See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/362685600

Predictive Management of Human Resources at the Organisation Level (a

Theoretical an Applied study)

Thesis · July 2021

DOI: 10.13140/RG.2.2.19641.65121/1

CITATIONS READS

0 87

1 author:

Hicham Mahdjouba
UNIVERSITY OF AIN TEMOUCHENT BELHADJ BOUCHAIB
14 PUBLICATIONS   1 CITATION   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Human Resource Forecasting at the Algerian companies View project

Human Resources Marketing View project

All content following this page was uploaded by Hicham Mahdjouba on 14 August 2022.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫الرقم التسلسلي‪:‬‬

‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de L'enseignement Supérieur et de La Recherche Scientifique‬‬
‫جامعة بلحاج بوشعيب عني متوشنت‬
‫‪Université Belhadj Bouchaib-Ain Témouchent‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيي‬
‫قسم علوم التسيي‬
‫خمرب األسواق‪ ،‬التشغيل التشريع واحملاكاة يف الدول املغاربية‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف علوم التسيي الطور الثالث‬
‫ميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيي‬
‫شعبة‪ :‬املؤسسة وإدارة األعمال‬
‫التخصص‪ :‬إسرتاتيجية املؤسسة وإدارة املوارد البشرية‬
‫من إعداد الطالب‪ :‬حمجوبة هشام‬

‫التسيي التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‬

‫﴿دراسة نظرية وتطبيقية﴾‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬كوديد سفيان‬
‫مشرفا‬ ‫جامعة عبد احلميد بن ابديس (مستغامن)‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪.‬د عشوي نصر الدين‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة ابراهيم سلطان شيبوط ( جامعة اجلزائر‪)3‬‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪.‬د زايد مراد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة عبد احلميد بن ابديس (مستغامن)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬بودراف اجليالل‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬زانقي سيد أمحد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬بن عامر عبد الكري‬

‫السنة اجلامعية‪2021/2020 :‬‬

 ‫الرقم التسلسلي‪:‬‬

‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة التعليم العايل والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de L'enseignement Supérieur et de La Recherche Scientifique‬‬
‫جامعة بلحاج بوشعيب عني متوشنت‬
‫‪Université Belhadj Bouchaib-Ain Témouchent‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيي‬
‫قسم علوم التسيي‬
‫خمرب األسواق‪ ،‬التشغيل التشريع واحملاكاة يف الدول املغاربية‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه يف علوم التسيي الطور الثالث‬
‫ميدان‪ :‬العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيي‬
‫شعبة‪ :‬املؤسسة وإدارة األعمال‬
‫التخصص‪ :‬إسرتاتيجية املؤسسة وإدارة املوارد البشرية‬
‫من إعداد الطالب‪ :‬حمجوبة هشام‬

‫التسيي التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‬

‫﴿دراسة نظرية وتطبيقية﴾‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬كوديد سفيان‬
‫مشرفا‬ ‫جامعة عبد احلميد بن ابديس (مستغامن)‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪.‬د عشوي نصر الدين‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة ابراهيم سلطان شيبوط ( جامعة اجلزائر‪)3‬‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪.‬د زايد مراد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة عبد احلميد بن ابديس (مستغامن)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬بودراف اجليالل‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬زانقي سيد أمحد‬
‫ممتحنا‬ ‫جامعة بلحاج بوشعيب (عني متوشنت)‬ ‫أستاذ حماضر (أ)‬ ‫د‪ .‬بن عامر عبد الكري‬
‫السنة اجلامعية‪2021/2020 :‬‬
 ‫بسم هللا الرمحن الرحيم‬

‫﴿ولقد كرمنا بن ادم ومحلناه ف الب والبحر ورزقناه من الطيبات وفضلناه‬

‫عىل كثري ممن خلقنا تفصيال﴾‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫أخي نبيل‪... ،‬‬

‫كان من املستحيل أن أجتاهله يف أطروحة خترجي‪ ،‬لذا أرجوا منكم الدعاء له‬
‫ابلرمحة واملغفرة‬

‫وكذا كل مواتان املسلمني‪.‬‬

 ‫قائمة احملتوايت‬

‫قائمة احملتوايت‬

‫قائمة اجلداول‬

‫قائمة األشكال‬

‫مقدمة‪.............................................................................................‬أ‬

‫متهيد ‪.............................................................................................‬أ‬

‫إشكالية الدراسة‪ ............................................................................... :‬ب‬

‫فرضيات الدراسة‪ ...............................................................................:‬ج‬

‫مربرات اختيار املوضوع‪ .......................................................................... :‬د‬

‫أمهية وأهداف الدراسة‪ .......................................................................... :‬د‬

‫مرجعية الدراسة‪ ................................................................................. :‬و‬

‫الفصل األول‪ :‬إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬

‫متهيد‪15 ........................................................................................ :‬‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات يف إدارة املوارد البشرية ‪15................................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬النظرايت اليت سامهت يف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية ‪16........................‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل تطور إدارة املوارد البشرية ‪22................................................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬ماهية إدارة املوارد البشرية ‪30.....................................................‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬ختطيط املوارد البشرية ‪36............................................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬تطور ختطيط املوارد البشرية ‪36....................................................‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم ختطيط املوارد البشرية ‪40....................................................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬نقاط قوة وضعف ختطيط املوارد البشرية ‪43........................................‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬املدى الزمين لتخطيط املوارد البشرية ‪45............................................‬‬
 ‫املبحث الثالث‪ :‬التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية ‪48...........................................‬‬

‫املطلب االول‪ :‬ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪48....................................‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬العوامل املؤثرة يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪55....................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل وإجراءات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ‪59........................‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬التكامل والرتابط بني ختطيط املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي يف املؤسسة ‪66.....‬‬

‫خالصة الفصل األول‪71......................................................................... :‬‬

‫الفصل الثاين‪ :‬مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫متهيد‪73 ....................................................................................... :‬‬
‫املبحث األول‪ :‬ماهية التسيي التنبؤي للموارد البشرية ‪73 ...........................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التسيي التنبؤي للموارد البشرية ‪74..........................................‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل تطور التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪84.................................... .‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬حمددات التسيي التنبؤي للموارد البشرية ‪89.......................................‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪90....................................... .‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬واقع التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة ‪92..................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية كقيمة مضافة إلدارة املوارد البشرية ‪92...............‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية كأداة لتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪95................. .‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬وضعية التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪99............ .‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬نظام معلومات املوارد البشرية حمور رئيسي للتنبؤ للموارد البشرية‪102 ............... .‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬خطوات‪ ،‬أدوات وتقنيات التسيي التنبؤي للموارد البشرية ‪108 ......................‬‬

‫املطلب االول‪ :‬اخلطوات العملية لتطبيق التسيي التنبؤي للموارد البشرية ‪108 .......................‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬األساليب والتقنيات العلمية املستخدمة يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية ‪117 .....‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬األساليب والتقنيات العلمية املستخدمة يف التنبؤ ابلعرض على املوارد البشرية‪142 ....‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬حتليل الفجوات وتصحيح الفروقات ‪151 ...........................................‬‬
‫خالصة الفصل الثاين‪158 ...................................................................... :‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‬
‫متهيد‪160 ...................................................................................... :‬‬

‫املبحث األول‪ :‬التعريف ابملؤسسة حمل الدراسة‪160 .................................................‬‬

‫املطلب االول‪ :‬جممع سيفيتال ‪160 ...............................................................‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية (جباية) ‪164 ....................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬إدارة املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال – جباية –‪168 ...............................‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬األدبيات التطبيقية‪ ،‬وطريقة الدراسة ‪178 .............................................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬الدراسات السابقة ‪178 ...........................................................‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬منهجية الدراسة‪181 ..............................................................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أدوات الدراسة ‪186 .............................................................‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬التنبؤ بـ (الطلب‪-‬العرض) من املوارد البشرية للمؤسسة ‪187 .........................‬‬

‫املطلب األول‪ :‬التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية من خالل أسلوب حتليل االحندار ‪188 .............‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية (العرض) للموارد البشرية ‪203 ..............................‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬حتليل الفجوة واختبار الفرضية الثالثة ‪214 .........................................‬‬
‫املطلب الرابع‪ :‬حتليل ومناقشة نتائج الدراسة ‪217 .................................................‬‬
‫خالصة الفصل الثالث ‪221 .....................................................................‬‬
‫اخلامتة ‪223 .....................................................................................‬‬
‫املراجع‪231 ....................................................................................‬‬
‫املالحق‪244 .................................................................................. :‬‬
‫امللخص ‪264 ..................................................................................‬‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان اجلدول‬ ‫رقم اجلدول‬

‫‪21‬‬ ‫نظرايت إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪38‬‬ ‫رواد سامهوا يف تطور ختطيط املوارد البشرية‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪64‬‬ ‫أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة والفرق املسرية واألفراد‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪85‬‬ ‫مراحل تطور التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪105‬‬ ‫املتغريات البيئية املؤثرة على عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪119‬‬ ‫جدول يوضح املنتج واملستخدم ملؤسسة معينة‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪126‬‬ ‫جدول حتليل التباين ‪ANOVA‬‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪144‬‬ ‫اإلجراءات التصحيحية على اجلانب الكمي‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪155‬‬ ‫توزيع وحدات اإلنتاج للصناعات الغذائية‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪162‬‬ ‫توزيع تعداد مديرية املوارد البشرية حسب طبيعة املنصب‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪162‬‬ ‫توزيع أفراد مديرية املوارد البشرية تبعا لطبيعة املهام العملية‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪163‬‬ ‫توزيع املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال ‪ -‬جباية – حسب املستوى التأهيلي‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪167‬‬ ‫حتليل نظام معلومات املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال –جباية‪-‬‬ ‫‪5-3‬‬
‫عرض تطور كل من‪ :‬رقم األعمال ‪ - CA‬كتلة األجور ‪ – MS‬وتعداد املوارد البشرية‬
‫‪169‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫ملؤسسة سيفيتال جباية ‪2019-2002‬‬
‫‪171‬‬ ‫توزيع املوارد البشرية حسب املستوى التأهيلي‪ ،‬األقطاب الصناعية واهلياكل الداعمة‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪182‬‬ ‫نسب االرتباط بني املتغريات املستقلة واملتغري التابع‬ ‫‪8-3‬‬
‫‪183‬‬ ‫‪MS/CA‬‬ ‫نسب االرتباط بني املتغريات املستقلة‬ ‫‪9-3‬‬
‫‪183‬‬ ‫إختبار التباين املسموح ومعامل تضخم التباين‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪183‬‬ ‫قيم االلتواء والتفلطح ملتغريات الدراسة‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪184‬‬ ‫إختبار ‪ Mahal‬و ‪ Cook’s‬للبواقي‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪185‬‬ ‫معامل اإلرتباط للنموذج (‪)03‬‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪186‬‬ ‫حتليل تباين اإلحندار‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪186‬‬ ‫معلمات منوذج اإلحندار اخلطي املتعدد "النموذج (‪")03‬‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪189‬‬ ‫توزيع تعداد املوارد البشرية حسب الفئة العمرية واملستوى التأهيلي ‪2019‬‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪190‬‬ ‫تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد خالل سنة ‪2024‬‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪190‬‬ ‫تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد خالل سنة ‪ 2024‬حسب املديرايت‬ ‫‪18-3‬‬
‫‪195‬‬ ‫تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2017‬‬ ‫‪19-3‬‬
‫‪195‬‬ ‫تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2018‬‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪196‬‬ ‫تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2019‬‬ ‫‪21-3‬‬
‫‪196‬‬ ‫جمموع تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة خالل الفرتة ‪2019-2017‬‬ ‫‪22-3‬‬
‫‪198‬‬ ‫توزيع تنقالت املوارد البشرية للسنوات اخلمس القادمة (بدون احتساب التقاعد)‬ ‫‪23-3‬‬
‫‪199‬‬ ‫العرض الداخلي املتنبأ به خالل سنة ‪2024‬‬ ‫‪24-3‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪23‬‬ ‫مراحل تطور إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪31‬‬ ‫خريطة إلدارة املوارد البشرية‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪46‬‬ ‫خمطط عام يوضح مراحل ختطيط املوارد البشرية‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪65‬‬ ‫عملية التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪67‬‬ ‫مستوايت الرتابط بني التخطيط االسرتاتيجي وإدارة املوارد البشرية‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪73‬‬ ‫املراحل األربعة األساسية لعملية ختطيط للموارد البشرية‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪75‬‬ ‫النموذج التقليدي للتسيري التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪76‬‬ ‫املخطط القاعدي لعملية التنبؤ ابملوارد البشرية‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪77‬‬ ‫هيكل منوذجي لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪81‬‬ ‫التطور التسلسلي ملقارابت التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪90‬‬ ‫خمطط عمل املسؤول بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫مكانة التسيري التنبؤي للموارد البشرية ضمن أنشطة إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪93‬‬ ‫خطوات عملية التخطيط االسرتاتيجي طويل األمد على مستوى املؤسسة‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪93‬‬ ‫خطوات التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪94‬‬ ‫إسرتاتيجية املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪95‬‬ ‫عالقة التسيري التنبؤي للموارد البشرية وإسرتاتيجية املؤسسة‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪97‬‬ ‫عالقة التسيري التنبؤي للموارد البشرية مع ابقي أنشطة املؤسسة‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪101‬‬ ‫مكوانت نظام معلومات املوارد البشرية‬ ‫‪13-2‬‬
‫‪102‬‬ ‫نظام معلومات املوارد البشرية‬ ‫‪14-2‬‬
‫‪104‬‬ ‫مراحل تطبيق ‪GPRH‬‬ ‫‪15-2‬‬
‫‪107‬‬ ‫املراحل الرئيسية إلجراء حتليل املوارد البشرية‬ ‫‪16-2‬‬
‫‪132‬‬ ‫مكوانت السلسلة الزمنية‬ ‫‪17-2‬‬
‫‪133‬‬ ‫التمثيل البياين ملركبات السلسلة الزمنية‬ ‫‪18-2‬‬
‫‪138‬‬ ‫خمطط االنتقال‬ ‫‪19-2‬‬
‫‪141‬‬ ‫خارطة اإلحالل‬ ‫‪20-2‬‬
‫‪147‬‬ ‫شجرة إختيار األسلوب األنسب للتنبؤ‬ ‫‪21-2‬‬
‫‪153‬‬ ‫اهليكل التنظيمي جملمع سيفيتال وفروعه (قبل ‪)2016‬‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪153‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمجمع (بعد ‪)2016‬‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪158‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية – جباية‪-‬‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪161‬‬ ‫الركائز األساسية لسياسة املوارد البشرية ابملؤسسة‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪164‬‬ ‫توزيع املوارد البشرية حسب املستوى التأهيلي (يف ‪)2019-12-31‬‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪165‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملديرية املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال – جباية‪-‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫‪170‬‬ ‫تطور الكتلة األجرية ‪2019-2002 MS‬‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪170‬‬ ‫تطور رقم األعمال ‪2019-2002 CA‬‬ ‫‪8-3‬‬
‫‪171‬‬ ‫تطور املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعة الغذائية‬ ‫‪9-3‬‬
‫‪174‬‬ ‫لوحة إنتشار تعداد املوارد البشرية وفقا للكتلة األجرية‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪174‬‬ ‫لوحة إنتشار تعداد املوارد البشرية وفقا لرقم األعمال‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪204‬‬ ‫توزيع املوارد البشرية يف املؤسسة حسب الفئة العمرية واملستوى التأهيلي‬ ‫‪12-3‬‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫متهيد‪:‬‬

‫يعزى جناح أي مؤسسة من مؤسسات األعمال ابلدرجة األوىل إىل ما متتلكه من موارد‪ ،‬فتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية ال ميكن أن حيدث يف غياب العنصر البشري‪ ،‬ابعتباره أهم العوامل املؤثرة يف حتقيق تكيف‬
‫املؤسسة مع املتغريات السائدة يف بيئة أعماهلا‪ ،‬ومن ث قدرهتا على حتقيق أهدافها احملددة‪ ،‬هذا وفقا ملقولة‬
‫‪ " : Gaston Berger‬إن تلبية حاجات اليوم‪ ،‬اليت مل نتمكن من التنبؤ هبا ابألمس‪ ،‬سيكلفنا ما حنن‬
‫حباجته يف السنوات القادمة"‪ ،1‬فاملواد البشرية ممثلة يف العاملني ابملؤسسة من خمتلف الفئات واملستوايت‬
‫والتخصصات هي الدعامة احلقيقية اليت تستند إليها املؤسسة احلديثة‪ ،‬كوهنا املصدر احلقيقي لتكوين وتعزيز‬
‫القدرة التنافسية للمؤسسة وحتسني أوضاعها السوقية ونتائج أعماهلا‪.‬‬

‫ومن منطلق أمهية املوارد البشرية ابلنسبة للمؤسسات ابعتبارها أحد العناصر احلاكمة اليت تساعد يف‬
‫حتقيق النجاح للمؤسسة‪ ،‬تعززت قناعة املؤسسات أبن املوارد البشرية تعترب أحد األسلحة اإلسرتاتيجية يف‬
‫صراعها من أجل البقاء والنمو؛ وهذا ما أصبح يفرض عليها ضرورة اعتبار هذه املوارد مبثابة شريك اسرتاتيجي‬
‫له دوره احليوي ضمن إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وهذا من خالل ربط غاايت وأهداف واسرتاتيجيات املؤسسة مع‬
‫أنشطة املوارد البشرية‪ ،‬لذلك يكمن املتطلب الرئيسي لنجاح أي إسرتاتيجية وحتقيق أهدافها احملددة‪ ،‬يف ضرورة‬
‫توافر األعداد واألنواع املناسبة من املوارد البشرية ذات املهارات الضرورية ألداء املهام اليت تنطوي عليها‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث تؤثر إسرتاتيجية املؤسسة على معامل العديد من الوظائف ومتطلباهتا املهارية ومن ث على‬
‫مزيج املوارد البشرية املناسب لشغل هذه الوظائف مبا خيدم متطلبات تنفيذها؛‬

‫لضمان توفري حاجة إسرتاتيجية املؤسسة من األعداد املناسبة من املوارد البشرية ذوي املهارات‬
‫واملواصفات املطلوبة‪ ،‬واليت تتوافق مع احتياجات التنفيذ الفعال للخطة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومن ث حتقيق األهداف‬
‫املستقبلية‪ ،‬أصبح يفرض على املؤسسات ضرورة الربط بني جهود التسيري التنبؤي للموارد البشرية وخططها‬
‫وتوجهاهتا اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث يساعد التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف إدراك احتياجات املؤسسة املستقبلية‬
‫من املوارد البشرية الالزمة لتنفيذ خططها اإلسرتاتيجية من حيث أعدادها وأنواعها ومهاراهتا‪ ،‬واملدى الذي‬
‫تتوافق فيه قدرات وإمكانيات قوة العمل هبا مع هذه االحتياجات‪ ،‬وهذا من أجل إجياد أمثل البدائل للتعامل‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1‬‬
‫‪.Gaston Berger, extrait de Prospective, nº 4, 1959.‬‬

‫أ‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫مع العجز أو الفائض احملتمل من هذه املوارد ويف الوقت املناسب‪ ،‬حيث يعترب التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫جمموعة خطوات‪ ،‬إجراءات وأساليب اليت هتدف إىل وصف وحتليل خمتلف التغريات املستقبلية املمكن أن‬
‫حتدث للمؤسسة (داخليا‪/‬خارجيا) من أجل تسليط الضوء على القرارات املتخذة بشأن املوارد البشرية‪ ،‬وهذا‬
‫النوع من التسيري ال ميكنه جتاهل البيئة االقتصادية واالجتماعية املوجودة فيه‪ ،‬كما أن التطور املستمر ملناخ‬
‫العمل واملؤسسات يشكل الشبكة اجلوهرية ملفاهيم التنبؤ‪.‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ازداد االهتمام إبدارة املوارد البشرية يف اآلونة األخرية نظرا للمردودات االجيابية اليت حتققت من خالهلا‬
‫اجتماعيا واقتصاداي على كل املستوايت احمللية والعاملية‪ ،‬وظهر ذلك جليا يف تقييم اآلاثر االجتماعية‬
‫للمؤسسات املهتمة ابلعنصر البشري والذي أظهر ضرورة االجتاه إىل استخدام التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫كأداة فعالة لتحقيق اسرتاتيجيتها سواء للحد من العجز أو التخلص من الفائض بطرق علمية صحيحة حىت‬
‫ال أتثر على سوق العمل وسياسات الدولة للقضاء على البطالة‪ ،‬ومن هذا املنطلق تتبلور معامل إشكالية هذه‬
‫الدراسة اليت ميكن صياغتها كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬كيف ميكن أن يساهم التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف حتقيق التوازن بني الطلب والعرض‬
‫الداخلي للمؤسسة؟‬

‫لتسهيل اإلجابة على إشكالية الدراسة قمنا بتجزئتها إىل األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما مدى ارتباط عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية إبسرتاتيجية املؤسسة؟‬
‫‪ -‬كيف ميكن التنبؤ ابملوارد البشرية وفقا إلجراءات علمية صحيحة؟ وهل ميكن اعتماد األساليب الرايضية‬
‫واإلحصائية للتنبؤ ابملوارد البشرية يف املؤسسات اجلزائرية ابختالف حجمها وطبيعة نشاطها؟‬
‫‪ -‬ما واقع اهتمام املؤسسات اجلزائرية مبوضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف الوقت الذي يغزو فيه سوق‬
‫العمل عدد هائل من أصحاب الكفاءات والشهادات؟‬
‫‪ -‬هل يؤثر رقم أعمال والكتلة االجرية على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‬
‫للصناعات الغذائية جباية؟‬

‫ب‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫‪ -‬هل يؤثر التقاعد (الفئة العمرية) وحركة تنقل العمال داخل املؤسسة على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية‬
‫يف مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية جباية؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫انطالقا من القراءات األولية حول املوضوع وبغية االجابة على االشكالية املطروحة‪ ،‬قمنا بصياغة جمموعة من‬
‫الفرضيات اليت نراها أكثر اإلجاابت احتماال على األسئلة املطروحة بغية التأكد من صحتها من خالل كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الفرضة الرئيسية األوىل‪ :‬تؤثر الكتلة االجرية ورقم األعمال على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية يف‬
‫مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية جباية‪ ،‬وتتفرع من هذه الفرضية الفرضيات اجلزئة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تؤثر الكتلة االجرية على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية‬
‫جباية‪.‬‬
‫‪ .2‬يؤثر رقم أعمال على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية جباية‪.‬‬
‫‪ .3‬تؤثر الكتلة االجرية ورقم األعمال معا على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‬
‫للصناعات الغذائية جباية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬يؤثر التقاعد (الفئة العمرية) وحركة تنقل العمال داخل املؤسسة على الرتكيبة‬
‫املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية جباية‪.‬‬
‫‪ .1‬يؤثر التقاعد (الفئة العمرية) على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعات‬
‫الغذائية جباية‪.‬‬
‫‪ .2‬تؤثر حركة تنقل العمال داخل املؤسسة على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‬
‫للصناعات الغذائية جباية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬تساعد األساليب الرايضية واإلحصائية يف التنبؤ ابلكشف عن الفجوة بني‬
‫الطلب والعرض على املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫ج‬
‫‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫مربرات اختيار املوضوع‪:‬‬

‫ان اختياران هلذا املوضوع راجع إىل جمموعة من املربرات متثلت أساسا يف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اقرتاح املوضوع من طرف األستاذ املشرف واقتناعي بطرحه‪ ،‬ويندرج ضمن جمال التخصص (إسرتاتيجية‬
‫املؤسسة وإدارة املوارد البشرية)‪ .‬غياب شبه كلي للتسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسات اجلزائرية‪،‬‬
‫ابلرغم من أمهيتها األساسية يف املؤسسة‪.‬‬

‫▪ مالحظتنا لواقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف شقه الكيفي والتخطيط للموارد البشرية يف خمتلف‬
‫املؤسسات الوطنية والرغبة الشخصية للنظر يف مدى إمكانية تطبيق عملية التسيري التنبؤي للموارد‬
‫البشرية مبعايري علمية‪.‬‬

‫أمهية وأهداف الدراسة‪:‬‬

‫تكتسب الدراسة أمهيتها من خالل تزايد االهتمام العاملي حاليا بتنويع وجتديد طرق التنبؤ ابملوارد البشرية‬
‫املطلوبة للتوظيف وذلك عن طريق اجناز جسر يربط بني خمرجات سوق العمل (اجلامعة‪ ،‬مراكز التكوين‪،‬‬
‫املدارس اخلاصة‪ ... ،‬إخل) ومتطلبات سوق العمل الداخلي (املؤسسات)‪ ،‬وهذا من اجل الرفع من كفاءة املورد‬
‫البشري املستقدم وتقليل األعباء على املؤسسة ابلتال حتقيق أهدافها يف إطار عمليايت ُحمكم والذي سيفرض‬
‫ُ‬
‫على املؤسسة االنتقال من املخطط السنوي إىل التسيري التنبؤي للموارد البشرية حيث أن هذا التحول سيكون‬
‫له حتما أتثري على واقع سوق التشغيل اجلزائري حيث يساهم التسيري التنبؤي يف تطوير كفاءات ومهارات‬
‫املوارد البشرية لتحسني مردوديتهم االنتاجية‪ ،‬وعليه هندف من خالل هذا البحت للوصول إىل األهداف‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬توضيح الفرق بني التسيري التقديري والتنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬إظهار أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف حتديد سياسة املؤسسة وتفادي املخاطر املستقبلية؛‬
‫‪ -‬إعداد دراسات حول إمكانية االستفاة من التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف جماالت االستخدام املختلفة‬
‫وحماولة اقرتاح منوذج علمي عملي قابل للتطبيق جلميع املؤسسات الوطنية ابختالف طبيعة نشاطها‪ ،‬من‬
‫خالل حتليل الوضع احلال لواقع املوارد البشرية على مستوى املؤسسة حمل الدراسة؛‬

‫د‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫‪ -‬معرفة مكانة التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف اجلزائر وكذا اإلمكانيات واالجنازات احملققة يف هذا اجملال‪،‬‬
‫من خالل تسليط الضوء على املؤسسة حمل الدراسة؛‬
‫‪ -‬حتسيس متخذي القرار يف املؤسسات اجلزائرية على أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫املنهج املستخدم‪ :‬من أجل دراسة اإلشكالية موضوع البحث وحتليل أبعادها مت استخدام املنهج الوصفي من‬
‫خالل وصف واستعراض اإلطار النظري للدراسة بوصف متغرياهتا قصد التحكم يف مفاهيم الدراسة انطالقا من‬
‫كل ما يتعلق ابملوارد البشرية وصوال للتسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ولتحليل طبيعة العالقة بني متغريات‬
‫الدراسة ودراسة األثر بينها واختبار الفرضيات وحتليلها هبدف الوصول إىل االستنتاجات والتوصيات اليت ختدم‬
‫أهداف الدراسة‪ ،‬مت ابالعتماد على على أسلوب دراسة احلالة من خالل استخدام إحصائيات ومتثيالت بيانية‬
‫ومناذج رايضية وإحصائية من خالل االطالع على جمموعة من البياانت اخلاصة ابملؤسسة حمل الدراسة وكذا‬
‫حتليل الربامج احلديثة لتسيري املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬خلدمة أغراض البحث وتغطية جوانبه‬
‫املختلفة‪.‬‬
‫أدوات البحث‪ :‬اعتمدان يف اجلزء النظري من الدراسة على مراجع متنوعة سواء ما توفر منها على شكل ورقي‬
‫(الكتب‪ ،‬اجملالت‪ ،‬الرسائل واألطروحات‪ ،‬تقارير واملنشورات الوزارية واجملالت والدورايت املتخصصة وتقارير‬
‫املؤسسات واملؤمترات املتعلقة بشؤون املوارد البشرية‪ ،) ...‬أو ما توفر على حوامل الكرتونية أو مواقع شبكية‬
‫تناولت موضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية للتعرف على أساليب والتقنيات الكمية والكيفية للتنبؤ ابلعرض‬
‫أو الطلب من املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬ويف اجلزء التطبيقي استخدمنا جمموعة من املقابالت للحصول على‬
‫البياانت الداخلية وتقارير اخلاصة ابملؤسسة‪ ،‬وبعد مجعنا للمعطيات البحثية قمنا مبعاجلتها ابستخدام برانمج‬
‫(‪ ،)EXCEL 2007‬والربانمج اإلحصائي (‪.)SPSS 22‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬

‫احلدود الزمانية واملكانية‪)Le concept temporel et de lieu( :‬‬

‫مت إجراء هذه الدراسة عن طريق مجع البياانت املتعلقة مبوضوع البحث على سلسلة مشاهدات لـ‪ 18‬سنة‬
‫(‪ 18‬مشاهدة) ما بني سنة ‪ ،2019-2002‬حيث مت تطبيق هذه الدراسة على مستوى مؤسسة سيفيتال‬
‫للصناعات الغذائية الكائن مقرها مبدينة جباية ابجلزائر‪.‬‬

‫ه‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫تقسيمات الدراسة‪:‬‬

‫من أجل دراسة وحتليل اإلشكالية‪ ،‬قمنا بتقسيم دراستنا إىل ثالثة فصول ابإلضافة إىل مقدمة وخامتة‪،‬‬
‫حيث تناولنا يف اجلانب النظري‪ ،‬الفصل األول إدارة املوارد من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل التطرق إىل أهم النظرايت اليت سامهت يف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية عرب عرض مراحل‬
‫تطورها‪ ،‬وصوال إىل التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬ليتم ختصيص الفصل الثاين لعرض أهم األدبيات‬
‫اليت تناولت التسيري التنبؤي للموارد البشرية انطالقا من التعرف على مفهومه ومراحل تطوره‪ ،‬ث التعريج على‬
‫واقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة من خالل كونه قيمة مضافة إلدارة املوارد البشرية ابملؤسسة‬
‫وأداة لتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وكذا مكانته يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬لنختم هذا الفصل ابلتعرف على‬
‫أهم اخلطوات واألدوات للتسيري التنبؤي للموارد البشرية انطالق من التعرف على أساليب والتقنيات الكمية‬
‫والكيفية للتنبؤ ابلعرض أو الطلب من املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬وصوال إىل حتليل الفجوة وما يصاحبها من‬
‫إجراءات تصحيحية‪ .‬يف حني خصصنا الفصل الثالث للجانب التطبيقي للدراسة الذي هو إسقاط للجانب‬
‫النظري على املؤسسة حمل الدراسة حيث تناولنا فيه تطبيق أدوات التسيري التنبؤي للموارد البشرية من خالل‬
‫أسلوب التنبؤ ابلطلب على تعداد املوارد البشرية إبستخدام أسلوب حتليل اإلحندار ابعتبار كل من رقم األعمال‬
‫والكتلة األجرية متغريين مستقلني‪ ،‬ويف جانب التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‬
‫(العرض) قمنا إبستخدام أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية وكذا توزيع املوارد البشرية ابملؤسسة حسب‬
‫الفئات العمرية ملعرفة تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد يف سنة التنبؤ املقرتحة يف دراستنا ‪،2024‬‬
‫ويف آخر الفصل مت تفسري وحتليل النتائج بغرض وضع خطة إسرتاتيجية للمؤسسة من أجل تصحيح الفجوة ما‬
‫بني الطلب والعرض‪.‬‬

‫مرجعية الدراسة‪:‬‬

‫بعد سلسلة األحباث اليت قمنا هبا من اجل معرفة أهم الدراسات اليت تناولت موضوع التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية سواء يف نفس املوضوع أو من زوااي خمتلفة‪ ،‬وجدان أن هذه الدراسات تنوعت ما بني الوطنية‪،‬‬
‫العربية وحىت األجنبية‪ ،‬ومن خالل حتليل هذه الدراسات سنقدم أهم ما جاءت به مع تقدي وجهة نظران من‬
‫خالل أوجه االختالف والتوافق فيما بينها وتوضيح الفجوة العلمية اليت سنعاجله يف موضوع دراستنا احلالية‪،‬‬

‫و‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫وفيما يلي سنقدم عرض شامل ملا توصلنا له من دراسات مع التعليق عليها وتوضيح أوجه التشابه واالختالف‬
‫فيما بينها‪ ،‬وكذا التعرف على اختالف ما جاءت به دراستنا عن الدراسات السابقة‪ ،‬وكذا جوانب استفادتنا‬
‫من هذه الدراسات يف إجناز دراستنا احلالية‪ ،‬ولقد قمنا بتصنيف الدراسات السابقة إىل‪:‬‬

‫الدراسات العربية السابقة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫دراسة نصر الدين عشوي (‪ )2005‬بعنوان (ختطيط القوى العاملة على املدى الطويل‪-‬كنظام‪)-‬‬ ‫•‬
‫درس األدوات والتقنيات األساسية اليت ميكن استخدامها من قبل امل َخ ِطط (الشخص املسئول عن ختطيط‬
‫ُ‬
‫املوارد البشرية) لتحديد احتياجات املؤسسة من املوارد البشرية‪ ،‬وكذا العرض الداخلي‪ ،‬وفقا ملختلف املهن‬
‫ومستوايت املهارة‪ ،‬الذين ال ميكن االستغناء عنهم من أجل تنفيذ املشاريع املستقبلية املخطط هلا‪ .‬كما توصل‬
‫الباحث على أنه من السهل أن نتحدث عن أساليب التخطيط على املستوى الكلي‪ .‬ولكن ابلعكس‪ ،‬فإنه من‬
‫الصعب أن نتحدث عنه يف املؤسسة‪ ،‬بسبب غموض هذه األساليب نظرا لنقص اخلربة اإلدارية يف هذا اجملال‪.‬‬

‫دراسة عبد هللا لفايدة (‪ )2006‬بعنوان (التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املنشأة اجلزائرية‬ ‫•‬
‫حالة شركة سونلغاز توزيع الشرق‪ – SDE‬قسنطينة) تناولت الدراسة حتليل واقع التسيري التنبؤي للموارد‬
‫البشرية على مستوى املؤسسات اجلزائرية من خالل مؤسسة سونلغاز‪ ،‬حيث توصل الباحث إىل أن التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسات يكون له أمهية يف حالة تبنيها خليارات إسرتاتيجية مثل إعادة التنظيم‪،‬‬
‫االندماج‪ ،‬االنفصال‪ ،‬اىل غري ذلك من اإلسرتاتيجيات وهذا ابملوازاة مع طبيعة نشاط املؤسسة‪ ،‬كما توصل‬
‫الباحث اىل ان التسيري التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة حمل الدراسة من خالل الدراسة النظرية‬
‫يعترب مهم جدا خاصة يف مرحلة إعادة التنظيم اليت مرت بيها املؤسسة والحظ انه فيه تطابق ما بني ما هو‬
‫نظري و ما هو مطبق من قبل املؤسسة‪ ،‬كما توصل اىل ان املؤسسة اختذت خيار اسرتاتيجي من اجل احملافظة‬
‫على مجيع املوارد البشرية للمؤسسة حىت يف حالة وجود فائض‪.‬‬

‫• دراسة بن محودة يوسف (‪ )2010‬بعنوان ( التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‬
‫ودوره يف حتسني أداء األفراد –دراسة نظرية وتطبيقية‪ )-‬حيث تناول الدراسة الدور الذي يعلبه التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة إبستخدام األساليب الكمية يف حتسني أداء املوارد البشرية‪،‬‬
‫حيث توصل الباحث إىل ان التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية هو نشاط جوهري ومهم يف إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وأن سوء استخدامه أو غيابه قد يؤدي إىل حدوث نتائج حتد من كفاءة أداء املورد البشري وابلتال‬
‫‌ز‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫تراجع يف أداء املؤسسة ككل‪ ،‬كما أكد الباحث على أن جناح عملية التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫يرجع إىل حسن اختيار األسلوب والطريقة األنسب اليت تتالءم مع الظروف واألوضاع اليت تعيشها املؤسسة‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل أن نوع األسلوب الذي يتم اختياره يرجع أساسا إىل كمية ونوعية البياانت اليت تتوفر عليها‬
‫املؤسسة‪ ،‬ومدى إمكانية االعتماد عليها يف إجراء التنبؤ‪.‬‬
‫(‪‌The Relationship between Human Resource‬‬ ‫• دراسة بدر يوسف عبيدات (‪ )2012‬بعنوان‬
‫‪Resource Management (HRM) ‌‌Information System (HRIS) Functions and Human‬‬
‫‪ )Functionalities‬مت مجع البياانت ابستخدام استبيان‪ ،‬والذي مت االعتماد عليه يف توضيح الفرضيات‪،‬‬
‫متثلت الفرضية الرئيسية فيما يلي‪" :‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني التنبؤ‪ ،‬التخطيط ووظائف إدارة املوارد‬
‫البشرية‪ ".‬بعد حتليل نتائج الدراسة اتضح ان نتائج هذا البحث ال يدعم هذه الفرضية‪ ،‬حيث ال وجود ألي‬
‫عالقة بني وظائف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬التنبؤ والتخطيط‪ ،‬وهذا يعين أن نظام معلومات املوارد البشرية ال يلعب‬
‫دورا يف مساعدة إدارة املوارد البشرية يف أحد أدوارها الرئيسية يف املؤسسة الذي هو من جهة الطلب على‬
‫املوارد البشرية ومن جهة أخرى العرض احلال واملستقبلي للموارد البشرية‪ ،‬حيث كانت نتائج هذه الدراسة هي‬
‫عكس ما جاء به ‪ Lippert‬و‪ Swiercz‬يف عام ‪ 2005‬حيث اقرتحا أن نظام معلومات املوارد البشرية يدعم‬
‫التخطيط االسرتاتيجي من خالل خلق عرض اليد العاملة واالحتياجات وكذا شروط الطلب‪.‬‬

‫• دراسة زهية موساوي (‪ )2016‬بعنوان (دور التسيي التنبؤي للوظائف والكفاءات يف صــيانة رأا املــال‬
‫الغــي مــادي كميــزة تنافســية) اهــم مــا جــاءت بــه هــذه الدراســة أن املؤسســة حباجــة دائمــة كميــة ونوعيــة املــوظفني‬
‫وكــذا املهــارات الــيت متثــل رأســها غــري املـادي يف الوقــت الــالزم لتنفيــذ اسـرتاتيجيتها وحتقيــق أهــدافها يف بيئــة تتســم‬
‫ابلتغ ــري الس ـريع‪ ،‬والتط ــورات التكنولوجي ــة‪ ،‬فإن ــه م ــن امله ــم للمؤسس ــة االعتم ــاد عل ــى امل ــنهج ال ــذي يواك ــب ه ــذه‬
‫التط ــورات وأتثريه ــا عل ــى الوظ ــائف وامله ــارات‪ ،‬وال ــيت تنط ــوي عل ــى خمتل ــف أص ــحاب املص ــلحة مث ــل امل ــوظفني‪،‬‬
‫النقاابت العمالية‪ ،‬من أجل احلفاظ علـى ميـزة تنافسـية‪ ،‬و‪ GPEC‬هـي واحـدة مـن األدوات األساسـية إلدارة‬
‫العمليات واحلوار االجتماعي‪.‬‬

‫• دراسة مليود وارزقي (‪ )2016‬بعنوان (استعمال طرق التنبؤ يف حتليل خمطط التسيي التقــديري للمــوارد‬
‫البشرية يف املديرية العامــة للضـرائب)‪ ،‬هـدفت الدراسـة اىل توضـيح امهيـة الفهـم اجليـد و االسـتخدام املوضـوعي‬
‫للتس ــيري التق ــديري للم ـوارد البش ـرية وكي ــف ميك ــن إلدارة الض ـرائب م ــن ان أتم ــن نفس ــها م ــن خم ــاطر ع ــدم الت ـوازن‬
‫والعجــز يف اجلانــب الكمــي والنــوعي وابلتــال جتنبهــا تكــاليف إضــافية وحيســن صــورهتا مــن حيــث التســيري‪ ،‬حيــث‬

‫ح‬
‫‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫توصــل الباحــث إىل ان مفهــوم التســيري التقــديري للمـوارد البشـرية يف املؤسســة حمــل الدراســة مييــل بشــكل كبــري إىل‬
‫اجلانــب الكمــي أكثــر منــه يف اجلانــب النــوعي كمــا انــه وجــد مــن الصــعب علــى املؤسســة القيــام بعمليــة التنبــؤ مــن‬
‫اجـل تلبيـة احتياجاهتـا مـن املـوارد البشـرية ابعتبـار ان هـذا األمـر يفــوق صـالحياهتا وميكنهـا فقـط تقـدي اقرتاحــات‬
‫ممــا ال يســمح هلــا بتطبيــق مبــادل التســيري التقــديري للمـوارد البشـرية بصــفة فعالــة‪ ،‬مــن جهــة أخــرى اقــرتح الباحــث‬
‫اعتم ــاد بطاق ــات تقي ــيم جدي ــدة يف عملي ــة تقي ــيم الكف ــاءات حبك ــم ان العملي ــة القدمي ــة قائم ــة عل ــى أس ــاس مع ــايري‬
‫جامدة وغري مفهومة أحياان مما يصعب عملية معرفة الكفاءات وابلتال صعوبة املعرفة النوعية للمناصب‪.‬‬

‫• دراسة بلقمــري انهــد (‪ )2017‬حتـت عنـوان (التســيي التنبــؤي للمــوارد البشـرية كمــدخل لــزايدة الفعاليــة‬
‫التنظيمية ‪-‬دراسة ميدانية مبؤسسة كوندور برج بوعريريج‪ ،)-‬حيث تناولت هذه الدراسة الـدور الـذي يقدمـه‬
‫التســيري التنبــؤي للم ـوارد البش ـرية كــنمط تســيريي جديــد مــن حيــث اإلج ـراءات أو السياســات التعديليــة الــيت يــتم‬
‫اقرتاحها فيما يتعلق بعنصـر التوظيـف‪ ،‬التكـوين‪ ،‬والتحفيـز يف زايدة الفعاليـة التنظيميـة مـن حتقيـق مؤشـرات الرضـا‬
‫الوظيفي‪ ،‬اخنفاض دوران العمل‪ ،‬متثل أهم ما توصلت اليه الباحثة أن تطبيق التسيري التنبـؤي للمـوارد البشـرية مـن‬
‫قبل مؤسسة كوندور له دور هام يف زايدة فعالية هذه األخرية وهذا من خالل ما ميكن ان تقدمـه هـذه السياسـة‬
‫مــن يــد عاملــة مؤهلــة يف الوقــت املناســب ابلنــوع و العــدد املطلــوبني‪ ،‬ضــف اىل ذلــك انــه يقلــل مــن دوران العمــل‪،‬‬
‫كما أن التكوين يساهم هو األخر يف خفض من نسب حوادث العمل اليت حتدث من جراء نقص املعرفة‪.‬‬

‫‪ -2‬الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪‌Planning:‌‌Human Resource‬‬ ‫دراسة ‪ )2012( Fred C. Lunenburg‬بعنوان‬ ‫•‬

‫‪ ) Demand and Supply)Forecasting‬ان أهم ما جاءت به هذه الدراسة متثل يف أن عملية ختطيط‬
‫املوارد البشرية تبدأ انطالقا من التنبؤ بعدد ونوع املوظفني الالزمني لتحقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬كما يشمل‬
‫التخطيط أيضا على حتليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬والذي ينطلق ابتداء من إعداد مواصفات املنصب واملميزات‬
‫املطلوبة يف الوظيفة‪ ،‬كما أشار الباحث اىل نقطة أن اهم ما يقلق املديرين التنفيذيني هو القوانني والتشريعات‬
‫اليت تنظم عملية إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪Predictive‬‬ ‫دراسة ‪ )2014( Jac Fitz-enz & John Mattox‬بعنوان (‬ ‫•‬

‫‪ ) Analytics for Human Resources‬أهم ما جاء به الكاتب يف حبثه كان أتكيده على ضرورة وصول‬
‫مدراء املوارد البشرية إىل اإلجابة عن التساؤالت التالية‪" :‬أين أبدأ؟"‪ " ،‬وما هي األدوات املتاحة؟" ث تطرق إىل‬
‫ط‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫أمهية حتليل التنبؤ الذي هو مصمم من أجل اإلجابة عن األسئلة السابقة‪ ،‬كما انه قام بشرح األسس املبنية‬
‫على رؤية املؤسسة‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬ثقافة املؤسسة‪ ،‬ويبني كيف أن التحليالت التنبؤية تدعمهم‪ ،‬كما ركز‬
‫الباحث على أساسيات التنبؤ واملتضمن إطارا من األسئلة املنطقية للمساعدة على وضع برانمج أو مشروع‬
‫حتليلي‪ ،‬ث متابعته عن طريق تقدميه تفسريات واضحة معتمدا على التطبيقات اإلحصائية‪ ،‬إذا التحليالت‬
‫التنبؤية للموارد البشرية هو دليل تطبيقي مليء ابلنصائح والتوجيهات العلمية واهلادفة‪.‬‬

‫‪Planification Et Affectation De‬‬ ‫دراسة‪ )2014( Nathalie Klement‬بعنوان (‬ ‫•‬

‫‪Ressources Dans Les Réseaux De Soin: Analogie Avec Le Problème Du Bin Packing,‬‬
‫تطرقت هذه الدراسة على وجه اخلصوص ملشكلة ختطيط‬ ‫)‪Proposition De Méthodes Approchées‬‬

‫األنشطة مع ختصيص املوارد‪ ،‬حيث مت الوصول إىل عدة نتائج أو حاالت‪ :‬إما أن املوارد البشرية لديها قدرات‬
‫لالمتناهية‪ ،‬أو أن قدراهتم حمدودة وتوزيعها يقتصر على موقع معني‪ ،‬أما احلالة األخرية هي أن قدراهتم حمدودة‬
‫وتوزيعها على املوقع هو متغري حمدود‪ ،‬هذه املشاكل هي حمددة ويتم منذجتها رايضيا‪ ،‬مجيع هذه املشاكل يتم‬
‫مقارنتها مع مشكلة ‪ Bin Packing‬وهذا مبقارنتها مع املوارد البشرية ذات القدرات الالمتناهية‪ ،‬أو ترابطها‬
‫مع ابقي املشاكل األخرى (حمدودية قدرات املوارد البشرية)‪ .‬ولقد قدم الباحث عدة اقرتاحات من اجل حل‬
‫مشكلة ‪ ، Bin Packing‬وهذا عن طريق حماولة تطبيق هذا النموذج على املوارد البشرية من اجل وضع‬
‫املورد املناسب يف املكان املناسب وهذا أبقل تكلفة واقل وقت ممكن‪.‬‬

‫& ‪ )2014( Catherine GLEE‬بعنوان " ‪Une GPEC‬‬

‫‪‌ ‌Christophe EVERAEGE‬‬ ‫دراسة‬ ‫•‬
‫‪territoriale, De l'outil de gestion à l'institutionnalisation d'une nouvelle forme de‬‬
‫‪ "GRH‬توصل الباحثتني يف هذه الدراسة أنه يف إطار االضطراب االقتصادي احلاصل وانعدام االستقرار‬
‫الوظيفي‪ ،‬فإن التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ GPEC‬اإلقليمي يهدف إىل التنبؤ ومرافقة ممارسات‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية بني خمتلف اجلهات الفاعلة االجتماعية واالقتصادية اجملتمعة حتت نفس اهلدف‬
‫أال وهو "التوظيف"‪.‬‬

‫دراسة ‪ )2016( ABDUL AMID AZIZ JALLOH‬بعنوان ‪“The Effects Of Human‬‬ ‫•‬
‫‪Resources Planning In The Implementation Of Operational Activites In Large Scale‬‬
‫‪ "Enterprise‬هدفت هذه الدراسة إىل تقييم آاثر ختطيط املوارد البشرية يف تنفيذ األنشطة التشغيلية يف‬
‫الشركات الكبرية على نطاق كبري‪ ،‬ولقد مت حتليل النتائج انطالقا من معطيات املتاحة اليت حددت خمتلف‬

‫ي‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫تطورات املهارات والكفاءات وكذا تنبؤات املشاريع القائمة حالية من اجل معرفة الطلب والعرض للقوى‬
‫العاملة‪ .‬كما أن هذه الدراسة تساعد املديرين واملتخصصني يف ممارسة املوارد البشرية يف ختطيط وإدارة األنشطة‬
‫العملية (التشغيلية)‪.‬‬

‫‪Markov Chain: A Predictive‬‬ ‫دراسة ‪‌ EZUGWU‬و‪ )2017( OLOGUN‬بعنوان "‬ ‫•‬

‫‪ "Model for Manpower Planning‬هدفت هذه الدراسة إىل حتديد نسب توظيف‪ ،‬ترقية‪ ،‬وترك اخلدمة‬
‫من األساتذة اجلامعيني من خمتلف الدرجات ابجلامعة النيجريية والتنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية هليئة التدريس‬
‫للسنوات اخلمس املقبلة‪ ،‬ومت استخدام أسلوب سالسل ماركوف‪ ،‬حيث أظهرت نتائج هذه الدراسة أن هناك‬
‫زايدة معتربة يف تعداد درجات معينة من األساتذة (أساتذة حماضرين‪ ،‬أساتذة مشاركني)‪ ،‬يف حني ستعرف بقية‬
‫الدرجات (أستاذ حماضر مساعد‪ ،‬أستاذ حماضر د‪ ،1‬أستاذ حماضر د‪ )2‬اخنفاض للسنوات اخلمس‪ ،‬كما‬
‫توصل الباحث أن هذا النم وذج ال ميكن تطبيقه إال يف حالة املؤسسات اليت ال تتحكم بعملية التوظيف‬
‫والرتقية‪ ،‬أي يف املؤسسات اليت تعرف ترقية آلية ملوظفيها حبكم معايري موضعة مسبقا‪ ،‬ضف إىل ذلك أن هذا‬
‫النموذج صاحل للتطبيق للقيام بعمليات التنبؤ ابلطلبة والتالميذ لاللتحاق ابملدراس واجلامعات‪.‬‬

‫‪ .3‬أوجه االتفاق واالختالف بني الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل مراجعتنا للدراسات السابقة تبني لنا أن اغلبها اتفقت على هدف مشرتك فيما بينها وهو‬
‫ضرورة استخدام األساليب الرايضية واإلحصائية للتنبؤ ابملوارد البشرية سواء من اجلانب الكمي أو النوعي‪،‬‬
‫ابستثناء دراسة موساوي اليت تناولت اجلانب الكيفي للموارد البشرية من خالل التسيري التنبؤي للوظائف‬
‫والكفاءات يف صيانة الرأس املال الغري املادي‪ ،‬ودراسة بدر يوسف عبيدات توصلت إىل أن نظام معلومات‬
‫املوارد البشرية ليس له دور فعال يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬الفجوة العلمية‪:‬‬

‫من خالل أوجه التشابه واالختالف بني الدراسات السابقة‪ ،‬جند أن دراستنا هذه تتفق مع‬
‫الدراسات السابقة يف عنواهنا الرئيسي وكذا اهلدف العام‪ ،‬إال أهنا ختتلف يف جوانب عديدة وهذا‬
‫االختالف هو ما ميثل الفجوة العلمية اليت حاولنا معاجلتها يف موضوع دراستنا هذه واليت متثلت يف‪:‬‬

‫تضمنت دراستنا ربط لإلشكالية الرئيسية والتساؤالت الفرعية للدراسة ابملتغريات املعاصرة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ك‌‬
 ‫املقدمة العامة‬

‫مل تقتصر دراستنا على جانب واحد فقط يف منهجية التسيري التنبؤي للموارد البشري‪ ،‬بل تضمنت‬ ‫‪-2‬‬
‫جتميع خمتلف األساليب الرايضية واإلحصائية املستخدمة يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية سواء فيما‬
‫خيص الطلب أو العرض وكذا حتليل الفجوة فيما بينهما‪.‬‬

‫تعدد أدوات الدراسة خاصة يف اجلانب التطبيقي لتشمل أساليب االحندار اخلطي املتعدد للتنبؤ‬ ‫‪-3‬‬
‫ابلطلب على املوارد البشرية عن طريق إدخال متغري الكتلة األجرية الذي مل يتم تناوله يف الدراسات‬
‫السابقة من جهة وأسلوب مصفوفة ماركوف االنتقالية مع إدخال متغري التوظيف للتنبؤ ابلرتكيبة‬
‫املستقبلية للموارد البشرية ابملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫ومن خالل العرض السابق يتضح أننا حاولنا يف هذه الدراسة معاجلة الفجوة العلمية من عدة جوانب وهذا‬
‫ابلتطرق ملوضوع حتليل الطلب والعرض كأحد أهم املراحل يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‪ ،‬وكذا تعدد أدوات‬
‫الدراسة ومنهجيتها‪.‬‬

‫‪ .5‬جوانب االستفادة من الدراسات السابقة‬

‫إن الدراسات السابقة سامهت كثريا يف إجنازان للدراسة احلالية حيث حاولنا توظيف الكثري من خمرجات‬
‫الدراسات السابقة للوصول إىل تشخيص دقيق لإلشكالية وحماولة معاجلتها بشكل شامل‪ ،‬ومن بني أهم‬
‫جوانب استفادتنا العلمية من الدراسات السابقة جند‪:‬‬

‫‪ -‬استفادتنا من الدراسات السابقة يف الوصول إىل منهجية حبث مالئمة وصياغة خطتها انطالقا من عنوان‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ بعني االعتبار التوصيات واالقرتاحات اليت توصلت إليها الدراسات السابقة وتوظيفها يف دراستنا‪.‬‬
‫‪ -‬استفادتنا من دراسة كل من عشوي نصر الدين وبن محودة يوسف يف صياغة أدوات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬استفادتنا من دراسة كل من ‪ Jac Fitz-enz & John Mattox‬و ‪Fred C.‬‬
‫‪Lunenburg‬يف صياغة التصور املقرتح لدراستنا‪.‬‬
‫‪ -‬استفادتنا كذلك من دراسة ‪‌ EZUGWU‬و‪‌‌OLOGUN‬يف إعداد مصفوفة االنتقال ملاركوف يف‬
‫جانب التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية ابملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫ل‌‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫متهيد‪:‬‬
‫أصبحت املؤسس ات اليوم تواجه عقبات ومشاكل يف إدارة واستثمار مكوانهتا املادية واملعنوية هبدف رفع‬
‫أدائها وتعزيز قدراهتا التنافسية‪ ،‬هذه املكوانت اليت أكد ‪ Olivier Sheldon‬على ضرورة إحداث التوازن فيما‬
‫بينها لضمان البقاء والنمو‪ ،‬ولعل أمهها املكون املعنوي اليت يعترب احملرك األساس والقوة اإلسرتاتيجية والذي يشمل‬
‫على جمموع املوارد والقدرات اليت تسمح للمؤسسة بكسب ميزة تنافسية كون أن تلك املوجودات ترتكز على‬
‫االبتكار والتحسني املستمر من خالل تفعيل قدراهتا‪ ،‬حيث اعتربت اجلمعية األمريكية للتدريب والتطوير أن املورد‬
‫البشري يعترب أحد أهم املكوانت يف هيكل قيمة املؤسسة‪ ،‬وقد اعرتف األكادمييون واملمارسون على حد سواء أبن‬
‫كفاءة أداء املؤسسات بصفة عامة تتوقف على كفاءة تسيري العنصر البشري‪ ،‬أي أن احلصول عليهم وتنميتهم‬
‫وحتفيزهم واحملافظة عليهم يعترب نشاطا ضروراي كي تبلغ املؤسسة غايتها وحتقق أهدافها املرجوة‪ ،‬وابلتال يصبح من‬
‫الالزم على أي مؤسسة أن ختطط وتنظم وتقود وتقيم مواردها البشرية بطرق علمية مدروسة ومن هذا املنطلق‬
‫قسمنا هذا الفصل إىل ثالثة مباحث أساسية هي كالتال‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات يف إدارة املوارد البشرية‬

‫املبحث الثاين‪ :‬ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫املبحث األول‪ :‬أساسيات يف إدارة املوارد البشرية‬

‫على مدى أكثر من قرن من الزمن‪ ،‬تطورت إدارة املوارد البشرية‪ ،‬بوصفها نشاط وممارسات إلدارة األفراد يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬وتطورت إىل جماالت خمتلفة وقد مرت هذه النشاطات واملمارسات وصوال اىل إدارة املوارد البشرية بشكلها احلال‬
‫من خالل عملية "التجربة واخلطأ"‪ ،‬وبناء النظرايت واختبار املفاهيم املختلفة من خالل ممارسة املدراء واألكادمييني‬
‫واملتخصصني يف هذا اجملال‪.‬‬

‫ومن بني األسباب اليت سامهت يف تطور إدارة املوارد البشرية وال زالت تساهم يف ذلك هي التحوالت البيئية‬
‫املستمرة‪ ،‬والسعي وراء معرفة أفضل الطرق للحصول على املوارد البشرية واالستفادة منها‪ .‬هذه البيئة التنظيمية‬
‫املتغرية يف السوق دفعت املدراء إىل حتسني الكفاءة يف عمليات اإلنتاج ونوعية اخلدمات املقدمة من خالل زايدة‬
‫قدرهتم على استخدام أفضل ملمارسات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬واليت من بينها تقنيات إدارة املوظفني‪ ،‬اللجوء‬

‫‪15‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫لألساليب اليت م ن شأهنا حتسني اإلنتاج‪ ،‬ختفيض تكاليف تقدي اخلدمات‪ ،‬ويف الوقت نفسه ضمان توفر املوارد‬
‫ذات كفاءة يف املؤسسة بصفة مستمرة‪.‬‬

‫ولقد خصصنا هذا املبحث كتمهيد إلعطاء فكرة شاملة على كيفية تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية‬
‫ووصوهلا للمرحلة احلالية وإظهار الطريقة اليت تعمل هبا وكيف تؤثر على إدارة األفراد العاملني يف املؤسسات‬
‫املعاصرة‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬النظرايت اليت سامهت يف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية‬
‫لقد استمدت إدارة املوارد البشرية مبادئها وأصوهلا وتقنياهتا من النظرايت املوجودة يف خمتلف‬
‫التخصصات‪ ،1‬لذلك سنحاول إعطاء حوصلة لبعض النظرايت ذات الصلة اليت تقوم عليها إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬نظرية دورة حياة املؤسسة ‪:Organisation life cycle theory‬‬

‫يف ‪ 1981‬قدم كامريون وويتون‪ Cameron & Whitton‬نظرية دورة حياة املؤسسة واليت تظهر‬
‫التطور التنظيمي للمؤسسة انطالقا من مرحلة اإلنشاء (ميالد املؤسسة)‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬الرتاجع (التدهور) واملوت‬
‫(زوال املؤسسة)‪ ،‬ووفقا هلذه النظرية فان القوة الدافعة يف كل هذه املراحل هي طبيعة ونوع املوارد البشرية املتاحة‬
‫لدى املؤسسة‪ .2‬ففي مرحلة النضج‪ ،‬ال ميكن للمؤسسة أن تستمر يف النمو أو البقاء على قيد احلياة إذا مل يكن‬
‫هناك هيكل تنظيمي يدعم اإلبداع واالبتكار والعمل اجلماعي ومستوى العال من أداء املوارد البشرية‪ ،‬واليت‬
‫تساعد املؤسسة على حتمل ضغط املنافسني يف السوق‪.‬‬

‫‪ .2‬النظرية السلوكية ‪:Role Behaviour Theory‬‬

‫هتدف هذه النظرية إىل شرح والتنبؤ بسلوك املوارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬من أجل مساعدة املدراء يف اختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وما هي اإلجراءات اليت سيتم أخذها إلدارة هذه املوارد وكذا النتائج املنتظرة منهم‪ .3‬وتركز هذه النظرية‬
‫على احلاجة إىل حتسني بيئة العمل داخل املؤسسة مبا يف ذلك توفري املوارد األساسية من أجل حتفيز السلوك‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. R. Schuler and S.E. Jackson,"‌ Human resource management and‌‌organizational effectiveness:‌‌yesterday‬‬
‫‪and today”, Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance Vol. 1 No. 1, 2014 pp. 35-55‬‬
‫‪2 . K. Cameron et D. Whitton, "Perceptions de l'efficacité organisationnelle par rapport au cycle de vie‬‬
‫‪organisationnel" Science administrative trimestrielle, 1981, pp : 68-82.‬‬
‫‪3. J.O Prochaska & C.C. Di Clemente, "Stages of Change and Modification of Problem Behaviour". In: M.‬‬
‫‪Hersen, R.M. Eisler & P.M. Miller, eds, Progress in Behaviour modifications. Sycamore Press.1992. p23.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اجلديد يف العاملني‪ ،‬ويتم استخدام نظام املكافآت للحث وتعزيز سلوك العمل اإلجيايب‪ ،‬يف حني يتم اللجوء إىل‬
‫نظام العقوابت للسيطرة على السلوك السليب‪.‬‬

‫‪ .3‬نظرية االعتماد على املوارد ‪:Resource Theory‬‬

‫من التحدايت اليت واجهها املدراء خالل فرتات الركود االقتصادي يف السبعينات هي كيفية حصول‬
‫املؤسسة على أفضل املوارد واليت كانت آنذاك اندرة وكيفية االستفادة منها على حنو فعال لتظل قادرة على املنافسة‬
‫يف السوق‪ ،‬وكانت القدرة على استخدام املوارد املتاحة مبا يف ذلك (املالية والتكنولوجية والبشرية)‪ ،‬واكتساب املزيد‬
‫من البيئة اخلارجية واحدة من جماالت االهتمام يف العديد من املؤسسات‪ .1‬فكلما كانت املؤسسة قادرة على‬
‫استغالل مواردها املتاحة واستثمارها أبفضل الطرق‪ ،‬كلما أصبحت أكثر قدرة على املنافسة‪ ،‬وعليه فان املوارد تعترب‬
‫جوهر القوة التنظيمية‪ ،‬وهذا ما جعل خمتلف املؤسسات تركز على املوارد البشرية كأداة للميزة التنافسية لذلك‬
‫ينبغي احلصول عليها بفعالية واستخدامها‪ ،‬صيانتها وتطويرها واالحتفاظ هبا‪.‬‬

‫‪ .4‬النظرية املؤسسية ‪:Institutional theory‬‬

‫تعددت واختلفت تعاريف املؤسسة حسب انتماءات الباحثني وتوجهاهتم من ابحث ألخر‪ ،‬فجمع هذا‬
‫املفهوم بني خمنلف العلوم من سياسة وقانون‪ ،‬علم النفس واإلدارة العامة‪ ،‬االقتصاد وختصصات أخرى‪ ،‬ومجع كل‬
‫هذه التخصصات يف جمال واحد (املؤسسة) غرضه تفسري القرارات واإلجراءات املتخذة وكيف كان أتثريها على‬
‫املؤسسة‪ ،‬فركزت هذه النظرية على العمل اجلماعي الذي يهدف إىل مراقبة افعال املوارد البشرية‪ ،‬اليت قد تؤدي إما‬
‫إىل أرابح أو خسائر أثناء إبرام الصفقات بني املؤسسة وغريها من املؤسسات‪ ،‬فالرقابة ابلنسبة لرواد هذه النظرية‬
‫تتعلق أساسا حبظر بعض األفعال بطريقة متكن من السيطرة على سلوك شخص معني أو جمموعة عمل‪ ،‬وابلتال‬
‫حتقيق مكاسب أفضل للمؤسسة‪ ،‬ل ذلك ينبغي على املؤسسات وضع إطار مؤسسايت مالئم يربط سلوك املوظفني‬
‫داخلها ويؤثر عليهم وهذا ما يؤدي ابلضرورة إىل التزام تنظيمي ابمتياز‪ ،‬كما وضحها برونسون ‪ Brunsson‬سنة‬
‫‪ ،2"Standardisation‬الذي ركز على اجياد معايري من اجل قياس سلوك‬ ‫‪as Institutionnalisation" 2000‬‬

‫املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. Amy J. Hillman, Michael C. Withers, Breian J. Collins, "Resource Dependence Theory: A Review", Journal‬‬
‫‪of Management, Vol 35, Issue 6, 2009, p47.‬‬
‫‪2 . Brunsson N. et Jacobsson B, "Standardisation as Institutionalisation", Oxford University Press, New York,‬‬
‫‪2000.p18.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .5‬نظرية تكاليف املعامالت ‪:Transaction Cost Theory‬‬

‫تستند هذه النظرية إىل النظرة االقتصادية لتكاليف إجراء املعامالت التجارية‪ ،‬والرسالة أو الغاية وراء هذه‬
‫النظرية هي أن املؤسسات سوف تنمو وحتافظ على استقرارها إذا كانت تكاليف تبادل املوارد يف املؤسسة حبد‬
‫ذاهتا اقل تكلفة مقارنة ابملؤسسات املنافسة (‪ .1)Oliver E. Williamson‬وتشمل هذه التكاليف كل ما يتعلق‬
‫إبجراءات االستقطاب‪ ،‬التعيني‪ ،‬التدريب‪ ،‬والتكوين‪.‬‬

‫‪ .6‬نظرية امليزة النسبية ‪:Comparative Advantage Theory‬‬

‫رائد هذه النظرية (امليزة النسبية) هو االقتصادي ديفيد ريكاردو (‪ ،2)David Ricardo 1891‬الذي كان‬
‫سباقا للحديث عن مبادل ختصيص وتقسيم العمل بني الدول واملؤسسات‪ ،‬فقد افرتض ريكاردو يف نظريته أن‬
‫الدول جيب أن تنتج السلع اليت لديها ميزة نسبية حملية مقارنة ابآلخرين‪ .‬ومنذ ذلك احلني ركزت املؤسسات على‬
‫تعزيز قدراهتا الداخلية من أجل احلصول على املزيد من املزااي مقارنة ابملنافسني‪ ،‬ومن ث ختفيض تكاليف اإلنتاج‬
‫والتوزيع‪ .‬ويشمل حتسني القدرات الداخلية للمؤسسة احلصول على أفضل املوارد البشرية اليت جيب استخدامها‬
‫على أبجنع الطرق إلنتاج سلع وخدمات أبقل تكلفة وأحسن جودة ممكنة وهذا ما جاء به بعد ذلك مايكل بورتر‬
‫)‪ 3( Porter M.E 1985‬من خالل حديثه عن امليزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ .7‬النظرية العامة للنظم ‪:General Systems Theory‬‬

‫ال ميكن ألي مؤسسة البقاء يف السوق دون التفاعل مع بيئتها‪ ،‬حبيث أهنا تتحصل على مدخالهتا من البيئة‬
‫اخلارجية‪ ،‬ويتم معاجلتها من اجل إنتاج سلع أو خدمات واليت توجه إىل البيئة اخلارجية (السوق‪ ،‬املستهلكني‪...،‬‬
‫إخل)‪ ،‬وهذه األخرية تُولِد مبا يسمى التغذية العكسية (‪ ) Feedback‬للمؤسسة‪ .‬حيث جند على سبيل املثال‬
‫املستهلكني الذين يعتربون جزء ال يتجزأ من بيئة املؤسسة والذين يعطون ردود فعل خمتلفة سواء ابحلكم على سعر‬
‫املنتج‪ ،‬جودة املنتج وحىت أسلوب وطريقة عرض املنتج (الرتويج)‪ ،‬لذلك ينظر إىل املؤسسة على أهنا نظام متكامل‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Oliver E. Williamson, "The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach" American‬‬
‫‪Journal of Sociology, no: 3 (Nov 1981): pp548-577.‬‬
‫‪2 . Costinot A and Donaldson D, "Ricardo’s Theory of Comparative Advantage: Old Idea, New Evidence",‬‬
‫‪American Economic Review, 2012, 102(3): pp : 453–458.‬‬
‫‪3 . Porter M. E, “The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, NY: Free‬‬
‫‪Press, 1985, p 40-43.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من عدة مكوانت وأجزاء اليت ترتبط فيما بينها وأي فشل أو عطل يف أي عنصر من هذا النظام يؤدي إىل فشل‬
‫النظام ككل (‪. 1(Lars Skyttner‬‬

‫وضحت هذه النظرية مفهوم املؤسسة كنظام حيث اعتربت إدارة املوارد البشرية عنصر من عناصر نظامها‬
‫مثل ابقي اإلدارات األخرى (احملاسبة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التسويق‪ ،‬وما إىل ذلك) ومن أجل أن تستطيع املؤسسة النمو‬
‫واستمرار القدرة على املنافسة‪ ،‬جيب أن يكون هناك تكامل ما بني أقسام ووحدات املؤسسة وإن يدعم كل منهما‬
‫اآلخر‪ .‬ومن بني اهم مدخالت املؤسسة من البيئة هي املوارد البشرية‪ ،‬فإذا حدث أي خطأ يف إسرتاتيجية‬
‫التوظيف‪ ،‬سيكون هلذا أتثري سليب على املؤسسة أبكملها‪ ،‬ويف املقابل إذا مل يتم معاجلة مدخالت العملية االنتاجية‬
‫أبفضل الطرق املمكنة وابجلودة املطلوبة من قبل املوارد البشرية املتاحة للمؤسسة‪ ،‬فإن ذلك سينعكس على نوعية‬
‫وسعر السلع واخلدمات املقدمة للمستهلك من خالل آليات التغذية العكسية‪ ،‬وقد يكلف هذا عدم بيع السلع أو‬
‫اخلدمات ابألسعار املتوقعة‪.‬‬

‫‪ .8‬نظرية رأا املال البشري ‪:Human capital theory‬‬

‫لقد كان ستانلي بيكر (‪ 2)Becker1964‬أول من طور نظرية رأس املال البشري‪ ،‬وقد زادت أمهية هذه‬
‫النظرية يف مجيع أحناء العامل ألهنا ركزت على التعليم والتدريب كمصدر لرأس املال‪ .‬ومن املعروف حاليا وعلى نطاق‬
‫واسع أن أحد التفسريات الرئيسية للتطور السريع يف البلدان اآلسيوية خالل فرتة السبعينات والثمانينيات راجع‬
‫لالستثمار كبري يف رأس املال البشري (‪.)Robert3; Psacharopolos & Woodhall4‬‬

‫وأهم ما ميز نظرية رأس املال البشري أهنا غريت من اجتاه معادلة أن التدريب والتطوير هي عبارة عن‬
‫"تكاليف ينبغي على املؤسسة أن تقلل منها " إىل اعتبار التدريب والتطوير" استثمارات" واليت ينبغي عليها أن‬
‫تكون جزءا من رأس املال االستثماري للمؤسسة‪ .‬لذلك‪ ،‬جيب أن تكون القرارات والتدابري املتخذة خبصوص‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Skyttner L, " General Systems Theory: Problems, Perspectives, Practice" World Scientific, 2nd Edition,‬‬
‫‪Singapore 2005, pp: 49-56.‬‬
‫‪2 . Beker.G, " Human Capital: a Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to‬‬
‫‪Education", National Bureau of Economic Research, 2nd Edition, New York ;1964, pp19-23.‬‬
‫‪3 . Robert J. Barro, «Economic Growth in a Cross Section of Countries”, The Quarterly Journal of‬‬
‫‪Economics, Vol. 106, No. 2. (May, 1991), pp407-443.‬‬
‫‪4 . G. Psacharopoulos & M. Woodhall “Education for Development: An Analysis of Investment Choice”.‬‬
‫‪New York Oxford University Press.1991.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تدريب وتطوير املوارد البشرية مبنية على أساس مناذج االستثمار الرأمسال واليت ميكن أن تعود أبموال على املؤسسة‬
‫سواء يف املدى البعيد أو القريب‪.‬‬

‫‪ .9‬نظرية التغيي التنظيمي‪Organisational change theory:‬‬

‫‪Organizational Theory, Design, and Change: Texts and‬‬ ‫يف كتابه"‬ ‫يـُ َع ِرف غاريث‬
‫‪Gareth‬‬

‫‪ "Cases‬التغيري التنظيمي أبنه‪" :‬العملية اليت تنتقل هبا املؤسسات من حالتها احلالية إىل حالة مستقبلية من اجل‬
‫زايدة فعاليتها"‪ .1‬وتتغري املؤسسات استجابة للتطورات العديدة اليت حتدث يف البيئة الداخلية واخلارجية مثل‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬السياسات والقوانني وحىت التغري احلاصل لدى املستهلك‪ .‬هذه التطورات تؤثر على جوانب خمتلفة‬
‫من إدارة املوارد البشرية‪ ،‬واستجابة لذلك يتعني على املؤسسات إعادة النظر يف هيكلها التنظيمي والطريقة اليت يتم‬
‫من خالهلا إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ابإلضافة إىل مراجعة كل من تصميم العمل‪ ،‬إجراءات التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ...‬وكل‬
‫ما يتعلق إبدارة املوارد البشرية‪ .‬فتقرتح هذه النظرية حتسني التغيري التنظيمي للمؤسسة واألداء ابستخدام أدوات‬
‫مناسبة لتطوير إسرتاتيجية التغيري الفعال يف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .10‬نظرية التعلم التنظيمي ‪Organisational learning theory‬‬

‫لقد غريت العوملة احتكار املعرفة‪ .‬فبعدما كانت هذه األخرية متولدة يف ركن من أركان العامل أصبحت‬
‫تنتشر بشكل متسارع يف العقد األخري من الزمن‪ .‬واليوم‪ ،‬ما يهم القدرة التنافسية للمؤسسة هو القدرة على تعلم‬
‫العلوم الناشئة وتكييف هذا التعلم ليناسب البيئة التنظيمية للمؤسسة بشكل أسرع من غريها‪ .‬فكل من أغرييس‬
‫وشون (‪ 2)Argyris and D. A. Schon‬أكدوا على أمهية التعلم التنظيمي الذي من خالله يقوم العاملني‬
‫ابملؤسسة (سواء كل فرد ‪ -‬أو جمموعة أفراد) جبمع كافة املعارف املتعلقة بعملهم وببيئتهم ومشاركتها مع الرؤية‬
‫املستقبلية واالسرتاتيجيات املوضوعة للمؤسسة‪ .‬لذلك يؤدي سوء التعلم التنظيمي إىل ضعف التكيف التنظيمي‬
‫مع البيئة‪ ،‬واخنفاض القدرة التنافسية‪ ،‬األمر الذي يؤدي حتما إىل الضعف واالهنيار النهائي للمؤسسة‪.‬‬

‫ومن خالل اجلدول أدانه ميكن مقارنة كافة النظرايت اليت تطرقنا إليها وكيف سامهت يف تطور إدارة املوارد‬
‫البشرية وأهدافها الرئيسية‪.‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Gareth R. Jones, “ Organizational Theory, Design, and Change: Texts and Cases”, Pearson Education,‬‬
‫‪7Th edition, New Delhi, 2012, pp223-229.‬‬
‫‪2. Argyris and D. A. Schön ,” Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”, Reis: Revista‬‬
‫‪Española de Investigaciones Sociológicas, No. 77/78, Spain, 1997, pp. 345-348.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)1-1‬نظرايت إدارة املوارد البشرية‬

‫فرضياهتا وأاثرها على املوارد البشرية‬ ‫النظرايت‬
‫‪ -‬نقص وندرة املوارد هو الذي حيدد السياسات واإلجراءات املتخذة من قبل املؤسسة‪.‬‬ ‫االعتماد على‬
‫‪ -‬املوارد البشرية هي موارد تتسم ابلندرة‪ ،‬لذا ينبغي إدارهتا بعناية‪.‬‬ ‫املوارد‬
‫‪ -‬على املؤسسة أن تستفيد من امليزة التنافسية اليت تتمتع هبا على غرار ابقي املؤسسات‪.‬‬
‫امليزة النسبية‬
‫‪ -‬العامل هو مورد اندر‪ ،‬غري قابل للتغيري‪ ،‬غري قابل للتبديل‪ ،‬وذو قيمة‪.‬‬
‫‪Competitive‬‬
‫‪ -‬من أجل احلصول على ميزة تنافسية‪ ،‬جيب أن يكون هناك خلق ودعم الثقافة التنظيمية اليت تضمن‬ ‫‪Advantage‬‬
‫‪Theory‬‬
‫تسيري فعال لوظائف التدريب وإدارة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬إن املعايري التنظيمية والقيم واملواقف هي مصادر الفشل أو النجاح التنظيمي ألي مؤسسة‪.‬‬ ‫النظرية‬
‫‪ -‬ينبغي ترشيد هذه النقاط من أجل ضمان أكثر فعالية للمؤسسة‪.‬‬ ‫املؤسساتية‬
‫‪ -‬يوجد عالقة وكالة ما بني صاحب العمل والعامل‪.‬‬
‫‪ -‬يف حالة وجود خالفات ما بني طريف املعادلة‪ ،‬جيب النظر إىل اآلاثر القانونية لتفادي اللجوء‬ ‫نظرية الوكالة‬
‫للقضاء‪.‬‬
‫‪ -‬املؤسسة هي نظام معقد‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة املوارد البشرية هي نظام فرعي من هذا النظام‪.‬‬ ‫النظرية العامة‬
‫‪ -‬إن فشل أو جناح كل مكون من هذا النظام سيكون له أتثري على املؤسسة ككل‪.‬‬ ‫للنظم‬

‫املؤسسة متر بعدة مراحل‪ :‬بدء التشغيل‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬واخنفاض وجتديد ( إعادة االنطالق)‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نظرية دورة حياة‬
‫يتم إدارة املوارد البشرية وفقا لكل مرحلة من مراحل دورة حياة املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫املؤسسة‬
‫نسبة االستجابة للوظيفة (من خالل سلوك العامل) ُحيَ َدد من خالل الوسائل اليت تستخدمها‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسة إلرسال وإيصال املعلومات الوظيفية‪.‬‬
‫النظرية السلوكية‬
‫على إدارة املوارد البشرية أن تركز على حتسني وتطوير نظام املعلومات خاصة تلك املتعلقة أبداء‬ ‫‪-‬‬
‫موظفيها(املعلومات الوظيفية)‪.‬‬
‫مجيع املؤسسات متر أبشكال ومستوايت من اجلودة‪ ،‬وحاالت خمتلفة مع مرور الوقت‬ ‫‪-‬‬ ‫نظرية التغيي‬
‫على إدارة املوارد البشرية أن تتأكد من تطابق األهداف املوضوعة‪ ،‬التغيريات واألداء املتوقع‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التنظيمي‬
‫هي وجهة نظر اقتصادية حلوكمة املؤسسات يف املعامالت التجارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تركز على‪ :‬تكلفة إنشاء املؤسسة‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التقييم‪ ،‬وتطبيق املبادالت(العقود‪ -‬االتفاقيات‪)...-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫نظرية تكاليف‬
‫وجب أن تكون هناك تدابري للحد من املخاطر املرتتبة على عملية اختاذ القرار‪ ،‬وهذا راجع حملدودية‬ ‫‪-‬‬ ‫املعامالت‬
‫املعلومات املتوفرة لدى املسريين من أجل صنع القرار قبل البدء يف املعامالت‪.‬‬
‫جناح املؤسسة يعتمد ابلدرجة األوىل على قدرهتا يف التعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظرية التعلم‬
‫املعارف املكتسبة مسبقا لدى املوارد البشرية يسهل عليهم عملية تعلم معارف جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي‬
‫على إدارة املوارد البشرية أن تسهل عملية التعلم املستمر لكافة املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Source: Randall S. Schuler, «The internationalization of human resource management »,‬‬
‫)بتصرف( ‪Journal of International Management, 6, North Holland, 2000, pp 246-248.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫النظرايت املذكورة سابقا وامللخصة يف اجلدول (‪ )1-1‬ساعدت بشكل كبري جدا يف تشكيل خمتلف‬
‫املناقشات واملمارسات املهنية يف عملية تطوير وتطور إدارة املوارد البشرية على مر الزمن ابعتبارها علم وأحد فروع‬
‫االقتصاد املعاصر ويف نفس الوقت هي مهنة وفرع من فروع أي هيكل تنظيمي للمؤسسة‪ .‬والفائدة وراء‬
‫االستنتاجات املتوصل إليها من خالل هذه النظرايت سوف نكشفه وحنن منر بعملية تطور إدارة املوارد البشرية‬
‫خالل القرن املاضي (‪.)2000-1900‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل تطور إدارة املوارد البشرية‬

‫إدارة املوارد البشرية كممارسة (أو مهنة) حتدث أينما كان هناك أكثر من شخص واحد‪ .‬وممارسات هذه‬
‫املهنة نالحظها على مستوى مجيع األسر (العائالت)‪ .‬حيث أيخذ أفراد األسرة أدوارا ومسؤوليات خمتلفة لتحقيق‬
‫األهداف العائلية‪ .‬يف حني يستفيد رب األسرة من املوارد املتاحة لديه‪ ،‬مبا يف ذلك الناس (البيئة اخلارجية ألسرته)‬
‫من أجل حتقيق كل ما قد يكون مطلواب أو مرغواب فيه‪ .‬والواقع‪ ،‬أن تقسيم العمل يف األسرة يعتمد على فلسفات‬
‫وقيم وعادات ختتلف من أسرة إىل أخرى ومن جمتمع إىل أخر‪.‬‬
‫وإدارة األفراد يف إطار تنظيمي جندها موثقة بشكل جيد على مر التاريخ‪ ،‬وأشهرهم منستريبرج‬
‫‪Taylor2‬‬ ‫‪ 1913 1Munsterberg‬من خالل "‪ "Psychology and Industrial Efficiency‬وكذلك جند اتيلور‬
‫‪ 1960‬ومع مرور الوقت بدأت اهلياكل التنظيمية تتطور‪ ،‬مع بروز عدة‬ ‫‪What is Scientific Management‬‬

‫مصطلحات ذات صلة إبدارة املوارد البشرية واليت بدأ مفهومها يتشكل بصورة أوضح‪ ،‬جند منها ‪ :‬القيادة‪ -‬تقسيم‬
‫العمل – املسؤولية ‪ -‬املكافآت والعقوابت إىل غري ذلك من املصطلحات‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬فإن تطور ممارسات إدارة املوارد البشرية ميكن أن نربطها بفرتة االزدهار اليت عرفها االقتصاد‬
‫)‪& DICKSON‬‬ ‫‪3‬‬
‫األورويب يف بداية القرن التاسع عشر (‪ )1900‬كما جاء به روثليسربغ وديكسون‬
‫حيث خلق‬ ‫‪.»Management and the Worker‬‬ ‫‪ 1939 (ROETHLISBERG‬يف كتاب (اإلدارة والعامل)"‬
‫هذا االقتصاد البيئة الالزمة لتفكري أبكثر جدية بشأن الدور الفعال إلدارة األفراد يف ذلك الوقت‪ .‬آنذاك كان‬
‫االقتصاد العاملي على أبواب احلرب العاملية األوىل وما يرتتب عنها من عواقب‪ ،‬حيث كانت الصناعة تتطلب قدرا‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . H. Munsterberg, “Psychology and Industrial Efficiency”. Boston: Houghton Mifflin,1913.‬‬
‫‪2. F.W Taylor,“What is Scientific Management”, Classics in Management. New York: American Management‬‬
‫‪Association, 1960.‬‬
‫‪3 . F. J Roethlisberg & W.J. Dickson,“Management and the Worker”.Cambridge:Harvard University Press,‬‬
‫‪1939.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من القوى العاملة املنظمة واملنضبطة وذات املهارة الكافية‪ ،‬حيث دارت التحدايت حول كيفية تعبئة املوارد مبا يف‬
‫ذلك املوارد البشرية‪ ،‬وهذا ما أدى إىل ثورة فكرية وتطور يف إدارة املوارد البشرية يف أربعة مراحل وصوال إىل ما هي‬
‫عليه اآلن وهذا ما يوضحه الشكل (‪ )1-1‬والذي سوف نفصل فيه أكثر من خالل التطرق لكل مرحلة من هذه‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬مراحل تطور إدارة املوارد البشرية‬ ‫املراحل‪:1‬‬

‫اإلدارة اإلسرتاتيجية‬
‫املراحل‬

‫إدارة املوارد‬ ‫للموارد البشرية‬

‫إدارة األفراد‬ ‫البشرية‬
‫تسيري األفراد‬
‫تسيري شؤون‬
‫العاملني‬

‫‪1900‬‬ ‫‪1920-‬‬ ‫‪1940-‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪2000‬‬

‫‪1930‬‬ ‫‪1980‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على املراحل املذكورة أدانه‪.‬‬

‫من خالل الشكل أعاله الحظ أن إدارة املوارد البشرية وعلى مر السنوات تطورت بشكل ملحوظ‬
‫منذ بداية القرن التاسع عشر إىل غاية األلفية الثانية‪ ،‬وقد مرت هذه العملية ابملراحل التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬املرحلة األوىل تسيي شؤون العاملني (بداية القرن ‪:)19‬‬

‫اترخييا عرفت بداية القرن التاسع عشر تقدما ملحوظا يف التقدم التكنولوجي واالقتصادي يف شىت جماالت‬
‫املعرفة وهذا من خالل اإلبداعات واالبتكارات اليت حصلت يف ذلك الوقت‪ .‬هذا التقدم كان له أاثر على مستوى‬
‫النمو االقتصادي‪ ،‬خاصة فيما خيص الطلب على السلع واخلدمات يف أورواب‪ ،‬ألهنا كانت على أبواب احلرب‬
‫العاملية األوىل‪ .‬وما نتج جراء الطلب املتزايد للسلع هو ارتفاع نسبة اإلنتاج إىل أعلى مستوايهتا وبكفاءة إنتاجية‬
‫أكرب من أي وقت مضى‪ .‬وتعترب أورواب مسرحا النتشار هذه الظاهرة (خاصة‪ :‬بريطانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬إسبانيا‪ ،‬وإيطاليا)‪،‬‬
‫وأما ابلنسبة لألمان الذين كانوا حيضرون للحرب سرا‪ ،‬فإن إنتاج املواد احلربية خلق لديهم سلسة من الشبكات‬
‫الصناعية‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . R Tubey, K.Jacob Rotich, History, "Evolution and Development of Human Resource Management: A‬‬
‫‪Contemporary Perspective", European Journal of Business and Management, Vol.7, No.9, 2015, pp 140-145‬‬

‫‪23‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مع هذه التطورات املتسارعة يف أورواب كان تسيري القوى العاملة املتزايدة يف املؤسسات الصناعية (اليت كانت‬
‫معروفة بتعقيدها) يشكل أكرب حتدي‪ ،‬ما أدى إىل البحث عن احللول مبا يف ذلك كيفية تنظيم العاملني وتسيري‬
‫شؤوهنم وابلتال احلاجة إىل أساليب علمية أفضل إلدارة العاملني واليت مل تكن ضرورية قبل سنوات قليلة‪ .‬ومن هنا‬
‫ظهر مصطلح " تسيري شؤون العاملني " الذي يعترب مصطلح اجتماعي يف مرافقة العاملني أكثر ما هو علمي‪.‬‬

‫‪ .2‬املرحلة الثانية تغيي الرتكيز من تسيي شؤون العاملني إىل تسيي األفراد (‪:)1930 – 1920‬‬
‫بدأ العمل مبصطلح "تسيري األفراد" مع عشرينيات القرن املاضي إىل غاية منتصف الثالثينات (‪-1920‬‬
‫‪ ،1)1930‬وكان هذا نتيجة لتغري البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسات يف ذلك الوقت‪ ،‬ومن بني هذه التغيريات‬
‫تزايد حجم املؤسسة والضغوطات اليت كانت متارس على أصحاهبا من اجل رفع وحتسني اإلنتاجية‪ .‬هذه الظروف‬
‫وغريها أدت إىل ظهور مصطلحات علمية جديدة (نذكر منها‪ :‬التدريب‪-‬التقييم‪-‬التحفيز‪-‬املراقبة) واليت ساعدت‬
‫املؤسسات يف عملية اختيار العاملني ابلطريقة اليت تسمح هلم بتحسني إنتاجية املؤسسة عن طريق حتسني مستوى‬
‫العامل حبد ذاته‪.‬‬
‫ومبا أن وظيفة "تسيري شؤون العاملني" قد تغريت يف طبيعتها واتسع جمال عملها وأصبحت أكثر تطلبا من‬
‫حيث املعارف واملهارات والصفات السلوكية‪ ،‬فقد أصبح استعمال هذا املصطلح ليس جيدا مبا فيه الكفاية‬
‫لوصف ما حيدث فعال‪ .‬كل هذا ساعد يف بروز أبعاد جديدة هلذه الوظيفة وكان البد من تغيري امسها إىل " تسيري‬
‫األفراد"‪.‬‬

‫‪ .3‬املرحلة الثالثة من تسيي األفراد إىل إدارة األفراد (‪:)1980-1940‬‬

‫تغطي هذه املرحلة الفرتة خالل وبعد احلرب العاملية الثانية‪ ،‬ففي األربعينيات واخلمسينات من القرن‬
‫التاسع عشر بدأ الدور األساسي لتسيري األفراد يف تزايد مستمر ملواجهة التحدايت اجلديدة والتطورات احلاصلة‬
‫على مستوى الوظيفة خاصة املتعلقة ابألعمال احلرفية‪ ،‬التدريب‪ ،‬وصراعات العمل اليت كانت هتدد املوظفني‬
‫والكفاءة التنظيمية للمؤسسة‪ .‬وقد بدأت هذه األبعاد اجلديدة يف تسيري األفراد يف تزايد من خالل املستجدات يف‬
‫األوساط األكادميية واألحباث يف هذا اجملال حيث كانت أغلب اجلهود مكرسة فقط لدراسة العوامل السلوكية‬
‫لألفراد وانعكاساهتا على األداء الوظيفي‪.2‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . R Tubey, K.Jacob Rotich, Ibid , p 141-142.‬‬
‫‪2 . R Tubey, K.Jacob Rotich, Ibid, p 142-143.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وأهم مدرسة برزت يف هذه املرحلة هي مدرسة العالقات اإلنسانية لرائدها إلتون مايو‪Elton Mayo‬‬
‫الذي أشار إىل حتسني بيئة العمل وجمموعات العمل كإسرتاتيجية لتحسني اإلنتاجية‪ .‬حيث أصبح التعامل مع‬
‫العامل كإنسان بدال من آلة معتقد جديد يكشف عن جوانب أخرى من إدارة األفراد يف املؤسسة‪ .‬وهنا ُجيدر‬
‫ابلذكر أن تركيز مدراء املؤسسات يف هذه الفرتة اجته إىل إدارة جمموعات العمل بدال من إدارة الفرد الواحد حبد‬
‫سنة ‪ 1970‬أبهم مسامهة له “هرم ماسلو للحاجات‬ ‫‪Abraham Maslow‬‬ ‫ذاته‪.‬ث جاء أبراهام ماسلو‬
‫( ‪MOTIVATION‬‬ ‫اإلنسانية” الذي اعتربه دافع أساسي لتحفيز العامل أكثر على اإلنتاجية من خالل كتابه‬
‫‪ ،1)AND PERSONALITY‬وخالل فرتة اخلمسينيات والستينيات من القرن العشرين‪ ،‬أصبحت إدارة األفراد‬
‫مبثابة ختصص علمي نتيجة لتميز معظم النظرايت اليت تطرقت إىل إدارة األفراد من خالل املمارسات اليت نعرفها‬
‫اليوم‪ .‬حيث وابإلضافة إىل ما قدمته املراحل السابقة من إضافات‪ ،‬كانت هنالك مستجدات تتعلق مبجاالت‬
‫أخرى ترتبط بوظائف إدارة األفراد‪ ،‬حيث جند منها على سبيل املثال‪ :‬التطوير التنظيمي‪ ،‬وختطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫ومت إدخال عمليات وتقنيات أفضل الختيار وتوظيف األفراد‪ ،‬التدريب‪ ،‬األجور‪ ،‬وتقييم األداء‪ .‬ويف جمال آخر‬
‫خيص العالقات‪ ،‬أصبح مدير إدارة األفراد خبريا يف قانون العمل وميثل مؤسسته يف املنازعات‪.‬‬
‫كل هذا ساعد يف تطور إدارة األفراد كنوع من اإلدارة يف املؤسسات لتصبح ختصصا متميزا‪ .‬ولعل أحد‬
‫أكثر التعاريف املقبولة على نطاق واسع ملفهوم ومعىن إدارة األفراد هو التعريف الذي قدمه مايكل أرمسرتونج سنة‬
‫‪ . 1995‬مع العلم أن هذا التعريف ال خيتلف كثريا عن التعريف الوارد يف الطبعات املنقحة (الطبعة الثالثة عشر‬
‫‪ )2014‬ابإلضافة إىل الكتب األخرى املتعلقة إبدارة املوارد البشرية طوال العقد األول من القرن احلادي والعشرين‪،‬‬
‫حيث عرف أرمسرتونج (‪ )1995‬إدارة األفراد أبهنا‪ " :‬العملية واملمارسة اليت يتم من خالهلا احلصول على‬
‫األشخاص يف املؤسسة‪ ،‬تقييم أداء األفراد ومكافأهتم‪ ،‬ابإلضافة إىل تطوير كامل إمكانياهتم لتحقيق أهداف‬
‫املؤسسة"‪ ،2‬وفيما يلي أهم املهام اليت أوكلت إلدارة األفراد يف هذه املرحلة‪:3‬‬
‫• إنشاء وتصميم اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ :‬ينطوي ذلك على إنشاء اهليكل التنظيمي بطريقة متكن‬
‫املؤسسة من حتقيق املهمة‪ ،‬الرؤية‪ ،‬األهداف واالسرتاتيجيات واملهام املوضوعة مسبقا‪ .‬وال ميكن هليكل‬
‫تنظيمي واحد أن يتناسب مع مجيع املؤسسات ألن مالئمة اهليكل التنظيمي يعتمد على بيئة تواجد املؤسسة‬
‫وآفاقها املستقبلية‪ .‬فعلى سيبل املثال إذا كان هدف املؤسسة يرتكز على منو وتوسع سريعني‪ ،‬فليس من‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 .A.H Maslow, “Motivation and Personality”. New York: Harper and Row, 1970.‬‬
‫‪2 . M. Armstrong, "A Handbook of Personnel Management Practice". London: Kogan page, 1995, p 22‬‬
‫‪3 . R. Jayaprakash, “ Personnel Management”, APH Publishing, India, 2004, pp 5-8.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الصواب وجود هيكل تنظيمي بريوقراطي ألن مثل هذا اهليكل يبطئ من عملية صنع القرار‪ ،‬مما يؤدي بدوره‬
‫إىل كبح املرونة واإلبداع واالبتكار‪ .‬ومبا أن مدير إدارة األفراد على إطالع اتم مبستوايت األفراد املتاحني حتت‬
‫تصرفه فهو ابلتال يتحمل املسؤولية األساسية خبصوص فعالية اإلدارة يف املؤسسة‪ ،‬وهذا ما جيعله جزءا من‬
‫فريق تصميم اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫• توفي املوارد البشرية‪ :‬إن توفري املوارد هو مفهوم نشأ ابستخدام مصطلح "ختطيط املوارد البشرية" كما سنرى‬
‫الحقا‪ .‬وهو ينطوي على عملية متكني املؤسسة من أن يكون متوفر لديها األشخاص املناسبني‪ ،‬وأن يقوموا‬
‫ابلوظائف املناسبة يف الوقت املناسب‪ .‬ويتماشى ذلك مع التحدايت اليت تواجه مدراء إدارة األفراد يف‬
‫املؤسسات‪ .‬وهي تتعلق بتخطيط عدد ونوعية األفراد املطلوبني يف فئات الوظائف املختلفة املوجودة ابملؤسسة‬
‫والتأكد من فعالية عملية التوظيف مثل االستقطاب‪ ،‬االختيار والتعيني وكذلك الرتقيات والتحويالت وحىت‬
‫خفض عدد املوظفني من خالل التسريح أو التقاعد املسبق‪.‬‬
‫• إدارة تقييم األداء‪ :‬من بني أهم املهام اليت على عاتق إدارة األفراد هي الشروع يف إعداد نظام عمليات‪،‬‬
‫وتقنيات وأدوات خاصة لقياس األداء التنظيمي سواء للفرد الواحد أو جملموعة عمل متكونة من عدة أفراد‪.‬‬
‫وابلتال فإن عليها التأكد من وضع وحتديد األداء املتوقع لألفراد والفرق واألقسام واإلدارات واالتفاق عليها‬
‫مبا يتماشى مع أهداف املؤسسة واختاذ اإلجراءات الالزمة ملعاجلة الفجوات واالحنرافات ما بني األداء الفعلي‬
‫وما كان متوقعا‪ .‬وتعترب هذه املهمة من املهام الصعبة إلدارة األفراد ألهنا تتطلب احلُكم على قيم األفراد‪.‬‬
‫والواقع أنه ال توجد جماالت أخ رى إلدارة األفراد جتعل موظفيها غري مراتحني من وظيفة التقييم‪ .‬ذلك ألن‬
‫أي عملية أو أداة تستخدم لتقييم األفراد ومكافأهتم وفقا لذلك‪ ،‬يقابله دائما عدم رضا ضمين أو صريح من‬
‫األفراد على أساس الشعور أبن هذه القرارات حتمل يف مضموهنا نوعا من التحيز‪.‬‬
‫• تدريب وتنمية األفراد‪ :‬مبا أن أداء املؤسسة يعتمد على كفاءة القوى العاملة‪ ،‬فإن التدريب والتنمية مهمان‬
‫ليس فقط ابلنسبة للوظيفة احلالية ولكن أيضا ابلنسبة للوظائف واملؤسسة يف املستقبل‪ .‬ويتعني على رئيس‬
‫إدارة األفراد تصميم أدوات لتقييم احلاجة إىل التدريب الذي سيستخدم لتحديد االحنرافات يف التدريب‬
‫والتنمية ووضع اسرتاتيجيات وبرامج فعالة لتدريب األفراد وتطويرهم‪ .‬ويف معظم املؤسسات الكربى‪ ،‬توجد‬
‫إدارات وموظفون مسئولون عن ضمان وتنفيذ مهام تدريب األفراد وتطويرهم بفعالية‪.‬‬
‫• إدارة العالقات بني األفراد‪ :‬أهم شيء ترتكز عليه إدارة األفراد يف أي مؤسسة هو تعزيز العالقات بني‬
‫صاحب العمل والعامل‪ ،‬وبني األفراد فيما بينهم يف مكان العمل‪ .‬وهذا لتجنب النزاعات اليت ستؤدي يف‬

