Mối Quan Hệ Của C M Nhận Sự Hỗ Trợ Từ Cán Bộ Quản Lý, Bổn Phận Đối Với Tổ Chức Và Hoạt Động Đổi Mới Của Người Lao Động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRƯƠNG LÊ HOÀNG
MỐI QUAN HỆ CỦA CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ TỪ CÁN BỘ
QUẢN LÝ, BỔN PHẬN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG
ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
TRƯƠNG LÊ HOÀNG
MỐI QUAN HỆ CỦA CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ TỪ CÁN BỘ
QUẢN LÝ, BỔN PHẬN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG
ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
Mã học viên: 61CH010
Quyết định giao đề tài: 1437/QĐ-ĐHNT ngày 31/12/2021
Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Hà Việt Hùng

Chủ tịch Hội Đồng:
Phòng Đào tạo Sau Đại học:
KHÁNH HÒA - 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ
trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao
động” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất
cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, tháng 07 năm 2022

Tác giả luận văn
Trương Lê Hoàng
iii
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hà Việt Hùng đã tận tình
hướng dẫn, giúp đỡ và động viên tôi rất nhiều trong quá trình tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu cùng quý thầy, cô Trường Đại học
Nha Trang đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được hoàn thành đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè… dã nhiệt tình cộng tác, cung cấp
cho tôi những thông tin số liệu và tạo điều kiện thuận lợi cho thôi trong quá trình nghiên
cứu thực tế để hoàn thành luận văn. Tất cả các thông tin các bạn cung cấp đều rất thiết
thực và hữu ích cho quá trình nghiên cứu của tôi.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã tham khảo nhiều tài liệu nhưng cũng
không thể tránh khỏi thiếu sót, xin trân trọng tiếp thu các ý kiến đóng góp quý báu của
thầy, cô và bạn bè để hoàn thiện luận văn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp
đỡ, động viên thôi về tinh thần và vật chất trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Xin chân thành cám ơn./.
Khánh Hòa, tháng 07 năm 2022

Tác giả luận văn
Trương Lê Hoàng
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................................iv
MỤC LỤC.............................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG.........................................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH............................................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN..............................................................................................................xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.............................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.................................................................................4
1.2.1 Mục tiêu tổng quát..................................................................................................4
1.2.2 Mục tiêu cụ thể.......................................................................................................4
1.3 Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................................4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................5
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................5
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu................................................................................................5
1.5 Những đóng góp của đề tài........................................................................................5
1.6 Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................5
1.7 Kết cấu của luận văn.................................................................................................6
Tóm tắt chương 1................................................................................................................................6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU............................6
2.1 Đổi mới sáng tạo.......................................................................................................6
2.1.1 Khái niệm...............................................................................................................6
2.1.2 Vai trò của ĐMST..................................................................................................7
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐMST..........................................................................8
2.2 Khái niệm và phân loại về bổn phận.......................................................................10
2.2.1 Khái niệm về bổn phận (Obligation)....................................................................10
2.2.2 Phân loại bổn phận...............................................................................................11
v
2.3 Các lý thuyết liên quan đến bổn phận.....................................................................14
2.3.1 Lý thuyết vai trò ( Role Theory)..........................................................................14
2.3.2 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)...........................................16
2.3.3 Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological Contract Theory)..............................17
2.3.4 Lý thuyết sự hỗ trợ từ tổ chức (Organizational Support Theory)........................18
2.3.5 Lý thuyết hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp (Perceived supervisor support Theory)......19
2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu..............................................................................20
2.4.1 Các nghiên cứu trong nước..................................................................................20
2.4.2 Các nghiên cứu ngoài nước..................................................................................21

2.5 Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.................................23
2.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu....................................................................................23
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................26

Tóm tắt chương 2..............................................................................................................................26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................27
3.1 Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................27
3.1.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................................27

3.2 Thiết kế nghiên cứu.................................................................................................27
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ..................................................................................................27
3.2.2 Nghiên cứu chính thức.........................................................................................28

3.3 Xây dựng bảng câu hỏi............................................................................................29
3.3.1 Bảng câu hỏi.........................................................................................................29
3.3.2 Xây dựng thang đo...............................................................................................29

3.4 Các phương pháp phân tích.....................................................................................31
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha......................31
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA).....................31
3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA)................32
3.4.4 Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).....................................................................32
Tóm tắt chương 3..............................................................................................................................33
vi
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................................34
4.1 Tổng quan về mẫu nghiên cứu................................................................................34
4.1.1 Kết cấu mẫu về giới tính......................................................................................34
4.1.2 Kết cấu mẫu về số năm công tác..........................................................................34
4.1.3 Kết cấu mẫu về trình độ học vấn..........................................................................35
4.1.4 Kết cấu mẫu về chức vụ quản lý..........................................................................35
4.1.5 Kết cấu mẫu về tổ chức làm việc.........................................................................35
4.2 Thống kê mô tả các biến quan sát...........................................................................36
4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo............................................................................38
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................................39
4.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA.........................................................................42
4.6 Mô hình SEM..........................................................................................................45
Tóm tắt chương 4..............................................................................................................................47
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN..........................................................48
5.1 Hàm ý quản trị.........................................................................................................48
5.1.1 Nâng cao ý thức, cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp........................48
5.1.2 Cảm nhận về bổn phận vai trò, bổn phận đối ứng................................................49
5.1.3 Đổi mới sáng tạo..................................................................................................50
5.2 Một số hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo..............................52
5.3 Kết luận...................................................................................................................53
Tóm tắt chương 5..............................................................................................................................53
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................54
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mô men
CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khẳng định
CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh
ĐMST: Đổi mới sáng tạo
Et al: đồng nghiệp
EFA (Explorantion Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá
GFI (Goodness of Fit Index): Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối
INN (Innovation): Hoạt động đổi mới sáng tạo
PSS (Perceived Supervisor Support): Hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp của
mô hình so với tổng thể
R&D (Research and Development): nghiên cứu và phát triển
REO (Reciprocal Obligation): Cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng
ROO (Role Obligation): Cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò
SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hoá phương trình cấu trúc
SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong
các ngành khoa học xã hội
TLI (Tucker & Lewis Index): Chỉ số Tucker & Lewis
viii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1 Phân bổ điều tra theo giới tính.......................................................................34
Bảng 4.2 Kết quả thống kê về số năm công tác............................................................34
Bảng 4.3 Kết quả thống kê về trình độ học vấn............................................................35
Bảng 4.4 Kết quả thống kê về chức vụ quản lý.............................................................35
Bảng 4.5 Kết quả thống kê về tổ chức làm việc............................................................35
Bảng 4.6 Thống kê mô tả các yếu tố đo lường..............................................................36
Bảng 4.7 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha......38
Bảng 4.8 Cronbach’s Alpha thang đo Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp
lần 2...............................................................................................................................39
Bảng 4.9 Hệ số KMO và kiểm định Barlett..................................................................39
Bảng 4.10 Kết quả tổng phương sai..............................................................................40
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA...................................................41
Bảng 4.12 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình.................................42
Bảng 4.13 Kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm....................44
Bảng 4.14 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hoá theo SEM....................................................45
ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................................26
Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu............................................................................27
Hình 4.1 Kết quả phân tích CFA ( chuẩn hoá)..............................................................43
Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................................45
Hình 4.3 Kết quả nghiên cứu.........................................................................................46
x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Đề tài xác định được mục tiêu nghiên cứu là: “ Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ
trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao
động” nhằm xác định cảm nhận sữ hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiép tác động đến cảm
nhận về bổn phận dựa trên vai trò và cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng của
người lao động đối với tổ chức như thế nào. Từ đó tác động đến hoạt động đổi mới
sáng tạo của người lao động tỏng tổ chức. Đề tài xây dựng và đánh giá các thang đo,
kiểm định mô hình lý thuyết mối quan hệ giữa các khái niệm trên.
Căn cứ vào các nghiên cứu trong nước cũng như nước ngoài, cơ sở lý thuyết về
đổi mới sáng tạo, cơ sở lý thuyết về bổn phận,cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò
và cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng và cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý
trực tiếp, kết hợp với nghiên cứu khám phá định lượng để đưa ra mô hình lý thuyết
cùng các thang do cho từng yếu tố trong mô hình.
Dựa trên kết quả kiểm định và những lập luận, sau khi điều chỉnh cho thấy các
thang đo đạt yêu cầu. Mô hình nghiên cứu được đề xuất ban đầu 4 yếu tố: (1) Cảm
nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp, (2) Cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò,
(3) Cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng, (4) Sự đổi mới sáng tạo với 22 biến quan
sát. Vận dụng hai phương pháp định tính và định lượng, số lượng mẫu thu thập là 630
để đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết. Dữ liệu thu thập được xử lý
bằng phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích nhân tố khẳng định CFA và SEM.
Nghiên cứu đạt được mục tiêu là xác định được mức độ ảnh hưởng của cảm nhận
sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực ,bổn phận của người lao động trong tổ chức đến hoạt
động đổi mới sáng tạo. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố Cảm nhận về sự hỗ trợ từ
cán bộ quản lý trực tiếp (PSS) có tác động dương đến 2 yếu tố Cảm nhận về bổn phận
dựa trên vai trò (ROO) và Cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng (REO) và tác động
của 2 yếu tố này đều thuận chiều đến Hoạt động đổi mới sáng tạo (INN). Từ kết quả
nghiên cứu, tác giả cũng đưa ra một ố kiến nghị và hàm ý chính sách trong quản lý tổ
chức để nâng cao hoạt động đổi mới sáng tạo và tạo ra văn hoá đổi mới sáng tạo trong
tổ chức.
Từ khoá: Bổn phận, đổi mới sáng tạo, bổn phận vai trò, bổn phận đối ứng, cảm
nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý.
xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm “Đổi mới sáng tạo” (innovation), viết tắt là ĐMST, xuất hiện từ
những năm đầu thế kỷ 20, sau cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai, ngày nay đã
trở thành cụm từ phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam, được xem là yếu tố
quan trọng nhất giúp các doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong điều
kiện toàn cầu hóa như hiện nay, sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng phức tạp.
Doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn đứng vững
và phát triển, cần chú trọng đến tính ĐMST trong kinh doanh. Bởi vì, chính sự ĐMST,
giữ vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận, doanh thu và
tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, năng lực ĐMST của người chủ
doanh nghiệp là yếu tố tiên quyết, vừa là nền tảng vừa là trung tâm cho toàn bộ hoạt
động ĐMST của doanh nghiệp.
Ở nhiều nước phát triển, đã từ lâu hoạt động ĐMST được coi như là động lực
quan trọng cho sự tiến bộ kinh tế và nâng cao sức cạnh của doanh nghiệp. Nhiều quốc
gia đang đặt sự ĐMST thành trung tâm của chiến lược phát triển. Trong vài năm trở lại
đây, đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, Chính phủ
cũng đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến vấn đề ĐMST trong các tổ chức, cũng như
năng lực ĐMST của chủ doanh nghiệp, những người có vai trò không nhỏ trong sự
phát triển chung của nền kinh tế. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế
hội nhập, khả năng sáng tạo trong kinh doanh đang trở thành một tố chất quan trọng
đối với doanh nhân, những người chủ doanh nghiệp gánh vác trọng trách trong sự
nghiệp tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, cũng như nền kinh tế của đất nước.
Đổi mới và thay đổi liên tục là những phần không thể tránh khỏi trong cuộc
sống hàng ngày của chúng ta. Các công nghệ ngày càng tiên tiến và hiệu quả hơn,
trong thế kỷ 21 ngày càng cho thấy rõ sự khan hiếm các nguồn tài nguyên nên phải đòi
hỏi sự thay đổi và đổi mới mạnh mẽ. Các tổ chức đổi mới phải tạo ra một môi trường
tin cậy trong công ty để thúc đẩy sự hợp tác tạo ra những ý tưởng mới, sự sáng tạo mới
và cuối cùng là sự đổi mới. Các công ty phải có những chính sách hợp lý để cung cấp
sự hỗ trợ trong việc hiểu các phát triển sự tin tưởng lẫn nhau và thúc đẩy những đổi
mới phát triển hơn nữa.
ĐMST là việc thực hiện một sản phẩm mới hoặc được cải tiến đáng kể ( hàng
hoá hoặc dịch vụ), hoặc quy trình, một phương pháp tiếp thị mới hoặc một phương
1
thức tổ chức mới trong kinh doanh thực tiễn, tổ chức nơi làm việc hoặc quan hệ bên
ngoài. Đổi mới sản phẩm là việc giới thiệu một hàng hoá hoặc dịch vụ mới được cải
tiến đáng kể so với các đặc điểm hoặc mục đích sử dụng của nó. Điều này bao gồm
những cải tiến quan trọng về đặc điểm kỹ thuật, thành phần và vật liệu, phần mềm tích
hợp, tính thân thiện với người dung hoặc các đặc điểm chức năng khác. Một quy trình
đổi mới việc thực hiện một phương thức sản xuất hoặc giao hàng mới hoặc được cải
thiện đáng kể. Điều này bao gồm những thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị hoặc
phần mềm. Đổi mới tiếp thị là việc thực hiện một phương pháp tiếp thị mới liên quan
đến những thay đổi đáng kể trong thiết kế hoặc bao bì sản phẩm, vị trí sản phẩm,
quảng cáo sản phẩm hoặc giá cả, trong khi đổi mới tổ chức là việc thực hiện phương
pháp tổ chức mới trong thực tiễn kinh doanh của công ty, các tổ chức tại nới làm việc
hoặc quan hệ bên ngoài ( OECD,2005)
Hệ thống đổi mới có thể được coi là trung tâm để hiểu các tiếp cận và nhấn
mạnh vai trò của việc tạo ra và phổ biến kiến thức hữu ích về mặt kinh tế và kiến thức
quan trọng trong quá trình sản xuất. Những đổi mới luôn được coi là quan trọng, nó là
động lực thúc đẩy tiến bộ kinh tế và văn minh nói chung. Các công ty không đầu tư
vào đổi mới đều đang suy giảm, điều này chắc chắn làm giảm khả năng cạnh tranh và
khả năng kinh doanh thành công của công ty trong tương lai. Do đó các công ty phải
không ngừng tìm tòi, sáng chế, đổi mới và tạo ra những giá trị mới, điều này sẽ đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của công ty lâu hơn. Các đổi mới phổ biến được liên kết
với các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) của quá trình phát triển sản phẩm
mới. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy việc tăng cường đầu tư vào các hoạt động R&D
dẫn đến các sản phẩm mới và sáng tạo mới giúp các công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh và giành được nhiều thị phần tốt hơn. Việc đưa các phương pháp mới vào hệ
thống kinh doanh rất quan trọng đối với các công ty trong việc tang năng suất, cải
thiện chất lượng dịch vụ và duy trì khả năng cạnh tranh. Vậy nên đã đến lúc các tổ
chức công ty phải thúc đẩy phát triển hệ sinh thái của họ và bắt đầu suy nghĩ về các
phương pháp mới để ĐMST, tạo ảnh hưởng thúc đẩy tạo ra một hệ sinh thái mới và
năng động hơn.
Ngoài những yếu tố trên ra thì bổn phận và thực hiện bổn phận của người lao
động cũng đóng vai trò quan trọng trong xã hội và trong các tổ chức. Trong tổ chức,
bổn phận đóng vai trò rất quan trọng và dành được sự quan tâm đặc biệt. Việc người
lao động cảm nhận về bổn phận có ảnh hưởng đến động lực và kết quả làm việc của
2
họ. Người lao động với cảm nhận bổn phận đối với tổ chức của họ tốt hơn sẽ đạt được
kết quả tốt hơn trong công việc. Người lao động cảm nhận được về sự “hàm ơn” khi
thực thi nghĩa vụ của mình vì đã nhận được những quyền lợi, hỗ trợ về vật chất, tinh
thần từ phía bên người sử dụng lao động. Đây được gọi là bổn phận đối ứng.
Ngoài ra còn có bổn phận vai trò, xuất phát từ nhận thức vai trò, vị trí của mỗi
cá nhân trong xã hội, tổ chức gia đình. Loại bổn phận này tồn tại mang tính tự nhiên
khách quan, và là điều kiện – tiền đề phát sinh và duy trì sự tồn tại của mỗi cá nhân
trong vai trò của vị trí công việc, địa vị xã hội. Thực hiện bổn phận dựa trên vai trò của
mỗi cá nhân giúp cho gia đình, tổ chức và xã hôi tồn tại và phát triển, tạo ra giá trị gia
tăng cho mỗi tổ chức kinh tế và toàn xã hội. Chính vì vậy bổn phận về vai trò là một
chủ đề đã được quan tâm và nghiên cứu trong lĩnh vực hành vi tổ chức (Hung, 2014).
Người lao động có thể nhận thức rõ ràng về sự hỗ trợ của tổ chức thông qua
việc ghi nhận những đóng góp của mình và mang lại cho họ sự hạnh phúc khi được
khen thưởng và tuyên dương. Song song với đó, nhận thức về sự hỗ trợ của người
quản lý trực tiếp trong tổ chức giúp cho người lao động tin rằng người quản lý đánh
giá cao những đóng góp của họ trong công việc, có lắng nghe góp ý và đề nghị họ giúp
đỡ hỗ trợ với tư cách là thành viên quan trọng trong tổ chức. Đặc biệt là người quản lý
trực tiếp rất quan tâm đến cảm xúc của người lao động, điều này giúp cho sự tương
tác tăng lên trong công việc và mối quan hệ của 2 bên. Sự hỗ trợ của người quản lý
trực tiếp có mối quan hệ tích cực với hiệu suất công việc, khi nhận thức được sự hỗ trợ
của người quản lý ngày càng tăng thì mức hiệu quả của nhân viên ngày càng cao và tốt
hơn, giúp cho người lao động có khả năng cái thiện mức độ thực hiện công việc.
Sự quan tâm và hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp bao gồm thái độ, sự quan tâm,
lời nói, cử chỉ, hành động… mà người quản lý thể hiện ra đối với nhân viên của mình.
Hiểu rõ và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền
đang gặp phải trong công việc. Người quản lý trực tiếp biết cảm thông và chia sẻ, sẽ
gây dựng được niềm tin với nhân viên của mình. Sự quan tâm từ người quản lý trực
tiếp có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Nếu nhân viên cảm
thấy được đối xử tối, nhận được sự quan tâm, sự hỗ trợ, thông cảm, đánh giá đóng góp
của cấp trên thì họ sẽ ra sức phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp nhiều hơn cho
tổ chức nơi họ làm việc. Sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý sẽ giúp người nhân viên hoàn
thành tốt công việc được giao và gia tăng mối quan hệ nhiều hơn trong công việc. Một
khi người quản lý quan tâm đến nhân viên của mình thì người nhân viên sẽ làm việc
tậm tâm và cống hiến hết mình để đạt kết quả công việc cao nhất. Tinh thần làm việc
3
hăng hái hơn, năng suất cao hơn và cảm nhận được sự nhiệt tình làm việc được lan toả
trong tổ chức thông qua người quản lý. Người quản lý trực tiếp là người tạo ra tinh
thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là nhân tố chủ chốt
quyết định hiệu suất làm việc của tổ chức. Khi nhân viên làm việc trong môi trường
mà có được sự quan tâm hỗ trợ tối đa từ cấp trên thì họ có xu hướng gắn bó nhiều hơn
với tổ chức. Ngược lại nếu cấp trên rời xa nhân viên và ít quan tâm, không hỗ trợ trong
công việc và cuộc sống thì nhân viên sẽ có thể rời bỏ tổ chức.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài “Mối quan hệ của cảm
nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới
của người lao động” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình. Nghiên cứu này đo
lường mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức
đối với doanh nghiệp của họ. Đồng thời, kết quả của nghiên cứu nhằm đánh giá, làm
rõ sự ảnh hưởng như thế nào của mối quan hệ sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý của người
lao động đến hoạt động ĐMST của họ.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài này là khám phá cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ
quản lý của người lao động đối với tổ chức đến cảm nhận về bổn phận của họ cũng
như cảm nhận về bổn phận của người lao động đối với hoạt động ĐMST.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Khám phá ảnh hưởng của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý đến cảm nhận
về bổn phận vai trò của người lao động đối với tổ chức.
- Khám phá ảnh hưởng của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý đối với cảm
nhận về bổn phận đối ứng của người lao động cảm nhận về bổn phận
- Khám phá ảnh hưởng của cảm nhận về bổn phận đối ứng và bổn phận vai trò
của người lao động cảm nhận về bổn phận đến hoạt động ĐMST.
- Đề xuất các khuyến nghị và hàm ý quản trị trong công tác quản trị liên quan
đến bổn phận đối ứng và bổn phận vai trò trong hoạt động ĐMST trong các tổ chức.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Ảnh hưởng của nhận thức về bổn phận đối ứng và bổn phận vai trò của
người lao động đối với tổ chức đến hoạt động ĐMST của người họ?
Câu hỏi 2: Ảnh hưởng của nhận thức về sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp đến
bổn phận vai trò và bổn phận đối ứng của người lao động đối với tổ chức??
Câu hỏi 3: Các tổ chức cần làm gì để nâng cao hoạt động ĐMST?
4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là ảnh hưởng của nhận thức về bổn phận đối ứng
và bổn phận vai trò của người lao động đối với tổ chức đến hoạt động ĐMST
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Đề tài được thực hiện ở các tổ chức tại Việt Nam
Thời gian: Khảo sát thực hiện từ tháng 10/2021 đến 03/2022.
1.5 Những đóng góp của đề tài
Nghiên cứu này đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn
Thứ nhất, nghiên cứu này là nghiên cứu đầu tiên khám phá mối quan hệ của
cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp đến cảm nhận về bổn phận vai trò và
cảm nhận về bổn phận đối ứng của người lao động đối với tổ chức .
Thứ hai, nghiên cứu này là một trong những nghiên cứu đầu tiên khám phá
đồng thời ảnh hưởng của cảm nhận về bổn phận vai trò và cảm nhận về bổn phận đối
ứng của người lao động đối với tổ chức đến hoạt động ĐMST của họ.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng.
Tác giả dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu, bài báo, các trang Web và các công trình
nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan để xây dựng mô hình nhân quả. Từ mô
hình nhân quả, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ và tiến hành gửi trực tiếp đến 35
người lao động được khảo sát. Sau đó phân tích Cronbach’s Alpha được áp dụng để
kiểm định độ tin cậy các mục hỏi
Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng dùng kỹ
thuật thu thập thông tin bằng phiếu điều tra. Đề tài dùng phương pháp nghiên cứu định
lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ĐMST của người lao động.
Thang đo Likert 7 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị của các biến số. Quá trình
phân tích số liệu bao gồm các bước: phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố khám phá EFA, phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA thông
qua phần mềm SPSS và AMOS. Cuối cùng, phân tích mô hình cấu trúc SEM được sử
dụng để kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm
1.7 Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu gồm 05 chương:
5
Chương 1: Giới thiệu chung về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến các khái niệm nghiên cứu
và mô hình nghiên cứu trình bày các lý thuyết về ảnh hưởng của sự cảm nhận hỗ trợ từ
cán bộ quản lý đến bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao động
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này trình bày phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu, xây dựng
và kiểm định các thang đo, phương pháp phân tích, xử lý số liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu trình bày các kết quả phân tích và các thảo luận kết quả
nghiên cứu.
Chương 5: Hàm ý quản trị và Kết luận
Tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị, tóm tắt kết quả đạt được của nghiên cứu
và đưa ra một số kiến nghị thêm để đẩy mạnh hoạt động ĐMST hơn trong tương lai.
Tóm tắt chương 1

