gian tạo ra giá trị/Tổng thời gian từ lúc giao hàng đến lúc
nhận hàng................................................................................................................... 139
Bảng 81. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Cắt..................................144
Bảng 82. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Built - Up.......................145
Bảng 83. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Lắp.................................147
Bảng 84. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Hàn.................................147
Bảng 85. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Bắn bi.............................148
Bảng 86. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Sơn.................................149
Bảng 87. Những ký hiệu thường được sử dụng.........................................................155
Bảng 88. Tổng thời gian sản xuất (phút)...................................................................173
xi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Logo Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD...................................................1
Hình 2. Mô hình của nhà thép tiền chế..........................................................................4
Hình 3. Khẩu độ rộng nhất W = 60m - Mẫu khung kèo SS...........................................5
Hình 4. Khẩu độ rộng nhất W = 400m - Mẫu khung kèo MS3.....................................5
Hình 5. Hình mô tả ốp nóc và viền Z............................................................................6
Hình 6. Hình mô tả viền đỉnh mặt dựng và ốp góc........................................................6
Hình 7. Dự án Sân bay Quốc tế Đà Nẵng - một ứng dụng của kết cấu thép..................7
Hình 8. Các hình dạng cấu kiện thép phổ biến..............................................................7
Hình 9. Nhà máy thép Hòa Phát – Quảng Ngãi...........................................................10
Hình 10. Sân bay Cam Ranh trong quá trình và hoàn thành xây dựng........................10
Hình 11. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD................................11
Hình 12. Quy trình sản xuất cơ bản.............................................................................12
Hình 13. Sơ đồ nhà máy ATAD Đồng Nai.................................................................13
Hình 14. Quy trình sản xuất chi tiết dòng sản phẩm SS09..........................................16
Hình 15. Các công đoạn chính trong quy trình sản xuất sản phẩm SS09......................1
Hình 16. Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy.....................................................................36
Hình 17. Sơ đồ tổ chức Nhà máy ATAD Đồng Nai....................................................67
Hình 18. Sơ đồ cấp bậc Nhà máy ATAD Đồng Nai....................................................67
Hình 19. Top doanh nghiệp thép tiền chế và kết cấu tại Việt Nam.............................91
Hình 20. Phân loại nhóm nhà cung cấp theo mô hình Kraljic...................................100
Hình 21. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định lượng LAT..........................................125
Hình 22. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định tính LAT.............................................126
Hình 23. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định tính LAT.............................................126
xii
Hình 24. Sơ đồ mô phỏng chuỗi giá trị.....................................................................135
Hình 25. Biểu tượng dùng trong chuỗi sơ đồ giá trị..................................................136
Hình 26. Sơ đồ VSM của dòng giá trị sản phẩm SS09 tại Nhà máy Công ty Cổ phần
Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai vào tháng 03/2022..................................................139
Hình 27. Sơ đồ SIPOC..............................................................................................142
Hình 28. Sơ đồ CTQ Tree.........................................................................................143
Hình 29. Biểu đồ xương cá.......................................................................................152
xiii
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN KẾT CẤU THÉP ATAD ĐỒNG NAI
1.1 TỔNG QUAN VỀ ATAD
1.1.1 Thông tin chung
Hình 1. Logo Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD.

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Kết cấu thép ATAD
Tên tiếng Anh: ATAD STEEL STRUCTURE CORPORATION
Tên viết tắt: ATAD
Địa chỉ: Số 595, Ấp Bình Hữu 2, Xã Đức Hòa Thượng, Huyện Đức Hoà, Tỉnh Long
An, Việt Nam.
Giấy phép kinh doanh: 1100641143 cấp ngày 12/10/2004
Mã số thuế: 1100641143
Điện Thoại: (+84) 83833 6899
Loại hình pháp lý: Công ty cổ phần ngoài nhà nước
Người đại diện theo pháp luật: Nguyễn Lê Anh Tuấn
Trang web: https://atad.vn
Công ty Cổ phần Kết Cấu Thép ATAD là doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kết cấu
thép tại Việt Nam và Đông Nam Á. ATAD chuyên cung cấp giải pháp trọn gói gồm
thiết kế, sản xuất và lắp dựng sản phẩm kết cấu thép chất lượng cao. Với đội ngũ nhân
lực hơn 2.200 người được đào tạo chuyên nghiệp cùng 2 nhà máy sản xuất hiện đại,
ATAD đã xây dựng hơn 3.500 công trình trên toàn thế giới.
ATAD tự hào về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng trong hơn
một thập kỷ qua. Hiện nay, ATAD có 2 nhà máy hiện đại với tổng diện tích 211.000
m2 và công suất thiết kế 144.000 tấn kết cấu thép/năm. Các nhà máy của ATAD có cơ
sở vật chất hiện đại và tự động cao được chứng nhận bởi thống Quản lý Chất lượng
ISO 9001:2015, Hệ thống Quản lý Môi trường ISO 14001:2015 và Hệ thống Quản lý
Y tế và An toàn ISO 14001:2018.
1
ATAD quyết tâm trở thành một thương hiệu nổi tiếng được kiểm chứng trong ngành
công nghiệp xây dựng và là công ty kết cấu thép dẫn đầu trong việc đưa ra các giải
pháp nhà thép tiền chế và kết cấu thép hiệu quả nhất.
1.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi
Triết lý kinh doanh

Không ngừng tư duy và liên tục cải tiến để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao nhất,
môi trường làm việc tốt nhất và các giải pháp tối ưu nhất nhằm mang lại giá trị thặng
dư cho khách hàng. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều được thực hiện trên tinh
thần làm việc có trách nhiệm cao với công việc, với đồng nghiệp, với đối tác, với
khách hàng và cộng đồng nhằm tạo dựng nên uy tín cho thương hiệu công ty ATAD.
Tầm nhìn
Tập đoàn sản xuất thi công kết cấu thép và nhà thép tiền chế số một Đông Nam Á về
doanh thu, chất lượng hệ thống, sản phẩm và dịch vụ năm 2025.
Sứ mệnh
Cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nhằm mang đến sự
thịnh vượng và phát triển bền vững cho Khách hàng, Nhân viên, Đối tác, Cổ đông,
Nhà cung cấp.
Giá trị cốt lõi
Các thành viên công ty cam kết sống và làm việc theo hệ giá trị của công ty, cùng xây
dựng môi trường văn hóa công ty đồng nhất, vững mạnh lấy phát triển nền tảng bản
thân mỗi con người làm trọng tâm cốt yếu:
 Uy tín: Giữ đúng lời đã hứa, lời nói đi đôi với việc làm.
 Tư duy: Suy nghĩ và hành động sáng tạo, chủ động giải pháp.
 Trách nhiệm: Dám và biết chịu trách nhiệm trong mọi hành động.
 Chính trực: Trung thực, minh bạch, không tư lợi, gian dối.
 Tích cực: Tiến về mục tiêu phía trước, không than phiền, đổ lỗi.
 Kỷ luật: Đúng giờ, đúng quy định, đúng trách nhiệm.
 Teamwork: Làm việc vì đồng đội, vì mục tiêu chung.
1.1.3 Nhà máy ATAD Đồng Nai
Tên đầy đủ: Nhà máy Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai (Trực thuộc Công ty Cổ phần
Kết cấu thép ATAD)
Tên tiếng Anh: ATAD DONG NAI STEEL STRUCTURE CORPORATION
Tên viết tắt: ATAD DONG NAI
2
Địa chỉ: Lô F, Khu Công Nghiệp Long Khánh, Xã Bình Lộc, Thị Xã Long Khánh,
Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
Điện Thoại: (+84) 251 3788 288
Sau sự phát triển thành công của nhà máy đầu tiên của ATAD tại Long An, Ngày
13/12/2017, ATAD đã chính thức khánh thành nhà máy kết cấu thép thứ 2 tại KCN
Long Khánh, Đồng Nai. Việc khánh thành nhà máy thứ hai tại tỉnh Đồng Nai đánh dấu
bước phát triển quan trọng của ATAD và đồng thời là minh chứng mạnh mẽ cho cam
kết của công ty cho sự phát triển bền vững của cả Công ty, Cộng đồng và Môi trường.
Ngoài đạt được các tiêu chứng nhận cùng với tập đoàn như chuẩn hóa hệ thống quản
lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018; chứng nhận CE
(European Conformity) thì vào tháng 9/2017 ATAD Đồng Nai còn được cấp chứng
nhận OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series – Tiêu chuẩn về hệ
thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp do Viện Tiêu chuẩn Anh xây dựng và ban
hành) và LEED (Leadership in Energy & Environmental Design – chứng nhận công
trình xây dựng xanh).
Nhà máy ATAD Đồng Nai là nhà máy kết cấu thép hiện đại nhất và lớn nhất Việt Nam
và đồng thời là Nhà máy kết cấu thép LEED GOLD đầu tiên tại CHÂU Á và văn
phòng nhà máy LEED PLATINUM đầu tiên tại Việt Nam.
1.1.4 Năng lực sản xuất nhà máy ATAD Đồng Nai
Tổng diện tích: 151.000 m2

Phân xưởng kết cấu thép: 51.827 m2
Diện tích máy che: 41.442,86 m2
Công suất kết cấu thép: 8.500 tấn/tháng
Tiêu chuẩn: LEED-NC v2009
Vốn đầu tư giai đoạn 1: $40.00.000
Chi phí xây dựng nhà máy ATAD Đồng Nai đáp ứng tiêu chuẩn LEED tăng hơn so
với chi phí xây dựng nhà máy thông thường khoảng 10%. Tuy nhiên, ATAD kỳ vọng
nhà máy sử dụng năng lượng tiết kiệm đến 20,48%.
Các nhà máy của ATAD có khả năng sản xuất toàn diện từ các cấu kiện thép lớn nhất
đến các bộ phận nhỏ nhất, các bộ phận phức tạp nhất cho đến các thành phần đơn giản
nhất, các cấu kiện có kích thước quá khổ hoặc kết cấu thép đặc biệt, khó sản xuất.
Với các nhà máy sản xuất hiện đại, ATAD có thể cung cấp tất cả các loại kết cấu thép
từ đơn giản đến phức tạp để sử dụng rộng rãi trong các dự án công nghiệp, cao ốc,
công nghiệp nặng và các công trình chuyên biệt có thiết kế kiến trúc và nghệ thuật cao.
3
1.2 HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.2.1 Sản phẩm và dịch vụ
Nhà thép tiền chế

Nhà thép tiền chế là một xu hướng xây dựng mới nhất trên thế giới, đang ngày càng
khẳng định các ưu điểm vượt trội trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp và dân dụng
như: nhà máy, nhà kho, showroom, xưởng sản xuất, văn phòng, trung tâm mua sắm,
trường học, bệnh viện, siêu thị…Mỗi công trình nhà thép tiền chế mà ATAD xây dựng
đều được thiết kế riêng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với hiệu suất cao, sử dụng
hiệu quả và đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Nhà thép tiền chế được xây dựng từ 3
thành phần liên kết với nhau:
 Cấu kiện chính: cột, kèo, giằng…
 Cấu kiện phụ: xà gồ C hoặc Z, thanh chống đỉnh tường, dầm tường…
 Tấm lợp mái và tường: tôn mái, tôn vách…
 Các phụ kiện khác.
Hình 2. Mô hình của nhà thép tiền chế.
4
Cụ thể, ATAD cung cấp 10 loại khung kèo chuẩn thường gặp trong thực tế. Mỗi loại
có những ưu điểm khác nhau và phù hợp với từng loại công trình khác nhau. Dưới đây
là một vài hình ảnh cho một số loại khung:
Hình 3. Khẩu độ rộng nhất W = 60m - Mẫu khung kèo SS.
Hình 4. Khẩu độ rộng nhất W = 400m - Mẫu khung kèo MS3.

Thêm vào đó, ATAD cũng cung cấp đa dạng bộ phận viền ốp & chắn nước đáp ứng
cho nhiều loại công trình. Mỗi bộ phận đều được tạo hình riêng biệt và chính xác về
kích thước tại nhà máy, đảm bảo chất lượng tốt nhất và màu sắc đúng như thiết kế.
Dưới đây là một vài bộ phận viền ốp & chắn nước cơ bản bao gồm:
5
Hình 5. Hình mô tả ốp nóc và viền Z.
Hình 6. Hình mô tả viền đỉnh mặt dựng và ốp góc.

Trên đây là một số hình ảnh mô tả từng bộ phận cơ bản của nhà thép tiền chế và còn
rất nhiều phụ liệu khác do ATAD sản xuất như vít liên kết, silicon liên kết, máng xối
tôn…
Kết cấu thép
Kết cấu thép là một cấu trúc kim loại được hình thành từ các cấu kiện thép liên kết với
nhau để truyền tải và chịu lực. Nhờ cường độ chịu lực cao của thép, kết cấu này rất
chắc chắn và đòi hỏi ít nguyên liệu hơn các loại kết cấu khác như kết cấu bê tông hay
kết cấu gỗ. Kết cấu thép được phân thành các loại chính như: cấu trúc khung (dầm và
cột), cấu trúc lưới (cấu trúc dạng lưới hoặc mái vòm), kết cấu dự ứng lực, cầu dầm,
cầu giáp văng…
6
Hình 7. Dự án Sân bay Quốc tế Đà Nẵng - một ứng dụng của kết cấu thép.
Trong đó, cấu kiện thép là vật liệu xây dựng thép được chế tạo với hình dạng và thành
phần hoá học cụ thể, phù hợp với yêu cầu kỹ thuật của từng dự án. Tùy thuộc vào chi
tiết kỹ thuật áp dụng cho từng dự án, cấu kiện thép có nhiều hình dạng và kích cỡ khác
nhau, cách chế tạo khác nhau (cán nóng, hàn các tấm thép với nhau hoặc uốn cong tấm
thép). Các hình dạng phổ biến bao gồm I-beam, HSS, thép chữ C, thép góc và thép
dĩa…
Hình 8. Các hình dạng cấu kiện thép phổ biến.

Dịch vụ
Để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng, phong phú thì ATAD có cung
cấp các hoạt động dịch vụ như: thiết kế, sản xuất, lắp dựng. Về thiết kế, đây là điểm
nổi trội của ATAD là các dự án với những giải pháp thiết kế tối ưu đến từ đội ngũ thiết
kế giàu kinh nghiệm, được đào tạo chuyên nghiệp, có trình độ đại học và sau đại học.
Đội ngũ kĩ sư thực hiện các thiết kế thông qua các công đoạn: thiết kế kỹ thuật, thiết
kế sản xuất, thiết kế lắp dựng. Tiếp theo là dịch vụ sản xuất, sản phẩm được sản xuất
từ nhà máy ATAD có ba bộ phận tách biệt để sản xuất ba bộ phận chính cấu thành nên
nhà xưởng. Bao gồm: cấu kiện chính (cột, dầm), cấu kiện phụ (xà gồ và cửa…), tấm
tôn các loại (tôn mái, tôn vách, viền các loại…). Cuối cùng là dịch vụ lắp dựng, đây là
bước cuối cùng trong quy trình xây dựng nhà thép tiền chế và kết cấu thép. Ở bước
7
này, toàn bộ các cấu kiện sẽ được lắp dựng tại công trường và kết nối với nhau bằng
bu lông.
1.2.2 Nhà cung cấp
Quan hệ giữa ATAD và các nhà cung cấp giúp tạo ra một chuỗi cung ứng hợp lý, hiệu
quả. Điều đó đảm bảo giá cả, vật liệu ổn định và hứa hẹn đem tới khách hàng những
sản phẩm chất lượng cao. Có 4 nhóm nhà cung cấp cho ATAD: nhóm nhà cung cấp
vật liệu sơn, nhóm nhà cung cấp vật liệu thép, nhóm nhà cung cấp tôn và xà gồ và
nhóm nhà cung cấp vật tư cách nhiệt
Nhóm nhà cung cấp vật liệu thép
Bao gồm các doanh nghiệp:
 Công ty TNHH Kanematsu Việt Nam
 Công ty TNHH MTV Hyundai Việt Nam
 Công ty TNHH IPC
 Công ty TNHH Okaya Việt Nam
 Công ty TNHH Nhật Trường Vinh
 Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Môi trường CEC
 Công ty TNHH POSCO Việt Nam
 Công ty TNHH Mitsu Precision Việt Nam
 Công ty Cổ phần Nam Việt
 Công ty Cổ phần Bắc Việt
 Công ty TNHH Thép JFE Shoji Việt Nam
 Công ty TNHH Dịch vụ Thép Không gỉ Arcelormittal Việt Nam
Nhóm nhà cung cấp vật liệu sơn
Bao gồm các doanh nghiệp sau:
 Công ty Nippon Paint Việt Nam
 Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam
 Công ty TNHH KCC Việt Nam
 Công ty TNHH Akzo Nobel Việt Nam
Nhóm nhà cung cấp tôn và xà gồ
 Công ty TNHH Ns BlueScope Việt Nam
 Công ty Cổ phần Tôn Đông Á
8
 Công ty Cổ phần Thép Nam Kim
 Công ty TNHH Quốc tế PTV Group
 Công ty Cổ phần China Steel & Nippon Steel Việt Nam
 Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại SMC
Nhóm nhà cung cấp vật tư cách nhiệt
 Tập đoàn Địa ốc Cát Tường
 Công ty Rockwool Insulation Việt Nam
 Công ty TNHH Cách nhiệt – Cách âm LICOM Việt Nam
 Công ty TNHH Vật liệu bảo ôn Huamei Việt Nam
1.2.3. Thị trường kinh doanh
Tính đến hiện nay, Công Ty Cổ Phần Kết cấu thép ATAD đã thực hiện được hơn
3.000 dự án kết cấu thép tại 35 quốc gia trên toàn thế giới. Các dự án mà ATAD đảm
nhận thực hiện trọn gói gồm thiết kế, sản xuất và lắp dựng được phân loại thành dự án
theo loại kết cấu thép (nặng/nhẹ), theo loại công trình và theo vị trí.
Một số dự án nổi bật của ATAD thuộc các lĩnh vực khác nhau tại các thị trường trong
nước, ngoài nước có thể được kể đến như sau:
Dự án Phân loại dự án Quy mô Vị trí
Sân bay quốc tế Cam Sân bay, Nhà ga 51.000 m – 2

Khánh Hòa,
Ranh 9.500 tấn Việt Nam
Nhà máy thép Hòa Phát Vật liệu xây dựng 144.000 m – 2
Quảng Ngãi,
58.100 tấn Việt Nam
Holtec 3040 – Jackson Dầu khí, năng lượng 3.760 m 2

America
Generation America & hóa chất
Nhà kho Lazada Nhà kho & kho lạnh 53.000 m 2

Philippines
Nhà máy Ajinomoto Thực phẩm & đồ 19.851 m 2

Myanmar
uống
Fremantle Civic building Tòa nhà văn phòng 1.200 tấn Australia
& library & Showroom
9
Hình 9. Nhà máy thép Hòa Phát – Quảng Ngãi.
10
Hình 10. Sân bay Cam Ranh trong quá trình và hoàn thành xây dựng.
Ngoài ra, ATAD cũng cung cấp giải pháp trọn gói cho các lĩnh vực như:
Hạ tầng kỹ thuật & Giao thông: Ga Tân Cảng tuyến Metro số 1 TPHCM, Nhà máy
sản xuất xe lửa Inka – Indonesia,...
Giáo dục, văn hóa và thể thao: Trường Đại học Công nghệ thông tin UIT – Myanmar,
Vinhome Ocean Part Hà Nội – Việt Nam,...
Dược phẩm: Nhà máy Sapharco, Hisamitsu – Việt Nam, Xưởng sản xuất Zuellig
Pharma – Indonesia,...
Luyện kim, cơ khí, chế tạo: Nhà máy Vinfast – Hải Phòng, Essilor – Lào,...
Dệt & May mặc: Nhà máy sản xuất giày Biti’s – Đồng Nai, Yangon Blumare –
Myanmar,...
Nông nghiệp: Vinaseed – Đồng Tháp, Nhà máy thức ăn thủy sản Skretting – Long
An, Dairy Farm – Sri Lanka,...
Hàng tiêu dùng: Nhà máy sản xuất nhựa Duy Tân – Long An, Mega We Care –
Myanmar,...
Thương mại & Dịch vụ: Đại Siêu thị Emart – Việt Nam, Trung tâm sự kiện và triển
lãm White Palace – TPHCM, Furi Times Square Mall – Cambodia,...
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC
Sơ đồ tổ chức Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD được thành lập dựa trên nhu
cầu thực tế và phương hướng phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai. Với sơ
đồ tổ chức này, ATAD có thể tập trung và tối ưu hóa toàn bộ nguồn lực của công ty
một cách hiệu quả nhất để mang đến cho khách hàng, đối tác những dịch vụ và sản
phẩm chất lượng cao.
11
Hình 11. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD.
1.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT
Về cơ bản, một sản phẩm được Công ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD sản xuất sẽ
được trải qua 6 công đoạn cơ bản. Tuy nhiên, tuy thuộc vào đặc tính về kích thước,
hình dạng, màu sắc mà sản phẩm có thể chỉ qua 4, 5 thậm chí là 3 công đoạn.
12
Hình 12. Quy trình sản xuất cơ bản.
Trong đó:
1. Cắt: Sử dụng công nghệ cắt gas-oxi, cắt nito, cắt plasma CNC,… để cắt các
thép tấm, thép hình hay các chi tiết ra đúng kích thước quy định. Ngoài ra ở
công đoạn này cũng tiến hành đục (hoặc khoan lỗ) cho các bán thành phẩm.
2. Built-Up: Công đoạn này sẽ thực hiện dựng từ thép tấm thành thép hình để tiết
kiệm chi phí hơn so với thép hình đúc nguyên khối.
3. Lắp: Lắp các chi tiết lại với nhau bằng các mối hành đơn giản. Đây là công
đoạn cần sự tỉ mỉ và chính xác để tránh lắp sai vị trí và góc độ.
4. Hàn: Cố định các chi tiết với các mối hàn thiết cố định. Sau đó, cũng trong công
đoạn này, bán thành phẩm sẽ được mài và doa cho các góc cạnh và các mối hàn
được nhẵn mịn.
5. Bắn bi: Công đoạn này sẽ giúp bán thành phẩm có bề mặt sần và ăn sơn hơn.
6. Sơn: Giúp chống rỉ sét, tăng độ thẩm mỹ cho thành phẩm.
1.5 BỐ TRÍ MẶT BẰNG NHÀ MÁY
Hình 13. Sơ đồ nhà máy ATAD Đồng Nai.
1.5.1 Ưu điểm
Bố trí mặt bằng nhà máy rộng rãi, thoáng mát, đủ không gian để xe chuyên dụng vận
chuyển trong nhà máy. Máy móc được quy hoạch ngay từ đầu theo từng công đoạn,
13
từng khu vực thuận tiện và linh hoạt cho việc sản xuất. Có lối đi an toàn dành cho
khách muốn tham quan nhà máy. Ngoài khu vực nhà máy còn có các khu nhà ăn,
không gian xanh xung quanh tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên.
1.5.2 Nhược điểm
Mỗi xưởng chỉ có 1 đường đi an toàn, 2 phía của đường đi an toàn lại chia thành 2
hàng cầu trục khiến cho việc qua lại giữa các công đoạn sản xuất còn nguy hiểm.
Tiếng ồn khi sản xuất còn lớn vì văn phòng làm việc đặt cạnh xưởng sản xuất làm
nhân viên mất tập trung.
14
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN DÒNG SẢN PHẨM
2.1 CƠ SỞ LỰA CHỌN DÒNG SẢN PHẨM
2.1.1 Sản phẩm sản xuất theo dòng và ảnh hưởng đến lợi ích công ty
Cơ sở đầu tiên nhóm dựa vào để chọn dòng sản phẩm đó là tầm ảnh hưởng của dòng
sản phẩm đối với lợi ích kinh tế của công ty. Nói cách khác, nhóm đã xem xét dòng
sản phẩm đã tác động đến tỷ lệ lợi nhuận hàng năm của công ty như thế nào. Cụ thể,
dòng sản phẩm đó là sản phẩm đặc trưng của công ty, nổi trội hơn so với các dòng sản
phẩm khác về sản lượng và doanh thu. Tiếp theo sản phẩm phải được sản xuất liên tục
hàng năm, việc áp dụng Lean cho các sản phẩm sản xuất liên tục đem lại nhiều lợi ích
cho công ty đồng thời điều này thuận lợi cho nhóm quan sát, đo lường, thu thập thông
tin, số liệu trong quá trình kiến tập tại công ty. Cuối cùng, nhóm xem xét tới tiềm năng
của sản phẩm, phải xem xét xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong vòng đời của
nó: giới thiệu, phát triển, trưởng thành hay suy thoái và dĩ nhiên nhóm sẽ tránh những
sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái.
Tiếp đến là sản phẩm phải được sản xuất theo dòng để phù hợp với kiến thức mà nhóm
đã được học. Vì khả năng của nhóm còn hạn chế nên việc chọn các sản phẩm sản xuất
theo dòng sẽ phù hợp với kiến thức và trình độ của nhóm hơn.
2.1.2 Dòng sản phẩm được công ty cho phép khai thác số liệu
Cơ sở tiếp theo mà nhóm dựa vào để lựa chọn dòng sản phẩm đó là sản phẩm đó phải
được công ty cho phép khai thác số liệu đầy đủ. Chỉ khi số liệu và thông tin đầy đủ, rõ
ràng, chi tiết thì quá trình nghiên cứu của nhóm mới toàn diện và mang lại kết quả
chính xác nhất. Đây cũng là điều đầu tiên mà nhóm đề cập với công ty để xin phép
không chỉ giúp quá trình thu thập số liệu trở nên dễ dàng mà còn thể hiện sự tôn trọng
của nhóm đối với công ty.
2.1.3 Dòng sản phẩm được sản xuất trong thời gian kiến tập
Cơ sở cuối cùng mà nhóm dùng để lựa chọn dòng sản phẩm đó là dòng sản phẩm phải
được sản xuất trong thời gian kiến tập. Đây là một điều kiện thực tế vì nếu dòng sản
phẩm không được sản xuất trong thời gian kiến tập nhóm không thể quan sát và không
thể học hỏi thực tế từ đó không hoàn thành được mục tiêu đề ra của nhóm.
2.2 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Để có thể thu thập được thông tin nhằm đưa ra các quyết định chọn dòng sản phẩm
nào để phục vụ nghiên cứu cho bài báo cáo, nhóm tiến hành thu thập thông tin sơ cấp
và thứ cấp bằng các phương thức sau.
15
2.2.1. Thu thập thông tin thứ cấp của doanh nghiệp
Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp: Các nội dung về lịch sử hình thành và phát
triển cũng như thông tin chung đối với các dòng sản phẩm của công ty, quy trình sản
xuất của các dòng sản phẩm tương ứng, tình hình sản xuất, kết quả thực hiện tại nhà
máy...
Nguồn thông tin thứ cấp được cung cấp từ: Các tài liệu trên website công ty, số liệu
nội bộ công ty từ người hướng dẫn các buổi kiến tập cung cấp, tài liệu từ các nghiên
cứu khoa học đã công bố, sách, báo, internet liên quan đến tình hình sản xuất bao bì tại
Nhà máy Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai.
2.2.2. Thực hiện thu thập thông tin sơ cấp về các dòng sản phẩm
Mục đích: Vì dịch bệnh còn diễn biến phức tạp và thời gian có hạn nên nhóm sẽ thu
thập thông tin thực tế về các dòng sản phẩm ở Nhà máy Kết Cấu Thép ATAD Đồng
Nai từ anh chị hướng dẫn qua thư điện tử kết hợp với thu thập thông tin về tình hình
thực tế ngay tại thời gian Kiến tập.
Thời gian thực hiện khảo sát: Ngày đầu tiên tham gia kiến tập 15/02/2022.
Đối tượng: Người hướng dẫn kiến tập, các anh chị quản lý chuyền, quản lý nhà máy,
giám đốc nhà máy, nhân viên...
2.3 ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN
2.3.1 Dòng sản phẩm SS09
Dòng sản phẩm: SS09 thuộc sản phẩm chính kết cấu thép.
Mô tả: Thép hình gắn chi tiết (các dạng thép hình bao gồm H, I, U, C và ống kích
thước ≤ 89mm) hoặc Tổ hợp dạng hộp lắp ghép: hàn ngấu 4 mặt, có gắn nhánh, mã
liên kết,...Kích thước hộp nhỏ hơn 800x800x16.
Phạm vi nghiên cứu: Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Thời gian thu thập: 15/02/2022 - 02/04/2022.
2.3.2 Lý do lựa chọn dòng sản phẩm
SS09 được sản xuất theo dòng và dòng sản phẩm SS09 thuộc một trong các dòng sản
phẩm chính (kết cấu thép), chúng đóng góp phần lớn doanh thu vào tổng doanh thu
cho toàn doanh nghiệp trong thời gian qua.
Bên cạnh đó, nhà máy ATAD Đồng Nai đang thực hiện sản xuất dòng sản phẩm SS09
cho dự án Wasco trong khoảng thời gian nhóm thực hiện kiến tập đi quan sát, thu thập
số liệu và đánh giá tại nhà máy. Đồng thời, được sự cho phép, hướng dẫn của anh
Phan Đình Thành - Giám đốc nhà máy Đồng Nai của Công ty Cổ phần Kết cấu Thép
ATAD và các anh chị tại bộ phận, phòng ban ở nhà máy nên những số liệu nhóm thu
thập được rõ ràng, chính xác.
16
17
2.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT
Hình 14. Quy trình sản xuất chi tiết dòng sản phẩm SS09.
18
Hình 15. Các công đoạn chính trong quy trình sản xuất sản phẩm SS09.
Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm SS09
Công đoạn Cắt
 Input: Nguyên vật liệu là thép tấm.
 Công đoạn chuẩn bị: Đánh dấu vị trí thép tấm NVL ở máy cắt → Chờ đánh
dấu thêm vị trí của 1 thép tấm NVL khác → Móc thép tấm NVL vào cẩu →
Cẩu di chuyển thép tấm NVL đến máy cắt → Chờ di chuyển thêm 1 thép tấm
NVL.
 Thực hiện: Đo, chia kích thước thép cần cắt. Điều chỉnh đèn cắt oxy gas →
Mồi lửa cho đèn cắt oxy gas → Căn tôn → Cắt → Ghi mã số → Cắt tấm thép
thứ 2 → Di chuyển BTP đến kho → Lưu kho.
1
 Output: Các tấm thép đã cắt theo kích thước quy định.
Công đoạn Built up
 Input: Bán thành phẩm từ công đoạn cắt.
 Công đoạn Hàn zit: Cẩu vận chuyển BTP lên → Mài → Vận chuyển BTP lên
băng tải → Băng chuyền chạy → Vận chuyển tấm thứ 2.
Điều chỉnh máy → Hàn mối đầu (chi tiết nhỏ phía đầu) → Hàn zit 1 lúc
hàn cả hai bên do hai công nhân làm cùng lúc → Kiểm tra, điều chỉnh.
Vận chuyển tấm thứ 3 → Điều chỉnh máy → Hàn mối đầu (chi tiết nhỏ
phía đầu) → Hàn zit 1 lúc hàn cả hai bên do hai công nhân làm cùng lúc →
Kiểm tra, điều chỉnh.
 Công đoạn Hàn tự động: Băng chuyền di chuyển BTP → Công nhân kiểm tra
BTP → Chờ → Công nhân khởi động và kiểm tra máy (bỏ thuốc hàn, đầu hàn,
dây hàn,...) → Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn
(điều chỉnh dòng điện, dây hàn, thêm thuốc hàn) → Kiểm tra lỗi, đánh dấu lỗi
(bọt khí phải hàn tay lại) → Chờ băng chuyền → Băng chuyền di chuyển BTP
→ Công nhân kiểm tra BTP.
Chờ → Công nhân khởi động và kiểm tra máy (bỏ thuốc hàn, đầu hàn,
dây hàn,...)→ Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn
(bọt khí phải hàn tay lại) → Lưu kho.
 Output: 1 beam.
Công đoạn Lắp
 Input: Beam đã được Built Up – thép hình chữ I (phôi), chi tiết (lấy từ công
đoạn cắt).
 Thực hiện: Vận chuyển các chi tiết và phôi đến nơi chứa dành riêng cho khâu
hàn → Nhận bản vẽ từ foreman và thu thập các chi tiết cần thiết cho bản vẽ →
Đo, đánh dấu các vị trí cần lắp → Mài → Lắp, hàn đính → Đo, hiệu chỉnh các
2
sai lệch → Đóng mã số → Kiểm tra bởi QC → Chờ giám sát kiểm tra → Giám
sát dự án kiểm tra và phê duyệt → Nhập dữ liệu.
 Output: Bán thành phẩm được định hình bằng hàn đính để chuyển qua công
đoạn hàn.
Công đoạn Hàn
 Input: Bán thành phẩm công đoạn lắp với các chi tiết được cố định bằng mối
nối cơ bản.
 Thực hiện: Dùng cẩu di chuyển BTP khâu lắp vào kệ hàn → Công nhân hàn
đeo khẩu trang phòng độc, mặt nạ hàn → Dùng xà beng làm sạch vị trí sắp hàn
→ Thực hiện hàn các mối nối → Công nhân tháo khẩu trang phòng độc và mặt
nạ hàn ra để thở, nghỉ mệt → Dùng xà beng làm sạch mối đã hàn → Dùng búa
gõ kiểm tra độ chắc chắn của chi tiết → Dùng cẩu di chuyển BTP từ kệ hàn tới
kệ mài → Mài các cạnh BTP → Doa các mối hàn → Nghiệm thu về kích cỡ, vị
trí chi tiết, góc nối chi tiết,... → Lưu kho chờ máy bắn bi.
 Output: Bán thành phẩm được hành liền các chi tiết và các góc cạnh, mối hàn
được mài nhẵn.
Công đoạn Bắn bi
 Input: thép lấy từ tổ làm sạch bề mặt, bi, phòng bắn bi.
 Thực hiện: Cẩu hàng từ tổ làm sạch bề mặt qua bãi trống trước phòng bắn bi
→ Chờ ca bắn bi cũ hoàn thành → Mở 2 cửa → Chờ cần cẩu → Cẩu thép lên
xe chuẩn bị bắn bi → Khởi động trục kéo → Khởi động trục kéo 2 xe vào →
Đóng 2 cửa → Công nhân mặc quần áo bảo hộ → Bắn bi → Tắt máy → Công
nhân cởi quần áo bảo hộ → Mở 2 cửa → Chờ bụi bay → Chờ cần cẩu → Cẩu
ra bãi trống → Kiểm tra lỗi → Mài lỗi nhỏ → Lưu tại bãi trống chuẩn bị cẩu
sang khâu sơn.
 Output: Thép đã được bắn bi.
Công đoạn Sơn
 Input: Thép đã được bắn bi.
 Thực hiện: Di chuyển BTP bằng cẩu từ công đoạn Bắn bi → Chờ → QC kiểm
tra ngoại quan → QC kiểm tra từ → Chờ → Cài đặt máy → Thổi gió → Chuẩn
bị dụng cụ, máy phun sơn. Chờ cho giai đoạn thổi gió xong → Lật ngang cấu
kiện → Chờ → Sơn lớp 1 → Chờ → Kiểm tra độ dày .
Sơn lớp 2→ Chờ → Kiểm tra độ dày → Chờ sơn lót khô → Lật cấu kiện
→ Chờ → Sơn lớp 1 cho mặt còn lại → Chờ → Kiểm tra độ dày.
Sơn lớp 2 cho mặt còn lại → Chờ → Kiểm tra độ dày → Chờ sơn lót
khô → Sơn lớp phủ → Chờ → Kiểm tra độ dày → Lật cấu kiện → Chờ → Sơn
lớp phủ cho mặt còn lại → Chờ sơn phủ khô → Kiểm tra nội bộ dặm vá → QC
kiểm tra thành phẩm → Vận chuyển sang kho thành phẩm → Lưu kho.
3
 Output: Cấu kiện thành phẩm.
4
CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN
3.1 THỜI GIAN CÀI ĐẶT TRUNG BÌNH CHO MỘT ĐƠN VỊ SẢN PHẨM
3.1.1 Định nghĩa
Thời gian cài đặt là thời gian cần thiết để chuẩn bị máy móc, thiết bị, nguyên liệu… để
thực hiện một hoạt động trên một lô đơn vị. Thời gian cài đặt cũng có thể là thời gian
chuyển đổi giữa các hệ thống, thiết bị để sản xuất một loại sản phẩm khác. Giảm thời
gian thiết lập tạo ra dây chuyền sản xuất gọn gàng hơn, vì có ít thời gian ngừng hoạt
động hơn giữa các lần thay đổi sản phẩm. Ví dụ: thời gian chuẩn bị sẵn sàng một máy
tiện, máy khoan cho một bộ phận bao gồm các tính năng tiện và lỗ.
Công thức:
Tổng thời gian thiết lập
T 1=Thời gian thiết lập /sản phẩm=
Số sản phẩm sản xuất được
3.1.2 Thu thập số liệu
Cách thu thập

Thu thập số liệu và tính toán từ phía doanh nghiệp:
− Số liệu được thu thập trong bài báo cáo sản xuất của Nhà máy (nội bộ).
− Nơi cung cấp: Bộ phận Sản xuất Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Thời gian chuẩn bị nguyên vật liệu (NVL): trước khi khởi động máy móc thì nhân viên
sẽ họp lại và dành 10 phút để chuẩn bị nguyên vật liệu.
Thời gian chuẩn bị máy: Thực hiện 2 lần/ngày do có nghỉ trưa giữa giờ nên máy sẽ
không hoạt động trong thời gian này, mỗi lần cài đặt mất 10 phút.
Thời gian cài đặt = Thời gian chuẩn bị NVL + Thời gian chuẩn bị máy móc = 30 phút
Năng suất/ngày = 11,56 tấn.
Bảng 1. Thời gian cài đặt trung bình cho một đơn vị sản phẩm.
STT Chỉ số Dữ liệu Ghi chú
Thời gian chuẩn bị 10 phút

1 nguyên vật liệu
Thời gian chuẩn bị 20 phút 10 phút/lần, 2 lần/ngày.
2 máy móc
Thời gian cài đặt 10 + 20 = 30 phút
3
4 Năng suất/ngày 11,56 tấn Sản lượng sản xuất trong tháng
5
01 của dòng sản phẩm SS09, số
liệu được tính dựa trên 1 chuyền
sản xuất: 265,88 tấn
Thời gian cài đặt 30/11,56 = 2,6
5
trung bình/sản phẩm phút/tấn
3.1.3 Nhận xét
Thời gian cài đặt trung bình cho một đơn vị sản phẩm là 2,6 phút/tấn, số liệu này khá
hợp lý. Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể giảm thời gian này xuống mà vẫn đáp ứng được
yêu cầu từ nhà máy và khách hàng trong ngày. Bằng cách:
- Ta có thể chuẩn bị nguyên vật liệu hoặc làm các công tác chuẩn bị khác song
song với việc chuẩn bị máy móc thì sẽ tiết kiệm thời gian hơn.
- Sắp xếp NVL theo thứ tự công việc để giảm thời gian chuẩn bị NVL.
- Nhân viên cần hiểu rõ kế hoạch sản xuất để không lãng phí thời gian cho việc
phổ biến cũng như cài đặt máy.
3.2 TỶ LỆ THỜI GIAN CÀI ĐẶT/TỔNG THỜI GIAN SẢN XUẤT
Tỷ lệ thời gian cài đặt trên tổng thời gian sản xuất là tỷ lệ so sánh thời gian sản xuất so
với tổng thời gian sản xuất, giúp nhận biết sự hao phí trong quá trình chờ cài đặt máy.
Thời gian sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa tư liệu sản xuất vào doanh nghiệp
cho đến khi hoàn thành sản phẩm hoàn chỉnh. Thời gian sản xuất bao gồm: thời gian
dự trữ sản xuất, thời gian lao động, thời gian gián đoạn lao động.
Công thức:
Tổng thời gian thiết lập
T 2=Tỷ lệ thời gian thiết lập /Thời gian sản xuất=
Tổng thời gian sản xuất
Cách thu thập

6
Bảng 2. Tỷ lệ thời gian cài đặt trên tổng thời gian sản xuất.
1 Thời gian cài đặt 30 phút Mục 3.1.2
2 Thời gian bắt đầu làm 540 phút Không trừ thời gian nghỉ.
việc cho đến lúc kết Tổng cộng có 2 ca làm việc chính:
thúc
Bắt đầu: 7:30
Kết thúc: 16:30
3 Thời gian nghỉ giữa 60 phút Thời gian nghỉ trưa và ăn uống
các ca làm việc giữa ca 1 và ca 2 kéo dài khoảng
60 phút (12:00-13:00).
4 Tổng thời gian sản 540 – 60 = 480

xuất phút
5 Tỷ lệ thời gian cài 30/480 = 6,25%

đặt/Tổng thời gian
sản xuất
3.2.3 Nhận xét
Theo như bảng thu thập và tính toán số liệu ở trên thì ta thấy rằng thời gian cài đặt trên
tổng thời gian sản xuất là 6,25%. Doanh nghiệp muốn giảm tỷ lệ này thì trước tiên
phải cắt giảm thời gian cài đặt thì sẽ tiết kiệm thời gian hơn.
3.3 THỜI GIAN XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TRÊN MỘT ĐƠN VỊ SẢN PHẨM
Thời gian xử lý đơn hàng có thể được định nghĩa là tổng thời gian thực hiện một đơn
hàng mới, kể từ khi có đơn đặt hàng cho tới khi giao hàng tới tay khách hàng. Thời
gian này là một thước đo quan trọng, được coi là thước đo mô tả chính xác nhất về
“sức khỏe” của một đơn vị sản xuất tinh gọn.
Công thức:
Tổng thời gian xử lý đơn hàng
T 3=Thời gian xử lý đơn hàng/Sản phẩm=
Tổng sản phẩm sản xuất được
7
Cách thu thập

− Nơi cung cấp: Bộ phận Kế hoạch và bộ phận Sản xuất Nhà máy ATAD Đồng
Nai.
Bảng 3. Thời gian xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm.
Dòng sản phẩm SS09
1 Thời gian trong 5 ngày Vì NVL được mua trước do giá thép
kho NVL sẽ tăng theo thời gian, chi phí lưu kho
không cao bằng chi phí gia tăng thêm
của giá thép, nên khi lập kế hoạch sản
xuất phòng kế hoạch thường cần NVL
trước 5 ngày nên dựa vào đây để tính
thời gian lưu kho.
2 Thời gian sản 23 ngày

xuất
3 Thời gian tồn kho 90 ngày

thành phẩm
4 Tổng sản phẩm 265,88 tấn Số liệu lấy trong tháng 01/2022.
5 Thời gian xử lý (5 + 23 + 90) /

đơn hàng trung 265,88 =
bình trên một 0,44 ngày/tấn
đơn vị sản phẩm
3.3.3 Nhận xét
Theo như tính toán thì thời gian xử lý đơn hàng trung bình trên một đơn vị sản phẩm là
0,44 ngày/tấn với thời gian sản xuất là 23 ngày. Nếu đổi ra giờ thì sẽ là 3 tiếng 31 phút
một ngày, chiếm 44% thời gian làm việc hàng ngày. Nếu doanh nghiệp muốn giảm tỷ
lệ phần trăm này xuống nhằm tăng khả năng đáp ứng tốt theo yêu cầu đặt ra của khách
hàng thì phải cắt giảm thời gian sản xuất hoặc thời gian tồn kho. Về thời gian trong
kho nguyên vật liệu là 5 ngày thì sẽ khó thay đổi bởi vì chi phí lưu kho sẽ thấp hơn
thời giá tăng của thép. Về thời gian tồn kho thành phẩm là 3 tháng, nếu vượt qua thời
8
gian này thì khách hàng sẽ chịu chi phí phát sinh. Doanh nghiệp nên giảm thời gian
tồn kho thành phẩm xuống 2 tháng để tiết kiệm thời gian và chi phí tồn kho hơn.
3.4 THỜI GIAN CHU KỲ (CYCLE TIME)
Thời gian chu kỳ (cycle time) là khoảng thời gian (tính bằng phút và giây) trong đó
một sản phẩm phải được sản xuất.
Thời gian chu kỳ là thời gian thực tế sản xuất, nó có thể bằng hoặc không bằng nhịp độ
sản xuất (takt time). Tuy nhiên, thông thường mong muốn của các doanh nghiệp đều
hướng đến thời gian chu kỳ nhỏ hơn hoặc bằng nhịp độ sản xuất.
Công dụng: Thời gian chu kỳ được sử dụng để đo lường năng lực sản xuất của quá
trình.
Công thức tính thời gian chu kỳ trên một đơn vị sản phẩm trong Lean JIT:
Thời gian sản xuất
T 4=Thời gian chu kỳ=
Tổng sản lượng sản xuất
Trong đó:
Tổng sản lượng sản xuất trong tháng
Tổng sản lượng sản xuất trong ngày=
Ngày làm việc trong tháng
Cách thu thập

