BABOK Guide v3 Member VN 1.2

Machine Translated by Google
sađp
Khai thác và hợp tác Quản lý sự cộng tác của các bên liên quan
Bảp
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: cần hiểu thông tin phân tích kinh doanh như một phần của
K
việc xác nhận và xác thực thông tin đó trong suốt sáng kiến thay đổi.
p
Im
• Chuyên gia về chủ đề triển khai: cần nhận thức và
hiểu thông tin phân tích kinh doanh, đặc biệt là các yêu cầu và thiết kế, cho mục đích
v
thực hiện.
t
• Tester: cần nhận thức và hiểu các thông tin phân tích nghiệp vụ, đặc biệt là các yêu cầu và
thiết kế cho mục đích kiểm thử.
• Bất kỳ bên liên quan nào: tất cả các loại bên liên quan có thể sẽ cần được
trao đổi thông tin tại một số thời điểm trong quá trình khởi xướng thay đổi.
4.4.8 đầu ra
• Thông tin phân tích nghiệp vụ (được truyền đạt): thông tin phân tích nghiệp vụ
được coi là được truyền đạt khi các bên liên quan mục tiêu đã hiểu được nội dung và ý
nghĩa của nó.
4,5 Quản lý sự cộng tác của các bên liên quan
4.5.1 Mục đích
Mục đích của Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan là khuyến khích các bên liên quan làm việc
hướng tới một mục tiêu chung.
4.5.2 Sự miêu tả
Công việc phân tích kinh doanh tự tạo ra nhiều cơ hội hợp tác giữa các nhóm bên liên quan về
các sản phẩm của công việc phân tích kinh doanh. Các bên liên quan nắm giữ các mức độ ảnh hưởng
và thẩm quyền khác nhau đối với việc phê duyệt các sản phẩm công việc, đồng thời cũng là nguồn
cung cấp các nhu cầu, ràng buộc và giả định quan trọng. Khi công việc phân tích kinh doanh tiến
triển, nhà phân tích kinh doanh xác định các bên liên quan, xác nhận vai trò của họ và liên
lạc với họ để đảm bảo rằng các bên liên quan phù hợp tham gia vào đúng thời điểm và ở
các vai trò thích hợp.
Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan là một hoạt động đang diễn ra. Mặc dù việc quản lý sự
cộng tác của các bên liên quan bắt đầu sau khi các bên liên quan đã được xác định và phân
tích, các bên liên quan mới có thể được xác định tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình khởi
xướng. Khi các bên liên quan mới được xác định, vai trò, ảnh hưởng và mối quan hệ của họ
với sáng kiến sẽ được phân tích. Vai trò, trách nhiệm, ảnh hưởng, thái độ và quyền hạn của mỗi
bên liên quan có thể thay đổi theo thời gian.
Tác động của sự thay đổi hoặc khả năng hiển thị của nó trong tổ chức càng quan trọng
thì việc quản lý sự cộng tác của các bên liên quan càng được chú ý nhiều hơn. Các
nhà phân tích kinh doanh quản lý sự hợp tác của các bên liên quan để tận dụng các phản ứng
tích cực và giảm thiểu hoặc tránh các phản ứng tiêu cực. Nhà phân tích nghiệp vụ nên liên
tục theo dõi và đánh giá thái độ của từng bên liên quan để xác định xem thái độ đó có thể
ảnh hưởng đến sự tham gia của họ vào các hoạt động phân tích nghiệp vụ hay không.
71
Quản lý sự cộng tác của các bên liên quan Khai thác và hợp tác
Mối quan hệ kém với các bên liên quan có thể có nhiều tác động bất lợi đến phân tích kinh
doanh, bao gồm:
• không cung cấp thông tin có chất lượng,
• phản ứng tiêu cực mạnh mẽ đối với thất bại và trở ngại,
• đề kháng với sự thay đổi,
• thiếu sự hỗ trợ và tham gia vào công việc phân tích kinh doanh, và
• thông tin phân tích kinh doanh bị bỏ qua.
Những tác động này có thể được sửa đổi một phần thông qua các mối quan hệ mạnh mẽ, tích cực và dựa
trên niềm tin với các bên liên quan. Các nhà phân tích kinh doanh tích cực quản lý mối quan hệ với
các bên liên quan, những người:
• cung cấp dịch vụ cho nhà phân tích kinh doanh, bao gồm đầu vào cho nhiệm vụ phân tích kinh
doanh và các hoạt động hỗ trợ khác,
• phụ thuộc vào các dịch vụ do nhà phân tích kinh doanh cung cấp, bao gồm cả đầu ra của
nhiệm vụ phân tích kinh doanh, và
• tham gia thực hiện các nhiệm vụ phân tích nghiệp vụ.
4.5.3 đầu vào
• Phương pháp tiếp cận có sự tham gia của các bên liên quan: mô tả các loại dự kiến
sự tham gia của các bên liên quan và cách họ có thể cần được quản lý.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp thông tin chính về hiệu quả của các nhiệm
vụ phân tích kinh doanh đang được thực hiện, bao gồm cả những nhiệm vụ tập trung vào sự tham
gia của các bên liên quan.
Hình 4.5.1: Sơ đồ đầu vào/đầu ra quản lý cộng tác của các bên liên quan
Đầu vào
Nguyên tắc và Công cụ

3.2 3.5 Phân tích
Phương pháp tiếp

hoạt động
Phương pháp phân tích kinh doanh kinh doanh Đánh
cận có sự tham gia
của các bên liên quan

giá hiệu quả hoạt động
Mục tiêu kinh doanh
4,5
Quản lý sự hợp tác của

Mô tả trạng thái tương lai
các bên liên quan
Hành động được đề xuất đầu ra
4,5
Kết quả phân tích rủi ro
Sự tham gia của
72
sađp
Khai thác và hợp tác Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan
Bảp
4.5.4 yếu tố
K
p
Im
.1 Đạt được Thỏa thuận về Cam kết
Các bên liên quan tham gia vào các hoạt động phân tích kinh doanh có thể yêu cầu cam kết về
v
thời gian và nguồn lực. Nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan xác định và đồng ý với các
t
cam kết này càng sớm càng tốt trong sáng kiến. Các chi tiết cụ thể của các cam kết có thể được
truyền đạt chính thức hoặc không chính thức, miễn là có sự hiểu biết rõ ràng về các kỳ vọng và
kết quả mong muốn của cam kết.
Có thể có đối thoại và đàm phán về các điều khoản và điều kiện của các cam kết. Các kỹ năng đàm
phán, giao tiếp và giải quyết xung đột hiệu quả rất quan trọng để quản lý các bên liên quan hiệu
quả (xem Đàm phán và Giải quyết xung đột (p. 210)).
.2 Giám sát sự tham gia của các bên liên quan
Các nhà phân tích kinh doanh giám sát sự tham gia và hiệu suất của các bên liên quan để đảm bảo
rằng:
• các chuyên gia về chủ đề phù hợp (SMEs) và các bên liên quan khác đang tham gia
một cách hiệu quả,
• thái độ và sự quan tâm của các bên liên quan không đổi hoặc được cải thiện,
• kết quả suy luận được xác nhận kịp thời, và
• Các thỏa thuận và cam kết được duy trì.
Các nhà phân tích kinh doanh liên tục theo dõi các rủi ro như:
• các bên liên quan bị chuyển hướng sang công việc khác,
• các hoạt động khơi gợi không cung cấp chất lượng thông tin phân tích kinh
doanh cần thiết, và
• phê duyệt chậm trễ.
.3 Hợp tác
Các bên liên quan có nhiều khả năng hỗ trợ thay đổi hơn nếu các nhà phân tích kinh doanh cộng
tác với họ và khuyến khích luồng thông tin, ý tưởng và đổi mới tự do.
Sự tham gia thực sự của các bên liên quan yêu cầu tất cả các bên liên quan cảm thấy rằng họ được
lắng nghe, ý kiến của họ có ý nghĩa và đóng góp của họ được ghi nhận.
Hợp tác liên quan đến giao tiếp thường xuyên, thường xuyên và hai chiều.
Các mối quan hệ hợp tác giúp duy trì luồng thông tin tự do khi xảy ra trở ngại và thất bại,
đồng thời thúc đẩy nỗ lực chung để giải quyết vấn đề và đạt được kết quả mong muốn.
73
Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan Khai thác và hợp tác
4.5.5 Nguyên tắc và Công cụ
• Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh: mô tả bản chất và mức độ hợp tác cần thiết từ mỗi
nhóm bên liên quan để thực hiện các hoạt động phân tích kinh doanh theo kế hoạch.
• Mục tiêu Kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được trạng thái tương lai.
Chúng có thể được sử dụng để tập trung các bên liên quan khác nhau vào một tầm nhìn chung
về kết quả kinh doanh mong muốn.
• Mô tả trạng thái tương lai: xác định trạng thái tương lai mong muốn và giá trị mong đợi
mà nó mang lại có thể được sử dụng để tập trung các bên liên quan khác nhau vào mục
tiêu chung.
• Các hành động được đề xuất: truyền đạt những việc nên làm để cải thiện giá trị của một giải
pháp có thể giúp thu hút sự ủng hộ và tập trung các bên liên quan vào một mục tiêu chung.
• Kết quả phân tích rủi ro: các rủi ro liên quan đến các bên liên quan sẽ cần được giải quyết
để đảm bảo các hoạt động hợp tác của các bên liên quan thành công.
4.5.6 kỹ thuật
• Trò chơi hợp tác: được sử dụng để kích thích tinh thần đồng đội và hợp tác bằng cách
tạm thời đưa người tham gia vào một tình huống an toàn và vui vẻ, trong đó họ có thể chia sẻ
kiến thức và kinh nghiệm của mình về một chủ đề nhất định, xác định các giả định tiềm
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
ẩn và khám phá kiến thức đó theo những cách có thể không xảy ra trong quá trình tương tác
thông thường.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để hiểu sự hài lòng của các bên liên quan hoặc
không hài lòng, và cung cấp cho họ một cơ hội để giúp cải thiện các mối quan hệ làm việc.
• Phân tích và Quản lý Rủi ro: được sử dụng để xác định và quản lý rủi ro khi chúng liên quan
đến sự tham gia, tham gia và cam kết của các bên liên quan.
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas: được sử dụng để xác định ai sẵn sàng tham
gia vào công việc phân tích kinh doanh, chỉ ra các mối quan hệ không chính thức giữa
các bên liên quan và hiểu những bên liên quan nào nên được tư vấn về các loại thông tin phân
tích kinh doanh khác nhau.
4.5.7 các bên liên quan
• Tất cả các bên liên quan: tất cả các loại bên liên quan có thể tham gia cộng tác
trong quá trình thay đổi.
4.5.8 đầu ra
• Sự tham gia của các bên liên quan: các bên liên quan sẵn sàng tham gia vào các hoạt
động phân tích kinh doanh và tương tác với nhà phân tích kinh doanh khi cần thiết.
74
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
5 Yêu cầu Quản lý vòng đời
Khu vực kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích
kinh doanh thực hiện để quản lý và duy trì các yêu cầu cũng như thông tin thiết kế
từ khi bắt đầu cho đến khi nghỉ hưu. Các nhiệm vụ này mô tả việc thiết lập các
mối quan hệ có ý nghĩa giữa các yêu cầu và thiết kế liên quan, đánh giá các thay đổi
đối với các yêu cầu và thiết kế khi các thay đổi được đề xuất, đồng thời phân tích và
đạt được sự đồng thuận về các thay đổi.
Mục đích của quản lý vòng đời yêu cầu là để đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế của
doanh nghiệp, các bên liên quan và giải pháp được liên kết với nhau và giải pháp đó
thực hiện chúng. Nó liên quan đến một mức độ kiểm soát đối với các yêu cầu và
cách thức các yêu cầu sẽ được triển khai trong giải pháp thực tế sẽ được xây dựng
và chuyển giao. Nó cũng giúp đảm bảo rằng thông tin phân tích kinh doanh có sẵn để
sử dụng trong tương lai.
Vòng đời yêu cầu:
• bắt đầu với việc trình bày nhu cầu kinh doanh như một yêu cầu,
• tiếp tục thông qua việc phát triển một giải pháp, và
• kết thúc khi một giải pháp và các yêu cầu đại diện cho giải pháp đó bị loại bỏ.
Việc quản lý các yêu cầu không kết thúc khi một giải pháp được triển khai.
Trong suốt vòng đời của một giải pháp, các yêu cầu tiếp tục cung cấp giá trị khi chúng
được quản lý một cách thích hợp.
Trong lĩnh vực kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu, khái niệm về vòng đời là tách biệt
với một phương pháp hoặc quy trình được sử dụng để quản lý công việc phân tích kinh
doanh. Vòng đời đề cập đến sự tồn tại của các giai đoạn hoặc trạng thái khác nhau mà
các yêu cầu trải qua như một phần của bất kỳ thay đổi nào. Yêu cầu có thể ở nhiều
trạng thái cùng một lúc.
75
Yêu cầu Quản lý vòng đời
Các tiểu bang được Hình 5.0.1: Quản lý vòng đời yêu cầu
liệt kê ở đây
Mang về phía trước
không nhằm mục đích Quản lý
trở thành một danh

Đúng Đúng Dấu vết
sách toàn diện. Đánh giá
Sự chấp thuận/
Duy trì
Đoàn kết
KHÔNG KHÔNG
ưu tiên
Tiềm năng
Yêu cầu
Khu vực kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Theo dõi Yêu cầu: phân tích và duy trì mối quan hệ giữa các yêu cầu, thiết kế,
thành phần giải pháp và các sản phẩm công việc khác để phân tích tác động, phạm vi
và phân bổ.
• Duy trì Yêu cầu: đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế được
chính xác và cập nhật trong suốt vòng đời và tạo điều kiện tái sử dụng khi thích
hợp.
• Ưu tiên các yêu cầu: đánh giá giá trị, mức độ khẩn cấp và rủi ro liên quan đến các
yêu cầu và thiết kế cụ thể để đảm bảo rằng công việc phân tích và/hoặc phân
phối được thực hiện trên những yêu cầu quan trọng nhất tại bất kỳ thời điểm nào.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Đánh giá các thay đổi về yêu cầu: đánh giá các yêu cầu mới và đang thay đổi của các
bên liên quan để xác định xem chúng có cần được thực hiện trong phạm vi thay đổi
hay không.
• Phê duyệt Yêu cầu: làm việc với các bên liên quan tham gia vào quá trình
quy trình quản trị để đạt được sự chấp thuận và thống nhất về yêu cầu và thiết kế.
Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Vòng đời Yêu cầu
Sự quản lý
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu khái
niệm cốt lõi.
Bảng sau đây mô tả cách sử dụng và ứng dụng của từng khái niệm cốt lõi trong bối
cảnh Quản lý vòng đời yêu cầu.
76
sađp
Bảp
Bảng 5.0.1: Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Quản lý Vòng đời Yêu cầu
K
p
Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Quản lý vòng đời
Im
yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh...
Thay đổi: hành động biến đổi để đáp ứng quản lý cách các thay đổi được đề xuất
v
nhu cầu. đối với các yêu cầu và thiết kế được đánh giá
t
trong một sáng kiến.
Cần: một vấn đề hoặc cơ hội được giải theo dõi, ưu tiên và duy trì các
quyết. yêu cầu để đảm bảo rằng nhu cầu
gặp.
Giải pháp: một cách cụ thể để theo dõi các yêu cầu và thiết kế cho
thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu trong một các thành phần của giải pháp để đảm bảo rằng
bối cảnh. giải pháp đáp ứng nhu cầu.
Các bên liên quan: một nhóm hợp tác chặt chẽ với các bên liên quan chính
hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự để duy trì sự hiểu biết, thỏa thuận và phê duyệt
thay đổi, nhu cầu hoặc giải pháp. các yêu cầu và thiết kế.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc duy trì các yêu cầu tái sử dụng để mở rộng giá
tính hữu ích của một thứ gì đó đối trị ngoài sáng kiến hiện tại.
với một bên liên quan trong một ngữ cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh mà phân tích bối cảnh để hỗ trợ các hoạt động
ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung theo dõi và ưu tiên.
cấp sự hiểu biết về sự thay đổi.
77
Hình 5.0.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Quản lý Vòng đời Yêu cầu
Đầu vào
Yêu cầu thiết kế Đề xuất thay đổi
7.2
Yêu cầu
(đã xác minh)
nhiệm vụ
5.3
5.1 5.2
Ưu tiên
Yêu duy trì
các yêu cầu
cầu theo dõi yêu cầu
5.4
5,5
Đánh
Phê duyệt
giá thay đổi
yêu cầu
yêu cầu
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đầu ra
5.1 5.1
5.2 Yêu cầu
Yêu cầu (truy tìm) Thiết kế (truy tìm)
(duy trì)
5.3
5.3
Yêu cầu (ưu
5.2 Kiểu dáng (duy trì) Thiết kế (ưu tiên)
tiên)
5.4 5.4 5,5
Đánh giá thay đổi Đánh giá thay Yêu cầu (đã
yêu cầu đổi thiết kế được phê duyệt)
5,5
Thiết kế (đã được phê duyệt)
78
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Yêu cầu theo dõi
Bảp
5.1 Yêu cầu theo dõi
K
p
Im
5.1.1 Mục đích
Mục đích của Yêu cầu theo dõi là để đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế ở các cấp độ khác nhau được liên
v
t
kết với nhau và để quản lý các tác động của thay đổi đối với một cấp độ đối với các yêu cầu liên quan.
Truy xuất nguồn gốc yêu cầu xác định và ghi lại dòng dõi của từng yêu cầu, bao gồm truy xuất
nguồn gốc ngược, truy xuất nguồn gốc chuyển tiếp và mối quan hệ của nó với các yêu cầu khác. Truy xuất
nguồn gốc được sử dụng để giúp đảm bảo rằng giải pháp phù hợp với yêu cầu và để hỗ trợ quản lý phạm vi,
thay đổi, rủi ro, thời gian, chi phí và truyền thông. Nó cũng được sử dụng để phát hiện chức năng bị thiếu
hoặc để xác định xem có chức năng nào được triển khai không được hỗ trợ bởi bất kỳ yêu cầu nào không.
Truy xuất nguồn gốc cho phép:
• phân tích tác động nhanh hơn và đơn giản hơn,
• phát hiện đáng tin cậy hơn về sự không nhất quán và lỗ hổng trong các yêu cầu,
• hiểu sâu hơn về phạm vi và mức độ phức tạp của thay đổi, và
• đánh giá đáng tin cậy về yêu cầu nào đã được giải quyết và yêu cầu nào
không có.
Thường rất khó để trình bày chính xác các nhu cầu và giải pháp mà không tính đến các mối quan hệ tồn tại
giữa chúng. Mặc dù truy xuất nguồn gốc có giá trị, nhưng nhà phân tích kinh doanh cân bằng số lượng các
loại mối quan hệ với lợi ích thu được bằng cách đại diện cho chúng. Khả năng theo dõi cũng hỗ trợ cả lập
kế hoạch phân bổ yêu cầu và phát hành bằng cách cung cấp một tầm nhìn trực tiếp từ yêu cầu đến nhu
cầu được thể hiện.
Các hình ảnh sau đây cho thấy các ví dụ về biểu diễn trực quan của truy xuất nguồn gốc đối với một quy trình
và đối với các yêu cầu phần mềm.
79
Yêu cầu theo dõi Yêu cầu Quản lý vòng đời
Hình 5.1.1: Truy xuất nguồn gốc quy trình
Chuỗi giá trị
Việc kinh doanh
Quá trình
quy trình con
Hoạt động
Nhiệm vụ
Hình 5.1.2: Khả năng theo dõi yêu cầu phần mềm
Nhu cầu kinh doanh

oạảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Việc kinh doanh

h.
®
g Ai
n
i
c à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n
Yêu cầu Thiết kế
Cổ đông
Mã số
Yêu cầu
Giải pháp
Bài kiểm tra
Yêu cầu
5.1.3 đầu vào
• Yêu cầu: có thể bắt nguồn từ các yêu cầu khác (bao gồm mục đích, mục tiêu, yêu cầu kinh
doanh, yêu cầu của các bên liên quan, yêu cầu giải pháp và yêu cầu chuyển đổi), thành
phần giải pháp, hình ảnh, quy tắc kinh doanh và các sản phẩm công việc khác.
• Thiết kế: có thể bắt nguồn từ các yêu cầu khác, các thành phần giải pháp và các yếu tố khác
công việc sản xuất.
80
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Yêu cầu theo dõi
Bảp
Hình 5.1.3: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Yêu cầu Theo dõi
K
p
Đầu vào
Im
v
Yêu cầu thiết kế
t
Kiến thức tên miền
Quản lý thông tin

Tiếp cận 5.1
Yêu cầu theo dõi

Quy định pháp luật
Thông tin
đầu ra
Quản lý yêu cầu

Công cụ/Kho lưu trữ
5.1 5.1
Yêu cầu (truy thiết kế

tìm) (truy tìm)
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này
7,5
Xác định tùy
chọn thiết kế
5.1.4 yếu tố
.1 Mức độ trang trọng
Khi theo dõi các yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh xem xét giá trị mà mỗi liên
kết được cho là mang lại, cũng như bản chất và việc sử dụng các mối quan hệ cụ
thể đang được tạo ra.
Nỗ lực theo dõi các yêu cầu tăng lên đáng kể khi số lượng yêu cầu hoặc mức
độ hình thức tăng lên.
.2 Mối quan hệ
Có một số loại mối quan hệ mà nhà phân tích kinh doanh xem xét khi xác định
phương pháp truy xuất nguồn gốc:
• Derive: mối quan hệ giữa hai yêu cầu, được sử dụng khi một yêu cầu bắt nguồn
từ một yêu cầu khác. Loại quan hệ này phù hợp để liên kết các yêu cầu ở các
mức độ trừu tượng khác nhau. Ví dụ: một yêu cầu giải pháp bắt nguồn từ một
doanh nghiệp hoặc yêu cầu của các bên liên quan.
81
Yêu cầu theo dõi Yêu cầu Quản lý vòng đời
• Depends: mối quan hệ giữa hai yêu cầu, được sử dụng khi một
yêu cầu phụ thuộc vào yêu cầu khác. Các loại mối quan hệ phụ thuộc bao gồm:
• Sự cần thiết: khi việc thực hiện một yêu cầu cụ thể chỉ có ý nghĩa nếu một
yêu cầu liên quan cũng được thực hiện.
• Nỗ lực: khi một yêu cầu dễ thực hiện hơn nếu một yêu cầu liên quan
yêu cầu cũng được thực hiện.
• Đáp ứng: mối quan hệ giữa một yếu tố triển khai và các yêu cầu mà nó đáp ứng.
Ví dụ: mối quan hệ giữa yêu cầu chức năng và thành phần giải pháp đang triển khai
yêu cầu đó.
• Xác thực: mối quan hệ giữa một yêu cầu và một ca kiểm thử hoặc yếu tố khác có thể
xác định liệu một giải pháp có đáp ứng yêu cầu hay không.
.3 Kho truy xuất nguồn gốc
Truy xuất nguồn gốc các yêu cầu được ghi lại và duy trì theo các phương pháp được xác định
bởi phương pháp phân tích kinh doanh. Các công cụ quản lý yêu cầu có thể mang
lại lợi ích đáng kể khi có nhu cầu theo dõi một số lượng lớn các yêu cầu có thể được coi là
không thể quản lý được bằng các phương pháp thủ công.
• Kiến thức miền: kiến thức và chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
cần thiết để hỗ trợ truy xuất nguồn gốc.
• Phương pháp quản lý thông tin: cung cấp các quyết định từ các hoạt động lập kế hoạch
liên quan đến phương pháp truy xuất nguồn gốc.
• Thông tin Pháp lý/Quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định pháp lý phải tuân theo. Những
điều này có thể cần được xem xét khi xác định các quy tắc truy xuất nguồn gốc.
• Công cụ quản lý yêu cầu/Kho lưu trữ: dùng để lưu trữ và quản lý thông tin phân tích nghiệp
vụ. Công cụ này có thể đơn giản như một tài liệu văn bản hoặc phức tạp như một công cụ quản
lý yêu cầu chuyên dụng.
5.1.6 kỹ thuật
• Phân tích quy tắc nghiệp vụ: được sử dụng để theo dõi các quy tắc nghiệp vụ đối với các
yêu cầu mà chúng hỗ trợ hoặc các quy tắc hỗ trợ các yêu cầu.
• Phân tách Chức năng: được sử dụng để chia nhỏ phạm vi giải pháp thành các thành phần nhỏ
hơn để phân bổ, cũng như để theo dõi các khái niệm cấp cao với các khái niệm cấp thấp.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để hiển thị trực quan quy trình trạng thái trong tương lai, cũng như
theo dõi các yêu cầu đối với quá trình trạng thái trong tương lai.
• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để mô tả trực quan phạm vi, cũng như theo dõi các yêu cầu
đến khu vực phạm vi mà yêu cầu hỗ trợ.
82
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời duy trì yêu cầu
Bảp
K
p
• Khách hàng: bị ảnh hưởng bởi cách thức và thời điểm các yêu cầu được thực hiện và có thể
Im
phải được tư vấn về hoặc đồng ý với các mối quan hệ xác định nguồn gốc.
• Chuyên gia về chủ đề miền: có thể có các đề xuất liên quan đến tập hợp các yêu cầu được
v
t
liên kết với một thành phần giải pháp hoặc với một bản phát hành.
• Người dùng cuối: có thể yêu cầu các mối quan hệ phụ thuộc cụ thể cho phép thực hiện một
số yêu cầu nhất định cùng một lúc hoặc theo một trình tự cụ thể.
• Chuyên gia về chủ đề triển khai: truy xuất nguồn gốc đảm bảo rằng
giải pháp đang được phát triển đáp ứng nhu cầu kinh doanh và nâng cao nhận thức về sự phụ
thuộc giữa các thành phần giải pháp trong quá trình triển khai.
• Hỗ trợ vận hành: tài liệu truy xuất nguồn gốc cung cấp một tài liệu tham khảo khác
nguồn hỗ trợ bàn trợ giúp.
• Trình quản lý dự án: truy xuất nguồn gốc hỗ trợ thay đổi dự án và quản lý phạm
vi.
• Nhà tài trợ: được yêu cầu phê duyệt các mối quan hệ khác nhau.
• Nhà cung cấp: bị ảnh hưởng bởi cách thức và thời điểm các yêu cầu được thực hiện.
• Người kiểm tra: cần hiểu cách thức và vị trí các yêu cầu được triển khai khi tạo kế hoạch
kiểm thử và trường hợp kiểm thử, đồng thời có thể theo dõi các trường hợp kiểm
thử theo yêu cầu.
5.1.8 đầu ra
• Yêu cầu (truy tìm): có mối quan hệ được xác định rõ ràng với các
các yêu cầu, thành phần giải pháp hoặc bản phát hành, các giai đoạn hoặc các lần lặp lại
trong phạm vi giải pháp sao cho có thể xác định rõ ràng phạm vi và tác động của thay
đổi.
• Thiết kế (theo dõi): mối quan hệ được xác định rõ ràng với các yêu cầu khác, thành phần giải
pháp hoặc bản phát hành, giai đoạn hoặc phép lặp, trong phạm vi giải pháp, sao cho phạm vi
và tác động của thay đổi có thể được xác định rõ ràng.
5.2 duy trì yêu cầu
5.2.1 Mục đích
Mục đích của Duy trì Yêu cầu là duy trì tính chính xác và nhất quán của yêu cầu trong suốt
và ngoài thay đổi trong toàn bộ vòng đời của yêu cầu và để hỗ trợ tái sử dụng các yêu cầu
trong các giải pháp khác.
Một yêu cầu đại diện cho một nhu cầu liên tục phải được duy trì để đảm bảo rằng nó vẫn có
giá trị theo thời gian.
83
duy trì yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
Để tối đa hóa lợi ích của việc duy trì và tái sử dụng các yêu cầu, các yêu cầu
phải là:
• đại diện nhất quán,
• được xem xét và phê duyệt để bảo trì bằng cách sử dụng một quy trình tiêu chuẩn
xác định quyền truy cập phù hợp và đảm bảo chất lượng, và
• dễ tiếp cận và dễ hiểu.
5.2.3 đầu vào
• Yêu cầu: bao gồm các mục tiêu, mục tiêu, yêu cầu kinh doanh, yêu cầu của các
bên liên quan, yêu cầu giải pháp và yêu cầu chuyển đổi. Chúng nên được duy trì
trong suốt vòng đời của chúng.
• Kiểu dáng: có thể được duy trì trong suốt vòng đời của chúng khi cần thiết.
Hình 5.2.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Yêu cầu Duy trì
Đầu vào

