TLBB 2

Machine Translated by Google
HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

SÁCH KINH TẾ KHÁC
Hướng dẫn phân tích công ty

Hướng dẫn lập mô hình kinh doanh
Hướng dẫn về các chỉ số kinh tế
Hướng dẫn đến Liên minh Châu Âu

Hướng dẫn quản lý tài chính
Hướng dẫn về thị trường tài chính
Hướng dẫn chiến lược đầu tư

Hướng dẫn về ý tưởng quản lý và chuyên gia
Hướng dẫn thiết kế tổ chức
Hướng dẫn quản lý dự án
Hướng dẫn về số
Hướng dẫn mẫu
Sách cáo phó
Thương hiệu và Thương hiệu

Tư vấn kinh doanh
Chiến lược kinh doanh
Thị trường chứng khoán Trung Quốc
Xử lý rủi ro tài chính

Kinh tế học
Thị trường mới nổi

Tương lai của công nghệ
Công cụ săn đầu người và cách sử dụng chúng
Lập bản đồ thị trường

Thực thi chiến lược thành công
Thành phố
Thế giới bỏ túi trong hình

HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Graham Bạn và
Stefan Zehle
NHÀ KINH TẾ LIÊN HỆ VỚI
CÔNG TY TNHH SÁCH HỒ SƠ
Xuất bản năm 2004 bởi Profile Books Ltd

3a Exmouth House, Pine Street, London ec1r 0jh
Bản quyền © The Economist Newspaper Ltd, 2004, 2009
Bản quyền văn bản © Graham Friend và Stefan Zehle, 2004, 2009
Đã đăng ký Bản quyền. Không giới hạn các quyền theo bản quyền được bảo lưu ở trên, không phần nào của ấn phẩm
này có thể được sao chép, lưu trữ hoặc đưa vào hệ thống truy xuất hoặc truyền đi dưới bất kỳ hình thức nào hoặc
bằng bất kỳ phương tiện nào (điện tử, cơ học, sao chụp, ghi âm hoặc cách khác), mà không có sự cho phép trước bằng
văn bản của cả chủ sở hữu bản quyền và nhà xuất bản cuốn sách này.
Sự cẩn trọng lớn nhất đã được thực hiện khi biên soạn cuốn sách này.
Tuy nhiên, nhà xuất bản hoặc người biên soạn không chịu trách nhiệm về tính
chính xác của thông tin được trình bày.
Khi bày tỏ quan điểm thì đó là quan điểm của các tác giả và không nhất thiết trùng với quan điểm biên tập của
The Economist Newspaper.
Bộ sắp chữ trong EcoType của MacGuru

Ltd info@macguru.org.uk
Được in tại Ý bởi

Legoprint – Spa – Lavis (TN)
Bản ghi danh mục CIP cho cuốn sách này hiện có tại
Thư viện Anh
ISBN 978 1 84668 122 6

Nội dung
1. Giới thiệu 1
2 Kế hoạch kinh doanh số 8
3 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh 19
4 Lập kế hoạch chiến lược 24
5 Phân tích môi trường 31
6 Phân tích công ty 41
7 Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh 55
8 Phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư 65
9 Phân tích SWOT 85
10 Tạo ra các lựa chọn chiến lược 89
11 Phân tích thị trường và chiến lược 99
12 Dự báo thị trường 107
13 Kế hoạch hoạt động 137
14 Mô hình hóa doanh nghiệp 144
15 Nguyên tắc kế toán 150
16 Hoàn thiện báo cáo tài chính 180
17 Soát xét báo cáo tài chính 188
18 Đánh giá các lựa chọn chiến lược 201
19 Vấn đề tài trợ 223
20 Phân tích rủi ro 238
21 Trình bày kế hoạch kinh doanh và xin phê duyệt 243
22 Thực hiện kế hoạch kinh doanh 247
ruột thừa 250

Mục lục 265
1 Giới thiệu
Việc triển khai thành công một hoạt động kinh doanh hoặc sáng kiến mới đòi hỏi phải lập kế
hoạch cẩn thận và kết quả của quá trình lập kế hoạch kinh doanh thường được ghi lại trong kế
hoạch kinh doanh. Bất kỳ nhà đầu tư hoặc những người trong doanh nghiệp hiện tại chịu trách nhiệm
phê duyệt các sáng kiến mới sẽ luôn muốn xem kế hoạch kinh doanh trước khi đưa ra bất kỳ cam kết
tài chính nào. Kế hoạch kinh doanh, ngoài việc là điều kiện tiên quyết để tiếp cận nguồn tài chính,
còn cung cấp kế hoạch chi tiết để tạo và điều hành thành công một dự án kinh doanh mới. Ngay cả ở những
thị trường phát triển nhanh, nơi bản thân kế hoạch có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời thì những
hiểu biết sâu sắc thu được từ quá trình lập kế hoạch đã tạo ra nó vẫn là vô giá. Cuốn sách này mô tả
quy trình lập kế hoạch kinh doanh sẽ tạo ra những hiểu biết quan trọng cho doanh nhân hoặc
doanh nghiệp hiện tại cũng như hỗ trợ việc chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh hấp dẫn và tạo dựng một
doanh nghiệp thành công.
Kế hoạch kinh doanh mô tả tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp cũng như chiến lược và chiến thuật
sẽ được sử dụng để đạt được chúng. Kế hoạch cũng có thể cung cấp cơ sở cho ngân sách hoạt động,
mục tiêu, thủ tục và biện pháp kiểm soát quản lý. Không có hai hoạt động kinh doanh nào giống hệt
nhau và không có hai kế hoạch kinh doanh nào giống hệt nhau. Hướng dẫn này xem xét các lý do khác
nhau để chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh. Nó xác định đối tượng tiềm năng của kế hoạch kinh doanh là
ai; cách họ đọc nó; và những điều mà các khán giả khác nhau sẽ tìm kiếm. Nhiệm vụ viết kế hoạch kinh
doanh sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn có một mẫu có thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu cụ
thể của doanh nghiệp bạn. Chương 2 cung cấp một. Cũng được giải thích là cách thiết kế và trình
bày một kế hoạch kinh doanh để tối đa hóa khả năng được phê duyệt hoặc tài trợ.
Mặc dù việc trình bày kế hoạch kinh doanh cuối cùng là quan trọng nhưng xét cho cùng thì nội dung của
kế hoạch mới là quan trọng nhất. Các chiến lược và chiến thuật được mô tả trong kế hoạch phải là
kết quả đầu ra của một quy trình lập kế hoạch kinh doanh toàn diện và hợp lý. Điểm nhấn chính của
hướng dẫn này là các giai đoạn khác nhau của quá trình đó. Cuốn sách này cung cấp quy trình lập kế
hoạch kinh doanh từng bước thực tế và là tài liệu tham khảo về các công cụ và kỹ thuật cần
thiết để hoàn thành quy trình đó. Nó bắt đầu với phần tổng quan về một kế hoạch kinh doanh điển hình
và các chương còn lại tương ứng với các giai đoạn của quy trình lập kế hoạch kinh doanh được mô
tả trong Biểu đồ 1.1 ở trang tiếp theo.
Quá trình này nên bắt đầu bằng việc đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp trước khi phân
tích ngành cụ thể cũng như các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và khách hàng trong đó. Cái nhìn sâu
sắc từ phân tích này và sự hiểu biết về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp hoặc liên doanh mới,
kết hợp với một loạt kỳ vọng về tương lai, có thể được kết hợp với tư duy sáng tạo và đổi mới để phát
triển một loạt các lựa chọn chiến lược để đánh giá. Giai đoạn đánh giá bao gồm phát triển các dự
báo (đặc biệt là về nhu cầu thị trường), dự báo tài chính và trong một số trường hợp là một
loạt các định giá cũng như tính toán các thước đo hiệu suất khác nhau để xác nhận và so sánh
các dự báo. Quá trình lập kế hoạch kinh doanh nên kiểm tra các ý tưởng và giả định thay thế, vì một
trong những lý do chính của việc lập kế hoạch là giúp doanh nghiệp chuẩn bị cho một tương lai không
chắc chắn. Các giai đoạn tiếp theo bao gồm việc kiểm tra các vấn đề tài trợ và phân tích rủi
ro, cuối cùng là trình bày và đạt được sự chấp thuận cho kế hoạch kinh doanh và sau đó thực hiện
nó.
Do thế giới đang thay đổi nhanh chóng mà các doanh nghiệp phải hoạt động, hướng dẫn này đặt ra
2 1. GIỚI THIỆU
Biểu đồ 1.1 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh
Đánh giá và lập kế hoạch chiến lược
Phân tích các bên liên quan Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Phân tích môi trường Phân tích của công ty
Chương 4 đến chương 10
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh Phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư
phân tích sự làm việc quá nhiều Tạo ra các lựa chọn chiến lược
Kế hoạch tiếp thị

nh
c yá
ế
c
ộ ai
i
ợ
y
u
o
t
ả
n ổg
ư
ù
h
à
ế
u
á T
c
l
t
v
k
q
đ
Chương 11 và 12
Phân tích thị trường và chiến lược Dự báo thị trường
Kế hoạch hoạt động Chương 13
Làm mô hình kinh doanh Chương 14 đến 17
Đánh giá và lựa chọn chiến lược Chương 18
Xem xét vấn đề tài trợ Chương 19
Thực hiện phân tích rủi ro Chương 20
Trình bày và phê duyệt kế hoạch kinh doanh Chương 21
Triển khai kế hoạch kinh doanh Chương 22
nhấn mạnh đáng kể vào việc lập kế hoạch kinh doanh khi đối mặt với sự không chắc chắn và sử dụng các kỹ
thuật như lập kế hoạch theo kịch bản.
Tất cả các kế hoạch kinh doanh đều yêu cầu một số hình thức phân tích và dự báo tài chính cho doanh nghiệp
hoặc dự án. Hầu hết các dự báo tài chính đều được chuẩn bị dưới dạng gói bảng tính như Excel
của Microsoft. Chương 14 mô tả mô hình kinh doanh bảng tính Excel chung
Sử dụng cuốn sách 3
đi kèm với cuốn sách này và có thể được sử dụng trong hoạt động kinh doanh của riêng bạn. Mô hình này cũng
tạo cơ sở cho các ví dụ chi tiết được sử dụng để giải thích các nguyên tắc cơ bản của kế toán và lập
báo cáo tài chính trong Chương 15 và 16.
Tuy nhiên, cuốn sách này không bàn về mô hình kinh doanh như được đề cập trong Hướng dẫn về mô hình hóa doanh
nghiệp của The Economist.
MÔ HÌNH QUY HOẠCH KINH DOANH
Một mô hình lập kế hoạch kinh doanh được xây dựng trong Excel của Microsoft sẵn có cho độc giả của cuốn sách này.
Để tải xuống mô hình, hãy truy cập www.guidetobusinessplanning.com và làm theo hướng dẫn tải xuống đơn giản.
Có hai phiên bản có sẵn. Phiên bản trống (Mô hình trống) được thiết kế để giúp người đọc hiểu và áp dụng các kỹ
thuật kế toán được thảo luận trong Chương 15–17. Đối với những người lập mô hình kinh doanh có kinh nghiệm,
phiên bản này có thể được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp họ. Ngoài ra còn có một phiên
bản hoàn chỉnh (Mô hình hoàn chỉnh), thể hiện kết quả cuối cùng của việc làm việc thông qua các ví dụ trong
cuốn sách. Toàn bộ kết quả đầu ra của mô hình hoàn chỉnh có thể được tìm thấy trong Phụ lục.
SỬ DỤNG SÁCH
Mặc dù cuốn sách này cung cấp hướng dẫn từng bước về lập kế hoạch kinh doanh nhưng nó cũng có thể được
áp dụng cho những ai muốn áp dụng các kỹ thuật để giải quyết một thách thức phân tích hoặc đánh giá
kinh doanh cụ thể. Biểu đồ 1.2 ở trang tiếp theo cung cấp tài liệu tham khảo nhanh về tất cả các kỹ thuật lập
kế hoạch kinh doanh được sử dụng trong cuốn sách, bao gồm các ứng dụng điển hình cho từng kỹ thuật và chúng
có thể được tìm thấy ở đâu.
CHUẨN BỊ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA BẠN
Khi xem xét các nhu cầu dự báo và kế toán cho doanh nghiệp của mình, bạn nên nhận được sự trợ giúp chuyên
môn từ các nhân viên kế toán đã qua đào tạo nếu các vấn đề về kế toán và lập mô hình vượt ra ngoài những vấn đề
được đề cập trong cuốn sách này. Các ngân hàng mà bạn hy vọng huy động vốn có thể hỗ trợ bạn lập các dự báo tài
chính hoặc bạn có thể tìm kiếm sự trợ giúp của một công ty kế toán chuyên nghiệp hoặc tư vấn quản lý. Bạn cũng
có thể nhận được sự trợ giúp từ các tổ chức chính phủ được thành lập để hỗ trợ các dự án kinh doanh
mới. Các chi tiết cụ thể về việc thành lập một công ty hoặc quan hệ đối tác mới nằm ngoài phạm vi của cuốn
sách này, nhưng Chương 13 cung cấp một danh sách kiểm tra hữu ích về các vấn đề cần xem xét khi thành lập
một công ty mới. Tuy nhiên, điều đầu tiên bạn nên nghĩ đến là liệu bạn đã chuẩn bị tinh thần cho những căng
thẳng không thể tránh khỏi khi điều hành công việc kinh doanh của riêng mình hay chưa. Chúng tôi hy
vọng rằng cuốn sách này ít nhất sẽ giảm bớt một số áp lực trong việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh đầu tiên của
bạn.
4 1. GIỚI THIỆU
Biểu đồ 1.2 Hướng dẫn tham khảo nhanh về kỹ thuật lập kế hoạch kinh doanh
Kỹ thuật Ứng dụng
Đo điểm chuẩn Thu thập dữ liệu tài chính và hoạt động từ các đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp có thể đo lường hiệu
suất của chính mình. Giúp đặt mục tiêu và tập trung cải tiến vào những lĩnh vực cần thiết nhất.
Chương 7, trang 63
Bản đồ nhận thức thương hiệu Cho thấy cách một thương hiệu thu hút một nhóm nhu cầu khác biệt của khách hàng. Nếu phân khúc
khách hàng dựa trên nhu cầu thì sản phẩm sẽ đạt điểm cao so với nhu cầu mục tiêu. Có liên quan
đến việc phát triển chiến lược tiếp thị.
Kinh doanh/ngành công nghiệp Một ma trận thường được gọi là Màn hình thu hút doanh nghiệp/ngành của GE. Nó được sử dụng để đánh giá
màn hấp dẫn vị trí của một doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh.
Năng lực cốt lõi Các chức năng hoặc thực tiễn là trung tâm của một doanh nghiệp. Hoạt động (hoặc các hoạt động) mà doanh
nghiệp tin rằng mình làm tốt nhất. Nếu hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp được liên kết chặt chẽ với
năng lực cốt lõi của nó thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn.
Lắp đường cong Một hình thức ngoại suy được sử dụng để dự báo thị trường. Nó dựa trên quan sát rằng sự phát triển công
nghệ và thị trường thường theo mô hình hình chữ s.
Sự rườm rà của việc cải tiến Một mô hình mô tả cách một sản phẩm hoặc dịch vụ mới được người dân chấp nhận, thường được gọi là mô
hình Bass. Dùng để dự báo thị trường.
Ma trận chính sách định hướng Một kỹ thuật bắt nguồn từ ma trận tỷ trọng tăng trưởng nhưng sử dụng nhiều yếu tố hơn để phân tích
danh mục sản phẩm về triển vọng ngành kinh doanh và vị thế kinh doanh.
Dòng tiền chiết khấu Một trong những kỹ thuật cơ bản nhất để đánh giá cơ hội kinh doanh. Nó kiểm tra số lượng, thời
gian và rủi ro liên quan đến dòng tiền của doanh nghiệp.
Một kỹ thuật thiết yếu để đánh giá các lựa chọn chiến lược.
Tính kinh tế theo quy mô Tính kinh tế theo quy mô có thể xảy ra khi khối lượng sản xuất tăng lên. Quan trọng trong bối
cảnh chiến lược và dự báo dẫn đầu về chi phí.
Đường cong kinh nghiệm Mối quan hệ giữa khối lượng sản xuất tích lũy và chi phí đơn vị. Chi phí đơn vị có thể giảm theo cách
có thể dự đoán được khi số lượng tích lũy được sản xuất theo thời gian tăng lên. Hữu ích cho
việc lập kế hoạch và dự báo chiến lược.
Chương 8, trang 65 và Chương 12, trang 126
Dự báo tài chính Tất cả các kế hoạch kinh doanh đều yêu cầu dự báo tài chính về lãi lỗ, bảng cân đối kế toán và
quan trọng nhất là dòng tiền của doanh nghiệp. Dự báo tài chính thường liên quan đến việc chuẩn bị
một mô hình bảng tính.

