‫جامعة البليدة ‪ -2-‬علي لونيسي‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‬

‫تخصص‪:‬‬

‫بحث حول‪:‬‬

‫مكونات نظام التسيير‬

‫األستاذ(ة)‪:‬‬ ‫‪:‬من إعداد الطالب‬

‫‪.‬د‬

‫السنة الجامعية‪:‬‬
‫‪2022/2023‬‬
 ‫خـ ـط ــة الـ ـبـ ـح ـ ــث‪:‬‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التسيير‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم التسيري ومبادئه‬

‫املطلب الثاين‪ :‬التطور الفكري للتسيري‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية وأهداف التسيري‬

‫املطلب الرابع‪ :‬خصائص التسيري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مكونات نظام التسيير‬

‫املطلب األول‪ :‬مفهوم النظام وخصائصه‬

‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم ومستويات نظام التسيري‬

‫املطلب الثالث‪ :‬أهداف‪ ،‬فعالية وكفاءة نظام التسيري‬

‫املطلب الرابع‪ :‬مكونات نظام التسيري‬

‫الخاتمة‬
 ‫مقدمة‬
‫للمؤسسة االقتصادية دور مهم يف حتقيق التنمية االقتصادية وذلك من خالل مسامهتها الفعالة واجنازاهتا احملققة اليت تعود بالفائدة‬
‫واملنفعة على اجملتمع ككل‪.‬‬
‫لق د ش غل تس يري املؤسس ة ح يزا معت ربا يف كتاب ات وأعم ال االقتص اديني مبختل ف االجتاه ات‪ ،‬وذل ك عن طري ق التس يري احملكم املتم يز‬
‫بالطريقة العقالنية والقادرة على التنسيق بني النظم والوظائف التسيريية للمؤسسة وذلك هبدف الوصول إىل األهداف املسطرة‪ .‬وهذا‬
‫ما سنتطرق إليه يف هذا البحث من خالل معرفة ماهية التسيير‪ ،‬وما هي مكونات نظام التسيير؟‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية التسيير‬
‫يعت رب التس يري املرآة ال يت ميكن بواس طتها اعط اء الص ورة احلقيقي ة عن نش اطات املؤسس ة‪ ،‬حيث يهتم بتحدي د األه داف وحتقيقيه ا عن‬
‫طريق توجيه وتنسيق العمل بني العمال وختطيط وتنظيم ورقابة العمليات املنفذة للتأكد من اجتاهها حنو حتقيق األهداف املسطرة‪.‬‬
‫إن اهلدف من وراء أي عملية تسيريية هو حتقيق األهداف مسطرة من طرف املؤسسة‪ ،‬وذلك بأقل تكلفة ممكنة وباستعمال اإلمكانيات‬
‫املتاحة‪.‬‬
‫إن حتقيق هذه األهداف ال ميكن أن يتم بسهولة‪ ،‬وبدون مواجهة مشاكل‪ ،‬نظرا للصعوبات اليت تتخلل تنفيذ األعمال‪ ،‬مما يؤدي إىل‬
‫وج ود اختالالت واحنراف ات‪ ،‬وه و م ا يس توجب وج ود نظ ام فع ال ملراقب ة التس يري‪ ،‬يعم ل على حتدي د االحنراف ات وتفس ريها من أج ل‬
‫مساعدة املسريين واملسؤولني على اختاذ القرارات الالزمة واملناسبة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم التسيير ومبادئه‬

