‫‪35‬‬

‫‪https://www.hrworld-sa.com‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نـشـر للكـتـاب‬
‫والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المـحـتــوى‬
‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪05‬‬

‫االنـطـبـاع األول‬ ‫بيئة العمل متعددة‬ ‫الشخصية المهنية‬ ‫القوة في إدارة األفراد‬ ‫الـمـوظـف الـمـدخـن‬
‫الثقافات‬

‫‪27‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬

‫الماجستير أم شهادة مهنية‬ ‫خرافة ‪Multitasking‬‬ ‫وظيفتان أفضل‬ ‫أكاديميون مؤثرون‬ ‫عشر خطوات إلنشاء‬
‫في إدارة الموارد البشرية؟‬ ‫عالمة تجاريةشخصية‬

‫‪39‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪29‬‬

‫السلوك السياسي‬ ‫كيف ندير الصراع‬ ‫العدالة في مكان‬ ‫هل نحتاج الدكتوراه لسوق‬ ‫صفات مشتركة‬
‫للموظف‬ ‫التنظيمي؟‬ ‫العمل‬ ‫العمل السعودي؟‬ ‫للمديرين التنفيذيين‬

‫‪51‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪41‬‬

‫محتار بين وظيفتين؟‬ ‫السمعة الوظيفية‬ ‫أيهما قبل الخطة‬ ‫ماذا تفعل إذا كنت ترى‬ ‫هل الرجل والمرأة‬
‫اإلستراتيجية أم‬ ‫أنك أفضل من مديرك؟‬ ‫متساويان في مهارات‬
‫الهيكل التنظيمي؟‬ ‫القيادة؟‬

‫‪61‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪53‬‬

‫خمس طرق تفيد عند طلب‬ ‫خمس ممارسات تبقيك‬ ‫لماذا يغيّر بعض الناس‬ ‫كيف نقيس نضوج ممارسات‬ ‫سؤال متكرر من طالب الجامعة‪:‬‬
‫الزيادة في الراتب‬ ‫ً‬
‫محبوبا في عملك‬ ‫وظيفته أو مجاله الوظيفي؟‬ ‫الموار د البشرية في شركاتنا؟‬ ‫كيف أطور نفسي في تخصصي‬
‫وأستعد لمستقبلي؟‬

‫‪72‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪63‬‬

‫خمسة أشياء أقولها ألبنائي‬ ‫مستقبل الوظائف‬ ‫نموذج بيتر دراكر لتطوير‬ ‫أربعة عوامل لتحسين‬ ‫إشارات حول االحتراق‬
‫إلعدادهم للمستقبل‬ ‫الذات وبناء المستقبل‬ ‫أداء موظفيك‬ ‫الوظيفي‬

‫‪84‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪74‬‬

‫المعرفة الصريحة‬ ‫كيف يعرف الموظف‬ ‫المرأة والرجل في‬ ‫ثالثة اتجاهات للوظائف‬ ‫الخبرة‪ ،‬والمهارة‪ ،‬واالعتماد‬
‫والمعرفة الضمنية‬ ‫الجديد الثقافة غير‬ ‫العمل‬ ‫الحديثة‬ ‫على النفس‬
‫المكتوبة للشركة؟‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المقدمة‬
‫هذه التدوينات تفيد املقبل على الوظيفة واملوظف القديم‪ ،‬فيها خالصة دراسات‬
‫واستطالعات وبعض االقتباسات املفيدة‪ ،‬نهديها للجميع بحب واحترام‪.‬‬

‫افة المواد الموجودة ف الكتاب‪.‬‬ ‫و ير ا ف‬ ‫جميع حقوق النشر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية وحقوق الم ل‬
‫ا الكتاب‪.‬‬ ‫ير مصر ب ا للمعلومات والمواد وحقوق الملكية الخا ة الواردة ف‬ ‫يُمنع منعاً باتاً أي استخدام أو إعادة إنتا‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الـمـوظـف الـمـدخـن‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الموظف المدخن‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫استفزتك هذه األسئلة؟‬ ‫هل توظف مدخنا؟ هل تعرف الفرق بين املوظف املدخن وغيراملدخن؟ هل‬

‫سألت الناس في تويتر‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫إذا كنت مسؤوال عن التوظيف فهل توظف املدخن؟ فتكرم باإلجابة ‪ 2841‬متابعا‪ ،‬وكان ملخص األصوات‬

‫نعم‪ ،‬إن لم أجد غيره‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫ً‬
‫تعليقا ّ‬
‫كل معلق يحكي تجربته مع زمالئه املدخنين‪ ،‬وبعض الردود‬ ‫وجاء على التغريدة تعليقات مؤيدة ومعارضة تجاوزت ‪90‬‬
‫وأتفهم سبب ذلك الغضب‪.‬‬‫كانت غاضبة وقاسية أكثرمما توقعت تقول‪ :‬ليس لك حق في طرح مثل هذا السؤال! ّ‬

‫ماذا قالت الدراسات العلمية؟‬

‫أظهرت دراسة بجامعة أوهايو األمريكية نشرتها مجلة “توباكو كونترول” أن املوظف املدخن يكلف الشركة في السنة قرابة‬
‫‪ 6‬آالف دوالر أكثر من املوظف غير املدخن‪ ،‬وتتلخص التكاليف في االستراحة التي يأخذها املدخن وتؤثر على أدائه للوصول‬
‫للهدف املحدد من األرباح‪ ،‬وكذلك ّ‬
‫التغيب عن العمل‪.‬‬

‫دراسة أمريكية أخرى عنوانها‪ Impact of smoking status on workplace absenteeism and productivity :‬لـ ‪Halperna‬‬
‫ً‬
‫وآخرين انتهت أيضا إلى أن إنتاجية املقلعين عن التدخين في ازدياد‪ ،‬وغيابهم في تناقص مقارنة باملدخنين‪.‬‬

‫دراسة ثالثة سويدية قام بها االقتصادي ‪ Petter Lundbor‬شملت ‪ 14,000‬مدخن انتهت إلى أن املدخن يأخذ إجازة مرضية‬
‫تزيد عن متوسط أيام اإلجازات بـ‪ 110‬أيام‪.‬‬
‫وقريب منها دراسة أسكتلندية عنوانها‪ Costs of employee smoking in the workplace in Scotland :‬قالت إن غياب‬
‫املوظفين املدخنين عن العمل أكثرمن غيراملدخنين‪.‬‬

‫الدراسات كثيرة‪ ،‬و ال أستعرض هنا أغلب أو كل الدراسات السابقة كما هي عادة البحوث العلمية‪ ،‬ولكنها إشارات‬
‫تعطي القارئ خالصة الخالصة‪.‬‬

‫وبعد‪،‬‬
‫ً‬
‫هل يعني هذا أال نوظف املدخن؟ أم نمنح غيراملدخن مميزات وأوقاتا للراحة مثل املمنوحة للمدخن؟‬
‫بعض الشركات األمريكية التي في غالب أمرها ال تنظر ملصلحة املوظف بقدر ما تنظر ملصلحة العمل قررت زيادة التأمين‬
‫على املدخنين‪ ،‬والبعض اآلخررفض توظيفهم‪ّ ،‬‬
‫وخيرموظفيه املدخنين بين اإلقالع عن التدخين أو املغادرة! في املقابل منحت‬
‫شركة يابانية اسمها‪ Piala Inc :‬موظفيها غيراملدخنين ‪ 6‬أيام إجازة لتعوضهم عن الوقت الذي يقضيه زمالؤهم في التدخين‪،‬‬
‫ً‬ ‫حصل ذلك بعد أن ّ‬
‫قدم غيراملدخنين شكو ى ألنهم يقضون في العمل وقتا أطول من املدخنين‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫ختاما‪،‬‬
‫ً‬ ‫لم يكن هدفي من هذه التدوينة االستفزاز أو اإلحراج‪ ،‬بل مناقشة مختصرة لقضية ّ‬
‫حساسة‪ ،‬وإذا كنت مسؤوال عن‬
‫التوظيف‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪6‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الـقـوة فـي إدارة األفـراد‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫القوة في إدارة األفراد‬
‫ً‬
‫اإلدارة عالم كبيروكبيرجدا يحتاج العامل فيه إلى أمور ومهارات عديدة‪ ،‬منها‪ :‬قوة في ضبط النفس بحسن األخالق واالحترام‬
‫والتقدير‪ ،‬وإحسان العالقة مع الناس والزمالء قدراإلمكان‪ ،‬يحتاج لقوة في ُبعد النظربتغليب املصلحة اآلجلة على العاجلة‬
‫وليس االنتصارفي املوقف الحالي فقط‪ ،‬ويحتا ج كذلك ألن يثق بنفسه قبل ذلك وبعده‪.‬‬
‫فسرت‬‫املجردة التي قد ّ‬ ‫هذه ثالثة أمور ضرورية للوصو ل للقوة التي هي مزيج من عناصر متكاملة‪ ،‬وليست فقط ا ّ‬
‫لقوة ّ‬
‫بالعنف‪.‬‬

‫منصبا صغي ًرا فيفقد بوصلته‪ ،‬وتغيب عنه الحكمة‪ ،‬وتحضر ّ‬ ‫ً‬
‫القوة بمعناها العنيف‪ ،‬وكان‬ ‫هناك من يهزمه املنصب ولو كان‬
‫ً‬
‫الواجب عليه أن ينظرإلى نهاية هذا املنصب أو هذه املسؤولية التي توالها؛ فاملؤكد أن عمله في املنصب مؤقت وليس دائما‪،‬‬
‫وهزيمة املنصب ملن يتواله عالمة على ضعف ذلك اإلنسان؛ ألنه استسلم لألمر املؤقت ون�سي األمر الدائم‪ ،‬وخسر بال شك‬
‫ً‬
‫أمورا كثيرة أهمها حسن األخالق والتواضع‪.‬‬

‫ً‬
‫أعجبتني كثيرا مقولة الوزيرالنعيمي‪ :‬القوة تكون حين ترتدي بشت الوزيركما أنت حين تضعه‪.‬‬
‫(املصدر‪ :‬من البادية إلى عالم النفط‪ ،‬للنعيمي ص‪.)189‬‬

‫ًّ‬ ‫ًّ‬
‫قويا في فهم النظام‪،‬‬ ‫قويا في فهم عمله وفهم أساسيات وظيفته‪،‬‬ ‫مما يدخل في مفهوم القوة أن يكون املمارس إلدارة األفراد‬
‫ً‬ ‫ًّ‬
‫قويا في أن يترك الشخصنة ويترك آراءه وانطباعاته الشخصية البحتة في الحكم على الناس ويكون مهنيا قدر اإلمكان‪ ،‬وأن‬
‫تسهل األعمال وتيسير مصالح الناس‪ ،‬ويهتم بموظفيه ّ‬ ‫ً‬
‫قويا في اتخاذ قرارات ّ‬
‫ويطورهم‪ ،‬فاملؤمن قوي من غير عنف‪،‬‬ ‫يكون‬
‫ً‬
‫ّلين من غيرضعف‪ ،‬متطلع دائما لعواقب األمور‪ ،‬والنبي العظيم ‪ - s‬قبل كل هذا الكالم ‪( : -‬املؤمن القوي خيروأحب إلى‬
‫هللا من املؤمن الضعيف)‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪8‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الشخـصيـة المهـنـيـة‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الشخصية المهنية‬
‫ً‬
‫الشخصية املهنية هي نتاج انطباعات وسلوك الفرد في بيئة العمل ونتاج بنائه لذاته وظيفيا‪ ،‬وتتشكل هذه الشخصية‬
‫يعبرعن صاحبه أكثرمما ّ‬ ‫ً‬
‫تدريجيا عبرمراحل النمو الوظيفي حتى تصل ملستو ى إيجابي ّ‬
‫تعبرعنه السيرة الذاتية‪ ،‬وفي املقابل‬
‫قد تصل الشخصية املهنية بصاحبها ملستوى سلبي يؤثرعلى صاحبه‪.‬‬

‫لنظريات األنماط الشخصية وتقسيماتها ارتباط وثيق بموضوع الشخصية املهنية‪ ،‬وال يزال الباحثون والعلماء يحاولون‬
‫تعريف األنماط البشرية وتفسيرها‪ ،‬فهذا العلم يتجدد بتجدد اإلنسان‪ُ ،‬ويذكرأن أول محاولة لبناء نظرية لألنماط الشخصية‬
‫كانت على يد الطبيب اليوناني هيبوقراط(‪ 400‬سنة قبل امليالد)‪ ،‬وهناك محاولة لطبيب أملاني اسمه أرنستكرتشمر (‪،)1964‬‬
‫ثم سبرانجر (‪ ،)1922‬واستمرت بعد ذلك محاوالت عديدة يعرفها املختصون في علم النفس وغيره‪ ،‬وفائدة معرفة األنماط‬
‫الشخصية كبيرة ملن تعلمها ولم يبالغ فيها من حيث الجزم والتأكيد بنتائج تحليالتها‪ ،‬فهي غالبة وليست دائمة أو مؤكدة‪،‬‬
‫واختبارات الشخصية املهنية مثل ‪ Mbti‬و ‪ DISC‬وغيرهما مفيدة إذا سلمت من املبالغة في التحليل وتأكيد النتيجة‪.‬‬

‫كيف أبني شخصية مهنية مميزة؟‬

‫سؤال يتردد‪ ،‬ومما يجب إدراكه قبل الجواب هو أن فهم اإلنسان لسلوكه وسلوك اآلخرين مهم‪ ،‬ويأتي قبل الشروع بتطوير‬
‫الشخصية‪ .‬حسن األخالق‪ ،‬واالنضباط في إنجازمهام العمل‪ ،‬والتعلم املستمر‪ ،‬والعالقات املهنية القوية‪ ،‬واملهارة التي تعتبر‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫إضافة للمنظمة وليست تكرارا‪ ،‬أركان رئيسة لبناء شخصية مهنية مميزة تترك في اآلخرين انطباعا حسنا وترسم لصاحبها‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫التطور‪ ،‬أو في الترقيات‪ ،‬أو في النقل لوظيفة‬ ‫سمعة تساعده على النجاح الوظيفي سواءا كان هذا النجاح في االستمرار في‬
‫أفضل‪ ،‬أو في زيادة ملحوظة في الراتب‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪10‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫بيئـة العمـل متعـددة الثقـافـات‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫بيئة العمل متعددة الثقافات‬

‫إذا استطعت أن تعمل في بيئة عمل متعددة الثقافات فال تترد؛ ستستفيد كل يوم فائدة جديدة‪ ،‬وسيتسع أفقك‪ ،‬وستفهم‬
‫االختالفات‪ ،‬وسيزيد احترامك لإلنسان وتقترب من مفهوم التكريم الواجب له “ولقد كرمنا بني آدم”‪ ،‬وستكون هذه البيئة‬
‫قوة لك بسبب مساهمتها في تكامل شخصيتك؛ فالقوة تكمن في االختالف‪ ،‬وليس في التشابه‪ ،‬كما قال ستيفن كوفي‪.‬‬‫مصدر ّ‬

‫ً‬
‫على مستوى الشركة‪ ،‬بيئة العمل ذات التنوع الثقافي أكثرتكيفا مع تغيرات السوق وأذواق العمالء؛ ألنها أكثرقدرة على إنتاج‬
‫الحلول املتنوعة من مناظير متعددة بسبب تعدد الخبرات واملواهب التي لديها‪ .‬التنوع يعزز من قدرة املشاريع على التوسع‬
‫ودخول أسواق جديدة نتيجة املعرفة الثقافية التي يمتلكها املوظفون من جنسيات مختلفة‪.‬‬

‫ً‬
‫التنوع الثقافي في بيئة العمل أيضا يعزز أداء الفريق‪ ،‬ويمكنه من تبادل مختلف املعارف واألفكارالتي يكون املزج بينها يوصل‬
‫يوسع خيارات التعيين لتوظيف املبتكرين‬ ‫لحلول مبتكرة وجديدة‪ .‬أخي ًرا‪ ،‬التنو ع يسمح باإلفادة واالستعانة باملوهوبين‪ ،‬و ّ‬
‫الذي ربما فكروا خار ج الصندوق‪ ،‬ويرى كيرني وغيبرت في كتابهما املمتع ‪Does More Diversity Lead to More Innova� :‬‬
‫‪tiveness‬؟‬
‫إن التنو ع في العمروالجنسية والخلفية الوظيفية له تأثيرإيجابي على القدرة االبتكارية للفريق‪.‬‬