Hướng dẫn tham khảo nhanh về kỹ thuật lập kế hoạch kinh doanh 5
Chiến lược chung Ba chiến lược chung của Porter: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. Chiến lược tập trung có hai
biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào sự khác biệt hóa. Được sử dụng để tạo ra các lựa
chọn chiến lược.
Ma trận thị phần tăng trưởng Được sử dụng để phân tích danh mục sản phẩm dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần. Nó có ý
nghĩa chiến lược, đặc biệt đối với việc phân bổ nguồn lực trong kinh doanh nhiều sản phẩm.
Vòng đời của ngành Một khái niệm mô tả các giai đoạn trưởng thành khác nhau của một ngành.
Điểm khác biệt chính và điểm Các thuộc tính độc đáo giúp phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp nên
bán hàng độc đáo tận dụng những điểm khác biệt chính để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Xếp hạng yếu tố thành công chính Một phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh so với hoạt động kinh doanh của chính bạn, áp dụng cho
việc phân tích công ty như một phần của kế hoạch chiến lược.
Nghiên cứu thị trường Thu thập và phân tích dữ liệu từ khách hàng tiềm năng để xác định nhu cầu tiềm ẩn đối với sản phẩm
hoặc dịch vụ mới hoặc để hiểu rõ hơn sở thích của khách hàng đối với các sản phẩm hiện có.
Phân khúc thị trường Một phân khúc thị trường được định nghĩa là một nhóm người mua đủ lớn với những nhu cầu và sở thích khác nhau
có thể được nhắm mục tiêu bằng một tổ hợp tiếp thị khác biệt.
Để có giá trị, lợi ích của việc phân khúc phải lớn hơn chi phí. Hữu ích cho việc phát triển chiến
lược tiếp thị và dự báo.
Hỗn hợp tiếp thị Một công cụ để định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Hỗn hợp tiếp thị được xác định bởi bốn chữ P:
sản phẩm, giá cả, khuyến mãi, địa điểm. Tất cả các yếu tố của tổ hợp tiếp thị cùng nhau tạo thành “lời chào
hàng”. Có liên quan đến việc phát triển kế hoạch tiếp thị.
Phân tích PEST Một kỹ thuật cực kỳ hữu ích để kiểm tra môi trường mà doanh nghiệp hoạt động. PEST là từ viết tắt của
những ảnh hưởng Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ đối với doanh nghiệp.
Mô hình năm lực lượng của Porter Cung cấp một khuôn khổ phân tích để phân tích các yếu tố cấu trúc hình thành nên sự cạnh tranh trong một
ngành và từ đó có thể rút ra một số chiến lược cạnh tranh chung.
6 1. GIỚI THIỆU
Phân tích danh mục đầu tư Sử dụng các kỹ thuật như ma trận thị phần tăng trưởng để phân tích danh mục sản phẩm hoặc đơn vị kinh
doanh chiến lược để đưa ra quyết định về định hướng chiến lược và phân bổ nguồn lực của họ.
Độ co giãn của cầu theo giá Đo lường mức độ nhạy cảm của những thay đổi về nhu cầu đối với một sản phẩm đối với những thay đổi
trong đơn giá của sản phẩm. Được sử dụng trong dự báo thị trường.
Vòng đời sản phẩm Một khái niệm mô tả các giai đoạn khác nhau của một sản phẩm từ khi được giới thiệu đến khi tăng trưởng
đến trưởng thành và suy thoái. Có ứng dụng trong dự báo thị trường cũng như hoạch định chiến lược và
chiến thuật.
Bản đồ định vị sản phẩm Một kỹ thuật để lập bản đồ vị trí sản phẩm của công ty và của đối thủ cạnh tranh với nhu cầu của khách
hàng. Có liên quan đến chiến lược và kế hoạch tiếp thị.
Quản lý dự án Kỹ thuật quản lý hiệu quả quá trình lập kế hoạch kinh doanh. Đối với một doanh nhân đơn độc, các
vấn đề về phối hợp không phát sinh và ít cần quản lý dự án chi tiết hơn. Trong các tổ chức lớn hơn, nơi
quy trình lập kế hoạch kinh doanh có sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều bộ phận khác nhau, việc
quản lý quy trình dự án hiệu quả trở nên cần thiết.
Phân tích tỷ lệ Một số tỷ lệ tài chính nhất định có thể được tính từ báo cáo tài chính dự kiến cho phép đánh giá tính
thanh khoản, lợi nhuận và hiệu quả của doanh nghiệp. Phân tích tỷ lệ có thể được áp dụng để đánh giá
các lựa chọn chiến lược cũng như để xác nhận tính thực tế của các dự báo tài chính.
Phân tích hồi quy Một kỹ thuật thống kê kiểm tra mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc, chẳng hạn như doanh số bán hàng và
các biến độc lập, chẳng hạn như giá cả và hoa hồng. Phương pháp này có thể được sử dụng để dự
báo thị trường cũng như đưa ra quyết định mang tính chiến thuật.
Kiểm toán tài nguyên Xác định các nguồn lực hoạt động, con người, tổ chức và tài chính cùng với việc phân tích hiệu suất và
hiệu quả sử dụng chúng. Một doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực của mình có thể đạt được lợi
thế cạnh tranh.
Phân tích rủi ro Đối mặt với một tương lai không chắc chắn, doanh nghiệp phải xem xét những rủi ro mà mình có thể gặp phải và
các chiến thuật có thể được sử dụng để giảm thiểu chúng.
Kế hoạch chiến dịch Một kỹ thuật mạnh mẽ để phát triển các quan điểm khác nhau về môi trường có thể xảy ra
trong tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt. Nó thường được sử dụng kết hợp với phân tích PEST và rất
hữu ích cho việc dự báo ở những thị trường không chắc chắn.
Hướng dẫn tham khảo nhanh về kỹ thuật lập kế hoạch kinh doanh 7
Đơn vị kinh doanh chiến lược Một bộ phận hoặc bộ phận của một công ty có đủ khả năng khép kín và có thể hoạt động độc lập với toàn bộ
(SBU) doanh nghiệp. Trong các tổ chức lớn hơn, việc lập kế hoạch chiến lược có thể được thực hiện ở cấp độ
SBU. Khái niệm này có thể áp dụng cho các chiến lược danh mục đầu tư.
phân tích sự làm việc quá nhiều Một kỹ thuật đơn giản và hiệu quả để phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức của doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi thời gian Một kỹ thuật phân tích thống kê nhằm kiểm tra các chuỗi quan sát được quan sát phát triển và phát triển theo
thời gian như thế nào. Thường được sử dụng trong dự báo thị trường.
Phân tích giá trị gia tăng Xác định bao nhiêu giá trị được tạo ra ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị. Điều này cho phép công ty
tập trung cải tiến hoặc thay đổi chiến lược vào những lĩnh vực có thể gia tăng nhiều giá trị hơn.
Phân tích chuỗi giá trị Khám phá cấu hình và mối liên kết của các hoạt động khác nhau tạo thành chuỗi từ nguyên liệu thô ban đầu
thông qua chế biến, sản xuất, đóng gói, phân phối, bán lẻ và chăm sóc khách hàng đến khách hàng cuối
cùng. Nó được sử dụng để tối ưu hóa việc phân bổ
tài nguyên.
Hệ thống giá trị Mở rộng chuỗi giá trị vượt ra ngoài ranh giới của doanh nghiệp và nhận ra rằng doanh nghiệp phụ thuộc vào
mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng. Nó có thể được sử dụng để đưa ra quyết định về việc tích hợp
ngược hoặc xuôi nhằm giúp định vị doanh nghiệp ở những phần có giá trị nhất của hệ thống giá trị.
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục Tầm nhìn giải thích những gì doanh nghiệp dự định làm. Sứ mệnh giải thích tầm nhìn này sẽ trở thành hiện
tiêu thực như thế nào. Mục tiêu cung cấp một thước đo để đo lường sự thành công.
Phân tích VRIO Một kỹ thuật để phân tích xem một tài nguyên có Giá trị, Hiếm và Có thể bắt chước hay không và liệu
Tổ chức có đang tận dụng tài nguyên đó hay không.
số 8
2. KẾ HOẠCH KINH DOANH
2 Kế hoạch kinh doanh
Các quyết định kinh doanh phải luôn được đưa ra dựa trên sức mạnh của ý tưởng kinh doanh cơ bản, nhưng
sẽ dễ dàng đưa ra quyết định hơn nhiều nếu ý tưởng đó được truyền đạt đơn giản và rõ ràng trong một kế
hoạch kinh doanh được viết tốt. Kỷ luật cần thiết để trình bày rõ ràng chiến lược, chiến thuật và hoạt
động của doanh nghiệp trong một tài liệu bằng văn bản đảm bảo sự phân tích chặt chẽ và tư duy rõ ràng
hơn. Nếu chiến lược của doanh nghiệp không thể được mô tả rõ ràng và thuyết phục trên giấy tờ thì cơ
hội áp dụng vào thực tế là rất mong manh.
Không có hai hoạt động kinh doanh nào giống hệt nhau và không có hai kế hoạch kinh doanh nào giống
nhau, nhưng những kế hoạch kinh doanh tốt luôn chứa đựng một số chủ đề chung. Họ “kể một câu
chuyện” và giải thích cách doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu của mình một cách mạch lạc, nhất quán và
gắn kết. “Câu chuyện” sẽ tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch sẽ xác định thị trường, triển
vọng tăng trưởng, khách hàng mục tiêu và các đối thủ cạnh tranh chính. Nó phải dựa trên một loạt giả
định đáng tin cậy và phải xác định những giả định nào nhạy cảm nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Nó cũng cần xác định những rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt, những nhược điểm tiềm ẩn
và các hành động sẽ được thực hiện để giảm thiểu rủi ro.
Là bản kế hoạch chi tiết cho doanh nghiệp, nó phải mô tả những gì khiến doanh nghiệp khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh: nguồn lợi thế cạnh tranh và cách duy trì lợi thế đó về lâu dài. Nó phải mô
tả kinh nghiệm và thành tích của đội ngũ quản lý, và trong các tổ chức lớn hơn, kế hoạch cần có sự
hỗ trợ của những người ở các chức năng khác nhau sẽ tham gia thực hiện nó. Quan trọng nhất, nó phải
xác định nguồn vốn đang được tìm kiếm từ các nhà đầu tư tiềm năng, nguồn vốn sẽ được sử dụng như thế
nào và lợi nhuận kỳ vọng của nhà đầu tư.
Một danh sách kiểm tra kế hoạch kinh doanh tốt:
kể một câu chuyện mạch lạc, nhất quán và gắn kết, tập trung vào khách
hàng; xác định rõ ràng thị trường, triển vọng, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh
tranh; chứa các giả định và dự báo lập kế hoạch kinh doanh đáng tin
cậy; mô tả cách thức doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững; xác định các
giả định mà doanh nghiệp nhạy cảm nhất, các rủi ro tiềm ẩn và mọi hành động giảm thiểu; được hỗ
trợ bởi những người phải thực

hiện nó; chứa mô tả về các cá nhân tham gia quản lý
doanh nghiệp; xác định nhu cầu tài trợ cho hoạt động kinh doanh, việc sử dụng vốn và
lợi nhuận kỳ vọng của nhà đầu tư.
Chúng dùng để làm gì?
Trước khi bắt đầu viết một kế hoạch kinh doanh, điều quan trọng là phải đánh giá cao lý do
lập kế hoạch đó. Trọng tâm và mức độ chi tiết sẽ khác nhau tùy thuộc vào quyết định mà kế hoạch
kinh doanh được thiết kế để hỗ trợ.
Đảm bảo tài chính

Hầu hết các kế hoạch kinh doanh đều được chuẩn bị để đảm bảo một số hình thức tài trợ. Trong trường hợp
Kế hoạch kinh doanh 9
ý tưởng kinh doanh mới, ngân hàng, nhà đầu tư mạo hiểm, vốn cổ phần tư nhân và các nhà cung cấp vốn khác rất chú
trọng đến kế hoạch kinh doanh, vì đây thường là tất cả những gì họ phải dựa vào. Kế hoạch kinh doanh nhìn chung
sẽ tập trung vào triển vọng tăng trưởng của thị trường và các nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Trọng tâm sẽ tập trung nhiều hơn vào các cân nhắc về chiến lược và chiến thuật, cũng như các dự báo tài
chính và lợi nhuận của nhà đầu tư, thay vì chi tiết hoạt động.
Quản lý hoạt động và lập ngân sách
Kế hoạch kinh doanh cũng có thể cung cấp cơ sở cho việc tạo ra các quy trình kinh doanh, mô tả công việc và
ngân sách hoạt động. Nó cũng có thể cung cấp cơ sở để theo dõi và phân tích hiệu suất. Trong trường hợp này,
kế hoạch kinh doanh sẽ nói rất ít về những cân nhắc mang tính chiến lược và chiến thuật mà sẽ tập trung vào các
chi tiết kỹ thuật, mô tả quy trình và thông số kỹ thuật của sản phẩm.
Công dụng khác
Để có được sự chấp thuận hoặc tài trợ cho một dự án và giúp quản lý nó là những lý do phổ biến để lập một kế hoạch
kinh doanh. Tuy nhiên, quá trình chuẩn bị có thể được sử dụng như một cơ chế để dung hòa các quan điểm
trái ngược nhau và xây dựng sự đồng thuận, cũng như truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của các
công ty lớn hơn.
Kế hoạch kinh doanh cũng có thể được chuẩn bị như một phần của quá trình đấu thầu quyền vận hành tài sản hoặc
dịch vụ được cơ quan chính phủ phân bổ. Quá trình đấu thầu đôi khi được gọi là “cuộc diễu hành sắc
đẹp” vì các công ty phải chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh thể hiện tốt nhất các kỹ năng kỹ thuật, vận hành và kinh
doanh của họ. Một cuộc diễu hành sắc đẹp có thể được sử dụng để phân bổ phổ tần vô tuyến hoặc quyền quản lý
xổ số quốc gia hoặc vận hành các dịch vụ đường sắt.
Chúng dành cho ai?

