‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻮاﺷﻨﺎﺳﻲ ﻛﺸﻮر‬

‫»ﺑﻪ ﮔﺮدش اﻧﺪاﺧﺘﻦ وﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮﻓﺘﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ‪،‬هﻨﺮ اﺳﺖ « اﻣﺎم ﻋﻠﯽ )ع(‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ‬

‫در ﺟﻬﺎن و اﻳﺮان‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪:‬‬
‫ﻓﺮوزان ﺧﺪاﻳﻲ ﻓﺮد‬
‫ﻣﺤﺒﻮﺑﻪ ﺧﻮﺷﻜﺎم‬
‫ﭘﻮرﻳﺎ ﭘﻮرﻗﺮاﻳﻲ‬

‫ﺧﺮداد ‪1389‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‪:‬‬

‫ﺗﺤﻮل ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻣﺴﺘﻤﺮ اﺳﺖ ؛ زﻳﺮا ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ از ﺟﻬﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻠﻤـﻲ ‪ ،‬اﻗﺘﺼـﺎدي ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ و‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ و‪ ...‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ وﻳﮋه در ﻋﺼﺮ ﻣﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﺳﺮﻋﺖ روز اﻓﺰوﻧﻲ دارﻧﺪ ﺑﻪ ﻃـﻮري ﻛـﻪ ﭘﻴﺘـﺮ‬
‫دراﻛﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪” :‬در ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﺤﻮل ودﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ اﺳـﺖ و اﻣﻨﻴـﺖ آن ﻫـﺮ روز در ﻣﻌـﺮض‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬اﺑﺪاع و اﺑﺘﻜﺎر ﺗﻨﻬﺎ راه ﺑﻘﺎ اﺳﺖ ‪” .‬ﻧﻮع ﺗﺤﻮﻻت ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز در ادارات ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺑـﻪ ﺷـﺪت‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﻪ ﺟﻬﺖ اﺧﺘﻼف ادارات از ﻟﺤﺎظ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻤﻲ و‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ و‪ ...‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﭘـﻲ اﺟﺮاﻳـﻲ ﻛـﺮدن ﺗﺤـﻮل اداري‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ادارات اﻛﺘﻔﺎ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻧﺤـﻮه ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ و‬
‫رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼت ﻫﺮاداره ﺑﺎ ادارات دﻳﮕﺮ ﺗﻔﺎوت دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼت ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ‬
‫ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻫﻤﺎن ﺳﺎزﻣﺎن اﺗﻜﺎ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻧﻴﺮوﻫﺎي داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬
‫ﻋﻴﻨﻲ و روزﻣﺮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ و رواﺑﻂ رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ دارﻧﺪ‬
‫‪ .‬در ﺿﻤﻦ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﻧﻈﺮﻳﺎت آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ دﻟﮕﺮﻣﻲ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﺟﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﺻﻼح اﻣـﻮر ﻣـﻲ‬
‫ﺷﻮد و ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ اﺻﻼﺣﻲ آﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ و ﺑﻴﻨﺶ آﻧﻬﺎ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد اﻓﺰوده ﻣﻲ ﺷﻮد وﺑﺎ درك ﺑﻬﺘﺮي ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺨﺼـﻪ ﻫـﺎي ﻳـﺎد‬
‫ﺷﺪه را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ .‬اﻣﻮر ﻓﻨﻲ و اداري‪ ،‬اﻣﺮوزه ﺗﻨﻮع و ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎي زﻳﺎدي ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻧـﺪ‬
‫و ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اداره اﻣﻮر و اﺳﺘﻔﺎده از اﻓﻜﺎر ﻫﻤﮕﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻫﻤﻜـﺎري‬
‫و ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از ﻧﻈﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ دﻳﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫را ﻳﻚ راﻫﻜﺎر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮاي ﻓﺮﺿﻴﻪ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﺮوف و ﻧﻬﻲ از ﻣﻨﻜﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮد‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕـﺮ ﻃﺒـﻖ ﻣـﺎده‬
‫‪ 20‬ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺸﻮري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻣﻠﺰم ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎص ﺑﻮدﺟﻪاي ﺟﻬـﺖ ﺑﺮﻗـﺮاري ﻧﻈـﺎم‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺧﺬ ﻧﻈـﺮ و ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد از‬
‫اﻓﺮاد در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎرﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻈﺮات اﺧﺬ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻣﻄﻠﻊ و ﻣﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﺟﺮاي ﻧﻈﺮات ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻗﺪرداﻧﻲ از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ اﻳﻦ اﻣﻮر وﺳﻴﻠﻪ اي‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻮل اداري و ارﺗﻘﺎي ﻛﻴﻔﻲ و ﻛﻤﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﺳﺖ از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﻈـﺮ ﻣـﻲ رﺳـﺪ ادارات ﻣـﺎ‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺻﻞ ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ و ﻣﻌﻤـﻮﻻداراي ﺳـﺎﺧﺘﺎري ﺑـﺎ اﻧﻌﻄـﺎف اﻧـﺪك‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺤﺪود ‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﻏﻴﺮﺷﻔﺎف ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻄـﺮح ﻧﺸـﺪه ‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣﺤـﺪود و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑـﻞ‬
‫اﻧﻌﻄﺎف و ‪ ...‬ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﻳﺎﻃﺮح ﺑﺴﻴﺞ اﻧﺪﻳﺸـﻪ ﻫـﺎ ‪،‬ﻳﻜـﻲ از روش ﻫـﺎي ﻣـﺆﺛﺮ در ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎرو اﻳﺠﺎد زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎ رﻛﻨﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﺎﻧﻮن ﻓـﺮدي ‪،‬ﻧﻘـﺶ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻧﻮ آوري وﺑﻬﺒﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﻫﺪف ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛﺮدن رﻫﺒﺮي در ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺑﺮﻗـﺮاري ارﺗﺒـﺎط‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ آن را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻣﻌﻤـﻮﻻّ ﺗﻤـﺎم ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺳـﺎزﻣﺎن را‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻔﻜﺮي‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﻣﻮر ﺑـﻪ وﺟـﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺎن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﭘﻲ اﻳﺠـﺎد‬
‫اﻧﮕﻴﺰه و ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺮآﻳﻨﺪ و اﻳﻦ ﻣﻬﻢ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﺎور داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎر‪ ،‬ﻧﻪ اﺑﺰار و وﺳﻴﻠﻪ ﺑﻠﻜﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﺆﺛﺮ در ﺗﺤﻘﻖ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫﺴـﺘﻨﺪ‪.‬اﻣـﺮوزه‬
‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎي ﻓﻨﺎوري و اﺑﺰارﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را از ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﺋﻲ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳـﻨﺪ و‬
‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻮﻓﻴﻖ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪار را ﻣﺸﺮوط ﺑﻪ ﺗﻮﻓﻴﻖ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲداﻧﻨـﺪ‪ ،‬از اﻳـﻦ‬
‫رو اﻫﻤﻴﺖ و ﺿﺮورت ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪدﻫﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺟﺎﻳﮕﺎه وﻳﮋهاي ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻳﺎﻓﺖ‪.‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﻮﻳﺎ و ﺳﺎزﻧﺪه ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﻲ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬
‫در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﻠﻲ ﻛﺸﻮر دارد ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﺗﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻈﺎم‬
‫ﻣﻄﻠﻮب و ﻛﺎرآﻣﺪ ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻈﺮي و ﻫﻢ در ﻋﻤـﻞ از ﺟﺎﻳﮕـﺎه ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ در ﺑﺴـﻴﺎري از ﻛﺸـﻮرﻫﺎي‬
‫ﺟﻬﺎن ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ‪.‬در واﻗﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻫﻤﻜﺎري ﻓﻜﺮي و ﻋﻠﻤﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳـﻚ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آن ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻧﻈـﺎم ﻛﻠﻴـﻪ اﻓـﺮاد ﺳـﺎزﻣﺎن درﺑـﺎره‬
‫روشﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ارﺗﻘﺎي ﺑﻬﺮهوري ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪه‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ آن را در ﻗﺎﻟـﺐ ﻃـﺮحﻫـﺎ و‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻫﻤﻔﻜﺮي و ﻫﻢاﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑـﺮاي رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن از ﮔﻨﺠﻴﻨﻪ ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎ ﺑﺮﺧـﻮردار‬
‫ﺷﺪه و ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺟﻮﻳﺪ ‪.‬در اﻳـﻦ ﻧﻈـﺎم ﺑـﺮاي ﺧﻼﻗﻴـﺖﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﻪ‬
‫اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ارزش ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪه و در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﺟﻮد و ﺟﺮﻳﺎن‬
‫اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻄﻠـﻮب ﻣﺘﻌـﺪدي از ﺟﻤﻠـﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺳـﻄﺢ اﻧﮕﻴـﺰش‪ ،‬رﺿـﺎﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ رواﻧﻲ و ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري ﻛﺎرﻛﻨﺎن را درﺑﺮﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻳﻜﻲ از‬
‫ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد ‪.‬ﻳﻜـﻲ از راه ﻫـﺎي ﺗﻮﺳـﻌﻪ اﻧﺴـﺎن ﻫـﺎ‬
‫درﮔﻴﺮﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﺎن در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ اﺳﺖ و ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻧﻴـﺰ زﻣﻴﻨـﻪ ﺗﻔﻜـﺮ اﻓـﺮاد در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ آورد‬
 ‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻧﻈﺎم )‪(system‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از اﺟﺰاء و رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻫـﻢ واﺑﺴـﺘﻪ ﻳـﺎ ﻣـﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ اﺟﺰاء ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂﺷﺎن ﻳﻚ ﻛﻞ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨـﺪ ‪.‬در ﻧﮕـﺮش ﺳﻴﺴـﺘﻤﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺟﺰاي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸـﺘﺮك ﺑـﺎ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻈﻴﻢ رواﺑـﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ اﺟـﺰاي درون ﺳـﺎزﻣﺎن و اﻳﺠـﺎد ﺗﻌـﺎدل در آن ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺳﺎزي و اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎ در ﺳـﻄﺢ ﺑـﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻠﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺟﻬﺖ اداﻣـﻪ‬
‫ﺑﻘﺎء و ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ و ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ اﺳـﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫـﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎ و اﺻﻮل ﻧﻮ ﮔﺮاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬از ﻣﻴﺎن ﺷـﻴﻮه ﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و روش ﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪ ،‬در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺎي ﻋﺼـﺮ ﺣﺎﺿـﺮ از ﻛـﺎراﺋﻲ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮده و ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﺴﻬﻴﻢ داﻧﺶ و ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻃﻠﺒﻲ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ از‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺗﺎ اﺟﺮاء و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‪ ،‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮﻳﻦ ﻣﻬﺮ ﺗﺎﺋﻴﺪ ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ ﺑـﺮاي‬
‫ﺑﺮﻗﺮاري ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫـﺎ ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار ﮔﺮﻓﺘـﻪ و ﺗﻮﺳـﻂ داﻧﺸـﻤﻨﺪان ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻛﻪ در ﺟﻮاﻣـﻊ و ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﺑـﺎ‬
‫ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺟﻮﺋﻲ و اﻳﺠﺎد ﭘﻮﻳـﺎﺋﻲ در ﺑﻬﺒـﻮد ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻫـﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪:‬‬