‫‪26‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هناية املطاف إىل سلوك غري منتج‪ .‬وتتمتع إدارة األفراد مبوقع جيد يف هذا اجملال‪ ،‬إذ أن لديها موظفني‬
‫مدربني على إدارة شؤون األفراد‪ ،‬وال سيما يف قوانني العمل وإدارة النزاعات‪.‬‬
‫• وظائف روتينية أخرى‪ :‬هناك عدد ال حيصى من مهام إدارة األفراد األخرى‪ ،‬اليت هي أساسا أعمال روتينية‬
‫وتشكل أنشطة إدارية يومية يقوم هبا رؤساء إدارة األفراد تبعا حلجم ونوع املؤسسة‪ .‬وتشمل هذه الوظائف‪،‬‬
‫على سبيل املثال ال احلصر‪ ،‬الصحة‪ ،‬النقل‪ ،‬األمن والسالمة املهنية‪ ،‬وما إىل ذلك من األعمال الروتينية‬
‫األخرى‪.‬‬

‫‪ .4‬املرحلة الرابعة إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫منذ أواخر السبعينات وأوائل الثمانينيات شهد العامل العديد من التطورات والتحدايت اليت زعزعت‬
‫استقرار البيئة االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬التكنولوجية وحىت يف اجلانب األكادميي اليت كان يعيشها العامل يف الستينات‪.‬‬
‫وقد كان هلذه التحدايت آاثر هائلة على إدارة األفراد يف املؤسسات أكثر من أي وقت مضى يف اتريخ البشرية‪،1‬‬
‫ومن بني أهم األحداث اليت سامهت وبشكل كبري يف التحول من مفهوم إدارة األفراد إىل صياغة مصطلح " إدارة‬
‫املوارد البشرية" نذكر ما يلي‪:2‬‬
‫• التغيات اليت مست إطار السياسات العاملية على املستوى الكلي‪ :‬بداية الثمانينيات كان بداية عصر‬
‫الليربالية اجلديدة اليت ميزها قوى السوق فيها ابعتباره احملرك األساسي لألطر املؤسساتية سواء ابلنسبة للدول أو‬
‫للمؤسسة‪ .‬حيث شهدت هذه الفرتة حججا قوية ضد تدخل الدولة املباشر يف االقتصاد‪ .‬حيث كان رئيس‬
‫الوزراء الربيطاين احملافظ السابق مارغريت اتتشر من أبرز دعاة الليربالية اجلديدة ونظريه احملافظ للرئيس األمريكي‬
‫روانلد ريغان الذي كانت فلسفاهتم معروفة أبمسائهم‪ ،‬أي اتتشرييسم وريغانيسم على التوال ‪“Thatcherism‬‬
‫» ‪ .and Reaganism‬وكانت جل انتقاداهتم موجهة إىل احلكومات الليربالية السابقة ابعتبارهم السبب الرئيسي‬
‫لألزمات االقتصادية خالل فرتة السبعينات وهذا من خالل مبا وصفوه ابلرقابة املفرطة للحكومات على‬
‫االقتصاد والتسيب الكلي يف محاية العمال‪ .‬فكانوا يناشدون خبوصصة املؤسسات العمومية‪ ،‬ابإلضافة إىل وضع‬
‫قوانني تساعد أي كان يف اخلوض يف القطاع اخلاص‪ ،‬وكل هذا كان يصب يف اجتاه واحد أال وهو تعظيم‬
‫األرابح‪ ،‬وابلتال أصبحت التكاليف إلبراز دور العاملني يف تطور وتنمية املؤسسات يف السوق عبارة عن‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 .Perfecto S.Sison, « Personnel and Human Resource Management », Book Store, Philippines, 6Th Ed,‬‬
‫‪1991, pp 1-17.‬‬
‫‪2 . Ronald R. Sims, “ Organizational Success through Effective Human Resources Management “,Westport‬‬
‫‪USA, quorum books, 2002, pp 8-19.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫حتدي‪ .‬وقد اعترب ان عدم االستجابة هلذه التحدايت من خالل وضع اسرتاتيجيات سليمة إلدارة األفراد يعترب‬
‫سقوط حر واهنيار للمؤسسات ذات اجلذور التارخيية الطويلة يف األعمال التجارية الناجحة‪.‬‬
‫• املنافسة التجارية‪ :‬عرفت بيئة العمل مع بداية التسعينات اضطرااب وفوضى وعدم استقرار يف كثري من‬
‫األحيان‪ ،‬وشكلت املنافسة املتزايدة من املؤسسات الياابنية وغريها من املؤسسات العاملية ذات السلع األقل مثنا‬
‫واألكثر جودة حتداي للمؤسسات األمريكية واألوروبية‪ .‬وكنتيجة للمنافسة اجلديدة وكإسرتاتيجية ملواجهة األزمة‬
‫شهد عدد كبري من املؤسسات عمليات االندماج‪ ،‬ابملقابل علقت بعض املؤسسات أعماهلا ومت غلق اخرى‬
‫لعدم قدرهتا على املنافسة‪ ،‬ورافق ذلك أيضا خسائر مالية كبرية يف بيئة العمل‪ ،‬مما فرض االعتماد على‬
‫املهارات املتعددة لألفراد كطريقة ملواجهة هذا التحدي الذي يواجهه إدارة األفراد‪ ،‬أن يتغري من رد الفعل إىل‬
‫االستباقية ومن النهج الروتيين إىل النهج االسرتاتيجي إلدارة وظائف املوظفني حبيث يكون قادرا على مواءمة‬
‫البيئة اليت ال ميكن التنبؤ هبا‪.‬‬
‫• التغييات يف احتياجات الزبون وتوقعاته‪ :‬إن التغيري الدائم يف ذوق الزبون ونوعية السلع الذي يعكس سعر‬
‫الشراء وضع املزيد من الضغوط على املؤسسات للحصول على أفضل النتائج من نظم اإلنتاج والعمليات‬
‫واملوظفني‪ ،‬وال ميكن حتقيق ذلك إال من خالل احلصول على أفضل األفراد من سوق العمل‪ ،‬والتأكد من أن‬
‫هذه األخرية ملتزمة بتقدي خدمات عالية اجلودة للمؤسسة‪ ،‬والعمل على تطويرهم ومكافأهتم لتحقيق هذه‬
‫األهداف‪ ،‬فأصبحت هناك حاجة إىل بيئة تسمح لألفراد العاملني ابملؤسسة لتقدي إبداعاهتم وابتكاراهتم‪ ،‬وكان‬
‫هلذا املطلب اجلديد أثر ال أبس به على معايري التوظيف واالختيار‪.‬‬
‫• التغي التكنولوجي‪ :‬أصبحت املنافسة قوية ما بني املؤسسات اليت كانت تعتمد التكنولوجيا كأداة لتلبية‬
‫حاجيات الزبون وتوقعاهتم‪ ،‬وما ترتب على ذلك من أاثر على املؤسسات اليت أصبح لديها عدد أقل من‬
‫األفراد املدربني تدريبا أفضل للتعامل مع التغريات التكنولوجية السريعة‪ ،‬يف حني أصبح التعلم والتكيف‬
‫املستمران مع هذه التغريات جماال للرتكيز على إدارة األفراد‪ ،‬حيث دمرت التكنولوجيا احتكار املعرفة‪،‬‬
‫وأصبحت قوة املعرفة تكمن يف كيفية استخدامها أبفضل السبل ال من ميلكها فقط‪.‬‬
‫• التطورات يف األحباث األكادميية‪ :‬استنادا إىل املعارف املرتاكمة يف العقود السابقة والبحوث اليت أجريت يف‬
‫الثمانينات وأوائل التسعينات حول االدارة‪ ،‬اتضح أن اإلسرتاتيجية التنظيمية والنهج االسرتاتيجي إلدارة األفراد‬

‫‪28‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫كاان مها أفضل خيار لالستجابة للتحدايت اليت واجهت املؤسسات‪ ،1‬وأصبحت مدرسة إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫اليت تقدم هبا أكادمييون من أمريكا وأورواب‪ ،‬واليت قادت مفهوم "النهج االسرتاتيجي" إلدارة األفراد‪ ،‬مركزا‬
‫للمناقشات ولتطوير إدارة املوارد البشرية كفلسفة متميزة عن إدارة األفراد‪.‬‬

‫‪ .5‬املرحلة اخلامسة اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪:‬‬

‫مع بداية األلفية الثانية مت مالحظة انه يوجد انفصال اتم بني إسرتاتيجية املؤسسة وإسرتاتيجية املوارد البشرية‪،‬‬
‫حيث ظهر هذا املفهوم احلديث كرسم لسياسية تعامل املؤسسة الطويلة األجل مع العنصر البشري يف العمل‪ ،‬وكل‬
‫ما ارتبط بشؤونه اخلاصة حبياته الوظيفية يف مكان عمله وذلك بواسطة ممارسات جديدة ومعاصرة تتماشى مع‬
‫‪2‬‬
‫اسرتاتيجياهتا العامة يف ظل البيئة اليت تعيشها وما تشمل عليه من متغريات متنوعة‪.‬‬
‫حيث تتضمن اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪:3‬‬
‫‪ -‬األهداف اإلسرتاتيجية احملددة واملطلوبة يف جماالت التدريب‪ ،‬التكوين‪ ،‬وتنمية ورعاية املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬غاية إدارة املوارد البشرية اليت هتدف إىل حتقيقها ابلتعامل مع العنصر البشري؛‬
‫‪ -‬رؤية اإلدارة اليت حتددها ملا ينبغي أن تكون عليه املمارسات يف جمال املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬سياسة إدارة املوارد البشرية اليت حتتكم عليها القرارات واملفاضلة بني البدائل لتحقيق أهداف إسرتاتيجية؛‬
‫‪ -‬اخلطط اإلسرتاتيجية لتدبري املوارد الالزمة وسد الفجوات يف املتاح منها الوصول ابألداء يف جماالت املوارد‬
‫البشرية اىل مستوايت احملققة لألهداف والغاايت؛‬

‫كما جيدر اإلشارة هنا إال انه هذا التطور املتسارع إلدارة املوارد البشرية حنو املنظور اإلسرتاتيجي مت بناءا على‬
‫ثالث فرضيات ومالحظات‪ ،‬وهي‪:4‬‬
‫‪ -‬حجم وسرعة التغريات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة خلق كفاءات إسرتاتيجية وتنظيمية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع يف نظم إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Chris Hendry, « Human Resource Management », Routledge, London, 2012, pp 71-77.‬‬
‫‪ . 2‬مدوري نور الدين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية يف ظل التغيات التكنولوجية –دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اجلزائر مبستغامن‪،-‬‬
‫مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجيستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة ايب بكر بلقايد‪-‬تلمسان‪ ،2011/2010 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ . 3‬علي عبد الوهاب‪ ،‬إدارة األفراد منهج حتليلي‪ ،‬القاهرة املكتبية عني الشمس‪ ،1974 ،‬ص‪ ،36‬نقال عن مدوري نور الدين‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪4 . Bélanger l, et al, Gestion Stratégique Et Opération Des Ressources Humaines, chicotin Gaétan Morin,‬‬
‫‪1999, p 125.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬ماهية إدارة املوارد البشرية‬

‫‪ .1‬فلسفة إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫يستند الدور الذي احتلته فلسفة املوارد البشرية أساساً إىل مكوانت فكريـة هلـا فلسفة خاصة‪ ،‬فتعتمد‬
‫فلسفة ادارة املوارد البشرية على جمموعة من التوجهات واملفاهيم تستند إىل السلوك البـشري املوجه من قبل اإلدارة‬
‫إلجناز أهداف العمل واألهداف التنظيمية‪ ،‬وتستوضح هذه الفلسفة يف النقاط التالية‪:1‬‬
‫• ِملكية إدارة املوارد البشرية‪ :‬على إدارة املوارد البشرية أن تكون مملوكة وموجهة من قبل اإلدارة العليا‬
‫للمؤسسة فيما يصب يف فائدة أصحاب املصلحة الرئيسيني (املسامهون‪ ،‬جملس اإلدارة‪ ،‬العمال‪،‬‬
‫الزابئن‪...،‬إخل)‪ .‬وهذا خيتلف عما كانت عليه وظائف إدارة شؤون املوظفني سابقا‪ ،‬واليت كانت معظمها‬
‫مكلفة إبدارة شؤون املوظفني فقط‪ ،‬أما يف إطار املفهوم اجلديد إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬والفلسفة هنا هي أن‬
‫اإلدارة العليا هي صاحبة احلق والقرار األول يف كيفية تسيري املوارد البشرية بطريقة فعالة يف املؤسسة‪.‬‬
‫• إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية‪ :‬جيب أن تكون مبنية على أساس االسرتاتيجيات التنظيمية للمؤسسة أو‬
‫التسويقية وغريها من اإلسرتاتيجيات‪ ،‬أي ينبغي أن يكون هناك تناسب وتوافق اسرتاتيجي‪ ،‬وهذا ما يتعارض‬
‫مع الرتكيز على األنشطة الروتينية‪ ،‬اختاذ القرار كرد فعل‪ ،‬والرؤية احملدودة للمؤسسة‪ .‬وهذا ما متيزت به إدارة‬
‫األفراد سابقا‪ ،‬ابلتال فإن املؤسسة ال ميكن أن يكون لديها أسلوب اسرتاتيجي إلدارة املوارد البشرية دون‬
‫وجود إسرتاتيجية تنظيمية‪ ،‬وهنا أييت جانب من التخطيط املرن للموارد البشرية‪ ،‬والقدرة على استخدام أفضل‬
‫تقنيات التنبؤ للحصول على املوارد البشرية واالستفادة منها‪ ،‬تطويرها واالحتفاظ هبا‪.‬‬
‫• املوارد البشرية أصول وليست خصوم‪ :‬يف إطار فلسفة إدارة األفراد التقليدية‪ ،‬كثريا ما ينظر إىل تدريب‬
‫املوارد البشرية وتنميتهم على أنه تكلفة ينبغي جتنبها كلما أمكن ذلك‪ .‬أما اآلن فقد حتول هذا املبدأ كليا‬
‫وأصبح يعترب االستثمار يف املوارد البشرية مثل أي استثمار رأمسال آخر‪ ،‬ضروري لتحقيق عوائد أفضل يف‬
‫املستقبل‪ ،‬وهو ما يسمى اآلن ابالستثمار يف رأس املال البشري‪.‬‬
‫• املورد البشري قيمة مضافة‪ :‬يتمثل دور اإلدارة يف احلصول على القيمة املضافة اليت يستطيع املورد البشري‬
‫إنتاجها وهذا من خالل تطوير املوارد البشرية وتطوير أنظمة إدارة األداء‪ ،‬كما يرجع استخدام مصطلح‬
‫«القيمة املضافة» إىل العملية اإلنتاجية يف علم االقتصاد‪ ،‬حيث ينص مفهوم هذا ملصطلح على أنه ميكن‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Charmine E.J « Human Resource Management», Pearson, Australia, 2014, pp 6-7.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫استخدام املورد البشري إلنتاج منتجات ذات قيمة مضافة إذا كان مدراب ومكوان على النحو الصحيح‪ ،‬على‬
‫أن يقوم بعمله ويكافئ وفقا لذلك‪.1‬‬
‫• التزام املوارد البشرية‪ :‬جناح أي مؤسسة ال أييت إال إذا التزمت املوارد البشرية التزاما كامال برسالة املؤسسة‪،‬‬
‫أهدافها‪ ،‬وقيمها‪ ،‬وفهم املوارد البشرية ملستقبل املؤسسة ومستقبلهم يف املؤسسة حيفزهم على االلتزام ابلتال‬
‫استمرارية املؤسسة‪ ،‬ويقع على عاتق اإلدارة مهمة تشجيع املوارد البشرية وحتفيزهم على هذا االلتزام‪ ،‬وبناء‬
‫ثقافة تنظيمية قوية من خالل استخدام التواصل‪ ،‬التدريب‪ ،‬التوجيه‪ ،‬إدارة األداء‪.2‬‬
‫ما يالحظ من خالل هذه الفلسفات أهنا ال متتاز ابلطابع اإلنساين لعالقات العمل‪ ،‬ألنه ويف نواح عديدة‬
‫تضيق اخلناق على بعض جوانب العمل داخل املؤسسة‪ ،‬اين كان أرابب العمل أاننيون جدا يف حماولة لتحقيق‬
‫أقصى قدر من الفوائد املمكنة على حساب املوارد البشرية العاملة لديهم‪ ،‬وتغري الرتكيز يف التسعينيات إىل حد ما‬
‫حنو االجتاه أكثر اىل العمل اجلماعي‪ ،‬ومتكني املوارد البشرية ومنح التعلم التنظيمي‪ ،‬وحتقيق الكفاءة القائمة على‬
‫إدارة املوارد البشرية‪ ،‬فكزت دراسات إدارة املوارد البشرية يف التسعينات وما بعدها على حماولة فهم هذه املفاهيم‬
‫اجلديدة ومدى فائدهتا يف حتسني وظائف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسات احلديثة‪.‬‬

‫‪ .2‬مفهوم إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫يف ظل التغيريات اليت شهدها العامل أعيد تعريف إدارة األفراد فاعتمد مفهوم املوارد البشرية بدال من‬
‫األفراد‪ ،‬فاعتمد تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية على أساس احباث املدرسة األمريكية من جامعة هارفارد واملدرسة‬
‫األوروبية حتت قيادة األكادمييني الربيطانيني‪ ،‬من جامعة النكسرت‪.‬‬
‫فحسب ما جاء به ميشال أمسرتونغ فإن أعمال كل من (بوكسال‪ ،1992‬بري & سبيكتور ‪،1985‬‬
‫بري وآخرون ‪ ،) 1994‬تعترب من أهم األعمال الرئيسية ملختلف املفاهيم والتخصصات اليت تشكل جمال إدارة‬
‫املوارد البشرية يف أمريكا‪ ، 3‬واليت مت اعتمادها الحقا أو تكييفها أو إسقاطها من قبل علماء آخرين يف مجيع أحناء‬
‫العامل‪ ،‬يف الواقع هي متثل ما يسمى يف كثري من األحيان ابسم مدرسة الفكر األمريكية من جامعة هارفارد‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 M. Armstrong, « A Handbook of Strategic Human Resource Management». London: Kogan page, 5th ed,‬‬
‫‪2011, pp 7-8‬‬
‫‪2 . D. Farnham & J. Pimlott, «Understanding industrial relations». 5th ed. London: Cassell,1995, p75.‬‬
‫‪3 . Armstrong, M, "A Handbook of Personnel Management Practice", London: Kogan page, 10th ed, 2006,‬‬
‫‪pp 6-7.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫واملسامهة يف فهم إدارة املوارد البشرية يف املؤسسات املعاصرة‪ ،‬حيث تتشكل احملاور الرئيسية هلذه املدرسة يف الفئات‬
‫األربعة التالية‪:1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-1‬خريطة إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫اهتمامات أصحاب‬
‫املصلحة‬
‫النتائج على املدى البعيد‬ ‫نتائج املوارد البشرية‬ ‫اختيار سياسة‬ ‫‪ -‬املسامهني‬
‫‪ -‬تكوين املورد البشري‬ ‫‪ -‬االلتزام‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪ -‬اإلدارة‬
‫‪ -‬الفعالية التنظيمية‬ ‫‪ -‬االنسجام‬ ‫‪ -‬أتثري العامل‬ ‫‪ -‬احلكومة‬
‫‪ -‬بناء الكيان االجتماعي‬ ‫‪ -‬املردودية‬ ‫‪ -‬تدفق املوارد البشرية‬ ‫‪ -‬اجملتمع‬
‫‪ -‬نظام املكافأة‬ ‫عوامل املوقف‬
‫‪ -‬نظم العمل‬ ‫‪ -‬خصائص القوى العاملة‬
‫‪ -‬ظروف وإسرتاتيجية العمل‬
‫‪ -‬فلسفة اإلدارة‬
‫‪-‬سوق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‬
‫‪ -‬القيم االجتماعية والقوانني‬

‫(بتصرف) ‪Source: Beer.M et al,” Managing Human Assets”, Free Press, New York, 1984, p 16.‬‬

‫من خالل الشكل جند الفئات التالية‪:‬‬

‫• الفئة األوىل‪ :‬الرتكيز على اهتمامات أصحاب املصلحة استنادا إىل نظرية أصحاب املصلحة‬
‫‪ ،STAKEHOLDERS THEORY‬فحسب رواد هذه املدرسة فإن املؤسسة اليت تسعى جاهدة إىل‬
‫حتقيق أقصى قدر من العوائد ألصحاب املصلحة تزدهر أكثر من تلك اليت تسعى لتحقيق أهداف متعلقة‬
‫أبداء املؤسسة فقط‪ ،‬وتستند هذه احلجة إىل حقيقة أن املؤسسات وجدت خلدمة أصحاب املصلحة‬
‫مبختلف مصاحلهم اليت قد ال تكون ابلضرورة ذات طابع صريح للجميع‪ ،‬حيث ويف هذه احلالة يتعني‬
‫على إدارة املوارد البشرية من خالل وظائفها املختلفة ان تعظم هذه املصاحل‪ ،‬يف حني يبقى على أصحاب‬
‫املصاحل قيادة املؤسسة ككل إىل مستوايت معينة من النجاح والدميومة‪.‬‬
‫• الفئة الثانية‪ :‬موازنة مصاحل أصحاب املصلحة‪ ،‬إبعتبار أن هذه الفئة مرتبطة ابحلجة املذكورة أعاله‬
‫ولكن الرتكيز هنا هو احلاجة إىل اختاذ مبادرات حمددة‪ ،‬فبالرغم من وجود أصحاب املصلحة الذين يهمون‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Beer.M et al, " Managing Human Assets" , Free Press, New York, 1984, pp 15-38.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املؤسسة أكثر من غريهم‪ ،‬فإن هذا خيلق نوعا من التوتر‪ ،‬وعدم الرضا‪ ،‬لذلك جيب على مديري املوارد‬
‫البشرية ضمان مصاحل املوظفني موازنة مع مصاحل أصحاب املصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫• الفئة الثالثة‪ :‬اعترب املورد البشري عامل أساسي يف التأثري على استمرارية املؤسسة ومنوها‪ ،‬ابلتال على‬
‫وظائف إدارة املوارد البشرية أن تكون هلا أتثري إجيايب على مواردها البشرية‪.‬‬
‫• الفئة الرابعة‪ :‬هو املنهج االسرتاتيجي إلدارة موارد البشرية‪ ،‬حيث ستظل املؤسسة قادرة على املنافسة إذا‬
‫ركزت أكثر على القضااي واملسائل اإلسرتاتيجية التنظيمية وبيئتها‪ ،‬ويشمل هذا املنهج االسرتاتيجي صياغة‬
‫مهمة املؤسسة‪ ،‬أهدافها‪ ،‬واإلسرتاتيجيات املتخذة لذلك‪ ،‬وقد أثر هذا األسلوب أتثريا قواي على اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية للموارد البشرية اليت هي عليها اآلن‪.‬‬
‫من خالل كتابه " ‪New Perspectives on Human Resource‬‬ ‫وصف ستوري ‪Storey‬يف سنة ‪1989‬‬
‫‪ "Management‬الدور الذي لعبه ديفيد غاست ‪ David Guest‬يف صياغة وتشكيل خمتلف النقاشات اليت دارت‬
‫حول إدارة املوارد البشرية يف أورواب ضمن املدرسة األوروبية (املدرسة الربيطانية)‪ ،‬حيث يعترب هؤالء املؤلفان أن‬
‫اجملاالت اليت جيب الرتكيز عليها يف إدارة املوارد البشرية هي‪:1‬‬
‫• احلاجة إىل املزج بني إسرتاتيجية املؤسسة واملوارد البشرية‪ ،‬مبعىن اخر على اإلسرتاتيجيات املوضوعة‬
‫إلدارة املوارد البشرية أن تصب يف تطوير ومحاية اسرتاتيجيات املؤسسة‪.‬‬
‫• ثقافة تنظيمية قوية يقابلها التزام ضمين للعامل‪ ،‬هذه الفرضية أساسها أن العامل امللتزم سوف يبذل‬
‫أقصى جهد له من أجل قيامه ابألداء املطلوب منه‪.‬‬
‫• هاجس اجلودة‪ ،‬ففي عامل من املنافسة املتزايدة‪ ،‬والتنوع املستمر لرغبات الزبون اجلديدة‪ ،‬ال ميكن ألي‬
‫مؤسسة االستمرار دون املعاجلة اليومية ألمور اجلودة‪ ،‬وتكمن أمهية اجلودة ابلنسبة إلدارة املوارد البشرية‬
‫يف نقطة البداية‪ ،‬أي أثناء عملية التوظيف‪ ،‬حيث ينبغي على املؤسسة أن حتصل على املوظفني‬
‫املناسبني على الفور وابجلودة املطلوبة‪.‬‬
‫• اإلبداع واالبتكار مها عامالن حامسان مييزان بني مؤسسة وأخرى عن كيفية استجابتها للبيئة‪ ،‬فيجب‬
‫على املوارد البشرية املتاحة للمؤسسة أن تكون قادرة على التوصل إىل أفكار جديدة ووضعها حيز‬
‫التنفيذ من أجل استغالل الفرص التجارية واحلصول على أكرب حصة سوقية هلا‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Storey. J, “New Perspectives in Human Resources Management”. London: Routledge, 1989, pp 11-12.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ولعل اهم مفهوم إلدارة املوارد البشرية هو ذلك الذي اقرتحه ستوري وأرمسرتونغ الذي استند إىل‬
‫استعراض جمموعة من األعمال والدراسات األمريكية واألوروبية اليت سامهت ومازالت حلد اآلن تساهم يف إضافة‬
‫الكثري إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث ينظر إىل إدارة املوارد البشرية على اهنا‪ " :‬هنجا مميزا إلدارة العمالة يسعى إىل‬
‫حتقيق امليزة التنافسية من خالل النشر االسرتاتيجي لقوى عاملة ملتزمة وقادرة على استخدام جمموعة متكاملة من‬
‫التقنيات الثقافية واهليكلية واملوظفني"‪ ، 1‬فكان تركيز إدارة املوارد البشرية على التقنيات املوجهة حنو اكتساب ميزة‬
‫تنافسية اعتمادا على إسرتاتيجية (العمل أو املؤسسة) املعتمدة‪ ،‬كما يؤكد أرمسرتونغ على دور االسرتاتيجيات‬
‫وعلى احلاجة إىل أنظمة قوية للموارد البشرية واحلفاظ عليها ابعتبارها رأس مال بشري قابل لالستثمار‪ ،‬وعرف‬
‫إدارة املوارد البشرية اهنا‪" :‬هنج اسرتاتيجي ومتماسك يف إدارة األصول األكثر قيمة للمنظمات ‪ -‬األشخاص الذين‬
‫يعملون هناك الذين يسامهون بشكل فردي ومجاعي يف حتقيق أهداف األعمال"‪ ،2‬استمد هذا التعريف من مدارس‬
‫الفكر األمريكية واألوروبية اليت سامهت ومازالت حلد اآلن تساهم يف إضافة الكثري لعلم إدارة املوارد البشرية‬
‫ابلرجوع ملختلف الدراسات األكادميية واملمارسات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ومما سبق ميكن تعريف إدارة املوارد البشرية‬
‫على أهنا منهج اسرتاتيجي وممارسة إدارية إلدارة املوارد البشرية حبيث يكون هناك حتقيق مستدام لرسالة املؤسسة‬
‫وأهدافها‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫ابلرجوع إىل الكتاابت األكادميية لكل من بيري وسبيكتور ‪ ،Beer & Spector3 1985‬كومينغ ‪1985‬‬
‫‪ ،Cuming4‬أمسرتونج ‪ Amstrong5 1995‬وكذلك ديسلر ‪ Dessler6 2005‬فإن إدارة املوارد البشرية تستمد‬
‫أهدافها من خالل الفلسفات اليت تربط بني ظهور إدارة املوارد البشرية وتطورها‪ ،‬على حد سواء ابعتبارها ختصص‬
‫أكادميي ومهنة يف نفس الوقت‪ ،‬حيث ميكن تلخيص هذه األهداف يف‪:‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Storey.J, "Human Resource Management: A Critical Text" , Routledge, London, 1995, p 42.‬‬
‫" ‪2. Armstrong, M,‬‬‫‪‌ A Handbook of Personnel Management Practice", London: Kogan page, 5th ed, 1995, p‬‬
‫‪42.‬‬
‫‪3. BEER, M. & B. SPECTOR, “Corporate Wide Transformationin Human Resource Management ",‬‬
‫‪Boston: Havard Business School,1985.‬‬
‫‪4. CUMING. M,” The Theory and Practice of Personnel Management”. London: Heinemann, 1985.‬‬
‫‪5. ARMSTRONG. M, Ibid, 1995.‬‬
‫‪6. DESSLER.G, ”Human Resource Management”, Pearson: Prentice Hall, 2005.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• يكمن اهلدف األساسي إلدارة املوارد البشرية يف حماولة حتقيق رسالة وغاية املؤسسة وأهدافها ابستخدام املوارد‬
‫البشرية كموارد قيمة‪ ،‬وخالفا ملا جاءت به النظرية التقليدية إلدارة األفراد حيث كانت تنظر إىل املوارد البشرية‬
‫على أهنا أداة إلجناز العمل يف املؤسسات‪ ،‬فإن مديري إدارة املوارد البشرية تعرتف وتقدر املوارد البشرية وتضعها‬
‫على رأس جدول أعماهلا من أجل حتقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬ومبا أن قوة املؤسسة تعتمد على طبيعة القوى‬
‫العاملة‪ ،‬فإن وضع املوظفني أوال يف مجيع وظائف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة وجعلهم يشعرون أبهنم يف‬
‫القمة يعترب خطوة أبعد يف وضع املؤسسة ألول مرة بني املنافسني‪.‬‬
‫• ان املؤسسات الناجحة هي تلك اليت ميكن أن تستفيد االستفادة الكاملة من إمكانيات مواردها ابستخدام‬
‫االمثل لقدرات املوارد البشرية‪ ،‬ويتجلى هذا يف األساليب املختلفة املستخدمة يف تصميم الوظائف حبيث ميكن‬
‫أن يقوم هبا شخص واحد‪ ،‬وتعيني موارد ذات مهارات متعددة‪ ،‬من خالل االستقطاب والتوظيف‪.‬‬
‫• ضمان التزام املوارد البشرية بوظائفهم وفرق عملهم وإداراهتم واملؤسسة أبكملها‪ ،‬هبدف احلد من النزاعات‬
‫والصراعات غري الضرورية بني املوظفني واإلدارة واليت ميكن أن تؤدي إىل اخنفاض ما يسمى ابلروح املعنوية بني‬
‫مواردها البشرية‪ ،‬ابلتال اخنفاض اإلنتاجية يف هناية املطاف‪ ،‬ويتم تعزيز االلتزام من خالل استخدام‬
‫اسرتاتيجيات خمتلفة مبا يف ذلك املوارد البشرية اليت يتم التكفل هبا من خالل التدريب‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والتنمية‪.‬‬
‫• ضمان دمج األنظمة والعمليات واألنشطة التنظيمية وتناسقها من خالل ثقافة تنظيمية قوية‪ ،‬فتتألف هذه‬
‫الثقافة التنظيمية من القيم واملواقف واملعايري واملمارسات اليت ميكننا معرفتها من خالل اإلجابة على السؤال‬
‫اآليت‪ :‬كيف تتم األمور؟‪ ،‬وينظر إىل فئات خمتلفة من الوظائف واملهن على أهنا كاملة بدال من أهنا انقصة‪،‬‬
‫وتستخدم الرموز التنظيمية‪ ،‬واملوسيقى‪ ،‬والرسومات وغريها لتعزيز ثقافة التميز عن الغري‪ ،‬مما جيعل املوارد البشرية‬
‫يشعرون ابلفخر بوظائفهم وابملؤسسة اليت ينتمون إليها‪.‬‬
‫• االستخدام األمثل للموارد املتاحة‪ ،‬ففي لغة االقتصاد تتميز املوارد بندرهتا حيث ال ميكن للمؤسسات أن تنجح‬
‫إذا كانت املوارد (البشرية‪ ،‬املالية‪ ،‬اآلالت واملعدات‪ ،‬والطاقة) متوفرة أكثر من استخدامها‪ ،‬او اهنا غري مستغلة‬
‫أو يتم استخدامها يف الوقت اخلطأ أو يف املكان اخلطأ‪ ،‬لذلك فأن مطابقة املوارد مع األداء هو آلية لرصد‬
‫الكفاءة التنظيمية‪ ،‬ففي كثري من األحيان يستخدم (الوقت‪ /‬األنشطة‪ /‬النتائج ‪ /‬امليزانية) ملطابقة املوارد مع‬
‫األداء‪ ،‬ويرتتب على أي نقص يف استخدام املوارد أو استغالهلا على حنو مفرط آاثر فيما يتعلق بكيفية‬
‫استخدام املوارد البشرية واختاذ التدابري وفقا لذلك‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• العمل على حتفيز اإلبداع واالبتكار والعمل اجلماعي وإدارة عالية اجلودة ابعتبارها احملركات الرئيسية للتميز‪،‬‬
‫حيث يف وقت يتطلب فيه التطابق ما بني احتياجات الزبون وتوقعاته املتغرية وجب وجود بيئة لإلبداع‬
‫واالبتكار والعمل اجلماعي وجبودة عالية‪ ،‬هذه األفكار مستوحاة إىل حد كبري من عدد كبري من علماء‬
‫االقتصاد نذكر منهم‪ :‬توم بيرتز وروبرت ووترمان ‪ Tom Peters and Robert Waterman‬على وضع مثال‬
‫شومبيرت ‪Joseph Schumpeter‬‬ ‫للمؤسسات الفعالة حبثا عن التميز ’’‪ ،“In search Of Excellence‬جوزيف‬
‫‪Joseph‬‬ ‫‪ ،"The Power Of Creativity And‬جوزيف جوران‬ ‫" ‪Innovation‬‬ ‫يف قوة اإلبداع واالبتكار‬
‫‪ ،Juran‬إدواردز دميينغ وإيشيكاوا كاورو ‪ Edwards Deming and Ishikawa Kaoru‬من خالل الرتكيز على‬
‫اجلودة أوال وعيوب معدومة كجزء من الثقافة التنظيمية يف إدارة ذات جودة عالية‪ ،‬هذه هي التفسريات الرئيسية‬
‫وراء متيز املؤسسات الياابنية وغريها من شرق آسيا ونذكر كذلك الالمركزية يف صنع القرار إىل أدىن املستوايت‬
‫يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬املكاتب املفتوحة ‪ ،Open Office‬واستخدام دوائر اجلودة يف األداء الوظيفي هي بعض‬
‫االسرتاتيجيات تستخدم للحفاظ على املؤسسة يف الرايدة‪.‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬ختطيط املوارد البشرية‬

‫من خالل هذا املبحث سنحاول تعريف ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬فضال عن شرح أصوله‪ ،‬ابعتبار ختطيط‬
‫املوارد البشرية أساسيا لفهم ودراسة التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وبدون فهم عميق هلذا املفهوم سنكون‬
‫معرضني لفقدان الرتكيز على املشكلة األساسية حملتوى الدراسة‪ ،‬حيث يعترب مفهوم ختطيط املوارد البشرية واسعا‬
‫ومعقدا نسبيا‪ ،‬والغرض من هذا املبحث هو تسليط الضوء على هذا املفهوم للحصول على نظرة أكثر تفصيال‬
‫جلوانب ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬تطور ختطيط املوارد البشرية‬

‫منذ ظهور ما يسمى ابملؤسسات الصناعية احلديثة كان ختطيط املوارد البشرية عبارة عن وظيفة إدارية‪،1‬‬
‫حيث أن تقسيم العمل والتخصيص‪ ،‬تنظيم اإلدارة يف مستوايت‪ ،‬تبسيط العمل‪ ،‬وتطبيق معايري اختيار املوارد‬
‫البشرية وقياس أدائهم كانت مجيعها عبارة عن مبادل مطبقة يف زمن اإلدارة الصناعية‪ ،2‬ومع بداية القرن العشرين‬
‫كان الرتكيز يف ختطيط القوى العاملة على عامل اإلنتاج ابلساعة‪ ،‬وكان اهلدف من حتسني الكفاءة من خالل‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Rao, "Human Resources Management : text and cases" , Excel Books India, 2007, pp 107-115.‬‬
‫‪2 . J.Storey, Ibid, 1995, p 56.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هندسة العمل وتطبيقات علم النفس الصناعي يتوافق مع احلاجة إىل حتسني اإلنتاجية وإضفاء مزيد من املوضوعية‬
‫على ممارسات املوارد البشرية‪ ،1‬لذلك فان ختطيط املوارد البشرية من أجل القيام بعمل معني ليس ابلشيء اجلديد‪،‬‬
‫فالتقنيات والوسائل املتاحة لإلدارة اليوم ما هي إال نتائج فرتة طويلة من التطور يف ممارسات إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫واليت بدأت منذ عقود بطرق بسيطة‪ ،‬براغماتية‪ ،‬وقصرية املدى‪ ،‬وكانت التقنيات املستخدمة من قبل اإلدارة‬
‫تناسب ا لظروف واألحداث املعاصرة هلا يف ذلك الوقت‪ ،‬فتمثلت التحوالت اليت مر هبا ختطيط املوارد البشرية فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫• أثناء احلرب العاملية الثانية وما بعد احلرب‪ ،‬وما صاحبه من تركيز مكثف على إنتاجية املورد البشري‬
‫آنذاك‪ ،‬ظهر نوع من القلق إزاء وجود موظفني إداريني خمتصني‪ ،‬حيث كان هناك نقص يف الكفاءات يف‬
‫ظل الطلب املتزايد على السلع واخلدمات‪ ،‬اين أضافت التكنولوجيات واملصاحل اجلديدة يف اجلوانب‬
‫السلوكية للعمل تعقيدات كثرية على عملية ختطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫• يف الستينيات ازداد الطلب على اليد العاملة من ذوي املهارات والكفاءات العالية بسبب ظهور برامج‬
‫التكنولوجيا العالية والتوسع السريع للمؤسسات وتنويعها‪ ،‬ومن أجل معاجلة هذه الزايدة‪ ،‬ركزت ممارسات‬
‫ختطيط القوى العاملة على موازنة العرض مع الطلب‪ ،‬وال سيما الطلب على اإلداريني واملهنيني والتقنيني‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫حيث كان ينظر إىل ختطيط القوى العاملة على أنه نظام يربط املؤسسة ببيئتها‪ ،2‬ويوضح جيمس والكر‬
‫‪ James Walker‬أن الرؤية األكثر وضوحا وانتشارا لتخطيط القوى العاملة يف ذلك الوقت واليت هيمنت‬
‫لغاية الثمانينيات‪ ،‬هو أن املؤسسات تتوقع احتياجاهتا من القوى العاملة مستقبال‪ ،‬ويف نفس الوقت تتوقع‬
‫العرض املتاح لديها من العمالة الداخلية لتلبية هذه االحتياجات‪ ،‬ومن ث حتديد الفجوة بني ما هو‬
‫مطلوب وما هو متاح (العرض‪-‬الطلب)‪ ،‬ويف مقابل ذلك يضع القائمني على ختطيط القوى العاملة‬
‫خططا لتعيني واختيار موظفني جدد‪ ،‬وتوفري التدريب والتطوير وتوقع الرتقيات والتحويالت الضرورية اليت‬
‫ستصاحب ذلك‪.‬‬
‫• حتول اهتمام اإلدارة يف السبعينيات إىل ختطيط العمل اإلجيايب فاعتمدت العديد من املؤسسات جمموعة‬
‫من التقنيات اليت استخدمتها املؤسسات الرائدة خالل العقود السابقة‪ ،‬إال أن البعض اآلخر قام بتجربة‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Merrill. H F, "Classics Management", American Management Association, USA, 1960, pp217-218.‬‬
‫‪2 . Patten H.T, "Manpower Planning and The Development of Human Resources", Wiley-Interscience,‬‬
‫‪1971, p30.‬‬
‫‪Rabin. J, "Handbook of Public Personnel Administration", CRC Press, 1994, p238.‬‬
‫‪3 . James W. Walker, "Human Resource Planning", McGraw-Hill, USA, 1980, p25.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أدوات جديدة مثل التخطيط الوظيفي‪ ،‬وحتليل األنشطة وهيكلة الوظائف‪ ،1‬فما لوحظ خالل هذه الفرتة‬
‫أن أغلبية املؤسسات كانت مهتمة أساسا ابالمتثال للوائح احلكومية والتشريعات والقرارات القضائية‬
‫اجلديدة اليت حتكم التمييز والسالمة واملعاشات التقاعدية‪ ،‬وبوجه عام كان عقدا غري مستقر‪ ،‬حيث كان‬
‫يتعني على املديرين خالل هذه الفرتة أن يتعاملوا مع عدة أزمات مثل ‪ :‬الطاقة‪ ،‬التكاليف واألرابح غري‬
‫املؤكدة‪ ،‬وتباطؤ توسع األعمال التجارية‪ ،‬وحسب ما جاء به برامهام فإن خالل هذه الفرتة الزمنية استبدل‬
‫استخدام مصطلح ختطيط القوى العاملة إىل ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬وأصبحت هذه الوظيفة عبارة عن‬
‫نشاط كباقي األنشطة الروتينية يف أكرب املؤسسات اخلاصة وحىت املؤسسات احلكومية‪.‬‬
‫• خالل الثمانينيات وأوائل التسعينات‪ ،‬اجته الباحثون واملختصون يف جمال إدارة املوارد البشرية إىل الرتكيز‬
‫بشكل أكرب على سلوك املوارد البشرية وتطوير اسرتاتيجيات املوارد البشرية للبحث عن تعزيز اجلانب‬
‫اإلجيايب لسلوكياهتم والتزامهم‪ ،2‬وعموما فإن هذه املمارسات اليت طبقت وطورت خالل هذه الفرتة كانت‬
‫تفتقر إىل الرتكيز الكايف على احلاجة إىل التحكم يف تدفق املوارد البشرية داخل احلدود التنظيمية‬
‫للمؤسسة وخارجها‪ ،‬وهذا يعين أن ختطيط املوارد البشرية اختذ خطوة متخلفة يف وضع األولوايت يف إطار‬
‫النظام الشامل إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬وبسبب املناخ االجتماعي واالقتصادي غري املؤكد خالل‬
‫التسعينيات‪ ،‬كان من املتوقع أن تصبح وظيفة ختطيط املوارد البشرية هي النشاط الرئيسي واملركز إلدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬اال اهنا أصبحت على حنو متزايد وظيفة أساسية يف مجيع أحناء املؤسسة‪ ،‬وعلى هذا النحو‬
‫أكد ت أمهيتها ودورها احلاسم يف التعامل مع التغيريات الالزمة يف حجم القوة العاملة وتكوينها‪ ،‬فريى‬
‫‪ ،D.K Bhattacharyya3‬أن دور القائمني على إدارة املوارد البشرية يف املستقبل هو توفري وتطوير‬
‫بيئة تنظيمية جتعل املورد البشري يشعر فيها أبنه مصدر إهلام للنمو وتطوير كفاءته‪ ،‬وإن املؤسسات‬
‫الفردية لن تكون ابلضرورة مسؤولة عن تنمية قدرات األفراد‪ ،‬بل إن مسؤولية األفراد هي التأكد من تطوير‬
‫كفاءاهتم من أجل احلصول على عالقات عمل مستقبلية‪ ،‬وأن أفضل احلاالت هو عندما يشعر املورد‬
‫البشري أبن املؤسسة توفر له أفضل املوارد املتاحة لكي ينمو ويطور كفاءاته‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . James W. Walker, Ibid, p26.‬‬
‫‪2. J. W. Walker,"Human Resource Planning 1990s Style", Human Resource Planing,1992, Vol 13, N° 4, pp‬‬
‫‪229-240.‬‬
‫‪3. D.K Bhattacharyya, "Human Resource Planning", Excel Books India, 2009, pp 2-5.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ ‌:)2-1‬رواد سامهوا يف تطور ختطيط املوارد البشرية‬

‫املؤلف‬ ‫عنوان الكتاب‬ ‫اتريخ اإلصدار‬
‫‪E.W Vetter‬‬ ‫‪Manpower Planning for High Talent Personnel.‬‬ ‫‪1967‬‬
‫‪Edwin B.Geisler‬‬ ‫‪Manpower Planning: An Emerging Staff Function‬‬ ‫‪1967‬‬
‫‪Heinemann and‬‬ ‫‪Manpower Planning and Forecasting in the Firm:‬‬
‫‪J. Selzer‬‬ ‫?‪An Exploratory Problem‬‬
‫‪1968‬‬
‫‪Manpower Planning and Development of Human‬‬
‫‪T.A Patten‬‬
‫‪Resources‬‬
‫‪1971‬‬
‫‪W. S Wikstrom‬‬ ‫‪Manpower Planning: Evolving Systems‬‬ ‫‪1971‬‬
‫‪E.H Burack & J.W‬‬
‫‪Walker‬‬
‫‪Manpower Planning and Programming‬‬ ‫‪1972‬‬
‫‪W.W Walker‬‬ ‫‪Human Resource Planning‬‬ ‫‪1980‬‬
‫‪James W. Walker‬‬ ‫‪Human Resource Roles for the 90’s‬‬ ‫‪1989‬‬
‫‪J. Bramham‬‬ ‫)‪Human Resource Planning (2nd Eds‬‬ ‫‪1994‬‬
‫‪Zeffane, R. & Mayo,‬‬ ‫‪Planning for Human Resources in the 1990’s:‬‬
‫‪G.‬‬ ‫‪Development of an Operational Model‬‬
‫‪1994‬‬
‫‪D.K Bhattacharyya‬‬ ‫‪Human Resource Planning‬‬ ‫‪2009‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪ ،‬ابالعتماد على املصادر املوجودة يف اجلدول‪.‬‬
‫كخالصة ملا سبق ذكره من خمتلف املراحل اليت سامهت يف ظهور وتطور مصطلح ختطيط املوارد البشرية‬
‫نرى أن بدايته كانت خالل الستينيات وأوائل السبعينيات من القرن املاضي حتت مصطلح ختطيط القوى العاملة‬
‫يف فرتة شهدت استقرار اقتصادي نسيب ومعدل بطالة منخفض‪ ،‬ويف وقت كانت معظم املؤسسات تعاين من‬
‫نقص يف املوارد البشرية من جهة ومن سوء استخدامها من جهة أخرى‪ ،‬وظل هذا املفهوم ميارس يف معظم إدارات‬
‫املوارد البشرية لكربى املؤسسات حىت فرتة االنكماش االقتصادي (األزمة االقتصادية العاملية مطلع الثمانينات)‪،‬‬
‫حيث مل يثبت ختطيط القوى العاملة القيمة االقتصادية الستخداماته يف املعاجلة والقضاء على ما جاءت به األزمة‬
‫االقتصادية آنذاك‪ ،‬واجتهت األفكار إىل انتهاج أسلوب جديد للتخطيط آال وهو ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬حيث‬
‫أن تطبيقه مل يكن حمصورا يف العرض والطلب من املورد البشري بصيغتها الكمية فقط بل توجه استعماله إىل دراسة‬
‫عدة جوانب أخرى للمورد البشري (السلوك‪ ،‬حتليل العمل‪ ،‬تقسيم العمل‪ ،‬احلوافز‪ ،‬تنظيم العمل‪.)...،‬‬

‫‪39‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم ختطيط املوارد البشرية‬

‫‪ .1‬تعريف ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫ط‪ ،‬أي كتب والتخطيط هو التسطري‪ ،1‬أما اصطالحا فيعد التخطيط‬
‫التخطيط لغة مشتق من الفعل خ ّ‬
‫ضرورة للقيام ابألنشطة وإجنازها وضمان بلوغها إىل أهدافها‪ ،‬ذلك أنه يساعد على حتديد األهداف‪ ،‬واإلمكاانت‬
‫املادية والبشرية الالزمة لتنفيذها‪ ،‬ابإلضافة إىل أنه يساعد يف التنسيق بني األعمال والرقابة عليها‪ ،‬ويعترب التخطيط‬
‫أحد الوظائف اإلدارية املهمة‪ ،‬فيعرف أبنه ‪ " :‬عملية تتضمن وضع جمموعة من االفرتاضات حول الوضع يف‬
‫املستقبل‪ ،‬ث وضع خطة تبني األهداف املطلوب الوصول إليها خالل فرتة حمددة‪ ،‬واإلمكاانت الواجب توفرها‬
‫لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬وكيفية استخدام هذه اإلمكاانت ابلكفاءة‪ ،‬والفعالية املطلوبة "‪ ،2‬فهو أسلوب علمي‬
‫للربط بني األهداف والوسائل املستخدمة لتحقيقها عن طريق إتباع سياسات مدروسة حمددة األهداف ‪.3‬‬
‫ويف جمال إدارة املوارد البشرية هناك شبه عدم اتفاق كلي بشأن املعاين الدقيقة للمصطلحات املستخدمة‬
‫لوصف وظيفة ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬فحصلت عدة تطورات يف املصطلحات بسرعات خمتلفة ويف اجتاهات خمتلفة‬
‫عن التطورات يف األنشطة نفسها‪ ،‬مما أدى إىل عدم تطابق بني املفاهيم واملصطلحات املستخدمة لوصفها‪ ،‬لذلك‬
‫سنحاول فيما يلي توضيح ما نعنيه مبفهوم ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫هنالك فرق كبري بني مصطلحي ختطيط القوى العاملة‪ ،‬وختطيط املوارد‬ ‫‪BRAMHAM‬‬ ‫فوفقا لربامهام‬
‫البشرية فيعرف ختطيط القوى العاملة على أهنا‪" :‬يف األساس ذات طبيعة كمية وجمال وظيفتها حمدود يف التنبؤ‬
‫ابلطلب والعرض من اليد العاملة"‪ ،‬يف حني يرى أن ختطيط املوارد البشرية‪ ":‬له معىن أوسع بكثري اضافة ملا سبق‬
‫يشمل عملية التخطيط اليت تتم عرب جمموعة كاملة من املوارد البشرية املتخصصة وتطوير األنشطة‪ ،‬وتشمل هذه‬
‫األنشطة عدة جوانب ومسائل ذات حساسية كبرية مثل احلوافز‪ ،‬سلوك األفراد والثقافة التنظيمية"‪ ،4‬كما جند فرق‬
‫بني املصطلحات املستعملة يف ختطيط القوى العاملة مثل‪ :‬املوارد البشرية‪ ،‬القوى العاملة‪ ،‬القوى البشرية‪ ،‬حيث‬
‫عرف عشوي نصر الدين ختطيط القوى العاملة على أهنا‪" :‬عملية احلصول على العدد املناسب من األفراد املؤهلني‬
‫لشغل الوظائف املناسبة يف الوقت املناسب‪ ،‬لضمان أداء املؤسسة للمهام والواجبات املنوطة هبا‪ ،‬بكفاءة وفاعلية‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬شريفي ايسني‪ "،‬التخطيط االسرتاتيجي يف املدارا اخلاصة"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬كلية العلوم السياسية‪ ،‬جامعة دال إبراهيم اجلزائر‪،‬‬
‫‪ 2008‬ص ‪.20‬‬
‫‪ . 2‬بالل خلف السكارنة‪ "،‬التخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬دار املسرية للطباعة و النشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪ . 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪4 . John Bramham, "Human Resource Planning", Beekman Books Incorporated, UK, 2nd Editions, 2000, p64.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وأتديتها لد ورها االجتماعي واالقتصادي ضمن احمليط واليت تشكل هي نظاما فرعيا منه مبا يؤدي إىل خلق حالة‬
‫توازن بني عرض القوى العاملة والطلب عليها" ‪ ،1‬يف هذا الصدد يرى اتيلور ‪ Taylor‬ان التميز الرئيسي هو بني‬
‫أولئك الذين يرون أن ختطيط املوارد البشرية له نفس املعىن على نطاق واسع مثله مثل مصطلح ختطيط القوى‬
‫العاملة‪ ،‬وأولئك الذين يعتقدون أن ختطيط املوارد البشرية هي لتوضيح شيء خمتلف نوعا ما‪.2‬‬
‫إذا فإن مصطلح ختطيط املوارد البشرية هو مصطلح حديث ابلنظر إىل ختطيط القوى العاملة‪ ،‬ويهتم كل‬
‫منهما ابلتطلع إىل األم ام واستخدام األساليب العلمية ملساعدة املؤسسة يف تلبية احتياجاهتا من املوارد البشرية يف‬
‫املستقبل‪ ،‬فيتم استخدامها من أجل عملية تقييم ما إذا كان من املرجح أن يكون للمؤسسة األشخاص املناسبني‪،‬‬
‫ابملهارات املناسبة‪ ،‬يف األماكن املناسبة ويف الوقت املناسب‪ ،3‬لذلك يعترب ختطيط املوارد البشرية ختصص فرعي‬
‫مولينز‪Mullins4‬‬ ‫متخصص نسبيا يف إطار املهام العامة اليت يقوم هبا مدراء املوارد البشرية يف املؤسسات‪ ،‬ويشري‬
‫إىل أن التخطيط الفعال للموارد البشرية ميكن أن يساعد يف توقع الصعوابت اليت من احملتمل أن تواجهها املؤسسة‬
‫مستقبال يف وقت ال يزال لديها متسع من الزمن للتغيري والتنفيذ‪ ،‬بينما التخطيط طويل األجل ميَُكِن املؤسسة من‬
‫وضع إسرتاتيجيات فعالة للتوظيف‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيني‪ ،‬الرتقية‪ ،‬التدريب‪ ،‬النقل‪ ،‬التقاعد املبكر‪ ،‬نظام‬
‫األجور‪...‬اخل‪ ،‬وما يقابل ذلك من احتياجات جلعل املؤسسة تتكيف مع ما هو متاح لديها‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة نستطيع القول أن هناك وجهات نظر خمتلفة حول معىن ختطيط املوارد‬
‫البشرية حيث نعتقد أنه أكثر من أسلوب كمي‪ ،‬ألن قضااي مثل االحتفاظ ابملوارد البشرية على مستوى املؤسسة‬
‫واحملافظة عليها من خالل نظام احلوافز وإدارة سلوك األفراد وغريها‪ ،‬هي امور أساسية للحصول على األشخاص‬
‫املناسبني مع املهارات والكفاءات املناسبة يف األماكن الصحيحة‪ ،‬ويف الوقت املناسب‪ ،‬وتعترب وجهات نظر أبراهام‬
‫هي األقرب إلعطاء معىن واسع لتخطيط املوارد البشرية الذي يشمل قضااي وتساؤالت املوارد البشرية وما وصلت‬
‫إليه اليوم إدارة املوارد البشرية من تطورات وإجنازات‪ ،‬وهذا ما سنحاول توضيحه من خالل ما تبقى من اجلانب‬
‫النظري هلذه األطروحة‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬عشوي نصر الدين‪ " ،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة"‪ ،‬جملة إقتصادايت مشال إفريقيا‪ ،‬العدد ‪،2006 ،4‬‬
‫ص‪.159-157‬‬
‫‪2 . Taylor, S, "People and Organisations, Employee Resourcing ", The Cronwell Press, UK, 2002, pp 44-46.‬‬
‫‪3 . Taylor. S, " People Resourcing ", CIPD Publishing, UK, 3TH Editions, 2005, p78.‬‬
‫‪4 . Luarie. J Mullins, "Management and Organisational Behaviour", FT Prentice Hall UK, 7th Ed, 2005, pp‬‬
‫‪798-799.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .2‬أهداف ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫إلعطاء صورة أكثر وضوحا ملفهوم ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬سنحاول يف هذا القسم دراسة األهداف‬
‫التنظيمية اليت يقوم عليها ختطيط املوارد البشرية وما هي النتائج املتوقع منها‪ ،‬ابعتبار أن هذه املرحلة هي مرحلة‬
‫مهمة يف دراستنا للتسيري التنبؤي للموارد الب شرية الذي هو يف األصل موضوع معقد‪ ،‬خاصة يف األوقات الذي مر‬
‫هبا واليت متيزت ببيئة أعمال سريعة التغري اذا امكن توضيح‪ ،‬وهذا ما زاد من شدة التوتر بني حاجات التخطيط‬
‫املتزايدة وزايدة صعوبة التنبؤ من وقت إىل آخر‪ ،‬فيمكن أن حندد أهداف ختطيط املوارد البشرية كما يلي‪:‬‬
‫• إعطاء املؤسسة نظرة تطلعيه واسعة ليس فقط من حيث عدد املوارد البشرية‪ ،‬بل أيضا من حيث نوع‬
‫ومهارات املوارد اليت ستكون حمل احتياجات املؤسسة ىف املستقبل‪ ،‬حيث يوفر ختطيط املوارد البشرية‬
‫معلومات للقائمني على عملية التوظيف يف أنشطتهم وحيدد هلم جمموع الفجوات بني الطلب والعرض من‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬
‫• الكشف عن ما جيب القيام به من أنشطة (التدريب‪ ،‬التطوير‪ ،‬التكوين‪ )...،‬من أجل ضمان أن املوارد‬
‫احلالية واملوارد احملتاج هلا لديهم الكفاءة واملهارة الالزمة يف الوقت املناسب إذ كلما كان التدريب أطول‬
‫وأكثر ختصصا‪ ،‬كلما كان التخطيط أكثر فعالية وهذا ما يؤدي إىل حتسن أداء املؤسسة‪.‬‬
‫• يساهم ختطيط املوارد البشرية يف خفض مجلة من التكاليف من خالل التوقع املسبق لكيفية استخدام‬
‫األمثل ملختلف العمليات التنظيمية يف املؤسسة وعلى حنو أكثر فعالية‪.‬‬
‫• يعترب التخطيط أداة هامة يف توقع التنبؤ ابلفائض من املوارد البشرية مستقبال‪ ،‬وابلتال تسمح ابختاذ‬
‫إجراءات تصحيحية‪ ،‬مثل جتميد التوظيف‪ ،‬إعادة التكوين والتقاعد املبكر للحد من الفجوة‪.‬‬
‫• من املزااي املرتبطة بتخطيط املوارد البشرية هي املفاوضات اجلماعية‪ ،‬خاصة يف املؤسسات اليت تتمتع بوجود‬
‫نقايب قوي‪ ،‬إذ يوفر ختطيط املوارد ا لبشرية معلومات مهمة ميكن استخدامها يف عملية املساومة‪ ،‬وهذا مهم‬
‫خاصة عند التفاوض بني النقابة واملؤسسة بشأن مشاريع مستقبلية طويلة األجل من أجل حتسني اإلنتاجية‬
‫والكفاءة‪ ،‬ففي مثل هذه احلاالت‪ ،‬املعلومات املستخلصة من التنبؤ ابملوارد البشرية متكن من إجراء‬
‫حساابت فيما يتعلق بكيفية إدخال زايدات يف األجور أو كيفية ختفيض يف ساعات العمل يقابله يف ذلك‬
‫أساليب وعمليات أكثر إنتاجية مما كانت عليه‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬نقاط قوة وضعف ختطيط املوارد البشرية‬

‫من أجل احلصول على رؤية متوازنة للتطورات اليت سايرت عملية ختطيط املوارد البشرية على مر سنني‬
‫مضت وكيف أدى ذلك إىل ظهور التخطيط اإلسرتاتيجي يف املؤسسة ويليه بعد ذلك التسيري التنبؤي للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬سنحاول يف هذه النقطة الوقوف على أهم سلبيات وإجيابيات ختطيط املوارد البشرية من وجهة نظر‬
‫لعلماء اقتصاد‪.‬‬

‫‪ .1‬نقاط قوة ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫وفقا آلالن ميلر ‪ Allan P.Miller‬فإن ختطيط املوارد البشرية يشمل على قدر كبري من عدم اليقني‪ ،‬إذ إنه‬
‫ليس علم واألخطاء ال بد أن تقع‪ ،‬غري أن استخدام ختطيط املوارد البشرية ميكن أن يساعد املؤسسات على التنبؤ‬
‫ابلتغيريات وحتديد االجتاهات يف مواردها البشرية‪ ،‬واعتماد سياسات التوظيف ابلشكل الذي يساعدها على جتنب‬
‫املشاكل‪ ، 1‬واهلدف من وراء ذلك هو أن عملية التخطيط للموارد البشرية ليست إنتاج مناذج وأساليب حتدد‬
‫االجتاه الذي ينبغي على أي مؤسسة أن تتبعه من أجل التعيني والتنمية سنوات طويلة‪ ،‬بل جيب النظر إليه على أنه‬
‫نشاط أقل حتمية‪ ،‬جيري فيه حتديث اخلطط ابستمرار يف ضوء التطورات البيئية احلاصلة ‪.‬‬
‫ويرى ستيفن اتيلور‪ Stephen Taylor‬أن التغيريات يف البيئة اندرا ما حتدث كما هو احلال يف ما اقرتحه‬
‫وعندما حتدث تطورات غري متوقعة هناك وقت لوضع اخلطط وتنفيذها للتمكن من حتقيق‬ ‫‪،Mintzberg‬‬ ‫مينتزبرغ‬
‫اآلاثر املتوقعة‪ ،2‬مع ذلك يؤكد اتيلور على أن حجة مينتزبرج تتعلق مبوضوع التخطيط بشكل عام وال ترتبط فقط‬
‫إبدارة موارد البشرية‪ ،‬وهذا يعين أن حجج مينتزبرج ميكن أن تكون أكثر صحة من منظور اإلدارة العامة وقد تكون‬
‫أقل صلة بتخطيط املوارد البشرية‪ ،‬ونظرا ألن بيئة األعمال تزداد اضطرااب وال ميكن التنبؤ هبا بسبب التهديد الناجم‬
‫عن حاالت عدم التأكد‪ ،‬فهناك حاجة أكرب للمؤسسات لتطوير القدرة على التخطيط بدقة‪ ،‬وجيب على املؤسسة‬
‫أن ختطط ملستقبلها ويف نفس الوقت أن ال تعتمد على ما خططت له‪ ،‬من خطط وأهداف طويلة األجل ابلتأثري‬
‫على ما هو مطلوب من املؤسسة غدا‪ ،‬فكلما كانت عمليات التخطيط أكثر واقعية يف حل مشاكل املؤسسة كلما‬
‫متكنت املؤسسة من التخطيط بدقة أكثر‪ ،3‬أما برامهام ‪ Bramham‬فقد أشار إىل أن مدير املوارد البشرية احلديث‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Allan P.Miller, “How to Manage Human Resource in Organizations”, Xulon Press, 2007, p 139‬‬
‫‪2 .S. Taylor,”People and Organisations: People Resourcing”, CIPD Publishing, 2005, p 101.‬‬
‫‪3 .Ibid, p 103.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫جيب أن يطور أنظمة وضوابط اليت تزيد من احتمال السيطرة على البيئة إىل حد معقول‪ ،‬فبدون وعي دقيق مبوقفه‬
‫سوف يفقد املدير طريقه بسرعة يف هذه البيئة املتغرية‪.1‬‬
‫ولتحقيق أقصى قدر من األرابح للمؤسسة يف أوقات عدم اليقني الشديد‪ ،‬يقرتح اتيلور انه جيب على‬
‫املؤسسة التخطيط لعدد من النتائج احملتملة‪ ،‬واهلدف من ذلك هو عدم اتباع خطة صارمة بل وضع خطة تتميز‬
‫ابملرونة تغطي خمتلف االحتماالت ميكن حتدي ثها فيما بعد‪ ،‬مع ازدايد وضوح معرفة البيئة يف املستقبل إذ ان التوازن‬
‫بني الرؤية والتخطيط سيكون خمتلفا تبعا لبيئة املؤسسة‪ ،‬ففي بيئة غري مستقرة جيب الرتكيز على عملية الرؤية‪،‬‬
‫وحيث تكون األمور أقل تشويشا ابلتال فإن عملية التخطيط له مسامهة كبرية يف حتقيق التوازن‪ ،‬ويتعني النظر إىل‬
‫اخلطط على أهنا مرنة وتتم مراجعتها ابنتظام‪ ،‬بدال من اعتبارها نقطة هناية يف العملية (التغذية العكسية)‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أنه رغم صعوبة وضع خطة‪ ،‬وقد تكون انقصة‪ ،‬سوف تقربنا عموما من اهلدف عما لو‬
‫مل خنطط‪ ،‬إذا من أجل حتقيق أقصى قدر من امليزة التنافسية‪ ،‬حيتاج خمططو املوارد البشرية إىل ضمان التزامهم‬
‫ابملهارات املناسبة الستغالل كل الفرص املتاحة‪ ،‬وعالوة على ذلك فأن عدم اليقني هو الذي يوفر األساس‬
‫املنطقي لزايدة االهتمام ابلتفكري يف املستقبل‪.‬‬

‫‪ .2‬نقاط ضعف ختطيط املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن أهم املخاوف اليت أثريت بشأن ختطط املوارد البشرية‪ ،‬هو طبيعة املوارد البشرية وكذا طبيعة التخطيط‬
‫(أحد‬ ‫هوسي‪David E.Hussey‬‬ ‫هلا يف بيئة عمل غري مؤكدة‪ ،‬وصعوبة تنفيد هذه اخلطط‪ ،‬حيث يرى ديفيد‬
‫"‬ ‫مؤسسي مجعية التخطيط اإلسرتاتيجي) و(مدير املؤسسة الياابنية للتخطيط اإلسرتاتيجي) من خالل كتابه‪:‬‬
‫أن ختطيط املوارد البشرية أكثر تعقيدا من ختطيط املوارد‬ ‫‪"Corporate Planning: Theory and Practice‬‬

‫املالية‪ ، 2‬سواء فيما يتعلق بطبيعة االختالفات ما بني املوارد البشرية يف حد ذاهتا‪ ،‬او صعوبة نقلهم وتغيريهم من‬
‫مكان إىل أخر‪ ،‬تكاليف توظيفهم‪ ،‬وأكد على ضرورة معاملة املورد البشري كإنسان وليس كمورد مادي‪ ،‬هذه‬
‫االنشغاالت اليت ذكرها ديفيد هوسي ال ختص فقط ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬بل هي مشاكل وجدت يف مجيع أنواع‬
‫التخطيط على مستوى املؤسسة‪ ،‬حيث أن كل ما يتعلق ابلتخطيط يؤكد على ضرورة وأمهية التنبؤ الدقيق‪ ،‬والقدرة‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Ibid, p 78.‬‬
‫‪2 . David E.Hussey, "Corporate Planning: Theory and Practice", Oxford: Pergamont Press, 2nd edition,‬‬
‫‪1982, pp 3-5.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على السيطرة على البيئة‪ ،‬إذ تكمن مكانة التخطيط يف التنبؤ ابلتغريات احملتملة خالل عملية تنفيد اخلطط‬
‫املوضوعة مسبقا‪ ،‬وعليه فأن الضعف احلقيقي للتخطيط هو حاالت عدم اليقني‪.‬‬
‫ففي وقت كانت فيه معظم األدبيات تركز على جوهر عملية ختطيط املوارد البشرية على املدى القصري‬
‫والطويل‪ ،‬طور بعض االقتصاديني حججا خمتلفة تدعم ما جاء به هيوسي‪ ،‬ومن بني أهم هؤالء جند هنري مينتزبرج‬
‫‪ Henry Mintzberg‬حيث استند يف حججه إىل اقرتاح بسيط مفاده أنه من املستحيل أن يكون التنبؤ ابلطلب‬
‫على املوارد البشرية دقيقا‪ ،‬وهذا نظرا الضطراب بيئة األعمال املتواجدة فيه املؤسسة‪.1‬‬
‫وامليزة التنافسية اليوم وفقا ملنتقدي ختطيط املوارد البشرية أتيت من االستجابة الفورية للظروف سريعة التغري‬
‫اليت هي أسرع وأكثر إبداعا وابتكارا وأكثر مرونة من تلك اليت يتميز هبا املنافسون الرئيسيون للمؤسسة‪ ،‬ويقول‬
‫ميتزبرج أن عملية التخطيط تولد عدم املرونة يف املؤسسات‪ ،‬ابلتال ينتج عنه نوع من مقاومة التغيري‪ ،2‬وعدم مرونة‬
‫التخطيط ترجع إىل عدة عوامل نفسية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬شعور السلطة التنفيذية لألمان الشديد‪ ،‬وابلتال تغفل عن التغريات احلاصلة يف بيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم االنتباه لالحنرافات بعد إعداد خطة املوارد البشرية‪ ،‬وجعل اخلطة تعمل‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬املدى الزمين لتخطيط املوارد البشرية‬

‫لقد أصبح ختطيط املوارد البشرية مسة هذا العصر الذي يتميز ابلتطور التكنولوجي املعقد واإلنتاج الكبري‬
‫واملتنوع‪ ،‬وهذا التطور اهلائل للوسائل واملعدات يستدعي قوة عاملة مؤهلة ومدربة ذات كفاءة عالية‪ ،‬أي قوة عاملة‬
‫ابلكم والكيف املطلوب يف املكان والزمان املناسبني‪ ،‬وعلى ذلك مل يصبح للدول اخليار من أجل القيام خبطة‬
‫التنمية االقتصادية واالجتماعية والسياسية بعيدا عن العنصر البشري واستعماله استعماال عقالنيا‪ ،‬وجتّنب الضياع‬
‫أو اهلدر هلذه الطاقة اليت هي العنصر احلاسم يف عملية التنمية االقتصادية إىل جانب العناصر املادية واملالية‪ ،‬إذ ال‬
‫ميكن للتنمية االقتصادية أن تنجح بدون قوى عاملة ذات مؤهالت فنية عالية وتدريب كاف‪ ،‬حيث أن تكوين‬
‫حجم خصائص القوى العاملة يف جمتمع ما هلا دور أساسي يف حتديد كم ونوع اإلنتاج وابلتال حتديد مستوى‬
‫رفاهية االفراد يف اجملتمع‪ ، 3‬منيز يف مصطلح ختطيط املوارد البشرية ثالثة آفاق مهمة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . Henry Mintzberg," The Rise and Fall of Strategic Planning", Prentice Hall, New York, 1994, pp42-45.‬‬
‫‪2 .Ibid, p 59.‬‬
‫‪.3‬دارم البصام‪ "،‬التخطيط للموارد البشرية ملاذا وكيف؟"‪ ،‬جملة االقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،1981 ،209‬ص‪.29‬‬

‫‪45‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .1‬االفق االول‪:‬‬
‫ينطبق على التخطيط قصري املدى ويغطي فرتة ترتاوح ما بني سنة إىل سنتني‪ ،‬ففي التخطيط القصري األجل‬
‫ميكن معرفة التغريات اليت تطرأ على املوارد البشرية وكذا التقديرات املتوقعة من جانب املؤسسة عن حجم منتجاهتا‬
‫أو مبيعاهتا مثال‪ ،‬حيث ميكن ملسؤول إدارة املوارد البشرية تقدير كمية القوة العاملة املطلوبة يف األمد القصري‬
‫أساسا على بعض املتغريات أو العوامل كالزايدة أو النقصان يف حجم اإلنتاج واملبيعات‪،‬‬
‫وذلك ابالعتماد ً‬
‫التغيريات اليت حتدث داخل املؤسسة‪ ،‬معدل دوران العمل ‪...‬اخل‪ ،1‬ومن خالل هذه العناصر يتم حديد املواصفات‬
‫واملؤهالت الواجب توافرها يف العاملني اجلدد مثل‪ :‬السن‪ ،‬اجلنس‪ ،‬اخلربة العملية‪ ،‬التحصيل العلمي أو مستوى‬
‫التأهيل‪ ،‬اإلتقان‪...‬اخل‪ ،‬ومن خالل عملية تقييم قدرات ومهارات األفراد‪ ،‬ميكن معرفة فيما إذا كان املرشح يتوافر‬
‫على القدرات واملهارات اليت تؤهله لشغل وظيفة ذات رتبة أعلى من تلك اليت يشغلها حاليا ‪.‬‬
‫ويف نفس اإلطار ميكن إجراء حصر أو جرد شامل للقوة العاملة املوجودة يف املؤسسة مع األخذ يف‬
‫احلسبان حاالت الفقدان أو الضياع النامجة عن قرارات الفصل من العمل أو الرتك الطوعي للخدمة‪ ،‬والتقاعد‪،‬‬
‫والرتقيات داخل املؤسسة‪ ،‬ومبجرد تقدير العرض الداخلي وجانب الطلب من القوى العاملة لفرتة زمنية قصرية‬
‫املدى‪ ،‬ميكن حتديد ومعرفة كم ونوع املوارد البشرية الالزمة لتنفيذ حجم عبء العمل املخطط‪.‬‬

‫‪ .2‬األفق الثاين ‪:‬‬

‫ينطبق على التخطيط متوسط املدى ويرتاوح ما بني سنتني ومخس سنوات‪ ،‬ففي خالل هذه املدة الزمنية‬
‫ميكن التنبؤ– ابالعتماد على خطة وميزانية تقديرية– حبجم الطلب من املوارد البشرية الالزمة الستمرار نشاط‬
‫املؤسسة‪ ،‬ث مقارنة هذا احلجم مع ما سيكون متاحا وموجودا فعال داخل املؤسسة من قوى عاملة خالل تلك‬
‫الفرتة‪ ،‬ث القيام بفحص اهليكل التنظيمي القائم يف املؤسسة واهليكل التنظيمي املتوقع وذلك يف العناصر األربعة‬
‫التالية‪:2‬‬
‫• الوظائف الشاغرة؛‬
‫• املسؤوليات والواجبات املقررة هلا؛‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪.1‬نصر الدين عشوي‪ ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام‪ ،-‬أطــروحة لنيـل شهــادة دكتـوراه دولـة فـي العلـوم‬
‫االقتصــادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية‪ ،2005 ،‬ص‪.65‬‬
‫‪ .2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪46‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• املؤهالت الالزمة لشغلها؛‬

‫• حاالت التقاعد والفصل‪ ،‬واالستقالة‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ .3‬االفق الثالث‪:‬‬
‫ميكن للمؤسسات أن تقوم إبعداد احتياجاهتا السنوية من املوارد البشرية‪ ،‬وفقا للظروف البيئية وسياسات‬
‫الرتقية والنقل اليت تتبعها وما يتولد عن برامج التدريب‪ ،‬لكن تفشل اخلطة السنوية يف احتواء متطلبات التخطيط‬
‫طويل األمد‪ ،‬وهي اخلاصة ابلتوسع يف التسهيالت يف املشاريع االستثمارية ويف التحديث والعصرنة أو إضافة‬
‫منتجات جديدة‪ ،‬أو حىت تقليص النشاط أو تغري مستوى الكفاءة واملهارات املطلوبة‪ ،‬وبصفة عامة فإن ختطيط‬
‫املوارد البشرية على مستوى املؤسسة قد يتميز بفاعلية مثلى إذا ما انصب لفرتة طويلة األمد أي ملدة مخسة‬
‫سنوات أو أكثر‪ ، 1‬إن ذلك يقتضي األخذ بعني االعتبار البيئة احمليطة ابملؤسسة كنظام يؤثر ويتأثر ابألنظمة اليت‬
‫تنتمي إىل هذه البيئة واملتمثلة يف النظام السياسي االقتصادي‪ ،‬العملي والتقين والدميوغرايف ‪...‬اخل وكذا إحاطة اتمة‬
‫من جانب املؤسسة بتفاعالت السوق ومعرفة حاجات ورغبات زابئنها‪ ،‬وابلتال ابتكار سلع وخدمات جديدة‬
‫لتلبية تلك الرغبات‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ذكره حول عملية ختطيط املوارد البشرية يف املؤسسة ميكن إعطاء الشكل التال الذي‬
‫يوضح عملية ختطيط املوارد البشرية بصفتها العامة يف أي مؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-1‬خمطط عام يوضح مراحل ختطيط املوارد البشرية‬
‫حتليل البيئة الداخلية‬
‫و اخلارجية للمؤسسة‬

‫إعداد و تنفيد خطة‬ ‫ختطيط الطلب على‬

‫املوارد البشرية‬ ‫املوارد البشرية‬

‫تقييم الفجوة ما بني العرض‬ ‫حتليل العرض من‬

‫و الطلب‬ ‫املوارد البشرية‬

‫‪Source: William.J Rothwel, H.C Kazanas, “Planning and Managing Human Resources:‬‬
‫‪Strategic Planning for Human Resources Management”, Human Resource Development,‬‬
‫(بتصرف) ‪2003, p 270.‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬نصرالدين عشوي‪ ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام‪ ،-‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪47‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مما سبق ميكن القول إن عنصر العمل (معرب عنه كما ونوعا) هو أساس موضوع ختطيط املوارد البشرية‪ ،‬أما‬
‫اجلانب االخر للمورد البشري (العنصر اإلنساين) فما هو إال مصدر طاقة ومقدم خدمات عمل ال غري‪ .‬حيث‬
‫ميكن اعتبار العمل على أنه سلعة خاضعة " للطلب" و"العرض"‪ .‬ويتمثل الطلب يف حاجة أنشطة املؤسسات من‬
‫املوارد البشرية – جمهودات مبذولة – الالزمة للقيام مبهامها وابلتال حتقيق أهدافها الطويلة األمد اليت تسعى إليها‪.‬‬
‫وألجل التعرف على التغريات والتطورات اليت تطرأ على احتياجات املؤسسات من املوارد البشرية‪ ،‬فإنه البد من‬
‫إعداد ولكل مؤسسة خطة عامة طويلة املدى‪ ،‬أما جانب العرض فهو يتمثل يف قوة العمل اليت ستكون متاحة‬
‫مستقبال يف داخل املؤسسات وسوق العمل اخلارجي‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫تتم عملية ختطيط املوارد البشرية بشكل موازي لعمليات التخطيط يف اجملاالت األخرى‪ ،‬إذ جيب أن يكون‬
‫هناك تنسيق بني خمتلف اخلطط املوضوعة يف املؤسسة من (اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ )...‬من انحية وبني خطة‬
‫املوارد البشرية من انحية أخرى لتحقيق الفعالية والنجاح لعملية التخطيط العام على مستوى املؤسسة بوجه عام‪،‬‬
‫وعليه فإن ختطيط املوارد البشرية يتطلب وضع وصياغة إسرتاتيجية ملقابلة املتطلبات اليت تضمن حتديد األفعال اليت‬
‫جيب أن تتخذ جلذب واحملافظة على عدد ونوع املوارد البشرية اليت حتتاجهم املؤسسة‪.‬‬
‫فيما يلي سنحاول التطرق إىل موضوع التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‪،‬‬
‫واإلملام به من عدة جوانب ابعتباره نقطة مهمة فيما سندرسه يف الفصل املوال ملوضوع حبثنا آال وهو التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة‪.‬‬

‫املطلب االول‪ :‬ماهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫يعد التخطيط اإلسرتاتيجي أوسع نظرة من التخطيط كونه يعرب عن التبصر ابلشكل املثال للمؤسسة يف‬
‫املستقبل‪ ،‬فيعرفه ‪ " : John prisson‬اجلهد املنظم الذي يهدف إىل صياغة قرارات وتصرفات أساسية تشكل دليال‬
‫وتضع إطارا ملا ينبغي أن تكون عليه املؤسسة وما تفعله وملاذا تفعله "‪ ،1‬فهو عملية اختاذ قرارات مستمرة بناء على‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬شريفي ايسني‪ "،‬التخطيط االسرتاتيجي يف املدارا اخلاصة"‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم السياسية ‪ ،‬جامعة دال ابراهيم اجلزائر ‪ 2008 ،‬ص‬
‫ص ‪.41‬‬

‫‪48‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫معلومات ممكنة عن مستقبل هذه القرارات وآاثرها وتنظيم اجملهودات الالزمة لتنفيذ هذه القرارات‪ ،1‬بصفة عامة‬
‫ميكن القول أبن التخطيط اإلسرتاتيجي هو أحد أنواع التخطيط بعيدة املدى واملتكون من جمموعة من اخلطوات‬
‫اليت تتسم ابلعقالنية واليت هتدف إىل حتقيق أهداف املؤسسة ونقلها من مرحلة إىل مرحلة أفضل من خالل حتليل‬
‫بيئة سريعة التغري وحتديد البديل اإلسرتاتيجي املالئم للوضعية القائمة‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫تطور منوذج التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية وفق مرحلتني ففي البداية تركزت جهود الباحثني على‬
‫مقاربة ختطيط املوارد البشرية اليت عرفت ابلتسيري التقديري للموارد البشرية )‪ ،(1970‬ولقد أاثر ظهور هذه املقاربة‬
‫من اإلشكاليات املفاهيمية والتطبيقية هبدف االندماج االسرتاتيجي للموارد البشرية ضمن إسرتاتيجية املؤسسة‪،‬‬
‫األمر الذي أدى منذ )‪ (1980‬إىل ظهور مقاربة التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬فيعد التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للموارد البشرية النموذج األكثر ثراء ابالجتاهات مما أدى إىل تصنيفه كنموذج كالسيكي لإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬حيث يستمد مرتكزاته من التشكيالت األوىل للفكر االسرتاتيجي ومتوقع ضمن إطار‬
‫التفكري االسرتاتيجي الذي أسسته مدرسة هارفارد هناية اخلمسينات‪ ،2‬فتطورت مقاربة التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للموارد البشرية بدعم من مدرسة هارفارد املبنية على التسيري ومدرسة ميتشيغان املركزة على العالقات اإلنسانية‪،‬‬
‫حيث تلتقي هاتني املدرستان أوال يف حتديد املسؤوليات واملهام التسيريية‪ ،‬واثنيا يف التأكيد على ضرورة خلق‬
‫مالءمة بني إسرتاتيجية املؤسسة الداخلية واخلارجية ضمن مسار التخطيط االسرتاتيجي‪ ،3‬ابلتال يتطلب األمر من‬
‫املؤسسة االقتصادية ضرورة إدماج املوارد البشرية ضمن التخطيط االسرتاتيجي هبدف حتقيق النجاعة املطلوبة‪،‬‬
‫ضمن هذا اإلطار ينظر إىل التخطي ط االسرتاتيجي على أنه اآللية الشاملة اليت ميكن بواسطتها دمج تسيري املوارد‬
‫ضمن ابقي العمليات التسيريية مبا حيقق األهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬وحيقق اندماج وتوافق إسرتاتيجية املوارد البشرية مع‬
‫إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وعلى املستوى التشغيلي عن طريق برجمة االحتياجات من املوارد البشرية لتحقيق‬
‫االسرتاتيجيات الوظيفية‪ ،‬إن هذا االندماج املزدوج يفتح اجملال لتجانس خارجي بني اسرتاتيجيات املوارد البشرية‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬رافده احلريري‪ "،‬اجتاهات حديثة يف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار ايزوري العلمية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2014 ،1‬ص‪.36‬‬
‫‪ .2‬مسالل حيضيه‪ "،‬أثر التسيي االسرتاتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية ‪:‬مدخل‪ .‬اجلودة‬
‫واملعرفة"‪ ،‬اطروحة دكتوراه يف التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2005،‬ص ‪.100‬‬
‫‪3. Wills T., LeLouarn J.Y, Guerin G, "Planification Stratégique Des Ressources Humaines", Presses‬‬
‫‪Universitaires De Montréal, 1991, P 125.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ونشاطات التسيري االسرتاتيجي للموارد‪ ،‬فهو مرتبط ابلوصول إىل أحسن املمارسات والتطبيقات لتسيري املوارد‬
‫البشرية‪.1‬‬
‫توجد العديد من التعاريف والنماذج اخلاصة ابلتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية فال يوجد تعريف موحد‬
‫متفق عليه حيث يفضل العديد من املمارسني يف جمال إدارة املوارد البشرية الرتكيز على اجلانب التقين (أي‬
‫األساليب الرايضية والسلوكية لالحتفاظ ابحتياجات املوارد البشرية)‪ ،‬بينما يفضل البعض اآلخر اجلانب اإلداري‬
‫(أي الطريقة اليت يعاجل هبا صناع القرار قضااي املوارد البشرية اليت تؤثر على املؤسسة)‪ ،‬وال يزال البعض اآلخر مييز‬
‫بني التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية الذي يتوىل بصياغة و‪/‬أو تنفيذ اخلطط الطويلة األجل للمؤسسة‪،‬‬
‫والتخطيط التشغيلي ا لعادي للموارد البشرية الذي يستخدم لتوجيه القرارات اليومية املتعلقة ابملوارد البشري‪ ،‬إذا‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو أحد األنشطة واملمارسات األساسية اليت تؤديها إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫يعترب التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية عملية مستمرة لتصميم وتطوير خطط أو اسرتاتيجيات تغطي‬
‫خمتلف مراحل دورة حياة املؤسسة‪ ،2‬فيصف العقيلي التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على أنه‪ " :‬أحد‬
‫األنشطة األساسية اليت تؤديها إدارة املوارد البشرية يف كافة أنواع املؤسسات‪ ،‬فمن خالله تقدر وحتسب احتياجات‬
‫املؤسسة املستقبلية من املوارد البشرية من حيث أعدادها ومهاراهتا بشكل خيدم متطلبات حتقيق اسرتاتيجيتها"‪،3‬‬
‫ويتضمن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية املشاركة اإلسرتاتيجية إلدارة املوارد البشرية يف تكوين وإعداد‬
‫وتطبيق إسرتاتيجية العمل ككل من خالل تنمية مفاهيم وأدوات للمشاركة يف وضع اخلطط طويلة األجل على‬
‫مستوى املؤسسة‪ ،‬وهبذا تقوم إدارة املوارد البشرية بتحقيق التكامل بني كل من أنظمة التفويضات وأنظمة‬
‫املعلومات اخلاصة ابألفراد‪ ،‬بصفة عامة جيب ان يشتمل التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى‬
‫املؤسسة على اجلوانب األساسية التالية‪:4‬‬
‫• د راسة حتليلية ملستوى األداء احلال ومستوايت استغالل املورد البشري حىت ميكن حتديد املستوى الفعلي‬
‫لألداء يف خمتلف مستوايت التنظيم‪ ،‬ومن ذلك ميكن تقدير املستوى املتوقع إحداثه لألداء مستقبال وتطور‬
‫هذا املستوى خالل السنوات القادمة‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬مسالل حيضييه‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 101‬‬
‫‪ .2‬أمحد سيد مصطفى‪ "،‬إدارة املوارد البشرية من منظور القرن احلادي والعشرين"‪ ،‬اإلسكندرية ‪:‬الدار اجلامعية‪ ،2000 ،‬ص‪. 48‬‬
‫‪ .3‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬بعد إسرتاتيجي"‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،2000،‬ص‪.229‬‬
‫‪.4‬عثمان رفعت‪" ،‬إدارة وختطيط القوى العاملة على مستوى املشروع"‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العريب‪ ،1981 ،‬ص ‪ ،31‬بتصرف‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• التنبؤ بتحركات املخزون من املوارد البشرية‪ ،‬ملعرفة منط هذه التحركات وأثرها على املعروض من األفراد يف‬
‫املستقبل البعيد‪.‬‬
‫إذا ميكن تعريف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على أنه جمموعة من األفعال والتصرفات املنسقة واليت‬
‫هتدف إىل تكامل كل من البيئة التنظيمية‪ ،‬واملؤسسة‪ ،‬واألفراد واألنظمة‪ ،‬وتتوقف قدرة املؤسسة على تبين االجتاه‬
‫االسرتاتيجي إلدارة مواردها البشرية‪ ،‬وقدرهتا على التنس يق مع البيئة اليت تكون فيها املوارد البشرية متضمنة يف كل‬
‫قرارات العمل اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ .2‬أمهية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫يساعد التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية املؤسسة يف تطوير أهدافها اإلسرتاتيجية اليت ترفع من قدرهتا‬
‫ومعارفها ضمن البيئة التنافسية كما يساهم يف إعادة فحص االسرتاتيجيات وتعديلها ويشجع على التفكري‬
‫اإلبداعي‪ ،‬كما يعمل على تقليل الفجوة بني موقع املؤسسة احلال ونظرهتا املستقبلية‪ ،‬إن ذلك التخطيط يشجع‬
‫اإلدارة العليا على التفكري املستقبلي وإحداث التغيري واستخدام موارد املؤسسة بكفاءة وفعالية يف سبيل تعزيز‬
‫مركزها التنافسي‪ ،1‬وتظهر أمهية قيام املؤسسة بتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من خالل ما يتحقق عن ذلك‬
‫من فوائد اليت يتمثل امهها فيما يلي‪:2‬‬
‫• يوفر أسس جيدة لالستخدام األمثل للموارد البشرية‪ ،‬مبا يضمن التخلص أو احلد من ظاهريت البطالة‬
‫املقنعة والعجز يف بعض فئات العاملني‪ ،‬ابلتال فإنه يؤدي إىل تقليل التكاليف غري املربرة يف أجور األفراد‬
‫غري املنتجني بسبب فيضهم عن احلاجة أو تدين مستوايت كفاءهتم‪ ،‬فيساعد على حتديد حاجات‬
‫املؤسسة من األفراد ولفرتات زمنية قادمة؛‬
‫• ميكن املؤسسة من االستعداد ملواجهة التغريات والتطورات اليت حتدث يف البيئة احمليطة هبا (التطور‬
‫التكنولوجي‪ ،‬املنتجات املنافسة وتعليمات وقوانني الدولة‪...‬اخل)‪ ،‬ألن هذه التغريات قد ختلق عادة تغريات‬
‫يف حمتوى العمل واملهارات املطلوبة وأنواعها وعددها‪...‬اخل‪ ،‬مما يستدعي اإلعداد والتخطيط ملواجهة مثل‬
‫هذه التغريات؛‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬رندة اليايف الزهري‪ "،‬التخطيط السرتاتيجيات املوارد البشرية" ‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد‪ ،01‬اجمللد ‪،2000 ،16‬‬
‫ص ‪ ،277‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ .2‬حمسن عبد هللا خمامرة‪" ،‬ختطيط القوى العاملة على املستويني الكلي واجلزئي "‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ 1986 ،307 ،‬ص‪.43-42‬‬

‫‪51‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• احملافظة على املوارد البشرية وختفيض معدل دوران العمل‪ ،‬مما يؤدي إىل ضمان احتفاظ املؤسسة‬
‫ابإلطارات الفنية اجليدة وعدم إفساح اجملال أمام تسرب هذا النوع من القوى العاملة إىل مؤسسات‬
‫منافسة؛‬
‫• يساهم مسامهة فاعلة يف وضع الفرد املناسب يف املكان املناسب مبا يضمن حتسني مستوايت كفاءة‬
‫األداء‪ ،‬وزايدة العناية ابلعنصر البشري‪ ،‬وإاتحة الفرصة أمام املؤسسة للتأكد من مدى االستفادة من‬
‫املصادر البشرية املتاحة وخاصة هؤالء الذين يؤدون أعماال ال تتوافق مع قدراهتم ومهارهتم؛‬
‫• يشكل ختطيط املوارد البشرية جزءًا أساسيا من التخطيط االسرتاتيجي العام للمؤسسة‪ ،‬ومن ث فإن غياب‬
‫مثل هذا التخطيط يؤدي إىل ضعف التخطيط االسرتاتيجي وتقليل قيمته ملستقبل املؤسسة‪.‬‬