‫مفهوم التسيير‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تعدد تعاريف التسيري باختالف وجهات النظر للكتاب والباحثني واملمارسني ويرجع هذا االهتمام بالتسيري إىل كونه أكثر األنشطة‬
‫أمهية وتغلغال يف مجيع أوجه النشاط اإلنساين ومن بني تلك تعاريف ما يلي‪:‬‬
‫التعريف األول‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫حسب الدكتور حممد رفيق الطيب فإن "التسيري هو تلك اجملموعة من العمليات املنسقة واملتكاملة اليت تشمل أساسا التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التوجيه والرقابة"‪.‬‬
‫التعريف الثاين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عرف تيلور (‪ ) Taylor‬التسيري "بأنه علم مبين على قوانني وقواعد وأصول علمية قابلة للتطبيق على خمتلف النشاطات اإلنسانية‪".‬‬
‫التعريف الثالث‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫حسب هنري سيمون (‪ )H. Simon‬فإن "التسيري والشؤون التسيريية جيب أن نفكر فيها كعمليات أخذ قرار بقدر ما هي عمليات‬
‫تنطوي عل فعل‪".‬‬
‫التعريف الرابع‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التسيري هو عملية حتديد األهداف والتنس يق بني املوارد املادية والبشرية املتاحة من اجل بلوغ األهداف املرجوة من خالل الوظائف‬
‫اجلوهرية املتمثلة يف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫ومنه نستنتج أن مفهوم التسيري مبجموعة من اجلوانب املهمة‪ .‬تربز من خالل املفاهيم التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الوصول إىل األهداف بأحسن الوسائل وبالتكاليف املالئمة ويف الوقت املالئم؛‬
‫‪ -‬تنفيذ األعمال عن طريق جمهودات االخرين‪ .‬وهذا يتضمن نشاطني أساسيني مها‪ :‬التخطيط والرقابة؛‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬حممد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيري أساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2022 ،‬ص‪13‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -‬تعظيم للمسامهات البشرية واملادية واملالية لتحقيق أهداف املنظمة؛‬
‫‪ -‬حتقيق األهداف املرسومة باستغالل املوارد املتاحة‪ .‬وفق منهج حمدد‪ .‬وضمن بينة معينة‪.‬‬
‫المبادئ العامة للتسيير‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أورد فايول أربعة عشر مبدأ‪ ،‬ذاكرا أنه استخدمها يف حياته العملية‪ ،‬مركزا على أهنا ذات صفة عامة أي تنطبق على مجيع ما يزاوله‬
‫اإلنسان من نشاطات وأعمال‪ ،‬كالتجارة والسياسة واألعمال اخلريية وحىت احلرب‪ ،‬وعلى أهنا ليست ثابتة أو مطلقة‪.‬‬
‫تقسيم العمل‪ :‬ينطبق على كافة األعمال‪ ،‬فنية كانت أم تسيريية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السلطة والمسؤولية‪ :‬إن السلطة اليت تعطي املسري احلق يف إصدار األوامر‪ ،‬جيب أن تتساوى مع املسؤولية‪ ،‬اليت هي االلتزام‬ ‫‪-‬‬
‫بإجناز املهمة املوكلة له‪.‬‬
‫االنضباط‪ :‬أي ضرورة احرتام القوانني واألنظمة املعمول هبا يف املؤسسة اليت جيب أن توضع من قبل اإلدارة وتكون قادرة على‬ ‫‪-‬‬
‫تطبيقها بشكل عادل‪.‬‬
‫وحدة األمر‪ :‬جيب أن يكون مصدر األمر واحدا لكل مرؤوس‪ ،‬أي أن هذا األخري يتبع لرئيس واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحدة التوجيه‪ :‬يطبق هذا املبدأ على الوحدات اإلدارية حيث جيب أن ختضع كل وحدة ادارية خلطة واحدة ورئيس واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خضوع المصلحة الفردية للمصلحة المشتركة‪ :‬مبعىن أن تكون ألهداف املنشأة األولوية على أهداف األشخاص العاملني‬ ‫‪-‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫تعويض الموظفين‪ :‬بإعطائهم مقابال يتناسب مع األعمال اليت يؤدوهنا لصاحل املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الالمركزية أو تفويض السلطة‪ :‬مبا يتناسب مع نوعية املهام ونوعية األشخاص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدرج الرتبوي للسلطة‪ :‬يقتضي وجود خطوط واضحة لسلطة األمر من األعلى إىل األسفل وذلك مبعرفة الرؤساء املباشرين‬ ‫‪-‬‬
‫حىت ال يؤدي األمر إىل حدوث االرتباك‪.‬‬
‫النظام‪ :‬يتطلب وضع كل شيء وكل شخص يف مكان معني وأن يكون هذا املكان مناسبا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنص اف والمس اواة‪ :‬أي معامل ة الع املني يف املؤسس ة بالع دل وحبس ن الني ة‪ ،‬وه و أم ر يتطلب الكث ري من اخلربة من ج انب‬ ‫‪-‬‬
‫الرؤساء‪.‬‬
‫استقرار األشخاص‪ :‬يتطلب األداء اجليد لألعمال وقتا ومترنا‪ ،‬لذا فإن عدم استقرار األشخاص يف هذه األعمال تنفيذية كانت‬ ‫‪-‬‬
‫أم تسيريية يعترب ظاهرة مرضية‪.‬‬
‫المبادرة‪ :‬حتتاج املؤسسة إىل القدرة على التنظري وعلى تصور اخلطة وكذا القدرة على تنفيذها ويتطلب تشجيع روح املبادرة‬ ‫‪-‬‬
‫تضحية الرؤساء بغرورهم لوحدة األمر الشخصي من أجل تشجيع مرؤوسيهم‪.‬‬
‫روح الجماعة‪ :‬حيث يتعني على الرئيس‪ ،‬من خالل ممارسته لوحدة األمر‪ ،‬أن حيافظ على الوحدة ومتاسك جمموعته‪ ،‬ويتطلب‬ ‫‪-‬‬
‫تأمني روح اجلماعة وجود اتصاالت كثيفة بني أفرادها‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬التطور الفكري للتسيير‬
‫تطور مفهوم التسيري سببه عنصران أساسيان‪:‬‬
‫العنصر األول متعلق بكثرة المناهج‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫نرى أن عوامل البيئة تزداد تعقدا على املؤسسة‪ .‬مما يستدعي تطبيق مناهج خاصة للجانب املدروس‪.‬‬
‫العنصر الثاني يتعلق بالدور الفعال لعامل اإلنتاج‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫لقد خصصت املدرسة الكالسيكية اهتماماهتا على العنصر املادي املتمثل يف اآللة واعتربت اإلنسان كاآللة‪ .‬عكس ذلك قامت مدرسة‬
‫العالقات اإلنسانية بإبراز اإلنسان حبساسياته ودوافعه وتفكريه ونشاطه‪ .‬ولكن هذان العامالن ال حيققان ما تصبو إليه املؤسسة احلديثة‬
‫مما جعل املفكرين يهتمون بعامل التنظيم واملعرفة كعامل تكاملي لتناول األوجه املختلفة للمشاكل املطروحة‪.‬‬
‫وإلبراز هذين العنصرين قام بعض املفكرين بتقدمي تصنيفات خاصة مبراحل نطور التسيري‪.‬‬
‫خنتار تصنيف ((‪CHAUVET‬املبين على حمورين ومها‪:‬‬
‫‪ -‬حمور الص البة أي االنغالق املض اد للمرون ة أي االنفت اح‪ .‬ه ذا احملور "ص البة ‪ -‬مرون ة" يقس م أنظم ة التس يري من جه ة إىل األنظم ة‬
‫املغلقة‬
‫املتعلقة باملوارد والعوامل الداخلية للمؤسسة ومن جهة أخرى إىل األنظمة املفتوحة املبنية على تأقلم املؤسسة لعناصر البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬احملور الثاين يظم عنصرين متضادين "املؤسسة ‪ -‬الفرد"‪.‬‬
‫ومن خالله يعرف (‪ )CHAUVET‬منظورين للمؤسسة‪:‬‬
‫املنظور األول يشمل الطريقة العقالنية املبنية على حتديد األهداف بصفة واضحة باإلضافة إىل تطبيق عام للعقالنية يف العمل‪.‬‬
‫أما املنظور الثاين يكمن يف التوجه االجتماعي املتضمن اإلمجاع اإلنتاجي املبين على شروط اجتماعية مالئمة‪.‬‬
‫اس تطاع (‪ )CHAUVET‬من خالل ه ذين احملورين أن يظه ر أربع ة أمناط للتس يري ال يت تعكس أربع ة مراح ل لتط ور التس يري يف‬
‫غضون القرن العشرين‪.‬‬
‫التس يري التقلي دي (مغل ق وعقالين)‪ :‬أهم مبادئ ه تش مل وح دة القي ادة‪ ،‬تقس يم العم ل‪ ،‬مركزي ة الس لطة‪ ،‬التحلي ل العقالين‬ ‫‪‬‬
‫والعلمي للعمل‪ ،‬الفصل بني الوظائف وإجياد أمثل طريقة ألداء أي عمل‪.‬‬
‫التسيري العالئقي املبين على العالقات اإلنسانية (مغلق واجتماعي)‪ :‬تتمثل مبادئه يف ال مركزية السلطة‪ ،‬البحث عن العالقات‬ ‫‪‬‬
‫املبنية على الثقة‪ ،‬تعزيز العمل اجلماعي‪ ،‬حتسني جو العمل‪ ،‬حتسني االتصال وتكوين املسؤولني يف العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫التس يري املخط ط (مفت وح وعقالين)‪ :‬اهلدف من ه ذا الن وع من التس يري يكمن يف التكي ف م ع البين ة‪ ،‬حيث يكمن التس يري‬ ‫‪‬‬
‫املخط ط يف التحكم فيم ا خيص التقلب ات واالض طرابات ال يت متس البيئ ة وعالقاهتا باملؤسس ة وه ذا يتم بعملي ة تكي ف بني ات‬
‫املؤسسة مع هذه القيود‪.‬‬
‫التسيري املشرتك‪ :‬يكمن هذا التسيري يف التحكم يف القيود اخلارجية من جهة ويف القدرات الداخلية للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف وأهمية التسيير‬
‫أهداف التسيير‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تتضح أهداف التسيري كلما كان من املمكن حتقيقها حسب اإلمكانيات املتاحة للمؤسسة‪ ،‬وتتمثل أهداف التسيري فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬يتمثل هدف التسيري األساسي يف خلق املنافع والفوائض اليت تظهر عندما تكون القيمة االقتصادية للسلع أكرب من تكاليف إنتاجها‬
‫فهو يسهل احلصول على املنافع بدا من املوارد املتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل التسيري لتحقيق النتائج بكفاءة عالية أي العمل بطريقة معينة حبيث يتم استغالل املوارد اإلنتاجية املتاحة بالكامل دون ضياع‪.‬‬
‫‪ -‬يسعى التسيري لتحقيق األهداف بفاعلية أي عمل األشياء الصحيحة يف الزمن املناسب بالطريقة املالئمة‪.‬‬
‫‪-‬تعت رب الكف اءة والفعالي ة ه دفني مهمني للتس يري‪ ،‬تع رف الكف اءة على أهنا "الوص ول إىل اهلدف املس طر بأق ل تكلف ة مادي ة واق ل جه د‬
‫بشري وأسرع وقت ممكن" واملقصود بالفاعلية أهنا "الوصول إىل أفضل نوعية ممكنة من اإلنتاج والسلع واخلدمات املقدمة"‪.‬‬
‫فالتسيري يسعى إىل حتقيق النتائج بكفاءة وفعالية ‪ ,‬حيث ترتبط الكفاءة مبستوى ودرجة استخدام املوارد‪ ،‬بينها الفعالية ترتبط مبستوى‬
‫ودرج ة النت ائج املرتتب ة على اس تخدام املواد وت زداد أمهيته ا بس بب املنافس ة الش ديدة بني خمتل ف املؤسس ات االقتص ادية العامل ة يف نفس‬
‫النوع من اإلنتاج‪ ،‬إضافة إىل ندرة املوارد وتزايد كلفة وسائل اإلنتاج مع اشرتاط تزايد عنصري الكفاءة والفعالية فوجود احدمها غري‬
‫ك اف فالتس يري الن اجح ه و ال ذي يق وم بتوجي ه اس تخدام املوارد للوص ول إىل األه داف املس طرة بأق ل تك اليف من خالل الكف اءة‬
‫واستغالل املوارد املتاحة للمؤسسة بفعالية‪.‬‬
‫أهمية التسيير‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يعترب التسيري احملرك األساسي الذي يعمل على تشغيل الطاقات والقوى املتاحة للمؤسسة فهو املسؤول عن متابعة واجناز األهداف اليت‬
‫حتقق الرفاهية االقتصادية واالجتماعية للفرد واملؤسسة واجملتمع ككل‪ .‬وتتمثل أمهية التسيري فيما يلي‪:‬‬
‫التسيري هو األداة األساسية يف تسيري العمل داخل املؤسسات فهو الذي يقوم بتحديد األهداف وتوجيه األفراد إىل حتقيقها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وكذلك توفري مقومات اإلنتاج وختصيص املوارد وتوزيعها على استخداماهتا البديلة وإزالة الغموض يف احمليط‪.‬‬
‫التسيري مس ؤول على بق اء واستمرار املؤسس ة وهذا ال يتحقق إالّ من خالل الق درة على موجهة الكثري من التحديات ومن‬ ‫‪-‬‬
‫بينها الندرة يف عوامل اإلنتاج‪ ،‬التطور التكنولوجية حدة املنافسة‪.‬‬
‫التسيري مسؤول على حتقيق التكامل اخلارجي بني احمليط واملؤسسة وتوفري احتياجات املؤسسة من املوارد املختلفة من احمليط‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحتويل ومزج هذه املوارد مع بعضها البعض لتلبية حاجات احمليط من سلع وخدمات وكذلك التسيري مسؤول على حتقيق التكامل‬
‫الداخلي من خالل التنسيق والربط بني جهود العاملني واملوارد األخرى حىت يتسىن بلوغ األهداف اليت تسعى لتحقيقها املؤسسة‪.‬‬
‫التسيري له القدرة على التكيف مع املتغريات احلاشة للمحيط للمحافظة على بقاء واستمرارية املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪5‬‬
‫التس يري ل ه مس ؤولية التعام ل م ع التغ ري املس تمر يف حاج ات اجملتم ع وتف اقم املش كالت الص حية واالجتماعي ة باإلض افة إىل‬ ‫‪-‬‬
‫التلوث‪.‬‬
‫مسؤولية التغيري واالستقرار تعترب من املهام األساسية يف الوقت احلاسم‪.‬‬
‫التسيري يعىن النظام العام من خالل الربط بني أحداث متفرقة ومعتقدات متباينة ووضعها مجيعا يف شكل عالقات ذات معىن‬ ‫‪-‬‬
‫تستخدم يف حتليل العديد من املشاكل والوصول إىل أفضل البدائل املمكنة للتعامل مع تلك املشاكل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬خصائص التسيير‪:‬‬