Bảng 4. Thời gian chu kỳ.
Chỉ số Dữ liệu Ghi chú
Thời gian hoạt động trung bình 540 (phút)

của nhà máy trong một ngày làm
việc Chi tiết tại mục 3.2.2
Thời gian nghỉ giữa các ca làm 60 (phút)
việc
Tổng số phút làm việc thực tế 540−60=480( phút )

trong một ngày
9
Tổng sản lượng sản xuất trong 11,56 (tấn)
Chi tiết tại mục 3.1.2
ngày
Thời gian chu kỳ (cycle time) 480 ∕ 11,56 ≈ 41,52( phút /tấn )
3.4.3 Nhận xét
Theo tính toán cho thấy cứ 41,52 phút thì chuyền sản xuất trong nhà máy cho ra 1 tấn
cấu kiện thành phẩm.
Dựa trên cơ sở thời gian chu kỳ bộ phận lập kế hoạch của nhà máy có thể tính toán,
thiết lập kế hoạch tiến độ thực hiện các đơn hàng sao cho phù hợp: tức đúng số lượng,
đúng thời gian và đúng loại sản phẩm. Hiện tại để đánh giá thời gian chu kỳ này là
hiệu quả hay chưa thì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nên chưa thể đưa ra kết luận
cuối cùng. Tuy nhiên, thời gian chu kỳ càng ngắn sẽ càng nâng cao năng lực đáp ứng
của hệ thống sản xuất với những thay đổi trong nhu cầu đầy biến động hiện nay. Một
số đề xuất giúp ATAD có thể rút ngắn khoảng thời gian chu kỳ được mô tả dưới đây:
− Áp dụng công nghệ cao và kỹ thuật sản xuất tiên tiến nhằm rút ngắn thời gian
gia công.
− Cải tiến thao tác, công đoạn làm việc của công nhân. Loại bỏ các thao tác thừa
và công đoạn thừa.
− Lập kế hoạch tiến độ sản xuất chi tiết và cam kết thực hiện theo đúng kế hoạch
của mọi người trong toàn tổ chức.
− Trước mỗi ca, ngày làm việc cần sắp xếp, chuẩn bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ
và đặc biệt là nguyên vật liệu cần thiết để không làm gián đoạn hoạt động sản
xuất.
− Thực hiện đào tạo cho công nhân nhằm giúp họ thành thạo hơn trong công việc
từ đó rút ngắn thời gian sản xuất. Đồng thời, nâng cao tinh thần ý thức trách
nhiệm cho công nhân.
− Trao quyền tự xử lý tình huống cho công nhân...
3.5 NHỊP ĐỘ SẢN XUẤT (TAKT TIME)
Nhịp độ sản xuất (Takt time) là thời gian (được tính bằng giây và phút) sản xuất chi
tiết hay sản phẩm để đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Nhịp độ sản xuất được sử dụng để mô tả, theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy
trì ở các công đoạn khác nhau đảm bảo chủ động điều phối và giám sát để luồng sản
xuất liên tục.
10
Khi đơn hàng tăng lên thì nhịp độ sản xuất cũng tăng lên và ngược lại. Đây là một yếu
tố mà doanh nghiệp có thể tác động nhằm tăng năng suất, đo lường và kiểm soát các
lãng phí.
Thay vì tập trung quan tâm đến năng suất đầu ra (số sản phẩm trên phút hoặc giây).
Nhịp độ sản xuất hướng đến việc sản xuất sản phẩm đúng tiến độ theo yêu cầu khách
hàng và tạo dòng chảy thông suốt trong toàn bộ quá trình với cùng nhịp độ sản xuất.
Nó cũng đóng vai trò giữ nhịp và cân bằng sản xuất để tạo ra một hệ thống kéo linh
hoạt.
Công thức:
Tổng số phút làm việc một ngày
T 5=Nhịp độ sản xuất(Takt time)=
Lượng yêu cầu đặt hàng hằng ngày
Cách thu thập

Bảng 5. Nhịp độ sản xuất.
Tổng số phút làm việc 480 (phút) Chi tiết tại mục 3.4.2
thực tế trong một ngày
Lượng yêu cầu đặt hàng 25,72 (tấn)

trung bình hằng ngày
Nhịp độ sản xuất 480 ∕ 25,72≈ 18,66 (phút /tấn)
3.5.3 Nhận xét
Trong tháng 01/2022, ATAD thực hiện sản xuất 2 ca một ngày (trong đó có hoạt động
vào thứ bảy), trung bình một ngày 9 giờ và thời gian nghỉ giữa ca là 1 giờ. Do đó, thời
gian thực tế là 4 tiếng/ca sản xuất. Sản lượng sản xuất theo kế hoạch mỗi ngày là 25,72
(tấn) trong thời gian 480 (phút). Theo đó, ta tính được nhịp độ sản xuất trong giai đoạn
này là 18,66 (phút/tấn). Điều này có nghĩa, cứ 18,66 (phút) nhà máy sẽ xuất xưởng 1
tấn sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
11
3.6 TỶ LỆ NHỊP ĐỘ SẢN XUẤT TRÊN THỜI GIAN CHU KỲ
Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ thể hiện khả năng đáp ứng thực giữa thực
tế và kế hoạch về năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Như đã đề cập ở trên, thời gian chu kỳ và nhịp độ sản xuất là khác nhau trong thực tế,
thông thường các doanh nghiệp thường kỳ vọng mức thời gian chu kỳ nhỏ hơn hoặc
bằng nhịp độ sản xuất. Tỷ lệ này cho ta thấy:
− Takt time/Cycle time > 1: năng lực sản xuất của doanh nghiệp đáp ứng được
yêu cầu về thời gian của khách hàng.
− Takt time/Cycle time < 1: năng lực sản xuất của doanh nghiệp không đáp ứng
được yêu cầu về thời gian của khách hàng.
− Takt time/Cycle time = 1: năng lực sản xuất của doanh nghiệp được xem là đạt
yêu cầu về thời gian của khách hàng.
Tỷ lệ này cung cấp cho nhà quản lý một thông số định lượng đáng tin cậy để có thể
đánh giá năng lực sản xuất của doanh nghiệp; từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất
cải tiến.
Công thức:
Nhịp độ sản xuất(Takt time)
T 6=Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ =
Thời gian chu kỳ (Cycle time)
Cách thu thập

Bảng 6. Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ.
Nhịp độ sản xuất (Takt 18,66 (phút/tấn) Chi tiết tại mục 3.5.2
time)
Thời gian chu kỳ (Cycle 41,52 (phút/tấn) Chi tiết tại mục 3.4.2
time)
Tỷ lệ nhịp độ sản xuất 18,66 ∕ 41,52=0,4

trên thời gian chu kỳ
12
3.6.3 Nhận xét
Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ bằng 0,4 có nghĩa hiện tại năng lực sản
xuất của doanh nghiệp không đạt với yêu cầu về thời gian của khách hàng.
Nguyên nhân: Nhà máy thiếu nguyên vật liệu để sản xuất cho dòng sản phẩm SS09
khá nhiều so với lượng đặt hàng của khách hàng. Được biết, nếu trong tháng đó nhà
máy không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng thì phần chưa đáp ứng sẽ được cộng
dồn vào tháng sau nhằm đảm bảo đúng hợp đồng của công trình ban đầu.
Giữa kế hoạch đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng và thực tế hoạt động của phân
xưởng có sự chênh lệch nguyên nhân chủ yếu nằm ở nguyên vật liệu vì thế nên tập
trung vào đáp ứng nguồn nguyên vật liệu trước khi nhận đơn hàng. Ngoài ra, một số
nguyên vật liệu có xuất xứ từ nước ngoài cần có sự tính toán về thời gian vận chuyển
và các trường hợp đặc biệt như dịch COVID-19.
3.7 TỶ LỆ TỔNG THỜI GIAN NGỪNG MÁY/TỔNG THỜI GIAN HOẠT

ĐỘNG CỦA MÁY
Thời gian dừng máy là thời gian không góp phần vào tạo ra giá trị, không thực hiện
việc sản xuất. Thời gian dừng máy gồm thời gian dừng có kế hoạch (bảo trì) và thời
gian dừng ngoài kế hoạch (sửa chữa đột xuất).
Công thức:
Thời gian dừngmáy có kế hoạch+Thời giandừng máy ngoài kế hoạch
T 7=
Tổng thời gian hoạt động của máy
Cách thu thập

- Số liệu được thu thập trong bài báo cáo sản xuất của Nhà máy (nội bộ).
- Số liệu được cung cấp bởi bộ phận Bảo trì Nhà máy ATAD Đồng Nai (Tháng
01/2022).
Thời gian dừng máy có kế hoạch:
● Bảo trì định kỳ 4 lần/tháng: 10 giờ/tháng
Thời gian dừng máy không có kế hoạch:
● Lần 1: Sửa máy CNC (1 giờ)
● Lần 2: Sửa máy bắn bi (1,4 giờ)
● Lần 3: Sửa máy hàn tự động (1 giờ)
13
Bảng 7. Tỷ lệ tổng thời gian ngừng máy trên tổng thời gian hoạt động của máy.
Chỉ số Dữ liệu Đơn vị
Tổng thời gian dừng máy 13,4 Giờ/tháng
Tổng thời gian hoạt động của máy 368 Giờ/tháng
Tỷ lệ Tổng thời gian dừng máy/Tổng thời 3,6%

gian hoạt động
3.7.3 Nhận xét
Tỉ lệ thời gian dừng máy hiện tại chiếm khoảng 3,6% so với tổng thời gian hoạt động
của máy. Điều này cho thấy nhà máy vẫn cần phải có những hoạt động bảo trì hay bảo
dưỡng máy móc được ổn định hơn nhằm giảm thiểu khả năng xảy ra sự cố trong quá
trình sản xuất. Công ty cần thực hiện cải tiến để giảm thiểu tối đa tỷ lệ này. Bởi vì,
thời gian chết của máy càng thấp sẽ tạo nên sự khác biệt về hiệu suất, đo hiệu quả
trong công việc, làm tăng uy tín và tính sẵn sàng giao dịch của doanh nghiệp với khách
hàng của họ, từ đó làm tăng lợi nhuận.
Đề xuất cải tiến:
 Những máy có chi phí thấp nên đầu tư thêm để dự phòng trong điều kiện hư
hỏng để tránh dừng máy.
 Đào tạo công nhân sử dụng và vận hành máy đúng thao tác.
3.8 TỶ LỆ TỔNG THỜI GIAN SỬA CHỮA KHẨN CẤP NGOÀI DỰ

KIẾN/THỜI GIAN BẢO TRÌ
Thời gian sửa chữa khẩn cấp hay sửa chữa ngoài dự kiến là thời gian sửa chữa những
máy móc ngừng hoạt động đột ngột mà không nằm trong kế hoạch dự tính.
Thời gian bảo trì là thời gian hoạt động chăm sóc kỹ thuật, điều chỉnh, sửa chữa hoặc
thay thế một hoặc nhiều chi tiết hay cụm chi tiết máy nhằm duy trì hoặc khôi phục các
thông số hoạt động, nhằm đảm bảo cho máy móc thiết bị có tính sẵn sàng, độ tin cậy,
tuổi thọ hoạt động cao. Có 2 loại bảo trì chính:
 Bảo trì khắc phục: Tập hợp các nhiệm vụ được định sẵn để sửa các lỗi được tìm
thấy trong các thiết bị khác nhau và được thông báo cho bộ phận bảo trì bởi
những người sử dụng cùng một thiết bị.
14
 Bảo trì phòng ngừa: Nhiệm vụ của nó là duy trì một mức độ dịch vụ nhất định
trên thiết bị, lập trình các biện pháp can thiệp các lỗ hổng của chúng trong thời
điểm thích hợp nhất. Thiết bị được kiểm tra ngay cả khi nó không có bất kỳ
triệu chứng nào khi gặp sự cố.
Tỷ lệ này nhằm xem xét mức độ hư hỏng ngoài kế hoạch của máy móc, thiết bị so với
thời gian bảo trì. Giảm tỷ lệ này ở mức tối thiểu sẽ giúp hạn chế tổn thất về mặt thời
gian sản xuất cho doanh nghiệp.
Công thức:
Tổngthời gian sửa chữa khẩn cấp ngoài dự kiến
T 8= × 100 %
Tổng thời gian bảo trì
Cách thu thập

− Nơi cung cấp: Bộ phận Bảo trì Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Bảng 8. Tỷ lệ tổng thời gian sửa chữa khẩn cấp ngoài dự kiến/Thời gian bảo trì.
Thời gian sửa chữa khẩn cấp hay 3,4 giờ/tháng Mục 3.7.2
sửa chữa ngoài dự kiến/tháng
Tổng thời gian bảo trì/tháng 10 giờ/tháng Các máy được sửa chữa chi
tiết, thời gian sửa từng máy
Tỷ lệ thời gian sửa chữa ngoài 34,5%

dự kiến, hoặc khẩn cấp/Tổng
thời gian bảo trì
3.8.3 Nhận xét
Tỷ lệ thời gian sửa chữa khẩn cấp/Tổng thời gian bảo trì là 34,5%. Vì vậy, nhà máy
cần có những biện pháp để hạn chế những lỗi này vì có thể gây cản trở đến thời gian
của các công đoạn.
Đề xuất: giảm tỷ lệ này bằng cách bảo trì trong thời gian nghỉ giữa ca để tránh việc
dừng máy đồng thời tránh việc máy hư đột xuất.
15
3.9 NHẬN XÉT VÀ ĐỀ NGHỊ
Nhìn một cách tổng quát, nhà máy vẫn chưa tận dụng hiệu quả về mặt thời gian trong
các hoạt động sản xuất và vận hành. Với thời gian cài đặt trung bình cũng như là tỷ lệ
thời gian cài đặt trên tổng thời gian sản xuất vẫn còn ở mức trung bình cho đến cao.
Bên cạnh đó, tỷ lệ thời gian sửa chữa ngoài dự kiến trên tổng thời gian bảo trì cũng
đang ở mức rất cao. Điều này dẫn đến thời gian xử lý đơn hàng trung bình cao, dẫn
đến thời gian tồn kho kéo dài. Khiến doanh nghiệp vừa tốn nhiều thời gian cũng như
chịu chi phí phát sinh khá lớn. Tuy nhà máy luôn chú trọng các vấn đề về an toàn và
dành nhiều thời gian để bảo trì máy móc nhưng việc các thông số trên vẫn ở mức cao
cho thấy tồn tại nguy cơ tạo ra tỷ lệ phế phẩm cao. Nhà máy cần chú trọng đến chất
lượng bền vững của các máy móc thiết bị cũng như có những cải tiến không ngừng để
tránh những thất thoát về mặt chi phí đến từ những lãng phí về mặt thời gian này.
Tuy nhiên, với tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ bằng 0,4 cho thấy năng lực
sản xuất hiện tại của doanh nghiệp chưa đạt với yêu cầu thời gian từ khách hàng. Vậy
nên doanh nghiệp cần liên tục đánh giá và đưa ra những cải tiến mới nhằm tiết kiệm
được các nguồn lực về thời gian cũng như là chi phí hơn mà vẫn có thể linh hoạt đáp
ứng được khi có những thay đổi đột xuất trong yêu cầu của khách hàng.
16
CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT CHẤT LƯỢNG
4.1 TỶ LỆ PHẾ PHẨM
Tỷ lệ phế phẩm là tỷ số giữa các thành phẩm, bán thành phẩm bị hư hỏng trong quá
trình sản xuất hoặc kém chất lượng hoặc sản phẩm gia công không còn phù hợp với
tiêu chí của người tiêu dùng so với tổng sản lượng sản xuất.
Công thức:
Tổng số lượng phế phẩm
Q1=Tỷ lệ phế phẩm=
Tổng số lượng sản phẩm sản xuất
4.1.2 Ý nghĩa chỉ số
Tỷ lệ phế phẩm cho thấy khả năng “làm đúng ngay từ đầu” theo triết lý của Lean. Tỷ
lệ này cao có thể cho thấy rằng quy trình sản xuất, máy móc bị lỗi hoặc người vận
hành sản xuất sai quy cách dẫn đến việc sản xuất không hiệu quả. Hơn thế nữa, còn
dẫn đến việc sản xuất không đủ hàng hoá để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách
hàng.

− Người cung cấp: Người hướng dẫn thực tập – Anh Phan Đình Thành (Giám đốc
nhà máy).
Tỷ lệ phế phẩm = 0%
4.1.4 Nhận xét
Tỷ lệ phế phẩm là 0% do số lượng phế phẩm là 0, do tính chất của sản phẩm có kích
thước lớn, chi phí cấu thành cao nên nhà máy chưa xảy ra trường hợp làm ra một đơn
vị thành phẩm sai lỗi và bỏ đi (không sử dụng). Đối với tình huống bộ phận chất lượng
kiểm tra không đạt tiêu chuẩn ở công đoạn nào sẽ sửa chữa và làm lại công đoạn đó.
Dòng sản phẩm SS09 là cấu kiện thuộc thép hình đã được đúc sẵn nhờ đó mà giảm đi
lỗi ở công đoạn lắp ráp.
Qua đây, cho thấy tỷ lệ phế phẩm ở nhà máy được cho là tương đối tốt chứng tỏ quy
trình sản xuất tương đối ổn định nhưng vẫn sẽ có thể xảy ra một số trường hợp ít gặp
như việc sản xuất, vận hành máy sẽ xảy ra một số sai sót nhỏ dẫn đến quy trình sản
xuất chưa được kiểm soát chặt chẽ.
17
4.2 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ PHẨM/TỔNG DOANH THU
Chi phí phế phẩm là chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và không có khả năng thu hồi cho
các thành phẩm và bán thành phẩm không đáp ứng tiêu chí người tiêu dùng hoặc làm
sai tiêu chuẩn phải bỏ đi.
Tỷ lệ tổng cho chi phí phế phẩm trên tổng doanh thu cho biết chi phí phế phẩm chiếm
bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu của doanh nghiệp.
Công thức:
Tổng chi phí phế phẩm
Q2=Tỷ lệ tổngchi phí phế phẩm /Tổng doanh thu=
Tổng doanh thu
Tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp sẽ mất khoảng chi phí không có khả năng
thu hồi, qua đó cho thấy hiệu quả hoạt động chưa tốt, kiểm soát không chặt chẽ giữa
các quy trình hoạt động.

nhà máy).
Tỷ lệ phế phẩm = 0%
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm trên tổng doanh thu = 0%
4.2.4 Nhận xét
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm trên tổng doanh thu bằng không cho thấy lượng phế phẩm
của nhà máy là rất ít và không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu của công ty do có sự
kiểm tra qua từng công đoạn và kiểm định chất lượng ở công đoạn cuối. Sau khi kiểm
tra chất lượng các lỗi nhỏ sẽ được công nhân sửa ngay tại giai đoạn đó và các lỗi lớn
sẽ được báo cáo lên cấp trên để xem xét giải quyết.
4.3 TỶ LỆ LÀM LẠI
Tỷ lệ làm lại là tỷ số giữa sản phẩm hoặc dịch vụ cần nỗ lực bổ sung để đáp ứng tiêu
chuẩn chất lượng so với tổng sản lượng.
18
Sản xuất (làm) lại được định nghĩa là quá trình sửa chữa các mặt hàng bị lỗi, không đạt
hoặc không phù hợp sau khi kiểm tra. Quá trình này bao gồm các trách nhiệm như tháo
rời, sửa chữa, thay thế, lắp ráp lại và đôi khi là hơn thế nữa.
Nguyên nhân làm lại trong sản xuất
Các nguyên nhân chính dẫn đến sản phẩm bị lỗi hoặc có vấn đề bao gồm trục trặc máy
móc, lỗi do con người, không thông báo về việc thay đổi thiết kế, thay đổi thiết kế
được thực hiện không đúng cách hoặc sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển
hoặc trong quá trình sử dụng... Khi điều này xảy ra, nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp sẽ
cần phải phân loại, làm lại và đóng gói lại sản phẩm. Đồng thời tài liệu báo cáo các sản
phẩm cần làm lại sẽ liệt kê các công cụ và quy trình cần thiết để hoàn thành công việc
làm lại.
Tất nhiên làm lại không phải lúc nào cũng phức tạp. Chúng có thể đơn giản như bổ
sung sơn đã bị cạo ra khỏi sản phẩm trong quá trình vận chuyển và cải thiện quy trình
vận chuyển để ngăn sản phẩm bị hư hỏng thêm. Tuy nhiên, theo nguyên tắc và nền
tảng hoạt động của Lean thì bất cứ thứ gì không tạo ra giá trị gia tăng được xem là
lãng phí. Do đó, ở bất kỳ trường hợp nào, việc giảm tỷ lệ làm lại luôn là một trong
những lựa chọn ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý.
Công thức:
Số lượng sản phẩm bị làmlại
Q3=Tỷ lệ sản phẩm làm lại=
Số lượng đơn vị sản xuất
Tỷ lệ này là thành phần dùng để đo lường mức độ “làm đúng ngay từ đầu’’ theo triết
lý Lean. Tỷ lệ làm lại càng lớn thì cho thấy có nhiều vấn đề trong việc thực thi việc
triển khai Lean, do đó cần đánh giá để xác định mức độ nghiêm trọng để ưu tiên cải
tiến.

− Địa chỉ số liệu: Báo cáo sản xuất Nhà máy ATAD Đồng Nai (lưu hành nội bộ).
nhà máy).
Do có nhiều công đoạn sản xuất, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn ở công đoạn nào sẽ
sửa chữa từ đầu công đoạn đến cuối công đoạn đó. Mỗi sản phẩm làm lại có mức độ
lỗi, không phù hợp khác nhau.
Một vài lỗi ở mỗi công đoạn cần làm lại:
− Cắt: cắt sai biên dạng, cắt nhầm chiều dày.
− Built Up: không đúng kích thước con hàn, sai kích thước flange và web.
19
− Lắp ráp: lắp sai chi tiết, lắp sai kích thước.
− Hàn, mài: hàn không đúng kỹ thuật yêu cầu, hàn không đúng kích thước con
hàn.
− Bắn bi: bắn bi không đúng kỹ thuật yêu cầu, bắn không sạch.
− Sơn: sơn sai loại sơn, sơn không đúng chiều dày.
Bảng 9. Tỷ lệ sản phẩm làm lại.

Số lượng sản phẩm bị làm lại 3,99 tấn
Số lượng đơn vị sản xuất 265,88 tấn

Tỷ lệ sản phẩm làm lại 3,99/265,88 = 0,015
Tỷ lệ làm lại = 1,5%
4.3.4 Nhận xét
Tại đây các máy được thiết lập sẵn các thông số, chạy thường xuyên và liên tục, ít
hoặc hầu như không thay đổi các thông số thiết lập máy. Ngoài ra, trong quá trình vận
hành, nếu phát hiện lỗi nhỏ, thì nhân viên sẽ tự khắc phục ngay tại công đoạn đó. Tiếp
đó, foreman sẽ kiểm tra tại công đoạn cuối và nếu xảy ra lỗi nhỏ sẽ sửa tại kho thành
phẩm và đối với lỗi lớn sẽ được sửa chữa tại công đoạn gây ra lỗi. Chính việc tăng
cường trao quyền cho công nhân - những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cùng
với những quy định cụ thể về quy trình xử lý sản phẩm lỗi giúp tiết kiệm thời gian chờ
và đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm ở từng giai đoạn sản xuất.
Tuy nhiên trên thực tế tỉ lệ làm lại vẫn tồn tại chứng tỏ nhà máy vẫn chưa thật sự hoàn
thành triết lý “làm đúng ngay từ đầu” theo Lean. Vì thế, nhà máy cần duy trì hệ thống
máy móc hoạt động hiệu quả, đảm bảo chất lượng bằng cách bảo trì thường xuyên, có
kế hoạch bảo trì rõ ràng, thay thế hoặc đầu tư máy móc khi máy móc cũ không còn
hoạt động hiệu quả và nghiên cứu đầu tư thêm hệ thống kiểm soát lỗi tự động.
4.4 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ LÀM LẠI/TỔNG DOANH THU
Chi phí làm lại phụ thuộc vào mức độ khuyết tật và nguyên vật liệu của chi tiết hay
thành phần. Tỷ lệ này cung cấp thông tin về một đồng doanh thu tương ứng với bao
nhiêu đồng chi phí phải bỏ ra để làm lại sản phẩm.
Tương tự chi phí khuyết tật, chi phí làm lại cũng thuôc dạng chi phí chất lượng, gây ra
lãng phí và đôi khi là thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
20
Tỷ lệ chi phí làm lại trên tổng doanh thu đánh giá được mức độ lãng phí do làm lại trên
tổng doanh thu có được. Từ đó đánh giá được hiêu quả và chất lượng sản xuất của hệ
thống. Tỷ lệ này càng cao thì thể hiện hệ thống dây chuyền hoạt động càng không hiệu
quả.
Công thức:
Tổng chi phí làmlại
Q4 =
Tổng doanh thu
4.4.2 Nhận xét
Trong dây chuyền sản xuất có nhiều giai đoạn khác nhau. Như đã trình bày ở trên, khi
phát hiện ra sai sót, lỗi sẽ được khắc phục ngay lập tức. Trong khi chi phí sửa chữa ở
mỗi công đoạn và cho một sản phẩm cũng khác nhau dẫn tới không thể tính trung bình
cho một khối lượng thép nhất định được. Vì thế nhà máy không ghi nhận loại chi phí
này và nhóm cũng không đo được chi phí làm lại.
4.5 TỶ LỆ PHẾ LIỆU
Phế liệu là nguyên phụ liệu phục vụ cho quy trình sản xuất mà không đạt yêu cầu về
chất lượng kỹ thuật hoặc sai quy cách buộc phải bỏ đi.
Nguyên nhân có thể khác nhau, bao gồm:
− Máy bị trục trặc
− Lỗi của con người
− Vật liệu kém chất lượng
− Thiếu chương trình đảm bảo chất lượng
Công thức:
Số phế liệu
Q5=Tỷ lệ phế liệu=
Tổng sản lượng

 Địa chỉ số liệu: Báo cáo sản xuất Nhà máy ATAD Đồng Nai (lưu hành nội bộ).
 Nơi cung cấp: Bộ phận Sản xuất Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Cách thu thập: Số phế liệu và tổng sản lượng được thu thập từ toàn bộ nhà máy vì số
phế liệu nhà máy không phân loại ra từng loại riêng biệt nên nhóm đã chọn tổng sản
lượng là toàn bộ sản phẩm để tương ứng với phần tử là số phế liệu.
21
Bảng 10. Tỷ lệ phế liệu.
Số liệu được thu thập trong giai đoạn 03/01/2022 - 28/01/2022
Chỉ số Dữ liệu
Số phế liệu 37,8 tấn
Tổng sản lượng 2.432 tấn

Tỷ lệ phế liệu 1,55 %
4.5.3 Nhận xét
Mặc dù có sự cam kết về tỷ lệ phế liệu, đối với sản phẩm thép hình quy định không
vượt quá 3,5%. Nhưng việc đưa tỷ lệ phế liệu xuống 1,55 % thể hiện nỗ lực tuyệt vời
của nhà máy trong việc kiểm soát phế phẩm, tăng hiệu quả sản xuất của mình. Bên
cạnh đó, số phế liệu này cũng được nhà máy bán lại để giảm đi sự lãng phí đến từ phế
liệu.
Đề xuất: Công nhân cần hiểu rõ bản vẽ nhất là ở công đoạn Cắt để tránh cắt sai, hao
hụt nguyên vật liệu.
4.6 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ LIỆU/TỔNG DOANH THU
Tỷ lệ phế liệu/Tổng doanh thu là tỷ lệ cho biết chi phí tốn cho phế liệu chiếm bao
nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu.
Công thức:
Chi phí phế liệu
Q 6=
Tổng doanh thu

 Nơi cung cấp: Bộ phận Sản xuất và bộ phận Kinh doanh Nhà máy ATAD Đồng
Nai.
22
Bảng 11. Tỷ lệ phế liệu trên tổng doanh thu.
Số liệu được thu thập trong giai đoạn 03/01/2022 - 28/01/2022
Chi phí phế liệu 226.800.000 VND
Tổng doanh thu 17.632.000.000 VND
Tỷ lệ phế liệu/Tổng doanh thu 1,28 %
4.6.3 Nhận xét
Tỷ lệ tính toán được là 1,28%, công ty vẫn phải chịu chi phí cho phế liệu do đặc thù
của sản phẩm là thép nên phế liệu được tái sử dụng hoặc bán lại tuy nhiên giá sẽ thấp
hơn giá mua vào nên đây có thể coi là một lãng phí của nhà máy cần được quan tâm.
4.7 TỶ LỆ TỔNG CHI PHÍ PHẾ PHẨM/TỔNG GIÁ THÀNH SẢN PHẨM
4.7.1. Định nghĩa
Giá thành sản phẩm của doanh nghiệp là chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để hoàn thành
việc sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm nhất định.
Giá thành sản phẩm=CP SX đơn vị +CP bán hàng đơn vị+CP quản lý đơn vị
Tỷ lệ cho biết chi phí phế phẩm chiếm bao nhiêu phần trăm tổng chi phí tạo ra sản
phẩm.
Công thức:
Tổng chi phí phế phẩm
Q 7=
Tổng giá thành sản phẩm
4.7.2 Nhận xét
Trong tháng không ghi nhận phế phẩm. Nguyên nhân chính vì sản phẩm có khối
lượng, kích thước lớn do đó chi phí cho một cấu kiện lớn. Đồng thời lý do này cũng
khiến nhà máy có tỷ lệ sai sót thấp. Trong trường hợp nhà máy sản xuất ra sản phẩm
lỗi sẽ sửa chữa, làm lại ngay ở công đoạn sai. Vì vậy nhà máy không ghi nhận chi phí
phế phẩm. Điều này dẫn đến số liệu Q7 không thể tính toán được, nhóm sẽ ngừng thu
thập để tránh lãng phí nguồn lực.
23
4.8 TỶ LỆ LÀM ĐÚNG NGAY TỪ ĐẦU
Khuyết tật xảy ra ở tất cả các công đoạn trong quá trình sản xuất. Khả năng phát hiện
lỗi và loại bỏ khuyết tật càng cao, kéo theo chi phí thực hiện lớn khi các vấn đề này
xảy ra ở các giai đoạn cuối. Vì vậy, chất lượng tốt ngay từ lần đầu tiên rất quan trọng.
Mức chất lượng
Là chỉ số chỉ sự phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chí đã thiết kế.
Công thức:
Tổng sản lượng sản xuất−(Tổng sản phẩm phải bỏ+ Lượng sản phẩm phải sửa)
Mức chất lượng=
Tổng sản lượng sản xuất
Tỉ lệ làm đúng ngay từ đầu (FTT)
Làm đúng ngay từ đầu được hiểu là đúng từ vật liệu chỉ định, đúng quy trình, đúng
thao tác thực hiện, đúng thời gian giao hàng,... và không phải tốn các chi phí không
đáng có.
FTT đo lường khả năng sản xuất không phế phẩm ngay từ lần đầu mà không phải sửa
chữa.
Công thức:
Q8=FTT =Mức chất lượng của quá trình 1× Mức chất lượng của quá trình 2 ×…

 Nơi cung cấp: Bộ phận Sản xuất và bộ phận Kế hoạch Nhà máy ATAD Đồng
Nai.
Các bước thực hiện tính FTT:
 Bước 1: Theo công thức tính toán FTT, cần phải tính toán mức chất lượng của
từng quá trình/công đoạn. Để tính được mức chất lượng, cần thu thập các số
liệu về tổng sản phẩm sản xuất, sản phẩm phải bỏ, sản phẩm phải sửa.
 Bước 2: Tính toán FTT dựa vào công thức có sẵn, từ đó cho thấy được mức
chất lượng làm đúng ngay từ đầu của sản phẩm. Tỷ lệ này được xác định để
giúp ngăn chặn những lỗi sai ngay từ đầu, tránh những tổn thất lớn trong quá
trình sản xuất.
Quy trình sản xuất cho dòng sản phẩm SS09 bao gồm các công đoạn chính như sau:
1. Cắt
24
2. Built Up
3. Lắp ráp
4. Hàn, mài
5. Bắn bi
6. Sơn
Xét các thông số sản xuất cho dòng sản phẩm SS09 như sau:
Bảng 12. Các thông số sản xuất cấu kiện SS09.
Cắt Built Up Lắp ráp Hàn, mài Bắn bi Sơn
Tổng lượng 265,88 265,61412 265,61412 265,61012 262,92735 262,92735
sản xuất (tấn)
Tổng phế 0 0 0 0 0 0
phẩm (tấn)
Làm lại (tấn) 0,26588 0 0,004 2,68277 0 3,91762
Mức chất 99,9% 100% 100% 98,99% 100% 98,51%
lượng (%)
FTT Tốt ngay lần đầu = Mức chất lượng của Cắt x Mức chất lượng của Built Up x
Mức chất lượng của Lắp ráp x Mức chất lượng của Hàn, mài x Mức chất lượng của
Bắn bi x Mức chất lượng của Sơn.
FTT =99,9 % ×100 % × 100 % × 98,99 % ×100 % × 98,51 %=97,42 %
4.8.3 Nhận xét
Tỷ lệ làm đúng ngay từ đầu đạt xấp xỉ 97,4% cho thấy các công đoạn sản xuất cấu kiện
đang hoạt động với hiệu quả tốt.
Tỷ lệ làm đúng ngay từ đầu của công đoạn Cắt đạt xấp xỉ 99,9% cho thấy ít xảy ra lỗi
ở công đoạn này do nguyên vật liệu được cắt bằng máy CNC và chỉ cần 1 công nhân
quan sát và chạy máy nên ít xảy ra sai sót.
Tỷ lệ làm đúng ngay từ đầu của công đoạn Build Up, Lắp ráp, Bắn bi đạt 100%. Ở
công đoạn Build Up và Lắp ráp do dòng sản phẩm SS09 thuộc tổ hợp dạng hộp lắp
ghép và dạng hình nên ở giai đoạn này sẽ bao gồm các công đoạn dựng lên chứ không
cần nối các cấu kiện lại với nhau. Ở công đoạn Hàn, sẽ được thực hiện bằng máy, đối
với những chi tiết nhỏ sẽ được hàn bằng tay nên tỷ lệ chất lượng đạt mức ổn định. Ở
công đoạn Bắn bi được tự động hoá nên mức độ chất lượng khá cao.
Tỷ lệ làm đúng ngay từ lần đầu tiên của công đoạn Sơn là thấp nhất (98,5%) là do ở
công đoạn này do vận chuyển bị va chạm nên xảy ra trầy, xước, tróc sơn đồng nghĩa
với việc công đoạn trên gặp nhiều vấn đề hơn các công đoạn còn lại mặc dù con số này
25
cao nhưng nhà máy cần phải có cái nhìn cải tiến liên tục để đạt hiệu suất cao nhất. Vì
vậy cần nâng cao và hạn chế việc vận chuyển xảy ra lỗi ít nhất có thể, đồng thời cân
nhắc việc sử dụng một số sản phẩm kỹ thuật vào công đoạn, giúp phát hiện và điều
chỉnh, xử lý các sai sót trong suốt quá trình vận hành công đoạn Sơn.
4.9 SỐ LƯỢNG THIẾT BỊ NGĂN NGỪA LỖI/TỔNG KHUYẾT TẬT, PHẾ

LIỆU, LÀM LẠI
Poka-Yoke được các nhà quản lý chất lượng Nhật Bản tạo ra, đề cập đến nơi gây ra
các lỗi, trong đó, Poka chỉ quá trình và Yoke là sự loại trì lỗi. Các công cụ Poka-Yoke
chia thành 3 loại chính: thiết bị dừng, thiết bị kiểm soát và thiết bị cảnh báo.
Mục đích của Poka Yoke là để loại bỏ các khuyết tật sản phẩm bằng cách ngăn ngừa,
sửa chữa hoặc cảnh báo kịp thời khi chúng xảy ra. Mục đích của Poka Yoke là thiết kế
quá trình có thể phát hiện được những sai sót và sửa chữa ngay lập tức, loại bỏ các
khuyết tật tại nguồn.
Trên thực tế, việc thiếu đào tạo, nhân viên mệt mỏi, hay quên, sự thiếu tính nhất quán
của con người đều là nguyên nhân có thể dẫn đến sai lỗi hoặc bỏ qua các bước quan
trọng của quá trình.
Poka Yoke có thể ứng dụng cho bất cứ vị trí nào hoặc quá trình nào có nguy cơ xảy ra
lỗi, trong sản xuất cũng như ngành công nghiệp dịch vụ.
Công thức:
Số lượngthiết bị ngăn ngừa lỗi
Q 9=
Tổng khuyết tật , phế liệu , làmlại
Q9 giúp phản ánh được mức độ hiệu quả của các thiết bị Poka-Yoke. Nếu số lượng
thiết bị là cố định, Q9 càng cao thể hiện sự hiệu quả của các thiết bị này càng cao và
ngược lại.

 Địa chỉ số liệu: Báo cáo sản xuất nhà máy ATAD Đồng Nai (lưu hành nội bộ).
 Nơi cung cấp: Bộ phận QC Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Cách thu thập:
Hiện nhà máy có 47 thiết bị kiểm tra lỗi trong số đó có:
 2 thiết bị mất;
 1 thiết bị hỏng;
 44 thiết bị hỗ trợ QC kiểm tra chất lượng không thuộc Poka-Yoke;
26
 0 thiết bị Poka-Yoke.
Nhóm đã xin dữ liệu tại Bộ phận QC và tiến hành phân loại để cho ra kết quả như trên.
Trong tổng số sản phẩm trong 1 tháng được sản xuất có (Dữ liệu được thu thập từ bộ
phận QC):
 Sản phẩm phải làm lại : 6,627 tấn
 Phế liệu: 37,8 tấn
Kết quả:
Bảng 13. Số lượng thiết bị ngăn ngừa lỗi/Tổng khuyết tật, phế liệu, làm lại.
Số lượng thiết bị ngăn ngừa lỗi 0 thiết bị
Tổng khuyết tật, phế liệu, làm lại 44,427 tấn
Q9 0
4.9.3 Nhận xét
Kết quả cho thấy công ty không đầu tư các thiết bị ngăn ngừa lỗi.
Đề xuất: Đầu tư thêm thiết bị ngăn ngừa lỗi và nâng cao kỹ năng của nhân viên kiểm
tra chất lượng.
4.10 TỶ LỆ PHẦN TRĂM SỐ LẦN KIỂM TRA ĐƯỢC THỰC HIỆN BẰNG
THIẾT BỊ NGĂN NGỪA LỖI
Tổng số lần kiểm tra được tính bằng tổng số lần kiểm tra của thiết bị Poka-Yoke và số
lần kiểm tra bởi công nhân.
Tỷ lệ này giúp đo lường được công suất hoạt động của thiết bị Poka-Yoke. Nếu tỷ số
này lớn có nghĩa là hệ thống sử dụng thiết bị để kiểm tra nhiều hơn so với kiểm tra
bằng nhân sự của công ty. Điều này chứng tỏ sự ứng dụng khoa học công nghệ vào
khâu kiểm soát của công ty cao và hiệu suất sử dụng Poka-Yoke được tối ưu.
Công thức:
Số lần kiểm tra bởi thiết bị Poka−Yoke
Q10=
Tổng số lần kiểm tra
27
 Nơi cung cấp: Bộ phận QC Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Bảng 14. Tỷ lệ phần trăm số lần kiểm tra được thực hiện bằng thiết bị ngăn ngừa lỗi.
Số lần kiểm tra bởi thiết bị Poka-Yoke 0
Tổng số lần kiểm tra 12
Q10 0
4.10.3 Nhận xét
Vì công ty không đầu tư loại thiết bị ngăn ngừa lỗi nên nhóm không thể thu thập được
số liệu để tính toán cho Q10.
4.11 TỶ LỆ TỔNG SỐ NHÂN VIÊN KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG/TỔNG NHÂN

VIÊN
Nhân viên kiểm tra chất lượng (QC) được chia thành 3 vị trí: IQC (Nhân viên kiểm
soát chất lượng đầu vào); PQC (Nhân viên kiểm soát chất lượng quá trình sản xuất);
OQC (Nhân viên kiểm soát chất lượng đầu ra). Những nhân viên kiểm tra chất lượng
dựa trên những tiêu chuẩn đã được đặt ra làm nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá thông qua
việc kiểm soát máy móc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm...
Vì những nhiệm vụ trên mà nhân viên QC đóng vai trò vô cùng quan trọng. Vì chất
lượng là yếu tố tiên quyết để thuyết phục, níu chân khách hàng với bất kỳ thương hiệu
nào. Chất lượng không chỉ đúng tiêu chuẩn, yêu cầu mà còn phải vượt trên cả kỳ vọng
của mọi người. Việc kiểm nghiệm trước khi tung ra thị trường cũng nhằm mục đích an
toàn cho người sử dụng.
Công thức:
Tổng số nhân viên kiểm trachất lượng
Q11= ×100 %
Tổng số nhân viên
Q11 giúp biết được mức độ sử dụng nhân lực của doanh nghiệp trong công tác kiểm
soát. Đây là hoạt động không tạo ra giá trị nhưng vô cùng quan trọng, tuy vậy nếu giá
trị này quá cao thì công ty cũng nên xem xét ứng dụng thêm công nghệ, đào tạo công
nhân, trao quyền cho công nhân, cải tiến liên tục... để giúp loại bỏ bớt lãng phí.

28
 Nơi cung cấp: Bộ phận Nhân sự Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Bảng 15. Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng trên tổng nhân viên.
Tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng 12
Tổng số nhân viên 830
Q11 1,45%
4.11.3 Nhận xét
Kết quả cho thấy có 1,45% nhân viên kiểm soát chất lượng tại nhà máy ATAD Đồng
Nai. Các sản phẩm của ATAD là các cấu kiện lớn, lỗi được nhận diện ở từng bước nhờ
các công nhân lành nghề, những lỗi nhỏ dễ dàng được nhận diện và người công nhân
được phép sửa lỗi ngay tại công đoạn mình làm nếu phát hiện lỗi. Nhân viên kiểm soát
chất lượng thường tập trung tại kho thành phẩm, tại các công đoạn công ty có bố trí
nhân viên giám sát (nhân viên thuộc phòng sản xuất) nhằm ghi nhận số lượng cũng
như giám sát sản xuất máy móc và con người.
4.12 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT CHẤT LƯỢNG
4.12.1 Lý thuyết
Nếu như những tiêu chí đánh giá định lượng được tiến hành thông qua những phép đo
lường số học, thì phương pháp đánh giá định tính sẽ dựa trên nhận thức của con người.
Phương pháp đánh giá định tính có thể được triển khai thông qua khảo sát, phỏng vấn
trực tiếp, những câu hỏi Yes/No...
Tương tự như đánh giá định lượng, chất lượng trong khía cạnh đánh giá định tính bao
gồm 11 tiêu chí, mà trong đó phần lớn phụ thuộc vào suy nghĩ, nhận thức của con
người.
Mức độ hài lòng được đánh giá theo:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2: Không đồng ý
3: Bình thường
4: Đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý
29
Số liệu được nhóm thu thập thông qua khảo sát 50 người bao gồm công nhân, Team
Leader, Foreman, Supervisor đến khi có được sự chính xác nhất về mặt số liệu thống
kê. Bảng dưới đây trình bày kết quả tổng kết cuối cùng.
Bảng 16. Khảo sát công nhân tại các công đoạn sản xuất SS09.
Nội dung Mức độ Diễn giải
1 2 3 4 5
Công nhân được phép dừng chuyền ngay

lập tức khi phát hiện lỗi nhỏ và họ sẽ được
1. Công nhân phát quyền sửa chữa. Khi phát hiện lỗi lớn thì
hiện lỗi và dừng x công nhân sẽ báo lại cho cấp trên có thẩm
chuyền quyền. Có 47/50 người đánh giá ở mức 5,
tương đương 94%. Còn lại 3 người đánh giá
ở mức độ 4.
Công nhân được phép dừng chuyền ngay

lập tức khi phát hiện lỗi nhỏ và họ sẽ được
2. Công nhân phát quyền sửa chữa. Khi phát hiện lỗi lớn thì
hiện lỗi nhưng x công nhân sẽ báo lại cho cấp trên có thẩm
không dừng chuyền quyền. 47/50 người đánh giá ở mức 1,
tương đương 94%. 3 người còn lại đánh giá
ở mức 2.
Nếu phát hiện lỗi nhỏ, thì nhân viên sẽ tự

khắc phục ngay tại công đoạn đó. QC sẽ
3. Các chi tiết bị lỗi
kiểm tra tại công đoạn cuối và nếu xảy ra
sẽ được chuyển lại
x lỗi nhỏ sẽ sửa tại kho thành phẩm. Đối với
cho nhân viên có
lỗi lớn sẽ được sửa chữa tại công đoạn gây
trách nhiệm để khắc
ra lỗi. Có 47/50 người đánh giá ở mức 4,
phục sự cố
tương đương 94%. 2 người đánh giá ở mức
5 và 1 người đánh giá ở mức 3.
Nhà máy được chia làm 4 cấp độ:

4. Các quá trình
Supervisor, Foreman, Team Leader,
được kiểm soát
Worker. 3 cấp độ đầu sẽ là người giám sát
thông qua việc đo x
quá trình sản xuất bên trong. Có 47/50
lường bên trong quá
người đánh giá ở mức 3, tương đương 94%.
trình đó
3 người đánh giá ở mức 4.
5. Đo lường được x Có bảng thống kê sản lượng và chất lượng
30
sau cuối mỗi giai đoạn. Có 48/50 người
thực hiện sau mỗi
đánh giá ở mức 3, tương đương 96%. Còn
quá trình
lại 2 người đánh giá mức 4.
QC sẽ kiểm tra sản phẩm tại kho thành

phẩm sau công đoạn sơn, đánh dấu những
6. Đo lường được
lỗi sai và hướng dẫn người sửa lại theo
thực hiện sau khi x
đúng quy chuẩn. Có 48/50 người đánh giá ở
sản phẩm hoàn tất
mức 5, tương đương 96%. 2 người đánh giá
ở mức 4.
Quyền hạn ra quyết định bởi Giám đốc nhà

máy dựa trên lưu đồ quá trình với việc ra
7. Việc quản lý tập
quyết định đã được hoạch định có sự kết
trung vào quá trình x
hợp giữa các phòng ban nhằm đáp ứng
được áp dụng
được yêu cầu của khách hàng. Có 48/50
xuyên suốt nhà máy
người đánh giá ở mức 4, tương đương 96%.
2 người đánh giá ở mức 3.
Công ty ít khi sử dụng bảng thông báo do

8. Thông tin liên công ty có các nhóm Zalo để thông báo
tục được cập nhật x giữa quản lý và nhân viên. Có 49/50 người
trên bảng thông báo đánh giá ở mức 2, tương đương 98%. 1
người còn lại đánh giá ở mức 3.
Thông tin viết được văn phòng nhà máy sử

9. Thông tin viết và
dụng nhiều, còn lại đa số là thông tin truyền
truyền miệng
x qua tin nhắn nhóm. Có 49/50 người đánh
thường xuyên được
giá ở mức 4, tương đương 98%. 1 người
cung cấp
đánh giá ở mức 3.
Ít hơn những thông tin qua tin nhắn ngắn.