‫على الرغم من أن التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يتوجب ممارسته من قبل كل املؤسسات إال أن‬
‫أمهيته تظهر بشكل واضح يف املؤسسات الكبرية واملتوسطة‪ ،‬نظرا ملا حيققه هلا من فوائد عديدة تتمثل يف‪:1‬‬
‫• يساعد التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يف التخلص من الفائض وسد العجز ابلتال ترشيد‬
‫استخدام املوارد البشرية‪ ،‬وختفيض التكلفة اخلاصة ابلعمالة إىل أقل حد؛‬
‫• يساهم يف عمليات االختيار والتعيني‪ ،‬إذ مامل يكن معروفا عدد العاملني املطلوبني يف املؤسسة ال ميكن‬
‫البدء بعمليات التعيني واالختيار؛‬
‫• يساعد على إظهار نق اط الضعف والقوة يف نوعية أداء املوارد البشرية ابلتال يف حتديد نوعية برامج‬
‫التدريب والتطوير املطلوبة لرفع مستوايت أداء العاملني؛‬
‫• يساعد على حتقيق التكامل والرتابط بني خمتلف برامج إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ذلك أن ختطيط‬
‫االحتياجات ال يعمل مبعزل عن ختطيط التدريب مثال‪ ،‬أو ختطيط األجور واالستقطاب واالختيار‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫تعمل اإلدارة للوصول إىل مجلة من األهداف الواعية واملدروسة من خالل القيام بعملية التخطيط السليم‬
‫للموارد البشرية وهذه األهداف تتمثل فيما يلي‪:2‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬مهدي حسن زويلف‪" ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل كمي"‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،2001،‬ص ‪.47-46‬‬
‫‪ .2‬علي حممد راببعة‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،2003،‬ص‪.41‬‬

‫‪52‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• مساعدة إدارة املؤسسة يف حتق يق أهدافها بكفاءة وفعالية (إنتاجية أكرب بتكلفة أقل)‪ ،‬من خالل احلرص‬
‫على ختفيض تكاليف العمل وحتقيق التوازن بني العرض من املوارد البشرية والطلب عليها مبا يسمح‬
‫بتغطية احتياجات املؤسسة‪ ،‬بتحليل ومتابعة العالقة بني تكلفة استخدام املورد البشري واملزااي الناجتة‬
‫عن استخدامها‪ ،‬من خالل وضع جمموعة من املعايري اإلرشادية‪ ،‬كاألجور وغريها من املزااي‪ ،‬معدل‬
‫دوران العمالة‪ ،‬التدريب والنقل وغريها من النفقات‪.‬‬
‫• احلصول على العدد الالزم والنوع املناسب من املوظفني ألداء العمل يف الوقت املناسب واملكان‬
‫املناسب‪ ،‬ابلتعرف على مصادر املوارد البشرية (سوق العمل) ودراستها وتقييمها هبدف حتديد أسلوب‬
‫االستفادة املثلى منها يف تنفيذ خطة املوارد البشرية من حيث العدد والنوع‪ ،‬واحملافظة على طاقات‬
‫العاملني واستثمارها وتعزيز دافعتيهم حنو العمل ابألساليب اليت تضمن تقدمهم ومنوهم الوظيفي‬
‫وانتماءهم للمؤسسة وإخالصهم هلا؛‬
‫• حتقيق التكامل بني اخلطط اإلسرتاتيجية للمؤسسة وبني إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية وأنشطتها‪،‬‬
‫وتفهم أمهية العنصر البشري يف بناء اإلسرتاتيجية وتضمينها داخل هذه اإلسرتاتيجية‪ ،‬إبعداد ميزانية‬
‫املوارد البشرية سواء يف جمال التوظيف‪ ،‬أو التدريب‪ ،‬أو اخلدمات‪ ،‬أو إهناء اخلدمات‪ ،‬بتحديد معامل‬
‫سياسات وخطط التعيني والتدريب الالزمة لضمان الوصول إىل مستوى التشغيل االقتصادي السليم‬
‫واملستقر داخل املؤسسة‪.‬‬
‫• التعرف من واقع هذه البياانت واملعلومات املشار إليها على املشاكل اليت حتد من االستخدام الرشيد‬
‫لقوة العمل احلالية واملتاحة واملمكنة يف احلاضر واملستقبل‪ ،‬وحماولة وضع جمموعة من احللول العملية‬
‫لكل أو معظم هذه املشاكل يف الوقت احلاضر مع ضرورة احلل التدرجيي ملا تبقى منها يف املستقبل‬
‫وعدم تكرارها‪ ،‬مع ضرورة الرتكيز بصفة خاصة على إجياد احللول املناسبة ملشكليت البطالة املقنعة‬
‫والعجز يف بعض فئات العاملني‪.1‬‬
‫• التنبؤ أبعداد ونوعيات القوى العاملة الالزمة خالل فرتة زمنية مناسبة يف املستقبل‪ ،‬حبيث يغطي هذا‬
‫التنبؤ املوارد البشرية الالزمة لإلحالل والتوسعات يف األنشطة املختلفة خالل الفرتة احملددة‪ ،‬كأن تكون‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬مصطفى جنيب شاويش‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬عمان‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،1996 ،‬ص ‪.133-132‬‬

‫‪53‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مخس سنوات مثال‪ ،‬وحتسني التخطيط للمسار الوظيفي وأوجه التنمية األخرى للفرد مثل النمو املتتال‬
‫لتحقيق القدرة على توسيع أبعاد مدارك املوارد البشرية لفرتات قادمة طويلة‪.‬‬

‫‪ .4‬العناصر األساسية لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫يرتكز التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مخس عناصر أساسية هلا أتثري كبري على نوع وكم املوارد‬
‫البشرية الالزمة لتجسيد اإلسرتاتيجية تتمثل هذه العناصر فيما يلي‪: 1‬‬
‫• رسالة املؤسسة ‪:‬هي اإلطار الرئيسي املميز للمؤسسة دون غريها من املؤسسات وهتدف إىل تبيان سبب‬
‫وجود املؤسسة وممارستها وجمال نشاطها‪ ،‬بشكل عام تتمحور رسالة أي مؤسسة حول ثالثة عناصر‬
‫أساسية‪ : 2‬تشمل أوال الرؤية اليت هي غاايت بعيدة حتاول اإلجابة عن ما هو نشاطنا؟ من املطلوب‬
‫إرضاؤه؟ احلاجات والرغبات املطلوب إشباعها؟ كيفية الوفاء هبا؟‪ ،‬اثنيا القيم فهي تلك التوجهات اليت‬
‫يعتنقها أعضاء املؤسسة واليت توجه السلوك داخلها‪ ،‬وأخريا القوى الدافعة وهي احملرك املركزي الذي يدفع‬
‫جهود املؤسسة‪.‬‬
‫• احمليط الداخلي‪ :‬يرتكز التخطيط االسرتاتيجي على حتليل نقاط القوة والضعف يف املؤسسة ابلرتكيز‬
‫على كمية ونوعية املوارد املتاحة سواء املالية أو املادية أو البشرية أو التكنولوجية‪ ،‬وهذا من خالل التعرف‬
‫على اهليكل التنظيمي فمن خالله تقوم املؤسسة بتوزيع األفراد على املهام الوظيفية وتوزيع سلطة اختاذ‬
‫الق رار وتنسيق جهود األفراد واألقسام من أجل إجناز وحتقيق املهام اخلاصة ابملؤسسة‪ ،‬إضافة إىل الضبط‬
‫اجليد للثقافة التنظيمية اليت تعرب عن جمموع القيم واملعتقدات اليت يعتنقها األفراد داخل املؤسسة وهذه‬
‫الثقافة توجه قرارات وسلوك أعضاء املؤسسة‪ ،‬ومتثل الثقافة عنصرا أساسيا يف حتديد كفاءة األداء إما إجيااب‬
‫أو سلبا‪ ،‬وحتديد املوارد املتاحة اليت متثل ذلك املزيج من املوارد البشرية‪ ،‬املالية‪ ،‬التموينية‪ ،...‬وهي تلعب‬
‫دورا هاما يف مساعدة أو تثبيط قدرة املؤسسة على األداء‪.‬‬
‫• احمليط اخلارجي‪ :‬إن التطور الذي حيدث يف البيئة اخلارجية ألي مؤسسة مل يعد ابلغ التعقيد وإمنا صار‬
‫أيضا شديد التغيري فلم تعد أي مؤسسة أعمال تؤمن غدها‪ ،‬لذلك فإن عدم قيام املؤسسة بتحليل احمليط‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪Louis P. White, "Human resource orientation and corporate performance ", Journal Of‬و ‪1 .Long W. Lam‬‬
‫‪Human Resource Development Quarterly, Volume 9, Issue 4, Winter 1998, Pages 351–364.‬‬
‫‪ . 2‬سوما على سليطني‪" ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وأثرها يف رفع أداء منظمات األعمال"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬سوراي‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.54‬‬

‫‪54‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اخلارجي ابلشكل األمثل قد يعرضها للمشاكل هذا إن مل جيربها على اخلروج من بيئة العمل‪ ،‬فيجب‬
‫حتديد الفرص واملخاطر اليت يوفرها احمليط اخلارجي املتعلقة ابملنافسة‪ ،‬وابلتطورات التكنولوجية ووضعية‬
‫السوق‪ ،‬كما جيب حتليلها وبناء عليه يقوم مدير املوارد البشرية ابختيار األهداف وتبين االسرتاتيجيات‬
‫اخلاصة ابملوارد البشرية‪ ،‬مبا فيها العملية التدريبية‪.‬‬
‫• األهداف التنفيذية‪ :‬وهي النتائج اليت تسعى املؤسسة إىل حتقيقها يف األجلني القصري واملتوسط‪ ،‬واليت هلا‬
‫أثر كبري على املوارد البشرية الالزمة لتجسيد إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬فهي تساعد يف حتديد مراكز املسؤولية‬
‫من خالل خمتلف اإلدارات وابلتال ميكن حتديد مسؤولية كل إدارة أو قسم‪.1‬‬
‫• اخليارات اإلسرتاتيجية ‪:‬إن أهم عنصر يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية هو حتديد البدائل‬
‫اإلسرتاتيجية للمؤسسة واختيار أفضل بديل والذي سيحدد التوجه العام وحيقق األهداف طويلة األجل‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬العوامل املؤثرة يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫أضحت املؤسسات تعمل يف أجواء مفتوحة بل أكثر انفتاحا من ذي قبل‪ ،‬فهي ابلتأكيد أصبحت أكثر‬
‫أتثرا بكل ما حييطها من العوامل املؤثرة على مسريهتا ونشاطها بل على وجودها وهنا كمجموعة من العوامل اليت‬
‫تؤثر على عمليات ختطيط القوى العاملة وتنميتها‪ ،‬وبتفاوت أتثري هذه العوامل وفقا لظروفها ودرجة القوة أو‬
‫الضعف يف التأثري على عمليات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية ويتمثل اهم هذه العوامل يف‪:‬‬

‫‪ .1‬العامل االقتصادي‪:‬‬
‫يتمثل يف إنتاج وتوزيع واستعمال املوارد والناتج الوطين‪ ،‬ولغرض تلبية حاجيات املستهلك تقوم املؤسسات‬
‫إبنتاج وتوزيع واستعمال املوارد والسلع واخلدمات‪ ،‬إذا فهي تعترب نظاما اقتصاداي فرعيا لنظام أو احمليط االقتصادي‬
‫ابلتال فإن مشاركتها يف عمل احمليط االقتصادي تعترب جد قوية إذ توجه النظام االقتصادي وختضعه لعدة‬
‫أتثريات‪.2‬‬
‫كما يشتمل العامل االقتصادي على حالة الرواج والكساد االقتصادي ومستوى الدخل الفردي السائدين‬
‫يف البيئة اخلارجية‪ ،‬فإذا كانت احلالة االقتصادية رواجا يتوقع املخطط زايدة الطلب على منتجات املؤسسة الذي‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.243‬‬
‫‪ .2‬نصر الدين عشوي‪ " ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة كنظام"‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اجلزائر كلية العلوم االقتصادية‬
‫علوم التسيري والعلوم التجارية‪، 2006 2005 ،‬ص‪.82‬‬

‫‪55‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ستواجه ه بتوسيع حجم أعماهلا وإذا كان الدخل مرتفعا سيحدث نفس األمر‪ ،‬فيتضح أبن ختطيط املوارد البشرية‬
‫عمل اسرتاتيجي يسري جنبا إىل جنب مع إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬ومبا أنه هو املسؤول من هو عن تقدير احتياجات‬
‫تنفيذ هذه اإلسرتاتيجية من املوارد البشرية فإن توجه هذا التخطيط سيكون وفق توجه إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬فإذا‬
‫كانت هذه اإلسرتاتيجية توسعا معىن ذلك أنه من املتوقع زايدة حجم أعماهلا مستقبال واحتمال حاجتها ملوارد‬
‫بشرية إضافية‪ ،‬أما إذا كان توجه إسرتاتيجية املؤسسة حنو االنكماش سنتوقع عندئذ احتمال وجود فائض يف‬
‫املوارد البشرية لديها بسبب تقليص حجم أعماهلا‪.‬‬

‫‪ .2‬العامل القانوين‪:‬‬
‫يقصد به جمموعة التشريعات والقوانني اليت تسنها الدولة لتنظيم استخدام أو تشغيل األيدي العاملة‪ ،‬وهذه‬
‫التشريعات متتد لتشمل عدد ساعات العمل األسبوعي‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬احلدود الدنيا لألجور اليت تدفع للعاملني‪،‬‬
‫طرق االختيار والتعيني والتقييم‪ ،‬وأنواع التأمينات االجتماعية واخلدمات األخرى اليت تقدم للعاملني وحدودها‬
‫ودرجة مشوليتها‪ ،‬فلكل من هذه التشريعات أتثريه على سياسة املوارد البشرية على مستوى املؤسسة‪.1‬‬
‫تنظم القوانني احلكومية خبصوص شؤون األفراد والعاملني عدد أايم العمل األسبوعية مبوجب قانون العمل‪،‬‬
‫كذلك عدد ساعات العمل اليومية‪ ،‬وهذا ما يؤدي إىل زايدة أو نقصان زمن العمل املتاح مما ينعكس على حجم‬
‫املوارد البشرية اليت ترغب املؤسسة يف احلصول عليها‪ ،‬إضافة إلصدار القوانني اليت تنظم املبادالت التجارية مثل‬
‫منع استرياد سلعة معينة من اخلارج من أجل توفري احلماية لإلنتاج احمللي‪ ،‬فيزداد الطلب على هذه السلعة نتيجة‬
‫عدم وجود منافسة خارجية هلا يف السوق‪ ،‬وزايدة حجم إنتاج املؤسسة وأعماهلا لتغطية هذه الزايدة يصاحبه‬
‫حاجة إضافية للموارد البشرية‪ ،‬إذن فالقوانني والتشريعات احلكومية ذات أتثري يف نشاط املؤسسات وحجم أعماهلا‬
‫املستقبلية ابلتال ختطيط مواردها البشرية‪.2‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬انس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪44 .‬‬
‫‪ .2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.240 .‬‬

‫‪56‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .3‬العامل السياسي‪:‬‬
‫نقصد به الوضع السياسي الذي يسود الدولة ويشمل النظام السياسي السائد االستقرار السياسي‪ ،‬الوعي‬
‫والنضج السياسي‪ ،‬ويؤثر العامل السياسي أبكثر من طريقة على عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬
‫انطالقا من العناصر التالية‪:1‬‬
‫• طبيعة النظام السياسي‪ :‬حيدد النظام السياسي الدور الذي يلعبه القطاع اخلاص يف االقتصاد‪ ،‬ابلتال‬
‫أمهيته وقوته السياسية‪ ،‬فالنظام احلر الرأمسال يعطي للقطاع اخلاص الدور الرئيسي يف النشاط االقتصادي‬
‫يف كون القطاع كبريا ‪.‬أما النظام الشيوعي فيمنع قيام أي قطاع خاص يذكر‪ ،‬ويسمح النظام االشرتاكي‬
‫بقيام قطاع خاص لكنه يبقيه حمصور ويف أنشطة غري أساسية ما يؤثر على املؤسسة سواء بتدعيم الفرص‬
‫املتاحة لالستثمار أو بتدعيم القيود والتهديدات اليت تواجه املؤسسة وهو ما ينعكس على توفر املوارد‬
‫البشرية يف سوق العمل وكيفية التخطيط الستقطاهبا‪.‬‬
‫• نضج النظام السياسي ‪ :‬األهم من نوع النظام السياسي إلدارة املوارد البشرية هو نضجه أي عدد‬
‫األطراف اليت متلك القوة يف اجملتمع ومتارس الضغط السياسي‪ ،‬ففي األنظمة غري الناضجة تكون القوة‬
‫مركزة جبهة واحدة‪ ،‬هذا الرتكيز غالبا ما يسمح ابستغالل الفرد العامل ابلتال إبقاء أنظمة العمل بدائية‪،‬‬
‫وميكن أن نعترب االستقرار السياسي مؤشرا ملدى النضج السياسي‪ ،‬فعندما يكون النظام غري انضج‬
‫وتكون هناك جهة واحدة متلك كل عناصر القوة ستسعى األطراف األخرى ملقاومتها وانتزاع هذه القوة‪،‬‬
‫أما إذا تعددت القوى السياسية كأحزاب ونقاابت ومجعيات مهنية وصحافة وغريها‪ ،‬وكان لكل منها‬
‫دوره وقوته‪ ،‬فهذا التوزيع املتوازن للقوى السياسية يساعد يف توفري وسائل محاية العاملني وإرغام أرابب‬
‫العمل على محاية حقوقهم‪.‬‬
‫• الوعي السياسي وآليات الضغط اخلارجي ‪ :‬يف األنظمة السياسية الناضجة تتعدد اجلهات اخلارجية‬
‫اليت متارس الضغط والرقابة وهذه اجلهات تشمل األجهزة القانونية والرقابية الرمسية‪ ،‬واملنظمات املهنية‪،‬‬
‫التنظيمات احلزبية والسياسية ووسائل اإلعالم العامة‪ ،‬ففي اجملتمعات ذات األنظمة الناضجة تلعب‬
‫النقاابت واجلمعيات العلمية واملهنية وغرف التجارة وغريها دورا رقابيا وضاغطا مهما فهي تتدخل‬
‫لصاحل امل وارد البشرية اليت تعاين من البطالة وسوء املعاملة‪ ،‬كما تنشط ملنع أي تغريات يف األنظمة‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬سعاد انئف الربنوطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ،111-110 .‬بتصرف‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫والقوانني اليت قد تنعكس سلبا على مصاحلهم مثل إجراء تسريح العمال‪ ،‬كذلك فإن األحزاب السياسية‬
‫تلعب دور التطوير والضغط‪ ،‬فعندما حتدد أهدافها وبرامج عملها تسعى جلعلها جذابة لشرائح واسعة‪،‬‬
‫ويشكل القوى العاملة وكذا البطالون شرحية مهمة تتنافس األحزاب السياسية على كسب ودها من‬
‫خالل التعهد خبدمة مصاحلها‪ ،‬وهكذا يصبح التنافس السياسي وسيلة إلنضاج الوعي والضغط إلنضاج‬
‫املمارسات‪ ،‬كما تلعب وسائل اإلعالم العامة دورا رقابيا وضاغطا حقيقيا على املؤسسات املختلفة من‬
‫خالل إجراء التحقيقات حول آليات التوظيف يف خمتلف املؤسسات والقطاعات‪ ،‬فهي تتحول من جمرد‬
‫وسائل لإلخبار السياسية والعامة إىل أدوات لتأشري أوجه اخللل والضغط لتصحيحها كما تصبح منربا‬
‫للمفكرين واملثقفني الذين يعرفون القارل مبا ميكن أن يتوفر له ابلتال زايدة وعيه‪.‬‬

‫‪ .4‬العامل االجتماعي‪:‬‬
‫يتأثر ختطيط القوى العاملة ابلعادات والتقاليد والقيم االجتماعية السائدة ابجملتمع‪ ،‬فيجب معرفة النظرة إىل‬
‫العمل يف اجملتمع خاصة ابلنسبة لبعض املهن‪ ،‬فقد نرى إقباال على أعمال ومهن معينة وتقدير اجملتمع للعاملني يف‬
‫هذه املهنة‪ ،‬بينما نرى نفور من بعض املهن األخرى وعدم الرغبة فيها كما أن عمل املرأة يف اجملتمع خاصة‬
‫اجملتمعات العربية له نظرة معينة وخاصة لبعض األعمال واملهن‪ ،‬هذا بدوره سيؤثر على املعروض من العمالة وعلى‬
‫توزيع القوى العاملة وهو ابلتال سيؤثر على عملية التخطيط االسرتاتيجي للقوى العاملة بصفة عامة‪ ،1‬ومع حتديث‬
‫االقتصاد وظهور مشاريع صناعية كربى تكثر فرص العمل فيفضل األفراد العمل يف هذه املؤسسات ويرتكون‬
‫األعمال اخلاصة الصغرية واألسرية‪ ،‬بل تسود قيم تفضيل العمل يف مؤسسات كبرية فيصبح طموح املورد البشري‬
‫هو احلصول على وظيفة يف هذه املؤسسات ‪ ،‬كذلك فإن شخصية الفرد ودرجة وعيه االجتماعي له دور يف عملية‬
‫التخطيط للموارد البشرية خاصة مع التقدم االجتماعي وازدايد ثقة الفرد بنفسه وشعوره أبن عليه املطالبة حبقوقه‬
‫عوضا عن االستعانة ابلوسيط إضافة إىل ذلك فإن االعتماد على الذات يف حتديد املستقبل الوظيفي يساعد على‬
‫اختيار مهنة تعطيه مكانة اجتماعية نظرا ألن املؤسسة تعتمد على مزااي ونظام ترقيات أفضل وأكثر إنصافا‪ ،‬ختتلف‬
‫عن الوضعية يف مؤسسة أخرى قد ال توفر ذلك‪. 2‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬انس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪. 36‬‬
‫‪ .2‬سعاد انئف الربنوطي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.104-98‬‬

‫‪58‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .5‬العامل التكنولوجي‪:‬‬
‫تعمل املؤسسات حاليا يف بيئة تتصف بدرجة عالية من التغري التكنولوجي‪ ،‬فتواجه ضغوطا أكرب يف‬
‫التعامل مع الفرص والقيود أو التهديدات اليت كانت تواجهها املؤسسات ابملقارنة حبالة املؤسسات العاملة يف بيئة‬
‫ذات خص ائص فنية وتكنولوجية تقليدية وبسيطة ومستقرة نسبيا‪ ،‬وعلية يتعني على املؤسسة أن تكون على وعي‬
‫ابخلصائص البيئية لعملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية من انحية وابخلصائص الفنية والتكنولوجية من‬
‫انحية أخرى‪ ،‬ومتابعة ما حيدث هبما من تغريات وما ينتج عنهما من تدعيم للفرص أو القيود أو التهديدات أمام‬
‫املؤسسة حىت تضع البدائل واخليارات اإلسرتاتيجية املناسبة للتكيف مع هذه التغريات ومن ث حتديد السياسات‬
‫واألساليب التنظيمية واإلدارية املالئمة للتعامل معها‪ ،1‬فإذا كان توجه املؤسسة إىل استخدام اآللية الكاملة يف تنفيذ‬
‫أعماهلا وإمتام اإلجراءات فيها‪ ،‬أي أن اآللة ستحل حمل اإلنسان يف تنفيذ العمل‪ ،‬فعلى خمطط املوارد البشرية يف‬
‫هذه احلالة توقع حدوث فائض يف اليد العاملة بسبب عدم حاجة املؤسسة إليها‪ ،‬وظهور حاجة جديدة للعمالة‬
‫املاهرة ذات التأهيل العال القادر على التعامل مع هذه التقنية اآللية‪ ،‬أما إذا كان توجه املؤسسة إىل إبقاء املستوى‬
‫التقين اآلل املستخدم فيها على حاله‪ ،‬إذ جيب التوقع أبن هيكلة املوارد البشرية يف املؤسسة ستبقى على حاهلا‪.2‬‬

‫‪ .6‬عامل املنافسة‪:‬‬
‫تلعب املنافسة يف السوق بشقيها احمللية والعاملية أتثريا قواي يف حتديد حجم أعمال املؤسسات عموما‪،‬‬
‫فعندما تتوقع املؤسسة منافسة قوية يف املستقبل معىن ذلك وجود احتمالية اخنفاض يف حجم مبيعاهتا‪ ،‬الذي تقابله‬
‫عادة بتقليص حجم أعماهلا‪ ،‬لكيال حيدث لديها فائض يف اإلنتاج ورقم خمزون سلعي عال ليس إبمكاهنا تسويقه‪،‬‬
‫أما إذا كانت املنافسة ضعيفة فالتوقع عندئذ سيكون زايدة يف رقم املبيعات بسبب زايدة الطلب على املنتجات‪ ،‬مما‬
‫الزايدة‪3.‬‬ ‫يدفع املؤسسات إىل توسيع حجم إنتاجها وأعماهلا املستقبلية من اجل تلبية هذه‬

‫املطلب الثالث‪ :‬مراحل وإجراءات التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫ينصب االهتمام يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على جمموعة من العوامل األساسية واليت‬
‫تتقدمها إسرتاتيجية املؤسسة واجتاهاهتا احلالية واملستقبلية‪ ،‬واليت حتدد النشاطات اليت تزمع القيام هبا وتنفيذها وكذا‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬مصطفى حممود أبوبكر‪" ،‬املرجع يف التفكي االسرتاتيجي واإلدارة االسرتاتيجية"‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪ ،2004 ،‬ص‪.211‬‬
‫‪ .2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪ .3‬نفس املرجع السابق‪،‬ص ‪240‬‬

‫‪59‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫حتديد األهداف من خالل التحليل البيئي‪ ،‬حيث أن األهداف اإلسرتاتيجية تتطلب حتليل البيئة اخلارجية من‬
‫حيث الفرص والتهديدات‪ ،‬وكذلك البيئة الداخلية من حيث نقاط القوة والضعف فيها‪ ،‬ويف جمال خطة املوارد‬
‫البشرية ال بد من تتبع خطوات حمددة لتحليل وفحص املهارات واملعارف املتوفرة داخل املؤسسة وأصناف‬
‫الوظائف وخصائصها لتحديد نقاط القوة والضعف يف هذه املوارد لتقدير نسبة الطلب على أساس حتليل العرض‬
‫من املوارد البشرية مستقبال‪ ،1‬فتخطيط املوارد البشرية عملية منظمة ومستمرة متر مبراحل متعددة ومتسلسلة‬
‫ومتكاملة مع بعضها‪ ،‬لتشكل يف األخري إسرتاتيجية توضح حاجة املؤسسة من املوارد البشرية عن الفرتة الزمنية اليت‬
‫خيطط هلا‪ ،2‬وفيما يلي أهم اخلطوات املتبعة يف التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ .1‬التحليل البيئي وحتديد املوقف‪:‬‬

‫تبدأ إدارة املوارد البشرية يف اول مرحلة إبجياد آليات للتوافق مع اإلسرتاتيجية التنظيمية من خالل حتليل‬
‫الظروف البيئية الداخلية واخلارجية اخلاصة ابملوارد البشرية‪ ،‬أي البد من حتديد كم ونوع املوارد البشرية‪ ،‬وهل هذا‬
‫الكم يتناسب مع الوظائف احلالية واملستقبلية‪ ،‬بتحديد نقاط القوة والضعف كذلك حتليل البيئة اخلارجية (الفرص‬
‫والتهديدات)‪ ،‬من حيث توفر الكفاءات اخلارجية وإمكانية استقطاهبا من قبل املؤسسة‪ ،‬درجة توفر املنافسني‬
‫املؤثرين الذين يعتمدون على سياسات حتفيزية جتذب الكفاءات‪ ،‬دراسة أتثري التكنولوجيا من خالل درجة‬
‫االعتما د عليها لتنفيذ العمل‪ ،‬أيضا دراسة مدى أتثري القوانني والتشريعات اليت تصدرها الدولة يف جمال األعمال‬
‫بشكل عام واملوارد البشرية بشكل خاص‪. 3‬‬
‫ويعترب الفحص البيئي مطلبا أساسيا للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬حيث تقوم إدارة املوارد‬
‫البشرية إىل جانب وظيفيت التمويل والتسويق بدور يف هذا الفحص البيئي‪ ،4‬وميثل الفحص البيئي أمهية كبرية‬
‫خاصة يف فرتات التغيري التكنولوجي السريع والتغيري يف بيئة األسواق‪ ،5‬وتركز اجلهود املبذولة يف الفحص البيئي‬
‫على االجتاهات املتوقعة خالل الثالث أو اخلمس سنوات القادمة واليت تغطي التطورات يف اخلصائص السكانية‪،‬‬
‫والتقنية الفنية والقضااي االجتماعية واالقتصادية والقانونية والتشريعية‪ ،‬وكأمثلة لالجتاهات اليت هتم أخصائي املوارد‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. Yues Emery, F. Gonim," Dynamiser les ressources humaines", presses polytechniques, France,1999, p 87.‬‬
‫‪ .2‬فائزة بوراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪32 .‬‬
‫‪ .3‬املرجع السابق‪ ،‬ص‪33 .‬‬
‫‪ . 4‬مصطفى حممود أبو بكر‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية ‪-‬مدخل امليزة التنافسية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ . 5‬راوية حممد حسن‪" ،‬مدخل اسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.171‬‬

‫‪60‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫البشرية القائم ابلفحص البيئي هي ردود أفعال املنافسني جتاه اتفاقيات حترير التجارة وأتثريها على مدى توفري‬
‫العمالة‪.‬‬
‫وميكن لوظيفة إدارة املوارد البشرية أن تقوم إبسهامات إضافية لإلسرتاتيجية من خالل االستخبارات‬
‫التنافسية (‪ )Intelligence Competitive‬اليت تزيد من قيمة وظيفة إدارة املوارد البشرية كمصدر هام للمعلومات‪،‬‬
‫فمديري املوارد البشرية يتلقون سري ذاتية للعاملني يف املؤسسات املنافسة داخل نفس الصناعة فإهنم يستطيعون‬
‫التعرف على األفراد الذين يسعون للحراك‪ ،‬وكذا نوعية املهارات اليت حياول املنافسون استقطاهبا‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫اجتاه املنافسني‪ ،‬إن كل هذه املعلومات وغريها اخلاصة ابملوقف الفعلي للموارد البشرية تعطي صورة واضحة‬
‫وحقيقية حول ما تواجهه املؤسسة من عوامل وقوى مؤثرة يف خطة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .2‬تقدير احتياجات املؤسسة من املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن عملية التقدير هي املرحلة الثانية من مراحل التخطيط للموارد البشرية بعد حتليل اجلانب البيئي وحتديد‬
‫املوقف‪ ،‬ففي هذه املرحلة يتم تقدير حاجة املؤسسة من املوارد البشرية كما ونوعا من خمتلف التخصصات‪ ،‬مع‬
‫اإلشارة إىل أن عملية التقدير تتم على مستوى كل وحدة إدارية ولكل وظيفة وعمل على حدى وبشكل تفصيلي‪،‬‬
‫ذلك ألن حجم األعمال يف كل منها وقوة العمل املتاحة فيها ختتلف من وحدة ألخرى ويف ضوء ذلك ميكننا‬
‫القول أبن عملية تقدير حاجة املؤسسة من املوارد البشرية تبىن على أساس حجم أو رقم األعمال املطلوب إجنازه‬
‫واحملدد مسبقا‪ ،‬وهذا يستدعي ابلضرورة دراسة عبء أو حجم العمل املستقبلي يف كل إدارة وقسم لتقدير‬
‫حاجاهتما من املوارد البشرية لتغطية هذا احلجم‪ ،‬وذلك ابالعتماد على جمموعة من األساليب النوعية والكمية‬
‫لتقدير االحتياجات املتمثلة يف ‪:1‬‬
‫أ‪ .‬حصر عدد ونوعية الوظائف املطلوبة يف املؤسسة مستقبال‪ :‬تنقسم عملية احلصر هذه إىل قسمني‪:‬‬
‫• حصر الوظائف اإلدارية‪ :‬أي الوظائف الرئيسية اليت ستكون موجودة مستقبال يف كافة املستوايت‬
‫اإلدارية اليت يشتمل عليها هيكل املؤسسة التنظيمي سواء يف اإلدارة العليا أو اإلدارة الوسطى أو اإلدارة‬
‫املباشرة‪ ،‬وهذه الوظائف ذات طبيعة ذهنية فكرية أي إنتاجيتها غري ملموسة‪ ،‬وتتصف عملية احلصر هذه‬
‫ابلبساطة‪ ،‬فبمجرد االطالع على اخلريطة التنظيمية ميكن حصر عدد الوظائف ونوعياهتا يف كل مستوى‬
‫إداري‪.‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪.1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪245‬‬

‫‪61‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• حصر الوظائف غي اإلدارية‪ :‬يقصد هبا الوظائف غري الرئيسية اليت يتم بواسطتها تنفيذ األعمال‬
‫واإلجراءات أي العمل التشغيلي‪ ،‬حيث يتجمع معظمها يف قاعدة اهلرم التنظيمي‪ ،‬ويتحدد عدد األفراد‬
‫الالزم وفق كمية العمل املطلوب اجنازه يف هذه الوظائف‪.‬‬
‫ب‪ .‬تقدير حاجة الوظائف من املوارد البشرية كما ونوعا‪ :‬تتم هذه العملية بتقدير الوظائف اإلدارية من املدراء‬
‫والرؤساء ابإلضافة إىل تقدير حاجة الوظائف غري اإلدارية من املوارد البشرية واليت تتم ابتباع اخلطوات التالية‪:1‬‬
‫• تقدير حجم أو عبء العمل املطلوب اجنازه‪ :‬يتم التقدير ابلنسبة لكل وظيفة على حدى‪ ،‬حيث يتم‬
‫تقدير وحدات العمل ث حتديد املعيار الزمين الالزم إلجناز وحدة عمل واحدة‪.‬‬
‫• تقدير قوة العمل ‪:‬وذلك لكل وظيفة على حده من خالل حتديد عدد األفراد الذين يعملون حاليا يف‬
‫الوظيفة‪ ،‬وحتديد زمن العمل الفعلي املتاح لألفراد الذين يعملون يف الوظيفة عن طريق زمن العمل الرمسي‬
‫مطروح منه الوقت الضائع‪ ،‬ويقصد ابلوقت الضائع االسرتاحات الغياب والتأخري عن العمل‪ ،‬اإلجازات‬
‫املرضية املتوقعة‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫• املطابقة ‪:‬عندما نقارن الزمن املطلوب إلجناز كمية العمل املقدر للوظيفة يف خطوة األوىل مع الزمن املتاح‬
‫فيها وفق اخلطوة الثانية حنصل على النتائج الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يوجد نقص يف املوارد البشرية وذلك يف حالة كون الزمن املطلوب أكرب من الزمن املتاح‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد فائض يف املوارد البشرية وذلك يف حالة كون الزمن املطلوب أقل من الزمن املتاح‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد توازن وذلك يف حالة كون الزمن املطلوب يعادل الزمن املتاح‪.‬‬

‫‪ .3‬حتديد عرض املوارد البشرية‪:‬‬

‫بعد تقدير االحتياجات املستقبلية من املوارد البشرية‪ ،‬أتيت اخلطوة الثالثة وهي حتديد عرض املوارد البشرية‬
‫بتحليل قوة العمل احلالية وخصائصها لكل عمل أو وظيفة يف كافة إدارات وأقسام املؤسسة من حيث املهارات‬
‫واملستوى التدرييب ودرجة االستعداد للعمل‪ ،‬وكذلك حتديد التغريات احملتملة يف هذه اجلوانب مستقبال من خالل‬
‫إعداد قوائم تعطي بياانت مفصلة عن كل نوع من الوظائف وخصائصها وعالقة كل واحدة ابألخرى والشروط‬
‫املطلوبة يف شاغلها من حيث املؤهل التخصص واخلربة وغريها‪ ،‬ومن انحية أخرى معرفة مدى توافر هذه الشروط‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.246‬‬

‫‪62‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يف األشخاص الذين يتول ون تلك املهام‪ ،‬األمر الذي يساعد على إعطاء فكرة مفصلة عن قوة العمل احلالية من‬
‫حيث النوع والعدد والتخصصات املختلفة ومدى استغالل هذه القدرات املتاحة لتغطية عملها الكلي‪ ،‬ومن‬
‫اجلدير ابلذكر أن هناك مشكالت أساسية تؤثر على العرض الداخلي للموارد البشرية‪ ،‬فيتم احتساب وتقدير هذه‬
‫احلاالت وفقا إلدارة وجتربتها السابقة مع أخذها بعني االعتبار أية تغيريات بيئية مؤثرة‪ ،‬ومن هذه املشكالت‬
‫مثال‪:1‬‬
‫• الغياب‪ :‬يؤدي الغياب إىل ارتباك وأتخري جداول العمل‪ ،‬األمر الذي يؤدي إىل تنقالت فورية غري‬
‫مدروسة بني العاملني‪ ،‬والعمل يف غري أوقات العمل ملواجهة نقص العمالة‪ ،‬أضف إىل ذلك ما يرتتب على‬
‫الغياب من نقص اإلنتاج ومن ث التأخري يف تسليم الطلبيات يف املواعيد احملددة‪ ،‬األمر الذي يضر بسمعة‬
‫ومركز املؤسسة يف السوق‪.‬‬
‫• دوران العمل‪ :‬يعد مؤشرا هاما يشري إىل حركة قوة العمل دخوال إىل املؤسسة وخروجا منها‪ ،‬نظرا للعديد‬
‫من األسباب مثل عدم الرضا عن سياسة األجور واحلوافز أو عدم وجود برانمج لألمن الصناعي أو غري‬
‫ذلك من األسباب اليت تؤدي إىل عدم رضا الفرد عن عمله ابلتال االستقالة وترك العمل‪.‬‬
‫إن حتليل هذه املشاكل اليت تؤثر على العرض الداخلي للموارد البشرية يساعد اإلدارة يف مراجعة ظروف‬
‫العمل املادية واملعنوية وظروف اإلشراف وسياسات املوارد البشرية املختلفة املطبقة سواء من انحية سياسات‬
‫التدريب‪ ،‬األجور‪ ،‬احلوافز والرتقية‪...‬اخل‪ ،‬والعمل على تاليف أوجه النقص يف هذه النواحي مبا يكفل القضاء على‬
‫أسباب استياء العاملني ورفع روحهم املعنوية‪ ،‬وحتقيق نوع من االستقرار الوظيفي‪ ،2‬ومثلما تسعى املؤسسة إىل‬
‫تقدير العرض الداخلي البد من تقدير العرض اخلارجي من املوارد البشرية وهذا يتطلب دراسة وحتليل املتغريات‬
‫البيئية اخلارجية كالظروف االقتصادية‪ ،‬ظروف سوق العمالة‪ ،‬املؤسسات املنافسة‪ ،‬وكاالت االستخدام والتشغيل‬
‫والظروف االجتماعية مثل هجرة السكان إضافة إىل الظروف الثقافية ودرجة توفر املهارات املتمثلة يف خرجيي‬
‫التخصصات املتنوعة واملطلوبة من حقل العمل‪.3‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬مصطفى حممود أبوبكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪ .2‬مصطفى حممود أبوبكر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.281‬‬
‫‪ .3‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬علي حسني علي‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والطباعة‪،1999،‬ص ‪.63‬‬

‫‪63‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .4‬إعداد خطة العمل‪:‬‬

‫بعد تقدير االحتياجات والعرض من املوارد البشرية تقوم اإلدارة بتحليل املعلومات والتوفيق بني كل من جانيب‬
‫العرض والطلب واندرا ما يكون الطلب املتنبئ به مساوي للعرض‪ ،‬فعندما يكون العرض الداخلي للموارد البشرية‬
‫أكرب من االحتياجات نقول أبن هناك فائضا يف املوارد البشرية‪ ،‬ويف حالة العكس أي أن العرض الداخلي ال ميكن‬
‫من تلبية احتياجاهتا نقول إن هناك نقصا يف املوارد البشرية‪ ،‬ومتثل كال الوضعيتني عدم التوازن بني العرض والطلب‬
‫وهو مشكل جيب معاجلته‪.‬‬
‫أ‪ .‬سياسات معاجلة الفائض من املوارد البشرية‪ :‬من بني اهم السياسات اليت تعتمد عليها املؤسسات يف معاجلة‬
‫الفائض اآليت‪:1‬‬
‫• التوقف عن التوظيف اجلديد‪ :‬عدم التوظيف مع مرور الزمن ميكن املؤسسة من امتصاص الفائض لديها‬
‫من املوارد البشرية‪ ، 2‬حيث ال يعني بدال عن العاملني الذين حيالون على التقاعد أو الذين ميوتون أو‬
‫يصابون إبصاابت عجز دائم‪ ،‬أو من يفصلون أو يسرحون من العمل‪ ،‬ويبقى هذا جمرد حل مبدئي ألن‬
‫الكفاءات اليت تفقدها املؤسسة قد يصعب أحياان أو يستحيل تعويضها إذا ما تراكمت لديها خربات‬
‫ومهارات عالية جدا ويشكل فقداهنا خسارة كبرية‪.‬‬
‫• التشجيع على التقاعد املسبق‪ :‬تلجأ املؤسسات للتخلص من الفائض يف املوارد البشرية إىل تشجيع‬
‫العاملني ممن قارب بلوغ سن التقاعد إىل تقدي طلب اإلحالة إليه وعن رغبته‪ ،‬وهي يف سبيل ذلك تقدم‬
‫هلم حمفزات متعددة كدفع مكافآت مالية إضافية‪ ،‬وال شك أن تكلفة هذه احملفزات جيب أن تكون أقل‬
‫من تكلفة بقاء الفرد حلني بلوغه سن التقاعد‪.‬‬
‫• استبدال املوارد البشرية الدائمة مبوارد مؤقتة‪ :‬تقوم بعض املؤسسات ملعاجلة فائضها من املوارد البشرية‬
‫بتسريح جزء كبري من العمال بشكل هنائي واستبداهلا مبوارد بشرية مؤقتة‪ ،‬وذلك لتوفري الفرق بني تكلفة‬
‫استخدام اجلزء الدائم املسرح وبني توظيف البديل عنه من املوارد يف حاالت الكساد التجاري القصري‬
‫وطويل األجل على حد سواء‪.3‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪ .2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.258‬‬
‫‪ .3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.257‬‬

‫‪64‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ب‪ .‬سياسات سد العجز من املوارد البشرية‪ :‬تتمثل أهم السياسات اليت تعتمد عليها إدارة املوارد البشرية لسد‬
‫العجز يف املوارد البشرية فيما يلي ‪:1‬‬
‫• إجراء التعيينات اجلديدة ‪:‬يتطلب هذا احلل قيام إدارة املوارد البشرية ابلبحث عن حاجتها من املوارد‬
‫البشرية من املصادر اخلارجية أي يف سوق العمل‪ ،‬ووضع برامج استقطابية لرتغيب املوارد املتاحة يف هذه‬
‫املصادر للتقدم وطلب العمل يف املؤسسة‪ ،‬وبعد االستقطاب يتم وضع برامج النتقاء املستقطبني وتعيينهم‬
‫بشكل دائم لديها‪.‬‬
‫• استخدام عاملني مبوجب عقود مؤقتة ‪:‬حيث يعني مبوجبه موارد بشرية للعمل لفرتة زمنية حمددة وأبجر‬
‫أو راتب معني‪ ،‬تتميز هذه السياسة إبمكانية االستغناء عن هذه املوارد وقت ما تشاء املؤسسة دون‬
‫الدخول يف نزاعات العمل مع النقابة أو وزارة العمل واهليئات القضائية كما أن رواتبها وأجورها أقل من‬
‫املوارد البشري ة الدائمة‪ ،‬أما مشكلة هذه السياسة فهو أن املوارد البشرية املؤقتة تكون إنتاجيتها أقل‪،‬‬
‫بسبب ضعف الدافعية لديها لعلمها املسبق أبن فرتة عملها يف املؤسسة ستكون قصرية فال داعي لبذل‬
‫الكثري من اجلهد‪.2‬‬
‫• العمل اإلضايف‪ :‬تعمل املؤسسة على إطالة زمن العمل الرمسي لعدد حمدد من الساعات ملواجهة ضغط‬
‫عمل مومسي أو دائم كبديل لتوظيف موارد بشرية دائمة أو مؤقتة‪ ،‬وتتميز هذه السياسة يف أهنا قليلة‬
‫التكلفة مقارنة بسياسة توظيف موارد بشرية جديدة أو مؤقتة‪.3‬‬
‫ج‪ .‬سياسات احلفاظ على استقرار املوارد البشرية‪ :‬اضافة حلاليت العجز والفائض هناك حالة االستقرار اليت يظهر‬
‫فيها ختطيط املوارد البشرية االسرتاتيجي توازان بني حجم العمل املتوقع مع إمكاانت مواردها البشرية أو قوة العمل‬
‫لديها مستقبال ففي هذه احلالة ال تواجه املؤسسة أية مشاكل‪ ،‬لكن ينصح أن تستخدم االسرتاتيجيات التالية‬
‫للمحافظة على هذا التوازن فيما خيص قوة العمل‪:‬‬
‫• تفعيل وتنويع احلوافز للمحافظة على املوارد البشرية احلالية وعدم تسرهبا ملؤسسة أخرى؛‬
‫• تدريب وتعليم وتنمية املوارد البشرية احلالية للمحافظة على مستوى إنتاجيتها وحتسينها ابستمرار؛‬
‫• توفري فرص ترقية للجميع قدر اإلمكان؛‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. Jean Marie Peretti, "Gestion des ressources humaines", Paris : librairies Vuibert, 1998, p237.‬‬
‫‪ .2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.252‬‬
‫‪.3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.254‬‬

‫‪65‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• استبدال املوارد البشرية الضعيفة واملتوسطة الكفاءة بكفاءات عالية املستوى‪.‬‬

‫بعد إعداد خطة املوارد البشرية وتنفيذها البد من تقييم النتائج‪ ،‬وبشكل واضح إذ ميكن التعرف عما إذا‬
‫كانت املؤسسة جنحت ابلفعل يف مواجهة احتماالت الفائض أو العجز‪ ،‬وأي من األجزاء أو مراحل التخطيط‬
‫سامهت بشكل ملموس يف حتقيق النجاح أو الفشل‪ ،‬وعليه فإننا قد نقارن تنبؤات الطلب والعرض ابلنتائج الفعلية‬
‫للتعرف على مدى سالمة ودقة األساليب اليت مت استخدامها هلذا الغرض‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬التكامل والرتابط بني ختطيط املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي يف املؤسسة‬

‫تنطوي اإلدارة اإلسرتاتيجية على عملية التخطيط طويلة األجل واليت هتدف إىل حتديد األهداف التنظيمية‬
‫وتقرير الربامج الشاملة للتصرفات واألفعال الالزمة لتحقيق هذه األهداف كما تنطوي اإلدارة اإلسرتاتيجية على‬
‫التعرف على الفرص والتهديدات املوجودة ابلبيئة اخلارجية وإعداد التصرفات ملواجهتها مسبقا‪ ،‬وقد زاد يف اآلونة‬
‫األخرية إدراك املؤسسات ألمهية وفعالية ختطيط املوارد البشرية كأهم عامل مؤثر على جناح األعمال سواء على‬
‫املستوى الفردي أو مستوى املؤسسة أو على املستوى االقتصادي ككل‪ ،‬وقد سامهت العديد من العوامل يف زايدة‬
‫شعور املدراء ابألمهية املتزايدة للتخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية واليت سبق ذكرها آنفا‬

‫‪ .1‬موقع املوارد البشرية ضمن إسرتاتيجية املؤسسة‪:‬‬

‫يعترب التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة مبثابة حجر األساس للتخطيط لباقي‬
‫املستوايت وتقوم عليه بقية األنشطة األخرى‪ ،‬وجيب أن يتم قبل أية وظيفة من الوظائف العادية إلدارة أو قسم‬
‫شؤون القوى العاملة ابملؤسسة‪ ،‬ويرتبط ابلنظر إىل املستقبل حىت نتمكن من احلكم والسيطرة على مقدار التغري‬
‫فيه‪ ،‬أي االستعداد وأبحسن طريقة ممكنة لذلك املستقبل اجملهول‪ ،‬فاخلطط الكلية للمؤسسة جيب أن تكون‬
‫متكاملة مع خطة املوارد البشرية‪ ،‬مثل خطط املبيعات‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬واملشرتايت‪ ،‬وخطط التوسع يف التسهيالت يف‬
‫املشاريع االستثمارية‪ ،‬ويف التحديث والعصرنة أو إضافة منتج جديد وتغيري املنتج القدي أو التغري يف مستوى‬
‫املهارة‪...‬اخل‪ ،‬يوضح الشكل املوال كيف يتم عملية التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪66‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل (‪ :)4-1‬عملية التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‬

‫دراسة وحتليل إسرتاتيجية وأهداف املؤسسة‬

‫دراسة نشاط املؤسسة‬

‫حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة‬

‫وأتثيها على املوارد البشرية‬

‫التنبؤ ابملوارد البشرية‬

‫التنبؤ‬ ‫التنبؤ‬
‫ابلعرض‬ ‫ابلطلب‬
‫سدة الفجوة ما بني العرض والطلب‬

‫نقص يف املوارد البشرية‬ ‫توازن‬ ‫فائض يف املوارد البشرية‬

‫تنفيد خطة املوارد البشرية‬

‫‪Source: Tapomoy Deb, "Strategic Approach to Human Resource Management", Atlantic‬‬

‫بتصرف ‪Publishers & Dist, 2006, p 78.‬‬

‫يتضح من الشكل السابق ان التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية يسمح للمؤسسة ابحلصول على‬
‫احتياجاهتا من املوارد البشرية ابحلجم والنوعية املطلوبة يف الوقت املناسب هبدف حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫واندماج املوارد البشرية ضمن إسرتاتيجية املؤسسة مير تلقائيا عرب ختطيط املوارد البشرية من خالل املقارنة الدقيقة‬
‫لالحتياجات املستقبلية (كما ون وعا) من املتاح من املوارد البشرية‪ ،‬ذلك أن املقارنة بني االحتياجات املستقبلية‬
‫واملوارد البشرية املتاحة متكن من حتديد اإلسرتاتيجية املالئمة للموارد البشرية حبيث أتخذ احلاالت التالية‪:1‬‬
‫• احلالة املثلى‪ :‬حيث يتوازن العرض من املوارد البشرية مع االحتياجات املستقبلية وهي حالة اندرة‪ ،‬وميكن‬
‫هنا ملؤسسة اعتماد إسرتاتيجية االحتفاظ ابملوارد البشرية والكفاءات البشرية من خالل تبين سياسات‬
‫حتفيز فعالة‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. Armand. Dayan, " Manuel De Gestion ", ELLIPSES/ AUF, Paris ,1998, P 337.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫• حالة العجز يف املوارد البشرية ‪:‬حيث أن حجم االحتياجات يفوق العرض من املوارد‪ ،‬األمر الذي‬
‫يتطلب تبين إسرتاتيجية تسمح ابحلصول على املوارد البشرية ابلكم والنوعية املطلوبة ويف الوقت املناسب‪.‬‬
‫• حالة الفائض‪ :‬حيث يفوق املتاح من املوارد البشرية االحتياجات املستقبلية‪ ،‬وابلتال تعتمد املؤسسة‬
‫إسرتاتيجية ختفيض العمالة مامل يكن هناك نقص يف تلك املوارد ويف سوق العمل‪ ،‬وهنا تفضل املؤسسة‬
‫االحتفاظ بتلك العمالة ألن تكلفة بقائها ستكون أقل من تكلفة البحث عنها يف سوق عمل يتميز‬
‫ابلندرة‪.‬‬

‫‪ .2‬عالقة ختطيط املوارد البشرية ابلتخطيط االسرتاتيجي على مستوى املؤسسة‪:‬‬

‫تعترب نوعية وكمية املوارد البشرية املتاحة يف موقف معني إلدارة عمل ما يف غاية األمهية‪ ،‬فاملوارد البشرية‬
‫هي اليت تتم من خالهلا خمتلف األعمال واألنشطة لذلك تعترب احملور األساسي يف اسرتاتيجيات املؤسسة‪،1‬‬
‫فتخطيط املوارد البشرية مسالة ذات بعد اسرتاتيجي ابلنسبة جلميع املؤسسات‪ ،‬وذي عالقة وارتباط مباشر خبططها‬
‫اإلسرتاتيجية ألنه يبىن يف ضوء متطلبات احتياجات تنفيذها‪ ،‬فمن خالله يتم تقدير وحتديد احتياجات املؤسسة‬
‫املستقبلية من املوارد البشرية الالزمة لتنفيذ خطتها اإلسرتاتيجية بشكل يضمن هلا استمرارية التشغيل وحتقيق‬
‫األهداف املطلوبة ويف سبيل ذلك يسعى ختطيط املوارد البشرية إىل حتقيق التوازن بني حاجة اخلطة اإلسرتاتيجية‬
‫للمؤسسة وأدائها الكلي املستقبلي من املوارد البشرية على اختالف أنواعها‪ ،‬وبني ما هو متاح من هذه املوارد‬
‫مستقبال‪ ،‬وذلك من خالل املقارنة بني حجم العمل املطلوب يف خطة املؤسسة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وبني قوة العمل اليت‬
‫متثل إمكاانت املوارد البشرية املتاحة مستقبال‪ ،‬فإذا كان املتاح ال يكفي حجم العمل املطلوب فهذا يعين وجود‬
‫نقص متوقع يف قوة العمل جيب حتديده وتوفريه‪ ،‬أما إذا كان املتاح من هذه املوارد أكرب من حجم العمل املطلوب‬
‫فهذا ي عين وجود فائض من مواردها مستقبال جيب العمل على التخلص منه ألنه ميثل تكلفة عمل تؤثر على أرابح‬
‫املؤسسة سلبا‪ ،‬وهذا كله من أجل حتقيق التوازن املستقبلي بني حجم عمل املؤسسة الذي حددته خططتها‬
‫اإلسرتاتيجية مع قوة العمل اليت متثل إمكاانت مواردها البشرية‪ ،2‬يوضح الشكل املوال مستوايت الرتابط بني‬
‫التخطيط االسرتاتيجي وإدارة املوارد البشرية كما يلي‪:‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬سامي عمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪ .2‬سامي عمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.106‬‬

‫‪68‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5_1‬مستوايت الرتابط بني التخطيط االسرتاتيجي وإدارة املوارد البشرية‬
‫االرتباط الكامل‬ ‫االرتباط ذو االجتاهني‬ ‫االرتباط ذو االجتاه الواحد‬ ‫االرتباط اإلداري‬

‫التخطيط‌‬ ‫التخطيط‌‬ ‫التخطيط‌‬

‫التخطيط‌‬ ‫ي‬
‫اإلستراتيج ‌‬ ‫ي‬
‫اإلستراتيج ‌‬ ‫ي‬
‫اإلستراتيج ‌‬
‫ي‬
‫اإلستراتيج ‌‬
‫‌‬
‫إدارة ‌‬ ‫وظيفة‌الموارد‌‬ ‫وظيفة‌الموارد‌‬ ‫وظيفة‌الموارد‌‬
‫‌الموارد‌البشري ‌ة ‌‬ ‫البشري ‌ة‬ ‫البشري ‌ة‬ ‫البشري ‌ة‬

‫‪Source: K. Golden and V.Ramanujam, "Between A Dream And Nightmare On The‬‬

‫‪Integration Of Human Resource Function And The Strategic Business Planning‬‬
‫‪Process", Human Resource Management 24, 1985, p 429.‬‬

‫من الشكل السابق يتضح لنا انه وبغض النظر عن شكل االرتباط والعالقة بني املوارد البشرية وعملية‬
‫التخطيط االسرتاتيجي فان مديري املوارد البشرية البد أن يتنبؤوا بنوعية األفراد الذين حتتاج إليهم املؤسسة لدعم‬
‫اإلسرتاتيجية ‪ ،‬الن ختطيط املوارد البشرية عمل متواصل ومستمر طاملا أن املؤسسة قائمة وتعمل يف ظل متغريات‬
‫بيئية متنوعة تؤثر يف حجم أعماهلا فتجعله غري مستقر‪ ،‬مما جيعل حاجة املؤسسة للموارد البشرية متغرية بني احلني‬
‫واآلخر‪ ،‬ويتضح من ذلك أن ختطيط املوارد البشرية عمل اسرتاتيجي ال غىن عنه طاملا هناك يف املؤسسات حاالت‬
‫تعيني وترك للعمل بسبب هذه احلاالت‪ ،‬وابلتال ال يكون إبمكان أي منها جعل هذا املعدل منعدما ألن‬
‫ا ملتغريات البيئية الداخلية واخلارجية احمليطة ال متكنها من السيطرة عليها وخاصة ابلنسبة للخارجية‪ ،‬ومبا أن ختطيط‬
‫املوارد البشرية هو املسؤول عن تقدير وحتديد حاجة أعمال املؤسسات من املوارد البشرية‪ ،‬إذا فهو عمل اسرتاتيجي‬
‫مستمر يالزم تنفيذ اسرتاتيجيات املؤسسات طامل ا أهنا قائمة وتعمل يف ظل ظروف بيئية دائمة التغيري‪ ،‬ويلعب دور‬
‫حلقة الوصل بني إسرتاتيجية املؤسسة وإسرتاتيجية إدارة هذه املوارد‪ ،‬ذلك ألنه يف ضوء معطيات ومتطلبات‬
‫إسرتاتيجية املؤسسة وما تريد اجنازه من أعمال يف املدى املستقبلي الطويل يقوم ختطيط املوارد البشرية ابلتنبؤ ومن‬
‫ث تقدير وحتديد احتياجات إسرتاتيجية املؤسسة من املوارد البشرية اليت على أساسها تباشر إدارة هذه املوارد بوضع‬
‫إسرتاتيجية عملها بشكل خيدم ويسهم يف تنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬ففي ضوء احتياجات املؤسسة من الكفاءات‬
‫البشرية من حيث أعدادها ونوعياهتا وختصصاهتا تقوم إدارة املوارد البشرية برسم سياسات وبرامج نشاطاهتا‬
‫وممارساهتا يف جماالت االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيني‪ ،‬التدريب والتنمية‪ ،‬الصحة والسالمة املهنية يف مكان‬

‫‪69‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫العمل‪ ...‬اخل‪ ،‬وحتديد نطاق ممارسة هذه السياسات والربامج داخل املؤسسة‪ ،‬وهذا يقودان للقول أبن نتائج ختطيط‬
‫املوارد البشرية هي اليت ترسم اإلطار العام إلسرتاتيجية إدارة هذه املوارد الذي ستعمل ضمنه بشكل يتكامل ويتوافق‬
‫مع متطلبات تنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة من املهارات والكفاءات البشرية الصاحلة واملؤهلة للعمل‪ ،‬مبستوى عال من‬
‫اإلنتاجية والفاعلية‪ ،1‬حىت يتحقق التكامل الفعال بني ختطيط املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة‪،‬‬
‫فإن ذلك يتطلب توافر عدة متطلبات يتمثل أمهها فيما يلي‪:2‬‬
‫• جيب على خمططي املوارد البشرية معرفة إسرتاتيجية العمل وضمان توافق خطة املوارد البشرية مع‬
‫إسرتاتيجية العمل؛‬
‫• جيب الربط بني دور ختطيط العمل‪ ،‬وختطيط املوارد البشرية‪ ،‬مما يشجع املدراء التنفيذيني على التفكري‬
‫يف املوارد البشرية‪ ،‬عند تفكريهم يف خطة العمل؛‬
‫• جيب أن يكون ختطيط املوارد البشرية هدفا للمؤسسة‪ ،‬فنظام ختطيط املوارد البشرية يعطي فرصة‬
‫لإلدارة العليا إلدراك حقيقة هامة‪ ،‬أال وهي أن النمو املستمر للمؤسسة قد يواجه قيود متمثلة يف‬
‫النقص والعجز يف املوارد البشرية‪ ،‬وان هذه املشكلة حتتاج إىل الرتكيز عليها‪ ،‬واالهتمام هبا يف‬
‫املستوايت العليا من املؤسسة؛‬
‫• ضمان قدرة برامج املوارد البشرية التقليدية على إشباع حاجات اإلدارة العليا واإلدارات الفرعية‬
‫األخرى؛‬
‫• حتديد قضااي وأمور املوارد البشرية اليت تؤثر يف أهداف العمل وإعالم املدراء هبا؛‬
‫• حتويل أهداف العمل إىل أهداف للموارد البشرية اليت متثل األساس يف خطة إسرتاتيجية للموارد‬
‫البشرية؛‬
‫• مراجعة عملية التخطيط االسرتاتيجي لتحديد الفرص اجلديدة لتقنني إدارة املوارد البشرية فيها‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ .1‬سامي عمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪ .2‬راوية حسن‪ "،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبلية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.82‬‬

‫‪70‬‬
 ‫إدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫قمنا يف هذا الفصل بعرض خمتلف املراحل اليت مرت على إدارة املوارد البشرية بداية من أهم النظرايت اليت‬
‫سامهت يف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية واليت ساعدت بشكل كبري يف تشكيل خمتلف املناقشات واملمارسات‬
‫املهنية يف عملية تطور وظيفة إدارة املوارد البشرية من تسيري شؤون العاملني (بداية القرن‪ )19‬إىل غاية اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية للموارد البشرية يف بداية القرن العشرين‪ ،‬حيث جند عشرة نظرايت سامهت يف هذا التطور أمهها‬
‫النظرية السلوكية اليت نصت على أن على إدارة املوارد البشرية أن تركز على حتسني و تطوير نظام املعلومات خاصة‬
‫تلك املتعلقة أبداء موظفيها‪ ،‬نظرية التغيري التنظيمي اليت اقرتحت أن على إدارة املوارد البشرية أن تتأكد من تطابق‬
‫األهداف املوضوعة مع التغريات و األداء املتوقع‪ ،‬كما جند نظرية تكاليف املعامالت اليت تعترب وجهة نظر اقتصادية‬
‫حلوكمة املؤسسات يف املعامالت التجارية‪ ،‬حيث ركزت هذه األخرية على تكلفة املؤسسة‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التقييم‪ ،‬و‬
‫تطبيق املبادالت‪ ،‬ابإلضافة إىل إجياد سبل للحد من املخاطر املرتتبة على عملية اختاذ القرار‪ .‬وأهم نظرية سامهت‬
‫يف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية جند نظرية التعلم التنظيمي اليت ربطت جناح املؤسسة بقدرهتا على التعلم وهذا‬
‫من خالل املعارف املكتسبة لدى املوارد البشرية ابإلضافة إىل أن هذه النظرية تركز ضرورة تسهيل عملية التعلم‬
‫املستمر لكافة املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬
‫كما تبني من خالل هذا الفصل أن كال من عملية ختطيط املوارد البشرية والتخطيط اإلسرتاتيجي للموارد‬
‫البشرية مها مرحلتني مهمتني تدخالن ضمن عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬حيث تعترب كال‬
‫الوظيفتني ركيزتني أساسيتني ضمن وظائف إدارة املوارد البشرية خاصة فيما خيص املراحل اليت تسبق عملية التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية وهذا ما سنراه يف الفصل املوال‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫متهيد‪:‬‬
‫يعترب التسيري التنبؤي للموارد البشرية عملية منظمة هدفها حتديد تعداد املوارد البشرية ومزجيها وكذا‬
‫جمموع املهارات املطلوبة إلجناز األهداف والغاايت اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪ .‬ويف هذا السياق يعرف حتليل‬
‫املوارد البشرية على أنه نشاط فرعي من التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬واليت تغطي الطلب والعرض وحتليل‬
‫الفجوة للموارد البشرية‪ .‬حيث سنتطرق يف هذا الفصل ملفهوم وظيفة التسيري التنبؤي للموارد البشرية وأمهيتها‬
‫وما يعيق استخدامها كما سنركز على أهم التقنيات واألدوات اليت ميكن استخدامها للتنبؤ ابلطلب والعرض‬
‫من اجل القيام بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية انطالقا من احملاور الرئيسية اليت ترتكز عليها هذه‬
‫العملية وما ترتبط به هذه العملية مع ابقي وظائف إدارة املوارد البشرية وأنشطة املؤسسة ككل‪ .‬ث يف أخر‬
‫الفصل سنتطرق إىل قياس الفجوة ما بني العرض والطلب وهذا لغرض حتليلها وتصحيح الفروقات ابختاذ‬
‫إجراءات لتقليص الفجوة ما بني العرض والطلب سواء يف حالة الفائض أو العجز‪ ،‬ومن هذا املنطلق قسمنا‬
‫هذا الفصل إىل ثالثة مباحث أساسية هي كالتال‪:‬‬
‫املبحث األول‪ :‬ماهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫املبحث الثاين‪ :‬واقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬خطوات‪ ،‬أدوات وتقنيات التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬

‫املبحث األول‪ :‬ماهية التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫نظرا ألمهية موضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية سنحاول من خالل هذا املبحث التطرق إىل خمتلف‬
‫النقاط حىت يتضح لنا مفهوم التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وهذا من خالل املرور على عدة مفاهيم‬
‫وتعريفات للباحثني يف هذا اجملال‪ ،‬وصوال إىل مفهوم حتليل املوارد البشرية يف املؤسسة وضرورهتا يف عملية‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫قبل التعرف على عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وجب علينا توضيح بعض اللبس ملصطلحات‬
‫تستعمل غالبا يف دراسة عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‪ ،‬وغالبا ما يتم ذكرها مع إن مفاهيمها ختتلف ابختالف‬
‫مضمون العملية املراد القيام هبا‪ ،‬وهذه املصطلحات هي ‪ :1‬التنبؤ ‪ -‬التقدير– التوقع‬
‫التنبؤ (‪ :)Prevision‬هو توجه مستقبلي يرتكز على النماذج اإلحصائية مت جتربتها مسبقا والتأكد من‬
‫صحة نتائجها‪ ،‬ويعتمد على األدلة يف التفاصيل والعموميات‪.‬‬
‫التوقع (‪ :)Anticipation‬هو توجه تقديري للمستقبل‪ ،‬ال يعتمد على النماذج اإلحصائية‪ ،‬بل يعتمد على‬
‫القدرات واملؤهالت الذاتية ملتخذي القرار يف تقدير اإلحداث ويرتكز على التعميم بدل التفصيل‪.‬‬
‫التقدير (‪ :)Estimation‬هو عملية إدراك الواقع وصياغته يف شكل منوذج‪ ،‬أي حتويل املعطيات إىل صيغة‬
‫رايضية عن طريق إظهار العالقة بني املتغريات‪.‬‬
‫‪ .1‬تعريف التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬
‫ال يقتصر تسيري املوارد البشرية على العناصر الثالثة فقط ( ‪Recruitment, Retention, and‬‬
‫‪ )Retirement‬أي (التوظيف‪ ،‬واالحتفاظ‪ ،‬والتقاعد) ولكنه يبدأ خبطة إسرتاتيجية جيدة التوجيه‪ ،‬وبياانت‬
‫قوية‪ ،‬موثوقة ومنظّمة‪ ،‬يتبعه مسح بيئي داخلي وخارجي قوي‪ ،‬ووعي قوي لالجتاهات‪ ،‬وفيما يلي بعض‬
‫العوامل الرئيسية اليت تؤثر على عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية ‪:2‬‬
‫• موارد بشرية أكثر ً‬
‫تنوعا‪.‬‬
‫• زايدة املهارة لدى املورد البشري‪.‬‬
‫• الرتكيبة السكانية للموارد البشرية‪.‬‬
‫• معدل دوران العمل والنية يف ترك العمل‪.‬‬
‫• زايدة املنافسة ما بني املوارد البشرية ذات املهارات العالية‪.‬‬
‫• ظروف العمل وثقافة املؤسسة‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬جنم عبود جنم‪ "،‬مدخل إىل إدارة املبيعات"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.203‬‬
‫‪2 . Ann Cotton," Seven steps of effective workforce planning", Human Capital‬‬
‫‪Management Series, IBM Center for the Business of Government, 2007. p13.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫من خالل أخذ هذه العوامل يف احلسبان‪ ،‬وجب على املؤسسات تطوير عملية ختطيط املوارد البشرية اليت‬
‫تضمن هلا وتبقي لديها األشخاص املناسبني ذوي املهارات املناسبة يف الوظيفة املناسبة يف الوقت املناسب يف‬
‫أداء مهامهم بكفاءة وفعالية‪ ،‬وإلعطاء تعريف شامل لعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وجب علينا‬
‫الوقوف على اهم التعريفات وفق خمتلف وجهات نظر األكادمييني واالقتصاديني‪.‬‬
‫فنجد يف الدراسات األمريكية "كيل ‪ "Keel‬الذي تطرق ملوضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف‬
‫النموذج املوضح يف الشكل التال من خالل عملية ختطيط املوارد البشرية عرب أربع مراحل كما يلي‪:1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬املراحل األربعة األساسية لعملية ختطيط للموارد البشرية‬

‫‪Source: John Keel, " Workforce planning guide ", State Auditor’s Office, Edition SAO‬‬
‫‪Report No 06-704, 2006, p02‬‬
‫يوضح هذا النموذج ان ختطيط املوارد البشرية مير ابخلطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬حتديد االجتاه االسرتاتيجي للمؤسسة‪ :‬وهذا يعين حتديد املتطلبات الوظيفية املستقبلية للموارد البشرية من‬
‫خالل عملية التخطيط االسرتاتيجي وميزانية املؤسسة اليت ستغطي هذه االحتياجات‪.‬‬
‫ب‪ .‬إجراء حتليل للموارد البشرية‪ :‬وتعترب هذه اخلطوة من أهم اخلطوات احليوية يف عملية التسيري التنبؤي‬
‫الفعال للموارد البشرية‪ .‬وهو يتألف أساسا من املهام األربع التالية‪:‬‬
‫▪ حتليل الطلب‪ :‬التنبؤ حبجم واملزيج املكون للموارد البشرية‪ ،‬والكفاءات املهنية ومستوايت‬
‫الكفاءة الالزمة لتلبية متطلبات املهام املستقبلية‪.‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 John Keel, " Workforce planning guide ", State Auditor’s Office, Edition SAO Report No 06-704, 2006,‬‬
‫‪p02.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫▪ حتليل العرض‪ :‬حتديد مستوى الكفاءات احلالية للموارد البشرية املتاحة والتغريات املتوقع أن‬
‫تطرأ عليها يف املستقبل بناءً على التوجهات واملعطيات احلالية املتاحة إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫▪ حتليل الفجوة‪ :‬أي املقارنة بني توقعات العرض والطلب لتحديد النقص والفائض املستقبلي يف‬
‫املوارد البشرية من حيث الكفاءات املطلوبة‪.‬‬
‫▪ وضع اإلسرتاتيجية‪ :‬اختيار جمموعة مالئمة من اسرتاتيجيات التوظيف‪ ،‬التطوير‪ ،‬احلفاظ على‬
‫مناصب العمل‪ ،‬الفصل والتسريح‪ ،‬الرتقية‪ ،‬التقاعد ووضع جداول زمنية لتحليل الفجوات اليت‬
‫تشكل ضغوطات كبرية للمؤسسة حبيث يضمن هلا قوة عاملة ذات كفاءة لتلبية احتياجاهتا‬
‫املستقبلية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تنفيذ خطة املوارد البشرية‪ :‬نشر اخلطة املوضوعة للموارد البشرية وتنفيذ االسرتاتيجيات‪ ،‬اليت مت حتديدها‬
‫يف املرحلة (‪ )2‬للحد من الفجوات والفوائض والتخلص منها‪.‬‬
‫د‪ .‬املراقبة‪ ،‬التقييم والتغذية العكسية‪ :‬بعد تنفيذ اخلطة‪ ،‬وتقييم ما جيب عمله وما ال جيب‪ ،‬وإجراء‬
‫تعديالت على اخلطة وفقا لذلك‪ .‬وأخريا‪ ،‬معاجلة القضااي التنظيمية اجلديدة اليت تؤثر على املوارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫من هنا ميكن االستنتاج‪ ،‬أن ختطيط املوارد البشرية ينظر إليه من خالل اجلانب التنبؤي للموارد البشرية‪،‬‬
‫كما أن ختطيط عملية املوارد البشرية هو عملية تنبؤية أي بينهما ترابط وتكامل فيمكن اعتبار التنبؤ على أنه‬
‫مرحلة أو خطوة أساسية الستكمال عملية ختطيط املوارد البشرية يف املؤسسة‪.‬‬

‫يف اجلانب االجنليزي وقفنا عند منوذج كولينغ ‪ Collings‬واخرون الذي عربوا عن التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية على انه جمموعة من الفلسفات واألدوات والتقنيات اليت ينبغي على أي مؤسسة أن تتبعها‬
‫ملراقبة وإدارة حركة مواردها البشرية‪ ،1‬سواء من حيث الكم أو النوع‪ ،‬أما التعريف التقليدي للتسيري التنبؤي‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫”‪1. David. G. Collings and Geoffrey Wood, “Human Resource Management, a Critical Approach,‬‬
‫‪Routledge, London, 2009, P 52.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املوارد البشرية فقد ركز على تعداد املوارد البشرية‪ ،‬مستوايت وأنواع املهارات يف املؤسسة‪ ،‬وهذا ما جنده يف‬
‫النموذج املوضح يف الشكل التال‪:1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-2‬النموذج التقليدي للتسيي التنبؤي للموارد البشرية‬
‫احمليط‬

‫األهداف التنظيمية واالسرتاتيجية‬ ‫حتليل العرض الداخلي من املوارد‬ ‫تقييم العرض من املوارد البشرية‬
‫للمؤسسة‬ ‫البشرية‬ ‫اخلارجية‬

‫إعداد التوازن ما بني‬

‫حتديد االحتياجات من املوارد‬ ‫العرض‪-‬الطلب‬ ‫حتديد العرض من املوارد البشرية‬
‫البشرية(الطلب)‬

‫التنبؤ ابملوارد البشرية‬

‫‪Source: Derek Torrington, Laura Hall and Stephen. Taylor, "Human Resource‬‬
‫‪Management", 6th Edition, Financial Times Prentice Hall, Harlow, 2005, p124.‬‬
‫ما يالحظ على هذا النموذج انه مت الرتكيز فيه على التوازن الكمي فقط ما بني العرض والطلب انطالقا‬
‫من احمليط الداخلي واخلارجي للمؤسسة من أجل احلصول على التعداد املطلوب من املوارد البشرية يف‬
‫الوقت واملكان املناسب‪ ،‬أما خبصوص الطلب فهو يتأثر ابالسرتاتيجيات واألهداف املوضوعة من قبل‬
‫املؤسسة‪ ،‬يف حني أن العرض احلال للموارد فهو يتغري حسب (اإلحالة على التقاعد‪ ،‬الرتقيات‪ ،‬اتركي‬
‫العمل‪...‬اخل)‪ ،‬ابإلضافة إىل ما يوفره سوق العمل من املهارات‪ ،‬ث يتم التوفيق بني العرض والطلب من‬
‫خالل النظر يف جمموعة من اخليارات واخلطط لتحقيق التوازن سواء من أجل سد الفجوة أو التخلص من‬
‫الفائض‪ ،‬كل هذا يكون عن طريق حتديد أساليب التوظيف (االستقطاب‪-‬االختيار‪-‬التعيني) وكذا االنتقال‬
‫والرتقية‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Derek Torrington, Laura Hall and Stephen. Taylor, “Human Resource Management,” 6th Edition,‬‬
‫‪Financial Times Prentice Hall, Harlow, 2005, p 124.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫أما يف اجلانب الفرنسي‪ ،‬فقد عرف ابتريك جيلرب ‪ Gilbert. P‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية على‬
‫انه‪« :‬إسرتاتيجية لنمذجة املوارد البشرية‪ ،‬وتتمثل يف تصور وتطبيق ومراقبة السياسات والتطبيقات اهلادفة إىل‬
‫تقليص بصفة مستبقة الفروقات بني االحتياجات وموارد املؤسسة على املستوى الكمي (العدد) أو على‬
‫املستوى النوعي (الكفاءات)»‪ ،1‬أما سيتو ‪ J.P Citeau‬فريى أن التسيري التنبؤي للموارد البشرية على أنه‪:‬‬
‫"عملية تسعى املؤسسة من خالهلا اىل حتقيق التوازن والتوافق املستمر ما بني مؤهالت مواردها البشرية‬
‫والوظائف اليت يشغلوهنا وهذا مبسايرة التطورات احلاصلة عليهما من وقت ألخر"‪ ،2‬يف حني جند النموذج‬
‫الفرنسي لصاحبه‪ Mallet3‬الذي اظهر فيه العمليات األساسية للقيام بعملية التنبؤ ابملوارد البشرية من خالل‬
‫اربعة مراحل زمنية‪:‬‬

‫• الوقت احلال (املوارد البشرية والوظائف احلالية)؛‬

‫• األفق "الزمن املراد التنبؤ به"(املوارد البشرية والوظائف املستقبلية)؛‬
‫• ث مرحلة تعديل السياسات اخلاصة ابملوارد البشرية وإعداد خمططات العمل؛‬
‫• ث كأخر مرحلة جند مرحلة حتليل الفروقات‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. GILBERT.P, " la gestion prévisionnelle des ressources humaines : histoire et perspectives"revue‬‬
‫‪française de gestion, ,1999, p 64.‬‬
‫‪2. Jean Pierre Citeau, "Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas pratiques ", 2ème‬‬
‫‪édition,1997, p53.‬‬
‫‪3 . L. Mallet, "Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines ,Éditions Liaisons, Paris,‬‬
‫‪1991, p69.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ )3-2(:‬املخطط القاعدي لعملية التنبؤ ابملوارد البشرية‬

‫املرحلة‬
‫املرحلة الرابعة‬ ‫املرحلة الثانية‬ ‫املرحلة االوىل‬
‫اخلامسة‬
‫االفق ‪x‬‬ ‫الوقت احلال ‪t‬‬
‫املوارد املستقبلية‬ ‫املوارد احلالية‬
‫حتليل‬ ‫تعديل‬
‫الفروقات‬ ‫السياسات‬
‫الوظائف‬ ‫الوظائف‬
‫املستقبلية‬ ‫احلالية‬
‫‪Source : L. Mallet, « Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines »,‬‬
‫‪1991‬‬

‫‪loi Borloo‬‬ ‫سامهت هذه الدراسات الفرنسية بشكل كبري يف صدور قانو بورلو للتمساك االجتماعي‬
‫‪( pour la cohésion social‬نسبة ملقرتحه‪ :‬جون لويس بورلو) بتاريخ ‪ 18‬جانفي ‪ 2005‬ضمن قانون العمل‬
‫الفرنسي‪ ،1‬والذي تضمن ضرورة تطبيق التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسات الفرنسية اليت يزيد عدد‬
‫عماهلا عن ‪ 300‬عامل‪ ،‬ومن بني األسباب اليت ساعدت يف تطبيق هذا القانون هو النظام املال املتبع يف‬
‫احلكومة الفرنسية والذي يرتكز على التخطيط املسبق وابلتال ميكن التنبؤ به‪.‬‬

‫بينما يف األحباث اجلزائرية جند النموذج املوال يفصل أكثر ما جاءت به النماذج السابقة (هيكل منوذجي‬
‫لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة)‪ ،2‬الذي يوضح أبعاد مشكلة التسيري التنبؤي للموارد البشرية من‬
‫جانب أوسع وهو ختطيط املوارد البشرية ولكن هذا ليس من حيث العدد فقط بل حىت من جانب مستوى‬
‫اخلربات واملهارات البشرية املطلوبة لسد االحتياجات من املوارد البشرية وضمان مستقبل أفضل للمؤسسة كما‬
‫يوضحه الشكل رقم (‪.)4-2‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. D. Cecile, A. DIETRICH," Management Par Compétences : Le Cas Manpower ", Pearson Education,‬‬
‫‪France, 2005, p46.‬‬
‫‪ . 2‬عشوي نصر الدين‪" ،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة"‪ ،‬جملة اقتصادايت مشال إفريقيا العدد الرابع‬
‫(‪ ،2006،)04‬ص‪.161‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬هيكل منوذجي لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة‬

‫املصدر‪ :‬عشوي نصر الدين‪" ،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة"‪ ،‬جملة‬
‫اقتصادايت مشال إفريقيا العدد الرابع (‪ ،2006 ،)04‬ص ‪.161‬‬

‫من خالل النماذج السابقة نالحظ أن القيام بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية ينطلق أساسا من‬
‫إعداد هيكل لتخطيط املوارد البشرية‪ ،‬بصيغة أخرى إن ختطيط املوارد البشرية هو أحد مقومات التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬الذي يساعد بدوره إىل الوصول إىل بناء منوذج للتنبؤ ابملوارد سواء من انحية الطلب أو‬
‫العرض‪ ،‬وعليه ميكن القول أنه ال يوجد تعريف خاص بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬حيث ان تعريفه‬

‫‪80‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫خيتلف حسب اختالف البيئة املطبقة فيه‪ ،‬وحسب نوع املؤسسة‪ ،‬وما تتتبعه سواء هيكلها التنظيمي‪،‬‬
‫إسرتاتيجيتها‪ ،‬طبيعة التسيري فيها فنجد من تسري ابلكفاءات مثال تلجأ إىل استخدام التسيري التنبؤي للوظائف‬
‫والكفاءات ‪ G..P.E.C‬للتنبؤ ابلوظائف املستقبلية للمؤسسة ضمن إعداد املشاريع وما يتوافق معها من‬
‫احتياجاهتا من املوارد البشرية ذات الكفاءة الالزمة لشغل هذه املناصب‪ ،‬كما جند عدة مصطلحات مستعملة‬
‫تصب يف سياق موضوع دراستنا‪ ،‬لكن ابختالف بني مفهومها‪ ،‬ويرجع سبب هذا االختالف إىل مضمون كل‬
‫واحدة منهم‪ ،‬أو فرتة ظهورها‪ ،‬حيث جند‪:1‬‬
‫‪ -‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية ‪.GPRH‬‬
‫التسيري التنبؤي لألفراد‪. GPP‬‬ ‫‪-‬‬
‫التسيري التنبؤي للمناصب والكفاءات ‪.GPEC‬‬ ‫‪-‬‬
‫ختطيط املوارد البشرية ‪.PRH‬‬ ‫‪-‬‬
‫التسيري التنبؤي واالستباقي لالستخدام ‪.GPAE‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التسيري االستباقي للمناصب والكفاءات‪.GAEC‬‬
‫ما يالحظ على االختالف يف تعاريف التسيري التنبؤي للموارد البشرية ملختلف الباحثني الذين سبق‬
‫التطرق هلم‪ ،‬حيث أن كل واحد تناول املوضوع من نظرته اخلاصة لتتناسب مع دراسته‪ ،‬وهو ما يعطي‬
‫ملوضوعنا صبغة علمية من خالل خمتلف جوانب موضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ .‬وانطالقا من هنا‬
‫سنستخدم مصطلح التسيري التنبؤي للموارد البشرية ‪ G.P.R.H‬كمصطلح خاص مبوضوعنا‪ ،‬وانطالقا من‬
‫التعاريف السابقة ميكن استخالص تعريف جيمع بني ما سبق ذكره كما يلي‪ ":‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫هو تطبيق متطور لالستجابة ملتطلبات إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وميكن حصر احتياجات إدارة املوارد البشرية يف‪:‬‬
‫قياس أداء مواردها البشرية‪ ،‬دراسة مناذج التعاون لدى املوارد البشرية‪ ،‬حتليل االضطراابت‪ ،‬املخاطر ودوران‬
‫العمل‪ ،‬ابإلضافة إىل االحتياجات الروتينية األخرى‪ .‬اي إن الدافع وراء تطبيق التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫هو الوصول لألداء األمثل واحلصول على أفضل العوائد من خالل اختاذ قرارات سليمة مبنية على أساس مجع‬
‫البياانت واملعلومات من خمتلف خصائص املوارد البشرية والنماذج التنبؤية "‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عبدا هللا لفايدة‪ "،‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املنشأة اجلزائرية"‪ ،‬رسالة لنيل شهادة املاجستري يف العلوم االقتصادية‪ ،‬ختصص تسيري‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2007 ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪81‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .2‬أمهية التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪:‬‬

‫بعدما تعرفنا على خمتلف مفاهيم عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬سنتطرق اىل أي مدى تكمن‬
‫أمهية هذه العملية سواء على مستوى املؤسسة أو على مستوى إدارة املوارد البشرية‪ ،‬فرتى بلقمري انهد أن‬
‫أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية تكمن على مستوين‪ ،‬مستوى املؤسسة‪ ،‬ومستوى الفرق املسرية واألفراد‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)1-2‬أمهية التسيي التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة والفرق املسية‬
‫واألفراد‬
‫الفرق املسية واألفراد‬ ‫املؤسسة‬ ‫على مستوى‬
‫‪ -‬اإلدخال املثال للموارد البشرية يف كل اخليارات ‪ -‬التفكري يف مناصب العمل واملوارد البشرية‬
‫احلالية‪.‬‬ ‫اإلسرتاتيجية والعملياتية‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة مسؤول املديرايت املركزية والعملياتية يف الرفع ‪ -‬التمييز بني عوامل التقييم الكمي ملناصب العمل‬
‫)التغريات يف العدد (والنوعي) تقييم تكنولوجي‪،‬‬ ‫املثال لالحتياجات أو املوارد البشرية يف كل دائرة من‬
‫تنظيمي‪ ،‬اقتصادي(‬ ‫دوائر املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬معاينة مناصب العمل احلساسة والوظائف اليت هي قيد ‪ -‬إعطاء املخططات املالئمة للموارد والكفاءات‬

‫أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬

‫مع التقييمات االقتصادية والصناعية وضبط‬ ‫التطوير أوهي يف اخنفاض‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على اختاذ قرارات مالئمة فيما خيص جمال التكوين ‪ -‬خمتلف التغريات احلاصلة يف طاقات فريق‬
‫العمل‪.‬‬ ‫والتوظيف‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد جرد فيما خيص الكفاءات املوجودة والتمييز بني ‪ -‬جلب معلومات كلية تقديرية ملختلف الوظائف‬
‫يف كل املؤسسة‪.‬‬ ‫التوجهات الكربى للتقدم املستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬االعرتاف بوجود صلة واضحة بني ختطيط املوارد البشرية ‪ -‬يقوم مبنح كل عامل إمكانية قيادة سريته الذاتية‬
‫بنفسه وبناء مشروعه احلقيقي املهين الذي‬ ‫ووظائف تنظيمية أخرى مثل التخطيط االسرتاتيجي‪،‬‬
‫‪ -‬اختاذ القرارات فيما خيص قدرته على التنقل‪،‬‬ ‫والتنبؤ االقتصادي وتنبؤات السوق‪.‬‬
‫وتكوينه وتوجيهه‪ ،‬حيث تكمن هنا األمهية‬ ‫‪ -‬تنظر يف التكاليف املتعلقة إبدارة املوارد البشرية‬
‫األساسية يف خمطط الصيانة السنوي‪.‬‬ ‫ابعتبارها استثمارا وليس مصاريف صعبة لإلدارة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬بلقمري انهد‪" ،‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزايدة الفعالية التنظيمية دراسة ميدانية‬
‫مبؤسسة كوندور بوالية برج بوعريريج"‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة الدكتوراه ل‪.‬م‪.‬د يف علم االجتماع‪ ،‬جامعة‬
‫علي لونيسي البليدة ‪ ،02‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية قسم العلوم االجتماعية‪ ،2017 ،‬ص ‪.144‬‬

‫‪82‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله ميكننا أن نلخص أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف عدة نقاط خاصة‬
‫يف ظل حاجة املؤسسة الدائمة للمورد البشري من أجل أتمني مستقبلها‪ ،‬وعدم دقة املعلومات خبصوص‬
‫احتياجاهتا من املوارد البشرية (كما ونوعا) والفرتة الزمنية اليت هي حباجة هلم‪ ،‬من خالل ربط املؤسسة بسوق‬
‫العمل من أجل تلبية احتياجاهتا من املوارد البشرية خاصة املوارد ذات كفاءة عالية (خرجيي اجلامعات‬
‫للتخصصات النادرة)‪ ،‬بصفة شاملة يف تتمثل أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫• االستثمار يف عامل الزمن ابعتباره كلفة للمؤسسة من انحية سرعة معاجلة املعلومات اخلاصة ابملوارد‬
‫البشرية الختاذ القرارات‪.‬‬
‫• يساعد التسيري التنبؤي للموارد البشرية على التعرف على مناطق العجز والفائض على مستوى اهليكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة وابلتال مينع من حدوث تغيريات فجائية خلططها املستقبلية‪.‬‬
‫• يساهم التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف وضع سياسات وبرامج مستقبلية متعلقة ابلتوظيف‬
‫(االختيار والتعيني)‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ما سبق ذكره من أمهية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬قد تزداد هذه االمهية خاصة يف‬
‫ظل بيئة اقتصادية تتميز ابملنافسة وحميط مؤسسايت يتسم ابضطراابته وتغرياته‪ ،‬والذي ينعكس بصورة مباشرة‬
‫على املؤسسة من خالل سياساهتا‪ ،‬حيث جيب عليها يف مثل هذه ظروف إجراء تغيريات على سياستها‬
‫ابملوازاة مع سياسية إدارة املوارد البشرية‪ .‬يف وقت يعترب موضوع دراستنا يف االقتصاد املعاصر ويف املؤسسات‬
‫اليت تريد النهوض ابقتصادها حتمية وأسلوب علمي يسمح للمؤسسة بتحقيق توازن يف مواردها البشرية والتنبؤ‬
‫هبا يف أحسن الظروف‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪ :‬تكمن أهم أهداف عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف‪:‬‬
‫• حتديد املؤسسة الحتياجاهتا من املوارد البشرية (كما‪-‬نوعا) خالل فرتة زمنية معينة‪.‬‬
‫• التعرف على اجلهود املبذولة من قبل متخذي القرارات يف املؤسسة خاصة تلك املتعلقة إبدارة املوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫• التنبؤ املسبق ابلصعوابت اليت قد تواجه املؤسسة مستقبال واالستعداد ملواجهتها‪.‬‬
‫• حتديد تكلفة املوارد البشرية ابعتبارها رأس مال بشري‪ ،‬وتكاليف التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬التدريب‪ ،‬على‬
‫أساس امليزانية املخصصة لكل ذلك‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• يسمح التسيري التنبؤي للموارد البشرية للمؤسسة من تطبيق اإلسرتاتيجيات واألهداف املوضوعة (اليت‬
‫تعتمد على املورد البشري) وحتاول من خالهلا االبتعاد عن مناطق اخلطر‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ذكره من أهداف ميكن أن نصف عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية على أهنا‬
‫وسيلة التامني من عدة خماطر ممكن أن تتعرض هلا املؤسسة يف أي وقت‪ ،‬كما أهنا تضمن االستخدام األمثل‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مراحل تطور التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫إن التسيري التنبؤي للموارد البشرية كما مت تعريفه سابقا ما هو إال تطور لعدة مناذج اختلفت ابختالف‬
‫احلقبة الزمنية وتطور األساليب املنتهجة يف عملية التنبؤ لكل فرتة زمنية سواء الكمية منها أو النوعية‪ ،‬حيث‬
‫ميكن تقسيم مراحل تطور عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية من ستينيات القرن املاضي بداية بتخطيط‬
‫األفراد إىل التسيري التنبؤي لألعمار مرورا ابلتسيري التنبؤي للوظائف‪ ،‬والتسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات‪،‬‬
‫وكل منوذج من النماذج السابق ذكرها كانت هلا نفس الغاية‪ ،‬حيث اهنا وجدت ملعاجلة اختالالت معينة إلدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وابلتال مساعدة متخذي القرار على التخطيط املستقبلي وابلتال تفادي املخاطر احملتملة‪ ،‬هذا‬
‫ما نوضحه من خالل الشكل املوال‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬التطور التسلسلي ملقارابت التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫‪1990‬‬ ‫‪1970‬‬
‫• التسيي التنبؤي‬
‫• التسيي التنبؤي‬ ‫للوظائف‬ ‫• التسيي التنبؤي‬ ‫• التسيي التنبؤي‬
‫للوضائف و‬ ‫للمسار الوظيفي‬ ‫لألفراد‬
‫الكفاءات‬
‫‪1980‬‬ ‫‪1960‬‬

‫المصدر‪ :‬باتريك جيلبر‪1999 1‬‬

‫ما يالحظ من الشكل السابق أن التسيري التنبؤي للموارد البشرية (‪ ،)GPRH‬التسيري التنبؤي لألفراد‬
‫(‪ ،)GPP‬التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات (‪ ،)GPEC‬التسيري التنبؤي للوظائف (‪،)GPE‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. GILBERT.P, « La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines : histoire et perspectives », Revue‬‬
‫‪française de gestion, Lavoisier, 1999, pp 66-75.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫التسيري التنبؤي للمسار الوظيفي‪ ،‬كلها مصطلحات ختص نفس املوضوع لكنها ختتلف حسب فرتة‬
‫ظهورها وحسب ما جاءت لتعاجله يف كل فرتة وما جاءت به من اهتمامات جديدة هلذه الوظيفة‪ ،‬حيث‬
‫وضح الشكل السابق أهم املراحل اليت مرت هبا عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وفيما يلي ملخص‬
‫ألهم ما جاءت به كل مرحلة‪:‬‬