‫إن التس يري ه و نش اط إنس اين يتك ون من وظ ائف تش كل م ع بعض ها البعض عملي ة التس يري فالتس يري نش اط فري د من نوع ه‬ ‫‪-‬‬
‫وخيتل ف عن ب اقي األنش طة اإلنس انية األخ رى لكون ه يتم يز بالش مول والرتاب ط ويس اعد تراب ط النش اط ومشوله على ظه ور م ا يع رف‬
‫بوظائف التسيري‪ ،‬إن النظر إىل النشاط اإلداري كعملي تساعد على حتليله‪ ،‬تصنيفه ووصفه يف وظائف أو مهام تتوالها مجاعة من الناس‬
‫يطلق عليهم املسريون‪.‬‬
‫يش كل التس يري حلق ة دائري ة تب دأ بتحدي د األه داف أي التخطي ط وتنتهي بالرقاب ة فال جيوز أن نعتربه ا تنتهي عن د الرقاب ة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫فالرقاب ة الب د أن تكش ف عن وج ود احنراف ات وتص حيح ه ذه االحنراف ات الب د أن يطلب إج راء تع ديالت جذري ة أو طفيف ة على‬
‫السياسات واإلجراءات وغريها من اخلطط‪ ،‬مبعىن أن الرقابة تعود من جديد للتخطيط‪.‬‬
‫ختتص اإلدارة بتحقي ق أه داف معين ة تتف ق عليه ا مجاع ة من الن اس حيث أن العم ل األساس ي للتس يري أو اإلدارة ه و توجي ه‬ ‫‪-‬‬
‫جهود مجاعة من الناس جيتمعون مع بعضهم البعض دون هدف ال يتطلب وجود إدارة وإمنا تصبح اإلدارة ضرورية مع وجود األهداف‬
‫اليت يسعى اجملتمعون إىل بلوغها‪ ،‬فالبد فرد ما بتنسيق وتوجيه جهود أفراد اجلماعة وذلك هو قلب العمل اإلداري وجوهره‪.‬‬
‫يعترب التسيري جهاز املؤسسة‪ ،‬وبالتايل عملية منتجة يتم بواسطتها احلصول على السلع‪ ،‬اخلدمات‪ ،‬املنافع والفوائض االقتصادية‬ ‫‪-‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬ابتداءا من املوارد البشرية واملالية للمؤسسة‪.‬‬
‫إن التس يري خيتص بالعنص ر اإلنس اين يف العم ل‪ :‬يتف ق الكت اب على أن اإلدارة ختتص باإلنس ان يف موق ع العم ل أو اإلنس ان‬ ‫‪-‬‬
‫كعامل وأن هدفها هو إجناز العمل ورجال اإلدارة ينظرون إىل اإلنسان ككيان ديناميكي متحرك له دوافعه وإشباعاته وهذه الدوافع‬
‫واإلشباعات هي اليت تثريه وتتحكم فيما يظهره من سلوك‪ ،‬واإلدارة تتعامل مع هذا السلوك بل هي طرف فيه وال ميكنها االنفصال‬
‫عنه‪.‬‬
‫إن اإلدارة ال تظهر إال مع وجود العمل اجلماعي‪ :‬إن اإلدارة ختتص بتوجيه اإلنسان يف موقع العمل لكي يتناول مع غريه من‬ ‫‪-‬‬
‫بين اإلنسان لتحقيق أهداف معينة غري أنه إذا كانت هذه األهداف ميكن حتقيقها جبهد فرد واحد فليس هناك حاجة لإلدارة‪ .‬ولكن من‬
‫الن ادر أن يتمكن ف رد واح د من إجناز أه داف األعم ال وح ده فال يوج د ف رد واح د جيم ع بني ك ل التخصص ات املطلوب ة األم ر ال ذي‬
‫يتطلب جهد مجاعة من الناس يتمايزون يف ختصصاهتم ويصبح عمل اإلدارة يف هذه احلالة هو التوجيه والتنسيق بني هذه التخصصات‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫يعترب التسيري علما ألنه يقوم على استخدام األسلوب العلمي يف معاجلة املسائل معتمدا يف ذلك على التقنيات والطرق الكمية‬ ‫‪-‬‬
‫وم ا يتطلب تطبيقها من استعمال مكثف للحاسوب سواءا تعلق األمر بتخطيط اإلنتاج‪ ،‬ختطيط االستثمار‪ ،‬دراسة السوق أو حتليل‬
‫شبكات النقل أو التحليل املايل… اخل‪.‬‬
‫يعترب التسيري فنا ألنه يتطلب اللجوء إىل التقدير واحملاكمة الشخصية قصد معاجلة اجلوانب غري الكمية لعملية التسيري وعلى‬ ‫‪-‬‬
‫رأسها اجلوانب اإلنسانية‪.‬‬
‫يعترب التسيري مهنة ألنه حيقق املعايري املتعارف عليها كرتاكم املعارف واخلربات عرب الزمن وحتمل املسري املمتهن للمسؤوليات‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية وحتليه بأخالقيات املهنة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مكونات نظام التسيير‬

‫تعددت واختلفت النظرة إىل األنظمة من حيث تعريفها وحمتوياهتا وأهدافها وأنواعها‪ ،‬حسب املدارس الفكرية وحسب االجتاهات يف‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬لكن تبقى التعريفات الشائعة واألكثر استعماال هي تلك التعريفات اليت سنتطرق إليها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم النظام وخصائصه‬

‫مفهوم النظام‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تعددت التعاريف اخلاصة بالنظم من حيث األلفاظ املستخدمة ولكنها تنفق من حيث املعىن ومصطلح النظام هو مصطلح عام وشامل‬
‫فنقول نظام التعليم‪ ،‬نظام احلاسب اآليل‪ ،‬النظام الشمسي‪...‬اخل فمفهوم النظام يزودنا بإطار مفيد لوصف وفهم الظواهر احمليطة بنا ومن‬
‫هذه الظواهر ظاهرة التنظيم‪.‬‬
‫والنظم اما أن تكون نظما جمردة أو أن تكون مادية ملموسة والنظام اجملرد هو اعداد مرتب جملموعة من املفاهيم أو األفكار املتفاعلة‬
‫واليت يعتمد كل منها عن اآلخر‪ ،‬فالنظم الديين على سبيل املثال ما هو إال جمموعة من األفكار املتفاعلة واملتداخلة واملرتبة حول اإلميان‬
‫باهلل سبحانه وتعاىل وعالقة البشربة‪ ،‬أما النظام املادي امللموس فهو جمموعة من العناصر واليت تعمل معا من أجل اجناز هدف ما‪ ،‬فهو‬
‫ليس جتميع ا عش وائيا جملموع ة من العناص ر أو العوام ل‪ ،‬ولكن ه يتك ون من عناص ر‪ ..‬ميكن أن تك ون ش يئا واح دا يعم ل من أج ل اجناز‬
‫وحتقيق هدف حمدد والنظم املادية امللموسة ليست جمرد مفاهيم نظرية فهي تعرب يف احلقيقة عن جمموعة من األنشطة‪ ،‬فاألجزاء اخلاصة‬
‫بالنظام تكون حركة تفاعل دائم من أجل اجناز اهلدف‪.1‬‬
‫وفيما يلي نورد بعض التعريف للنظام‬

‫‪ 1‬نوري منير‪ ،‬نظام المعلومات المطبق في التسيير‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪7‬‬
‫فق د عرف بأن ه‪ :‬جمموع ة من األج زاء ال يت ترتب ط ببعض ها وم ع البيئ ة احمليط ة وه ذه األج زاء تعم ل كمجموع ة واح دة من أج ل حتقي ق‬
‫أهداف النظام‪.‬‬
‫كما يعرف بأنه‪ " :‬لكل املكون من أجزاء وعناصر أو مكونات مرتابطة ومتكاملة تعمل ضمن تنسيق هبدف حتقيق غايات وأهداف‬
‫جوهرية مشرتكة‪" .1‬‬
‫تشري هذه التعاريف إىل أن النظام جمموعة من العناصر املرتبطة اليت تعمل معا لتحقيق هدف حمدد‪ ،‬وميكن القول إنه لتعريف النظام جيب‬
‫أن يكون التعريف مشتمال على ثالثة عناصر‪:2‬‬
‫أنه يتكون من جمموعة من األجزاء يف عالقات متبادلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون بني هذه األجزاء عالقات متبادلة أ متداخلة أو معتمدة على بعضها البعض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أهنا تعمل معا يف سبيل حتقيق هدف مشرتك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬خصائص النظام‪ :‬يتميز النظام باخلصائص التالية‪:‬‬