‫ً‬
‫ثقافيا ّ‬ ‫بيتنا الكبير اململكة العربية السعودية يعيش التنوع ّ‬
‫مرحب به في مملكة اإلنسانية‪،‬‬ ‫ويرحب به‪ ،‬فاإلنسان املختلف‬
‫ووالدنا امللك سلمان ّبين رؤية اململكة في التعامل مع ّ‬
‫التنوع الثقافي حين قال حفظه هللا‪:‬‬
‫ً‬
‫“نرى في تنوع الثقافات وتعددها واحترام خصوصية كل ثقافة مطلبا للتعايش بين الشعوب وتحقيق السالم بين الدول”‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪12‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫االنـطـبــاع األول‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫االنطباع األول‬
‫ً‬
‫يصعب التحكم بانطباعات اآلخرين تجاهنا‪ ،‬كما أنه في الوقت ذاته يصعب علينا نحن أيضا توجيه انطباعاتنا تجاه اآلخرين‪.‬‬
‫ً‬
‫عندما نقابل أحدا للمرة األولى فإن الكثير من االحتماالت واالفتراضات تقفز إلى ذهنه بسرعة البرق كما يقال ثم تستقر‬
‫يقدربالثواني املعدودة‪ .‬جامعة نيو يورك أجرت دراسة حول هذ ا املوضوع وخلصت‬ ‫بعض تلك االنطباعات بعد وقت يسير ّ‬
‫ً‬
‫إلى نتائج مذهلة‪ .‬منها أن الشخص قد يتخذ اثني عشرانطباعا حول غيره حين يقابله وهذه القرارات الذهنية تتم في غضو ن‬
‫أول سبع ثوان من اللقاء األول‪.‬‬

‫ً‬
‫في عالم املال واألعمال يعتبراالنطباع األو ل مهما للغاية‪ ،‬ورغم أننا ال نستطيع أن نمنع اآلخرين من اتخاذ انطباعاتهم تجاهنا‬
‫كما ذكرت إال أن بمقدورنا بتوفيق هللا أن نتحكم فيها إلى حد ما ونجيرها لصالحنا وهذا مفيد بال شك في أوقات وحاالت‬
‫عديدة منها مقابلة الوظيفة والتفاوض حول البيع والشراء أو التفاوض حول بعض شروط العقود ونحوها‪.‬‬

‫االنطباع األول محكوم بشكل كبير باللغة غير املحكية كلغة الجسد وتعابير الوجه أكثر من الكلمات املنطوقة‪ ،‬فالدراسات‬
‫ً‬
‫أثبتت أيضا أن اإليماءات غيراملنطوقة تؤثرعلى االنطباع األو ل أربعة أضعاف تأثيرالكلمات املحكية‪.‬‬

‫ولكي نستطيع بناء مواقف حسنة حو ل ذواتنا يمكن أن نتدرب على ذلك ونمارس بعض الطرق غيراملباشرة التي ثبت تأثيرها‬
‫على اآلخرين‪ ،‬وهنا أربع منها‪:‬‬

‫األولى‪ :‬االنتباه والتيقظ لسلوكنا املشاهد وتصرفاتنا الظاهرة ّ‬

‫وتعمد إعطاء رسائل إيجابية من خالل ذلك‪ ،‬فاملالحظ أن‬
‫الناس يلتقطو ن بعض جوانب شخصياتنا بسرعة كما أسلفت حتى من خالل الخطوات اليسيرة حين نسير تجاههم وقبل‬
‫إلقاء التحية أو قبل الدخول ملكان اللقاء‪ .‬نحتاج إلى أن نفكربذلك ونختارالسلوك الذي يرسم انطباعنا كما نريد‪ ،‬وال شك‬
‫أن االبتسامة خيرمعين في مثل هذه املواقف ‪.‬‬

‫الثانية‪ :‬الحرص على إبراز الثقة الشخصية فهي أمر مهم وهذا يتم باستقامة الجسد حال امل�شي والوقوف ُ‬
‫والبعد عن‬
‫التمايل أو (التماوت)‪ ،‬وكذلك الرفق والهدوء في التصرفات فال بطء شديد وال عجلة مضحكة‪ ،‬بل يجب أن نظهرونتصرف‬
‫كما يبدو ويفعل الواثقون من أنفسهم‪.‬‬

‫ً‬
‫الثالثة‪ :‬االتصال العيني حيث ُيذكر أن االتصال باألعين ينقل شيئا من الطاقة ويوحي باالهتمام الشخ�صي والبعد عن‬
‫االنغالق‪ ،‬وحتى نطور هذه املهارة يمكن أن نتدرب عليها من خالل تركيزالنظربعفوية باتجاه أعين الشخص املقابل والتأمل‬
‫في ألوانها هل هي سوداء أم زرقاء‪ ..‬إلخ‪.‬‬
‫ً‬
‫ومن املفيد هنا أيضا كما ذكر البعض رفع الحاجبين لألعلى مرات قليلة فهو ُيعطي إشارة باالعتراف والتقدير للشخص‬
‫املقابل‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪14‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫الرابعة‪ :‬املصافحة فلها تأثير عجيب‪ ،‬فهي أسرع الطر ق لبناء األلفة وهي من أكثر السلوكيات تأثيرا على انطباع الشخص‬
‫املقابل إذ أظهرت بعض الدراسات أن تأثيراملصافحة في بناء األلفة يعد لقرابة ثالث ساعات متواصلة من الحديث املشترك‬
‫من دون مصافحة‪.‬‬

‫لقراءة املرجع الرئي�سي للموضوع يرجى النقرعلى الرابط التالي‪:‬‬

‫‪http://www.forbes.com/sites/carolkin…st-impression/‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫عشر خطوات إلنشاء عالمة‬
‫تجارية شخصية‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫عشر خطوات إلنشاء عالمة تجارية شخصية‬
‫ً‬
‫قرأت مقاال حول “البراندينج” الشخ�صي فترجمته هنا مع االختصار وبعض اإلضافات‪ .‬صنع العالمة التجارية الشخصية‬
‫التي تساعدك على تمييزنفسك عن اآلخرين هي واحدة من أفضل الطرق للتعبيرعن املهارات الخاصة بك‪ ،‬وتقديم ما لديك‬
‫من الخبرة واملعرفة‪.‬‬

‫ّ‬
‫قبل ذكرالخطوات العشرإليجاد “براند” خاص بك‪ ،‬يجدرأن نذكربمقولة خبيراإلدارة توم بيترز التي قال فيها‪:‬‬
‫ً‬
‫فاعال في مجال األعمال اليوم‪ ،‬فإن أهم وظيفة لديك هي أن تكون‬ ‫“نحن كباراملديرين التنفيذيين لشركاتنا الخاصة‪ ،‬ولتكون‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مسوقا رئيسا لعالمة تجارية اسمها‪“ :‬أنت”‪.‬‬
‫املقصود بالعالمة التجارية “البراند” هو أن يكون اسمك الشخ�صي ذا قيمة معروفة ومميزة‪ ،‬وهذا املقال يقترح ‪ 10‬خطوات‬
‫إليجاد عالمة تجارية شخصية ناجحة‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬

‫ً‬
‫الخطوة ‪ :1‬خذ وقتا للتفكير‬
‫ً‬
‫إن قضاء بعض الوقت في التفكيرحول ما الذي يجعلك مختلفا عن أقرانك وزمالئك ضروري في بداية تكو ين “البراند” الذ ي‬
‫يوضح ذلك‪ :‬اسأل نفسك‪ :‬ما الذي ستفتقده الشركة ويفقده زمالئي إذا تركت‬ ‫ترغبه‪ ،‬أعني نقاط القوة الخاصة بك‪ .‬مثال ّ‬
‫وظيفتي؟‬

‫الخطوة ‪ :2‬كيف يراك اآلخرون؟‬

‫ّ‬
‫سيعرفك على نقاط قوتك‪،‬‬ ‫اطلب من األصدقاء والزمالء املوثوق بهم أن يكتبوا أربع أو خمس صفات أنت جيد فيها‪ ،‬وهذا‬
‫ً‬
‫هنا تحتاج لسؤال غيرك ألن هناك أمورا لن تدركها بنفسك‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :3‬حدد أهدافك‬

‫أين تريد أن تكون بعد ستة أشهر؟ بعد سنة؟ بعد خمس سنوات؟ بعد عشرسنوات؟ حدد أهدافك وال َ‬
‫تنس صياغة رسالة‬
‫تساعدك للوصول إليها‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :4‬من هم جمهورك؟‬

‫ً‬
‫ما مجالك؟ تماما مثل ستاربكس يعلم أن الجمهور املستهدف هم من يشربون القهوة‪.‬‬

‫خطوة ‪ :5‬أعد تنظيم أولوياتك‬

‫ً‬
‫جميل أن تكو ن مخلصا لشركتك‪ ،‬وزمالئك‪ ،‬وعمالئك‪ ،‬ولكن تذكرأن نفسك أولى منهم‪.‬‬

‫خطوة ‪ :6‬انتبه إلى التفاصيل‬

‫طريقة لبسك‪ ،‬لغة جسدك‪ ،‬رسائل البريد اإللكتروني التي تكتبها‪ ،‬هل تتفق مع الصورة “البراند” الذي تريده لنفسك؟‬

‫‪17‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خطوة ‪ّ :7‬‬
‫حدث سيرتك الذاتية باستمرار‬
‫ً‬ ‫تأكد من أن سيرتك الذاتية ّ‬
‫تعرف بدقة من أنت‪ ،‬وتأكد أيضا أنها منسجمة مع أهدافك ذات املدى القصيرواملدى الطويل‪.‬‬

‫خطوة ‪ :8‬ابن شبكة عالقاتك االجتماعية‬

‫استثمرحساباتك على مواقع الشبكات االجتماعية مثل الفيسبوك وتويترفي بناء العالقات التي تريد‪.‬‬
‫من الصعوبة أن تلتقي بمديري الشركات ورجال وسيدات األعمال في مكاتبهم‪ ،‬لكن من السهل أن تلتقي بهم في الشبكات‬
‫االجتماعية وتقترب منهم وتثبت لهم أن لديك شيئا يرغبهم فيك‪.‬‬

‫خطوة ‪ :9‬بناء املدونة واملوقع الخاص بك‬

‫وفيهما برزت إنجازاتك ومهاراتك الشخصية‪ .‬التزم بالكتابة األسبوعية ولو بمقاالت يسيرة‪ ،‬وتابع الجديد والواقع‪ ،‬وال تنقل‬
‫من غيرك أو تغرق في النظرية‪ ،‬أبد وجهة نظرك بوضوح واجعل لك شخصية مستقلة عن اآلخرين‪.‬‬

‫خطوة ‪ :10‬اكتب وانشر‬

‫ً‬
‫اكتب كتابا في املجال الذي ترغب أن تعرف به‪ ،‬واجعله عربون تعارف في اللقاءات الرسمية واملؤتمرات املهمة ألن الكرت‬
‫طور مهاراتك الكتابية ألنها تعكس ثقافتك‪ ،‬فالكتابة السلسة الخالية من األخطاء تعني أنك تجاوزت‬‫الشخ�صي ال يكفي‪ّ .‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مبادئ املعرفة‪ ،‬بينما كتابة أسطر قليلة بأخطاء تعطي انطباعا أنك التزال محتاجا أللف باء الثقافة‪ .‬في ظني أن العالمة‬
‫التجارية الشخصية “البراند” ليست مجرد خياربالضرورة‪ ،‬وسواء كنت تطمح للحصول على ترقية أو الحصول على وظيفة‬
‫أحالمك أو االنطالق في عاملك التجاري فإن رسم صورة مقنعة ومتسقة عن ذاتك ستساعدك بإذن هللا‪.‬‬
‫ً‬
‫أخيرا‪ ،‬قبل هذا كله ال تن�سى أن تعلق رجاءك بخالقك سبحانه وتحسن الظن به؛ فإنه سبحانه هو القائل‪:‬‬
‫“أنا عند ظن عبدي بي” رواه البخاري ومسلم‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪18‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫أكـاديـمـيـون مـؤثـرون‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫أكاديميون مؤثرون‬

‫هل األكاديمي غارق في نظريته‪ ،‬بعيد عن واقع الناس وسوق العمل‪ ،‬مثالي‪ ،‬ال يرضيه �شيء حتى نفسه؟ نعم‪ ،‬هذا حال‬
‫بعضهم‪ ،‬والبعض اآلخرشارك الناس حياتهم‪ ،‬وخاض معارك الواقع‪.‬‬
‫ً‬
‫هذه التدوينة تعرض سيرا مختصرة ألكاديميين كان لهم تأثيرإيجابي في عالم املال واألعمال‪ ،‬ونشروا الوعي التجاري واإلداري‬
‫بين الناس‪ ،‬واليزال املهتمون يتناقلون عباراتهم واقتباساتهم ويرون أنها تختصرالكثيرمن التجارب‪.‬‬

‫غازي القصيبي رحمه هللا أيقونة التطويراإلداري واألديب واملسؤول النزيه صاحب امليول األكاديمية الظاهرة‪ ،‬كتابه “حياة‬
‫تنقل رحمه هللا بين جامعات القاهرة وجنوب كالفورنيا وبيروت والرياض‬‫في اإلدارة” وغيره شاهد على شخصيته األكاديمية‪ّ .‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ولندن‪ ،‬وعمل استاذا مساعدا في كلية التجارة “حينها” في جامعة امللك سعود‪ ،‬ثم عميدا لها‪ .‬طلب منه والده رحمه هللا‬
‫ً‬
‫العمل في التجارة فآثرأروقة الجامعات‪ ،‬وبعدها تولى مناصب عدة سخرها جميعا لنفع البالد والعباد‪.‬‬

‫نبيل كوشك االسم الكبير في األكاديميا وريادة األعمال‪ ،‬املمار س للتجارة وصاحب الفضل بعد هللا على كثير من مشاريع‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ريادة األعمال في السعودية‪ ،‬عمل استاذا مشاركا في معهد خادم الحرمين الشريفين ألبحاث الحج في جامعة أم القرى‪،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫وأستاذا مساعدا ومشاركا في كلية الهندسة والعمارة في الجامعة ذاتها‪ ،‬وتولى عمادة كلية األمير محمد بن سلمان لإلدارة‬
‫ً‬
‫وريادة األعمال‪ ،‬ووكيل جامعة أم القرى لألعمال واإلبداع املعرفي‪ ،‬ثم مديرا لجامعة الباحة‪ .‬د‪ .‬نبيل كوشك شخصية عامة‬
‫محبوبة‪ ،‬استحق بجهوده املتنوعة الضافية أن يلقب بـ “أبو ريادة األعمال”‪.‬‬

‫عراب التسويق‪ ،‬املؤلف ألكثر من عشرة كتب في التسويق وخدمة العمالء‪ ،‬درس وعمل في جامعة‬ ‫عبيد العبدلي الشريف‪ّ ،‬‬
‫امللك عبد العزيز‪ ،‬وجامعة كاردف‪ ،‬ومانشستر‪ ،‬وامللك فهد للبترول واملعادن‪ ،‬واألمير سلطان‪ ،‬وحائل‪ ،‬ودار العلوم‪ ،‬ومعهد‬
‫خادم الحرمين الشريفين ألبحاث الحج بجامعة أم القرى‪ .‬د‪ .‬عبيد العبدلي خدم بلده‪ ،‬وحمل راية التسويق باقتدار‪ ،‬ومن زار‬
‫أحديته أدرك حجم تأثيره اإليجابي على الشباب املمارسين و املتطلعين ملستقبل أفضل‪.‬‬

‫إيجور أنسوف أستاذ اإلدار ة اإلستراتيجية في جامعة يو إس إنترناشيونال في سان دييجو ألف عدة كتب من أشهرها‪:‬‬
‫ً‬ ‫‪ّ Corporate Strategy‬‬
‫قدم فيه نموذجا لبناء اإلستراتيجيات والخطط‪ ،‬وساعد الشركات الصناعية لتنمو وتتوسع في‬
‫الستينات والسبعينات وقت انتشارالكتاب‪.‬‬

‫األسترالي كرستوفر بارتليت والهندي األصل سومنترا جوشال عمال في األكاديميا‪ ،‬األو ل في كلية إدارة األعمال في هارفارد‪،‬‬
‫والثاني في كلية لندن إلدارة األعمال‪ ،‬وألفا كتاب‪ Managing Across Borders :‬ساعدا فيه الشركات في التسعينات وما‬
‫ّ‬
‫للتحول ملفهوم الشركات العابرة للحدود‪.‬‬ ‫بعدها‬

‫ستيفن كوفي صاحب العادات السبع للناس األكثرفعالية‪ ،‬الكتاب الغني عن التعريف‪ ،‬ق�ضى الجزء األكبرمن حياته املهنية‬
‫ً‬
‫في جامعة بريجهام يونج األمريكية أستاذا لعلوم اإلدارة والسلوك‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪20‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬ ‫ً‬
‫أبو اإلدارة الحديثة بيتردراكر عمل أستاذا لعلوم اإلدارة في جامعة نيويورك ألكثرمن عشرين عاما‪ ،‬ثم انتقل ليصبح أستاذ‬
‫ً‬
‫علم االجتماع واإلدارة في جامعة ‪ Claremont‬التي أطلقت اسمه على كلية اإلدارة تكريما له‪.‬‬

‫مهندس التغيير البروفيسور جون كوتر صاحب املؤلف الشهير ‪ Leading Change‬كان أحد أصغر من منح األستاذية‬
‫ً‬
‫في هارفارد‪ .‬نموذج كوتر في إدارة التغيير ذو الثمان خطوات اليزال مستعمال في الشركات الكبيرة والناضجة‪ ،‬وحدثني أحد‬
‫ّ‬
‫الداخلية‪.‬‬ ‫املسؤولين في شركة سابك أنهم اعتمدوا نموذج كوترللتغييرفي بعض مشاريعهم‬