‫‪.‬‬‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ‪ -‬ﻃﺮح ﻳﺎ اﻳﺪه ﺟﺪﻳﺪي اﺳﺖ در ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه در ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫اﺳﺖ ‪ .‬در واﻗﻊ ﻫﺮ ﻓﻜﺮ و اﻳﺪه ﻧﻮ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮﺑـﻪ اﻳﺠـﺎد ﻳـﻚ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﺜﺒـﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺒـﻮد روش‪ ،‬اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎ ‪ ...‬ﮔﺮدد ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺗﻠﻘـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬
‫ﻛﺎرﺑﺮد ﮔﺴﺘﺮده ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ اﻫﻤﻴﺖ آن در ﻣﺸـﺎرﻛﺖ اﺳـﺖ‪ .‬در واﻗـﻊ ﺗﺸـﻮﻳﻖ ﺑـﻪ اراﺋـﻪ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺮدي ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ آﻧﻬـﺎ ﺑـﺮاي ﺑﻬﺒـﻮد ﺷـﺮاﻳﻂ و زﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري‪ ،‬ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎي ﻋﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن از اﺳﺎس ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ‪.‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺪون ﺑﺮاي ﻓﻌﺎل ﻛﺮدن ذﻫﻦ اﻓﺮاد و ﺑﻪ ﻛـﺎرﮔﻴﺮي‬
‫اﻳﺪهﻫﺎ و ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‬

‫‪ Suggest‬درﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻇﻬﺎر ﻋﻘﻴﺪه و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدن آﻣﺪه اﺳـﺖ و‪ suggest system‬ﺑـﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ‪،‬ﻧﻈﺎم ﻣﺪوﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ‬
‫اﻫﺪاف ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻧﻤﻮده و آﻧﺮا اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزد در اﻳـﻦ ﻧﻈـﺎم وﻇﻴﻔـﻪ ﺟﻤـﻊ آوري ‪،‬‬
‫ﺛﺒﺖ ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻣﺘﻴﺎز ﺑﻨﺪي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي رﺳـﻴﺪه از ﺳـﻮي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و ﻧﻴـﺰ اﻳﺠـﺎد ﺗﺴﻬــﻴﻼت ﻻزم‬
‫ﺟﻬـﺖ ﺑـﻜﺎرﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه و ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دﻫﻨـﺪه ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي ذﻫﻨـﻲ و اﻧﺪﻳﺸـﻪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫـﺎي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ درﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ واﻳﺠﺎد ﺳﺆاﻻت ﺟﺪﻳﺪوراه ﺣﻞ ﻫﺎي ﺑﻬﻴﻨـﻪ درراﺳـﺘﺎي ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺗﻐﻴﻴﺮوﺑﻬﺴـﺎزي‬
‫ﻣﺴﺘﺮﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺒﺮداري ازداﻧﺎﻳﻲ وﺑﮕﺮدش اﻧـﺪاﺧﺘﻦ اﻧﺪﻳﺸـﻪ و ﺑـﺎﻻﺧﺮه ﭘﺮﻫﻴـﺰ از‬
‫ﺗﺮوﻳﺞ روﺣﻴﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﺑﻪ راي اﺳﺖ وازاﻳﻦ رﻫﮕﺬر ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﺎدﮔﻲ ورود ﺑﻪ دوره ﺑﻠﻮغ وﺗﺮوﻳﺞ روﺣﻴـﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ را ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ‪،‬ﭼﻴﺰي ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻤﻲ آورد ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎن ﻣـﻲ دﻫـﺪ ﺗـﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن از ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﻔﻜﺮ‪،‬ﺑـﺎرور‬
‫ﮔﺮدﻧﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ و اﻧﺪﻳﺸﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ و اﻳﺠﺎد ﺳﻮاﻻت ﺟﺪﻳﺪ و راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﺑﻬﻴﻨﻪ ‪ ،‬در راﺳﺘﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻐﻴﻴﺮ و‬
‫ﺑﻬﺴﺎزي ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺒﺮداري از داﻧﺎﻳﻲ‬
‫و ﺑﻪ ﮔﺮدش ا ﻧﺪاﺧﺘﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ اﺳﺖ و از اﻳﻦ رﻫﮕﺬر ‪،‬ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﺎدﮔﻲ ورورد ﺑﻪ دوره ﺑﻠﻮغ و ﺗﺮوﻳﺞ‬
‫روﺣﻴﻪ ﻣﺸﺎرآت را ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ‪ ،‬ﭼﻴﺰي ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻤﻲ آورد ﺑﻠﻜـﻪ اﻣﻜـﺎن ﻣـﻲ‬
‫دﻫﺪ ﺗﺎ آرﻣﺎن ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ ‪،‬ﺑﺎرور ﮔﺮدﻧﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎي ﺣﻴﺮت اﻧﮕﻴﺰ ﻧﺎﻳﻞ آﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫آﻧﭽﻪ در ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻫﺪاف آرﻣﺎﻧﻲ و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑـﻪﻛـﺎرﮔﻴﺮي آن‬
‫ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺼـﺮف ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﺧـﺪﻣﺎت ﻳـﺎ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت آن ﺑﻨﮕﺎه از ﻃﺮﻳﻖ ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي اﻧﺴـﺎن و ﻫﻤﺴـﻮ ﻛـﺮدن اﻫـﺪاف‬
‫ﻛﺎرآﻧﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﺻﺤﻴﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ‪،‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ‪ ،‬آرا و ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ در ﻫﺮ رده‬
‫ﺷﻐﻠﻲ و در ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﻣـﻲ‬
‫ﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪:‬‬
‫ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي اﻧﺴﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎر‪.‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺲ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻛﺎرآﻧﺎن‪.‬‬
‫ﻫﻤﺴﻮﻛﺮدن اﻫﺪاف ﻛﺎر آﻧﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺑﻨﮕﺎه‪.‬‬
‫اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﺟﻤﻌﻲ در ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت و ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻛﺎري ورﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬
 ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪.‬‬

‫ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي اﻧﺴﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎري‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺲ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن اﻫﺪاف ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫‪.3‬‬