Cũng giống như việc không có hai doanh nghiệp nào giống nhau, sẽ không có hai độc giả nào tìm kiếm những
vấn đề hoặc thông điệp giống hệt nhau trong kế hoạch kinh doanh. Thật vậy, nhu cầu khác nhau của các đối tượng
khác nhau có thể cần thiết phải tạo ra nhiều phiên bản của cùng một kế hoạch.
Các ngân hàng và những người khác cung cấp vốn vay
Khi người cho vay xem xét một kế hoạch kinh doanh, họ quan tâm đến ba vấn đề chính:
Nếu khoản vay chỉ là một phần của nguồn tài chính cần thiết để tài trợ đầy đủ cho kế hoạch kinh doanh thì
các nguồn tài chính khác có sẵn sàng và an toàn không?
Liệu doanh nghiệp có tạo ra đủ tiền mặt để đáp ứng các khoản thanh toán lãi cho khoản vay và trả nợ gốc
không?
Có tài sản vật chất hoặc các hình thức thế chấp khác trong doanh nghiệp mà khoản vay có thể được đảm
bảo để nếu doanh nghiệp phá sản, người cho vay có thể lấy lại toàn bộ hoặc một phần tiền của mình không?
10 2. KẾ HOẠCH KINH DOANH
Các ngân hàng sẽ xem xét kỹ lưỡng các dự báo tài chính có trong doanh nghiệp và các giả định cơ bản làm
cơ sở cho những dự báo đó. Họ sẽ mong muốn thỏa mãn bản thân rằng họ đáng tin cậy. Là một phần trong phân
tích tài chính của kế hoạch kinh doanh, họ sẽ xem xét kỹ bảng cân đối kế toán để đánh giá sức mạnh và tính
thanh khoản của doanh nghiệp. Họ sẽ kiểm tra đòn bẩy, tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trong doanh nghiệp,
để đảm bảo rằng doanh nghiệp không trở nên quá thiên về nợ, điều này sẽ làm tăng khả năng vỡ nợ đối với
khoản vay. Họ cũng có thể kiểm tra các tỷ lệ như khả năng thanh toán lãi suất được mô tả chi tiết
hơn trong Chương 17. Nếu hợp đồng vay có các điều khoản tài chính, mức độ hiệu quả hoạt động nhất
định mà doanh nghiệp phải đáp ứng thì dự báo tài chính phải loại trừ các biện pháp liên quan đến bất kỳ
điều khoản nào và chứng minh đủ khoảng trống để người cho vay có thể tin tưởng rằng các giao ước
sẽ không bị vi phạm.
Các nhà cung cấp vốn cổ phần Có
nhiều tổ chức và cá nhân có thể cung cấp vốn cổ phần để hỗ trợ một kế hoạch kinh doanh. Gia đình
và bạn bè thường là bến đỗ đầu tiên cho các dự án kinh doanh nhỏ hơn. Các nhà cung cấp mức vốn sở
hữu hoặc vốn cổ phần đáng kể hơn cho các dự án kinh doanh mới bao gồm các nhà đầu tư mạo hiểm và nhà
đầu tư cổ phần tư nhân, những người có thời gian đầu tư ngắn hơn so với các nhà đầu tư tổ chức. Các quỹ
hưu trí và các nhà đầu tư tổ chức khác có thể đã là nhà đầu tư vào một doanh nghiệp hiện có và sẽ là một
trong những quỹ đầu tiên được tiếp cận khi cần thêm vốn. Một nguồn tài trợ vốn cổ phần khác có thể là một
doanh nghiệp đang xem xét một số hình thức sáp nhập hoặc hợp tác mà nó có thể đạt được thông qua việc bơm
vốn cổ phần vào doanh nghiệp. Các nguồn tài trợ thích hợp cho các kế hoạch kinh doanh khác nhau sẽ được
thảo luận chi tiết trong Chương 19. Vì các nhà cung cấp vốn cổ phần hoặc vốn cổ phần là những chủ nợ
cuối cùng phải trả khi một công ty phá sản, nên mối quan tâm của họ khác với mối quan tâm của các chủ
ngân hàng:
Số tiền sẽ được sử dụng để làm gì?
Đề xuất kinh doanh có mạnh mẽ không và có nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững nào có thể xác
định được sẽ cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn thị trường trong dài hạn không?
Lợi nhuận kỳ vọng trên vốn chủ sở hữu (roe – xem Chương 17) là bao nhiêu?
Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và năng lực như thế nào?
Kế hoạch kinh doanh có được tài trợ đầy đủ không và những rủi ro khi cần nhiều vốn tự có hơn, dẫn
đến sự pha loãng cổ phần vốn của những người đầu tư trước là gì?
Triển vọng tăng trưởng của doanh nghiệp và tiềm năng tăng giá vốn và/hoặc dòng cổ tức
mạnh mẽ là gì?
Lợi nhuận nào đã đạt được từ bất kỳ khoản đầu tư vốn cổ phần nào trước đó vào doanh nghiệp?
Làm thế nào các nhà cung cấp vốn cổ phần có thể thoát khỏi hoạt động kinh doanh và nhận ra lợi
ích từ khoản đầu tư của họ?
Các nhà cung cấp vốn chủ sở hữu sẽ xem xét kỹ lưỡng độ tin cậy của báo cáo tài chính và mức độ đòn bẩy
tài chính (tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trong bảng cân đối kế toán). Doanh nghiệp càng được trang bị tốt
thì mức độ rủi ro tài chính mà các nhà cung cấp vốn cổ phần phải đối mặt càng lớn.
Những chủ đề này được khám phá chi tiết hơn trong Chương 20.
Mẫu kế hoạch kinh doanh 11
Đội ngũ quản lý của một doanh nghiệp lớn, hiện có Thông
thường các đơn vị kinh doanh trong các tổ chức lớn phải chuẩn bị kế hoạch kinh doanh để nhận được
sự chấp thuận (và nguồn lực) cho các sáng kiến kinh doanh mới từ ban quản lý cấp cao và hội đồng
quản trị. Các vấn đề mà họ mong muốn được giải quyết sẽ khác nhau tùy theo từng tổ chức và
tùy theo những thách thức về chiến lược, chiến thuật hoặc tài chính mà doanh nghiệp phải đối
mặt vào thời điểm đó. Tuy nhiên, có thể nói rằng họ sẽ mong muốn được trình bày một kế hoạch kinh
doanh phù hợp với các mục tiêu, mệnh lệnh chiến lược và hạn chế tài chính đã nêu của họ. Danh
sách sau đây đưa ra dấu hiệu về các câu hỏi mà họ có thể sẽ hỏi:
Kế hoạch có nhất quán và hỗ trợ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp không?
Tác động có thể xảy ra đối với hiệu quả tài chính tổng thể của doanh nghiệp về mặt tăng
trưởng doanh thu, lợi nhuận và đòn bẩy tài chính là gì?
Việc áp dụng kế hoạch kinh doanh có yêu cầu huy động thêm nguồn tài chính không?
Kế hoạch kinh doanh có củng cố được vị thế thương hiệu của doanh nghiệp không?
Kế hoạch kinh doanh có khả thi và nằm trong phạm vi khả năng của tổ chức không?
Báo chí và thị trường tài chính sẽ phản ứng thế nào trước việc thông qua kế hoạch kinh doanh?
Việc áp dụng kế hoạch kinh doanh này có ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác của doanh
nghiệp không?
Những cơ hội thay thế nào có thể được theo đuổi?
Danh sách các câu hỏi tiềm năng là vô tận và những người chịu trách nhiệm viết kế hoạch kinh
doanh cần phải lường trước và giải quyết các vấn đề mà những người đưa ra quyết định cuối cùng về
việc có nên tiếp tục dự án hay không sẽ là mối quan tâm lớn nhất.
MẪU KẾ HOẠCH KINH DOANH
Phong cách, độ dài và nội dung của kế hoạch kinh doanh sẽ phụ thuộc vào quyết định kinh doanh hoặc
các hoạt động mà kế hoạch được thiết kế để hỗ trợ và đối tượng mà kế hoạch được chuẩn bị. Không
có quy tắc cứng nhắc và nhanh chóng nào về độ dài, nhưng một kế hoạch kinh doanh nên càng ngắn gọn
càng tốt, đồng thời đáp ứng mọi nhu cầu của người đọc nó. Trong thời kỳ hoàng kim của sự bùng nổ
dotcom, các kế hoạch kinh doanh đôi khi được trình bày dưới dạng “những quảng cáo chiêu hàng bằng
thang máy”: những người có ý tưởng kinh doanh phải đi một chặng đường dài bằng thang máy để truyền
đạt động lực chính của kế hoạch kinh doanh của họ. Ngày nay, cũng như thời kỳ tiền dotcom, các kế
hoạch kinh doanh được kỳ vọng sẽ trở nên quan trọng hơn. Kế hoạch kinh doanh cho một doanh nghiệp nhỏ
và đơn giản có thể dài từ 20 đến 40 trang, trong khi tài liệu “diễu hành sắc đẹp” có thể dài tới
hơn 500 trang sau khi đã bao gồm tất cả các phụ lục kỹ thuật. Trong các tổ chức lớn, định dạng của kế
hoạch kinh doanh có thể được xác định trước và trong trường hợp đấu thầu hoặc diễu hành sắc đẹp, cấu
trúc có thể được cung cấp như một phần của tài liệu “Yêu cầu đấu thầu”.
Trên trang tiếp theo là mẫu cho một kế hoạch kinh doanh chung. Các tiêu đề được sử dụng đã được mở
rộng để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về nội dung của từng phần. Trong kế hoạch kinh doanh cuối
cùng, các tiêu đề phần ngắn gọn hơn sẽ được sử dụng. Không chắc là tất cả các phần trong mẫu
sẽ có liên quan nhưng có thể cần phải bao gồm các phần hoặc tiểu mục bổ sung để phản ánh
đặc thù của một doanh nghiệp cụ thể.
Mẫu kế hoạch kinh doanh
Tóm tắt điều hành Chiến lược thương hiệu Dự báo doanh số bán hàng
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu Chiến lược danh mục đầu tư Các giả định làm cơ sở cho dự
Tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Thiết kế kinh doanh báo tài chính
Sản phẩm và dịch vụ Tài khoản lãi lỗ (báo cáo thu nhập)
Chiến lược và nguồn lợi thế cạnh tranh Kế hoạch tiếp thị
bền vững Phân khúc thị trường, quy mô và tốc độ tăng trưởng Bảng cân đối kế toán
Sự chấp nhận của khách hàng Mô tả khách hàng và nhu cầu của Báo cáo lưu chuyển tiền mặt
Dự báo tài chính tóm tắt khách hàng Tiêu chí đánh giá và định giá
Cần tiền, thời gian và thỏa thuận Phân khúc thị trường mục tiêu Dòng tiền chiết khấu
được cung cấp Định vị sản phẩm và đề xuất giá trị Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ
Hoàn vốn
Thông tin cơ bản về doanh nghiệp Hỗn hợp tiếp thị Hòa vốn
Tiêu đề
Mô tả sản phẩm và Hoàn lại vốn đầu tư
Nội dung dịch vụ Điểm chuẩn
Thông tin liên lạc Định giá và chiết khấu Phân tích độ nhạy
Kiểm soát tài liệu Kế hoạch quảng cáo và khuyến mại
Cố vấn chuyên môn Chiến lược kênh và phân phối Tài chính
Các định nghĩa Bảo đảm và bảo đảm Tóm tắt các hoạt động trước khi tài
Cấu trúc pháp lý và dữ liệu doanh nghiệp Dịch vụ sau bán hàng và khách hàng trợ
quan tâm Dư nợ cho vay cổ đông hiện tại
Tình hình kinh doanh hiện tại So sánh với sự cạnh tranh
Định nghĩa về hoạt động kinh doanh hiện tại Hiệu suất và kinh tế Nguồn vốn cần thiết và thời gian
và thị trường của nó Dự báo tiếp thị Sử dụng tiền thu nhập
Lịch sử công ty, các sự kiện lớn và Thỏa thuận được cung cấp
kết quả tài chính trong quá khứ Hoạt động/sản xuất Dự kiến đòn bẩy và lãi suất
Vị thế kinh doanh và thị trường Vị trí vật lý che phủ
hiện tại Thực hiện hoặc mua cân nhắc Lợi nhuận kỳ vọng
Năng lực cốt lõi Quá trình sản xuất Lối thoát cho nhà đầu tư
Tổ chức kinh doanh hiện tại và phác Cơ sở vật chất, trang thiết
thảo cơ sở hạ tầng kinh doanh bị máy móc Phân tích rủi ro
Khả năng mở rộng hoạt động Tổng quan về rủi ro
Kiểm định Hỗ trợ kỹ thuật và thiết kế Yếu tố hạn chế

Phân tích và tác động chính trị, Kế hoạch kiểm soát chất lượng Các yếu tố thành công quan trọng
kinh tế, xã hội và công nghệ Yêu cầu về nhân sự Các kịch bản thay thế và chiến lược
Điểm khác biệt chính và điểm bán Nguồn cung cấp nguyên liệu chính phản hồi
hàng độc đáo Rủi ro cụ thể và chiến lược giảm
Phân tích VRIO Nghiên cứu và phát triển thiểu rủi ro
Năng lực cốt lõi Mục tiêu
Cấu hình tài nguyên Tổ chức Kiểm soát kinh doanh
Phân tích giá trị gia tăng Các kế hoạch

Công nghệ thông tin
Phân tích chuỗi giá trị Tài nguyên Tài chính
Hệ thống giá trị Bán hàng và marketing

Kiểm toán tài nguyên Quản lý và tổ chức Hoạt động
Nguồn lực hoạt động Sơ đồ tổ chức Điều khiển khác
Nguồn nhân lực Quản lý hàng đầu
Nguồn lực tổ chức Khả năng thực hiện kế hoạch của nhà quản Phụ lục
Nguồn tài chính lý Bảng chú giải thuật ngữ
Vòng đời của ngành Quản trị doanh nghiệp và kiểm Chi tiết nghiên cứu thị trường
Cơ cấu ngành soát cổ đông Báo cáo của tư vấn
Phân tích đối thủ cạnh tranh nhân sự Thông số sản phẩm
phân tích sự làm việc quá nhiều

tuyển dụng Tài sản thế chấp tiếp thị
Đào tạo Đơn hàng trong tay
Kế hoạch chiến lược Quan hệ lao động Sơ đồ tổ chức
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu Không gian văn phòng và tiện nghi Sơ yếu lý lịch
Nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Việc làm và các chi phí liên quan Dự báo tài chính chi tiết
Thông số kỹ thuật
Vị trí cạnh tranh Dự báo và dữ liệu tài chính Chi tiết bằng sáng chế, bản quyền
Định vị thị trường Tóm tắt các tỷ lệ hiệu suất

Mẫu kế hoạch kinh doanh 13
Khi điều chỉnh mẫu để đáp ứng nhu cầu cụ thể của dự án hoặc doanh nghiệp đang được trình bày,
bạn nên đặt ra những câu hỏi sau:
Mục tiêu cuối cùng của việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh là gì?
Kế hoạch kinh doanh sẽ được sử dụng như thế nào và bởi ai?
Kế hoạch nên được chuẩn bị ở mức độ chi tiết nào: kế hoạch sẽ được sử dụng để kiểm tra các vấn đề
chiến lược cấp cao hay để thực sự điều hành doanh nghiệp?
Phạm vi của kế hoạch kinh doanh là gì: nó liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh, một bộ phận
hoặc khu vực địa lý hay chỉ là một sản phẩm hoặc dịch vụ?
Kế hoạch kinh doanh nên được chuẩn bị trong khoảng thời gian nào?
Các dự báo tài chính trong kế hoạch nên được chuẩn bị hàng tháng, hàng quý, hàng năm hay kết hợp
nào đó, ví dụ hàng tháng trong hai năm đầu và hàng quý sau đó?
BỐ CỤC VÀ PHONG CÁCH
Trong các tổ chức lớn, bố cục của tài liệu có thể được quy định bởi quy trình phê duyệt của công ty;
ở những nơi khác, mặc dù nội dung của kế hoạch cuối cùng là quan trọng nhưng tài liệu phải hấp dẫn,
ấn tượng và dễ đọc nhất có thể.
Hình thức chung Sơ

