‫اﺻﻮل ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ‪:‬‬

‫ﻏﻼﻣﺮﺿﺎ داﻧﺸﻮر‬
‫ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
 ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﺻﻔﺤﻪ‬

‫‪2‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬

‫‪5‬‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪10‬‬ ‫ﺿﺮورت ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ‬

‫‪12‬‬ ‫اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت‬

‫‪17‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪22‬‬ ‫روﺷﻬﺎي ﻛﻨﺘﺮل‬

‫‪27‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻧﻈﺎم ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﻈﺎرﺗﻲ‬

‫‪38‬‬ ‫ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﻼم‬

‫‪48‬‬ ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ روﺷﻬﺎي ﮔﺰارش دﻫﻲ و ﮔﺰارش ﻧﻮﻳﺴﻲ‬

‫‪56‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺄﺧﺬ‬

‫‪1‬‬
 ‫اﺻﻮل ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬

‫از دوران ﻛﻬﻦ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻣﺮوز‪ ،‬ﻣﺒﺤﺚ اﺧﺘﻴﺎر ﻳﻜﻲ از اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑـﻪ‬

‫ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود‪ .‬آﻏﺎز ﮔﻔﺘﮕـﻮ درﺑـﺎره ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪ ،‬در ﻣﺒـﺎﺣﺜﻲ ﭘﻴﺮاﻣـﻮن ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﺑﻬﺪاﺷﺖ و ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و‪.......‬ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬

‫ﻃﺮح ﻣﺴﺌﻠﻪي اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻜﺎﺗــﺐ ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬از ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤــﻲ ﺗﻴﻠـﻮر و دﻳــﺪﮔﺎه دﻳــﻮان ﺳــﺎﻻري‬

‫ﻣﺎﻛﺲوﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺤﺚ اﺧﺘﻴﺎر را ﺑﻪ اﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺧﻮد ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻟﻔﺒﺎي اوﻟﻴـﻪ اﻗـﺪاﻣﺎت ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ و‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﭘﺎﻳﻪي ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اداري اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ در‬

‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺟﺎ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﻪ‬

‫ﻧﻈﺮ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎر و ﻧﻈﺎرت دو روي ﻳﻚ ﺳﻜﻪاﻧﺪ و ﻫـﺮ ﺟـﺎ اﺧﺘﻴـﺎر‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﮔﺮدد ﻳﻘﻴﻨﺎً ﺑﺎﻳﺪ در آﻧﺠﺎ ﻧﻈﺎرت وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ وﮔﺮﻧﻪ در ﺗﺤﻘﻖ رﺳـﺎﻟﺖ‬

‫و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻳﺪهي ﺗﺮدﻳﺪ ﻧﮕﺎه ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻜﻲ از اﺟﺰاي اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣـﻲﮔـﺮدد ﺑـﻪ ﻃـﻮري ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺟﺰ ﺳﺎﻳﺮ اﺟﺰا ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬از ﻗﺒﻴـﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ و‬

‫ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻗﺺ ﺑﻮده و ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم درﺳﺖ آﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫در ﺣﻘﻴﻘﺖ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪ و ﺑﺮاي اﺟﺮاي آن ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪ‬

‫و رﻫﺒﺮي و ﻫﺪاﻳﺖ آن ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪفﻫـﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺗﺤﻘـﻖ‬

‫ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ و در اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﺣﺮﻛـﺖ دﻗﻴﻘـﺎً ﺑـﻪ‬

‫ﺳﻮي اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ‬

‫ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ و اﮔﺮ اﻫـﺪاف ﻣﺤﻘـﻖ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‬

‫ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ‪:‬‬

‫داﻧﺸﻤﻨﺪان و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از ﻛﻨﺘـﺮل و ﻧﻈـﺎرت اراﺋـﻪ‬

‫ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از زاوﻳﻪاي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ و آن را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ ﻗـﺮار‬

‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻟﻒ( ﻳﻜﻲ از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻛـﻪ از ﻛﻨﺘـﺮل و ﻧﻈـﺎرت اﻧﺠـﺎم ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻴﻔﻦ راﺑﻴﻨﺰ اراﺋﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ اﻳﺸﺎن‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻋﺒـﺎرت اﺳـﺖ‬

‫از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دادن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ ﻛﻪ آنﻫـﺎ‬

‫ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ و ﻧﻴﺰ اﺻـﻼح اﻧﺤﺮاﻓـﺎت ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﻪ و ﻣﻬﻢ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪه در ﻃﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﺑـﺮاي ﻛـﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨـﺎن از اﻳـﻦ ﻛـﻪ‬

‫اﻗﺪاﻣﺎت و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﺎري ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه و ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺑـﺎ‬

‫اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫـﺴﺖﻫـﺎ‪،‬‬

‫ﻣﻄﻠﻮبﻫﺎ را ﺑﺎ ﻣﻮﺟﻮدﻫﺎ‪ ،‬و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ را ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﺗـﺼﻮﻳﺮ‬

‫روﺷﻨﻲ از اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﮔـﺮوه از ﻋﻮاﻣـﻞ را در اﺧﺘﻴـﺎر ﻣـﺴﺌﻮﻻن و‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫ب( از دﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺎﻣﻊ در ﻣﻮرد ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ راﺑـﺮت ﻣـﺎﻛﻠﺮ‬

‫اراﺋﻪ ﻛﺮده و در آن ﻋﻨﺎﺻﺮ و اﺟﺰاي اﺻـﻠﻲ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻛﻨﺘـﺮل را ﻧـﺸﺎن داده اﺳـﺖ‪ .‬او‬

‫ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳــﺖ‪ :‬ﻛﻨﺘـﺮل‪ ،‬ﺗﻼﺷــﻲ اﺳـﺖ ﺳﻴــﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ و ﻧﻈـﺎمﻣﻨــﺪ ﺑـﻪ ﻣﻨﻈــﻮر ﺗﻌﻴــﻴﻦ‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﺑﺮاي اﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي ﺷـﺪه‪ ،‬ﻃﺮاﺣـﻲ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺑـﺎزﺧﻮر‬

‫ﻧﻤﻮدن اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌﻲ ﺑـﺎ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي از ﭘـﻴﺶ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه و‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻧﺤﺮاﻓﺎﺗﻲ در ﻃﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ وﺟﻮد دارد ﻳﺎ ﻧﻪ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴـﺰان‬

‫اﻫﻤﻴﺖ آنﻫﺎ و ﻧﻴﺰ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ و ﺑﺎ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﻤﻜﻦ در ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ج( ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﻛﻪ آﻗﺎي دﻛﺘﺮ ﺻﺎدﻗﭙﻮر از ﻛﻨﺘﺮل اراﺋﻪ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﺑﺪﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ آن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و در ﺻﻮرت اﺧﺘﻼف و اﻧﺤـﺮاف ﺑـﻴﻦ آﻧﭽـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ و آﻧﭽـﻪ‬

‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻓﻊ و اﺻﻼح آﻧﻬﺎ اﻗﺪام ﻣﻲﺷﻮد )ﺻﺎدﻗﭙﻮر‪ ،1353 ،‬ص ‪.(159‬‬

‫د( اﺳﺘﻮﻧﺮ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮل ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ :‬ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳـﺖ ﺟﻬـﺖ‬

‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﺷـﺪه‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،1370 ،‬ص ‪.(558‬‬

‫ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺎﻇﺮ ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪه ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻧﺎﻇﺮ در ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬و در اﺻﻄﻼح ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤـﻞ ﻳـﺎ‬

‫اﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺷﺨﺺ ﻳﺎ اﺷﺨﺎﺻﻲ را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده‪ ،‬ﺻﺤﺖ و ﺳﻘﻢ آن ﻋﻤﻞ‬

‫ﻳﺎ اﻋﻤﺎل را ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻌﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻣﻲﺳـﻨﺠﺪ و ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﻛـﺎر اﺧﺘﻴـﺎر‬

‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ دارد )ﻣﺴﺘﻔﺎد از ﻣﺎده ‪ 428‬ﻗﺎﻧﻮن ﺗﺠﺎرت(‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ذﻛﺮ ﺷﺪه ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻼش ﻣﻨﻈﻤـﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑـﺎ ﻣﻌﻴـﺎر ﻳـﺎ اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﻛـﺎر‬

‫)اﻫﺪاف( ﻣﻲﺳﻨﺠﺪ و ﭘﺲ از ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻲﺗﻮان ﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎ اﻫﺪاف و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺑﺮاﺑﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻧـﺸﺎﻧﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬

‫ﻣﻄﻠﻮب ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﻛﻤﺘـﺮ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در اﻫـﺪاف و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ‬

‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻻزم اﺳﺖ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ارزش ﮔﺬاري ﺷـﺪه و‬

‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻌﻠﻮم و اﺻﻼح ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻴﺶ از ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ ﺻـﻮرت ﻻزم‬

‫اﺳﺖ ﭘﺲ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪي ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺻﻼح ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻃﺮحﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﺷﺪه اﻗﺪام ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ﺗﻔﺎوت ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ‪:‬‬

‫اﺻﻄﺎﺣﺎت ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﺮادف و ﻫﻢ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ‬

‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ وﻟﻲ در وا ﻗﻊ اﻳﻦ دو اﺻﻄﻼح داراي ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﺑـﻪ‬

‫ﻫﻢ ﻣﺮﺑﻮط و واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎزدﻳﺪ و ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﻃﺮز ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺟﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎت در ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ‬

‫ﺑﺎ وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮي از اﻧﺤـﺮاف در‬

‫ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق از دو ﻗﺴﻤﺖ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ :‬ﻗﺴﻤﺖ اول ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت از ﻃﺮﻳﻖ‬

‫ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎرﻫﺎ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد و ﻗﺴﻤﺖ دوم ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑـﺎز ﮔﺮداﻧﻴـﺪن‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ درﺳﺖ و ﻣﻄﻠﻮب آن از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي اﺻﻼح ﻛﻨﻨـﺪه‬

‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺮاﻳﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫در واﻗﻊ ﻧﻈﺎرت‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮ و ﻣﻘﺪم ﺑﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﻧﻈﺎرت ﻳﻚ اﻣﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪهاي و‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و اﮔﺮ در ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺟﺮﻳﺎن ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮردي دﻳـﺪه‬

‫ﻧﺸﻮد ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺧــﻮدﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺣــﺎﻟﺘﻲ در درون اﻧــﺴﺎن اﺳــﺖ ﻛــﻪ او را ﺑــﻪ اﻧﺠــﺎم وﻇــﺎﻳﻒ و ﺣــﺲ‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮي ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﻣﻲﺳﺎزد ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ از ﺧﺎرج او را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘـﺮل و ﻧﻈـﺎرت‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺮوان اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻋﺘﻘﺎد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨـﻲ ﻧﻔـﻲ ﻛﻨﺘـﺮل ﻧﻴـﺴﺖ ﺑﻠﻜـﻪ‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮﺛﺮ و ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟـﻲ ﻳﻌﻨـﻲ اﺣـﺴﺎس وﺟـﺪان در ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﺮﺑﻴﺖ آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي اﻋﻤﺎل روﺷﻬﺎي ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ اوﻻً ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧـﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟـﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧـﺪ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ﻻزﻣﺔ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ وﺟﻮد ﻋﺪاﻟﺖ و رﻓﺎه ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ و ﺛﺎﻟﺜـﺎً ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﺪﻳﺮان‪،‬‬

‫ﺧﻮد‪ ،‬اﻟﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺧﻮدﻛﻨﺘﺮﻟﻲ در ﻧﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺿﺮورت ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ‪:‬‬

‫ﻫﺪف و ﻓﻠﺴﻔﻪي وﺟﻮدي ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل اﺻﻼح و ﺑﻬﺒﻮد اﺳﺖ و اﮔﺮ اﻳﻦ وﻳﮋﮔـﻲ‬

‫در ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ دوام ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻓـﻮق ﺑـﻪ‬

‫ﺻﻮرت ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ اﺟﺒﺎري در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﻠﻮهﮔﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎدﻫـﺎي‬

‫ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﭘـﺲ از ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ دﻗﻴـﻖ ﻣـﺸﻜﻼت و ﻣﻮاﻧـﻊ‪ ،‬آﻧﻬـﺎ را‬

‫رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده و راهﺣﻞﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ را اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣـﺴﺌﻠﻪاي ﻛـﻪ‬

‫وﺟﻮد ﻛﻨﺘﺮل را ﺿﺮوري ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ درﺻﺪي از ﺧﻄﺎ ﺗﻮام ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻓﻊ اﻳﻦ ﺧﻄﺎﻫﺎ و اﺻﻼح‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻨﻬﺎ راه ﭼﺎره اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴـﺰش‬

‫اﻓﺮاد در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﻲﮔـﺮدد‪ .‬ﻛﻨﺘـﺮل‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺑﺰاري اﺳﺖ در دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮل را ﺑﺮ ﺧـﻮد‪ ،‬ﺑـﻴﻦ‬

‫ﺧﻮد و زﻳﺮ دﺳﺘﺎﻧﺸﺎن اﻋﻤﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻈﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﺟﺎﻣﻊ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺟﻮاﻧـﺐ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ را در‬