‫اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﺟﻤﻌﻲ در ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت و ﺑﻬﺒـﻮد رواﺑـﻂ ﻛـﺎري و‬ ‫‪.4‬‬
‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫» ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‪،‬ﮔﺸﻮدن داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺻﻔﺤﺎت ذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﻨﻘﻮش وﻟﻲ ﻣﺴﺘﻮر‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻮﺷﺶ ‪،‬آن ﺻﻔﺤﻪ در ﺿﻤﻴﺮ اﻧﺴﺎن ﮔﺸﻮده وﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد در ذﻫـﻦ ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻲ آﻳﺪ‪«.‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در ﻧﻬﺎﻳﺖ دو ﮔﺮوه ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را از دو دﻳﺪﮔﺎه ﻣﻲﻧﮕـﺮد و ﺑـﺎ ﻫـﺮ ﻳـﻚ‬
‫ﺳﺨﻨﻲ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ‪:‬از ﻳﻚ ﺳﻮ ﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ :‬ﺑﺎﻳـﺪ ﻫﻤـﻮاره‬
‫از ﻧﺸﺴﺘﻦ در ﺑﺮج ﻋﺎج و ﻛﺸﻴﺪن دﻳﻮار ﺑﻪ دور ﺧﻮد و ﺑﺴﺘﻦ درﻫـﺎ ﺧـﻮدداري ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻫﻤﻴﺸﻪ درﻫﺎ را ﺑﻪ روي اﻓﻜﺎر و ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺗﺎزه ﺑﺎز ﺑﮕﺬارﻳﻢ و از دﮔﺮﮔـﻮﻧﻲﻫـﺎ و ﻧـﻮآوريﻫـﺎ اﺳـﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻲ اﻋﺘﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻧﻮ و ﺑﻬﺮهﻧﮕﺮﻓﺘﻦ از اﺑﺪاﻋﺎت و ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺮاﺑـﺮ اﺳـﺖ ﺑـﺎ‬
‫اﻳﺴﺘﺎﻳﻲ و درﻧﮓ‪ ،‬و اﻳﺴﺘﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ در ﮔﺬر زﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪن و ﺑﻪ ﻗﻬﻘﺮا رﻓﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل‬
‫آن ﻛﻪ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ اﻳﻦ رﻓﺘﺎر‪ ،‬ﻧﻤﻮداري از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ در رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ اﻫـﺪاف‪ ،‬ﺗﺮﻗـﻲ و‬
‫ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ :‬در ﺗﻤﺎم اﻣﻮر ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ اراﺋـﻪ‬
‫اﻓﻜﺎر و ﻋﻘﺎﻳﺪ ﺗﺎزه ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻛﻮﭼﻚ و ﺟﺰﺋـﻲ ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑﺮﺳـﻨﺪ ﻣﺸـﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ زﻣﻴﻨـﻪ‬
‫ﻧﻤﻲﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻗﺮﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﮔﺎﻫﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﻤﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻠـﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻏﻴﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﻮدن آن اﺳﺖ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮد دﻟﺴﺮد ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬زﻳـﺮا ﻫﻤـﻴﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺸﻮﻳﺪ و ﺑﺮاي راه ﺣﻞ آن ﻫﻢ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸـﻴﺪ ﺣـﺎﻛﻲ از آن‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮدي ﻛﻨﺠﻜﺎو‪ ،‬ﻧﻜﺘﻪﺑﻴﻦ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺐ اﻧﺪﻳﺸﻪ و ﺑﻴﻨﺶ و اﺑﺘﻜﺎر ﻫﺴﺘﻴﺪ و ﺑﺎ اداﻣـﻪ اﻳـﻦ روش‪،‬‬
‫ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺣﺘﻤﺎً ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ ‪.‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﻓﻖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ زﻣﻴﻨﻪ ﺣﻀﻮر و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﻌﺎل ﺗﻤﺎﻣﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ را‬
‫در اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد و ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻃﺮح رﻳﺰي ﺷﻮد ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻮاد ﻛﺎر آﻧﺎن و ﻳـﺎ رده‬
‫ﺷﻐﻠﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﻓﻖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻌﺎل ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن در اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪.‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮم ﻫﺎي ﻣﺨﺼﻮص‪.‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ روش ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﺎداش ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺖ و ﺳﺎده ﺑﻮدن آﻳﻴﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﭘﺮداﺧﺖ ﺟﻮاﻳﺰ‪.‬‬
‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻤﺎﻣﻲ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺳﻤﺖ ﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻢ ﺑﻮدن زﻣﺎن ارزﻳﺎﺑﻲ و دادن ﺟﻮاب ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪﮔﺎن در اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻫﺮ زﻣﻴﻨﻪ اي در ﻣﺤﺪوده ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫‪. 1‬اﺻﻼح ﻣﺤﻴﻂ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎري و رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫‪. 2‬ﺑﻬﺒﻮد روش اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﺑﻬﺒﻮد در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺎري اﻧﺴﺎن و ﻣﺎﺷﻴﻦ‬
‫‪. 3‬ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري در ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‬
‫‪. 4‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻣﻮاد ‪ ،‬اﻧﺮژي و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫‪. 5‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺴﻦ اﻋﺘﺒﺎر و ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري‬
‫‪. 6‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﻃﺮح ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺤﺼﻮل در راﺳﺘﺎي ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار‬
‫‪. 7‬آﻣﻮزش‬
‫‪. 8‬ﺑﻬﺒﻮد اﻳﻤﻨﻲ ﻛﺎر )ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت‪ ،‬آﻟﻮدﮔﻲ ‪ ،‬ﺣﻮادث ﻧﺎﺷﻲ ازﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫و ‪(...‬‬
‫‪. 9‬ﺑﻬﺒﻮد اﺑﺰار و ﻗﻴﺪ و ﺑﺴﺖ ﻫﺎ‬
‫‪ . 10‬ﻛﺎﻫﺶ زﻣﺎن ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ درﺑﺎره ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮع دﻟﺨﻮاه ﻛـﺎر آﻧـﺎن در ﭼـﺎرﭼﻮب ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ و ﺧـﻂ ﻣﺸـﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اراﻳﻪ ﮔﺮدﻧﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻮارد ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺤﻴﻄـﻲ‬
‫ﻓﺮق ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮارد را ﺣﺬف وﺑﺮاي ﺑﻌﻀﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ‬
‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻫﺮﻛﺎر ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ و زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪ را ﻓﺮاﻫﻢ آورده )اﺣﺴـﺎس ﻧﻴـﺎز( و‬
‫ﺳﭙﺲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﻫﺪف را در ﭼﺎرﭼﻮب ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺸﺨﺺ دﻧﺒﺎل و درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف‬
‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ ‪ .‬ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬
‫‪. 1‬ﺑﻴﺪار ﺑﺎش‪ :‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ آﮔـﺎه ﻛـﺮد و اﻳـﻦ ﻛـﺎر از ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع و اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﻓﻀﺎﻳﻞ و اﺳـﺘﻌﺪادﻫﺎي اﻧﺴـﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪. 2‬اﻗﻨﺎع ﻋﻘﻠﻲ ‪ :‬ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ‪ ،‬روش ﻫﺎ و اﺻﻮل ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ و اﻫﺪاف وﻣﻨـﺎﻓﻊ آن‬
‫را ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻔﻬﻴﻢ ﻛﺮد و ﺑﻪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﻮال آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ داد ﺗـﺎ ﺗـﺮس از ﺳـﺎزﻣﺎن زدوده ﺷـﻮد و‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن آﻣﺎدﮔﻲ ﻻزم را ﺑﺮاي اراﻳﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪. 3‬ارﺿﺎي ﻗﻠﺒﻲ ‪ :‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ و ارﺗﻘﺎي اﻧﮕﻴﺰه در ﺟﻬﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ‬
‫‪ ،‬اﺷﺘﻴﺎق ﻻزم در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺪﻳﺪ آورده و ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻓﻌـﺎل ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻘﺒﺎل ﻗـﺮار‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ‬
‫‪. 1‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ از داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ ﺧـﻮد در زﻣﻴﻨـﻪ ﺑﻬـﺮه وري در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ و آن را از ﻗﻮه ﺑﻪ ﻓﻌﻞ درآورﻧﺪ‪.‬‬
‫‪. 2‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را وادار ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آﻧﻬﺎ در ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪. 3‬ﻫﺮ ﻓﺮد را در ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد و ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺟﺎري ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ وا ﻣﻲدارد و ﺑﺪﻳﻬﻲ‬
‫اﺳﺖ ﺧﻮد آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻄﻠﻮﺑﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت اﻗﺪام ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪. 4‬زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎز ﺗﻔﻜﺮ اﻳﺠﺎد ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪. 5‬داﻧﺴﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را در ﻣﻮرد ﻛﺎر و ﺗﻤﺎﻳﻼت ﻛﺎر ﻛﻨﺎن را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫‪. 6‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﭘﻲ ﻣﻲ ﺑﺮد و آﻧﻬﺎﻳﻲ را ﻛﻪ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺧﻮردارﻧـﺪ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪. 7‬ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺪﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و رده ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
 ‫اﻫﺪاف ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ‪:‬‬

‫»ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺮ اﻧﺴﺎن در زﻧﺪﮔﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آن ﮔﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر دﻧﻴﺎﻳﻲ ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازد ﻛﻪ ﺗـﺎ اﺑـﺪ در اﻳـﻦ‬
‫دﻧﻴــﺎ ﺑــﺎﻗﻲ اﺳــﺖ ودر ﻋــﻴﻦ ﺣــﺎل آﻧﭽﻨــﺎن آﻣــﺎده ﺑﺎﺷــﺪﻛﻪ ﮔــﻮﻳﻲ ﻓــﺮدا ﺑــﻪ ﺳــﺮاي ﺑــﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫــﺪ‬
‫ﺣﻀﺮت ﻋﻠﻲ )ع(‬ ‫ﺷﺘﺎﻓﺖ«‬

‫دراﻳﻦ راﺳﺘﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺟﺎﻣﻊ ازاﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎي اﻧﺴـﺎﻧﻲ و‬
‫ارﺗﻘﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻬﺮه وري در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺳﻬﻞ و آن را ﺑـﺎ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻳﻦ ﻛـﺎرآﻳﻲ در ﺗـﺎﻣﻴﻦ اﻫـﺪاف ﻳـﺎري‬
‫ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻈﺎم اداري اﻫﺪاف وﻣﻨﺎﻓﻊ زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻳﺮ ﺑﻪ اﻫﻢ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲ ﮔﺮدد ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻳﺠﺎد ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻛﺎر و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬

‫‪ .2‬ﺣﺬف ﻣﻮاﻧﻊ در ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮا ﮔﻴﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﺎن‬
‫‪ .3‬اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴﺰش در ﻛﺎر ﻛﻨﺎن ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ روﺣﻴﻪ ﻛﺎري واﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‬

‫‪ .4‬ﺗﻘﻮﻳﺖ وﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎر ﻛﻨﺎن وﺳﺎزﻣﺎن واﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎ ﺑﻞ‬

‫‪ .5‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎر ﺳﺎ زﻣﺎن ‪،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري وﻛﻴﻔﻴﺖ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‬
‫‪ .6‬ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ وﺟﻮدي اﻧﺴﺎن ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺑﺮوز ﺧﻼ‬
‫ﻗﻴﺖ ﻫﺎ‬
‫‪ .7‬آﮔﺎ ﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ از ﻣﻴﺰان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫اﻫﺪاف اﺟﺮاﻳﻲ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻼﻣﺖ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﻣﺨﺎﻃﺮهﭘﺬﻳﺮي و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﺳﺖ ذﻳﻨﻔﻌﺎن )درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫و ﺑﺮونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ(‬

‫ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎ و ﺑﻪ ﻓﻌﻞ درآوردن اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي دروﻧﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﺎر‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴﺰه در ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ارﺗﻘﺎء ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬

 ‫اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ارﺑﺎبرﺟﻮع )ذﻳﻨﻔﻌﺎن‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﻤﺴﻮ ﻧﻤﻮدن اﻫﺪاف ﻓﺮدي ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫آﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻄﻠﻮب از آن‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻈﺮات و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻧﻈﺎم ﮔﺮدش اﻃﻼﻋﺎت و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ و ﺑﺮوز ﺧﻼﻗﻴﺘﻬﺎ‬

‫ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻨﺸﻬﺎ و ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻧﺎﺷﻲ از رواﺑﻂ ﻛﺎر‪.‬‬

‫اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ‪.‬‬

‫ﻫﻤﺴﻮ ﺳﺎزي اﻫﺪاف ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬

‫ارﺗﻘﺎء ﺳﻄﺢ ﺑﻬﺮه وري و درآﻣﺪ و رﻓﺎه ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ) ﻣﻮاد ‪ ،‬اﻧﺮژي ‪ ،‬زﻣﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ( و ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت و راﻧﺪﻣﺎن ﻛﺎر‬

 ‫اﻧﻮاع ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻮع آﻧﻬﺎ ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫اﻟﻒ )ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮرﺳﻲ؛ ب( ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮرﺳﻲ‬

‫اﻟﻒ( ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮرﺳﻲ‪:‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺸﻜﻞ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺳﺎزد اﻣﺎ راﻫﻜﺎر ﻻزم را اراﺋﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اﻳﺪهآل و دور از دﺳﺘﺮس‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﺎرج از ﺧﻂﻣﺸﻲ و ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺗﻜﺮاري‬ ‫‪-‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺟﺰء وﻇﺎﻳﻒ ﻓﺮد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب( ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮرﺳﻲ‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫ب ـ‪ (1‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ‪:‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ آن ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ رﻳﺎﺿـﻲ ﻧﻤـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬از‬
‫ﻗﺒﻴﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻃﺮحﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬اﺻﻼح ﻛﺎر ﻧﻈﺎم و‪...‬‬