đồ phải có bìa cứng mặt trước và mặt sau để tránh làm hỏng các trang. Bìa phải
đơn giản và đẹp mắt, có logo doanh nghiệp (nếu có), tên doanh nghiệp, ngày tháng và
một số chi tiết liên hệ cơ bản. Trong trường hợp các kế hoạch kinh doanh lớn, có
thể sử dụng các ngăn chia để làm cho nội dung của tài liệu dễ tiếp cận hơn.
Tài liệu phải được đóng bìa chắc chắn; lược hoặc vòng đóng bìa hoạt động tốt và đảm bảo rằng tài liệu có
thể được đọc dễ dàng khi đặt phẳng trên bàn. Kế hoạch phải được in trên giấy chất lượng tốt bằng máy
in chất lượng tốt. Giấy trắng trơn thường là tốt nhất, đặc biệt nếu có sơ đồ màu. Mỗi trang phải
tuân theo bố cục tiêu chuẩn với các tiêu đề và tiêu đề phụ rõ ràng, dễ theo dõi. Mỗi phần mới sẽ bắt đầu
trên một trang mới. Sơ đồ nên được sử dụng khi chúng giúp truyền tải một thông điệp quan trọng hoặc
một chủ đề phức tạp một cách rõ ràng hơn.
Bố cục trang
Bố cục của trang phải phù hợp với khổ giấy đang được sử dụng. Kích thước tài liệu
văn phòng tiêu chuẩn ở Anh là A4 (297mm x 210mm). Ở Hoa Kỳ tiêu chuẩn là 280mm x
216mm. Đối với một kế hoạch kinh doanh hướng tới cả hai bờ Đại Tây Dương, hãy
thiết kế và bố trí ở kích thước 280mm x 216mm.
Trang phải được trình bày để tránh trình bày cho người đọc quá nhiều văn bản dày đặc; cho phép có
đủ khoảng cách giữa các dòng và đoạn văn sẽ giúp trang bớt đáng sợ hơn. Việc lựa chọn phông chữ
là vấn đề sở thích cá nhân hoặc có thể được quy định trong một doanh nghiệp lớn hơn theo “phong cách
ngôi nhà”. Phông chữ được chọn phải rõ ràng và dễ đọc như vậy
như Times New Roman hoặc Arial. Kích thước của phông chữ rất quan trọng: không được sử dụng nhỏ
hơn 10 point cho phần nội dung chính của văn bản; 12 điểm có lẽ là lý tưởng. Nếu các trang chỉ
được in ở một mặt thì phải có lề lớn hơn ở phía bên trái để cho phép đóng bìa vì khi tài liệu đã
được đóng bìa, văn bản sẽ xuất hiện ở vị trí trung tâm trên trang đóng bìa. Nếu tài liệu được
in hai mặt thì cần phải có lề lớn hơn ở phía bên trái của trang đối diện và phía bên phải của
mặt dưới để đảm bảo rằng văn bản được căn chỉnh nhất quán.
Nên sử dụng cấu trúc đơn giản và rõ ràng cho các tiêu đề và tiêu đề phụ xuyên suốt tài liệu. Nếu
có nhiều hơn bốn cấp độ tiêu đề và tiêu đề phụ, tài liệu sẽ nhanh chóng trở nên khó sử dụng và
khó theo dõi: ba cấp độ trở xuống là lý tưởng. Mỗi tiêu đề phải được đánh số và đánh số dựa
trên phần hiện tại, vì điều này sẽ giúp việc chỉnh sửa phần dễ dàng hơn. Việc sử dụng chữ in hoa
trong các tiêu đề – bao gồm các tiêu đề cho biểu đồ và sơ đồ, có thể được chuẩn bị bằng gói phần
mềm khác – cũng phải nhất quán. Khi sử dụng các số liệu, biểu đồ và đồ thị, tất cả các trục
phải được dán nhãn rõ ràng và tất cả các đơn vị đo lường phải được nêu rõ ràng và nhất quán.
Nếu thích hợp, các nguồn của bất kỳ dữ liệu nào cũng nên được đưa vào.
Đầu trang và chân trang có thể được sử dụng để truyền tải những thông tin bổ sung có giá trị
cho mục đích chỉnh sửa, đánh giá và kiểm soát phiên bản. Thông tin hữu ích để đặt vào đầu trang
hoặc chân trang bao gồm:
Tiêu đề tài liệu

Ngày
Số trang
Tên tập tin
Một thông điệp bảo mật

Bản quyền
Phong cách viết
Một phong cách viết rõ ràng và súc tích là rất quan trọng. Người đọc sẽ không đánh giá cao sự
xuất sắc và sáng suốt của một ý tưởng nếu nó được mô tả một cách vụng về và phức tạp. Các câu
và đoạn văn phải ngắn gọn và chính xác. Câu mở đầu hoặc đoạn văn phải thể hiện được quan điểm
của người viết. Người viết nên suy nghĩ cẩn thận về quan điểm mình muốn đưa ra và sau đó nên
trình bày nó một cách đơn giản và ngắn gọn nhất có thể. Sau đó, phần chính của văn bản phải cung
cấp bằng chứng hoặc lập luận để hỗ trợ quan điểm của người viết trước khi lặp lại, mở rộng hoặc
tinh chỉnh tuyên bố. Cấu trúc tương tự nên được áp dụng cho toàn bộ tài liệu và xuyên suốt từng
phần của tài liệu. Cẩm nang Phong cách Kinh tế chứa đựng nhiều lời khuyên hữu ích.
Thiết lập
trang Ở trang đối diện là một ví dụ về trang kế hoạch kinh doanh. Nó được soạn thảo bằng
Microsoft Word và sử dụng một số chức năng định dạng hữu ích.
Bố cục và phong cách 15
Kinh doanh di động – Kế hoạch kinh doanh 2008
3 Tình hình kinh doanh hiện tại
3.1 Định nghĩa về kinh doanh và thị trường Kinh
doanh di động vận hành mạng viễn thông di động ở Ruritania và cung cấp dịch vụ thoại và dữ liệu di
động cho cả khách hàng doanh nghiệp và người tiêu dùng. Thị trường viễn thông di động ở
Ruritania bao gồm ba công ty: Kinh doanh di động, Kinh doanh không dây và Kinh doanh di động.
3.2 Hiệu suất lịch sử Kinh
doanh di động được ra mắt vào ngày 1 tháng 1 năm 1999 và tăng trưởng nhanh chóng cả về tốc độ tăng trưởng
khách hàng và doanh thu. Vào tháng 3 năm 2003, Mobile Business trở thành nhà mạng lớn thứ hai ở Ruritania
về số lượng khách hàng.
Doanh thu đã tăng 23% mỗi năm trên cơ sở gộp kể từ khi ra mắt và doanh nghiệp đã có lãi ở cấp độ hoạt
động sau hai năm hoạt động. Trong năm tài chính vừa qua, doanh nghiệp đã tạo ra doanh thu 7600 triệu USD
và lợi nhuận hoạt động là 7180 triệu USD.
3.3 Vị thế thị trường hiện tại
Thị trường di động ở Ruritania gần bão hòa với tỷ lệ thâm nhập của thiết bị di động ở mức 82%.
Mobile Business có thị phần 38% và nổi tiếng về cung cấp dịch vụ chất lượng cao và chăm sóc khách hàng chu
đáo. Kinh doanh di động có vị trí thống trị trong phân khúc doanh nghiệp và doanh nghiệp vừa và nhỏ và có
doanh thu trên mỗi khách hàng cao nhất trên thị trường.
3.4 Năng lực cốt lõi Năng
lực cốt lõi của Kinh doanh di động là thiết kế, xây dựng, bảo trì và vận hành mạng cũng như chăm sóc
khách hàng và thanh toán.
QUY TRÌNH VIẾT KẾ HOẠCH KINH DOANH
Khi nào và làm thế nào để
viết Mọi người đều có thói quen viết ưa thích của riêng mình. Một số người thích đợi cho đến khi
hoàn thành tất cả các phân tích trước khi viết kế hoạch kinh doanh; những người khác thích
viết từng phần ngay sau khi họ đã thu thập được tài liệu cần thiết để hoàn thành nó. Các tác giả
của cuốn sách này thích viết kế hoạch kinh doanh song song với các hoạt động lập kế hoạch kinh doanh.
Nguyên tắc chuyển kết quả phân tích thành văn xuôi rõ ràng và ngắn gọn có thể xác định những sai sót trong logic
kinh doanh. Những sai sót trong logic nghiệp vụ có thể làm mất hiệu lực của các phân tích và kết luận tiếp
theo. Cố gắng xác định sớm bất kỳ sai sót nào thông qua quá trình viết có thể làm cho quá trình lập kế hoạch
kinh doanh hiệu quả hơn và tránh được những phân tích không phù hợp hoặc không hợp lệ.
Trước khi bắt tay vào quá trình lập kế hoạch kinh doanh, việc cố gắng viết bản thảo đầu tiên của bản tóm tắt mà
không cần chuẩn bị hoặc phân tích trước thường rất hữu ích. Điều này sẽ cung cấp điểm tham chiếu cho tất cả
hoạt động lập kế hoạch kinh doanh trong tương lai và đảm bảo rằng hoạt động đó vẫn tập trung vào việc đáp ứng
các mục tiêu lập kế hoạch kinh doanh. Bản tóm tắt điều hành cũng
cung cấp một điểm tham khảo hữu ích trước khi bắt đầu viết bất kỳ phần mới nào và giúp mang lại tính liên
tục và nhất quán về nội dung cũng như phong cách. Khi lập kế hoạch kinh doanh trong tình trạng không chắc
chắn hoặc khi chuẩn bị kế hoạch kinh doanh dưới áp lực thời gian đáng kể, bản tóm tắt cũng có thể đưa ra
giả thuyết cho chiến lược hoặc chiến thuật được đề xuất.
Các hoạt động lập kế hoạch kinh doanh tiếp theo sẽ nhằm mục đích chứng minh giả thuyết. Dù trong hoàn
cảnh nào, bản tóm tắt điều hành sẽ phát triển và phát triển khi quá trình lập kế hoạch kinh doanh
cung cấp những hiểu biết mới về thị trường cũng như cách thành lập và điều hành doanh nghiệp.
Quản lý thông tin Sẽ rất
hữu ích khi tạo một tệp có các phần bằng cách sử dụng một tập tin đính kèm dạng
vòng hoặc bằng cách sử dụng cấu trúc thư mục điện tử. Mỗi thư mục phải được gắn nhãn với tiêu
đề thích hợp từ mẫu kế hoạch kinh doanh; các thư mục con cũng có thể được tạo cho
các tiêu đề phụ. Khi quá trình lập kế hoạch kinh doanh được tiến hành, kết quả của bất kỳ công
việc nào cũng có thể được lưu vào các thư mục liên quan. Khi quá trình hoàn tất, các tập tin
trong mỗi thư mục có thể được sắp xếp theo thứ tự phù hợp. Với cấu trúc được xác định trước
và nếu các tài liệu được sắp xếp hợp lý, nhiều khả năng kế hoạch sẽ được suy nghĩ kỹ lưỡng
và mạch lạc, và việc viết nó chắc chắn sẽ đơn giản hơn nhiều.
Ai nên viết Đối với
những dự án mới chỉ có một hoặc hai người chủ chốt, việc lựa chọn tác giả thường là hiển nhiên.
Ở các công ty lớn hơn, cần có một người chịu trách nhiệm chung về kế hoạch kinh doanh, người
sẽ đảm bảo rằng tài liệu này nhất quán về mặt nội bộ cả về nội dung và hình thức. Tuy
nhiên, nếu có thể, các phần riêng lẻ nên được viết bởi những người chịu trách nhiệm thực hiện
hoặc phân tích hỗ trợ cho kết luận của phần đó.
Quản lý dự án Các dự án
nhỏ có sự tham gia của một hoặc hai cá nhân chủ chốt thường không yêu cầu sự phối hợp và quản
lý dự án rộng rãi. Tuy nhiên, những kế hoạch phức tạp, dài hàng trăm trang và có thể có sự
tham gia của nhiều tác giả, đòi hỏi phải quản lý dự án một cách cẩn thận. Người quản lý dự án
nên phân bổ nhiệm vụ cụ thể cho từng tác giả và thống nhất thời hạn khi nào một số phần nhất
định sẽ được giao. Trong một số trường hợp sẽ có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phần. Những
điều này cần được xác định và đưa vào kế hoạch dự án, sau đó sẽ được sử dụng để theo dõi tiến
độ chuẩn bị tài liệu. Khi chuẩn bị kế hoạch dự án, người quản lý dự án nên dành nhiều thời
gian để hợp nhất các phần khác nhau của các tác giả khác nhau và chuẩn hóa văn phong,
loại bỏ sự lặp lại và đảm bảo tính nhất quán.
Thật dễ dàng để đánh giá thấp thời gian cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quan trọng này.
Kiểm soát phiên bản tài liệu
Quản lý dự án và kiểm soát phiên bản tài liệu luôn song hành với nhau. Quy ước đặt tên
tập tin cần được thống nhất và tuân thủ. Mỗi phiên bản của tài liệu phải được dán nhãn rõ
ràng và phải có lịch trình kiểm soát ở phía trước để ghi lại các sửa đổi, thay đổi
và cập nhật. Các phiên bản cũ của tài liệu nên được duy trì để sao lưu. Cấu trúc sau đây cung
cấp điểm khởi đầu hữu ích cho quy ước đặt tên tệp:
Quy trình viết kế hoạch kinh doanh 17
Tên dự án – Tiêu đề phần – Tên viết tắt của tác giả – Ngày – Phiên bản
Một ví dụ về tên tệp điển hình là:
Mở rộng tại Hoa Kỳ – Tóm tắt điều hành – GF – 20 tháng 9 08 – V2.2
Bắt đầu Thông tin
kinh doanh cơ bản Thông tin kinh
doanh cơ bản thường có thể được chuẩn bị và viết nhanh chóng và sẽ là tài liệu tham khảo có giá trị cho
những người đóng góp tài liệu trong tương lai. Nó nên bao gồm những điều sau đây:
Tiêu đề
Nội dung
Thông tin liên lạc
Kiểm soát tài liệu
Cố vấn chuyên môn
Các định nghĩa
Cấu trúc pháp lý và dữ liệu doanh nghiệp
Chuẩn bị tiêu đề cho tài liệu và trang nội dung. Việc thiết lập trang nội dung ngay từ đầu sẽ cung cấp
cấu trúc cho tài liệu và là công cụ hữu ích để kiểm tra tính đầy đủ.
Thông tin liên hệ của cá nhân chịu trách nhiệm về kế hoạch kinh doanh phải dễ dàng truy cập được.
Một trang phải được dành riêng cho việc kiểm soát tài liệu và phiên bản để bất kỳ người đọc nào cũng
có thể tin tưởng rằng họ đang đọc phiên bản mới nhất và cũng có thể biết những thay đổi gần đây nhất
đã được thực hiện ở đâu. Khi có sự tham gia của các cố vấn chuyên nghiệp như chủ ngân hàng, kế toán,
luật sư hoặc nhà tư vấn quản lý thì thông tin liên hệ của họ cũng phải được cung cấp. Trong các kế
hoạch kinh doanh có lượng lớn thông tin kỹ thuật, bảng thuật ngữ thường sẽ cần thiết như một phụ
lục. Tuy nhiên, sẽ hữu ích và ít gây khó chịu cho người đọc hơn nếu một số định nghĩa chính có thể
được cung cấp sớm trong tài liệu. Các định nghĩa phải được cung cấp trong phần thông tin kinh
doanh cơ bản và các thuật ngữ phải được sử dụng nhất quán trong toàn bộ tài liệu. Khi một thuật ngữ
được sử dụng lần đầu tiên trong văn bản chính, nó phải được định nghĩa lại.
Phần cấu trúc pháp lý và dữ liệu công ty phải bao gồm các thông tin sau:
Tên đầy đủ của doanh nghiệp
Tình trạng doanh nghiệp của doanh nghiệp
Cơ cấu vốn của nó
Địa chỉ của văn phòng đăng ký
Số đăng ký
Địa chỉ trụ sở chính
Bản tóm tắt điều hành
Bản tóm tắt điều hành là phần quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh vì nó có thể
phần duy nhất được đọc; và bởi vì đây thường là phần đầu tiên được đọc nên nó phải thu hút người đọc và kích
thích họ về tiềm năng của ý tưởng kinh doanh. Nó không nên là phần giới thiệu về kế hoạch kinh doanh; nó phải
là một bản tóm tắt dài 2-3 trang về các đặc điểm xác định của đề xuất kinh doanh và yêu cầu được đưa ra cho người
đọc về mặt phê duyệt hoặc tài trợ. Phần tóm tắt điều hành phải được viết cẩn thận nhất trong tất cả các phần.
Bất kỳ sai sót nào trong đó sẽ làm suy yếu niềm tin của người đọc vào tính chính xác và độ tin cậy của
toàn bộ kế hoạch.
Bản tóm tắt điều hành phải chứa các thông tin sau:
Tình trạng hiện tại của doanh nghiệp
Sản phẩm, dịch vụ và khách hàng
Nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của cổ đông
Dự báo tài chính tóm tắt
Quyết định hoặc nguồn tài trợ đang được tìm kiếm, việc sử dụng số tiền huy động được và lợi nhuận kỳ vọng
Các yếu tố lịch sử Lịch sử
của doanh nghiệp là một phần hữu ích khác cần viết trước khi bắt đầu quá trình lập kế hoạch kinh doanh. Nắm bắt
được quá trình phát triển của doanh nghiệp đến trạng thái hiện tại cung cấp bối cảnh có giá trị cho các
hoạt động lập kế hoạch kinh doanh và hữu ích cho những người chưa quen với hoạt động kinh doanh. Lịch sử nên bao
gồm những điều sau đây:
Ngày thành lập
Người đồng sáng lập
Những thay đổi về tên
Phạm vi
Những thay đổi về môi trường (chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ)
Ngày và giải thích về bất kỳ thương vụ mua lại hoặc thoái vốn lớn nào
Những trở ngại lớn phải đối mặt
Thời kỳ tăng trưởng và suy thoái
Sau khi đã chuẩn bị xong bản phác thảo của kế hoạch kinh doanh và bản thảo đầu tiên của bản tóm tắt điều hành,
quá trình tạo nội dung để hoàn thành phần còn lại của kế hoạch kinh doanh có thể bắt đầu.
19
3 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh
Thế giới nơi các doanh nghiệp hoạt động ngày càng trở nên không chắc chắn, vì vậy một số giả định làm cơ
sở cho kế hoạch kinh doanh có thể đã trở nên vô hiệu trước khi kế hoạch được lưu hành. Bất kể tương lai
có thể không chắc chắn đến mức nào, những người được yêu cầu tài trợ hoặc phê duyệt một dự án hầu như
luôn mong muốn được xem một số hình thức kế hoạch kinh doanh. Họ sẽ muốn được đảm bảo rằng các nhà quản
lý đã nghĩ đến việc thị trường của họ có thể phát triển như thế nào cũng như các chiến lược và chiến
thuật của họ có thể thay đổi như thế nào, tùy thuộc vào môi trường tương lai mà họ gặp phải.
Không phải tất cả các sự kiện trong tương lai đều hoàn toàn độc lập với hoạt động của doanh nghiệp.
Bằng cách lập kế hoạch và xác định các rủi ro và cơ hội trong tương lai, doanh nghiệp có thể hành
động ngay lập tức để giúp tạo ra kết quả thuận lợi nhất trong tương lai. Stephen Covey, trong cuốn sách
Bảy thói quen của người thành đạt, 1 đã mô tả ma trận quản lý thời gian được trình bày trong Biểu đồ 3.1.
Biểu đồ 3.1 Ma trận quản lý thời gian
CẤP BÁCH KHÔNG KHẨN CẤP
Phần tư thứ nhất Phần tư II