‫ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻣﺘﻌـﺎدل ﻧﮕـﺎه داﺷـﺘﻦ ﺗﻤـﺎﻣﻲ‬

‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﺟﻤﻊ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺧـﻮد‬

‫‪9‬‬
‫اداﻣﻪ دﻫﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﮔﺰارشﻫﺎي اﻳﻦ ﻧﻈـﺎم ﻧﻈـﺎرﺗﻲ ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﺪﻳﺮان ﻋـﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎدي و اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﭼﻪ در ﻳﻚ‬

‫ﻛﺸﻮر و ﭼﻪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻧﻴـﺴﺖ ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑـﺮاي ﺑـﺎﻻ ﺑـﺮدن‬

‫ﺳﻄﺢ درآﻣﺪ ﻣﻠﻲ ﻳﺎ رﺳﺎﻧﻴﺪن ﺳﻮد ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ در ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺗﺠﺎري و ﺑﺪﺳﺖ آوردن‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻧﺘﺎﻳﺞ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده از‬

‫اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻳﺪ و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮﺛﺮي روي ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ اﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺮ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺳﻄﺢ ﻛﺎراﻳﻲ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت‬

‫اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮل ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﭘﻴﺶ از ﻋﻤﻞ‬

‫‪ (2‬ﺳﻜﺎﻧﻲ‬

‫‪ (3‬ﺗﻔﻜﻴﻜﻲ‬

‫‪ (4‬ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ‬

‫اﻟﻒ( ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺶ از ﻋﻤﻞ )‪(Pre action control‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﭘﻴﺶ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻴﺰ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ ﻋﺒﺎرﺗـﺴﺖ از روﺷـﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺪان‬

‫وﺳﻴﻠﻪ‪ ،‬ﭘﻴﺶ از اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻋﻤﻞ ﻳﺎ ﻳﻚ اﻗﺪام‪ ،‬ﻓﺮد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫و ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺘﺪاولﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻨﺘـﺮل ﭘـﻴﺶ از ﻋﻤـﻞ اﺳـﺖ‪ ،‬اﺳـﺘﺨﺪام و آﻣـﻮزش‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ وﺳﺎﻳﻞ ‪ ،‬ﻟﻮازم و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت و ﻃﺮحرﻳﺰي ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧـﺪﻣﺎت‬

‫ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻤﮕﻲ از ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺶ از ﻋﻤﻞ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻬﻴـﻪ ﺟـﺪول زﻣـﺎنﺑﻨـﺪي ﺷـﺪه و‬

‫ﺗﺪارك دﻳﺪن ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﭘﻴﺶ اﺳﺖ ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻮﻧﻪ دﻳﮕـﺮي از ﻛﻨﺘـﺮل ﭘـﻴﺶ از‬

‫ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﺿﺮباﻟﻤﺜﻞ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪» :‬ﻋﻼج واﻗﻌﻪ ﭘﻴﺶ از وﻗـﻮع ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮد«‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧـﻪاي از‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺶ از ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎ‬

‫‪11‬‬
‫را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻃﺮح‪ ،‬وﺟﻮه ﻻزم را ﻛﻨﺎر ﺑﮕـﺬارد‪ .‬ﺗـﺪوﻳﻦ ﻳـﻚ‬

‫ﺟﺪول زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺳﭙﺲ‬

‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻣـﺪت زﻣـﺎن ﻻزم را ﺗﻌﻴـﻴﻦ و ﺑـﺮآورد ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ و ﺑـﺮاي ﻣـﺴﺎﻳﻞ و‬

‫روﻳﺪادﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪه ﻫﻢ ﻣﻘﺪاري وﻗـﺖ در ﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ )اﺳـﺘﻮﻧﺮ و ﻓـﺮﻳﻤﻦ‪،‬‬

‫‪ ،1375‬ص ‪.(1264‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻛـﺴﺐ ﺑـﻪ ﻣﻮﻗـﻊ و‬

‫دﻗﻴﻖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﺷﺪ و از ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻃـﺮحﻫـﺎ در ﺟﻬـﺖ ﻧﻴـﻞ ﺑـﻪ‬

‫اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب آﮔﺎﻫﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺒﺐ ﻋـﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬

‫ﺻﺤﻴﺢ و ﻓﻘﺪان ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ اﻧﺤﺮاﻓﺎﺗﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻣـﻲآﻳـﺪ )رﺿـﺎﺋﻴﺎن‪ ،1369 ،‬ص‬

‫‪.(43‬‬

‫ب( ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ ) ‪(Steering Control‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻲ آن را ﺳﻴﺒﺮﻧﺘﻴﻚ )‪ (Cybernetic‬ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل آﻳﻨـﺪهﻧﮕـﺮ ‪(feed‬‬

‫)‪ forward control‬ﻫﻢ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ اﻋﻤـﺎل ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑﺘـﻮان ﻣـﻮارد‬

‫اﻧﺤﺮاف از اﺳﺘﺎﻧﺪارد را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد و ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣـﺪ‪،‬‬

‫درﺻﺪد اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺑﺮآﻣﺪ‪ .‬ﻋﺒﺎرت ﻛﻨﺘﺮل ﺳـﻜﺎﻧﻲ و وﺟـﻪ ﺗـﺴﻤﻴﻪ آن از اﻳـﻦ‬

‫ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﻜﺎن دار در ﻛﺸﺘﻲ ﻳﺎ راﻧﻨﺪه در ﺧـﻮدرو ﺳـﻜﺎن ﻛـﺸﺘﻲ ﻳـﺎ‬

‫‪12‬‬
‫ﻓﺮﻣﺎن اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ در دﺳﺖ ﻓﺮد اﺳﺖ و اﺟﺎزه ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ آن وﺳﻴﻠﻪ از ﺟﺎده ﻳـﺎ ﻣـﺴﻴﺮ‬

‫ﺧﺎرج ﺷﻮد و ﺑﻪ راه ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺮود‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﻣﻲﺷﻮد ﻛـﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺎره ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ رخ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬ﻳﺎ در راﺑﻄـﻪ ﺑـﺎ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ‬

‫ﻛﺎرﻫﺎ در ﺟﻬﺖ ﻫﺪف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت دﻗﻴﻖ و ﺑﻬﻨﮕﺎﻣﻲ را ﺑﺪﺳﺖ آورد )اﺳﺘﻮﻧﺮ‬

‫و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،1375 ،‬ص ‪.(1265‬‬

‫ج( ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻔﻜﻴﻜﻲ )ﺑﻠﻲ‪ -‬ﺧﻴﺮ( )‪(Yes- No Control‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻠﻲ‪ -‬ﺧﻴﺮ ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل رﻓﺘﻦ ﻳﺎ ﻧﺮﻓﺘﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان وﺳـﻴﻠﻪ ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎي‬

‫ﺧﺎﺻﻲ از اﻗﺪاﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﻮد ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اداﻣﻪ ﻛﺎر ﺑﺎﻳـﺪ‬

‫ﺗﺎﺋﻴﺪ ﮔﺮدد ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺗﻌﺪاد زﻳـﺎدي از ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻣﺜـﻞ‬

‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻳﺎ ﻓﻮرد ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن اﺧﺘﻴـﺎر ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﺗـﺎ‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪات را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﻪ آﻧﺎن ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﻮﻧﻪاي دﻳﮕﺮ از‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻠﻲ‪ -‬ﺧﻴﺮ در ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ روي ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣـﺴﺌﻮل داﻳـﺮه درﻳﺎﻓـﺖ و‬

‫ﭘﺮداﺧﺖ و ﻣﻘﺎم دﻳﮕﺮي در ﺑﺎﻧﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮداﺷﺖ ﻣﺒﻠﻎ زﻳﺎدي از ﻳﻚ ﺣـﺴﺎب ﺧـﺎص‬

‫را ﺗﺎﺋﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1266‬‬

‫در ﻣﺜﺎلﻫﺎي دﻳﮕـﺮ ﺑﺮرﺳـﻲ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻏـﺬا‪ ،‬آزﻣـﺎﻳﺶ دﺳـﺘﮕﺎه ﻓـﻀﺎﭘﻴﻤﺎ ﻳـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬

‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﺳﺎزي از اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(244‬‬

‫‪13‬‬
 ‫د( ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ )‪(Post- action Control‬‬

‫ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ از ﻋﺒﺎرت ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻧﻮع از ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎرﻫـﺎي‬

‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ در ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﻋﻠﺖ اﻧﺤﺮاف از ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻳـﺎ اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ اﻗﺪام ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار‬

‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﭘﺎداش دادن ﻳﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺮﻏﻴـﺐ‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻣﻜﺎن دارد ﻓﺮدي ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛـﺎر را ﻃﺒـﻖ‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ در آﻳﻨﺪه ﭘـﺎداش ﻳـﺎ ﺟـﺎﻳﺰهاي ﺑﮕﻴـﺮد )اﺳـﺘﻮﻧﺮ و ﻓـﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص‬

‫‪.(1266‬‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮل ‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل )ﭘﻴﺶ از ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﺳﻜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻠﻲ‪ -‬ﺧﻴﺮ و ﺑﻌﺪ از ﻋﻤـﻞ( ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬

‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻮن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮل اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺳـﺎﻳﺮ اﻧـﻮاع را‬

‫ﺣﺬف ﻛﺮد ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ روﺷﻬﺎ ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ‪ .‬ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﻨﺘﺮل ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ‬

‫ﺳﺮﻳﻊ و دﻗﻴﻖ اﻣﺮي ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻫﺮ ﻗﺪر ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﺑﺘـﻮان اﻧﺤﺮاﻓﻬـﺎ را ﻣـﺸﺨﺺ‬

‫ﻛﺮد ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮان اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورد و در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ‪،‬‬

‫اﻳﻦ اﺻﻼﺣﺎت راﻳﺎﻧﻪاي ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ روﺷﻲ اﺳﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺻـﻼﺣﻲ در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬

‫ﻫﻨﻮز ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﺣﺎل اﺟﺮا اﺳﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ روﺷﻬﺎي ﻛﻨﺘـﺮل‪ ،‬ﻛـﺎرﺑﺮد‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ اﺟﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ اﻧﺤﺮاﻓﻬـﺎ را ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪ و‬

‫ﺑﺪﻳﻦ ﺻﻮرت درﺻﺪد ﺑﻬﺮه ﺟﺴﺘﻦ از ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻫـﺮ ﺣـﺎل‬

‫ﻧﻤﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻜﺎﻧﻲ روﺷﻲ ﻛﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬اﮔـﺮ ﻣـﺴﺎﻟﻪ ﺳـﻼﻣﺖ‬

‫ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻠﻲ‪ -‬ﺧﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﺣﺎﺷـﻴﻪ اﻳﻤﻨـﻲ را ﮔـﺴﺘﺮش داد‬

‫)اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1267‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل از ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد ‪:‬‬

‫اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻳﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫ب( ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫ج( ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻧﺤﺮاﻓﺎت‬

‫د( اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪(239 -400‬‬

‫اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎ ﻣﻌﻴﺎر‬

‫ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﺎﻣﻼً‬

‫دﻗﻴﻖ و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را در زﻣﺎن ﻣﻘﺮر ﺳﻨﺠﻴﺪ ﻳﺎ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪ .‬ﺑـﻪ‬

‫ﭼﻨﺪ دﻟﻴﻞ اﻳﻦ اﻣﺮ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪:‬‬

‫ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ روﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ و ﺑـﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻬـﺎي ﻣـﺒﻬﻢ ﻣﺜـﻞ ﺑﻬﺒـﻮد ﻣﻬﺎرﺗﻬـﺎي‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻴﺰي ﺟﺰ ﺷﻌﺎر ﺗﻮ ﺧﺎﻟﻲ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻣﮕﺮ اﻳﻦ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬

‫ﻣﻘﺼﻮد و ﻫﺪف از واژه ﺑﻬﺒﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ دﻗﻴﻖ ﺑﻴﺎن و ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي‬

‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫دوم‪ ،‬ﻫﺪفﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻠﻤﺎت ﺳﻨﺠﻴﺪه و دﻗﻴﻖ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻣﺜﻞ ﺑﻬﺒـﻮد ﻳـﺎ اﺻـﻼح‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﮔﺰاري ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎﻳﻲ در ﻣﺤﻞ ﻛـﺎر در ﻣـﺎهﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬

‫‪16‬‬
‫ﺳﺎل ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻛﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ آن دﺳـﺘﻪ از ﺷـﻌﺎرﻫﺎي‬

‫ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﻪ ﺻﻮرت راﺣﺖﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﺳﻮم‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻳﺎ ﻋﺒﺎرتﻫﺎ و ﻛﻠﻤﺎت دﻗﻴﻖ و ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑـﻪ‬

‫راﺣﺘﻲ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روشﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﺮد و ﺑـﺮ آن اﺳـﺎس‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪ .‬اﻋﻼم ﻫﺪﻓﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻠﻤﺎت دﻗﻴـﻖ و ﺳـﻨﺠﻴﺪه ﺑﻴـﺎن‬

‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻛﻨﺘﺮل را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻮﺿـﻮع اﻫﻤﻴـﺖ زﻳـﺎدي دارد‪،‬‬

‫زﻳﺮا ﻣﻌﻤﻮﻻً در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬اﻓﺮاد ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ را ﺑـﻪ‬

‫ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1258‬‬

‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ذﻛﺮ ﺷﺪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻌﻴـﻴﻦ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آوردهاﻧﺪ‪ .‬در ﻳﻜﻲ از ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪﻳﻬﺎ‪،‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻮع ﺳﻨﺠﺸﻲ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺑﻪ دو ﻃﺒﻘﻪ ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬

‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي دﻳﮕﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﻣﺎدي و ﻏﻴﺮ ﻣـﺎدي‬

‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ )اﻟﻮاﻧﻲ‪ 1378 ،‬ص ‪.(124‬‬

‫و ﺑﻪ ﻧﻮع ﺳﻮم ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪي ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺧﺘﺼﺎر در ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻣﻲﮔﺮدد‪:‬‬

‫‪ (1‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﻤﻲ‪ :‬ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي زﻣﺎن ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ ،‬درآﻣﺪ ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاري ‪،‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ‪ :‬ﻛﻪ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻈﺮ دارد و ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ آﻧﻬـﺎ‬

‫را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ (3‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻂ‪ :‬ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ اﺳﺖ و ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ‬

‫آن ﻣﻲﺗﻮان ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬

‫و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺮار داد )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(240‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻧﺎﻣـﻪرﺳـﺎن وﺿـﻊ‬

‫ﻧﻤﻮد ﺑﺪﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻧﺎﻣﻪﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﻧﺎﻣـﻪرﺳـﺎن در روز ﺗﺤﻮﻳـﻞ‬

‫ﺻﺎﺣﺒﺎن آن ﻣﻲدﻫﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﻤﻲ ﻛﺎر او اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬

‫وي ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺤﻴﺢ و ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﺟﺰ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﺷـﻐﻞ‬

‫اوﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر اﮔﺮ ﻗﺼﺪ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﻢ ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎي ﻛﻤـﻲ و ﻛﻴﻔـﻲ را ﺑـﺮاي‬

‫واﺣﺪﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادي را ﻛـﻪ ﺑـﻪ آن ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﺎﺧﺺ ﻛﻤﻲ و ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ آﻧـﺎن را از‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻛﺎر آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورد‪.‬‬

‫ب( ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣـﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬داﻳﻤـﻲ و ﺗﻜـﺮاري اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺗﻜﺮار ﺳﻨﺠﺶ ﻳﺎ دﻓﻌﺎت اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈـﺮ ﺑـﺴﺘﮕﻲ دارد‪ :‬ﺑـﺮاي‬

‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴـﺪي ﻣﻴـﺰان آﻟـﻮدﮔﻲ ﻫـﻮا و ﮔﺎزﻫـﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در ﻓـﻀﺎي‬

‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر داﺋﻢ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋـﺎﻟﻲ ﺷـﺮﻛﺖ‪،‬‬

‫ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ از ﻧﻈﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﮔﺴﺘﺮش را ﻫـﺮ‬

‫‪18‬‬
‫ﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﺑﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻣﺪ اﺟﺎزه ﻧﻤﻲدﻫﻨـﺪ ﺑـﻴﻦ ﺳـﻨﺠﺶ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1258‬‬

‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي از ﭘﺶ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﺷـﻮد‪،‬‬

‫ﺣﺪود اﻧﺤﺮاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻧـﺪازهﮔﻴـﺮي ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ‬

‫ﮔﻮﻧﻪاي روﺷﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺑﺎﺷﺪ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(240‬‬

‫ج( ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻧﺤﺮاﻓﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳـﺎدي در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻛﻨﺘـﺮل آﺳـﺎﻧﺘﺮﻳﻦ اﺳـﺖ‪ .‬در دو ﻣﺮﺣﻠـﻪ اول‪،‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺣﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻨﻚ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣـﺪه را ﺑـﺎ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻳﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﺪ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ ﺗﺤـﺖ ﻛﻨﺘـﺮل‬

‫اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﺒﺎﻳﺪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻴﭻ ﻧﻮع اﻗﺪام ﻣﻮﺛﺮ ﻳـﺎ دﺧـﺎﻟﺘﻲ‬

‫ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1259‬‬

‫د( اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ‬

‫اﮔﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻤﺘﺮ از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻣﻮر ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ زد‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠـﻪ اﻟﺰاﻣـﻲ ﻣـﻲﮔـﺮدد‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ ﺑﺎﻳـﺪ اﻗـﺪﻣﺎت‬

‫اﺻﻼﺣﻲ را ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورد‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اﻣﻜﺎن دارد اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻐﻴﻴـﺮ در ﻳـﺎ ﭼﻨـﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷـﺪ و ﻳـﺎ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮد ﻛﻪ در اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه ﺗﺠﺪﻳـﺪ ﻧﻈـﺮ ﻧﻤﺎﻳـﺪ‬

‫)اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1259‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻣﻜﺎن دارد رﺋﻴﺲ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺮ ﺗﻌـﺪاد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن آن‬

‫واﺣﺪ ﺑﻴﺎﻓﺰاﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن زﻳﺎدﺗﺮ از ﺣﺪ ﻃﺒﻴﻌﻲ از ﻧﻈﺮ وﻗﺖ ﻣﺘﻀﺮر ﻧﮕﺮدﻧـﺪ‬

‫و ﻛﺎر آﻧﻬﺎ در ﺣﺪ زﻣﺎن ﻣﻌﻤﻮل ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬

‫در ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮارد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬در اﺛﺮ ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ را ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬

‫داد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ذﻛﺮ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭘﻮﻳـﺎ اﺳـﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل را ﺗﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ اداﻣﻪ ﻧﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻣـﻮرد‬

‫ﻧﻈﺎرت ﻗﺮار داده اﺳﺖ و ﻛﺎري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﻨﺘﺮل اﻧﺠﺎم ﻧﺪاده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑـﺮ‬

‫اراﻳﻪي دﺳﺘﻮرﻫﺎي ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑـﻪ ﺣـﺪ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮﺳﺪ و ﻧﻪ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻛﺎﺳﺘﻲﻫـﺎي ﮔﺬﺷـﺘﻪ را ﻣـﺸﺨﺺ‬

‫ﻛﺮد )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1259‬‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻣﺎﺷﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫و روﺷﻬﺎي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻮده و ﮔﺎﻫﻲ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻳﻚ ﻗﺴﻤﺖ از‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت و زﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺟﺐ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدي در ﻛﻞ ﻃﺮحﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎ ﻣـﻲﺷـﻮد‬

‫)رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(242‬‬

‫ﻛﺎر ﺑﻪ ﺳﺎﻣﺎن آوردن و ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻧﺤﺮاﻓﻬﺎ ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻤﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶ و آﻣﻮزش زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻬﺘﺮ و ﻳﺎ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و‬

‫ﺑﺮ ﻛﻨﺎر ﻛﺮدن ﺷﻤﺎري از ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫روشﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻨﺘﺮل و اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺖ اﺻﻼﺣﻲ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣـﺪﻳﺮ از ﺑﺮﺧـﻲ ﺗـﺪاﺑﻴﺮ ﻳـﺎ‬

‫وﺳﺎﻳﻞ ﻛﻨﺘﺮل از ﻗﺒﻴﻞ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎي آﻣﺎري و‪ ...‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬

‫اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﮔﺮدد‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺑﻮدﺟﻪ‪:‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﻮﺛﺮي ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي‪،‬‬

‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻻزم ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد و ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬

‫ﺣﺎﺻﻞ از اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت و ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﻓﻮاﺻﻞ ﻣﻌـﻴﻦ ﺑـﺎ‬

‫ﻫﺪفﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد و ﺑـﺪﻳﻦ وﺳـﻴﻠﻪ ﻣﺒﻨـﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻠﻞ اﻧﺤﺮاﻓﺎت از ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫در ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮآورد ﻣﻲﺷﻮد و از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل‬

‫آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ واﺣﺪ ﭘﻮل اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺑﻮدﺟـﻪ وﺳـﻴﻠﻪ ﻣـﻮﺛﺮي‬

‫ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲرود وﻟـﻲ ﻳﻜـﻲ از ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎي اﺳﺎﺳـﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺖ ﺗﻮﺟﻪ دارد ﺗﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ )اﻗﺘﺪاري‪ ،‬ص ‪.(262‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ را ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ روﺷـﻬﺎي ﻛﻨﺘـﺮل داﻧـﺴﺖ‪ .‬ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣـﻨﻌﻜﺲ‬

‫ﻛﻨﻨﺪه ﻳﻚ ﻃﺮح ﻛﻤﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﺷـﺪه ﻋﻤﻠﻴـﺎت در دوره ﻣﻌـﻴﻦ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ارﻗﺎم ﻣﻨﺪرج در ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬دﺳﺘﮕﺎه اداري ﻳـﺎ ﻣـﻮاد ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺑـﺮاي‬

‫‪21‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن از ﻗﺒﻴﻞ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬آﻣﻮزش‪ ،‬ﺧﺮﻳـﺪ ﻣـﻮاد‪ ،‬ﻟـﻮازم و ﺗﺠﻬﻴـﺰات‪،‬‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ﻓﺮوش ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫از اﻳﻦ رو ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم را درﺑﺎره ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ واﻗﻌﻲ ﻳـﻚ دوره ﻣـﺸﺨﺺ‬

‫در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﺤﺮاف وﺟﻮد‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﻻزم را ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﻧﺪ )اﻳﺮان ﻧﮋاد ﭘـﺎرﻳﺰي و ﺳﺎﺳـﺎن‬

‫ﮔﻬﺮ‪ ،‬ص ‪.(492‬‬

‫‪ (2‬ﮔﺰارشﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل آﻣﺎري‪:‬‬

‫وﺳﻴﻠﻪ دﻳﮕﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣـﺴﺘﻤﺮ دورهاي )ﻫﻔﺘﮕـﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺎﻧـﻪ‬

‫و‪ (...‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﺗﻬﻴﻪ آن ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﮔﺰارﺷـﺎت ﺑﺎﻳـﺪ‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺿﻤﻦ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﻃﻼﻋـﺎت‬

‫ﻣﺸﺎﺑﻪ دور ﻗﺒﻞ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل اﮔﺮ در ﮔﺰارش‪ ،‬درﺻﺪ اﻓـﺮادي‬

‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻛﺎر ﺧﻮد ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﻮده و آن را ﺗﺮك ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻃﻮل ﺳﺎل‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ دﻳﺪن اﻳﻦ ﮔﺰارش و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آن ﺑﺎ درﺻـﺪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻬﺎي ﻗﺒﻞ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺗﺮك ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ درﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان رﺿـﺎﻳﺖ از ﻛـﺎر‬

‫در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮده ﻳﺎ ﻧﻪ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(242‬‬

‫در ﻣﻮاﻗﻊ ﺧﺎص ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮔﺰارشﻫﺎي ادواري‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎي وﻳﮋه )ﻏﻴﺮ‬

‫ادواري( ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﮔـﺰارش‬

‫‪22‬‬
‫ﺧﺎﺻﻲ در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮔﺰارشﻫـﺎي‬

‫ادواري و وﻳﮋه‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارشﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺟﻬﺖ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟﺮاي ﻣﻘﺮرات‪،‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ در ﻣـﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺿـﺮورت دارد‬

‫)اﻗﺘﺪاري‪ ،‬ص ‪.(263‬‬

‫‪ (3‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ )ﺷﺨﺼﻲ(‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺨﺼﻲ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار‬

‫ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺎزدﻳﺪ روزاﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﺳـﺴﺎت از اﻣﻜﺎﻧـﺎت و ﺗـﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬ادارات ذﻳـﺮﺑﻂ و‬

‫روﺷﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻣﺜـﺎلﻫـﺎﻳﻲ از ﻛﻨﺘـﺮل از‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ روش زﻣﺎن ﺑﺮ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ‬

‫راﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺗﺼﻮﻳﺮ درﺳﺘﻲ از آﻧﭽﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﮔﺬرد ﺑـﻪ‬

‫دﺳﺖ آورد‪.‬‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺨﺎﻃﺮات اﻳﻦ روش آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﻜـﺎن دارد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪ ،‬ﺑﺎزدﻳـﺪ ﻣـﺪﻳﺮان را‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﺎدرﺳﺘﻲ ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﺧﺎﻟﺖ ﺑﻲﺟﺎ ﻧﮕـﺎه ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬دوﻣـﻴﻦ ﻣﺨـﺎﻃﺮه اﻳـﻦ‬

‫روش اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎن رﻓﺘﺎرﺷﺎن را در زﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺗﺤـﺖ ﻧﻈـﺮ‬

‫ﻗﺮار دارﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ .‬اﺷـﻜﺎل ﺳـﻮم اﻳـﻦ روش ﺑـﻪ‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪات ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ و ﻣﺸﺎﻫﺪهﮔﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻔﺴﻴﺮ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎده‬