‫ب ـ ‪ (2‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﻤﻲ ‪:‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ آﻧﻬـﺎ )ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﺋﻲ ﺣﺎﺻـﻠﻪ از اﺟـﺮاي‬
‫ﻃﺮحﻫﺎ( ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از ﻗﺒﻴﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛـﺎﻫﺶ ﺿـﺎﻳﻌﺎت‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨـﻪ از‬
‫ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و‪ ...‬در ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﻃﺮف ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﺮدي ﻳـﺎ‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ دﺳﺘﻪﺑﻨـﺪي دﻳﮕـﺮ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﺑـﻪ دو ﮔـﺮوه ﻛﻠـﻲ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎي‬
‫ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ و ﻏﻴﺮﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺧﻮد‬
‫را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﻓﺸﺎي ﻧﺎم ﺧﻮد ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ارزشﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫اﻟﻒ ـ اوﻟﻴﻦ ارزش ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ارزش اﻗﺘﺼﺎدي ﺣﺎﺻﻞ از اﺟﺮاي آن اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﺎن ارزﺷـﻲ ﻛـﻪ‬
‫در ﻧﮕﺎه اول ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺠﺮﻳﺎن را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﺮده و ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه در ﺳﺎلﻫﺎي اوﻟﻴﻪ اﺳﺘﻘﺮار ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﺣﺼﻮل ﻛﺎﻣﻞ آن ﻫﺴـﺘﻨﺪ و در ﺻـﻮرت ﻋـﺪم ﻣﺸـﺎﻫﺪه ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي ﭼﺸـﻤﮕﻴﺮ اﻗﺘﺼـﺎدي دﭼـﺎر‬
‫دﻟﺴﺮدي و ﻳﺄس ﺷﺪه و ﻛﺎر را ﻧﻴﻤﻪ ﺗﻤﺎم رﻫﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ‪.‬اﻳـﻦ ارزش ﭘـﺎراﻣﺘﺮ ﻣﻔﻴـﺪي اﺳـﺖ و ﻟـﻴﻜﻦ‬
‫ﻧﻤﻲﺑﺎﻳﺴﺖ در ﺳﺎلﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﺑﺮ آن ﺗﻜﻴﻪ ﻧﻤﻮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﻧﻤﻲﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑـﺎ ﻣﻘﻴـﺎس آن ﺳـﻨﺠﻴﺪ و‬
‫اﻧﺒﻮﻫﻲ از اﻳﺪهﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺻﺮﻓﻪ اﻗﺘﺼﺎدي رد ﻛﺮد ﭼـﺮا ﻛـﻪ در ﻳـﻚ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ارزشﻫـﺎي‬
‫دﻳﮕﺮي ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ب ـ" ﻫﻴﻨﮕﻠﻲ "ﻣﺰﻳﺖ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺸﺎرﻛﺖ را ﻳﺎدﮔﻴﺮي ذﻛﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺣﺎﺻﻞ ﻳﺎدﮔﻴﺮي را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲداﻧﺪ زﻳﺮا ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ آﻧﻬـﺎ را در اﻧﺠـﺎم وﻇـﺎﻳﻒ اﻓـﺰاﻳﺶ داده ارزش آﻧﻬـﺎ را در ﺳـﺎزﻣﺎن ارﺗﻘـﺎء‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ‪.‬ﻟﺬا ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ارزشﻫﺎ و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ج ـ" ﺳﺎﺷﻜﻴﻦ "ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻌﻴﻨﻲ از اﻧﺴﺎن را ارﺿﺎء ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﺪم ارﺿـﺎي‬
‫اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﺎﻋﺚ آﺳﻴﺐ رواﻧﻲ و ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺲ ارﺿﺎي اﻳﻦ ﮔﻮﻧـﻪ از ﻧﻴﺎزﻫـﺎي‬
‫اﻓﺮاد از ارزشﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫د ـ آﻗﺎي" ﻳﺎﻣﺎدا "رﺋﻴﺲ اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻫـﺎ رواﺑـﻂ اﻧﺴـﺎﻧﻲ ژاﭘـﻦ ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳـﺖ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺧـﻼء ﻣﻴـﺎن‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮان و ﺷﻐﻞ آﻧﻬﺎ را ﭘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدات ﻧﺸـﺎﻧﮕﺮ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻬـﺎرت‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺶ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﺷﺎن ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ دﻗﺖ در اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ در ﻣﻲﻳـﺎﺑﻴﻢ ﻛـﻪ‬
‫ﻳﻜﻲ از ارزشﻫﺎ و ﻣﺰاﻳﺎي اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ )اﻋﻢ از ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪه ﻳﺎ رد ﺷﺪه( ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ اﻓﺮاد اﺳﺖ‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي اﻓﺮاد ﭘـﻲ ﻣـﻲﺑـﺮد و آﻧﻬـﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ از ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ ﺑـﺎﻻ ﺑﺮﺧـﻮردار ﻫﺴـﺘﻨﺪ‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫـ ـ ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ارزشﻫﺎي ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد رد ﺷـﺪه )ﻛـﻪ ﻫﻤﮕـﺎن آن را ﺑـﻪ‬
‫دﻟﻴﻞ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺑﻮدن‪ ،‬ﻓﺎﻗﺪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ارزﺷﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲداﻧﻨﺪ( رﻓﻊ اﺑﻬﺎﻣﺎت ذﻫﻨﻲ اﻓﺮاد اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد در ﺳﺎل اول اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﺎﺑﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي‬
‫رد ﺷﺪه ﻧﻴﺰ ﭘﺎداش ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺎﻳﺰه ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﻜﺮي ﭘﺮداﺧﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل‬

‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ و ﭘﺬﻳﺮش آنﻫﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺑـﺎ ﺷـﺮاﻳﻂ و‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺧﻮد دارد‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻞ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﭘـﺬﻳﺮش ﻳـﻚ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻳﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﻛﺎر ‪،‬آﺳﺎﻧﺘﺮﺷﺪن‪،‬ﺣﺬف دﺷﻮاري‬

‫‪ .2‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻫﺰﻳﻨﻪ – زﻣﺎن‪ -‬اﻧﺮژي و اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮه وري‬

‫‪ .3‬ﺑﻬﺒﻮد روش ﻫﺎي ﻛﺎري در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ اداري ‪،‬آﻣﻮزﺷﻲ »ﻣﺸـﺮوط ﺑـﺮ آﻧﻜـﻪ ﺟـﺰء ﺷـﺮح‬
‫وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﺗﺼﺪي ﻧﺒﺎﺷﺪ «‬

‫‪ .4‬ﺑﻬﺒﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر و راﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ)از ﻗﺒﻴﻞ‪،‬زﻳﺒﺎ ﺳﺎزي و ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪،‬اﻳﺠـﺎداﻧﮕﻴﺰه ‪،‬‬
‫در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻮر رﻓﺎﻫﻲ و‪(.....‬‬

‫‪ .5‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در راﺳﺘﺎي ﺑﻬﺒﻮد وﻇﺎﻳﻒ ﺷﻐﻠﻲ ﻓﺮد ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ در ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﻓﺮد ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪه ذﻛﺮ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺷﻜﺎﻳﺎت‪،‬اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎ و در ﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ در دﺳﺘﻮر ﻛﺎر ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )در ﺣﺎل اﺟﺮا(‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻗﺘﺒﺎس ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ از ﻃﺮح دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻮده وراﻫﻜﺎر ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﻓـﺮد ﻳـﺎ اﺻـﻼح آن‬ ‫‪.5‬‬
‫اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ راه ﺣﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ‪،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺣﻞ ﻣﺸـﻜﻞ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪه را‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﺪ ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺟﺮاي آﻧﻬﺎ ﺻﺮﻓﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻠﻲ وﻣﺒﻬﻢ اراﺋﻪ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا واﻳﺪه آل ﺑﻮده و اﻣﻜﺎن اﺟﺮاي آن در آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪ .10‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺧﺘﺼﺎص ﻳﻜﺮوز ﻳﺎ زﻧﮓ ﺧﺎص ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ‪.‬‬

‫‪ .11‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﻳﺠﺎدﭘﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .12‬ﻣﺼﻮﺑﺎت ﺟﻠﺴﺎت‪.‬‬

‫‪ .13‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﺑﺮﮔﺰاري دوره ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ‬

 ‫‪ .14‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎي ﺗﻜﺮاري ﺑﺎ اﻗﺘﺒﺎس از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻳﮕﺮان‬

‫‪ .15‬ﺑﻴﺎن ﺑﺪﻳﻬﻴﺎت واﻣﻮري ﻛﻪ ﺟﺰوﺷﺮح ﺷﻐﻞ و وﻇﺎﻳﻒ ﻓﺮد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﮔﺮدد‬

‫‪ .16‬اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد در ﻗﺎﻟﺐ ﮔﻔﺘﺎر ﻳﺎ ﺷﻌﺎر و ﻋﺪم اراﺋﻪ راﻫﻜﺎر ﻻزم‪.‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﺪاول ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺳﺮاﻧﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 2‬ﻧﺮخ ﻣﺸﺎرآت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 3‬درﺻﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪه ﺑﻪ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 4‬درﺻﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 5‬درﺻﺪ ﭘﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اﺟﺮا ﺷﺪه ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 6‬ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 7‬ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد در ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 8‬ﻧﻔﺮ ﺳﺎﻋﺖ آﻣﻮزش ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻃﻮل ﺳﺎل در ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪- 9‬ﺳﺮاﻧﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اﺟﺮا ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ‬
‫‪ - 10‬ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ارﺟﺎع ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎس‬
‫‪ - 11‬ﻣﺘﻮﺳﻂ زﻣﺎن اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ارﺟﺎع ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺠﺮﻳﺎن‬
‫‪ - 12‬ﺗﻌﺪاد ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻛﺮدن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻫﺮ واﺣﺪ ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﺑـﺬر‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ - 13‬ﺗﻌﺪاد ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺠﺪد از ﺳﻮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫‪ - 14‬ﺗﻌﺪاد ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﭘﺲ از اﺟﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻠﻘﻲ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ و ﻣﺠﺪداً‬
‫روال ﻗﺒﻞ از اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺟﺎري ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ - 15‬ﺗﻌﺪاد اﻋﺘﺮاض ﻫﺎي واﺻﻠﻪ از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪﮔﺎن در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺿﻌﻒ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫‪ - 16‬زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
 ‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ درﺟﻬﺎن و اﻳﺮان‬