Tác giả trình bày các nội dung cơ bản của đề tài: tính cấp thiết của đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, kết cấu luận văn và cũng trình bày các phương
pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Đổi mới sáng tạo

2.1.1 Khái niệm
Trong những năm vừa qua, thế giới đã được chứng kiến những cuộc thay đổi
lớn giữa các doanh nghiệp tập đoàn lớn, có những tập đoàn công nghệ lớn đột ngột
biến mất trên thị trường toàn cầu, ngược lại nhờ có tầm nhìn và khả năng sáng tạo đột
phá mà những công ty sinh sau lại trỗi dậy thành những đế chế khổng lồ lớn mạnh hơn
như Google, Amazon, Alibaba, Tesla… Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt
thì ĐMST trở thành bài toán chiến lược cho các doanh nghiệp này, đặc biệt trong làn
sóng cách mạng công nghệ phát triển nhanh như hiện nay thì việc xây dựng văn hoá
ĐMST lại càng được đầu tư mạnh mẽ hơn.
ĐMST (innovation) đã được nghiên cứu từ rất lâu bởi các nhà kinh tế học cổ
điển nhưng chỉ đến Schumpeter (1934) thì tầm quan trọng của ĐMST mới được nhấn
mạnh. Hiện nay, ở Việt Nam, thuật ngữ này được nhắc đến nhiều trong các văn bản
6
quản lý, trên các phương tiện truyền thông, nhưng về cơ bản cách hiểu chưa được
thống nhất. Kỳ này, bài viết sẽ hệ thống hóa một số định nghĩa về “ĐMST”, đồng thời
phân biệt với những khái niệm liên quan.
ĐMST - Innovation đã trở thành động lực chính cho phát triển kinh tế và nâng
cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Theo Luật Khoa học và Công nghệ năm 2013,
ĐMST là việc việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải
pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng suất, chất
lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa..
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (2005), ĐMST là việc thực thi một
sản phẩm (hàng hoá/ dịch vụ) hoặc một quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể, một
phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tổ chức trong hoạt
động thực tiễn, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài.
Theo Crow(1965) định nghĩa ĐMST là tạo ra, chấp nhận và thực hiện ý tưởng,
quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Ancona và Caldwell (1987) cho rằng trong môi
trường kinh doanh phát triển nhanh như ngày nay thì ĐMST là yếu tố rất quan trọng
giúp các doanh nghiệp phát triển và duy trì được các lợi thế cạnh tranh của mình.
Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được kết quả tốt hơn đối thủ cạnh tranh nếu tạo ra được
sự khác biệt về chất lượng hoặc giá cả hoặc cả hai yếu tố trên.
Hiện nay, khái niệm ĐMST được áp dụng trong mọi khía cạnh của đời sống và
hoạt động xã hội. Có thể nói rằng, việc định nghĩa ĐMST là việc thực hiện các sự thay
đổi trong doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tốt hơn, ĐMST không chỉ nằm ở ý
tưởng, sáng chế mà phải được thực hiện rõ ràng, đảm bảo được yếu tố của thị trường
và thoã mãn được nhu cầu của người tiêu dùng điều này sẽ mang tới sự thành công và
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.2 Vai trò của ĐMST
Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, cách mạng công nghiệp 4.0 có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế Việt Nam. Nhiều nhà nghiên cứu trong nước đã nhận
định rằng, cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ đem lại cơ hội cho Việt Nam thu hẹp dần
khoảng cách về năng suất chất lượng với các nước. Những năm qua, hoạt động ĐMST
nói chung, ĐMST trong doanh nghiệp nói riêng đã và đang được Chính phủ, Thủ
tướng Chính phủ, Bộ KH&CN và các bộ, ngành, địa phương rất quan tâm và chỉ đạo
quyết liệt. Trong đó, việc triển khai các giải pháp cải thiện môi trường kinh doanh,
nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực ĐMST quốc gia; nâng cao năng suất, chất
7
lượng và sức cạnh tranh của các sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ trong doanh nghiệp
được chú trọng.
ĐMST đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp trên thị trường vì chúng tạo ra những thay đổi khác biệt và hỗ trợ doanh
nghiệp hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng. Phát triển văn hoá
ĐMST đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho lợi thế cạnh tranh có tính bền vững của
doanh nghiệp. ĐMST trong doanh nghiệp cần được quản lý đúng phương hướng để có
thể tạo ra một nền văn hóa sáng tạo, không bỏ lỡ các cơ hội phát triển và nâng cao
năng lực cạnh tranh.
ĐMST có trong tất cả góc độ của nền kinh tế, điều này khẳng định đóng góp
của ĐMST rất quan trọng. Trong những thập niên gần đây, các nước trên thế giới đều
rất coi trọng việc thúc đẩy đổi mới kinh tế; đồng thời đề ra những chiến lược, chính
sách và biện pháp để thúc đẩy đổi mới.
Sự ĐMST của một sản phẩm hay dịch vụ thường liên quan đến thiết kế, phát
triển và thực hiện các công cụ và quy trình sáng tạo (Edquist và Chaminade, 2006).
Lehtimaki (1991), Beaver và Prince (2002), Coad và Rao (2008) đều tin rằng đổi mới
là một yếu tố thiết yếu cho sự phát triển kinh tế của một quốc gia và năng lực cạnh
tranh của một ngành.
ĐMST giúp tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nên có tác động không
nhỏ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc giới thiệu các loại hình sản phẩm,
dịch vụ mới, mang tính sáng tạo sẽ đem lại sức mạnh độc quyền tạm thời và doanh
nghiệp có thể khai thác lợi nhuận bằng cách tăng thêm thị phần của mình trong khoảng
thời gian này. Việc doanh nghiệp thực hiện ĐMST sẽ giúp phát triển năng lực nội bộ
của doanh nghiệp, làm cho hoạt động của doanh nghiệp có nhiều đột phá và nhiều
chuyển biến tích cực hơn so với trước, linh hoạt hơn và dễ dàng thích nghi hơn với sự
thay đổi nhanh chóng của thị trường ngày nay.
2.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐMST
2.1.3.1 Chiến lược
Nhu cầu thị trường không ngừng phát triển và thúc đẩy sự đổi mới thông qua
quản lý chiến lược đổi mới đó mới là chìa khoá để bắt kịp những xu hướng phát triển
và duy trì trong thời gian dài. Để tồn tại thì các doanh nghiệp phải nhanh chóng đổi đổi
mới để phát triển, thích ứng để đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu
8
dùng. Sự thay đổi căn bản nhất trong các doanh nghiệp kinh doanh hiện nay là xoay
quanh các chiến lược đổi mới, các nhà lãnh đạo đang tìm kiếm các cách thức mới để
nâng cao được trải nghiệm của khách hàng, giảm chi phí, thúc đẩy doanh thu và tăng
thị phần của doanh nghiệp.
2.1.3.2 Quản trị tri thức
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến ĐMST hiện nay thì yếu tố quản trị tri thức
luôn được coi là trọng tâm hàng đầu. Tri thức chính là nguồn lực có tầm quan trọng
chiến lược nhất đới với ĐMST mà tổ chức sở hữu nhất là khi tri thức khoa học và công
nghệ đang phát triển một cách nhanh chóng.
Lin và Lee (2004) đề xuất rằng nhận thức về sự khuyến khích từ quản lý cấp
cao với ý định chia sẻ tri thức là cần thiết nhằm tạo ra và duy trì văn hóa chia sẻ tri
thức tích cực cho tổ chức. Do đó, nghiên cứu của Lin (2007) chỉ ra sự hỗ trợ của quản
lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn lòng chia sẻ kiến thức với các đồng
nghiệp. Kết quả nghiên cứu chỉ ra nhận thức về khuyến khích từ quản lý cấp cao với
chia sẻ tri thức sẽ ảnh hưởng đến sự sẵn lòng chia sẻ kiến thức của nhân viên. Để thúc
đẩy hoạt động chia sẻ kiến thức, việc tạo điều kiện cho văn hoá tương tác xã hội quan
trọng hơn đối với quản lý cấp cao. Vậy nên sự ủng hộ của lãnh đạo tác động tích cực
đến ĐMST.
2.1.3.3 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực nói chung và nguồn tài chính nói riêng tác động lớn đến quá trình
ĐMST thông qua yếu tố con người (nhân viên) theo Smith (2008). Nguồn tài chính
của tổ chức cấu thành bản chất của các hoạt động ĐMST (Metrick &Yasuda, 2011).
Trong quá trình ĐMST thì nguồn lực tài chính là một yếu tố quan trọng, nó giúp doanh
nghiệp thực hiện những ý tưởng được đưa ra và biến chúng thành những điều thực tế
giúp phần phát triển doanh nghiệp.
2.1.3.4 Văn hoá đổi mới
Văn hoá đổi mới là một môi trường hỗ trợ tư duy sáng tạo và có những nỗ lực
thúc đẩy nhằm khuyến khích sự sáng tạo và những ý tưởng mới. Tạo ra một nền văn
hoá đổi mới có thể giúp doanh nghiệp thúc đẩy ý tưởng, cải tiến sản phẩm và tăng sự
hài lòng của nhân viên. Văn hoá đổi mới phải tạo ra được môi trường giúp nhân viên
chia sẻ các ý tưởng và giải pháp sáng tạo, giúp họ cảm thấy tự tin để suy nghĩ và đưa
ra những ý tưởng mới. Để thúc đẩy sự đổi mới, điều quan trọng là một nhà lãnh đạo
9
phải truyền cảm hứng được cho nhân viên của họ, người lãnh đạo phải có sự giao tiếp,
biết lắng nghe và đưa ra phản hồi mang yếu tố xây dựng cho nhân viên.
2.1.3.5 Khen thưởng và công nhận
Đây là một lý do lớn khiến các doanh nghiệp thất bại trong việc đổi mới là vì
các doanh nghiệp hiện nay chưa chú tâm đến việc công nhận và khen thưởng cho nhân
viên của mình với những đóng góp của họ cho sự đổi mới. Điều này sẽ làm cho người
lao động trong tổ chức sẽ mau chán nản và mất đi mong muốn suy nghĩ sáng tạo trong
công việc. Công nhận những cá nhân đóng góp vào mục tiêu đổi mới của tổ chức là
một yếu tố thành công trong quá trình đổi mới, khen thưởng và ghi nhận thường xuyên
trong mọi giai đoạn của quá trình đổi mới sẽ giúp người lao động phát huy tối đa tính
ĐMST của họ trong công việc.
Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến sự ảnh hưởng của bổn phận
đối với tổ chức đến hoạt động đổi mới sáng tạo của người lao động. Nghiên cứu này
cũng sẽ là một trong số các nghiên cứu khám phá những mối quan hệ nhân quả trên.
2.2 Khái niệm và phân loại về bổn phận
2.2.1 Khái niệm về bổn phận (Obligation)
Có nhiều những quan niệm khác nhau về bổn phận nhưng đều có những điểm
chung cơ bản nhất. Bổn phận có thể hiểu là phần việc mình phải gánh vác, lo liệu, một
người phải làm theo đạo lý thông thường, ví dụ như Bổn phận công dân, bổn phận làm
cha mẹ...
Theo wikipedia: Bổn phận là một quá trình hành động mà ai đó bắt buộc phải
thực hiện, cho dù là hợp pháp hay đạo đức. Bổn phận là những ràng buộc; chúng giới
hạn tự do. Những người đang có bổn phận có thể lựa chọn tự do hành động theo bổn
phận của mình. Bổn phận tồn tại khi có sự lựa chọn để làm những gì là tốt về mặt đạo
đức và những gì là không thể chấp nhận về mặt đạo đức. Ngoài ra còn có các bổn phận
trong bối cảnh chuẩn tắc khác nhau, chẳng hạn như bổn phận về nghi thức xã giao ,
bổn phận xã hội, tôn giáo , và có thể về mặt chính trị , trong đó bổn phận là những yêu
cầu phải được thực hiện.
Bổn phận là hợp đồng giữa một cá nhân và vật hoặc người mà họ có trách
nhiệm. Nếu hợp đồng bị vi phạm, cá nhân có thể phải chịu trách nhiệm. Khi tham gia
vào một bổn phận, mọi người thường không nghĩ về cảm giác tội lỗi mà họ sẽ phải trải
qua nếu bổn phận không được thực hiện; thay vào đó họ nghĩ về cách họ có thể hoàn
10
thành bổn phận của mình được giao. Những người theo chủ nghĩa duy lý cho rằng mọi
người phản ứng theo cách này bởi vì họ có lý do để thực hiện bổn phận của mình.
Theo lý thuyết xử phạt, một bổn phận tương ứng với những áp lực xã hội mà người ta
cảm thấy, và không chỉ đơn giản xuất phát từ mối quan hệ đơn lẻ với người hoặc dự án
khác. Theo lập luận của chủ nghĩa duy lý, chính áp lực này làm tăng thêm lý do mà
mọi người có, do đó củng cố mong muốn hoàn thành bổn phận của họ. Người ta tin
rằng, người ta nên tình nguyện, hiến tặng và tập trung vào trách nhiệm, có trách nhiệm
trong việc quyết định các hành động của cá nhân (Hung, 2014).
Về phương diện chính trị , bổn phận là những yêu cầu bắt buộc phải thực hiện.
Nhìn chung, những bổn phận này dưới dạng bổn phận pháp lý phải chịu một hình phạt
nếu thiếu việc thực hiện, mặc dù một số người có bổn phận phải thực hiện một số hành
động vì những lý do khác, có thể là do truyền thống hoặc lý do xã hội. Các bổn phận
khác nhau ở mỗi người, các bổn phận thường được cấp để đổi lại sự gia tăng quyền
hoặc quyền lực của một cá nhân.
Bổn phận có liên quan đến nhiệm vụ cơ bản của tất cả các cá nhân trong xã hội
và đối với người lao động là bổn phận đối với người sử dụng lao động, tổ chức, đồng
nghiệp, khách hàng và các cơ quan bên ngoài cũng như gia đình, và cá nhân (Sagie,
1992). Chỉ có bổn phận đối với tổ chức, có thể là quan trọng nhất của người lao động
trong tổ chức, được tập trung nghiên cứu trong đề tài này.
2.2.2 Phân loại bổn phận
Căn cứ vào nguồn gốc của nó, bổn phận có thể được phân thành hai loại: bổn
phận xuất phát từ vai trò và bổn phận xuất phát từ tương hỗ, đối ứng. Bổn phận gắn
liền với phạm trù đạo đức. Tuy nhiên các bổn phận về vai trò gắn liền với đạo đức
nhiều hơn nhiều hơn bổn phận đối ứng, trong khi đó các bổn phận về đối ứng có
khuynh hướng là sự trao đổi giữa hai hay nhiều bên.
2.2.2.1 Bổn phận vai trò ( Role Obligation)
Theo Hardimon (1994, p334) định nghĩa thuật ngữ bổn phận vai trò là “một yêu
cầu đạo đức, gắn liền với một vai trò thể chế, mà nội dung của nó được cố định bởi
chức năng của vai trò và sức mạnh quy phạm của nó bắt nguồn từ vai trò đó”. Các vai
trò liên quan có thể là chính trị, gia đình hoặc nghề nghiệp. Về bổn phận vai trò
Hardimon cho rằng: “ bổn phận vai trò có được bằng cách ký hợp đồng vào các vai trò
đó từ có có được chức năng của vai trò, bổn phận vai trò ngoài hợp đồng là cực kỳ có
vấn đề nếu có tồn tại điều này” ( p337)
11
Lý thuyết về vai trò tập trung đề cập các vấn đề lý luận xoay quanh các hành vi
đặc trưng của các thành viên nắm giữ các vị trí khác nhau trong xã hội. Trong đó, vai
trò được coi là những kỳ vọng được chia sẻ của những cá nhân ở vị trí này và có tính
quy chuẩn, quy định đối với những hành vi này (Bates & Harvey, 1975) được giới hạn
trong phạm vi mỗi tổ chức
Vai trò của một cá nhân trong tổ chức gắn liền với vị trí nhiệm vụ được xác lập
bởi các quan hệ xã hội rằng buộc trong mỗi tổ chức và được giới hạn sự tồn tại trong
chính tổ chức đó. Như vậy, mỗi tổ chức là một tập hợp các vai trò của các vị trí trong
tổ chức được quy định cụ thể về phương thức vận hành, phối hợp, ra quyết định. Khi
đánh giá năng lực của mỗi tổ chức về mặt chức năng thì bản chất là đánh giá dựa trên
mức độ mà nhân viên tuân thủ các yêu cầu về vai trò của vị trí công việc và áp dụng
cho việc hoàn thành các chức năng cụ thể được giao (March, 1994).
Hardimon (1994) cho rằng có hai đặc điểm chính để xác định được bổn phận
dựa trên vai trò trong tổ chức là xác định vai trò của mỗi vị trí công việc được giao và
xác định bổn phận của vai trò này là trên cơ sở được chấp nhận tự nguyện, hay nói
cách khác là người được giao vai trò đó phải tự nguyện đồng ý thực hiện bổn phận đó.
Đây là một khía cạnh quan trọng trong mối quan hệ giữa nghĩa vụ và bổn phận khi
thực hiện vai trò, vì không thể đánh giá cảm nhận hành vi của một cá nhân trong
khuôn khổ phạm vi gắn liền với một vai trò, nếu mà cá nhân đó không tự nguyện chấp
nhận vai trò đó. Mọi người thường thực hiện bổn phận vai trò của mình bởi vì họ xác
định rõ vai trò của mình, không chỉ vì họ cảm thấy có bổn phận phải thực hiện mà là
bởi họ bị ràng buộc về mặt đạo đức với bổn phận của mình. Các bổn phận vai trò xuất
phát từ các chức năng buộc những người đang tự nguyện nắm giữ các vai trò này chỉ
được thực hiện những hành động phù hợp với chức năng của vai trò cho phép. Nếu họ
có những hành động không phù hợp với vai trò mà họ đảm nhận, họ có thể bị coi là
thất bại hoặc không tuân thủ các bổn phận đạo đức của họ.
2.2.2.2 Bổn phận đối ứng (Reciprocal Obligation )
Bổn phận tương hỗ là tương quan về bổn phận giữa cá nhân với cá nhân hoặc
giữa cá nhân với tổ chức và ngược lại. Theo lý thuyết trao đổi xã hội và định hướng
tương hỗ, bổn phận tương hỗ được hiểu là khi nhận được những điều tốt đẹp từ người
khác, họ có mong muốn được đền đáp, trả ơn. Mức độ đền đáp, trả ơn phụ thuộc vào
cảm nhận của họ về sự ưu đãi, quan tâm mà họ đã nhận được từ cá nhân, tổ chức khác.
(Nakhnikian, 1989).
12
Theo lí thuyết trao đổi xã hội, người lao động trong các tổ chức làm việc hết
công suất khi họ được họ nhận được những đối xử tích cực từ tổ chức; Ví dụ như sự
công bằng, sự quan tâm về vật chất và tinh thần, sự thăng tiến trong công việc, cơ hội
được đào tạo...(Colquitt và cộng sự, 2013).
Trong một tổ chức, bổn phận tương hỗ được xem là mối quan hệ giữa cá nhân
và tổ chức, mối quan hệ này được ràng buộc bởi trách nhiệm giữa hai bên đối với hành
động của mình. Ngoài trách nhiệm mối quan hệ này còn được ràng buộc bởi niềm tin,
lời hứa hay khoản nợ giữa hai bên (Robinson et al., 1994). Bổn phận của tổ chức hoặc
cá nhân được hình thành từ các cảm nhận vô hình hoặc trao đổi hữu hình hoặc bổn
phận trong tương lai, tuy nhiên mô hình đó là nhận thức có sẵn trong mỗi cá nhân hoặc
tổ chức (Farnsworth, 1982). Mỗi bên đều có nhận thức của mình về các bổn phận lẫn
nhau được xác định là mối quan hệ (Robinson et al., 1994). Khi người sử dụng lao
động thực hiện tuyển dụng và cung cấp những chính sách như lương, thưởng...cho
người lao động thì họ cũng kỳ vọng người lao động sẽ thực hiện các bổn phận đối ứng
của mình tại nơi làm việc như làm việc hết năng suất, sáng tạo, tình nguyện làm những
công việc không bắt buộc, làm việc thêm giờ, trung thành, bảo vệ thông tin của tổ chức
(MacNeil, 1985; Rousseau, 1989).
Khi cá nhân nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ tổ chức và cảm thấy họ cần phải
có hành động để đáp lại, như làm cho tổ chức phát triển hơn. Lúc ấy mối quan hệ về
bổn phận tương hỗ giữa cá nhân và tổ chức được nhận thấy (Rhoades, Eisenberger &
Armeli, 2001). Mối quan hệ tích cực từ bổn phận tương hỗ do cảm giác nợ nần thúc
đẩy hành động có đi có lại (Harris, 2005) . Cá nhân trong tổ chức cảm thấy bổn phận
tương hỗ giữa họ và tổ chức là cá nhân quan tâm đến mục tiêu của tổ chức và tổ chức
quan tâm đến phúc lợi cho người lao động (Eisenberger và cộng sự, 2001).
Nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu về bổn phận của cá nhân và tổ chức được
nhiều người cho rằng bổn phận tương hỗ xuất phát từ cảm nhận sự đối xử qua lại một
cách tích cực giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa cá nhân và tổ
chức (Hung, 2014). Tóm lại, dựa trên nguồn gốc của bổn phận, có thể phân bổn phận
thành bổn phận vai trò và bổn phận tương hỗ. Từ vai trò được xác định bởi các bên,
bổn phận vai trò được tự nguyện thực hiện theo ký kết. Bổn phận tương hỗ bắt nguồn
từ những ý tưởng về lý thuyết trao đổi xã hội và sự tương hỗ, muốn trả ơn khi nhận
được sự ưu đãi từ người khác.
Bổn phận đối ứng là những nghĩa vụ được tạo ra hoặc thiết lập cùng một lúc, vì
13
cùng một nguyên nhân và dẫn đến mối quan hệ tương hỗ giữa cá nhân và tổ chức hoặc
ngược lại.
Các nghiên cứu trước đây ít chú ý đến quan điểm của một tổ chức về bổn phận
đối ứng trong mối quan hệ việc làm dù tầm quan trọng của nó đối với sự hài lòng
chung và sự tồn tại của các mối quan hệ. Kết quả chỉ ra rằng các nhà quản lý và nhân
viên có xu hướng bất đồng về nghĩa vụ của nhân viên và hành vi vi phạm hợp đồng
nhưng không phải về bồn phận và vi phạm của tổ chức. Các kết quả quan trọng hơn từ
phân tích hồi quy đa biến chỉ ra rằng thời kỳ của nhân viên với người quản lý, trao đổi
thành viên lãnh đạo được báo cáo bởi người quản lý có liên quan tích cực đến thoả
thuận về bổn phận của nhân viên.
Thông tin liên lạc về bổn phận đối ứng giữa người quản lý tổ chức và nhân viên
của họ có thể sẽ hiệu quả hơn khi cả hai có mối quan hệ tao đổi chất lượng cao hơn,
được đặc trưng bởi bề rộng và mức độ đóng góp tăng lên cũng như tăng mức độ tin
cậy ( Graen & Uhl-Bien,1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999). Việc tìm kiếm
các yếu tố quyết định bổ sung cho thoả thuận về bổn phận đối ứng giữa người sử dụng
lao động và người lao động là rất quan trọng vì thông tin về các bổn phận đối ứng sẽ
tạo tiền đề cho nhận thức về công việc trong tương lai. Các quy định của tổ chức về
xem trước công việc thực tế cho người lao động trước khi làm việc và xã hội hoá hiệu
quả cho những người lao động mới có thể tạo ra các nguồn thông tin để hiểu rõ hơn về
bổn phận đối ứng của họ.
2.3 Các lý thuyết liên quan đến bổn phận
2.3.1 Lý thuyết vai trò ( Role Theory)
Theo Wikipedia, lý thuyết vai trò là một khái niệm trong xã hội học và tâm lý
học xã hội coi hầu hết các hoạt động hàng ngày là hành động của các phạm trù được
xã hội xác định (ví dụ: mẹ, người quản lý, giáo viên). Mỗi vai trò là một tập hợp các
quyền, nhiệm vụ, kỳ vọng, chuẩn mực và hành vi mà một người phải đối mặt và thực
hiện. Mô hình dựa trên quan sát rằng mọi người hành xử theo cách có thể dự đoán
được và hành vi của một cá nhân là theo ngữ cảnh cụ thể, dựa trên vị trí xã hội và các
yếu tố khác.
Lý thuyết vai trò là sự sửa đổi xã hội học của khái niệm ban đầu đối lập về thể
chế, vai trò là những thể chế được xã hội xác định. Giải quyết các cách thức tham gia
được mong đợi từ những người nắm giữ một số vị trí nhất định (Keller,1997 :62). Lý
thuyết vai trò thường không tự nó xuất hiện như một khái niệm chính mà có khả năng
14
xuất hiện trong các chủ đề như “bản thân”,”nhóm”,”thể chế”, đảm nhận vai trò”
(Biddle, 2000 : 2418)
Các quan điểm học thuật trong nghiên cứu quản lý đã hỗ trợ xây dựng kiến thức
liên quan đến vai trò tác động như thế nào đến cá nhân và tổ chức trong nhiều lĩnh vực
nghiên cứu, bao gồm tinh thần kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, hành vi tổ chức và
quản lý chiến lược.
Lý thuyết vai trò bắt đầu bằng một tập hợp các kỳ vọng chuẩn tắc được cho là
để xác định các vị trí hoặc địa vị cụ thể trong cấu trúc xã hội và các vai trò hoặc hành
vi tương ứng của họ trong tương tác với những người khác. Lý thuyết vai trò cho rằng
các chuẩn mực được tổ chức theo các vai trò mà các cá nhân đảm nhận
Lý thuyết vai trò đã cung cấp một khuôn khổ quan trọng để hiểu những khác
biệt về nhóm được nhận thức và thực tế. Cũng giống như người nhận thức không sửa
được ảnh hưởng của vai trò đối với hành vi của cá nhân, họ không sửa được ảnh
hưởng của vai trò đối với hành vi của các thành viên trong nhóm. Quan điểm vai trò về
nội dung khuôn mẫu đã được áp dụng để hiểu các khuôn mẫu dựa trên giới tính, độ
tuổi, dân tộc và văn hóa. Lý thuyết vai trò cũng đưa ra lời giải thích về các nguồn gốc
của thành kiến đối với một số nhóm nhất định. Lý thuyết đồng dư vai trò cho rằng sự
tiêu cực bắt nguồn từ sự thiếu phù hợp giữa các yêu cầu của các vai trò xã hội được
đánh giá cao và các đặc điểm nhận thức của một cá nhân hoặc một nhóm.
Turner (1962) đã đưa lập luận này vào trung tâm của lý thuyết vai trò. Ông cho
rằng việc nhấn mạnh đến sự phù hợp chỉ mang lại cái nhìn một phần về hành vi của
vai trò. Nó nhấn mạnh sự bắt chước và bỏ qua sự đổi mới, không nhận ra rằng những
người đảm nhận vai trò cũng là 'người đóng vai trò': nghĩa là, các cá nhân không chỉ
đơn giản đảm nhận vai trò như khuôn mẫu cho hành vi tuân thủ mà phải ứng biến, cần
thiết. Kiến thức về vai trò mà các cá nhân học được trong quá trình xã hội hóa ở cấp
tiểu học và trung học không thể cung cấp cho họ những chỉ dẫn chính xác, được lập
trình sẵn về hành vi trong tất cả nhiều trường hợp độc đáo và không thể đoán trước mà
họ có thể tự tìm thấy, đặc biệt là khi đối mặt với xung đột vai trò. Các cá nhân dự kiến
diễn giải và diễn giải lại hành động của nhau trong các tình huống mà họ gặp phải, tái
tạo lại vai trò của họ từ các nguyên liệu thô được cung cấp cho họ trong quá trình xã
hội hóa (Turner, 1962 : 23). Kiến thức được chia sẻ về các vị trí xã hội đặt ra các điều
kiện chung cho hành động, nhưng nó không hoàn toàn xác định điều đó ( Blumer,
15
1962 : 190). Sự phát triển đầy đủ nhất của quan điểm này là của Erving Goffman
(1959, 1963) , người đã khám phá những cách thức mà các cá nhân chủ động và sáng
tạo xây dựng hình ảnh mà họ thể hiện trong hành vi vai trò của họ.
2.3.2 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)
Theo lý thuyết trao đổi xã hội (Thibault & Kelly, 1959), hành vi xã hội liên
quan đến việc trao đổi xã hội, trong đó mọi người được thúc đẩy bằng cách đạt được
thứ gì đó có giá trị (phần thưởng) để đổi lấy thứ khác có giá trị (chi phí).
Lý thuyết trao đổi xã hội là những tương tác xã hội trong đó các cá nhân tin
rằng họ sẽ có được những lợi ích nhất định từ các hành vi trao đổi (Blau, 1964).
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, sự cam kết trong doanh nghiệp hình thành khi
các nhân viên cảm nhận được những tín hiệu tích cực từ doanh nghiệp, ví dụ như sự
ủng hộ về mặt xã hội, sự công bằng trong hệ thống khen thưởng, sự công tâm trong
các mối quan hệ công việc (Colquitt và cộng sự, 2013).
Theo lý thuyết trao đổi xã hội, mọi người sẽ theo đuổi những mối quan hệ mà