Quan trọng
Khủng hoảng
Xây dựng mối quan hệ
Vấn đề bức xúc Xác định cơ hội
Các dự án theo thời hạn Kế hoạch kinh doanh
Phần tư III Góc phần tư IV

Không quan trọng
Một số báo cáo Dọn dẹp bàn làm việc
Một số cuộc họp Một số thư
Hoạt động phổ biến Hoạt động vui vẻ
Nguồn: Covey, S., Bảy thói quen của người thành đạt
Ma trận chia các hoạt động thành những hoạt động khẩn cấp và những hoạt động không khẩn cấp. Nó cũng xem
xét các hoạt động quan trọng và những hoạt động không quan trọng. Nhiều doanh nghiệp có quy trình lập
kế hoạch kém nhận thấy rằng họ bị chi phối bởi các hoạt động trong Phần tư I vì họ liên tục phải phản
ứng với những sự kiện mà họ chưa chuẩn bị sẵn sàng. Các doanh nghiệp hoạt động lâu dài trong góc
phần tư này khó có thể đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Để giảm thiểu các hoạt động trong Phần tư I và tăng khả năng đạt được mục tiêu của mình, doanh nghiệp
phải lập kế hoạch. Lập kế hoạch kinh doanh nằm chắc chắn trong Phần tư II, một hoạt động quan
trọng nhưng không cấp bách. Tuy nhiên, ban đầu, cách duy nhất để tạo thời gian cho việc lập kế
hoạch kinh doanh là loại bỏ các hoạt động trong Phần tư III và IV. Nhờ lập kế hoạch hiệu quả,
số lượng các hoạt động trong Phần tư I cuối cùng sẽ giảm đi.
Bản chất của quá trình lập kế hoạch kinh doanh Quá
trình lập kế hoạch kinh doanh phải liên tục và lặp đi lặp lại. Mức độ thường xuyên xem xét
và cập nhật kế hoạch kinh doanh sẽ phụ thuộc vào mức độ thay đổi mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Trong các ngành phát triển nhanh, các hoạt động lập kế hoạch kinh doanh cũng như việc ra quyết
định phải diễn ra nhanh chóng và cần phải cập nhật thường xuyên kế hoạch kinh doanh. Một số
thậm chí còn có thể tạo ra một tài liệu kế hoạch kinh doanh theo mô-đun để có thể cập nhật các bảng tính.
20 3. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
được chèn vào và loại bỏ khi thị trường phát triển và chiến thuật thay đổi. Các kỹ thuật
lập kế hoạch theo kịch bản, được thảo luận trong Chương 5, có thể được sử dụng để xác định những
gì có thể xảy ra trong tương lai và những dấu hiệu cảnh báo nào cho thấy một kịch bản tiềm năng
đang phát triển. Môi trường cần được theo dõi liên tục và khi nhận được tín hiệu cho thấy thị
trường đang thay đổi, các chiến thuật, chiến lược và hoạt động cần được xem xét lại.
TỔNG QUAN QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Quá trình lập kế hoạch kinh doanh phải linh hoạt cũng như liên tục với phản hồi ở mọi giai
đoạn. Biểu đồ 3.2 tái hiện lại nội dung tóm tắt của quy trình lập kế hoạch kinh doanh đã được
giới thiệu trước đó. Quá trình này có thể được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu lập kế hoạch cụ thể
của tổ chức, doanh nghiệp hoặc dự án. Thời gian của quy trình trong các doanh nghiệp hiện tại
phải sao cho nó phối hợp tốt với các hoạt động khác như lập ngân sách, điều này sẽ phụ thuộc
vào kết quả của quy trình lập kế hoạch kinh doanh chiến lược hơn.
Đánh giá và lập kế hoạch chiến
lược Quá trình này bắt đầu bằng việc đánh giá chiến lược được thiết kế để kiểm tra tình trạng
hiện tại của doanh nghiệp và cũng xác định các trục mà tương lai có thể phát triển. Tầm
nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp có thể là đầu vào hoặc đầu ra của quá trình lập kế
hoạch kinh doanh. Điều này được thảo luận chi tiết trong Chương 4.
Đánh giá chiến lược sẽ xem xét khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
cũng như động lực của ngành chi phối cách các nhóm này tương tác. Việc xem xét cũng bao gồm môi
trường rộng hơn mà doanh nghiệp hoạt động và có thể có những thay đổi về chính trị, kinh
tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xem xét sẽ kiểm tra bản
thân doanh nghiệp và phân tích có thể bao gồm khả năng tài chính của công ty, cơ sở hạ tầng
hoạt động, bằng sáng chế và kiến thức cũng như kỹ năng của nhân viên.
Sau khi đã xem xét tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và môi trường của nó, quá trình lập
kế hoạch sẽ xem xét tương lai. Các kỹ thuật lập kế hoạch theo kịch bản có thể được sử dụng
để dự báo nhiều môi trường thị trường trong tương lai mà doanh nghiệp có thể phải hoạt động và để
phát triển các chiến lược và chiến thuật tiếp thị thay thế trong kế hoạch tiếp thị. Sự khác biệt
giữa chiến lược và chiến thuật không phải lúc nào cũng đặc biệt rõ ràng. Lập kế hoạch chiến lược
giải quyết vấn đề doanh nghiệp nên làm gì. Các chiến thuật đôi khi được miêu tả là giải
quyết câu hỏi: “Doanh nghiệp nên thực hiện điều đó như thế nào?”
Kế hoạch hoạt động Ở
giai đoạn này của quy trình, doanh nghiệp phải hiểu rõ về tầm nhìn và sứ mệnh cũng như một số
mục tiêu của mình. Một số lựa chọn chiến lược sẽ được đưa ra, được thiết kế để đạt được những
mục tiêu này và các chiến lược sẽ được hỗ trợ bởi một loạt chiến thuật. Sau đó, các chiến thuật có
thể được chia thành các kế hoạch hoạt động, trong đó nêu rõ cách thức thực hiện các chiến
thuật. Khi quá trình lập kế hoạch kinh doanh đã đến giai đoạn lập kế hoạch hoạt động, cần
phát triển một mô hình tài chính.
Tổng quan về quy trình lập kế hoạch kinh doanh 21
Biểu đồ 3.2 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh
Đánh giá và lập kế hoạch chiến lược
Phân tích các bên liên quan Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Phân tích môi trường Phân tích của công ty
Chương 4 đến chương 10
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh Phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư
phân tích sự làm việc quá nhiều Tạo ra các lựa chọn chiến lược

nh
c yá
ế
c
ộ ai
i
ợ
y
u
o
t
ả
n ổg
ư
ù
h
à
ế
u
á T
c
l
t
v
k
q
đ
Chương 11 và 12
Phân tích thị trường và chiến lược Dự báo thị trường
Kế hoạch hoạt động Chương 13
Làm mô hình kinh doanh Chương 14 đến 17
Đánh giá và lựa chọn chiến lược Chương 18
Xem xét vấn đề tài trợ Chương 19
Thực hiện phân tích rủi ro Chương 20
Trình bày và phê duyệt kế hoạch kinh doanh Chương 21
Triển khai kế hoạch kinh doanh Chương 22