10. Thông tin viết
Có 49/50 công nhân đánh giá ở mức 3,
được cung cấp x
tương đương 98%. Còn lại 1 người đánh giá
thường xuyên
ở mức 4.
Có sự cam kết về tỷ lệ phế liệu, đối với sản

phẩm thép tấm quy định không vượt quá
11. Có sự cam kết
2,5% và đối với thép hình không vượt quá
về việc loại bỏ lãng x
3,5%. Có 46/50 công nhân đánh giá ở mức
phí
5, tương đương 92%. 1 người đánh giá ở
mức 3 và 3 người đánh giá ở mức 4.
Tổng điểm 39/55
31
4.12.3 Nhận xét
Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai mặc dù chưa áp dụng Lean hoàn
toàn trong sản xuất vận hành nhưng đã áp dụng công cụ 5S trong Lean nên điểm chất
lượng định tính đạt 39/55, chỉ số này phản ánh mức chất lượng mà các công nhân tại
nhà máy tự đánh giá cho sản phẩm của mình. Để phát triển chất lượng hơn nữa, nhà
máy vẫn nên có những chính sách hành động cụ thể để nâng cao chất lượng của sản
phẩm, chất lượng của chính bộ máy vận hành sản xuất. Cụ thể, nhà máy có thể áp
dụng Lean một cách hoàn toàn trong sản xuất và vận hành, từ đó loại bỏ các lãng phí
không cần thiết, cải thiện chất lượng từ gốc, chuẩn hóa và cải tiến cách thức vận hành
liên tục.
Tóm lại, Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai đang có các chỉ số Tỷ lệ
làm đúng ngay từ đầu đạt 97,4%, Tỷ lệ làm lại đạt 2,63%, điểm LAT đạt 39/55. Đây
được xem là kết quả của việc thực hiện công cụ 5S trong Lean trong sản xuất và vận
hành nhà máy. Do những lỗi nhỏ được sửa trực tiếp tại công đoạn sản xuất và các lỗi
lớn sẽ được báo cáo lên cấp trên để xem xét giải quyết, nên các chỉ số về phế phẩm
hầu như sẽ bằng 0. Qua đó dẫn đến các chi phí về phế phẩm cũng bằng 0. Ngoài ra,
dòng sản phẩm SS09 khá ít phế liệu sản xuất. Ngoài ra, Công ty Cổ Phần Kết Cấu
Thép ATAD Đồng Nai cũng đang có một số hạn chế, đó là chưa sử dụng các thiết bị
ngăn ngừa lỗi Poka-Yoke, cùng với đó tỷ lệ nhân viên kiểm tra chất lượng đạt 1,45%.
Với quan điểm của Lean là cải tiến liên tục nên ngoài việc duy trì những thế mạnh mà
nhà máy hiện có, ATAD Đồng Nai cũng nên suy nghĩ và cân nhắc việc thực hiện Lean
trong doanh nghiệp để hướng tới sự hiệu quả cao hơn trong sản xuất và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Trước mắt, doanh nghiệp này cần đầu tư cho các thiết bị ngăn ngừa
lỗi và nhân viên kiểm tra chất lượng, tiếp tục đào tạo công nhân, cải thiện các dòng sản
phẩm khác hướng tới việc hạn chế tối đa phế phẩm, phế liệu như dòng sản phẩm SS09
mà nhóm đang phân tích.
32
CHƯƠNG 5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT QUÁ TRÌNH
5.1 HIỆU SUẤT THIẾT BỊ TỔNG THỂ (OEE)
Hiệu suất thiết bị tổng thể là thước đo hiệu quả hoạt động (effectiveness) của một thiết
bị (equipment) một cách tổng thể (overall) thông qua cả 3 mặt nguồn lực: thời gian,
chất lượng, và tốc độ vận hành dựa trên việc quản lý hiệu suất của người quản lý và
qua đó giúp chỉ ra các vùng cơ hội để cải tiến.
OEE phụ thuộc vào 3 yếu tố, đó là:
 Mức sẵn sàng (Availability) – A: sự so sánh giữa thời gian máy thực sự tạo ra
sản phẩm với thời gian hoạt động tiềm năng.
 Hiệu suất (Performance) – P: là sự so sánh giữa đầu ra thực tế với những gì máy
móc có thể sản xuất ra trong cùng thời gian.
 Chất lượng (Quality) – Q: sự so sánh giữa số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu
và các chỉ tiêu kỹ thuật của khách hàng với số lượng sản phẩm được sản xuất.
Công thức:
P1 = OEE = A × P × Q
OEE rất có giá trị khi thu thập dữ liệu, tính toán và lưu giữ lại trong một khoảng thời
gian với điều kiện sản xuất bình thường. OEE cho phép nhìn tình trạng sản xuất trong
một khoảng thời gian để tìm ra cách cải tiến. Bên cạnh đó OEE được tăng lên qua việc
giảm 7 lãng phí.
Một vài thông tin báo cáo OEE có thể chỉ ra:
 Mức độ cải tiến như thế nào?
 Vấn đề lớn nhất trong thời gian dừng máy là gì?
 Chất lượng như thế nào trong thời gian qua?
 Mức độ tận dụng thiết bị?
 Thời gian trung bình giữa các lần hư hỏng, tỷ lệ và tần suất hư hỏng và thời
gian trung bình cho sửa chữa?
Dữ liệu được lấy trong thời gian tháng 01 năm 2022.
33
Mức sẵn sàng – A
Công thức:
Thời gian máy chạy thực tế
A= x 100 %
Thời gian máy chạy theo kế hoạch
Bảng 17. Mức sẵn sàng A.
Chỉ số Dữ liệu Đơn vị Ghi chú
Chi tiết tại

Thời gian chạy máy theo kế hoạch 368 Giờ/tháng
mục 3.7.2
Chi tiết tại

Thời gian dừng máy trung bình 13,4 Giờ/tháng
mục 3.7.2
Thời gian chạy máy thực tế 368 – 13,4 =354,6 Giờ/tháng
(354,6/368) × 100 =
Mức sẵn sàng (A) %
96,36
Nhận xét: Mức sẵn sàng A đạt 96,36% chứng tỏ doanh nghiệp đã sử dụng khá tốt hiệu
quả thời gian sản xuất của thiết bị, tuy nhiên vẫn còn xuất hiện lãng phí thời gian sản
xuất trong quá trình vận hành.
Hiệu suất – P
Công thức:
Công suất thực tế
P= × 100
Công suất địnhmức
Bảng 18. Hiệu suất P.
Công suất thực tế (sản

Chi tiết tại mục
lượng trung bình trong 11,56 Tấn/ngày
3.1.2
ngày)
Dòng sản phẩm

SS09, số liệu
Công suất định mức 14,4 Tấn/ngày tính toán dựa
trên 1 chuyền
sản xuất.
Hiệu suất (P) (11,56/14,4) ×100 = 80,278 %
34
Nhận xét: Hiệu suất của doanh nghiệp chỉ đạt 80,278% và chưa đạt hiệu suất tối ưu
nhất vì vậy cần cải tiến công suất thực tế nhiều hơn.
Chất lượng – Q
Công thức:
Tổng sản phẩm đạt chất lượng
Q= × 100
Tổng sản phẩm sản xuất
Bảng 19. Chất lượng Q.
Chi tiết tại mục 4.3.3

Tổng sản phẩm Tổng sản phẩm sản xuất
261,89 Tấn/tháng - Số lượng sản phẩm làm
đạt chất lượng
lại = 265,88 - 3,99 =
261,89
Tổng sản phẩm

265,88 Tấn/tháng Chi tiết tại mục 3.1.2
sản xuất
(261,89/265,88) ×100 =
Chất lượng (Q) %
98,499
Nhận xét: tỷ lệ chất lượng đạt 98,499%, tỷ lệ này khá cao nhưng doanh nghiệp cần
giảm sản phẩm lỗi để đạt được mức chất lượng tối đa.
Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE)
OEE = A × P × Q
Bảng 20. Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE).
Mức sẵn sàng (A) 96,36 %
Hiệu suất (P) 80,278 %
Chất lượng (Q) 98,499 %
OEE 96,36 × 80,278 × 98,499= 76,19 %
35
5.1.4 Nhận xét
Nếu OEE đạt:

 100%: sản xuất hoàn hảo.
 85%: Hiệu quả sản xuất tầm cỡ quốc tế.
 60%: Hiệu quả sản xuất trung bình.
 40%: thường cho các nhà sản xuất bình thường, không áp dụng TPM.
Với tỷ lệ OEE đạt 76,19% thì doanh nghiệp chỉ mới đạt hiệu quả sản xuất trung bình,
doanh nghiệp cần đảm bảo ổn định nhân công trong dịp trước khi nghỉ Tết, để thực
hiện được nhiều đơn hàng hơn. Từ đó, tăng hiệu suất P, tăng OEE và đạt mức hiệu quả
sản xuất tầm cỡ quốc tế (85%).
5.2 TỶ LỆ DIỆN TÍCH KHU VỰC SỬA CHỮA VÀ HIỆU CHỈNH TRÊN
TỔNG DIỆN TÍCH
Diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh bao gồm: diện tích khu vực sửa chữa máy
móc, khuôn viên khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh lỗi khuyết tật và diện tích khu vực
sữa chửa bảo hành. Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh/tổng diện tích thể
hiện được việc bố trí và quy định các khu vực sản xuất có đạt được hiệu quả hay
không.
Công thức:
Diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh
P2=Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh= ×100
Tổng diệntích
36
Hình 16. Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy.

Bảng 21. Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh trên tổng diện tích.
Diện tích khu vực sửa chữa và hiệu

459 m2
chỉnh
Tổng diện tích 151.000 m2
Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa

(459/151.000) ×100 = 0,304 %
và hiệu chỉnh/tổng diện tích
5.2.3 Nhận xét
Tuy tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh trên tổng diện tích của doanh
nghiệp chỉ chiếm 0,304% nhưng vẫn chứng tỏ doanh nghiệp bố trí hợp lý, đầy đủ để
phục vụ công tác bảo trì, sửa chữa.
37
5.3 TỶ LỆ SỬ DỤNG CÔNG SUẤT
Công suất sản xuất của một quá trình sản xuất là mức sản lượng tối đa có thể, cho biết
số lượng sản phẩm hay dịch vụ tối đa mà một quá trình có thể tạo ra để cung cấp cho
nhu cầu hiện tại trong một khoảng thời gian liên tục. Tỷ lệ sử dụng công suất là một
chỉ số báo tốt về điều kiện kinh doanh và thị trường. Tỷ lệ cũng có thể giúp xác định
thời gian mở rộng công suất tối ưu, thâm nhập vào thị trường mới, thoát khỏi thị
trường, đường cong chi phí cho các nhà sản xuất khác nhau và lợi nhuận.
Công thức:
Tổng sản lượngtrung bình 1 tháng
P3=Tỷ lệ sử dụng công suất= ×100
Năng suất tối đa1 tháng
Bảng 22. Tỷ lệ sử dụng công suất.
Tổng sản lượng trung bình Chi tiết tại

2.432 Tấn/tháng
1 tháng mục 4.5.2
Năng suất tối đa 1 tháng 8.500 Tấn/tháng
Tỷ lệ sử dụng công suất (2.432/8.500) × 100 = 28,612 %
5.3.3 Nhận xét
Tỷ lệ sử dụng công suất chiếm là 28,612% có thể là do ảnh hưởng dịch bệnh nên ít
đơn hàng. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân rõ ràng và cải tiến để nâng cao tỷ
lệ lên.
5.4 HIỆU QUẢ SỬ DỤNG KHÔNG GIAN
Diện tích dùng để sản xuất trong doanh nghiệp có thể là không gian đặt các máy móc
thiết bị có liên quan, các khu vực làm việc và các bộ phận phục vụ sản xuất. Hiệu quả
sử dụng không gian là tỷ lệ giữa diện tích phần xưởng được dùng để sản xuất sản
phẩm trên tổng diện tích của xưởng sản xuất.
Công thức:
Diện tích dùng để sản xuất
P4 =Hiệu quả sử dụng không gian= ×100
Tổng diệntích
38
Bảng 23. Hiệu quả sử dụng không gian.
Diện tích nhà xưởng và kho:

51.827m2.
Diện tích dùng để Diện tích bãi chứa: 18.000m2.
94.000 m2
sản xuất
Hạng mục phụ trợ: 24.173m2.
Tổng: 94000m2.
Tổng diện tích 151.000 m2
Hiệu quả sử dụng (94.000/151.000) ×

%
không gian 100 = 62,252
5.4.3 Nhận xét
Tỷ lệ hiệu quả sử dụng không gian là 62,252% và còn lại là diện tích di chuyển, bán
thành phẩm. Tỷ lệ này thể hiện không gian làm việc của doanh nghiệp hợp lý, đủ
không gian cho nhân viên thoải mái làm việc.
5.5 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT QUÁ TRÌNH
5.5.1 Lý thuyết
trực tiếp, những câu hỏi Yes/No,...
Tương tự như đánh giá định lượng, quá trình trong khía cạnh đánh giá định tính bao
gồm 15 tiêu chí, mà trong đó phần lớn phụ thuộc vào suy nghĩ, nhận thức của con
người.
Mức độ hài lòng được đánh giá theo thang đo Likert:
3: Bình thường
4: Đồng ý
39
Bảng 24. Khảo sát công nhân tại các công đoạn sản xuất dòng sản phẩm SS09.
Mức độ
Nội dung Diễn giải
1 2 3 4 5
Có 44/50 câu trả lời tương đương với 88% người

khảo sát đánh giá tiêu chí này ở mức 2. Điều này
1. Công ty sử được giải thích là các công việc bao gồm số
dụng Kanban lượng sản phẩm, chi tiết cần sản xuất đều được
x
cho việc kiểm quản lý, sắp xếp bởi giám sát, công nhân không
soát sản xuất trực tiếp xem các số liệu thống kê. Mặc dù có
các số liệu về số lượng sản xuất nhưng không áp
dụng để tạo thành các Kanban trong sản xuất.
2. Thiết bị được
Bảng khảo sát cho thấy có 47/50 người đánh giá
nhóm lại thành
tiêu chí này ở mức 4: Các thiết bị được bố trí
cụm để tạo ra x
theo trình tự của quy trình sản xuất và nhóm
dòng sản phẩm
thành cụm để tạo ra dòng sản phẩm liên tục.
liên tục
Tại nhà xưởng, việc bảo trì thiết bị được ghi

3. Các ghi nhận nhận, đánh dấu chi tiết thời gian cũng như loại
về bảo trì thiết máy được bảo trì tại bảng thông báo của phòng
bị được dán tại x bảo trì. Nhân viên và công nhân đều có thể nhìn
khu vực sản thấy và nắm bắt những thông tin trên. Điều này
xuất được nhận thấy thông qua sự quan sát của nhóm
và đánh giá của 48/50 người ở mức điểm 4.
4. Nghiên cứu Có 47/50 người đánh giá tiêu chí này ở mức 1
khả thi sản điểm bởi vì doanh nghiệp thực hiện sản xuất
phẩm trước khi x make-to-order, nghĩa là nhà máy sẽ thực hiện
tung ra thị sản xuất khi có đơn hàng. Do đó, việc nghiên
trường cứu khả thi cho sản phẩm mới là không có.
5. Công ty có x 47/50 người đánh giá tiêu chí này ở mức điểm 4,
sử dụng kiểm và 3 người cho rằng nhà máy đạt điểm 5. Vì
soát quá trình công ty đã áp dụng SAP ERP cho toàn doanh
bằng các công nghiệp từ 02/01/2019, các số liệu được thu thập
40
và chia sẻ cho toàn bộ hệ thống và được thống
cụ thống kê kê, phân tích sử dụng chung cho cả doanh
nghiệp.
Công nhân vận hành sẽ sửa chữa những lỗi nhỏ

6. TPM được áp
của máy trong phạm vi khả năng của mình.
dụng trong toàn x
Bảng khảo sát cho thấy gần 100% người đánh
nhà máy
giá đồng ý với điều này.
50/50 tương ứng với 100% người khảo sát đánh

7. 5S được tích
giá tiêu chí này ở mức điểm 5. Bởi vì 5S đã
hợp vào hệ x
được đưa vào doanh nghiệp trong thời gian dài,
thống quản lý
có phổ biến cho toàn thể công nhân viên.
48/50 người cho rằng tiêu chí này nhà máy đạt
mức 3 điểm. Điều này được giải thích rằng VSM
đã được xây dựng trên toàn nhà máy và trong
quy trình sản xuất. Mặc dù thứ tự quy trình, các
8. VSM được
bước thực hiện công đoạn, vị trí máy móc được
sử dụng trong x
quy định rõ ràng nhưng vẫn chưa hiệu quả do
toàn nhà máy
đặc tính công ty sản xuất theo đơn đặt hàng, có
nhiều dòng sản phẩm khác nhau cùng đi qua các
công đoạn đó nên sẽ có ảnh hưởng đến trật tự
thực hiện quy trình.
9. Giải quyết
vấn đề bằng Theo quan sát của nhóm và 48/50 người đánh
cách tìm ra giá giải thích rằng tại mỗi công đoạn đều có bố
x
nguyên nhân trí giám sát ghi nhận chi tiết các vấn đề xảy ra
gốc rễ được áp trong lúc vận hành.
dụng
Dựa trên đánh giá của 48/50 người về tiêu chí

10. Sản xuất
này ở mức 4 điểm. Các máy móc thiết bị của
theo ô được áp x
từng công đoạn được chuẩn hoá và đánh dấu các
dụng
vùng cụ thể theo ô.
11. Phương 49/50 cho rằng nhà máy áp dụng phương pháp
pháp Taguchi này nhằm giảm sai sót sản phẩm lỗi, nâng cao
được áp dụng x chất lượng ở mức 4 điểm và 1 người còn lại
trong cải tiến đánh giá nhà máy thực hiện phương pháp này rất
liên tục tốt ở mức 5 điểm.
12. Chuẩn hóa x Người khảo sát giải thích cho việc đánh giá tiêu
41
chí này ở mức độ 3 rằng: Công nhân được đào
quy trình được tạo thực hiện và làm việc dựa trên kinh nghiệm,
thực hiện ở mọi bản vẽ cũng như những gì đã được học, chưa có
nơi bảng hướng dẫn quy trình chi tiết tại nơi sản
xuất.
Qua quan sát của nhóm và gần 100% người

đánh giá tiêu chí này ở mức 4. Các khu vực
ngoài sản xuất chẳng hạn như nhà ăn - bếp -
13. Các khu
coffee, văn phòng, nhà vệ sinh, nhà xe, lối đi
vực không sản
x đều được chuẩn hóa bằng các bảng hướng dẫn
xuất cũng được
thực hiện. Đồng thời, công nhân và nhân viên
chuẩn hóa
cũng như khách tham quan được phổ biến, đào
tạo và hướng dẫn trước khi tham gia hoạt động
sản xuất, tham quan nhà máy.
Nhà xưởng sản xuất nhiều dòng sản phẩm khác

nhau với những quy định về thông số kỹ thuật
14. Việc chuyển
khác nhau theo yêu cầu của khách hàng nên việc
đổi nhanh được
x thực hiện chuyển đổi nhanh cần phải được áp
áp dụng trong
dụng để đảm bảo tiến độ giao hàng. Điều này
toàn nhà máy
giải thích cho việc 96% người đánh giá tiêu chí
này ở mức điểm 4.
90% đánh giá tiêu chí này ở mức điểm 4 và 5%

15. Dòng một còn lại chấm điểm 5. Nhà xưởng sản xuất nhiều
sản phẩm được x dòng sản phẩm nên việc nghiên cứu hoạch định
áp dụng sản xuất cho một dòng sản phẩm thường xuyên
được áp dụng.
5.5.3 Nhận xét
Tổng điểm theo đánh giá định tính về mặt quá trình của ATAD ở mức 54/75. Trong
đó, các chỉ số này thể hiện nhà máy có thực hiện VSM, chuẩn hóa các quy trình trong
và ngoài khu vực sản xuất tuy nhiên vẫn còn tương đối, trung bình và chưa thực sự
hiệu quả. Doanh nghiệp cần xem xét và cải thiện những điều trên. Mặt khác, nhóm
cũng nhận thấy rằng tại nhà máy việc phổ biến về Kanban và thực hiện chúng dường
như không có vì vậy nếu ATAD áp dụng Kanban trong sản xuất, những gì cần ở công
đoạn sau sẽ được thực hiện đúng như vậy tại công đoạn trước sẽ giúp doanh nghiệp
loại bỏ được lãng phí, sản xuất với số lượng đúng như kế hoạch theo nhu cầu của
khách hàng từ đó giúp tăng hiệu suất P. Bên cạnh đó, việc sử dụng tốt, phân tích kỹ
hơn VSM, lưu đồ quá trình cũng sẽ giúp nhà máy nhận ra những công đoạn nào không
42
tạo ra giá trị gia tăng để từ đó tìm cách giảm thiểu chúng đến mức tối đa từ đó giúp tăng
hiệu suất tổng thể OEE.
Ngoài ra, các vấn đề xảy ra trong quá trình sản xuất tại nhà máy thường được giải
quyết thông qua quá trình giám sát chặt chẽ từ đó tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ cũng
như những phương pháp nhằm giảm thiểu sai lỗi được nhà máy áp dụng tại đây. Đặc
biệt, một tín hiệu tốt khác đó là 5S được doanh nghiệp ứng dụng như một hoạt động
hiển nhiên, mọi người trong nhà máy đều nhắc nhở nhau thực hiện 5S trong suốt quá
trình vận hành.
Từ những số liệu thu thập được, phân tích và tính toán những chỉ số định lượng, nhóm
nhận thấy chỉ số OEE (Overall Equipment Effectiveness) của ATAD thể hiện hiệu suất
sản xuất ở mức trung bình, điều này cho thấy rằng quy trình sản xuất vẫn còn gặp vấn
đề và chúng chưa đem lại hiệu quả, chất lượng sản phẩm cũng như mức độ ổn định của
máy móc cao nhất. Cụ thể, chỉ số thấp nhất trong các thành phần tạo nên chỉ số OEE
của nhà máy ATAD phải kể đến chỉ số hiệu suất (P). Điều này có thể lý giải do trong
tháng qua do ảnh hưởng của dịch COVID-19 đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp
khi cắt giảm số ca làm việc, đồng thời do việc chuẩn hóa các quy trình chưa tối ưu nên
khiến thời gian công nhân làm thực tế so với định mức cao hơn dẫn đến sản lượng sản
phẩm tạo ra mỗi ngày thấp hơn so với định mức. Bên cạnh đó, ATAD luôn đặt sự an
toàn của công nhân lên hàng đầu cũng như hướng đến việc loại bỏ lãng phí trong sản
xuất vì thế bố trí mặt bằng nhà máy cũng được sắp xếp theo những điều trên, đem lại
sự an toàn và thoải mái cho công nhân.
Qua cả quá trình đánh giá định tính và định lượng về mặt quá trình nhóm cũng đề xuất
doanh nghiệp nên cân nhắc việc sử dụng thẻ Kanban một cách chi tiết và áp dụng nó
vào toàn bộ từng công đoạn của quy trình sản xuất, đồng thời tiếp tục thực hiện chuẩn
hóa công việc theo từng bước, thiết lập các bảng hướng dẫn về công việc cho công
nhân tại mỗi công đoạn để họ có thể nắm bắt, hiểu rõ và hài lòng hơn về công việc của
mình. Thêm vào đó, ATAD cũng có thể giảm bớt thời gian ngừng máy do sửa chữa
khẩn cấp hay bảo trì bằng cách đào tạo công nhân, hướng dẫn họ sử dụng máy móc
đúng cách và đào tạo về cách bảo trì máy móc khi xảy ra sự cố, đồng thời trao quyền
tự xử lý cho công nhân khi máy móc gặp trục trặc nhẹ.
43
CHƯƠNG 6. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT CHI PHÍ
6.1 TỶ LỆ CHI PHÍ VẬN CHUYỂN/TỔNG DOANH THU
Chi phí vận chuyển là toàn bộ chi phí liên quan đến việc di chuyển hàng hoá, nguyên
vật liệu từ nơi này đến nơi khác nhưng không có bất kỳ giá trị gia tăng nào được thêm
vào. Tính toán chi phí này nhằm đánh giá mức độ lãng phí do vận chuyển. Đây là một
trong bảy loại lãng phí mà hầu như đều có thể thấy tại các phân xưởng, nhà máy và họ
thường xem chúng như một hoạt động hiển nhiên, tất yếu trong quá trình kinh doanh
sản xuất của mình. Việc nhận diện, đánh giá chi phí này cũng như xem nó là cơ hội để
cải tiến sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ bớt sự hiện diện của lãng phí do vận chuyển
trong doanh nghiệp và các loại rủi ro, nguy cơ tiềm ẩn khác.
Công thức:
Tổng chi phí vận chuyển
C 1=Tỷ lệ chi phí vận chuyển trên tổngdoanh thu=
Tổng doanhthu
Bảng 25. Chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu.
Nội dung Dữ liệu (VNĐ) Ghi chú
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu
Chi phí vận chuyển bán thành phẩm
Chi phí vận chuyển thành phẩm
Tổng chi phí vận chuyển
Tổng doanh thu
Tỷ lệ chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu
6.1.3 Nhận xét
Tỷ lệ chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu phản ánh chi mức độ chi trả cho chi phí vận
chuyển cho toàn bộ quá trình từ khâu mua nguyên vật liệu đầu vào cho đến khâu
chuyển giao thành phẩm cho khách hàng trên một đồng doanh thu. Tỷ lệ càng cao có
44
nghĩa chi phí doanh nghiệp dành cho vận chuyển càng nhiều, từ đó có thể đánh giá
rằng doanh nghiệp vẫn còn tồn tại lãng phí về vận chuyển lớn.
6.2 TỶ LỆ CHI PHÍ TỒN KHO/TỔNG DOANH THU
Sự lưu giữ là việc dừng lại dòng chảy sản phẩm mà không thêm bất kỳ giá trị gia tăng
vào chúng. Mỗi lần lưu giữ, một số dạng tồn kho sẽ xuất hiện kèm theo. Sự lưu giữ
xảy ra vì nhiều lý do. Toàn bộ hàng tồn kho có được phân chia thành các loại khác
nhau:
 Tồn kho tại kho (Hàng hoá được lưu giữ trong nhà kho để dành cho dòng sản
xuất).
 Tồn kho giữa các công đoạn:
 Dự phòng hàng tồn kho cho sản xuất (Lưu giữ toàn bộ lô).
 Tồn kho dự phòng cho lô sản xuất (Một phần hàng hoá được giữ lại
trong khi phần còn lại đang được xử lý).
Hàng tồn kho được xem là một khoản đầu tư vốn mà bản thân nó không đóng góp vào
lợi nhuận. Vì vậy, chúng cần được quản lý và bảo quản, từ đó làm phát sinh các khoản
chi phí liên quan như chi phí thuê kho bãi, chi phí bảo hiểm, thuế tài sản,…Đồng thời,
khi hàng tồn kho dư thừa, không còn dùng tới sẽ bị hư hỏng, hao mòn qua từng năm.
Một số hàng tồn kho có khả năng lỗi thời, bị mất giá gây nên tổn thất nặng nề cho lợi
nhuận doanh nghiệp. Thêm vào đó, nó làm tăng thêm gánh cho các khoản vay của
công ty, chiếm không gian, là nguyên nhân chính dẫn đến lãng phí trong vận hành, tạo
ra việc thu mua nguyên vật liệu và bán thành phẩm trước khi có đơn hàng (tăng lead
time), gây phát sinh những lãng phí về năng lượng tiêu thụ,… (Nguyên và cộng sự,
2021).
Thu thập và phân tích chi phí tồn kho nhằm đánh giá mức độ lãng phí về tồn kho của
doanh nghiệp, qua đó có thể đưa ra các biện pháp cải tiến nhằm giảm loại lãng phí
này.
Công thức:
Tổng chi phí tồn kho
C 2=Tỷ lệ chi phí tồn kho trên tổng doanh thu=
Tổng doanh thu
Bảng 26. Chi phí tồn kho/Tổng doanh thu.
Chỉ số Dữ liệu (VNĐ) Ghi chú
Chi phí lưu giữ
45
Chi phí hàng tồn kho
Chi phí đặt hàng/thiết lập
Tổng chi phí tồn kho
Tổng doanh thu
Tỷ lệ chi phí tồn kho /Tổng doanh thu
6.2.3 Nhận xét
Tỷ lệ chi phí tồn kho/Tổng doanh thu thể hiện doanh nghiệp phải chi trả bao nhiêu cho
việc lưu giữ trên một đồng doanh thu. Lãng phí về tồn kho sẽ càng lớn và đáng báo
động nếu tỷ lệ này lớn. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp phải tìm hiểu nguyên nhân
gốc rễ và đưa ra biện pháp cải tiến nhằm tránh để lãng phí bao trùm toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp gây ảnh hưởng đến lợi nhuận cuối cùng.
6.3 TỔNG CHI PHÍ BẢO HÀNH/TỔNG DOANH SỐ
Chi phí bảo hành bao gồm tất cả khoản chi phí phát sinh liên quan đến việc sửa chữa,
thay thế các hư hỏng của sản phẩm trong thời gian bảo hành cho phép. Chi phí bảo
hành sản phẩm là một khoản chi phí được doanh nghiệp chi trả cho hoạt động bảo
hành sản phẩm tại doanh nghiệp.
Công thức:
Tổng chi phí bảo hành
C 3=Tỷ lệ chi phí bảo hành trêntổng doanh số =
Tổng doanh số
Tỷ lệ chi phí bảo hành trên tổng doanh số cho biết doanh nghiệp tiêu tốn bao nhiêu chi
phí cho việc bảo hành trên mỗi đơn vị sản phẩm. Nếu tỷ lệ này còn cao chứng tỏ chất
lượng sản phẩm doanh nghiệp cung cấp chưa thật sự đảm bảo. Đây cũng là chỉ số
doanh nghiệp cần lưu ý trong vấn đề kiểm soát chất lượng.
6.4 TỶ LỆ CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG/TỔNG CHI PHÍ
Chi phí chất lượng thường xảy ra trong thiết kế, triển khai, vận hành và duy trì một hệ
thống quản lý chất lượng. Chi phí này liên quan đến quá trình cải tiến liên tục cũng
46
như là cho những sai lỗi và lãng phí. Chi phí chất lượng xảy ra trong tất cả các hoạt
động liên quan đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ.
Nhà cung ứng, nhà thầu phụ, đại lý phân phối, khách hàng cũng có thể ảnh hưởng đến
chi phí chất lượng của công ty.
Công thức:
Tổng chi phí chất lượng
C 4=Tỷ lệ chi phí chất lượngtrên tổng chi phí=
Tổng chi phí
Xác định chi phí chất lượng cung cấp cho nhà quản lý một phương pháp tài chính để
đánh giá mức độ chất lượng và chi phí liên quan tới những mức độ chất lượng khác.
Xác định tỷ lệ chi phí chất lượng trên tổng chi phí để cho thấy doanh nghiệp sẵn sàng
bỏ ra bao nhiêu chi phí để đảm bảo được chất lượng cho sản phẩm. Khi tỷ lệ này cao
sẽ dẫn tới hai chiều hướng. Một là doanh nghiệp tập trung cao vào đảm bảo chất lượng
sản phẩm nên đầu tư chi phí lớn. Hai là hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp
hiện tại đang không hiệu quả, chi phí chất lượng quá cao và cần được cắt giảm hiệu
quả.
Bảng 27. Chi phí chất lượng/Tổng chi phí sản xuất.

Chi phí chất lượng
Chi phí nghiên cứu thử nghiệm

Chi phí giáo dục và đào tạo về
Chi phí ngăn ngừa chất lượng
Chi phí kiểm tra chất lượng
Chi phí các nhóm chất lượng

Chi phí thẩm định Chi phí kiểm tra mua hàng
Chi phí kiểm tra sản xuất

Chi phí kiểm tra vận hành quy
trình
Chi phí kiểm tra thành phẩm
47
Chi phí kiểm tra dịch vụ phân
phối
Chi phí phế phẩm

Chi phí làm lại
Chi phí kiểm tra thử nghiệm

Chi phí hư hỏng bên trong sau khi làm lại
Chi phí ngừng máy do vấn đề

chất lượng
Chi phí cơ hội

Chi phí bảo hành
Chi phí hàng trả lại

Chi phí hư hỏng bên ngoài
Chi phí rút đơn hàng
Chi phí trách nhiệm

Tổng chi phí chất lượng
Tổng chi phí sản xuất

Tỷ lệ chi phí chất
lượng/Tổng chi phí sản xuất
6.5 TỔNG CHI PHÍ/TỔNG DOANH SỐ
Tỷ lệ này cho biết một đơn vị doanh số của sản phẩm được tạo ra từ bao nhiêu đơn vị
chi phí, cho thấy được hiệu quả về chi phí cho sản phẩm mà doanh nghiệp đạt được.
Tổng chi phí sẽ bao gồm: chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và quản lý. Trong đó chi
phí sản xuất bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và
chi phí sản xuất chung.
Công thức:
Tổng chi phí
C 5=Tỷ lệ tổng chi phí trên tổng doanh số =
Tổng doanh số
48
Cho biết tỷ lệ tổng chi phí trên tổng doanh số mà doanh nghiệp đạt được trong một
thời đoạn nhất định. Tổng chi phí tác động qua lại với tổng doanh số để xác định mức
sản lượng mà tại đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hoặc tối
thiểu hóa thua lỗ của mình.
Bảng 28. Tổng chi phí/Tổng doanh số.
Chi phí thép tấm

Chi phí thép hình
Chi phí dây hàn, thuốc hàn

Chi phí nguyên vật liệu Chi phí hạt bi
trực tiếp
Chi phí sơn, thinner – dung
môi pha sơn
Chi phí gỗ, dây bẹ đóng

hàng
Công nhân Cắt

Công nhân Built Up
Chi phí nhân công trực
Công nhân Lắp
tiếp
Công nhân Hàn
Công nhân Sơn, Đóng gói

Chi phí sản xuất chung Chi phí NVL gián tiếp
Chi phí nhân công gián tiếp

Chi phí điện - nước
Chi phí máy móc thiết bị

Chi phí công cụ - dụng cụ
Chi phí vận chuyển
49
Chi phí vệ sinh - bảo trì máy
Chi phí bán hàng và quản Chi phí bán hàng

lý Chi phí quản lý
Chi phí khác
Tổng chi phí

Tỷ lệ tổng chi phí/Tổng
doanh số
6.6 CHI PHÍ TRUNG BÌNH TRONG MỘT ĐƠN VỊ SẢN XUẤT
Chi phí trung bình trong một đơn vị sản xuất (chi phí đơn vị) là tổng chi phí phát sinh
của một công ty trong toàn bộ quá trình bao gồm sản xuất, lưu trữ và bán để tạo ra một
đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh.
Việc biết được chi phí đơn vị một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp bạn định giá
bán một cách thích hợp để không chỉ trang trải chi phí mà còn tạo ra lợi nhuận tiềm
năng.
Các thành phần chi phí được tính trong chi phí đơn vị bao gồm:
 Chi phí của tất cả các nguyên vật liệu được sử dụng trực tiếp cho mục đích sản
xuất. Thông thường là tất cả các nguyên liệu thô và các yếu tố đi vào thành
phẩm.
 Hao phí lao động đóng góp vào quá trình sản xuất. Không chỉ bao gồm tiền
lương và tiền công cơ bản của tất cả những người lao động chủ yếu làm việc
trong bộ phận sản xuất, mà còn bao gồm bất kỳ ưu đãi và lợi ích nào mà họ
nhận được.
 Chi phí sản xuất chung gồm một số khía cạnh cạnh cần xem xét như:
 Lao động gián tiếp: gồm tiền công, tiền lương, phúc lợi và khuyến khích của
bất kỳ người lao động nào không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.
 Vật liệu gián tiếp: gồm bất kỳ vật liệu nào được sử dụng để bảo trì và sửa
chữa thiết bị, dụng cụ hoặc công trình sản xuất thuộc loại này.
 Tiện ích: gồm bất kỳ tiện ích nào chủ yếu giữ cho toàn bộ cơ sở sản xuất hoạt
động như dịch vụ nước, nước thải, điện, điện thoại và internet…
 Sửa chữa và bảo trì: gồm bất kỳ khoản tiền nào được chi cho việc sửa chữa
và bảo dưỡng máy móc và bản thân nhà máy.
50
 Thuế và bảo hiểm: gồm bất kỳ khoản thuế và chi phí bảo hiểm nào doanh
nghiệp phải chịu đối với máy móc và tài sản được sử dụng cho quá trình sản
xuất.
 Khấu hao: sự mất giá trị của tài sản do không được sử dụng hết.
 Tài sản bị đánh cắp: số tiền bị mất do bất kỳ tài sản bị đánh cắp.
Công thức:
Tổng chi phí
C 6=Chi phí đơn vị=
Số lượng sản phẩm
Bảng 29. Tổng chi phí/Số lượng sản phẩm.
Chi phí thép tấm
Chi phí thép hình
Chi phí dây hàn, thuốc hàn

Chi phí nguyên vật liệu
trực tiếp
Chi phí hạt bi
Chi phí sơn, thinner – dung môi

pha sơn
Chi phí gỗ, dây bẹ đóng hàng
Công nhân Cắt
Công nhân Built Up
Chi phí nhân công trực

Công nhân Lắp
tiếp
Công nhân Hàn
Công nhân Sơn, Đóng gói
51
Chi phí NVL gián tiếp
Chi phí nhân công gián tiếp
Chi phí điện - nước
Chi phí sản xuất chung Chi phí máy móc thiết bị
Chi phí công cụ - dụng cụ
Chi phí vận chuyển
Chi phí vệ sinh - bảo trì máy
Chi phí bán hàng

Chi phí bán hàng và
quản lý
Chi phí quản lý
Chi phí khác
Số lượng sản phẩm
Tỷ lệ tổng chi phí/Số

lượng sản phẩm
6.6.3 Nhận xét
Chi phí đơn vị giúp doanh nghiệp xác định xem liệu hoạt động sản xuất của mình có
đạt được hiệu quả về chi phí hay không. Đây cũng là tiêu chí để xem xét năng lực cạnh
tranh về mặt sản xuất đối với các đối thủ khác như thế nào. Doanh nghiệp cần nỗ lực
để giảm chi phí đơn vị xuống nhằm giảm giá thành của sản phẩm và tạo được lợi thế
cạnh tranh mạnh về giá.
52
6.7 TỶ LỆ CHI PHÍ NGĂN NGỪA/TỔNG CHI PHÍ
Chi phí ngăn ngừa là các chi phí mà phát sinh thêm do công ty thực hiện các biện pháp
nhằm giảm thiểu chi phí hư hỏng và thẩm định xuống mức thấp nhất, thường được lên
kế hoạch trước và phát sinh trước khi tiến hành sản xuất hàng loạt; nằm trong nhóm
chi phí phù hợp của chi phí chất lượng.
Chi phí ngăn ngừa càng lớn thì chất lượng dự án sẽ càng cao và ngược lại. Chi phí
ngăn ngừa thường liên quan đến: huấn luyện và đào tạo về chất lượng, nghiên cứu thử
nghiệm, xem xét lại sản phẩm mới, thẩm định chất lượng, hỗ trợ kỹ thuật của bên bán
máy móc thiết bị, phân tích năng lực quá trình,...
Chi phí ngăn ngừa bao gồm:
 Chi phí nghiên cứu thử nghiệm: là chi phí cho các hoạt động thiết lập một kế
hoạch chất lượng tổng thể; thực hiện công tác chuẩn bị các thủ tục cần thiết
nhằm phổ biến các kế hoạch này cho các thành viên tham gia vào dự án đó.
 Chi phí kiểm tra chất lượng: là chi phí thực hiện kiểm tra và thử nghiệm trong
quá trình sản xuất để đảm bảo sản phẩm không có sai sót khi hoàn thành.
 Chi phí các nhóm chất lượng: là chi phí đánh giá hoạt động thực hiện kế hoạch
chất lượng tổng thể.
 Chi phí giáo dục và đào tạo về chất lượng: là chi phí chuẩn bị và tiến hành các
chương trình huấn luyện công nhân liên quan đến chất lượng.
Công thức:
Chi phí ngăn ngừa
C 7=Tỷ lệ chi phí ngăn ngừa trêntổng chi phí =
Tổng chi phí
53
Bảng 30. Chi phí ngăn ngừa/Tổng chi phí.
Chi phí giáo dục và đào tạo về chất

lượng
Tổng chi phí
Tỷ lệ chi phí ngăn

ngừa/Tổng chi phí
6.7.3 Nhận xét
Tỷ lệ chi phí ngăn ngừa/ Tổng chi phí để xem xét việc chi tiền cho quá trình ngăn ngừa
này chiếm bao nhiêu phần của tổng thể chi phí, quá lớn hay quá nhỏ để điều chỉnh cho
phù hợp.
Chi phí ngăn ngừa được xếp vào 1 trong 4 mục của chi phí chất lượng, tuy nhiên trên
thực tế khi chi phí này càng chiếm tỷ trọng cao trong toàn bộ chi phí chất lượng thì
càng chứng tỏ doanh nghiệp tập trung vào giai đoạn phòng ngừa sai lỗi xảy ra hơn là
sửa lỗi sai. Và khi đó, tổng chi phí chất lượng sẽ được giảm đáng kể.
6.8 TỶ LỆ CHI PHÍ NGĂN NGỪA/TỔNG DOANH THU
Tính tỷ lệ Chi phí ngăn ngừa/Tổng doanh thu nhằm biết được ứng với một đồng doanh
thu được tạo ra thì mất khoảng bao nhiêu đồng cho chi phí ngăn ngừa.
Dựa vào đó có thể biết được tổng chi phí bỏ ra cho việc ngăn ngừa đó có thực sự phù
hợp với doanh nghiệp hay không. Nếu tỷ lệ này quá lớn thì đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp đã chi quá nhiều vào chi phí ngăn ngừa, không phù hợp với quy mô của công
ty nên cần xem xét giảm chi phí này xuống.
54
Công thức:
C 8=Tỷ lệ chi phí ngăn ngừa trêntổng doanhthu=
Tổng doanh thu
Bảng 31. Chi phí ngăn ngừa/Tổng doanh thu.
Chi phí giáo dục và đào tạo về

chất lượng
Tổng doanh thu
Tỷ lệ chi phí ngăn

ngừa/Tổng doanh thu
6.8.3 Nhận xét
Tỷ lệ này thể hiện doanh nghiệp bỏ ra bao nhiêu đồng cho việc ngăn ngừa chi phí
trong một đồng doanh thu, cho thấy hiệu quả của các công việc ngăn ngừa lỗi xảy ra.
Mặc dù việc tỷ trọng chi phí ngăn ngừa cao là dấu hiệu tốt cho thấy sự quan tâm của
doanh nghiệp vào việc ngăn ngừa những rủi ro là lỗi có thể xảy ra, tác động đến quá
trình sản xuất. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc và duy trì chi phí này ở mức
độ phù hợp với doanh thu nhận được.
6.9 LỢI NHUẬN SAU LÃI VÀ THUẾ/TỔNG DOANH SỐ
Lợi nhuận trước lãi và thuế hay còn gọi là EBIT (Earnings Before Interest and Taxes).
Khái niệm này được hiểu là lợi nhuận quy ra tiền mà doanh nghiệp kiếm được trước
khi trừ đi tiền lãi vay và thuế thu nhập.
Công thức tính EBIT:
55
EBIT =Tổng doanh thu−Chi phí hoạt động
Lợi nhuận sau lãi và thuế được tính bằng công thức:
Lợi nhuận sau lãi và thuế =EBIT −Chi phí lãi vay−Thuế
Ý nghĩa chỉ số:
Lợi nhuận sau lãi và thuế/ Tổng doanh số thể hiện lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm
mà doanh nghiệp kiếm được. Nếu tỷ lệ này cao cho thấy mỗi đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp đóng góp nhiều vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nếu tỷ
lệ này cho ra kết quả thấp thì cần xem xét lại chi phí và giá thành sản phẩm để tối đa
hoá giá trị sản phẩm hơn nhằm mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp.
Công thức:
Lợi nhuận sau lãi và thuế
C 9=Lợi nhuận sau lãi và thuế trên tổng doanh số =
Tổng doanh số

