‫الجمهوريـــــــــــــة الجزائريـــــــــة الديمقراطيـــــــة الشعبيـــــــة‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة باتنة‪1‬‬
‫كلية الـعلـوم اإلقتـصاديـة والتجارية‬
‫وعـلوم التـسـيير‬
‫قسم الـعلـوم التجارية‬
‫الموضوع ‪:‬‬

‫أثر نظام المعلومات والتوجه السوقي على‬

‫أداء المؤسسات‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‬

‫تخصص‪-‬تسويق‪-‬‬
‫تحت إشـراف‪:‬‬ ‫إعــداد الطالبة‪:‬‬
‫أ‪ .‬د لخضر ديلمي‬ ‫نبيلة سعيداني‬

‫لجنة المـنـاقـشة‬
‫الصفة‬ ‫الجامعة االصلية‬ ‫الرتبة العلمية‬ ‫االسم واللقب‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫إيمان بن زيان‬

‫مقررا‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫لخضر ديلمي‬
‫عضوا‬ ‫جامعة باتنة‬ ‫أستاذة محاضرة‬ ‫نعيمة يحياوي‬
‫عضوا‬ ‫جامعة سطيف‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫ليلى قطاف‬
‫عضوا‬ ‫جامعة أم البواقي‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫جبار بوكثير‬
‫عضوا‬ ‫جامعة عنابة‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫رضا جاوحدو‬

‫السنة الجامعية‪2016 /2015 :‬‬

 ‫إهداء‬

‫أهدي ثمرة هذا العمل إلى ‪:‬‬

‫والداي الكريمين وليا نعمتي ف ارحمهما يا رب كما ربياني صغيرا إلى‬

‫زوجي وولدي إلى إخوتي وأخواتي إلى كل من كان له فضل علم علي إلى كل‬

‫السائرين على طريق الهدى والحق أهدي ثمرة جهدي المتواضع‬

 ‫شكر وتقدير‬
‫هلل الحمد والمنة حمدا طيبا مباركا كما ينبغي لجالل وجهه وعظيم سلطانه‪.‬‬

‫أتقدم بأسمى عبارات الشكر والتقدير والعرف ان إلى األستاذ المشرف السيد‪ :‬لخضر‬

‫ديلمي الذي لم يبخل علي بنصائحه وتوجيهاته وخبرته وكان نعم الموجه وعلى كل‬

‫الجهد والوقت الذي بذلهما في متابعته لكل مراحل البحث حفظه اهلل على حرصه نحو‬

‫االرتق اء العلمي بطلبته‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر إلى كل من ساعدني في انجاز هذا العمل‬

‫إلى جميع الزمالء واألساتذة واألصدق اء‬

 ‫فهرس المحتويات‬
‫مقدمة عامة ‪1 ........................................................................................‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات ‪11 ......................................................‬‬

‫تمهيد ‪11 ............................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ .‬ماهية األداء ‪31 .........................................................................................................................‬‬

‫‪ . I‬مفهوم األداء‪31 .............................................................................................................. ....................‬‬

‫‪ . II‬مراقبة التسيير واألداء‪31 ............................................................................................................... ..........‬‬

‫‪ .III‬المستفيدون من األداء‪31 .............................................................................................................. ..........‬‬

‫‪ .IV‬األداء الشامل للمؤسسة وأبعاده ‪31 ................................................................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬قياس األداء ولوحات القيادة ‪22 ......................................................................................................‬‬

‫‪ .I‬إشكالية القياس‪22 ............................................................................................................. ....................‬‬

‫‪ .II‬مؤشرات القياس‪21 .......................................................................................................... ....................‬‬

‫‪ .III‬أنماط المؤشرات المالية‪22 .......................................................................................................................‬‬

‫‪ .IV‬مزايا وحدود المؤشرات المالية‪13 ............................................................................................................... :‬‬

‫‪ .V‬لوحات القيادة)‪13 ....................................................................................................... (Tableaux de Bord‬‬

‫المبحث الثالث‪ .‬المقاربات الحديثة لقياس األداء ‪11 ..................................................................................................‬‬

‫‪. I‬المبادئ المشتركة للمقاربات الحديثة لقياس األداء ‪11 ............................................................................................‬‬

‫‪ .II‬جدول المؤشرات على الطريقة الفرنسية ‪11 .......................................................................................... OVAR‬‬

‫‪ .III‬المنهجية األنجلوسكسونية بطاقة األداء المتوازن)‪54 .................................................. Balanced Scorecard (BSC‬‬

‫‪ .IV‬منهجية ‪45 ...................................................................................................... ....................GIMSI‬‬

‫‪ .V‬الفرق بين منهجيات قياس األداء‪15 .......................................................................... BSC –OVAR-GIMSI :‬‬

‫خالصة الفصل‪52 ....................................................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات في المؤسسة ‪37 ..............................................‬‬

‫تمهي ـ ــد‪55 ....................................................................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ .‬مفاهيم عامة حول نظم المعلومات ‪54 ...............................................................................................‬‬

‫‪ .I‬أهم التطورات التكنولوجية والثورة الرقمية ‪75..........................................................................................‬‬

‫‪I‬‬
‫‪ .II‬تعريف نظم المعلومات‪51 .............................................................................................................. ..........‬‬

‫‪ .III‬أنواع نظم المعلومات‪21 ............................................................................................................... ..........‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬الثنائية‪ :‬استراتيجية المؤسسة‪/‬نظم المعلومات ‪12 ..................................................................................‬‬

‫‪.I‬المواءمة االستراتيجية لنظم المعلومات‪12 ..................................................................................................... .....‬‬

‫‪.II‬مساهمة نظم المعلومات في تحقيق األرباح التجارية )‪334 ............................ (Contribution aux bénéfices métier‬‬

‫‪.III‬استيعاب التكنولوجيات الحديثة‪335 .............................................................................................................. .‬‬

‫المبحث الثالث‪ .‬استخدامات نظم المعلومات ‪333 ....................................................................................................‬‬

‫‪.I‬نظم المعلومات واالتصال‪333 .............................................................................................................. ........‬‬

‫‪.II‬نظم المعلومات واتخاذ القرار‪3319....................................................................................................... ........‬‬

‫‪.III‬نظم دعم القرار التفاعلية " ‪325 ....................................................................................................... " SIAD‬‬

‫المبحث الرابع‪ .‬تقييم والرقابة على نظم المعلومات ‪126 .............................................................................................‬‬

‫‪ .I‬أهمية القيام بعملية التقييم‪126 ............................................................................................................. ........‬‬

‫‪.II‬أساليب عملية التقييم‪130 ....................................................................................................... ........ ........‬‬

‫‪.III‬قياس أداء نظم المعلومات‪130 .......................................................................................................... ........‬‬

‫‪.IV‬الرقابة على نظم المعلومات‪135 ........................................................................................................ ........‬‬

‫‪.V‬أمن نظام المعلومات‪136 ....................................................................................................... ........ ........‬‬

‫خالصة الفصل‪138 ..................................................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي ‪139 ..............................................................‬‬

‫تمهيد ‪140 ...................................................................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ .‬تطور الفكر التسويقي(فلسفات التسويق)‪141 ..................................................................................... :‬‬

‫‪.I‬التوجه نحو المنتج‪141 ........................................................................................................... ........ ........‬‬

‫‪.II‬التوجه البيعي (التسويق العملي) ‪141 ...............................................................................................................‬‬

‫‪.III‬المفهوم الحديث للتسويق‪142 ............................................................................................................. ........‬‬

‫‪.IV‬المفهوم االجتماعي للتسويق‪352 ........................................................................................................ ........‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬التوجه السوقي ‪351 ....................................................................................................................‬‬

‫‪.I‬من التوجه بالعميل إلى التوجه السوقي‪351 .............................................................................................. ........‬‬

‫‪.II‬مفهوم التوجه السوقي‪342 ....................................................................................................... ........ ........‬‬

‫‪II‬‬
‫‪.III‬خصائص التوجه السوقي‪342 ............................................................................................................ ........‬‬

‫المبحث الثالث‪ .‬قياس التوجه السوقي ‪313 ............................................................................................................‬‬

‫‪.I‬مكونات السوق‪313 ..................................................................................................... ........ ................‬‬

‫‪.II‬النماذج الرئيسية لقياس التوجه السوقي‪315 ............................................................................................. ........‬‬

‫‪.III‬عوامل نجاح التوجه السوقي بالمنظمات‪315 .......................................................................................... ........‬‬

‫‪ .IV‬دور نظم المعلومات في تحسين أداء المؤسسات المتوجهة بالسوق‪180 ................................................................. .‬‬

‫خالصة الفصل‪186 ..................................................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الراب ع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق الهاتف النق ال بالجزائر ‪187 ..‬‬

‫تمهيد ‪188 ...................................................................................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ .‬سوق الهاتف النقال بالجزائر ‪189 ....................................................................................................‬‬

‫‪.I‬واقع تكنولوجيا اإلعالم واالتصال في الجزائر‪189 ...................................................................................... ........‬‬

‫‪.II‬الهاتف النقال وقطاع االتصاالت‪192 .................................................................................................... ........‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬إجراءات ونتائج الدراسة الميدانية ‪199 ..............................................................................................‬‬

‫‪.I‬إجراءات الدراسة الميدانية‪199 .............................................................................................................. ........‬‬

‫‪.II‬عرض وتحليل معطيات الدراسة الميدانية ومناقشتها‪208 ............................................................................. ........‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تفسير نتائج الدراسة الميدانية ‪233 ..................................................................................................‬‬

‫‪.I‬تحليل المركبات األساسية‪233 .............................................................................................................. ........‬‬

‫‪.II‬االنحدار على المركبات األساسية‪242 ................................................................................................... ........‬‬

‫الخاتمة ‪245 ..........................................................................................‬‬

‫ق ائمة المراجع ‪250 ....................................................................................‬‬

‫المالحق‪258...................................................................................................................‬‬

‫‪III‬‬
 ‫فهرس األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪15‬‬ ‫الجانبان المتقابالن لألداء التكاليف والقيمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪18‬‬ ‫أبعاد األداء حسب ‪Bouquin‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫األداء العام حسب )‪Reynaud(2003‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪25‬‬ ‫عجلة األداء‬ ‫‪10‬‬
‫‪26‬‬ ‫تبسيط عجلة األداء‬ ‫‪10‬‬
‫‪37‬‬ ‫هرمية المؤسسة ولوحات القيادة‬ ‫‪10‬‬
‫‪35‬‬ ‫الرسومات البيانية للوحات القيادة‬ ‫‪10‬‬
‫‪36‬‬ ‫مثال للوحة قيادة‬ ‫‪10‬‬
‫‪38‬‬ ‫وظائف لوحات القيادة‬ ‫‪10‬‬
‫‪41‬‬ ‫متغيرات العملية‬ ‫‪01‬‬
‫‪44‬‬ ‫مراحل مقاربة ‪OVAR‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪47‬‬ ‫بطاقة األداء المتوازن ل‪Kaplan&Norton :‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪49‬‬ ‫العمليات الداخلية وفق منظور القيمة‬ ‫‪00‬‬
‫‪51‬‬ ‫محاور بطاقة األداء المتوازن‬ ‫‪00‬‬
‫‪53‬‬ ‫دور العالقات السببية في نموذج قياس األداء المتوازن‬ ‫‪00‬‬
‫‪54‬‬ ‫الخريطة المتكاملة لبطاقة األداء المتوازن‬ ‫‪00‬‬
‫‪59‬‬ ‫المرحلة األولى من منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪60‬‬ ‫المرحلة الثانية من منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪61‬‬ ‫المرحلة الثالثة من منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪62‬‬ ‫المرحلة الرابعة من منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪65‬‬ ‫محاور ‪ GIMSI‬لألداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪78‬‬ ‫تطور نظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪80‬‬ ‫نظام المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪81‬‬ ‫مكونات نظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪83‬‬ ‫تصنيف ‪ Laudon‬لنظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪85‬‬ ‫تصنيف‪ O’Brien‬لنظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪87‬‬ ‫النظام المتكامل للمعلومات اإلدارية‬ ‫‪00‬‬
‫‪89‬‬ ‫تصور شركة ‪ IBM‬ألبعاد نظم مستودعات البيانات‬ ‫‪00‬‬
‫‪IV‬‬
‫‪90‬‬ ‫تقنيات التنقيب عن البيانات‬ ‫‪29‬‬
‫‪94‬‬ ‫بنية النظام الخبير‬ ‫‪30‬‬
‫‪99‬‬ ‫نموذج القوى التنافسية‬ ‫‪31‬‬
‫‪101‬‬ ‫سلسلة القيمة لـ ‪Porter‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪102‬‬ ‫أثر تكنولوجيا المعلومات على قرار االندماج‬ ‫‪33‬‬
‫‪103‬‬ ‫تطبيق تكنولوجيا المعلومات على نظرية المصادر‬ ‫‪34‬‬
‫‪104‬‬ ‫نموذج التوازن الحاجة‪-‬القدرة لمعالجة المعلومة‬ ‫‪35‬‬
‫‪105‬‬ ‫النموذج العام للمواءمة االستراتيجية‬ ‫‪36‬‬
‫‪106‬‬ ‫مستوى‪ ،‬مساهمة وقياس فوائد نظم المعلومات‬ ‫‪37‬‬
‫‪109‬‬ ‫من الميزة التنافسية إلى الضرورة‪/‬اإللزام‬ ‫‪38‬‬
‫‪111‬‬ ‫العالقة بين العائد على األصول واالستثمار في تكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪39‬‬
‫‪114‬‬ ‫إيرادات االتصاالت‬ ‫‪40‬‬
‫‪115‬‬ ‫المنعطفات التكنولوجية‬ ‫‪41‬‬
‫‪123‬‬ ‫مراحل عملية القرار عند ‪Simon‬‬ ‫‪42‬‬
‫‪125‬‬ ‫األنظمة المساعدة على اتخاذ القرار وفق كل المستويات اإلدارية‬ ‫‪43‬‬
‫‪128‬‬ ‫مثلث القيادة‬ ‫‪44‬‬
‫‪128‬‬ ‫عملية التقييم‬ ‫‪45‬‬
‫‪129‬‬ ‫التأثيرات الداخلية والخارجية لعملية تقييم نظام المعلومات‬ ‫‪46‬‬
‫‪132‬‬ ‫نموذج التقييم الوظيفي‬ ‫‪47‬‬
‫‪133‬‬ ‫تطابق)‪ (superposition‬مختلف المعدالت‬ ‫‪48‬‬
‫‪134‬‬ ‫الرسم البياني الممثل لمختلف المعدالت‬ ‫‪49‬‬
‫‪134‬‬ ‫بارومتر معدل األداء‬ ‫‪50‬‬
‫‪135‬‬ ‫بنية وعمل نموذج ‪MEF‬‬ ‫‪51‬‬
‫‪142‬‬ ‫المفهوم البيعي‬ ‫‪52‬‬
‫‪145‬‬ ‫المفهوم التسويقي‬ ‫‪53‬‬
‫‪155‬‬ ‫التوجه السوقي‬ ‫‪54‬‬
‫‪156‬‬ ‫نظرة شاملة لمكونات التوجه السوقي‬ ‫‪55‬‬
‫‪161‬‬ ‫العناصر األساسية في السوق‬ ‫‪56‬‬
‫‪169‬‬ ‫الوسيط ‪médiateur‬‬ ‫‪57‬‬
‫‪179‬‬ ‫مسببات ونواتج التوجه السوقي‬ ‫‪58‬‬

‫‪V‬‬
‫‪182‬‬ ‫نظم المعلومات وادارة المنظمات‬ ‫‪59‬‬
‫‪182‬‬ ‫األطراف األخذة في منظمات األعمال‬ ‫‪60‬‬
‫‪185‬‬ ‫أبعاد التوجه السوقي واستخدام المعلومة وأداء المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪195‬‬ ‫حصة السوق لمتعاملي الهاتف النقال لسنة ‪4112‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪197‬‬ ‫عدد مشتركي الهاتف النقال للمتعاملين الثالث جيزي‪-‬موبيليس –اوريدو‬ ‫‪00‬‬
‫‪193‬‬ ‫نسبة اختراق سوق الهاتف النقال‬ ‫‪00‬‬
‫‪198‬‬ ‫اختراق سوق الهاتف النقال والثابت‬ ‫‪00‬‬
‫‪198‬‬ ‫حصة السوق للمتعاملين الثالث خالل الفترة ‪4114-4114‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪208‬‬ ‫توزيع العينة حسب اسم المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪209‬‬ ‫توزيع العينة حسب الوظيفة‬ ‫‪00‬‬
‫‪234‬‬ ‫القيم الذاتية لعبارات محور التوجه السوقي‬ ‫‪00‬‬
‫‪235‬‬ ‫مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور التوجه السوقي‬ ‫‪01‬‬
‫‪236‬‬ ‫دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة بالتوجه السوقي للمؤسسات‬ ‫‪00‬‬
‫‪237‬‬ ‫القيم الذاتية لعبارات محور نظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪238‬‬ ‫مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور نظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪239‬‬ ‫دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة بنظم المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫‪240‬‬ ‫القيم الذاتية لعبارات محور األداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪241‬‬ ‫مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور األداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪242‬‬ ‫دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة باألداء‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫نتائج االنحدار على المركبات األساسية‬ ‫‪78‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪18‬‬ ‫النماذج المختلفة للفعالية التنظيمية‪/‬األداء‬ ‫‪01‬‬
‫‪23‬‬ ‫التطور الزمني ألنظمة قياس األداء‬ ‫‪02‬‬
‫‪32‬‬ ‫خصائص لوحات القيادة مقارنة باألدوات المحاسبية التقليدية‬ ‫‪03‬‬
‫‪43‬‬ ‫مثال عن الئحة ‪OVAR‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪44‬‬ ‫من الئحة ‪ OVAR‬إلى قائمة مؤشرات‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪58‬‬ ‫مراحل منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪62‬‬ ‫تحليل خطوات منهجية ‪GIMSI‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪67‬‬ ‫أهم الفروق بين مقاربات‪BSC-OVAR-GIMSI:‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪84‬‬ ‫أنواع أنظمة المعلومات حسب تصنيف ‪R.REIX‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪91‬‬ ‫أمثلة على تطبيقات ‪DSS‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪100‬‬ ‫أمثلة حول تأثير استخدام تكنولوجيا المعلومات على القوى التنافسية‬ ‫‪11‬‬
‫‪116‬‬ ‫أشهر مواقع التواصل االجتماعي لسنة ‪.4114‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪127‬‬ ‫أهمية عملية التقييم‬ ‫‪13‬‬
‫‪132‬‬ ‫مؤشرات األداء‬ ‫‪14‬‬
‫‪133‬‬ ‫معدل األداء العام‬ ‫‪15‬‬
‫‪145‬‬ ‫الفرق بين التوجه البيعي والتوجه التسويقي‬ ‫‪16‬‬
‫‪147‬‬ ‫مقارنة بين المفهوم التقليدي للتسويق ومفهومه الحديث‬ ‫‪00‬‬
‫‪151‬‬ ‫تغير دور التسويق‬ ‫‪00‬‬
‫‪151‬‬ ‫األبعاد الثالثة لمفهوم التوجه السوقي‬ ‫‪00‬‬
‫‪157‬‬ ‫بعض الدراسات حول فلسفة التوجه السوقي)‪(2005-1990‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪162‬‬ ‫تأثير بنية السوق على العالقة منتج‪/‬موزع‬ ‫‪00‬‬
‫‪164‬‬ ‫الدرجات الثمانية للتوجه السوقي‬ ‫‪00‬‬
‫‪165‬‬ ‫سلم ليكارت لقياس التوجه السوقي‬ ‫‪00‬‬
‫‪169‬‬ ‫المتغيرات الوسيطة للعالقة توجه سوقي‪/‬أداء المنظمات‬ ‫‪00‬‬
‫‪170‬‬ ‫بعض الدراسات حول المتغيرات الوسيطة في العالقة توجه سوقي ‪ /‬أداء مؤسسي‬ ‫‪00‬‬
‫‪171‬‬ ‫المتغيرات المعدلة للعالقة توجه سوقي‪/‬أداء المنظمات‬ ‫‪00‬‬
‫‪171‬‬ ‫بعض الدراسات حول المتغيرات المعدلة للعالقة توجه سوقي ‪ /‬أداء مؤسسي‬ ‫‪00‬‬

‫‪VII‬‬
‫‪173‬‬ ‫ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي والتوجه المعرفي باألداء‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪174‬‬ ‫ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي‪ ،‬االبتكار وأداء المؤسسات‬ ‫‪00‬‬
‫ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار وأداء المؤسسات ‪176‬‬ ‫‪01‬‬
‫ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار‬
‫‪177‬‬ ‫‪00‬‬
‫وأداء المؤسسات‬
‫‪181‬‬ ‫الفرق بين المؤسسة الكالسيكية والمؤسسة المستجيبة‬ ‫‪00‬‬
‫‪190‬‬ ‫تطور رقم أعمال قطاع االتصاالت للفترة ‪4114-4112‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪196‬‬ ‫تطور عدد مشتركي الهاتف النقال بالجزائر خالل الفترة ‪4114-4111‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪202‬‬ ‫ارتباط العبارات باألبعاد المنتمية إليها‬ ‫‪00‬‬
‫‪205‬‬ ‫المصفوفة االرتباطية لألبعاد‬ ‫‪00‬‬
‫‪206‬‬ ‫معامل الثبات وفقا لمعادلة (‪ )α‬ألفا كرونباخ‬ ‫‪00‬‬
‫‪207‬‬ ‫سلم ليكارت المعتمد في الدراسة‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪210‬‬ ‫‪00‬‬
‫التوجه نحو الزبون‬
‫‪212‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو الزبون‬ ‫‪01‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪214‬‬ ‫‪00‬‬
‫التوجه نحو المنافس‬
‫‪215‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو المنافس‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪216‬‬ ‫‪00‬‬
‫التوجه نحو التكنولوجيا‬
‫‪217‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو التكنولوجيا‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪218‬‬ ‫‪00‬‬
‫الحصول على المعلومات‬
‫‪219‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد الحصول على المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪221‬‬ ‫‪00‬‬
‫نشر المعلومات‬
‫‪222‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد نشر المعلومات‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪223‬‬ ‫‪00‬‬
‫بعد االستجابة للمعلومات‬
‫‪224‬‬ ‫اختبار حسن التطابق ألفراد العينة حول بعد االستجابة للمعلومات‬ ‫‪01‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪225‬‬ ‫‪00‬‬
‫استخدام نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬
‫‪227‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول استخدام نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪229‬‬ ‫‪00‬‬
‫إدارة نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬
‫‪230‬‬ ‫اختبار حسن التطابق ألفراد العينة حول بعد إدارة نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫‪231‬‬ ‫‪00‬‬
‫اداء المؤسسة‬
‫‪232‬‬ ‫اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول أداء المؤسسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪233‬‬ ‫معامالت القيم الذاتية لعبارات التوجه السوقي‬ ‫‪00‬‬
‫‪236‬‬ ‫ارتباط المتغيرات المتعلقة بالتوجه السوقي بالمحاور‬ ‫‪00‬‬
‫‪237‬‬ ‫معامالت القيم الذاتية‬ ‫‪00‬‬
‫‪239‬‬ ‫ارتباط المتغيرات بالمحاور‬ ‫‪01‬‬
‫‪240‬‬ ‫معامالت القيم الذاتية‬ ‫‪00‬‬
‫‪242‬‬ ‫ارتباط المتغيرات الخاصة بالمحاور‬ ‫‪00‬‬

‫‪IX‬‬
‫مقدمة عامة‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫تواجه المنظمات العالمية والمحلية العديد من التغيرات والتحديات سواء كانت منظمات صناعية أم‬
‫خدمية‪ ،‬وأدت هذه التحديات إلى ظهور مفاهيم جديدة في إدارة المنظمات التي تسعى إلى تحقيق هدف‬
‫البقاء واالستمرار في عالم المنافسة‪ ،‬وذلك بتغيير أساليبها التقليدية التي ال تتناسب مع ما تواجهه‬
‫المنظمات من تحديات وتطورات تكنولوجية فائقة وما صاحب ذلك من ثورة معلوماتية‪ ،‬وتبني مفاهيم‬
‫إدارية حديثة تمكن المنظمة من التعامل مع التحديات التي تواجهها والتغلب عليها لتحقيق مستوى أداء‬
‫أفضل‪ .‬من أهم هذه المفاهيم فلسفة التوجه السوقي والتي تنبع من التغيرات التي تعيشها منظمات األعمال‬
‫حاليا على الصعيدين المحلي والدولي‪ .‬وقد تزايدت درجة االهتمام بمفهوم التوجه السوقي التي تعتمد على‬
‫تحديد رغبات المستهلك أو العميل وحاجاته وتقديم المنتجات التي تتميز عما يعرضه المنافسون من جهة‬
‫واإلهتمام بكل األطراف التي تربطها عالقة ومصلحة بالمؤسسة كالمنافسين والموردين والموزعين والمحيط‬
‫التكنولوجي من جهة أخرى‪ .‬كل هذه التطورات أدت إلى زيادة رغبة اإلدارات العليا في الكثير من‬
‫المنظمات في التعامل بشكل علمي منظم مع ظروف التغيرات البيئية الجديدة التي يمكن أن تؤدي إلى‬
‫زيادة حاجة المنظمات إلى تغيير فلسفتها اإلدارية وتبني التوجه السوقي كنموذج يمكن أن يحتذى به‬
‫وكفلسفة لتوجيه إدا ارة هذه المنظمات إلعتباره من أهم المتطلبات لمواجهة الظروف البيئية الجديدة لما له‬
‫من أثر على أداء وربحية المنظمات‪.‬‬
‫ولعل استخدام هذه المنظمات لنظم المعلومات ذات كفاءة وفعالية من شأنه أن يحقق لها أهدافها‪،‬‬
‫فقد تزايد ا الهتمام بهذه النظم لما تلعبه من دور حاسم في تطوير المنظمات حيث توفر كافة المعلومات‬
‫المناسبة في األوقات األكثر مالئمة لمختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬وذلك لدعم جميع المهام والوظائف‬
‫اإلدارية باإلضافة إلى تحسين وتطوير حركة االتصاالت وتدفق المعلومات بين تلك المستويات‪ ،‬وكل ذلك‬
‫من شأنه أن ينعكس ايجابيا على أدائها اإلجمالي‪.‬‬
‫إشكالية البحث‪:‬‬
‫في ظل التغيرات االقتصادية والتكنولوجية واالجتماعية أصبحت كل المنظمات مطالبة أن تراعي‬
‫هذه التغيرات الحاصلة في محيطها وأن تتفاعل مع هذا التغيرات إن أرادت البقاء‪ .‬فهذا االهتمام بمحيط‬
‫المنظمة يكون عن طريق جمع كل المعطيات والمعلومات التي تسمح بمتابعة كل التحوالت التي تحدث‬
‫في السوق وهذا ما يكشف لها عن عدة حقائق لها انعكاس ايجابي حول قدرة المؤسسة التنافسية‪ ،‬فهذه‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫المعلومات هي الركيزة األساسية لتحقيق فلسفة التوجه السوقي التي تلعب دو ار جوهريا كمدخل استراتيجي‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة وضرورة ملحة لتحسين أدائها‪.‬‬
‫انطالقا مما سبق يمكن طرح التساؤل التالي‪:‬‬
‫" كيف يؤثر كل من نظام المعلومات و التوجه السوقي على أداء المنظمات؟ "‬
‫للتمكن من اإلجابة على التساؤل التالي تمت تجزئته إلى التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما مدى مساهمة نظم المعلومات في تحسين أداء المنظمات؟‬

‫‪ ‬ما هو أثر ممارسة التوجه السوقي على أداء المنظمات؟‬

‫‪ ‬ماهو دور نظم المعلومات في عالقة التوجه السوقي باألداء؟‬

‫فرضيات البحث‪:‬‬
‫من أجل معالجة إشكالية البحث تم تبني الفرضيات المبينة في المخطط أدناه والتي سيتم اختبارها‬
‫من خالل البحث‪:‬‬
‫‪H2‬‬

‫‪H3‬‬ ‫‪H3‬‬ ‫‪H2‬‬

‫التوجه السوقي‬ ‫نظام المعلومات‬ ‫أداء المؤسسات‬

‫‪H1‬‬
‫‪ : H1‬تساهم نظم المعلومات في تحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ : H2‬يؤثر التوجه السوقي ايجابيا على أداء المؤسسات‪.‬‬
‫‪ : H3‬يؤثر التوجه السوقي ايجابيا على أداء المؤسسات من خالل وجود نظم المعلومات كمتغير وسيط‪.‬‬
‫أهمية البحث‪:‬‬
‫تنبع أهمية البحث مما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الخلفية النظرية المتعلقة بنظم المعلومات واألداء خاصة مع نقص البحوث في هذا المجال‪،‬‬
‫باإلضافة إلى المساهمات المتوقعة لنتائجها والتي قد تفيد في تحسين أثر استخدام نظم المعلومات‬
‫على أداء المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪ -‬مساهمته في تحديد أسس ودعائم فلسفة التوجه السوقي التي الزالت موضوع اهتمام ومثار جدل‬
‫بين الباحثين والممارسين له‪ ،‬خصوصا في الدول المتقدمة صناعيا والبحث في مدى ممارسة هذا‬
‫المفهوم من قبل مختلف القطاعات اإلنتاجية والخدمية في الجزائر الذي تشهد بيئته المحلية‬
‫تحديات مختلفة على كافة األصعدة االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتكنولوجية وذلك بهدف‬
‫تحسين أداء هذه القطاعات‪.‬‬

‫أهداف البحث‪:‬‬
‫تتلخص أهداف البحث في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إبراز ضرورة وأهمية نظم المعلومات في تحسين مستوى أداء المؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على العالقة واألثر بين فلسفة التوجه السوقي ومستوى أداء المنظمات‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة مدى تأثير فلسفة التوجه السوقي على أداء المنظمات التي تستخدم نظم معلومات متطورة‬
‫وفعالة‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على واقع نظم المعلومات والتوجه السوقي في المؤسسات الجزائرية‪.‬‬

‫منهجية البحث‪:‬‬
‫من أجل اإلجابة على التساؤالت المطروحة وتماشيا مع طبيعة الموضوع تم اإلعتماد على‬
‫المنهج العلمي الذي يبدأ من المالحظة ثم المشكلة والفرضيات بعدها اختبار الفرضيات وصوال للنتائج‪،‬‬
‫وبشكل خاص تم اعتماد األسلوب االستقرائي وعلى ماهو متوفر من معلومات ومراجع حديثة وبعدة لغات‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫لقد حظي مفهوم التوجه السوقي بقبول واهتمام متزايدين من قبل الباحثين والممارسين في مجال‬
‫التسويق منذ الخمسينات من القرن الماضي‪ ،‬وخصوصاً في الدول الصناعية المتقدمة‪ .‬إذ يعد تفكي ًار‬
‫إدارياً يقوم على المهمة األساسية ألي شركة والتي تتمثل في تحديد حاجات العمالء أو المستهلكين في‬
‫السوق المستهدف واشباعها‪ ،‬وتكييف أوضاعها لتلبية هذه الحاجات والرغبات بكفاءة أكبر مما يقدمه‬
‫من أهم المعالم الرئيسية التي أسهمت في تطوير مفهوم التوجه السوقي تلك المتعلقة‬ ‫المنافسون‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪Narver&Slater (1990), Farley & Webster (1993) , Jaworski‬‬ ‫‪Kohli‬‬ ‫بأعمال‪:‬‬

‫)‪.(1990-1993) Creenley (1995‬‬
‫قد أثارت هذه األعمال العالقة بين التوجه السوقي وأداء المنظمات‪ .‬وأيضا درست أثر التوجه السوقي‬
‫على اإلبتكار داخل المنظمة وغيرها من المفاهيم الحديثة التي تم ّكن المنظمة من وضع استراتيجية تتكيف‬
‫مع التغيرات البيئية والتكنولوجية المختلفة‪ .‬كانت محاولة ‪Kohli‬و‪ (1993) Jaworski‬تطبيق مفهوم‬
‫التوجه السوقي واقترحا نموذجا مبنيا على نتائج استبانه وزعت على ) ‪ ( 62‬مدي ار في إدارات وشركات‬
‫مختلفة‪ ،‬تم توجيه األسئلة إليهم للوصول الى إجابات تخص أهمية المفاهيم الجوهرية الخاصة بالتسويق‬
‫باعتباره أساس لتبني فلسفة التوجه السوقي والمتمثلة في التركيز على الزبون‪ ،‬والتسويق المتكامل‪ ،‬والتركيز‬
‫أساسيا للتوجه السوقي وأنه يتطلب‬
‫على الربحية‪ ،‬وأكد المجيبون على أن التركيز على الزبون كان مركزًيا و ً‬
‫معلومات عن الزبائن وحاجاتهم‪ ،‬ويجب أن يمتد إلى التعرف على توقعاتهم وحاجاتهم المستقبلية‪ ،‬كما أكد‬
‫المجيبون على أهمية التنسيق والتكامل الوظيفي في جميع األقسام واإلدارات داخل المنظمة وعليه فإن‬
‫التوجه السوقي يمثل المفهوم الذي يركز على توليد المعلومات االستخباراتية عن الحاجات الحالية‬
‫والمستقبلية للزبائن ونشرها وتوزيعها عبر أقسام المؤسسة ثم االستجابة الشاملة لها من قبل المؤسسة كما‬
‫قام الباحثان بقياس أثر التوجه السوقي على األداء‪ ،‬وأكدت نتائج أن هذه العناصر تعد مكونات التوجه‬
‫السوقي ولها أثر ايجابي على األداء‪.‬‬
‫من أهم نظريات التوجه السوقي تلك التي قدمها ‪ (1999) Lambin‬ليس فقط ألنها تتحدى المفاهيم‬
‫التقليدية للتسويق‪ ،‬بل ألنه أخذ بعين اإلعتبار المنافسين‪ ،‬الموزعين‪ ،‬الزبائن المحتملين والبيئة فضال عن‬
‫الزبائن الحاليين‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك اهتم بإستراتيجية التسويق وأيضا كيفية تنفيذ الق اررات اإلستراتيجية في‬
‫المنظمة على المستوى التنفيذي‪ .‬ويوفر ‪ Lambin‬نظرية ممتازة للمنظمات على المستويين الوطني‬
‫والدولي‪ ،‬كما اهتم بمبادئ اإلدارة اليومية لتلبية احتياجات تبني إستراتيجية طويلة األجل على النحو‬
‫الواجب في المنظمات التي تدعمها نظم المعلومات وعلى النحو الذي يخدم الظروف المتغيرة في ظل‬
‫أحد أفضل أمثلة ‪ lambin‬التي اعتمدها لتطبيق نظريته حول التوجه السوقي أو‬ ‫تنافسية البيئة العالمية‪.‬‬
‫كما يصفها "‪ "maket-driven management‬تلك الدراسة التي أجريت على إحدى الشركات‬
‫الصناعية ذات التقنية العالية في الواليات المتحدة األمريكية لتحديد العالقة بين التوجه السوقي وكل من‬
‫األداء المالي للشركة واهتماماتها االبتكارية وحجمها من حيث عدد العاملين‪ ،‬وقد أظهرت النتائج وجود‬
‫‪5‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫عالقة مع حجم الشركة‪ .‬تم القيام بهذه الدراسة بفرع منتج البالستيك التابع لشركة جنرال إلكتريك‪ ،‬حيث‬
‫اهتم بقيمة الوقت الحقيقي وكيفية استثماره عوض استثمار المال‪ ،‬حيث كان هذا الفرع من الشركة تحت‬
‫ضغط كبير حول ضرورة القيام بتخفيضات كبيرة في التكاليف وأيضا ضرورة االستجابة بسرعة أكبر‬
‫للتقلبات السريعة في األسواق‪ .‬باعتبار أن هذه الشركة من أهم وأكبر الشركات عالميا وتملك مجموعة‬
‫واسعة من المنتجات والخدمات المنتشرة مايجعلها تأخذ شكل شركة متطورة جدا في عالم االقتصاد‬
‫الرقمي‪.‬‬
‫عمليا‪ ،‬تمت مراقبة كل وحدات اإلنتاج المنتشرة عبر العالم والوقوف على أدق التفاصيل وكل‬
‫المعامالت المالية تحت إشراف المدراء التنفيذيين‪ ،‬والستغالل أمثل للوقت ولرصد كل ما يدور في البيئة‬
‫التنافسية‪ ،‬استخدمت معدات جد متطورة ومعقدة مثل أجهزة االستشعار والتردد الالسلكي واألقمار‬
‫الصناعية العالمية لتحديد مواقع العمال‪ ،‬وهذا ما ساعدها على تحقيق اكبر النجاحات على المستوى‬
‫العالمي لما تملكه من تكنولوجيات حديثة جدا وخاصة في مجال تقنية المعلومات التي أضحت من أهم‬
‫العوامل التي تدخل في صياغة الق اررات اإلستراتيجية بوقت قياسي وتكاليف أقل‪ .‬من المالحظ أن انتهاج‬
‫هذه الشركة لفلسفة التوجه السوقي جعلها تتأقلم مع كل الظروف والتقلبات البيئية السريعة وتواكب كل‬
‫التطورات السريعة في المجال التكنولوجي‪.‬‬
‫‪-‬دراسة ‪ Gotteland‬و ‪ Boule‬سنة ‪ 4114‬حيث درس الباحثان درجة استخدام المعلومات كمتغير‬
‫وسيط لعالقة التوجه السوقي وأداء المؤسسات‪.‬‬

‫‪-‬دراسة ‪ And knight & Hulh Hurley‬سنة ‪ ،2004‬شملت الدراسة ‪ 121‬مؤسسة متوسطة وكبيرة بالواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ .‬من أهم النتائج المتوصل إليها‪:‬‬

‫يرتبط االبتكار والتوجه المعرفي بطريقة ايجابية مع األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يرتبط التوجه السوقي ايجابيا مع األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يرتبط التوجه المعرفي إيجابيا مع االبتكار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪-‬دراسة ‪ Chatzipanagiotou‬سنة ‪ 4112‬حيث درس الدور األساسي لنظم المعلومات التسويقية‬
‫بالنسبة للمؤسسات المتوجهة بالسوق‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪-‬دراسة ‪ Borges Mauro‬و‪ Hoppen Norberto‬سنة ‪ 4112‬حيث أثبت الباحثين مساهمة تكنولوجيا‬
‫المعلومات في زيادة مستوى التوجه السوقي للمؤسسات وبالتالي تحقيق أداء أحسن‪.‬‬

‫‪-‬دراسة ميثاق طاهر كاظم تحت عنوان "أثر التوجه السوقي وااللتزام على أداء شركة الخطوط الجوية‬
‫الملكية األردنية"‪ .2010 ،‬هدفت هذه الدراسة للكشف عن أثر التوجه السوقي وااللتزام على أداء شركة‬
‫الخطوط الجوية الملكية األردنية وقد توصلت الدراسة لنتائج مهمة وفي مقدمتها أن للتوجه السوقي أثر‬
‫موجب ومباشر على أداء شركة الخطوط الجوية الملكية األردنية‪.‬‬
‫‪-‬دراسة ‪ Yi-Chan Chung et autres‬سنة ‪ 2010‬بعنوان‪:‬‬
‫‪« Research on correlation between information technology involvement,‬‬
‫‪Market orientation, Innovative activities implementations and Firm‬‬
‫» ‪performances in Taiwan’s science industrial park‬‬
‫شملت الدراسة عينة من مؤسسات المنطقة الصناعية التايوانية المتمثلة في مؤسسات صناعة الكمبيوتر‪،‬‬
‫األجهزة الطرفية واالتصاالت السلكية والالسلكية وصناعات التكنولوجيا الحيوية‪ ،‬من أهم النتائج المتوصل‬
‫إليها أنه من أجل تحسين أداء المؤسسات يجب على هذه األخيرة توظيف ثقافة التوجه السوقي مع إشراك‬
‫تكنولوجيا المعلومات وبذل جهود كبيرة في تنفيذ األنشطة اإلبتكارية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة وائل إدريس‪ ،‬ورائد المومني‪ ،‬تحليل العالقة بين التوجه السوقي الثقافي والسلوكي وأثرها على أداء‬
‫شركات التأمين األردنية‪ .4114 ،‬بينت النتائج أن تطبيق التوجه السوقي الثقافي بأبعاده كان مرتفعا في‬
‫شركات التامين األردنية وهو ما يؤشر مستوى اإلهتمام بالتوجه بالزبائن والمنافسين والتكامل الوظيفي‬
‫الداخلي إلدارات وأقسام الشركات‪ ،‬كما بينت النتائج أن تطبيق التوجه السوقي السلوكي في شركات التأمين‬
‫كان مرتفعاً أيضاً وهذا مؤشر على اإلهتمام الكبير من قبل هذه الشركات بتوليد وايصال واإلستجابة‬
‫الستخبارات السوق وأخي اًر‪ ،‬أظهرت النتائج وجود أثر مشترك للتوجه السوقي الثقافي والسلوكي معاً على‬
‫أداء شركات التأمين األردنية بوجود نظام المعلومات التسويقية كمتغير وسيط‪.‬‬
‫‪-‬دراسة ‪ Engin Deniz Eris, Omur Neczan Ozmen‬سنة ‪ 2012‬تحت عنوان‪:‬‬
‫‪"The Effect of Market Orientation, Learning Orientation and Innovativeness‬‬
‫"‪on Firm Performance : A Research from Turkish Logistics Sector‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫درس الباحثان تأثير كل من التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي‪ ،‬واإلبتكار على أداء مؤسسات قطاع‬
‫اللوجستي بتركيا من أهم النتائج التي تم التوصل اليها في هذه الدراسة مدى أهمية كل من التوجه السوقي‬
‫والتوجه المعرفي واالبتكار في تحسين أداء المؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫لقد تعددت الدراسات التي تشير لمدى تأثير كل من التوجه السوقي ونظم المعلومات على أداء‬
‫المؤسسات والتي في مجملها أشارت إلى أثر كل متغير على حدى إال أن هناك القليل من الدراسات التي‬
‫تضمنت الدور المشترك لنظم المعلومات والتوجه السوقي بمقاربتيه الثقافية والسلوكية معا على أداء‬
‫المؤسسات وهذا مايميز الدراسة الحالية إضافة إلى كون غالبية الدراسات شملت منظمات أمريكية‬
‫وأوروبية وأسيوية أما الدراسات العربية فقليلة جدا حيث تضمنت بعض القطاعات والمؤسسات األردنية‬
‫والمصرية وغياب هذا النوع من الدراسات في الجزائر وخاصة فيما يخص فلسفة التوجه السوقي حيث‬
‫سعت الدراسة الحالية إلى التعرف على أثر التوجه السوقي ونظم المعلومات على أداء قطاع‬
‫االتصاالت(الهاتف النقال) باعتباره قطاع متطور وذي طابع تنافسي عال‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫لتجسيد موضوع البحث ومعالجة اإلشكالية واختبار الفرضيات سيتم تقسيم البحث إلى أربعة‬
‫فصول‪ .‬حيث يستعرض الفصل األول للدراسة المتغير التابع للدراسة وهو األداء حيث سيعالج مفهومه‬
‫طرق قياسه ومختلف المنهجيات المعتمدة في تصميم لوحات القيادة وخاصة منهجية بطاقة األداء المتوازن‬
‫والمنهجية الفرنسية‪ ،‬أما الفصل الثاني من البحث فسيتم تخصيصه لنظم المعلومات في المؤسسات حيث‬
‫سيعالج مفهومه ونطاق استخدامه خاصة في إطار اتخاذ القرار باإلضافة إلى طرق قياس فعالية هذا‬
‫النظام وتقييم أداءه‪ ،‬أما الفصل الثالث فيعالج مفهوم التوجه السوقي ومختلف مقارباته وطرق قياسه‪ ،‬أما‬
‫الفصل الرابع واألخير فسيتناول بداية التعريف بسوق الهاتف النقال بالجزائر ومتعامليه األساسيين تم بعد‬
‫ذلك سيتم التطرق للدراسة الميدانية ومعالجة نتائج اإلستبيان الذي سيتم توزيعه على مؤسسات سوق‬
‫الهاتف النقال‪ ،‬في األخير سيتم التعرض للخاتمة التي ستشمل مختلف نتائج الدراسة النظرية والميدانية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫نموذج الدراسة ‪:‬‬

‫يمثل الشكل الموالي نموذج الدراسة والذي يشمل متغيرات الدراسة المتمثلة في المتغير المستقل‬
‫والمتمثل في التوجه السوقي بمقاربتيه الثقافية والسلوكية والمتغير الوسيط وهو نظم المعلومات‬
‫بشقيه(استخدام هذه النظم وكيفية إدارتها) وأخي ار المتغير التابع وهو األداء المؤسسي مقاسا بـ‪ :‬رقم‬
‫األعمال‪ ،‬حصة السوق‪ ،‬المردودية واإلبتكار‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫مدخل شامل لألداء في‬
‫المؤسسات‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫تمهيد‬

‫شهد مفهوم األداء بمرور الزمن تغيرات كثيرة ومتعددة بداية من اعتباره نتيجة مقاسة مقارنة بما‬
‫حققه اآلخرون؛ ثم اعتباره مبنيا على نظرة مرجعية وسلم قياس؛ وصوال لمفهومه الشامل الذي يضم‬
‫مؤشرات مالية وغير مالية وقد استخدم مفهوم األداء في عدة ميادين كالرياضة(المنافسة في السباقات)‪،‬‬
‫الميكانيك(القدرة التقنية لآللة) والفيزياء(السرعة مثال)‪.‬‬
‫بالنسبة للمؤسسة وخاصة في ميدان تسيير المنظمات‪ ،‬يعبر األداء عن مدى تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬ويختلف مفهوم األداء بالنسبة لألفراد‪ ،‬فاألداء بالنسبة للمسير يمثل المردودية أو تنافسية‬
‫المؤسسة؛ أما بالنسبة للعامل فيمثل الظروف الجيدة والمناسبة للعمل؛ أما بالنسبة للزبون فيمثل جودة‬
‫الخدمة المتحصل عليها‪.‬‬
‫نظ ار ألهمية األداء في المؤسسة أصبح من الضروري قياسه وخاصة في مجال مراقبة التسيير‪ ،‬وقد‬
‫تم استخدام مؤشرات مالية لقياسه مثل العائد على االستثمار؛ العائد على أرس المال؛ العائد على األسهم؛‬
‫والربحية ‪...‬الخ إلى غاية ‪ 1231‬التي تزامنت مع األزمة االقتصادية التي أصابت الدول الصناعية‪ ،‬فلم‬
‫تعد المؤشرات المالية والمحاسبية كافية لقياس األداء وظهرت نماذج حديثة لألداء تشمل مؤشرات مالية‬
‫وغير مالية‪ ،‬وكان الهدف من ذلك هو االنتقال من معلومة مالية موجهة للمساهمين إلى معلومة غير‬
‫مالية موجهة لجميع األط ارف التي لها عالقة بالمنظمة‪ .‬ومن أهم هذه المقاربات مقاربة بطاقة األداء‬
‫المتوازن لـ ‪ Norton‬و ‪ kaplan‬التي تجمع بين المؤشرات المالية وغير المالية‪ ،‬حيث أكد الباحثان أن‬
‫المؤشرات غير المالية هي مكملة للمؤشرات المالية وليست بديال عنها‪ ،‬وخاصة ان المؤشرات المالية تركز‬
‫فقط على األهداف المالية للمساهمين وعلى المدى القصير‪ ،‬أما غير المالية فهي تقيس مثال إمكانية‬
‫اخت ارق سوق جديدة؛ جودة منتجات المؤسسة أو مؤشرات قياس رضا العميل وتحفيز العمال‪.‬‬
‫اعتبر ‪ fernandez‬أن المؤشرات المالية ماهي إال مؤشرات نهائية عامة تعتمد على مؤشرات‬
‫أخرى عملياتية والتي تقيس مباشرة فعالية استخدام الموارد المتاحة‪.‬‬
‫ومع ظهور مصطلح المسؤولية االجتماعية للمؤسسات‪ ،‬والذي أفرز عن ظهور تحدي جديد في‬
‫ميدان مراقبة التسيير وأدى إلى ظهور مؤشرات خاصة ذات أبعاد خاصة خالل القرن العشرين‪ ،‬توسع‬
‫مفهوم األداء وأصبح ضروريا على المنظمات االهتمام بالبعد االجتماعي والبيئي للمنظمة خالل ممارستها‬
‫ألنشطتها التجارية‪ ،‬هذه المسؤولية تلزم كل منظمة بضرورة المساهمة في تحسين المجتمع وحماية البيئة‪،‬‬
‫حيث اعتبر‪ Baret‬أن األداء العالم للمؤسسة يشمل ثالث أبعاد أساسية وهي‪ :‬البعد االقتصادي والبعد‬
‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫االجتماعي والبعد البيئي‪ .‬وقد توسع مفهوم األداء في أمريكا ثم أوروبا وتزامن ذلك مع ظهور مفهوم‬
‫التنمية المستدامة‪ ،‬كما ظهرت العديد من األبحاث حول مؤشرات قياس األداء العام باعتباره مزيجا من‬
‫األبعاد الثالثة السابق ذكرها‪ ،‬وقد استخدمت بشكل واسع بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬حيث تم قياس كل بعد‬
‫على حدى وبطريقة منفصلة ألنه من الصعب جدا قياس التكامل والترابط بين األبعاد‪ .‬وبهذا يجب على‬
‫كل مسير أن يأخذ بعين االعتبار البعد االجتماعي والبيئي للمنظمة وذلك عن طريق التفاعل مع كل‬
‫األطراف التي تربطها عالقة بالمنظمة‪.‬‬
‫من خالل هذا الطرح؛ سيتم التطرق في هذا الفصل لماهية األداء ومختلف جوانبه‪ ،‬إضافة إلى أهم‬
‫منهجيات ومقاربات قياس األداء وأكثرها استخداما في المنظمات‪ ،‬والتي تعتمد بشكل أساسي على لوحات‬
‫القيادة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المبحث األول‪ .‬ماهية األدا‬
‫يعتبر مفهوم األداء من المفاهيم التي نالت نصيباً واف اًر من االهتمام والبحث في الدراسات اإلدارية‪،‬‬
‫حيث أن الهدف األساسي ألي مؤسسة سواء كانت صغيرة أو كبيرة‪ ،‬خدماتية أو إنتاجية هو خلق قيمة‬
‫مضافة‪.‬‬

‫مفهوم األدا‬ ‫‪.I‬‬

‫لغويا‪ ،‬يقابل لفظ األداء اللفظ بالفرنسية القديمة ‪ Parformer‬في القرن الثالث عشر‪ ،‬ويقصد به‬
‫انجاز ‪ /‬تنفيذ‪ .‬وقد ظهر باإلنجليزية تحت لفظ ‪ to perform‬في القرن الخامس عشر‪ ،‬وهو اللفظ الذي‬
‫اشتقت منه كلمة أداء بمعنى انجاز عمل أو مهمة مع النتائج التي يمكن التحصل عليها‪ ،‬والنجاحات التي‬
‫يمكن إرفاقها لهذه المهمة أو العملية‪ 1 ،‬بمعنى أنه يرمز للعمل والنتيجة معا‪.‬‬
‫تاريخيا‪ ،‬كان يستخدم مصطلح األداء في مجالين‪ ،‬األول في السباقات الرياضية لمعرفة أداء‬
‫المتسابق؛ والمجال الثاني في الميكانيك لمعرفة قدرة اآللة‪ .‬حيث أعطى ‪ PESQUEUX‬عدة أمثلة‬
‫‪2‬‬
‫الستخدام مصطلح األداء‪:‬‬
‫‪ ‬في مجال الفيزياء‪ ،‬يعبر األداء عن مجموعة الخصائص اإليجابية لألشياء مثال السرعة بالنسبة‬
‫للسيارة‪.‬‬
‫‪ ‬أما في الرياضة فيعبر األداء عن نتيجة المسابقة الرياضية أي نجاح المتسابق أو الرتبة التي تحصل‬
‫عليها في هذه المسابقة‪.‬‬
‫من أجل تحديد معنى أداء المؤسسة‪ ،‬قد تم استخدام العديد من المفاهيم من طرف الكتاب والباحثين‬
‫‪3‬‬
‫كالتنافسية‪ ،‬الفاعلية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬العائد‪ ،‬التميز والتفوق‪ ،‬النجاح‪ ،‬المردودية‪.‬‬
‫أن األداء هو القدرة على اإلنتاج بفعالية (استهالك القليل من الموارد) للسلع‬
‫يرى ‪ّ Lorrino.Ph‬‬
‫والخدمات التي تستجيب لطلب السوق (نوعية‪ ،‬أجل‪ ،‬سعر‪ )...‬بما يسمح بتحقيق فائض لتحريك النظام‬
‫أالقتصادي فال يمكن التحدث عن األداء المتميز في المؤسسة إال اذا تمكنا من تحسين الثنائية تكلفة –‬
‫قيمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما يمكن اختصار األداء حسب مفهومه التسييري في التصورات التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Yvon PESQUEUX, la notion de performance globale, p.6.‬‬
‫‪http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/03/20/16/PDF/performanceTunis.pdf. last visited: 12/01/2013‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Fidèle NWAMEN, impact des technologies de l'information et de la communication sur la performance‬‬
‫‪commerciale des entreprises, La Revue des Sciences de Gestion, n°218, 2006/2, p.114.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ ‬األداء هو نتيجة »‪ «résultat‬التي ينبغي مقارنتها بالهدف‪ .‬بمعنى أن األداء يعبر عن مستوى‬
‫تحقيق األهداف؛‬
‫‪ ‬األداء هو عمل »‪ «action‬يسمح بتمييز الكفاءة) القدرة على اإلنجاز‪ ،‬تحقيق اإلنتاج األمثل( بمعنى‬
‫أن األداء يتحقق عندما يكون من الممكن المرور من وضع محتمل إلى انجاز حقيقي‪ ،‬هذا المفهوم لألداء‬
‫ال يقتصر فقط على النتيجة بل يعبر أيضا عن العمليات؛‬
‫‪ ‬األداء هو نجاح »‪ ،«succès‬النجاح ال يمثل فو ار سمة األداء ألنه يجب األخذ في الحسبان خاصية‬
‫أقل أو أكثر طموحا من الهدف المحدد والقيود االجتماعية في تقييم النجاح‪ ،‬وبالتالي إدخال فئات الحكم‬
‫على التقييم بناء على مرجع أو معيار معين‪ .‬حيث أن األداء في حد ذاته ال يمكن اعتباره جيدا أو سيئا‪،‬‬
‫إذ يمكن اعتبار نفس النتيجة أداء جيدا إذا كان الهدف طموحا‪ ،‬أو اعتباره سيئا إذا كان الهدف بسيطا أو‬
‫متواضعا‪.‬‬
‫كما ورد في المقال الشهير لـ ‪ Bourguignon‬أنه يصعب تحديد مفهوم معين لألداء‪ ،‬أي أنه‬
‫‪2‬‬
‫مفهوم غامض‪.‬‬
‫اهتمت مراقبة التسيير منذ ظهورها بالبحث عن طرق لضبط األداء‪ ،‬فاهتمت في البداية بحساب‬
‫التكاليف الناتجة عن مسار اإلنتاج باعتبار أن األداء التنظيمي يهتم بتخفيض التكاليف‪ ،‬بعد ذلك تم‬
‫توجيه االهتمام إلى هدف الكفاءة أي اإلنتاجية‪ ،‬المعرفة بالعالقة بين الموارد المستهلكة في المؤسسة‬
‫وأهداف النتيجة‪ ،‬حيث تتضمن الموارد‪ :‬موارد مالية‪ ،‬موارد بشرية‪ ،‬موارد مادية‪ ،‬معدات وتجهيزات‪ ،‬إضافة‬
‫إلى الموارد غير المادية مثل المعرفة وبراءة االختراع‪ .‬في بداية القرن العشرين‪ .‬ومع ظهور التسويق‬
‫وتطور استراتيجيات التميز تطورت شروط النجاح في األسواق وأصبح من الضروري على المنظمات‬
‫ال بحث عن تحقيق قيمة لزبائنها‪ ،‬هذا التطور نحو االهتمام بالقيمة تم التأكيد عليه في الثمانينات مع تطور‬
‫المساعي لوضع الزبون في مركز المؤسسة‪ .‬وبذلك أصبح يعبر عن األداء بشكل عام كزوج تكلفة‪ /‬قيمة‪،‬‬
‫وهما بعدان متكامالن حيث أن إنتاج القيمة للزبائن شرط لتحقيق المبيعات وضبط التكاليف لتحقيق هامش‬
‫الربح لقيادة األداء‪.‬‬
‫يمكن توضيح ما سبق في الشكل الموالي الذي يصف جانبي األداء التكلفة والقيمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Yvon PESQUEUX, Op.Cit., p. 08.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Bourguignon Annick,  Peut-on définir la performance ? Revue française de comptabilité, Juillet-Août‬‬
‫‪1995, n°269, PP. 77.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ :1‬الجانبان المتقابالن لألدا التكاليف والقيمة‬

‫االداء‬

‫القيمة (الجودة اآلجال‪...‬الخ)‬ ‫التكاليف (استهالك الموارد)‬

‫القيادة‬

‫المصدر‪ :‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬ترجمة وريدة واشد‪ ،‬المراقبة اإلدارية وقيادة األدا (لبنان‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،)4113،‬ص‪.42 .‬‬

‫فاألداء في أي مؤسسة (صناعية – إدارة – بنك ‪ )...‬هو ناتج جماعي ويحمل معاني عديدة‬
‫ومختلفة كالزيادة في رقم األعمال‪ ،‬اكتساب حصة سوقية أكبر‪ ،‬بيع أكبر كمية من المنتجات‪ ،‬الحصول‬
‫على أجزاء مستهدفة من السوق‪ ،‬تحقيق مبيعات ذات مردودية‪ ،‬الحصول على والء الزبائن‪ ،‬الوضعية‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫كما أن مفهوم األداء بالطبع ليس نفسه عند مدير تنفيذي أو مسؤول إداري أو مسؤول تجاري أو‬
‫مسؤول مصنع حديث‪ ،‬حيث أن هذا األخير مكلف بتصنيع المنتجات حسب شروط معينة ووفق أجال‬
‫محددة‪ ،‬وجودة مطلوبة من طرف الزبون‪.‬‬
‫وبالتالي مع اختالف مفهوم األداء بالنسبة لألفراد‪ ،‬فقيادته تختلف أيضا من شخص ألخر حسب‬
‫وظيفته وأهدافه‪ ،‬فمثال بالنسبة لمدير قسم المحاسبة والمسير المالي تتمثل إدارة األداء في فهم الكيفية‬
‫المالئمة للحصول على أحسن أداء مالي‪ ،‬أما بالنسبة لمدير قسم المبيعات فيهتم بفعالية القوى البيعية‪ ،‬أي‬
‫قدرة رجال البيع على بيع أكبر عدد من المنتجات‪ ،‬أما بالنسبة لمسيري الموارد البشرية فيهتمون بقياس‬
‫أداء األفراد وكيفية تحسين إنتاجية العمال وطرق تحفيزهم‪ .‬أما مدير قسم تكنولوجيا ونظم المعلومات فيهتم‬
‫‪1‬‬
‫بكيفية تطوير مختلف البرمجيات والتكنولوجيات الحديثة وامكانية التحكم فيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫&‪. Mark A. stiffler, Performance: creating the performance driven organsation, (New jersey: John wiley‬‬
‫‪Sons, ins, 2006), PP. 28-30.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫مما سبق‪ ،‬يبق األداء مفهوما مبهما متعدد األبعاد حيث يأخذ مفهوما معينا بناء على المنظور الذي‬
‫استخدم من اجله‪ .‬فيمكن اعتباره نتيجة لعملية معينة‪ ،‬نجاح العملية أو حتى الطريقة التي تؤدي للوصول‬
‫إلى النتيجة‪.‬‬

‫‪ . II‬مراقبة التسيير واألدا‬

‫قد خضع مصطلح األداء لنقاشات عديدة في ميدان مراقبة التسيير‪ ،‬وهذا ناتج عن الغموض والتنوع‬
‫الذي يميزه‪ ،‬حيث يمكن اعتباره‪ :‬نجاح‪ ،‬عمل يؤدي إلى تحقيق األهداف أو نتيجة ايجابية مقارنة بنتائج‬
‫أفراد آخرين أو مؤسسات أخرى‪ .‬وقد ظهرت الكثير من مقاربات ونماذج تصور األداء التنظيمي ومن أهم‬
‫هذه المقاربات‪ :‬المقاربة باألهداف‪ ،‬المقاربة النظمية‪ ،‬مقاربة أصحاب المصلحة‪ ،‬مقاربة القيم المتنافسة‬
‫ومقاربة عدم الفعالية‪.‬‬
‫‪ .1‬المقاربة باألهداف‬
‫تعني مراقبة التسيير من المنظور اإلداري "العملية التي تضمن للمسيرين استخدام الوسائل بكفاءة‬
‫وفعالية وذلك لتحقيق األهداف المحددة"‪ .‬يعتبر )‪ Anthony(1965‬أول من تحدث عن مراقبة التسيير حيث‬
‫عرفها‪" :‬مراقبة التسيير هي عملية تهدف إلى تحفيز المسئولين وتشجعيهم على تنفيذ األنشطة التي تساهم‬
‫في تحقيق أهداف المنظمة"‪ ،‬هذا التعريف سلط الضوء على المقاربة باألهداف حيث طور هذا المفهوم‬
‫‪1‬‬
‫‪ Fiol‬سنة ‪.1221‬‬
‫اعتبر ‪ Fiol‬أن تبني المقاربة باألهداف داخل المنظمة ليس بالجديد وخاصة في مجال مراقبة‬
‫التسيير بمختلف أدواته حيث تناول العديد من الباحثين هذه المقاربة ومن أهمهم‪:‬‬
‫‪Cordiner1956,Koontz1959 ,Drucker 1954, Rose 1954, ,Tannenbaum 1968,‬‬
‫‪Hopwood 1974, Merchant 1982, Fiol 1991, Nogtchewsky 2004, Chiapello‬‬
‫‪1994,Bouquin 2005. 2‬‬
‫‪ .2‬المقاربة النظمية‬
‫أول من وضع هذه المقاربة ‪Yuchtman‬و ‪ Seashore‬سنة ‪ 1243‬وتستند هذه المقاربة على‬
‫مفهوم النظام وتعتبر المنظمة كنظام مفتوح يضم المدخالت‪ ،‬عملية تحويل ومخرجات‪ .‬حيث يتعلق أداء‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة بهذه العمليات الثالثة المترابطة فيما بينها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Hélène Löning et autre, le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3eme édition, (Paris: Dunod,‬‬
‫‪2008), P. 02.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Michel FIOL, "Contrôle de gestion et cohérence organisationnelle.Un rendez-vous manqué,‬‬
‫‪COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S) ", Tunisie: 2006.‬‬
‫‪http://hal-hec.archives-ouvertes.fr/docs/00/54/81/28/PDF/50-FIOL.pdf. last visited: 18/03/2013.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ .3‬مقاربة أصحاب المصالح االستراتيجيين‬
‫يعتبر هذا النموذج أوسع من النموذجين السابقين حيث يضيف عنصر مختلف الفئات التي تؤثر‬
‫على المنظمة حيث يعتبر كل من ‪ Colon ،Connoly‬و‪ (1980) Deutch‬أن المنظمة هي مجموعة‬
‫من أصحاب المصالح الداخلية والخارجية( مساهمين‪ ،‬موظفين‪ ،‬موردين‪ ،‬عمالء‪ ،‬مجتمع‪ ،‬قوانين ‪...‬الخ)‬
‫التي تتفاوض فيما بينها على مجموعة معقدة من األهداف القيود والمعايير وبالتالي يتمثل أداء المنظمة‬
‫في تلبية احتياجات وتوقعات أصحاب المصالح وفقا ألهميتهم وذلك من أجل ضمان فعالية وبقاء‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬مقاربة القيم المتنافسة )‪(Quinn and Rohrbaugh 1983‬‬
‫يعتبر هذا النموذج توليفة وامتداد للنماذج السابقة حيث يعتبر الفعالية التنظيمية نشاطا يرتكز على‬
‫القيم‪ .‬استخدام القيم التنظيمية كنقطة انطالق وتوجد ثالث مجموعات من القيم التي تنافس فيما بينها‬
‫وجنبا إلى جنب من أجل تحسين الفعالية التنظيمية وبالتالي األداء‪ .‬هذه المجموعة من القيم تغطي جوانب‬
‫مختلفة من النماذج السابقة حيث يشير إستخدام الوسائل المتاحة للوصول إلى األهداف لنموذج األهداف‬
‫ونموذج النظم أما إشكالية القيم الداخلية والخارجية للمنظمة فهي قريبة من نموذج أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫إضافة إلى إشكالية الرقابة في المنظمة التي تعتبر من أهم القضايا المطروحة في إدارة المنظمات‪.‬‬
‫‪ .5‬مقاربة عدم الفعالية (‪)Cameron, 1984‬‬
‫تم التركيز في هذا النموذج على العوامل التي تعيق نجاح األداء التنظيمي حيث يرى المنظمة من‬
‫منظور مختلف معتب ار إياها أنها مجموعة من المشاكل والعيوب وللوصول إلى الفعالية وبالتالي أحسن‬
‫‪4‬‬
‫أداء يجب التخلص من كل المشكالت والعيوب في المنظمة‪.‬‬
‫يمكن تلخيص مختلف النماذج في الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Jean-François Henri, "Performance Measurement and Organizational Effectiveness: Bridging the Gap", School‬‬
‫‪of Accounting, Université Laval,Volume 30, N° 6, 2004, P. 98.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. ibid.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. ibid.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. ibid.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الجدول رقم ‪ .1‬النماذج المختلفة للفعالية التنظيمية‪/‬األدا‬
‫الباحثين‬ ‫التركيز‬ ‫تصور المنظمة‬ ‫النموذج‬
‫‪Etzioni 1960‬‬ ‫تحقيق النتائج‪.‬‬ ‫المنظمة مجموعة من الوسائل‬ ‫‪ .1‬المقاربة باألهداف‬
‫الموجهة لتحقيق األهداف ‪.‬‬

‫‪Yuchtman 7691‬‬ ‫كنظام المدخالت‪ ،‬استغالل‬ ‫المنظمة‬ ‫‪ .4‬المقاربة النظمية‬

‫‪Seashor‬‬
‫مفتوح(مدخالت‪-‬عملية تحويل‪ -‬الموارد والمخرجات‪.‬‬
‫مخرجات)‪.‬‬

‫‪Connoly،ColonDeutch‬‬
‫)‪(1980‬‬
‫استجابة المنظمة في تلبية‬ ‫أن المنظمة هي مجموعة من‬ ‫‪ .7‬مقاربة أصحاب‬
‫احتياجات وتوقعات‬ ‫أصحاب المصالح الداخلية‬ ‫المصالح االستراتيجيين‬
‫أصحاب المصالح‬ ‫والخارجية التي تتفاوض فيما‬
‫بينها على مجموعة معقدة من‬
‫األهداف القيود والمعايير‪.‬‬

‫‪Quinn and Rohrbaugh‬‬ ‫المنظمة كمجموعة من القيم‬ ‫‪ .2‬مقاربة القيم المتنافسة‬

‫‪1983‬‬
‫المتنافسة التي تحقق أهداف‬
‫متضاربة‪.‬‬

‫‪Cameron, 1984‬‬ ‫عوامل النجاح في‬ ‫المنظمة هي مجموعة من‬ ‫‪ .5‬مقاربة عدم الفعالية‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫المشكالت والعيوب‪.‬‬

‫‪Source : Jean-François Henri, “Performance Measurement and Organizational Effectiveness:‬‬

‫‪Bridging the Gap”,School of Accounting, University Laval, Volume 30 , N° 6 , 2004, P. 99.‬‬
‫حديثا‪ ،‬شهد مصطلح األداء جدال جديدا متمثال في انتقاد اقتصار مفهوم األداء على المؤش ارت‬
‫المالية كمؤشرات التكاليف والمردودية على المدى القصير‪ .‬بشكل عام اعتبر ‪ Bouquin‬األداء أنه عملية‬
‫مكونة من ثالثة عناصر كما يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ . 2‬أبعاد األدا حسب ‪Bouquin‬‬

‫‪Source : Bouquin H, Le contrôle de gestion, (France : presses Universitaires de France , 6ème‬‬

‫‪édition,2004),P.63.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫حيث تهدف اإلنتاجية للحصول على الموارد بأقل تكلفة؛ الفعالية تعني االستغالل األمثل للموارد‬
‫بغية الحصول على أكبر كمية من المنتجات والخدمات؛ أما الكفاءة فهي تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وبالتالي يرتبط قياس األداء بقياس هذه األبعاد الثالثة المكونة له‪.‬‬

‫‪ .III‬المستفيدون من األدا‬
‫قد توسع مفهوم األداء أيضا إلى نقطة مهمة وهي المستفيدون من األداء حيث تم االنتقال من خلق‬
‫القيمة للمساهمين )‪ (shareholder value‬إلى مساعي أكثر شموال تشمل مستفيدين آخرين من أداء‬
‫المنظمة (‪ (stakeholders‬كالزبائن‪ ،‬الموردون‪ ،‬العمال‪...‬الخ‪ .‬ظهرت مقاربة ‪ stakeholder value‬سنة‬
‫‪ 1997‬من طرف كل من ‪Atkinson, Waterhouse, Wells‬بعد إجراء دراسة ميدانية لـ ‪ 14‬مؤسسة‬
‫كبيرة‪ ،‬وقد تم الوصول لنتيجة مهمة وهي أن نظام األداء في المؤسسة يتحدد بناءا على أصحاب المصالح‬
‫واستراتيجية األعمال حيث أنه للمؤسسة نوعين من األهداف‪ ،‬أهداف رئيسية كخلق قيمة للمساهمين ورضا‬
‫العمالء؛ وأهداف أخرى ثانوية كتوفير بيئة مناسبة للعمل‪ ،‬تعتبر األهداف الثانوية ضرورية ألنها سوف‬
‫تؤثر على األهداف األساسية‪ ،‬كما يجب على المؤسسة تحديد أصحاب المصلحة الذين يؤثرون على‬
‫المردودية وبعد ذلك تحديد معايير لألداء ومؤشرات تسمح بتقييم هذه المعايير وذلك لكل طرف من‬
‫أصحاب المصالح وعلى المؤسسات أن تضمن والء زبائنها بتوفير المنتجات واألسعار المناسبة لهم‪،‬‬
‫وأيضا أن تضمن للمساهمين تحقيق األرباح وزيادة قيمة أسهمهم وعليها أيضا إحترام القوانين الحكومية‬
‫وأن تعمل على تطوير كفاءات الموظفين ومهاراتهم‪ .‬وبناء على ذلك على المؤسسة أن تهتم بكل أصحاب‬
‫‪.‬‬
‫المصالح لتضمن البقاء واالستمرار‬

‫‪ .IV‬األدا الشامل للمؤسسة وأبعاده‬

‫بصفة عامة‪ ،‬يمكن اعتبار أداء مؤسسة ما جيدا إذا كانت تحقق قيمة(األداء المالي للمؤسسة‬
‫مثال) إال أنه إضافة إلى البعد المالي هناك أبعاد أخرى لألداء كالبعد االقتصادي واالجتماعي والبيئي‬
‫والعملياتي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Bouquin H, Le contrôle de gestion, 6ème édition (France : presses Universitaires de France, 2004), P.62.‬‬
‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫انطالقا من مبدأ تحقيق القيمة يمكن إدراج تساؤلين رئيسين‪:‬‬
‫‪-1‬ما هي مصادر خلق القيمة ؟ وهذا ما يدعو لتحديد عوامل النجاح والحلقات الموجودة بسلسلة خلق‬
‫القيمة التي تساعد على رفع وتحسين القيمة المحققة‪ ،‬ويضم هذا الطرح مختلف طرق التحليل االستراتيجي‬
‫(كتحليل ‪ )porter‬والتي تبين أن تحسين األداء يتم إما عن طريق زيادة اإلنتاج أو تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -4‬كيف توزع القيمة المحققة من طرف المؤسسة ؟ ويقصد هنا تحديد األطراف اآلخذة (أي األطراف‬
‫التي تربطهم مصلحة بالمؤسسة والمستفيدين من القيمة المحققة)‪ ،‬وكيف يتم حماية حقوق كل هذه‬
‫األطراف رغم تضارب أهدافها ومصالحها‪.‬‬
‫لقد مر أداء للمؤسسة بعدة مراحل ليصل إلى مفهومه الشامل‪ ،‬يمكن وصفها في النقاط الرئيسة‬
‫التالية‪:‬‬
‫من األداء المالي إلى األداء التنظيمي‪ :‬خالل مدة طويلة‪ ،‬كان يعبر عن األداء ببعد واحد وهو‬ ‫‪‬‬
‫البعد المالي (وخاصة الربحية) وذلك لألهمية التي يحظى بها المالك (المساهمين) وتأثيرهم في عملية‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬حيث يهدف قياس األداء من هذا المنظور إلى خلق أعلى قيمة للمساهمين‪ .‬قد تعرض هذا‬
‫المنظور(المنظور المالي لألداء) النتقادات واسعة خاصة من طرف‪Dohou-Renaud(2007) :‬‬

‫‪ Lebas(1995) , Bouquin (2004),‬كونها تهمل مختلف األطراف التي لها عالقة بالمؤسسة وتساهم‬
‫في تطويرها كالمسيرين والموظفين والزبائن‪ .‬اقترح بعض الباحثين مثل‪:‬‬
‫)‪ Kalika (1998), Norton et Kaplan (1992), Morin et al (1994‬نظرة أكثر شمولية النتيجة‬
‫أو األداء المحقق‪ ،‬وذلك بإدخال مؤشرات مختلفة كجودة المنتج‪/‬الخدمة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬رضا الزبون‪ ،‬بيئة‬
‫‪2‬‬
‫العمل ‪...‬الخ‪.‬‬
‫البعد االجتماعي لألداء‪ :‬لم يعد األداء المالي كافيا لتقييم أداء المؤسسة بصورة فعالة ومناسبة‪ ،‬ففي‬ ‫‪‬‬
‫القرن ‪ 41‬توسع مفهوم األداء في المؤسسة ليشمل مفهوم" المسؤولية االجتماعية للمؤسسة" اتجاه كل‬
‫األطراف التي تربطها مصلحة أو عالقة بها‪ .‬وقد ظهر مفهوم األداء العام للمؤسسة بمختلف أبعاده‬
‫بأوروبا تزامنا مع ظهور مفهوم التنمية المستدامة بخالف المسؤولية االجتماعية التي ظهرت بأمريكا ثم‬
‫أوروبا (بالضبط في سنة ‪ .) 1251‬كما قام ‪ Howardbowen‬بإدخال هذا المفهوم في ميدان علوم‬
‫التسيير سنة‪1257‬حيث عرف المسؤولية االجتماعية للمؤسسة على النحو التالي (مجموعة من الواجبات‬

‫‪1‬‬
‫‪.Melchior Salgado, La performance : une dimension fondamentale pour l’´evaluation des entreprises et des‬‬
‫‪organisations revue des Sciences de l'Homme et Société / Gestion et management, juillet 2013, PP. 2-3.‬‬
‫‪https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00842219/document., last visited: 12/02/2014‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid., P.3.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫تولد مجموعة من السياسات والق اررات والمسارات القيادية التي تتوافق مع أهداف وقيم المجتمع ) ثم تطور‬
‫هذا المفهوم بمرور الزمن من طرف عدة باحثين مثل ‪ )7616( carroll‬الذي عرف المسؤولية االجتماعية‬
‫على أنها "كل ما ينتظره المجتمع من المؤسسة من الجانب القانوني االقتصادي واألخالقي"بعد ذلك ظهر‬
‫مفهوم االستجابة االجتماعية التي عرفها ‪ )1222( carroll‬على أنها قدرة المؤسسة على االستجابة‬
‫لمختلف الضغوطات االجتماعية‪ .‬أما بالنسبة لألوروبيين تعتبر المسؤولية االجتماعية كمفهوم يعبر عن‬
‫االندماج اإلرادي والمرغوب للمؤسسات واالستجابة للمخاوف االجتماعية والبيئية اتجاه مختلف أنشطتها‬
‫‪1‬‬
‫التجارية وعالقاتها مع األطراف المرتبطة بالمؤسسة‪.‬‬
‫حاليا‪ ،‬يعبر عن األداء العام للمؤسسة باألبعاد الثالث االقتصادية واالجتماعية والبيئية‪ .‬يمثل الشكل‬
‫الموالي األبعاد الثالثة لألداء العام للمؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :3‬األدا العام حسب )‪Reynaud(2003‬‬

‫المفهوم الشامل لألداء‬

‫األداء االقتصادي‬ ‫األداء االجتماعي‬

‫األداء البيئي‬

‫أمن التجهيزات‬ ‫الحماية من التلوث‬ ‫احترام حقوق االنسان‬

‫العدل والمساواة‬
‫استغالل الموارد‬
‫امن وحماية المنتجات‬ ‫الظروف الجيدة للعمل‬

‫فرص تطوير منتجات جديدة ؛‬ ‫‪‬‬

‫زيادة تحفيز المستخدمين؛‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض التكاليف المباشرة؛‬ ‫‪‬‬
‫تسهيل توظيف اإلطارات‬ ‫‪‬‬
‫صورة المؤسسة ‪ /‬الحصة السوقية‬ ‫‪‬‬
‫والكفاءات؛‬
‫زيادة تحفيز المستخدمين‬ ‫‪‬‬
‫زيادة تحفيز المستخدمين‬ ‫‪‬‬

‫‪Source : Nicolas Berland ; Angéle Renaud, « .Mesure de la performance globale des‬‬

‫‪entreprises », revue de Comptabilité et environnement, May 2010, France, P. 11‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Nicolas Berland ; Angéle Renaud,  Mesure de la performance globale des entreprisesComptabilité et‬‬
‫‪environnement", May 2010, France: PP. 8-11.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المبحث الثاني‪ .‬قياس األدا ولوحات القيادة‬
‫إن وضع معايير ضمن مقياس يسمح للمنظمة بالحصول ضمنيا على معلومة واضحة‪ ،‬موضوعية‬
‫وأكيدة بشكل منتظم ومتجانس‪ .‬قد تم تطبيق وتطوير أنظمة القياس داخل المنظمات بداية من أنظمة‬
‫قياس تقليدية مالية محاسبية وصوال إلى مقاربات حديثة إلدارة األداء تركز على دمج القياسات المالية‬
‫وغير المالية‪.‬‬

‫‪ .I‬إشكالية القياس‬
‫هل يعني األداء الجيد للمؤسسة بيع أكبر كمية من المنتجات؟ أم الحصول على أجزاء مستهدفة من‬
‫‪1‬‬
‫السوق؟ أم تحقيق مبيعات ذات مردودية؟ الحصول على والء الزبائن؟‬
‫إن ترجمة األداء إلى قياس يسمح بخلق الحوار بين المديرين حول أهداف المؤسسة حيث أن مفهوم‬
‫األداء يختلف عند مدير تنفيذي أو مسؤول إداري‪ .‬هذا األخير يملك نظرة أكثر شمولية لرهانات المؤسسة‬
‫‪2‬‬
‫لكن معرفة أقل عمقا بمتطلبات الزبون‪.‬‬
‫أن األداء ليس مصطلحا عاما‪ ،‬بل يخضع لعدة عوامل كنوع المؤسسة‪ ،‬قطاع النشاط‬
‫واالستراتيجية‪ ،‬قد ظهرت العديد من المؤشرات لقياس األداء في المؤسسات فمثال لقياس الربحية نستخدم‬
‫مؤشر النتيجة الصافية المحاسبية‪ ،‬ولقياس رضا الزبائن يمكن استخدام مؤشر يقيس عدد الشكاوي‪.‬‬
‫تسمح لنا نظم القياس بترجمة األداء إلى مؤشرات ملموسة كمية تجعل فهم األداء بسيطا وسهال‬
‫وخاصة إذا كان الهدف كميا أما بالنسبة للظواهر النوعية فليس سهال تحديد مؤشر معين لقياسها فمثال‬
‫عند الرغبة لقياس رضا الزبون‪ ،‬هل نختار مثال مؤشر يعد عدد المنتجات المعادة للمؤسسة من طرفه أو‬
‫عدد الشكاوي عبر الهاتف‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫بصفة عامة يمكن تحديد خصائص القياس في نوعين‪:‬‬
‫صفات جوهرية كالدقة والمصداقية؛‬ ‫أ‪.‬‬
‫صفات مناسبة لالستخدام كالتكلفة والمدة والمقروئية والمالئمة‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫يوضح الجدول التالي التطور الزمني ألنظمة قياس األداء‪.‬‬

‫‪ .1‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬ترجمة وريدة واشد‪ ،‬المراقبة االدارية وقيادة األدا ‪( ،‬لبنان‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪،)4113،‬‬
‫ص‪.25.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Ibid.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Olivier Saulpic et autre, Les fondamentaux du contrôle de gestion, (France: Pearson éducation, 2011), P.11.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الجدول رقم ‪ .2‬التطور الزمني أل نظمة قياس األدا‬
‫الوصف‬ ‫النموذج وصاحبه‬
‫)‪ Epstein ;Manzoni (1997‬تم استخدام هذا النموذج منذ أواخر القرن ‪ 12‬م إال انه‬
‫)‪Bourguignon et al., (2004‬‬
‫)‪ Pezet (2009‬لم يأخذ شكال رسميا إال في الخمسينيات من القرن ‪41‬‬
‫"‪ "Tableau de bord‬كوسيلة لخدمة إدارة المنظمات‪ .‬مختلف أنواع لوحات‬
‫القيادة ليست محصورة بالمؤشرات المالية‪ ،‬ولكنها مطورة‬
‫ضمن مهام أو أهداف كل وحدة‪ .‬يتضمن هذا ترجمة‬
‫لتصور ومهام الوحدة إلى مجموعة من األهداف والتي‬
‫من خاللها يمكن تحديد وتحويل عوامل النجاح األساسية‬
‫إلى سلسلة من مؤشرات األداء الكمية‪.‬‬
‫‪ Keegan et al.,‬األساس في النموذج هو استخدام نظام القياس الرئيسي‬
‫‪“The performance‬‬
‫”‪ Measurement Matrix‬و"نظام تحديد وتفكيك "‪" Determine and Decompose‬‬
‫‪ 7696‬هذا النموذج يتضمن تفكيك األقسام إلى أقسام عملية‬
‫متساوية‪ ،‬وتحديد كيف أن كل قسم يدعم المشروع‪.‬‬
‫)‪ Lynch and Cross, (1991‬هذا النموذج يؤيد الحاجة إلدخال قياسات أداء داخلية و‬
‫‪“The Strategic Measurement and Reporting‬‬
‫‪ Technique‬خارجية كما انه أضاف فكرة القياسات الخاصة بكل قسم‬
‫”‪ (SMART) Pyramid‬من أقسام المنظمة حتى تسمح هذه القياسات بوصف‬
‫صورة المنظمة ككل‪.‬‬
‫)‪ Fitzgerald et al., (1991‬قام هذا النموذج بتصنيف القياسات إلى نوعين رئيسيين‪:‬‬
‫‪“The‬‬ ‫‪Results‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Determinants‬‬
‫”‪ Framework‬تلك المتعلقة بالنتائج (المنافسة – األداء المالي)‪ ،‬وتلك‬
‫المرتكزة على محددات هذه النتائج ‪( :‬النوعية‪ ،‬المرونة‪،‬‬
‫استخدام الموارد واإلبداع )‪ .‬من أهم نقاط قوة هذا‬
‫النموذج انه يعكس مفهوم السببية‪.‬‬
‫)‪ Kaplan and Norton, (1992‬جاء هذا النموذج كنتيجة لإلدراك بأنه ال يوجد مؤشر‬
‫”‪“The Balanced Scorecard‬‬
‫وحيد لألداء في المنظمات بل هناك أربع جوانب أساسية‬
‫لقياس األداء وهي‪:‬‬
‫الجانب المالي‪ ،‬الزبون‪ ،‬العليات الداخلية‪ ،‬النمو والتعلم‪.‬‬
‫)‪ Brown (1996‬نموذج المعالجة واالجراء الكلي‪ ،‬يخلق هذا النموذج‬
‫—‪“The Input—Process‬‬
‫‪ Output—Outcome‬روابط فيما بين خمسة مراحل لتقدم المنظمات‪ ،‬وقياسات‬
‫”‪ Framework‬أداءها هذه المراحل هي‪ :‬المدخالت‪ ،‬أنظمة المعالجة‪،‬‬
‫‪7669‬‬
‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المخرجات‪ ،‬النتائج واألهداف‪ .‬النموذج يفترض مجموعة‬
‫من العالقات الخطية بين هذه المراحل حيث ان كل‬
‫عامل سابق يحدد العامل الذي بعده‪.‬‬
‫)‪ Kaplan and Norton, (1996‬التطور االستراتيجي الـ ‪ BSC‬تم انجازاه بناءا على‬
‫‪“The Strategic Balanced‬‬
‫”‪ Scorecard‬النموذج المقدم من طرف الباحثين سنة ‪ 1224‬حيث‬
‫أضاف الباحثان عنصر االستراتيجية‪ .‬هذا النموذج ترجم‬
‫سبب‪/‬‬ ‫عالقات‬ ‫من‬ ‫مجموعة‬ ‫إلى‬ ‫االستراتيجية‬
‫نتيجة‪ BSC .‬ليست فقط نظام قياس استراتيجي بل هي‬
‫أيضا نظام مراقبة استراتيجي‪.‬‬
‫)‪ Neely et al., (2000‬يتكون من ‪ 5‬مراحل التي تستهدفها المنظمات وهي‬
‫)‪Neely et al., (2002‬‬
‫”‪ “The Performance Prism‬المدخالت‪ ،‬وأنظمة المعالجة والمخرجات والنتائج‬
‫واألهداف‪ .‬يفترض هذا النموذج مجموعة خطية من‬
‫العالقات بين هذه المراحل‪ .‬الخاصية الوحيدة والحساسة‬
‫لهذا النموذج هي إعادة تنظيمه للعالقات المتبادلة بين‬
‫حاملي األسهم والمنظمة‪.‬‬