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
5.2
Quản lý thông tin
Tiếp cận
duy trì yêu cầu
đầu ra
5.2 5.2
Yêu cầu (duy thiết kế
trì) (duy trì)
5.2.4 yếu tố
.1 Yêu cầu duy trì
Các yêu cầu được duy trì để chúng vẫn chính xác và hiện hành sau khi thay đổi
được phê duyệt. Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm tiến hành bảo trì
để đảm bảo mức độ chính xác này được duy trì. Để các yêu cầu được duy trì
đúng cách, chúng phải được đặt tên và xác định rõ ràng và dễ dàng có sẵn cho
các bên liên quan.
Các nhà phân tích kinh doanh cũng duy trì mối quan hệ giữa các yêu cầu, bộ yêu
cầu và thông tin phân tích kinh doanh liên quan để đảm bảo bối cảnh và mục đích
ban đầu của yêu cầu được giữ nguyên. Kho lưu trữ được chấp nhận
84
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời duy trì yêu cầu
Bảp
các nguyên tắc phân loại hỗ trợ thiết lập và duy trì các liên kết giữa các yêu cầu được duy
K
trì và tạo điều kiện truy xuất nguồn gốc các yêu cầu và thiết kế.
p
Im
.2 Duy trì thuộc tính
Trong khi gợi ra các yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh gợi ra các thuộc tính yêu cầu.
v
t
Thông tin như nguồn, mức độ ưu tiên và độ phức tạp của yêu cầu hỗ trợ quản lý từng yêu cầu
trong suốt vòng đời. Một số thuộc tính thay đổi khi nhà phân tích kinh doanh khám phá thêm thông
tin và tiến hành phân tích sâu hơn. Một thuộc tính có thể thay đổi mặc dù yêu cầu không thay đổi.
.3 Yêu cầu sử dụng lại
Có những tình huống trong đó các yêu cầu có thể được sử dụng lại.
Các yêu cầu là ứng cử viên để tổ chức sử dụng lâu dài được xác định, đặt tên rõ ràng, xác
định và lưu trữ theo cách giúp các bên liên quan khác có thể truy xuất chúng dễ dàng. Tùy thuộc vào
mức độ trừu tượng và nhu cầu dự định được giải quyết, các yêu cầu có thể được sử dụng lại:
• trong sáng kiến hiện tại,
• trong các sáng kiến tương tự,
• trong các bộ phận tương tự, và
• trong toàn bộ tổ chức.
Các yêu cầu ở mức độ trừu tượng cao có thể được viết với tham chiếu hạn chế đến các giải pháp cụ
thể. Các yêu cầu được thể hiện một cách chung chung, không có ràng buộc trực tiếp với một công
cụ cụ thể hoặc cơ cấu tổ chức, có xu hướng tái sử dụng nhiều hơn. Các yêu cầu này cũng ít phải sửa
đổi hơn trong quá trình thay đổi. Khi các yêu cầu được thể hiện chi tiết hơn, chúng sẽ được liên
kết chặt chẽ hơn với một giải pháp hoặc tùy chọn giải pháp cụ thể. Các tham chiếu cụ thể đến các
ứng dụng hoặc phòng ban hạn chế việc sử dụng lại các yêu cầu và thiết kế trong toàn tổ chức.
Các yêu cầu dành cho tái sử dụng phản ánh trạng thái hiện tại của tổ chức. Các bên liên
quan xác thực các yêu cầu được đề xuất để sử dụng lại trước khi chúng có thể được chấp nhận thay
đổi.
• Phương pháp quản lý thông tin: chỉ ra cách các yêu cầu sẽ được quản lý để tái sử dụng.
5.2.6 kỹ thuật
• Phân tích quy tắc nghiệp vụ: được sử dụng để xác định các quy tắc nghiệp vụ có thể giống nhau
trên toàn doanh nghiệp để tạo điều kiện tái sử dụng.
• Sơ đồ luồng dữ liệu: được sử dụng để xác định luồng thông tin có thể giống nhau
trên toàn doanh nghiệp để tạo điều kiện tái sử dụng.
• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để xác định cấu trúc dữ liệu có thể giống nhau trong toàn doanh
nghiệp nhằm tạo điều kiện tái sử dụng.
85
Ưu tiên các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích tài liệu hiện có về một
doanh nghiệp có thể làm cơ sở cho việc duy trì và sử dụng lại các yêu cầu.
• Phân rã chức năng: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến các thành phần và có sẵn
để sử dụng lại.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến các quy
trình có thể sẵn sàng để sử dụng lại.
• Trường hợp sử dụng và Kịch bản: được sử dụng để xác định một thành phần giải pháp có thể được
sử dụng bởi nhiều giải pháp.
• Câu chuyện của người dùng: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến câu chuyện có thể
có sẵn để tái sử dụng.
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: tham khảo các yêu cầu được duy trì thường xuyên để đảm
bảo chúng phản ánh chính xác các nhu cầu đã nêu.
• Chuyên gia vấn đề chủ đề triển khai: sử dụng các yêu cầu được duy trì khi phát triển các bài
kiểm tra hồi quy và tiến hành phân tích tác động để nâng cao.
• Hỗ trợ vận hành: các yêu cầu được duy trì có khả năng được tham chiếu để xác nhận trạng thái
hiện tại.
• Cơ quan quản lý: các yêu cầu được duy trì có khả năng được tham chiếu để xác nhận việc
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
tuân thủ các tiêu chuẩn.
• Người kiểm tra: các yêu cầu được duy trì được người kiểm tra sử dụng để hỗ trợ lập kế hoạch kiểm tra và kiểm tra
tạo trường hợp.
5.2.8 đầu ra
• Các yêu cầu (duy trì): được xác định một lần và có sẵn để tổ chức sử dụng lâu dài. Chúng có thể
trở thành tài sản của quy trình tổ chức hoặc được sử dụng trong các sáng kiến trong tương
lai. Trong một số trường hợp, một yêu cầu không được phê duyệt hoặc thực hiện có thể được
duy trì cho một sáng kiến khả thi trong tương lai.
• Kiểu dáng (duy trì): có thể tái sử dụng sau khi đã xác định. Ví dụ, như một thành phần độc
lập có thể được cung cấp để sử dụng trong tương lai.
5.3 Ưu tiên các yêu cầu

5.3.1 Mục đích
Mục đích của Ưu tiên các yêu cầu là xếp hạng các yêu cầu theo thứ tự quan trọng tương đối.
86
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Ưu tiên các yêu cầu
Bảp
K
p
Ưu tiên hóa là hành động xếp hạng các yêu cầu để xác định tầm quan trọng
Im
tương đối của chúng đối với các bên liên quan. Khi một yêu cầu được ưu tiên, nó sẽ
được ưu tiên nhiều hơn hoặc ít hơn. Mức độ ưu tiên có thể đề cập đến giá trị tương
v
đối của một yêu cầu hoặc trình tự mà nó sẽ được thực hiện. Ưu tiên là một quá trình
t
liên tục, với các ưu tiên thay đổi khi bối cảnh thay đổi.
Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yêu cầu được xác định và có thể được sử dụng làm cơ
sở cho việc sắp xếp thứ tự ưu tiên. Ưu tiên là một bài tập quan trọng nhằm tìm cách
đảm bảo đạt được giá trị tối đa.
5.3.3 đầu vào
• Yêu cầu: bất kỳ yêu cầu nào ở dạng văn bản, ma trận hoặc sơ đồ
đã sẵn sàng để ưu tiên.
• Thiết kế: bất kỳ thiết kế nào ở dạng văn bản, nguyên mẫu hoặc sơ đồ đã sẵn sàng
ưu tiên.
Hình 5.3.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Yêu cầu Ưu tiên
Nguyên tắc và Công cụ Đầu vào
Ràng buộc kinh doanh
Thay đổi chiến lược

5.3
Ưu tiên các yêu cầu
Phương pháp tiếp cận quản trị
đầu ra
Yêu cầu Kiến trúc
Quản lý yêu cầu 5.3 5.3

Công cụ/Kho lưu trữ Yêu cầu (ưu thiết kế
tiên) (ưu tiên)
Phạm vi giải pháp
6.3
Đánh giá rủi ro
87
5.3.4 yếu tố
.1 Cơ sở để sắp xếp thứ tự ưu tiên
Cơ sở mà các yêu cầu được ưu tiên được thống nhất bởi các bên liên quan như
được xác định trong khu vực kiến thức Giám sát và Lập kế hoạch Phân tích
Nghiệp vụ.
Các yếu tố điển hình ảnh hưởng đến ưu tiên bao gồm:
• Lợi ích: lợi thế tích lũy cho các bên liên quan do kết quả của
việc thực hiện yêu cầu, được đo lường dựa trên các mục đích và mục tiêu của sự
thay đổi. Lợi ích được cung cấp có thể đề cập đến một chức năng cụ thể, chất
lượng mong muốn hoặc mục tiêu chiến lược hoặc mục tiêu kinh doanh. Nếu có
nhiều bên liên quan, mỗi nhóm có thể nhận thức lợi ích khác nhau. Giải
quyết xung đột và đàm phán có thể được sử dụng để đạt được sự đồng thuận
về lợi ích tổng thể.
• Hình phạt: hậu quả do không thực hiện một yêu cầu nhất định. Điều này bao
gồm các yêu cầu ưu tiên để đáp ứng các yêu cầu về quy định hoặc chính
sách áp đặt cho tổ chức, có thể được ưu tiên hơn các lợi ích của các bên liên
quan khác. Hình phạt cũng có thể đề cập đến hậu quả tiêu cực của việc không
thực hiện yêu cầu cải thiện trải nghiệm của khách hàng.
• Chi phí: nỗ lực và nguồn lực cần thiết để thực hiện yêu cầu.
Thông tin về chi phí thường đến từ nhóm triển khai hoặc nhà cung cấp. Khách
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hàng có thể thay đổi mức độ ưu tiên của một yêu cầu sau khi biết chi phí.
Chi phí thường được sử dụng cùng với các tiêu chí khác, chẳng hạn như phân
tích lợi ích chi phí.
• Rủi ro: khả năng yêu cầu không thể mang lại giá trị tiềm năng hoặc hoàn toàn
không thể đáp ứng được. Điều này có thể bao gồm nhiều yếu tố, chẳng hạn như
khó thực hiện yêu cầu hoặc khả năng các bên liên quan sẽ không chấp nhận
một thành phần giải pháp. Nếu có rủi ro là giải pháp không khả thi về mặt
kỹ thuật, thì yêu cầu khó thực hiện nhất có thể được ưu tiên lên đầu danh sách
để giảm thiểu các nguồn lực đã sử dụng trước khi biết rằng giải pháp được đề
xuất không thể thực hiện được. Bằng chứng về khái niệm có thể được phát triển
để chứng minh rằng có thể có các lựa chọn rủi ro cao.
• Phụ thuộc: mối quan hệ giữa các yêu cầu mà một

yêu cầu không thể được đáp ứng trừ khi yêu cầu khác được đáp ứng. Trong một
số tình huống, có thể đạt được hiệu quả bằng cách thực hiện đồng thời các yêu
cầu liên quan. Các yếu tố phụ thuộc cũng có thể nằm ngoài sáng kiến, bao gồm
nhưng không giới hạn ở các quyết định, cam kết tài trợ và nguồn lực sẵn có của
các nhóm khác. Các phụ thuộc được xác định là một phần của nhiệm vụ Yêu cầu
theo dõi (tr. 79).
• Độ nhạy thời gian: ngày 'tốt nhất trước' của yêu cầu, sau đó
việc thực hiện yêu cầu mất đi giá trị đáng kể. Điều này bao gồm các tình huống
theo thời gian đưa ra thị trường, trong đó lợi ích thu được sẽ theo cấp số nhân
88
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Ưu tiên các yêu cầu
Bảp
lớn hơn nếu chức năng được cung cấp trước đối thủ cạnh tranh. Nó cũng có thể đề cập đến
K
chức năng theo mùa chỉ có giá trị tại một thời điểm cụ thể trong năm.
p
Im
• Tính ổn định: khả năng yêu cầu sẽ thay đổi, bởi vì nó cần phân tích thêm hoặc bởi vì các
bên liên quan chưa đạt được sự đồng thuận về nó. Nếu một yêu cầu không ổn định,
nó có thể có mức độ ưu tiên thấp hơn để giảm thiểu việc làm lại ngoài dự kiến và
v
t
lãng phí nỗ lực.
• Tuân thủ quy định hoặc chính sách: các yêu cầu phải được
được thực hiện để đáp ứng các yêu cầu về quy định hoặc chính sách áp đặt lên tổ chức,
điều này có thể được ưu tiên hơn các lợi ích của các bên liên quan khác.
.2 Những thách thức của việc sắp xếp thứ tự ưu tiên
Ưu tiên là một đánh giá về giá trị tương đối. Mỗi bên liên quan có thể đánh giá một cái
gì đó khác nhau. Khi điều này xảy ra, có thể có xung đột giữa các bên liên quan. Các
bên liên quan cũng có thể gặp khó khăn trong việc mô tả bất kỳ yêu cầu nào là ưu
tiên thấp hơn và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các thỏa hiệp cần thiết.
Ngoài ra, các bên liên quan có thể (cố ý hoặc vô ý) chỉ ra mức độ ưu tiên để tác động đến kết
quả đạt được mong muốn của họ.
Các loại yêu cầu khác nhau có thể không đáp ứng tất cả các tiêu chí theo cùng một cách và có
thể xuất hiện xung đột. Các bên liên quan có thể cần phải đánh đổi trong việc sắp xếp thứ tự ưu
tiên.
.3 Ưu tiên liên tục
Các ưu tiên có thể thay đổi khi bối cảnh phát triển và khi có thêm thông tin. Ban đầu, ưu
tiên được thực hiện ở mức độ trừu tượng cao hơn. Khi các yêu cầu được hoàn thiện hơn nữa,
việc sắp xếp thứ tự ưu tiên được thực hiện ở cấp độ chi tiết hơn và sẽ kết hợp các cơ sở bổ
sung để sắp xếp thứ tự ưu tiên khi chúng trở nên phù hợp. Cơ sở để sắp xếp thứ tự
ưu tiên có thể khác nhau ở các giai đoạn khác nhau của sự thay đổi. Ví dụ, ban đầu các bên liên
quan có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên dựa trên lợi ích. Sau đó, nhóm triển khai có thể sắp xếp lại
mức độ ưu tiên cho các yêu cầu dựa trên trình tự mà chúng phải được triển khai do các
ràng buộc kỹ thuật. Khi nhóm triển khai đã cung cấp chi phí cho từng yêu cầu, các bên liên quan
có thể sắp xếp lại thứ tự ưu tiên một lần nữa.
• Ràng buộc kinh doanh: quy chế pháp lý, nghĩa vụ hợp đồng và
các chính sách kinh doanh có thể xác định các ưu tiên.
• Chiến lược thay đổi: cung cấp thông tin về chi phí, thời gian và giá trị thực hiện
được sử dụng để xác định mức độ ưu tiên của các yêu cầu.
• Kiến thức miền: kiến thức và chuyên môn về lĩnh vực kinh doanh cần thiết để hỗ trợ việc
sắp xếp thứ tự ưu tiên.
• Phương pháp tiếp cận quản trị: vạch ra phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yêu cầu.
• Kiến trúc yêu cầu: được sử dụng để hiểu mối quan hệ với
các yêu cầu và sản phẩm công việc khác.
89
• Công cụ/Kho lưu trữ quản lý yêu cầu: bao gồm một thuộc tính yêu cầu để ưu tiên có thể giúp
nhà phân tích kinh doanh sắp xếp và truy cập các yêu cầu theo mức độ ưu tiên.
• Phạm vi giải pháp: được xem xét khi ưu tiên các yêu cầu để đảm bảo phạm vi
được quản lý.
5.3.6 kỹ thuật
• Quản lý tồn đọng: dùng để so sánh các yêu cầu cần ưu tiên. Công việc tồn đọng có thể là vị
trí duy trì mức độ ưu tiên.
• Trường hợp kinh doanh: được sử dụng để đánh giá các yêu cầu đối với các mục tiêu kinh doanh đã xác định
và mục tiêu để xác định tầm quan trọng.
• Phân tích quyết định: được sử dụng để xác định các yêu cầu có giá trị cao.
• Ước tính: được sử dụng để đưa ra các ước tính làm cơ sở cho việc sắp xếp thứ tự ưu tiên.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá giá trị tài chính của một tập hợp các yêu cầu
và thời điểm giao hàng sẽ ảnh hưởng như thế nào đến giá trị đó.
• Phỏng vấn: được sử dụng để đạt được sự hiểu biết về cơ sở ưu tiên hoặc ưu tiên của
một hoặc một nhóm nhỏ các bên liên quan.
• Theo dõi mục: được sử dụng để theo dõi các vấn đề do các bên liên quan đưa ra trong quá trình ưu tiên.
• Ưu tiên: được sử dụng để tạo thuận lợi cho quá trình ưu tiên.
oạảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để hiểu các rủi ro làm cơ sở cho
h.
®
g Ai
n
i
c à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n
sự ưu tiên.
• Hội thảo: được sử dụng để đạt được sự hiểu biết về cơ sở ưu tiên hoặc các ưu
tiên của các bên liên quan trong môi trường nhóm được hỗ trợ.
• Khách hàng: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ mang lại giá trị từ
quan điểm của khách hàng hoặc người dùng cuối. Khách hàng cũng có thể thương lượng để thay
đổi mức độ ưu tiên dựa trên giá trị tương đối.
• Người dùng cuối: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ mang lại giá trị từ góc độ
khách hàng hoặc người dùng cuối.
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề triển khai: cung cấp đầu vào liên quan đến các phụ thuộc kỹ thuật
và có thể thương lượng để thay đổi mức độ ưu tiên dựa trên các ràng buộc kỹ thuật.
• Người quản lý dự án: sử dụng thứ tự ưu tiên làm đầu vào cho kế hoạch dự án và vào
việc phân bổ các yêu cầu cho các bản phát hành.
• Cơ quan quản lý: có thể xác minh rằng mức độ ưu tiên phù hợp với các ràng buộc pháp
lý và quy định.
• Nhà tài trợ: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ mang lại giá trị từ một
quan điểm tổ chức.
90
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Đánh giá thay đổi yêu cầu
Bảp
5.3.8 đầu ra
K
p
• Yêu cầu (được ưu tiên): các yêu cầu được ưu tiên hoặc xếp hạng có sẵn cho công việc bổ sung,
Im
đảm bảo rằng các yêu cầu có giá trị cao nhất được giải quyết trước tiên.
v
t
• Kiểu dáng (ưu tiên): các kiểu dáng được ưu tiên hoặc xếp hạng có sẵn để bổ sung
làm việc, đảm bảo rằng các thiết kế có giá trị cao nhất được giải quyết đầu tiên.
5.4 Đánh giá thay đổi yêu cầu
5.4.1 Mục đích
Mục đích của Đánh giá các Thay đổi Yêu cầu là để đánh giá tác động của các thay đổi được đề xuất
đối với các yêu cầu và thiết kế.
Nhiệm vụ Đánh giá các Thay đổi Yêu cầu được thực hiện khi các nhu cầu mới hoặc các giải pháp khả
thi được xác định. Những điều này có thể phù hợp hoặc không phù hợp với chiến lược thay đổi và/
hoặc phạm vi giải pháp. Việc đánh giá phải được thực hiện để xác định liệu một thay đổi
được đề xuất có làm tăng giá trị của giải pháp hay không và nếu có thì nên thực hiện hành động
gì.
Các nhà phân tích kinh doanh đánh giá tác động tiềm tàng của thay đổi đối với giá trị giải pháp và
liệu những thay đổi được đề xuất có dẫn đến xung đột với các yêu cầu khác hay làm tăng mức
độ rủi ro hay không. Các nhà phân tích kinh doanh cũng đảm bảo rằng mỗi thay đổi được đề xuất có
thể được truy nguyên từ một nhu cầu.
Khi đánh giá các thay đổi, các nhà phân tích kinh doanh xem xét liệu mỗi thay đổi được đề xuất:
• phù hợp với chiến lược tổng thể,
• ảnh hưởng đến giá trị mang lại cho doanh nghiệp hoặc các nhóm liên quan,
• tác động đến thời gian chuyển giao hoặc nguồn lực cần thiết để chuyển giao giá trị,
Và
• thay đổi mọi rủi ro, cơ hội hoặc khó khăn liên quan đến tổng thể
sáng kiến.
Kết quả đánh giá phải hỗ trợ các phương pháp tiếp cận ra quyết định và kiểm soát thay đổi
được xác định bởi Kế hoạch nhiệm vụ Quản trị Phân tích Kinh doanh (p. 37).
5.4.3 đầu vào
• Thay đổi được đề xuất: có thể được xác định bất kỳ lúc nào và tác động đến bất kỳ khía cạnh
nào của công việc phân tích kinh doanh hoặc các sản phẩm đã hoàn thành cho đến nay. Có
nhiều nguyên nhân dẫn đến thay đổi được đề xuất bao gồm thay đổi chiến lược kinh
doanh, các bên liên quan, yêu cầu pháp lý hoặc thay đổi quy định.
91
Đánh giá thay đổi yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
• Yêu cầu: có thể cần được đánh giá để xác định tác động của đề xuất
sửa đổi.
• Thiết kế: có thể cần được đánh giá để xác định tác động của một đề xuất
sửa đổi.
Hình 5.4.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Đánh giá Thay đổi Yêu cầu
Yêu cầu thiết kế Đề xuất thay đổi
5.4
Đánh giá thay đổi yêu cầu