 Số liệu được thu thập trong bài báo cáo sản xuất của nhà máy (nội bộ).
 Người cung cấp: chị Quỳnh trợ lý giám đốc nhà máy ATAD Đồng Nai.
Bảng 32. Lợi nhuận sau lãi và thuế trên tổng doanh số.
Lợi nhuận sau lãi và thuế N/A
Tổng doanh số (tấn) – Tháng 1/2022 2.432 Tấn
Lợi nhuận sau lãi và thuế/Tổng doanh

số
Vì dữ liệu về lợi nhuận là bảo mật và được quản lý tại trụ sở khác không thuộc thẩm
quyền của nhà máy nên nhóm không thể tiếp cận và tính toán.
6.9.3 Nhận xét
Doanh số được nhà máy cung cấp, tuy nhiên phần lợi nhuận thuộc thông tin nội bộ nên
nhóm cũng không thể tiếp cận quá sâu vì vậy số liệu Q9 vẫn chưa thể tính toán.
Hầu như các mục về chi phí và lợi nhuận nhóm không thể tiếp cận, tuy nhiên nhóm có
thống kê được các mục như các loại chi phí, phân loại các mục cần chi trả cho NVL,
56
chi phí chất lượng, tồn kho, chi phí ngăn ngừa,…Mặc dù không có con số cụ thể để
đánh giá nhưng nhìn chung nhóm đã có cái nhìn tổng quát về các khoản chi phí của
nhà máy.
Theo đánh giá tổng quan của nhóm mục chi phí nhân công, nguyên vật liệu là được
nhà máy đầu tư nhiều nguồn lực nhất. Điều này cũng dễ hiểu vì các sản phẩm của nhà
máy sản xuất có giá thành cao và nguyên liệu chính là thép với khối lượng nặng cần
nhiều nhân công, bên cạnh đó vì các hợp đồng được ký với các đối tác lớn và theo dự
án nên bộ phận văn phòng cũng quan trọng không kém so với bộ phận sản xuất.
Để tránh gây nhiều tổn hại thì nhà máy cũng cần chú tâm vào phần chi phí chất lượng,
đầu tư vào nghiên cứu để cho ra các sản phẩm với sai lỗi thấp nhất, giúp tăng lợi
nhuận hơn cho nhà máy.
57
CHƯƠNG 7. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT NGUỒN NHÂN
LỰC
7.1 TỶ LỆ BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ
Lao động trực tiếp mà nhóm tính là số lượng nhân viên tham gia vào quá trình sản
xuất.
Lao động gián tiếp là nhóm nhân viên không tham gia vào việc tạo ra sản phẩm.
Cho biết sự biến động của nhân sự trong tháng, từ đó có thể giải trình các lý do thay
đổi nhân sự, đề ra các phương giúp doanh nghiệp tránh được các trường hợp thiếu hụt
nhân sự. Ngoài ra nếu tỷ lệ này quá cao công ty cũng nên xem xét lại cách quản lý,
khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để nhận được sự gắn kết nhiều hơn giữa các cá
nhân với nhau.
Công thức:
Tổng số nhân viên nghỉ viêntrong tháng 1/2022
H 1=Tỷ lệ biếnđộng nhân sự = ×100 %
Tổng số nhân sự bìnhquân trong tháng

 Số liệu được thu thập trong bài báo cáo sản xuất của Nhà máy (nội bộ).
 Nơi cung cấp: Bộ phận nhân sự Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Bảng 33. Tỷ lệ biến động nhân sự tháng 01/2022 tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Chỉ số Nội dung Dữ liệu Ghi chú
Số lượng đầu tháng 528 Người

Lao động trực tiếp
Số lượng cuối tháng 528 Người
Số lượng đầu tháng 302 Người

Lao động gián tiếp
Số lượng cuối tháng 302 Người
Tổng số nhân viên 830 Người
Tổng số nhân viên nghỉ việc 0 Người
58
Tỷ lệ biến động nhân sự 0 %
7.1.4 Nhận xét
Trong tháng 1 không có sự biến động về nhân sự. Điều này có thể lý giải vì vào tháng
1 là tháng cuối năm chuẩn bị bước sang năm mới, nhân sự thường cố gắng nhận lương
và thưởng Tết. Tuy nhiên sự biến động nhân sự trong các tháng khác cũng không cao
do chế độ của công ty dành cho nhân viên khá tốt, môi trường làm việc thân thiện và
đảm bảo nhiều mặt về tinh thần như không gian sinh hoạt, nhà ăn, xe đưa đón, ký túc
xá,… Bên cạnh đó đội ngũ lãnh đạo nhiệt huyết và tận tâm cũng mang đến sự gắn bó
giữa nhân viên và công ty.
7.2 TỶ LỆ VẮNG MẶT
Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên cho biết số ngày nhân viên không đi làm. Đây là một
thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Tổng số ngày vắng mặt
của nhân viên được tính cả ngày vắng mặt có kế hoạch và không có kế hoạch.
Tổng ngày vắng mặt có kế hoạch là những lần nghỉ phép cho các dịp lễ, Tết, nghỉ phụ
sản,…
Tổng ngày vắng mặt không có kế hoạch/đột xuất, đây là con số có tác động lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh vì nó không được lường trước nên không có các
phương án dự phòng. Các hậu quả có thể dẫn đến như: thiếu người, dừng chuyền,…
Công thức:
Số ngày vắng mặt của nhân viên trong tháng
H 2=Tỷ lệ vắng mặt = ×100 %
Số ngày làm việc trong tháng

 Nơi cung cấp: Bộ phận Nhân sự Nhà máy ATAD Đồng Nai.
59
Bảng 34. Số ngày nhân viên vắng mặt trong quy trình sản xuất tại ATAD Đồng Nai
trong tháng 1/2022.
Số liệu lớn là do công ty tính cộng dồn. Ví

dụ 2 nhân viên nghỉ cùng 1 ngày thì công ty
Lao động trực tiếp 675 sẽ tính đây là 2 ngày.
Lao động gián tiếp 150
Đây là con số cộng dồn cho 830 nhân viên

trong 23 ngày vì các con số nghỉ việc được
Tổng ngày làm việc của
19.090 nhà máy cung cấp là con số cộng dồn không
toàn thể nhân viên
phân chia cụ thể được nên lấy số cộng dồn sẽ
phản ánh rõ hơn tỷ lệ này.
Tỷ lệ vắng mặt 4,32%
Bảng 35. Tổng số ngày làm việc trong tháng 1/2022.
Dữ liệu
Chỉ số Ghi chú
(ngày)
Số ngày trong tháng 1 31 Từ 1/1/2022 đến 31/1/2022.
Số ngày nghỉ cuối tuần 4 Công ty nghỉ vào ngày chủ nhật.
Nghỉ Tết dương lịch 2 ngày, nghỉ Tết âm

Số ngày nghỉ lễ 4
lịch 2 ngày.
Tổng số ngày làm việc

23 23 = 31 – 4 – 4
trong tháng
7.2.3 Nhận xét
Trong tháng 1 số lượng nhân viên xin nghỉ để kéo dài thời gian nghỉ Tết của bản thân
nhiều vì vậy tỷ lệ vắng mặt lên đến 4,32%. Điều này đã được nhà máy tính toán và lên
các kế hoạch làm ngoài giờ từ trước để tránh việc thiếu hụt làm kéo dài thời gian giao
hàng và tránh việc công nhân nghỉ việc sau Tết làm ùn ứ đơn hàng, gây trễ hợp đồng.
60
7.3 TỔNG SỐ NHÀ QUẢN LÝ/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
Tỷ lệ tổng số nhà quản lý trên tổng số nhân viên thể hiện trung bình một nhà quản lý
sẽ có bao nhiêu người thuộc sự quản lý của họ. Hay nói cách khác, nó gián tiếp thể
hiện quy mô nhân sự theo chiều dọc của công ty.
Công thức:
Số nhà quản lý
H 3=Tổng số nhà quảnlý trên tổng số nhân viên=
Số nhân viên
Tỷ số này cho biết trung bình một nhóm có quy mô bao nhiêu người (bao gồm nhà
quản lý và cấp dưới của họ). Qua đó, doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực của
cán bộ quản lý và đề ra các biện pháp để quản lý có hiệu quả hơn, như cắt giảm cán bộ
quản lý, hay tuyển thêm cán bộ quản lý nếu cần. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ
cố gắng giảm con số này đến mức thấp nhất có thể chấp nhận được vì con số càng
thấp, số nhà quản lý trong công ty càng thấp, đồng nghĩa với có ít cán bộ trong doanh
nghiệp, cắt giảm một phần chi phí. Nhưng điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào năng
lực của nhân viên, và quá trình đào tạo của doanh nghiệp.
 Quản lý (Foreman, Team Leader): 19 người

 Bộ phận kỹ thuật (QC): 6 người
 Số công nhân trực tiếp: 239 người
 Tổng số nhân viên: 264 người
Bảng 36. Nhân sự tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Phân loại Dữ liệu Chi tiết
Cắt: 108
Built Up: 65
Lắp: 152
Lao động trực tiếp Nhân công trực tiếp 528
Hàn: 59
Bắn bi: 57
Sơn: 87
Lao động gián tiếp Nhân viên kho, bảo trì, khối
Nhân viên gián tiếp 229
văn phòng, tạp vụ, khác.
QC 12 Cắt: 0
61
Built Up: 0
Lắp: 4
Hàn: 2
Bắn bi: 2
Sơn: 4
Foreman: 14
Quản lý trực tiếp 38
Team Leader: 24
Quản lý kho, bảo trì, khối
Quản lý gián tiếp 23
văn phòng, tạp vụ, khác.
Bảng 37. Tổng số nhà quản lý trên tổng số nhân viên.
Số nhà Quản lý (trực tiếp, gián tiếp) 38 + 23 = 61 Người
Tổng số nhân viên 830 Người
Tổng số nhà quản lý trên tổng số nhân viên 7,35 %
7.3.4 Nhận xét
Tỷ lệ này cho thấy trung bình mỗi nhà quản lý sẽ có khoảng 14 người trực thuộc sự
quản lý của họ. Việc kiểm soát chặt chẽ sẽ siết chặt quy trình làm việc, trao đổi thông
tin thuận tiện, tránh được sai sót trong quá trình kiểm soát, giúp tiết kiệm chi phí phế
phẩm hay làm lại.
7.4 TỔNG SỐ LƯỢNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
Là mối tương quan giữa tổng số lời đề nghị được đưa ra bởi nhân viên, nhà quản lý, tất
cả thành viên trong công ty so với tổng số nhân viên trong công ty. Qua đó cho thấy số
lượng tương tác, đưa ra ý kiến so với mặt bằng nhân viên doanh nghiệp.
Tỷ lệ số lời đề nghị của nhân viên thể hiện tinh thần đóng góp cao cho doanh nghiệp,
cụ thể bằng hình thức gửi lời đề nghị, ý tưởng nhằm cải thiện các vấn đề trong sản
xuất lẫn ngoài sản xuất.
Công thức:
Số lờiđề nghị
H 4 =Tỷ lệ số lờiđề nghị=
Số nhân viên
62
Việc đóng góp ý kiến, lời đề nghị cho doanh nghiệp phần nào thể hiện trình độ văn
hóa, khả năng sáng tạo và tinh thần cống hiến của các cá nhân cho tổ chức. Từ những
đóng góp, doanh nghiệp sẽ hiểu nhân viên của mình hơn và gián tiếp làm tăng năng
suất. Bên cạnh đó, việc áp dụng Lean có một phần trách nhiệm của những nhân viên,
do đó mà tỷ lệ đóng góp ý kiến sẽ càng làm tăng khả năng thành công trong việc áp
dụng và chuyển đổi Lean thành công. Tuy nhiên, tỷ lệ quá cao cũng phản ánh thực
trạng rằng môi trường làm việc đang có sự bất ổn, khi đó cần xem xét và xử lý những
điều chưa đạt yêu cầu.
Bảng 38. Tổng số lượng ý kiến đề xuất/Tổng số nhân viên.
Nhân viên gửi lời đề nghị thông qua

Số lời đề nghị 2
hòm thư điện tử trong tháng 01
Tổng số nhân viên 830 người
Tổng số lượng ý kiến đề

0,24%
xuất/Tổng số nhân viên
7.4.4 Nhận xét
Tỷ lệ này rất thấp, gần như bằng 0 cho thấy số lượng đóng góp ý kiến của nhân viên
trong tháng vừa qua rất ít. Công ty đã có triển khai phương pháp lấy ý kiến của nhân
viên bằng cách mở hòm thư điện tử, khuyến khích các ý tưởng mới, đóng góp hữu ích.
Tuy nhiên, các hành động này chưa mang lại hiệu quả cao. Doanh nghiệp nên đa dạng
cách tiếp nhận ý kiến (trao đổi trực tiếp, buổi họp mặt chung,...) ghi nhận đầy đủ, khen
thưởng xứng đáng dành cho nhân viên.
7.5 TỔNG SỐ LƯỢNG Ý KIẾN ĐƯỢC TRIỂN KHAI/TỔNG SỐ LƯỢNG ĐỀ

XUẤT
Đây là tỷ số đo lường những đề xuất của công nhân viên đã được thực hiện so với tổng
số đề xuất doanh nghiệp thống kê được trong một thời đoạn.
Công thức:
Số lời đề nghị, kiến nghịđược thực hiện
H 5=Tỷ lệ số người đề nghịđược thực hiện=
Tổng số ý kiếncủa công nhân viên
63
Khi nhận được các đề xuất, nhà quản lý sẽ xem xét đâu là lời đề xuất hợp lý và cần
được thực hiện. Thực tế, trong những lời đề xuất được đưa ra, sẽ có đề xuất hợp lý, có
triển vọng đem lại lợi ích cho công ty sẽ được nhìn nhận và thực hiện. Tỷ lệ này càng
cao thì cho thấy được chất lượng của lời đề xuất cũng như khả năng phản ứng của
doanh nghiệp tốt.
Bảng 39. Tổng số lượng ý kiến được triển khai/Tổng số lượng đề xuất.
Thông tin Số liệu Ghi chú

Số lượng ý kiến đề xuất được triển khai 2 Trong tháng 01
Tổng số lượng đề xuất 2 Trong tháng 01
Tổng số lượng ý kiến được triển khai/Tổng

100%
số lượng đề xuất
7.5.4 Nhận xét
Trong tháng 1, công ty ghi nhận được 2 ý kiến đề xuất về và đã triển khai thực hiện.
Điều này cho thấy các ý đề xuất là hợp lý và ATAD đã nghiêm túc ghi nhận, xem xét,
đánh giá các ý kiến, đề xuất của nhân viên. Tuy nhiên, vì lý do bảo mật nên nhóm
không thể thu thập thông tin cụ thể liên quan 2 đề xuất này.
7.6 TỔNG SỐ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC THEO NHÓM/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong các nhóm là tỷ lệ giữa số nhân viên tham gia làm
việc theo nhóm/công đoạn và tổng số nhân viên trung bình của công ty.
Công thức:
Số nhân viên trong các nhóm
H 6=Tỷ lệ số nhân viênlàm việc trong các nhóm=
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong các nhóm cho biết cấu trúc tổ chức và cho biết trung
bình số người tham gia làm việc theo nhóm trong công ty. Điều này thể hiện được tính
kết nối các cá nhân trong doanh nghiệp, tính phức tạp trong công việc và kỹ năng mềm
của nhân viên.
64
Đối với dòng sản phẩm SS09, nhóm đã thu thập được số liệu liên quan đến quy trình
sản xuất của sản phẩm này tại phòng nhân sự của công ty. Số liệu được ghi lại và tính
toán trong bảng sau:
Bảng 40. Tổng số nhân viên làm việc theo nhóm/Tổng số nhân viên.
Số nhân công gián tiếp

Số nhân
Quản lý gián Bộ phận kỹ
STT Công đoạn công trực Foreman,
tiếp, nhân thuật
tiếp Team leader
viên gián tiếp (QC)
1 Cắt 108 6 0
2 Built Up 65 6 0
3 Lắp ráp 152 8 4
4 Hàn 59 8 2
5 Bắn bi 57 2 2
6 Sơn 87 8 2
528 38 252 12
Tổng
830
38+252
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong bộ phậnQuản Lý= × 100 %=34,94 %
830
12
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong bộ phận Kỹ thuật= × 100 %=1,45 %
830
108
Tỷ lệ số nhân viênlàm việc trong công đoạn Cắt= ×100 %=13,01 %
830
65
Tỷ lệ số nhân viênlàm việc trong công đoạn Built Up= ×100 %=7,83 %
830
152
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong công đoạn Lắp ráp= ×100 %=18,31 %
830
59
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong công đoạn Hàn= ×100 %=7,11 %
830
57
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong công đoạn Bắnbi= × 100 %=6,87 %
830
87
Tỷ lệ số nhân viên làm việc trong công đoạn Sơn= ×100 %=10,48 %
830
65
7.6.4 Nhận xét
Tỷ lệ cho biết mức độ phức tạp của công việc theo nhóm trong nhà máy ATAD Đồng
Nai. Điều này giúp cho việc kiểm soát số lượng cũng như bố trí nhiệm vụ cho từng
nhóm công nhân dễ dàng hơn, phù hợp hơn. Đối với dòng sản phẩm SS09, công nhân
làm việc theo nhóm. Những nhóm này chia theo từng công đoạn sản xuất và từng giai
đoạn trung bình đều được giám sát bởi 1 Foreman tại mỗi xưởng.
7.7 TỔNG SỐ LOẠI CÔNG VIỆC/TỔNG NHÂN VIÊN
Là tỷ lệ cần thiết để xem xét tới cường độ công việc được phân công cho các nhân
viên trong công ty bằng cách xem xét số lượng nhiệm vụ đã thực hiện trên tổng số
lượng nhân viên của công ty.
Công thức:
Tổng số loại công việc
H 7=
Tỷ lệ tổng số loại công việc/Tổng nhân viên càng cao cho thấy công việc được thực
hiện trên từng nhân viên căng có hiệu quả. Tỷ lệ này càng cao càng chứng tỏ được
rằng nhiệm vụ thực hiện trên từng nhân viên trong công tác chia sẻ công việc, hướng
tới mục tiêu chung của tổ chức.
Hoàn thành tốt và đúng thời hạn những công việc cần làm để đảm bảo chức năng của
vị trí công việc không bị sai lệch, thể hiện tinh thần làm việc trách nhiệm, đoàn kết,
sáng tạo, chia sẻ và đem lại lợi ích cho công ty. Đối với tập thể, cá nhân có tỷ lệ này
thấp, ảnh hưởng đến phong trào chung của công ty cũng như mục tiêu và lợi nhuận của
công ty.
Số liệu thu thập được tại Nhà máy ATAD Đồng Nai bao gồm:
 9 nhiệm vụ: Cắt, Khoan lỗ, Built Up, Cưa, Lắp, Hàn, Visual, Bắn bi, Sơn.
 528 công nhân.
Tổng số loại công việc 9
H 7= × 100 %= × 100 %=0,017( Nhiệm vụ /Nhân viên)
7.7.4 Nhận xét
Từ tỷ lệ trên ta có thể thấy trung bình có khoảng 59 nhân viên làm 1 nhiệm vụ. Nhà
máy ATAD Đồng Nai là nhà máy bán tự động, có công đoạn làm thủ công cần tay
66
nghề, kỹ thuật cao và có công đoạn làm bằng máy móc thiết bị tự động, mỗi sản phẩm
có kích thước và khối lượng lớn, cần có độ chính xác cao, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của
khách hàng vì vậy tỷ lệ này là hợp lý.
7.8 SỐ CẤP BẬC TRONG TỔ CHỨC
Số cấp bậc là số thứ hạng trên, dưới trong một hệ thống sản xuất. Trong mỗi tổ chức,
thì ở mỗi cấp bậc sẽ có vị trí, quyền hạn, chức năng, ... khác nhau. Là chỉ số giúp nhận
biết cơ cấu tổ chức về mặt quản lý của doanh nghiệp. Có 3 cấp bậc cơ bản:
 Nhà quản lý cấp cao: Đây là những nhà quản trị đứng đầu doanh nghiệp, họ
chịu trách nhiệm phối hợp, điều hành, tổ chức các hoạt động chung trong doanh
nghiệp và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của doanh nghiệp.
 Quản lý cấp trung: Đây là giám đốc các xưởng sản xuất, tổ trưởng, trưởng
nhóm các phòng ban,…
 Quản lý cấp cơ sở: Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc thấp nhất trong hệ thống
cấp bậc trong tổ chức. Thường là tổ trưởng sản xuất, trưởng ca,…
7.8.2 Ý nghĩa
Thông qua chỉ số này, ta có thể thấy được mức độ cụ thể trong việc chịu trách nhiệm
từ thấp đến cao trong quá trình làm việc của doanh nghiệp. Từ đó công tác quản lý
được tốt hơn và đảm bảo rằng mục tiêu kế hoạch đề ra sẽ được hoàn thành.
Ngoài ra chỉ số này cho biết cách tổ chức của doanh nghiệp có đang hợp lý hay không,
chức vụ, quyền hạn của từng cấp bậc có rõ ràng chưa. Điều này góp phần làm giảm đi
gánh nặng công việc cho từng cấp bậc quản lý.
Số liệu thu thập được từ Bộ phận Nhân sự của Nhà máy ATAD Đồng Nai.
67
BAN GIÁM ĐỐC
XƯỞNG 2 XƯỞNG 1
GIÁM SÁT NHÀ MÁY 2 GIÁM SÁT NHÀ MÁY 1
BỘ PHẬN KỸ THUẬT BỘ PHẬN KỸ THUẬT

BỘ PHẬN CA ĐÊM
SẢN XUẤT SẢN XUẤT
QUẢN
QUẢN QUẢN LÝ LÝ LẮP QUẢN QUẢN QUẢN QUẢN LÝ QUẢN QUẢN QUẢN QUẢN LÝ QUẢN LÝ
LÝ CẮT BUILT-UP LÝ HÀN LÝ SƠN LÝ CẮT BUILT-UP LÝ LẮP LÝ HÀN LÝ SƠN NHÓM EF NHÓM GD2
TỔ TỔ TỔ TỔ TỔ
TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG TỔ TRƯỞNG
TRƯỞNG TRƯỞNG TRƯỞNG TRƯỞNG TRƯỞNG
CÔNG CÔNG CÔNG CÔNG CÔNG CÔNG CÔNG CÔNG

CÔNG NHÂN) CÔNG NHÂN CÔNG NHÂN CÔNG NHÂN
NHÂN: NHÂN NHÂN NHÂN: NHÂN NHÂN NHÂN NHÂN
Hình 17. Sơ đồ tổ chức Nhà máy ATAD Đồng Nai.

Từ sơ đồ tổ chức nhà máy ATAD Đồng Nai, có được sơ đồ thể hiện cấp bậc của nhà
máy này:
BAN GIÁM ĐỐC
NGƯỜI GIÁM SÁT
BAN QUẢN LÝ
TỔ TRƯỞNG
CÔNG NHÂN
68
Hình 18. Sơ đồ cấp bậc Nhà máy ATAD Đồng Nai.
7.8.4 Nhận xét
Dựa vào sơ đồ chúng ta có thể thấy sơ đồ tổ chức nhà máy ATAD Đồng Nai chia
thành 5 cấp bậc từ Ban giám đốc đến công nhân. Số cấp bậc này tạo điều kiện cho việc
truyền đạt thông tin từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất và ngược lại một cách nhanh
chóng, chính xác và dễ dàng. Điều này giúp các cấp trong tổ chức nắm bắt, điều chỉnh
thông tin hiệu quả và kịp thời cho quá trình sản xuất của nhà máy.
7.9 TỔNG SỐ NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN TRỰC TIẾP
Nhân viên trực tiếp là những nhân viên trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất trong
các công ty sản xuất, hoặc trực tiếp thực hiện dịch vụ đối với công ty dịch vụ.
Nhân viên không trực tiếp (hay gọi là nhân viên gián tiếp) là những nhân viên thực
hiện công tác chỉ đạo, quản lý, phục vụ, bảo trì.
Công thức:
Số lượng nhân viên giántiếp
H 9=
Số lượng nhân viên trực tiếp
Tỷ lệ này giúp doanh nghiệp nắm bắt được thông tin về sự chênh lệch số lượng giữa
nhân viên gián tiếp và nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Chỉ
số này còn mang ý nghĩa về mặt kế toán cho doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp
tính được chi phí nhân công gián tiếp và chi phí nhân công trực tiếp.
 Số nhân viên trực tiếp sản xuất ra sản phẩm là 528.

 Số nhân viên gián tiếp là 302 người (Bao gồm : 14 Foreman, 24 Team Leader
và 12 QC, 23 quản lý gián tiếp, 229 nhân viên gián tiếp.)
Số lượng nhân viên giántiếp 302
Áp dụng công thức : ×100 %= ×100 %=57,20 %
Số lượng nhân viêntrực tiếp 528
7.9.4 Nhận xét
Tỷ lệ tính toán được theo số liệu tại nhà máy là 57,20%, tức là trung bình cứ 1 nhân
viên gián tiếp thì có khoảng 2 nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của
doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy sản phẩm của nhà máy ATAD Đồng Nai cần số lượng
lớn nhân viên gián tiếp tham gia vào quá trình tạo ra cấu kiện sản phẩm. Vì doanh
69
nghiệp chú trọng đến sức khỏe và không gian làm việc của nhân viên vì vậy số lượng
nhân viên tạp vụ, bảo vệ, bảo trì, quản lý chất lượng, quản lý an toàn,... cũng lớn.
7.10 TỶ LỆ SỐ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN LEAN/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
Số lượng nhân viên thực hiện Lean là tổng số nhân viên đã và đang được thực hiện
Lean và những người giám sát hệ thống thực hiện Lean trong sản xuất.
Công thức:
Số nhân viên thực hiện Lean
H 10=
Nếu tỷ lệ cao:
 Doanh nghiệp nhận biết rõ được những vấn đề lãng phí đang gặp phải nên đã áp
dụng Lean một cách rộng rãi trong doanh nghiệp.
 Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn trong việc cải tiến và quản lý doanh nghiệp.
 Nhân viên đã có ý thức tốt trong việc thực hiện Lean.
Nếu tỷ lệ thấp:
 Đã có ý thức triển khai Lean nhưng chưa được rộng rãi.
 Do hệ thống của doanh nghiệp đã khá hoàn thiện, không tạo ra nhiều lãng phí
nên không triển khai Lean ở diện rộng, do đó không cần nhiều nhân viên trong
công tác cải tiến.
Số nhân viên thực hiện Lean (công cụ 5S tại Nhà máy ATAD Đồng Nai): Tất cả nhân
viên trong nhà máy.
Tổng số nhân viên: 830.
830
H 10= =100 %
830
7.10.3 Nhận xét
Tỷ lê ̣số nhân viên thưc hiện Lean/tổng số nhân viên đánh giá mức độ đầu tư nguồn
nhân lực vào Lean của doanh nghiệp.
Từ kết quả tính toán ta có thể nhận định hiện tại, ATAD Đồng Nai đã có ý thức thực
hiện công cụ 5S trong Lean nhưng chưa thực sự được rộng rãi. Tuy nhiên, chỉ số này
không hoàn toàn đánh giá về hiệu quả của công cụ 5S đang được doanh nghiệp thực
70
hiện thực hiện. Nhưng trong tương lai, với việc cải tiến liên tục và hướng đến cắt giảm
chi phí tới mức tối thiểu, việc đầu tư nhân lực vào Lean sẽ là một vấn đề đối với
ATAD Đồng Nai.
7.11 TỔNG SỐ NHÓM GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ/TỔNG SỐ NHÂN VIÊN
Các nhóm nhân viên giải quyết vấn đề là những nhóm nhân viên thực hiện dự án, hay
nằm trong những bộ phận cải tiến nhằm tìm ra những khả năng mới, mang hiệu quả
sản xuất cao.
Công thức:
Số nhóm giải quyết vấn đề
H 11=
Tỷ lệ này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của việc đầu tư nhân sự vào công việc
giải quyết.
Tổng số nhân viên: 830

Số nhóm giải quyết vấn đề: 0
Số nhóm giải quyết vấn đề 0
H 11= = =0
7.11.3 Nhận xét
Chỉ số này thể hiện khả sự đầu tư nhân lực vào việc giải quyết. Ở ATAD Đồng Nai
chưa có nhóm giải quyết vấn đề chính thức do đó, chỉ số H11 của doanh nghiệp bằng 0.
Tuy vậy, chỉ số này không đánh giá khả năng giải quyết vấn đề. Hiện tại, các vấn đề ở
ATAD được giải quyết nhờ vào QC, Foreman, Supervisor,... và cũng đạt được hiệu
quả nhất định.
Trong tương lai, để đạt được Lean trong doanh nghiệp, ATAD cần đầu tư nhân lực và
thành lập các nhóm giải quyết vấn đề.
7.12 DOANH SỐ CỦA MỖI NHÂN VIÊN
Doanh số là tổng sản lượng sản phẩm sản xuất trong một khoảng thời gian. Tỷ lệ
doanh số trên mỗi nhân viên cho biết trung bình mỗi nhân viên trực tiếp tạo ra được
bao nhiêu sản phẩm và số lượng sản phẩm được tạo ra so với tổng nhân viên trong
toàn công ty.
71
Công thức:
Số lượng sản phẩm sản xuất
H 12=
Bảng 41. Tổng doanh số và Tổng nhân viên phải được lấy trong tháng 01/2022.
Số lượng sản phẩm sản xuất 2.432 Tấn/tháng
Lao động trực tiếp 528 Người
Lao động gián tiếp 302 Người
Tổng số lao động 830 Người
Doanh số trên mỗi lao động trực tiếp 4,61 Tấn/ tháng
Doanh số trên mỗi nhân viên 2,93 Tấn/tháng
7.12.3 Nhận xét
Tỷ số doanh số trên mỗi nhân viên giúp công ty đánh giá được hiệu quả nguồn nhân
lực hiện tại cũng như thiết lập một chỉ số dự báo dựa vào các công cụ thống kê.
Nhưng tỷ số này không hoàn toàn đánh giá chính xác năng lực của nhân viên, nó còn
bị ảnh hưởng một phần bởi cấu trúc nhân sự của công ty. Nếu tỷ lệ nhân viên gián tiếp
quá cao, thì chắc chắn doanh số trên mỗi nhân viên sẽ thấp (vì tổng nhân viên tính
luôn cả lực lượng này).
Tỷ lệ trên cho thấy cứ mỗi nhân viên trong một tháng sẽ sản xuất được gần 3 tấn thép
cho doanh nghiệp.
7.13 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT NHÂN SỰ
7.13.1 Lý thuyết
trực tiếp, những câu hỏi Yes/No...
72
3: Bình thường
4: Đồng ý
Tương tự như đánh giá định lượng, nguồn nhân sự trong khía cạnh đánh giá định tính
bao gồm 8 tiêu chí, mà trong đó phần lớn phụ thuộc vào suy nghĩ, nhận thức của con
người.
Bảng 42. Phân tích và nhận xét chỉ số định tính hiệu quả về mặt nguồn nhân lực.
Mức độ
Tiêu chí Diễn giải
1 2 3 4 5
Có 45/50 người đánh giá mức 5, tương ứng với

1. Nhân viên thực 90%. Còn lại 5 người đánh giá mức 4. Các
hiện các chương x chương trình đưa ra kèm theo các quy định vì
trình đề xuất. vậy bên cạnh việc tự nguyện thì cũng có một
phần bắt buộc các nhân viên phải làm theo.

92%. Còn lại có 2 người đánh giá mức 2 và 2
2. Nhân viên thực
người đánh giá mức 4. Trong quá trình làm
hiện các nỗ lực cải
x việc nhà máy sẽ có các buổi họp rút kinh
tiến quá trình và
nghiệm, tìm phương pháp làm nhanh hơn, hiệu
sản phẩm.
quả hơn. Những sản phẩm lỗi thì phổ biến lại
để tránh lặp lại lỗi sai đó.

3. Nhân viên tham
92%. Còn lại 4 người đánh giá mức 3. Khuyến
gia các khoá huấn x
khích tự trau dồi, có các chương trình đào tạo
luyện đa năng.
nội bộ chuyên môn, linh hoạt, đa năng.
4. Các thành viên x Có 47/50 người đánh giá mức 2, tương ứng với
trong nhóm thay 94%. Còn lại 1 người đánh giá mức 1 và 2
73
người đánh giá mức 3. Mỗi người có một chức
phiên nhau quản danh và nhiệm vụ, có chia ra Foreman, Team
lý nhóm. leader sẽ quản lý nhóm, bộ phận, không thay
phiên nhau.

5. Chế độ lương 94%. Còn lại 3 người đánh giá mức 4. Nhà
thưởng cho nhân máy có ghi nhận sự nỗ lực, đánh giá theo KPI,
viên gắn liền với x theo dõi hiệu suất trong suốt năm để cuối năm
tinh thần cải tiến cho ra đánh giá của từng nhân viên. Dựa trên
liên tục. những đánh giá đó mới cho ra bảng lương,
thưởng hợp lý.
6. Người vận hành Có 48/50 người đánh giá mức 5, tương ứng với
và giám sát được 96%. Còn lại 2 người đánh giá mức 4. Nhà
đào tạo đa năng và máy chủ trương để đào tạo cho nhân sự tầm
x
linh hoạt thực hiện nhìn và kiến thức đủ để quản lý cấp dưới và
các công việc khác nhận biết được khi cấp dưới làm sai và hướng
nhau. dẫn phù hợp hơn.
7. Người lãnh đạo x Có 48/50 người đánh giá mức 2, tương ứng với
nhóm thực hiện 96%. Còn lại 2 người đánh giá mức 3. Người
việc huấn luyện lãnh đạo nhóm chịu trách nhiệm về kỹ thuật,
nhân viên, quan kỷ luật, sản lượng, chất lượng,...trực tiếp theo
sát quá trình và cải sát hướng dẫn nhân viên cũng như giám sát cải
tiến quá trình. tiến.
8. Người lãnh đạo x Có 48/50 người đánh giá mức 4, tương ứng với
biết cách để làm 96%. Còn lại 2 người đánh giá mức 5. Người
cho các công việc lãnh đạo có cách bố trí công việc phù hợp, tận
tạo ra GTGT được dụng tối đa thời gian của nhân viên, loại bỏ
thực hiện. lãng phí.
7.13.3 Nhận xét
Tuy nhà máy Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai đã có áp dụng công
cụ 5S trong Lean vào toàn bộ hoạt động tại nhà máy nhưng điểm định tính nhân sự chỉ
đạt 28/40. Điều này cho thấy việc các hoạt động đối với nhân sự tại nhà máy vẫn còn
hạn chế. Nhà máy cần chú trọng nâng cao tinh thần cải tiến cho nhân viên trong nhà
máy hơn để hạn chế các lỗi sai trong quá trình và sản phẩm bằng cách thúc đẩy công
nhân đóng góp ý kiến về các vấn đề đang hiện hữu tại nhà máy cũng như đưa ra giải
pháp nâng cao hiệu suất, cải tiến liên tục, hướng đến sản xuất tinh gọn hơn nữa. Chú
74
trọng vào triết lý “đúng ngay từ đầu” của Lean. Ngoài ra, nhà máy cần quan tâm đến
việc phân quyền và thay phiên nhau quản lý nhóm của các thành viên để hạn chế các
áp lực về khối lượng công việc cũng như có thể linh hoạt quản lý dễ dàng khi xảy ra
vắng mặt của các vị trí quan trọng.
Tổng thể về nguồn nhân lực công ty, nhóm có thể nhận thấy được một số mặt tích cực.
Đầu tiên là nhà máy ATAD Đồng Nai được tổ chức quản lý chặt chẽ từ trên xuống
dưới được thể hiện quá sơ đồ tổ chức của nhà máy, điều này tạo điều kiện cho luồng
thông tin được truyền nhanh chóng, chính xác và dễ dàng hỗ trợ các nhân viên hoạt
động theo đúng chiến lược mà các cấp quản lý đề ra. Nhân viên trong nhà máy hoạt
động ổn định với tỷ lệ biến động bằng 0 và chỉ vắng 4,32% thời gian làm việc. Cứ
trung bình 14 công nhân sẽ có 1 người quản lý họ, số lượng này là rất phù hợp cho
việc kiểm soát chặt chẽ và trao đổi thông tin hiệu quả trong việc sản xuất thép. Ngoài
ra chất lượng của lực lượng lao động trong công ty cũng rất ấn tượng với tỷ lệ nhân
viên gián tiếp/ nhân viên trực tiếp chỉ là 10,46% cũng như có tới 10,46% nhân viên
hoạt động trong bộ phận quản lý. Hơn nữa, nhà máy thực hiện việc lấy ý kiến của nhân
viên và thực hiện 100% các ý kiến đó nhằm đáp ứng các nhu cầu cải tiến quy trình và
thoả mãn các nhân viên giúp họ có tinh thần làm việc cao nhất. Với những sự tiến bộ
trên, ATAD Đồng Nai đạt điểm định tính 28/40 và doanh số mỗi nhân viên lên tới 2,93
tấn/người/tháng.
Tuy nhiên, tại nhà máy vẫn còn tồn tại một số hạn chế mà nhóm nhận định được. Đầu
tiên, tỷ lệ đề xuất của nhân viên chỉ đạt 0,24%, điều này cho thấy các nhân viên vẫn
chưa nhiệt tình trong việc đề xuất các ý kiến, ý tưởng của mình lên ban điều hành. Một
vấn đề nữa cần quan tâm là hiện tại nhà máy đang thực hiện công cụ 5S nhưng chưa
hoàn toàn về Lean nên các chỉ số về nhân viên Lean cũng như các nhóm giải quyết vấn
đề hoặc là rất thấp hoặc thậm chí là chưa có hoặc không đánh giá được hoàn toàn về
Lean trong doanh nghiệp.
Với sự phát triển của ngành công nghiệp thép, ngoài duy trì những ưu điểm về tổ chức,
chất lượng lao động và sự lắng nghe của ban quản trị cấp cao,… ATAD Đồng Nai cần
khắc phục những điểm chưa thật sự tốt của mình đặc biệt là các chỉ số về Lean. Cần
đầu tư nguồn nhân lực hơn cho các nhân viên thực hiện Lean và các nhóm giải quyết
vấn đề nhằm cải tiến quy trình, cắt giảm chi phí và hướng tới sự phát triển bền vững
trong ngành sản xuất thép công nghiệp.
75
CHƯƠNG 8. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG
8.1 SỐ LẦN CÁC THÀNH PHẦN ĐƯỢC VẬN CHUYỂN/TỔNG DOANH SỐ
Tỷ số này đo lường số lần những thành phần của sản phẩm hoàn chỉnh được vận
chuyển trong quy trình sản xuất trên tổng doanh số của dòng sản phẩm.
Công thức:
Số lần các thành phần được vận chuyển
D 1=
Tổng doanh số
Trong đó:
 Số lần các thành phần được vận chuyển (Từ nguyên liệu đầu vào đến khi ra
thành phẩm) = Số lần vận chuyển NVL + số lần vận chuyển bán thành phẩm +
số lần vận chuyển các chi tiết khác + số lần vận chuyển thành phẩm tới xe đi
giao hàng.
 Tổng doanh số tính theo số lượng sản phẩm sản xuất.
Hoạt động vận chuyển là cần thiết tuy nhiên lại không đem lại giá trị cho khách hàng.
Theo quan điểm của Lean loại lãng phí này cần càng ít càng tốt. Thực hiện tính toán
chỉ số này để xác định quy mô của hoạt động vận chuyển, sau đó đánh giá xem mức độ
lãng phí về mặt thời gian, sức lực cho vận chuyển NVL có đang ở mức báo động
không. Từ đó đưa ra các phương án cải tiến tiếp theo.
Tỷ lệ này giúp doanh nghiệp xem xét tính hợp lý của quy trình sản xuất nhằm nâng
cao năng suất, loại bỏ bớt các công đoạn không cần thiết, không tạo giá trị cho khách
hàng.
Thu thập dữ liệu thứ cấp tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Sau khi thu thập các chỉ số trung bình hàng ngày nhóm có được bảng dữ liệu sau:
76
Bảng 43. Số lần các thành phần được vận chuyển/Tổng doanh số.
STT Chỉ số Dữ liệu Đơn vị Ghi chú
SỐ LẦN VẬN CHUYỂN NVL 27,33 Lần
Vận chuyển từ kho

1 Số lần vận chuyển thép tấm 8 Lần NVL đến công đoạn
Cắt
Vận chuyển từ kho

Số lần vận chuyển chi tiết,
2 1 Lần NVL đến công đoạn
bảng mã
Lắp
Nhà máy vận chuyển 2

lần 1 tuần, 1 tuần làm
việc 6 ngày. Nhóm quy
Số lần vận chuyển thuốc hàn,
3 0,33 Lần đổi thành tương đương
dây hàn
với khoảng 0,33
lần/ngày để thuận tiện
cho việc tính toán.
4 Số lần vận chuyển hạt bi 2 Lần
5 Số lần vận chuyển sơn, thinner 15 Lần
Số lần vận chuyển gỗ, dây bẹ

6 1 Lần Tại kho thành phẩm
đóng hàn
SỐ LẦN VẬN CHUYỂN BÁN

66 Lần
THÀNH PHẨM (BTP)
4 lần vận chuyển BTP

Cắt sang khu vực lưu
trữ, 12 lần vận chuyển
BTP Cắt lên máy zig
1 BTP Cắt 16 Lần
(do mỗi lần cẩu chỉ vận
chuyển được 1 tấm,
nhưng cần 3 tấm để tạo
thành 1 beam).

Built up sang khu vực
2 BTP Built up 10 Lần lưu trữ, 6 lần vận
chuyển BTP sang công
đoạn Lắp.
3 BTP Lắp 6 Lần 6 lần vận chuyển BTP
77
sang công đoạn Hàn.

sang khu vực mài, 6 lần
vận chuyển sang khu
vực lưu trữ, 6 lần vận
4 BTP Hàn 20 Lần
chuyển BTP từ kho lưu
giữ lên xe đẩy, 2 lần
vận chuyển BTP sang
khu vực Bắn bi.

Bắn bi ra ngoài, 6 lần
5 BTP Bắn bi 14 Lần
khu vực lưu giữ, 6 lần
khu vực Sơn.
SỐ LẦN VẬN CHUYỂN THÀNH

15 Lần
PHẨM
1 Thành phẩm SS09 15 Lần
TỔNG DOANH SỐ CỦA 1 ĐƠN

11,56 Tấn
HÀNG NGÀY
SỐ LẦN CÁC THÀNH PHẦN

ĐƯỢC VẬN CHUYỂN/TỔNG 9,37 Lần/Tấn
DOANH SỐ
Số lần các thành phần được vận chuyển 27,33+ 66+15 108,33
= = =9,37 ( Lần / tấn )
Tổng doanh số 11,56 11,56
8.1.4 Nhận xét
Tính chất NVL, bán thành phẩm của nhà máy ATAD Đồng Nai chủ yếu có kích thước
và khối lượng lớn vì vậy cần phải di chuyển thông qua các cẩu trục. Từ kết quả của chỉ
số có thể thấy nhà máy đã trang bị đầy đủ các cầu trục phù hợp cho từng công đoạn
khiến dù NVL, bán thành phẩm có khối lượng và kích thước lớn vẫn có thể vận
chuyển ít lần. Ngoài ra vì nhà máy đã được bố trí và sắp xếp hợp lý nên góp phần tối
ưu số lần vận chuyển các thành phần. Tuy nhiên vẫn có thể giảm số lần vận chuyển tại
các công đoạn vận chuyển không cần đến cẩu trục như vận chuyển sơn, thinner bằng
các xe vận chuyển có trọng tải lớn hơn.
78
8.2 TỔNG KHOẢNG CÁCH VẬN CHUYỂN NGUYÊN VẬT LIỆU/TỔNG
DOANH SỐ
Tỷ số đo lường khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu từ kho nguyên vật liệu đến
các bộ phận sản xuất.
Công thức:
Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu
D 2=
Tổng doanh số
Trong đó:
 Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu = Khoảng cách từ nhà cung cấp
đến kho + Khoảng cách từ kho đến xưởng sản xuất.
 Tổng doanh số được tính trên 1 đơn hàng/ngày.
Tỷ số đo lường này cho doanh nghiệp biết rằng khoảng cách vận chuyển NVL đến nơi
sản xuất đã phù hợp hay chưa. Tùy thuộc vào quy mô nhà máy, đặc điểm của từng khu
vực sản xuất mà nhờ tỷ lệ này có thể thay đổi cách thức bố trí mặt bằng sao cho hợp
lý, tối ưu nhất. Ngoài ra dựa vào tỷ lệ này có thể đánh giá được mức độ lãng phí do
khoảng cách vận chuyển trong sản xuất.
Thu thập dữ liệu tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.