‫االسم املعروف في عالم التسويق فيليب كوتلر صاحب اإلنتاج الغزير في التأليف وصاحب كتاب ‪Marketing Management‬‬
‫وأستاذ التسويق الدولي‪ ،‬عمل في كلية أعمال جي إل للدراسات العليا بجامعة نورث ويستيرن‪ ،‬وعمل كذلك في جامعة‬
‫شيكاغو وهارفارد‪ .‬كوتلراسم كبيرفي عالم التسويق‪ ،‬وال يتردد في أن يصف نفسه بـ “األكاديمي”‪.‬‬

‫ً‬
‫املؤكد أن القائمة طويلة‪ ،‬واملؤكد أيضا أن هؤالء األعالم لم يكونوا حبي�سي أسوارالجامعة‪ ،‬غارقين في نظرياتهم ‪ ،‬مسترخين‬
‫ً‬
‫في أبراجهم‪ ،‬سعيدين بفوقيتهم‪ ،‬بل عاشوا مع الناس‪ ،‬وفهموا واقعهم كما هو‪ ،‬وتركوا أثرا‪ ،‬واألكاديمي القريب من سوق‬
‫العمل‪ ،‬املشارك فيه أقدر من غيره على فهم النظرية وتطبيقها واالستفادة منها وليس الغوص فيها وتجاهل الواقع‪ ،‬وكما أن‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫التنظيراملغرق في التفاصيل ال ينفع الناس كثيرا‪ ،‬فكذلك ترك النظريات اإلدارية تماما خطأ ال ُيقرعليه أرباب املال واألعمال‪،‬‬
‫وتحضرهنا املقولة الشهيرة الصحيحة التي ذكرتها صحيفة ذا إيكونوميست‪:‬‬
‫ً‬
‫“ال�شيء الوحيد األسوأ من اتباع النظريات اإلدارية بشكل مطلق هو تجاهلها تماما”‪.‬‬

‫مجلة “هارفارد بزنس ريڤيو“ أشهرمجلة في عالم املال واألعمال حافلة بمقاالت ألساتذة الجامعات ال غنى عنها‪ ،‬وكتاب‪:‬‬
‫‪ The Ultimate Business Library‬لستيوارت كرينر استعرض أكثر من ‪ 70‬سيرة ذاتية لشخصيات أكاديمية وغير أكاديمية‬
‫ً‬
‫تركت أثرا في عالم املال واألعمال‪ ،‬وساهمت في التنمية اإلدارية‪ ،‬واختصرت الطريق على التاجر الذي يقرأ‪ ،‬وبحسب رأي‬
‫ً‬
‫املؤلف فإن أكثر كتب اإلدارة نفعا قام بتأليفها أساتذة وباحثون يعملون أو عملوا في كليات اإلدارة‪ ،‬وفي املقابل الكتب التي‬
‫ألفها مديرون ممارسون كانت ممتلئة بالغروروالكتابة السيئة! والرأي للمؤلف‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫وظـيـفــتــان أفـضـل‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫وظيفتان أفضل‬

‫قمت بطلب أوبر ليوصلني للمطار فأقلني شاب سعودي نبيه وعاقل ومؤدب وحسن الكالم‪ ،‬تحدثت معه في الطريق وسألته‬
‫عن عمله فقال‪ :‬هذه وظيفتي الثانية أعمل بها في املساء واإلجازات الرسمية وعطلة نهاية األسبوع‪ ،‬ووظيفتي األولى في أحد‬
‫البنوك املحلية‪.‬‬

‫من املفيد أن نعمل بوظيفتين دون تقصير بواجبات إحداهما؛ فلذلك عائد نف�سي ُيسعد اإلنسان ويلبي رغباته التي قد‬
‫التشبعها وظيفة واحدة‪.‬‬

‫ً‬
‫العمل بوظيفتين يفتح اآلفاق للتغييرالوظيفي‪ ،‬مستقبال فال يحصرأحدنا خبرته العملية في مساروظيفي واحد‪ ،‬أو في منشأة‬
‫ً‬
‫واحدة‪ ،‬والعمل بوظيفتين يفتح آفاقا أوسع للعالقات املهنية‪ ،‬فنرى الحياة بصورة أكبر‪ ،‬وتعطينا الوظيفة الثانية املزيد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫كامال‪ّ ،‬‬
‫ويقوي مهاراتنا‬ ‫من الخيارات بعد التقاعد‪ ،‬العمل بوظيفتين أيضا ُيشعرنا بلذة السعادة واإلنجاز إذا قمنا بواجبنا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الحياتية‪ ،‬وأخيرا العمل بوظيفتين يزيد العائد املادي فتزيد ثقتنا بأنفسنا وال يخفق الفؤاد خوفا إذا جاءنا اتصال من مدير‬
‫إحدى الوظيفتين!‬

‫ً ً‬
‫يقول قانون باركنسون‪ :‬إن العمل يتسع حسب الوقت املتاح له‪ ،‬فإذا كان لديك وظيفة واحدة فستجد لها وقتا كافيا‪ ،‬وإذا‬
‫كان لديك وظيفتان فستجد الوقت الكافي لهما كذلك‪ ،‬وكل ذلك في الـ ‪ 24‬ساعة ذاتها‪ ،‬فعملك سيمل وقتك املتاح‪ ،‬وهذا‬
‫يدعونا للتعامل بذكاء مع الوقت واإلنجاز‪ ،‬ويدعونا قبل ذلك لسؤال هللا تعالى أن يمنحنا البركة في أوقاتنا وأعمالنا‪.‬‬

‫هل ُيشترط أن تكون الوظيفتان في النشاط ذاته؟‬

‫ال ُيشترط ذلك مادمنا نحسن األمرين‪ ،‬و هللا تعالى خلق اإلنسان بقدرات هائلة تكفيه إلتقان عدة وظائف وليس فقط‬
‫وظيفتان‪ ،‬كثيرمن ّربات البيوت املوظفات على سبيل املثال يعملن بإتقان داخل البيت وخارجه‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫واقعيا‪ ،‬املالحظ أن الكثير من الناس يعمل بوظيفتين أو أكثر‪ ،‬وأكثر الصور انتشارا هو العمل في وظيفة حكومية وممارسة‬
‫التجارة‪ ،‬وإني أللتمس من أصحاب القرارأن يسمحوا بذلك صراحة أقصد الجمع بين الوظيفة الحكومية والتجارة‪ ،‬والالئحة‬
‫وسعت على املوظف‬ ‫التنفيذية للموارد البشريةالصادرة عن الخدمة املدنية التي دخلت ّ‬
‫حيز التنفيذ رمضان املا�ضي ‪ّ 1440‬‬
‫الحكومي أكثرمن السابق‪ ،‬فجزاهم هللا خيرالجزاء‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خـرافـة ‪Multitasking‬‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خرافة ‪Multitasking‬‬

‫ال يوجد إنسان يعمل في وظيفتين مختلفتين في وقت واحد‪ ،‬ولكن يوجد من يتقن إدارة وقته أو يحسن القيام بأمرين في‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مستحيال أن يبدع اإلنسان في وظيفتين‪ ،‬وقد يكون أحدنا قادرا على اإلنجاز السريع ولكن دون‬ ‫وقتين متقاربين‪ .‬نادرا وليس‬
‫إبداع؛ ألن اإلبداع يحتاج إلى وقت طويل وإلى تركيز العقل كله‪ ،‬وأما مايسمونها مهارة ‪ Multitasking‬ويقصدون بها إنجاز‬
‫مهام متعددة في وقت واحد كما يذكرقاموس أكسفورد وغيره فهي خرافة ال وجود لها‪ ،‬هي مثل الغول والعنقاء واملخلوقات‬
‫الفضائية ‪.Aliens‬‬

‫يزعم بعض الناس أن ذلك ممكن للمرأة‪ ،‬وأن املرأة أكثرقدرة من الرجل على عمل عدة مهام في الوقت ذاته‪ ،‬ويستدلون على‬
‫ذلك ببعض املشاهدات مثل‪ :‬املرأة تحمل طفلها وتحرك الطعام في القدر وتتحدث مع صديقتها عبر الهاتف وتقطع الخيار‬
‫والطماطم‪ ،‬وربما رتبت الصحون واألكواب في “غسالة الصحون” بقدمها اليسرى‪ ،‬كل ذلك في وقت واحد! هذا فهم شائع‬
‫عند بعض الناس‪ ،‬ولكن الباحثة باتريشيا هيرش من معهد علم النفس بجامعة آخن في أملانيا انتهت في بحثها إلى أن الرجال‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬
‫والنساء في هذا سواء‪ ،‬وانتهت أيضا إلى أن العمل وفق الوهم املزعوم ‪ Multitasking‬أثرسلبا على وقت العمل وعلى جودته‪.‬‬

‫دراسة أخرى ذات عالقة قام بها البروفسو ر ديفيد ستريير وزمالؤه في جامعة يوتاه األمريكية انتهت إلى أن بعض األشخاص‬
‫يقومون بأعمال متعددة في الوقت ذاته ويتوهمون أنهم يعملون بمستوى أفضل من املتوسط‪ ،‬ولكنهم في الواقع ليسوا على‬
‫ً‬
‫هذا املستوى‪ ،‬بل غالبا ما يكون مستوى أدائهم أقل من املتوسط‪.‬‬

‫إذا كنتم من يحدث سيرته الذاتية باستمرارفعدلها وال تذكرأن من مهاراتك ‪ Multitasking‬أو القدرة على تولي أكثرمن مهمة‬
‫في الوقت ذاته‪ ،‬بل وضح لقارئ السيرة أنك تحسن إدارة وقتك بكفاءة‪ ،‬وتستطيع إنجازعملين أو ثالثة في وقت قصير‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫الماجستير أم شهادة مهنية في‬
‫إدارة الموارد البشرية؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الماجستير أم شهادة مهنية في إدارة الموارد البشرية؟‬

‫املاجستير مفيدة في سوق العمل وفي املجال األكاديمي‪ ،‬واألكثر فائدة للممارس في سوق العمل هي الشهادات املهنية ألربعة‬
‫أسباب‪:‬‬

‫‪ .1‬التركيزفي املعلومة أكثرفي الشهادات املهنية‪.‬‬

‫‪ .2‬املدة للحصول على الشهادة املهنية أقصرمن املاجستير‪.‬‬

‫‪ .3‬املرونة في تصميم وتحديث البرنامج في الشهادات املهنية أكبرمن برامج املاجستير‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ .4‬التكلفة غالبا أقل في الشهادات املهنية‪.‬‬

‫هذا إذا كان املقصود تقوية السيرة الذاتية والخبرة العلمية والعملية‪ ،‬وهو ما يتطلع له مديرو املوارد البشرية‪ ،‬أقصد أنهم‬
‫يتطلعون للشهادة املهنية أكثرمن املاجستير‪.‬‬

‫ً‬
‫شخصيا حصلت على املاجستير في إدارة املوارد البشرية فوجدت فيها التوسع في موضوعات ال يحتاجها سوق العمل‪ ،‬وفيها‬
‫جانب نظري قد ال يحتاجه املمارس للموارد البشرية‪.‬‬

‫خالصة الكالم‪:‬‬
‫املاجستير والشهادات املهنية في إدارة املوارد البشرية كلها مفيدة‪ ،‬لكن للشخص املمارس في سوق العمل ‪Professional‬‬
‫الشهادة املهنية مثل ‪ CIPD‬و ‪ SHRM‬وغيرها أكثرفائدة‪.‬‬
‫أحد الشباب مبتعث لدراسة املاجستيرفي املوارد البشرية‪ ،‬طلب نصيحة فأهديته هذه السبع نقاط‪:‬‬

‫‪ .1‬اجعل لك عينين‪ ،‬عين تنهل من املعارف والعلوم داخل الجامعة‪ ،‬وعين تغوص في الشركات من حولك وتعرف أحدث‬
‫وأفضل املمارسات في املوارد البشرية‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬احضردورات نوعية في املوارد البشرية تجعل منك خبيرا‪.‬‬

‫‪ .3‬احصل على شهادة واحدة على األقل من شهادات ‪.CIPD‬‬

‫‪ .4‬اضبط االصطالحات واالختصارات في املوارد البشرية وهي محدودة‪.‬‬

‫‪ .5‬اربط كل ما تشاهده وتتعلمه بواقع سوق العمل في بلدك العظيم اململكة العربية السعودية‪ ،‬فهي بلدك‪ ،‬وهي أولى‬
‫بعلمك وعقلك وخبرتك‪.‬‬

‫‪ .6‬اعمل على الدكتوراه من اآلن‪ ،‬واختر فكرة البحث واكتب البروبوزال خالل شهرين وابدأ الدكتوراه بعد املاجستير‬
‫مباشرة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .7‬ال تتوقف عن دعاء هللا تعالى وسؤاله التوفيق والتأييد‪ ،‬وإذا كنت قريبا منه سبحانه فسيفتح لك جميع األبواب ويذلل‬
‫لك كل العقبات‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫صفات مشتركة للمديرين‬
‫التنفيذيين‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫صفات مشتركة للمديرين التنفيذيين‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫دراسة لهارفارد قامت بتتبع نشاط ‪ 27‬مديرا تنفيذيا لشركات تتجاوز قيمتها مليار دوالر فوجدت بعض الصفات التي‬
‫يشترك بها املديرون وقد تكون سبب نجاح الشركة‪ ،‬والصفات هي‪:‬‬

‫ •يخططون لكل �شيء حتى ألوقات فراغهم‪.‬‬

‫ •يحرصون على ترك متسع من الوقت بين املواعيد ّ‬

‫لتجنب حاالت التأخيرالطارئة‪.‬‬

‫ •يقومون بعمل جدولهم اليومي قبل النوم‪.‬‬

‫ً‬
‫ •لديهم دائما الوقت لتطويرأنفسهم وتطويرفريقهم‪.‬‬

‫ •في األمور املهمة ال يعتمدون على البريد اإللكتروني وإنما على املكاملات الهاتفية‪.‬‬

‫املصدر‪ cnbc :‬عربية‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫هل نحتاج الدكتوراه لسوق‬
‫العمل السعودي؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫هل نحتاج الدكتوراه لسوق العمل السعودي؟‬

‫الجواب في خمس نقاط‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬املشاهد أن العاملين في إدارات التوظيف واملوارد البشرية في القطاع الخاص اليرغبون في توظيف الحاصلين على‬
‫الدكتوراه‪ ،‬وبعضهم ال يرغب في توظيف الحاصلين على املاجستير‪ ،‬وإذا وظفت إحدى الشركات أحد حملة املاجستيرفقد‬
‫ً‬
‫توظفه بدرجة البكالوريوس اعتمادا على سلم رواتب في الشركة أو لغيرذلك من األسباب‪.‬‬
‫سبب زهد القطاع الخاص في درجة الدكتوراه أن الدكتوراه تحتاج إلى انقطاع ملدة ‪ ٣‬أو ‪ ٤‬سنوات أو أكثرعلى حساب الخبرة‬
‫واملمارسة والقرب من سوق العمل‪ .‬انتهيت لهذه النتيجة ‪ -‬وهي رأي شخ�صي ‪ -‬من واقع تخصص في إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫ً‬
‫ومن واقع عمل في تقديم االستشارات للقطاع الخاص‪ ،‬ومن واقع عالقات ممتدة مع مديري املوارد البشرية‪ .‬شخصيا لم‬
‫ً‬
‫أجد بيانات شاملة ُيعتمد عليها حول هذا املوضوع‪ ،‬والدراسات الخارجية ‪-‬األمريكية تحديدا‪ -‬تتحدث عن سياقات مختلفة‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫ثانيا‪ :‬هناك وظائف تحتاج إلى الدكتوراه بالتأكيد‪ ،‬وبعضها تكو ن الدكتوراه‪ .‬شرطا ومتطلبا لها‪ ،‬وأوضح مثال لذلك العمل‬
‫ً‬
‫األكاديمي والعمل في املنظمات البحثية والعلمية عموما‪ .‬الدكتوراه في مثل هذه الوظائف تعني االستمرارفي املسارالوظيفي‪،‬‬
‫ً‬
‫وأظن ذلك معلوما للقارئ الكريم‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫ثالثا‪ :‬الدكتوراه أنواع وليس تنوعا واحدا‪ ،‬فهناك الدكتوراه في الفلسفة‪ ،‬والدكتوراه املهنية‪ ،‬والشائع عندنا هو الدكتوراه‬
‫في الفلسفة ‪ ،PhD‬وهناك أنواع من الدكتوراه املهنية مثل‪:‬‬

‫)‪Doctor of Business Administration (DBA‬‬

‫)‪Doctor of Education (EdD‬‬

‫)‪Doctor of Nursing Practice (DNP‬‬

‫)‪Doctor of Psychology (PsyD‬‬

‫)‪Doctor of Public Health (DrPH‬‬

‫الدكتوراه املهنية أقرب من الفلسفية لسوق العمل في القطاع الخاص؛ الرتباط برامجها باملمارسة والعمل في التخصص‪،‬‬
‫ووزارة التعليم التبتعث للدكتوراه املهنية‪ ،‬ولكن تعترف بها اذا صدرت من مؤسسة تعليمية مو�صى بها في الدرجة والتخصص‪،‬‬
‫وإدارة معادلة الشهادات الجامعية في الوزارة تعادل الدكتوراه املهنية بما يعادل البكالوريوس وليس الدكتوراه‪ .‬هذا املوجود‬
‫في موقع الوزارة‪ ،‬ولكن هل هناك استثناءات؟ ربما‪ ،‬حسب رغبة الجهة التي تبتعث‪.‬‬