‫‪Source: Carol J. McNair-Connolly, « New performance measurement and‬‬

‫‪managementcontrol systems », Journal of Applied Accounting Research, 13 (3), 226-241,‬‬
‫‪24ustralia, 2012.PP. 6-7.‬‬
‫إن االختالف األساسي يكمن في كيفية االنتقال من قياس األداء إلى اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬بينما‬
‫اتفق جميع الباحثون على ضرورة توحيد جميع قياساتها داخل نظام إداري موحد‪.‬‬
‫بناء على أعمال كل من)‪ Lynch and Cross (1991‬و ‪ CAM-I‬تم وضع نموذج يجمع بين وجهات‬
‫النظر التقليدية والحديثة الخاصة بمراقبة أنظمة القياس من حيث المنظور الداخلي والخارجي لحملة‬
‫األسهم‪ ،‬والعالقة بين صانع القرار (الدور التنظيمي) مع أنواع المحفزات التي وجدتها الشركات بأنها جد‬
‫مفيدة في خلق أو إيجاد تحسن في مستوى األداء هذا النموذج يجمع ويعالج جميع العيوب المشتركة لكل‬
‫نموذج ويوفر نموذجا مفهوما إلدارة األداء والتي يمكن تكييفه لتلبية احتياجات أغلب المنظمات‪ .‬الشكل‬
‫الموالي يصف هذا النموذج في شكل عجلة األداء‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪.4‬عجلة األدا‬

‫‪Source: Carol J. McNair-Connolly, «New performance measurement and management‬‬

‫‪control systems», Journal of Applied Accounting Research, 13 (3), 226-241, 25ustralia,‬‬
‫‪2012. P.13.‬‬
‫من أجل تبسيط نموذج عجلة األداء في الشكل الموالي حيث تم تقسيمه إلى ثالثة مستويات‪ :‬اإلدارة‬
‫العليا (الرؤية واالستراتيجية)‪ ،‬عوامل النجاح الحساسة وأخي ار مؤشرات األداء األساسية والمالحظ من هذا‬
‫النموذج أنه يجمع بين نموذج‪ BSC‬لـ ‪ Kaplan and Norton‬ونموذج ‪ Lynch and Cross‬الذي‬
‫يصف أبعاد األداء الرئيسية في العناصر التالية‪ :‬الجودة‪/‬اإلنتاجية‪ /‬التسليم‪/‬التكلفة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ :5‬تبسيط عجلة األدا‬

‫الرؤية‬
‫واستراتيجية‬
‫المؤسسة‬
‫ال‬
‫اإلدارة العليا‬
‫خارجي‬ ‫داخلي‬

‫األهداف اإلستراتيجية‬
‫اهداف‬ ‫اهداف‬ ‫اهداف‬
‫مؤشرات‬
‫النمو‬ ‫التسويق‬ ‫المالية‬

‫عوامل‬
‫خلق‬ ‫والء‬ ‫المرونة‬ ‫اإلنتاجية‬
‫القيمة‬ ‫الزبون‬
‫النجاح‬

‫القيمة‬ ‫القيمة‬ ‫التسليم‬ ‫وقت‬ ‫التكلفة‬

‫المضافة‬ ‫المضافة‬
‫العملية‬
‫للسوق‬ ‫للزبون‬

‫مؤشرات األداء االساسية‬

‫القيمة‬ ‫القيمة‬ ‫معدل‬ ‫نسبة‬ ‫التسليم‬ ‫‪%‬‬ ‫الوقت‬ ‫زمن‬ ‫تكلفة‬ ‫‪%‬‬
‫االقتصاد‬ ‫السوقية‬ ‫السعر‪/‬ا‬ ‫الخلل‬ ‫في‬ ‫الشحن‬ ‫للوصول‬ ‫الدورة‬ ‫الوحدة‬ ‫التلف‬
‫ية‬ ‫المضافة‬ ‫لجودة‬ ‫‪%‬‬ ‫الوقت‬ ‫المضبوط‬ ‫للسوق‬
‫المضافة‬

‫‪Source : Carol J. McNair-Connolly, «New performance measurement and management‬‬

‫‪control systems», Journal of Applied Accounting Research, 13 (3), 226-241, 26ustralia,‬‬
‫‪2012, P.14‬‬

‫‪ -1‬مؤشرات القياس‬
‫‪ 1.1‬المؤشر‬
‫‪1‬‬
‫إن أصل كلمة مؤشر مشتق من الكلمة الالتينية ‪ indicare‬التي تعني يؤشر‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يعرف المؤشر على أنه‪ " :‬أداة قياس أو معيار لتقييم حالة ظاهرة معينة في وقت معين "‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quarès, pilotez vos perfornances, 2eme édition, (Paris: afnor éditions, 2008),‬‬
‫‪P.4.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫كما يمكن التعبير عن المؤشر كقيمة نسبية أو دليل رقمي يسمح بقياس نشاط معين لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫قد يكون المؤشر نوعيا أو كميا‪ ،‬يمكن استخدام المؤشر النوعي عندما يصعب تحديد الظاهرة كميا‬
‫مثال التغيرات في المنهاج الدراسي أو تغير المناخ االجتماعي‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمتغير الكمي فقد يكون رقمي أو رمزي حيث يعبر عن المؤشر الرقمي بنسبة‪ ،‬معدل‬
‫كنسبة البطالة ومعدل النمو‪ ،‬النسبة المئوية للطلبة الناجحين‪ .‬أما المؤشر الرمزي فيحوي رمو از أو ألوانا‬
‫كما يمكن مثال استخدام بارومتر‪ ،‬منحنى‪......‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2.1‬مؤشرات األداء‬
‫في ميدان إدارة األداء تم اعتماد نموذج ثالثي األبعاد"‪ "triple impact‬يتكون من ‪ 7‬أنواع من‬
‫المؤشرات وهي مؤشرات المحيط‪ ،‬مؤشرات الدخول ومؤشرات الخروج‪.‬‬
‫بالنسبة لمؤشرات المحيط هي مؤشرات بسيطة مثال عدد البلديات‪ ،‬عدد الزبائن المحتملين‪ ،‬الحصة‬
‫السوقية للمؤسسة المنافسة‪ ،‬نسبة المقيمين األجانب‪ ،‬معدل الصرف‪ ،‬معدل النمو ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫أما مؤشرات الدخول فهي تقيس كمية الموارد المستخدمة في نشاط معين ويمكن أيضا أن تحمل‬
‫طابعا نوعيا‪ ،‬من أمثلة مؤشرات الدخول ‪ :‬رأس المال‪ ،‬الميزانية‪ ،‬اليد العاملة‪ ،‬المعلومة‪ ،‬الطاقة ‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫عموما مؤشرات الدخول تعبر عن كفاءة الموارد‪ ،‬أما مؤشرات الخروج فتكون نوعية أو كمية وذلك‬
‫حسب النشاط ‪ - :‬المالية‪ :‬عدد الفواتير؛‬
‫‪ -‬التموين‪ :‬عدد الموردين؛‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‪ :‬عدد ساعات التربص سنويا؛‬
‫‪-‬إعالم آلي‪ :‬عدد الحوادث في الشبكات؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تجارة‪ :‬عدد حسابات العمالء‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫هناك تقسيم أخر لمؤشرات األداء وهي‪:‬‬
‫مؤشرات الفعالية مثل‪ :‬نسبة الفواتير المعالجة وعدد العروض المقدمة مقارنة بالمنافس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مؤشرات اإلنتاجية تعبر عن حجم اإلنتاج الساعي لكل عامل‪ ،‬مثال‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫القيمة المضافة ‪ /‬لكل عامل؛‬ ‫‪‬‬
‫الدخل ‪ /‬لكل عامل؛‬ ‫‪‬‬
‫عدد المبيعات ‪ /‬لكل بائع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quarès, Op.Cit., PP. 8-9.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫مؤشرات الكفاءة‪ :‬يمكن أن يكون مؤشر الكفاءة كميا أو نوعيا يعبر عن النسبة بين الموارد‬ ‫‪‬‬
‫المستخدمة والموارد المتوقعة‪ .‬مثال‪:‬‬
‫‪ ‬رأس المال‪ /‬المبيعات الصافية؛‬
‫‪ ‬تقنيات اإلعالم اآللي لكل عامل؛‬
‫‪ ‬عدد أجهزة الكمبيوتر ‪ /‬لكل عامل؛‬
‫‪ ‬تكاليف التوظيف ‪ /‬عدد المناصب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫قام ‪ David Parmenter‬بتقسيم مؤشرات األداء إلى ثالثة أنواع أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬المؤشرات األساسية للنتيجة ‪ :‬تبين لنا النتيجة التي سنصل اليها‪ ،‬من أمثلتها‪:‬‬
‫رضا الزبون؛‬ ‫‪‬‬
‫صافي الربح قبل الضريبة؛‬ ‫‪‬‬
‫المردودية؛‬ ‫‪‬‬
‫العائد على رأس المال المستخدم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬مؤشرات األداء‪ :‬تبين لنا ماذا نفعل‪.‬‬
‫‪ .7‬مؤشرات األداء األساسية‪ :‬تبين لنا ماذا نفعل لزيادة األداء من أمثلتها‪:‬‬
‫ربحية ‪ %11‬المفضلين من الزبائن؛‬ ‫‪‬‬
‫الربح الصافي لخط إنتاج معين؛‬ ‫‪‬‬
‫الزيادة النسبية في المبيعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن العامل المشترك لهذه المؤشرات يتمثل في كونها نتيجة لعملية معينة حيث تعطينا صورة واضحة‬
‫عن مسار المنظمة‪ ،‬لكن ال تعطي الكيفية التي تسمح بتحسين هذه النتائج‪ .‬عموما مؤشرات النتيجة تغطي‬
‫مدة زمنية طويلة بعكس مؤشرات األداء التي تعطي قياسات لشهر أو عدة أشهر‪.‬‬
‫‪ .III‬أنماط المؤشرات المالية‬
‫ارتبط القياس الكمي لألداء بمؤشرات مالية تعتمد على معلومات مالية ومحاسبية والتي تستخدم في‬
‫تحديد مدى تحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة والمتمثلة في تحقيق أهداف المساهمين‪ .‬تتمثل مختلف‬
‫المؤشرات المالية في ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.David Parmenter, key performance indicators, (New Jersey: John wiley: Sons, Inc, Hoboken, 2007), PP.1-3.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 1 .III‬القياسات المحاسبية‬
‫تسمح األرقام المحاسبية باستخالص مؤشرات النشاط (مثال المبيعات‪ ،‬مؤشرات مالية استثنائية‬
‫الفائض الخام لالستغالل والنتيجة الجارية قبل الضريبة)‪ .‬هذه المجموعة من المؤشرات تضبط ربحية‬
‫المؤسسة‪ ،‬أي قدرتها على الحصول على أرباح بشكل مترابط مع تنظيم مسار اإلنتاج(الذي يترجم‬
‫بالتكاليف)‪ .‬من مساوئ األرقام المحاسبية انه يعبر عنها بقيمة مطلقة ليست بالضرورة قابلة للمقارنة‪ 1.‬وقد‬
‫ظهرت تطورات كثيرة في أهمية المحاسبة بالمؤسسة والتي ارتبطت ارتباطا وثيقا بعملية تقييم الوضع‬
‫المالي للمؤسسات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 2 .III‬المؤشرات التقليدية للمردودية‪:‬‬
‫يعبر عن هذا المؤشر بـ‪ ROI :‬بمعنى مردودية االستثمار حيث تتم المقارنة بين النتائج والمبالغ‬
‫المستثمرة‪ ،‬بعد ذلك تم االعتماد على قياسات أكثر دقة وأكثر استخداما من طرف المحللين الماليين وهي‬
‫نسبة مردودية الرأسمال االسمي )‪ ،ROE(Return On Eqauality‬يسمح هذا المؤشر بمقارنة أداء‬
‫المؤسسة بالنسبة إلى المردودية المنتظرة من طرف المساهمين وبالتالي تقييم نشاطها المالي‪.‬‬
‫نسبة مردودية رأسمال االسمي )‪ =(ROE‬الناتج الصافي‪ /‬الرأسمال االسمي للمؤسسة‬
‫من سلبيات هذه النسبة كونها تدمج تأثيرات السياسة المالية للمؤسسة‪ ،‬حيث نجد في البسط النتيجة‬
‫الجارية أو النتيجة الصافية التي تدمج تكلفة الديون وفي المقام‪ ،‬ال نأخذ بعين االعتبار مجمل رأس المال‬
‫باعتبار الديون غير متواجدة في هذه الصيغة‪.‬‬
‫لذلك تم استبدال مردودية الرأسمال االسمي بمردودية الرأسمال المستخدم‪ ،‬هذه األخيرة تقيم‬
‫بالرأسمال المستخدم وهي النسبة التي تضبط أكثر المردودية االقتصادية‪ .‬ويتم حسابها بالشكل التالي‪:‬‬
‫نسبة مردودية رأسمال المستخدم )‪ =(ROCE‬النتيجة الصافية‪ /‬الرأسمال المستخدم‬
‫من المهم مقارنة مردودية رأسمال المستخدم بالنسبة لتكلفة الرأسمال‪ ،WACC‬أي بالنسبة لتكلفة‬
‫الرأسمال الناتجة عن تكلفة الدين من جهة‪ ،‬من جهة أخرى عن تكلفة الرأسمال االسمي‪ .‬إن مردودية‬
‫الرأسمال المستخدم تحدد بشكل عام من طرف المصالح المركزية‪.‬‬

‫‪ .‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.34 .‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪.Ibid., PP. 72-74.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 3 .III‬نحو تجديد المؤشرات المالية‪ :‬نموذج القيمة االقتصادية المضافة )‪(EVA‬‬
‫تفسر القيمة االقتصادية المضافة ‪ EVA‬على أنها إحدى أدوات إدارة المنشأة التي تعمل على‬
‫إحداث قيمة للمنشاة‪ ،‬كما أنها فسرت وبشكل خاص من قبلمكتب ‪Stern Stewart and Company‬‬
‫في عام ‪ 2002‬على أنها مقياس يعتبره المحاسبون والمدراء الماليون كأساس الحتساب قيمة األسهم‬
‫‪1‬‬
‫المتداولة في السوق‪.‬‬
‫على اعتبار أن جميع المنشآت لها هدف واضح يتمثل في زيادة ثروة المالك‪ ،‬فهناك عدة طرق‬
‫يمكن تبنيها لتحقيق هذا الهدف فقد حاول ‪ )1998(Mouritsen‬أن يبرهن أن القيمة االقتصادية المضافة‬
‫تعتبر قياساً تفصيلياً أفضل من العائد على االستثمار ‪ ROI‬والعائد على حقوق الملكية ‪ ،ROE‬بينما أكد‬
‫‪ )2003( Paulo‬أنه بهدف تحقيق األهداف المالية المحددة من قبل حملة األسهم‪ ،‬فإن على المنشأة أن‬
‫تركز عل ى طرق القياس من منظور مالي وطرق قياس من منظور غير مالي مثل العميل على سبيل‬
‫‪2‬‬
‫المثال الذي سيؤثر في نهاية األمر على تحسين األداء المالي للمنشأة‪.‬‬
‫اعتبر ‪ Alain Fernandez‬القيمة االقتصادية المضافة على أنها مؤشر يقيس القيمة المحققة‬
‫لحملة األسهم‪ ،‬بمقارنة التكلفة المتوسطة المرجحة لرأسمال المستثمر والعائد من هذا االستثمار‪ .‬يمكن‬
‫‪3‬‬
‫حسابها بالكيفية التالية‪:‬‬

‫القيمة اإلقتصادية المضافة((‪ =EVA‬الرأسمال المستثمر * (‪)ROIC-WACC‬‬

‫حيث‪ :ROIC(Return On Invested Capital) :‬العائد على رأسمال المستخدم‪.‬‬

‫)‪ :WACC(WeightAverageCost of Capital‬التكلفة المتوسطة المرجحة لرأسمال(تكلفة‬
‫رأس المال الخاص‪ +‬تكلفة الديون)‪.‬‬
‫من أجل خلق قيمة‪ ،‬يجب أن تكون تكلفة رأسمال المستخدم أقل من العائد على رأسمال المستخدم‬
‫بمعنى(‪.)ROIC>WACC‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .IV‬مزايا وحدود المؤشرات المالية‪:‬‬
‫‪ 7. IV‬مزايا المؤشرات المالية‬
‫وهي مرتبطة بمزايا القيم المحاسبية التي ترتكز عليها‪ ،‬من أهم هذه المزايا‪:‬‬

‫‪ .1‬ثائر عدنان قدومي وآخرون‪ ،‬أيهما أكثر قدرة على تفسير التغيير في القيم السوقية لألسهم أهي القيمة االقتصادية المضافة ‪ EVA‬أم معايير‬
‫األداء التقليدية‪( ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ )،2077 :‬ص‪.09 .‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Cinquième édition, (Paris: EYROLLES,‬‬
‫‪2011), P.41.‬‬
‫‪ .‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.25-32 .‬‬
‫‪4‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫تعتبر كقياسات موضوعية نسبيا لكونها تخضع لقواعد محاسبية واضحة؛‬ ‫‪‬‬
‫قياسات موثوق فيها لكونها تخضع للرقابة من الجهات المحاسبية والضريبية التي تلزم المؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫بوضع إجراءات ذات مصداقية؛‬
‫يعبر عن القياسات المحاسبية كلها بقياس واحد وهو القيمة النقدية‪ ،‬األمر الذي يسهل ضم‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات المختلفة ومن ثم مقارنتها؛‬
‫المؤشرات المالية مهمة لكونها تسمح بتلخيص أداء المؤسسة في قياس وحيد‪ ،‬وحتى إذا أردنا‬ ‫‪‬‬
‫تركيب المؤشرات فإن عددها يظل محدودا‪ .‬هذا يسمح بالمقارنات‪ ،‬ويسهل تشخيص األداء العام‪.‬‬
‫‪ 2 .IV‬حدود المؤشرات المالية‬
‫هناك عدة انتقادات للمؤشرات المالية من بينها‪:‬‬
‫كونها تعطي نظرة عن األداء على المدى القصير؛‬ ‫‪‬‬
‫من ضمن حدود المؤشرات المالية أيضا كون اآلجال بين الق اررات اإلدارية وترجمتها إلى مؤشرات‬ ‫‪‬‬
‫مالية يمكن أن تكون طويلة؛‬
‫بما أن قياس النتائج ليس هدفا بحد ذاته‪ ،‬ألن الهدف األساسي هو تمكين المسير بالقيام‬ ‫‪‬‬
‫بالتشخيص‪ :‬هل نحن في خط األهداف أم ال؟ باعتبار أن التشخيص يكون عالقة بين النتائج واألسباب‬
‫ومن ثم محاولة تصحيح االنحراف‪ .‬إال أن المؤشرات المالية ال تعطي أي معلومة عن األسباب التي أدت‬
‫للحصول على هذا المستوى أو غيره من النتائج باعتبارها محصلة لق اررات أساسها مختلف(تجارية‪،‬‬
‫إنتاجية‪ ،‬مالية‪...‬الخ)‪.‬‬
‫إن حدود المؤشرات المالية قد ساهمت في تطور مؤشرات إدارية جديدة من أهمها المؤشر‬
‫االنجلوسكسوني )‪ ،BSC(BalancedScorecard‬إضافة إلى مقاربات أوروبية كالطريقة الفرنسية‬
‫)‪ OVAR(Objectives, Variables, Responsabilités‬وطريقة ‪ GIMSI‬لـ ‪Fernandez Alain‬‬
‫سيتم التطرق لهذه المقاربات بالتفصيل في المبحث الموالي من هذا الفصل‪.‬‬

‫‪ .V‬لوحات القيادة)‪(Tableaux de Bord‬‬

‫‪ 0 .V‬ماهية لوحات القيادة‬
‫إن مجموع المؤشرات تشكل لوحة قيادة‪ ،‬كل لوحة قيادة خاصة بوحدة إدارية معينة(وحدة القرار‪،‬‬
‫وحدة العمليات‪ ،‬مشاريع‪ ،‬منتجات‪ ،‬أسواق ‪..‬الخ)‪ .‬قد ترتبط هذه اللوحات فيما بينها‪ ،‬هناك بعض‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المؤشرات قد تكون مشتركة بين عدة لوحات قيادة‪ .‬كما توفر لنا لوحات القيادة رؤية شاملة لوضع‬
‫المؤسسة بمعلومات محددة واضحة لوضعية معينة‪.‬‬
‫يعتبر كل من ‪ Kaplan‬و ‪ Norton‬أن لوحة القيادة تضم عدة قياسات مالية إضافة إلى قياسات‬
‫عملياتية حول رضا الزبائن والتنسيق الداخلي وأنشطة االبتكار والتطوير‪ 1.‬وقد ميزتها خصائص عديدة‬
‫عن األدوات المحاسبية التقليدية حيث يمثل الجدول الموالي أهم هذه الخصائص والميزات‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .3‬خصائص لوحات القيادة مقارنة باألدوات المحاسبية التقليدية‬

‫لوحات القيادة‬ ‫األدوات المحاسبية التقليدية‬

‫تتضمن معلومات غير مالية إضافة للمعلومات المالية‬ ‫معلومات مالية حصرية‬
‫والكمية‪.‬‬
‫يمكن أن تتضمن معلومات خارجية إضافة للمعلومات‬ ‫تتضمن معلومات داخلية‬
‫الداخلية‬
‫معلومات خاصة بكل مسئول‬ ‫تتضمن معلومات عام وشامل لكل المسؤولين‬
‫تتوفر وفقا لمتطلبات المسيرين والمسئولين‬ ‫تتوفر عموما بصفة شهرية‬
‫عرض جذاب ومقنع وفعال‬ ‫تقديمها عموما ممل‬
‫معطيات قليلة محددة تتركز حول نقاط معينة وضرورية‪.‬‬ ‫معطيات كثيرة ومفصلة‬
‫قراءة سريعة‬ ‫تتطلب وقتا كبي ار لفهمها وتحليلها‬
‫مرنة وقابلة للتطوير‬ ‫غير قابلة للتغيير‬
‫سرعة الحصول على المعلومة‬ ‫بطئ الحصول على المعلومة‬
‫‪Source : Helene Loning et autres, le contrôle de gestion : organisation, outil et pratique, 3éme‬‬
‫‪édition, )Paris : Dunod, 2008(, P.146.‬‬
‫إن كل مسير في المؤسسة يستخدم ويتبادل مؤشرات لوحات القيادة مع باقي المسيرين‪ ،‬وهناك‬
‫عالقة وثيقة بين مختلف مستويات اإلدارة في المؤسسة (هرمية المؤسسة) ولوحات القيادة كما يوضحه‬
‫الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪. Kaplan R.S. et D.P. Norton,  The Balanced Scorecard–Measures That Drive Performance ",Harvard‬‬
‫‪1‬‬

‫‪Business Review, janv.-févr. 1992,P . 71.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ .6‬هرمية المؤسسة ولوحات القيادة‬

‫‪Source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2éme édition,‬‬
‫‪)Canada : presses de l’université du Quebec, 2000(, P.52.‬‬
‫حيث تقوم اإلدارة العليا(‪ )1‬باتخاذ الق اررات مستخدمة لوحة القيادة االستراتيجية التي تتكون من‬
‫مؤشرات إدارية لمستويات دنيا(‪ )4‬ومؤشرات استراتيجية أخرى مصدرها بنك المؤشرات (‪ )3‬أو مصدر‬
‫خارجي‪ .‬على المستوى التشغيلي(‪ )7‬يتم استخدام لوحات قيادة تشغيلية مكونة من مؤشرات تتغير‬
‫باستمرار‪ .‬المسار التشغيلي(‪ )2‬يسمح بالتنسيق بين األنشطة والموارد ويعطي في األخير مؤشرات‬
‫للتسيير(‪ .)5‬بخصوص المسارات الوسيطة(‪ ،)4‬هناك وحدات إدارية تستخدم مؤشرات حسب كل‬
‫مستوى(تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬مراقبة وتقييم)‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 0 .V‬مكونات لوحات القيادة‬
‫إضافة إلى جداول قصيرة‪ ،‬ملخصة وسهلة القراءة قد تحتوي لوحات القيادة على‪:‬‬
‫أوال ‪:‬المنبهات‬
‫‪1‬‬

‫تعتبر المنبهات مهمة جدا لتمثيل المؤشرات للوحات القيادة لكونها ملفتة لالنتباه مختصرة مرئية‬
‫وواضحة بعض أشكالها‪.. :‬‬
‫تعبر المنبهات عن وضعية األنشطة‪ ،‬وتبين إذا ما كانت األمور تسير وفق ما هو مرغوب تماما‪،‬‬
‫أو أحسن أو أسو وضع‪ ،‬ويلجأ المسئولون إلى اتخاذ اإلجراءات الالزمة عند كل حالة‪ .‬مثال ‪:‬‬

‫معدل الغيابات في شهر سبتمبر‪: %5.2‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫المعدل خالل الشهر األخير ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرسومات البيانية‬
‫نستخدم بكثرة الرسومات البيانية في لوحات القيادة‪ ،‬حيث يسمح كل نوع منها بتوضيح نوع معين‬
‫من المعلومات في شكل بيان يصف وضعية معينة‪ ،‬فيما يلي مختلف األشكال البيانية للوحات القيادة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2éme édition,) Canada:presses de‬‬
‫‪l’université du Quebec, 2000),P.263.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Ibid,P.265.‬‬
‫‪34‬‬
 ‫ مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬:‫الفصل األول‬
‫ الرسومات البيانية للوحات القيادة‬.7 ‫الشكل رقم‬

Source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2éme édition,
)Canada : presses de l’université du Quebec, 2000(, P.P.265-266.

35
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل الموالي عبارة عن مثال للوحة قيادة خاصة بمركز التأمين الصحي للعامل حيث يقوم‬
‫بالتعامل مع المؤسسات في إطار معالجة ملفات تأمين حوادث العمال‪ ،‬تتمثل لوحة قيادة هذا المركز في‬
‫صفحة شاملة تحوي رسومات بيانية ومؤشرات ومنبهات وتعليقات ونتائج‪ .‬حيث نالحظ في الصفحة‬
‫الشاملة للوحة األداء ارتفاعا في الميزانية وهو أمر غير مرض‪ ،‬كما نالحظ ارتفاعا في حجم النشاط‬
‫‪1‬‬
‫وكذلك تقليص في مدة معالجة الملفات وهذا يعد أم ار ايجابيا‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .8‬مثال للوحة قيادة‬

‫‪Source : Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateur de performance, 2éme édition,‬‬
‫‪)Canada : presses de l’université du Quebec, 2000(, P.45.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Pierre Voyer, Op.Cit., P. 44.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 0 .V‬أنواع لوحات القيادة‬
‫‪1‬‬
‫هناك نوعان من لوحات القيادة في المؤسسة‪:‬‬
‫لوحات قيادة خاصة بمراكز المسؤولية حسب التسلسل الهرمي بدءا من لوحة قيادة المؤسسة ككل‬ ‫‪‬‬
‫إلى غاية القاعدة(المستوى التشغيلي)‪.‬‬
‫لوحات قيادة انتقالية (‪ :)transversaux‬تتمثل في لوحات قيادة العمليات‪ ،‬لوحات قيادة المشاريع‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫لوحات قيادة المنتجات ‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أما على المستوى اإلداري الهرمي للمؤسسة‪ ،‬يمكن تقسيم لوحات القيادة إلى ثالثة أنواع‪:‬‬
‫لوحات القيادة التشغيلية‪ :‬ويتم استخدامها من قبل المشرفين الذين يتعاملون مباشرة مع العمالء أو‬ ‫‪‬‬
‫يقومون بتوزيع وتسليم منتجات وخدمات المنظمة‪ .‬لوحات القيادة التشغيلية توفر المعلومات المطلوبة‬
‫بطريقه ملخصه‪.‬‬
‫لوحات القيادة التكتيكية خاصة بعمليات الوحدات والمشاريع التي تهتم بقطاعات معينة أو بشريحة‬ ‫‪‬‬
‫معينة من منظمة أو مجموعة محدودة من األشخاص‪ .‬ويستعملها مديري األقسام والمسيرين لمقارنة نتائج‬
‫األداء المحصل عليه مع نتائج األداء المخطط أو نتائج الفترة السابقة‪ ،‬كمثال؛ مشروع للحد من عدد‬
‫األخطاء في قاعدة بيانات العمالء وهنا قد تستخدم لوحة القيادة التكتيكية لعرض وتحليل التقدم المحرز‬
‫خالل األشهر االثني عشر السابقة وذلك لتحقيق أقل أخطاء في بيانات العمالء بحلول العام الجديد ويقام‬
‫تحديث كل البيانات المفصلة والملخصة في هذه اللوحات يوميا أو أسبوعيا ويميل هذا النوع من اللوحات‬
‫إلى التحليل أكثر من المراقبة واإلدارة‪.‬‬
‫لوحات القيادة االستراتيجية ‪ :‬تراقب تنفيذ األهداف والق اررات االستراتيجية ويتم استخدام بطاقة األداء‬ ‫‪‬‬
‫المتوازن‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وغيرها من المقاربات التي تهتم بالمستوى االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫من المالحظ أن لوحات القيادة التشغيلية تؤكد أن المراقبة أنجع من التحليل واإلدارة أما التكتيكية‬
‫فتهتم بالتحليل قبل اإلدارة والمراقبة‪ ،‬بينما االستراتيجية فتؤكد أفضلية اإلدارة عن سابقاتها(التحليل‬
‫والمراقبة)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Philippe Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, 3 éme édition, (Paris: éditions d’organisation,‬‬
‫‪2003), P. 139.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Wayne W. Eckerson, Performance Dashboards : Mearsuring, Monitoring, and Managingyour Business,‬‬
‫‪(Canada: John Wiley and sons, Inc, 2006), PP.17-19.‬‬
‫‪37‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 4 .V‬وظائف لوحات القيادة‬
‫‪1‬‬
‫تتمثل أهم وظائف لوحات القيادة فيما يلي‪:‬‬
‫تعتبر لوحة القيادة كأداة توفر لمتخذ القرار رؤية وادراك لوضعية معينة في زمن محدد؛‬ ‫‪‬‬
‫تعتبر لوحة القياس أداء موثوقة لقياس األداء؛‬ ‫‪‬‬
‫تلعب لوحات القيادة دو ار وقائيا وتستخدم كأداة تنبيه عن أي انحراف أو خطر؛‬ ‫‪‬‬
‫تستخدم في عملية التوقع كما يمكن اعتبارها كأداة محاكاة لوضع أو ظرف معين حقيقي؛‬ ‫‪‬‬
‫في حالة الق اررات الجماعية‪ ،‬تمنح لوحات القيادة رؤية‪/‬نظرة مشتركة لوضع معين؛‬ ‫‪‬‬
‫تعمل لوحات القيادة على تسهيل االتصال وتبادل المعلومات بين مختلف أقسام المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشكل الموالي يوضح هذه الوظائف‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .9‬وظائف لوحات القيادة‬

‫‪Source : Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Cinquième‬‬
‫‪édition, (Paris : EYROLLES, 2011), P.255.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Alain Fernandez, Op.Cit., PP. 252-255.‬‬
‫‪38‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المبحث الثالث‪ .‬المقاربات الحديثة لقياس األدا‬
‫إن التغير في البيئة التكنولوجية وما صاحبها من زيادة احتياجات الزبائن وشدة المنافسة أدت إلى‬
‫ضرورة إيجاد مقاييس جديدة لألداء إضافة للمقاييس المالية التقليدية في المؤسسات تتالءم مع أهدافها‬
‫االستراتيجية‪ ،‬من بين المنهجيات المعروفة واألكثر استخداما على المستوى العالمي هي المقاربة‬
‫األنجلوسكسونية‪ :‬بطاقة األداء المتوازن"‪ ،"Balanced Scorecard‬ومن المنهجيات األوروبية سنتناول‬
‫المنهجيتين الفرنسيتين‪ OVAR :‬و ‪ .GIMSI‬أهداف هذه المناهج ومبادئها متقاربة‪ .‬تكمل مؤشرات‬
‫النتيجة بمؤشرات ترتكز على وسائل تشغيلية أكثر فعالية‪ ،‬وتهتم باألداء على المدى الطويل وتعتمد على‬
‫نمذجة األداء أي خلق عالقة السبب‪ /‬النتيجة بين الوسائل التي تم قياسها واألداء المراد البحث عنه‪.‬‬

‫المبادئ المشتركة للمقاربات الحديثة لقياس األدا‬ ‫‪.I‬‬

‫‪1‬‬
‫من أهم المبادئ المشتركة للمقاربات الحديثة لقياس األداء ما يلي‪:‬‬
‫ضبط األداء بشكل أكثر مالءمة؛‬ ‫‪‬‬
‫إنشاء مؤشرات أكثر توقعا لألداء؛‬ ‫‪‬‬
‫تحسين مقروئية المؤشرات؛‬ ‫‪‬‬
‫تطوير المؤشرات المتعلقة بوسائل العملية‪ ،‬هذا المبدأ ينص على كيفية نقل قياس األداء من‬ ‫‪‬‬
‫قياسات النتيجة نحو قياسات متعلقة بوسائل األداء؛ مثال الوسيلة األساسية لألداء يمكن أن تكون جودة‬
‫المنتجات‪ ،‬تطوير الخدمات ‪..‬الخ‪ .‬وبالتالي يمكن للمؤسسة ضبط األداء قبل تكوين النتيجة؛‬
‫االحتفاظ بالمؤشرات المالية وغير المالية في نفس الوقت؛‬ ‫‪‬‬
‫اختيار المؤشرات المالئمة الستراتيجية المؤسسة هذه النقطة بالذات مرتبطة بنمذجة األداء حيث‬ ‫‪‬‬
‫تكمن استراتيجية أي مؤسسة في اختيارها من ضمن مجموعة من البيانات المتاحة‪ ،‬بيانا خاصا بمتابعة‬
‫األداء‪.‬‬

‫جدول المؤشرات على الطريقة الفرنسية ‪OVAR‬‬ ‫‪.II‬‬

‫من أجل توسيع قياس األداء قد تم البحث عن نمذجة أكثر عمقا ومالئمة ويتم استخدام جدول‬
‫المؤشرات الذي يعتبر كأداة إدارية يتضمن المؤشرات مالية وغير مالية ويستهدف جدول المؤشرات ما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ .‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.24-24 .‬‬

‫‪1‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫إنشاء أداء قيادة لديها القابلية على رد الفعل والتي توفر معلومة سريعة وبشكل مستهدف؛‬ ‫‪‬‬

‫توفير المعلومات لمختلف مسؤولي المؤسسة وعدم تخصيصها لإلدارة العامة؛‬ ‫‪‬‬

‫تزويد كل مسؤول بالمعلومات التي يحتاج إليها لقيادة أداء وحدته‪ ،‬بضمان تناسق كلي‬ ‫‪‬‬
‫للمعلومات‪.‬‬
‫‪ 7 .II‬مقاربة ‪OVAR‬‬
‫مقاربة ‪ *OVAR‬هي طريقة فرنسية وضعها ثالثة أساتذة من مجموعة ‪ HEC‬وهم‪Daniel, :‬‬
‫‪Michel Fiol ,Michel‬و‪ Hugues Jordan‬في أواخر الثمانينات‪ ،‬وهي من األساليب الحديثة إلدارة‬
‫األداء المتكامل للمنظمة وخططها العملية اعتمادا على الثنائي سبب‪/‬نتيجة‪ ،‬حيث تجمع بين التسلسل‬
‫الهرمي واألفقي في المنظمة‪.‬‬
‫تجيب هذه المقاربة على عدة تساؤالت من أهمها‪:‬‬
‫ما هي أهداف المنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫عن ماذا تعبر متغيرات العملية ؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي خصائص مخطط العملية ؟‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫اعتمادا على هذه التساؤالت‪ ،‬يمكن الوصول إلى أهم عناصر هذه المقاربة والمتمثلة في‪:‬‬
‫األهداف‪ :‬والتي يجب أن تكون واضحة‪ ،‬قابلة للقياس ومحددة بإطار زمني‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫متغيرات العملية‪ :‬يمكن التعبير عنها بأنها تلك الطرق التي توصلنا للنتيجة‪ ،‬والدعائم األساسية‬ ‫‪.4‬‬
‫للعملية التي يعتمد عليها المسؤول للوصول إلى أهدافه‪ ،‬تتميز متغيرات العملية بعدة خصائص أهمها‪:‬‬
‫أن يكون عددها قليل كي يستطيع المسئول أن يركز على عدد قليل من األسباب والتي تتحكم‬ ‫‪‬‬
‫بنسبة كبيرة ومهمة من النتائج؛‬
‫يمكن التحكم فيها من طرف المسؤول‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪*. OVAR : O: Objectifs, VA: Variable d'action, R: Responsabilité.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Hélène Löning ;et autre, Op.Cit, PP. 76-79.‬‬
‫‪40‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ :11‬متغيرات العملية‬

‫‪source :Hélène Löning ;Yvon Pesqueux et autre, le contrôle de gestion : organisation, outils‬‬
‫‪et pratiques, 3e édition (paris : dunod, 2008), P. 19.‬‬

‫مخططات العملية‪ :‬تمثل الغرض من مقاربة ‪ OVAR‬حيث أنه بدون هذه المخططات تصبح‬ ‫‪.7‬‬
‫األهداف ومتغيرات العملية بال معنى‪ .‬ألن متغيرات العملية تعطينا فقط السبب وليس الطريقة للوصول‬
‫لألهداف‪ ،‬وبالتالي يمكن التعبير عن الفرق بين متغيرات العملية ومخططات العملية بالفرق بين‬
‫التساؤلين‪ :‬لماذا وكيف‪.‬‬
‫‪ 2 .II‬مراحل مقاربة ‪OVAR‬‬
‫إن مقاربة ‪ OVAR‬في شكلها العملي تمر بعدة مراحل حيث تبدأ بمرحلة التحليل االستراتيجي‬
‫الكالسيكي )‪)Porter, BCG,….‬على مستوى اإلدارة العليا وذلك أخذا بعين االعتبار نقاط القوة ونقاط‬
‫الضعف‪ ،‬الفرص والتهديدات التي تلعب دو ار هاما في تحديد الغايات تم األهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫تبدأ شبكة ‪ OVA‬الخاصة باإلدارة العليا بالتشكل شيئا فشيئا‪ ،‬يتم اختبار التنسيق ين متغيرات‬
‫العملية وأهداف المؤسسة‪ .‬بعد هذه المرحلة يتم االنتقال للمرحلة الثانية المتمثلة في تفويض السلطات‬
‫والمسؤوليات على مستوى )‪ )n-1‬الذين يحددون بدورهم شبكات ‪ .OVAR‬وهكذا تتم العملية بطريقة‬
‫متكاملة ومتسلسلة ومتناسقة بين كل المستويات في المؤسسة(أفقيا أو عموديا)‪ .1‬يمكن تمثيل هذه‬
‫الخطوات في الشكل الموالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Hélène Löning et autre, Op.Cit, P. 83.‬‬
‫‪41‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ :11‬مراحل مقاربة ‪OVAR‬‬

‫‪ .1‬التحليل االست ارتيجي على مستوى االدارة العامة تحديد‬

‫أهداف المؤسسة؛‬
‫‪ .1‬شبكة‪ :‬أهداف‪/‬متغيرات‬
‫‪.4‬تحديد متغيرات العملية في المؤسسة؛‬
‫النشاط‬
‫‪.7‬اختبار التناسق‪ :‬شبكة متغيرات العملية‪/‬األهداف‪.‬‬

‫‪ .4‬تحليل التفويض‪ :‬توزيع المهام والمسؤوليات؛‬

‫‪ .2‬المسؤوليات‬
‫‪ .5‬شبكات)‪ )grilles‬المستوى )‪ (n-1‬مناقشة األهداف ‪R‬‬

‫‪.source : Hélène Löning ;Yvon Pesqueux et autre, le contrôle de gestion : organisation, outils‬‬
‫‪et pratiques, 3e édition (paris : dunod, 2008), P.93‬‬
‫عندما يتعلق األمر بتصميم لوحات القيادة يتم إضافة مرحلتين إضافيتين‪ ،‬يتعلق األمر بالمرحلة‬
‫الثالثة التي تتمثل في اختيار المؤشرات المالئمة وتحديد موارد المعلومات(توفر البيانات)‪ .‬أما المرحلة‬
‫الرابعة فتتمثل في تألية لوحات القيادة واعدادها بوضوح وهي بال شك أطول مرحلة واألكثر تكلفة‪.‬‬
‫‪ 3 .II‬منهجية إنشاء جداول ‪OVAR‬‬
‫إن هذه الطريقة في شكلها المتطور ال توصي بإنشاء جدول بل نظاما من الجداول المتمايزة لمختلف‬
‫الوحدات ولمختلف مستويات المسؤولية والمتمحورة حول مسألة أداء المنظمة‪ .‬إلنشاء جدول مؤشرات اإلدارة‬
‫العامة توصي باختيار المؤشرات التي ترتكز على األهداف (‪ )O‬والمؤشرات التي ترتكز على متغيرات‬
‫العملية في نفس الوقت يجب تحديد كل بعد من هذه األبعاد مسبقا‪.‬‬
‫أوال‪ .‬تحديد األهداف‬
‫المرحلة األولى من المنهجية تتمثل في تحديد مهمة المؤسسة واألهداف المرتبطة بها حيث أن‬
‫المهمة تعبر عن السبب العام لوجود المؤسسة أو الوحدة‪ ،‬تعبر بشكل عام عن النشاط ( الصناعة‪،‬‬
‫التصميم‪ ،‬التسويق ‪...‬الخ) ‪ ،‬المنتوج ( الحواسب‪ ،‬البرامج‪ ...‬الخ ) واألسواق (عامة المستهلكين‪ ،‬القطاع‬
‫العام‪ ،‬العالقات بين المؤسسات‪ ...‬الخ)‪ ،‬إنها تمثل نقطة بداية للمنظمة لبناء جداول المؤشرات‪ ،‬على هذا‬
‫‪1‬‬
‫األساس توضح األهداف جزاء كبي ار من المؤشرات‪.‬‬

‫‪ .1‬فرنسواز جيرو وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.709 .‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫ثانيا‪ .‬تحديد متغيرات العملية )‪)VA‬‬
‫المرحلة الثانية من طريقة ‪ ovar‬تتمثل في عمل النمذجة حيث أن وسائل العملية والمسماة "متغيرات‬
‫العملية" تتطابق مع األداءات الوسيطة ومع األهداف العامة لألداء‪ .‬إن جدول ‪ ovar‬يوفر دعما منهجيا‬
‫‪1‬‬
‫يشمل األهداف ومتغيرات العملية ويشكل الروابط التي تجمع بينها وبذلك يهيئ عمل تحديد المؤشرات‪.‬‬
‫إن الجدول الموالي يوضح مثال عن الئحة ‪ OVAR‬حيث أن جدول المؤشرات يجب أن يكون‬
‫بمثابة مجموعة متوازنة من المؤشرات التي تعكس مجمل األهداف‪ .‬هذا الجدول يسمح أيضا بالتحقق من‬
‫أن متغيرات العملية قد تم تحديدها لكل هدف وبالتالي متابعة مسار النمذجة لكل هدف‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .4‬مثال عن الئحة ‪OVAR‬‬

‫الهدف رقم ‪7‬‬ ‫الهدف رقم ‪4‬‬ ‫الهدف رقم ‪1‬‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫المتغير رقم ‪1‬‬

‫‪X‬‬ ‫المتغير رقم ‪4‬‬

‫‪X‬‬ ‫المتغير رقم ‪7‬‬

‫‪X‬‬ ‫المتغير رقم ‪2‬‬

‫المصدر‪ :‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬ترجمة وريدة واشد‪ ،‬المراقبة اإلدارية وقيادة األدا (لبنان‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،)4113،‬ص‪.114 .‬‬

‫يمكن الحصول على جدول ثاني يسمح بإنشاء قائمة مؤشرات متطابقة مع األهداف من جهة‬
‫ومتغيرات العملية من جهة أخرى ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬فرنسواز جيرو وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الجدول رقم ‪ .5‬من الئحة ‪ OVAR‬إلى قائمة مؤشرات‪.‬‬

‫المؤشرات التي تركز على متغيرات‬ ‫المؤشرات التي تركز على متغيرات العملية‬ ‫األهداف‬
‫العملية‬ ‫األهداف‬
‫المؤشر أ‬ ‫متغير العملية ‪1‬‬
‫المؤشر ب‬ ‫المؤشر ‪1‬‬ ‫الهدف رقم ‪1‬‬
‫المؤشر ‪4‬‬
‫متغير العملية ‪7‬‬
‫المؤشر ج‬
‫المؤشر د‬ ‫متغير العملية ‪4‬‬ ‫المؤشر ‪7‬‬ ‫الهدف رقم ‪2‬‬
‫المؤشر ه‬
‫المؤشر أ‬ ‫متغير العملية ‪1‬‬
‫المؤشر ب‬ ‫متغير العملية ‪2‬‬ ‫الهدف رقم ‪3‬‬

‫المؤشر ج‬ ‫المؤشر ‪2‬‬

‫المصدر‪ :‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬ترجمة وريدة واشد‪ ،‬المراقبة اإلدارية وقيادة األدا (لبنان‪ :‬المؤسسة الجامعية للدراسات‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،)4113،‬ص‪.113 .‬‬

‫ينصح غالبا بمبدأين إلنشاء جدول المؤشرات رغم كونهما غير واضحين في منهجية ‪ OVAR‬هما‬
‫فكرة الخطط العملياتية من جهة وفكرة تقديم المؤشرات ‪.‬‬
‫يرتكز مفهوم المخطط العملياتي على فكرة أن القيام بإدارة كل متغيرات العملية المالئمة في نفس‬
‫الوقت هو بدون شك أمر خيالي‪ .‬يجب إذن تحديد األولويات في وقت معين‪ .‬أي سنركز على بعض‬
‫عمليات التطوير ذات األولوية‪.‬‬
‫مخطط العملية يختلف عن متغير العملية باعتباره يحدد تحقيق هذا األخير في الزمن‪ .‬مثال إذا حددنا‬
‫أن جودة المنتجات متغير عملية مالئم‪ ،‬المخطط المرتبط به يمكن أن يكون وضع مسار محدد بزمن معين‬
‫‪1‬‬
‫هذا المخطط محدد بوضوح ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.332 .‬‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫إذا‪ ،‬مفهوم مخطط العملياتي مرتبط بمدة زمنية محددة عكس متغير العملية‪ ،‬لكنه عملي أكثر إذا‬
‫كانت معطيات جدول المؤشرات مركزة على الخطط العملياتية‪ /‬التشغيلية أكثر منها على متغيرات العملية‬
‫إذن تصبح األداة قابلة للتطور ويجب عليها أن ترفق بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية الحالية‪ ،‬هذه األخيرة يجب أن تتطور وفقا للمحيط ويمكن أن تبدو غير مستقرة في بعض‬
‫النطاقات؛‬

‫‪ ‬نموذج األداء المستخدم‪ :‬هذا النموذج بحد ذاته قابل للتطوير يترجم مسار التمرن داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المخططات العملية ذات األولوية حاليا؛‬

‫‪ ‬فيما يخص طريقة التقديم‪ ،‬غالبا ما ينصح بتقديم مقروئية جداول المؤشرات من طرف المدراء‪ .‬هذا يؤدي‬
‫إلى تمييز المؤشرات البيانية ( رسم بياني إلخ ) واستخدام األلوان المميزة حسب مستوى النتيجة‪... .‬‬
‫إلخ؛‬

‫‪ ‬المقروئية تفرض أيضا أن يكون جدول المؤشرات ذات صفة موجزة لكي ال يتوه المدير تحت جبل من‬
‫المعلومات‪ .‬إذ ال يجب أن تكون المؤشرات كثيرة؛‬

‫‪ ‬توضيح األهداف واالستراتيجية ومتغيرات العملية التي تم اختيارها؛‬

‫‪ ‬تحليل المسؤوليات‪ ،‬التي ستسمح بتوزيع المؤشرات المالئمة داخل المنظمة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فكرة المخطط العملياتي‪ ،‬تسمح أيضا بتخفيض عدد المؤشرات غير المالية‬
‫في وقت معين ̋‬
‫باختيار األهم ̋‬

‫‪ .III‬المنهجية األنجلوسكسونية بطاقة األدا المتوازن)‪Balanced Scorecard (BSC‬‬

‫في عصر تسوده التكنولوجيا الرقمية وارتفاع حدة المنافسة بين مختلف المنظمات في قطاعات‬
‫األعمال المختلفة‪ ،‬أصبح من الضروري على كل منظمة تطمح بالنمو والبقاء أن تبحث عن أساليب‬
‫وأدوات إدارية حديثة وفعالة تمكنها من اكتساب المزايا التنافسية ولعل من أهم األدوات التي ظهرت مؤخ ار‬
‫بطاقة األداء المتوازن بواسطة ‪ Robert Kaplan &David Norton‬في مقال نوقش ألول مرة في‬
‫جامعة هارفارد عام ‪ ،1224‬حيث شهدت هذه األداة اهتماما واسعا سواء من قبل الباحثين ورجال األعمال‬
‫على حد سواء‪ ،‬كما تم اعتمادها من قبل العديد من الشركات الخاصة والعامة‪ ،‬والمنظمات غير الربحية‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫في جميع أنحاء العالم‪ ،‬مما جعلها تنتقل من مجرد أداة من أدوات اإلدارة إلى نظام متكامل لإلدارة لقياس‬
‫نشاطات المنظمة ودوافع العمل مقارنة بأهدافها من خالل ربطها برؤية واستراتيجية المنظمة‪ .‬حيث تركز‬
‫بطاقة األداء المتوازن على الجوانب المالية وغير المالية في المنظمة‪ ،‬هذا وتأكيداً على االنتقادات السابقة‬
‫بخصوص قصور االعتماد على النتائج المالية فقط في تسيير وتقييم النشاط‪ ،‬وما يمكن أن يؤدي إليه‬
‫ذلك من مخاطر جسيمة تهدد بقاء واستمرار المنظمات؛ يصف ‪ 1Kaplan‬هذا الوضع بالطائرة التي ال‬
‫يوجد بها سوى مؤشر وحيد للسرعة دون غيره فيما يختص بالضغط ودرجة الح اررة واالرتفاع والوقود ‪...‬‬
‫الخ فكما أن مثل هذه الطائرة تخاطر باإلقدام على المجهول بركابها فقد تتعرض للتصادم مع الجبال أو‬
‫نفاذ الوقود‪ ،‬فإن المنظمات هي األخرى بأصحاب المصالح بها ليست بأفضل حال منها لذا فان بطاقة‬
‫األداء المتوازن (‪ )BSC‬تزود المديرين باألدوات التي يحتاجونها للوصول إلى فهم دقيق لألهداف‬
‫واألساليب الضرورية لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬إذن فبطاقة األداء المتوازن تترجم رسالة المنظمة واستراتيجيتها‬
‫في مجموعة شاملة من مقاييس األداء التي توفر اإلطار الالزم إلجراء تقييم استراتيجي يهدف لتحقيق‬
‫األهداف المالية وغير المالية للمنظمات لتحقيق النتائج الممتازة في المستقبل‪ .‬جلب هذا المقال انتباه‬
‫الكثيرين وما جاء في مضمونها حول تطبيقها في المنظمات وما ينتج عنها من فوائد كثيرة‪ ،‬وأعيد نشرها‬
‫في عام ‪ .1224‬من أهم مميزات بطاقة األداء المتوازن تحقيق التوازن من خالل تركيزها على قياس أربعة‬
‫أبعاد أساسية في المنظمة‪ ،‬وهي‪ :‬البعد المالي‪ ،‬بعد الزبائن‪ ،‬بعد األنظمة الداخلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kaplan, R. S. & Norton, D. P, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, (USA:Harvard‬‬
‫‪Business School Press, 1996), P. 2.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪.‬الشكل رقم ‪ :12‬بطاقة األدا المتوازن لـ‪Kaplan&Norton :‬‬

‫كيف ينظر لنا أصحاب األسهم‬

‫المنظور المالي‬

‫المقاييس‬ ‫االهداف‬

‫منظور الزبائن‬ ‫منظور العمليات الداخلية‬

‫المقاييس‬ ‫االهداف‬ ‫المقاييس‬ ‫االهداف‬

‫كيف يرانا الزبون‬ ‫ماهي الجوانب التي يجب ان نتفوق فيها‬

‫منظور االبداع والتعلم‬

‫المقاييس‬ ‫االهداف‬

‫هل يمكننا أن نستمر في تحقيق وخلق القيمة‬

‫‪Source: Kaplan, R. S. & Norton. D,“ The Balanced Scorecard-mesures that drive‬‬
‫‪performance”, Harvard Business Review, Boston, January- February : 1992,P.72.‬‬

‫‪ 7 .III‬جوانب بطاقة األداء المتوازن‬

‫إن مستويات األداء المستهدفة للمقاييس غير المالية تعتمد علي المقارنة بين المنافسين‪ ،‬إنهم‬
‫يشيرون إلي مستويات األداء الضرورية لمقابلة احتياجات العميل‪ .‬ويوضح الشكل رقم ‪ 12‬الصورة العامة‬
‫التي يظهر عليها قياس األداء المتوازن‪ .‬ويتضح من الشكل أن هناك أربعة جوانب أساسية لعملية قياس‬
‫‪1‬‬
‫األداء المتوازن تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kaplan, R. S. & Norton, D. P Op.Cit ., PP. 25-29‬‬
‫‪47‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الجانب المالي‪ :‬يحوي هذا المحور نسبا مالية بحتة قابلة للقياس بسهولة مثل‪ :‬العائد على‬ ‫‪.1‬‬
‫االستثمار‪ ،‬تكلفة المنتجات‪ ،‬الربحية‪ ،‬التدفق النقدي‪ ،‬أو القيمة المضافة االقتصادية)‪ ،(EVA‬ومن المهم‬
‫اختيار األرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثال لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان‬
‫ذلك كافيا ألن صافي الربح قد يكون كبي ار ولكن العائد على االستثمار قليال‪ .‬ولهذا تكمن أهمية استخدام‬
‫المؤشرات المالية ألن المنظمات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين‪.‬‬
‫جانب العميل‪ :‬يهتم هذا الجانب بالعميل وبقطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح الشركة في‬ ‫‪.4‬‬
‫هذه القطاعات‪ .‬أي أنه يهتم بتقييم نتائج األداء من منظور العمالء ومدى رضاهم عن معامالت المؤسسة‬
‫معهم لتتحكم في أهداف نموها‪ ،‬وتستخدم المنظمات مقاييس أساسية مثل حصة السوق‪ ،‬عدد العمالء‬
‫الجدد‪ ،‬ورضاء العميل إضافة إلى تدابير أساسية تشمل نتائج رضا العمالء‪ ،‬والمحافظة على العمالء‪،‬‬
‫اكتساب العمالء الجدد‪ ،‬ربحية العميل وحصتها في السوق في قطاعات مستهدفة‪.‬‬
‫جانب العمليات الداخلية‪ :‬يعتمد هذا الجانب علي العمليات الداخلية التي تؤيد كال من جانب‬ ‫‪.7‬‬
‫العميل عن طريق خلق قيمة للعمالء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة المساهمين‪ .‬وتتركز المؤشرات‬
‫والمقاييس الخاصة بهذا المحور على الجوانب التي تسمح بتحقيق المزيد من رضا ووالء العمالء من جهة‬
‫وتحقيق المكاسب المالية للمؤسسة والتي تعتبر األكثر أهمية الستراتيجية المنظمة لتحقيق النجاح‪ .‬كما‬
‫تحث منهجية ‪ BSC‬على االبداع واالبتكار ويفيد نموذج بورتر لسلسلة القيمة في القيام بذلك )أنظر‬
‫الشكل رقم ‪ ،(13‬حيث يتضمن النموذج وصفاً لكل عمليات المنظمة بدءاً بتحليل احتياجات العمالء‬
‫نتهاء بتقديم المنتج بتكلفة أقل من سعر بيع المنتج‪ ،‬ويبق اإلشكال الوصول إلى النجاح على المدى‬
‫وا ً‬
‫الطويل قد يتطلب منتجات جديدة تماما لتلبية االحتياجات المتغيرة للعمالء الحاليين والمرتقبين وهذا ما‬
‫يؤكد أن خلق القيمة للزبائن على المدى الطويل ذي أهمية كبرى لألداء االقتصادي وتسيير العمليات‬
‫بطريقة فعالة ومتماسكة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ .13‬العمليات الداخلية وفق منظور القيمة‬

‫إشباع حاجة‬ ‫تحديد حاجة‬

‫الخدمة‬ ‫التسويق‬ ‫التصنيع‬ ‫التطوير‬ ‫التصميم‬
‫العمالء‬ ‫العمالء‬

‫سلسلة التوريد‬ ‫العمليات التجارية‬ ‫الزمن حتى الوصول للسوق‬

‫عمليات تنفيذية‬ ‫عمليات ابتكارية‬

‫التصنيع‪.‬‬ ‫تصميم المنتج‬
‫التسويق‪ ،‬ما بعد الخدمة‪.‬‬ ‫تطوير المنتج‬
‫خدمة ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪Source : Kaplan, R. S. & Norton, D. P., The BalancedScorecard: TranslatingStrategy into‬‬

‫‪Action(Boston : Harvard business SchoolPress, 1996), p. 27.‬‬
‫‪ .2‬جانب التعلم والنمو‪ :‬من أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوي التي بدورها تخلق قيمة‬
‫للعمالء والمساهمين على حد سواء وتحسين قدرتها التنافسية مقارنة بما يحققه المنافسون يشتمل‬
‫محور التعلم والنمو للمنظمات على ثالث عناصر‪ )1( :‬العنصر البشري ويعبر عنه بقدرات‬
‫الموظف التي تقاس باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته‪ )4( .‬قدرات نظام المعلومات‪)7( .‬‬
‫العمليات واألساليب التنظيمية‪ ،‬إن االهتمام بالعنصر البشري في المنظمة يرمي إلى تطوير‬
‫منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة‪ .‬فقد تشمل هذه‬
‫البطاقة أهداف ا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد‪ ،‬تعلم تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تقديم عدد من المنتجات‬
‫الجديدة‪ ،‬عدد االقت ارحات المقدمة والمنفذة من العاملين‪ ،‬الحافز لدى العالمين لالبتكار والتطوير‪.‬‬
‫السيما وأن عدم االهتمام بالتعلم واالبتكار ال يمكن المنظمة باالستمرار والمنافسة ألن المنافسين‬
‫يتطورون وبالتالي خروج المنظمة خارج نطاق المنافسة‪ .‬لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعد‬
‫المنظمة على مراقبة تطورها وقدرتها االبتكارية مقارنة باآلخرين‪.‬‬
‫‪ 2 .III‬محاور بطاقة األداء المتوازن‬
‫إن العديد من الشركات لديها أنظمة قياس تتضمن المقاييس المالية وغير مالية‪ .‬وتعتبر أهداف و‬
‫مقاييس بطاقة األداء المتوازن أكثر من مجرد مجموعة من المقاييس المالية وغير المالية‪ ،‬بل هي‬
‫مجموعة من العمليات (من أعلى مستوى إداري إلى القاعدة) الصادرة من مهام واستراتيجيات وحدات‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫األعمال‪ .‬حيث تقوم بطاقة األداء المتوازن بترجمة مهام واستراتيجيات وحدات األعمال إلى أهداف‬
‫وقياسات ملموسة‪ ،‬ويجب أن تحقق هذه القياسات توازنا بين المقاييس الخارجية للمساهمين والزبائن من‬
‫جهة وبين المقاييس الداخلية لعمليات وحدات األعمال‪ ،‬االبتكار‪ ،‬التعلم والنمو من جهة أخرى‪ .‬كما‬
‫تضمن الموازنة بين المقاييس الداخلية‪ ،‬النتائج المتحصل عليها وقياسات األداء المستقبلي المراد الحصول‬
‫عليها‪ .‬تستخدم المؤسسات هذه البطاقة كنظام إداري إلدارة استراتيجيتها على المدى الطويل‪ .‬وإلنجاز‬
‫العمليات اإلدارية الحرجة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬ترجمة وتوضيح الرؤية واالستراتيجية؛‬
‫‪ ‬فهم وربط األهداف االستراتيجية بالقياسات؛‬
‫‪ ‬تخطيط وتنظيم المبادرات االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬تعزيز استراتيجية التغذية العكسية والتعلم‪.‬‬
‫يعتبر المحور أحد الركائز التي يقوم عليه أسلوب قياس األداء المتوازن وتتمثل تلك الركائز في‬
‫الجانب المالي والعمالء والعمليات الداخلية والنمو والتعلم‪ ،‬ويحوي كل جانب مجموعة من األهداف التي‬
‫تصب في اتجاه معين تكون قابلة للقياس‪ ،‬معقولة‪ ،‬واضحة ومحددة بإطار زمني والمؤشرات والمعايير‬
‫التي تمثل البيانات والتصورات الكمية لمقاييس األداء في وقت ما في المستقبل‪ ،‬والمبادرات‪ .‬الشكل رقم‬
‫‪ 14‬يمثل محاور بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تنحصر مؤشرات بطاقة األداء المتوازن في أربع مجموعات‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات النتيجة المالية التي تهتم بخلق قيمة للمساهمين؛‬
‫‪ .4‬مؤشرات رضا الزبائن‪ ،‬يعتبر كل من ‪ Kaplan & Norton‬انه توجد عالقة سببية بين مؤشرات هذه‬
‫المجموعة ومؤشرات المجموعة المالية‪ ،‬باعتبار أن رضا الزبائن هو محدد لألداء المالي؛‬
‫‪ .7‬مؤشرات مرتبطة بالمسارات‪ /‬العمليات الداخلية التي تسمح للمؤسسة بقيادة جودة هذه المسارات‬
‫األساسية‪ ،‬حيث أعطيت أهمية خاصة لمسارات اإلنتاج‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬خدمة ما بعد البيع‪ .‬هذه المجموعة بحد‬
‫ذاتها تعتبر كعامل محدد لرضا الزبائن؛‬
‫‪ .2‬مؤشرات التمرن‪/‬التعلم والتي تتعلق بالكفاءة وتحفيز الموظفين‪ ،‬وكذلك أداء أنظمة المعلومات‪ .‬هذه‬
‫المؤشرات تعتبر الدعم الذي تعتمد عليه كل المجموعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ . .‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ .‬ص‪.11-12 .‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ .14‬محاور بطاقة األدا المتوازن‬

‫‪Source : Kaplan, R. S. & Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy‬‬
‫‪into Action(Boston : Harvard business School Press, 1996), p.6.‬‬
‫‪ Kaplan‬بمؤشرات خاصة لكل واحدة من المجموعات‪ /‬المحاور‪ .‬بالنسبة‬ ‫‪&Norton‬‬ ‫يوصي‬
‫للمجموعة المالية يقترحان ‪ 7‬أنواع من أهداف األداء نمو وتنويع المبيعات‪ ،‬تخفيض التكاليف‪ ،‬تحكم في‬
‫األصول المستخدمة‪ .‬حسب ما إذا كانت المؤسسة في مرحلة النمو‪ ،‬استقرار أو نضج‪ ،‬تختلف المؤشرات‬
‫نفسها في كل حالة‪ .‬مثال مؤشرات المرتبطة بتخفيض التكاليف يمكن أن تكون في مرحلة النمو‪ ،‬قيمة‬
‫المبيعات بالنسبة لكل عامل في مرحلة االستقرار بالنسبة للمنافسين ونسبة تخفيض التكاليف‪ ،‬وفي مرحلة‬
‫النضج قيمة المبيعات بالنسبة لتكاليف الوحدة‪ .‬بالنسبة إلرضاء الزبائن‪ ،‬تقترح ‪ 5‬مجالت للقياس ‪:‬‬
‫الحصص من السوق‪ ،‬احتفاظ بالزبائن‪ ،‬الحصول على زبائن جدد‪ ،‬إرضاء الزبائن‪ ،‬المردودية حسب كل‬
‫جزء من السوق‪.‬‬
‫أما بخصوص مجموعة المسارات الداخلية تم التركيز على بعض المسارات الرئيسية مثل االبتكار‪،‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬خدمة ما بعد البيع والجودة أخي ار‪ ،‬بالنسبة لمجموعة التمرن‪/‬التعلم‪ ،‬تم تقسيمها إلى ثالثة‬
‫مجموعات‪ :‬الموارد والكفاءات من العمال‪ ،‬جودة نظام المعلومات والمناخ الداخلي للمؤسسة‪ 1.‬إن منهجية‬
‫بطاقة األداء المتوازن تمثل نموذجا كامال من مؤشرات مرتبطة فيما بينها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬فرنسواز جيرو وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 3 .III‬فوائد ومزايا بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪1‬‬
‫إن لبطاقة األداء المتوازن مزايا وفوائد عديدة من بينها‪:‬‬
‫ترجمة االستراتيجية إلى أهداف واضحة قابلة للقياس؛‬ ‫‪‬‬
‫تترجم بطاقة األداء المتوازن رؤية المنشأة واستراتيجيتها في مجموعة مترابطة من مقاييس األداء؛‬ ‫‪‬‬
‫تحديث االستراتيجية وتعميمها على كامل أقسام المؤسسة؛‬ ‫‪‬‬
‫التوازي بين جميع األنشطة على جميع المستويات لتحقيق األهداف االستراتيجية للشركة؛‬ ‫‪‬‬
‫انسجام أهداف األشخاص مع األهداف االستراتيجية للمؤسسة ككل؛‬ ‫‪‬‬
‫المرونة في االستجابة السريعة لفرص التحسين؛‬ ‫‪‬‬
‫تساعد في تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة كالجودة واعادة الهندسة؛‬ ‫‪‬‬
‫المدى‪،‬‬ ‫تتضمن بطاقة األداء المتوازن العديد من التوازنات مثل الموازنة بين األهداف طويلة‬ ‫‪‬‬
‫والقصيرة المدى‪ ،‬والموازنة بين المقاييس المالية وغير المالية والموازنة بين المقاييس الداخلية والخارجية؛‬
‫ربط األهداف االستراتيجية باألهداف طويلة األمد للميزانيات السنوية‪ ،‬القيام بمراجعات لألداء‬ ‫‪‬‬
‫الدوري لمعرفة االستراتيجية وتحسينها؛‬
‫تمكن المؤسسة من تنسيق عملياتها اإلدارية وتنفيذ استراتيجيتها على المدى الطويل؛‬ ‫‪‬‬
‫توفر نموذجا متكامال إلدارة وتنفيذ االستراتيجية في ظل المنافسة والتغير التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 4 .III‬بطاقة األداء المتوازن واإلدارة االستراتيجية‬

‫إن المحاور‪ /‬المجموعات األربعة لبطاقة األداء المتوازن مترابطة بسلسلة من السببية‪ :‬حيث يعتبر‬
‫األداء المالي هدف نهائي‪ ،‬مشروطة بالتنظيم الجيد للمسارات الداخلية‪ ،‬التي ترتكز بدورها على تحفيز‬
‫كافة العاملين وأنظمة معلومات ذات أداء جيد‪ .‬أنها مشروطة ببعضها‪ ،‬العالقة السببية الموجودة بين‬
‫المجموعات تشير بوضوح إلى سيطرة المؤشرات المالية في النهاية‪ ،‬حيث تهتم منهجية ‪ BSC‬بضبط‬
‫األداء على األمد القصير واألمد الطويل معا وتركز على نمذجة األداء قبل كل شيء بالعالقة السببية بين‬
‫مجموعات المؤشرات‪ .‬من خالل متابعة منهجية تحليل عالقات السبب ‪ /‬النتيجة ضمن كل مجموعة من‬
‫المؤشرات األربعة‪ .‬وذلك بدمج مؤشرات ضبط النتيجة ومؤشرات تحديد النتيجة‪ .‬الشكل الموالي يصف‬
‫مثال عن العالقات السببية حيث معدل العائد على رأس المال يزيد بزيادة المبيعات للعمالء ويعكس ذلك‬

‫‪.Kaplan, R. S. & Norton, D. P, Using the balance dscorecard as a strategic management systemHravard‬‬
‫‪1‬‬

‫‪Business Review, Managing for the long term : July-August, 2007, P. 13.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫والء العميل‪ ،‬إذن يتم إدراج معدل العائد في الجانب المالي والوالء في جانب العمالء ولكن كيف يتحقق‬
‫الوالء؟ يتم الحصول على الوالء بتحسين وقت الخدمة للعمالء إذن ندرج الوالء ووقت الخدمة للعمالء في‬
‫جانب العمالء من البطاقة ولتحقيق وقت خدمة قصيرة يجب تقليل وقت أداء العمل وتحسين العمليات‬
‫الداخلية(يتم إدراجهم في العمليات الداخلية) ويتم الحصول على هذا بالتدريب والتمرن وتنمية مهارات‬
‫‪1‬‬
‫وكفاءات الموظفين (يتم إدراجهم في جانب التعلم والنمو)‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .15‬دور العالقات السببية في نموذج قياس األدا المتوازن‬

‫معدل العائد على‬ ‫الجانب المالى‬

‫رأس المال‬

‫والء العمالء‬ ‫العمــــالء‬

‫وقت التسليم المناسب‬

‫للتسليم‬

‫توقيت دورة‬ ‫جودة‬

‫العمليات‬ ‫العمليات‬ ‫العمليات الداخلية‬

‫التعلم والنمو‬
‫مهارات العاملين‬

‫‪Source: Kaplan, R. S. & Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into‬‬
‫‪Action(Boston : Harvard business SchoolPress, 1996), P. 31‬‬
‫يتم وصف عالقات السبب والنتيجة من خالل الخرائط االستراتيجية‪ ،‬هذه األخيرة تعني تمثيل‬
‫تصوري لهذه العالقات السببية‪ ،‬كما تمثل الخرائط االستراتيجية إحدى المكونات األساسية لنموذج بطاقة‬
‫األداء المتوازن كما يمكن اعتبارها كبنية شاملة وعامة تحدد عناصر معينة وأساسية (أهداف النمو‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kaplan, R. S. & Norton, D. P, Ibid .‬‬
‫‪53‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫واإلنتاجية لتعزيز القيمة للمساهمين‪ ،‬الحصة السوقية والحصول على العمالء المستهدفين واالحتفاظ بهم‬
‫وزيادة األرباح‪ ،‬االبتكار والتميز في المنتجات والخدمات‪ )...‬وتربطها باستراتيجية المنظمة ككل‪.‬يوضح‬
‫الشكل الموالي الخريطة االستراتيجية لبطاقة األداء المتوازن‬
‫الشكل رقم ‪ :16‬الخريطة المتكاملة لبطاقة األدا المتوازن‬

‫‪Source : Kaplan, R. S, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced‬‬

‫‪Scorecard (Boston : Harvard business School Press, 2002), p. 10.‬‬

‫إن عملية بناء نموذج بطاقة األداء المتوازن تبدأ من المستويات العليا إلى المستويات األدنى بدءا‬
‫باستراتيجية المنظمة حيث تترجم البطاقة إلى أهداف وقياسات أداء ملموسة تمثل توازناً بين مختلف‬
‫الجوانب‪.‬‬
‫‪ 5 .III‬تطبيقات بطاقة األداء المتوازن‬
‫حسب استقصاء قامت به شركة ‪ 2CG‬سنة ‪( 4112‬شركة استشارية لتنفيذ االستراتيجية ) حول‬
‫‪1‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن ألجل فهم أفضل الستخدامها وتطبيقاتها وقد تحصلت على النتائج التالية‪:‬‬
‫‪% 23 ‬من الشركات يستخدمون بطاقة األداء المتوازن للتأثير على اإلجراءات التجارية؛‬
‫‪ %22 ‬يستخدمونها شهريا؛‬
‫‪1‬‬
‫‪. TED JACKSON,  10 Companies Using The Balance dScorecard (&Why)", APR 7, 2015‬‬
‫‪https://www.clearpointstrategy.com/companies-using-the-balanced-scorecard/, dernière visite : 10 avril 2015.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ %77 ‬يستخدمونها كل أربعة أشهر؛‬
‫‪ %71 ‬ذكروا انها مفيدة للغاية؛‬
‫‪ %24 ‬يرونها مفيدة جدا؛‬
‫‪ ‬ما يقارب النصف من المنظمات التي تم استجوابها لديها أكثر من بطاقة األداء المتوازن كما يتم‬
‫استخدامها من قبل المنظمات الصغيرة والكبيرة على حد سواء‪.‬‬
‫وحسب نفس التقرير‪ ،‬من أمثلة الشركات التي تستخدم بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬
‫أ‪ .‬في القطاع الخاص‪:‬‬
‫‪ ‬البنوك ‪Wells Fargo :‬؛‬
‫‪ ‬الطاقة‪Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R) :‬؛‬
‫‪ ‬االلكترونيات‪Philips Electronics :‬؛‬
‫‪ ‬المؤسسات المالية ‪ Thomson Reuters :‬؛‬
‫‪ ‬المستشفيات‪Sunny brook Health Sciences Centre at the University of Toronto :‬‬
‫‪Hospital‬؛‬
‫‪ ‬الشحن‪UPS :‬؛‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.Verizon:‬‬
‫ب‪ .‬في القطاع العمومي‪:‬‬
‫؛‬ ‫‪ ‬الحكومة المحلية‪City of Charlotte, NC:‬‬
‫‪Defense‬؛‬ ‫‪ ‬الحكومة األمريكية‪ :‬وكالة الدفاع الوجستية ‪Logistics Agency‬‬
‫‪ ‬التعليم العالي‪ :‬جامعة فرجينيا‪.‬‬
‫كما ورد في تقرير سنوي لسنة ‪ 4112‬حقائق وأرقام وإحصائيات حول بطاقة األداء المتوازن يمكن‬
‫‪1‬‬
‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫وفقا لمسح حول االستخدام السنوي لبطاقة األداء المتوازن لسنة ‪ 4112‬تبين أنه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %42‬من المستجوبين يستخدمون بطاقة األداء المتوازن إلدارة استراتيجياتهم؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ %22‬من المستجوبين أيضا أكدوا أن تقاريرهم تعتمد على بطاقة األداء المتوازن شهريا؛‬ ‫‪‬‬

‫‪. BSC Designer Team,  BalancedScorecard Fact Sheet and Statistics January 14, 2015.,‬‬
‫‪1‬‬

‫‪http://www.bscdesigner.com/balanced-scorecard-fact-sheet.htm; Derniere visite :Fevrier 2015.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫وفقا لدراسة أجرتها جامعة ‪ Cranfield‬تستخدم أكثر من ‪ % 51‬من الشركات الكبيرة عدة أنواع‬ ‫‪‬‬
‫من بطاقة األداء المتوازن؛‬
‫وفقا لتعاونية بطاقة األداء المتوازن ‪: Balanced Scorecard Collaborative‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ % 25‬من القوى العاملة النموذجية ال تفهم استراتيجية منظماتها؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %21‬من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجياتها؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %24‬من الفرق التنفيذية تستغرق أقل من ساعة واحدة كل شهر لمناقشة االستراتيجية؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %31‬من المؤسسات ال تربط حوافز اإلدارة الوسطى باالستراتيجية؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %41‬من المؤسسات ال تربط استراتيجياتها بالوضع المالي؛‬ ‫‪-‬‬
‫وفقا لمسح ‪ 2GC‬الستخدام بطاقة األداء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %71‬من الشركات ذكرت أن بطاقة األداء المتوازن مفيدة للغاية؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 24‬يرونها مفيدة جدا؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 72‬من الشركات تستخدم استشاريين خارجيين لتصميم بطاقة األداء المتوازن؛‬ ‫‪-‬‬
‫يظهر أهم تأثير الستخدامات بطاقة األداء في األعمال التجارية (بنسبة ‪ )%27‬والسلوكيات‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )%52‬التقييم (نسبة ‪ )%47‬و نظام المكافأة له أدنى تأثير (بحوالي ‪)%71‬؛‬
‫كما يكون استخدام بطاقة األداء المتوازن أكثر ألغراض التخطيط (‪ )%32‬ووضع الميزانيات‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )%31‬وتحديد األهداف (‪.)%51‬‬
‫وفقا منتدى (‪ (Forum‬بطاقة األداء المتوازن‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %21‬من المنظمات التي تستخدم بطاقة األداء أفادت بوجود تحسينات في األداء التشغيلي و‬ ‫‪-‬‬
‫ذكرت ‪ %44‬من هذه المنظمات وجود زيادة في األرباح‬
‫وفقا لــ ‪:Bain & Co‬‬ ‫‪‬‬
‫نحو ‪ %31‬من المنظمات نفذت على األقل جزئيا بطاقة األداء المتوازن بحلول ‪ 4114‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %51‬من الشركات األلف (‪ )1111‬العمالقة تستخدم بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وفقا لمؤتمر مايكروسوفت لذكاء األعمال‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %71‬من الشركات تعتقد أن أهم عملية لها هي إدارة األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وفقا للتقرير السنوي لبطاقة األداء المتوازن‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %73‬غير راضين عن طريقة القياس التي تستخدمها منظماتهم؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ %43‬من المستطلعين يستخدمون جداول البيانات؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %12.5‬يستخدمون البرمجيات المتخصصة إلدارة األداء؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %71.4‬لديهم من ‪ 11‬إلى ‪ 41‬مؤشر لبطاقة األداء المتوازن و‪ %73.3‬لديهم من ‪ 1‬إلى ‪11‬‬ ‫‪-‬‬
‫مؤشرات؛‬
‫‪ %22.4‬أكدوا أن بطاقة األداء ال تزال نظاما للقياس وليست أداة لإلدارة؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %41‬من الشركات نفذت بنجاح برمجيات إلدارة األداء التجاري‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .IV‬منهجية ‪GIMSI‬‬
‫يعتبر صاحب هذه الطريقة الفرنسي ‪ Alain Fernandez‬أن ‪ GIMSI‬مقاربة تعتمد على العمل‬
‫الجماعي وتولي أهمية كبيرة للعامل البشري الذي يمثل أساس عملية اتخاذ القرار كما تجمع بين قيادة‬
‫األداء واستراتيجية المؤسسة وأدوات اتخاذ القرار‪ ،‬تساعد في بناء نظام متكامل من لوحات القيادة وتعتمد‬
‫‪1‬‬
‫على اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫ويقصد بعبارة ‪ GIMSI‬حسب كل حرف من العبارة ‪:2‬‬
‫‪ Généralisation)G ‬شمولية باعتبارها تستعمل في ميادين مختلفة‪ :‬إنتاج‪ ،‬خدمات‪ ،‬إدارة ‪...‬‬
‫ومن طرف مختلف المؤسسات كبيرة صغيرة ومتوسطة والتعاونية؛‬
‫‪ : (Information) I ‬المعلومة باعتبار الحصول على المعلومة المناسبة هو أساس عملية اتخاذ‬
‫القرار؛‬
‫‪ : )Mméthodologie e tMesure) ‬هي منهجية والقياس هو األساس؛‬
‫‪ : ( système et Systémique(S ‬المنهجية تسمح بصياغة وبناء نظام قيادة ودمجه في قلب نظام‬
‫معلومات؛‬
‫‪ : )Individualité(I ‬المنهجية تهيأ وضعا ممتا از لالستقاللية الفردية والمبادرة‪.‬‬
‫أي أن ‪ GIMSI‬هي طريقة نظامية تهدف للحصول على المعلومات المناسبة التخاذ الق اررات‬
‫باالعتماد على تحفيز األفراد وتشجيع المبادرة والمشاركة والتعاون بينهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Alain Fernandez, GIMSI méthode pour concevoir et réaliser le projet business intelligence en totalité 2012,‬‬
‫‪P.09. http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/methode-business-intelligence.pdf, dernière visite : 04/2014.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Alain fernandez,  les fondamentaux de la méthode GIMSI",‬‬
‫‪http://www.piloter.org/mesurer/methode/fondamentaux_gimsi.htm . Dernière visite : 08/2014.‬‬
‫‪57‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ 7 .IV‬مراحل منهجية ‪Gimsi‬‬
‫إن منهجية ‪ GIMSI‬مبنية على ‪ 11‬خطوات يمكن تجميعها في أربع مراحل كما هو مبين في‬
‫الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ .6‬مراحل منهجية ‪GIMSI‬‬
‫األهداف‬ ‫رقم الخطوة الخطوة‬ ‫المرحلة‬
‫تحليل المحيط االقتصادي واستراتيجية‬ ‫محيط المؤسسة‬ ‫التعريف(‪1 )Identification‬‬
‫المؤسسة وذلك لتحديد نطاق ومدى‬
‫المشروع؛‬
‫تحليل بنية المؤسسة من أجل تحديد‬ ‫التعريف بالمؤسسة‬ ‫‪4‬‬
‫العمليات واألنشطة المعنية‪.‬‬
‫تحديد األهداف العملية لكل فريق‬ ‫تحديد األهداف‬ ‫‪7‬‬ ‫التصميم (‪)Conception‬‬
‫عمل؛‬
‫تحديد لوحة قيادة كل فريق؛‬ ‫إعداد لوحات القيادة‬ ‫‪2‬‬
‫اختيار المؤشرات المناسبة حسب‬ ‫اختيار المؤشرات‬ ‫‪5‬‬
‫األهداف المحددة؛‬
‫تحديد المعلومات الضرورية لبناء‬ ‫جمع المعلومات‬ ‫‪4‬‬
‫المؤشرات؛‬
‫إعداد نظام لوحة القيادة‪ ،‬مراقبة‬ ‫نظام لوحات القيادة‬ ‫‪3‬‬
‫التنسيق العام‪.‬‬
‫إعداد مجموعة من البدائل الختيار‬ ‫اختيار البرمجيات‬ ‫التنفيذ )‪2 (Miseenoeuvre‬‬
‫البرمجيات المناسبة؛‬
‫تثبيت البرمجيات وتوزيعها على كامل‬ ‫تكامل وتوزيع البرمجيات‬ ‫‪2‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫المتابعة والمراقبة المنتظمة والمستمرة‬ ‫مراقبة ومراجعة النظام‬ ‫‪11‬‬ ‫المتابعة‪/‬التحسين المستمر‬
‫للنظام‪.‬‬ ‫(‪)Suivipermanent‬‬
‫‪Source : Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Cinquième‬‬
‫‪édition (Paris : EYROLLES, 2011), P.121.‬‬
‫من خالل الجدول أعاله؛ كل مرحلة تضم عدة خطوات بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المرحلة األولى‪ :‬تتمثل في مرحلة التعريف بالمؤسسة والتي تشمل الخطوتين األولى والثانية أين يتم دراسة‬
‫محيط المؤسسة‪ ،‬السوق واالستراتيجية‪ ،‬الموارد المنتجات‪ ،‬الشركاء ‪...‬الخ بعد ذلك تحديد البنية الداخلية‬
‫للمؤسسة (التنظيم واألفراد)‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الموالي لهذه المرحلة؛‬
‫الشكل رقم ‪. 17‬المرحلة األولى من منهجية ‪GIMSI‬‬

‫‪Source: Ratte Sylvie ; Aitouchesamia et autre, «Comparative study, based on metamodels,‬‬

‫‪of methods for controlling performance», IJCSI International Journal of Computer Science‬‬
‫‪Issues, Vol. 9, Issue 3, No 2, May 2012, P. 04.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تتمثل في مرحلة التصميم‪ ،‬وتشمل الخطوة الثالثة التي تحدد األهداف العملية الداخلية في‬
‫المؤسسة والتي تتماشى مع سياسة المؤسسة‪ ،‬تليها الخطوتين الرابعة والخامسة أين يتم دراسة واعداد لوحة‬
‫القيادة واختيار المؤشرات المناسبة‪ .‬الخطوة السادسة من نفس المرحلة خاصة بجمع المعلومات أما الخطوة‬
‫السابعة واألخيرة من هذه المرحلة خاصة بإعداد نظام لوحة القيادة‪ ،‬كل هذه الخطوات الخاصة بهذه‬
‫المرحلة ممثلة بالتفصيل في الشكل الموالي؛‬

‫‪59‬‬
 ‫ مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬:‫الفصل األول‬
GIMSI ‫المرحلة الثانية من منهجية‬. 18 ‫الشكل رقم‬

Source : Ratte Sylvie ; Aitouchesamia et autre, « Comparative study, based on

metamodels, of methods for controlling performance », IJCSI International Journal of
Computer Science Issues, Vol. 9, Issue 3, No 2, May 2012, P. 04.
60
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة التنفيذ والتي تشمل الخطوة رقم ‪ 2‬وهي مرحلة اختيار البرمجيات وفق معايير‬
‫محددة ثم الخطوة رقم ‪ 2‬الخاصة بتثبيت البرمجيات ووضع صيغ لحفظها وحمايتها ثم توزيعها عبر أقسام‬
‫المؤسسة كما يوضحه الشكل الموالي؛‬
‫الشكل رقم ‪ .19‬المرحلة الثالثة من منهجية ‪GIMSI‬‬

‫الخطوة ‪:8‬اختيار البرمجيات‬ ‫الوثائق‬ ‫الصيغة‪/‬‬ ‫تنفيذ الوثيقة‬

‫التعليمية‬ ‫طريقة‬
‫اإلجراء‬
‫التطوير‬
‫والتوزيع‬ ‫باب‪9‬و‪:‬التكامل‬
‫المعوقات األ‬ ‫الخطوة‬
‫الحفظ‬

‫التدريب‬

‫البرمجيات‬ ‫الوصف‬
‫ة‬
‫قيود البرمجة‬
‫معايير اختيار‬
‫خطة‬
‫البرمجيات‬
‫المتابعة‬ ‫الحماية‬
‫والتحسين‬
‫ذكاء األعمال‬
‫الخطوة‪88‬‬ ‫نظام‬ ‫الخطوة ‪89‬‬ ‫نظام‬
‫المعلومات‬ ‫المعلومات‬

‫ما بعد العملية‬ ‫التوزيع‬ ‫عملية‬

‫نظام بطاقة‬
‫جديدة‬
‫القياس‬

‫التخصيص‬ ‫تعديل القائمة‬ ‫التكنولوجيا‬

‫‪Source : Ratte Sylvie ; Aitouchesamia et autre, « Comparative study, based on‬‬

‫‪metamodels, of methods for controlling performance », IJCSI International Journal of‬‬
‫‪Computer Science Issues, Vol. 9, Issue 3, No 2, May 2012, P. 04‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬وتتمثل في مرحلة المتابعة والتحسين المستمر ومراقبة مدى مالئمة النظام لالحتياجات‬
‫الج ديدة والمستقبلية للمستخدمين‪ ،‬إضافة للتقييم الذي يعتبر مهما جدا في هذه المرحلة المبينة في الشكل‬
‫الموالي‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫الشكل رقم ‪ .21‬المرحلة الرابعة من منهجية ‪GIMSI‬‬

‫الخطوة ‪:08‬المراجعة والمتابعة‬

‫تحليل النتائج‬

‫التقييم‬ ‫المرجع‬

‫المعلومات‬ ‫الخطوة ‪08‬‬ ‫التدقيق‪ /‬المراجعة‬

‫مدقق حسابات‬
‫خارجي‬ ‫مدقق حسابات‬
‫‪ 6‬أشهر‬
‫داخلي‬

‫نظام بطاقة القياس‬

‫‪Source : Ratte Sylvie ; Aitouchesamia et autre, « Comparative study, based on‬‬