Khoảng cách vận chuyển từ nhà cung cấp đến kho coi như bằng 0 vì NVL được vận
chuyển đến khu vực đặt NVL trong nhà xưởng.
Khoảng cách từ kho đến xưởng sản xuất = Khoảng cách vận chuyển NVL × Số lần vận
chuyển NVL.
Bảng 44. Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/Tổng doanh số.
Số lần vận Khoảng cách từ

Khoảng
Nội dung chuyển kho đến xưởng Ghi chú
cách (m)
(Lần) sản xuất (m)
Khoảng cách vận

20 8 20 ×8=160
chuyển thép tấm

90 1 90 ×1=90
chuyển bảng mã
79
Mang bao đổ
chuyển thuốc hàn, 20 0,33 20 ×0,33=6,67
vào thùng chứa.
dây dàn

180 2 180 ×2=360
chuyển hạt bi
Khoảng cách vận Từ kho NVL

chuyển sơn, 220 15 220 ×15=3300 đến các khu vực
thinner sản xuất tương
ứng.
chuyển gỗ, dây 40 1 40 × 1=40
bẹ, đóng hàn
Tổng 3.916,67
Tổng khoảng cách vận chuyển NVL 3.916,67+ 0
= =338,81 ( m / tấn )
Tổng doanh số 11,56
8.2.4 Nhận xét
Tỷ lệ tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu/Tổng doanh số là 338,81m/tấn
(tương đương với việc vận chuyển 1 tấn thép thành phẩm cần di chuyển 338,81m) là
hợp lý vì kích thước và khối lượng của NVL lớn nên nhà máy cần có không gian đủ
rộng để sản xuất và bố trí sắp xếp máy móc, nơi chứa NVL. Nhà máy ATAD Đồng
Nai còn được thiết kế mặt bằng, bố trí sắp xếp máy móc theo từng công đoạn ngay từ
đầu nên đã tối ưu khoảng cách vận chuyển NVL. Tuy nhiên có thể giảm tỷ lệ này
xuống nếu cải thiện được số lần vận chuyển NVL.
8.3 TRUNG BÌNH TỔNG SỐ NGÀY TỪ LÚC NHẬN CHO ĐẾN LÚC PHÂN
PHỐI ĐƠN HÀNG
Chỉ số này là thời gian trung bình từ lúc người mua đặt hàng cho đến khi nhà sản xuất
giao hàng thành công cho người mua với điều kiện hai phía đã thỏa thuận đề ra trước
khi đặt hàng.
Công thức:
Tổng số ngày nhận hàng đến khi giao hàng
D 3=
Tổng số đơn hàng
80
Trong đó:
 Tổng số ngày nhận hàng đến khi giao hàng = Tổng số ngày nhận hàng đến khi
giao hàng đơn hàng 1 + Tổng số ngày nhận hàng đến khi giao hàng đơn hàng 2
+…+ Tổng số ngày nhận hàng đến khi giao hàng đơn hàng n.
 Tổng số đơn hàng: n.
Chỉ số này cho phép doanh nghiệp biết được thời gian trung bình khi doanh nghiệp
nhận được đơn hàng từ khách hàng cho đến khi khách hàng nhận được đơn hàng đó là
bao nhiêu và lập kế hoạch sản xuất, giao hàng trong khoảng bao nhiêu ngày. Từ đó có
thể thấy năng lực sản xuất của doanh nghiệp và khả năng cung cấp sản phẩm đang ở
mức nào. Xác định được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cùng
ngành.
Thu thập dữ liệu nhập xuất 31 đơn hàng năm 2021 từ Nhà máy ATAD Đồng Nai được
bảng dưới đây:
Bảng 45. Thu thập số liệu nhập xuất đơn hàng.
Ngày Tên đơn hàng Thời gian xử

STT Ngày xuất Xe tải
nhập xuất lý đơn hàng
TRUCK 1:
1 22/09/2021 23/11/2021 EMCJBW0421 62
51C-31655
TRUCK 2:
2 22/09/2021 23/11/2021 EMCJBW1171 62
51C-60262
TRUCK 3:
3 22/09/2021 23/11/2021 EMCJBV2801 62
50H-02741
TRUCK 4:
4 22/09/2021 23/11/2021 EMCJBV2781 62
51C-31655
TRUCK 5:
5 22/09/2021 24/11/2021 EMCJBW5241 63
51D-38474
TRUCK 6:
6 22/09/2021 24/11/2021 EMCJBZ4191 63
51C-49165
TRUCK 7:
7 25/09/2021 25/11/2021 ISC068842 61
51C-49165
81
TRUCK 8:
8 25/09/2021 25/11/2021 AC35692 61
51C-38474
TRUCK 9:
9 15/10/2021 26/11/2021 ISC068847 42
50H-02741
TRUCK 10:
10 15/10/2021 26/11/2021 ISC068845 42
51D-13594
TRUCK 11:
11 15/10/2021 27/11/2021 ISC068841 43
51D-38747
TRUCK 12:
12 15/10/2021 27/11/2021 ISC068846 43
51C-79422
TRUCK 13:
13 15/10/2021 27/11/2021 ISC068892 43
51C-58728
VNSGN213012 TRUCK 14:

14 05/11/2021 06/12/2021 31
5 51D-38747

15 06/11/2021 07/12/2021 31
5 51D-38747
VNSGN TRUCK 16:

16 07/11/2021 08/12/2021 31
2130015 61C-22047
VNSGN TRUCK 17:

17 12/11/2021 08/12/2021 26
2126070 51D-38747

18 12/11/2021 13/12/2021 31
9 51D-38747

19 12/11/2021 13/12/2021 31
1 51C-22669

20 12/10/2021 13/12/2021 62
2 51D-38747

21 12/10/2021 13/12/2021 62
3 51D-38747

22 12/10/2021 15/12/2021 64
6 51C-71504
82
23 12/10/2021 16/12/2021 65
6 50H-02741

24 12/10/2021 16/12/2021 65
1 51C-25432
TRUCK 25:
25 21/11/2021 22/12/2021 ISC068943 31
51D-38747
TRUCK 26:
26 21/11/2021 22/12/2021 ISC068946 31
61C-22047
TRUCK 27:
27 21/11/2021 22/12/2021 ISC068948 31
51D-38747
TRUCK 28:
28 21/11/2021 22/12/2021 ISC068941 31
61C-22047
TRUCK 29:
29 21/11/2021 23/12/2021 ISC068944 32
61C-22047
TRUCK 30:
30 21/11/2021 23/12/2021 ISC068945 32
51D-38747
TRUCK 31:
31 21/11/2021 24/12/2021 ISC068950 33
51D-38747
Tổng 1429
Tổng số ngày nhậnhàng đến khi giaohàng 1429
= =46,10 ( Ngày / đơn )
Tổng số đơn hàng 31
8.3.4 Nhận xét
Chỉ số cho biết thời gian trung bình khi doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng từ
khách hàng khoảng 46,10 ngày tùy theo số lượng, kích thước sản phẩm từ đơn đặt
hàng mà khách hàng yêu cầu. Nhà máy ATAD Đồng Nai còn nhận các đơn hàng từ
nước ngoài nên thời gian nhận hàng đến khi giao hàng lâu hơn các đơn hàng trong
nước. Ngoài ra việc cung ứng, vận chuyển NVL trong thời điểm dịch COVID-19 cũng
bị ảnh hưởng đến chỉ số này.
83
8.4 THỜI GIAN XỬ LÝ ĐƠN HÀNG/TỔNG SỐ ĐƠN HÀNG
Thời gian xử lý đơn hàng là tổng thời gian từ khi nhận đơn hàng tại phòng kế hoạch
đến thời gian sản xuất sản phẩm (hoặc thời gian thực hiện dịch vụ) và thời gian giao
hàng cho khách hàng.
Công thức:
Thời gian xử lý đơnhàng
D4 =
Tổng số đơn hàng
Trong đó:
 Thời gian xử lý đơn hàng: là khoảng thời gian cố định tại một thời điểm mà
doanh nghiệp xử lý đơn hàng, gồm 3 thành phần chính: Thời gian nhận đơn
hàng + thời gian sản xuất + thời gian giao hàng. Cũng được xem là thời gian từ
lúc nhận đơn hàng đến lúc giao hàng.
 Tổng số đơn hàng: Tổng số đơn hàng trong thời gian tính toán trên.
Tỷ lệ này thể hiện trong một khoảng thời gian thì trung bình với một đơn hàng doanh
nghiệp cần khoảng thời gian bao lâu để đáp ứng. Nó có thể chênh lệch nhiều với số
ngày trung bình từ lúc nhận hàng đến lúc giao hàng vì mỗi doanh nghiệp có nhiều đơn
hàng và mỗi đơn hàng có thời gian nhận và giao khác nhau nên chỉ số này còn cho
doanh nghiệp quyết định có nên điều tiết và lập kế hoạch sản xuất sao cho hợp lý.
Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng/Tổng đơn hàng (D 4) khác Số ngày trung bình từ lúc
nhận hàng đến lúc giao hàng (D3) ở việc tỷ lệ trên đánh giá được mức độ đa nhiệm của
doanh nghiệp cao hay thấp. Có nghĩa là khi đánh giá hai doanh nghiệp với nhau với
cùng một thời gian xử lý đơn hàng như nhau, đơn vị nào có tổng số đơn hàng nhiều
hơn thì tỷ lệ trên sẽ nhỏ hơn. Như vậy, doanh nghiệp đó sẽ xử lý được nhiều đơn hàng
hơn trong cùng một thời gian.
Thu thập dữ liệu từ phía doanh nghiệp:

- Số liệu được thu thập trong bài báo cáo sản xuất của Nhà máy (nội bộ).
- Người cung cấp: Anh Trần Xuân Thái - Nhân viên Bộ phận Sản xuất.
84
Bảng 46. Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng trên tổng đơn hàng.
Chỉ số Số liệu Đơn vị
Đơn hàng đầu tiên 22/9/2021
Đơn hàng cuối cùng 24/12/2021
Tổng thời gian xử lý đơn hàng 93 Ngày
Số đơn hàng 31 Đơn hàng
Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng/Tổng đơn hàng (D4) 93/31 = 3 Ngày/Đơn

hàng
8.4.4 Nhận xét
Tỷ lệ tổng thời gian xử lý đơn hàng/Tổng số đơn hàng đạt 3 cho thấy trung bình mỗi
đơn hàng được xử lý trong khoảng 3 ngày. Chỉ số này chênh lệch nhiều với Thời gian
trung bình khi doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng là khoảng 46,10
ngày. Sự chênh lệch này là do khâu điều độ sản xuất phải sắp xếp đan xen các đơn
hàng với nhau nhằm mục đích kịp thời gian giao hàng cho khách hàng. Điều này cho
thấy được khả năng đa nhiệm của nhà máy khá tốt.
8.5 TỔNG SỐ ĐƠN HÀNG PHÂN PHỐI TRỄ TRONG MỘT NĂM/TỔNG SỐ
ĐƠN HÀNG PHÂN PHỐI TRONG MỘT NĂM
Đơn hàng giao trễ là đơn hàng được phân phối sau thời điểm thỏa thuận với khách
hàng trong hợp đồng.
Công thức:
Tổng số đơn hàng phân phốitrễ trong một năm
D 5=
Tổng số đơn hàng phân phốitrong một năm
Trong đó:
 Tổng số đơn hàng được giao trễ = Số đơn hàng giao trễ của 12 tháng trong năm.
 Tổng số lần giao hàng mỗi năm = Số đơn hàng của 12 tháng trong năm.
85
Cho biết được sự đáp ứng nhu cầu đặt hàng của khách hàng và khả năng sẵn sàng cung
cấp hàng của doanh nghiệp. Đồng thời thể hiện hoạt động điều độ sản xuất trong
doanh nghiệp có hiệu quả hay không.
Việc giao hàng trễ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp như gây mất lòng tin của
khách hàng, giảm uy tín công ty và chất lượng phục vụ, ảnh hưởng đến các đơn hàng
tiếp theo.

 Người cung cấp: Anh Trần Xuân Thái - Nhân viên Bộ phận Sản xuất.
Bảng 47. Tỷ lệ số đơn hàng giao trễ/Tổng số đơn hàng.
Số đơn hàng giao trễ 42 Đơn hàng
Tổng số đơn hàng 312 Đơn hàng
Tỷ lệ số đơn hàng giao trễ/Tổng số đơn 42/312 =13,46 %

hàng
8.5.4 Nhận xét
Tỷ lệ số đơn hàng giao trễ/Tổng số đơn hàng đạt 13,46% cho thấy khả năng xử lý đơn
tại doanh nghiệp vẫn còn một số hạn chế. Điều này một phần đến từ những thay đổi
đột ngột đến từ yêu cầu của khách hàng dẫn đến tiến độ giao hàng bị trễ so với những
cam kết trong hợp đồng.
8.6 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT GIAO HÀNG
8.6.1 Lý thuyết
86
trực tiếp, những câu hỏi Yes/No... Giao hàng trong khía cạnh đánh giá định tính phần
lớn phụ thuộc vào suy nghĩ, nhận thức của con người.
Mức độ hài lòng được đánh giá theo:
3: Bình thường
4: Đồng ý
Bảng 48. LAT định tính về mặt giao hàng.
Nội dung Mức độ Diễn giải
1 2 3 4 5
Việc nhận đơn hàng là do phòng kinh doanh

thực hiện, sau đó chuyển xuống phòng dự án
1. Bộ phận giao rồi điều phối cho bộ phận sản xuất lập kế
x
hàng kéo bộ phận hoạch phù hợp. Với 51 người đánh giá ở mức
sản xuất 3 điểm, tương đương 89,5%, còn lại đánh giá
mức 4 điểm.
Công đoạn sau thúc đẩy công đoạn trước

2. Bộ phận sau kéo trong quá trình sản xuất, đặc biệt là về số
bộ phận trước lượng. Với 52 người đánh giá ở mức 3 điểm,
x
trong quá trình sản tương đương 92,1%, còn lại 3 người đánh giá
xuất mức 4 điểm, 1 người 2 điểm và 1 người 5
điểm.
Doanh nghiệp chọn nhà cung cấp ưu tiên theo

3. Chất lượng là
chi phí - chất lượng – dịch vụ. Với 52 người
yếu tố hàng đầu
x đánh giá ở mức 4 điểm, tương đương 92,1%,
trong việc chọn
còn lại 3 người đánh giá mức 5 điểm, 2 người
nhà cung cấp
3 điểm.
87
Mối quan hệ qua lại giữa hai bên cùng có lợi,
thường thì các nhà cung cấp của công ty là các
4. Công ty xây đối tác lâu dài vì các đơn đặt hàng có số lượng
dựng mối quan hệ x
lớn. Với 53 người đánh giá ở mức 4 điểm,
lâu dài với nhà tương đương 93%, còn lại 3 người đánh giá
cung cấp mức 5 điểm, 1 người 3 điểm.
Khi có vấn đề về vật tư công ty có mời nhà

cung cấp tham gia họp bàn cách giải quyết và
5. Công ty thường
thực hiện theo hợp đồng, nhưng chỉ những khi
giải quyết vấn đề
x có vấn đề liên quan đúng nhà cung cấp đó thì
với sự tham gia
mới có sự tham gia của họ. Với 55 người đánh
của nhà cung cấp
giá ở mức 2 điểm, tương đương 96,5%, còn lại
2 người đánh giá mức 1 điểm.
Điều này ít khi xảy ra chỉ những đơn hàng

6. Công ty giúp phức tạp thì công ty mới cùng làm việc với
nhà cung cấp cải nhà cung cấp, vì đối với công ty đây là việc
x
tiến chất lượng sản nội bộ. Với 52 người đánh giá ở mức 2 điểm,
phẩm tương đương 91,2%, còn lại 4 người đánh giá
mức 3 điểm, 1 người 1 điểm.
Rất hiếm vì mỗi nhà cung cấp đều có những

7. Công ty có các tiêu chuẩn riêng, bộ máy quản lý riêng, độc
chương trình cải x lập với công ty nên hầu như các chương trình

tiến liên tục với sự cải tiến chưa có sự tham gia của họ. Với 56
tham gia của các người đánh giá ở mức 1 điểm, tương đương
nhà cung cấp chính 98,2%, còn lại 1 người đánh giá mức 2 điểm.
8. Các nhà cung

Các dự án lớn cần có sự bảo lãnh của đối tác
cấp chính tham gia
trong việc vay ngân hàng, để đảm bảo thì các
vào các hoạt động
x đối tác bảo lãnh sẽ cùng công ty tham gia
hoạch định và thiết
hoạch định và đặt mục tiêu cho dự án đó. Với
lập mục tiêu của
tất cả 57 người đều đánh giá ở mức 3 điểm.
công ty
Công ty thực hiện ký hợp đồng và hai bên

9. Các nhà cung
cùng có lợi thì đó là đối tác của công ty. Với
cấp được xem là
x 56 người đánh giá ở mức 5 điểm, tương
đối tác của nhà
đương 98,2%, còn lại 1 người đánh giá mức 4
máy
điểm.
88

Công ty có chủ trương phát triển sản phẩm
10. Các nhà cung mới nhưng để tạo nên sự đột phá thì chưa có.
cấp có liên quan x Với 56 người đánh giá ở mức 3 điểm, tương
trực tiếp đến quá đương 98,2%, còn lại 1 người đánh giá mức 4
trình phát triển sản điểm.
phẩm mới
Đây là điều bắt buộc, các nhà cung cấp phải

11. Công ty có có chứng nhận về chất lượng tù các đối tác có
giấy chứng nhận uy tín vì nó liên quan đến pháp luật nên cần
x
của nhà cung cấp được sự đảm bảo lớn. Với 56 người đánh giá
chính thức ở mức 5 điểm, tương đương 98,2%, còn lại 1
người đánh giá mức 4 điểm.
Khi doanh nghiệp cần NVL thì nhà cung cấp

12. Các nhà cung sẽ giao hàng theo kế hoạch được đo lường
cấp chính giao trước, tuy nhiên thì về Lean thì chưa thực
x
hàng theo nguyên hiện. Với 56 người đánh giá ở mức 2 điểm,
tắc Lean tương đương 98,2%, còn lại 1 người đánh giá
mức 1 điểm.
Công ty khi gặp các vấn đề về thời gian giao

13. Công ty có hàng trễ thì sẽ phản hồi lại với nhà cung cấp
phản hồi cho nhà để khắc phục, chất lượng cũng tương tự. Với
x
cung cấp về chất 56 người đánh giá ở mức 5 điểm, tương
lượng và thời gian đương 98,2%, còn lại 1 người đánh giá mức 4
giao hàng điểm.
Các vấn đề vẫn bị bảo mật, tuy nhiên vẫn có

14. Công ty và các
các mối quan hệ giữa các bên để chia sẻ thông
đối tác kinh doanh
tin. Tuy công ty làm về cơ khí nhưng vẫn trao
trao đổi thông tin x
đổi với các bên xây dựng, pháp lý,...Với 55
để thiết lập các kế
người đánh giá ở mức 3 điểm, tương đương
hoạch kinh doanh
96,5%, còn lại 2 người đánh giá mức 4 điểm.
Do đặc thù của ngành, công ty thực hiện theo

15. Công ty là yêu cầu khách hàng theo đơn đặt hàng nên
người đầu tiên giới vẫn chưa có nhiều đột phá trong việc tạo ra
x
thiệu SP mới ra thị sản phẩm mới. Với 56 người đánh giá ở mức
trường 2 điểm, tương đương 98,2%, còn lại 1 người
đánh giá mức 3 điểm.
89
8.6.3 Nhận xét
ATAD Đồng Nai có điểm định tính về mặt giao hàng là 47/75. Chỉ số này phản ánh
khả năng giao hàng, làm việc với khách hàng và sự tham gia của khách hàng vào quá
trình phát triển sản phẩm của công ty. Do công ty sản xuất theo đơn đặt hàng nên các
yêu cầu về đặc tính, chất lượng sản phẩm chịu tác động bởi khách hàng khá nhiều.
Hiện nay, giao hàng cũng là một khía cạnh rất quan trọng để cạnh tranh trên thị
trường. Tại ATAD có được những chỉ số Số lần vận chuyển các thành phần/Tổng
doanh số là 9,37 lần/tấn, tổng khoảng cách nguyên vật liệu/Tổng doanh số là 338,81
m/tấn, trung bình tổng số ngày từ nhận hàng đến lúc giao hàng là 46,1 ngày/đơn, thời
gian xử lý đơn hàng/ tổng đơn hàng là 46,1%, tỷ lệ đơn hàng phân phối trễ là 13,46%
và điểm định tính là 47/75. Những chỉ số trên phản ánh về các mặt vận chuyển bao
gồm từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong xưởng và cả giao thành phẩm cho
khách hàng. Sự hiệu quả về mặt giao hàng sẽ giúp ATAD loại bỏ được các lãng phí
trong quá trình vận chuyển và xây dựng thương hiệu ngày một lớn mạnh, uy tín.
Để nâng cao các chỉ số về mặt giao hàng, doanh nghiệp cần xem xét bố trí lại các công
đoạn để vận chuyển các nguyên vật liệu, bán thành phẩm sao cho hợp lý, tính toán và
dự báo chính xác hơn về thời gian xử lý đơn hàng, làm việc với khách hàng nhiều hơn
để hiểu rõ về nhu cầu của họ qua đó cải tiến chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp. Xa
hơn, ATAD nên đào tạo, tuyển dụng những nhân viên hiểu biết và có khả năng thực
hiện những dự án Lean để giúp công ty hiệu quả hơn về mặt giao hàng.
90
CHƯƠNG 9. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT KHÁCH HÀNG
9.1 CHỈ SỐ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Đây là chỉ số nhằm đo lường sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng, trải nghiệm
một loại sản phẩm, dịch vụ. Từ đó, doanh nghiệp tiếp cận tới sự hài lòng của khách
hàng thông qua khảo sát về phần trăm sự thỏa mãn của chính người trải nghiệm qua
sản phẩm.
Công thức:
Tổng số đánhhài lòng
C 1=Chỉ số hàilòng của khách hàng=
Tổng số đánh giá
Chỉ số này cho biết mức đô ̣của khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũ, đồng
thời giúp doanh nghiệp tìm ra những phương pháp, cơ hội nhằm tìm kiếm thêm khách
hàng mới cũng như giữ chân khách hàng hiện hữu.
9.1.3 Thu thập dữ liệu
Bảng 49. Chỉ số hài lòng của khách hàng.
Tổng số đánh giá
Số đánh giá hài lòng
C1
Lý do không thực hiện: Do các khách hàng của ATAD là những đơn vị kinh doanh lớn
nên nhóm không có cơ hội làm việc và thu thập số liệu.
9.2 THỊ PHẦN THEO NHÓM SẢN PHẨM
Nhóm sản phẩm là những họ sản phẩm có chức năng tương đồng với nhau.
91
Thị phần là con số biểu hiện cho phần trăm thị trường mà một doanh nghiệp chiếm giữ
so với tổng quy mô thị trường.
Thị phần của nhóm sản phẩm là một con số thể hiện đầy đủ phần trăm chiếm giữ trên
tổng quy mô cụ thể về một nhóm sản phẩm. Chỉ số cho thấy đô ̣bao phủ thi ̣trường của
nhóm sản phẩm của doanh nghiêp so với đối thủ.
Công thức:
Doanh số
C 2=Thị phần theonhóm sản phẩm=
Quy mô thị trường
Việc đo lường chỉ số này đánh giá quy mô tín nhiệm của khách hàng dành cho nhóm
sản phẩm của mình so với các đối thủ. Doanh nghiệp có chỉ số này lớn khả năng khách
hàng biết đến nhiều hơn, tiếng nói trong việc thương thảo cũng từ đó mà có trọng
lượng hơn.
Theo HOUSELINK dựa trên tiêu chí tài chính (doanh thu, lợi nhuận, tổng tài sản),
Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép ATAD chiếm thị phần năm 20211 là 17%. Các số
liệu thu thập được HOUSELINK thẩm định và xếp loại.
Hình 19. Top doanh nghiệp thép tiền chế và kết cấu tại Việt Nam.
(Nguồn: Top doanh nghiệp thép tiền chế và kết cấu thép tại Việt Nam 2021
(vietnamconstruction.vn))
92
9.2.4 Nhận xét
Theo thống kê năm 2021, ATAD chiếm thị phần lớn nhất với 17%. Điều này cho thấy
độ bao phủ rộng rãi của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành, được nhiều
khách hàng biết đến và lựa chọn. Điều này cũng thể hiện ATAD là doanh nghiệp có vị
thế cao trong ngành và tiếng nói có trọng lượng hơn trong việc thương thảo với khách
hàng.
9.3 TỶ LỆ PHÀN NÀN CỦA KHÁCH HÀNG
Tỷ lệ phàn nàn từ khách hàng là phần trăm đơn hàng bị khiếu nại trên tổng đơn hàng
đã thực hiện cho khách hàng. Các phàn nàn đó có thể là phản hồi về chất lượng sản
phẩm, chăm sóc khách hàng… của doanh nghiệp.
Công thức:
Tổng số khiếunại
C 3=Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng=
Tổng đơn hàng
Tỷ lệ phàn nàn từ khách hàng mang đến cho doanh nghiệp những nhìn nhận thực tế,
kịp thời trong việc nắm bắt cảm nhận khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp có thể rút ra
kinh nghiệm để cải tiến, cải thiện sản phẩm, dịch vụ của mình.
Bảng 50. Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng.

Tổng số khiếu nại N/A
Tổng đơn hàng 312 đơn Chi tiết tại 8.5.3

C3
Dữ liệu về số khiếu nại của khách hàng do văn phòng công ty ATAD thu thập và nắm
giữ, Nhà máy ATAD Đồng Nai không được chia sẻ dữ liệu này. Vì thế nhóm không
thể thực hiện tính toán tỷ lệ phàn nàn của khách hàng.
9.3.4 Nhận xét
ATAD nên thực hiện chia sẻ dữ liệu liên quan đến phản hồi của khách hàng với Nhà
máy ATAD Đồng Nai, nhờ đó nhà máy sẽ có cái nhìn cụ thể, trực quan với những
93
điểm khách hàng chưa hài lòng về chất lượng sản phẩm. Từ đó có thể thực hiện cải
tiến, sửa lỗi một cách khả thi nhất.
9.4 TỶ LỆ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG
Tỷ lệ duy trì hàng là tỷ lệ số khách hàng mà doanh nghiệp giữ được trong một khoảng
thời gian nhất định, thường là hằng tuần, hằng tháng, hằng năm hoặc những thời đoạn
dài hơn.
Công thức:
E−N
C 4=Tỷ lệ duy trì khách hàng= ×100
S
Trong đó:
E: Số lượng khách hàng mà doanh nghiệp hiện có ở cuối thời đoạn.
N: Số lượng khách hàng mới của doanh nghiệp trong thời đoạn.
S: Số lượng khách hàng của doanh nghiệp tại đầu thời đoạn.
Đo lường tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết được mình thực hiện
tốt đến đâu việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và việc tạo dựng, duy trì mối quan
hệ với khách hàng đó. Thông qua tỷ số này doanh nghiệp sẽ biết được khi nào cần thay
đổi cách tiệp cận của mình hay tăng cường nỗ lực của mình đối với khách hàng.
Doanh nghiệp có thể đánh giá được những vấn đề liên quan đến chỉ số này như dự
đoán được xu hướng của khách hàng, dự đoán được doanh thu, đánh giá được dịch vụ
của doanh nghiệp…
Bảng 51. Tỷ lệ duy trì khách hàng.
E N/A Số lượng khách hàng hiện có ở cuối năm 2021

N N/A Số lượng khách hàng mới trong năm 2021
S N/A Số lượng khách hàng ở đầu năm 2021

C4
94
Dữ liệu về số khách hàng do văn phòng công ty ATAD thu thập và nắm giữ, Nhà máy
ATAD Đồng Nai không được chia sẻ dữ liệu này. Vì thế nhóm không thể thực hiện
tính toán tỷ lệ duy trì của khách hàng.
9.5 TỔNG SỐ SẢN PHẨM BỊ KHÁCH HÀNG TRẢ LẠI TRÊN TỔNG DOANH
SỐ
Sản phẩm bị trả lại được hiểu là sản phẩm đã được xác định tiêu thụ nhưng do vi phạm
về phẩm chất, chủng loại, quy cách nên bị người mua trả lại. Tỷ lệ tổng số sản phẩm bị
khách hàng trả lại trên tổng doanh số là tỷ lệ giữa số hàng hóa bị trả lại so với số sản
phẩm được bán ra.
Công thức:
Tổng số sản phẩm bị khách hàng trả lại
C 5=Tỷ lệ sản phẩmbịtrả lại=
Tổng doanh số
Tỷ lệ này cho biết khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên những thỏa
thuận trước giữa doanh nghiệp và khách hàng về sản phẩm. Khách hàng sẽ không chấp
nhận thanh toán với sản phẩm lỗi và bị trả lại, vấn đề này sẽ ảnh hưởng đến doanh thu
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Tỷ lệ này càng cao thì sẽ chứng tỏ sản phẩm của công
ty sản xuất không đảm bảo chất lượng đúng với yêu cầu của khách hàng đã định sẵn
trước đó. Doanh nghiệp cần xem xét lại kỹ công tác kiểm tra chất lượng, giao hàng…
để đáp ứng tốt hơn đối với nhu cầu của khách hàng.
Thông tin thu thập từ doanh nghiệp trong năm 2021.
95
Bảng 52. Tổng sản phẩm bị khách hàng trả lại trên tổng doanh số.
Tổng sản phẩm bị trả 0 Tấn Các sản phẩm lỗi công ty sẽ trực tiếp
lại đến công trường sửa chữa để giảm chi
phí do các cấu kiện có kích thước lớn,
chi phí vận chuyển cao. Nếu sản phẩm
bị trả lại là do khách hàng đổi ý, không
phải do chất lượng kém mà bị trả lại và
công ty không ghi nhận số liệu này.
Doanh số năm 2021 35.160 Tấn
Tổng sản phẩm bị (0/35.160)*100=0%

khách hàng trả lại 0 %
trên Tổng doanh số
9.5.4 Nhận xét
Tỷ lệ tổng sản phẩm bị khách hàng trả lại trên tổng doanh số bằng 0 chứng tỏ ATAD
đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng dựa trên những thoả thuận đã thiết lập giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Bên cạnh đó, ATAD đã thực hiện tốt công tác bảo trì cho
khách hàng một cách tiết kiệm chi phí, thời gian và nhân công nhất.
9.6 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH TÍNH VỀ MẶT KHÁCH HÀNG
9.6.1 Lý thuyết
trực tiếp, những câu hỏi Yes/No... Đánh giá định tính về mặt khách hàng bao gồm 2
tiêu chí và phần lớn phụ thuộc vào suy nghĩ, nhận thức của con người.
3: Bình thường
4: Đồng ý
96
Nhóm khảo sát 3 khách hàng đến từ 3 dự án khác nhau (Hyundai, Nestle, Wasco),
nhóm chỉ tiếp cận được 3 khách hàng vì đây là các dự án lớn và lâu dài. Tuy nhiên sự
đánh giá của 3 khách hàng đều đồng nhất và đem lại kết quả như sau đây:
Bảng 53. LAT định tính về mặt khách hàng.
Mức độ Diễn giải

Tiêu chí
1 2 3 4 5
Các sản phẩm hiện tại được khách

1. Khách hàng có liên quan hàng theo dõi liên tục, tham gia vào
trực tiếp đến việc cung cấp sản việc đánh giá chất lượng, vì công ty
phẩm hiện tại cũng như sản x không có những sản phẩm mới để
phẩm sắp tung ra thị trường tung ra thị trường nên khách hàng
trong tương lai cũng không tham gia vào vấn đề
này.
Công ty cử đội sửa chữa đến tại

công trình để sửa chữa theo đúng
2. Công ty thường theo dõi các
yêu cầu của khách hàng, khi khách
phản ứng của khách hàng về x hàng để khảo sát cũng được hướng
chất lượng sản phẩm
dẫn và thực hiện theo đúng yêu cầu
của khách hàng.
Tổng điểm 8/10
9.6.3 Nhận xét
Tổng điểm theo đánh giá định tính về mặt khách hàng của ATAD là 8/10, số điểm này
ở mức khá. Về sự liên quan trực tiếp của khách hàng đến việc cung cấp sản phẩm hiện
tại thì khá tốt do khách hàng theo dõi liên tục nhưng khách hàng không có cơ hội tham
gia vào các sản phẩm sắp ra mắt nên tiêu chí 1 được đánh giá 3 điểm. Về việc công ty
cử đội sửa chữa theo đúng yêu cầu khách hàng nên tiêu chí 2 được đánh giá tối đa.
Công ty sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng nên sẽ không có sản phẩm
mới tung ra thị trường để khách hàng tham gia nhưng khách hàng có thể tham gia vào
quá trình thiết kế sản phẩm để công ty có thể tiếp nhận ý kiến nhanh nhất.
97
Tổng quát chương 9 về đánh giá hiệu quả về mặt khách hàng, bài nghiên cứu của
nhóm chưa được toàn diện do không thu thập được số liệu đầy đủ. Số liệu này do Văn
phòng Công ty ATAD nắm giữ và không có ở Nhà máy ATAD Đồng Nai. Văn phòng
công ty ATAD nên thực hiện chia sẻ dữ liệu liên quan đến phản hồi của khách hàng
với Nhà máy ATAD Đồng Nai, nhờ đó nhà máy sẽ có cái nhìn cụ thể, trực quan và
linh hoạt với những điểm khách hàng chưa hài lòng về chất lượng sản phẩm. Từ đó có
thể thực hiện cải tiến, sửa lỗi một cách khả thi và nhanh chóng nhất.
Riêng về tỷ lệ thị phần theo nhóm sản phẩm, theo thống kê thì ATAD chiếm thị phần
lớn nhất là 17%. Điều này chứng tỏ ATAD được nhiều khách hàng trong nước và
ngoài nước quan tâm và lựa chọn, đồng thời thể hiện vị thế cạnh tranh của ATAD đối
với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Về tỷ lệ tổng số sản phẩm bị trả lại trên tổng doanh số bằng 0 đã chứng tỏ chất lượng
sản phẩm của ATAD sản xuất đáp ứng được nhu cầu đã thỏa thuận với khách hàng.
Ngoài ra, đôi khi vẫn có nhiều trường hợp những người trao đổi trực tiếp với khách
hàng không thể cung cấp đủ thông tin và giải đáp thắc mắc cho khách hàng một cách
nhanh nhất được. Vì vậy, ATAD nên đào tạo đa năng những người có trách nhiệm đó
để họ có thể nắm rõ mọi thông tin liên quan đến dự án; đồng thời các thông tin này nên
được chia sẻ với những người có trách nhiệm với dự án. Bên cạnh đó, ATAD nên
kiểm soát chất lượng sản phẩm, quá trình giao hàng… để đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng ngay từ đầu tránh gây lãng phí chi phí, thời gian, nhân công…
Tóm lại, tuy số liệu chưa được thu thập toàn diện nhưng theo kết quả đánh giá định
tính về mặt khách hàng thì cho kết quả quan hệ hợp tác giữa ATAD và khách hàng ở
mức tốt, cần duy trì và phát huy.
98
CHƯƠNG 10. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT TỒN KHO
10.1 TỶ LỆ TỔNG SỐ NHÀ CUNG CẤP/TỔNG SỐ HÀNG TỒN KHO
Nhà cung cấp là các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất
như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu cung cấp các chi tiết trong quá trình sản xuất;
cung cấp sản phẩm trực tiếp (mua ngoài).
Hàng tồn kho là những sản phẩm mà công ty sản xuất ra để bán và những thành phần
cấu tạo nên sản phẩm đó. Hàng tồn kho bao gồm: nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm,
thành phẩm và phụ tùng.
Công thức:
Tổng số lượngnhà cung cấp
I 1=Tỷ lệ tổng số nhà cung cấp trêntổng số hàng tồn kho=
Tổng số hàng tồn kho
Chỉ số này cho biết được trung bình một nhà cung cấp tương ứng chiếm tỉ trọng bao
nhiêu trên giá trị tồn kho của công ty. Từ tỷ lệ này doanh nghiệp có thể biết được mức
độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào từng nhà cung cấp. Đồng thời, đánh giá được tính
phù hợp về mặt số lượng các nhà cung cấp so với quy mô của doanh nghiệp. Từ đó
điều chỉnh hoặc tìm kiếm thêm nhà cung cấp sao cho đảm bảo các yếu tố đầu vào
không bị thiếu hụt, không bị nhà cung cấp ép giá và chọn lọc được nhà cung cấp chất
lượng.

 Số liệu được thu thập trong sổ nhật ký tồn kho.
 Người cung cấp: Trưởng Bộ phận Kế hoạch Nhà máy ATAD Đồng Nai.
Có 4 nhóm nhà cung cấp cho ATAD: nhóm nhà cung cấp vật liệu sơn, nhóm nhà cung
cấp vật liệu thép, nhóm nhà cung cấp tôn và xà gồ và nhóm nhà cung cấp vật tư cách
nhiệt.
Nhóm nhà cung cấp vật liệu thép
Bao gồm các doanh nghiệp:
 Công ty TNHH Kanematsu Việt Nam
 Công ty TNHH MTV Hyundai Việt Nam
 Công ty TNHH IPC
99
 Công ty TNHH Okaya Việt Nam
 Công ty TNHH Nhật Trường Vinh
 Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Môi trường CEC
 Công ty TNHH POSCO Việt Nam
 Công ty TNHH Mitsu Precision Việt Nam
 Công ty Cổ phần Nam Việt
 Công ty Cổ phần Bắc Việt
 Công ty TNHH Thép JFE Shoji Việt Nam
 Công ty TNHH Dịch vụ Thép Không gỉ Arcelormittal Việt Nam
Nhóm nhà cung cấp vật liệu sơn
 Công ty Nippon Paint Việt Nam
 Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam
 Công ty TNHH KCC Việt Nam
 Công ty TNHH Akzo Nobel Việt Nam
Nhóm nhà cung cấp tôn và xà gồ
 Công ty TNHH Ns BlueScope Việt Nam
 Công ty Cổ phần Tôn Đông Á
 Công ty Cổ phần Thép Nam Kim
 Công ty TNHH Quốc tế PTV Group
 Công ty Cổ phần China Steel & Nippon Steel Việt Nam
 Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại SMC
Nhóm nhà cung cấp vật tư cách nhiệt
 Tập đoàn Địa ốc Cát Tường
 Công ty Rockwool Insulation Việt Nam
 Công ty TNHH Cách nhiệt – Cách âm LICOM Việt Nam
 Công ty TNHH Vật liệu bảo ôn Huamei Việt Nam
100
Phân loại nhóm nhà cung cấp theo mô hình Kraljic
 Sản phẩm chiến lược (nhóm nhà cung cấp vật liệu thép): có rủi ro nguồn cung
và tác động đến tài chính doanh nghiệp cao vì là nguyên vật liệu chính cấu
thành nên sản phẩm. Tại hạng mục này, việc duy trì mối quan hệ lâu dài với nhà
cung cấp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai.
 Sản phẩm đòn bẩy (nhóm nhà cung cấp vật liệu sơn): là các hạng mục sản phẩm
có rủi ro nguồn cung thấp nhưng tác động đến lợi nhuận cao. Vì chất lượng của
sơn cũng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm.
 Sản phẩm không quan trọng (nhóm nhà cung cấp vật tư cách nhiệt): có rủi ro
nguồn cung và tác động tài chính thấp, nguồn cung chỉ cần đảm bảo đúng hiệu
quả chức năng. Hạng mục này chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất, không
ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của sản phẩm.
 Sản phẩm trở ngại (nhóm nhà cung cấp tôn và xà gồ): không tác động nhiều tới
lợi nhuận nhưng lại có rủi ro nguồn cung cao. Đa phần rủi ro nguồn cung này là
do sự khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ
mới. Cần phải phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm
giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Hình 20. Phân loại nhóm nhà cung cấp theo mô hình Kraljic.
101
Bảng 54. Tỷ lệ tổng nhà cung cấp trên tổng số hàng tồn kho.
Tổng số lượng nhà

26 Nhà cung cấp
cung cấp
Tổng số 4 Loại
Tỷ lệ 26/4=6,5 Nhà cung cấp/Loại
10.1.4 Nhận xét
Tỷ lệ số nhà cung cấp trên số loại nguyên vật liệu trong vòng 03 tháng của Nhà máy
ATAD Đồng Nai là 6,5. Tỷ lệ này cho thấy cứ 1 loại nguyên vật liệu tồn kho trong nhà
máy thì có 6-7 nhà cung cấp. Với tỷ lệ này, doanh nghiệp có nguồn cung cấp đa dạng,
nhờ đó doanh nghiệp sẽ không bị áp lực về giá nguyên vật liệu đầu vào. Công ty chọn
nhà cung cấp cả trong và ngoài nước để đảm bảo cung cấp đủ lượng nguyên vật liệu,
giảm rủi ro trong trường hợp nhà cung cấp không đáp ứng kịp nhu cầu.
10.2 TỶ LỆ VÒNG QUAY HÀNG TỒN KHO
Hệ số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số tài chính quan trọng, dùng để đo lường số
lần doanh nghiệp bán hàng tồn kho của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định,
cho thấy được khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp tốt đến mức nào. Nếu
hệ số vòng quay hàng tồn kho cao nghĩa là hàng tồn kho ít, hàng được bán nhanh và
tiền mặt không bị đọng vào hàng tồn kho.
Vòng quay tồn kho là số lần mà hàng hoá tồn kho bình quân luân chuyển trong kỳ. Hệ
số vòng quay hàng tồn kho được xác định bằng giá vốn hàng bán chia cho bình quân
hàng tồn kho.
Công thức:
Giá vốn hàng bán
I 2=Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho=
Giá trị tồn kho trung bình
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho. Hệ số vòng
quay hàng tồn kho càng cao, càng tốt vì vòng quay hàng tồn kho cao thường có nghĩa
là một công ty đang bán hàng hóa rất nhanh và nhu cầu cho sản phẩm của họ tồn tại.
Điều này còn có nghĩa là năng lực quản lý hàng tồn kho của công ty ở mức tốt. Tuy
102
nhiên có thể tiềm ẩn rủi ro khi nhu cầu đột ngột tăng cao thì công ty không có đủ hàng
để bán. Mặt khác, hệ số này nhỏ thì tốc độ vòng quay hàng tồn kho thấp. Tuy nhiên
còn phải dựa vào đặc điểm ngành nghề kinh doanh để quyết định tỷ lệ này là bình
thường, cao hay thấp so với tình hình chung của ngành.
Công ty cần biết được số vòng quay tồn kho để đánh giá khả năng quản trị hàng tồn
kho, khả năng bán được hàng hóa được sản xuất có cao không, nhu cầu về hàng hóa có
tồn tại và có đúng với dự báo và lượng sản xuất ra, từ đó điều chỉnh lại dự báo, lên kế
hoạch sản xuất cho phù hợp.
Bảng 55. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho.
VND/ Ước lượng theo số liệu

Chi phí đơn vị 12.500.000
Tấn thị trường trên 1 tấn
Doanh số 9.296 Tấn Trong vòng 03 tháng
Giá vốn hàng bán 116.200.000.000 VND = 12.500.000*9.296
Tồn kho thành phẩm

tháng 12 = 1.250,05 tấn
Số lượng tồn kho thành phẩm 3.268,2 Tấn
tháng 01 = 1.164,2 tấn
tháng 02 = 853,9 tấn
Giá trị hàng tồn kho thành

40.852.500.000 VND = 3268,2*12.500.000
phẩm
Tỷ lệ vòng quay hàng tồn =116.200.000.000/40.8

2,84
kho 52.500.000
10.2.4 Nhận xét
Tỷ số cho biết hàng tồn kho quay 2,84 vòng trong kỳ, thể hiện khả năng quản trị hàng
tồn kho của nhà máy. Điều này là hợp lý bởi công ty chuyên sản xuất kết cấu thép cho
xây dựng nhưng so với các công ty cùng ngành thì tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho của
ATAD Đồng Nai tương đối thấp cụ thể là tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho trung bình 3
năm gần đây là 3,27. Bên cạnh đó, tỷ số này cũng phản ánh việc quản lý hàng tồn kho
của ATAD Đồng Nai chưa thật sự hiệu quả bởi giá trị hàng lưu kho cao hơn nhiều so
với sự cần thiết thực tế, gây lãng phí nguồn vốn, kéo theo vòng quay hàng tồn kho thấp
103
hơn hẳn so với trung bình ngành. Bởi vậy, công ty nên xác định lượng hàng tồn kho tối
ưu để có thể sử dụng nguồn vốn hiệu quả, tối thiểu chi phí mà vẫn đáp ứng được nhu
cầu các đơn hàng.
10.3 TỔNG HÀNG TỒN KHO/TỔNG DOANH SỐ
Tổng hàng tồn kho là tổng lượng dự trữ của doanh nghiệp để đưa vào sản xuất hoặc
bán ra sau này. Hàng tồn kho bao gồm 4 loại:
 Tồn kho nguyên vật liệu: là nguyên phụ liệu đã được mua nhưng chưa được đưa
vào quy trình sản xuất, được cung cấp từ nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ.
 Tồn kho bán thành phẩm: là nguyên liệu đã trải qua một số thay đổi nhưng chưa
được hoàn thành.
 Tồn kho thành phẩm: là sản phẩm hoàn chỉnh và chờ giao hàng.
 Tồn kho phụ tùng: là những phụ tùng dành cho bảo trì/sửa chữa/vận hành,
những phụ tùng này không nằm trong cấu tạo sản phẩm nhưng cần thiết để đảm
bảo máy móc và quy trình hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên tại ATAD không ghi
nhận số liệu này nên nhóm không đề cập trong phần sau.
Tổng doanh số là tổng số lượng mà doanh nghiệp khi bán sản phẩm mà họ sản xuất ra
trong một khoảng thời gian nhất định.
Công thức:
Tổng hàng tồn kho
I 3=Tổng hàng tồn kho trên tổng doanh số =
Tổng doanh số
Tỷ lệ Tổng hàng tồn kho/Tổng doanh số thể hiện sự tương quan giữa hàng tồn kho với
doanh số của doanh nghiệp. Cụ thể, tỷ lệ này cho biết cứ một tấn doanh số sẽ còn lại
còn bao nhiêu tấn hàng tồn kho còn đang lưu trữ. Bên cạnh đó, chỉ số này còn cho thấy
sự tương quan giữa hàng tồn kho với doanh số, hàng tồn kho ảnh hưởng đến khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời còn giúp nhà quản trị quản lý hàng tồn kho
ở một mức độ phù hợp.
Thu thập số liệu về số lượng tồn kho nguyên vật liệu, số lượng tồn kho thành phẩm,
bán thành phẩm trong vòng 03 tháng.
 Phương pháp: Sử dụng dữ liệu thứ cấp, thu thập dữ liệu từ doanh nghiệp.
104
Bảng 56. Tính toán giá trị hàng tồn kho.
Tổng tồn kho NVL tháng 12,

tháng 1, tháng 2 = 67.223
tấn
Tổng hàng tồn kho (NVL, Tổng tồn kho BTP tháng 12,
70.960,2 Tấn
BTP, TP) tháng 1, tháng 2 = 469 tấn
Tổng tồn kho TP tháng 12,
tháng 1, tháng 2 = 3.268,2
tấn
Tổng doanh số 9.296 Tấn
Tỷ lệ tổng hàng tồn kho/

7,63
Tổng doanh số
10.3.4 Nhận xét
Tỷ lệ Tổng hàng tồn kho/Tổng doanh số là 7,63 thể hiện sự tương quan giữa hàng tồn
kho với doanh số của doanh nghiệp. Cụ thể, tỷ lệ này cho biết doanh số là 100 tấn sẽ
còn lại 763 tấn hàng tồn kho còn đang lưu trữ. Do giá thép thường xuyên có sự thay
đổi nên tồn kho NVL của công ty khá nhiều cụ thể là 67.223 tấn tồn kho NVL, 469 tấn
tồn kho BTP và 3.268,2 tấn tồn kho thành phẩm. Bên cạnh đó, chỉ số này còn cho thấy
sự tương quan giữa hàng tồn kho với doanh số, hàng tồn kho ảnh hưởng đến khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời còn giúp nhà quản trị quản lý hàng tồn kho
ở một mức độ phù hợp.
10.4 TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU THÔ THÔ/ TỔNG TỒN KHO
Tồn kho nguyên vật liệu thô là nguyên phụ liệu đã được mua nhưng chưa được đưa
vào quy trình sản xuất, được cung cấp từ nhà cung cấp hoặc nhà thầu phụ.
Công thức:
Tồn kho NVL thô
I 4=
Tổng tồn kho
105
Tỷ lệ tồn kho nguyên vật liệu thô/Tổng tồn kho cho biết lượng nguyên vật liệu thô
chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng lượng hàng tồn kho, nhằm đánh giá được mức
độ đáp ứng của nguyên vật liệu thô cho quá trình sản xuất. Tỷ lệ này quá thấp sẽ ảnh
hưởng đến tiến độ sản xuất của doanh nghiệp. Nhưng nếu tỷ lệ này quá cao chứng tỏ
lượng nguyên vật liệu thô quá nhiều, gây nên tồn kho dư thừa, ảnh hưởng đến chi phí
tồn kho cho việc lưu trữ và bảo quản nguyên vật liệu thô.

