مقرر إدارة الموارد البشرية 230912 160633

‫إدارة املوارد البشرية‬
‫دار‪321‬‬
‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬
‫اللقاء األول‪ ،‬مقدمة حول املقرر‬
‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪1‬‬

‫اللهم علمنا ما ينفعنا‪ ،‬وانفعنا بما علمتنا‪ ،‬وزدنا علماً‬
‫ً‬
‫وحلما وحكمة يا كريم‪.‬‬

‫تنبيهات مهمة‬
‫ً‬
‫أهال بكم في مقررإدارة املوارد البشرية‪ ،‬وهنا تنبيهات مهمة‪:‬‬ ‫•‬
‫التواصل يكون عن طريق برنامج تدارس عبراملنتديات أو اإليميل في تدارس فقط‪ ،‬وأعتذر عن التواصل عبرالهاتف‬ ‫•‬
‫الشخص ي أو اإليميل الشخص ي أو وسائل التواصل االجتماعي‪.‬‬
‫ستكون طريقة الشرح تفاعلية وفيها أسئلة وأجوبة‪ ،‬وهناك اختبارات قصيرة في نهاية كل محاضرة‪.‬‬ ‫•‬
‫ما سندرسه في هذا املقررإنما هو مقدمة إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫•‬
‫أشكراألستاذة الفاضلة نورة الحمدان املحاضرة في كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ /‬قسم إدارة األعمال على تزويدي‬ ‫•‬
‫بأصل املحتوى لهذه الشرائح‪.‬‬

‫ّ‬
‫التوسع في إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫• جميع الكتب التي أعرضها لكم أعرضها للفائدة ملن أراد‬
‫وهناك كتاب مرجع للمقرروهو كتاب‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ملحفوظ أحمد جودة‬
‫• املطلوب لالختبارهو املادة املسجلة‪ ،‬واللقاءات ّ‬
‫الحية‪.‬‬
‫ّ‬
‫• لم أطلع على امللخصات املنتشرة في اإلنترنت وال أعرفها‪.‬‬
‫• هناك تحديثات وتعديالت على الشرائح السابقة‪.‬‬

‫أهمية املوارد البشرية‬
‫ؤهالت املُتنوعة واملُناسبة عن طريق االعتماد على أفضل إدارة ُتساهم في تطور اإلنتاج ً‬
‫نوعا ً‬
‫وكما‪.‬‬ ‫تزويد املنظمة باملُ ّ‬ ‫•‬
‫يبية‪ ،‬وتوفير األجور والحوافز التي تدعم أفضل‬‫توفير األدوات والوسائل الخاصة باألفراد من املوظفين عن طريق إعداد مجموعة من البرامج التدر ّ‬ ‫•‬
‫ّ‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬ ‫عدل‬ ‫أداء وتزيد من ُم ّ‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫التنفيذية‪.‬‬ ‫تعزيز التنسيق والتنظيم بين الوحدات اإلدارّية كافة واملهام الخاصة باألفراد من املوظفين من خالل تفعيل دور املناقشة مع اإلدارة‬ ‫•‬
‫ُ‬ ‫الرئيسية الخاصة باألفراد من املوظفين والتي ُتؤثر بشكل ّ‬
‫ّ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫سلبي على فاعلية وكفاءة املنشأة‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫املشاركة في التعرف على املشكالت‬ ‫•‬
‫ُ‬ ‫ّ ُ‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬
‫والتنظيمية واملؤشرات املستخدمة في قياس الكفاءة الخاصة باألداء‪.‬‬ ‫الفعالية‬ ‫املساهمة في دراسة جميع الكفاءات‬ ‫•‬
‫تقديم املُساعدة للمديرين في تطبيق السياسات ّ‬
‫وحل أي ُمشكالت أو قضايا خاصة باملوظفين‪.‬‬ ‫•‬
‫املصدر‪:‬‬
‫‪https://mawdoo3.com‬‬

‫اختبارقصير‬

‫ً‬
‫شكرا لكم‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الثاني‪ ،‬املفهوم‬

‫تعريف إدارة املوارد البشرية‬
‫‪Human Resource Management HRM‬‬
‫مجموعة من املمارسات والسياسات املطلوبة لتنفيذ مختلف األنشطة املتعلقة‬

‫بالنواحي البشرية التي تحتاج إليها اإلدارة ملمارسة وظائفها على أكمل وجه‪( .‬ديسلر)‬

‫من وظائف إدارة املوارد البشرية‬
‫تخطيط القوى العاملة‬ ‫•‬

‫الهيكلة وإعادة الهيكلة‬ ‫•‬
‫تحليل وتوصيف وتصميم الوظائف‬ ‫•‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين‬ ‫•‬
‫التدريب‬ ‫•‬
‫تقييم األداء‬ ‫•‬
‫التعويضات‬ ‫•‬
‫الصحة والسالمة املهنية‬ ‫•‬

‫تنظيم إدارة املوارد البشرية‬
‫هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على الوضع التنظيمي إلدارة املوارد البشرية مثل‪:‬‬
‫• حجم املنظمة‪.‬‬
‫• تنوع النشاط‪.‬‬
‫• كثافة املورد البشري‪.‬‬
‫• نظر اإلدارة العليا إلى أهمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫• مدى االنتشار الجغرافي للمنظمة‪.‬‬

‫موقع إدارة املوارد البشرية في الهيكل التنظيمي‬

‫موقع إدارة املوارد البشرية في الهيكل التنظيمي‬

‫بعض تحديات إدارة املوارد البشرية‬
‫• التطور التكنولوجي‬
‫• التنوع الثقافي‬
‫• الظروف االقتصادية‬
‫• االمتيازات املمنوحة للعاملين‬
‫• نشر املعرفة واالبتكار‬
‫• انتشار تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫• ضرورة وضع إستراتيجية إلدارة املوارد البشرية‬
‫• التغيرات االقتصادية والتنظيمية‬

‫مصادر لالستزادة‬


‫ً‬ ‫ً‬
‫شكرا جزيال‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الثالث‪،‬‬
‫تخطيط القوى العاملة‬
‫‪Workforce Planning‬‬

‫املفهوم‬
‫مجموعة من األنشطة واألعمال التي من خاللها يستطيع املديرون في املنظمة‪ ،‬وبالتعاون والتنسيق مع ّ‬
‫كل‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التنظيمية تحديد‪ ،‬وتحليل‪ ،‬وتقدير‪ ،‬وتقييم حاجة املنظمة من املوظفين والعمال التي تستجيب‬ ‫املستويات‬
‫ّ‬
‫ومتوسطة‬ ‫ألهداف التنظيم واألهداف التي تتعلق بالعاملين في املنظمة بواسطة اإلستراتيجيات قصيرة‬
‫وطويلة األمد‪.‬‬
‫عادة يبدأ العمل عليه بطلب من اإلدارة العليا‪ ،‬وقد تأتي املبادرة من إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫أهمية تخطيط املوارد البشرية‬
‫تخطيط وتحديد احتياجات املنظمة املستقبلية من حيث الكم والنوع‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة العائد على االستثمار‪ ،‬وتخفيض التكلفة من خالل االستفادة املثلى‬ ‫•‬
‫من املوارد البشرية‪.‬‬
‫تهيئة املنظمة ملواجهة التغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد احتياجات التدريب والتطوير من خالل تحديد نقاط الضعف‬ ‫•‬
‫والقوة في نوعية وأداء العاملين‪.‬‬
‫تحقيق أهداف املنظمة واألفراد‪.‬‬ ‫•‬

‫تخطيط االحتياجات من املوارد البشرية‬
‫• تعد عملية تخطيط املوارد البشرية حلقة الوصل بين اإلستراتيجية العامة للمنظمة وبين‬
‫دور إدارة املوارد البشرية في تحقيقها‪.‬‬
‫• تحليل االحتياجات الحالية واملستقبلية‪.‬‬
‫• توقع التغيرات في االتجاهات البيئية العامة وبيئة األعمال‪.‬‬
‫• مأخوذة ومتصلة باإلستراتيجية العامة للمنظمة‪ ،‬وإدارة املوارد البشرية ال بد أن تكون‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫شريكا إستراتيجيا للمنظمة وإدارتها‪.‬‬
‫• تعتمد على املعلومات ( نقاط ضعف‪ ،‬قوة‪ ،‬فرص‪ ،‬تهديدات)‪.‬‬
‫• عملية مستمرة تهدف إلى الحصول على الكم والنوع املطلوبين في الزمان واملكان املناسبين‪.‬‬

‫خطوات تخطيط االحتياجات من املوارد البشرية‬
‫تحديد الفائض أو‬ ‫مقارنة االحتياجات من‬

‫‪4‬‬
‫دراسة عرض املوارد‬ ‫تحديد الطلب على‬ ‫دراسة البيئة الداخلية‬ ‫‪1‬‬
‫العجز من املوارد‬ ‫‪5‬‬ ‫املوارد البشرية مع‬
‫البشرية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫البشرية‬ ‫املتوفر منها‬ ‫املوارد البشرية‬ ‫والخارجية‬
‫تساوي املعروض‬
‫مع املطلوب‬ ‫عجز‬ ‫فائض‬ ‫‪Skills‬‬ ‫تحليل الوقت‬ ‫تحليل عبء‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫البيئة الداخلية‬
‫‪inventory‬‬ ‫املتاح للعمل‬ ‫العمل‬
‫إعادة توزيع‬ ‫استقطاب من‬

‫تخفيض‬
‫املوارد‬ ‫الخارج أو زيادة‬
‫البشرية‬ ‫العمالة‬
‫أعباء العمل‬
‫‪.1‬العوامل االقتصادية‬ ‫‪.1‬بيئة العمل املادية‬
‫‪.2‬التطور التكنولوجي‬ ‫‪.2‬بيئة العمل‬
‫‪3‬العوامل االجتماعية‬
‫النفسية‬
‫‪.4‬الديموغرافية‬
‫‪.5‬السياسية والقانونية‬ ‫واالجتماعية‬
‫‪.6‬املنافسة‬ ‫‪.3‬بيئة العمل‬
‫‪.7‬العمالء‬ ‫التنظيمية‬

‫تخطيط االحتياجات من املوارد البشرية‬
‫• الغالب في عمل الشركات هو التخطيط لسنة واحدة‪ ،‬وقد يمتد لسنتين أو ثالث‪ ،‬ولكن واقع سوق العمل قد يفرض سرعة التخطيط‬
‫والتنفيذ‪.‬‬
‫• ال بد من التنسيق والتواصل مع إدارات وأقسام الشركة للتنسيق حول‪:‬‬
‫✓ عدد األشخاص التي تحتاج الشركة لتوظيفهم السنة القادمة‪.‬‬
‫✓ االحتياج لكل إدارة‪ ،‬قسم املبيعات هل زادت أهدافه فيحتاج إلضافة موظفين؟ األقسام األخرى هل لديها مبادرات أو مشاريع جديدة‬
‫فتحتاج ملوظفين جدد؟‬
‫✓ التكلفة "امليزانية"‪.‬‬
‫✓ التأكد وفحص أداء املوظفين الحاليين‪ ،‬ففي حال وجود خلل في أدائهم فالشركة تحتاج إلعادة تقييم األداء وربما التدريب التطوير‬
‫وليس للتوظيف‪Capacity Planning .‬‬
‫✓ التأكد من الساعات الفعلية لعمل املوظفين الحاليين‪.‬‬



‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الرابع‪،‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪Strategic Planning for Human Resource Management‬‬