‫‪metamodels, of methods for controlling performance », IJCSI International Journal of‬‬
‫‪Computer Science Issues, Vol. 9, Issue 3, No 2, May 2012, P. 04‬‬

‫الجدول الموالي يتناول عملية التحليل الخاصة بكل خطوة من الخطوات العشرة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .7‬تحليل خطوات منهجية ‪GIMSI‬‬

‫التحليل‬ ‫الخطوة‬
‫‪ .1‬محيط من خالل هذه الخطوة؛ يتم تحليل العناصر التالية‪:‬‬
‫المؤسسة السوق‪ :‬من هم زبائن المؤسسة‪ ،‬المنافسون‪ ،‬المحيط‪ ،‬المنتجات‪ ،‬الموردين‪،‬الشركاء ‪...‬؟‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬الموارد‪ :‬ما هي قدرة المؤسسة على استيعاب التكنولوجيات الحديثة؟‬
‫‪ ‬اإلدارة‪ :‬ما هي األساليب اإلدارية التي تتبعها المؤسسة؟‬
‫‪ ‬الثقافة‪ :‬ما مدى تأثير ثقافة المؤسسة على بنيتها؟‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪ :‬ما هي استراتيجية المؤسسة؟‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫يف نوع النشاط‪ :‬ما هي األنشطة واألعمال التي تمارسها المؤسسة؛‬
‫‪ .4‬التعر ‪‬‬
‫بالمؤسسة العمليات‪ :‬تحديد عمليات المشروع؛‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬األنشطة‪ :‬تحديد األنشطة الخاصة بكل عملية من عمليات المشروع‪.‬‬

‫‪ .7‬تحديد خالل هذه الخطوة‪ ،‬يتم تحديد األهداف وفقا الستراتيجية المؤسسة‪ ،‬كل هدف يتم تحليله‬
‫األهداف وتقييمه وفقا للمعايير التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الزمن‪ :‬كل هدف مرتبط بأفق زمني محدد؛‬
‫‪ ‬قابل للقياس؛‬
‫‪ ‬يمكن الوصول إليه‪ :‬بأي وسائل‪ ،‬تحت أي قيود وماهي نسبة المخاطرة؛‬
‫‪ ‬قابل للتحقيق؛‬
‫‪ ‬موحد وشامل؛‬
‫‪ ‬يساهم ويتالءم مع األهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬إعداد في هذه الخطوة المهمة يتم إعداد لوحة القيادة والتي يتمثل دورها في‪:‬‬
‫لوحة تعتبر لوحة القيادة أداة مهمة وأساسية لقياس األداء؛‬
‫‪‬‬
‫القيادة تتكون لوحة القيادة من عدد محدود من المؤشرات يتراوح بين ‪ 3‬و ‪ 2‬مؤشرات؛‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة هي أداة خاصة ووسيلة لالتصال والتنسيق‪.‬‬
‫‪ .5‬اختيار في هذه الخطوة يتم اختيار المؤشرات المناسبة‪ ،‬كل مؤشر يتم تقييمه حسب المعايير التالية‪:‬‬
‫المؤشرات‪ ‬الزمن الحقيقي للمساهمة في اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬قياس األداء حسب هدف أو عدة أهداف؛‬
‫‪ ‬صورة تمثيلية مناسبة وواضحة‪.‬‬
‫جمع إن المعلومات المستخدمة في إعداد المؤشرات يتم اختيارها حسب المعايير التالية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المعلومات‪ ‬يمكن الوصول إليها‪ :‬من خالل األجهزة والبرمجيات وقواعد البيانات؛‬
‫‪ ‬متوفرة؛‬
‫‪ ‬الموثوقية؛‬
‫‪ ‬السهولة والبساطة؛‬
‫‪ ‬الثقة‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫نظام هذه الخطوة خاصة بالتنسيق العام لنظام لوحة القيادة‪ ،‬حيث يتقاسم ويتشارك متخذي القرار‬ ‫‪.3‬‬
‫كل المعلومات التي يوفرها النظام عبر البريد اإللكتروني وأنظمة التعاون الجماعي‪.‬‬ ‫لوحة‬
‫القيادة‬
‫‪ .2‬اختيار تتكون البرمجيات ونظم اتخاذ القرار من الناصر التالية‪:‬‬
‫البرمجيات‪ ‬جمع المعلومات عبر مستودعات البيانات؛‬
‫‪ ‬توزيعها عبر انترنت وانترانت؛‬
‫‪ ‬تشغيلها عبر برامج تحليل ‪.OLAP‬‬
‫‪ .2‬تكامل تعتبر عملية التكامل والتوزيع صعبة ومكلفة لذلك يجب األخذ بعين االعتبار النقاط التالية‪:‬‬
‫وتوزيع ‪ ‬القيود الخاصة بالبرنامج الذي تم اختياره‪ :‬التكوين‪ ،‬المالئمة التقنية والتجهيز؛‬
‫البرمجيات‪ ‬القيود الخاصة بالمؤسسة من حيث األنشطة وهياكل المؤسسة؛‬
‫‪ ‬التكلفة اإلجمالية للبرامج؛‬
‫‪ ‬المدة الزمنية‪.‬‬
‫تمر خطوة المتابعة والمراجعة للنظم بأربعة مراحل أساسية‪:‬‬ ‫‪.11‬‬
‫‪ ‬تحديد محاور التحسين‪ :‬وذلك تماشيا مع متطلبات المؤسسة؛‬ ‫مراقبة‬
‫ومراجعة ‪ ‬جمع أراء واقتراحات المستخدمين؛‬
‫النظام ‪ ‬تحليل النتائج؛‬
‫‪ ‬تحديد أنشطة وعمليات التحسين‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على‪:‬‬
‫‪Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Cinquième édition (Paris :‬‬
‫‪EYROLLES, 2011), PP.175-440.‬‬

‫‪ .V‬الفرق بين منهجيات قياس األدا ‪BSC –OVAR-GIMSI :‬‬

‫لقد تناولت العديد من الدراسات الفروق بين المنهجية الفرنسية والمنهجية األمريكية لقياس األداء‬
‫وخاصة من طرف رواد هذه المنهجيات؛ فقد تطرق ‪( Fernandez‬رائد منهجية ‪ )GIMSI‬ألهم الفروق‬
‫‪1‬‬
‫بين طريقته ‪ GIMSI‬وطريقة ‪ BSC‬األمريكية واشتملت معظم الفروق في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Alain Fernandez, " Balance dscorecard et tableaux de bord de pilotage : une mise au point s’impose", 2014,‬‬
‫‪PP.15-16. http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/balanced-scorecard.pdf‬‬
‫‪64‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ ‬تعتمد منهجية ‪ GIMSI‬على مبدأ التعاون بين أفراد المؤسسة‪ ،‬كما تعتمد على منهج ‪Bottom-Up‬‬
‫بمعنى (الهرمية من األسفل إلى األعلى) كما تضع االستراتيجية والعمليات األساسية واتخاذ القرار في‬
‫المستوى األول‪ ،‬وتهتم بصياغة وبناء مؤشرات مناسبة تساهم في اتخاذ القرار المناسب‪ ،‬كما تعتمد على‬
‫اإلبداع والمبادرة مع ضرورة التنسيق بين جميع مستويات المؤسسة بعكس مقاربة ‪ BSC‬فهي من النوع‬
‫‪ ،Top-down‬ويمكن اعتمادها خاصة في المؤسسات من النوع الهرمي (تعتمد على االستراتيجية)؛‬
‫‪ BSC ‬تعتمد على منهجية كالسيكية ثابتة تعتمد على االستراتيجية التي يتم وضعها من طرف‬
‫المسيرين وبعدها يتم صياغتها في خطة محددة‪ ،‬أما ‪ GIMSI‬تقترح ‪ 7‬محاور للتطوير والتنمية والمتمثلة‬
‫في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ .21‬محاور ‪ GIMSI‬لألدا‬

‫‪Source : Alain Fernandez, « Balanced scorecard et tableaux de bord de pilotage : une‬‬

‫‪mise au point s’impose », 2014, P. 18., http ://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/balanced-‬‬
‫‪scorecard.pdf.‬‬
‫اما بالنسبة ألهم الفروق بين منهجية ‪ BSC‬ومنهجية ‪ OVAR‬الفرنسية فيمكن تلخيصها في النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬المقاربتين )‪ ) BSC-OVAR‬وعملية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫إن دور وهدف األنظمة المساعدة في اتخاذ القرار عموما ولوحات القيادة بشكل خاص هو‬
‫المساعدة في عملية اتخاذ القرار عن طريق تحليل علمي لمشكالت القرار‪ ،‬قام )‪ Meyer(1999‬بشرح أن‬

‫‪1‬‬
‫‪. Abbdelhaq Sari, Comparaison de deux methodes de conception du BSC( OVAR et la methode de Kaplan‬‬
‫‪et Norton) ( 2008 ), P. 11 .‬‬
‫‪65‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫عملية اتخاذ القرار ترتكز على وضع نماذج للمساعدة على ايجاد حلول وأجوبة للتساؤالت ومشكالت‬
‫عملية الق اررـ‬
‫تحليل واقع اتخاذ القرار في مختلف الدراسات بالفرنسية أو االنجليزية يؤكد أن القرار ليس بمرحلة‬
‫واحدة محددة بوضوح وانما عبارة عن عملية تحوي عدة مراحل والتي تعرف بعملية اتخاذ الق اررـ‬
‫بالنسبة لمنهجية ‪ BSC‬تستمد نظام اتخاذ القرار من نموذج ‪ SIMON‬التخاذ القرار الذي يرتكز‬
‫على أربعة مراحل التخاذ القرار(مرحلة الذكاء واالستخبارات‪ ،‬مرحلة التصميم‪ ،‬مرحلة اختيار الحل ومرحلة‬
‫التنفيذ والتطوير)ـ‬
‫أما بالنسبة لمنهجية ‪ OVAR‬فهمي تسمح بطريقة منظمة تقسيم وتوزيع األهداف في المؤسسة مع‬
‫تحديد لكل مستوى مجموعة ممن المتغيرات األساسية والمتغيرات العملية الخاصة به والتي لها تأثير على‬
‫الهدف العام للمؤسسة‪ ،‬وهذا يؤدي في النهاية لوضع خطط عملية موضوعة من طرف المسيرين وتنفذ‬
‫بواسطة الفرق التنفيذية وذلك عن طريق تشكل فرق عمل منظمة‪ ،‬وهذا مايقود للقول أن اتخاذ القرار يتم‬
‫عن طريق فرق العمل المسيرةـ‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬المقاربتين )‪ ) BSC-OVAR‬والتوزيع الهرمي‪:‬‬
‫تعتمد المقارنة بين الطريقتين على نوع العالقات الموجودة بين نظام لوحات القيادة من جهة؛‬
‫والمستوى الهرمي من جهة أخرى (والتي يمكن تقسيمها حسب )‪ HUBER(1980‬إلى ثالث مستويات‪:‬‬
‫المستوى االستراتيجي‪ ،‬المستوى التكتيكي‪ ،‬المستوى التقني) إضافة لنوع اتخاذ القرار من جهة ثالثة‪.‬‬
‫ترتكز منهجية ‪ OVAR‬على البنية الهرمية للمؤسسة حيث كل المستويات تشارك في وضع‬
‫وتشكيل لوحة القيادة األساسية واتخاذ الق اررات االستراتيجية‪ ،‬أما بالنسبة ل ‪ BSC‬فتعتمد على منطق‬
‫‪ top-down‬بمعنى أن اتخاذ القرار ووضع االستراتيجية هو من اختصاص المديرين واإلطارات المسيرة‬
‫العليا‪ ،‬تم توزع بعدها على المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬رغم تكامل المنظورين المالي وغير المالي في بطاقة األداء المتوازن؛ إال انها تركز أوال على المنظور‬
‫المالي وعلى قيمة المساهمين وهذا يرجع لقوة مكانة المساهمين في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬كما أن‬
‫منهجية ‪ OVAR‬تركز بدورها على المنظور المالي وتهتم بالمؤشرات الداخلية أكثر من اهتمامها بالزبائن‬
‫والمعايير الخارجيةـ‬

‫‪1‬‬
‫‪. Abbdelhaq Sari, Op.Cit, P. 12.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫‪ ‬إن المفهوم االستراتيجي من خالل بطاقة األداء المتوازن ما يزال بعيدا جدا عن مسار العمليات في‬
‫المؤسسات وال يحتوي على روابط مباشرة بها‪ ،‬كما يركز كثي ار على النتيجة المالية المرغوب بها على‬
‫حساب العوامل االستراتيجية األخرى‪ .‬أما بخصوص ‪ OVAR‬فيالحظ السيطرة على العامل التكتيكي‬
‫على حساب المنظور االستراتيجي ـ‬
‫‪ ‬تحمل بطاقة األداء المتوازن وجهة نظر ثابتة بخصوص العمليات التشغيلية وأنظمة المراقبة‪ ،‬بعكس‬
‫لوحة القيادة الفرنسية التي تعتبر أن نظام مؤشرات األداء يجب أن يتكيف مع متطلبات الرقابة ويمكن‬
‫تعديله تماشيا مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬
‫يمكن تلخيص أهم الفروق بين المقاربات الثالثة في الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ 18‬ـ أهم الفروق بين مقاربات‪BSC-OVAR-GIMSI:‬‬
‫المقاربة الفرنسية‬ ‫المقاربة الفرنسية ‪OVAR‬‬ ‫المقاربة األمريكية ‪BSC‬‬
‫‪GIMSI‬‬
‫مقاربة نماذج القيادة حيث تهتم مقاربة باألهداف حيث تعتمد مقاربة نظمية تسمح بصياغة‬ ‫أصل‬
‫على تحديد متغيرات العملية نظام قيادة ودمجه في قلب نظام‬ ‫هذه المقاربة باألهداف العامة‬ ‫المقاربة‬
‫ولكل متغير يتم وضع مؤشرات المعلومات‪ ،‬كما تعتمد على‬ ‫للمؤسسة واالستراتيجية على‬
‫اإلبداع والمبادرة مع ضرورة‬ ‫تسمح بنجاح وتحقيق األهداف‬ ‫المستوى األعلى في المؤسسةـ‬
‫التنسيق بين جميع مستويات‬ ‫األساسيةـ‬
‫المؤسسةـ‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫استراتيجية ـ إن مقاربة ‪ OVAR‬في شكلها كل قسم وكل وحدة مستقلة ولديها‬ ‫بترجمة‬ ‫تسمح‬ ‫سبب‬
‫حسب‬ ‫بها‬ ‫خاصة‬ ‫المؤسسة في أهداف ومؤشرات العملي تمر بعدة مراحل حيث أهداف‬ ‫الوجود‬
‫محددة‪ ،‬ثم يتم بعد ذلك تبدأ بمرحلة التحليل االستراتيجي استراتيجيتها الخاصة‬
‫الكالسيكي ‪Porter, BCG,‬‬ ‫االنتقال للتطبيق ـ‬
‫)‪ )….‬على مستوى اإلدارة‬
‫العليا وذلك أخذا بعين االعتبار‬
‫ونقاط الضعف‪،‬‬ ‫نقاط القوة‬
‫الفرص و التهديدات التي تلعب‬
‫دو ار هاما في تحديد الغايات تم‬
‫األهداف العامة المؤسسة‪.‬‬

‫إلرضاء‬ ‫المؤسسة‬ ‫إلرضاء تسعى‬ ‫المؤسسة‬ ‫كل األهداف في األخير تسعى تسعى‬ ‫مهمة‬
‫واألفراد‬ ‫والزبائن‬ ‫واألفراد المساهمين‬ ‫والزبائن‬ ‫المساهمين‬ ‫لتحقيق األهداف الماليةـ‬ ‫المؤسسة‬
‫والمجتمع‪ ،‬لكن يبق األساس هو والمجتمع‪ ،‬لكن يبق األساس هو‬
‫تحقيق أرباح ـ‬ ‫تحقيق أرباح ـ‬
‫نموذج نظري ثابت وموحد في تعتبر أداة عملية تشغيلية تتسم تعتبر أداة عملية تشغيلية تتسم‬ ‫بنية‬
‫بالمرونة واالختالف‪ ،‬وال يوجد بالمرونة واالختالف‪ ،‬وال يوجد‬ ‫شكله العام‬ ‫النموذج‬
‫نموذج موجد للوحات القيادة نموذج موجد للوحات القيادة فلكل‬
‫فلكل مؤسسة لوحة قيادة خاصة مؤسسة لوحة قيادة خاصة بهاـ‬
‫بهاـ‬
‫منتشرة عالميا وتستخدم في تستخدم على نطاق واسع في تستخدم في المؤسسات الفرنسية‬ ‫نطاق‬
‫وغير المؤسسات الفرنسية التي تعتبرها التي تعتبرها أداة مرنة وسهلة‬ ‫الربحية‬ ‫االستخدام المنظمات‬
‫أداة مرنة وسهلة االستخدام االستخدام وتساهم في قيادة‬ ‫الربحية‬
‫وتساهم في قيادة األداء بشكل األداء بشكل جيدـ‬
‫جيدـ‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫عملية اتخاذ القرار توضع وتنفذ عملية اتخاذ القرار توضع وتنفذ‬ ‫اعتماد طريقة ‪Simon‬‬ ‫اتخاذ‬
‫من طرف فريق العمل‬ ‫من طرف فريق العمل‬ ‫القرار‬
‫تصميم لوحات القيادة انطالقا من لوحات القيادة تتم انطالقا من لوحات القيادة تتم‬ ‫يتم‬ ‫العالقة‬
‫بين لوحة انطالقا من االستراتيجية العامة صياغة االستراتيجيات والخطط صياغة االستراتيجيات والخطط‬
‫للمؤسسةـ تقترح ‪ BSC‬طريقة العمليةـتبدأ شبكة ‪ OVA‬الخاصة العمليةـ كما يتم إشراك كل‬ ‫القيادة‬
‫شيئا األطراف في وضعهاـ‬ ‫بالتشكل‬ ‫العليا‬ ‫واالستراتي من أعلى إلى أسفل بداية من باإلدارة‬
‫االستراتيجية الشاملة تم ترجمتها فشيئا‪ ،‬يتم اختبار التنسيق ين‬ ‫جية‬
‫واألهداف‬ ‫العملية‬ ‫إلى أهداف وقياسات وصوال متغيرات‬ ‫العامة‬
‫للمؤسسة‪ .‬يتم االنتقال بعد هده‬ ‫لألهداف الفرعية والمؤشرات‬ ‫للمؤسسة‬
‫المرحلة للمرحلة الثانية المتمثلة‬
‫السلطات‬ ‫تفويض‬ ‫في‬
‫والمسؤوليات على مستوى )‪)n-1‬‬
‫الذين يحددون بدورهم شبكات‬
‫‪ .OVAR‬وهكذا تتم العملية‬
‫ومتسلسلة‬ ‫متكاملة‬ ‫بطريقة‬
‫ومتناسقة بين كل المستويات في‬
‫المؤسسة(أفقيا أو عموديا)‬
‫توضع انطالقا من المحاور توضع انطالقا من متغيرات يتم تحديد المؤشرات في المراحل‬ ‫مؤشرات‬
‫العملية‪ ،‬العشرة لتصميم وبناء لوحات‬ ‫ومتغيرات‬ ‫األربعة ل ‪ ،BSC‬تضم مزيجا األهداف‬ ‫قياس‬
‫من المؤشرات المالية وغير تضم مزيجا من المؤشرات القيادةـ كما يعطي الحرية لمتخذ‬ ‫األداء‬
‫القرار في اختياره للمؤشرات‪،‬‬ ‫المالية وغير الماليةـ‬ ‫الماليةـ‬
‫تضم مزيجا من المؤشرات‬
‫المالية وغير الماليةـ‬
‫تحاول طريقة ‪ BSC‬ترجمة تسمح بصياغة لوحات قيادة تسمح بصياغة لوحات قيادة‬ ‫األفق‬
‫الرؤية االستراتيجية المستقبلية بمؤشرات تسمح بالتسيير الجيد بمؤشرات تسمح بالتسيير الجيد‬ ‫الزمني‬
‫للمؤسسة في نظام متكامل للعمليات في الوقت الحاضر للعمليات في الوقت الحاضر‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫والمتابعة بصفة مستمرة‬ ‫بالتخطيط والمتابعة بصفة مستمرة‬ ‫يسمح‬ ‫لإلدارة‬
‫والمتابعة على المدى القصير‬
‫والمتوسط ـ‬
‫بالدرجة‬ ‫بالزبون‬ ‫السوق إن هذه الطريقة في شكلها المتطور االهتمام‬ ‫بتغيرات‬ ‫‪-‬االهتمام‬ ‫التركيز‬
‫ال توصي بإنشاء جدول بل نظاما األولى؛‬ ‫والمنافسة؛‬ ‫واالهتمام‬
‫لمختلف االهتمام بتحركات المنافسين ـ‬ ‫متمايزة‬ ‫الجداول‬ ‫‪-‬إنشاء عالقات مع الزبائن من‬
‫مستويات‬ ‫ولمختلف‬ ‫الوحدات‬
‫والموردين؛‬
‫المسؤولية والمتمح ـورة حول مسألة‬
‫‪-‬توفير منتجات تتناسب مع‬
‫أداء المنظومة‪ .‬وذلك لتحقيق أحسن‬
‫مختلف قطاعات السوق؛‬
‫أداء للمؤسسةـ‬
‫‪-‬االهتمام برغبات ومتطلبات‬
‫بتوفير‬ ‫المستقبلية‬ ‫الزبائن‬
‫منتجات حديثة ومتطورةـ‬
‫مرتفعة‪ :‬تشجع المبادرة واإلبداع‬ ‫منخفضة‪ :‬طريقة من األعلى مرتفعة‪ :‬تشجع المبادرة واإلبداع‬ ‫مشاركة‬
‫‪Bottom-Up‬‬ ‫‪Bottom-Up‬‬ ‫إلى األسفل)‪(TOP_down‬‬ ‫األفراد‬
‫تخطيط‪ ،‬تطوير‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬قيادة تخطيط‪ ،‬تطوير‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬قيادة‬ ‫تخطيط‪ ،‬تطوير وقيادة‬ ‫دورة‬
‫ورقابةـ‬ ‫ورقابةـ‬ ‫الحياة‬
‫من أجل الحصول على أحسن تصميم نظام معلومات فعالة تصميم نظام معلومات فعالة‬ ‫كفاءة‬
‫المعلومات‬ ‫بإيصال‬ ‫المعلومات تسمح‬ ‫بإيصال‬ ‫أداء؛ من الضروري الحصول تسمح‬ ‫نظام‬
‫المعلومات على المعلومة المناسبة حول المناسبة لكل أفراد المؤسسة المناسبة لكل أفراد المؤسسة‬
‫وفي الوقت المناسب ـ‬ ‫وفي الوقت المناسب ـ‬ ‫الزبائن والعمليات الداخليةـ‬

‫محور أساسي من المحاور يدخل عامل االبتكار في العملية يدخل عامل االبتكار في العملية‬ ‫قدرة‬
‫اإلنتاجية فقط‪.‬‬ ‫باعتبار اإلنتاجية فقطـ‬ ‫للمقاربة‬ ‫األربعة‬ ‫االبتكار‬
‫لحصول‬ ‫أساسا‬ ‫االبتكار‬
‫المؤسسة على ميزة تنافسيةـ‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫مما سبق؛ يمكن القول أن لكل مقاربة سلبياتها وايجابياتها‪ ،‬خصائصها ومميزاتها سواء من حيث‬
‫الهدف منها واستراتيجي تها أو بناء الجداول والمؤشرات أو حتى من حيث التنفيذ والمتابعة‪ ،‬كما يكمن الفرق‬
‫حتى في نوع التكنولوجيات ونظم المعلومات المستخدمة فمثال بالنسبة لمقاربة ‪ BSC‬تعتمد على نظم‬
‫تخطيط موارد المؤسسة إلى يعتمد على الربط التنسيق بين جميع أنشطة المؤسسة مما يتناسب مع‬
‫استراتيجية ‪ bsc‬أما بخصوص طريقة ‪ OVAR‬فتعتمد على نظم معلومات بسيطة جزئية ومرنة سهلة‬
‫االستخدام ـ وهذا ما يفسر استخدام الشركات الكبرى لمنهجية ‪ BSC‬أما المؤسسات الصغيرة فتمي‬
‫الستخدام جداول المؤشرات على الطريقة الفرنسية مثل ‪OVAR‬ـ أما طريقة ‪ GIMSI‬فيمكن استخدامها‬
‫في جميع أنواع المؤسسات صغيرة كانت أم كبيرة إنتاجية أو خدمية أو تعاونية كما توفر نظم معلومات‬
‫فعالة ومتكاملة التخاذ القرار في المؤسسات‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل شامل لألداء في المؤسسات‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يتضح مما سبق أن تقييم وقياس األداء يتطلب توفر مجموعة من المعايير لغرض حساب مستوى‬
‫األداء الذي حققته المؤسسة‪ ،‬والوقوف على مستوى تطور أي جانب من جوانب نشاطها‪ .‬لذا أصبح من‬
‫الضروري االهتمام بدراسة المنهجيات والطرق المختلفة لقياس األداء وتحليلها ومعرفة جوانب قوتها‬
‫وضعفها ومدى قدرتها على الموازنة بين الطرق التقليدية المالية لقياس األداء والمؤشرات الحديثة لألداء‬
‫التي تركز على أهداف غير مالية كرضا العميل والتعلم وغيرها من المؤشرات التي تتماشى مع رؤية‬
‫ورسالة وأهداف المنظمة االستراتيجية‪ ،‬ومهما اختلفت هذه المنهجيات وتعددت فهي تهدف لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة على المدى القصير والبعيد‪ ،‬وبغية الوصول لتحقيق أحسن أداء مهما تعددت المنهجيات والطرق‬
‫المستخدمة من الضروري أن يكون للمؤسسة نظم معلومات فعالة وتكنولوجيات حديثة تساعدها في‬
‫الحصول على المعلومات المناسبة في الوقت المناسب والتخاذ القرار المناسب ولمواجهة التطورات‬
‫السريعة الحاصلة في محيط يتسم بالديناميكية وسرعة التغيير كما تعزز قدرتها على االستجابة للمتطلبات‬
‫الخاصة بالزبون ومتطلبات التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬سيتم تناول نظم المعلومات بشكل تفصيلي في الفصل‬
‫الموالي‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تمهيـــــد‬
‫قد عرف العصر الحالي بعصر ثورة المعلومات واالتصاالت وأدى هذا التطور إلى ازدياد حجم‬
‫المعلومات التي يجب أن تعالج وتخزن وتقدم بشكل كبير ومفيد مما عقد عملية السيطرة عليها‪ .‬فقد‬
‫انتشرت تطبيقات تكنولوجيا المعلومات في جميع المجاالت وعلى جميع المستويات كما عرفت أدوار النظم‬
‫تغيرات جذرية وجوهرية فلم تعد مجرد أدوات محاسبية لتسجيل البيانات ومعالجتها واصدار التقارير وانما‬
‫أصبحت نظم متكاملة وأسلوبا إداريا يمثل جزءا جوهريا ومحوريا في تشكيل هيكل كل منظمة من اجل‬
‫تلبية احتياجات المستويات اإلدارية المختلفة من المعلومات التي تختلف نوعا وكما وفي الوقت الحقيقي‪.‬‬
‫فقد أصبحت كل منظمة مهما كان نوعها أو نشاطها تحتاج إلى المعلومة وخاصة في ظل بيئة‬
‫تتسم بالديناميكية والتعقد من أجل االستجابة للحاجة إلى المعلومة‪ ،‬حيث قامت الكثير من المنظمات‬
‫بتصميم نظام معلومات والذي يمثل وسيلة وأداة أساسية تسمح بالحصول على المعلومات واستخدامها‬
‫بشكل متناسق من أجل المساعدة في اتخاذ الق اررات المناسبة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫ومع ظهور مدخل الـنظم أصبح يـستخدم مصطلح "نظام المعلومات" كأسلوب معاصر من األساليب‬
‫اإلدارية الحديثة التي تساعد في ترشيد العملية اإلدارية لمواجهة التحديات في عصر يتسم بالتغيير‬
‫المستمر تسيره الـمعلومـة باعـتبارها مـوردا أساسيا‪ ،‬لـذلك أضـحى لـمفـهوم نظم الـمعلومات دو ار جوهريـا‬
‫وحيويـا في الفكر اإلداري والمعلوماتي الـمعاصر يجب اإللـمام بـه والـتعرف على سماتـه وتطو ارتـه‬
‫المخـتلفة‪.‬‬
‫في هذا اإلطار سيتم التطرق في هذا الفصل لإلطار المفاهيمي لنظم المعلومات وتطوره التاريخي‪،‬‬
‫أنواعه‪ ،‬استخداماته‪ ،‬وطرق تقييمه‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫المبحث األول‪ .‬مفاهيم عامة حول نظم المعلومات‬
‫إن الهدف األساسي من نظـ ـام المعلومـ ـات هـو السمـاح بتب ـ ـادل المعلوم ـات بين وحدات قي ـ ـادة‬
‫المنظمـ ـة ومختـلـ ـف أنظمتهـ ـ ـا الفرعيـ ـة العملي ـ ـة‪ .‬بصفـ ـة ع ـ ـ ـ ـ ـام ـة يمكن تعريـ ـف نظـ ـام المعلـومـ ـات كجملـ ـ ـة‬
‫العنـ ـاصـ ـر (أف ـ ـراد وأجهـ ـزة وبرمجيـ ـات ‪ ...‬الخ) التي تسمـح باقتـنـ ـاء‪ ،‬معالجـة‪ ،‬االحتفـاظ ونشـ ـر المعلومات‪.‬‬

‫أهم التطورات التكنولوجية والثورة الرقمية‬ ‫‪.I‬‬

‫قبل التطرق لواقع نظم المعلومات في المؤسسة‪ ،‬يجب التطرق للتطورات التي شهدها ميدان‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصال في المجاالت التكنولوجية‪ ،‬تتصدرها الرقمنة واالنترنت‪ ،‬مما أسس لتحوالت‬
‫عميقة‪ ،‬يعيشها العالم تبعا لتطبيقات واستعماالت هذه التكنولوجيات‪ .‬يجب التعرف على تطورها عبر‬
‫الزمن وصوال إلى المفهوم الحديث لنظم وتكنولوجيا المعلومات‪ .‬وقد مر هذا التطور بعدة مراحل يمكن‬
‫‪1‬‬
‫إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الثورة الصناعية ‪ :1251-1351‬منذ ظهور الثورة الصناعية ببريطانيا وذلك عقب أزمة اقتصادية‬
‫حادة لسنوات انتهت في سنة ‪ 1321‬وتزامنا مع ارتفاع في النمو الديمغرافي ومع تطور الصناعة‬
‫واستخدام اآلالت في العملية اإلنتاجية وتطور وسائل النقل كالسيارات والقاطرات والطائرات كل هذا‬
‫ساهم في نقلة نوعية للمؤسسات وخاصة في مجال استخدامها لآلالت؛‬
‫‪ .4‬النظام الحديث ‪ :1271-1231/1251‬رافقت هذه المرحلة زيادة في الطلب واالستهالك مع ثبات‬
‫نسبي في النمو الديمغرافي وتزامنا مع تطور النظام المالي بين ‪ 1231-1251‬تم االنتقال من الريع‬
‫إلى األسهم والسندات وظهور البنوك الكبرى‪ ،‬هذا النظام الجديد أدى إلى تحسين وتطوير‬
‫التكنولوجيات الموجودة كالمحركات وآالت اإلنتاج‪ .‬أما فيما يخص الطاقة فقد تم االنتقال من البترول‬
‫إلى توليد الطاقة الكهربائية كما ساهم تطور المعرفة وظهور مدارس خاصة بالمهندسين(‪)1241‬‬
‫وخاصة مع تطور نظرية تايلور (‪ )1211‬وتطور نوعي في صناعة السيارات والطائرات والقطارات‬
‫خاصة مع الحروب والحركات االستعمارية؛‬
‫النظام االنتقالي‪ :1221-1242 :‬ساهمت األزمة االقتصادية العالمية (أزمة الكساد ) ‪1242‬‬ ‫‪.7‬‬
‫والحروب العالمية في تطوير التنقل ب ار و بح ار وجوا إضافة إلى ظهور تكنولوجيا النووي وظهور التلفاز‬
‫والكمبيوتر واألجهزة االلكترونية‪ .‬بقيت استراتيجية المؤسسة خالل هذه المرحلة موجهة نحو تخفيض‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jeaon-lc DEIXONNE, Piloter les systèmes d’information(Paris : Dunod, 2012), PP. 11-16.‬‬
‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫التكاليف وتنوع المنتجات واألسواق غلى غاية ‪ ،1251‬بعد ذلك وخالل فترة االزدهار االقتصادي شهدت‬
‫هذه الفترة نموا صناعيا وازدها ار اقتصاديا واسعا؛‬
‫الفترة الممتدة من ‪-1221‬اآلن‪ :4151/‬شهدت هذه الفترة تطورات سريعة ومتميزة في مجال‬ ‫‪.2‬‬
‫التكنولوجيا وظهور استراتيجيات االندماج والشراكة بين المؤسسات على المستوى المحلي والعالمي وفي‬
‫سنوات ‪ 4111‬ظهرت شبكة االنترنت والتي تزامنت مع تطور اإلعالن ومحركات البحث والشبكة‬
‫العنكبوتية ‪.‬كل هذا ساهم في تطوير نظام تقني جديد ظهر نتيجة تحول من نظام صناعي إلى نظام‬
‫معلوماتي وظهر مصطلح الرقمية" ‪ "numérique‬هذا النظام قد يمتد إلى سنة ‪ 4151‬مع تطور‬
‫مرتقب للمجتمع من ‪ 3‬إلى ‪ 2‬مليارت تقريبا إلى حد ‪ .4151‬خالصة لما سبق؛ لم يعد التطور‬
‫الصناعي يمثل ميزة تنافسية للمؤسسات وحتى الدول بل حلت محله الثورة الرقمية واقتصاد جديد رقمي‬
‫‪IBM, MICROSOFT, SAP,‬‬ ‫انتشرت فيه شركات كبرى تهتم بالتكنولوجيا الرقمية مثل‬
‫‪ GOOGLE, FACEBOOK..‬إضافة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تهتم بالتكنولوجيا‬
‫الحديثة لتعزيز نشاطها والحصول على ميزة تنافسية ومن أهم الفروع ‪/‬التخصصات التقنية نذكر مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪ :‬وسائط رقمية‪ ،‬الصور‪ ،‬السحابة اإللكترونية‪ ،‬المواقع االلكترونية؛‬
‫‪ ‬اإلعالم اآللي‪ :‬بمختلف تجهيزاته وتقنيات الحماية واألمن والمحاكاة واتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬االنترنت‪ :‬الثنائية شخص‪/‬آلة‪ ،‬صور ثالثية األبعاد‪...‬كل هذا ساهم في تطوير المجتمع وسلوكياته‬
‫وتفاعله مع التكنولوجيا الحديثة الرقمية كاستخدام االنترنت‪ ،‬التجارة االلكترونية‪ ،‬التفاعل مع مواقع‬
‫التواصل االجتماعي‪ ،‬وفرة المعلومات وانتشارها بسرعة فائقة‪ ،‬المكتبات الرقمية‪ ،‬الشركات االفتراضية‬
‫معالجة البيانات الضخمة)‪ ،(Bigdata‬أنظمة التنقيب عن البيانات )‪ (Datamining‬ومستودعات‬
‫البيانات )‪ (Datawarehouse‬وأنظمة دعم القرار الجماعي)‪.(Groupware‬إن الويب )‪ (web‬مع‬
‫وظائفه الثالث (االتصال‪ ،‬التخزين والمشاركة) حيث أقرت تقارير ‪ 2072‬الستخدام التكنولوجيا أن‬
‫‪ %51‬من مستخدمي االنترنت في قارة أسيا وأكثر من ‪ 400‬مليون مستخدم لألنترنت عبر العالم وفي‬
‫فرنسا أكثر من ‪ 71‬مليون مستخدم لألنترنت‪.‬‬

‫الملحق رقم ‪ 1‬يوضح دراسة حديثة سنة ‪ 4115‬لمختلف الميادين والتخصصات التي تستخدم‬
‫التكنولوجيا الحديثة وتكنولوجيات اإلعالم واالتصال والتي وضعتها في ‪ 3‬ميادين(الكيمياء‪ ،‬تكنولوجيا‬
‫اإلعالم واالتصال ‪ ،TIC‬البيئة‪ ،‬الطاقة‪ ،‬النقل‪ ،‬البناء‪ ،‬الصحة والزراعة) تضم هذه الميادين ‪ 25‬نوع من‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫فيما سبق‪ ،‬تم ذكر عدة مصطلحات كالتقنية والتكنولوجيا والرقمية لذا يجب التفرقة بين هذه‬
‫المصطلحات حيث يقصد بالنظام التقني كل نظام يعتمد على تكنولوجيا والطاقة أما النظام الرقمي فهو‬
‫نظام تقني حديث جديد أفرزت عنه ثالثين االزدهار)‪ (trente glorieuses‬والذي يرتكز على المعلومة‬
‫‪1‬‬
‫بشكل أساسي‪.‬‬
‫كاإلعالم‬ ‫كما أصبح من الشائع استخدام مصلح الرقمية بدال من مصلحات أخرى‬
‫اآللي )‪ (Informatique‬وتكنولوجيا اإلعالم واالتصال)‪ (TIC‬وتكنولوجيا اإلعالم واالتصال‬
‫الحديثة)‪ (NTIC‬حيث يمكن ترجمة مصطلح الرقمية على أنه تحويل البيانات إلى نظام ثنائي ‪1-1‬‬
‫وبطريقة اشمل يمكن األخذ باقتراح معهد ‪ Montaigne‬الذي يعتبر الرقمية هي مجموعة األبعاد التقنية‪،‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬االقتصادية واالجتماعية المرتبطة باإلعالم اآللي(الذي يعتمد على الخوارزميات بشكل خاص)‬
‫والشبكات‪ .‬أما نظم المعلوم ات فتشمل من جهة علم المعلوماتية حيث تهتم بالحصول على المعلومة‬
‫‪2‬‬
‫معالجتها ونشرها ومن جهة أخرى التكنولوجيا التي تعتبر القاعدة والبنية والعتاد الذي يجهز هذا العلم‪.‬‬
‫وكان ظهور نظم المعلومات اإلدارية وتطبيقاتها في منظمات األعمال والنجاح الذي رافق ذلك في‬
‫تحسين اإلنتاج وتحقيق الجودة‪ ،‬ورفع مستوى األداء دور كبير في دمج تكنولوجيا المعلومات بالعملية‬
‫اإلدارية من تخطيط وتنظيم ورقابة واتخاذ قرار‪ .‬حيث لم تعد نظم المعلومات تكتفي بمعالجة وتشغيل‬
‫البيانات فقط بل تعدى دورها إلنتاج المعلومة ذات الجودة العالية والموثوقية المناسبة وفي الوقت المناسب‬
‫التخاذ القرار المناسب ودعم عمليات وأنشطة اإلدارة العليا والوسطى‪ .‬وأصبحت نظم المعلومات المستندة‬
‫على قواعد البيانات المورد األساسي للمنظمات من أجل تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫هذا التطور النوعي في التركيز على البيانات ثم المعلومات ثم الق اررات ساهم في تطوير نظم‬
‫معلومات تساهم في عملية اتخاذ القرار الفردي أو الق اررات الجماعية كما يوضحه الشكل رقم ‪ 22‬بصورة‬
‫مفصلة باعتبارها نظم معلومات مصممة لمعالجة الق اررات الجماعية التي يشترك فيها فريق اإلدارة لحل‬
‫مشكلة سواء كانت ذات طبيعة هيكلية أو غير هيكلية‪ ،‬وقد شهد عقد الثمانينات ازدهار نظم مساندة‬
‫الق اررات والق اررات الجماعية كما تطور حقل الذكاء الصناعي واالنتقال من نقطة التركيز على المعلومات‬
‫والق اررات إلى التركيز على الذكاء والمعرفة‪ ،‬حيث ظهرت نظم قواعد المعرفة التي ترتبط بحقل الذكاء‬
‫الصناعي وفي مقدمتها النظم الخبيرة والشبكات العصبية الذكية كل هذا ساهم في تطوير نظم إدارة‬
‫المعرفة كالنظم الخبيرة التي تعتبر برنامج كمبيوتر مصمم لنمذجة الخبرة اإلنسانية في حل المشكالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jeaon-lc DEIXONNE,Op.Cit.,P. 26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Ibid., P. 29.‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬

‫الشكل رقم ‪ .22‬تطور نظم المعلومات‬

‫نظم إدارة المعرفة‬ ‫الشبكات‬

‫العصبية‬ ‫نظم تستند على‬
‫النظم الخبيرة‬
‫حقل الذكاء الصناعي‬ ‫قواعد المعرفة‬
‫النظم الخبيرة‬

‫الذكاء الصناعي‬

‫نظم المعلومات التنفيذية‬

‫المعلومات والقرارات‬
‫االستراتيجية‬ ‫نظم مساندة القرارات الجماعية‬
‫القرارات الجماعية‬ ‫نظم تستند على‬
‫القرارات‬ ‫نظم مساندة القرارات‬
‫قواعد البيانات‬
‫المعلومات‬
‫البيانات‬ ‫نظم معالجة المعلومات‬

‫النظم الخبيرة‬ ‫نظم تشغيل البيانات‬

‫حقل الذكاء الصناعي‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪( ،‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،)4111 ،‬ص‪.13 .‬‬

‫‪Artisole, Plato,‬‬ ‫ويعود حقل الذكاء الصناعي في جذوره الفلسفية إلى الفالسفة اإلغريق‬
‫‪ Socrates‬والى الفيلسوف الفرنسي )‪ .Franicis Bacon(1561-1626‬كما يعود بجذوره إلى‬
‫الرياضيات من خالل‪ :‬الحوسبة‪ ،‬المنطق‪ ،‬النظرية االحتمالية والجبر‪ .‬وفي مجال هندسة الحاسوب ساهم‬
‫كل من ‪ Joseph Marie , Konrad Zuse, Howard Aiken‬وآخرين في تطور حقل الذكاء‬
‫‪ Noman Chomsky‬في اللسانيات وبالتعاون مع رواد علم النفس أمثال‬ ‫الصناعي إلى جانب‬
‫‪ Hermann‬وغيرهم من الذين ساهموا فيما يعرف بـالحركة السلوكية (‪(Behaviorism movement‬‬
‫وعلم النفس المعرفي (‪.)Cognitive Psychology‬‬
‫تعود الجهود العلمية والتطبيقية الحديثة بدارسة الذكاء اإلنساني وتطبيقه في تكنولوجيا المعلومات‬
‫إلى عقد الخمسينات من القرن العشرين‪ .‬ومن الرواد الذين ساهموا في هذا الحقل ‪،MarvinMinsky‬‬
‫‪ ClaudeShannon‬وغيرهم بغية تطوير نظم معلومات محوسبة تستطيعان تفكر بأسلوب مماثل للبشر‬
‫نظم تستطيع أن تتعلم اللغات الطبيعية‪ ،‬وانجاز مهام فعلية بتنسيق متكامل وتستطيع في نفس الوقت خزن‬
‫الخبرات والمعارف اإلنسانية المتراكمة واستخدامها في عملية اتخاذ الق اررات‪ ،‬حيث تخزن هذه المعارف‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫اإلنسانية في شكل حقائق‪ ،‬نظريات‪ ،‬مفاهيم وطرق استكشاف منهجية في وعاء الكتروني افتراضي يطلق‬
‫‪1‬‬
‫عليه اسم قاعدة المعرفة‪.‬‬

‫تعريف نظم المعلومات‬ ‫‪.II‬‬

‫قبل التطرق لمفهوم نظم المعلومات ومجاالت استخدامه تجدر اإلشارة لبعض المفاهيم والتي تثير‬
‫جدال في ميدان نظم المعلومات كتكنولوجيا المعلومات ونظم المعلومات اإلدارية حيث يستخدم مصطلح‬
‫مفهوم وتكنولوجيا المعلومات بصورة مترادفة مع نظم ألمعلومات حيث يتضمن المصطلح األول كل‬
‫األنشطة المستخدمة لمعاجلة وتخزين البيانات واسترجاع وعرض المعلومات بمختلف أشكالها( نصوص‪،‬‬
‫أرقام صور‪ ،‬أفالم‪ ،‬ووسائط رقمية متعددة) ومجاالت تطبيقها المختلفة‪ .‬كما يتضمن مفهوم تكنولوجيا‬
‫المعلومات نظم وأدوات الحاسوب التي تتعامل مع االنساق الرمزية المعقدة من المعرفة أو مع القدرات‬
‫‪2‬‬
‫اإلدراكية الذهنية في حقول التعلم والذكاء‪.‬‬
‫هنا يالحظ وجود أكثر من منظور لتكنولوجيا المعلومات‪ .‬المنظور الجزئي يشير إلى البعد‬
‫التكنولوجي لنظم المعلومات كما أشار لذلك ‪ rober reix‬حيث اعتبر أن تكنولوجيا المعلومات هي بعد‬
‫من أبعاد نظم المعلومات وهي بمثابة البنية التحتية لنظم المعلومات وموردا أساسيا من موارده ومكونا‬
‫مهما من مكوناته التقنية‪ .‬أما ‪ senn‬فقد اهتم بالمنظور الكلي لتكنولوجيا المعلومات باعتبارها تشمل‬
‫نطاقا واسعا من القدرات والمكونات للعناصر المتنوعة المستخدمة في خزن ومعالجة وتوزيع المعلومات‬
‫باإلضافة إلى دورها في خلق المعرفة‪.‬‬
‫أما نظم المعلومات اإلدارية فيشير إلى ذلك الحقل النظري والعملي المشتق من تخصصات‬
‫الحاسوب‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬التنظيم‪ ،‬االقتصاد والعلوم الكمية والسلوكية‪ ،‬والذي يمثل نتاج‬
‫التكامل بين تكنولوجيا المعلومات ونظريات اإلدارة واألعمال‪ .‬وبالتالي فكل نظام محوسب يتم تصميمه‬
‫‪3‬‬
‫وتطويره لدعم أنشطة وعمليات اإلدارة والمنظمات فهو نظام معلومات إدارية‪.‬‬
‫عرف ‪ Reix Robert‬نظم المعلومات أنها "مجموعة منظمة من الموارد‪ :‬مواد‪ ،‬برامج أفراد بيانات‪،‬‬
‫واجراءات تساعد على اكتساب‪ ،‬معالجة‪ ،‬تخزين ونشر المعلومات (بشكل بيانات‪ ،‬نصوص‪ ،‬صور‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫أصوات‪ .‬في المنظمات "‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪( ،‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،)2077 ،‬ص‪.‬ص‪.20-72.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪(،‬عمان‪ :‬دار المناهج‪ ،)2012 ،‬ص‪.22 .‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪éme‬‬
‫‪.Robert Reix ; et autre, Systèmes d’information et management des organisations, 6 édition, (Paris :‬‬
‫‪Vuibert, 2011), P. 4.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫ويركز هذا التعريف على مكونات النظام من جهة وأنشطته األساسية من جهة أخرى كما هو‬
‫موضح في الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .23‬نظام المعلومات‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard .Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬
‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P. 5‬‬
‫كما يمكن النظر إلى نظام المعلومات على أنه التركيب المنظم لألشخاص‪ ،‬األجهزة‪ ،‬البرمجيات‪،‬‬
‫شبكات االتصال‪ ،‬قواعد البيانات والسياسات واإلجراءات التي تخزن‪ ،‬تعالج وتوزع وتنشر المعلومات في‬
‫المنظمة‪.1‬‬
‫إن نظم المعلومات يشير إلى عتاد الحاسوب‪ ،‬نظم البرامج‪ ،‬نظم وتكنولوجيا شبكات االتصاالت‪،‬‬
‫وقبل ذلك يتضمن عنصر الموارد اإلنسانية‪ ،‬بمعنى أخر تشكل نظم المعلومات التوليفة المنظمة والمتكاملة‬
‫‪2‬‬
‫للموارد الجوهرية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد اإلنسانية؛‬
‫‪ ‬عتاد الحاسوب؛‬
‫‪ ‬برامج الحاسوب؛‬
‫‪ ‬شبكات الحاسوب؛‬
‫‪ ‬البيانات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Hitesh Gupta, Management Information System, first ed( New Delhi: International book house PVT.LTD,‬‬
‫‪2011), P. 18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.23 .‬‬
‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫يمكن القول أن نظام المعلومات هو مجموعة منظمة ومتكاملة ومنسقة من الموارد‪ ،‬البرامج‪،‬‬
‫األشخاص‪ ،‬البيانات‪ ،‬شبكات تسمح بجمع ومعالجة وتخزين وتوزيع داخل وخارج المنظمة كما هو موضح‬
‫في الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .24‬مكونات نظم المعلومات‬

‫‪Source : James A. O’Brien & George M. Marakas, Management Information System, 10‬‬
‫‪edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2077),P. 31.‬‬
‫‪1:‬‬
‫حلل ‪ Robert Reix‬مفهوم نظام المعلومات بالكيفية التالية‬
‫‪ .1‬باعتباره نظاما يتكون من عدة موارد متمثلة في‪:‬‬
‫‪ ‬األشخاص‪ :‬ال يوجد نظام معلومات بدون أشخاص فمنهم مستخدمي النظام‪ ،‬موظفين واطارات‬
‫يستخدمون المعلومة التي ينتجها نظام المعلومات من أجل إنجاز مهامهم ومنهم متخصصين في‬
‫بناء‪ ،‬تصميم وتحليل نظم المعلومات يتمثل دورهم في تصميم‪ ،‬تطوير وتجهيز األسس والقواعد‬
‫التكنولوجية للنظام وضمان عملها؛‬
‫‪ ‬األجهزة‪ :‬يستند نظام المعلومات في معظم الحاالت على التكنولوجيات والنظم الرقمية( الشبكات‪،‬‬
‫أجهزة الحاسوب‪ ،‬ملحقات الحاسوب‪...‬الخ؛‬
‫‪ ‬البرامج واإلجراءات‪ :‬يستند نظام المعلومات في معظم الحاالت على استخدام أجهزة حاسوب ال يمكن‬
‫تشغيلها إال مع البرامج المخزنة التي تتحكم في أتمتة اآلالت وبالتالي تطوير هذه البرامج أصبح في‬

‫‪1‬‬
‫‪.Robert. Reix et autre, Op.Cit, PP.4-7.‬‬
‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الوقت الحالي يشكل جزءا مهما من بناء نظم المعلومات‪ .‬في كثير من األحيان يحدث تداخل بين‬
‫مهام الحاسوب والمهام اليدوية االعتيادية للموظفين وتحديد أدوار كل من اإلنسان واآللة يتم وصفها‬
‫بواسطة اإلجراءات التي تشكل جزءا من ديناميكية نظام المعلومات وتضمن التنسيق بين مختلف‬
‫الجهات الفاعلة في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬البيانات‪ :‬بأشكالها المختلفة أرقام‪ ،‬نص‪ ،‬صورة وصوت‪...‬إلخ‪ ,‬هذه الموارد األساسية تجسد المعلومات‬
‫التي تحتفظ بها المنظمة وقد تكون بيانات تعكس األحداث الجديدة أو معلومات مصدرها معالجات‬
‫سابقة وتم االحتفاظ بها إلعادة استخدامها‪ ،‬تشكل هذه البيانات األساس والمادة الخام للمعالجة كما‬
‫تجسد معارف المنظمة واألصول الحقيقية الضرورية لعملها‪.‬‬
‫‪ .4‬باعتباره نظاما لتحقيق األهداف‪ :‬نظم المعلومات بطبيعتها مصممة لتنفيذ عمليات أساسية على‬
‫المعلومات وتتمثل هذه العمليات في‪:‬‬
‫إدخال البيانات‪ :‬بمعنى الحصول على البيانات وادخالها في شكل صيغ تتناسب مع الحاسوب؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬معالجة البيانات‪ :‬بمعنى تحويل البيانات األولية إلى نتائج عن طريق عمليات التحويل‪ ،‬الحساب‪،‬‬
‫االختيار والصياغة؛‬
‫‪ ‬تخزين البيانات‪ :‬بمعنى االحتفاظ بها في شكل قابل لالستخدام ويمكن العثور عليها بسرعة ودون خطأ‬
‫وقت الحاجة؛‬
‫‪ ‬نشر البيانات‪ :‬بمعنى توزيعها على مستخدميها والمستفيدين منها‪.‬‬
‫‪ .7‬باعتباره نظاما للمعلومات يمكن تعريفه على عدة مستويات‪ :‬كما يوضحه الجدول رقم ‪ 9‬حيث‬
‫يتعلق مفهوم نظام المعلومات بمفهوم المستخدم أي‪:‬‬
‫‪ ‬على المستوى الفردي‪ :‬يستخدم النظام من قبل فرد واحد؛‬
‫‪ ‬على المستوى الجماعي‪ :‬يستخدم العديد من األفراد في المنظمة نفس النظام سواء كان متعلقا بوظيفة‪،‬‬
‫خدمة‪ ،‬مجموعة مثل نظام إدارة األجور‪ ،‬الطلبات‪ ،‬نظم دعم الق اررات الجماعية؛‬
‫‪ ‬على المستوى التنظيمي‪ :‬يمكن لجميع أفراد المؤسسة وعلى جميع المستويات الوصول إلي النظام كما‬
‫يشمل كل المنظمة مثل نظام الرسائل اإللكترونية؛‬
‫‪ ‬بين المنظمات‪ :‬توافق المنظمات المختلفة لتبادل ومعالجة المعلومات ذات االهتمام المشترك بالوسائل‬
‫اآللية مثل تبادل المعلومات بين العميل والمورد ( اتصال من حاسوب إلى حاسوب)‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫أنواع نظم المعلومات‬ ‫‪.III‬‬
‫يعود تنوع نظم المعلومات إلى االهتمامات والتخصصات والمستويات المختلفة للمنظمة كما أنه من‬
‫غير الممكن لنظام واحد توفير كافة المعلومات التي تحتاجها المنظمة‪ ،‬كما تعددت أيضا تصنيفاتها حيث‬
‫يرى ‪ Laudon‬أنه من المفيد تصنيف نظم المعلومات في المنظمة على أساس المستويات التنظيمية فيها‬
‫وهي نظم المستوى االستراتيجي‪ ،‬ونظم المستوى اإلداري وتشمل نظم المعلومات اإلدارية ‪ MIS‬ونظم‬
‫مساندة الق اررات ‪ .DDS‬أما المستوى العملياتي فيشمل نظم معالجة العمليات‪ .TPS‬وتظهر هذه‬
‫المستويات مع ما يقابلها من نظم المعلومات في الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :00‬تصنيف ‪ Laudon‬لنظم المعلومات‬

‫‪Source : Laudon and laudon, essentials of management information systems: managing‬‬

‫‪the digital firm(UK: pearsonprentice_hall, 2005), p. 44‬‬
‫من الواضح أن هذا النموذج مبسط أكثر من الالزم كما انه وضع نظم المعلومات اإلدارية ونظم‬
‫دعم القرار في المستوى التكتيكي وهذا ال يعبر عن الواقع نظ ار لما تقدمه هذه النظم لإلدارة‬
‫العليا(االستراتيجية)‪.‬‬
‫كما يوجد تصنيف أخر حسب ‪ Robert Reix‬إلى ثالثة مسارات مع تحديد أربع مستويات‬
‫االستعمال‪.‬‬
‫‪ ‬المسار األول يتعلق بالمعامالت العادية أي المهام التي تقوم بها المنظمات يوميا؛‬
‫‪ ‬المسار الثاني يتعلق باتخاذ القرار الفردي أو الجماعي؛‬
‫‪ ‬المسار الثالث يتعلق باالتصال وهو مرتبط إما بصفة مباشرة أو غير مباشرة مع المسارين أعاله‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫يبين الجدول الموالي أنواع أنظمة المعلومات حسب تصنيف ‪R.REIX‬‬
‫الجدول رقم‪ .9‬أنواع أنظمة المعلومات حسب تصنيف ‪R.REIX‬‬
‫اتصالي‬ ‫قراري‬ ‫معامالتي‬ ‫مسار تنظيمي‬
‫‪Communicationnel‬‬ ‫‪Décisionnel‬‬ ‫‪Transactionnel‬‬ ‫مستوى االستغالل‬
‫أنظمة المعالجة الكتابية‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة تفاعلية مساندة التخاذ‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة معالجة المعامالت (يتم‬ ‫فردي‬
‫والطبع باستعمال الكمبيوتر‬ ‫القرار‪.‬‬ ‫استخدامها من طرف أفراد‪ ،‬كل‬
‫‪Individual‬‬
‫أنظمة إعداد التقارير‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة المعلومات للمسيرين‬ ‫‪‬‬ ‫في منصب عمله)‬
‫أنظمة تسيير األعمال‬ ‫‪‬‬ ‫لوحات قيادة إلكترونية‬ ‫‪‬‬
‫الفردية‬ ‫األ نظمة الخبيرة‬ ‫‪‬‬
‫أنظمة تسيير األعمال‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة مساعدة على القرار‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة معالجة المعامالت‬ ‫‪‬‬ ‫مجموعة أفراد‬
‫المشتركة‬ ‫الجماعي‬ ‫(تخص وظيفة‪ ،‬مصلحة‪،‬‬ ‫‪Groupe‬‬
‫‪d’individus‬‬
‫أنظمة لمحاضرات‬ ‫‪‬‬ ‫مجموعة‪)...‬‬
‫عنبعد(محاضرات سمعية‪،‬‬ ‫األ نظمة المساعدة على‬ ‫‪‬‬
‫محاضرات بصرية)‬ ‫العمل الجماعي‬
‫أنظمة البريد الداخلي‬ ‫‪‬‬
‫(قاعدة اإلشهار)‬
‫أنظمة البريد اإللكتروني‬ ‫‪‬‬ ‫أنظمة مساعدة على القرار‬ ‫أنظمة معالجة المعامالت‬ ‫منظماتي‬
‫الداخلي المعمم‬ ‫المشترك‬ ‫‪( Organisationnel‬مفتوحة لجميع أعضا‬
‫االنترنيت‬ ‫‪‬‬ ‫المنظمة)‬
‫أنظمة البريد الداخلي والخارجي‬ ‫أنظمة ما بين المنظمات المساعدة‬ ‫أنظمة تبادل المعطيات‬ ‫ما بين المنظمات‬
‫االنترنيت واالكسترنيت‬ ‫على القرار‬ ‫المعلوماتية‬
‫‪( : Robert. Reix ; bernard.Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬بتصرف)‪Source‬‬
‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P. 1.‬‬
‫يعتبر نموذج ‪ O’Brien‬لتصنيف حقل نظم المعلومات من أحدث النماذج باعتباره ركز على‬
‫األهداف الوظيفية للنظم وبنيتها التقنية وبالتالي يبدو أكثر شموال من باقي النماذج وهذا ما يوضحه الشكل‬
‫رقم ‪.26‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .26‬تصنيف‪ O’Brien‬لنظم المعلومات‬

‫‪source:James A. O’Brien & George M. Marakas, Management Information Systems, 10‬‬

‫‪edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2077),P.13.‬‬
‫‪1‬‬
‫من خالل الشكل يالحظ أن ‪ O’Brien‬صنف نظم المعلومات إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬نظم دعم العمليات(‪ :)Operations Support Systems‬تنتج مجموعة متنوعة من المعلومات‬
‫موجهة لالستخدام الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫‪ 1.1‬أنظمة معالجة المعامالت (‪:)Transaction Processing Systems‬‬

‫هي تلك التي تدعم األنشطة على مستوى العملياتوتهدف إلى دراسة النظام القائم‪ ،‬تصميم قواعد‬
‫البيانات وعرض طرق معالجة المدخالت والمخرجات‪ .‬تتمثل المهام الرئيسية لـ‪ TPS‬في إعداد كشوف‬
‫المرتبات‪ ،‬نظام مراقبة المخزون‪ ،‬معالجة طلبات الشراء‪ ،‬معالجة المبيعات‪ ،‬نظام حسابات المدين‬
‫وحسابات دائنة‪ ،‬الفوترة وذلك عن طريق جمع البيانات‪ ،‬التحقق من صحتها‪ ،‬المعالجة و التحديث‪ ،‬توليد‬
‫التقارير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. James A. O’Brien & George M. Marakas, Management Information System, 10 edition, (New York:‬‬
‫‪McGraw-Hill/Irwin, 2077), PP. 13 – 15.‬‬
‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .2.1‬نظم مراقبة العمليات (‪ :)Process control systems‬تعمل على رصد ومراقبة العمليات‬
‫الفيزيائية أو الصناعية على سبيل المثال‪ ،‬تستخدم مصفاة البترول أجهزة استشعار إلكترونية مرتبطة‬
‫بأجهزة الكمبيوتر لمراقبة العمليات الكيميائية باستمرار واجراء التعديالت الفورية في العمليات التي‬
‫تتحكم في عملية التكرير‪.‬‬
‫‪ .3.1‬نظم تعاون المؤسسة (‪ :)Enterprise collaboration systems‬تعزز العمل كفريق‬
‫في وتشمل التطبيقات التي تسمى أحيانا أنظمة أتمتة المكاتب مثل البريد اإللكتروني إلرسال واستقبال‬
‫الرسائل والدردشة ونظم مؤتمرات الفيديو لعقد فريق المشروع لقاءات اإللكترونية لتنسيق أنشطتهم‬
‫وتبادل الخبرات (‪. )video conferencing group ware systems‬‬
‫‪ .2‬نظم دعم اإلدارة (‪ :)Management Support Systems‬يطلق هذا االسم على النظم التي‬
‫تركز تطبيقاتها على توفير معلومات لدعم اتخاذ القرار الفعال من طرف جميع المديرين في مختلف‬
‫مستويات المنظمة وتشمل‪:‬‬
‫‪ 1.2‬نظم المعلومات اإلدارية (‪:) management information systems‬تعتبر نظم‬
‫المعلومات اإلدارية (‪ )MIS‬من نظم المعلومات التي تخدم اإلدارة الوسطى حيث تزود مديريها‬
‫بالتقارير عن األداء الحالي للمنظمة‪ ،‬يتم استخدام هذه المعلومات لرصد ومراقبة األعمال والتنبؤ‬
‫باألداء المستقبلي‪.‬‬
‫‪ .2.2‬نظم دعم القرار()‪ :)Décision support systems (DSS‬تعطي الدعم الحاسوبي‬
‫المباشر للمديرين أثناء عملية صنع القرار‪ ،‬فهي حلقة في تطور نظم المعلومات اإلدارية التي تساعد‬
‫اإلدارة على اتخاذ الق اررات غير الهيكلية والشبه هيكلية وذلك من خالل استخدام واجهة بسيطة‬
‫تفاعلية مع المستخدم النهائي‪.‬‬
‫‪ .3.2‬نظم المعلومات التنفيذية((‪ :)Executive information systems (EIS‬توفر هذه النظم‬
‫المعلومات الهامة من مجموعة واسعة من المصادر الداخلية والخارجية حتى يسهل استخدامها‬
‫وعرضها من طرف المديرين التنفيذيي‪ ،‬بمعنى أخر تساهم نظم المعلومات التنفيذية في دعم عملية‬
‫تشكيل وصياغة االستراتيجية التنافسية للحصول على الميزة التنافسية‪.‬‬
‫مما يالحظ في نموذج ‪ O’Brien‬أنه وضع نظم المعلومات التنفيذية ونظم المعلومات اإلدارية‬
‫ونظم دعم القرار في مجموعة نظم المعلومات المساندة لإلدارة وبالتالي يميزها عن مجموعة النظم الداعمة‬
‫لألنشطة التشغيلية‪ .‬عموما ال يوجد نموذج شامل وجامع لكل أنواع نظم المعلومات المتنوعة والمتجددة‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫إن نظم المعلومات المحوسبة تأخذ أشكاال متعددة وأبعادا متنوعة‪ ،‬قد تأخذ شكل ومحتوى مجال‬
‫وظيفي رئيسي كالمجال التسويقي‪ ،‬المحاسبي والمالي‪ ،‬اإلنتاجي‪...‬الخ‪ ،‬أو يمكن أن تمثل إطا ار متكامال‬
‫لنظم وظيفية فرعية للمعلومات حيث يرتبط كل نظام فرعي للمعلومات بمجال وظيفي رئيسي في المنظمة‬
‫وبالتالي تصبح نظم المعلومات اإلدارية المحوسبة عبارة عن مجموعة متكاملة من النظم الوظيفية الفرعية‬
‫‪1‬‬
‫والمتفاعلة مع بيئة المنظمة كما هو موضح في الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .27‬النظام المتكامل للمعلومات اإلدارية‬

‫إدارة‬

‫النظام الفرعي لمعلومات‬ ‫النظام الفرعي للمعلومات‬

‫التسويقية‬
‫الموارد البشرية‬

‫النظام الفرعي للمعلومات‬ ‫النظام الفرعي للمعلومات‬

‫المالية والمحاسبية‬ ‫العملياتية‬
‫البيئة الخارجية‬

‫األهداف اإلستراتيجية‪،‬‬
‫المعايير اإلجراءات‬

‫بيانات‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫معلومات‬

‫مدخالت النظام‬ ‫مخرجات النظام‬

‫الفرعي لمعلومات‬ ‫العمليات‬ ‫الفرعي لمعلومات‬
‫الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬

‫التغذية العكسية‬

‫قاعدة بيانات‬
‫بشرية‬
‫‪Dddvdf :vm‬‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪( ،‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،)4111 ،‬ص‪.43.‬‬

‫يالحظ من هذا النموذج انه يتكون من نظم وظيفية فرعية للمعلومات التي تشترك في بعض‬
‫العناصر كاألهداف واالستراتيجية ومعايير الجودة الشاملة واجراءات وقواعد العمل المختلفة‪ .‬لكل نظام‬

‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11-14.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫فرعي مدخالته وعملياته ومخرجاته وقاعدة بيانات خاصة به تساهم في تقديم المعلومات للنظام الكلي‬
‫المتكامل بهدف إعداد تقارير شاملة وتقييم األداء الكلي للمنظمة‪.‬‬
‫مما سبق‪ ،‬وبشكل عام يمكن حصر أنواع نظم المعلومات كالتالي‪:‬‬
‫‪ )1‬نظم معالجة المعامالت‪:‬‬
‫تتولى تسجيل الوقائع واألحداث وتفاصيل األنشطة الروتينية اليومية مثل معامالت البيع‪ ،‬أوامر الشراء‪،‬‬
‫إعداد كشوف الرواتب‪ ،‬تسجيل النفقات‪.‬‬
‫‪ )2‬نظم المعالجة التحليلية الفورية ‪OLAP‬‬
‫هي عبارة عن نتاج التطور النوعي لنظم معالجة المعامالت حيث تكمن المشكلة الجوهرية لهذه‬
‫األخيرة في عدم قدرتها على تلبية احتياجات اإلدارة في مجاالت تحليل البيانات ونمذجة االتجاهات والتنبؤ‬
‫بالمؤشرات وتقديم خالصات معلوماتية قيمة لإلدارة تفيدها في فهم أوضاعها الحالية والمستقبلية وموقعها‬
‫التنافسي وعالقاتها مع الزبائن والمستفيدين‪ .‬على هذا األساس ظهرت نظم ‪ OLAP‬كحزمة من تقنيات‬
‫المتكاملة والمصممة لتحليل البيانات المعقدة والمتشابكة وذلك للمساعدة في أنشطة دعم القرار‪ ،‬وتستخدم‬
‫هذه الحزمة بيانات موجودة في قواعد بيانات المنظمة أو في نظم مستودعات البيانات‪ .‬تتمثل ميزة هذه‬
‫النظم في قدرتها على تحقيق مهام التسجيل االلكتروني للبيانات والمعلومات وتخزينها واسترجاعها في‬
‫الوقت الحقيقي باإلضافة إلى وجود التحليل المتعدد األبعاد‪ .‬وباستخدام تقنيات متطورة لتقييم ومقاربة‬
‫البدائل وتحليل النتائج ونمذجة الحلول المثلى في ظل قيود األمثلية‪ ،‬ومن بين النظم الجديدة التي ظهرت‬
‫في اآلونة األخيرة نظم المعالجة التحليلية الفورية العالئقية التي تمثل تكوينا متعاضدا ومتناسقا مع نظم‬
‫‪1‬‬
‫إدارة قواعد البيانات العالئقية والمتعددة األبعاد‪.‬‬
‫‪ )3‬نظم مستودعات البيانات ‪:Data WarehousesSystems‬‬
‫ترتبط نظم مستودعات البيانات بنظم المعالجة التحليلية الفورية‪OLAP‬ونظم التنقيب عن البيانات‬
‫‪ .Data Mining‬وبالتالي تكنولوجيا مستودعات البيانات بمثابة القاعدة التقنية القوية لجميع أنواع نظم‬
‫المعلومات الحاسوبية‪ ،‬كما تضمن التكامل في موارد البيانات الموجودة في قواعد البيانات موزعة‬
‫ومتعددة مع واجهات وأدوات استعالم وتسهيالت الوصول الفوري إلى البيانات وتمكين المستفيدين من‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.12-11 .‬‬
‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تنفيذ أنشطة االستعالم واسترجاع المعلومات واصدار التقارير‪ .‬ويوضح الشكل الموالي تصور شركة‬
‫‪1‬‬
‫‪ IBM‬ألبعاد نظم مستودعات البيانات‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 28‬تصور شركة ‪ IBM‬ألبعاد نظم مستودعات البيانات‬

‫بيانات داخلية‬
‫األشكال البيانية‬ ‫وخارجية‬ ‫جداول الكترونية‬
‫ممتدة‬

‫االستعالمات‬ ‫نظم مستودعات‬ ‫اتصاالت البيانات‬

‫البيانات‬

‫تحليل البينات‬ ‫تبصير البيانات‬

‫ونمذجة القرارات‬
‫إصدار التقارير‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪( ،‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،)4114 ،‬ص‪.114 .‬‬

‫يالحظ من الشكل أن وظائف مستودعات البيانات تتوزع على مجموعة متنوعة من األنشطة‬
‫الخاصة بتنفيذ االستعالمات واصدار التقارير واستخدام تقنيات خاصة بتحليل ونمذجة البيانات المدعومة‬
‫باألشكال المرئية ووسائل تبصير البيانات إضافة إلى التسهيالت التي تقدمها هذه النظم في مجال إدارة‬
‫المعلومات واالتصاالت والتنقيب عن البيانات‪ .‬باعتبار هذه المستودعات قد تحوي الماليين من عمليات‬
‫المعالجة للزبائن والمستفيدين يتم تقسيمها إلى مستودعات فرعية ‪.Data Marts‬‬
‫‪ )4‬نظم التنقيب عن البيانات ‪Data Mininig Systems2‬‬
‫تقدم نظم التنقيب عن البيانات تقنيات بحث واستكشاف للعالقات المفيدة بين البيانات وبخاصة‬
‫األنماط المخفية الموجودة بين عناصر البيانات ولكنها مستقرة بين أكوام كبيرة للبيانات‪ .‬وتستخدم في‬
‫عملية استكشاف العالقات بين البيانات تقنيات تنقيب ذكية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن وظائف نظم التنقيب عن‬
‫البيانات ال تقتصر على عملية الكشف والبحث عن بيانات وعالقات مفيدة وانما تعمل أيضا على بناء‬
‫ارتباطات وعالقات جديدة تستفيد منها اإلدارة في تصنيف المستفيدين من الزبائن والموردين وغيرهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ص‪.332 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.‬ص‪.704- 103 .‬‬
‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫كما هو واضح في الشكل رقم ‪ 42‬تقوم نظم التنقيب عن البيانات بإيجاد نوع من األنماط‬
‫االستنتاجية للبيانات من خالل فحص السجالت الموجودة في ملفات قاعدة البيانات أو مستودعات‬
‫البيانات‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .29‬تقنيات التنقيب عن البيانات‬

‫أدوات االستعالم وإعداد‬

‫التقارير‬

‫محرك مستودع‬
‫الوكيل الذكي‬ ‫مستودع البيانات‬
‫البيانات‬
‫‪Data warehouse‬‬
‫‪Data‬‬
‫‪warehouseengine‬‬
‫أدوات التحليل المتعدد‬
‫األبعاد‬

‫أدوات إحصائية‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات(عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ،)4114‬ص‪.112 .‬‬

‫جميع هذه التقنيات تستخدم كأدوات في التنقيب عن البيانات لقدرتها التحليلية في اختبار الحلول‬
‫والكشف عن العالقات واألنماط المختلفة‪.‬‬
‫‪ )5‬نظم مساندة الق اررات‪.‬‬
‫يعتبر ‪ licker‬ان نظم مساندة الق اررات عبارة عن نظم تفاعلية محسوبة تساعد صانع القرار على‬
‫استخدام البيانات والنماذج لحل المشكالت غير المبرمجة‪ .‬بينما يرى كل من‪ pasker‬و‪ case‬أن نظم‬
‫مساندة الق اررات تقوم بتجهيز المديرين بأدوات تساعدهم في حل المشكالت شبه هيكلية غير هيكلية ولكن‬
‫بطريقة هؤالء المديرين وأسلوبهم الشخصي في حل المشكالت‪.‬‬
‫وتتميز نظم ‪ DSS‬بدعمها المباشر لإلدارة وبسهولة االستخدام والمرونة إضافة إلى استنادها على‬
‫‪1‬‬
‫قواعد البيانات وقواعد النماذج‪.‬‬
‫وفيما يلي جدول يحتوي على بعض التطبيقات المعروفة في مجال تطبيق نظم مساندة الق اررات‪:‬‬

‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.53 .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الجدول رقم ‪ .11‬أمثلة على تطبيقات ‪DSS‬‬

‫مجال تطبيق ‪DSS‬‬ ‫اسم الشركة‬

‫اختيار الخط والسعر‬ ‫شركة ‪AmericanAirlines‬‬
‫تقييم االستثمار‬ ‫مؤسسة ‪EquicoCapital‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬التنبؤ‬ ‫‪ChamplinPetroleum‬‬

‫تقييم األسعار‬ ‫‪Dynamics General‬‬

‫جدولة الطيران‬ ‫‪United Airlines‬‬

‫تحليل عقود الدفاع‬ ‫‪U.S Departement of defense‬‬

‫السعر‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬الترويج‬ ‫شركة ‪Frito-Lay, Inc‬‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات (عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،)4111 ،‬ص‪.41 .‬‬
‫‪1‬‬
‫كما تتكون نظم مساندة الق اررات من النظم الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قاعدة بيانات النظام‪ :‬تحتوي على البيانات الضرورية لتنفيذ وظائف النظام والتي تستقى من مصادر‬
‫داخلية وخارجية وترتبط بمجاالت متنوعة من التطبيقات المالية‪ ،‬اإلحصائية‪ ،‬المحاسبية‪ ،‬التسويقية‪.‬‬

‫‪ ‬قاعدة النماذج‪ :‬وهي حزمة من النماذج التحليلية والرياضية واإلحصائية والتخطيطية وغيرها التي‬
‫تمكن المستفيد من التعامل مع المشكلة وتمثيلها في نموذج وتحليلها‪ .‬وبذلك تختلف نظم مساندة‬
‫الق اررات في وظائفها ودرجة أهميتها باختالف حزم النماذج التي تستند عليها‪ ،‬فعندما يكون النظام‬
‫لمساندة الق اررات التسويقية مثال فإن قاعدة النماذج لهذا النظام ترتكز بصفة أساسية على نماذج التنبؤ‬
‫للمبيعات‪ ،‬تحليل االرتباط تحليل االنحدار وغيرها‪ .‬إلى جانب وجود النماذج التي تستخدم على الدوام‬
‫كتحليل الحساسية وادارة سيناريو وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬واجهة المستفيد‪ :‬يحتوي النظام على واجهة بسيطة للمستفيد النهائي لتسهيل الحوار البيني الختبار‬
‫نموذج القرار المطلوب‪.‬‬
‫‪ )6‬نظم مساندة الق اررات الجماعية‪:‬‬
‫نظم دعم القرار الجماعي هي نظم تدمج تكنولوجيا الدعم الجماعي(‪)GroupwareTechnology‬‬
‫ونظم دعم الق اررات وعلى هذا النحو تتكون من نظم دعم القرار الجماعي من أجهزة وبرامج واجراءات‬
‫‪2‬‬
‫لتسهيل عملية توليد وتقييم البدائل وتسهيل تفاعالت الجماعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص‪.52 .‬‬
‫‪2‬‬
‫&‪.Sauter, Vicki Lynn, Decision support systems for business intelligence,2 nded(New jersey: John Wiley‬‬
‫‪Sons, Inc,2010) P. 432.‬‬
‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تعتبر هذه النظم جيل متطور عن نظم مساندة الق اررات على مستوى عتاد الحاسوب‪ ،‬نظم‬
‫البرمجيات‪ ،‬وسائط الدعم التقني المتعدد للعمل الجماعي‪ .‬وهي أيضا حزمة من البرمجيات والعتاد‬
‫واإلجراءات لدعم مجموعة من األفراد يعملون معا من أجل الوصول إلى نتائج معينة أو لتسهيل حلول‬
‫لمشكالت يهتم بها فريق العمل بالنظم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتكون هذه النظم من النظم الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قاعدة بيانات ذات بنية عالئقية؛‬
‫‪ ‬حزمة من البرامج التي تتضمن نماذج إحصائية‪ ،‬رياضية ومحاسبية إلجراء التحليالت المختلفة‬
‫كالبرمجة الخطية وتحليل االنحدار وبرامج المحاكات وتحليل الحساسية‪ .‬تدار هذه النماذج من خالل‬
‫نظام إدارة قاعدة النموذج؛‬
‫‪ ‬واجهة ربط تفاعلية تسمح للمستفيدين بإرسال واستقبال المالحظات‪ ،‬االستفسارات‪ ،‬األسئلة‪ ،‬األفكار‬
‫ووجهات النظر حول المشكلة‪ .‬وتنتقل هذه األفكار واآلراء عبر منظومة اتصال شبكية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫من أهم فوائد هذه النظم‪:‬‬
‫‪ ‬تعزيز المشاركة االيجابية في عملية صنع القرار؛‬
‫‪ ‬تطوير اآلراء واألفكار المبدعة وتبادل الحوار اآلراء والمقترحات؛‬
‫‪ ‬اعتماد الموضوعية في الحكم على األشياء وتقييم البدائل؛‬
‫‪ ‬القدرة على بناء النماذج وتقديم الحلول؛‬
‫‪ ‬توثيق عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تتضمن نظم ‪ groupware‬التطبيقات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬رزنامات مشتركة؛‬
‫‪ ‬أدوات لتبادل المعلومات ( المنتديات االلكترونية)؛‬
‫‪ ‬أداة إلدارة االتصاالت؛‬
‫‪ ‬أدوات سير العمل ( ‪)Workflow‬؛‬
‫‪ ‬المؤتمرات االلكترونية ( مؤتمرات الفيديو‪ ،‬الدردشة‪).....‬؛‬

‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.25-22 .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Pascale Zaraté, Tools for Collaborative Decision-Making(UK : ISTE Ltd and John Wiley& Sons, Inc,‬‬
‫‪2013), PP. 56-59.‬‬
‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ ‬مساحات مشتركة للوثائق‪.‬‬
‫ويتميز الدعم الجماعي بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التواصل بين األشخاص عن طريق البريد االلكتروني ومنتديات المناقشة؛‬
‫‪ ‬التنسيق (من حيث الزمان والمكان والمهام) وذلك من خالل الرزنامات االلكترونية المشتركة وادارة‬
‫المشاريع؛‬
‫‪ ‬التعاون وذلك من خالل االجتماعات االلكترونية ومؤتمرات الفيديو والتحرير المشترك للوثائق؛‬
‫‪ ‬الذاكرة الجماعية وكذا الوصول إلى المعلومات من خالل نظم إدارة قواعد بيانات؛‬
‫‪ ‬أتمتة األدوات اإلدارية من خالل عملية سير العمل ( ‪)Workflow‬؛‬
‫‪ ‬نظم معلومات تفاعلية‪.‬‬
‫‪ )7‬نظم المعلومات التنفيذية ‪Executive Information Systems‬‬
‫هي نظم معلومات محوسبة تعمل على تلبية احتياجات اإلدارة التنفيذية(االستراتيجية) من‬
‫المعلومات الضرورية ألغراض اتخاذ الق اررات غير الهيكلية‪ .‬يقدم هذه النظام قد ارت كبيرة وسريعة‬
‫للوصول إلى المعلومات التي تحتاجها اإلدارة العليا(االستراتيجية) عند صياغة وتطبيق وتقييم استراتيجية‬
‫األعمال وألغراض التحليل االستراتيجي لوضع المنظمة حاليا وقدراتها التنافسية في السوق‪ .‬وتنتج هذه‬
‫النظم تقارير موجزة وعميقة وشاملة عن المنظمة وأنشطتها والفرص والتهديدات وأوضاع المنافسة‬
‫‪1‬‬
‫والسوق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫من أهم فوائد هذه النظم ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تلبية احتياجات اإلدارة االستراتيجية من المعلومات؛‬
‫‪ ‬تقديم واجهة بينية للمستفيد النهائي من مدراء اإلدارة التنفيذية العليا؛‬
‫‪ ‬العمل من أجل تحقيق كفاءة عالية للرقابة االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬المساعدة في إعطاء معلومات تفصيلية وتقديم خالصات شاملة باستخدام برامج إنتاج األشكال‬
‫البيانية مثال؛‬
‫‪ ‬تقديم معلومات عن عوامل النجاح الجوهرية ومؤشرات األداء االستراتيجي للمنظمة بتقارير‬
‫استثنائية أو عند الطلب حيث تتضمن هذه التقارير معلومات عن األداء االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .‬سعد غالب‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.73 .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه‪.‬‬
‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫يحتاج نظام المعلومات التنفيذي إلى مخرجات معلوماتية نظم المعلومات اإلدارية والتي تكون لها‬
‫عالقة بنشاط إدارة التسويق أو قسم المبيعات في المنظمة‪ .‬تتعامل نظم المعلومات التنفيذية مع المعلومات‬
‫الخاصة بالمنافسين في القطاع ونمو مبيعات المؤسسة وعالقتها باألرباح وأسعار األسهم والسندات‪ ،‬لذلك‬
‫تحتوي هذه النظم حاليا على أدوات للتحليل والنمذجة وبرامج الجداول االلكترونية‪ .‬كما تستخدم حزم‬
‫برمجية جاهزة إلنشاء األشكال والرسوم البيانية التي تحلل وتوجز نتائج االنجازات الحالية لألنشطة‬
‫‪1‬‬
‫والعمليات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ )2‬نظم المعلومات اإلدارية المستندة على الذكا الصناعي‪:‬‬
‫الذكاء الصناعي هو حقل علم الحاسوب الذي يهتم بتصميم نظم حاسوب ذكية تعرض خصائص‬
‫الذكاء في السلوك اإلنساني أو هو ذلك العلم الذي يمكن اآلالت من تنفيذ األشياء التي تتطلب ذكاء إذا‬
‫ما تم تنفيذها من قبل اإلنسان‪ .‬تضم عائلة الذكاء الصناعي تطبيقات رئيسية متنوعة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬معالجة اللغة الطبيعية؛‬
‫‪ ‬النظم الخبيرة‪ :‬هو نظام معلومات يستند على المعرفة‪ ،‬والذي يستخدم معرفته حول تطبيقات‬
‫معقدة ومحددة لكي يعمل ويقوم بدور المستشار الخبير للمستفيد النهائي‪ ،‬يمكن توضيح‬
‫تركيبة النظام الخبير من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ .31‬بنية النظام الخبير‬

‫‪Source : James A. O’Brien & George M. Marakas, mangement information systems, 10‬‬
‫‪edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2077),P.425.‬‬

‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11 .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.‬ص‪.312-335 .‬‬
‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ ‬الشبكات العصبية‪ :‬ترتبط الشبكات العصبية بحقل تعلم الحاسوب وهو نموذج تفكير مبني‬
‫على أساس تمثيل بنية وضيفة العقل اإلنساني( المخ والذي يتكون من مجموعة كثيفة‬
‫متشابكة من الخاليا العصبية)‪ .‬وبالتالي تتكون بنية الشبكة العصبية المحوسبة من عدد محدد‬
‫من الخاليا العصبية الصناعية؛‬
‫‪ ‬المنطق الضبابي‪ :‬يعتمد على البيانات الغامضة أو غير التامة بدال من البيانات القاطعة مثل‬
‫الخيارات أو األجوبة الحادة بنعم أو ال؛‬
‫‪ ‬نظم الخوارزميات الجينية‪ :‬تقوم على مفهوم الترابط الجيني حيث يعمل برنامج الخوارزميات‬
‫الجينية وفق خوارزمية و تتنافس فيها الحلول أو البدائل الممكنة للقرار مع بعضها البعض‪.‬‬
‫‪ )2‬نحو نظام متكامل‪ :‬نظم تخطيط موارد المؤسسة ‪Enterprise Resource Planning‬‬
‫إن اإلدارة الجيدة تعتمد على المعلومة الجيدة التي توفرها تكنولوجيا المعلومات بهدف رفع أداء‬
‫الشركات لزيادة أداء الشركات في هذا السياق‪ ،‬يعتبر االستثمار في نظم تخطيط موارد المؤسسة ‪ERP‬‬
‫من أهم اهتمامات المنظمات وذلك من خالل دمج وظائف أساسية مثل اإلنتاج‪ ،‬التمويل‪ ،‬والتسويق‪ ،‬إدارة‬
‫الموارد البشرية بمساعدة الحاسوب تعمل هذه األنظمة على جمع وتنسيق البيانات والمعلومات في المنظمة‬
‫وتحقيق التكامل والتوافق في اتخاذ الق اررات ودعم وظائف التخطيط والرقابة‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬فإن هذه‬
‫األنظمة تلعب دو ار في زيادة فعالية وظائف اإلدارة من خالل توفير المعلومات الالزمة للتخطيط ومراقبة‬
‫العمليات (‪ .)1996،Bensghir‬تعتبر نظم تخطيط موارد المؤسسات من النظم المفضلة في عملية صنع‬
‫القرار في المنظمات باعتبارها المسئولة عن إعادة توجيه المعلومات التي تم جمعها إلى المستويات‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية المعنية وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫نظم تخطيط الموارد وجدت منذ فترة طويلة من بداية إدارة اإلنتاج عبر الكمبيوتر و‬
‫)‪(GPAO‬ونظم تخطيط موارد اإلنتاج)‪ (MRP‬حيث تعتبر ‪ ERP‬امتداد وتوسيع وتعميم ل ‪ MRP‬حيث‬
‫تهدف لتسيير موارد المؤسسة ككل بما فيها تسيير الموارد البشرية‪ ،‬المحاسبة والمالية‪ ،‬التموين واإلمداد‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫المبيعات واإلنتاج ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Michel Villard ; Ahmet Uçakturk, The Effects of Management Information and ERP Systems on Strategic‬‬
‫‪Knowledge Management and Decision-Making9th International Strategic Management Conference, Procedia -‬‬
‫‪Social and Behavioral Sciences 99 2013P. 1036.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jean-Louis LEQUEUX, Manager avec les ERP Architecture Orientée Services (SOA) (Paris : Éditions‬‬
‫‪d’Organisation Groupe Eyrolles, 2008), P.34.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫قامت اغلب الشركات العالمية حاليا بإدخال أنظمة جديدة تساعد في االرتقاء وتنظيم الموارد‬
‫والعمليات الناتجة من األعمال اليومية وربط األقسام ببعضها البعض باإلضافة إلى ربط تعامالت‬
‫الشركات بمثيالتها‪ .‬كل ذلك بواسطة نظام واحد شامل يطلق عليه )‪ (ERP‬وهو اختصار لكلمة‬
‫‪ Enterprise Resource Planning‬وتعني تخطيط موارد المؤسسات‪.‬يعمل نظام ‪ ERP‬على تحقيق‬
‫التكامل بين المعلومات والعمليات التي تستند إلى المعلومة في جميع مراحلها وتعتبر هذه النظم ضرورية‬
‫لتحقيق التكامل الوظيفي في األنشطة والعمليات داخل المنظمة‪.‬‬
‫تعرف نظم تخطيط موارد المؤسسة على أنها مجموعة من المقاييس التطبيقية ‪(Modules‬‬
‫)‪ applicatifs‬تعمل بشكل متناسق لديها قاعدة بيانات موحدة‪ .‬عمليا تغطي هذه المقاييس مجموعة من‬
‫األنشطة مثل‪:‬‬
‫‪ ‬التسيير المالي والمحاسبي؛‬
‫‪ ‬مراقبة التسيير؛‬
‫‪ ‬نظم تخطيط اإلنتاج مثل ‪MRP‬؛‬
‫‪ ‬تسيير المخزون والمشتريات؛‬
‫‪ ‬إدارة المبيعات؛‬
‫‪ ‬اللوجستيك؛‬
‫‪ ‬تسيير الميزانية؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬نظام الرواتب‪...‬الخ‪.‬‬
‫هناك العديد من الشركات المتخصصة في بناء تلك األنظمة ومن أشهر تلك الشركات شركة‬
‫)‪(SAP‬التي أنتجت المنتج الذي يحمل اسمها ويعتبر برنامج ‪ SAP‬من أقوى وأشهر البرامج تحت الـ‬
‫» ‪« ERP‬وتم تطويره حتى أصبح برنامج شامل لجميع أقسام الشركات مهما كان نوعها‪.‬عموما من أهم‬
‫‪2‬‬
‫الشركات المنتجة لهذا النوع من النظم نذكر‪:‬‬
‫‪ SAP‬األلمانية العمالقة (‪ )7612‬المتصدرة أوروبيا في‪ ،ERP‬والمتخصصة في الحسابات الكبيرة‬ ‫‪‬‬
‫جدا‪ ،‬لديها ‪297000‬عميل حول العالم ليبلغ رقم األعمال ‪ 14.2‬مليار يورو في عام‪.2073‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean louis Tomas, ERP et PGI : sélection, méthodologie de développement et gestion du changement, 5éme‬‬
‫‪édition (Paris : Dunod,2007), P.11.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.CECILE DESJARDINS,  Optimiser l’installation d’un logiciel ERPMagazine Enjeux-les Echos, France,‬‬
‫‪mai 2014.,‬‬
‫‪http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/technologie/saas/0203460629098-optimiser-l-installation-d-un-‬‬
‫‪outil-de-gestion-erp-63261.php. Dernière visite : janvier 2015.‬‬
‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ Oracle ‬األمريكية (‪،)7611‬التي يبلغ رقم أعمالها ‪ 37.2‬مليار دوالر في عام‪ ،2073‬لديها‬
‫‪ 400000‬عميل في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫‪ Sage ‬البريطانية (‪،)1221‬يحتل المرتبة الثالثة عالميا من حيث مبيعات‪ ،ERP‬تهتم بصفة‬
‫خاصة بقطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬في فرنسا‪ ،‬تضم ‪ Sage‬بين‪2000‬شريكو ‪411.111‬‬
‫عميل‪ ،‬كما بلغ رقم أعمالها ‪ 717‬مليون يورو سنة ‪.4117‬‬
‫‪ ‬مجموعة ‪ ،)1227( Cegid‬أول مطور فرنسي لنظم ‪ ERP‬حقق رقم أعمال بقيمة ‪ 441‬مليون‬
‫يورو سنة ‪ 4117‬ولديه ‪ 111111‬عميل‪.‬‬
‫إن مشاريع ‪ ERP‬قد تطورت كثي ار خالل األربعين سنة الماضية وقد مست العديد من القطاعات؛‬
‫حاليا حوالي ‪ %21‬من المؤسسات في القطاع الصناعي تستخدم ‪ ERP‬وحوالي ‪ %41‬قطاع التوزيع‬
‫تستخدم ايضا هذه النظم إضافة إلى ‪ % 21‬من قطاع الخدمات لديهم هذه النظم( حسب ما أدلت به‬
‫رئيس قسم مشاريع ‪ ERP‬بشركة ‪ Sage‬البريطانية ‪ ،)IsabelleSaint-Martin‬كما أن هذه النظم‬
‫ليست حك ار على المؤسسات الكبيرة بل تستخدمها أيضا الشركات المتوسطة والصغيرة بشكل كبير‪.‬‬
‫كما عرفت نظم ‪ ERP‬تطو ار كبي ار في مجال استخدامها حيث لم تعد كوسيلة فقط للمحاسبة والمالية‬
‫بل أصبحت تستخدم في إدارة المشتريات‪ ،‬إدارة الزبائن‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ ،‬التوظيف‪...‬الخ‪.‬‬
‫أما فيما يخص عنصر التكاليف؛ تصل تكلفة مشاريع ‪ ERP‬بالنسبة للمؤسسات المتوسطة مبدئيا‬
‫ما بين ‪ 111.111-21111‬يورو‪ ،‬أما بالنسبة للمؤسسات الكبيرة التي تحتاج نظما أكثر تعقيدا فتبلغ‬
‫تكلفة ‪ ERP‬بين ‪ 7-4‬مليون يورو‪( .‬حسب ما صرح به ‪ Laurent Dechaux‬المدير العام لشركة‬
‫‪ Oracle‬بفرنسا)‪.‬‬
‫حسب دراسة حديثة قامت بها شركتي ‪ Sage‬و ‪ CAP‬حول مؤسسات لديها نظم ‪ ERP‬أكثر من‬
‫‪ %51‬من مشاريع ‪ ERP‬تجاوزت الميزانية المتوقعة‪ ،‬حوالي ‪ % 71‬من المشاريع تحققت في اآلجال‬
‫المحددة‪ ،‬باعتبار أن مشاريع ‪ ERP‬لديها دورة حياة حوالي ‪ 11‬سنوات كما تحتاج لتغييرات هيكلية في‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات الستيعاب هذا النوع من النظم‪.‬‬
‫بالرغم من فوائد هذه النظم وخاصة من حيث التنسيق بين وظائف المؤسسة المختلفة وسرعة‬
‫انتشار المعلومة عبر كافة األقسام إال أن لديه جوانب سلبية أهمها عنصر التكلفة حيث تتطلب استثمارات‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تكنولوجية كبيرة وبرمجيات معقدة‪ ،‬كما تحتاج للوقت والخبرة‪ ،‬إضافة لكونها تتطلب تغييرات واسعة وجذرية‬
‫وهيكلية في المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬الثنائية‪ :‬استراتيجية المؤسسة‪/‬نظم المعلومات‬

‫تهدف استراتيجية المؤسسة إلى تحديد نوع األنشطة والموارد الضرورية(مالية ومادية) التي تهدف‬
‫لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬يكمن دور المساهمين في توفير الموارد المالية أما اإلدارة فتقوم بعملية التسيير‬
‫لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬من نفس المنطلق تهدف استراتيجية نظام المعلومات إلى تحديد الميادين‬
‫التكنولوجية والوسائل الضرورية الالزمة لمعالجة المعلومة من أجل تحقيق استراتيجية المنظمة ككل‪.‬‬
‫تعمل استراتيجية اإلعالم اآللي على زيادة حصة السوق وتحقيق األرباح للمؤسسة باالرتكاز على‬
‫نظم المعلومات وذلك عن طريق ثالث عناصر أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬المواءمة االستراتيجية لنظام المعلومات مع استراتيجية المنظمة ككل؛‬
‫‪ -‬مساهمة نظم المعلومات في تحقيق اإلرباح التجارية؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬األخذ بعين االعتبار عامل الزمن بخصوص استيعاب التكنولوجيات الحديثة‪.‬‬

‫الموا مة االستراتيجية لنظم المعلومات‬ ‫‪.I‬‬

‫وضع استراتيجية المؤسسة يعني اختيار مجاالت األنشطة التي تسمح للمؤسسة بالتواجد وأيضا‬
‫‪2‬‬
‫تخصيص مصادر بطريقة تجعلها تستمر وتتطور‪ ،‬هذا التعريف ينطوي على مستويين‪:‬‬
‫‪ -‬األول هو استراتيجية المجموعة التي تحدد مجاالت أنشطة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الثاني فهو االستراتيجية التنافسية حيث تضع أنشطتها قيد التنفيذ بحيث تصنع مكانا ممي از لها في‬
‫القطاع الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫وبالنسبة الستراتيجية نظام المعلومات فيجب أن تعرف نظام المعلومات الهدف‪ ،‬من خالل‬
‫األولويات‪ ،‬المراحل والوسائل الالزمة للوصول إليه‪.‬‬
‫أما المواءمة االستراتيجية لنظام المعلومات( ‪L’alignement stratégique d’un système‬‬

‫‪ ) d’information‬فهي التنسيق واالنسجام بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية نظام المعلومات والتخطيط‬
‫‪3‬‬
‫على مستوى طويل األمد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Jean-luc DEIXONNE, Piloter les Systèmes d’Information (Paris : Dunod,2012), P.50.‬‬
‫‪. Département Politique Général de l’entreprise du Groupe HEC, Strategor,(France : Dunod  2004) , P .11.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪.Rapport CIGREF, Alignement stratégique du système d’information, France: 2002, P. 10.‬‬
‫‪www.cigref.fr.‬‬
‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪.1.I‬تحسين القدرات االستراتيجية عن طريق تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬
‫نميز بين نظرتين متكاملتين‪:‬‬
‫‪ 7.7.I‬تكنولوجيا المعلومات وتكوين الميزة التنافسية‪:‬‬
‫هذه المقاربة تهدف إلى شرح ميكانيزمات تكوين الميزة التنافسية ألجل زبون نادر‪ ،‬ميزة غير قابلة‬
‫للتقليد‪ ،‬بدون إحالل مطابق مبنية على أعمال‪.Porter‬‬
‫حسب ‪ M. Porter‬فإن هيكل المنافسة يعرف عن طريق القوى الخمسة المتمثلة في‪ :‬المنافسة بين‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات‪،‬القدرة التفاوضية للزبون‪ ،‬القدرة التفاوضية للممونين‪ ،‬الداخلون الجدد والبدائل‪.‬‬
‫ويمكن إضافة قوة سادسة والمتمثلة في السلطة العمومية والتي تؤثر على باقي القوى والنموذج‬
‫الموضح في الشكل الموالي للقوى التنافسية يبين التأثير المباشر لتكنولوجيا المعلومات على هذه القوى‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .31‬نموذج القوى التنافسية‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard.Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬

‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition,( Paris : Vuibert, 2011), P. 217.‬‬
‫أمام ما يسمى القوى (‪ )1+5‬على المؤسسة أن تتبنى إحدى االستراتيجيات التالية‪:‬‬
‫‪-1‬السيطرة عن طريق السعر حيث تقدم المؤسسة أقل سعر مقارنة بالمنافسين؛‬
‫‪-4‬التميز بتقديم منتجات وخدمات مختلفة عن الموجودة في السوق؛‬
‫‪-7‬التركيز على قسم من السوق أو فئة معينة‪.‬‬
‫يحتوي الجدول الموالي على أمثلة بهدف فهم أثر استخدام تكنولوجيا المعلومات على القوى‬
‫التنافسية وتوازنها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Robert Reix et autres, Op.Cit, P. 270 .‬‬
‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الجدول رقم ‪ .11‬أمثلة حول تأثير استخدام تكنولوجيا المعلومات على القوى التنافسية‬
‫األمثلة‬ ‫المحدد‬
‫تخفيض تكاليف كل من التصميم‪ :‬التصميم بمساعدة الحاسوب‪ ،CAO‬الصنع‬ ‫‪ -‬المنافسة عن طريق تخفيض السعر‬
‫بمساعدة الحاسوب‪ ، FAO‬التوزيع عن طريق ما يسمى ‪géo localisation‬‬
‫خدمات الصيانة عن بعد للحواسيب عن طريق االنترنت‪.‬‬ ‫‪ -‬التميز‬
‫استعمال شبكات نشر المعلومة كبنوك المعطيات‪.‬‬ ‫‪ -‬توسيع السوق‬
‫منح الزبون خدمة تسهيل تمرير طلباته‪ :‬نظام الحجز لدى شركات الطيران‪.‬‬ ‫‪ -‬رفع سعر التغيير للزبون)‬
‫بفضل تكنولوجيا االتصال يمكن خلق شبكات زبائن مترابطة أليا‪.‬‬ ‫‪ -‬توسيع قاعدة اختيار الممونين‬
‫ظهور اقتصاديات الحجم مع تطوير برمجيات معقدة)‪.(C.A.O‬‬ ‫‪ -‬تطوير حواجز الدخول‬
‫وضع أنظمة التصميم بمساعدة الحاسوب‪ CAO‬والصنع بمساعدة الحاسوب‪FAO‬‬ ‫‪ -‬تطوير تشكيلة المنتجات المستحدثة‬
‫القتراح تشكيالت مختلفة من المنتجات وتقديم خدمات عند مستويات أسعار مقبولة‪.‬‬
‫‪Source : Robert. Reix ; bernard.Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬
‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011),‬‬
‫‪PP.212-273.‬‬
‫من جانب أخر يمكن تطوير الميزة التنافسية هنا سنتحدث عن سلسلة القيمة التي تعتبر مفهوما‬
‫يعود لـ‪ . Porter‬حيث تعتبر المؤسسة كمجموعة من األنشطة الخالقة للقيمة للزبون‪ .‬هذه األنشطة تساهم‬
‫في رفع الهامش اإلجمالي للمؤسسة عندما تكون القيمة التي تقدمها اكبر من التكاليف‪.‬‬
‫نميز بين نوعين من األنشطة من خالل سلسلة القيمة‪:‬‬
‫‪ ‬أنشطة أولية‪ :‬هي تلك المرتبطة مباشرة باإلنتاج والتوزيع وخدمات المؤسسة وتخلق قيمة يالحظها‬
‫الزبون وتتمثل في لوجستيك اإلمداد ولوجستيك التوزيع‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬البيع والتسويق إضافة لخدمات ما‬
‫بعد البيع‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة الدعم‪ :‬تعتبر ضرورية لتنفيذ األنشطة األولية وتتمثل في تسيير هياكل المؤسسة‪ ،‬الموارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية والتموين العام‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kenneth Laudon et Jane Laudon, Management des systèmes d’information, 9eedition, (France: Pearson‬‬
‫‪éducation, 2006), P.84.‬‬
‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .32‬سلسلة القيمة لـ ‪Porter‬‬

‫الهامش‬
‫أنشطة الدعم‬

‫األنشطة األولية‬

‫‪Source : MaechelE.Porter and Victor E.MillarHow informations gives you a competitive‬‬

‫‪Harvard Business Review, 1985, P.6.‬‬
‫‪ ‬تظهر سلسلة القيمة على أنها نظام أنشطة غير مستقلة متصلة عن طريق روابط؛‬
‫‪ ‬كل نشاط مكون من مرّكبتين تتكون األولى من مهام مباشرة لتنفيذ النشاط والثانية لمعالجة‬
‫المعلومة تنطوي على اقتناء‪ ،‬تحويل ونشر المعلومة الضرورية ألداء النشاط؛‬
‫‪ ‬تكنولوجيا المعلومات تؤثر على كل نشاط بمرّكبتيه وأيضا على استغالل الروابط بين األنشطة‬
‫سواء نحو الخارج أو نحو الداخل وذلك لخلق نوع من التعاضد يسمح بربط أفضل للمؤسسة مع‬
‫الزبائن‪.‬‬

‫‪ 2.7.I‬تكنولوجيا المعلومات والمرونة االستراتيجية (‪:) l’agilité stratégique‬‬

‫إن الميزة التنافسية التي نحصل عليها باالعتماد على تكنولوجيا المعلومات ليست دائمة بسبب‬
‫التقليد ولمواجهة ذلك يجب تطوير المرونة االستراتيجية التي تعتمد على‪:‬‬
‫‪ 2 .I‬إعادة تشكيل األنشطة داخل الشبكة‪:‬‬
‫هناك قرارين متصلين باألنشطة األول هو إدماج النشاط وتنتج عنه تكلفة اإلنتاج وتكلفة الربط الداخلي‬
‫واآلخر أخرجته وتنتج عنه تكلفة المبادلة وتكلفة الربط الخارجي‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تسمح تكنولوجيا المعلومات بتقليل التكاليف السابقة وبالتالي تمنح ميزة التكلفة في حالة اإلدماج أما‬
‫في حالة األخرجة فتمنح ميزة التكلفة وتزيد من المرونة االستراتيجية هذه األخيرة تسمح للمؤسسة بالتكيف‬
‫‪1‬‬
‫مع السوق وتكييف أنشطتها حسب قدراتها وكفاءاتها المتميزة وهذا ما يوضحه الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .33‬أثر تكنولوجيا المعلومات على قرار االندماج‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard.Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬

‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P. 277.‬‬
‫‪ 3 .I‬االعتماد على الوسائل الخاصة الناتجة عن التعليم والتدريب داخل المؤسسة‪:‬‬
‫يمكن تحليل مساهمة تكنولوجيا المعلومات على المرونة االستراتيجية باالستناد على نظرية‬
‫المصادر التي تعتبر أن أداء المؤسسة متعلق بتطوير قدراتها المميزة المبنية على التوفيق بين المصادر‪،‬‬
‫هذا ما يضمن للمؤسسة ميزة صعبة التقليد‪ .‬وعلى هذا األساس نوفق بين المصادر الخاصة بتكنولوجيا‬
‫المعلومات بباقي المصادر في مجموعات مترابطة ثم تطور القدرات الخاصة وتدمج بالعمليات اليومية أو‬
‫باألنشطة الروتينية التنظيمية وهذا باستخدام برامج تعليم و تدريب جماعية تساعد على إنتاج معارف‬
‫جديدة ضمنية تظهر على شكل كفاءات خاصة تؤثر إيجابا على تطوير أداء المؤسسة كما هو موضح‬
‫في الشكل التالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Robert Reix et autres, Op.Cit. P. 277.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .34‬تطبيق تكنولوجيا المعلومات على نظرية المصادر‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard. Fallery ; Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬
‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P. 276.‬‬

‫‪ 4 .I‬ضرورة تناسق الخيارات‪:‬‬

‫إن إنشاء أو تصميم نظام معلومات يجب أن يستجيب للحاجات ويستغل الموارد‪ .‬والشروط العامة‬
‫لتحقيق التوازن بين الحاجات والموارد تعرف بنموذج التناسق الكلي المعبر عن نظام المعلومات‪.‬‬

‫‪ . 1‬ضرورة تناسق الخيارات‪ :‬نموذج التوازن الحاجة – القدرة لمعالجة المعلومة‪:‬‬

‫المؤسسة هي الفضاء الذي تعالج وتستعمل فيه المعلومة‪ .‬فعالية تسييرها يعبر عنها عن طريق‬
‫شروط التوازن بين حاجات معالجة المعلومة من جانب وقدرتها على معالجتها من جانب آخر‪.‬‬
‫تعرف الحاجات ب ‪ 7‬عوامل هي مميزات األنشطة‪ ،‬طبيعة المحيط وترابط الوحدات‪ .‬أما القدرة فهي‬
‫مبنية على جانبين األول هو الخيارات الهيكلية والثاني هو الخيارات المبنية على تكنولوجيا المعلومات كما‬
‫هو موضح في الشكل الموالي‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .35‬نموذج التوازن الحاجة‪-‬القدرة لمعالجة المعلومة‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard.Fallery ;Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬

‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P.281.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬ضرورة تناسق الخيارات‪ :‬النموذج العام للمواءمة االستراتيجية‪:‬‬
‫يضم هذا النموذج بعدين أساسيين‪:‬‬
‫‪-1‬التكامل االستراتيجي ويعبر عن العالقات بين العناصر الداخلية والخارجية للمؤسسة؛‬
‫‪-4‬التكامل الوظيفي ويعبر عن العالقات بين مجاالت المؤسسة (استراتيجية وتنظيم) والحاجات‬
‫لتكنولوجيا المعلومات (الداخلية والخارجية)‪.‬‬
‫بالنسبة إلشكالية المواءمة فهي ضمان تناسق الخيارات(كما هو موضح في الشكل الموالي) وهذا‬
‫حسب ‪ 2‬مجاالت ‪:‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجية العامة‪ :‬مجال العمل (منتج‪/‬سوق) ‪ ،‬كفاءات متميزة وعالقات تعاون‪.‬‬
‫‪-4‬استراتيجية تكنولوجيا المعلومات‪ :‬تموقع المؤسسة في سوق تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬اختيار التكنولوجيا‪،‬‬
‫التطبيقات والتحكم في الكفاءات‪.‬‬
‫‪-7‬الهيكل والعمليات التنظيمية‪ :‬تقسيم األدوار‪ ،‬تصميم عمليات التسيير‪.‬‬
‫‪-2‬نظام المعلومات‪ :‬طبيعة التطبيقات‪ ،‬اختيار األجهزة والبرامج لالستعمال واستغالل الكفاءات‬
‫الخاصة‪..‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Robert Reix et autres, Op.Cit., P. 285.‬‬
‫‪104‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .36‬النموذج العام للموا مة االستراتيجية‬

‫استراتيجية المؤسسة‬ ‫استراتيجية التطور التكنولوجي‬

‫‪Source : Robert. Reix ; bernard Fallery ; Michel. Kalika ; Frantz. Rowe, Systèmes‬‬
‫‪d’information et management des organisations, 6éme édition, (Paris : Vuibert, 2011), P.285.‬‬

‫مساهمة نظم المعلومات في تحقيق األرباح التجارية)‪(Contribution aux bénéfices métier‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ 7.II‬مراحل تطور المساهمة‬

‫‪1‬‬
‫لقد شهدت هذه المساهمة تطورات كثيرة عبر الزمن ومرت بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ ‬في الفترة بين ‪ :1221-1241‬ارتكزت على أتمتة األنشطة وكانت ذات طابع مالي حيث ساهمت‬
‫نظم المعلومات بشكل مباشر في األرباح المالية(تساهم في رفع العائد على رأس المال ‪(ROI‬؛‬
‫‪ ‬في الفترة‪ :1221-1221 :‬كانت أكثر مرونة واستجابة للتغيرات التكنولوجية خاصة مع ظهور‬
‫برامج ‪ Excel‬و ‪ Access‬مما ساهم في تنمية االبتكار واإلبداع من طرف المستخدمين ومرونة‬
‫أكثر في التعامل مع التقنيات والبرامج الحديثة؛‬
‫‪ ‬في الفترة‪ :4111-1221 :‬زيادة مساهمة نظم المعلومات في األعمال التجارية وتحقيق األرباح مع‬
‫ظهور نظم المعلومات المتكاملة ‪ ERP‬كما أصبح لنظم المعلومات دو ار هاما وأساسيا في اتخاذ‬
‫الق اررات؛‬
‫‪ ‬في الفترة‪ -4111 :‬اآلن‪ :‬انتشار واسع لتكنولوجيا المعلومات واالتصال‪ ،‬االنترنت‪ ،‬العالم‬
‫االفتراضي‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. . Jeaon-lc DEIXONNE, Op.Cit., PP. 50-51.‬‬
‫‪105‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ 2.II‬فوائد نظم المعلومات ‪Les bénéfices des systèmes d’information‬‬
‫إن قياس فوائد نظم المعلومات أصبح أم ار صعبا ومعقدا ولم تعد المقاييس المالية تكفي وخاصة مع‬
‫ظهور فوائد غير مالية وغير قابلة للقياس للنظم ولكنها ضرورية جدا لتحقيق ميزة تنافسية للمؤسسات‬
‫وخاصة تلك المتعلقة بتحقيق رضا الزبون ووالءه‪.‬‬
‫إن الشكل الموالي يوضح نموذجا عاما لمستويات فوائد نظم المعلومات‪ ،‬نوع المساهمة وأداة‬
‫القياس‪‬‬
‫الشكل رقم ‪ .37‬مستوى‪ ،‬مساهمة وقياس فوائد نظم المعلومات‬
‫إدارة العمليات‬ ‫المساهمين‬

‫*مستوى المساهمة‪ :‬اإلنتاجية‬ ‫*مستوى المساهمة‪ :‬األعمال التجارية‬

‫*نوع المساهمة‪ :‬مباشرة‬ ‫*نوع المساهمة‪ :‬رقم األعمال ‪CA‬‬

‫*أداة القياس‪ROI:‬‬ ‫*أداة القياس‪ :‬مؤشر حساب رقم االعمال‬

‫*مستوى المساهمة‪ :‬مستوى الخدمة‬ ‫*مستوى المساهمة‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‬

‫‪BSC‬‬
‫*نوع المساهمة‪ :‬دور مساعد‬ ‫*نوع المساهمة‪ :‬دور مساعد‬
‫*أداة القياس‪ :‬الكفاءة‬ ‫*أداة القياس‪ :‬عملية التحويل‬

‫إدارة نظم المعلومات‬ ‫اإلدارة العامة‬

‫‪Source : Jeaon-lc DEIXONNE, Piloter les systèmes d’information(Paris : Dunod, 2012),‬‬

‫‪P.60.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتمثل الجوانب األربعة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلنتاجية ‪:Productivité‬‬
‫تضم أتمتة كل العمليات والمهام الروتينية الخاصة بمختلف وظائف المؤسسة‪ ،‬تعتبر إدارة العملية‬
‫هي المسؤولة عن هذه المهام أما إدارة نظم المعلومات فيتمثل دورها في اختيار التكنولوجيات المناسبة‬
‫للمهام‪ .‬من المقاييس المعروفة المستخدمة مقارنة التكاليف ورقم األعمال أما من الناحية الجزئية يستخدم‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jeaon-lc DEIXONNE, Op.Cit, PP. 60-62.‬‬
‫‪106‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫معدل تكلفة‪/‬عامل أو تكلفة نظام المعلومات مقارنة بالتكلفة اإلجمالية‪ ،‬إن تقسيم العمل إلى وحدات ومهام‬
‫جزئية إضافة للتخصص من شأنه أن يرفع من اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .4‬الكفاءة ‪:Efficience‬‬
‫تتناول إسهام نظم المعلومات في عملية اتخاذ القرار وتقليص زمن دورة اإلنتاج‪ .‬تسعى المقاربة‬
‫بالعمليات )‪ (Approche par processus‬لتحسين األنشطة‪ .‬أما وسائل القياس فترتبط بأداء‬
‫العمليات‪/‬زمن الدورة‪ .‬يمكن ترجمة األداء في هذه الحالة بزيادة رقم األعمال أو هامش الربح‪ .‬إذن‬
‫مساهمة نظم المعلومات ليست مباشرة‪.‬‬
‫‪ .7‬تحول المؤسسة )‪(La transformation de l’entreprise‬‬
‫هي المقاربة التي تهدف إلى تطوير المؤسسة‪ .‬تستخدم عدة وسائل للقياس من أهمها بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪. BSC‬‬
‫‪ .2‬تحقيق إيرادات إضافية‬
‫تسمح برفع رقم األعمال باالعتماد على نماذج األعمال الحديثة ‪ business Models‬واستخدام‬
‫أحدث التكنولوجيات‪.‬‬

‫استيعاب التكنولوجيات الحديثة‬ ‫‪.III‬‬

‫ألي سبب يقوم مستخدم ما باستخدام وتبني نظام معلوماتي جديد ؟ كثير من األبحاث حاولت‬
‫اإلجابة عن هذا السؤال نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬نموذج تبني التكنولوجيا لـ (‪ )Davis 1989‬الذي يشرح كثافة االستخدام بواسطة تأثير عاملين‬
‫هما ‪:‬‬
‫‪ -‬المنفعة وفقا العتقاد الفرد أن استخدام التكنولوجيا قد يحسن أدائه في العمل؛‬
‫‪ -‬سهولة االستخدام وفقا العتقاد الفرد أن استخدام التكنولوجيا ال يتطلب جهدا‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج ‪ Fichman 2000‬فقد اقترح تقسيم العوامل المؤثرة على كثافة االستخدام إلى ثالث‬
‫أصناف وهي‪:‬‬
‫‪ -‬عوامل تعود إلى سياق انتشار سمات التكنولوجيا؛‬
‫‪-‬عوامل تعود إلى سياق تبني التكنولوجيا على المستوى الشخصي ‪ ،‬المنظمة و البيئة؛‬
‫‪ -‬عوامل تعود إلى سياق عالقة المنظمة بالتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫تتمثل عملية استيعاب التكنولوجيا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد احتياجات المنظمة‪ ،‬وتحديد الحلول المحتملة؛‬
‫‪ -‬اعتماد القرار؛‬
‫‪ -‬التكيف بتطوير التطبيقات؛‬
‫‪ -‬تحقيق االستقرار وذلك بتشجيع العمل على استخدام تكنولوجيا المعلومات كنشاط طبيعي؛‬
‫‪ -‬البحث عن الفعالية‪ ،‬التقدم واالبتكار في االستخدام‪.‬‬
‫أما كيفية تطوير القدرات المحدودة الستيعاب التكنولوجيا فتعتمد على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬خلق مناخ مالئم لالستخدام تكنولوجيا المعلومات؛‬
‫‪ -‬تحسين المعرفة من خالل التدريب بعد معرفة التكنولوجيا المستخدمة والخصائص الفردية للمستخدم؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تطوير اإلبداع لدى المستخدمين عن طريق تشجيع اإلبداع في التطوير واالبتكار في االستخدام‪.‬‬
‫ال يمكن الحديث عن االستراتيجية دون إدخال مفهوم الميزة التنافسية والتموقع مقابل عامل الزمن‪.‬‬
‫هذه الميزة التنافسية تخضع لعامل الزمن وخاصة مع وجود منافسين؛ في هذا السياق يوجد أربع‬
‫سيناريوهات يمكن استخدامها من طرف المؤسسة وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬استخدام ميزتها التنافسية كمؤسسة رائدة أين تفرض شروط دخول المنافسين؛‬
‫‪ .4‬استخدام ميزتها في زمن محدد(استغالل عنصر الوقت) في انتظار استيعاب المنافسين‬
‫للتكنولوجيا وااللتحاق بها؛‬
‫‪ .7‬إرغام منافسيها على استيعاب وتبني التكنولوجيا للحفاظ على البقاء؛‬
‫‪ .2‬االنتظار حتى تصبح التكنولوجيا ضرورة والزام‪.‬‬
‫يوضح الشكل الموالي انتقال وتحول الميزة التنافسية حسب دورة حياتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert Reix et autres, Op.Cit., PP.311-328.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .38‬من الميزة التنافسية إلى الضرورة‪/‬اإللزام‬

‫‪Source : Jeaon-lc DEIXONNE, Piloter les systèmes d’information, (Paris : Dunod, 2012),‬‬
‫‪P.52.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتمثل عناصر التموقع حسب األهداف في‪:‬‬
‫‪ ‬التحول‪/‬االنتقال‪ :‬هو شعاع(‪ (vecteur‬يسمح للمؤسسة بتحقيق أهدافها‪ ،‬يعتبر هذا المشروع‬
‫استراتيجيا كما يرتكز على التكنولوجيات ذات الطابع اإلبتكاري؛‬
‫‪ ‬الكفاءة‪ :‬تسمح بتحسين عمل المؤسسة‪ .‬يهدف هذا المشروع إلى تحسين اإلنتاجية والخدمات‬
‫واألنشطة في المؤسسة كما يرتكز على تكنولوجيا مؤكدة وتم اختبارها؛‬
‫‪ ‬اإللزام‪ :‬هي استجابة لقيود خارجية‪ .‬هذا المشروع يعتبر كنتيجة وضرورة حتمية لتبني‬
‫تكنولوجيات ذات طابع ضروري‪.‬‬
‫أما عناصر التموقع حسب الجهة الموجهة إليها فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬الزبائن؛‬
‫‪ ‬األنشطة‪ :‬يسمح هذا المشروع بتنمية الكفاءات والتكنولوجيات؛‬
‫‪ ‬التقنية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jeaon-lc DEIXONNE, Op.Cit, PP. 52-53.‬‬
‫‪109‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫المبحث الثالث‪ .‬استخدامات نظم المعلومات‬
‫من نتائج استخدام تقانة المعلومات واالتصاالت هي تطبيقات جديدة ألنظمة المعلومات ومعايير‬
‫جديدة لألداء ومن ثم أجيال متطورة من األنظمة‪ ،‬إذ أصبحت التقانة موردا للعمل من خالل استعمال‬
‫نظام المعلومات اإلدارية ونظم دعم القرار بهدف تحسين أداء األقسام‪.‬‬

‫نظم المعلومات واالتصال‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ 7.I‬أهمية نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫قد أصبح اإلعالم اآللي وتكنولوجيا اإلعالم واالتصال أول قطاع اقتصاد عالمي حيث بلغ معدل‬
‫اإلنفاق السنوي أكثر من ‪ 5111‬مليار دوالر‪ ،‬كما بلغ الناتج المحلي اإلجمالي لتكنولوجيا اإلعالم‬
‫واالتصال حوالي ‪ % 11‬من الناتج المحلي اإلجمالي العالمي كما يمثل هدا القطاع حولي ‪ %5‬من‬
‫مجموع العمالة‪ ،‬فقد أصبح هدا القطاع مهما جدا حيث أن االستثمار في هذا القطاع في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية بلغ معدل ‪ %71‬من إجمالي االستثمارات‪ ،‬أما في أوروبا فيتراوح بين ‪ 11%‬إلى ‪ %45‬ومن‬
‫المتوقع أن يصل إلى ‪ %51‬مستقبال وخاصة في قطاع البنوك والتأمينات‪ .‬دون شك أصبحت تكنولوجيا‬
‫اإلعالم واالتصال الركيزة األساسية لتطور وتنافسية االقتصاديات الحديثة ‪.1‬‬
‫أما من الناحية الميكرو اقتصادية‪ ،‬في بداية األلفية الثانية قد تجاوز معدل استخدام اإلعالم اآللي‬
‫‪ %51‬في مختلف المنظمات كما ارتفعت تكاليف استخدام أنظمة اإلعالم اآللي بين ‪ 11‬إلى ‪ % 45‬من‬
‫إجمالي التكاليف منظمات القطاع الصناعي‪.2‬‬
‫قام ‪ nicolascarr‬بطرح نظرية في مقاله الشهير بمجلة ‪ harvard business review‬سنة‬
‫‪ 4117‬والتي تنص على أنه كلما كانت تكنولوجيا المعلومات متوفرة بكثرة وموجودة بكل مكان‪ ،‬كلما‬
‫انخفضت أهميتها االستراتيجية وتصبح حينئذ كالسلع الشائعة‪ .‬ففي نظره ليست كثرة الموارد ما يحقق ميزة‬
‫تنافسية بل ندرتها‪ .‬حينئذ على المسير أن يركز على التحكم في النفقات والمصاريف الخاصة باستخدام‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬يركز على نقاط الضعف والتهديدات وليس على الفرص‪ ،‬وكذلك أن يكون مراقبا‬
‫‪3‬‬
‫أكثر من ان يكون مباد ار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Christophe Legrenzi; Philippe Rosé. Les tableaux de bord de la DSI, 2e édition, ( Paris: DUNOD, 2013),‬‬
‫‪P.2.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.ibid.‬‬
‫"! ‪*." Computers are found everywhere but in the productivity data‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.Ahmed Bounfour et Georges Epinette, Valeur et performance des SI : Une nouvelle approche du capital‬‬
‫‪immatériel de l'entreprise, ( Paris: DUNOD, 2006), PP. 7-8.‬‬
‫‪110‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ 2.I‬مساهمة تكنولوجيا المعلومات في اإلنتاجية‬
‫يرى االقتصادي الشهير ‪ Robert Solow‬أن دور الكمبيوتر في النمو‪/‬اإلنتاجية يبقى محل شك‪،‬‬
‫في مفارقته الشهيرة )‪.*(Solow Paradox, 1987‬‬
‫تقودنا هذه المقاربة إلى طرح إشكالية مهمة حول أداء االستثمار في الموارد المحدودة‪ ،‬بمفهوم أكثر‬
‫بساطة‪ ،‬من أجل مؤسسة أو منظمة أو حتى دولة تقودنا هذه المقاربة لإلجابة على التساؤل التالي‪ :‬بصفة‬
‫حدية‪ ،‬هل االستثمار في كل أورو إضافي في تكنولوجيا المعلومات يولد لنا عائدا صافي موجب‪ ،‬أخذا‬
‫في الحسبان تكاليف االستثمار؟ بصفة أخرى ما هو مستوى اإلنتاجية الحدية لمورد محدود وهنا نقصد‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ 1.‬الشكل الموالي يوضح هذه المفارقة‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .39‬العالقة بين العائد على األصول واالستثمار في تكنولوجيا المعلومات‬
‫)‪(le paradoxe de la productivité‬‬

‫‪Source : Raymond, L. « L’impact des systèmes d’information sur la performance de‬‬

‫‪l’entreprise » , in Faire de la recherche en systèmes d’information, F. Rowe (Ed.), Chapitre‬‬
‫‪17, Paris : Vuibert, 2002, p. 301-320.‬‬
‫أدت هذه اإلشكالية لظهور العديد من األبحاث حول تقييم االستثمار في تكنولوجيا المعلومات‬
‫كأبحاث )‪ (cooper ; mukhopadhoy,1993‬و )‪ (brynjolfsson ; hitt,1993‬اللذان اعتب ار أن‬
‫المؤسسة تقوم بعملية تحويل لمجموعة من الموارد )مدخالت( إلى مخرجات محددة‪ ،‬ويمكن التعبير عن‬
‫عملية التحويل بمعادلة رياضية لدالة اإلنتاج‪ ،‬حيث تنص النظرية على أن المؤسسات يجب أن تستثمر‬
‫بطريقة عقالنية رشيدة في المورد إلى غاية أخر وحدة منتجة التي تولد قيمة أقل من تكلفتها‪ .‬في وضع‬
‫التوازن‪ ،‬العائد الصافي سيكون معدوما‪ ،‬النظرية التي اختارها هذان الباحثان تنص على أن اإلنفاق على‬
‫تكنولوجيا الملومات له عائد صافي حدي موجب‪ ،‬تساهم بطريقة إيجابية في المخرجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ahmed Bounfour et Georges Epinette, Op.Cit, P.11.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الباحثين حول المؤسسات المدروسة أن تكنولوجيا‬ ‫أثبتت النتائج المتحصل عليها من طرف‬
‫‪1‬‬
‫المعلومات تساهم في إنتاجية المؤسسات المدروسة‪.‬‬
‫بناء على دالة كوب دوقالس‪ ،‬تم اختيار ثالثة أنواع من االستثمارات مقيمة بالدوالر الثابت لسنة‬
‫‪ 1221‬والمتمثلة في‪ :‬رأس مال اإلعالم اآللي‪ ،‬رأس المال المتبقي)غير اإلعالم اآللي( ‪ ،‬والعمل‪ .‬وتمثلت‬
‫معادلة ‪ brynjolfsson‬و ‪ hitt‬كما يلي ‪:‬‬
‫‪Ln Qit = b0 + b1 Ln Cit + b2 Ln Kit + b3 Ln Sit + b4 Ln Lit + e‬‬
‫‪ =Qit‬مخرجات قطاع ‪ i‬في زمن ‪.t‬‬
‫‪ =Cit‬رأس مال ‪TI‬‬
‫‪ =Kit‬رأس مال أخر‪.‬‬
‫‪ =Sit‬عنصر العمل)يد عاملة ‪(TI‬‬
‫‪ =Lit‬يد عاملة أخرى ونفقات أخرى ‪.‬‬
‫أثبتت الدراسة القياسية للباحثين ارتباطا واضحا بين مدخالت اإلعالم اآللي والقيمة المضافة‪ ،‬مع‬
‫مساهمة )إضافة( حدية)هامشية( إجمالية بنسبة ‪ %24‬مقارنة ب ‪ %2.5‬لعامل العمل‪ .‬وقد تم إثبات هذه‬
‫النظرية أيضا في دراسات موالية أخرى بحثت في تقييم أثر تكنولوجيا المعلومات في إنتاجية المؤسسات‬
‫كدراسة )‪ (berndt ; morrisson, 1995‬ودراسة )‪ (loverman,1994‬و )‪ (hitt,1993‬و )‪(lichtenberg,1993‬‬
‫‪2‬‬
‫و )‪ (dewan ; minn, 1997‬و )‪ (tam, 1999‬و )‪.(bhadvajetal, 1999‬‬
‫كما تلعب تكنولوجيات اإلعالم واالتصال دو ار هاما بين القطاعات والمجتمع ككل حيث تساهم في‬
‫تبادل المعلومات واستغاللها‪ ،‬وقد ساهمت بزيادة إنتاجية جميع القطاعات االقتصادية والتجارية والخدمية‬
‫‪3‬‬
‫كالنقل والطيران‪ ،‬الطاقة‪ ،‬الصحة‪ ،‬الزراعة‪ ،‬الضرائب‪ ،‬البنوك وغيرها‪.‬‬
‫مما سبق تتضح مساهمة نظم وتكنولوجيا المعلومات في أداء المؤسسات حيث يمكن النظر لهذه‬
‫العالقة من ثالثة جوانب‪ :‬األداء االقتصادي من خالل إسهامها في زيادة اإلنتاجية‪ ،‬والتحكم في التكاليف‬
‫وزمن انجاز المهام‪ ،‬األداء التنظيمي من خالل التنسيق وتدفق المعلومات وتقاسم المعلومات‪ ،‬الكفاءات‬
‫والقدرات االبتكارية واألداء التجاري من حيث مساهمتها في رفع رقم األعمال‪ .‬هذا مايعتبر إثباتا لصحة‬
‫الفرضية األولى من الدراسة والتي مفادها أن نظم المعلومات تساهم في تحسين أداء المؤسسات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.ibid.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.technologieclé 2015.,‬‬
‫‪http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/politique-et-‬‬
‫‪enjeux/innovation/tc2015/technologies-cles-2015-tic.pdf‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ 3.I‬مستجدات مجتمع المعلومات على الصعيد الدولي‬
‫في عام ‪ 2012‬استقر مقدار مجمل إيرادات االتصاالت حول ‪ 1,88‬ترليون دوالر في الواليات‬
‫المتحدة األمريكية‪ ،‬أي ‪ 2,7‬في المائة من الناتج المحلي اإلجمالي في العالم) كما هو موضح في الشكل‬
‫الموالي) وفي عام ‪ 2011‬شهد هذا القطاع بعض عالمات التعافي بعد االنهيار الذي عاناه خالل األزمة‬
‫المالية في الفترة ‪ 2008 – 2009‬في البلدان المتقدمة‪ ،‬لكنه عاد إلى النمو السلبي في عام ‪2012‬‬
‫وخالفاً لذلك سجَّلت البلدان النامية نمواً في إيرادات االتصاالت في عام نسبته ‪ 4‬في المائة‪ ،‬ما خفف‬
‫االنخفاض العالمي في اإليرادات الذي شهده عام ‪ 2012‬ويؤكد ذلك تزايد إيرادات االتصاالت الذي‬
‫شهدته البلدان النامية في الفترة الممتدة من عام‪ 2007‬إلى عام ‪ ، 2012‬باستثناء انحدارها الطفيف في‬
‫عام ‪ 2008‬والذي وقع في فترة األزمة المالية العالمية األشد اضطراباً‪ .‬ونتيجةً لذلك زادت حصة البلدان‬
‫النامية من مجموع إيرادات االتصاالت من ‪ 26‬في المائة عام‪ 2007‬إلى ‪ 32‬في المائة عام ‪ 2012‬ما‬
‫جعل هذه النسبة تقترب من حصة هذه البلدان من إجمالي الناتج المحلي العالمي‪ ،‬البالغة ‪ 36‬في المائة‬
‫مما يدل على تنامي أهمية قطاع االتصاالت في النمو االقتصادي في العالم النامي‪ .‬وفي عام ‪ 2012‬زاد‬
‫االستثمار في االتصاالت بنسبة‪ 2‬في المائة إذ بلغت االستثمارات فيه ‪ 307‬مليارات دوالر في الواليات‬
‫المتحدة األمريكية على النطاق العالمي وعلى الرغم من استمرار نمو هذا االستثمار منذ عام ‪ 2010‬فإنه‬
‫لم يعد إلى مستوياته التي س ِّجلت في عام‪ 4112‬واستمر فيها انخفاضه في عام ‪ 2009‬أما في البلدان‬
‫النامية فإن االستثمار في البنية التحتية لالتصاالت وخدماتها كان أكثر استق ار اًر ‪ .‬وأفضى ذلك إلى عودة‬
‫االستثمار بحلول عام ‪ 4111‬إلى مستوياته التي س ِّجلت في عام ‪ ،2008‬ثم بلوغه في نهاية عام ‪2012‬‬
‫رقماً قياسياً جديداً مقداره ‪ 121‬مليار دوالر في الواليات المتحدة األمريكية ‪.‬إن حصة البلدان النامية من‬

‫مجموع االستثمارات في هذا المجال بلغت ‪ 40‬في المائة في عام ‪ ،2012‬ما يعتبر نسبة مرتفعة نسبياً‬
‫‪1‬‬
‫بالقياس إلى ما تحقق في هذه البلدان ‪ ) 32‬في المائة (من إيرادات االتصاالت في العالم‪.‬‬

‫‪ .‬تقرير قياس مجتمع المعلومات‪ ،‬اإلتحاد الدولي لإلتصاالت)‪ ،(ITU‬سويسرا‪ ،4112 ،‬ص‪.‬ص‪.5 -2.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .41‬إيرادات االتصاالت‬
‫) إلى اليسار ( واالستثمار السنوي لجهات تشغيل االتصاالت) إلى اليمين( في العالم وبحسب مستوى التنمية‪ ،‬للفترة من‬
‫عام‪ 2007‬إلى عام ‪( 2012‬وحدة‪ :‬دوالر)‬

‫المصدر‪ :‬تقرير قياس مجتمع المعلومات‪ ،‬االتحاد الدولي لالتصاالت)‪ ،(ITU‬سويسرا‪ ،4112 ،‬ص‪.5.‬‬

‫إن استخدام اإلنترنت يتزايد باستمرار وبحلول نهاية عام ‪ 2014‬بلغ عدد مستعملي اإلنترنت الثالثة‬
‫مليارات‪ ،‬ما يقابل َّ‬
‫معدل انتشار عالمي مقداره ‪ 40,4‬في المائة‪ .‬وقد تزايد استخدام االنترنت في مختلف‬
‫القطاعات في شتى أنحاء العالم‪ ،‬لكن لم يزل محتوى اإلنترنت تحت هيمنة جهات توفيره من البلدان‬
‫المتقدمة وبحسب حجم المؤسسات المعنية ومكانها ‪:‬المنشآت الصغيرة والمنشآت الصغرى هي أقل‬

‫توصيالً بكثير من الشركات الكبيرة‪ ،‬والشركات الريفية هي أقل توصيالً من الشركات الحضرية وفضالً‬
‫عن ذلك‪ ،‬ال يتاح لجميع هذه الشركات النفاذ العريض النطاق وهو ضروري لتمكين هذه الشركات من‬
‫االنخراط في األعمال اإللكترونية واالستفادة التامة منها‪.‬‬
‫وتعتبر الهيئات الحكومية من أكبر مستعملي تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬كما يتزايد استعمال‬
‫الحكومات لإلنترنت بغية توفير الخدمات لمواطنيها ‪.‬وتفيد نتائج استقصاء األمم المتحدة بشأن الحكومة‬
‫اإللكترونية بأن حكومات جميع البلدان قد أنشأت لها مواقع شبكية مركزية وأن أكثر من ‪ 50‬في المائة من‬
‫البلدان توفر روابط بمواقع الوكاالت الحكومية المحلية و‪/‬أو اإلقليمية ‪.‬وعلى مدى العقد األخير زادت‬
‫َّ‬
‫المقدمة إلكترونياً على بوابات المواقع الحكومية إلى ثالثة أضعافها‪ ،‬حيث هيأ‬ ‫المعلومات والخدمات‬
‫مقابل ‪ 26‬في المائة منها في‬ ‫مجمعة ”في عام ‪2012‬‬
‫َّ‬ ‫‪70‬في المائة من البلدان“ بوابة خدمات‬
‫‪1‬‬
‫عام‪.4117‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.‬ص‪.1-2.‬‬
‫‪114‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ 4.I‬مكونات التكنولوجيات الحديثة لإلعالم واالتصال‬
‫يمثل الشكل الموالي أهم مكونات تكنولوجيا اإلعالم واالتصال الحديثة وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ .41‬المنعطفات التكنولوجية‬

‫‪source : Jeaon-lc DEIXONNE, Piloter les systèmes d’information (Paris : Dunod, 2012),‬‬
‫‪P.98.‬‬
‫‪ ‬برمجيات اإلعالم اآللي )‪)du poste de travail au logiciel et +‬‬

‫قد أدى ازدواج االنترنت والهاتف النقال إلى انتشار واسع للتطبيقات والبرامج الخاصة مثل مواقع‬
‫التواصل أالجتماعي أما بالنسبة للمؤسسات فتوفر للموظفين جهاز كمبيوتر محمول و‪/‬أو هاتف ذكي‬
‫للتواصل وتبادل المعلومات‪ .‬وقد تم تحقيق فوائد كثيرة للمؤسسة منها رفع أداءها وتحسين مستوى خدماتها‬
‫‪1‬‬
‫عن طريق توفير الوسائل التكنولوجية المناسبة لموظفيها‪.‬‬
‫‪ ‬ويب ‪ 4.1‬ومواقع التواصل االجتماعي‬

‫عبارة عن مجموعة من األدوات التعاونية التي تسمح بتكوين وتبادل محتوى معين من طرف‬
‫المستخدمين‪ .‬من أشهر مواقع التواصل االجتماعي ‪ Facebook, Twitter, Google+‬لألفراد أما‬
‫بالنسبة للمهنيين المختصين ‪ .Linkedln, Viadeo.‬الجدول الموالي يوضح أشهر مواقع التواصل‬
‫االجتماعي مع عدد المشاركين وميدان التأثير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jeaon-lc DEIXONNE., Op.Cit, P. 98.‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬

‫الجدول رقم ‪ .12‬أشهر مواقع التواصل االجتماعي لسنة ‪.2112‬‬

‫ميدان التأثير‬ ‫عدد المشتركين‬ ‫تاريخ اإلنشا‬ ‫موقع التواصل اإلجتماعي‬
‫خاص‬ ‫‪ 1‬مليار‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Facebook‬‬

‫خاص‬ ‫‪ 451‬مليون‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪Twitter‬‬

‫خاص‪/‬سياسة‬ ‫‪ 51‬مليون‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪Google+‬‬

‫مهني‬ ‫‪ 141‬مليون‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪Linkedln‬‬

‫مهني‬ ‫‪ 21‬مليون‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Viadeo‬‬

‫‪source : Jeaon-lc DEIXONNE, Piloter les systèmes d’information, (Paris : Dunod, 2012),‬‬
‫‪P.703.‬‬
‫‪ ‬المحمول‪/‬النقال‬
‫تتمثل الميزة األساسية للهواتف الذكية ‪ Smartphone‬في إمكانية البقاء على اتصال بشبكة‬
‫النت في كل مكان؛ هذا التطور كان نتاج لعدة عوامل وهي‪:‬‬
‫‪ -‬االنتشار الواسع للهواتف الذكية وخاصة ‪ Iphone‬و‪Ipad‬؛‬
‫‪ -‬تطوير برامج حديثة "‪ " App Stores‬تساهم في توفير تطبيقات خاصة بالهواتف الذكية؛‬
‫‪ -‬إمكانية تثبيت البرامج الخاصة بالحاسوب في الهواتف الذكية بطريقة تتناسب مع طبيعة الهواتف‬
‫‪1‬‬
‫الذكية‪.‬‬
‫‪ ‬البيانات الضخمة ‪Big Data‬‬

‫إ ن التعريف األساسي واألصلي ذي الطابع التكنولوجي للبيانات الضخمة حسب مكتب‬

‫‪ Mckinsey and Company‬في ‪ 4111‬يتجه نحو القاعدة المعروفة بـ ‪Volume, Vitesse, ( 3V‬‬
‫‪ )Variété‬بمعنى حجم كبير للبيانات ذات طابع متنوع وضرورة السرعة في معالجة هذه البيانات‪ .‬بعد‬
‫ذلك تطورت لتحمل بعد وميزة اقتصادية متمثلة في البعد الرابع وهو )‪ v4(Valeur‬بمعنى القيمة وبعد‬
‫خامس )‪ v5(Véracité‬أي المصداقية‪ .‬حاليا أصبح للبيانات الضخمة دور أساسي واستراتيجي في عملية‬
‫اتخاذ القرار وتحقيق ميزة تنافسية للمؤسسات‪ ،‬حيث تسمح هذه البيانات المحولة بسرعة لمعلومات‬
‫‪2‬‬
‫للمسيرين باتخاذ القرار المناسب وبالتالي خلق قيمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Ibid., P.106.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Blandine Laffargue," Guide du BIG DATA", l’Annuaire de référence à destination des utilisateurs, IBM‬‬
‫‪software, Paris, 2013-2014, P. 05.‬‬
‫‪116‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫من العوامل األساسية التي أدت لظهور تكنولوجيا البيانات الضخمة إشكالية التخزين للكم الهائل‬
‫من البيانات والمتنوعة إضافة وسائل حديثة لمعالجة هذه البيانات الرقمية‪ .‬سنوات ‪ 4111‬ظهرت قواعد‬
‫بيانات جديدة تتناسب مع البيانات الغير مهيكلة والتي تعرف ب ‪ Hadoop‬وأيضا نظام الحساب ذي‬
‫األداء العالي المعروف بـ ‪ .MapReduce‬هذين االبتكارين أي ‪ Hadoop/MapReduce‬اللذان تم‬
‫وضعهما من طرف شركتي ‪ Google‬و‪ Yahoo‬ساهما بظهور قواعد البيانات الحديثة التي تعالج‬
‫البيانات الضخمة‪ .‬حيث أصبح ممكن معالجة معالجة كم هائل من البيانات في وقت قياسي أقل ب ‪51‬‬
‫‪1‬‬
‫مرة من التكنولوجيات السابقة‪.‬‬
‫تعبر البيانات الضخمة عن ظاهرة نمو كبير جدا لتدفق البيانات الرقمية نظ ار لزيادة استخدام‬
‫التكنولوجيات الحديثة‪ ،‬مع توسع استخدام االنترنت وشبكات التواصل االجتماعي والهواتف الذكية‪ .‬حيث‬
‫تعرف المعلومات حاليا وفرة كبيرة اكبر من أي وقت مضى وتنمو بشكل سريع جدا‪ .‬وهذا ماساهم في‬
‫تحول كبير في استخدام الرقمية من طرف كل المؤسسات من كافة القطاعات االقتصادية حيث تظهر‬
‫البيانات الكبيرة في مجاالت متنوعة مثل الصحة والسياحة والبيع بالتجزئة التأمين والطاقة وغيرها حيث‬
‫‪2‬‬
‫تفتح هذه التكنولوجيا فرصا كبيرة للمؤسسات لتعزيز ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫لمواجهة هذه التحديات‪ ،‬تسعى الحكومات وعلى رأسها الحكومة الفرنسية لتوفير كل الوسائل لتطوير‬
‫هذه التكنولوجيا باعتبار فرنسا مرجعا مهما في استخدام البيانات الضخمة‪ ،‬حيث بلغ االستثمار في مجال‬
‫البيانات الضخمة بفرنسا لسنة ‪ 4112‬حوالي ‪ 1.5‬مليار يورو ومن المتوقع أن يصل إلى ‪ 2‬مليار يورو‬
‫سنة ‪ .4141‬كما شجعت الحكومة الفرنسية بكل الوسائل هذا القطاع وتسعى جاهدة لتطويره حيث‬
‫خصصت ‪ 41‬مليون يورو لدعم التنمية في هذا مجال التطبيقات التكنولوجية واالبتكارية الفرنسية الجديدة‬
‫في مختلف القطاعات الصناعية‪ ،‬باإلضافة إلى تطوير نظام بيئي تنافسي في مجال البيانات الضخمة‬
‫وتعزيز التدريب واإلبداع‪ .‬تحت هذا اإلطار‪ .‬قامت الدولة بطرح مشروع »‪ «challenges big data‬من‬
‫‪3‬‬
‫ممولي هذه المشاريع نذكر‪.Axa, laposte, PoleEmploi, VinciEnergie, EDF:‬‬
‫من أهم الميادين التي تستخدم ‪ BIGDATA‬نذكر مايلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ibid., P. 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ministère de l’economie, de l’industrie et du numérique, BIG DATA : challenges big data faire de la France‬‬
‫‪un leader mondial du big dataDossier de presse, France, 2 décembre 2014, P.06.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Ministère de l’economie, de l’industrie et du numérique,Op.Cit., P. 07.‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ -‬التسويق‪ :‬تسمح ‪ BIGDATA‬لقسم التسويق بالمعرفة الجيدة لزبائن المؤسسة إما عن طريق‬
‫االنترنت أو من خالل إقبالهم على محالت التسوق أو عبر مواقع التواصل االجتماعي إلبراز‬
‫تفضيالتهم ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة المؤسسة ‪ :‬تساهم ‪ BIGDATA‬في نشر وتبادل المعلومات في وقت قياسي حيث تسمح‬
‫‪1‬‬
‫في خلق التوازن بين عرض‪/‬طلب ووقت‪/‬موارد‪ .‬مما يحسن من أداء المؤسسة‪.‬‬

‫عرفت أسواق البيانات الضخمة منذ ظهورها عام ‪ 4111‬تطو ار ملحوظا في معدالت النمو سواء‬
‫بالنسبة للمستخدمين أو بالنسبة للمستثمرين(‪.)Fournisseurs du bigdata‬‬
‫يتوقع أن يبلغ رقم أعمال ‪ bigdata‬لسنة ‪ 4114‬حوالي ‪ 42‬مليار دوالر بمعدل نمو سنوي قدره‬
‫‪%71.3‬؛ تقدر النسب المئوية للمؤسسات التي أطلقت مشاريع ‪ :Bigdata‬فرنسا‪ ، %11 :‬ألمانيا‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ %12‬وبريطانيا‪.%77 :‬‬
‫‪ ‬الحوسبة السحابية» ‪« Cloud‬‬

‫التعريف المبسط يقول‪ ،‬بأن الحوسبة السحابية هي قيامك باستخدام المصادر الحوسبية (العتاد‬
‫مقدمة إليك بشكل خدمة‪.‬‬
‫والبرمجيات) عن طريق االنترنت‪ّ ،‬‬
‫بمعنى القيام باستخدام الخدمة‪ ،‬دون االهتمام بالكيفية التي تعمل بها هذه الخدمة‪ ،‬وكيفية اتصالها‬
‫ببعضها البعض‪ ،‬وكيفية إعداد الشبكة فيما بينها‪ ،‬والبرمجيات المثبتة عليها‪.‬‬
‫كمثال بسيط على هذا‪ ،‬دعنا نأخذ خدمة البريد االلكتروني من غوغل‪ .Gmail :‬إن كان لديك‬
‫حساب بريد إلكتروني على “جيميل” (أو ياهو أو هوتميل) فأنت تعتبر عملياً أحد مستخدمي الخدمات‬
‫السحابية‪ .‬ألنك تستفيد من الخدمة المقدمة لك على طبق من ذهب‪ ،‬دون أن تكترث لما خلف هذه الخدمة‬
‫من آالف التوصيالت والبرمجيات والمهندسين الذين يتأكدون من أن كل هذا العتاد يعمل بالشكل‬
‫الصحيح‪.‬‬
‫بالمقابل‪ ،‬فلو كنت تستخدم تطبيق ‪ Outlook‬الستقبال البريد االلكتروني على سطح المكتب في‬
‫أنظمة ويندوز‪ ،‬فأنت المسؤول عن االهتمام برسائلك التي سيتم تخزينها على قرصك الصلب‪ ،‬وأنت‬

‫‪1‬‬
‫‪. IBM software., Op.Cit, P. 08.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid, P. 10.‬‬
‫‪118‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫المسؤول عن عمل نسخة احتياطية من الرسائل خوفاً من ضياعها‪ .‬وبالتالي فتطبيق ‪ Outlook‬هو‬
‫‪1‬‬
‫تطبيق‪ ،‬بينما ‪ Gmail‬هو خدمة‪ ،‬وبشكل أدق‪ ،‬خدمة سحابية تقف خلفها الكثير من التفاصيل‪.‬‬
‫في ‪4115‬؛ أصبح من الممكن كتابة موقع الكتروني بنهاية‪ .cloud :‬عوضا عن ‪ .com‬أو ‪.fr‬‬
‫التقليدية‪ .‬بادرت الكثير من الشركات الكبرى باالستثمار في هذه التكنولوجيا حيث حققت ‪ Oracle‬مبلغ‬
‫‪ 475‬مليون دوالر كإيرادات سنة‪.4112‬‬

‫اختارت ‪ Oracle‬تطوير تطبيقات الحوسبة السحابية أي البرمجيات المستخدمة من قبل العمالء‬

‫إلدارات التسويق‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬والمالية وبذلك تحدت أكبر المنافسين في هذا المجال مثل‬
‫‪ Microsoft, IBM‬وخاصة ‪ Salesforce‬الرائدة في مجال الوسائل التكنولوجية إلدارة العالقة مع‬
‫‪2‬‬
‫الزبائن والتي حققت رقم أعمال ثالثي بلغ ‪ 1.72‬مليار دوالر‪.‬‬

‫نظم المعلومات واتخاذ القرار‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ 7. II‬اإلطار المفاهيمي لعملية اتخاذ القرار‬
‫إن تحديد المشكالت واتخاذ القرار هما الهاجس اليومي للمسير (متخذ القرار)‪ ،‬المنطق يفرض علينا‬
‫تحديد المشكل واألخذ بعين االعتبار الخيارات ثم المرور أخي ار إلى التنفيذ‪ .‬يرى ‪ Simon‬أن متخذ القرار‬
‫ينفق جزءا مهما من وقته التخاذ القرار ويصل إلى القول آن التسيير (اإلدارة) هو أخذ القرار‪ .‬أما‬
‫‪ mintzberg‬فيؤكد أن‪" :‬حل المشكالت وأخذ القرار هما على األرجح أهم نشاطات متخذ القرار وذلك‬
‫لضمان بقاء المؤسسات على المدى المتوسط والطويل الذي مرتبط بدوره بجودة الق اررات المتخذة‪.‬‬
‫بداية من الخمسينات بدأ الحديث عن النظرية الحديثة التخاذ القرار في كليات الرياضيات ‪،‬هذه‬
‫النظرية كانت تخص اإلحصاء ونظرية األلعاب‪ .‬بعد ذلك تم ربط نظرية علوم اتخاذ القرار والرياضيات‬
‫‪3‬‬
‫خالل الستينات‪ ،‬في سنة ‪ 1252‬استخدم ‪ Simon‬عبارة (علم القرار) مفردة ألول مرة‪.‬‬
‫كذلك ‪ LEMOIGNE‬أضاف في السياق الذي اختاره ‪ Simon‬أن " يتمحور موضوع علم القرار‬
‫‪4‬‬
‫حول معالجة المعلومة بواسطة نظام متعدد للوصول لحل كامل "‬

‫‪ .1.‬أنس المعرواي‪" ،‬ما هي الحوسبة السحابية"‪،‬‬

‫‪. /http://ardroid.com/2012/10/24/what-is-cloud-computing‬أخر زيارة‪ :‬ديسمبر ‪..2074‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. SANDRINE CASSINI, Oracle cherche à devenir crédible dans le cloudMagazine Les Echos, france,‬‬
‫‪novembre 2014.,‬‬
‫‪http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/technologie/cloud-computing/0203957258544-oracle-cherche-‬‬
‫‪a-devenir-credible-dans-le-cloud-105613.php., Dernière visite : janvier 2015.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Simon A., The New Science of management decision, 1ère édition, (New-York: 1960), P.20.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪NADEAU R ., LANDRY M., L’aide à la décision : Nature instruments et perspectives d’avenir, (Québec:‬‬
‫‪les P.U.L, 1986), PP. 3-52.‬‬
‫‪119‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫ببساطة يمكن أن نقول أن عملية اتخاذ القرار هي عبارة عن عملية اختيار الحل المالئم من بين‬
‫الحلول المقترحة‪ .‬وهناك ق ار ارت مبرمجة وغير مبرمجة‪،‬‬
‫تتمثل خصائص الق اررات المبرمجة في‪:‬‬
‫‪ ‬قليلة التكرار لكونها مرتبطة بحادث عارض؛‬
‫‪ ‬تتميز بالتعقيد؛‬
‫‪ ‬تتخذ في ظروف عدم التأكد؛‬
‫‪ ‬عنصر المفاجأة مرتفع؛‬
‫‪ ‬نسبة الضغط على المقرر عالية؛‬
‫‪ ‬أحيانا ال يتوفر الوقت للمرور بمراحل اتخاذ القرار‪.‬‬
‫أما المبرمجة فتتميز بكونها‪:‬‬
‫‪ ‬قابلة للمعالجة الخوارزمية؛‬
‫‪ ‬روتينية؛‬
‫‪ ‬تأخذ الحد األدنى من الالتأكد؛‬
‫‪ ‬ال تتطلب معلومات جديدة؛‬
‫‪ ‬نسبة الضغط على المقرر قليلة‪.‬‬
‫‪ 2.II‬نماذج عملية اتخاذ القرار‬
‫ظهرت العديد من النماذج والنظريات المساعدة على اتخاذ القرار على ارض الواقع‪ ،‬عمليا وفي‬
‫إطار التسيير اليومي والتخطيط االستراتيجي في اتخاذ القرار تم اقتراح عدة نماذج لدراسة هذه العملية‬
‫منها ‪:‬‬
‫أوال‪ .‬النموذج البيروقراطي‬
‫يعتبر هذا النموذج المقترح من طرف ‪WERBER et FAYOL‬جزء من الفرضية التالية ‪:‬‬
‫"يتم اتخاذ القرار من طرف أشخاص مؤهلين ومتحصلين على السلطة الالزمة ويعملون في إطار مخطط‬
‫شامل ومحكم ‪ .‬في بيئة مستقرة نسبيا ويمكن التنبؤ بها وبمساعدة موارد كافية يصبح معيار اتخاذ القرار‬
‫‪1‬‬
‫االستعمال األمثل للموارد في إطار احترام القواعد اإلدارية والمخطط الشامل"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪NADEAU R ., LANDRY M, Op.Cit.‬‬
‫‪120‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫ثانيا‪ .‬نموذج نظرية القرار اإلحصائي‬
‫على عكس النظرية التقليدية التي تسعى إلى إضفاء الطابع الرسمي على العالقات الموجودة بين‬
‫المتغيرات واألهداف‪ ،‬هذا نموذج يعتمد على االحتماالت ومحاولة إضفاء الطابع الرسمي على سلوك‬
‫متخذ القرار في وضعية غير متوقعة ( هذه الرسمية تعمل من خالل بديهيات والتي تشكل الجزء األهم في‬
‫‪1‬‬
‫النظرية ونظام التمثيل من طرف متخذ القرار هو أن يجب أن يفي هذه المتطلبات )‪.‬‬
‫على رغم من نمذجة المشكل‪ ،‬متخذ القرار ال يمكنه ان يعرف على وجه اليقين " حالة الطبيعة ما‬
‫سيحدث لكنه يعرف احتماالت الحاالت المختلفة والممكنة للطبيعة‪.‬‬
‫هذه الوضعية تفرض االنتقال إلى مرحلة االختيار‪ ،‬ويستند هذا األخير على قاعدة تعظيم األمل‬
‫الرياضي للمنفعة المتحصل عليها‪.‬‬
‫هذه النظرية ولحل المشكالت اإلدارية المعقدة‪ ،‬تقترح مقاربة التحليل الهرمي للمشكلة إلى مشاكل‬
‫أكثر بساطة " هذه المقاربة تمت دراستها بشكل نقدي من طرف عدة كتاب والذين حاولوا تحديد األهمية‬
‫والحدود"‬
‫ثالثا‪ .‬نماذج نوعية من اتخاذ القرار التنظيمي‪:‬‬
‫تفرض معالجة هذه النماذج في الوقت الذي تكون فيه حقيقة اخذ القرار معقدة وخاصة عندما ال‬
‫تكون عملية االختيار جاهزة لصيغة رياضية‪ .‬إن هذه النماذج مرتبطة حول عنصرين هما‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح وأهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬درجة هيكلة عمليات اتخاذ القرار‪.‬‬
‫اقترح ‪milan‬ا ‪ MC‬تصنيفا لهذه النماذج النوعية والخاصة بأخذ القرار متكونة من أربع فئات‬
‫مختلفة‪:‬‬
‫*أهداف مفهومة ‪ /‬عملية اتخاذ القرار منظمة؛‬
‫*أهداف غير مفهومة ‪ /‬عملية اتخاذ القرار منظمة؛‬
‫*أهداف مفهومة ‪ /‬عملية اتخاذ القرار غير منظمة؛‬
‫‪2‬‬
‫*أهداف غير مفهومة ‪ /‬عملية اتخاذ القرار غير منظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪NADEAU R ., LANDRY M, Ibid.‬‬
‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪1‬‬
‫رابعا‪ .‬نموذج سايمون (‪:)IMC‬‬
‫قدم ‪ SIMON‬نموذجا ديناميكيا لحل مشكلة القرار‪ ،‬فالتقسيم الذي اقترحه يسمح بوصف وبشكل‬
‫جيد أشكال دعم القرار‪.‬‬
‫حيث يرى أن لدى متخذ القرار عقالنية محدودة بواسطة قدراته والمعرفة التي يملكها وبالتالي فان‬
‫تصرفه سيكون إرضائيا "‪ "satisfaisant‬وليس مثاليا‪.‬‬
‫هيكل النموذج‬ ‫أ‪.‬‬
‫إن تحليل عملية القرار الذي وضعها ‪ SIMON‬تسمح بفهم أفضل لتسلسل مختلف مراحل عملية‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬وهناك أربعة مراحل ‪:‬‬
‫‪ -‬االستخبار (‪)intelligence‬؛‬
‫‪ -‬التصميم (‪)modélisation‬؛‬
‫‪ -‬االختيار (‪)choix‬؛‬
‫‪ -‬التقييم (‪.)évaluation‬‬
‫‪ .1‬االستخبار (‪)intelligence‬‬
‫توافق مرحلة تحديد المشكلة‪ ،‬والمالحظ هنا هو إن مصطلح االستخبار مصطلح عسكري يعني‬
‫البحث عن المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬التصميم (‪)modélisation‬‬
‫هو مرحلة من مراحل تصميم وصياغة قنوات الحلول الممكنة‪ .‬ذلك هو تحديد سيناريوهات‬
‫االستجابة من خالل البدائل المقترحة‪.‬‬
‫‪ .3‬االختيار (‪)choix‬‬
‫مرحلة اختيار البديل األفضل من بين البدائل الممكنة التي تم استكشافها في المرحلة السابقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert. Reix et autre, Op.Cit., PP.113-133‬‬
‫‪122‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .4‬التقييم (‪)évaluation‬‬
‫هي مرحلة هامة في تحديد ما إذا كان االختيار مناسب و التحقق من صحته‪ ،‬واذا لم يكن كذالك‬
‫يكون موضوع مناقشة و بالتالي الرجوع إلى مرحلة أو أكثر من مراحل عملية ‪ .IMC‬وهذا ما يوضحه‬
‫الشكل التالي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ .42‬مراحل عملية القرار عند ‪Simon‬‬

‫‪ intelligence‬االستخبار‬
‫تحديد المشكلة‬

‫‪ modélisation‬التصميم‬
‫البحث عن البدائل الممكنة‬

‫‪ choix‬االختيار‬
‫استكشاف اآلثار المترتبة على الخيارات ب‬
‫المحاكات أو تحليل الحساسية‬

‫‪ évaluation‬التقييم‬
‫تقييم الحل المختار‬

‫ال‬ ‫‪ SATISFAISANT‬مرضي‬ ‫نعم‬ ‫تنفيذ‬

‫‪source : Robert Reix et autres, systèmes d’information et management des organisation,6‬‬

‫‪édition , (Paris : Vuibert, 2011) ,p.114‬‬
‫إيجاد المشكلة‬ ‫‪ simon‬نموذجا يظهر نقطتين مهمتين‪ ،‬النقطة األولى أهمية مرحلة‬ ‫قدم‬
‫"‪ "problem finding‬والنقطة الثانية هي العقالنية المحدودة في مرحلة حل المشكلة " ‪problem‬‬
‫‪solving‬‬
‫النقطة األولى‪ :‬إيجاد المشكلة وهي مرحلة مهمة جدا الن مهمة متخذ القرار هو التحديد الجيد‬
‫للمشكلة قبل إيجاد الحل الجيد وذلك من اجل تجنب النفقات زائدة في الوقت والجهد و التكاليف‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫النقطة الثانية ‪ :‬العقالنية المحدودة في حل المشكلة والتي تظهر في مرحلتي التصميم واإلختيار‬
‫بالشكل التالي‪:‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لمرحلة التصميم ‪:‬المحيط يزودنا بتنبيهات و تحفيزات أكثر من قدرتنا على معالجتها لذا‬
‫نحن بحاجة إلى نماذج مرجعية أو نماذج حدسية " ‪ "modèles intuitifs‬للحصول ومعالجة‬
‫المعلومات للسيطرة على مثل هذه التحفيزات التي تحيط بنا ويتم البحث و تصميم الحلول انطالقا‬
‫من ‪ :‬الخبرة ‪ ،‬المشورة‪ ،‬الحدس‪ ،‬اإلبداع و المحاكاة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لمرحلة االختيار ‪:‬يستخدم اإلنسان في النهاية ما نسميه الرسو"‪ ، “ ancrage‬أي‬
‫استخدام المعلومات المخزنة لديهم بالفعل للحكم على المحفزات التي من نفس النوع‪ .‬ثم يستخدم‬
‫التشبيهات واالستعارات إلجراء الروابط بين الظواهر الطبيعية للبيئة‪ ،‬بمعنى آخر االستعانة‬
‫بالمزايا والعيوب لتقييم الحلول ثم يتم اختيار الذي يتوافق بشكل جيد مع المعايير‪.‬‬

‫نظم دعم القرار التفاعلية " ‪" SIAD‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫من أهم ميزاتها‪:‬‬
‫‪ .1‬تقديم المساعدة لمتخذي الق اررات في حالة المشاكل غير مهيكلة والشبه مهيكلة؛‬
‫‪ .4‬الجمع بين تقدير الفرد ومعالجة المعلومات بالحاسوب‪.‬‬
‫وتتكون من ‪:‬‬
‫‪ -‬قاعدة بيانات مع نظام إدارة قاعدة البيانات؛‬
‫‪ -‬قاعدة النماذج مع نظام إدارة النماذج؛‬
‫‪ -‬وظيفة إدارة الحوار آلة الرجل‪.‬‬
‫كيف يمكن لنظم المعلومات الداعمة للقرار التفاعلية أن تساعد المديرين في جميع مراحل عملية‬
‫صنع القرار؟‬
‫‪ .3‬مرحلة االستخبار (‪: )intelligence‬‬
‫تسمح ‪ SIAD‬باستخدام الحاسوب لمعالجة واسترداد البيانات والكشف عن أي اختالف‪.‬‬
‫‪-‬يحفظ برامج للتنبيه يمكن أن تلفت انتباه صانع القرار وذلك عن طريق رسالة أو البريد االلكتروني عن‬
‫حالة التجاوز أو قصور مثال؛‬
‫‪-‬حفظ البيانات والنماذج واستردادها في حالة المحاكاة‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ .4‬مرحلة التصميم (‪:)modélisation‬‬
‫من خالل قاعدة البيانات‪ ،‬النماذج‪ ،‬الجداول وبرامج المعالجة التي تتيح بسهولة استخدام النماذج‬
‫والتعديل والحفاظ على إمكانية تتبع النماذج المستخدمة‪.‬‬
‫‪ .5‬مرحلة االختيار والتقييم ( ‪:)choix/évaluation‬‬
‫قد أدى تطوير نظم المعلومات الختيار وتقييم سيناريوهات اختبار ممكن قبل اتخاذ أي قرار‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :43‬األ نظمة المساعدة على اتخاذ القرار وفق كل المستويات اإلدارية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫المبحث الرابع‪ .‬تقييم والرقابة على نظم المعلومات‬
‫إن وجود نظام المعلومات اإلدارية واكتماله ال يعني نجاحه فهناك الكثير من نظم المعلومات التي‬
‫تستغرق من الوقت إلنجازها أكثر مما هو مجدول لها أو تنفق من المال ضعف ما هو محدد‪ ،‬ففشل أو‬
‫نجاح النظام يتوقف على العديـد من العوامل وهي مقومات نجاح تطبيق نظام المعلومات‪ ،‬والتي كلما‬
‫توفرت وبنسبة عالية كلما زادت فرصة نجاح المنظمة من الحصول على نتائج تطبيق نظام المعلومات‬
‫وتتمثل هذه العوامل في نوعية النظام‪ ،‬نوعية المعلومات واستخدام النظام‪.‬‬

‫أهمية القيام بعملية التقييم‬ ‫‪.I‬‬

‫عملية التقييم هي عملية صعبة ومعقدة حيث يرى )‪ Farbey et al. (1999‬أن عملية التقييم‬
‫تحتاج إلى وقت كبير وأ ن تتم بصورة مستمرة لتكون واضحة من الناحيتين الكمية والنوعية ورؤية اآلثار‬
‫المترتبة عن هذه العملية‪.‬‬
‫في تعاريف أخرى لعملية التقييم يأخذ منظور أخر حيث يجب األخذ بعين االعتبار الهدف المنشود‬
‫‪1‬‬
‫من عملية التقييم أوال ثم النظر إلى األنشطة الضرورية لعملية التقييم ‪.‬‬
‫كما يرى كل من ‪ )7664( Forssl‬و‪ )7662(Serafeimidis , Psoinos‬أن عملية التقييم من‬
‫الجانب المفاهيمي ما هي إال مرادفا لردود الفعل والمالحظات التي تربط بين األداء وهياكل المعرفة‪.‬‬
‫بينما أضاف كل من )‪ Irani, love(2002‬الجانب االجتماعي لعملية التقييم حيث وصفا العملية أنها‬
‫ليست عملية عقالنية وحدها ولكنها متشابكة مع مجموعة من األنشطة التي يقوم بها الفرد حيث يؤثر هدا‬
‫األخير ويتأثر بعملية التقييم‪.‬ويبين الجدول أدناه أهم أراء الباحثين حول أهمية عملية التقييم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Zahir Irani ;Peter Love, evaluating information systems. (UK : ELSEVIER, 2008), P.122.‬‬
‫‪126‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الجدول رقم ‪ :13‬أهمية عملية التقييم‬
‫المصدر‬ ‫التعليق‬ ‫لماذا نقوم بعملية التقييم‬

‫)‪Irani and Love (2002‬‬ ‫عمل ميزانية التي تعطي في النهاية بصفة خاصة اإلنتاج‪ -‬التركيز على‬
‫القرار‪ :‬نعم أو ال‪ ،‬نجاح أو فشل التبرير والفائدة من التقييم بدال من‬
‫عملية التقييم في حد ذاتها‬ ‫التقييم‪.‬‬

‫)‪Powell (1992‬‬ ‫الحاجة الضرورية لتبرير التقييم‬ ‫نظم للمشاركة في العمليات التجارية‬

‫)‪Farbey et al. (1999‬‬ ‫عملية فعالة‬ ‫االنتقال إلى الممارسة والتنفيذ‬

‫)‪Remenyi and Sherwood-Smith (1999‬‬ ‫ال توجد فرصة للتحسين‬ ‫إغالق المشروع‬

‫; )‪Symons (1991‬‬ ‫■التحسن في األهداف التجارية‬ ‫أسباب التقييم‬

‫; )‪Smithson and Hirschheim (1998‬‬ ‫■ فعالية التنظيم‬ ‫مقياس النجاح‬
‫)‪Remenyi and Sherwood-Smith (1999‬‬ ‫■إدارة االستثمار‬ ‫التعرف على الفائدة من التقييم‬

‫)‪Serafeimidis and Smithson (1999‬‬ ‫■ مشكلة التشخيص‬

‫‪Farbey et al. (1999) ; Remenyi and‬‬ ‫■ تحقيق التوافق والتناسق‬

‫‪Sherwood-Smith (1999) ; Serafeimidis‬‬ ‫■ صنع القرار‬
‫)‪and Smithson (1999‬‬
‫; )‪Serafeimidis and Smithson (1998‬‬ ‫■ فهم المخاطر‬

‫; )‪Smithson and Hirschheim (1998‬‬

‫)‪Remenyi and Sherwood-Smith (1999‬‬
‫‪Mirani and Lederer (1998) ; Serafeimidis‬‬ ‫■ تحقيق أرباح في التدريب‬
‫‪and Smithson (1998) ; Smithson and‬‬ ‫التنظيمي وتدريب األفراد‪.‬‬
‫‪Hirschheim (1998); Remenyi and‬‬
‫)‪Sherwood-Smith (1999‬‬
‫‪Source : Zahir Irani ;Peter Love, evaluating information systems, (UK : ELSEVIER,2008),‬‬
‫‪P 724.‬‬

‫هناك تساؤل كبير‪ :‬كيف نقوم بعملية التقييم إلحدى الوظائف بالمؤسسة؟ يمكن اعتبار عملية التقييم‬
‫أساس القيادة في المؤسسة وتضم مجموعة من اإلجراءات والتدابير التي تسمح بالحكم عن سير عملية ما‬
‫إذا كانت كفأ أم ال وما هي مجموعة اإلجراءات التي يجب اتخاذها من اجل التحسين كما يوضحه الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬

‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ :44‬مثلث القيادة‬

‫التقييم‬

‫الفارق‬ ‫التصحيح‬
‫‪Source: David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬
‫‪d’information(Paris : EYROLLES, 2008), P. 16.‬‬

‫إن عملية القيادة ( الرقابة) موجودة في كامل قطاع األعمال وال يكفي القيام بعملية القيادة فقط بل‬
‫ما يجب القيام به بأقل تكلفة وأعلى جودة‬
‫كما تجدر اإلشارة انه ينبغي أن تكون عملية التقييم واضحة المعالم وتكون متسقة مع استراتيجية‬
‫عمل المنظمة ككل‪ 1‬كما يوضحه الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :45‬عملية التقييم‬

‫المحيط الخارجي‬

‫القطاع الصناعي‬ ‫الوضعية االقتصادية‬

‫التكنولوجيا‬
‫بنية السوق‬

‫السياسات‬
‫العولمة‬ ‫الحكومية‬
‫القوانين‬

‫‪Source : ZahirIrani ;Peter Love, evaluating information systems, (UK : ELSEVIER,2008),‬‬

‫‪P.224.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. ZahirIrani ;Peter Love, Op.Cit.‬‬
‫‪128‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫يعتبر مفهوم القياس مهم جدا في اإلدارة‪ ،‬حيث دون قياس ال يمكن لحلقة القيادة(الرقابة) أن‬
‫تتحقق‪ ،‬يمكن أن يكون القياس نسبي لكن يبق ضروريا لكل عملية قيادة األداء باعتبار القياس يمثل‬
‫عملية تقييم تسمح بمتابعة التطورات التي تحدث في العملية وفق منظور المقارنة بين ما تم التوصل إليه‬
‫وما كان من المفروض الوصول إليه‪ .‬حيث يعطينا القياس نضرة عن الواقع لقيام بعدها بتشخيص‬
‫الوضعية والقيام باإلجراءات والتدابير الضرورية للتحسين‪.‬‬
‫إن األدوات والطريق المستعملة للتقييم تؤثر على جميع الوظائف واألنشطة كإدارة الموارد البشرية‬
‫وادارة التسويق وادارة نظم المعلومات كما أنها قد تأثر على الجودة وادارة المعرفة والمسؤولية االجتماعية‬
‫للمؤسسات كما تأثر على استراتيجية المؤسسة ككل حيث يجب تحديد مستوى الموارد الالزمة للتقييم‬
‫وأهداف التقييم وتكاليف التقييم‪.‬‬
‫باعتبار نظم المعلومات لها اثر كبير على أداء واالستراتيجية الداخلية والخارجية للمؤسسة ككل‬
‫وهذا ما يوضحه الشكل أدناه‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .46‬التأثيرات الداخلية والخارجية لعملية تقييم نظام المعلومات‬

‫أثار نظام المعلومات على األداء التنظيمي‪ ،‬التوافق‬

‫بين إستراتيجية نظم المعلومات وإستراتيجية‬
‫المنظمة ككل‪ ،‬إدارة المخاطر‪ ،‬قياس أداء‬
‫المؤشرات المالية وغير المالية‪ ،‬تكاليف وأرباح‬
‫االستثمار في نظم المعلومات‪ ،‬تكميم مختلف‬
‫مقاييس األداء‪.‬‬

‫المؤشرات المالية(فترة االسترداد‪،‬‬ ‫نظام‪/‬تكنولوجيا‬ ‫التأثير على القدرة التنافسية للمنظمة‪،‬‬