22 3. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Lập mô hình kinh doanh
Mô hình tài chính hoặc kinh doanh cung cấp một khuôn khổ nghiêm ngặt để kiểm tra các chiến lược, chiến
thuật và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp để xem liệu chúng có giúp doanh nghiệp đạt được các mục
tiêu tài chính hay không. Các lựa chọn chiến lược sẽ được đánh giá một cách định tính trong suốt quá
trình lập kế hoạch kinh doanh, nhưng mô hình kinh doanh cho phép chúng được đánh giá một cách định
lượng. Các biện pháp định lượng điển hình bao gồm giá trị hiện tại ròng của dự án, tỷ suất hoàn
vốn nội bộ và thời gian hoàn vốn (được thảo luận chi tiết trong Chương 18). Bài tập lập mô hình kinh
doanh cung cấp cái nhìn sâu sắc về sức mạnh tài chính của kế hoạch chiến lược và các chiến thuật
hỗ trợ; và thông qua một quá trình lặp đi lặp lại, chiến lược và chiến thuật sẽ phát triển cho đến
khi tìm ra giải pháp chiến lược tối ưu mang lại các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Kiểm tra các vấn đề về nguồn
vốn Mô hình kinh doanh sau đó có thể được sử dụng để xác định yêu cầu về nguồn vốn và nguồn vốn
đó phải có trong bao lâu. Yêu cầu về kinh phí và các giả định đằng sau nó sẽ được xem xét kỹ lưỡng bởi
những người cung cấp tài chính hoặc những người có trách nhiệm phê duyệt kế hoạch.
Thực hiện phân tích rủi ro
Các nhà đầu tư cũng sẽ muốn hiểu rõ về những rủi ro liên quan đến đề xuất. Phân tích rủi ro
có thể được thực hiện ở cả cấp độ định tính và định lượng.
Phân tích rủi ro định tính liên quan đến việc đặt câu hỏi “điều gì sẽ xảy ra nếu?” và sau đó xác
định các hành động có thể được thực hiện để giảm thiểu mọi rủi ro tiềm ẩn. Về mặt định lượng,
mô hình kinh doanh có thể được sử dụng để xác định các biến số (chẳng hạn như giá cả) mà
các đầu ra quan trọng (chẳng hạn như doanh số) của mô hình nhạy cảm nhất. Khi các biến này đã
được xác định, phân tích độ nhạy có thể được thực hiện bằng cách thay đổi mức đầu vào của các biến
riêng lẻ và cùng nhau. Các kỹ thuật như mô phỏng Monte Carlo cũng có thể được sử dụng. Phân tích rủi
ro thường diễn ra sau khi chiến lược tài chính của doanh nghiệp đã được thống nhất để có thể kiểm
tra mọi rủi ro đối với các giao ước ngân hàng, chẳng hạn như khả năng thanh toán lãi suất hoặc tỷ
lệ đòn bẩy.
Trình bày và phê duyệt kế hoạch kinh doanh Bây
giờ là lúc viết kế hoạch và đảm bảo rằng nó nhất quán, đáng tin cậy và hấp dẫn.
Sau khi viết xong, nó phải được trình bày cho những người đồng ý tài trợ cho dự án hoặc những người
sẽ phê duyệt việc thực hiện dự án.
NGƯỜI THAM GIA QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Trong các doanh nghiệp mới và nhỏ, chủ sở hữu hoặc người quản lý có thể có toàn bộ trách nhiệm
thực hiện quá trình lập kế hoạch kinh doanh, nhưng trong các tổ chức lớn hơn có thể có nhiều người
tham gia. Trong trường hợp này, không nhất thiết những người thực hiện một phần cụ thể của kế
hoạch kinh doanh cũng phải viết nó, nhưng điều này thường giúp đảm bảo rằng kế hoạch, như đã
viết, phản ánh đúng kết luận và hiểu biết sâu sắc thu được từ quá trình phân tích. Tuy nhiên, điều
quan trọng hơn là những người chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc thực hiện và thực hiện kế
hoạch kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoặc ít nhất là tham gia chặt chẽ vào việc thực hiện kế hoạch kinh doanh.
23
Những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch kinh doanh
đang chuẩn bị nó. Những người thực hiện kế hoạch phải cảm thấy “quyền sở hữu” nó, vì ngay cả một
kế hoạch kinh doanh mạnh mẽ và được nghiên cứu kỹ lưỡng cũng sẽ thất bại nếu không có sự hỗ trợ của
những người chịu trách nhiệm thực hiện nó. Những người khác mà việc tham gia vào quá trình lập kế
hoạch sẽ hữu ích là những người sẽ quyết định có phê duyệt hay không. Sự tham gia của những người
ra quyết định sẽ đảm bảo rằng những mối quan tâm cụ thể của họ được tính đến và cho họ thời gian để
“đồng ý” trước khi họ được yêu cầu phê duyệt chính thức.
Cần có một người chịu trách nhiệm chung về kế hoạch kinh doanh, ngay cả khi những người khác
viết các phần của nó. Bất cứ ai chịu trách nhiệm chung nên tập trung vào các vấn đề rộng hơn, lớn hơn
và đảm bảo rằng một phong cách nhất quán và một bộ thông điệp nhất quán được trình bày trên
tất cả các phần. Các phần của kế hoạch kinh doanh và nhiệm vụ trong quy trình lập kế hoạch kinh
doanh thường có thể được chia nhỏ dễ dàng theo các tuyến chức năng và người đứng đầu các bộ phận chức
năng như bán hàng và tiếp thị có thể được giao trách nhiệm về các phần của họ.
Vì kế hoạch kinh doanh thể hiện một kế hoạch chi tiết cho hoạt động kinh doanh nên tất cả các
nguyên tắc chính trong tổ chức đều phải được tham gia hoặc ít nhất là được tư vấn về nội dung.
Trong trường hợp các hoạt động lập kế hoạch kinh doanh lớn có sự tham gia của nhiều người, sẽ rất hữu
ích nếu có một người quản lý dự án chuyên trách báo cáo cho người chịu trách nhiệm chung để đảm bảo
rằng hoạt động của tất cả những người liên quan được phối hợp và đảm bảo rằng kế hoạch đã được chuẩn
bị. kịp thời.
Điều quan trọng nữa là phải có trong nhóm một nhà lập mô hình kinh doanh lành nghề,
người chịu trách nhiệm phát triển mô hình kinh doanh và là người thường liên quan chặt chẽ đến các
vấn đề tài trợ và phân tích rủi ro. Vai trò này thường phù hợp nhất với những cá nhân được
đào tạo về tài chính và có kỹ năng bảng tính vững vàng.
QUẢN LÝ QUY TRÌNH KẾ HOẠCH KINH DOANH
Các dự án lập kế hoạch kinh doanh quy mô lớn nên bắt đầu bằng một cuộc họp của tất cả những người liên
quan để giải thích mọi việc sẽ tiến hành như thế nào. Một cuộc họp đánh giá của nhóm rất có giá
trị sau khi hoàn thành đánh giá chiến lược để thảo luận về những phát hiện của mọi người và xác
định các lĩnh vực nghiên cứu bổ sung cần thiết hoặc cần thiết. Tốt nhất nên có điểm đánh giá tiếp
theo sau khi đánh giá các phương án chiến lược và khi cần đưa ra quyết định về chiến lược sẽ được lựa
chọn cho kế hoạch kinh doanh. Phần còn lại của quy trình có thể bao gồm các điểm xem xét bổ sung tùy
thuộc vào mức độ phức tạp và nhạy cảm của các vấn đề tài chính cũng như mức độ rủi ro liên quan đến
dự án.
Thẩm quyền giải quyết
1 Covey, SR, Bảy thói quen của người thành công cao, Tài nguyên giáo dục Sagebrush,
2001.
24
4 Lập kế hoạch chiến lược
MỤC TIÊU
Mục tiêu của hoạch định chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ mang lại lợi nhuận lành
mạnh. Kế hoạch chiến lược phân tích sự phù hợp tối ưu giữa các nguồn lực và cơ hội của doanh
nghiệp, đồng thời tính đến việc doanh nghiệp có thể hoặc sẽ cần thích ứng như thế nào để phát triển mạnh
trong môi trường cạnh tranh đang thay đổi. Lập kế hoạch chiến lược tập trung vào tương lai trung và dài
hạn của một doanh nghiệp, thường là khoảng thời gian từ ba đến năm năm, hoặc đôi khi lên đến mười năm.
Gary Hamel và CK Prahalad, hai nhà chiến lược kinh doanh, ủng hộ rằng chiến lược liên quan đến việc đặt
ra các mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh, nhưng yếu tố hoạch định chiến lược của kế hoạch kinh doanh
nên tập trung vào những điều hữu hình và cụ thể hơn là những điều mang tính khát vọng.
Đối với một doanh nghiệp mới, chiến lược là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh. Đối với một doanh
nghiệp đang được phát triển bên trong một doanh nghiệp hiện có, chiến lược đằng sau hoạt động kinh
doanh mới phải phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp hiện tại.
Chiến lược tiếp thị sẽ tiềm ẩn trong kế hoạch chiến lược hoặc một phần phụ rõ ràng của nó. Chương 11 tập
trung vào phân tích và chiến lược tiếp thị.
CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN QUY HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Tất cả các doanh nghiệp đều có một chiến lược, dù là ngầm hay rõ ràng. Đơn giản nhất, kế hoạch chiến lược
là sự mô tả những gì doanh nghiệp đang làm và lý do đằng sau nó. Ở các doanh nghiệp lớn hơn, hoạch định
chiến lược đã trở thành một quy trình chính thức với một bộ phận chuyên phụ trách quy trình đó. Trong
các trường hợp khác, chiến lược là một phần của chức năng tiếp thị, nghĩa là hoạch định chiến lược đồng
nghĩa với hoạch định thị trường chiến lược.
Một số tác giả phân biệt giữa cách tiếp cận “theo quy định” và “khởi phát” đối với việc hoạch định chiến
lược. Cách tiếp cận mang tính quy định nhấn mạnh tính chất tuần tự của quá trình lập kế hoạch như được
trình bày trong Biểu đồ 4.1 trên trang 26. Điều này hàm ý rằng việc phân tích và lựa chọn chiến lược khác
với việc thực hiện.
Cách tiếp cận mới nổi mang tính thử nghiệm hơn - một chiến lược được điều chỉnh liên tục phù hợp với thực
tế hoạt động. Điều này ngụ ý một cách tiếp cận chiến thuật ngắn hạn hơn để lập kế hoạch. Trong thực
tế, sự khác biệt giữa hai cách tiếp cận có thể chỉ đơn giản là tần suất đánh giá. Mặc dù sẽ là sai
lầm nếu đi theo một cách mù quáng một lộ trình đã định trước một khi nó đã được ấn định, nhưng cách
tiếp cận chiến lược được cho là mới nổi của “mùi vị của tháng” khiến cuộc sống của tổ chức trở nên
vô cùng khó khăn.
Một kế hoạch kinh doanh nên bao gồm một cách tiếp cận mang tính quy định vì nó liên quan đến một thời điểm
mà kế hoạch kinh doanh được thực hiện.

Lập kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh chiến lược 25
LẬP KẾ HOẠCH Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
Lập kế hoạch chiến lược thường gắn liền với các doanh nghiệp lớn hơn, nhưng các doanh nghiệp mới thành lập và
các doanh nghiệp nhỏ hiện đang tìm kiếm nguồn tài trợ phải có một số dạng kế hoạch chiến lược làm nền tảng
cho kế hoạch kinh doanh. Trong các doanh nghiệp nhỏ, chẳng hạn như công ty xây dựng hoặc nhà bán lẻ, chủ sở hữu
hoặc người quản lý chủ sở hữu thường thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược.
Trong các tổ chức lớn hơn, việc lập kế hoạch chiến lược có thể được thực hiện ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược (sbu). Ở cấp độ công ty, nó được giám sát bởi quản lý cấp cao, ví dụ như hội đồng quản
trị. Sbu là một bộ phận hoặc bộ phận của một công ty có đủ khả năng khép kín để có thể hoạt động độc lập với toàn
bộ doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp được tổ chức dựa trên sản phẩm thường có người quản lý chịu trách nhiệm về các sản phẩm hoặc
nhóm sản phẩm cụ thể. Các nhà quản lý sản phẩm thực hiện kế hoạch chiến lược của riêng họ trong khuôn khổ
tổng thể của công ty. Các doanh nghiệp lớn hơn thường áp dụng cơ cấu bộ phận và bộ phận này có thể được coi
là một bộ phận.
Khái niệm sbu có ý nghĩa quan trọng đối với việc phân bổ nguồn lực. Nguồn lực có hạn và cần được phân bổ ở nơi
chúng đạt được lợi tức đầu tư lớn nhất.
Trong các tập đoàn, doanh nghiệp có thể phải đệ trình các kế hoạch chiến lược và kế hoạch kinh doanh như một
phần của quá trình phân bổ vốn của doanh nghiệp. Ví dụ, Whitbread, công ty điều hành một số công ty trong thị
trường giải trí ở Anh (khách sạn, ăn uống, sức khỏe và thể dục), thực hiện quy trình lập kế hoạch chính thức hàng
năm, bao gồm kế hoạch chiến lược. Quá trình lập kế hoạch được chính thức hóa dưới dạng một cuốn sách nhỏ mà các
xe buýt phải hoàn thành.
QUY TRÌNH Rà soát chiến lược và lập kế hoạch
Biểu đồ 4.1 ở trang tiếp theo cung cấp khuôn khổ cho quá trình lập kế hoạch và đánh giá chiến lược. Các bước
liên quan sẽ được đề cập chi tiết ở các chương sau.
Quá trình hoạch định chiến lược nên bắt đầu bằng việc phân tích các bên liên quan. Sau đó, tầm nhìn, sứ mệnh và
mục tiêu của doanh nghiệp có thể được thiết lập. Những khái niệm này sẽ được thảo luận dưới đây.
Trọng tâm của quá trình hoạch định chiến lược là làm thế nào để tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp
(các yếu tố bên trong) dựa trên môi trường (các yếu tố bên ngoài). Việc phân tích các yếu tố bên trong và
bên ngoài cho phép ban quản lý thiết lập (hoặc xem xét) các mục tiêu và chiến lược cũng như tạo ra các lựa chọn
chiến lược thay thế. Cần phải sàng lọc định tính các phương án và phân tích bằng số bằng cách sử dụng bảng tính
hoặc các mô hình kinh doanh khác để chọn ra chiến lược phù hợp nhất từ các phương án này. Khi một chiến lược đã
được lựa chọn thì nó phải được thực hiện. Điều này sẽ liên quan đến việc lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực, và
trong trường hợp doanh nghiệp hiện tại có thể yêu cầu thay đổi tổ chức.
Do tính chất trung và dài hạn của việc hoạch định chiến lược, một doanh nghiệp khó có thể xem xét lại chiến
lược của mình nhiều hơn một lần mỗi năm. Vì vậy, việc đánh giá chiến lược thường phải là một quá trình hàng năm.
Ít nhất, các nhà quản lý nên xác định liệu chiến lược có
26 4. QUY HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Biểu đồ 4.1 Quá trình rà soát chiến lược và hoạch định chiến lược
Phân tích các bên liên quan
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Phân tích của công ty Phân tích môi trường
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh
Phân tích sản phẩm/danh mục đầu tư
phân tích sự làm việc quá nhiều
Sức mạnh Những cơ hội
Những điểm yếu Các mối đe dọa
Tạo ra các lựa chọn chiến lược
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Thực hiện chiến lược
Theo dõi và xem xét
mục tiêu đã đạt được. Nếu mục tiêu chưa đạt được thì cần tiến hành đánh giá chiến lược. Điều này sẽ dẫn
đến một vòng lập kế hoạch kinh doanh mới, ví dụ như sắp xếp lại các dự báo ngân sách và dài hạn. Các sự
kiện thảm khốc, chẳng hạn như sự sụp đổ của bong bóng dotcom, có thể dẫn đến việc xem xét khẩn cấp. Trong
những trường hợp như vậy, việc xem xét lại chiến lược có thể dẫn đến việc đánh giá lại một cách cơ bản tầm
nhìn, sứ mệnh và mục tiêu.
PHÂN TÍCH CÁC BÊN LIÊN QUAN
Các bên liên quan là những người có thể ảnh hưởng (hoặc bị ảnh hưởng bởi) doanh nghiệp. Họ bao gồm
các cổ đông, người cho vay, khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí cả xã hội nói chung.
Phân tích các bên liên quan không nhất thiết phải là một quá trình dài, nhưng nó cần xác định những kỳ
vọng chính và có thể mâu thuẫn nhau của các bên liên quan khác nhau và quyền lực của họ.
Phân tích các bên liên quan 27
và ảnh hưởng. Biểu đồ 4.2 cung cấp một ví dụ về điều này. Các bên liên quan có thể có
xung đột lợi ích, vì vậy thứ tự ưu tiên mà lợi ích của nó quan trọng nhất phải được
được thiết lập và xung đột sau đó được giải quyết thông qua đàm phán.
Biểu đồ 4.2 Phân tích các bên liên quan
Cổ đông Kỳ vọng và mục tiêu Quyền lực và ảnh hưởng Điểm chung và xung đột
cổ đông Tăng trưởng giá cổ phiếu, bảng bổ nhiệm Xung đột: thương lượng với nhân viên
cổ tức
Người cho vay