‫• القدرة على التكيف والتأقلم ‪ :‬أي مسايرة النظام للتغريات والتحوالت اليت تطرأ يف بيئته‪.‬‬
‫• القدرة على التعلم ‪ :‬أي القدرة على االستفادة من التجارب السابقة وإجياد أفضل الطرق حلل املشكالت اليت تطرأ‪.‬‬
‫• القدرة على المراقبة ‪ :‬أي القدرة على تثبيت النظام من أجل بلوغ األهداف املرجوة‪.‬‬
‫•المصداقية‪ :‬تقاس بدرجة األداء وقيمة املخرجات الصادرة عن النظام وجيب أن تكون هناك عالقة متبادلة ومتداخلة بني األجزاء‬
‫األساسية‪ ،‬كما جيب أن يتكون النظام من جمموعة األجزاء وتتمثل يف املدخالت وعمليات التشغيل واخلرجات والتغذية العكسية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم ومستويات نظام التسيير‬

‫مفهوم نظام التسيير‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يشكل التسيري من منظور ديناميكي نظام دائري يتكون من أنظمة فرعية تسيريية (إدارية)؛‬
‫املفهوم احلديث للتطوير التنظيمي ينظر إىل نظام التسيري على أنه نظام مستمر‪ ،‬باعتبار أن ظروف احمليط ومعطيات البيئة التسيريية تتغري‬
‫باستمرار؛‬
‫وحسب منظور هربرت ساميون فالتسيري والشؤون التسيريية جيب أن نفكر فبها كعمليات الختاذ القرار بقدر ما هي‬
‫عمليات تنطوي على فعل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫لقد تعددت مفاهيم نظام التسيري نذكر منها‪:‬‬
‫ميكن تعريف نظام التسيري من خالل املكونات األساسية أي النظم الفرعية اليت حيصرها وال يوجد اتفاق حول عددها ومعيار تصنيفها‪.‬‬
‫فهناك من يصنفها إىل التنبؤ‪ ،‬القيادة التنسيق‪ ،‬الرقابة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 1‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار المناهج األردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 2‬نوري منير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.17-16‬‬
‫‪ 3‬بوقلقول الهادي‪ ،‬من أجل غفلته وتأهيل أنظمة التسيير للمؤسسة الجزائرية مداخلة مقدمة للملتقى الوطني األول حول‪ :‬المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫وتحديات المناخ االقتصادي الجديد ‪ 22/23‬أفريل ‪ ،2003‬جامعة عنابة‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وهناك من حيصرها يف فلسفة املؤسسة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬تطوير اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحسب هذه التصنيفات فإن هذه األنظمة الفرعية تركز على بعضها البعض مما يؤدي إىل أحداث آثار ضدية أو احتاللية‪.‬‬
‫مستويات نظام التسيير‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ميكن التمييز بني ثالثة أنظمة تسيريية فرعية من خالل مستوياهتا ذات الطابع اهلرمي‪.‬‬
‫املستوى األدىن (الفين أو التشغيلي)‪ :‬يقوم بإنتاج وتوزيع املنتجات‪ .‬وهذا يعين أن العمليات متتاز بالتكرارية والنمطية مبوجب‬ ‫أ‪-‬‬
‫املعايري احملددة هلا‪ ،‬كما أن القرارات تكون أغلبها مربجمة استنادا إىل املعايري والسياسات واألساليب املوجودة؛‬
‫املس توى األوس ط‪ :‬ال ذي ينظم االعم ال واألنش طة يف املس توى التش غيلي‪ .‬مما جيعله ا مكمل ة لبعض ها البعض‪ .‬ويعم ل ه ذا‬ ‫ب‪-‬‬
‫املستوى على تنسيق املدخالت واملخرجات ما بني النظم اإلدارية والوظيفية الفرعية من جهة‪ ،‬وتوزيع املعلومات إىل وحدة‬
‫الس يطرة على الفعالي ات واملخرج ات باملس توى الف ين من جه ة ثاني ة‪ .‬وتك ون بعض الق رارات يف ه ذا املس توى مربجمة إال أن‬
‫معظمها تكون قرارات غري مربجمة؛‬
‫املس توى األعلى‪ :‬حيث متث ل العالق ة م ا بني فعالي ات وأنش طة املنظم ة والبيئ ة اخلارجي ة‪ ،‬ويتعل ق ه ذا املس توى ب اإلدارة العلي ا‬ ‫ت‪-‬‬
‫(املدير العام أو املدير التنفيذي) وأعضاء جملس اإلدارة‪.‬‬
‫واإلدارة العليا هي املسؤولة عن وضع اإلسرتاتيجيات املوجهة حنو األهداف بعيدة املدى واالبتكارات والتطوير‪ ،‬وتكون القرارات يف‬
‫هذا املستوى من منط القرارات غري املربجمة (غي املهيكلة)‪.‬‬
‫وتوجد فروقات كبرية يف وظائف وتوجهات املدراء يف املستويات‬
‫الثالث؛ ففي املستوى الفين يركز املسريون على املهام (التوجه باملهمة) وتكون لديهم أهداف قصرية األمد‪ .‬أما يف املستويات‬
‫األخرى (الوسط والعليا) فريكز املسريون على منط التوجه حنو السياسات واإلسرتاتيجيات اليت تعمل على حتقيق األهداف بعيدة املدى‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف‪ ،‬فعالية وكفاءة نظام التسيير‬

‫أهداف نظام التسيير‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وتتمثل هذه األهداف يف‪:‬‬
‫الربط بني اإلسرتاتيجية واملستوى التنفيذ‬ ‫‪-‬‬
‫تصميم نظام املعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫املسامهة يف تصميم هيكل املؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫ختطيط النشاطات على مستوى املؤسسة يف جمموعها وكذلك على مستوى كل مركز من مراكز املسؤولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد مكان اختاذ القرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مشاركة أكرب عدد من األفراد يف املسؤولية وبالتايل حتفيزهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فعالية وكفاءة نظام التسيير‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يقصد بالكفاءة عمل األشياء بطريقة صحيحة‪ ،‬أي أهنا تشري إىل الطريقة االقتصادية اليت يتم هبا إجناز العمليات املتعلقة باألهداف‬

‫‪9‬‬
‫وتتح دد ع ادة بنس بة‪ :‬املدخالت ‪ /‬املخرج ات فالعم ل الكفء ه و ال ذي حيق ق خمرج ات أو إنت اج يف وق املدخالت (العم ل‪ ،‬املواد‬
‫الوقت‪ )..‬اليت استخدمت يف حتقيقها وبالتايل فإن املسري الكفء هو الذي يستطيع ختفيض تكلفة املواد اليت يستخدمها لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫أما الفعالية فتعين عمل األشياء الصحيحة‪ ،‬أو هي الدرجة اليت حتقق هبا األهداف احملددة سلفا‪ ،‬أي هي القدرة على اختيار أهداف‬
‫مناسبة فاملدير الفعال هو الذي خيتار األعمال املناسبة إلجنازها‪.‬‬
‫الفعالية التنظيمية وفق مدخل النظم‪:‬‬
‫حسب مدخل النظم فإن الفاعلية التنظيمية هي قدرة املنظمة على التفاعل مع البينة يف احلصول على مدخالت ويتم حتويلها يف شكل‬
‫منتجات وخدمات تتقبلها البيئة‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن معايري الفاعلية التنظيمية يف مدخل النظم هي كما يل‪:‬‬
‫قدرة املنظمة على التجاوب مع البينة يف احلصول على املدخالت؛‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة املنظمة على حتويل املدخالت إىل منتجات وخدمات (العمليات اإلنتاجية)؛‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة املنظمة على توصيل املخرجات إىل البينة وضمان قبوهلا هلا؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬وض وح خط وط االتص ال (أي املعلوم ات املرت دة)‪ ،‬وال يت تس اعد يف العملي ات التص حيحية بالنس بة للم دخالت أو املخرج ات أو‬
‫العمليات‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات نظام التسيير‬