‫صافي القيمة الحالية ومعدل العائد‬ ‫المعلومات‬ ‫التأثير على إستراتيجية المنظمة‪ ،‬اآلثار‬
‫الداخلي) المؤشرات غير المالية‬ ‫‪IT/IS‬‬ ‫االقتصادية واالجتماعية‪ ،‬التكنولوجية‪:‬‬
‫والملموسة وغير الملموسة لنموذج‬ ‫القدرة على التكيف‪ ،‬األداء التشغيلي‬
‫اعتماد نظام المعلومات‬ ‫والمالي‪.‬‬

‫اآلثاراالجتماعية‪،‬‬
‫االجتماعيةالسياق‪،‬وتقييمالتكنولوجيا‪،‬‬
‫القدرةعلىالتكيف‪،‬واعتباراتتكتيكية‪،‬‬
‫دفعالتكنولوجي‪،‬ودفعالطلب‪ ،‬المقاربة االقتصادية والمقاربة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫األداءالتشغيليوالماليوغيرالمالي‪ ،‬التسلسل الهرمي للعمليات‪ ،‬تحليل البيانات‪ ،‬األنظمة‬
‫الملموسةوغيرالملموسة‪ ،‬الخبيرة‪ ،‬البرمجة باألهداف والمحاكاة‪.‬‬
‫التدابيرالمالية‬
‫‪Source : Zahir Irani ;Peter Love, evaluating information systems, (UK : ELSEVIER,2008),‬‬
‫‪P. P228.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫أساليب عملية التقييم‬ ‫‪.II‬‬
‫كانت معظم أساليب التقييم في السابق كانت تعتمد على المؤشرات المالية فقط باعتبارها قياسات‬
‫موثوق فيها لكون المراقبة المفروضة من الجهات المحاسبية والضريبية تلزم المؤسسات بوضع إجراءات‬
‫ذات مصداقية‪ ،‬لذلك اعتبرت هذه المؤشرات مهمة حيث أن األنظمة المحاسبية تقدم نظرة لألداء‪ ،‬نوعا‬
‫ما‪ ،‬أكثر ثراء‪ ،‬ألنها تحلل المؤشر المالي النهائي‪ .‬مثال المحاسبة المالية تسمح بتحليل النتيجة الصافية‬
‫إلى أرصدة وسيطة وأنواع النفقات‪ ،‬األمر الذي يسمح‪ ،‬في حال االنحراف عن أهداف النتيجة‪ ،‬االستدالل‬
‫عن خطوط المبيعات أو النفقات المعنية‪.‬لكن في حالة وجود انحرافات فان المؤشرات المالية ال تعطي أية‬
‫معلومة عن األسباب التي أدت إلى الوصول إلى هذا المستوى أو غيره من النتائج‪ ،‬وتساءل أخر يظهر‬
‫حين إجراء تقييم لوظائف الدعم في المؤسسة(الموارد البشرية‪ ،‬مراقبة التسيير‪ ،‬إدارة أنظمة المعلومات‪..‬‬
‫الخ) فمثال كيفية القيام بتقييم وظيفة الموارد البشرية التي ال تحوي ميزانية محاسبية‪.‬‬
‫إلى جانب أبعاد المؤشرات المالية‪ ،‬ظهرت طرق ومقاربات غير مالية للتقييم ترسم أهدافا متعلقة‬
‫بأنظمة القياس الجديدة‪ ،‬ومن أهم ميزاتها إنشاء مؤشرات أكثر توقعا لألداء واالحتفاظ بنفس الوقت‬
‫بالمؤشرات المالية وغير المالية‪ ،‬نذكر من هذه المقاربات ما يعرف بلوحة القيادة(‪)tableaux de bord‬‬
‫حسب نموذج ما يعرف ببطاقة األداء المتوازن(‪ )balancedscorecard‬وأيضا متصفح سكانديا‬
‫)‪ (navigateur SCANDIA‬حيث تقترح هذه الطرق عدة مستويات للتقييم ‪.‬‬

‫قياس أدا نظم المعلومات‬ ‫‪.III‬‬

‫يعتبر مفهوم القياس مهم جدا في اإلدارة حيث دون قياس ال يمكن لحلقة القيادة(الرقابة) أن تتحقق‪،‬‬
‫يمكن أن يكون القياس نسبي لكن يبق ضروريا لكل عملية قيادة األداء باعتبار القياس يمثل مرحلة مهمة‬
‫من عملية التقييم تسمح بمتابعة التطورات التي تحدث في العملية وفق منظور المقارنة بين ما تم التوصل‬
‫إليه وما كان من المفروض الوصول إليه‪ .‬حيث يعطينا القياس نضرة عن الواقع لقيام بعدها بتشخيص‬
‫الوضعية والقيام باإلجراءات والتدابير الضرورية للتحسين‪.‬‬
‫إن األدوات والطريق المستعملة للتقييم تؤثر على جميع الوظائف واألنشطة كإدارة الموارد البشرية‬
‫وادارة التسويق وادارة نظم المعلومات كما أنها قد تأثر على الجودة وادارة المعرفة والمسؤولية االجتماعية‬
‫للمؤسسات كما تأثر على استراتيجية المؤسسة ككل حيث يجب تحديد مستوى الموارد الالزمة للتقييم‬
‫وأهداف التقييم وتكاليف التقييم‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫سيتم التطرق إلحدى الطرق المستخدمة لقياس وتقييم أداء واحدة من أهم وظائف الدعم في‬
‫المؤسسة وهي نظم المعلومات لما لها من اثر كبير على أداء واالستراتيجية الداخلية والخارجية للمؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫‪ 7 .III‬نموذج التقييم الوظيفي (‪)modèle d’évaluation fonctionnelle‬‬
‫تم وضع هذا النموذج من طرف َ‪ Autissier David‬سنة ‪ ،2001‬وهي طريقة تسمح بقياس‬
‫أداء وظائف وأنشطة الدعم في المؤسسة كمراقبة التسيير‪ ،‬اإلمداد‪ ،‬المشتريات‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫نظم المعلومات وغيرها‪ .‬يتكون هذا النموذج من أربعة محاور أساسية والمتمثلة في ‪:‬‬
‫‪ ‬محور النشاط‪ :‬يجيب هذا المحور على التساؤل "ماذا" بمعنى مادا تحقق لنا هده الوظيفة‪ ،‬فالهدف‬
‫من هذا المحور هو تحديد المنتجات أو "المخرجات" التي توفرها لنا هده الوظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬محور الكفاءات‪ :‬يجيب هذا المحور عن التساؤل "من" بمعنى أنه يحدد لنا نوعية الكفاءات من‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬قد تكون هذه الكفاءات تقنية‪ ،‬سلوكية أو معرفية‪.‬‬

‫‪ ‬محور التنظيم‪ :‬يجيب هذا المحور عن التساؤل "كيف" حيث يعالج الوسائل والموارد المتوفرة‬
‫ويجهزها من أجل القيام بالنشاطات‪ .‬تم جمع الوسائل المستخدمة في ‪ 7‬مركبات أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬تموقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬ما يجب معرفته االهتمام به هنا كيف يؤثر موقع‬
‫وضيفة الدعم على أداء هذه الوظيفة؛‬

‫‪ ‬اإلدارة‪ :‬ويحدد نوع اإلدارة المستخدمة ويضمن انها تتناسب مع توقعات الموظفين في هذه‬
‫الوظيفة؛‬

‫‪ ‬الموارد‪ :‬تحدد التكاليف والنفقات الناتجة عن هذه الوظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬محور الزبائن‪ :‬يجيب هذا المحور عن التساؤلين "لمن" و"لماذا" حيث يعرض أهداف وظيفة الدعم‬
‫بالنسبة للزبائن حيث يجب معرفة من هم الزبائن وماذا يجب أن توفر لهم‪ ،‬هذا المحور يصف‬
‫مدى رضا الزبائن عن هذه الوظيفة‪ .‬يوضح الشكل الموالي نموذج التقييم الوظيفي بمحاوره‬
‫األربعة‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .47‬نموذج التقييم الوظيفي‬

‫خارج المؤسسة‬ ‫عملية‬

‫األنشطة‬

‫األداء‬
‫داخل المؤسسة‬ ‫الزبائن‬ ‫الكفاءات‬ ‫تقنية‬
‫الوظيفي‬

‫التنظيم‬
‫مسيرين‬ ‫سلوكية‬

‫التموقع‬ ‫اإلدارة‬ ‫الموارد‬

‫‪Source: David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬
‫‪d’information,(Paris : EYROLLES, 2008), P. 26.‬‬
‫يمكن معالجة هده المحاور األربعة كل على حدا وبعد ذلك يتم جمعها في شكل نهائي‪ .‬تعتبر هذه‬
‫الطريقة نموذجا مهما وعمليا لقيادة األداء شأنه مثل نموذج بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬كما تستخدم مؤشرات‬
‫وبارومتر من أجل قياس األداء‪.‬‬
‫‪ ‬حساب معدل األدا‬
‫يقترح نموذج ‪ MEF‬لكل محور من محاوره األربعة استبيانا يسمح بحساب معدل األداء اإلجمالي‬
‫والخاص بكل محور‪ .‬حيث يتم حساب مؤشر األداء لكل محور ثم يتم حساب متوسط هذه المؤشرات الذي‬
‫يمثل معدل األداء والذي يترواح بين ‪ 1‬و ‪ ،111‬بعد ذلك يتم وضع هذا المعدل على بارومتر من أجل‬
‫إعطاءه التفسير المالئم‪ .‬يوضح الجدول الموالي المؤشرات الخاصة بكل محور من محاور ‪.MEF‬‬
‫الجدول رقم ‪ .14‬مؤشرات األدا‬

‫المؤشر‬ ‫المحور‬
‫معدل النشاط‬ ‫النشاط‬
‫معدل التحكم‬ ‫الكفاءات‬
‫معدل الدعم الهيكلي‬ ‫التنظيم‬
‫معدل الرضا‬ ‫الزبائن‬
‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬
‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 21.‬‬
‫حيث يعبر معدل النشاط عن نسبة النشاط المحققة من طرف الوظيفة مقارنة بنسبة مرجعية‬
‫نظرية‪ ،‬أما معدل التحكم فيقيس قدرة تحكم الموظفين في كفاءاتهم وقدراتهم أثناء القيام باألنشطة‪ .‬أما‬
‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫معدل الدعم الهيكلي فيقيم مستوى الموارد المستغلة من طرف الوظيفة مقارنة بظروف وقيود التشغيل‪ .‬أما‬
‫فيقيس مدى رضا مختلف الزبائن حول فوائد وايجابيات الوظيفة‪ .‬يمثل متوسط هده‬ ‫معدل الرضا‬
‫المعدالت معدل األداء العام كما توضحه الجداول واألشكال الموالية‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .15‬معدل األدا العام‬
‫النسبة المئوية‬ ‫المعدل‬

‫‪%35‬‬ ‫معدل النشاط‬

‫‪%41‬‬ ‫معدل التحكم‬

‫‪%75‬‬ ‫معدل الدعم الهيكلي‬

‫‪%15‬‬ ‫معدل الرضا‬

‫‪%24‬‬ ‫معدل األداء العام‬

‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬

‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 29.‬‬

‫الشكل رقم ‪ .48‬تطابق)‪ (superposition‬مختلف المعدالت‬

‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬

‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 29.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫الشكل رقم ‪ .49‬الرسم البياني الممثل لمختلف المعدالت‬

‫‪80%‬‬
‫‪70%‬‬
‫‪60%‬‬
‫‪50%‬‬
‫‪40%‬‬ ‫‪75%‬‬
‫‪30%‬‬ ‫‪60%‬‬
‫‪46%‬‬
‫‪20%‬‬ ‫‪35%‬‬
‫‪10%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫‪0%‬‬
‫معدل األداء معدل الرضا معدل الدعم معدل التحكم معدل النشاط‬
‫الهيكلي‬ ‫العام‬

‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬

‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 29.‬‬
‫يعبر عن معدل األداء العام بنسبة مئوية تسمح لنا بتقييم وظيفة الدعم كما يوضحه البارومتر في‬
‫الشكل رقم ‪.50‬‬
‫الشكل رقم ‪ .50‬بارومتر معدل األدا‬

‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬

‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 26‬‬
‫‪ ‬الوضعية "ممتازة " تعبر عن مستوى أداء أكبر من ‪% 35‬؛‬
‫‪ ‬الوضعية "مرضية" تترواح بين نسبة أداء بين نسبتي ‪ 51‬و ‪ %35‬وهي نسبة مقبولة؛‬
‫‪ ‬الوضعية "يحتاج للتحسين" تترواح بين نسبتي ‪ 45‬و ‪ % 51‬وهي نسبة تحتاج للتحسين‬
‫والمراجعة؛‬
‫‪ ‬الوضعية "سيء" تعبر عن معدل أقل من ‪ % 45‬هذا هو الوضع بمثابة حالة طوارئ تتطلب‬
‫إجراءات أسرع إلعادة التنظيم و الهيكلة‪.‬‬
‫إن نموذج التقييم الوظيفي يحدد مستوى أداء وظيفة الدعم وذلك باالستناد على أربعة محاور‬
‫للتحليل‪ ،‬حيث يمكن معاجلة هذه المحاور بشكل منفصل أو بطريقة مجمعة للحصول على بارومتر قياس‬

‫‪134‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫األداء اإلجمالي‪ .‬يمكن تلخيص هذا النموذج في شكله الهيكلي(المحاور األربعة) وشكله العملي(النسب)‬
‫في الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .51‬بنية وعمل نموذج ‪MEF‬‬
‫محور النشاط‬

‫مقارنة بين نسبة‬ ‫معدل‬

‫مرجعية ونسبة محققة‬ ‫النشاط‬

‫محور الزبائن‬ ‫محور الكفاءات‬

‫مسح لتقييم رضا‬ ‫معدل‬ ‫مقارنة بين الكفاءات‬ ‫معدل‬

‫الزبائن‬ ‫الرضا‬ ‫الموجودة والكفاءات‬ ‫التحكم‬
‫المرجوة‬

‫محور التنظيم‬

‫تقييم التنظيم واستغالل‬ ‫معدل‬

‫الموارد‪.‬‬ ‫الدعم‬
‫الهيكلي‬

‫‪Source : David Autissier et Valérie Delaye, Mesurer la performance du système‬‬

‫‪d’information, (Paris : EYROLLES, 2008), P. 30.‬‬

‫إن نموذج التقييم الوظيفي ‪ MEF‬يتماشى مع األساليب والطرق الحديثة لقيادة وقياس األداء شانه‬
‫شان متصفح سكانديا وبطاقة األداء المتوازن‪ ،‬لكن ما يميزه عن باقي األساليب هو اهتمامه باألنشطة‬
‫الداعمة في المؤسسة كما أنه يضع األداء في محور القيادة عكس متصفح سكانديا الذي يركز على‬
‫العنصر البشري وبطاقة األداء المتوازن التي تركز في األساس على الجانب المالي‪ ،‬فهو نموذج عملي‬
‫أكثر يوفر مؤشرات عملية وظيفية لقياس األداء‪ ،‬ففي نفس الوقت يمكن اعتباره كنموذج متكامل كما يمكن‬
‫االعتماد عليه كنموذج تكميلي لنموذج متصفح سكانديا أو نموذج بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫الرقابة على نظم المعلومات‬ ‫‪.IV‬‬

‫تم تصميم عملية الرقابة من اجل تعزيز التحكم في نظم المعلومات وذلك من اجل تسهيل المفاهيم‬
‫التنظيمية ولكن التحليل يتطلب مستويات أشكال عديد من الرقابة‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫حيث إن من أهم مكونات األنظمة عامل الرقابة للتأكد من قيام النظام بالمهام الموكلة إليه‪ ،‬ومدى‬
‫استجابة منتجاته لمتطلبات الق اررات الفعالة والكفاءة والتي سوف تبنى على مخرجات أنظمة المعلومات‬
‫المعتمدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة مراقبة المعلومات تكمن من ناحيتين صعوبة عامة متعلقة لماذا وكيف تتم عملية المراقبة؛‬
‫‪ ‬والصعوبة الثانية تتمثل في مراقبة أداء نظام المعلومات؛‬
‫‪ ‬مفهوم الرقابة على نظام المعلومات‪ :‬عملية الرقابة تعمل على مراقبة ومراجعة وتصحيح األخطاء‬
‫بصورة مستمرة وتقليل المخاطر وتحسين األداء واالهتمام بسالمة البرامج والوسائل المكونة للنظام‬
‫ضمن تكاليف معقولة‪.‬‬
‫كما أن الرقابة تتم علي مستويات مختلفة وقد تكون ‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم بعد التنفيذ؛‬
‫‪ ‬دراسة تخطيطية؛‬
‫‪ ‬مراقبة إدارة الخدمات المعلوماتية؛‬
‫‪ ‬الرقابة على التطبيقات؛‬
‫‪ ‬مراجعة الخصائص المحاسبية للنظام المعلومات ؛‬
‫‪ ‬التشخيص االستراتيجي لنظام المعلومات‪.‬‬

‫أمن نظام المعلومات‬ ‫‪.V‬‬

‫تعتبر إجراءات أمن وسرية نظم المعلومات من المسائل المهمة ذات العالقة بالرقابة على نظم‬
‫المعلومات‪ ،‬حيث يقصد بأمن نظام المعلومات كل السياسات واإلجراءات واألدوات التقنية التي تستخدم‬
‫لحماية النظام من كل أشكال االستخدام غير الشرعي للموارد مثل السرقة‪ ،‬التغيير والتعديل ‪،‬إلحاق‬
‫الضرر بالمعلومات أو قواعد البيانات‪ ،‬أو إلحاق الضرر المادي المعتمد باألجهزة‪ ،‬باإلضافة إلى وجود‬
‫تهديدات أخرى مثل األخطاء اإلنسانية والحوادث الطبيعية‪ ،‬أو الكوارث‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد ما هو الخطر؛‬
‫‪ ‬التهديد ‪ :Threat‬هو أي نوع من أنواع التهديدات الطبيعية (الزالزل) أو التهديدات من صنع‬
‫اإلنسان (األخطاء البشرية والتجسس اإلنساني والصناعي)؛‬
‫‪ ‬الثغرة األمنية ‪ :Vulnerability‬هي نقاط الضعف في النظام مثل عدم وجود برنامج مضاد‬
‫للفيروسات أو عدم وجود حراسة أمنية للمبنى أو عدم وجود إجراءات إلنهاء خدمات موظف؛‬
‫‪136‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ ‬يقع الخطر والذي يحدث ضرر بنظم المعلومات عندما يستغل التهديد الثغرة األمنية‬
‫‪1‬‬
‫التهديدات على أركان أمن المعلومات‪:‬‬
‫‪ ‬تهديد السرية‪ :‬التصنت؛‬
‫‪ ‬تهديد سالمة المعلومات من التعديل‪ :‬الفيروسات ؛‬
‫‪ ‬تهديد توفر نظم المعلومات وعدم توقفها‪ :‬انقطاع التيار الكهربائي؛‬
‫‪ ‬التهديد تحديد هوية المستخدم‪ :‬التزييف ‪Spoofing‬؛‬
‫‪ ‬التهديد إثبات هوية المستخدم‪ :‬سرقة كلمة السر‪.‬‬
‫هناك عدة عناصر تتحكم في تنظيم األمن لنظام المعلومات وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ o‬تحليل الخطر‪ :‬من خالل هذه الخطو يتم تحديد المخاطر كما ونوعا التي يمكن أن تواجه النظام؛‬
‫‪ o‬مدي حجم الخطر المسموح به‪ :‬يتم هنا تقييم قدرة المؤسسة على تحمل هذا الخطر ؛‬
‫‪ o‬تحليل وسائل األمن‪ :‬طبيعة الوسائل األمنية المتوفرة وذلك يكون من خالل استبيان واألسئلة تكون‬
‫محدودة؛‬
‫‪ o‬تقييم القيود‪ :‬وتوجد قيود تقنية وبشرية ومالية؛‬
‫‪ o‬اختيار الوسائل األمنية بما يتناسب مع المؤسسة؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ o‬خطة التوجه‪ :‬هذه الوثيقة في تعبير عن سياسة األمن لنظام المعلومات المتبع‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بمقاييس األمن المعتمدة فإنها تتمثل ‪:‬‬
‫‪ ‬األمن المادي للموارد؛‬
‫‪ ‬األمن المنطقي؛‬
‫‪ ‬األمن على التطبيقات؛‬
‫‪ ‬التأمين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.R. REIX and al, Op.Cit, P. 380.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Christophe Wolfhugel ; Laurent Bloch, Sécurité informatique : Principes et méthodes à l'usage des DSI,‬‬
‫‪RSSI et administrateurs, (Paris: eyrolles, 2008), P.78.‬‬
‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬نظم وتكنولوجيا المعلومات‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫يعد نظام المعلومات ركيزة أساسية ومهمة تعتمد عليه أنشطة المنظمة والوظائف اإلدارية فيها‪،‬‬
‫فضال عن التوجه نحو أساليب وتقانات حديثة لنظم االتصال والمعلومات المتطورة من خالل مواكبة‬
‫التطورات في مجال تكنولوجيا المعلومات نظ ار الشتداد المنافسة والتحديات التي تواجه هذه المنظمات‪ ،‬لذا‬
‫ينبغي على كل منظمة أن تسارع في تطوير نظم المعلومات لما لها من دور في تحقيق اإلبداع والتميز‬
‫وانعكاس ذلك على نجاح واستمرارها حيث أن نظم المعلومات قد أتاحت فرصة كبيرة لمنظمات األعمال‬
‫المختلفة في تعزيز قدراتها التنافسية وتحقيق أهدافها المرجوة كما ساهمت في تطوير وتحسين أدائها‬
‫اإلداري بفعل اعتماد هذه النظم على تكنولوجيات حديثه ومتطورة تمكن هذه المنظمات من رسم سياساتها‬
‫وتوجهاتها بناءا على معلومات وبيانات واقعية‪ ،‬وعلى اتخاذ ق اررات إدارية صائبة‪ .‬وهو ما جعل المنظمات‬
‫تسارع إلى تطوير نظم المعلومات اإلدارية ونظم المعلومات المستندة على الحاسوب واستخدام تقانات‬
‫المعلومات الحديثة‪ .‬كما لم يعد امتالك نظام معلومات العامل الحاسم في نجاح المنظمات وتحقيقها للميزة‬
‫التنافسية فقط‪ ،‬بل أن هنالك العديد من الجوانب التي ينبغي أخذها بالحسبان من أهمها‪:‬‬
‫*كيفية تصميم نظام معلومات يتوافق مع أهداف واستراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫*تهيئة البنية التنظيمية التي تساعد في تطبيق استراتيجيات وأهداف نظام المعلومات‬
‫*إعداد نظام رقابة مناسب لنظام المعلومات لدعم كفاءة استخدام نظام المعلومات‬
‫*قياس أداء نظام المعلومات باستمرار‪.‬‬
‫قد تمكنت النتائج المتوصل إليها في هذا الفصل من اإلجابة على التساول المطروح حول دور‬
‫ومساهمة نظم وتكنولوجيا المعلومات في أداء المؤسسات وكانت اثباتا لصحة الفرضية األولى من الدراسة‬
‫والتي تقر بالدور اإليجابي والفعال لنظم المعلومات في تحسين أداء المؤسسات‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫ف لسفة التوجه السوقي‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫تمهيد‬
‫انطوى مفهوم التسويق عبر مراحل تطوره المختلفة على توجهات عديدة عكست العوامل البيئية‬
‫المختلفة التي أسهمت في صياغتها في كل من تلك المراحل إلى أن وصل إلى مفهومه الحديث حيث‬
‫أصبح التسويق يعد محو ار استراتيجيا لنجاح منظمات األعمال‪.‬‬
‫نظ ار لسرعة نمو األسواق واشتداد المنافسة وتسارع وتيرة التقدم التكنولوجي واالبتكار أصبح دور‬
‫التسويق ال يقتصر فقط على استغالل السوق القائمة من خالل تقنيات التسويق‪ .‬بل أمتد إلى البحث عن‬
‫منافذ أخرى كتطوير منتج جديد أو توسيع منتجات الشركة أو البحث عن أسواق جديدة وميزة تنافسية‬
‫مستدامة وتصميم استراتيجيات تسويقية مالئمة‪ .‬كل هذا ساهم في ضرورة إدراج البعد االستراتيجي من‬
‫التوجه نحو السوق‪ ،‬وثمة عامالن قد ساهما بشكل رئيسي في هذا التطور وهما‪:‬‬
‫‪ ‬تشبع السوق‪ :‬أن التوسع السريع لالقتصاد خالل الفترة األخيرة أدى إلى تشبع الطلب على‬
‫المنتجات‪ ،‬ويتجلى هذا التغيير مع ظهور طلب على منتجات تتكيف بشكل أكثر مع احتياجات‬
‫مجموعات متميزة من الزبائن‪ .‬وهذا التطور أدى إلى تجزئة السوق وتبني استراتيجيات التجزئة‪.‬‬
‫‪ ‬التطور التكنولوجي‪ :‬من أهم سمات السنوات األخيرة هو انتشار التقدم التكنولوجي التي توغلت‬
‫في معظم القطاعات الصناعية بوتيرة سريعة‪ ،‬حيث ظهرت منتجات جديدة وصناعات جديدة‬
‫وكان تنوع كمي ونوعي كما أصبحت دورة حياة المنتجات قصيرة جدا بسبب تزايد معدل االبتكار‬
‫والتسارع التكنولوجي‪.‬‬
‫من خالل هذا الطرح؛ سنتناول في هذا الفصل مختلف فلسفات التسويق وصوال للتوجه السوقي‬
‫بمختلف مقارباته وعالقته بأداء المؤسسات ونظم المعلومات‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫المبحث األول‪ .‬تطور الفكر التسويقي(فلسفات التسويق)‪:‬‬
‫ارتبط مفهوم التسويق كنشاط باحتياجات ورغبات المستهلكين والقدرة على إشباعها من خالل عملية‬
‫التبادل‪ ،‬حيث يتمثل الغرض األساسي من التسويق في إشباع هذه االحتياجات والرغبات‪ .‬إن األنشطة‬
‫التسويقية لم تكن على ما هي عليه في الوقت الحاضر وانما مرت بمراحل تطور عديدة وهذا التطور‬
‫مرتبط بالتطور التكنولوجي والصناعي واالقتصادي واالجتماعي وغيرها من العوامل التي ساهمت في‬
‫ظهور المفهوم الحديث للتسويق‪.‬‬

‫التوجه نحو المنتج‬ ‫‪.I‬‬

‫يعتبر هذا التوجه من أقدم التوجهات في المنظمات ويفترض أن المنظمة تنشط في سوق يتميز بقلة‬
‫العرض مقارنة بالطلب على السلع حيث أن طاقات اإلنتاج المتوفرة ال تلبي احتياجات السوق‪ .‬كما‬
‫ساهمت العديد من العوامل في إرساء هذا التوجه ومن أهمها المعرفة المسبقة باحتياجات السوق وتباطؤ‬
‫وتيرة التطور واإلبداع التكنولوجي‪ .‬من الواضح أنه في هذا النوع من المحيط الذي يتسم بقلة العرض‬
‫مقارنة بالطلب أن دور التسويق محدود باعتبار المنظمات تهتم أكثر بوظيفة اإلنتاج وعليه فان جهود‬
‫اإلدارة في المنظمات الموجهة باإلنتاج تتركز على تحقيق درجة عالية من الكفاءة في اإلنتاج والتوزيع‬
‫والعمل على إتاحة السلعة في األسواق عن طريق التغطية الواسعة بينما يقتصر دور التسويق في عملية‬
‫بيع ما تم إنتاجه‪ .‬ساد هذا التوجه في فترة الثورة الصناعية حيث ركزت المنظمات على منتجاتها أكثر من‬
‫تركيزها على احتياجات السوق‪ .‬وهناك الكثير من الشعارات المطروحة بهذا الخصوص مثل أن السلعة‬
‫الجيدة تبيع نفسها دون تسويق من المالحظ أن األخذ بهذا المفهوم أو الفلسفة يؤدي إلى ما يسمى‪ :‬قصر‬
‫‪1‬‬
‫النظر التسويقي حيث التركيز األساسي على المنتج أكثر منه على احتياجات السوق‪.‬‬

‫التوجه البيعي (التسويق العملي)‬ ‫‪.II‬‬

‫تركزت جهود المنظمات من خالل هذا التوجه على بيع كل ما يتم إنتاجه واعتبرت وظيفة البيع‬
‫جوهر وأساس أعمال المشاريع‪ ،‬وأصبح هنالك دعم كبير لوظيفة البيع وهذا االهتمام يعود إلى التوسع في‬
‫اإلنتاج من جهة وزيادة الطلب من جهة أخرى مما دفع القائمين على إدارة المنظمات للبحث عن كيفية‬
‫تصريف أكبر قدر ممكن من إنتاجهم وذلك من خالل البيع والتحول إلى المفهوم البيعي وبداية ظهور‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean-jacquesLambin &Chantal de Moerloose, Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à‬‬
‫‪l’orientation marché, 7ème édition, (Paris: DUNOD, 2008), PP. 16-17.‬‬
‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫بعض الوظائف التسويقية الجديدة مثل‪ :‬فن البيع واإلعالن وطرق التوزيع‪ .‬ويمكن تلخيص أهم سمات هذه‬
‫المرحلة فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬طاقة إنتاج أعلى؛‬
‫‪-‬زيادة وسائل اإلعالم؛‬
‫‪-‬ازدياد المنافسة؛‬
‫‪-‬يتم تحقيق الربحية األعلى من خالل حجم مبيعات أعلى؛‬
‫‪-‬جانب المستهلك مازال ضعيفا عند اتخاذ الق اررات في المنشأة‪.‬‬
‫من المالحظ أن المنظمات التي تتبنى هذه الفلسفة تعتمد بصفة أساسية على الترويج‪ ،‬حيث يسعى‬
‫المنتجون إلى فرض سلعتهم في السوق مستخدمين طرق اإلعالن المكثف باإلضافة إلى تكثيف التوزيع‬
‫‪1‬‬
‫من أجل ضمان كفاءة عالية في وظيفة البيع كما يوضحه الشكل الموالي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .52‬المفهوم البيعي‬

‫نقطة االنطالق‬ ‫التركيز‬ ‫الوسائل‬ ‫الهدف‬

‫مكان‬ ‫منتجات‬ ‫بيع‬ ‫األرباح‬
‫اإلنتاج‬ ‫المؤسسة‬ ‫وترويج‬ ‫من حجم المبيعات‬

‫‪Source: P. Kotler& B. Dubois, marketing management, 11éme édition (Paris: Pearson‬‬

‫‪éducation, 2003), P. 24.‬‬

‫المفهوم الحديث للتسويق‬ ‫‪.III‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ 1-III‬المفهوم التقليدي للتسويق‬
‫وصف مفهوم التسويق بطرق مختلفة من قبل عديد المؤلفين ولعل أهم تعريف ذلك الخاص بكل من‬
‫‪ kotler‬و‪ keller‬بأنه "تلبية احتياجات الزبائن لتحقيق أرباح المنظمة" ويرتكز مفهوم التسويق على ثالث‬
‫دعائم أساسية وهي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean-jacquesLambin &Chantal de Moerloose, Op.Cit, P. 18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.Jean-Jacques-Lambin, CHANGING MARKET RELATIONSHIPS IN THE INTERNET AGE, (Belgique:‬‬
‫‪Presses universitaires de Louvain, 2008), PP.17-35 .‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪ ‬التوجه نحو الزبون‪ :‬فهم دقيقا الحتياجاته وجعله النقطة المحورية لجميع اإلجراءات اإلدارية؛‬
‫‪ ‬تكامل الجهود‪ :‬التنسيق بين كل الوظائف (كاإلنتاج والمحاسبة واألنشطة المالية ) داخل الشركة‬
‫لخدمة العمالء؛‬
‫‪ ‬هدف الربح‪ :‬يقصد من مفهوم التسويق كسب المال للشركة كمقابل لسعيها إلرضاء الزبائن‪.‬‬
‫يعتبر مصطلح التسويق في حد ذاته غامضا إذ يتضمن األنشطة الخاصة بعملية التسويق وهذه‬
‫األنشطة تسبق بالضرورة عملية دخول السوق وبمعنى أدق هي محاولة تكييف احتياجات الزبائن مع‬
‫القدرات والمهارات اإلبداعية للشركة وال يزال معنى "التسويق" مبهما وال يوجد توافق لآلراء بشأنه خاصة‬
‫بين كبار المديرين التنفيذيين كما يخلق هذا اللبس في مفهوم التسويق ومجاله العديد من المشاكل ليس‬
‫فقط في تدريس التسويق بل األهم من ذلك في مجال تنفيذه‪.‬‬
‫هناك العديد من أداوت التسويق ويشار إليها بـ ‪( 4P‬اقترحه ‪ )McCarthy 1960‬وهذا ما يعني ان‬
‫الشركة تسعى بتقنيات محددة إلى تلبية احتياجات المستهلكين وهذا ما يعرف بـ (الذراع التجاري للشركة)‬
‫ويجمع المدير نماذج التسويق وأدوات التسويق للتعامل مع وضع تسويقي معين‪ .‬وقد جمع ‪Borden‬‬
‫)‪ (1964‬هذه التقنيات في المجاالت التالية‪ :‬التخطيط للمنتج والتسعير والعالمات التجارية وقنوات‬
‫التوزيع والبيع الفردي واإلعالن والترويج للمبيعات وقد عرفت نماذج التسويق العديد من االنتقادات أهمها‬
‫أن النماذج تفتقر إلى المحتوى االستراتيجي مما يجعلها غير مالئمة كأداة تخطيط السيما في البيئة‬
‫المتقلبة ويفترض بهذه النماذج ان تغطي خدمة الزبائن وتنافس لتتفوق وأن يكون الموزعين أكثر دراية‬
‫وحنكة وهذا ما سيحدد مستقبل الشركة على المدى الطويل‪ .‬قد ركز النموذج التقليدي للتسويق على‬
‫"العرض في السوق" والهدف هنا هو التركيز على احتياجات المستهلك باعتبارها "الطلب"‪ .‬يعتبر التركيز‬
‫المفرط على أدوات التسويق التشغيلية احد أهم اآلثار السلبية لنموذج الدمج التسويقي وهذا ما يجعلها غير‬
‫قادرة على التعامل مع تعقيدات المنافسة في األسواق باعتباره يهتم بالتسويق العملي ويهمل التسويق‬
‫االستراتيجي الذي يركز على تحليل احتياجات األفراد والمنظمات ودورها يكمن في متابعة تطور السوق‬
‫والتعرف على التنوع المطلوب وتحديد مهمة الشركة و أهدافها ووضع استراتيجية للتنمية‪ .‬بينما التسويق‬
‫التشغيلي‪/‬العملي هو تخطيط قصير المدى لألهداف التسويقية بمعنى أخر يمكن اعتباره عملية كالسيكية‬
‫تقوم على وسائل تكتيكية كالمنتج والتوزيع والسعر واالتصاالت وهدفها ينحصر في حصة مستهدفة من‬
‫السوق‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫ولهذا فالتسويق ال يكون فعاال إال إذا كان قائما على خيارات استراتيجية واضحة المعالم وهذا ما‬
‫يفتقر إليه التسويق التشغيلي‪.‬‬
‫يكمن تفسير نجاح المفهوم التقليدي للسوق في الماضي حقيقة باعتبار أن الشركات األمريكية و‬
‫األوروبية كانت تنشط في أسواق سريعة النمو والربح حيث الطلب أكثر من العرض‪ .‬و قد لعب التسويق‬
‫دو ار كبي ار في اقتصاد تلك البلدان حيث شهدت نهضة اقتصادية وتنموية تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد احتياجات السوق وتوفير منتجات جديدة ومتطورة؛‬

‫‪ ‬أدوات التسويق تخلق الطلب وتطور خدمات جديدة؛‬
‫‪ ‬تزايد الطلب يولّد انخفاض التكلفة وبالتالي فتح السوق لفئات جديدة من المتعاملين؛‬
‫‪ ‬توسيع السوق يتطلب استثمارات جديدة وهذا ما يحفز على بذل مجهود اكبر وتطوير منتجات‬
‫جديدة وقد ساهمت التغييرات االقتصادية في التسعينات من القرن ‪ 41‬في الحد من فاعلية‬
‫الممارسات التسويقية التقليدية وزيادة تعقيد السوق بسبب عدة عوامل كالعولمة لتكنولوجيا و‬
‫االبتكارات الجديدة ‪.‬‬
‫يقوم التسويق التقليدي على االستجابة الحتياجات ومتطلبات المستهلكين فهل ينطبق هذا المعيار‬
‫على أي منظمة؟ يرى ‪ Kotler and levy‬أن التسويق من العلوم السلوكية التطبيقية جوهرها عملية‬
‫التبادل‪ .‬وقد تطور هذا المفهوم من ليشمل المنظمات االجتماعية والخدمية كالنقل العام والحمالت‬
‫السياسية والمستشفيات والجامعات والفنون‪.‬‬
‫‪ 2-III‬نحو مفهوم حديث للتسويق‬
‫يعد روبرت كنج أول من وضع تعريفا واضحا للمفهوم التسويقي الحديث حيث عرفه بأنه عبارة عن‬
‫فلسفة إدارية تقوم بتعبئة واستخدام جهود وامكانات المشروع والرقابة عليها لغرض مساعدة المستهلكين في‬
‫حل مشاكلهم ومن بين األركان األساسية للمفهوم التسويقي الحديث ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬إدراك أهمية الدور االستراتيجي للمستهلك؛‬
‫‪-‬أهمية االبتكار وخاصة في عصر العولمة واشتداد المنافسة على النطاق الدولي؛‬
‫‪-‬أهمية التسويق كنظام يتكون من أجزاء متكاملة ومتفاعلة؛‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬أهمية تقديم المنتجات الجديدة وتطوير المنتجات القائمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Dan Coffey and Carol Thornley, Industrial and labour Market Policy and Performance, (London :‬‬
‫‪Routledge, 2005), P. 33.‬‬
‫‪144‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الشكل رقم ‪ .53‬المفهوم التسويقي‬

‫نقطة االنطالق‬ ‫التركيز‬ ‫الوسائل‬ ‫الهدف‬

‫السوق‬ ‫حاجات ورغبات‬ ‫التسويق‬ ‫األرباح‬
‫المستهدف‬ ‫المستهلك‬ ‫المتكامل‬ ‫من خالل رضا المستهلك‬

‫‪Source: P.Kotler& B. Dubois, marketing management, 11éme édition (Paris: Pearson‬‬

‫‪éducation, 2003), P. 24.‬‬
‫يوضح الشكل رقم ‪ 53‬المفهوم الحديث للتسويق بداية من السوق المستهدف والتركيز على حاجات‬
‫ورغبات الزبائن باستخدام الوسائل واألدوات المناسبة وذلك بغية تحقيق األرباح‪.‬‬
‫قام ‪ Theodore Levitt‬بتوضيح الفرق بين البيع والتسويق‪:‬‬
‫‪-‬يركز البيع على احتياجات البائع أما التسويق فيركز على تلك الخاصة بالمشتري‪.‬‬
‫‪-‬يهتم البيع بتحويل المنتج إلى نقود‪ ،‬أما التسويق فيهتم بتلبية رغبات العمالء باستخدام المنتج أو أي شيء‬
‫‪1‬‬
‫مرتبط بإنتاجه أو توزيعه أو أخي ار باستهالكه‪.‬‬
‫يوضح الجدول رقم ‪ 14‬الفرق بين التوجه البيعي والتوجه التسويقي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .16‬الفرق بين التوجه البيعي والتوجه التسويقي‬

‫التوجه التسويقي‬ ‫التوجه البيعي‬ ‫المتغيرات التسويقية‬

‫األسواق المستهدفة‬ ‫المنظمة‬ ‫نقطة البداية‬

‫حاجات العمالء‬ ‫المنتج‪/‬الخدمة‬ ‫تركيز التسويق‬
‫قاعدة العمالء الحالية(النمو واالحتفاظ)‬ ‫التجارة الجديدة‬ ‫العميل‬
‫أعلى جودة أو خدمة‬ ‫أدنى تكلفة‬ ‫الميزة التنافسية‬
‫منتجات ممتازة‬ ‫منتجات عادية‬ ‫إستراتيجية المنتج‬
‫االتصاالت التسويقية المتكاملة‬ ‫البيع‪/‬اإلعالن‬ ‫إستراتيجية الترويج‬
‫االستغالل األمثل للموارد‬ ‫تعظيم هامش الربح‬ ‫إستراتيجية التسعير‬
‫رضا العميل‬ ‫حجم المبيعات‬ ‫هدف التسويق‬
‫استباقي‬ ‫رد الفعل‬ ‫منهج التخطيط‬
‫المدى المتوسط والطويل(استراتيجي)‬ ‫المدى القصير(التكتيكي)‬ ‫المنظور الزمني‬

‫‪Source: William C.Johnson& Art Weinstein, Superior Customer Value in the New‬‬
‫‪Economy : concepts ans cases, seconded (London :Taylor. & Francis, 2005), PP. 16-17.‬‬

‫كما يركز المفهوم التسويقي الحديث على النقاط التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.Kotler& Dubois, Op.Cit, P. 24.‬‬
‫‪145‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪-1‬التركيز على السوق‪:‬‬
‫إن اختيار السوق المستهدف يمثل نقطة البداية ألي نشاط تسويقي إذ ال يمكن للمنظمة أن تنشط‬
‫في كل األسواق وتشبع كل الحاجات الخاصة بالمستهلكين‪ ،‬كما أنه من غير المنطقي أن يعامل السوق‬
‫كوحدة واحده دون وجود اختالفات بين أفراد هو من ثم فعلى المنظمات أن تعرف أسواقها المستهدفة بدقة‬
‫وتقوم بوضع برنامج تسويقي مالئم ومناسب لكل سوق حسب مميزاته‪.‬‬
‫‪-4‬التوجه نحو المستهلك‪:‬‬
‫تعد المنظمة منتجاتها أو خدماتها وفقا لحاجات ورغبات المستهلك‪ .‬فوجود المنظمة في السوق‬
‫يحكمه اعتبار أساسي هو إشباع حاجات ورغبات المستهلكين في هذا السوق‪.‬‬
‫أخذت حاجات ورغبات المستهلك تتزايد وتتنوع وأصبح المستهلك أكثر وعيا وأكثر تطلبا‪ ،‬وظهرت‬
‫الزبائن‪1.‬‬ ‫مفاهيم جديدة كالتسويق بالعالقات والتسويق عبر قواعد البيانات وادارة العالقة مع‬
‫أصبح االهتمام بإشباع احتياجات المستهلك له أهمية كبيرة بل أضحى من أولويات المنظمات‪،‬‬
‫حيث اتخذت وتيرة التكنولوجيا باالرتفاع واشتدت المنافسة حول إرضاء الزبون الذي أصبح يمثل مؤشر‬
‫جيد عن الفوائد المستقبلية للمنظمات وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬لذلك فعلى المنظمات أن تقوم بصفة‬
‫دورية بقياس مدى اإلشباع لدى المستهلكين وذلك من خالل تجميع البيانات والمعلومات والمقترحات حول‬
‫ردود أفعال المستهلكين واجراء التعديالت المناسبة‪ .‬كل هذه اإلجراءات تهدف لترقية إدارة عالقاتها مع‬
‫العمالء وانجاح استراتيجياتها التي تتمحور وبالدرجة األولى حول العمالء وكيفية تحقيق أعلى درجات‬
‫‪2‬‬
‫الرضا‪.‬‬
‫‪-3‬التسويق المتناسق (المتكامل)‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫طبقا للمفهوم التسويقي‪ ،‬فإن التسويق يشمل العديد من األنشطة المختلفة والمتصلة فيما بينها‪.‬‬
‫البد أن يكون هناك تكامل وتنسيق بين كافة دوائر المنظمة‪ ،‬كما يجب أن تحض بالدعم الكامل من‬
‫اإلدارة العليا لضمان نجاحها‪ .‬يتم التكامل على مستويين؛ المستوى األول خاص بضرورة التكامل بين‬
‫الوظائف التسويقية للمنظمة(تسعير‪ ،‬إعالن‪ ،‬ترويج‪...‬الخ)بمعنى كل هذه األنشطة تتكامل فيما بينها‬

‫‪1‬‬
‫‪.Gravatar, « Le Concept de Marketing et son Evolution, (France: le blog de cultureCo », septembre2007.,‬‬
‫‪http//www.culureco.com/282/le-concept-de-marketing-et-son-evolution/-52k-., Juin 2074.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Jay R. Galbraith, Designing the Customer-Centric Organization, (San Francisco : Jossey-Bass, 2005), P.23.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Roy A. Young ; Allen M.Weiss ; David W.Stewart, Marketing Champions, (Canada : John Wiley & Sons,‬‬
‫‪inc., Hoboken, 2006), P. 5.‬‬
‫‪146‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫لتحقيق نفس االستراتيجية التي تهدف لتحقيق حاجات العميل‪ ،‬أما المستوى الثاني فهو يخص التكامل‬
‫‪1‬‬
‫والتنسيق بين مختلف وظائف المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪-4‬الربحية‪:‬‬
‫تختلف األهداف باختالف طبيعة عمل المنظمة‪ ،‬ففي منظمات األعمال يتمثل الهدف في تحقيق‬
‫األرباح‪ ،‬أما في حالة المنظمات الغير ربحية والمنظمات العامة فإن تقديم خدماتها بطريقة ناجحة يمثل‬
‫محور تركيزها واهتمامها‪.‬‬
‫يجب أن ينصب تركيز اإلدارة على تحقيق األرباح طويلة األجل‪ ،‬وذلك من خالل إرضاء المستهلك‬
‫وتلبية حاجاته بشكل أفضل من المنافسين‪ .‬حيث يضمن ذلك المحافظة على الزبائن واستقطاب زبائن‬
‫جدد‪ ،‬وتكون النتيجة تحسين في الربحية وتوسع في الفرص والنمو ومستقبل أكثر ديمومة للمنظمة على‬
‫المدى البعيد‪.‬‬
‫بعد استعراضنا لعناصر المفهوم التسويقي الحديث كفلسفة تسيطر على كافة أوجه النشاط داخل‬
‫المنظمات‪ ،‬يدور التساؤل في األذهان عن الفرق بصفة عامة بين هذا المفهوم الحديث للتسويق ومفهومه‬
‫التقليدي وهذا ما يوضحه الجدول الموالي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :00‬مقارنة بين المفهوم التقليدي للتسويق ومفهومه الحديث‬

‫المفهوم الحديث للتسويق‬ ‫المفهوم التقليدي للتسويق‬

‫التسويق هو‪:‬‬ ‫التسويق هو‪:‬‬
‫‪-1‬أولي‪ :‬أي المحرك األساسي للمؤسسة وزبائنها‪.‬‬ ‫‪-1‬ثانوي بالنسبة إلى اإلنتاج‬
‫‪-4‬واسع‪:‬‬ ‫‪-4‬ضيق‪:‬‬
‫*في محتواه‪:‬ينتهي عند البيع والتوزيع المادي *في محتواه‪ :‬يمتد من فكرة المنتج إلى ما بعد البيع‪.‬‬
‫*في حقل تطبيقه‪ :‬البنوك‪ ،‬السلع الصناعية‪ ،‬الجرائد‪،‬‬ ‫واإلعالن‪.‬‬
‫*في حقل تطبيقه‪:‬ال يتعدى بعض السلع ذات األحزاب السياسية‪.‬‬
‫االستهالك الواسع‪.‬‬
‫‪Source : J. Lendrevie& D. Lindon, Mercator, 6ème édition (Paris: Dalloz, 2000), P. 2.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Kotler& Dubois, Op.Cit., P. 26.‬‬
‫‪147‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫المفهوم االجتماعي للتسويق‬ ‫‪.IV‬‬
‫بينما يكون مطلوبا من المنظمات أن تستجيب لحاجات ورغبات المستهلك وفقا للمفهوم التسويقي‪،‬‬
‫فأحيانا تكون االستجابة لحاجات ورغبات جماعات معينة متعارضة مع اهتمامات المجتمع ككل‪ ،‬ويعد‬
‫هذا من أهم وأصعب المشاكل التي سوف تواجه رجال التسويق هي كيفية تحقيق توازن بين حاجات‬
‫‪1‬‬
‫ورغبات األفراد وحاجات ورغبات المجتمع ككل‪.‬‬
‫يقوم المفهوم االجتماعي للتسويق على المرتكزات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪-1‬االهتمام بالمستهلك(فرد وجماعة) باعتباره محو ار أساسيا ألي جهد تسويقي تقوم به المنظمات؛‬
‫‪-4‬إن التسويق ال يهم منظمات األعمال فحسب بل أصبح يتمتع بأهمية موازية من جانب الكثير من‬
‫المنظمات الخدمية الغير ربحية كالجامعات والمستشفيات‪.‬‬
‫‪-7‬إن مؤسسات األعمال يجب أن تولي المجتمعات التي تتواجد فيها اهتمام أكبر حيث يجب عليها أن‬
‫تهتم بقضايا المجتمع ككل‪.‬‬
‫بعد التعرض إلى معظم توجهات وفلسفات التسويق الشائعة‪ ،‬نستعرض اآلن اقتراح ‪McDonald‬‬
‫‪ 2)2002(&Wilson‬حول المفهوم الجديد للتسويق‪:‬‬
‫إن التسويق هو عملية‪:‬‬
‫*تحديد األسواق عن طريق القياس الكمي لحاجات مجموعات وشرائح المستهلكين الموجودة في هذه‬
‫األسواق بمعنى أخر تحديد القطاع السوقي المستهدف‪.‬‬
‫*محاولة تحديد ومعرفة القيمة التي ينتظرها المستهلك من المنتج أو الخدمة‪ ،‬ألن وفق هذا المنظور توجه‬
‫‪3‬‬
‫األسواق وتدفع المستهلكين للتركيز بوجه خاص على عروض الخيارات البديلة التي تتيحها المنافسة‪.‬‬
‫*إعداد خطة استراتيجية مناسبة لتحويل هذه القيمة إلى منتج أو خدمة وتشمل الخطة‪:‬‬
‫‪-‬البحث والتطوير؛‬
‫‪-‬النقل واإلمداد(كيفية انتقال السلع والخدمات)؛‬
‫‪-‬مستوى الخدمة؛‬
‫‪-‬المزيج التسويقي المالئم؛‬
‫‪-‬سلسلة التوريد؛‬
‫‪1‬‬
‫‪.Jean-jacques Lambin &Chantal de Moerloose, Op.Cit., P. 30.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Elearn, Managing Markets and Customers, (London: Elsevier, 2006), PP. 5-7.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Denis Lindon& Frédéric Jallat, Le Marketing : études. moyens d’action Stratégie, 5èmeédition, (Paris:‬‬
‫‪Dunod, 2005), P. 7.‬‬
‫‪148‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪-‬استخدام التكنولوجيا لدعم العمليات‪.‬‬
‫*تقديم هذه السلع والخدمات لألسواق المستهدفة‪.‬‬
‫*الرقابة والمتابعة(رصد القيمة)‪ :‬رصد القيمة يمكن أن يأخذ أشكاال متعددة‪ .‬ومن المهم رصد وتقييم الحالة‬
‫الراهنة للقيمة المطلوبة من طرف الزبائن‪ ،‬باإلضافة إلى متابعة أي تغير في القيمة بمرور الوقت أو ما‬
‫مدى تعارض هذه القيمة مع أهداف التسويق مثل حجم المبيعات‪ .‬كما قد تنطوي رصد القيمة على تحليل‬
‫العمالء على أساس تدابير معينة من طرف المنظمة‪ ،‬والتي قد تكون مثال ما يعرف ب‪:‬إدارة عالقة‬
‫العمالء)‪.)CRM‬‬
‫إن التسويق هو ميدان يتصف بالديناميكية بشكل دائم ومستمر‪ .‬لذلك فعلى مديري التسويق أن‬
‫يكونوا قادرين على تفسير وفهم تلك التغيرات والتحوالت التي تحدث في البيئة والتي يمكن أن تؤثر على‬
‫عمل منظماتهم‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬التوجه السوقي‬

‫هنالك العديد من األفكار والفلسفات الجديدة والمتعلقة بالتوصل لطرق أفضل لمقابلة حاجات‬
‫ورغبات المستهلك والحصول على درجة رضاه‪ ،‬وقد ظهر مفهوم التوجه السوقي كفلسفة تتبناها العديد من‬
‫المنظمات في محيط يشهد تطور سريع في المجال التكنولوجي واالقتصادي واالجتماعي حيث تضع هذه‬
‫الفلسفة ضمن أولوياتها االهتمام بكل الجهات الفاعلة التي تربطها عالقة بالمنظمة بما فيهم العمالء‬
‫والمنافسين والموزعين والموردين وغيرهم‪.‬‬

‫من التوجه بالعميل إلى التوجه السوقي‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ .1‬قيود التوجه بالعميل‪:‬‬
‫إن تلبية حاجات المستهلكين هو الهدف الرئيسي للمنظمة‪ ،‬ألنه أفضل طريق لتحقيق أهداف الربح‬
‫والنمو واالستم اررية وهذا ما نسميه مفهوم التسويق التقليدي‪ .‬وهناك ‪ 7‬عوامل رئيسية لعيوب هذا المفهوم‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬عند اإلشارة إلى تلبية االحتياجات‪ ،‬هل مفهوم التوجه بالعميل يشير إلى المدى القصير أو‬
‫الطويل؟‬
‫وهل إدارة التسويق معنية برفاهة العمالء؟‬

‫‪149‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫إننا نواجه هنا الموضوع األساسي الذي تم التطرق إليه بصورة أكثر في اقتصاديات الدول‬
‫الصناعية‪ ،‬حيث أن التطلعات االجتماعية انتقلت من المفهوم الكمي إلى المفهوم النوعي‪ .‬وهنا يقصد أن‬
‫المنظمات لها مسؤولية اجتماعية وعليها الحفاظ على ذلك‪.‬‬
‫‪ )4‬هل الهدف هو تلبية االحتياجات الفردية على حساب مصلحه وأهداف المجتمع ككل؟‬
‫هذا يؤثر على االستهالك والبيئة وندرة الموارد الغير متجددة وهذا ما أيد ظهور مفهوم التسويق األخضر‬
‫الذي أصبح ضروريا لمواجهة إهمال البيئة لفترة طويلة والذي أصبحت نتائجه مخيفة بشكل واضح‬
‫للجميع‪.‬‬
‫‪ )7‬هل مفهوم التوجه بالعميل يركز على المنتجات ذات الطلب المرتفع أو الدفع التكنولوجي‪.‬‬
‫إن المنظمات تميل إلى االحتياجات وفق السوق ألنه منطلق اقل خطورة‪ .‬لكن من جهة أخرى تبني‬
‫استراتيجية تقوم على التقدم التكنولوجي واالبتكار هو على األرجح ضمان للشركة على المدى الطويل(ميزة‬
‫تنافسية)‪ .‬من المهم الحفاظ على التوازن بين هاتين االستراتيجيتين لتطوير المنتجات يعني ضرورة الموازنة‬
‫بين استراتيجية دفع السوق(التكنولوجيا واالبتكار) واستراتيجية جذب السوق وهذا أساس التوجه السوقي‪.‬‬
‫‪ .4‬المفاضلة بين المفهوم التقليدي للتسويق والتوجه السوقي‬
‫مفهوم التسويق التقليدي موجه أساسا لصالح العمالء‪ ،‬أما التوجه السوقي فهو موجه نحو الجهات‬ ‫أ‪.‬‬
‫الفاعلة في السوق (عمالء‪ ،‬منافسين‪ ،‬موزعين‪ ،‬وباقي أصحاب المصلحة)‪.‬‬
‫يعتمد مفهوم التسويق التقليدي على استراتيجية الجذب السوقي‪ ،‬أما التوجه السوقي فهو يعتمد‬ ‫ب‪.‬‬
‫إضافة إلى استراتيجية الدفع السوقي على استراتيجية الدفع التكنولوجي‪.‬‬
‫يعتمد المفهوم التقليدي على العمل والتحليل‪ ،‬أما التوجه بالسوق فيعتمد على العمل والتحليل‬ ‫ت‪.‬‬
‫والثقافة‪.‬‬
‫مفهوم التسويق التقليدي عموما يقتصر على وظيفة التسويق‪ ،‬في حين أن التوجه السوقي يعتبر‬ ‫ث‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مفهوم وثقافة تسود المنظمة ككل بجميع وظائفها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Lambin & Chumpitaz & Schuiling, Op.Cit., PP.21-26.‬‬
‫‪150‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .18‬تغير دور التسويق‬

‫عملية التسويق نظريا‬

‫التسويق(مستوى التطبيق)‬
‫ثقافة‬ ‫تحليل‬ ‫عمل‬

‫‪---‬‬ ‫التسويق السلبي(التوجه بالمنتج)‬

‫نعم ‪- -‬‬ ‫التسويق العملي‬

‫نعم ‪-‬‬ ‫نعم‬ ‫التسويق االستراتيجي‬

‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫التوجه السوقي‬

‫‪Source : Jean Jacques Lambin ; Ruben Chumpitaz and Isabelle Schuiling, Market-Driven‬‬
‫‪Management, 2ndedition (Palgrave Macmillan, 2007), P. 25.‬‬
‫يوضح الجدول رقم ‪ 12‬األبعاد الثالثة للتوجه السوقي والمتمثلة في‪:‬‬
‫أوال‪ :‬بعد عملي ويتمثل في استخدام وسائل تكتيكية(منتج‪ ،‬توزيع‪ ،‬أسعار‪ ،‬اتصاالت تسويقية؛‬
‫ثانيا‪ :‬بعد استراتيجي ويتمثل في إيجاد خطط واستراتيجيات لقيادة الشركة الستغالل الفرص المتاحة في‬
‫األسواق بتكييف الموارد والمعرفة؛‬
‫‪1‬‬
‫ثالثا‪ :‬بعد ثقافي ويعني أن هذا المفهوم يسود كل المنظمة كأسلوب أو فلسفة لتسيير هذه المنظمة‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .19‬األبعاد الثالثة لمفهوم التوجه السوقي‬

‫الموقع التنظيمي‬ ‫األنشطة‬ ‫المكونات‬

‫اإلدارة العامة‬ ‫ثقافة تسيير‬ ‫ثقافة‬

‫وحدة النشاط االستراتيجي‬ ‫رد فعل استراتيجي‬ ‫تحليل‬

‫قسم التسويق‬ ‫مصلحة التجارة‬ ‫عمل‬

‫‪Source : Jean Jacques Lambin ; Ruben Chumpitaz and Isabelle Schuiling, Market-Driven‬‬
‫‪Management, 2ndedition (Palgrave Macmillan, 2007), P. 25.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Lambin & Chumpitaz & Schuiling, Ibid.‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫مفهوم التوجه السوقي‬ ‫‪.II‬‬
‫نظ ار لكون المفهوم التسويقي فلسفة تحكم مختلف األنشطة داخل المنظمات‪ ،‬ينبغي أن تترجم هذه‬
‫الفلسفة في مجموعة من األنشطة والتصرفات والسلوكيات التي تجعله موضع التطبيق‪.‬‬

‫ينظر إلى التوجه السوقي على أنه حجر األساس في حقل التسويق‪ .‬فمفهوم التسويق هو أساساً‬
‫فلسفة العمل التي تتبناها الشركة‪ ،‬والتي تحدد سلوكها وطريقة استجابتها لظروف السوق‪.‬‬
‫لقد اهتمت الكتب التسويقية بالتفرقة بين المفهوم التسويقي كفلسفة ومرشد لعمل المنظمات‪ ،‬وبين‬
‫مفهوم التوجه نحو السوق كتطبيق لتلك الفلسفة‪ ،‬وقد انتقد المفهوم التسويقي لمحدودية قدرته على تقديم‬
‫قيمة عملية لنوع األنشطة التي يمكن أن تترجم الفلسفة إلى واقع عملي‪ .‬تم اقتراح الستخدام مفهوم أو‬
‫مصطلح التوجه السوقي بدال من مفهوم التوجه التسويقي الذي يعتبر أكثر شيوعا واستخداما وذلك لعدة‬
‫أسباب نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬إن استخدام لفظ "التوجه السوقي" يعني أن هذا التوجه يرتبط بكافة اإلدارات األخرى بالمنظمة وليس فقط‬
‫إدارة التسويق‪ ،‬وذلك لهدف يناء استخبارات سوقية لجمع المعلومات عن السوق وتبادلها وتوزيعها‬
‫لالستجابة لرغبات العمالء‪.‬‬
‫‪-‬إن استخدام مصطلح التوجه السوقي ال يضخم وظيفة التسويق في المنظمة‪ .‬فالتسمية تخفض من حصر‬
‫المسؤولية في دائرة التسويق وجعلها على مستوى جميع الدوائر في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬أن تســمية التوجــه الســوقي تركــز علــى األس ـواق بمــا تشــله مــن عمــالء وعوامــل بيئيــة مختلفــة ومــؤثرة فــي‬
‫العملي ــة التس ــويقية كك ــل‪ ،‬وتتف ــق م ــع التوجي ــه نح ــو إدارة األسـ ـواق ال ــذي اقترح ــه بع ــض الكت ــاب‪ ،‬إذ غ ــدت‬
‫االس ــتخبارات التس ــويقية نقط ــة البداي ــة ف ــي التوج ــه الس ــوقي‪ .‬فمفه ــوم اس ــتخبارات الس ــوق وتحلي ــل العوام ــل‬
‫الخارجية المؤثرة أشمل من معرفة حاجات العمالء وتفضيالتهم‪.‬‬
‫‪-‬التوجه السوقي يختلف عن التوجه التسويقي ألنه يعبر عن طابع وظيفي الذي ينطوي على الق اررات‬
‫التنظ يمية داخل المنظمة وفهم تغيرات البيئة الخارجية التي تتطلب اتخاذ ق اررات وفهم القدرات على‬
‫‪1‬‬
‫الصعيدين الداخلي والخارجي معا‪.‬‬
‫تشير الدراسات التسويقية الحديثة إلى إضافة عنصرين آخرين لمفهوم التوجه السوقي وهما اإلبداع‬
‫‪ Innovation‬والمرجع المنافسي ‪ .Competitor‬إذ أن مفهوم التوجه السوقي‪ ،‬حتى يكون متمي اًز عما‬
‫يقوم به المنافسون‪ ،‬فإنه يجب أن يعتمد على اإلبداع والمرجع المنافسي‪ .‬كما أن المنافسة تعد إطا اًر‬

‫‪1‬‬
‫‪. Francine K. Schlosser & Rod B.Mc Naighton, "Building Competitive Advantage upon Market Orientation",‬‬
‫‪Quebec: University of Waterloo, 2004, P.4.‬‬
‫‪152‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫مرجعياً يميز الشركة عن غيرها من خالل الطريقة التي تشبع بها حاجات عمالئها مقارنة مع ما يقوم به‬
‫المنافسون‪ .‬حيث يعتبر المنافس بالنسبة ألغلب المنظمات كتهديد‪ ،‬فتركز المنظمات على كيفية ربح‬
‫حصة أكبر من المنافس وكيف تكون منتجاتها في المكانة األولى‪.‬‬
‫وكذلك يمكن أن يكون المنافس مركز قوة أيضا‪ ،‬حيث أن المنافس الجيد يمكن أن يمنح للمؤسسة‬
‫أهداف استراتيجية عديدة والتي بإمكانها رفع الميزة التنافسية للمنظمة التي تعكس الوضعية الفريدة التي‬
‫‪1‬‬
‫تتمتع بها المنظمة مقارنة بمنافسيها‪.‬‬
‫تعود جذور التوجه السوقي باعتباره حقل من حقول التسويق ألبحاث ‪ Drucker‬سنة ‪1252‬‬
‫وأبحاث ‪ Levitt‬و ‪ Keith‬سنة ‪ .1241‬اعتبر كل من ‪ McCarthy‬و ‪ Perrault‬سنة ‪1222‬التوجه‬
‫السوقي كفلسفة تهدف لتحقيق ربحية المنظمات على المدى الطويل وذلك بتوجيه أنشطة المنظمة لتلبية‬
‫‪2‬‬
‫متطلبات وحاجات الزبائن‪.‬‬
‫لقد ظهر مفهوم التوجه السوقي بطريقة أكاديمية في بداية التسعينات من القرن العشرين من خالل‬
‫‪3‬‬
‫المقالين الشهيرين‪ Narver ،)7660(, Kohli Jaworski :‬و ‪.)7660( Slater‬‬
‫يعرف ‪ Kohli‬و ‪ Jaworski‬التوجه السوقي على أنه‪" :‬قدرة المنظمات على توليد‪ ،‬نشر‬
‫‪4‬‬
‫تتمثل مراحل التوجه السوقي‬ ‫واالستخدام األمثل للمعلومات حول العمالء والمنافسين على حد سواء"‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫حسب هذه المقاربة في‪:‬‬
‫‪ ‬توليد المعلومة‪ :‬ويقصد بها مجموعة اإلجراءات التي تسمح بالفهم الجيد للحاجات الحالية‬
‫والمستقبلية للزبائن إضافة للعوامل المؤثرة في تلك الحاجات‪ .‬من أمثلة هذه اإلجراءات‪ :‬بحوث‬
‫السوق‪ ،‬تحليل المعطيات‪ ،‬واستخدام تقنيات التسويق بالعالقات‪.‬‬
‫‪ ‬نشر المعلومة‪ :‬ويقصد بها توزيع وتقاسم المعلومات حول الزبائن وحاجاتهم بين مختلف أقسام‬
‫المؤسسة‪ .‬في هذه المرحلة تستخدم تقنيات تعاون جماعي مثل ‪.Groupware‬‬
‫‪ ‬االستجابة للمعلومة‪ :‬ويقصد بها االستجابة للمعلومات التي تم توليدها ونشرها في المرحلتين‬
‫السابقتين هذه المعلومات ليست خاصة فقط بقسم التسويق بل بكل أقسام المؤسسة وخاصة قسم‬
‫‪1‬‬
‫‪. Michael E.Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,(New York:‬‬
‫‪The Free Press, 1998), P.201.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils, (Paris: Éditions‬‬
‫‪d’Organisation, 2005), P. 27‬‬
‫‪3‬‬
‫”‪. Hervé Remaud, ”L’influence de L’orientation Marché sur la Compétitivité Export des Petites Entreprises‬‬
‫‪Australie : University of South Australia Adelaide, 2006, P.4.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪. Richard A.Heins, " Market Orientation : Toward Integrated Framework ", Academy of Marketing Science‬‬
‫‪Review Vol. 1, 2000, PP.1-2.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪. David Gottland, Op.Cit, P. 30.‬‬
‫‪153‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫البحث والتطوير الذي قد يستفيد من المعلومات في وضع تقنيات ووسائل جديدة لتلبية حاجات‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫حيث ينظر إلى التوجه السوقي بوجهة نظر سلوكية‪ ،‬أي أن هذا التوجه هو تطبيق عملي لفلسفة‬
‫التسويق أين يتم التركيز على اإلجراءات التي تتخذها المنظمة بدال من الفلسفة‪ ،‬ويترجم هذا المفهوم إلى‬
‫الواقع العملي المتعلق باألنشطة المرتبطة بنظام االستخبارات التسويقية‪ .‬حسب هذا المفهوم‪ ،‬المنظمة‬
‫المتوجهة بالسوق تقوم بتوليد المعلومات حول المستهلكين واألطراف األخرى (التنظيم‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫والمنافس)‪ .‬حيث يتم نشر هذه المعلومات بشكل رسمي وغير رسمي بين مستويات هرمية وادارات‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪ ،‬وأخي ار تستخدم هذه المعلومات لالستجابة الحتياجات السوق‪.‬‬
‫كانت محاولة ‪ Kohli‬و ‪ Jaworski‬تطبيق مفهوم التسويق واقترحا نموذجا مبنيا على نتائج‬
‫استبانه وزعت على ) ‪ ( 62‬مدي ار في إدارات وشركات مختلفة‪ ،‬تم توجيه األسئلة إليهم للوصول الى‬
‫إجابات تخص أهمية المفاهيم الجوهرية الثالثة التي توضح مفهوم التسويق‪ ،‬وهي التركيز على الزبون‪،‬‬
‫والتسويق المتكامل‪ ،‬والتركيز على الربحية‪ ،‬وأكد المستجيبون على أن التركيز على الزبون كان مركزًيا‬
‫أساسيا للتوجه السوقي وأنه يتطلب معلومات عن الزبائن وحاجاتهم‪ ،‬ويجب أن يمتد إلى التعرف على‬
‫و ً‬
‫توقعاتهم وحاجاتهم المستقبلية‪ ،‬كما أكد المجيبون على أهمية التنسيق والتكامل الوظيفي في جميع األقسام‬
‫واإلدارات داخل المنظمة ألنها مدركة لحاجات الزبائن وعليه فإن التوجه السوقي يمثل المفهوم الذي يركز‬
‫على توليد المعلومات االستخباراتية عن الحاجات الحالية والمستقبلية للزبائن ونشرها وتوزيعها عبر أقسام‬
‫المؤسسة ثم االستجابة الشاملة لها من قبل المؤسسة كما قام الباحثان بقياس أثر التوجه السوقي على‬
‫األداء‪ ،‬وأكدت نتائج أن هذه العناصر تعد مكونات التوجه السوقي ولها أثر ايجابي على األداء‪.‬‬
‫وجهة نظر أخرى فيما يخص التوجه السوقي‪ ،‬هي تلك المتعلقة بـ ‪ Narver‬و ‪،)1221( Slater‬‬
‫حيث ينظر إلى التوجه السوقي على أنه ثقافة المنظمة المكرسة لخلق قيمة للزبائن وبناء عالقات قوية‬
‫على المدى الطويل مما بساهم في رفع أداء هذه المنظمات‪.‬‬
‫حسب هذا المفهوم‪ ،‬يحوي التوجه السوقي ثالثة أبعاد وتتمثل في التوجه بالزبون‪ ،‬التوجه بالمنافس‬
‫والتنسيق الداخلي بين الوظائف‪ .‬حيث يركز البعد األول والتاني على توليد ونشر المعلومات‪ ،‬أما البعد‬
‫األخير يركز على التنسيق بين وظائف األعمال التجارية في استخدام المعلومات التي أصبحت جزءا‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean-Emile Denis,et autre, ”Orientation Marché et Performance : Intégration des Evidences Empiriques”,‬‬
‫‪Suisse: Université de Genève, 2000, P.5.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫أساسيا من مقومات نجاح المنظمات الحديثة‪ .‬فالمنظمة تعتبر مرك از التخاذ الق اررات حتى تتمكن من بلوغ‬
‫أهدافها واستم اررية بقائها ومن ثم فهي تحتاج إلى المعلومات التي تعتبر سندا ودعامة التخاذ الق اررات‬
‫ولهذا كان من الضروري أن تتوفر على نظام المعلومات يمدها بمعلومات دقيقة وفي الوقت المناسب التي‬
‫تعكس صورة الق اررات التي تؤخذ في المؤسس واكتسابها نظام المعلومات هذا ما يساعدها على معرفة‬
‫محيطها الخارجي وتكون قادرة على مواجهة كل التغيرات التي من شأنها أن تؤثر سواء على مركزها‬
‫التنافسي أو سمعتها أو بقائها بشكل عام‪ .‬أضاف كل من ‪ Deshpandé, Farley‬و ‪ Wester‬سنة‬
‫‪ 1227‬للمفهوم الثقافي للتوجه السوقي عدة أطراف لها عالقة بالمنظمة كالمساهمين والموظفين والمسيرين‬
‫‪1‬‬
‫التي يجب االهتمام بها بغية تحقيق أرباح واستمرار المؤسسة على المدى الطويل‪.‬‬
‫حظيت المقاربة الثقافية باهتمام العديد من الباحثين بداية من أبحاث ‪ Narver‬و‪ Slater‬سنة‬
‫‪ 7660‬واللذان اقترحا بعدين أساسيين لثقافة التوجه السوقي وهما الزبائن والمنافسين‪ .‬بعد ذلك توسع‬
‫المفهوم ليشمل أبعادا أخرى حيث أضاف كل من ‪ Gatignon‬و ‪ Xuereb‬سنة ‪ 1223‬بعدا أخ ار وهو‬
‫‪2‬‬
‫التوجه التكنولوجي‪ ،‬بعد ذلك أضاف ‪ Lambin‬سنة ‪ 2002‬بعدين آخرين وهما الموزعين والموردين ‪.‬‬
‫يصف الشكل الموالي المقاربتين األساسيتين للتوجه السوقي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .54‬التوجه السوقي‬

‫التوجه السوقي‬

‫وجود مقاربتين‬

‫المقاربة السلوكية‬ ‫المقاربة الثقافية‬

‫)‪(Kohli, Jaworsky,1990‬‬
‫*توليد المعلومات‬
‫*نشر المعلومات‬
‫*االستجابة لهذه المعلومات‬
‫)‪(Narver, Slater, 1990,1994,1995‬‬
‫*التوجه بالمستهلك‪.‬‬
‫*التوجه بالمنافس‪.‬‬
‫*التوجه بالتكنولوجيا‪.‬‬
‫*التوجه بالموزع‪.‬‬
‫*التوجه بالمورد‪.‬‬

‫‪Source : Corine Rochette ; François Cassiere, ”Quelle Orientation Marché pour les PME-‬‬
‫‪PMI ?”(Canada : Sherbrooke, 5 éme Congrès International de l’Acadamie de l’Entreprenariat,‬‬
‫‪2007), P.3.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. David Gottland, Op.Cit., P. 31.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid., PP. 33-35.‬‬
‫‪155‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫إن التوجه السوقي يجمع بين كونه يشير إلى سمات ثقافية تدعو لألخذ بعين االعتبار السوق بأوسع‬
‫معانيه‪ ،‬وبين كونه يمثل مجموعة من التطبيقات واألنشطة العملية تتمثل في عملية جمع المعلومات‬
‫المتعلقة بالسوق والتي تؤثر على مصير المنظمة ومن ثم توزيعها على كامل دوائر المنظمة‪ .‬كل هذه‬
‫األنشطة تهدف إلى تحقيق الربح على المدى البعيد وهذا ما يوضحه الشكل رقم ‪.55‬‬
‫الشكل رقم ‪ .55‬نظرة شاملة لمكونات التوجه السوقي‬

‫التوجه بالزبون‬ ‫التنسيق الداخلي بين الوظائف‬

‫االستجابة‬

‫نشر المعلومات‬
‫توليد‬
‫المعلومات‬
‫توليد‬
‫المعلومات‬

‫التوجه بالمنافس‬
‫‪Source : Jean-Emile Denis ; SandorCzellar ; Stéphane Graber, ”Orientation Marché et‬‬
‫‪Performance : Intégration des Evidences Empiriques” (Suisse : Université de Genève,‬‬
‫‪2000), P.6.‬‬

‫بالنسبة لكل من‪ )7663(Webster, Deshpandé, ferley:‬قد تم اختيار المنظور الثقافي أكثر من‬
‫المنظور السلوكي‪ ،‬حيث تم التركيز على فلسفة المنظمة واجراءاتها‪ ،‬وتم تحديد التوجه السوقي على أنه‬
‫" مجموعة من المعتقدات‪ ،‬حيث يتم وضع مصلحة العميل من أجل تحقيق أرباح طويلة األجل‪ ،‬وأيضا يتم‬
‫التركيز على المعتقدات والقيم في صميم الثقافة التنظيمية للمنظمات وتحديد اإلطار المرجعي لألفراد"‪.1 .‬‬
‫يصف الجدول الموالي بعض الدراسات حول التوجه السوقي(الثقافي والسلوكي) من طرف شركات‬
‫بمختلف بقاع العالم وفي عدة قطاعات وأنشطة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean-Emile Denis et autres, Op.Cit., P. 6.‬‬
‫‪156‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .21‬بعض الدراسات حول فلسفة التوجه السوقي)‪(2005-1990‬‬
‫مجال‪ /‬قطاع الدراسة‬ ‫الباحثين‬
‫إجراء ‪ 92‬مقابلة في شركات أمريكية(صناعية‪ ،‬خدمية واستهالكية)‪.‬‬ ‫)‪Kohli and Jaworski (1990‬‬
‫‪ 740‬مسح لشركات غربية إنتاجية وخدمية‪.‬‬ ‫)‪Narver and Slater (1990‬‬
‫إجراء مقابالت في ‪ 20‬شركة يابانية مختلفة‪.‬‬ ‫)‪Deshpandé et al. (1993‬‬
‫إجراء مقابالت مع ‪ 222‬شركة أمريكية مختلفة‪.‬‬ ‫)‪Jaworski and Kohli (1993‬‬
‫)‪ Advani (1998‬مسح لـ ‪ 207‬مطار دولي‪.‬‬
‫)‪ Han et al. (1998‬مسح لـ ‪ 734‬بنك أمريكي‪.‬‬
‫)‪ Morgan and Strong (1998‬مسح لـ ‪ 746‬شركة بريطانية‪.‬‬
‫)‪ Van Egeren and O’Connor (1998‬مسح لـ ‪ 91‬شركة أمريكية خدمية‪.‬‬
‫)‪ Deshpandé et al. (2000‬مقابالت في ‪ 749‬شركة يابانية‪ ،‬أمريكية وأوروبية‪.‬‬
‫)‪ Matsuno and Mentzer (2000‬مسح لـ ‪ 394‬شركة صناعية أمريكية‪.‬‬
‫)‪ Harris (2001‬مسح لـ ‪ 701‬مؤسسة تجزئة بريطانية‪.‬‬
‫)‪ Harris and Ogbonna (2001‬مسح لـ ‪ 342‬شركة بريطانية‪.‬‬
‫)‪ Gray et al. (2002‬مسح لـ ‪ 326‬شركة صناعية وخدمية بنيوزلندا‪.‬‬
‫)‪ Perry and Shao (2002‬مسح لـ ‪ 749‬شركة أجنبية تابعة لوكاالت اإلعالن بالواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪.‬‬
‫)‪ Agarwal et al. (2003‬مسح لـ ‪ 207‬فندق عالمي‪.‬‬
‫)‪ Hooley et al. (2003‬مسح لـ ‪ 349‬شركة خدمية مجرية وسلوفينية‪.‬‬
‫)‪ Pulendran et al. (2003‬مسح لـ ‪ 96‬شركة أسترالية‪.‬‬
‫)‪ Kaynak and Kara (2004‬مسح لـ ‪ 716‬شركة صينية(إنتاجية‪ ،‬خدمية‪ ،‬بنكية‪ ،‬صناعية)‪.‬‬
‫)‪ Kyriakopoulos and Moorman (2004‬مسح لـ ‪ 69‬شكة نمساوية(إنتاج األغذية)‪.‬‬
‫)‪ Tse et al. (2004‬مسح لـ‪ 270‬شركة صينية‪.‬‬
‫)‪ Tuominen et al. (2004‬مسح لـ ‪ 740‬شركة فنلندية‪.‬‬
‫)‪ Wu (2004‬مسح لـ ‪ 772‬شركة تايوانية‪.‬‬
‫)‪ Ellis (2005‬اجراء مقابالت في ‪ 21‬شركة تصدير صينية‪.‬‬
‫)‪ Gainer and Padanyi (2005‬مسح لـ ‪ 423‬شركة كندية‪.‬‬
‫)‪ Green et al. (2005‬مسح لـ ‪ 713‬شركة صناعية أمريكية‪.‬‬
‫)‪ Lai and Cheng (2005‬مسح لـ ‪ 342‬شركة بـ هونكونج(بناء‪ ،‬خدمات‪ ،‬صناعية وعمومية)‪.‬‬
‫)‪ Lee and Tsai (2005‬مسح لـ ‪ 700‬شركة تايوانية( ‪ 90‬صناعية و‪ 40‬خدمية)‪.‬‬
‫)‪ Mason et al. (2005‬اجراء مقابالت في ‪ 02‬شركة بريطانية لصناعة المحركات‪.‬‬
‫)‪ Qu et al. (2005‬مسح لـ ‪ 272‬شركة صينية(فنادق ووكاالت سفر)‪.‬‬
‫)‪ Sin et al. (2005‬مسح لـ ‪ 93‬فندق بـ هونكونج‪.‬‬
‫‪Source: N HALPERN, Market orientation and the performance of airports in Europe’s‬‬
‫‪peripheral areas, PHD THESIS, CRANFIELD UNIVERSITY, SCHOOL OF‬‬
‫‪ENGINEERING HUMAN FACTORS AND AIR TRANSPORT AIR TRANSPORT‬‬
‫‪GROUP, 2006-2007, PP. 51-52.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫يالحظ من خالل عينة من الدراسات الواردة في الجدول السابق أن في البداية كان التركيز على‬
‫الشركات الصناعية أو االستهالكية بعد ذلك شمل قطاعات أخرى وخاصة الخدمية وشملت القطاعين‬
‫العام والخاص كما يالحظ استخدام معظم الدراسات ألسلوب المسح والبعض األخر منها استخدم أسلوب‬
‫المقابلة‪.‬‬
‫ينظر إلى التوجه بالسوق على أنه الفلسفة اإلدارية التي تبنى على أساس السوق‪ ،‬خلق بيئة تسويق‬
‫داخل الشركة‪ ،‬أو التركيز على المستهلك من وجهة نظر اإلدارة االستراتيجية‪ .‬برغم من التعدد الظاهري‬
‫في وجهات النظر بالنسبة لمفهوم التوجه السوقي إال أنها تشترك جميعا في التركيز على أهمية المستهلك‪،‬‬
‫والتكامل التسويقي والربحية على المدى الطويل‪.‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬تركز المقاربة الثقافية على القيم والمعتقدات داخل المنظمات أما المقاربة السلوكية‬
‫فتركز على أنشطة المنظمة كل‪ .‬هذه التعريفات تدور حول تلبية حاجات الزبائن مع مراعاة مختلف‬
‫أصحاب المصلحة اآلخرين كالمنافسين والموزعين والمساهمين وغيرهم من األطراف التي لها عالقة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫كتعريف شامل‪ ،‬التوجه السوقي عبارة عن فلسفة إدارة األعمال تعتمد على قبول واسع من قبل‬
‫المنظمة والتي تركز على التكامل والتنسيق بين جميع وظائف التسويق التي بالمقابل تنسجم مع الوظائف‬
‫اإلدارية األخرى في هذه المنظمة واالعتراف بأهمية دور التسويق في معرفة حاجات السوق بكل مكوناته‬
‫وتلبية هذه الحاجات بهدف تحقيق األهداف طويلة األمد‪.‬‬

‫خصائص التوجه السوقي‬ ‫‪.III‬‬

‫تتمثل خصائص التوجه نحو السوق في العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬إن التوجه بالسوق هو جزء من الفكر االستراتيجي للمنظمة‪ ،‬فمن الممكن النظر إلى هذا المفهوم باعتباره‬
‫عملية صياغة االستراتيجية التنظيمية التي تعكس احتياجات المستهلك‪ .‬وتعكس النظرة االستراتيجية‬
‫للتوجه بالسوق الدرجة التي تسعى من خاللها المنظمة إلى الحصول على معلومات عن العمالء‬
‫واستخدامها‪ ،‬واعداد االستراتيجيات الالزمة للوفاء باحتياجات العمالء‪ .‬وتبرز هذه النظرة أهمية الدور الذي‬
‫يلعبه مديرو اإلدارات المختلفة في عملية جمع المعلومات عن البيئة المحيطة وتفسيرها واستخدامها‬
‫كأساس الختيار األهداف االستراتيجية لتلك اإلدارات‪ .‬إن قبول النضرة االستراتيجية للتوجه بالسوق يعني‬
‫بالضرورة أن هذا التوجه البد أن يتم دعمه بنظم معلومات استراتيجية‪ ،‬ويكون محوره األساسي هو‬

‫‪158‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫المستهلك‪ ،‬وان يستمد قوته الفعلية من كل العاملين بالمنظمة وليس فقط من مسئولي قسم التسويق‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫باإلضافة إلى الدور المهم الذي تلعبه القيادات العليا في المنظمات في دعم وتأييد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪-‬مشاركة كل اإلدارات في األنشطة الخاصة بتنمية التفهم الكامل لالحتياجات الحالية والمستقبلية للعمالء‪.‬‬
‫حيث أن معظم الكتاب أمثال )‪ sharp(1991‬و )‪ smith (1991‬وغيرهم يرون أن الوظيفة األساسية‬
‫للمنظمة هي التعرف على تفصيالت ورغبات المستهلك؛ الن هذا التعرف يخلق العديد من الفرص‬
‫التسويقية للمنظمة ومن تلك الفرص يأتي النجاح‪ .‬باإلضافة إلى االهتمام بكافة القوى المؤثرة األخرى‬
‫‪2‬‬
‫كالمنافسين والموزعين والقوانين التنظيمية‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬اشتراك كافة اإلدارات في األنشطة المصممة لمقابلة احتياجات العمالء المستهدفين‪.‬‬
‫‪ -‬التوجه بالسوق فلسفة األجل الطويل‪ ،‬حيث تتحقق منافع هذا المفهوم في األجل الطويل وذلك برغم‬
‫تغير الظروف البيئية بصفة مستمرة‪ .‬حيث يتم التركيز على الربح واالستم اررية على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬توليد االستخبارات المتعلقة بالسوق "‪ "market intelligence‬تم نشرها وتبادلها عبر اإلدارات المختلفة‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬حيث تعتبر عملية توليد وجمع االستخبارات سواء عن العمالء أو المنافسين أو األطراف‬
‫ذات العالقة نقطة البداية لهذه المنظمة حيت تنتهج مدخل أكثر اتساع في تعريف استخبارات السوق‬
‫لتشمل التعرف على ظروف الص ناعة ككل‪ ،‬وتصرفات المنافسين والقوانين والقواعد الحكومية والتكنولوجيا‬
‫وكل التغيرات البيئية ما يمكنها من التعرف على االتجاهات المستقبلية‪ .‬ولالستخدام الكفء لهذه‬
‫المعلومات يجب أن يكون لها نظام معلومات تسويقية فعال أين يعتبر نظام االستخبارات التسويقية إحدى‬
‫النظ م الفرعية لمدخالت هذا النظام والمصمم لتوفير المعلومات اليومية حول التطورات في البيئة‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫وبعد ذلك االستجابة لهذه االستخبارات من خالل اتخاذ الق اررات المتعلقة بكيفية مقابلة توقعات‬
‫العميل‪ ،‬حيث تشمل هذه االستجابة اختيار األسواق المستهدفة‪ ،‬وتصميم العرض المناسب من السلع‬
‫والخدمات الذي يتالءم مع احتياجات العمالء وانتاج وتوزيع وترويج المنتجات بطريقة تضمن الحصول‬
‫على أعلى درجات رضا العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬التوجه السوقي فلسفة تجمع بين التوجه بالعميل الذي يعني التفهم الكامل للمشترين المستهدفين لهدف‬
‫خلق أعلى قيمة لهم من جهة‪ .‬ومن جهة أخرى التوجه بالمنافس الذي يعني اكتشاف وفهم نقاط قوة‬