phần thưởng lớn hơn chi phí (lợi nhuận ròng) và từ bỏ những mối quan hệ mà chi phí
lớn hơn lợi nhuận (lỗ ròng). Lợi nhuận này có thể được đo lường trong ngắn hạn hoặc
cộng dồn. Giá trị của chi phí và phần thưởng mang tính chủ quan cao.
Lý thuyết trao đổi xã hội là một khái niệm dựa trên quan điểm cho rằng mối
quan hệ giữa hai người được tạo ra thông qua quá trình phân tích chi phí - lợi ích. Nói
cách khác, đó là một thước đo được thiết kế để xác định nỗ lực của một cá nhân trong
mối quan hệ giữa người với người. Việc đo lường những ưu điểm và khuyết điểm của
một mối quan hệ có thể tạo ra dữ liệu có thể xác định xem ai đó có đang nỗ lực quá
nhiều vào một mối quan hệ hay không.
Lý thuyết trao đổi xã hội là một quan điểm tâm lý xã hội rộng lớn nhằm giải
thích cách thức các mối quan hệ xã hội của con người được hình thành, duy trì và
chấm dứt. Tiền đề cơ bản của lý thuyết này là cách mọi người cảm nhận về một tương
tác hoặc mối quan hệ nhất định về cơ bản phụ thuộc vào kết quả mà họ nhận thấy có
liên quan đến nó. Cụ thể hơn, chi phí và lợi ích được nhận thức đi kèm với các tương
tác của một người xác định cách họ đánh giá họ. Ở mức độ mà phần thưởng được coi
là cao và chi phí được coi là thấp, một người có xu hướng cảm thấy tốt về một mối
quan hệ và sẽ ở lại trong đó. Tuy nhiên, nếu chi phí cảm nhận tăng lên hoặc lợi ích
cảm nhận giảm đi, thì sự hài lòng với mối quan hệ sẽ giảm đi và người đó có nhiều khả
năng chấm dứt nó.
16
Mỗi người muốn nhận được nhiều hơn từ một tương tác hoặc mối quan hệ so
với những gì họ cho đi. Khi một mối quan hệ khiến một người phải trả giá nhiều hơn
những gì nó mang lại cho họ, họ sẽ kết thúc nó. Nhưng khi một mối quan hệ cung cấp
đủ phần thưởng, họ sẽ tiếp tục nó. Điều gì đủ hay không đủ phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau, bao gồm kỳ vọng và sự so sánh của một người với các mối quan hệ và
tương tác có thể có khác.
Một khía cạnh khác của lý thuyết trao đổi xã hội là mọi người mong đợi sự
công bằng trong trao đổi. Mọi người mong đợi được khen thưởng như nhau vì phải
chịu các chi phí như nhau, và khi không được như vậy, họ không hài lòng. Như vậy,
trên cơ sở các nghĩa vụ đối ứng xuất phát từ các ý tưởng của lý thuyết trao đổi xã hội,
mối liên hệ về mặt lợi ích giữa người lao động và tổ chức được thiết lập và sử dụng
làm cơ sở để dự đoán hành vi và giải thích các mối quan hệ nghĩa vụ, hình thành căn
bản của cảm nhận từ phía các cá nhân người lao động và tổ chức kinh tế trong sự vận
động và phát triển các tổ chức kinh tế - xã hội
2.3.3 Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological Contract Theory)
Các mô tả và định nghĩa về Hợp đồng Tâm lý lần đầu tiên xuất hiện vào những
năm 1960, đặc biệt là trong công trình của các nhà lý thuyết hành vi và tổ chức Chris
Argyris và Edgar Schein.
Về cơ bản, Hợp đồng Tâm lý đề cập đến mối quan hệ giữa người sử dụng lao
động và nhân viên của họ, và đặc biệt liên quan đến các kỳ vọng lẫn nhau về đầu vào
và kết quả. Hợp đồng Tâm lý thường được nhìn nhận từ quan điểm hoặc cảm xúc của
nhân viên, mặc dù sự đánh giá đầy đủ đòi hỏi nó phải được hiểu từ cả hai phía.
Thuật ngữ “Hợp đồng Tâm lý” thường đề cập đến những kỳ vọng thực tế -
nhưng bất thành văn - của một nhân viên hoặc lực lượng lao động đối với người sử
dụng lao động. Theo nghĩa cơ bản, Hợp đồng Tâm lý đại diện cho các nghĩa vụ, quyền
lợi, phần thưởng, v.v., mà một nhân viên tin rằng họ 'mắc nợ' bởi người chủ của mình,
để đổi lấy công việc và lòng trung thành của nhân viên.
Theo lý thuyết hợp đồng tâm lý (PCT), hợp đồng tâm lý là cấu trúc nhận thức ở
cấp độ cá nhân phản ánh cách mọi người nghĩ về các mối quan hệ trao đổi của họ. Cụ
thể hơn, hợp đồng tâm lý là hệ thống niềm tin của các cá nhân liên quan đến các nghĩa
vụ tồn tại giữa họ và các đối tác trao đổi. Hợp đồng tâm lý rất quan trọng đối với các
học giả và người thực hành quản lý vì chúng ảnh hưởng đến cách các cá nhân suy
nghĩ, cảm nhận và hành xử trong tổ chức, do đó tạo cơ sở cho sự phối hợp và hợp tác
17
giữa nhân viên, người quản lý, giám đốc điều hành và chủ sở hữu doanh nghiệp
Theo Wikipedia: Hợp đồng tâm lý , một khái niệm được phát triển trong nghiên
cứu đương đại bởi học giả tổ chức Denise Rousseau , thể hiện niềm tin, nhận thức và
nghĩa vụ không chính thức giữa người sử dụng lao động và người lao động . Nó thiết
lập các động lực cho mối quan hệ và xác định tính thực tế chi tiết của công việc sẽ
được thực hiện
Hợp đồng tâm lý được xác định bởi mối quan hệ giữa người sử dụng lao động
và người lao động trong đó có những kỳ vọng bất thành văn đối với mỗi bên. Hợp
đồng tâm lý đúng hơn được định nghĩa là một triết lý, không phải là một công thức hay
một kế hoạch được nghĩ ra. Đặc trưng của một hợp đồng tâm lý thông qua các phẩm
chất như tôn trọng, từ bi, khách quan và tin cậy. Hợp đồng tâm lý được hình thành bởi
niềm tin về các thỏa thuận trao đổi và có thể phát sinh trong nhiều tình huống không
cần thiết giữa người sử dụng lao động và người lao động. Tuy nhiên, nó có ý nghĩa
nhất trong chức năng xác định mối quan hệ tại nơi làm việc giữa người sử dụng lao
động và người lao động. Với tư cách này, hợp đồng tâm lý là một thỏa thuận thiết yếu,
nhưng ngầm xác định mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động.
2.3.4 Lý thuyết sự hỗ trợ từ tổ chức (Organizational Support Theory)
Lý thuyết hỗ trợ của tổ chức (OST: Eisenberger, Huntington, Hutchinson, &
Sowa, 1986) cho rằng để đáp ứng nhu cầu cảm xúc xã hội và đánh giá lợi ích của việc
tăng cường nỗ lực làm việc, nhân viên hình thành nhận thức chung về mức độ mà tổ
chức coi trọng những đóng góp của họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ. Sự hỗ trợ tổ
chức (POS) được nhận thức như vậy sẽ làm tăng nghĩa vụ của nhân viên trong việc
giúp tổ chức đạt được các mục tiêu, cam kết gắn bó với tổ chức và kỳ vọng của họ
rằng việc cải thiện hiệu suất sẽ được khen thưởng. Kết quả hành vi của POS sẽ bao
gồm sự gia tăng hiệu suất trong vai trò và vai trò phụ và giảm căng thẳng và các hành
vi rút lui, chẳng hạn như vắng mặt và thay đổi công việc.
Theo lý thuyết hỗ trợ tổ chức, nhân viên có xu hướng gán các đặc điểm giống
con người cho tổ chức và do đó khuyến khích sự phát triển của POS (Eisenberger et
al., 1986). Các đại lý thay mặt tổ chức thường được coi là hành động theo ý định của
tổ chức hơn là vì động cơ cá nhân của họ (Levinson, 1965). Việc hiện thân hóa tổ chức
này được nâng cao bởi trách nhiệm pháp lý, đạo đức và tài chính của tổ chức đối với
các hành động của các người quản lý; bằng các chính sách, chuẩn mực và văn hóa của
tổ chức cung cấp tính liên tục và quy định các hành vi vai trò; và bằng quyền lực mà
18
các người quản lý của tổ chức tác động lên cá nhân nhân viên. Do sự nhân cách hóa tổ
chức này, nhân viên dựa trên đánh giá của họ về giá trị nhận thức được của họ đối với
tổ chức dựa trên mức độ ưu ái của tổ chức đối xử với họ.
Khi tổ chức cung cấp các nguồn lực cho nhân viên theo cách tự nguyện thay vì
trong những trường hợp ngoài tầm kiểm soát của họ, nhân viên sẽ coi sự hỗ trợ đó là
được tổ chức đánh giá cao và tôn trọng thực sự (Cotterell, Eisenberger, & Speicher,
1992). Dựa trên nguyên tắc này, POS sẽ được nâng cao hiệu quả hơn nếu nhân viên
coi phần thưởng của tổ chức và các điều kiện công việc thuận lợi như trả lương, thăng
chức, làm giàu công việc và ảnh hưởng đến các chính sách của tổ chức là hành vi tự
nguyện của tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986).
Vì người giám sát thường được coi là tác nhân của tổ chức, nên sự đối xử thuận
lợi từ người giám sát sẽ nâng cao điểm bán hàng của nhân viên, tuy nhiên, mối quan
hệ này được trung gian bởi nhận thức của nhân viên về mức độ mà các hành động của
người giám sát được tổ chức chỉ định, trái ngược với hành động của họ.
Nếu nhân viên cảm thấy tổ chức sẵn sàng thưởng cho nỗ lực gia tăng, thì nhân
viên có thể chấp nhận mối quan hệ trao đổi và cung cấp cho tổ chức nỗ lực làm việc
gia tăng và cam kết đóng góp cho tổ chức ở một mức độ cao hơn. Một nhân viên sẵn
sàng cung cấp nhiều nỗ lực và sự cống hiến hơn nếu nhận thức về hỗ trợ tổ chức gây
dựng cho người lao động niềm tin rằng các lợi ích mà tổ chức dành cho họ sẽ đáp lại ở
mức cao hơn tương ứng (Harris, 2005).
2.3.5 Lý thuyết hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp (Perceived supervisor support Theory)
Sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp đối với sự phát triển của nhân viên có thể
được thừa nhận là một khía cạnh chính của môi trường làm việc, sự hỗ trợ này ảnh
hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động phát triển (Dubin, 1990). Sự
hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp được định nghĩa là mức độ người lao động hình thành
ấn tượng với cấp trên của họ qua việc đánh giá cao những đóng góp của họ trong công
việc và quan tâm đến đời sống cá nhân sức khoẻ của họ. Người lao động có thể nhận
thấy sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp đối với sự phát triển trong công việc của họ
khi được tạo điều kiện tham gia vào các hoạt động đào tạo và phát triển tri thức. Người
quản lý trực tiếp cũng thảo luận về mục tiêu, cung cấp những phản hồi và giúp nhân
viên phát triển thêm các kỹ năng cần thiết. PSS khác so với POS, PSS đặc biệt tập
trung vào cách người quản lý trực tiếp cung cấp cho nhân viên sự hỗ trợ với tư cách là
người quản lý trong tổ chức. Theo nghiên cứu, kết quả cho thấy trong công việc PSS
19
có mối quan hệ tích cực với hiệu suất cong việc, khi người lao động nhận thức được sự
hỗ trợ của người quản lý ngày càng cao thì hiệu suất công việc cũng tăng lên theo.
Điều này cho thấy rằng, khi người quản lý trực tiếp giám sát hỗ trợ nhân viên của họ
thì người lao động có khả năng cải thiện mức độ thực hiện công việc tốt hơn. Và PSS
cũng có liên quan tích cực đáng kể đến sự hài lòng trong công việc (Babin & Boles,
1996) điều này cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy người quản lý của mình hỗ trợ
họ nhiều hơn thì họ có nhiều khả năng hài lòng với công việc của mình hơn.
2.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.4.1 Các nghiên cứu trong nước
Đỗ Văn Hiếu (2018) đã nghiên cứu cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò (role
obligations) của người lao động đối với tổ chức. Nghiên cứu xác định sự tác động của
cảm nhận về bổn phận này đến kết quả hoàn thành công việc của các cá nhân đó trong
các tổ chức.
Trần Hạnh Huy (2019) đã khám phá những nhân tố ảnh hưởng đến bổn phận
dựa trên trao đổi qua lại (reciprocal obligations) của người lao động. Nghiên cứu khám
phá sự tác động của loại bổn phận này đến các biến kết quả, hoàn thành chức trách của
người lao động tại các tổ chức.
Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2013) đã nghiên cứu về ĐMST của doanh nghiệp
Việt Nam. Làm sáng tỏ hiện trạng ĐMST tại các doanh nghiệp. Nghiên cứu về : nhận
thức và văn hoá về ĐMST, kết quả ĐMST , hình thức ĐMST, năng lực nguồn nhân
lực phục vụ ĐMST.
Nguyễn Vân Hà (2019) đã nghiên cứu về ĐMST sản phẩm và quy trình trong
ngành khách sạn tại Việt Nam. Nghiên cứu về: ĐMST sản phẩm và quy trình.
Vũ Hồng Tuấn (2020) đã nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ĐMST quy
trình – nghiên cứu trong các doanh nghiệp phát điện Việt Nam. Nghiên cứu về các
nhân tố và mối quan hệ với ĐMST quy trình.
Lê Thị Thuý Dung (2020) đã nghiên cứu về ĐMST và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngành công nghiệp chế biến, chế tạo tại thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên
cứu về nội dung: Hiệu quả triển khai ĐMST để xây dựng chính sách hỗ trọ hợp lý cho
doanh nghiệp.
Phùng Minh Thu Thuỷ (2020) đã nghiên cứu về Nhân tố ảnh hưởng tới ĐMST
ở cấp độ doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu về nôi dung: ĐMST dựa trên tri
thức, coi tri thức là điều kiện tiên quyết để ĐMST xảy ra, phân loại các nguồn tri thức
20
và nói về nôi dung mỗi phân loại.
Nguyễn Thành Cường (2014) đã nghiên cứu về Năng lực ĐMST của chủ doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội. Nghiên cứu về nội dung: Nói về tầm
quan trọng của năng lực ĐMST của doanh nhân đối với sự phát triển của doanh nghiệp
và cả nền kinh tế.
Ngoài ra, hiện có hai học viên cao học đang thực hiện đề tài tốt nghiệp có nội
dung gần với nghiên cứu này. Đề tài của Nguyễn Thành Sơn nghiên cứu sự ảnh
hưởng của nhận thức về bổn phận đối ứng của người lao động đối với tổ chức đến hoạt
động ĐMST của người họ, cũng như những nhân tố cảm nhận về cơ hội đào tạo và thu
nhập ảnh hưởng đến nhận thức về bổn phận đối ứng này của người lao động trong các
tổ chức. Một đề tài khác đang thực hiện là của học viên Nguyễn Thị Bích Thuận,
nghiên cứu sự ảnh hưởng của nhận thức về bổn phận vai trò của người lao động đối
với tổ chức đến hoạt động ĐMST của người họ. Đồng thời, nghiên cứu này xác định
sự mơ hồ về vai trò, sự xung đột về vai trò, và sự cảm nhận về hỗ trợ của tổ chức ảnh
hưởng đến cảm nhận của người lao động, nhân viên về bổn phận vai trò của mình đối
với tổ chức.
Tuy nhiên, ở trong nước chưa có tác giả nào nghiên cứu sự ảnh hưởng của mối
quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý đến cảm nhận về bổn phận vai trò và
cảm nhận về bổn phận đối ứng của người lao động đối với tổ chức và đồng thời nghiên
cứu của hai loại bổn phận này đến và hoạt động đổi mới của người lao động trong các
tổ chức.
2.4.2 Các nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới có nhiều nghiên cứu về ĐMST thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Nhận thức về bổn phận có liên quan tích cực tới kết nối, chủ động trong thực hiện vai
trò của cá nhân trong tổ chức (Eisenberger et al., 2001), giúp tăng tính sáng tạo của
nhóm (Cooper & Jayatilaka, 2006). Nhận thức về bổn phận của nhân viên tốt, sẽ tăng
tính tự giác, gắn kết, thực hiện các chức năng được giao (Morrison & Phelps, 1999),
dám đưa ra ý kiến và không ngừng hoàn thiện (Fuller et al., 2006). Thuyết sự hỗ trợ từ
tổ chức cho rằng người lao động định hình niềm tin dựa trên cơ sở tổ chức đánh giá
mức độ đóng góp của họ và sự quan tâm tới họ về phúc lợi. POS tạo cho người lao
động có bổn phận hướng đến lợi ích của tổ chức và nỗ lực giúp tổ chức đạt được
những mục tiêu đã đề ra (Eisenberger et al., 2001).
Nghiên cứu về ĐMST :
21
Innovation process an integrated analysis of the role played by various actors
( quá trình đổi mới sáng tạo : phân tích tổng hợp vai trò của nhân viên thực hiện) -
Kinsuk Mani Sinha (2013) : phân tích vai tò của các tác nhân khác nhau của 2 tác nhân
nhà nước và tư nhân trong quá trình đổi mới. Đổi mới là một quá trình đa chiều và liên
tục, tầm quan trọng của sự phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ, bản chất và vai trò của tổ
chức. Đổi mới là một quá trình liên tục, một sản phẩm mới thể hiện công nghệ mới
hiến khi đổi về tất cả các dịch vụ được cung cấp có sẵn.
Innovation management in projectdriven organizations ( quản lý đổi mới sáng
tạo trong tổ chức dự án)- David Grimling& Gustav Håkansson(2021): nghiên cứu cách
thức thực hành quản lý ĐMST được áp dụng trong các tổ chưucs theo định hướng dự
án với mục đích xác định những cải tiến có thể trong tổ chức. Cải thiện văn hoá ĐMST
tại một tổ chức theo hướng dự án cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ quản lý cấp trên kết hợp
với tăng cường quyền hạn cho sự đổi mới quản lý trong tổ chức.
Transformative Innovation Policy ( chính sách chuyển đổi đổi mới sáng tạo) –
Gijs Alphons Diercks(2019): khám phá sự xuất hiện của chính sách đổi mới mang tính
chuyển đổi.
The unexpected implications of opening up innovation: A multi-perspective
study of the role of Open Innovation practices in mature industries (tác động bất ngờ
của việc mở cửa đổi mới: nghiên cứu đa góc độ về vai trò của mở cửa đổi mới trong
các ngành công nghiệp) – Andrés Ramírez Portilla(2016): xem xét các tác nhân khác
chưa được khám phá và hiểu được vai trò của sự đổi mới có liên quan đến các khía
cạnh trong hoạt động của doanh nghiệp.
Social Innovation - Driving Forces of Social Innovation in Multinational
Corporations ( Đổi mới xã hội – động lực thúc đẩy đổi mới xã hội tại tập đoàn đa quốc
gia) - Hoising Tam & Liudmyla Osadcha(2017): nghiên cứu nhằm xem xét điều gì đã
thúc đẩy các tập đoàn đa quốc gia tham gia vào đổi mới xã hội.
Organizational Innovations: A conceptualization of how they are created,
diffused, and sustained ( đổi mới tổ chức: khái niệm về cách tạo ra, khuếch tán và duy
trì) - Annika Steiber(2012): nghiên cứu về đổi mới về tổ chức trong doanh nghiệp,
cách thức đổi mới tổ chức, khuếch tán và duy trì.
Và có các nghiên cứu về bổn phận:
Reciprocal Obligations in the Social Capital Resource Exchanges of Diverse
Groups (Nghĩa vụ đối ứng trong Trao đổi nguồn vốn xã hội của các tầng lớp) –
22
Rochelle Parks-Yancy, Nancy DiTomaso and Corinne Post(2022): nghiên cứu về
nghĩa vụ đối ứng có trong trao đổi nguồn vốn xã hội hoạt động đối với các tầng lớp
được xác định theo giới tính, giai cấp, chủng tộc và những yếu tố này ảnh hưởng đến
nền kinh tế xã hội như thế nào.
Supererogation and conditional obligation ( Bổ bầu cử và nghĩa vụ có điều
kiện) -Daniel Munoz & Theron Pummer(2021) : nghiên cứu về nghĩa vụ có điều kiện,
các điều kiện hạn chế định lượng và sự phủ định bắt nguồn từ cuộc xung đột giữa lý do
biện minh và yêu cầu.
2.5 Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
2.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu
2.5.1.1 Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý của người lao động và cảm nhận
của họ về bổn phận vai trò đối với tổ chức.
Cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức và sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý là một khái niệm
cốt lõi của lý thuyết hỗ trợ tổ chức (OST). Nó đề cập đến nhận thức chung của nhân
viên về tổ chức và cán bộ quản lý quan tâm đến lợi ích của họ, về những đóng góp và
phúc lợi của họ (Wu và cộng sự, 2008). Những sự cảm nhận này đánh giá đúng sự
đóng góp và trao thưởng công bằng để khuyến khích sự nỗ lực làm viên cho nhân viên.
Nếu nhân viên cảm thấy tổ chức và cán bộ quản lý sẵn sàng khen thưởng cho sự nỗ lực
của họ, thì nhân viên đó có thể cố gắng, nỗ lực mỗi ngày, sự cam kết với tổ chức
nhiều hơn và cảm nhận được bổn phận vai trò của họ đối với tổ chức cao hơn.
Giả thuyết 1 (H1): Cảm nhận Sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp có tác động
cùng chiều đến cảm nhận của người lao động về bổn phận vai trò của họ đối với tổ chức.
2.5.1.2 Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý của người lao động và cảm nhận
của họ về bổn phận đối ứng đối với tổ chức.
Cảm nhận về sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - POS)
và cảm nhận về sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp (Perceived Supervisor Support -
PSS) là một khái niệm cốt lõi của lý thuyết hỗ trợ từ tổ chức (OST). Nó được định
nghĩa là mức độ mà người lao động cảm nhận rằng tổ chức và cán bộ quản lý của họ
của họ đã đánh giá sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ (Eisenberger
và công sự, 1986). Cảm nhận về sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý cũng được cho rằng cán
bộ quản lý sẽ luôn sẵn sàng hỗ trợ người lao động các điều kiện cần thiết để họ hoàn
thành tốt công việc được giao. Lý thuyết này cũng nhấn mạnh đến ba qui trình cơ bản
về hệ quả của PSS. Thứ nhất là, trên cơ sở có qua có lại giữa người lao động và cán bộ
23
quản lý, PSS nên tạo cho người lao động cần có nghĩa vụ quan tâm đến hoạt động, sự
thịnh vượng của tổ chức và giúp các tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Thứ hai, sự
quan tâm và tôn trọng nhân viên của cán bộ quản lý sẽ đáp ứng được những nhu cầu
về vật chất và tinh thần, sẽ dẫn dắt nhân viên nâng cao ý thức người công dân trong tổ
chức. Thứ ba, PSS đề xuất nên tăng cường niềm tin của người lao động là khi tổ chức
ghi nhận sự đóng góp của họ khi họ thực hiện tốt công việc được giao. Đồng thời, các
quá trình này sẽ dẫn đến những kết quả tích cực cho cả người lao động, như hài lòng
đối với công việc, người lao động sẵn sàng nỗ lực và sẵn sàng cống hiến hơn, gắn bó
lâu dài của người lao động với tổ chức như cam kết. Cảm nhận về sự hỗ trợ của cán bộ
quản lý đại diện cho một phần không thể thiếu trong mối quan hệ giữa người lao động
và người sử dụng lao động và tổ chức, bởi nó thể hiện sự trao đổi qua lại giữa người
lao động và tổ chức, khi người lao động cảm nhận được họ nhận được sự hỗ trợ từ
phía tổ chức, họ cảm thấy cần có bổn phận phải đáp lại, sẵn sàng nỗ lực cố gắng thực
hiện tốt chức trách của họ, góp phần thúc đẩy sự phát triển của các tổ chức. Mặt khác
nó cũng đánh dấu sự cam kết giữa người lao động và người tuyển dụng họ trong các tổ
chức. Để thực hiện bổn phận tương hỗ này, nhân viên sẽ quan tâm đến sự thịnh vượng
của tổ chức và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
Giả thuyết 2 (H2): Cảm nhận sự hỗ trợ từ tổ chức của người lao động có tác
động cùng chiều đến cảm nhận của họ về bổn phận đối ứng đối với tổ chức.
2.5.1.3 Mối quan hệ giữa Cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò với hoạt động
đổi mới sáng tạo
Katz (2007) định nghĩa đổi mới sáng tạo là “việc tạo ra, phát triển, và triển khai
áp dụng thành công các ý tưởng mới và độc đáo bao gồm đưa ra các sản phẩm, quá
trình và chiến lược phát triển mới cho công ty dẫn đến thành công trong kinh doanh và
giành được vị trí dẫn đầu thị trường, tạo ra giá trị cho các chủ thể liên quan, thúc đẩy
tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống”.
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa đổi mới sáng tạo theo chuẩn
của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2005): “Đổi mới sáng tạo là việc
thực thi một sản phẩm (hàng hóa/ dịch vụ) hoặc một quy trình mới hoặc được cải tiến
đáng kể, một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tổ chức
trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”.
Bởi vì sự đổi mới sáng tạo của người lao động thường là kết quả từ động lực bên trong
(Amabile, 1988), nhiều nghiên cứu về đổi mới sáng tạo cũng cho rằng hoạt động này
24
được định hướng bởi lý thuyết động lực bên trong (Amabile, 1996; Shalley, 1995).
Khi người lao động cảm nhận tốt vể bổn phận vai trò đối với tổ chức, họ có thể cảm
nhận được sự tự giác thực thi những nhiệm vụ theo yêu cầu, tạo ra những hoạt động
đổi mới sáng tạo. Do đó, tác giả kỳ vọng rằng cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò
sẽ có liên quan tích cực đến hoạt động đổi mới sáng tạo của người lao động. Dựa trên
sự cân nhắc này, giả thuyết nghiên cứu sau đây được đưa ra.
Giả thuyết 3 (H3): Sự cảm nhận của người lao động về bổn phận vai trò có tác
động cùng chiều đến hoạt động đổi mới sáng tạo của họ.
2.5.1.4 Mối quan hệ giữa Cảm nhận về bổn phận dựa trên đối ứng với hoạt động
đổi mới sáng tạo
Trong nghiên cứu của Eisenberger et al. (2001) cho thấy rằng trách nhiệm thực
hiện công việc tốt của người lao động có liên quan trực tiếp, tích cực đến cảm nhận về
bổn phận đối ứng; cùng với đó thì bổn phận đối ứng của người lao động sẽ thúc đẩy
hoạt động đổi mới sáng tạo của người lao động.
Đổi mới sáng tạo là việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/ dịch vụ) hoặc một
quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới, hay một
biện pháp mới mang tính tổ chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc
hay trong quan hệ với bên ngoài.
Kết quả này ủng hộ lý thuyết hỗ trợ từ tổ chức nhấn mạnh vào bổn phận dựa
trên đối ứng lẫn nhau trong các mối quan hệ với POS. Ở đây, nghiên cứu hy vọng sẽ
lặp lại cảm nhận này với bổn phận đối ứng sẽ có ảnh hưởng tích cực với hoạt động đổi
mới sáng tạo. Dựa trên sự cân nhắc này, giả thuyết nghiên cứu sau đây được đưa ra.
Giả thuyết 4 (H4): Cảm nhận về bổn phận đối ứng của người lao động đối với
tổ chức có tác động cùng chiều đến hoạt động đổi mới sáng tạo.
25
2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ
cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao động.
Trên cơ sở lý huyết và các công trình nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu
sự ảnh hưởng của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý đến bổn phận của người lao
động trong việc ĐMST.
Chương tiếp theo sẽ trình bày mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
được thực hiện để xây dựng và đánh giá các thang đo lường, kiểm định sự phù hợp của
mô hình lý thuyết so với thông tin đo lường và kiểm định các giả thuyết đã đề ra.
26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