‫ً‬
‫رابعا‪ :‬املالحظ أن بعض من يسعون للدكتوراه الفلسفية وهم خارج الحقل األكاديمي والعلمي ليس لهم مساهمات علمية‬
‫تذكر‪ ،‬وإنما كان غاية طموح بعضهم الحصول على الدرجة‪ ،‬متجاهلين أن الدكتوراه الفلسفية رخصة علمية لالنطالق‬
‫قدم حاملها مساهمات علمية رصينة وأصيلة؟ ال أفهم حرص‬ ‫في عالم البحث العلمي‪ ،‬فأي معنى لدرجة الدكتوراه إذا لم ُي ّ‬
‫بعض املمارسين والعاملين في القطاع الخاص على تجميل سمائهم بدرجة علمية ليست مهنية‪ ،‬مع اإلخالل بمتطلباتها‬
‫املستقبلية مثل النشرالعلمي!‬

‫‪31‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫خامسا‪ :‬أكرمني هللا تعالى أثناء دراسة املاجستير بعمل بحث حول الثقافة العربية ومدى تأثيرها على التوظيف واألداء‬
‫ووسعت البحث في الدكتوراه فشمل املوظف املسلم في أستراليا‪ ،‬وكان من‬ ‫الوظيفي في أوساط املوظفين العرب في أستراليا‪ّ ،‬‬
‫نت ــائ ــج الب ـحــث أن ال ـحــرص عل ــى الشـه ــادات ال ـع ــلي ــا ثقاف ــة من ـت ـش ــرة ع ـن ــد الع ــرب أك ـث ــر م ــن غيرهـ ــم‪ ،‬ويبقــى السـ ــؤال املهم‪:‬‬
‫هل انعكس ذلك على قوتهم وتأثيرهم في سوق العمل في دول مثل أستراليا وأمريكا؟‬
‫ليس بالضرورة‪ ،‬فتقييم املوظف في هذه الدول يكون بالدرجة األولى حسب قوة اللغة اإلنجليزية‪ ،‬واملهارات الخاصة‬
‫بالوظيفة‪ ،‬والذكاءالعاطفي‪ ،‬وغيرذلك مما هو مالمس لواقع سوق العمل مالمسة مباشرة‪ .‬وهللا املوفق‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪32‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الـعـدالـة فـي مكـان العـمـل‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫العدالة في مكان العمل‬

‫مل ـ ــاذا؟‬

‫‪ .1‬العدالة في مكان العمل شرط منهي وأخالقي وقبل ذلك واجب شرعي‪ ،‬وهي مرتبطة بالرضا الوظيفي والسعادة في مكان‬
‫العمل واملزاج اإليجابي للموظف والصحة النفسية التي بدورها تقود لإلنتاجية العالية التي يناشدها كل صاحب عمل‪.‬‬
‫ّ‬
‫والتذمر‪ ،‬وربما الفساد‪ ،‬والنزاعات‬ ‫‪ .2‬الخلل في تطبيق العدالة قد يقود املوظف إلى معاندة مديره‪ ،‬وكثرة الشكوى‬
‫واختالق املشاكل‪ ،‬وكثرة الغياب بحجة املرض أو غيره من األعذار‪.‬‬

‫هناك تقسيم شائع للعدالة في مكان العمل وهو أن العدالة ثالثة أنواع‪:‬‬
‫وهي العدالة في توزيع املوارد املادية كالعالوات ‪ ،Distributive Justice‬واملعنوية كالتقدير ‪ ،Interpersonal Justice‬واألفضل‬
‫في املادية أن تقوم على أساس مساهمة املوظف وأدائه‪ ،‬أما املعنوية فهي حق للجميع‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ Procedural Justice‬وتعني العدالة في اإلجراءات‪ .‬تحقيق العدالة في العمل يزيد من دافعية املوظف‪ ،‬واملوظف غالبا ير�ضى‬
‫بالقرارات التي ليست من صالحه إذا تأكد أنها صادرة ُوفق إجراءات عادلة‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ Informational Justice‬وهي العدالة في املعلومات خصوصا في األوقات الحرجة واألزمات‪ ،‬فكلما توفرت املعلومات للموظف‬
‫في هذه األوقات أثرذلك على ثقة املوظف بمنظمته‪.‬‬

‫الواجب على املنظمة‪:‬‬

‫قصر ّ‬
‫يتحمل نتائج فعله‬ ‫‪ . 1‬تحقيق العدالة مع الجميع‪ ،‬وليس بالضرورة املساواة ‪ ،‬فمن يعمل يأخذ حقه ُويكافأ‪ ،‬و من ُي ّ‬
‫“وأن ليس لإلنسان إال ماسعى”‪ ،‬قال الشيخ ابن سعدي رحمه هللا في تفسيره‪:‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫“كل عامل له عمله الحسن والسيئ‪ ،‬فليس له من عمل غيره وسعيهم �شيء‪ ،‬وال يتحمل أحد عن أحد ذنبا”‪.‬‬

‫‪ . 2‬التأكد من فهم املوظف ملعنى العدالة‪ ،‬وشرح ذلك له وتوضيحه بأكثرمن طريقة‪.‬‬

‫‪ . 3‬تطبيق اإلجراءات والسياسات العادلة‪ ،‬ومشاركة املعلومات والشفافية فيما يهم املوظف‪.‬‬

‫‪ . 4‬سلبية بعض املديرين واعتذارهم بشح املوارد غير مبرر وغير مقبول؛ ألن املدير وإن عجز عن تغيير سياسات املنظمة‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫يست ـطــيع أ ن يق ــدم ماين ـفــع موظفيه معنويا ولديهم تحكم في دائرة مسؤوليته‪ ،‬أقصد أن ريوف العدالة التعاملية ملوظفيه‬
‫‪.Interpersonal Justice‬‬

‫هذه خالصة ملفهوم العدالة في مكان العمل أو العدالة التنظيميــة ‪ ،Organizational Justice‬واملص ــادر تف ــوق الحـص ــر‪،‬‬
‫وهذه أحد الكتب املقترحة وهو من إصدارات ‪ Sage‬ويقع في قرابة ‪ 270‬صفحة‪:‬‬
‫‪Organizational Justice and Human Resource Management‬‬
‫‪By Robert G. Folger, Russell Cropanzano‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪34‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫كيـف نديـر الصـراع التنظيمـي؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫كيف ندير الصراع التنظيمي؟‬

‫ال تخلو منظمة من صراع‪ ،‬سواء كان بين املوظفين أنفسهم‪ ،‬أو بين املوظفين واإلدارة‪ ،‬أو غير ذلك‪ .‬أسباب الصراع متعددة‬
‫منها‪:‬‬

‫• الصراع على املوارد‪.‬‬

‫• الصراع على األهداف‪.‬‬

‫• الصراع لحيازة السلطة أو املنفعة‪.‬‬

‫• الشخصية مقابل املهنية‪ ،‬فبعض الناس يهمه الوصول ملصالحه ولو كان على حساب غيره‪.‬‬

‫• تضارب املصالح بشكل عام‪.‬‬

‫هناك ‪ 4‬أنواع للصراع التنظيمي ذكرها ‪ Merchant and Lundell‬في ورقتهما املمتعة بعنوان‪:‬‬
‫‪ Workplace Violence Intervention Research Workshop‬وهي من حيث السبب‪:‬‬

‫‪ .1‬الصراع بسبب العنف الخارجي من شخص ليس له عالقة باملنظمة‪ ،‬مثل السطو املسلح‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬الصراع بسبب العنف الخارجي من شخص له عالقة‪ ،‬مثل العميل‪ ،‬وهذا أكثراألنواع حدوثا‪.‬‬

‫‪ .3‬الصراع بسبب العنف بين املوظفين‪ ،‬أو بين املديرواملوظف‪.‬‬

‫‪ .4‬الصراع بسبب مشاكل شخصية يمتد أثرها ملكان العمل‪.‬‬

‫للصراع مراحل‪ ،‬وأفضل من ذكرها ‪ Pondy, 1967‬حيث قام بتطوير “نموذج الصراع”‪ ،‬ووضح فيه مراحله الخمس‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬الصراع الضمني‪ ،‬حين تكون األسباب كامنة والصراع غيرظاهرة‪.‬‬

‫‪ .2‬الصراع املدرك‪ ،‬حين ُيدرك األطراف أو بعضهم أن أهدافهم في خطرويبدأون بالعمل لتأمين ذلك‪.‬‬

‫‪ .3‬الصراع املحسوس‪ ،‬وهنا تظهراملشاعرواالتهامات ونحوها‪.‬‬

‫‪ .4‬الصراع الظاهر‪ ،‬وهنا يعرف زمالء العمل كلهم أو بعضهم بالصراع‪ ،‬وربما يتطور الصراع ويلجأ البعض للقضاء أو‬
‫أطراف خارجية‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .5‬ما بعد الصراع‪ ،‬وهي النتيجة‪ ،‬فقد يغادر أحد األطراف‪ ،‬أو يقبل بالواقع‪ ،‬ويصحب هذه املرحلة غالبا انخفاض في‬
‫املعنويات وضعف في األداء وكثرة األخطاء‪.‬‬

‫كيف نديرصراع املوظفين؟‬

‫• ليس هناك طريقة واحدة أو عصا سحرية لحل جميع أنواع الصراعات‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪36‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫• القائد الحكيم واملديرالخبيريمنعون الصراع قبل حدوثه عبرتطبيق العدالة والبعد عن املحسوبيات وتوضيح الواجبات‬
‫والحقوق لجميع املوظفين‪.‬‬

‫يحمل بعض املواضيع أكثرمما تحتمل ويرهق نفسه في حل الصراعات كلها وصنع بيئة عمل مثالية‪.‬‬‫• على املديرأال ّ‬
‫ً‬
‫• بعض الصراعات وخصوصا التي تؤثر على سمعة الشركة أو أداء املوظفين أو حاالت التحرش أو الظلم بجميع أنواعه‬
‫يجب أن يأخذها املديرمأخذ الجد‪ ،‬ومن الوسائل املساعدة على ذلك‪:‬‬

‫أ‪ .‬العقوبة الصارمة املباشرة بعد األخذ باالعتبارجميع األسباب والوسائل النظامية‪.‬‬

‫ب‪ .‬املواجهة املباشرة واملكاشفة‪.‬‬

‫ج‪ .‬استعمال نموذج ‪ Thomas – Kilmann Conflict Mode Instrument‬الذي ُيحدد املوقف املناسب من الصراع‬
‫باختيارأحد الخيارات الخمس التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬املقايضة “التوافق” ‪.Compromizing‬‬

‫‪ .2‬التعاون ‪.Cooperation‬‬

‫‪ .3‬التهيئة واإلرضاء ‪.Accommodation‬‬

‫‪ .4‬االبتعاد والتجاهل ‪.Avoidance‬‬

‫‪ .5‬التنافس ‪.Competition‬‬

‫‪37‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫السلـوك السياسي للموظـف‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫السلوك السياسي للموظف‬

‫املقصود بالسلوك السيا�سي في العمل‪ :‬تصرفات مبعثها نوايا غير معلنة في الغالب ُيقصد بها التأثير على اآلخرين أو الوصول‬
‫وغالبا ما تكون أهداف هذا السلوك غير واضحة في البداية‪ ،‬لكن ّ‬ ‫ً‬
‫فسرتها املمارسة على املدى الطويل‬ ‫ملصالح شخصية‪،‬‬
‫وبعض املواقف‪.‬‬

‫لهذا السلوك صور متعددة منها‪ :‬نشر املعلومات التي تخدم املصلحة الشخصية‪ ،‬وتوثيق العالقة مع الطرف األقوى‪،‬‬
‫وتشكيل مجموعات ضغط ”لوبي”‪ ،‬وتلميع الذات‪ ،‬وكلما زادت قوة املوظف زادت فرص نجاحه الوظيفي‪ ،‬واستطاع تحقيق‬
‫أهدافه الخاصة‪.‬‬

‫ينشط السلوك السيا�سي في العمل حين تقل املوارد‪ ،‬وحين تكون عادة املوظفين في املنظمة البحث عن مصالحهم الشخصية‪،‬‬
‫وكذلك عند انعدام السياسات الواضحة والشفافة‪ ،‬كما يقوى السلوك السيا�سي في بعض املنظمات كلما ارتقينا لألعلى‪،‬‬
‫وكذلك حين نقترب من األقسام واإلدارات صاحبة القرار في الترقيات واملزايا ونحوها‪.‬‬

‫ً‬
‫السلوك السيا�سي ليس سلبيا في كل الحاالت‪ ،‬فهنا كحاالت إيجابية مثل‪ :‬موافقة السلوك لألنظمة وأخالقيات العمل‪،‬‬
‫وانعدام الضرر على اآلخرين‪ ،‬ووجود مصلحة تنظيمية مصحوبة بنية حسنة‪.‬‬

‫املصدر‪ /‬علم النفس التنظيمي‪ ،‬رؤية معاصرة‪ ،‬لـ أ‪ .‬د‪ .‬عثمان الخضر‪ ،‬مع بعض اإلضافات والتعديل اليسير‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫هل الرجل والمرأة متساويان في‬
‫مهارات القيادة؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫هل الرجل والمرأة متساويان في مهارات القيادة؟‬

‫الدراسات في هذا املوضوع كثيرة من أشهرها دراسة ‪ Eagly and Johnson 1990‬التي راجعت أكثر من ‪ 160‬دراسة حول‬
‫النمط القيادي للمرأة والرجل‪ ،‬وانتهت لنتائج مهمة منها أن املرأة تميل إلى األسلوب الديموقراطي ‪ democratic‬والرجل يميل‬
‫للتوجيه املباشر ‪.autocratic‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫وجهات النظــر في هذا املوضوع أيضا ال تنتهي‪ ،‬والدراسات الغربية غالبا ال تخوض في تفاصيل هذا املوضوع بصراحة‬
‫ووضوح‪ ،‬بل تتعامل معه بحذرشديد حتى ال تقع في خطأ نظامي حول العنصرية ضد املرأة‪.‬‬

‫ً‬
‫في مجتمعنا‪ ،‬املرأة أكثرحضورا من قبل ُرغم وجود بعض القناعات عند البعض حيث يرون املرأة أقل من الرجل‪ ،‬وهي وجهة‬
‫ً‬
‫نظرأرجو أن يكذبها املستقبل القريب‪ ،‬فكما يكو ن الرجل قائ ــدا تك ــو ن املـ ـرأة ك ــذلك‪ ،‬مع فروق فطرية خلقية بينهما “وليس‬
‫الذكركاألنثى”‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫مـاذا تفعـل إذا كنـت تـرى أنـك‬
‫أفضل من مديرك؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ماذا تفعل إذا كنت ترى أنك أفضل من مديرك؟‬
‫ً‬
‫ماذا تفعل لو لم يكن مديرك جيدا في وظيفته؟ ماذا لو كان لديك مهارات أفضل منه؟ هل تعلن املنافسة التي قد فهمت‬
‫منها املعارضة‪ ،‬أم تغض الطرف وتسأل هللا انفراج الكربة؟ وكيف تحصل على ما تريد دون أن ت�سيء إلى مديرك أو تسبب له‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫إحراجا؟ قرأت مقاال نفيسا من إصدارات ‪ Harvard Business Review‬حول هذا املوضوع فلخصته في هذه النقاط السبع‪،‬‬
‫أبين أن جهدي كان فقط تلخيص املقال األصلي ثم ترجمته مع إضافات يسيرة‪ ،‬وحسبي في‬ ‫وقبل ذكر هذه النقاط البد أن ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ذلك أنني ّ‬
‫قدمت املعنى بوضوح و نقلت روح النص األصلي قدراملستطاع بأسلوبي وبتعبيرراعيت أن يكون طبيعيا وسلسا‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يقول الخبراء إن هنالك الكثير من املديرين السيئين؛ لذلك فمن الطبيعي أن تشعر أنك أكثر ذكاءا وربما أكثر تأهيال من‬
‫عملية ومفيدة‪ ،‬تتلخص في فكرة واحدة وهي أنك إذا وجدت نفسك تعمل مع مدير تشعر‬ ‫رئيسك في العمل‪ .‬هنا سبع نقاط ّ‬
‫أنه أقل منك فاستمرفي تطويرنفسك وحاول إصالح الخلل وتكميل النقص الذي تراه على مديرك بحكمة ّ‬
‫وروية ورفق‪ ،‬فإن‬
‫لم تستطع فغادر‪ ،‬وقبل أن تغادر راعي مايلي‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫أوال‪ :‬كن صادقا مع نفسك هل أنت فعال أكثرذكاءا وأفضل مهارات من مديرك؟ أم أنك تحاول العلو بنفسك لسبب أو آلخر؟‬
‫حتى لو كنت كذلك فاسأل نفسك هل أنت أكثر فاعلية وإنتاجية وحماسة للعمل من مديرك؟ أم أن مديرك رغم ذلك أكثر‬
‫إيجابية منك؟‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬كن هادئا ألنه من املغري للنفس البشرية أن تسعى نحوالترفع على الغيروالظهور بفوقية‪ ،‬أنا أفضل إذن أنا أعلى‪ .‬انتبه‬
‫تجنب الصراع‬ ‫يجرك إلى حلبة صراع مريرمع مديرك ولو على مستوى اإلحساس الداخلي‪ّ ،‬‬ ‫من هذا الخداع النف�سي الذي قد ّ‬
‫مع مديرك ومع أتباع ومناصري مديرك في مكان العمل‪ ،‬وتذكرأن مكان العمل للعمل و ليس للصراعات وتصفية الحسابات‪.‬‬
‫مديراملستقبل الناجح يحرص على حل املشاكل وليس خلقها‪.‬‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬ركزعلى القيام بعمل جيد ال تنشغل بصغائر األمور فيتشتت تركيزك‪ ،‬بل احرص على القيام بمسؤولياتك‪ ،‬وركز على‬
‫ً‬
‫الدائرة األهم دائرة املهام والواجبات وليس دائرة األشخاص‪ ،‬وتذكرأن في كل مكان عمل تقريبا خفافيش وشياطين صغيرة‬
‫تخلق النزاعات وتحفرلألحقاد‪ ،‬فاجعل خالفاتك الشخصية التي قد تحدث لك خارج ّ‬
‫مهامك الوظيفية‪ ،‬بمعنى آخرال تخلط‬
‫بين الخالفات الشخصية واملهام الوظيفية فيقل إنتاجك وتختلف أولوياتك‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫رابعا‪ :‬ساعد رئيسك ليكون أفضل كن سخيا في قصدك ساميا في نفسك نبيال في تعاملك‪ .‬اصنع ما يفيد مديرك بحكمة‬
‫ً‬
‫مثال بعض األسئلة التي تنير له الطريق ّ‬
‫وتنبهه إلى بعض‬ ‫ودون أن يفهم منك قصد اإلساءة أواإلحراج أمام زمالء العمل‪ ،‬اسأله‬
‫ّ‬
‫لتوضح له أو لها ما هو أو ما هي في حاجة إلى فهمه وإدراكه‪ ،‬وإن كنت تخ�شى عدم‬ ‫الضروريات‪ ،‬اجلس معه أو معها لدقائق‬
‫تقبله لذلك ّ‬
‫فقدم له مقترحاتك وأخبره أن بعضها جاء من العمالء وليست كلها منك‪.‬‬ ‫ّ‬