‫‪1‬‬
‫‪. Coffey &Thornley, Op.Cit., P. 50.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪159‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫وضعف المنافس الحالي والمرتقب‪ ،‬باإلضافة إلى التنسيق بين الوظائف التي تهدف وبالدرجة األولى‬
‫لالستخدام المنسق واالستغالل الكفء لموارد المنظمة لخلق اعلي قيمة للعمالء المستهدفين‪.‬‬
‫‪ -‬إن المنظمات الموجهة بالسوق تستجيب لالحتياجات المتغيرة والبيئة في تطوير منتجات جديدة أو‬
‫‪1‬‬
‫محسنة‪.‬‬
‫‪ -‬إن المنظمات الموجه بالسوق تهتم بكل األطراف التي لها عالقة بالمنظمة )‪ ( Stakeholders‬والتي‬
‫تتأثر بأنشطتها وسياساتها ‪ ،‬حيث تشمل المشتري النهائي والمشتري الصناعي والوسطاء الذين يؤثرون‬
‫على الق اررات الشرائية للمستهلك‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ .‬قياس التوجه السوقي‬

‫مكونات السوق‬ ‫‪.I‬‬

‫إن التوجه السوقي يأخذ بعين االعتبار كل األطراف التي تتدخل من قريب أو بعيد‪ ،‬والتي تؤثر في‬
‫قرار في القرار الشرائي للزبون الذي يبين طرف من مجموع عدة أطراف التي تكون السوق بمفهومه‬
‫الواسع‪ .‬كما يوضح الشكل رقم ‪ ،56‬إن األطراف الخمسة التي تكون السوق تتمثل في‪ :‬المنافسون‪،‬‬
‫الواصفون‪ ،‬الموزعون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬المحيط التسويقي‪ .‬هذا التقسيم يهدف بالدرجة األولى إلى قياس عملي‬
‫للتوجه السوقي‪.‬‬
‫إن مواقف وسلوكيات مختلف المكونات األساسية للسوق‪ ،‬هي معلومات تسير أعمال وأنشطة‬
‫المنظمة‪ .‬إن جودة نظام المعلومات التسويقية هي التي تحدد كفاءة استراتيجية التسويق وذلك من أجل‬
‫‪2‬‬
‫الحصول على قياس مناسب لدرجة التوجه السوقي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Laurent Morin, ”De l’Orientation -Marketing à l’Orientation –marché (3)”, GECKO Communication, 2002,‬‬
‫‪P.1.‬‬
‫‪http://allbodies.com/Chroniques/marketing/chro3.shtml, Derniére visite: Septembre 2013.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Lambin &Chumpitaz, Marketing stratégique et opérationnel, 5 ème édition, ( Paris: DUNOD, 2002), P. 4.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الشكل رقم ‪ .56‬العناصر األساسية في السوق‬

‫‪Source: Lambin &Chumpitaz, Marketing stratégique et opérationnel, 5 ème édition (Paris:‬‬

‫‪DUNOD, 2002), P. 4.‬‬
‫إن مواقف وسلوكيات مختلف المكونات األساسية للسوق‪ ،‬هي معلومات تسير أعمال وأنشطة‬
‫المنظمة‪ .‬إن جودة نظام المعلومات التسويقية هي التي تحدد كفاءة استراتيجية التسويق وذلك من أجل‬
‫‪1‬‬
‫الحصول على قياس مناسب لدرجة التوجه السوقي‪.‬‬
‫تتمثل هذه المكونات‪:‬‬
‫‪-‬الزبون النهائي أو المباشر‪ :‬يعتبر إرضاء المستهلك النهائي الهدف األول للمنظمات‪ ،‬حيث يعتبر‬
‫المستهلكون الحجر األساسي للنشاط التسويقي حيث يجب أن نفرق بين المستهلك النهائي والمستهلك‬
‫الصناعي‪.‬‬
‫*سوق المستهلك النهائي‪ :‬ونعني به أولئك الذين يشترون أو يستهلكون أو يستخدمون مختلف المنتجات‬
‫ألغراضهم الخاصة أو لالستهالك الشخصي أو العائلي(الزبائن)‪.‬‬
‫*سوق المستهلك الصناعي‪ :‬وهو عبارة عن المشترين الصناعيين الذين يشترون مختلف المنتجات بهدف‬
‫إعادة إنتاجها بأنواع وأشكال مختلفة‪.‬‬
‫إن الفكرة األكثر نجاحا هي اعتبار المنتج أو الخدمة كحل معين لمشكل الزبون‪ ،‬وهذا لتفادي قصر‬
‫نظر المفهوم أو التوجه بالمنتج‪.‬‬
‫‪-‬الموزعون‪ :‬يشير نشاط التوزيع إلى جميع األطراف التي تساهم في تدفق المنتجات من المنتج إلى‬
‫المشتري النهائي‪ .‬وتتمثل تلك األطراف في ( تجار تجزئة‪ ،‬تجار جملة‪ ،‬والوكالء)‪.‬‬
‫أصبح نشاط الموزعين يحض بأهمية كبيرة جدا‪ .‬حيث أصبح الموزع شريك ومتعامل أساسي له قوة‬
‫تفاوضية مهمة‪ .‬في السنوات األخيرة‪ ،‬أصبحت العالقة التي تربط عبارة عن عالقات شراكة نض ار‬
‫‪1‬‬
‫‪. Lambin &Chumpitaz,Op.Cit, P.4.‬‬
‫‪161‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫لالهتمامات واألهداف المشتركة‪ .‬منذ أن ارتفاع قوة التوزيع وخاصة في قطاع المنتجات ذات االستهالك‬
‫الواسع‪ ،‬أصبحت العالقة بين المنتج والموزع أكثر غموضا‪ ،‬هل هي عالقة شراكة‪ ،‬أم منافسة أم وساطة؟‪.‬‬
‫كما يوضحه الجدول الموالي‪ ،‬العالقة بين الموزع والمنتج تتعلق بدرجة تركيز كل منهما في القطاع‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .21‬تأثير بنية السوق على العالقة منتج‪/‬موزع‬

‫نسبة تركز المنتج‬ ‫نسبة تركز الموزعين‬

‫مرتفعة‬ ‫منخفضة‬
‫استقاللية نسبية‬ ‫هيمنة الموزعين‬ ‫مرتفعة‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫هيمنة المنتجين‬ ‫استقاللية نسبية‬ ‫منخفضة‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)7‬‬
‫‪Source: Lambin &Chumpitaz, Marketing stratégique et opérationnel, 5 ème édition (Paris:‬‬
‫‪DUNOD, 2002), P. 36.‬‬

‫‪ -‬المنافسون‪ :‬تواجه المؤسسة عادة منافسة من مؤسسات أخرى تعمل في نفس الصناعة أو في‬
‫صناعات أخرى تقدم سلعا أو خدمات بديلة‪ ،‬تحاول كل منها السيطرة على السوق أو االستحواذ على‬
‫اكبر حصة سوقية‪ .‬ومن اجل أن تعرف المنظمة مواجهة منافسيها فان عليها أن تعرف كل شيء عنهم‬
‫وخاصة بما يتعلق بطبيعة المنافسين‪ ،‬ونقاط القوة و الضعف لديهم‪ ،‬وتشكيلة المنتجات التي يتعاملون بها‬
‫ومواصفاتهم من الجودة‪ ،‬والخدمات التي تقدمها قبل البيع وبعده‪ ،‬واالستراتيجيات المتعلقة باألسعار‪،‬‬
‫والتوزيع والترويج‪...‬الخ وغيرها من األمور المتعلقة بأنشطتهم وكيفية التعامل معها ويتم ذلك باستخدام‬
‫بحوث التسويق لجمع المعلومات الخاصة بالمنافسين واتخاذ اإلجراءات المناسبة‪.‬‬
‫إن عملية جمع المعلومات عن المنافسين وأنشطتهم واستراتيجياتهم مهمة من مهام التخطيط‬
‫االستراتيجي الخاص بالمنظمة‪ .‬وعليه‪ ،‬فان على المنظمة إبراز منتجاتها وعروضها بشكل يفوق منتجات‬
‫‪1‬‬
‫وعروض المنافسين من اجل تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬الواصف ‪ :les clients prescripteurs‬التوجه بالواصفين يعني أن على المنظمة أن تعرف‬
‫معلومات عن هذه الفئة مثال سلوكاتهم ودوافعهم وخصائصهم‪ ،‬وذلك نظ ار للدور المهم الذي يمارسونه في‬

‫‪1‬‬
‫‪. P.Kotler ; G.Armostrong., Principal of Marketing, 6th ed, (New jersey : jensy, Pretence-Hall, inc, 2007),‬‬
‫‪PP. 92-97.‬‬
‫‪162‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫عملية اتخاذ قرار الشراء بحيث يقومون بعملية إيصال المعلومة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى يقومون‬
‫‪1‬‬
‫بتحفيزهم من أجل المبادرة الشرائية‪.‬‬
‫‪ -‬بيئة التسويق (باقي أصحاب المصلحة)‪ :‬إن المتغيرات االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬القانونية‪ ،‬التكنولوجية‬
‫والسياسية لها تأثير على المنظمات باختالف أنشطتها‪ .‬كما تؤثر على تطور األسواق بصفه عامة‪ .‬أحيانا‬
‫تمثل هذه العوامل فرصا يجب استغاللها أحسن استغالل‪ ،‬وأحيانا أخرى تشكل تهديدا للمنظمات‪ .‬نذكر‬
‫من هذه العوامل‪:‬‬
‫‪ ‬البيئة االجتماعية والثقافية‪:‬‬
‫وهي مجموعة القيم والعادات والمفاهيم السائدة في المجتمع‪ ،‬وبشكل عام فان المستوى الثقافي يلعب‬
‫د و ار مهما وفاعال في العمل التسويقي وأنظمته المختلفة‪ ،‬حيث أن الثقافة تعني حصيلة المعرفة التي‬
‫يمتلكها األفراد داخل المجتمعات‪ ،‬وبالتالي فإنها تؤثر على مدى الوعي الثقافي‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة االقتصادية‪:‬‬
‫تعد العوامل االقتصادية قوة خارجية تتكون من كل المتغيرات التي تؤثر على أنماط شراء‬
‫المستهلكين وخطط التسويق لمنظمات األعمال‪ .‬ونتضمن العوامل االقتصادية مستوى الدخول في‬
‫المجتمع‪ ،‬ومعدل التضخم‪ ،‬ومستوى اإلنتاجية‪ ،‬ومعدالت البطالة‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة التكنولوجية‪:‬‬
‫نظ ار الرتفاع وتيرة التطور التكنولوجي‪ ،‬أصبحت المنظمات مجبرة على أن تواكب التطورات‬
‫الحاصلة في المجال التكنولوجي واإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة السياسية والقانونية‪:‬‬
‫تتضمن العوامل السياسية والقانونية كافة القواعد والتعليمات الحكومية التي تطبق على منظمات‬
‫األعمال‪ .‬وتتدخل الحكومات في السوق من حيث المبدأ في مجالين‪ :‬تقنين السلوك والممارسات التسويقية‪،‬‬
‫وتقنين المؤسسات التسويقية‪.‬‬
‫يجب على المنظمات التي تتبنى فلسفة التوجه السوقي أن تنشى نضام لمتابعة التغيرات على‬
‫مستوى بيئة التسويق وذلك للتمكن من توقع كل التغيرات وان تستجيب لها في الوقت المناسب‪.‬‬
‫بصفة عامة كل مكونات السوق التي سبق ذكرها تمثل عوامل مهمة يجب أن تأخذها المنظمة بعين‬
‫االعتبار أتناء صياغة استراتيجيتها التسويقية‪ .‬هذه المكونات ليست بالضرورة أن يكون لها تأثير قوي‬

‫‪1‬‬
‫‪. Lambin & Chumpitaz, Op.Cit., P. 47.‬‬
‫‪163‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫وبنفس الدرجة على المنظمة‪ ،‬فيمكن مثال ان يكون مستوى المنافسة ضعيفا وال يتطلب وضع استراتيجيات‬
‫الرد على المنافسين‪ .‬من هذا نرى أن التوجه السوقي ليس إال تطبيقا جزئيا له مستويات أو درجات كما‬
‫يوضحه الجدول رقم ‪.44‬‬
‫الجدول رقم‪ .22‬الدرجات الثمانية للتوجه السوقي‬

‫الواصفين ‪P‬‬ ‫الموزعين‪D‬‬ ‫المنافسين ‪C‬‬ ‫الزبائن‪K‬‬ ‫درجات التوجه‬

‫السوقي‬
‫ال‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪1‬‬
‫ال‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪3‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪4‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪5‬‬
‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪6‬‬
‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪7‬‬
‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪8‬‬
‫‪Source: Lambin &Chumpitaz, Marketing Stratégique et Opérationnel, 5 ème édition‬‬
‫‪(Paris: DUNOD, 2002), P. 43.‬‬

‫النماذج الرئيسية لقياس التوجه السوقي‬ ‫‪.II‬‬

‫إن أهم المقاييس التي استخدمت لقياس التوجه السوقي تلك المتعلقة بأعمال‪ Narver:‬و ‪Slater‬‬
‫(‪ Kohli ،)7660‬و ‪ Deshpandé ،)7663(Jaworski‬و ‪ ferley‬و ‪ .)7663(Webster‬وسلم‬
‫‪1‬‬
‫‪ )7663(Pelham‬والذي يخص فقط المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫سنقوم بالتطرق لنموذج‪ Kohli :‬و ‪ ،Jaworski‬ونموذج ‪ ferley ،Deshpandé‬و‪.Webster‬‬
‫‪ ‬نموذج ‪ Deshpandé, ferley‬و‪:)7663(Webster‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على سلم ليكارت بـ خمسة نقاط‪ .‬الجدول رقم ‪ 23‬يوضح هذا النموذج‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Denis & Czellar& Graber, Op.Cit., P. 1.‬‬
‫‪164‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .23‬سلم ليكارت لقياس التوجه السوقي‬

‫سلم اإلجابة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫الهدف الرئيسي لمنظمتنا هو تحقيق رضا العمالء‬

‫نقوم باستمرار بمتابعة مدى االلتزام بتلبية حاجات‬
‫العمالء‬
‫نقوم بجمع معلومات حول نجاح أو فشل العالقة‬
‫مع العميل عبر كامل وظائف المنظمة‬
‫استراتيجيتنا فيما يخص الميزة التنافسية تركز على‬
‫مدى فهم حاجات العميل‪.‬‬
‫نقوم بقياس رضا العميل بشكل منتظم ومتكرر‬

‫لدينا تدابير منتظمة فيما يخص خدمة الزبون‬

‫نركز على عمالئنا أكثر من منافسينا‪.‬‬
‫نحن على قناعة أن سبب تواجد المنظمة أساسا‬
‫هو خدمة العميل‪.‬‬
‫نقوم بدراسات استطالعية مرة كل سنة على األقل‬
‫لتقييم نوعية منتجاتنا وخدماتنا‪.‬‬
‫يتم نشر البيانات المتعلقة برضا العميل عبر كامل‬
‫مستويات منظمة األعمال بشكل منتظم‪.‬‬
‫‪Source: William C.Johnson& Art Weinstein, Superior Customer Value in the New‬‬
‫‪Economy: concepts ans cases, seconded (London :Taylor. & Francis, 2005), P. 17.‬‬
‫‪ ‬نموذج ‪ Kohli‬و ‪:Jaworski‬‬
‫من أهم ميزات هذا المقياس أنه يسمح بقياس درجة التوجه السوقي بدال من تحديد عما إذا كانت‬
‫المنظمة تتبع التوجه بالسوق‪ .‬وبمعنى أخر فإن المقياس متعدد األبعاد وليس أحادي األبعاد مما يتيح‬
‫للباحثين فرصة قياس التوجه بالسوق في عدة مجاالت تنظيمية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك فان هذا المقياس يتيح‬
‫‪165‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫للمنظمة فرصة دراسة األنشطة الرئيسية التي يجب التركيز عليها حتى يمكن الحكم على مدى التوجه‬
‫‪1‬‬ ‫بالسوق للمنظمة موضع الدراسة‪.‬‬
‫كذلك يتيح لنا هذا المقياس إمكانية تحديد أهم المجاالت واألنشطة اإلدارية التي يمكن أن يحدث‬
‫فيها التطوير التنظيمي لتحقيق التوجه بالسوق فعلى سبيل المثال إذا أوضحت نتائج الدراسة أن عملية‬
‫توليد أو تبادل المعلومات ضعيفة لدى إحدى الشركات فان الجهود اإلدارية يجب أن توجه لتقوية تلك‬
‫العملية‪.‬‬
‫لقد تطرقنا في ما سبق أن المكونات أو اإلبعاد األساسية إلى التوجه بالسوق تتمثل في ثالثة‬
‫عناصر مهمة وهي توليد المعلومات‪ ،‬تبادل أو نشر المعلومات وسرعة االستجابة‪ .‬بواسطة هذا المقياس‬
‫يمكن قياس كل عنصر أو بعد بطريقة جزئية‪.‬‬
‫‪-1‬يقاس بعد توليد معلومات من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫*مقابلة العمالء لتحديد االحتياجات من السلع والخدمات؛‬
‫*التعرف على تفضيالت العمالء لمنتجات وخدمات المنظمة؛‬
‫*االهتمام بعمل أبحاث السوق بصفة دورية؛‬
‫*التقييم المستمر لجودة السلع والخدمات؛‬
‫‪2‬‬
‫*تقييم التغيرات البيئية وتحليل أثرها على نشاط المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬إن عملية تبادل المعلومات تعكس مدى قدرة وفعالية المنظمة في إحداث تكامل بين مختلف اإلدارات‬
‫التنظيمية نض ار العتبارها مستخدم أساسي لتلك المعلومات‪ .‬لذلك فان االهتمام ينصب بالدرجة األولى‬
‫على قدرة المنظمة على توزيع وتبادل المعلومات رأسيا(بين المستويات اإلدارية المختلفة) وأفقيا (بين‬
‫اإلدارات التنظيمية المختلفة)‪ .‬ويمكن قياس هذا البعد من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫*تقابل اإلدارات المختلفة داخل الشركة لمناقشة اتجاهات وتطورات السوق؛‬
‫*مناقشة العاملين داخل الشركة الحتياجات العمالء المستقبلية مع اإلدارات األخرى ؛‬
‫*معرفة اإلدارات المختلفة بأي تغير يحدث للعمالء خالل فترة صغيرة وخاصة كبار العمالء؛‬
‫*نشر المعلومات الخاصة بمستوى رضا العالء عن المنظمة على كافة اإلدارات داخل المنظمة؛‬
‫*سرعة تبادل المعلومات التي تتوفر عن الشركات المنافسة بين اإلدارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Elearn., Op.Cit., P. 94.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid.‬‬
‫‪166‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪ -7‬يمكن قياس البعد الثالث وهو االستجابة من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫*االستجابة المناسبة للتغيرات في األسعار التي تحدثها الشركات المنافسة؛‬
‫*تبادل المعلومات الخاصة بتغير احتياجات العمالء من خدمات المنظمة؛‬
‫*المتابعة المستمرة لضمان تطوير المنتجات والخدمات بما يتناسب مع احتياجات العمالء؛‬
‫*عقد االجتماعات الدورية لوضع خطط االستجابة للتغيرات التي تحدث في مجال الصناعة؛‬
‫*الرد الفوري على الحمالت الدعائية التي تقوم بها الشركات المنافسة؛‬
‫*التنسيق الجيد بين أنشطة اإلدارات المختلفة على مستوى الشركة؛‬
‫*االهتمام واإلنصات لشكاوي العمالء؛‬
‫*متابعة تنفيذ الخطط التسويقية حتى تتمكن الشركة من تنفيذها في الوقت المحدد؛‬
‫‪1‬‬
‫*استجابة اإلدارات المختلفة لرغبة العمالء بتعديل أو تطوير سلع وخدمات المنظمة‪.‬‬

‫عوامل نجاح التوجه السوقي بالمنظمات‬ ‫‪.III‬‬

‫إن فعالية التوجه بالسوق تتوقف إلى حد كبير على مدى قدرة المنظمة على تحديد مفهوم التوجه‬
‫بالسوق تحديدا واضحا؛ ألن غياب مثل هذا التحديد يمكن أن يؤثر إلى حد كبير على مدى قدرة المنظمة‬
‫على تطبيق مثل هذا التوجه بدرجة عالية من الكفاءة‪.‬‬
‫إن التساؤل المهم الذي يطرح في هذا السياق هو "لماذا تكون بعض المنظمات أكثر توجها‬
‫باحتياجات السوق من منظمات أخرى ؟"‪ ،‬فالتعرف على العوامل والمتغيرات التي تدعم وتؤثر في التوجه‬
‫السوقي داخل المنظمات‪ ،‬هو المدخل السليم والعملي لكيفية بناء المنظمات المتوجهة بالسوق‪.‬‬
‫‪ .1‬التوجه السوقي وأداء المنظمات‬
‫يعتبر األداء مفهوما غامضا صعب القياس ويشمل العديد من المجاالت‪ .‬حيث يمكن االهتمام‬
‫باألداء المالي المقاس بالربحية مثال أو األداء التجاري المقاس بحصة السوق أو األداء البشري المعبر‬
‫عنه بكفاءات العمال أو أداء تقني والمقاس بقدرة اإلبداع أو ممكن النظر لألداء من زاويتي الكفاءة‬
‫والفعالية‪ .‬قد ركزت األبحاث المتعلقة بعالقة التوجه السوقي واألداء بالبعدين المالي والتجاري‪ ،‬تعتبر دراسة‬
‫حول تأثير التوجه السوقي على أداء المؤسسات أول دراسة بين التوجه السوقي‬ ‫‪ Narver‬و‪Slater‬‬
‫واألداء حيث تم توزيع ‪ 731‬استبانة موجهة لإلطارات العليا لـ ‪ 121‬وحدة استراتيجية مختلفة‪ .‬تم قياس‬
‫أداء الوحدة االستراتيجية عن طريق تقييم المدير لمستوى العائد من االستثمار مقارنة بالمنافسين‪ ،‬أثبتت‬

‫‪1‬‬
‫‪. Elearn., Op.Cit, P. 99‬‬
‫‪167‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الدراسة وجود عالقة موجبة ومعنوية بين التوجه السوقي وأداء الوحدات االستراتيجية‪ 1.‬بعد ذلك تبعتها‬
‫العديد من الدراسات شملت العديد من القطاعات وفي العديد من الدول‬
‫تضمنت مواضيع الدراسة أعمال تجارية كبيرة‪ ،‬مشاريع صغيرة ومتوسطة الحجم‪ ،‬منظمات غير‬
‫ربحية‪ ،‬ووكاالت حكومية شملت مؤشرات األداء الربحية‪ ،‬المبيعات‪ ،‬الحصة في السوق‪ ،‬أو النجاح‬
‫اإلبداعي‪ .‬االحتفاظ بالزبون‪ /‬بالعميل‪ ،‬خدمات الزبون ‪ /‬العميل‪ ،‬روح الجماعة‪ ،‬الثقة باإلدارة العليا‪،‬‬
‫الرضا‪.‬‬
‫كما يوضح الملحق رقم ‪ 7‬الذي يشمل العديد من الدراسات التي أثبتت وجود عالقة ايجابية‬
‫ومعنوية بين التوجه السوقي وأداء المؤسسات‪ .‬تم وضع هذه الدراسات في جدول يتكون من‪:‬‬
‫‪ ‬مرجع الدراسة؛‬
‫‪ ‬الخصائص العامة للدراسة‪ :‬حجم العينة‪ ،‬نوع القطاع والبلد الذي أجريت فيه الدراسة؛‬
‫‪ ‬المقاربة المعتمدة بالنسبة للباحثين فيما يخص فلسفة التوجه السوقي(سلوكية أو ثقافية)؛‬
‫‪ ‬أدوات القياس المستخدمة‪ :‬بالنسبة لقياس التوجه السوقي استخدم سلم ليكارت‪ ،‬أما بالنسبة لألداء‬
‫فتم استخدام مؤشرات لقياس األداء كالربحية والمردودية وحصة السوق والعائد على االستثمار‪،‬‬
‫معدل نمو المبيعات وغيرها‪.‬‬
‫بصفة عامة يمكن تصنيف الدراسات التي تناولت العالقة بين التوجه نحو السوق واألداء إلى ثالثة‬
‫أنواع من التأثيرات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التأثير المباشر أي أن للتوجه السوقي تأثير مباشر على األداء؛‬
‫ِّ‬
‫المعدل ‪ : Modérateur‬أي آن يكون للتوجه السوقي تأثير إيجابي على األداء ولكنه توجد‬ ‫‪ .2‬تأثير‬
‫عوامل أخرى قادرة على تعديل األثر بينهما مثل استقرار السوق‪ ،‬عدم االستقرار التكنولوجي‪،‬‬
‫وشدة المنافسة؛‬
‫‪ .3‬تأثير الوسيط ‪ :Médiateur‬على الرغم من أن فهم أثر المعدالت مثل عدم استقرار السوق وشدة‬
‫المنافسة يشجع على الفهم األفضل لكيفية تأثير عوامل معينة على العالقة بين التوجه السوقي‬
‫واألداء‪ ،‬إال أنها ال تفسر لماذا يؤثر التوجه السوقي على األداء‪ ،‬وبالتالي تفشل في تحديد‬
‫اآلليات اإلدارية التي تستطيع الشركة من خاللها تحويل التوجه السوقي إلى تحسين أدائها‪ ،‬وهنا‬
‫تأتي أهمية التأثيرات للمتغيرات الوسطية ألن لها إمكانية تزويد المديرين بفهم أفضل للممارسات‬

‫‪1‬‬
‫‪. David Gottland, Op.Cit., P. 48.‬‬
‫‪168‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫اإلدارية التي بوسعها أن تؤثر على األداء كاالبتكار والتوجه االستراتيجي وتطوير المنتجات‬
‫الجديدة‪ .‬في هذا السياق يكمن التساؤل الرئيسي وهو "لماذا يؤدي التوجه السوقي إلى رفع مستوى‬
‫أداء المنظمات"؟ لإلجابة على التساؤل يجب معرفة المتغيرات الوسيطة التي تحدد هذه العالقة‪،1‬‬
‫وهذا ما يبينه الشكل رقم ‪.54‬‬
‫الشكل رقم ‪ .57‬الوسيط ‪médiateur‬‬

‫التوجه بالسوق‬ ‫متغيرات الوسيط‬ ‫األداء‬

‫‪Source: William C.Johnson& Art Weinstein, Superior Customer Value in the‬‬

‫‪NewEconomy : concepts ans cases, seconded (London :Taylor. & Francis, 2005), P. 17.‬‬
‫يتم تحديد المتغيرات الوسيطة عادة لمعرفة وتحديد اآلثار غير المباشرة للتوجه السوقي على أداء‬
‫المؤسسات من الناحية العملية‪ .‬الجدول رقم ‪ 42‬يبين هذه المتغيرات‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :00‬المتغيرات الوسيطة للعالقة توجه سوقي‪/‬أدا المنظمات‬

‫المتغيرات التي يصعب التحكم فيها‬ ‫المتغيرات التي يمكن التحكم فيها‬

‫*حصة المؤسسة في السوق‪.‬‬ ‫‪-1‬خصائص العرض‪:‬‬

‫*معدل نمو المؤسسة‪.‬‬ ‫*مستوى االبتكار للمنتجات المعروضة‪.‬‬
‫*زيادة وعي المنظمات‪.‬‬ ‫*مستوى جودة العرض‪.‬‬
‫*قدرة المنظمة على االحتفاظ بزبائنها‪.‬‬ ‫*مستوى تقنيات العرض مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫‪-4‬رضا المستهلك‪:‬‬
‫*رضا المستهلكين حول العروض المقدمة‪.‬‬
‫‪-7‬العالقة التجارية‪:‬‬
‫*ثقة المستهلكين بمصلحة العالقات التجارية‪.‬‬
‫*مستوى تعاون المستهلكين مع مصلحة العالقات‬
‫التجارية‪.‬‬
‫‪Source: David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils‬‬
‫‪(Paris: Éditions d’Organisation, 2005), P. 52.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. David Gottland, Op.Cit, P. 54.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫كل هذه المتغيرات تبين العالقة االيجابية بين التوجه السوقي وأداء المنظمات فمثال لو كان مستوى‬
‫االبتكار منخفضا فلن يساهم في رفع مستوى أداء المؤسسة المتوجه بالسوق‪ .‬يوضح الجدول الموالي‬
‫بعض الدراسات التي تناولت المتغيرات الوسيطة في العالقة بين التوجه السوقي واألداء‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .25‬بعض الدؤاسات حول المتغيرات الوسيطة في العالقة توجه سوقي ‪ /‬أدا مؤسسي‬

‫الباحثين‬ ‫مقاربة التوجه السوقي‪/‬‬ ‫المتغيرات الوسيطة‬

‫المنظور‬
‫)‪Pelham (1997‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬ ‫االبتكار‬ ‫‪-‬‬

‫)‪Chang et Chen (1998‬‬ ‫ليست محددة‬ ‫مستوى جودة الخدمة‬ ‫‪-‬‬

‫المقدمة‬
‫‪Han, Kim et Srivastava‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬ ‫جودة المنتج‬ ‫‪-‬‬
‫)‪(1998‬‬
‫القدرة على إرضاء الزبون‬ ‫‪-‬‬
‫معدل نمو المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحصة السوقية‬ ‫‪-‬‬
‫‪Caruana, Ramaseshan‬‬ ‫المقاربة السلوكية للتوجه‬ ‫التزام الموظفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪et Ewing (1999‬‬
‫السوقي‬
‫)‪Langerak (2001‬‬ ‫اعتمد الباحث فقط على التوجه‬ ‫ثقة الزبائن‬ ‫‪-‬‬
‫نحو الزبون والبائع‬
‫)‪Gainer et Pedanyi(2001‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه‬ ‫زيادة رضا الزبون‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬
‫السوقي‪.‬‬ ‫زيادة الوعي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪Source: David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils‬‬

‫‪(Paris: Éditions d’Organisation, 2005), PP.92-93.‬‬
‫بعد التعرض للمتغيرات الوسيطة التي تأثر في عالقة التوجه السوقي بأداء المؤسسات‪ .‬يأتي دور‬
‫ِّ‬
‫المعدل (‪ (Modérateur‬ويقصد به ذلك المتغير الذي يزيد من شدة العالقة‬ ‫متغير أخر الذي هو المتغير‬
‫ِّ‬
‫المعدل زادت العالقة بين المتغيرات‪ .‬يتم تحديد المتغيرات المعدلة لمعرفة وتحديد‬ ‫بين متغيرين فكلما زاد‬
‫اآلثار غير المباشرة للتوجه السوقي على أداء المؤسسات من ناحية ومن ناحية أخرى لضمان مراقبة‬
‫المتغيرات المعدلة وتحسين مستواها للحصول على أثر ايجابي وقوي للتوجه السوقي على أداء المؤسسات‬
‫يبين الجدول رقم ‪44‬هذه المتغيرات المعدلة‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .26‬المتغيرات المعدلة للعالقة توجه سوقي‪/‬أدا المنظمات‬

‫متغيرات المحيط‬ ‫المتغيرات التنظيمية‬

‫*اضطراب السوق‪.‬‬ ‫*نوع االستراتيجية المتبعة‪.‬‬

‫*التغير التكنولوجي‪.‬‬ ‫*التدريب التنظيمي‪.‬‬
‫*شدة المنافسة‪.‬‬
‫*نمو السوق‪.‬‬
‫*مستوى التطوير والتجديد‪.‬‬
‫*سلوك المستهلك‬

‫‪Source: David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils‬‬

‫‪(Paris: Éditions d’Organisation, 2005), P. 60.‬‬

‫قد تكون المتغيرات المعدلة فرصة أو تهديدا بالنسبة للمؤسسة وخاصة تلك المتعلقة بالمحيط لذا‬
‫على المؤسسة أن تستخدم وسائل واستراتيجيات تسويقية للتحكم في هذه المتغيرات وذلك لتحسين عالقة‬
‫التوجه السوقي باألداء يوضح الجدول الموالي بعض الدراسات التي تناولت المتغيرات المعدلة في العالقة‬
‫بين التوجه السوقي واألداء‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .27‬بعض الدراسات حول المتغيرات المعدلة للعالقة توجه سوقي ‪ /‬أدا مؤسسي‬

‫الباحثين‬ ‫مقاربة التوجه السوقي‪/‬‬ ‫المتغيرات المعدلة‬

‫المنظور‬
‫)‪Kohli et Jaworski(1990‬‬ ‫المقاربة السلوكية للتوجه‬ ‫اضطراب السوق؛‬ ‫‪-‬‬
‫السوقي‬ ‫التغير التكنولوجي؛‬ ‫‪-‬‬
‫شدة المنافسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫حالة االقتصاد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪Slater et Narver(1993‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬ ‫نوع االستراتيجية المتبعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫)‪Slater et Narver(1994‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬ ‫اضطراب السوق؛‬ ‫‪-‬‬

‫نمو السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫)‪Appiah-Adu(1997‬‬ ‫غير محددة‬ ‫اضطراب السوق؛‬ ‫‪-‬‬
‫شدة المنافسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫نمو السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪Appiah-Adu(1998‬‬ ‫شدة المنافسة كمتغير معدل المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬ ‫‪-‬‬
‫عند اختيار نعدل نمو‬
‫المبيعات كمؤشر لقياس‬
‫األداء‪.‬‬
‫ديناميكة السوق كمتغير‬ ‫‪-‬‬
‫معدل عند اختيار العائد‬
‫عن اإلستثمار كمؤشر‬
‫لقياس األداء‪.‬‬
‫‪Bhuian(1998) .‬‬ ‫المقاربة السلوكية للتوجه‬ ‫تغير السوق؛‬ ‫‪-‬‬
‫السوقي‪.‬‬ ‫شدة المنافسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫التطور التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪Matsuno et Mentzer(2000‬‬ ‫المقاربة السلوكية للتوجه‬ ‫نوع االستراتيجية المتبعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السوقي‪.‬‬
‫)‪Harris(2001‬‬ ‫المقاربة الثقافية للتوجه‬ ‫تطور السوق؛‬ ‫‪-‬‬
‫السوقي‪.‬‬ ‫التطور التكنولوجي؛‬ ‫‪-‬‬
‫حدة المنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪Rose et Shoham(2002‬‬ ‫المقاربة السلوكية للتوجه‬ ‫التطور التكنولوجي‬ ‫‪-‬‬
‫السوقي‪.‬‬

‫‪Source: David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils‬‬

‫‪(Paris: Éditions d’Organisation, 2005), PP. 94-96.‬‬
‫‪ .4‬عالقة كل من التوجه السوقي‪ ،‬المعرفة واالبتكار بأداء المؤسسة‪:‬‬
‫‪ 1.4‬التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي واألداء‬
‫يمكن اعتبار التوجه المعرفي كنظام يضم مجموعة من القيم يستهدف المنظمة ككل‪ ،‬كما يهدف‬
‫لتوليد المعلومة وتوزيعها على كل المستويات بالمنظمة‪ .‬من الضروري أن تكون هناك دراسة ومعالجة‬
‫صحيحة للزبون والمنافس وكل محيط المؤسسة وجمع المعلومات وهذا بغرض التركيز على خلق قيمة‬
‫الزبون وبالتالي زيادة التوجه السوقي للمنظمة ومن ثم تحقيق أداء أحسن‪ .‬يمثل الجدول الموالي ملخصا‬
‫لبعض الدراسات المتعلقة بالتوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي وأداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪172‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪.28‬ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي والتوجه المعرفي باألدا ‪.‬‬

‫النتائج‬ ‫نوعية‬ ‫البلد‬ ‫الباحثون‬

‫المؤسسات‬
‫‪ 211‬مؤسسة ‪ ‬التوجه السوقي لديه أثر على األداء؛‬ ‫الواليات‬ ‫‪Baker and‬‬
‫)‪Sinkula(1999‬‬
‫صغيرة وكبيرة ‪ ‬يؤثر التوجه المعرفي على األداء؛‬ ‫المتحدة‬
‫‪ ‬يكون تأثير التوجه السوقي على األداء أكبر‬ ‫الحجم‬ ‫األمريكية‬
‫إذا كان بوساطة التوجه المعرفي؛‬
‫‪ ‬يزيد التوجه المعرفي من تأثير التوجه السوقي‬
‫على الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬يؤثر كل من التوجه السوقي والتوجه المعرفي‬ ‫)‪FarrelOczkwski (2002‬‬

‫على األداء؛‬ ‫‪ 721‬مؤسسة‬ ‫استراليا‬

‫‪ ‬التوجه المعرفي يكون أكثر سيطرة على‬ ‫صناعية‬
‫األداء من التوجه السوقي‪.‬‬
‫‪ ‬يحسن التوجه السوقي من األداء؛‬ ‫‪ 712‬مؤسسة‬ ‫‪Liu, Luo‬‬
‫)‪Shi (2003‬‬
‫يدعم التوجه السوقي المرتفع التوجه‬ ‫‪‬‬ ‫حكومية‬ ‫الصين‬
‫المعرفي‪.‬‬
‫‪ 434‬مؤسسة ‪ ‬يدعم التوجه المعرفي التوجه السوقي؛‬ ‫‪Santos- vijande‬‬
‫‪Sanzo-Perez‬‬
‫يؤثر التوجه السوقي على األداء؛‬ ‫‪‬‬ ‫متوسطة‬ ‫اسبانيا‬ ‫‪Alvares -Gonzalez‬‬
‫‪Vazquez-Casielles‬‬
‫‪ ‬ليس للتوجه المعرفي أي تأثير كبير على‬ ‫وكبيرة‬ ‫)‪(2005‬‬

‫األداء‪.‬‬
‫‪Source : EnginDeniz Eris et autres, "The effect of Market Orientation, Learning orientation‬‬
‫‪and Innovativeness on Firm Performance : A research from Turkish Logistics Sectors,‬‬
‫‪International Jornal of Economic Sciences and Applied Research, Volume5, Issue1, 04/2012,‬‬
‫‪P. 83.‬‬
‫من المالحظ من الجدول رقم ‪ 42‬أن بعض الدراسات أثبتت وجود عالقة للتوجه السوقي والتوجه‬
‫المعرفي على األداء سواء كانت عالقة وساطة بمعنى أن التوجه المعرفي يلعب دور الوسيط في عالقة‬
‫التوجه السوقي ‪ /‬أداء أو عالقة مستقلة لكل من التوجه السوقي والتوجه المعرفي على األداء باعتبار كل‬

‫‪173‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫منهما يؤثر على حدى على التوجه السوقي‪ ،‬كما أثبتت أيضا وجود عالقة بين التوجه المعرفي والتوجه‬
‫السوقي‪.‬‬
‫‪ 4.4‬التوجه السوقي‪ ،‬االبتكار واألداء‬
‫أشار ‪ Drucker‬إلى وظيفتين أساسيتين في المؤسسات وهما التسويق واالبتكار‪ .‬وكانت هناك‬
‫العديد من الدراسات حول العالقة بينهما وقد بدأت هذه الدراسات في مطلع التسعينات من القرن العشرين‬
‫كدراسة ‪ Han‬سنة ‪ 7669‬و‪ Berthon 1999‬و ‪ Olavarrieta, Friedmann‬سنة ‪ .2009‬كما ينظر‬
‫للتوجه السوقي واالبتكار على أنهما مفهومان رئيسيان مرتبطان بالتوجه االستراتيجي خصوصا من‬
‫طرف‪ ،)1999( Berthon:‬يتطلب التوجه السوقي بصفة أساسية النشاطات االبتكارية خاصة مع‬
‫التغيرات التي تحدث في السوق والمحيط ‪ .1‬أثبت العديد من الباحثين وجود عالقة بين التوجه السوقي‬
‫واالبتكار وتأثيرهما اإليجابي على أداء المؤسسات وهذه ما يوضحه الجدول الموالي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .42‬ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي‪ ،‬االبتكار وأداء المؤسسات‬
‫النتائج‬ ‫نوعية‬ ‫البلدان‬ ‫الباحثون‬
‫المؤسسات‬
‫‪51‬مؤسسة‪ - ‬التوجه بالزبون لديه تأثير على األداء؛‬ ‫اليابان‬ ‫‪Deshpandé‬‬

‫‪ - ‬االبتكار لديه تأثير على األداء‪.‬‬ ‫‪Farley, webster‬‬

‫صناعية‬
‫‪1993‬‬
‫الواليات المتحدة ‪ 172‬بنكا‪ - ‬يلعب االبتكار دور الوسيط بين التوجه السوقي‬ ‫‪Han kim‬‬

‫‪ ‬واألداء‪.‬‬ ‫االمريكية‬ ‫‪Srivastava‬‬

‫‪ - ‬توجه الزبون لديه أكثر تأثير على االبتكار؛‬ ‫‪1998‬‬

‫‪ - ‬االبتكار لديه تأثير مباشر على األداء‪.‬‬

‫‪ - ‬التوجه السوقي لديه تأثير إيجابي هادف على األداء‪.‬‬ ‫نيوزلندا ‪171‬‬ ‫‪Matear‬‬

‫‪ - ‬االبتكار يعمل كوسيط في عالقة التوجه السوقي‬ ‫‪Osborne‬‬

‫مؤسسة‬
‫واألداء المالي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Garrett‬‬

‫خدماتية‬ ‫‪Gray2002‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Engin Deniz Eris et autres, "The effect of Market Orientation, Learning orientation and Innovativeness on‬‬
‫‪Firm Performance", A research from Turkish Logistics Sectors, International Jornal of Economic Sciences and‬‬
‫‪Applied Research, Volume5, Issue1, 04/2012, P. 84.‬‬
‫‪174‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫مؤسسة ‪ -‬يحسن التوجه السوقي من األداء؛‬
‫‪‬‬ ‫‪41‬‬ ‫اليونان‬ ‫‪Salavou‬‬

‫‪ - ‬يعتبر االبتكار كوسيط بين التوجه السوقي‬ ‫‪2002‬‬

‫صغيرة‬
‫‪ ‬واألداء‪.‬‬
‫ومتوسطة‬
‫شركة ‪ -‬يؤثر التوجه السوقي على األداء؛‬
‫االتحاد األوروبي ‪ 144‬‬ ‫‪Maydeu-Oliviers‬‬

‫‪ - ‬االبتكار متغير وسيط بين التوجه السوقي واألداء‪.‬‬ ‫‪Lado‬‬ ‫‪2003‬‬

‫تأمين‬
‫مؤسسة ‪-‬استراتيجيات التوجه السوقي ترتبط مباشرة باالبتكار‬
‫‪‬‬ ‫‪55‬‬ ‫تركيا‬ ‫‪Erdil‬‬

‫لدى المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Erdil‬‬

‫صناعية‬
‫‪ - ‬يؤثر االبتكار بصفة إيجابية على األداء‪.‬‬ ‫‪Keskin 2005‬‬

‫‪ - ‬االبتكار لديه تأثير على األداء العام للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪114‬‬ ‫الشيلي‬ ‫‪Olavarietta‬‬

‫‪ - ‬يعتبر االبتكار متغي ار وسيطا بين التوجه السوقي‬ ‫‪Frieddman‬‬

‫مؤسسة‬
‫واألداء العام للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2008‬‬

‫تجارية‬
‫‪Source : EnginDeniz Eris et autres, "The effect of Market Orientation, Learning orientation‬‬
‫‪and Innovativeness on Firm Performance : A research from Turkish Logistics Sectors,‬‬
‫‪International Journal of Economic Sciences and Applied Research, Volume5, Issue1,‬‬
‫‪04/2012, P. 82.‬‬
‫يوضح الجدول السابق الدور األساسي والمهم لالبتكار في عالقة التوجه السوقي باألداء‪ ،‬سواء‬
‫كمتغير وسيط مثل دراسة‪ Olavarietta،Salavou ،HankimSrivastava :‬و‪ Frieddman‬أو الدور‬
‫المباشر لالبتكار على األداء كدراسة ‪ Erdil‬و ‪.keskin‬‬
‫‪ 7.4‬التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار واألداء‬
‫إن االبتكار مطلب أساسي للنمو االقتصادي‪ ،‬هناك نقطة مهمة في العالقة بين المعرفة واالبتكار‬
‫وهي أن المعرفة تعتبر أساسا لالبتكار وبالتالي اعتماد المنظمة على المعرفة يرفع من قدرتها على‬
‫‪1‬‬
‫وتوضح الدراسات الموجودة في الجدول الموالي هذه‬ ‫االبتكار والذي يساعد بدوره في رفع أداء المؤسسة‪.‬‬
‫العالقة ويبين مدى تأثير المعرفة على االبتكار والذي يؤثر بدوره على األداء المؤسسي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Engin Deniz Eris et autres, Op.Cit, P. 86.‬‬
‫‪175‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .31‬ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار وأدا المؤسسات‬

‫النتائج‬ ‫نوعية المؤسسة‬ ‫البلد‬ ‫الباحثون‬

‫‪ - ‬تؤثر المعرفة على االبتكار‪.‬‬ ‫‪ 123‬مؤسسات‬ ‫و‪.‬م‪.‬أ‬ ‫‪Calantone‬‬

‫‪ - ‬تؤثر المعرفة على األداء‪.‬‬ ‫‪Cavusgil‬‬

‫‪ - ‬يؤثر كل من االبتكار والمعرفة على أداء‬ ‫البحث والتطوير‬

‫‪Zhao 2002‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬للمعرفة تأثير على االبتكار‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫و‪.‬م‪.‬أ‬ ‫‪Flint larsson‬‬
‫‪Gammelgaard‬‬
‫مؤسسة لوجستية ‪‬‬ ‫‪Mentzer 2005‬‬

‫‪ - ‬التعلم واالبتكار مرتبطان بطريقة إيجابية‪.‬‬ ‫‪251‬‬ ‫هونكونج‬ ‫‪Panayides‬‬

‫مؤسسة لوجستية‪ -  .‬يحسن االبتكار من األداء‪.‬‬ ‫‪So 2005‬‬

‫‪ - ‬االبتكار لديه تأثير مباشر على األداء‪.‬‬ ‫‪212‬‬ ‫اسبانيا‬ ‫‪Aragon- Correra‬‬

‫‪ - ‬التعلم التنظيمي لديه تأثير مباشر على االبتكار‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Garcia-Marales‬‬

‫‪ - ‬التعلم التنظيمي واألداء مرتبطان بصفة مباشرة‪.‬‬ ‫مؤسسة كبيرة‬ ‫‪‬‬ ‫‪Cordon – pozo‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪ - ‬إن كال من التعلم التنظيمي واالبتكار مجتمعان‬
‫معا لديهما تأثير أكبر على أداء المؤسسة‬
‫‪Source: EnginDeniz Eris et autres, "The effect of Market Orientation, Learning orientation‬‬
‫‪and Innovativeness on Firm Performance : A research from Turkish Logistics Sectors,‬‬
‫‪International Journal of Economic Sciences and Applied Research, Volume5, Issue1,‬‬
‫‪04/2012, P. 81.‬‬
‫‪ 2.4‬التوجه المعرفي‪ ،‬التوجه السوقي‪ ،‬االبتكار واألداء‬
‫اهتمت الدراسات األولى للتوجه السوقي بعالقتها بالتوجه المعرفي واألداء‪ .‬بعد ذلك أضاف‬
‫‪ Deshpandé et al‬سنة ‪ 1227‬االبتكار‪ .‬وقد تناولت الدراسة التركية لـ ‪ Keskin‬سنة ‪ 4114‬أثر‬
‫المتغيرات الثالث (التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار) على أداء المؤسسات‪ 1.‬يحتوي الجدول‬
‫الموالي على بعض الدراسات التي اهتمت بالمتغيرات الثالثة وتأثيرها على األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Engin Deniz Eris et autres,Op.Cit, P. 87.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم‪.31‬ملخص لبعض الدراسات الخاصة بعالقة التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي‪ ،‬االبتكار‬
‫وأدا المؤسسات‬
‫النتـائج‬ ‫نوعية المؤسسة‬ ‫البلد‬ ‫الباحثون‬
‫‪ -‬التوجه السوقي والتوجه المعرفي مسببات لالبتكار؛‬ ‫مؤسسات البحث‬ ‫‪ Hurley Hult 1998‬و‪.‬م‪.‬أ‬
‫والتطوير‬
‫‪ - ‬الشركات التي لديها قدرة كبيرة على االبتكار‬
‫‪ ‬يكون لديها أداء مرتفع‪.‬‬
‫الشركات الصغيرة‪ - ‬االبتكار تابع للتوجه السوقي والتوجه المعرفي؛‬ ‫‪ Baker Sinkula‬و‪.‬م‪.‬أ‬
‫والكبيرة‬ ‫‪1999‬‬
‫‪ - ‬ليس للتوجه السوقي أثر مباشر على األداء؛‬
‫‪ - ‬يؤثر التوجه السوقي على األداء ولكن بوجود وساطة‬
‫ابتكار المنتج؛‬
‫‪ - ‬التوجه المعرفي لديه تأثير مباشر على األداء‬
‫وتأثير غير مباشر على االبتكار‪.‬‬
‫مجموعة من تجار ‪ - ‬يرتبط التوجه بالمنافس باألداء؛‬ ‫‪ Noble Sinha‬و‪.‬م‪.‬أ‬
‫التجزئة‬ ‫‪Kmar‬‬
‫‪ - ‬ال يرتبط التوجه بالزبون باألداء؛‬ ‫‪2002‬‬
‫‪ - ‬يجب البحث عن تأثير وسيط بين توجه السوق واألداء؛‬
‫‪ - ‬توجد عالقة إيجابية بين التوجه المعرفي‬
‫واألداء‪ ،‬كما أن التوجه المعرفي يعمل كوسيط‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬بين التوجه السوقي واألداء‪.‬‬
‫متوسطة ‪ -‬يرتبط االبتكار بطريقة ايجابية مع األداء؛‬
‫‪‬‬ ‫‪ 797‬مؤسسة‬ ‫‪ Hulh Hurley‬و‪.‬م‪.‬أ‬
‫وكبيرة‬ ‫‪And knight‬‬
‫‪ - ‬يرتبط التوجه السوقي ايجابيا مع االبتكار؛‬ ‫‪2004‬‬
‫‪ - ‬يرتبط التوجه المعرفي إيجابيا مع االبتكار‪.‬‬
‫‪ - ‬توجه السوق ليس لديه أي تأثير مباشر على األداء؛‬ ‫‪ 345‬مؤسسة‬ ‫‪ Keskin 2006‬تركيا‬
‫صناعية صغيرة‬
‫‪ - ‬االبتكار لديه تأثير مباشر وايجابي على األداء؛‬
‫ومتوسطة‬
‫‪ - ‬التوجه المعرفي لديه تأثير ايجابي على االبتكار؛‬
‫‪ - ‬التوجه السوقي لديه تأثير ايجابي على التوجه المعرفي؛‬
‫‪ - ‬يعمل التوجه المعرفي كوسيط بين توجه السوق واالبتكار‪.‬‬
‫‪Source : EnginDeniz Eris et autres, "The effect of Market Orientation, Learning orientation‬‬
‫‪and Innovativeness on Firm Performance : A research from Turkish Logistics Sectors,‬‬
‫‪International Journal of Economic Sciences and Applied Research, Volume5, Issue1,‬‬
‫‪04/2012, P. 89.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫أشارت معظم الدراسات السابقة لألثر االيجابي للمتغيرات الثالث (التوجه السوقي‪ ،‬التوجه المعرفي‬
‫واألداء) ويمكن وصف هذه العالقة بالشكل التالي‪ :‬يؤثر كل من التوجه السوقي والتوجه المعرفي على‬
‫االبتكار الذي يؤثر بدوره وبشكل مباشر على األداء‪.‬‬

‫نستنتج مما سبق أن معظم الدراسات والنتائج السابقة جاءت مؤيدة للفرضية الثانية من البحث والتي‬
‫مفادها أن التوجه السوقي يؤثر ايجابيا على األداء سواءا بشكل مباشر أو عن طريق المتغيرات الوسيطة‬
‫والمعدلة التي تم ذكرها سالفا‪.‬‬

‫‪ .7‬التوجه السوقي واإلدارة العليا‪:‬‬

‫فيما يتعلق بدور اإلدارة العليا في تدعيم التوجه بالسوق في المنظمات‪ ،‬فقد أشار الكثير من‬
‫الباحثين إلى أهمية الدور الذي يلعبه مديري اإلدارة العليا في تشكيل القيم والتوجهات للمستويات اإلدارية‬
‫المختلفة داخل المنظمة‪ .‬ومن هذا المنطلق فان نجاح المنظمة في تطبيق التوجه بالسوق يرتبط إلى حد‬
‫كبير بمدى قدرة اإلدارة العليا على التحكم والسيطرة على مواردها البشرية‪ .‬كذلك فان احتماالت نجاح‬
‫المنظمة في استغالل الفرص التسويقية المتاحة تتعاظم عندما يشعر العاملون داخل المنظمة بأنهم قادرون‬
‫على المساهمة في تزويد المستهلك بالمنتج المناسب وان لديهم الصالحيات المناسبة لذلك‪ .‬فان لم يحصل‬
‫العاملون على مؤشرات وتأكيدات من اإلدارة العليا على أهمية االستجابة الحتياجات السوق ومطالب‬
‫العمالء من شانه أن يقلل من فاعليه العاملين في التعامل مع متغيرات السوق‪ .‬فدعم اإلدارة العليا يشجع‬
‫العاملين على االبتكار واإلبداع والتعامل مع التغيرات البيئية بحرية اكبر واالستجابة بسرعة لهذه‬
‫المتغيرات‪.‬‬
‫‪ .2‬األنظمة التنظيمية الداخلية للمنظمة‪:‬‬
‫إن قدرة المنظمة على وضع الخطط والبرامج الالزمة لالستجابة لرغبات واحتياجات العمالء والتي‬
‫تم تحديدها من خالل عملية توليد المعلومات‪ .‬ومن وجهة نضر نشاط التخطيط فهي تعكس مدى تأثير‬
‫احتياجات السوق على تحديد القطاعات السوقية وتطوير برامج التسويق‪ ،‬حيث أن التخطيط القائم على‬
‫أساس المعلومات التسويقية يعكس إلى حد كبير السرعة والتكامل التي يتم بها إعداد وتنفيذ البرامج‬
‫التسويقية‪ .‬إن وجود وظيفة التسويق كوظيفة تنظيمية أساسية ال يعني بالضرورة تطبيق مفهوم التوجه‬
‫السوقي‪ .‬الن إغفال مثل هذا التوجه يمكن أن يؤثر بشكل مباشر على قدرة المنظمة على تطبيق مفهوم‬
‫التوجه بالسوق‪ .‬وان التوصل إلى التميز في األداء يتوقف إلى حد كبير على مدى قدرة المنظمة على‬
‫استغالل الميزة التنافسية التي كانت تتحقق من قبل من خالل الخصائص الهيكلية مثل قوة السوق‬
‫‪178‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫واقتصاديات التشغيل وتنوع خطوط اإلنتاج‪ ،‬غير أن تلك الخصائص تغيرت لتشمل تأكيدا على القدرات‬
‫التنظيمية التي يمكن من خاللها أن تزود المنظمة مستهلكيها بقيمة معينة‪ .‬وحتى تكون الميزة التنافسية‬
‫يتم االستناد إلى ال ّشروط اآلتية ‪:‬‬
‫فعالة ّ‬
‫‪ -1‬حاسمة‪ ،‬أي تعطي األسبقية والتفوق على المنافس؛‬
‫‪ -4‬االستم اررية‪ ،‬بمعنى يمكن أن تستمر خالل الزمن؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -7‬إمكانية الدفاع عنها‪ ،‬أي يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغاءها‪.‬‬
‫إن التفاعل الرسمي وغير الرسمي والعالقات بين اإلدارات المختلفة يمثل احد المتغيرات الهامة التي‬
‫تؤثر على درجة التوجه السوقي‪ ،‬قد ينتج عن هذا التفاعل صراعات وتعارض بين اإلدارات والذي يعبر‬
‫عن التوتر بين اإلدارات والناشئ من عدم اتساق األهداف‪ .‬هذا من شأنه أن يخفض من نشر وتبادل‬
‫المعلومات ويقلل من االستجابة الحتياجات السوق وهذا يحد من التوجه السوقي‪.‬‬
‫وبالمثل فان درجة توجه بالسوق داخل المنظمات تتأثر أيضا بالعالقات واالتصاالت داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬والتي تشير إلى االتصال المباشر سواء الرسمي أو غير الرسمي بين العاملين عبر اإلدارات‪.‬‬
‫يوضح الشكل الموالي هذه العالقات المتداخلة والتي بمعظمها تشكل مسببات ونواتج التوجه السوقي وذلك‬
‫حسب رواد فلسفة التوجه السوقي ‪Jaworski, B& A. Kohli‬‬
‫الشكل رقم ‪ .58‬مسببات ونواتج التوجه السوقي‬

‫‪Source : Jaworski, B& A. Kohli, ”Market Orientation : Antecedents and Consequences”,‬‬

‫‪Journal of Marketing, 1993, P.55‬‬

‫‪1. G. Garibaldi, Stratégie Concurrentielle: choisir et gagner, (Paris: Éditions d’Organisation, 1994), PP. 95-‬‬
‫‪96.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪ .IV‬دور نظم المعلومات في تحسين أدا المؤسسات المتوجهة للسوق‪.‬‬
‫مهما كان نوع المؤسسة أو نشاطها فان نجاح استراتيجيتها مرتبط بشكل كبير مع نظام معلوماتها‬
‫االستراتيجي لذلك أصبح من الضروري على كل متخد قرار أن يعتمد على لوحة قيادة تحتوي على‬
‫مؤشرات مناسبة وفعالة بغرض تحسين عملية اتخاذ القرار وبشكل مستمر وبالتالي تحسين أداء هذه‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫في عصر يتسم بالديناميكية وسرعة التغير‪ ،‬أصبحت عمليتي التخطيط والتنبؤ المستقبلي من‬
‫أصعب العمليات التي تصادف المؤسسة وخاصة في المدى الطويل إضافة إلى ضرورة مواكبة سرعة‬
‫التغير وعدم ثبات محيط المؤسسة والعولمة واتساع األسواق العالمية‪ ،‬والتغير التكنولوجي وضرورة تلبية‬
‫حاجات ورغبات الزبائن‪.‬‬
‫يجب أن تكون المؤسسة قادرة على االستجابة للمتطلبات الخاصة للزبون ومتطلبات التكنولوجيا‬
‫الحديثة وذلك للحصول على ميزة تنافسية لذلك كما أصبح من الضروري إعادة النظر في بنية المؤسسة‬
‫والتوقف على التركيز على مردودية المنتجات واالهتمام أكثر بدراسة محيط المؤسسة ككل‪ ،‬عوض‬
‫االهتمام باإلنتاجية وتخفيض التكاليف‪ ،‬واالنتقال من ثقافة المنتج إلى ثقافة الزبون وصوال للمؤسسة‬
‫المتوجهة بالسوق التي تضع الزبون مركز اهتمامها كما تهتم بباقي األطراف التي تربطها عالقة بالمؤسسة‬
‫كالمنافس والمورد والموزع وغيرهم وبهذا تضمن االنتقال الفعلي من دور المؤسسة الكالسيكية إلى‬
‫المؤسسة المستجيبة )‪. (entreprise réactive‬‬
‫كانت المؤسسة الكالسيكية حسب نموذج ‪ ford / taylor‬ال تهتم بضرورة التكيف مع األسواق‬
‫كانت تعتمد على قواعد محددة للتنبؤ والتخطيط‪ .‬قام بعدها ‪ fayol henri‬في ‪ 1241‬بوضع األساسيات‬
‫الخمسة لإلدارة (تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬قيادة‪ ،‬تنسيق ورقابة)‪ .1‬يمكن توضيح الفروق بين المؤسسة الكالسيكية‬
‫ومفهوم المؤسسة المستجيبة في الجدول التالي ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Fernandez, Op.Cit., P. 21.‬‬
‫‪180‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الجدول رقم ‪ .32‬الفرق بين المؤسسة الكالسيكية والمؤسسة المستجيبة‬

‫مؤسسة مستجيبة‬ ‫مؤسسة كالسيكية‬

‫النموذج الحديث يقترح حصة اكبر للمبادرة من‬ ‫يقترح النظام الكالسيكي نظام إداري يعتمد على‬
‫اجل التصدي لكل المواقف الطارئة والعمليات‬ ‫التخطيط‪ ،‬بحيث يقوم العمال بعمليات محددة‬
‫واإلجراءات تتسم بالمرونة وذات نظام مبني على‬ ‫ومفصلة مع غياب وسائل لالستجابة للحوادث‬
‫مبدأ المسؤولية والثقة‪.‬‬ ‫الغير متوقعة‪.‬‬
‫تلزم المؤسسة الحديثة مراكز اتخاذ القرار على‬ ‫مراكز اتخاذ القرار بعيدة عن الميدان‪.‬‬
‫االحتكاك بالواقع والميدان مباشرة‪.‬‬
‫توجد قنوات اتصال بين األقسام والمستويات في‬ ‫ال يوجد اتصال بين األقسام والمستويات في‬
‫المؤسسة‪.‬‬ ‫المؤسسة ألن كل قسم لديه تعليمات محددة‬
‫ومفصلة من طرف اإلدارة العليا‪.‬‬
‫تتم مراقبة األداء بطريقة ال مركزية من طرف‬ ‫تتم مراقبة األداء من طرف وحدات خاصة‪.‬‬
‫وحدات الميدان‪.‬‬
‫تعتمد مراقبة األداء على معايير نوعية وكمية‪.‬‬ ‫تعتمد مراقبة األداء على معايير كمية‪.‬‬
‫‪Source : Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Cinquième édition‬‬
‫‪(Paris : EYROLLES, 2011), P.22.‬‬
‫إن غياب نظم المعلومات في منظمات األعمال الحديثة يعني صعوبة تحقيق أدنى مستوى‬
‫مستهدف من الكفاءة والفعالية باعتبارهما الوجهان األساسيان لألداء‪ ،‬إضافة إلى اعتبارها مصدر القيمة‬
‫المضافة في سلسلة أو شبكة األنشطة التي تقوم بتنفيذها المنظمات الحديثة وأيضا كونها أداة فعالة إلعادة‬
‫هندسة األعمال بصورة جذرية وشاملة وذلك من أجل تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬ويوضح الشكل رقم ‪59‬‬
‫الدور الجديد لنظام المعلومات وضرورة جمع المنظمات المعلومات حول الموردين والعمالء والموظفين‬
‫والسعي للتحسين الدائم لمنتجاتها وخدماتها واستخدام احدث التكنولوجيات إضافة إلى ضرورة تنظيم العمل‬
‫والتنسيق بين جميع األنشطة التي تستخدم هذه المعلومات لتعمل بكفاءة وبالتالي تعزيز األداء العام‬
‫للمنظمة وتحسين عملياتها التجارية واتخاذ ق اررات أفضل‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ ف لسفة التوجه السوقي‬:‫الفصل الثالث‬
‫ نظم المعلومات وادارة المنظمات‬.59 ‫الشكل رقم‬

Source : Kenneth C. Laudon ; Jane P. Laudon, Management Information Systems :

MANAGING THE DIGITAL FIRM, Twelfth edition (New Jersey : Pearson Education, Inc., 2012), P.
42.
‫ويوضح الشكل الموالي العالقة المتفاعلة بين نظم المعلومات وبيئة المنظمة بمكوناتها‬
‫ األطراف األخذة في منظمات األعمال‬.60 ‫الشكل رقم‬

Source : James A. O’Brien & George M. Marakas, mangement information systems, 10

edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2077),P.30.

182
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫يوضح لنا الشكل رقم ‪ 60‬تفاعل نظام المعلومات داخل وخارج المؤسسة‪ .‬أوال باعتباره كنظام يقوم‬
‫بتحويل المدخالت المتمثلة في مواد وآالت وبيانات وغيرها إلى مخرجات والتي تتمثل في المنتجات‬
‫والخدمات ومعلومات حول جميع األطراف التي تربطها عالقة بالمؤسسة كالزبائن والموردين والمنافسين‬
‫والمجتمع ككل‪.‬‬
‫من أجل ضمان المؤسسات لبقائها ونموها عليها أن تعمل على إرضاء جميع األطراف التي لها‬
‫عالقة بنشاطها والمتمثلين حسب ‪ Fernandez‬في كل من العمالء والموردين‪ ،‬المستخدمين‪ ،‬المساهمين‪،‬‬
‫المقاولين والرأي العام‪ .‬وذلك ال يتحقق إال إذا كان أداء المؤسسة مرض لكل طرف من تلك األطراف‪،‬‬
‫اإلشكال المطروح أن لكل طرف رؤية مختلفة عن باقي األطراف لألداء‪ .‬فيما يلي توضيح لمختلف‬
‫‪1‬‬
‫وجهات نظر تلك األطراف لألداء المؤسسي‪:‬‬
‫‪ ‬أدا المؤسسة والمساهمون‪ :‬إن خلق قيمة للمساهمين تعتبر الهدف األساسي لمعظم المسيرين‪ .‬مع‬
‫زيادة حاجة المؤسسات لرؤوس المال باعتبار األموال من أجل تمويل نشاطها ومشاريعها كل مساهم‬
‫ينتظر من المؤسسة العائد الذي يعبر عن ثقته فيها‪ ،‬أفضل مؤشر لقياس القيمة المضافة للمساهمين‬
‫هو )‪ (EVA‬القيمة االقتصادية المضافة وذلك عن طريق مقارنة التكلفة المتوسطة لرؤوس األموال‬
‫المقدمة للمؤسسة بالعائد عن رأس المال المستثمر‪ .‬من أجل إنشاء القيمة‪ ،‬يحب أن تكون المردودية‬
‫االقتصادية أكبر من معد لتكلفة هيكل رأس‪ .‬بواسطة هذا المؤشر يتمكن المساهمون من تحديد‬
‫المردودية المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬في منح ثقهم لها أو البحث عن فرصة أخرى في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬أدا المؤسسة والزبائن‪ :‬إن بقاء المؤسسة مرتبط بارضاءها لزبائنها حيث تقوم المؤسسات بتوفير‬
‫جميع الوسائل من أجل بناء عالقة جيدة ودائمة مع الزبائن‪ .‬في عصر العولمة واالنترنت ومع وفر‬
‫المعلومات والعروض بكثرة تغيرت قواعد التجارة‪ ،‬وعالقة المورد ‪-‬زبون تعقدت أكثر وأكثر‪ ،‬إضافة‬
‫لتواجد منظمات وتكتالت تهتم بتبادل المعلومات الخاصة بالمنتجات من أجل الوصول إلى أفضل‬
‫الموردين وأفضل األسعار‪ ،‬ومن ثم الوصول إلى اتفاق يرضي الطرفين أي المورد والزبون فيما‬
‫يخص األسعار‪ ،‬حيث يحقق الزبون أدنى سعر يلبي رغبته في السلعة أو الخدمة بينما يحقق المورد‬
‫أفضل هامش ربح ممكن‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى ظهور برمجيات متطورة وقواعد بيانات‬
‫عمالقة جعلت من تعامالت المؤسسة مع جميع األطراف تتم إلكترونيا عبر اإلنترنت في أسرع وقت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Fernandez, Op.Cit., PP.40 -53.‬‬
‫‪183‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫‪ ‬أدا المؤسسة والموظفين‪ :‬تعتبر الموارد البشرية مفتاحا أساسيا لنجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫لذلك تسعى المؤسسة للحفاظ عليهم وكسب والءهم وثقتهم وذلك يتم عن طريق تحفيزات وتشجيعات‬
‫ومكافآت من حين آلخر‪ ،‬مما يغرس في الموظفين اإلحساس بالمسؤولية والعمل الجماعي والسعي‬
‫نحو تحقيق هدف المؤسسة والبقاء على اتصال دائم ومستمر بالمؤسسة مما يضمن تحقيق أهداف‬
‫الموظفين والمؤسسة معا‪.‬‬
‫‪ ‬أدا المؤسسة والمجتمع‪ :‬في عصرنا الحالي لم يعد في إمكان المؤسسة أن تحقق أداء متميزا‪،‬‬
‫وربحا اقتصاديا دون األخذ في االعتبار الظروف االجتماعية للمجتمع الذي تنشط فيه‪ ،‬ألن الرأي‬
‫العام حاليا صار له قدرة على الضغط على أداء المؤسسات خاصة من الناحية البيئية حيث ظهرت‬
‫الكثير من منظمات حماية البيئة وجمعيات حماية حقوق المستهلك واتحاد العمال‪ .‬حيث أصبح من‬
‫الضروري على كل منظمة أن تهتم بالمجتمع والمحيط في سبيل تحقيق أداء جيد والوصول للربحية‪.‬‬
‫لقد أثبتت بعض الدراسات دور نظم المعلومات في العالقة بين التوجه السوقي للمؤسسات ومستوى‬
‫أداءها‪ .‬نذكر منها دراسة ‪ Borges Mauro‬و‪ Hoppen Norberto‬سنة ‪ 4112‬حيث أثبت الباحثين‬
‫مساهمة تكنولوجيا المعلومات في زيادة مستوى التوجه السوقي للمؤسسات وبالتالي تحقيق أداء أحسن‪،‬‬
‫‪ Chatzipanagiotou‬سنة ‪ 4112‬حيث درس الدور األساسي لنظم المعلومات التسويقية‬ ‫ودراسة‬
‫بالنسبة للمؤسسات المتوجهة بالسوق‪ .‬ودراسة ‪ Gotteland‬و ‪ Boule‬سنة ‪ 4114‬حيث درس الباحثان‬
‫درجة استخدام نظم المعلومات كمتغير وسيط لعالقة التوجه السوقي وأداء المؤسسات‪1 .‬يوضح الشكل‬
‫الموالي هذه العالقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Genevière Paviot, "L’information dans le processus de décisions commerciales : un état des‬‬
‫‪pratiques des entreprises, Information, communication et management dans l’entreprise : quels‬‬
‫‪enjeux?" , Paris: L’Harmattan, 2008, P. 184.‬‬
‫‪184‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫الشكل رقم ‪ .61‬أبعاد التوجه السوقي واستخدام المعلومة وأدا المؤسسة‬

‫المحيط‬

‫محيط‬ ‫الموزعين‬
‫المؤسسة‬ ‫التوجه السوقي‬

‫المنافسين‬ ‫الواصفين‬ ‫الزبائن‬

‫التكامل الوظيفي‬

‫درجة استخدام‬
‫المعلومة‬

‫أداء المؤسسة‬
‫‪Source : Genevière Paviot, "L’information dans le processus de décisions commerciales : un‬‬
‫‪état des pratiques des entreprises", Information, communication et management dans‬‬
‫‪l’entreprise : quels enjeux ?, Paris : L’Harmattan, 2008, P. 185.‬‬
‫يعتبر األداء المقياس والمحدد األساسي لدرجة رضى األطراف األخذة الذين تربطهم مصلحة‬
‫بالمؤسسة بداية بالزبون الذي يعتبر مفتاح نجاح المؤسسة وضمان بقاءها حيث تسعى المؤسسات‬
‫المتوجهة بالسوق جاهدة لكسب رضا ووالء الزبائن عن طربق جمع المعلومات الخاصة بأذواقهم‬
‫وتفضيالتهم ورغباتهم والعمل على تلبية تلك الحاجات والرغبات وكسب ثقتهم على المدى الطويل إضافة‬
‫لالهتمام بباقي األطراف كالمنافسين والموردين والموزعين والموظفين وغيرهم من األطراف الي تربطهم‬
‫عالقة بالمؤسسة واتخاذ التدابير الالزمة للتكيف مع التغيرات التكنولوجية بصفة خاصة وحتى يتسنى‬
‫للمؤسسة الحصول على المعلومات الضرورية واستخدامها بشكل مناسب وجب عليها امتالك نظم‬
‫معلومات فعالة ذات بنية تحتية متطورة وقدرة تنسيق عالية تسمح لها بنشر المعلومات وسرعة االستجابة‬
‫لتلك المعلومات وبالتالي اتخاذ القرار المناسب وفي الوقت المناسب لتحقيق أحسن أداء‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬ف لسفة التوجه السوقي‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫في الوقت الراهن تحاول العديد من المنظمات تطبيق فلسفة التوجه بالسوق‪ ،‬حيث تكون كل‬
‫أنشطتها في كل أجزائها الوظيفية موجهة بهدف واحد وهو الحصول على رضا المستهلك‪ .‬لذا فان أنشطة‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬وأنشطة اإلنتاج‪ ،‬وأنشطة الموارد البشرية‪ ،‬واألنشطة المالية في هذه المنظمات تعتبر‬
‫رسالتها األولى وهدفها األساسي هو العمل على إشباع الحاجات والرغبات الحالية والمتوقعة للمستهلكين‪.‬‬
‫ويتمثل دور النشاط التسويقي في هذه الحالة في القيام بتزويد المنظمة بتلك المعلومات التسويقية والتي‬
‫تربط بين المنظمة والمستهلك وذلك من خالل نتائج البحوث والدراسات‪.‬‬
‫فالمعلومات التي يتم الحصول عليها من خالل البحوث والدراسات يتم نشرها في كل أجزاء‬
‫المنظمة‪ ،‬للقيام بعد ذلك باستخدامها على ضوء االستجابة لمتطلبات ورغبات المستهلكين‪.‬‬
‫قد تبدو ببساطة شديدة تلك المنظمة الموجهة بالسوق مثل تلك المنظمة التي تبنت المفهوم‬
‫التسويقي‪ .‬فعلى الرغم من أن المفهومين مترابطان إال أن المنظمة الموجهة بالسوق تذهب ابعد من تلك‬
‫الموجهة بالتسويق‪ .‬فهدف المنظمة األولى هو تنمية مستهلكون ذوي والء لها‪ ،‬وخلق عالقات دائمة معهم‬
‫تتجاوز مجرد سلسلة الصفقات المستقلة المستندة على عمليات المبادالت الفردية‪ .‬والمنظمات العمالقة‬
‫الناجحة هي تلك التي توجه كل أنشطتها الداخلية بالسوق وليس فقط مجرد التوجه بالتسويق‪.‬‬
‫عمل هذا الفصل على إبراز دور التوجه السوقي في تحسين أداء المؤسسات من جهة والدور‬
‫اإليجابي لنظم المعلومات كوسيط في عالقة التوجه السوقي بأداء المؤسسات من جهة أخرى‪ .‬باإلضافة‬
‫إلبراز دور عوامل أخرى من أهمها اإلبتكار والمعرفة في تحسين األداء وعالقتهما بالتوجه السوقي‪ .‬كما‬
‫تمكنت النتائج المتحصل عليها فيهذا الفصل من اإلجابة على التساؤل الرئيس للبحث حول دور كل من‬
‫نظم المعلومات والتوجه السوقي على أداء المؤسسات كما ساهمت هذه النتائج في إثبات صحة الفرضيتين‬
‫الثانية والثالثة على التوالي حول الدور المباشر واألساسي للتوجه السوقي في رفع أداء المؤسسات وأهمية‬
‫نظم المعلومات في إرساء ثقافة التوجه السوقي للمؤسسات وبالتالي تحقيق أعلى مستوى من األداء‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الفصل الراب ع‪:‬‬
‫مساهمة نظم المعلومات والتوجه‬
‫السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد التطرق في الفصول السابقة إلى الجزء النظري من البحث حول مقاربة التوجه السوقي التي‬
‫أضحت ضرورة حتمية في محيط تسوده المنافسة والديناميكية ونظم المعلومات التي تعد العصب المحرك‬
‫للمؤسسة بجميع أبعاده وخاصة البعد التكنولوجي ودورهما في تحسين أداء المؤسسات‪ ،‬سنحاول في هذا‬
‫الفصل إسقاط الدراسة النظرية على قطاع من أهم القطاعات االستراتيجية وهو سوق الهاتف النقال‬
‫وخاصة في مجال‬ ‫بالجزائر الذي يتميز بالمنافسة الشديدة ويحض باالهتمام الحكومي والمؤسساتي‬
‫المعلوماتية والتكنولوجيا الحديثة نض ار لتأثيرها على االقتصاد‪ ،‬ويضم سوق الهاتف النقال بالجزائر ثالث‬
‫مشتركين أساسيين جيزي‪-‬موبيليس‪-‬اوريدو‪.‬‬
‫سيتم التطرق في هذا الفصل لواقع سوق الهاتف النقال بالجزائر بصفة عامة‪ ،‬ثم سيتم التطرق لعينة‬
‫من مديريات ووكاالت الشركات الثالث الرائدة باستخدام وسيلة االستبيان‪ .‬وأخي ار سيتم مناقشة وتفسير‬
‫النتائج المتحصل عليها من الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫المبحث األول‪ .‬سوق الهاتف النقال بالجزائر‬
‫لقد أضحت تكنولوجيا االتصال الحديثة ضرورة ملحة وحتمية بالنسبة للمؤسسات واألفراد على حد‬
‫سواء من أجل مواكبة التطورات التكنولوجية الحديثة والتأقلم معها والقدرة على التحكم فيها‪ ،‬وتعتبر سوق‬
‫تكنولوجيات اإلعالم واالتصال في الجزائر سوقا واعدة تجلب الكثير من المستثمرين األجانب خاصة مع‬
‫إطالق خدمة الجيل الثالث للهاتف النقال التي ضاعفت استغالل مختلف الوسائط التكنولوجية‪ ،‬على غرار‬
‫الهواتف الذكية واللوائح اللمسية‪ ،‬كما يشهد هذا القطاع منافسة كبيرة بين مختلف المتعاملين فيه ووتيرة‬
‫تطور تكنولوجي جد عالية‪.‬‬

‫‪ .I‬واقع تكنولوجيا اإلعالم واالتصال في الجزائر‬

‫في الوقت الذي يعرف فيه العالم تحوالت كبرى في مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪،‬‬
‫أصبحت الجزائر مطالبة باالرتقاء حسب وتيرة هذه التغييرات للتوافق مع مستوى متطلبات هذه‬
‫التكنولوجيات الجديدة ولتجعل من تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت أداة قوية في خدمة التنمية‬
‫االقتصادية‪ .‬خالل اجتماع مجلس الوزراء الذي انعقد في ديسمبر ‪ 4114‬من أجل تطوير خدمات البريد‬
‫واالتصاالت السلكية والالسلكية ومن التكنولوجيات الجديدة لإلعالم واالتصاالت‪ .‬حيث دعا رئيس‬
‫الجمهورية الحكومة لمواصلة الجهود المبذولة في سبيل ربط البالد باالقتصاد الجديد القائم على االستعمال‬
‫المتنامي لتكنولوجيات اإلعالم واالتصال وخاصة حول ترقية الوصول إلى اإلنترنيت ذي التدفق العالي‬
‫وكذا الوصول إلى تحقيق األهداف المسطرة في إطار برنامج الحكومة اإللكترونية الجزائرية« ‪e-‬‬
‫‪ .» Algérie‬هذه االستراتيجية تدعو إلى مخطط متماسك وقوي لتعزيز أداء االقتصاد الوطني‬
‫والمؤسسات واإلدارة‪ ،‬تحسين قدرات البحث والتعليم واالبتكار‪ ،‬إظهار مجموعات صناعية في تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وتحسين حياة المواطنين من خالل تشجيع نشر استخدام تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصاالت‪.‬‬
‫الهدف الرئيسي لهذا البرنامج هو تعميم استعمال تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في عدة‬
‫مجاالت التطبيق مثل التعليم والبحث (االتصاالت السلكية والالسلكية‪ ،‬اإلعالم اآللي‪ ،‬االلكترونيات‬
‫الدقيقة‪ ،‬تكنولوجيا الفضاء‪ ،‬الفيزياء والرياضيات)‪ ،‬المكتبات اإللكترونية‪ ،‬تكنولوجيات الويب والبريد‬
‫االلكتروني‪ .‬كما يطمح على المدى البعيد إلى إنشاء شبكة وطنية إلنتاج برامج معلوماتية واستخدام‬

‫‪189‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫تطبيقات تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في مجال الطب عن بعد والتعليم عن بعد من أجل المساهمة‬
‫في فك العزلة عن المناطق المعزولة وشبه المعزولة‪.‬‬
‫في إطار البرنامج العمومي للتنمية االقتصادية واالجتماعية ‪ 4112-4111‬تم تخصيص ميزانية‬
‫قدرها ‪ 151‬مليار دينار من قبل الدولة لتكنولوجيات االتصال الجديدة حيث خصص منها مبلغ ‪111‬‬
‫مليار دينار جزائري لتنفيذ برنامج الحكومة اإللكترونية «‪ »e-algérie‬ومبلغ ‪ 51‬مليار دينار جزائري‬
‫لتعميم تعليم اإلعالم األلي في منظومة التعليم الوطني وتطوير الصناعات األولية المرتبطة‬
‫‪1‬‬
‫بتكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪.‬‬
‫هناك بعض المعايير التي يمكن االستدالل بها لمعرفة توسع انتشار تكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصاالت في الجزائر أهمها رقم األعمال الذي يحققه قطاع االتصاالت كما هو موضح في الجدول‬
‫التالي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :33‬تطور رقم أعمال قطاع االتصاالت للفترة ‪2112-2118‬‬

‫(الوحدة‪ :‬مليار دج)‬

‫‪4114‬‬ ‫‪4111‬‬ ‫‪4111‬‬ ‫‪4112‬‬ ‫‪4112‬‬ ‫السنوات‬
‫‪212.4‬‬ ‫‪214.13‬‬ ‫‪731.4‬‬ ‫‪742.1‬‬ ‫‪741.11‬‬ ‫رقم االعمال‬
‫‪15741‬‬ ‫‪17311‬‬ ‫‪14122‬‬ ‫‪11414‬‬ ‫الناتج المحلي ‪11214‬‬
‫الخام‬
‫‪4.0 %‬‬ ‫‪3.0 %‬‬ ‫‪3.52 %‬‬ ‫‪3.57 %‬‬ ‫‪3.33 %‬‬ ‫‪%‬الناتج‬
‫المحلي الخام‬
‫المصدر‪ :‬تقرير سلطة الضبط متوفرة على الموقع ‪ www.arpt.dz‬أخر زيارة‪.2014/12/14 :‬‬

‫نستنج من الجدول أعاله أن مؤشر رقم أعمال القطاع االتصاالت يعبر عن النمو الكبير لسوق‬
‫االتصاالت بالجزائر‪ ،‬حيث انتقل رقم أعمال القطاع من ‪ 360.01‬مليار‪.‬دج سنة ‪ 2008‬إلى‪418.2‬‬
‫مليار‪.‬دج سنة ‪، 2012‬أي بزيادة تقدر ‪ 16 %‬وهي زيادة معتبرة تدل على زيادة معدل استخدام تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصاالت من جهة أخرى نالحظ أن مساهمة قطاع االتصاالت في الناتج الداخلي الخام‬
‫مساهمة فعالة‪ ،‬حيث وصلت سنة ‪ 2009‬إلى ‪ 3.75 %‬بعدما كانت ‪ 3.33 %‬سنة ‪ 2008‬لكنها بعد‬

‫‪1‬‬
‫‪ .‬الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار ‪ ، ANDI‬قطاع تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪،.‬‬
‫‪ http://www.andi.dz/index.php/ar/tic16042015‬أخر زيارة ‪ :‬فيفري ‪.2015‬‬

‫‪190‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫سنة ‪ 2010‬إلى ‪ 3.0 %‬سنة ‪ 2011‬رغم زيادة مداخيل القطاع‬ ‫ذلك بدأت في التراجع من‪%3.52‬‬
‫ولكنها قفزت إلى ‪ 4.0 %‬سنة ‪.4114‬‬
‫حسب موقع الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار بلغ رقم أعمال قطاع االتصاالت سنة ‪ 2013‬ما‬
‫يقارب ‪ 495‬مليار دينار أي بزيادة قدرها ‪ 7,6%‬مقارنة بسنة ‪.2012‬‬
‫كما تعد الجزائر من ضمن البلدان السبعة التي أحرزت تقدما في مجال تكنولوجيات اإلعالم‬
‫واالتصال‪ ،‬حسبما ورد في تقرير لالتحاد الدولي لالتصاالت السلكية والالسلكية‪ 1‬أعد على أساس مؤشر‬
‫تطور تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪ .‬وأشار التقرير الذي عرض بالدوحة (قطر) سنة ‪ 2012‬حيث تعقد‬
‫القمة حول توصيل العالم العربي (‪ 3-5‬مارس) إلى أن الجزائر تعد من ضمن البلدان السبعة في العالم‬
‫العربي (الجزائر والعربية السعودية وجزر القمر ومصر والمغرب وعمان وقطر) التي أحرزت تقدما في‬
‫مجال تكنولوجيات اإلعالم واالتصال (الشريط العريض) على أساس مؤشر تطور تكنولوجيات اإلعالم‬
‫واالتصال الذي يجمع ‪ 11‬مؤش ار لمقارنة تطور تكنولوجيات اإلعالم واالتصال في ‪ 154‬بلدا في العالم‪.‬‬
‫وأبرز التقرير أن خمسة بلدان من ضمن ‪ 14‬بلدا عربيا تراجعت في الترتيب العالمي ما بين سنتي‬
‫‪ 4112‬و ‪ 4111‬فيما احتفظت أربعة بلدان على مرتبتها وأحرزت سبعة بلدان أخرى (من بينها الجزائر)‬
‫تقدما‪.‬‬
‫ويشير تقرير عرضه األمين العام لالتحاد الدولي لالتصاالت السلكية والالسلكية الدكتور حمادون‬
‫توري إلى أن نسبة ولوج الخدمات المتنقلة (الشريط العريض و الجيل الثالث) في منطقة العالم العربي‬
‫تقارب ‪ 17‬بالمئة وتبقى "أقل" من المعدل العالمي الذي يقدر ب‪ 13‬بالمئة‪.‬‬
‫وتهدف قمة توصيل العالم العربي التي ينظمها االتحاد الدولي لالتصاالت السلكية والالسلكية‬
‫بالتعاون مع جامعة الدول العربية إلى ضم األطراف التي لها مصالح مشتركة قصد بعث قطاع‬
‫االتصاالت السلكية والالسلكية و تصور مقاربة موحدة كفيلة بتطوير قطاع تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‬
‫في البلدان العربية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.mptic.dz/., Dernière visite : 02/12/2014.‬‬
‫‪191‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ .II‬الهاتف النقال وقطاع االتصاالت‬
‫‪ -7 .II‬عروض سوق الهاتف النقال في الجزائر‬
‫يشمل سوق الهاتف النقال بالجزائر ثالث متعاملين رئيسيين وهم‪:‬‬
‫‪ -1‬جازي‪ ،‬الشركة الرائدة‬