‫ﺳﺮآﻏﺎز ‪:‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان وآﻳﻨﺪه ﺑﻴﻨﺎن ﻧﺎﻣﺪارﺟﻬﺎن ‪ ،‬ﺳﺪه ﺑﻴﺴﺖ وﻳﻜـﻢ ﻣـﻴﻼدي را ﺑـﻪ ﻧـﺎم ﻫـﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺧﻮاﻧﺪه اﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺪه ﻧﺎم " ﺳﺪه اﻃﻼﻋﺎت " وﮔﺮوﻫﻲ ﻧـﺎم " ﺳـﺪه اﺑﺘﻜـﺎرات " و ﺷـﻤﺎري ﻧﻴـﺰ‬
‫"ﺳﺪه ﻣﺸﺎرﻛﺖ " راﺑﺮﮔﺰﻳﺪه اﻧﺪ ‪.‬‬
‫ﻫﻮاداران ﻧﺎم ﮔﺬاري " ﺳﺪه ﻣﺸﺎرﻛﺖ " ﺑﺪﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ درﺳـﺪه ﺑﻴﺴـﺖ وﻳﻜـﻢ ﻣـﻴﻼدي ‪ ،‬ﺗـﺮاز و‬
‫ﻣﻴﺰان داﻧﺶ وﺷﻨﺎﺧﺖ و آﮔﺎﻫﻲ واﻃﻼع ﻣﺮدم ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻲ ﺳـﻮادي‬
‫ﻳﺎ ﻛﻢ ﺳﻮادي ﻣﻮﺳﻮم درﺟﻬﺎن ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﻠﻲ از ﻣﻴﺎن ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ ‪ ،‬ﻛﻪ ﮔﺮوه درﺧﻮر ﺗﻮﺟﻬﻲ از ﻣـﺮدم‬
‫از آﻣﻮزش ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻓﻨﻲ – ﺗﺨﺼﺼﻲ در ﺗﺮاز داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﺧﻮﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻨﺠﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ارﺿﺎي ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ درﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ رده ﻫﺎي آن ﻳﻌﻨﻲ " ﺧﻮد ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ " ﺧﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ ‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻄﺢ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺮدم و ﻣﻴﺰان ﻣﺸﺎرﻛﺖ آﻧﺎن ﺑﻜﻤﻚ اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺳـﺎزﻧﺪه را ارﺗﻘـﺎء ﻣـﻲ‬
‫ﺑﺨﺸﺪ ‪.‬‬
‫درﻣﻴﺎن ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﻛﻪ از راه ﻣﺸﺎرﻛﺖ ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺎي ﻣﻬـﻢ ﻛـﺎر وزﻧـﺪﮔﻲ ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﺷـﻴﻮه‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺣﻞ وﻓﺼﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ‪ ،‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي اروﭘﺎي ﺷﻤﺎﻟﻲ ﺑﺨﺼﻮص ﺳﻮﻳﻴﺲ )و در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬
‫اﻓﺮاد در ﺑﻬﺒﻮد روﺷﻬﺎ ﻛﺸﻮر ژاﭘﻦ(‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ وﻳﮋه دارد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻛﺸﻮر در ﻳﻜﺼﺪو ﺳﻲ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻴﺶ از ‪ 450‬ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻼن را ﺑﻪ ﻛﻤﻚ اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﻪ اﺗﺨـﺎذ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ رﺳﺎﻧﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤﮕﺎن در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪ ،‬ﻛﺎري ﺑﺲ دﺷﻮار اﺳﺖ ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺒﺤﺜﻲ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ درﺟﺎي ﺧﻮد از اﻫﻤﻴﺖ وﻳـﮋه اي‬
‫ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ‪.‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪:‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺎرﻳﺨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ در اداره اﻣﻮر ﻋﻤـﻮﻣﻲ و اﻓﻜـﺎر ﻣـﺬﻫﺒﻲ دارد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬
‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺸﻮرت در اﺳﻼم ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان »ﺷﻮرا« ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻗـﺮآن‬
‫ﻛﺮﻳﻢ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ ﻣﺪﻳﺮان را ﻣﻜﻠﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در اﻣﻮري ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻔﺤﺺ دارﻧﺪ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي‬
‫ﻣﺸﻮرت ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺪﻣﺖ ﺗـﺎرﻳﺨﻲ ﺧـﻮد‪ ،‬ﺑﻌـﺪ از اﻧﻘـﻼب‬
‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ ﻗـﺮار ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ﻧﻈـﺎم ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸـﺎرﻛﺘﻲ ﻳﻜـﻲ از ﻧﻈـﺎم ﻫـﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭘﻮﻳﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻔﺎ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ ‪،‬‬
‫ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﻫﻤﻜﺎري ﻓﻜﺮي و ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻠﻴﻪ اﻋﻀﺎي ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﺎ ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آن اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﻠﻴﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن درﺑﺎره روﺷـﻬﺎي ﺣـﻞ ﻣﺴـﺎﺋﻞ و‬
‫ارﺗﻘﺎء ﺑﻬﺮه وري ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﺮده و ﺣﺎﺻﻞ آﻧﺮا در ﻗﺎﻟﺐ ﻃﺮﺣﻬﺎ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋـﻪ ﻣـﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻫﻤﻔﻜﺮي و ﻫﻢ اﻧﺪﻳﺸﻲ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﻮﺟـﻮد ﻣـﻲ‬
‫آﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺻﻞ اﻧﺴﺎن ﻣﺪاري اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻓﻜﺎر و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ارزش ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﻄﻠﻮب و ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻈﺮي و ﻫـﻢ از ﻟﺤـﺎظ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ آزﻣﻮﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮد را ﮔﺬراﻧﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ از دﻫﻪ ‪ 1950‬در ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴـﺪي‪-‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﺸﻮر ژاﭘﻦ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ و ﺳﭙﺲ از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬـﺎن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘـﻪ و‬
‫ﻣﻌﻤﻮل ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم از دﻫﻪ ‪ 1360‬در ﺷﻤﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺻـﻨﻌﺘﻲ ﻛﺸـﻮر اﻳـﺮان ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ اﺟـﺮا‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ و ﻣﻮرد اﺳﺘﻘﺒﺎل دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺸﻮرت و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﮔﻴﺮي در دﻳﻦ ﻣﺒﻴﻦ اﺳﻼم‪:‬‬

‫اﺻﻞ ﻛﺮاﻣﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ واﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻋﻘﻮل و اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮات دﻳﮕﺮان از اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﻼﻣﻲ‬
‫اﺳﺖ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﻛﻼم ﺧﺪاوﻧﺪ ﻣﺘﻌﺎل آﻣﺪه اﺳﺖ ‪:‬‬

‫وﺷﺎورﻫﻢ ﻓﻲ اﻻﻣﺮ ﻓﺎذا ﻋﺰﻣﺖ ﻓﺘﻮﻛﻞ ﻋﻠﻲ اﷲ )ﺳﻮره آل ﻋﻤﺮان آﻳﻪ ‪(159‬‬

‫)اي رﺳﻮل ﻣﺎ(دراﻣﻮر )اداره ﺟﺎﻣﻌـﻪ ( ﺑـﺎﻣﺮدم ﻣﺸـﻮرت ﻛـﻦ ‪ ،‬ﭘـﺲ ﭼـﻮن )ﺗـﻮ( ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘـﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺧﺪاوﻧﺪﺗﻮﻛﻞ ﻛﻦ‪.‬‬

‫ﻳﺎ در ﻛﻼم اﻣﻴﺮاﻟﻤﻮﻣﻨﻴﻦ ﺣﻀﺮت ﻋﻠﻲ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم در ﻧﻬﺞ اﻟﺒﻼﻏﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﺮﻣﻮده اﺳﺖ‪:‬‬
‫» ﻻ ﻇﻬﻴﺮ ﻛﺎﻟﻤﺸﺎوره« ﻫﻴﭻ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺸﻮرت ﻧﻴﺴﺖ ‪.‬‬