‫التخطيط االستراتيجي إلدارة املوارد البشرية‬
‫• التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬يعبر عن الطريقة املناسبة لوضع األهداف بعيدة املدى وتحديد توجهات املنظمة لتحقيق تلك‬
‫األهداف‪.‬‬
‫• إستراتيجية املوارد البشرية‪ :‬دراسة نشاطات املوارد البشرية وتحليلها وربطها بغايات وإستراتيجيات املنظمة بحيث يصبح‬
‫العنصر البشري أحد ركائز امليزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬وهي عملية صياغة وتنفيذ السياسات واملمارسات لبناء سلوكيات‬
‫وكفاءات املوظفين التي تحتاجها املنظمة لتنفيذ خطتها اإلستراتيجية‪.‬‬

‫دور إدارة املوارد البشرية في اإلستراتيجية العامة للمنظمة‬
‫• يشير ديسلر إلى أن دور املوارد البشرية في اإلستراتيجية العامة للمنظمة يتمثل في أمرين‪:‬‬
‫‪ .1‬صياغة اإلستراتيجية‪ :‬املشاركة في املسح البيئي للمنظمة (نقاط الضعف‪ ،‬والقوة‪ ،‬والفرص‪،‬‬
‫والتهديدات)‪.‬‬
‫‪ . 2‬تنفيذ اإلستراتيجية‪( :‬جوهر دور املوارد البشرية) من خالل تنفيذ ما يترتب على إستراتيجيات املنظمة‬
‫من إعادة هيكلة املوارد‪ ،‬والتخفيض‪ ،‬والتعيين‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وغيرها‪.‬‬

‫خطوات بناء إستراتيجية إدارة املوارد البشرية‬
‫‪ .1‬وضع رؤية ورسالة‬
‫املوارد البشرية‬
‫‪.2‬وضع األهداف اإلستراتيجية‬

‫إلدارة املوارد البشرية‬
‫‪SMART‬‬
‫‪.3‬صياغة إستراتيجيات‬
‫املوارد البشرية‬
‫‪.4‬تنفيذ اإلستراتيجيات‬
‫‪.5‬الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪Balance Scorecard‬‬

‫‪ BSC‬بطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪Balance Scorecard‬‬
‫‪ -‬ترجمة اإلستراتيجية الخاصة باملنشأة ورسالتها إلى مقاييس أداء دقيقة توضح إطار عمل اإلدارة والقياس اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬بطاقة األداء املتوازن ليست فقط نظام قياس‪ ،‬وإنما نظام إداري يقوم بربط األهداف واملقاييس واملستويات املستهدفة واملبادرات‪،‬‬
‫والتي بمجملها تصف إستراتيجية املنشأة وتساعدها على تزويد اإلدارة بالتغذية العكسية لعملياتها الداخلية ومنتجاتها الخارجية‬
‫من أجل التطوير املستمر ألداء ونتائج إستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -‬ثبت أن تطبيق بطاقة األداء املتوازن يساعد املنظمات على التغلب على مشكلتين أساسيتين وهما‪:‬‬
‫القياس الفعال ألداء املنظمة‪ ،‬والتنفيذ الناجح لإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬طور هذا النموذج في عام ‪ 1996‬كل من ‪Kaplan & Norton‬؛ روبرت كابالن (بروفيسور في التطوير القيادي كلية إدارة أعمال‪ ،‬جامعة هارفارد)‪،‬‬
‫وديفيد نورتن ( مؤسس ورئيس مؤسسة الحلول الحديثة)‪.‬‬
‫وأيضا من قبل باحثين آخرين خالل السنوات املاضية‪ ،‬ومازالت تتطور بتطور استخداماتها‪.‬‬ ‫واستمر تطوير هذا النموذج من قبل كابالن وزميله ً‬
‫واختير هذا النموذج من قبل ‪ Harvard Business Review‬كأحد أبرز األساليب اإلدارية املؤثرة‪.‬‬
‫‪https://www.rowadalaamal.com‬‬

‫‪Balance Scorecard‬‬
‫تعتمد بطاقة األداء املتوازن على أربعة محاور رئيسة يقوم كل منها بقياس األداء الكلي للمنظمة‪ ،‬وهي كما يلي‪:‬‬
‫ً‬
‫املحور املالي ‪ Financial:‬يحوي أهدافا مالية بحتة‪ ،‬مثل العائد على االستثمار‪ ،‬والقيمة االقتصادية املضافة‪ ،‬وتكلفة املنتجات‪ ،‬والربحية‪ ،‬والتدفق النقدي‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫محور العمالء ‪ُ Customer :‬ويعنى بجوانب تتعلق بجودة خدمة العمالء‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬ودرجة الوالء‪ ،‬ورضا العمالء‪،‬‬
‫مثل تحقيق رغباتهم عن طريق تقديم منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬أو من خالل تحسين الخدمة واالستجابة إلى شكاوى واحتياجات العمالء‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫محور العمليات الداخلية ‪ُ Internal Business Process:‬ويعنى بجوانب العمليات الداخلية‪ ،‬مثل تطوير أنظمة األعمال اإلدارية والتعاون بين اإلدارات واألقسام املختلفة‪،‬‬
‫واستخدام تقنية املعلومات‪ ،‬واملحافظة على مستوى األداء العالي للمنظمة فيما تقوم به من عمليات‪ ،‬مثل ابتكار عمليات جديدة في تصميم وتطوير املنتج‪،‬‬
‫وغيرها من املهام املتعلقة بالعمليات الداخلية‪.‬‬
‫محور التعلم والنمو (اإلبداع) ‪ Learning & Growth (Innovation):‬يحدد القدرات التي يجب أن تنمو فيها املنظمة لتحقيق عمليات داخلية عالية املستوى‬
‫تخلق قيمة للعمالء واملساهمين‪.‬‬
‫‪https://www.rowadalaamal.com‬‬
‫الصعوبات التي تواجه التخطيط اإلستراتيجي للموارد‬
‫البشرية‬
‫• عدم اهتمام اإلدارة العليا بصياغة إستراتيجية للموارد البشرية واعتبارها وظيفة مساندة‪.‬‬
‫• التركيز على التخطيط قصير األجل‪.‬‬
‫• قلة خبرة إدارة املوارد البشرية وموظفيها بالتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫• عدم توفر املعلومات الالزمة‪.‬‬
‫• ضيق الوقت واالنشغال باألعمال اليومية‪.‬‬



‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الخامس‪،‬‬
‫تصميم وتحليل وتوصيف الوظيفة ‪2-1‬‬

‫تصميم وتحليل الوظيفة‬
‫‪job design and Job analysis‬‬
‫• تعد عمليتا تصميم وتحليل الوظيفة من املهام األساسية إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫• تهدف عملية تصميم الوظيفة إلى تحديد مضمون العمل ومستواه ونطاقه‪.‬‬
‫• تهدف عملية تحليل الوظيفة إلى تحديد ما تتضمنه الوظيفة من الواجبات‪ ،‬واملسؤوليات‪ ،‬واملهارات التي يجب‬
‫أن تتوافر في شاغل الوظيفة‪.‬‬

‫تصميم الوظيفة‬
‫‪Job design‬‬
‫جوانب تصميم‬
‫الوظيفة‬
‫عالقات العمل‬ ‫مضمون الوظيفة‬

‫‪relationship‬‬ ‫‪Job content‬‬
‫عمق الوظيفة‬ ‫نطاق الوظيفة‬

‫‪Job depth‬‬ ‫‪Job scope‬‬

‫تصميم الوظيفة‬
‫‪Job design‬‬
‫ُ‬
‫• تعد التكنولوجيا من العوامل املهمة التي تجب مراعاتها عند تصميم الوظائف‪ ،‬حيث إنها ساهمت في استحداث وإلغاء بعض املهن‪.‬‬
‫هناك العديد من املهن التي تم االستغناء عنها بسبب التكنولوجيا ومنها ‪:‬‬
‫• بعض األعمال املكتبية‪.‬‬
‫• بعض فروع مهنة الترجمة‪.‬‬
‫• مهنة املساعدين الطبيين واملمرضين غير املختصين (حسب اتجاهات منظمة الصحة العاملية)‪.‬‬
‫• يمكن التوفيق بين الفرد والوظيفة من خالل أسلوبين‪:‬‬
‫أ) مالئمة الوظيفة للفرد (مالئمتها لألفراد املتاحين)‪.‬‬
‫ب) مالئمة األفراد للوظيفة‪.‬‬

‫العوامل املؤثرة في نجاح تصميم الوظيفة‬
‫تنقسم العوامل املؤثرة في نجاح تصميم الوظيفة إلى ثالثة‪:‬‬

‫األهداف‪ :‬تتحدد واجبات الوظيفة على ضوء أهدافها التي يجب أن تكون مرتبطة بأهداف املنظمة وتوضح مدى أهمية وسبب‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫واجبات الوظيفة‪ :‬تشرح ما هو املطلوب أداؤه من شاغل الوظيفة لتحقيق أهداف املنظمة بشكل دقيق وواضح‪.‬‬
‫خصائص الوظيفة ‪ :‬يجب أن تتوافر في الوظيفة عناصر ( التحدي في العمل ‪،‬اإلحساس باملسؤولية‪ ،‬االستقاللية ‪ ،‬الشعور‬
‫باإلنجاز‪ ،‬استخدام مهارات متنوعة)‪.‬‬

‫مداخل تصميم الوظائف‬
‫املدخل العلمي اآللي ‪Mechanic Design‬‬
‫يعتمد على مدرسة اإلدارة العلمية التي تقوم على تخصيص وتقسم العمل بهدف زيادة اإلنتاجية وإتقان العمل وسرعة‬
‫اإلنجاز‪ ،‬مما قد يترتب عليه الشعور بامللل والروتينية‪.‬‬
‫مدخل تبسيط العمل ‪job Simplification‬‬
‫يعتمد املدخل على دراسة الوظائف املختلفة والعمل على إلغاء اإلجراءات غير الضرورية ودمج اإلجراءات املشابهة لتوفير‬
‫الوقت والجهد على املوظف وارتفاع مستوى األداء‪.‬‬
‫التدويرالوظيفي ‪Job Rotation‬‬
‫نقل املوظف من إدارة ألخرى في نفس املستوى اإلداري بهدف تقليل الروتينية بالعمل‪ ،‬ومن عيوبها عدم التغير الجوهري في‬
‫مهام العمل في بعض الحاالت‪.‬‬

‫مداخل تصميم الوظائف‬
‫توسيع العمل ‪Job Enlargement‬‬

‫إضافة الواجبات واملهام ً‬
‫أفقيا لنفس املستوى واألهمية للوظيفة الحالية‪ ،‬ومن عيوبها‪ :‬استمرار الروتين وربما الشعور بامللل‪.‬‬
‫إثراء العمل ‪Job Enrichment‬‬
‫ً‬
‫عموديا من مستوى إدارة أعلى تتطلب مهارات أعلى وأدق‪.‬‬ ‫إضافة واجبات أخرى‬
‫املداخل الحديثة‪:‬‬
‫• العمل الجماعي ‪Teamwork‬‬
‫• ساعات العمل املرنة ‪Flexible working Hours‬‬
‫• اندماج العاملين ‪Employees Involvement/Engagement‬‬