Lãi và gốc phải trả, duy trì xếp Có thể thực thi các hợp đồng cho vay Tương tự như các cổ đông, nhưng không phải ở
cuộc khủng hoảng tài chính

hạng tín dụng, tránh rủi ro
Giám đốc và Thành công về CV, mức lương, lựa chọn Đưa ra hầu hết các quyết định, Một số liên kết với các cổ đông
người quản lý chia sẻ, sự hài lòng trong công việc có thông tin chi tiết nếu phần thưởng được liên kết với
lợi nhuận hoặc giá cổ phiếu
Nhân viên và đoàn thể Tiền lương, sự đảm bảo việc làm, sự Trải nghiệm khách hàng, đình công, Xung đột: thương lượng với
hài lòng trong công việc luân chuyển nhân viên cổ đông
Các nhà cung cấp Đơn hàng dài hạn, thanh toán Giá cả, chất lượng Xung đột: thường tìm kiếm giá cao
Khách hàng Nguồn cung cấp hàng hóa và/hoặc Doanh thu có được từ Tìm kiếm giá thấp
dịch vụ đáng tin cậy khách hàng
Cộng đồng Môi trường, tác động cục bộ, gián tiếp, quy hoạch địa phương, Thường giống như nhân viên
lãnh đạo ý kiến việc làm địa phương
Chính phủ Hoạt động hợp pháp, biên lai thuế, quy định, trợ cấp, việc làm Đa dạng, cân bằng
thuế, quy hoạch
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU
Các doanh nghiệp mới thường bắt đầu bằng một ý tưởng hoặc tầm nhìn kinh doanh và sau đó phải
giải thích cách biến tầm nhìn thành hiện thực. Doanh nghiệp cũng nên cung cấp thông tin rõ ràng
mục tiêu mà thành công có thể được đo lường. Các doanh nghiệp hiện có đã thành lập
tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, dù ngầm định hay rõ ràng. Việc xem xét chiến lược có thể dẫn đến
đánh giá lại những điều này; thực sự, mục đích chính của nó có thể là xem xét lại tầm nhìn để
nâng cao hiệu quả hoạt động của một công ty.
Các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu (xem Biểu đồ 4.3) cần ngắn gọn, dễ hiểu.
hiểu và chịu đựng. Chúng không nên nhạt nhẽo, vô nghĩa hoặc đầy những cụm từ
phản ánh mốt mới nhất. Thông thường, tuyên bố về tầm nhìn là một câu hoặc một đoạn văn và
các tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu bao gồm không quá năm điểm đầu dòng mỗi tuyên bố.
Sơ đồ 4.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Tầm nhìn Đặt ra mục đích (tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào) và định hướng hoạt động kinh doanh (ở đâu
đang cố gắng đi).
Nhiệm vụ Phác thảo cách chuyển tầm nhìn thành hiện thực; tức là phải làm gì để đạt được nó.
Mục tiêu Đặt ra các mục tiêu được định lượng cụ thể để có thể đo lường được sự thành công của chiến lược và kế hoạch kinh doanh.
Các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cung cấp một bản tóm tắt về nội dung của doanh nghiệp và
nên được đưa vào bản tóm tắt điều hành của kế hoạch kinh doanh. Chúng cũng cung cấp một chủ đề cần được
phản ánh xuyên suốt kế hoạch kinh doanh, giúp đảm bảo rằng nó nhất quán và mạch lạc.
Tuyên bố về tầm nhìn
Tuyên bố về tầm nhìn xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức và đưa ra định hướng rộng rãi
mà tổ chức đang hướng tới. Ví dụ: một nhà cung cấp thực phẩm có thể nêu tầm nhìn của mình là
“trở thành nhà cung cấp bữa trưa hữu cơ hàng đầu cho nhân viên văn phòng ở Boomtown”.
Tuyên bố sứ mệnh Tuyên bố
sứ mệnh giải thích cách thức đạt được tầm nhìn. Nó cho các nhà đầu tư, nhà quản lý,
nhân viên và khách hàng biết doanh nghiệp sắp làm gì. Ví dụ, nhà cung cấp thực phẩm có thể
quyết định đạt được mục tiêu của mình bằng cách tạo ra một hệ thống phân phối đảm bảo thực
hiện đơn hàng nhanh chóng, chỉ sử dụng những sản phẩm tươi ngon nhất và nguyên liệu chất
lượng cao, đồng thời quảng bá công ty bằng cách “tới từng khu phố”.
Mục tiêu
Doanh nghiệp nên có một bộ mục tiêu để có thể đo lường sự thành công của chiến lược. Mục tiêu
phải thông minh:
Cụ thể
Có thể đo lường được
Có thể đạt được trong khung thời gian đã nêu
Có liên quan trong bối cảnh của tầm nhìn
Giới hạn thời gian
Ví dụ, người cung cấp thực phẩm có thể đặt ra các mục tiêu sau:
Nguồn 95% nguyên liệu từ các nhà sản xuất hữu cơ được chứng nhận trong vòng sáu tháng.
Trong vòng một năm, cung cấp 800 suất ăn mỗi ngày, tăng lên 1.200 trong hai năm và 1.500 trong ba
năm.
Giá trị trung bình cho mỗi lần bán ít nhất phải là 8 USD.
Đạt được tỷ suất lợi nhuận hoạt động x% trong năm thứ nhất, tăng lên y% trong năm thứ hai.
Khách hàng và nhân viên nên phát triển cảm giác đồng cảm với doanh nghiệp.
Các mục tiêu định lượng rõ ràng sẽ làm hài lòng những người ủng hộ tài chính và ngân hàng. Chúng cũng cung
cấp các mốc thực hiện cho phép bạn đánh giá xem kế hoạch kinh doanh có đi đúng hướng hay không và nếu không
thì thực hiện hành động khắc phục.
Mục tiêu tài chính và phi tài chính Hầu hết
các mục tiêu trên đều là tài chính và mục tiêu tài chính là vô cùng quan trọng. Trong
một số trường hợp, các công ty đồng ý với các thỏa thuận cụ thể với người sở hữu trái phiếu
hoặc người cho vay khác, ví dụ như để đạt được tỷ lệ thanh toán lãi vay cụ thể (được biểu thị
dưới dạng bội số của thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao và khấu hao hoặc ebitda) trong một
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 29
khung thời gian xác định. Trong những trường hợp cực đoan, việc không đạt được những mục tiêu này có thể làm mất đi
100% giá trị của cổ đông.
Mục tiêu không nhất thiết phải là tài chính. Mục tiêu cuối cùng của người cung cấp thực phẩm không phải là tài chính và
lúc đầu dường như không thể đo lường được. Tuy nhiên, có thể sử dụng các biện pháp thay thế, chẳng hạn như luân
chuyển nhân viên và bán hàng lặp lại, hoặc có thể thực hiện khảo sát nhân viên và khách hàng.
Việc tập trung hoàn toàn vào các mục tiêu tài chính sẽ đưa đến một mức độ cận thị nhất định trong việc ra quyết
định kinh doanh. Hạn chế của việc quản lý thuần túy bằng các biện pháp tài chính được ghi nhận rõ ràng bằng các kỹ
thuật như “thẻ điểm cân bằng” do Robert Kaplan và David Norton phát triển. Họ mô tả nó như sau: 1
Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp tài
chính kể lại câu chuyện về các sự kiện trong quá khứ, một câu chuyện phù hợp cho các công ty
trong thời đại công nghiệp mà việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng
không phải là yếu tố then chốt để thành công. Tuy nhiên, những biện pháp tài chính này không đủ để hướng
dẫn và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin phải thực hiện nhằm tạo ra giá trị
tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi
mới.
CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT
Kế hoạch chiến lược tập trung vào chính doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi lập kế hoạch kinh doanh nhằm mục đích
thu hút các nhà đầu tư, cần phải cân nhắc xem họ có thể thu hồi vốn đầu tư như thế nào. Ví dụ, các nhà đầu tư mạo
hiểm sẽ luôn tìm kiếm một chiến lược rút lui nhằm hiện thực hóa giá trị tối đa của khoản đầu tư của họ và trả lại tiền
mặt, sau đó có thể đầu tư vào các dự án kinh doanh mới. Giá trị của một doanh nghiệp có thể được hiện thực hóa thông
qua:
bán thương mại – bán cho đối thủ cạnh tranh hoặc công ty khác có thể có lợi ích chiến lược trong kinh doanh; bán
công khai thông qua
đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (ipo) - công ty sẽ được niêm yết trên một sàn giao dịch chứng khoán
phù hợp.
Chiến lược rút lui tiềm năng cần được vạch ra và độ tin cậy của nó phải được thể hiện dưới dạng các dự báo tài chính.
Thông thường, mức giá tốt nhất sẽ đạt được khi doanh nghiệp đã đạt đến mức độ ổn định; nghĩa là nó đã đạt được mức
hòa vốn hoặc có dòng tiền dương ở mức hoạt động, hoặc thậm chí dòng tiền tổng thể dương. Trong một số trường hợp có
thể bán sớm hơn. Ví dụ, một công ty công nghệ sinh học nhỏ có thể bán lại cho một công ty lớn hơn ngay sau khi một
công nghệ đột phá được cấp bằng sáng chế. Tùy thuộc vào mong muốn của nhà đầu tư, việc IPO sớm có thể xảy ra. Bong
bóng dotcom được đặc trưng bởi danh sách các doanh nghiệp dựa trên internet hầu như không có doanh thu và còn nhiều năm
nữa mới có lãi.

ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Lập kế hoạch chiến lược đôi khi bị chỉ trích vì nó có vẻ xa rời thực tế và không liên quan đến hoạt động kinh
doanh hàng ngày. Tuy nhiên, hoạch định chiến lược tốt không phải là một quá trình học thuật mà là một công cụ để quản
lý thành công. Kế hoạch chiến lược phải được trình bày rõ ràng bằng lời nói và con số; đo lường là chìa khóa.
Không cần thiết phải tạo ra một lượng lớn văn xuôi vì có thể đạt được rất nhiều điều nhờ các dấu đầu dòng và danh sách
kiểm tra.
Nếu không có lợi ích của nhận thức muộn thì không thể nói liệu một chiến lược có thành công hay không.
Tuy nhiên, nếu thiếu một số thuộc tính nhất định thì khả năng thành công sẽ ít hơn. Nói chung, bất kỳ chiến lược nào
cũng nên:
khả thi khi xem xét các ràng buộc bên trong và bên ngoài; dẫn đến lợi thế
cạnh tranh lâu dài; tăng thêm giá trị cho các bên liên
quan; bền vững về lâu dài; có khả
năng thích ứng để đối phó với môi trường
thay đổi.
1 Kaplan, RS và Norton, DP, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản
Trường Kinh doanh Harvard, 1996.
31
5 Phân tích môi trường
Các doanh nghiệp phải chịu nhiều tác động mà họ có quyền kiểm soát hạn chế: chính sách kinh tế của
chính phủ, những thay đổi về thái độ của người tiêu dùng và sự phát triển của công nghệ mới,
v.v. Phân tích môi trường xem xét các lực lượng đó để dự đoán môi trường mà doanh nghiệp có thể
phải hoạt động. Các yếu tố môi trường có thể là “vĩ mô”, chẳng hạn như mức độ lạm phát, lãi suất
và tỷ giá hối đoái, hoặc “vi mô”, chẳng hạn như thuế kinh doanh địa phương, lũ lụt hoặc việc tạo ra
một tuyến đường bộ hoặc đường sắt mới. Đối với kế hoạch kinh doanh, kỹ năng nằm ở việc xác định
những yếu tố nào hiện có tác động đến doanh nghiệp hoặc có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
tương lai, đồng thời hiểu được tác động đó có thể lớn đến mức nào và như thế nào. Nó đòi hỏi khả
năng suy nghĩ xa hơn khung tham chiếu hiện tại của bạn để xác định những ảnh hưởng trong
tương lai đối với doanh nghiệp.
TỐC ĐỘ THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG
Tốc độ thay đổi môi trường cần được tính đến trong kế hoạch kinh doanh. Có ba mức độ thay đổi môi
trường: ổn định, năng động và hỗn loạn. Ở những thị trường ổn định, có thể phát triển một kế hoạch
chiến lược rõ ràng ngay từ đầu; nhưng trong những thị trường có tính bất ổn cao, các quyết định
chiến lược có nhiều khả năng được đưa ra hơn khi các sự kiện diễn ra và sự không chắc chắn giảm
đi.
Ổn định
Có rất ít hoặc không có sự thay đổi nào trong môi trường. Bất kỳ thay đổi nào diễn ra đều chậm,
dễ nhận biết và dự đoán được. Các mối quan hệ giữa nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối
và nhà sản xuất đã được thiết lập tốt và khó có thể thay đổi. Sự ổn định như vậy có thể được tìm
thấy ở các thị trường trưởng thành như chế biến thực phẩm và vận tải đường bộ.
Năng động
Có sự thay đổi trong môi trường nhưng tốc độ thay đổi ở mức vừa phải. Một số thay đổi có
thể dự đoán được, số khác thì không. Có thể có một số doanh nghiệp mới tham gia cũng như một số
doanh nghiệp rút lui. Mức độ hoạt động mua bán và sáp nhập sẽ thấp nhưng các doanh nghiệp sẽ
phải thích ứng để duy trì tính cạnh tranh. Các thị trường năng động thường xuất hiện khi một
thị trường được quản lý chặt chẽ được tự do hóa.
Hỗn loạn
Thị trường hỗn loạn được đặc trưng bởi rất nhiều thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước.
Có rất nhiều người mới tham gia thị trường và thử nghiệm các mô hình kinh doanh khác nhau. Mối
quan hệ giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng liên tục thay đổi. Thị trường
thường được đặc trưng bởi mức độ phát triển công nghệ cao.
Những thị trường này thường gắn liền với giai đoạn ban đầu và giai đoạn tăng trưởng của vòng đời
sản phẩm được mô tả trong Chương 8.
32 5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
PHÂN TÍCH PEST
Xác định phân tích PEST
Phân tích dịch hại về các yếu tố Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ sẽ tiết lộ nhiều
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số học
viên đã mở rộng từ viết tắt của pestel để bao gồm các cân nhắc về môi trường và pháp lý.
Nguồn thông tin Phần lớn
thông tin hữu ích cho việc phân tích dịch hại có thể đã được thu thập trong quá trình
thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh và các hoạt động lập kế hoạch chiến lược và chiến
thuật. Thông tin cập nhật hơn có thể được lấy từ các tờ báo và tạp chí chất lượng cao.
Các cơ quan chính phủ, cơ quan ngành và tổ chức nghiên cứu đưa ra các dự báo chi tiết, báo cáo quốc
gia và báo cáo ngành. Các công ty môi giới chứng khoán cũng thực hiện nghiên cứu có chứa
thông tin có giá trị về xu hướng và các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường. Đối với các doanh nghiệp
nhỏ, có thể tìm thấy rất nhiều thông tin hữu ích trên internet.
Áp dụng phân tích PEST
Những người thành lập một doanh nghiệp mới phải thực tế về kiến thức và nhận thức của họ về
môi trường mà doanh nghiệp sẽ hoạt động cũng như môi trường đó có thể thay đổi như thế
nào, đồng thời họ nên tránh bỏ qua những yếu tố mà họ không chắc chắn. Trong các tổ chức
lớn hơn, việc tập hợp một số người khác nhau có kiến thức và chuyên môn khác nhau vào
một hội thảo phân tích dịch hại thường rất hữu ích.
Trước hội thảo, mọi người nên được cung cấp một gói tóm tắt thông tin cơ bản bao gồm các mục
tiêu của hội thảo và bất kỳ tài liệu hiện có nào nghiên cứu các xu hướng môi trường. Hội
thảo nên bắt đầu bằng việc thống nhất và xác định rõ ràng các mục tiêu. Đây có thể là để tối đa
hóa lợi nhuận, tăng doanh thu, tăng giá trị cổ đông hoặc chiếm thị phần lớn hơn. Sau đó, những
người tham gia nên “động não” tất cả các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp, hiện tại hoặc trong tương lai. Những người tham gia nên được thử
thách để suy nghĩ rộng rãi và theo chiều hướng xung quanh vấn đề. Những yếu tố lành tính ngày
nay có thể có ảnh hưởng lớn trong một số năm tới. Khi động não, người điều phối hội thảo nên
thực thi một số quy tắc đơn giản:
Lần lượt, những người tham gia nên được yêu cầu viết một yếu tố môi trường trên một tờ giấy, sau
đó có thể đặt trên một tờ giấy bảng lật thích hợp, mỗi tờ đại diện cho một trong các loại
dịch hại.
Nếu người tham gia không thể nghĩ ra yếu tố nào, người điều phối nên nhanh chóng chuyển sang
người tiếp theo.
Quá trình này có thể diễn ra nhiều lần đối với những người tham gia, nhưng khi một số người
liên tiếp vượt qua, người điều phối nên yêu cầu thêm bất kỳ đóng góp nào trước khi nhanh
chóng kết thúc phiên họp.
Không được thảo luận hoặc đánh giá về bất kỳ đóng góp nào trong quá trình động não; mọi
đóng góp đều được coi là có giá trị như nhau.
Lưu ý rằng tốt hơn nên tổ chức bốn phiên ngắn hơn, mỗi phiên xem xét một trong bốn loại dịch
hại.
Phân tích PEST 33
Các phần sau liệt kê các yếu tố môi trường điển hình, nhưng mỗi doanh nghiệp đều khác nhau nên danh sách này chỉ đóng
vai trò là điểm khởi đầu.
Thuộc về chính trị
Các vấn đề chính trị địa phương, quốc gia và siêu quốc gia cần xem xét bao gồm:
Thuế trực tiếp và gián tiếp, chẳng hạn như thuế thu nhập và thuế VAT, ảnh hưởng đến chi tiêu của người tiêu
dùng và nhu cầu thị trường.
Thuế doanh nghiệp có ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Chi tiêu công của chính quyền trung ương và địa phương có tác động trực tiếp đến mức cầu trong nền kinh tế.
Chính sách khu vực và công nghiệp có thể ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ở cấp độ vi mô và sự sẵn có
của các khoản tài trợ khu vực hoặc các hình thức hỗ trợ khác có thể là yếu tố quyết định về nơi đặt doanh
nghiệp.
Chính sách tiền tệ và mức lãi suất sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu và khả năng trả nợ của doanh nghiệp. Chính sách
tỷ giá hối đoái có thể có tác động quan trọng đến các nhà nhập khẩu và xuất khẩu.
Những thay đổi trong thương mại quốc tế có thể tạo ra các thị trường xuất khẩu mới. Ví dụ, việc Trung Quốc
trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới, ít nhất về mặt lý thuyết, khiến thị trường khổng
lồ của Trung Quốc trở nên cởi mở hơn nhiều đối với các nhà xuất khẩu.
Luật cạnh tranh đưa ra các quy định về những gì doanh nghiệp có thể và không thể làm và có thể là yếu tố quan
trọng trong trường hợp mua bán hoặc sáp nhập.
Quy định và bãi bỏ quy định có thể có tác động mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh và các lĩnh vực
kinh doanh riêng lẻ.
Các hoạt động địa phương như quan liêu nặng nề hoặc tham nhũng có thể làm phức tạp hoạt động kinh doanh ở một số
thị trường nhất định.
Giáo dục và đào tạo sẽ có tác động lâu dài đến khả năng tuyển dụng nhân viên có trình độ phù hợp của doanh
nghiệp và cạnh tranh hiệu quả ở cấp độ quốc tế.
Thuộc kinh tế
Các yếu tố kinh tế địa phương, quốc gia và toàn cầu cần xem xét bao gồm:
Chu kỳ kinh doanh. Các nền kinh tế phát triển thường tuân theo một mô hình được gọi là chu kỳ kinh doanh,
trong đó các giai đoạn tăng trưởng nhanh hơn được theo sau bởi những năm tăng trưởng chậm hơn hoặc thậm chí suy
thoái. Một số lĩnh vực, chẳng hạn như quảng cáo, giải trí và nhà hàng, dễ bị ảnh hưởng bởi tác động
của chu kỳ kinh doanh hơn những lĩnh vực khác, chẳng hạn như các nhà sản xuất thực phẩm nơi nhu cầu ít mang tính
chu kỳ hơn.
Mức độ việc làm. Những điều này liên quan chặt chẽ đến vị trí của nền kinh tế trong chu kỳ kinh doanh cũng
như tình trạng của nền kinh tế địa phương. Mức độ thất nghiệp cao ở một khu vực sẽ làm giảm
nhu cầu ở đó nhưng cũng có nghĩa là thuê lao động dễ dàng hơn và rẻ hơn.
Lạm phát. Điều này có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách; ví dụ: nếu tốc độ tăng giá nguyên liệu thô
lớn hơn tỷ lệ lạm phát đối với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ bị giảm lợi nhuận theo thời
gian.
Lãi suất và tỷ giá hối đoái, như đã đề cập trong các yếu tố chính trị, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi
nhuận của doanh nghiệp, mặc dù có thể phòng ngừa được một số rủi ro nhất định.
Giá nhà và giá chứng khoán. Sự tăng hoặc giảm của giá nhà và sự biến động của thị
trường chứng khoán ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng và do đó chi tiêu của
người tiêu dùng.