‫اﺳﺖ دﻗﺖ ﻻزم را ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺎزدﻳﺪﻫﺎ و ﻣﺸﺎﻫﺪات وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬

‫ﺑﻪ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻈﻬﺮ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -4‬ﻛﻨﺘﺮل از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي‬

‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻳﻜﻲ از ﻣﺘﺪاولﺗﺮﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳـﺖ از ﺗـﺪوﻳﻦ‬

‫ﻣﺪﻟﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ﻛﻪ ﺳﭙﺲ ﺗﺤﺖ ﺗﻌﺪادي از ﺗﺠﺮﺑﻴـﺎت‬

‫آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ ﺑﺮاي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ واﻛﻨﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ورودﻳﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗـﺮار داده‬

‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺣﺠﻢﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻓـﺮوش را ﺑـﺮ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻛﻠﻴـﺪي‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ ﻣﺜﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺪف ﻫـﺎي ﺧﺮﻳـﺪ و ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ از ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ راهﺣﻞﻫﺎي رﻳﺎﺿﻲ ﻣﻌﻠـﻮم ﻧﺒﺎﺷـﺪ‬

‫ﻳﺎ زﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﺴﺎﻟﻪاي را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻛﺮد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻣﺪﻟﻲ ﺑﺴﺎزﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﻣﺪل را اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺑﺮاي آزﻣﺎﻳﺶ‪ ،‬دادهﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺟﻤﻊآوري ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ (6‬ﻣﺠﺪداً ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي را در ﭘﺮﺗﻮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﻛﺎر اﻧﺪازﻳﺪ )رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ص ‪.(488‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -5‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ )‪(Auditing‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬واژه ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ در ذﻫﻦ ﻣﺮدم ﻋﺎدي اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﺼﻮر ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ اﻧـﺴﺎن ﺑـﺎ‬

‫اﻓﺮادي ﺧﺸﻦ و ﻋﺒﻮس روﺑﺮوﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ دواﻳﺮ ادارات را زﻳﺮ و رو ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬دزدﻳﻬـﺎ‪،‬‬

‫ﺗﻘﻠﺒﻬﺎ و ﺣﺴﺎبﺳﺎزﻳﻬﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه اﺧـﺘﻼس‬

‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ اﮔﺮﭼﻪ ﻛﺸﻒ اﻋﻤﺎل ﺧﻼف ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻜﻲ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺣـﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‬

‫اﺳﺖ وﻟﻲ ﻓﻘﻂ ﺟﺰﻳﻲ از ﻛﺎر ﺣﺴﺎﺑﺮس ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺣــﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻓﻮاﻳــﺪ ﻣﻬــﻢ و زﻳــﺎدي دارد؛ ﺑــﺮاي ﻣﺜــﺎل ﺗﺎﻳﻴــﺪ ﺻــﺤﺖ و درﺳــﺘﻲ ﺻــﻮرت‬

‫ﺣﺴﺎبﻫﺎي ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺮ آن اﺳـﺎس‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﻘﺘﻀﻲ را ﺑﮕﻴﺮد )اﺳﺘﻮﻧﺮ و ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ ،‬ص ‪.(1296‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭘﺮﺳﻨﻞ داﺧﻞ ﻳﺎ اﻓﺮاد ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺣﺴﺎﺑﺮس ﺧـﺎرج از‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﺒﻴﻌﺘﺎً از ﺣﺴﺎﺑﺪاران ﺑﻮده و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺗﻜﻴﻪ دارد و ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬

‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮاردي ﭼﻮن روﺷﻬﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎ آن اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‬

‫داﺧﻠﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﻮع ﺳﻮم ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲﭘـﺮدازد و ﺗـﻼش ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ‬

‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻛﻠﻲ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ از‬

‫ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺎوران ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷـﻨﺪ اﻣـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺗﻮﺟـﻪ داﺷـﺖ ﻛـﻪ ﺣـﺴﺎﺑﺮس‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻪ از داﺧﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارشﻫـﺎي ﺟﻬـﺖ دار‬

‫ﻣﻐﺮﺿﺎﻧﻪ روي ﺑﻴﺎورد‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﻈﺎرﺗﻲ‬

‫ﻣﻮﺿﻮع ﻧﻈﺎرت ﻫﻤﻮاره در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋهاي ﺑﺮﺧـﻮردار ﺑـﻮده و اﺳـﺘﻘﺮار‬

‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﻈﺎرﺗﻲ از اﻫﺪاف اوﻟﻴﻪ و ﻋﻤﺪه ﻣـﺪﻳﺮان در ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎر‬

‫ﻣﻲآﻣﺪه اﺳﺖ و اﮔﺮ ﺑﺨـﻮاﻫﻴﻢ ﻧﻈـﺎم ﻧﻈـﺎرﺗﻲ اﺛﺮﺑﺨـﺸﻲ را ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﺑﺎﻳـﺪ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺧﺎﺻﻲ را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﻈﺎم ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺷﺎﻣﻞ ‪:‬‬

‫‪ (3‬ﻧﻈﺎرت ﭘﻴﺶﻧﮕﺮ‬ ‫‪ (2‬ﻧﻈﺎرت ﻣﺜﺒﺖ ﻧﮕﺮ‬ ‫‪ (1‬ﻧﻈﺎرت اﺻﻼحﮔﺮ‬

‫‪ (6‬ﻧﻈﺎرت واﻗﻊﮔﺮا‬ ‫‪ (5‬ﻧﻈﺎرت ﺳﺎزﻣﺎنﮔﺮا‬ ‫‪ (4‬ﻧﻈﺎرت ﻋﻴﻨﻴﺖ ﮔﺮا‬

‫‪ (9‬ﻧﻈﺎرت ﻣﺸﺘﺮك ﮔﺮا‬ ‫‪ (7‬ﻧﻈﺎرت ﻛﺎرا و ﻏﺎﻳﺖ ﻧﮕﺮ ‪ (8‬ﻧﻈﺎرت ﻛﻞ ﮔﺮا‬

‫‪ (11‬ﻧﻈﺎرت ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪار‬ ‫‪ (10‬ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻳﻜﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت اﺻﻼح ﮔﺮ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ دﻗﻴـﻖ ﻣـﺸﻜﻼت‪ ،‬آﻧﻬـﺎ را‬

‫رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده و راهﺣﻞﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ را اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺗﻨﻬـﺎ‬

‫ﺑﻪ ﻛﺸﻒ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﭙﺮدازﻧﺪ وﻟﻲ ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ راهﺣﻠﻲ اراﺋﻪ ﻧﺪﻫﻨﺪ و ﻳـﺎ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﻨﻨـﺪه‬

‫ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﻔﺼﻞ در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠﺖ ﻣـﺸﻜﻞ و‬

‫رﻳﺸﻪﻳﺎﺑﻲ آن ﻧﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬در اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻟﺖ ﺧﻮد ﺗﻮﻓﻴﻖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف اﺻﻼح ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪهاﻧﺪ ﻃﻮري ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮﺟﻌﻲ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻳﺎﺑﻨﺪه ﺧﻄﺎﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﺮﻣﻼ ﻛﻨﻨﺪه اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺷﻬﺮت ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬

‫ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮد را در ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد و ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ از دﺳـﺖ داده و ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و ﻳﺎ ﻛﻢ اﺛﺮ ﻣﻄﺮح ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ دوم‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻣﺜﺒﺖ ﻧﮕﺮ‬

‫در ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻘﺎط ﻣﺜﺒﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪه ﻗـﺮار داﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ دﻳﺪي ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿـﻌﻒ و ﻗـﻮت در ﻛﻨـﺎر ﻫـﻢ‬

‫دﻳﺪه ﺷﻮﻧﺪ و ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎر ﻛﻨﺘـﺮل ﺻـﻮرت ﺑﭙـﺬﻳﺮد‪ .‬ﺗـﺮوﻳﺞ ﻓﺮﻫﻨـﮓ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ دﻳﮕﺮان و ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ اﺻﻞ ﺑﺮاﺋـﺖ ﻣﻮﺟـﺐ ﻣـﻲﺷـﻮد اﻓـﺮاد‪ ،‬ﮔـﺮوهﻫـﺎ ﻳـﺎ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت ﺑﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪي ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺷـﺪن ﺗـﻦ در دﻫﻨـﺪ و ﻛﻨﺘـﺮل در‬

‫ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﺗﻠﺨﻲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده و ﺑﺎ رﻏﺒﺖ و ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن روﺑﺮو‬

‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﺳﻮم‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﭘﻴﺶ ﻧﮕﺮ )‪(feed forward‬‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼت ﻛﻨﺘﺮل آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ ﺑﺎزﺧﻮر ﭘﺲ از اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻞ‪،‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬از اﻳﻦ رو در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﺪ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺗـﻮان‬

‫‪27‬‬
‫از زﻳﺎنﻫﺎي ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻋﻠﺖ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﻋﻠـﻢ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮر را »ﻧﻮﺷﺪاروي ﭘﺲ از ﻣﺮگ« ﻧﺎم ﻧﻬﺎدهاﻧﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺎزﺧﻮر ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در اﻏﻠـﺐ ﻣـﻮارد‬

‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﮔﺎﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺒﻞ از آن ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪاي‬

‫ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮيﻫﺎي ﻻزم ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻮارد ﻛﻨﺘـﺮل ﭘـﻴﺶ‬

‫ﻧﮕﺮ اﻧﺠﺎم اﺻﻼﺣﺎت ﻗﺒﻞ از اﺟﺮا را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺘﺎدهﻫـﺎ‬

‫اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ دادهﻫﺎ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي اﺟﺮاﺋﻲ اﻣـﺮ ﻛﻨﺘـﺮل را ﺗﺤﻘـﻖ‬

‫ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫در ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﺑﺎزﺧﻮر ﻳﺎ ﭘﺲ ﻧﮕﺮ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺧﻄﺎ ﻓﻘﻂ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت آﻳﻨـﺪه ﻣﻴـﺴﺮ‬

‫اﺳﺖ در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺶ ﻧﮕﺮ ﺳﺎز و ﻛـﺎري اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻗﺒـﻞ از وﻗـﻮع ﺧﻄﺎﻫـﺎ و‬

‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ آﻧﻬﺎ ﺑﻮده و از آﻧﻬﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﭘـﻴﺶ ﻧﮕـﺮ‬

‫ﻗﺒﻞ از آن ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺎﺷﺪ آﻳﻨﺪهﮔﺮا اﺳﺖ و در دﻧﻴﺎي ﻣﺘﺤﻮل اﻣﺮوز ﻛﻨﺘـﺮل‬

‫ﻣﻮﺛﺮي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻋﻴﻨﻴﺖ ﮔﺮا‬

‫ﻳﻜﻲ از آﻓﺎت ﻧﻈﺎرت ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺳﻮي ذﻫﻨﻲ ﮔﺮاﻳﻲ و دور ﺷـﺪن از ﻋﻴﻨﻴـﺖ ﮔﺮاﻳـﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻠﻤـﻮس و‬

‫‪28‬‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ در دﺳﺘﺮس ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﻧﻴـﺴﺖ و آﻧﻬـﺎ ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم ﻛﻨﺘـﺮل ﺑـﻪ‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺧﻮد ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺣﺮﻛﺎت و رﻓﺘﺎرﻫﺎي دﻟﺨﻮاﻫﺎﻧـﻪ در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد و اﻣﻜﺎن ﺑﺮوز ﺗﺒﻌﻴﺾ در اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺘﻤﻞ‬

‫ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷـﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي دﻗﻴـﻖ و‬

‫ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻤﻮده و ﻣﻮارد ﻣﺸﺎﺑﻪ را ﺑﺎ اﺑﺰار ﺳـﻨﺠﺶ واﺣـﺪي ﻣـﻮرد‬

‫ﻧﻈﺎرت ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ روش ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻛﻴﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داﺷـﺘﻪ و ﻛﻤﻴـﺖ ﺳـﻨﺠﻲ و ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬

‫ﺳﻨﺠﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻫﻢ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬دﺷﻮاري ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺳﻨﺠﻲ در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﻣﻮﺟـﺐ‬

‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﮔﺮدﻳـﺪه و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺎﻗﺺ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﻳﺞ آن را ﮔﻤﺮاه ﻛﻨﻨﺪه و ﻏﻴـﺮ ﻗﺎﺑـﻞ اﻋﺘﻤـﺎد ﻣـﻲﺳـﺎزد‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺎرز اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣـﺎﻟﻲ در ﻧﻈﺎرﺗﻬـﺎ و ﻏﻔﻠـﺖ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬

‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖﻫﺎ در اﻣﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺎﻳﺪ از اﻓﺮاد آزﻣـﻮده و آﮔـﺎه‬

‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﻈﺎرت ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺖ و ﺳﻌﻲ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻳﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻣﻬﻢ در اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت ﻫﻤﻮاره‬

‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲ ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﺳﺎزﻣﺎنﮔﺮا‬

‫ﮔﺎﻫﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ دﭼﺎر اﻳﻦ ﺧﻄﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ در ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل‬