‫‪ .1‬املرحلة األوىل منوذج التسيي التنبؤي لألفراد) سنوات الستينيات)‪:‬‬

‫يف هذه الفرتة الزمنية وبفضل التقدم الذي كان حاصل يف جمال حبوث العمليات والتطور امللحوظ يف‬
‫التكنولوجيا مت تقدي مدخل للتنبؤ يف إدارة األفراد‪ ،‬ومن ضمن أول البحوث اليت أقيمت كان على مستوى‬
‫اجليش األمريكي‪ ،‬الصناعات الكبرية‪ ،‬ابإلضافة إىل مؤسسات طريان فرنسية‪ ،‬حيث أعلن أنداك كل من )‬
‫بروكالمون ‪ ،Proclament‬لوغارف ‪ ،Le Garff‬بوس ‪ ،J.-P. Boss‬فور‪ ) R. Faure‬أن" عهد اإلدارة العلمية‬
‫بدأ "من خالل إصدار كتاب خصص لبحوث العمليات يف إشارة إىل افضل أساليب حبوث العمليات وبشكل‬
‫أكثر دقة تلك اليت أتيت من احملاكاة‪ ،‬فرتاكم اإلحصائيات يؤدي إىل نتيجة نوعية‪ ،‬وال جيب االهتمام ابألرقام‬
‫الدقيقة‪ ،‬ولكن يتم االعتماد على مدلوهلا النسيب لتوجيه االختيار؛ وابلتال احلاسبات تصبح وسائل للتسيري‬
‫التنبؤي ومستقبل مشرق ينتظر أساليب اإلدارة العلمي‪ ،1‬بعد سنوات قليلة صدر كتاب مت ختصيصه ألفكار‬
‫وخربات التسيري التنبؤي؛ فالعالقة مع البحوث العملية هي عالقة مباشرة ألن املقارابت العقالنية يف إدارة‬
‫شؤون املوظفني هي مثرة فريق عمل يف قسم حبوث العمليات ‪( l'A.F.C.E.T‬اجلمعية الفرنسية للتنمية‬
‫االقتصادية والتحكم اآلل تقنية) اليت أنشئت يف أواخر عام ‪ 1969‬وكانت هذه اجملموعة متكونة من‬
‫املسئولني‪ ،‬املوظفني وابحثي العمليات‪ ،‬علماء الكمبيوتر‪ ،‬وعلماء النفس املؤسسات واإلدارات‪.‬‬

‫‪ .2‬املرحلة الثانية التسيي التنبؤي للحياة املهنية (‪:)1975-1970‬‬

‫بعد فرتة وجيزة يف سنوات السبعينيات توجهت االهتمامات بشأن ضرورة تطوير إدارة تكون بوجه‬
‫إنساين‪ ،‬والتوقع يكون بذلك مركزا على إدارة احلياة املهنية‪ ،2‬وأول كتاب ابللغة الفرنسية مت ختصيصه للتسيري‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.147‬‬
‫‪ . 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.149‬‬

‫‪85‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬نشر يف عام ‪ 1972‬حتت عنوان‪ " :‬التسيري التنبؤي لألفراد"‪ ،1‬هو عمل للطبيب‬
‫النفساين ‪ P. Jardillier‬ومستشار ملركز الدراسات واملساعدة يف تنظيم الفرد يف املنظمات)‪.‬‬

‫لتبقى مشكلة العقالنية موجودة دائما السيما من خالل مفهوم اإلدارة املتكاملة واملقصود منها تصور‬
‫اإلدارة على أهنا النظام الذي تتفاعل فيه خمتلف املكوانت‪ ،‬لكن التسيري التنبؤي املتكامل يرافقه البحث عن‬
‫فإن اهلدف الرئيسي من عملية التنبؤ ابألفراد هو توقع التقنيات‬ ‫‪P. Jardillier‬‬ ‫"إدارة بوجه إنساين"‪ ،‬وحسب‬
‫والتحوالت الفردية اليت تتوافق مع االحتياجات املستقبلية للمؤسسة وتطلعات األفراد‪.‬‬
‫‪ .3‬املرحلة الثالثة التسيي التنبؤي للوظائف (‪:)1980‬‬
‫بدأ إحياء التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف أواخر سنوات السبعينيات‪ ،‬ردا على االختالل يف حالة‬
‫العمالة‪ ،‬وارتفاع البطالة مع العجز القطاعي أو حملية اليد العاملة‪ ،‬فلم يعد هناك تعظيم إلدارة املوارد البشرية يف‬
‫فرتة النمو‪ ،‬ولكن ملنع األزمات بعد التخفيضات اهلائلة للوظائف‪ ،‬وخاصة يف الصناعات الثقيلة )تعدين‬
‫الفحم‪ ،‬الصلب)‪.‬‬
‫وكانت املؤسسات الصناعية الكربى أول من أدخل حيز التنفيذ العمل ابلتسيري التنبؤي للوظائف‪،‬‬
‫مثل )كومجا‪ ،‬فارماتوم‪ ،‬رونو‪ ،‬رون بولينك‪ )...،‬وقد اكتسبت بعض اإلجنازات التغطية اإلعالمية‪ ،‬وانعكس‬
‫تطور مشروع التسيري التنبؤي للوظيفة يف خمتلف الدوائر) كمعهد املؤسسة‪ ،‬ومعهد األعمال واملوظفني (يف عام‬
‫‪ ،1981‬إبنشاء رابطة التنمية والتوظيف اليت هتدف إىل تطوير مناهج جديدة يف العمل‪.2‬‬
‫كما أن التسيري التنبؤي للتوظيف بين على انتقاد املفاهيم السابقة للتسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫‪1988‬أن التسيري التنبؤي للقوى العاملة غري كاف‪ ، G. Le Boterf ،‬وقد أعلن فاملسارات اإلسقاطية‬
‫والتوقعية اليت عملت بشكل جيد يف فرتة النمو مضمونة ومنتظمة‪ ،‬وجيب اآلن أن تستكمل بواسطة التفكري‬
‫إىل األمام‪ ،‬كما أن التخطيط" الصارم "يذهب إىل البحث يف تفاصيل كل قرار‪ ،‬ويصبح يف كثري من األحيان‬
‫غري منتج وهذا جلموده‪ ،‬وجيب عليها أن جتعل حيزا ملساعي اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ويقرتح خمطط مدير الوظائف‬
‫واملوارد البشرية كأداة لإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وفقا هلذا يتم تكييفها مع سياق غري مؤكد وغري مستقر‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . P. JARDILLIER, « LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL », Inist-CNRS, France,‬‬
‫‪1972.‬‬
‫‪ . 2‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.151-150‬‬

‫‪86‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫وقد أصبح يف بداية سنوات ‪ ،1990‬التسيري التنبؤي للوظائف موضوع بعض االنتقادات‪ ،‬فهو يقاوم‬
‫ضعفا يف سياق اقتصادي بطيء‪ ،‬وهو ما لوحظ مع انقالب وتراجع يف األوضاع وكان العمل املتبقي حول "‬
‫متغري التكيف"‪ ،‬فدراسات" التوقعات "اليت تليها يف غالب األحيان املزيد من القرارات اليت ال يتم إعدادها‪،‬‬
‫وابلتال األسس التقنية للنموذج املرجعي تكون يف حالة شك‪.‬‬
‫‪ .4‬املرحلة الرابعة التسيي التنبؤي للوظائف والكفاءات (‪:)1990‬‬
‫ظهر مفهوم الكفاءة يف التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات يف ‪ ،1986‬كجسر يربط بني الدراسات‬
‫التنبؤية وإعداد أعمال التسيري الفرد‪ ،1‬ويقرتح ‪ CEREQ‬الفكرة القائلة بنمط وظيفة ديناميكية الستباق‬
‫إنتاج كفاءات‪ ،‬وأيخذ التمييز التقليدي بني املعارف‪ ،‬واملعارف العملية‪ ،‬واملعارف السلوكية اليت تكتشفها‬
‫وابلتال تكون مؤكدة‪.‬‬
‫والتسيري التنبؤي للموارد البشرية هو االبتعاد عن الطموح الكمي واجلماعي‪ ،‬وذلك ابلعودة إىل النهج‬
‫النوعي والفردي‪ ،‬يف عالقته مع حركة التفرد يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وحيتل مفهوم الكفاءة مكاان كبريا على حنو‬
‫متزايد‪ ،‬وقد أخذ املنعطف احلقيقي يف بداية سنوات ‪.1990‬‬
‫فاملؤسسات يبدو أهنا أصبحت أكثر حرصا على مضمون الوظائف يف مسألة حجمها‪ ،‬كما الحظ‬
‫سانت جنيز وبرانرد تطور مسارات التسيري التنبؤي التدرجيية واملصاحبة يف ذلك لفكرة الكفاءة‪ ،‬غري أن هذا‬
‫التطور ال ميكن أن يفسر من زاوية إحراز التقدم فقط‪ ،‬فتسيري الوظائف ليس أكثر تنبؤا إال على املدى القصري‪،‬‬
‫ومديري املوارد البشرية اختذوا بصعوبة السيطرة على مراقبة تطورات الوظائف؛ ابلتال غريوا امليدان‪ ،...‬ويف‬
‫أواخر سنوات ‪ 1990‬أصبحت أزمة التسيري التنبؤي واضحة‪ ،‬وقد دعا الباحثون يف إدارة املوارد البشرية‬
‫إلنشاء متثيل جديد‪.‬‬
‫وما مييز اخلطاب اإلداري يف هذه الفرتة هو تسيري الشك حول تطور مضمون األنشطة وابلتال‬
‫الوظائف‪ ،‬فاملؤسسات تسعى لتعزيز التكيف مع بيئة ينظر إليها على أهنا مضطربة بشكل مستدي‪ ،‬ويف تطوير‬
‫قابلية االستخدام ألجرائهم على الصعيدين‪:‬‬
‫‪ -‬الداخلي ‪:‬بواسطة تطوير متعدد القوى‪ ،‬منو احلراك الوظيفي والوقاية من االستبعاد‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.153-152‬‬

‫‪87‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ -‬اخلارجي ‪:‬يرافق املوظف يف اكتساب مهارات معرتف هبا‪ ،‬زايدة قيمته يف سوق العمل‪.‬‬

‫ويف عالقته مع نظرية املوارد اليت جتدد التحليل االسرتاتيجي يف دعمه للكفاءات التنظيمية الداخلية‪ ،‬وبعض‬
‫املؤسسات حتاول حتديد املوظفني احلاملني ملهارات إسرتاتيجية بغرض حتسني عملها لكن املفصل بني املهارات‬
‫واإلسرتاتيجية يبقى ابلرغم من ذلك استثنائي‪ .‬كل هذه املراحل خلصها ابتريك جيلرب من خالل اجلدول اآليت‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)2-2‬مراحل تطور التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫مفاهيم التسيي‬
‫األدوات املميزة‬ ‫النظرية ‪ /‬القاعدة‬ ‫النماذج اإلسرتاتيجية‬ ‫طبيعة العمل‬ ‫التنبؤي للموارد‬
‫البشرية‬
‫منو اقتصادي سريع‬
‫التسيي التنبؤي‬
‫مناذج احملاكاة والتعظيم‬ ‫التخطيط االسرتاتيجي مدرسة اإلدارة العلمية‬ ‫وبطالة حمدودة‬
‫لإلفراد ‪1960‬‬
‫(‪.)%02‬‬
‫تشغيل كامل لليد‬
‫العاملة‬ ‫التسيي التنبؤي‬
‫خمطط فردي للحياة‬ ‫مدرسة العالقات‬
‫‪.1974.1975‬‬ ‫للميارات املهنية‬
‫للمسار املهين‬ ‫اإلنسانية‬
‫بطالة يف حدود ‪%5‬‬ ‫‪1975-1970‬‬
‫سنة ‪.1977‬‬
‫ازمة وظيفية‪ ،‬حيث‬
‫دفرت املهن – بطاقة‬ ‫حتليل القوى التنافسية‬ ‫التسيي التنبؤي‬
‫املؤسسة املواطنة‬ ‫بلغت نسبة البطالة‬
‫التوظيف‬ ‫– ميشال بورتر‪-‬‬ ‫للوظائف ‪1980‬‬
‫‪% 10‬سنة ‪.1985‬‬
‫ازمة توظيف (تعترب‬
‫البطالة هيكلية وصلت‬
‫مقاربة الكفاءات‬ ‫التسيي التنبؤي‬
‫منوذج املرونة اإلنتاجية خمزون املهارات‬ ‫اىل ‪ %12.2‬عام‬
‫كميزة تنافسية‬ ‫للكفاءات ‪1990‬‬
‫‪ ،1995‬وتطور وضع‬
‫العمل‪ :‬عقود عمل‪.‬‬
‫‪Source : Patrick Gilbert, « La gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines » ,‬‬
‫‪Edition La Découverte, Paris, 2006, p59.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يظهر اجلدول أعاله أنه رغم اختالف كل مرحلة عن سابقتها سواء من حيث املضمون او الشكل‪ ،‬اال انه‬
‫وحسب جيلرب‪ ،1‬فهي تشرتك بطريقة أو أخرى فيما بينها من خالل ثوابت وعوامل هيكلة مشرتكة وبطرق‬
‫تطبيق متقاربة خلصها يف احملاور التالية‪:‬‬
‫‪ -‬وضعية التشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬النماذج اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬النظرية الضمنية (املدرسة التابعة هلا)‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل املستخدمة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬حمددات التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬
‫تتكون عملية التسيري التنبؤي من جمموعة من املفاهيم املنهجية والنظرية‪ ،‬ابإلضافة إىل وسائل التحليل‬
‫واالتصال والطرق املوضوعة هلذا الغرض‪ ،‬وهو أيضا عبارة عن سريورة تنبؤية وإسرتاتيجية‪ ،‬كما يتطلب من‬
‫املؤسسة أن تكون قادرة على التنبؤ ابألحداث ووضعيات العمل‪ ،‬وابلتال فإن الرهان احلقيقي هو القدرة على‬
‫استشراف املستقبل‪ ،‬وهذا األخري ليس معطى ولكنه يتوقف على اخليارات اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهو مقاربة مجاعية‬
‫مشرتكة هدفها تطوير الكفاءات يف املؤسسة‪ ،‬ويرتبط التسيري التنبؤي أبمرين مهمني ومها‪ :‬مفهوم الزمن ومفهوم‬
‫اخلطر‪:2‬‬
‫‪ .1‬مفهوم الزمن‪ :‬يتمحور التسيري التنبؤي للموارد البشرية حول اختاذ قرارات فيما يتعلق ابلتوظيف‪ ،‬التكوين‬
‫والرتقيات وتطوير الكفاءات ابلنسبة الحتياجات املمتدة عرب الزمن‪ ،‬والذي يتعلق ابالحتياجات اآلنية أو‬
‫الفورية العاجلة‪ ،‬وهذا يعين أن االحتياج إىل املوارد البشرية يقدر ابحنراف زمين ويتوقف على اآلجال الالزمة‬
‫القتناء املؤهالت الضرورية لتلبية تلك االحتياجات سواء ابلتوظيف الداخلي أو اخلارجي‪ ،‬فالتنبؤ ابالحتياجات‬
‫عرب الزمن يتطلب األخذ بعني االعتبار جمموعة من العوامل اليت ال ميكن التنبؤ هبا بنفس القدر من السرعة‬
‫والدقة‪ ،‬وابلتال فإذا كان من املمكن أن نتنبأ مبناصب الشغل بدقة حسب هرم األعمار ومعدل دوران العاملني‬
‫ملعرفة املناصب الشاغرة منها سواء كانت إرادية أم إحالة على التقاعد أو ترقية‪ ،‬فيجب أيضا أن أنخذ بعني‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . P. GILBERT, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines : « un panorama, à la fois‬‬
‫‪analytique et concret, deux connaissances du domaine. Collection repères, Paris,2011, p58.‬‬
‫‪ . 2‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.154‬‬

‫‪89‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫االعتبار التغريات التقديرية اليت ميكن أن متس خصائص املناصب‪ ،‬متطلبات العمل وكذا تنظيم املؤسسة‪،1‬‬
‫فيجدر بنا أن نتساءل هل املناصب اليت ستفرغ يف الزمن )‪ (t+1‬ستكون بنفس خصائص املناصب احلالية؟‬
‫وهل جيب على صاحب املنصب اجلديد أن يكون بنفس خصائص من سبقه؟ وهل ميكن أيضا أن نفكر يف‬
‫طبيعة األسئلة اليت جيب على مدير املوظفني أن جييب عليها بعد سنوات ‪.10‬‬
‫‪ .2‬مفهوم اخلطر‪ :‬يهدف التسيري التنبؤي للموارد البشرية أيضا إىل احلد من اخلطر‪ ،‬وهذا األخري ميكن تعريفه‬
‫على انه ‪ ":‬كل حدث ينشأ عنه اختالل يف قدرة املؤسسة على حتقيق رسالتها وبلوغ أهدافها"‪ ،‬وتقييم اخلطر‬
‫حيدد مبميزاته الحتمال وقوعه وأثره يف حالة حتققه ابلنسبة لكل عامل‪ ،‬وميكن أن نقيم املستوى وفقا ملقياس من‬
‫ثالث قيم (منخفضة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬عالية)‪ ،‬وكل ما تعلق بقدرة اهليكل على قياس احتمال وقوع اخلطر يكون‬
‫سهل ابلنسبة لبعض اجملاالت مثل اجملاالت التشغيلية على سبيل املثال نسبة اخلطأ على تنبؤات التدفقات(‬
‫وابلنسبة لبعض اجملاالت حيث اخلطر هو أكثر "نوعية" لتقييم احتمال وجود جانب من الذاتية‪.2‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬معوقات التسيي التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫بعدما تطرقنا ألهم احملاور يف موضوع دراستنا التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬سنحاول يف هذه النقطة‬
‫اإلشارة إىل خمتلف املشكالت اليت قد تعيق عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‪ ،‬من خالل‬
‫حتليلنا ملا سبق ذكره‪ ،‬حيث ميكن تلخيص أهم العقبات اليت حتول دون السري احلسن لعملية التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية كما يلي‪:3‬‬
‫• كثرة املعلومات املتاحة لدى متخذي القرار والنظر إليها بسهولة مما يؤدي إىل اخنفاض دقة عملية‬
‫التنبؤ؛‬
‫• تفاوت يف دقة التنبؤ الراجع إىل عدم قدرة املتنبئني من معاجلة املعلومات املتسمة ابلتعقيدات؛‬
‫• سياسة املؤسسة وعواملها الداخلية قد تؤدي إىل اخنفاض دقة التنبؤ؛‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬ماضي بلقاسم‪ ،‬برجم حنان‪« :‬التسيي التقديري للموارد البشرية يف املؤسسات السياحية»‪ ،‬امللتقى الوطين الثاين حول التسيري التقديري‬
‫للموارد البشرية وخمطط احلفاظ على مناصب العمل ابملؤسسات اجلزائرية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 28/27 ،‬فيفري ‪ ،2013‬ص ‪.6-5‬‬
‫‪2 . « La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état », Guides pratiques,‬‬
‫‪édition, DGAFP, France 2015, p45.‬‬
‫‪ . 3‬ع‪.‬ع العامري‪ ،‬ع‪.‬ع‪.‬أ الصباغ‪« ،‬أثر رأا املال البشري يف التنبؤ ابلطلب ابستخدام أساليب التنبؤ النوعية ‪-‬دارسة تطبيقية"‪ ،‬جملة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية اجلامعة‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد‪ ،2018 ،54:‬ص‪.53‬‬

‫‪90‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• حماولة املتنبئني إىل استنتاج عالقة ومناذج جديدة من خالل فحصهم للبياانت املتاحة للمتغريات قد‬
‫يقلل من دقة التنبؤ؛‬
‫• أتثر املتنبئون بعمليات التنبؤ السابقة؛‬
‫• صعوبة اختيار أسلوب التنبؤ األكثر مالئمة للمؤسسة؛‬
‫• كيفية حتديد الصفات واملواصفات الواجب توفرها يف األفراد القائمني بعملية التنبؤ النوعية؛‬
‫• اللجوء إىل أساليب التنبؤ النوعية اليت تتسم بتكلفتها والوقت الذي تستغرقه حيث أهنا حتتاج إىل‬
‫الكثري من الوقت واملعطيات لتحليل البياانت واخلروج بقرارات سليمة‪.‬‬
‫إنه توجد عدة أسباب قد حتول دون تطبيق عملية‬ ‫‪ Jahanian‬و‪Modersi‬‬ ‫يف حني يرى كل من‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية أو أن العملية جتري يف ظروف غري مالئمة مما يؤدي إىل نقص يف نسبة‬
‫جناحها ذكر متثل اهم هذه األسباب يف‪:1‬‬
‫• التشاؤم املسبق من عملية التنبؤ ابملوارد البشرية والتقليل من أمهيتها (عدم وجود رابط علمي بني‬
‫األمور النظرية يف إدارة املوارد البشرية وعملياهتا الفعلية "التطبيقية")؛‬
‫• عدم وجود ترابط بني خمتلف مراحل عملية التنبؤ ابملوارد البشرية فتكون كل مرحلة مستقلة عن‬
‫سابقتها؛‬
‫• كثرة الصراعات داخل إدارة املوارد البشرية بصفة خاصة ويف املؤسسة ككل بصفة عامة مما يؤثر‬
‫سلبيا على العملية؛‬
‫• الشروع بعملية التنبؤ للموارد البشرية املستقبلية انطالقا من السياسيات واملخططات العمل املاضية‬
‫دون االنتباه اىل حاجات املؤسسة ومشاريعها املستقبلية؛‬
‫• الرتكيز على اجلانب الكمي للموارد البشرية دون غريه من النوعي مما يؤدي إىل اختالل يف عملية‬
‫التنبؤ‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. R. Jahanina And M. Modaresi,” Human Resources Planning Management And Their Improving‬‬
‫‪Method”, Asian Journal Of Economics And Empirical Research, Vol1, N2, 2014, P30.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املبحث الثاين‪ :‬واقع التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬

‫بعدما قمنا يف املبحث السابق من شرح اإلطار النظري للتسيري التنبؤي للموارد البشرية وما مت‬
‫استعراضه يف الفصل األول ومن خالل القفزة النوعية إلدارة املوارد البشرية من التخطيط إىل التخطيط‬
‫االسرتاتيجي إىل التسيري التنبؤي‪ ،‬وبربط الفكرتني نستطيع أن نؤكد على أن عملية وسياسة التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية على مستوى املؤسسة ما هي إال خطوة أساسية البد منها اثناء إعداد وتنفيذ اخلطة‬
‫اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬اليت تربز وضعية عملية التسيري التنبؤي سواء يف إطار إدارة املوارد البشرية أو من خالل‬
‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة املعاصرة‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية كقيمة مضافة إلدارة املوارد البشرية‬

‫إن قدرة املؤسسة على التنبؤ ابحتياجاهتا من املوارد البشرية تساهم يف إعطاء املؤسسة وضعية مالية مرحية‬
‫ابإلضافة اىل ميزة تنافسية‪ ،‬حيث يساهم التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف تكييف املوارد البشرية مع‬
‫االحتياجات املستقبلية للمؤسسة عن طريق إتباع ممارسات إدارة املوارد البشرية وفقا لطبيعة املهارات املطلوبة‬
‫للمؤسسة والتعداد املناسب لذلك‪.‬‬

‫وهبذا فان التسيري التنبؤي للموارد البشرية تشكل أحد أهم اخلطط الرئيسية إلدارة املوارد البشرية واليت‬
‫تضمن االنسجام‪ ،‬من جهة ما بني إسرتاتيجية املؤسسة وإدارهتا للموارد البشرية‪ ،‬ومن جهة أخرى بني‬
‫‪1‬‬
‫املمارسات اليت تشكل نظام املوارد البشرية للمؤسسة‪.‬‬

‫كما تكمن مكانة عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية ومدى جناحها‪ ،‬من خالل تعيني الشخص‬
‫املناسب للقيام ابلتنبؤ‪ ،‬حيث يف غالب األحيان تلجا إدارة املوارد البشرية للمؤسسات إىل عقد اتفاقيات‬
‫شراكة مع اختصاصيني يف جمال التنبؤ ابملوارد البشرية‪ ،‬من اجل وضع خطط مستقبلية سواء تلك املتعلقة‬
‫ابلتوظيف‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬التكوين‪ ،‬التدريب‪ ،‬التقاعد املسبق‪ ،‬اخل‪ .‬ويوضح الشكل اآليت خمتلف مهام القائم‬
‫على عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية ابالستعانة اىل نظام املعلومات اخلاص ابملوارد البشرية للمؤسسة‬
‫وأدوات مساعدة‪ .‬وابلتال فإن اكتساب وظائف إدارة املوارد البشرية ملثل هذه القيمة املضافة يف عملية التنبؤ‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. M. Ferrary, « Management des Ressources Humaines –Entre marché du travail et acteurs‬‬
‫‪stratégiques- », Dunod, Paris, 2014, p26.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يعطيها القدرة على التحكم يف مناطق الشك أكثر من أية جهة أخرى يف التنظيم‪ ،‬ويف ذلك نوع من السلطة‬
‫احلقيقية اليت تنفرد هبا دون غريها مبا حيتم على اإلدارة العليا التعامل معها من منظور اسرتاتيجي‪.1‬‬
‫الشكل رقم‪ :)6-2( :‬خمطط عمل املسؤول على عملية التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬
‫األنشطة املستقبلية للمؤسسة‬
‫تطور هيكلي‬
‫تطور اقتصادي‬
‫قرارات اسرتاتيجية‬

‫التقييم الكمي والنوعي للموارد البشرية املتاحة لدى‬ ‫حتديد االحتياجات الكمية والنوعية من املوارد البشرية‬
‫املؤسسة‬

‫حتليل وتشخيص الفجوة الكمية والنوعية للموارد‬

‫البشرية‬ ‫احللول الداخلية‬
‫احللول اخلارجية‬
‫سوق العمل‬ ‫‪-‬‬ ‫تكوين داخلي‬ ‫‪-‬‬
‫وضع خمطط عمل لتصحيح‬ ‫تنظيم العمل‬ ‫‪-‬‬
‫تكوين خارجي‬ ‫‪-‬‬
‫االحنرافات‬

‫مرونة خارجية‬ ‫مرونة داخلية‬

‫توظيف‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تكوين‬
‫تسريح‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬حركة داخلية‬

‫تشخيص تطلعات املوارد‬

‫البشرية‬
‫تقييم عملية التنبؤ‬
‫املصدر‪( Michel Ferrary2 2014 :‬بتصرف الباحث)‬
‫من خالل الشكل أعاله تتضح مكانة التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف إدارة املوارد البشرية من خالل‬
‫موقعها ضمن مستوايت أنشطة املوارد البشرية يف املؤسسة واليت حتتل فيه عملية التنبؤ مستوى يعكس القيمة‬
‫احلقيقية هلذه العملية‪ ،‬حيث تنقسم أنشطة املوارد البشرية إىل أربعة مستوايت‪ ،‬حسب ما جاء به تقرير املنظمة‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪2 . M. Ferrary , IBID, p27.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫العاملية للعمل ‪ ILO1‬سنة ‪ 1992‬والذي يوضحه الشكل رقم (‪ ،)7-2‬حيث يظهر خمتلف األنشطة اليت‬
‫تشكل جمال إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7-2‬مكانة التسيي التنبؤي للموارد البشرية ضمن أنشطة إدارة املوارد البشرية‬
‫املعلومات‬
‫نظام معلومات املوارد البشرية‬
‫االتصال (الداخلي واخلارجي)‬
‫استخدام وسائل اإلعالم‬
‫استقبال وإدماج املوارد البشرية‬
‫التكوين‪ ،‬والتدريب األساسي‬
‫واملستمر‬
‫تنظيم العمل‬
‫إحصائيات‬
‫التوظيف‪ -‬االختيار ‪ -‬التعيني‬
‫دراسات تنبؤية‬
‫النقل – الرتقية – التقاعد –‬
‫لوحة قيادة املوارد البشرية‬
‫الرواتب – املعاشات‪-‬‬
‫األنشطة اليومية‬

‫التسيري التنبؤي‬
‫مراقبة التسيري‬
‫املكافآت – االنضباط –‬ ‫إدارة املوارد البشرية‬
‫املشاريع املستقبلية للمؤسسة‬
‫التحفيز – الضمان‬
‫املسارات املهنية‬
‫االجتماعي‪ -‬التغطية‬
‫خمططات التوظيف‬
‫الصحية‪-‬‬
‫التقييم‬
‫التقييم‬
‫أخالقيات التفاوض والتشاور‬
‫الشركاء االجتماعيني‬
‫جمموعات العمل املختلطة‬
‫بيئة العمل وظروفها‬
‫الوقاية‪ ،‬الصحة‪ ،‬السالمة‬
‫املسؤوليات االجتماعية‬
‫بيئة العمل والعالقات االجتماعية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث ابالعتماد على موقع ‪* IIEP2‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. The International Labour Organization,” Human Resources Management in the Public Service.‬‬
‫‪Pedagogical kit. Turin : International Training Centre of the International Labour Organization,‬‬
‫‪2009.‬‬
‫‪ILO: The International Labour Organization‬‬
‫‪2 . IIEP : Institut International De Planification De L’éducation‬‬
‫* للمزيد اطلع على املوقع‪http://www.iiep.unesco.org/fr :‬‬
‫‪https://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm‬‬

‫‪94‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬التسيي التنبؤي للموارد البشرية كأداة لتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫انطالقا من مفهوم املؤسسة كنظام‪ ،‬حيث أهنا تتكون من جمموعة موارد (تكنولوجية‪ ،‬مالية‪ ،‬عالمات‬
‫جتارية‪ ،‬براءات اخرتاع‪ ،‬وموارد بشرية‪ )...‬اليت بعض منها ممكن أن مينح املؤسسة ميزة تنافسية عن بقية‬
‫املؤسسات املنافسة‪ ،‬من هذا املنطلق تعترب املوارد البشرية يف العديد من املؤسسات املعاصرة على أهنا موارد‬
‫إسرتاتيجية‪ ،‬مبعىن أن تنفيذ اإلسرتاتيجية والتمييز ضد املنافسني يعتمد على امتالك املؤسسة جمموعة موارد‬
‫بشرية ذات كفاءات ال متتلكها غريها‪.‬‬

‫‪ .1‬التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة‪:‬‬

‫ابلرجوع اىل تعريف بيرت دريكر ‪ P.Drucker‬للتخطيط االسرتاتيجي سنة ‪" : 1959‬التخطيط‬
‫االسرتاتيجي هو عملية مستمرة لتنظيم القرارات احلالية وتوفري املعلومات الكافية اخلاصة لتنفيذها مستقبال‪،‬‬
‫وتنظيم اجلهود الالزمة لتنفيذ القرارات"‪ ،1‬ومن اجل ابراز اهم خطوات عملية التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وجب علينا اظهار امهية هذه اخلطوات وعن ماذا تفيد املؤسسة من خالل االجابة عنها‪ ،‬واليت‬
‫ستربز من خالهلا ااثر هذه العملية على ادارة املوارد البشرية ككل وعلى التسيري التنبؤي للموارد البشرية كعملية‬
‫ضمنية وتتمثل هذه االسئلة‪:‬‬
‫‪ -‬اين هي املؤسسة اآلن؟ (الوضع احلال للمؤسسة)‪.‬‬
‫‪ -‬اين هي ذاهبة اآلن؟‬
‫‪ -‬اين نريد ان تكون املؤسسة؟ (الوضع املستقبلي املراد الوصول اليه)‬
‫‪ -‬ماذا جيب ان نفعل للوصول اىل تلك املرحلة؟‬
‫و لإلجابة عن هذه االسئلة على املؤسسة اتباع اخلطوات العملية للتخطيط االسرتاتيجي وفق الشكليني املواليني‬
‫كما يلي‪ :2‬الرصد ‪ -‬التنبؤ ‪ -‬وضع االهداف ‪ -‬التنفيذ‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . P. Drucker,‌"Long Range Planning", Management Science, 1959, p240‬‬
‫‪ . 2‬جميد الكرخي‪" ،‬اإلحصاء والتنبؤ والتخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬املؤمتر اإلحصائي العريب األول‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪13،12 ،‬نوفمرب ‪،2007،‬‬
‫ص‪.64-62‬‬

‫‪95‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-2‬خطوات عملية التخطيط االسرتاتيجي طويل األمد على مستوى املؤسسة‬
‫تقييم جوانب القوة والضعف يف‬
‫املؤسسة‬

‫البيئة (املباشرة وغي املباشرة)‬ ‫الغاايت‬

‫احملتملة مستقبال‬ ‫نظام للمعلومات‬

‫التعرف على املشكلة‬

‫اختيار البدائل‬

‫حتديد األهداف طويلة األجل‬

‫أهداف فرعية‬ ‫إسرتاتيجية‬ ‫السياسات‬

‫خطط طويلة األجل‬

‫برامج عمل‬

‫تقدير امليزانيات‬

‫املراجعة والتصحيح‬

‫املصدر‪ :‬عشوي نصر الدين " التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة‪ -‬كنظام‪ ،"-‬دكتـوراه‬
‫دولـة فـي العلـوم االقتصــادية‪ ،‬جــامعة اجلزائر‪ ،2006 ،‬ص‪.78‬‬

‫‪96‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-2‬خطوات التخطيط االسرتاتيجي‬

‫التنبؤ‬

‫التقييم و الرتتيب‬ ‫الرصد‬

‫التحليل(الفحص)‬ ‫التنفيد‬

‫التقييم‬

‫املصدر‪:‬عشوي نصر الدين " التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة‪ -‬كنظام‪،"-‬‬
‫دكتـوراه دولـة فـي العلـوم االقتصــادية‪ ،‬جــامعة اجلزائر‪،2006 ،‬ص ‪.64‬‬
‫من خالل الشكلني السابقني جند ان عملية التنبؤ هي عملية مرتبطة بكل خطوات التخطيط‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسة‪ ،‬حيث أهنا تتماشى معها من خالل وضع مناذج تنبؤية خاصة ابملوارد البشرية طبقا‬
‫الحتياجات املؤسسة ومواردها احلالية مرورا بتحليل البيئة املتواجد فيها‪ ،‬حيث قد يتولد عن العملية إعادة‬
‫تنظيم اهليكل التنظيمي للمؤسسة ووضع خطط جديدة لتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلدارة اإلسرتاتيجية املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي‪:‬‬

‫تعتـ ــرب اإلدارة اإلسـ ـرتاتيجية للمـ ـوارد البشـ ـرية مفهـ ــوم حـ ــديث والـ ــذي يعطـ ــي أمهيـ ــة قصـ ــوى هلـ ـذه الوظيفـ ــة‬
‫ابعتبارها شريك اسرتاتيجي يف املؤسسة هذا من خالل إدراجها بكل عملياهتا من خـالل إعـداد هيكـل تنظيمـي‬
‫أي ــن ال تظه ــر في ــه إدارة امل ـوارد البش ـرية كوظيف ــة تنظيمي ــة م ــن الدرج ــة الثاني ــة‪ ،‬وه ــذا م ــا تؤك ــده ك ــل م ــن مدرس ــيت‬
‫‪ Harvard‬و‪ Michigan‬من خالل مسامهات روادمها‪ ،‬حيث تؤكد على أمهية التوفيق بـني اإلسـرتاتيجية الداخليـة‬
‫واخلارجيــة للمؤسســة كجــزء مــن عمليــة التخطــيط االس ـرتاتيجي هلــا‪ .‬فحســب مسيــث وفــرييس اللــذان أكــدا علــى‬

‫‪97‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ض ــرورة دم ــج املؤسسـ ــة إلدارة املـ ـوارد البشـ ـرية يف عمليـ ــة التخط ــيط االسـ ـرتاتيجي وهـ ــذا م ــن خ ــالل إدراج عمليـ ــة‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف جمال واسع من عملية التخطيط االسرتاتيجي‪.1‬‬

‫كمــا وضــع كــل مــن ‪ Louarn ،Guérin‬و‪ Wils‬منــوذج لعمليــة التخطــيط االس ـرتاتيجي للمؤسســة‬
‫ســنة ‪ 1988‬الــذي تتضــح فيــه أكثــر الــدور االس ـرتاتيجي للم ـوارد البش ـرية وهــذا مــن خــالل دمــج امل ـوارد البش ـرية‬
‫على املستوى االسرتاتيجي عن طريق تعديل إسرتاتيجية املوارد البشرية إىل إسرتاتيجية تطورية خارجية‪ ،2‬اما علـى‬
‫املس ــتوى التش ــغيلي العملي ــايت للمؤسس ــة فيك ــون م ــن خ ــالل وض ــع وبرجم ــة وس ــائل ال ــيت م ــن بينه ــا عملي ــة التس ــيري‬
‫التنبـؤي للمـوارد البشـرية مــن اجــل حتديـد احتياجاهتــا وعرضــها مـن املـوارد البشـرية الالزمـة لتحقيــق االسـرتاتيجيات‬
‫الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10-2‬إسرتاتيجية املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة‬
‫إسرتاتيجية خارجية‬

‫إسرتاتيجية التنمية والتطوير‬

‫التخطيط االسرتاتيجي‬

‫اإلسرتاتيجية املالية‬ ‫إسرتاتيجية املوارد البشرية‬ ‫إسرتاتيجية اإلنتاج‬ ‫إسرتاتيجية التسويق‬ ‫إسرتاتيجية داخلية‬

‫خمطط تنفيذي‬ ‫خمطط تنفيذي‬ ‫خمطط تنفيذي‬ ‫خمطط تنفيذي‬

‫لوظائف املالية‬ ‫لوظائف اإلدارة‬ ‫لوظائف اإلنتاج‬ ‫لوظائف التسويق‬ ‫املخطط‬
‫املوارد البشرية‬ ‫التشغيلي‬

‫‪Source : G. Guérin, J.Y Louarn, et T. Wils, “L’intégration des ressources‬‬

‫‪humaines à la planification d’entreprise : une justification et un cadre conceptuel”,‬‬
‫‪Revue Gestion, HEC, Montréal, Vol.13, no4, 1988 ,p28.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . C.D. Smith and G. Ferris, “Strategic HRM and Firms Effectiveness in Industries Experiencing‬‬
‫‪Decline”, Human Resource Management, 1986, p p 441-457.‬‬
‫‪2 . G. Guérin, J.Y Louarn, et T. Wils, “L’intégration des ressources humaines à la planification‬‬
‫‪d’entreprise : une justification et un cadre conceptuel”, Revue Gestion, HEC, Montréal, Vol.13, no4,‬‬
‫‪1988,p p.23-33.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫من خالل الشكل السابق نالحظ انـه يوجـد تكامـل مـزدوج مـا بـني إسـرتاتيجية املـوارد البشـرية والتخطـيط‬
‫االس ـرتاتيجي للمؤسس ــة‪ ،‬أال وه ــو البح ــث ع ــن متاس ــك خ ــارجي ب ــني إس ـرتاتيجية املؤسس ــة يف التط ــوير والتنمي ــة‬
‫وإسرتاتيجية املوارد البشرية‪ ،‬واالنسجام الداخلي ألنشطة املوارد البشرية مع بعضها البعض‪.‬‬

‫كمــا ميكــن توضــيح الصــورة أكثــر مــن خــالل الشــكل االيت جلمــال الــدين حممــد املرســي‪ ،‬الــذي أعطــى مــن‬
‫خــالل عالقتــه عــن كيفيــة مســامهة التســيري التنبــؤي للم ـوارد البش ـرية مــن حتقيــق إس ـرتاتيجية املؤسســة انطالقــا مــن‬
‫حتديد رسالة املؤسسة وأهدافها‪: 1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬عالقة التسيي التنبؤي للموارد البشرية وإسرتاتيجية املؤسسة‬
‫الطلب على املوارد البشرية‬
‫حتديد‬ ‫حتديد‬
‫عجز=< استقطاب‬ ‫تقييم سياسة‬
‫الغاايت‬ ‫رسالة‬
‫حتليل الفجوة‬ ‫املوارد البشرية‬
‫واالهداف‬ ‫املؤسسة‬
‫فائض=< تقليص‬
‫العرض من املوارد البشرية‬

‫املصدر‪ :‬مجال الدين حممد املرسي‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية ‪ -‬املدخل لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين‪ ،" -‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2003، ،‬ص‪.190‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬وضعية التسيي التنبؤي للموارد البشرية يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫ال ميكن أن نتحدث عن عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية على مستوى إدارة املوارد البشرية‬
‫بدون ما نتطرق إىل موقعها ووضعيتها يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة ككل‪ ،‬ألن أمهية هذه الوظيفة ومدى‬
‫اهتمام واقتناع اإلدارة العليا وكذلك املسؤول األول عنها واملسؤولية املوكلة إليها تتضح أكثر من خالل‬
‫موقعها االسرتاتيجي يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫ومن بني أهم الدراسات اليت تناولت وضعية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف اهليكل التنظيمي‬
‫للمؤسسة واليت أشار اليها الباحث عبد هللا الفايدة جند دراسة ‪ Smith‬و‪Thoker‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬مجال الدين حممد املرسي‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية ‪ -‬املدخل لتحقيق ميزة تنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين‪،" -‬‬
‫الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2003، ،‬ص‪190‬‬

‫‪99‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة ‪:Smith‬‬
‫قام مسيث بتقييم التطور احلاصل يف هذه الوظيفة داخل املؤسسات من الناحية العلمية‪ ،‬حيث الحظ أن هناك‬
‫اختالف يف موقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية (ختطيط) من مؤسسة ألخرى كما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تعترب هذه الوظيفة يف الكثري من املؤسسات وظيفة فرعية ميارسها املدير‪ ،‬الشيء الذي يرتتب عنه‬
‫انعدام التنسيق بني هذا النشاط يف عالقته مع اإلدارات األخرى املوجودة ضمن هيكل متوازن‪.‬‬
‫‪ -‬اعتربت بعض املؤسسات هذه الوظيفة كأحد فروع التخطيط الشامل للتنظيم‪ ،‬مما ترتب عن ذلك‬
‫ارتباط موقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف اخلريطة التنظيمية ارتباط مباشر ابإلدارة العليا وأصبح‬
‫هذا اجلهاز هو املصدر األعلى خلطط وبرامج املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬الحظ كذلك ظهور هذه الوظيفة يف بعض املؤسسات ضمن وظيفة التمويل‪ ،‬وهذا راجع إىل أن‬
‫خطة املوارد البشرية سوف تنعكس مباشرة على عناصر التكاليف املختلفة‪ ،‬ومن ث فإن الرتمجة املالية‬
‫للخطة جتعلها ترتبط بوظيفة التمويل‪.‬‬
‫‪ -‬الحظ كذلك أن هذه الوظيفة تعترب يف القليل من املؤسسات وظيفة اثنوية‪ ،‬وغري أساسية حيث‬
‫يرجع إليها عند الضرورة فقط‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم ميكن القول إن االختالفات يف املوقع التنظيمي لوظيفة التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪،‬‬
‫يعكس مدى اقتناع اإلدارة أبمهيتها وقدرهتا على فهم هذا النشاط اجلديد الذي تطور بدرجة كبرية يف السنوات‬
‫املاضية‪ ،‬وساهم يف ذلك خرباء خمتصون‪.‬‬

‫‪ .2‬دراسة ‪:Thoker‬‬
‫تشري نتائج الدراسات اليت أجراها ‪"Thoker‬ضمن أحباث مجعية إدارة األفراد واليت اهتمت ابلسؤال‬
‫"ما هو موقع التسيري التنبؤي للموارد البشرية ضمن اهليكل التنظيمي؟"‪ ،‬حيث وجه هذا السؤال إىل العديد من‬
‫املؤسسات الصناعية والتجارية وبعض اهليئات احلكومية‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬رفعت عثمان‪" ،‬إدارة وختطيط القوى العاملة على مستوى املشروع"‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،1982 ،‬ص‪52‬‬

‫‪100‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ومن خالل اإلجاابت املتحصل عليها‪ ،‬الحظ ثوكر أن ‪ 84.3 %‬من املؤسسات اليت متارس نشاط‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ختصص له موقعا يف إدارة املوارد البشرية لكي يقوم ابلتنسيق بني خمتلف‬
‫‪1‬‬
‫سياسات املوارد البشرية‪.‬‬
‫من خالل النتائج اليت توصل إليها كل من مسيث وثوكر‪ ،‬فإّنه يفضل إدراج الصريورة الرئيسية للتسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية ضمن إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ليتم التنسيق مع ابقي نشاطات هذه اإلدارة على الطريقة‬
‫املثلى‪ ،‬دون أن هنمل إشراك األطراف األخرى املعنية ابلتسيري التنبؤي للموارد البشرية من مدراء اإلدارات‬
‫األخرى‪ ،‬املدراء التنفيذيني واإلدارة العليا‪.‬‬
‫أما من وجهة نظران ومن خالل ما سبق ذكره‪ ،‬فإن هذه الوظيفة أصبحت حتمية على كامل أنشطة املؤسسة‬
‫ابعتبار آن العنصر املشرتك فيما بينهم هو املورد البشري‪ ،‬أي أن عملية التسيري التنبؤي متس كل األنشطة بدون‬
‫أي استثناء وتتماشى ضمنيا مع مجيع املصاحل واألقسام على مستوى املؤسسة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل‬
‫املوال‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12-2‬عالقة التسيي التنبؤي للموارد البشرية مع ابقي أنشطة املؤسسة‬

‫رؤية املؤسسة ورسالتها‬

‫اسرتاتيجية املؤسسة‬

‫التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫املوارد البشرية‬ ‫التسويق‬ ‫الصيانة‬ ‫املالية‬ ‫االنتاج‬

‫املصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬رفعت عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪101‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬نظام معلومات املوارد البشرية حمور رئيسي للتنبؤ للموارد البشرية‪.‬‬
‫من أجل القيام بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية على أكمل وجه حتتاج إدارة املوارد البشرية إىل‬
‫توفر املعلومات الالزمة حول مواردها البشرية‪ ،‬وهذه املعلومات ال ميكن ان تتوفر ابلصورة املطلوبة إال إذا كان‬
‫هناك نظام معلومايت خاص هو نظام معلومات املوارد البشرية ‪System d’Information des " SIRH‬‬
‫‪ ."Ressources Humaines‬وكلما كان هذا النظام دقيق وفعال كلما ساهم يف حتسني فعالية التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وابلتال زايدة فعالية إدارة املوارد البشرية ككل ابعتباره أداة مساعدة على اختاذ القرار‬
‫يف مواجهات التحدايت احمليطة ابملؤسسة‪.‬‬
‫ويعترب نظام املعلومات إدارة املوارد البشرية من أحدث األساليب اليت أنتجته عصر تكنولوجيا‬
‫املعلومات خاصة ملا يوفره للمؤسسة من معلومات جتعل إدارهتا ترفع التحدي أمام كل الصعوابت اليت بينها‬
‫وبني اختاذ القرارات السليمة‪ ،‬خاصة تلك املتعلقة مبواردها البشرية‪.1‬‬

‫‪ .1‬تعريف نظام معلومات املوارد البشرية‪:‬‬

‫ال يوجد تعريف واحد ودقيق لنظام معلومات املوارد البشرية‪ ،‬لذا سنحاول عرض عدة تعريفات حماولة‬
‫الستخراج تعريف جيمع فيما بينهم‪ ،‬فنجد تعريف حملمد فاحل صاحل‪ ":‬هو جمموعة من اإلجراءات يقوم هبا الفرد‬
‫عن طريق استخدام املعدات االلكرتونية املتقدمة للحصول على البياانت الالزمة وحتويل تلك البياانت إىل‬
‫معلومات دقيقة يتم إرساهلا فيما بعد إىل اجلهات املختصة يف اجناز الوظائف اإلدارية"‪ ،2‬كما يعرفه روبرت‬
‫ريكس واخرون ‪ Robert Reix et al‬على انه ‪ " :‬جمموعة منتظمة من املوارد املادية‪ ،‬برامج اإلعالم اآلل‪،‬‬
‫أفراد‪ ،‬بياانت‪ ،‬وإجراءات اليت تساهم يف ختزين ومعاجلة املعلومات مبختلف أشكاهلا سواء داخل املؤسسة أو ما‬
‫بني خمتلف املؤسسات"‪ ،3‬يف حني يعرفه ‪" :Bernard JUST‬هو نظام معلومايت يتكون من عدة برامج خمتلفة‬
‫غري متجانسة تتواصل مع بعضها البعض بواسطة واجهات تقنية تسمح هلم بتبادل البياانت يف بعض األحيان‪،‬‬
‫"‪)Entreprise Resource Planning( "ERP‬‬ ‫يتكون النظام من نظاما واحدا يسمى ختطيط موارد املؤسسات‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪. 1‬بالغماس بركة‪ " ،‬نظام معلومات املوارد البشرية وعالقته بوظائف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬جملة التنمية وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬العدد ‪،)1( 9‬‬
‫جامعة البليدة ‪ ،2016 ،2‬ص‪.52-51‬‬
‫‪ . 2‬حممد فاحل صاحل‪ "،‬إدارة املوارد البشرية ‪-‬عرض وحتليل ‪ ،"-‬دار حامد‪ ،‬الكويت‪ ،2004 ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪3. ROBERT Reix et al, « Système d’information et management », 7ème édition, Vicibert, 2006, pp 1-3.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫أو برانمج اإلدارة املتكامل "‪ .)Progiciel de Gestion Intégrée( "PGI‬حيث تعترب هذه احدث الربامج‬
‫املستخدمة يف املؤسسات الفرنسية واليت وظيفتها جتميع خمتلف املعلومات املتواجد يف املؤسسة عري خمتلف‬
‫اقسامها‪ ،‬يف مكان واحد ميَُكِن من استعادهتا بطريقة أسهل"‪ ،1‬ما يالحظ على هذا التعريف أنه انقص نسبيا‬
‫‪Bernard‬‬ ‫نظرا لعدم توضيح مكانة املوارد البشرية ضمن نظام املعلومات‪ ،‬واليت ميكن أن يكمله تعريف‬
‫‪» :MERCK‬نظام معلومات املوارد البشرية عبارة عن جمموعة من الربامج املرتابطة فيما بينها بشكل أو آبخر‬
‫واليت تضمن بطريقة متناسقة خمتلف األعمال اإلدارية وعمليات اإلدارة املتعلقة ابملوارد البشرية‪ ،«2‬يظهر هذا‬
‫التعريف الرابط بني املوارد البشرية‪ -‬املعلوماتية‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة ميكننا القول ان نظام معلومات املوارد البشرية على أنه جمموعة برامج‬
‫وتطبيقات معلوماتية إلمتام العمليات املختلفة اليت تشكل إدارة املوارد البشرية‪ ،‬هذه األخرية تغطي جمال إدارة‬
‫املوارد البشرية أبكملها‪ ،‬إذا اهلدف األساسي من وراء إنشاء نظام معلومات للموارد البشرية هو مساعدة إدارة‬
‫املوارد البشرية يف عملها اليومي‪ .‬وحتويل املعطيات املستخلصة إىل صناع القرار الستخدامها‪.‬‬

‫‪ .2‬أمهية نظام معلومات املوارد البشرية يف التنبؤ ابملوارد البشرية‪:‬‬

‫يرجع الغرض األساسي من استخدام نظام معلومات املوارد البشرية لتوفري املعلومات الدقيقة ملتخذي‬
‫القرارات يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ولقد مت تصميم أنظمة معلومات املوارد البشرية لتقليل العمل اليدوي ألفراد‬
‫إدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث تساعد هذه األنظمة على التخلص من النماذج أو التقارير الورقية ألنه ميكن‬
‫احلصول على مجيع املعلومات من خالل نظام معلومايت‪ .‬ويوفر نظام معلومات املوارد البشرية تقارير متعلقة‬
‫بتعداد املوارد البشرية‪ ،‬حساب الغياابت‪ ،‬خريطة تنقل املوارد البشرية بني خمتلف مصاحل املؤسسة‪... ،‬اخل‪ ،‬كل‬
‫هذه املعطيات اليت يوفرها نظام املعلومات للموارد البشرية تساهم يف عملية التخطيط االسرتاتيجي للمؤسسة‬
‫وابلتال ف هي تعترب عنصر البد منه يف عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل احتفاظ‬
‫إدارة املوارد البشرية ملختلف السجالت اخلاصة مبواردها من خالل إنشاء قاعدة بياانت تسمى اآلن لوحة‬
‫( لوحة القيادة) اليت من خالهلا يتم التحكم واإلحاطة الكاملة بكافة املعلومات‬ ‫‪Tableau de Bord‬‬ ‫التحكم‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. JUST Bernard, « Pas de DRH sans SIRH », Éditions Liaisons, Juillet 2012, p 5.‬‬
‫‪2 . BERNARD MERCK, « Equipes RH, acteur de la stratégie : L’e-RH : mode ou révolution ? »,‬‬
‫‪Éditions d’Organisation, France, 2003, pp 73-74.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املتعلقة ابملوارد البشرية داخل املؤسسة‪ ،‬واليت تلجأ إليها املؤسسة للتعرف على حالة مواردها واستخدام تلك‬
‫املعطيات يف التعامل مع ما تتطلع إليه املؤسسة مستقبال‪ ،‬ابإلضافة إىل مواكبة التغريات اليت حتدث يف البيئة‬
‫اخلارجية للمؤسسة من تطورات والعمل على حتليلها مبا يفيد خدمة املوارد البشرية من خالل التكامل بني‬
‫عناصر النظام‪ ،‬فإذا كانت املؤسسة بصفة عامة وإدارة املوارد البشرية بصفة خاصة حتتوي على نظام معلومات‬
‫موارد بشرية فعال‪ ،‬فهذا سيساهم يف سرعة عملية التنبؤ وكلما كانت املعلومات دقيقة كلما قلت نسبة اخلطأ‬
‫حبيث يظهر ذلك من خالل العوامل اآلتية ‪:‬‬
‫‪ -‬الزمن (يف الوقت املناسب)‪ :‬حتديث املعلومات وتوفريها لصناع القرار يف الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪ -‬صحة ودقة املعلومات‪ :‬نظام معلومات صحيح ودقيق‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة واحلاجة‪ :‬جيب أن تكون معلومات نظام املوارد البشرية مرتبطة ابملؤسسة وما هي حباجة اليه‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة‪ :‬جيب أن يكون النظام مكون بطريقة جتعل مجيع املعلومات سريعة وسهلة‪.‬‬
‫كما يساهم نظام معلومات إدارة املوارد البشرية يف مخس عمليات رئيسيات إلدارة املوارد البشرية‪:‬‬
‫إدارة شؤون املوظفني‪ ،‬وإدارة الوقت واألنشطة‪ ،‬الرواتب‪ ،‬إدارة ومراقبة الشؤون االجتماعية‪ ،‬ويف األخري إدارة‬
‫الوظائف واملسارات املهنية‪.‬‬

‫‪ .3‬مكوانت نظام معلومات املوارد البشرية‪:‬‬

‫إن تنظيم إدارة املوارد البشرية كان ومازال يتم من خالل جمموعة إجراءات إدارية املنبثقة عن قانون‬
‫العمل‪ .‬لكن مع ظهور حزم الربامج املعلوماتية أصبح حفظ املعلومات اخلاصة ابملوارد البشرية من أولوايت إدارة‬
‫املوارد البشرية والقائمني عليها‪.‬‬
‫يتكون نظام معلومات املوارد البشرية مثله مثل مكوانت أي نظام معلومات من (مدخالت‪ ،‬معاجلة‪،‬‬
‫خمرجات‪ ،‬والتغذية العكسية) لكن ختتلف مضموهنا من ابحث إىل أخر‪ ،‬ومن خمتص إىل أخر حبكم أن بعض‬
‫املؤسسات تلجأ إىل التعاقد أو االستشارة مع عدة مكاتب خمتصة يف إعداد أنظمة إدارة املوارد البشرية‪ .‬حيث‬
‫جتتمع معظمها على نفس املدخالت واملخرجات وختلف يف طرق معاجلة كل واحدة للمعطيات املتاحة لديها‬
‫(انظر أيضا‪ ،)2،1‬ويلخص الشكل املوال املكوانت األساسية لنظام معلومات املوارد البشرية‪:‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. P. STORHAYE, « Le SIRH : Enjeux, facteurs de succès, perspectives », Dunod, Paris, 2013, pp48-53.‬‬
‫‪2 . Bernard Just, Ibid, P 152‬‬

‫‪104‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-2‬مكوانت نظام معلومات املوارد البشرية‬

‫ابايانت ومعلومات‬ ‫الت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكم‬
‫إدارة املوارد البشرية‬ ‫تغذية‬
‫عكسية‬
‫املخرجات‪OutPut‬‬ ‫العمليات ‪Process‬‬ ‫املدخالت ‪InPut‬‬
‫‪ -‬بياانت ومعلومات عن الوظائف‬ ‫‪ -‬تسجيل‪ ،‬رصد وختزين البياانت‬ ‫بياانت عن املوارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫واملوظفني‪.‬‬ ‫‪ -‬تدقيق ومراجعة وحتديث البياانت‬ ‫بياانت عن الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬بياانت عن العمليات اإلدارية (ختطيط‪،‬‬ ‫‪ -‬تصنيف وترتيب البياانت‬ ‫بياانت إدارية أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫توظيف‪ ،‬تقوي‪)...،‬‬ ‫األهداف والتخطيط‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬حتليل وتفسري البياانت‬
‫‪ -‬تقارير عن شؤون وأوضاع املوارد البشرية‬ ‫أمناط القيادة‬ ‫‪-‬‬

‫قاعدة بياانت‪ ،‬قاعدة ذاكرة‪ ،‬قاعدة مناذج‪ ،‬التعليمات‬

‫نظم املؤسسة الطبيعية ( الوضع احلايل)‬

‫املصدر‪ :‬طاهر حممود الكاللدة‪" ،‬االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار البازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص‪.203‬‬

‫‪ .4‬استخدامات نظام معلومات املوارد البشرية‪:‬‬

‫انطالقا من نظام معلومات املوارد البشرية ميكننا معرفة كيف تؤثر على خمتلف أنشطة املوارد البشرية مبا‬
‫فيها عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ومن خالل استخدامات نظام معلومات املوارد البشرية‪ ،‬سيتضح‬
‫لنا أكثر أمهية هذا النظام يف إدارة املوارد البشرية وعالقته مع عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬حيث انه‬
‫يستخدم يف عدة جماالت من إدارة املوارد البشرية سواء تلك املتعلقة ابلعمليات أو ابختاذ القرارات وهي‪:1‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬ثناء عبد الكري عبد الرحيم‪« ،‬نظام معلومات املوارد البشرية»‪ ،‬شبكة جامعة اببل‪ ،‬موقع الكلية‪ ،‬نظام التعليم االلكرتوين‪،‬‬
‫‪http://business.uobabylon.edu.iq/lecture.aspx?fid=9&lcid=69751 ،24/12/2017‬‬

‫‪105‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• التوظيف‪ :‬تتضمن تطبيقات التوظيف جذب واستقطاب املوارد البشرية‪ ،‬حيث يساعد نظام‬
‫املعلومات على جذب واستقطاب املوارد البشرية عن طريق حفظ املعلومات اخلاصة ابملرشحني‬
‫واختيار املرشح املناسب للوظيفة‪.‬‬
‫• التنبؤ وختطيط املوارد البشرية‪ :‬ويساهم هذا النوع من التطبيقات يف حتديد االحتياجات املستقبلية‬
‫من املوارد البشرية (كما ونوعا)‪ ،‬ويساهم يف صنع القرارات بفاعلية‪.‬‬
‫• إدارة األداء‪ :‬ويتم فيها خزن املعلومات لتقوي أداء املوارد البشرية يف بياانت الكرتونية ووضع احللول‬
‫ملشاكل األداء‪ ،‬وبعد تقييم األداء يساهم يف حتديد الفروقات بني األداء الفعلي واملعايري احملددة‪.‬‬
‫• التدريب والتطوير املهين‪ :‬تستخدم تطبيقات التدريب يف خزن املعلومات اخلاصة إبدارة التدريب‬
‫واملتضمنة عدد املشاركني وخصائصهم وحمتوى التدريب والربانمج التدرييب والنشاطات التدريبية‪.‬‬
‫• التعويضات‪ ،‬األجور‪ :... ،‬ويتضمن حتديد األجور والرواتب وحتديد احلوافز والفوائد كما تساعد‬
‫اإلدارة يف حتديد الوظائف اليت تكون أجورها أعلى أو اقل من معدالت الدفع يف املنظمات املنافسة‪.‬‬
‫كل هذه الوظائف اليت يرتكز عليها نظام معلومات املوارد البشرية خلصها الباحثان رجم خالد ودادان‬
‫عبد الغاين من خالل حبثهما حول مدى مسامهة نظام املعلومات املوارد البشرية يف اختاذ القرارات املتعلقة إبدارة‬
‫املوارد البشرية من خالل تطبيقاته خاصة تلك املتعلقة ابلتخطيط‪:1‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬رجم خالد‪ ،‬دادان عبد الغاين‪" ،‬تقييم أثر نظام معلومات املوارد البشرية على وظائف إدارة املوارد البشرية يف املديرية اجلهوية لإلنتاج‬
‫ملؤسسة سوانطراك‪ -‬حاسي مسعود‪ ،"-‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ،40‬جوان ‪ ،2015‬ص‪.517‬‬

‫‪106‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14-2‬نظام معلومات املوارد البشرية‬

‫التوظيف‬ ‫إدارة املرتبات و‬

‫التدريب‬
‫املكافآت‬

‫إدارة األداء‬ ‫ختطيط املوارد‬

‫‪SIRH‬‬
‫البشرية‬

‫األمن و‬
‫تسيي املسار‬ ‫السالمة‬
‫إدارة‬
‫املهين‬
‫الوقت‬

‫‪Source : JUST Bernard, « Pas de DRH sans SIRH », Éditions Liaisons, Juillet 2012, p‬‬
‫‪15.‬‬
‫ما يالحظ على الشكل أعاله أن نظام معلومات املوارد البشرية يقدم تسهيالت للقائم بعملية التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬حيث يسمح مبا يلي‪:‬‬
‫• تسهيل عملية البحث عن الشخص املناسب الذي ينتمي للمؤسسة أو الذي يظهر على نظام‬
‫معلوماهتا‪ ،‬وميتلك املواصفات املطلوبة ملهمة ما أو شغل منصب معني؛‬
‫• حتديد خصائص العرض من املوارد البشري؛‬
‫• حتديد مدى مالئمة كفاءة املورد البشري ومهاراته ملتطلبات الوظيفة اليت يشغلها حاليا (الشخص‬
‫املناسب يف املكان املناسب)؛‬
‫• إعداد املقابالت املختلفة وخطط التكوين والتدريب فيما يتعلق ابالختالفات املذكورة أعاله؛‬
‫• منح املورد البشرية حق حتديث بياانته سواء تلك املتعلقة بـ (السرية الذاتية‪ ،‬طلب التدريب‪ ،‬دورات‬
‫تكوينية‪ ،‬اخل)؛‬
‫• كما يسمح ابلتحول من اإلدارة التقليدية للموارد البشرية إىل اإلدارة االلكرتونية للموارد البشرية ‪e-‬‬
‫‪.HRM‬‬

‫‪107‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫مما قمنا بذكره سابقا‪ ،‬أثبت نظام معلومات املوارد البشرية ‪ HRIS‬أنه مفيد ليس للموارد البشرية‬
‫حبسب‪ ،‬بل جلميع الفاعلني ابملؤسسة على مجيع املستوايت‪ ،‬لتنفيذ هذه الوظيفة بطريقة مناسبة‪ ،‬من الضروري‬
‫لألفراد تطبيق التدابري الالزمة لتطوير املهارات والكفاءات املناسبة‪ .‬فيما يتعلق ابملوارد البشرية وتوظيفهم‬
‫واختيارهم ومنوهم وتطورهم وتدريبهم وتطويرهم ويف اختاذ أنواع خمتلفة من القرارات ال سيما تلك املتعلقة ابلتنبؤ‬
‫والتخطيط للموارد البشرية‪ ،‬فمن الضروري استخدام نظام املوارد البشرية بشكل فعال‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬خطوات‪ ،‬أدوات وتقنيات التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫بعد عرضنا يف املبحثني السابقني ملفهوم التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬واقعه وأمهيته يف املؤسسة‪،‬‬
‫سنحاول يف هذا املبحث التطرق إىل اخلطوات العملية والعلمية للتنبؤ ابملوارد البشرية من خالل عرض أهم‬
‫اخلطوات‪ ،‬األدوات‪ ،‬واألساليب املستخدمة ل نحاول تفصيلها يف الفصل املوال أبمثلة تطبيقية ليتضح مفهومها‬
‫وكيفية استخدامها يف اجلانب التطبيقي للدراسة‪ .‬حيث ختتلف خطوات تطبيق التسيري التنبؤي للموارد‬
‫البشرية ‪GPRH‬عن تلك املستخدمة التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ ،GPEC‬سواء من حيث املضمون‬
‫أو املفهوم أو من حيث الوسائل املستخدمة ابعتبار أن ‪GPEC‬هو جزء من ‪GPRH‬من اجلانب النوعي‪.‬‬
‫وسنعرض فيما يلي أهم املراحل اليت متر عليها عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪.‬‬

‫املطلب االول‪ :‬اخلطوات العملية لتطبيق التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية هو جمموعة من األعمال املرتابطة فيما بينها‪ ،‬فال ميكن إمهال أي إجراء‬
‫واملرور إىل الذي يليه‪ ،‬حيث متر العملية مبجموعة مراحل بغرض حتقيق التوازن بني العرض احلال والطلب‬
‫املستقبلي على املوارد البشرية املتاح لدى املؤسسة الذي ستسمح يف األخري أبخذ القرار الذي حيقق األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية املوضوعة من قبل املؤسسة‪ ،‬واليت يوضحها الشكل املوال‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-2‬مراحل تطبيق التسيي التنبؤي للموارد البشرية‬

‫حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة‬

‫إسرتاتيجية املؤسسة‬

‫حتديد احملاور اإلسرتاجتية‬ ‫حتديد املشاريع املستقبلية‬

‫إعادة ضبط إسرتاتيجية املوارد البشرية‬

‫صياغة املشاريع واإلسرتاتيجيات على شكل خمططات‬

‫دراسة وحتليل الوضع احلايل للموارد البشرية‬ ‫دراسة وحتليل الطلب الكمي والنوعي‬
‫املتاحة ( العرض)‬ ‫للموارد البشرية‬

‫تشخيص وحتليل الفجوة ما بني العرض والطلب‬

‫تطوير‪ ،‬مراقبة‪ ،‬وإعادة تقييم خمطط عمل‬

‫املوارد البشرية لتصحيح الفروقات‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫على ضوء هذا الشكل ميكن تلخيص مراحل تطبيق التسيري التنبؤي للموارد البشرية إىل‪:‬‬
‫‪ .1‬حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪:‬‬
‫تعترب هذه اخلطوة مهمة جدا يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية ألهنا نقطة انطالق للتحليل البيئي‬
‫للمؤسسة (داخليا وخارجيا) واليت ستساهم يف حتديد نقاط القوة والضعف للمؤسسة ابإلضافة إىل الفرص‬
‫والتهديدات‪ .‬كل هذا يساعد أصحاب القرار يف ضبط اخليارات اإلسرتاتيجية‪ ،‬اليت يتم ترمجتها إىل إسرتاتيجية‬
‫خاصة بوظيفة إدارة املوارد البشرية‪ ،‬حيث تتمثل هذه املرحلة يف معرفة املتغريات البيئية اليت تؤثر بصفة مباشرة‬
‫أو غري مباشرة يف احتياجات املؤسسة من املوارد البشرية (كما ونوعا)‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)3-2‬املتغيات البيئية املؤثرة على عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‬
‫متغيات البيئة الداخلية‬ ‫متغيات البيئة اخلارجية‬

‫‪ -‬املنتجات واخلدمات املقدمة‬ ‫‪ -‬سوق العمل‬

‫‪ -‬خدمة العمالء‬ ‫‪ -‬املنافسة‬
‫‪ -‬احلالة املالية للمؤسسة‬ ‫‪ -‬التطورات التكنولوجية‬
‫‪ -‬موقع املؤسسة‬ ‫‪ -‬رضا الزبون‬
‫‪ -‬تنظيم العمل‬ ‫‪ -‬القوانني والتشريعات احلكومية‬
‫‪ -‬مناخ العمل‬ ‫‪ -‬مؤهالت اليد العاملة يف سوق العمل‬
‫املصدر‪ :‬مجال الدين حممد املرسي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية ‪ -‬املدخل لتحقيق ميزة‬
‫تنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين‪ ،" -‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2003، ،‬ص‪.200‬‬
‫(القوة–الضعف‪-‬‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫يف هذه املرحلة وإلجراء عملية الفحص‪ ،‬تقوم املؤسسات إبجراء حتليل‬
‫الفرص‪-‬التهديدات) )‪ ،(Strength, Weakness, Opportunity, and Threat‬حبيث ميكن هذا اإلجراء من‬
‫حتليل بيئي داخلي وخارجي‪ ،1‬ف التطور الذي حيدث يف البيئة اخلارجية ألي مؤسسة مل يعد ابلغ التعقيد وإمنا‬
‫صار أيضا شديد التغيري فلم تعد أي مؤسسة أتمن غدها ولذلك فإن عدم قيامها ابلتحليل اإلسرتاتيجي‬
‫ابلشكل األمثل قد يعرضها للمشاكل هذا إن مل جيربها على اخلروج من بيئة العمل‪ ،‬وتتضمن عملية التحليل‬
‫اإلسرتاتيجي للبيئة اخلارجية اختيار املتغريات البيئية وتقييمها‪ ،‬كما يتطلب حتقيق فعالية تصميم اإلسرتاتيجية‬
‫إجراء حتليل معمق للبيئة الداخلية‪ ،‬ومير هذا التحليل من خالل التعرف على جمموعة من املتغريات امهها اهليكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬املوارد املتاحة‪ ،‬واجلدير ابلذكر أبن التحليل العملي لعناصر القوة والضعف يرتكز‬
‫يف املقام األول على مجع املعلومات اخلاصة أبداء املؤسسة‪ ،‬حتليلها ومقارنتها أبدائها يف املاضي وأداء‬
‫املؤسسات املنافسة‪ ،‬وجيب اإلشارة إىل أن عوامل النجاح قد ختتلف من قطاع آلخر وحىت من وقت‬
‫آلخر‪ ،‬كما يساعد هذا املسح للوصول إىل ختطيط املوارد البشرية تتكيف استجابة للتغريات السريعة اليت تطرأ‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . International Personnel Management Association, «Workforce Planning Resource Guide for Public‬‬
‫‪Sector Human Resource Professionals », U.S. Department of Homeland Security, Virginia, 2002, p21.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫على حميط املؤسسة‪ ،‬ابإلضافة مي ّكن هذا التحليل القائمني على عملية التسيري من فحص وحتليل نقاط القوة‬
‫والضعف والفرص والتهديدات الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫‪ .2‬حتديد املشاريع املستقبلية واحملاور اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من حتليل البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة ومعرفة خمتلف األسباب اليت ستؤثر على حجم‬
‫املوارد البشرية مستقبال‪ ،‬ننتقل إىل حتليل أهداف وخطط املؤسسة اإلسرتاتيجية‪ ،‬نقصد هنا بكل ما يتعلق‬
‫إبسرتاتيجية املؤسسة من خطط متعلقة ابلتكنولوجيا‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬اجلانب املال‪ ،‬التوسع والتنويع‪ ،‬حىت‬
‫تعطي فكرة شاملة وواضحة عما تتطلبه أنشطة العمل املستقبلية (احملاور اإلسرتاتيجية)‪ .‬هذه اخلطوة ال تتم‬
‫بدون املرور على التحليل البيئي للمؤسسة (داخليا وخارجيا) اليت تساهم يف حتديد نقاط القوة والضعف‬
‫للمؤسسة ابإلضافة إىل الفرص والتهديدات‪ ،‬كل هذا يساعد أصحاب القرار يف ضبط اخليارات اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫اليت يتم ترمجتها إىل إسرتاتيجية خاصة بوظيفة إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .3‬حتليل الطلب والوضع احلايل للموارد البشرية املتاحة (كما ونوعا)‪:‬‬

‫من خالل املرحلتني املذكورتني أعاله‪ ،‬تؤكد املراجعات األدبية يف موضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية‬
‫على ضرورة وجود خطوة اثلثة (أال وهي حتليل املوارد البشرية)‪ ،‬وحتليل بياانت هذه املوارد البشرية هو العنصر‬
‫الرئيسي يف عملية التسيري التنبؤي‪ .‬ومن بني العناصر اليت تستهدفها هذه العملية يف كثري من األحيان هي‬
‫املعلومات املتعلقة بـ‪ :‬الوظائف‪ ،‬املهارات‪ ،‬اخلربة‪ ،‬وقابلية التقاعد‪ ،‬التنوع‪ ،‬معدالت دوران العمل‪ ،‬ترك العمل‬
‫والتعلم‪ .‬حيث تشمل هذه املرحلة أربع خطوات أساسية اليت تدخل ضمن منوذج التسيري التنبؤي للموارد‬
‫البشرية‪ ،1‬حيث ميكن مالحظة ذلك من خالل الشكل أدانه‪:‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. John Keel, ibid, p 03‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16-2‬املراحل الرئيسية إلجراء حتليل املوارد البشرية‬

‫اخلطوة الثانية‪ :‬حتليل العرض‬ ‫اخلطوة األوىل‪ :‬حتليل الطلب‬
‫‪ -‬حجم املوارد البشرية‬ ‫‪ -‬حجم املوارد البشرية‬
‫تقييم احلاضر‬ ‫حتديد‬
‫‪ -‬مزيج املوارد البشرية‬ ‫‪ -‬مزيج املوارد البشرية‬
‫من املوارد‬ ‫االحتياجات‬
‫‪ -‬الكفاءات املطلوبة إلجناز‬ ‫‪ -‬الكفاءات املطلوبة إلجناز مهمة‬
‫البشرية‬ ‫املستقبلية‬
‫مهمة املؤسسة‬ ‫املؤسسة‬

‫اخلطوة الثالثة‪ :‬حتليل الفجوة ما بني العرض والطلب‬

‫‪ -‬حتليل العرض مع حتليل الطلب لتحديد الفجوات املستقبلية (العجز) والفائض (جتاوزات) يف‬
‫عدد ومزيج املوارد البشرية واملهارات املطلوبة‪.‬‬ ‫املقارنة‬
‫‪ -‬التغريات املستقبلية يف تركيبة للموارد البشرية‪.‬‬ ‫حتديد‬
‫والتعرف على ‪ -‬الأقسام اليت يستلزم فيها إحداث تغيريات واختاذ إجراءات إدارية للوصول إلﯽ أهداف إدارة‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬

‫اخلطوة الرابعة‪ :‬تطوير إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية‬

‫‪ -‬التوظيف‪.‬‬ ‫‪ -‬تطوير وتنمية املوارد البشرية وتدريبها‬
‫تطوير إسرتاتيجية‬
‫‪ -‬دوران العمل وإدارة املعرفة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة التغيري‬
‫املصدر‪ John Keel1 :‬بتصرف الباحث‬
‫‪ .1‬حتليل الطلب‪ :‬يبدأ التنبؤ ابلطلب املستقبلي للموارد البشرية بتحليل العمليات اإلنتاجية احلالية وسياسات‬
‫املؤسسة واستباق التغيريات الالزمة يف املوارد البشرية لتوفري القدرات املستقبلية املمكن أن حتصل نتيجة‬
‫للتغيريات املتوقعة يف تلك اجملاالت‪ ،‬حيث يتم وصف التنبؤ ابلطلب على ما جيب أن تكون عليه كل املوارد‬
‫البشرية يف املؤسسة (ممثلة ابملراكز) اآلن (على سبيل املثال‪ ،‬من ‪ 1‬إىل ‪ 5‬سنوات) من حيث‪:‬‬
‫• احلجم‪ :‬العدد اإلمجال للمناصب املطلوبة‬
‫• الرتكيبة‪ :‬أي مزيج املوارد البشرية‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. Ibid, p03.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• متطلبات الوظيفة‪ :‬الكفاءات املطلوبة لشغل منصب العمل واملتوافق مع العمليات األساسية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫ويف ضوء التوجه االسرتاتيجي ومن خالل التعاون مع خرباء املؤسسة‪ ،‬يتم تقييم متطلبات املوارد‬
‫البشرية احلقيقية الالزمة إلجناز مهام املؤسسة املستقبلية (‪ 10‬إىل ‪ 15‬سنة)‪ .‬واليت تعترب مبهمة نظرا لصعوبة‬
‫وصف املستقبل اجملهول‪ ،‬ضف إىل ذلك أن هناك حاجة إىل توازن منظم من التغريات التكنولوجية‪ ،‬اإلنتاجية‪،‬‬
‫السياسية واالقتصادية احملتملة مع تقييم املخاطر‪ ،‬وعليه فإنه جيب أن يكون هنالك فحص شامل لعملية حتليل‬
‫الطلب ليس فقط العمل الذي ستقوم به املؤسسة مستقبال‪ ،‬ولكن كيف سيتم تنفيذ هذا العمل‪ ،‬حيث ميكن‬
‫يف هذه املرحلة األخذ بعني االعتبار التساؤالت التالية اليت ستساعد صناع القرار من خالل اإلجابة عليها يف‬
‫عملية حتليل الطلب على املوارد البشرية‪:‬‬

‫• كيف ستتغري الوظائف وعبء العمل نتيجة للتقدم التكنولوجي والظروف االقتصادية واالجتماعية‬
‫والسياسية؟‬
‫• ما هي نتائج أو تبعات هذه التغيريات؟‬
‫• كيف سيكون أتثريها على عالقات العمل؟‬
‫• كيف سيتم تصميم الوظائف وتقسيمات جمموعات العمل؟‬
‫• كيف سيصبح تدفق العمل يف كل جزء من املؤسسة؟ ما الذي سيتم القيام به؟ وأين سيتدفق العمل؟‬

‫وتعترب منذجة عملية حتديد الطلب على املوارد البشرية هي اخلطوة األوىل‪ ،‬ويقابله كخطوة اثنية حتديد‬
‫عوامل التغيري احلرجة‪ ،‬وأداء حماكاة ديناميكية للموارد البشرية لتسهيل عملية اختاذ القرار‪ ،‬وحاملا يتم حتديد‬
‫اإلجاابت على "ماذا جيب فعله؟ وكيف يتم ذلك؟ " ابلنسبة للعمل املستقبلي من خالل حتديد املواقف الفعلية‬
‫اليت تعترب حيوية ابلنسبة للعمليات األساسية للمؤسسة‪ ،‬فإن اخلطوة التالية هي ربط الكفاءات اليت ستكون‬
‫ضرورية لتنفيذ هذا العمل‪ ،‬حيث يعترب ملف املوارد البشرية املستقبلية الذي مت إنشاؤه من خالل حتليل التنبؤ‬
‫على الطلب جمموعة من الكفاءات اليت تصف املوارد البشرية املستقبلية‪ ،‬لذا جيب أن يكون حتليل التنبؤ على‬
‫الطلب شامالً وشفافًا قدر اإلمكان‪ ،‬وسيكون لدى القائمني على إدارة املوارد البشرية فهم واستيعاب أكرب‬
‫لنموذج الكفاءة إذا مت إشراكهم يف عملية اختاذ القرار‪ ،‬كما سيتيح هلم فكرة أوضح عما تتوقعه املؤسسة من‬
‫موارد بشرية انجحة‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك‪ ،‬مبا أن تطوير منوذج الكفاءة هو عملية رؤية‪ ،‬جيب على املؤسسات‬

‫‪113‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫أن حترص على ضمان وجهات نظر متنوعة للحصول على رؤية أفضل‪ ،‬ومن بني أهم اخلطوات املستخدمة يف‬
‫عملية حتليل الطلب على املوارد البشرية جند‪:1‬‬

‫أ‪ .‬حتديد والتنبؤ ابجتاهات املتغيات البيئية (الداخلية واخلارجية)‪ :‬حيث تعترب هذه أول خطوة تستند عليها‬
‫عملية التنبؤ ابملوارد البشرية يف البداية‪ ،‬وهذا من خالل معرفة املتغريات البيئية اليت تتحكم يف عملية تقدير‬
‫االحتياجات من املوارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬ومن بني التغريات البيئية اخلارجية على سبيل الذكر وليس احلصر‬
‫جند‪:‬‬
‫• املتغي القانوين‪ :‬حبكم أن نشاط املؤسسة وحجم أعماهلا املستقبلي يتأثر ابلقوانني والتشريعات‬
‫احلكومية‪ ،‬وابلتال يؤثر على حجم املوارد البشرية‪.‬‬
‫• املتغي االقتصادي‪ :‬يقصد هبا هنا األوضاع االقتصادية من كساد أو رواج ابإلضافة إىل الدخل‬
‫الفردي حيث كلما كانت األوضاع االقتصادية تعرف رواجا فإنه سينعكس اجيابيا على الطلب من‬
‫منتجات املؤسسة وابلتال زايدة على املوارد البشرية لتلبية هذه الزايدات‪.‬‬

‫أما يف جانب املتغريات البيئية اخلارجية اليت تؤثر بشكل مباشر على عملية التنبؤ ابملوارد البشرية على‬
‫مستوى املؤسسة فنجد‪ :‬التغريات يف تكنولوجيا العمل‪ -‬التغريات التنظيمية – مبادل التنظيم اليت تتبعها‬
‫املؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ .‬حصر الوظائف املطلوبة مستقبال (كما ونوعا)‪ :‬حيث يقصد يف هذه النقطة حصر النشاط ليس‬
‫األفراد‪ ،‬من خالل حتديد األعمال الفرعية اليت يتكون منها كل نشاط رئيسي‪ ،‬وبعد اكتمال العملية على كل‬
‫أنشطة املؤسسة حتديد نوعية الوظائف اليت حيتاج اليها كل نشاط فرعي‪.‬‬
‫ج‪ .‬التنبؤ ابحتياجات الوظائف من املوارد البشرية‪ :‬ختتلف يف هذه املرحلة األساليب والطرق املتبعة يف التنبؤ‬
‫ابملوارد البشرية فبعضها يقوم على اإلدارة العليا للمؤسسة وتقديراهتم‪ ،‬والبعض األخر على املديرين يف ابقي‬
‫الوحدات‪ ،‬حيث ميكن تقسيم كل هذه األساليب العلمية للتنبؤ ابملوارد البشرية اىل ‪ :‬كمية ونوعية‪ ،‬حيث‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بن محودة يوسف‪ " ،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة ودوره يف حتسني أداء األفراد دراسة نظرية وتطبيقية)‬
‫جممع تربية الدواجن للغرب –‪ ،")GAO‬رسالة ماجستري‪ ،‬ختصص التقنيات الكمية للتسيري‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة عبد احلميد‬
‫بن ابديس – مستغامن‪ ،2010-2009 ،-‬ص ‪.66 – 64‬‬

‫‪114‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫تعتمد األساليب ا لكيفية على تنبؤات يضعها جمموعة من خرباء للوصول يف األخري إىل أفضل رأي‪ ،‬أما يف‬
‫جانب األساليب الكمية فهي كثرية وتعتمد على متغريات تؤثر على الطلب على املوارد البشرية وأغلب هذه‬
‫املؤشرات جند‪ ( :‬معدالت اإلنتاج – مستوايت املبيعات – األرابح ‪.).... -‬‬

‫‪ .2‬حتليل العرض‪ :‬تتم عملية حتليل العرض من املوارد البشرية بنفس الطريقة اليت يتم هبا حتليل الطلب‪ ،‬فيبدأ‬
‫من خالل وصف كل املوارد البشرية املتاحة يف حميط املؤسسة كما هي اآلن حقا‪ ،‬كما ميكن أن تكون يف‬
‫املستقبل نظراً لسياسات وممارسات املوارد البشرية القائمة‪ ،‬وتتطلب هذه املهمة وصف املوارد البشرية احلالية‬
‫واملتوقعة بنفس الطريقة اليت يتم هبا وصف املوارد البشرية املثالية واملستقبلية احلالية (املتاح للمؤسسة) يف جانب‬
‫الطلب‪.‬‬

‫مبجرد إعداد امللف احلال للموارد البشرية‪ ،‬يتم عرضه يف املستقبل كما لو مل يتم اختاذ أي إجراء إداري‬
‫خاص ليحل حمل النقص احلاصل يف املوارد أو تطويرها‪ ،‬ميكن حتديد معدالت النقص يف التنظيم و‪/‬أو املناطق‬
‫املهنية وتطبيق تلك على الوضع احلال لكي نتمكن من إجناز هذا اإلسقاط‪.‬‬

‫تساعد هذه البياانت املستخرجة من امللف احلال للموارد البشرية يف تطوير معلومات قيمة حول عدة‬
‫جماالت مثل التقاعد‪ ،‬معدل دوران العمل‪ ،‬يف املستقبل من خالل إسقاط البياانت الدميوغرافية للموارد البشرية‬
‫احلالية‪ .‬كما تساهم هذه اخلطوة من توفري أدوات قوية للتنبؤ بتغيريات املوارد البشرية يف املستقبل اليت قد حتدث‬
‫نتيجة إجراءات مثل االستقاالت والتقاعد‪ .‬كما تساعد كذلك على التنبؤ ابلفرص املتاحة لتغيري املوارد البشرية‬
‫اليت ميكن دجمها مستقبال يف خطط العمل‪.1‬‬

‫‪ .3‬حتليل وتشخيص الفجوة بني العرض والطلب‪:‬‬

‫ان حتليل الفجوة هي عملية تستخدم ملقارنة الطلب على املوارد البشرية املتنبئ هبا وبني العرض املتوقع‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬الفوارق الناجتة عن ذلك هو الفجوات والفوائض يف املوارد البشرية والكفاءات الالزمة لتنفيذ‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Cotton, op. cit, p 15.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫أهداف ورسالة املؤسسة املستقبلية‪ ،‬وابستخدام منهج التجزئة يتم تقييم مدى فاعلية املوارد البشرية يف كل‬
‫وظيفة من حيث اآلفاق الزمنية احملددة سابقا‪.‬‬

‫تعترب هذه أخر حمطة‪ ،‬حيث تتضمن وضع اسرتاتيجيات ملعاجلة الفروقات الناجتة وابلتال تقليص الفجوة‬
‫جزئيا او بصفة كلية لتصبح مساوية للصفر‪ ،‬يف هذه املرحلة جند جمموعة واسعة من االسرتاتيجيات اليت ميكن‬
‫استخدامها جلذب وتطوير املوارد البشرية من خالل الكفاءات املطلوبة من جهة‪ ،‬أو للتعامل مع املوارد البشرية‬
‫اليت مل تعد ضرورية إلجناز املهام املنوطة هلا يف املؤسسة‪ ،‬كما جيب أن ال ننسى أن هناك أيضا عدة عوامل مؤثرة‬
‫على عملية تطوير اإلسرتاتيجية أو‪ ،‬على األرجح‪ ،‬جمموعة االسرتاتيجيات اليت ينبغي استخدامها‪ ،‬حيث‬
‫تتضمن بعض هذه العوامل‪ ،‬على سبيل املثال ال احلصر‪ ،‬ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬عامل الزمن‪ :‬هل هناك ما يكفي من الوقت لتطوير وتدريب املوارد البشرية داخليا للوظائف الشاغرة‬
‫املتوقعة أو من احتياجات الكفاءات اجلديدة هلذه الوظائف‪ ،‬أم أن التوظيف هو األفضل واألكثر‬
‫سرعة؟‬
‫ب‪ .‬املوارد‪ :‬هل يؤثر توافر املوارد الكافية على االسرتاتيجيات املستخدمة وإىل أي درجة؟‪ ،‬فضالً عن‬
‫األولوايت والتوقيت‪.‬‬
‫ج‪ .‬العمق الداخلي‪ :‬نقصد به هل تُثبت املوارد البشرية احلالية إمكانياهتا أو فوائد تطويرها للحصول على‬
‫كفاءات جديدة وتول وظائف جديدة‪ ،‬أم أنه جيب القيام بتوظيف اخلارجي؟‬
‫د‪ .‬الطلب على الكفاءات‪ :‬كيف قد يؤثر مدى ارتفاع املنافسة على الكفاءات املستقبلية املطلوبة على ما‬
‫إذا كان التوظيف مقابل التطوير الداخلي والتعاقب هو اإلسرتاتيجية األكثر فعالية‪ ،‬خاصة عندما تكون‬
‫مستوايت التعويض حمدودة‪.‬‬
‫ه‪ .‬تصنيف الوظائف‪ :‬هل تعكس التصنيفات الوظيفية املستخدمة حالياً واملواصفات الوظيفية متطلبات‬
‫الوظيفة والكفاءات املستقبلية املطلوبة؟ هل يتمتع هيكل سلسلة التصنيف مبرونة كافية للتعرف على منو‬
‫الكفاءات ودوران املوارد البشرية يف الوقت املناسب؟‬

‫‪116‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬األساليب والتقنيات العلمية املستخدمة يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‬
‫إن أول خطوة تسبق عملية التنبؤ ابلطلب املستقبلي للموارد البشرية على مستوي أي مؤسسة هي‬
‫حتليل منتجاهتا‪ ،‬عملياهتا‪ ،‬مؤسساهتا الفرعية‪ ،‬وسياساهتا احلالية‪ ،‬وبعدما تنتهي املؤسسة بتحليل كل ما سبق‬
‫ذكره تستطيع الشروع يف التنبؤ ابلتغريات الالزمة يف مواردها البشرية اليت ستحصل نتيجة حدوث تغيري يف أحد‬
‫تلك اجملاالت مستقبال‪.‬‬
‫ت عتمد عملية التنبؤ ابملوارد البشرية بشكل أساسي على نوع التنظيم املتبع من قبل املؤسسة ابلتال ال‬
‫يوجد منوذج موحد لعملية التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية ميكن تطبيقه على كل املؤسسات‪ ،‬بشكل عام‬
‫ومن خالل ما قمنا جبمعه من أدوات التسيري التنبؤي للموارد البشرية ميكن تصنيف وتقسيم التنبؤ ابلطلب على‬
‫املوارد البشرية إىل نوعني‪ :‬التقديري (النوعي)‪ ،‬واإلحصائي (الكمي)‪ ،‬حيث أن طبيعة ونوع املعلومات املتاحة‬
‫لدى املؤسسة هي اليت حتكم أي نوع من التنبؤ على الطلب ميكن استخدامه‪ ،‬وعالوة على ذلك تتكون هاتني‬
‫الفئتان من تقنيات التنبؤ من أساليب وتقنيات خمتلفة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬أدوات التنبؤ املستخدمة للتنبؤ الكيفي ابلطلب على املوارد البشرية‪:‬‬

‫سنقوم مبراجعة العديد من أساليب التنبؤ ابملوارد البشرية بناءً على التقدير النوعي‪ ،‬حيث تعترب هذه‬
‫الفئة خمتلفة جدا عن الطريقة الكمية‪ ،‬حيث تساعد هذه األساليب أن تعاجل العديد من اجلوانب النوعية اليت‬
‫يصعب على األساليب الكمية التعامل معها‪ ،‬ومن بني أهم التقنيات املستخدمة للتنبؤ ابملوارد البشرية ومعاجلة‬
‫البياانت الكيفية هلذه األخرية قمنا بتجمع أهم األدوات واليت نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1‬تقنية دلفي‪Delphi Technique:‬‬

‫تعد هذه التقنية من أكثر الطرق شائعة االستخدام‪ ،‬ومقبولة على نطاق واسع لتحقيق التقارب يف‬
‫اآلراء فيما يتعلق ابملعرفة‪ ،‬ويف األصل دلفي هو أحد معابد اليوانن القدمية كان به بعض الكهنة واحلكماء‬
‫يتنبؤون ابملستقبل وكان اليواننيون يلجئون إليه للتنبؤ مبستقبلهم من خالل تفسري الكهنة ملختلف القضااي‬
‫(اجتماعية وحربية) ويف النهاية يتكون رأي عن االحتماالت املتوقعة‪ .‬وكان ‪ Dalkey and Helmer‬من أوائل‬
‫من طوروا هذه التقنية سنة ‪ 1963‬من خالل دراسة على مؤسسة راند ‪ ،Rand Corporation‬ومنذ تلك‬
‫الفرتة مت االستعانة هبا من قبل العديد من اخلرباء يف جماالت مواضيع خمتلفة‪ ،‬مت تصميم تقنية دلفي كعملية‬

‫‪117‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫إىل أن تقنية دلفي هتدف إىل‬ ‫‪Ludwig‬‬ ‫حيث يشري‬ ‫‪Group Communication Process‬‬ ‫تواصل مجاعية‬
‫إجراء حتاليل ومناقشات مفصلة حول قضية حمددة بغرض حتديد األهداف‪ ،‬التحقيق يف السياسات‪ ،‬أو التنبؤ‬
‫حبدوث أحداث مستقبلية‪ ،1‬كما أشار إليها ‪ Miller‬أهنا حتاول معاجلة "ما ميكن ‪ /‬ما ينبغي أن يكون"‪ ،2‬اي‬
‫ان تقنية دلفي هي أداة تواصل بني جمموعة من أصحاب القرار واخلرباء يف ميدان معني من أجل التنبؤ‬
‫ابملستقبل من خالل عمل منظم إلجياد حلول عملية ملشكلة ما‪.‬‬
‫من الناحية النظرية‪ ،‬ميكن تكرار عملية دلفي ابستمرار عرب عدة جوالت حىت يتم التوصل إىل توافق يف‬
‫اآلراء على أنه مت حتقيقه‪ ،‬مع ذلك فإن التكرارات الثالثة أو األربعة األوىل تكون كافية غالبًا جلمع املعلومات‬
‫وآخرون سنة ‪،1999‬‬ ‫‪Custer‬‬ ‫الالزمة والتوصل إىل توافق يف اآلراء يف معظم احلاالت وهذا ما أشار إليه‬
‫حيث أوضحوا خطوات دلفي من خالل أربع جوالت ابلتعاون بني أصحاب القرار وجمموعة من اخلرباء‪:3‬‬
‫تقليداي بوضع استبيان مفتوح العضوية‪ ،‬هذا االستبيان يعد مبثابة‬
‫ً‬ ‫أ‪ .‬يف اجلولة األوىل‪ :‬تبدأ عملية دلفي‬
‫حجر األساس الحتوائه على أسئلة مفتوحة ختص مشكلة معينة (على أن تكون املشكلة واضحة‬
‫املعامل) وترسل عرب الربيد إىل جمموعة من اخلرباء خمتارين بعناية قصد مجع إجاابهتم بكل حيادية حىت ال‬
‫أتثر إجابة أحدهم على أخر‪.‬‬
‫استبياان اثنيًا ويطلب منه مراجعة البنود اليت خلصها‬
‫ً‬ ‫ب‪ .‬يف اجلولة الثانية‪ :‬يتلقى كل مشارك من دلفي‬
‫اخلرباء بناءً على املعلومات املقدمة يف اجلولة األوىل‪ ،‬ووف ًقا لذلك قد يُطلب من أعضاء فريق دلفي‬
‫تقييم أو ترتيب العناصر لتحديد األولوايت األولية بني العناصر ابستعمال مقياس ليكرت اخلماسي‬
‫‪.Likert Scall‬‬
‫ج‪ .‬يف اجلولة الثالثة‪ :‬يتلقى كل عضو من أعضاء جلنة دلفي استبياان يتضمن العناصر والدرجات اليت‬
‫خلصها اخلرباء يف اجلولة السابقة ويطلب منهم مراجعة أحكامه‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . B. Ludwig,” Predicting the future: Have you considered using the Delphi methodology”, Journal of‬‬
‫‪Extension, 35(5), 1997, pp1-4.‬‬
‫‪2 . L.E. Miller “Determining what could/should be: The Delphi technique and its application”. Annual‬‬
‫‪Meeting of the Mid-Western Educational Research Association. October, 2006, Columbus.‬‬
‫‪3 . R.L. Custer, J.A Scarcella, and B.R Stewart," The modified Delphi technique: A rotational‬‬
‫‪modification". Journal of Vocational and Technical Education, 15(2), 1999, pp 1-10.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫د‪ .‬يف اجلولة الرابعة واألخرية غالبًا‪ ،‬يتم توزيع قائمة العناصر املتبقية وتقييماهتا وآراء األقليات والعناصر‬
‫اليت حتقق التوافق على املشاركني ويتم إنشاء جدول يدعى قائمة الفحص ‪ Tally sheet‬حيسب‬
‫من خالله تكرارات اإلجاابت املتقاربة ويستنتج منه االحتماالت املستقبلية‪.‬‬