3.2 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được chia làm hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2)
nghiên cứu chính thức.
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính và định lượng.
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu sơ bộ là để hiệu chỉnh các thang đo của các nghiên
cứu trước có liên quan, xây dựng thang đo các khái niệm về mối quan hệ của cảm nhận
sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và hoạt động ĐMST của người
lao động.
27
Từ mục tiêu ban đầu, cơ sở lý thuyết, dựa vào các tài liệu nghiệp vụ, báo cáo
tác giả đã xây dựng được bảng phỏng vấn sơ bộ. Sử dụng bảng phỏng vấn sơ bộ tác
giả thu thập dữ liệu từ 35 người lao động trong các tổ chức tại Nha Trang nhằm đánh
giá một lần nữa tính hợp lý của các tiêu chí: lượng thông tin cần thu thập, nội dung của
các câu hỏi, cách dùng thuật ngữ, cấu trúc và hình thức của bảng câu hỏi. Trong đó
một phần quan trọng là đánh giá độ tin cậy các thang đo qua một vài chỉ số thống kê
như Cronbach’s Alpha, trọng số nhân tố EFA. Sau đó thực hiện các phân tích
Cronbach’s Alpha để loại bỏ đi các câu hỏi dư thừa, giúp chỉnh sửa bổ sung thang đo
phù hợp hơn và xây dựng thành một bảng phỏng vấn chính thức để dùng cho nghiên
cứu định lượng.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng được tiến
hành ngay sau nghi nghiên cứu định tính, nghiên cứu này được thực hiện bằng cách
thu thập thông tin dữ liệu qua công cụ Google Form và phiếu điều tra truyền thống với
bảng câu hỏi khảo sát đã được hoàn thiện. Phiếu điều tra thông tin này được thực hiện
lấy mẫu tại các địa phương trên cả nước. Sau đó tiến hành chạy SPSS và AMOS để
kiểm định mô hình thang đo và nhân tố khám phá EFA(Exploratory Factor Analysis).
Sau khi kiểm định thang đo các biến quan sát đạt yêu cầu sẽ được sử dụng để kiểm
định mô hình lý thuyết và giá trị liên hệ lý thuyết. Đối tượng nghiên cứu đều là người
lao động trong các doanh nghiệp, các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp.
Phương pháp chọn mẫu : Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện là
lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi
mà nhân viên điều tra có khả năng gặp được đối tượng.
Kích thước mẫu: Dựa theo tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1998) và Hair & ctg
( 1998) xác định được kích thước mẫu cần sử dụng, tức là cần ít nhất 5 quan sát cho 1
biến số đo lường và số quan sát không nên dưới 100 để đảm bảo việc phân tích dữ liệu
( nhân tố khám phá EFA). Như vậy nghiên cứu với 22 biến quan sát thì cần có mẫu
kích thước ít nhất là n = 110 ( 22*5)
Phương pháp thu thập thông tin và xử lý mẫu: Bảng câu hỏi sau khi được hoàn
chỉnh tác giả và đồng nghiệp chuyển đến người lao động cần phỏng vấn và có nhờ
thêm bạn bè chia sẻ bảng câu hỏi điện tử. Nhằm tính đạt được kết quả khách quan, có
độ tin cậy cao thì trong bảng câu hỏi không yêu cầu cung cấp thông tin của người trả
lời. Sau khi thu mẫu về và kiểm tra các mẫu khảo sát hợp lệ được đưa vào thống kê
trên để chạy dữ liệu.
28
3.3 Xây dựng bảng câu hỏi
3.3.1 Bảng câu hỏi
Tiến trình xây dựng bảng câu hỏi
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để xây
dựng nên bảng câu hỏi ban đầu.
Bước 2: Lấy ý kiến của giáo viên hướng dẫn khoa học về bảng câu hỏi khảo sát
cho đề tài để hoàn thiện và điều chỉnh lần thứ nhất
Bước 3: Sau khi được sự đóng góp ý của giáo viên hướng dẫn về bảng khảo sát,
tác giả hoàn thiện và tiến hành thực hiện khảo sát sơ bộ với 35 mẫu
Bước 4: Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong phần mềm SPSS với kết
quả thu được từ 35 phiếu sơ bộ trên
Bước 5: Sau khi kiểm tra độ tin cậy và phần mềm cho ra kết quả phù hợp, tác
giả tiến hành thiết kế câu hỏi trên Google Form để chuẩn bị cho việc thực hiện khảo
sát chính thức.
Các thang đo sử dụng để đo lường trong đề tài này là các thang đo để đảm bảo
ý nghĩa của biến quan sát, các thang đo sẽ được điều chỉnh dựa trên cơ sở lý thuyết và
nghiên cứu sơ bộ, sử dụng điểm số của thang đo Likert 7 điểm với:
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý.
3. Hơi không đồng ý.
4. Phân vân (Trung lập).
5. Hơi đồng ý.
6. Đồng ý.
7. Hoàn toàn đồng ý
3.3.2 Xây dựng thang đo
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu, tổng quan lý thuyết, các tài liệu nghiên cứu ở
trong nước và nước ngoài, các quy trình nghiên cứu về mối quan hệ của cảm nhận sự
hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn bận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao
động, kết quả phân tích định tính bằng kỹ thuật nhằm xây dựng các câu hỏi của từng
thang đo trong mô hình nghiên cứu như sau ( phụ lục 1)
3.3.2.1 Thang đo cảm nhận về bổn phận vai trò
Yếu tố cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò của người lao động được đánh
giá thông qua mức độ gia tăng sự cống hiến, đóng góp của người lao động vào sự phát
triển của tổ chức của họ.
29
Các mục hỏi về cảm nhận về bổn phận vai trò trong nghiên cứu được kế thừa từ
nghiên cứu của Hung (2014) cụ thể: (1) Tôi hoàn toàn tự nguyên chấp thuận những
phần công việc thuộc chức phận của mình, (2) Tôi cố gắng tối đa để thực hiện công
việc của mình kể cả những phần việc mà tôi không thích, (3) Tôi có bổn phận là đảm
bảo hoàn thành công việc với chất lượng cao, (4) Tôi có bổn phận là hoàn thành những
yêu cầu của công việc theo đúng qui định, (5) Tôi có bổn phận hoàn tất các nhiệm vụ
được nêu cụ thể trong mô tả công việc được giao, (6) Tôi có bổn phận hoàn tất đầy đủ
phần việc thuộc phận sự của mình.
3.3.2.2 Thang đo cảm nhận về bổn phận đối ứng
Nhân tố cảm nhận về bổn phận dựa trên sự đối ứng của người lao động được
đánh giá thông qua mức độ gia tăng sự quan tâm, tích cực làm việc của người lao động
nhằm đóng góp vào sự ổn định và phát triển của tổ chức mà họ đang làm việc.
Vẫn dựa trên việc kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Hung (2014), các câu
hỏi cảm nhận của người lao động về bổn phận đối ứng cụ thể : (1) Tôi hàm ơn tổ chức
nên cố gắng làm việc với 100% khả năng của mình, (2) Tôi có bổn phận cá nhân là
làm bất cứ việc gì có thể để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu, (3) Tôi nghĩ là mình có
bổn phận dành thời gian ngoài giờ để làm việc khi tổ chức cần, (4) Tôi cảm thấy có lỗi
rất lớn nếu không hoàn thành định mức công việc của mình, (5) Khi tổ chức cần, tôi
tình nguyện làm thêm những công việc không thuộc trách nhiệm chính thức của mình,
(6) Tôi làm thêm giờ để hoàn tất công việc được giao.
3.3.2.3 Thang đo cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý
Nhân tố cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý của người lao động được đánh
giá thông qua sự quan tâm, sự hỗ trợ,sự đánh giá các đóng góp, công nhận và tôn vinh
thành tích của người lao động và cách đối xử của người quản lý trực tiếp ở trong tổ
chức của họ.
Theo nghiên cứu của Hung (2014) cụ thể: (1) Người quản lý trực tiếp của tôi
công nhận và tôn vinh những thành tích của tôi. (2) Người quản lý trực tiếp của tôi thật
sự quan tâm tôi mọi mặt. (3) Người quản lý trực tiếp của tôi đánh giá cao những đóng
góp của tôi cho tập thể. (4) Người quản lý trực tiếp của tôi đối xử rất tử tế với người
lao động như tôi. (5) Người quản lý trực tiếp của tôi rất ít quan tâm đến cá nhân tôi. (6)
Người quản lý trực tiếp của tôi sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp những khó khăn, hoạn nạn.
30
3.3.2.4 Thang đo kết quả Hoạt động đổi mới sáng tạo
Hoạt động ĐMST của người lao động là quá trình thực hiện đổi mới các sản
phẩm, hoặc cải tiến các sản phẩm, quy trình hoặc một phương pháp kinh doanh mới
nơi người lao động làm việc.
Các câu hỏi nhằm đo lường khái niệm được kế thừa và phát triển từ các nghiên
cứu Williams và cộng sự (1991), Becker và cộng sự (2003); Biswas, (2011) và Hung
(2014). Nó bao gồm 4 mục hỏi như sau: (1) 1. Tôi phát hiện ra những hạn chế và có ý
tưởng để cải tiến công nghệ, qui trình nhằm nâng cao chất lượng công việc, (2) Tôi đề
xuất và thuyết phục mọi người về những sáng kiến cải tiến của mình, (3) Tôi đề xuất
một kế hoạch tương xứng để thực hiện những sáng kiến đó của tôi, (4) Tôi cập nhật
thêm kiến thức và kỹ năng để thực hiện những sáng kiến.
3.4 Các phương pháp phân tích
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với
nhau thông qua việc tính toán Cronbach’s Alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng
khi Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo đo lường là tốt; từ 0,7 đến
gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha
từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, trong trường hợp khái niệm đang đo lường là
mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally 1978;
Peterson 1994; Slater). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) để đảm
bảo các biến trong cùng một nhân tố có tương quan với nhau thì hệ số Cronbach’s
Alpha phải có giá trị từ 0,6 đến gần 1. Trong mỗi thang đo, sự tương quan giữa một
biến quan sát với tất cả các biến khác trong thang đo được thể hiện qua hệ số tương
quan biến tổng (Corrected – total Correlation), hệ số này càng cao thì sự tương quan
các biến quan sát này với các biến khác trong thang đo càng cao.” Theo Nunnally &
Burnstein (1994) các biến bị loại khỏi thang đo khi có hệ số tương quan biến tổng nhỏ
hơn 0,3.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (gọi tắt
là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá được hai loại giá trị quan trọng của thang
đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. EFA được sủ dụng để rút gọn một tập k biến
quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Bên cạnh đó theo Hair và
cộng sự (1998) cũng xác định được chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của
EFA là hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (Factor loading), cụ thể là:
31
Factor loading > 0,3: mức tối thiểu
Factor loading > 0,4: quan trọng
Factor loading > 0,5: có ý nghĩa thực tiễn
Kaiser –Meyer-Olkin (KMO) là chỉ số dùng để kiểm định sự thích hợp của
phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu
nghiên cứu nếu trị số này nhỏ hơn 0.5. Điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp là
trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1).
Kiểm định Barlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các
biến không có tương quan trong tổng thể. “Nếu phép kiểm định Bartlett có p < 5%, giả
thuyết Ho bị từ chối (ma trận tương quan là ma trận đơn vị), nghĩa là các biến có quan
hệ với nhau
Hệ số tải Factor loadings là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các
nhân tố. Hệ số này nhỏ hơn 0,5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại để đảm bảo giá trị hội tụ
giữa các biến. Phương pháp trích hệ số sử dụng là Principal components và điểm dừng
khi trích các nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1, tổng phương sai trích bằng hoặc lớn
hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Phương sai trích (Cumulative % of variance): phần trăm biến thiên của các biến
quan sát được giải thích bởi các nhân tố phải đảm bảo ≥ 50%
3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA)
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để kiểm chứng sự tồn tại của các biến khái
niệm nghiên cứu, xem xét tính tương thích của mô hình với dữ liệu khảo sát thực tế.
Phân tích CFA giúp kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo cũng như mối quan
hệ giữa một khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị lệch do sai số đo
lường (Van Trijp, 1991). Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố khẳng định được thực
hiện lần lượt với các mô hình đo lường cho từng nhân tố để xem xét quan hệ giữa các
nhân tố với nhau. Sau khi phân tích các nhân tố, biến quan sát sẽ đưa vào CFA. Các tiêu
chí để mô hình CFA đạt yêu cầu: Chi-bình phương có giá trị P < 5%, Chi-square/df < 3 ,
chỉ số CFI, TLI và GFI > 0.9, RMSEA < 0.08 thì các chỉ tiêu đánh giá thang đo là giá trị
hội tụ và giá trị phân biệt. Lúc này có thể sử dụng cho phân tích SEM.
3.4.4 Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
Mô hình phương trình cấu trúc SEM (Structural Equation Modelling) là một kỹ
thuật mô hình thống kê rất tổng quát. Sự quan tâm trong SEM thường là vào các kiến
32
trúc lý thuyết (các khái niệm lý thuyết), được trình bày bởi các nhân tố ngầm (các khái
niệm tiềm ẩn). Các quan hệ giữa các kiến trúc lý thuyết được trình bày bởi các hệ số
hồi quy hay hệ số đường dẫn giữa các nhân tố.
SEM có thể cho mô hình phức hợp phù hợp với dữ liệu như phân tích nhân tố
khẳng định CFA, các mô hình không chuẩn hoá, cơ sở dữ liệu có cấu trúc sai số tự
tương quan. SEM sử dụng để ước lượng các mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, nó
cung cấp thông tin về thuộc tính đo lường của biến quan sát ( độ tin cậy, độ giá trị).
Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn với nhau. Các mối quan hệ
này có thể mô tả những dự báo mang tính lý thuyết mà nhà nghiên cứu quan tâm. Với
kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA mô hình SEM cho phép linh động tìm
kiếm mô hình phù hợp nhất trong các mô hình đề nghị. Sau khi phân tích CFA, nghiên
cứu sử dụng mô hình SEM được sử dụng để kiểm định các mối quan hệ trong mô hình
nghiên cứu. Cũng giống như CFA, mô hình SEM đạt yêu cầu nếu chỉ số Chi-bình phương
có giá trị P < 5%, Chi-square/df < 3, chỉ số CFI, TLI và GFI > 0.9 và RMSEA < 0.08.