Thông tin
đầu ra
Kiến trúc yêu cầu
5.1
5.1
Phạm vi giải pháp Yêu cầu thay
Đánh giá thay
đổi
đổi thiết kế
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Đánh giá
5.4.4 yếu tố
.1 Hình thức Đánh giá
Các nhà phân tích kinh doanh sẽ xác định hình thức của quy trình đánh giá dựa trên
thông tin có sẵn, tầm quan trọng rõ ràng của thay đổi và quy trình quản trị.
Nhiều thay đổi được đề xuất có thể bị rút khỏi quá trình xem xét hoặc bị từ
chối trước khi cần có bất kỳ phê duyệt chính thức nào. Một cách tiếp cận dự đoán
có thể chỉ ra một đánh giá chính thức hơn về những thay đổi được đề xuất. Trong
các phương pháp dự đoán, tác động của mỗi thay đổi có thể gây rối; thay đổi có khả
năng tạo ra việc làm lại đáng kể các nhiệm vụ và hoạt động đã hoàn thành trong các hoạt
động trước đó. Một cách tiếp cận thích ứng có thể yêu cầu ít hình thức hơn trong
việc đánh giá các thay đổi được đề xuất. Mặc dù có thể cần làm lại do mỗi thay
đổi, nhưng các phương pháp thích ứng cố gắng giảm thiểu tác động của các thay đổi
bằng cách sử dụng các kỹ thuật triển khai lặp đi lặp lại và gia tăng. Ý tưởng về
sự phát triển liên tục này có thể làm giảm nhu cầu đánh giá tác động chính thức.
.2 Phân tích tác động
Phân tích tác động được thực hiện để đánh giá hoặc đánh giá tác động của một thay đổi.
Truy xuất nguồn gốc là một công cụ hữu ích để thực hiện phân tích tác động. Khi một yêu cầu
92
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Đánh giá thay đổi yêu cầu
Bảp
thay đổi, mối quan hệ của nó với các yêu cầu khác hoặc các thành phần giải pháp có thể
K
được xem xét. Mỗi yêu cầu hoặc thành phần liên quan cũng có thể yêu cầu thay đổi để hỗ
p
trợ yêu cầu mới.
Im
Khi xem xét các thay đổi hoặc bổ sung cho các yêu cầu hiện có, các nhà phân tích
kinh doanh đánh giá tác động của thay đổi được đề xuất bằng cách xem xét:
v
t
• Lợi ích: lợi ích sẽ đạt được khi chấp nhận thay đổi.
• Chi phí: tổng chi phí để thực hiện thay đổi bao gồm chi phí thực hiện thay đổi,
chi phí làm lại liên quan và chi phí cơ hội chẳng hạn như số lượng các tính năng
khác có thể cần phải hy sinh hoặc trì hoãn nếu thay đổi được chấp thuận.
• Tác động: số lượng khách hàng hoặc quy trình kinh doanh bị ảnh hưởng nếu thay
đổi được chấp nhận.
• Lịch trình: tác động đến các cam kết giao hàng hiện tại nếu thay đổi là
tán thành.
• Khẩn cấp: mức độ quan trọng bao gồm các yếu tố thúc đẩy sự cần thiết như
quy định hoặc vấn đề an toàn.
.3 Độ phân giải tác động
Tùy thuộc vào cách tiếp cận đã lên kế hoạch, các bên liên quan khác nhau (bao gồm cả nhà
phân tích nghiệp vụ) có thể được ủy quyền phê duyệt, từ chối hoặc trì hoãn thay đổi
được đề xuất. Tất cả các tác động và giải pháp phát sinh từ phân tích thay đổi phải được
ghi lại và truyền đạt tới tất cả các bên liên quan. Cách các quyết định và thay đổi sẽ
được thực hiện và truyền đạt trong một sáng kiến được xác định bởi Kế hoạch nhiệm vụ
Quản trị Phân tích Kinh doanh (trang 37).
• Chiến lược thay đổi: mô tả mục đích và hướng thay đổi, thiết lập bối cảnh cho sự thay
đổi và xác định các thành phần quan trọng cho sự thay đổi.
• Kiến thức miền: kiến thức và chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh là cần thiết để đánh
giá các thay đổi yêu cầu được đề xuất.
• Phương pháp tiếp cận quản trị: cung cấp hướng dẫn liên quan đến quy trình ra quyết
định và kiểm soát thay đổi, cũng như vai trò của các bên liên quan trong quy trình
này.
• Thông tin Pháp lý/Quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định pháp lý phải tuân theo.
Những điều này có thể ảnh hưởng đến các yêu cầu và phải được xem xét khi thực hiện
các thay đổi.
• Kiến trúc yêu cầu: các yêu cầu có thể liên quan đến nhau, do đó nhà phân tích
nghiệp vụ kiểm tra và phân tích các mối quan hệ yêu cầu để xác định yêu cầu
nào sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi yêu cầu.
• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét khi đánh giá các thay đổi để hiểu đầy đủ
tác động của một thay đổi được đề xuất.
93
Đánh giá thay đổi yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
5.4.6 kỹ thuật
• Trường hợp kinh doanh: được sử dụng để biện minh cho một thay đổi được đề xuất.
• Phân tích quy tắc kinh doanh: được sử dụng để đánh giá các thay đổi đối với chính sách kinh doanh và
quy tắc kinh doanh, và phát triển hướng dẫn sửa đổi.
• Phân tích quyết định: được sử dụng để tạo thuận lợi cho quá trình đánh giá thay đổi.
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích bất kỳ tài liệu hiện có nào giúp hiểu được tác
động của thay đổi.
• Estimation: dùng để xác định quy mô của sự thay đổi.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để ước tính hậu quả tài chính của một đề xuất
thay đổi.
• Phân tích giao diện: được sử dụng để giúp các nhà phân tích kinh doanh xác định các giao diện có
thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.
• Phỏng vấn: được sử dụng để hiểu được tác động đối với tổ chức hoặc tài sản của tổ chức từ một
hoặc một nhóm nhỏ các bên liên quan.
• Theo dõi vật phẩm: được sử dụng để theo dõi bất kỳ vấn đề hoặc xung đột nào được phát hiện trong quá trình tác động
Phân tích.
• Phân tích và quản lý rủi ro: dùng để xác định mức độ rủi ro
liên quan đến sự thay đổi.
• Hội thảo: được sử dụng để hiểu rõ về tác động hoặc để giải quyết
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
thay đổi trong cài đặt nhóm.
• Khách hàng: cung cấp phản hồi về tác động của thay đổi đối với
giá trị.
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của tình huống và
có thể cung cấp thông tin chi tiết về cách thay đổi sẽ tác động đến tổ chức và giá trị.
• Người dùng cuối: sử dụng giải pháp hoặc là một thành phần của giải pháp và có thể cung cấp
thông tin về tác động của thay đổi đối với hoạt động của họ.
• Hỗ trợ vận hành: cung cấp thông tin về cả khả năng hỗ trợ vận hành giải pháp và nhu cầu của họ
để hiểu bản chất của sự thay đổi trong giải pháp để có thể hỗ trợ giải pháp đó.
• Người quản lý dự án: xem xét đánh giá thay đổi yêu cầu để xác định xem có cần thêm công việc dự
án để triển khai thành công giải pháp hay không.
94
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Phê duyệt yêu cầu
Bảp
• Cơ quan quản lý: những thay đổi có thể được kiểm toán viên tham khảo để xác nhận
K
tuân thủ các tiêu chuẩn.
p
Im
• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm về phạm vi giải pháp và có thể cung cấp thông tin chi tiết để
sử dụng khi đánh giá sự thay đổi.
v
• Người kiểm tra: được tư vấn để thiết lập tác động của những thay đổi được đề xuất.
t
5.4.8 đầu ra
• Đánh giá Thay đổi Yêu cầu: đề xuất phê duyệt, sửa đổi hoặc từ chối một thay đổi được đề
xuất đối với các yêu cầu.
• Đánh giá Thay đổi Thiết kế: đề xuất phê duyệt, sửa đổi hoặc
từ chối thay đổi được đề xuất đối với một hoặc nhiều thành phần thiết kế.
5,5 Phê duyệt yêu cầu
5.5.1 Mục đích
Mục đích của Phê duyệt Yêu cầu là đạt được thỏa thuận và phê duyệt các yêu cầu và thiết kế để tiếp
tục công việc phân tích nghiệp vụ và/hoặc tiếp tục xây dựng giải pháp.
Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm đảm bảo truyền đạt rõ ràng các yêu cầu,
thiết kế và thông tin phân tích kinh doanh khác cho các bên liên quan chính chịu trách nhiệm
phê duyệt thông tin đó.
Phê duyệt các yêu cầu và thiết kế có thể là chính thức hoặc không chính thức. Các phương pháp
dự đoán thường thực hiện phê duyệt vào cuối giai đoạn hoặc trong các cuộc họp kiểm soát thay đổi
theo kế hoạch. Các cách tiếp cận thích ứng thường chỉ phê duyệt các yêu cầu khi việc xây dựng và
triển khai một giải pháp đáp ứng yêu cầu có thể bắt đầu. Các nhà phân tích kinh doanh
làm việc với các bên liên quan chính để đạt được sự đồng thuận về các yêu cầu mới và đã thay
đổi, truyền đạt kết quả của các cuộc thảo luận, đồng thời theo dõi và quản lý việc phê duyệt.
5.5.3 đầu vào
• Các yêu cầu (đã được xác minh): một tập hợp các yêu cầu đã được xác minh là có đủ chất lượng để
sử dụng làm cơ sở đáng tin cậy cho công việc đặc tả và phát triển thêm.
• Kiểu dáng: một tập hợp các kiểu dáng đã được xác định là đã sẵn sàng để sử dụng cho các đặc
điểm kỹ thuật và phát triển tiếp theo.
95
Phê duyệt yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
Hình 5.5.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Yêu cầu Phê duyệt
Đầu vào
Yêu cầu
thiết kế
(đã xác minh)
5,5
Thông tin Phê duyệt yêu cầu
Quản lý yêu cầu

đầu ra
Công cụ/Kho lưu trữ
5,5 5,5
Yêu cầu (đã thiết kế

được phê duyệt) (tán thành)
5.5.4 yếu tố
.1 Hiểu Vai trò của các bên liên quan

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Quy trình phê duyệt được xác định bởi nhiệm vụ Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản
trị (tr. 37). Một phần của việc xác định quy trình phê duyệt là hiểu vai trò của các bên
liên quan và các cấp có thẩm quyền. Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm đạt được
sự chấp thuận của các bên liên quan và được yêu cầu phải hiểu ai là người chịu
trách nhiệm ra quyết định và ai là người có thẩm quyền phê duyệt sáng kiến.
Các nhà phân tích kinh doanh cũng xem xét bất kỳ bên liên quan có ảnh hưởng nào cần
được tư vấn hoặc thông báo về các yêu cầu. Một số bên liên quan có thể có thẩm quyền phê
duyệt hoặc từ chối các thay đổi, nhưng nhiều bên liên quan có thể ảnh hưởng đến các
quyết định này.
.2 Quản lý xung đột và vấn đề
Để duy trì sự hỗ trợ của các bên liên quan cho giải pháp, sự đồng thuận giữa các bên liên
quan thường được tìm kiếm trước khi yêu cầu phê duyệt các yêu cầu. Cách tiếp cận để xác
định cách đảm bảo các quyết định và giải quyết xung đột trong một sáng kiến được lên kế
hoạch trong nhiệm vụ Kế hoạch Quản trị Phân tích Kinh doanh Kế hoạch (trang 37).
Các nhóm liên quan thường có quan điểm khác nhau và mâu thuẫn với các ưu tiên.
Xung đột có thể nảy sinh giữa các bên liên quan do cách hiểu khác nhau về các yêu
cầu hoặc thiết kế và các giá trị xung đột được đặt lên chúng.
Nhà phân tích kinh doanh tạo điều kiện giao tiếp giữa các bên liên quan trong các lĩnh vực
xung đột để mỗi nhóm có sự đánh giá cao hơn đối với nhu cầu của những người khác. Giải
quyết xung đột và quản lý vấn đề có thể xảy ra khá thường xuyên, vì nhà phân tích kinh
doanh đang xem xét các yêu cầu và thiết kế, đồng thời hướng tới việc đăng xuất an toàn.
96
sađp
Yêu cầu Quản lý vòng đời Phê duyệt yêu cầu
Bảp
.3 Đạt được sự đồng thuận
K
p
Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các bên liên quan có thẩm quyền phê
Im
duyệt hiểu và chấp nhận các yêu cầu. Phê duyệt có thể xác nhận rằng các bên liên quan tin rằng
tổ chức sẽ tạo ra đủ giá trị để chứng minh cho việc đầu tư vào một giải pháp. Các nhà phân tích
kinh doanh có được sự chấp thuận bằng cách xem xét các yêu cầu hoặc thay đổi đối với các yêu cầu
v
t
với các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm và yêu cầu họ chấp thuận, cho biết sự đồng ý của họ
với giải pháp hoặc thiết kế được mô tả.
Sử dụng các phương pháp và phương tiện được thiết lập trong các nhiệm vụ Lập kế hoạch Quản
trị Phân tích Kinh doanh (tr. 37) và Truyền đạt Thông tin Phân tích Kinh doanh (tr. 67), các
nhà phân tích kinh doanh trình bày các yêu cầu cho các bên liên quan để phê duyệt. Các nhà phân
tích kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phê duyệt này bằng cách giải quyết mọi câu
hỏi hoặc cung cấp thông tin bổ sung khi được yêu cầu.
Thỏa thuận hoàn toàn có thể không cần thiết để thay đổi thành công, nhưng nếu thiếu thỏa thuận,
các rủi ro liên quan sẽ được xác định và quản lý tương ứng.
.4 Theo dõi và Truyền đạt Phê duyệt
Nhà phân tích kinh doanh ghi lại các quyết định phê duyệt, có thể trong các công cụ theo
dõi và bảo trì yêu cầu. Để truyền đạt trạng thái của các yêu cầu, cần lưu giữ hồ sơ
chính xác về trạng thái phê duyệt hiện tại.
Các bên liên quan phải có khả năng xác định những yêu cầu và thiết kế nào hiện đang được phê
duyệt và phù hợp để thực hiện. Có thể có giá trị trong việc duy trì lịch sử kiểm tra các
thay đổi đối với các yêu cầu: những gì đã được thay đổi, ai đã thực hiện thay đổi, lý do thay
đổi và thời điểm thực hiện.
• Chiến lược thay đổi: cung cấp thông tin hỗ trợ quản lý sự đồng thuận của các bên liên quan về
nhu cầu của tất cả các bên liên quan.
• Phương pháp quản trị: xác định các bên liên quan có thẩm quyền
và trách nhiệm phê duyệt thông tin phân tích kinh doanh, đồng thời giải thích khi nào những phê
duyệt đó sẽ diễn ra và cách chúng sẽ phù hợp với các chính sách của tổ chức.
• Thông tin Pháp lý/Quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định pháp lý phải tuân theo. Chúng có thể
ảnh hưởng đến các yêu cầu và quy trình phê duyệt thiết kế.
• Công cụ/Kho lưu trữ quản lý yêu cầu: công cụ ghi lại các yêu cầu
phê chuẩn.
• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét khi phê duyệt các yêu cầu để đánh giá chính xác
sự liên kết và đầy đủ.
5.5.6 kỹ thuật
• Tiêu chí chấp nhận và đánh giá: được sử dụng để xác định tiêu chí phê duyệt.
97
Phê duyệt yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời
• Phân tích quyết định: được sử dụng để giải quyết các vấn đề và đạt được thỏa thuận.
• Theo dõi hạng mục: được sử dụng để theo dõi các vấn đề được xác định trong quá trình thỏa thuận.
• Reviews: dùng để đánh giá các yêu cầu.
• Hội thảo: được sử dụng để tạo thuận lợi cho việc phê duyệt.
• Khách hàng: có thể đóng vai trò tích cực trong việc xem xét và phê duyệt các yêu cầu và thiết kế để
đảm bảo các nhu cầu được đáp ứng.
• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: có thể tham gia vào việc xem xét và phê duyệt các yêu cầu và thiết kế
như được xác định bởi vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan.
• Người dùng cuối: những người sử dụng giải pháp hoặc là một thành phần của giải pháp và có thể tham gia
vào việc xem xét, xác nhận và ưu tiên các yêu cầu và thiết kế như được xác định bởi vai trò và trách
nhiệm của các bên liên quan.
• Hỗ trợ vận hành: chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế có thể hỗ trợ được trong các
ràng buộc do tiêu chuẩn công nghệ và kế hoạch năng lực của tổ chức áp đặt. Nhân viên hỗ trợ vận hành
có thể có vai trò xem xét và phê duyệt các yêu cầu.
• Người quản lý dự án: chịu trách nhiệm xác định và quản lý rủi ro liên quan đến thiết kế, phát triển,
phân phối, triển khai, vận hành và duy trì giải pháp. Người quản lý dự án có thể quản lý các hoạt
h.Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
động của kế hoạch dự án liên quan đến việc xem xét và/hoặc phê duyệt.
®
g
• Cơ quan quản lý: bên bên ngoài hoặc nội bộ chịu trách nhiệm đưa ra ý kiến về mối quan hệ giữa các yêu
cầu đã nêu và các quy định cụ thể, chính thức trong một cuộc kiểm toán hoặc không chính thức như đầu
vào cho các nhiệm vụ quản lý vòng đời yêu cầu.
• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm xem xét và phê duyệt trường hợp kinh doanh, giải pháp hoặc phạm vi
sản phẩm, và tất cả các yêu cầu và thiết kế.
• Tester: chịu trách nhiệm đảm bảo các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng là khả thi trong các thông tin phân
tích nghiệp vụ. Ví dụ, các yêu cầu có đặc tính có thể kiểm tra được.
5.5.8 đầu ra
• Yêu cầu (đã được phê duyệt): các yêu cầu được các bên liên quan đồng ý
và sẵn sàng để sử dụng trong các nỗ lực phân tích kinh doanh tiếp theo.
• Thiết kế (đã được phê duyệt): thiết kế đã được các bên liên quan đồng ý và sẵn sàng để sử dụng
trong các nỗ lực phát triển giải pháp hoặc phân tích kinh doanh tiếp theo.
98
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
6 Phân tích chiến lược
Chiến lược xác định cách hiệu quả nhất để áp dụng các khả năng của doanh nghiệp nhằm đạt
được một loạt các mục tiêu và mục tiêu mong muốn. Các chiến lược có thể tồn tại cho toàn
bộ doanh nghiệp, cho một bộ phận, bộ phận hoặc khu vực và cho một sản phẩm, dự án hoặc lặp
đi lặp lại.
Khu vực kiến thức Phân tích chiến lược mô tả công việc phân tích kinh doanh phải được
thực hiện để cộng tác với các bên liên quan nhằm xác định nhu cầu có tầm quan trọng chiến
lược hoặc chiến thuật (nhu cầu kinh doanh ), giúp doanh nghiệp giải quyết nhu cầu đó
và điều chỉnh chiến lược kết quả cho thay đổi với các chiến lược cấp cao hơn và cấp
thấp hơn.
Phân tích chiến lược tập trung vào việc xác định tương lai và các trạng thái chuyển đổi
cần thiết để giải quyết nhu cầu kinh doanh và công việc cần thiết được xác định bởi cả
nhu cầu đó và phạm vi của không gian giải pháp. Nó bao gồm tư duy chiến lược trong
phân tích kinh doanh, cũng như khám phá hoặc tưởng tượng ra các giải pháp khả thi sẽ
cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị lớn hơn cho các bên liên quan và/hoặc thu được
nhiều giá trị hơn cho chính nó.
Phân tích chiến lược cung cấp ngữ cảnh để phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế cho một
thay đổi nhất định. Phân tích chiến lược nên được thực hiện khi nhu cầu kinh doanh được
xác định. Điều này cho phép các bên liên quan đưa ra quyết định có nên giải quyết nhu
cầu đó hay không. Phân tích chiến lược là một hoạt động đang diễn ra nhằm đánh giá bất kỳ
thay đổi nào về nhu cầu đó, trong bối cảnh của nó hoặc bất kỳ thông tin mới nào có thể
chỉ ra rằng có thể cần phải điều chỉnh chiến lược thay đổi.
Hình ảnh sau đây minh họa phạm vi giá trị khi các hoạt động phân tích kinh doanh
tiến triển từ việc cung cấp giá trị tiềm năng sang giá trị thực tế.
99
Phân tích chiến lược
Hình 6.0.1: Phổ giá trị phân tích kinh doanh
Phân tích yêu cầu

Phân tích chiến lược Đánh giá giải pháp
& Định nghĩa thiết kế
Tiềm năng Thật sự

Giải pháp Bằng chứng của khái niệm/
Nhu cầu Yêu cầu Thiết kế Vận hành thí điểm/Beta
Phạm vi Nguyên mẫu
Khi thực hiện phân tích chiến lược, các nhà phân tích kinh doanh phải xem xét bối cảnh mà họ đang làm
việc và mức độ dự đoán của các kết quả có thể xảy ra. Khi một sự thay đổi sẽ có kết quả có thể dự đoán
được, thì trạng thái tương lai và các trạng thái chuyển tiếp có thể có thường có thể được xác định rõ
ràng và một chiến lược rõ ràng có thể được lên kế hoạch. Nếu kết quả của một thay đổi khó dự đoán,
thì chiến lược có thể cần tập trung nhiều hơn vào việc giảm thiểu rủi ro, thử nghiệm các giả định và
thay đổi hướng đi cho đến khi có thể xác định được chiến lược sẽ thành công trong việc đạt được các mục
tiêu kinh doanh hoặc cho đến khi sáng kiến kết thúc. Các nhiệm vụ này có thể được thực hiện theo bất kỳ
thứ tự nào, mặc dù chúng thường được thực hiện đồng thời, vì chiến lược phải được định hình bởi
những gì thực sự có thể đạt được.
Một chiến lược có thể được nắm bắt trong một kế hoạch chiến lược, tầm nhìn sản phẩm, trường hợp
kinh doanh, lộ trình sản phẩm hoặc các tạo tác khác.
Khu vực kiến thức Phân tích chiến lược bao gồm các nhiệm vụ sau:
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Phân tích Trạng thái Hiện tại: hiểu nhu cầu kinh doanh và nó liên quan như thế nào đến cách thức
hoạt động của doanh nghiệp hiện nay. Đặt đường cơ sở và bối cảnh cho sự thay đổi.
• Xác định Trạng thái Tương lai: xác định các mục đích và mục tiêu sẽ chứng minh rằng nhu cầu kinh
doanh đã được đáp ứng và xác định những bộ phận nào của doanh nghiệp cần thay đổi để đáp ứng
các mục tiêu và mục tiêu đó.
• Đánh giá Rủi ro: hiểu những điều không chắc chắn xung quanh thay đổi, xem xét ảnh hưởng của những
điều không chắc chắn đó đối với khả năng mang lại giá trị thông qua thay đổi và đề xuất các
hành động để giải quyết rủi ro khi thích hợp.
• Xác định Chiến lược Thay đổi: thực hiện phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và tương
lai, đánh giá các lựa chọn để đạt được trạng thái tương lai và đề xuất phương pháp
có giá trị cao nhất để đạt được trạng thái tương lai bao gồm mọi trạng thái chuyển tiếp có
thể được yêu cầu trong suốt quá trình.
100
sađp
Bảp
Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Phân tích Chiến lược
K
p
Im
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi.
Bảng sau đây mô tả cách sử dụng và ứng dụng của từng khái niệm cốt lõi trong bối cảnh Phân tích
chiến lược.
v
t
Bảng 6.0.1: Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Phân tích Chiến lược
Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Phân tích Chiến lược, các nhà phân
tích kinh doanh...
Thay đổi: hành động biến xác định trạng thái tương lai và phát triển một
đổi để đáp ứng nhu cầu. chiến lược thay đổi để đạt được trạng thái
tương lai.
Cần: một vấn đề hoặc cơ hội được giải xác định các nhu cầu trong trạng thái hiện tại và ưu
quyết. tiên các nhu cầu để xác định trạng thái mong muốn
trong tương lai.
Giải pháp: một cách cụ thể để đáp xác định phạm vi của một giải pháp như là một phần của
ứng một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ việc phát triển một chiến lược thay đổi.
cảnh.
Các bên liên quan: một nhóm hoặc hợp tác với các bên liên quan để hiểu
cá nhân có mối quan hệ với sự thay đổi, nhu cầu kinh doanh và
nhu cầu hoặc giải pháp. phát triển một chiến lược thay đổi và trạng thái
tương lai sẽ đáp ứng những nhu cầu đó.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính kiểm tra giá trị tiềm năng của giải pháp để
hữu ích của một thứ gì đó đối với một xác định xem một thay đổi có hợp lý hay không.
bên liên quan trong một ngữ cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh mà xem xét bối cảnh của doanh nghiệp trong việc xây
ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung cấp dựng chiến lược thay đổi.
sự hiểu biết về sự thay đổi.
101
Hình 6.0.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Phân tích Chiến lược
Đầu vào
3.2
Ảnh hưởng Phương pháp tiếp

nhu cầu
(bên trong, bên ngoài) cận có sự tham gia
4.2 4.3 5.3
Kết quả gợi ý (chưa Kết quả gợi ý (đã Thiết kế
được xác nhận) xác nhận) (ưu tiên)
5.3
Yêu cầu (ưu
tiên)
nhiệm vụ
6.1
6.2 6.3
Phân tích trạng thái
Xác định trạng thái tương lai Đánh giá rủi ro
hiện tại
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
6.4
Xác định chiến lược
thay đổi
đầu ra
6.1 6.1
6.2
Mô tả trạng Yêu cầu
thái hiện tại kinh doanh
6.2
6.2 6.3
Mô tả trạng
Giá trị tiềm năng Kết quả phân tích rủi ro
thái tương lai
6.4 6.4
Thay đổi chiến lược Phạm vi giải pháp
102
sađp
Phân tích chiến lược Phân tích trạng thái hiện tại
Bảp
6.1 Phân tích trạng thái hiện tại
K
p
Im
6.1.1 Mục đích
Mục đích của Phân tích tình trạng hiện tại là để hiểu lý do tại sao một doanh nghiệp cần
v
t
thay đổi một số khía cạnh về cách thức hoạt động của nó và những gì sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi.
Điểm khởi đầu cho bất kỳ sự thay đổi nào là sự hiểu biết về lý do tại sao sự thay đổi là
cần thiết. Thay đổi tiềm năng được kích hoạt bởi các vấn đề hoặc cơ hội không thể giải quyết
mà không thay đổi trạng thái hiện tại. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc để giúp các bên
liên quan kích hoạt sự thay đổi bằng cách khám phá và trình bày rõ ràng các nhu cầu kinh doanh
thúc đẩy mong muốn thay đổi. Nếu không hiểu rõ nhu cầu kinh doanh, thì không thể phát
triển một chiến lược nhất quán và sáng kiến thay đổi dẫn đến gần như chắc chắn sẽ được thúc
đẩy bởi sự kết hợp các nhu cầu mâu thuẫn của các bên liên quan.
Thay đổi luôn xảy ra trong bối cảnh các bên liên quan, quy trình, công nghệ và chính
sách hiện có cấu thành trạng thái hiện tại của doanh nghiệp.
Các nhà phân tích kinh doanh kiểm tra trạng thái hiện tại trong bối cảnh doanh nghiệp cần hiểu
điều gì có thể ảnh hưởng đến những thay đổi được đề xuất và điều gì sẽ bị ảnh hưởng bởi chúng.
Trạng thái hiện tại được khám phá đủ chi tiết để xác thực nhu cầu thay đổi và/hoặc chiến lược
thay đổi. Hiểu được tình trạng hiện tại của doanh nghiệp trước khi thay đổi là cần thiết
để xác định những gì sẽ cần thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai và cách
đánh giá tác động của thay đổi.
Phạm vi của trạng thái hiện tại mô tả các đặc điểm hiện có quan trọng của môi trường. Ranh giới
của phạm vi trạng thái hiện tại được xác định bởi các thành phần của doanh nghiệp và môi
trường của nó khi chúng liên quan đến nhu cầu.
Trạng thái hiện tại có thể được mô tả ở các cấp độ khác nhau, từ toàn bộ doanh nghiệp đến
các thành phần nhỏ của giải pháp. Tạo một mô hình của trạng thái hiện tại có thể yêu cầu sự
cộng tác trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Đối với những nỗ lực nhỏ, phạm vi có thể chỉ là một
thành phần nhỏ của doanh nghiệp.
Trạng thái hiện tại của một doanh nghiệp hiếm khi tĩnh trong khi một sự thay đổi đang
được phát triển và thực hiện. Những người có ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, cũng như
những thay đổi khác của tổ chức, có thể ảnh hưởng đến trạng thái hiện tại theo cách buộc phải
thay đổi trạng thái mong muốn trong tương lai, thay đổi chiến lược hoặc yêu cầu và thiết kế.
6.1.3 đầu vào
• Kết quả gợi ý: được sử dụng để xác định và hiểu trạng thái hiện tại.
• Nhu cầu: vấn đề hoặc cơ hội mà doanh nghiệp hoặc tổ chức thường gặp phải
khởi động công việc phân tích kinh doanh để hiểu rõ hơn những nhu cầu này.
103
Phân tích trạng thái hiện tại Phân tích chiến lược
Hình 6.1.1: Phân tích Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Trạng thái Hiện tại
Phương pháp phân tích kinh doanh 4.3
nhu cầu Kết quả gợi ý (đã xác
nhận)
giới hạn doanh nghiệp
Chiến lược tổ chức