‫‪ .2‬تقنية اجملموعات االمسية‪Nominal group technique :‬‬

‫تعرف تقنية اجملموعات االمسية على اهنا طريقة من طرق العصف الذهين اجلماعي اليت تشجع على‬
‫إسهامات مجيع املشاركني وهي تسهل االتفاق السريع على األمهية النسبية للمشكالت أو احللول‪ ،‬حيث يبدأ‬
‫أعضاء الفريق بكتابة أفكارهم ث اختيار الفكرة اليت يشعرون أهنا االفضل واالقرب للتطبيق عن طريق ترتيب‬
‫هذه االفكار من اجملموعة أبكملها ابستخدام نظام التنقيط‪ .‬هذه اخلطوات تظهر لنا مدى أمهية هذه التقنية يف‬
‫عملية توليد األفكار اجلديدة‪.‬‬
‫مت تطوير هذه التقنية سنة من قبل ‪ Delbecq‬وآخرون‪ 1‬يف عام ‪ 1968‬بغرض إجراءات حيث‬
‫تتكون تقنية اجملموعة االمسية (‪ )NGT‬بشكل عام من اخلطوات التالية‪:2‬‬
‫• يقدم املشرف على االجتماع أو (اجملموعة) السؤال أو املشكلة للمجموعة يف شكل مكتوب‬
‫بعدها يقرأه شفهيا؛‬
‫• يقوم املشاركون بشكل مستقل وصامت إبنشاء قائمة ابألفكار وكتابتها؛‬
‫• يشارك أعضاء اجملموعة يف جلسة لتسجيل كل فكرة بشكل موجز (بدون نقاش يف هذه‬
‫املرحلة)‪ ،‬يكتب الوسيط فكرة من كل عضو على لوح ورقي مرئي للمجموعة أبكملها‪ ،‬ويستمر‬
‫يف طلب فكرة أخرى من عضو اجملموعة التال‪ ،‬وهكذا تستمر العملية حىت يتم توثيق أفكار‬
‫مجيع األعضاء؛‬
‫• يتم بعد ذلك مناقشة كل فكرة مسجلة لتحديد الوضوح واألمهية لكل فكرة‪ ،‬يسأل املشرف‪،‬‬
‫"هل هناك أي أسئلة أو تعليقات يرغب أعضاء جمموعة حول الفكرة؟ " توفر هذه اخلطوة فرصة‬
‫لألعضاء للتعبري عن فهم املنطق واألمهية النسبية للعنصر؛‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Delbecq & all, “Group techniques for program planning”. Scott Foresman Company Glenview,‬‬
‫‪Illinois, 1975.‬‬
‫‪2 . J-G Mahler, “Structured decision making in public organizations”. Public Administration Review,‬‬
‫‪47(4), 1987, pp 336-342.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• يصوت األفراد بشكل خاص لتحديد أولوايت األفكار‪ ،‬يتم فرز األصوات لتحديد األفكار اليت‬
‫حصلت على أعلى تقييم من قبل اجملموعة ككل‪ ،‬حيدد املشرف املعايري اليت تستخدم لتحديد‬
‫أولوايت األفكار‪.‬‬

‫يرجع السبب الشائع الستخدام تقنية اجملموعة االمسية هو جتنب أتثري رأي اجملموعة على األفكار‬
‫الفردية يف البحث قد تكون هناك ظروف قد مينع التفاعل فيها استجابة املشاركني ‪.‬قد حيدث هذا إذا كانت‬
‫فردا‬
‫خبريا معرتفًا به يف اجملال أو حىت ً‬
‫اجملموعة تضم على سبيل املثال اآلابء وأطفاهلم‪ ،‬واملديرين ومرؤوسيهم‪ ،‬أو ً‬
‫أيضا إذا اعتقد الباحث أن‬
‫يتمتع بشخصية مهيمنة بشكل خاص‪ ،‬قد تكون تقنية اجملموعة االمسية مفيدة ً‬
‫هناك مستوى من الصراع بني أعضاء اجملموعة لدرجة أنه قد يتعارض مع املناقشات‪ ،‬وبدالً من ذلك قد تكون‬
‫اجملموعة االمسية مفيدة إذا كان من املتوقع أن تشرتك أغلبية اجملموعة يف نفس الرأي مع هذا الرأي ابألغلبية‪،‬‬
‫هناك إمكانية إسكات أي آراء خمالفة‪ ،‬االعتقاد هو أن تقنية اجملموعة االمسية تضمن أن مجيع املشاركني‬
‫قادرون على إعطاء ردودهم الفردية‪ ، 1‬ومن بني أهم الظروف اليت ميكن اللجوء فيها إىل استخدام تقنية اجملمعة‬
‫االمسية جند‪:‬‬
‫• يف حالة اختاذ قرار مجاعي حتت ضغط الوقت؛‬
‫• بغية النظر يف مشاكل االجتماعات للموظفني‪ ،‬حيث قد تقلل القضااي السياسية أو قضااي‬
‫الوضع الراهن من مدخالت بعض املوظفني ذوي اخلربة‪.‬‬
‫• احلصول على أفكار حلل مشكلة بطريقة تسمح للجميع ابلشعور أبهنم شاركوا ومت مساعهم‬
‫(حبيث األشخاص الذين يريدون االنفراد أبراءهم وفرضها يتم كبحهم)؛‬
‫• احلصول على أفكار وحلول اجملموعة مع االحتفاظ بسلطة اختاذ القرار بشكل مستقل؛‬
‫• ميكن لألفراد يف اجملموعة قمع األفكار بسبب خجل أو هيمنة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬أسلوب املقارنة التارخيية‪:‬‬
‫يقوم هذا األسلوب على أساس قاعدة التجربة العملية ال العلمية وأن احلاضر ما هو إال امتداد‬
‫للماضي‪ ،‬وابلتال يعتمد هذا األسلوب يف التنبؤ على مجع معلومات عما حدث يف املاضي فيما خيص‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Nigel King & Christine Horrocks, "Interviews in Qualitative Research", SAGE, 4 févr. 2010, p64.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫املتغريات املتعلقة ابملوارد البشرية‪ ،‬ومقارنتها مبا حيدث يف احلاضر‪ ،‬وعلى أساس ذلك يتم التنبؤ مبا سيحدث‬
‫مستقبال‪ ،‬وبوجه عام يعتمد جناح هذا األسلوب على مدى وفرة املعلومات الرمسية والدقيقة عن أحداث‬
‫املاضي‪ ،‬اليت يكون من الصعب أحياان احلصول عليها خاصة إذا كانت هذه األحداث متعلقة ابلبيئة‬
‫اخلارجية‪.1‬‬
‫‪ .4‬التنبؤ ابستخدام وحدات العمل واإلنتاج‪:‬‬
‫تستند هذه العملية إىل قيام مدير األقسام ووحدات العمل‪ ،‬بداية من أدىن مستوى تنظيمي‪ ،‬بتقدير‬
‫احتياجاهتم من املوارد البشرية خالل فرتة زمنية ‪ ،n+1‬وعادة يبدأ ذلك خالل فرتة إعداد اخلطة وامليزانية‬
‫التقديرية للمؤسسة وميكن حتديد تعداد املوارد البشرية الواجب توظيفهم أو االستغناء عنهم خالل الفرتة الزمنية‬
‫املقبلة‪ ،2‬بعد هذه اخلطوة يقوم كل مسؤول برفع تقديراته إىل رئيسه املباشر الذي يتوىل القيام ابلتعديل إن‬
‫تطلب األمر ذلك ث ترفع تلك التقديرات إىل مستوى أعلى‪ ،‬وتستخدم هذه التقديرات يف األخري يف إعداد‬
‫خطة املوارد البشرية العامة للمؤسسة‪.3‬‬
‫‪ .5‬طريقة التنبؤ من األعلى إىل األسفل‪:‬‬
‫على اختالف الطرق واألساليب السابقة‪ ،‬تعتمد هذه الطريقة على مشاركة كبار املدراء من أصحاب‬
‫التجربة واخلربة‪ ،‬إذ يتناقش هؤالء املدراء أبمور عديدة‪ ،‬منها ما يتعلق ابلتطورات االقتصادية وأتثرياهتا على‬
‫حميط املؤسسة‪ ،‬ومنها ما يتعلق خبطط املؤسسة الراجعة لتحديد مصادر املوارد البشرية وألسس حتديد نوعيات‬
‫األفراد املطلوبني لكافة فئات الوظائف‪ ،‬آخذين بعني االعتبار أفضل وأسوأ السيناريوهات املمكنة يف حتديد‬
‫حجم ونوعية الطلب املستقبلي للموارد البشرية‪ ،‬حيث متتاز مهمة هؤالء اخلرباء بصعوبتها‪ ،‬خاصة إذا اختلف‬
‫التنبؤ مع واقع سوق العمل‪ ،‬سواء من حيث نوعية املوارد البشرية املتاحة أو من حيث درجة املنافسة بني‬
‫املؤسسات والطلب الكلي للعمالة أو من حيث وجود عوامل أخرى مل تؤخذ ابحلسبان‪.4‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عمر وصفي عقيلي‪ "،‬إدارة القوى العاملة"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 1996،‬ص‪.94‬‬
‫‪ . 2‬أمحد ماهر‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2014 ،‬ص‪105‬‬
‫‪ . 3‬بومخخم عبد الفتاح‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري ‪-‬قسنطينة‪ ، 2001،‬ص‪.72‬‬
‫‪ . 4‬حسن إبراهيم بلوط‪ "،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪ ، 2002،‬ص ‪.139‬‬

‫‪121‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫من بني كل الطرق اليت قمنا بذكرها واليت جند يف مضمون صريورهتا نوعا من التشابه‪ ،‬تبقى تقنية دلفي‬
‫هي عادة التقنية األكثر استعماال يف إعداد التنبؤات ابلطلب على املوارد البشرية‪ ،‬يف حني يبقى استخدام تقنية‬
‫اجملموعات االمسية منحصر عموما يف حل املشاكل التنظيمية أكثر ما يتم استخدامها للتنبؤ ابملوارد البشرية‪،‬‬
‫كما ان هذه األساليب تبقى سهلة االستخدام والتطبيق من قبل مسؤول املؤسسات نظرا الستعماهلا بياانت‬
‫ومعلومات أقل تعقيدا من البياانت اليت تستخدم يف األساليب الرايضية واإلحصائية‪.‬‬
‫‪ .2‬األدوات املستخدمة يف التنبؤ الكمي ابلطلب على املوارد البشرية‪:‬‬
‫سنقوم مبراجعة العديد من الطرق الرايضية واإلحصائية املستندة إىل البياانت الكمية املتعلقة بتغري‬
‫حجم املوارد البشرية اليت تعترب املسار الرئيسي الستخدام تقنيات التنبؤ‪ ،‬وقد مت حلد اآلن تطوير عدة مناذج‬
‫وتقنيات لغرض استعماهلا لعملية التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‪ ،‬واليت ختتلف من منوذج إىل أخر وتبقى‬
‫درجة قوة النموذج يف عمل ية التنبؤ تعتمد على عدة عوامل سيتم التطرق هلا فيما بعد يف األقسام املوالية‪ ،‬هذه‬
‫األساليب تشرتط توفر معلومات وبياانت دقيقة ومفصلة على املوارد البشرية لدى القائم ابلعملية‪ ،‬بعد حتديد‬
‫عدد الوظائف املتوفرة لدى املؤسسة‪ ،‬ومن أهم التقنيات الرايضية واإلحصائية املستخدمة يف عملية التنبؤ‬
‫ابلطلب على املوارد البشرية جند‪:‬‬
‫‪ .1‬أسلوب حتليل النسب ‪:‌ Ration Analysis‬‬
‫يتم اللجوء عادة هلذا األسلوب للتنبؤ حبجم املوارد البشرية غري املباشرة‪ ،‬فمثال ميكن التنبؤ ابحلجم‬
‫األمثل لألساتذة يف كلية ما عن طريق قسمة عدد الطلبة املتواجدين حاليا ابلكلية أو عدد الطلبة املتوقع‬
‫التحاقهم مستقبال على عدد األساتذة يف احلاليني يف الكلية‪ ،‬ويتم مقارنة هذه النسبة ابلسنوات السابقة لنفس‬
‫املؤسسة او يف مؤسسات منافسة حيث ستساعد خرباء التنبؤ يف الكشف عن الفائض أو العجز يف حجم‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬كما من املمكن استخدام نفس الطريقة يف حساب النسب على اإلنتاجية خالل الفرتات‬
‫املاضية‪ ،‬مع افرتاض انه يوجد استقرار نسيب مستقبال‪ ،‬وهذا من خالل تطبيق العالقة التالية‪:1‬‬
‫معدل اإلنتاجية = عبء العمل خالل الفرتة املاضية مقدرا ابلساعات ‪ /‬عدد العاملني‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬مؤيد سعيد سامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل إسرتاتيجي"‪ ،‬دار الكتاب العاملي‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.71‬‬

‫‪122‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .2‬أسلوب حتليل عبء العمل ‪‌:Workload Analysis‬‬

‫قبل البدء يف حتليل عبء العمل وجب على القائم بعملية التنبؤ أن أيخذ بعني االعتبار عدة مسائل‬
‫متعلقة هبذا األسلوب مبا فيها حجم املبيعات املتنبئ به‪ ،‬حاالت التغيب‪ ،‬حاالت ترك اخلدمة‪ ،‬اإلحالة على‬
‫التقاعد‪ ،‬إىل غري ذلك من املتغريات لكي تسهل عملية التعرف على ما إذا كان التعداد البشري املتواجد‬
‫ابملؤسسة يف حدود الطلب أو أقل منه‪ ،‬كما البد ان ال ننسى بقية املتغريات التنظيمية والتطورات التكنولوجية‬
‫اليت قد تؤثر على طبيعة العمل‪ ،‬حمتواه‪ ،‬واملدة الزمنية املستغرقة الجنازه‪ ،‬ويشار عبء العمل إىل املعدالت‬
‫اإلنتاجية للفرد (حجم النشاط سواء كان‪ :‬بيع‪-‬إنتاج‪-‬خدمة)‪ ،1‬وللتنبؤ بعدد املوارد البشرية الالزم توفرهم‬
‫لتحقيق ما نقوم بتطبيق املعادلة التالية‪:2‬‬
‫عدد العاملني ابلوظيفة = عبء العمل اإلمجايل يف الوظيفة ‪ /‬عبء العمل الذي يقوم به الفرد‬

‫‪ .3‬أسلوب حجم اإلنتاج‪:‬‬

‫يستخدم هذا النوع من األساليب للتنبؤ ابملوارد البشرية عادة يف املؤسسات اليت يكون نشاطها مرتكز‬
‫على حجم إنتاج حمدد (طاقة إنتاجية اثبتة) حيث ميكن يف هذه احلالة اجياد املطلوب من املوارد البشرية‬
‫ابستخدام العالقة التالية‪:3‬‬
‫𝑧‪𝑦−‬‬
‫∗𝑥=𝑁‬
‫𝑧‬
‫‪ :N‬تعداد املوارد البشرية املطلوب ‪ :x /‬تعداد احلال للموارد البشرية‬
‫‪ :y /‬حجم اإلنتاج املستهدف‬ ‫‪ :z‬حجم اإلنتاج احلال‬
‫‪ .4‬التنبؤ ابملوارد البشرية ابستخدام معدل العمالة إىل املبيعات‪:‬‬
‫من بني الطرق التقليدية اليت تستخدم يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية جند هذا األسلوب الذي يعتمد‬
‫وضع عالقة بني حجم املوارد البشرية وحجم املبيعات‪ ،‬ويتم حتديد هذه العالقة استنادا إىل اخلربات املاضية‪،‬‬
‫ولتوضيح ذلك مثال استخدام حجم املبيعات وحجم القوى العاملة لفرتة زمنية ماضية حمددة أبربع سنوات‪،‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬سهيلة حممد عباس «إدارة املوارد البشرية مدخل إسرتاتيجي»‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2006،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ .2‬أمحد ماهر‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلبراهيمية‪ ،2007 ،‬ص ‪.178‬‬
‫‪ . 3‬عشوي نصر الدين‪ "،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام ‪ ،"-‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.165‬‬

‫‪123‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ويتم إجراء تلك التقديرات ابللجوء إىل البياانت احملددة اليت مت التقدير هلا‪ ،‬وتشمل حجم املبيعات احملقق‬
‫خالل السنوات األربع السابقة وعدد األفراد الفعلي الذي استخدم خالل تلك الفرتة‪ ،‬وابالعتماد على تلك‬
‫البياانت يتم استخراج معامل املقارنة ث متوسط معامل املقارنة وهو املؤشر الذي يعتمد يف عملية التنبؤ حبجم‬
‫العمالة للسنوات املقبلة‪.1‬‬
‫‪ .5‬أسلوب (مستخدم‪-‬منتج)‪:‬‬
‫تطبيق هذا األسلوب يف التنبؤ ابحتياجات املؤسسة من املوارد البشرية ال يتم إال يف املؤسسات اليت‬
‫تتوفر على شرط الرتابط الفين بني األقسام اإلنتاجية‪ ،‬يعين أن إنتاج بعض األقسام يعتمد على األقسام‬
‫السابقة‪ ،‬وهنا إنتاج كل قسم جنده أمام خيارين إما حيول مباشرة للبيع‪ ،‬أو يتم نقله إىل قسم آخر الستكمال‬
‫عملية التصنيع‪ .‬وأمام هذه الشروط جيب على املؤسسة إجياد حجم املوارد البشرية الالزم لكل قسم من‬
‫أقسامها للوصول لإلنتاج املستهدف‪ ،‬حيث مير بناء هذا امنوذج بعدة مراحل اآلتية‪:2‬‬
‫إن أول خطوة لبناء منوذج املستخدم واملنتج (املدخالت واملخرجات) هـي بنـاء جـدول التـدفقات السـلعية‬
‫والذي يوضح العالقات الداخلية بني أقسام املؤسسة خالل فرتة زمنية ‪ t‬وذلك على النحو التال‪:‬‬
‫بف ــرض أن إح ــدى املؤسس ــات تتك ــون م ــن ثالث ــة أقس ــام (‪ )I,II,III‬وأن ــه ي ــتم توزي ــع منتج ــات األقس ــام‬
‫الثالثة مثل ما هو موضح يف اجلدول (رقم ‪.)4-2‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بلقمري انهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.187‬‬
‫‪ . 2‬عشوي نصر الدين‪ "،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام ‪ ،"-‬أطــروحة لنيـل شهــادة دكتـوراه دولـة فـي‬
‫العلـوم االقتصــادية‪ ،‬كلية العلـوم االقتصـادية‪ ،‬علـوم التسييـر والعلـوم التجـارية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.122-119‬‬

‫‪124‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4-2‬جدول يوضح املنتج واملستخدم ملؤسسة معينة‪.‬‬

‫املنتج‬ ‫أقسام اإلنتاج (مبيعات وسيطة)‬ ‫املبيعات‬
‫املستخدم‬ ‫اإلنتاج الكلي‬
‫‪I‬‬ ‫‪II‬‬ ‫‪III‬‬ ‫واملخزون‬

‫القسم (‪)I‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X 12‬‬ ‫‪X13‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫‪X1‬‬

‫القسم (‪)II‬‬ ‫‪X21‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X23‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪X2‬‬
‫القسم (‪)III‬‬ ‫‪X31‬‬ ‫‪X32‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪X3‬‬
‫املواد األولية‬ ‫‪P1‬‬ ‫‪P1‬‬ ‫‪P1‬‬
‫األجور‬ ‫‪W1‬‬ ‫‪W2‬‬ ‫‪W3‬‬
‫نفقات خمتلفة‬ ‫‪F1‬‬ ‫‪F2‬‬ ‫‪F3‬‬
‫أرابح‬ ‫‪T11‬‬ ‫‪T12‬‬ ‫‪T13‬‬
‫جمموع املستخدم‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X3‬‬

‫املصدر‪ :‬عشوي نصر الدين‪ "،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام‬
‫‪ ،"-‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.120‬‬
‫يتضح من هذا اجلدول أعاله أن‪:‬‬
‫إنتاج القسم األول (‪ )X1‬يوزع على النحو التال‪:‬‬
‫✓ ما قيمته (‪ )X12‬دينار تذهب إىل قسم اإلنتاج رقم (‪.)II‬‬
‫✓ ما قيمته (‪ )X13‬دينار تذهب إىل قسم اإلنتاج رقم (‪.)III‬‬
‫و (‪ )Y1‬وحدة من هذا اإلنتاج مت بيع جزل منها واجلزء اآلخر مت االحتفاظ به كمخزون‪.‬‬
‫املوارد املستخدمة يف إنتاج القسم (‪:)I‬‬
‫أ‪ .‬منتجات وسيطة‪:‬‬
‫✓ ما قيمته (‪ )X21‬دينار حمولة من القسم (‪)II‬‬
‫✓ ما قيمته (‪ )X32‬دينار حمولة من القسم (‪)III‬‬
‫ب‪ .‬عناصر القيمة املضافة‪:‬‬
‫(‪ )W1‬دينار‪ :‬حجم العمل الالزم (مقاسا ابألجور)‬
‫(‪ )P1‬دينار‪ :‬مواد أولية‪.‬‬
‫(‪ )F1‬نفقات خمتلفة‪.‬‬
‫(‪ :)T11‬ربح‬

‫‪125‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫اإلنتاج = املبيعات الوسيطة‪ +‬املبيعات اخلارجية واملخزون‬

‫‪n‬‬
‫‪Xi =  Xi j + Yi‬‬ ‫‪i , j = 1,3 .....‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫=‪i‬‬
‫بفرض أن قيمة اإلنتاج اخلاصة بكل قسم من األقسام هي (‪ ،)X1, X2, X3‬فإنه ميكن حساب‬
‫املعامالت اإلنتاجية على النحو التال‪:‬‬
‫‪ X 11 / X 1‬‬ ‫‪X 12 / X 2‬‬ ‫‪X 13 / X 3 ‬‬ ‫‪ a11‬‬ ‫‪a12 a13 ‬‬
‫‪A =  X 21 / X 1‬‬ ‫‪X 22 / X 2‬‬ ‫= ‪X 23 / X 3 ‬‬ ‫‪a‬‬
‫‪ 21‬‬ ‫‪a22 a23 ‬‬
‫‪ X 31 / X 1‬‬ ‫‪X 32 / X 2‬‬ ‫‪X 33 / X 3 ‬‬ ‫‪ a31‬‬ ‫‪a32 a33 ‬‬
‫تسمى هذه املصفوفة أيضا مبصفوفة املعامالت الفنية وتوضح قيمة املعامالت املطلوبة إلنتاج ما قيمته‬
‫دينار واحد من إنتاج كل قسم ابملؤسسة‪.‬‬
‫وتوضح (‪ ) a11 = X11/X1‬مثال قيمة املستخدم من إنتاج القسم األول نفسه يف إنتاج ما قيمته‬
‫دينار واحد من إنتاج القسم األول ‪ -‬وذلك يف حالة ما إذا كان إنتاج القسم يستخدم مرة اثنية – مثال ذلك‬
‫حالة قسم القوى احملركة الذي يستخدم جزء من القوى اليت ينتجها‪.‬‬
‫وتوضح (‪ ) a12 = X12/X2‬قيمة املطلوب من إنتاج القسم األول إلنتاج ما يعادل دينار واحد من‬
‫إنتاج القسم الثاين‪ ،‬وكذا ابلنسبة لبقية املعامالت‪.‬‬
‫‪Xij‬‬
‫= ‪a ij‬‬ ‫‪ Xij = aij Xi‬‬
‫‪Xj‬‬
‫نعوض ‪ Xij‬مبا يساويها يف املعادلة رقم (‪ )1‬فنحصل على املعادلة التالية‪:‬‬
‫(‪Xi =  aij Xj + Yi ............ )2‬‬
‫‪ X  = AX  + Y .‬‬ ‫(‪............ )3‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫[‪ :]X‬متجه عمود حيتوي على اإلنتاج اإلمجال لكل قسم من أقسام املصنع‪.‬‬
‫[‪ :]A‬مصفوفة تشتمل على معامالت اإلنتاج الفنية‪.‬‬
‫[‪ :]Y‬متجه عمود يشتمل على الطلب اخلارجي للمبيعات والتخزين من منتجات األقسام املختلفة‪.‬‬
‫ومن العالقة رقم (‪ )3‬حنصل عل اآليت‪:‬‬
‫‪X − AX  = Y‬‬

‫‪126‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ I − A  X  = Y‬‬

‫‪X = I − A Y‬‬ ‫(‪........ )4‬‬

‫‪−1‬‬

‫فإذا كان الطلب النهائي معروف من التنبؤ ابملبيعات ومن دراسة املخزون وأوجدان مقلوب املصفوفة‬
‫[‪ ] I-A‬فإن برانمج اإلنتاج ملختلف املنتجات أو األقسام ميكن التوصل إليه بضرب هذا املقلوب يف متجه‬
‫الطلب النهائي‪ .‬وال شك أن تنفيذ برانمج اإلنتاج املستهدف حيتاج إىل قدر معني من العمالة‪ ،‬وبتطبيق نفس‬
‫القاعدة السابقة فإنه ميكن التوصل إىل حجم العمل الالزم (مقاسا ابألجور) املرتبطة بربانمج اإلنتاج الذي مت‬
‫الوصول إليه‪ ،‬وذلك بضرب متجه املعامالت الفنية لكمية العمل (مقاسة ابألجور) يف متجه برانمج اإلنتاج‬
‫‪1‬‬
‫املخطط‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫(‪Lw* = aw1 . aw 2 . aw 3 . X *1 X* 2 . X*3 . ......... )5‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪t‬‬

‫‪aw1=W1/X1 aw2=W2/X2‬‬ ‫‪aw3=W3/X3‬‬

‫حيث أن (*‪ )Lw‬عبارة عن حجم العمل الالزم –مقاسا ابألجور‪ -‬لتنفيذ برانمج اإلنتاج املستهدف‬
‫(*‪ ،)X‬وحجم العمل الالزم يتم ترمجته حبجم القوة العاملة الالزمة لتنفيذ حجم العمل املخطط‪.‬‬
‫ما يعاب على األسلوب أن غري صاحل للتنبؤ ابملوارد البشرية على املدى املتوسط والطويل وهذا ألنه ال‬
‫أيخذ بعني االعتبار التسارع التكنولوجي والفين الذي ميكن أن يطرأ على العملية اإلنتاجية‪ ،‬وابلتال فيمكن‬
‫فقط تطبيقه على املدى القريب ألنه يعترب أداة فعالة داخل املؤسسات ذات أقسام اإلنتاج املتعددة‪.‬‬

‫‪ .6‬أسلوب حتليل االحندار (مناذج السببية)‪:‬‬

‫تعد مناذج االحندار جزءًا أساسيًا يف القيام بعمليات التنبؤ‪ ،‬حيث يركز هذا األسلوب على إنشاء معادلة‬
‫رايضية كنموذج لتمثيل العالقة املتبادلة بني املتغريات اليت تؤثر يف حجم املوارد البشرية‪ ،‬حيث منيز مناذج احندار‬
‫استخداما‪.‬‬
‫ً‬ ‫خمتلفة يتم استخدامها يف املعاجلة اإلحصائية حيث سنناقش أدانه النموذجني األكثر‬
‫نقوم بصفة عامة يف منوذج االحندار اخلطي بتحليل العالقة بني متغري اتبع (يف دراستنا ميثل حجم املوارد‬
‫البشرية) ومتغريات أخرى مستقلة اليت تؤثر على املتغري التابع‪ ،‬يوجد بشكل عام نوعان من االحندار اخلطي‪،‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عشوي نصر الدين‪ "،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام ‪ ،"-‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.124‬‬

‫‪127‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫أحدمها حيث يوجد متغري اتبع واحد ومتغري مستقل واحد‪ ،‬يُطلق على هذا النموذج اسم منوذج االحندار‬
‫اخلطي البسيط بسبب الشكل الرايضي للنموذج وطبيعة العالقة اخلطية بني املتغريين‪ ،‬أما النوع اآلخر من‬
‫االحندار اخلط ي هو حيث يتأثر فيه املتغري التابع بعدة متغريات مستقلة‪ .‬مثل هذا النموذج يسمى منوذج‬
‫االحندار املتعدد‪.‬‬
‫أ‪ .‬االحندار البسيط‪ :‬يستخدم منوذج االحندار اخلطي البسيط لقياس وتوضيح العالقة بني متغري اتبع وأخر‬
‫مستقل‪ ،‬وكل هذا يساعد إدارة املوارد البشرية يف فهم عملية التغيري احلاصلة داخل املؤسسة خالل مدة زمنية‬
‫معينة وابلتال إجياد عالقة إحصائية بني املتغريين‪ ،‬ومتر مرحلة بناء منوذج االحندار اخلطي البسيط ابخلطوات‬
‫التالية‪:1‬‬
‫• دراسة عالقة االرتباط بني املتغري املستقل وحجم املوارد البشرية‪ :‬فكلما كانت درجة اإلرتباط قوية فإنه‬
‫سيصبح من املمكن بناء منوذج اعتمادا على بياانت املتغري املستقل وما يقابلها من تغري يف حجم‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬ومن أشهر الطرق املستخدمة لقياس معامل االرتباط ‪ R‬بني متغريين ‪ x‬و‪ y‬هي‬
‫طريقة ‪ Karl Peterson‬من خالل العالقة التالية‪:‬‬
‫𝒀‪̅ )(𝒀𝒊−‬‬
‫𝑿‪∑(𝑿𝒊−‬‬ ‫)̅‬
‫√=𝑹‬ ‫𝒀‪̅ )𝟐 .∑(𝒀𝒊−‬‬‫‪̅ )²‬‬
‫]‪/ R € [1 , -1‬‬
‫𝑿‪√∑(𝑿𝒊−‬‬

‫بعد القيام ابلعمليات احلسابية فإن قيمة ‪R‬املتحصل عليها متكننا من معرفة طبيعة العالقة بني‬
‫املتغريين‪ ،‬فإذا كانت قيمة ‪R >0‬فنقول إنه توجد عالقة طردية‪ ،‬ويف حالة ‪ R<0‬فطبيعة العالقة‬
‫هنا عكسية‪ ،‬وكلما اقرتب ‪R‬من الواحد كلما كان االرتباط قوي‪.‬‬
‫• بعدها نقوم ابختبار معنوية معامل االرتباط مستعملني أكثر االختبارات اإلحصائية استعماال "اختبار‬
‫ستيودنت ‪ ،2"t‬فإذا كانت ‪ tcal>ttab‬عند مستوى معنوية ‪ ،α=0.05‬أي أن معامل االرتباط له‬
‫معنوية إحصائية وابلتال جنزم بوجود عالقة خطية بني املتغريين‪.‬‬
‫• النموذج العام لالحندار اخلطي البسيط‪𝑌𝑖 = 𝑎 + 𝑏𝑋𝑖 + 𝑈𝑖 :‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عاشور بدار " املفاضلة بني منوذج السالسل الزمنية ومنوذج االحندار اخلطي البسيط ابلتنبؤ حبجم املبيعات يف املؤسسة االقتصادية"‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،2006 ،‬الصفحة ‪.42‬‬
‫‪ .2‬يف حال كانت عدد املشاهدات ‪ ،n<30‬اما إذا كانت أكثر من ‪ 30‬فنستخدم إختبار ‪Z.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• منوذج االحندار البسيط املستعمل يف التنبؤ‪̂i + Ei:‬‬

‫‪̂ = â + b̂X‬‬
‫‪Y‬‬
‫• مرحلة تقدير معلمات النموذج ‪ȃ‬و̂𝑏‪ :‬الستخراج معلمات النموذج نقوم ابتباع طريقة املربعات‬
‫الصغرى ‪ OLS‬ابستعمال الصيغ الرايضية التالية‪:1‬‬
‫̅𝑌̅𝑋𝑛‪∑ 𝑋𝑖𝑌𝑖−‬‬
‫∑ = ̂𝑏 ‪𝑎̂ = 𝑌̅ − 𝑏̂𝑋̅ /‬‬ ‫̅‬ ‫‪𝑋𝑖²−𝑛𝑋²‬‬
‫• تقييم معلمات النموذج عن طريق حساب اخلطأ املعياري ‪ Sei‬لكل معلمة ( ̂𝑎𝑆و ̂𝑏𝑆) ونقارهنا‬
‫̂𝑎 ̂𝑏‬
‫بنفس قيمتها ( و )ـ فإذا كانت ̂𝑎𝑆 أصغر من نصف ̂𝑎فهذا يدل على ان املعلمة هلا معنوية‬
‫‪2 2‬‬
‫إحصائية‪ ،‬ونفس الشيء يطبق على املعلمة ‪𝑏̂.‬‬
‫• اختبار األداء العام لنموذج االحندار املقدر‪ :‬يساعد هذا االختبار يف معرفة قدرة النموذج على التنبؤ‪،‬‬
‫ويتم اختباره ابستخدام معامل عدم التساوي )‪(U‬لـ ‪ Theil‬والذي يعطى ابلصيغة التالية‪:2‬‬

‫‪∑𝑛𝑖=1(𝐴𝑇𝑖 − 𝐹𝑇𝑖 )²‬‬

‫√ = 𝑇𝑈‬
‫‪∑ 𝐴𝑇𝑖 ²‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫𝑻𝑼‪ :‬معامل عدم التساوي‪.‬‬
‫‪ :n‬عدد املشاهدات‬
‫𝒊𝑻𝑨‪ :‬نسبة التغري يف القيم احلقيقية وحتسب من املعادلة التالية‪:‬‬
‫‪𝑌𝑡 − 𝑌𝑡−1‬‬
‫( = 𝑖𝑇𝐴‬ ‫‪) ∗ 100‬‬
‫𝑡𝑌‬
‫𝒊𝑻𝑭 ‪:‬هي نسبة التغري يف القيم احلقيقية وحتسب‪:‬‬
‫𝑡̂𝑌 ‪𝑌̂𝑡+1 −‬‬
‫( = 𝑖𝑇𝐹‬ ‫)‬
‫‪𝑌̂𝑡+1‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ .1‬طه حسني الزبيدي‪ " ،‬مبادئ اإلحصاء"‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪ . 2‬جالل عبد الفتاح املالح‪« ،‬املدخل االقتصادي لدراسة السوق‪ :‬أدوات حتليلية لدراسة الطلب والعرض واألسعار"‪ ،‬السعودية‪ ،‬جامعة‬
‫ملك فيصل‪ ،2003 ،‬ص‪.237‬‬

‫‪129‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫مالحظة‪ :‬إن قيمة معامل عدم التساوي ‪ UT‬حمصورة يف اجملال ]‪ ،[0،1‬فكلما اقرتبت قيمته من‬
‫الصفر ‪ 0‬كلما كان النموذج ذو قدرة تنبؤية أفضل‪.‬‬
‫ب‪ .‬االحندار اخلطي املتعدد‪:‬‬

‫بعدما تعرفنا يف اجلزء الذي سبق على أحد أساليب التنبؤ ابستخدام حتليل العالقة بني متغريين فقط‪،‬‬
‫ابفرتاضنا أن حجم املوارد البشرية متغري اتبع ملتغري مستقل واحد فقط واندرا ما جند هذا النوع من العالقات‬
‫ض ْح من جانب وا حد‪ ،‬فإنه يف أسلوب االحندار اخلطي املتعدد الذي يعترب منوذج عامل وأمشل من‬ ‫اليت تـُ َو َ‬
‫سابقه سنفسر ظاهرة تغري يف حجم املوارد البشرية بعدة متغريات مستقلة تتبعها املؤسسة للتنبؤ ابحتياجاهتا من‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬حيث يكون النموذج العام على هذا الشكل‪:1‬‬
‫𝑖𝜀 ‪𝑌𝑖 = 𝑎0 + 𝑎1 𝑥𝑖,1 + 𝑎2 𝑥𝑖,2 + … … . + 𝑎𝑗 𝑥𝑖,𝑗 + … . + 𝑎𝑘 𝑥𝑖,𝑘 +‬‬
‫حبيث من انحية موضوع دراستنا‪:‬‬
‫‪ :Yi‬حجم املوارد البشرية‬
‫‪ :xi‬هي متغريات مستقلة تؤثر كلها على حجم املوارد البشرية‪.‬‬
‫أ‪ .‬صياغة النموذج‪ :‬يكتب الشكل العام لنموذج اإلحندار اخلطي املتعدد على الشكل التال‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ :Y‬يعرب عن متجه املشاهدات التابعة من الدرجة ‪.n*1‬‬
‫‪ :X‬جمموعة املشاهدات املستقلة أو مصفوفة املشاهدات وهي من الدرجة )‪.(n)*(k+1‬‬
‫‪ :β‬معامالت االحندار من الدرجة ‪.(k+1)*1‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. Xin Yan and Xiao Gang Su, “Regression Analysis; Theory and computing”, world scientific,USA,‬‬
‫‪2009, p48.‬‬
‫‪ . 2‬الدريين حممود‪" ،‬اإلحصاء الزراعي"‪ ،‬جامعة ملك سعود‪ ،‬السعودية‪ ،2008 ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪130‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪.‬‬
‫‪ :ε‬األخطاء العشوائية من الدرجة ‪(n+*1)1‬‬
‫ج‪ .‬معوقات تقدير مناذج االحندار‪:‬‬

‫من أهم املعوقات اليت قد تصادف الباحث يف تقدير مناذج االحندار يف مرحلة إسقاط الفرضيات‬
‫لطريقة املربعات الصغرى ‪ OLS‬واليت تتمثل يف اجملموعات الثالث التالية‪:1‬‬
‫‪ :Auto‬كما هو معلوم فإن من أهم‬ ‫‪Corrélation des Erreurs‬‬ ‫• االرتباط الذايت لألخطاء‬
‫الفرضيات اليت تقوم عليها طريقة ‪ OLS‬لتقدير معلمات منوذج االحندار هي استقاللية القيمة‬
‫‪,‬‬ ‫املقدرة حلد اخلطأ يف فرتة زمنية ‪ t‬عن القيمة املقدرة له يف الفرتة الزمنية السابقة ‪t= ( t-1‬‬
‫…‪ ،)et=pet-1+𝜀 t / 1+ ≤ p ≤ 1- )n 1,2,‬فإذا كانت قيمة ‪( p=0‬معامل االرتباط)‬
‫يدل هذا على عدم وجود ارتباط ذايت‪ ،‬وإذا كانت قيمة ‪ p=±1‬فإن القيمة املقدرة حلد اخلطأ يف‬
‫الفرتة الزمنية السابقة ‪ et-1‬تصبح أكثر أمهية‪ ،‬ومن بني األسباب اليت تؤدي ظهور االرتباط اخلطي‬
‫بني األخطاء جند‪:‬‬
‫‪ -‬عدم إدراج أحد املتغريات األساسية يف النموذج‪ ،‬واملتغريات املوجودة غري كافية لتفسري‬
‫الظاهرة حيث يظهر هذا األثر يف قيم البواقي‪.‬‬
‫‪ -‬بياانت غري دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود عالقة خطية بني املتغريات املفسرة وحجم املوارد البشرية وابلتال سيكون‬
‫فيه سوء اختيار شكل النموذج‪.‬‬

‫يعترب اختبار ‪ Durbin et Watson‬من أهم االختبارات اليت تساعد الباحثني ملعرفة إذا فيه ارتباط‬
‫ذايت أو غيابه من خالل قياس معامل اإلرتباط )‪r( et,et-1‬و كلما كانت نسبة املعامل قوية يدل على وجود‬
‫مشكل إرتباط ذايت‪.2‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬خليدة دهلوم‪ " ،‬أساليب التنبؤ ابملبيعات – دراسة حالة –"‪ ،‬رسالة ماجستري يف العلوم التجارية‪ ،‬جامعة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.61‬‬
‫‪2 . Régis Bourbonnais, « Econométrie », 5 éditions, Paris : Dunod, 2003, p123.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• عدم ثبات التباين ‪ :L’hétéroscédasticité‬تنتج هذه احلالة يف اختالل فرضية ثبات تباين‬
‫احلد العشوائي (تساوي احنراف املشاهدات عن خط االحندار) يف طريقة املربعات الصغرى واليت أتخذ‬
‫معادلته الصيغة‪:‬‬
‫‪ Var(𝜀 t) = E(𝜀 2t)= 𝜎2‬ففي حالة عدم التباين فستكون من الشكل‪E(𝜀 2t)≠ 𝜎2 :‬‬
‫واليت يكون أسباب ظهور هذا املشكل راجع سواء الستخدام بياانت قطاعية بدل تلك املوجودة‬
‫يف السلسلة الزمنية‪ ،‬عدم استخدام بياانت جتميعية‪ ،‬وجود عالقة ذات اجتاهني بني املتغريات‪.‬‬
‫ومن بني أهم االختبارات املساعدة يف الكشف عن عدم ثبات التبيان‪ :‬اختبار معامل االرتباط‬
‫لسبريمان‪.‬‬
‫• االزدواج اخلطي ‪ :Multi Collinearity‬تظهر هذه املشكلة عند وجود ارتباط خطي بني‬
‫أعمدة املصفوفة ‪ X‬وابلتال سقوط فرضية أن مصفوفة املتغريات املستقلة ذات الرتبة التامة ‪k‬‬
‫تسمح بتقدير خطي غري متحيز وذو تباين صغري‪ ،‬ومن بني األسباب اليت ترجع لظهور هذا‬
‫املشكل هو اجتاه املتغريات االقتصادية مع مرور الزمن‪ ،‬استخدام متغريات مستقلة ذات فرتات‬
‫إبطاء‪ ،‬كل هذه األسباب تنعكس على النموذج من خالل زايدة التباين‪-‬حتيز يف تقدير‬
‫املعلمات‪-‬زايدة يف حجم األخطاء‪ .‬وللكشف عن االزدواج اخلطي يستخدم عادة طريقة‬
‫التحليل‪Farrar-Glaubar, Frisch. 1‬‬

‫د‪ .‬اختبار مدى مالئمة منوذج االحندار اخلطي البسيط ابستخدام حتليل التباين ‪:ANOVA‬‬
‫يتم اللجوء إىل استخدام حتليل التباين ‪ ANOVA‬من أجل إعادة ترتيب التباين (الكلي‪ ،‬املفسر‪،‬‬
‫والغري املفسر)‪ ،‬وابستخراج قيمة نسبة التباين ‪ F‬لتوزيع فيشر‪ ،‬فإذا كنت قيمته احملسوبة منعدمة =‪ 0‬يف هذا‬
‫يفسر على أنه النموذج غري مالئم أي أن النموذج الذي أمامنا لن يستطيع تفسري لنا أي شيء من التباين‪.2‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عطية حممد عبد القادر ‪ "،‬االقتصاد القياسي بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،2000 ،‬ص‪.412-410‬‬
‫‪ . 2‬شفيق أمحد العتوم‪" ،‬طرق اإلحصاء ابستخدام ‪ "SPSS‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.461‬‬

‫‪132‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫اجلدول رقم‪ :)5-2( :‬جدول حتليل التباين ‪ANOVA‬‬

‫متوسط جمموع‬ ‫درجة احلرية‬

‫‪F‬‬ ‫جمموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫املربعات‬ ‫‪dll‬‬

‫÷ ‪RSS/1‬‬ ‫‪RSS/1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪RSS‬‬ ‫االحندار‪Régression‬‬

‫)‪ESS//(n-2‬‬
‫)‪ESS/(n-2‬‬ ‫‪n-2‬‬ ‫‪ESS‬‬ ‫اخلطأ والبواقي‬

‫‪n-1‬‬ ‫‪TOSS‬‬ ‫اجملموع‬

‫املصدر‪ :‬شفيق أمحد العتوم‪" ،‬طرق اإلحصاء ابستخدام ‪ "SPSS‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪-‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.461‬‬
‫‪ .7‬السالسل الزمنية‪:‬‬

‫تدرس هذه الطريقة االجتاهات املستقبلية انطالقا من البياانت التارخيية املتاحة للمؤسسة‪ ،‬ث تستخدم‬
‫األدوات الرايضية للتنبؤ ابملستقبل‪ ،‬حيت يعتمد هذا األسلوب على فرضية ان تعداد املوارد البشرية املعتمد‬
‫عليه يف السلسلة الزمنية املاضية سيستمر يف العمل مستقبال‪ .‬وغالبًا ما تكون هذه الفرضية صحيحة عند التنبؤ‬
‫يف اآلجال الزمنية القصرية‪ ،‬يف حني دقة التنبؤ تنقص عند التنبؤ يف اآلجال املتوسطة أو الطويلة‪ ،‬وتستند هذه‬
‫الطريقة إىل التنبؤ ابحتياجات املؤسسة من املوارد البشرية ابلنسبة ملتغري واحد فقط الذي هو الزمن ‪ ،t‬أي أن‬
‫تطور تعداد املوارد البشرية مستقبال سيكون يف نفس االجتاه أو بنفس الكثافة‪ ،‬حيث غالباً ما يظهر االستقراء‬
‫بيانياً (كرسومات بيانية خطية) مبستوى متغري اتبع على احملور ‪ Y‬والفرتة الزمنية على احملور ‪ ،X‬حيث يعتمد‬
‫بشكل كبري يف هذا االسلوب على جتميع البياانت ومعاجلتها ويتم ذلك من خالل‪:‬‬
‫• جتميع كمية كافية من البياانت املتعلقة ابلوضع املتنبئ به‪ ،‬ويف حالة مل تتوفر بياانت كافية فيقوم القائم‬
‫بعملية التنبؤ ابستعارة بياانت من سيناريوهات مماثلة‪ ،‬وإذا مل يتم العثور على حاالت مماثلة فيقوم إبجراء‬
‫التجارب املعملية أو حتليل احملاكاة يف الوقت الفعلي‪.‬‬
‫• ابلنسبة للتنبؤ طويل املدى‪ ،‬يتم استخدم مجيع البياانت ذات الصلة‪ ،‬حيث كلما كانت كمية البياانت‬
‫كبرية فأهنا تضمن توقعات دقيقة‪ ،‬بينما بشكل عام يوصى ابستخدام مجيع البياانت ذات الصلة‬

‫‪133‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ابملوضوع فقط‪ِّ .‬‬

‫ينفذ االستقراء مبدأ وجوب وزن البياانت احلديثة بشكل أكرب و"ختفيف" التقلبات‬
‫الدورية للتنبؤ ابالجتاه‪.1‬‬
‫• يعد إعداد البياانت خطوة مهمة ً‬
‫جدا يف عملية التنبؤ وهذا لتقليل أخطاء القياس‪ ،‬وغالبًا ما يكون‬
‫إعداد البياانت وفلرتهتا مهمالً ولكنه مهم للغاية يف عملية االستقراء‪ ،‬حيث تعمل جمموعات البياانت‬
‫الضخمة اليت يتم مجعها عرب بعض الطرق التلقائية (على سبيل املثال‪ :‬صفحات الويب) كمدخل يف‬
‫التحليالت‪ .‬يف كثري من األحيان فإن الطريقة اليت مل يتم هبا التحكم يف البياانت اليت مت مجعها إبحكام‪،‬‬
‫وابلتال قد حتتوي البياانت على قيم خارج النطاق‪ ،‬وجمموعات بياانت مستحيلة وما إىل ذلك‪ .‬ميكن أن‬
‫يؤدي استقراء البياانت اليت مل يتم فحصها بعناية إىل توقعات مضللة للغاية وابلتال احنراف عن مسار‬
‫الصحيح لعملية التنبؤ‪.‬‬
‫أ‪ .‬أهم الطرق الرايضية املستعملة لتحليل السالسل الزمنية‪:‬‬
‫• األوساط املتحركة‪Moving Average:‬‬

‫ميكن أن تكون عملية االستقراء بسيطة مثل استخدام الطلب يف الفرتة احلالية للتنبؤ ابلطلب يف الفرتة‬
‫الزمنية التالية‪ ،‬على سبيل املثال إذا كان الطلب ‪ 100‬وحدة هذا الشهر‪ ،‬فإن توقعات طلب الشهر املقبل‬
‫ستكون ‪ 100‬وحدة؛ إذا حتول الطلب إىل ‪ 90‬وحدة بدالً من ذلك‪ ،‬فسيكون طلب الشهر التال ‪90‬‬
‫أحياان ابلتنبؤ الساذج‪ ،‬ومع ذلك فإن هذا النوع من طرق التنبؤ ال أيخذ بعني‬
‫وحدة‪ ،‬وهكذا‪ .‬يُشار إىل هذا ً‬
‫االعتبار أي نوع من سلوك الطلب التارخيي‪ ،‬حيث يعتمد فقط على الطلب يف الفرتة احلالية‪ ،‬على هذا النحو‬
‫فإنه يتفاعل مباشرة مع احلركات العادية والعشوائية صعودا وهبوطا يف الطلب‪ ،‬على عكس ذلك تستخدم‬
‫املتوسطات املتحركة عدة قيم خالل املاضي القريب لوضع تنبؤات‪ .‬حيث يساعد هذا يف ختفيف الزايدات‬
‫واالخنفاضات العشوائية للتنبؤات اليت تستخدم فرتة واحدة فقط‪ ،‬على هذا النحو فإن املتوسطات املتحركة‬
‫البسيطة مفيدة بشكل خاص للتنبؤ بقوة العمل املستقرة نسبيًا وال تعرض أي سلوك واضح مثل االجتاه أو‬
‫النمط املومسي‪.2‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Stanley K Smith & Terry Sincich, “On the relationship between length of base period and population‬‬
‫‪forecast errors”, Journal of the American Statistical Association, Vol 85, N° 410, Juin1990, pp :367-368.‬‬
‫‪2 . Jukka Ilomäki and all, « Market Timing with Moving Averages», Sustainability, Vol 10 (7), N° 2125,‬‬
‫‪June 2018, pp2-3.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫يتم استخراج وحساب املتوسط بعد كل ‪ t‬من الزمن‪ .‬ابفرتاض أن لدينا ‪ k‬عينات عشوائية من احلجم‬
‫‪ ،n ≥ 1‬ونفرتض أن ̅‪ Xk̅ ... ،X1‬مستقلة وموزعة بشكل متماثل يف اجملال الزمين هو املتوسط للعينة ‪i‬‬
‫حيث ‪ ،i=1,…k‬وعليه فيمكن احلصول على القيمة على النحو التال‪:1‬‬
‫‪Xi1+ Xi2+… Xin‬‬
‫=‪X̅1‬‬ ‫‪n‬‬

‫)‪Xt+1=ktxt+k2xt-1+k3xt-2 (N=3‬‬
‫)‪Xt+1=ktxt+k2xt-1+k3xt-2 + k4xt-3 (N=4‬‬

‫ما يعاب على هذه الطريقة هو أنه ال تتفاعل بشكل جيد مع االختالفات اليت حتدث لسبب أو‬
‫آلخر‪ ،‬نذكر منها على سبيل املثال االجتاهات والتأثريات املومسية للسلسلة الزمنية (ال ميكن استخدامها إال‬
‫على السالسل الزمنية املستقرة)‪ ،‬حيث يتم جتاهل تلك العوامل اليت تسبب التغيريات بشكل عام‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬تتميز طريقة املتوسط املتحرك بكوهنا سهلة االستخدام وسريعة وغري مكلفة نسبيًا‪ ،‬على‬
‫الرغم من أن املتوسطات املتحركة لعدد كبري من الفرتات للعديد من العناصر املختلفة ميكن أن تؤدي إىل تراكم‬
‫وختزين كمية كبرية من البياانت‪ ،‬حيث وبشكل عام‪ ،‬ميكن أن توفر هذه الطريقة توقعات جيدة على املدى‬
‫القصري‪.‬‬
‫‪Weighted Moving Average:‬‬ ‫• األوساط املتحركة املرجحة‬
‫نظرا ملا يعاب عن طريقة األوساط املتحركة كما ذكران سابقا‪ ،‬فيمكن تعديلها لتعكس تقلبات أكثر‬
‫حداثة يف البياانت والتأثريات املومسية‪ ،‬حيث يشار إىل هذه الطريقة املعدلة على أهنا طريقة األوساط املتحركة‬
‫املرجحة‪ ،‬حيث يف هذه الطريقة يتم تعيني األوزان للبياانت احلديثة‪ ،‬حيث تعتمد على نفس مبدأ األوساط‬
‫املتحركة وميكن احلصول على القيمة على النحو التال‪:2‬‬
‫حيث ‪ :ki‬هي معامالت الرتجيح‪ ،‬والشرط األساسي يف كل احلاالت هو أن ‪i=1 Ki = 1 :‬‬
‫‪3‬‬
‫𝑁∑‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل أن املشاهدة األخرية أتخذ أكرب ‪ ki‬وتتكرر العملية إىل أخر مشاهدة حسب األساس ‪.N‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . S. Sukparungsee and all, « Exponentially weighted moving average—Moving average charts for‬‬
‫‪monitoring the process mean», PLOS ONE JOURNAL, VOL 15(2), e0228208, February 2020, p3-4.‬‬
‫‪ . 2‬شرايب عبد العزيز‪" ،‬تقنيات التنبؤ"‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2002/2001 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪ . 3‬شرايب عبد العزيز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.56‬‬

‫‪135‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪،ki‬‬ ‫كما تتميز تقينية األوساط املتحركة املرجحة يف صعوبتها من حيث حتديد اهليكل األفضل لـ‬
‫ابعتبار انه يوجد ما ال هناية من اهلياكل‪ ،‬ضف إىل ذلك عدة نقائص يف عملية تطبيق هذه التقنية‪.‬‬
‫• األوساط املتحركة املضاعفة‪:‬‬
‫تساعد هذه التقنية يف جتاوز النقص احلاصل يف عملية التنبؤ لفرتة زمنية واحدة‪ ،‬حيث اهنا تسمح‬
‫ابلتنبؤ على السالسل الزمنية غري املستقرة‪ ،‬وذلك حسب الصيغة التالية‪:1‬‬
‫‪ :St+m‬الفرتة املتنبؤ هلا‬
‫‪St+m= at+ b t.m‬‬ ‫‪ :m‬الفرق بني الفرتة املراد التنبؤ هلا وآخر مشاهدة‬
‫’’‪at=2S’t-S‬‬ ‫‪:S’t‬املتوسط املتحرك البسيط‬
‫‪ :S’’t‬املتوسط املتحرك املضاعف‬
‫‪2‬‬
‫)‪b t=(S’t-S’’t‬‬ ‫‪ :bt ،at‬معامل معادلة التنبؤ‬
‫‪N−1‬‬
‫كما تساعد هذه التقنية يف معاجلة السالسل الزمنية من الشكل‪:2‬‬
‫𝒕𝜺 ‪𝑿𝒕 = 𝒂 + (𝒃𝒙𝒕) +‬‬
‫وهذا ما يعين ان السلسة الزمنية حتتوي على اجتاه عام ابإلضافة اىل مركبة عشوائية‪ ،‬حيث تعتمد هذه الطريقة‬
‫على حساب االوساط املتحركة البسيطة يف اول مرحلة‪ ،‬ث القيام حبساب االوساط املتحركة البسيطة انطالقا‬
‫من القيم املتحصل عليها يف املرحلة السابقة‪.‬‬
‫• املسح اآلسي ‪:‌ Exponential Smoothing‬‬

‫أيضا اسم املتوسط‬

‫األسي ً‬
‫املسح واملتوسط مها يف احلقيقة مرادفان للتنبؤ‪ ،‬وابلتال قد يُطلق على املسح ّ‬
‫األسي‪ ،‬حيث أن قيمة التجانس بشكل أسي هي يف الواقع متوسط متحرك مرجح جلميع القيم الفعلية‬
‫السابقة‪ ،‬حيث يشري املسح االسي إىل جمموع طرق التنبؤ واليت ال يزال العديد منها شائعا ويستخدم على‬
‫نطاق واسع اىل يومنا هذا‪ ،‬حيث جند األنواع التالية من املسح األسي‪:‬‬
‫‪ .1‬املسح األسي الفردي‌‌‪ :)SES(‌‌Single Exponential Smoothing‬حيث من السهل تطبيق املسح‬
‫األسي الفردي يف عملية التنبؤ الن العملية ال تتطلب سوى ثالثة قطع من البياانت‪ )1( :‬أحدث التنبؤات‪،‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عبد هللا لفايدة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.118‬‬
‫‪ .2‬وارزاقي ميلود‪" ،‬استعمال طرق التنبؤ يف حتليل خمطط التسيي التقديري للموارد البشرية يف املديرية العامة للضرائب"‪ ،‬جملة الدراسات املالية‬
‫واحملاسبية واإلدارية‪ ،‬العدد ‪ ،06‬جامعة العريب بن مهيدي ‪-‬أم البواقي ‪ ،-‬ديسمرب‪ ،2016‬ص‪.105‬‬

‫‪136‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫(‪ )2‬أحدث مشاهدة فعلية‪ )3( ،‬اثبت املسح ‪ .α‬حيث حيدد اثبت جتانس ‪ α‬الوزن املعطى ملعظم‬
‫املشاهدات املاضية األخرية‪ ،‬وابلتال يتحكم يف معدل جتانس أو املتوسط‪ .‬يتطلب هذا األسلوب أن يقوم‬
‫القائم بعملية التنبؤ ابختيار قيمة البداية لتهيئة صيغة وألفا املناسب (الوزن على املشاهدة الفعلية "آخر‬
‫مشاهدة")‪.‬‬
‫‪ .2‬مسح األسي املزدوج براون ‪ :Brown's Double Exponential Smoothing1‬يستخدم يف‬
‫هذه الطريقة معامل واحد ألفا‪ ،‬لكل من عمليات املسح‪ .‬وحتسب هذه الطريقة الفرق بني القيم املنفردة‬
‫واملزدوجة كمقياس لالجتاه‪ .‬ث تضيف هذه القيمة إىل القيمة املنفردة الفردية مع تعديل االجتاه احلال‪ ،‬تتطلب‬
‫أيضا قيم بدء لتهيئة الصيغ‪ ،‬عندما يكون هناك القليل من البياانت التارخيية وكان اثبت املسح‬
‫هذه الطريقة ً‬
‫صغريا‪ ،‬ميكن أن يؤثر اختيار إجراء التهيئة على التنبؤات لعدة فرتات‪ ،‬فعندما يكون هناك ثالثون فرتة زمنية‬
‫ً‬
‫للبياانت التارخيية األخرى سيكون لقيم البداية أتثري ضئيل على الفرتة الواحد والثالثون ‪ .n+1‬وميكن احلصول‬
‫على صيغة معادلة املسح األسي املزدوج كما يلي‪:‬‬

‫لتكن 𝑆‪ ′‬تشري إىل السلسلة املنفردة اليت مت احلصول عليها بتطبيق املسح األسي البسيط على السلسلة 𝑌‬
‫و𝑆‪ ′′‬لإلشارة إىل السلسلة املزدوجة اليت مت احلصول عليها من خالل تطبيق املسح األسي البسيط (ابستخدام‬
‫نفس عامل التجانس الثابت‪ )𝛼 ،‬على السلسلة 𝑆‪:′‬‬
‫‪𝑆’0=𝑥0‬‬
‫‪𝑆"0=𝑥0‬‬
‫‪𝑆𝑡′=𝛼𝑌𝑡+(1−𝛼)𝑆’𝑡−1‬‬
‫‪𝑆𝑡′′=𝛼𝑆𝑡′+(1−𝛼)𝑆′′𝑡−1‬‬
‫و للتنبؤ ابلفرتة 𝑘‪ 𝑌𝑡+‬من اجل ‪: 𝑘>1‬‬
‫𝑡𝑇𝑘‪𝐹𝑡+𝑘=𝐿𝑡+‬‬
‫حيث 𝑡𝐿 هو املستوى املقدر يف الوقت 𝑡 و𝑡𝑇 هو االجتاه املقدر يف الوقت 𝑡‬
‫‪𝐿𝑡=2𝑆𝑡′−𝑆𝑡′′‬‬
‫‪α‬‬
‫)‪𝑇𝑡= (𝑆𝑡′−𝑆𝑡′′‬‬
‫‪1−α‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . S. Hansun, "A New Approach of Brown’s Double Exponential Smoothing Method in Time Series‬‬
‫‪Analysis", BALKAN JOURNAL OF ELECTRICAL & COMPUTER ENGINEERING, September 2016,‬‬
‫‪Vol.4 No.2, pp75-76.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .3‬املسح األسي املضاعف )منوذج اجتاه هولت ذي املعلمتني ‌ ‪Holt's Two-Parameter Trend‬‬
‫‪ :)Model‬تعرف هذه الطريقة أيضا ابملسح األسي اخلطي هلولت‪ ،‬حيث يف هذه الطريقة يتم استخدام‬
‫اثبت مسح اثين بيتا ‪ ،β‬ملسح االجتاه بشكل منفصل‪ ،‬يضبط منوذج هولت كذلك كل قيمة متجانسة‬
‫الجتاه الفرتة‬
‫السابقة قبل حساب القيمة املتجانسة اجلديدة‪ ،‬وتوفر هذه الطريقة مرونة أكرب يف اختيار معدالت تتبع االجتاه‬
‫‪1‬‬
‫واالحندارات‪ ،‬حيث جند ثالث معادالت مدرجة يف هذه التقنية‪:‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ :Yt‬القيمة الفعلية يف الوقت ‪t‬‬
‫)‪Lt= αYt+(1-α)( Lt-1+Tt-1‬‬
‫‪Tt=β(Lt- Lt-1)+(1- β) Tt-1‬‬ ‫‪ α‬اثبت املسح ‪1 α ≥ ≤ 0‬‬
‫‪Ft+k= Lt+k Tt‬‬ ‫‪ β‬اثبت مسح االجتاه ‪1 ≥ β ≤ 0‬‬
‫‪ Lt‬قيمة عملية اثبتة متجانسة للفرتة ‪t‬‬
‫‪ Tt‬يشري إىل قيمة االجتاه املسح للفرتة ‪t‬‬
‫‪ Ft+k‬يشري إىل القيمة املتوقعة للفرتة‪ ، t +k‬عندما يكون ‪k >0‬‬
‫‪ t‬هي الفرتة الزمنية احلالية‬

‫يف هذا النوع من النماذج يتم تفسري املتغري التابع (مثال‪ :‬تعدد املوارد البشرية) بواسطة الزمن أو عرب سلوك‬
‫املاضي لذلك املتغري‪ .‬فاذا كانت (على سبيل املثال) ‪ Vt‬متثل حجم املوارد البشرية ملؤسسة ما‪ ،‬فأننا ال نستطيع‬
‫يف بعض احلاالت االعتماد على النظرايت االقتصادية ملعرفة اسباب التغريات احلاصلة يف حجم املوارد البشرية‬
‫بدقة‪ ،‬فيمكن ان تكون هذه التغريات استجابة ملشاريع جديدة‪ ،‬تقاعد‪ ،‬حتويالت‪ ،‬تسريح‪ ،‬كما ميكن ان‬
‫تكون السباب موضوعية اخرى ال ميكن قياسها‪ ،‬إذا ميكن تفسري الظاهرةبـ‪: 2‬‬

‫➢ الزمن‪ :‬مركبة االجتاه العام‪ /Vt=f(t,εi) :‬حيث تعرب ‪ εi‬عن اخلطا العشوائي للمتغريات اليت ال ميكن‬
‫قياسها واالخطاء الواردة اثناء عملية مجع واحصاء البياانت‪.‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. Seng Hansun & Subanar, "H-WEMA: A New Approach of Double Exponential Smoothing Method",‬‬
‫‪TELKOMNIKA, Vol.14, No.2, June 2016, p773.‬‬
‫‪ . 2‬مولود حشمان‪"،‬السالسل الزمنية وتقنيات التنبؤ القصي املدى"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ص‪.2010 ،20‬‬

‫‪138‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫➢ السلوك املاضي للمتغري‪ :‬اي يتم نفسري املتغري املراد دراسته بسلوكه يف املاضي املتمثل يف استعمال‬
‫النماذج االحندارية واملتوسطات املتحركة وفق طريقة ‪:BOX-JENKINS‬‬
‫‪ / Vt-2,……. , εi) Vt=f(Vt-1,‬حيث ‪ Vt-1 ; Vt‬هي حجم املتغري يف الفرتة ‪t‬و الفرتة‬
‫السابقة هلا ‪.t-1‬‬

‫مالحظة‪ :‬هذا النوع من النماذج يتم اللجوء إليه يف حالة غياب العالقات السببية بني املتغريات او عدم توفر‬
‫املعطيات الكافية حول املتغريات املستقبلية‪.‬‬

‫وميكن تلخيص أهم العناصر املكونة للسلسلة الزمنية يف الشكل املوال‪ ،‬واليت سنحاول شرحها بعض اعطاء‬
‫نظرة شاملة للسالسل الزمنية‪ ،‬وطرق الكشف عنها سواءا رايضيا او ابالختبارات االحصائية‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)17-2‬مكوانت السلسلة الزمنية‬

‫مركبة االجتاه العام‪L‬‬

‫مكوانت السلسلة‬
‫املركبة الفصلية‪S‬‬ ‫املركبة الدورية‪C‬‬
‫الزمنية‬

‫املركبة العشوائية‪I‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪139‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ب‪ .‬مىت يتم االستعانة بنماذج السالسل الزمنية يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية‪:‬‬
‫إن اختيار أحد مناذج السالسل الزمنية كوسيلة للقيام بعملية التنبؤ ابملوارد البشرية ال يتم اال اذا توفرت‬
‫الشروط التالية‪:1‬‬
‫• عدم وجود عالقة سببية بني املتغريات املدروسة وصعوبة قياسها‪.‬‬
‫فسرة (‪.)Explanter Variables‬‬ ‫• قلة املعلومات الالزمة حول املتغريات امل ِ‬
‫ُ‬
‫• بساطة مناذج السالسل الزمنية وسهولة تفسري نتائجها ابلنسبة ملتخذي القرار‪.‬‬
‫• نتائج النماذج االحندارية ورغم استعماهلا ملعلومات كثرية إال أن نتائجها ال ترقى مبستوى مناذج‬
‫السالسل الزمنية‪.‬‬
‫ج‪ .‬العناصر املكونة للسلسلة الزمنية‪ :‬تتكون السلسلة الزمنية من العناصر التالية‪:2‬‬
‫✓ مركبة االجتاه العام‪" L ":‬وهي تعرب عن التغري احلاصل للمتغري عرب الزمن مبيل موجب او سالب‪ ،‬وابلتال‬
‫فهي تعكس االجتاه العام الظاهرة املدروسة‪.‬‬
‫✓ املركبة الفصلية‪" S " :‬هي مؤثرات خارجية تطرأ بصفة منتظمة على السلسلة الزمنية‪ ،‬وتعترب االبسط‬
‫املركبات من انحية التعامل وحتديد فرتات وقوعها‪ ،‬وترتكز عملية التنبؤ يف هذه احلاالت على حجم‬
‫املؤشر الفصلي وليس على فرتة وقوعها‪.‬‬
‫✓ مركبة الدورات االقتصادية‪ "C" :‬وهي تعكس السالسل الزمنية الطويلة املدى‪ ،‬واليت تربز من خالهلا‬
‫أتثريات التحوالت االقتصادية (الركود‪-‬الكساد‪-‬االنتعاش‪....-‬اخل)و ختتلف هذه املركبة عن سابقتها‬
‫(الفصلية) كوهنا حتدث تقع يف جمال زمين اكرب من السنة وبصفة دورية تظهر غالبا يف السالسل الزمنية‬
‫الطويلة‪.‬‬
‫✓ املركبة العشوائية‪ "I" :‬نقص هبا املتغريات اليت تسلك سلوك عشوائي وتكون ذبذبتها حول وسط حسايب‬
‫اثبت نسبيا خالل فرتة الدراسة‪.‬‬
‫وعليه فإن التنبؤ ملدة معينة يعرب عنه كدالة للعوامل الـيت سـبق ذكرهـا‪ ،‬حيـث جنـد منـوذجني للسلسـلة الزمنيـة علـى‬
‫شكل الصيغة التالية‪:‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬مولود حشمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ . 2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪140‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫)‪(1‬منوذج حاصل الضرب …………… ‪Y=T*C*S*I‬‬

‫)‪(2‬منوذج حاصل اجلمع …………… ‪Y=T+C+S+I‬‬

‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ =Y‬التنب ــؤ لفـ ــرتة مقبل ــة‪ =T ،‬مركبـ ــة االجت ــاه العـ ــام‪ =C ،‬األث ــر الـ ــدوري‪ = S ،‬األث ــر املـ ــومسي‪=I ،‬‬
‫املتغريات العشوائية‪.‬‬
‫الشكل رقم‪ )18-2(:‬التمثيل البياين ملركبات السلسلة الزمنية‬
‫املركبات الفصلية‬
‫الطلب على املوارد البشرية‬

‫مركبة االجتاه العام‬

‫متوسط الطلب‬
‫املركبات العشوائية‬

‫‪‌1‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌2‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌3‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌4‬الزمن (السنوات)‬
‫املصدر‪ :‬جورج فهمي رزقي «االقتصاد التطبيقي يف إدارة األعمال»‪ ،‬املكتبة األكادميية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،1999‬ص ‪.144‬‬
‫إذا نفهم أن يف مناذج السالسل الزمنية يتم الرجوع إىل املعطيات السابقة للموارد البشرية لدى‬
‫املؤسسة‪ ،‬من اجل القيام بعملية التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مستقبال بعد فحص كافة املعطيات بغرض‬
‫استخراج مكوانت السلسة الزمنية ( مركبة االجتاه العام ‪ ،The Trend‬املركبة الفصلية ‪ ،Seasonallity‬مركبة‬
‫الدورات االقتصادية ‪ ،Business Cycles‬املركبة العشوائية ‪ ،1)Irregular component‬بعدها يتم‬
‫تعميمها ابستخدام عدة اساليب رايضية واحصائية مثل ‪ :‬املسح األسي ‪،Exponential Smoothing‬‬
‫املتوسطات املتحركة ‪ - Moving Average‬حتليل االحندار ‪ ،Regrssion Analysis‬واليت سنذكرها‬
‫بعد التطرق ملختلف مركبات السلسلة الزمنية وعملية الكشف عنها سواء عن طريق التحليل البياين للمعطيات‬
‫أو من خالل االختبارات اإلحصائية‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬مولود حشمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.28-25‬‬

‫‪141‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫د‪ .‬مراحل الكشف عن مركبات السلسلة الزمنية‪ :‬اول خطوة الستخدام حتليل السلسلة الزمنية يبدأ من‬
‫خالل الكشف عن مركباهتا‪ ،‬وهذا يتم وفق طريقتني اما عن طريق الرسم البياين ملعطيات الدراسةّ‪ ،‬او‬
‫االختبارات اإلحصائية للسلسلة الزمنية‪.‬‬
‫➢ التحليل البياين للمعطيات‪ :‬من خالل التمثيل البياين املبني يف الشكل أعاله (الشكل رقم‪)18-2 :‬‬
‫نالحظ انعكاس مركبات السلسلة الزمنية‪ ،‬حيث يظهر االجتاه العام للسلسلة الزمنية ‪ L‬من خالل‬
‫الزايدة يف امليل سواء بقيمة موجبة او سالبة‪ ،‬وتنعكس املركبات الفصلية ‪ S‬من خالل الشكل البياين‬
‫على قمم او اخنفاضات تقع بشكل منتظم حيدد من خالله فرتة حدوث هذه الظاهرة ( فصل‪-‬‬
‫شهور)‪ ،‬يف حني تظهر املركبات العشوائية ‪ I‬يف شكل تذبذابت عشوائية أتثر على اجتاه السلسلة‬
‫‪1‬‬
‫الزمنية‪.‬‬
‫➢ التحليل االحصائي‪( :‬االختبارات اإلحصائية) ال يعترب التحليل البياين ملركبات السلسلة الزمنية‬
‫كافيا‪ ،‬لذا يتم حتليل معطيات السلسلة الزمنية ابستخدام اختبارات إحصائية وأدوات القياس‬
‫االقتصادي لكشف مركبات السلسلة الزمنية‪ ،‬واليت تنقسم بدورها إىل نوعني‪ ،‬االختبارات الالمعلمية‬
‫‪ Non-Parametric tests‬وهي األدوات اليت ال ختضع ابلضرورة اىل اي توزيع إحصائي‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫واالختبارات املعلمية (‪.)Parametric test‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬األساليب والتقنيات العلمية املستخدمة يف التنبؤ ابلعرض على املوارد البشرية‬
‫بعدما رأينا سابقا خمتلف األساليب اليت حتدد الطلب املستقبلي على املوارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬فال بد‬
‫املرور مبرحلة حتليل هذه التنبؤات يف ضوء املوارد البشرية احلالية واملعروض املتنبئ به مستقبال‪ ،‬حبيث ستسمح‬
‫مرحلة حتليل العرض إىل إمكانية الوصول إىل حجم‪ ،‬تركيبة‪ ،‬ومهارات املوارد البشرية املتاحة‪ .‬وإلجراء هذا‬
‫التحليل البد على املؤسسة اعتبار املوارد البشرية‪ ،‬عبء العمل‪ ،‬واملهارات مكوانت متكاملة‪ ،‬وأهم ما ميكن أن‬
‫توفره تركيبة امل وارد البشرية داخل املؤسسة لعملية التنبؤ ابلعرض هو تعداد املوارد احلالية‪ ،‬تدفقاهتم يف الرتقية‪،‬‬
‫النقل‪ ،‬الفصل‪ ،‬ابإلضافة إىل ترك اخلدمة هنائيا‪ ،‬ومن خالل دراسة هذه البياانت ميكن معرفة التغريات اليت‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬حممد شيخي‪" ،‬طرق االقتصاد القياسي"‪ ،‬دار ومكتبة احلامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2009 ،1‬ص ‪.198‬‬
‫‪ .2‬مولود حشمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪142‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫ستطرأ على حجم املوارد البشرية‪ .‬ومن بني أهم املعطيات املتعلقة هبيكل املوارد البشرية وتركيبته اليت وجب‬
‫توفرها جند‪:‬‬
‫‪ -‬املستوى التعليمي‪.‬‬
‫‪ -‬املستوى ألتأهيلي ‪.Les Catégories Socioprofessionnelles‬‬
‫‪ -‬اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اجلنس‪.‬‬
‫‪ -‬السن‪.‬‬
‫‪ -‬سنوات اخلدمة واستحقاق التقاعد‪.‬‬
‫كل هذه البياانت تساعد القائمني على عملية التنبؤ ابلعرض من املوارد البشرية إبعطاء معلومات‬
‫قيمة حول عدة جماالت مثل تعداد األفراد املعنيني ابلتقاعد‪ ،‬معدل دوران املوارد البشرية يف مرحلة ما مستقبال‪،‬‬
‫وابلتال ميكن التنبؤ ابلتغيري احملتمل على تركية البشرية للمؤسسة الناتج عن‪ :‬االستقاالت‪ ،‬الوفيات‪ ،‬التقاعد‪،‬‬
‫النقل‪ ،‬الرتقية‪ ...‬اخل‪ ،‬ومن بني أهم املؤشرات اليت تساعد على قياس ومتابعة حركة املوارد البشرية يف املؤسسة‬
‫واحتمالية استمرارها مستقبال بنفس الوترية أو مبعدالت خمتلفة جند‪:‬‬
‫• نسبة دوران العمل‪ = Turnover :‬عدد العمال املنصرفني خالل سنة ‪ /n‬متوسط العمال خالل نفس‬
‫السنة ‪n‬‬
‫• معدالت االستقالة‪ = Taux de demission:‬عدد االستقاالت خالل سنة ‪ /n‬عدد املنصرفني يف‬
‫سنة ‪n‬‬
‫• مقياس االستقرارية‪ = Mesure de stabilité:‬عدد العمال يف هناية السنة ‪ /‬عدد العمال يف بداية‬
‫السنة‬
‫• معدالت الغياب‪ =Taux d’Absence :‬ساعات الغياب خالل فرتة ‪ /x‬ساعات املداومة خالل نفس‬
‫الفرتة ‪x‬‬
‫• معدالت الرتقية‪ = Taux de Promotion:‬عدد العمال املؤقتني ‪ /‬عدد العمال الدائمني‬
‫• مؤشر ‪ =Gravite‬مدة الغياب الكلية ‪ /‬عدد العمال‬
‫• مؤشر التسريح‪ =Taux de licenciement :‬عدد املسرحني ‪ /‬متوسط العمال‬

‫‪143‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫كما جيب التنويه أنه قبل الشروع ب عملية منذجة املعروض من املوارد البشرية احلالية‪ ،‬على املؤسسة‬
‫األخذ بعني االعتبار مجيع العاملني لديها مبا فيهم العمال الدائمني‪ ،‬املؤقتني‪ ،‬وحىت أصحاب العقود‪،1‬‬
‫ومن بني أهم األساليب اليت ميكن استخدامها للتنبؤ ابلعرض من املوارد البشرية جند‪:‬‬
‫‪ .1‬مصفوفة االنتقال‪:‬‬
‫أسلوب مصفوفة االنتقال هو عبارة عن إسقاط لتحليل سالسل ماركوف ‪Marcov Analysis‬على‬
‫التنبؤ ابملعروض ابملوارد البشرية يف فرتة مستقبلية بناء على تقدير حجم‪ ،‬نوعية وتركيبة املوارد البشرية للمؤسسة‬
‫مع األخذ بثبات بقية العوامل اليت من املمكن أن تؤثر على هذه الرتكيبة البشرية وابلتال ميكن إجراء حماكاة‬
‫للتنبؤ ابلرتكية املستقبلية للمعروض من املوارد البشرية‪.‬‬
‫كما يعتمد هذا األسلوب على دراسة التغريات املختلفة ابعتبارها حركة من موقف أو حالة معينة يف‬
‫زمن معني إىل موقف آخر أو حالة أخرى يف زمن الحق‪ ،2‬وإعطاء نسبة حلدوث هذا االنتقال فإن نسبة‬
‫االحتمال ميكن استخدامها للتنبؤ ابجتاه التغري من الوضع األول اىل الوضع الثاين‪ ،‬ومن بني احلاالت اليت يتم‬
‫فيها استخدام مصفوفة االنتقال هي‪:‬‬
‫• مغادرة املؤسسة ألي ظرف كان (استقالة ‪ -‬فصل‪ -‬تقاعد ‪ -‬وفاة‪ -‬مرض ‪-‬إصابة‪-‬تربص‪-‬‬
‫إقالة‪ -‬تقاعد مسبق‪)...‬‬
‫• االنتقال من وظيفة إىل وظيفة أخرى مع مراعاة املسار الوظيفي (نقل‪-‬ترقية)‬

‫من جهة أخرى يقوم بناء املصفوفة على عدة فرضيات هي‪:3‬‬
‫• توفر بياانت دقيقة ومفصلة لدى إدارة املوارد البشرية للمؤسسة عن حركة املوارد البشرية من وإىل‬
‫الوظائف املختلفة فيها‪ ،‬وأن تكون تلك البياانت عن سلسلة زمنية طويلة نسبيا (‪ 05‬سنوات‬
‫مثال)‪ ،‬وميكن حتويلها إىل صورة نسب واحتماالت‪.‬‬
‫• الثبات النسيب حلركة املوارد البشرية – االلتحاق والرتك للوظائف ومن اجل تطبيق األسس أو‬
‫الفرضيات السابقة‪.‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Ann Cotten, OP, CIT, p15.‬‬
‫‪ . 2‬القطحاين حممد بن دليم‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية – حنو هنج اسرتاتيجي متكامل‪ ،"-‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرايض‪ ،‬ط‪ ،2015 ،4‬ص ‪.87‬‬
‫‪ . 3‬عشوي نصر الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.157‬‬

‫‪144‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫فرضا أن البياانت التالية هي من سجالت قسم املوارد البشرية إلحدى املؤسسات عن فرتة مدهتا مخسة سنوات‬
‫وأن حركة األفراد هي بني ثالثة وظائف‪.‬‬
‫‪ -‬نرمز للوظيفة األوىل ابحلرف (‪)A‬‬
‫‪ -‬نرمز للوظيفة الثانية ابحلرف (‪)B‬‬
‫‪ -‬نرمز للوظيفة الثالثة ابحلرف (‪)C‬‬
‫‪ -‬ترك اخلدمة يف كل من هذه الوظائف واليت نرمز هلا ابحلرف (‪.)D‬‬
‫وحلساب النسب أو االحتماالت املقابلة هلذه احلركة‪ ،‬جيب أن نتبع اخلطوات التالية‪:‬‬
‫▪ حصر عدد املوارد البشرية يف كل وظيفة من الوظائف الثالثة‪ ،‬يف بداية كل سنة من السنوات اخلمسة‪.‬‬
‫▪ استخراج تعداد املوارد البشرية الذين بقوا يف كل وظيفة يف هناية كل سنة ممن كانوا فيها يف بداية‬
‫السنة‪ ،‬وعدد الذين تركوا الوظيفة لشغل واحدة من الوظائف األخرى خالل السنة‪ ،‬وعدد الذين تركوا‬
‫اخلدمة ابلنسبة لكل وظيفة‪.‬‬
‫▪ حساب حجم املوارد البشرية يف كل وظيفة يف بداية السنوات اخلمس‪.‬‬
‫▪ جمموع املوارد البشرية الذين بقوا يف كل وظيفة‪ ،‬ممن كانوا فيها يف بداية السنة لكل من السنوات‬
‫اخلمس‪ ،‬وكذلك تعداد املوارد البشرية الذين انتقلوا ليشغلوا واحدة من الوظيفتني األخريني خالل‬
‫السنوات اخلمس‪ ،‬وعدد الذين تركوا اخلدمة ابلنسبة لكل وظيفة‪.‬‬
‫▪ حتديد نسب املوارد البشرية‪ ،‬الذين بقوا يف كل وظيفة‪ ،‬ونسب الذين انتقلوا منها إىل كل من الوظيفتني‬
‫األخريتني ونسب الذين تركوا اخلدمة يف كل وظيفة‪.‬‬
‫وبعد تطبيق اخلطوات السابقة على البياانت املأخوذة ميكن حساب احتماالت حركة املوارد البشرية‬
‫وبناء مصفوفة االنتقال واليت يعرب عنها ابملخطط التال‪:‬‬

‫‪145‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19-2‬خمطط االنتقال‬

‫املصدر‪ :‬عشوي نصر الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.158‬‬

‫ما يالحظ من املخطط أعاله أنه توجد أربع حاالت ممكنة لتنقل املوارد البشرية واحتمال التنقل من‬
‫وإىل ممثل ابحلرف ‪ Pij‬حبيث‪:1‬‬
‫‪ : P11‬هو احتمال البقاء يف الوظيفة (‪ )A‬خالل السنة‪.‬‬
‫‪ : P12‬هو احتمال االنتقال من الوظيفة (‪ )A‬إىل الوظيفة (‪ )B‬خالل السنة‪.‬‬
‫‪ : P13‬هو احتمال االنتقال من الوظيفة (‪ )A‬إىل الوظيفة (‪ )C‬خالل السنة‪.‬‬
‫‪ : P14‬هو احتمال ترك اخلدمة من الوظيفة (‪ )A‬خالل السنة‪.‬‬
‫وهكذا ابلنسبة لبقية احلاالت األخرى‪.‬‬
‫وبعد القيام ابلعمليات احلسابية لكل نسبة احتمال لتنقل األفراد نقوم بوضع هذه النسب يف جدول‬
‫أو مصفوفة احتماالت التنقل‪:‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬عشوي نصر الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.172‬‬

‫‪146‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫( ‪)A‬‬ ‫(‪)B‬‬ ‫( ‪)C‬‬ ‫( ‪)D‬‬

‫)‪(A‬‬ ‫‪ P11‬‬ ‫‪P12‬‬ ‫‪P13‬‬ ‫‪P14‬‬
‫) ‪(B‬‬ ‫‪ P21‬‬ ‫‪P22‬‬ ‫‪P23‬‬ ‫‪P24‬‬
‫‪P‬‬ ‫=‬ ‫‪‬‬ ‫‪= Pij ‬‬
‫) ‪(C‬‬ ‫‪ P31‬‬ ‫‪P32‬‬ ‫‪P33‬‬ ‫‪P34‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫) ‪(D‬‬ ‫‪ P41‬‬ ‫‪P42‬‬ ‫‪P43‬‬ ‫‪P44‬‬
‫‪4x 4 ‬‬

‫ومبا أن غالبا ما يعود اتركي اخلدمة من املوارد البشرية إىل وظائفهم فإن‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال االنتقال من (‪ )D‬إىل (‪ )A‬خالل السنة = صفر‪.‬‬
‫‪ -‬احتمال االنتقال من (‪ )D‬إىل (‪ )B‬خالل السنة = صفر‪.‬‬
‫‪ -‬احتمال االنتقال من (‪ )D‬إىل (‪ )C‬خالل السنة = صفر‪.‬‬
‫‪P4j=0‬‬ ‫أي أن‪j=1,2,3 :‬‬
‫و ما مييز املصفوفة [‪:P =]Pij‬‬
‫أن كل عناصرها غري سالبة ألهنا متثل احتماالت‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫جمموع قيم عناصر كل سطر فيها يساوي الوحدة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أي أن‪:‬‬
‫‪n‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪Pij = 1‬‬ ‫‪i, j = 1, r / Pij > 0 i, j = 1, r‬‬

‫وكل مصفوفة تتوفر فيها اخلاصيتان (أ) و(ب) تدعى مصفوفة عشوائية‪ ،‬ويالحظ أبن اخلاصية‬
‫‪n‬‬
‫تدل على أن‪ Pij<1 :‬مهما كانت ‪ i‬و‪ ،j‬وهذا منطقي ألن كال من ‪ Pij‬هو‬ ‫‪i‬‬ ‫‪Pij = 1‬‬

‫احتمال‪.‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪ (n ) ‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪=  Pij‬‬ ‫نرمز للقوة رقم ‪ n‬للمصفوفة ‪ P‬بـ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫إذا كانت ‪ P‬مصفوفة عشوائية‪ ،‬فإن ‪ Pij‬ميثل احتمال أن تتحرك اجملموعة (أو الغرض) من احلالة (‪)I‬‬
‫إىل احلالة (‪ )J‬يف فرتات زمنية عددها ‪ ،n‬ويتبع ذلك أن )‪ P(n‬تكون مصفوفة عشوائية‪ .‬إذا ومن واقع هذه‬
‫املعلومات‪ ،‬إذا أردان التنبؤ مبصري من يشغلون اآلن الوظيفة (‪ )A‬أو (‪ )B‬أو (‪ )C‬يقتضي ذلك رفع مصفوفة‬
‫التنقل إىل قوة ‪ ،n‬حيث أن ‪ n‬متثل عدد السنوات املطلوب التنبؤ هبا‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .2‬دوران العمل ‪:Employee Turnover‬‬

‫يقصد بدوران العمل على أنه حركة دخول وخروج املوارد البشرية يف املؤسسة خالل فنرة زمنية حمددة‬
‫لعدة أسباب نذكر منها‪ :‬األجور‪-‬مواصفات الوظيفة‪-‬املركزية‪-‬التقدم والتطور املهين – احلوافز‪-‬الرضا الوظيفي‪-‬‬
‫‪ ...‬اىل غريه من األسباب اليت مثلما تساعد على التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية تساعد يف قياس‬
‫اجلانب املعنوي‪ ،‬ولقياس معدالت دوران العمل خالل فرتة زمنية معينة جند ثالث طرق حسابية‪:1‬‬
‫عدد العمال املنصرفني خالل سنة‪n‬‬
‫‪ -‬معدل دوران العمل ابلنسبة لتاركي العمل= ‪∗ 100‬‬
‫متوسط العمال خالل نفس السنة‪n‬‬

‫عدد العمال امللتحقني خالل سنة‪n‬‬

‫‪ -‬معدل دوران العمل ( اإللتحاق)= ‪∗ 100‬‬
‫متوسط العمال خالل نفس السنة‪n‬‬
‫عدد العمال املنصرفني وامللتحقني خالل سنة‪n‬‬
‫‪ -‬معدل دوران العمل = ‪∗ 100‬‬
‫متوسط العمال خالل نفس السنة)‪(*2n‬‬

‫‪ .3‬خرائط اإلحالل (اإلحالل الوظيفي ‪:)Replacement Chart‬‬

‫إن استخدام خرائط اإلحالل يف املؤسسة غرضه االستعداد التام والتأهب للوظائف اليت من احملتمل‬
‫أهنا ستعرف شغور يف الفرتات الزمنية الالحقة‪ ،‬وابلتال تعترب خرائط اإلحالل كنوع من أنواع التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية ابلنسبة ملوضوع دراستنا‪ ،‬وإعداد هذه اخلرائط ميس ابلدرجة األوىل تلك الوظائف يف اإلدارة‬
‫العليا أو يف اإلدارة الوسطى وهذا راجع ألمهية املناصب يف سريورة أنشطة املؤسسة وابلتال الشغور املفاجئ‬
‫أحد هذه املراكز احلساسة قد يعرقل أو يوقف سلسلة نشاطات وأعمال املؤسسة بصفة مؤقتة‪ ،‬ابملقابل فإن‬
‫التحضري اجليد خلرائط اإلحالل ميَُكِن املؤسسة من اختاذ اإلجراءات املناسبة يف الوقت املناسب أي توفري‬
‫الوقت‪ ،‬اجلهد وتكاليف أقل‪.‬‬
‫كما تعد هذه اخلرائط أحد األساليب اليت ميكن أن تعتمد عليها املؤسسة بغرض التنبؤ حبركة املوارد‬
‫البشرية داخل املؤسسة عن طريق الرتقية خاصة يف الوظائف العليا‪ ،‬إذ أن إعدادها املسبق سيعود حتما ابلفائدة‬
‫على عملية التخطيط والتنبؤ ملا قد توفره من إمكانية حتليل املعلومات عن املوارد البشرية املتاحة‪ ،‬واحتماالت‬
‫حركتها العمودية يف املستقبل يف ضوء مستوى األداء ومدى الصالحية للرتقية إىل وظائف أعلى يف السلم‬
‫الوظيفي‪ ،‬أو مدى احلاجة إىل برامج تدريبية لتأهيلهم لشغل تلك الوظائف‪ ،‬يف نفس الوقت الوقوف على‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬بن محودة يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.114‬‬

‫‪148‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫إمكانية اللجوء إىل سوق العمل اخلارجي إذا ما مل تتوفر املوارد البشرية املناسبة لإلحالل‪ ،‬أو أهنا ستأخذ مدة‬
‫أطول الكتساب اخلربة واملهارة املطلوبة‪ ،1‬الشكل املوال مثال عن خريطة إحالل إلمكانية شغل منصب مدير‬
‫أحد الوحدات املفرتضة‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)20-2‬خارطة إحالل‬

‫املدير‬
‫م‪ .‬السعيد ‪A/2‬‬

‫مساعد املدير‬
‫ع‪ .‬حممد ‪A/2‬‬
‫س‪ .‬عبد احلق ‪B/3‬‬

‫مدير مصلحة املوارد البشرية‬ ‫مدير قسم احملاسبة‬ ‫مدير قسم اإلنتاج‬
‫ح‪.‬ج عبد القادر ‪A/1‬‬ ‫م‪ .‬سناء ‪C/2‬‬ ‫ن‪.‬ب غازي ‪A/1‬‬
‫ع‪.‬ع فتحي ‪B/1‬‬
‫األداء احلال‬ ‫إمكانية الرتقية‬
‫‪ -1‬أداء عال‬ ‫‪ -A‬قابل للرتقية اآلن‬
‫‪ -2‬أداء فوق املتوسط‬ ‫‪ -B‬حباجة إىل تنمية وتطوير‬
‫‪ -3‬أداء مقبول‬ ‫‪ -C‬غري مرشح للرتقية‬
‫‪ -4‬أداء ضعيف‬

‫‪Source: Scott Snell & George Bohlander, « Managing Human Resources », Cengage‬‬
‫‪Learning, 2012, p63.‬‬
‫من خالل الشكل السابق ولقراءة اخلريطة بشكل أفضل‪ ،‬فهي متثل من هم األفراد األقرب لتول كل‬
‫منصب من املناصب املذكورة يف الشكل أعاله ( على سبيل املثال) فمثال يف حالة شغور منصب مساعد‬
‫املدير فنجد أنه فيه شخصني مرشحني إلستخالفه والفرد األقرب لذلك هو (ع‪.‬حممد) وهذا راجع لدرجته‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬جنم العزاوي وعباس حسني جواد‪ " ،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة املوارد البشرية "‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ :‬عمان‪-‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص‪.98‬‬

‫‪149‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ A2‬أي قابل للرتقية اآلن ويتميز أبداء فوق املتوسط بغض النظر عن الشخص الثاين الذي هو حباجة لتنمية‬
‫مهاراته وأداءه مقبول ‪ ،B3‬ونفس األمر سينطبق على املستوى األقل (مدراء األقسام)‪.‬و للمفاضلة بينهم‬
‫ستكون على أساس نفس املعايري املوضوعة مسبقا واليت تتمثل يف‪- :‬اخلربة – عدد سنوات العمل – تقييم‬
‫األداء‪ ،‬قابلية الرتقية‪ ،‬املهارات‪ ....‬احل‪.‬‬