‫ً‬
‫خامسا‪ :‬ال تستر أخطاء مديرك باستمرار ال تخلط بين قيامك بما يجب عليك القيام به والتستر على أخطاء مديرك‪ .‬إن‬
‫الترقيع املستمر لزالت مديرك ال يخدمك وقد يضر بأداء املنظمة‪ .‬إذا كثرت أخطاء مديرك وأثر ذلك على ما تقدمه من عمل‬
‫تتغير فمن األجدر بك أن تتواصل مع من يستطيع حل املشكلة كمدير مديرك‪ ،‬ولكن تذكر أن هذه‬ ‫وبدأت سمعة املنظمة ّ‬
‫الخطوة ليست الخطوة األولى نحو عالج املشكلة‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫سادسا‪ :‬ابحث عن �شيء يستحق االحترام في مديرك ابحث عن بعض نقاط قوة مديرك وتعلم منها‪ ،‬ابحث عنها ولو خارج‬
‫ً‬
‫جيدا في اإلدارة ولكنه تربوي وأب ّ‬
‫متميز‪ ،‬وإذا بحثت بجد ولم تجد ما يمكن أن تستفيد‬ ‫مكان العمل‪ ،‬فقد ال يكون مديرك‬
‫ّ‬
‫منغصات الحياة ومن مبعثرات السعادة أن تعمل لصالح شخص التحترمه‪.‬‬ ‫منه فمن األفضل أ ن ّ‬
‫تغيروظيفتك؛ ألنه من‬

‫ً‬
‫وأخيرا‪ :‬تعلم من شخص آخر إذا كان رئيسك ال يعطيك التوجيه الذي تحتاج ّ‬
‫فوسع عالقاتك‪ّ ،‬‬ ‫ً‬
‫تحمل مسؤلية ذلك‬ ‫سابعا‬
‫ً‬ ‫تعوضك‪ّ ،‬‬ ‫واخلق الفرص التي ّ‬
‫تطوع مثال في مشروع آخر بوظيفة الدوام الجزئي دون مقابل واعمل تحت إدارة مدير ناجح‬
‫ّ‬
‫شخصية مع مديرين أو زمالء مهنة ناجحين واطرح عليهم أسئلتك‬ ‫ويعوضك ما فات‪ ،‬رتب اجتماعات خاصة أو‬ ‫يفيدك ّ‬
‫بصراحة ووضو ح وتعلم منهم‪ .‬باختصار‪ ،‬إذا لم توفق للعمل مع مديرناجح فابحث عن الناجحين واستفد منهم‪.‬‬

‫املقال األصلي‪:‬‬
‫‪https://hbr.org/2014/12/what-to-do-if-youre-smarter-than-your-boss‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪44‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫أيهما قبل الخطة اإلستراتيجية أم‬
‫الهيكل التنظيمي؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫أيهما قبل الخطة االستراتيجية أم الهيكل التنظيمي؟‬

‫هناك رأيان مشهوران عند املختصين واملمارسين إلدارة املنظمات‪ :‬الرأي األول يؤكد تأسيس اإلستراتيجية ثم ربط الهيكل‬
‫التنظيمي بها‪ ،‬بحيث يكون الهيكل التنظيمي ثمرة لإلستراتيجية‪ ،‬ويؤكد هذا الرأي ويكرره ألفريد تش ــاندل ــر في ك ــتاب ــه‪:‬‬
‫‪ ،Strategy and Structure‬واستقررأي الكثيرين على ذلك لوقت طويل منذ تأليف تشاندلرلكتابه عام ‪.1962‬‬

‫الرأي الثاني يخالف ذلك ويرى أن الهيكل التنظيمي للمنظمة هوالذي ُيحدد إستراتيجيتها عبرمعرفة السوق املستهدف الذي‬
‫ً‬
‫يظهر بوضوح أكثر مع مرور الزمن‪ ،‬بمعنى أن الهيكل التنظيمي يأتي أوال في التأسيس‪ ،‬ثم اإلستراتيجية تأتي بعد ذلك‪ ،‬وقد‬
‫ّ‬
‫بالتدرج‪ .‬توم بيترز العالم االقتصادي األمريكي املعاصر واملؤلف الشهير‪ ،‬وكاثلين آيزينهاردت من جامعة‬ ‫تبنى اإلستراتيجية‬
‫ّ‬
‫ستانفورد يأخذان بهذا الرأي‪ ،‬وتبرر آيزينهاردت ذلك بأن الهيكل ثابت واإلستراتيجية متغيرة‪.‬‬

‫ما الذ ي يترتب على هذا؟ الذي استقر عليه عمل املنظمات بعد االطالع على علوم اإلدارة ومعرفة أفضل املمارسات لوقت‬
‫طويل هو العمل بالنظريات األكثر واقعية البعيدة عن النماذج التعسفية والبعيدة كذلك عن النظريات التي أفرطت في‬
‫ً‬
‫احترام املوظفين والعمال‪ .‬شخصيا أميل العتبار النظرية املوقفية أو نظرية االحتمالية ‪Contingency Theory‬؛ ألنها تدل‬
‫وترشد املديرين إلى األخذ باألسباب واعتبارالظروف كافة وربط ذلك كله باملوقف الحالي والخروج بقرار واقعي أقرب للصحة‬
‫وأفضل لتحقيق هدف املنظمة‪.‬‬

‫أكثر املنظمات والجهات الحكومية اآلن تضع مسؤولية الهيكل التنظيمي ضمن مسؤ وليات إدارة املوارد البشرية بالدرجة‬
‫األولى‪ ،‬وهناك منظمات جعلت مسؤولية ذلك لقسم “اإلستراتيجية“ أو ألقسام أخرى‪ ،‬والحال في نهاية املطاف يعتمد على‬
‫ً‬
‫مصالح املنظمة وأهدافها الخاصة بها إعماال لنظرية ‪.Contingency Theory‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪46‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫السمـعـة الـوظـيفـيـة‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫السمعة الوظيفية‬

‫هناك نوعان من السمعة الوظيفية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬سمعة املنظمة‪ :‬وهي ما ُت ّ‬
‫سمى بـ”العالمة التجارية لصاحب العمل” ‪ُ Employer brand‬ويقصد بها سمعة املنظمة‬
‫ً‬
‫وصورتها الذهنية عند الناس‪ ،‬وكل الشركات لها صورة ذهنية محددة‪ ،‬وهي كل ما يجعل الشركة مختلفة عن غيرها‪.‬‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬سمعة املوظف‪ :‬وهي‪:‬‬

‫‪Reputation at work‬‬

‫‪Workplace reputation‬‬

‫‪Professional reputation‬‬

‫هل هي مهمة؟‬
‫نعم بالتأكيد؛ ألنها‪:‬‬

‫• تؤثرعلى املوظف من حيث الترقيات‪ ،‬واملميزات‪ ،‬وحتى النقل لوظيفة أخرى‪.‬‬

‫ً‬
‫• ال تكفي الخبرات واملؤهالت‪ ،‬وربما ال يكفي األداء لتكون موظفا ذا قيمة ‪ ،Valuable employee‬فالسمعة قد تؤثرعلى‬
‫ذلك كله‪.‬‬

‫كيف تبني السمعة الوظيفية الجيدة؟‬

‫‪ .1‬اصبر ّ‬
‫وتحمل‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬ال يكن لك دائما رأي صريح أو اعتراض‪.‬‬

‫‪ .3‬ابذل وساعد اآلخرين‪.‬‬

‫وأوف بوعدك‪.‬‬
‫‪ .4‬كن ذا شخصية واضحة‪ِ ،‬‬
‫‪ .5‬اعمل الواجب‪ ،‬مع إضافة يسيرة إن أمكن‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ .6‬ال تكثرالشكوى‪.‬‬

‫‪ .7‬اهتم بألفاظك‪.‬‬
‫ً ً‬
‫‪ .8‬كن صادقا نزيها‪ ،‬وارفع نفسك عن توافه املاديات‪.‬‬

‫ُ‬
‫كيف نعالج السمعة غيرالجيدة؟‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫لن يكون سهال؛ ألن أرباب العمل يتناقلون سمعة املوظفين غالبا‪ ،‬وقد يسأل عنك مسؤول التوظيف في الوظيفة الجديدة‪،‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪48‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫ولكن تعديلها ليس مستحيال‪ ،‬وهنا ‪ 6‬ممارسات قد تفيدك‪:‬‬

‫‪ .1‬االهتمام بالنقاط الثمان السابقة‪.‬‬

‫غيرالوظيفة‪ ،‬أو ّ‬
‫غيرالقسم إن أمكن‪.‬‬ ‫‪ّ .3‬‬
‫‪ّ .4‬‬
‫تحدث مع نفسك بصدق‪ ،‬وراجع مواقفك‪.‬‬

‫‪ .5‬ابتعد عن الشخصنة‪ ،‬وابحث عن األعذارلغيرك‪.‬‬

‫‪ .6‬اعتذرعن أخطائك‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .7‬اعترف بجهود اآلخرين‪ ،‬واهدهم بعض جهودك خصوصا الجهود الصغيرة‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫محتـار بـيـن وظيـفـتـيـن؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫محتار بين وظيفتين؟‬

‫يتيسر لبعض الناس أكثر من عرض وظيفي في الوقت ذاته‪ ،‬فيحتار هل يختار هذا أم ذاك؟ هنا ‪ 5‬وسائل مساعدة قد تفيــد‬ ‫ّ‬
‫إن شاء هللا في اتخاذ القرار‪ ،‬كتبتها بعد ّ‬
‫تأمل واستشارة لبعض األصدقاء من املختصين في التوظيف واملوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬ادع هللا‪ ،‬وصل صالة االستخارة‪.‬‬

‫‪ .2‬قم بزيارة الشركتين‪ ،‬وتأكد من كل املميزات الوظيفية‪ .‬قارن أثناء زيارتك بين الوظيفتين من حيث بيئة العمل وساعاته‬
‫“خصوصا للموظفات”‪ ،‬وغيرها مما يهمك ويحقق مصلحتك الشخصية‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ومسافة الطريق إلى الشركة‬

‫‪ .3‬قابل املديرين‪ ،‬فمديرك له دور كبيرفي استقرارك وتطويرك‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .4‬ال بد أن يكون لك هدف مستقبلي في حياتك‪ ،‬سواء أكان هدفا وظيفيا أو هدفا عاما‪ ،‬وهذا الهدف سيساعدك كثيرا‬
‫في اختيار أي الوظيفتين‪ .‬من ذلك أهدافك لتطوير نفسك‪ ،‬ومقدار الفائدة العلمية التي ستضيفها لك الوظيفة من‬
‫خالل التدريب وغيره‪ .‬بعض الشركات ينطبق عليها وصف‪ :‬املنظمة املتعلمة (‪ ،)Learning Organization‬وهذا مفهوم‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫بيترسنج‪ُ ،Peter Senge ،‬ويقصد به املنظمة التي توفرفرصة للتعلم الجماعي‪ ،‬وتزيد من قدرات املوظفين للوصول‬ ‫ّ‬
‫طوره ِ‬
‫ّ‬ ‫ُ ّ‬
‫ألهدافهم الشخصية‪ ،‬وتمكن املوظف من التعلم من أخطائه دون قلق أو إحراج‪ .‬ال شك أن العمل في هذا النوع من‬
‫املنظمات مفيد وبالذات للموظف الجديد‪.‬‬

‫‪ .5‬في حال تساوي جميع املميزات‪ ،‬أنصح بالعمل في الشركات الكبيرة ذات األسماء املعروفة‪ ،‬وهناك َمن يقول‪ :‬اعمل في‬
‫شركة صغيرةحتى تكبرمعها‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫سؤال متكرر من طالب الجامعة‪:‬‬
‫كيف أطور نفسي في تخصصي وأستعد لمستقبلي؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫سؤال متكرر من طالب الجامعة‪:‬‬
‫كيف أطور نفسي في تخصصي وأستعد لمستقبلي؟‬

‫الجواب في ثالث نقاط ُ‬

‫“عمق”‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬:‬‬

‫ •بناء عالقات مهنية جادة عبرمنصة “لينكد إن” وغيرها‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬

‫ •‫املشاركة الفاعلة في املناسبات التي لها عالقة بتخصصك كورش العمل واملؤتمرات‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬

‫ّ‬
‫ •‫القراءة واالستمرارفي التعلم‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫كيف نقيس نضوج ممارسات‬
‫الموارد البشرية في شركاتنا؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫كيف نقيس نضوج ممارسات الموارد البشرية في شركاتنا؟‬

‫هنا ‪ 4‬عناصرأو مؤشرات أقترحها ويمكن أن تساعدنا في قياس كفاءة ممارساتنا للموارد البشرية داخل الشركة‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .1‬دقة البيانات‪ ،‬وتحديثها باستمرار‪ .‬أقصد بها جميع البيانات املتعلقة باملوظفين والعاملين حاليا ومستقبال‪ ،‬ويتبع ذلك‬
‫تخطيط القوى العاملة بشكل عام وتخطيط التعاقب الوظيفي وغيرها‪ .‬في رأيي أن الشركة التي ليس لديها بيانات دقيقة‬
‫حول واقع ومستقبل مواردها البشرية ليس لديها ضبط إداري وال خطة تطويرواضحة‪.‬‬

‫‪ .2‬ثقافة موحدة ملمارسات املوارد البشرية يعرفها الجميع‪ ،‬ونستطيع معرفة ذلك حين نسأل أي موظف في الشركة‬
‫فيجيبنا بنفس الجواب‪.‬‬

‫‪ .3‬حوكمة ممارسات املوارد البشرية بحيث‪:‬‬

‫• ال تخالف األنظمة‪.‬‬

‫• يكون لديها شفافية املمارسات للجميع‪.‬‬

‫• يكون لديها التطبيق اإللكتروني التام‪.‬‬

‫• القرارات اإلستراتيجية تمر بمراحل معرفة للجميع‪ ،‬ويتم اتخاذها من مجلس اإلدارة أوأي مجموعة مخول لها اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وال يتخذ القرارات اإلستراتيجية فرد واحد‪.‬‬

‫‪ .4‬التطويراملستمرملمارسات املوارد البشرية‪:‬‬

‫• هل انتهت املشاكل وامللحوظات الفنية على النظام اإللكتروني الذي نعمل عليه؟‬

‫• كم ميزانية التدريب؟ وكم نسبة املتدربين إلى عدد منسوبي الشركة؟ دقة البيانات عند تحليل االحتياج التدريبي‪.‬‬

‫• كم عدد الحاصلين على شهادات مهنية أو علمية؟‬

‫• نسبة الدوران الوظيفي كل سنة؟‬

‫• معدل اإلنتاجية؟‬

‫• نسبة السعودة وفاعليتها؟‬

‫وغيرها من األسئلة التي يمكن أن نحولها ملؤشرات لقياس عملية التطوير‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫لماذا يغ ّير بعض الناس وظيفته‬
‫أو مجاله الوظيفي؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫لماذا يغير بعض الناس وظيفته أو مجاله الوظيفي؟‬