‫ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ اﺻـﻠﻲ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻠﻖ ﻓﺮدي ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﺳﺮﺷﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﻤﻌﻲ دارد‪ .‬ﻋﻤﻞ ﺧﻄـﺎ ﻳـﺎ اﻗـﺪام‬

‫درﺳﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از دﺳﺘﻮرات‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت و رواﺑﻄـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎر و‬

‫ﺷﻜﻞ ﺳﺎزﻣﺎن آﻧﺮا اﻳﺠﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺮرﺳﻲ و ﻧﻈﺎرت ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ را ﻣﺪ ﻧﻈـﺮ ﻗـﺮار‬

‫داد و ﻫﺮ ﻋﻤﻠﻲ را در اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺮرﺳﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﺷﺸﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت واﻗﻊﮔﺮا‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺎﺻﺸﺎن داراي ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻮده و ﻏﺎﻟـﺐ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت در آﻧﻬﺎ ﺻﺒﻐﻪ ﺳﻴﺎﺳﻲ دارد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻧﺒﺎﻳﺪ در ارزﻳﺎﺑﻲ اﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و ﺧﺼﻮﺻﻲ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬ﮔـﺎﻫﻲ اوﻗـﺎت‬

‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻋﺎﻣﻪ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘـﻲ ﺗـﺼﻤﻴﻤﻲ‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻨﻄﻖ اداري ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬

‫ﻣﻮارد اﮔﺮ ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪه ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺑﺰاري ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻲﮔﻤﺎن ﻧﺘﺎﻳﺞ ارزﻳـﺎﺑﻲ او‬

‫ﮔﻤﺮاه ﻛﻨﻨﺪه و ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻮدن آنﻫﺎ و ﺑﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬

‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺳﻴﺎﺳﻲ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻓﻨﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫـﺪ‪،‬‬

‫ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺮار داد و ﺗﻨﻬﺎ در اﻳﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮان اﻃﻤﻴﻨـﺎن‬

‫داﺷﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺻﺤﻴﺤﻲ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻛﺎرا و ﻏﺎﻳﺖﻧﮕﺮ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺻﺮف ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از آن ارزش ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ و اﮔـﺮ ﻛﻨﺘﺮﻟـﻲ ﺻـﻮرت ﻧﻤـﻲﮔﺮﻓـﺖ‬

‫ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺗﺮ ﺑﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘـﺮلﻫـﺎ اﮔـﺮ ﻛﻨﺘـﺮل اﻧﺠـﺎم ﻧﮕﻴـﺮد ﺧـﺴﺎرت‬

‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻧﺎﺷﻲ از آن ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬وﺳﺎﻳﻞ و ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗـﻲ اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺻﺮف ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻮارد ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﺗﺼﺎدﻓﻲ و ﻏﻴـﺮ ﻣـﺴﺘﻤﺮ ﻳـﺎ‬

‫ﺣﺬف ﻛﻨﺘﺮل راهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻫﻤـﻮاره ﻣـﺎﻟﻲ و ﻣـﺎدي‬

‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و در ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﻈﺎم ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻲ را ﻧﻴﺰ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻋﻤﺎل ﻧﻈﺎرت اﻳﺠﺎد اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﺣﺴﻦ ﺷﻬﺮت‪ ،‬اﻣﻨﻴﺖ و اﻋﺘﻤـﺎد‬

‫ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮآن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻮد و ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي ﻻزم ﺑـﺮاي آﻧﻬـﺎ ﭘﺮداﺧـﺖ‬

‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻛﻞ ﮔﺮا‬

‫ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد و ﺑـﺎ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑـﺮ‬

‫ﻳﻚ ﺟﺰء در ﻧﻈﺎرت از ﺳﺎﻳﺮ اﺟﺰاء ﻏﺎﻓﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻈـﺎرت ﻛـﻞﻧﮕـﺮ ﺑـﻪ ﻧـﺎﻇﺮ اﻣﻜـﺎن‬

‫ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار دﻫﺪ و ارزش ﻫﺮ ﺟﺰء‬

‫را در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﺟﺰاء دﻳﮕﺮ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺟـﺰء در ﻧﻈـﺎرت ﻣﻮﺟـﺐ‬

‫ﺿﺎﻳﻌﺔ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺟﺰﺋﻲ )‪ (Sub optimization‬ﻣـﻲﮔـﺮدد و ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﺳـﺎزي ﻛـﻞ را‬

‫ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬

‫ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺎرت واﺣﺪ ﻣﺎﻟﻲ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﮕﺬارد‪،‬‬

‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ واﺣﺪ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳـﺪ در‬

‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ واﺣﺪﻫﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﮔﺮدد ﺗﺎ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ دﭼـﺎر اﺧـﺘﻼل ﺷـﻮد‬

‫وﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻛﻠﻲ )‪ (Totaloptimization‬ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪا ﻧﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﻴﺖ ﻛﻞ ﻳﺎ ﺳﻴﻨﺮژي )‪ (Synergy‬ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺎرت ﻛﻞ ﮔﺮا ﻣﺪ‬

‫ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻈﺎرت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻞ اﺟـﺰاء ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﻣﺘﻌـﺎدل و ﻣـﻮزون‬

‫ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬در ﻧﻈﺎرت ﻛﻞ ﮔﺮا ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﻖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﺿﺮوري ﺑﻮده و اﮔﺮ‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻨﻬﺎ در زﻣﺎن ﺣﺎل ﻣ ‪‬ﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آﺗﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻈﺎرت‬

‫ﻛﺎﻣﻠﻲ اﻋﻤﺎل ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴـﻞﻫـﺎي ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ درﺧـﺖ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣﻨﻔـﻲ ﺳـﺎل اول در‬

‫‪32‬‬
‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺜﺒﺖ در ﺳﺎﻟﻬﺎي آﺗﻲ ﺷﻮد و ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را در‬

‫ﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﻛﻮﺗﺎه زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار داد‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻈﺎرت ﻛﻞ ﮔﺮا ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ اﺟـﺰاي دروﻧـﻲ ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‪ ،‬ﻣﺤـﻴﻂ‬

‫ﺧﺎرﺟﻲ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻴﺮوﻧﻲ و اﻓﻖﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت ﺟـﺎﻣﻌﻲ را ﺗﺤﻘـﻖ‬

‫ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻧﻬﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻣﺸﺘﺮي ﮔﺮا‬

‫در ادارة اﻣﻮر دوﻟﺘﻲ ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻓﺮادﺳـﺘﺎن ﺧـﻮد اﺣـﺴﺎس ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬

‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﺧﻮد را در ﻣﻘﺎﺑﻞ آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻣﻲداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﻇﻬﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘـﻲ‬

‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬رﺿـﺎﻳﺖ ﻣـﺸﺘﺮي و‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻮدن ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارﺑﺎب رﺟﻮع‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪي از رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﻣﺮدم و‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻨﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻋﻢ از ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻳﺎ دوﻟﺘﻲ ﺑﺎ ﺷﺎﺧﺺ رﺿﺎﻳﺖ‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ راه ﺗﻮﻓﻴﻖ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺎﻳﺴﺘﻪاي ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻧﻈـﺎرﺗﻲ ﺑـﺎ اﻳـﻦ‬

‫ﺷﺎﺧﺺ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ارﺑﺎب رﺟﻮع‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ‬

‫‪33‬‬
‫ﺧﺪﻣﺖ رﺳﺎﻧﻲ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺗﻘﺎﺿﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺗﻮﻟﻴـﺪات‬

‫و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ دﻫﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻣﺮوزي در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬

‫ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻫﺪاف ﺑﺰرگ و ﻋﻈﻴﻤﻲ را ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻛﻪ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن را ﺑﻮﺟـﻮد‬

‫ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ در ﻗﺎﻟﺐ ﺷـﺒﻜﻪاي از ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻛﻮﭼـﻚ ﺷـﻜﻞ‬

‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬

‫ﺑﺰرگ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻧﻴﺰ اﻳﻦ اﻣﻜـﺎن را ﻓـﺮاﻫﻢ ﻣـﻲآورد ﻛـﻪ ﺿـﻤﻦ‬

‫اِﻋﻤﺎل ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم در اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻗـﺮار داﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮﺧﻼف ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﺗﻔـﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﻮﺟـﺐ اﻳﺠـﺎد اﺧﺘﻼﻻﺗـﻲ در اﻃـﻼع‬

‫ﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻣﻲﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ از اﻳﻦ ﻧﻮع ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ اﺛﺮ ﺳﻮﺋﻲ ﺑﻪ ﺟـﺎي‬

‫ﻧﮕﺬارد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﻴﻖ و ﻧﺰدﻳﻜﻲ از ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي‬

‫ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﺎ اﺷﺮاف ﻛﺎﻣـﻞ ﺑـﻪ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت‪ ،‬ﻛـﺎر‬

‫‪34‬‬
‫ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬

‫و ﻛﻨﺪﻳﻬﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻤﺘﺮ اﻣﻜﺎن ﺑـﺮوز‬

‫ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻈﺎرت ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ اﻣﺮوز ﺗﻨﻬﺎ راه ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬

‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎرآﻣﺪ و اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺪار‬

‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ارزشﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﻪ ‪،‬‬

‫ﺳﺎز و ﻛﺎر ﻧﻈﺎرﺗﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺒﻞ از آن ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳـﻴﻠﺔ‬

‫ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻮرد ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧـﺪ‪،‬‬

‫از ﺑﺴﻴﺎري از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و اﺗﻼف ﻧﻴﺮوﻫﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬

‫ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻮع ﺗﺎزهاي از رواﺑﻂ ﻧﻈﺎرﺗﻲ را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورﻧﺪ و ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را در‬

‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺳﺎده و ﺳﻬﻞ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪﻓﻲ ﻛﻪ در ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺣﺎﻟﺘﻲ در درون ﻓﺮد اﺳـﺖ ﻛـﻪ او را‬

‫ﺑﺪون اِﻋﻤﺎل ﻧﻈﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم درﺳـﺖ وﻇـﺎﻳﻒ و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎﻳﺶ ﻣﺘﻤﺎﻳـﻞ‬

‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻧﻴﻞ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻫـﺪف ﺟـﺰ از ﻃﺮﻳـﻖ ﻛـﺎر ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﻣﻴـﺴﺮ ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ و‬

‫‪35‬‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ در ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ وﺟﻮد زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﺴﺎﻋﺪ و ﻣﻄﻠﻮب ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ از‬

‫ﻧﻈﺮ اﻋﺘﻘﺎدي‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺴﺘﺮ رﺷﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﻣﻬﻢ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫در اﺳﻼم‪ ،‬ﻓﺮد ﻣﺴﻠﻤﺎن ﺑﺪون وﺟﻮد ﺳﺎز وﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ از ﺳـﻮي دﻳﮕـﺮان‪ ،‬ﺧـﻮد‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮده و ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ ﻳﻚ دﺳﺘﮕﺎه ﻛﻨﺘﺮل دروﻧﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑـﺮ اﻋﺘﻘـﺎد‪ ،‬ﻋﻘـﻞ‪ ،‬ﻓﻄـﺮت‪،‬‬

‫وﺟﺪان و ﺿﻤﻴﺮ روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ او را ﺑﻪ ﺳﻮي ﻋﻤﻞ درﺳﺖ رﻫﻨﻤﻮن ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در‬

‫ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ ﻛﻪ ﺟﻮاﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ از ﻃﺮوق ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‪ ،‬ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ را در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﻮد ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻨﺪ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﺎ‬

‫ﻫﺪاﻳﺖ و ارﺷﺎد اﻓﺮاد آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻮي ﺧﻮدﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺳﻮق دﻫﻨﺪ و ﺑﺎ ﻛﺎر ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻟﺰوم‬

‫ﻧﻈﺎرت ﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛـﺎﻫﺶ دﻫﻨـﺪ و ﺧـﻮدﻛﻨﺘﺮﻟﻲ را ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ دﻳﮕـﺮ‬

‫ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﻼم‬
‫از دﻳﺪﮔﺎه داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻳﻜﻲ از اﺻﻮل ﻣﺴﻠﻢ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬اﺻﻞ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ اﻳﻦ اﺻﻞ در اﺳﻼم و در ﺣﻮزهﻫﺎي ﻗﺮان و ﺳﻨﺖ ﻧﺒﻮي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬

‫و ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻗﻠﻤﺮو ﻧﻈﺎرت از ﻧﻈﺮ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫در دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻨﺘﻲ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﺑـﺮ اﻗـﺪاﻣﺎت ﻓﺮدرﻳـﻚ ﺗﻴﻠـﻮر‪ ،‬اﻓـﺮاد‬

‫ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬او ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺪي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪،‬‬

‫در ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬ﻧﻈﻤﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻘﻖ ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﻴﺮوي‬

‫ﻛﺎر ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗﻴﻠﻮر ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﻪ اﺟﺰاي ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬

‫ﺷﺪه ﺑﻮد و ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺮاي اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل اﺟﺮاي آن ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷـﺪه ﺑـﻮد و‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ وﺟﻮد داﺷﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﺮد ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻲ‬

‫ﻛﺎرﮔﺮ‪ ،‬ﻛﺎراﺋﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻴﻠﻮر ﻃﺮﻓﺪار ﺟﺪاﻳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي از اﺟﺮا ﺑـﻮد‬

‫زﻳﺮا ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل اﺟﺮا ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در دﻳﺪﮔﺎه ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬

‫ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﻨﺘﺮل اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ‬

‫دادن ﻛﺎرﻛﻨﺎن در وﻇﻴﻔﻪي ﻛﻨﺘـﺮل ﺑـﺎ ﮔـﺴﺘﺮش ﺣـﻮزه ﻣـﺸﺎﻏﻞ و ﻓﺮﺻـﺖ دادن ﺑـﻪ‬

‫‪37‬‬
‫ﮔﺮوه ﻫﺎي ﺧﻮدﮔﺮدان ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﻬـﺮهوري و‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺟـﺎي اﺟـﺮاي وﻇـﺎﻳﻒ ﻣﺤـﺪود‪ ،‬ﺑـﺮاي ﭘـﺎﻳﺶ و‬

‫اﺻﻼح ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺧﻮد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫در دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻮم ﻛﻪ اﺳﻼم و ادﻳﺎن اﻟﻬﻲ آن را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻟﻬﻲ ﻫـﻢ‬

‫اﻓﺮاد و ﻫﻢ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻓﺮاد از دو ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫‪ (1‬از ﺟﻬﺖ ﺗﺨﻠﻔﺎت و ﺧﻄﺎﻫﺎ ‪ (2‬از ﺟﻬـﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻋﻤﻠﻜـﺮد و اﺟـﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻛﻴﻔﻴﺖ اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻮاﻧﻊ و ﻋﻮاﻣـﻞ ﺗـﺴﺮﻳﻊ در‬

‫رﻓﻊ آن ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ در ﻛﻨﺎر ﻛﻨﺘﺮل اﻓﺮاد‪ ،‬ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫دﻟﻴﻞ ﻻزم ﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻋﻤﻮﻣﻴﺖ آﻳﺎت ﻗﺮآن در ﺑﻌﺪ ﻧﻈﺎرت اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا آﻳﺎت ﻗﺮاﻧﻲ‬

‫ﻫﻢ اﻓﺮاد و ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ آﻳﻪﻫﺎي ‪ 10‬و ‪ 11‬ﺳﻮره »ﺳﺒﺎء« ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﻓﺮﻣﺎﻳﻨﺪ‪:‬‬

‫»ﻣﺎ ﺑﻪ داود از ﺳﻮي ﺧﻮد ﻓﻀﻴﻠﺘﻲ ﺑﺰرگ ﺑﺨﺸﻴﺪﻳﻢ و ﺑﻪ ﻛﻮهﻫﺎ و ﭘﺮﻧﺪﮔﺎن ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ :‬اي‬

‫ﻛﻮهﻫﺎ و اي ﭘﺮﻧﺪﮔﺎن! ﺑﺎ آن ﻫﻢ آواز ﺷﻮﻳﺪ و ﻫﻤﺮاه او ﺗﺴﺒﻴﺢ ﮔﻮﻳﻴﺪ و آﻫﻦ را ﺑـﺮاي‬

‫او ﻧﺮم ﻛﺮدﻳﻢ و ﺑﻪ او ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ :‬زرهﻫﺎي ﻛﺎﻣﻞ و ﻓﺮاخ ﺑﺴﺎز و ﺣﻠﻘـﻪﻫـﺎ را ﺑـﻪ اﻧـﺪازه و‬

‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻛﻦ و ﻋﻤﻞ ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻪ ﺟﺎي آور ﻛﻪ ﻣﻦ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻲ آﮔﺎه ﻫﺴﺘﻢ‪«.‬‬

‫از اﻳﻦ آﻳﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺧﺪاوﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زره ﺳـﺎزي از آﻫـﻦ ﻣـﺬاب ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ‬

‫ﻣﺤﻜﻢ و زﻳﺒﺎ را ﺑﻪ ﺣﻀﺮت داود و ﻛﺎرﮔﺰاران او واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﺪ و از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‬

‫‪38‬‬
‫اﻳﻦ ﻋﻤﻞ را ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ و ﺑﻬﻴﻨﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ و در ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻓﺮﻣﺎﻳﺪ »ﻣـﻦ ﺑـﻪ آﻧﭽـﻪ اﻧﺠـﺎم‬

‫ﻣﻲدﻫﻴﺪ ﺑﻴﻨﺎ ﻫﺴﺘﻢ«‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺷﻤﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﻣﻦ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺧﺪاوﻧـﺪ از‬

‫داود و ﻛﺎرﻛﻨﺎن او ﻋﻤﻞ ﺻﺎﻟﺢ ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻄـﺎﺑﻖ اواﻣـﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬

‫اراﺋﻪ ﺷﺪه او ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺼﻴﺮ و ﺑﻴﻨﺎ ﺑﻮدن ﺧﺪاوﻧﺪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﭼﻴﺰي ﺟﺰ ﻫﻤﺎن‬

‫ﻧﻈﺎرت او ﺑﺮ اﻓﺮاد و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ )ﻗﻮاﻣﻲ‪ ،1383 ،‬ص ‪.(492‬‬

‫‪39‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﺻﻞ ﻧﻈﺎرت در ﻗﺮآن ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﺻﻞ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ اﻋﻤﺎل اﻓﺮاد ‪:‬‬

‫»ﻋﻤﻠﻲ را اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺎ ﮔﻮاه ﺑﺮ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬در آن ﻫﻨﮕﺎم ﻛﻪ وارد‬

‫آن ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬و ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ در زﻣﻴﻦ و آﺳﻤﺎن از ﭘﺮوردﮔﺎر ﺗﻮ ﭘﻨﻬﺎن ﻧﻤﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﻪ‬

‫اﻧﺪازهي ﺳﻨﮕﻴﻨﻲ ذرهاي و ﻧﻪ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ و ﻧﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮ از آن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳـﻦ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ‬

‫آﻧﻬﺎ در ﻛﺘﺎب آﺷﻜﺎر او )ﻟﻮح ﻣﺤﻔﻮظ( ﺛﺒﺖ اﺳﺖ« )ﻳﻮﻧﺲ‪.(61 ،‬‬

‫ﻃﺒﻖ اﻳﻦ آﻳﻪ ﻧﻈﺎرت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ و ﺷﺎﻣﻞ اﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎ و‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد و اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ در ﻫـﺮ ﺳـﻄﺤﻲ و ﻳـﺎ ﻫـﺮ درﺟـﻪ و‬

‫ارزﺷﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل و ﺛﺒﺖ و ﺿﺒﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در ﻣﺤﺪوده ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺮ او ﭘﻨﻬﺎن ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت اﺳﺖ ‪:‬‬

‫»آﻳﺎ او ﻧﻤﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺧﺪا ﻫﻤﻪ اﻋﻤﺎﻟﺶ را ﻣﻲﺑﻴﻨﺪ« )ﻋﻠﻖ‪.(14 ،‬‬

‫»آﻳﺎ اﻧﺴﺎن ﮔﻤﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ او را ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﺪ« )ﺑﻠﺪ‪.(7 ،‬‬

‫ﭘﻴﺎم اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ آﻳﺎت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﺪاﻧﺪ اﻋﻤـﺎﻟﺶ ﺗﺤـﺖ ﻧﻈـﺎرت و ﻛﻨﺘـﺮل‬

‫اﺳﺖ ﺗﺎ در ﻛﺎرﻫﺎﻳﺶ دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ -3‬ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﮔﺰاران ﻧﻴﺰ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫»ﺑﺮ ﺧﺪاوﻧﺪ ﻋﺰﻳﺰ و رﺣﻴﻢ ﺗﻮﻛﻞ ﻛﻦ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺗﻮ را ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻴـﺰي‬

‫ﻣﻲﺑﻴﻨﺪ و ﻧﻴﺰ ﺣﺮﻛﺖ ﺗﻮ را در ﻣﻴﺎن ﺳﺠﺪه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ دارد و اوﺳﺖ ﺧـﺪاي‬

‫ﺷﻨﻮا و داﻧﺎ«)ﺷﻌﺮاء ‪.(217 ،‬‬

‫ﻃﺒﻖ اﻳﻦ آﻳﻪ ﻫﻤﻪ ﺣﺮﻛﺎت و ﺳﻜﻨﺎت رﺳﻮل ﺧﺪا ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺼﻮب ﺧﺪاﺳﺖ ﻧﻴـﺰ‬

‫زﻳﺮ ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺑﺎ ﻧﻈﺎرت ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺷﻮد )ﻧﻈﺎرت ﻛﺎرﺑﺮدي(‬

‫»ﭘﺮوردﮔﺎرت ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮ و ﮔﺮوﻫﻲ از آﻧﺎن ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ دو ﺳﻮم ﻳﺎ‬

‫ﻧﺼﻒ ﻳﺎ ﺛﻠﺚ ﺷﺐ را ﺑﻪ ﭘﺎ ﻣﻲﺧﻴﺰﻳﺪ‪ .‬ﺧﺪاوﻧﺪ ﺷﺐ و روز را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬او‬

‫ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻘﺪار آن را ﺑـﻪ دﻗـﺖ اﻧـﺪازهﮔﻴـﺮي ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﭘـﺲ ﺷـﻤﺎ را‬

‫ﺑﺨﺸﻴﺪ‪ ،‬اﻛﻨﻮن آﻧﭽﻪ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﺮآن ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ« )ﻣﺰﻣﻞ‪.(20 ،‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ آﻳﻪ‪ ،‬ﺧﺪا ﺑﺮ ﻛﺎر رﺳﻮل ﺧﺪا )ص( و ﻳﺎران او ﻧﻈﺎرت دارد و ﭘﺲ از اﻳﻨﻜﻪ‬

‫ﺳﻨﮕﻴﻨﻲ ﻛﺎر را ﺑﺮ آﻧﺎن دﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺨﻔﻴﻒ داد ﺗﺎ ﻧﻈﺎرت ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن دﻟﮕﺮم ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎ‬

‫ﻧﻈﺎرت اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ دﻗﺖ ﺳـﻨﺠﺶ ﻛـﺮد‪ ،‬ﻛﺎﺳـﺘﻲﻫـﺎ را زدود و در‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﺗﻌﺎدل اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮاﻣﺖ و ﺑﺰرﮔﻮاري داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ و از ﺣﻘﻴﻘـﺖ‬

‫ﻋﺪول ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫»ﺑﻲﺷﻚ‪ ،‬ﺑﺮ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﻇﺮاﻧﻲ واﻻﻣﻘﺎم و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﮔﻤﺎرده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﻲداﻧﻨـﺪ ﺷـﻤﺎ‬

‫ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ )اﻧﻔﻄﺎر‪.(11 ،‬‬

‫ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ آﻳﺎت‪ ،‬ﻧﺎﻇﺮان ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داراي ﺻﻔﺎت ﺑﺰرﮔـﻮاري‪ ،‬ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﻲ و داﻧـﺎﻳﻲ‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺻﻔﺎت ﺣﺴﺎب ﺷـﺪه و دﻗﻴـﻖ اﺳـﺖ و ﻧﻈـﺎرت را ﻛﺎرآﻣـﺪ‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻧﻈﺎرتﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر دﻗﻴﻖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫»آﻧﺎن ﻫﻤﮕﻲ در ﻳﻚ ﺻﻒ‪ ،‬در ﭘﻴﺸﮕﺎه ﭘﺮوردﮔﺎر ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ اﻳـﺸﺎن ﮔﻔﺘـﻪ‬

‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﻧﺰد ﻣﺎ آﻣﺪﻳﺪ و ﻛﺘﺎب )ﻧﺎﻣﻪ اﻋﻤﺎل( آن ﺟﺎ ﻧﻬـﺎده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﭘـﺲ‬

‫ﮔﻨﺎﻫﻜﺎران ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ :‬واي ﺑﺮ ﻣﺎ! اﻳﻦ ﭼﻪ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻋﻤﻞ ﻛﻮﭼﻚ و ﺑﺰرﮔﻲ‬

‫را ﻓﺮو ﻧﮕﺬاﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻦ ﻛﻪ آن را ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آورده اﺳﺖ و اﻳﻦ در ﺣـﺎﻟﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﻫﻤﻪي اﻋﻤﺎل ﺧﻮد را ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ و ﭘﺮوردﮔﺎرت ﺑﻪ ﻫـﻴﭻ ﻛـﺲ ﺳـﺘﻢ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ«‬

‫)ﻛﻬﻒ‪.(49 ،‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﻣﺮﺟﻊ و دﺳﺘﮕﺎه ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﻨﺪه در ﺣﻜﻮﻣﺖ اﺳﻼﻣﻲ ‪:‬‬

‫در اﺳﻼم ﺳﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﮔﺰاران و ﻣﺪﻳﺮان ﺣﻜﻮﻣﺖ اﺳﻼﻣﻲ ﻧﻈﺎرت دارﻧﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ (3‬ﻣﺮدم‬ ‫‪ (2‬اﻣﺎم‬ ‫‪ (1‬ﺧﺪا‬