‫‪ Job Analysis‬تحليل الوظيفة‬
‫• تتمحور عملية تحليل الوظيفة حول جمع املعلومات املتعلقة بالوظيفة بهدف معرفة خصائصها ومواصفاتها‪.‬‬
‫• يؤدي تحليل الوظيفة إلى وضع الشخص املناسب في املكان املناسب‪ ،‬وشغل الوظيفة املناسبة باملوظف املناسب‪.‬‬
‫• تساعد على تجنب تداخل الوظيفة ‪.Job Overlapping‬‬
‫ً‬
‫• التأكد من أن الوظائف تحتاج إليها املنظمة فعال‪.‬‬
‫• تعتبر إحدى األدوات الرئيسة إلدارة املوارد البشرية؛ لعالقتها بالوصف الوظيفي ‪ Job Description‬ومواصفات شاغل‬
‫الوظيفة ‪ Job specification‬اللذين يؤثران على العديد من نشاطات املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ Job Analysis‬تحليل الوظيفة‬
‫التخطيط للموارد البشرية‬

‫الواجبات‬ ‫املسؤوليات‬ ‫املهام‬
‫االختيار والتعيين‬
‫وصف الوظيفة‬
‫التدريب‬
‫‪Job description‬‬
‫األجور والرواتب‬ ‫تحليل الوظيفة‬

‫‪Job Analysis‬‬
‫مواصفات شاغل الوظيفة‬

‫تقييم االداء‬ ‫‪Job specification‬‬
‫النقل والترقية‬
‫القدرات‬ ‫املهارات‬ ‫املعرفة‬
‫السالمة املهنية‬

‫العوامل املؤثرة في إجراءات تحليل الوظيفة‬
‫تتوقف إجراءات التحليل على عدة عوامل‪:‬‬
‫‪)1‬السبب من إجراء تحليل الوظائف وطريقة استخدام النتائج‪.‬‬
‫‪)2‬درجة مهارة خبير التحليل الذي يجب أن يتمتع بمميزات شخصية (القدرة على التفاهم مع الغير)‪ ،‬واملميزات الذهنية (القدرة‬
‫على التحليل وتفسير الحقائق)‪.‬‬
‫‪)3‬عدد األفراد الذين يقومون بالتحليل نفسه‪ ،‬ال يوجد مقياس معين لتحديد عدد املحللين الالزمين‪.‬‬
‫‪ )4‬نوع األفراد الذين سيسمح لهم بإعطاء البيانات واملعلومات (العمال مباشرة‪ ،‬املشرفون‪ ،‬كالهما) ‪.‬‬
‫‪)5‬درجة تحضير أذهان األفراد الذين يقع عليهم االختيار إلعطاء املعلومات‪.‬‬

‫مشكالت تحليل الوظيفة‬
‫من األخطاء الشائعة في اعداد الوصف الوظيفي ‪:‬‬
‫‪)1‬عدم التمييز بين وصف مهام الوحدات اإلدارية ووصف الوظائف‪.‬‬
‫‪)2‬التفصيل الكبير في وصف الواجبات واملسؤوليات‪.‬‬
‫‪)3‬عدم اتباع الترتيب املنطقي في عرض الواجبات املسؤوليات و الخلط بين املهام اليومية والدورية والطارئة‪.‬‬
‫‪)4‬استخدام ألقاب وتسميات من غير ضوابط معينة ‪.‬‬
‫‪)5‬إيجاد وظائف لغرض تقليد الغير‪.‬‬
‫‪)6‬إيجاد وظائف فخرية‪.‬‬
‫‪)7‬وجود وظائف تقوم على أساس واجبات ومسؤوليات موسمية‪.‬‬
‫‪)8‬إيجاد وظيفة خاصة لكل مجموعه من الواجبات دون مراعاة الحجم الكافي من واجبات ومسؤوليات الوظيفة‪.‬‬

‫زيادة فاعلية تحليل الوظيفة‬
‫لزيادة فاعلية تحليل الوظيفة ‪:‬‬

‫‪)1‬توخي الدقة أثناء عملية الحصول على املعلومات في الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪)2‬دراسة البنود املتعلقة بالوظيفة كافة وظروف العمل والشروط الواجب توفرها في شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )3‬توفر التخصص والخبرة فيمن يقوم بعملية التحليل‪.‬‬
‫‪ )4‬ضرورة مشاركة مدير الدائرة أو املوظفين الذين لهم عالقة بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ )5‬مراجعة وتحديث الوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )6‬ضرورة إجراء املقارنة املرجعية ‪ Benchmarking‬مع تحليالت الوظائف املنافسة‪.‬‬

‫مصادرلالستزادة‬


‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء السادس‪،‬‬
‫تصميم وتحليل وتوصيف الوظيفة ‪2-2‬‬

‫طرق جمع املعلومات‬
‫‪)1‬املالحظة ‪Observation‬‬
‫أ) املالحظة باستخدام الحواس‪.‬‬
‫ب)باستخدام األجهزة (املالحظة اآللية)‪.‬‬
‫‪)2‬املقابلة ‪Interview‬‬
‫وجها لوجه‪ ،‬أو استخدام وسائل أخرى (الهاتف‪.)Online ،‬‬ ‫ً‬

‫طرق جمع املعلومات‬
‫‪)3‬االستبانة ‪Questionnaire‬‬
‫تستخدم عادة عندما تكون العينة كبيرة‪.‬‬
‫‪)4‬قائمة األسئلة واملقابلة‬
‫تجمع بين املقابلة واالستبانة من خالل إعداد استبانة إجراء الزيارات امليدانية‪.‬‬
‫‪)5‬سجل الوقائع اليومية‬
‫يحتفظ املوظف بمفكرة يومية لتسجيل املهام اليومية‪.‬‬

‫العوامل التي تجب مراعاتها عند تحليل الوظائف‬
‫‪)1‬يجب أن تكون الحقائق واملعلومات تتعلق بالوظيفة وليس الفرد الذي سيشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪)2‬تحليل الوظيفة كما هي في الواقع ليس كما ُيراد أن تكون في املستقبل‪.‬‬
‫‪)3‬يجب أن توضح املعلومات مدى اختالف الوظيفة عن الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪)4‬يجب أن تكون املعلومات شاملة لتوضح الصورة الفعلية للوظيفة‪.‬‬
‫‪)5‬يجب أن تكون املعلومات حول وظيفة محددة متناسقة مع مهام ومتطلبات الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪)6‬التأكد من صحة املعلومات ودقتها‪.‬‬
‫‪)7‬تحديد الوقت واملجهود الالزم إلنهاء العمل داخل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )8‬وضع الحد األدنى من الكفاءات العلمية والعملية لكل وظيفة‪.‬‬

‫خطوات تحليل الوظيفة‬
‫‪)1‬الحصول على املعلومات املبدئية حول عمل املنظمة‪ ،‬والهيكل التنظيمي‪ ،‬والعالقة بين الوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫‪)2‬تحديد الوظائف التي ستخضع للتحليل (إدارية‪ ،‬فنية ‪.)...‬‬
‫‪)3‬شرح أبعاد تحليل الوظيفة لجميع املوظفين وضرورة تعاونهم مع املحللين‪.‬‬
‫‪)4‬تحديد طريقة جمع البيانات (مقابلة‪ ،‬استبانة ‪.)...‬‬
‫‪)5‬الجمع الفعلي للمعلومات املطلوبة‪.‬‬
‫‪)6‬مراجعة وتصنيف املعلومات مع املوظف نفسه والرئيس‪.‬‬
‫‪)7‬استخالص وصف الوظيفة ومواصفات شاغلها‪.‬‬

‫الوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة‬
‫الوصف الوظيفي ‪Job Description‬‬

‫يشمل املعلومات املتعلقة بمسمى الوظيفة‪ ،‬وواقعها التنظيمي‪ ،‬واملهام واملسؤوليات‪ ،‬ونطاق اإلشراف‪ ،‬والرئيس املباشر‪.‬‬
‫• تختلف مستويات تحليل الوظيفة من وظيفة ألخرى من تحليل تفصيلي إلى وصف بشكل عام‪.‬‬
‫سابقا مالت املنظمات إلى الوصف الدقيق للوظيفة مما قاد إلى مشكلة ‪ً This is not my job‬‬
‫تفاديا لهذا األمر لجات بعض‬ ‫ً‬ ‫•‬
‫املنظمات إلى الوصف العام‪ ،‬أو وصف أكثر عمومية من الذي كان قبل‪.‬‬

‫الوصف الوظيفي ومواصفات شاغل الوظيفة‬
‫مواصفات شاغل الوظيفة ‪Job Specification‬‬

‫تشمل املعلومات الخاصة بالحد األدنى التي يجب أن تتوفر في شاغل الوظيفة من مؤهالت وخبرات وقدرات "جدارات" ً‬
‫غالبا تتم‬
‫ً‬
‫خصوصا (االستقطاب واالختيار والتعيين)‪.‬‬ ‫إضافتها إلى الوصف الوظيفي‬
‫• كتابة الوصف بشكل مختصر وواضح ومفهوم مرتبة بحسب األهمية‪ ،‬ويجب أن تبدأ العبارات بأفعال (يدير‪ ،‬يشرف‪،‬‬
‫يساعد) وتجنب استخدام الضمائر‪ ،‬ويكون في الوصف الغرض الوظيفي وعوائد األداء‪.‬‬
‫• توجد العديد من املعاجم لتجميع أكبر عدد ممكن من الوصف الوظيفي آلالف الوظائف ‪Dictionary of Occupational‬‬
‫‪Titles‬‬


‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء السابع‪ ،‬التوظيف‪( ،‬االستقطاب‬

‫واالختيار والتعيين)‬

‫االستقطاب واالختيار والتعيين‬
‫االستقطاب ‪Recruitment‬‬
‫هو جذب الكفاءات من سوق العمل‪ ،‬أو البحث والتنقيب عن الكفاءات الالزمة للمنظمة من سوق العمل‪.‬‬
‫االختيار ‪selection‬‬
‫انتقاء أفضل الكفاءات لشغل الوظائف الشاغرة من سوق العمل ممن يتقدمون للوظيفة‪.‬‬
‫التعيين ‪placement‬‬
‫تسكين الفرد على الوظيفة التي تناسب مؤهالته‪.‬‬

‫‪Recruitment‬االستقطاب‬
‫هو جذب الكفاءات من سوق العمل‪ ،‬أو البحث والتنقيب عن الكفاءات الالزمة للمنظمة من سوق العمل‪.‬‬
‫ترجع أهمية االستقطاب إلى‪:‬‬

‫‪ .1‬معرفة وتقدير إمكانية سد احتياجاتها من املوارد البشرية وقت الحاجة‪.‬‬
‫‪ .2‬السعي إلى زيادة عدد املتقدمين األكفاء مما يتيح بدائل أكثر للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬املساهمة في تعيين املؤهلين مما يؤدي إلى توفير نفقات التدريب‪.‬‬

‫‪Recruitment‬االستقطاب‬
‫• الوسائل التي تستخدم لجذب املتقدمين إلى املنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬أنظمة التعويضات‪.‬‬
‫‪ .2‬الفرص املتاحة للمستقبل املنهي والوظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬السمعة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .4‬املزايا املادية وغير املادية‪.‬‬
‫‪ .5‬طبيعة العمل‪.‬‬

‫مصادر االستقطاب‬
‫مصادراالستقطاب الخارجي‪:‬‬
‫• الصحف واملجالت‬
‫• اإلنترنت‬
‫• وكاالت التوظيف (تلعب دور الوسيط بين املنظمة واملوظفين)‬
‫• الجامعات واملعاهد املتخصصة‬
‫• معارض التوظيف ‪Job fairs‬‬
‫• العالقات االجتماعية‬
‫• مؤسسات البحث عن مديرين تنفيذين ‪ Executives‬أو شركات التوظيف‪ ،‬ويطلق عليها ‪Headhunters‬‬