Nội dung chương 3 trình bày các phương pháp nghiên cứu, tập trung vào cách
thức khai thác và thu thập dữ liệu, xây dựng thang đo và các khái niệm nghiên cứu về
Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ chức và
hoạt động đổi mới của người lao động, và các phương pháp nghiên cứu được thực hiện
để kiểm định thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết.
Chương tiếp theo sẽ trình bày kết quả nghiên cứu về kiểm định hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá EFA, kiểm định nhân tố khẳng định
CFA và kiểm định mô hình nghiên cứu và giải thiết thông qua phân tích SEM.
33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Tổng quan về mẫu nghiên cứu
Dữ liệu về đối tượng lấy mẫu là người lao động đang làm việc tại các tổ chức
thông qua bảng câu hỏi điều tra và ứng dụng Google Form, đã có 658 người lao động
đã tham gia khảo sát. Sau khi loại bỏ các bảng khảo sát trả lời không hợp lệ, số mẫu
thu về hợp lệ là 630 mẫu và với số lượng trên đã đủ và đáp ứng được yêu cầu của các
phân tích.
4.1.1 Kết cấu mẫu về giới tính
Bảng 4.1 Phân bổ điều tra theo giới tính
Giới tính Số người Tỷ lệ (%)
Nam 312 47
Nữ 318 53
Tổng cộng 630 100
Kết quả đạt được: Giới tính nữ là 318 người (53%) và giới tính nam là 312
người (47%) tỷ lệ giới tính này khá cân bằng trong khảo sát. Số liệu cho thấy được số
người tham gia khảo sát tại các tổ chức là nữ nhiều hơn nam.
4.1.2 Kết cấu mẫu về số năm công tác
Bảng 4.2 Kết quả thống kê về số năm công tác
Số năm công tác Số người Tỷ lệ (%)
Ít hơn 5 năm 255 40.48
Từ 5-15 năm 274 43.49