‫تتح دد املكون ات الرئيس ية (النظم الفرعي ة) لنظ ام التس يري مبجموع ة من األنظم ة‪ ،‬حبيث ال يوج د اتف اق ح ول ع ددها وح ول معي ار‬
‫تصنيفها‪.‬‬
‫فحسب تصنيف فايول حتدد املكونات الرئيسية لنظام التسيري يف العناصر التالية‪ :‬التنبؤ‪ ،‬القيادة‪ ،‬التنسيق‪ ،‬والرقابة‪..‬‬
‫وحسب تصنيف (‪ ) Hill 1968‬حتدد هذه املكونات يف العناصر التالية‪ :‬فلسفة املؤسسة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬تطوير‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫من جانب آخر يرى كل من (‪ )Tabatoni et Jarniou 1985‬أن نظام التسيري الشامل للمؤسسة هو انسجام ديناميكي ألربعة‬
‫نظم فرعية هي‪ :‬القيادة‪ ،‬الغانية‪ ،‬التنشيط والتنظيم‪.‬‬
‫أما التصنيف احلديث فيحدد نظام التسيري بالعناصر اخلمس التالية‪:‬‬
‫نظام القيادة والتخطيط؛‬ ‫‪-‬‬
‫نظام التنظيم؛‬ ‫‪-‬‬
‫نظام التنشيط؛‬ ‫‪-‬‬
‫نظام الرقابة؛‬ ‫‪-‬‬
‫نظام املعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام القيادة والتخطيط‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪10‬‬
‫القي ادة هي ت أثري الف رد على جمموع ة من األش خاص لتحقي ق أه داف حمددة للمجموع ة أو املنظم ة‪ ،‬وينط وي ه ذا التعري ف على ثالث‬
‫‪1‬‬
‫نقاط أساسية تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة عملية أساسها التأثري اإلجيايب على اجملموعة‪.‬‬
‫‪ -‬البد من وجود أهداف حمددة يعمل على أساسها القائد‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة بني القائد واملرؤوس عالقة متبادلة‪ ،‬فكالمها يؤثر على سلوك اآلخر‪.‬‬
‫أما التخطيط فهو عملية حتديد كيفية حتقيق اإلدارة ملا تريده‪ ،‬ومبعىن آخر هو الوسيلة اليت متكن اإلدارة من حتقيق أهدافها وذلك من‬
‫‪2‬‬
‫خالل نظام يتضمن التحليل والتقسيم واالختيار من بني الفرص املتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫التخطيط هو عملية رسم املسار أو املنهج الذي تريد أن تسلكه املؤسسة‪ ،‬وحتديد وضعية مستقبلية تطمح للوصول إليها‪ ،‬وهبذا املعىن‬
‫يكون التخطيط عمل ذهين وتصور لوضعيات مستقبلية على أساس حقائق موضوعية‪ ،‬وبناءا على فروض معينة ويعتمد يف ذلك على‬
‫‪3‬‬
‫التوقع والتقدير وليس التنبؤ‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم التنبؤ‪ :‬هو نوع من التخمني أو التكهن حباالت مستقبلية وهو بعيد كل البعد عن أي أساس علمي‪.‬‬
‫‪ -‬مفه وم التوق ع‪ :‬املقص ود ب ه أن نض ع احتم االت معين ة مبتغ ريات م ا‪ ،‬وف ق أس س علمي ة ومنطقي ة تك ون مس تقاة من الواق ع لتحدي د‬
‫اجتاهات التغري‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم التقدير‪ :‬هو نوع من التوقع يقيم املتغريات يف شكلها الكمي‪( ،‬أي إعطاء قيم للمتغريات املستقبلية‪ ،‬وحتديد عالقاهتا)‪.‬‬
‫‪ -‬فنظام القيادة والتخطيط هو الضابط الذي يقدس االحنرافات عن النتائج املراد حتقيقها‪ ،‬ويقوم بإرسال أوامر التصحيح املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬ويرتبط هذا النظام ارتباطا وثيقا بفعالية الرقابة اليت تعترب األهداف واخلطط والربامج معايريها األساسية اليت متكن من مقارنة احملقق‬
‫باملتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬فالرقابة اليوم تقوم على عدة متغريات ومظاهر منها‪ :‬التكاليف‪ ،‬املردودية‪ ،‬جودة املنتوج‪ ،‬فرتات التصميم والتسليم‪ ،‬تنوع تشكيلة‬
‫املنتوجات‪ ....‬اخل فلم تعد الرقابة حمصورة يف اجلانب املايل واحملاسيب فقط‪ ،‬بل أصبحت تدمج طرق الرقابة على اجلودة‪ ،‬وحتليل القيمة‪،‬‬
‫والرقابة على تصميم املنتوجات‪.‬‬
‫‪ -‬فالرقابة هي اليت ختطر نظام القيادة مبجرد وقوع احنراف عن احلاالت العادية أو املتوقعة حينها يتدخل نظام القيادة من أجل الضبط‬
‫وإدخال التصحيحات الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬واملشكلة اليت تطرح عادة بالنسبة هلذا النظام تتعلق بالزمن الذي يستغرقه نظام القيادة لالستجابة إلنذار جهاز الرقابة‪.‬‬
‫نظام التنظيم‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫احتل التنظيم مكانة بارزة يف خمتلف االنتماءات الفكرية وسنتناول يف هذا اإلطار كل من مفهوم التنظيم ومبادئه وأنواعه‪.‬‬
‫‪ -2-1‬مفهوم التنظيم‪:‬‬

‫محمد السعيد‪ ،‬أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي دار الجامعة الجديدة اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.237 -236‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد فوزي حلوة‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.25‬‬ ‫‪2‬‬

‫صولح سماح‪ ،‬محاضرات في تسيير المؤسسة‪ ،‬مطبوعة محاضرات كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2016 ،‬ص ‪.25‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪11‬‬
‫هو عملية إدارية هتتم بتجميع املهام واألنشطة املراد القيام هبا وحتديد السلطات والصالحيات والتنسيق بني األنشطة واألقسام من أجل‬
‫‪1‬‬
‫حتقيق أهداف مع حل املشاكل واخلالفات اليت تواجهها كافة األقسام واألنشطة من خالل أفراد التنظيم وبشكل مالئم‪.‬‬
‫ويعرف بأنه الوظيفة اإلدارية املتعلقة بعملية ترتيب وتنسيق موارد املؤسسة (بشرية‪ ،‬معلوماتية مادية‪ ،‬مالية) الالزمة إلجناز مهام حتقق‬
‫‪2‬‬
‫أهدافه‪.‬‬
‫ويع رف ك ذلك بأن ه العملي ة املتعلق ة برس م اهليك ل التنظيمي متض منا ذل ك املكون ات األساس ية للتنظيم الرمسي م ع حتدي د املس ؤوليات‬
‫‪3‬‬
‫وتفويض السلطات الالزمة واملساءلة من أجل حتقيق األهداف املرغوبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -2-2‬مبادئ التنظيم‪ :‬تتمثل هذه املبادئ ف ـ ــي‪:‬‬
‫مبدأ التخصيص وتقسيم العمل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يقضي هذا املبدأ جبعل كل فرد أو جمموعة يف املؤسسة مسؤوال عن عمل معني‪ ،‬وهذا من شأنه أن يؤدي إىل الفوائد التالية‪ :‬السرعة يف‬
‫األداء‪ ،‬اكتساب اخلربة واملهارة يف العمل التقليل من احلاجة إىل مهارات متنوعة للعاملني‪ ،‬زيادة كفاءة اإلدارة‪ ،‬ومع ذلك يفضل عدم‬
‫املبالغة يف تقسيم العمل‪ ،‬التقليل من احلاجة إىل مهارات متنوعة للعاملني‪ ،‬زيادة كفاءة اإلدارة ومع ذلك يفضل عدم املبالغة يف التقسيم‬
‫العمل حيث يرتتب عن ذلك زيادة يف املصاريف والتكلفة‪ ،‬زيادة خطوط االتصال والسلطة باإلضافة إىل صعوبة عملية التنسيق‪.‬‬
‫مبدأ نطاق اإلشراف‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يقصد به أن يكون هناك عدد من األفراد العاملني الذين يستطيع الرئيس الواحد أن يشرف عليهم ويرجعوا إليه بشكل مباشر‪.‬‬
‫مبدأ وحدة التوجيه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫لقد دعى هنري فايول إىل وجوب وحدة التوجيه يف التنظيم اإلداري‪ ،‬أي جيب أن يكون هناك رئيس واحد وخطة واحدة ألنشطة هلا‬
‫نفس اهلدف‪.‬‬
‫مبدأ المركزية والالمركزية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫املقصود باملركزية نتيجة تركز سلطة اختاذ القرارات الرئيسية يف يد رئيس املنظمة أو يف يد قلة من أعضاء اإلدارة واملقصود بالالمركزية‬
‫التوسع يف تفويض السلطات للوحدات الوظيفية‪.‬‬
‫مبدأ تفويض السلطة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫برزت أمهية هذا املبدأ نتيجة أن األفراد املنفذين ال يستطيعون مزاولة أعماهلم دون سلطة مناسبة تفوض هلم‪ ،‬ومبدأ تفويض السلطة‬
‫يعتمد اتساعه على أسلوب اإلدارة املتبع‪ ،‬حيث يكون أكثر فعالية يف النظام الالمركزي‪ ،‬والعكس يف األنظمة املركزية‪.‬‬
‫مبدأ تكافؤ المسؤوليات‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 1‬علي الشرقاوي‪ ،‬العملية اإلدارية ووظائف المديرين‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،2002 ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪ 2‬طارق طه‪ ،‬التنظيم‪ ،‬النظرية‪ ،‬الهياكل التطبيقات‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬االسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ 3‬أحمد عرفة‪ ،‬سمية شلبي‪ ،‬فعاليات التنظيم وتوجيه السلوك اإلنساني‪ ،‬سلسلة اإلدارة لدحر الفراغ اإلداري‪ ،‬الكتاب الثالث دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 4‬كرامش بالل‪ ،‬محاضرات في مقياس تسيير المؤسسة‪ ،‬مطبوعة محاضرات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد الصديق بن‬
‫يحي‪ ،‬جيجل‪ ،2019 ،‬ص ‪.17 ،16‬‬