‫بدأت أوراسكوم تيليكوم الجزائر بمزاولة نشاطها في الجزائر في سنة ‪ 2001‬تحتل المرتبة األولى في‬
‫سوق الهاتف النقال بالجزائر ‪ ،‬نالت ‪ OTA‬لقب قائد صناعة خدمة الهاتف النقال‪ ،‬إذ أسمت ‪" ARPT‬‬
‫جازي" مسيطر على خدمة هذه الصناعة في الجزائر فرغم تفاوت الحصص السوقية من شهر آلخر‪،‬‬
‫ومن سنة إلى أخرى‪ ،‬إلى أنها بقيت محافظة على نفس الترتيب وبفارق بسيط إن هذا الفارق بينها وبين‬
‫منافسها يكون من خالل استراتيجية دفاعية تهدف إلى الحفاظ على مركزها التنافسي بتقوية مراكز‬
‫منتجاتها‪ ،‬وترسيخ عالمتها لدى مشتركيها ومحاولة إدارة العالقات معهم‪ ،‬هادفة إلى إقناعهم أنها األفضل‬
‫وان أي من منافسيها يستطيع خدمتهم بمثل ما تخدمهم به هي‪.‬‬
‫كما عملت جازي على توزيع سلسلة منتجاتها بخدمة إضافية وأسعار مميزة‪ ،‬مما جعلها تصبو‬
‫لهدفها‪ ،‬وهو الحصول على اكبر عدد من المشتركين كما ال ننسى أن الشركة األم " اوراسكم تلكوم‬
‫هولدينغ " عملت في عدة أسواق دولية في مجال االتصاالت واكتسابها لخبرة معتبرة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫حصول جازي على الرخصة األولى‪ ،‬وأسبقيتها في خدمة الدفع المسبق‪ ،‬كل هذا جعلها تكتسب مرتبة‬
‫‪1‬‬
‫الرائد في مجال صناعة االتصاالت الالسلكية الخلوية في السوق الجزائري‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬موبيليس‪ ،‬الشركة المتحدية‬

‫تعتبر موبيليس فرع من مجمع اتصاالت الجزائر وقد أقرت استقالليتها كمتعامل منذ أوت ‪،2003‬‬
‫تسعى موبيليس‪ ،‬منذ نشأتها‪ ،‬إلى تحديد أهداف أساسية منها ‪:‬‬
‫تقديم أحسن الخدمات؛‬ ‫‪-‬‬
‫التكفل الجيد بالمشتركين لضمان وفائهم؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اإلبداع؛‬

‫‪1‬‬
‫سعاد قوفي ‪ ،‬المالمح التنظيمية واالستراتيجية التنافسية لمتعاملي صناعة الهاتف النقال الجزائري‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول التنافسية‬
‫واالستراتيجية التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة الجزائر‪،‬‬
‫‪.2333‬ص‪.10 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ،01 .2015/02/‬أخر زيارة‪. http://www.mobilis.dz/ .‬‬
‫‪192‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ -‬تقديم الجديد بما يتماشى والتطورات التكنولوجية وهذا ما مكنها تحقيق أرقام أعمال مهمة كما توصلت‬
‫في وقت قصير‪ ،‬إلى ضم ‪ 10‬ماليين مشترك ‪.‬‬
‫وباختيارها وتبنيها لسياسة التغيير واإلبداع‪ ،‬تعمل موبيليس دوما على توفير شبكة ذات جودة عالية‬
‫وخدمة للمشتركين جد ناجعة باإلضافة إلى التنويع واإلبداع في العروض والخدمات المقترحة‪.‬‬
‫من أهم ما حققته موبيليس‪:‬‬
‫‪ -‬تغطية وطنية للسكان؛‬
‫‪ -‬أكثر من ‪ 120‬وكالة تجاري‪.‬؛‬
‫‪ -‬أكثر من ‪ 60.000‬نقطة بيع غير مباشرة؛‬
‫‪ -‬أكثر من ‪ 5000‬محطة تغطي ‪ B T S‬؛‬
‫‪ -‬أرضية خدمات ناجعة وذات جودة عالية؛‬
‫‪ -‬اإلبداع الدائم و تطوير لعروضها و لخدماتها المختلفة ‪ :‬ﭭوسطو ‪ ,‬سلّكني ‪ ,‬خدمة الرسائل المصورة‬
‫والصوتية ‪ MMS‬و خدمة ‪ GPRS ، 3G‬إضافة إلى كل خدمات التعبئة اإللكترونية ‪:‬‬
‫"أرسلي ‪ ,‬راسيمو ‪ ,‬رصيدي ‪ ,‬بطاقة التعبئة الخاصة بالمكالمات الدولية لمشتركي الدفع المسبق "‪.‬‬
‫تفرض اليوم موبيليس نفسها كشركة حيوية مبدعة وفية وشفافة‪ ،‬في محيط جد تنافسي وسليم أساسه‬
‫ومفتاح نجاحه يكمن في الجدية والمصداقية باإلضافة إلى االتصال المباشر ‪.‬‬
‫تعتبر موبيليس‪ ،‬أكبر شبكة لـ ‪ G3‬في الجزائر‪ ،‬فبمثل هذه التكنولوجيا الجديدة المصنفة عالميا‪،‬‬
‫المتوسط‪ ،‬و‬
‫ّ‬ ‫تبقى موبيليس المتعامل الوحيد في الجزائر‪ّ ،‬أول متعامل بالمغرب وفي منطقة البحر األبيض‬
‫تصنف بين البلدان الثالث األولى في إفريقيا التي اعتمدت وبنجاح كبير هذه التكنولوجيا على شبكتها‬
‫كما ّ‬
‫‪ ، ++G7‬ما يسمح لمستخدمي شبكتها االستفادة واالستمتاع بالجودة العالية لالتصاالت ‪.‬‬
‫‪ -3‬أوريدو (نجمة سابقا) ‪ ،‬الشركة المتحدية‬

‫نجمة هو االسم التجاري لمؤسسة االتصاالت بالهاتف النقال‪ ،‬وهي فرع من مجموعة الشركة‬
‫الوطنية لالتصاالت الكويتية وهي مؤسسة تعمل في الجزائر في مجال االتصاالت بالهاتف النقال يبلغ‬
‫عدد مشتركيها ‪ 2.425‬مليون مشترك مما يجعلها تحتل المرتبة الثالثة في سوق الهاتف النقال بالجزائر‪،‬‬
‫في ‪ 2‬ديسمبر ‪ 2003‬تحصلت "الوطنية تيليكوم" الكويتية على رخصة استغالل الهاتف النقال في الجزائر‬
‫بعد عرضها المالي المقدر بـ ‪ 241‬مليون دوالر‪ ،‬وفي أوت لسنة ‪ 2004‬تم اإلطالق التجاري لعالمتها‬
‫‪193‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫التجارية المسماة "نجمة" بمختلف التشكيالت من المنتجات والخدمات غير المسبوقة في الجزائر‪ ،‬حيث‬
‫أدخلت "نجمة" معايير جديدة لعالم االتصاالت في الجزائر‪ ،‬حيث كانت أول متعامل يدخل خدمة الوسائط‬
‫المتعددة السمعية البصرية‪ .‬قد امتازت نجمة بجودة البث واإلرسال‪ ،‬والتغطية السريعة ألكبر المدن‪ ،‬ثم‬
‫التغطية الكاملة في ظرف قصير‪.‬‬
‫في‪ 41‬نوفمبر ‪ ،4117‬تم تغيير العالمة التجارية من نجمة إلى أوريدو والتي تمثل فرع من‬
‫مجموعة اوريدو القطرية والتي تملك ‪ 17‬فرع حول العالم وهي شركة عالمية توفر االتصاالت الرائدة‬
‫المتنقلة والثابتة وخدمات اإلنترنت ذات النطاق العريض مصممة لتلبية احتياجات األفراد والشركات من‬
‫خالل فروعها بالشرق األوسط وشمال أفريقيا وجنوب شرق آسيا مثل قطر‪ ،‬الكويت‪ ،‬عمان‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫تونس‪ ،‬العراق‪ ،‬فلسطين‪ ،‬وجزر المالديف واندونيسيا‪ .‬في عام ‪ ،4114‬حققت الشركة إيرادات بلغت حوالي‬
‫‪ 2.7‬مليار دوالر مع قاعدة عمالء عالمية تضم أكثر من ‪ 24211111‬عمالء حتى ‪ 71‬ديسمبر‬
‫‪ 2014‬بتوسيع شبكته للجيل الثالث بنسبة تغطية أكثر من ‪%21‬‬ ‫‪ .4114‬قامت اوريدو في نهاية سنة‬
‫من السكان‪ ،‬والسماح ألكثر من ‪ 71‬مليون جزائري باالستفادة من شبكة الجيل الثالث التي تعد كمرجعية‬
‫دولية‪ ،‬ومنذ إطالق الجيل الثالث ضاعف أوريدو من أداءاته التكنولوجية مكرسا الريادة الجزائرية في مجال‬
‫االتصاالت على الصعيد المغاربي وفي إفريقيا‪ .‬وقد حصلت حصلت شبكة الجيل الثالث ألوريدو على‬
‫عدة جوائز دولية‪ ،‬وفي تصنيف رسمي قامت به شركة‪ ، Ericsson‬احتلت المرتبة األولى في شمال‬
‫إفريقيا من حيث التدفق خالل التسعة أشهر األولى لسنة ‪ ،4112‬كما يعد أوريدو من المتعاملين األوائل‬
‫عالميا‪ ،‬حيث وصل تدفق شبكته إلى ‪ 47‬ميﭭا بايت في الثانية‪ ،‬ويوفر حاليا خدماته للجيل الثالث في ‪45‬‬
‫‪1‬‬
‫والية من واليات الوطن‪.‬‬
‫‪ -2 .II‬تطور سوق الهاتف النقال بالجزائر‬
‫من خالل موقع و ازرة البريد وتكنولوجيات اإلعالم واالتصال‪ ،‬صنف تقرير عربي الجزائر في المرتبة‬
‫العاشرة في قائمة األسواق العربية األكثر تنافسية في مجال الهاتف المحمول‪ ،‬وذلك بنسبة‬
‫قدرها ‪ 58,91‬بالمائة‪ ،‬فيما تصدرت القائمة السعودية بنسبة ‪ 74,56‬بالمائة تليها األردن بـ‪ 70,67‬بالمائة‬
‫ثم فلسطين بـ‪ 70,43‬بالمائة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.ooredoo.dz/ooredoo/, Dernière visite : 04/03/2015.‬‬
‫‪194‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫وأشارت نتائج مؤشر مجموعة المرشدين العرب في تقريرها السنوي لقياس مستوى التنافس في‬
‫أسواق الهاتف النقال العربية لشهر جوان‪ ،‬أن الجزائر تعد من بين األسواق التي حافظت على استقرار‬
‫مؤشر التنافسية إلى جانب ‪ 10‬دول عربية أخرى هي السعودية‪ ،‬األردن‪ ،‬فلسطين‪ ،‬المغرب‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫تونس‪ ،‬البحرين‪ ،‬موريتانيا‪ ،‬الكويت وسوريا‪ ،‬حيث سجلت هذه البلدان نفس المؤشر المسجل في شهر‬
‫أفريل من العام الماضي‪ .‬في حين احتلت أربع بلدان (مصر‪ ،‬السودان‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة ولبنان)‬
‫مراتب أعلى بالمقارنة مع مراتبها المسجلة في مؤشر شهر مارس‪ ،2011‬وتراجع معدل مؤشر التنافسية‬
‫‪1‬‬
‫في أربع بلدان أخرى (سلطنة عمان‪ ،‬اليمن‪ ،‬قطر وليبيا)‪.‬‬
‫حسب احصائيات سلطة الضبط التي تمت بتاريخ ‪ 71‬نوفمبر ‪ ،4112‬بلغ عدد مشتركي الهاتف‬
‫النقال بالجزائر ‪73.452‬مليون مشترك‪ .‬حيث يحتل جيزي المرتبة األولى بمعدل ‪ 13.223‬مليون مشترك‬
‫يليه موبيليس ‪ 11.215‬مشترك وأخير أوريدو ‪ 2554‬مليون مشترك‪ .‬كما بلغ عدد متعاملين بخدمة ‪3G‬‬
‫حسب نفس المصدر ‪ 2471‬مشترك‪ ،‬حيث تحتل موبيليس الصدارة في خدمة ‪ 3G‬بمعدل‪ 7472‬مليون‬
‫‪2‬‬
‫مشترك‪ ،‬وبعدها أووريدو بنسبة ‪ 7413‬مليون مشترك وأخي ار جيزي ب ‪ 225111‬مشترك‪.‬‬
‫فيما يخص حصة السوق لكل متعامل؛ تحتل جيزي المرتبة األولى بنسبة ‪ % 23.2‬يليه مباشرة‬
‫موبيليس بنسبة ‪ %42‬وأخي ار اوريدو بنسبة ‪ .%47.1‬يمكن توضيح النسب في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ . 62‬حصة السوق لمتعاملي الهاتف النقال لسنة ‪2114‬‬

‫‪MOBILIS‬‬
‫‪DJEZZY‬‬
‫‪Ooredoo‬‬

‫المصدر‪(ARPT :‬سلطة الضبط)‬

‫‪1‬‬
‫‪. http://www.mptic.dz/, dernière visite 04/01/ 2015.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. L’ARPT classe Mobilis leader de la 3G en Algérie.,‬‬
‫‪http://www.leconews.com/fr/actualites/nationale/telecoms/l-arpt-classe-mobilis-leader-de-la-3g-en-algerie-29-‬‬
‫‪12-2014-172841_293.php. derniere visite: 02/01/2015.‬‬
‫‪195‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫حسب نفس المصدر؛ بلغ عدد مشتركي شبكة االنترنت بالجزائر ‪ 2.214.127‬مليون مشترك‪.‬‬
‫الجدول الموالي يبين تطور عدد مشتركي وزبائن الهاتف النقال بالجزائر خالل الفترة ‪-4111‬‬
‫تطور كبي ار في عدد المشتركين وبالنسبة للمتعاملين الثالث‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪ .2012‬حيث نالحظ‬
‫الجدول رقم‪ . 34‬تطور عدد مشتركي الهاتف النقال بالجزائر خالل الفترة ‪2112-2111‬‬

‫العدد اإلجمالي‬ ‫عدد المشتركين حسب كل متعامل‬ ‫السنة‬

‫اوريدو (نجمة)‬ ‫جيزي‬ ‫موبيليس‬
‫‪24111‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪24111‬‬ ‫‪4111‬‬
‫‪111111‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪111111‬‬ ‫‪4111‬‬
‫‪251422‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪715121‬‬ ‫‪175412‬‬ ‫‪4114‬‬
‫‪1224243‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1432445‬‬ ‫‪143444‬‬ ‫‪4117‬‬
‫‪2224212‬‬ ‫‪423544‬‬ ‫‪7212743‬‬ ‫‪1134225‬‬ ‫‪4112‬‬
‫‪17441755‬‬ ‫‪1234.54‬‬ ‫‪34344272‬‬ ‫‪2213241‬‬ ‫‪4115‬‬
‫‪41223252‬‬ ‫‪4221142‬‬ ‫‪11571244‬‬ ‫‪3234112‬‬ ‫‪4114‬‬
‫‪43544341‬‬ ‫‪2223314‬‬ ‫‪17724457‬‬ ‫‪2424344‬‬ ‫‪4113‬‬
‫‪43171234‬‬ ‫‪5412244‬‬ ‫‪12112253‬‬ ‫‪3317422‬‬ ‫‪4112‬‬
‫‪74342242‬‬ ‫‪2174424‬‬ ‫‪12413424‬‬ ‫‪11132511‬‬ ‫‪4112‬‬
‫‪74321145‬‬ ‫‪2425222‬‬ ‫‪15123727‬‬ ‫‪2224332‬‬ ‫‪4111‬‬
‫‪75415244‬‬ ‫‪2512332‬‬ ‫‪14525477‬‬ ‫‪11151212‬‬ ‫‪4111‬‬
‫‪73543317‬‬ ‫‪2152151‬‬ ‫‪13225422‬‬ ‫‪11444222‬‬ ‫‪4114‬‬
‫المصدر‪ :‬تقرير سلطة الضبط ‪.ARPT‬‬

‫حسب سلطة الضبط‪ ،‬صنفت مؤشرات تطور ونمو سوق الهاتف النقال حسب‪ :‬عدد مشتركي‬
‫الهاتف النقال؛ نسبة اختراق السوق (الهاتف النقال)؛ نسبة اختراق السوق( الهاتف النقال والهاتف الثابت)؛‬
‫والحصة السوقية‪ .‬االشكال الموالية تصف هذه المؤشرات على التوالي‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الشكل رقم ‪ .63‬عدد مشتركي الهاتف النقال للمتعاملين الثالث جيزي‪-‬موبيليس ‪-‬اوريدو‬

‫المصدر‪ :‬تقرير سلطة الضبط ‪ARPT‬‬

‫نالحظ من الشكل السابق أن عدد مشتركي الهاتف النقال في تزايد استمر انطالقا من سنة ‪4114‬‬
‫الى غاية ‪ ،4114‬حيث تحتل جازي المرتبة االولى فبلغ عدد مشتركيها ‪ 13225442‬سنة ‪ 4114‬اي‬
‫بنسبة ‪ %23.55‬من اجمالي مستعملي الهاتف النقال في الجزائر سنة ‪ 4114‬تليها موبيليس حيث بلغ‬
‫عدد مشتركي ‪ 11444222‬سنة ‪ 4114‬اي بنسبة ‪ %42.71‬و اخي ار نجمة والتي هي االخرى بلغ عدد‬
‫مشتركيها ‪ 2152151‬مشترك سنة ‪ 4114‬اي بنسبة ‪. % 42.15‬‬
‫الشكل رقم ‪ .64‬نسبة اختراق سوق الهاتف النقال‬

‫المصدر‪ :‬سلطة الضبط ‪ARPT‬‬

‫يمثل الشكل رقم ‪ 64‬نسبة اختراق سوق الهاتف النقال في الجزائر‪ ،‬حيث نالحظ ان هذه األخيرة‬
‫ارتفعت بشكل كبير انطالقا من سنة ‪ 4114‬الى غاية ‪ 4113‬أين بلغت ‪ %21.51‬بعدما كانت ‪%1.51‬‬

‫‪197‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫في سنة ‪ ،2002‬ثم شهدت نسبة اختراق الهاتف النقال تذبذبا نوعا ما من ‪ 4113‬الى غاية ‪ 4114‬اين‬
‫شهدت اعلى نسبة لها ‪.% 22.4‬‬
‫الشكل الموالي يخص مؤشر اختراق سوق الهاتف النقال والثابت معا‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .65‬اختراق سوق الهاتف النقال والثابت‬

‫المصدر‪ :‬سلطة الضبط ‪ARPT‬‬

‫يمثل الشكل السابق اختراق الهاتف النقال والثابت من ‪ 4114‬الى غاية ‪ 4114‬حيث نالحظ ان‬
‫اختراق سوق الهاتف الثابت مستقر ولم يتزايد بشكل معتبر بينما اختراق سوق الهاتف في تزايد مستمر‬
‫وسريع بداية من سنة ‪.2004‬‬
‫الشكل رقم ‪ .66‬حصة السوق للمتعاملين الثالث خالل الفترة ‪2112-2112‬‬

‫المصدر‪ :‬سلطة الضبط ‪ARPT‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫من الشكل السابق نالحظ انه خالل سنة ‪ 4114‬و‪ 4117‬كانت جازي هي المسيطرة بنسب جد‬
‫كبيرة على حساب موبيليس‪ ،‬رغم انخفاض الحصة السوقية لجازي بسبب ظهور متعامل جديد في السوق‬
‫وهو نجمة والتي كانت حصتها في تزايد مستمر فبلغت ‪ %42.1‬سنة ‪ 4114‬بعدما كانت ‪ %5.2‬سنة‬
‫‪ 4112‬وصاحب هذا تزايد في الحصة السوقية لموبيليس حيث اصبحت سنة ‪ 4114‬تساوي مايقارب‬
‫‪ %42.7‬إال ان جازي حافظت على الريادة في السوق‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ .‬إج ار ات ونتائج الدراسة الميدانية‬

‫بعد التطرق لإلطار النظري للدراسة‪ ،‬سيتم االنتقال إلى اإلطار التطبيقي‪ .‬في هذا المبحث سيتم‬
‫التطرق إلى تحديد أهداف الدراسة‪ ،‬مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬إجراءات تكوين إستبانة الدراسة وتقنينها‪ ،‬ثم‬
‫األساليب اإلحصائية المستخدمة في معالجة البيانات وأخي ار تحليل النتائج المتوصل إليها‪.‬‬

‫‪ .I‬إج ار ات الدراسة الميدانية‬

‫‪ -7 .I‬أهداف ومنهج الدراسة‬

‫أوال‪ .‬أهداف الدراسة‬
‫يكمن الهدف األساسي للدراسة في اإلجابة على إشكالية الدراسة والمتمثلة في بحث اثر نظم‬
‫المعلومات وفلسفة التوجه السوقي على أداء شركات الهاتف النقال بالجزائر (جيزي‪ ،‬موبيليس‪ ،‬أووريدو)‪.‬‬
‫في هذا اإلطار يمكن إدراج التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬هل تعتمد شركات الهاتف النقال فلسفة التوجه السوقي؛‬
‫ب‪ .‬هل تملك شركات الهاتف النقال نظم معلومات كفأة تساعدها في تحسين أداءها؛‬
‫ت‪ .‬كيف يؤثر كل من نظم المعلومات وفلسفة التوجه السوقي في أداء شركات الهاتف النقال‬
‫بالجزائر؛‬
‫ثانيا‪ .‬منهج الدراسة‬
‫تم اعتماد أسلوب االستقراء لكونه يتالئم مع طبيعة وأهداف الدراسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬مجتمع الدراسة‬
‫يتمثل مجتمع الدراسة في قطاع الهاتف النقال بالجزائر‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫رابعا‪ .‬عينة الدراسة‬
‫نظ ار لكبر حجم مجتمع الدراسة والممثل في وكاالت ومديريات شركات الهاتف النقال عبر جميع‬
‫واليات التراب الوطني تم اختيار عينة من اإلطارات العليا في مديريات ووكاالت كل من موبيليس‪-‬‬
‫جيزي‪-‬اووريدو في بعض واليات الوطن‪.‬‬
‫‪ -2 .I‬أداة الدراسة‬
‫تم استخدام االستبانة كأداة تساعد في تحقيق أهداف الدراسة الميدانية للحصول على البيانات‬
‫المرتبطة بموضوع الدراسة‪ ،‬وقد تم وضع االستبانة وفقا للخطوات التالية‪:‬‬
‫أوال‪ .‬أقسام وأبعاد االستبانة‪:‬‬
‫اشتملت االستبانة على مقدمة للتعريف بالغرض والهدف من الد ارسة‪ ،‬وقسمت اإلستبانة إلى قسمين‬
‫القسم األول‪ :‬اشتمل على بيانات ومعلومات عامة حول الشركة والمستجوب كاسم المؤسسة وطبيعة‬
‫نشاطها‪ ،‬وظيفة المستجوبين القسم الذي ينتمي إليه وعدد سنوات الخبرة‪.‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬اشتمل على ثالث أجزاء رئيسية (متغيرات الدراسة األساسية)؛ الجزء األول خاص بفلسفة‬
‫التوجه السوقي‪ ،‬أما الثاني فيهتم بنظم المعلومات في المؤسسة‪ ،‬والجزء األخير خاص باألداء المؤسسي‪.‬‬
‫كل جزء يحتوي على عدة أبعاد مقسمة بالشكل التالي‪:‬‬
‫‪ ‬الجز األول‪ :‬التوجه السوقي‬

‫ويتكون من المقاربتين األساسيتين لفلسفة التوجه السوقي هما‪:‬‬

‫‪ .1‬المقاربة الثقافية‪ .‬وتتكون من ثالثة أبعاد أساسية وهي‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬ويتكون من عبارات تسمح بمعرفة مدى توجه المؤسسة واهتمامها بالزبون؛‬ ‫‪‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬ويتكون من عبارات تحدد اهتمام المؤسسة واستراتيجياتها اتجاه منافسيها؛‬ ‫‪‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬ويتكون من عبارات تسمح بمعرفة مدى استجابة المؤسسة للتطورات‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجية‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ .4‬المقاربة السلوكية‪ .‬وتتكون من ثالثة أبعاد أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬البعد األول‪ :‬ويتكون من عبارات تسمح بتحديد كيفية حصول المؤسسة على المعلومات؛‬
‫‪ ‬البعد الثاني ‪ :‬يشتمل على عبارات تحدد طرق نشر المعلومات بين أقسام المؤسسة؛‬
‫‪ ‬البعد الثالث‪ :‬يتكون من عبارات بخصوص االستجابة للمعلومات التي تم نشرها وتوزيعها عبر‬
‫كل اقسام المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الجز الثاني‪ :‬نظم المعلومات في المؤسسة‬

‫ويتكون من بعدين رئيسيين وهما‪:‬‬

‫‪ ‬البعد األول‪ :‬ويضم عبارات تسمح بمعرفة مدى استخدام نظم المعلومات في عملية اتخاذ القرار‪،‬‬
‫استخدام تكنولوجيا اإلعالم واالتصال من شبكات وبرامج وقواعد بيانات‪..‬‬
‫‪ ‬البعد الثاني‪ :‬يحتوي على عبارات بخصوص إدارة نظم المعلومات في يخص التخطيط ولوحات‬
‫القيادةـ‪ ،‬إضافة إلى أمن ومراقبة نظم المعلومات وتحسين أداءها‪.‬‬
‫الجز الثالث‪ :‬األدا المؤسسي‬ ‫‪‬‬

‫ويشتمل على وصف أداء المؤسسة مقارنة بالمنافسين وذلك وفق معايير‪ :‬زيادة رقم االعمال؛ حصة‬
‫السوق؛ المردودية؛ االبتكار‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬تقنين االستبانة‬
‫تم تقنين االستبانة باستخدام الصدق والثبات على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬صدق االستبانة‪:‬‬

‫للتحقق من صدق االستبانة اتبعت الطرق التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬الصدق المنطقي‪:‬‬

‫ويقصد به النظر في مدى كفاية األداة من حيث عدد الفقرات وشموليتها وتنوع محتواها‪ ،‬وتقويم‬
‫الصياغة اللغوية لتحديد الشكل النهائي لألداة‪ ،‬قد تم وضع لالستبانة المستخدمة في هذه الدراسة اعتمادا‬
‫على دراسات سابقة لباحثين مختصين وكانت بالكيفية التالية‪:‬‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬بالنسبة للجزء األول من االستبيان‪:‬‬
‫المقاربة الثقافية‪ :‬من العبارة ‪ 1‬إلى العبارة ‪ 14‬تم اعتمادها حسب مقاربة ‪Narver et‬‬ ‫‪.i‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.Slater 1990‬‬
‫المقاربة السلوكية‪ :‬من العبارة ‪ 17‬إلى العبارة ‪ 47‬تم اعتمادها حسب مقاربة ‪Kohli et‬‬ ‫‪.ii‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. 7660 Jaworsky‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للجزء الثاني من االستبيان الخاص بنظم المعلومات‪ :‬من العبارة ‪ 75-42‬قد تم تكييفه‬
‫حسب أبحاث ‪ Robert Reix‬والذي قسم نظم المعلومات لشقين أساسيين وهما استخدامات نظم‬
‫المعلومات وادارة نظم المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للجزء األخير والخاص باألداء‪ :‬قد تم التطرق لمختلف مؤشرات األداء في الفصل األول من‬
‫)‪ (OVAR-BSC-GIMSI‬وقد تم اختيار‬ ‫الدراسة وحسب مختلف المنهجيات المتبناة‬
‫المؤشرات األربعة األساسية حسب دراسة ‪)1227( Desphandé, Farley, Webster‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ Narver‬و‪Nortan, Kaplan(1996)،Pelham, Wilson(1996) ، (1994) Slater‬‬
‫ب‪ .‬صدق المحتوى‪:‬‬
‫للتحقق من صدق المحتوى ألبعاد وعبارات االستبانة‪ ،‬ومدى ارتباط الجوانب المكونة لها مع بعضها‬
‫البعض‪ ،‬تم حساب معامل ارتباط كل عبارة بالبعد الذي تنتمي إليه‪ ،‬تم الحصول على النتائج الموضحة‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ .35‬ارتباط العبارات باألبعاد المنتمية إليها‬

‫قياس التوجه نحو الزبون‬ ‫األبعاد‬

‫العبارات‬
‫إن أهداف المؤسسة موجهة بالدرجة األولى من خالل إرضاء‬ ‫‪1‬‬

‫‪1.661‬‬ ‫الزبائن‪.‬‬

‫‪1.828‬‬ ‫نراجع بشكل دوري مستوى إلتزامنا وتوجهاتنا نحو إرضاء الزبائن‪.‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. David Gotteland, Op.Cit., PP. 108-109.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪. Ibid., PP. 110-112.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Ibid., PP. 73-76.‬‬
‫‪202‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪1.775‬‬ ‫تستند االستراتيجية التنافسية للمؤسسة على فهم احتياجات‬ ‫‪3‬‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫‪1.723‬‬ ‫يتم تحديد استراتيجية على أساس قدرتها على خلق قيمة (فائدة)‬ ‫‪4‬‬
‫للزبون‪.‬‬
‫‪1.776‬‬ ‫نقيس بشكل منهجي ودائم درجة رضا الزبائن‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫قياس التوجه نحو المنافس‬

‫‪1.731‬‬ ‫يقوم رجال البيع بتقاسم وتبادل المعلومات التي يتحصلون عليها‬ ‫‪6‬‬
‫والمتعلقة باستراتيجية المنافسين وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫‪1.793‬‬ ‫نستجيب بسرعة لتحركات المنافسين التي تهددنا‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪1.838‬‬ ‫تناقش االطارات المسيرة في المؤسسة استراتيجيات ونقاط قوة‬ ‫‪8‬‬

‫المنافسين وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫قياس التوجه نحو التكنولوجيا‬
‫‪1.639‬‬ ‫تسعى المؤسسة الى تطوير منتجات‪/‬خدمات باستخدام‬ ‫‪9‬‬
‫التكنولوجيات الحديثة‪.‬‬
‫‪1.817‬‬ ‫تعتمد المؤسسة على التكنولوجيات الحديثة في تطوير منتجاتها‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪1.657‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتحسين وتغيير منتجاتها باستمرار باستخدام أحدث‬ ‫‪11‬‬
‫التكنولوجيات المتوفرة‪.‬‬
‫‪1.711‬‬ ‫تعطي المؤسسة أهمية كبيرة للبحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫قياس الحصول على المعلومات‬

‫‪1.814‬‬ ‫على مستوى هذه الوحدة االستراتيجية؛ نلتقي مع الزبائن على‬ ‫‪13‬‬
‫االقل مرة واحدة سنويا لمعرفة احتياجاتهم المستقبلية من‬
‫المنتجات‪/‬الخدمات‪.‬‬
‫‪1.677‬‬ ‫على مستوى هذه الوحدة االستراتيجية‪ ،‬نقوم بدراسات السوق‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪1.756‬‬ ‫نقوم بتحديد التغيرات الحاصلة على مستوى القطاع(تكنولوجية‪،‬‬ ‫‪15‬‬

‫المنافسين‪ ،‬القوانين‪)...‬وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫‪1.814‬‬ ‫نراجع بانتظام أثار التغيرات البيئية على الزبائن‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫قياس نشر المعلومات‬

‫‪1.782‬‬ ‫لدينا اجتماعات بين االقسام على االقل مرة واحدة في كل ثالثي‬ ‫‪17‬‬
‫لمناقشة توسع السوق وتطوراته‪.‬‬
‫‪1.715‬‬ ‫يقوم قسم التسويق بمناقشة االحتياجات المستقبلية للزبائن مع باقي‬ ‫‪18‬‬
‫االقسام‪.‬‬
‫‪203‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪1.814‬‬ ‫تنشر المعطيات الخاصة برضا الزبائن بانتظام على كل مستويات‬ ‫‪19‬‬
‫الوحدة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪1.725‬‬ ‫عندما يحصل احد االقسام على معلومات حول المنافسين فهو‬ ‫‪02‬‬
‫يحتاج لبعض الوقت لنشره على باقي االقسام‪.‬‬
‫قياس االستجابة للمعلومات‬
‫‪1.816‬‬ ‫نقوم بمراجعة منتظمة ألهدافنا الخاصة بتطوير منتوج‪/‬خدمة‬ ‫‪01‬‬
‫لنتأكد من توافقها مع رغبات الزبائن‪.‬‬
‫‪1.763‬‬ ‫يجتمع االقسام بصورة منتظمة لمناقشة تغيرات المحيط‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪1.688‬‬ ‫ادا كان احد المنافسين بصدد اطالق حملة دعائية مكثفة لكسب‬ ‫‪03‬‬
‫زبائننا نقوم بالرد بسرعة‪.‬‬
‫استخدامات نظم المعلومات‬
‫‪1.629‬‬ ‫تستخدم معظم المعلومات المتعلقة بالتكنولوجيا‪ ،‬الزبائن‬ ‫‪04‬‬

‫والمنافسين في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪1.745‬‬ ‫لدينا معدات ذات تكنولوجيا عالية‪ ،‬برامج‪ ،‬شبكات‬ ‫‪05‬‬

‫اتصال(محلية‪ ،‬خاصة وعامة) وقواعد بيانات‪.‬‬

‫‪1.693‬‬ ‫لدينا نظم وتكنولوجيات اتصال مزودة بشبكات ذات‬ ‫‪06‬‬

‫تدفقات عالية وألياف بصرية‪ ،‬وموصلة بأقمار صناعية‪.‬‬

‫‪1.649‬‬ ‫لدينا نظام معلومات مزود ببرامج حديثة التخاذ‬ ‫‪07‬‬

‫القرار(مستودعات البيانات)‬
‫‪1.754‬‬ ‫تساهم نظم المعلومات في زيادة قدرة المؤسسة على‬ ‫‪08‬‬

‫االبتكار والتطوير‪.‬‬
‫‪1.614‬‬ ‫تساعد نظم المعلومات على التنسيق الجيد بين مختلف‬ ‫‪09‬‬

‫االقسام‪.‬‬
‫‪1.663‬‬ ‫الق اررات االستراتيجية االدارات العليا تنتقل الكترونيا‬ ‫‪32‬‬

‫بواسطة ايميل واالنترانت‪.‬‬

‫إدارة نظم المعلومات‬
‫‪1.668‬‬ ‫يوجد مخطط معلوماتي على المدى الطويل يأخذ بعين االعتبار‬ ‫‪31‬‬
‫الفرص التكنولوجية(للحصول على ميزة تنافسيه انتاجية أفضل‬
‫الدخول ألسواق جديدة ‪.)..‬‬
‫‪1.611‬‬ ‫نستخدم لوحات القيادة لنظم المعلومات ومؤشرات االداء لقياس‪:‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪204‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫تكاليف األجهزة الشبكات‪ ،‬البرامج‪ ،‬التكاليف‪ ،‬االرباح ‪)...‬‬
‫‪1.843‬‬ ‫لدينا استراتيجية الستغالل وتحسين حظيرة االعالم االلي‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪0.790‬‬ ‫نقوم بتامين ومراقبة وصيانة أجهزة وشبكات االتصاالت‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪1.784‬‬ ‫نسعى الى تحسين أداء نظم المعلومات وتطبيقاته‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫أدا المؤسسة‬
‫‪1.758‬‬ ‫‪ a.36‬زيادة رقم األعمال‪.‬‬

‫‪1.795‬‬ ‫‪ b.36‬حصة السوق‪.‬‬

‫‪1.839‬‬ ‫‪ c.36‬المردودية‪.‬‬

‫‪1.767‬‬ ‫‪ d.36‬اإلبتكار‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪spss‬‬

‫يالحظ من الجدول السابق وجود ارتباط قوي بين العبارات واألبعاد التي تنتمي إليها‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫هذه العبارات تعبر بشكل فعلي عن المحاور‪ .‬وللتأكد أكثر من صدق المحتوى وارتباط أبعاد االستبيان تم‬
‫حساب المصفوفة االرتباطية وفقا لما هو موضح أدناه‪.‬‬
‫الجدول رقم‪ .36‬المصفوفة االرتباطية لألبعاد‬
‫األداء‬ ‫إدارة نظم‬ ‫استخدامات‬ ‫اإلستجابة‬ ‫نشر‬ ‫الحصول‬ ‫التوجه نحو‬ ‫التوجه‬ ‫التوجه‬
‫المعلومات‬ ‫نظم‬ ‫للمعلومات‬ ‫المعلومات‬ ‫على‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫نحو‬ ‫نحو‬
‫األبعاد‬
‫المعلومات‬ ‫المعلومات‬ ‫المنافس‬ ‫الزبون‬

‫‪1‬‬ ‫التوجه نحو الزبون‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.324‬‬ ‫التوجه نحو المنافس‬

‫‪1‬‬ ‫‪1474 1.521‬‬ ‫التوجه نحو‬

‫التكنولوجيا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.235‬‬ ‫‪1.324 1.444‬‬ ‫الحصول على‬
‫المعلومات‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.324‬‬ ‫‪1.247‬‬ ‫‪1.474‬‬ ‫‪1552‬‬ ‫نشر المعلومات‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.325‬‬ ‫‪1.552‬‬ ‫‪1.411‬‬ ‫‪1.321 1.344‬‬ ‫االستجابة للمعلومات‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.342‬‬ ‫‪1.425‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫‪1.422 1.321‬‬ ‫استخدامات نظم‬

‫المعلومات‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.325‬‬ ‫‪1.442‬‬ ‫‪1.425‬‬ ‫‪1.225‬‬ ‫‪1.231‬‬ ‫‪1.444 1.435‬‬ ‫إدارة نظم المعلومات‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.425‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫‪1.332‬‬ ‫‪1.314‬‬ ‫‪1.452‬‬ ‫‪1.424‬‬ ‫‪1.332 1.423‬‬ ‫األداء‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫ت‪ .‬ثبات االستبانة‬
‫تم حساب معامل الثبات ألداة الدراسة‪ ،‬وفقا لمعدلة ألفا كرونباخ (‪ )α‬لحساب الثبات‪ ،‬وكانت النتائج‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 37‬معامل الثبات وفقا لمعادلة (‪ )α‬ألفا كرونباخ‬

‫معامل ألفا معامل‬ ‫عدد‬ ‫األبعاد‬ ‫الجز‬

‫الثبات‬ ‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.907‬‬ ‫‪1.247‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ ‬التوجه نحو الزبون؛‬ ‫الجزء األول‪:‬‬

‫‪0.920‬‬ ‫‪1.223‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ ‬التوجه نحو المنافس؛‬ ‫المقاربة الثقافية‬

‫للتوجه السوقي‬
‫‪0.897‬‬ ‫‪1.214‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ ‬التوجه نحو التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪0.962‬‬ ‫‪1.244‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ ‬الحصول على المعلومات؛‬ ‫الجزء الثاني‪:‬‬

‫‪0.964‬‬ ‫‪1.271‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ ‬نشر المعلومات؛‬ ‫المقاربة‬

‫السلوكية للتوجه‬
‫‪0.961‬‬ ‫‪1.245‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ ‬اإلستجابة للمعلومات‪.‬‬
‫السوقي‬

‫‪0.969‬‬ ‫‪1.939‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ ‬إستخدامات نظم المعلومات؛‬ ‫الجزء الثالث‪:‬‬

‫‪0.971‬‬ ‫‪1.944‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ ‬إدارة نظم المعلومات‪.‬‬ ‫نظم المعلومات‬

‫‪0.937‬‬ ‫‪1.879‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ ‬أداء المؤسسة مقارنة بالمنافسين‪.‬‬ ‫الجزء الرابع‪:‬‬

‫األداء‬

‫‪0.943‬‬ ‫‪0.899‬‬ ‫‪39‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ spss‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر إلى معامالت الثبات الموضحة في الجدول أعاله يتضح أنها عالية مما يدل على ثبات أداة‬
‫الدراسة وصالحيتها للتطبيق‪.‬‬
‫ث‪ .‬تطبيق اإلستبانة‬

‫الدرسة)اإلطارات العليا لكل من جيزي‪-‬‬

‫قامت الباحثة بتوزيع (‪ )100‬استبيان على مفردات عينة ا‬
‫موبيليس‪-‬اوريدو) يدويا والكترونيا باستخدام ‪ ،Google drive‬استعادت منها (‪ )86‬وتم استبعاد (‪ )9‬منها‬
‫‪206‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫لعدم استكمال األجوبة وبذلك أصبح عدد االستبيانات المكتملة والصالحة للتحليل (‪ )77‬استبانة ( عدد‬
‫االستبانات يتالءم مع اقتراح كل من ‪ Polit‬و ‪ )2004) Beck‬الذي ينص على اعتبار أن عدد‬
‫مفردات العينة ترتبط بعدد المتغيرات وقد حددا أن كل متغير من متغيرات الدراسة يقابله على بين ‪ 20‬إلى‬
‫‪ 30‬مفردة وباعتبار أن هذا البحث يحتوي على ثالث متغيرات فأن العدد المناسب لمفردات العينة ينتمي‬
‫للمجال ‪.)1 90 ، 60‬‬
‫ولقد تم اختيار مقياس ‪ Likert‬الخماسي ألنه من أفضل المقاييس المستخدمة لقياس اآلراء لسهولة‬
‫فهمه وتوازنه‪ .‬حيث يشير أفراد العينة الخاضعة لالختبار عن مدى موافقتهم على كل عبارة من العبارات‬
‫التي يتكون منها كل بعد وفقا لما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :38‬سلم ليكارت المعتمد في الدراسة‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬

‫‪( 1‬درجة)‬ ‫‪( 4‬درجتين)‬ ‫‪( 7‬درجات)‬ ‫‪( 2‬درجات)‬ ‫‪( 5‬درجات)‬

‫تم تحديد درجة األهمية وفقا لمقياس ‪ Likert‬حيث تم منح الدرجة ‪ 5‬لإلجابة موافق بشدة‪ ،‬الدرجة‬
‫‪ 2‬لإلجابة موافق‪ ،‬الدرجة ‪ 7‬لإلجابة محايد‪ ،‬الدرجة ‪ 4‬غير موافق‪ ،‬الدرجة ‪ 1‬غير موافق بشدة‬

‫‪ -3 .I‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‬

‫بناء على طبيعة الدراسة واألهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪ ،‬تم تحليل بيانات هذه الدراسة باالعتماد‬
‫على برنامج ‪ Excel‬والحزمة اإلحصائية للبرامج االجتماعية ‪ Spss‬وبرنامج ‪ R‬وفقا لألساليب اإلحصائية‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلحصاء الوصفي لوصف العينة؛‬
‫‪ ‬دراسة التك اررات والنسب المئوية لوصف خصائص أفراد العينة؛‬
‫‪ ‬اختبار كا‪ (khi2) 4‬لحسن المطابقة لدراسة مدى اختالف توزيع التك اررات المالحظ عن التوزيع‬
‫المتوقع في فئات االستجابة الخمس‪ .‬من خالل تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة في كل عبارة من عبارات المقياس‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Marie-Fabienne Fortin, Fondements et étapes du processus de recherche (Canada : les éditions de la‬‬
‫‪Chenelière inc, 2006), P. 265.‬‬
‫‪207‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬تحليل المركبات األساسية ‪ ACP‬لتقليص معطيات الدراسة وتحديد المركبات األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة االنحدار على المركبات األساسية ‪ PCR‬لدراسة صحة العالقة بين متغيرات الدراسة أو‬
‫نفيها‪.‬‬

‫‪ .II‬عرض وتحليل معطيات الدراسة الميدانية ومناقشتها‬

‫‪ -7 .II‬وصف عينة الدراسة‬
‫في القسم األول من االستبيان‪ ،‬تم تحديد خصائص أفراد العينة من خالل البيانات المتعلقة باسم‬
‫المؤسسة‪ ،‬طبيعة النشاط‪ ،‬الوظيفة وعدد سنوات الخبرة وكانت النتائج بالشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪. 67‬توزيع العينة حسب اسم المؤسسة‬

‫‪31.17%‬‬
‫‪44;16%‬‬
‫موبيليس‬
‫جيزي‬
‫اوريدو‬
‫‪24.68%‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ EXCEL‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫يظهر من خالل الشكل السابق‪ ،‬أن ‪ %22.14‬من مفردات عينة الدراسة يعملون بمؤسسة‬
‫موبيليس‪ % 42.42 ،‬منها ينتمون لمؤسسة جيزي و‪ %71.13‬منها لمؤسسة اوريدو‪.‬‬
‫أما وظيفة المجيبين(اإلطارات المسيرة لكل من مؤسسات موبيليس‪-‬جيزي‪-‬اوريدو) فكان توزيعها‬
‫بالشكل الموالي‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الشكل رقم ‪ . 68‬توزيع العينة حسب الوظيفة‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫موبيليس‬
‫‪3‬‬ ‫جيزي‬
‫‪2‬‬ ‫اوريدو‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫رئيس قسم‬ ‫مسؤول‬ ‫مراقب‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس مسؤول قسم رئيس‬
‫المبيعات‬ ‫المبيعات‬ ‫التسيير‬ ‫مصلحة‬ ‫الوكالة‬ ‫األعالم‬ ‫مصلحة‬
‫الزبائن‬ ‫التجارية‬ ‫األلي‬ ‫المالية‬
‫والمحاسبة والشبكات‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ EXCEL‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪ -2 .II‬مناقشة وتحليل معطيات الدراسة الميدانية‬

‫لإلجابة عن أسئلة الدراسة تم استخدام برنامج )‪ (SPSS‬وفقا لألساليب اإلحصائية المذكورة سابقا‪،‬‬
‫وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬تم حساب التك اررات والنسب المئوية والوزن النسبي واألهمية النسبية إلجابات أفراد عينة الدراسة‪،‬‬
‫وذلك من أجل تحديد قوة كل عبارة في البعد وأهميتها‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫الوزن النسبي= (تكرار موافق بشدة*‪( + )5‬تكرار موافق*‪( + )2‬تكرار محايد*‪( + )7‬تكرار غير‬
‫موافق*‪( + )4‬تكرار غير موافق بشدة*‪)1‬‬
‫األهمية النسبية =الوزن النسبي للعبارة ‪ /‬الدرجة العظمى‬
‫الدرجة العظمى= عدد المجيبين*‪.5‬‬
‫‪ .4‬اختبار (كا‪ )4‬لحسن المطابقة لدراسة مدى اختالف لدراسة مدى اختالف توزيع التك اررات المالحظ‬
‫عن التوزيع المتوقع في فئات االجابة الخمس‪ .‬من خالل تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها‬
‫استجابات أفراد عينة الدراسة في كل عبارة من عبارات المقياس‪.‬‬

‫‪ .3‬يتم تفسير االجابات في ضوء األهمية النسبية بحيث تكون الممارسة إيجابية عندما تفوق نسبة‬
‫األهمية النسبية ‪ ، %44‬وأوجه القصور عندما تكون األهمية النسبية أقل من ‪.%44‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫أوال‪ .‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة بجز المقاربة الثقافية للتوجه السوقي‬
‫تم تقسيم هذا الجزء كما ذكر سابقا إلى ‪ 7‬أبعاد أساسية‪:‬‬
‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة ببعد التوجه نحو الزبون‬

‫الجدول رقم ‪ : 39‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة‬
‫حول التوجه نحو الزبون‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬ ‫‪84,41‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ان اهداف‬
‫المؤسسة موجهة‬
‫بالدرجة االولى من‬
‫خالل ارضا‬
‫الزبائن‬
‫‪3‬‬ ‫‪82,07‬‬ ‫‪316‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫نراجع بشكل دوري‬ ‫‪2‬‬
‫مستوى التزاماتنا‬
‫وتوجهاتنا نحو‬
‫ارضا الزبائن‬

‫‪2‬‬ ‫‪83,11‬‬ ‫‪321‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬
‫تستند االستراتيجية‬
‫التنافسية‬ ‫‪3‬‬
‫للمؤسسة على‬
‫فهم احتياجات‬
‫الزبائن‬
‫‪4‬‬ ‫‪80,77‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪29.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يتم تحديد‬
‫استراتيجية على‬
‫اساس قدرتها على‬ ‫‪4‬‬
‫خلق قيمة (فائدة)‬
‫للزبون‬
‫‪5‬‬ ‫‪78,70‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نقيس بشكل‬
‫منهجي ودائم‬
‫درجة رضا الزبائن‬ ‫‪5‬‬

‫‪81,81‬‬ ‫‪1 575‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [84.41-78.70‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق بمحور التوجه نحو الزبون‪ ،‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الهدف األساسي للمؤسسات محل الدراسة هو بالدرجة األولى إرضاء الزبون؛‬
‫‪ ‬تستند االستراتيجية التنافسية للمؤسسات محل الدراسة على فهم احتياجات الزبائن؛‬
‫‪ ‬تراجع المؤسسات بشكل دوري مستوى التزامها بإرضاء الزبون؛‬
‫‪ ‬تحدد المؤسسات محل الدراسة استراتيجياتها على اساس قدرتها على خلق قيمة للزبائن؛‬
‫‪ ‬تقيس المؤسسات محل الدراسة رضا الزبائن وذلك بشكل منهجي ودائم‪.‬‬
‫حسب ترتيب األهمية النسبية لكل عبارة المبينة في الجدول أعاله؛ من المالحظ أن المؤسسات‬
‫محل الدراسة تهتم بإرضاء الزبون بالدرجة األولى‪ ،‬وعلى هذا األساس تقوم بصياغة استراتيجياتها‬
‫التنافسية‪ ،‬كما تقوم هذه المؤسسات بمراجعة مدى تحقيق التزاماتها نحو زبائنها وقدرتها على خلق قيمة‬
‫لهم‪ ،‬ثم تقيس مستوى رضا الزبائن بشكل منهجي ودائم‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها إجابات أفراد عينة الدراسة لكل عبارة‪،‬‬
‫تم إجراء اختبار جودة التطابق (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪211‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الجدول رقم ‪ : 41‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو الزبون‬
‫اختبار حسن التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم العبارة‬
‫بشدة‬
‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪49.597‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ان اهداف‬

‫المؤسسة موجهة‬

‫بالدرجة االولى من‬

‫خالل ارضا‬

‫الزبائن‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪32.143‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪45.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫نراجع بشكل دوري‬
‫مستوى التزاماتنا‬
‫وتوجهاتنا نحو‬
‫ارضا الزبائن‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪57.481‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تستند االستراتيجية‬
‫التنافسية للمؤسسة‬ ‫‪3‬‬
‫على فهم احتياجات‬
‫الزبائن‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪35.987‬‬ ‫‪29.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يتم تحديد‬
‫استراتيجية‬ ‫‪4‬‬
‫المؤسسة على‬
‫اساس قدرتها على‬
‫خلق قيمة للزبون‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪63.165‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نقيس بشكل‬
‫منهجي ودائم درجة‬ ‫‪5‬‬
‫رضا الزبائن‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪35.611‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫يتضح من الجدول أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل على أن‬
‫التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة استجابة واحدة‬
‫على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬العبارة األولى تركزت اإلجابات فيها نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تهتم بزبائنها؛‬

‫‪ ‬العبارة الثانية تركزت اإلجابات فيها نحو فئة االستجابة (موافق) بمعنى أن المؤسسات المدروسة‬
‫تراجع بشكل دوري التزاماتها نحو زبائنها؛‬

‫‪ ‬تركزت اإلجابات في العبارة الثالثة نحو فئة اإلجابة (موافق) و(موافق بشدة) بمعنى أساس‬
‫االستراتيجية التنافسية للمؤسسات محل الدراسة هو فهم احتياجات الزبائن؛‬

‫‪ ‬تركزت اإلجابات في العبارة الرابعة نحو فئة اإلجابة (موافق) بمعنى أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تحدد استراتيجياتها على اساس قدرتها على خلق قيمة لزبائنها؛‬
‫‪ ‬تركزت اإلجابات في العبارة الخامسة نحو فئة اإلجابة (موافق) بمعنى أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تقيس بشكل ممنهج ودائم رضا الزبائن‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة ببعد التوجه نحو المنافس‬
‫الجدول رقم ‪ :41‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬
‫التوجه نحو المنافس‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪3‬‬ ‫‪75,06‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫يقوم رجال البيع‬
‫بتقاسم وتبادل‬
‫المعلومات التي‬
‫يتحصلون عليها‬
‫والمتعلقة‬
‫باستراتيجية‬
‫المنافسين وذلك‬
‫بشكل منتظم‬
‫‪2‬‬ ‫‪76,88‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نستجيب بسرعة‬
‫‪7‬‬
‫لتحركات‬
‫المنافسين التي‬
‫تهددنا‬

‫‪1‬‬ ‫‪79,22‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫تناقش االطارات‬ ‫‪8‬‬
‫المسيرة في‬
‫المؤسسة‬
‫استراتيجيات‬
‫ونقاط قوة‬
‫المنافسين وذلك‬
‫بشكل منتظم‬

‫‪77,05‬‬ ‫‪891‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [79.22-75.06‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد التوجه نحو المنافس‪ ،‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تتم مناقشة استراتيجيات ونقاط قوة المنافسين من طرف المسيرين في المؤسسات محل الدراسة وذلك‬
‫بشكل منتظم؛‬

‫‪214‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬تستجيب المؤسسات محل الدراسة لتحركات المنافسين بشكل سريع؛‬
‫‪ ‬يقوم رجال البيع بتقاسم وتبادل المعلومات التي يتحصلون عليها والمتعلقة باستراتيجية المنافسين‬
‫وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫حسب ترتيب األهمية النسبية لكل عبارة المبينة في الجدول أعاله؛ من المالحظ أن المؤسسات‬
‫محل الدراسة تهتم باستراتيجيات المنافسين ونقاط القوة وتستجيب بسرعة لتحركاتهم‪ ،‬وعلى هذا األساس‬
‫تكلف رجال البيع بالحصول وتبادل المعلومات التي يتحصلون عليها حول المنافسين‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها اجابات أفراد عينة الدراسة في كل عبارة‪،‬‬
‫تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 42‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو المنافس‬

‫اختبار حسن التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم العبارة‬
‫بشدة‬
‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪27.571‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫يقوم رجال البيع‬
‫بتقاسم وتبادل‬
‫المعلومات التي‬
‫يتحصلون عليها‬
‫والمتعلقة‬
‫بإستراتيجية‬
‫المنافسين وذلك‬
‫بشكل منتظم‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪44.234‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نستجيب بسرعة‬
‫‪7‬‬
‫لتحركات المنافسين‬
‫التي تهددنا‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪37.857‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫تناقش االطارات‬ ‫‪8‬‬
‫المسيرة في‬
‫المؤسسة‬
‫استراتيجيات ونقاط‬
‫قوة المنافسين‬
‫وذلك بشكل منتظم‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪35.325‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫يتضح من الجدول أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل على أن‬
‫التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة استجابة واحدة‬
‫على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :4‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة تكلف‬
‫رجال البيع بالحصول وتبادل المعلومات حول المنافسين وذلك بشكل منتظم؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :3‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬بمعنى أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تستجيب بسرعة لتحركات المنافسين؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :2‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬بمعنى أن اإلطارات المسيرة في‬
‫المؤسسات محل الدراسة تناقش بشكل دوري استراتيجيات ونقاط القوة لمنافسيها‪.‬‬
‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة ببعد التوجه نحو التكنولوجيا‬
‫الجدول رقم ‪ : 43‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول التوجه نحو‬
‫التكنولوجيا‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1‬‬ ‫‪87,79‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪48.1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تسعى المؤسسة الى‬ ‫‪9‬‬

‫تطوير منتجات ‪/‬‬

‫خدمات باستخدام‬
‫التكنولوجيات الحديثة‬
‫‪2‬‬ ‫‪85,97‬‬ ‫‪331‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعتمد المؤسسة على‬ ‫‪11‬‬

‫التكنولوجيات الحديثة‬
‫في تطوير منتجاتها‬
‫‪3‬‬ ‫‪84,67‬‬ ‫‪326‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقوم المؤسسة بتحسين‬ ‫‪11‬‬

‫وتغيير منتجاتها‬
‫باستمرار باستخدام‬
‫احدث التكنولوجيات‬
‫المتوفرة‬
‫‪4‬‬ ‫‪84,15‬‬ ‫‪324‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تعطي المؤسسة اهمية‬ ‫‪12‬‬

‫كبيرة للبحث والتطوير‬

‫‪85,64‬‬ ‫‪1319‬‬ ‫المجموع‬

‫‪216‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [87.79-84.15‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد التوجه نحو التكنولوجيا‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تستخدم المؤسسات محل الدراسة التكنولوجيات الحديثة لتطوير منتجاتها؛‬
‫‪ ‬تستخدم المؤسسات أحدث التكنولوجيات سعيا لتحسين وتغير منتجاتها وذلك بشكل مستمر؛‬
‫‪ ‬تولي المؤسسات محل الدراسة أهمية كبيرة للبحث والتطوير‪.‬‬

‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬والنتائج مبينة في الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 44‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد التوجه نحو التكنولوجيا‬

‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم العبارة‬
‫بشدة‬
‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪55.51‬‬ ‫‪48.1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تسعى المؤسسة الى‬
‫‪9‬‬
‫تطوير منتجات ‪/‬‬
‫خدمات باستخدام‬
‫التكنولوجيات الحديثة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪29.94‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تعتمد المؤسسة على‬
‫‪11‬‬
‫التكنولوجيات الحديثة‬
‫في تطوير منتجاتها‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪23.87‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقوم المؤسسة‬
‫‪11‬‬
‫بتحسين وتغيير‬
‫منتجاتها باستمرار‬
‫باستخدام احدث‬
‫التكنولوجات المتوفرة‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪18.72‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫تعطي المؤسسة اهمية‬
‫‪12‬‬
‫كبيرة للبحث والتطوير‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪37.66‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫يتضح من الجدول أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل على أن‬
‫التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة استجابة واحدة‬
‫على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :2‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق جدا)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تقوم بتطوير منتجاتها وخدماتها باستخدام أحدث تكنولوجيات وذلك بشكل منتظم؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :11‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تستخدم التكنولوجيات الحديثة لتطوير منتجاتها؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :11‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬بمعنى أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تقوم بتحسين وتغيير منتجاتها باستمرار باستخدام أحدث التكنولوجيات؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :14‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تعطي أهمية كبيرة للبحث والتطوير‪.‬‬
‫ثانيا‪ .‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة بجز المقاربة السلوكية للتوجه السوقي‬
‫‪ ‬عرض ونقاش األجابات المتعلقة ببعد الحصول على المعلومات‬
‫الجدول رقم ‪ .45‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول‬ ‫‪‬‬

‫الحصول على المعلومات‬

‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪4‬‬ ‫‪69,19‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫على مستوى هذه الوحدة‬ ‫‪13‬‬
‫االستراتيجية نلتقي مع الزبائن‬
‫على االقل مرة واحدة سنويا‬
‫لمعرفة احتياجاتهم المستقبلية من‬
‫المنتجات ‪ /‬الخدمات‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪75,32‬‬ ‫‪290‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫على مستوى هذه الوحدة‬ ‫‪14‬‬

‫االستراتيجية‪ ،‬نقوم بدراسات‬

‫السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪76,88‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بتحديد التغيرات الحاصلة‬ ‫‪15‬‬
‫على مستوى القطاع (تكنولوجية‪،‬‬
‫المنافسين‪ ،‬القوانين‪ )...‬وذلك‬
‫بشكل منتظم‪.‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪3‬‬ ‫‪74,02‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تراجع بانتظام اثار التغيرات‬ ‫‪16‬‬
‫البينية على الزبائن‪.‬‬

‫‪72,85‬‬ ‫‪1122‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [76.88-69.19‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد الحصول على المعلومات‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات‬
‫حسب ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسات محل الدراسة بتحديد كل التغيرات الحاصلة في القطاع بشكل منتظم؛‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسات محل الدراسة بدراسات السوق؛‬
‫‪ ‬تراجع المؤسسات محل الدراسة أثار التغيرات البيئية على الزبائن؛‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسات محل الدراسة بالتواصل مع زبائنها على االقل مرة سنويا بهدف معرفات احتياجاتهم‬
‫ومتطلباتهم المستقبلية‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختيار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 46‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد الحصول على المعلومات‬
‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم العبارة‬
‫بشدة‬
‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1.112‬‬ ‫‪16.571‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫على مستوى هذه‬
‫الوحدة االستراتيجية‪،‬‬
‫نلتقي مع الزبائن على‬
‫‪13‬‬
‫االقل مرة واحدة سنويا‬
‫لمعرفة احتياجاتهم‬
‫المستقبلية من‬
‫المنتجات ‪ /‬الخدمات‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪61.896‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫على مستوى هذه‬
‫الوحدة االستراتيجية‪،‬‬
‫نقوم بدراسات السوق‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪22.165‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بتحديد التغيرات‬
‫الحاصلة على مستوى‬
‫القطاع (تكنولوجية‪،‬‬ ‫‪15‬‬
‫المنافسين‪ ،‬القوانين‪)..‬‬
‫وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪49.169‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تراجع بانتظام اثار‬
‫التغيرات البينية‬
‫على الزبائن‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪1.112‬‬ ‫‪34.191‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫يتضح من الجدول أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل على أن‬
‫التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة استجابة واحدة‬
‫على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :17‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تلتقي بزبائنها على االقل مرة سنويا لمعرفة احتياجاتهم المستقبلية؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :12‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات تقوم بدراسات‬
‫السوق؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :15‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تراقب وتحدد التغيرات التكنولوجية‪ ،‬تحركات المنافسين وكل التغيرات األخرى الحاصلة في‬
‫القطاع؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :14‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تراجع المؤسسات محل الدراسة أثار‬
‫التغيرات البيئية على زبائنها وذلك بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬عرض ونقاش األجابات المتعلقة ببعد نشر معلومات‬

‫‪220‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الجدول رقم ‪ :47‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول نشر المعلومات‬

‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫النسبية‬ ‫النسبي‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1‬‬ ‫‪80,25‬‬ ‫‪309‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫لدينا اجتماعات بين االقسام‬ ‫‪17‬‬
‫على االقل مرة واحدة في كل‬
‫ثالثي لمناقشة توسع‬
‫السوق وتطوراته‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪75,58‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يقوم قسم التسويق بمناقشة‬ ‫‪18‬‬
‫االحتياجات المستقبلية‬
‫للزبائن مع باقي االقسام‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪73,76‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تنشر المعطيات الخاصة‬ ‫‪19‬‬
‫برضا الزبائن بانتظام على كل‬
‫مستويات الوحدة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪72,72‬‬ ‫‪280‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪29.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عندما يحصل احد االقسام على‬ ‫‪21‬‬
‫معلومات حول المنافسين فهو‬
‫يحتاج لبعض الوقت لنشره‬
‫على باقي االقسام‪.‬‬
‫‪75,58‬‬ ‫‪1164‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [80.25-72.72‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد نشر المعلومات‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسات محل الدراسة بتنظيم اجتماعات بين مختلف األقسام على االقل مرة واحدة في كل‬
‫ثالثي وذلك من أجل مناقشة التغيرات والتطورات في السوق؛‬
‫‪ ‬يقوم قسم التسويق والتجارة بمناقشة متطلبات الزبائن واحتياجاتهم المستقبلية مع باقي االقسام وذلك‬
‫للمحافظة على والء الزبائن؛‬
‫‪ ‬توزع المعلومات الخاصة بالزبائن على كل مستويات الوحدات االستراتيجية للمؤسسات محل‬
‫الدراسة؛‬
‫‪ ‬أهمية نشر المعلومات حول المنافسين على كل االقسام‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختيار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الجدول رقم ‪ :48‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول بعد نشر المعلومات‬
‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫العبارة‬

‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪51.117‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫لدينا اجتماعات‬ ‫‪17‬‬
‫بين االقسام على‬
‫االقل مرة واحدة في‬
‫كل ثالثي لمناقشة‬
‫توسع السوق‬
‫وتطوراته‪.‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪32.815‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪36.4‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يقوم قسم التسويق‬ ‫‪18‬‬
‫بمناقشة االحتياجات‬
‫المستقبلية للزبائن‬
‫مع باقي االقسام‪.‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪36.961‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تنشر المعطيات‬ ‫‪19‬‬
‫الخاصة برضا‬
‫الزبائن بانتظام‬
‫على كل مستويات‬
‫الوحدة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪33.844‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪39.1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪29.9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عندما يحصل احد‬ ‫‪21‬‬
‫االقسام على‬
‫معلومات حول‬
‫المنافسين فهو‬
‫يحتاج لبعض‬
‫الوقت لنشره على‬
‫باقي االقسام‪.‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪15.114‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫يتضح من الجدول أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل على أن‬
‫التوزيع المالح ظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة استجابة واحدة‬
‫على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :13‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫باجتماعات على االقل مرة خالل كل ثالثي لمناقشة تغيرات السوق ؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :12‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن قسم التسويق في المؤسسات‬
‫محل الدراسة يجتمع بباقي االقسام لمناقشة االحتياجات المستقبلية للزبائن؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :12‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬بمعنى انه يتم نشر المعطيات‬
‫والمعلومات الخاصة برضا الزبائن على كل مستويات المؤسسة وذلك بشكل منتظم؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :41‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات تولي أهمية كبيرة‬
‫لتوزيع المعلومات على االقسام وهذا يتطلب وقتا مهما‪.‬‬
‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة ببعد االستجابة للمعلومات‬
‫الجدول رقم ‪ :49‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول بعد‬
‫االستجابة للمعلومات‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬ ‫‪80,2‬‬ ‫‪309‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪41.‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بمراجعة منتظمة‬ ‫‪21‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ألهدافنا الخاصة بتطوير‬
‫منتوج ‪ /‬خدمة للتأكد من‬
‫توافقها مع رغبات الزبائن‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪75,5‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35.‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يجتمع االقسام بصورة‬ ‫‪22‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫منتظمة لمناقشة تغيرات‬
‫المحيط‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪73,7‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪51.‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اذا كان احد المنافسين‬ ‫‪23‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫بصدد اطالق حملة‬
‫دعائية مكثفة لكسب‬
‫زبائننا نقوم بالرد‬
‫بسرعة‪.‬‬
‫‪76,5‬‬ ‫‪884‬‬ ‫المجموع‬
‫‪3‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [80.25-73.76‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد االستجابة للمعلومات‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المراجعة المنتظمة لألهداف الخاصة بتطوير منتجات وخدمات المؤسسات محل الدراسة والتأكد من‬
‫مدى توافقها وانسجامها مع رغبات الزبائن؛‬
‫‪ ‬يجتمع أقسام المؤسسة بصورة منتظمة ودورية لمناقشة تغيرات المحيط؛‬
‫‪ ‬ترد المؤسسات بسرعة وبشكل مباشر على كل سياسات منافسيها لكسب عمالئها‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 50‬اختبار حسن التطابق ألفراد العينة حول بعد االستجابة للمعلومات‬

‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫العبارة‬

‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪23.416‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بمراجعة‬ ‫‪21‬‬
‫منتظمة ألهدافنا‬
‫الخاصة بتكوير‬
‫منتوج ‪ /‬خدمة‬
‫للتأكد من توافقها‬
‫مع رغبات الزبائن‪.‬‬
‫‪1.123‬‬ ‫‪6.896‬‬ ‫‪27.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يجتمع االقسام‬ ‫‪22‬‬

‫‪3‬‬ ‫بصورة منتظمة‬

‫‪1‬‬
‫لمناقشة تغيرات‬
‫المحيط‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪62.935‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اذا كان احد‬ ‫‪23‬‬
‫المنافسين بصدد‬
‫اطالق حملة دعائية‬
‫مكثفة لكسب زبائننا‬
‫نقوم بالرد بسرعة‪.‬‬

‫‪1.123‬‬ ‫‪17.792‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل‬
‫على أن التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة‬
‫استجابة واحدة على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :41‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬أي أن المؤسسات محل الدراسة‬
‫تقوم بمراجعة منتظمة؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :44‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تجتمع أقسام المؤسسات بصورة‬
‫منتظمة لمناقشة تغيرات المحيط؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :44‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تصدي المؤسسة لمنافسيها ووضع‬
‫السياسات المناسبة للحفاظ على زبائنها‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة بجز نظم المعلومات في المؤسسة‬
‫تم تقسيم هذا الجزء كما ذكر سابقا إلى بعدين أساسيين‪.‬‬

‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة ببعد استخدام نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :51‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول استخدام نظم‬
‫المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬

‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪4‬‬ ‫‪77,92‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪62.3‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تستخدم معظم المعلومات‬
‫المتعلقة بالتكنولوجيا‪،‬‬
‫الزبائن والمنافسين في‬ ‫‪24‬‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪81,81‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫لدينا معدات ذات‬
‫تكنولوجيا عالية‪،‬‬
‫برامج‪ ،‬شبكات اتصال‬ ‫‪25‬‬
‫(محلية‪ ،‬خاصة‬
‫وعامة)وقواعد بيانات‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪79,22‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا نظم وتكنولوجيات‬
‫اتصال مزودة بشبكات‬
‫ذات تدفقات عالية‬ ‫‪26‬‬

‫والياف بصرية‪ ،‬وموصلة‬

‫بأقمار صناعية‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪5‬‬ ‫‪76,10‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا نظام معلومات‬
‫مزود ببرامج حديثة‬
‫التخاذ القرار‬ ‫‪27‬‬
‫(مستودعات البيانات)‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪76,10‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تساهم نظم المعلومات‬
‫في زيادة قدرة‬
‫المؤسسة على االبتكار‬ ‫‪28‬‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪82,33‬‬ ‫‪317‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪48.1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تساعد نظم المعلومات‬
‫على التنسيق الجيد‬
‫بين مختلف االقسام‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪69,61‬‬ ‫‪268‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الق اررات االستراتيجية‬
‫االدارات العليا تنتقل‬
‫الكترونيا بواسطة ايميل‬ ‫‪31‬‬
‫واالنترنيت‪.‬‬
‫‪77,58‬‬ ‫‪2091‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [82.33-69.61‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد استخدام أنظمة المعلومات‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات‬
‫حسب ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫دور اساسيا في التنسيق الجيد بين مختلف اقسام المؤسسات؛‬
‫‪ ‬تلعب نظم المعلومات ا‬
‫‪ ‬تحتوي المؤسسات محل الدراسة على معدات ذات تكنولوجيا عالية‪ ،‬وقواعد بيانات منسقة؛‬
‫‪ ‬تملك المؤسسات محل الدراسة نظم وتكنولوجيات اتصال مجهزة بأحدث تكنولوجيات اإلعالم‬
‫واالتصال المتوفرة؛‬
‫‪ ‬تستخدم المؤسسة المعلومات المتعلقة بالزبائن والمنافسين والتكنولوجيا في عملية اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬المؤسسات محل الدراسة مزودة بأحدث البرامج المساعدة في اتخاذ القرار وخاصة مستودعات‬
‫البيانات؛‬
‫‪ ‬تساهم نظم معلومات المؤسسات محل الدراسة في زيادة قدرة المؤسسة على االبتكار والتطوير؛‬
‫‪ ‬تستخدم المؤسسات البريد االلكتروني واالنترانت لتبادل المعلومات والق اررات بين مختلف االقسام‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬

‫‪226‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬

‫الجدول رقم ‪ :52‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول استخدام نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪93.584‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪62.3‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تستخدم معظم المعلومات‬
‫المتعلقة بالتكنولوجيا‪،‬‬
‫الزبائن والمنافسين في‬ ‫‪24‬‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪44.611‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪51.9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫لدينا معدات ذات‬
‫تكنولوجيا عالية‪ ،‬برامج‪،‬‬
‫شبكات اتصال (محلية‪،‬‬ ‫‪25‬‬
‫خاصة وعامة)وقواعد‬
‫بيانات‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪74.114‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا نظم وتكنولوجيات‬
‫اتصال مزودة بشبكات‬
‫ذات تدفقات عالية والياف‬ ‫‪26‬‬
‫بصرية‪ ،‬وموصلة باقمار‬
‫صناعية‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪56.831‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪51.6‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا نظام معلومات مزود‬
‫ببرامج حديثة التخاذ‬
‫القرار (مستودعات‬ ‫‪27‬‬
‫البيانات)‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪96.442‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تساهم نظم المعلومات في‬
‫زيادة قدرة المؤسسة على‬
‫االبتكار والتطوير‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪36.611‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪48.1‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تساعد نظم المعلومات‬
‫على التنسيق الجيد بين‬
‫مختلف االقسام‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪1.117‬‬ ‫‪12.126‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪11.4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الق اررات االستراتيجية‬
‫االدرات العليا تنتقل‬
‫الكترونيا بواسطة ايميل‬ ‫‪31‬‬
‫واالنترنيت‪.‬‬
‫‪1.117‬‬ ‫‪57.416‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل‬
‫على أن التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة‬
‫استجابة واحدة على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :42‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تستخدم المؤسسات محل الدراسة‬
‫المعلومات المتعلقة بالزبائن والمنافسين في عملية اتحاذ القرار؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :45‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬حيازة المؤسسات محل الدراسة على‬
‫برامج وشبكات اتصال خاصة وعامة وقواعد بيانات؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :44‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬المؤسسات محل الدراسة تملك‬
‫تكنولوجيات اعالم واتصال متطورة؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :43‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تملك المؤسسات نظم معلومات‬
‫مساعدة في اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :42‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تساهم نظم المعلومات في زيادة‬
‫قدرة المؤسسات على االبتكار والتطوير؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :42‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تساهم نظم معلومات المؤسسات في‬
‫التنسيق الجيد بين مختلف األقسام؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :71‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تستخدم المؤسسات محل الدراسة‬
‫البريد اإللكتروني وشبكة االنترانت‪ ،‬لتبادل الق اررات والمعلومات بين األقسام‪.‬‬

‫‪228‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة بالبعد الثاني‪ :‬إدارة نظم المعلومات في المؤسسة‬

‫الجدول رقم ‪ :53‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول إدارة‬
‫نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬
‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫بشدة‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪4‬‬ ‫‪76,10‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يوجد مخطط معلوماتي‬
‫على المدى الطويل يأخذ‬
‫بعين االعتبار الفرص‬ ‫‪31‬‬
‫التكنولوجية ( للحصول‬
‫على ميزة تنافسية انتاجية‬
‫افضل للدخول ألسواق‬
‫جديدة )‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪79,48‬‬ ‫‪306‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نستخدم لوحات القيادة‬
‫لنظم المعلومات ومؤشرات‬
‫االدا لقياس‪ :‬تكاليف‬ ‫‪32‬‬

‫االجهزة الشبكات‪ ،‬البرامج‪،‬‬

‫التكاليف‪ ،‬االرباح‪...‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪73,76‬‬ ‫‪284‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪49.4‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا استراتيجية الستغالل‬
‫وتحسين حظيرة االعالم‬
‫االلي‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بتامين ومراقبة‬
‫وصيانة اجهزة وشبكات‬
‫‪34‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪77,92‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نسعى الى تحسين ادا‬
‫نظم المعلومات وتطبيقاته‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪77,45‬‬ ‫‪1491‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [80 -73.76‬وهذا يعني أنه ال‬
‫توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد إدارة نظم المعلومات‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقوم المؤسسات بعملية المراقبة وصيانة أجهزة وشبكات االتصاالت؛‬

‫‪229‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫‪ ‬أهمية مؤشرات األداء ولوحات القيادة لقياس التكاليف واألرباح وغيرها؛‬
‫‪ ‬تحسين أداء نظم المعلومات؛‬
‫‪ ‬وجود مخطط معلوماتي على المدى الطويل يأخذ بعين اإلعتبار الفرص التكنولوجية المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع استراتيجية خاصة باستغالل وتحسين حظيرة اإلعالم االلي‪.‬‬
‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :54‬اختبار حسن التطابق ألفراد العينة حول بعد إدارة نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫اختبار جودة التطابق‬ ‫موافق تماما‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫تماما‬ ‫العبارة‬

‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪4.391‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يوجد مخطط معلوماتي‬
‫على المدى الطويل ياخذ‬
‫‪31‬‬
‫بعين االعتبار الفرص‬
‫التكنولوجية ( للحصول‬
‫على ميزة تنافسية انتاجية‬
‫افضل للدخول ألسواق‬
‫جديدة )‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪46.312‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪41.6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نستخدم لوحات القيادة‬
‫لنظم المعلومات ومؤشرات‬
‫‪3‬‬ ‫‪32‬‬
‫االدا لقياس‪ :‬تكاليف‬
‫االجهزة الشبكات‪ ،‬البرامج‪،‬‬
‫التكاليف‪ ،‬االرباح‪...‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪52.815‬‬ ‫‪15.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪49.4‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدينا استراتيجية الستغالل‬
‫وتحسين حظيرة االعالم‬
‫‪3‬‬ ‫‪33‬‬
‫االلي‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪48.766‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نقوم بتامين ومراقبة‬
‫وصيانة اجهزة وشبكات‬
‫‪34‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪28.413‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نسعى الى تحسين ادا‬
‫نظم المعلومات وتطبيقاته‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪34.191‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪230‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل‬

‫على أن التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة‬

‫استجابة واحدة على األقل‪ ،‬ومنه يتضح أن‪:‬‬

‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :71‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬لدى المؤسسات محل الدراسة‬
‫مخطط معلوماتي على المدى الطويل يأخذ بعين االعتبار الفرص المتاحة؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :74‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تستخدم المؤسسات لوحات القيادة‬
‫لقياس االرباح والتكاليف؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :77‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬وجود استراتيجية الستغالل وتحسين‬
‫حظيرة االعالم االلي؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :72‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تهتم المؤسسات بامن وصيانة أجهزة‬
‫وشبكات االتصال؛‬
‫‪ ‬العبارة رقم ‪ :75‬تركزت اإلجابات نحو فئة االستجابة (موافق)‪ ،‬تسعى المؤسسات محل الدراسة‬
‫لتحسين أداء نظم المعلومات بشكل مستمر‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬عرض ونقاش اإلجابات المتعلقة بجز نظم ادا المؤسسة‬
‫الجدول رقم ‪ :55‬التك اررات النسبية والنسب المئوية والوزن واألهمية النسبية إلجابات أفراد العينة حول ادا المؤسسة‬

‫أكبر مايمكن‬ ‫أكبر‬ ‫تساوي‬ ‫أقل‬ ‫اقل ما‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الترتيب‬ ‫األهمية‬ ‫الوزن‬ ‫يمكن‬ ‫العبارة‬
‫النسبية‬ ‫النسبي‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1‬‬ ‫‪78.18‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫زيادة رقم االعمال‬ ‫‪36.a‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪74.28‬‬ ‫‪286‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫حصة السوق‬ ‫‪36.b‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪72.98‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المردودية‬ ‫‪36.c‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪69.61‬‬ ‫‪268‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االبتكار‬ ‫‪36.d‬‬

‫‪73.76‬‬ ‫‪1136‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪231‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫بالنظر للجدول أعاله‪ ،‬نالحظ أن األهمية النسبية تتراوح بين ]‪ [78.18 -69.61‬وهذا يعني أنه‬
‫ال توجد جوانب قصور فيما يتعلق ببعد االداء المؤسسي‪ .‬وقد تمثلت الجوانب اإليجابية للعبارات حسب‬
‫ترتيبها فيما يلي‪:‬‬
‫تعتمد المؤسسات محل الدراسة معايير أساسية لمقارنة أدائها مع المنافسين وهي حسب الترتيب‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة رقم االعمال؛‬
‫‪ .4‬حصة السوق؛‬
‫‪ .7‬المردودية؛‬
‫‪ .2‬اإلبتكار‪.‬‬

‫ومن أجل اختبار تحديد فئة االستجابة التي تركزت نحوها استجابات أفراد عينة الدراسة في كل‬
‫عبارة‪ ،‬تم إجراء اختبار جودة المطابقة (كا‪ )4‬على النحو التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 56‬اختبار جودة التطابق ألفراد العينة حول أدا المؤسسة‬

‫اختبار جودة التطابق‬ ‫أكبر مايمكن‬ ‫أكبر‬ ‫تساوي‬ ‫أقل‬ ‫أقل مايمكن‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫العبارة‬

‫الداللة‬ ‫كا‪²‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪45.13‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪54.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫زيادة رقم األعمال‬ ‫‪36.a‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪38.169‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪53.2‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫حصة السوق‬ ‫‪36.b‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪58.649‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪46.8‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪33.8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪5.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المردودية‬ ‫‪36.c‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪53.165‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اإلبتكار‬ ‫‪36.d‬‬

‫‪1.111‬‬ ‫‪62.169‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ SPSS‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن جميع قيم (كا‪ )4‬دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)1.15‬مما يدل‬
‫على أن التوزيع المالحظ يختلف عن التوزيع المتوقع‪ ،‬أي أن استجابات أفراد العينة تركزت في فئة‬
‫استجابة واحدة على األقل‪ ،‬وخاصة فيما يخص وصف أداء كل مؤسسة حسب معايير زيادة رقم االعمال‬
‫والحصة السوقية وكذلك المردودية‪ ،‬أما االبتكار فتركزت نحو فئة االستجابة "يساوي" بمعنى أنه هناك‬
‫سعي كبير لكل من جيزي وموبيليس وأوريدو نحو االبتكار والتميز وبنفس األهمية‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تفسير نتائج الدراسة الميدانية‬
‫بهدف تفسير نتائج الدراسة سيتم االعتماد على طريقة االنحدار على المركبات األساسية)‪(PCR‬‬
‫وهذا ما يتطلب إيجاد المركبات األساسية‪ ،‬لذلك سيتم في المرحلة األولى االعتماد على طريقة تحليل‬
‫المركبات األساسية )‪.(ACP‬‬
‫‪ .I‬تحليل المركبات األساسية‬
‫إليجاد المركبة األساسية نستخدم الحزمة )‪ (Facto MineR‬الموجودة على التطبيق ‪،Rcmdr‬‬
‫وذلك بالنسبة للمتغيرين المستقلين وهما نظام المعلومات والتوجه السوقي والمتغير التابع وهو األداء‪.‬‬
‫‪ -7 .I‬البحث عن المركبات األساسية لعبارات االستبيان الخاصة بالتوجه السوقي‬
‫من أجل اختيار المركبات األساسية نعتمد على القيم الذاتية(‪ )eigenvalue‬لمصفوفة التباين‬
‫والتباين المشترك وفقا لما هو موضح في الجدول أدناه‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :57‬معامالت القيم الذاتية لعبارات التوجه السوقي‬

‫‪eigenvalue‬‬ ‫‪percentage of variance‬‬ ‫‪cumulative percentage of variance‬‬

‫‪comp 1‬‬ ‫‪7.73812744‬‬ ‫‪33.6440324‬‬ ‫‪33.64403‬‬
‫‪comp 2‬‬ ‫‪2.29934328‬‬ ‫‪9.9971447‬‬ ‫‪43.64118‬‬
‫‪comp 3‬‬ ‫‪1.80939515‬‬ ‫‪7.8669354‬‬ ‫‪51.50811‬‬
‫‪comp 4‬‬ ‫‪1.43532035‬‬ ‫‪6.2405233‬‬ ‫‪57.74864‬‬
‫‪comp 5‬‬ ‫‪1.22536564‬‬ ‫‪5.3276767‬‬ ‫‪63.07631‬‬
‫‪comp 6‬‬ ‫‪0.98185944‬‬ ‫‪4.2689541‬‬ ‫‪67.34527‬‬
‫‪comp 7‬‬ ‫‪0.94405562‬‬ ‫‪4.1045897‬‬ ‫‪71.44986‬‬
‫‪comp 8‬‬ ‫‪0.87058260‬‬ ‫‪3.7851417‬‬ ‫‪75.23500‬‬
‫‪comp 9‬‬ ‫‪0.78293690‬‬ ‫‪3.4040735‬‬ ‫‪78.63907‬‬
‫‪comp 10 0.63964382‬‬ ‫‪2.7810601‬‬ ‫‪81.42013‬‬
‫‪comp 11 0.62050045‬‬ ‫‪2.6978280‬‬ ‫‪84.11796‬‬
‫‪comp 12 0.59783782‬‬ ‫‪2.5992948‬‬ ‫‪86.71725‬‬
‫‪comp 13 0.49217255‬‬ ‫‪2.1398807‬‬ ‫‪88.85714‬‬
‫‪comp 14 0.46591306‬‬ ‫‪2.0257090‬‬ ‫‪90.88284‬‬
‫‪comp 15 0.40202607‬‬ ‫‪1.7479395‬‬ ‫‪92.63078‬‬
‫‪comp 16 0.38523775‬‬ ‫‪1.6749467‬‬ ‫‪94.30573‬‬
‫‪comp 17 0.30660634‬‬ ‫‪1.3330710‬‬ ‫‪95.63880‬‬
‫‪comp 18 0.26093859‬‬ ‫‪1.1345156‬‬ ‫‪96.77332‬‬
‫‪comp 19 0.23108546‬‬ ‫‪1.0047194‬‬ ‫‪97.77804‬‬
‫‪comp 20 0.16151969‬‬ ‫‪0.7022595‬‬ ‫‪98.48030‬‬
‫‪comp 21 0.13382334‬‬ ‫‪0.5818406‬‬ ‫‪99.06214‬‬
‫‪comp 22 0.12152920‬‬ ‫‪0.5283878‬‬ ‫‪99.59052‬‬
‫‪comp 23 0.09417944‬‬ ‫‪0.4094758‬‬ ‫‪100.00000‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬
‫‪233‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫والشكل الموالي يمثل المدرج التكراري للقيم الذاتية‪:‬‬
‫الشكل رقم‪ .69‬القيم الذاتية لعبارات محور التوجه السوقي‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪valeurs propres‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم ‪ ،57‬وكذا الشكل رقم ‪ 69‬أن المركبات األساسية الخمسة األولى تفسر‬
‫‪ %63.07‬من التباين المفسر الكلي للظاهرة وهي نسبة مقبولة وفقا لمعيار كايزر (‪ ،)1241‬يتم‬
‫االعتماد في اختيار المركبات األساسية على القيمة الذاتية للمصفوفة‪ ،‬بحيث ال تقبل المركبة وال تدرج في‬
‫النموذج إال إذا كانت قيمتها تساوي أو تفوق الواحد الصحيح‪ 1.‬وبالتالي نحتفظ بـ المركبات األساسية‬
‫الخمسة األولى على اعتبار أن ‪ α1=3.37‬؛ ‪ α4=4.42‬؛ ‪ α7=1.21‬؛ ‪ α2=1.27‬؛ ‪.α5=1.44‬‬
‫وللتأكد أكثر فإن هناك طرق أخرى يمكن اعتمادها لتحديد عدد المركبات األساسية نستعين بها في‬
‫تحديد المركبات األساسية‪ .‬مثل طريقة ‪ Gattells‬التي تعتمد على رسم القيم الذاتية للعوامل بيانيا‪ ،‬وفي‬
‫حال اتسم العامل بدرجة انحدار قوية‪ ،‬أي أنه يميل في االتجاه العمودي النازل فإنه يدرج في النموذج‪ ،‬في‬
‫حين تستبعد العوامل التي تميل إلى االنحدار التدريجي األفقي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪. Jean-Jacques Croutsche, Pratique De l’Analyse des Données en Marketing et Gestion, (Paris : édition‬‬
‫‪ESKA,1997), P.308-309.‬‬
‫‪234‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الشكل رقم ‪ .70‬مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور التوجه السوقي‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪valeurs propres‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫من خالل المخطط البياني السابق يتبين أن المنطقة شديدة االنحدار تضم المركبات األساسية‬
‫الخمس األولى‪ ،‬ومع األخذ بعين االعتبار النتائج التي تم التوصل إليها سابقا‪ ،‬يمكن االحتفاظ بالمركبات‬
‫األساسية الخمس األولى‪ ،‬وأما باقي المركبات التي تميل قيمها الذاتية إلى االنحدار األفقي التدريجي‬
‫تستبعد من النموذج‪.‬‬
‫من خالل المخطط البياني السابق يتبين أن المنطقة شديدة االنحدار تضم المركبة األساسية الخمس‬
‫األولى‪ ،‬أما باقي المركبات فتميل قيمها الذاتية إلى االنحدار األفقي التدريجي وبهذا تستبعد من النموذج‪.‬‬
‫ويكفي أن نحتفظ بالمركبات الخمس األولى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وألن القيم الذاتية للمركبتين الرابعة والخامسة قريبة جدا من الواحد‪ ،‬تم استبعادهما‪.‬‬
‫ولمعرفة ارتباط المتغيرات بالمحاور تم استخراج دائرة ارتباط المتغيرات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪ed‬‬
‫‪. Brigitte Escofier ; Jérome Pages, Analyses Factorielles simples et multiples, 4 (Paris : Dunod, 2008), P. 27‬‬