‫االستقطاب الخارجي‬
‫مزايا االستقطاب الخارجي‪:‬‬
‫‪ .1‬أفكار وآراء واتجاهات جديدة غير مطبقة من قبل باملنظمة‪ ،‬األمر الذي يسهم في تحقيق األهداف املرجوة بأعلى كفاءة وأقل تكلفة‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫‪ .2‬الحصول على الكفاءات املتميزة من سوق العمل الخارجي‪.‬‬
‫عيوب االستقطاب الخارجي‪:‬‬

‫‪ .1‬مقاومة العاملين القدامى للتغير الذي يطرأ من جراء إدخال عناصر بشرية جديدة في املنظمة‪،‬‬
‫حيث تظهر هذه املقاومة في مظاهر عديدة منها عدم التعاون أو إخفاء معلومات وبيانات‪.‬‬
‫‪ .2‬تكلفة االستقطاب الخا جي قد تشكل ً‬
‫عبئا ً‬
‫ماليا تتحمله ميزانية التوظيف باملنظمة‪.‬‬ ‫ر‬
‫‪ .3‬قد يؤدي إلى تخفيض الروح املعنوية لدى العاملين الحاليين‪ ،‬األمر الذي ينعكس على مستوى األداء واإلنتاجية‬
‫خاصة إذا كان األمر يتعلق بشغل الوظائف القيادية‪.‬‬

‫االستقطاب الداخلي‬
‫تتمثل املصادر الداخلية لالستقطاب في العاملين املناسبين من داخل املنظمة الذين يمكن االعتماد على‬
‫بعضهم في شغل الوظائف سواء على نفس املستوى من خالل النقل أو على املستوى األعلى من خالل‬
‫الترقية‪ ،‬فقد تكون فلسفة املنظمة إعطاء األولوية ملوظفيها في شغل بعض أو كل املراكز القيادية التي تخلو‬
‫بها‪.‬‬

‫مزايا وعيوب االستقطاب‬
‫مزايا االستقطاب الداخلي‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة املوظف بمنتجات املنظمة وخدماتها‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود معلومات مؤكدة حول أداء املوظف‪.‬‬
‫‪ .3‬معرفة املوظف باملوظفين اآلخرين مما يسهل عملية التنسيق‪.‬‬
‫‪ .4‬رفع الروح املعنوية لدى املوظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬توفير الوقت والجهد في اإلعالنات واالختبارات‪.‬‬
‫عيوب االستقطاب الداخلي‪:‬‬

‫‪ .1‬الصراع بين املوظفين‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم إعطاء الفرصة لدخول دماء جديدة في املنظمة (جمود األفكار وإعاقة اإلبداع)‪.‬‬
‫بدائل االستقطاب‬
‫قد تلجأ املنظمة إلى بدائل االستقطاب والتعيين لسد حاجاتها قصيرة األمد‪ ،‬ومن أهم هذه البدائل‪:‬‬
‫‪ .1‬العمل اإلضافي ‪Overtime‬‬
‫‪ .2‬العمالة املؤقتة ‪Temporary workers‬‬
‫‪ .3‬تأجير العمالة ‪Employees Leasing‬‬
‫‪ .4‬العمل الجزئي ‪Part Time Workers‬‬
‫‪ .5‬املتعاقدين ‪ /‬املستشارين ‪Independent contractor freelancer‬‬

‫‪selection‬االختيار‬
‫‪o‬تهدف عملية االختيار الى انتقاء املوظف األكثر كفاءة لشغل الوظيفة املعلن عنها‪.‬‬
‫‪o‬اتباع معايير العدالة واملساواة في تكافئ الفرض ‪Equal employment opportunities‬‬
‫‪o‬االختيار غير سليم ووضع املوظف في الوظيفة غير مناسبة يؤدي إلى زيادة معدل‬
‫التغيب وزيادة األخطاء وبالتالي زيادة التكلفة‪.‬‬

‫خطوات عملية االختيار‬
‫‪ .1‬دراسة طلبات العمل املجمعة من عملية االستقطاب‪.‬‬
‫‪ .2‬تجهيز قائمة مختصرة ‪ Short-Listing‬للمرشحين واستبعاد املتقدمين الذين ال يملكون الحد‬
‫األدنى من املؤهالت املطلوبة‬
‫‪ .3‬االتصال باملتقدمين املذكورين في القائمة املختصرة الستكمال وثائقهم‪.‬‬
‫‪ .4‬اجراء املقابالت األولية من قبل إدارة املوارد البشرية ‪Preliminary Interview‬‬
‫‪ .5‬االتصال باملراجع واملعرفين ‪References‬‬

‫‪ .6‬إجراء االختبارات‬
‫أ) اختبارات الذكاء ) ‪Intelligence Test ( IQ‬‬
‫ب) اختبارات اإلنجاز ‪Achievement Test‬‬
‫ج) اختبارات االستعداد ‪Aptitude Test‬‬
‫د) اختبارات الشخصية ‪ ) Pig – five personality ( personality Test‬تحليل الشخصية من خط‬
‫اليد‬
‫ه) اختبارات االهتمامات ‪Interest Test‬‬

‫‪ .7‬املقابالت املتعمقة مع الدوائر‬

‫أ) املقابلة املوجهة ‪ Structure‬والغير موجهة ‪unstructured‬‬
‫ب) مقابلة الضغوط ‪ Stress Interview‬واملقابلة الودية‪.‬‬
‫ج) املقابلة الفردية والجماعية ‪Panel Interview‬‬

‫زيادة فاعلية املقابالت الشخصية‬
‫❖اإلعداد املسبق للمقابلة ( ‪(study Job Description‬‬
‫❖اتباع النمطية في توجيه األسئلة‪.‬‬
‫ً‬
‫مسبقا وذات أوزان محددة‪.‬‬ ‫❖استخدام معايير متفق عليها‬
‫❖توفير جو ودي أثناء املقابلة‪.‬‬
‫❖إعطاء الوقت الالزم إلجراء املقابلة‪.‬‬
‫❖توزيع األدوار في حال تعدد من يقوم باملقابلة‪.‬‬
‫❖املوضوعية وليس الشخصنة قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪ . 8‬اختيار املوظف األفضل‪.‬‬
‫‪ .9‬إجراء الفحص الطبي ‪Background Test -Physical Examination‬‬
‫‪ .10‬إعداد العرض الوظيفي الذي يحتوي على الراتب واملزايا مسمى الوظيفة والشروط‬
‫‪ .11‬التعيين‪.‬‬

‫مختصر مراحل االختيار في شركة تويوتا‬
‫الخطوة األولى‪ :‬تعبئة نموذج التقديم الذي يحتوي على بيانات تفصيلية للمتقدم ( ‪ 30-20‬دقيقة)‪.‬‬ ‫•‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬إجراء اختبار عن طريق الكمبيوتر (‪5-2‬ساعات) لقياس مهارات حل املشاكل‪ ،‬ومدى‬ ‫•‬
‫قابلية التعلم‪ ،‬ووامليول املهنية للمتقدمين‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬اختبار تطبيقي في مركز االختبارات التابعة للشركة (‪8-6‬ساعات)‪.‬‬ ‫•‬
‫الخطوة الرابعة ‪ :‬مقابلة شخصية‪.‬‬ ‫•‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬الفحص الطبي‪background test ،‬‬ ‫•‬

‫‪placement‬التعيين‬
‫❖ التعيين نتاج عمليتي االستقطاب واالختيار‪ ،‬وهو املكمل لها في عملية التوظيف‪.‬‬
‫❖من أساسيات التعيين‪ :‬وضع الرجل املناسب في املكان املناسب‪.‬‬

‫خطوات عملية التعيين‬
‫تقديم عرض العمل وتوقيع‬

‫عدم توقيع املتقدم‬ ‫الحفظ في‬
‫العقد مع املتقدم‬
‫امللفات‬
‫مباشرة العمل‬
‫أداء ضعيف‬ ‫انهاء خدمات‬ ‫تقييم أداءاملوظف خالل فترة‬

‫املوظف‬ ‫التجربة‬
‫أداء جيد‬
‫الحفظ في‬
‫امللفات‬
‫التثبيت في الوظيفة‬



‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الثامن‪ ،‬املوظف الجديد‬

‫‪orientation‬توجيه املوظف الجديد‬
‫❖الهدف األساس من عملية توجيه املوظف الجديد هو جعل املوظف يبدأ عمله من دون الشعور‬
‫باالغتراب‪ ،‬وأن يفهم تفاصيل وظيفته في وقت قصير‪.‬‬
‫❖تقوم بعض املنظمات في اليوم األول أو األسبوع األول من مباشرة املوظف لعمله بتزويده بكتيب يشرح‬
‫بإيجاز كل ما يتعلق باملنظمة (الرؤية‪ ،‬والرسالة‪ ،‬واإلدارات‪ ،‬واألقسام‪ ،‬والسياسات‪ ،‬واإلجراءات‪ ...‬إلخ)‬
‫❖في بعض املنظمات‪ ،‬تبدأ عملية توجيه املوظفين بقيام ممثل إدارة املوارد البشرية باصطحاب املوظف‬
‫الجديد إلى مكان عمله وتقديمه إلى رئيسه املباشر‪.‬‬

‫‪orientation‬توجيه املوظف الجديد‬
‫❖تقوم بعض املنظمات بتصميم برنامج لتوجيه املوظفين الجدد ‪Orientation Program‬‬
‫❖قد يكون تنفيذ البرنامج على أساس فردي ‪( Individual‬شعور املوظف باالهتمام ولكن ال ُيعطى فرصة ملشاركة املوظفين‬
‫اآلخرين)‪.‬‬
‫ً‬
‫جماعيا ‪( Collective‬يوفر الوقت)‪.‬‬ ‫❖قد يكون تنفيذ البرنامج‬
‫❖بعد تنفيذ البرنامج‪ ،‬البد من مشاركة املوظفين الجدد في عملية التقييم‪ ،‬وتحديد نقاط الضعف والعمل على معالجتها‪.‬‬