‫‪12‬‬
‫تع رف املس ؤولية على أهنا جمموع ة الواجب ات الوظيفي ة احملددة ألي وح دة اداري ة يف اهليك ل التنظيمي‪ ،‬وال يت هبا تتحق ق أه داف ه ذه‬
‫الوح دة‪ ،‬ومن مث هي مس ؤولية من يت وىل رئاس ة ه ذه الوح دة وبالت ايل فإهنا تتطلب التزام ا من ه للقي ام بتل ك الواجب ات‪ ،‬وتقس يم نت ائج‬
‫أعماله ومن مث مسائلته يف حالة التقصري‪.‬‬
‫مبدأ التنسيق‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يع رف التنس يق بأن ه اجله ود املبذول ة وال يت هتدف إىل رب ط وحتقي ق العم ل اجلم اعي املش رتك بني األف راد واجلماع ات واألقس ام اإلداري ة‬
‫املختلفة يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-3‬أنواع التنظيم‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يصنف التنظيم إىل نوعني رئيسيني مها التنظيم الرمسي والتنظيم غري الرمسي‪:‬‬
‫التنظيم الرسمي‪:‬‬ ‫‪-2-3-1‬‬
‫ه و ال ذي يهتم هبيك ل املؤسس ة وحتدي د العالق ات بني األف راد فيه ا وتقس يم األعم ال وتوزي ع االختصاص ات‪ ،‬وحتدي د الس لطات‬
‫واملسؤوليات يف املؤسسة وبالتايل يبني دور كل فرد منها‪.‬‬
‫اذن التنظيم الرمسي هو ما قام بفعل ارادة املؤسسة ويشمل القواعد واللوائح اليت تطبقها اإلدارة واليت تعرب عن الصالت الرمسية بني كل‬
‫فرد وبني األفراد اآلخرين‪ ،‬هبدف تنفيذ سياسات العمل يف املؤسسة وللتنظيم الرمسي عدة أشكال أمهها‪:‬‬
‫‪‬التنظيم الرأسي‪ :‬يسمى بعدة أمساء منها‪ :‬الرأسي التنازيل أو العمودي ويقوم هذا الش كل من التنظيم على أساس العالقات الرأسية‬
‫املباشرة اليت تربط بني الوظائف املوجودة يف كل مستوى من املستويات التنظيم وينتشر هذا الشكل من التنظيم يف اإلدارات العسكرية‬
‫والشرطة‪.‬‬
‫إن أساس هذا الشكل من أشكال التنظيم الرمسي هو تدرج السلطة‪ ،‬حيث يستطيع الرئيس إصدار أوامره للمرؤوسني وهي ملزمة هلم‬
‫وحتكم تص رفاهتم والس لطة نع ين احلق الق انوين يف التص رف وإص دار األوام ر لآلخ رين للقي ام بعم ل أو االمتن اع عن ه‪ ،‬كم ا أن الس لطة‬
‫الرمسية تتجه داخل التنظيم من أعلى إىل أسفل‪.‬‬
‫‪‬التنظيم االستش اري‪ :‬لق د اقتض ت حمدودي ة ق درات الرؤس اء إىل إجياد طبق ة من االستش اريني ال ذين ميدون الرؤس اء باملش ورة ك ل يف‬
‫جمال ختصص ه‪ ،‬وهن ا ظه ر ن وع من التنظيم يس مى ب التنظيم االستش اري حيث أن الس لطة ال يت يتمت ع هبا املستش ار‪ ،‬م ا هي إال س لطة‬
‫استش ارية‪ ،‬وليست رئاس ية‪ ،‬إذ ليس لألشخاص ال ذين يتولون مناصب استش ارية احلق يف إص دار األوام ر‪ ،‬وإمنا تقتص ر واجباهتم على‬
‫مساعدة السلطة التنفيذية وذلك بتقدمي املشورة واالقرتاحات واملعلومات الالزمة الختاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم الوظيفي‪ :‬هو التنظيم الذي يتم مبوجبه تقسيم املؤسسة إىل عدد من الوحدات التنظيمية الذي يتناسب مع عدد النشاطات اليت‬
‫تق وم هبا يق ود ه ذا الش كل على أس اس أن الك ل س واء ك ان رئيس ا أو مرؤوس ا‪ ،‬جيب أن حيي ط بعم ل معني‪ ،‬وأول من أدرج التنظيم‬
‫الوظيفي هو أبو اإلدارة العلمية "فريديريك تايلور" حيث اقرتح بأن يعني لكل مؤسسة عدد من املديرين املتخصصني حبيث يشرفون‬
‫على سري العمال وعلى العمال‪.‬‬
‫‪-2-3-2‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫كرامش بالل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ 17‬وما بعدها‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪13‬‬
‫هو عبارة عن شبكة من العالقات الشخصية واالجتماعية اليت تنشأ وتنمو وتستمر بني أفراد التنظيم نتيجة وجودهم يف مكان واحد‬
‫هو مكان العمل وهو ينشأ بطريقة عفوية‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :01‬الفرق بين التنظيم الرسمي والتنظيم الغير الرسمي‬

‫التنظيم الغير الرسمي‬ ‫التنظيم الرسمي‬

‫‪-‬ينشأ بطريقة عفوية غري مقصودة‬ ‫‪-‬ينشأ بطريقة مقصودة وحمددة‪.‬‬

‫‪-‬العالقات الشخصية هي األساس‬ ‫‪-‬تتحدد العالقات عن طريق اللوائح املكتوبة‬
‫‪-‬العالقات الشخصية هلا قوة التأثري على العاملني‪.‬‬ ‫‪-‬العالقات الشخصية منفصلة عن العمل‬
‫املصدر‪ :‬كرامش بالل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫نظام التنشيط‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يقوم التنشيط على فهم وإدراك ما حيرك األشخاص (الدوافع) من أجل تقسيم األدوار‪ .‬وإقامة العالقات بني األفراد يف نظام حتفيزي‬
‫يؤدي إىل حتقيق رضاهم‪ .‬ومن مثة مسامهتهم يف تنفيذ أهداف املؤسسة اليت ينتمون إهلا‪.‬‬
‫نظام التنش يط حيول الف رد من عام ل "آيل" إىل منشط ي ؤدي دور معني‪ ،‬وينش ط حس ب األدوار اليت تسند له داخل املنظم ة من أجل‬
‫إجناز األهداف العامة بالدرجة األوىل‪ .‬وإجناح إسرتاتيجيته اخلاصة‪ .‬ألنه وعلى العموم فإن طموحات األفراد تفوق األدوار املسندة إليهم‬
‫داخل املنظمة‪.‬‬
‫القيادة احلديثة تتخلى عن طابعها املبين على الصرامة واالنضباط لتتحول إىل تنشيط لألفراد‪.‬‬
‫ثقافة املؤسسة أو الثقافة التنظيمية تلعب دوراً حيويا مهما يف جتنيد وتعبئة خمتلف األفراد حول مشروع املؤسسة‪( .‬نظام‬
‫التنشيط حموره العنصر البشري)‬
‫فالقيم‪ .‬والقناعات‪ .‬واملعتقدات‪ .‬والقواعد العامة‪ ..‬هي املكونات األساسية لثقافة املؤسسة واليت تكون املرجعية اليت تعترب مبثابة املفتاح‬
‫الرئيسي لقيادة أي تغيري يف املؤسسة‪( .‬احلد من املقاومة)‬

‫نظام الرقابة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪1‬‬
‫تعرف الرقابة بأهنا‪ " :‬تغيري شامل على اإلشراف واملتابعة وقياس األداء وحتديد املعايري ومقارنتها باإلجنازات"‪.‬‬
‫كما تعرف بأهنا‪ " :‬وظيفة ادارية‪ ،‬وعملية مستمرة ومتجددة يتم مبقتضاها التحقق من أن األداء يتم على النحو الذي حددته األهداف‬
‫‪2‬‬
‫واملعايري املوضوعية‪ ،‬وذلك بقياس درجة النجاح الفعلي يف حتقيق األهداف واملعايري بغرض التقومي"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وهي كذلك "النشاط اإلداري الذي يسمى إىل التحقق من كفاءة واستغالل موارد املؤسسة‪ ،‬وحتقيق أهدافها"‪.‬‬
‫‪ -4-1‬مراحل وخطوات العملية الرقابية‪:‬‬