‫أهم األسباب‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة الدخل‪.‬‬
‫‪ّ .2‬‬
‫تجنب ضغوط الوظيفة الحالية‪.‬‬

‫‪ .3‬املوازنة بين العمل والحياة الشخصية‪.‬‬

‫‪ .4‬البحث عن فرص جديدة للتحدي‪.‬‬

‫‪ .5‬فقدان الشغف بالوظيفة الحالية‪.‬‬

‫أظهراستطالع أجراه موقع ‪ Joblist‬املهتم بالتوظيف وشؤون الوظائف أن أكثرمن ‪ 70%‬من الذين ّ‬
‫غيروا وظائفهم أصبحوا‬
‫أكثرسعادة وأكثررضا‪ .‬ليست هذه دعوة للتسرع في تغييرالوظائف‪ ،‬ولكن تذكيربتنويع خياراتنا في الحياة‪ ،‬ويجب استعمال‬
‫الرفق والحكمة والنظرلعواقب األمور في كل ذلك‪.‬‬

‫املصدر‪:‬‬
‫‪https://www.thebalancecareers.com/successful-career-change-2058452‬‬

‫‪57‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫ً‬
‫محبوبا‬ ‫خمس ممارسات تبقيك‬
‫في عملك‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫محبوبا في عملك‬ ‫خمس ممارسات تبقيك‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫متوسطا‪ ،‬فحب زمالء العمل ُ‬
‫سيبقيك سعيدا‪ ،‬ويخفف عنك ضغوط العمل‪ ،‬ولن تخسروظيفتك على‬ ‫حتى وإن كان أداؤك‬
‫األرجح‪.‬‬

‫‪ .1‬إحسان الظن بالجميع‪ ،‬والتماس العذرلهم إن أخطأوا‪ ،‬وفي الوقت ذاته ال تنس املا�ضي إن تجاوز عليك أحد؛ فاملؤمن‬
‫ال ُيلدغ من جحرمرتين‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬نفع اآلخرين ابتداءا ومن دون سؤال‪ .‬إذا الحظت أن زمالء العمل بدأوا يشتكون لك‪ ،‬أو يطلبون مساعدتك‪ ،‬أو يزورون‬
‫قدم اآلخرين على نفسك لتفوز بأجر اإليثار “ويؤثرون على أنفسهم”‪،‬‬ ‫جرب أن ُت ّ‬
‫مكتبك باستمرار فاعلم أنك محبوب‪ّ .‬‬
‫عود زمالءالعمل أن يسمعوا منك عبارات مثل‪ :‬كيف أساعدك؟ كيف أخدمك؟ واخرج من‬ ‫ولتذوق حالوة العطاء‪ّ .‬‬
‫السياق العام وهو أن غالب الناس يعمل لنفسه وملصالحه الشخصية‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫حرج اآلخرين‪ ،‬وال تقتحم خصوصياتهم‪ ،‬واستأذن‪ ،‬واعتذر صراحة إن أخطأت‪ ،‬وال تخطئ وتعتذر‬ ‫‪ .3‬اللطف‪ ،‬فال ت ِ‬
‫باستمرار‪ ،‬فالزحام في حركة املرورعذرمقبول إن تأخرت عن موعد عمل‪ ،‬ولكنه مقبول ملرة واحدة فقط!‬

‫تواعد‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬

‫وتصرف واحد يعارض األمانة قد يفقدك الهيبة‪ .‬ال ِ‬ ‫‪ .4‬الصدق واألمانة‪ ،‬فكذبة واحدة قد تسقط احترامك لألبد‪،‬‬
‫ً‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫وإذاسئلت فال تجب ببعض الحقيقة‪ ،‬وإذا َمدحت غيرك فكن صادقا في مدحك‪ ،‬واختر من عمل غيرك‬ ‫خلف الوعد‪،‬‬
‫وت ِ‬
‫ما يستحق املدح‪.‬‬

‫‪ .5‬العفوية ودماثة الخلق واالنسجام مع اآلخرين ومشاركتهم همومهم‪.‬‬

‫بعض األفكارأخذتها من كتاب‪ :‬الذكاء في العمل‪ ،‬لبتي ليو‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫خمـس طـرق تفيـد عنـد طلـب‬
‫الـزيـادة فـي الـراتـب‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خمس طرق تفيد عند طلب الزيادة في الراتب‬
‫ً‬
‫كتابيا‪ ...‬إلخ‪ ،‬اعرف ما ّ‬ ‫ً‬
‫يفضله‬ ‫‪ .1‬اطلب برفق وحكمة‪ ،‬واختر الوقت املناسب والطريقة املناسبة‪ ،‬هل تطلب شفهيا أم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مديرك وافعله‪ ،‬وإن احتجت فاطلب اجتماعا مختصرا‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .2‬في طلبك ركزعلى جودة عملك‪ ،‬وأعط أمثلة ملا أنجزت من أعمال‪.‬‬

‫‪ .3‬اعرف الرواتب التي يتقاضاها َمن هم في مثل وظيفتك‪ ،‬ولكن ال تذكر ذلك في الطلب‪ ،‬بل اذكرها عند النقاش حين‬
‫يسألك املدير‪ .‬غالب أوكل املديرين ال ّ‬
‫يفضلون مقارنة أدائهم بأداء أقرانهم‪ ،‬وقد يقلب املديرالطلب ضدك ويقارن أداءك‬
‫بأداء موظفين أفضل منك في املنشأة نفسها‪.‬‬
‫‪ .4‬ال تذكرفي الطلب أمورك الشخصية كأن تقول‪ :‬أحتاج زيادة الراتب ألن ّ‬
‫علي قروض!‬
‫‪ .5‬ال ّ‬
‫تلمح باالستقالة‪.‬‬

‫طلب زيادة الراتب فيه حساسية عند املديرين ُرغم أنه أمر شائع‪ ،‬وسبب الحساسية هو اإليحاء بنقص العدالة في توزيع‬
‫ً‬
‫الرواتب في املنشأة‪،‬فكن حكيما في طلبك‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫إشارات حو ل االحتراق الوظيفي‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫إشارات حول اإلحتراق الوظيفي‬
‫ً‬
‫أوال‪ُ :‬يذكر أن أول من استعمل هذا املصطلح أو أدخله املجال األكاديمي هو ‪ Herbert Freudenberger‬عام ‪ ،1974‬ويمكن‬
‫أن ُن ّ‬
‫عرف االحتراق الوظيفي بأنه‪:‬‬
‫حالة نفسية تتمثل في اإلحباط وعدم الرضا بسبب الفشل في التعامل مع الضغوط الناتجة عن اإلجهاد النف�سي في العمل‬
‫ُ‬
‫واألداء غيراملر�ضي‪.‬‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬األسباب‬

‫‪ .1‬ضغوط العمل‪ ،‬واألعباء الكثيرة الواجب إنجازها في وقت قصير‪.‬‬

‫‪ .2‬الصالحيات املحدودة‪.‬‬

‫‪ .3‬قلة أو ضعف التحفيزوالتقديرواالحترام‪.‬‬

‫‪ .4‬الروتين اململ‪.‬‬

‫‪ .5‬ضعف الراتب مقارنة بالعمل‪.‬‬

‫‪ .6‬أسباب خارجية‪ ،‬مثل ُبعد السكن‪ ،‬أو الظروف العائلية‪ ،‬أو ّ‬
‫املالية على املستوى الشخ�صي‪.‬‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬األعراض واآلثارالسلبية‬
‫ّ‬
‫بالتدرج ‪ ،‬ومن أبرز أعراضه‪:‬‬ ‫االحتراق الوظيفي ال يظهرفجأة‪ ،‬وإنما يبدأ‬
‫ّ‬
‫‪( .1‬عملي) مثل تردي الخدمة املقدمة للعميل‪ ،‬والنظرة السلبية للعمل‪ ،‬وكثرة الشكوى‪ ،‬وتوترالعالقة مع زمالء العمل‪.‬‬

‫‪( .2‬نف�سي) مثل اإلرهاق‪ ،‬وعدم اإلحساس بالرضا‪ ،‬وانخفاض املعنويات‪.‬‬

‫‪( .3‬جسدي) مثل الصداع‪ ،‬وارتفاع الضغط‪ ،‬واضطرابات النوم‪ ،‬وآالم املعدة‪ ،‬وآالم الظهر‪.‬‬

‫ً‬
‫رابعا‪ :‬الحلول املقترحة‬
‫بعضها راجع للموظف‪ ،‬والبعض اآلخرراجع للمديرأو القائد‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬أخذ الوقت الكافي املسموح به نظاما للراحة واالسترخاء‪.‬‬

‫‪ .2‬تغييرالوظيفة إن أمكن‪.‬‬

‫‪ .3‬تحسين جودة العمل ورفع مستوى رضا املوظفين‪ ،‬وتقليل العبء الوظيفي‪ ،‬والتواصل املستمرمع املوظفين‪ ،‬والسؤال‬
‫عن حاجاتهم وتحفيزهم‪.‬‬

‫‪ .4‬التغييرفي مكان العمل‪ ،‬وفي طبيعة العمل‪ ،‬وإن أمكن في ساعات العمل‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫أربـعـة عـوامـل لتـحسـيـن أداء‬
‫موظفـيـك‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫أربعة عوامل لتحسين أداء موظفيك‬

‫ذكربعض َمن كتب في إدارة األداء مثل براين تراي�سي أن املوظفين من حيث مستوى أدائهم ثالثة أنواع‪:‬‬

‫• موظفون بأداء ممتاز‪.‬‬

‫• موظفون بأداء متوسط‪.‬‬

‫• موظفون غيرمؤهلين ألداء املهام املوكلة لهم‪.‬‬

‫هذا ال يمنع من تعزيز األداء العالي‪ ،‬وتحسين وتعديل األداء املتوسط أو الضعيف‪ ،‬واملشكالت املتعلقة باألداء موجودة في‬
‫ً‬
‫جميع املنظمات تقريبا‪.‬‬

‫ال تلجأ مباشرة لفصل موظفك صاحب األداء الضعيف‪ ،‬فذلك أسلوب َمن يفتقد املهارات القيادية واإلدارية وال يرغب في‬
‫تطويرموظفيه ومساعدتهم وعالج ضعفهم‪.‬‬

‫هنا ‪ 4‬عوامل تكفي بإذن هللا لتحسين األداء الضعيف‪:‬‬

‫‪ .1‬تحــدي ــد التــوق ـع ــات‪ ،‬والح ــدي ــث مع امل ــوظ ــف عنه ــا مباش ــرة وبوض ــوح ت ــام‪ .‬يجــب أن يعلم املوظف ما الذي تريده منه‪،‬‬
‫وما معاييرذلك‪ .‬تواصل مع موظفك‪ ،‬واشرح له ما تريد بوضوح‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬أعط موظفك حقه من التغذية الراجعة بشكل مستمر ومنهي احترافي‪ ،‬فاملوظف غالبا يفقد حماسه إذا لم يجد‬
‫التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ .3‬تابع توقعاتك واملهام التي تتنظرها من موظفك‪ ،‬تابع أداء موظفك بانتظام‪ّ ،‬‬
‫وتفقد سيرالعمل‪ ،‬وكن مثل الطبيب الذي‬
‫يزورمرضاه كل صباح‪ .‬افعل ذلك بلطف ورفق وابتسامة ودون إحراج‪.‬‬
‫ً‬
‫تماما ما يجب عليه القيام به‪ّ .‬‬
‫تحدث معه‬ ‫‪ .4‬ال تفترض أي �شيء‪ ،‬ال تفترض أن موظفك يعرف ما تريد‪ ،‬أو يفهمه‪ ،‬أو ُيدرك‬
‫باستمرار‪ّ ،‬‬
‫وشجعه على طرح األسئلة واالستفسارات‪.‬‬

‫ملخص مع بعض اإلضافات من كتاب‪ :‬التوظيف والفصل‪ ،‬لبراين تراي�سي‪.‬‬

‫‪65‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫نموذج بيتر دراكر لتطوير الذات‬
‫وبناء المستقبل‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫نموذج بيتر دراكر لتطوير الذات وبناء المستقبل‬
‫ً‬
‫بيتردراكر (أبو اإلدارة الحديثة) أحد علماء اإلدارة األكثرتأثيرا‪ ،‬وأحد القدوات في العطاءات العلمية والعملية التي استمرت‬
‫حتى بعد وفاته‪.‬‬

‫ً‬ ‫ّ‬
‫ُول ــد دراك ــر في النمســا ع ــام ‪ ،1909‬وت ــوفي في كاليفورنيا عام ‪ ،2005‬ألف أكثر من ‪ 40‬كتابا‪ ،‬وكتب عنه العديد من الناس‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫درس وحاضر في بعض الكليات والجامعات لعشرات السنين‪ ،‬وترك نظريات أثرت في سياسات الدول واملنظمات مثل‬
‫الخصخصة‪ ،‬واإلدارة باألهداف‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املتأمل لسيرة دراكريجد العطاء املستمروالتدفق في املعلومات‪ ،‬وكذلك التجديد في عرض ما عنده‪ ،‬سواء في كتب أو مقاالت‬
‫أو محاضرات‪ ،‬أو في قالب تدريس في الجامعات‪ ،‬أو لقاءات إعالمية‪ ،‬أو عبر تفاعله مع الناس وتقديم االستشارات‪ ،‬أو غير‬
‫ً‬
‫ذلك‪ ،‬ولو أدرك دراكرعصراإلعالم الجديد النتشرعلمه أضعافا مضاعفة‪.‬‬

‫وحرصا على العطاء حيث ظل يؤلف ُ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ُ‬

‫ويحاضر حتى قبل‬ ‫طالع لسيرته أن تقدم العمر لم يزد دراكر إال بذال‬
‫كذلك يلحظ امل ِ‬
‫ُ‬
‫وفاته بأسابيع‪ ،‬وطبعت بعض كتبه بعد وفاته‪ ،‬فصار خليفة نفسه كما ُيقال‪ ،‬فما هو النموذج الذي سار عليه دراكر فترك‬
‫ً‬
‫هذا األثر؟ بعبارة أخرى‪ :‬ما الفلسفة التي اتخذها دراكرمنهج حياة فكانت حافزا له على هذا العطاء؟‬
‫ً‬
‫املؤكد أن دراكر كان يعيش بطريقة منظمة‪ ،‬وكان يهتم بحاضره ويرى مستقبله أمام عينيه‪ ،‬وقرر باكرا أن ُيحدد طبيعة‬
‫عمله‪ ،‬وأسلوب حياته‪ ،‬واإلرث الذي سيتركه‪.‬‬

‫ّ‬
‫دراكر لم يترك التعلم والتعليم قط‪ ،‬وكان دائم البحث عن املعلومة األفضل‪ ،‬والخبرة األمثل‪ ،‬وكان أحرص ما يكون على‬
‫سمعته ّ‬
‫وتميزه‪ ،‬وكما ذكر في كتابه‪ :‬إدارة املنظمات غير الربحية‪ :‬أن “األولوية القصوى لتطوير املرء لنفسه هي السعي‬
‫لالمتياز”‪.‬‬

‫هنا ست طرق رئيسة انتهجها دراكر ملضاعفة قدرته‪ ،‬ولتقديم أفضل ما يستطيع حتى آخر أيام حياته‪ ،‬هذه الطرق ذكرها‬
‫روزنشتاين في كتابه‪ :‬اصنع مستقبلك على طريقة بيتردراكر‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ّ :‬نوع جهودك وإنتاجك‪.‬‬
‫كتبا‪ ،‬واكتب مقاالت بشكل منتظم‪ّ ،‬‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫وقدم استشارات‪ ،‬وشارك في اإلعالم والتدريس‪ ،‬واحرص على استثمارما تستطيع‬ ‫ألف‬
‫من منافذ العلم وقنوات التعليم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫غني عن القول أن نذكرأن دراكرلم يقدم ما لديه إال بعد أن وصل ملرحلة (النضوج النسبي)‪ ،‬فليس من الحكمة أن يتصدر‬
‫اإلنسان وهو في بدايات مشواره املعرفي‪.‬‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬استمرفي بناء اسمك واجعله عالمة تجارية ‪.Personal Branding‬‬
‫هذا ما عمل عليه دراكرحتى أصبح اسمه عالمة تجارية مقترنة بالجودة‪ ،‬والتطويراإلداري‪ ،‬وسعة املعلومة ّ‬
‫وتميزها‪.‬‬

‫‪67‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬عش في أفق عاملي‪.‬‬
‫يحده إقليم أو ُقطر‪ ،‬فتجده حين يكتب ّ‬
‫يتنقل بين الدول والشركات العاملية‬ ‫كان د اكر يكتب للناس في كل مكان‪ ،‬ولم ّ‬
‫ر‬
‫ً‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ويستعرض تجاربها غيرآبه بالحدود والجوازات! ترجمت كتبه إلى ‪ 30‬لغة‪ ،‬وألقى محاضرات في جميع دول العالم تقريبا‪ ،‬وكان‬
‫ً‬
‫يهتم كثيرا بالثقافات والتواصل الحضاري‪.‬‬