‫در ﻫﺮ ﻣﻮﺳﺴﻪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ و ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﻤﻮاره ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫـﺎ ﺑـﻪ روﺷـﻬﺎي‬
‫ﺑﻬﺘﺮ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ از آﻧﭽﻪ درﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز اﻳﻦ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺗﻔﻜﺮ ﺻﺤﻴﺢ و‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ درﺑﺎره اﻫﺪاف و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻼءﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و ﺷﺮاﻳﻂ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺸﻜﻴﻼت و اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮاﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻄﻮرﻳﻜﻪ از اﻣﻜﺎﻧﺎت و ﺷﺮاﻳﻂ ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم‬
‫ﻛـــــــــــﺎر اﺳـــــــــــﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨـــــــــــﻪ ﺑﻌﻤـــــــــــﻞ آﻳـــــــــــﺪ‪ .‬اﻳﻨﮕﻮﻧـــــــــــﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺎ را ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴـﺖ‪ ،‬ﻛـﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤـﺖ ﺗﻤـﺎم ﺷـﺪه‪ ،‬اﻓـﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻳـﺎ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‪،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺿﺎﻳﻌﺎت ﺣﺬف اﺗﻼﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺣـﺬف ﻳـﺎ ادﻏـﺎم‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﺎر در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ وﺧﺪﻣﺎت و ﺑﺎﻻﺧﺺ آزادﺷﺪن ﺗﻔﻜﺮ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴـﺎﻧﻲ از ﻛﺎرﻫـﺎي ﻳﻜﻨﻮاﺧـﺖ‬
‫روزﻣﺮه و اﻣﻜﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﻮارد واﻻﺗﺮي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺟﺴـﺘﺠﻮﮔﺮ و ﺧـﻼق اﻓـﺮاد ﻣﻨﺎﺳـﺒﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد و ﺟﺎري ﻧﻤﻮدن ﭼﻨﻴﻦ روﺷﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان از رﻛﻮد و ﺳﻜﻮن ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ در‬
‫ﻣﻴﺎن روﺷﻬﺎي ﺳﻨﺘﻲ و ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ رﻗﺎﺑـﺖ ﺷـﺪن ﻣﺤﺼـﻮﻻت وﺧـﺪﻣﺎت و از‬
‫ﻛﺎراﻓﺘﺎدﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮﻛﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺮار راه ﺣﻠﻬﺎي ﺑﻬﺘـﺮ و ﻣـﻮﺛﺮﺗﺮ ﻣﻨﺠـﺮ ﺷـﻮد آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬
‫اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي اﻓﺮاد دﺳﺖ اﻧﺪرﻛﺎر ﻣﻮرد اﻋﺘﻨﺎ ﻗﺮارﮔﻴﺮد و ﺑﻄﻮر ﻧﻈﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷـﺪه و آﻧﭽـﻪ ﻋﻤﻠـﻲ‬
‫اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮرد اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬زﻳﺮا ﻳﻜﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روﺷﻬﺎي ﺑﻬﺘﺮ را ﺗﺸـﺨﻴﺺ‬
‫دﻫﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪﮔﺎن آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻜﻲ از اﺻﻠﻲ ﺗﺮﻳﻦ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻄـﺮح ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان »ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ« ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﻜﺮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ‬
‫ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ و زﻳﺮﺑﻨــﺎي ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸــﺎرﻛﺘﻲ اﺳــﺖ‪ .‬اﻳــﻦ ﻧﻈــﺎم در ﺟﻬــﺎن ﺑﻌﻨــﻮان » ‪Suggestion‬‬
‫‪ «System‬و ﺑﻌﻨﻮان اﺻﻠﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ ﻧﻈﺎم ﻛﺎﻳﺰن )ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ( در ژاﭘﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ‬
‫ﻧﻈﺎم از ﻳﻚ روﻧﺪ ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻓﺮدي ﺗﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ)‪ (Quality Circles‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣـﻲ‬
‫ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻈﺎم اوﻻً ﺻﺎﺣﺒــﺎن اﻧﺪﻳﺸــﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه را ﺑﻄﻮر ﻳﻜﺴﺎن و ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫آﻧﻬﺎ ﭘﺬﻳﺮا ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻴﺎً اﺧﺘﻴﺎرات و ﻗﺪرت ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﮔﻴـﺮي و ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑـﻪ ﻫـﻴﭻ وﺟـﻪ‬
‫ﺗﻀﻌﻴﻒ و ﻳﺎ ﻣﺨﺪوش ﻧﻜﺮده و ﻣﻮﺟﺒﺎت ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در ﻗﺒـﺎل ﻋﺮﺿـﻪ‬
‫ﻛﺮدن اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ازﺧﻼﻗﻴﺖ و ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺗﻔﻜﺮ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﺳﺎﺧﺘﻦ دﻧﻴﺎي‬
‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺣﻀﺮت ﻋﻠﻲ )ع( ﻣﻲ ﻓﺮﻣﺎﻳﻨﺪ‪:‬‬
‫»ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪﺑﺮاﻳﻪ ﻫﻠﻚ و ﻣﻦ ﺷﺎور اﻟﺮﺟﺎل ﺷﺎرﻛﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻘﻮﻟﻬﺎ«‬
‫»ﻛﺴﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺒﺪاد در اﻋﻤﺎل ﻧﻈﺮش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﻼك ﻣﻲ ﺷﻮد وﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺮدم ﻣﺸـﻮرت ﻛﻨـﺪ‬
‫درﻋﻘﻠﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﺷﺮﻳﻚ اﺳﺖ ‪«.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﻓﻮق‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ داراي ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻏﻨﻲ در اﺳﻼم ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬اﻣﺮﺑــﻪ‬
‫ﻣﻌﺮوف‪ ،‬ﻧﻬﻲ از ﻣﻨﻜﺮ و ﻣﺸﺎوره ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً در راﻫﺒﺮدﻫﺎي اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺮداﺧﺖ‬
‫ﺣﻖ اﻟﺰﺣﻤﻪ )ﺗﺸﻜﺮ( ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻓﻜﺎر و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ اﻧﮕﻴـﺰه ﻫـﺎي ﻻزم را ﺑـﺮاي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳـﺎزد و اﻓـﺮاد داﻧـﺎ و دﻟﺴـﻮز ﺟﺎﻣﻌـﻪ از ﺑـﻲ‬
‫ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ ﺗﻤﻴﺰ داده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻼﻛﻲ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
 ‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﺟﻬﺎن‪:‬‬
‫ژاﭘﻦ اوﻟﻴﻦ ﻛﺸﻮري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش وﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را درﺳﺎل ‪1721‬ﻣﻴﻼدي وﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﺑﻨﻴﺎﻧﻲ ﻣﻄﺮح وﭘﻴﺎده ﻧﻤﻮد‪ .‬ﭘﺲ از ژاﭘﻦ ‪ ،‬ﺳﻮﺋﺪي ﻫﺎ درﺳﺎل ‪ 1742‬وﺳﭙﺲ اﻳﺘﺎﻟﻴﺎﻳﻲ ﻫـﺎ‬
‫وارد ﻣﻴﺪان ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺷﺪﻧﺪ ودرﺳﺎل ‪ 1770‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش وﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻧﺎوﮔﺎن‬
‫درﻳﺎﻳﻲ اﻧﮕﻠﻴﺲ اﺟﺮا ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ روﺳﻴﻪ ودرﺳﺎل ‪ 1871‬وﻳﻠﻴﺎم دﻧﻲ اﺳﻜﺎﺗﻠﻨﺪي ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد دﺳﺘﻮر داد ﺗـﺎ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺧﻮد را درزﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺳﺎﺧﺖ ﻛﺸﺘﻲ ﺑﻪ وي اراﻳﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮوپ آﻟﻤﺎﻧﻲ ﻫﻢ درﺳﺎل ‪ 1872‬و ﻛﺸﻮر آﻣﺮﻳﻜـﺎ در ﺳـﺎل ‪ 1894‬ﻧﻈـﺎم ﭘـﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳـﻲ‬
‫ﭘﻴﺸــﻨﻬﺎدﻫﺎ را اﺟــﺮا ﻧﻤﻮدﻧــﺪ ‪ .‬درﺳــﺎل ‪ 1940‬ﺷــﺮﻛﺖ ﺟﻨــﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳــﻚ آﻣﺮﻳﻜــﺎﻳﻲ ‪40834‬‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددرﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﻲ از دﻫﻪ ‪ 1950‬ﻣﻴﻼدي درﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ از ﺳﻮي ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ و اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪ ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﺳﻮد آوري ﭘﺲ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و درﺣـﺎل‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺮﻃﺒﻖ ﻗﺎﻧﻮن اداري آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ وﺗﺸﻜﻴﻼت ﺧﺎﺻـﻲ ﺑـﺮاي اﺟـﺮا‬
‫آن دارﻧﺪ و درﺻﻨﺎﻳﻊ ژاﭘﻦ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﺣﺪي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮاﻧﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﺸﻮد ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻴﻮﺑﻲ ﻣﻴﻦ ﻣﺘﺎل در ﻛﺸﻮر ﭼﻴﻦ درﺳﺎل ‪ 1988‬ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ ده ﻫﺰار ﻛﺎرﻣﻨﺪ داﺷﺖ ‪ ،‬درﻃﻲ‬
‫‪ 6‬ﺳﺎل )‪ (1988-1993‬ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ﻧﻔﺮ‪ 2‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮد ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﻓـﻖ‬
‫در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮاد ﻣﻌﺪﻧﻲ وﻓﻠﺰي درﻛﺸﻮر ﭼﻴﻦ ودرﺳﻄﺢ ﻗﺎره آﺳﻴﺎ اﺳﺖ ‪.‬‬
‫درﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ رواج اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫـﺪاﻳﺖ وﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ آن ‪،‬‬
‫اﻧﺠﻤﻦ ﻫﺎي ﻣﻠﻲ وﺳﺮاﺳﺮي از ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺑﺮ ﭘﺎ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‬
‫) ‪ (UK Association of suggestion schemes‬ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل‬
‫وﻟﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻳﺎد آورده ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻈـﺎم ﻧﺨﺴـﺘﻴﻦ ﺑـﺎر از ﺳـﻮي "ﻓﺮدرﻳـﻚ ﺗﻴﻠـﻮر"‬
‫درآﻏﺎز ﺳﺪه ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻌﻨﻮان ﺟﺰﺋﻲ از اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬او ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ " :‬ﻛﺎرﮔﺮ را ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺖ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺮدن روش واﺑﺰار ﻛﺎر ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺪﻫﺪ "‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﮔﺸﺘﻲ در دﻧﻴﺎي اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻳﺎﻓـﺖ ﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ در اﻳﺎﻟﺖ ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ در اﻳﺎﻟﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﺤﺪ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ اي ﺑﺎروراز اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎﻳﻲ‬
‫درﺑﺎره ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺮدن ﻛﺎر اﺳﺖ ‪ .‬دراﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ در ﻃﻮل ﻳﻜﺴﺎل ﺑﻪ ﺗﻘﺮﻳﺐ ‪ 40‬ﻫﺰار ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد از ﺳـﻮي‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن داده ﺷﺪ ﻛﻪ ‪ % 99‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا درآﻣﺪه اﺳﺖ و دراﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻋﻀﺎي ﻛـﺎرﮔﺮوه‬
‫اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪ وآﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻧﺪ ‪ ،‬ﺑﺎﺷﻮق وذوق‬
‫ﺑﻪ ﭘﻨﺪاره ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺮدن ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ روي ﻣﻲ آورﻧﺪ ‪.‬‬
 ‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در اﻳﺮان‬