‫علي الشريف‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪.365‬‬ ‫‪1‬‬

‫سامي محمد هشام حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال‪ :‬مهارات نظرية وتطبيقية‪ ،‬دار قنديل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008‬ص‪85‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الكريم أبو مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيم‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬الوظائف العمليات‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،‬ص‪.245‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وضع املعايري‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يقصد باملعيار النتيجة املرغوب حتقيقها‪ ،‬وغالبا تستخدم األهداف كمعايري مع توضيح جمال االحنراف أو اخلطأ‪ ،‬عناك معايري عديدة‬
‫(معايري الرحبية‪ ،‬معايري متعلقة باملوارد البشرية‪ ،‬تسويقية انتاجية‪ ،‬مالية‪ ،‬زمنية ‪ .....‬اخل)‪.‬‬
‫مراقبة التطور والتغيري يف األداء الفعلي والنتائج املتوصل إليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقارن ة اإلجناز الفعلي باملخط ط‪ :‬يع ين مقارن ة األداء الفعلي مبا خط ط ل ه‪ ،‬أي املع ايري املوض وعة (املخطط ة س لفا وحتدي د‬ ‫‪‬‬
‫االحنرافات)‪.‬‬
‫اختاذ اإلجراءات التصحيحية والتعديالت الضرورية‪ :‬يف حالة وجود احنرافات وحتديد املسؤول عن اخلطأ وحتديد اجلزاء وإعادة‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة‪.‬‬

‫‪ -4-2‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫هناك عدة تصنيفات للرقابة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -4-2-1‬من حيث التوقيت‪:‬‬
‫الرقابة السابقة للتنفيذ‪ :‬يقصد هبا التحق ق من االختيار األفضل للمدخالت (أفراد‪ ،‬مواد أولية‪ ،‬معلوم ات‪... ،‬اخل) وجتنب‬ ‫‪‬‬
‫املش اكل قب ل وقوعه ا وذل ك من خالل الكش ف عن املش اكل املتوقع ة وتط وير السياس ات واإلج راءات ملعاجلته ا‪ ،‬باإلض افة إىل ض بط‬
‫ومتابعة التغري من خالل الكشف عن التغريات البيئية اليت حيتمل أن تؤثر على تنفيذ اخلطط اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫الرقاب ة املتزامن ة أو أثن اء عملي ة التنفي ذ‪ :‬حبيث تتم أثن اء تنفي ذ العملي ات هبدف متابع ة التق دم يف األداء واختاذ اإلج راءات‬ ‫‪‬‬
‫التصحيحية الالزمة‪.‬‬
‫الرقاب ة الالحق ة‪ :‬ترك ز على ن واتج األنش طة التنظيمي ة حبيث ت زود املدراء باملعلوم ات ال يت تس اعدهم يف تقس يم فعالي ة أداء‬ ‫‪‬‬
‫العاملني كما تزود اإلدارة العليا باملعلومات حول ودة اخلطط والتعديالت الالزمة‪.‬‬
‫‪ -4-2-2‬من حيث اجملال املطبقة فيه‪:‬‬
‫الرقابة املادية‪ :‬تشمل الرقابة على املواد األولية (على املشرتيات‪ ،‬املخزونات واألجهزة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة على املوارد البشرية‪ :‬هتتم بالتأكد من االختيار السليم لألفراد‪ ،‬وتقسيم أدائهم‪...‬اخل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقاب ة على املعلوم ات‪ :‬تتمث ل يف الرقاب ة على مص ادر ه ذه املعلوم ات وعلى جودهتا (الدق ة‪ ،‬الص حة‪ ،‬الكفاي ة‪ ،‬وال وقت‬ ‫‪‬‬
‫املناسب) وكذا الرقابة على أمن وسرية املعلومات‪.‬‬
‫لرقابة على املوارد املالية‪ :‬هي التحقق والتأكد من االستخدام األمثل للموارد املالية املتاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -4-2-3‬من حيث األطراف املتعاملة مع املؤسسة‪:‬‬
‫رقابة داخلية‪ :‬هتتم بتجميع األنشطة واملهام اليت متارسها املؤسسة داخل حميطها ويف كافة املستويات اإلدارية‪ ،‬مثل‪ :‬الرقابة‬ ‫‪‬‬
‫على العمال مراجعة احلسابات يف قسم احملاسبة داخل املؤسسة‪ ،‬اخل‪.‬‬
‫رقابة خارجية‪ :‬تقوم على أساس مراجعة هيئات خارجية لنشاط املؤسسة مثل‪ :‬مراجعو احلسابات وكذلك اجمللس األعلى‬ ‫‪‬‬
‫للمحاسبة‪ ،‬املراقب املايل يف حالة الرقابة على املؤسسات العمومية‪.‬‬
‫نظام المعلومات‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ -5-1‬تعريف نظام المعلومات‪:‬‬
‫يع رف نظ ام املعلوم ات على أن ه إط ار يتم يف ظل ه التنس يق بني املوارد (م وارد بش رية‪ ،‬م وارد مادي ة) لتحوي ل املدخالت (البيان ات) إىل‬
‫خمرجات (معلومات) وذلك لتحقيق أهداف املؤسسة وعرفه ‪ Robert Reix‬بأنه جمموعة من املوارد والوسائل والربامج واألفراد‬
‫‪1‬‬
‫واملعطيات واإلجراءات اليت تسمح جبمع ومعاجلة وايصال املعلومات على شكل نصوص وصور ورموز ‪ ...‬اخل يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما يعرف بأنه‪ " :‬نشاط املؤسسة الذي ينطوي على جتميع وتصنيف وتبويب وتوزيع البيانات‪".‬‬
‫‪ -5-2‬أنواع نظام المعلومات‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫نظام معلومات اإلنتاج‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ختتص وظيف ة اإلنت اج بتحوي ل جمموع ة من املدخالت إىل جمموع ة من املخرج ات يف ش كل س لع وخ دمات‪ ،‬فمثال نظ ام ص ناعي‬
‫للسيارات يتكون منوذج معلومات اإلنتاج من املكونات التالية‪:‬‬
‫ختطيط احتياجات من املوارد‬ ‫‪-‬‬
‫العمليات التحويلية (حتويل فعلي إىل منتجات وخدمات)‬ ‫‪-‬‬
‫اهلندسة الصناعية (تعمل على اتصال وثيق مع التسويق عند جتميع النموذج)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشحن واالستالم (العمالء واملوردين)‬ ‫‪-‬‬
‫املشرتيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رقابة اجلودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام معلومات التسويق‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يرى فيليب كوتلر (‪ )Philip Kotler‬أن هناك ثالث تطورات هامة أدت إىل زيادة احلاجة إىل املعلومات التسويقية أكثر من أي‬
‫‪4‬‬
‫وقت مضى وهي‪:‬‬
‫التحول من التسويق احمللي إىل التسويق الوطين مث إىل التسويق الدويل‪ ،‬حيث وسعت الشركات من تغطيتها اجلغرافية وبالتايل‬ ‫‪-‬‬
‫احتاج املدير إىل املعلومات التسويقية أكثر من أي وقت مضى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert Reix – traitement des information, édition, vibrait, 2001, p 165.‬‬
‫احمد رجب عبد العالي‪ ،‬المعاصرة في الالمحاسبة اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،1992 ،‬ص ‪.13‬‬ ‫‪2‬‬

‫سونيا محمد البريكي‪ ،‬ابراهيم السلطان‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار النشر الجامعية الجديدة‪ ،2002 ،‬ص ‪.254‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Kotler P, Marketing: Management: Analysis, Planning, And Implementation, And Control, North Western University‬‬
‫‪8th Ed, Prentice Hall-Int, 1997, P 102.‬‬