Giá trị
Từ 16-25 năm 85 13.49
Hơn 25 năm 16 2.54
Kết quả cho thấy được số người lao động có số năm công tác ít hơn 5 năm là
255 người ( 40.48%), số lao động làm việc từ 5-15 năm là 274 người (43.49%) chiếm
đa số, thời gian công tác từ 16-25 năm là 85 người (13.49%) và ít nhất là số người lao
động có số năm công tác hơn 25 năm là 16 người (2.54%).
34
4.1.3 Kết cấu mẫu về trình độ học vấn
Bảng 4.3 Kết quả thống kê về trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số người Tỉ lệ (%)
Trung cấp hoặc thấp hơn 32 5.08
Cao đẳng 31 4.92
Giá trị
Đại học 398 63.17
Thạc sĩ hoặc cao hơn 169 26.83
Kết quả cho thấy người lao động có trình độ học vấn là trình độ đại học chiếm
đến 398 người (623.17%), sau đó là người lao động có trình độ học vấn cao hơn là
thạc sĩ hoặc cao hơn chiếm đến 169 người (26.83%). Trình độ học vấn cao đẳng, trung
cấp và thấp hơn chiếm tỉ lệ ít là 31(4.92%) và 32(5.08%). Với trình độ học vấn cao
chiếm đa số thì sẽ cho ra được kết quả khảo sát chính xác hơn.
4.1.4 Kết cấu mẫu về chức vụ quản lý
Bảng 4.4 Kết quả thống kê về chức vụ quản lý
Chức vụ quản lý Số người Tỷ lệ (%)
Cấp tổ chức 68 10.79
Cấp phòng 206 32.7
Giá trị
Cấp tổ 94 14.92
Nhân viên 262 41.59
Kết quả khảo sát cho thấy số lượng người lao động là nhân viên ở tổ chức là đa
số, số lượng tới 262 người (41.59%), tiếp theo là chức vụ ở cấp phòng là 206
người(32.7%). Lượng người lao động ở cấp tổ là 94 người (14.92%) và cuối cùng là
chức vụ ở cấp tổ chức chiếm 68 người(10.79%)
4.1.5 Kết cấu mẫu về tổ chức làm việc
Bảng 4.5 Kết quả thống kê về tổ chức làm việc
Tổ chức làm việc Số người Tỷ lệ(%)
Doanh nghiệp Nhà Nước 347 55.08
Giá trị Bệnh viện, trường học 100 15.87
Quản lý Nhà Nước 132 20.95
Tư nhân 51 8.1
35
Kết quả khảo sát cho thấy số lượng người lao động được khảo sát đa số làm ở
các doanh nghiệp Nhà Nước, số lượng là 347 người (55.08%), tiếp đó là số lượng
người lao động làm ở các tổ chức quản lý Nhà Nước là 132 người(20.95%), số lượng
người lao động tham gia khảo sát làm ở các đơn vị bệnh viện, trường học là 100
người(15.87%) còn lại ít nhất là số lượng người lao động làm ở các tổ chức tư nhân là
51 người(8.1%)
4.2 Thống kê mô tả các biến quan sát
Việc thống kê mô tả dành sự chú ý nhiều cho giá trị trung bình (Mean) để nhận
xét mức độ cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý của người lao động đến từng nhân tố
trong mẫu quan sát. Thống kê được đo lường bởi 22 yếu tố, bên cạnh đó tác giả cũng
đã xây dựng 4 yếu tố đánh giá đối với từng thành phần, kết quả thống kê mô tả được
trình bày tổng hợp trong bảng .
Bảng 4.6 Thống kê mô tả các yếu tố đo lường
Ký hiệu Các yếu tố Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp
PSS1 Người quản lý trực tiếp của tôi (Sau 5.2746 1.38897
đây gọi tắt là “Sếp”) công nhận và tôn
vinh những thành tích của tôi.
PSS2 Sếp thật sự quan tâm tôi mọi mặt. 4.6746 1.57701
PSS3 Sếp đánh giá cao những đóng góp của 5.1683 1.41318
tôi cho tập thể.
PSS4 Sếp đối xử rất tử tế với người lao động 5.1794 1.50607
như tôi.
PSS5 Sếp RẤT ÍT quan tâm đến cá nhân tôi. 4.1571 1.97736
PSS6 Sếp sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp những 5.1492 1.50989
khó khăn, hoạn nạn.
Cảm nhận về bổn phận vai trò
ROO1 Tôi hoàn toàn tự nguyện chấp thuận 6.0905 1.06680
những phần công việc thuộc chức phận
của mình.
ROO2 Tôi cố gắng tối đa để thực hiện công 5.9984 1.03898
việc của mình kể cả những phần việc
mà tôi không thích.
36
ROO3 Tôi có bổn phận là đảm bảo hoàn thành 6.2000 0.96752
công việc với chất lượng cao.
ROO4 Tôi có bổn phận là hoàn thành những 6.2730 0.95114
yêu cầu của công việc theo đúng qui định.
ROO5 Tôi có bổn phận hoàn tất các nhiệm vụ 6.2095 1.02461
được nêu cụ thể trong mô tả công việc
được giao.
ROO6 Tôi có bổn phận hoàn tất đầy đủ phần 6.2968 0.95319
việc thuộc phận sự của mình.
Cảm nhận về bổn phận đối ứng
REO1 Tôi hàm ơn tổ chức, nên cố gắng làm 5.3876 1.44507
việc với 100% khả năng của mình.
REO2 Tôi có bổn phận cá nhân là làm bất cứ 5.5127 1.30998
việc gì có thể để giúp tổ chức hoàn
thành mục tiêu.
REO3 Tôi nghĩ là mình có bổn phận dành thời 5.2825 1.49067
gian ngoài giờ để làm việc khi tổ chức cần.
REO4 Tôi cảm thấy có lỗi rất lớn nếu không 5.7921 1.18802
hoàn thành định mức công việc của mình.
REO5 Khi tổ chức cần, tôi tình nguyện làm 5.6746 1.23688
thêm những công việc không thuộc
trách nhiệm chính thức của mình.
REO6 Tôi làm thêm giờ để hoàn tất công việc 6.0270 1.10105
được giao.
Sự đổi mới sáng tạo
INN1 Tôi phát hiện ra những hạn chế và có ý 5.1952 1.38179
tưởng để cải tiến công nghệ, qui trình
nhằm nâng cao chất lượng công việc.
INN2 Tôi đề xuất và thuyết phục mọi người 5.2619 1.27828
về những sáng kiến cải tiến của mình.
INN3 Tôi đề xuất một kế hoạch tương xứng để 5.2111 1.29136
thực hiện những sáng kiến đó của tôi.
INN4 Tôi cập nhật thêm kiến thức và kỹ năng 5.6905 1.18055
để thực hiện những sáng kiến.
Kết quả từ bảng 4.6 cho thấy được người lao động cảm nhận tốt về bổn phận
37
vai trò của mình đối với tổ chức. Theo thang đo Likert 7 điểm thì điểm trung bình của
6 biến quan sát ROO1 – ROO6 đều đạt mức cao là từ 6 đến 7 điểm, trong đó biến “
Tôi có bổn phận hoàn tất đầy đủ phần việc thuộc phận sự của mình” là có điểm số cao
nhất. Như vậy có thể thấy được người lao động luôn có bổn phận hoàn thành hết công
việc của họ. Số điểm trung bình thấp nhất thuộc về nhân tố “ Cảm nhận sự hỗ trợ từ
cán bộ quản lý trực tiếp” cho thấy được thực trạng người lao động vẫn chưa cảm nhận
được nhiều sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp của họ.
4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các biến
có hệ số tương quan biến – tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị
loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi độ tin cậy đạt từ 0,6 trở lên (Hair & ctg, 1998).
Bảng 4.7 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha
Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan thang Cronbach's Alpha
quan sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến đo biến tổng nếu loại biến
Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp. Cronbach’s Alpha = 0.823
PSS1 24.3286 33.486 0.740 0.767
PSS2 24.9286 31.720 0.738 0.762
PSS3 24.4349 32.644 0.785 0.757
PSS4 24.4238 32.645 0.721 0.767
PSS5 25.4460 40.499 0.115 0.912
PSS6 24.4540 33.135 0.685 0.775
Cảm nhận về bổn phận vai trò. Cronbach’s Alpha = 0.904
ROO1 30.9778 17.211 0.682 0.896
ROO2 31.0698 17.582 0.657 0.899
ROO3 30.8683 17.278 0.768 0.882
ROO4 30.7952 17.139 0.806 0.877
ROO5 30.8587 17.031 0.746 0.885
ROO6 30.7714 17.328 0.775 0.882
Cảm nhận về bổn phận đối ứng. Cronbach’s Alpha = 0.850
REO1 28.2889 24.215 0.603 0.832
REO2 28.1635 24.385 0.679 0.816
REO3 28.3937 23.139 0.664 0.820
REO4 27.8841 25.902 0.626 0.827
REO5 28.0016 25.191 0.657 0.821
REO6 27.6492 26.883 0.595 0.833
Sự đổi mới sáng tạo. Cronbach’s Alpha = 0.890
INN1 16.1635 11.485 0.693 0.887
INN2 16.0968 10.994 0.856 0.822
INN3 16.1476 11.131 0.822 0.835
INN4 15.6683 12.756 0.680 0.887
Nhận xét: Kết quả bảng 4.7 cho thấy các thang đo đều có hệ số Cronbach’s
38
Alpha > 0.6, truy nhiên hệ số tương quan với biến tổng của thang đo “PSS5: Sếp rất ít
quan tâm đến cá nhân tôi” là 0.115 nhỏ hơn mức yêu cầu tối thiểu là 0.3. Vì vậy thang
đo PSS5 được loại khỏi bộ thang đo lường cho biến Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ
quản lý trực tiếp, và các thang đo trong biến Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực
tiếp được phân tích lại Cronbach’s Alpha lần 2.
Phân tích lần 2 cho thang đo Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp
Bảng 4.8 Cronbach’s Alpha thang đo Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực
tiếp lần 2
Biến Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan Cronbach’s Alpha
quan sát nếu bị loại biến nếu bị loại biến biến tổng nếu loại biến
Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp. Cronbach’s Alpha = 0.912
PSS1 20.1714 27.125 0.791 0.889
PSS2 20.7714 25.458 0.789 0.889
PSS3 20.2778 26.300 0.842 0.879
PSS4 20.2667 26.641 0.745 0.898
PSS6 20.2968 26.934 0.720 0.904
Nhận xét: Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.912 > 0.6 và tất cả các quan sát biến
tổng lớn hơn mức yêu cầu tối thiểu là 0.3. Vì vậy 5 quan sát đo lường cho thang đo
Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp đạt yêu cầu và được sử dụng để thực
hiện các phân tích tiếp theo.
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy bằng phương pháp Cronbach’s Alpha, để
khẳng định lại mức độ phù hợp của thang đo với các biến quan sát thì nghiên cứu sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Tác giả thực hiện phân tích yếu tố khám phá EFA. Kết quả phân tích cho thấy đã đạt
được tiêu chuẩn đề ra. Hệ số KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của
EFA và kiểm định Barlett dùng để kiểm định giả thuyết các biến không có tương quan
với nhau trong tổng thể.
Bảng 4.9 Hệ số KMO và kiểm định Barlett
KMO and Barlett’s Test
KMO ( Kaiser-Meyer-Olkin) 0.922
Kết quả kiểm định Barlett Chỉ bình phương 7.964E3
Bậc tự do (Df) 190
Mức ý nghĩa(Sig.) 0.000
(Nguồn: số liệu xử lý của tác giả)
Hệ số KMO = 0.922 thoả mãn điều kiện 0,5≤KMO≤1. Dữ liệu phù hợp để thực
39
hiện phân tích nhân tố khám phá.
Kiểm định Barlett với mức ý nghĩa (Sig.) = 0.000 (<0.05) thì các biến quan sát có
tương quan với nhau trong tổng thể và hoàn toàn phù hợp với EFA.
Bảng 4.10 Kết quả tổng phương sai
Tổng phương sai giải thích
Biến quan Giá trị Eigenvalues ban Tổng trọng số bình Tổng trọng số bình
sát đầu phương trích phương trích đã xoay
Tổng % % Tích Tổng % % Tích Tổng % % Tích
Phương luỹ Phương luỹ Phương luỹ
sai sai sai
1 7.978 39.890 39.890 7.978 39.890 39.890 4.301 21.503 21.503
2 2.527 12.634 52.524 2.527 12.634 52.524 3.752 18.760 40.264
3 2.132 10.662 63.189 2.132 10.662 63.186 3.064 15.320 55.584
4 1.338 6.692 69.878 1.338 6.692 69.878 2.859 14.294 69.878
5 0.669 3.345 73.224
6 0.594 2.970 76.194
7 0.561 2.806 79.000
8 0.500 2.502 81.502
9 0.474 2.368 83.870
10 0.405 2.025 85.896
11 0.396 1.980 87.875
12 0.364 1.819 89.694
13 0.345 1.725 91.419
14 0.313 1.567 92.987
15 0.298 1.489 94.476
16 0.283 1.417 95.893
17 0.246 1.229 97.122
18 0.231 1.157 98.279
19 0.182 0.908 99.188
20 0.162 0.812 100.000
(Nguồn: xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả phân tích cho thấy tại mức trích Eigenvalue >1 có 04 nhân tố được
40
trích ra từ 20 biến quan sát. Phương sai trích là 69.878% lớn hơn mức đạt tiêu chuẩn
(50%). Điều này kết luận 04 nhân tố được rút ra có thể giải thích được 69.878% sự
biến thiên của tập dữ liệu. Từ kết quả thu được thông qua bảng số liệu, tác giả đánh giá
việc phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Thành phần
1 2 3 4
ROO4 0.855
ROO6 0.822
ROO3 0.807
ROO5 0.798
ROO2 0.710
ROO1 0.695
PSS3 0.867
PSS2 0.837
PSS1 0.825
PSS4 0.824
PSS6 0.767
INN2 0.893
INN3 0.862
INN1 0.782
INN4 0.778
REO2 0.769
REO3 0.752
REO1 0.722
REO5 0.629
REO4 0.562
Từ kết quả phân tích kết quả nhân tố khám phá EFA: cho thấy tất cả các biến
41
đều có hệ số tải nhân tố >= 0.5 nên đều có ý nghĩa thiết thực trong mô tả khái niệm
nghiên cứu.
Khi xử lý EFA, có các biến quan sát REO6bị loại. Do vậy các biến quan sát còn lại
mô tả cho khái niệm của biến và được giữa lại cho phân tích nhân tố khẳng định CFA.
4.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phần này trình bày kết quả kiểm định các mô hình thang đo bằng phương pháp
phân tích nhân tố khẳng định CFA thông qua phần mềm AMOS. Để đo lường mức độ
phù hợp của mô hình so với thông tin thực tế, nghiên cứu này sử dụng các chỉ tiêu
Chi-bình phương, Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích
hợp so sánh CFI, chỉ số TLI và chỉ số RMSEA.
Phân tích nhân tố CFA được thực hiện với biến gồm: Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán
bộ quản lý trực tiếp (PSS), Cảm nhận về bổn phận vai trò (ROO), Cảm nhận về bổn
phận đối ứng(REO), Sự đổi mới sáng tạo (INN). Sau khi xem xét các tiêu chí về mức
độ phù hợp của mô hình, dựa vào chỉ số điều chỉnh mô hình (MI- Modification
Indices) thì các chỉ số đo độ phù hợp của mô hình phương trình cấu trúc như sau:
Bảng 4.12 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình
RMSEA TLI CFI GFI CMIN DF P CMIN/DF
0.053 0.957 0.964 0.931 450.019 163 0.000 2.761
Nhận xét: giá trị của thống kê Chi – bình phương là 450.019 với 163 bậc tự do.
Xác suất 0.000 < 0.05 chứng tỏ rằng thống kê này là có ý nghĩa với kích thước mẫu
630. Các giá trị CMIN/DF = 2.761 < 3, giá trị RMSEA là 0.053 < 0.08 là tốt, đồng
thời giá trị CFI = 0.964 > 0.9, giá trị GFI = 0.931 và TLI = 0.957 đều lớn hơn 0.9 nên
được chấp nhận. Kết quả phân tích hàm ý rằng mô hình đo lường phù hợp tốt với dữ
liệu và có thể tiếp tục phân tich đánh giá ở bước tiếp theo.
42
Hình 4.3 Kết quả phân tích CFA ( chuẩn hoá)
Kiểm định độ phân biệt giữa các thang đo
Giá trị phân biệt nói lên hai thang đo, đo lường hai khái niệm khác nhau phải
khác biệt nhau. Điều này có nghĩa là hai khái niệm đó là hai khái niệm phân biệt
(Nguyễn Đình Thọ, 2011, tr. 297). Có thể kiểm định giá trị phân biệt của các khái
43
niệm bằng việc kiểm định hệ số tương quan xét trên phạm vi tổng thể giữa các khái
niệm có thật sự khác biệt so với 1 hay không. Hai khái niệm đạt được giá trị phân biệt
khi hệ số tương quan giữa chúng nhỏ hơn 1. Kết quả kiểm định từ bảng 4.13 cho thấy
các hệ số tương quan giữa các cấu trúc khái niệm đều nhỏ hơn 1. Do đó, thang đo đạt
được độ giá trị phân biệt trong cùng khái niệm (within-construct discriminant
validity; Steenkamp & van Trijp, 1971; trích dẫn từ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn
Thị Mai Trang, 2009, tr. 353).
Bảng 4.13 Kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm
Biến quan sát Hệ số tương quan
ROO4  ROO 0.866
ROO6  ROO 0.831
ROO3  ROO 0.817
ROO5  ROO 0.809
ROO2  ROO 0.666
ROO1  ROO 0.699
PSS3  PSS 0.906
PSS2  PSS 0.836
PSS1  PSS 0.864
PSS4  PSS 0.753
PSS6  PSS 0.724
INN2  INN 0.921
INN3  INN 0.888
INN1  INN 0.745
INN4  INN 0.729
REO2  REO 0.711
REO3  REO 0.763
REO1  REO 0.640
REO5  REO 0.698
REO4  REO 0.676
(Nguồn: Tính toán từ dữ liệu điều tra bằng phần mềm AMOS 20)
Giá trị P-value : *; **; *** tương ứng với p < 0,05; p < 0,01; p < 0,001; ns: không có
ý nghĩa thống kê ở mức 5%.
44
4.6 Mô hình SEM
Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM dùng để kiểm định các giả thuyết đề ra trong
mô hình nghiên cứu đề xuất.
Kết quả phân tích SEM cho mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày dưới đây.
Nhìn chung mô hình nghiên cứu đề xuất thích hợp với dữ liệu thu thập được thông qua
được cái chỉ số (CMIN/df < 3, GFI,TLI,CFI > 0.9 và chỉ số RMSEA < 0.08).
Hình 4.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bảng 4.14 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hoá theo SEM
Biến nghiên cứu Hệ số hồi quy chuẩn hoá Giả thiết Kết quả
ROO  PSS 0.409*** ~ 0.41*** H1 Ủng hộ
REO  PSS 0.551*** ~ 0.55*** H2 Ủng hộ
INN  ROO 0.099* ~ 0.1* H3 Ủng hộ
INN  REO 0.488*** ~ 0.49*** H4 Ủng hộ
Nhận xét: Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận đối với tổ
chức và hoạt động đổi mới của người lao động đối với tổ chức như sau:
45
Hình 4.5 Kết quả nghiên cứu
Mối quan hệ giữa Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp (PSS) và Cảm
nhận về bổn phận vai trò (ROO): Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp tác
động dương ( thuận chiều) và có ý nghĩa đến Cảm nhận của người lao động về bổn
phận vai trò. Kết quả phân tích cho thấy giả thuyết H1 được chấp nhận. Kết quả này
cho thấy rằng trong các tổ chức nên chú ý đến các hoạt động thể hiện sự quan tâm,
chia sẽ, hỗ trợ, giúp đỡ và đưa ra các ý kiến mang tính xây dựng cho người lao động
và tinh thần sẵn sàng ghi nhận của tập thể dành cho mỗi cá nhân thông qua việc thăm
hỏi, động viên, thi đua, khen thưởng… phù hợp với thực tế góp phần thúc đẩy hiệu quả
công việc. Tạo ra động lực làm việc, gắn bó lâu dài trên cơ sở thực hiện tốt vai trò bổn
phận của người lao động trong hoạt động của công ty và tổ chức đó.
Mối quan hệ giữa Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp (PSS) và Cảm
nhận về bổn phận đối ứng (REO): Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp tác
động thuận chiều đến Cảm nhận của người lao động về bổn phận đối ứng. Kết quả
phân tích cho thấy giả thiết H2 được chấp nhận. Trong tổ chức hoạt động kinh doanh
của tổ chức nên nâng cao Cảm nhận của người lao động về bổn phận đối ứng để người
lao động nhận thức ra họ cần có bổn phận làm việc tốt hơn để đền đáp lại những thứ
mà họ nhận thức được từ tổ chức, dẫn đến việc trung thành với doanh nghiệp và đóng
góp nhiều hơn giúp doanh nghiệp tổ chức phát triển hơn.
Mối quan hệ giữa Cảm nhận về bổn phận vai trò (ROO) và Mối quan hệ giữa
Cảm nhận về bổn phận đối ứng (REO) đều có tác động thuận chiều đến Hoạt động đổi
46
mới sáng tạo (INN). Kết quả cho thấy rằng: Các công ty, tổ chức kinh tế cần lưu ý vào
các công tác nhằm nâng cao Cảm nhận bổn phận đối vai trò và Cảm nhận bổn phận đối
ứng của người lao động đến với tổ chức, từ đó sẽ nâng cao được kết quả hoạt động
ĐMST trong công việc của người lao động, góp phần mang lại lợi ích chung cho các
tổ chức.
Trong chương này tác giả đã tiến hành phân tích các mẫu điều tra. Trình bày
các nghiên cứu sơ bộ, thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu, mô tả về giới tính, trình độ
học vấn, chức vụ quản lý và về tổ chức làm việc. Thống kê mô tả các biến quan sát và
đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
EFA, CFA và mô hình SEM. Kết quả kiểm định cho thấy nhân tố Cảm nhận sự hỗ trợ
từ cán bộ quản lý trực tiếp (PSS) có tác động cùng chiều đến 02 nhân tố : Cảm nhận về
bổn phận vai trò ( ROO) và Cảm nhận về bổn phận đối ứng (REO) và từ 2 nhân tố này
có tác động cùng chiều đến nhân tố Hoạt động đổi mới sáng tạo (INN).
47
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN
5.1 Hàm ý quản trị