‫‪ .4‬حتليل خمزون املهارات‪Skills Inventory:‬‬

‫متيل كل األساليب اليت سبق ذكرها (معدل دوران العمل‪ ،‬مصفوفة االنتقال‪ ،‬خرائط اإلحالل) إىل‬
‫الرتكيز على تعداد املوارد البشرية يف وظائف معينة‪ ،‬بينما فيه تقنيات أخرى أكثرا توجها حنو اجلانب النوعي‬
‫للوظيفة من حيث املهارات‪-‬املعارف‪-‬اخلربات الواجب توفرها لشغل وظيفة معينة‪ ،‬حبيث تساعد عملية إعداد‪،‬‬
‫جرد‪ ،‬وحتل يل خمزون املهارات يف إنشاء قاعدة بياانت للموارد البشرية املتاحة حتتوي على معطيات دقيقة عن‬
‫مستوى تكوين املوارد البشرية ومستوايت اخلربات السابقة‪ ،‬ابإلضافة إىل القدرات املهنية واملهارات‪ ،‬أضف إىل‬
‫ذلك تواريخ التعويض ومدة العمل‪.‬‬
‫ابلطبع يعترب عامل السرية مهم جدا يف إعداد أي جرد من هذا القبيل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن قوائم جرد‬
‫خمزون املهارات املعدة جيدا واحملدثة تسمح للمؤسسة مبطابقة فرص العمل القادمة بسرعة مع خلفيات املوارد‬
‫ُ‬
‫البشرية‪ .‬عندما يتم مجع البياانت على املديرين‪ ،‬تسمى هذا املخزون بقوائم اجلرد اإلدارية ‪Management‬‬
‫‪ .Inventories‬كل هذا التحليل أصبح أسهل هذه األايم من خالل استخدام أنظمة معلومات املوارد البشرية‬
‫اليت تسمح للمؤسسات إبنشاء ملفات تعريف املواهب ملوظفيها‪ ،1‬وعليه فإن عملية جرد وحتليل خمزون‬
‫املهارات هو عبارة عن جتميع ملهارات‪ ،‬تعليم‪ ،‬وخربات املوارد البشرية احلالية‪ .‬لتعيد املؤسسة استخدامها لتقييم‬
‫ما إذا كان إبمكان املوارد احلالية حتقيق أهداف وإسرتاتيجيات املؤسسة‪ .‬وترجع يساعد كثريا هذا النوع من‬
‫التحليل يف جهود التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ومن ضمن املعلومات اليت وجب ان تتضمنها قائمة جرد‬
‫‪2‬‬
‫خمزون املهارات اخلاصة ابملوارد البشرية املتاحة للمؤسسة جند‪:‬‬
‫‪ -‬اسم املوظف‪ ،‬وظيفته‪ ،‬عمره وحالته االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬ختصصه ومدة خدمته الكلية ‪ +‬مدة خدمة يف املنصب احلال‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 Scott Snell & George Bohlander, op. cit, p62.‬‬
‫‪ . 2‬صفوان حممد وآخرون‪" ،‬التخطيط يف املوارد البشرية"‪ ،‬دار البازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬مسقط‪-‬عمان‪ ،2012 ،‬ص‪.55‬‬

‫‪150‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ -‬مستواه التعليمي‪ -‬قدراته اجلسمية والفكرية – استعداده للتعلم‬

‫‪ -‬الدورات التدريبية اليت اجتازها داخل املؤسسة وخارجها‬
‫‪ -‬نتائج التقييم السنوي للفرتات السابقة (‪ 03‬سنوات)‪.‬‬
‫‪ -‬أراء مرؤوسيه فيه وقدراته التفاعلية‪.‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬حتليل الفجوات وتصحيح الفروقات‬

‫تتضمن هذه املرحلة األخرية من عملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية حتليل الفروقات ومقارنة نتائج‬
‫حتليل العرض والطلب لتحديد الفجوات بني العرض والطلب للموارد البشرية اإلمجالية ومزجيها وكفاءاهتا‪ ،‬يف‬
‫حتليل الفجوة‪ ،‬يستخدم القائمني على عملية التنبؤ جمموعة بياانت اليت مت تطويرها مسب ًقا على مرحلتني (أي‬
‫مرحليت حتليل العرض والطلب)‪ .‬وأهم شيء يف إجراء حتليل الفجوات هو التنسيق يف بياانت العرض والطلب‬
‫حيث جيب أن تكون قابلة للمقارنة‪.‬‬
‫يف هذه املرحلة يتم حتديد املواقف اليت يتجاوز فيها الطلب العرض أو املواقف اليت يتجاوز فيها العرض‬
‫املستقبلي الطلب‪ ،‬ويف كلتا احلالتني‪ ،‬جيب على املؤسسة حتديد هذه االختالفات ووضع خطط ملعاجلتها‪،‬‬
‫اعتمادا على كيفية حتديد العرض والطلب ومدى دقة الفجوة اليت ميكن حتديدها من خالل املسارات الوظيفية‬
‫ً‬
‫للموارد البشرية وتوصيف الوظائف‪ ،‬وحىت تكون عملية املقارنة فعالة جيب تطوير البياانت والكفاءات يف‬
‫مرحليت حتليل العرض والطلب جنبًا إىل جنب‪ ،‬كما جيب أن تكون اخليارات املطروحة لسد الفجوة ذات طبيعة‬
‫إسرتاتيجية‪ .‬أضف إىل ذلك‪ ،‬عند إجراء حتليل احللول اإلسرتاتيجية جيب أن تكون املؤسسة على أمت االستعداد‬
‫للتعامل مع التغيريات احملتملة وغري املتنبئ هبا يف تركيبة املوارد البشرية‪.1‬‬
‫حيث بعد القيام بعملية املقارنة بني حجم الطلب على املوارد البشرية املتنبئ به مستقبال والعرض‬
‫سنجد ثالثة حاالت ممكنة‪ ،‬اي إما فائض‪ ،‬عجز‪ ،‬أو توازن بني العرض والطلب ويف هذه احلالة غالبا لن يكون‬
‫فيه إجراءات متخذة‪ .‬وابلتال سنراجع فيما يلي احلالتني اليت على املؤسسة فيهما أن تقوم بعملية‬
‫التحليل واختاذ اإلجراءات التصحيحية لسد الفجوة‪ ،‬ويتم حتديد الفجوة من خالل العالقة الرايضية التالية‪:‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1 . Paul Turner, « HR Forecasting, and Planning», CIPD Publishing, 2002, pp137-138.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫عجز يف املوارد البشرية = العرض > الطلب‬

‫فائض يف املوارد البشرية = الطلب> العرض‬

‫توازن يف املوارد البشرية = الطلب = العرض‬

‫حيث يلخص اجلدول التال مجلة من اإلجراءات التصحيحية لتعديل تركيبة املوارد البشرية‪ ،‬جند منها‬
‫اإلجراءات الكمية‪ ،‬والنوعية‪:1‬‬
‫جدول (‪ :)6-2‬اإلجراءات التصحيحية على اجلانب الكمي‬
‫حالة الفائض‪ :‬الطلب> العرض‬ ‫حالة العجز‪ :‬الطلب> العرض‬ ‫اإلجراءات التصحيحية‬
‫حتويل داخلي أفقي‪/‬عمودي‪ ،‬وإعادة‬ ‫تعديالت داخل حميط املؤسسة‪:‬‬
‫التدريب‪.‬‬ ‫حتويل‪ ،‬نقل داخلي (أفقي‪/‬عمودي)‬ ‫‪ -‬تعديالت على تعداد املوارد البشرية‬

‫رفع إنتاجية العمل وختفيض االحتياجات خلق نشاطات اإلحالل‪.‬‬ ‫‪ -‬تعديالت على حجم العمل‬
‫من خالل إعادة تنظيم العمل‪.‬‬
‫تغيري أوقات العمل‪ ،‬العمل بدوام جزئي‪.‬‬ ‫ساعات إضافية‪ ،‬العمل بطريقة املناوبة‪.‬‬ ‫‪ -‬تعديالت على ساعات العمل‬

‫مرافقة‪ ،‬مسارات وظيفية‪ ،‬تدريب‪ ،‬تكوين‬ ‫‪ -‬تعديالت على الكفاءات‬

‫تعديالت خارج حميط املؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬التقاعد املبكر‬ ‫خلق مناصب عمل دائمة أو مؤقتة‪.‬‬ ‫‪ -‬تعديالت على التعداد‬
‫املناولة (إخراج أنشطة املؤسسة إىل ‪ -‬التخلي عن املوارد البشرية‬ ‫‪ -‬تعديالت على حجم العمل‬
‫مؤسسات أخرى)‬
‫‪Source : « la gestion prévisionnelle des ressources humaines : un panorama, à‬‬
‫‪la fois analytique et concret, deux connaissances du domaine ». Collection‬‬
‫‪repères, Paris, 2011, p86.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. P.Gilbert, 2011, op cit, p 86.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫‪ .1‬اإلجراءات املتخذة يف حالة الفائض (= الطلب> العرض)‪:‬‬

‫وجود فائض يف تعداد املوارد البشرية لدى املؤسسة معناه أهنا جيب أن تتخلص من العمالة الزائدة‪،‬‬
‫وللقيام هبذه العملية على املؤسسة أن تتبع أساليب معينة ختتلف حسب معطيات سوق العمل من جهة‬
‫وحسب التكاليف اليت ستتحملها املؤسسة من جهة أخرى‪ ،‬حيث جند عدة طرق ميكن ملؤسسة االستعانة هبا‬
‫للتعا مل مع احلالة‪ ،‬حيث يعد التسريح الفوري من أكثر الطرق املستخدمة‪ ،‬ومع ذلك توجد أساليب أخرى‬
‫أتخذ بعني االعتبار جوانب أخرى على غرار ختفيض الرواتب يف حالة ما إذا كان فيه ضرورة االحتفاظ جبزء‬
‫من املوارد البشرية‪ ،‬ومن بني هذه األساليب جند‪:1‬‬
‫• التسريح الدائم للموارد البشرية‪ :‬يتم اختاذ هذا القرار لالستغناء هنائيا من الفائض يف املوارد البشرية‬
‫وتطبيق هذا النوع من القرارات لتخلص من الفائض يعود يف حالة ما إذا كانت املوارد البشرية املراد‬
‫التخلص منها هي نتيجة لتغيريات دائمة يف السوق العمل اخلارجي‪.‬‬
‫• تشجيع التقاعد املبكر‪ :‬من أفضل وأقرب اإلسرتاتيجيات اليت تلجأ إليها املؤسسة وذلك عن طريق‬
‫إحالة املوارد البشرية اليت اقرتب سنهم لسن التقاعد‪ ،‬أو تشجيعهم حبوافز‪.‬‬
‫• التسريح املؤقت‪ :‬يتم تطبيق هذا األسلوب عادة ملا املؤسسة متر بفرتة اخنفاض يف الطلب على‬
‫منتجاهتا‪ ،‬حبيث يتم االستغناء عن الفائض يف املوارد البشرية لفرتة زمنية معينة ث يتم استدعاءهم من‬
‫جديد للعمل بعد خروج املؤسسة من هذه املرحلة احلرجة‪.‬‬
‫• جتميد التوظيف‪ :‬ابلنسبة للمؤسسات الكبرية واليت تضم العديد من اإلدارات واملوارد البشرية هائلة‪،‬‬
‫يساعد جتميد التوظيف يف منع تفاقم الفائض مع األخذ بعني االعتبار انه على املؤسسة يف هذه‬
‫املرحلة أن جتد اخليارات املناسبة مللئ احتياجاهتا من العمل دون تكاليف إضافية‪.‬‬
‫• التدريب‪ :‬يتم االعتماد يف هذا األسلوب على حصر أعداد نوع فائض املوارد البشرية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫حصر الوظائف اليت تتميز مبعدالت ترك عالية‪ ،‬مع توجيه التدريب إىل تلك الوظائف‪ ،‬وميكن أن يتم‬
‫تدريب ال فائض على القيام مبثل هذه األعمال من خالل رفع مهارات املوارد البشرية مبا ميكنهم من‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪. 1‬بن محودة يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪74-73‬‬

‫‪153‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫القيام بتلك األعمال اجلديدة‪ ،‬مع إعطائهم حافزاً على التدريب‪ ،‬ويعترب هذا األسلوب أفضل من‬
‫األساليب اليت سبق ذكرها‬

‫‪ .2‬اإلجراءات املتخذة يف حالة وجود عجز (الطلب> العرض)‪:‬‬

‫يف حال ما إذا كان الطلب املستقبلي املتنبئ به من املوارد البشرية يقل عن املعروض الذي سيكون متاح‪،‬‬
‫فاملؤسسة يف هذه احلالة ستعاين من عجز ولتفادي توقف أنشطة املؤسسة مستقبال عليها اختاذ إجراءات‬
‫تصحيحية ختتلف ابختالف ظروف سوق العمل املتواجدة به املؤسسة‪ ،‬حيث جند حالتني‪:1‬‬
‫أ‪ .‬الطلب يزيد عن العرض يف سوق العمل‪ :‬يف هذه احلالة املؤسسة أمام مشكلة تكمن يف كيفية توفري‬
‫احتياجاهتا من املوارد البشرية واليت تغطي العجز املوجود‪ .‬ومن بني األساليب اليت ميكن للمؤسسة إتباعها‪:‬‬
‫• البحث عن مصادر جديدة للموارد البشرية‪ :‬وهنا تقوم إدارة املوارد البشرية بدور فعال يف تنمية‬
‫مصادر املوارد البشرية‪ ،‬والبحث عن مصادر جديدة‪ ،‬واالتصال ابجلامعات ومراكز التكوين جلذب‬
‫اخلرجيني لاللتحاق هبا‪ ،‬وعمل دراسات وحبوث عن مصادر املوارد البشرية يف املناطق اجملاورة ملنطقة عمل‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫• تسهيل عملية االختيار‪ :‬يف هذه احلالة على املؤسسة أن تتنازل عن بعض شروط االختيار وعدم‬
‫التشدد يف معايري االختيار‪ ،‬كما ميكن للمؤسسة إتباع سياسة تعيني خرجيني جدد‪ .‬وميكن تعويض هذا‬
‫التنازل عن بعض الشروط من خالل التدريب بعد االلتحاق ابلعمل‪.‬‬
‫• رفع األجور‪ :‬ويف هذا األسلوب تقوم املؤسسة برفع مستوى األجور واحلوافز هبا حىت تكون مصدراً‬
‫جلذب العمالة خاصة تلك اليت تتميز ابملهارة والكفاءة‪ ،‬ألن األجور والعوائد املادية متثل احلافز‬
‫األساسي للعمل خاصة يف جمتمعات العامل الثالث‪.‬‬
‫• رفع مستوى إنتاجية الفرد‪ :‬ويتم ذلك من خالل زايدة نواتج األداء دون أن يصاحبها زايدة يف عدد‬
‫األفراد‪ ،‬ومن األساليب اليت تؤدي إىل رفع إنتاجية الفرد‪ ،‬التدريب املكثف ورفع مستوى املهارة‪.‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪ . 1‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،2014 ،‬ص‪.191‬‬

‫‪154‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫• تكبي الوظائف‪ :‬ويف هذا األسلوب يتم إضافة بعض املهام أي الوظيفة حبيث يتمكن شاغل الوظيفة‬
‫من القيام أبعباء عمل أكرب‪ ،‬وذلك ينعكس أثره على زايدة اإلنتاجية من انحية وتنويع خربات األفراد‬
‫من انحية أخرى‪.‬‬
‫• إحالل التكنولوجيا حمل املوارد البشرية‪ :‬ويف هذا األسلوب تستطيع املؤسسة أن تبحث عن التطور‬
‫التكنولوجي يف جمال نشاطها‪ ،‬والذي يسمح هلا بزايدة اآللية‪ ،‬وإحالهلا حمل العنصر البشري‪ ،‬والوصول‬
‫إىل نفس اإلنتاجية‪ ،‬أو أعلى‪ ،‬بنفس عدد العاملني أو أقل‪.‬‬
‫ب‪ .‬إذا كان العرض يزيد عن الطلب يف سوق العمل‪:‬‬

‫يف هذه احلالة ال توجد مشكلة أمام املؤسسة يف اختيار العمالة الالزمة لسد العجز‪ ،‬وتقوم هنا ابختيار‬
‫أفضل العناصر املتاحة يف سوق العمل وذلك من خالل اتباع أساليب اختيار دقيقة‪.‬‬

‫‪ .3‬شجرة اختيار األسلوب األفضل للتنبؤ‬

‫يعد اختيار أفضل أسلوب للتنبؤ ألي موقف معني مهمة صعبة للغاية‪ ،‬ويف بعض األحيان قد يكون من‬
‫‪Scoot‬‬ ‫املناسب استخدام أكثر من طريقة أو أسلوب‪ ،‬ومن أجل القيام بعملية املفاضلة هذه يقرتح‬
‫‪ Armstrong1‬منهجية من اختاذ القرار من خالل شجرة اختيار تقنية (تقنيات) التنبؤ‪ ،‬كما هو موضح يف‬
‫الشكل (‪ ، )21-2‬وأثناء اختاذ القرار عرب هذه الشجرة‪ ،‬فإن أول خطوة تسبق العملية معرفة نوع التنبؤ‬
‫املراد القيام به‪ ،‬هل هو نوعي؟ أو كمي؟ أو كليهما؟ فإذا كانت طبيعة القرارات اليت سيتم اختاذها هي‬
‫نوعية (على سبيل املثال‪ ،‬كفاءات املوارد البشرية)‪ ،‬فسنقوم بتحديد الفرع األيسر من الشجرة واجتيازه‬
‫لألسفل‪ ،‬بينما إذا كانت طبيعة القرارات كمية (على سبيل املثال‪ ،‬تعداد ومزيج املوارد البشرية)‪ ،‬سنختار‬
‫الفرع األمين من الشجرة واجتيازه لألسفل‪.‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬يف مجيع املواقف والختيار أفضل أسلوب جيب أن تكون فيه معرفة مسبقة لطبيعة‬
‫العالقة اليت بني املتغريات‪ ،‬التغريات اليت طرأت عليها‪ ،‬التنبؤ ابلنظر إىل السالسل الزمنية‪ ،‬تنبؤ قصري أم‬
‫طويل املدى‪ ،‬كل هذه العالقات مت تلخصيها يف الشكل املوال‪:‬‬

‫_________________________________________________________________________‬
‫_‬
‫‪1. J. Scoot Armstrong, « Selecting Forecasting Methods», SSRN Electronic Journal, December 2009. p8-‬‬
‫‪13.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)21 -2‬شجرة اختيار األسلوب األنسب للتنبؤ‬

‫طبيعة البياانت‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫معرفة جيدة بطبيعة العالقات‬

‫توقع تغيات كبية‬ ‫بني املتغيات‬
‫)كيفية(‬ ‫(كمية)‬
‫‌ل‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫تكاليف اخلربة يف التنبؤ مرتفعة‬ ‫وجود صراع بني صناع القرار‬ ‫طبيعة البياانت‬ ‫توقع تغيات كبية‬

‫‌ل‬ ‫نعم‬ ‫بياانت مقطعية‬ ‫سالسل زمنية‬

‫‌ل‬ ‫نعم‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫حتليل السياسات‬ ‫وجود حاالت مماثلة‬

‫حتليل السياسات‬ ‫معرفة جيدة ابجملال‬
‫نعم‬ ‫ال‬
‫‪No‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫نعم‬ ‫ال‬
‫املصادر‬

‫اخلرباء‬ ‫املشاركون‬

‫تنبؤ اخلرباء‬ ‫األحكام التمهيدية‬ ‫التحليل املشرتك‬ ‫التنبؤات املتعمدة‬ ‫حتليل السيناريوهات‬ ‫املقارانت الكمية‬ ‫التنبؤ على أساا‬ ‫مناذج االقتصاد القياسي‬
‫أسلوب اخلرباء‬ ‫االستقراء‬
‫‪Expert forecasting‬‬ ‫‪Judgmental‬‬ ‫‪Conjoint Analysis‬‬ ‫‪Intentions‬‬ ‫‪Scenario Analysisi‬‬ ‫‪Analogies‬‬ ‫القواعد‬ ‫(مناذج السببية)‬
‫‪Bootstrapping‬‬

‫طرق خمتلفة توفر‬

‫ال‬ ‫تنبؤات مفيدة‬ ‫نعم‬
‫استخدام الطريقة املختارة‬ ‫اجلمع بني التوقعات‬

‫‪Source: J. Scoot Armstrong, « Selecting Forecasting Methods», SSRN Electronic Journal, 2009, p9.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫من خالل الشكل أعاله يف حالة ما إذا كان فيه الكثري من البياانت‪ ،‬فيجب أوال حتديد ما إذا كانت‬
‫هنالك معلومات حول العالقات التأثريية بني املتغريات (متغري مستقل ومتغري اتبع) اليت من املمكن أن توجد‬
‫وما إذا كانت أحجام هذه املتغريات معروفة أم ال‪ .‬إذا كانت املعرفة التأثريية للعالقة بني املتغريات متاحة‪،‬‬
‫فسيتم استخدام النماذج السببية‪ .‬ويف حالة ما إذا كانت التغريات الكبرية غري حمتملة‪ ،‬فإننا نعتمد تقنيات‬
‫استخراج البياانت (‪ .)Data Mining Techniques‬ويف حالة ما إذا كانت الظروف غري واضحة‪ ،‬يتم اجلمع‬
‫بني العديد من التقنيات املناسبة للحصول على التنبؤات‪.‬‬
‫كما نالحظ يف اجلانب األيسر للشكل أنه يف حالة إذا كانت معرفة الباحث للعالقات والبياانت‬
‫املعروضة ضعيفة (افتقار إىل املعرفة ابلعالقات املتوقعة)‪ ،‬وطبيعة البياانت اليت تكون متاحة هي بياانت‬
‫مقطعية‪ ،‬فسيتم اللجوء يف هذه املرحة إىل مقارنة السياسات البديلة فإذا تعذر األمر فإننا نستخدم أسلوب‬
‫املقارنة ‪ .Analogies‬أما يف اجلانب األمين للشكل نالحظ أن استقراء السالسل الزمنية خيار معقول يف حالة‬
‫كانت معرفة القائم بعملية التنبؤ مبجال البحث غري متوفرة‪ ،‬وكانت السلسلة الزمنية مستقرة‪.‬‬
‫أما فيما خيص اخلط املتقطع األمحر املوجود على الشكل فهو يوضح األسلوب الذي سيتم على أساسه‬
‫استخدام مناذج االحندار اخلطي يف جانب التنبؤ ابلكلب على املوارد البشرية تبعا للبياانت اليت مت احلصول‬
‫عليها من قبل املؤسسة حمل الدراسة والعالقة اليت تربطها ببعضها البعض‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫مدخل نظري للتسيي التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة‬ ‫الفصل الثاين‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثاين‪:‬‬

‫حاولنا يف هذا الفصل من الدراسة اإلملام قدر اإلمكان بكل ما يتعلق نظراي مبوضوع التسيري التنبؤي‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬انطالقا من االطالع على أهم املناهج الكالسيكية اليت سبقت التسيري التنبؤي من ختطيط للموارد‬
‫البشرية مرورا بعملية التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬وصوال يف إىل منهجية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف الفصل الثاين‬
‫الذي عرضنا فيه خمتلف األساليب العلمية (الكمية – النوعية) املتبعة يف عملية التنبؤ ابملوارد البشرية سواء للتنبؤ‬
‫ابلطلب على املوارد البشرية من جهة ‪ ،‬أو ابملعروض منها إىل غاية أخر مرحلة وهي حتليل الفجوة وتصحيحها من‬
‫خالل اختاذ القرارات املالئمة يف الوقت املناسب نضف إىل ذلك اخلطوات العملية املفروض إتباعها لغرض تطبيق‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة انطالقا من حتليل البيئة الداخلية و اخلارجية للمؤسسة عن‬
‫طريق دراسة املتغريات البيئية املؤثرة على هذه العملية مرورا بتحليل أهداف و خطط املؤسسة اإلسرتاتيجية وهذا‬
‫بغرض إعادة ضبط إسرتاتيجية املوارد البشرية‪ ،‬لتأيت فيما بعد مرحلة صياغة املشاريع و اإلسرتاتيجيات على هيئة‬
‫خمططات من خالل دراسة و حتليل الطلب الكمي و النوعي للموارد البشرية من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى دراسة و‬
‫حتليل الوضع احلال للموارد البشرية املتاحة(العرض) و تشخيص الفجوة فيما بينهما‪ ،‬و كأخر مرحلة تطوير مراقبة‬
‫وإعادة تقييم خمطط عمل املوارد البشرية لتصحيح الفروقات من خالل وضع إسرتاتيجيات بغرض تقليص الفجوة‪.‬‬
‫ث يف أخر الفصل مت التطرق إىل شجرة اختيار األسلوب األنسب للتنبؤ اليت تعتمد أساسا على طبيعة البياانت‬
‫املتوفرة لدى القائم بعملية التنبؤ وما مدى معرفته لطبيعة العالقة اليت تربط بني خمتلف البياانت وتعداد املوارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫متهيد‪:‬‬

‫سنقوم يف هذا اجلانب مبحاولة إسقاط ما ورد يف اجلزء النظري اعتمادا على البياانت واملعطيات اليت‬
‫حتصلنا عليها من املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬للخروج خبطة إلدارة املوارد البشرية تساعد متخذي القرار داخل املؤسسة‬
‫للتنبؤ مستقبال بتسيري املوارد البشرية يف أحسن الظروف و أبقل تكلفة ممكنة ابعتبار إن العامل الزمين جد مهم يف‬
‫عملية التنبؤ ابملوارد البشرية ابالعتماد على معطيات األعوام املاضية‪.‬‬
‫حيث سنعتمد يف هذا اجلانب على معطيات مت مجعها من خالل إجراء مقابلة مع جمموعة من إطارات‬
‫مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية جباية مبا فيهم مدير املوارد البشرية ومساعديه‪ ،‬حبيث يتضمن هذا الفصل‬
‫تعريف شامل للمؤسسة حمل الدراسة مرورا ابهليكل التنظيمي‪ ،‬موقع إدارة املوارد البشرية فيه والسياسة املتبعة‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل حجم وتوزيع املوارد البشرية‪ ،‬رقم األعمال‪ ،‬والكتلة األجرية منذ سنة ‪ 2002‬إىل غاية ‪-01-31‬‬
‫‪ . 2020‬ث يتبعه صياغة منوذج رايضي للقيام بعملية التنبؤ ابلطلب املستقبلي على املوارد البشرية من خالل‬
‫ودراسة حجم املوارد البشرية الضائعة بغرض احلصول على العرض الداخلي املتنبئ به من اجل القيام بعملية املقارنة‬
‫النهائية وحتليل الفجوة وتصحيح االحنرافات سواء يف حالة الفائض أو العجز وما هي اإلجراءات اليت وجب على‬
‫املؤسسة إتباعها لتقليص حجم الفجوة‪.‬‬

‫املبحث األول‪ :‬التعريف ابملؤسسة حمل الدراسة‬

‫إن اختياران جملمع سيفيتال بفرعه للصناعات الغذائية من بني كل املؤسسات اجلزائرية يرجع لكونه ينشط‬
‫منذ أكثر من ‪ 15‬سنة ويف قطاعات عديدة وتواجد امسه يف األسواق العاملية نتيجة العتماده إسرتاتيجيات خمتلفة‬
‫ابإلضافة إىل الشفافية يف التعاطي مع كل ما يتعلق ابملعطيات واألرقام اخلاصة ابملؤسسة‪ ،‬حيث يشتهر اجملمع‬
‫بتطبيقه ألدوات اإلدارة احلديثة‪ ،‬واالستثمارات الكبرية يف تطوير موارده البشرية‪ ،‬وإدارة املواهب‪ ،‬خاصة من جانب‬
‫املديرين التنفيذيني‪ ،‬ابإلضافة إىل حجم موارد البشرية الذي تعدى ‪ 20.000‬ألف يف اجملمع ككل و‪ 3500‬يف‬
‫قطب الصناعات الغذائية املتواجد مقرها مبيناء مدينة جباية واليت ستكون هي حمل دراستنا هذه‪.‬‬

‫املطلب االول‪ :‬جممع سيفيتال‬

‫يعد جممع سيفيتال شاهدا مميزا على التغيريات اليت عرفها االقتصاد اجلزائري منذ االستقالل إىل يومنا هذا‪ ،‬ال‬
‫سيما االنفصال عن النظام االقتصادي االشرتاكي املخطط واالنتقال إىل نظام اقتصاد السوق وحترير التجارة‬

‫‪160‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اخلارجية الذي حدث يف أوائل التسعينيات‪ ،‬حيث ومنذ استقالل اجلزائر شهدت صناعة األغذية الزراعية حتوالت‬
‫عميقة للغاية أثرت على العديد من األنشطة اليت مشلتها كل وفقا خلصوصياهتا‪ ،‬كما تعترب مؤسسة سيفيتال وحدة‬
‫صناعية متكاملة‪ ،‬يرتكز نشاطها بشكل أساسي يف قطاع األغذية الزراعية (تكرير الزيت والسكر‪ ،‬املنتجات‬
‫املشتقة‪ ،‬جتارة احلبوب‪ ،‬توزيع املنتجات املعدة لالستهالك البشري واحليواين‪ ،‬املشروابت الغازية والعصائر) حيث‬
‫شهدت اجملموعة الصناعية منوا كبريا وعززت موقعها الرايدي يف قطاع األغذية الزراعية يف اجلزائر وتعتزم متابعة منوها‬
‫واستغالل أوجه التآزر من خالل دفع تكامل األنشطة الغذائية الزراعية وتطوير األنشطة يف هذا القطاع مع‬
‫إمكاانت منو عالية‪.1‬‬

‫‪ .1‬رسالة ورؤية املؤسسة‪:‬‬

‫مت إنشاء مؤسسة ‪ CEVITAL‬حول فكرة قوية لبناء وحدة صناعية متكاملة‪ ،‬ترتكز بشكل أساسي يف قطاع‬
‫األغذية الزراعية‪ ،‬مبا يف ذلك تكرير الزيت والسكر‪ ،‬واملنتجات املشتقة‪ ،‬ابإلضافة إىل جتارة احلبوب‪ ،‬وتوزيع‬
‫املنتجات املخصصة لصناعة األغذية‪ .‬كما شهد املركب الصناعي منوا كبريا واستطاع تعزيز موقعه الرايدي يف قطاع‬
‫األغذية الزراعية يف اجلزائر‪ ،‬ومازال ي عتزم متابعة منوه واستغالل أوجه التآزر من خالل دفع تكامل األنشطة الغذائية‬
‫الزراعية وتطوير األنشطة يف هذا القطاع مع إمكاانت منو عالية‪ ،‬كما الحظنا أن املؤسسة تتبىن أسلواب متطورا يف‬
‫جمال ا حلوكمة ملواجهة التحدايت اهلائلة اليت يفرضها منوها القوي واملستمر بشكل أفضل‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك فهي‬
‫متتلك املوارد األكثر صالبة ليس فقط لضمان استدامتها‪ ،‬ولكن قبل كل شيء لتمكينها من حتقيق إسرتاتيجية‬
‫تنموية طموحة‪ ،‬كما تتمتع املؤسسة ابلعديد من نقاط القوة اليت تسمح هلا أبخذ مكانة رائدة يف السوق اجلزائرية‪،‬‬
‫كمثال‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على إدارة املشاريع يف اإلنتاج والتوزيع على نطاق واسع؛‬
‫‪ -‬إتقان التكنولوجيا (تستخدم الوحدات الصناعية أحدث االبتكارات يف العمليات اإلنتاجية)؛‬
‫‪ -‬موارد بشرية شابة وتدريب عال اإلمكاانت لضمان إدارة طويلة األجل للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬اختيار املوقع‪ :‬تعد ميزة املوقع عامل جناح رئيسي ألنه ميثل ميزة تنافسية كبرية من حيث اخلدمات‬
‫اللوجستيكي؛‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬واثئق داخلية للمؤسسة‬

‫‪161‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬حجم املؤسسة وقوهتا التفاوضية الراجع للحصص السوقية املستثمرة مقارنة ابملؤسسات العاملة يف نفس‬
‫قطاعات النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬وجود شبكة توزيع تغطي كامل الرتاب الوطين‪.‬‬
‫كما تتضح رؤية مؤسسة سيفيتال من خالل مالكها السيد يسعد ربراب‪ ،‬الذي يرى أن الفكرة هي نقل‬
‫اجلزائر إىل مرحلة م ا بعد النفط والتحول من بلد مستورد إىل مصدر‪ ،‬كما يهدف إىل رفع حجم رقم األعمال إىل‬
‫‪ 25‬مليار دوالر حبلول سنة ‪ 2025‬الذي سيقابله استقطاب موارد بشرية ما يقارب ‪ 100‬ألف أي فتح ابب‬
‫التوظيف ألكثر من ‪ 80‬ألف يف غضون ‪ 05‬سنوات قادمة مبعدل ‪ 16‬ألف كل سنة‪.1‬‬

‫‪ .2‬اهليكل التنظيمي جملمع سيفيتال وفروعه‪:‬‬

‫كان جممع سيفيتال قبل عملية إجراء تعديالت على هياكله حيتوي على مخسة أقطاب (الشكل (‪)1-3‬‬
‫ليصبح اليوم يتشكل من ثالثة أقطاب أساسية املوضحة يف الشكل (‪:)2-3‬‬
‫الشكل (‪ :)1-3‬اهليكل التنظيمي جملمع سيفيتال وفروعه (قبل ‪)2016‬‬

‫جملس اإلدارة‬

‫املدير العام للمجمع‬

‫مديرية التدقيق ‪Audit‬‬

‫األقطاب والفروع‬ ‫قطب‬ ‫قطب السيارات‬

‫قطب البناء‬ ‫قطب التوزيع‬ ‫قطب الصناعة‬
‫املنتجات الزراعية‬ ‫و اخلدمات‬
‫هياكل الدعم‬
‫‪*Cevital Agro-‬‬ ‫‪*Hyundai‬‬ ‫‪*PCA‬‬ ‫‪*Numidis‬‬ ‫‪* MFG‬‬
‫‪Industrie‬‬ ‫‪*ACTS‬‬ ‫‪*Immobis‬‬ ‫‪*Mumilog‬‬ ‫‪*SAMHA‬‬
‫‪*Ceviagro‬‬ ‫‪*COFETP‬‬ ‫‪*Sierra‬‬ ‫‪*Baticompos‬‬
‫مديرية املالية‬
‫‪*Nolis‬‬ ‫‪*Cevital MTP‬‬ ‫‪Cevital‬‬ ‫‪*Cevital‬‬
‫‪*Immobis‬‬ ‫‪Minerals‬‬
‫مديرية التخطيط اإلسرتاتيجي‬ ‫‪*Futur Media‬‬
‫وأنظمة املعلومات‬ ‫‪*Cevicar‬‬

‫مديرية املوارد البشرية‬

‫واإلتصال‬
‫املصدر‪ :‬مديرية املوارد البشرية للمؤسسة‪.2020 ،‬‬

‫مديرية املشرتايت‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . https://www.cevital.dz/le-fondateur-bio-et-vision-ar/‬‬

‫‪162‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)2-3‬اهليكل التنظيمي للمجمع (بعد ‪)2016‬‬

‫جملس اإلدارة‬

‫املدير العام للمجمع‬

‫مديرية املالية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية املوارد‬ ‫مديرية نظام‬ ‫مديرية البحث‬ ‫مديرية‬
‫واحملاسبة‬ ‫التسويق‬ ‫البشرية‬ ‫املعلومات‬ ‫والتطوير‬ ‫املشرتايت‬

‫قطب الصناعة‬
‫الزراعية والتوزيع‬

‫قطب السيارات‬
‫املصدر‪ :‬مديرية املوارد البشرية للمؤسسة‪.2020 ،‬‬
‫واخلدمات‬

‫قطب الصناعة‬

‫من خالل الشكلني أعاله للهيكل التنظيمي للمجمع مبختلف فروعه قبل وبعد سنة ‪ ،2016‬نالحظ أن اجملمع‬
‫انتقل من مخسة أقطاب إىل ثالثة متاشيا مع إنشاءه لعدة مصانع واستثمارات جديدة‪.‬‬
‫أما خبصوص مؤسسة سيفيتال حمل الدراسة (قطب الصناعة الغذائية) هي مؤسسة مسامهة خاصة يف‬
‫شكلها القانوين‪ .‬حيث مت إنشاؤها يف عام ‪ 1998‬أبموال خاصة‪ .‬واملسامهون الرئيسيون يف املؤسسة هم السيد‬
‫أسعد ربراب وأبناؤه‪ .‬ويقع املكتب الرئيسي للمؤسسة يف الرصيف اجلديد خلف ميناء جباية‪ .‬وكما ختضع املؤسسة‬
‫للقانون التجاري ومجيع النصوص التشريعية والتنظيمية الالحقة‪ .‬هي متخصصة يف صناعة املواد الغذائية‪ .‬ومن أهم‬
‫املراحل التارخيية اليت مرت على بناء مؤسسة سيفيتال جند‪:1‬‬
‫‪ :1995‬إنشاء ‪Agro-Grain‬السترياد وتوزيع املنتجات الصناعية الغذائية‪.‬‬
‫‪ :1998‬إنشاء مؤسسة سيفيتال (ش‪.‬ذ‪.‬أ) للصناعات الغذائية‪.‬‬
‫‪ :1999‬دخول مصنع تكرير النفط حيز اإلنتاج وإطالق العالمة التجارية األوىل لسمن املائدة عال اجلودة‬
‫‪ ٪100‬عباد الشمس حتت اسم "‪."Fleurial‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬واثئق داخلية للمؤسسة – اجلزائر‪.-‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ :2000‬إنشاء مؤسسة ‪ Nolis‬للنقل البحري‪.‬‬

‫‪ : 2001‬إنتاج معمل لصناعة السمن الصناعي وإطالق أول ماركة من مارجرين املائدة "فليورايل"‪.‬‬
‫‪ :2003‬دخول معمل تكرير السكر (السكر األبيض املتبلور املطابق ملعايري االحتاد األورويب) حيز اإلنتاج‪،‬‬
‫وإطالق السمن "‪ Parisienne" Puff Pastry Margarine‬للمخابز واملعجنات‪.‬‬
‫‪ :2005‬إطالق ثالثة مشاريع‪ ،‬اثنان منها يف موقع األربعاء ‪(Larabaa‬تيزي وزو) صناعة الزجاج املسطح ‪،‬‬
‫التصنيع الصناعي للمنتجات اخلرسانية املصنعة‪ ،‬واالستحواذ على املياه املعدنية اللة خدجية‪.‬‬
‫‪ :2006‬إطالق كل مشروع مؤسسة ‪Numidis‬للتوزيع‪ ،‬ومراكز ‪ Uno‬التجارية‪.‬‬
‫‪Samsung‬‬ ‫‪ :2007‬مشروع ‪ Samha‬لتوزيع وجتميع املنتوجات االلكرتونية واألجهزة الكهرو منزلية للعالمة‬
‫‪ :2007‬جممع سيفيتال‪.‬‬
‫‪.MFG‬‬ ‫‪ :2008‬مؤسسة تسويق الزجاج املسطح أبورواب‬

‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية (جباية)‬

‫خبصوص جممع سيفيتال للصناعة الغذائية (املؤسسة حمل دراستنا) ميكننا التمييز بني ‪ 06‬وحدات إنتاج‬
‫مقسمة على ثالثة مناطق واليت يتم تقدميها على النحو التال‪:1‬‬
‫اجلدول (‪ :)1-3‬توزيع وحدات اإلنتاج للصناعات الغذائية‬
‫الطاقة اإلنتاجية‬ ‫الوحدات‬ ‫املنطقة‬
‫‪ 570.000‬طن‪/‬سنة‬ ‫مصفاة الزيت‬
‫‪ 7.500‬طن‪/‬اليوم‬ ‫تكرير السكر (‪02‬معملني)‬
‫جباية‬
‫‪ 180.000‬طن‪/‬سنة‬ ‫الزبدة النباتية‬
‫‪ 80‬طن‪/‬اليوم‬ ‫التعليب‬
‫‪ 1.200.000‬قارورة‪/‬اليوم‬ ‫املشروابت املربدة‬ ‫القصر‬
‫‪ 500‬قارورة ‪ /‬اليوم‬ ‫املياه املعدنية‬ ‫اللة خدجية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقا لبياانت مديرية املوارد البشرية للمجمع‪.2020 ،‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . http://www.cevital-agro-industrie.com/ar/page/le-groupe-cevital-agro-industrie-p6‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ .1‬مديرية التسويق‪ :‬لتحقق املؤسسة أهدافها‪ ،‬تعتمد مؤسسة سيفيتال على التسويق لعالماهتا التجارية وسلسلة‬
‫منتجاهتا‪ ،‬وقاعدهتا األساسية هي املعرفة التامة ابملستهلكني‪ ،‬احتياجاهتم واستخداماهتم وكذلك مراقبة األسواق‬
‫الدولية واألسواق املنافسة‪ ،‬حيث تقدم فرق مديرية التسويق توصيات وحلول يف جمال االبتكار‪ ،‬التطوير‪ ،‬اإلعالن‬
‫وترويج على عالمات املؤسسة التجارية‪ ،‬بعد ذلك يتم تنفيذ هذه التوصيات‪ ،‬اليت يتم التحقق من صحتها‪ ،‬من‬
‫قبل ابقي املديرايت واأل قطاب الصناعية(مديرية التطوير‪ ،‬األقطاب الصناعية‪ ،‬املبيعات‪ ،‬املالية واحملاسبة) وهذا‬
‫ابلتنسيق مع مديرية التسويق إىل غاية اإلطالق الفعلي ومرحلة التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬املديرية التجارية‪ :‬تعترب مديرية التجارة هي املسؤولة عن اخلدمات التجارية جلميع أنواع املنتجات وتطوير‬
‫ملفات زابئن املؤسسة‪ ،‬من خالل إجراءات البحث أو الرتويج للمشاريع التكنولوجية احلديثة‪ ،‬من خالل اتصاهلا‬
‫املباشر مع زابئن املؤسسة‪ ،‬تتوفر لدى هذه املديرية مهارات التعامل لغرض جذب اهتمام الزابئن احملتملني‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫‪ .3‬مديرية نظم املعلومات‪ :‬تضمن هذه املديرية توفري كل ما يتعلق بتكنولوجيا املعلومات الالزمة لدعم وحتسني‬
‫نشاطات املؤسسة‪ ،‬إسرتاتيجيتها‪ ،‬ابإلضافة إىل األداء‪ ،‬لذلك جيب على العاملني هبذه املديرية ضمان االتساق بني‬
‫موارد تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت املتاحة للمستخدمني‪ ،‬والقيام بتحديثها‪ ،‬وكذا إتقاهنم التقين‪ ،‬ضف عليه‬
‫تشغيلها بشكل دائم وآمن‪ ،‬كما حتدد يف إطار اخلطط متعددة السنوات التغيريات املطلوبة وف ًقا ألهداف املؤسسة‬
‫والتقنيات احلديثة‪.‬‬
‫‪ .4‬مديرية املالية واحملاسبة‪ :‬تستند مهمتها يف إعداد وحتديث امليزانيات املتعلقة ابلعمليات احملاسبية‪ ،‬وإعداد‬
‫البياانت احملاسبية واملالية وف ًقا للمعايري‪ ،‬ممارسة الرقابة اإلدارية‪ ،‬وتقدي تقارير دورية عن كل العمليات‪.‬‬

‫‪ .5‬مديرية املوارد البشرية‪ :‬تتمثل مهام مديرية املوارد البشرية يف‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد واقرتاح لإلدارة العامة مبادل إدارة املوارد البشرية لدعم أهداف املؤسسة مبا يتماشى مع سياسة‬
‫املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬تقدي دعم إداري جيد جلميع املوارد البشرية املتواجدة ابملؤسسة؛‬
‫‪ -‬تسيري حمتلف األنشطة االجتماعية؛‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة العامة وبقية املديرين يف مجيع جوانب إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ابإلضافة إىل وضع ومراقبة‬
‫اإلجراءات؛‬
‫‪ -‬ضمان التوظيف؛‬

‫‪165‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬تعترب مديرية املوارد البشرية املسؤول األول عن إدارة املسارات املهنية‪ ،‬وهي من حتدد احتياجات التنقل‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة األداء واملكافآت؛‬
‫‪ -‬تدريب املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة العامة واملديرين يف اإلجراءات التأديبية؛‬
‫‪ -‬املشاركة مع اإلدارة العامة يف تطوير سياسة االتصال من أجل تطوير التزام املوارد البشرية ابألهداف اليت‬
‫وضعتها املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .6‬املديرية الصناعية –قطب املواد الدمسة‪ :-‬تتمثل مهمة املديرية الرئيسية يف تنقية الزيوت النباتية املختلفة‬

‫وتكييفها‪ ،‬كذلك إنتاج كل األنواع املختلفة من السمن والزبدة‪ ،‬حيث أن مجيع املنتجات معدة لالستهالك املباشر‬
‫ويتمثل هدف هذه املديرية على ارضاء السوق احمللي من جهة والتصدير من جهة أخرى من خالل منتجات‬
‫ابلنوعية والكمية املطلوبتني‪.‬‬
‫‪ .7‬املديرية الصناعية –قطب السكر‪ :-‬تتكون مديرية قطب السكر من ‪ 04‬وحدات إنتاج‪ :‬معمل تكرير‬
‫السكر الصلب‪ ،‬مصفاة السكر الصلب‪ ،‬وحدة السكر السائل‪ ،‬ووحدة لتكييف السكر اليت دخلت حيز اخلدمة‬
‫يف مارس ‪ ،2010‬وتتمثل مهمتها يف إنتاج السكر الصلب والسائل وفقا ملعايري اجلودة واحلفاظ على البيئة‬
‫الطبيعية وسالمة الزابئن‪.‬‬

‫‪ .8‬مديرية اجلودة‪ ،‬الصحة‪ ،‬السالمة والبيئة‪ QHSE:‬تتمثل مهامها يف‪:‬‬

‫‪ -‬إعداد‪ ،‬صيانة وحتسني خمتلف األنظمة واملعايري املتعلقة ابإلدارة لتتوافق مع املعايري الدولية؛‬
‫‪ -‬السهر على احرتام اللوائح والتعليمات املتعلقة بتنظيم العملية اإلنتاجية وكذا تلك املتعلقة ابلبيئة والسالمة‬
‫املهنية؛‬
‫‪ -‬ضمان سالمة املوارد البشرية واستدامة املؤسسة؛‬
‫‪ -‬مراقبة وضمان جودة مجيع منتجات سيفيتال وتلبية متطلبات الزابئن‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ )3-3‬اهليكل التنظيمي ملؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية – جباية‪-‬‬

‫املدير العام‬

‫املدير املساعد‬

‫املديرية الصناعية‬
‫مديرية املوارد‬ ‫مديرية املالية و‬ ‫املديرية الصناعية‬ ‫مديرية‬ ‫املديرية الصناعية‬ ‫مديرية‬ ‫املديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية البحث‬
‫مديرية التوريد‬ ‫‪-‬قطب السكر و‬
‫البشرية‬ ‫احملاسبة‬ ‫‪-‬قطب املواد الدمسة‪-‬‬ ‫التموين‬ ‫‪-‬قطب املشروابت‪-‬‬ ‫التسويق‬ ‫التجارية‬ ‫اجلودة‬ ‫و التطوير‬
‫مشتقاته‪-‬‬

‫مديرية نظام‬ ‫وحدة تصفية الزيت‬ ‫وحدة تصفية السكر بسعة ‪ 3500‬طن‬ ‫قطب القصر‬
‫املعلومات‬
‫للمشروابت‬
‫وحدة تكثيف الزيت‬ ‫وحدة لتصفية السكر بسعة ‪3000‬طن‬
‫قطب اللة خدجية‬
‫وحدة الدهنيات‬ ‫وحدة لتكثيف السكر‬
‫للمياه املعدنية‬
‫وحدة التغليف‬ ‫وحدة الطاقة‬

‫األداء‬ ‫وحدة السكر اخلاص‬

‫مديرية ‪HSE‬‬ ‫وحدة عمليات الشحن‬

‫وحدة اهلندسة و املشاريع اجلديدة‬ ‫وحدة اهلندسة‬

‫وحدة التشخيص و اخلربة‬ ‫وحدة الصيانة التشغيلية‬

‫وحدة الطحن‬ ‫وحدة الفرن‬

‫املصدر‪ :‬واثئق داخلية للمؤسسة‬

‫‪167‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬إدارة املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال – جباية –‬

‫‪ .1‬وظائف ومهام مديرية إدارة املوارد البشرية ابملؤسسة‪:‬‬

‫من أجل وضع‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬ومتابعة إسرتاتيجية املوارد البشرية ودعم خمتلف املشاريع احلالية واملستقبلية‪ ،‬مت‬
‫استحداث مديرية إدارة املوارد البشرية وهي مقسمة إىل أربعة أقسام‪ :‬قسم املكافآت واألداء‪ ،‬قسم النقل‪ ،‬قسم‬
‫الوسائل العامة‪ ،‬وأخريا قسم األفراد‪ ،‬حيث تكمن مهام مدير املوارد البشرية يف حتديد واقرتاح لإلدارة العامة مبادل‬
‫إدارة املوارد البشرية لدعم أهداف العمل مبا يتماشى مع سياسة املوارد البشرية للمؤسسة‪ ،‬ويقدم دعما إداراي عال‬
‫اجلودة جلميع موظفي املؤسسة‪ ،‬ابإلضافة إىل ذلك يدير ابقي األنشطة االجتماعية‪ ،‬كما يقوم مبساعدة اإلدارة‬
‫العامة للمؤسسة وكذلك مجيع املديرين يف مجيع جوانب إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ويضع ويراقب اإلجراءات‪ ،‬ويضمن‬
‫االستقدام‪ ،‬وهو املسؤول عن اإلدارة املهنية وحيدد احتياجات التحويل‪ ،‬الرتقية‪ ،‬الفصل‪ ،‬التقاعد ‪...‬اخل‪ ،1‬ابإلضافة‬
‫إىل ذلك تقوم مديرية املوارد البشرية بتسيري إدارة األداء واملكافآت وتدريب املوظفني‪ ،‬كما تساعد اإلدارة العامة‬
‫واملديرايت األخرى يف اإلجراءات التأديبية وت شارك أخريا مع اإلدارة العامة يف تطوير سياسة االتصال من أجل‬
‫تطوير التزام املوارد البشرية ابألهداف اليت حددهتا املؤسسة‪.‬‬
‫يعتمد جناح مؤسسة سيفيتال بشكل خاص على رؤيتها يف جعل املوارد البشرية مصدر ازدهارها الدائم‪ ،‬مع‬
‫ضمان التطوير املهين املتناغم لكل موظف من موظفيها‪ ،‬على هذا النحو اعتمدت املؤسسة سياسة املوارد البشرية‬
‫اليت تركز بشكل أساسي على‪:‬‬

‫أ‪ .‬ختطيط املوارد البشرية‪ :‬تعترب مؤسسة سيفيتال أن احتياجاهتا للتوظيف واملهارات املطلوبة يدخل ضمن إيطار‬
‫أدوات التخطيط للمدى املتوسط للموارد البشرية اليت تنتج عن اإلسرتاتيجية املوضوعة من قبل املؤسسة ككل‬
‫وتسعى إىل تنفيذها‪ .‬كما أن سياسة املوارد البشرية اليت حددهتا املؤسسة يف ختصيص املوارد البشرية ابلكمية‬
‫والنوعية املطلوبة أتخذ بعني االعتبار التغيريات احملتملة اليت ستطرأ على بيئة األعمال وابلتال على الوظائف داخل‬
‫املؤسسة‪ ،‬حيث تست ند هذه السياسة يف املقام األول على االستخدام األمثل للموارد البشرية املتاحة وتعزز العمالة‬
‫الداخلية يف إطار مبادل التنقل داخل املؤسسة ابختالف فروعها وأقطاهبا‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك قامت املؤسسة إبنشاء موقع خاص لطاليب العمل لديها (‪http://cevital-‬‬
‫‪) /recrute.com‬حىت يتسىن هلا إنشاء قاعدة بياانت حول سوق العمل اخلارجي يف حالة ما إذا فتح‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬واثئق داخلية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املؤسسة فتح ابب التوظيف (أنظر امللحق‪ ،)04 :1‬وللحصول على الكفاءة املتساوية واملؤهالت‪ ،‬تُعطى املؤسسة‬
‫األولوية للتوظيف الداخلي‪ ،‬سواء عن طريق النقل‪ ،‬الرتقية أو اإلعارة عند االقتضاء‪ ،‬أو عن طريق النقل من الفروع‬
‫التابعة للمؤسسة إىل أخرى‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل كل هذا متر عملية التوظيف مبؤسسة سيفيتال من جانب طاليب العمل ابملراجل التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬إيداع السية الذاتية‪ :CV‬كغريها من املؤسسات يف أي عملية توظيف‪ ،‬تتطلب هذه العملية يف مؤسسة‬
‫سيفيتال مرحلة أولية وهي مجع السري الذاتية والرسائل التحفيزية لطاليب العمل‪ .‬على هذا النحو‪ ،‬متنحك‬
‫املؤسسة الفرصة للتقدم داخل إحدى فروعها املختلفة من خالل الرد مباشرة على عروضها أو إبرساهلا‬
‫تلقائيا عرب احلساب الشخصي لطالب العمل يف موقعها الرمسي‪ ،‬حيث ختضع مجيع السري الذاتية املستلمة‬
‫للتحليل من قبل فرق التوظيف لدى مديرية املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار األويل‪ :‬تتكون هذه اخلطوة األوىل يف عملية التوظيف من حتديد املرشحني الذين مت قبول ملفاهتم‬
‫الشخصية واليت تليب متطلبات الوظيفة املطلوب شغلها بعدها يتم إرسال استدعاءات من أجل املقابلة مع‬
‫مسئول التوظيف ابملؤسسة‪ ،‬حيث يرجع اهلدف األساسي للمقابلة هو معرفة مدى توافق ملفك الشخصي‬
‫ومشروعاتك املهنية مع الوظيفة وإمكانية التطوير اليت ميكن أن تضيفها إىل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار‪ :‬بعد اجتياز مرحلة االختيار األول‪ ،‬يتم إجراء مقابلة مع الشخص املسؤول عن اهليكل الذي‬
‫يرتبط به الوظيفة املراد شغلها‪ ،‬ابإلضافة إىل املدير املباشر‪ .‬حيث أييت دورهم يف التحقق من صحة املهارات‬
‫التقنية املطلوبة هلذا املنصب‪ .‬بعدها ي تم اختاذ قرار التوظيف على أساس املقابالت املختلفة وينتج عنه وعد‬
‫ابلتوظيف حيمل الصياغة الدقيقة للمنصب والراتب‪.‬‬
‫ب‪ .‬استقطاب أفضل املواهب‪ :‬وهذا يتم استنادا إىل‪:‬‬
‫‪ -‬عملية اختيار واستقطاب املوارد البشرية‪ ،‬يتبعها بعد ذلك برانمج إدماج لتسهيل تكييفها وتشغيلها؛‬
‫‪ -‬دعم املوارد البشرية بربانمج اتصال للتعريف ابملؤسسة وفرص التطوير املهين والتنمية اليت تقدمها‪.‬‬
‫ج‪ .‬التطوير الدائم للمهارات‪ :‬وهذا عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة تطلعيه جتعل من املمكن التنبؤ ابالحتياجات املستقبلية وختطيط أفضل للموارد؛‬
‫‪ -‬برامج التدريب والتوجيه؛‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 http://cevital-recrute.com/‬‬
‫‪2 http://cevital-recrute.com/index.php/processus-de-recrutement‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪ -‬إنشاء "جامعة األعمال" أو مبا يسمى جامعة املؤسسة ‪UCC‬؛‬
‫‪ -‬وظائف مهنية تقدم آفاق تنموية‪.‬‬
‫د‪ .‬املكافأة والتعويضات املنصوص عليهما يف نظام التعويض على أساس مبدأ اإلنصاف والتفاضل على أساس‬
‫املسامهات واألداء‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ما سبق ذكره حول سياسة وإسرتاتيجية املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‪ ،‬فإن املؤسسة هلا‬
‫رؤية تتمثل يف‪: 1‬‬
‫‪ -‬جعل وظيفة املوارد البشرية وظيفة استباقية وتفاعلية تتوقع احتياجات اجملموعة وتضمن التخطيط املثال‬
‫ملواردها؛‬
‫‪ -‬ضمان ملوظفي اجملموعة التنمية املهنية املتناغمة واملنتظمة؛‬
‫‪ -‬منح املوظفني بيئة عمل حمفزة؛‬
‫ضف إىل ما سبق ذكره فإن سياسة املوارد البشرية ملؤسسة سيفيتال تتمحور على ستة حماور أساسية يف إدارة‬
‫مواردها البشرية‪ ،‬واليت تتمثل يف‪ :‬املكافآت ‪ /‬األداء‪ ،‬التوظيف ‪ /‬املسارات املهنية‪ ،‬املهارات ‪ /‬التعلم‬
‫الشكل (‪ :)4-3‬الركائز األساسية لسياسة املوارد البشرية ابملؤسسة‬

‫املهارات ‪ /‬التعلم‬ ‫التوظيف ‪ /‬املسارات‬ ‫املكافآت‪ /‬األداء‬

‫املهنية‬
‫التحفيزات ‪ /‬املكافآت‬

‫‪LEADERSHIP‬‬
‫املصدر‪ :‬واثئق داخلية ملديرية املوارد البشرية‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . https://www.cevital.dz/nous-rejoindre-ar/‬‬
‫‪* PGI : Progiciel de Gestion Intégré‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫ه‪ .‬التسيي التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ GPEC‬مبؤسسة سيفيتال‪:‬‬
‫تعترب هذه الوظيفة ركيزة أساسية مبديرية املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬ويظهر ذلك لوجود مصلحة خاصة‬
‫ابلتسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات بقسم تطوير املوارد البشرية‪ ،‬حيث تتمحور أهم األعمال اليت يقوم هبا‬
‫القائمون على هذه املصلحة يف‪:1‬‬
‫‪ -‬تقييم أداء ومهارات املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬جرد وحفظ مواصفات الوظيفية (التوصيف الوظيفي) لكل اهلياكل وحتديثها‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد املخططات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬املشاركة يف املقابالت اخلاصة ابلتوظيف‪ ،‬الرتقية‪.‬‬

‫‪ .2‬توزيع تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة‪:‬‬

‫يتوزع أفراد مديرية املوارد البشرية حسب املناصب كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)2-3‬توزيع تعداد مديرية املوارد البشرية حسب طبيعة املنصب‬
‫التعداد‬ ‫طبيعة املنصب‬
‫‪01‬‬ ‫مدير املوارد البشرية‬
‫‪01‬‬ ‫املدير املساعد‬
‫‪09‬‬ ‫رؤساء األقسام‬
‫‪09‬‬ ‫املساعدين‬
‫‪04‬‬ ‫مسؤويل األقطاب الصناعية‬
‫‪24‬‬ ‫مسيي املوارد البشرية‬
‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لبياانت مديرية املوارد البشرية للمؤسسة‬
‫ما يالحظ على اجلدول أعاله أن مسريي املوارد البشرية يف املديرية حيتلون أعلى نسبة (‪ ،)%50‬وهذا ما‬
‫يربز الدور املهم الذي تقدمه هذه الفئة يف إدارة املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬حيث يقومون ابألنشطة العملياتية‪،‬‬
‫التشغيلية‪ ،‬ويؤدون غالبية املهام املتعلقة أبنشطة إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪. 1‬املكلف ابلتسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات‪ ،‬وتطوير املهارات مبصلحة ‪.GPEC‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)3-3‬توزيع أفراد مديرية املوارد البشرية تبعا لطبيعة املهام العملية‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التعداد‬ ‫طبيعة املهمة‬
‫‪20.84‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التسيي اإلداري لألفراد‬
‫‪18.75‬‬ ‫‪09‬‬ ‫الوسائل العامة‬
‫‪08.33‬‬ ‫‪04‬‬ ‫األجور‬
‫‪16.67‬‬ ‫‪08‬‬ ‫التوظيف‬
‫‪10.41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫التكوين والتدريب‬
‫‪04.17‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التسيي التنبؤي للوظائف والكفاءات‬
‫‪04.17‬‬ ‫‪02‬‬ ‫عالقات العمل‬
‫‪06.25‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التقرير والتحليل‬
‫‪10.41‬‬ ‫‪05‬‬ ‫التأمني الصحية واألجتماعية‬
‫‪100‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لبياانت مديرية املوارد البشرية للمؤسسة‬
‫التحليل الذي ميكن استخالصه من هذه البياانت املتعلقة بتوزيع أفراد مديرية املوارد البشرية وفقا لطبيعة‬
‫املهمة اليت يشتغلوهنا هو أنه التسيري اإلداري لألفراد حتتل مكانة ابرزة يف أنشطة مديرية املوارد البشرية مبؤسسة‬
‫سيفيتال بنسبة ‪ %20.84‬من التعداد الكلي‪ ،‬وهذا يرجع ابلتأكيد إىل األمهية اليت تليها اإلدارة هلذه النشاطات‪،‬‬
‫حيث تتضمن هذه الوظيفة عمليا تسجيل كل املعلومات عن املوارد البشرية احلالية للمؤسسة مبا فيها بياانهتم‬
‫اخلاصة‪ ،‬مؤهالهتم‪ ،‬تواريخ الدخول واخلروج‪ ،‬ضف إىل ذلك حركات املوارد البشرية من نقل‪ ،‬ترقية‪ ،‬فصل‪...‬اخل‪.‬‬
‫مع بداية سنة ‪ 2002‬كانت املؤسسة تتوفر على ‪ 1928‬عامل لريتفع تعدادها يف ‪ 31‬ديسمرب ‪2019‬‬
‫‪Catégorie‬‬ ‫من موارد دائمة ومؤقتة إىل ‪ 4359‬عامل موزعني حسب فئات املستوى ألتأهيلي‬
‫‪Socioprofessionnelles‬منذ ‪ 2002‬إىل غاية سبتمرب ‪ 2020‬كما يلي‪:‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)4-3‬توزيع املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال ‪ -‬جباية – حسب املستوى التأهيلي‬
‫(‪)2020-2002‬‬
‫تعداد املوارد البشرية ‪Eff-RH‬‬
‫اجملموع ‪Totale‬‬ ‫عمال تنفيذيون‬ ‫تقنيون وأعوان حتكم‬ ‫السنوات اإلطارات‬
‫‪Exécution‬‬ ‫‪Maitrises et Techniciens‬‬ ‫‪Cadres‬‬
‫‪1928‬‬ ‫‪1523‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪239‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪2290‬‬ ‫‪1935‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪2356‬‬ ‫‪1755‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪322‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪2563‬‬ ‫‪1939‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪339‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪3251‬‬ ‫‪2268‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪628‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪3428‬‬ ‫‪1580‬‬ ‫‪819‬‬ ‫‪1029‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪3453‬‬ ‫‪1464‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪1269‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪3506‬‬ ‫‪1664‬‬ ‫‪841‬‬ ‫‪1001‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪3516‬‬ ‫‪1289‬‬ ‫‪1145‬‬ ‫‪1082‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪3598‬‬ ‫‪2511‬‬ ‫‪392‬‬ ‫‪695‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪3648‬‬ ‫‪1585‬‬ ‫‪786‬‬ ‫‪1277‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪3662‬‬ ‫‪1353‬‬ ‫‪1236‬‬ ‫‪1073‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪3705‬‬ ‫‪1482‬‬ ‫‪1129‬‬ ‫‪1094‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪3994‬‬ ‫‪2710‬‬ ‫‪535‬‬ ‫‪749‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪4315‬‬ ‫‪1931‬‬ ‫‪1441‬‬ ‫‪943‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪4325‬‬ ‫‪1848‬‬ ‫‪1498‬‬ ‫‪979‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪4330‬‬ ‫‪1791‬‬ ‫‪1488‬‬ ‫‪1051‬‬ ‫‪2018‬‬
‫‪4359‬‬ ‫‪2139‬‬ ‫‪1347‬‬ ‫‪873‬‬ ‫‪2019‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لتقارير مديرية املوارد البشرية‪ ،‬قسم ‪.RH-Reporting‬‬

‫الشكل(‪ :)5-3‬توزيع املوارد البشرية حسب املستوى التأهيلي (يف ‪)2019-12-31‬‬

‫اإلطارات‬ ‫‪1‬‬
‫‪20.02 %‬‬
‫‪%49.08‬‬
‫تقنيون و أعوان‬ ‫‪2‬‬

‫‪%30.90‬‬ ‫التحكم‬
‫عمال تنفيذيون‬ ‫‪3‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث (برانمج ‪)Excel‬‬

‫‪173‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫ما يالحظ على الشكل واجلدول أعاله‪ ،‬أنه ومنذ ‪ 2002‬نسبة العمال التنفيذيون يشكلون أكثر من‬
‫‪ 49.08%‬من تركيبة املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬ث أييت بعدهم اإلطارات بنسبة ‪20.02%‬ن وأخر فئة هي فئة‬
‫أعوان التحكم والتقنيني بنسبة ‪30.9%.‬‬

‫كما جند أن حجم املوارد البشرية املشار إليها يف الشكل أعاله تتوزع عرب خمتلف األقطاب الصناعية‬
‫للمؤسسة من قطب الصناعي للسكر‪ ،‬القطب الصناعي للمواد الدمسة والزيوت‪ ،‬والقطب الصناعي للمشروابت‪،‬‬
‫ضف إليه هياكل الدعم املتمثلة يف املديرايت (املوارد البشرية‪ ،‬املالية واحملاسبة‪ ،‬التسويق‪:)... ،‬‬
‫‪ (Directions‬تشمل كل من ‪ :‬مديرية املوارد البشرية‪ ،DRH‬مديرية املالية‬ ‫الداعمة‪Support):‬‬ ‫*املديرايت‬
‫‪Suplly‬‬ ‫واحملاسبة‪ ،DFC‬املديرية التجارية‪ ،DC‬مديرية البحث والتطوير‪ ،D-R&D‬مديرية األداء‪ ،DP‬مديرية التوريد‬
‫‪،Chain‬مديرية نظم املعلومات‪ ،DSI‬مديرية التسويق‪.DM‬‬

‫من خالل جدول توزيع املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال بني خمتلف أقطابه الصناعية وكذا املديرايت‬
‫الداعمة ميكن أن نالحظ أن القطب الصناعي للسكر ومشتقاته يشكل م نسبته ‪ %35،45‬من إمجال تعداد‬
‫املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬تليه املديرايت الداعمة بنسبة ‪ ،%23،19‬ث بعد ذلك القطب الصناعي للمواد الدمسة‬
‫‪QHSE‬‬ ‫بنسبة ‪ ،%22،95‬ث القطب الصناعي للمشروابت واملياه املعدنية بنسبة ‪ %13،32‬وتليه يف األخري‬
‫بنسبة ‪.%5،09‬‬

‫وما ميكن مالحظته ابإلضافة اىل ما سبق‪ ،‬أن نسبة املوارد البشرية يف األقطاب الصناعية هي متكونة من‬
‫العمال التنفيذيون وهذا طبعا راجع ل طبيعة املهام واألنشطة اليت تدور داخل معامل اإلنتاج‪ ،‬يف حني ابقي‬
‫املديرايت فهي تتشكل غالبا من نسبة أكرب من اإلطارات وأعوان التحكم من أجل التسيري احلسن للمؤسسة على‬
‫أكمل وجه‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)6-3‬اهليكل التنظيمي ملديرية املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال – جباية‪-‬‬

‫املصدر‪ :‬مديرية املوارد البشرية ملؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪.-‬‬

‫من الشكل أعاله نالحظ ان املؤسسة تعطي أمهية كبرية لعملية تطوير مواردها البشرية من خالل قسم‬
‫تطوير املوارد البشرية الذي يضم ثالثة مصاحل للتكوين والتدريب‪ ،‬ابإلضافة إىل التسيري التنبؤي للوظائف‬
‫والكفاءات ‪ GPEC‬الذي يساعدها يف التنبؤ الكيفي للموارد البشرية ابملوازات مع حتليل وتوصيف الوظائف‪،‬‬
‫وأخر مصلحة جند مصلحة التوظيف؛ أما خبصوص قاعدة بياانت املوارد البشرية لدى املؤسسة جند قسم االتصال‬
‫الداخلي الذي يضم مصلحة تقارير املوارد البشرية ‪ Reporting R-H‬املختص يف عملية تسجيل كل ما يتعلق‬
‫حبركة األفراد من وإىل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬نظام معلومات املوارد البشرية ابملؤسسة ‪:*PGI-CEVIRH‬‬

‫من خالل اهليكل التنظيمي للمؤسسة جند أهنا حتتوي على "مديرية نظم املعلومات‪ "D-SI‬اليت تسعى من‬
‫خالهلا املؤسسة إىل إدارة كافة فروعها أبسلوب معلومايت واحلفاظ على كافة املعلومات من حيث السرية ومحايتها‬
‫من الضياع‪ ،‬ومن بني اهم املهام اليت تقوم مصاحل هذه املديرية بتنفيذها جند*‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد املعلومات احلساسة واملخاطر؛‬
‫‪ -‬توفري املعلومات ذات اجلودة‪ ،‬الدقة واحلديثة ملتخذي القرار وكافة املستخدمني؛‬

‫‪175‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪ -‬إاتحة مصدر واحد للمعلومات عن املؤسسة ميكن ألي فرد التعامل به؛‬
‫‪ -‬تطوير وحتديث البنية التحتية يف تقنيات االتصال واملعلوماتية؛‬
‫‪ -‬التخطيط‪ ،‬التنسيق‪ ،‬ومراقبة عمل املوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬السهر على مراقبة جودة اخلدمة املقدمة ملستخدمي أنظمة املعلوماتية داخل املؤسسة‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك متلك مؤسسة سيفيتال برانمج لنظام معلومات املوارد البشرية اخلاص هبا املسمى‬
‫"‪( "CEVIRH‬امللحق ‪ )01‬ولقد مت تعميم استخدامه عرب كامل فروع اجملمع‪ ،‬ويرجع اهلدف وراء استعمال هذا‬
‫الربانمج يف إدارة املوارد البشرية من أجل هذا جتميع‪ ،‬ختزين ونشر املعلومات إىل اهلياكل املختلفة للمؤسسة‪ ،‬هدفها‬
‫هو تقدي تغطية وظيفية كاملة قدر اإلمكان وتقليل التكاليف وأوقات التنفيذ‪.‬‬
‫يعترب هذا النوع من أنظمة املعلومات املوارد البشرية املسمى "برانمج إدارة متكامل‪ )PGI( "1‬الذي يدمج‬
‫املكوانت الوظيفية الرئيسية لألعمال‪ :‬القانونية‪ ،‬احملاسبية‪ ،‬املالية‪ ،‬امليزانية‪ ،‬واملوارد البشرية‪ ،‬إخل‪ .‬وهي مكونة من‬
‫عدة حزم برامج وتستند إىل قاعدة بياانت واحدة‪ .‬كما أهنا متكن من إدارة وتسيري املوارد البشرية بكفاءة‪ ،‬وتشكل‬
‫وتغطي عمليات املوارد البشرية التالية‪ :‬كشوف‬ ‫‪CEVITAL‬‬ ‫أساس نظام معلومات املوارد البشرية داخل مؤسسة‬
‫(التسيري التنبؤي‬ ‫و‪GPEC‬‬ ‫املرتبات‪ ،‬وإدارة شؤون املوظفني (‪ ،)GAP‬اخلدمات االجتماعية‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التدريب‪،‬‬
‫للوظائف والكفاءات)‪ ،‬ويساعد هذا الربانمج يف حل املشكالت املتعلقة ابإلدارة اليومية يف شؤون املوارد البشرية‪.‬‬
‫وإنشاء هذا التطبيق وتطويره راجع إىل املتخصصني من قسم تكنولوجيا املعلومات ابملؤسسة‪.‬‬
‫وابلنسبة ملديرية املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال فإن برانمج ‪( CEVRH‬أنظر امللحق ‪ )3-2-1‬هو أداة إدارة‬
‫قوية يعزز العملية اإلنتاجية من خالل ما حيتويه الربانمج من إعدادات تسمح ملستخدميه من التحكم ومراقبة كل‬
‫ما يتعلق إبدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫وأثناء تواجدان ابملؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬وعن طريق املالحظة واملقابالت اليت أجريناها مع خمتلف العاملني‬
‫مبديرية املوارد البشرية‪ ،‬قمنا إبنشاء هذا اجلدول (‪ )4-3‬الذي يوضح خمتلف املعلومات اليت تعاجل على مستوى‬
‫مديرية املوارد البشرية بشىت أقسامها‪ ،‬سواء من اجلانب التشغيلي العملني أو اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . P. Gilbert, 2006, op.cit, p 29.‬‬
‫مديرية نظم املعلومات ملؤسسة*‬

‫‪176‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬
‫اجلدول (‪ :)4-3‬حتليل نظام معلومات املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال –جباية‪-‬‬
‫املعلومات املستخلصة‬
‫‪ -‬عقود العمل‬
‫‪ -‬شهادات العمل‬
‫‪ -‬اجلدول الزمين األمثل‬
‫للموارد البشرية‬
‫‪-‬بياانت متعلقة ابلرواتب‬
‫‪ -‬كشوف الرواتب‬
‫‪ -‬التصرحيات ابلضمان‬
‫االجتماعي واالقتطاعات‬
‫الضريبية‬
‫‪ -‬بياانت حول الكتلة‬
‫األجرية‬
‫‪-‬تقييم الكتلة األجرية‬
‫‪-‬الشهادات الطبية‬
‫‪-‬جدول الفحوصات الطبية‬
‫‪ -‬اإلعالن عن الوظائف‬
‫الشاغرة من اجل فتح ابب‬
‫التوظيف أو الرتقية‪ ،‬النقل‪.‬‬
‫‪ -‬قائمة املرشحني الذين‬
‫سيتم اختيارهم من قبل مدير‬
‫املصلحة املعنية‪.‬‬
‫‪ -‬بطاقات رغبات االحتياجات التدريبية للموارد ‪ -‬برامج التدريب‬
‫‪ -‬التصرحيات الضريبية‬
‫‪ -‬خط التدريب‬
‫‪ -‬ميزانية التدريب‬
‫‪-‬لوائح عمل فردية ومجاعية‬
‫خبصوص األجور‪ ،‬املكافآت‪،‬‬
‫وكذا تنقالت املوارد البشرية‬
‫‪177‬‬
‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫البياانت املعاجلة‬ ‫طبيعة النشاط‬ ‫احملور‬
‫‪ -‬ملفات املوارد البشرية‬ ‫التسيري اإلداري لألفراد‬ ‫التشغيلي‬
‫‪ -‬سجالت ساعات العمل‬ ‫ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪ -‬أهداف اإلنتاج‬
‫‪ -‬قيود توفر املوارد البشرية‬
‫‪ -‬بياانت احلضور والغياب‬ ‫إدارة الوقت والنشاط‬
‫‪ -‬بياانت الرواتب املتغرية‬ ‫الرواتب‬
‫‪ -‬بياانت ملفات املوارد البشرية‬
‫‪ -‬برانمج إعداد الرواتب‬
‫‪-‬بياانت الرواتب‬ ‫مراقبة ومتابعة الكتلة األجرية‬
‫‪-‬املتابعة املستمرة لصحة املوارد البشرية‬ ‫اخلدمات االجتماعية‬
‫‪ -‬السرية الذاتية والرسائل التحفيزية للمرشحني‪.‬‬ ‫التوظيف‬ ‫التسيري‬ ‫احملور‬
‫‪ -‬تقارير مقابالت العمل‪.‬‬ ‫اإلسرتاتيجي التنبؤي‬
‫‪-‬خمزون املهارات‬ ‫للوظائف‬
‫الداخلية ‪ -‬السرية الذاتية والرسائل التحفيزية للمرشحني‪.‬‬ ‫احلركة‬ ‫والكفاءات‬
‫املسارات ‪-‬تقارير املقابالت املهنية‬ ‫وإدارة‬
‫الوظيفية‬
‫التدريبات والتكوينات املهنية‬
‫البشرية‬
‫‪ -‬اجلداول الزمنية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬عروض التدريب الداخلي واخلارجي‬
‫‪-‬تقارير حول األداء واملقابالت املهنية‬ ‫تقارير املوارد البشرية‬
‫‪-‬لوحة القيادة االجتماعية ‪Tableaux De‬‬ ‫‪Reporting RH‬‬
‫‪Bords Sociaux‬‬
‫‪ -‬مراقبة الرواتب ‪ -‬لوائح العمل‬
‫املصدر‪ :‬مديرية املوارد البشرية للمؤسسة‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬األدبيات التطبيقية‪ ،‬وطريقة الدراسة‬
‫يتمثل اجلزء التطبيقي هلذه الدراسة يف إسقاط اجلانب النظري على املؤسسة حمل الدراسة من خالل تطبيق‬
‫أحد أساليب التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‪ ،‬وهذا من خالل معرفة العالقة بني املتغريات املستقلة اليت أتثر يف‬
‫تعداد املوارد البشرية‪ ،‬ومن ث املرور إىل التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية ابستخدام توزيع املوارد البشرية‬
‫حسب الفئات العمرية وبعدها أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية‪ ،‬حيث سيشمل هذا املبحث أهم األدبيات‬
‫اليت مت الرجوع إليها لتحديد معامل ومتغريات الدراسة سواء يف اجلانب النظري أو التطبيقي‪ ،‬ضف إىل ذلك الطريقة‬
‫واألدوات املستخدمة يف مجع البياانت ودراستها‪.‬‬

‫املطلب األول‪ :‬دراسات سابقة‬

‫من خالل الرجوع إىل خمتلف األدبيات واإلعمال االقتصادية وحتليل ما جاءت به‪ ،‬سنجد أن هناك وفرة‬
‫من األحباث حول التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ .‬حيث تركز هذه الدراسات بشكل رئيسي على تنبؤات بسوق‬
‫العمل بصفة عامة وتوقعات القطاعات املهنية‪ ،‬أي ما هو معروض فقط‪ .‬يف حني أهنا ال تشري إىل مناذج أو‬
‫أساليب علمية حمددة بدقة يف حتليلها للطلب على املوارد البشرية‪ .‬ومن بني األعمال اليت مت االطالع على أهم ما‬
‫جاءت به خبصوص موضوع أطروحتنا من اجلانب التطبيقي وترتيبها زمنيا جند‪:‬‬

‫• يف ‪ 1990‬اقرتح ‪ Lesage‬و‪" 1 James‬منوذج تصحيح اخلطأ" ‪Error Correction ( ECM‬‬

‫‪ ،)Model‬الذي ينتمي إىل السالسل الزمنية األكثر استعماال يف حالة ما إذا كانت املتغريات األساسية تتبع‬
‫اجتاها عشوائيا طويل األجل‪ ،‬ويعرف أيضا ابسم التكامل املشرتك‪ .‬حيث يعترب هذا النموذج ‪ ECM‬الذي‬
‫قدمه ألول مرة ‪ 1964 Sargan‬وساهم يف تطويره كل من ‪ Hendy‬و‪ Srba‬و‪ Yeo‬سنة ‪1978‬‬
‫و‪ Hendry‬و‪ Pagan‬و‪ ،1984 Sargan‬حيث عرف استخدامات يف نطاق واسع منذ تلك الفرتة يف‬
‫أحباث االقتصاد الكلي التجريبية‪ .‬وترجع هذه كثرة استخدام هذا النموذج إىل العمل األخري الذي قام به كل من‬
‫‪ Granger‬خالل الفرتة املمتدة ما بني ‪ 1988-1986‬و من قبل ‪ Granger‬و‪ 1987 Engle‬بشأن‬
‫التكامل املشرتك‪ .‬كما تنبع أمهية ‪ ECM‬يف أدبيات التكامل املشرتك املوضحة من قبل ‪ Granger‬أنه إذا مت‬
‫معا‪ ،‬فيمكن منذجتهما على أهنا مت إنشاؤها بواسطة ‪.ECM‬‬
‫دمج متغريين من الرتتيب ‪ 1‬ومت تكاملهما ً‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . James and P LeSage, "A Comparison of the Forecasting Ability of ECM and VAR Models," The Review‬‬
‫‪of Economics and Statistics, MIT Press, 1990, vol 72(4), pages 664-671.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫يف ‪ 1991‬مقال لربيسكوت ‪ 1 Prescott‬حول التنبؤ ابحتياجات املوارد البشرية يف القطاع الصحي‪.‬‬ ‫•‬
‫حيث قام بتطوير مكوانت حتليلية لنموذج شامل من خالل دراسة مخسة مناهج عامة وانقش أمهيتها لفهم‬
‫اختالل التوازن‪ ،‬وخاصة النقص‪ ،‬بني مقدمي اخلدمات الصحية‪.‬‬
‫ومن ث يف ‪ 1992‬اقرتح كل من كولب وستيكلر تدبرياً إحصائياً ميكن استخدامه الختبار الفرضية القائلة‬ ‫•‬
‫أبن التنبؤات توفر صورة دقيقة هليكل سوق العمل‪ .‬واستخدموا هذا اإلجراء لدعم توقعات املوارد البشرية طويلة‬
‫األجل يف خمتلف الصناعات‪.‬‬
‫يطوران منوذج للتنبؤ االقتصادي يسمح ابلتنبؤ بتذبذابت منو العمالة على‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 1995‬ل ودورفمان‬ ‫•‬
‫مستوى احلكومات‪.‬‬
‫واستعرض فان دير الن يف سنة ‪ 1996‬الفئات الرئيسية اخلمسة للنماذج القائمة اليت توفر العرض‬ ‫•‬
‫والطلب اإلقليميني يف االحتاد األورويب‪ .‬كما انقش التطبيق والسمات الرئيسية للنماذج‪ ،‬وداللة على التغريات يف‬
‫االجتاه االقتصادي للتنمية يف املستقبل‪.‬‬
‫يف نفس السنة "‪ "1996‬جند مقال لـ وارد ‪ Ward3‬الذي تطرق فيه إىل ستة نقاط متعلقة بعملية‬ ‫•‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية وهي عبارة عن تقنيات للتنبؤ ابلطلب‪ :‬مدخالت اإلدارة املباشرة ‪Direct‬‬
‫‪ ،Managerial Input‬طريقة أفضل تقدير ‪ ،Best Guess‬النسب التارخيية ‪ ،Historical Ratios‬حتليل‬
‫العمليات ‪ ،Process Analysis‬ابإلضافة اىل الطرق اإلحصائية األخرى وحتليل السيناريو ‪Scenario‬‬
‫‪.Analysis‬‬
‫يف ‪ 1998‬توصل كل من بورغانز وويليامز‪ 4‬اىل انه يف جمال التنبؤ ابملوارد البشرية‪ ،‬يتم حتليل تطورات‬ ‫•‬
‫سوق العمل من حيث النقص والفوائض‪ .‬حيث ان هذا النهج املتبع يهمل كثريا مرونة سوق العمل‪ ،‬املوجودة يف‬
‫معظم مناذج سوق العمل االقتصادية العاملية‪ .‬حيث أظهروا من خالل احباثهم أن التفسري املناسب للفجوات يف‬
‫تنبؤات املوارد البشرية ال تستبعد التشغيل الكامل آللية تبادل السوق‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1. Prescott, P.A «Forecasting requirements for health care personnel», Nursing Economics, Vol 9,No 1,‬‬
‫‪1991, pp 18-24.‬‬
‫‪2 . Li and Dorfman, “A robust approach to predicting fluctuations in state-level employment growth” ,‬‬
‫‪Journal of Regional Science, 1995, pp 471-484.‬‬
‫‪3 .D. Ward, « Human Resource Planning », HRPS, New York, Vol 19, 1, 1996, pp 54-55.‬‬
‫‪4 . Borghans and Willems,”Interpreting gaps in manpower forecasting models”. 12(4), pp 633-641. 1998‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫كما قام يف ‪ 1998‬كل من كوفنر ‪ Kovner‬وراميرز‪ , Reimers1‬بدراسة مصادر البياانت اليت‬ ‫•‬
‫ميكن استخدامها لتوقع العرض والطلب على املمرضات املسجالت يف الوالايت املتحدة‪.‬‬
‫املستقبل الوظيفي ‪ 2Job Outlook‬الذي يعترب أحد مناذج التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬وهي‬ ‫•‬
‫جمموعة من األعمال يقدمها جمموعة من االقتصاديني التابعني ملكتب إحصاءات العمل اخلاص بوزارة الداخلية‬
‫األمريكية منذ سنة ‪ 1999‬حيث قدم هؤالء االقتصاديني تنبؤات خبصوص زايدة متوقعة لعدد من املهندسني‬
‫الصناعيني يف الوالايت املتحدة األمريكية حبلول عام ‪.2006‬‬
‫يف حني قدم مااترازو‪ Matarazzo 3‬يف سنة ‪ 2000‬نظرة على الطلب والعرض من املوارد البشرية يف‬ ‫•‬
‫املكتبة خالل الفرتة املمتدة ما بني (‪ .)1990 – 1970‬وتنبأ بعدد أمناء املكتبات الذين سيبلغون من العمر‬
‫‪ 65‬سنة حبلول عام ‪ 2010‬والوظائف الشاغرة من ‪ 1970‬إىل ‪.1985‬‬
‫‪4‬‬
‫يف ‪ 2006‬اقرتح جمموعة من األستاذة بقسم البناء والعقارات (جامعة هونغ كونغ) وهم تشان وأخرون‬ ‫•‬
‫استخدام منوذج » ‪ ) Auto-Régressive-Integrated-Mobile-Average(«ARIMA‬احملسوب‬
‫للتنبؤ ابلطلب على مهارات البناء يف هونغ كونغ‪ .‬حيث استند هذا النموذج إىل هنج مضاعف العمالة واستخدم‬
‫للتنبؤ بعدد الوظائف اليت مت إنشاؤها ملستوى معني من االستثمار‪ .‬ابإلضافة إىل ذلك‪ ،‬اقرتحوا أن هذا النموذج‬
‫ميكن تكييفه من قبل سلطات البناء األجنبية لتخطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫ويف ‪ 2012‬أكنتوال وآخرون‪ 5‬استكشفوا إمكانية تطبيق نظم املعلومات اجلغرافية (‪ )GIS‬على ختطيط‬ ‫•‬
‫سوق العمل يف البناء‪ .‬واقرتحوا أن يندمج إنتاج نظم املعلومات اجلغرافية مع جمموعة من تقنيات التنبؤ األخرى‪.‬‬
‫منوذجا للتنبؤ حبجم املوارد البشرية اخلاص أبطباء األسنان (حسب اجلنس) خالل العشرين‬
‫ً‬
‫‪6‬‬
‫طور براون‬ ‫•‬
‫سنة األوىل من القرن الواحد والعشرين يف الوالايت املتحدة األمريكية‪ .‬ووفقا ملا جاء به حبثه‪ ،‬سيكون هناك زايدة‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . C.T. Kovner, Reimers, « Data Sources to Estimate Local Area Supply and Demand for Nurses » Volume‬‬
‫‪15, Issue2, April 1998, Pages 123-130.‬‬
‫“‪ : “Bureau of Labor Statistics BLS‬جمموعة االقتصاديني التابعني ملكتب إحصاءات العمل لوزارة العمل األمريكية ‪2 .Job Outlook‬‬
‫‪https://www.thebalancecareers.com/job-outlook-525656‬‬
‫‪3 . J.M Matarazzo,” The Y2K plus 10 challenge”, Journal of Academic Librarianship, volume 4, 2000, pp 223-‬‬
‫‪224.‬‬
‫‪4 . Albert P.C Chan et al, “ Forecasting the demand for construction skills in Hong Kong”, Construction‬‬
‫‪Innovation, Vol. 6 No. 1, 2006, pp. 3-19.‬‬
‫) ‪( https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/14714170610710622‬‬
‫‪5 . Akintola Akintoye, Jack Goulding, Girma Zawdie,” Construction Innovation and Process Improvement”,‬‬
‫‪John Wiley & Sons, 30 Avril 2012, p 401.‬‬
‫‪6 . Jackson Brown,” Trends in the dental health work force”, Journal of the American Dental Association, Vol‬‬
‫‪130, 1999, pp 1743-1749.‬‬

‫‪180‬‬
 -‫ جباية‬- ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية‬ :‫الفصل الثالث‬
‫أيضا توفري‬
ً ‫ توقع‬،‫ إىل جانب احلجم واملزج‬.‫ واخنفاض يف أطباء األسنان من الذكور‬،‫يف أطباء األسنان من اإلانث‬
.‫الكفاءات الالزمة لتقدي اخلدمات الالزمة لطب األسنان‬

‫ونظرا لكثرة الدراسات واملقاالت العلمية املتعلقة مبوضوع الدراسة ارأتينا أن جنمع ما تبقى منها يف هذا اجلدول‬
:‫للرجوع اليها ألمهيتها العلمية وما قدموه من مناذج عملية للتنبؤ ابملوارد البشرية‬
‫ أحباث سامهت يف تطور أساليب التسيي التنبؤي املوارد البشرية‬:)5-3( ‫اجلدول‬
‫عنوان البحث‬ ‫الباحثني‬ ‫السنة‬
Forecasting replacement demand by occupation
and education Willems and de Grip1 1993
Testing Spanish labour market segmentation: An
unknown regime approach Roig2 1999
A Markov–switching vector equilibrium
correction model of the UK labour market Krolzig et al3 2002
Projektion des Arbeitskräftebedarfs bis 2015
Modellrechnungen auf Basis des IAB/INFORGE- Lutz et al4 2002
)‫ (مقال ابللغة األملانية‬Modells
Neural network modeling as a
tool for forecasting regional employment patterns Longhi et al5 2005
Positive dynamic systems with entropy
operator: Application to labour market modeling Popkov et al6 2005

‫ من إعداد الباحث‬:‫املصدر‬

‫ منهجية الدراسة‬:‫املطلب الثاين‬

‫ أما الثاين فتم فيه حتديد متغريات‬،‫حيتوي هذا املطلب على ثالثة فروع األول يتناول جمتمع وعينة الدراسة‬
.‫ بينما الفرع الثالث فتطرقنا فيه لطريقة مجع وتلخيص املعطيات‬،‫الدراسة وكيفية قياسها‬

__________________________________________________________________________
1. Willems, and de Grip, “Forecasting replacement demand by occupation and education”. International
Journal of Forecasting, N 9, 1993, pp 173-185.
2 . A.H Roig, “Testing Spanish labour market segmentation: An unknown regime approach”, Applied
Economics, 1999, N 31, pp 293-305.
3. H. Krolzig, M. Marcellino, and G.E Mizon,” A Markov–switching vector equilibrium correction model of
the UK labour market”. Empirical Economics, N 27(2), 2002, pp 233-254.
4. C. Lutz et al, “Projektion des Arbeitskräftebedarfs bis 2015 Modellrechnungen auf Basis des
IAB/INFORGE-Modells”, Mitteilungen Aus Der Arbeitsmarkt-Und Berufsforschung, N 35(3), 2002, pp 305-
326.
5. S. Longhi et al, “Neural network modeling as a tool for forecasting regional employment patterns”
International Regional Science Review, N 28(3), 2005, pp 330-346.
6. A.Y Popkov et al,”Positive dynamic systems with entropy operator: Application to labour market modeling”.
European Journal of Operational Research, N 164(3), 2005, pp 811-828.