‫برنامج مقترح‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬قبل وصول املوظف‬
‫‪ -‬إعالم جميع العاملين في املنظمة بقدوم موظف جديد في يوم محدد‪ ،‬وما هي الوظيفة التي سيشغلها‪ ،‬والطلب من أعضاء‬
‫الكادر الوظيفي الترحيب به وتشجيعه وتقديم الدعم الالزم له‪.‬‬
‫‪ -‬تحضير مهام ممتعة للموظف في أول أيامه‪.‬‬
‫‪ -‬تجهيز نسخة من بطاقة الوصف الوظيفي‪ ،‬معايير تقييم األداء‪ ،‬الهيكل التنظيمي للمنظمة وللقسم‪ ،‬تعليمات املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬تعليمات الدوام واإلجازات واملغادرات‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن موقع العمل متوفر ونظيف ومجهز باملعدات الالزمة كافة‪.‬‬
‫‪ -‬تعيين أحد املوظفين كرفيق مالزم للموظف الجديد خالل األسبوع األول ‪buddy‬‬
‫‪ -‬تجهيز قائمة باملسؤولين واملوظفين الذين يتوجب االلتقاء بهم‪ ،‬وفهم طبيعة أعمالهم ومدى ارتباطها بعمله‪.‬‬
‫‪ -‬تجهيز بطاقة العمل‪ ،‬وبطاقة الدخول‪ ،‬وبطاقة موقف السيارات‪.‬‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬اليوم األول في الوظيفة‬
‫ً‬
‫ومتوترا ‪ ،‬لذا يجب العمل على خلق بيئة مريحة‪ ،‬وعدم إرهاقه بكم كبير من املعلومات‪ ،‬فعملية‬ ‫قد يكون املوظف في يومه األول ً‬
‫قلقا‬
‫التدريب إجراء مستمر‪ ،‬وسيكون هناك متسع من الوقت ملنح املوظف جميع املعلومات الضرورية‪.‬‬
‫في اليوم األول ُي ّ‬
‫فضل القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الترحيب باملوظف بحرارة والتقليل من التوتر الذي قد يشعر به‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بتعريف املوظف بأعضاء الفريق اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬توصيل املوظف الجديد إلى مكتبه‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة بطاقة الوصف الوظيفي والهيكل التنظيمي مع املوظف‪.‬‬
‫‪ -‬شرح النظام املعمول به في املنظمة لتأمين املواصالت واستخدام الهاتف‪ ،‬اإلنترنت‪ ،‬البريد اإللكتروني‪( .‬ثقافة الشركة)‬
‫‪ -‬التأكد من قيام املوظف بتعبئة أوراق التوظيف والنماذج املعتمدة كافة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬شرح السياسة املعتمدة لفترة التجربة وآلية التقييم في نهاية فترة التجربة‪ ،‬وآلية التقييم املعتمدة الحقا‪.‬‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬املقابالت التكميلية‬
‫فضل تنظيم جدول للمقابالت مع املوظف الجديد ملناقشة بعض األمور املهمة مثل‪:‬‬ ‫خالل األسابيع األولى‪ُ ،‬ي ّ‬
‫‪ -‬االنطباع الشامل للموظف عن العمل واملنظمة واملشاكل واالهتمامات بشكل عام‪.‬‬
‫‪ -‬شرح خطة التقييم‪ ،‬ومناقشة آلية تطوير األداء والتدريب واألساليب املستخدمة في قياس النمو والتطور الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة قواعد العمل والحضور وإجراءات االلتزام بالدوام‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على واجبات املوظف وحقوقه‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على اإلرشادات املتبعة للمحافظة على األمن " إغالق االبواب واملكاتب ‪...‬الخ "‪ ،‬وتقييم اإلجراءات املعتمدة واإلرشادات‬
‫الواجب اتباعها في حاالت الطوارئ‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫تنفيذا لكل ما ورد سابقا في املراحل الثالث‪ ،‬من األفضل وضع قائمة ‪ CHECK LIST‬لضمان تنفيذ البرنامج‬
‫ً‬
‫التوجيهي "التعريفي" للموظف الجديد حسبما ذكر سابقا‪.‬‬
‫مصدر البرنامج املقترح‪/‬‬

‫‪https://hrdiscussion.com/hr119.html‬‬

‫(هيئة الغذاء والدواء) حالة‬

‫التميز في تقديم برنامج التهيئة للموظف الجديد‬
‫التقت مهنية املنظمة بمهنية املوظف‪.‬‬
‫الذي قامت به املنظمة‪:‬‬
‫• التواصل "قبل مباشرة العمل" من أجل تجهيز التأمين الطبي للموظف‪.‬‬
‫• في أول يوم عمل‪ ،‬تم اآلتي‪:‬‬
‫• االجتماع بجميع املوظفين الجدد‪ ،‬والترحيب بهم وتقديم عرض فيديو تعريفي عن الهيئة مع وجود بوفيه الضيافة‪.‬‬
‫• شرح اللوائح واألنظمة وحقوق املوظف وحقوق الهيئة‪.‬‬
‫• تسليم بطاقة العمل وبطاقة امتيازات وخصومات للموظف وعائلته‪.‬‬
‫• تسليم رسائل ترحيب وشكر مطبوعة بكروت فاخرة بصيغة شخصية ودية من رئيس الهيئة لوالد ووالدة‪.‬‬
‫ً‬
‫• أخذ جولة في مقر العمل كامال‪ ،‬ومن ثم إيصال كل موظف إلدارته‪.‬‬
‫ً‬
‫• الحقا بعض زمالء العمل مشوا مع املوظف لتعريفه بزمالء إدارته‪.‬‬
‫• أخذ صورة شخصية للموظف‪ ،‬وطباعتها من أجل وضعها على مكتبه "اختياري"‪.‬‬

‫التميز في تقديم برنامج التهيئة للموظف الجديد‬
‫الذي قام به املوظف‪:‬‬
‫• شراء ‪ 50‬علبة كاكاو وكتابة رسائل عليها بخط اليد‪.‬‬
‫• املبادرة بالتعريف بالنفس بطريقة مختلفة‪ ،‬وكسر الروتين املعتاد ملباشرة املوظف‪.‬‬


‫ً‬
‫شكرا لكم‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء التاسع‪ ،‬تقييم األداء‬

‫‪Performance Evaluation‬‬

‫مفهوم تقييم أداء العاملين وأهميته‬
‫أداء املنظمات التي تعمل في نفس القطاع وتمتلك نفس املوارد يختلف بسبب اختالف أداء املوارد البشرية فيها‪.‬‬ ‫•‬
‫تقييم األداء هو‪ :‬عملية تقدير أداء كل فرد من العاملين خالل فترة زمنية معينة من حيث املستوى والنوعية‪،‬‬ ‫•‬
‫وهو عملية تحدد سلوك أداء العاملين لتزويد متخذي القرار باملعلومات الالزمة التي تساعدهم على اتخاذ‬
‫القرارات التنظيمية ذات العالقة‪.‬‬
‫يوجد فرق بين إدارة األداء وتقييم األداء‪ ،‬فإدارة األداء تعمل على التأكد من أن أداء املوظفين يتالءم مع أهداف‬ ‫•‬
‫املنظمة‪ ،‬وهي عملية مستمرة‪ ،‬بينما تقييم األداء يقارن األداء الفعلي مع األهداف أو مع األداء املخطط له‬
‫(املأمول)‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية (التقويم) وهي عملية تتم بشكل دوري (سنوي‪ ،‬نصف سنوي ‪ ،‬ربع‬
‫سنوي)‪.‬‬
‫عملية تقييم األداء مهمة للمنظمة (للمكافأة أو العقوبة) واملوظف (ملعرفة نقاط الضعف والقوة) على حد‬ ‫•‬
‫سواء‪.‬‬
‫فائدة‪" :‬التقييم" من القيمة‪ ،‬و"التقويم" من القوام‪ ،‬ومعنى األول التقدير والتثمين‪ ،‬ومعنى الثاني التعديل‪.‬‬
‫مفهوم تقييم أداء العاملين وأهميته‬
‫عملية تقييم األداء في جميع املنظمات تهدف إلى تحقيق مجموعتين من األهداف ‪:‬‬
‫األهداف التطويرية‪( :‬التغذية العكسية‪ ،‬التوجه املستقبلي لألداء ‪ ،‬تشخيص وتحديد االحتياجات‬
‫التدريبية)‪.‬‬
‫األهداف التقييمية‪( :‬املكافآت‪ ،‬استقطاب وتعيين العاملين ‪ ،‬تقييم نظام اختيار العاملين )‪.‬‬
‫تسهم عملية تقييم األداء في اتخاذ القرارات؛ ألنها‪:‬‬
‫• تمد متخذي القرارات بمعلومات عن أداء العاملين‪ ،‬وتعطي معلومات حول مدى اسهام العاملين في‬
‫تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫• تشخص املشكلة ومعالجتها‪.‬‬
‫• تكشف عن القدرات الحقيقية للعاملين‪ ،‬واتخاذ القرار بشان ترقيتهم‪.‬‬
‫• تقترح نظام املكافآت املناسب‪.‬‬
‫• توفر أداة اتصال بين الرئيس واملرؤوس‪.‬‬
‫• تقدم أداة مهمة للمساعدة في التخطيط للموارد البشرية من خالل املعلومات الواقعية التي يمدها‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫• توفر مؤشرات لعملية االختيار والتعيين‪.‬‬ ‫‪104‬‬
‫من هو املسؤول عن عملية التقييم؟‬
‫ً‬
‫أوال ً‬
‫وآخرا‪ ،‬ولكن هناك بعض األطراف التي تساعد في تقييم األداء مثل‪:‬‬ ‫هي مهمة إدارة املوارد البشرية‬
‫‪ .1‬املوظف نفسه (‪ ،)Self Evaluation‬والهدف التطوير وليس التقييم‪ ،‬ويكون ذلك في الشركات التي ُيتوقع أن يكون‬
‫موظفوها على قدر كبير من املسؤولية كمراكز األبحاث‪ ،‬ومن عيوبها‪ :‬محاولة تجميل السلوك والتغاض ي عن األخطاء‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬املشرف )‪ ،)Supervisor‬وهو أكثر األفراد معرفة بالوظيفة وأداء الفرد‪.‬‬
‫‪ .3‬الزمالء (‪ ،)Peers‬ويتميز هذا األسلوب بمعرفة تفاصيل العمل‪ ،‬ووجود فرصة أكبر ملراقبة أداء الزمالء في العمل‪.‬‬

‫من هو املسؤول عن عملية التقييم‬
‫‪ .4‬املرؤوسون (‪ُ ،(subordinate‬ويعد ذلك مصد ًرا ً‬
‫مهما من مصادر التقييم للرئيس لقربهم منه ‪ ،‬العيوب ‪ :‬محاولة استرضاء‬
‫املوظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬العمالء )‪ ،(Customers‬عن طريق املقابلة أو االستبانة أو أي وسيلة تواصل‪.‬‬
‫‪ .6‬التغذية العكسية من كل االتجاهات (‪ ،(360–Degree feedback‬وهي مفيدة للحصول على املعلومات من جميع األطراف‬
‫عاليا وتكلفة أكثر‪ ،‬لذلك ُيقترح أن تكون في الوظائف املهمة أو الحساسة وليس كل‬ ‫السابقة‪ ،‬لكن من عيوبها أنها تتطلب ً‬
‫جهدا ً‬
‫الوظائف للمنظمة‪ ،‬ويظل املشرف هو الطرف األكثر أهمية وحيوية‪.‬‬

‫خطوات مقترحة لتقييم أداء العاملين‬
‫اقتراحات‬ ‫مقارنة األداء‬ ‫وضع معاييراألداء أو‬

‫مناقشة النتائج مع‬ ‫قياس األداء‬ ‫إبالغ العاملين‬
‫لتحسين األداء‬ ‫الفعلي باملعاييرأو‬ ‫أهدافه (نتائج‪ ،‬سلوك‪،‬‬
‫املوظف‬ ‫الفعلي‬ ‫باملعايير أو األهداف‬ ‫سمات)‬
‫أو تعزيزه‬ ‫األهداف‬