Nhiệm vụ
Giới hạn giải pháp 6.1 Phân tích tình trạng hiện tại
Mục tiêu Hiệu suất Giải pháp đầu ra
Hiệu suất giải pháp

Đo
6.1
6.1 Yêu cầu
Phân tích các bên liên quan Trạng thái hiện
Kết quả nghiệp vụ
tại Mô tả
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này
3.3
3.2
Lập kế hoạch Phân 6.2
Lập kế hoạch gắn kết
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
tích kinh Xác định trạng thái tương lai

doanh Quản trị
6.2 6.3
Xác định trạng thái tương lai Đánh giá rủi ro
7.6
6.4
Phân tích giá trị
Xác định chiến tiềm năng
lược thay đổi

và đề xuất
giải pháp
8,5
8.4
Đề xuất các
Đánh giá các hạn chế
hành động để tăng giá
của doanh nghiệp
trị giải pháp
6.1.4 yếu tố
.1 Nhu cầu kinh doanh
Nhu cầu kinh doanh là những vấn đề và cơ hội có tầm quan trọng chiến lược mà doanh
nghiệp phải đối mặt. Một vấn đề gặp phải trong tổ chức, chẳng hạn như khiếu nại của
khách hàng, mất doanh thu hoặc cơ hội thị trường mới, thường kích hoạt việc đánh giá
nhu cầu kinh doanh.
104
sađp
Bảp
Một nhu cầu kinh doanh có thể được xác định ở nhiều cấp độ khác nhau của doanh nghiệp:
K
p
• Từ trên xuống: mục tiêu chiến lược cần đạt được.
Im
• Từ dưới lên: vấn đề với trạng thái hiện tại của một quy trình, chức năng hoặc
hệ thống.
v
t
• Từ quản lý cấp trung: người quản lý cần thêm thông tin để đưa ra quyết định hợp lý
hoặc phải thực hiện các chức năng bổ sung để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh.
• Từ các động lực bên ngoài: nhu cầu của khách hàng hoặc cạnh tranh kinh doanh trong
thương trường.
Định nghĩa về nhu cầu kinh doanh thường là bước quan trọng nhất trong bất kỳ nỗ lực phân
tích kinh doanh nào. Một giải pháp phải đáp ứng nhu cầu kinh doanh để được coi là
thành công. Cách xác định nhu cầu sẽ xác định giải pháp thay thế nào sẽ được xem xét, bên
liên quan nào sẽ được tư vấn và cách tiếp cận giải pháp nào sẽ được đánh giá. Nhu cầu
kinh doanh luôn được thể hiện từ quan điểm của doanh nghiệp chứ không phải của bất kỳ
bên liên quan cụ thể nào.
Nhu cầu kinh doanh thường được xác định hoặc thể hiện cùng với một giải pháp giả định.
Nhà phân tích kinh doanh nên đặt câu hỏi về các giả định và ràng buộc thường được chôn
vùi trong tuyên bố về vấn đề để đảm bảo rằng vấn đề chính xác đang được giải quyết và phạm
vi rộng nhất có thể của các giải pháp thay thế được xem xét.
Một giải pháp cho một loạt các nhu cầu kinh doanh phải có khả năng tạo ra lợi ích cho doanh
nghiệp hoặc các bên liên quan hoặc tránh những tổn thất có thể xảy ra.
Các yếu tố mà nhà phân tích kinh doanh có thể xem xét bao gồm:
• tác động bất lợi mà vấn đề đang gây ra trong tổ chức và

định lượng những tác động đó (ví dụ: khả năng mất doanh thu, kém hiệu quả, khách
hàng không hài lòng, tinh thần nhân viên thấp),
• lợi ích dự kiến từ bất kỳ giải pháp tiềm năng nào (ví dụ: tăng
doanh thu, giảm chi phí, tăng thị phần),
• vấn đề có thể được giải quyết nhanh như thế nào hoặc cơ hội
có thể được thực hiện, và chi phí của việc không làm gì, và
• nguồn gốc của vấn đề.
Nhu cầu kinh doanh sẽ thúc đẩy phân tích tổng thể về tình trạng hiện tại. Mặc dù không cần
thiết phải trình bày chi tiết đầy đủ tất cả các khía cạnh của tình trạng hiện tại trước khi
phát triển thêm chiến lược thay đổi, nhưng quá trình khám phá này thường sẽ phát hiện ra
những nguyên nhân sâu xa hơn của vấn đề hoặc cơ hội đã kích hoạt cuộc điều tra (sau đó
trở thành nhu cầu kinh doanh bổ sung).
.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa
Cơ cấu tổ chức xác định các mối quan hệ chính thức giữa những người làm việc trong
doanh nghiệp. Mặc dù các kênh và mối quan hệ liên lạc không bị giới hạn trong cấu trúc đó,
nhưng chúng bị ảnh hưởng nặng nề bởi cấu trúc đó và cấu trúc báo cáo có thể hỗ trợ hoặc
hạn chế sự thay đổi tiềm ẩn.
105
Văn hóa tổ chức là niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức.
Những niềm tin này thúc đẩy các hành động được thực hiện bởi một tổ chức.
Các nhà phân tích kinh doanh thực hiện đánh giá văn hóa để:
• xác định xem có cần thay đổi văn hóa để đạt được mục tiêu tốt hơn không,
• xác định xem các bên liên quan có hiểu cơ sở lý luận về tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và
giá trị do doanh nghiệp mang lại hay không, và
• xác định xem các bên liên quan xem tình trạng hiện tại là thỏa đáng hay
nếu thay đổi là cần thiết.
.3 Khả năng và Quy trình
Khả năng và quy trình mô tả các hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện. Chúng cũng bao gồm kiến thức
mà doanh nghiệp có, các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, các chức năng mà doanh nghiệp hỗ
trợ và các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để đưa ra quyết định. Các khả năng hoặc quy
trình cốt lõi mô tả các chức năng thiết yếu của doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp với các
doanh nghiệp khác. Chúng được đo lường bằng các chỉ số hiệu suất có thể được sử dụng để đánh giá
lợi ích của sự thay đổi.
Các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng:
• Quan điểm tập trung vào năng lực của doanh nghiệp khi tìm kiếm sự đổi mới
các giải pháp kết hợp các khả năng hiện có để tạo ra một kết quả mới. Dạng xem dựa trên khả
năng rất hữu ích trong trường hợp này vì các khả năng thường được tổ chức theo hệ thống
phân cấp chức năng có mối quan hệ với các khả năng khác, giúp dễ dàng xác định bất kỳ lỗ
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hổng nào.
• Quan điểm lấy quy trình làm trung tâm của doanh nghiệp khi tìm cách cải thiện hiệu suất của các
hoạt động hiện tại. Chế độ xem dựa trên quy trình rất hữu ích trong trường hợp này vì các quy
trình được tổ chức theo kiểu từ đầu đến cuối trong toàn doanh nghiệp để mang lại giá trị cho
khách hàng, giúp dễ dàng đảm bảo rằng một thay đổi trên thực tế sẽ làm tăng hiệu suất.
.4 Công nghệ và Cơ sở hạ tầng
Các hệ thống thông tin được doanh nghiệp sử dụng hỗ trợ mọi người thực hiện các quy trình,
đưa ra quyết định và tương tác với các nhà cung cấp và khách hàng.
Cơ sở hạ tầng mô tả môi trường của doanh nghiệp liên quan đến các thành phần vật chất và khả năng. Cơ
sở hạ tầng có thể bao gồm các thành phần như phần cứng máy tính, nhà máy vật lý và hậu cần, cũng như
hoạt động và bảo trì của chúng.
.5 Chính sách
Các chính sách xác định phạm vi ra quyết định ở các cấp độ khác nhau của doanh nghiệp.
Họ thường giải quyết các hoạt động thường xuyên hơn là thay đổi chiến lược. Họ đảm bảo rằng các
quyết định được đưa ra một cách chính xác, cung cấp hướng dẫn cho nhân viên về hành vi và hành động
được phép và phù hợp, hỗ trợ quản trị và xác định thời điểm và cách thức có thể có được các
nguồn lực mới. Việc xác định các chính sách có liên quan có thể định hình phạm vi của không gian giải
pháp và có thể là một hạn chế đối với các loại
106
sađp
Bảp
của hành động có thể được theo đuổi.
K
p
.6 Kiến trúc nghiệp vụ
Im
Không phần nào của trạng thái hiện tại nên được đánh giá tách biệt hoàn toàn với phần còn lại.
Các nhà phân tích kinh doanh phải hiểu làm thế nào tất cả các yếu tố này của trạng thái hiện tại phù
v
t
hợp với nhau và hỗ trợ lẫn nhau để đề xuất những thay đổi sẽ có hiệu quả. Kiến trúc kinh doanh hiện
tại thường đáp ứng nhiều loại nhu cầu kinh doanh và các bên liên quan. Nếu những nhu cầu đó không
được công nhận hoặc không tiếp tục được đáp ứng bởi quá trình chuyển đổi được đề xuất hoặc trạng
thái tương lai, những thay đổi có khả năng dẫn đến mất giá trị.
.7 Tài sản nội bộ
Các nhà phân tích kinh doanh xác định tài sản doanh nghiệp được sử dụng ở trạng thái hiện tại.
Nguồn lực có thể hữu hình hoặc vô hình, chẳng hạn như nguồn lực tài chính, bằng sáng chế, danh tiếng
và thương hiệu.
.8 Người ảnh hưởng bên ngoài
Có những ảnh hưởng bên ngoài đối với doanh nghiệp không tham gia vào thay đổi nhưng có thể đưa ra
các ràng buộc, phụ thuộc hoặc trình điều khiển đối với trạng thái hiện tại.
Các nguồn ảnh hưởng bên ngoài bao gồm:
• Cấu trúc ngành: các ngành riêng lẻ có những cách riêng biệt để tạo ra giá trị trong ngành đó.
Đây là một người có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng nếu một thay đổi được đề xuất liên quan
đến việc tham gia vào một ngành mới.
• Đối thủ cạnh tranh: tính chất và cường độ của các đối thủ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong một ngành có thể rất lớn. Sự gia nhập của một đối thủ cạnh tranh mới cũng có thể làm
thay đổi bản chất của ngành hoặc tăng tính cạnh tranh.
• Khách hàng: quy mô và bản chất của khách hàng hiện tại và tiềm năng
các phân khúc có thể mang lại những ảnh hưởng như sức mạnh đàm phán và mức độ nhạy cảm về
giá. Ngoài ra, sự xuất hiện của những cách thay thế mới mà khách hàng có thể đáp ứng nhu cầu
của họ có thể thúc đẩy doanh nghiệp mang lại giá trị lớn hơn.
• Nhà cung cấp: sự đa dạng và phong phú của các nhà cung cấp có thể là một yếu tố ảnh hưởng,
cũng như quyền lực mà nhà cung cấp có đối với khách hàng của họ.
• Môi trường chính trị và quy định: thường có ảnh hưởng từ tác động hiện tại và tiềm ẩn của
luật pháp và các quy định đối với ngành.
• Công nghệ: tiềm năng nâng cao năng suất của các công nghệ gần đây và dự kiến
đổi mới công nghệ có thể ảnh hưởng đến nhu cầu.
• Các yếu tố kinh tế vĩ mô: những hạn chế và cơ hội tồn tại trong môi trường kinh tế vĩ
mô hiện tại và dự kiến (ví dụ: thương mại, thất nghiệp hoặc lạm phát) có thể ảnh
hưởng đến nhu cầu.
Một số nguồn này có thể sử dụng các thuật ngữ khác nhau, dựa trên việc doanh nghiệp là công ty vì
lợi nhuận, doanh nghiệp phi lợi nhuận hay cơ quan chính phủ. Ví dụ, một quốc gia không có khách
hàng; nó có công dân.
107
• Phương pháp phân tích nghiệp vụ: hướng dẫn cách nhà phân tích nghiệp vụ thực hiện một
phân tích hiện trạng.
• Giới hạn doanh nghiệp: được sử dụng để hiểu những thách thức tồn tại trong
xí nghiệp.
• Chiến lược tổ chức: một tổ chức sẽ có một loạt các mục tiêu và
các mục tiêu hướng dẫn hoạt động, thiết lập phương hướng và cung cấp tầm nhìn cho
trạng thái tương lai. Điều này có thể được tuyên bố ngầm hoặc rõ ràng.
• Giới hạn giải pháp: được sử dụng để hiểu tình trạng hiện tại và những thách thức
của các giải pháp hiện có.
• Mục tiêu Hiệu suất Giải pháp: đo lường hiệu suất hiện tại của một
doanh nghiệp hoặc giải pháp và đóng vai trò là cơ sở để thiết lập các mục tiêu của tiểu bang trong
tương lai và đo lường sự cải thiện.
• Biện pháp thực hiện giải pháp: mô tả hiệu suất thực tế của giải pháp hiện có
các giải pháp.
• Kết quả phân tích các bên liên quan: các bên liên quan trong toàn tổ chức sẽ
đóng góp vào sự hiểu biết và phân tích về tình trạng hiện tại.
6.1.6 kỹ thuật
• So sánh điểm chuẩn và Phân tích thị trường: cung cấp sự hiểu biết về những nơi có cơ
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
hội cải thiện trong tình trạng hiện tại. Các khung cụ thể có thể hữu ích bao
gồm phân tích 5 Lực lượng, PEST, STEEP, CATWOE và các khung khác.
• Phân tích năng lực kinh doanh: xác định khoảng cách và ưu tiên chúng liên quan đến giá
trị và rủi ro.
• Khung mô hình kinh doanh: cung cấp sự hiểu biết về đề xuất giá trị mà doanh nghiệp đáp
ứng cho khách hàng của mình, các yếu tố quan trọng trong việc mang lại giá trị đó, và
các dòng chi phí và doanh thu. Hữu ích cho việc hiểu bối cảnh của bất kỳ
thay đổi nào và xác định các vấn đề cũng như cơ hội có thể có tác động đáng kể nhất.
• Business Cases: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến nhu cầu kinh doanh và
cơ hội.
• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để nắm bắt các thuật ngữ và khái niệm chính trong
lĩnh vực kinh doanh và xác định mối quan hệ giữa chúng.
• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để thu thập thông tin về hiệu suất của
xí nghiệp.
• Phân tích tài liệu: phân tích mọi tài liệu hiện có về tình trạng hiện tại, bao gồm
(nhưng không giới hạn ở) các tài liệu được tạo trong quá trình triển
khai giải pháp, sổ tay đào tạo, báo cáo sự cố, thông tin đối thủ cạnh tranh, thỏa
thuận với nhà cung cấp, tiêu chuẩn ngành đã công bố, xu hướng công nghệ đã công bố và
thước đo hiệu suất.
108
sađp
Bảp
• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu khả năng sinh lời của tình trạng hiện tại và khả năng
K
tài chính để mang lại sự thay đổi.
p
Im
• Nhóm trọng tâm: thu hút phản hồi từ khách hàng hoặc người dùng cuối về hiện tại
tình trạng.
v
• Phân rã chức năng: phá vỡ các hệ thống phức tạp hoặc các mối quan hệ trong
t
trạng thái hiện tại.
• Phỏng vấn: tạo điều kiện đối thoại với các bên liên quan để hiểu tình trạng hiện tại và bất kỳ
nhu cầu nào phát triển từ tình trạng hiện tại.
• Theo dõi mục: theo dõi và quản lý các vấn đề được phát hiện về trạng thái hiện tại.
• Bài học rút ra: cho phép đánh giá các thất bại và cơ hội cải tiến trong các sáng kiến trước
đây, điều này có thể thúc đẩy nhu cầu cải tiến quy trình của doanh nghiệp.
• Metrics and Key Performance Indicators (KPIs): đánh giá hiệu suất hiện trạng của doanh nghiệp.
• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để khám phá các khía cạnh liên quan của tình trạng hiện tại và
hiểu rõ hơn các yếu tố liên quan ảnh hưởng đến nhu cầu kinh doanh.
• Quan sát: có thể tạo cơ hội để hiểu sâu hơn về các nhu cầu trong trạng thái hiện tại mà bên
liên quan chưa xác định trước đó.
• Lập mô hình tổ chức: mô tả các vai trò, trách nhiệm và cấu trúc báo cáo tồn tại trong tổ chức trạng
thái hiện tại.
• Phân tích Quy trình: xác định các cơ hội để cải thiện tình trạng hiện tại.
• Mô hình hóa quy trình: mô tả cách thức công việc diễn ra trong giải pháp hiện tại.
• Phân tích và quản lý rủi ro: xác định các rủi ro đối với tình trạng hiện tại.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: cung cấp sự hiểu biết về nguyên nhân cơ bản của bất kỳ vấn đề nào
trong tình trạng hiện tại để làm rõ thêm nhu cầu.
• Scope Modelling: giúp xác định ranh giới trên trạng thái hiện tại
Sự miêu tả.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: giúp đạt được sự hiểu biết về tình trạng hiện tại từ một nhóm lớn, đa
dạng hoặc khác nhau của các bên liên quan.
• Phân tích SWOT: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp nhà nước hiện nay.
• Đánh giá nhà cung cấp: xác định xem bất kỳ nhà cung cấp nào thuộc trạng thái hiện tại có đáp
ứng đầy đủ các cam kết hay không hoặc có cần thay đổi gì không.
• Hội thảo: thu hút các bên liên quan cùng nhau mô tả tình trạng hiện tại
và nhu cầu của họ.
109
Xác định trạng thái tương lai Phân tích chiến lược
• Khách hàng: sử dụng giải pháp hiện có và có thể có thông tin đầu vào về
các vấn đề với một giải pháp hiện tại.
• Domain Subject Matter Expert: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của hiện tại
tình trạng.
• Người dùng cuối: trực tiếp sử dụng giải pháp và có thể có thông tin đầu vào về các vấn đề với giải
pháp hiện tại.
• Chủ đề triển khai Chuyên gia về vấn đề: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của
tình trạng hiện tại.
• Hỗ trợ vận hành: trực tiếp tham gia hỗ trợ các hoạt động của
tổ chức và cung cấp thông tin về khả năng hỗ trợ hoạt động của một giải pháp hiện có, cũng như mọi vấn
đề đã biết.
• Người quản lý dự án: có thể sử dụng thông tin về tình trạng hiện tại làm đầu vào cho việc lập kế hoạch.
• Cơ quan quản lý: có thể thông báo diễn giải các quy định có liên quan áp dụng cho trạng thái hiện tại
dưới dạng chính sách kinh doanh, quy tắc kinh doanh, thủ tục hoặc trách nhiệm vai trò. Cơ quan quản
lý có thể có đầu vào duy nhất cho đánh giá hoạt động, vì có thể có luật và quy định mới phải
tuân thủ.
• Nhà tài trợ: có thể có ngữ cảnh để thực hiện các giải pháp hiện có.
• Nhà cung cấp: có thể là tác nhân bên ngoài ảnh hưởng đến tình trạng hiện tại.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Người kiểm tra: có thể cung cấp thông tin về các vấn đề với bất kỳ giải pháp hiện có nào.
6.1.8 đầu ra
• Mô tả Trạng thái Hiện tại: bối cảnh về phạm vi, khả năng, nguồn lực, hiệu suất, văn hóa, sự phụ thuộc,
cơ sở hạ tầng, ảnh hưởng bên ngoài của doanh nghiệp và các mối quan hệ quan trọng giữa các
yếu tố này.
• Yêu cầu kinh doanh: vấn đề, cơ hội hoặc hạn chế được xác định dựa trên sự hiểu biết về trạng thái
hiện tại.
6.2 Xác định trạng thái tương lai
6.2.1 Mục đích
Mục đích của Xác định trạng thái tương lai là xác định tập hợp các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu
cầu kinh doanh.
Tất cả những thay đổi có mục đích phải bao gồm một định nghĩa về thành công. Các nhà phân tích kinh doanh
làm việc để đảm bảo rằng trạng thái tương lai của doanh nghiệp được xác định rõ ràng, có thể
đạt được với các nguồn lực sẵn có và các bên liên quan chính có chung
110
sađp
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tương lai
Bảp
tầm nhìn thống nhất về kết quả. Cũng như phân tích tình trạng hiện tại, mục đích của phân tích
K
tình trạng tương lai không phải là tạo ra một mô tả toàn diện về kết quả ở mức độ chi tiết sẽ
p
hỗ trợ trực tiếp cho việc thực hiện. Trạng thái tương lai sẽ được xác định ở mức độ chi tiết:
Im
• cho phép các chiến lược cạnh tranh để đạt được trạng thái tương lai được xác định
v
t
và đánh giá,
• đưa ra định nghĩa rõ ràng về các kết quả sẽ làm hài lòng doanh nghiệp
nhu cầu,
• nêu chi tiết phạm vi của không gian giải pháp,
• cho phép đánh giá giá trị liên quan đến trạng thái tương lai, và
• cho phép đạt được sự đồng thuận giữa các bên liên quan chính.
Mô tả trạng thái tương lai có thể bao gồm bất kỳ ngữ cảnh nào về trạng thái tương lai được
đề xuất. Nó mô tả các thành phần mới, loại bỏ và sửa đổi của doanh nghiệp.
Nó có thể bao gồm những thay đổi về ranh giới của chính tổ chức, chẳng hạn như thâm nhập
thị trường mới hoặc thực hiện sáp nhập hoặc mua lại. Trạng thái tương lai cũng có thể là
những thay đổi đơn giản đối với các thành phần hiện có của một tổ chức, chẳng hạn như thay đổi
một bước trong quy trình hoặc xóa một tính năng khỏi ứng dụng hiện có.
Có thể cần thay đổi đối với bất kỳ thành phần nào của doanh nghiệp, bao gồm (nhưng không giới
hạn):
• quy trình kinh doanh, • cơ sở,
• chức năng, • công cụ máy tính để bàn,
• ngành nghề kinh doanh, • địa điểm tổ chức,
• cơ cấu tổ chức, • dữ liệu và thông tin,
• năng lực của nhân viên, • hệ thống ứng dụng, và/hoặc
• kiến thức và kỹ năng, • Cơ sở hạ tầng công nghệ.
• đào tạo,
Mô tả có thể bao gồm các mô hình trực quan và văn bản để hiển thị rõ ràng ranh giới phạm
vi và chi tiết. Các mối quan hệ liên quan giữa các thực thể được xác định và mô tả. Nỗ lực cần
thiết để mô tả trạng thái tương lai thay đổi tùy thuộc vào bản chất của sự thay đổi. Kết quả
mong đợi từ một thay đổi có thể bao gồm các số liệu cụ thể hoặc kết quả được xác định một
cách lỏng lẻo. Việc mô tả trạng thái tương lai cho phép các bên liên quan hiểu được giá
trị tiềm năng có thể nhận ra từ một giải pháp, giá trị này có thể được sử dụng như một
phần của quá trình ra quyết định liên quan đến chiến lược thay đổi. Trong những môi trường mà
những thay đổi dẫn đến những kết quả có thể dự đoán được và việc phân phối giá trị có thể dự
đoán được, và khi có một số lượng lớn những thay đổi có thể làm tăng giá trị, thì mục đích của
phân tích trạng thái trong tương lai là thu thập đủ thông tin để đưa ra những lựa chọn tốt nhất
có thể trong số những lựa chọn tiềm năng.
Trong những trường hợp khó dự đoán giá trị được thực hiện bởi một thay đổi, trạng thái tương
lai có thể được xác định bằng cách xác định các biện pháp thực hiện phù hợp (để tạo ra một tập
hợp các biện pháp đã được thống nhất cho giá trị kinh doanh) và chiến lược thay đổi sẽ hỗ
trợ việc khám phá nhiều lựa chọn.
111
6.2.3 đầu vào
• Yêu cầu kinh doanh: các vấn đề, cơ hội hoặc hạn chế mà trạng thái tương lai sẽ giải quyết.
Hình 6.2.1: Xác định Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Trạng thái Tương lai
Hạn chế
Việc kinh doanh
Yêu cầu
Trạng thái hiện tại Mô tả
Số liệu và hiệu suất chính