Bảng 57. Giá trị nguyên vật liệu thô tồn kho và tổng giá trị hàng tồn kho tại nhà máy
ATAD Đồng Nai trong vòng 03 tháng.
Nguyên vật liệu thô tồn kho 67.223 Tấn
Tổng tồn kho 70.960,2 Tấn Chi tiết tại mục 10.3.3
I4 94,73 %
10.4.4 Nhận xét

I 4 được tính toán ra kết quả là 94,73%. Con số này là rất lớn hầu như NVL tồn kho
chiếm đa số trên tổng tồn kho, được nhóm tìm hiểu thì biết được giá thép thế giới đang
có biến động mạnh theo chiều hướng tăng cao, bên cạnh đó giá nhiên liệu cũng tăng
kéo theo chi phí vận chuyển tăng đáng kể, vì vậy việc nhà máy dự trữ nhiều nguyên
vật liệu thô là điều rất thoả đáng. Bên cạnh đó nhà máy thực hiện các đơn hàng theo
đơn đặt hàng và các chuyền chạy liên tục nên việc tồn kho bán thành phẩm và thành
phẩm cũng rất hiểm khi xảy ra.
10.5 TỔNG BÁN THÀNH PHẨM/TỔNG TỒN KHO
Tồn kho bán thành phẩm là nguyên liệu đã trải qua một số thay đổi nhưng chưa được
hoàn thành.
106
Công thức:
Tồnkho bánthành phẩm
I 5=
Tổng tồn kho
Tỷ lệ tồn kho bán thành phẩm và tổng tồn kho cho biết lượng bán thành phẩm chiếm
bao nhiêu trong tổng số tồn kho. Điều này giúp nhà máy nhận ra vấn đề tồn đọng hàng
hoá ở các công đoạn và đưa ra được những biện pháp xử lý kịp thời.

Bảng 58. Tổng bán thành phẩm/Tổng tồn kho.
Tổng tồn kho BTP 469 Tấn Trong vòng 03 tháng
Tổng tồn kho (NVL,

70.960,2 Tấn Chi tiết tại mục 10.3.3
BTP, TP)
I5 0,66 %
10.5.4 Nhận xét
Kết quả thu được I 5 là 0,66% cho thấy tồn kho BTP chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng số
hàng tồn kho của tháng. Bên cạnh việc giá NVL tăng cao nên nhà máy cần dự trữ NVL
thì kết quả này còn được giải thích bằng việc nhà máy điều độ sản xuất rất linh động,
các máy luân phiên làm việc và theo quan sát của nhóm thấy được ít có tồn đọng BTP
ở các khâu, tuỳ theo thời gian định mức của từng công đoạn mà nhà máy sẽ sắp xếp
thêm công nhân hoặc đầu tư thêm máy móc để đảm bảo dây chuyền được hoạt động
liên tục không có máy phải chờ đợi.
10.6 TỒN KHO NGUYÊN VẬT LIỆU THÔ VÀ TỒN KHO BÁN THÀNH
PHẨM/ TÀI SẢN HIỆN CÓ
Tổng tài sản là tổng các nguồn lực mà doanh nghiệp kiểm soát và thông qua đó để tạo
ra lợi ích kinh tế trong tương lai.
107
Tổng tài sản thể hiện giá trị của toàn bộ tài sản hiện có của doanh nghiệp tính đến thời
điểm lập báo cáo, bao gồm tài sản ngắn hạn (tiền và những khoản tương đương tiền,
đầu tư tài chính ngắn hạn, phải thu ngắn hạn, hàng tồn kho và các tài sản ngắn hạn
khác) và tài sản dài hạn (tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn, phải thu dài hạn, bất
động sản đầu tư và các tài sản dài hạn khác).
Công thức:
Tổngtồn kho BTP+Tổng tồn kho NVL thô
I 6=
Tổngtài sản hiện có
Nếu lượng tồn kho các bán thành phẩm trong giai đoạn chờ hoàn thành và các nguyên
vật liệu được dự trữ để chuẩn bị cho quá trình sản xuất lượng lớn trong tài sản sẽ làm
ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh do khi đó sẽ phát sinh ra các chi phí dự trữ, chi phí
hàng tồn bị lỗi.
Ngoài ra tỷ số này còn có liên quan đến vòng xoay tồn kho, vòng xoay tồn kho càng
cao kèm theo tỷ lệ tồn kho/tài sản thấp thể hiện doanh nghiệp đang kiểm soát việc sử
dụng vốn và hoạt động rất hiệu quả.
Bảng 59. Tồn kho nguyên vật liệu thô và tồn kho bán thành phẩm/ Tài sản hiện có.
Tồn kho NVL thô 67.223
Tồn kho BTP 469
Tổng tài sản hiện có N/A
I6 N/A
10.6.4 Nhận xét
Vì tính bảo mật nên nhóm không thể tiếp cận được số liệu tổng tài sản hiện có của nhà
máy, vì vậy không thể tiến hành xử lý dữ liệu của I6.
10.7 TỒN KHO THÀNH PHẨM/TỔNG TỒN KHO
Tồn kho thành phẩm là tổng những mặt hàng/sản phẩm đã hoàn thành quá trình sản
xuất (bao gồm cả thuê gia công ngoài), đã được kiểm nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn
kỹ thuật và nhập kho dự trữ.
108
Tổng tồn kho là tổng lượng dự trữ của doanh nghiệp để đưa vào sản xuất hoặc bán ra
sau này. Tồn kho của doanh nghiệp bao gồm: nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành
phẩm và các dụng cụ, công cụ máy móc phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh.
Công thức:
I 7=
Tổng tồn kho
Nhóm thực hiện thu thập số liệu về số lượng tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho thành
phẩm, bán thành phẩm trong vòng 03 tháng.
Bảng 60. Tồn kho thành phẩm trên tồn kho.
Tồn kho thành phẩm 3.268,2 (tấn)
Tổng tồn kho 70.960,2 (tấn) Chi tiết tại mục 10.3.3
I7 4,61%
10.7.3 Nhận xét
Chỉ số này nhằm đánh giá mức độ hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực và khả năng
quản lý thời gian giao hàng của doanh nghiệp. Chỉ số này càng nhỏ có nghĩa mức độ
sử dụng nguồn lực càng hiệu quả. Ngược lại, chỉ số này lớn chứng tỏ doanh nghiệp sử
dụng nguồn lực không hiệu quả do phải dự trữ nhiều thành phẩm để đảm bảo quy trình
sản xuất và đáp ứng nhu cầu khách hàng không bị gián đoạn, từ đó gây ra lãng phí về
tồn kho.
Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD có tỷ lệ tồn kho thành phẩm trên tổng tồn kho
là 4,61% có nghĩa tồn kho thành phẩm chiếm một phần khá nhỏ trong tổng tồn kho so
với tồn kho nguyên vật liệu thô (94,73%). Thật dễ hiểu, bởi ATAD thực hiện sản xuất
theo đơn đặt hàng đồng thời do tính chất của sản phẩm có kích thước lớn, chiếm nhiều
diện tích, mẫu mã đa dạng và giữa các dự án không trùng nhau nên nhà máy thường
không sản xuất dư thừa. Việc tồn kho thành phẩm là do để đảm bảo tiến độ giao hàng
và phòng ngừa những sự cố xảy ra nên toàn bộ thành phẩm sau khi hoàn thành sẽ được
kiểm tra và lưu kho trước vài ngày vận chuyển cho khách hàng.
109
10.8 TỒN KHO THÀNH PHẨM/TÀI SẢN HIỆN CÓ
Tổng tài sản là tổng các nguồn lực mà doanh nghiệp kiểm soát và thông qua đó để tạo
ra lợi ích kinh tế trong tương lai.
Tổng tài sản thể hiện giá trị của toàn bộ tài sản hiện có của doanh nghiệp tính đến thời
điểm lập báo cáo, bao gồm tài sản ngắn hạn (tiền và những khoản tương đương tiền,
đầu tư tài chính ngắn hạn, phải thu ngắn hạn, hàng tồn kho và các tài sản ngắn hạn
khác) và tài sản dài hạn (tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn, phải thu dài hạn, bất
động sản đầu tư và các tài sản dài hạn khác).
Công thức:
I 8=
Tài sản hiệncó
Tỷ lệ tồn kho thành phẩm/Tài sản hiện có cho biết mỗi đồng tài sản đã tạo ra cho
doanh nghiệp bao nhiêu thành phẩm mà vẫn còn nằm trong kho, chưa thanh khoản
được.
Tỷ lệ này càng lớn cho thấy mức độ sẵn sàng đáp ứng hàng hóa của doanh nghiệp càng
cao nhưng tính thanh khoản tài sản thấp, hay khả năng sử dụng vốn của doanh nghiệp
chưa tốt. Tuy nhiên, bằng việc duy trì hàng tồn kho như vậy doanh nghiệp có thể đảm
bảo được việc sản xuất không bị gián đoạn do thiếu nguyên liệu thô. Việc bán hàng
cũng không bị ảnh hưởng do không có sẵn hàng hóa thành phẩm. Đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp có nguy cơ phải chịu chi phí tồn kho cao. Đây được xem là một loại lãng
phí trong Lean, cần quan tâm để cắt giảm sao cho hợp lý.
Ngược lại, tỷ lệ này càng thấp và có xu hướng giảm thì chúng thể hiện khả năng sử
dụng vốn và quản lý tồn kho của doanh nghiệp hiệu quả. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá
thấp cũng chưa chắc đã thực sự tốt đối với doanh nghiệp vì như thế tức là lượng hàng
dự trữ trong kho không nhiều, trong trường hợp nhu cầu thị trường thay đổi tăng đột
ngột thì doanh nghiệp sẽ đứng trước rủi ro mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh
giành mất thị phần. Vì vậy chỉ số này cần phải đủ lớn với số lượng chấp nhận được để
đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Nhóm thực hiện thu thập số liệu về số lượng tồn kho thành phẩm, tổng tài sản hiện có
của Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD trong vòng 03 tháng.
110
Bảng 61. Số lượng tồn kho thành phẩm, tổng tài sản hiện có.
Tồn kho thành phẩm 3.268,2 (tấn)
Tổng tài sản hiện có N/A Vì lý do bảo mật của công ty nên dữ
liệu này nhóm không thu thập được.
I8 N/A
Với số lượng nhà cung cấp nhiều, đa dạng hiện có, Công ty Cổ phần Kết cấu Thép
ATAD không bị phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi giữa các
nhà cung cấp đối với ATAD không cao. Do đó, áp lực từ phía nhà cung cấp không quá
lớn, doanh nghiệp vẫn có thể quản lý hiệu quả nguyên vật liệu đầu vào để không xảy
ra các tình huống xấu như bị ép giá hay rơi vào trạng thái bị động khi có nhà cung cấp
bất ngờ không cung ứng đủ nguyên vật liệu…
Tại ATAD, tồn kho bán thành phẩm và thành phẩm hiện đang ở mức độ chấp nhận
được, chiếm một phần không lớn trong tổng lượng hàng tồn kho. Thành phẩm được
sản xuất xong sau khi kiểm tra sẽ được lưu kho tạm thời và vận chuyển đến tay khách
hàng trong khoảng thời gian sớm nhất cũng như đúng hạn được thỏa thuận trên hợp
đồng. Đối với bán thành phẩm hay thành phẩm trong kho là phòng bị cho các tình
huống không may bất ngờ xảy ra.
Bên cạnh đó, công ty vẫn gặp một số vấn đề về tồn kho như lượng tồn kho nguyên vật
liệu thô vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân có thể là do giá nguyên vật liệu ngành thép
đang tăng nên nhà máy nhập một số lượng lớn nguyên vật liệu đầu vào nhằm dự trữ
phục vụ cho quá trình sản xuất. Điều này đã gây ra một loại lãng phí lớn cho doanh
nghiệp khi phải chi trả cho các khoản lưu kho, quản lý cũng như những hư hỏng phát
sinh khi tồn trữ quá lâu và chúng gây tốn diện tích chứa. Vì vậy, doanh nghiệp cần
quan tâm nhiều hơn vào vấn đề này, hướng đến mục tiêu tối thiểu hóa tồn kho nguyên
vật liệu đến mức chấp nhận được. Một vấn đề khác, vòng quay hàng tồn kho của
ATAD còn tương đối thấp so với trung bình toàn ngành và các đối thủ khác. Có nghĩa,
khả năng luân chuyển hàng hóa chưa hiệu quả, tình trạng ứ đọng vẫn xảy ra. Đây có
thể trở thành một thách thức đối với ATAD.
Tóm lại, Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD đang thực hiện quá trình quản lý về
mặt tồn kho ở mức trung bình.
111
CHƯƠNG 11. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN LEAN
11.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Để doanh nghiệp đánh giá được quá trình áp dụng Lean, những công cụ đánh giá Lean
là hết sức cần thiết. Hiện nay có rất nhiều công cụ giúp doanh nghiệp kiểm tra được
mức độ tinh gọn trong dây chuyền sản xuất của mình, từ đánh giá bằng phương pháp
định tính cho đến những công cụ đánh giá định lượng. Những công cụ này sẽ giúp
doanh nghiệp thuận tiện hơn trong việc tiến hành đánh giá bằng cách cung cấp những
bộ câu hỏi, công thức có sẵn. Những dữ liệu thu được sẽ được thể hiện trên những đồ
thị, bảng biểu nhằm cung cấp một cái nhìn trực quan về mức độ thực hiện Lean của
doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp sẽ nhận biết được những điểm mạnh cũng như
điểm yếu của mình để có thể tiến hành khắc phục và cải tiến.
Một số công cụ đánh giá Lean đã được rất nhiều doanh nghiệp sử dụng như: AME
Lean Assessment Tool, AME Lean Sensei Assessment Tool, Systems2win Lean
Assessment Tool… Nhằm vừa hạn chế và loại bỏ sự không chắc chắn của kết quả
được thể hiện bằng ngôn ngữ, vừa để có thể diễn đạt kết quả đánh giá Lean một cách
rõ ràng, cụ thể và trực quan, phương pháp mờ (Fuzzy Methodology) và biểu đồ mạng
nhện (Radar Chart) được nhóm lựa chọn sử dụng.
Phương pháp mờ sẽ thể hiện những kết quả các tiêu chí Lean dưới dạng những con số
cụ thể thuộc về nghiên cứu định lượng kèm với đó là những hình ảnh trực quan nhất.
Sau đó kết quả từ phương pháp mờ sẽ được thể hiện lên biểu đồ mạng nhện để doanh
nghiệp có thể đánh giá điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình. Từ đó, doanh nghiệp
có thể biết được khu vực hay vấn đề nào cần cải thiện, có đúng như mục tiêu mình đề
ra hay không.
11.1.1 Phương pháp mờ (Fuzzy Methodology)
11.1.1.1 Đánh giá các tiêu chí định lượng của LAT bằng phương pháp mờ
a. Công thức
{
1, Giải thích cách tính: Nếu kết
nếu xi ≤ a
0, quả của tiêu chí thực tế tại
μ~A ( x )= nếu xi ≥ b
( x i−a ) doanh nghiệp tốt hơn số liệu (a)
1− , nếu a< x i <b thì điểm Lean thành phần là
( b−a )
100% (=1).
 xi: là mức thành quả thực tế được đánh giá tại
doanh nghiệp. Nếu kết quả của tiêu chí thực tế
 a: là giá trị tốt nhất (best). tại doanh nghiệp tệ hơn số liệu
 b: là giá trị xấu nhất (worst). (b) thì điểm Lean thành phần là
0%.
112
Nếu kết quả của tiêu chí thực tế
tại doanh nghiệp nằm giữa (a)
và (b) thì điểm sẽ nằm giữa 0%
~ 100% với công thức tương
ứng.
Các giá trị a và b được thu thập từ:
 Phía công ty ở bộ phận sản xuất.
 Phỏng vấn ý kiến chuyên gia (Giám đốc sản
b. Cách tiến hành thực hiện
Mô hình đo lường được áp dụng theo các bước sau:
Bước 1: Xác định các thuộc tính hiệu suất Lean.
Đầu tiên, các thuộc tính hiệu suất Lean phải được chọn dựa trên triết lý tư duy tinh
gọn. Sau đó, dẫn đến việc tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng cuối cùng. Việc loại
bỏ lãng phí được xác định là thành phần quan trọng nhất của hiệu suất tinh gọn. Nhóm
sẽ đánh giá các các tiêu chí của LAT thời gian, chất lượng, quy trình, chi phí, nhân sự,
giao hàng, khách hàng và tồn kho.
Bước 2: Xác định danh mục hiệu suất và số liệu cho từng thuộc tính Lean được xác
định trong bước 1.
Trong khi thiết kế một hệ thống đo lường hiệu suất, điều quan trọng là phải chọn một
số lượng chỉ số đánh giá của danh mục và số liệu hiệu suất. Các chỉ số đánh giá trong
mỗi tiêu chí LAT định lượng đã được đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong
thực tế tại doanh nghiệp trong các phần trên của báo cáo, đây là giá trị X i trong công
thức của Fuzzy Method.
Bước 3: Thiết lập vùng mờ và chức năng tập hợp cho từng số liệu hiệu suất.
Để làm mờ các số liệu hiệu suất và phát triển các giá trị tập hợp tương ứng, chúng ta
sử dụng các điểm “a” và “b” lần lượt tương ứng với hiệu suất Lean tốt nhất và kém
nhất của từng số liệu. Do đó, chúng ta vẽ giá trị của từng số liệu bằng cách sử dụng các
hàm tập hợp mờ. Các khu vực hình tam giác được hình thành để hiển thị các chức
năng tập hợp đồ họa. Theo đó, chức năng tập hợp cho mỗi số liệu hiệu suất được lấy
như sau:
{
1,
nếu xi ≤ a
0,
μ~A ( x )= nếu xi ≥ b
( i−a )
x
1− , nếu a< x i <b
( b−a )
Thiết lập các điểm “a” và “b” và chúng có thể bị thay đổi thành giá trị khác bởi phân
tích hệ thống sản xuất. Các giá trị a và b được thu thập từ:
 Phía công ty ở bộ phận sản xuất.
113
 Phỏng vấn ý kiến chuyên gia.
 Tham khảo bảng kết quả khảo sát từ các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 4: Tính giá trị tập hợp mờ và điểm trung bình số học của chúng.
Đối với mỗi số liệu hiệu suất, các giá trị tập hợp mờ được tính toán theo công thức đã
nêu ở bước 3. Cuối cùng, điểm số Lean được tính bằng cách lấy trung bình của tất cả
các giá trị tập hợp. Điểm này có thể dễ dàng được sử dụng để đánh giá hiệu suất Lean
và đưa ra một số hướng để cải thiện trong tương lai.
11.1.1.2 Đánh giá các tiêu chí định tính của LAT bằng phương pháp mờ
a. Sử dụng bảng câu hỏi với 5 mức độ theo thang đo Likert

Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá.
Ta cần xác định các chỉ số định tính cần đánh giá, việc xác định này dựa trên các lĩnh
vực chính xuất hiện trong quá trình thực hiện Lean.
Bước 2: Đánh giá các chỉ số theo bảng hệ thống đánh giá.
Việc chọn thang đo ngôn ngữ phù hợp để thể hiện đúng đánh giá của người thực hiện
đánh giá là cực kỳ quan trọng.Ta cần xác định các điều khoản về quy mô trong việc sử
dụng ngôn ngữ và điều chỉnh các chức năng để tạo ra bảng hệ thống đánh giá phù
hợp.
Nhóm sử dụng thang đo Likert nhằm đánh giá các yếu tố một cách có khoa học và hạn
chế được yếu tố chủ quan khi thiết lập hệ thống đánh giá. Với mức đánh giá theo điểm
từ 1 đến 5 ta có:
Bảng 62. Số điểm theo thang đo Likert.
Mức độ đánh giá tiêu chí Điểm số
Hoàn toàn không đồng ý 1
Không đồng ý 2
Bình thường 3
Đồng ý 4
Hoàn toàn đồng ý 5
b. Các tiến hành thực hiện
114
Bước 1: Thực hiện phỏng vấn và khảo sát đánh giá các chỉ số của những tiêu chí đã
làm ở mục Chất lượng, Khách hàng, Quá trình, Nguồn nhân lực và Vận chuyển, giao
hàng.
Bước 2: Chuyển đổi ngôn ngữ sang số liệu tính toán.
Sau khi thực hiện đánh giá định tính thông qua bảng khảo sát hay phỏng vấn những
đối tượng phục vụ cho nghiên cứu. Ta cần chuyển đổi những định tính đó sang định
lượng phù hợp với bảng hệ thống đánh giá đã chuẩn bị ở trên.
Bước 3: Tiến hành tổng kết.
Thực hiện tính điểm trung bình đồng ý cho mỗi chỉ số, qua đó tìm ra đâu là vấn đề mà
người trực tiếp tham gia sản xuất cảm nhận được.
11.1.2 Biểu đồ mạng nhện (Radar Chart)
11.1.2.1 Khái niệm
Biểu đồ mạng nhện (Radar Chart): Là biểu đồ dùng để so sánh những giá trị tập hợp
của một vùng dữ liệu. Qua đó thể hiện được sự thay đổi của trước và sau quá trình hoạt
động.
Biểu đồ mạng nhện là một đồ thị cho phép bạn đánh giá được hiệu quả thực hiện theo
một số mục tiêu, sử dụng kèm theo nhiều tiêu chí.
Mỗi trục của Biểu đồ mạng nhện biểu hiện một tiêu chí. Ta có thể sử dụng biểu đồ này
trong quá trình đối chiếu để trình bày:
 Hiệu quả hoạt động hiện tại.
 Mục đích hay mục tiêu trước mắt.
 Những gì có thể là chuẩn mực của ngành.
 Những gì xem là chuẩn mực quốc tế.
11.1.2.2 Công dụng
Sử dụng biểu đồ, các thao tác và bảng trong các nỗ lực triển khai tinh gọn cung cấp
thông tin nhanh chóng và trực quan về mức hiệu suất hiện tại cho các chỉ số khác
nhau.
Biểu đồ Radar đã được sử dụng thường xuyên để vẽ đồ thị dữ liệu đa biến trong cả học
viện và ngành công nghiệp.
Bằng cách sử dụng biểu đồ Radar, các nhà quản lý có thể dễ dàng xem các nỗ lực tinh
gọn hơn của chính họ và các công ty có thể được so sánh bằng cách sử dụng các biểu
đồ tương tự, thậm chí trên các ngành công nghiệp.
115
11.1.2.3 Cách tiến hành vẽ biểu đồ Radar
Bước 1: Thống kê điểm số các tiêu chí LAT đã đánh giá vào bảng sau.
Bảng 63. Các tiêu chí định lượng.
STT Tiêu chí LAT định lượng Điểm số
1 Hiệu quả về thời gian
2 Chất lượng
3 Quá trình
4 Chi phí
5 Nguồn nhân lực
6 Giao hàng
7 Khách hàng
8 Tồn kho
Bảng 64. Các tiêu chí định tính.
STT Tiêu chí LAT định tính Điểm số
1 Chất lượng
2 Quá trình
3 Chi phí
4 Nguồn nhân lực
5 Giao hàng
Bước 2: Vẽ một vòng tròn với những nan hoa, mỗi nan hoa được tương ứng với một
tiêu chí. Tâm của vòng tròn đánh số 0 - tức là chưa thực hiện được gì (hiệu quả thực
hiện bằng 0), đầu bên ngoài của nan hoa được đánh số lớn nhất - hiệu quả thực hiện
cao nhất.
Bước 3: Xếp loại tất cả tiêu chí LAT trong bảng kết quả tổng quát định lượng và định
tính vào các vòng tròn có giá trị tương ứng.
Bước 4: Ghi lại giá trị các tiêu chí đưa trên biểu đồ.
116
Bước 5: Kết nối dữ liệu và tô màu làm rõ vùng bên trong các điểm nối. Có thể sử dụng
các màu sắc khác nhau khi thể hiện dữ liệu lấy từ cá nhân, hoặc chỉ dùng một màu
nhưng với chấm lớn hơn.
Bước 6: Thảo luận kết quả để đảm bảo chắc chắn rằng biểu đồ của bạn được trình bày
rõ ràng và nhất quán.
11.1.2.4 Cách thức nhận xét và đánh giá
Dựa vào biểu đồ mạng nhện của đánh giá định tính và định lượng tại thời điểm đo đạc
để tiến hành nhận xét:
 Tiêu chí LAT nào thấp nhất (gần tâm nhất).
 Những tiêu chí LAT nào kém hiệu quả (có giá trị dưới 0,5).
 Tiến hành phân tích những nguyên nhân vì sao các chỉ số LAT này kém hiệu quả.
11.2 THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁP MỜ (FUZZY METHODOLOGY)
11.2.1 Dùng phương pháp mờ Fuzzy tính toán chi tiết đo lường định lượng
11.2.1.1 Phương pháp và cách thức thực hiện
a. Phương pháp
 Thu thập số liệu về chỉ số a (Best) và b (Worst) tại doanh nghiệp.
 Tính toán và so sánh kết quả đo mà nhóm tính được để tìm giá trị Lean tại mỗi LAT.
b. Cách thực hiện
Bước 1: Tìm sự khác biệt giữa hai dữ liệu liền kề.
Bước 2: Gán giá trị tương tự giữa các dữ liệu liền kề.
Bước 3: Xác định ngôn ngữ số Fuzzy và các hàm thành phần.
Sau khi xác định được chỉ số a, b trong nhà máy kết cấu thép ATAD Đồng Nai. Tiến
hành tính toán và so sánh với kết quả đo mà nhóm tính được để tìm giá trị Lean tại mỗi
LAT.
Kết quả: Nhóm đã thu thập và tính thành công chỉ số Fuzzy cho doanh nghiệp.
11.2.1.2 Thu thập số liệu
Bảng 65. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt thời gian.
THỜI GIAN
Chỉ số đánh giá Mã Kết quả Đơn vị Fuzzy number Giá trị
117
a b
đo Lean
(better) (worse)
Thời gian cài đặt trung bình cho

T1 2,6 phút/tấn 0,43 2,6 0,00%
một đơn vị sản phẩm
Thời gian cài đặt/Tổng thời gian

T2 0,063 % 0,01 0,063 0,00%
sản xuất
Lead time T3 0,44 ngày/tấn 0,04 0,59 27,27%
Cycle time T4 41,28 phút/tấn 33,33 55,2 63,65%
Takt time T5 18,66 phút/tấn 16,98 36,8 91,52%
Takt time/Cycle time T6 0,4 1 0,31 13,04%
Thời gian ngừng máy/Thời gian

T7 3,6 % 0 5 28,00%
chạy máy
Thời gian sửa chữa khẩn cấp

T8 34,5 % 0 90 61,67%
ngoài dự kiến/Thời gian bảo trì
Time effectiveness LAT score 35,64%
Bảng 66. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt chất lượng.
CHẤT LƯỢNG
Fuzzy number
Kết quả Giá trị
Chỉ số đánh giá Mã Đơn vị
đo a b Lean
(better) (worse)
Tỷ lệ phế phẩm Q1 0 % 0 0,5 100,00%
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm

Q2 0 % 0 N/A 100,00%
trên tổng doanh số
Tỷ lệ làm lại Q3 1,5 % 0 3 50,00%
Tỷ lệ làm lại/Tổng doanh thu Q4 N/A
118
Tỷ lệ phế liệu Q5 1,55 % 1,5 3,5 97,50%
Tỷ lệ phế liệu/Tổng doanh thu Q6 1,28 % 1,24 2,89 97,58%
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm

Q7 N/A
trên tổng giá thành sản phẩm
Tỷ lệ làm đúng ngay từ đầu Q8 97,42 % 100 97 14,00%
Số lượng thiết bị ngăn ngừa

thiết
lỗi/Tổng khuyết tật, phế liệu, Q9 0 0,27 0 0,00%
bị/tấn
làm lại
Tỷ lệ số lần kiểm tra được thực

Q10 N/A %
hiện bởi các thiết bị Poka-Yoke
Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm

tra chất lượng trên tổng nhân Q11 0,0145 % 0 0,0434 66,59%
viên
Quality effectiveness LAT score 65,71%
Bảng 67. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt quá trình.
QUÁ TRÌNH
Fuzzy number
Kết quả Đơn Giá trị
Chỉ số đánh giá Mã
đo vị a b Lean
(better) (worse)
OEE P1 76,19 % 100 55,55 46,43%
Tỷ lệ diện tích của khu vực sửa

P2 0,304 % 0 1 69,60%
chữa và hiệu chỉnh/Tổng diện tích
Tỷ lệ sử dụng công suất P3 28,612 % 58,5 23,53 14,53%
Năng suất không gian P4 62,252 % 66,225 49,669 76,00%
Processing effectiveness LAT score 51,64%
119
Bảng 68. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt nguồn nhân lực.
NGUỒN NHÂN LỰC
Fuzzy number
Kết quả Giá trị
đo a b Lean
(better) (worse)
Tỷ lệ biến động nhân sự H1 0 % 0 1,2 100,00%
Tỷ lệ vắng mặt H2 4,32 % 0 8,7 50,34%
Tổng số nhà quản lý/Tổng

H3 7,35 % 12 4 41,88%
số nhân viên

H4 0,24 % 0,9 0 26,67%
xuất/Tổng số nhân viên

xuất được triển khai/Tổng H5 100 % 100 0 100,00%
số lượng đề xuất
Tổng số lượng nhân viên

làm việc theo nhóm/Tổng H6 63,61 % 100 48,19 29,76%
số nhân viên
Tổng số loại công loại công

H7 0,017 0,025 0,011 42,86%
việc/Tổng nhân viên việc/ người
Tổng số cấp bậc trong tổ

H8 5 6 4 50,00%
chức
Tổng số nhân viên gián

tiếp/Tổng số nhân viên H9 57,2 % 18,57 66 18,55%
trực tiếp
Tổng số lượng nhân viên

tham gia vào thực hành H10 100 % 100 0 100,00%
Lean/Tổng số nhân viên
120
Tổng số nhóm giải quyết
H11 0 % 12 0 0,00%
vấn đề/Tổng số nhân viên
Doanh số của mỗi nhân tấn/

H12 2,93 6 0,5 44,18%
viên tháng
Human Resource effectiveness LAT score 50,35%
Bảng 69. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt giao hàng.
GIAO HÀNG
Fuzzy number
Kết Giá trị
quả đo a b Lean
(better) (worse)
Số lần các thành phần được vận

D1 9,37 lần/tấn 2,16 12,98 33,36%
chuyển/Tổng doanh số
Tổng khoảng cách vận chuyển

D2 338,81 m/tấn 77,39 464,37 32,45%
NVL/Tổng doanh số
Trung bình tổng số ngày từ lúc

nhận cho đến lúc phân phối đơn D3 46,1 ngày/đơn 7 1095 96,41%
hàng
Thời gian xử lý đơn hàng/Tổng

D4 3 ngày/đơn 1,5 6,2 68,09%
số đơn hàng
Tổng số đơn hàng phân phối trễ

trong một năm/Tổng số đơn D5 13,46 % 0 32 57,94%
hàng phân phối trong một năm
Delivery LAT score 57,65%
Bảng 70. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt khách hàng.
KHÁCH HÀNG
Chỉ số đánh giá Mã Kết Đơn Fuzzy number Giá trị
121
a b
quả đo vị Lean
(better) (worse)
Chỉ số hài lòng của khách hàng C1 N/A
Thị phần theo nhóm sản phẩm C2 17 % 20 10 70,00%
Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng C3 N/A
Tỷ lệ duy trì của khách hàng C4 N/A
Tổng số sản phẩm bị khách hàng

C5 0 % 0 10 100,00%
trả lại/Tổng doanh số
Customers effectiveness LAT score 85,00%
Bảng 71. Điểm số LAT định lượng hiệu quả về mặt tồn kho.
TỒN KHO
Fuzzy number
Kết Giá trị
quả đo a b Lean
(better) (worse)
Tổng số nhà cung số nhà cung

cấp/Tổng số lượng hàng I1 6,5 cấp/loại nguyên 10,00 1,00 61,11%
hóa tồn kho vật liệu
Tỷ số vòng quay tồn kho I2 2,84 vòng 3,00 0,50 93,60%
Tổng tồn kho/Tổng doanh

I3 7,63 0,41 12,34 39,46%
số
Tồn kho NVL thô/Tổng

I4 94,73 20,00 94,73 0,00%
tồn kho
Tổng bán thành

I5 0,66 % 0,00 90,00 99,27%
phẩm/Tổng tồn kho
122
Tồn kho NVL thô và tồn
kho bán thành phẩm/Tài I6 N/A
sản hiện có
Tồn kho thành