‫ً‬
‫رابعا‪ :‬حافظ على عالقاتك‪.‬‬
‫ً‬ ‫ًّ‬ ‫ً‬
‫سنا‪ ،‬فدراكر بقي محافظا على عالقاته مع األجيال األصغر منه‪،‬‬ ‫ابق على صلة متينة مع اآلخرين خصوصا األصغر منك‬
‫وحاول أن يجعل أعماله مناسبة ملن يصغرونه‪ ،‬لذلك استمرالطلب على إنتاجه ككاتب واستشاري حتى تجاوز التسعين من‬
‫عمره‪ ،‬وحتى بعد وفاته‪.‬‬

‫ً‬
‫خامسا‪ّ :‬‬
‫جدد أفكارك وحافظ على ثبات أصولها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫حرص دراكر على أال ُيكرر نفسه وعلمه‪ ،‬فكانت أفكاره خالقة في طبيعتها‪ ،‬ضرورية للمجتمعات املتعاقبة‪ ،‬فلم تكن أفكاره‬
‫معين قد ّ‬
‫يتغيرفي أي وقت‪.‬‬ ‫وقتية تنتهي بانتهاء الجيل أو املناسبة أو املشروع أو املوسم‪ ،‬ولم تكن مرتبطة بتوجه سيا�سي ّ‬

‫ً‬
‫سادسا‪ :‬ساعد اآلخرين‪.‬‬
‫ساعد الكثيرين فأصبحوا ناجحين‪ ،‬ساعدهم على فهم‬‫َ‬ ‫ُعرف عن دراكر مساعدة الناس وصناعة أعمال تفيد اآلخرين‪،‬‬
‫أنفسهم‪ ،‬وحدد لهم ماذا يريدون‪ ،‬فكما ساعدت استشارات دراكر مديري الشركات على تحسين منظماتهم‪ ،‬ألهمت‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫محاضراته الطالب في الجامعات فرسموا مستقبلهم وأصبحوا أكثر تأثيرا وإنجازا‪.‬‬

‫هذه عقلية دراكر‪ ،‬وهذا تفكيره‪ ،‬اهتم ملستقبله واستعد له وعمل له َ‬

‫ليل نهار‪ ،‬ولم يشعر بالقناعة والرضا حول أي نجاح‬
‫ّ‬ ‫حققه‪ .‬إن تفكير د اكر للمستقبل ّ‬
‫حفزه ليتخذ القرار السليم الذي يتطلب العمل اليومي‪ ،‬واالهتمام بالتغيير لألفضل‪،‬‬ ‫ر‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫وأختم باقتباس لدراكرذكره في كتابه‪ :‬اإلدارة‪ ،‬إذ أكد أن‪ :‬تطويرالذات قد يتطلب مهارات جديدة‪ ،‬ومعرفة جديدة‪ ،‬وسلوكا‬
‫ً‬
‫جديدا‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪68‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫مستـقـبــل الـوظــائــف‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫مستقبل الوظائف‬

‫ماذا عن مستقبل الوظائف؟ وماذا عن تأثيرالثورة الصناعية الرابعة على حياة الناس؟ وماذا عن تأثيرمنتجات هذه الثورة‬
‫مثل الذكاء االصطناعي على مستقبل أبنائنا وبناتنا؟‬

‫ً‬
‫غالبا ما ترتفع نبرة الخوف والتشاؤم في املنعطفات االقتصادية‪ ،‬وال عجب‪ ،‬فاملتأمل للظواهر الجديدة ولنظرة بعض‬
‫االقتصاديين ولحديث اإلثارة في وسائل اإلعالم سطحية التحليل يخرج بنتيجة غير متفائلة‪ .‬هناك من انبرى في برنامج‬
‫يوتيوبي مغمور ولبس أحسن ثيابه ثم خرج على الناس يبتسم ويقول‪ :‬ستفقدون وظائفكم في ‪ 2030‬بسبب الذكاء االصطناعي‬
‫ً‬
‫والروبوتات‪ ،‬ولم يذكروكيل االبتسامات اليوتيوبية أي مصدرملعلوماته املصطنعة‪ Carl Benedikt Frey .‬خرج أيضا يصيح‬
‫ويقول‪ :‬يا معشراألمريكان اسمعوا وعوا‪ :‬عام ‪ 2030‬ستحل األجهزة الذكية محل وظائفكم‪ ،‬وسيخسر ‪ 4‬من كل ‪ 10‬موظفين‬
‫وظائفهم! ثم ناداه ‪ Hawking Stephen‬من أوروبا وقال‪ :‬نعم نعم يا صديقي‪ ،‬الذكاء االصطناعي هو الخطرالقادم في أوروبا‬
‫ً‬
‫أيضا‪ ،‬وقد ّ‬
‫يدمروظائف الطبقة الوسطى في القارة العجوز‪.‬‬

‫على الطرف اآلخر هناك من يرى املستقبل بواقعية ودون تشاؤم فينقل توقعات املنتدى االقتصادي العالمي التي تقول إن‬
‫الثورة الصناعية الرابعة ستؤثرعلى الوظائف بال شك‪ ،‬وسيندثرقرابة ‪ 75‬مليون وظيفة على مستوى العالم‪ ،‬لكن في املقابل‬
‫ستولد ‪ 133‬مليون وظيفة‪ ،‬وستزيد فرص العمل في الوظائف املستقلة ‪ ، Freelance‬وسيكون من السهل العمل بوظيفتين‬
‫ّ‬
‫ربما إحداهما خارج حدود البلد‪ ،‬وستصبح الحياة أسهل مع األجهزة التي تفكر وتقرر وتتعلم‪ ،‬وستتوازن حياة الناس مع‬
‫التقنية‪ ،‬وسنرى املزيد من الفرص االقتصادية والتجارية‪.‬‬

‫ً‬ ‫ّ‬
‫تغيير الوظائف مستمر عبر التاريخ‪ ،‬ولم يمثل خطرا على اإلنسان‪ ،‬مع ضرورة االستعداد لكل زمان بأسلحته‪ ،‬وأسلحة هذا‬
‫ً‬
‫الزمن البيانات واملهارات والجدارات خصوصا مهارات التعلم والتفكير ومهارات التقنية‪ ،‬فال داعي للقلق‪ ،‬فالذي أحدثته‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫قليال حين ّ‬
‫غيرت حياة الناس تماما وألغت الحرف اليدوية إال ما نشاهده للمتعة هنا وهناك‪،‬‬ ‫الثورات الثالث األولى لم يكن‬
‫حتى وإن صدقت تنبؤات غيراملتفائلين بزوال أغلب الوظائف فأبواب الرزق غيرمحصورة بالوظيفة‪“ ،‬ويخلق ما ال تعلمون”‪.‬‬

‫ُ‬
‫نحن بفضل هللا مسلمون‪ ،‬ندرك أن الثورات االقتصادية األربع حدثت في األرض‪ ،‬ونؤمن أن الرزق في السماء “وفي السماء‬
‫رزقكم وما توعدون”‪ ،‬ونبينا صلى هللا عليه وسلم قال‪“ :‬لن تموت نفس حتى تستكمل رزقها” ّ‬
‫حسنه األلباني‪ ،‬ومع هذا‬
‫اإليمان نعمل بجميع األسباب التي ّ‬
‫توسع رزقنا‪ ،‬وتجعل حياتنا وحياة ذرياتنا غنية كريمة إن شاء هللا‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪70‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خمسة أشياء أقولها ألبنائي‬
‫إلعدادهم للمستقبل‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫خمسة أشياء أقولها ألبنائي إلعدادهم للمستقبل‬
‫للكاتب ‪Stephane Kasriel‬‬
‫ً‬
‫الكاتب لديه أربعة أطفال أعمارهم من ‪ 5‬إلى ‪ 14‬عاما‪ ،‬وذكر أن تأثيرات التكنولوجيا متنوعة ولم يتم تحديدها بعد‪ ،‬ونحن‬
‫نحب التكنولوجيا؛ ألنها تجعل حياتنا أسهل وأكثر متعة‪ ،‬ولكن على الجانب اآلخر نحن قلقون‪ ،‬ومن الطبيعي أن ننظر إلى‬
‫املستقبل ونتساءل عما سيحدثه التغييرالجديد القائم على التكنولوجيا‪.‬‬

‫دراسة سابقة لغالوب انتهت إلى أن ثمانية من كل عشرة أمريكيين يعتقدون أن الذكاء االصطناعي (‪ )AI‬سيدمر املزيد من‬
‫الوظائف أكثر مما يخلق من الفرص‪ ،‬ولكن يعتقد الكاتب أن تأثير الذكاء االصطناعى سيكون أقل أهمية بكثير من معظم‬
‫التوقعات‪ ،‬وفي الوقت ذاته يحتاج الناس إلى االهتمام بمستقبلهم والتطلع إليه بعيون مفتوحة‪.‬‬

‫الكاتب رئيس مشارك للمجلس العالمي للمستقبل حول التعليم والعمل في املنتدى االقتصادي العالمي (‪ ،)WEF‬وحاول‬
‫استخالص نتائج مهمة من األبحاث التي اطلع عليها‪ ،‬ثم قدم هذه النصيحة ألطفاله في خمس نقاط ملخصها كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬من املتوقع أن الروبوت لن يسيطرعلى حياة الناس‪ ،‬فلن يكون هناك استغناء عن البشربل تطويرملهاراتهم وقدراتهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫‪ .2‬ألن املهارات املطلوبة تتغيربسرعة‪ ،‬تحتاج إلى أن تم�ضي بقية حياتك في التعلم‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .3‬تستطيع أن تكون رئيسا لنفسك؛ ألن التقنية وعدم ارتباط عملك بموقعك الجغرافي خلقت فرصا لعملك املستقل‬
‫الحر‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .4‬ركزعلى املهارات االجتماعية مثل اإلقناع والذكاء العاطفي؛ ألنك ستحتاج إلى تعزيز مهاراتك التقنية بمهارات اجتماعية‪.‬‬

‫‪ .5‬مستقبلك بيدك‪ ،‬وأنت َمن يصنعه‪.‬‬

‫رابط املقال األصلي‬

‫‏‪https://www.fastcompany.com/90247298/5-things-im-telling-my-kids-to-prepare-them-for-the-future‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪72‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫الخبرة‪ ،‬والمهارة‪ ،‬واالعتماد على‬
‫النفس‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫الخبرة‪ ،‬والمهارة‪ ،‬واالعتماد على النفس‬

‫ما الذي يحتاج طالب الثانوي إلى معرفته وإدراكه ليستعد لسوق العمل؟‬

‫نحتاج لتغيير بعض املفاهيم لدينا املتعلقة بالعمل وثقافته‪ ،‬ومن ذلك العمر الذي نبدأ به العمل‪ .‬الذي استقر في أذهان‬
‫ً‬
‫غالب الشباب إن لم يكن كلهم هو أن العمل يبدأ بعد الحصول على الشهادة الجامعية في عمر ‪ 22‬سنة تقريبا‪ ،‬وقد يزيد‬
‫ً‬
‫يتغير ُلندرك أن العمل يبدأ مع بداية املرحلة الجامعية‪،‬‬
‫قليال في حاالت التعثرالدرا�سي‪ .‬هذا املفهوم يجب أن ّ‬ ‫العمرعن ذلك‬
‫أي في عمر ‪ 18‬أو ‪ ،19‬بحيث يحصل الطالب على شهادته الجامعية ولديه خبرة ال تقل عن سنتين على األقل‪ ،‬هذا األمر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أصبح مطلبا رئيسا لحجزمكان في سوق العمل بعد التخرج وربما قبله‪.‬‬

‫الكثير من الدول يبدأ شبابها بالوظيفة في املرحلة الثانوية‪ ،‬وربما بدأ يتدرب على العمل الحقيقي في آخر سنة من املرحلة‬
‫املتوسطة بعمر ‪ 15‬سنة‪ ،‬والذي أؤكد عليه وليس لدي فيه شك أن لدى شبابنا القدرة على العمل في الوقت الحاضر أكثر‬
‫من قبل‪ ،‬فمستوى اإلدراك والفهم صارأعلى من السابق‪ ،‬والوصول للمعرفة املهنية‪ ،‬وطرق البحث عن الوظائف أصبحت‬
‫ً‬ ‫عاما محل املوظف ّ‬ ‫ً‬
‫الخريج صاحب ‪ 22‬عاما؛ ألن الخبرة‪ ،‬وفهم ثقافة سوق‬ ‫أيسر‪ .‬يجب أن يحل مفهوم املوظف ذي الـ ‪18‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫التخرج شئنا أم أبينا‪.‬‬ ‫العمل في القطاع الخاص تحديدا صارت مطلبا رئيسا للوظيفة األولى بعد‬
‫ُ‬
‫أعجبني شاب نبيه عاقل تحدثت معه بعد تخرجه بأيام فقال‪ :‬الحمد هلل حصلت على الوظيفة التي أريد‪ ،‬وسأذهب للبعثة‬
‫ً‬
‫قريبا عن طريق جهة عملي‪ .‬فقلت له وكيف حصلت على وظيفتك بهذه السرعة؟ فقال‪ :‬كنت أعمل وأنا طالب‪ ،‬حيث عملت‬
‫في الصيف‪ ،‬وفي املساء طيلة مدة دراستي‪ ،‬وبنيت وقتها الخبرة والعالقات املهنية التي أحتاج فسهل علي ما صعب على غيري‪.‬‬

‫شخصية ّ‬
‫عملية تنأى بالباحث عن عمل أن يكون نسخة من غيره‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تميزالشاب ّ‬
‫وتقوي سيرته الذاتية مهمة لبناء‬ ‫املهارات التي ّ‬
‫صحيح أن بناء املهارة أمر مرهق ويحتاج إلى وقت وجهد طويلين‪ ،‬وربما يحتاج إلى بذل بعض املال‪ ،‬ولكن املُ َ‬
‫شاهد أن أرباب‬
‫العمل يبحثون عن الشباب متعدد املواهب قدراإلمكان‪ ،‬أو من لديه املواهب الرئيسة على أقل تقدير‪.‬‬

‫من الضروري أن يدرك الشاب أن مهارات سوق العمل تتغير حسب الوقت واملكان‪ ،‬وحسب متطلبات جهة العمل‪ ،‬وليس‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫من الحكمة أن يقرأ أحدنا دراسة أو مقاال حول مهارات سوق العمل في الغرب أو الشرق ثم يعتمد ذلك منهجا لتطوير ذاته‬
‫ً‬
‫واالستعداد لسوق العمل السعودي! فما يحتاجه سوق العمل األوروبي على سبيل املثال ليس بالضروري منطبقا على سوق‬
‫العمل السعودي‪ ،‬فالسياق الثقافي واالجتماعي واالقتصادي والتعليمي مختلف دون شك‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫وحتى ال أترك الشاب حائرا أذكرله خالصة استطالع أجريته مع ‪ 14‬مختصا في التوظيف وفي املوارد البشرية‪ ،‬وسألتهم سؤاال‬
‫ً‬
‫محددا‪:‬‬
‫ما الذي تبحث عنه في الخريج الجديد؟ وبعبارة أخرى‪ :‬ما املهارات األساسية التي يحتاج الطالب إلى االستعداد لها وإتقانها‬
‫قبل التخرج من الجامعة بحيث يبدأ بالعمل عليها بعد االنتهاء من املرحلة الثانوية مباشرة؟‬
‫ويمكن تلخيص اإلجابات في املهارات التالية‪:‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪74‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ّ‬
‫• القدرة على التعلم السريع واملستمر‪.‬‬

‫• مهارة ضبط الوقت وحسن إدارته‪.‬‬

‫ّ‬
‫والتكيف والتأقلم‪.‬‬ ‫• املرونة‬

‫• االلتزام واالنضباط والحزم مع النفس‪ ،‬وإدراك طبيعة الحياة العملية التي تختلف عن الحياة التعليمية‪.‬‬

‫هذه األربع كانت أبرز املهارات التي تكررت في إجابات املختصين في التوظيف حول سؤال‪ :‬ما الذي تبحث عنه في الخريج‬
‫الجديد؟‬
‫ً‬
‫هناك مهارات أخرى وصفات شخصية تكررت أيضا ولكن بدرجة أقل مثل‪:‬‬

‫• املبادرة واالبتكار‪.‬‬
‫ّ‬
‫التحمل والصبر‪.‬‬ ‫•‬

‫• التنظيم على املستوى الشخ�صي‪ ،‬وترتيب األولويات‪.‬‬

‫• مهارات االتصال ومنها إتقان الحديث واالستماع والكتابة والقراءة باللغة العربية واإلنجليزية‪.‬‬
‫ً‬
‫• اإلتقان الشديد واإلملام ببرامج األوفيس خصوصا اإلكسل والوورد‪.‬‬

‫رأيت يا صديقي‪ ،‬كلها مهارات ناعمة ‪ Soft Skills‬باستثناء مهارة الحاسب‪ ،‬واملهارات الناعمة سهل بناؤها‪ ،‬ويستطيعها كل‬
‫إنسان‪ ،‬وال يحتاج لتحصيلها إلى معهد هزيل أو ّ‬
‫مدرب يهرف بما ال يعرف!‬