‫‪ (1‬ﻧﻈﺎرت ﺧﺪاوﻧﺪي‬

‫ﺧﺪاوﻧﺪ ﻧﻈﺎرت ﻣﻄﻠﻖ ﺑﺮ ﻛﻠﻴﻪ اﻋﻤﺎل و ﺣﺮﻛﺎت اﻓـﺮاد دارد و ﻫـﺮ ﻣـﺴﻠﻤﺎﻧﻲ اﻋﺘﻘـﺎد‬

‫دارد ﻛﻪ رﻓﺘـﺎر‪ ،‬اﻋﻤـﺎل و ﺣﺘـﻲ ﻧﻴـﺎت او زﻳـﺮ ذرهﺑـﻴﻦ ﻧﻈـﺎرت اﻟﻬـﻲ ﻗـﺮار دارد و‬

‫ﻛﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﺛﻮاب ﻳﺎ ﺧﻄﺎي او ﺛﺒﺖ و ﺿﺒﻂ ﻣﻲﮔﺮدد و در اﻳﻦ ﺟﻬﺎن ﻳﺎ ﺟﻬﺎن دﻳﮕـﺮ‬

‫ﺑﻪ ﭘﺎداش ﻳﺎ ﻣﺠﺎزات اﻋﻤﺎل ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ‪.‬‬

‫در ﺟﺎﻣﻌﻪي اﺳﻼﻣﻲ اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ ﻣﻌﺎد و رﺳﻴﺪﮔﻲ دﻗﻴﻖ ﺑﻪ اﻋﻤﺎل و رﻓﺘﺎر اﻧـﺴﺎن ﻧﻘـﺶ‬

‫اﺳﺎﺳﻲ در ﺟﻬﺖﮔﻴﺮيﻫﺎي اﻋﻤﺎل اﻧﺴﺎن و ﻧﺤﻮه رﻓﺘﺎر او را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤـﻴﻦ‬

‫دﻟﻴﻞ ﻫﺮ اﻧﺪازه اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد در ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﻼﻣﻲ در ﻋﻤﻖ ﺟﺎن اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﻔﻮذ ﻛﺮده ﺑﺎﺷـﺪ‬

‫ﻣﻴﺰان ﺧﻄﺎ و ﮔﻨﺎه ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده و ﻧﻴﺎز ﻛﻤﺘﺮي ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ اﻫﺮمﻫﺎي ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﭘﻴﺪا ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻧﻈﺎرت اﻣﺎم‬

‫ﻣﻨﻈــﻮر از ﻧﻈــﺎرت اﻣــﺎم‪ ،‬ﻧﻈــﺎرت ﭘﻴــﺸﻮا و رﻫﺒــﺮ ﺟﺎﻣﻌــﻪ اﺳــﻼﻣﻲ ﺑــﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋــﻪي‬

‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ ﻛـﻪ زﻳـﺮ ﻧﻈـﺮ ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳـﺎ‬

‫‪43‬‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻟﻲ اﻣﺮ ﻗﺮار دارﻧﺪ و ﺑﺮاي ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮي از اﻧﺤـﺮاف ﺟﺎﻣﻌـﻪ و ﻛـﺎرﮔﺰاران‬

‫ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ از اﻳﻦ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﻧﻈﺎرت ﻣﺮدم و ﺟﺎﻣﻌﻪ‬

‫ﻣﺮﺟﻊ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺎﻣﻌﻪ و اﻗﺪام ﺑﺮاي اﺻﻼح اﻧﺤﺮافﻫـﺎ‬

‫را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد ﺗﻮدهﻫﺎي ﻋﻈﻴﻢ اﻣﺖ اﺳﻼﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻗﺮآن از آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬

‫ﻧﺎس ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﻈﺎرت ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻫﻤﺎن ﻧﻈﺎرت ﻋﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬

‫در ﻗﺮآن از آن ﺑﻪ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﺮوف و ﻧﻬﻲ از ﻣﻨﻜﺮ ﻳﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫روﺷﻬﺎي اﺻﻼح اﻣﻮر و ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻧﺤﺮاﻓﺎت و ﻛﺞروﻳﻬﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺷﻴﻮهﻫﺎي ارﺷﺎدي ﺑﺎ ﮔﻔﺘﺎر و ﻛﺮدار‬

‫اﺷﻜﺎﻻت و اﻧﺤﺮاﻓﺎﺗﻲ ﻛﻪ در اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺑﺎ‬

‫ﺳﺨﻨﺎن ﻣﻼﻳـﻢ و ﻧـﺼﺎﻳﺢ و رﻓﺘـﺎر و ﻛـﺮدار ﺷﺎﻳـﺴﺘﻪ اﺻـﻼح ﮔـﺮدد‪ .‬ﺗـﺬﻛﺮ دادن و‬

‫ﻧﺼﻴﺤﺖ ﻛﺮدن ﺑﺨﺸﻲ از روﺷﻬﺎي ﻣﻮﺛﺮ در اﺻﻼح ﻓﺮد و ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻗﺮآن در آﻳﻪ ‪ 44‬ﺳﻮره ﻃﻪ ﻣﻲﻓﺮﻣﺎﻳﺪ‪:‬‬

‫ﺑﺎ او ﺑﻪ ﻧﺮﻣﻲ ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮد و ﺑﺘﺮﺳﺪ )ﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﻣﻮﺳـﻲ و ﻫـﺎرون‬

‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﻋﻮن(‪.‬‬

‫ارﺷﺎد زﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل و رﻓﺘﺎر ﺧﻮب ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ آن ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑـﺮ‬

‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ‪:‬‬

‫»آﻳﺎ ﻣﺮدم را ﺑﻪ ﻧﻴﻜﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻧﻴﺪ و ﺧﻮد را ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ« )آﻳﻪ ‪ ،44‬ﺑﻘﺮه(‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد وﻇﻴﻔﻪﺷﻨﺎس و درﺳﺘﻜﺎر‬

‫ﻳﻜﻲ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي اﺻﻼح اﻣﻮر در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻼﻣﻲ ﺗـﺸﻮﻳﻖ اﻓـﺮادي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬

‫وﻇﻴﻔﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺸﻮﻳﻖﻫﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻧﮕﻴﺰه اﻧﺠـﺎم‬

‫وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ را در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑـﻪ وﻇﻴﻔـﻪ ﺧـﻮد‬

‫آﺷﻨﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻧﻮﻋﻲ ﻋﺒﺮت و ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ﺣﻀﺮت ﻋﻠﻲ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣﻲﻓﺮﻣﺎﻳﺪ‪» :‬ﺑـﺪﻛﺎر را ﺑـﺎ ﭘـﺎداش ﺑـﻪ‬

‫ﻧﻴﻜﻮﻛﺎر رﻧﺠﻪ دار«‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻨﺒﻴﻪ اﻓﺮاد ﺧﻄﺎﻛﺎر و ﺑﻲﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ‬

‫ﺗﻨﺒﻴﻪ در ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آﮔﺎﻫﻲ دادن و روﺷﻦ ﻛﺮدن ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳـﺖ و ﺻـﻮر ﻣﺨﺘﻠﻔـﻲ‬

‫دارد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬اﺧﻄﺎر ﻳﺎ ﺗﻮﺑﻴﺦ ﺑﺎﺷﺪ ﺿﻤﻦ آﻧﻜﻪ ﺑﺎﻳـﺪ راز ﻓـﺮد‬

‫ﺧﻄﺎﻛﺎر ﻳﺎ ﻣﺠﺮم ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻪ ﺷﻮد و ﺣﻴﺜﻴﺖ و آﺑﺮوي ﻓﺮد ﻳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺣﻔـﻆ‬

‫ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ روشﻫﺎي ﮔﺰارشدﻫﻲ و ﮔﺰارش ﻧﻮﻳﺴﻲ‬

‫ﮔﺰارش ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﮔﺰارش ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻳﺎ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻳﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺷﺨﺺ‬

‫ﻳﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻄﻠﻊ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﻢ ﺗﺎ در اﺧﺘﻴﺎر ﺷﺨﺺ ﻳﺎ اﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬

‫آن اﺣﺘﻴﺎج دارﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺘﺒﻲ ﻳﺎ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫ﮔﺰارش ﺑﺮ دو ﻧﻮع اﺳﺖ ‪:‬‬

‫اﻟﻒ( ﮔﺰارش ﺷﺨﺼﻲ و ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ‬

‫ب( ﮔﺰارش اداري و رﺳﻤﻲ‬

‫اﻟﻒ( ﮔﺰارش ﺷﺨﺼﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‬

‫ﺗﻬﻴﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﮔﺰارش ﺟﻨﺒﻪ ﺧـﺼﻮﺻﻲ دارد و در ﺗﻬﻴـﻪ آن ﺳـﻔﺎرش ﻳـﺎ دﺳـﺘﻮر ﻳـﺎ‬

‫اﺟﺒﺎري در ﻣﻴﺎن ﻧﻴـﺴﺖ و ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑﺮاﺳـﺎس ﻋﻼﻗـﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺠﻜـﺎوي‪ ،‬ذوق و اﺣـﺴﺎس‬

‫ﺷﺨﺼﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﮕﺎرش ﮔﺰارشﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ‬

‫رﺳﺎﻟﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎزدﻳﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﺎ ﺛﺒﺖ وﻗﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ ﺑـﺮاي ﻣـﺎ ﻳـﺎ دﻳﮕـﺮان اﺗﻔـﺎق‬

‫اﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﮔﺰارش ﭼﻮن ﻣﺤﺪودﻳﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﻗﻴﺪ و ﺷﺮﻃﻲ در ﻣﻴـﺎن‬

‫ﻧﻴﺴﺖ و ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺮداﺷﺘﻬﺎ و ﻣﺸﺎﻫﺪات را ﻫﻤﺮاه‬

‫ﺑﺎ ﻗﻀﺎوﺗﻲ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ را ﻳﺎدداﺷﺖ ﻳﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ب( ﮔﺰارش اداري و رﺳﻤﻲ‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﮔﺰارش ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﻓﺮد ﻳﺎ اﻓﺮادي ﻣﺎﻣﻮر ﺗﻬﻴـﻪ آن ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻬﻴﻪ اﻳﻦ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑـﺮاي‬

‫اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ آن را ﻧﻮﻋﻲ وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪي و ﮔﺎه ﻣﻬﻢ و دﺷـﻮار ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎر‬

‫ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﮔﺰارشﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ اداري‪ ،‬ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻣﻮارد‬

‫دﻳﮕﺮ اﺳﺖ و ﺗﻬﻴﻪ آنﻫﺎ ﻣﺤﺘﺎج ﺑﺮرﺳﻲ و دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮاردي ﻛﻪ در ﺧﺼﻮص آنﻫﺎ در ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮ دوﻟﺘﻲ ﻣﺒﺎدرت ﺑﻪ‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش ﻣﻲﺷﻮد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر و ﺗﻄﺒﻴﻖ آن ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫‪ (2‬درﺑﺎره ﻣﻴﺰان ﺳﻮد ﻳﺎ زﻳﺎن ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﻠﻞ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آن‬

‫‪ (3‬درﺑﺎره ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻳﻚ اداره ﻳﺎ ﻳﻚ وزارت ﺧﺎﻧﻪ‬

‫‪ (4‬ﺑﺮآورد ﻣﻴﺰان ﺧﺴﺎرت و روﺷﻬﺎي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از آن ﺑﺎ ذﻛﺮ ﻋﻠﻞ ﺑﺮوز آن‬

‫‪ (5‬ﺑﺎزدﻳﺪﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﮔﺸﺎﻳﺶ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻳﺎ اﻓﺘﺘﺎح ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ورزﺷﻲ و ﻏﻴﺮ ورزﺷﻲ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻧﻮاع ﮔﺰارش از ﻟﺤﺎظ دوره و ﻣﺪت ﺑﺮ دو ﻗﺴﻢ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﮔﺰارش ادواري‪:‬‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﮔﺰارش ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ اداري‪ ،‬ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ ،‬ﻛـﺸﺎورزي و‪ ...‬اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬

‫ﭘﺎﻳﺎن ﻳﻚ دوره و در ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﻘﺮر ﺗﻬﻴـﻪ و ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ اﻣﻜـﺎن دارد‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺷﻴﻮه و ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ و ﺛﺎﺑﺘﻲ دارد‪.‬‬

‫‪ (2‬ﮔﺰارش اﺗﻔﺎﻗﻲ‬

‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﮔﺰارش ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻨﻈﻢ و ﺗﻜﺮاري ﻧﺪارد ﺑﻠﻜﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎً ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻧﻴـﺎزي ﻛـﻪ ﭘـﻴﺶ‬

‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻓﺮد ﻳﺎ اﻓـﺮاد ﺑـﺼﻴﺮ ﻳـﺎ ﻣﻄﻠﻌـﻲ را ﻣـﺎﻣﻮر ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ و اراﺋـﻪ ﮔـﺰارش‬

‫ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ درﺑﺎره ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻮرد درﺧﻮاﺳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪارك ﻻزم را ﺟﻤـﻊآوري‬

‫ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻻزم را ﻧﻴﺰ در ﮔﺰارش ﺧﻮد ذﻛﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﮔﺰارشﻫﺎ ﻛﻪ ﮔﺎه‬