181
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ .1‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫متثلت احلدود الزمانية للدراسة يف سلسلة مشاهدات امتدت من ‪ 2002‬إىل غاية ‪ 2019‬وهي فرتة تعترب‬
‫كافية لدراسة أتثري املتغريات املستقلة (رقم األعمال والكتلة األجرية) على املتغري التابع (تعداد املوارد البشرية) يف‬
‫جانب التنبؤ ابلطلب‪ ،‬أما يف جانب العرض فكانت سلسلة مشاهدات تنقالت املوارد البشرية ملدة ثالثة (‪)03‬‬
‫سنوات بدءا من ‪ 2017‬إىل غاية ‪ ،2019‬أما احلدود املكانية فتمت هذه الدراسة على مؤسسة سيفيتال‬
‫للصناعات الغذائية الكائن مقرها مبدينة جباية – اجلزائر‪-‬‬
‫‪ .2‬مصادر مجع بياانت الدراسة‪:‬‬

‫لقد مت مجع البياانت األولية من مديرية املوارد البشرية ابلضبط مبصلحة إعداد التقارير‪ Reporting-RH‬وكذا‬
‫االعتماد على التقارير السنوية املنشورة من قبل املؤسسة األم عرب موقعها الرمسي‪ ،‬ابإلضافة اىل بياانت اثنوية‬
‫تعلقت ابجلانب النظري للدراسة عن طريق مسح للدراسات السابقة ذات عالقة مبوضوع الدراسة‪.‬‬
‫كما اعتمدت دراستنا على املنهج الوصفي من خالل استخدام املالحظة أثناء تواجدان ابملؤسسة‪،‬‬
‫واملقابلة عن طريق طرح جمموعة من األسئلة لكل من مدير املوارد البشرية‪ ،‬املدير املساعد‪ ،‬رئيس قسم التسيري‬
‫التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ ،GPEC‬وكذا رئيس مصلحة إعداد تقارير املوارد البشرية ‪Reporting‬‬
‫‪ ،RH‬ابإلضافة إىل ذلك مجع البياانت والتقارير املتعلقة ابملوارد البشرية‪ ،‬وأهم املتغريات اليت تؤثر بتعدادها‬
‫ابملؤسسة واليت ساعدتنا يف احلصول على معلومات فيما خيص تنقالت املوارد البشرية وتطور تعدادها‪ ،‬رقم‬
‫األعمال والكتلة األجرية ابملؤسسة مثل (التقارير السنوية ملديرية ملوارد البشرية ‪ ،)2019-2002‬جداول احلركة‬
‫السنوية لتنقالت املوارد البشرية ‪"2019 -2017‬نقل‪-‬إقالة‪-‬إستقالة"‪ ،‬جدول توزيع املوارد البشرية حسب‬
‫الفئات العمرية لسنة ‪.)2019‬‬

‫‪ .3‬متغيات الدراسة‪:‬‬
‫املتغي التابع‪ :‬كما هو مذكور يف عنوان الدراسة‪ ،‬فقد متثل تعداد املوارد البشرية ملؤسسة كمتغري اتبع يف سلسلة‬
‫مشاهدات قدرت ب ‪ 18‬مشاهدة (‪.)2019-2002‬‬
‫املتغيات املستقلة‪ :‬من خالل عملية مجع البياانت ابملؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬ونظرا لطبيعة كون بعض املتغريات‬
‫اليت تتحكم يف تعداد املوارد البشرية سواء لكوهنا معطيات حساسة ابلنسبة للمؤسسة أو عدم توفرها خاصة‬

‫‪182‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املعطيات الكيفية‪ ،‬ومن خالل املقابلة مع املكلف إبعداد تقارير املوارد البشرية ورئيس مصلحة االتصال الداخلي‬
‫مبديرية املوارد البشرية فقدت كانت املتغريات املستقلة هي‪ :‬الكتلة األجرية ورقم األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬تبويب املعطيات وتلخيصها‪:‬‬
‫من أجل القيام ابلدراسة وحتقيق أهدافها‪ ،‬فقد مت جتميع املعطيات هبذا الشكل‪:‬‬
‫‪ -‬معطيات خاصة مبرحلة التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‪:‬‬
‫‪Reporting-‬‬ ‫من خالل الدراسة امليدانية ملؤسسة سيفيتال – جباية‪ -‬مبصلحة إعداد تقارير ابملوارد البشرية‬
‫‪ RH‬مبديرية املوارد البشرية مت مجع البياانت التالية واملتعلقة بكل من تعداد املوارد البشرية‪ ،‬الكتلة األجرية‪ ،‬وكذا رقم‬
‫األعمال احملقق كل سنة منذ ‪ 2002‬إىل غاية ‪ 2019‬واملمثلة يف اجلدول املوال‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)6-3‬عرض تطور كل من‪ :‬رقم األعمال ‪ - CA‬كتلة األجور ‪– MS‬‬
‫وتعداد املوارد البشرية ملؤسسة سيفيتال جباية ‪2019-2002‬‬
‫تعداد املوارد‬ ‫رقم األعمال ‪CA‬‬ ‫كتلة األجور‪MS‬‬ ‫السنوات‬
‫البشرية‬ ‫(مليون دج)‬ ‫(مليون دج)‬
‫‪E-RH‬‬
‫‪1928‬‬ ‫‪35560‬‬ ‫‪1027,310764‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪2290‬‬ ‫‪65403‬‬ ‫‪1238,946016‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪2356‬‬ ‫‪91203‬‬ ‫‪1263,808241‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪2563‬‬ ‫‪114345‬‬ ‫‪1372,520241‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪3251‬‬ ‫‪125760‬‬ ‫‪1473,326957‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪3428‬‬ ‫‪152148‬‬ ‫‪1641,584913‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪3453‬‬ ‫‪165292‬‬ ‫‪1644,450899‬‬ ‫‪2008‬‬
‫‪3506‬‬ ‫‪70540‬‬ ‫‪2456,310584‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪3516‬‬ ‫‪94380‬‬ ‫‪2808,468520‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪3598‬‬ ‫‪74780‬‬ ‫‪3016,546187‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪3648‬‬ ‫‪143392‬‬ ‫‪3407,241624‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪3662‬‬ ‫‪115046‬‬ ‫‪3946,014768‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪3705‬‬ ‫‪132450‬‬ ‫‪4264,381961‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪3994‬‬ ‫‪158435‬‬ ‫‪4337,483143‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪4315‬‬ ‫‪114670‬‬ ‫‪4431,880236‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪4325‬‬ ‫‪153624‬‬ ‫‪4491,917345‬‬ ‫‪2017‬‬
‫‪4330‬‬ ‫‪127633‬‬ ‫‪4550,244829‬‬ ‫‪2018‬‬
‫‪4359‬‬ ‫‪134943‬‬ ‫‪5137,407764‬‬ ‫‪2019‬‬
‫‪Reporting-RH‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‪ ،‬ابالعتماد على تقارير مصلحة‬

‫‪183‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫ومن أجل إبراز معطيات اجلدول يف التطور الذي حصل على كل من تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية‪ ،‬وكذا‬
‫رقم األعمال سنقوم بتحويل اجلدول إىل رسومات البيانية التالية‪:‬‬

‫الشكل (‪:) 7-3‬تطور الكتلة األجرية ‪( 2019-2002 MS‬مليون دينار جزائري)‬

‫‪6000‬‬

‫‪5000‬‬

‫‪4000‬‬

‫‪3000‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019‬‬

‫املصدر‪:‬من إعداد الباحث‬

‫الشكل (‪ :) 8-3‬تطور رقم األعمال ‪( 2019-2002 CA‬مليون دينار جزائري)‬

‫‪200000‬‬

‫‪150000‬‬

‫‪100000‬‬

‫‪50000‬‬

‫‪0‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪184‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الشكل(‪ :) 9-3‬تطور املوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال للصناعة الغذائية ‪-2002‬‬
‫‪5000‬‬

‫‪4500‬‬
‫‪2019‬‬
‫‪4000‬‬

‫‪3500‬‬

‫‪3000‬‬

‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫من خالل قراءتنا لألشكال (‪ )9-3(- )8-3(- )7-3‬واجلدول (‪ )6-3‬نالحظ أن تعداد املوارد‬
‫البشرية مبؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية يف ارتفاع مستمر مبعدل قدر ب ‪ %126‬منذ ‪ .2002‬ابملوازاة‬
‫عرفت الكتلة األجرية هي كذلك ارتفاع ملحوظ من ‪ 1027.31‬مليون دينار جزائري سنة ‪ 2002‬إىل‬
‫‪ 5137.40‬مليون دج سنة ‪ 2019‬و هذا طبعا راجع لطبيعة عالقة الكتلة األجرية بتعداد املوارد البشرية‪ .‬أما رقم‬
‫أعمال املؤسسة فعرف عدة مراحل وتطوره مل يعرف ارتفاع متتال وهذا راجع اي إما لإلسرتاتيجية اليت كانت تتبعها‬
‫املؤسسة يف الفرتات الزمنية اليت عرفت اخنفاض رقم أعماهلا‪ .‬ومن خالل هذه البياانت اليت سيتم حتليلها يف‬
‫املباحث الالحقة نستطيع معرفة طبيعة العالقة بني متغريات الدراسة‪ ،‬حيث سنرمز لتعداد املوارد البشرية ابلرمز‬
‫‪ ERH‬وهو املتغري التابع يف دراستنا ونرمز للمتغريات املستقلة ب ـ‪:‬‬
‫املتغي املستقل األول‪ :‬الكتلة األجرية‪ ،‬وسنرمز له ب ـ (‪)MS‬؛‬
‫املتغي املستقل الثاين‪ :‬رقم األعمال‪ ،‬وسنرمز له ب ـ (‪)CA‬؛‬
‫‪ -‬معطيات خاصة مبرحلة التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية (العرض)‪:‬‬
‫مت جتميع هذا اجلزء من املعطيات من خالل إجراء املقابلة والبياانت اجملمعة من قبل رئيس قسم تقارير املوارد‬
‫البشرية (انظر‪ :‬املالحق‪ ) 6-5-4 :‬لتنقالت املوارد البشرية بني خمتلف وحدات املؤسسة‪ ،‬ابإلضافة إىل توزيع‬
‫املوارد البشرية حسب الفئات العمرية‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)7-3‬توزيع املوارد البشرية حسب املستوى التأهيلي‪ ،‬األقطاب الصناعية واهلياكل الداعمة ‪2019‬‬
‫العمال‬ ‫أعوان التحكم‬
‫اجملموع‬ ‫اإلطارات‬
‫التنفيذيون‬ ‫والتقنيون‬

‫‪1556‬‬ ‫‪744‬‬ ‫‪526‬‬ ‫‪286‬‬ ‫القطب الصناعي للسكر‬

‫‪1007‬‬ ‫‪615‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪112‬‬ ‫القطب الصناعي للدهنيات‬
‫‪584‬‬ ‫‪341‬‬ ‫‪167‬‬ ‫القطب الصناعي للمشروابت ‪76‬‬
‫‪1212‬‬ ‫‪439‬‬ ‫‪374‬‬ ‫‪399‬‬ ‫املديرايت الداعمة*‬
‫‪4359‬‬ ‫‪2139‬‬ ‫‪1347‬‬ ‫‪873‬‬ ‫اجملموع‬
‫‪.Reporting-RH‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لتقارير مديرية املوارد البشرية‪ ،‬قسم‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أدوات الدراسة‬

‫من أجل الوصول إىل اجابة على اإلشكالية املطروحة يف بداية الدراسة وبغرض اختبار الفرضيات مت االعتماد‬
‫على جمموعة من األدوات اإلحصائية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬جانب التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‪ :‬مت استخدام أساليب حتليل االحندار (اخلطي البسيط‬
‫واخلطي املتعدد) ومن ث بناء ثالثة مناذج خمتلفة حسب املتغريات اليت توفرت لدينا واختيار النموذج‬
‫األمثل من بني الثالثة‪ ،‬ودراسة العالقة بني تعداد املوارد البشرية مع كل من الكتلة األجرية ورقم األعمال‪،‬‬
‫وابلتال قياس مدى تفسري هذه املتغريات املستقلة للتغري احلاصل يف تعداد املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬جانب التنبؤ ابلعرض من املوارد البشرية‪ :‬مت استخدام أسلوب مصفوفة االنتقال ملاركوف ابإلضافة إىل‬
‫توزيع املوارد البشرية حسب الفئات العمرية بغرض معرفة تعداد املوارد البشرية اليت ستغادر املؤسسة يف‬
‫السنوات اخلمس القادمة والرتكيبة احملتملة هلا‪.‬‬

‫‪IBM SPSS‬‬ ‫ومن أجل القيام بذلك مت االستعانة بربانمج ‪Microsoft Excel 2007‬؛ الربانمج اإلحصائي‬
‫‪.Matrix Reshish‬‬ ‫‪ .STATICS 20‬وكذا برانمج مساعد للعمليات احلسابية اخلاصة ابملصفوفات‬

‫‪186‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املبحث الثالث‪ :‬التنبؤ بـ (الطلب‪-‬العرض) من املوارد البشرية للمؤسسة (‪)31.12.2024‬‬
‫قبل البدء بعملية التنبؤ سواء ابلطلب أو العرض‪ ،‬ال بد من أن نقوم ابلبحث عن ما هي النماذج‬
‫األقرب اليت تتالءم مع طبيعة دراستنا من جهة ومع بياانت املتغريات اليت مت جتميعها والعالقة اليت تربطها بتعداد‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وابلرجوع إىل شجرة السيناريوهات (الشكل‪ )21-2 :‬الختيار األسلوب األفضل للتنبؤ‪ ،1‬اعتمدان‬
‫يف دراستنا للتنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية "مناذج السببية" من خالل أسلوب حتليل االحندار‪ ،‬أما يف جانب‬
‫التنبؤ ابلعرض الداخلي للموارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬فسنستخدم مصفوفة االنتقال ملاركوف ابإلضافة إىل تعداد املوارد‬
‫البشرية اليت ستحال على التقاعد أو التقاعد املسبق‪ ،‬هذا اضافة جلملة األسباب التالية‪:‬‬
‫• البياانت اجملمعة كمية وليست نوعية وسلسلة مشاهداهتا طويلة نسبيا (‪ 21‬مشاهدة)؛‬
‫• إمكانية معرفة العالقة اليت تربط املتغريات ببعضها وسهولة إجياد هذه العالقة بني تعداد املوارد البشرية‬
‫وبقية املتغريات (رقم األعمال‪ ،‬الكتلة األجرية) وهذا راجع لطبيعة نشاط املؤسسة؛‬
‫• ال وجود لتغريات كبرية بني معطيات السلسلة الزمنية‪.‬‬

‫ابإلضافة إىل ما سبق ذكره‪ ،‬وما مت التطرق إليه يف املبحث السابق فإن مؤسسة سيفيتال تتبع طريقتني يف‬
‫عملية ختطيطها للموارد البشرية من خ الل أوال احلكم الشخصي ملسؤول الوحدات الصناعية اإلنتاجية املتمثلة يف‬
‫األقطاب الصناعية للسكر‪ ،‬الزيت والدهنيات‪ ،‬وكذا قطب املياه املعدنية واملشروابت‪ ،‬ضف إىل ذلك الوحدات‬
‫اإلدارية املساعدة واملتمثلة يف ابقي املديرايت ( املوارد البشرية‪ ،‬املالية واحملاسبة التسويق‪ ،)... ،‬حيث يف أول مرحلة‬
‫كل مسؤول يقوم بتحديد احتياجاته من املوارد البشرية (نوعا وكما) (ابلزايدة أو النقصان) مبا يراه يتماشى مع‬
‫متطلبات الوظائف اليت سيتم خلقها أو سيتم االستغناء عنها واليت تصب يف حجم اإلنتاج املستهدف‪ ،‬أتيت بعدها‬
‫مرحلة رفع هذه االحتياجات إ ىل مديرية املوارد البشرية للمعاجلة مبشاركة اإلدارة العامة للمؤسسة ليتم ترمجتها فيما‬
‫بعد إىل نسب مئوية معينة يف شكل زايدة أو نقصان يف الكتلة األجرية‪ ،‬ث يف آخر مرحلة حتديد حجم املوارد‬
‫البشرية املطلوبة ابملواصفات واملؤهالت الالزمة‪.‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫(الشكل ‪ )21-2‬الصفحة ‪1 . J. Scoot Armstrong, 2009, OP, CIT, p9.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫املطلب األول‪ :‬التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية من خالل أسلوب حتليل االحندار‬
‫من خالل الشكلني (‪ )9-3‬و(‪ )10-3‬الذين يعربان عن تطورات املتغري التابع (تعداد املوارد البشرية)‬
‫فإننا نالحظ ان السحابتني‬ ‫األعمال‪،) CA‬‬ ‫ورقم‬ ‫األجرية‪MS‬‬ ‫ابلنظر إىل كل من املتغريين املستقلني (الكتلة‬
‫املشكلتني لكل من (تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية) و(تعداد املوارد البشرية وحجم رقم األعمال) مقرتبة اىل‬
‫بعضها البعض ابلشكل الذي ينتج عنه تقريبا خط مستقيم وابلتال فإن الصيغ الدالية اخلطية التالية تتناسب مع‬
‫هذا االنتشار‪:‬‬

‫االحندار اخلطي املتعدد بصيغته‪:‬‬ ‫االحندار اخلطي البسيط بصيغته‪:‬‬

‫‪E − RH = 𝑎 + 𝑏 ∗ 𝑀𝑆 + c ∗ CA + ε‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ :E-RH‬املتغري التابع والذي ميثل (تعداد املوارد البشرية) ؛‬
‫‪ : MS‬الكتلة األجرية‬
‫‪ : CA‬رقم األعمال‬
‫‪ :c،b،a‬معلمات النموذج‪،‬‬
‫‪ :ε‬اخلطأ العشوائي‬
‫‪E − RH = 𝑎 + 𝑏 ∗ χ + ε‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ :E-RH‬املتغري التابع والذي ميثل (تعداد املوارد البشرية) ؛‬
‫‪ : χ‬أحد املتغريات املستقلة ( الكتلة األجرية ‪ ،MS‬رقم‬
‫األعمال‪)CA‬؛‬
‫‪ :b،a‬معلمات النموذج‪،‬‬
‫‪ :ε‬اخلطأ العشوائي‬

‫الشكل (‪ :)10-3‬لوحة إنتشار تعداد املوارد البشرية وفقا للكتلة األجرية ‪2019-2002‬‬

‫‪5000‬‬

‫‪4500‬‬

‫‪4000‬‬

‫‪3500‬‬
‫تعداد املوارد البشرية‬

‫‪3000‬‬

‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪6000‬‬
‫الكتلة األجرية ( مليون دج)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث إستنادا إىل بياانت اجلدول (‪)7-3‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)11-3‬لوحة إنتشار تعداد املوارد البشرية وفقا لرقم األعمال ‪2019-2002‬‬
‫‪5000‬‬

‫‪4500‬‬

‫‪4000‬‬
‫تعداد املوارد البشرية‬

‫‪3500‬‬

‫‪3000‬‬

‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫‪60000‬‬ ‫‪80000‬‬ ‫‪100000‬‬ ‫‪120000‬‬ ‫‪140000‬‬ ‫‪160000‬‬ ‫‪180000‬‬

‫رقم األعمال (مليون دج)‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث إستنادا إىل بياانت اجلدول (‪)8-3‬‬

‫وعليه فإن النماذج اليت سنقوم ببنائها لتفسري التغريات الواقعة يف تعداد املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال‬
‫بلغ عددها ثالثة (‪ )03‬مناذج‪ ،‬سيتم بعدها اختيار النموذج األمثل الذي ميثل العالقة بني متغري املوارد البشرية‬
‫وبقية املتغريات املستقلة‪:‬‬
‫‪E-RH=a+b*MS+ ε‬‬ ‫النموذج األول‪)01(………. :‬‬
‫‪E-RH=a+b*CA+ ε‬‬ ‫النموذج الثاين‪)02(........... :‬‬
‫‪E-RH=a+b*MS+c*CA+ε‬‬ ‫النموذج الثالث‪)03(.......... :‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ :E-RH‬املتغري التابع والذي ميثل (تعداد املوارد البشرية) ؛‬
‫‪ :MS‬الكتلة األجرية (مليون دج)؛‬
‫‪ :CA‬رقم األعمال(مليون دج)؛‬
‫‪ :c،b،a‬معلمات النموذج؛‬
‫‪ :ε‬اخلطأ العشوائي؛‬

‫‪189‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسية األوىل‪ :‬الختبار صحة الفرضية الرئيسية األوىل اليت تنص على‪" :‬تؤثر الكتلة األجرية‬
‫ورقم األعمال يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ "-‬سنقوم ابستخدام أسلوب االحندار‬
‫اخلطي إبتباع املراحل اآلتية‪:1‬‬
‫• مرحلة تعيني النموذج (حتديد متغريات النموذج‪ ،‬حتديد شكله الرايضي)‬
‫• مرحلة تقدير معلمات النموذج‪.‬‬
‫• تقييم معلمات النموذج‪.‬‬
‫• تقييم جودة النموذج (مطابقة النموذج للظاهرة‪ ،‬توضيح املشاهدات الواقعية‪ ،‬القدرة على التنبؤ)‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك فإن هذا النموذج يقوم على فرضيات جيب التحقق منها وهي‪:‬‬
‫• وجود عالقة خطية بني املتغري التابع واملستقل؛‬
‫• املتغري املفسر غري عشوائي؛‬
‫‪E(εi) =0 /‬‬ ‫• األخطاء العشوائية ال عالقة هلا بتفسري املتغري التابع ‪Y‬؛‬
‫‪VAR (εi)= E(εi2) =δε²Vi=1‬‬ ‫• جتانس تباين األخطاء‪:‬‬

‫‪ .I‬اختبار الفرضية اجلزئية األوىل (النموذج األول)‪‌ :‬الختبار صحة الفرضية اجلزئية األوىل اليت تنص على‪" :‬تؤثر‬
‫الكتلة األجرية يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ "-‬سنقوم ابستخدام أسلوب االحندار‬
‫اخلطي البسيط ابعتبار تعداد املوارد البشرية‪ E-RH‬متغري اتبع والكتلة األجرية متغري مستقل‪: MS‬‬
‫‪ .1‬مرحلة تعيني النموذج‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬ ‫‪،E-RH=a+b*MS+ εᵢ‬‬ ‫الشكل الرايضي للنموذج األول‪)01(………. :‬‬

‫‪ :E-RH‬املتغري التابع والذي ميثل (تعداد املوارد البشرية) ؛‪Yi‬‬
‫‪ :MS‬الكتلة األجرية (مليون دج)؛‪Xi‬‬
‫‪ :b،a‬معلمات النموذج؛‬
‫‪ :εᵢ‬اخلطأ العشوائي؛‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬وليد إمساعيل وآخرون‪" ،‬أساسيات االقتصاد التحليلي"‪ ،‬األمهية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.93‬‬

‫‪190‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪ .2‬حساب معامل االرتباط‪:‬‬

‫من خالل املعطيات املتاحة وكأول خطوة نقوم حبساب معامل االرتباط ‪ R‬والذي سيوضح لنا ما إذا كان‬
‫هناك عالقة خطية ما بني تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية‪.‬‬
‫𝒀‪̅ )(𝒀𝒊−‬‬
‫𝑿‪∑(𝑿𝒊−‬‬ ‫)̅‬
‫√=𝑹‬ ‫‪̅ )²‬‬
‫𝒀‪̅ )𝟐 .∑(𝒀𝒊−‬‬
‫صيغة معامل االرتباط‬
‫𝑿‪√∑(𝑿𝒊−‬‬

‫وبتعويض معطيات اجلدول رقم (‪ )6-3‬والقيام ابلعمليات احلسابية يف معادل صيغة معامل اإلرتباط جند‪:‬‬
‫‪R2 = 0,785 (78,5%) / R = 0,886‬‬
‫احملصل عليه يف النموذج األول نرى انه يقرتب من الواحد ‪ 1‬إذا‬ ‫‪R‬‬ ‫من خالل قيمة معامل االرتباط‬
‫نستطيع القول انه يوجد عالقة خطية ما بني تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية احملددة من قبل املؤسسة‪ ،‬أي انه‬
‫كلما زادت الكتلة األجرية بنسبة معينة كلما زاد معها تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة بنسبة معينة‪ ،‬يعين أنه هناك‬
‫عالقة ارتباط قوي بني املتغريين‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار معنوية معامل االرتباط‪:‬‬

‫أكثر االختبارات اإلحصائية استعماال الختبار معنوية معامل االرتباط هو اختبار ستودنت ‪ ، t‬ومبا أن‬
‫حجم العينة يف هذه احلالة أصغر من ‪ )n=18 ( 30‬فسنستعمل الصيغة اآلتية‪:‬‬
‫‪𝑟√𝑛−2‬‬
‫= 𝑡‪/ n=18‬‬
‫‪√1−𝑟²‬‬
‫‪‌tcal = 7,149‬قيمة ‪ t‬احملسوبة‬
‫وابلرجوع إىل جدول توزيع ستودنت ‪t‬عند مستوى املعنوية ‪ α=0.05‬و درجة حرية ‪ df=18-2=16‬سنجد قيمة ‪t‬‬
‫أن‪tcal>ttab(16 ;0.95) :‬‬ ‫اجلدولية ‪ ttab(16;0.95)= 2,120:‬نالحظ‬
‫• إختبار فيشر ‪ :F‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪F‬كانت‪Fcal= 58.584 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة فيشر اجلدولية ‪( Ftab=4,49‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬
‫"‪ )"1-16‬ومبا أن قيمة ‪ F‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن النموذج املقرتح األول ذو داللة‬
‫إحصائية من انحية العالقة بني تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية‪.‬‬

‫إذا من خالل االختبارات السابقة واملتعلقة مبعامل االرتباط‪ ،‬ميكننا القول أن معامل االرتباط ‪ R‬يف هذه احلالة‬
‫له معنوية إحصائية وهو ميثل وجود عالقة خطية بني تعداد املوارد البشرية والكتلة األجرية‪ ،‬ومن هنا ميكن حتديد‬
‫شكل هذه العالقة وفقا للمعادلة املعروفة‪:‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪𝑬 − 𝑹𝑯 = 𝒂 + 𝒃𝑴𝑺 + 𝜺ᵢ‬‬ ‫النموذج العام لالحندار اخلطي البسيط‪:‬‬
‫̂𝑬‬ ‫𝒃‪̂+‬‬
‫𝒂 = 𝑯𝑹 ‪−‬‬ ‫التنبؤ‪̂ + 𝜺ᵢ:‬‬
‫𝑺𝑴 ̂‬ ‫منوذج االحندار البسيط املستعمل يف‬
‫‪ ȃ‬و̂‬
‫𝒃‪:‬‬ ‫‪ .4‬حساب املعلمات‬
‫ابالستناد اىل طريقة املربعات الصغرى ‪OLS‬ميكن حساب كال املعلمتني وفق الصيغ التالية‪:‬‬
‫̅𝑌̅𝑋𝑛 ‪∑ 𝑋𝑖𝑌𝑖 −‬‬
‫= ̂𝑏‬
‫‪∑ 𝑋𝑖² − 𝑛𝑋̅²‬‬
‫‪̅̅̅̅ = ∑ 𝑋𝑖 = 2917,213611‬‬
‫𝑆𝑀‬ ‫𝑛‬
‫من اجلدول رقم ‪:01‬‬
‫𝑖𝑌 ∑‬
‫̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅‬
‫= 𝐻𝑅 ‪𝐸 −‬‬ ‫‪= 3457,055‬‬
‫𝑛‬
‫‪𝑏̂ = 0.495‬‬ ‫بعد القيام ابلعملية احلسابية جند‪:‬‬
‫‪𝑎̂ = 2118,036‬‬
‫̂𝐸‬ ‫̂‬
‫𝑆𝑀‪− 𝑅𝐻 = 2118,036 + 0.495‬‬ ‫النموذج املقرتح ‪: (01)...........‬‬
‫‪ .5‬االختبارات اإلحصائية‪:‬‬
‫• االختبار اإلحصائي ‪S‬‬
‫(متوسط تعداد املوارد البشرية‬ ‫𝑖 ̂𝑒𝑆‬ ‫بعد استخراج مقدرات املعامل للنموذج‪ ،‬نقوم حساب اخلطأ املعياري للتقدير‬
‫كمتوسط خطا تقدير)‬
‫̂𝑎 ̂𝑏‬
‫حساب اخلطأ املعياري لكل معلمة ( ̂𝑎𝑆و̂𝑏𝑆) ونقارهنا بنفس قيمتها ( و )‬
‫‪2 2‬‬
‫‪∑ 𝑒𝑖²‬‬ ‫‪∑(𝑌̂𝑖−𝑌̅)²‬‬
‫√ = 𝑘‪=352,621𝑆𝑒̂ 𝑖 = √𝑛−‬‬
‫𝑘‪𝑛−‬‬

‫̂𝑎 و̂𝑏‬ ‫• اإلختبار اإلحصائي ‪ S‬للمعلمة‬

‫‪∑ 𝑒𝑖² ∑ 𝑋𝑖²‬‬
‫‪/ ∑ 𝑥𝑖 2 = ∑(𝑋𝑖 − 𝑋̅)²𝑆𝑎̂ = √(𝑛−𝑘)𝑛 ∑ 𝑥𝑖²‬‬
‫‪𝑆𝑎̂ = 88,155‬‬
‫̂𝑎‬ ‫‪2118,036‬‬
‫= ‪=88,155<2‬‬ ‫̂𝑎𝑆‪= 1059,018‬‬
‫‪2‬‬

‫هلا معنوية إحصائية‪ .‬ونفس الشيء سنجده‬ ‫̂𝑎‬ ‫إذا هذا يدل ان املعلمة‬ ‫̂𝑎‬ ‫أصغر من نصف‬ ‫̂𝑎𝑆‬ ‫مبا أن‬
‫ابلنسبةللمعلمة ̂𝑏‪.‬‬
‫‪ .6‬إختبار ستيودنت ‪ t‬ملعنوية املعلمات‪:‬‬
‫• املعلمة ̂𝑎‪ :‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪ t‬للمعلمة ̂𝑎 كانت‪tcal= 10,936 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة ستيودنت اجلدولية ‪( ttab=2,120‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬

‫‪192‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫"‪ )"16‬ومبا أن قيمة ‪ t‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن املعلمة ̂𝑎 ذات داللة إحصائية أي أن هلا دور‬
‫كبري يف تفسري التغري احلاصل يف مستوى تعداد املوارد البشرية‪.‬‬
‫• املعلمة ̂𝑏‪ :‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪t‬للمعلمة ̂𝑏كانت‪tcal= 7,654 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة ستيودنت اجلدولية ‪ ( ttab=2,120‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬
‫"‪ )"16‬ومبا أن قيمة ‪ t‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن املعلمة ̂𝑏 هي كذلك ذات داللة إحصائية أي‬
‫أن هلا دور كبري يف تفسري التغري احلاصل يف مستوى تعداد املوارد البشرية‪.‬‬

‫ومنه ميكن القول أن النموذج املقرتح األول )‪ (01‬صاحل نسبيا للتنبؤ وميكن االعتماد عليه‪ ،‬و هذا ما يثبت صحة‬
‫الفرضية اجلزئية األوىل‪ ،‬أي أن الكتلة األجرية تؤثر يف التنبؤ ابلطلب على تعداد املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال –‬
‫جباية‪-‬ن حيث أنه كلما زادت الكتلة األجرية يقابلها زايدة معينة يف تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة‪.‬‬

‫‪ .II‬اختبار الفرضية اجلزئية الثانية (النموذج الثاين)‪‌ :‬الختبار صحة الفرضية اجلزئية الثانية اليت تنص على‪ " :‬يؤثر‬
‫رقم أعمال يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ "-‬سنقوم إبستخدام أسلوب اإلحندار‬
‫اخلطي البسيط ابعتبار تعداد املوارد البشرية‪ E-RH‬متغري اتبع ورقم األعمال متغري مستقل‪:CA‬‬

‫‪ .1‬مرحلة تعيني النموذج‪:‬‬

‫الشكل الرايضي للنموذج الثاين‪ ،E-RH=a+b*CA+ εᵢ )02( ………. :‬حيث‪:‬‬
‫‪ :E-RH‬املتغري التابع والذي ميثل (تعداد املوارد البشرية) ؛‪Yi‬‬
‫‪ :CA‬رقم األعمال (مليون دج)؛‪Xi‬‬
‫‪ :b،a‬معلمات النموذج؛‬
‫‪ :εᵢ‬اخلطأ العشوائي؛‬

‫‪ .2‬حساب معامل االرتباط‪:‬‬

‫من خالل املعطيات املتاحة وكأول خطوة نقوم حبساب معامل االرتباط ‪ R‬والذي سيوضح لنا ما اذا كان‬
‫هناك عالقة خطية ما بني تعداد املوارد البشرية ورقم األعمال‪.‬‬

‫صيغة معامل االرتباط‬

‫𝒀‪̅ )(𝒀𝒊−‬‬
‫𝑿‪∑(𝑿𝒊−‬‬ ‫)̅‬
‫√=𝑹‬ ‫‪̅ )²‬‬
‫𝒀‪̅ )𝟐 .∑(𝒀𝒊−‬‬
‫𝑿‪√∑(𝑿𝒊−‬‬

‫وبتعويض معطيات اجلدول رقم (‪)6-3‬و القيام ابلعمليات احلسابية يف معادل صيغة معامل اإلرتباط جند‪:‬‬

‫‪193‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪R2 = 0,384 (38,4%) / R = 0,620‬‬
‫احملصل عليه يف النموذج األول نرى انه اقل من ‪ %50‬واكرب من‬ ‫‪R‬‬ ‫من خالل قيمة معامل االرتباط‬
‫‪ %30‬إذا نستطيع القول انه يوجد عالقة خطية ما بني تعداد املوارد البشرية ورقم األعمال احملقق من طرف‬
‫املؤسسة‪ ،‬أي انه كلما زاد رقم األعمال بنسبة معينة كلما زاد معه تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة بنسبة معينة‪ ،‬يعين‬
‫أنه هناك عالقة إرتباط لكن ليس قوي بدرجة إرتباط متغري الكتلة األجرية‪.‬‬

‫‪ .3‬اختبار معنوية معامل االرتباط‪:‬‬

‫أكثر االختبارات اإلحصائية استعماال الختبار معنوية معامل االرتباط هو اختبار ستودنت ‪ ،t‬وبنا أن‬
‫حجم العينة يف هذه احلالة أصغر من ‪ )n=18( 30‬فسنستعمل الصيغة االتية‪:‬‬
‫‪𝑟√𝑛−2‬‬
‫= 𝑡‪/ n=18‬‬
‫‪√1−𝑟²‬‬
‫‪‌tcal = 3,159‬قيمة ‪ t‬احملسوبة‬
‫قيمة ‪t‬‬ ‫‪df=18-2=16‬سنجد‬ ‫و درجة حرية‬ ‫‪α=0.05‬‬ ‫وابلرجوع إىل جدول توزيع ستودنت ‪t‬عند مستوى املعنوية‬
‫أن‪tcal>ttab(16 ;0.95) :‬‬ ‫اجلدولية ‪ ttab(16;0.95)= 2,120:‬نالحظ‬
‫• إختبار فيشر ‪ :F‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪F‬كانت‪Fcal= 9,976 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة فيشر اجلدولية ‪( Ftab=4,49‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬
‫"‪ )"1-16‬ومبا أن قيمة ‪ F‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن النموذج املقرتح األول ذو داللة‬
‫إحصائية من انحية العالقة بني تعداد املوارد البشرية ورقم األعمال‪.‬‬

‫إذا من خالل االختبارات السابقة واملتعلقة مبعامل االرتباط‪ ،‬ميكننا القول إن معامل االرتباط ‪ R‬يف هذه احلالة‬
‫له معنوية إحصائية وهو ميثل وجود عالقة خطية بني تعداد املوارد البشرية ورقم األعمال‪ ،‬ومن هنا ميكن حتديد‬
‫شكل هذه العالقة وفقا للمعادلة املعروفة‪:‬‬
‫‪𝐸 − 𝑅𝐻 = 𝑎 + 𝑏𝐶𝐴 + 𝜀ᵢ‬‬ ‫النموذج العام لالحندار اخلطي البسيط‪:‬‬
‫التنبؤ‪̂ + 𝜀ᵢ:‬‬
‫𝐴𝐶̂𝑏 ‪− 𝑅𝐻 = 𝑎̂ +‬‬
‫̂𝐸‬ ‫منوذج االحندار البسيط املستعمل يف‬

‫‪ ȃ‬و̂‬
‫𝒃‪:‬‬ ‫‪ .4‬حساب املعلمات‬
‫ابالستناد اىل طريقة املربعات الصغرى ‪OLS‬ميكن حساب كال املعلمتني وفق الصيغ التالية‪:‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫̅𝑌̅𝑋𝑛 ‪∑ 𝑋𝑖𝑌𝑖 −‬‬
‫= ̂𝑏‬
‫‪∑ 𝑋𝑖² − 𝑛𝑋̅²‬‬
‫̅̅̅̅‬ ‫𝑋∑‬
‫‪𝐶𝐴 = 𝑛 = 114978‬‬ ‫من اجلدول رقم (‪ )7-3‬متوسط رقم األعمال هو‪:‬‬
‫̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅ومتوسط تعداد املوارد البشرية‬ ‫𝑖𝑌 ∑‬
‫‪𝐸 − 𝑅𝐻 = 𝑛 = 3457,055‬‬

‫‪𝑏̂ = 0,013‬‬ ‫بعد القيام ابلعملية احلسابية جند‪:‬‬

‫‪𝑎̂ = 2008,135‬‬
‫وابلتال فإن معادلة النموذج املقرتح الثاين تصبح من الشكل‪:‬‬
‫̂𝐸‬ ‫̂‬
‫𝐴𝐶‪− 𝑅𝐻 = 2008,135 + 0,013‬‬ ‫)‪........... (02‬‬
‫‪ .5‬االختبارات اإلحصائية‬
‫• االختبار اإلحصائي ‪S‬‬
‫(متوسط تعداد املوارد البشرية‬ ‫𝑖 ̂𝑒𝑆‬ ‫بعد استخراج مقدرات املعامل للنموذج‪ ،‬نقوم حساب اخلطأ املعياري للتقدير‬
‫كمتوسط خطا تقدير)‬
‫̂𝑎 ̂𝑏‬
‫حساب اخلطأ املعياري لكل معلمة ( ̂𝑎𝑆و̂𝑏𝑆) ونقارهنا بنفس قيمتها ( و )‬
‫‪2 2‬‬
‫‪∑ 𝑒𝑖²‬‬ ‫‪∑(𝑌̂𝑖−𝑌̅)²‬‬
‫√ = 𝑘‪=352,621𝑆𝑒̂ 𝑖 = √𝑛−‬‬ ‫𝑘‪𝑛−‬‬

‫𝒂 و̂‬
‫𝒃‬ ‫̂‬ ‫• اإلختبار اإلحصائي ‪ S‬للمعلمة‬
‫‪∑ 𝑒𝑖² ∑ 𝑋𝑖²‬‬
‫‪/ ∑ 𝑥𝑖 2 = ∑(𝑋𝑖 − 𝑋̅)²𝑆𝑎̂ = √(𝑛−𝑘)𝑛 ∑ 𝑥𝑖²‬‬
‫‪𝑆𝑎̂ = 17,686‬‬
‫̂𝑎‬ ‫‪2008,135‬‬
‫= ‪=17,686<2‬‬ ‫̂𝑎𝑆‪= 1004,0675‬‬
‫‪2‬‬

‫هلا معنوية إحصائية‪ .‬ونفس الشيء سنجده‬ ‫̂𝑎‬ ‫إذا هذا يدل ان املعلمة‬ ‫̂𝑎‬ ‫أصغر من نصف‬ ‫̂𝑎𝑆‬ ‫مبا أن‬
‫ابلنسبةللمعلمة ̂𝑏‪.‬‬
‫‪ .6‬إختبار ستيودنت ‪ t‬ملعنوية املعلمات‪:‬‬
‫• املعلمة ̂𝑎‪ :‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪ t‬للمعلمة ̂𝑎 كانت‪tcal= 4,185 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة ستيودنت اجلدولية ‪( ttab=2,120‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬
‫"‪ )"16‬ومبا أن قيمة ‪ t‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن املعلمة ̂𝑎 ذات داللة إحصائية أي أن هلا‬
‫دور كبري يف تفسري التغري احلاصل يف مستوى تعداد املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫• املعلمة ̂𝑏‪ :‬من خالل نتائج حساابت برانمج ‪ SPSS‬فإن قيمة ‪t‬للمعلمة ̂𝑏كانت‪tcal= 3,159 :‬‬
‫ومبقارنتها مع قيمة ستيودنت اجلدولية ‪( ttab=2,120‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬وبدرجات حرية‬
‫"‪ )"16‬ومبا أن قيمة ‪ t‬احملسوبة أكرب من القيمة اجلدولية فإن املعلمة ̂𝑏 هي كذلك ذات داللة إحصائية‬
‫أي أن هلا دور كبري يف تفسري التغري احلاصل يف مستوى تعداد املوارد البشرية‪.‬‬
‫ومنه ميكن القول أن النموذج املقرتح الثاين (‪ )02‬صاحل نسبيا للتنبؤ وميكن االعتماد عليه‪ ،‬و هذا ما يثبت‬
‫صحة الفرضية اجلزئية الثانية‪ ،‬أي أن رقم األعمال يؤثر يف التنبؤ ابلطلب على تعداد املوارد البشرية مبؤسسة‬
‫سيفيتال –جباية‪ -‬حيث أنه كلما زاد رقم األعمال يقابله زايدة معينة يف تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة‪.‬‬
‫‪.III‬إختبار الفرضية اجلزئية الثالثة (النموذج الثالث)‪ :‬الختبار صحة الفرضية اجلزئية الثالثة اليت تنص على‪:‬‬
‫"تؤثر الكتلة األجرية ورقم األعمال معا يف التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ "-‬سنقوم‬
‫إبستخدام أسلوب اإلحندار اخلطي املتعدد‪ ،‬حيث يعترب هذا النوع من النماذج امتداد لالحندار اخلطي البسيط‪،‬‬
‫ويقوم على مخسة شروط وجب توفرها مجيعها للتأكد من أن النموذج املقرتح صاحل للتنبؤ للفرتات القادمة وهي‬
‫كاآليت‪:‬‬
‫واملتغري التابع ‪E-RH‬؛‬ ‫‪CA،MS‬‬ ‫• الشرط األوىل‪ :‬يوجد عالقة خطية بني املتغريين املستقلني‬
‫‪ MS‬و‪CA‬؛‬ ‫• الشرط الثاين‪ :‬عدم وجود ارتباط ذايت بني املتغريين املستقلني‬

‫• الشرط الثالث‪ :‬عدم وجود ارتباط متعدد مع املتغريات األخرى (عدم وجود متغريات عالية الرتابط)؛‬
‫• الشرط الرابع‪ :‬اعتدالية التوزيع عن طريق التأكد من البياانت تتبع التوزيع الطبيعي؛‬
‫• الشرط اخلامس‪ :‬البواقي تتبع توزيع طبيعي وعدم وجود قيم متطرفة؛‬
‫لكل من الشروط اليت سبق ذكرها اختباراهتا اإلحصائية سنراها ابلتفصيل من خالل منوذج االحندار اخلطي املتعدد‬
‫ابعتبار تعداد املوارد البشرية متغري اتبع‪ ،‬واملتغريين (الكتلة األجرية ورقم األعمال) متغريات مستقلة‪.‬‬
‫‪ .1‬دراسة طبيعة العالقة بني (الكتلة األجرية ورقم األعمال) مع تعداد املوارد البشرية‪:‬‬
‫من أجل معرفة العالقة بني املتغريين املستقلني واملتغري التابع (تعداد املوارد البشرية) نقوم ابختبار‬
‫‪Corrélation‬انطالقا من الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ :H0‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني املتغريين املستقلني واملتغري التابع‪.‬‬
‫‪ :H1‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني ملتغريين املستقلني واملتغري التابع‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪Pearson Corrélations de‬‬ ‫وإبدخال املعطيات إىل برانمج ‪ SPSS‬واستخراج قيم معامالت االرتباط‬
‫كانت النتائج كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)8-3‬نسب االرتباط بني املتغريات املستقلة واملتغري التابع‬
‫تعداد املوارد البشرية ‪E-RH‬‬
‫الكتلة األجرية ‪MS‬‬ ‫نسبة اإلرتباط‬ ‫)‪RERH/MS= 0,886** (88,6%‬‬
‫رقم األعمال ‪CA‬‬ ‫نسبة اإلرتباط‬ ‫)‪RERH/ca=0,620**(62%‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث إستنادا ملخرجات ‪SPSS‬‬
‫من اجلدول أعاله (‪ )8-3‬نالحظ أن قيمة معامل االرتباط بني الكتلة األجرية وتعداد املوارد البشرية قد‬
‫بلغت ‪ % 88،6‬عند مستوى معنوية ‪ **0.01‬وقرية من الواحد‪ ،‬يف حني بني رقم األعمال وتعداد املوارد البشرية‬
‫قد بلغت ‪ %66،2‬عند مستوى معنوية ‪ ،**0.01‬ومبا أن قيم االرتباط فاقت ‪ %30‬عليه فإننا نرفض الفرضية‬
‫البديلة ونقبل الفرضية العدم أي أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني املتغريين املستقلني ومتغري تعداد املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬يعين أنه توجد عالقة خطية بينهم‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم وجود ارتباط ذايت بني املتغيين املستقلني ‪ CA‬و‪:MS‬‬
‫يف مرحلة اثنية من عملية بناء منوذج االحندار اخلطي املتعدد وجب علينا التأكد أنه ال يوجد ارتباط ذايت بني‬
‫املتغريين املستقلني حىت ال يكون فيه أتثري على نتائج النموذج‪ ،‬حيث يقوم هذا الشرط على فرضيتني‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال يوجد ارتباط ذايت بني املتغريين املستقلني‬
‫‪ :H1‬يوجد ارتباط ذايت بني املتغريين املستقلني‪.‬‬
‫وإبتباع نفس خطوات املرحلة السابقة من خالل نتائج معاجلة برانمج ‪ spss‬جند‪:‬‬
‫‪MS/CA‬‬ ‫اجلدول (‪ :)9-3‬نسب االرتباط بني املتغريات املستقلة‬
‫‪CA‬‬ ‫رقم األعمال‬
‫الكتلة األجرية‪MS‬‬ ‫نسبة االرتباط‬ ‫‪Rca/ms=0,433‬‬

‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬

‫من خالل نتائج اجلدول (‪ )9-3‬أعاله ومبا أن نسبة االرتباط اليت بلغت ‪ %43.3‬أي أهنا مل تتعدى ‪%70‬‬
‫(اقل من ‪ 0.707‬اجلدولية) وابلتال نستطيع القول أنه ال يوجد ارتباط ذايت بني املتغريين املستقلني‪.‬‬

‫‪197‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫التباين‪‌ VIF‬‬ ‫اختبار التباين املسموح ‪ Tolérance‬ومعامل تضخم‬ ‫‪.3‬‬

‫يسمح هذا النوع من االختبارات يف معرفة ما إذا كان فيه ارتباطات متعدد مع املتغريات األخرى‪ ،‬وأنه ال‬
‫يوجد متغريات عالية الرتابط‪ ،‬حيث أظهرت نتائج هذا االختبار املوضحة يف اجلدول (‪ )10-3‬أن قيمة معامل‬
‫تضخم التباين بلغت ‪( 1.231‬اقل من ‪ )5‬وابملقابل بلغت قيمة التباين املسموح ‪( 0.812 VIF‬أكرب من‬
‫‪ )0.1‬وعليه ميكننا القول إنه ال وجود الرتباط متعدد مع متغريات أخرى‪ ،‬وأنه ال يوجد متغريات عالية الرتابط بني‬
‫متغريات الدراسة‪.‬‬
‫اجلدول (‪ :)10 -3‬إختبار التباين املسموح ومعامل تضخم التباين‬
‫‪Statistiques‬‬ ‫‪de‬‬
‫املتغريات‬ ‫‪colinéarité‬‬
‫‪Tolérance‬‬ ‫‪VIF‬‬
‫الكتلة األجرية ‪MS‬‬ ‫‪,8120‬‬ ‫‪1,231‬‬
‫رقم األعمال ‪CA‬‬ ‫‪,8120‬‬ ‫‪1,231‬‬
‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬
‫‪ .4‬إعتدالية التوزيع‪:‬‬
‫(‪)Skewness‬‬ ‫يف هذه املرحلة يتم دراسة طبيعة توزيع متغريات الدراسة إبستخدام معامالت اإللتواء‬
‫والتفلطح (‪ ، )Kurtosis‬حيث وجب أن تكون البياانت تتبع توزيع طبيعي‪ .‬حيث لكي نستطيع القول إن‬
‫املتغريات تتبع توزيع طبيعي وجب أن يكون حاصل القسمة لكل من قيم اإللتواء والتفلطح على قيمة اخلطأ‬
‫‪:1.96±z‬‬ ‫املعياري لكل واحدة منهما ينتمي إىل اجملال التوزيع الطبيعي‬
‫اجلدول (‪ :)11 -3‬قيم االلتواء والتفلطح ملتغريات الدراسة‬
‫‪ Asymétrie‬اإللتواء‬ ‫‪ Kurtosis‬التفلطح‬
‫‪Erreur‬‬ ‫)‪(1)/(2‬‬ ‫‪Erreur‬‬ ‫)‪(1)/(2‬‬
‫)‪Statistique(1‬‬ ‫)‪Statistique(1‬‬
‫)‪std(2‬‬ ‫)‪std(2‬‬
‫الكتلة األجرية‬ ‫‪0,052‬‬ ‫‪0,536‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪-1,690‬‬ ‫‪1,038‬‬ ‫‪-1.62‬‬
‫رقم األعمال‬ ‫‪-0,607‬‬ ‫‪0,536‬‬ ‫‪-1.132‬‬ ‫‪-0,343‬‬ ‫‪1,038‬‬ ‫‪-0.33‬‬
‫تعداد املوارد البشرية‬ ‫‪-0,714‬‬ ‫‪0,536‬‬ ‫‪-1.332‬‬ ‫‪-0,268‬‬ ‫‪1,038 -0.258‬‬
‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬
‫من نتائج حساابت اجلدول (‪ )11-3‬أعاله لقيم التفلطح وااللتواء‪ ،‬نالحظ أن مجيع القيم تنتمي إىل‬
‫اجملال [‪ 1،96-‬؛ ‪]1،96+‬و عليه فإن متغريات الدراسة تتبع التوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪ .5‬البواقي تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬وال وجود لقيم متطرفة‪:‬‬
‫بغرض دراسة بواقي منوذج اإلحندار اخلطي املتعدد ومعرفة نوع توزيعه‪ ،‬وهل يوجد قيم متطرفة اليت ممكن‬
‫أن تسبب مشكلة حمتملة يف بعض احلاالت‪ ،‬يتم اإلستعانة إبختبار ماهاالنوبيس ‪ Mahalanobis‬من أجل معرفة‬
‫إذا فيه قيم متطرفة‪ ،‬وإختبار ‪ Cook’s Dsitance‬ملعرفة نوع توزيع البواقي‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)12 -3‬إختبار ‪ Mahal‬و ‪ Cook’s‬للبواقي‬
‫تعداد املوارد البشرية‬ ‫تعداد املوارد‬
‫‪Mahal‬‬ ‫‪Cook‬‬ ‫‪Mahal‬‬ ‫‪Cook‬‬
‫‪E-RH‬‬ ‫البشرية‪E-RH‬‬
‫‪1928‬‬ ‫‪4,95688‬‬ ‫‪0,29976‬‬ ‫‪3598‬‬ ‫‪1,59564‬‬ ‫‪0,08772‬‬
‫‪2290‬‬ ‫‪2,28516‬‬ ‫‪0,04864‬‬ ‫‪3648‬‬ ‫‪0,61198‬‬ ‫‪0,01182‬‬
‫‪2356‬‬ ‫‪1,37277‬‬ ‫‪0,0646‬‬ ‫‪3662‬‬ ‫‪0,55542‬‬ ‫‪0,03608‬‬
‫‪2563‬‬ ‫‪1,42425‬‬ ‫‪0,05519‬‬ ‫‪3705‬‬ ‫‪1,09643‬‬ ‫‪0,04588‬‬
‫‪3251‬‬ ‫‪3,6551‬‬ ‫‪0,03849‬‬ ‫‪3994‬‬ ‫‪1,71241‬‬ ‫‪0,06313‬‬
‫‪3428‬‬ ‫‪4,66729‬‬ ‫‪0,08442‬‬ ‫‪4315‬‬ ‫‪1,3981‬‬ ‫‪0,0474‬‬
‫‪3453‬‬ ‫‪1,37121‬‬ ‫‪0,12673‬‬ ‫‪4325‬‬ ‫‪1,23996‬‬ ‫‪0,01869‬‬
‫‪3506‬‬ ‫‪1,54934‬‬ ‫‪0,18071‬‬ ‫‪4330‬‬ ‫‪1,70845‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪3516‬‬ ‫‪0,35688‬‬ ‫‪0,01654‬‬ ‫‪4359‬‬ ‫‪2,44274‬‬ ‫‪0,00938‬‬
‫أصغر قيمة‬ ‫أكرب قيمة‬ ‫متوسط القيم‬ ‫عدد املشاهدات‬
‫‪Mahal. Distance‬‬ ‫‪,3570‬‬ ‫‪4,957‬‬ ‫‪1,889‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪Distance de Cook‬‬ ‫‪,0000‬‬ ‫‪,3000‬‬ ‫‪,0690‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬
‫من خالل اجلدول (‪ )12-3‬جند‪:‬‬
‫• اكرب قيمة ‪ Mahalcal= 4.957‬ومبقارنة هذه القيمة ابلقيمة اجلدولية لـ ‪khi²‬عند مستوى معنوية ‪α=0.01‬‬
‫نالحظ أن القيمة اجلدولية أكرب من القيمة احملسوبة‬ ‫=‪Mahaltab‬‬ ‫ودرجة حرية ‪(2‬متغريين مستقلني) ‪9.21‬‬
‫وابلتال فإنه ال توجد قيم متطرفة متعدد املتغريات‪.‬‬
‫أما خبصوص قيم ‪ Cook’s Distance‬فإن أكرب قيمة كانت ‪ 0.300‬ومبا أنه مجيع القيم أصغر من ‪ 1‬يعين أن‬ ‫•‬
‫البواقي تتبع التوزيع الطبيعي‪.‬‬

‫إذا ال وجود الزدواج خطي بني املتغريين املستقلني‪ ،‬وميكننا حساب معامل االرتباط ملعرفة درجة االرتباط بني‬
‫كل من الكتلة األجرية ورقم األعمال مع تعداد املوارد البشرية‪ ،‬وابلرجوع إىل برانمج ‪ spss‬جند‪:‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)13-3‬معامل االرتباط للنموذج (‪)03‬‬
‫معامل االرتباط‬
‫النموذج (‪)03‬‬ ‫‪R²‬‬ ‫اخلطأ املعياري للتقدير ‪R²‬معامل اإلرتباط املعدل‬
‫‪R‬‬
‫اإلحندار اخلطي املتعدد‬ ‫‪0,924‬‬ ‫‪0,854‬‬ ‫‪0,835‬‬ ‫‪300,461‬‬

‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬

‫حيث أن‪ :‬صيغة معامل االرتباط‬
‫‪̅ )²‬‬
‫𝒀 ‪̂𝒊 −‬‬
‫𝒀(∑‬
‫= ‪𝑹²‬‬
‫‪̅ )²‬‬
‫𝒀 ‪∑(𝒀𝒊 −‬‬
‫تفسي قيم معامل االرتباط‪ :‬من خالل اجلدول (‪ )13-3‬وبعد القيام ابلعمليات احلسابية جند أن قيمة‬
‫معامل االرتباط بلغت ‪ %92.4‬وهذا ما يدل على أن العالقة بني متغري تعداد املوارد البشرية (املتغري التابع)‬
‫واملتغريات املستقلة املتمثلة يف (الكتلة األجرية ورقم األعمال) هي عالقة طردية قوية‪ ،‬أي كلما زادت كتلة األجر‬
‫ورقم األعمال كلما عرف تعداد املوارد البشرية ارتفاعا ابملؤسسة‪.‬‬
‫أما خبصوص معامل اإلرتباط‪ 0.854 =R²‬فهذا يعطينا إشارة أن هذا النموذج سيفسر لنا ‪%85.4‬‬
‫من البياانت‪ ،‬مبعىن أخر أن كال من الكتلة األجرية ورقم األعمال يفسران ما نسبته ‪ %85.4‬من تباين قيم تعداد‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬أما النسبة (‪ )0.146=0.854-1‬واليت متثل ‪ 14.6%‬هي متثل التبياين الغري مفسر الذي‬
‫يعكس متغريات أخرى تربطها عالقة بتعداد املوارد البشرية مل يتم إدراجها يف دراستنا هذه‪ .‬وابلتال فإن استخدام‬
‫هذا النموذج للتنبؤ بتعداد املوارد البشرية سنتحصل من خالله على نتائج بدقة ‪.%.85.4‬‬

‫• اختبار فيشر ملعنوية معامل االرتباط‪:‬‬

‫(اجلدول‪ )14-3‬وحبساب قيمة فيشر ومقارنتها‬ ‫‪ANOVA‬‬ ‫من خالل جدول حتليل التباين‬
‫بقيمتها اجلدولية عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬عند درجة حرية ‪ df = n-k-1 = 18-2-1=15‬وهذا بتطبيق‬
‫إختبار ‪ F‬كما يلي‪:‬‬
‫‪𝑅²⁄‬‬ ‫‪0.854⁄‬‬
‫= 𝑙𝑎𝑐𝐹‬ ‫𝑘‬ ‫=‬ ‫𝟒𝟔𝟖 ‪2 = 𝟒𝟑.‬‬
‫‪1 − 𝑅²⁄‬‬ ‫‪1 − 0.854⁄‬‬
‫‪𝑛−𝑘−1‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫ومبقارنة هذه القيمة ‪ Fcal‬ابلقيمة اجلدولة ‪ Ftab‬عند درجة حرية ‪ ،df=2‬ودرجة حرية املقام ‪ df=15‬ومستوى‬
‫معنوية ‪ α=0.05‬جند قيمة ‪ Ftab= 3.68‬جند أن القيمة احلسوبة أكرب من القيمة اجلدولية مما يدل أن معامل اإلرتباط‬
‫ذو داللة إحصائية واللتال نسبة التباين املفسرة هي دالة كذلك إحصائيا‪.‬‬
‫‪Fcal=43.864 > Ftab=3.68‬‬
‫اجلدول (‪ :)14-3‬حتليل تباين اإلحندار‬
‫النموذج‬ ‫درجة‬ ‫فيشر‬ ‫قيمة‬ ‫فيشر‬ ‫قيمة‬
‫جمموع املربعات‬ ‫متوسط املربعات‬
‫(‪)03‬‬ ‫احلرية‬ ‫احملسوبة ‪Fcal‬‬ ‫اجلدولية ‪Ftab‬‬
‫اإلحندار‬ ‫‪7919772,366‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3959886,183‬‬ ‫‪43,864‬‬ ‫‪3,68‬‬
‫اخلطأ‬ ‫‪1354150,578‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪90276,705‬‬
‫اجملموع‬ ‫‪9273922,944‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬
‫❖ إستخراج معادلة اإلحندار اخلطي املتعدد للنموذج املقرتح (‪:)03‬‬
‫من خالل النتائج احملصل عليها يف اجلدول (‪ )15-3‬فإن معادلة إحندار تعداد املوارد البشرية ‪ E-RH‬على‬
‫كل من الكتلة األجرية ‪ MS‬ورقم األعمال ‪ CA‬تساوي‪:‬‬
‫النموذج (‪E-RH= 1629,115 + 0,394 MS+ 0,006 CA......... )03‬‬

‫• تفسي نتيجة معادلة اإلحندار للنموذج (‪:)03‬‬

‫كلما زادت الكتلة األجرية بوحدة واحدة فهذا ينتج عنه زايدة يف تعداد املوارد البشرية بنسبة ‪0.394‬‬
‫مع افرتاض أن رقم األعمال اثبت‪ ،‬يف حني فإن زايدة رقم األعمال بوحدة واحدة وثبات الكتلة األجرية سيتبعه‬
‫زايدة يف تعداد املوارد البشرية بنسبة ‪.0.006‬‬
‫اجلدول (‪ :)15-3‬معلمات منوذج اإلحندار اخلطي املتعدد "النموذج (‪")03‬‬
‫قيم املعامالت‬ ‫اخلطأ املعياري‬ ‫‪Bêta‬‬ ‫‪t‬قيم ستيودنت‬ ‫الداللة اإلحصائية‬
‫النموذج الثالث‬
‫(‪)1‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫)الثابت( ‪a‬‬ ‫‪a‬‬ ‫‪247,393‬‬ ‫‪6,585‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪=1629,115‬‬
‫الكتلة األجرية‬
‫‪b= 0,394‬‬ ‫‪Sb= 0,057‬‬ ‫‪0,761‬‬ ‫‪6,948‬‬ ‫‪0,000‬‬
‫‪MS‬‬
‫األعمال‪CA‬‬ ‫رقم‬ ‫‪c= 0,006‬‬ ‫‪Sc= 0,002‬‬ ‫‪0,290‬‬ ‫‪2,653‬‬ ‫‪0,018‬‬

‫‪SPSS‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا ملخرجات‬

‫‪201‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫❖ إختبار جودة النموذج الثالث (‪ )03‬لالحندار اخلطي املتعدد ابعتبار تعداد املوارد البشرية متغي اتبع‬
‫واملتغيين الكتلة األجرية ورقم األعمال متغيين مستقلني‪:‬‬

‫من أجل معرفة مدى صالحية النموذج الثالث للتنبؤ املستقبلي بتعداد املوارد البشرية وجب التحقق من االختبارات‬
‫التالية‪:‬‬
‫• إختبار فيشر‪ :F‬مت فيما سبق من خالل اجلدول (‪ )14-3‬إختبار معنوية معامل االرتباط وأكدت النتائج‬
‫املتوصل إهلا أن قيمة ‪ F‬احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية‪ ،‬وعمال بفرضيات هذا االختبار اليت تنص على أنه‪:‬‬
‫الفرضية العدمية‪ b=c=0 :H0‬أي أن معامل الكتلة األجرية ‪ b‬ومعامل رقم األعمال ‪ c‬ليس هلا أتثري على تعداد‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ b,c≠0 :H1‬أي أنه يوجد على األقل معامل واحد له أتثري على تعداد املوارد البشرية‪.‬‬

‫منطقة الرفض‪H0‬‬

‫منطقة قبول ‪H0‬‬

‫‪3.68‬‬ ‫‪43.86‬‬
‫‪4‬‬
‫ومبا أن قيمة فيشر احملسوبة تقع خارج منطقة قبول الفرضية ‪ H0‬فإننا نرفض هذه الفرضية ونقبل الفرضية‬
‫البديلة واليت تقول أنه يوجد على األقل معامل احندار واحد يؤثر على تعداد املوارد البشرية‪.‬‬
‫اختبار ستيودنت‪ :T‬هذا االختبار يساعدان يف معرفة فيما إذا فيه عالقة أتثريية بني كل من الكتلة األجرية‬ ‫•‬
‫والرقم األعمال على تعداد املوارد البشرية‪ ،‬ومن خالل نتائج اجلدول (‪ )15-3‬نالحظ أن قيم ‪t‬للمتغريات‬
‫املستقلة كلها أكرب من القيمة اجلدولية ‪ ttab‬عند مستوى معنوية ‪ α=0.05‬ودرجة حرية ‪،2.131 =ttab ،df=15‬‬
‫وعليه ميكننا القول أنه توجد عالقة أتثريية بني كل من الكتلة األجرية ورقم األعمال على تعداد املوارد البشرية الن‬
‫معامالت اإلحندار كلها دالة إحصائيا‪ .‬ومن خالل نفس اجلدول يف العمود (‪ )03‬اخلاص املعامل ‪ Béta‬نالحظ‬
‫أن الكتلة األجرية هو األكثر أتثري على تعداد املوارد البشرية ابلنظر إىل متغري رقم األعمال بنسبة ‪ 0.761‬للكتلة‬
‫األجرية و‪ 0.290‬ابلنسبة لرقم األعمال‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫األداء العام للنموذج‪:‬‬ ‫•‬

‫من أجل التأكد أكثر من قدرة النموذج (‪ ) 3‬على إجراء التنبؤ‪ ،‬سنقوم ابختبار أداءه عن طريق حساب‬
‫معامل عدم التساوي )‪ (U‬الختبار ‪ Theil1‬عن طريق العالقة الرايضية التالية‪:‬‬
‫𝑦(∑‬
‫𝑦‪̂+‬‬
‫‪𝑖 𝑖 )²‬‬
‫√‬
‫= 𝑈 ‪ U /‬تنتمي للمجال ]‪[0،1‬‬ ‫̂‬
‫𝑛‬
‫‪∑(𝑦𝑖 )²‬‬
‫‪= 0.1649‬‬
‫√‪√∑(𝑦𝑖 )²+‬‬
‫𝑛‬ ‫𝑛‬

‫ومبا أن قيمة ‪ U‬قريبة من الصفر‪ ،‬نستطيع القول أن النموذج املقرتح الثالث (‪ )03‬يتمتع بقدرة جيدة‬
‫على التنبؤ وميكن االعتماد عليه‪ ،‬و هذا ما يثبت صحة الفرضية اجلزئية الثالثة‪ ،‬أي أن كل من الكتلة األجرية ورقم‬
‫األعمال يؤثران معا يف التنبؤ ابلطلب على تعداد املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال –جباية‪.-‬‬
‫حيث سيتم استخدام هذا النموذج (النموذج ‪ )03‬للتنبؤ ابلطلب املستقبلي على املوارد البشرية مبؤسسة‬
‫سيفيتال حبكم أن النموذجني (‪ )01‬و(‪ )02‬يتميزان بقصورمها وهذا ابعتمادمها على متغري اتبع واحد وفقط من‬
‫أجل تفسري ظاهرة التغري يف تعداد املوارد البشرية وهذا حبكم أن املؤسسة حمل الدراسة تعتمد يف تقدير احتياجاهتا‬
‫من املوارد الشرية طبقا للزايدة املقرتحة يف الكتلة األجرية ‪ MS‬وكذا رقم األعمال املستهدف ‪ CA‬للفرتة ‪.n+1‬‬

‫املطلب الثاين‪ :‬التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية (العرض) للموارد البشرية‬

‫سنقوم فيما يلي إبجياد تعداد املتنبئ به من املعروض للموارد البشرية والتغيريات اليت ستطرأ على تركيبة‬
‫املوارد البشرية املستقبلية‪ ،‬سواء من ضياع بسبب بلوغ السن القانوين للتقاعد املقدر ابملؤسسة ‪60‬سنة‪ ،‬أو‬
‫ألسباب أخرى مثل التقاعد املسبق‪ ،‬انتهاء عقد العمل‪ ،‬ابإلضافة إىل تعداد املوارد البشرية اليت سيتم توظيفها‬
‫خالل هذه الفرتة‪ ،‬ضف إىل ذلك سنقوم إبستخدام أسلوب مصفوفة ماركوف االنتقالية للوصول إىل الرتكيبة‬
‫املستقبلية من خالل تنقالت املوارد البشرية داخل املؤسسة حمل الدراسة ضمن خمتلف األقطاب الصناعية‪.‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬الختبار صحة الفرضية الرئيسية الثانية اليت تنص على‪ :‬أنه يؤثر كل من التقاعد‬
‫(الفئة العمرية) وحركة تنقل العمال داخل املؤسسة على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‪-‬‬
‫جباية‪ -‬وحسب املعطيات املتاحة لدينا خبصوص توزيع املوارد البشرية حسب الفئات العمرية وحركة املوارد البشرية‬
‫بني خمتلف أقطاب املؤسسة للفرتة ‪ 2017‬إىل غاية ‪ 2019‬سنحاول اإلجابة على هاته الفرضية من خالل‬
‫الفرضيات اجلزئية التالية‪:‬‬

‫__________________________________________________________________________‬
‫‪ . 1‬مكيد علي‪ "،‬اإلقتصاد القياسي دروا ومسائل حملولة"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2007 ،‬ص‪.54‬‬

‫‪203‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪.I‬إختبار الفرضية اجلزئية األوىل‪ :‬الختبار صحة الفرضية اجلزئية األوىل اليت تنص على‪ :‬أنه يؤثر التقاعد (الفئة‬
‫العمرية) على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ -‬وابلرجوع إىل لوائح املؤسسة اليت تنص‬
‫على أن السن القانوين للتقاعد حمدد بـ ‪ 60‬سنة سنقوم حبصر تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد‬
‫خالل الفرتة ‪ 2024-2020‬كما يلي‪:‬‬

‫يوضح اجلدول (‪ )18-3‬توزيع املوارد البشرية ابملؤسسة حسب الفئات العمرية‪ ،‬حيث نالحظ أن‬
‫املؤسسة خالل اخلمس سنوات القادمة ستفقد ما نسبته ‪ %2.15‬مقدرين ب ‪ 94‬من مواردها البشرية وهذا‬
‫راجع لبلوغهم السن القانوين للتقاعد احملدد من قبل املؤسسة بـ ‪60‬سنة‪.‬‬
‫اجلدول (‪ )16-3‬توزيع تعداد املوارد البشرية حسب الفئة العمرية واملستوى التأهيلي ‪2019‬‬

‫اجملموع‬ ‫العمال التنفيذيون‬ ‫التقنيون وأعوان التحكم‬ ‫اإلطارات‬ ‫الفئات العمرية‬

‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أقل من ‪ 22‬سنة‬

‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22-24‬‬
‫‪97‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪28-24‬‬
‫‪326‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪32-28‬‬
‫‪627‬‬ ‫‪259‬‬ ‫‪239‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪36-32‬‬
‫‪850‬‬ ‫‪389‬‬ ‫‪258‬‬ ‫‪203‬‬ ‫‪40-36‬‬
‫‪861‬‬ ‫‪423‬‬ ‫‪277‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪44-40‬‬
‫‪742‬‬ ‫‪351‬‬ ‫‪239‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪48-44‬‬
‫‪463‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪52-48‬‬
‫‪277‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪56-52‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪60-56‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 60+‬سنة‬
‫‪4359‬‬ ‫‪2139‬‬ ‫‪1347‬‬ ‫‪873‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لبياانت املؤسسة‬

‫‪204‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل (‪ :) 12-3‬توزيع املوارد البشرية يف املؤسسة حسب الفئة العمرية و املستوى‬

‫التأهيلي (‪)2019-12-31‬‬
‫‪900‬‬

‫‪800‬‬

‫‪700‬‬

‫‪600‬‬

‫‪500‬‬

‫‪400‬‬

‫‪300‬‬

‫‪200‬‬

‫‪100‬‬

‫‪0‬‬
‫أقل من‬ ‫‪24-22‬‬ ‫‪24-28‬‬ ‫‪28-32‬‬ ‫‪32-36‬‬ ‫‪36-40‬‬ ‫‪40-44‬‬ ‫‪44-48‬‬ ‫‪48-52‬‬ ‫‪52-56‬‬ ‫‪ 60+‬سنة ‪56-60‬‬
‫‪ 22‬سنة‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا لبياانت اجلدول (‪)16-3‬‬

‫حيث تشكل نسبة اإلطارات اليت ستفقدها املؤسسة ‪ %1.5‬من جمموع اإلطارات احلالية (‪ %0.3‬من التعداد‬
‫الكلي للمؤسسة)‪ ،‬ث تليها فئة التقنيون وأعوان التحكم اليت ستفقد هي كذلك ما نسبته ‪%0.52( % 1.70‬‬
‫من التعداد الكلي للمؤسسة) وأكرب نسبة ستفقدها فئة العمال التنفيذيون بنسبة ‪% 2.71‬من التعداد الكلي هلا‬
‫(‪ %1.33‬من التعداد الكلي للمؤسسة)‪.‬‬
‫اجلدول(‪ )17-3‬تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد خالل سنة ‪2024‬‬
‫النسبة‬ ‫التعداد‬ ‫املستوى املهين‬
‫‪0.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اإلطارات‬
‫‪0.52‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التقنيون وأعوان التحكم‬
‫‪1.33‬‬ ‫‪58‬‬ ‫العمال التنفيذيون‬
‫‪2.15‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اجملموع الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل معطيات اجلدول (‪)16-3‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)18-3‬تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد خالل سنة ‪ 2024‬حسب املديرايت‬
‫التعداد‬ ‫املديرايت‬
‫‪32‬‬ ‫املديرايت الداعمة‬
‫‪19‬‬ ‫قطب الصناعي للدهنيات‬
‫‪24‬‬ ‫القطب الصناعي للسكر‬
‫‪19‬‬ ‫القطب الصناعي للمياه املعدنية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل معطيات اجلدول (‪)16-3‬‬
‫من خالل اجلدول (‪ )16-3‬يتبني لنا صحة الفرضية اجلزئية األوىل اليت تنص على أن الفئة العمرية للموارد البشرية‬
‫ابملؤسسة حمل الدراسة تؤثر على الرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية وهذا من خالل عامل التقاعد املعمول به‬
‫ابملؤسسة‪.‬‬
‫‪.II‬إختبار الفرضية اجلزئية الثانية‪ :‬الختبار صحة الفرضية اجلزئية الثانية اليت تنص على‪ :‬أنه يؤثر حركة تنقل املوارد‬
‫البشرية على الرتكيبة املستقبلية يف مؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪-‬سنقوم ابستخدام أسلوب مصفوفة االنتقال ملاركوف‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة سنقوم بتصميم تركيبة املوارد البشرية احلالية ملؤسسة ابستخدام النموذج التنبؤي لسالسل‬
‫ماركوف لنموذج مقرتح لدراسة تعود لسنة ‪ 2017‬لكل من الباحثني‪،VO. EZUGWU & S. OLOGUN‬‬
‫حيث يرجع اهلدف من وراء ذلك هو حتديد نسبة املوارد البشرية الذين تنقلوا بني خمتلف وحدات املؤسسة إىل‬
‫غاية من تركوا الوحدة هنائيا لعدة أسباب خمتلفة سواء كانت الطرد‪ ،‬التحويل خارج املؤسسة‪ ،‬الوفاة‪ ،‬انتهاء عقد‬
‫العمل ابإلضافة إىل امللتحقني اجلدد على أساس التوظيف (داخلي وخارجي)‪.‬‬
‫حيث يعنرب أسلوب مصفوفة ماركوف لالنتقال املتجانسة واملستقلة عن الزمن من الدرجة األوىل‪ ،‬حيث‬
‫هذه السلسلة هي متتالية من املتغريات العشوائية …‪ X1,X2 ,X3,‬مع األخذ بفرضية أن احتمال االنتقال‬
‫من حالة إىل احلالة التالية يعتمد كليا على الوضعية احلالية لتوزيع املوارد البشرية ابملؤسسة وليس على احلاالت‬
‫السابقة مبعىن أخر‪:1‬‬
‫)‪𝑃[𝑋𝑛+1 =j/X1,X2 ,X3,……Xn]= P[Xn+1=j/Xn=i],  i,j ….. (1‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 .VO. EZUGWU & S. OLOGUN, « Markov Chain : A Predictive Model For Manpower Plannig », Journal‬‬
‫‪of Applied Sciences and Environmental Management JASEM, Vol 2, N°3, Mai 2017, pp559-560.‬‬

‫‪206‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫وعليه فإن النموذج املقرتح للتنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية ابملؤسسة سيكون على الشكل‪:‬‬
‫)‪(𝑡+1‬‬ ‫)𝑡( )𝑡(‬ ‫)𝑡(‬
‫𝑗𝐻𝑅𝐸‬ ‫𝑗𝑅 ‪= ∑𝑘𝑖=1 𝐸𝑅𝐻𝑖 𝑝𝑖𝑗 +‬‬ ‫)‪ i,j = 1,2,3,….k ……. (2‬‬

‫ميكن التعبري عن املعادلة )‪ (2‬ابلصيغة املبسطة‪:‬‬

‫)‪(𝑡+1‬‬ ‫)𝑡( )𝑡(‬ ‫)𝑡( )𝑡(‬ ‫)𝑡(‬
‫𝑗𝐻𝑅𝐸‬ ‫)‪= 𝐸𝑅𝐻𝑖 𝑝𝑖𝑖 + 𝐸𝑅𝐻𝑖 𝑝𝑖𝑗 𝑅𝑗 …..(3‬‬
‫هذا ما سيعطينا تعداد املوارد البشرية يف الوحدة ‪ j‬يف الزمن )‪ (t+1‬ث التعداد الكلي للموارد البشرية يف‬
‫الزمن )‪:(t+1‬‬
‫)‪(𝑡+1‬‬ ‫)𝑡( )𝑡(‬
‫𝑗𝐻𝑅𝐸 ‪𝐸𝑅𝐻 (𝑡 + 1) = ∑𝑘𝑗=1‬‬ ‫𝑗𝑅 ‪= ∑𝑘𝑗=1 ∑𝑘𝑖=1 𝐸𝑅𝐻𝑖 𝑝𝑖𝑗 + ∑𝑘𝑗=1‬‬ ‫)‪…….. (4‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪: T..،1،2 =:t‬الفرتات الزمنية للتنبؤ‪ ،‬مع كون ‪ T‬هو األفق ‪ ،‬و‪ t‬هو الزمن احلال؛‬
‫‪ :k....،2،1=:i,j‬متثل يف دراستنا خمتلف وحدات املؤسسة (‪ 04‬وحدات‪)DS-PS-PG-PB :‬؛‬
‫)𝑡(𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸‪ :‬متثل تعداد املوارد البشرية الذين تنقلوا من ‪ i‬إىل الوحدة ‪ j‬يف بداية السنة ‪t‬؛‬
‫)𝑡(𝑖𝐻𝑅𝐸‪ :‬متثل تعداد املوارد البشرية يف الوحدة ‪ i‬يف بداية السنة ‪t‬؛‬
‫)𝑡(𝑗𝑅‪ :‬متثل تعداد املوارد البشرية اليت مت توظيفها يف الوحدة ‪ j‬يف بداية السنة ‪t‬؛‬
‫‪ :𝐿ti‬متثل تعداد املوارد البشرية اليت غادرت الوحدة ‪ i‬يف السنة ‪t‬؛‬
‫)𝑡(𝑗𝑖𝑃‪ :‬متثل إحتمال اإلنتقال من الوحدة ‪ i‬إىل الوحدة ‪ j‬يف بداية السنة ‪t‬؛‬
‫‪ :𝑝𝑖0‬متثل إحتمال ترك العمل هنائيا يف الوحدة ‪ i‬يف السنة ‪t‬؛‬
‫)𝑡(‬

‫𝑗‪ :𝑝0‬إحتمال التوظيف يف الوحدة ‪ j‬يف السنة ‪.t‬‬

‫)𝑡(‬

‫‪ .1‬فرضيات النموذج‪ :‬إن بناء هذا النموذج يف دراسة حالتنا سيقوم على الفرضيات التالية‪:‬‬
‫• هنالك أربعة (‪ )04‬وحدات داخل املؤسسة اليت يتم التنقل فيما بينها وهي‪:‬‬
‫✓ الوحدة ‪ :1‬املديرايت الداعمة ‌‪.(Directions Support) DS‬‬
‫✓ الوحدة ‪ :2‬املديرية الصناعية لقطب السكر ‪.(Pôle Sucre) PS‬‬
‫✓ الوحدة ‪ :3‬املديرية الصناعية قطب الدهنيات ‪.(Pôle Gras) PG‬‬
‫)‪.(Pôle Boisson‬‬ ‫واملشروابت‪PB‬‬ ‫✓ الوحدة ‪ :4‬املديرية الصناعية قطب املياه املعدنية‬
‫• عملية اإلنتقال ما بني الوحدات األربعة يتم بصفة سنوية‪.‬‬

‫‪207‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫• ال وجود لعملية إنتقال مزدوجة يف نفس السنة ‪ :t‬يعين املوارد البشرية اليت مت نقلها من الوحد (‪ )1‬إىل الوحدة‬
‫(‪ )2‬يف السنة ‪ ،t‬ال يتم نقلها يف نفس السنة إىل الوحدة (‪ )3‬أو(‪.)4‬‬
‫• يوجد توظيف على مستوى مجيع الوحدات األربعة ‪ ،j=1,2,3,4‬يعين ذلك أن‪:‬‬
‫‪4‬‬

‫‪∑ 𝑝0𝑗 = 1‬‬

‫‪𝑗=1‬‬

‫• مصفوفة االنتقال االحتمالية اثبتة خالل الفرتة الزمنية املراد التبنؤ هبا‪ ،‬حيث تعطى ابلصيغة التالية‪:‬‬
‫‪𝐷𝑆 1 𝑃11‬‬ ‫‪𝑃12‬‬ ‫⋯‬ ‫‪𝑃14‬‬
‫𝑃‬ ‫‪𝑃22‬‬
‫(‪]…….)5‬‬
‫…‬ ‫‪𝑃24‬‬
‫‪𝑃 = 𝑃𝐺 2 [ 21‬‬
‫⋮ ‪𝑃𝑆 3‬‬ ‫⋮‬ ‫⋮‬
‫‪𝑃𝐵 4 𝑃41‬‬ ‫⋯‬
‫‪𝑃42‬‬ ‫‪𝑃44‬‬
‫‪ P‬هي مصفوفة فرعية‪.‬‬ ‫𝑗𝑖 ‪ ،∑4𝑖=1‬أي أن املصفوفة‬ ‫حبيث‪= 1 − 𝐿𝑖 :‬‬
‫‪ .2‬تقدير مصفوفة االنتقال االحتمالية‪:‬‬

‫لنفرتض أن )𝑡(𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸 هو تنقل تعداد املوارد البشرية من الوحدة ‪ i‬إىل الوحدة ‪ j‬خالل السنة ‪ ،t‬وعليه فإن التوزيع‬
‫التالية‪:1‬‬ ‫هو متعدد احلدود مع اإلحتماالت )𝑡(𝑗𝑖𝑃‪ ،,  i,j = 1,2,...k‬حيث يعطى التوزيع على الصيغة‬
‫)𝑡(‬ ‫)𝑡(‬
‫𝑘∑(‬
‫!) 𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸 ‪𝑖=1‬‬ ‫𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸‬
‫[‪P‬‬ ‫)‪….(6‬‬
‫)𝑡(‬ ‫)𝑡(‬ ‫)𝑡(‬ ‫𝑘‬
‫𝑘 =] 𝑘𝑖𝐻𝑅𝐸 … … … ‪𝐸𝑅𝐻𝑖1 , 𝐸𝑅𝐻𝑖2 ,‬‬ ‫𝑗𝑖𝑃 ‪(𝑡) ∏𝑖=1‬‬
‫!) 𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸(‪∏𝑖=1‬‬

‫لتصبح معادلة االحتمال من املعادلة (‪ )6‬إىل‪:‬‬

‫)𝑡(‬
‫)𝑡(‬ ‫𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸‬
‫= 𝑗𝑖̂𝑃‬ ‫)𝑡(‬ ‫(‪.................)7‬‬
‫𝑖𝐻𝑅𝐸‬

‫و مبا أن بناء منوذمجنا هذا كان على أساس فرضية أن مصفوفة االنتقال هي اثبتة طيلة فرتة التنبؤ‪ ،‬فيتم حساب‬
‫)𝑡(‬
‫اإلحتماالت 𝑗𝑖̂𝑃عن طريق جتميع املعادلة (‪ ) 7‬للسنوات السابقة‪ ،‬اليت يف دراسة حالتنا هي ثالثة سنوات‬
‫‪ .2019-2018-2017‬لتعطى يف الصيغة التالية‪:‬‬
‫)𝑡(‬
‫)𝑡(‬ ‫𝑇∑‬
‫𝑗𝑖𝐻𝑅𝐸 ‪𝑡=1‬‬
‫𝑗𝑖̂𝑃‬ ‫=‬ ‫)𝑡(‬ ‫)‪..........(8‬‬
‫𝑇∑‬
‫𝑖𝐻𝑅𝐸 ‪𝑡=1‬‬

‫‪ .3‬منوذج التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية لتعداد املوارد البشرية ابملؤسسة‪:‬‬

‫لتكن 𝑡̂‬
‫𝐻𝑅𝐸 هي مصفوفة الصف لتعداد املوارد البشرية يف وحدات املؤسسة األربعة يف بداية السنة ‪ ،t‬وعيله‪:‬‬
‫__________________________________________________________________________‬
‫‪1 . A..R Rahela, « Analyzing Manpower Data of Higher Learning Institutions: A Markov Chain‬‬
‫‪Approach », International Journal of Human Resource Studies, Vol 5, N°3, 2015, p42.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫𝐻𝑅𝐸 ‪̂𝑡 ,‬‬
‫𝐻𝑅𝐸[= 𝑡 ̂‬
‫𝐻𝑅𝐸‬ ‫𝐻𝑅𝐸 ‪̂𝑡 ,‬‬
‫𝐻𝑅𝐸 ‪̂𝑡 ,‬‬
‫] ‪̂𝑡 ,‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫)‪̂ 𝑡 ∗ 𝑀………….. (9‬‬
‫𝐻𝑅𝐸 = ‪̂ 𝑡+1‬‬
‫𝐻𝑅𝐸‬

‫حيث متثل املعادلة (‪ )9‬إىل تعداد املوارد البشرية املراد التنبؤ به يف السنة ‪ t+1‬وهذا عن طريق جداء‬
‫املصفوفة الصف لتعداد املوارد البشرية يف السنة ‪ t‬يف مصفوفة اإلحتمال اإلنتقالية ‪ M‬اليت تعطى ابلصيغة اآلتية‪:‬‬
‫‪𝐷𝑆 1 𝑃11 + 𝑃10 𝑃01‬‬ ‫‪𝑃12 + 𝑃10 𝑃02‬‬ ‫‪⋯ 𝑃14 + 𝑃10 𝑃04‬‬
‫‪𝑃 + 𝑃20 𝑃01‬‬ ‫‪𝑃22 + 𝑃20 𝑃02‬‬ ‫‪… 𝑃24 + 𝑃20 𝑃04‬‬
‫‪𝑀 = 𝑃𝐺 2 [ 21‬‬ ‫]‬
‫‪𝑃𝑆 3‬‬ ‫⋮‬ ‫⋮‬ ‫⋮‬
‫‪𝑃𝐵 4 𝑃41 + 𝑃40 𝑃01‬‬ ‫⋯‬
‫‪𝑃42 + 𝑃40 𝑃02‬‬ ‫‪𝑃44 + 𝑃40 𝑃04‬‬
‫حيث ‪𝑃𝑖𝑗 = (𝑃𝑖0 )(𝑃0𝑗 ):‬‬
‫من خالل شكل املصفوفة أعاله يتم قراءهتا ابلشكل‪ :‬أن احتمال بقاء املوارد البشرية يف الوحدة ‪ DS‬هو‬
‫جمموع نسبة البقاء يف نفس الوحدة مضاف إليه حمصول جداء مصفوفة احتمال التوظيف ومصفوفة مغادرة الوحدة‬
‫هنائيا‪ ،‬وهكذا على مجيع الوحدات‪.‬‬
‫ومن أجل استخراج معلمات النموذج‪ ،‬وابستخدام املعطيات اليت مت مجعها حول تدفقات وتنقالت املوارد‬
‫البشرية ملؤسسة سيفيتال للسنوات الثالث ‪2017-2018-2019‬واملوضحة اجلداول التالية‪:‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)19-3‬تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2017‬‬
‫تعداد املوارد البشرية يف بداية‬ ‫املوارد البشرية اليت غادرت وحدهتا‬ ‫املديرية الصناعية لقطب‬ ‫لقطب‬ ‫الصناعية‬ ‫املديرية‬ ‫املديرية الصناعية لقطب الدهنيات‬ ‫املديرايت الداعمة‬ ‫إىل ‪j‬‬
‫السنة ‪2017‬‬ ‫هنائيا‬ ‫املياه املعدنية واملشروابت‪PB‬‬ ‫السكر ‪PS‬‬ ‫‪PG‬‬ ‫‪DS‬‬
‫)𝟕𝟏𝟎𝟐(‬
‫𝒊𝑯𝑹𝑬‬ ‫𝒊𝑳‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫من ‪i‬‬
‫‪1598‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1544‬‬ ‫‪(1) DS‬‬
‫‪634‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪626‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪(2) PG‬‬
‫‪1432‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1428‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪(3) PS‬‬
‫‪661‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪660‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪(4) PB‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫𝒋‬ ‫التوظيف‬

‫للفرتة ‪2019-2017‬‬ ‫مصلحة ‪Reporting-RH‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل بياانت‬
‫اجلدول (‪ :)20-3‬تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2018‬‬
‫لقطب املديرية الصناعية لقطب املديرية الصناعية لطقطب املياه املعدنية املوارد البشرية اليت غادرت تعداد املوارد البشرية يف‬ ‫الصناعية‬ ‫املديرية‬ ‫املديرايت الداعمة‬ ‫إىل ‪j‬‬
‫بداية السنة ‪2018‬‬ ‫وحدهتا هنائيا‬ ‫واملشروابت‪PB‬‬ ‫السكر ‪PS‬‬ ‫الدهنيات ‪PG‬‬ ‫‪DS‬‬
‫𝒊𝑯𝑹𝑬‬
‫)𝟖𝟏𝟎𝟐(‬ ‫𝒊𝑳‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫من ‪i‬‬
‫‪1307‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪1252‬‬ ‫‪‌ (1) DS‬‬
‫‪842‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪842‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‌ (2) PG‬‬
‫‪1483‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1475‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪‌ (3) PS‬‬
‫‪698‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪696‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪‌ (4) PB‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫𝒋‬ ‫التوظيف‬

‫للفرتة ‪2019-2017‬‬ ‫مصلحة ‪Reporting-RH‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل بياانت‬

‫‪210‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)21-3‬تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة لسنة ‪2019‬‬
‫لقطب املديرية الصناعية لقطب املديرية الصناعية لطقطب املياه املعدنية املوارد البشرية اليت غادرت تعداد املوارد البشرية يف‬ ‫الصناعية‬ ‫املديرية‬ ‫املديرايت الداعمة‬ ‫إىل ‪j‬‬
‫بداية السنة ‪2019‬‬ ‫وحدهتا هنائيا‬ ‫واملشروابت‪PB‬‬ ‫السكر ‪PS‬‬ ‫الدهنيات ‪PG‬‬ ‫‪DS‬‬
‫𝒊𝑯𝑹𝑬‬
‫)𝟗𝟏𝟎𝟐(‬ ‫𝒊𝑳‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫من ‪i‬‬
‫‪1212‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1151‬‬ ‫‪‌ (1) DS‬‬

‫‪1007‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1002‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‌ (2) PG‬‬

‫‪1556‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1548‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪‌ (3) PS‬‬

‫‪584‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪572‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‌ (4) PB‬‬

‫‪37‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫𝒋‬ ‫التوظيف‬

‫للفرتة ‪2019-2017‬‬ ‫مصلحة ‪Reporting-RH‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل بياانت‬
‫اجلدول (‪ :)22-3‬جمموع تنقالت املوارد البشرية ابملؤسسة خالل الفرتة ‪2019-2017‬‬
‫الصناعية املديرية الصناعية لطقطب املياه املوارد البشرية اليت تعداد املوارد البشرية‬ ‫املديرايت الداعمة املديرية الصناعية لقطب املديرية‬ ‫إىل ‪j‬‬
‫𝒊𝑯𝑹𝑬‬
‫)𝟗𝟏𝟎𝟐‪(𝟐𝟎𝟏𝟕/‬‬
‫غادرت وحدهتا هنائيا‬ ‫املعدنية واملشروابت‪PB‬‬ ‫لقطب السكر ‪PS‬‬ ‫الدهنيات ‪PG‬‬ ‫‪DS‬‬ ‫من ‪i‬‬
‫𝒊𝑳‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪4117‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪3947‬‬ ‫‪‌ (1) DS‬‬
‫‪2483‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2470‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‌ (2) PG‬‬
‫‪4471‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4451‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪‌ (3) PS‬‬
‫‪1943‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1928‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪‌ (4) PB‬‬
‫‪96‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪2‬‬ ‫𝒋‬ ‫التوظيف‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث استنادا إىل بياانت اجلداول السابقة‬

‫‪211‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من خالل نتائج اجلدول (‪ ) 22-3‬الذي يظهر جمموع تنقالت املوارد البشرية بني خمتلف الوحدات األربعة (نقل‪،‬‬
‫ترقية‪ ،‬حتويل‪ )...،‬ابإلضافة إىل التوظيف وترك العمل‪ ،‬وابستخدام املعادلة )‪(8‬يتم احلصول على املصفوفات‬
‫الثالثة اآلتية‪:‬‬
‫• مصفوفة االحتمال االنتقالية‪: P‬‬
‫‪DS‬‬ ‫‪PG‬‬ ‫‪PS‬‬ ‫‪PB‬‬
‫𝑆𝐷‬ ‫‪0.9586‬‬ ‫‪0.0188‬‬ ‫‪0.0103‬‬ ‫‪0.0006‬‬
‫𝐺𝑃 = 𝑃‬ ‫‪[ 0‬‬ ‫‪0.9948‬‬ ‫‪0.0032‬‬ ‫] ‪0‬‬
‫𝑆𝑃‬ ‫‪0.0011‬‬ ‫‪0.0024‬‬ ‫‪0.9955‬‬ ‫‪0‬‬
‫𝐵𝑃‬ ‫‪0.0006‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.0025‬‬ ‫‪0.9923‬‬
‫من خالل املصفوفة االحتمالية أعاله نالحظ أن احتمال البقاء يف الوحدة ‪ DS‬هو ‪ ،%95.87‬واحتمال إنتقال‬
‫املوارد البشرية من الوحدة ‪ DS‬إىل الوحدة ‪ DG‬هو ‪ ،%1.89‬واحتمال االنتقال من الوحدة ‪ DS‬إىل ‪PS‬‬
‫هو ‪ ،1.04%‬وهكذا ما بقية الوحدات‪.‬‬
‫• مصفوفة ترك العمل هنائيا 𝟎𝒊𝑷‪:‬‬
‫𝑆𝐷‬ ‫‪0.0117‬‬
‫𝐺𝑃‬ ‫‪0.0020‬‬
‫= ‪𝑃𝑖0‬‬ ‫[‬ ‫]‬
‫𝑆𝑃‬ ‫‪0.0010‬‬
‫𝐵𝑃‬ ‫‪0.0046‬‬
‫حيث نالحظ أن احتمال مغادرة املوارد البشرية للوحدة ‪ DS‬هو ‪ %1.17‬وهي األعلى نسبيا ابلنظر إىل‬
‫ابقي الوحدات اليت بلغت نسبة ترك العمل هبا إىل ‪ %0.2‬ابلنسبة إىل الوحدة الصناعية لقطب الدهنيات‪،‬‬
‫و‪ %0.1‬يف قطب الصناعي للسكر‪ ،‬و‪ %0.4‬يف الوحدة الصناعية للمياه املعدنية واملشروابت‪.‬‬
‫• مصفوفة التوظيف 𝒋𝟎𝑷‪:‬‬

‫‪𝑃0𝑗 = [ 0.0208‬‬ ‫‪0.5417‬‬ ‫‪0.2708‬‬ ‫]‪0.1667‬‬

‫ابلنسبة ملصفوفة التوظيف فمن خالل قراءة النتائج‪ ،‬نالحظ أن املديرية الصناعية لقطب الدهنيات هلا حصة‬
‫األسد يف توظيف موارد البشرية جديدة بنسبة ‪ %54.17‬ث تليها قطب السكر بنسبة ‪ ،%27.08‬ث قطب‬
‫املياه املعدنية بنسبة ‪ %16.67‬ويف أخر مرتبة جند املديرايت الداعمة اليت مل تتعدى نسبة التوظيف هبا ‪.3%‬‬
‫وابستخدام نتائج املصفوفات الثالثة وعن طريق تطبيق القيام ابلعمليات احلسابية جلداء ومجع املصفوفات‪،‬‬
‫نستخرج مصفوفة االنتقال االحتمالية ملاركوف ‪ M‬اليت ميكن استخدامها للتنبؤ للسنوات القادمة لتصبح‪:‬‬
‫‪0.9588‬‬ ‫‪0.02514‬‬ ‫‪0.01346 0.00255‬‬
‫‪0.0000416‬‬ ‫‪0.99588‬‬ ‫‪0.0037416‬‬ ‫] 𝑷[] 𝑷[ ‪0.0003334 ]/[𝑃]+‬‬
‫[=𝑀‬ ‫𝟎𝒊‬ ‫𝒋𝟎‬
‫‪0.0011208 0.0029417 0.9957708 0.0001667‬‬
‫‪0.00069568 0.00249182 0.00374568 0.9930682‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪0.0024336‬‬ ‫‪0.00633789 0.00316836 0.00195039‬‬
‫‪0.000416‬‬ ‫‪0.0010834‬‬ ‫] ‪0.0005416 0.0003334‬‬
‫[ =] 𝒋𝟎𝑷[] 𝟎𝒊𝑷[‬
‫‪0.000208‬‬ ‫‪0.0005417‬‬ ‫‪0.0002708 0.0001667‬‬
‫‪0.0009568‬‬ ‫‪0.00249182 0.00124588 0.00076682‬‬
‫وابلرجوع إىل املعادلة (‪ ،)9‬وعن طريق ضرب املصفوفة ‪ M‬يف مصفوفة تعداد املوارد البشرية لسنة‬
‫‪( 2019‬مصفوفة الصف) للحصول على توزيع املوارد البشرية لسنة ‪ ،2020‬ث نعيد نفس العملية ما بقية‬
‫السنوات األربعة لنحصل على النتائج التالية‪:‬‬
‫اجلدول(‪ :)23-3‬توزيع تنقالت املوارد البشرية للسنوات اخلمس القادمة (بدون احتساب التقاعد)‬
‫𝑻̂‬
‫𝑯𝑹𝑬 ∑‬ ‫املديرية الصناعية‬ ‫املديرية الصناعية املديرية الصناعية‬ ‫املديرايت‬ ‫السنوات‬
‫لقطب املياه‬ ‫لقطب السكر‬ ‫لقطب الدهنيات‬ ‫الداعمة‬
‫‪PB‬املعدنية‬ ‫‪PS‬‬ ‫‪PG‬‬ ‫‪DS‬‬
‫‪4362‬‬ ‫‪589‬‬ ‫‪1554‬‬ ‫‪1009‬‬ ‫‪1210‬‬ ‫‪2020‬‬
‫‪4368‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪1549‬‬ ‫‪1012‬‬ ‫‪1208‬‬ ‫‪2021‬‬
‫‪4371‬‬ ‫‪604‬‬ ‫‪1547‬‬ ‫‪1014‬‬ ‫‪1206‬‬ ‫‪2022‬‬
‫‪4372‬‬ ‫‪609‬‬ ‫‪1544‬‬ ‫‪1015‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪2023‬‬
‫‪4382‬‬ ‫‪619‬‬ ‫‪1542‬‬ ‫‪1018‬‬ ‫‪1203‬‬ ‫‪2024‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫تشري النتائج املوضحة يف اجلدول أعاله اجلدول(‪ )23-3‬أن املديرات الداعمة‪ ،‬واملديرية الصناعية‬
‫لقطب السكر حتتوي على نسب متفاوتة يف فقدان املوارد البشرية مقدر بـ ‪ 7‬أفراد يف املديرايت الداعمة‪ ،‬يقابله‬
‫فقدان ‪ 12‬فرد يف قطب السكر‪ ،‬وهذا قد يرجع لعدة أسباب منها انتهاء عقد العمل‪ ،‬التقاعد املسبق إىل غري‬
‫ذلك من ظروف العمل‪ ،‬أما املديرايت الصناعية لقطب الدهنيات وقطب املياه املعدنية واملشروابت فنالحظ أن‬
‫لديها احتمال توظيف عال‪ ،‬وهذا ما يثبت صحة الفرضية اجلزئية الثانية اليت تنص على انه حركة تنقل املوارد‬
‫البشرية بني خمتلف أقطاب املؤسسة تؤثر على الرتكيبة املستقبلية‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬حتليل الفجوة واختبار الفرضية الثالثة‬