Chỉ tiêu (KPI)
6.2
Xác định trạng thái tương lai
Chiến lược tổ chức
đầu ra
6.2
Việc kinh doanh
Nhà nước tương lai Giá trị tiềm năng
mục tiêu
Sự miêu tả
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này
4,5 4,5
4.1 4.1
Quản lý Quản lý 6.3
Chuẩn bị Chuẩn bị
Cổ đông Cổ đông Đánh giá rủi ro
cho khơi gợi cho khơi gợi
Sự hợp tác Sự hợp tác
7.3 6.4 7.3

6.3 6.3
Xác thực Xác định chiến Xác thực
Đánh giá rủi ro Đánh giá rủi ro
Yêu cầu lược thay đổi Yêu cầu
7.6 7.6
8.1 7,5 7.3
Phân tích giá trị Phân tích giá trị
tiềm năng Đo lường Hiệu suất Xác định tùy tiềm năng Xác thực
và đề xuất Giải pháp và đề xuất
chọn thiết kế Yêu cầu
giải pháp giải pháp
8,5 8.2 7.6

8.4 8.1
Gợi ý Phân tích giá trị
phân tích
Đánh giá các hạn chế Đo lường Hiệu suất tiềm năng
Hành động để tăng Hiệu suất
của doanh nghiệp Giải pháp và đề xuất
Giá trị giải pháp Đo giải pháp
8.2
8.4
phân tích
Đánh giá các hạn chế
Hiệu suất
của doanh nghiệp
Đo
112
sađp
Bảp
6.2.4 yếu tố
K
p
Im
.1 Mục tiêu và Mục tiêu Kinh doanh
Một trạng thái tương lai có thể được mô tả dưới dạng các mục tiêu hoặc mục tiêu kinh doanh để
v
hướng dẫn sự phát triển của chiến lược thay đổi và xác định giá trị tiềm năng.
t
Các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh mô tả các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được. Các mục
tiêu và mục tiêu có thể liên quan đến những thay đổi mà tổ chức muốn đạt được hoặc các điều kiện
hiện tại mà tổ chức muốn duy trì.
Mục tiêu là những tuyên bố dài hạn, liên tục và định tính về một trạng thái hoặc điều kiện mà tổ
chức đang tìm cách thiết lập và duy trì. Ví dụ về các mục tiêu kinh doanh bao gồm:
• Tạo ra khả năng mới chẳng hạn như sản phẩm hoặc dịch vụ mới, giải quyết bất lợi
cạnh tranh hoặc tạo lợi thế cạnh tranh mới.
• Cải thiện doanh thu bằng cách tăng doanh thu hoặc giảm chi phí.
• Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
• Tăng sự hài lòng của nhân viên.
• Tuân thủ các quy định mới.
• Cải thiện an toàn.
• Giảm thời gian cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ.
Các mục tiêu cấp cao có thể được phân tách để chia nhỏ chiến lược chung thành các lĩnh vực có
thể dẫn đến kết quả mong muốn, chẳng hạn như tăng sự hài lòng của khách hàng, hoạt động xuất sắc
và/hoặc tăng trưởng kinh doanh. Ví dụ: mục tiêu có thể là "tăng số lượng khách hàng có doanh thu
cao" và sau đó được tinh chỉnh thêm thành mục tiêu "tăng số lượng khách hàng có doanh thu cao
trong độ tuổi 30-45 lên 30% trong vòng 6 tháng".
Khi các mục tiêu được phân tích, chúng được chuyển đổi thành các mục tiêu cụ thể, chi tiết và
mô tả hơn, đồng thời được liên kết với các biện pháp giúp đánh giá khách quan xem mục tiêu đã
đạt được hay chưa. Các mục tiêu có thể đo lường được cho phép các nhóm biết liệu các nhu cầu có
được giải quyết hay không và liệu một thay đổi có hiệu quả hay không.
Việc xác định các mục tiêu có thể đo lường thường rất quan trọng để biện minh cho việc hoàn thành
thay đổi và có thể là một thành phần quan trọng đối với trường hợp kinh doanh cho thay đổi. Một bài
kiểm tra phổ biến để đánh giá các mục tiêu là đảm bảo rằng chúng SMART:
• Cụ thể: mô tả điều gì đó có kết quả có thể quan sát được,
• Đo lường được: theo dõi và đo lường kết quả,
• Achievable: kiểm tra tính khả thi của nỗ lực,
• Phù hợp: phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp và
• Giới hạn thời gian: xác định khung thời gian phù hợp với nhu cầu.
113
.2 Phạm vi Không gian Giải pháp
Các quyết định phải được đưa ra về phạm vi giải pháp sẽ được xem xét để đáp ứng các
mục đích và mục tiêu kinh doanh. Phạm vi của không gian giải pháp xác định loại tùy chọn
nào sẽ được xem xét khi điều tra các giải pháp khả thi, bao gồm các thay đổi đối với cơ
cấu tổ chức hoặc văn hóa, khả năng và quy trình, công nghệ và cơ sở hạ tầng, chính
sách, sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc thậm chí tạo hoặc thay đổi mối quan hệ với các tổ chức
hiện nằm ngoài phạm vi của doanh nghiệp mở rộng. Các giải pháp trong từng lĩnh vực này
thường yêu cầu chuyên môn cụ thể từ cả nhóm phân tích kinh doanh và nhóm phân phối.
Phân tích cho điều này có thể xảy ra ở các cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp và
phạm vi của không gian giải pháp không nhất thiết phải liên quan đến quy mô của thay đổi.
Ngay cả một thay đổi nhỏ cũng có thể yêu cầu xem xét các mục tiêu kinh doanh cấp doanh
nghiệp để đảm bảo sự liên kết.
Nếu nhiều trạng thái trong tương lai có thể đáp ứng nhu cầu, mục đích và mục tiêu kinh
doanh, thì cần phải xác định trạng thái nào sẽ được xem xét. Quyết định này thường dựa
trên giá trị được cung cấp cho các bên liên quan và yêu cầu hiểu biết về các chiến lược
thay đổi khả thi. Các cân nhắc quan trọng cho quyết định phụ thuộc vào các mục tiêu
tổng thể của doanh nghiệp, nhưng sẽ liên quan đến sự hiểu biết về giá trị định
lượng và định tính của từng lựa chọn, thời gian cần thiết để đạt được từng trạng thái
trong tương lai và chi phí cơ hội cho doanh nghiệp.
.3 ràng buộc
Các ràng buộc mô tả các khía cạnh của trạng thái hiện tại, các khía cạnh của trạng thái
tương lai được hoạch định mà giải pháp không thể thay đổi hoặc các yếu tố bắt buộc
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
của thiết kế. Chúng phải được kiểm tra cẩn thận để đảm bảo rằng chúng chính xác và hợp
lý.
Các ràng buộc có thể phản ánh bất kỳ điều nào sau đây:
• hạn chế về ngân sách,
• hạn chế về thời gian,
• công nghệ,
• cơ sở hạ tầng,
• chính sách,
• giới hạn về số lượng tài nguyên có sẵn,
• hạn chế dựa trên kỹ năng của nhóm và các bên liên quan,
• một yêu cầu mà các bên liên quan nhất định không bị ảnh hưởng bởi
việc triển khai giải pháp,
• tuân thủ các quy định, và
•
hạn chế nào khác.
114
sađp
Bảp
.4 Cơ cấu tổ chức và văn hóa
K
p
Các mối quan hệ làm việc chính thức và không chính thức tồn tại trong doanh nghiệp có thể cần
Im
phải thay đổi để tạo điều kiện thuận lợi cho trạng thái mong muốn trong tương lai. Những thay
đổi đối với các dòng báo cáo có thể khuyến khích các nhóm làm việc chặt chẽ hơn với nhau và tạo
điều kiện liên kết các mục tiêu và mục tiêu. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức và văn hóa có thể cần
v
phải thay đổi để hỗ trợ nhà nước trong tương lai. Việc mô tả các thành phần của trạng thái
t
tương lai cung cấp cái nhìn sâu sắc về các xung đột, tác động và giới hạn tiềm ẩn.
.5 Khả năng và Quy trình
Xác định các loại hoạt động mới hoặc những thay đổi trong cách thức thực hiện các hoạt động để
hiện thực hóa trạng thái tương lai. Các khả năng và quy trình mới hoặc được thay đổi sẽ
cần thiết để cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tuân thủ các quy định mới hoặc để cải thiện
hiệu suất của doanh nghiệp.
.6 Công nghệ và Cơ sở hạ tầng
Nếu công nghệ và cơ sở hạ tầng hiện tại không đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, nhà phân
tích kinh doanh sẽ xác định những thay đổi cần thiết cho tương lai mong muốn
tình trạng.
Công nghệ hiện tại có thể áp đặt các hạn chế kỹ thuật đối với việc thiết kế giải pháp. Chúng
có thể bao gồm ngôn ngữ phát triển, nền tảng phần cứng và phần mềm cũng như phần mềm ứng
dụng phải được sử dụng. Các ràng buộc kỹ thuật cũng có thể mô tả các hạn chế như sử dụng tài
nguyên, kích thước và thời gian thông báo, kích thước phần mềm, số lượng và kích thước tối
đa của tệp, bản ghi và các phần tử dữ liệu.
Các ràng buộc kỹ thuật bao gồm bất kỳ tiêu chuẩn kiến trúc CNTT nào phải tuân theo.
.7 Chính sách
Nếu các chính sách hiện tại không đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, nhà phân tích kinh doanh xác
định những thay đổi cần thiết cho trạng thái mong muốn trong tương lai.
Các chính sách là một nguồn hạn chế phổ biến đối với một giải pháp hoặc trên không gian
giải pháp. Các chính sách kinh doanh có thể quy định những giải pháp nào có thể được triển khai
với các mức phê duyệt nhất định, quy trình để được phê duyệt và các tiêu chí cần thiết mà một
giải pháp đề xuất phải đáp ứng để nhận được tài trợ. Trong một số trường hợp, thay đổi
đối với chính sách hiện tại có thể mở ra các giải pháp thay thế mà nếu không thì sẽ không được
xem xét.
.8 Kiến trúc doanh nghiệp
Các yếu tố của bất kỳ trạng thái tương lai nào phải hỗ trợ lẫn nhau một cách hiệu quả và
tất cả đều góp phần đáp ứng các mục tiêu và mục đích kinh doanh. Ngoài ra, chúng nên được tích
hợp vào toàn bộ trạng thái tương lai mong muốn của toàn bộ doanh nghiệp và hỗ trợ trạng thái
tương lai đó .
115
.9 Tài sản nội bộ
Việc phân tích các nguồn lực có thể chỉ ra rằng các nguồn lực hiện có cần được tăng lên hoặc
yêu cầu tăng cường khả năng, hoặc các nguồn lực mới cần được phát triển. Khi phân tích các nguồn
lực, các nhà phân tích kinh doanh kiểm tra các nguồn lực cần thiết để duy trì trạng thái hiện tại và
thực hiện chiến lược thay đổi, đồng thời xác định những nguồn lực nào có thể được sử dụng như một
phần của trạng thái mong muốn trong tương lai. Việc đánh giá các nguồn lực hiện có và cần thiết
được xem xét khi thực hiện phân tích tính khả thi về các phương pháp tiếp cận giải pháp khả thi cho
chiến lược thay đổi.
.10 Xác định các giả định
Hầu hết các chiến lược đều dựa trên một tập hợp các giả định sẽ xác định liệu chiến lược đó có
thể thành công hay không, đặc biệt là khi hoạt động trong một môi trường không chắc chắn cao. Thường
sẽ khó hoặc không thể chứng minh rằng việc cung cấp khả năng mới sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh, ngay
cả trong trường hợp có vẻ hợp lý để cho rằng khả năng mới sẽ có tác dụng mong muốn.
Những giả định này phải được xác định và hiểu rõ ràng để có thể đưa ra các quyết định phù hợp nếu giả
định sau đó được chứng minh là không hợp lệ. Các chiến lược thay đổi trong môi trường không chắc chắn
có thể được cấu trúc để kiểm tra các giả định này càng sớm càng tốt để hỗ trợ chuyển hướng hoặc chấm
dứt sáng kiến.
.11 Giá trị tiềm năng
Chỉ riêng việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh không biện minh cho việc chuyển đổi sang trạng thái
tương lai; giá trị tiềm năng phải được đánh giá để xem liệu nó có đủ để biện minh cho một sự thay
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đổi hay không.
Khi xác định trạng thái tương lai, các nhà phân tích kinh doanh xác định giá trị tiềm năng của giải
pháp. Giá trị tiềm năng của trạng thái tương lai là lợi ích ròng của giải pháp sau khi hạch toán
chi phí vận hành. Một sự thay đổi phải mang lại giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp so với giá trị có thể
đạt được nếu không có hành động nào được thực hiện. Tuy nhiên, có thể trạng thái tương lai sẽ thể
hiện sự giảm giá trị so với trạng thái hiện tại đối với một số bên liên quan hoặc thậm chí đối
với toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ, các quy định mới hoặc cạnh tranh gia tăng có thể cần được giải quyết
để doanh nghiệp tiếp tục hoạt động nhưng vẫn có thể làm giảm giá trị tổng thể thu được.
Trong khi xác định trạng thái tương lai, các nhà phân tích kinh doanh xem xét giá trị tiềm năng
tăng hoặc giảm từ:
• các cơ hội bên ngoài bộc lộ khi đánh giá các ảnh hưởng bên ngoài,
• điểm mạnh chưa biết của đối tác mới,
• công nghệ hoặc kiến thức mới,
• khả năng mất một đối thủ cạnh tranh trên thị trường, và
• bắt buộc áp dụng một thành phần thay đổi.
Các nhà phân tích kinh doanh xác định các cơ hội cụ thể cho những thay đổi tiềm năng về giá trị,
cũng như xác suất của những sự gia tăng đó đối với các thành phần riêng lẻ
116
sađp
Bảp
của sự thay đổi được đề xuất. Các nhà phân tích kinh doanh ước tính tổng giá trị tiềm năng bằng
K
cách tổng hợp tất cả các cơ hội.
p
Im
Giá trị tiềm năng, bao gồm các chi tiết về lợi ích và chi phí dự kiến và kết quả có thể xảy ra nếu không
có thay đổi nào được thực hiện, là một thành phần quan trọng để tạo ra một trường hợp kinh doanh cho
v
sự thay đổi. Các mô tả liên quan đến giá trị tiềm năng với các phép đo giá trị thực tế hiện đang đạt được
t
cho phép các bên liên quan hiểu được sự thay đổi dự kiến về giá trị. Trong hầu hết các trường hợp, trạng
thái tương lai sẽ không giải quyết tất cả các cơ hội để cải thiện. Mọi cơ hội chưa được giải
quyết có thể vẫn còn hiệu lực sau khi giải pháp được triển khai và cần được lưu ý để phân tích
trong tương lai trong các thay đổi khác.
Ngoài giá trị tiềm năng của trạng thái tương lai, phân tích này nên xem xét mức đầu tư chấp nhận được
để đạt được trạng thái tương lai. Mặc dù khoản đầu tư thực tế sẽ phụ thuộc vào chiến lược thay
đổi, nhưng thông tin này hướng dẫn việc lựa chọn các chiến lược khả thi.
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh trong đó công việc cần được hoàn thành. Nó thường được
sử dụng như một điểm khởi đầu cho trạng thái tương lai.
• Metrics and Key Performance Indicators (KPI): hiệu suất chính

các chỉ số và thước đo sẽ được sử dụng để xác định xem trạng thái mong muốn trong tương lai đã
đạt được hay chưa.
• Chiến lược tổ chức: mô tả đường lối, phương pháp hoặc cách tiếp cận một
doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ thực hiện để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai. Điều này có
thể được tuyên bố ngầm hoặc rõ ràng.
6.2.6 kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để xác định điều gì có thể khiến
trạng thái tương lai có thể chấp nhận được và/hoặc cách đánh giá các phương án.
• Thẻ điểm cân bằng: được sử dụng để đặt mục tiêu đo lường trạng thái trong tương lai.
• Benchmarking and Market Analysis: được sử dụng để đưa ra các quyết định về các mục tiêu kinh doanh
của bang trong tương lai.
• Động não: được sử dụng để hợp tác đưa ra các ý tưởng cho trạng thái tương lai.
• Phân tích năng lực kinh doanh: được sử dụng để ưu tiên các khoảng cách năng lực liên quan đến
giá trị và rủi ro.
• Các tình huống kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt các kết quả mong muốn của sáng kiến thay đổi.
• Business Model Canvas: được sử dụng để lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp bằng cách vạch ra cơ
sở hạ tầng cần thiết, cơ sở khách hàng mục tiêu, cơ cấu chi phí tài chính và dòng doanh thu cần
thiết để thực hiện đề xuất giá trị cho khách hàng ở trạng thái mong muốn trong tương lai.
• Phân tích quyết định: được sử dụng để so sánh các lựa chọn trạng thái tương lai khác nhau và hiểu
đâu là lựa chọn tốt nhất.
117
• Mô hình quyết định: được sử dụng để mô hình hóa các quyết định phức tạp liên quan đến trạng thái tương lai
tùy chọn.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để ước tính lợi nhuận tài chính tiềm năng sẽ được cung cấp bởi một
trạng thái tương lai được đề xuất.
• Phân rã chức năng: được sử dụng để phá vỡ các hệ thống phức tạp trong trạng thái tương lai để hiểu rõ hơn.
• Phỏng vấn: được sử dụng để nói chuyện với các bên liên quan để hiểu tương lai mong muốn của họ
trạng thái, nhu cầu nào họ muốn giải quyết và mục tiêu kinh doanh mong muốn nào họ muốn đáp ứng.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định cơ hội cải tiến nào sẽ
được giải quyết và tình trạng hiện tại có thể được cải thiện như thế nào.
• Metrics and Key Performance Indicators (KPI): được sử dụng để xác định thời điểm tổ chức đã thành công
trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để phát triển ý tưởng cho trạng thái tương lai và hiểu
các mối quan hệ giữa chúng.
• Mô Hình Tổ Chức: được sử dụng để mô tả các vai trò, trách nhiệm và cơ cấu báo cáo sẽ tồn tại trong tổ
chức tiểu bang trong tương lai.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để mô tả công việc sẽ diễn ra như thế nào trong tương lai
tình trạng.
• Nguyên mẫu: được sử dụng để lập mô hình các tùy chọn trạng thái trong tương lai và cũng có thể giúp xác định
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
Giá trị tiềm năng.
• Scope Modelling: dùng để xác định ranh giới của doanh nghiệp trong tương lai
tình trạng.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để hiểu tương lai mong muốn của các bên liên quan
trạng thái, nhu cầu nào họ muốn giải quyết và mục tiêu kinh doanh mong muốn nào họ muốn đáp ứng.
• Phân tích SWOT: được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa có thể bị nhà nước
khai thác hoặc giảm thiểu trong tương lai.
• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để đánh giá giá trị tiềm năng được cung cấp bởi các tùy chọn
giải pháp của nhà cung cấp.
• Hội thảo: được sử dụng để làm việc với các bên liên quan để cùng nhau mô tả
trạng thái tương lai.
• Khách hàng: có thể là những người mua hoặc người tiêu dùng được nhắm mục tiêu trong một trạng thái tương lai, những người
có thể hoặc không thể sẵn sàng hoặc có thể tiêu thụ một trạng thái mới.
• Chuyên gia về chủ đề miền: cung cấp thông tin chi tiết về trạng thái hiện tại và trạng thái tiềm năng
trong tương lai.
• Người dùng cuối: dự kiến sẽ sử dụng hoặc là một thành phần của giải pháp triển khai
118
sađp
Bảp
• Chuyên gia vấn đề chủ đề thực hiện: cung cấp thông tin liên quan đến tính khả thi của việc đạt được
K
trạng thái trong tương lai.
p
Im
• Hỗ trợ vận hành: trực tiếp tham gia hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp và cung cấp thông tin về
khả năng hỗ trợ vận hành của doanh nghiệp trong một trạng thái được đề xuất trong tương lai.
v
t
• Người quản lý dự án: có thể đưa ra ý kiến về mức độ hợp lý và có thể quản lý được
trạng thái tương lai mong muốn.
• Cơ quan quản lý: đảm bảo rằng luật pháp, quy định hoặc quy tắc được tuân thủ ở trạng thái mong
muốn trong tương lai. Diễn giải các quy định có liên quan phải được đưa vào mô tả trạng thái
trong tương lai dưới dạng chính sách kinh doanh, quy tắc kinh doanh, thủ tục hoặc trách
nhiệm vai trò.
• Nhà tài trợ: giúp xác định doanh nghiệp nào cần giải quyết và thiết lập
các mục tiêu kinh doanh mà một quốc gia trong tương lai sẽ đạt được. Cho phép và đảm bảo tài
trợ để hỗ trợ tiến tới trạng thái tương lai.
• Nhà cung cấp: có thể giúp xác định trạng thái tương lai nếu họ đang hỗ trợ chuyển giao thay đổi
hoặc chuyển giao bất kỳ phần nào của hoạt động ở trạng thái tương lai.
• Người kiểm tra: chịu trách nhiệm đảm bảo trạng thái được hình dung trong tương lai có thể được
kiểm tra đầy đủ và có thể giúp thiết lập mức chất lượng phù hợp để nhắm mục tiêu.
6.2.8 đầu ra
• Mục tiêu kinh doanh: hướng mong muốn mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi để đạt được trạng thái
trong tương lai.
• Mô tả trạng thái tương lai: mô tả trạng thái tương lai bao gồm ranh giới của các thành phần mới,
loại bỏ và sửa đổi được đề xuất của doanh nghiệp và giá trị tiềm năng được mong đợi từ trạng thái
tương lai. Mô tả có thể bao gồm các khả năng, chính sách, tài nguyên, phụ thuộc, cơ sở hạ
tầng, ảnh hưởng bên ngoài mong muốn trong tương lai và mối quan hệ giữa từng yếu tố.
• Giá trị tiềm năng: giá trị có thể nhận ra bằng cách thực hiện đề xuất
119
Đánh giá rủi ro Phân tích chiến lược
6.3 Đánh giá rủi ro
6.3.1 Mục đích
Mục đích của Đánh giá rủi ro là để hiểu những hậu quả không mong muốn của các lực lượng bên
trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi sang hoặc một khi ở trạng
thái tương lai. Sự hiểu biết về tác động tiềm ẩn của những lực lượng đó có thể được sử dụng để
đưa ra khuyến nghị về một quá trình hành động.
Đánh giá rủi ro bao gồm phân tích và quản lý chúng. Rủi ro có thể liên quan đến trạng thái hiện
tại, trạng thái mong muốn trong tương lai, bản thân sự thay đổi, chiến lược thay đổi hoặc bất
kỳ nhiệm vụ nào đang được thực hiện bởi doanh nghiệp.
Các rủi ro được phân tích cho:
• hậu quả có thể xảy ra nếu rủi ro xảy ra,
• tác động của những hậu quả đó,
• khả năng xảy ra rủi ro, và
• khung thời gian tiềm năng khi rủi ro có thể xảy ra.
Tập hợp các rủi ro được sử dụng làm đầu vào để lựa chọn hoặc điều phối một chiến lược thay đổi.
Đánh giá rủi ro có thể bao gồm việc lựa chọn chấp nhận rủi ro nếu nỗ lực cần thiết để sửa
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đổi rủi ro hoặc mức độ rủi ro lớn hơn tổn thất có thể xảy ra.
Nếu các rủi ro được hiểu và sự thay đổi được tiến hành, thì các rủi ro có thể được quản
lý để giảm thiểu tác động tổng thể của chúng đối với giá trị.
Quan trọng Một số phương pháp bao gồm 'rủi ro tích cực' như một cách quản lý các cơ hội.
Mặc dù định nghĩa chính thức về rủi ro trong Hướng dẫn BABOK® không ngăn cản việc sử dụng này,
nhưng 'cơ hội' được nắm bắt theo nhu cầu (và được quản lý phù hợp) và rủi ro được sử dụng cho
các sự kiện không chắc chắn có thể tạo ra kết quả tiêu cực.
6.3.3 đầu vào
• Mục tiêu kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được mục tiêu
trạng thái tương lai có thể được sử dụng để xác định và thảo luận về những rủi ro tiềm ẩn.
• Kết quả gợi ý (đã xác nhận): sự hiểu biết về những gì khác nhau
các bên liên quan coi là rủi ro đối với việc thực hiện trạng thái tương lai mong muốn.
• Ảnh hưởng: các yếu tố bên trong doanh nghiệp (nội bộ) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (bên
ngoài) sẽ tác động đến việc thực hiện trạng thái mong muốn trong tương lai.
• Giá trị tiềm năng: mô tả giá trị được hiện thực hóa bằng cách thực hiện trạng thái tương
lai được đề xuất cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá rủi ro.
• Yêu cầu (được ưu tiên): tùy theo mức độ ưu tiên mà các yêu cầu sẽ
ảnh hưởng đến các rủi ro được xác định và hiểu là một phần của việc thực hiện giải pháp.
120
sađp
Phân tích chiến lược Đánh giá rủi ro
Bảp
Hình 6.3.1: Sơ đồ đầu vào/đầu ra đánh giá rủi ro
K
p
Đầu vào
Im
Ảnh hưởng 4.3 5.3
v
(Nội bô và ngoại Kết quả gợi ý (đã xác Kiểu dáng
t
bộ) nhận) (ưu tiên)
Phương pháp phân tích kinh doanh 5.3 6.2

