Нов Български Университет

КУРСОВА РАБОТА
ПО
Семинар: Лидерство и предприемачество

Име: Калин Софиев

Преподавател: доц. д-р Надя Маринова
Фак. Номер: F102471
Специалност: “Управление на бизнеса и предприемачество”

1
 Елементи (съдържание) на казуса:

1. Кратко представяне на фирма „……..“, включително: предмет

на дейност, регистрация на фирмата; значими моменти от
историята на фирмата.

2. Мисия на фирмата (формулирана, съгласно изискванията за

този елемент; формулирана от Вас)

3. Бизнес модел

3.1. Канава на бизнес модела;

3.2. Разяснения и обяснения по бизнес модела

2
 1. Представяне

Shell е международна енергийна компания, с опит в проучването,

производството, нефтопреработката и търговията с нефт и
природен газ, както и производството и търговията на химикали.
Вижте как работим, за да дадем заедно тласък на прогреса.

Royal Dutch Shell е създадена през 1907 г., въпреки че нашата

историята датира от началото на 19-ти век, когато семейство
Самюел все още са продавали мидени черупки в малък магазин в
Лондон.

Днес Shell е една от най-големите енергийни компании в света, в

която работят средно 94 000 души и която извършва дейността си
в повече от 70 страни. Нашето седалище се намира в Хага,
Нидерландия, а нашият Глобален Изпълнителен Директор е Бен
ван Бюрден. Компанията майка на групата Shell е Royal Dutch
Shell plc, която е регистрирана в Англия и Уелс.

Shell e на българския пазар от 1991 г. В България компанията

оперира верига от търговски комплекси за продажба на горива на
дребно и развива своя бизнес с корпоративни клиенти
посредством услугата euroShell Card.

3
През м. февруари 2016 г. Shell Exploration and Production подписа
договор за търсене и проучване за находища на нефт и природен
газ в блок "1-14 Силистар" в изключителната икономическа зона
на Република България в Черно море.

През 2017 г. компанията разшири своето бизнес присъствие в

България, като добави доставките на авиационно гориво към
портфолиото от бизнеси в страната.

2. Мисия

Целта на Shell е да даде тласък на прогреса заедно с решения за

повече и по-чиста енергия. Ние вярваме, че нарастващите
стандарти на живот при нарастващото население в световен
мащаб вероятно ще продължат да тласкат търсенето на енергии,
включително и на нефт и газ в продължение на години напред. В
същото време промените в технологиите и необходимостта да се
справим с климатичните промени означават, че се извършва
преход към по-ниско въглеродна енергийна система с множество
източници.

На този фон ние имаме следните стратегически амбиции:

Да се осигури световен инвестиционен казус. Това включва

растящ свободен паричен поток и нарастваща възвращаемост за
акционерите, изцяло изградени върху здрава финансова рамка и
гъвкаво портфолио;
4
да се осигури просперитет при енергийния преход чрез отговор
на желанието на обществото за повече и по-чиста, удобна и
конкурентна енергия; и
да е налице устойчив силно ориентиран към обществото лиценз
за експлоатация и принос към обществото посредством подхода
за споделената стойност в нашите дейности.
Нашата способност да постигаме своите стратегически амбиции
зависи от начина, по който реагираме на конкурентните сили.
Ние непрекъснато наблюдаваме външната среда – пазарите, както
и съответните икономически, политически, социални и
екологични движещи фактори, които ги оформят – за оценка на
промените в силите на конкуренцията и бизнес моделите.

Ние непрекъснато се стремим към усъвършенстване на

оперативната си дейност с ударение върху здравето,
безопасността, сигурността, околната среда и функционалните
параметри на активите.

5
1. Ключови партньори: доставчици на горива, автопродукти
и стоки; търговски партньори
2. Ключови дейности: управление на: бензиностанции,
търговски партньори, складове, съхранение, транспорт,
доставчици
3. Предложение: място за отдих на път, service centre в
града:
- храна;
- стоки;
- услуги;
- удобства за семейства;
добро гориво във всяка точка от страната; стоков кредит
4. Взаимоотношения: програма за лоялност тип „бонус”;
гъвкави програми за лоялност
6
 5. Целеви клиенти: жители на топ 5-10 града, 20-50 годишна
възраст; средни и високи доходи;
корпоративни клиенти с нужда от добро покритие на
България с бензиностанции
6. Ключови ресурси: мрежа от бензиностанции и депа;
договор за доставки; бранд R&D
7. Канали: оналайн медии, социални мрежи, събития,
масови медии, обекти; F2F продажби
8. Разходна структура: доставки на: горива и автопродукти,
мрежа от бензиностанции и депа, персонал;
9. Източници на приходи: продажба на горива автопродукти
и стоки; наем и франчайз такси;

Да се направи анализ на бизнес модела се налага не само на

предприемачи, които търсят инвестиция за ново начинание, но и
на мениджъри на вече развити бизнеси, които трябва да решават
в каква посока да развиват проектите. Един от инструментите, с
които може да се оцени бизнес моделът на една компания, е
Business Model Canvas. В неговия център е стойността, която
компанията дава, или причината, поради която съществува. След
това разглежда как се създава тази стойност и как тя достига до
пазара. Въз основа на тези елементи се разглежда и въпросът как
тази комбинация носи стойност за компанията. Анализирахме
бизнес модела на бензиностанциите Shell.

В центъра на бизнес модела е предложението за стойност на

компанията. Това, което я отличава на пазара и причината тя да
съществува. Другият ключов елемент са клиентите. Тези два
елемента трябва да бъдат подходящи един за друг, но за да се
свържат, са важни каналите - както търговските, така и

7
маркетинговите. Не е достатъчно обаче клиентът да дойде
веднъж. Той трябва да се задържи. В оценяването на бизнес
модела чрез инструмента Business Model Canvas този елемент се
нарича „Взаимоотношения с клиенти” и измерва как конкретни
кампании и дейности на компанията правят клиентите лоялни.

Оценяването на бизнес модела продължава с анализ на

възможните източници на приходи, чрез които бизнесът ще
печели. Важно уточнение е, че е важно не колко, а как. Следва
въпросът как се създава стойността, т.е. кои са ключовите
ресурси за създаването на продукта или услугата и ключовите
дейности. Не на последно място трябва да се анализира мрежата
от доставчици и партньори, без които моделът няма да работи.

Последният елемент, с който се затваря целият цикъл на бизнес

модела, е разходната структура. При нея, подобно на приходите,
въпросът е не „колко”, а „кои”. Едва след като е ясна разходната
структура, може да се определи атрактивността на целия бизнес
модел от гледна точка на финансов резултат.