‫اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬تساعد األساليب الرايضية واإلحصائية يف التنبؤ ابلكشف عن‬
‫الفجوة بني الطلب والعرض على املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬ولإلجابة عن هذه الفرضية وجب‬
‫املقارنة بني كل من الطلب املتنبئ به والعرض بغرض الكشف عن الفجوة ووضع خطة كاملة ملعاجلتها‪.‬‬
‫‪ .1‬تركيبة املوارد البشرية املتنبئ هبا ابملؤسسة لسنة ‪( 2024‬العرض الداخلي)‪:‬‬
‫بناء على اخلطوات السابقة اليت أظهرت نتائج التنبؤ بتعداد املوارد البشرية الضائعة ابملؤسسة بسبب‬
‫التقاعد‪ ،‬وتنقالت املوارد البشرية فيما بني وحدات املؤسسة‪ ،‬ابإلضافة إىل ترك العمل هنائيا والتوظيف يف الوحدات‬
‫األربعة خالل الفرتة الزمنية ‪ ،2024-2020‬سنحدد فيما يلي تركيبة املوارد البشرية املتنبئ هبا خالل سنة‬
‫‪ 2024‬من خالل اجلدول التال‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)24-3‬العرض الداخلي املتنبئ به خالل سنة ‪2024‬‬
‫تعداد املوارد البشرية‬
‫العرض‬ ‫تعداد املوارد تعداد املوارد البشرية‬
‫اليت ستحال على‬
‫املالحظات‬ ‫الداخلي لسنة‬ ‫يف ‪2024‬‬ ‫البشرية‬
‫التقاعد‬
‫‪2024‬‬ ‫(بدون التقاعد)‬ ‫يف ‪2019‬‬
‫‪2024-2020‬‬
‫‪-41‬‬ ‫‪1171‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪1203‬‬ ‫‪1212‬‬ ‫املديرايت الداعمة‬
‫قطب الصناعي‬
‫‪-08‬‬ ‫‪999‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1018‬‬ ‫‪1007‬‬
‫للدهنيات‬
‫القطب الصناعي‬
‫‪-38‬‬ ‫‪1518‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1542‬‬ ‫‪1556‬‬
‫للسكر‬
‫القطب الصناعي‬
‫‪+16‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪619‬‬ ‫‪584‬‬
‫للمياه‬
‫‪-71‬‬ ‫‪4288‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪4382‬‬ ‫‪4359‬‬ ‫التعداد الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناءا على نتائج اجلداول (‪)24-3( )22-3( )19-3‬‬
‫نالحظ من خالل اجلدول السابق أن املؤسسة خالل السنوات اخلمسة املقبلة ستعرف فقدان يف تعداد‬
‫مواردها البشرية بنسبة ‪ %1.62‬ابلنظر إىل سنة األساس ‪ ،2019‬حيث من املتوقع أن تفقد املديرايت الداعمة‬
‫ما قيمته ‪ 41‬مورد بشري‪ ،‬والقطب الصناعي للدهنيات ‪ 8‬عاملني‪ ،‬والقطب الصناعي للسكر ‪ ،38‬بينما سيعرف‬
‫قطب املياه املعدنية واملشروابت بـ اللة خدجية زايدة معتربة يف تعداد موارده البشرية قدر بـ ‪ .16‬ليصبح جمموع‬
‫املفقود من املوارد البشرية املتوقع سنة ‪ 2024‬يقدر بـ ‪ 71‬مورد بشري‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تعداد املوارد البشرية الواجب توفره سنة ‪( 2024‬الطلب على املوارد البشرية)‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ابلرجوع إىل النتائج احملصل عليها يف النموذج (‪ )03‬من خالل معادلة إحندار للتنبؤ ابلطلب على املوارد‬
‫البشرية ‪ E-RH‬وفقا لكل من الكتلة األجرية ‪ MS‬ورقم األعمال ‪ CA‬تساوي‪:‬‬
‫النموذج (‪E-RH= 1629,115 + 0,394 MS+ 0,006 CA.........)03‬‬
‫وحبكم األهداف املستقبلية املسطرة من قبل املؤسسة واإلسرتاتيجية املتبعة‪ ،‬واليت تسعى لزايدة رقم أعماهلا‬
‫بنسبة (‪ )%10‬يف أفق ‪ 2024‬مقارنة ابلسنة األساس ‪ ،2019‬ويقابله زايدة متوقعة يف حجم الكتلة األجرية‬
‫بنسبة (‪ )%20‬وبتعويض هذه املعطيات يف معادلة النموذج (‪ )03‬جند أن تعداد املوارد البشرية الواجب توفره‬
‫لتحقيق هذه األهداف هو‪:‬‬
‫‪E-RH2024= 1629,115 + 0,394 MS2024+ 0,006 CA2024‬‬
‫)‪E-RH2024= 1629,115 + 0,394 (6164,89) + 0,006 (148.437,30‬‬
‫‪E-RH2024= 4948‬‬
‫إذا فإن تعداد املوارد البشرية الواجب توفره ابملؤسسة يف سنة ‪ 2024‬لتحقيق رقم األعمال والكتلة‬
‫األجرية املستهدفتني سيكون يف حدود ‪ 4948‬مورد بشري مقسمني حسب املديرايت الصناعية كما يلي‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)25-3‬توزيع املوارد البشرية املتنبئ هبا حسب املديرايت واألقطاب الصناعية يف ‪2024‬‬
‫تعداد املوارد‬
‫تعداد املوارد البشرية‬
‫النسبة‬ ‫البشرية‬
‫الواجب توفرها يف ‪2024‬‬
‫يف‪2019‬‬
‫‪1376‬‬ ‫‪27.81‬‬ ‫‪1212‬‬ ‫املديرايت الداعمة‬
‫‪1143‬‬ ‫‪23.10‬‬ ‫‪1007‬‬ ‫قطب الصناعي للدهنيات‬
‫‪1766‬‬ ‫‪35.70‬‬ ‫‪1556‬‬ ‫القطب الصناعي للسكر‬
‫‪663‬‬ ‫‪13.39‬‬ ‫‪584‬‬ ‫القطب الصناعي للمياه‬
‫‪4948‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪4359‬‬ ‫التعداد الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫من خالل اجلدول أعاله ومبقارنة تعداد املوارد البشرية الواجب توفره لتحقيق الزايدة املستهدفة يف كل من‬
‫الكتلة األجرية ورقم األعمال لسنة ‪ 2024‬مع تعداد املوارد البشرية احلالية ابملؤسسة جند أن حجم املوارد البشرية‬
‫سيعرف زايدة معتربة يف كل األقطاب بنسب متفاوتة حيث تصل الزايدة إىل (‪ )79 ،210 ،136 ،164‬وفقا‬

‫‪215‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫لألقطاب التالية على التوال (املديرايت الداعمة‪ ،‬القطب الصناعي للدهنيات‪ ،‬القطب الصناعي للسكر‪ ،‬القطب‬
‫الصناعي للمياه)‪.‬‬
‫‪ .3‬الفجوة بني العرض الداخلي والطلب املتنبئ به على املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال ‪:2024‬‬

‫ابلرجوع إىل نتائج اجلدولني (‪ )24-3‬و(‪ ،)25-3‬املتحصل عليها إبستخدام كل من سالسل ماركوف‬
‫االنتقالية يف جانب التنبؤ ابلعرض‪ ،‬ومنوذج االحندار اخلطي املتعدد يف جانب التنبؤ ابلطلب‪ ،‬وابلقيام بعملية‬
‫املقارنة بني النتيجتني سنجد‪:‬‬
‫اجلدول (‪ :)26-3‬احتياجات مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية من املوارد البشرية وفق املديرايت‬
‫واألقطاب الصناعية لسنة ‪2024‬‬
‫طلب املؤسسة من‬ ‫العرض الداخلي املتنبئ به‬
‫الفجوة (‪)3‬‬
‫املوارد البشرية املتنبئ به‬ ‫من املوارد البشرية‬
‫(‪)2(-)1(=)3‬‬
‫يف سنة ‪)2( 2024‬‬ ‫لسنة ‪)1( 2024‬‬
‫‪-205‬‬ ‫‪1376‬‬ ‫‪1171‬‬ ‫املديرايت الداعمة‬
‫‪-144‬‬ ‫‪1143‬‬ ‫‪999‬‬ ‫قطب الصناعي للدهنيات‬
‫‪-248‬‬ ‫‪1766‬‬ ‫‪1518‬‬ ‫القطب الصناعي للسكر‬
‫‪-63‬‬ ‫‪663‬‬ ‫‪600‬‬ ‫القطب الصناعي للمياه‬
‫(‪)660‬‬ ‫‪4948‬‬ ‫‪4288‬‬ ‫التعداد الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫من خالل نتائج اجلدول أعاله اجلدول (‪ ،)26-3‬جند أن العرض الداخلي املتنبئ به لسنة ‪ 2024‬على‬
‫املوارد البشرية ابستخدام أسلوب ماركوف ابإلضافة اىل إدراج تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد بلغت‬
‫‪ 4288‬مورد بشري‪ ،‬يف حني أن تعداد املوارد البشرية املفروض توفره لسنة ‪ 2024‬سيبلغ ‪ 4948‬مورد بشري‬
‫وفقا لنموذج اإلحندار اخلطي املتعدد ابعتبار كل من الكتلة االجرية و رقم األعمال متغريين مستقلني يؤثران يف‬
‫تعداد املوارد البشرية ابملؤسسة‪ ،‬هذا يعين وجود فجوة ما بني العرض و الطلب تصل إىل ‪ 660‬مورد بشري‬
‫مقسمة حسب األقطاب الصناعية للدهنيات‪ ،‬السكر‪ ،‬املياه املعدنية و املشروابت‪ ،‬ابإلضافة إىل املديرايت‬
‫الداعمة على التوال (‪ ،)205 ،63 ،248 ،144‬و هذا ما يؤكد صحة الفرضية الرئيسية الثالثة اليت تنص على‬
‫ان األساليب الرايضية و اإلحصائية يف التنبؤ ابلكشف عن الفجوة بني العرض و الطلب على املوارد البشرية يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪216‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫املطلب الرابع‪ :‬حتليل ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫بعد اختبار الفرضية االوىل اليت تنص على أن الكتلة األجرية ورقم األعمال تؤثران يف التنبؤ ابلطلب على‬ ‫‪.1‬‬
‫املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية‪-‬جباية‪ -‬توصلنا إىل أن أفضل منوذج للتنبؤ ابلطلب على املوارد‬
‫البشرية هو (النموذج‪ )03‬الذي جيمع كل من متغري الكتلة األجرية ومتغري رقم األعمال معا‪ ،‬حيث كانت معادلة‬
‫اإلحندار اخلطي املتعدد املتوصل إليها هلذا النموذج كما يلي‪:‬‬

‫‪E-RH= 1629,115 + 0,394 MS+ 0,006 CA‬‬

‫حيث بلغ معامل االرتباط ‪ ،0.942‬ووصل معامل التفسري ‪ 0.854‬مما دل على أن كل من املتغريين‬
‫املستقلني املمثلني يف رقم األعمال والكتلة األجرية هلما قدرة كبرية يف تفسري التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‬
‫مبؤسسة سيفيتال‪ ،‬وهذا راجع أن رقم األعمال يعد من أهم املؤشرات االقتصادية اليت حتدد الوضعية التنافسية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬إ ضافة إىل اعتبار الكتلة األجرية أهم العوامل اليت تتحكم نوعا ما يف تعداد املوارد البشرية سواء ابلنسبة‬
‫للمؤسسة أو طاليب العمل‪.‬‬

‫ومن خالل الزايرة امليدانية للمؤسسة اتضح لنا أن مؤسسة سيفيتال متتلك قاعدة بياانت مفصلة ابلتدقيق‬
‫حول مواردها البشرية منذ بداية نشاطها من ‪ 2002‬وعرب كامل فروعها ووحداهتا اإلنتاجية‪ ،‬وهذا ما يساعدها يف‬
‫عملية التخطيط اجليد للموارد البشرية‪ ،‬ومن بني أهم األساليب اليت تتبعها املؤسسة للتنبؤ ابملوارد البشرية جند‬
‫أسلوب التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ GPEC‬ضمن مصلحة تطوير املوارد البشرية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫ختطيط املوارد البشرية املبين على الكتلة األجرية ضمن احتياجات كل مديرية حسب حجم اإلنتاج املستهدف‬
‫ابلتال رقم األعمال املراد الوصول إليه‪.‬‬
‫كما جند أن مؤسسة سيفيتال تستخدم أسلوبني لتوفري احتياجاهتا من املوارد البشرية‪ ،‬األول يعتمد على‬
‫خمطط عمل طبقا الحتياجات األقطاب الصناعية واملديرايت الفرعية الداعمة عن طريق رفع تقارير خبصوص‬
‫مواردها البشرية‪ ،‬والوظائف الشاغرة قبل هناية كل سنة‪ ،‬يقابل ذلك طلب زايدة يف الكتلة األجرية اليت حتول يف‬
‫األخري إىل مناصب عمل‪ ،‬وكل هذا يتوقف اساسا على إسرتاتيجية املؤسسة من انحية زايدة رقم أعماهلا الذي‬
‫يصاحبه الزايدة يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬أو ختفيضه وابلتال ختفيض القدرة اإلنتاجية للمجمع‪ .‬وعليه فإن عملية‬
‫ختطيط املوارد البشرية لدى املؤسسة حمل الدراسة مبين على متغريين أثنني مها‪ :‬رقم األعمال والكتلة األجرية‪ .‬وهذا‬

‫‪217‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ما يؤكد أن النموذج املقرتح هو األفضل واألنسب للمؤسسة للتنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية‪ ،‬وهذا ما يتناىف مع‬
‫دراسة كل من عشوي ‪ 2005‬الذي تطرق إىل صعوبة استخدام األساليب اخلاصة ابلتخطيط على مستوى‬
‫املؤسسة لتحديد احتياجاهتا من املوارد البشرية وهذا بسبب غموضها ونقص اخلربة اإلدارية يف هذا اجملال‪ ،‬ودراسة‬
‫وارزقي ‪ 2016‬اليت أكدت على صعوبة تطبيق مبادل التسيري التنبؤي للموارد البشرية لتلبية احتياجاهتا ابعتباره‬
‫يفوق صالحياهتا ويقدم اقرتاحات فقط وهذا راجع لطبيعة املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬وتتفق مع دراسة زهية موساوي‬
‫‪ 2016‬اليت أكدت على ضرورة اعتماد املؤسسة على املنهج الذي يواكب التطورات التكنولوجية اليت تؤثر على‬
‫الوظائف و املهارات وهذا بغرض احلفاظ على امليزة التنافسية حيث تعترب ‪ GPEC‬وأداة من األدوات األساسية‬
‫إلدارة العمليات‪.‬‬

‫بعد اختبار الفرضية الثانية واليت نصت على أنه يؤثر كل من التقاعد (الفئة العمرية) وحركة تنقل العمال‬ ‫‪.2‬‬
‫داخل املؤسسة على الرتكيبة املستقبلية ملوارد البشرية يف مؤسسة سيفيتال‪-‬جباية‪ -‬توصلنا اىل أن الفئة العمرية‬
‫للموارد البشرية ابملؤسسة حمل الدراسة تؤثر على الرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية وهذا من خالل عامل التقاعد‬
‫املعمول به ابملؤسسة وهذا راجع إىل اللوائح القانونية املوضوعة من طرف إدارة املوارد البشرية ابملؤسسة واليت تنص‬
‫على أن السن القانوي للتقاعد حمدد بـ ‪ 60‬سنة‪ ،‬كما جند كذلك تطبيق أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية على‬
‫املؤسسة حمل الدراسة مكننا من التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية املتوقعة ابالعتماد على بياانت املؤسسة خبصوص تنقالت‬
‫مواردها البشرية من وإىل خمتلف األقطاب الصناعية واملديرايت الداعمة‪ ،‬وهذا ما يتفق مع دراسة كل من‬
‫‪ EZUGWU‬و‪ 2017 OLOGUN‬وبن محودة يوسف‪ ،2010‬وعشوي ‪ 2005‬اليت توصلت إىل أنه ميكن‬
‫اعتماد هذا األسلوب للتنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية انطالقا من تتبع حركة تنقالهتا داخل املؤسسة إىل‬
‫غاية فقداهنا سواء ابنتهاء عقود العمل‪ ،‬التقاعد املسبق‪ ،‬االستقالة‪ ،‬وللحصول على النتائج املرجوة من خالل‬
‫تطبيق هذا األسلوب وجب توفر نظام معلومات فعال خيص إدارة املوارد البشرية كما هو احلال مبؤسسة سيفيتال‪،‬‬
‫وهذا ما يتناىف مع ما جاءت به دراسة بدر يوسف عبيدات ‪ 2012‬خبصوص نظام معلومات املوارد البشرية‬
‫الذي يلعب دورا مهما يف مساعدة إدارة املوارد البشرية من العرض احلال واملستقبلي ملواردها‪.‬‬
‫بعد التأكد من صحة الفرضية الثالثة واليت نصت على أنه تساعد األساليب الرايضية واإلحصائية يف‬ ‫‪.3‬‬
‫التنبؤ ابلكشف عن الفجوة بني الطلب والعرض على املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة اتضح أن األساليب‬
‫الرايضية اليت مت استخدمناها للتنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية املتمثل يف أسلوب اإلحندار اخلطي املتعدد يف‬

‫‪218‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫النموذج الثالث‪ ،‬و أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية يف جانب التنبؤ ابلعرض مكننا من الكشف عن الفجوة‬
‫املوجودة بني العرض والطلب‪ ،‬حيث توصلنا إىل وجود عجز بلغ (‪ )660‬مورد بشري‪ ،‬هذا العجز سيلزم إدارة‬
‫املوارد البشرية ابملؤسسة ابختاذ جمموعة من اإلجراءات التصحيحية بغرض معاجلة هذه الفجوة للحصول على‬
‫وضعية التوازن وابلتال تفادي توقف أنشطتها مستقبال‪ ،‬وهذا من خالل التحويالت‪ ،‬واالنتقاالت الداخلية (أفقيا‬
‫وعموداي) ‪ ،‬إدخال تعديالت على حجم العمل مبختلف األقطاب الصناعية من خالل إعادة تنظيم العمل‪ ،‬أو‬
‫تعديل ساعات العمل سواء إبضافة ساعات للعمل أو العمل بطريقة املناوبة‪ ،‬كما ميكنها االستعانة بعملية‬
‫التدريب‪ ،‬التكوين‪ ،‬و مرافقة الكفاءات و تعديل املسارات الوظيفية‪ .‬كما ميكن للمؤسسة االنتقال للبحث عن‬
‫موارد بشرية جديدة خارج املؤسسة من خالل إجراء تعيينات جديدة من مصادر خارجية ووضع برامج استقطابية‪،‬‬
‫كما ميكنها استقطاب موارد بشرية مبوجب عقود عمل مؤقتة‪ ،‬أو عن طريق أسلوب املناولة إبخراج أنشطة‬
‫املؤسسة إىل مؤسسات أخرى‪ ،‬وهذا ما يتفق مع دراسة كل بن محودة يوسف‪ 2010‬و ‪Jac Fitz-enz‬‬
‫& ‪ Jhon Mattox‬اللتان توصلتا ضرورة جلوء املؤسسة إىل استخدام التطبيقات اإلحصائية و األساليب‬
‫الرايضية يساهم بشكل كبري يف حتليل التنبؤ عن طريق الكشف عن الفجوة ما بني العرض والطلب‪ ،‬حيث تعترب‬
‫هذه التحليالت التنبؤية دليل تطبيقي تساعد مدراء املوارد البشرية يف وضع برامج و خطط لتصحيح الفجوة‪ ،‬إذ‬
‫جيب تطوير خيارات متعددة أو حلول لسد أي ثغرات وحتديد تكلفتها‪ ،‬وهبذه الطريقة ميكن اختيار الثغرات اليت‬
‫جيب معاجلتها وما هو احلل االسرتاتيجي األفضل من انحية التكلفة ‪ -‬على أساس أولوايت املهام والعائد املتوقع‬
‫على االستثمار واملالئمة املباشرة مع اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫ويف ضوء هذه النتائج ومبا أن مؤسسة سيفيتال ستكون مستقبال أمام حالة عجز يف تعداد املوارد‬
‫البشرية وابلتال وجب عليها وضع سياسات بغرض جتنب هذه الفجوة‪ ،‬ومن بني أهم احللول املمكن‬
‫اقرتاحها يف هذه احلالة ابلرجوع إىل السياسة املنتهجة من قبل إدارة املؤسسة سنجد انه عليها‪:‬‬
‫‪ -‬فتح ابب التوظيف‪ :‬أول ما ميكن أن تلجأ إليه شركة سيفيتال ملعاجلة الفجوة قبل حدوثها‬
‫مستقبال هو فتح ابب التوظيف‪ ،‬حيث يتطلب هذا احلل قيام املؤسسة ابلبحث عن احتياجاهتا‬
‫من املوارد البشرية من سوق العمل‪ ،‬ووضع برامج استقطابية ترغيبيه للتقدم وطلب العمل يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬وبعد االستقطاب يتم وضع برامج النتقاء املستقطبني وتعيينهم بشكل دائم لديها‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬اللجوء للعقود املؤقتة ‪: CDD‬حيث يعني مبوجبه موارد بشرية للعمل لفرتة زمنية حمددة‬
‫وأبجر أو راتب معني‪ ،‬تتميز هذه السياسة إبمكانية االستغناء عن هذه املوارد وقت ما تشاء‬
‫املؤسسة دون الدخول يف نزاعات العمل مع النقابة أو وزارة العمل واهليئات القضائية كما أن‬
‫رواتبها وأجورها أقل من املوارد البشرية الدائمة مما قد يريح إدارة مؤسسة سيفيتال يف الشق املال‪.‬‬
‫‪ -‬العمل اإلضايف‪ :‬ميكن ملؤسسة سيفيتال كذلك أن تلجأ إىل إطالة زمن العمل الرمسي لعدد حمدد‬
‫من الساعات ملواجهة ضغط عمل مومسي أو دائم كبديل لتوظيف موارد بشرية دائمة أو مؤقتة‪،‬‬
‫حيث تتميز هذه السياسة يف أن تكاليفها قليلة مقارنة بسياسة التوظيف‪.‬‬
‫ابإلضافة اىل ما سبق ذكره ميكن لسيفيتال احلفاظ على استقرار مواردها البشرية احلالية من خالل‪:‬‬
‫• إضافة حوافز وتنويعها حىت ال يكون هنالك تسريب للموارد البشرية ملؤسسة أخرى؛‬
‫• إعادة تدريب وتكوين املوارد البشرية احلالية حفاظا على مستوى إنتاجها؛‬
‫• توفري فرص ترقية وحتسني أجور العاملني‪.‬‬

‫‪220‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية حالة مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪ -‬جباية‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثالث‪:‬‬

‫مت يف هذا الفصل تسليط الضوء على مؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ‪-‬جباية‪ ،-‬حيث حاولنا إسقاط‬

‫اجلانب النظري لدراستنا على اجلانب التطبيقي وهذا من خالل تطبيق جمموعة من األدوات واألساليب املتاحة يف‬

‫أدبيات املوارد البشرية للتنبؤ ابلطلب والعرض على املوارد البشرية‪ ،‬ومن ث استخراج الفجوة واقرتاح اسرتاتيجيات‬

‫لتقليص هذه الفجوة بغض النظر عن األساليب املستخدمة‪ ،‬وتبني لنا من خالل استخدام منوذج االحندار اخلطي‬

‫املتعدد أن كل من رقم األعمال والكتلة األجرية يؤثران معا على التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة‬

‫سيفيتال وهذا يرجع طبعا لألسلوب املتبع حاليا لتخطيط املؤسسة الحتياجاهتا من املوارد البشرية‪ ،‬ومن جهة‬

‫أخرى حدد لنا أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية تعداد املوارد البشرية الضائعة سواء بسبب االستقالة‪ ،‬التحويل‪،‬‬

‫الفصل‪ ،‬ضف إىل ذلك تعداد املوارد البشرية اليت ستحال على التقاعد‪ ،‬ابلتال فإن األسلوبني املقرتحني ساعداان‬

‫يف التوصل إىل حتديد الفجوة ما بني العرض والطلب على املوارد البشرية عرب خمتلف املديرايت الصناعية للمؤسسة‬

‫يف أفق ‪ 2024‬وأهم اإلجراءات الالزم أن تتبعها املؤسسة ملعاجلتها حىت ال تقع مستقبال يف مشكلة العجز أو‬

‫الفائض‪.‬‬

‫‪221‬‬
‫اخلامتة‬
 ‫اخلامتة‬

‫اخلامتة‬

‫حاولنا من خالل هذه الدراسة‪ ،‬الرتكيز على أهم العناصر املكونة للتسيري التنبؤي للموارد البشرية انطالقا‬
‫من التخطيط اىل التسيري التنبؤي مرورا ابلتخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪ ،‬وإبراز الدور املتزايد هلا يف ظل‬
‫املتغريات الراهنة‪ ،‬وحاولنا توصيف جمموعة من األساليب الرايضية واإلحصائية املساعدة يف عملية التنبؤ ابملوارد‬
‫البشرية اليت ميكن اللجوء إليها من قبل املؤسسة وإدارة املوارد البشرية للتنبؤ املستقبلي ابلتعداد الواجب توفره من‬
‫املوارد البشرية لتحقيق أهداف وغاايت املؤسسة سواء كان ذلك من انحية الطلب أو العرض كأسس علمية تستند‬
‫عليها املؤسسة‪ ،‬وعليه مسحت لنا الدراسة ابلتوصل إىل جمموعة من االستنتاجات سواء ما تعلق ابجلانب النظري‬
‫أو التطبيقي‪ ،‬إىل جانب جمموعة من التوصيات مت اقرتاحها ملساعدة املؤسسات اجلزائرية لالستغالل األمثل لعملية‬
‫التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف أنشطتها بصفة عامة‪ ،‬ومن ث اقرتاح بعض النقاط للبحث بغية استكمال ما‬
‫غاب عنا يف هذه الدراسة وحال دون تطرقنا إليه يف هذا اجملال الواسع‪.‬‬

‫اوال نتائج اجلانب النظري‪:‬‬

‫لقد مر تطور إدارة املوارد البشرية وصوال إىل اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية بعدة مراحل من خالل‬
‫جمموعة من النظرايت سامهت يف ذلك‪ ،‬حيث تعد منهج اسرتاتيجي وممارسة إدارية إلدارة املوارد البشرية حبيث‬
‫يكون هنالك حتقيق مستدام لرسالة املؤسسة وأهدافها‪ ،‬تزامن مع هذا التطور تطور يف أساسيات ختطيط املوارد‬
‫البشرية حيث شهدت االستغناء عن املفهوم الكالسيكي للتخطيط للقوى العاملة الذي مل يثبت أي قيمة‬
‫اقتصادية يف استخداماته وحتولت فيما بعد إىل حماولة انتهاج أسلوب جديد للتخطيط أال وهو ختطيط املوارد‬
‫البشرية الذي كان تطبيقه يشمل كل من العرض والطلب بصيغتهما الكمية ضف إىل ذلك جوانب أخرى متعلقة‬
‫ابملورد البشري من سلوك‪ ،‬حتليل العمل‪ ،‬تقسيم العمل‪...،‬إخل‪ ،‬حيث مسيت هذه املقاربة فيما بعد ابلتسيري‬
‫التقديري للموارد البشرية‪ ،‬وبعد االندماج االسرتاتيجي للموارد البشرية ضمن إسرتاتيجية املؤسسة ظهرت مقاربة‬
‫التخطيط االسرتاتيجي للموار البشرية اليت تتحقق من خالل تكامل البيئة التنظيمية األفراد واألنظمة يف املؤسسة‬
‫لضمان جناح إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫يعد التسيري التنبؤي للموارد البشرية تطبيق متطور لالستجابة ملتطلبات إدارة املوارد البشرية للوصول لألداء‬
‫األمثل واحلصول على أفضل العوائد من خالل اختاذ قرارات سليمة مبنية على مجع البياانت واملعلومات عن املوارد‬

‫‪223‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫البشرية واستخدام النماذج التنبؤية املساعدة يف التعرف على الطلب والعرض من املوارد البشرية وفق أساليب‬
‫رايضية وإحصائية للوصول إىل الفجوة ومعاجلتها سواء الوقوع يف حالة العجز أو الفائض هذا بغرض حتقيق‬
‫االستخدام األمثل للموارد البشرية وجتنب أي فجوة حمتملة‪ ،‬حيث يوجد الكثري من العمل فيما يتعلق مبراجعة‬
‫أساليب التنبؤ ابملوارد البشرية‪ ،‬حيث نرى أن معظم املؤسسات تشعر بصعوبة يف اختيار طرق التنبؤ مبواردها‬
‫البشرية وفقا لتوجهها االسرتاتيجي وتوفرها على البياانت الالزمة لذلك‪ ،‬كما ميكن أن يكون هناك طريقة واحدة‬
‫أو جمموعة من الطرق للقيام بعملية التنبؤ املناسب يف حالة معينة‪ ،‬ولذلك فإن أحد أكرب األسئلة اليت تتبادر‬
‫ألذهاننا هو كيفية اختيار أفضل الطرق للتنبؤ ابملوارد البشرية املستقبلية ابلنسبة للمؤسسة ليس فقط معرفة أفضل‬
‫تقنية (تقنيات) التنبؤ املناسبة ألهنا ال تكفي لعملية التنبؤ الفعال للموارد البشرية‪ .‬كل هذا قد يسمح إبعطاء‬
‫املؤسسة وضعية مالية مرحية وجتنب أي خطر مستقبلي وابلتال إعطاءها ميزة تنافسية وهذا ما يؤكد على أن‬
‫للتسيري التنبؤي للموارد البشرية قيمة مضافة يف املؤسسة ابعتباره أداء لتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة حيث يظهر ذلك‬
‫من خالل مراحل تطبيق التسيري التنبؤي انطالقا من حتليل البيئية الداخلية واخلارجية للمؤسسة وصوال اىل حتليل‬
‫وتشخيص الفجوة ومن ث إعادة تقييم خمطط عمل املوارد البشرية لتصحيح الفروقات‪ ،‬ويكاد يكون من املستحيل‬
‫التنبؤ ابملقدار الدقيق للموارد البشرية مستقبال على املدى الطويل‪ ،‬حيث سيكون هناك دائما عنصر من عدم‬
‫اليقني حىت يتحقق االحتمال املتوقع‪ ،‬حيث بذل عدة ابحثني وممارسني يف جمال إدارة املوارد البشرية جهوداً كبرية‬
‫يف تطوير أساليب التنبؤ لتقليل عنصر عدم اليقني يف التنبؤ أو مبا يسمى هبامش اخلطأ‪ ،‬لذلك وجب حتديد‬
‫العوامل الرئيسية اليت تؤثر على املوارد البشرية يف املستقبل‪ ،‬ومجع البياانت الفعالة‪ ،‬وتفسري الردود على‬
‫االستبياانت‪ ،‬وتكامل االستجاابت للحصول على البياانت النهائية للقيام ابلتنبؤ الفعال للموارد البشرية‪.‬‬
‫من جانب أخر يعترب التنبؤ ابلعرض الداخلي للموارد البشرية من خالل الرتكيبة املستقبلية هلا يساهم يف‬
‫التخطيط أبكثر دقة‪ ،‬وهذا من خالل تقليل تكاليف املوارد البشرية وكذا حتسني أداء املؤسسة‪ ،‬وابإلضافة إىل أن‬
‫هذه العملية تدعم عملية إدارة تكاليف التوظيف‪ ،‬ولكنها تسهل أيضا إدارة رأس املال البشري‪ ،‬وحلد اآلن يتم‬
‫اعتماد عدة أساليب معقدة يف هذا اجملال‪ ،‬مثل برامج خرائط اإلحالل أو سلسلة ماركوف االنتقالية‪ ،‬كما أن‬
‫تطبيق هذا النموذج ملاركوف مت يف عدة دراسات متعلقة ابملوارد البشرية‪ ،‬على وجه اخلصوص تلك املتعلقة‬
‫ابملؤسسات الكبرية أو حىت القطاعات االقتصادية‪ ،‬مثل قطاعات الرتبية والتعليم‪ ،‬الصحة‪ .‬كما أن تطبيق هذا‬
‫النوع من النماذج للتنبؤ ابلعرض من املوارد البشرية للمؤسسة يكون تطبيقه ممكنا فقط عندما حتتفظ املؤسسة‬

‫‪224‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫بنظام معلومات فعال جلمع بياانت املوارد البشرية وحفظها‪ ،‬عندما خيطط صانعوا القرار مسبقا لرتقيات أو تنقالت‬
‫املوارد البشرية‪.‬‬

‫اثنيا نتائج اجلانب التطبيقي‪:‬‬

‫من جهة أخرى جاء الفصل التطبيقي استكماال للدراسة النظرية اليت مت التطرق هلا يف الفصول النظرية‪،‬‬
‫من خالل االعتماد اساسا على شجرة القرار الختيار أسلوب (تقنيات) التنبؤ املناسب من بني (تقنيات)‬
‫السيناريو احملدد من قبل املؤسسة الذي جيب عليها استخدامه للقيام بعملية التنبؤ مبواردها أبقل تكلفة وأقل نسبة‬
‫خطأ وف ًقا لتوفر وتنوع السلسلة الزمنية والبياانت املتاحة لدى املؤسسة‪ ،‬ومن خالله توصلنا للنتائج التالية‪:‬‬
‫من خالل حتليلنا ملوضوع البحث يف جانبيه النظري والتطبيقي ومن خالل نتائج الدراسة التطبيقية‬ ‫‪.1‬‬
‫للموضوع نستنتج أنه أفضل منوذج للتنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية هو النموذج الثالث الذي جيمع كل من متغري‬
‫الكتلة األجرية ومتغري رقم األعمال معا‪ ،‬حيث كانت معادلة هذا النموذج من الشكل‪E-RH= 1629,115 :‬‬
‫‪ ،+ 0,394 MS+ 0,006 CA‬مبعامل تفسري قدر بـ ‪ 0.854‬وهذا ما يدل على أنه كال املتغريين يؤثران يف‬
‫التنبؤ ابلطلب على املوارد البشرية مبؤسسة حمل الدراسة وهلما قدرة كبرية يف تفسري التنبؤ‪ ،‬وهذا ما مت التأكد منه‬
‫من خالل زايرتنا امليدانية للمؤسسة ومبصلحة إدارة املوارد البشرية اليت تعتمد على هذين املتغريين يف عملية‬
‫ختطيطها للموارد البشرية‪ ،‬كما تتفق نتائج هذه الدراسة مع دراسة زهية موساوي ‪ 2016‬اليت أكدت على ضرورة‬
‫اعتماد املؤسسة على املنهج الذي يواكب التطورات التكنولوجية اليت تؤثر على الوظائف واملهارات وهذا بغرض‬
‫احلفاظ على امليزة التنافسية حيث تعترب ‪ GPEC‬أداة من األدوات األساسية إلدارة العمليات‪ ،‬يف حني تتناىف مع‬
‫كل من دراسة عشوي ‪ 2005‬الذي تطرق إىل صعوبة استخدام األساليب اخلاصة ابلتخطيط على مستوى‬
‫املؤسسة لتحديد احتياجاهتا من املوارد البشرية وهذا راجع إىل الغموض وكذا نقص اخلربة اإلدارية يف هذا اجملال‪،‬‬
‫ودراسة وارزقي ‪ 2016‬اليت أكدت على صعوبة تطبيق مبادل التسيري التنبؤي للموارد البشرية لتلبية احتياجاهتا‬
‫ابعتباره يفوق صالحياهتا ويقدم اقرتاحات فقط وهذا راجع لطبيعة املؤسستني حمل الدراسة اللتني تنتميان إىل‬
‫القطاع العام يف حني دراستنا كانت مبؤسسة خاصة‪.‬‬
‫يف جانب التنبؤ ابملعروض من املوارد البشرية تبني من خالل نتائج الدراسة التطبيقية أن كل من الفئة‬ ‫‪.2‬‬
‫العمرية للموارد البشرية وحركة تنقلها ابملؤسسة حمل الدراسة تؤثران على الرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية وميكن‬
‫تفسر ذلك من خالل عامل التقاعد الساري ابملؤسسة من خالل اللوائح القانونية املوضوعة من طرف إدارة املوارد‬

‫‪225‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫البشرية ابملؤسسة املستنبطة من قانون العمل اجلزائري واليت تنص على أن السن القانوي للتقاعد حمدد بـ ‪ 60‬سنة‬
‫هذا من جهة‪ ،‬و من جهة أخرى استخدام أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية على املوارد البشرية ابملؤسسة حمل‬
‫الدراسة ساعدان يف التنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية اليت ستتوفر عليها املؤسسة يف السنوات اخلمس القادمة‪ ،‬وهذا ما‬
‫يتفق مع دراسة كل من ‪ EZUGWU‬و‪ 2017 OLOGUN‬وبن محودة يوسف‪ ،2010‬وعشوي ‪2005‬‬
‫اليت توصلت إىل أنه ميكن اعتماد هذا األسلوب للتنبؤ ابلرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية انطالقا من تتبع حركة‬
‫تنقالهتا داخل املؤسسة إىل غاية فقداهنا سواء ابنتهاء عقود العمل‪ ،‬التقاعد املسبق‪ ،‬االستقالة‪ ،‬وللحصول على‬
‫النتائج املرجوة من خالل تطبيق هذا األسلوب وجب توفر نظام معلومات فعال خيص إدارة املوارد البشرية كما هو‬
‫احلال ابملؤسسة حمل الدراسة اليت متلك نظام معلومات الأبس به‪.‬‬
‫ان استخدام كل من أسلوب اإلحندار اخلطي املتعدد يف النموذج الثالث‪ ،‬وأسلوب سالسل ماركوف‬ ‫‪.3‬‬
‫االنتقالية يف جانب التنبؤ ابلعرض ساعدان من الكشف عن الفجوة املوجودة بني العرض والطلب‪ ،‬حيث توصلنا‬
‫إىل وجود عجز بلغ ‪ 660‬مورد بشري‪ ،‬حيث سيلزم هذا العجز إدارة املوارد البشرية ابختاذ جمموعة من اإلجراءات‬
‫التصحيحية بغرض معاجلة هذه الفجوة للحصول على وضعية التوازن وابلتال تفادي توقف أنشطتها مستقبال‪،‬‬
‫حيث قد تتمثل جمموع اإلجراءات التصحيحية يف التحويالت‪ ،‬االنتقاالت الداخلية (أفقيا وعموداي)‪ ،‬إدخال‬
‫تعديالت على حجم العمل مبختلف األقطاب الصناعية من خالل إعادة تنظيم العمل‪ ،‬أو تعديل ساعات العمل‬
‫سواء إبضافة ساعات للعمل أو العمل بطريقة املناوبة‪ ،‬كما ميكنها االستعانة بعملية التدريب‪ ،‬التكوين‪ ،‬و مرافقة‬
‫الكفاءات و تعديل املسارات الوظيفية‪ .‬كما ميكن للمؤسسة االنتقال للبحث عن موارد بشرية جديدة من سوق‬
‫العمل اخلارجي (البيئة اخلارجية) من خالل فتح أبواب التوظيف‪ ،‬كما ميكنها استقطاب موارد بشرية مبوجب عقود‬
‫عمل مؤقتة‪ ،‬أو عن طريق أسلوب املناولة إبخراج أنشطة املؤسسة إىل مؤسسات أخرى‪ ،‬وابلرجوع إىل الدراسات‬
‫السابقة اليت تتفق مع هذه النتائج جند دراسة كل بن محودة يوسف‪ 2010‬و& ‪Jhon Jac Fitz-enz‬‬
‫‪ Mattox‬اللتان توصلتا إىل ضرورة جلوء املؤسسة إىل استخدام التطبيقات اإلحصائية واألساليب الرايضية اليت‬
‫قد ت ساهم يف حتليل التنبؤ عن طريق الكشف عن الفجوة‪ ،‬حيث تعترب هذه التحليالت التنبؤية دليل تطبيقي‬
‫تساعد مدراء املوارد البشرية يف وضع برامج وخطط لتصحيح الفجوة‪ ،‬إذ جيب تطوير خيارات متعددة أو حلول‬
‫لسد أي ثغرات وحتديد تكلفتها‪ ،‬وهبذه الطريقة ميكن اختيار الثغرات اليت جيب معاجلتها وما هو احلل االسرتاتيجي‬
‫األفضل من انحية التكلفة ‪ -‬على أساس أولوايت املهام والعائد املتوقع على االستثمار واملالئمة املباشرة مع‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫ابإلضافة إىل ما سبق ذكره فلقد كان من الصعب جدا إجراء الدراسة امليدانية ابملؤسسة حمل الدراسة‬ ‫‪.4‬‬
‫خاصة من جانب حتليل البيئة اخلارجية فيما خيص املوارد البشرية املتاحة وهذا يف ظل ما تعيشه اجلزائر مثل بقية‬
‫دول العامل من جراء فريوس كوروان حبكم أن الدراسة التطبيقية تزامنت مع فرتة بداية ظهور هذا الفريوس‪ ،‬فباإلضافة‬
‫اىل ما مت اإلشارة إليه سابقا مت التوصل إىل النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مازال مفهوم التسيري التنبؤي للموارد البشرية حديث ابلنسبة إلدارة املوارد البشرية يف اجلزائر سواء يف‬
‫القطاع العام أو اخلاص حسب ما مت استنتاجه من الدراسات السابقة‪ ،‬وإن وجد فهو يرتكز عموما‬
‫على اجلانب الكمي فقط يف حني مت إمهال اجلانب الكيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية ما هو إال أداة من أدوات إدارة املوارد البشرية اليت توفر املوارد البشرية‬
‫وهذا من أجل املسامهة يف تنفيذ إسرتاتيجية وظيفة املوارد البشرية وابلتال حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التسيري التنبؤي هو جزء مكمل لعملية التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم انتهاج املؤسسات اجلزائرية للتسيري التنبؤي للموارد البشرية يؤدي اىل زايدة حجم الفجوة بني سوق‬
‫العمل الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬انتهاج املؤسسات اجلزائرية األساليب العلمية للتسيري التنبؤي للموارد البشرية قد يقلل من تكاليفها يف‬
‫جمال االستقطاب والتوظيف مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬إن تطبيق برانمج التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف كافة املؤسسات اجلزائرية سيقدم حلوال لالستدامة‬
‫االقتصادية واالجتماعية على املدى املتوسط والطويل‪.‬‬
‫‪ -‬من بني أهم النقاط اليت قد تساعد مؤسسة سيفيتال يف استبدال التخطيط التقليدي للموارد البشرية‬
‫ابلتسيري التنبؤي للوارد البشرية مستقبال هو نظرهتا وتفكريها اإلسرتاتيجي من خالل امتالكها للوسائل‬
‫التكنولوجية واملوارد البشرية املؤهلة خاصة تلك اليت تشغل مبديرية املوارد البشرية‪ ،‬ضف إىل ذلك ان‬
‫املؤسسة تستخدم التسيري التنبؤي للوظائف والكفاءات ‪ GPEC‬مما سيسهل هلا االنتقال إىل‬
‫استخدام أحد أساليب التسيري التنبؤي للموارد البشرية مستقبال إذا ما توفرت الظروف اخلارجية (خنص‬
‫ابلذكر هنا سوق العمل اخلارجي)‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫اثلثا االقرتاحات وتوصيات‪:‬‬
‫ما يشهده العامل اليوم من جمموع التحدايت اجلديدة اليت متس خمتلف جوانب احلياة‪ ،‬خاصة تلك املتعلقة‬
‫ابملورد البشري ابعتباره اهم رأس مال غري مادي للمؤسسة ما قد يولد عن هذا الوضع ضرورة التخلي عن‬
‫التخطيط الكالسيكي للموارد البشرية يف املؤسسات واستغالل األساليب العلمية احلديثة والوسائل التكنولوجية‬
‫لكي تغطي املؤسسات احتياجاهتا من املوارد البشرية‪ ،‬وعلى ضوء االستنتاجات السابقة ميكننا أن نتقدم مبجموعة‬
‫من التوصيات اليت قد تساعد املؤسسات اجلزائرية على االستخدام األمثل للموارد البشرية من خالل التسيري‬
‫التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬ومن خالل ما مت التطرق إليه سواء يف الشق النظري من الدراسة أو اجلانب التطبيقي‬
‫يسمح لنا بوضع جمموعة من االقرتاحات والتوصيات للمختصني يف إدارة املوارد البشرية لدى املؤسسات العمومية‬
‫منها واخلاصة للتعمق أكثر يف موضوع التسيري التنبؤي للموارد البشرية‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬
‫‪ o‬ضرورة إدراج التسيري التنبؤي للموارد البشرية كوظيفة أساسية من وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫ابملؤسسات اجلزائرية العمومية منها واخلاصة‪.‬‬
‫‪ o‬ضرورة فتح تكوينات بصفة دورية سواء للقائمني على إدارة املوارد البشرية يف جمال التنبؤ ابملورد‬
‫البشري أو ابجلامعات وهذا بغرض قيامهم بعملية التنبؤ ابلطريقة الصحيحة وفق منهجية وخطوات‬
‫علمية‪.‬‬
‫‪ o‬ضرورة االهتمام أبنظمة التغذية العكسية ‪ feed-back‬ابملؤسسات اجلزائرية‪ ،‬وكذا حماولة انتاج‬
‫نظام معلومات فعال من خالل إنشاء قواعد بياانت شاملة وخاصة ابملوارد البشرية تساعد فيما بعد‬
‫القائمني بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية والرجوع إليه وقت احلاجة‪.‬‬
‫‪ o‬ضرورة تغيري نظرة وظيفة املوارد البشرية املستقبل ابعتباره أحد اهم الركائز اليت قد تساعدها يف حتقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫رابعا أفاق الدراسة‪:‬‬

‫توصلنا من خالل دراستنا احلالية اىل توضيح األمهية اليت يلعبها التسيري التنبؤي للموارد البشرية على‬
‫مستوى املؤسسة‪ ،‬وتبقى النتائج املتوصل إليها يف هذه الدراسة يف احلدود الزمانية واملكانية‪ ،‬واملنهجية وكذا‬
‫األساليب املستخدمة يف الدراسة‪.‬‬

‫‪228‬‬
 ‫اخلامتة‬
‫أثناء إجنازان هلذا العمل استوقفتنا جمموعة من النقاط سواء ما تعلق ابجلانب النظري من خالل أدوات‬
‫ومنهجيات متعلقة بعملية التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف شقيه (العرض والطلب) أو يف اجلانب التطبيقي‬
‫ابملؤسسة‪ .‬لذلك نقرتح مجلة من الدراسات ميكن أن تتكامل أو تتقاطع مع دراستنا يف نقاط معينة اليت ممكن‬
‫كذلك أن تفتح اجملال ألفاق علمية وأحباث جديدة لتشكل جمال عمل مستقبلي لدى الباحثني واملختصني‪ ،‬نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫▪ دور التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف تنمية رأس املال البشري يف املؤسسات اجلزائرية؛‬
‫▪ التسيري التنبؤي للموارد البشرية كميزة تنافسية للمؤسسة؛‬
‫▪ االستثمار يف رأس املال البشري يف املؤسسة يف ضوء حتليل العالقة بني العرض والطلب يف سوق العمل؛‬
‫▪ أثر التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف تعزيز األداء الوظيفي يف القطاع اخلاص؛‬
‫▪ أثر السلوكيات القيادية على تبين أساليب التنبؤ ابملوارد البشرية يف املؤسسة؛‬
‫▪ دراسة مقارنة للتسيري التنبؤي للموارد البشرية بني القطاعني العام واخلاص يف اجلزائر؛‬
‫▪ أثر أساليب التسيري التنبؤي للموارد البشرية على خلق القيمة يف املؤسسة؛‬

‫‪229‬‬
‫املراجع‬
 ‫املراجع‬

‫املراجع‬
‫أوال‪ :‬الكتب‪ ،‬اجملالت وامللتقيات العلمية‪:‬‬
‫أ‪ -‬ابللعة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور القرن احلادي والعشرين‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.2000 ،‬‬

‫‪ .2‬أمحد ماهر‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلبراهيمية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .3‬أمحد ماهر‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2014 ،‬‬
‫‪ .4‬انس عبد الباسط عباس‪" ،‬ختطيط وتنمية القوى العاملة"‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2011 ،‬‬
‫‪ .5‬بالغماس بركة‪ " ،‬نظام معلومات املوارد البشرية وعالقته بوظائف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬جملة التنمية وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،)1( 9‬جامعة البليدة ‪.2016 ،2‬‬
‫‪ .6‬بالل خلف السكارنة‪" ،‬التخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬دار املسرية للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .7‬بلقمري انهد‪« ،‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية كمدخل لزايدة الفعالية التنظيمية دراسة ميدانية مبؤسسة كوندور بوالية برج‬
‫بوعريريج»‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل درجة الدكتوراه ل‪.‬م‪.‬د يف علم االجتماع‪ ،‬جامعة على لونيسي البليدة ‪ ،02‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية قسم العلوم االجتماعية‪.2017 ،‬‬
‫‪ .8‬بن محودة يوسف‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي للموارد البشرية على مستوى املؤسسة ودوره يف حتسني أداء األفراد دراسة نظرية‬
‫وتطبيقية) جممع تربية الدواجن للغرب –‪ ،)GAO‬مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة املاجستري‪ ،‬ختصص التقنيات‬
‫الكمية للتسيري‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة عبد احلميد بن ابديس – مستغامن‪.2010-2009 ،-‬‬
‫‪ .9‬بومخخم عبد الفتاح‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري ‪-‬قسنطينة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .10‬جالل عبد الفتاح املالح «املدخل االقتصادي لدراسة السوق‪ :‬أدوات حتليلية لدراسة الطلب والعرض واألسعار‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫جامعة ملك فيصل‪.2003 ،‬‬
‫‪ .11‬مجال الدين حممد املرسي‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية ‪ -‬املدخل لتحقيق ميزة تنافسية ملنظمة القرن احلادي والعشرين‪-‬‬
‫"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2003، ،‬‬
‫‪.12‬جورج فهمي رزقي‪" ،‬االقتصاد التطبيقي يف إدارة األعمال"‪ ،‬املكتبة األكادميية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪.1999 ،1‬‬
‫‪ .13‬جون كارتنر‪ ،‬مدير املدرسة ودوره يف تطوير التعليم‪ ،‬ترمجة الدكتور عبد هللا شحاتة‪ ،‬دار إيرتاك للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ط‪.2002 ،2‬‬

‫‪.14‬جونز جاريث وهيل شارلز‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬اجلزء ‪ ،1‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي وحممد سيد أمحد عبد املتعال‪ ،‬الرايض‪،‬‬
‫اململكة العربية السعودية‪.2001 ،‬‬
‫‪.15‬حسن إبراهيم بلوط‪ "،‬إدارة املوارد البشرية من منظور اسرتاتيجي"‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪.2002،‬‬

‫‪231‬‬
 ‫املراجع‬
‫‪ .16‬خليدة دهلوم‪ " ،‬أساليب التنبؤ ابملبيعات – دراسة حالة –"‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة املاجستري يف العلوم التجارية‪ ،‬جامعة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪2009 ،‬‬
‫‪ .17‬دارم البصام‪« ،‬التخطيط للموارد البشرية ملاذا وكيف؟»‪ ،‬جملة االقتصاد‪.1981 ،209 ،‬‬
‫‪.18‬الدريين حممود‪" ،‬اإلحصاء الزراعي"‪ ،‬جامعة ملك سعود‪ ،‬السعودية‪.2008 ،‬‬
‫‪.19‬رافدة احلريري‪ "،‬اجتاهات حديثة يف إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬دار ايزوري العلمية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2014 ،1‬‬
‫‪ .20‬راوية حممد حسن‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪-‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪.21‬راوية حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبلية‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.2004 ،‬‬
‫‪ .22‬رجم خالد‪ ،‬دادان عبد الغاين‪" ،‬تقييم أثر نظام معلومات املوارد البشرية على وظائف إدارة املوارد البشرية يف املديرية اجلهوية‬
‫لإلنتاج ملؤسسة سوانطراك‪ -‬حاسي مسعود‪ ،"-‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ،40‬جوان ‪2015‬‬
‫‪.23‬رفعت عثمان‪" ،‬إدارة وختطيط القوى العاملة على مستوى املشروع"‪ ،‬دار الفكر العريب‪.1982 ،‬‬
‫‪ .24‬رندة اليايف الزهري‪ "،‬التخطيط السرتاتيجيات املوارد البشرية" ‪ ،‬جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬العدد‪ ،01‬اجمللد‬
‫‪.)2000( 16‬‬
‫‪.25‬ســامي عمــري‪" ،‬فعاليــة ختطــيط امل ـوارد البش ـرية يف ظــل التخطــيط االس ـرتاتيجي"‪ ،‬رســالة مقدمــة لنيــل شــهادة ماجســتري يف إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬فسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة املسيلة‪.2007 ،‬‬
‫‪.26‬سعاد انئف الربنوطي‪" ،‬ادارة املوارد البشرية‪ :‬ادارة االفراد"‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2007 ،‬‬
‫‪ .27‬مسالل حيضيه‪ " ،‬أثر التسيري االسرتاتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬مدخل‪.‬‬
‫اجلودة واملعرفة‪ ،‬رسالة دكتوراه يف التسيري‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2005،‬‬

‫‪.28‬سهيلة حممد عباس‪" ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل إسرتاتيجي"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.2006،‬‬
‫‪.29‬سهيلة حممد عباس‪ ،‬علي حسني علي‪" ،‬إدارة املوارد البشرية"‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والطباعة‪.1999،‬‬
‫‪.30‬سوما علي سليطني‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وأثرها يف رفع أداء منظمات األعمال‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬جامعة تشرين‪،‬‬
‫سوراي‪.2008 ،‬‬
‫‪.31‬شرايب عبد العزيز‪ ،‬تقنيات التنبؤ‪ ،‬مطبوعات جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .32‬شريفي ايسني‪ "،‬التخطيط االسرتاتيجي يف املدارس اخلاصة"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري‪ ،‬كلية العلوم السياسية‪ ،‬جامعة دال‬
‫إبراهيم اجلزائر‪.2008 ،‬‬

‫‪ .33‬شفيق أمحد العتوم‪" ،‬طرق اإلحصاء ابستخدام ‪ "SPSS‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪2008 ،‬‬
‫‪ .34‬صفوان حممد وآخرون‪" ،‬التخطيط يف املوارد البشرية"‪ ،‬دار البازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬مسقط‪-‬عمان‪.2012 ،‬‬
‫‪ .35‬طه حسني الزبيدي‪ " ،‬مبادل اإلحصاء"‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪.36‬عبد الغفار حنفي‪" ،‬السلوك التنظيمي وإدارة األفراد"‪ ،‬املكتب العريب احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.1994 ،‬‬

‫‪232‬‬
 ‫املراجع‬
‫‪ .37‬ع‪.‬ع العامري‪ ،‬ع‪.‬ع‪.‬أ الصباغ‪ "،‬أثر رأس املال البشري يف التنبؤ ابلطلب ابستخدام أساليب التنبؤ النوعية ‪-‬دارسة تطبيقية"‪،‬‬
‫جملة كلية بغداد للعلوم االقتصادية اجلامعة‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد‪.2018 ،54:‬‬
‫‪ .38‬عاشور بدار "املفاضلة بني منوذج السالسل الزمنية ومنوذج االحندار اخلطي البسيط ابلتنبؤ حبجم املبيعات يف املؤسسة‬
‫االقتصادية"‪ ،‬مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة املسيلة‪.2006 ،‬‬
‫‪ .39‬عبد هللا الفايدة‪ "،‬التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املنشاة اجلزائرية – حالة شركة سونلغاز‪ -‬توزيع الشرق ‪ –SDE‬قسنطينة‪،‬‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة املاجستري يف علوم التسيري‪ ،‬شعبة ‪:‬تسيري املوارد البشرية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .40‬عثمان رفعت‪ ،‬إدارة وختطيط القوى العاملة على مستوى املشروع‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الفكر العريب‪.1981 ،‬‬
‫‪.41‬عشوي نصر الدين‪» ،‬األساليب العلمية لتخطيط القوى العاملة على مستوى املؤسسة «‪ ،‬جملة اقتصادايت مشال إفريقيا‪ ،‬العدد‬
‫‪.2006 ،4‬‬
‫‪ .42‬عشوي نصر الدين‪ "،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام ‪ ،"-‬أطــروحة لنيـل شهــادة دكتـوراه‬
‫دولـة فـي العلـوم االقتصــادية‪ ،‬كلية العلـوم االقتصـادية‪ ،‬علـوم التسييـر والعلـوم التجـارية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2006 ،‬‬
‫‪.43‬عطية حممد عبد القادر‪ "،‬االقتصاد القياسي بني النظرية والتطبيق"‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪.2000 ،‬‬
‫‪ .44‬عقيلي‪ ،‬عمر وصفي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬بعد إسرتاتيجي‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.2000 ،‬‬
‫‪ .45‬علي حممد راببعة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.2003،‬‬
‫‪.46‬علي عبد الوهاب‪ ،‬إدارة األفراد منهج حتليلي‪ ،‬القاهرة املكتبية عني الشمس‪1974 ،‬‬
‫‪.47‬عمر وصفي عقيليي‪ "،‬إدارة القوى العاملة"‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1996 ،‬‬
‫‪.48‬فائزة بوراس‪ "،‬ختطيط املسار الوظيفي "‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستري يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬قسم علوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫ابتنة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .49‬فالح حسن عداي احلسيين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬مفاهيمها‪ ،‬مداخلها‪ ،‬عملياهتا املعاصرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬

‫‪ .50‬القطحاين حممد بن دليم‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية – حنو هنج اسرتاتيجي متكامل‪ ،"-‬العبيكان للنشر‪ ،‬الرايض‪ ،‬ط‪.2015 ،4‬‬
‫‪ .51‬ماضي بلقاسم‪ ،‬برجم حنان‪« :‬التسيري التقديري للموارد البشرية يف املؤسسات السياحية»‪ ،‬امللتقى الوطين الثاين حول التسيري‬
‫التقديري للموارد البشرية وخمطط احلفاظ على مناصب العمل ابملؤسسات اجلزائرية‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪28/27 ،‬‬
‫فيفري ‪.2013‬‬
‫‪ .52‬جميد الكرخي‪" ،‬اإلحصاء والتنبؤ والتخطيط االسرتاتيجي"‪ ،‬املؤمتر اإلحصائي العريب األول‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪13،12 ،‬نوفمرب‬
‫‪.2007،‬‬
‫‪ .53‬حمسن عبد هللا خمامرة‪" ،‬ختطيط القوى العاملة على املستويني الكلي واجلزئي "‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪.)1986(307 ،‬‬
‫‪.54‬حممد شيخي‪" ،‬طرق االقتصاد القياسي"‪ ،‬دار ومكتبة احلامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .55‬حممد فاحل صاحل‪ "،‬إدارة املوارد البشرية ‪-‬عرض وحتليل ‪ ،"-‬دار حامد‪ ،‬الكويت‪.2004 ،‬‬

‫‪233‬‬
 ‫املراجع‬
‫‪ .56‬مدوري نور الدين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية يف ظل التغريات التكنولوجية –دراسة حالة مؤسسة اتصاالت اجلزائر‬
‫مبستغنام‪ ،-‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة املاجيستري يف علوم التسيري‪ ،‬جامعة ايب بكر بلقايد‪-‬تلمسان‪2011/2010 ،‬‬
‫‪ .57‬مصطفى حممود أبو بكر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية «مدخل امليزة التنافسية"‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪-‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .58‬مصطفى حممود أبوبكر‪ ،‬املرجع يف التفكري االسرتاتيجي واإلدارة اإلسرتاتيجية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار اجلامعية‪.2004،‬‬

‫‪ .59‬مصطفى جنيب شاويش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬عمان‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪.1996 ،‬‬
‫‪ .60‬مكيد علي‪ "،‬اإلقتصاد القياسي دروس ومسائل حملولة"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2007 ،‬ص‪.54‬‬
‫‪ .61‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للطباعة والنشر‪..2001،‬‬
‫‪ .62‬مولود حشمان‪"،‬السالسل الزمنية وتقنيات التنبؤ القصري املدى"‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2010 ،‬‬
‫‪ .63‬مؤيد سعيد سامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل‪ " ،‬إدارة املوارد البشرية مدخل إسرتاتيجي"‪ ،‬دار الكتاب العاملي‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪،‬‬
‫األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .64‬انصر دادي عدون‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬اجلزائر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .65‬جنم العزاوي وعباس حسني جواد‪ " ،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة املوارد البشرية "‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪:‬‬
‫عمان‪-‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .66‬جنم عبود جنم‪ "،‬مدخل إىل إدارة املبيعات"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ .67‬نصر الدين عشوي‪ ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى املؤسسة ‪ -‬كنظام ‪ -‬أطــروحة لنيـل شهــادة دكتـوراه دولـة‬
‫فـي العلـوم االقتصــادية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪.2005 ،‬‬

‫‪ .68‬وارزاقي ميلود‪" ،‬استعمال طرق التنبؤ يف حتليل خمطط التسيري التقديري للموارد البشرية يف املديرية العامة للضرائب"‪ ،‬جملة‬
‫الدراسات املالية واحملاسبية واإلدارية‪ ،‬العدد ‪ ،06‬جامعة العريب بن مهيدي ‪-‬أم البواقي ‪ ،-‬ديسمرب‪.2016‬‬
‫‪ .69‬وليد إمساعيل وآخرون‪" ،‬أساسيات االقتصاد التحليلي"‪ ،‬األمهية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .70‬يونس ابراهيم حيدر‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للشركات واملؤسسات‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوراي‪.1999 ،‬‬

‫ب‪ -‬ابللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪71. A.H Roig, “Testing Spanish labour market segmentation: An unknown regime approach”,‬‬
‫‪Applied Economics, N 31, 1999.‬‬

‫‪72. A.R Rahela, « Analyzing Manpower Data of Higher Learning Institutions: A Markov‬‬
‫‪Chain Approach », International Journal of Human Resource Studies, Vol 5, N°3, 2015.‬‬

‫‪73. A.Y Popkov et al,”Positive dynamic systems with entropy operator: Application to labour‬‬
‫‪market modeling”. European Journal of Operational Research, N 164(3), 2005.‬‬

‫‪234‬‬
 ‫املراجع‬
74. Akintola Akintoye, Jack Goulding, Girma Zawdie,” Construction Innovation and Process
Improvement”, John Wiley & Sons, 30 Avril 2012.

75. Albert P.C Chan et al, “Forecasting the demand for construction skills in Hong Kong”,
Construction Innovation, Vol. 6 No. 1, 2006.

76. Allan P.Miller, “How to Manage Human Resource in Organizations”, Xulon Press, 2007.

77. Amy J.Hillman, Michael C. Withers, Breian J.Collins, « Resource Dependence Theory: A
Review”, Journal of Management, Vol 35, Issue 6, 2009.

78. Ann Cotton, « Seven steps of effective workforce planning», Human Capital Management
Series, IBM Center for the Business of Government, 2007.

79. Argyris and D. A. Schön,” Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”,

Reis: Revista Española de Investigaciones Sociológicas, No. 77/78, Spain, 1997.

80. Armand. Dayan, « Manuel De Gestion », ELLIPSES/ AUF, Paris ,1998

81. Armstrong, M, « A Handbook of Strategic Human Resource Management». London:

Kogan page, 5th ed, 2011

82. ARMSTRONG, M,” A Handbook of Personnel Management Practice”. London: Kogan

page, 5th ed, 1995.

83. ARMSTRONG, M,” A Handbook of Personnel Management Practice”. London: Kogan

page, 10th ed, 2006.

84. B. Ludwig,” Predicting the future: Have you considered using the Delphi methodology”,
Journal of Extension, 35(5), 1997.

85. BEER, M. & B. SPECTOR, “Corporate Wide Transformationin Human Resource

Management,» Boston: Havard Business School,1985.

86. BEER.M et al, « Managing Human Assets », Free Press, New York, 1984.

87. Beker.G, “Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference
to Education”, National Bureau of Economic Research, 2nd Edition, New York ;1964.

88. Bélanger l, et al, Gestion Stratégique Et Opération Des Ressources Humaines, chicotin
Gaétan Morin, 1999.

89. BERNARD MERCK, « Equipes RH, acteur de la stratégie : L’e-RH : mode ou révolution
? », Éditions d’Organisation, France, 2003.

90. Borghans and Willems,”Interpreting gaps in manpower forecasting models”. 12(4), pp

633-641. 1998

235
 ‫املراجع‬
91. Brunsson N. et Jacobsson B, “Standardisation as Institutionalisation”, Oxford University
Press, New York, 2000.

92. C. Lutz et al, “Projektion des Arbeitskräftebedarfs bis 2015 Modellrechnungen auf Basis
des IAB/INFORGE-Modells”, Mitteilungen Aus Der Arbeitsmarkt-Und Berufsforschung,
N 35(3), 2002.

93. C.D. Smith and G. Ferris, “Strategic HRM and Firms Effectiveness in Industries
Experiencing Decline”, Human Resource Management, 1986.

94. C.T. Kovner, Reimers, « Data Sources to Estimate Local Area Supply and Demand for
Nurses » Volume 15, Issue2, April 1998.

95. Charmine E.J « Human Resource Management», Pearson, Australia, 2014.

96. Chris Hendry, « Human Resource Management », Routledge, London, 2012

97. Costinot A and Donaldson D, “Ricardo’s Theory of Comparative Advantage:Old Idea,

New Evidence”, American Economic Review, 2012, 102(3).

98. CUMING. M,” The Theory and Practice of Personnel Management”. London:
Heinemann, 1985.

99. D. Cecile, A. DIETRICH, « Management Par Compétences : Le Cas Manpoweré »,

Pearson Education, France, 2005.

100. D. Ward, « Human Resource Planning », HRPS, New York, Vol 19, 1, 1996.

101. D. Ward, « Human Resource Planning », HRPS, New York, Vol 19, 1, 1996.

102. D.K Bhattacharyya, “Human Resource Planning”, Excel Books India, 2009, pp 2-5.

103. David E. Hussey, “Corporate Planning: Theory and Practice”, Oxford: Pergamont
Press, 2nd edition, 1982.

104. David. G. Collings and Geoffrey Wood, “Human Resource Management, a Critical
Approach,” Routledge, London, 2009.

105. Delbecq & all, “Group techniques for program planning”. Scott Foresman Company
Glenview, Illinois, 1975.

106. Derek Torrington, Laura Hall and Stephen. Taylor, “Human Resource Management,”
6th Edition, Financial Times Prentice Hall, Harlow, 2005.

107. DESSLER.G,” Human Resource Management”, Pearson: Prentice Hall, 2005.

108. Farnham.D & Pimlott.J, «Understanding industrial relations». 5th ed. London:
Cassell,1995.

236
 ‫املراجع‬
109. G. Guérin, J.Y Louarn, et T. Wils, “L’intégration des ressources humaines à la
planification d’entreprise : une justification et un cadre conceptuel”, Revue Gestion, HEC,
Montréal, Vol.13, no4, 1988.

110. Gareth R. Jones, “Organizational Theory, Design, and Change: Texts and Cases”,
Pearson Education,7Th edition, New Delhi, 2012.

111. GILBERT.P « la gestion prévisionnelle des ressources humaines : histoire et

perspectives », revue française de gestion, ,1999.

112. H. Krolzig, M. Marcellino, and G.E Mizon,” A Markov–switching vector equilibrium

correction model of the UK labour market”. Empirical Economics, N 27(2), 2002.

113. H. Krolzig, M. Marcellino, and G.E Mizon,” A Markov–switching vector equilibrium

correction model of the UK labour market”. Empirical Economics, N 27(2), 2002.

114. Henry Mintzberg" The Rise and Fall of Strategic Planning", Prentice Hall, New York,
1994.

115. International Personnel Management Association, «Workforce Planning Resource

Guide for Public Sector Human Resource Professionals », U.S. Department of Homeland
Security, Virginia, 2002.

116. J. STOREY, “New Perspectives in Human Resources Management”. London:

Routledge, 1989.

117. J.M Matarazzo,” The Y2K plus 10 challenge”, Journal of Academic Librarianship,
volume 4, 2000.

118. Jackson Brown,” Trends in the dental health work force”, Journal of the American
Dental Association, Vol 130, 1999.

119. J. W. Walker, “Human Resource Planning “, McGraw-Hill, USA, 1980.

120. J. W. Walker,” Human Resource Planning 1990s Style”, Human Resource

Planing,1992, Vol 13, N° 4.

121. JAYAPRAKASH.R, “Personnel Management”, APH Publishing, India, 2004.

122. Jean Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, Paris : librairies Vuibert, 1998.

123. Jean Pierre Citeau , « Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas
pratiques », 2ème édition,1997

124. J-G Mahler, “Structured decision making in public organizations”. Public

Administration Review, 47(4), 1987.

237
 ‫املراجع‬
125. Job Outlook ‫ مجموعة االقتصاديين التابعين لمكتب إحصاءات العمل لوزارة العمل األمريكية‬: “Bureau of
Labor Statistics BLS“

126. John Bramham, “Human Resource Planning”, Beekman Books Incorporated, UK, 2nd
Editions, 2000.

127. John Keel, « Workforce planning guide » State Auditor’s Office, Edition SAO Report
No. 06-704, 2006.

128. Jukka Ilomäki and all, « Market Timing with Moving Averages», Sustainability, Vol
10 (7), N° 2125, June 2018.

129. JUST Bernard, « Pas de DRH sans SIRH », Éditions Liaisons, Juillet 2012.

130. K. Golden and V.Ramanujam,” Between A Dream And Nightmare On The

Integration Of Human Resource Function And The Strategic Business Planning Process”,
Human Resource Management 24, 1985.

131. K.Cameron et D.Whitton, « Perceptions de l'efficacité organisationnelle par rapport au

cycle de vie organisationnel » Science administrative trimestrielle, 1981.

132. L. Mallet, « Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines », Éditions

Liaisons, Paris, 1991.

133. L.E. Miller “Determining what could/should be: The Delphi technique and its
application”. Annual Meeting of the Mid-Western Educational Research Association.
October, 2006.

134. LeSage and James P, "A Comparison of the Forecasting Ability of ECM and VAR
Models," The Review of Economics and Statistics, MIT Press, vol 72(4), 1990.

135. Li and Dorfman, “A robust approach to predicting fluctuations in state-level

employment growth”, Journal of Regional Science, 1995.

136. Long W. Lam ‫و‬Louis P. White, «Human resource orientation and corporate
performance », Journal Of Human Resource Development Quarterly,Volume 9, Issue 4,
Winter 1998.

137. Luarie. J Mullins, "Management and Organisational Behaviour", FT Prentice Hall

UK, 7th Ed, 2005.

138. M. Ferrary « Management des Ressources Humaines – Entre marché du travail et

acteurs stratégiques- », Dunod, Paris, 2014.

139. MASLOW, A.H, “Motivation and Personality”. New York: Harper and Row, 1970.

238
 ‫املراجع‬
140. Merrill. H F, “Classics Management”, American Management Association, USA,
1960.

141. MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE FRANCAISE, « La gestion

prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’état », Guides pratiques,
édition, DGAFP, France 2015.

142. MUNSTERBERG, H, “Psychology and Industrial Efficiency”. Boston: Houghton

Mifflin, 1913.

143. Nigel King & Christine Horrocks, "Interviews in Qualitative Research", SAGE, 4 févr.
2010.

144. Oliver E. Williamson, "The Economics of Organization: The Transaction Cost

Approach," American Journal of Sociology, no: 3, Nov 1981.

145. P. Drucker, "Long Range Planning", Management Science, 1959.

146. P. JARDILLIER, « LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL », Inist-

CNRS, France, 1972.

147. P. GILBERT, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines : « un panorama, à

la fois analytique et concret, deux connaissances du domaine. Collection repères, Paris,
2011.

148. Patrick STORHAYE, « Le SIRH : Enjeux, facteurs de succès, perspectives », Dunod,

Paris, 2013.

149. Patten H.T, “Manpower Planning and The Development of Human Resources”,
Wiley-Interscience, 1971.

150. Paul Turner, « HR Forecasting, and Planning», CIPD Publishing, 2002.

151. Perfecto S. Sison, « Personnel and Human Resource Management », Book Store,
Philippines, 6Th Ed, 1991.

152. Porter M. E, “The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance”, NY: Free Press; 1985.

153. Prescott, P.A «Forecasting requirements for health care personnel», Nursing
Economics, Vol 9, No 1, 1991.

154. PROCHASKA, J.O & C.C. DI CLEMENTE, “Stages of Change and Modification of
Problem Behaviour”. In: M. Hersen, R.M. Eisler & P.M. Miller, eds, Progress in
Behaviour modifications. Sycamore Press.1992.

239
 ‫املراجع‬
155. PSACHAROPOULOS, G. AND WOODHALL, M. “Education for Development: An
Analysis of Investment Choice”. New York Oxford University Press.1991

156. R Tubey, K. Jacob Rotich, History, Evolution and Development of Human Resource
Management: A Contemporary Perspective, European Journal of Business and
Management, Vol.7, No.9, 2015.

157. R. Jahanina And M. Modaresi,” Human Ressources Planning Management and Their
Improuving Method”, Asian Journal Of Economics And Empirical Research, Vol1, N2,
2014.

158. R.L. Custer, J.A Scarcella, and B.R Stewart," The modified Delphi technique: A
rotational modification". Journal of Vocational and Technical Education, 15(2), 1999.

159. R. Schuler and S.E. Jackson “Human resource management and organizational
effectiveness: yesterday and today”, Journal of Organizational Effectiveness: People and
Performance Vol. 1 No. 1, 2014.

160. Rabin. J, “Handbook of Public Personnel Administration”, CRC Press, 1994, p238.

161. Randall S. Schuler, «The internationalization of human resource management »,

Journal of International Management, 6, North Holland, 2000.

162. Rao, « Human Resources Management: text and cases », Excel Books India, 2007.

163. Régis Bourbonnais, « Econométrie », 5 éditions, Paris : Dunod, 2003.

164. Robert J. Barro, « Economic Growth in a Cross Section of Countries”, The Quarterly
Journal of Economics, Vol. 106, No. 2, May 1991.

165. ROBERT Reix et al, « Système d’information et management », 7ème édition,

Vicibert, 2006.

166. ROETHLISBERG, F.J. & W.J. DICKSON (1939), Management and the
Worker.Cambridge: Harvard University Press,1939.

167. Ronald R. Sims, “Organizational Success through Effective Human Resources

Management “, Westport USA, quorum books, 2002.

168. S. Hansun, "A New Approach of Brown’s Double Exponential Smoothing Method in
Time Series Analysis", BALKAN JOURNAL OF ELECTRICAL & COMPUTER
ENGINEERING, Vol.4 No.2, September 2016.

240
 ‫املراجع‬
169. S. Longhi et al, “Neural network modeling as a tool for forecasting regional
employment patterns.” International Regional Science Review, N 28(3), 2005.

170. S. Sukparungsee and all, « Exponentially weighted moving average—Moving average

charts for monitoring the process mean», PLOS ONE JOURNAL, VOL 15(2), February
2020.

171. Seng Hansun & Subanar, "H-WEMA: A New Approach of Double Exponential
Smoothing Method", TELKOMNIKA, Vol.14, No.2, June 2016.

172. Skyttner L , “ General Systems Theory: Problems, Perspectives, Practice” World

Scientific, 2nd Edition, Singapore 2005.

173. Stanley K Smith & Terry Sincich, “On the relationship between length of base period
and population forecast errors”, Journal of the American Statistical Association, Vol 85,
N° 410, Juin1990.

174. STEPHEN TAYLOR, “People and Organizations: People Resourcing”, CIPD

Publishing, 2005.

175. STOREY.J, «Human Resource Management: a Critical Text», Routledge, London,

1995.

176. Tapomoy Deb, « Strategic Approach to Human Resource Management », Atlantic

Publishers & Dist, 2006.

177. TAYLOR, F.W. “What is Scientific Management”, Classics in Management. New

York: American Management Association, 1960.

178. Taylor, S. “People and Organisations, Employee Resourcing “. The Cronwell Press,
UK, 2002.

179. Taylor. S, « People Resourcing », CIPD Publishing, UK, 3TH Editions, 2005, p78.

180. The International Labour Organization,” Human Resources Management in the Public
Service. Pedagogical kit. Turin: International Training Centre of the International Labour
Organization, 2009. ILO: The International Labour Organization

181. VO. EZUGWU & S. OLOGUN, « Markov Chain: A Predictive Model for Manpower
Plannig », Journal of Applied Sciences and Environmental Management JASEM, Vol 2,
N°3, Mai 2017.

182. Willems, and de Grip, “Forecasting replacement demand by occupation and

education”. International Journal of Forecasting, N 9, 1993.

241
 ‫املراجع‬
183. William.J Rothwel, H.C Kazanas, “Planning and Managing Human Resources:
Strategic Planning for Human Resources Management”, Human Resource Development,
2003.

184. Wills T.,LeLouarn J.Y, Guerin G., "Planification Stratégique Des Ressources
Humaines " ,PressesUniversitaires De Montréal, 1991

185. Xin Yan and Xiao Gang Su, “Regression Analysis; Theory and computing”, world
scientific,USA, 2009.

186. Yues Emery, F. Gonim," Dynamiser les ressources humaines", presses

polytechniques, France,1999.

:‫ املواقع اإللكرتونية‬:‫اثنيا‬

http://business.uobabylon.edu.iq/lecture.aspx?fid=9&lcid=69751
https://www.cevital.dz/le-fondateur-bio-et-vision-ar/
http://www.cevital-agro-industrie.com/ar/page/le-groupe-cevital-agro-industrie-p6
http://cevital-recrute.com/
http://cevital-recrute.com/index.php/processus-de-recrutement
https://www.cevital.dz/nous-rejoindre-ar/
https://www.thebalancecareers.com/job-outlook-525656
https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/14714170610710622

242
‫املالحق‬
 ‫املالحق‬

:‫املالحق‬
SPSS ‫ خمرجات الربانمج اإلحصائي األصلية‬:)01( ‫امللحق رقم‬
CORRELATIONS
/VARIABLES=MS CA ERH
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Corrélations
Remarques

Résultat obtenu 29-OCT-2020 15:46:52

Commentaires
C:\Users\INFOPLUS-
Données 46\Desktop\donnees cevital.sav
+ profuction.sav
Ensemble de données actif Ensemble_de_données1
Entrée Filtrer <aucune>
Poids <aucune>
Scinder fichier <aucune>
N de lignes dans le fichier de
18
travail
Les valeurs manquantes
Définition de manquante définies par l'utilisateur sont
traitées comme manquantes.
Les statistiques pour chaque
Traitement valeurs manquantes
paire de variables sont basées
Observations utilisées sur toutes les observations
comportant des données valides
pour cette paire.
CORRELATIONS
/VARIABLES=MS CA ERH
Syntaxe
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.
Temps de processeur 00:00:00,03
Ressources
Temps écoulé 00:00:00,07

[Ensemble_de_données1] C:\Users\INFOPLUS-46\Desktop\donnees cevital.sav +

profuction.sav

244
 ‫املالحق‬

Corrélations

‫األجرية الكتلة‬ ‫األعمال رقم‬ ‫البشرية الموارد تعداد‬

Corrélation de Pearson 1 ,433 ,886**

‫األجرية الكتلة‬ Sig. (bilatérale) ,073 ,000

N 18 18 18
Corrélation de Pearson ,433 1 ,620**
‫األعمال رقم‬ Sig. (bilatérale) ,073 ,006
N 18 18 18
Corrélation de Pearson ,886** ,620** 1

‫البشرية الموارد تعداد‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,006

N 18 18 18

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS BCOV R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT ERH
/METHOD=ENTER MS CA
/SCATTERPLOT=(*ZRESID ,*ZPRED) (*ZRESID ,*ZPRED)
/RESIDUALS DURBIN HISTOGRAM(ZRESID)
/SAVE MAHAL COOK.

245
 ‫املالحق‬
Régression
Remarques
Résultat obtenu 29-OCT-2020 15:50:38
Commentaires
C:\Users\INFOPLUS-
Données 46\Desktop\donnees cevital.sav
+ profuction.sav
Ensemble de données actif Ensemble_de_données1
Entrée Filtrer <aucune>
Poids <aucune>
Scinder fichier <aucune>
N de lignes dans le fichier de
18
travail
Les valeurs manquantes
Définition des valeurs
définies par l'utilisateur sont
manquantes
traitées comme manquantes.
Gestion des valeurs
Les statistiques sont basées sur
manquantes
des observations ne contenant
Observations prises en compte
aucune valeur manquante pour
toute variable utilisée.
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN
STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS
BCOV R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05)
POUT(.10)
Syntaxe
/NOORIGIN
/DEPENDENT ERH
/METHOD=ENTER MS CA
/SCATTERPLOT=(*ZRESID
,*ZPRED) (*ZRESID ,*ZPRED)
/RESIDUALS DURBIN
HISTOGRAM(ZRESID)
/SAVE MAHAL COOK.
Temps de processeur 00:00:00,64
Temps écoulé 00:00:00,97
Mémoire requise 2992 octets
Ressources
Mémoire supplémentaire
requise pour les diagrammes 376 octets
résiduels
MAH_2 Mahalanobis Distance
Variables créées ou modifiées
COO_2 Cook's Distance

[Ensemble_de_données1] C:\Users\INFOPLUS-46\Desktop\donnees cevital.sav +

profuction.sav

Statistiques descriptives

Moyenne Ecart-type N

‫البشرية الموارد تعداد‬ 3457,06 738,597 18

‫األجرية الكتلة‬ 2917,21361067 1426,117215083 18
‫األعمال رقم‬ 114978,00 36322,333 18

246
 ‫املالحق‬
Corrélations

‫البشرية الموارد تعداد‬ ‫األجرية الكتلة‬ ‫األعمال رقم‬

‫البشرية الموارد تعداد‬ 1,000 ,886 ,620

Corrélation de Pearson ‫األجرية الكتلة‬ ,886 1,000 ,433

‫األعمال رقم‬ ,620 ,433 1,000

‫البشرية الموارد تعداد‬ . ,000 ,003
Sig. (unilatérale) ‫األجرية الكتلة‬ ,000 . ,036
‫األعمال رقم‬ ,003 ,036 .
‫البشرية الموارد تعداد‬ 18 18 18

N ‫األجرية الكتلة‬ 18 18 18

‫األعمال رقم‬ 18 18 18

Variables introduites/suppriméesa

Modèle Variables Variables Méthode

introduites supprimées
‫األعمال رقم‬, ‫الكتلة‬
1 . Entrée
‫األجرية‬b

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

b. Toutes variables requises saisies.

Récapitulatif des modèlesb

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard Durbin-Watson

de l'estimation

1 ,924a ,854 ,835 300,461 ,720

a. Valeurs prédites : (constantes), ‫األعمال رقم‬, ‫األجرية الكتلة‬

b. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬
ANOVAa

Modèle Somme des ddl Moyenne des D Sig.

carrés carrés

Régression 7919772,366 2 3959886,183 43,864 ,000b

1 Résidu 1354150,578 15 90276,705

Total 9273922,944 17

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

b. Valeurs prédites : (constantes), ‫األعمال رقم‬, ‫األجرية الكتلة‬

247
 ‫املالحق‬
Coefficientsa

Modèle Coefficients non standardisés Coefficients t Sig. Statistiques de colinéarité

standardisés

A Erreur standard Bêta Tolérance VIF

(Constante) 1629,115 247,393 6,585 ,000

1 ‫األجرية الكتلة‬ ,394 ,057 ,761 6,948 ,000 ,812 1,231

‫األعمال رقم‬ ,006 ,002 ,290 2,653 ,018 ,812 1,231

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

Coefficients de corrélationa

Modèle ‫األعمال رقم‬ ‫األجرية الكتلة‬

‫األعمال رقم‬ 1,000 -,433

Corrélations
‫األجرية الكتلة‬ -,433 1,000
1
‫األعمال رقم‬ 4,954E-006 -5,464E-005
Covariances
‫األجرية الكتلة‬ -5,464E-005 ,003

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

Diagnostics de colinéaritéa

Modèle Dimension Valeur propre Index de Proportions de la variance

conditionnement (Constante) ‫األجرية الكتلة‬ ‫األعمال رقم‬

1 2,852 1,000 ,01 ,02 ,01

1 2 ,106 5,199 ,19 ,94 ,06

3 ,043 8,160 ,80 ,05 ,93

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

Statistiques des résidusa

Minimum Maximum Moyenne Ecart-type N

Prévision 2243,72 4449,43 3457,06 682,546 18

Erreur Prévision -1,778 1,454 ,000 1,000 18
Erreur standard de la prévision 83,130 177,026 120,018 26,070 18
Prévision corrigée 2411,60 4471,94 3458,87 673,755 18
Résidu -315,723 492,876 ,000 282,234 18
Erreur Résidu -1,051 1,640 ,000 ,939 18
Stud. Résidu -1,300 1,776 -,002 1,027 18
Résidu supprimé -483,597 577,607 -1,813 338,998 18
Stud. Résidu supprimé -1,334 1,930 ,008 1,053 18
Mahal. Distance ,357 4,957 1,889 1,301 18
Distance de Cook ,000 ,300 ,069 ,073 18
Bras de levier centré ,021 ,292 ,111 ,077 18

a. Variable dépendante : ‫البشرية الموارد تعداد‬

CORRELATIONS
/VARIABLES=MS CA
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

248
 ‫املالحق‬
2017/01/31 :‫ حركة تنقالت املوارد البشرية حسب املستوى املهين بتاريخ‬:)02( ‫امللحق رقم‬

Mouvement des Effectifs par Catégories Socioprofessionnelles au 31/01/2017

Départs
Effectif de la Recrutement
période Effectif
du
Effectif Total période
Effectif Entrée Total
par type Moyen
Fin de Abandon départs
Au de contrat Démission Décès Mutation Retraite
contrat de poste
CSP Externe Interne
31/12/2016 CDD CDI

MT

Total

249
 ‫املالحق‬
2018/01/31 :‫ حركة تنقالت املوارد البشرية حسب املستوى املهين بتاريخ‬:)03( ‫امللحق رقم‬

Mouvement des Effectifs par Catégories Socioprofessionnelles au 31/01/2018

Départs
Effectif de la Recrutement
période Effectif
du
Effectif Total période
Effectif Entrée Total
par type Moyen
Fin de Abandon départs
Au de contrat Démission Décès Mutation Retraite
contrat de poste
CSP Externe Interne
31/12/2017 CDD CDI

MT

Total

250
 ‫املالحق‬
2019/01/31 :‫ حركة تنقالت املوارد البشرية حسب املستوى املهين بتاريخ‬:)04( ‫امللحق رقم‬

Mouvement des Effectifs par Catégories Socioprofessionnelles au 31/01/2019

Départs
Effectif de la Recrutement
période Effectif
du
Effectif Total période
Effectif Entrée Total
par type Moyen
Fin de Abandon départs
Au de contrat Démission Décès Mutation Retraite
contrat de poste
CSP Externe Interne
31/12/2018 CDD CDI

MT

Total

251
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪)05‬‬

‫‪252‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)06‬تطور رقم أعمال مؤسسة سيفيتال ما بني ‪2012-1999‬‬

‫‪253‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم(‪ :)07‬اتريخ تطور جممع سيفيتال ‪2006-1998‬‬

‫‪254‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪)08‬‬

‫‪255‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)09‬تطور تعداد املوارد البشرية مبؤسسة سيفيتال للصناعات الغذائية ما بني‬
‫‪2012-2008‬‬

‫‪256‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪:)09‬‬

‫‪257‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)10‬جممع سيفيتال يف أرقام‬

‫‪258‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)11‬شجرة جممع سيفيتال‬

‫‪259‬‬
 ‫املالحق‬

‫‪260‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)13‬نتائج جممع سيفيتال ما بني ‪2012-2008‬‬

‫‪261‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪ :)14‬تطور رقم أعمال جممع سيفيتال ما بني ‪2012-2008‬‬

‫‪262‬‬
 ‫املالحق‬
‫امللحق رقم (‪)15‬‬

‫‪263‬‬
‫ هدفت الدراسة إىل التعرف على مكانة التسيري التنبؤي للموارد البشرية يف املؤسسة ومدى إمكانية االستفادة منه يف جماالت‬:‫امللخص ابللغة العربية‬
‫ من خالل حتليل الوضع احلال‬،‫االستخدام املختلفة قصد اقرتاح منوذج علمي عملي قابل للتطبيق جلميع املؤسسات الوطنية ابختالف طبيعة نشاطها‬
‫ ومن أهم ما توصلنا إليه يف هذه الدراسة انه من‬،)‫لواقع املوارد البشرية على مستوى املؤسسة حمل الدراسة (مؤسسة‌سيفيتال للصناعات الغذائية جباية‬
‫خالل استخدام أسلوب االحندار اخلطي اتضح أن كل من الكتلة األجرية ورقم األعمال يؤثران يف التنبؤ ابلطلب على تعداد املوارد البشرية فهما‬
‫ كما أن الفئة العمرية للموارد البشرية ابملؤسسة حمل الدراسة تؤثر على الرتكيبة‬،‫ من تباين قيم تعداد املوارد البشرية‬%85.4 ‫يفسران ما نسبته‬
‫ ومن خالل استخدام أسلوب سالسل ماركوف االنتقالية وتوزيع املوارد‬،‫املستقبلية للموارد البشرية وهذا من خالل عامل التقاعد املعمول به ابملؤسسة‬
.2024 ‫ فرد يف أفق سنة‬4288 ‫البشرية حسب الفئة العمرية يف جانب العرض يتضح أن الرتكيبة املستقبلية للموارد البشرية ستصل إىل‬
.‫ مؤسسة سيفيتال جباية‬،‫ نظام معلومات املوارد البشرية‬،‫ عرض وطلب‬،‫ تسيري تنبؤي للموارد البشرية‬،‫ موارد بشرية‬:‫الكلمات املفتاحية‬

Résumé : L'étude visait à identifier l'état de la gestion prévisionnelle des ressources humaines dans
l'entreprise et la mesure dans laquelle elle peut être utilisée dans différents domaines d'utilisation afin de
proposer un modèle scientifique pratique applicable à toutes les entreprises nationales en fonction de la
nature de leurs activités, en analysant la situation actuelle de la réalité des ressources humaines au niveau
de l'entreprise étudié (Cevital Industries Corporation Food Bejaia), et l'une des conclusions les plus
importantes de cette étude est qu'en utilisant la méthode de régression linéaire, il est devenu clair que la
masse salariale et le nombre d'emplois affectent la prévision de la demande pour le recensement des
ressources humaines, car ils expliquent 85,4% de la variance des valeurs du recensement des ressources
humaines. La tranche d'âge des ressources humaines de l'institution étudiée influe sur la future structure
des ressources humaines et c'est à travers le facteur de retraite en vigueur dans l'établissement, et à travers
l'utilisation de la méthode des chaînes de transition de Markov et la répartition des ressources humaines
selon la tranche d'âge côté offre, il est clair que la composition future des ressources humaines atteindra
4288 individus à l'horizon de l'année 2024.
Mots clé : Ressources humaines, gestion prévisionnelle des ressources humaines, offre et demande,
système d'information ressources humaines, Entreprise Cevital Bejaia.

Summary: The study aimed to identify the state of forward planning of human resources in the company
and the extent to which it can be used in different fields of use in order to propose a practical scientific
model applicable to all national companies according to of the nature of their activities, by analyzing the
current situation of the reality of human resources at the level of the company studied (Cevital Industries
Corporation Food Bejaia), and one of the most important conclusions of this study is that by using the
linear regression method, it became clear that the payroll and the number of jobs affect the demand
forecast for the human resources census, as they explain 85.4% of the variance of the human resources
census values . The age group of the human resources of the institution studied influences the future
structure of human resources and this is through the retirement factor in force in the institution, and
through the use of the chain method. Markov transition and the distribution of human resources by age
group on the supply side, it is clear that the future composition of human resources will reach 4,288
individuals by the year 2024.
Key Words: Human resources, human resources prediction, demand and supply, human resources
information system, Entreprise Cevital Bejaia.

View publication stats