6.2
Yêu cầu (ưu tiên) Mục tiêu
Giá trị tiềm năng
kinh doanh
Chính sách kinh doanh
6.3
Đánh giá rủi ro

Trạng thái hiện tại Mô tả
đầu ra
6.3
Kết quả phân

Rủi ro được xác định
tích rủi ro
Sự tham gia của các bên liên quan
Tiếp cận
4,5 7.6
6.4
Quản lý
Xác định chiến tiềm năng
sự cộng tác
và đề xuất giải
lược thay đổi
của các bên liên quan pháp
8.2
8.3 8.4
Phân tích
Đánh giá các hạn Đánh giá các Hạn chế
các biện pháp
chế của giải pháp của Doanh nghiệp
hiệu suất
6.3.4 yếu tố
.1 ẩn số
Khi đánh giá rủi ro, sẽ có sự không chắc chắn về khả năng xảy ra và tác động nếu
nó xảy ra. Các nhà phân tích kinh doanh hợp tác với các bên liên quan để đánh giá
rủi ro dựa trên sự hiểu biết hiện tại. Ngay cả khi không thể biết tất cả những gì
sẽ xảy ra do một chiến lược thay đổi cụ thể, vẫn có thể ước tính tác động của
các sự kiện hoặc điều kiện chưa biết hoặc không chắc chắn xảy ra.
Các nhà phân tích kinh doanh xem xét các bối cảnh lịch sử khác từ các tình huống tương tự để
đánh giá rủi ro. Các bài học rút ra từ những thay đổi trong quá khứ và đánh giá của chuyên gia từ
121
Đánh giá rủi ro Phân tích chiến lược
các bên liên quan hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh hướng dẫn nhóm quyết định tác động
và khả năng xảy ra rủi ro đối với thay đổi hiện tại.
.2 Ràng buộc, giả định và phụ thuộc
Các ràng buộc, giả định và phụ thuộc có thể được phân tích để tìm rủi ro và
đôi khi nên được quản lý như chính rủi ro. Nếu ràng buộc, giả định hoặc sự phụ
thuộc có liên quan đến một khía cạnh của thay đổi, nó có thể được trình bày lại
như một rủi ro bằng cách xác định sự kiện hoặc điều kiện và hậu quả có thể xảy ra
do ràng buộc, giả định hoặc sự phụ thuộc.
.3 Tác động Tiêu cực đến Giá trị
Rủi ro được thể hiện dưới dạng các điều kiện làm tăng khả năng hoặc mức độ nghiêm trọng của
tác động tiêu cực đến giá trị. Các nhà phân tích kinh doanh xác định và thể hiện rõ ràng từng rủi ro
và ước tính khả năng xảy ra cũng như tác động của nó để xác định mức độ rủi ro. Các nhà phân
tích kinh doanh ước tính tổng mức độ rủi ro từ tập hợp các rủi ro tổng hợp, cho thấy tác động tiềm
tàng tổng thể đối với các rủi ro được đánh giá. Trong một số trường hợp, mức độ rủi ro tổng thể
có thể được định lượng bằng các thuật ngữ tài chính, hoặc bằng một lượng thời gian, nỗ lực hoặc các yếu tố khác.
đo.
.4 Chấp nhận rủi ro
Mức độ không chắc chắn mà các bên liên quan hoặc doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận
để đổi lấy giá trị tiềm năng được gọi là mức độ chấp nhận rủi ro.
Nói chung, có ba cách mô tả chung về thái độ đối với rủi ro:

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Sợ rủi ro: Không sẵn sàng chấp nhận nhiều điều không chắc chắn; có thể có sở
thích để tránh một quá trình hành động có mức rủi ro quá cao hoặc đầu tư
nhiều hơn (và do đó chấp nhận giá trị tiềm năng thấp hơn) để giảm rủi ro.
• Tính trung lập: một số mức độ rủi ro có thể chấp nhận được, với điều kiện là quá trình hành động
không bị lỗ kể cả khi rủi ro xảy ra.
• Tìm kiếm rủi ro: Sẵn sàng chấp nhận hoặc thậm chí chấp nhận rủi ro nhiều hơn để đổi lại
cho một giá trị tiềm năng cao hơn.
Một cá nhân hoặc tổ chức có thể thể hiện mức độ chấp nhận rủi ro khác nhau vào những thời
điểm khác nhau. Nếu mức độ chấp nhận rủi ro thấp, có thể cần nhiều nỗ lực hơn trong các
chiến lược tránh, chuyển nhượng hoặc giảm thiểu. Nếu khả năng chấp nhận rủi ro cao, nhiều
rủi ro hơn có thể được chấp nhận. Thông thường, các rủi ro ở mức cao nhất được xử lý bất
kể mức độ chấp nhận rủi ro là bao nhiêu.
.5 Khuyến nghị
Dựa trên phân tích rủi ro, các nhà phân tích kinh doanh đề xuất một quá trình hành động.
Các nhà phân tích kinh doanh làm việc với các bên liên quan để hiểu mức độ rủi ro tổng thể và khả
năng chấp nhận rủi ro của họ.
Đề xuất thường thuộc một trong các loại sau:
•
theo đuổi những lợi ích của một sự thay đổi bất kể rủi ro,
122
sađp
Phân tích chiến lược Đánh giá rủi ro
Bảp
•
theo đuổi lợi ích của sự thay đổi trong khi đầu tư vào việc giảm thiểu rủi ro (xác suất và/
K
hoặc tác động),
p
Im
• tìm cách tăng lợi ích của thay đổi để bù đắp rủi ro,
• xác định các cách để quản lý và tối ưu hóa các cơ hội, và
v
• không theo đuổi lợi ích của sự thay đổi.
t
Nếu thay đổi xảy ra với rủi ro, các bên liên quan cần được xác định để theo dõi rủi ro và hậu quả
nếu sự kiện rủi ro xảy ra. Rủi ro có thể làm thay đổi hiện trạng doanh nghiệp và yêu cầu xem xét lại
chiến lược thay đổi. Một kế hoạch hành động trong trường hợp này có thể được phát triển
trước khi rủi ro xảy ra.
• Phương pháp phân tích nghiệp vụ: hướng dẫn cách phân tích rủi ro của nhà phân tích nghiệp vụ.
• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn trong đó các quyết định phải được đưa ra.
Những điều này có thể bắt buộc hoặc chi phối các khía cạnh của quản lý rủi ro.
• Chiến lược thay đổi: đưa ra kế hoạch chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương
lai và đạt được kết quả kinh doanh mong muốn. Cách tiếp cận này phải được đánh giá để hiểu các
rủi ro liên quan đến thay đổi.
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh trong đó công việc cần được hoàn thành. Nó có thể
được sử dụng để xác định rủi ro liên quan đến trạng thái hiện tại.
• Mô tả trạng thái tương lai: xác định rủi ro liên quan đến trạng thái tương lai.
• Xác định rủi ro: có thể được sử dụng làm điểm khởi đầu để đánh giá rủi ro kỹ lưỡng hơn.
Những điều này có thể đến từ Kết quả Phân tích Rủi ro, từ các hoạt động khơi gợi, từ
kinh nghiệm phân tích kinh doanh trước đây hoặc dựa trên ý kiến chuyên gia.
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu các bên liên quan và
các nhóm liên quan giúp xác định và đánh giá tác động tiềm tàng của các lực lượng bên trong và
bên ngoài.
6.3.6 kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để cộng tác xác định các rủi ro tiềm ẩn để đánh giá.
• Các trường hợp kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt các rủi ro liên quan đến thay đổi thay thế
các chiến lược.
• Phân tích quyết định: dùng để đánh giá vấn đề.
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích các tài liệu hiện có về các rủi ro tiềm ẩn,
ràng buộc, giả định và phụ thuộc.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu tác động tiềm ẩn của rủi ro đối với
giá trị tài chính của giải pháp.
• Phỏng vấn: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể là rủi ro và
các yếu tố khác nhau của những rủi ro đó.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng làm nền tảng cho các vấn đề trong quá khứ có thể là rủi ro.
123
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để xác định và phân loại các rủi ro tiềm ẩn và hiểu mối quan hệ của chúng.
• Phân tích và quản lý rủi ro: dùng để xác định và quản lý rủi ro.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để xác định và giải quyết vấn đề cơ bản
tạo ra một rủi ro.
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể
là những rủi ro và các yếu tố khác nhau của những rủi ro đó.
• Hội thảo: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể là rủi ro và
các yếu tố khác nhau của những rủi ro đó.
• Chuyên gia về chủ đề miền: cung cấp thông tin đầu vào cho việc đánh giá rủi ro dựa trên kiến thức chuẩn
bị cần thiết trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
• Chuyên gia về chủ đề triển khai: cung cấp thông tin đầu vào về rủi ro
đánh giá dựa trên kiến thức chuẩn bị cần thiết trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
• Hỗ trợ vận hành: hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp và có thể xác định các rủi ro có thể xảy
ra và tác động của chúng.
• Project Manager: giúp đánh giá rủi ro và chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và giảm thiểu rủi ro
cho dự án.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Cơ quan quản lý: xác định bất kỳ rủi ro nào liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định,
hoặc quy tắc.
• Nhà tài trợ: cần hiểu rủi ro như là một phần của việc ủy quyền và tài trợ cho sự thay đổi.
• Nhà cung cấp: có thể có rủi ro liên quan đến việc sử dụng nhà cung cấp.
• Người kiểm tra: xác định các rủi ro trong chiến lược thay đổi, từ xác nhận hoặc xác minh
luật xa gần.
6.3.8 đầu ra
Kết quả phân tích rủi ro: hiểu biết về các rủi ro liên quan đến việc đạt được trạng thái trong tương
lai và các chiến lược giảm thiểu sẽ được sử dụng để ngăn chặn những rủi ro đó, giảm tác động của rủi
ro hoặc giảm khả năng xảy ra rủi ro.
6.4 Xác định chiến lược thay đổi
6.4.1 Mục đích
Mục đích của Xác định Chiến lược Thay đổi là phát triển và đánh giá các phương pháp thay thế cho
sự thay đổi, sau đó chọn phương pháp được đề xuất.
124
sađp
Phân tích chiến lược Xác định chiến lược thay đổi
Bảp
K
p
Phát triển một chiến lược thay đổi sẽ đơn giản hơn khi trạng thái hiện tại và trạng thái
Im
tương lai đã được xác định bởi vì chúng cung cấp một số bối cảnh cho sự thay đổi.
Chiến lược thay đổi mô tả rõ ràng bản chất của sự thay đổi về:
v
t
• bối cảnh của sự thay đổi,
• các chiến lược thay đổi thay thế được xác định,
• biện minh cho lý do tại sao một chiến lược thay đổi cụ thể là cách tiếp cận tốt nhất,
• đầu tư và các nguồn lực cần thiết để hướng tới trạng thái tương lai,
• doanh nghiệp sẽ nhận ra giá trị như thế nào sau khi giải pháp được chuyển giao,
• các bên liên quan chính trong sự thay đổi, và
• trạng thái chuyển tiếp trên đường đi.
Việc trình bày phù hợp chiến lược thay đổi phụ thuộc vào quan điểm của nhóm thay đổi và các bên
liên quan của họ. Chiến lược thay đổi có thể được trình bày như một phần của tình huống
kinh doanh, Tuyên bố công việc (SOW), kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp hoặc ở các định dạng
khác.
Việc xác định một chiến lược thay đổi thường liên quan đến việc xác định một số chiến lược
và cuối cùng là lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho tình huống.
Các chiến lược thay đổi có thể đòi hỏi ban đầu chỉ đạt được các phần của trạng thái tương
lai và do đó chỉ bao gồm một số thành phần của một giải pháp hoàn chỉnh. Đối với mỗi trạng
thái chuyển tiếp trên con đường đạt đến trạng thái tương lai, chiến lược thay đổi cần làm rõ
phần nào của giải pháp đã được hoàn thành và phần nào chưa, cũng như phần nào của giá trị có
thể được hiện thực hóa và phần nào không thể.
6.4.3 đầu vào
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp ngữ cảnh về trạng thái hiện tại và
bao gồm các đánh giá về ảnh hưởng bên trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp đang được xem xét.
• Mô tả trạng thái tương lai: cung cấp ngữ cảnh về trạng thái mong muốn trong tương lai.
• Kết quả phân tích rủi ro: mô tả các rủi ro đã xác định và mức độ rủi ro của từng rủi ro.
• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu các bên liên quan
nhu cầu giao tiếp và cộng tác có thể giúp xác định các hoạt động liên quan đến thay đổi
cần được đưa vào như một phần của chiến lược thay đổi.
125
Hình 6.4.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra của Chiến lược Thay đổi Xác định
Đầu vào
3.2
6.1 6.2 6.3
Phương pháp tiếp
Tình trạng hiện tại Nhà nước tương lai Phân tích rủi ro
cận có sự tham gia
Sự miêu tả Sự miêu tả Kết quả
Phân tích kinh doanh

6.4
Tiếp cận
Xác định chiến lược thay đổi
Tùy chọn thiết kế đầu ra
Giải pháp
khuyến nghị
6.4 6.4
Chiến lược thay đổi Phạm vi giải pháp
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này
5.4
3.2 5.3 5.3
Đánh giá
Kế hoạch gắn kết Ưu tiên Ưu tiên
Yêu cầu
các bên liên quan các yêu cầu các yêu cầu
thay đổi
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
5.4
7.1
Đánh giá
5.5 Phê 5.5 Phê Chỉ định và yêu cầu
Yêu cầu
duyệt Yêu cầu duyệt Yêu cầu mô hình
thay đổi
7.4
7,5 7.3
6.3 Xác
Xác định tùy Xác thực
Đánh giá rủi ro định cấu trúc
chọn thiết kế Yêu cầu
yêu cầu
8.2 7.6
8.1 7,5
phân tích
Đo lường Hiệu suất Xác định tùy tiềm năng
Hiệu suất
Giải pháp và đề xuất
chọn thiết kế
Đo giải pháp
8.2
8.3 8.4 8.1
phân tích
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế Đo lường Hiệu suất
Hiệu suất
Hạn chế của doanh nghiệp Giải pháp
Đo
8.3 8.4
Đánh giá các hạn Đánh giá các hạn chế
chế của giải pháp của doanh nghiệp
8,5
Đề xuất các
hành động để tăng giá
trị giải pháp
126
sađp
Bảp
6.4.4 yếu tố
K
p
Im
.1 Phạm vi giải pháp
Giải pháp là kết quả của một sự thay đổi cho phép một doanh nghiệp thỏa mãn một nhu
v
cầu. Nhiều tùy chọn giải pháp có thể được đánh giá và, như một phần của chiến lược
t
thay đổi, cách tiếp cận giải pháp tốt nhất được chứng minh và lựa chọn. Phạm vi giải
pháp xác định ranh giới của giải pháp và được mô tả đủ chi tiết để cho phép các bên
liên quan hiểu được những khả năng mới mà sự thay đổi sẽ mang lại.
Nó cũng mô tả cách giải pháp được đề xuất giúp đạt được các mục tiêu của tiểu bang trong tương
lai. Phạm vi giải pháp có thể phát triển trong suốt một sáng kiến khi có thêm thông tin
được khám phá.
Phạm vi giải pháp có thể được mô tả theo nhiều cách khác nhau, bao gồm cả việc sử dụng:
• khả năng, • chức năng,
• công nghệ, • địa điểm,
• quy tắc kinh doanh, • mạng,
• quyết định kinh doanh, • Cơ cấu tổ chức,
• dữ liệu, • quy trình làm việc,
• • sự kiện,
quy trình,
• tài nguyên, •
sự liên tiếp,
• kiến thức và kỹ năng, • động lực, hoặc
• các mô hình và mô tả về thị • logic kinh doanh.

trường,
Phạm vi giải pháp cũng có thể bao gồm các mô tả về các thành phần giải pháp ngoài
phạm vi để mang lại sự rõ ràng.
.2 Phân tích khoảng trống
Phân tích khoảng cách xác định sự khác biệt giữa trạng thái hiện tại và khả năng trạng thái trong
tương lai. Để thực hiện phân tích khoảng cách, cả trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai
phải được xác định. Việc sử dụng các kỹ thuật tương tự để mô tả cả trạng thái hiện tại và tương
lai sẽ hỗ trợ phân tích khoảng cách, vì nó đơn giản hóa việc so sánh.
Phân tích lỗ hổng có thể giúp xác định những lỗ hổng ngăn doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu và đạt
được mục tiêu. Nó có thể được sử dụng để xác định xem doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của
mình bằng cách sử dụng cấu trúc, nguồn lực, khả năng và công nghệ hiện có hay không. Nếu doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu với khả năng của trạng thái hiện tại, thì thay đổi có thể sẽ
tương đối nhỏ hoặc có thể không có thay đổi nào cả. Trong bất kỳ trường hợp nào khác, một
chiến lược thay đổi là cần thiết để tạo ra những khả năng còn thiếu hoặc cải thiện
những khả năng hiện có. Các khả năng được phân tích trong phân tích lỗ hổng có thể bao gồm:
•
quy trình, • năng lực của nhân viên,
• chức năng, • kiến thức và kỹ năng,
• ngành nghề kinh doanh, • đào tạo,
• Cơ cấu tổ chức, • cơ sở,
127
• địa điểm, • các hệ thống ứng dụng, và
• dữ liệu và thông tin, • Cơ sở hạ tầng công nghệ.
Các lỗ hổng sẽ cần được giải quyết trong quá trình chuyển đổi và các trạng thái trong tương lai.
.3 Đánh giá sự sẵn sàng của doanh nghiệp
Các nhà phân tích kinh doanh phân tích doanh nghiệp để đánh giá khả năng thực hiện thay đổi và duy trì
sự thay đổi trong trạng thái tương lai. Đánh giá mức độ sẵn sàng xem xét năng lực của doanh nghiệp
không chỉ để thực hiện thay đổi mà còn sử dụng và duy trì giải pháp cũng như nhận ra giá trị từ giải
pháp. Việc đánh giá cũng tính đến sự sẵn sàng về văn hóa của các bên liên quan và sự sẵn sàng hoạt
động trong việc thực hiện thay đổi, mốc thời gian từ khi thay đổi được thực hiện đến khi giá trị có
thể được thực hiện và các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ nỗ lực thay đổi.
.4 Chiến lược Thay đổi
Chiến lược thay đổi là một kế hoạch cấp cao về các hoạt động và sự kiện chính sẽ được sử dụng để chuyển
doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai. Các chiến lược thay đổi có thể là
một sáng kiến đơn lẻ bao gồm các thay đổi nhỏ hơn có thể được cấu trúc thành một tập hợp hoặc chuỗi
các dự án hoặc dưới dạng các nỗ lực cải tiến liên tục khác nhau. Mỗi yếu tố thay đổi có thể
không giải quyết được hoàn toàn nhu cầu, vì vậy có thể cần phải thực hiện nhiều thay đổi.
Trong quá trình phát triển chiến lược thay đổi, một số tùy chọn được xác định, khám phá và mô tả đủ
chi tiết để xác định tùy chọn nào khả thi. Các giải pháp thay thế có thể được xác định thông qua động
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
não và tham khảo ý kiến của các chuyên gia về chủ đề (SMEs). Nguồn ý tưởng có thể bao gồm ý tưởng lịch
sử, thay đổi lịch sử, chiến lược của các thị trường khác và cách tiếp cận của đối thủ cạnh tranh.
Một chiến lược thay đổi ưu tiên được chọn từ tập hợp các tùy chọn này và được phát triển chi tiết
hơn. Chiến lược thay đổi ưa thích nên được lựa chọn xem xét:
• sự sẵn sàng của tổ chức để thực hiện thay đổi,
• chi phí và đầu tư lớn cần thiết để thực hiện thay đổi,
• các mốc thời gian để thực hiện thay đổi,
• liên kết với các mục tiêu kinh doanh,
• các mốc thời gian để thực hiện giá trị, và
• chi phí cơ hội của chiến lược thay đổi.
Các nhà phân tích kinh doanh có thể phát triển một trường hợp kinh doanh cho từng chiến lược thay đổi
tiềm năng để hỗ trợ việc ra quyết định. Chi phí cơ hội của mỗi chiến lược thay đổi cũng cần được
xem xét. Chi phí cơ hội đề cập đến những lợi ích có thể đạt được bằng cách lựa chọn một chiến lược
thay đổi thay thế. Các tùy chọn được xem xét và từ chối là một thành phần quan trọng của chiến lược
cuối cùng, cung cấp cho các bên liên quan sự hiểu biết về ưu và nhược điểm của các phương
pháp tiếp cận khác nhau để thực hiện thay đổi.
Khi xác định chiến lược thay đổi, đầu tư để thực hiện thay đổi sang trạng thái tương lai cũng được
xem xét. Lợi ích ròng của một quốc gia trong tương lai có thể rất cao,
128
sađp
Bảp
nhưng nếu khoản đầu tư không thể chịu nổi ("họ không đủ khả năng thay đổi") thì doanh nghiệp
K
có thể bỏ qua cơ hội và đầu tư vào thứ khác.
p
Im
Giá trị tiềm năng, bao gồm các chi tiết về lợi ích và chi phí dự kiến, là các thành phần chính để
tạo ra một trường hợp kinh doanh cho sự thay đổi. Các mô tả liên quan đến giá trị tiềm năng với các
phép đo giá trị thực tế hiện đang đạt được cho phép các bên liên quan hiểu được sự thay đổi dự
v
t
kiến về giá trị. Mặc dù mọi thay đổi do các nhà phân tích kinh doanh tạo ra đều nhằm mục đích tăng
giá trị, nhưng một số thay đổi làm giảm giá trị ở các bộ phận của doanh nghiệp trong khi tăng
giá trị ở những bộ phận khác.
.5 Các Quốc gia Chuyển tiếp và Lập kế hoạch Phát hành
Trong nhiều trường hợp, trạng thái tương lai sẽ cần đạt được theo thời gian chứ không phải
thông qua một thay đổi đơn lẻ, nghĩa là doanh nghiệp sẽ phải hoạt động trong một hoặc nhiều trạng
thái chuyển tiếp. Lập kế hoạch phát hành liên quan đến việc xác định những yêu cầu nào cần đưa vào
mỗi lần phát hành, giai đoạn hoặc lần lặp lại thay đổi.
Các nhà phân tích kinh doanh giúp tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận lập kế hoạch phát
hành để giúp các bên liên quan đưa ra quyết định. Có nhiều yếu tố hướng dẫn các quyết định này,
chẳng hạn như ngân sách tổng thể, thời hạn hoặc hạn chế về thời gian, hạn chế về nguồn lực,
lịch trình đào tạo và khả năng tiếp thu các thay đổi của doanh nghiệp trong một khung thời gian xác
định. Có thể có những hạn chế hoặc chính sách về mặt tổ chức phải được tuân thủ trong bất kỳ quá
trình triển khai nào. Các nhà phân tích kinh doanh hỗ trợ lập kế hoạch thời gian triển khai nhằm
giảm thiểu sự gián đoạn cho các hoạt động kinh doanh và để đảm bảo tất cả các bên hiểu được tác động
đối với tổ chức.
• Phương pháp phân tích nghiệp vụ: hướng dẫn cách nhà phân tích nghiệp vụ xác định chiến
lược thay đổi.
• Tùy chọn thiết kế: mô tả nhiều cách khác nhau để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Mỗi
tùy chọn sẽ đi kèm với một loạt thách thức thay đổi riêng và chiến lược thay đổi sẽ bị ảnh hưởng
bởi tùy chọn đã chọn cũng như phương pháp thay đổi cụ thể sẽ được sử dụng.
• Đề xuất giải pháp: xác định các giải pháp khả thi có thể được
theo đuổi để đạt được trạng thái tương lai, bao gồm các khuyến nghị của các
chuyên gia về chủ đề khác nhau (SMEs), giúp nhà phân tích kinh doanh xác định các loại thay đổi
đối với tổ chức.
6.4.6 kỹ thuật
• Thẻ điểm cân bằng: được sử dụng để xác định các số liệu sẽ được sử dụng để đánh giá
hiệu quả của chiến lược thay đổi.
• Benchmarking và Phân tích thị trường: được sử dụng để đưa ra quyết định về
thay đổi chiến lược là phù hợp.
• Động não: được sử dụng để hợp tác đưa ra các ý tưởng thay đổi
• Phân tích năng lực kinh doanh: được sử dụng để ưu tiên các khoảng cách năng lực liên quan đến
giá trị và rủi ro.
129
• Trường hợp kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt thông tin về thay đổi được đề xuất
chiến lược và các chiến lược tiềm năng khác đã được đánh giá nhưng không được đề
xuất.
• Khung mô hình kinh doanh: được sử dụng để xác định những thay đổi cần thiết trong cơ sở hạ tầng, cơ
sở khách hàng và cơ cấu tài chính hiện tại của tổ chức nhằm đạt được giá trị tiềm năng.
• Phân tích Quyết định: dùng để so sánh các chiến lược thay đổi khác nhau và chọn
nào là thích hợp nhất.
• Ước tính: được sử dụng để xác định các mốc thời gian cho các hoạt động trong quá trình thay đổi
chiến lược.
• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu giá trị tiềm năng liên quan đến một chiến lược thay đổi và
đánh giá các chiến lược dựa trên các mục tiêu đặt ra cho lợi tức đầu tư.
• Nhóm tiêu điểm: được sử dụng để mang khách hàng hoặc người dùng cuối lại với nhau để thu hút họ
đầu vào về giải pháp và thay đổi chiến lược.
• Phân rã chức năng: được sử dụng để chia nhỏ các thành phần của giải pháp thành các phần khi phát
triển chiến lược thay đổi.
• Phỏng vấn: được sử dụng để nói chuyện với các bên liên quan nhằm mô tả đầy đủ phạm vi giải pháp và
phạm vi thay đổi cũng như để hiểu các đề xuất của họ về chiến lược thay đổi.
• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để hiểu những gì đã sai trong những thay đổi trước đây để cải
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
thiện chiến lược thay đổi này.
• Bản đồ tư duy: được sử dụng để phát triển và khám phá các ý tưởng cho các chiến lược thay đổi.
• Lập mô hình tổ chức: được sử dụng để mô tả các vai trò, trách nhiệm và cấu trúc báo cáo cần thiết
trong quá trình thay đổi và là một phần của phạm vi giải pháp.
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để mô tả công việc sẽ diễn ra như thế nào trong giải pháp
phạm vi hoặc trong quá trình thay đổi.
• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để xác định ranh giới về phạm vi giải pháp và
thay đổi mô tả phạm vi.
• Phân tích SWOT: được sử dụng để đưa ra quyết định về chiến lược thay đổi nào
phù hợp.
• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để xác định xem có bất kỳ nhà cung cấp nào là một phần của chiến
lược thay đổi, để thực hiện thay đổi hoặc là một phần của giải pháp.
• Hội thảo: được sử dụng trong công việc với các bên liên quan để hợp tác phát triển thay đổi
• Khách hàng: có thể đang mua hoặc sử dụng giải pháp có được từ sự thay đổi. Khách hàng cũng có thể
tham gia vào thay đổi với tư cách là người thử nghiệm hoặc người tập trung
130
sađp
Bảp
thành viên nhóm, đầu vào của họ được xem xét trong sự sẵn sàng của doanh nghiệp
K
đánh giá.
p
Im
• Chuyên gia về chủ đề miền: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của sự thay đổi.
• Người dùng cuối: sử dụng giải pháp, là thành phần của giải pháp hoặc là người dùng
v
tạm thời trong quá trình thay đổi. Người dùng cuối có thể là khách hàng hoặc những người làm việc
t
trong doanh nghiệp đang trải qua một sự thay đổi. Người dùng có thể tham gia vào một thay đổi với tư
cách là người thử nghiệm hoặc thành viên nhóm tập trung, những người có ý kiến đóng góp được xem
xét trong đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp.
• Chủ đề triển khai Chuyên gia về vấn đề: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của
sự thay đổi.
• Hỗ trợ vận hành: trực tiếp tham gia hỗ trợ vận hành doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
khả năng hỗ trợ vận hành giải pháp trong và sau khi thay đổi.
• Project Manager: chịu trách nhiệm quản lý thay đổi và lập kế hoạch các hoạt động chi tiết để
hoàn thành thay đổi. Trong một dự án, người quản lý dự án chịu trách nhiệm về phạm vi dự án,
bao gồm tất cả các công việc được thực hiện bởi dự án
đội.
• Cơ quan quản lý: đảm bảo tuân thủ luật pháp, quy định hoặc quy tắc trong và khi hoàn thành
thay đổi. Cơ quan quản lý có thể có thông tin đầu vào duy nhất đối với đánh giá mức
độ sẵn sàng của doanh nghiệp, vì có thể có các luật và quy định phải được tuân thủ trước
hoặc là kết quả của một thay đổi đã lên kế hoạch hoặc đã hoàn thành.
• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo tài trợ cho việc cung cấp giải pháp và nhà vô địch
sự thay đổi.
• Nhà cung cấp: có thể giúp thực hiện thay đổi hoặc là một phần của giải pháp sau khi
thay đổi được hoàn thành.
• Người kiểm tra: chịu trách nhiệm đảm bảo rằng sự thay đổi sẽ hoạt động trong phạm vi các tham
số có thể chấp nhận được, đạt được kết quả mong muốn và đưa ra các giải pháp đáp ứng mức
chất lượng phù hợp. Người thử nghiệm thường tham gia vào việc xác thực các thành
phần của giải pháp mà kết quả sẽ được đưa vào đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp.
6.4.8 đầu ra
• Chiến lược Thay đổi: cách tiếp cận mà tổ chức sẽ tuân theo để định hướng
thay đổi.
• Phạm vi giải pháp: phạm vi giải pháp sẽ đạt được thông qua việc thực hiện
chiến lược thay đổi.
131
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
132
sa
Bả
v
t đ
p
K
p
Imp
7 Phân tích và thiết kế yêu cầu
Sự định nghĩa
Vùng kiến thức Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế mô tả các nhiệm vụ mà các nhà
phân tích kinh doanh thực hiện để cấu trúc và tổ chức các yêu cầu được phát hiện
trong các hoạt động khơi gợi, chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu và thiết kế,
xác thực và xác minh thông tin, xác định các tùy chọn giải pháp đáp ứng nhu cầu
kinh doanh và ước tính giá trị tiềm năng điều đó có thể được thực hiện cho từng tùy
chọn giải pháp. Lĩnh vực kiến thức này bao gồm các hoạt động gia tăng và lặp
đi lặp lại, từ khái niệm ban đầu và khám phá nhu cầu thông qua việc chuyển đổi những
nhu cầu đó thành một giải pháp được đề xuất cụ thể.
Cả yêu cầu và thiết kế đều là những công cụ quan trọng được sử dụng bởi các nhà phân
tích kinh doanh để xác định và hướng dẫn thay đổi. Sự khác biệt chính giữa yêu cầu và
thiết kế là cách chúng được sử dụng và bởi ai. Thiết kế của một người có thể là
yêu cầu của người khác. Các yêu cầu và thiết kế có thể ở mức cao hoặc rất chi tiết
dựa trên những gì phù hợp với những người sử dụng thông tin.
Vai trò của nhà phân tích kinh doanh trong việc lập mô hình nhu cầu, yêu cầu,
thiết kế và giải pháp là công cụ để tiến hành phân tích kỹ lưỡng và giao tiếp với
các bên liên quan khác. Hình thức, mức độ chi tiết và những gì đang được lập mô hình
đều phụ thuộc vào bối cảnh, đối tượng và mục đích.
Các nhà phân tích kinh doanh phân tích giá trị tiềm năng của cả yêu cầu và thiết kế.
Phối hợp với các chuyên gia về vấn đề triển khai, các nhà phân tích kinh doanh
xác định các tùy chọn giải pháp có thể được đánh giá để đề xuất tùy chọn giải pháp
tốt nhất đáp ứng nhu cầu và mang lại giá trị cao nhất.
Hình ảnh sau đây minh họa phạm vi giá trị khi các hoạt động phân tích kinh
doanh tiến triển từ việc cung cấp giá trị tiềm năng sang giá trị thực tế.
133
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
Hình 7.0.1: Phổ giá trị phân tích kinh doanh
Phân tích yêu cầu