5.1.1 Nâng cao ý thức, cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp
có tác động cùng chiều và có ý nghĩa đến Cảm nhận về bổn phận vai trò và Cảm nhận
về bổn phận đối ứng của người lao động trong tổ chức. Khi cảm nhận sự hỗ trợ từ cán
bộ quản lý trực tiếp cao hơn thì cảm nhận của người lao động về bổn phận vai trò và
bổn phận đối ứng cũng sẽ tăng cao tương ứng theo hệ số.
Các nhà lãnh đạo, cán bộ quản lý trực tiếp với tầm nhìn dài hạn và việc tạo ra
và duy trì văn hoá đổi mới, luôn khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo sẽ thúc đẩy
nhân viên không ngừng khám phá, tiếp thu và học hỏi những tri thức mới, giúp tích
luỹ kiến thức từ đó giúp đưa ra các ý tưởng mới trong công việc. Người quản lý phải
khuyến khích nhân viên áp dụng các tri thức, ý tưởng mới để khám phá các cơ hội
mới, thị trường mới. Giúp mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên luôn thân thiện, cởi
mở và dễ dàng trao đổi các ý tưởng. Từ đó nhân viên sẵn sàng đề xuất các ý tưởng lên
lãnh đạo cấp trên, đưa các ý tưởng tiềm năng áp dụng vào công việc dẫn đến nhân viên
có động lực để làm việc sáng tạo hơn.
Nhà lãnh đạo và quản lý nên chấp nhận rủi ro trong việc áp dụng ĐMST, nó sẽ
giúp họ có nhiều cơ hội trong việc khám phá, nắm bắt được các thông tin mới, bắt kịp
xu hướng công nghệ từ đó khai thác được cơ hội của thị trường. Để thực hiện được
điều này tốt thì nhà lãnh đạo cần phải có đội ngũ nhân viên có năng lực, kiến thức và
kỹ năng kinh nghiệm ở một mức độ nhất định. Vậy nên các nhà lãnh đạo phải chú tâm
đầu tư các nguồn lực của doanh nghiệp để không ngừng nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Nhà quản lý phải thúc đẩy, khuyến khích nhân
viên làm việc sáng tạo nhưng phải sẵn sàng thay đổi, chấp nhận cái mới và chấp nhận
rủi ro đi kèm. Khi đó người lao động sẽ thấy việc sáng tạo là điều cần thiết và đóng
góp những ý tưởng mới, cách làm mới hơn. Ngoài ra nhà quản lý cần chú ý ảnh hưởng
quan trọng đến nhân lực của tổ chức thông qua các chính sách nhân lực như tuyển
dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc và bổ nhiệm.
Bên cạnh đó các chính sách khen thưởng phúc lợi rõ ràng, hoặc các tưởng
thưởng thường xuyên dựa trên kết quả công việc của nhân viên sẽ giúp nâng cao nhận
thức của nhân viên về sự quân tâm và hỗ trợ từ cán bộ quản lý. Người quản lý trực tiếp
48
cần quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, chú trọng hơn trong việc nâng cao nhận thức
của người lao động và giá trị của họ trong tổ chức, giúp cá nhân người lao động có thể
nhận ra năng lực bản thân, điểm mạnh điểm yếu của cá nhân và tìm kiếm vị trí công
việc phù hợp với năng lực ấy. Kết hợp với các chương trình hỗ trợ nhân viên phát
triển, chính sách khen thưởng phúc lợi phù hợp, người quản lý trực tiếp phải sẵn sàng
giúp đỡ họ để nhân viên biết được khi họ cần giúp đỡ thì người quản lý sẽ giúp đỡ họ
thực hiện công việc của mình. Vậy nên sẽ gia tăng được nhận thức về sự hỗ trợ từ cán
bộ quản lý của người lao động.
Việc thúc đẩy khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo đã giúp cho tổ chức
tạo ra văn hoá ĐMST trong doanh nghiệp của mình, nhân viên được khuyến khích
tăng cường các mối quan hệ bên trong và bên ngoài để tiếp thu thêm tri thức từ đó có
được những tri thức mới và hình thành các ý tưởng về ĐMST. Tạo điều kiện cho nhân
viên đến các phòng ban trong doanh nghiệp để gặp gỡ, tiếp xúc để trao đổi các ý
tưởng, nâng cao kiến thức giúp hình thành các tổ nghiên cứu sáng tạo, hoạt động tập
thể. Điều này rất quan trọng ở các doanh nghiệp hiện nay.
5.1.2. Cảm nhận về bổn phận vai trò, bổn phận đối ứng
Trong tổ chức, các nhà lãnh đạo, cán bộ quản lý trực tiếp cần chú ý đến các hoạt
động thể hiện sẵn sàng ghi nhận những kết quả đạt được của tập thể dành cho mỗi các
nhân thông qua việc: quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất, chia sẻ, động viên
khen thưởng sẽ góp phần thúc đẩy tạo động lực làm việc, động cơ phấn đấu và sẵn
sàng gắn bó lâu dài với tổ chức trên cơ sở thực hiện tốt bổn phận của mình trong hoạt
động của tổ chức đó. Đây là tác động đối với Cảm nhận về bổn phận đối ứng. Để thực
hiện tốt điều này thì tổ chức cần quan tâm đến các vấn đề sau:
Một là, tổ chức cần quan tâm thoả đáng đến người lao động, có chế độ chính
sáng lương thưởng phù hợp, tinh thần cạnh tranh công bằng đối với các nhân sự giỏi,
tiềm năng, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan.
Hai là, nhà lãnh đạo trong các tổ chức phải chứng minh cho người lao động
thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc thì sẽ được ghi nhận các thành
tích tương xứng, tạo điều kiện để cạnh tranh thăng tiến trong công việc và chuyên
môn. Việc thăng tiến đề bạt cũng phải công bằng và minh bạch để góp phần giữ chân
người lao động. Có như vậy thì mới tạo được động lực lao động cho nhân viên cũng
như góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức, khuyến khích động
viên người lao động không ngừng nỗ lực phấn đấu để phát triển công việc và chuyên
49
môn của mình.
Còn đối với Cảm nhận về bổn phận vai trò, tổ chức cần phải quan tâm các vấn
đề sau:
Một là, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, an toàn
và hạnh phúc để người lao động yên tâm làm việc, phát huy hết năng lực của mình.
Hai là, ngoài chính sách về lương thưởng, đãi ngộ mà người lao động nhận
được, nhà lãnh đạo cần có sự chú ý quan tâm đến sự vận động phát triển ý thức và tinh
thần của người lao động. Khơi dậy tiềm thức của người lao động về ý thức trách
nhiệm, là tiền đề của nhận thức về bổn phận vai trò của người lao động đối với tổ
chức. Đây là yếu tố động lực chính làm cho người lao động cảm thấy tự hào khi làm
việc trong các tổ chức và sẵn sàng cam kết, gắn bó với sự phát triển của tổ chức.
5.1.3 Đổi mới sáng tạo
Đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá mở rộng và bền vững, khuyến khích
nghiên cứu khoa học, cải tiến đổi mới của khu vực công nghiệp nằm trong mục tiêu
phát triển bền vững của thế giới trong giai đoạn 2015 – 2030 và cũng là mục tiêu của
Việt Nam. Việc xem xét mức độ ĐMST lên hiệu quả hoạt động đang được các doanh
nghiệp, tổ chức quan tâm nhiều. Hiện nay có nhiều chính sách, chương trình thúc đẩy
ĐMST trong doanh nghiệp, tuy nhiên chưa thấy được sự khác biệt nhiều trong doanh
nghiệp có triển khai ĐMST và doanh nghiệp không triển khai ĐMST. Các doanh
nghiệp, tổ chức phải hiểu rõ vai trò của ĐMST đối với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, phải thay đổi tư duy, chiến lược kinh doanh phù hợp để kịp thời nắm bắt sự
phát triển của khoa học công nghệ, các ứng dụng tiên tiến để nâng cao hiệu quả kinh
doanh của tổ chức. Thực hiện các chính sách đào tạo nguồn nhân lực, khen thưởng, ghi
nhận các đóng góp của người lao động để thúc đẩy nâng cao hoạt động ĐMST. Ngoài
ra phong cách lãnh đạo cũng là nhân tố quan trọng tác động đến ĐMST, các nhà quản
lý cần tạo ra và duy trì văn hoá, môi trường tổ chức nuôi dưỡng các nỗ lực đổi mới,
sẵn sàng chấp nhận rủi ro, thách thức và thúc đẩy nhân viên làm việc theo hướng sáng
tạo hơn. Nhà lãnh đạo phải quyết tâm đổi mới và có chiến lược đúng đắn thì người lao
động mới nhiệt tình và tâm huyết với các ý tưởng mới của họ, khi đó các ứng dụng,
phát kiến ĐMST mới được đề xuất nhiều hơn và triển khai một cách hiệu quả hơn.
Các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn hơn và quyết tâm phát triển bền vững
hơn thay thì nhìn vào các lợi ích trong thời gian ngắn hạn. Khi tổ chức không có tầm
nhìn dài hạn thì sẽ không khuyến khích được sự ĐMST trong hoạt động, chỉ có ĐMST
50
mới tạo được cảm hứng cho người lao động về những giá trị mà họ mang lại và đóng
góp được nhiều vào tổ chức nơi họ làm việc. Cần xác định ĐMST là một quá trình lâu
dài, bắt đầu từ những cải thiện nhỏ, quá trình này liên tục sẽ dẫn đến những thay đổi
lớn hơn thông qua việc thu hút được người lao động thực hiện quá trình thay đổi. Việc
thay đổi này luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi phải có thời gian để người lao động
thích nghi, nếu thực hiện các thay đổi lớn ngay lập tức có thể sẽ khiến người lao động
phản đối và không chấp nhận nó.
ĐMST gắn liền với môi trường làm việc mà nơi đó người lao động phải được
tin tưởng, khuyến khích phát triển các ý tưởng sáng tạo. Khi mọi người sẽ sẵn sàng,
cởi mở trong việc chia sẻ các ý tưởng với đồng nghiệp và cấp trên. Nhà quản lý cần có
niềm tin vào cấp dưới của mình rằng họ có thể cung cấp các ý tưởng ĐMST có giá trị.
Việc tạo môi trường tin tưởng cho nhân viên phải gắn liền với cách chính sách lương,
thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến lên chức vụ cao hơn.
ĐMST gắn với đa dạng hoá đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp. Các dự án đổi
mới phải có sự tham gia của tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có
chính sách tuyển dụng để thu hút được nhân viên có sự đa dạng cao, từ đó tạo ra các
điều kiện phát triển ý tưởng sáng tạo mới nhiều hơn. Tổ chức cần có cơ chế ghi nhận
và khen thưởng các ý tưởng ĐMST hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp có tính tiếp nhận và
đánh giá ý tưởng còn mang tính hình thức và các ý tưởng đó không được xem xét một
cách nghiêm túc cụ thể dễ dẫn đến làm cho người lao động mất đi động lực của mình,
khiến họ không còn muốn đề xuất các ý tưởng mới nữa, hướng đến làm việc một cách
thụ động và chỉ làm theo các phần công việc được giao của cấp trên.
Các đề xuất được rút ra từ nghiên cứu: Các doanh nghiệp phải hiểu rõ vai trò
của ĐMST đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Phải biết thay đổi tư duy,
chiến lược kinh doanh phù hợp và kịp thời để nắm bắt được sự phát triển nhanh chóng
của khoa học công nghệ, ứng dụng tiên tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triển là hoạt động ít được tiến hành nhất của
các doanh nghiệp tại Việt Nam nhằm đổi mới công nghệ sản xuất, điều này còn phản
ánh năng lực nghiên cứu và triển khai của các doanh nghiệp còn hạn chế. Về lý thuyết
các hoạt động R&D do các công ty thực hiện bao gồm nghiên cứu nhằm đổi mới sản
phẩm hoặc quy trình sản xuất; hoặc nghiên cứu tạo ra công nghệ chế tạo sản phẩm
hoặc nâng cấp công nghệ, quy trình sản xuất nhập khẩu cho phù hợp với điều kiện cụ
thể. Doanh nghiệp Việt Nam còn khá hạn chế trong đổi mới công nghệ, số lượng
51
doanh nghiệp thực hiệc việc đổi mới còn ít. Đặc biệt các doanh nghiệp chưa quan tâm
đúng mức đến R&D và đào tạo nguồn nhân lực. Điều này xuất phát từ nguồn lực tài
chính còn hạn chế của doanh nghiệp tại Việt Nam, doanh nghiệp khó có thể chi cho
các hoạt động ĐMST với chi phí cao và rủi ro, đặc biệt là chi phí cơ hội. Phần lớn các
hoạt động này là từ vốn của doanh nghiệp, sự tham gia của các nguồn từ bên ngoài là
rất nhỏ. Nội lực của doanh nghiệp tại Việt Nam về ĐMST còn yếu nên cần phải phối
hợp với các đối tác bên ngoài như các trường đại học, cơ quan nghiên cứu. Đây là
những nơi tập trung tri thức với nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp được các tổ
chức doanh nghiệp giải quyết được một số vấn đề về ĐMST trong điều kiện nguồn lực
của mình. Các doanh nghiệp cần thực hiện các chính sách đào tạo nguồn nhân lực,
khen thưởng, đề bạt để thúc đẩy hoạt động ĐMST trong tổ chức. Các nhà quản lý cần
tạo ra và duy trì văn hoá nuôi dưỡng các nỗ lực đổi mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro
thách thức và thúc đẩy nhân viên làm việc đổi mới hơn, có tầm nhìn dài hạn hơn sẽ
khuyến khích ĐMST. Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ của người lao động trong
doanh nghiệp để nâng cao năng lực hấp thụ của tổ chức. Các nhà quản lý nên đầu tư
vào R&D nội bộ, điều này có thể giúp họ nâng cao mức độ đổi mới trong công ty của
mình. Cần phải hiểu rõ rằng các công ty chi tiêu cho hoạt động ĐMST sẽ mở rộng nền
tảng kiến thức khoa học và kỹ thuật của họ, điều này cho phép họ xây dựng và có được
các sản phẩm hoặc dịch vụ sáng tạo mới. Doanh nghiệp cần có các hoạt động nghiên
cứu phát triển và tìm ra các giải pháp phù hợp để có được năng lực cạnh tranh, đáp
ứng yêu cầu thực tiễn đặt ra trong môi trường hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay. Do
đó trong mỗi doanh nghiệp phải có các hoạt động nhằm thúc đẩy việc ĐMST, đây là
một điều không thể thiếu, điều này phải được thực hiện ở tất cả các bộ phận của doanh
nghiệp nó sẽ giúp tạo ra một cái gì đó mới mẻ hơn hoặc được cải tiến nhiều hơn trong
hoạt động hay tạo ra sản phẩm mới.
5.2 Một số hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo
Trong đề tài này qua nghiên cứu thực hiện vẫn còn có những thiếu sót và hạn
chế nhất định, xin đề xuất với các nghiên cứu khác trong thời gian tới để bổ sung hoàn
thiện. Cụ thể như sau:
Dữ liệu thu thập để nghiên cứu điều kiện về thời gian và kinh phí còn hạn chế
nên một số người tham gia phỏng vấn còn chưa thật sự quan tâm trả lời bảng khảo sát
nên kết quả nghiên cứu có độ tin cậy chưa cao.
52
Hướng phát triển tiếp theo trong tương lai nên tiến hành xây dựng bảng câu hỏi
với các phát biểu mô tả rõ tất cả các biến trong nghiên cứu, tránh hiện tượng hiểu
nhầm, sai với nội dung cần khảo sát. Đồng thời quá trình cần được thu nhập dữ liệu từ
nhiều kênh đa đạng hơn để đa dạng hoá được các nhóm đối tượng tham gia khảo sát
giúp có những đánh giá đẩy đủ hơn về tất cả các biến trong mô hình lý thuyết. Các
nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung thêm các nhân tố khác vào mô hình nghiên cứu để
đánh giá toàn diện hơn.
5.3 Kết luận
Nghiên cứu “Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý, bổn phận
đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao động” đã đạt được mục tiêu nghiên
cứu đặt ra.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, Cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý (PSS) có
ảnh hưởng cùng chiều đến Cảm nhận về bổn phận dựa trên vai trò (ROO) và Cảm
nhận về bổn phận dựa trên đối ứng (REO) và đều có tác động cùng chiều đến Hoạt
động đổi mới sáng tạo (INN). Nghiên cứu cũng đã đề xuất mô hình nghiên cứu, xây
dựng thang đo và kiểm định thang đo để đo lường các biến tiềm ẩn trong mô hình,
gồm 22 biến quan sát để đo lường cho 04 biến quan sát. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả
cũng đã đề xuất một số kiến nghị để đẩy mạnh ĐMST trong tổ chức. Tăng cường xây
dựng văn hoá ĐMST trong doanh nghiệp, thực hiện đầu tư cho các bộ phận về ĐMST,
nguồn nhân lực, ngân sách dành cho ĐMST và tăng cường nâng cao trình độ của
người lao động trong tổ chức. Bên cạnh những kết quả đạt được, luận văn vẫn còn tồn
tại nhiều điểm cần khắc phụ. Giới hạn về kiến thức và cũng như cách sử dụng kiến
thức trong giải thích các vấn đề của luận văn còn nhiều thiếu sót, số lượng mẫu còn
giới hạn nhiều và một số hạn chế khác cũng cần được khắc phục như về phương pháp
nghiên cứu, cách trình bày trong luận văn. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô giáo để bài luận văn được hoàn thiện hơn nữa.