‫بعض طرق تقييم األداء‬
‫طرق تقييم األداء‬
‫طرق التقييم‬ ‫طرق التقييم‬

‫الحديثة‬ ‫التقليدية‬
‫‪.1‬طريقة اإلدارة‬
‫باألهداف‬ ‫‪.1‬طريقة الترتيب البسيط‬
‫‪.2‬مقاييس التقييم‬ ‫‪ .2‬طريقة املقارنة الثنائية‬
‫السلوكي‬ ‫‪ .3‬طريقة قياس التقييم‬
‫‪.3‬طريقة التوزيع‬ ‫البياني‬
‫اإلجباري‬ ‫‪ .4‬طريقة الوقائع الحرجة‬
‫‪ .5‬طريقة التقرير املكتوب‬
‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪2/8/2020‬‬
‫‪110‬‬
‫طرق تقييم األداء التقليدية‬
‫‪.1‬طريقة الترتيب البسيطة ‪ ،Simple Ranking Model‬وتعتمد على ترتيب العاملين تناز ًليا من األفضل إلى األسواء‪،‬‬
‫لكن عيوبها أنها قد غير موضوعية العتمادها على الحكم الشخص ي و االعتماد على العالقات الشخصية‪ ،‬وربما غير‬
‫مناسبة لألعداد الكبيرة‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة املقارنة الثنائية ‪ Paired Comparisons‬حيث يقيم أداء كل فرد مقارنة مع اآلخرين واحتساب عدد املرات‬
‫التي يكون فيها الفرد أفضل‪ ،‬وسميت بهذا االسم بسبب تقييم أداء الفرد مع فرد آخر كل مرة‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة قياس التقييم البياني ‪ Graphic Rating Scale‬وتقوم على حصر عدد معين من الصفات أو الخصائص‪،‬‬
‫ويتم تقييم العاملين بقدر توفر هذه الصفات‪ ،‬وقد تتم على طريقتين أ ‪ .‬الوصف التدريجي ب‪ .‬الجمل التدريجية‪،‬‬
‫لكن عيوبها أنها ال تعطي املوظف فكرة عما يجب تغييره‪.‬‬
‫‪ .4‬طريقة الوقائع الحرجة ‪ Critical Incident Methods‬وهي قيام ّ‬
‫املقيم بتسجيل الوقائع الحرجة سواء الجيدة أم‬
‫السيئة وبالتالي يتم تقييم الفرد بناء على األحداث املاضية‪.‬‬
‫‪ .5‬طريقة التقرير املكتوب ‪ Essay Method‬وهي الطريقة املقالية‪ ،‬وهي أسهل الطرق‪ ،‬بحيث يقدم املقيم تقر ًيرا عن‬
‫أداء املوظف‪.‬‬
‫طرق تقييم األداء الحديثة‬
‫‪ .1‬اإلدارة باألهداف ‪ MBO Management By Objectives‬بحيث ُيقيم املرؤوسون بناء على قدرتهم على الوصول إلى األهداف التي وضعتها املنظمة‪ ،‬وتأتي في ثالث‬
‫خطوات‪:‬‬
‫✓ وضع الغايات واألهداف لكل مستوى في املنظمة ابتداء من اإلدارة العليا ومن ثم تبدأ الدوائر بوضع األهداف الفرعية‪.‬‬
‫✓ إقرار أهداف املرؤوسين من قبل املرؤوسين ومديريهم (تعزيز التزام األفراد في الوصول إلى األهداف)‪.‬‬
‫كل من املرؤوسين واملديرين بمراجعة مدى تقدم املرؤوسين في تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫✓ قيام ٍ‬
‫من أهم مزايا هذه الطريقة تحفيز األفراد على العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬مقاييس التقييم السلوكي ‪)BARS( Behaviorally –anchored Rating Scales‬‬
‫تجمع بين مزايا الوقائع الحرجة والتقرير املكتوب من خالل تحديد الوقائع املهمة عبر كتابة تقييم للموظف من ‪ 1‬حتى ‪ 10‬أو بحسب رأي املقيم‪ ،‬وامليزة لهذه الطريقة‬
‫وضع السلوك املتوقع من الفرد مما يزيد من املوضوعية‪ ،‬ومن العيوب أنها غير مالئمة عندما يكون العدد ً‬
‫كبيرا‪.‬‬
‫جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مرض ي‪ ،‬غير مرض ي‪ ،‬وذلك ألن‬ ‫‪ .3‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪ Forced-distribution‬تجبر اإلدارة العليا املقيمين على اتباع طريقة توزيع محدد‪ :‬ممتاز‪ ،‬جيد ً‬
‫ً‬
‫متساهال ً‬ ‫متشددا ً‬
‫ً‬
‫جدا‪ ،‬ولكنها غير مالئمة للعدد القليل من املوظفين‪ .‬بعض املختصين يذكر هذه الطريقة ضمن الطرق التقليدية‪.‬‬ ‫جدا أو‬ ‫البعض قد يكون‬

‫مشكالت وأخطاء تقييم األداء‬
‫• تأثير الهالة ‪ Hallo Effect‬التوصل إلى حكم كلي باالعتماد على سمة واحدة فقط‪.‬‬
‫• االنطباع السابق عن املوظف‪.‬‬
‫• العالقات الشخصية‪.‬‬
‫• عدم توفر الوقت الكافي يؤدي إلى عدم الدقة في التقييم‪.‬‬
‫• عدم وضوح السلطات واملسؤوليات (ازدواجية التقييم)‪.‬‬
‫• النزعة نحو الوسطية في التقييم ‪Central tendency‬‬
‫• النزعة نحول التساهل ‪ Leniency‬أو التشدد ‪Strictness‬‬

‫الرضا الوظيفي وتقييم األداء‬
‫ترتبط نتائج تقييم األداء بمدى رض ى املوظف عن عمله وعن عالقاته مع مرؤوسيه وزمالئه ورؤسائه‪.‬‬ ‫•‬
‫كلما ارتفع مستوى الرض ى لدى املوظف كانت نتائج تقييم األداء إيجابية‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫غالبا يتحدد الرضا الوظيفي من خالل املقارنة بين الواقع واملأمول‪.‬‬ ‫•‬
‫الشعور بالرض ى الوظيفي قد يختلف من شخص آلخر؛ الختالف الحاجات والدوافع‪.‬‬ ‫•‬

‫الرضا الوظيفي وتقييم األداء‬
‫ارتفاع درجة الرض ى الوظيفي يؤدي الى‪:‬‬
‫✓انخفاض نسبة الغياب‪.‬‬
‫✓ارتفاع مستوى الطموح‪.‬‬
‫✓اقل عرضة لحوادث العمل‪.‬‬
‫✓زيادة في اإلنتاجية‪.‬‬
‫✓زيادة الوالء للمنظمة‪.‬‬

‫العوامل املؤثرة في الرضا الوظيفي‬
‫‪ .1‬ظروف العمل املادية‪ :‬اإلضاءة‪ ،‬الحرارة‪ ،‬املناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .2‬عالقات األفراد‪ :‬العالقات اإليجابية تقود إلى ارتفاع نسبة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬التعويضات‪ :‬نظام التعويضات الجيدة وغير املتحيزة له دور في ارتفاع الرض ى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .4‬أسلوب اإلشراف أو اإلدارة (الديكتاتوري‪ ،‬الديموقراطي‪ ،‬األوتوقراطي‪ ،‬الحر) الذي يناسب الفرد يؤثر على‬
‫ارتفاع أو انخفاض الرض ى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬فرص الترقية ‪ :‬عندما تتبع املنظمة أسلوب الترقية من الداخل ‪ Promotion from within‬يسهم ذلك في‬
‫ارتفاع معدل الرض ى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .6‬الخصائص الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬نمط الشخصية)‪.‬‬
‫‪ .7‬محتوى الوظيفة‪ :‬نوعية املهام ودقتها تؤثر على مستوى رض ى الفرد‪.‬‬
‫قياس مستوى الرض ى الوظيفي‬
‫هناك طريقتان أساسيتان لقياس الرض ى الوظيفي‪:‬‬
‫أ) الطريقة غير مباشرة‬
‫تقيس اآلثار السلوكية (الغياب‪ ،‬التأخر‪ ،‬ترك الوظيفة) باستخدام أساليب موضوعية لرصد السلوك‪ ،‬وهذه‬
‫توفر البيانات التي تتعلق بمشاكل السلوك الظاهرة ولكنها ال توضح أسباب ذلك‪.‬‬
‫ب) الطريقة املباشرة‬
‫وهي أدق من الطريقة غير مباشرة ألنها تستخدم أساليب تقديرية مباشرة (املالحظة‪ ،‬االستبانة‪ ،‬املقابلة)‪،‬‬
‫ً‬
‫استخداما هو االستبانة‪،‬‬ ‫واألكثر‬
‫وتركز على األمور املتعلقة بمكان العمل والبيئة املحيطة‪ ،‬هل هي داعمة أم معوقة؟‬

‫االحتراق الوظيفي‬



‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء العاشر‪ ،‬التدريب والتطوير‬

‫مفهوم التدريب وأهميته‬
‫كاف لضمان أدائهم العالي‪ ،‬بل يجب متابعة أدائهم وتطويره بما يتناسب مع أهداف‬ ‫❖ تعيين موظفين من ذوي الكفاءة غير ٍ‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫❖عملية التدريب ال تقتصر على املوظفين الجدد‪ ،‬بل تمتد لتشمل املوظفين القدامى‪.‬‬
‫❖ال تقتصر عملية التدريب على مستويات محددة‪ ،‬بل تمتد لتشمل جميع املستويات بما فيها اإلدارة العليا للمنظمة‪.‬‬
‫❖ال يقتصر التدريب على تطوير قدرات الفرد وتنمية املهارات لديه فقط‪ ،‬بل يشمل تطوير الجوانب السلوكية والقناعات‬
‫واالتجاهات وغيرها‪.‬‬
‫❖تهدف عملية التدريب إلى تعميق املعرفة املتخصصة لدى األفراد ً‬
‫أيضا‪.‬‬

‫تعريف التدريب ومفهومه‬
‫• تعريف التدريب‬
‫عملية مستمرة يتم تخطيطها بشكل مسبق بهدف رفع كفاءة الفرد عن طريق زيادة معارفه وتنمية مهاراته وتغيير اتجاهاته ألداء‬
‫عمله باملستوى املطلوب أو أفضل من املطلوب‪.‬‬
‫• عناصرمفهوم التدريب‬
‫ً‬
‫عشوائيا‪.‬‬ ‫‪ .1‬التدريب جهود مخططة‪ :‬أي أنه ليس‬
‫‪ .2‬التدريب عملية مستمرة‪ :‬لتتمكن املنظمة من مواجهة التغيرات املستمرة‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب ليس غاية بل وسيلة لتحقيق غاية‪.‬‬
‫‪ .4‬يعتبر النشاط التدريبي أحد األنشطة الرئيسة التي تمارسها إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .5‬قد تكون تكلفة التدريب عالية‪ ،‬ولكنه في نهاية األمر استثمار في العنصر البشري‪.‬‬

‫فوائد عملية التدريب‬
‫‪.1‬ارتفاع إنتاجية املوظف نتيجة لزيادة معارفة وتنمية مهاراته‪.‬‬
‫‪ .2‬تخفيض معدالت األخطاء مما يؤدي إلى إتقان العمل وبالتالي زيادة رض ى العمالء‪.‬‬
‫‪.3‬اإلقالل من معدل حوادث العمل‪.‬‬
‫‪.4‬تخفيض حجم اإلشراف اإلداري بسبب إتقان املوظف لعمله‪.‬‬
‫‪.5‬رفع الروح املعنوية للعاملين نتيجة زيادة قدراتهم وبالتالي انخفاض معدل دوران العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬زيادة قدرة املوظفين على تبادل اآلراء واملعلومات مع املشاركين في التدريب‪.‬‬
‫‪ .7‬تحسين الثقة بين الرئيس واملرؤوس‪ ،‬وتوثيق العالقات بينهم‪.‬‬
‫‪ .8‬إشعار املوظف باالستقرار الوظيفي نتيجة اعتقاده بأهمية العمل الذي يؤديه‪ ،‬واستثمار املنظمة في العنصر‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪.9‬تغيير اتجاهات املوظفين حول عملهم بشكل إيجابي‪.‬‬
‫‪.10‬النجاح في تطبيق مفهوم تمكين املوظفين‪.‬‬