I7 4,61 % 0,00 90,00 94,88%
phẩm/Tổng tồn kho
Tồn kho thành phẩm/Tài

I8 N/A
sản hiện có
Inventory effectiveness LAT score 64,72%
11.2.2 Dùng phương pháp mờ Fuzzy tính toán chi tiết đo lường định tính
Dựa trên kết quả khảo sát định tính ở các báo cáo trước theo thang điểm đánh giá từ 1-
5 để tính toán điểm số định tính cho 5 LAT theo quy đổi phần trăm tương ứng từng
mức điểm đã nêu ở mục trên.
123
Bảng 72. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt chất lượng.
CHẤT LƯỢNG
Chỉ số đánh giá Điểm số
1. Nhân viên phát hiện lỗi và dừng chuyền 5
2. Nhân viên phát hiện lỗi nhưng không dừng chuyền 1
3. Các chi tiết bị lỗi sẽ được chuyển lại cho nhân viên có trách nhiệm để 4
khắc phục sự cố
4. Các quá trình được kiểm soát thông qua việc đo lường bên trong quá 3
trình đó
5. Đo lường được thực hiện sau mỗi quá trình 3
6. Đo lường được thực hiện sau khi sản phẩm hoàn tất 5
7. Việc quản lý tập trung vào quá trình được áp dụng xuyên suốt nhà máy 4
8. Thông tin liên tục được cập nhật trên bảng thông báo 2
9. Thông tin viết và truyền miệng thường xuyên được cung cấp 4
10. Thông tin viết được cung cấp thường xuyên 3
11. Có sự cam kết về việc loại bỏ lãng phí 5
Total quality effectiveness LAT score 39
Bảng 73. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt quá trình.
QUÁ TRÌNH
1. Công ty sử dụng Kanban cho việc kiểm soát sản xuất 2
2. Thiết bị được nhóm lại thành cụm để tạo ra dòng sản phẩm liên tục 4
3. Các ghi nhận về bảo trì thiết bị được dán tại khu vực sản xuất 4
4. Nghiên cứu khả thi sản phẩm trước khi tung ra thị trường 1
5. Công ty có sử dụng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê 4
124
6. TPM được áp dụng trong toàn nhà máy 4
7. 5S được tích hợp vào hệ thống quản lý 5
8. VSM được sử dụng trong toàn nhà máy 3
9. Giải quyết vấn đề bằng cách tìm ra nguyên nhân gốc rễ được áp dụng 4
10. Sản xuất theo ô được áp dụng 4
11. Phương pháp Taguchi được áp dụng trong cải tiến liên tục 4
12. Chuẩn hóa quy trình được thực hiện ở mọi nơi 3
13. Các khu vực không sản xuất cũng được chuẩn hóa 4
14. Việc chuyển đổi nhanh được áp dụng trong toàn nhà máy 4
15. Dòng một sản phẩm được áp dụng 4
Total processing effectiveness LAT score 54
Bảng 74. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt nhân sự.
NHÂN SỰ
1. Nhân viên thực hiện các chương trình đề xuất. 5
2. Nhân viên thực hiện các nỗ lực cải tiến quá trình và sản phẩm. 3
3. Nhân viên tham gia các khoá huấn luyện đa năng. 4
4. Các thành viên trong nhóm thay phiên nhau quản lý nhóm. 2
5. Chế độ lương thưởng cho nhân viên gắn liền với tinh thần cải tiến liên 3
tục.
6. Người vận hành và giám sát được đào tạo đa năng và linh hoạt thực 5
hiện các công việc khác nhau.
7. Người lãnh đạo nhóm thực hiện việc huấn luyện nhân viên, quan sát 2
125
quá trình và cải tiến quá trình.
8. Người lãnh đạo biết cách để làm cho các công việc tạo ra GTGT được 4
thực hiện.
Total human resource effectiveness LAT score 28
Bảng 75. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt giao hàng.
GIAO HÀNG
1. Bộ phận giao hàng kéo bộ phận sản xuất 3
2. Bộ phận sau kéo bộ phận trước trong quá trình sản xuất 3
3. Chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc chọn nhà cung cấp 4
4. Công ty xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp 4
5. Công ty thường giải quyết vấn đề với sự tham gia của nhà cung cấp 2
6. Công ty giúp nhà cung cấp cải tiến chất lượng sản phẩm 2
7. Công ty có các chương trình cải tiến liên tục với sự tham gia của các 1
nhà cung cấp chính
8. Các nhà cung cấp chính tham gia vào các hoạt động hoạch định và thiết 3
lập mục tiêu của công ty
9. Các nhà cung cấp được xem là đối tác của nhà máy 5
10. Các nhà cung cấp có liên quan trực tiếp đến quá trình phát triển sản 3
phẩm mới
11. Công ty có giấy chứng nhận của nhà cung cấp chính thức 5
12. Các nhà cung cấp chính giao hàng theo nguyên tắc Lean 2
13. Công ty có phản hồi cho nhà cung cấp về chất lượng và thời gian giao 5
hàng
14. Công ty và các đối tác kinh doanh trao đổi thông tin để thiết lập các 3
kế hoạch kinh doanh
126
15. Công ty là người đầu tiên giới thiệu SP mới ra thị trường 2
Total delivery effectiveness LAT score 47
Bảng 76. Điểm số LAT định tính hiệu quả về mặt khách hàng.
KHÁCH HÀNG
1. Khách hàng có liên quan trực tiếp đến việc cung cấp sản phẩm hiện 3
tại cũng như sản phẩm sắp tung ra thị trường trong tương lai
2. Công ty thường xuyên theo dõi các phản ứng của khách hàng về chất 5
lượng sản phẩm
Total customers effectiveness LAT score 8
11.2.3 Tổng hợp điểm số định lượng và định tính từ phương pháp mờ Fuzzy.
Bảng 77. Tổng hợp điểm số định lượng.
Chỉ số đánh giá Điểm số LAT (%)
Hiệu quả về mặt thời gian 35,64
Hiệu quả về mặt chất lượng 65,71
Hiệu quả về mặt quá trình 51,64
Hiệu quả về mặt nguồn nhân lực 50,35
Hiệu quả về mặt giao hàng 57,65
Hiệu quả về mặt khách hàng 85,00
Hiệu quả về mặt tồn kho 64,72
Hiệu quả về mặt chi phí N/A
Trung bình kết quả đo lường 58,67
127
Bảng 78. Tổng hợp điểm số định tính.
Chỉ số đánh giá Điểm số kỳ vọng Điểm số thực tế Phần trăm
Hiệu quả về mặt chất lượng 55 39 71%
Hiệu quả về mặt quá trình 75 54 72%
Hiệu quả về mặt nhân sự 40 28 70%
Hiệu quả về mặt giao hàng 75 47 63%
Hiệu quả về mặt khách hàng 10 8 80%
Trung bình kết quả đo lường 71,2%
11.3 BIỂU ĐỒ MẠNG NHỆN (RADAR CHART)
Hình 21. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định lượng LAT.
128
Hình 22. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định tính LAT.
Hình 23. Biểu đồ Radar về các tiêu chí định tính LAT.
129
11.4 NHẬN XÉT ĐỊNH LƯỢNG
Nhìn chung, các kết quả định lượng đa số có điểm số khá thấp nên kết quả định lượng
trung bình cũng vì đó mà chỉ ở mức trên trung bình là 58,67%.
Tổng quan, LAT khách hàng, chất lượng và tồn kho có điểm số khá cao so với mặt
bằng chung, lần lượt là 85%, 65,71% và 64,72%, đây cũng là ba yếu tố duy nhất có
điểm cao hơn giá trị trung bình. Các LAT có điểm số thấp hơn kết quả trung bình gồm
thời gian, quá trình, giao hàng và nguồn nhân lực. Trong đó, điểm thấp nhất là hiệu
quả về mặt thời gian (35,64%). Vì vậy, các vấn đề liên quan đến yếu tố thời gian cần
được đặc biệt chú trọng xem xét, bởi đây sẽ là cơ hội để thực hiện cải tiến nhằm gia
tăng giá trị của sản phẩm cung ứng đến khách hàng.
11.5 NHẬN XÉT ĐỊNH TÍNH
Tổng quát, đa số các điểm số định tính đều có kết quả tương đối cao (từ 63% - 80%)
nên kết quả định tính trung bình cũng tương đối cao ở mức 71%. Tuy nhiên, vẫn còn
nhiều điều cần tìm hiểu rõ và cải thiện, cụ thể là:
Đầu tiên, các kết quả định tính lớn hơn hoặc bằng mức trung bình đó là định tính hiệu
quả về mặt chất lượng, quá trình và khách hàng; kết quả của 3 LAT lần lượt là 71%,
72% và 80%. Tuy điểm số của 3 LAT trên có cao hơn mức trung bình nhưng doanh
nghiệp cần cải thiện các tiêu chí được đánh giá điểm thấp của 3 LAT để cải thiện kết
quả định tính tốt hơn.
Tiếp theo là các kết quả định tính nhỏ hơn mức trung bình đó là định tính hiệu quả về
mặt nhân sự và giao hàng, lần lượt là 70% và 63%. Doanh nghiệp cần thống kê các
tiêu chí được đánh giá điểm thấp trong 2 LAT đặc biệt là đánh giá định tính hiệu quả
về mặt giao hàng. Từ đó, xác định được nguyên nhân gốc rễ, tìm kiếm giải pháp và
ứng dụng cải tiến để kết quả định tính được cải thiện hơn.
11.6 NHẬN XÉT HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN
Trong tất cả các LAT định lượng thì đánh giá định lượng hiệu quả về mặt thời gian đạt
được giá trị Lean thấp nhất (35,64%). Điều này chứng tỏ về mặt thời gian chưa được
tinh gọn, vẫn còn gây lãng phí nhiều thời gian, cụ thể đã được trình bày trên biểu đồ
Radar thời gian.
Các chỉ số có giá trị Lean thấp hơn mức trung bình đó là Thời gian cài đặt trung bình
cho một đơn vị sản phẩm, Thời gian cài đặt/Tổng thời gian sản xuất, Lead time, Takt
time/Cycle time, Thời gian ngừng máy/Thời gian chạy máy. Tổng cộng 5/8 chỉ số dưới
trung bình, theo quan sát của nhóm vẫn còn nhiều sự lãng phí đến từ các yếu tố để tính
toán các chỉ số. Cần thống kê, tìm ra nguyên nhân gốc rễ và đưa ra phương pháp cải
thiện hợp lý.
Về 3 chỉ số còn lại là Cycle time (63,65%), Takt time, Thời gian sửa chữa khẩn cấp
ngoài dự kiến/Thời gian bảo trì (61,67%); tuy đều cao hơn mức giá trị Lean trung bình
130
nhưng chỉ có chỉ số Takt time là tối ưu nhất trong các chỉ số (91,52%). Cần tìm ra
nguyên nhân chính dẫn đến chỉ số Cycle time và Thời gian sửa chữa khẩn cấp ngoài
dự kiến/Thời gian bảo trì chỉ ở mức trung bình, từ đó cải thiện 2 chỉ số này lên mức tốt
hơn.
131
CHƯƠNG 12. THỰC HIỆN HAI BƯỚC DEFINE VÀ
MEASURE
12.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
12.1.1 Khái niệm DMAIC
DMAIC đề cập đến một quá trình cải tiến dựa trên dữ liệu được sử dụng để cải thiện,
tối ưu hóa và ổn định các quy trình và thiết kế kinh doanh.
Quá trình DMAIC bao gồm: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân
tích), Improve (Cải tiến), Control (Kiểm soát).
Tổng quát 5 bước trong DMAIC:
Define (Xác định)
Mục tiêu của bước xác định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu
của dự án. Bên cạnh đó, các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề
then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách
hàng (nội bộ và bên ngoài).
Nội dung bước này bao gồm:
 Xác định được dự án: Phải thiết lập được mục tiêu, phạm vi, những người tham
gia vào dự án và hiệu quả “mong muốn” khi dự án được hoàn thành.
 Lựa chọn dự án: Phải gắn liền với mục tiêu kinh doanh, phải cân nhắc tiếng nói
của khách hàng (VOC – Voice of Customer) để hiểu rõ nhu cầu và mong đợi
của khách hàng.
Measure (Đo lường)
Mục đích là thiết lập những khía cạnh quan trọng nhất của quy trình hiện tại và thu
thập các dữ liệu có liên quan. Các khía cạnh quan trọng trong bước này là:
 Thu thập dữ liệu.
 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đầu vào và đầu ra.
 Xác định các kế hoạch đo lường.
 Kiểm tra các hệ thống đo lường.
Analyze (Phân tích)
Các dữ liệu được thu thập ở bước Đo lường sẽ đem ra phân tích. Mục đích của bước
này chính là xác định mối quan hệ của các nguyên nhân sâu xa và tìm ra lý do của
những khiếm khuyết và sai sót. Các công cụ cơ bản được sử dụng để:
 Xác định khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và yêu suất mong muốn.
132
 Xác định đầu vào và đầu ra.
 Liệt kê và ưu tiên các cơ hội tiềm năng để cải thiện quy trình.
Improve (Cải tiến)
Quy trình hiện tại sẽ được cải thiện bằng cách sử dụng các kỹ thuật và giải pháp sáng
tạo. Các buổi brainstorming có thể là một công cụ hữu ích. Ngoài ra, doanh nghiệp có
thể dùng các giải pháp khác như:
 Các ý tưởng sáng tạo.
 Tập trung vào các giải pháp dễ và đơn giản nhất.
 Tạo ra một kế hoạch thực hiện chi tiết.
 Thực hiện các biện pháp cải tiến.
Control (Kiểm soát)
Bước này không chỉ tập trung vào kiểm soát mà còn đi sâu vào việc giám sát. Công
đoạn này đảm bảo rằng bất kỳ sai lệch nào đều có thể được sửa chữa trong tương lai.
Việc giám sát sẽ đem đến những cải thiện bền vững và thành công về lâu dài. Do đó,
công tác giám sát thường xuyên cần phải được coi trọng.
Bước này bao gồm:
 Hoàn thiện hệ thống đo lường.
 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các
vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những qui trình có liên
quan.
12.1.2 Ý nghĩa của DMAIC
Quá trình DMAIC là phương pháp quan trọng nhất trong quản lý Six Sigma. Khi quá
trình DMAIC được triển khai và hoạt động tốt thì đây sẽ là một chiến lược mang tính
đột phá cho doanh nghiệp. Chính vì thế mà các công ty ở khắp mọi nơi đã áp dụng
phương pháp này vì nó cho phép cải thiện và mang lại kết quả thực sự, tìm ra phương
pháp làm việc tốt như nhau dựa trên sự thay đổi, thời gian chu kì, năng suất, thiết kế.
12.1.3 Lợi ích của DMAIC
Mô hình DMAIC được áp dụng trên một nhóm sản phẩm, nhóm khách hàng hoặc dịch
vụ. Các thế mạnh của mô hình này nằm ở việc nó có thể chỉ ra và tối ưu hóa các
nguyên nhân sâu xa trong một quá trình. Tuy nhiên, đối với một sự thay đổi mang tính
sáng tạo trong đó doanh nghiệp tiến hành những thay đổi toàn diện, thì mô hình này sẽ
khó áp dụng hơn. Khi một doanh nghiệp thực hiện các bước của mô hình DMAIC sẽ
rất hiếm khi có sự trùng lặp giữa các bước.
133
12.1.4 Tìm hiểu chi tiết về hai phases Define và Measure
12.1.4.1 Define (Xác định)
Định nghĩa: Define là giai đoạn đầu tiên của quá trình cải tiến Lean Six Sigma. Trong
giai đoạn này, nhóm dự án soạn thảo điều lệ dự án, vẽ sơ đồ quy trình cấp cao và làm
rõ nhu cầu của khách hàng quy trình nhằm xác định vấn đề và lên kế hoạch cho sáng
kiến cải tiến tiếp theo.
Bằng cách tiến hành Process Walks và nói chuyện với những người tham gia quy
trình, họ bắt đầu hành trình xây dựng kiến thức về quy trình của mình. Đây là giai
đoạn mà phạm vi của các hoạt động cải tiến được hoạch định rõ. Doanh nghiệp nên bắt
đầu với việc cố gắng giải quyết từng vấn đề nhỏ thay vì tập trung giải quyết một vấn
đề lớn ngay lúc ban đầu.
Trước khi chuyển sang giai đoạn Đo lường, nhóm sẽ tinh chỉnh trọng tâm dự án của họ
và đảm bảo họ được liên kết với các mục tiêu của lãnh đạo tổ chức. Các bước thực
hiện Define và các công cụ cần thiết:
Bước 1: Xác định và làm rõ mục tiêu và thời gian của dự án với trọng tâm là khách
hàng cuối cùng.
 Mục tiêu: xác định vấn đề cần cải tiến và khoảng thời gian cho phép. Xác định
đúng vấn đề là việc quan trọng cần phải dành sự tập trung trước bởi vì khi vấn
đề được xác định không đúng sẽ dẫn đến 90% nguy cơ thất bại. Cần biết được
vấn đề hiện tại là vấn đề cụ thể rõ ràng, hay vấn đề mơ hồ phức tạp, giới hạn
thời gian cho phép là bao nhiêu. Nếu có nhiều vấn đề quá thì nên ưu tiên cái gì
làm trước. Đồng thời cần có sự chuẩn bị phương án cho trường hợp không thấy
vấn đề để cải tiến.
 Công cụ cần thiết: SIPOC, Value Stream Map, VOC và CTQ Tree.
 SIPOC là một cái nhìn cấp độ cao của một quy trình, viết tắt của Nhà
cung cấp (Suppliers), Đầu vào (Inputs), Quy trình (Process), Đầu ra
(Outputs) và Khách hàng (Customers). Mọi quá trình đều bắt đầu với
những nhà cung cấp cung cấp đầu vào cho quá trình dẫn đến kết quả là
đầu ra được giao cho khách hàng. Sơ đồ SIPOC giúp khởi động dự án và
cải tiến quy trình của mình một cách hiệu quả với định nghĩa tiêu chuẩn
về quy trình sẽ được cải thiện.
 Value Stream Map (Biểu đồ dòng giá trị) hiển thị trực quan quy trình của
các bước, sự chậm trễ và thông tin cần thiết để cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ cho khách hàng. Bản đồ dòng giá trị cho phép phân tích bản đồ
trạng thái hiện tại để xác định các rào cản đối với dòng chảy, lãng phí,
tính toán tổng lead time và cycle time. Cũng như hiểu được quy trình
làm việc, thời gian chuyển đổi và phần trăm hoàn thành chính xác cho
mỗi bước.
134
 VOC (Tiếng nói của khách hàng) là một thuật ngữ mô tả phản hồi của
khách hàng về những trải nghiệm và mong đợi đối với sản phẩm hoặc
dịch vụ. Nó tập trung vào nhu cầu của khách hàng, kỳ vọng, sự hiểu biết
và cải tiến sản phẩm.
 CTQ Tree là một công cụ Six Sigma được sử dụng để xác định nhu cầu
của khách hàng và chuyển thông tin đó thành các yêu cầu về sản phẩm
và quy trình có thể đo lường được. Nó cho phép các tổ chức hiểu được
các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ mà hầu hết thúc đẩy chất lượng
cho khách hàng.
Bước 2: Thành lập nhóm, bao gồm cả lãnh đạo cấp cao.
 Mục tiêu: Xây dựng nhóm đa chức năng tham gia giải quyết vấn đề.
 Công cụ cần thiết: Team Charter.
 Team Charter (Điều lệ nhóm) là một tài liệu thiết lập các giá trị nhóm,
thỏa thuận và hướng dẫn vận hành cho nhóm. Tài liệu này là một thỏa
thuận làm việc được phát triển bởi các thành viên của nhóm dự án. Điều
lệ nhóm là một tài liệu dự án và có thể được tham khảo bất cứ lúc nào
trong suốt dự án.
12.1.4.2 Measure (Đo lường)
Định nghĩa: Đo lường là nước rất quan trọng trong suốt vòng đời của dự án vì nó cung
cấp các chỉ số chính về sức khỏe của quá trình và manh mối về nơi xảy ra các vấn đề
về quy trình như làm thế nào để quá trình này đang được thực hiện, độ lớn của vấn
đề... Khi nhóm thu thập dữ liệu, họ tập trung vào thời gian chính của quy trình hoặc
chất lượng của những gì khách hàng đang nhận được từ quy trình. Trước khi chuyển
sang giai đoạn Phân tích, nhóm xác định các biện pháp của họ và xác định hiệu suất
hiện tại hoặc đường cơ sở của quy trình. Các bước thực hiện Measure và các công cụ
cần thiết:
Bước 1: Xác định trạng thái hiện tại và các quy trình hiện tại, bao gồm phát triển một
bản đồ quy trình để lập đường cơ sở cho hệ thống, xác định bất kỳ điểm nghẽn nào,
thiết lập hoạt động tài chính và chất lượng hiện tại:
 Mục tiêu: Xác định tiêu chí phân tầng dữ liệu bao gồm hai loại dữ liệu là dữ
liệu của đặc tính chất lượng và dữ liệu về quá trình chỉ ra nguyên nhân của đặc
tính chất lượng. Xem xét dữ liệu để đảm bảo bộ dữ liệu mang tính nhất quán,
tin cậy và đủ để cho việc phân tích, đánh giá. Ước tính các tổn thất hiện tại.
 Công cụ cần thiết: Stratification, Data Collection Plan & Form, Pareto Chart,
Time Series Plot, Finance Sheet.
 Stratification (Biểu đồ phân bố) Là phương pháp chia dữ liệu thành các
nhóm nhỏ và phân loại chúng dựa theo nhóm, cấp, tầng lớp, cấp độ giúp
dễ dàng theo dõi và hiểu được các vấn đề hiện tại.
135
 Data Collection Plan & Form (Kế hoạch thu thập dữ liệu) là một cách
tiếp cận được cân nhắc kỹ lưỡng để thu thập cả dữ liệu cơ sở cũng như
dữ liệu có thể cung cấp manh mối cho nguyên nhân gốc rễ. Kế hoạch
bao gồm nơi thu thập dữ liệu, cách thu thập dữ liệu, khi nào thu thập dữ
liệu và ai sẽ thực hiện việc thu thập. Kế hoạch này được chuẩn bị cho
từng biện pháp và bao gồm các chi tiết hữu ích như định nghĩa hoạt động
của biện pháp cũng như mọi kế hoạch lấy mẫu.
 Time Series Plot (Biểu đồ chuỗi thời gian) là biểu đồ hiển thị dữ liệu
được thu thập theo trình tự thời gian từ bất kỳ quá trình nào. Biểu đồ có
thể được sử dụng để xác định xu hướng của dữ liệu theo thời gian như
thế nào và nếu các điểm dữ liệu là ngẫu nhiên hoặc thể hiện bất kỳ mẫu
nào.
 Finance Sheet (Bảng cân đối kế toán) giống như một bản chụp nhanh
tình hình tài chính của một công ty tại một thời điểm xác định, thường
được tính sau mỗi quý, sáu tháng hoặc một năm. Bảng cân đối kế toán có
hai đầu chính là tài sản và nợ phải trả.
Bước 2: Thu thập và hiển thị dữ liệu bao gồm thời gian tác vụ, tài nguyên cần thiết và
quy trình thống kê:
 Mục tiêu: Phân tích dữ liệu để xác định các vấn đề ưu tiên trong nhiều vấn đề
được đánh giá. Nhằm cho thấy được khả năng của hệ thống đo lường và để thiết
lập mốc so sánh về năng lực của quy trình. Đánh giá mức độ phức tạp cho từng
vấn đề.
 Công cụ cần thiết: Pareto Chart, Control Charts, Process Capability.
 Pareto Chart (Biểu đồ Pareto) là một loại biểu đồ có bao gồm các cột và
các đường thẳng trong đó các giá trị độc lập được biểu diễn bằng những
hình cột có thứ tự thấp dần, còn các giá trị tổng tích lũy được biểu diễn
bằng đường thẳng. Mục đích của biểu đồ Pareto đó là tìm ra trong một
nhóm các nguyên nhân (thường có rất nhiều), đâu là những nguyên nhân
quan trọng nhất. Trong kiểm soát chất lượng, biểu đồ này thường được
dùng để biểu diễn những nguyên nhân gây ra lỗi phổ biến nhất, loại lỗi
xuất hiện phổ biến nhất hoặc nguyên nhân phổ biến nhất khiến khách
hàng phàn nàn,...
 Control Charts (Biểu đồ kiểm soát) là một biểu đồ được sử dụng để
nghiên cứu quá trình thay đổi như thế nào theo thời gian. Biểu đồ kiểm
soát luôn có đường trung tâm cho mức trung bình, đường trên cho giới
hạn kiểm soát trên và đường dưới cho giới hạn kiểm soát dưới. Các dòng
này được xác định từ dữ liệu lịch sử. Bằng cách so sánh dữ liệu hiện tại
với các dòng này, bạn có thể rút ra kết luận về việc liệu sự biến đổi của
quá trình là nhất quán (trong tầm kiểm soát) hay là không thể đoán trước
136
(ngoài tầm kiểm soát, bị ảnh hưởng bởi các nguyên nhân đặc biệt của sự
biến đổi).
 Process Capability (Khả năng của quá trình) được định nghĩa là một
thước đo thống kê về sự biến đổi vốn có của quá trình của một đặc tính
nhất định. Bạn có thể sử dụng nghiên cứu khả năng của quy trình để
đánh giá khả năng đáp ứng các thông số kỹ thuật của quy trình.
12.2 DEFINE - XÁC ĐỊNH
12.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM)
12.2.1.1 Cơ sở lý thuyết
a. Định nghĩa
Sơ đồ chuỗi giá trị VSM (Value stream mapping) là một hệ thống các phương pháp và
công cụ nhằm nhận diện những vấn đề cần cải tiến, phản ánh những gì đang thực sự
diễn ra hơn là những gì mong muốn xảy ra. Đây là một trong các công cụ điển hình
được ứng dụng trong Lean nhằm giảm thiểu được các lãng phí, thời gian không tạo ra
giá trị gia tăng cho một quá trình sản xuất hay dịch vụ. Từ đó giúp giảm thiểu thời gian sản
xuất.
b. Mục đích
Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt
động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự
diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được
xác định.
c. Vai trò
Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ vì nó
thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quá trình với yêu cầu thời gian và từng
bước công việc chi tiết.
Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quá trình bằng cách xác
định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm.
d. Cách lập sơ đồ chuỗi giá trị
Thực hiện các bước dưới đây để lập bản đồ chuỗi giá trị VSM hiện tại và xác định vấn
đề cần cải tiến trong quá trình sản xuất họ sản phẩm.
Bước 1: Xác định chuỗi giá trị
Chọn quá trình của dòng sản phẩm đang nghiên cứu là đối tượng mà nhóm muốn cải
tiến. Quan trọng nhất là xác định phạm vi (điểm bắt đầu và điểm kết thúc) để có thể vẽ
sơ đồ từ đầu này sang đầu kia, từ đó nhìn thấy được điểm tắc nghẽn và các bước không
tạo ra giá trị (lãng phí).
137
Ví dụ xác định phạm vi:
 Nếu lợi nhuận bình quân trên một đơn hàng đang sụt giảm, thì chúng ta nên cải
tiến toàn bộ quá trình xử lý đơn hàng.
 Còn nếu số lượng đơn đặt hàng đang sụt giảm, thì chỉ cần cải tiến quá trình bán hàng.
Bước 2: Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Tập hợp một nhóm người đại diện cho các bên liên quan trong quá trình. Nhất là
những người trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, chứ không chỉ riêng các nhà
quản lý. Tiến hành brainstorm xem những ai nên tham gia vào bước này.
Tiến hành quan sát và thu thập dữ liệu theo các câu hỏi sau:
 Hoạt động nào thực sự cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng?
 Các nhiệm vụ có trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm là gì?
Viết ra tất cả nhiệm vụ, càng nhiều càng tốt và nên bao gồm thời gian, chi phí thực
hiện cho mỗi nhiệm vụ. Kể cả các khoảng thời gian phải chờ đợi giữa các nhiệm vụ.
Từ đó xây dựng một bức tranh về hiệu suất trung bình cho toàn bộ quá trình.
Sau đó, sắp xếp các nhiệm vụ theo quá trình (có số liệu về thời gian thực hiện và thời
gian chờ) vào sơ đồ:
138
Hình 24. Sơ đồ mô phỏng chuỗi giá trị.
139
Hình 25. Biểu tượng dùng trong chuỗi sơ đồ giá trị.
Bước 3: Đánh giá hiện trạng
Trong bước này, cần tiến hành phân tích xem mỗi hoạt động trong quá trình này có tạo
ra giá trị gia tăng hay không? Đây là bước có thể phát hiện ra các vấn đề, tìm kiếm cơ
hội để cải thiện.
Hoạt động gia tăng giá trị là hoạt động làm thay đổi một sản phẩm và làm cho nó có
giá trị hơn với khách hàng. Xác định giá trị gia tăng bằng cách trả lời các câu hỏi sau:
 Tại mỗi điểm trên sơ đồ, hãy đặt câu hỏi thảo luận: “Hoạt động này có làm tăng
giá trị?”.
 Xác định các điểm có giá trị gia tăng.
 Xác định các điểm không có giá trị gia tăng (Ví dụ: nơi lưu trữ tài liệu, giấy tờ
dư thừa hoặc nơi có thời gian giao hàng quá dài).
 Xác định những điểm không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết (Ví dụ như các
hoạt động để đáp ứng các yêu cầu về quy định và bảo đảm an toàn cho người
lao động).
Việc đánh giá thực trạng hiện tại của dòng sản phẩm trong doanh nghiệp qua sơ đồ
VSM, ta nhận thấy công ty đang gặp phải những vấn đề nào, từ đó chọn lựa vấn đề nên
tập trung cải tiến là tiêu chí nào trong các LAT đã thực hiện.
140
Bước 4: Xây dựng chuỗi giá trị tương lai (mong muốn)
Tạo sơ đồ muốn cải thiện quá trình trong tương lai. Quá trình hoạt động sẽ trở nên như
thế nào sau khi chúng ta đã loại bỏ yếu tố lãng phí đã xác định trong bước trước? Thực
hiện theo các mẹo sau:
 Đối thủ sẽ làm gì để tinh gọn nhất?
 Nếu bắt đầu kinh doanh ngày hôm nay, với số vốn không giới hạn, chúng ta sẽ
làm như thế nào?
 Tìm kiếm các hoạt động tương tự nhau và xem liệu có cách nào để nhóm chúng
lại?
 Xác định nút thắt cổ chai trong quá trình.
 Tìm cách đơn giản hóa các hoạt động phức tạp.
Tìm kiếm những nguyên nhân gây lãng phí phổ biến (Ví dụ 7 loại lãng phí trong
Lean), chẳng hạn như:
 Di chuyển sản phẩm/vật liệu không hiệu quả.
 Sử dụng thiết bị và con người không cần thiết.
 Giữ hàng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít.
 Thực hiện kiểm tra chất lượng không hiệu quả.
 Dự trữ thành phẩm quá nhiều.
 Thêm các tính năng/hoạt động không tạo giá trị cho khách hàng.
Dưới đây là một số sáng kiến cải thiện quá trình trong ví dụ nêu ở trên:
 Loại bỏ khâu phê duyệt dự phòng.
 Online hóa thông tin (bỏ bớt giấy tờ).
 Sắp xếp lại nhà kho.
 Nâng cấp phần mềm kiểm kê hàng tồn kho…
Bước 5: Đánh giá hiệu quả tinh gọn
Sau khi xác định mục tiêu, chúng ta có thể phát triển một kế hoạch thực hiện cụ thể.
Tại bước này, có thể bắt đầu sử dụng các công cụ như Kaizen, 5S, Kanban và Just In
Time. Thời gian đầu tư vào VSM sẽ chỉ thu lại được giá trị nếu kế hoạch được thực
thi.
12.2.1.2 Vẽ sơ đồ VSM cho quá trình sản xuất sản phẩm SS09
Nhóm tiến hành vẽ sơ đồ VSM cho quá trình sản xuất sản phẩm SS09.
141
Việc áp dụng Sơ đồ chuỗi giá trị VSM trên dòng giá trị sản phẩm SS09 của Nhà máy
Công ty Cổ phần Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai nhằm giảm thời gian sản xuất thông
qua việc xác định, loại bỏ các lãng phí về thời gian.
Quy trình thực hiện:
 Đi đến hiện trường (Gemba).
 Theo dõi, phỏng vấn các phòng ban liên quan và ghi chú dòng chảy thông tin.
 Thu thập dữ liệu cho mỗi bước trong dòng chảy.
 Sau đó sắp xếp các nhiệm vụ theo quy trình (có số liệu về thời gian thực hiện và
thời gian chờ) vào bản đồ.
Bảng 79. Bảng số liệu quá trình sản xuất dòng SS09 tại Nhà máy Công ty Cổ phần Kết
Cấu Thép ATAD Đồng Nai.
Số người vận
Thời gian quá Thời gian Thời gian tồn
Công đoạn hành
trình chuyển đổi kho
(Operator)
Cắt 72 phút 49,5 phút 1440 phút 2
Built Up 141,33 phút 12,5 phút 5 phút 6
Lắp 195 phút 30 phút 0 2
Hàn 289,55 phút 17,25 phút 480 phút 5
Bắn bi 190 phút 10 phút 240 phút 3
Sơn 96,2 phút 25 phút 5760 phút 2
Tổng 16,4013 giờ 2,4 giờ 132,083 giờ 20 người
142
Hình 26. Sơ đồ VSM của dòng giá trị sản phẩm SS09 tại Nhà máy Công ty Cổ phần
Kết Cấu Thép ATAD Đồng Nai vào tháng 03/2022.
12.2.1.3 Đánh giá chuỗi giá trị hiện tại
Công thức:
Processing time
Tổng thời gian tạo ra giá trị / Tổngthời gian từ lúc giao hàng đến lúc nhận hàng= ×100 %
Total Lead time
Bảng 80. Tỷ lệ Tổng thời gian tạo ra giá trị/Tổng thời gian từ lúc giao hàng đến lúc
nhận hàng.
Processing Time 16,4013 giờ
Total Lead Time 252,083 giờ
Tỷ số 6,5 %
Thời gian sản xuất chiếm 6,5% trong tổng lead time của dòng sản phẩm SS09. Mục
tiêu là làm sao để tăng tỷ lệ thời gian tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời giảm
được tổng thời gian không tạo ra giá trị (như vận chuyển, kiểm tra, chờ, lưu kho…).
 Nút thắt cổ chai (Bottleneck)
143
Nút thắt cổ chai là điểm tắc nghẽn trong hệ thống sản xuất, nút thắt cổ chai xảy ra khi
khối lượng công việc đến quá nhanh và vượt quá khả năng xử lí của quá trình sản xuất.
Trong sơ đồ VSM, nút thắt cổ chai xảy ra ở công đoạn Hàn (có PT = 289,55 phút), có
sự chênh lệch lớn với 2 công đoạn trước (Lắp, PT = 195 phút) và sau (Bắn bi, PT =
190 phút). Ở công đoạn Hàn bị ứ đọng sản phẩm lâu, mất nhiều thời gian xử lý để
chuyển cho công đoạn bắn bi ở phía sau. Nguyên nhân là do các công nhân hàn thực
hiện thủ công (có sự trợ giúp của máy hàn), hàn từng mối nối nên mất thời gian. Điều
này làm cho công nhân phải làm trong thời gian dài, dễ mệt mỏi và mất tập trung. Tuy
nhiên, để hạn chế sự mệt mỏi thì nhà máy cho phép công nhân sau khi thực hiện mối
hàn có thể tháo mặt nạ bảo hộ để hít thở, nghỉ ngơi ngắn. Sự thiếu hiệu quả của nút
thắt cổ chai có thể tạo ra sự chậm trễ và chi phí sản xuất cao hơn và các lãng phí phát
sinh (do chờ đợi, lưu kho…).
 Thời gian chuyển đổi
Tỷ lệ thời gian chuyển đổi và tổng thời gian tạo ra giá trị gia tăng là 2,4/16,4013 (giờ)
= 14,6%. Mục tiêu là cần giảm thời gian thiết lập xuống vì chủ yếu là các hoạt động
chuẩn bị và kiểm tra thủ công còn chiếm đa số.
Thời gian chuyển đổi của công đoạn Cắt chiếm nhiều thời gian nhất. Mặc dù thời gian
chuyển đổi là cần thiết để vận hành với mô hình sản xuất của doanh nghiệp, tuy nhiên
con số này khá lớn (~50 phút) nên doanh nghiệp cân nhắc giảm thời gian thiết lập ở
công đoạn cắt. Thủ tục chuyển đổi chiếm thời gian nhất là thiết lập trước cắt (đo, chia
kích thước, điều chỉnh đèn cắt), đây là các hoạt động thủ công nên mất thời gian. Nhà
máy cân nhắc bổ sung công cụ hỗ trợ công nhân thực hiện các thao tác.
 Thời gian tồn kho
Thời gian tồn kho nguyên vật liệu: từ lúc nhận từ nhà cung cấp đến khi đưa vào công
đoạn cắt chiếm nhiều thời gian nhất so với thời gian tồn kho bán thành phẩm và thành
phẩm. Tồn kho nguyên vật liệu không tạo ra giá trị cho sản phẩm và gây lãng phí về
diện tích kho chứa hàng cũng như chi phí cơ hội. Thực trạng tại nhà máy khi nhóm
thực hiện kiến tập, tồn kho nguyên vật liệu lớn, chiếm không gian, thời gian kéo dài
nhưng vẫn chưa được đưa vào sản xuất (~5 ngày).
Thời gian tồn kho bán thành phẩm: đầu ra của công đoạn trước là đầu vào của công
đoạn sau nên giữa các công đoạn đều có tồn kho bán thành phẩm gây ra lãng phí. Bên
cạnh đó, sự chênh lệch thời gian sản xuất giữa các công đoạn cũng gây ra tình trạng ùn
ứ, lưu kho giữa các công đoạn và gây lãng phí về cả chi phí và thời gian.
Thời gian tồn kho thành phẩm: Sau khi hoàn thành xong công đoạn cuối cùng (Sơn),
thành phẩm cũng tồn kho một thời gian khá dài trước khi được giao đến khách hàng.
144
12.2.2 Voice of Customer - VOC
Vì nhà máy thực hiện các giao dịch thông qua đơn đặt hàng nên yêu cầu của khách
hàng là ưu tiên hàng đầu và được xác định từ những bước đầu của dự án, các yêu cầu
thường đặc thù của từng dự án nhóm có tìm hiểu được một vài yêu cầu nổi bật:
 Sản phẩm không sơn mà chuyển qua mạ kẽm.
 Các đường hàn ở khâu hàn tự động của công đoạn Built - Up không có bọt khí.
 Các chi tiết phải đúng với bản vẽ đến từng “mi-li-mét” vì khi lắp ráp tại công
trình nếu sai lệch 1mm cũng làm hỏng cả cấu kiện.
 Công đoạn mài cần tỉ mỉ, các chốt hàn cần được mài nhẵn bóng nếu không sẽ bị
làm lại sau khâu sơn vì nếu không đạt thì khi sơn sẽ tạo ra sản phẩm lỗi với màu
sơn loang lổ.
 Vì khách hàng thường đặt hàng gắn với công trình thi công nên thời gian lưu
kho thường kéo dài, đây cũng là một trong những yêu cầu của khách hàng, buộc
nhà máy cung cấp thành phẩm lúc công trình cần để tránh việc để cấu kiện lâu ở
công trình gây hư hỏng.
 Nếu khách hàng có thay đổi trong thiết kế thì thường nhà máy sẽ sửa đổi theo ý
khách hàng.
 Khách hàng sẽ cử nhóm giám sát sản xuất nếu có khâu nào chưa đúng với hợp
đồng thì buộc công nhân phải thực hiện lại.
145
12.2.3 Sơ đồ quy trình tổng quát - SIPOC
Hình 27. Sơ đồ SIPOC.
146
12.2.4 CTQ Tree
VOC NHU CẦU CTQ Tree

1. Giảm thời gian tồn kho
nguyên vật liệu, bán thành
phẩm
Yêu cầu thời gian từ

khi đặt hàng đến lúc Giảm thời gian sản 2. Giảm thời gian vận
nhận được hàng xuất chuyển
ngắn nhất
3. Giảm thời gian thiết lập
4. Giảm thời gian xử lý đơn

hàng
Hình 28. Sơ đồ CTQ Tree.
12.2.5 Đề xuất cải tiến
Qua việc phân tích biểu đồ Radar về các tiêu chí định tính và định lượng LAT cùng sơ
đồ dòng giá trị sản phẩm VSM, nhóm thấy được thời gian lãng phí tập trung là rất lớn
tại việc chờ đợi và tồn kho. Đó là thời gian chờ tồn kho nguyên vật liệu, bán thành
phẩm giữa các công đoạn và thành phẩm còn chiếm tỷ lệ lớn trong Lead time. Ngoài ra
hiện tại còn có nhiều công đoạn thời gian chờ cao, điển hình là Sơn và Hàn.
Bên cạnh đó, dựa trên đánh giá sơ đồ chuỗi giá trị VSM, nhóm nhận thấy thời gian
chuyển đổi ở mỗi công đoạn còn chiếm tỷ lệ hơn 14% trên tổng thời gian tạo giá trị gia
tăng.
Từ những vấn đề ở trên nhóm đề xuất nhà máy nên áp dụng việc xây dựng hệ thống
Kanban để cải tiến tồn kho từ đó giảm Lead time xuống một con số hợp lý hơn. Đồng
thời hướng đến tỷ lệ giao hàng trễ xuống con số lý tưởng là 0%. Trong đó, hệ thống
Kanban cần tuân theo những quy tắc sau:
 Quá trình sau lấy ra các sản phẩm từ quá trình trước.
 Quá trình trước phải sản xuất bằng số lượng mà quá trình sau lấy.
 Những sản phẩm bị lỗi không được chuyển qua quá trình sau.
 Thiết lập mức sản xuất thông qua việc cân bằng toàn diện mô hình sản phẩm và
khối lượng trong khuôn khổ kế hoạch được thực hiện.
147
 Người kiểm tra sản xuất bằng Kanban cũng nên di chuyển với các hàng hóa để
đảm bảo việc quan sát bằng mắt.
 Dùng Kanban để theo dõi, phân tích nguyên nhân và thực hiện các biện pháp
cải tiến.
Bằng cách thực hiện cải tiến sự chuyển đổi, nhóm cũng đề xuất nhà máy loại bỏ hoạt
động chuyển đổi lãng phí để rút ngắn thời gian chuyển đổi, từ đó giảm Lead time.
Đồng thời, sản xuất theo lô nhỏ và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của thị trường sẽ dẫn
tới gia tăng hoạt động thiết lập. Các cải tiến mà Lean mang lại cho sự chuyển đổi có
thể rút ngắn thời gian chuyển đổi và cho phép các mô hình sản phẩm khác nhau được
thực hiện nhanh hơn và hiệu quả hơn.
12.3 MEASURE - ÁP DỤNG CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
12.3.1 Phân tích thực trạng
Bảng 81. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Cắt.
ST
Mô tả Thời gian (phút)
T
1 Nhận kế hoạch và phân công sản xuất 10
2 Đánh dấu vị trí thép tấm NVL ở máy cắt 5
3 Chờ 5
4 Móc thép tấm NVL vào cẩu 22
5 Cẩu di chuyển thép tấm NVL đến máy cắt 3
6 Chờ 25
7 Đo, chia kích thước thép cần cắt. Điều chỉnh đèn cắt oxygas 14
8 Mồi lửa cho đèn cắt oxygas 8
9 Căn tôn 12
10 Điều chỉnh thông số trên máy 0,5
11 Cắt 72
12 Ghi mã số 5
13 Chờ 111,5
14 Di chuyển BTP đến kho 17
15 Lưu kho 1.440
148
Tổng cộng 1.750
Bảng 82. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Built - Up.
STT Mô tả Thời gian (phút)
1 Xem kế hoạch sản xuất đầu ngày 8
2 Cẩu vận chuyển BTP lên 1,88
3 Mài 17
4 Chờ cẩu 7
5 Vận chuyển BTP lên băng tải 5
6 Băng chuyền chạy 0,92
7 Vận chuyển tấm thứ 2 2,67
8 Điều chỉnh máy 2,88
9 Hàn mối đầu (chi tiết nhỏ phía đầu) 2
10 Hàn zit 1 lúc hàn cả hai bên do hai công nhân làm cùng lúc 8,27
11 Kiểm tra, điều chỉnh 1,92
12 Vận chuyển tấm thứ 3 2,67
13 Điều chỉnh máy 2,88
15 Hàn zit 1 lúc hàn cả hai bên do hai công nhân làm cùng lúc 8,27
16 Kiểm tra, điều chỉnh 1,92
17 Băng chuyền di chuyển BTP 0,83
18 Công nhân kiểm tra BTP 0,5
19 Chờ 3
Công nhân khởi động và kiểm tra máy (bỏ thuốc hàn, đầu hàn,
20 1,68
dây hàn,...)
21 Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn 25
149
(điều chỉnh dòng điện, dây hàn, thêm thuốc hàn)
22 Kiểm tra lỗi, đánh dấu lỗi (bọt khí phải hàn tay lại) 0,17
23 Chờ băng chuyền 12,62
26 Chờ 3
27 1,68
dây hàn,...)
Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn
28 25
33 Chờ 3
34 1,68
dây hàn,...)
Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn
35
(điều chỉnh dòng điện, dây hàn, thêm thuốc hàn) 25
40 Chờ 3
41
dây hàn,...) 1,68
42 Máy chạy, công nhân vừa cho chạy máy vừa kiểm tra máy hàn 25
150
44 Lưu kho 5
Tổng cộng 242,85
Bảng 83. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Lắp.
Vận chuyển các chi tiết và phôi đến nơi chứa dành riêng cho
1 120
khâu hàn
Nhận bản vẽ từ Foreman và thu thập các chi tiết cần thiết cho
2 30
bản vẽ
3 Đo, đánh dấu các vị trí cần lắp 30
4 Mài 30
5 Lắp, hàn đính 120
6 Đo, hiệu chỉnh các sai lệch 15
7 Đóng mã số 15
8 Kiểm tra bởi QC 60
9 Chờ giám sát kiểm tra 45
10 Giám sát dự án kiểm tra và phê duyệt 15
11 Nhập dữ liệu 15
Tổng cộng 495
Bảng 84. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Hàn.
1 Dùng cẩu di chuyển BTP khâu lắp vào kệ hàn 10
2 Công nhân hàn đeo khẩu trang phòng độc, mặt nạ hàn. 5,75
3 Dùng xà beng làm sạch vị trí sắp hàn. 11,5
151
4 Thực hiện hàn các mối nối 177,6
Công nhân tháo khẩu trang phòng độc và mặt nạ hàn ra để thở,
5 69
nghỉ mệt
6 Dùng xà beng làm sạch mối đã hàn 59,2
7 Dùng búa gõ kiểm tra độ chắc chắn của chi tiết 2,325
8 Dùng cẩu di chuyển BTP từ kệ hàn tới kệ mài 10
9 Mài các cạnh BTP 52,75
10 Doa các mối hàn 59,2
11 Nghiệm thu về kích cỡ, vị trí chi tiết, góc nối chi tiết,... 60
12 Lưu kho chờ máy bắn bi 480
Tổng cộng 997,33
Bảng 85. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Bắn bi.
1 Mở 2 cửa 1
2 Kéo 2 xe ra 1
3 Tháo dây kéo từ xe này móc vào xe đối diện để kéo thép vào 5
4 Chờ cần cẩu 3
5 Cẩu thép lên xe chuẩn bị bắn bi 20
6 Khởi động trục kéo 2 xe vào 1
7 Đóng 2 cửa 1
8 Công nhân mặc quần áo bảo hộ 5
9 Bắn bi 190
10 Tắt máy 1
11 Mở 2 cửa 1
12 Chờ bụi bay 4
152
14 Cẩu ra bãi trống 30
15 Kiểm tra lỗi 30
16 Lưu tại bãi trống chuẩn bị cẩu sang khâu sơn 240
Tổng cộng 536
Bảng 86. Thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn Sơn.
1 Nhận bản thông số kỹ thuật, số lượng sản xuất, điều phối 10
2 Di chuyển BTP bằng cẩu từ công đoạn Bắn bi 1,5
3 Chờ 13,5
4 QC kiểm tra ngoại quan 20
5 QC kiểm tra từ 3
6 Chờ 27
7 Cài đặt máy 3
8 Thổi gió 4
Chuẩn bị dụng cụ, máy phun sơn. Chờ cho giai đoạn thổi
9 36
gió xong
10 Lật ngang cấu kiện 0,5
11 Chờ 4,5
12 Sơn lớp 1 8,9
13 Chờ 72,1
14 Kiểm tra độ dày 2
15 Sơn lớp 2 5,2
16 Chờ 32
153
18 Chờ sơn lót khô 72
19 Lật cấu kiện 0,6
20 Chờ 5
21 Sơn lớp 1 cho mặt còn lại 10,4
22 Chờ 133,7
23 Kiểm tra độ dày 1,5
24 Sơn lớp 2 cho mặt còn lại 8,7
25 Chờ 103
28 Sơn lớp phủ 27
29 Chờ 360
32 Chờ 5
33 Sơn lớp phủ cho mặt còn lại 32
34 Chờ sơn phủ khô 360
35 Kiểm tra nội bộ dặm vá 15
36 QC kiểm tra thành phẩm 15
37 Vận chuyển sang kho thành phẩm 10
38 Lưu kho 5.760
Tổng cộng 7.241,6
Nhận xét:
154
Qua các số liệu thu thập được về thời gian cụ thể của các mô tả trong từng công đoạn,
ta nhận thấy thời gian sản xuất giữa các công đoạn không đồng đều và có sự chênh
lệch khá lớn. So sánh từng công đoạn với nhau, công đoạn Sơn mất nhiều thời gian sản
xuất nhất và công đoạn có thời gian sản xuất dài đứng thứ 2 là công đoạn Cắt.
Việc thời gian sản xuất không đồng đều giữa các công đoạn là nguyên nhân dẫn đến
những lãng phí do chờ đợi, lãng phí do tồn kho đang hiện diện tại nhà máy. Vì thế
chúng ta cần đo lường, phân tích một cách chi tiết, cụ thể những dữ liệu định tính và
định lượng về mặt thời gian để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ về vấn đề thời gian sản
xuất kéo dài tại một số công đoạn. Đồng thời, đưa ra phương hướng cải tiến nhằm loại
bỏ những lãng phí do thời gian sản xuất lớn, không đồng đều giữa các công đoạn gây
ra.
155
12.3.2 Phân tích nguyên nhân theo biểu đồ xương cá
156
Nguyên vật liệu:
 Vị trí để nguyên vật liệu chưa được sắp xếp gọn gàng, mất nhiều thời gian tìm
kiếm, cản trở lối đi.
 Nhà cung cấp không đảm bảo được chất lượng đầu vào của nguyên vật liệu,
giao trễ nguyên vật liệu so với thời gian giao hàng của doanh nghiệp (Lead
time). Điều này dẫn đến Lead time gia tăng khi không có nguyên vật liệu kịp
thời để sản xuất như đã hoạch định từ trước.
 Nhà cung cấp giao nguyên vật liệu giao thiếu nguyên vật liệu hay không đủ
nguyên vật liệu để cung cấp theo nhu cầu của doanh nghiệp.
Con người:
 Kỹ năng của các công nhân không đồng đều nhau. Có những công nhân nhiều
kinh nghiệm, lành nghề, thành thạo trong công việc nên hạn chế sai sót cũng
như tiến hành công việc nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, vẫn có những công nhân
mới, những người chưa có nhiều kinh nghiệm, tay nghề chưa cao gây lãng phí
thời gian sản xuất.
 Công nhân chưa có tinh thần làm việc tích cực, đặc biệt trong quá trình sản
xuất, công nhân chưa thực sự nghiêm túc (nói chuyện riêng, làm việc riêng,…)
gây lãng phí thời gian và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
 Công nhân chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc đổi mới, cải tiến.
Không tự nguyện để đưa ra các đề xuất cải tiến.
Đo lường:
 Bộ tiêu chí đo lường các tiêu chuẩn chưa đồng nhất. Tại các công đoạn chưa có
hướng dẫn công việc cụ thể. Đa số đều dựa trên kinh nghiệm và cảm tính.
Phương pháp:
 Bộ phận kế hoạch nhận đơn hàng và lập kế hoạch sản xuất chưa phù hợp với
năng lực sản xuất của nhà máy.
 Quản lý thông tin chưa hiệu quả. Công ty chưa có hệ thống lưu chuyển chính
thống các thông tin giữa các bộ phận. Điều này gây cản trở trong việc truyền
đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại, cũng như giữa các bộ
phận với nhau.
 Thiếu thiết bị kiểm tra lỗi. Trong quá trình sản xuất, thiếu các thiết bị ngăn
ngừa, phát hiện lỗi như Poka-Yoke. Điều này gây mất thời gian trong việc tìm
Nguyên vật liệu
ra nguyên nhân, sửa chữa và làm lạiPhương
Máy móc các sản phẩm lỗi.
pháp
Công suất giữa các
 Máy móc thiết bị tại nhà
máymáy
khôngvẫn
đồngđược bảo Lập
hành địnhsản
kế hoạch kỳxuất
nhưng không có kế
hoạch chi tiết rõ ràng và thực
đều tế vẫn còn tình trạng máy
chưa phù hợphư phải dừng
Vị trílại
đểsửa
NVL chưa gọn gàng
chữa, điều này dẫn đến xuất hiện nhiều lãng phí đặc biệt là lãng phí do chờ đợi.
Môi trường: Thiếu thiết bị kiểm
Quản lý thông tin Chất lượng NVL đầu
tra lỗi
chưa hiệu quả vào không đảm bảo
Các yếu tố môi trường làm việc gây ảnh hưởng đến sức khoẻ, trạng thái và tinh thần
làm việc của công nhân. Từ đó gây ra các lãng phí làm tăng thời gian sản xuất. Tại
ATAD các yếu tố trên bao gồm: Cách thức vận chuyển
chưa hiệu quả Thiếu NVL
 Mùi hôi của dung môi và sơn, mối hàn, bụi bặm.
 Nhiệt độ nóng bức.
 Tiếng ồn của máy móc thiết bị.
Kỹ năng công nhân khô
Bộ tiêu chí đo lường chất Mùi hôi của dung đồng đều
12.3.3 Lưu đồ quá trình (Flowchart)
lượng chưa đồng nhất môi, sơn, mối hàn
12.3.3.1 Cơ sở lý thuyết Tinh thần làm việc chưa

tích cực, thiếu sự liên kết
Nhiệt độ nóng bức giữa các công đoạn
Lưu đồ quá trình là dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình
ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật,... nhằm mô tả đầy đủ nhất đầu ra và dòng chảy của
Chưa nhận thức được
quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết
tầm quan trọng trong việc
về quá trình làm việc của nó. Bằng cách xem Tiếngxét từng
ồn của máybước
móc trong quá trình có đổi
cải tiến liên
mới
quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc của
vấn đề cần giải quyết. Biểu đồ tiến trình có thể áp dụng cho tấtCon
Đo lường cảngười
các khía cạnh của
Môi trường
mọi quá trình, từ tiến trình nhập nguyên vật liệu cho đến các bước trong quá trình bán
và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm.
Dòng dữ liệu thường không được thể hiện trong lưu đồ, không giống như trong lưu đồ
dòng dữ liệu, thay vào đó, dữ liệu được ẩn vào trong chuỗi các hành động. Lưu đồ
được dùng trong phân tích, thiết kế, phân loại hoặc quản lý công việc hoặc chương
trình trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
158
Bảng 87. Những ký hiệu thường được sử dụng.
STT Ký hiệu Ý nghĩa
1 Quá trình
2 Vận chuyển
3 Kiểm tra
4 Chờ
5 Lưu kho
Ý nghĩa của lưu đồ quá trình: Lưu đồ quá trình một trong những công cụ thiết kế công
việc nhằm giúp chúng ta thấy được các bước của một công việc dễ dàng, bao gồm các
bước theo thứ tự thời gian, ký hiệu, loại công việc, lý thuyết về lưu đồ quá trình:
 Xác định và phân tích các quy trình.
 Truyền tải các bước của một quy trình cho những người tham gia vào quy trình đó.
 Tiêu chuẩn hóa một quy trình.
 Cải tiến một quy trình nào đó.
 Xác định nút thắt cổ chai hoặc khắc phục một vấn đề.
Lưu đồ quá trình mô tả quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình. Qua
đó, xác định công việc cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết kế lại quá trình, còn
được sử dụng trong việc thiết kế quá trình giúp cải tiến thông tin đối với mọi người
tham gia.
159
160
12.3.3.2 Công đoạn Cắt
Quá Vận Kiểm Lưu Thời gian