‫اﻳﻦ ﻧﻈﺎم از دﻫﻪ ‪ 1360‬در ﺷﻤﺎري از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﺸﻮر اﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷـﺘﻪ ﺷـﺪ و ﺑـﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﮔﺮوه از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه‪ ،‬ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻘﺒﺎل دﻳﮕـﺮ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﺮان ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر در‬
‫اواﻳﻞ ﺳﺎل ‪ 1367‬در ﻳﻜﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﺤـﺖ ﭘﻮﺷـﺶ ﺳـﺎزﻣﺎن ﮔﺴـﺘﺮش و ﻧﻮﺳـﺎزي ﺻـﻨﺎﻳﻊ اﻳـﺮان‬
‫)ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺮان رادﻳﺎﺗﻮر( ﺑﻪ اﺟﺮا درآﻣﺪ‪ .‬از آن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﺮوزه در ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﺎﻟﻬﺎ از اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﺷﺮﻛﺖ رادﻳﺎﺗﻮرﺳﺎزي اﻳﺮان ﻣﻲﮔﺬرد‪ .‬اﻳﻦ اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻜـﺎرﮔﻴﺮي‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از روﺷﻬﺎ و اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ در اﻳﺮان ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨـﻚ‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در دﻫﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪي راﻳﺞ ﺑﻮده‪ ،‬ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ دﻫﻬﺎ ﻫﺰار ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬
‫زاﻳﻴﺪه ﻓﻜﺮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اراﻳﻪ ﺷﺪه و ﺑﺴﻴﺎري از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﺳﺎل ‪ ،1377‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﺛﺎر ﻣﺜﺒﺖ و ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در ﺷﻤﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺪﻳﺪ آورده ﺑـﻮد‪ ،‬دوﻟـﺖ ﺟﻤﻬـﻮري اﺳـﻼﻣﻲ اﻳـﺮان ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ اﻫﻤﻴـﺖ و‬
‫ﺿﺮورت ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﺎﻻ ﺑـﺮدن ﻛـﺎراﻳﻲ و اﺛﺮﺑﺨﺸـﻲ دﺳـﺘﮕﺎهﻫـﺎي دوﻟﺘـﻲ و اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫رﺿﺎﻳﺖ و ﺗﻮان ﻛﺎري آﻧﺎن‪ ،‬در ﻧﺸﺴﺖ ﻣﻮرخ ‪ 1377/5/28‬ﺷﻮراي ﻋﺎﻟﻲ اداري ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛـﺮد ﻛـﻪ‬
‫ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻛﻠﻴـﻪ وزارﺗﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴـﺎت‪ ،‬ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻧـﻚﻫـﺎ و ﻛﻠﻴـﻪ‬
‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ اﺳﺘﻘﺮار ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻓﺮاﮔﻴﺮ در اﻳﺮان از ﺳﺎل ‪ 1366‬در ﭘﻲ ﺑﺎزدﻳﺪ ﮔﺮوﻫﻲ از ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﻧﻮﺳﺎزي ﺻﻨﺎﻳﻊ اﻳﺮان از ژاﭘﻦ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ وزارت ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺳﻨﮕﻴﻦ آﻏـﺎز ﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ در ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺎهﻫﺎي ﺳﺎل ‪ 1367‬ﻗﺮار ﺷﺪ ‪ ،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﭼﻬﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺻـﻨﻌﺘﻲ و‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪي از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﺸﻮر ﺑﻪ ﻣﻮرد اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻬـﺎر ﺷـﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪:‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ رادﻳﺎﺗﻮرﺳﺎزي اﻳﺮان ـ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧـﻮرد و ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻗﻄﻌـﺎت ﻓﻠـﺰي ـ ﺷـﺮﻛﺖ آﻛـﺎم ﻓﻠـﺰ و ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺳﻮﻟﻴﺮان ‪.‬ﺑﺪون ﻫﻴﭻ اﻏﺮاق و ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ اﺟﺮاي ﻃﺮح در اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﻓﻖ و ﺣﺘـﻲ‬
‫ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﺼﻮر و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻴﺶ از ﻳﻜﺼـﺪ ﺷـﺮﻛﺖ ﺧﺼﻮﺻـﻲ و‬
‫دوﻟﺘﻲ در اﻳﺮان داراي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪.‬اﺧﻴﺮاً ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ اﺟـﺮاي ﻧﻈـﺎم‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ اﻗﺪام ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در ﻫﻤـﻴﻦ راﺑﻄـﻪ در ﺷـﻬﺮﻳﻮرﻣﺎه ﺳـﺎل ‪ 1377‬ﺷـﻮراي ﻋـﺎﻟﻲ اداري ﻃﺒـﻖ‬
‫ﻣﺼﻮﺑﻪاي اﺳﺘﻘﺮار" ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ "را در ﻛﻠﻴﻪ وزاﺗﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و‬
‫ﺑﺎﻧﻚﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار داد‪ .‬ﻃﺒﻖ اﻳﻦ ﻣﺼﻮﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮح در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول در ﭼﻨـﺪ وزارﺗﺨﺎﻧـﻪ و‬
‫ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺎن اﺟﺮا ﺷﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از اﺻﻼﺣﺎت ﻻزم در ﻛﻠﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺸـﻮر اﺳـﺘﻘﺮار ﻳﺎﺑـﺪ ‪.‬ﺑـﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در وزارت ﻋﻠﻮم‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت و ﻓﻨـﺎوري‪ ،‬آﺋـﻴﻦﻧﺎﻣـﻪ و‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ اﺟﺮاﻳﻲ آن ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﻮراي ﺗﺤﻮل اداري وزارت رﺳﻴﺪه و ﺑـﺮ اﺳـﺎس آن ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬
‫اﺟﺮاﻳﻲ آﻏﺎز ﺷﺪ‪.‬‬

‫در ﺳﺎل ‪ 1365‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮدﻛﻔﺎﻳﻲ اﻳﺮان در زﻣﻴﻨﻪ دو ﻃﺮح اﺳﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻫﺎي "‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ " و " ﻧﻈﺎم ﭘﮋوﻫﺶ " ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ واﺳﺎﺳﻲ رﺷﺪ و ﺗﺮﻗﻲ ﺳـﺮﻳﻊ و ﺟﻬـﺶ ﺻـﻨﻌﺘﻲ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻧﺎﺑﻮد ﺷﺪه در ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﻣﺎﻧﻨﺪ ژاﭘـﻦ و آﻟﻤـﺎن ﭘﺮداﺧـﺖ‬
‫‪،‬ﺛﻤﺮﻫﺎﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮﺣﻲ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎ اﻟﮕﻮﺑﺮداري از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺘﻪ ﺑـﻮد‬
‫ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1366‬ﺑﺨﺸﻨﺎﻣﻪ اي ﺑـﺮ اﻳـﻦ اﺳـﺎس از ﺟﺎﻧـﺐ وزﻳﺮﺻـﻨﺎﻳﻊ ﺳـﻨﮕﻴﻦ وﻗـﺖ ﺑـﺮاي ﻛﻠﻴـﻪ‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ در زﻣﻴﻨﻪ اﺟﺮاي آن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻧﺎم " ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ" ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺻﺪور ﺑﺨﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﺰﺑﻮر‪،‬ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﺗﻌﺪادي از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﺑﺎ ﻫﻤﻜـﺎري‬
‫و ﻣﺸﺎوره و راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﻪ ﻣﻮرد اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ ‪ .‬ﻗﺎﺑﻞ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺮاي ﻃﺮح اﺑﺘﺪا‬
‫در ‪ 4‬ﺷﺮﻛﺖ رادﻳﺎﺗﻮر اﻳﺮان ﻧﻮرد و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﻓﻮﻻدي ‪ ،‬آﻛﺎم ﻓﻠﺰ و ﺳـﻮﻟﻴﺮان در ﺳـﺎل ‪ 1367‬ﺑـﻪ‬
‫ﻃﻮرآزﻣﺎﻳﺸﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ و ﭼﻮن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻃﺮح در ﻋﻤﻞ و اﺟﺮا ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﻴﺪ اﺟﺮاي آن در ﺳـﺎﻳﺮ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ‪،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﺪي ﺗﺮي ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺷﺪ‪.‬و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﻔﺖ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﮔـﺮوه‬
‫اﺟﺮاﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﭘﻴﻮﺳﺘﻨﺪ )ﺣﺒﻴﺐ ﻧﻴﺎ‪(1382،‬‬
‫در ﺳﺎل ‪،1377‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آﺛﺎر ﻣﺜﺒﺖ و ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم در ﺷﻤﺎر درﺧﻮر ﺗﻮﺟـﻪ اي از ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺪﻳﺪ آورده ﺑﻮد‪،‬دوﻟﺖ ﺟﻤﻬﻮري اﺳﻼﻣﻲ اﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و‬
‫ﺿﺮورت ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﺎﻻ ﺑـﺮدن ﻛـﺎرآﻳﻲ و اﺛﺮﺑﺨﺸـﻲ دﺳـﺘﮕﺎﻫﻬﺎي دوﻟﺘـﻲ و اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫رﺿﺎﻳﺖ‬
‫و ﺗﻮان ﻛﺎري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ ،‬درﻧﺸﺴﺖ ﻣﻮرخ ‪ 28/5/1377‬ﺷﻮراي ﻋﺎﻟﻲ اداري ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﺮد‪:‬‬

‫"ﻧﻈﺎم ﭘﺬﻳﺮش و ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ" در ﻛﻠﻴﻪ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ‪،‬ﻣﻮﺳﺴﺎت‪،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺑﺎﻧـﻚ ﻫـﺎ و ﻛﻠﻴـﻪ‬
‫دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﻮل ﻗﺎﻧﻮن ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم ذﻛﺮﻧﺎم اﺳﺖ ‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺮاﺣﻞ ﻣـﺬﻛﻮر در اﻳـﻦ ﻣﺼـﻮﺑﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و آﻳﻴﻦ ﻧﺎﻣﻪ اي ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن اﻣﻮر اداري و اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻛﺸـﻮر ﺗﻨﻈـﻴﻢ و‬
‫اراﺋﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﺼﻮﺑﻪ ﺷﻮراي ﻋﺎﻟﻲ اداري ﺳﺎزﻣﺎن اﻣﻮر اداري و اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻛﺸﻮر ﻣﻜﻠﻒ ﮔﺮدﻳﺪﺗﺎ آﻳﻴﻦ ﻧﺎﻣـﻪ ﻫـﺎ و‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻘﺼﻮد ﻓﺮاﻫﻢ آورد و آﻧﻬﺎ را ﺑﺼـﻮرت آزﻣﺎﻳﺸـﻲ ﻧﺨﺴـﺖ در ﭼﻨـﺪ‬
‫وزارﺗﺨﺎﻧﻪ و اﺳﺘﺎن داوﻃﻠﺐ ﺑﻪ اﺟﺮا درآورد و ﭘﺲ از ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ از ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻧﻈـﺎم و رﻓـﻊ دﺷـﻮارﻳﻬﺎي‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﻛﺎر‪،‬ﺑﻪ اﺟﺮاي ﺳﺮاﺳﺮي و ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛـﺮدن آن در ﻫﻤـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﻗـﺪام ﻧﻤﺎﻳـﺪ‪.‬ﺑـﻪ ﻣﺼـﻮﺑﻪ‬
‫ﺷﻮراي ﻋﺎﻟﻲ اداري ﻣـﻮرخ‪ 28/5/1377‬ﺳـﺎزﻣﺎن اﻣـﻮر اداري و اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻛﺸـﻮر ﻣﺮﻛـﺰ اﻣـﻮزش‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺠﺮي ﻃﺮح ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ و از ﺷـﻬﺮﻳﻮر ‪ 1387‬ﻛﻮﺷـﺶ ﻫـﺎي آﻣـﺎده ﺳـﺎزي و‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ آوردن ﻣﻘﺪﻣﺎت اﺟﺮاي ﻣﺼﻮﺑﻪ در آن ﻣﺮﻛﺰ اﻏﺎز ﮔﺮدﻳﺪ‪.‬از ﻣﻴـﺎن وزارﺗﺨﺎﻧـﻪ ﻫـﺎ و اﺳـﺘﺎن ﻫـﺎي‬
‫داوﻃﻠﺐ ﭼﻬﺎر وزارﺗﺨﺎﻧﻪ و ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺎن ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه ﺷﺪﻧﺪ و ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎري ﻧﺰدﻳـﻚ اﻳـﻦ دﺳـﺘﮕﺎﻫﻬﺎ‬
‫ﻃﺮح ﺑﻪ اﺟﺮاي آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ ‪ .‬وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و اﺳﺘﺎﻧﻬﺎي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﻗﺮارﻧﺪ ‪ :‬وزارﺗﺨﺎﻧـﻪ ﻫـﺎي‬
‫ﺑﻬﺪاﺷــﺖ ‪،‬درﻣــﺎن و آﻣــﻮزش ﭘﺰﺷﻜﻲ‪،‬ﭘﺴــﺖ و ﺗﻠﻔــﻦ و ﺗﻠﮕﺮاف‪،‬دﻓــﺎع و ﭘﺸــﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻧﻴﺮوﻫــﺎي‬
‫ﻣﺴﻠﺢ‪،‬وﺟﻬﺎدﺳﺎزﻧﺪﮔﻲ‪،‬واﺳﺘﺎﻧﻬﺎي اذرﺑﺎﻳﺠﺎن ﺷﺮﻗﻲ‪،‬ﺧﺮاﺳﺎن‪،‬ﻛﺮدﺳﺘﺎن و ﻳﺰد‪.‬‬