Phân tích chiến lược Đánh giá giải pháp
& Định nghĩa thiết kế
Tiềm năng Thật sự

Giải pháp Bằng chứng của khái niệm/
Nhu cầu Yêu cầu Thiết kế Vận hành thí điểm/Beta
Phạm vi Nguyên mẫu
Vùng kiến thức Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Chỉ định và Mô hình Yêu cầu: mô tả một tập hợp các yêu cầu hoặc
thiết kế chi tiết bằng cách sử dụng các kỹ thuật phân tích.
• Xác minh Yêu cầu: đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế có
được phát triển đủ chi tiết để một bên liên quan cụ thể có thể sử dụng được, nhất
quán nội bộ và có chất lượng cao.
• Xác thực Yêu cầu: đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế mang lại
giá trị kinh doanh và hỗ trợ các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.
• Xác định Kiến trúc Yêu cầu: cấu trúc tất cả các yêu cầu và
các thiết kế sao cho chúng hỗ trợ mục đích kinh doanh tổng thể cho một sự thay đổi
và chúng hoạt động hiệu quả như một tổng thể gắn kết.
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Xác định các Tùy chọn Giải pháp: xác định, khám phá và mô tả các cách khác
nhau có thể đáp ứng nhu cầu.
• Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp: đánh giá
giá trị kinh doanh được liên kết với một giải pháp tiềm năng và so sánh các tùy
chọn khác nhau, bao gồm cả sự đánh đổi, để xác định và đề xuất tùy chọn giải
pháp mang lại giá trị tổng thể lớn nhất.
Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích yêu cầu
và định nghĩa thiết kế
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu khái
niệm cốt lõi. Bảng sau đây mô tả cách sử dụng và ứng dụng của từng khái niệm cốt lõi
trong bối cảnh Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế.
134
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
Bảp
Bảng 7.0.1: Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế
K
p
Im
Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Phân tích yêu cầu và Xác định thiết
kế, các nhà phân tích kinh doanh...
v
Thay đổi: hành động biến đổi để đáp ứng chuyển đổi các kết quả gợi ý thành các
t
nhu cầu. yêu cầu và thiết kế để xác định sự thay đổi.
Cần: một vấn đề hoặc cơ hội được giải phân tích nhu cầu để đề xuất một giải pháp đáp ứng
quyết. nhu cầu.
Giải pháp: một cách cụ thể để đáp xác định các phương án giải pháp và đề xuất
ứng một hoặc nhiều nhu cầu trong phương án có nhiều khả năng giải quyết nhu cầu
một bối cảnh. nhất và có giá trị nhất.
Các bên liên quan: một nhóm điều chỉnh các yêu cầu và thiết kế sao cho
hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay chúng có thể hiểu và sử dụng được bởi từng nhóm
đổi, nhu cầu hoặc giải pháp. bên liên quan.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc phân tích và định lượng giá trị tiềm năng của các
tính hữu ích của một thứ gì đó đối phương án giải pháp.
với một bên liên quan trong một ngữ cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh mà lập mô hình và mô tả bối cảnh ở các định dạng mà
ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung tất cả các bên liên quan đều có thể hiểu và sử dụng
cấp sự hiểu biết về sự thay đổi. được.
135
Chỉ định và yêu cầu mô hình Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
Hình 7.0.2: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Định nghĩa và Phân tích Yêu cầu
Đầu vào
3.4
4.2, 4.3
Yêu cầu (bất kỳ Phương
Kết quả gợi ý (bất kỳ
trạng thái nào) pháp quản lý
trạng thái nào)
thông tin
6.2 6.4 6.4
Giá trị tiềm năng Phạm vi giải pháp Thay đổi chiến lược
nhiệm vụ
7.1 7.2 7.3
Chỉ định và yêu cầu Xác Xác thực
mô hình minh yêu cầu Yêu cầu
7.4 7.6
7,5
Định nghĩa
Xác định tùy tiềm năng
Yêu cầu và đề xuất
chọn thiết kế
Ngành kiến trúc giải pháp
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đầu ra
7.1
7.2 7.3
Yêu cầu (được
Yêu cầu (đã Yêu cầu (đã
chỉ định và
xác minh) xác thực)
mô hình hóa)
7.4 7.6
7,5
Kiến trúc yêu Đề xuất
Tùy chọn thiết kế
cầu giải pháp
7.1 Chỉ định và yêu cầu mô hình
7.1.1 Mục đích
Mục đích của Chỉ định và Mô hình Yêu cầu là phân tích, tổng hợp và tinh
chỉnh các kết quả gợi ý thành các yêu cầu và thiết kế.
Chỉ định và Yêu cầu mô hình mô tả các thực tiễn để phân tích gợi ý
136
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Chỉ định và yêu cầu mô hình
Bảp
kết quả và tạo ra các biểu diễn của các kết quả đó. Khi trọng tâm của hoạt
K
động xác định và lập mô hình là tìm hiểu nhu cầu, các kết quả đầu ra được gọi là
p
các yêu cầu. Khi trọng tâm của hoạt động xác định và lập mô hình là một giải
Im
pháp, các kết quả đầu ra được gọi là thiết kế.
Quan trọng Trong nhiều môi trường CNTT, từ 'thiết kế' được sử dụng riêng cho các thiết
v
kế kỹ thuật do nhà phát triển phần mềm, kiến trúc sư dữ liệu và các
t
chuyên gia về chủ đề triển khai khác tạo ra. Tất cả các sản phẩm kinh doanh được
gọi là 'yêu cầu'.
Ngoài các mô hình được sử dụng để biểu diễn các yêu cầu, nhiệm vụ này cũng
bao gồm việc thu thập thông tin về các thuộc tính hoặc siêu dữ liệu về
các yêu cầu. Các hoạt động xác định và lập mô hình liên quan đến tất cả các
loại yêu cầu.
7.1.3 đầu vào
• Kết quả gợi ý (bất kỳ trạng thái nào): mô hình hóa có thể bắt đầu với bất kỳ kết
quả gợi ý nào và có thể dẫn đến nhu cầu gợi ý thêm để làm rõ hoặc mở rộng
theo yêu cầu. Gợi ý và mô hình hóa có thể xảy ra tuần tự, lặp lại hoặc đồng
thời.
Hình 7.1.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Yêu cầu Mô hình và Chỉ định
Đầu vào

4.2, 4.3
Ký hiệu mô hình/ Kết quả gợi ý
Tiêu chuẩn
(Bất kỳ nhà nước nào)
Công cụ tạo mô hình
7.1
Kiến trúc yêu cầu Chỉ định và yêu cầu

mô hình
Yêu cầu vòng đời đầu ra

Công cụ quản lý
7.1
Phạm vi giải pháp Yêu cầu (được

chỉ định và mô
hình hóa)
7.2
Xác 7.3 Xác
minh yêu cầu thực Yêu cầu
137
7.1.4 yếu tố
.1 Yêu cầu về kiểu máy
Mô hình là một cách mô tả và trực quan để truyền đạt thông tin đến một đối tượng cụ thể nhằm hỗ
trợ phân tích, giao tiếp và hiểu biết.
Các mô hình cũng có thể được sử dụng để xác nhận kiến thức, xác định lỗ hổng thông tin mà nhà phân
tích nghiệp vụ có thể có và xác định thông tin trùng lặp.
Các nhà phân tích kinh doanh chọn từ một hoặc nhiều định dạng mô hình sau:
• Ma trận: ma trận được sử dụng khi nhà phân tích nghiệp vụ mô hình hóa một yêu cầu hoặc
tập hợp các yêu cầu có cấu trúc phức tạp nhưng thống nhất, có thể được chia thành các
phần tử áp dụng cho mọi mục nhập trong bảng. Ma trận có thể được sử dụng cho từ điển dữ
liệu, truy xuất nguồn gốc yêu cầu hoặc để phân tích lỗ hổng. Ma trận cũng được sử dụng để ưu
tiên các yêu cầu và ghi lại các thuộc tính và siêu dữ liệu yêu cầu khác.
• Sơ đồ: sơ đồ là một biểu diễn trực quan, thường bằng hình ảnh, của một
yêu cầu hoặc tập hợp các yêu cầu. Biểu đồ đặc biệt hữu ích để mô tả sự phức tạp theo cách khó
thực hiện bằng lời. Sơ đồ cũng có thể được sử dụng để xác định ranh giới cho các lĩnh vực kinh
doanh, để phân loại và tạo hệ thống phân cấp của các mục và để hiển thị các thành phần của đối
tượng như dữ liệu và mối quan hệ của chúng.
Sử dụng một hoặc nhiều định dạng mô hình, các nhà phân tích kinh doanh xác định các danh mục cụ thể
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
và các mô hình cụ thể trong các danh mục sẽ được sử dụng. Danh mục mô hình có thể bao gồm:
• Con người và Vai trò: các mô hình đại diện cho tổ chức, nhóm người, vai trò và mối quan hệ
của họ trong doanh nghiệp và hướng tới một giải pháp.
Các kỹ thuật được sử dụng để thể hiện mọi người và vai trò của họ bao gồm Mô hình tổ chức, Ma
trận vai trò và quyền và Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas.
• Cơ sở lý luận: các mô hình đại diện cho 'lý do' của một sự thay đổi. Các kỹ thuật được sử
dụng để trình bày cơ sở lý luận bao gồm Lập mô hình quyết định, Lập mô hình phạm vi,
Khung mô hình kinh doanh, Phân tích nguyên nhân gốc rễ và Phân tích quy tắc kinh doanh.
• Luồng hoạt động: các mô hình biểu thị một chuỗi các hành động, sự kiện hoặc một khóa học có thể
được thực hiện. Các kỹ thuật được sử dụng để thể hiện các luồng hoạt động bao gồm Mô hình
hóa quy trình, Trường hợp sử dụng và Kịch bản cũng như Câu chuyện của người dùng.
• Khả năng: các mô hình tập trung vào các tính năng hoặc chức năng của một doanh nghiệp hoặc
một giải pháp. Các kỹ thuật được sử dụng để thể hiện các khả năng bao gồm Phân tích
khả năng kinh doanh, Phân tách chức năng và Tạo mẫu.
• Dữ liệu và Thông tin: các mô hình đại diện cho các đặc tính và
trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp hoặc giải pháp. Các kỹ thuật được sử dụng để biểu
diễn dữ liệu và thông tin bao gồm Từ điển dữ liệu, Sơ đồ luồng dữ liệu, Mô hình hóa dữ
liệu, Bảng thuật ngữ, Mô hình hóa trạng thái và Phân tích giao diện.
138
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Chỉ định và yêu cầu mô hình
Bảp
Các nhà phân tích kinh doanh nên sử dụng bất kỳ sự kết hợp nào của các mô hình phù hợp nhất
K
để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan trong một bối cảnh nhất định. Mỗi kỹ thuật lập mô hình
p
đều có điểm mạnh và điểm yếu và cung cấp những hiểu biết độc đáo về lĩnh vực kinh doanh.
Im
.2 Phân tích Yêu cầu
v
t
Thông tin phân tích kinh doanh được phân tách thành các thành phần để kiểm tra thêm:
• bất cứ điều gì phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu kinh doanh,
• bất cứ điều gì nên giữ nguyên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh,
• thiếu thành phần,

•
các thành phần không cần thiết, và
•
bất kỳ ràng buộc hoặc giả định nào tác động đến các thành phần.
Mức độ phân tách được yêu cầu và mức độ chi tiết được chỉ định, khác nhau tùy thuộc
vào kiến thức và hiểu biết của các bên liên quan, khả năng hiểu lầm hoặc thông
tin sai lệch, các tiêu chuẩn của tổ chức và các nghĩa vụ theo hợp đồng hoặc quy định,
trong số các yếu tố khác.
Phân tích cung cấp cơ sở để thảo luận nhằm đi đến kết luận về các phương án
giải pháp.
.3 Thể hiện Yêu cầu và Thuộc tính
Các nhà phân tích kinh doanh xác định thông tin cho các yêu cầu và thuộc tính của
chúng như là một phần của kết quả gợi ý. Các yêu cầu phải được trình bày rõ
ràng và phải bao gồm đủ chi tiết để chúng thể hiện các đặc điểm của yêu cầu
và chất lượng thiết kế (xem Xác minh các yêu cầu (tr. 141)). Các thuộc tính khác
nhau có thể được chỉ định cho từng yêu cầu hoặc tập hợp các yêu cầu. Các thuộc
tính này được chọn khi lập kế hoạch quản lý thông tin (xem Kế hoạch quản lý thông
tin phân tích nghiệp vụ (tr. 42)).
Là một phần của việc xác định các yêu cầu, chúng cũng có thể được phân loại theo lược
đồ được mô tả trong Lược đồ phân loại yêu cầu nhiệm vụ (p. 16). Thông thường, các
kết quả gợi ý chứa thông tin thuộc các loại khác nhau, do đó, điều tự nhiên là mong
đợi rằng các loại yêu cầu khác nhau có thể được chỉ định cùng một lúc.
Việc phân loại các yêu cầu có thể giúp đảm bảo rằng các yêu cầu được hiểu
đầy đủ, một bộ bất kỳ loại nào cũng hoàn chỉnh và có khả năng truy xuất
nguồn gốc phù hợp giữa các loại.
.4 Thực hiện các mức độ trừu tượng phù hợp
Mức độ trừu tượng của một yêu cầu thay đổi dựa trên loại yêu cầu và đối tượng cho
yêu cầu. Không phải tất cả các bên liên quan đều yêu cầu hoặc tìm thấy giá trị trong
bộ yêu cầu và mô hình hoàn chỉnh. Có thể thích hợp để đưa ra các quan điểm khác
nhau về các yêu cầu để thể hiện cùng một nhu cầu đối với các bên liên quan khác
nhau. Các nhà phân tích kinh doanh đặc biệt quan tâm đến việc duy trì ý nghĩa và
mục đích của các yêu cầu đối với tất cả các biểu diễn.
Phương pháp phân tích nghiệp vụ cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ trừu tượng và sự lựa
chọn của các mô hình được sử dụng khi xác định các yêu cầu.
139
• Modeling Notations/Standards: cho phép các yêu cầu và thiết kế được
được chỉ định chính xác, phù hợp với đối tượng và mục đích của các mô hình. Các mẫu và cú
pháp chuẩn giúp đảm bảo cung cấp đúng thông tin về các yêu cầu.
• Modeling Tools: các sản phẩm phần mềm hỗ trợ vẽ và lưu trữ
ma trận và biểu đồ để biểu diễn các yêu cầu. Chức năng này có thể hoặc không phải là một phần
của các công cụ quản lý vòng đời yêu cầu.
• Kiến trúc yêu cầu: các yêu cầu và mối quan hệ qua lại giữa chúng có thể được sử dụng để đảm
bảo các mô hình hoàn chỉnh và nhất quán.
• Các công cụ quản lý vòng đời yêu cầu: các sản phẩm phần mềm hỗ trợ ghi lại, tổ chức, lưu
trữ và chia sẻ các yêu cầu và thiết kế.
• Phạm vi giải pháp: các ranh giới của giải pháp cung cấp các ranh giới cho các mô hình yêu cầu và
thiết kế.
7.1.6 kỹ thuật
• Tiêu chí chấp nhận và đánh giá: dùng để thể hiện sự chấp nhận và
tiêu chí đánh giá các thuộc tính của yêu cầu.
• Phân tích năng lực kinh doanh: được sử dụng để thể hiện các tính năng hoặc chức năng của một
xí nghiệp.
• Business Model Canvas: dùng để mô tả cơ sở lý luận của các yêu cầu.