STT Chờ Mô tả Ghi chú
trình chuyển tra kho (phút)
Nhận kế hoạch và phân công sản

1 10
xuất
Đánh dấu vị trí thép tấm NVL ở

2 5
máy cắt
Chờ đánh dấu thêm vị

3 Chờ 5 trí của 1 thép tấm
NVL khác
4 Móc thép tấm NVL vào cẩu 22 2 người thực hiện
Cẩu di chuyển và
Điều khiển cẩu di chuyển thép tấm
5 3 công nhân điều chỉnh
NVL đến máy cắt
vị trí thép
Chờ di chuyển thêm 1

6 Chờ 25
thép tấm NVL
161
Đo, chia kích thước thép cần cắt.
7 14
Điều chỉnh đèn cắt oxygas
8 Mồi lửa cho đèn cắt oxygas 8
9 Căn tôn 12
10 Điều chỉnh thông số trên máy 0,5
11 Cắt 72
12 Ghi mã số 5
13 Chờ 111,5 Cắt tấm thép thứ 2
14 Di chuyển BTP đến kho 17
15 Lưu kho 1440
162
12.3.3.3 Công đoạn Built Up
Hàn Zit
Quá Vận Kiểm Lưu

STT Chờ Mô tả Thời gian (phút) Ghi chú
trình chuyển tra kho
1 Xem kế hoạch đầu ngày sản xuất 8
2 Cẩu vận chuyển BTP lên 1,88 113 giây
3 Mài 17
4 Chờ cẩu 7
5 Vận chuyển BTP lên băng tải 5
6 Băng chuyền chạy 0,92 55 giây
7 Vận chuyển tấm thứ 2 2,67 160 giây
8 Điều chỉnh máy 2,88 173 giây
163
Hàn zit 1 lúc hàn cả hai bên do hai
10 8,27 496 giây
công nhân làm cùng lúc
11 Kiểm tra, điều chỉnh 1,92 115 giây
12 Vận chuyển tấm thứ 3 2,67 160 giây
13 Điều chỉnh máy 2,88 173 giây
Hàn zit 1 lúc hàn cả hai bên do hai

15 8,27 496 giây
công nhân làm cùng lúc
16 Kiểm tra, điều chỉnh 1,92 115 giây
Hàn tự động
Quá Vận Kiểm Lưu

STT Chờ Mô tả Thời gian (phút) Ghi chú
trình chuyển tra kho
1 Băng chuyền di chuyển BTP 0,83 50 giây
164
3 Chờ 3
Công nhân khởi động và kiểm tra

4 máy (bỏ thuốc hàn, đầu hàn, dây 1,68 101 giây
hàn,...)
Máy chạy, công nhân vừa cho chạy

máy vừa kiểm tra máy hàn (điều
5 25
chỉnh dòng điện, dây hàn, thêm
thuốc hàn)
Kiểm tra lỗi, đánh dấu lỗi (bọt khí

6 0,17 10 giây
phải hàn tay lại)
7 Chờ băng chuyền 12,62 757 giây
9 Công nhân kiểm tra BTP 0,5 30 giây
10 Chờ 3

hàn,...)
165
12 25
thuốc hàn)

13 0,17 10 giây
17 Chờ 3

hàn,...)

19 25
thuốc hàn)

20 0,17 10 giây
166
24 Chờ 3 180 giây

hàn,...)

26 25
thuốc hàn)

27 0,17 10 giây
28 Lưu kho 5
167
12.3.3.4 Công đoạn Lắp

Sẽ có 2-3 công nhân khâu

hàn được phân công
chuyên vận chuyển các
chi tiết và phôi cần thiết
Vận chuyển các chi tiết và phôi cho 1 ngày làm việc bằng
1 đến nơi chứa dành riêng cho 120 cẩu. Đồng thời khi thiếu
khâu hàn chi tiết và phôi giữa
chừng trong quá trình sản
xuất thì họ sẽ là những
người bổ sung thêm cho
công nhân phụ trách lắp
Nhận bản vẽ từ Foreman và thu

2 thập các chi tiết cần thiết cho 30
bản vẽ
Đo bằng thước dây cuộn

3 Đo, đánh dấu các vị trí cần lắp 30 và thước đo góc, đánh dấu
bằng phấn đá
4 Mài 30 Mài điểm tiếp xúc giữa

các chi tiết cần lắp để
168
tăng độ dính và bền cho
mối hàn
Lắp chi tiết vào phôi theo

vị trí đã định và hàn đính
theo độ dài các điểm
5 Lắp, hàn đính 120
chấm trong khoảng từ 50-
4t (mm), trong đó t là độ
dày chi tiết
Nếu có sai lệch, công

nhân hiệu chỉnh bằng
6 Đo, hiệu chỉnh các sai lệch 15
cách tháo gỡ chi tiết sai
lệch và lắp lại đúng vị trí
Đóng mã số theo quy ước

7 Đóng mã số 15
sẵn có
Mời QC nhà máy nghiệm

thu và gửi Báo cáo cho
8 Kiểm tra bởi QC 60
Giám sát dự án để hẹn
thời gian xuống kiểm tra
9 Chờ giám sát kiểm tra 45
Giám sát (người đại diện

Giám sát dự án kiểm tra và phê
10 15 cho khách hàng) ký vào
duyệt
list nghiệm thu
169
Phòng QC nhập dữ liệu
11 Nhập dữ liệu 15 và hoàn thành công đoạn
lắp
13.3.3.5 Công đoạn Hàn

Dùng cẩu di chuyển BTP khâu lắp

1 10
vào kệ hàn
Công nhân hàn đeo khẩu trang

2 5,75
phòng độc, mặt nạ hàn
Dùng xà beng làm sạch vị trí sắp

3 11,5
hàn
Thực hiện lặp đi lặp
4 Thực hiện hàn các mối nối 177,6 lại trong suốt quá
trình
Công nhân tháo khẩu trang phòng
5 độc và mặt nạ hàn ra để thở, nghỉ 69
mệt
6 Dùng xà beng làm sạch mối đã hàn 59,2
170
Dùng búa gõ kiểm tra độ chắc chắn
7 2,325
của chi tiết
Do thời gian mài ít

hơn thời gian hàn nên
Dùng cẩu di chuyển BTP từ kệ hàn
8 10 BTP chuyển thẳng tới
tới kệ mài
kệ hàn mà không có
tồn kho
9 Mài các cạnh BTP 52,75
10 Doa các mối hàn 59,2
Nghiệm thu về kích cỡ, vị trí chi

11 60
tiết, góc nối chi tiết,...
12 Lưu kho chờ máy bắn bi 480
13.3.3.6 Công đoạn Bắn bi

1 Mở 2 cửa 1
2 Kéo 2 xe ra 1
171
Tháo dây kéo từ xe này móc
3 5
vào xe đối diện để kéo thép vào
Do cẩu đang hoạt động

bên tổ khác
5 Cẩu thép lên xe chuẩn bị bắn bi 20
Phòng chứa 2 xe mỗi xe

6 Khởi động trục kéo 2 xe vào 1
từ 10-15 tấn
7 Đóng 2 cửa 1
1 ca 8 tiếng sẽ có 3 công
nhân, 2 công nhân làm và
8 Công nhân mặc quần áo bảo hộ 5
sẽ thay phiên nhau nghỉ ở
bên ngoài
Lúc bắn bi sẽ rơi xuống

sàn, giàn cào qua 2 bên và
9 Bắn bi 190
được máy hút lên trên tiếp
tục bắn
10 Tắt máy 1
11 Mở 2 cửa 1
12 Chờ bụi bay 4 Do hạt bi vỡ
172
Do cẩu đang hoạt động
bên tổ khác
Bãi trước hoặc sau phòng

14 Cẩu ra bãi trống 30
bắn bi
Lỗi lớn thì bắn lại, lỗi nhỏ

15 Kiểm tra lỗi 30
thì sẽ mài
Lưu tại bãi trống chuẩn bị cẩu

16 240
sang khâu sơn
12.3.3.7 Công đoạn Sơn

Nhận bản thông số

kỹ thuật, số lượng
1 10
sản xuất, sắp xếp
điều phối nhân công
Di chuyển BTP Công nhân gắn (gỡ) BTP liên kết

2 bằng cẩu từ công 1,5 với cẩu, điều khiển cẩu di chuyển
đoạn Bắn bi bằng remote
173
Một đơn vị BTP (cấu kiện) sau khi
đưa đến vị trí sơn phải chờ các cấu
3 Chờ 13,5 kiện khác trong đơn hàng được cẩu
đến đủ mới bắt đầu sang giai đoạn
kiểm tra
QC dựa trên bản vẽ và tiêu chuẩn

theo yêu cầu của khách hàng về
QC kiểm tra ngoại ngoại quan (đo đạc kích thước,
4 20
quan kiểm tra trầy xước, cong vênh) và
đưa ra kết quả cuối cùng có chấp
nhận hay không.
QC thực hiện kiểm tra từ tại các

5 QC kiểm tra từ 3
mối hàn
6 Chờ 27
7 Cài đặt máy 3
Tính cho một cấu kiện dài khoảng

8 Thổi gió 4
10m
174
Trong đó chuẩn bị dụng cụ, máy
phun sơn mất 15 phút. Đối với, quá
trình thổi gió, công nhân không
thực hiện thổi gió hết 1 cấu kiện 1
lượt mà chia ra thổi gió từng phần
Chuẩn bị dụng cụ,
cho đến khi xong toàn bộ lô hàng.
máy phun sơn. Chờ
9 36 Nguyên nhân là do giá kê cấu kiện
cho giai đoạn thổi
có 2 cái chia thành 3 luồng đi điều
gió xong
này làm cản trở và gây tốn thời
gian nếu thổi gió hết 1 cây trong 1
lần, và cũng để thuận tiện cho việc
di chuyển dây điện của máy thổi
gió
Dùng cẩu lật ngang cấu kiện để

chuẩn bị sơn. Được biết để đứng
cấu kiện nhằm dễ kiểm tra hơn, tuy
10 Lật ngang cấu kiện 0,5
nhiên để ngang cấu kiện dành cho
những đơn hàng khó, cần sơn chắc
các lớp để đạt đủ độ dày
11 Chờ 4,5
(8 phút 54) Tính cho một cấu kiện

12 Sơn lớp 1 8,9
dài khoảng 10m
13 Chờ 72,1 72,1 (1 giờ 12 phút 6 giây)
175
QC kiểm tra độ dày bằng máy, dựa
trên tiêu chuẩn theo khách hàng
yêu cầu để đánh giá lớp sơn này đã
đạt hay chưa
(5 phút 12) Tính cho một cấu kiện

15 Sơn lớp 2 5,2
dài khoảng 10m
16 Chờ 32
Công nhân điều khiển cẩu để lật

mặt dưới của cấu kiện (36s)
20 Chờ 5
Sơn lớp 1 cho mặt

21 10,4 10 phút 24
còn lại
22 Chờ 133,7 133,7 (2 giờ 13 phút 42 giây)
23 Kiểm tra độ dày 1,5
Sơn lớp 2 cho mặt

24 8,7 8 phút 42 giây
còn lại
176
25 Chờ 103
Tính cho một cấu kiện dài khoảng

28 Sơn lớp phủ 27
10m
29 Chờ 360
32 Chờ 5
Sơn lớp phủ cho mặt Tính cho một cấu kiện dài khoảng
33 32
còn lại 10m
34 Chờ sơn phủ khô 360
Kiểm tra nội bộ dặm

35 15
vá
QC kiểm tra thành

36 15
phẩm
37 Vận chuyển sang 10
177
kho thành phẩm
38 Lưu kho 5760 4 ngày
178
12.3.3.8 Nhận xét
Bảng 88. Tổng thời gian sản xuất (phút).
Tổng thời gian sản xuất 9387,98
Quá trình 984,08
Vận chuyển 261,65
Kiểm tra 281,21
Chờ 1810,83
Lưu kho 7925,00
Tỷ lệ (%) 8,74 2,32 2,50 16,08 70,36
Sau khi xây dựng lưu đồ quá trình, nhóm nhận thấy hao phí tồn tại ở các hoạt động
Chờ và Lưu kho là rất lớn.
Sau khi xem xét nhóm nhận thấy hoạt động Lưu kho chiếm tỷ trọng thời gian rất lớn
(70,36%) tổng thời gian sản xuất. Do dòng sản phẩm SS09 sau khi được hoàn thiện sẽ
không chuyển cho khách hàng ngay mà lưu kho tại kho thành phẩm khoảng 4 ngày rồi
mới giao cho khách hàng.
Thời gian Chờ cũng chiếm tỷ trọng thời gian lớn (16,08%) tổng thời gian sản xuất.
Thời gian này lớn so với công việc khác vì giữa các công đoạn có các khoảng thời gian
chờ đợi cao. Đặc biệt ở công đoạn Sơn cần thời gian chờ khá cao (khoảng 1 ngày) do
đó dẫn đến tổng thời gian chờ đợi lớn. Nhà máy có thể cải tiến bằng cách lắp đặt
phòng sấy, sử dụng sơn, thinner có thời gian khô nhanh hơn. Về máy móc, thiết bị cần
có kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kỳ để máy móc, thiết bị có thể hoạt động tối đa
công suất, tránh các trường hợp hư hỏng máy móc đột xuất dẫn đến phải dừng lại sửa
chữa, điều này dẫn đến những lãng phí chờ đợi trong thời gian sửa máy, công nhân
không thể sản xuất.
Thời gian Vận chuyển chỉ chiếm 2,32%, một phần thời gian khá nhỏ. Tuy nhiên, thời
gian Vận chuyển không tạo ra giá trị vậy nên vẫn cần tìm cách cắt giảm sao cho thời
gian này là tối thiểu nhất. Nhà máy có thể bố trí thêm các cầu trục, xe kéo có tải trọng
lớn để di chuyển được khối lượng hàng lớn và nhanh hơn nhằm cải thiện thời gian di
chuyển.
179
12.4 HƯỚNG THỰC HIỆN LUẬN VĂN
12.4.1 Xây dựng hệ thống Kanban cho dòng sản phẩm SS09 để cải tiến tồn kho từ
đó giảm Lead time
a. Tên dự án
Dự án “Xây dựng hệ thống Kanban cho dòng sản phẩm SS09 tại của Công ty Cổ phần
Kết cấu Thép ATAD”.
b. Lý do đưa ra đề xuất dự án
Dựa trên đánh giá LAT thời gian cho thấy T3 chỉ đạt giá trị Lean 27,27%. Đồng thời,
theo sơ đồ chuỗi giá trị VSM, nhóm cũng nhận thấy thời gian tồn kho nguyên vật liệu,
bán thành phẩm giữa các công đoạn và thành phẩm còn chiếm tỷ lệ lớn trong
Leadtime. Đây là thời gian không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm cần phải được
loại bỏ. Từ việc áp dụng hệ thống Kanban vào quá trình sản xuất, nhà máy sẽ có thể
giảm đáng kể các loại thời gian lưu kho. Bên cạnh đó, có thể giảm số lượng tồn kho,
giảm các loại chi phí và rủi ro liên quan đến chất lượng sản phẩm. Từ đó, nhà máy có
thể linh hoạt đáp ứng yêu cầu của khách hàng nếu có những thay đổi đột xuất.
c. Kết quả kỳ vọng
 Giảm Lead time từ 252,083 giờ xuống còn 132,083 giờ.
 Giảm tỷ lệ giao hàng trễ từ 13,46% xuống còn 0%.
d. Tiêu chí đánh giá kết quả đạt được của dự án
 Số lượng sản xuất của công đoạn trước so với số lượng công đoạn sau lấy. Số
lượng sản xuất tại công đoạn cuối cùng so với số lượng đặt hàng của khách
hàng. Nếu chênh lệch giữa hai số lượng này giảm đáng kể sau khi cải tiến thì
nhà máy được đánh giá là đã thực hiện thành công dự án.
 Thời gian tính từ khi nhập kho nguyên vật liệu đến lúc bắt đầu sản xuất. Thời
gian này càng nhỏ cho thấy việc hoạch định mua hàng theo Kanban (Kanban
cung ứng hay Kanban đặt hàng) đang có kết quả tốt. Bởi khi sản xuất theo hệ
thống kéo, tại thời điểm phát sinh đơn đặt hàng từ phía khách hàng, đơn hàng
này sẽ được gửi đến nhà máy sản xuất, sau đó nhà máy mới tiến hành đặt hàng
những nguyên vật liệu.
 Số đơn hàng giao trễ trong một thời đoạn sản xuất. Số lượng này bằng 0 thì mới
đạt được kết quả kỳ vọng của dự án. Hoặc tỷ lệ giao trễ nằm trong khoảng từ
13,46% đến 0% cũng sẽ cho thấy dự án có tín hiệu đem lại kết quả tốt. Ngược
lại, nếu tỷ lệ lớn hơn hoặc bằng 13,46% (LAT giao hàng hiện tại của nhà máy)
thì cần xem xét lại kế hoạch và tiến trình thực hiện dự án vì nó thể hiện việc
thực hiện chưa hiệu quả.
 Số lượng bán thành phẩm lỗi được chuyển sang công đoạn sau. Nếu tiêu chí
này bằng 0 có nghĩa dự án được triển khai hiệu quả. Các bán thành phẩm bị lỗi
ở công đoạn nào cần được xử lý ngay tại công đoạn đó.
180
 Điểm LAT định tính quá trình tiêu chí 1 và LAT định tính giao hàng tiêu chí 1,
2. Thu thập lại đánh giá của những người tham gia vào hoạt động sản xuất tại
nhà máy các tiêu chí trên. Nếu điểm LAT định tính cải thiện từ 4 trở lên thì kết
quả dự án đang triển khai mang lại hiệu quả cho nhà máy.
12.4.2 Giải pháp cải thiện sự chuyển đổi cho dòng sản phẩm SS09 để giảm Lead
time
a. Tên dự án
Dự án “Giải pháp cải thiện sự chuyển đổi cho dòng sản phẩm SS09 tại Nhà máy Đồng
Nai của Công ty Cổ phần Kết cấu thép ATAD”.
Dựa trên đánh giá sơ đồ chuỗi giá trị VSM, nhóm nhận thấy thời gian chuyển đổi ở
mỗi công đoạn còn chiếm tỷ lệ hơn 14% trên tổng thời gian tạo giá trị gia tăng. Giá trị
Lean của T1, T2 đang ở mức 0 điểm. Chuyển đổi là cần thiết trong sản xuất, tuy nhiên
thủ tục chuyển đổi bao gồm chuyển đổi trong, chuyển đổi ngoài và hoạt động chuyển
đổi lãng phí. Vì thế, cần thực hiện cải tiến sự chuyển đổi, loại bỏ hoạt động chuyển đổi
lãng phí để rút ngắn thời gian chuyển đổi, từ đó giảm Lead time. Bên cạnh đó, với xu
hướng sản xuất theo lô nhỏ và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của thị trường sẽ dẫn tới
gia tăng hoạt động thiết lập. Các cải tiến mà Lean mang lại cho sự chuyển đổi có thể
rút ngắn thời gian chuyển đổi và cho phép các mô hình sản phẩm khác nhau được thực
hiện nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Giảm thời gian chuyển đổi xuống còn khoảng 60 phút (giảm khoảng 55%).
 Thời gian chuyển đổi nằm trong khoảng ít hơn 60 phút được xem là thành công
(giảm 55% so với 139 phút ban đầu). Nếu nằm trong khoảng 60-65 phút thì
được xem là chấp nhận được. Nếu lớn hơn 65 phút thì dự án này chưa thành
công.
 Thời gian thực hiện hoạt động chuyển đổi lãng phí. Thu thập và đánh giá lại
thời gian dành cho các hoạt động chuyển đổi lãng phí, nếu tiêu chí này tiến về 0
có nghĩa là dự án được triển khai hiệu quả. Các lãng phí này được loại bỏ bằng
cách áp dụng 5S.
 Thời gian chuyển đổi trong. Thu thập và đánh giá lại thời gian chuyển đổi trong
nếu nhỏ hơn 70% so với trước cải tiến thì dự án đang triển triển khai mang lại
hiệu quả thời gian cho nhà máy.
 Điểm LAT định lượng hiệu quả về mặt thời gian tiêu chí 1 và 2. Thu thập và
đánh giá lại nếu như điểm của 2 tiêu chí này đạt mức lớn hơn 50% thì kết quả
dự án đang triển khai mang lại hiệu quả thực cho nhà máy.
181
12.4.3 Giảm thời gian sản xuất cho dòng sản phẩm SS09 hướng đến năng suất 65
giờ/tấn
a. Tên dự án
Dự án “Giảm thời gian sản xuất cho dòng sản phẩm SS09 tại Nhà máy Đồng Nai của
Công ty Cổ phần Kết cấu Thép ATAD.”
Dựa trên lưu đồ quá trình mà nhóm đo thực tế, tìm ra được thời gian thực hiện 1 tấn
cấu kiện, nhận thấy thời gian tổng đang lớn hơn so với định mức mà nhà máy đặt ra
nên nhóm quyết định thực hiện cải tiến.
Hiện tại thời gian sản xuất thực tế của dòng SS09 đang chênh lệch lớn so với thời gian
định mức mà công ty đề ra. Dòng SS09 cũng là dòng sản phẩm chính của công ty đóng
góp tài chính lớn cho công ty trong thời điểm hiện tại. Vì các dòng sản phẩm khác có
quy trình tương tự SS09 nên nếu cải tiến được SS09 thì trong tương lai sẽ dễ dàng hơn
cho việc cải tiến toàn bộ dòng sản phẩm của nhà máy.
Hiện tại có nhiều công đoạn có thời gian chờ cao, điển hình là Sơn và Hàn, cần tập
trung cân bằng chuyền, phân bổ công việc hợp lý để tránh việc tạo ra thời gian chết.
Ngoài ra cần lưu ý đến tính chất công việc ví dụ tại công đoạn Hàn do tính chất độc
hại nên cần lưu ý phân bổ công việc để đảm bảo sức khỏe, tránh việc tạo áp lực và gây
mất an toàn cho công nhân.
Dựa trên thời gian định mức mà công ty đề xuất là 60 giờ/tấn nhóm hướng đến kết quả
ban đầu đạt 65 giờ/tấn sau đó là 60 giờ/tấn.
 Giảm đến mức tối đa lãng phí về thời gian cho sản phẩm (còn khoảng ít hơn 65
giờ/tấn được coi là chấp nhận được - giảm 15% so với năng suất hiện tại là 75
giờ/tấn, dưới 60 giờ/tấn được coi là thành công).
 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên trước những thay đổi trong quá trình cải thiện năng
suất đạt mức ổn định. Nếu chênh lệch của tỷ lệ này giữa trước và sau khi cải
tiến ở mức bằng nhau hoặc tỷ lệ ở khoảng sau cao hơn thì nhà máy được đánh
giá là đã thực hiện thành công dự án.
 Hiện nay mức điểm LAT định lượng hiệu quả về mặt thời gian đang ở mức
dưới trung bình (35,64%). Cần xem xét lại các chỉ số đánh giá cấu thành và
nâng cao mức hiệu quả sử dụng thời gian. Việc tăng được điểm LAT định
lượng về mặt thời gian cũng góp phần quan trong thể hiện hiệu quả cải tiến và
giảm số giờ thực tế sản xuất trên một tấn.
182
12.5 TỔNG KẾT
12.5.1 Kết luận
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là một nhóm các phương pháp hiện đang
được sử dụng rộng rãi trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Việc thực hiện Lean
Manufacturing đã góp phần giảm lãng phí và những bất cập không hợp lý trong quá
trình sản xuất trên nhiều lĩnh vực sản xuất. Tại Việt Nam, việc triển khai Lean
Manufacturing là một vấn đề không hề dễ dàng vì có nhiều yếu tố tác động như: rào
cản công nghệ, chi phí và sự quyết tâm…
Nhận thức được vai trò quan trọng của Lean Manufacturing trong sản xuất, nhóm thực
hiện bài tập dự án đã tiến hành đánh giá các tiêu chí LAT, thực hiện hai bước DEFINE
và MEASURE đối với dòng sản phẩm của Công ty Kết cấu Thép ATAD Đồng Nai.
Đầu tiên nhóm thực hiện bài tập dự án đã sử dụng phương pháp Mờ (Fuzzy
Methodology) để tính toán chi tiết đo lường định lượng và đo lường định tính từ đó
đưa ra điểm số trung bình của LAT. Các điểm số LAT này đánh giá nỗ lực thực hiện
Lean và nhận diện lãng phí tại ATAD. Cụ thể:
Điểm số LAT định lượng trung bình là 58,67%, trong đó cao nhất là hiệu quả
về mặt khách hàng (85%) và thấp nhất là hiệu quả về mặt thời gian (35,64%). Ngoại
trừ điểm LAT về khía cạnh khách hàng, chất lượng (65,71%) và tồn kho (64,72%) là
cao hơn mức trung bình, còn lại các chỉ số như quá trình, nhân lực, giao hàng, chi phí,
thời gian là thấp hơn mức trung bình và việc cải tiến hiệu quả về mặt thời gian cần
được thực hiện ưu tiên. Nguyên nhân gốc rễ khiến mặt thời gian có điểm số thấp đó
chính là: thời gian cài đặt nhiều, Lead time dài, thời gian ngừng máy trên thời gian
chạy máy chiếm tỷ trọng khá cao, tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên chu kỳ sản xuất bé hơn 1
thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu về thời gian
của khách hàng. Với các nguyên nhân trên, việc thực hiện cải tiến mặt thời gian rất cần
thiết và nhóm thực hiện bài tập dự án đã đề xuất trong bài nghiên cứu.
Điểm số LAT định tính trung bình là 71,2%, trong đó hiệu quả về mặt khách
hàng có điểm số cao nhất (80%), việc điểm số về mặt khách khách cao nhất trong đánh
giá định lượng lẫn định tính chứng tỏ ATAD đang nhận được sự hài lòng và trung
thành từ khách hàng. Bên cạnh đó, điểm số đánh giá định tính hiệu quả về mặt giao
hàng là thấp nhất (63%), nguyên nhân chính là hầu hết các tiêu chí đánh giá khía cạnh
giao hàng chỉ được đánh giá ở mức từ 1 – 3 điểm. ATAD nên cân nhắc triển khai biện
pháp để cải thiện hiệu quả doanh nghiệp.
Tiếp theo nhóm thực hiện bài tập dự án đã tổng quát được 5 bước trong DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Đồng thời nhóm thực hiện bài tập dự
án đưa ra những lợi ích của DMAIC và khẳng định quá trình DMAIC là phương pháp
quan trọng nhất trong Six Sigma. Trong đó, nhóm thực hiện bài tập dự án đã tìm hiểu
chi tiết về hai phase Define và Measure.
Trong bước Define, nhóm thực hiện bài tập dự án thực hiện vẽ sơ đồ chuỗi giá
trị VSM, Voice of Customer, Sơ đồ quy trình tổng quát SIPOC và CTQ tree. Bên cạnh
đó, nhóm thực hiện bài tập dự án đã nêu được mục đích và tầm quan trọng trong việc
183
cải tiến, từ đó đề xuất cải tiến. Ở phần vẽ sơ đồ chuỗi giá trị VSM, nhóm thực hiện bài
tập dự án đã tính được Tỷ lệ thời gian tạo ra giá trị/Tổng thời gian từ lúc nhận hàng
đến lúc giao hàng là 6,493%. Từ đó, nhóm đưa ra mục tiêu tìm cách để tăng tỷ lệ thời
gian tạo ra giá trị cho khách hàng, đồng thời giảm được tổng thời gian không tạo ra giá
trị. Cụ thể ở mục đề xuất cải tiến, nhóm thực hiện bài tập dự án đã đề xuất: Xây dựng
hệ thống Kanban để cải tiến tồn kho từ đó giảm Lead time, Thực hiện cải tiến sự
chuyển đổi để giảm Leadtime, Cân bằng chuyền để cắt giảm các thời gian cho dòng
sản phẩm SS09 hướng tới năng suất 65h/tấn.
Trong bước Measure, đầu tiên nhóm thực hiện bài tập dự án đã đo lường được
thời gian cụ thể của các mô tả trong công đoạn và đưa ra kết luận rằng thời gian giữa
các công đoạn không đồng đều và chênh lệch khá lớn. Việc này sẽ dẫn đến những lãng
phí do chờ đợi và lãng phí tồn kho mà nhà máy đang gặp phải. Nhóm thực hiện bài tập
dự án đã đưa ra được các nguyên nhân gốc rễ về nguyên vật liệu, phương pháp, máy
móc, con người và đo lường. Từ đó ta thấy được việc đo lường định tính và định lượng
cụ thể, chi tiết về mặt thời gian là một phương pháp để giải quyết vấn đề này. Bên
cạnh đó, nhóm thực hiện bài tập dự án cũng đã vẽ được sơ đồ Flowchart của từng công
đoạn và nhận thấy rằng thời gian lưu kho chiếm tỷ trọng rất lớn tức 70,36% tổng thời
gian sản xuất, đồng thời công đoạn chờ (đặc biệt tại khâu Sơn) cũng chiếm tỷ trọng
cao thứ hai với 16,08% tổng thời gian sản xuất. Vì vậy, nhà máy nên cân nhắc sử dụng
các phòng sấy, sơn, thinner để thời gian khô nhanh hơn. Thêm vào đó, nhà máy nên
bảo trì thiết bị định kỳ, vận hành thêm thiết bị di chuyển để tránh lãng phí nhiều thời
gian trong quá trình sản xuất.
Bài tập dự án của nhóm đã được báo cáo chính thức tại doanh nghiệp và được góp ý
các nhận xét. Doanh nghiệp đánh giá cao về những số liệu thiết thực trong bài tập dự
án. Về các phương án đề xuất mà nhóm đã đưa ra, doanh nghiệp đã đánh giá mức độ
khả thi là 60%, những phương án khi áp dụng phải xem xét hoàn cảnh, môi trường và
thời điểm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng đã nêu ra khó khăn khi thực hiện các
phương án, việc đầu tiên và quan trọng nhất là lòng quyết tâm, tiếp theo là đến chi phí
và chỉ khi có chi phí thì doanh nghiệp mới giải quyết được vấn đề công nghệ và nhân
công.
12.5.2 Cơ hội và thách thức
12.5.2.1 Cơ hội và thách thức trong quá trình nghiên cứu
Được kiến tập tại Nhà máy ATAD Đồng Nai là một cơ hội học tập lớn dành cho các
thành viên trong nhóm thực hiện bài tập dự án. Trong quá trình kiến tập tại nhà máy,
các thành viên trong nhóm được quan sát thực tiễn quá trình sản xuất, được các anh chị
hướng dẫn tận tình và truyền đạt những kinh nghiệm làm việc quý báu. Với một môi
trường làm việc tốt tại ATAD nhóm được biết thêm nhiều điều khác với lý thuyết đó
giờ. Từ đó, nhóm đã đánh giá được mức độ tinh gọn của nhà máy và càng nhận thấy rõ
hơn về tầm quan trọng của Lean Manufacturing trong sản xuất. Ngoài ra, đây là một
tiền đề để chuẩn bị cho hành trang thực tập tốt nghiệp trong thời gian tới của các thành
viên trong nhóm.
184
Bên cạnh những cơ hội trên nhóm thực hiện bài tập dự án cũng đã gặp vài khó khăn
trong quá trình nghiên cứu. Đầu tiên, đó chính là việc kiếm doanh nghiệp thực tập
trong giai đoạn dịch bệnh diễn ra rất phức tạp và khó lường. Một ngày nghiên cứu thì
sẽ không đầy đủ được các thành viên nhóm do vài bạn bị kẹt dịch ở quê và dần dần
nhóm cũng đi vào quỹ đạo và phân chia nhau đi kiến tập nhưng vẫn đảm bảo các thành
viên nắm rõ tất cả thông tin. Thêm vào đó, thời gian di chuyển đến Nhà máy ATAD
Đồng Nai khá dài, các thành viên cũng hay gặp những khó khăn về di chuyển. Nhưng
đây cũng là một cơ hội để các thành viên trải nghiệm, nhận thức được những khó khăn
và từ đó chuẩn bị thật tốt cho công việc sau này.
12.5.2.2 Cơ hội và thách thức khi thực hiện đề xuất cải tiến
Việc cải tiến tinh gọn khía cạnh thời gian là một vấn đề rất cần thiết đối với Nhà máy
ATAD Đồng Nai. Tuy nhiên, điều đó đồng nghĩa với việc đối mặt với nhiều cơ hội lẫn
thách thức. Với việc thực hiện các đề xuất nhà máy sẽ có thể cải thiện hiệu quả về mặt
thời gian khá nhiều bằng cách giảm lãng phí thời gian lưu kho, chi phí tồn kho, thời
gian chuyển đổi giữa các công đoạn và thêm vào đó là tăng năng suất sản xuất. Về
thách thức, nếu thực hiện đề xuất nhà máy sẽ gặp khó khăn về chí phí, công nghệ,
nhân công và giữ vững sự quyết tâm. Việc thực hiện Lean Manufacturing không hề dễ
dàng, nó phải đánh đổi rất nhiều thứ và quan trọng đó chính là sự quyết tâm, kiên trì
của nhà máy thực hiện. Đó là một quá trình lâu dài, xác định, đo lường, phân tích và
cải tiến. Bên cạnh đó, tính chất công việc từng công đoạn là khác nhau nên việc cân
bằng chuyền phải cân nhắc xem xét nhân công, các bước thực hiện, độ phức tạp trong
từng công đoạn. Từ đó, nhà máy có thể phân bổ hợp lý mọi yếu tố thực hiện. Và ngoài
ra, ngành sản xuất thép là một ngành sản xuất công nghiệp nặng, điều ưu tiên trên hết
là sự an toàn và sức khỏe của nhân viên. Việc kiểm soát thời gian nghỉ ngơi ngắn của
người lao động là một việc khá khó khăn nhưng nhà máy cũng phải có những quy định
về thời gian nghỉ giải lao ngắn trong quá trình làm việc của nhân viên.
185
TÀI LIỆU THAM KHẢO
SÁCH
1. Nguyên, N. T. Đ & Hùng, B. N. (2021). Quản lý sản xuất theo Lean và Six Sigma.
Hồ Chí Minh, Việt Nam: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
TÀI LIỆU ĐIỆN TỬ
1. NetMBA. Process Analysis. Truy xuất từ: Business Process Analysis (netmba.com)
2. Nhi. (18/03/2020). Poka Yoke (Fool-proofing) là gì? Lợi ích và chức năng. Truy
xuất từ: https://vietnambiz.vn/poka-yoke-fool-proofing-la-gi-loi-ich-va-chuc-nang-
20200318110425069.htm
3. Pakdil, F., & Leonard, K.M. (2014). Criteria for a lean organization - Development
of LAT. International Journal of Production Research, 52(15), 4587-4607. doi:
10.1080/00207543.2013.879614
4. Phong, N. N & Thanh, V. V & Vân, H. T. T. (2015). Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị
VSM tinh gọn hệ thống sản xuất công ty Clipsal Việt Nam. Trường Đại học Bách
Khoa, Đại học Quốc gia - Hồ Chí Minh. Tạp chí phát triển Khoa học và Công nghệ,
tập 18, số K1-2015. Truy xuất từ:
https://www.researchgate.net/publication/328711890_Applied_value_stream_mappi
ng_lean_production_system_clipsal_Vietnam_Co/references
186

Đánh Giá Các Tiêu Chí Lat Và Thực Hiện Bước Define Và Measure Đối Với Dòng Sản Phẩm Của Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép Atad Đồng Nai

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Đánh Giá Các Tiêu Chí Lat Và Thực Hiện Bước Define Và Measure Đối Với Dòng Sản Phẩm Của Công Ty Cổ Phần Kết Cấu Thép Atad Đồng Nai

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.

BÁO CÁO BÀI TẬP DOANH NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHÍ LAT VÀ THỰC HIỆN

THỰC HIỆN: NHÓM 02 --- LỚP L01 --- HK212

STT Họ và tên Mã số sinh viên Mức đóng góp

1 Nguyễn Hồng Nhung 1911801 100%

2 Trần Thị Ái Như 1910808 100%

3 Trịnh Thị Tuyết 1912377 100%

4 Trương Thị Thu Ngân 1910368 100%

5 Nguyễn Mai Hoàng Yến 1912499 100%

6 Đoàn Tất Phương Nhi 1910415 100%

7 Lim Ngọc Thảo 1915183 100%

8 Thái Thị Phượng 1914788 100%

9 Nguyễn Chí Trung 1915685 100%

STT Họ và tên Mã số sinh viên Nhiệm vụ

1 Nguyễn Hồng Nhung 1911801

2 Trần Thị Ái Như 1910808

3 Trịnh Thị Tuyết 1912377

4 Trương Thị Thu Ngân 1910368

5 Nguyễn Mai Hoàng Yến 1912499

6 Đoàn Tất Phương Nhi 1910415

7 Lim Ngọc Thảo 1915183

8 Thái Thị Phượng 1914788

9 Nguyễn Chí Trung 1915685

Bảng 4. Thời gian chu kỳ..............................................................................................8

Bảng 5. Nhịp độ sản xuất............................................................................................10

Bảng 6. Tỷ lệ nhịp độ sản xuất trên thời gian chu kỳ..................................................11

Bảng 9. Tỷ lệ sản phẩm làm lại...................................................................................19

Bảng 10. Tỷ lệ phế liệu...............................................................................................21

Bảng 11. Tỷ lệ phế liệu trên tổng doanh thu................................................................22

Bảng 12. Các thông số sản xuất cấu kiện SS09...........................................................24

Bảng 17. Mức sẵn sàng A...........................................................................................33

Bảng 18. Hiệu suất P...................................................................................................33

Bảng 19. Chất lượng Q................................................................................................34

Bảng 20. Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE).................................................................34

Bảng 22. Tỷ lệ sử dụng công suất...............................................................................37

Bảng 23. Hiệu quả sử dụng không gian.......................................................................38

Bảng 25. Chi phí vận chuyển/Tổng doanh thu............................................................43

Bảng 26. Chi phí tồn kho/Tổng doanh thu..................................................................44

Bảng 28. Tổng chi phí/Tổng doanh số........................................................................48

Bảng 29. Tổng chi phí/Số lượng sản phẩm..................................................................50

Bảng 30. Chi phí ngăn ngừa/Tổng chi phí...................................................................53

Bảng 31. Chi phí ngăn ngừa/Tổng doanh thu..............................................................54

Bảng 35. Tổng số ngày làm việc trong tháng 1/2022..................................................59

Bảng 36. Nhân sự tại Nhà máy ATAD Đồng Nai.......................................................60

Bảng 37. Tổng số nhà quản lý trên tổng số nhân viên.................................................61

Bảng 38. Tổng số lượng ý kiến đề xuất/Tổng số nhân viên.........................................62

Bảng 45. Thu thập số liệu nhập xuất đơn hàng............................................................80

Bảng 47. Tỷ lệ số đơn hàng giao trễ/Tổng số đơn hàng..............................................85

Bảng 49. Chỉ số hài lòng của khách hàng....................................................................90

Bảng 50. Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng....................................................................92

Bảng 51. Tỷ lệ duy trì khách hàng...............................................................................93

Bảng 53. LAT định tính về mặt khách hàng................................................................96

Bảng 55. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho....................................................................102

Bảng 56. Tính toán giá trị hàng tồn kho....................................................................105

Bảng 58. Tổng bán thành phẩm/Tổng tồn kho..........................................................107

Bảng 60. Tồn kho thành phẩm trên tồn kho..............................................................109

Bảng 62. Số điểm theo thang đo Likert.....................................................................114

Bảng 63. Các tiêu chí định lượng..............................................................................115

Bảng 64. Các tiêu chí định tính.................................................................................116

Bảng 77. Tổng hợp điểm số định lượng....................................................................124

Bảng 78. Tổng hợp điểm số định tính.......................................................................125

Bảng 87. Những ký hiệu thường được sử dụng.........................................................155