Sau khi có kết quả nghiên cứu, Chương 5 đã trình bày một số hàm ý quản trị
nhằm giúp nâng cao hoạt động đổi mới sáng tạo hơn nhằm nâng cao năng suất hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Và tác giả cũng nêu lên được một số hạn chế của đề tài để
mở hướng nghiên cứu khác trong tương lai.
53
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Lê Thạch Anh (2019), Kinh nghiệm đổi mới sáng tạo ở một số quốc gia trên thế giới
và kinh nghiệm cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, Kỷ yếu hội thảo khoa học,
những vấn đề ý luận chung về đổi mới sáng tạo, 102-118.
2. Lê Thị Thuý Dung (2020), ĐMST và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngành
công nghiệp chế biến, chế tạo tại thành phố Hồ Chí Minh, 6-13.
3. Nguyễn Khánh Duy (2009), Bài giảng: Thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính
(SEM) với phần mềm AMOS, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
4. Lê Anh Đức (2021), Mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính đánh giá các nhân tố
ảnh hưởng đến ý định khởi nghiệp ĐMST của sinh viên các trường đại học khối ngành
kinh tế tại Hà Nội, 100-120.
5. Đỗ Văn Hiếu (2018), Luận văn: “Các nhân tố ảnh hưởng đến bổn phận dựa trên vai
trò của người lao động đối với tổ chức”, Trường Đại học Nha Trang.
6. Nguyễn Vân Hà (2020), ĐMST sản phẩm và quy trình tỏng ngành khách sạn tại
Việt Nam, 11-20.
7. Hoàng Thị Ngọc Loan (2019), Vai trò của nhà nước trong việc thúc đẩy đổi mới
sáng tạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Kỷ yếu hội thảo khoa
học, những vấn đề ý luận chung về đổi mới sáng tạo, 9-21.
8. Huỳnh Tấn Nguyên; Ngô Thị Tuyết Lan (2020) ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến
tính phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng tại các ngân hàng
thương mại tỉnh Quảng Nam, 45-51.
9. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing
ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. NXB Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh.
10. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS. NXB Hồng Đức.
11. Hà Thị Việt Thúy (2019), Vài trò của đổi mới sáng tạo trong nâng cao năng lực
cạnh tranh của nền kinh tế. Kỷ yếu hội thảo khoa học, những vấn đề ý luận chung về
đổi mới sáng tạo, 22-30.
12. Vũ Hồng Tuấn (2020), các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo quy trình –
nghiên cứu trong các doanh nghiệp phát điện Việt Nam, 90-93.
54
Tài liệu Tiếng Anh
13. Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
14. Tom Brands (2016) Perceived supervisor support, Motivation through expectation
and Different functions organizational actors attribute to HRD as antecedents of
employees’ Participation
intentions in HRD.
15. Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001).
Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,
86(1), 42–51. doi: 10.1037/0021-9010.86.1.42
16. Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades,
L. (2002). Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational
support and employee retention. Journal of applied psychology, 87(3), 565.
17. Kelista Lea Burns (2016) Perceived Organizational Suppor ganizational Support
and P t and Perceived Super ed Supervisor Support as Antecedents of Work
Engagement
18. Hung, H. V., (2014). Antecedents and Outcomes of Employee Felt Role Obligation
and Felt Reciprocal Obligation. Unpublished doctoral dissertation, National Yunlin
University of Science & Technology.
19. Nakhnikian, G. (1989). The principle of reciprocal obligations. Philosophical

Studies, 55(2), 195-204.
20. Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the
organization: The contribution of perceived organizational support. Journal of Applied
Psychology, 86(5), 825–836.
21. Robinson, S. L., Kraatz, M. S., & Rousseau, D. M. (1994). Changing obligations
and the psychological contract: a longitudinal study. Academy of Management
Journal, 37(1), 137-152.
22. Ngo, L. V., & O'Cass, A. (2009). Creating value offerings via operant resource-
based capabilities. Industrial Marketing Management, 38, 45–59.
23. Eagly, AH, & Karau, SJ (2002). Lý thuyết đồng dư vai trò của định kiến đối với
55
các nhà lãnh đạo nữ. Tạp chí Tâm lý học, 109, 573-598.
24. Ross, LD, Amabile, TM, & Steinmetz, JL (1977). Vai trò xã hội, kiểm soát xã hội
và thành kiến trong các quá trình nhận thức xã hội. Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã
hội, 35, 485-194.
25. Ivan L. Sucharski and Linda Rhoades (2002) Perceived Supervisor Support:
Contributions to Perceived OrganizationalSupport and Employee Retention.
56
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI
PHẦN 1: GIỚI THIỆU
Xin chào các Anh/Chị!
Tôi là học viên cao học của Trường Đại học Nha Trang. Tôi đang tiến hành một
nghiên cứu khoa học về “Mối quan hệ của cảm nhận sự hỗ trợ từ cán bộ quản lý,
bổn phận đối với tổ chức và hoạt động đổi mới của người lao động”. Trước tiên,
tôi rất hân hạnh được đón tiếp và thảo luận với các anh/chị về chủ đề này.
Và dưới đây là một số lời bình về “Các nhân tố ảnh hưởng đến bổn phận dự trên
vai trò của người lao động đối với tổ chức” và sự quan tâm của các anh, chị về dịch vụ
trong thời gian tới, nếu anh, chị hoàn toàn không đồng ý đánh dấu (X) vào ô (1), nếu
anh, chị hoàn toàn đồng ý đánh dấu (X) vào ô (7), nếu anh,chị không đồng ý cũng
không phản đối đánh dấu (X) vào ô số (4), nếu anh,chị có thái độ khác xin hãy chọn
các ô còn lại.
Chúng tôi xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hay sai, và những
thông tin từ quý anh chị sẽ hoàn toàn được giữ bí mật.
PHẦN 2: NỘI DUNG KHẢO SÁT
Hoàn toàn Hơi
Không Phân Hơi Hoàn toàn
KHÔNG không Đồng ý
đồng ý vân đồng ý ĐỒNG Ý
đồng ý đồng ý
1 2 3 4 5 6 7
I CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ TỪ SẾP 1 2 3 4 5 6 7

Người quản lý trực tiếp của tôi (Sau đây gọi tắt là
1 “Sếp”) công nhận và tôn vinh những thành tích của
tôi.
2 Sếp thật sự quan tâm tôi mọi mặt.
3 Sếp đánh giá cao những đóng góp của tôi cho tập thể.
4 Sếp đối xử rất tử tế với người lao động như tôi.
5 Sếp RẤT ÍT quan tâm đến cá nhân tôi.
6 Sếp sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp những khó khăn,
hoạn nạn.
CẢM NHẬN VỀ BỔN PHẬN DỰA TRÊN VAI 1 2 3 4 5 6 7
II
TRÒ
Tôi hoàn toàn tự nguyện chấp thuận những phần
1
công việc thuộc chức phận của mình.
Tôi cố gắng tối đa để thực hiện công việc của mình
2
kể cả những phần việc mà tôi không thích.
Tôi có bổn phận là đảm bảo hoàn thành công việc
3
với chất lượng cao.
Tôi có bổn phận là hoàn thành những yêu cầu của
4
công việc theo đúng qui định.
Tôi có bổn phận hoàn tất các nhiệm vụ được nêu cụ
5
thể trong mô tả công việc được giao.
Tôi có bổn phận hoàn tất đầy đủ phần việc thuộc
6
phận sự của mình.
III CẢM NHẬN VỀ BỔN PHẬN ĐỐI ỨNG 1 2 3 4 5 6 7
Tôi hàm ơn tổ chức, nên cố gắng làm việc với
1
100% khả năng của mình.
Tôi có bổn phận cá nhân là làm bất cứ việc gì có
2
thể để giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu.
Tôi nghĩ là mình có bổn phận dành thời gian ngoài
3
giờ để làm việc khi tổ chức cần.
Tôi cảm thấy có lỗi rất lớn nếu không hoàn thành
4
định mức công việc của mình.
Khi tổ chức cần, tôi tình nguyện làm thêm những công
5
việc không thuộc trách nhiệm chính thức của mình.
6 Tôi làm thêm giờ để hoàn tất công việc được giao.
IV SỰ ĐỔI MỚI, SÁNG TẠO 1 2 3 4 5 6 7
Tôi phát hiện ra những hạn chế và có ý tưởng để cải
1 tiến công nghệ, qui trình nhằm nâng cao chất lượng
công việc.
Tôi đề xuất và thuyết phục mọi người về những
2
sáng kiến cải tiến của mình.
Tôi đề xuất một kế hoạch tương xứng để thực hiện
3
những sáng kiến đó của tôi.
4 Tôi cập nhật thêm kiến thức và kỹ năng để thực
hiện những sáng kiến.
PHẦN 3: THÔNG TIN BỔ SUNG VỀ NGƯỜI PHỎNG VẤN
Anh, Chị hãy vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu vào ô
vuông thích hợp:
1. Anh chị là: Nam Nữ
2. Kinh nghiệm làm việc của anh, chị là:
Ít hơn 5 năm 5-15 năm 16-25 năm Hơn 25 năm
3. Trình độ học vấn cao nhất của anh, chị:
Trung cấp hoặc thấp hơn Cao đẳng Đại học Thạc sĩ hoặc cao hơn
4. Chức vụ quản lý của anh, chị hiện tại:
Không có Cấp tổ Cấp phòng, ban Cấp tổ chức
5. Tổ chức anh chị làm việc hiện tại là:
Doanh nghiệp Trường học, bệnh viện Quản lý Nhà Nước Khác
RẤT CÁM ƠN ANH, CHỊ ĐÃ TRẢ LỜI HOÀN TẤT BẢN CÂU HỎI NÀY
PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUANGIÁ TRỊ VÀ ĐỘ TIN CẬY
PSS
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 630 100.0
Excludeda 0 .0
Total 630 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's N of
Alpha Items
.823 6
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
PSS1 5.2746 1.38897 630
PSS2 4.6746 1.57701 630
PSS3 5.1683 1.41318 630
PSS4 5.1794 1.50607 630
PSS5 4.1571 1.97739 630
PSS6 5.1492 1.50989 630
Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Alpha if Item
Deleted Item Deleted Correlation Deleted
PSS1 24.3286 33.486 .740 .767
PSS2 24.9286 31.720 .738 .762
PSS3 24.4349 32.644 .785 .757
PSS4 24.4238 32.645 .721 .767
PSS5 25.4460 40.499 .115 .912
PSS6 24.4540 33.135 .685 .775
Scale Statistics
Std.
Mean Variance Deviation N of Items
29.6032 47.314 6.87855 6
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 630 100.0
Excludeda 0 .0
Total 630 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Cronbach's N of
Alpha Items
.912 5
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
PSS1 5.2746 1.38897 630
PSS2 4.6746 1.57701 630
PSS3 5.1683 1.41318 630
PSS4 5.1794 1.50607 630
PSS6 5.1492 1.50989 630
PSS1 20.1714 27.125 .791 .889
PSS2 20.7714 25.458 .789 .889
PSS3 20.2778 26.300 .842 .879
PSS4 20.2667 26.641 .745 .898
PSS6 20.2968 26.934 .720 .904
Scale Statistics
Std.
25.4460 40.499 6.36386 5
ROO
Cronbach's N of
Alpha Items
.904 6
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
ROO1 6.0905 1.06680 630

ROO2 5.9984 1.03898 630
ROO3 6.2000 .96752 630
ROO4 6.2730 .95114 630
ROO5 6.2095 1.02461 630
ROO6 6.2968 .95319 630

ROO1 30.9778 17.211 .682 .896

ROO2 31.0698 17.582 .657 .899
ROO3 30.8683 17.278 .768 .882
ROO4 30.7952 17.139 .806 .877
ROO5 30.8587 17.031 .746 .885
ROO6 30.7714 17.328 .775 .882
Scale Statistics
Std.
37.0683 24.388 4.93842 6

REO
Cronbach's N of
Alpha Items
.850 6
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
REO1 5.3873 1.44507 630

REO2 5.5127 1.30998 630
REO3 5.2825 1.49067 630
REO4 5.7921 1.18802 630
REO5 5.6746 1.23688 630
REO6 6.0270 1.10105 630

REO1 28.2889 24.215 .603 .832

REO2 28.1635 24.385 .679 .816
REO3 28.3937 23.139 .664 .820
REO4 27.8841 25.902 .626 .827
REO5 28.0016 25.191 .657 .821
REO6 27.6492 26.883 .595 .833
Scale Statistics
Std.
33.6762 34.884 5.90626 6

INN
Cronbach's N of
Alpha Items
.890 4
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
INN1 5.1952 1.38179 630

INN2 5.2619 1.27828 630
INN3 5.2111 1.29136 630
INN4 5.6905 1.18055 630

INN1 16.1635 11.485 .693 .887

INN2 16.0968 10.994 .856 .822
INN3 16.1476 11.131 .822 .835
INN4 15.6683 12.756 .680 .887
Scale Statistics
Std.
21.3587 19.881 4.45877 4

PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ EFA
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
.922
Sampling Adequacy.
Bartlett's Test Approx. Chi- 7.96
of Sphericity Square 4E3
df 190
Sig. .000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Squared Loadings Loadings
Co
mpo % of Cumulati % of Cumulati % of Cumulati
nent Total Variance ve % Total Variance ve % Total Variance ve %
1 7.978 39.890 39.890 7.978 39.890 39.890 4.301 21.503 21.503
2 2.527 12.634 52.524 2.527 12.634 52.524 3.752 18.760 40.264
3 2.132 10.662 63.186 2.132 10.662 63.186 3.064 15.320 55.584
4 1.338 6.692 69.878 1.338 6.692 69.878 2.859 14.294 69.878
5 .669 3.345 73.224
6 .594 2.970 76.194
7 .561 2.806 79.000
8 .500 2.502 81.502
9 .474 2.368 83.870
10 .405 2.025 85.896
11 .396 1.980 87.875
12 .364 1.819 89.694
13 .345 1.725 91.419
14 .313 1.567 92.987
15 .298 1.489 94.476
16 .283 1.417 95.893
17 .246 1.229 97.122
18 .231 1.157 98.279
19 .182 .908 99.188
20 .162 .812 100.000
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4
ROO4 .852
ROO6 .822
ROO3 .807
ROO5 .798
ROO2 .710
ROO1 .695
PSS3 .867
PSS2 .837
PSS1 .825
PSS4 .824
PSS6 .767
INN2 .893
INN3 .862
INN1 .782
INN4 .778
REO2 .769
REO3 .752
REO1 .722
REO5 .629
REO4 .562
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA
Notes for Model (Default model)
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments: 210
Number of distinct parameters to be estimated: 47
Degrees of freedom (210 - 47): 163
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 450.019
Degrees of freedom = 163
Probability level = .000
Model Fit Summary
CMIN
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 47 450.019 163 .000 2.761
Saturated model 210 .000 0
Independence model 20 8060.418 190 .000 42.423
RMR, GFI
Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .068 .931 .911 .723
Saturated model .000 1.000
Independence model .611 .253 .175 .229
Baseline Comparisons
NFI RFI IFI TLI

Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model .944 .935 .964 .957 .964
Saturated model 1.000 1.000 1.000
Independence model .000 .000 .000 .000 .000
Parsimony-Adjusted Measures
Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .858 .810 .827
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 1.000 .000 .000
NCP
Model NCP LO 90 HI 90
Default model 287.019 227.652 354.039
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 7870.418 7579.987 8167.175
FMIN
Model FMIN F0 LO 90 HI 90
Default model .715 .456 .362 .563
Saturated model .000 .000 .000 .000
Independence model 12.815 12.513 12.051 12.984
RMSEA
Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .053 .047 .059 .200
Independence model .257 .252 .261 .000
AIC
Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 544.019 547.266 752.968 799.968
Saturated model 420.000 434.507 1353.601 1563.601
ECVI
Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model .865 .771 .971 .870
Saturated model .668 .668 .668 .691
HOELTER
HOELTER HOELTER
Model
.05 .01
Default model 271 291
Independence model 18 19
PHỤ LỤC 5 : PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC SEM
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label
ROO <--- PSS .263 .027 9.791 ***
REO <--- PSS .401 .034 11.775 ***
INN <--- ROO .140 .057 2.477 .013
INN <--- REO .610 .059 10.300 ***
ROO4 <--- ROO 1.000
ROO6 <--- ROO .961 .037 26.101 ***
ROO3 <--- ROO .960 .038 25.407 ***
ROO5 <--- ROO 1.007 .040 25.026 ***
ROO2 <--- ROO .840 .045 18.666 ***
ROO1 <--- ROO .906 .045 19.993 ***
PSS3 <--- PSS 1.000
PSS2 <--- PSS 1.029 .036 28.673 ***
PSS1 <--- PSS .937 .031 30.585 ***
PSS4 <--- PSS .885 .037 23.632 ***
PSS6 <--- PSS .854 .039 22.148 ***
INN2 <--- INN 1.000
INN3 <--- INN .975 .030 32.086 ***
INN1 <--- INN .877 .037 23.437 ***
INN4 <--- INN .734 .032 22.630 ***
REO2 <--- REO 1.000
REO3 <--- REO 1.221 .075 16.382 ***
REO1 <--- REO .992 .058 17.089 ***
REO5 <--- REO .926 .061 15.262 ***
REO4 <--- REO .862 .058 14.847 ***
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
ROO <--- PSS .409
REO <--- PSS .551
INN <--- ROO .099
INN <--- REO .488
ROO4 <--- ROO .866
ROO6 <--- ROO .831
ROO3 <--- ROO .817
ROO5 <--- ROO .809
ROO2 <--- ROO .666
ROO1 <--- ROO .699
PSS3 <--- PSS .906
PSS2 <--- PSS .836
PSS1 <--- PSS .864
PSS4 <--- PSS .753
PSS6 <--- PSS .724
INN2 <--- INN .921
INN3 <--- INN .888
INN1 <--- INN .745
INN4 <--- INN .729
REO2 <--- REO .711
REO3 <--- REO .763
REO1 <--- REO .640
REO5 <--- REO .698
REO4 <--- REO .676
Covariances: (Group number 1 - Default model)
e16 <--> e18 .305 .055 5.594 ***
e10 <--> e11 .248 .048 5.129 ***
e5 <--> e6 .112 .027 4.200 ***
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
e16 <--> e18 .299
e10 <--> e11 .241
e5 <--> e6 .190
Variances: (Group number 1 - Default model)
PSS 1.637 .114 14.399 ***
e21 .564 .043 13.012 ***
e22 .603 .067 8.983 ***
e23 .987 .073 13.601 ***
e1 .226 .018 12.658 ***
e2 .281 .020 13.968 ***
e3 .311 .022 14.346 ***
e4 .362 .025 14.532 ***
e5 .600 .037 16.320 ***
e6 .581 .036 16.060 ***
e7 .357 .033 10.790 ***
e8 .748 .053 14.236 ***
e9 .488 .037 13.229 ***
e10 .982 .063 15.690 ***
e11 1.083 .068 15.986 ***
e12 .241 .028 8.634 ***
e13 .344 .031 11.226 ***
e14 .836 .053 15.816 ***
e15 .642 .040 15.992 ***
e16 .846 .061 13.906 ***
e17 .926 .072 12.803 ***
e18 1.232 .082 14.977 ***
e19 .784 .054 14.407 ***
e20 .766 .052 14.795 ***

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
REO .304
ROO .167
INN .270
REO4 .457
REO5 .487
REO1 .409
REO3 .583
REO2 .506
INN4 .532
INN1 .554
INN3 .789
INN2 .849
PSS6 .524
PSS4 .567
PSS1 .747
PSS2 .699
PSS3 .821
ROO1 .489
ROO2 .443
ROO5 .655
ROO3 .667
ROO6 .690
ROO4 .749

Mối Quan Hệ Của C M Nhận Sự Hỗ Trợ Từ Cán Bộ Quản Lý, Bổn Phận Đối Với Tổ Chức Và Hoạt Động Đổi Mới Của Người Lao Động

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mối Quan Hệ Của C M Nhận Sự Hỗ Trợ Từ Cán Bộ Quản Lý, Bổn Phận Đối Với Tổ Chức Và Hoạt Động Đổi Mới Của Người Lao Động

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TS. Hà Việt Hùng

Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2022

Khánh Hòa, tháng 07 năm 2022

Khánh Hòa, tháng 07 năm 2022

2.3.1 Lý thuyết vai trò ( Role Theory)..........................................................................14

2.3.4 Lý thuyết sự hỗ trợ từ tổ chức (Organizational Support Theory)........................18

2.4.1 Các nghiên cứu trong nước..................................................................................20

2.4.2 Các nghiên cứu ngoài nước..................................................................................21

2.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu....................................................................................23

2.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................26

3.1.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................................27

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ..................................................................................................27

3.2.2 Nghiên cứu chính thức.........................................................................................28

3.3.1 Bảng câu hỏi.........................................................................................................29

3.3.2 Xây dựng thang đo...............................................................................................29

Tóm tắt chương 1

2.1 Đổi mới sáng tạo

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Tóm tắt chương 3

4.1.1 Kết cấu mẫu về giới tính

Bảng 4.1 Phân bổ điều tra theo giới tính

Giới tính Số người Tỷ lệ (%)

Tổng cộng 630 100

4.1.2 Kết cấu mẫu về số năm công tác

Số năm công tác Số người Tỷ lệ (%)

Ít hơn 5 năm 255 40.48

Từ 5-15 năm 274 43.49

Hơn 25 năm 16 2.54

Tổng cộng 630 100

4.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

hợp so sánh CFI, chỉ số TLI và chỉ số RMSEA.

RMSEA TLI CFI GFI CMIN DF P CMIN/DF

0.053 0.957 0.964 0.931 450.019 163 0.000 2.761

Hình 4.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

5.1 Hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 5

19. Nakhnikian, G. (1989). The principle of reciprocal obligations. Philosophical

I CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ TỪ SẾP 1 2 3 4 5 6 7

5 Sếp RẤT ÍT quan tâm đến cá nhân tôi.

Case Processing Summary

ROO1 6.0905 1.06680 630

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

ROO1 30.9778 17.211 .682 .896

37.0683 24.388 4.93842 6

REO1 5.3873 1.44507 630

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

REO1 28.2889 24.215 .603 .832

33.6762 34.884 5.90626 6

INN1 5.1952 1.38179 630

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

INN1 16.1635 11.485 .693 .887

21.3587 19.881 4.45877 4

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Model RMR GFI AGFI PGFI