‫‪16‬‬
‫التح ول من الرتك يز على حاج ات املش رتين إىل رغب ات املش رتين حيث أص بح املش رتون أك ثر ترك يزا على االختي ار من بني‬ ‫‪-‬‬
‫السلع نتيجة لزيادة دخوهلم ما أجرب البائعني على االستعانة ببحوث التسويق‪.‬‬
‫التح ول من املنافس ة الس عرية إىل املنافس ة‪ ،‬نتيج ة لزي ادة اس تخدام العالم ات التجاري ة‪ ،‬ومتيز املنتج ات واإلعالن ات وت رويج‬ ‫‪-‬‬
‫املبيعات مما جعل البائعني حيتاجون إىل معلومات عن كفاءة وتأثري هذه األدوات التسويقية‪.‬‬
‫ويعرف نظام املعلومات التسويقية على أنه‪ " :‬تكوين من األفراد واملعدات املنظمة لتوف ري البيانات بصفة مستمرة‪ ،‬بتبادل املعلومات‬
‫‪1‬‬
‫الداخلية واخلارجية اليت حتتاج إليها املنظمة يف اختاذ القرارات"‪.‬‬
‫يعرف بأنه‪" :‬تكوين مستمر ومتفاعل من األفراد واملعدات واإلجراءات جلمع وتصنيف وحتليل وتقسيم وتوزيع املعلومات اليت تتسم‬
‫باملالئمة والدقة والتوقيت املناسب الستخدامها بواسطة صانعي القرارات التسويقية هبدف حتسني التخطيط والتنفيذ والرقابة يف جمال‬
‫‪2‬‬
‫التسويق‪".‬‬
‫ومن خالل التعاريف السابقة ميكن أن حندد اجلوانب التالية لنظم املعلومات التسويقية‪:‬‬
‫ان نظام املعلومات التسويقية هو تطبيق ملفهوم النظم يف معاجلة املعلومات التسويقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ان مكون ات نظ ام املعلوم ات التس ويقية تنص ب على مجع املعلوم ات التس ويقية من مص ادرها املختلف ة والقي ام بتص نيفها ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحتليلها وتقدميها للعاملني يف جمال التسويق‪.‬‬
‫ان اهلدف من االستخدام نظام املعلومات التسويقية هو املساعدة يف ختطيط وتنفيذ والرقابة على نشاط التسويق يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ان استخدام نظام املعلومات التسويقية يؤدي إىل ترشيد القرارات اإلدارية بوجه عام والقرارات التسويقية بوجه خاص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام معلومات التمويل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ان نظام معلومات التمويل يتضمن وظائف حماسبية وتتمثل املكونات األساسية هلذا النظام يف‪:‬‬
‫امليزانية (تعد اداة رقابية لكل موارد املالية)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حماسبة التكاليف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫احملاسبة املالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ادارة األموال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحصيل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حسابات القبض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حسابات الدفع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نظام معلومات األفراد‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إن نظام معلومات األفراد مل يلق االهتمام املناسب وقد يرجع السبب يف هذا إىل أن تطبيقات األفراد عادة ما تكون روتينية مثل أنشطة‬
‫حفظ السجالت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Kress G, Marketing Research, New Jersey. Perntice-Hall International, Inc ,1988, P270.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Luck D, And Rubin, R Marketing Research Inc ,1987, P 24.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ويتكون منوذج معلمات األفراد من املكونات التالية‪:‬‬
‫عالقات العمل ميثل (تداخل مع نقابات العمال وغريها من التنظيمات العمالية)‬ ‫‪-‬‬
‫شؤون األفراد‪ :‬احملافظة على سجالت األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املرتبات واألجور‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام املعلومات احملاسيب‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هو نظام معلومايت منهجي‪ ،‬فهو يشمل على خصائص مصدرها طبيعة احملاسبة‪ ،‬اليت تتعلق بالتأثري االقتصادي لألحداث اليت تؤثر على‬
‫أنشطة املؤسسة‪.‬‬
‫ويعرف نظام املعلومات بأنه جمموعة من املكونات املربوطة مع بعضها البعض بشكل منتظم من أجل إنتاج املعلومات املفيدة وإيصال‬
‫هذه املعلومات إىل املستخدمني بالشكل املالئم‪ ،‬والوقت املناسب‬
‫‪1‬‬
‫من أجل مساعدهتم يف أداء الوظائف املوكلة إليها‪.‬‬
‫ومن البديهي أيضا أن أي نظام معلومات يتكون من ثالث مكونات رئيسية هي‪ - :‬املدخالت ‪ -‬املعاجلة ‪ -‬املخرجات‪.‬‬
‫املدخالت ‪ :‬وهي عبارة عن األحداث واملعطيات اليت يتم ادخاهلا للنظام لغاية معاجلتها‪.‬‬ ‫•‬
‫املعاجلة ‪ :‬وهي عبارة عن مجيع العمليات احلسابية واملنطقية اليت جترى على املدخالت بغرض اعدادها وهتيئتها للمرحلة الثالثة‬ ‫•‬
‫من النظام‪.‬‬
‫املخرجات ‪ :‬وهي عبارة عن املعلومات‪ ،‬والنتائج الصادرة من النظام بعد أن ينهي املعاجلات املناسبة للبيانات املدخلة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪2‬‬
‫وميكن التميز بني نوعني من النظامني الفرعيني للمعلومات مها‪:‬‬
‫نظام اإلعالم الفرعي التشغيلي (‪ )SIO‬فهو موجه للتس يري اجلاري لإلجراءات املتكررة واليت ميكن برجمتها (األجور‪ ،‬الفوترة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫…اخل)‬
‫نظام اعالم فرعي اسرتاتيجي (‪ )STS‬هو موجه الختاذ القرارات اإلسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عبد الرزاق محمد قاسم‪ ،‬نظم المعلومات المحاسبية المحوسبة‪ ،‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬ودار الثقافة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن ‪ ،2003‬ص ‪.65‬‬ ‫‪1‬‬

‫بوقلقول الهادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.74‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫نستطيع أن نقول إن التسيري واملسري قد مر بعدة تطورات وهذا راجع للتعقيدات اليت طرأت على معظم املتغريات ولكي نتفهم بشكل أدق معىن التسيري من الضروري أن‬

‫نذرك التضافر بني العناصر الثالثة التالية اإلسرتاتيجية والبنية وثقافة املؤسسة اليت تسمح للمسري الوصول ألمثل قرارات لصاحل املؤسسة يف املدى البعيد‪.‬‬

‫الفرق بني املنظمات الناجحة والفاشلة ال يكمن يف كيفية توفري املوارد الالزمة لتنفيذ أعماهلا فحسب‪ .‬بل وبقدر أكرب يف كيفية املزج املالئم بني املوارد املتاحة الذي يتحقق‬

‫من خالل حتديد أهداف املؤسسة بكفاءة وفعالية‪ .‬مث بذل اجلهد اجلماعي حنو حتقيق هذه األهداف من خالل نظام التسيري ومكوناته الذي كنا قد تطرقنا إليه سابقا‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أ‪ /‬الكتب‪:‬‬
‫‪ /1‬د‪ .‬حمم د رفي ق الطيب‪ ،‬م دخل للتس يري أساس يات‪ ،‬وظ ائف‪ ،‬تقني ات‪ ،‬اجلزء األول‪ ،‬الطبع ة الرابع ة‪ ،‬دي وان املطبوع ات اجلامعي ة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2012 ،‬‬
‫‪ /2‬نوري منري‪ ،‬نظام املعلومات املطبق يف التسيري‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2015 ،‬‬
‫‪ /3‬سعد غالب ياسني‪ ،‬أساسيات نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬دار املناهج األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ /4‬حممد السعيد‪ ،‬أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي دار اجلامعة اجلديدة اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ /5‬حممد فوزي حلوة‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مكتبة اجملتمع العريب‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ /6‬علي الشرقاوي‪ ،‬العملية اإلدارية ووظائف املديرين‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،2002 ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ /7‬طارق طه‪ ،‬التنظيم‪ ،‬النظرية‪ ،‬اهلياكل التطبيقات‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬االسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ / 8‬أمحد عرفة‪ ،‬مسية شليب‪ ،‬فعاليات التنظيم وتوجيه السلوك اإلنساين‪ ،‬سلسلة اإلدارة لدحر الفراغ اإلداري‪ ،‬الكتاب الثالث دار‬
‫النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ / 9‬سامي حممد هشام حريز‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال‪ :‬مهارات نظرية وتطبيقية‪ ،‬دار قنديل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008‬‬
‫‪ / 10‬عبد الكرمي أبو مصطفى‪ ،‬اإلدارة والتنظيم‪ ،‬املفاهيم‪ ،‬الوظائف العمليات‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪.‬‬
‫‪ / 11‬عبد الرزاق حممد قاسم‪ ،‬نظم املعلومات احملاسبية احملوسبة‪ ،‬الدار العلمية الدولية‪ ،‬ودار الثقافة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن ‪.2003‬‬
‫‪ /12‬امحد رجب عبد العايل‪ ،‬املعاصرة يف الالحماسبة اإلدارية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬بريوت‪.1992 ،‬‬
‫‪ / 13‬سونيا حممد الربيكي‪ ،‬ابراهيم السلطان‪ ،‬نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬دار النشر اجلامعية اجلديدة‪.2002 ،‬‬

‫ج‪ /‬محاضرات‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ /14‬بوقلقول اهلادي‪ ،‬من أجل غفلته وتأهيل أنظمة التسيري للمؤسسة اجلزائرية مداخلة مقدمة للملتقى الوطين األول حول‪ :‬املؤسسة‬
‫االقتصادية اجلزائرية وحتديات املناخ االقتصادي اجلديد ‪ 22/23‬أفريل ‪ ،2003‬جامعة عنابة‪.‬‬
‫‪ /15‬صوحل مساح‪ ،‬حماضرات يف تسيري املؤسسة‪ ،‬مطبوعة حماضرات كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪.2016‬‬
‫‪ /16‬كرامش بالل‪ ،‬حماضرات يف مقياس تسيري املؤسسة‪ ،‬مطبوعة حماضرات‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫حممد الصديق بن حيي‪ ،‬جيجل‪.2019 ،‬‬

‫المراجع باللغات االجنبية‪:‬‬

‫‪17/Robert Reix – traitement des information, édition, vibrait, 2001.‬‬
‫‪18/ Kotler P, Marketing: Management: Analysis, Planning, And Implementation, And‬‬
‫‪Control, North Western University 8th Ed, Prentice Hall-Int, 1997.‬‬
‫‪19/ Kress G, Marketing Research, New Jersey. Perntice-Hall International,‬‬
‫‪Inc ,1988.‬‬
‫‪20/ Luck D, And Rubin, R Marketing Research Inc ,1987.‬‬

‫‪21‬‬