‫راسلني أحدهم‪ ،‬وحكي لي قصته الطويلة‪ ،‬وملخصها بلسانه‪:‬‬

‫حين كنت أدرس وضعت في ذهني قريبي فالن فهو “واسطتي”‪ ،‬ولن أحتاج لكثير عناء حين أبحث عن وظيفة‪ ،‬وبعد تخرجي‬
‫ّ‬
‫ذهبت لقريبي فصدمني بقول‪ :‬يا ولدي اذهب وتعلم كذا وكذا “املهارات األساسية” ولن تحتاج لي وال لغيري بعد ذلك! وبعدها‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫عكف صاحبنا يتعلم تلك املهارات حتى أتقنها ثم حصل على وظيفة جيدة برتبة مشرف على فريق عمل وليس موظفا صغيرا‪.‬‬

‫همسة أخيرة في أذن الشاب خريج الثانوي املقبل على الجامعة‪ ،‬إذا أدركت وعرفت أن سوق العمل يبحث عن املميزين فكن‬
‫على ثقة أنه ال ينفعك �شيء مثل االعتماد على هللا تعالى‪ ،‬ثم االعتماد على نفسك‪.‬‬

‫ً‬
‫معهدا ُي ّ‬ ‫ً‬
‫درب على كذا‪ ،‬أو يعطي دورة في موضوع كذا‪ ،‬أو يعلمني اللغة‬ ‫يحزنني كثيرا سؤال يتردد باستمرار وهو‪ :‬هل تعرف‬
‫اإلنجليزية‪ ،‬أو أو أو ‪...‬‬

‫تغير‪ ،‬ووسائل التعليم تطورت‪ ،‬ومنصات التعليم املجانية باللغتين العربية‬‫هذا محزن بالفعل ألن السائل لم ُيدرك أن الزمن ّ‬
‫يقدم لك املعرفة ويبني بعض املهارة باملجان‪ ،‬ابحث عن منصة “دروب”‬ ‫واإلنجليزية أصبحت تتنافس في جودتها‪ ،‬وكثير منها ّ‬
‫ّ‬
‫أو “رواق” أو غيرهما من منصات التعليم والتدريب عن ُبعد‪ ،‬واستفد منها في الصيف وغيره وأنت جالس في البيت وقد وفرت‬
‫املال والوقت والجهد‪ ،‬يجب أن يدرك الشاب أن مفهوم التعلم الذاتي ضروري لتقوية ذواتنا‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫اعكف على تعليم نفسك بنفسك فذلك جزء من تدريب ذاتك للدخول لعالم الوظيفة التي سيكون في بداياتها تحديات‬
‫ّ‬
‫متعددة منها تعلم الجديد عليك وإتقانه‪.‬‬

‫إذا كان والدك أو والدتك تنافح عنك في الجامعة‪ ،‬ويزورون العميد ورؤساء األقسام ويتحدثون نيابة عنك‪ ،‬فحاول تغيير‬
‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ً‬
‫نفسك‪ ،‬واعتمد على نفسك‪ ،‬وكن رجال منذ ّأول قدم تضعها في الجامعة‪ ،‬وتذكر دائما أن “صنع املستقبل مخاطرة كبرى‪،‬‬
‫ولكن املخاطرة األكبرمنها هو عدم محاولة القيام بها”‪ ،‬كما يقول ذلك عالم اإلدارة الكبيربيتردراكر‪.‬‬

‫وفقك هللا‪ّ ،‬‬

‫ويسرأمورك‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪76‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
‫ثالثة اتجاهات للوظائف الحديثة‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫ثالثة اتجاهات للوظائف الحديثة‬

‫عبرالثورات الصناعية األربع‪ ،‬مرت الوظائف من حيث طبيعتها باتجاهات مختلفة “‪ ،”Trends‬وفي هذا العصريمكن تلخيص‬
‫اتجاهات الوظائف في ثالثة اتجاهات رئيسة على سبيل االختصارال الحصر‪:‬‬

‫االتجاه األول‪ :‬التحول في طبيعة األعمال من التصنيع إلى الخدمات‪ .‬في أمريكا على سبيل املثال يعمل اليوم أكثر من ثلثي‬
‫القوى العاملة في إنتاج وتقديم الخدمات‪ ،‬وليس في املنتجات “‪ ،”Services NOT Products‬ومن املتوقع أن يزيد هذا االتجاه‬
‫في الواليات املتحدة فتصبح غالب الوظائف في الخدمات وليس في الصناعات املنتجة للسلع‪.‬‬

‫االتجاه الثاني‪ :‬العاملون عند الطلب “‪ .”On-demand workers‬في شركات مثل أوبر ‪ Uber‬العمال ليسوا موظفين لدى‬
‫الشركة بل موظفون مستقلون ‪ ”Freelancers‬أو “‪ Gig workers‬يعملون متى ما أرادوا وحسب ظروفهم الشخصية‪ .‬بمعنى‬
‫آخر‪ ،‬أصبح هناك موظفون بأعداد كبيرة يعملون في الوقت الذي يريدون وفي املجال الذي يرغبون؛ ألنهم مهارات متنقلة‬
‫ومستقلة‪ ،‬ولديهم القدرة على تكييف أنفسهم على ذلك‪.‬‬

‫االتجاه الثالث‪ :‬رأس املال البشري املعتمد على التقنية العالية‪ .‬الكثيرمن الوظائف أصبحت عالية التقنية “‪،”High Tech‬‬
‫ً‬
‫والتغيير الحاصل اآلن هو في الوظائف التقليدية حيث أصبحت ذات تقنية عالية بشكل ملحوظ‪ ،‬فمثال يحتاج موظفو‬
‫التجزئة اليوم إلى إتقان مستوى من التطور التكنولوجي لم يكونوا بحاجة إليه قبل سنوات قليلة‪.‬‬

‫التحول لوظائف الخدمات‪ ،‬واالستقاللية‪ ،‬والكفاءة التقنية عالمات بارزة في عالم الوظائف اليوم‪ ،‬واملؤكد أن طبيعة‬ ‫ّ‬
‫ُّ‬ ‫الوظائف تتغيرباستمرار‪ ،‬والتغيراملستمرفي املها ات املطلوبة ُي ّ‬
‫حتم علينا أن يكون التعلم أسلوب حياة وعادة مستمرة‪.‬‬ ‫ر‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪78‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المرأة والرجل في العمل‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المرأة والرجل في العمل‬

‫أيهما أفضل في العمل املرأة أم الرجل؟‬

‫يميزاملرأة‪ ،‬وما الذي ّ‬
‫يميزالرجل في العمل؟ وكيف نستثمرنقاط القوة‬ ‫قد نحتاج إلى إعادة صياغة السؤال فنقول‪ :‬ما الذي ّ‬
‫عند املرأة وعند الرجل للوصول للتكامل املنشود؟‬

‫ُ‬
‫دراسة كندية أجريت عام ‪ 2013‬انتهت إلى أن الطبيبات أفضل من األطباء في رعاية املريض؛ حيث تق�ضي الطبيبة مع املريض‬
‫ً‬
‫وقتا أطول‪ ،‬وتقدم له النصائح التي يحتاجها‪ ،‬بينما األطباء أكثر إنتاجية من الطبيبات فالطبيب يعالج من املر�ضى أكثر مما‬
‫ً‬
‫تعالجه الطبيبة‪- ،‬حساب اإلنتاجية بعدد املر�ضى‪ ،-‬وذكرت الدراسة أيضا أن هذا الفرق يتضح أكثركلما تقدم عمرالطبيبة‬
‫ً‬
‫والطبيب‪ .‬الدراسة قامت بها جامعة مونتريال وشملت العينة ‪ 870‬طبيبا وطبيبة‪.‬‬

‫ً‬
‫في كتابه املمتع‪ :‬املريخ والزهرة في مكان العمل‪ ،‬تناول جون جراي هذا املوضوع بإسهاب‪ ،‬وأطنب كثيرا في نقاش بعض‬
‫املوضوعات مما جعله يكرر املفهوم الواحد عدة مرات ربما ليؤكد للقارئ أهمية املعنى املقصود ويوضحه بأكثرمن أسلوب‪.‬‬
‫من أبرز ما قاله جراي‪:‬‬

‫• املرأة قد تتحدث بالتفصيل‪ ،‬والرجل يختصر‪.‬‬

‫• املرأة تشارك زميالتها في العمل مشاعرها وتتحدث عن بيتها وعائلتها وأمورها الشخصية‪ ،‬والرجل قد يرى ذلك‬
‫ً‬
‫معارضا ملفهوم املهنية “الفصل بين الحياة الشخصية والعمل”‪ .‬لذا ‪ -‬حسب رأي املؤلف ‪ -‬فاملرأة تركزعلى العالقات‪،‬‬
‫بينما الرجل يركز على العمل‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬النساء يفضلن أن تكون أساليب العمل تعاونية تشاركية حيث يعمل‬
‫املوظف كجزء من الكل‪ ،‬والرجال قد يفضلون العمل مستقلين ودون مساعدة اآلخرين‪.‬‬

‫• إذا حصلت مشكلة في العمل فاملرأة تحتاج إلى مشاركة مشاعرها مع اآلخرين‪ ،‬بينما الرجل قد ينزوي في “كهفه”‬
‫ً‬
‫ويحاول إصالح املشكلة معتمدا على نفسه‪.‬‬

‫• قد تطغى على املرأة اهتمامات مثل التسوق واملالبس واملوضات‪ ،‬والرجل ربما اهتم بالرياضة أو السياسة أو التجارة‬
‫أو العقار‪.‬‬

‫• التــواصــل عند امل ـرأة يك ــون أله ــداف منها حــل املشكــالت‪ ،‬وتقويـ ــة العالقات‪ ،‬وتقلي ــل التــوتــر‪ ،‬واكتش ــاف األفكار‬
‫ً‬
‫الجديدة‪ ،‬بينما التواصل عند الرجل مجرد طريقة لتوصيل املحتوى واملعلومات سعيا منه لتنفيذ املهام‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ُ‬
‫هل تختلف مع هذه النقاط أو بعضها؟ هذا حقك‪ ،‬فليس ما ذكر حقائق ومسلمات‪ ،‬وإنما نقلت واختصرت بعض ما كتبه‬
‫جراي‪ ،‬وأنصح بقراءة كتابه‪.‬‬

‫ً‬
‫الخــاتـ ـم ــة‪ ،‬ن ـح ــن مح ـ ــتاج ــون لل ـمـ ـرأة وللرج ــل في م ـكــان ال ـع ـمـ ــل‪ ،‬وإذا ك ـن ــت ت ــدي ــر فري ـقـ ــا م ــن الرج ــال والن ـس ــاء ف ـت ــذك ــر‬
‫فلكل نقاط قوته وضعفه‪.‬‬ ‫“وليس الذكركاألنثى”‪ٍ ،‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪80‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫كيف يعرف الموظف الجديد‬
‫الثقافة غير المكتوبة للشركة؟‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫كيف يعرف الموظف الجديد الثقافة غير المكتوبة للشركة؟‬

‫كيف يعرف املوظف الجديد الثقافة غيراملكتوبة للشركة؟‬

‫يمكن معرفة الثقافة التنظيمية غيراملكتوبة بأكثرمن طريقة‪ ،‬منها الطرق األربع التالية‪:‬‬

‫الطريقة األولى‪ :‬القصص التي يحكيها املوظفون عن بعض املواقف السابقة وعن بعض املسؤولين في الشركة‪.‬‬

‫الطريقة الثانية‪ :‬العادات املهمة في الشركة “وبعضهم يسميها الطقوس ‪ ،”Rituals‬وهي العادات واألفعال املتكررة التي‬
‫تحرص عليها الشركة‪ ،‬وتعكس هذه العادات ِق َيم الشركة‪ ،‬وعبرهذه العادات نعرف الشخصيات املهمة في العمل واألهداف‬
‫ذات األولوية‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫الطريقة الثالثة‪ :‬بيئة العمل‪ ،‬فمثال‪ ،‬هل باب املديرمفتوح دائما؟ “ثقافة العمل ُو ّدية وغيررسمية في التعامل مع املسؤولين”‪،‬‬
‫هل تهتم الشركة بالتصاميم الجديدة والصور واأللوان واألثاث املختلف؟ “ثقافة العمل إبداعية” هل يجد ُمصلى الشركة‬
‫االهتمام الكبيرفي الصيانة والنظافة‪ ،‬ويحضرجميع املوظفين للمصلى في وقت الصالة؟ “ثقافة العمل ُمحا ِفظة أو متدينة”‪،‬‬
‫ال يوجد أي رموز أو إيحاءات ُيفهم منها ثقافة محددة “ثقافة العمل محايدة”‪.‬‬

‫الطريقة الرابعة‪ :‬اللغة املستعملة‪ ،‬حين يتحدث املوظفون عن املدير في غيابه ويقولون‪“ :‬سعادة املدير أو األستاذ فالن”‬
‫فثقافة العمل رسمية مع املسؤولين”‪ ،‬وحين يسمونه أبو فالن‪“ ،‬فثقافة العمل عفوية”‪ .‬وحين يصف موظفو الشركة ‪-‬فيما‬
‫بينهم‪ -‬بعض العمالء بألفاظ غيرمهذبة “فثقافة الشركة ال تحترم العميل”‪.‬‬

‫املصدربعد التعديل واإلضافة‪:‬‬

‫‪Essentials of Organizational Behavior by Robbins & Judge‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪82‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المعرفة الصريحة والمعرفة‬
‫الضمنية‬

‫تــدويـنــة حــول تطويـر رأس المـال البشـري‬ ‫‪35‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشـر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬
 ‫المعرفة الصريحة والمعرفة الضمنية‬

‫املعرفة الصريحة ‪:Explicit Knowledge‬‬

‫هي التي ُيعبر عنها بكلمات واضحة وعبارات وأرقام‪ ،‬ويمكن حفظها ونقلها ومشاركتها‪ ،‬مثل املعرفة التي يتعلمها الطالب في‬
‫الجامعة‪ ،‬أواملوظف في التدريب‪ ،‬أواملوجودة في الكتب واملطبوعات واملنشورات بأنواعها‪ .‬هي معرفة رسمية‪ ،‬وقابلة للتكرار‪،‬‬
‫وموثقة‪ ،‬ويمكن تحويلها ونقلها بطريقة منهجية‪.‬‬

‫املعرفة الضمنية ‪:Tacit Knowledge‬‬

‫هي املوجودة في عقول الناس‪ ،‬وقد ال تجدها مكتوبة‪ ،‬وأهميتها ال تقل عن أهمية املعرفة الصريحة‪ ،‬بل إن البعض يذكرأنها‬
‫األكثر واألغلب‪ ،‬وتشمل املعرفة الضمنية األفكار‪ ،‬والخبرات العملية والحياتية‪ ،‬واملعتقدات‪ ،‬والقناعات‪ .‬ال يمكن معرفة‬
‫ً‬
‫هذا النوع من املعرفة إال بالخبرة‪ ،‬واملخالطة‪ ،‬والتجربة‪ ،‬واملالحظة‪ ،‬والسؤال واملناقشة‪ ،‬والتفاعل مع اآلخرين‪ .‬غالبا ما‬
‫تكون هذه املعرفة شخصية‪ ،‬وتنتقل عبراألفراد ‪ ،Word of mouth‬ومحكومة بسياق محدد‪ ،‬وقد يصعب توثيقها‪.‬‬

‫بعض التطبيقات‪:‬‬
‫ً‬
‫• مديرالشركة الغارق في عمله وممارساته اليومية ومشاكل املوظفين والعمالء قد يكون متعمقا في املعرفة الضمنية‬
‫في حدود منظمته‪ ،‬وربما ال يجد الوقت الكافي للتزود من املعرفة الصريحة املفيدة من خالل القراءة واالطالع‬
‫والتدريب‪ ،‬وربما انتهى به األمرإلى انحصارمعرفته في منظمته فقط واعتبارها املثال األفضل‪.‬‬

‫• الدكتور األكاديمي املحصور بنظرياته وأبحاثه قوي في املعرفة الصريحة‪ ،‬وقد يفتقر للمعرفة الضمنية التي يعيشها‬
‫الناس في حياتهم الطبيعية‪ ،‬لذا قد يتحدث باملثاليات‪.‬‬

‫يغرد خارج السرب إذا كان يعتمد على املعرفة الصريحة (الكتب والدراسات‬‫• املستشار اإلداري أو االقتصادي ربما ّ‬
‫والتقارير والبيانات) ولم ُيمارس ما يتحدث به أو لم يكن ذا خبرة‪.‬‬
‫ً‬
‫• الطالب حديث التخرج من الجامعة يدخل في عالم العمل الجديد عليه الذي قد يختلف تماما عما درسه‪ ،‬والسبب‬
‫أن الجامعة محضن للمعرفة الصريحة‪ ،‬وسوق العمل مجال اكتساب املعرفة الضمنية والخبرات‪.‬‬

‫ّ‬
‫التطبيقات تفوق الحصر‪ ،‬واألفضل بال شك هو الجمع بين املعرفتين الصريحة والضمنية‪ ،‬واالستمرار في التعلم عبر جميع‬
‫قنوات املعرفة املتاحة‪.‬‬

‫‪ 35‬تدوينة حول تطوير رأس المال البشري‬ ‫‪84‬‬

‫جميـع حقـوق النشـر والطبع محفوظة لمنصة عالم الموارد البشرية‪ .‬يُمـنـع مـنـعـاً باتـاً أي اسـتــخـدام أو إعـادة نشر للكـتـاب والمعلومات الواردة فيه‪.‬‬