‫ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎج و ﺑﺮاي ﻣﻘﺼﻮد وﻳﮋهاي ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺰارشﻫـﺎي اﺗﻔـﺎﻗﻲ ﻧﺎﻣﻴـﺪه‬

‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ارﻛﺎن ﮔﺰارشﻫﺎ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬

‫ارﻛﺎن ﮔﺰارش در ﺳﻪ ﻣﻄﻠﺐ زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬

‫اﻟﻒ( ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺰارش ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ب( ﮔﻴﺮﻧﺪه ﮔﺰارش ﻛﻴﺴﺖ؟‬

‫ج( ﻫﺪف از ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش ﻛﺪام اﺳﺖ؟‬

‫اﻟﻒ( ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺰارش ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺰارش ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و اﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﺑـﻪ درﺳـﺘﻲ از آن‬

‫آﮔﺎه ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﻧﺪاﻧﺪ درﺑﺎره ﭼﻪ ﻧﻜﺘﻪاي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻫﺮﮔـﺰ در ﻛـﺎر ﺧـﻮد ﺗﻮﻓﻴـﻖ‬

‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ب( ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻳﺎ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﮔﺰارش ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻠـﻮم و ﻣـﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷـﻨﺪ و ﺗﻬﻴـﻪ ﻛﻨﻨـﺪه‬

‫ﮔﺰارش ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻣﻘﺎم و ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻨﻈﻮري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد اﻗﺪام ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ج( ﻫﺪف ﮔﺰارش ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺰارش‪ ،‬ﻣﻮارد و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‪،‬‬

‫ﺣﻮزه و وﺳﻌﺖ ﻋﻤﻞ ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺮدﻳﺪه و ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف آن ﺷـﻮد ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬

‫ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﺠﺮي را در ﮔﺰﻳﻨﺶ راﻫﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﭘـﻴﺶ ﺑﮕﻴـﺮد‪ ،‬رﻫﺒـﺮي و رﻫﻨﻤـﻮن‬

‫ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش‬

‫‪ (1‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ در ﻣـﻮرد ﺗﻬﻴـﻪ ﮔـﺰارش‪ ،‬ﻣـﻮاد و‬

‫وﺳﺎﻳﻞ ﮔﺰارش‪ ،‬ﺣﻀﻮر در ﻣﺤﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﻣﻮرد ﻧﻈـﺮ و ﻛـﺴﺐ‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺎزرﺳﻲ دﻓﺎﺗﺮ‪ ،‬ﺳﻮاﺑﻖ و ﭘﺮوﻧﺪهﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط و ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن‬

‫ﺧﺒﺮﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﺑﺪون واﺳﻄﻪ از ﻣﻮرد ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻫﻴﭻ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ‬

‫از ﺑﺎزدﻳﺪ از ﻣﺤﻴﻂ اداره‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺨﺶ‪ ،‬دﻫﻜﺪه‪ ،‬ﻣﺪرﺳﻪ‪ ،‬ﻣﺤﻞ آﺗﺶﺳﻮزي ﻳﺎ ﻣﺤﻞ‬

‫ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت و ﻣﺸﺎﺑﻪ آنﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺗﻬﻴﻪ اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارك‬

‫اﮔﺮ از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻳﻢ ﺗﺎ ﮔﺰارﺷﻲ در ﻣﻮرد ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪي ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺎره ﺷﻮد ﻳﺎ ﺷﻌﺒﻪ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺤـﻞ ﻣﺸﺨـﺼﻲ ﺗﺎﺳـﻴﺲ ﮔـﺮدد‪ ،‬ﺗﻬﻴـﻪ‬

‫ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶ‪ ،‬ﺟﻤـﻊآوري اﺳـﻨﺎد و ﻣـﺪارك ﺑﭙـﺮدازﻳﻢ و‬

‫ﺳﭙﺲ ﻳﺎدداﺷﺖ ﺑﺮداري ﻛﺮده و آﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر ﻋﻤﻠـﻲ ﻛـﻪ ﻛﻮﺗـﺎﻫﺘﺮﻳﻦ و‬

‫ﻣﻨﻄﻘﻲﺗﺮﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮارد زﻳﺮ را در ﺗﻬﻴﻪ ﻫﺮ ﻧﻮع ﮔﺰارش رﺳﻤﻲ ﻣﻮرد دﻗﺖ ﻗﺮار داد‪:‬‬

‫‪ (1‬دﻗﺖ ﻛﺎﻣﻞ درﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺰارش‬

‫‪ (2‬درك ﻫﺪف و ﻣﻘﺼﻮد از ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش‬

‫‪ (3‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ درﺑﺎره آن‬

‫‪ (4‬ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪارك ﻻزم‬

‫‪ (5‬ﺧﻮدداري از ﺷﺘﺎﺑﺰدﮔﻲ در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻌﻘﻮل‬

‫‪ (6‬ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻓﻮري ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻳـﺎ راﻫﻨﻤـﺎﻳﻲ و ﭼـﺎرهاﻧﺪﻳـﺸﻲ اﻓـﺮاد‬

‫ﻧﺎﺷﻨﺎس و ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺘﻤﺪ‬

‫‪ (7‬ﭘﮋوﻫﺶ داﻳﻤﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻳﺎ ﭘﺨﺶ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺑﺼﻴﺮ و ﻛﺎردان و‬

‫ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ رﺟﻮع ﺑﻪ آﻣﺎر و ﻣﺎﺧﺬ ﻣﻌﺘﺒﺮ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎر‬

‫‪ (8‬رﻋﺎﻳﺖ ﺑﻲﻃﺮﻓﻲ ﻛﺎﻣﻞ و دﺧﺎﻟﺖ ﻧـﺪادن اﺣـﺴﺎﺳﺎت و ﻧﻈـﺮات ﺷﺨـﺼﻲ در ﺗﻬﻴـﻪ‬

‫ﮔﺰارش‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ﮔﺰارش ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ﮔﺰارش ﭘﺲ از ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺘﻦ ﮔﺰارش ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻣﻘﺪﻣﻪ‪ ،‬ﭼﻜﻴﺪه‬

‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﮔﻮﻳﺎ آورده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ ﻗـﺴﻤﺖ‬

‫ﻫﺮ ﮔﺰارش اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﻘﺪﻣﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺰارش را در ذﻫﻦ ﺧﻮاﻧﻨﺪه اﻳﺠﺎد‬

‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و او را ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﺘﻦ ﮔﺰارش ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻘﺪﻣﻪ ﮔﺰارش آورد ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬

‫اﻟﻒ( ﻣﻮﺿﻮع و ﻫﺪف ﮔﺰارش‬

‫ب( ﻧﺤﻮه ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫ج( ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫د( ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي و ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﮔﺰارش‪:‬‬

‫ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﮔﺰارش‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﭘﺎﻳـﺎن اﺳـﺖ زﻳـﺮا ﻛـﻪ اﻛﺜـﺮ‬

‫ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دو ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺑـﺮﻋﻜﺲ ﻧﻮﺷـﺘﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻛﻪ ﻛﺎر دﺷﻮاري اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻼﺻﻪﻧﻮﻳﺴﻲ از ﻣﺘﻦ ﮔﺰارش آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺷﻴﻮه ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش‬

‫‪ (1‬ذﻛﺮ ﺗﺎرﻳﺦ و ﻋﻨﻮان ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ادارهاي ﻛﻪ ﮔﺰارش ﺑﺮاي آن ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺑﻴﺎن ﺧﻼﺻﻪ و ﻫﺪف از ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺰارش در ﻣﻘﺪﻣﻪ‪.‬‬

‫‪ (3‬ذﻛﺮ ﻣﺘﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﻣﺴﺘﺪل و ﻫﻤﺮاه ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﺑﺎ ارﻗﺎم و‬

‫اﻋﺪاد و ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻻزم و دﻗﻴﻖ‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺎده‪ ،‬روﺷﻦ و ﺧﻮدداري از ذﻛﺮ ﻧﻜﺎت ﻣﺒﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺼﻞﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد در ﺻﻮرت ﻟﺰوم‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ (6‬ﺣﺬف ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي زاﻳﺪ و ﺗﻜﺮاري و ﺧﻮدداري از ﻃـﻮل و ﺗﻔـﺼﻴﻞ ﺑـﻲﻣـﻮرد و‬

‫ﺣﺎﺷﻴﻪ روي و ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺪون دﻟﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ (7‬ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ درﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﻃﺮز ﻛﺎر و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و زﺣﻤﺎت ﺧﻮد و ﺗﻤﺠﻴـﺪ‬

‫از ﻛﺎرﻫﺎي ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻛﻪ اﻧﺠﺎم دادهاﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ (8‬ذﻛﺮ ﻧﻜﺘﻪﻫﺎي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﺗﻬﻴﻪ ﮔـﺰارش و ﺧـﻮدداري از ﺑﻴـﺎن ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻋـﺎدي و‬

‫ﺑﻲاﻫﻤﻴﺖ‪.‬‬

‫‪ (9‬از آﻏﺎز ﻛﺮدن ﮔﺰارش ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺰارشﻫﺎي ﺿﺪ و ﻧﻘﻴﺾ ﻳﺎ ﺑﺮاﺳﺎس اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻳﺎ‬

‫ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺛﺎﺑﺖ ﻧﺸﺪه دوري ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ زﻳﺮا ﭼﻨﻴﻦ ﮔﺰارشﻫﺎﻳﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎﻣﻞ و ﻣﻌﺘﺒـﺮ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ (10‬در ﭘﺎﻳﺎن ﮔﺰارش‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺰارش ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ‪ ،‬ﻗﺎﻃﻊ و ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﺣﻞﻫﺎ را اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ (11‬ﻣﺎﺧﺬ اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﻴﺪه و اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤـﻮي ﺑـﻪ آن‬

‫ﮔﺰارش ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ (12‬ﻧﺎم ﮔﺰارﺷﮕﺮ ﻳﺎ ﮔﺰارش ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﭘﺎﻳﺎن ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮد و زﻳﺮ آن اﻣﻀﺎ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪ (13‬ﮔﺰارش در ﭼﻨﺪ ﻧﺴﺨﻪ ﺗﺎﻳﭗ ﻳـﺎ ﺗﻜﺜﻴـﺮ ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﺪون ﻗﻠـﻢ ﺧـﻮردﮔﻲ و در‬

‫ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺗﺴﻠﻴﻢ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺄﺧﺬ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺳﺘﻮﻧﺮ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ﻓﺮﻳﻤﻦ‪ .‬ادوارد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ )ﺟﻠﺪ ﺳﻮم‪ :‬رﻫﺒـﺮي و‬

‫ﻛﻨﺘﺮل(‪ .‬ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻋﺮاﺑﻲ و ﻋﻠﻲ ﭘﺎرﺳـﺎﺋﻴﺎن‪ ،‬ﺗﻬـﺮان‪ :‬ﻣﺆﺳـﺴﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت و‬

‫ﭘﮋوﻫﺸﻬﺎي ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪.1375 ،‬‬

‫‪ -2‬رﺿﺎﺋﻴﺎن‪ .‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺳﻤﺖ‪.1369 ،‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻮاﻧﻲ‪ .‬ﻣﻬﺪي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻧﺸﺮ ﻧﻲ‪.1375 ،‬‬

‫‪ -4‬اﻳﺮان ﻧﮋاد ﭘﺎرﻳﺰي‪ .‬ﻣﻬﺪي و ﺳﺎﺳﺎن ﮔﺮ‪ .‬ﭘﺮوﻳﺰ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺷـﺎﺑﻚ‪،‬‬

‫‪.1386‬‬

‫‪ -5‬اﻗﺘﺪاري‪ .‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻟﻮي‪1384 ،‬‬

‫‪ -6‬ﺟﺎﺳﺒﻲ‪ .‬ﻋﺒﺪاﷲ‪ ،‬اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬اﻧﺘـﺸﺎرات داﻧـﺸﮕﺎه آزاد اﺳـﻼﻣﻲ‪،‬‬

‫‪.1386‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺪﻣﻬﺪي‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ‪ ،‬ﺳﻤﺖ‪.1378 ،‬‬

‫‪ -8‬راﺑﻴﻨﺰ‪ ،‬اﺳﺘﻴﻔﻦ‪ .‬ﺗﺌﻮري ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ اﻟﻮاﻧﻲ‪ ،‬داﻧﺎﺋﻲ ﻓﺮد‪ ،‬ﻧﺸﺮ ﺻﻔﺎر‪.1378 ،‬‬

‫‪ -9‬ﺟﻤﻌﻲ از ﻣﺆﻟﻔـﺎن‪ ،‬ﻣﺒـﺎﻧﻲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ‪ ،‬اﻧﺘـﺸﺎرات داﻧـﺸﮕﺎه ﻋﻠـﻮم‬

‫ﭘﺰﺷﻜﻲ ﺗﺒﺮﻳﺰ‪.1378 ،‬‬

‫‪ -10‬ﻗﺮآن ﻛﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ آﻳﻪ اﷲ ﻣﻜﺎرم ﺷﻴﺮازي‬

‫‪55‬‬