‫‪235‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫الشكل رقم ‪ .71‬دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة بالتوجه السوقي للمؤسسات‬

‫‪1.0‬‬
‫‪q23‬‬
‫‪0.5‬‬

‫‪q9‬‬
‫‪q20‬‬
‫‪q8 q6‬‬
‫‪q17‬‬
‫‪q19‬‬
‫)‪Dim 2 (10%‬‬

‫‪q7‬‬
‫‪q13‬‬
‫‪q12q18q21‬‬
‫‪0.0‬‬

‫‪q10‬‬
‫‪q14‬‬‫‪q16‬‬
‫‪q11‬‬
‫‪q5‬‬
‫‪q15‬‬
‫‪q4 q22‬‬
‫‪-0.5‬‬

‫‪q1‬‬
‫‪q2‬‬
‫‪q3‬‬
‫‪-1.0‬‬

‫‪-1.0‬‬ ‫‪-0.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.0‬‬

‫)‪Dim 1 (33.64%‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫من خالل الشكل أعاله نالحظ أن معظم المتغيرات ترتبط بالمحور األول‪ ،‬في حين يرتبط كل من‬
‫المتغيرات ‪ q7‬و ‪ q9‬و ‪ q 23‬فقط بالمحور الثاني وزيادة في التأكيد يمكننا استخراج معامالت االرتباط‬
‫بين المتغيرات والمحاور كما هو مبين في الجدول أدناه‪.‬‬
‫الجدول ‪ .58‬ارتباط المتغيرات المتعلقة بالتوجه السوقي بالمحاور‬
‫‪$Dim.1‬‬ ‫‪$Dim.2‬‬
‫‪$Dim.1$quanti‬‬ ‫‪$Dim.2$quanti‬‬
‫‪correlation‬‬ ‫‪p.value‬‬ ‫‪correlation‬‬ ‫‪p.value‬‬
‫‪q13‬‬ ‫‪0.7390918‬‬ ‫‪1.659887e-14‬‬ ‫‪q23‬‬ ‫‪0.5450974‬‬ ‫‪2.963499e-07‬‬
‫‪q21‬‬ ‫‪0.7269312‬‬ ‫‪7.154580e-14‬‬ ‫‪q20‬‬ ‫‪0.3792009‬‬ ‫‪6.713600e-04‬‬
‫‪q22‬‬ ‫‪0.6939314‬‬ ‫‪2.615566e-12‬‬
‫‪q7‬‬ ‫‪0.6911315‬‬ ‫‪3.472112e-12‬‬ ‫‪q9‬‬ ‫‪0.3495242‬‬ ‫‪1.834466e-03‬‬
‫‪q16‬‬ ‫‪0.6813991‬‬ ‫‪9.071751e-12‬‬ ‫‪q8‬‬ ‫‪0.3274103‬‬ ‫‪3.653900e-03‬‬
‫‪q5‬‬ ‫‪0.6776951‬‬ ‫‪1.294982e-11‬‬ ‫‪q6‬‬ ‫‪0.3118004‬‬ ‫‪5.771947e-03‬‬
‫‪q19‬‬ ‫‪0.6690922‬‬ ‫‪2.902657e-11‬‬ ‫‪q17‬‬ ‫‪0.2911243‬‬ ‫‪1.020749e-02‬‬
‫‪q15‬‬ ‫‪0.6515375‬‬ ‫‪1.391063e-10‬‬ ‫‪q19‬‬ ‫‪0.2753314‬‬ ‫‪1.536976e-02‬‬
‫‪q2‬‬ ‫‪0.6515043‬‬ ‫‪1.395057e-10‬‬ ‫‪q5‬‬ ‫‪-0.2456227‬‬ ‫‪3.130460e-02‬‬
‫‪q10‬‬ ‫‪0.6232261‬‬ ‫‪1.419320e-09‬‬ ‫‪q15 -0.2907913‬‬ ‫‪1.029833e-02‬‬
‫‪q17‬‬ ‫‪0.6227739‬‬ ‫‪1.470200e-09‬‬ ‫‪q22 -0.3161016‬‬ ‫‪5.100682e-03‬‬
‫‪q6‬‬ ‫‪0.5748533‬‬ ‫‪4.563922e-08‬‬ ‫‪q4‬‬ ‫‪-0.3598966‬‬ ‫‪1.304998e-03‬‬
‫‪q18‬‬ ‫‪0.5711288‬‬ ‫‪5.827123e-08‬‬
‫‪q20‬‬ ‫‪0.5629227‬‬ ‫‪9.878224e-08‬‬ ‫‪q1‬‬ ‫‪-0.4573650‬‬ ‫‪2.892836e-05‬‬
‫‪q14‬‬ ‫‪0.5628082‬‬ ‫‪9.950234e-08‬‬ ‫‪q2‬‬ ‫‪-0.5325101‬‬ ‫‪6.200933e-07‬‬
‫‪q4‬‬ ‫‪0.5481331‬‬ ‫‪2.468868e-07‬‬ ‫‪q3‬‬ ‫‪-0.6202560‬‬ ‫‪1.786822e-09‬‬
‫‪q1‬‬ ‫‪0.4592204‬‬ ‫‪2.658784e-05‬‬
‫‪q8‬‬ ‫‪0.4515236‬‬ ‫‪3.761003e-05‬‬
‫‪q23‬‬ ‫‪0.4434684‬‬ ‫‪5.359366e-05‬‬
‫‪q12‬‬ ‫‪0.4242682‬‬ ‫‪1.203697e-04‬‬
‫‪q3‬‬ ‫‪0.4194052‬‬ ‫‪1.466317e-04‬‬
‫‪q11‬‬ ‫‪0.3105623‬‬ ‫‪5.979116e-03‬‬
‫‪q9‬‬ ‫‪0.2307763‬‬ ‫‪4.345847e-02‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬
‫‪236‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫على هذا األساس يمكن تسمية المركبة األولى جمع وتوزيع واالستجابة للمعلومات الخاصة بالزبائن‬
‫والمنافسين والتكنولوجيا‪ ،‬وتسمية المركبة الثانية االستراتيجية التنافسية للمؤسسة‬
‫‪ -2 .I‬البحث عن المركبات األساسية لعبارات االستبيان الخاصة بنظم المعلومات‬
‫الختيار المركبات األساسية فإننا نعتمد على القيم الذاتية(‪ )eigenvalue‬لمصفوفة التباين والتباين‬
‫المشترك ونحصل على ما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ .59‬معامالت القيم الذاتية‬
‫‪Eigenvalue‬‬ ‫‪percentage of variance‬‬ ‫‪cumulative percentage of variance‬‬
‫‪comp 1‬‬ ‫‪4.9040357‬‬ ‫‪40.866964‬‬ ‫‪40.86696‬‬
‫‪comp 2‬‬ ‫‪1.3411404‬‬ ‫‪11.176170‬‬ ‫‪52.04313‬‬
‫‪comp 3‬‬ ‫‪1.2597967‬‬ ‫‪10.498306‬‬ ‫‪62.54144‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.9869380‬‬ ‫‪8.224483‬‬ ‫‪70.76592‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.7171291‬‬ ‫‪5.976076‬‬ ‫‪76.74200‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.6453700‬‬ ‫‪5.378083‬‬ ‫‪82.12008‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.5776088‬‬ ‫‪4.813406‬‬ ‫‪86.93349‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.5074095‬‬ ‫‪4.228412‬‬ ‫‪91.16190‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0.3854967‬‬ ‫‪3.212472‬‬ ‫‪94.37437‬‬
‫‪comp 10‬‬ ‫‪0.2509411‬‬ ‫‪2.091176‬‬ ‫‪96.46555‬‬
‫‪comp 11‬‬ ‫‪0.2158481‬‬ ‫‪1.798734‬‬ ‫‪98.26428‬‬
‫‪comp 12‬‬ ‫‪0.2082860‬‬ ‫‪1.735717‬‬ ‫‪100.00000‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬
‫والشكل الموالي يمثل المدرج التكراري للقيم الذاتية‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ .72‬القيم الذاتية لعبارات محور نظم المعلومات‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫‪valeurs propres‬‬
‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪237‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫نالحظ من الجدول رقم ‪ ، 59‬وكذا الشكل رقم ‪ 72‬أن المركبات األساسية الثالث األولى تفسر‬
‫‪ 44.52%‬من التباين المفسر الكلي للظاهرة وهي نسبة مقبولة وفقا لمعيار كايزر وبالتالي نحتفظ‬
‫بـالمركبات األساسية الثالث األولى على اعتبار أن ‪ α1=2.21‬؛ ‪ α4=1.72‬؛ ‪α7=1.45‬‬
‫وللتأكد أكثر فإن هناك طرق أخرى يمكن اعتمادها لتحديد عدد المركبات األساسية نستعين بها في‬
‫تحديد المركبات األساسية‪ .‬مثل طريقة ‪ Gattells‬التي تعتمد على رسم القيم الذاتية للعوامل بيانيا‪ ،‬وفي‬
‫حال اتسم العامل بدرجة انحدار قوية‪ ،‬أي أنه يميل في االتجاه العمودي النازل فإنه يدرج في النموذج‪ ،‬في‬
‫حين تستبعد العوامل التي تميل إلى االنحدار التدريجي األفقي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .73‬مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور نظم المعلومات‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪6‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Titre de l'axe‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪valeurs propres‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫من خالل المخطط البياني السابق يتبين أن المنطقة شديدة االنحدار تضم المركبات األساسية‬
‫الخمس األولى‪ ،‬ومع األخذ بعين االعتبار النتائج التي تم التوصل إليها سابقا‪ ،‬يمكن االحتفاظ بالمركبات‬
‫األساسية الخمس األولى‪ ،‬وأما باقي المركبات التي تميل قيمها الذاتية إلى االنحدار األفقي التدريجي‬
‫تستبعد من النموذج‪.‬‬
‫من خالل المخطط البياني السابق يتبين أن المنطقة شديدة االنحدار تضم المركبة األساسية الثالث‬
‫األولى‪ ،‬أما باقي المركبات فتميل قيمها الذاتية إلى االنحدار األفقي التدريجي وبهذا تستبعد من النموذج‪.‬‬
‫ويكفي أن نحتفظ بالمركبات الثالث األولى‪.‬‬
‫وألن القيم الذاتية للمركبتين الثانية والثالثة قريبة جدا من الواحد‪ ،‬تم استبعادهما‪.‬‬

‫‪238‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫ولمعرفة ارتباط المتغيرات بالمحاور تم استخراج دائرة ارتباط المتغيرات‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .74‬دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة بنظم المعلومات‬
‫‪1.0‬‬

‫‪q30‬‬
‫‪0.5‬‬

‫‪q25‬‬
‫)‪Dim 2 (11.18%‬‬

‫‪q26‬‬
‫‪q34‬‬
‫‪q35‬‬
‫‪0.0‬‬

‫‪q29‬‬
‫‪q28‬‬
‫‪q24 q33‬‬
‫‪q32‬‬
‫‪q27‬‬
‫‪-0.5‬‬

‫‪q31‬‬
‫‪-1.0‬‬

‫‪-1.0‬‬ ‫‪-0.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.0‬‬

‫)‪Dim 1 (40.87%‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل السابق أن معظم المتغيرات ترتبط بالمركبة األولى المرتبطة بالمحور‬
‫األول‪ ،‬في حين ترتبط المتغيرات ‪ -q30-q31‬بالمركبة الثانية‪ ،‬وزيادة في التأكيد يمكننا استخراج‬
‫معامالت االرتباط بين المتغيرات والمركبات كما هو مبين في الجدول أدناه‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .60‬ارتباط المتغيرات بالمحاور‬
‫‪$Dim.1‬‬ ‫‪$Dim.2‬‬
‫‪$Dim.1$quanti‬‬ ‫‪$Dim.2$quanti‬‬
‫‪corrélation‬‬ ‫‪p.value‬‬ ‫‪corrélation‬‬ ‫‪p.value‬‬
‫‪q33‬‬ ‫‪0.8227437‬‬ ‫‪4.413852e-20‬‬ ‫‪q30‬‬ ‫‪0.7259078‬‬ ‫‪8.061943e-14‬‬
‫‪q28‬‬ ‫‪0.7770300‬‬ ‫‪9.810540e-17‬‬ ‫‪q25‬‬ ‫‪0.4817251‬‬ ‫‪9.181798e-06‬‬
‫‪q26‬‬ ‫‪0.7443115‬‬ ‫‪8.646612e-15‬‬ ‫‪q26‬‬ ‫‪0.2914561‬‬ ‫‪1.011767e-02‬‬
‫‪q34‬‬ ‫‪0.7226215‬‬ ‫‪1.178634e-13‬‬ ‫‪q31‬‬ ‫‪-0.6161757‬‬ ‫‪2.442103e-09‬‬
‫‪q35‬‬ ‫‪0.7092101‬‬ ‫‪5.258140e-13‬‬
‫‪q25‬‬ ‫‪0.6580511‬‬ ‫‪7.871664e-11‬‬
‫‪q27‬‬ ‫‪0.6486944‬‬ ‫‪1.775884e-10‬‬
‫‪q24‬‬ ‫‪0.6210434‬‬ ‫‪1.681403e-09‬‬
‫‪q32‬‬ ‫‪0.5220856‬‬ ‫‪1.117786e-06‬‬
‫‪q29‬‬ ‫‪0.5192597‬‬ ‫‪1.306990e-06‬‬
‫‪q31‬‬ ‫‪0.4906016‬‬ ‫‪5.910949e-06‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪239‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫على هذا األساس يمكن اختيار مركبة واحدة للتعبير عن متغير نظم المعلومات‪ ،‬والتي يمكن‬
‫تسميتها استخدام تكنولوجيا اإلعالم واالتصال الحديثة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3 .I‬البحث عن المركبات األساسية لعبارات االستبيان الخاصة باألداء المؤسسي‬
‫إليجاد المركبة االساسية نستخدم الحزمة )‪ (Facto MineR‬الموجودة على التطبيق ‪ R‬والختيار‬
‫المركبات األساسية فإننا نعتمد على القيم الذاتية(‪ )eigenvalue‬لمصفوفة التباين والتباين المشترك‬
‫ونتحصل على مايلي‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ .61‬معامالت القيم الذاتية‬
‫‪Eigenvalue‬‬ ‫‪percentage of variance‬‬ ‫‪cumulative percentage of variance‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪1 2.4997736‬‬ ‫‪62.494339‬‬ ‫‪62.49434‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪2 0.7833656‬‬ ‫‪19.584139‬‬ ‫‪82.07848‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪3 0.4286596‬‬ ‫‪10.716490‬‬ ‫‪92.79497‬‬
‫‪comp‬‬ ‫‪4 0.2882013‬‬ ‫‪7.205032‬‬ ‫‪100.00000‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬
‫والشكل الموالي يمثل المدرج التكراري للقيم الذاتية‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .75‬القيم الذاتية لعبارات محور األدا‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪3‬‬

‫‪2,5‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1,5‬‬
‫‪valeurs propres‬‬
‫‪1‬‬

‫‪0,5‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم ‪ ، 61‬وكذا الشكل رقم ‪ 75‬أن المركبة األولى تفسر ‪ 44.22%‬من‬
‫التباين المفسر الكلي للظاهرة وهي نسبة مقبولة وفقا لمعيار كايزر وبالتالي نحتفظ بالمركبة األولى على‬
‫اعتبار أن ‪. α1=4.22‬‬

‫‪240‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫وللتأكد أكثر فإن هناك طرق أخرى يمكن اعتمادها لتحديد عدد المركبات األساسية نستعين بها في‬
‫تحديد المركبات األساسية‪ .‬مثل طريقة ‪ Gattells‬التي تعتمد على رسم القيم الذاتية للعوامل بيانيا‪ ،‬وفي‬
‫حال اتسم العامل بدرجة انحدار قوية‪ ،‬أي أنه يميل في االتجاه العمودي النازل فإنه يدرج في النموذج‪ ،‬في‬
‫حين تستبعد العوامل التي تميل إلى االنحدار التدريجي األفقي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .76‬مخطط انحدار القيم الذاتية لمركبات محور األدا‬

‫‪valeurs propres‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2,5‬‬
‫‪Titre de l'axe‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1,5‬‬
‫‪valeurs propres‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0,5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪comp1‬‬ ‫‪comp2‬‬ ‫‪comp3‬‬ ‫‪comp4‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ Excel‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫من خالل المخطط البياني السابق يتبين أن المنطقة شديدة االنحدار تضم المركبة األساسية األولى‬
‫أما باقي المركبات فتميل قيمها الذاتية إلى االنحدار األفقي التدريجي وبهذا تستبعد من النموذج‪ .‬ويكفي‬
‫أن نحتفظ بالمركبة األساسية األولى‪.‬‬
‫ولمعرفة ارتباط المتغيرات بالمحاور تم استخراج دائرة ارتباط المتغيرات‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ .77‬دائرة ارتباط المتغيرات الخاصة باألداء‬
‫‪1.0‬‬

‫‪q36.d‬‬
‫‪0.5‬‬

‫‪q36.c‬‬
‫)‪Dim 2 (19.58%‬‬

‫‪0.0‬‬

‫‪q36.b‬‬
‫‪-0.5‬‬

‫‪q36.a‬‬
‫‪-1.0‬‬

‫‪-1.0‬‬ ‫‪-0.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪1.0‬‬

‫)‪Dim 1 (62.49%‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫نالحظ من خالل الشكل السابق أن كل المتغيرات ترتبط بالمركبة األولى المرتبطة بالمحور‬
‫األول‪ ،‬وزيادة في التأكيد يمكننا استخراج معامالت االرتباط بين المتغيرات والمركبات كما هو مبين في‬
‫الجدول أدناه‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ .62‬ارتباط المتغيرات الخاصة بالمحاور‬
‫‪$Dim.1‬‬ ‫‪$Dim.2‬‬
‫‪$Dim.1$quanti‬‬ ‫‪$Dim.2$quanti‬‬
‫‪correlation‬‬ ‫‪p.value‬‬ ‫‪correlation‬‬ ‫‪p.value‬‬
‫‪q36.c 0.8379195‬‬ ‫‪2.063225e-21‬‬ ‫‪q36.d 0.5585089‬‬ ‫‪1.304450e-07‬‬
‫‪q36.b 0.8066270‬‬ ‫‪8.427994e-19‬‬ ‫‪q36.c 0.3128113‬‬ ‫‪5.607538e-03‬‬
‫‪q36.a 0.7692634‬‬ ‫‪3.035047e-16‬‬ ‫‪q36.b -0.4008516‬‬ ‫‪3.030555e-04‬‬
‫‪q36.d 0.7451519‬‬ ‫‪7.773370e-15‬‬ ‫‪q36.a -0.4614114‬‬ ‫‪2.405152e-05‬‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫على هذا األساس يمكن اختيار مركبة واحدة للتعبير عن متغير االداء‪ ،‬والتي يمكن تسميتها األداء‬
‫المؤسسي‪.‬‬

‫‪ .II‬االنحدار على المركبات األساسية‬

‫لإلجابة على إشكالية البحث تم استخدام أسلوب االنحدار على المركبات األساسية ‪ PCR‬باستخدام‬

‫التطبيق ‪ ،R‬حيث تم في البداية استخراج المركبة األساسية األولى والثانية لمحور التوجه السوقي التي تم‬

‫تسميتهما على التوالي‪" :‬جمع وتوزيع واالستجابة للمعلومات الخاصة بالزبائن والمنافسين والتكنولوجيا"‬

‫من المصفوفة الخاصة بالتوجه السوقي سيرمز لها بـ )‪ )information_entreprise‬والثانية‬

‫"االستراتيجية التنافسية للمؤسسة" سيرمز لها بـ )‪ ،)stratégie_compétitive‬وكذا استخراج المركبة‬

‫األساسية األولى لنظم المعلومات تم تسميتها "استخدام تكنولوجيات اإلعالم واالتصال الحديثة بالمؤسسة"‬

‫من المصفوفة الخاصة بنظم المعلومات وسيرمز لها ب )‪ ،(technologie_information‬إضافة إلى‬

‫المرك بة األساسية األولى للمتغير التابع األداء التي تمت تسميتها باألداء المؤسسي وسيرمز لها‬

‫بالرمز)‪.(performance‬‬
‫‪242‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫بإتباع الخطوات التالية ببرنامج ‪: R‬‬

‫‪R commander‬‬ ‫‪statistiques‬‬ ‫‪Ajustement de modèles‬‬ ‫‪régression linéaire‬‬

‫وبعد إدخال مصفوفة االستبيان؛ تم الحصول على النتائج التالية‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ .78‬نتائج االنحدار على المركبات األساسية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪ R‬باالعتماد على بيانات الدراسة‪.‬‬

‫من مخرجات التطبيق يتبين لنا أن استخراج المركبة األساسية األولى والثانية لمحور التوجه السوقي‬
‫التي تم تسميتهما على التوالي‪" :‬جمع وتوزيع واالستجابة للمعلومات الخاصة بالزبائن والمنافسين‬
‫والتكنولوجيا" و" االستراتيجية التنافسية للمؤسسة" ‪ ،‬المركبة األساسية لنظم المعلومات التي تمت تسميتها‬
‫"استخدام تكنولوجيات اإلعالم واالتصال الحديثة بالمؤسسة" يأثرون إيجابيا على المركبة االساسية ألداء‬
‫‪ P3=0.018‬وهي‬ ‫‪ P2=0.0487‬و‬ ‫‪ P1=0.0273‬و‬ ‫المؤسسات حيث بلغت قيمة اإلحتمال‬
‫أقل من ‪ ،1.15‬مما يعني رفض فرضية العدم ‪ H0‬وقبول الفرضية البديلة ‪ H1‬والتي تنص على أن‬
‫معامالت نموذج االنحدار تختلف عن الصفر وبالتالي تأكيد صحة النموذج ومالئمته‪.‬‬

‫‪243‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬مساهمة نظم المعلومات والتوجه السوقي في تحسين أداء سوق‬
‫الهاتف النق ال بالجزائر‬
‫أي ان عملية جمع وتوزيع ونشر المعلومات الخاصة بالزبائن والمنافسين والتكنولوجيا إضافة‬

‫الستخدام تكنولوجيات اإلعالم واالتصال الحديثة والمتطورة في المؤسسة سوف يؤدي لزيادة أداء‬

‫المؤسسة‪ .‬يمكن صياغة المعادلة النهائية لنموذج االنحدار الخطي بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪+3.11.‬‬

‫بعد الدراسة االحصائية تم التوصل إلى نتائج موافقة للفرضية االساسية للبحث والتي تنص على‬
‫ضرورة تبني فلسفة التوجه السوقي واستخدام نظم معلومات فعالة ذات اداء جيد لزيادة وتحسين األداء في‬
‫المؤسسات محل الدراسة‪.‬‬
‫وبهذا تم التوصل إلى أن المؤسسات محل الدراسة تبني استراتيجياتها التنافسية على أساس‬
‫متطلبات ورغبات الزبائن التي تسعى للحفاظ عليهم وكسب والءهم في محيط شديد المنافسة يتسم‬
‫بالديناميكية والتغير السريع وخاصة من الجانب التكنولوجي‪ ،‬كما تهتم بالبحث والتطوير وتحسين منتجاتها‬
‫وخدماتها بشكل مستمر ووضع استراتيجيات وسياسات مناسبة لمواجهة منافسيها خاصة باعتبار سوق‬
‫الهاتف النقال قطاع تسوده المنافسة الشديدة بين المتعاملين الثالثة لكسب اكبر حصة سوقية وبالتالي‬
‫تحسين أدائها مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫‪244‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬

‫بعد أن تم اإللمام بمختلف جوانب األداء وكيفية قياسه بمختلف المنهجيات والطرق وتحليلها ومعرفة‬
‫جوانب قوتها وضعفها ومدى قدرتها على الموازنة بين الطرق التقليدية المالية لقياس األداء والمؤشرات‬
‫الحديثة لألداء التي تركز على أهداف غير مالية كرضا العميل والتعلم وغيرها من المؤشرات التي تتماشى‬
‫مع رؤية ورسالة وأهداف المنظمة اإلستراتيجية‪ ،‬وبعد التطرق لدراسة لوحات القيادة من مختلف الجوانب‬
‫والطرق وأهميتها في تحقيق أهداف المنظمة على المدى القصير والبعيد‪ ،‬من خالل ترجمة استراتيجية‬
‫المنظمة ألهداف تشغيلية قابلة للقياس من منظور ما جرى سابقا وما يجري حاليا وما يتوقع أن يحدث‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫وبعد أن بينت الدراسة في شقيها النضري والتطبيقي ضرورة قيام المؤسسات بتطوير نظم وتكنولوجيا‬
‫المعلومات لما لها من دور في تحقيق اإلبداع والتميز وانعكاس ذلك على نجاحها واستمرارها حيث أن‬
‫نظم المعلومات قد أتاحت فرصة كبيرة لمنظمات األعمال المختلفة في تعزيز قدراتها التنافسية وتحقيق‬
‫أهدافها المرجوة كما ساهمت في تطوير وتحسين أدائها اإلداري بفعل اعتماد هذه النظم على تكنولوجيا‬
‫حديثه ومتطورة تمكن هذه المنظمات من رسم سياساتها وتوجهاتها المستقبلية وخاصة تلك التي تتبنى‬
‫فلسفة التوجه السوقي التي أضحت ضرورة حتمية في محيط يشهد تطور سريع في المجال التكنولوجي‬
‫واالقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫وبعد أن تم التطرق لقطاع االتصاالت في الجزائر والذي يعتبر من أهم القطاعات التي تعرف نموا‬
‫كبي ار وتشهد منافسة شديدة خاصة في مجال خدمة الهاتف النقال بين مؤسسات وطنية وأخري أجنبية‪ ،‬مما‬
‫يستدعي استعمال التكنولوجيا الجديدة في هذا المجال إلرساء قواعد إدارة حديثة تتبنى أحدث األساليب‬
‫وتمكنها من مواجهة المنافسة القوية واكتساب حصة سوقية تمكنها من التميز والسيادة‪ .‬تم التوصل إلى‬
‫مجموعة من النتائج نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التوجه السوقي فلسفة تجمع بين التوجه بالعميل الذي يعني التفهم الكامل للمشترين المستهدفين لهدف‬
‫خلق اعلي قيمة لهم من جهة‪ .‬ومن جهة أخرى التوجه بالمنافس الذي يعني اكتشاف وفهم نقاط قوة‬
‫وضعف المنافس الحالي والمرتقب‪ ،‬باإلضافة إلى التنسيق بين الوظائف التي تهدف وبالدرجة األولى‬
‫لالستخدام المنسق واالستغالل الكفء لموارد المنظمة لخلق اعلي قيمة للعمالء المستهدفين؛‬
‫‪ ‬إن المنظمات الموجهة بالسوق تستجيب لالحتياجات المتغيرة في محيطها االقتصادي واالجتماعي‬
‫والتكنولوجي؛‬

‫‪246‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬إن المنظمات الموجهة بالسوق تهتم بكل األطراف التي لها عالقة بالمنظمة والتي تتأثر بأنشطتها‬
‫وسياساتها‪ ،‬مما يستوجب على هذه المنظمات أن تسارع إلى تطوير نظم المعلومات واستخدام‬
‫التكنولوجيات الحديثة لتحسين أدائها والحفاظ على بقاءها واستمرارها؛‬
‫‪ ‬استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت يمكن المسيرين من الحصول على المعلومات الهامة عن‬
‫حجم السوق وقوة المنافسين وتغير أذواق المستهلكين والخصائص الثقافية للمجتمع والوسائل‬
‫التكنولوجية المستخدمة من طرف المؤسسات المنافسة؛‬
‫‪ ‬إن لوحات القيادة توفر للمسيرين إطا ار كامال للعمل على ترجمة إستراتيجية المؤسسة إلى خطط عملية‬
‫والى مجموعة متكاملة من مؤشرات قياس األداء‪ .‬كما تسمح بتحقيق التوازن بين األهداف طويلة‬
‫األجل وقصيرة األجل وبين النتائج المرغوبة ومحددات هذه النتائج بين المقاييس للموضوعية‬
‫والمقاييس الذاتية؛‬
‫‪ ‬ساهمت بطاقة األداء المتوازن في التحول من التركيز على المؤشرات المالية إلى االهتمام بجوانب‬
‫أخرى‪ ،‬مثل‪ :‬الزبائن واألنظمة وديناميكية النمو في المؤسسة‪ ،‬ال تفضل هذه الطريقة قياسا من‬
‫القياسات األربعة على حساب القياس اآلخر بل تهدف إلى تحقيق توازن بين هذه القياسات األربعة؛‬
‫‪ ‬من أهم العوامل التي تساعد على قيادة المؤسسة نحو تحقيق أهدافها االستعمال الجيد ألدوات مراقبة‬
‫التسيير‪ ،‬ولعل أنسب األدوات التي تسمح بتزويد المسيرين بالمعلومات الضرورية للتحكم في سير‬
‫المؤسسة على المدى القصير لوحة القيادة‪ ،‬إذ أنها تسمح بمتابعة وقياس عدة ظواهر مالية وغير‬
‫مالية‪.‬‬

‫أما بالنسبة للجانب التطبيقي فقد تم التوصل للنتائج التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إن قطاع اإلتصاالت في الجزائر وبشكل خاص قطاع خدمة الهاتف النقال من أهم القطاعات وأكثرها‬
‫نجاحا لما يشهده من نمو وتطور سريع خصوصا مع تفتحه على المنافسة بفعل اإلصالحات التي‬
‫شهدها ودخول المنافسين األجانب حيث أدى ذلك إلى زيادة التنافسية في القطاع والجودة في‬
‫الخدمات والعروض؛‬
‫‪ ‬وعي وادراك المؤسسات محل الدراسة بأن أداء األعمال بكفاءة وفعالية يتطلب استخدام تكنولوجيات‬
‫إعالم واتصال متطورة لمواكبة التطورات التكنولوجية ورصد تحركات المنافسين للوصول إلى الهدف‬
‫االساسي وهو تحقيق رضا ووالء الزبون؛‬

‫‪247‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬المنافسة القائمة بين المتعاملين الثالث لسوق الهاتف النقال جيزي‪ -‬موبيليس‪ -‬اوريدو فرضت على‬
‫هذه المؤسسات تبني سياسات واستراتيجيات ترتكز على معرفة متطلبات واحتياجات الزبائن‪ ،‬استخدام‬
‫أنظمة معلومات تتميز بالنجاعة والفعالية بهدف الحصول على المعلومات المناسبة وفي الوقت‬
‫المناسب خاصة في ظل محيط تسوده الديناميكية والتغير السريع‪ ،‬وخاصة ان خدمات مؤسسات‬
‫االتصاالت الخلوية تتشابه فيما بينها‪ ،‬ويبقى التميز في كيفية انجاز وتقديم الخدمات والعروض هو‬
‫أساس تحقيق ميزة تنافسية وأداء جيد؛‬
‫‪ ‬تعتمد المؤسسة على التكنولوجيات الحديثة في تطوير منتجاتها‪ ،‬كما تقوم بتحسين منتجاتها بشكل‬
‫دوري ومستمر للحفاظ على موقعها التنافسي في القطاع؛‬
‫‪ ‬يستخدم المتعاملون الثالث لسوق الهاتف النقال أحدث المعدات التي تتسم بتكنولوجيات عالية متطورة‬
‫مزودة بشبكات اتصال محلية وعالمية تسمح لها بمواكبة العصرنة في قطاع االتصال واإلعالم؛‬
‫‪ ‬عمليات التحديث والتطوير تقتضي تعزيز عملية استيعاب تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت واتاحتها‬
‫لالستخدام من قبل كل أقسام المؤسسة لهدف تحقيق التميز في األداء؛‬
‫‪ ‬وعي وادراك المتعاملين الثالث باألهمية اإلستراتيجية لتطبيقات تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫واالستفادة منها في سبيل كسب مزايا تنافسية تسمح لها بالبقاء واالستمرار في سوق شديدة المنافسة‪.‬‬

‫أفاق البحث‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة العالقة بين متغيرات الدراسة باستخدام تحليل التباين بعاملين؛‬

‫‪ ‬قياس درجة التوجه السوقي للمؤسسات محل الدراسة باستخدام التحليل التمييزي؛‬

‫‪ ‬دراسة العالقة بين التوجه السوقي‪ ،‬اإلبتكار واألداء باعتبار أن استراتيجيات التوجه السوقي ترتبط‬
‫مباشرة بقدرة المؤسسة على االبتكار؛‬

‫‪ ‬دراسة العالقة بين التوجه السوقي‪ ،‬االبتكار والنمو االقتصادي باعتبار اإلبتكار المحرك األساسي‬
‫للنمو االقتصادي؛‬

‫‪ ‬قياس أداء نظم المعلومات في المؤسسة؛‬

‫‪ ‬تطبيق نموذج بطاقة األداء المتوازن في الجامعات الجزائرية كأساس لتقييم أدائها‪.‬‬

‫‪248‬‬
‫ق ائمة المراجع‬
 ‫ق ائمة المراجع‬
‫أوال‪ :‬بالغة العربية‬

‫الكتب‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ .1‬جيرو فرنسواز وأخرون‪ .‬ترجمة وريدة واشد‪ .‬المراقبة االدارية وقيادة األدا ‪ .‬لبنان‪ :‬المؤسسة‬
‫الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪.4113.‬‬
‫‪ .4‬غالب ياسين سعد‪ .‬اساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪(.‬عمان‪ :‬دار‬
‫المناهج‪.)2012 .‬‬
‫‪ .7‬غالب ياسين سعد‪ .‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪( .‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪.)4111‬‬
‫البحوث وأوراق العمل‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .1‬قدومي ثائر عدنان وآخرون‪" .‬أيهما أكثر قدرة على تفسير التغيير في القيم السوقية لألسهم‬
‫أهي القيمة االقتصادية المضافة ‪ EVA‬أم معايير األدا التقليدية"‪ ،‬األردن‪.4111،‬‬
‫التقارير‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ .1‬تقرير قياس مجتمع المعلومات‪ .‬اإلتحاد الدولي لإلتصاالت)‪ .(ITU‬سويس ار‪.4112 .‬‬
‫ملتقيات‪:‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ .1‬قوفي سعاد‪" .‬المالمح التنظيمية واالستراتيجية التنافسية لمتعاملي صناعة الهاتف النقال الجزائري"‪.‬‬
‫خارج قطاع‬ ‫الملتقى الدولي الرابع حول التنافسية واالستراتيجية التنافسية للمؤسسات الصناعية‬
‫المحروقات في الدول العربية‪ .‬جامعة محمد خيضر‪ .‬بسكرة الجزائر‪.4111 .‬‬
‫مواقع االنترنيت‪:‬‬ ‫‪.V‬‬
‫‪ .1‬المعرواي أنس ‪" .‬ما هي الحوسبة السحابية"‪http://ardroid.com/2012/10/24/what-is- .‬‬
‫‪. /cloud-computing‬أخر زيارة‪ :‬ديسمبر ‪.2074‬‬
‫الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار ‪ . ANDI‬قطاع تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أخر زيارة ‪ :‬فيفري‬ ‫‪http://www.andi.dz/index.php/ar/tic16042015‬‬
‫‪.2015‬‬

‫ثانيا‪ :‬باللغة األجنبية‬

‫‪250‬‬
 ‫ق ائمة المراجع‬
I. Ouvrages :

1. A Simon. The New Science of management decision. 1ère édition. (New-

York: 1960).
2. A. Young Roy; Allen M.Weiss ; David W.Stewart. Marketing
Champions. (Canada : John Wiley & Sons. inc.. Hoboken. 2006).
3. A.James O’Brien & George M. Marakas. Management Information
System. 10 edition. (New York: McGraw-Hill/Irwin. 2011)
4. A.stiffler Mark. Performance: creating the performance
drivenorgansation . (New jersey: John wiley& Sons. ins. 2006).
5. Barbel Michel; Meier Olivier. Manageor.( Paris: Dunod. 2006.
6. Berk Jonathan et autre. Finance d’entreprise. (Paris :Pearson education.
2008).
7. B O H N K É S A B I N E. Moderniser son système d’information,
(Paris : Eyrolles. 2010),
8. Bounfour Ahmed et Epinette Georges. Valeur et performance des SI:
Une nouvelle approche du capital immatériel de l'entreprise. (Paris:
DUNOD. 2006).
9. Bouquin.H . Le contrôle de gestion. 6ème édition (Paris : presses
Universitaires de France. 2004).
10. Buchet Fredéric ; Caron Nicolas. Les tableaux de bord de la fonction
commerciale.(Paris : Dunod. 2006).
11. Burtonshaw-Gunn Simon A; Salameh Malik. ESSENTIAL TOOLS FOR
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE Tools, Models and
Approaches for Managers and Consultants. (United Kingdom : John Wiley
& Sons Ltd. 2009).
12. Chung. Yi-chan and others. "Research on correlation between Informtion
Technology Involvement, Market orientation, Innovative Activities
implementations and firm performances in Taiwan’s Science Industrial
Park". Information Technology Journal. Asian Network for Scientific
Information. 9(4) :621-631. 2010 .
13. Caseau Yves. Le S.I. démystifié. (Paris : Dunod. 2012).
14. Coffey Dan and Thornley Carol. Industrial and labour Market Policy
and Performance . (London : Routledge. 2005).
15. Croutsche Jean-Jacques. Pratique De l’Analyse des Données en
Marketing et Gestion .(Paris : édition ESKA.1997).
16. DEIXONNE Jean-luc. Piloter les Systèmes d’Information (Paris :
Dunod.2012).
251
 ‫ق ائمة المراجع‬
17. Delmond Marie-Hélène et autres. Business models,coproduction de
valeur et systèmes d’information.( France : Springer. 2013).
18. Département Politique Général de l’entreprise du Groupe HEC. Strategor .
(Paris : Dunod . 2004).
19. Elearn. Managing Markets and Customers . (London: Elsevier. 2006).
20. Escofier Brigitte; Pages Jérome. Analyses Factorielles simples et
multiples. 4ed (Paris : Dunod. 2008).
21. Fernandez Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers.
Cinquième édition . (Paris: EYROLLES. 2011).
22. Fortin Marie-Fabienne. Fondements et étapes du processus de recherche
(Canada : les éditions de la Chenelière inc. 2006).
23. Garibaldi G.. Stratégie Concurrentielle: choisir et gagner . (Paris:
Éditions d’Organisation. 1994).
24. Gottland David. L’orientation Marché : nouvelle méthode. nouveaux
outils . (Paris: Éditions d’Organisation. 2005).
25. Gupta Hitesh. Management Information System. first ed( New Delhi:
International book house PVT.LTD. 2011).
26. Jaulent Patrick. Quarès Marie-Agnès. pilotez vos perfornances. 2eme
édition. (Paris: afnor éditions. 2008).
27. Kaplan. R. S. & Norton. D. P. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action.(USA: Harvard Business School Press. 1996).
28. Kotler P.; Armostrong G. Principal of Marketing. 6th ed . (New jersey :
jensy. Pretence-Hall. inc. 2007).
29. Lambin &Chumpitaz. Marketing stratégique et opérationnel. 5 ème
édition .( Paris: DUNOD. 2002).
30. Lambin Jean-jacques &Chantal de Moerloose. Marketing stratégique et
opérationnel : Du marketing à l’orientation marché. 7ème édition .
(Paris: DUNOD. 2008).
31. Lambin Jean-Jacques. CHANGING MARKET RELATIONSHIPS IN
THE INTERNET AGE . (Belgique: Presses universitaires de
Louvain.2008).
32. Laudon Kenneth et Laudon Jane. Management des systèmes
d’information. 9eedition. (France: Pearson éducation. 2006).
33. Legrenzi Christophe; Rosé Philippe. Les tableaux de bord de la DSI. 2e
édition.( Paris: DUNOD. 2013).
34. LEQUEUX Jean-Louis. Manager avec les ERP Architecture Orientée
Services (SOA) (Paris : Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles. 2008).

252
 ‫ق ائمة المراجع‬
35. Lindon Denis & Jallat Frédéric. Le Marketing : études. moyens d’action
Stratégie. 5èmeédition. (Paris: Dunod. 2005).
36. Löning Hélène; Pesqueux Yvon et autre. le contrôle de gestion :
organisation. outils et pratiques. 3e édition . (paris: dunod. 2008).
37. Lorino Philippe. Méthodes et pratiques de la performance. 3 éme édition.
(Paris: éditions d’organisation. 2003).
38. Parmenter David. key performance indicators. (New Jersey: John wiley:
Sons. Inc. Hoboken. 2007).
39. Peter Love ZahirIrani . evaluating information systems. (UK :
ELSEVIER.2008).
40. Porter.E Michael. Competitive Advantage : Creating and Sustaining
Superior Performance. (New York: The Free Press. 1998).
41. R. Jay Galbraith. Designing the Customer-Centric Organization . (San
Francisco : Jossey-Bass. 2005).
42. R. NADEAU. M LANDRY. L’aide à la décision : Nature instruments et
perspectives d’avenir. (Québec: les P.U.L. 1986).
43. Reix Robert; et autre. Systèmes d’information et management des
organisations. 6éme édition. (Paris : Vuibert. 2011).
44. Saulpic Olivier et autre. Les fondamentaux du contrôle de gestion.
(France: Pearson éducation. 2011).
45. Tillman George. The Business-Oriented CIO : a guide to Market-
Driven Management. (New Jersey: John Wiley and sons. Inc. 2008)
46. Tomas Jean louis. ERP et PGI : sélection. méthodologie de
développement et gestion du changement. 5éme édition (Paris :
Dunod.2007).
47. Vicki Lynn Sauter. Decision support systems for business intelligence.
2nded.(New jersey: John Wiley& Sons. Inc.2010).
48. Voyer Pierre. Tableaux de bord de gestion et indicateur de
performance. 2éme édition(Canada : presses de l’université du Quebec.
2000).
49. W. Eckerson Wayne. Performance Dashboards : Mearsuring.
Monitoring. and Managingyour Business. (Canada: John Wiley and
sons. Inc. 2006).
50. Wolfhugel Christophe; Bloch Laurent. Sécurité informatique : Principes
et méthodes à l'usage des DSI. RSSI et administrateurs . (Paris:
eyrolles. 2008).
51. Zaraté Pascale. Tools for Collaborative DecisionMaking(UK : ISTE Ltd
and John Wiley& Sons. Inc. . 2013).
253
 ‫ق ائمة المراجع‬
II. revues et périodiques
1. A.Heins Richard. "Market Orientation : Toward Integrated Framework ".
Academy of Marketing Science Review Vol. 1. 2000.
2. Annick Bourguignon.  Peut-on définir la performance ? .Revue française
de comptabilité. Juillet-Août 1995. n°269.
3. Berland Nicolas; Renaud Angéle.  Mesure de la performance globale des
entreprises.Comptabilité et environnement". May 2010. France
4. CASSINI SANDRINE. Oracle cherche à devenir crédible dans le
cloud.Magazine Les Echos. france. novembre 2014.
5. CASSINI SANDRINE. Oracle cherche à devenir crédible dans le
cloud.Magazine Les Echos. france. novembre 2014
6. CECILE DESJARDINS.  Optimiser l’installation d’un logiciel
ERP.Magazine Enjeux-les Echos. France. mai 2014
7. Deniz Engin Eris et autres. "The effect of Market Orientation.
Learning orientation and Innovativeness on Firm Performance". A
research from Turkish Logistics Sectors. International Jornal of
Economic Sciences and Applied Research. Volume5. Issue1.
04/2012.
8. FIOL Michel. "Contrôle de gestion et cohérence organisationnelle.Un
rendez-vous manqué ". COMPTABILITE. CONTROLE. AUDIT ET
INSTITUTION(S). Tunisie: 2006.
9. Henri Jean-François. "Performance Measurement and Organizational
Effectiveness: Bridging the Gap". School of Accounting. Université Laval.
Volume 30 . N° 6 . 2004. P. 98.
10. Kaplan. R. S. & D. P. Norton. Using the balance dscorecard as a strategic
management system.Hravard Business Review. Managing for the long
term : July-August. 2007.
11. Kaplan R.S et D.P. Norton.  The Balanced Scorecard–Measures That
Drive Performance ".Harvard Business Review. janv.-févr. 1992.
12. Langerak Fred ; Hultink Erik Jan and Robben. Henry S. J. " The Impact of
Market Orientation, Product Advantage, and Launch Proficiency on
New Product Performance and Organizational Performance". The journal of
Product Development & Management Association. 2004;21:79–94.
13. Narver John C; Slater Stanley F.”The effect of a market orientation on
business Profitability”.Journal Of marketing. Octobre 1990.

254
 ‫ق ائمة المراجع‬
14. NWAMEN Fidèle. impact des technologies de l'information et de la
communication sur la performance commerciale des entreprises. La Revue
des Sciences de Gestion. n°218. 2006/2.
15. Paviot Genevière. "L’information dans le processus de décisions
commerciales : un état des pratiques des entreprises. Information.
communication et management dans l’entreprise : quels enjeux?" . Paris:
L’Harmattan. 2008.
16. Remli. Norizan. And others. " A Proposed Conceptual Framework for
Market Orientation and Innovation towards Takaful Performance in
Malaysia". International Journal of Business and Management. Canada.
Vol. 8, No. 7; 2013.
17. Salgado Melchior. La performance : une dimension fondamentale pour
l’´evaluation des entreprises et des organisations. revue des Sciences de
l'Homme et Société / Gestion et management. juillet 2013.
18. Sari Abbdelhaq. "Comparaison de deux methodes de conception du BSC
OVAR ", France, 2008.
III. confèrences et rapports et autres publications
1. Blandine Laffargue. "Guide du BIG DATA". l’Annuaire de référence à
destination des utilisateurs. IBM software. Paris. 2013-2014.
2. Denis Jean-Emile. et autre. ”Orientation Marché et Performance :
Intégration des Evidences Empiriques”. Suisse: Université de Genève.
2000.
3. Hervé Remaud. ”L’influence de L’orientation Marché sur la Compétitivité
Export des Petites Entreprises”. Australie : University of South Australia
Adelaide. 2006.
4. Ministère de l’economie. de l’industrie et du numérique. BIG DATA :
challenges big data faire de la France un leader mondial du big
data.Dossier de presse. France. 2 décembre 2014.
5. Morin Laurent. ”De l’Orientation -Marketing à l’Orientation –
marché (3)”. GECKO Communication. 2002.
6. Rapport CIGREF.  Alignement stratégique du système d’information.
France: 2002.
7. Schlosser Francine K. & Naighton Rod B.Mc. "Building Competitive
Advantage upon Market Orientation". Quebec: University of Waterloo.
2004.
8. Villard Michel; Ahmet Uçakturk . The Effects of Management
Information and ERP Systems on Strategic Knowledge Management and
Decision-Making9th International Strategic Management Conference.
Procedia - Social and Behavioral Sciences 99. 2013.
255
 ‫ق ائمة المراجع‬

IV. Theses
1. CHTOUROU Nesrine. " Alignement strat_egique des usages du systeme
ERP :Emergence d'une hypothese culturaliste". These pour obtenir le grade
de Docteur du Conservatoire National des Arts et Métiers
Discipline / Spécialité : Sciences de Gestion. CNAM. 2012.
2. ESSID Moez. "LES MECANISMES DE CONTROLE DE LA
PERFORMANCE GLOBALE :LE CAS DES INDICATEURS NON
FINANCIERS DE LA RSE.". These pour obtenir le grade de Docteur.
Université Paris-Sud - Faculté Jean Monnet.Centre de recherche en
Pilotage Économique et Social des ORganisations (PESOR). 2010.
1. HALPERN N. “Market orientation and the performance of airports in
Europe’s peripheral areas”. PHD THESIS. CRANFIELD UNIVERSITY.
SCHOOL OF ENGINEERING HUMAN FACTORS AND AIR
TRANSPORT AIR TRANSPORT GROUP. 2006-2007.

V. Sites Web
1. http://www.mobilis.dz/ . dernière visite 01/02/ 2015.
2. http://www.mptic.dz/. dernière visite 04/01/ 2015.
3. http://www.mptic.dz/.. Dernière visite : 02/12/2014.
4. http://www.ooredoo.dz/ooredoo/. Dernière visite : 04/03/2015.
5. Technologieclé2015.http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_s
ervices/politique-et-enjeux/innovation/tc2015/technologies-cles-2015-
tic.pdf.
6. PESQUEUX Yvon. la notion de performance globale.
http://hal.archivesouvertes.fr/docs/00/03/20/16/PDF/performanceTunis.pdf.
7. BSC Designer Team.  BalancedScorecard Fact Sheet and
Statistics. January 14. 2015. http://www.bscdesigner.com/balanced-
scorecard-fact-sheet.htm; Derniere visite :Fevrier 2015.

8. L’ARPT classe Mobilis leader de la 3G en Algérie..

http://www.leconews.com/fr/actualites/nationale/telecoms/l-arpt-classe-
mobilis-leader-de-la-3g-en-algerie-29-12-2014-172841_293.php. derniere
visite: 02/01/2015.

9. JACKSON TED.  10 Companies Using The Balance dScorecard (&Why)".

APR 7. 2015. https://www.clearpointstrategy.com/companies-using-the-
balanced-scorecard/. dernière visite : 10 avril 2015.

256
‫المالحق‬
 ‫المالحق‬
)2015 ‫الفروع التكنولوجية(مستخرج لدراسة تكنولوجيا‬/‫ التخصصات‬.1 ‫الملحق رقم‬
Chimie TIC Environnement Energie Transport Bâtiments Santé
& matériaux Agriculture
& procedé Agroalimentaire
1. Nanomatériaux 13. Robotique 30. Technologies pour la 41. Carburants de 58. Moteurs à 70. Systèmes 76. Ingénierie
2. Simulation moléculaire 14. Réseaux sans fils captation maîtrisée et synthèse issue de combustion d’enveloppe cellulaire et
3. Biotechnologies blanches 15. Réseaux haut débit le traitement des la biomasse interne du bâtiment tissulaire
4. Microstructuration optiques sédiments pollués 42. Solaire 59. Moteurs 71. Systèmes 77. Ingénierie
5. Catalyse 16. Objets 31. Capteurs pour thermodynamique éléctriques constructifs génomique
6. Dépôt de couche mince communicants l’acquisition de 43. Energies marines 60. Nouvelles 72. Matériaux 78. Ingénierie du
7. Matériaux fonctionnels, 17. Technologies 3D données 44. Piles à combustible technologies de biosourcés système
intelligents et de 18. Interfaces homme 32. Technologies pour le 45. Technologies de turnomachine composites immunitaire
performance machine dessablement de l’eau l’hydrogène 61. Interfaction et recyclés 79. Technologies pour
8. Capteurs 19. Ingénierie et à faible charge 46. Captages , stockage homme 73. Maquette la biologie de
9. Procedés menbraires systèmes complexes énergétique et valorisation de machine numérique synthese
10. Fabrication rapide et système de 33. Technologies pour le CO2 ergonomie 74. comptage 80. Systèmes bio
11. Elaboration de système traitement des 47. Energie nucléaire 62. Optimisation de intelligent embarqués
composites 20. Calcul intensif polluants émergents 48. Solaire la chaine 75. Technologie 81. Technologies pour
-Assemblages 21. Progressive/ de l’eau photovoltaique logistigue s de la maîtrise des
multimatériaux intelligent 34. Technologies pour le 49. Energie éolienne en 63. Technologies l’intégration écosystèmes
12. Contrôle non destructif Manufacturing traitement de l’air mer de stockage et et de microbiens
22. Optoélectronique 35. Technologies pour la 50. Géothermie de gestion à mutualisatio 82. Capteurs pour le
23. Nanoélectronique dépollution in situ des 51. Stockage bord de n des ENR suivi en temps réel
24. Technologies de sols et des sites stationnaire l’énergie dans le 83. Technologies de
numérisation de pollués. d’éléctricité électrique bâtiment diagnostic rapide.
contenus 36. Technologies pour le 52. Réseaux éléctriques 64. Electronique de 84. Technologies pour
25. Sécurité holistique recyclage des intélligents puissance l’imagerie du
26. Virtualisation et matériaux rares et leur 53. Technologies 65. Mécatronique vivant
informatique en valorisation d’exploration et de 66. Démarche 85. Technologies
nuage s 37. Technologies de tri production d’optimisation douces
27. Logiciel embarqué automatique des d’hydrocarbures de l’ingénierie d’assainissement.
et processeurs déchets 54. Technologies de et de la
associés 38. Technologie de tri raffinage des production
28. Valorisation et automatique des hydrocarbures 67. Matériaux et
intélligence des déchets 55. Technologies pour technologie
données 39. Valorisation matière l’exploration, d’assemblage
29. Portail collaboration des déchets l’extraction et les pour

258
 ‫المالحق‬
et communication organiques traitements des l’allégement
40. Eco – conception ressources. 68. Outils et
56. Carburants de méthode de
synthèse issus de conception et de
ressources fossiles validation.
57. Biomasse et 69. Outils et
déchets : méthode de
valorisation conception et de
energitique validation
Source: Technologie Clés 2015 : http://www.industrie.gouv.fr/tc2015/technologies-cles-2015.pdf.

259
 ‫المالحق‬
‫ قائمة لبعض الرموز المتداولة في حقل نظم المعلومات‬.2 ‫الملحق رقم‬

Sigle Définition et commentaire

Association AFAI L’AFAI est le chapitre français de l’ISACA
française de (informatique system audit & control
l’audit et du Association) , association à l’origine entre
conseil autres des référentiels et modèles Cobit ,
informatique Risk IT, Val IT
Capability CMMI Conçu dés 1987 à partir des meilleurs
maturity model pratiques du logiciel par le SEl (Software
integration Engineering Institute ) et des représentants
de l’industrie du logiciel , à sa conception ,
tandis que l’approche ITIL est davantage
orienté « production « Le CMMI est un
référentiel international qui décrit cinq
niveaux de maturité pour lesquels il existe
des programmes de certification.
Control CobiT Modèle de gouvernance IT décrivant les
objectives for processus IT initié par l’ISACA (voir
information & AFAL) et don’t l’objectif est de faire le lien
related entre les exigences métier, les besoins de
technology controle et les contraintes technique
eventuelles. C’est un cadre de contrôle qui
vise à aider le management à gérer les
risques (sécurité, fiabilité, conformité) et les
investissements. Il est utilisé notamment
dans le contexte d’audits.
Design for six DFSS DFSS (Design For Six Sigma) est la
sigma méthode d’analyse des processus qui
reprend les quatre dernières étapes de Six
Sigma en les adaptants :
Identifier : définir les exigences des
clients et leurs limites
Concevoir : choisir les concepts
analyser les risques
Optimiser : optimiser la conception
pour diminuer les variations du process de
production ;
Valider
Institut de la IGSI Fondé ar l’Afait et le Cigref a en particulier
gouvernance des réalisé un modèle de benchmarking des

260
 ‫المالحق‬
systèmes coûts informatiques (version d’octobre 2006
d’information téléchargeables) dont l’objectif est d’aller
vers un standard de pilotage des coûts
informatiques
Information ITIL Née en Angleterre dans les années 1980,
Technology cette démarche se fonde sur une
Infrastructure bibliothèque d’ouvrage de meilleures
library pratiques qui s’appliquent notamment à
l’industrialisation de la production des
systèmes informatique, particulièrement en
termes de performance et de disponibilité ,
mais également à la gestion des services
informatiques.
IT Service ITSM Referentiel de gestion de services
Management informatiques rendus sur la base d’une
infrastructure informatique et de
télécommunications ITIL l’ITSM est
normalisé au niveau international dans la
norme ISO/CEI 20000. ITIL permet de
supporter d’autres types de standards tels
que Cobit (utilisé pour les audits) . un autre
modèle populaire est le CMMI pour le
développement logiciel.
Projet PMI L’institut a été crée en 1969 par cinq
management volontaires avec l’objectif de créer un
Institue référentiel des connaissances de la
profession du management de projet. Il est
depuis notamment à l’origine du PMbok et
de programmes de certification (voir le
chapitre français Paris –île de France :
http://www.pmi-frid.org )
Projet PMBOK Guide du PMI définissant les champs de
Management connaissances couvrant les fondamentaux
Body of de la gestion de projets de projets (et ce sur
Knowledge un large périmètre incluant la construction ,
le logiciel , clôture, en passant par la
planification, l’éxécution et le contrôle des
travaux , ce guide accompagne les
processus du cycle de vie d’un projet . il
donne la méthodologie à suivre dans
l’estimation de la charge de travail, des
moyens à mettre en œuvre et des coûts
induits . les aspects liés à la qualité , aux
261
 ‫المالحق‬
risques ou à la communication interne/
externe sont également abordés . sa
quatrième version date de fin 2008. Il sert de
base de références, antre autres , pour établir
les contenus de cours sur la gestion de
projets et pour l’élaboration d’examens de
certification (certification PMP
Projet Management Profession)
Val IT Le cadre de référence Val IT explique
comment une entreprise peut tirer la
meilleure valeur possible de ses
investissements informatiques .
Six Sigma C’est une méthodologie de contrôle de la
qualité basée sur l’étude l’indicateurs de
variation (sigmal) créée par Motorola dans
les années 1980 . adaptée à la production
industrielle , elle vise une qualité proche du
zéro défaut en mesurant la dispersion des
produits autour d’une moyenne (notion
statistiques d’écart type) .
La méthode Six Sigma peut se définir en
cinq phases
 Définir : déterminer les exigences du
client et les processus adaptés.
 Mesurer : supprimer les suppositions
des exigences du client par rapport au
processus.
 Analyser : identifier les écarts entre
les performances , classer les
problèmes par importance.
 Améliorer : mettre en ouvre les
moyens nécessaires pour éliminer les
problèmes
 Contrôler : vérifier que les actions
correctives produisent le résultat
espéré sans nouvelle anomalie.
Source : S A B I N E B O H N K É, Moderniser son système d’information, (Paris : Eyrolles,
2010), PP. 112-114. ,
http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2006/2006__Benchmarking_des_cou
ts_informatiques_-_Modele_et_Guide_de_mise_en_oeuvre_IGSI_Pilotage_des_couts.pdf

262
 ‫المالحق‬
‫ بعض الدراسات التي أثبتت وجود عالقة ايجابية ذات داللة إحصائية بين التوجه السوقي وأدا المؤسسات‬.3 ‫الملحق رقم‬
Référence de la recherche Conceptualisation Mesure de l’orientation Mesure de performance
retenue marché
Ruekert (1992) mène une enquête L’auteur adopte une L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée objectivement
dans le secteur des hautes approche à 3 dimensions et à 23 par la profitabilité de cinq dernières années.
technologies auprès de cinq divisions comportementale de items.
opérationnelles d’une même l’orientation marché L’échelle est développée
entreprise par l’auteur.
Deshpandé, Farley et Webster Les auteurs adoptent Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
(1993) mènent une enquête auprès de une approche échelle unidimensionnelle à en demandant aux répondants d’évaluer par
50 quadrades (c’est-à-dire : 2 culturelle de 9 items. rapport à leurs principaux concurrents leur
responsables achat de l’entreprise l’orientation marché. L’échelle développée par taux de croissance, leur part de marché et leur
acheteuse et 2 responsables vente de les auteurs profitabilité.
l’entreprise vendeuse) appartenant au
secteur japonais.
Jaworski et Kohli (1993) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 222 divisions adoptent une échelle à trois dimensions et par la performance globale perçue par les
opérationnelles de 102 entreprises approche à 32 items. répondants.
différentes (échantillon 1) et de 230
comportementale L’échelle est développée par
répondants appartenant à l’AMA de l‘orientation les auteurs.
(échantillon 2) marché.
Slater et Narver (1993) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 371 répondants de adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’évaluer par
140 unités stratégiques différentes.approche à 14 items. rapport à leurs principaux concurrents et sur
culturelle de L’échelle est développée par les dernières années le niveau de leur retour
l‘orientation Slater et Narver (1990). sur investissements.
marché
Slater et Narver (1994) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 81 divisions adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’évaluer par
opérationnelles d’une entreprise approche à 15 items. rapport à leurs principaux concurrents et sur

263
 ‫المالحق‬
d’exploitation forestière et de 36 culturelle de L’échelle est développée par les trois dernières années, leur retour sur
divisions opérationnelles d’une l‘orientation Slater et Narver (1990). investissements et leur taux de croissance des
entreprise de production de produits marché ventes.
manufacturés.
Greenley (1995) mène une enquête L’auteur adopte
L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
auprès de 240 cadres d’entreprises du une approche
à 14 items et à trois en demandant aux répondants d’évaluer la
Royaume-Uni. culturelle de
dimensions. performance de l’entreprise sur les trois
l‘orientation L’échelle est développée à dernières années par rapport aux concurrents
marché partir Slater et Narver sur le retour sur investissements
(1990).
Liu (1995) mène une enquête auprès L’auteur ne précise L’auteur mesure La performance est mesurée objectivement
de 253 directeurs marketing pas l’approche l’orientation marché par le par le retour sur investissements et la
d’entreprises anglaises qu’il adopte. nombre « activités croissance des bénéfices.
marketing clés »
L’échelle est développée par
l’auteur

Raju, Lonial et Gupta (1993) mènent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée de manière
une enquête auprès de 293 cadres adoptent une échelle à 16 items et à subjective en demandant aux répondants
hospitaliers Nord-Américains approche quatre facteurs. d’évaluer la performance de leur hôpital sur
comportementale L’échelle est adaptée de 19 critères.
de l‘orientation celle développée à partir
marché Jaworski, Kohli et Kumar
(1993).
Fritz (1996) mène une enquête auprès L’auteur adopte Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
de 144 entreprises allemandes. une approche échelle unidimensionnelle à en demandant aux répondants d’évaluer la
culturelle adaptée trois items. capacité de l’entreprise à atteindre au cours
de la définition de L’échelle développée par des trois dernières années les objectifs fixés.
deshpandé et al. l’auteur.
(1993)

264
 ‫المالحق‬
Pitt, Caruana et Berthon (1996) Les auteurs ne Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de deux précisent pas échelle à 20 items. en demandant aux répondants d’évaluer les
échantillons de 161 et 193 directeurs l’approche qu’ils L’échelle a été développée retours sur investissements, la croissance des
marketing de grandes entreprises du adoptent. par Kohli et al. (1993) ventes et la performance globle de
Royaume-Uni. Ils définissent l’entreprise par rapport aux concurrents au
l’orientation cours des cinq dernières années
marché à trois
niveaux (culturel,
stratégique et
tactique), reprenant
en cela les
définitions
comportementales
et culturelles.
Slater et Narver (1996) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 228 entreprises adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’apprécier la
industrielles des Etats-Unis. approche à 20 items. performance de l’entreprise par rapport à
culturelle de L’échelle est adaptée de celles de ses concurrents et sur les dernières
l‘orientation celle Slater et Narver années sur le taux de croissance et le retour sur
marché (1990). investissements
Appiah-Adu (1997) mène une L’auteur ne précise L’auteur utilise l’échelle à La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 110 cadres de PME pas l’approche items développée par en demandant aux répondants d’apprécier la
du Royaume-Uni qu’il adopte Pelham et Wilson (1996). performance de l’entreprise sur les trois
dernières années sur la croissance des ventes
et le retour sur investissements

265
 ‫المالحق‬
Avlonitis et Gounaris (1997) mènent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
une enquête auprès de 444 entreprises adoptent une échelle à trois dimensions et sur 8 items : les profils, le turnover annuel, la
grecques. approche à 14 items. part de marché, le retour sur investissement
comportementale L’échelle est adaptée de par rapport aux objectifs fixés et par rapport
de Jaworski et celle Jaworski et Kohli aux concurrents.
Kohli (1990). (1990)

Appiah-Adu et Ranchhod (1998) Les auteurs ne Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de 62 précisent pas la échelle à 12 items. Le par l’appréciation des dirigeants du taux de
entreprises de secteur des conceptualisation nombre de dimensions n’est croissance, de la part de marché, et de la
biotechnologies. de l’orientation pas précisé. performance globale de l’entreprise.
marché qu’ils L’échelle est une légère
adoptent. adaptation de celle
développée Slater et Narver
(1990).
Appiah-Adu et Singh (1998) mènent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
une enquête auprès de 101 dirigeants adoptent une échelle unidimensionnelle à en demandant aux répondants d’évaluer la
d’entreprises du Royaume-Uni approche culturelle 9 items. performance de l’entreprise sur les trois
de l‘orientation L’échelle est celle dernières années par rapport aux concurrents
consommateurs. développée par Deshpandé sur le taux de croissance des ventes et le
et al. (1993). retour sur investissements
Bhuian (1998) mène une enquête L’auteur adopte L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
auprès de 115 entreprises industrielles une approche à trois dimensions et à 11 par l’appréciation des dirigeants de la qualité
d’Arabie Saoudite. comportementale items. de leurs produits, de l’augmentation du chiffre
de l‘orientation L’échelle est développée à d’affaires de l’entreprise, de la situation
marché partir de celle Jaworski et financière, de la satisfaction du
Kohli (1990) consommateur et de la performance globale
de l’entreprise.

266
 ‫المالحق‬
Caruana, Ramaseshan et Ewing Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
(1998) mènent une enquête auprès de adoptent une échelle à 25 items. Le en demandant aux répondants d’évaluer la
84 directeurs d’école ou de approche nombre de dimensions n’est performance globale de leur institut de
départements pédagogiques comportementale pas précisé. formation.
australiens ou néo-zélandais. de l‘orientation L’échelle est développée à
marché partir de celle proposée par
Kohli et al. (1993) et
adaptée aux particularités du
marché de l’éducation
supérieure.
Chan Hung Ngai (1998) mène une Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 73 entreprises de adoptent une à trois dimensions et à 14 en demandant aux répondants d’évaluer le la
Hongkong. approche items. performance de leur entreprise par rapport à
culturelle de L’échelle utilisée est celle celle des concurrents sur les cinq dernières
l‘orientation développée de Slater et années, et leur satisfaction vis-à-vis des
marché Narver (1990). résultats de la dernières année.
Chang et Chen (1998) mènent une Les auteurs ne Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 116 cadres précisent pas échelle à 18 items. Le en demandant aux répondants d’évaluer le
d’entreprises de services Taïwanaises. l’approche de nombre de dimensions n’est niveau de retours sur investissements de
l’orientation pas précisé. l’entreprise par rapport aux concurrents sur
marché qu’ils L’échelle est développée à l’année écoulée.
adoptent. partir de celle de Slater et
Narver (1990)

Doyle et Wong (1998) mènent une Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée par le retour sur
enquête auprès de 344 unités adoptent une à 9 items et à trois investissements, la part de marché, le taux de
stratégiques d’entreprises du approche dimensions. croissance des ventes et la l’appréciation des
Royaume-Uni. comportementale L’échelle est développée à manages de la performance globale
de l‘orientation partir de celle Jaworski et
marché Kohli (1990)

267
 ‫المالحق‬
Gray et al. (1998) mène une enquête Les auteurs, Les auteurs développent une La performance est mesurée objectivement
auprès de deux échantillons souhaitent échelle à 20 items et à cinq par le retour sur investissements, et
d’entreprises néo-zélandaises développer un dimensions. subjectivement par l’appréciation des
(échantillon 1 : 374 répondants ; meilleur instrument répondants du niveau de notoriété de la
échantillon 2 : 490 répondants) de mesure de marque, du niveau de satisfaction des
l’orientation consommateurs et de leur degré de fidélité.
marché, s’appuient
sur les définitions
comportementales
et culturelles du
concept.
Horng et Cheng-Hsui (1998) mènent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
une enquête auprès de 76 PME adoptent une échelle par l’évaluation des répondants de la
Taïwanaises. approche multidimensionnelle. performance globale.
comportementale
de l‘orientation
marché
Oczkowski et Farrell (1998) mènent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée par deux items :
une recherche auprès d’un premier adoptent une échelle à 14 items. le retour sur investissements et la
échantillon de 237 entreprises du double approche performance globale. Les auteurs ne précisent
secteur public australien et d’un comportementale et pas si la mesure est objective ou subjective.
second échantillon du secteur privé culturelle.
australien

Thirkell et Dau (1998) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance à l’export est mesurée
enquête auprès de 263 entreprises adoptent une échelle à 10 items et à trois objectivement et subjectivement sur 10
exportatrices néo-zélandaises approche dimensions. items.
comportementale L’échelle adaptée est celle
de l‘orientation développée par Aaby et
marché Slater (1989).

268
 ‫المالحق‬
Van Egeren et O’Connor (1998) Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de 289 adoptent une échelle à trois dimensions. par la perception qu’en ont les répondants. Le
cadres de 67 entreprises de services approche culturelle L’échelle à été développée détail des items n’est pas disponible dans le
différentes de l‘orientation par Slater et Narver (1990) texte.
marché
Baker et Sinkula (1999) mènent une Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 411 cadres adoptent une échelle à 20 items. en demandant aux répondants d’évaluer la
marketing approche culturelle L’échelle est développée par performance globale et la performance
de l‘orientation Kohli et al. (1993). relative (aux concurrents) de l’entreprise sur
marché la dernière année.
Caruana, Ramaseshan et Ewing Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
(1999) mènent une enquête auprès de adoptent une échelle à 20 items. par l’appréciation des dirigeants sur quatre
171 dirigeants d’entreprises approche L’échelle est développée par items : la performance globale de l’entreprise,
australiennes. comportementale Kohli et al. (1993). l’efficacité de l’entreprise, le niveau de
de Kohli et services aux consommateurs et le degré de
Jaworski (1990). maîtrise des coûts.
Harris et Ogbonna (1999) mènent Les auteurs ne Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
une recherche auprès de 342 précisent pas échelle unidimensionnelle à par 10 items portant sur la performance
entreprises du Royaume-Uni l’approche retenue. 13 items. globale à court terme et à long terme, et sur 5
L’échelle est celle variables : la satisfaction du consommateur, la
développée par les auteurs croissance des ventes, la part de marché,
l’avantage compétitif et le volume des ventes.

269
 ‫المالحق‬
Dawes (2000) mène une enquête L’auteur s’intéresse L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
auprès de 93 entreprises australiennes. uniquement à unidimensionnelle à 4 items. par la profitabilité perçue de l’entreprise.
l’orientation L’échelle est celle
concurrents. développée par l’auteur
Matsuno, Mentzer et Rentz (2000) Les auteurs Les auteurs développent une La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de 388 adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’évaluer la
cadres d’entreprises américaines. approche à 22 items. performance globale , la croissance de la part
comportementale marché, le pourcentage de nouveaux produits
de l‘orientation dans les ventes, la marge opérationnelle, le
marché retour sue actifs et le retour sur
investissements
Pelman (2000) mène une enquête L’auteur adopte L’auteur développe une La performance est mesurée subjectivement
auprès de 160 dirigeants d’entreprises. une approche échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’apprécier la
culturelle de à 12 items. performance de l’entreprise par rapport à ses
l‘orientation concurrents sur l’efficacité des ventes, la
marché croissance de la part de marché et la
profitabilité.
Pulendran, Speed et Widing (2000) Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de 105 adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’estimer la
entreprises austaliennes. approche à 9 items. performance globale de l’entreprise
comportementale L’échelle est adaptée de
de l‘orientation celle développée par
marché Jaworski et Kohli (1990)
Slater et Narver (2000) répliquent Les auteurs Les auteurs utilisent une La performance est mesurée subjectivement
leur une enquête de 1990 auprès de 53 adoptent une échelle à trois dimensions et en demandant aux répondants d’évaluer le
entreprises. approche à 13 items. niveau du retour sur investissements de
culturelle de l’entreprise au cours des trois dernières
l‘orientation années par rapport aux principaux
marché concurrents.

270
 ‫المالحق‬
Voss et Voss (2000) mènent une Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
enquête auprès de 101 théâtres. adoptent une à trois dimensions et à 8 en demandant aux répondants d’évaluer la
approche items. performance du théâtre sur trois items, et
culturelle de L’échelle est développée par objectivement en utilisant deux items de
Gatignon et Xuereb les auteurs. fréquentation de la salle et deux items de
(1997). performance financière de la salle.
Wood, Bhuian et Kiecker (2001) Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
mènent une enquête auprès de 237 adoptent une unidimensionnelle à 11 en demandant aux répondants d’évaluer la
directeurs d’hôpitaux. approche items. performance de l’hôpital sur quatre items et
comportementale L’échelle est développée par sur les trois dernières années.
de Kohli et les auteurs
Jaworski (1990).
Subramanian et Gopalakrishna Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
(2001) mènent une recherche auprès adoptent une à trois dimensions et à 15 en demandant aux répondants d’évaluer le
de 162 entreprises des secteurs public approche culturelle items. niveau de retour sur investissements, de
ou semi-public indiens. de Slater et L’échelle est développée par croissance des ventes, de contrôle des
Narver (2000) Slater et Narver (2000) dépenses de fonctionnement, et de fidélisation
des consommateurs.
Matsuno, Mentzer et Ozsomer Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée subjectivement
(2002) mènent une enquête auprès de
adoptent une à trois dimensions et à 23 en demandant aux répondants d’évaluer par
364 responsables marketing
approche items. rapport aux concurrents le niveau de retours
d’entreprises américaines. comportementale L’échelle est développée à sur investissements, la part de marché, et le
de Kohli et partir de celle de Kohli et pourcentage de nouveaux produits dans les
Jaworski (1990). Jaworski (1990). ventes totales.
Rose et Shoham (2002) mènent une Les auteurs L’auteur utilise une échelle La performance est mesurée objectivement
enquête auprès de 124 entreprises adoptent une à trois dimensions et à 18 par les profits dégagés et subjectivement par
d’export israéliennes. approche items. la satisfaction par rapport aux profits ainsi
comportementale L’échelle est celle dégagés.
de l‘orientation développée par Kohli et al.
marché (1993).

Source: David Gottland, L’orientation Marché : nouvelle méthode, nouveaux outils, Paris: Éditions d’Organisation, 2334, PP. 73-85.

271
 ‫الملحق رقم ‪ .4‬استبيان‬
‫األخ الكريم‪ ،‬األخت الكريمة‬
‫تحية طيبه وبعد‪،‬‬
‫تقوم الباحثة بإعداد أطروحة دكتو ار حول‪" :‬أثر نظام المعلومات والتوجه السوقي على أدا المؤسسات" ‪،‬‬
‫يرجى التكرم باإلجابة على األسئلة التالية بتمعن بوضع إشارة " ‪ " x‬في الخانة التي تتفق مع رأيك كمساعدة‬
‫منكم على إنجاح الدراسة‪ .‬شاكرة لكم سلفا جهودكم المباركة وحسن تعاونكم‪.‬‬
‫جامعة باتنة‬ ‫سعيداني نبيلة – قسم العلوم التجارية – تخصص تسويق‬
‫القسم األول ‪ :‬لو تكرمت بذكر بعض المعلومات العامة اآلتية من أجل استكمال البيانات الخاصة بالبحث وهي‪:‬‬

‫اسم المؤسسة‪:‬‬
‫طبيعة النشاط‪:‬‬
‫الوظيفة‪:‬‬
‫القسم‪:‬‬
‫عدد سنوات الخبرة في المؤسسة‪:‬‬

‫القسم الثاني‪:‬‬

‫‪ -1‬التوجه بالسوق‬
‫‪ .0-0‬المقاربة الثقافية ل ‪Narver et Slater‬‬
‫أ‪ .‬قياس التوجه نحو الزبون‪.‬‬
‫سلم اإلجابة‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫الر العبارة‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬ ‫قم‬
‫‪ 07‬إن أهداف المؤسسة موجهة بالدرجة األولى من خالل‬
‫إرضاء الزبائن‪.‬‬
‫‪ 02‬نراجع بشكل دوري مستوى إلتزامنا وتوجهاتنا نحو‬
‫إرضاء الزبائن‪.‬‬
‫‪ 03‬تستند اإلستراتيجية التنافسية للمؤسسة على فهم إحتياجات‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫‪ 04‬يتم تحديد إستراتيجية على أساس قدرتها على خلق قيمة (فائدة)‬
‫للزبون‪.‬‬
‫‪ 02‬نقيس بشكل منهجي ودائم درجة رضا الزبائن‪.‬‬
 ‫المالحق‬
‫قياس التوجه نحو المنافس‪.‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫الرقم العبارة‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫يقوم رجال البيع بتقاسم وتبادل المعلومات التي‬ ‫‪09‬‬
‫يتحصلون عليها والمتعلقة بإستراتيجية المنافسين وذلك‬
‫بشكل منتظم‪..‬‬
‫نستجيب بسرعة لتحركات المنافسين التي تهددنا‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫تناقش االطارات المسيرة في المؤسسة استراتيجيات‬ ‫‪09‬‬
‫ونقاط قوة المنافسين وذلك بشكل منتظم‪.‬‬
‫ج‪ .‬قياس التوجه نحو التكنولوجيا‪.‬‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫تسعى المؤسسة الى تطوير منتجات‪/‬خدمات باستخدام‬ ‫‪06‬‬
‫التكنولوجيات الحديثة‪.‬‬
‫تعتمد المؤسسة على التكنولوجيات الحديثة في‬ ‫‪70‬‬
‫تطوير منتاجتها‪.‬‬
‫تقوم المؤسسة بتحسين وتغيير منتجاتها باستمرار‬ ‫‪77‬‬
‫باستخدام أحدث التكنولوجيات المتوفرة‪.‬‬
‫تعطي المؤسسة أهمية كبيرة للبحث والتطوير‪0.‬‬ ‫‪72‬‬
‫‪.‬‬ ‫ى‬
‫‪ .0-0‬المقاربة السلوكية ل ‪Kohli et Jaworski‬‬
‫بالنسبة للعبارات ‪ 77‬القادمة‪ ،‬قم بوضع إشارة (‪ )x‬في واحد من الحقول المدرجة أمام كل عبارة من‬
‫حصول المؤسسة على المعلومات‪ ،‬نشر هذه المعلومات داخل المؤسسة واالستجابة‬ ‫أجل تحديد وضعية‬
‫لهذه المعلومات‪.‬‬
‫أ‪ .‬قياس الحصول على المعلومات‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫على مستوى هذه الوحدة االستراتيجية؛ نلتقي مع‬ ‫‪73‬‬
‫الزبائن على االقل مرة واحدة سنويا لمعرفة‬
‫احتياجاتهم المستقبلية من المنتجات‪/‬الخدمات‪.‬‬
‫على مستوى هذه الوحدة االستراتيجية‪ ،‬نقوم‬ ‫‪74‬‬
‫بدراسات السوق‪.‬‬
‫نقوم بتحديد التغيرات الحاصلة على مستوى‬ ‫‪72‬‬
‫القطاع(تكنولوجية‪ ،‬المنافسين‪ ،‬القوانين‪)...‬وذلك‬
‫بشكل منتظم‪.‬‬
‫نراجع بانتظام أثار التغيرات البيئية على الزبائن‪.‬‬ ‫‪79‬‬

‫‪273‬‬
 ‫المالحق‬
‫قياس نشر المعلومات‬ ‫ب‪.‬‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫لدينا اجتماعات بين االقسام على االقل مرة واحدة في‬ ‫‪71‬‬
‫كل ثالثي لمناقشة توسع السوق وتطوراته‪.‬‬
‫يقوم قسم التسويق بمناقشة االحتياجات المستقبلية‬ ‫‪79‬‬
‫للزبائن مع باقي االقسام‪.‬‬
‫تنشر المعطيات الخاصة برضا الزبائن بانتظام على‬ ‫‪76‬‬
‫كل مستويات الوحدة االستراتيجية‪.‬‬
‫عندما يحصل احد االقسام على معلومات حول‬ ‫‪20‬‬
‫المنافسين فهو يحتاج لبعض الوقت لنشره على باقي‬
‫االقسام‪.‬‬

‫ج‪ .‬قياس االستجابة للمعلومات‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫نقوم بمراجعة منتظمة ألهدافنا الخاصة بتطوير‬ ‫‪27‬‬
‫منتوج‪/‬خدمة لنتأكد من توافقها مع رغبات الزبائن‪.‬‬
‫يجتمع االقسام بصورة منتظمة لمناقشة تغيرات‬ ‫‪22‬‬
‫المحيط‪.‬‬
‫ادا كان احد المنافسين بصدد اطالق حملة دعائية‬ ‫‪23‬‬
‫مكثفة لكسب زبائننا نقوم بالرد بسرعة‪.‬‬

‫‪ -0‬نظم المعلومات في المؤسسة‪.‬‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫م‬ ‫تستخدم معظم المعلومات المتعلقة بالتكنولوجيا‪،‬‬ ‫‪24‬‬
‫الزبائن والمنافسين في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫لدينا معدات ذات تكنولوجيا عالية‪،‬برامج‪ ،‬شبكات‬ ‫‪22‬‬
‫اتصال(محلية‪ ،‬خاصة وعامة) وقواعد بيانات‪.‬‬
‫لدينا نظم وتكنولوجيات اتصال مزودة بشبكات ذات‬ ‫‪29‬‬
‫تدفقات عالية وألياف بصرية‪ ،‬وموصلة بأقمار‬
‫صناعية‪.‬‬
‫لدينا نظام معلومات مزود ببرامج حديثة التخاد‬ ‫‪21‬‬
‫القرار(مستودعات البيانات)‬
‫تساهم نظم المعلومات في زيادة قدرة المؤسسة على‬ ‫‪29‬‬
‫االبتكار والتطوير‪.‬‬
‫‪274‬‬
 ‫المالحق‬
‫تساعد نظم المعلومات على التنسيق الجيد بين‬ ‫‪26‬‬
‫مختلف االقسام‪.‬‬
‫القرارات االستراتيجية االدارات العليا تنتقل الكترونيا‬ ‫‪30‬‬
‫بواسطة ايميل واالنترانت‪.‬‬
‫‪ 0.0‬استخدامات نظم المعلومات في المؤسسة‬
‫‪ 0.0‬ادارة نظم المعلومات‪.‬‬

‫محايد موافق موافق بشدة‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬
‫‪0‬‬ ‫بشدة‬
‫‪0‬‬
‫يوجد مخطط معلوماتي على المدى الطويل يأخذ‬ ‫‪37‬‬
‫بعين االعتبار الفرص التكنولوجية(للحصول على‬
‫ميزة تنافسيه انتاجية أفضل الدخول ألسواق جديدة‬
‫‪.)..‬‬
‫نستخدم لوحات القيادة لنظم المعلومات ومؤشرات‬ ‫‪32‬‬
‫االداء لقياس‪ :‬تكاليف األجهزة الشبكات‪ ،‬البرامج‪،‬‬
‫التكاليف‪ ،‬االرباح ‪)...‬‬
‫لدينا استراتيجية الستغالل وتحسين حظيرة االعالم‬ ‫‪33‬‬
‫االلي‪.‬‬
‫نقوم بتامين ومراقبة وصيانة أجهزة وشبكات‬ ‫‪34‬‬
‫أالتصاالت‬
‫نسعى الى تحسين أداء نظم المعلومات وتطبيقاته‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪ -0‬أدا المؤسسة‬
‫الرجاء وضع اشارة (‪ )x‬في الخانة التي تعبر عن وضعية المؤسسة‪.‬‬

‫سلم اإلجابة‬ ‫كيف تصف أداء مؤسستكم مقارنة بالمنافسين وذلك‬ ‫‪39‬‬
‫حسب معيار‪:‬‬
‫أكبر مايمكن‬ ‫أكبر‬ ‫تساوي‬ ‫أٌقل‬ ‫أقل مايمكن‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫زيادة رقم األعمال‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫حصة السوق‬ ‫‪2‬‬
‫المردودية‬ ‫‪3‬‬
‫االبتكار‬ ‫‪4‬‬

‫نشكركم على حسن تعاونكم‬

‫‪275‬‬
 ‫المالحق‬

‫ استبيان بالفرنسية‬.5 ‫الملحق رقم‬

Dans le cadre de la préparation d’une thèse de doctorat ayant sujet « l’impact du système
d’information et de l’orientation marché sur la performance de l’entreprise », nous vous
remercions de bien vouloir indiquer dans quelle mesure chaque proposition caractérise bien le
comportement réel de votre propre entreprise et cela se référant aux trois dernières années de
sa vie.
L’enseignante : SAIDANI Nabila.
Faculté des sciences économiques, commerciales et sciences de
gestion Université l’hadj lakhdar-BATNA-
SECTION 1
SECTION 2
I. L’orientation marché
L’approche culturelle de Narver et Slater
Pour les 12 prochains Items, indiquez en cochant la case appropriée pour but
de
déterminer votre manière d’aborder la concurrence, les clients et
l’environnement technologique.

276
‫المالحق‬

‫‪277‬‬
‫المالحق‬

‫‪278‬‬
‫المالحق‬

‫‪279‬‬
‫المالحق‬

‫‪280‬‬