‫أمور تجب مراعاتها عند التخطيط للتدريب‬
‫وجود الدافع لدى املتدرب لحضور البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تشجيع أسلوب املشاركة في التحليل والعرض أثناء الدورة التدريبية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مراعاة الفروق الفردية بين األفراد التي تعود إلى االختالف في النشأة االجتماعية‪ ،‬وتعدد الخلفيات الثقافية‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ومستوى التعليم‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫تصميم البرامج التدريبية على أساس االحتياجات وليس على أساس العالقات الشخصية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫استخدام الوسائل السمعية والبصرية وغيرها لزيادة فعالية التدريب‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫قياس مدى التقدم الذي تحقق نتيجة برنامج التدريب‪ ،‬وقياس األثر‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تطبيق ما تم تزويده للموظفين على أعمالهم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أساليب التدريب‬
‫أ‪ .‬التدريب في موقع العمل ‪ On-the-job-training‬قد ُيسمى‪ :‬التدريب على رأس العمل‪.‬‬
‫يتميز بفعاليته‪ ،‬حيث يتم في بيئة العمل من ِقبل املتدرب واملشرفين ‪ ،‬ويؤدي إلى االقتصاد في النفقات‪ ،‬لكن‬
‫من العيوب‪ :‬اقتراف األخطاء أثناء العمل مما يؤثر على جودة العمل أو رضا العميل‪.‬‬
‫ومن أساليب التدريب داخل العمل‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬التلمذة الصناعية ‪ Apprenticeship‬وتسمى التدريب املنهي احيانا‪.‬‬
‫‪ .2‬تعليمات العمل ‪. Job instruction‬‬
‫‪ .3‬التحويل الجزئي للخبرات ‪ .Transitory Experiences‬ويسمى بأسلوب إعداد البديل ‪understudy‬‬
‫‪ .4‬التدوير الوظيفي ‪.Job Rotation‬‬

‫أساليب التدريب وأنواعه‬
‫ب‪ .‬التدريب خارج العمل ‪Off-the-job-training‬‬
‫تدريب املوظفين خارج مقر العمل في حال عدم توفر اإلمكانيات التدريبية الضرورية‪ ،‬حيث يتم التدريب في األماكن‬
‫املخصصة (الجامعات املعاهد املتخصصة)‪ .‬أهم املزايا‪ :‬ال ينتج عنه أي تباطؤ في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وتفرغ املتدرب‬
‫للتدريب دون التعرض لضغوطات العمل‪ ،‬والعيوب‪ :‬ارتفاع التكلفة نتيجة الحاجة إلى متخصصين وآالت ومعدات‬
‫متخصصة‪.‬‬
‫أهم األساليب املتبعة‪:‬‬
‫‪.1‬املحاضرات ‪(one way communication(: Lectures‬‬
‫‪ .2‬املؤتمرات ‪ : Conferences‬أو حلقة نقاشية لبحث موضوع معين بين مجموعة من املتخصصين‪ ،‬ويعتبر أفضل من‬
‫املحاضرات‪.‬‬
‫‪.3‬دراسة الحاالت ‪ :Case Study‬تساعد املتدرب على إدراك بدائل لحل املشكلة‪.‬‬
‫‪.4‬تمثيل األدوار ‪ : Role Playing‬ويهدف إلى تحسين األدوار االتصالية وتحسين العالقات اإلنسانية من خالل فهم‬
‫الفرد لتصرفاته وتصرفات اآلخرين‪.‬‬

‫أساليب التدريب وأنواعه‬
‫‪.5‬املباريات اإلدارية ‪ Management Games‬بتهيئة مناخ اصطناعي‪ ،‬ووضع املتدربين في بيئة مشابهة للعمل الواقعي‪ ،‬والطلب منهم اتخاذ بعض القرارات‪ .‬املزايا‪:‬‬
‫الحصول على تغذية راجعة‪ ،‬ومفيد في تدريب املديرين على التفكير املنظم ومهارة حل املشكالت وسرعة التفكير‪.‬‬
‫‪.6‬أسلوب اإليضاح العملي ‪ Demonstration‬بقيام املدرب بأداء عمل معين أمام املتدربين مع شرح نظري وعملي والسماح بالنقاش ومن ثم قيام املتدربين بالتطبيق‪.‬‬
‫املزايا‪ :‬تثبيت املعلومات لدى املتدرب‪.‬‬
‫مسبقا‪ ،‬وقيام كل مشترك بالتطرق إلى جانب معين وإتاحة الفرصة‬ ‫ً‬ ‫‪.7‬الندوات أو حلقات البحث ‪ Seminar‬بإشراك مجموعة من املتخصصين في موضوع محدد‬
‫للنقاش‪ .‬يشترك في الندوات أعضاء من ذوي الخبرة‪ .‬املزايا‪ :‬استخدام أساليب ومبادئ البحث العلمي وبالتالي توسيع معارفهم‪ .‬العيوب‪ :‬عدم توفير الوقت الكافي لكل‬
‫عنصر ليتم مناقشته‬
‫‪.8‬تدريب الحساسية ‪ Sensitivity Analysis‬استماع كل متدرب إلى آراء املتدربين اآلخرين حول سلوكه وتصرفاته بكل صراحة ومن دون مجاملة‪ ،‬ويتم تقويم السلوك‬
‫ً‬
‫بناء على تفاعلهم واحتكاكهم ببعض‪ ،‬لذلك ال يوجد مادة تدريبية محددة ‪ .‬يستخدم عادة لزيادة حساسية الفرد نحو سلوك االخرين وردود فعله بالنسبة لهم‪.‬‬

‫أنواع التدريب‬
‫توجيه املوظف الجديد ‪orientation‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التدريب التخصص ي ‪specialized Training‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التدريب اإلداري ‪Management Training‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التدريب املنهي ‪Vocational Training‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مراحل العملية التدريبية‬
‫تمر عملية التدريب بأربعة مراحل محددة بالترتيب الزمني وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط وتحديد االحتياج التدريبي‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪.3‬تنفيذ البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪.4‬التقييم‪.‬‬

‫املرحلة األولى‪ :‬التخطيط وتحديد االحتياج التدريبي‬
‫• تتوقف فعالية التدريب على مدى قدرة املوارد البشرية على تخطيط العملية التدريبية بنجاح‪.‬‬
‫• البد من توفر القناعة لدى أعضاء اإلدارة العليا بوضع التدريب كإحدى األولويات‪.‬‬
‫عملية تحديد االحتياجات التدريبية هي األساس الذي يعتمد عليه وضع الخطة العامة حيث إنها الخطوة األولى في مرحلة‬ ‫•‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫الحاجة للتدريب تعني‪ :‬وجود فرق بين وضع قائم وبين وضع مأمول الوصول إليه فيما يتعلق بأداء الفرد‪.‬‬ ‫•‬
‫االحتياجات التدريبية‪ :‬هي التغيرات املطلوب إحداثها حول املعرفة‪ ،‬واملهارات‪ ،‬واالتجاه الخاصة باملوظف‪.‬‬ ‫•‬
‫البد من تحديد االحتياجات بدقة؛ حتى يكون صرف األموال وبذل الجهود في محلها‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية هو جوهر العملية التدريبية‪.‬‬ ‫•‬
‫ُ‬
‫املرحلة األولى‪ :‬التخطيط وتحديد االحتياج التدريبي تدرس بالتفصيل في مقرر تنمية املوارد البشرية‪.‬‬ ‫•‬

‫املرحلة الثانية‪ :‬تصميم البرامج التدريبية‬
‫تتضمن هذه املرحلة‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف التدريبية‬
‫تنقسم اهداف التدريب الى ‪ 4‬مجموعات‪:‬‬
‫أ‪ .‬أهداف تتعلق باملعلومات واملهارات للمحافظة على معدالت الكفاءة وتحسين مستويات األداء‪.‬‬
‫ب‪ .‬أهداف سلوكية (اتجاهات املتدرب) لجعلها إيجابية‪.‬‬
‫ج‪ .‬أهداف حل املشاكل‪.‬‬
‫د‪ .‬أهداف إبداعية لتغيير النمط التقليدي لألداء‪.‬‬

‫املرحلة الثانية‪ :‬تصميم البرامج التدريبية‬
‫‪ .2‬تحديد محتويات البرنامج‬
‫له أهمية قصوى في برنامج تدريبي ُويقصد به املواضيع التي سيتم التدريب عليها والتي تحددت في ضوء االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد أساليب التدريب‬
‫يعتمد تحديدها على األهداف التي يسعي التدريب إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار املدربين‬
‫في الغالب تحدد املوازنة املخصصة املنظمة وطبيعة البرنامج التدريبي اختيار املدربين‪ ،‬فقد يكونون من داخل املنظمة كمدير‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وقد يكونون من خارجها‪.‬‬

‫املرحلة الثالثة‪ :‬تنفيذ البرامج التدريبية‬
‫تقع مسؤولية البرنامج التدريبي على منسق كل برنامج‪ ،‬وتتضمن هذه املرحلة النشاطات التالية‪:‬‬
‫• ترتيب املكان (حجز القاعات إما داخل أو خارج املنظمة)‪.‬‬
‫• توفير وسائل اإليضاح السمعية والبصرية‪.‬‬
‫• االتصال باملدربين‬
‫• االتصال باملتدربين‬
‫• مراقبة سير العملية التدريبية‪.‬‬
‫• افتتاح البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫• توزيع املادة أو الحقيبة التدريبية‪.‬‬
‫• االهتمام بكشف الحضور والغياب‪.‬‬
‫‪2/8/2020‬‬
‫التقرير النهائي‪.‬‬ ‫• توزيع استمارات تقويم البرنامج‪ ،‬والشهادات‪ ،‬وكتابة‬
‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪135‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬التقييم‬
‫ً‬
‫• عملية التقييم مسألة ضرورية للتأكد من أن ما تحقق فعال مطابق ملا هو مخطط له‪.‬‬
‫• تقييم التدريب‪ :‬قياس مدى فعالية التدريب باإلضافة إلى قياس حجم التغيير الذي أحدثه التدريب على‬
‫ُ‬
‫أداء املتدربين أو معرفتهم أو اتجاهاتهم أو غير ذلك مما خطط له‪.‬‬
‫• بعض العوامل التي تؤثر في نجاح أي برنامج تدريبي‪:‬‬
‫أمورا جديدة تخدم أعمالهم الحالية واملستقبلية والتأكد من استيعابهم لذلك‪.‬‬ ‫أ‪ .‬التركيز على تعليم املتدربين ً‬
‫ب‪ .‬التركيز على التعليم التجريبي‪ ،‬والتأكد من صحة ما طبقة املتدربون‪ ،‬واطالعهم على األخطاء التي وقعوا‬
‫فيها وماهي أسباب هذه األخطاء‪.‬‬
‫ج‪ .‬تبني مدخل التعلم املسرع أو املعجل ‪ Accelerated Learning‬الذي يسعى إلى توفير املناخ املادي واملعنوي‬
‫لالستفادة بأقص ى فعالية وسهولة وسرعة مثل الجو التعليمي الهادئ‪ ،‬وتوفير االرشاد‪.‬‬

‫املرحلة الرابعة‪ :‬التقييم‬
‫من النماذج املستخدمة في التقييم نموذج ‪ Kirk Patrick‬الذي حدد أربعة عناصر رئيسة لتقييم التدريب وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬ردود الفعل‪ :‬قياس درجة رض ى املدربين واملتدربين من خالل املالحظة‪ ،‬واملقابلة‪ ،‬واالستبيان‪.‬‬
‫‪ .2‬التعلم‪ :‬قياس ما استوعبه املشاركون في البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ .3‬السلوك‪ :‬قياس التغير الذي أحدثه البرنامج في سلوك األفراد قبل وبعد البرنامج‪ ،‬ويتم من خالل املقارنة بعد االنتهاء من‬
‫البرنامج بفترة زمنية معقولة‪.‬‬
‫‪ .4‬النتائج‪ :‬قياس آثار التدريب من خالل قياس حجم اإلنتاجية‪ ،‬وحجم املبيعات والربحية‪ ،‬ومعدل دوران العمل‪ ،‬ومعدل‬
‫الغياب‪.‬‬
‫‪Kirkpatrick, D. (1996). Revisiting Kirkpatrick’s four-level-model. Training & Development, 1, 54-57.‬‬ ‫•‬
‫‪Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler.‬‬ ‫•‬