‫ﻻزم ﺑﻪ ﻳﺎدآوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻬﺎر وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ‪،‬ﭘﻴﺶ از ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﻮراي ﻋﺎﻟﻲ اداري‪،‬در ﺑﺮﺧﻲ از واﺣـﺪﻫﺎي‬
‫ﺧﻮد ﻣﻮﺟﺒﺎت ﻣﻌﺮﻓﻲ و اﺳﺘﻘﺮار اﻳﻦ ﻧﻈـﺎم را ﻓـﺮاﻫﻢ آورده ﺑﻮدﻧـﺪ و ﺑـﺎ داﺷـﺘﻦ ﭼﻨـﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑـﻪ اي از‬
‫ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺎم اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻛﺮدﻧﺪ ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﺷﻮراي ﻓﻨـﻲ و ﺗﺠﻬﻴـﺰ‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎت آﻣﻮزﺷﻲ و ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري اﺳـﺘﺎﻧﺪاري ﻫـﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧـﻪ ﺑـﻪ اﺟـﺮاي ﻣﺼـﻮﺑﻪ ﺷـﻮراي ﻋـﺎﻟﻲ اداري‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ و ﻃﺮح را در ﻫﻤﻪ واﺣﺪﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﭼﻬﺎر وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ در ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺎن ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑـﺎ ﻛﺎﻣﻴـﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻪ اﺟﺮا درآورد ‪ .‬در ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ‪،1387‬در ﻣﺮﻛﺰ آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟـﺮاي آزﻣﺎﻳﺸـﻲ‬
‫ﻃﺮح در ﭼﻬﺎراﺳﺘﺎن ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﺰارﺷﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲ رود ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ‬
‫ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ و رﻓﻊ دﺷﻮارﻳﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪،‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻣﺼﻮﺑﻪ ﺳﺎل در ﻫﻤﻪ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ‬
‫ﻫﺎ و ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ اﺟﺮاي ﻛﺎﻣﻞ دراﻳﺪ )ﻃﻮﺳﻲ‪.(1383،‬‬
 ‫اﺳﺎﻣﻲ ﺗﻌﺪادي از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي داراي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در اﻳﺮان‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎﻳﭙﺎ‬
‫ﭘﺎﻻﻳﺶ ﮔﺎز ﺑﻴﺪﺑﻠﻨﺪ ‪ ،‬ﻓﺠﺮ ﺟﻢ و‪.....‬‬
‫ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﺎدرات ‪،‬ﻛﺸﺎورزي ‪ ،‬ﻣﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﻠﺖ و‪...‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺘﺮوﺷﻴﻤﻲ ﺗﻨﺪﮔﻮﻳﺎن ‪،‬ﺑﻮﻋﻠﻲ ﺳﻴﻨﺎ و ‪.....‬‬
‫ﻓﻮﻻد ﺧﻮزﺳﺘﺎن‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ ﺑﻨﺪر ﻋﺒﺎس‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﭘﮕﺎه ﻓﺎرس و ‪....‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺮو ﻣﺤﺮﻛﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺘﻘﺎل ﮔﺎز و‪...‬‬

‫ﻓﻠﺴﻔﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫آﻧﭽﻪ در ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻫﺪاف آرﻣﺎﻧﻲ و در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي آن ﻣﻄﺮح‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ذﻳﻨﻔﻌﺎن از ﻃﺮﻳـﻖ ارج ﻧﻬـﺎدن ﺑـﻪ ﻓﻀـﺎﻳﻞ و‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي اﻧﺴﺎن و ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن اﻫﺪاف ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﻛﻠـﻲ ﻓﻠﺴـﻔﻪ‬
‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪﺻﻮرت زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪:‬‬

‫ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﻓﻀﺎﻳﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي اﻧﺴﺎن در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر و ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎري‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺲ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن اﻫﺪاف ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺑﻨﮕﺎه‬

‫اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻫﻤﻜﺎري ﺟﻤﻌﻲ در ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت و ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﻛﺎري و رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻮﻓﻖ‬

‫زﻣﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ زﻣﻴﻨـﻪ ﺣﻀـﻮر و ﻣﺸـﺎرﻛﺖ ﻓﻌـﺎل ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﭘﺮﺳـﻨﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ را در اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد و ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻃﺮحرﻳﺰي ﺷﻮد ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻮاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳـﺎ‬
‫رده ﺷﻐﻠﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي ﻳـﻚ ﻧﻈـﺎم ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﻓﻖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪:‬‬
 ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻌﺎل ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن در اراﻳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫ﺑﻪﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺑﺮوﻛﺮاﺳﻲ و ﺳﻬﻮﻟﺖ اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﺮم ﻫﺎي ﻣﺨﺼﻮص‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺖ روشﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﺎداشﻫﺎ‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺖ و ﺳﺎده ﺑﻮدن آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و دﺳﺘﻮر اﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﭘﺮداﺧﺖ ﺟﻮاﻳﺰ‬

‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻤﺎﻣﻲ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ‬

‫ﺳﻤﺖﮔﻴﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫ﻛﻢ ﺑﻮدن زﻣﺎن ارزﻳﺎﺑﻲ و دادن ﺟﻮاب ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪه‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪﮔﺎن در اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﻫﻢ راﺳﺘﺎ ﺑﻮدن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﺎ اﻫﺪاف‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ و اﺧﺘﻴـﺎرات ﺳـﺎزﻣﺎن و اﻣـﻮر ﻛـﺎري ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎددﻫﻨﺪه و ﻳـﺎ‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ‬

‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت و ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ در اﺛﺮ اﺟﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫اراﺋﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪات ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻄﻘﻲ‪ ،‬ﺷﻔﺎف و ﻣﻨﻈﻢ ﻫﻤﺮاه ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ ﻧﻈﺎم ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در‬
‫آﺋــﻴﻦﻧﺎﻣــﻪ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺳــﻌﻲ ﺷــﻮد ﺗــﺎ اول‪ ،‬رﻋﺎﻳــﺖ ﻋــﺪاﻟﺖ و ﻋــﺪم ﺗﻮﺟــﻪ ﺑــﻪ ﺟﺎﻳﮕــﺎه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪﮔﺎن در ﺟﺬب و ﻧﺤﻮه ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد‪ .‬دوم در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﻛـﻪ زﻣﻴﻨـﻪ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓﺮاد را در راهﺣﻞﻳﺎﺑﻲ و ﻣﺸﻜﻞﻳﺎﺑﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ‬
‫وﺟﻪ ﺗﻀﻌﻴﻒ و ﻳﺎ ﻣﺨﺪوش ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺳﻮم ﺷﺮاﻳﻂ را ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺎدي و ﻣﻌﻨﻮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎددﻫﻨﺪه در ﻗﺒﺎل‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺳﺎزﻧﺪه ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ و ﭼﻬﺎرم آﻧﻜﻪ ﻓﻀﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ در ﺷـﺮﻛﺖ اﻳﺠـﺎد ﺷـﻮد ﻛـﻪ در آن‬
‫اﻣﻜﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
 ‫اﻫﺪاف ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﻫﺪف از اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در‬
‫ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺼﻮﻳﺮي روﺷـﻦﺗـﺮ از اﻫـﺪاف و ﻣﻨـﺎﻓﻊ‬
‫اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻧﻈﺎم اراﺋﻪ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻗﺎﺑﻞ ذﻛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﺮار و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻼق در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺣﺲ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺴﺘﺮش ﺣﻮزه ﺗﻔﻜﺮ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴﻖ و ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻧﻤﻮدن ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﮔﺴﺘﺮش ﺳﻄﻮح ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﺆﺛﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در راﺳﺘﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮﺷﻔﻜﺮ و ﺧﻼق‬

‫ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ ﺳﺎزي اﻫﺪاف ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزيﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎ‬

‫آﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻣﻴﺰان ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ارج ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ وﺟﻮدي و ﺷﺄن و ﻣﻨﺰﻟﺖ اﻧﺴﺎنﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻓﻀـﺎي ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺮاي ﺑـﺮوز‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖﻫﺎ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي آﻧﺎن‬

‫ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮهوري و ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺿﺎﻳﻌﺎت‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ و ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﺣﺲ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

 ‫اﻳﺠﺎد ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻛﺎر و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﺣﺬف ﻣﻮاﻧﻊ در ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴﺰش در ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ روﺣﻴﻪ ﻛﺎري و اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ‬

‫اﺷﺎﻋﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻫﻤﻜﺎري دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻲ در ﺣـﻞ ﻣﺸـﻜﻼت و ﺑﻬﺒـﻮد رواﺑـﻂ ﻛـﺎري و رﻓﺘـﺎر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫اﺻﻼح و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻘﺮرات‪ ،‬آﺋﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﻛﺎري‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﮔـﺮدش ﻛـﺎر و ﻧﻈـﺎم‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬

‫‪ -6‬ﻧﻜﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ در اﺟﺮاي ﻧﻈﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪:‬‬

‫دﺧﺎﻟﺖ دادن ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي‬

‫ﻣﺠﻬﺰ ﻛﺮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎرات و دﺧﺎﻟﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫اﻳﺠﺎد ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮدن ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﮕﺎن ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺑﻬﺴﺎزي ﻣﺪاوم‬

‫ﺑﻴﺎن ﻛﺮدن اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺑﻮﺟﻮد آوردن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‬