h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
• Phân tích quy tắc nghiệp vụ: được sử dụng để phân tích các quy tắc nghiệp vụ để có thể chỉ
định và mô hình hóa chúng cùng với các yêu cầu.
• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để xác định các thuật ngữ và mối quan hệ liên quan đến
thay đổi và doanh nghiệp.
• Từ điển dữ liệu: được sử dụng để ghi lại chi tiết về dữ liệu liên quan đến thay đổi.
Chi tiết có thể bao gồm các định nghĩa, mối quan hệ với dữ liệu khác, nguồn gốc, định dạng và
cách sử dụng.
• Data Flow Diagrams: dùng để trực quan hóa các yêu cầu về luồng dữ liệu.
• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu để chỉ ra cách dữ liệu sẽ được sử dụng
để đáp ứng nhu cầu thông tin của các bên liên quan.
• Mô hình quyết định: được sử dụng để biểu diễn các quyết định trong một mô hình nhằm thể hiện
các yếu tố cần thiết của việc ra quyết định.
• Phân tách chức năng: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu nhằm xác định các bộ phận cấu
thành của một chức năng kinh doanh tổng thể phức tạp.
• Bảng thuật ngữ: được sử dụng để ghi lại ý nghĩa của các thuật ngữ nghiệp vụ có liên quan
trong khi phân tích các yêu cầu.
• Phân tích giao diện: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu nhằm xác định và xác thực
đầu vào và đầu ra của giải pháp mà chúng đang mô hình hóa.
• Phân tích yêu cầu phi chức năng: được sử dụng để xác định và phân tích
thuộc tính chất lượng dịch vụ.
140
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Xác minh yêu cầu
Bảp
• Lập mô hình tổ chức: được sử dụng để cho phép các nhà phân tích kinh doanh lập mô hình vai trò,
K
trách nhiệm và thông tin liên lạc trong một tổ chức.
p
Im
• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để chỉ ra các bước hoặc hoạt động được thực hiện trong tổ chức hoặc
phải được thực hiện để đáp ứng sự thay đổi mong muốn.
v
• Nguyên mẫu: được sử dụng để hỗ trợ các bên liên quan hình dung ra diện mạo và khả năng của một giải pháp
t
đã hoạch định.
• Ma trận vai trò và quyền: được sử dụng để chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu liên quan đến việc
phân chia nhiệm vụ giữa người dùng và giao diện bên ngoài trong việc sử dụng một giải pháp.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để lập mô hình nguyên nhân gốc rễ của vấn đề như một phần của
cơ sở lý luận.
• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để hiển thị trực quan ranh giới phạm vi.
• Biểu đồ trình tự: được sử dụng để xác định và mô hình hóa các yêu cầu để chỉ ra cách các quy trình vận
hành và tương tác với nhau và theo thứ tự nào.
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas: được sử dụng để xác định các bên liên quan và
đặc điểm của chúng.
• State Modelling: được sử dụng để xác định các trạng thái khác nhau của một phần của giải pháp trong suốt
vòng đời, xét về các sự kiện xảy ra.
• Trường hợp sử dụng và Kịch bản: được sử dụng để mô hình hóa hành vi mong muốn của một giải pháp, bằng
cách hiển thị các tương tác của người dùng với giải pháp, để đạt được một mục tiêu cụ thể hoặc
hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.
• User Stories: dùng để chỉ rõ các yêu cầu dưới dạng một tuyên bố ngắn gọn về những gì mọi người làm
hoặc cần làm khi sử dụng giải pháp.
• Bất kỳ bên liên quan nào: các nhà phân tích kinh doanh có thể chọn thực hiện nhiệm vụ này
sau đó đóng gói riêng và truyền đạt các yêu cầu cho các bên liên quan để họ xem xét và phê duyệt hoặc họ
có thể chọn mời một số hoặc tất cả các bên liên quan tham gia vào nhiệm vụ này.
7.1.8 đầu ra
• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): bất kỳ sự kết hợp nào của các yêu cầu và/hoặc thiết kế dưới
dạng văn bản, ma trận và sơ đồ.
7.2 Xác minh yêu cầu
7.2.1 Mục đích
Mục đích của Xác minh Yêu cầu là để đảm bảo rằng các thông số kỹ thuật và mô hình của các yêu cầu và thiết
kế đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và có thể sử dụng được cho mục đích mà chúng phục vụ.
141
Xác minh yêu cầu Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
Xác minh các yêu cầu đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế đã được xác định chính xác. Xác
minh yêu cầu cấu thành quá trình kiểm tra của nhà phân tích nghiệp vụ và các bên liên quan
chính để xác định rằng các yêu cầu và thiết kế đã sẵn sàng để xác nhận và cung cấp thông tin cần
thiết cho công việc tiếp theo được thực hiện.
Một đặc điểm kỹ thuật chất lượng cao được viết tốt và dễ hiểu đối với đối tượng mục tiêu của
nó. Một mô hình chất lượng cao tuân theo các tiêu chuẩn ký hiệu chính thức hoặc không chính
thức và thể hiện thực tế một cách hiệu quả.
Đặc điểm quan trọng nhất của yêu cầu chất lượng và thiết kế là tính phù hợp để sử dụng. Chúng
phải đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, những người sẽ sử dụng chúng cho một mục đích
cụ thể. Chất lượng cuối cùng được xác định bởi các bên liên quan.
7.2.3 đầu vào
• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): bất kỳ yêu cầu, thiết kế hoặc tập hợp nào trong số
đó có thể được xác minh để đảm bảo rằng văn bản có cấu trúc tốt và ma trận cũng như ký
hiệu mô hình hóa được sử dụng chính xác.
Hình 7.2.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Xác minh Yêu cầu
Đầu vào
7.1
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b

hình hóa)
7.2
Yêu cầu vòng đời
Công cụ quản lý Xác minh yêu cầu
đầu ra
7.2
Yêu cầu (đã

xác minh)
5,5
Phê duyệt
yêu cầu
142
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Xác minh yêu cầu
Bảp
7.2.4 yếu tố
K
p
Im
.1 Đặc điểm của Yêu cầu và Thiết kế Chất lượng
Mặc dù chất lượng cuối cùng được xác định bởi nhu cầu của các bên liên quan, những người
v
sẽ sử dụng các yêu cầu hoặc thiết kế, nhưng các yêu cầu chất lượng chấp nhận được thể
t
hiện nhiều đặc điểm sau:
• Nguyên tử: khép kín và có khả năng được hiểu độc lập với
các yêu cầu hoặc thiết kế khác.
• Hoàn thành: đủ để hướng dẫn công việc tiếp theo và ở mức độ chi tiết phù hợp để
công việc tiếp tục. Mức độ hoàn chỉnh được yêu cầu khác nhau dựa trên quan điểm
hoặc phương pháp luận, cũng như điểm trong vòng đời mà yêu cầu đang được kiểm tra
hoặc đại diện.
• Nhất quán: phù hợp với nhu cầu đã xác định của các bên liên quan và không mâu thuẫn
với các yêu cầu khác.
• Ngắn gọn: không chứa nội dung thừa, không cần thiết.
• Khả thi: hợp lý và khả thi trong phạm vi rủi ro, lịch trình và ngân sách đã thỏa
thuận hoặc được coi là đủ khả thi để điều tra thêm thông qua các thí nghiệm hoặc
nguyên mẫu.
• Rõ ràng: yêu cầu phải được nêu rõ ràng theo cách để làm rõ liệu giải pháp có đáp
ứng được nhu cầu liên quan hay không.
• Có thể kiểm tra: có thể xác minh rằng yêu cầu hoặc thiết kế đã được đáp ứng.
Mức độ hoàn thành xác minh có thể chấp nhận được phụ thuộc vào mức độ trừu tượng của
yêu cầu hoặc thiết kế.
• Được ưu tiên: xếp hạng, nhóm hoặc thương lượng về mức độ quan trọng và giá trị
so với tất cả các yêu cầu khác.
• Có thể hiểu được: được trình bày bằng cách sử dụng thuật ngữ phổ biến của khán giả.
.2 Hoạt động xác minh
Các hoạt động xác minh thường được thực hiện lặp đi lặp lại trong suốt quá
trình phân tích yêu cầu.
Các hoạt động xác minh bao gồm:
• kiểm tra việc tuân thủ các tiêu chuẩn hoạt động của tổ chức để phân tích kinh
doanh, chẳng hạn như sử dụng các công cụ và phương pháp phù hợp,
• kiểm tra việc sử dụng đúng ký hiệu mô hình, mẫu hoặc biểu mẫu,
• kiểm tra tính đầy đủ trong mỗi mô hình,
• so sánh từng mô hình với các mô hình có liên quan khác, kiểm tra
các yếu tố được đề cập trong một mô hình nhưng bị thiếu trong các mô hình khác và
xác minh rằng các yếu tố được tham chiếu một cách nhất quán,
• đảm bảo thuật ngữ được sử dụng để diễn đạt yêu cầu là
dễ hiểu đối với các bên liên quan và nhất quán với việc sử dụng các thuật ngữ đó trong
tổ chức, và
143
Xác thực Yêu cầu Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
• thêm các ví dụ thích hợp để làm rõ.
.3 Danh sách kiểm tra
Danh sách kiểm tra được sử dụng để kiểm soát chất lượng khi xác minh các yêu cầu và thiết kế.
Danh sách kiểm tra có thể bao gồm một tập hợp các yếu tố chất lượng tiêu chuẩn mà các nhà
phân tích kinh doanh sử dụng để xác minh các yêu cầu hoặc chúng có thể được phát triển cụ
thể để nắm bắt các vấn đề quan tâm. Mục đích của danh sách kiểm tra là để đảm bảo rằng các mục
được xác định là quan trọng được đưa vào các yêu cầu cuối cùng có thể bàn giao hoặc các
bước cần thiết cho quy trình xác minh được tuân thủ.
• Công cụ quản lý vòng đời yêu cầu: một số công cụ có chức năng kiểm tra các vấn đề liên quan
đến nhiều đặc điểm, chẳng hạn như nguyên tử, rõ ràng và được ưu tiên.
7.2.6 kỹ thuật
• Tiêu chí chấp nhận và đánh giá: được sử dụng để đảm bảo rằng các yêu cầu được nêu đủ rõ
ràng để đưa ra một bộ kiểm tra có thể chứng minh rằng các yêu cầu đã được đáp
ứng.
• Theo dõi vật phẩm: được sử dụng để đảm bảo rằng mọi vấn đề hoặc sự cố được xác định trong
quá trình xác minh đều được quản lý và giải quyết.
• Số liệu và Chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để xác định cách
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
đánh giá chất lượng yêu cầu.
• Đánh giá: được sử dụng để kiểm tra tài liệu yêu cầu nhằm xác định các yêu cầu không đạt chất
lượng chấp nhận được.
• Tất cả các bên liên quan: nhà phân tích nghiệp vụ, cùng với các chuyên gia về lĩnh vực và
chủ đề triển khai, có trách nhiệm chính trong việc xác định rằng nhiệm vụ này đã
được hoàn thành. Các bên liên quan khác có thể phát hiện ra các yêu cầu có vấn đề
trong quá trình truyền đạt yêu cầu.

Do đó, tất cả các bên liên quan có thể tham gia vào nhiệm vụ này.
7.2.8 đầu ra
• Yêu cầu (đã xác minh): một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế đủ
chất lượng để làm cơ sở cho các công việc tiếp theo.
7.3 Xác thực Yêu cầu
7.3.1 Mục đích
Mục đích của Xác thực Yêu cầu là để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu và
144
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Xác thực Yêu cầu
Bảp
thiết kế phù hợp với yêu cầu kinh doanh và hỗ trợ việc cung cấp giá trị cần thiết.
K
p
Im
v
Xác thực yêu cầu là một quá trình liên tục để đảm bảo rằng các yêu cầu của bên liên
t
quan, giải pháp và quá trình chuyển đổi phù hợp với yêu cầu kinh doanh và các thiết kế đáp ứng
yêu cầu.
Hiểu được trạng thái mong muốn trong tương lai sẽ như thế nào đối với các bên liên quan sau
khi nhu cầu của họ được đáp ứng có giá trị đối với các nhà phân tích kinh doanh
khi xác thực các yêu cầu. Mục tiêu tổng thể của việc thực hiện các yêu cầu là để đạt được trạng
thái tương lai mong muốn của các bên liên quan. Trong nhiều trường hợp, các bên liên quan
có những nhu cầu và kỳ vọng khác nhau, trái ngược nhau có thể được bộc lộ thông qua quá
trình xác nhận.
7.3.3 đầu vào
• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): mọi loại yêu cầu và thiết kế đều có thể được
xác nhận. Các hoạt động xác nhận có thể bắt đầu trước khi các yêu cầu được xác minh hoàn
toàn. Tuy nhiên, các hoạt động xác nhận không thể hoàn thành trước khi các yêu cầu được
xác minh hoàn toàn.
Hình 7.3.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra của Yêu cầu Xác thực
Đầu vào
7.1

hình hóa)

7.3
Xác thực Yêu cầu

Giá trị tiềm năng
đầu ra
7.3
Yêu cầu (đã xác
thực)
7,5 8.1
Xác định tùy Đo lường Hiệu suất
chọn thiết kế Giải pháp
145
Xác thực Yêu cầu Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
7.3.4 yếu tố
.1 Xác định các giả định
Nếu một tổ chức đang tung ra một sản phẩm hoặc dịch vụ chưa từng có, thì có thể cần phải đưa
ra các giả định về phản ứng của khách hàng hoặc các bên liên quan, vì không có kinh nghiệm tương
tự trước đây để dựa vào. Trong các trường hợp khác, có thể khó hoặc không thể chứng minh
rằng một vấn đề cụ thể bắt nguồn từ một nguyên nhân gốc đã được xác định. Các bên liên quan có
thể đã giả định rằng một số lợi ích nhất định sẽ là kết quả của việc thực hiện một yêu cầu. Các
giả định này được xác định và xác định để có thể quản lý các rủi ro liên quan.
.2 Xác định các tiêu chí đánh giá có thể đo lường được
Trong khi các lợi ích dự kiến được xác định là một phần của trạng thái tương lai, tiêu chí đo
lường cụ thể và quy trình đánh giá có thể chưa được đưa vào.
Các nhà phân tích kinh doanh xác định các tiêu chí đánh giá sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ
thành công của thay đổi sau khi giải pháp được triển khai. Số liệu cơ sở có thể được
thiết lập dựa trên trạng thái hiện tại. Các số liệu mục tiêu có thể được phát triển để phản
ánh việc đạt được các mục tiêu kinh doanh hoặc một số phép đo thành công khác.
.3 Đánh giá sự phù hợp với phạm vi giải pháp
Một yêu cầu có thể mang lại lợi ích cho các bên liên quan và vẫn không phải là một phần mong muốn
của một giải pháp. Một yêu cầu không mang lại lợi ích cho các bên liên quan là một ứng cử viên
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
nặng ký để loại bỏ. Khi các yêu cầu không phù hợp, trạng thái tương lai phải được đánh giá
lại và phạm vi giải pháp thay đổi hoặc yêu cầu bị xóa khỏi phạm vi giải pháp.
Nếu một thiết kế không thể được xác thực để hỗ trợ một yêu cầu, thì có thể có một yêu cầu
bị thiếu hoặc hiểu sai hoặc thiết kế phải thay đổi.
• Mục tiêu kinh doanh: đảm bảo các yêu cầu mang lại hiệu quả kinh doanh mong muốn
những lợi ích.
• Mô tả trạng thái tương lai: giúp đảm bảo các yêu cầu là một phần của
phạm vi giải pháp giúp đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai.
• Giá trị tiềm năng: có thể được sử dụng làm chuẩn để so sánh giá trị
được cung cấp bởi các yêu cầu có thể được đánh giá.
• Phạm vi giải pháp: đảm bảo các yêu cầu mang lại lợi ích nằm trong phạm vi của giải pháp mong
muốn.
7.3.6 kỹ thuật
• Tiêu chí Đánh giá và Chấp nhận: được sử dụng để xác định các thước đo chất lượng phải đáp
ứng để đạt được sự chấp nhận của một bên liên quan.
146
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Xác thực Yêu cầu
Bảp
• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xác định các nhu cầu kinh doanh đã được ghi lại trước đây trong
K
để xác nhận các yêu cầu.
p
Im
• Phân tích tài chính: được sử dụng để xác định các lợi ích tài chính liên quan đến
yêu cầu.
v
• Theo dõi vật phẩm: được sử dụng để đảm bảo rằng bất kỳ sự cố hoặc vấn đề nào được xác định trong
t
quá trình xác nhận đều được quản lý và giải quyết.
• Metrics and Key Performance Indicators (KPI): được sử dụng để chọn các thước đo hiệu
suất thích hợp cho một giải pháp, thành phần giải pháp hoặc yêu cầu.
• Đánh giá: được sử dụng để xác nhận liệu các bên liên quan có đồng ý rằng họ
nhu cầu được đáp ứng.
• Quản lý và Phân tích Rủi ro: được sử dụng để xác định các tình huống có thể xảy ra
sẽ làm thay đổi lợi ích do một yêu cầu mang lại.
• Tất cả các bên liên quan: nhà phân tích nghiệp vụ, cùng với khách hàng, người dùng cuối
và nhà tài trợ, có trách nhiệm chính trong việc xác định xem các yêu cầu có được xác
thực hay không. Các bên liên quan khác có thể phát hiện ra các yêu cầu có vấn đề trong
quá trình truyền đạt yêu cầu. Do đó, hầu như tất cả các bên liên quan của dự án
đều tham gia vào nhiệm vụ này.
7.3.8 đầu ra
• Yêu cầu (đã được xác thực): các yêu cầu và thiết kế đã được xác thực là những yêu cầu
và thiết kế có thể được chứng minh là mang lại lợi ích cho các bên liên quan và
phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh của sự thay đổi. Nếu một yêu cầu hoặc
thiết kế không thể được xác thực, nó sẽ không mang lại lợi ích cho tổ chức, không nằm
trong phạm vi giải pháp hoặc cả hai.
147
Xác định cấu trúc yêu cầu Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
7.4 Xác định cấu trúc yêu cầu
7.4.1 Mục đích
Mục đích của Xác định cấu trúc yêu cầu là để đảm bảo rằng các yêu cầu cùng
nhau hỗ trợ lẫn nhau để đạt được đầy đủ các mục tiêu.
Kiến trúc yêu cầu là cấu trúc của tất cả các yêu cầu của một sự thay đổi.
Kiến trúc yêu cầu phù hợp với các mô hình và thông số kỹ thuật riêng lẻ cùng nhau để đảm
bảo rằng tất cả các yêu cầu tạo thành một tổng thể duy nhất hỗ trợ các mục tiêu
kinh doanh tổng thể và tạo ra kết quả hữu ích cho các bên liên quan.
Các nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng kiến trúc yêu cầu để:
• hiểu mô hình nào phù hợp với lĩnh vực, phạm vi giải pháp,
và khán giả,
• tổ chức các yêu cầu thành các cấu trúc phù hợp với các bên liên quan khác nhau,
• minh họa cách các yêu cầu và mô hình tương tác và liên quan với nhau, đồng
thời chỉ ra cách các bộ phận khớp với nhau thành một tổng thể có ý nghĩa,
• đảm bảo các yêu cầu phối hợp với nhau để đạt được các mục tiêu tổng thể,
Và
• đưa ra quyết định đánh đổi về các yêu cầu trong khi xem xét tổng thể
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
mục tiêu.
Kiến trúc yêu cầu không nhằm mục đích chứng minh khả năng truy xuất nguồn gốc, mà là để
chỉ ra cách các yếu tố hoạt động hài hòa với nhau để hỗ trợ các yêu cầu kinh
doanh và cấu trúc chúng theo nhiều cách khác nhau để điều chỉnh quan điểm của
các bên liên quan khác nhau. Truy xuất nguồn gốc thường được sử dụng làm cơ chế để
thể hiện và quản lý các mối quan hệ này (xem Yêu cầu theo dõi (p. 79)).
Khả năng theo dõi chứng minh rằng mọi yêu cầu đều liên kết trở lại với một mục tiêu và cho biết
mục tiêu đã được đáp ứng như thế nào. Truy xuất nguồn gốc không chứng minh giải pháp là một
tổng thể gắn kết sẽ hoạt động.
7.4.3 đầu vào
• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: xác định cách thông tin phân tích nghiệp
vụ (bao gồm các yêu cầu và mô hình) sẽ được lưu trữ và truy cập.
• Yêu cầu (bất kỳ trạng thái nào): mọi yêu cầu phải được nêu một lần và chỉ một lần và
được tích hợp vào kiến trúc yêu cầu để toàn bộ tập hợp có thể được đánh giá về tính
hoàn chỉnh.
• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét để đảm bảo cấu trúc yêu cầu được liên kết với
ranh giới của giải pháp mong muốn.
148
sađp
Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế Xác định cấu trúc yêu cầu
Bảp
Hình 7.4.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Kiến trúc Xác định Yêu cầu
K
p
Đầu vào
Im
3.4
Phương pháp 6.4
v
Yêu cầu (bất kỳ
t
trạng thái nào) quản lý thông Phạm vi giải pháp
tin
Quản lý kiến trúc

Phần mềm
7.4
Quy định pháp luật Xác định cấu trúc yêu

Thông tin
cầu
phương pháp luận và đầu ra

khung
7.4
Kiến trúc yêu

cầu
5.4
5.3
Đánh
Ưu tiên
giá thay đổi
các yêu cầu
yêu cầu
7.1 7,5
Chỉ định và yêu cầu Xác định tùy
mô hình chọn thiết kế
7.4.4 yếu tố
.1 Yêu cầu Quan điểm và Quan điểm
Một quan điểm là một tập hợp các quy ước xác định cách các yêu cầu sẽ được biểu diễn,
cách các biểu diễn này sẽ được tổ chức và cách chúng liên quan với nhau. Các quan điểm cung
cấp các khuôn mẫu để giải quyết mối quan tâm của các nhóm bên liên quan cụ thể.
Các quan điểm yêu cầu thường bao gồm các tiêu chuẩn và hướng dẫn cho:
• các loại mô hình được sử dụng cho các yêu cầu,
• các thuộc tính được đưa vào và sử dụng nhất quán trong các mô hình khác nhau,
• ký hiệu mô hình được sử dụng, và
• phương pháp phân tích được sử dụng để xác định và duy trì các mối quan hệ có liên
quan giữa các mô hình.
149
Xác định cấu trúc yêu cầu Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế
Không một quan điểm đơn lẻ nào có thể tạo thành toàn bộ kiến trúc. Mỗi quan điểm
mạnh hơn đối với một số khía cạnh của yêu cầu và yếu hơn đối với những khía cạnh
khác, vì các nhóm bên liên quan khác nhau có những mối quan tâm khác nhau. Cố gắng đưa
quá nhiều thông tin vào bất kỳ quan điểm nào sẽ khiến nó trở nên quá phức tạp và làm
giảm mục đích của nó. Ví dụ về các quan điểm bao gồm:
• Mô hình quy trình nghiệp vụ,
• Mô hình dữ liệu và thông tin,
• Tương tác của người dùng, bao gồm các trường hợp sử dụng và/hoặc trải nghiệm người dùng,
• Kiểm toán và bảo mật, và
• Các mô hình kinh doanh.
Mỗi quan điểm đó có các ký hiệu và kỹ thuật mô hình khác nhau, và mỗi quan điểm đều quan
trọng để đảm bảo một giải pháp cuối cùng gắn kết. Giải pháp có thể sẽ không thành công
nếu nhà phân tích kinh doanh chỉ nhìn vào quan điểm quy trình kinh doanh.
Tương tự như vậy, việc cố gắng đưa các quy ước từ nhiều quan điểm vào một quan điểm
duy nhất sẽ khiến việc phân tích và chứa thông tin không liên quan đến các nhóm bên
liên quan cụ thể trở nên quá tải.
Các yêu cầu và thiết kế thực tế cho một giải pháp cụ thể từ một quan điểm đã chọn
được gọi là một quan điểm. Một tập hợp các khung nhìn tạo nên kiến trúc yêu
cầu cho một giải pháp cụ thể. Các nhà phân tích kinh doanh sắp xếp, điều phối
và cấu trúc các yêu cầu thành các quan điểm có ý nghĩa đối với các bên liên quan khác
nhau. Tập hợp các quan điểm phối hợp, bổ sung này cung cấp cơ sở để đánh giá tính đầy đủ
h.
®
g Ai
n
i
c oạ
à
ê
B
ễ
í
ô
ả
â
ố
ặ
n ảl
a
I
i
ể
h
o
á B
s
t
v
I
m
K
đ
p
h
b
và chặt chẽ của các yêu cầu.
Nói tóm lại, các quan điểm cho các nhà phân tích kinh doanh biết họ nên cung cấp
thông tin gì cho từng nhóm bên liên quan để giải quyết các mối quan tâm của họ,
trong khi các quan điểm mô tả các yêu cầu và thiết kế thực tế được tạo ra.
.2 Kiến trúc mẫu
Khung kiến trúc là một tập hợp các quan điểm tiêu chuẩn trong một ngành, lĩnh vực hoặc tổ
chức. Các nhà phân tích kinh doanh có thể coi các khung là các mẫu được xác định
trước để bắt đầu xác định kiến trúc của chúng. Tương tự, khung có thể được điền
thông tin dành riêng cho miền để tạo thành một tập hợp các chế độ xem, đây là một
mẫu thậm chí còn hữu ích hơn để xây dựng kiến trúc nếu nó chính xác vì thông tin đã được
điền trong đó.
.3 Tính đầy đủ
Một kiến trúc giúp đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu được hoàn thành. Khán giả có thể
hiểu toàn bộ tập hợp các yêu cầu theo cách có thể xác định rằng tập hợp đó là gắn kết và
kể một câu chuyện đầy đủ. Không có yêu cầu nào bị thiếu trong tập hợp, không phù hợp với
những yêu cầu khác hoặc mâu thuẫn với nhau. Kiến trúc yêu cầu nên tính đến bất kỳ sự phụ
thuộc nào giữa các yêu cầu có thể khiến các mục tiêu không đạt được.
Cấu trúc các yêu cầu theo các quan điểm khác nhau giúp đảm bảo điều này
150

BABOK Guide v3 Member VN 1.2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BABOK Guide v3 Member VN 1.2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

thiết kế cho mục đích kiểm thử.

nghĩa của nó.

4,5 Quản lý sự cộng tác của các bên liên quan

4.5.1 Mục đích

hướng tới một mục tiêu chung.

các vai trò thích hợp.

bên liên quan có thể thay đổi theo thời gian.

doanh, bao gồm:

• không cung cấp thông tin có chất lượng,

• đề kháng với sự thay đổi,

• thông tin phân tích kinh doanh bị bỏ qua.

doanh và các hoạt động hỗ trợ khác,

nhiệm vụ phân tích kinh doanh, và

4.5.3 đầu vào

gia của các bên liên quan.

Nguyên tắc và Công cụ

Phương pháp tiếp

của các bên liên quan

Mục tiêu kinh doanh

Quản lý sự hợp tác của

Hành động được đề xuất đầu ra

các bên liên quan

kết quả mong muốn của cam kết.

.2 Giám sát sự tham gia của các bên liên quan

một cách hiệu quả,

• kết quả suy luận được xác nhận kịp thời, và

• Các thỏa thuận và cam kết được duy trì.

doanh cần thiết, và

• phê duyệt chậm trễ.

4.5.5 Nguyên tắc và Công cụ

tích kinh doanh khác nhau.

4.5.7 các bên liên quan

trong quá trình thay đổi.

Vòng đời yêu cầu:

Yêu cầu Quản lý vòng đời

trở thành một danh

ảnh hưởng, bị ảnh hưởng bởi, và cung theo dõi và ưu tiên.

cấp sự hiểu biết về sự thay đổi.

Yêu cầu Quản lý vòng đời

Hình 5.0.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra Quản lý Vòng đời Yêu cầu

Yêu cầu thiết kế Đề xuất thay đổi

5.4 5.4 5,5

Thiết kế (đã được phê duyệt)

Truy xuất nguồn gốc cho phép:

• phân tích tác động nhanh hơn và đơn giản hơn,

cầu được thể hiện.

và đối với các yêu cầu phần mềm.

Yêu cầu theo dõi Yêu cầu Quản lý vòng đời

Hình 5.1.1: Truy xuất nguồn gốc quy trình

Chuỗi giá trị

Việc kinh doanh

quy trình con

Nhu cầu kinh doanh

Việc kinh doanh

Yêu cầu Thiết kế

5.1.3 đầu vào

công việc sản xuất.

Quản lý thông tin

Yêu cầu theo dõi

Quản lý yêu cầu

Yêu cầu (truy thiết kế

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

Xác định tùy