‫ً‬ ‫ً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الحادي عشر‪،‬‬

‫الشهادات املهنية في إدارة املوارد البشرية‬

‫ما هي الشهادات املهنية؟‬
‫مجال ما‪ .‬يحصل الدارس عليها نتيجة عملية تقييم ملدى اإلتقان أو‬
‫الشهادات املهنية (االحتر افية) هي اعتماد متخصص في ٍ‬
‫بناء على احتياجات سوق العمل املتخصصة في مجال االعتماد‪ .‬لذلك‪ ،‬هي‬ ‫الكفاءة في إدراك املحتوى الذي تم تصميمه ً‬
‫ً‬ ‫ً ُ‬ ‫جانبا ً‬
‫تشترط ً‬
‫وأحيانا تذكر في بداية السيرة الذاتية بعد االسم مباشرة‪ ،‬أو‬ ‫نظريا مع التركيز على املمارسة والخبرة العملية‪.‬‬
‫يخصص لها قسم يسمى باالعتمادات؛ لجذب االنتباه لها بمجرد قراءة السيرة الذاتية من أصحاب األعمال‪ .‬ويتم تجديد‬
‫االعتماد بشكل دوري مع املرور بفترة تقييم واختبار ً‬
‫بناء على املعايير التي تضعها جهة االعتماد‪.‬‬
‫المصدر‪/‬‬
‫‪http://subol.sa/ar/career-counselling/articles‬‬

‫فوائد الشهادات املهنية‬

‫ما الوقت املناسب للحصول على الشهادة املهنية االحتر افية؟‬
‫هناك وجهات نظر متعددة‪ ،‬وليس هناك رأي صحيح واحد‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫• الشهادة الجامعية‬

‫‪2‬‬ ‫• الخبرة العملية‬
‫‪3‬‬ ‫• الشهادة المهنية االحترافية‬


‫شكراً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الثاني عشر‪،‬‬

‫البرامج الحاسوبية للموارد البشرية‬

‫• الغرض من هذه املحاضرة إعطاء صورة عامة حول بعض البرامج الحاسوبية املستعملة في إدارات املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وليس تفصيل الحديث حول هذه البرامج وبيان مميزاتها والتفضيل بينها‪.‬‬
‫• هذه املحاضرة تجيب عن سؤال واحد وهو‪:‬‬
‫ما هي أبرزالبرامج الحاسوبية املستعملة في إدارات املوارد البشرية؟‬

‫هل التقنية ضرورية؟‬
‫بالتأكيد؛ ألنها‪:‬‬
‫‪ .1‬تضاعف األرباح‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .2‬توفرالتكلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬تختصرالجهود واألوقات والتجارب‪.‬‬
‫تقوي العالقات التجارية‪.‬‬‫ّ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬مفتاح املعرفة‬
‫‪ .6‬طريق لإلبداع‪.‬‬

‫الثورات الصناعية‬

‫الثورة الصناعية الرابعة‬
‫• “الثورة الصناعية الرابعة "هي التسمية التي أطلقها املنتدى االقتصادي العاملي في دافوس‪ ،‬سويسرا‪ ،‬في عام ‪ 2016‬على‬
‫الحلقة األخيرة من سلسلة الثورات الصناعية‪.‬‬
‫• طاقة املعالجة )‪ (Processing‬الهائلة‪ ،‬والقدرة على تخزين املعلومات‪ ،‬واإلمكانات غير املحدودة للوصول إلى املعرفة‪.‬‬
‫• هذه اإلنجازات تفتح اليوم األبواب أمام احتماالت ال محدودة من خالل االختراقات الكبيرة لتكنولوجيات ناشئة في مجال‬
‫الذكاء االصطناعي‪ ،‬والروبوتات‪ ،‬وإنترنت األشياء‪ ،‬واملركبات ذاتية القيادة‪ ،‬والطباعة ثالثية األبعاد‪ ،‬وتكنولوجيا النانو‪،‬‬
‫والتكنولوجيا الحيوية‪ ،‬وعلم املواد‪ ،‬والحوسبة الكمومية‪ ،‬وسلسلة الكتل )‪ ،(Blockchain‬وغيرها‪.‬‬
‫املصدر‬
‫‪https://www.alarabiya.net‬‬

‫طور برامج وتطبيقات خاصة بها مثل‪:‬‬‫هذه أسماء لشركات ُت ّ‬
‫نظم تخطيط موارد املؤسسة ‪ERP‬‬
‫نظم إدارة العالقة مع الزبون‬
‫نظم إدارة سلسلة التزويد‬
‫والكثير من البرمجيات واملنتجات‪ ،‬وهي ليست برمجيات‬
‫في حد ذاتها‪( .‬شركات ّ‬
‫تطور برامج وليست برامج)‪.‬‬

‫استطالع‬
‫ما هو البرنامج الحاسوبي املستعمل في شركتك للموارد البشرية؟‬
‫ملحوظة‬ ‫نسبة استعماله‬ ‫البرنامج‬

‫‪%30‬‬ ‫‪ORACLE‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪SAP‬‬
‫ً‬
‫غالبا في الشركات الصغيرة‬ ‫‪%27‬‬ ‫فقط إكسل‬
‫موضحة في الشريحة التالية‬ ‫‪%19‬‬ ‫غيرها من البرامج‬
‫هذا استطالع عام‪ ،‬وال يعني بالضرورة دراسة علمية‪.‬‬

‫عدد املجيبين ‪1640‬‬

:‫برامج أخرى حسب إفادات املجيبين على االستطالع‬
• Microsoft dynamics, Microsoft dynamics AX

• 400s - HR
• Menaitech, MenaME, MenaME-Plus
• Odoo
• CivilSoftHCM
• Web HR
• SST
• Alpha
• Maximo
• ‫برامج خاصة‬
2/8/2020 ‫ يوسف بن إبراهيم النملة‬.‫د‬ 157

‫?‪What is ERP‬‬
‫‪ ERP‬عبارة عن مفهوم لنوعية من األنظمة املخصصة للشركات‪ ،‬وهو اختصار‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ Enterprise Resource Planning‬ويعني تخطيط موارد املنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫ّ‬ ‫ُ‬
‫واملطورة للبرمجيات‬ ‫وهو نظام ط ّور من قبل العديد من الشركات العاملية الخاصة‬ ‫•‬
‫مثل‪ORACLE- SAP- MICROSOFT :‬‬
‫هو نظام يساعد على نقل املعلومات واتخاذ القرار من الجهات العليا وغيرها‪ ،‬ويربط‬ ‫•‬
‫اإلدارات املختلفة‪ُ ،‬وي ّ‬
‫سهل اإلجراءات‪.‬‬
‫هذه النوعية من األنظمة تشمل أغلب األنشطة التي تمارسها الشركات املختلفة‪،‬‬
‫ولكل شركة برنامج حاسوبي مختلف عن برنامج الشركة األخرى‪.‬‬

‫أي هذه البرامج أفضل؟‬
‫• حسب نشاط املنظمة‬

‫• حسب احتياج املنظمة‬
‫• حسب ميزانية املنظمة‬
‫ّ‬
‫• حسب توفر البرنامج‬
‫• هل للبرنامج تطبيق في الهاتف الذكي؟‬
‫• هل يدعم اللغة العربية؟‬

‫مصفوفة القرار‬
‫املعايير‬
‫الذي‬ ‫توفره على‬ ‫إمكانية‬ ‫دعم اللغة‬
‫املجموع‬ ‫تحتاجه‬ ‫الهواتف‬ ‫التواصل بين‬ ‫العربية‬ ‫التكلفة‬ ‫البرامج‬
‫الذكية‬ ‫أعضاء الفريق‬ ‫‪#‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الوزن‪/‬الدرجة‬

‫‪ORACLE‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪SAP‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪6‬‬



‫شكراً‬

‫دار‪321‬‬
‫اللقاء الثالث عشرواألخير‪،‬‬

‫املراجعة‬
‫• الهدف كان إعطاء مقدمة عامة حول إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫• هناك جوانب مهمة في إدارة املوارد البشرية لم نتطرق لها‪ ،‬مثل التعويضات‪ ،‬والرواتب‪ ،‬والصحة والسالمة املهنية‪ ،‬وتخطيط‬
‫التعاقب الوظيفي وغيرها‪.‬‬
‫• املطلوب في املصطلحات اإلنجليزية؟‬
‫ُ‬
‫الذي ذكر في أسئلة االختبارات القصيرة فقط‪ ،‬وما أكدنا عليه في بعض املحاضرات‪ ،‬وأنصح بحفظ جميع مصطلحات‬
‫واختصارات املوارد البشرية‪.‬‬
‫ُ‬
‫• األستاذ املساند موجود كل يوم في برنامج تدارس‪ ،‬ويجيب عن جميع األسئلة التي في املنتدى والتي ترسل عبر البريد اإللكتروني‬
‫إن شاء هللا‪.‬‬

‫• استفيدوا من إدارة املوارد البشرية في مستقبل حياتكم‪ ،‬ومن جميع فرص الحياة‪،‬‬
‫فأنتم تستحقون أفضل ما يمكن أن تصلوا إليه‪ ،‬وفي داخل كل واحد منكم إنسان‬
‫ناجح‪.‬‬
‫وفقكم هللا‪ ،‬وأسعدكم في الدنيا واآلخرة‪ ،‬ورزقكم ما تتمنون‪.‬‬

‫أسئلة؟‬

مقرر إدارة الموارد البشرية 230912 160633

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مقرر إدارة الموارد البشرية 230912 160633

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫إدارة املوارد البشرية‬

‫اللقاء األول‪ ،‬مقدمة حول املقرر‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪1‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪2‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪3‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪4‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪5‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪7‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪8‬‬

‫اللقاء الثاني‪ ،‬املفهوم‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪9‬‬

‫مجموعة من املمارسات والسياسات املطلوبة لتنفيذ مختلف األنشطة املتعلقة‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪10‬‬

‫تخطيط القوى العاملة‬ ‫•‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪11‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪12‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪13‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪14‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪17‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪18‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪19‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪20‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪21‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪22‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪23‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪24‬‬

‫تحديد الفائض أو‬ ‫مقارنة االحتياجات من‬

‫إعادة توزيع‬ ‫استقطاب من‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪25‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪27‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪28‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪29‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪30‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪31‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪32‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪33‬‬

‫‪.2‬وضع األهداف اإلستراتيجية‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪34‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪35‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪38‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪39‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪40‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪41‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪42‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪43‬‬

‫عالقات العمل‬ ‫مضمون الوظيفة‬

‫عمق الوظيفة‬ ‫نطاق الوظيفة‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪44‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪45‬‬

‫تنقسم العوامل املؤثرة في نجاح تصميم الوظيفة إلى ثالثة‪:‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪46‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪47‬‬

‫توسيع العمل ‪Job Enlargement‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪48‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪49‬‬

‫التخطيط للموارد البشرية‬

‫األجور والرواتب‬ ‫تحليل الوظيفة‬

‫مواصفات شاغل الوظيفة‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪50‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪51‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪52‬‬

‫لزيادة فاعلية تحليل الوظيفة ‪:‬‬

‫‪2/8/2020‬‬ ‫د‪ .‬يوسف بن إبراهيم النملة‬ ‫‪53‬‬