Phát triển kinh tế. Giai đoạn phát triển kinh tế - kém phát triển, đang phát triển
hay phát triển - sẽ ảnh hưởng đến bản chất của sản phẩm và dịch vụ có thể được tiếp thị
một cách hiệu quả trong một quốc gia và mức độ cơ sở hạ tầng hiện có để hỗ trợ hoạt
động kinh doanh. Sự giàu có ngày càng tăng của các quốc gia như Trung Quốc và Ấn Độ kéo
theo sự gia tăng nhu cầu về các sản phẩm và dịch vụ mà trước đây nhiều hộ gia đình
không thể tiếp cận được.
Sự sẵn có của tín dụng. Cuộc khủng hoảng tín dụng bắt đầu vào năm 2007 đã làm giảm đáng
kể khả năng cung cấp tín dụng hoặc tài trợ nợ cho các doanh nghiệp và khi có tín dụng,
việc đánh giá lại việc định giá rủi ro có nghĩa là nguồn tài chính sẵn có sẽ tốn kém
hơn nhiều. Kết quả là các doanh nghiệp và dự án mới gặp khó khăn trong việc đảm bảo tài
chính và phải mang lại mức lợi nhuận tài chính cao hơn để bù đắp cho chi phí vay tăng
lên.
Giá dầu và hàng hóa. Giá dầu tăng mạnh vào đầu những năm 1970 cũng như trong năm 2007 và
2008 cũng như sự tăng giá đáng kể của các mặt hàng như thiếc và đồng đã gây áp
lực giảm lợi nhuận ở nhiều nơi trong nền kinh tế.
Những
thay đổi xã hội về nhân khẩu học và các giá trị văn hóa, xã hội của một quốc gia thường xảy ra
trong nhiều năm. Tuy nhiên, với những cải tiến trong giao tiếp và sự di chuyển của nhân viên
giữa các quốc gia, tốc độ thay đổi xã hội và nhân khẩu học có thể sẽ tăng lên. Dân số và
các giá trị của nó đại diện cho điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận về nhu cầu thị trường.
Tác động của sự thay đổi văn hóa và xã hội được xem xét tốt nhất đối với một sản phẩm hoặc dịch
vụ cụ thể, nhưng một số quan sát ở cấp độ vĩ mô được cung cấp cho cả nền kinh tế phát
triển và đang phát triển:
Tăng trưởng dân số. Tốc độ tăng dân số sẽ có tác động trực tiếp đến quy mô thị trường tiềm
năng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Tăng trưởng dân số ở các nước đang phát triển
thường cao hơn ở các nước phát triển, mặc dù ở một số nước có tỷ lệ nhiễm AIDS cao,
mức độ dân số thực sự đang suy giảm.
Cơ câu tuô i tac. Ở các nước phát triển phương Tây, các nền kinh tế đang trải qua
sự gia tăng đáng kể về độ tuổi trung bình của dân số. Ở các nền kinh tế kém phát
triển, dân số nhìn chung trẻ hơn nhiều do tỷ lệ sinh cao và tuổi thọ của dân số thấp hơn.
Sự khác biệt trong cơ cấu tuổi của dân số có ý nghĩa đối với mức tiết kiệm tổng
thể so với chi tiêu của người tiêu dùng và quy mô tương đối của bộ phận dân cư
đang làm việc và phụ thuộc. Khi dân số già đi, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ cũng thay
đổi.
Di cư từ nông thôn ra thành thị. Di cư trong dân cư có thể diễn ra ở nhiều cấp độ, bao
gồm cả quốc tế. Tại các thị trường châu Âu phát triển, sự dịch chuyển lao động đã
tăng lên sau khi hình thành một thị trường chung. Các nền kinh tế đang phát triển
thường chứng kiến sự di cư của dân cư từ nông thôn ra thành thị. Sự gia tăng
Phân tích PEST 35
Sự tập trung của người tiêu dùng tiềm năng ở khu vực thành thị có ý nghĩa đối với chiến lược bán hàng
và phân phối của doanh nghiệp.
Những thay đổi về xã hội và văn hóa. Thái độ đối với việc chấp nhận rủi ro và tinh thần kinh doanh khác nhau
tùy theo quốc gia và sẽ ảnh hưởng đến số lượng công ty khởi nghiệp mới và đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Thái độ đối với công việc và giải trí sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu đối với một số sản phẩm nhất định cũng
như phía cung của nền kinh tế về lao động sẵn có. Vai trò của phụ nữ trong nền kinh tế ảnh hưởng đến
cung và cầu.
Những thay đổi về
công nghệ trong công nghệ có thể có tác động nhanh chóng và mạnh mẽ đến nền kinh tế. Các vấn đề cần xem xét bao
gồm:
Mức chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ cung cấp dấu hiệu cho thấy liệu
có nên dự đoán trước bất kỳ thay đổi nào trong quy trình sản xuất dựa trên công nghệ hoặc sản phẩm mới hay
không.
Những thị trường mới. Việc áp dụng công nghệ mới có tạo ra thị trường mới cho một sản phẩm hoặc dịch vụ
dựa trên công nghệ cụ thể không?
Phương pháp sản xuất. Công nghệ có thể được sử dụng như thế nào để cải thiện phương pháp sản xuất
trong doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công nghệ như thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh?
Tỷ lệ tiếp nhận công nghệ mới. Thường phải mất một thời gian đáng kể trước khi công nghệ mới thu hút
được thị trường đại chúng. Kế hoạch kinh doanh phải xem xét sản phẩm mới sẽ thâm nhập thị trường trong bao
lâu.
Trên trang tiếp theo là bản tóm tắt phân tích dịch hại đối với truy cập băng thông rộng di động, một
công nghệ viễn thông cho phép tốc độ dữ liệu nhanh được truyền qua mạng không dây.
Truy cập dữ liệu băng rộng di động và cố định
Sự sẵn có của truy cập băng thông rộng cho gia đình và doanh nghiệp cũng như hàng loạt dịch vụ kỹ thuật số mà nó có thể
hỗ trợ là một yếu tố quan trọng trong kế hoạch chiến lược của nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các kế hoạch trong lĩnh
vực truyền hình, truyền thông, âm nhạc, video, quảng cáo và trò chơi. Truy cập băng thông rộng đề cập đến kết nối dữ liệu
tốc độ cao từ nhà hoặc văn phòng đến các nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật số như e-mail, trò chơi tương tác, truy
cập internet và tải nhạc và video. Các công nghệ băng thông rộng bao gồm cáp và đường dây thuê bao kỹ thuật số (DSL)
và hầu hết các hộ gia đình hiện đã thay thế dịch vụ quay số chậm được cung cấp qua đường dây điện thoại
truyền thống bằng kết nối băng thông rộng nhanh. Cho đến gần đây, kết nối dữ liệu tốc độ cao vẫn bị giới hạn ở một địa
điểm cố định như nhà hoặc văn phòng hoặc trong phạm vi phủ sóng của mạng WiFi như sảnh khách sạn hoặc sân bay. Tuy
nhiên, những tiến bộ trong mạng di động có nghĩa là các kết nối dữ liệu tốc độ cao ngày càng sẵn có trên cơ sở
địa lý rộng lớn hơn nhiều. Vì truy cập băng thông rộng hiện nay có cả cố định và di động, nhiều công ty đang
khám phá những tác động đối với các dịch vụ hội tụ có thể được triển khai trên bất kỳ mạng nào dù là cố định hay di
động. Để phát triển các kế hoạch chiến lược của mình, các doanh nghiệp phải thiết lập tầm nhìn về khách hàng hội tụ
trong tương lai sẽ như thế nào. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi sử dụng phân tích PEST và lập kế hoạch
kịch bản để phát triển tầm nhìn này, tập trung vào tác động của sự hội tụ đối với khách hàng bán lẻ điển hình hơn là
khách hàng doanh nghiệp. Hình 5.1 trình bày kết quả phân tích PEST.
Biểu đồ 5.1 Phân tích PEST
THUỘC VỀ CHÍNH TRỊ THUỘC KINH TẾ
Luật về quyền riêng tư liên quan đến thông tin cá nhân như thông tin dựa Hợp nhất hoặc rút lui khỏi lĩnh vực viễn thông di động
trên vị trí được hỗ trợ bởi công nghệ di động Hợp nhất trong thị trường băng thông rộng
Tính sẵn có, điều kiện và giá phổ tần vô tuyến bổ sung cho các nhà cung cấp Phí truy cập vào “vòng lặp cục bộ” từ chủ sở hữu của “dặm đồng cuối cùng”
dịch vụ không dây đến nhà
Luật cạnh tranh liên quan đến sáp nhập giữa các nhà cung cấp mạng Tốc độ tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi trong chi tiêu tiêu dùng
Luật cạnh tranh liên quan đến sáp nhập giữa mạng và nhà cung cấp nội Lãi suất
dung Sự sẵn có của tín dụng
Quy định quyền truy cập vào “vòng lặp cục bộ” lạm phát
Tỷ giá hối đoái
Chi phí của máy tính xách tay
XÃ HỘI VÀ NHÂN KHẨU CÔNG NGHỆ
Sự xâm nhập của máy tính xách tay Tăng tốc độ dữ liệu trên mạng DSL và cáp cố định
Tiếp tục phổ biến của các trang mạng xã hội Sự phát triển về tốc độ dữ liệu qua mạng di động
Thời gian rảnh rỗi có sẵn Phát triển và triển khai các công nghệ dữ liệu di động thay thế như WiFi
Làm việc tại nhà/làm việc từ xa và WiMAX
Nhu cầu về truyền hình và video được cung cấp khi đang di chuyển Chi phí đáp ứng nhu cầu dung lượng trên mạng di động
Thái độ đối với việc sử dụng thiết bị di động ở nơi công cộng Tăng tuổi thọ pin để hỗ trợ các thiết bị di động phức tạp hơn
Chấp nhận các dịch vụ hỗ trợ quảng cáo trên thiết bị di động Mối lo ngại về bảo mật và virus cho thiết bị di động
Tỷ lệ áp dụng công nghệ và dịch vụ mới Phát triển ứng dụng phần mềm và ngày càng có nhiều ứng dụng được phát
Nhu cầu dịch vụ chơi game trên thiết bị màn hình nhỏ triển cho cả thiết bị cố định và di động
Sự chấp nhận và tăng trưởng của thương mại điện tử trên điện thoại di động
Giá trị cảm nhận của một hóa đơn khách hàng đối với các dịch vụ cố định
và di động
KẾ HOẠCH CHIẾN DỊCH
phân tích dịch hại là điểm khởi đầu hữu ích để suy nghĩ về môi trường tương lai mà doanh nghiệp có thể phải
hoạt động. Khi phân tích dịch hại được kết hợp với việc lập kế hoạch theo kịch bản, kết quả sẽ đóng góp có
giá trị cho quá trình lập kế hoạch kinh doanh. Ở những thị trường ổn định, việc dự đoán tương lai
rất đơn giản; nó có thể giống với quá khứ.
Tuy nhiên, đối với các thị trường năng động và đặc biệt là thị trường hỗn loạn, tương lai có
thể không thể nhận biết được từ quá khứ nên dự báo dựa trên phép ngoại suy các sự kiện trong quá khứ có thể
Kế hoạch chiến dịch 37
gây hiểu lầm. Lập kế hoạch theo kịch bản là một giải pháp cho vấn đề này, cung cấp một cách tiếp
cận có cấu trúc để suy nghĩ về sự không chắc chắn. Các kịch bản mô tả các môi trường khác
nhau mà doanh nghiệp có thể phải hoạt động và làm nổi bật các xu hướng cũng như tương tác có
thể đặc trưng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Đặc điểm của một kế hoạch kinh doanh tốt là nó phải “kể một câu chuyện”. Lập kế hoạch theo kịch bản
giúp phát triển câu chuyện đằng sau kế hoạch và cũng cung cấp khuôn khổ và tường thuật cho dự báo thị
trường. Việc phát triển một số kịch bản cũng làm tăng sự hiểu biết về các lực lượng hình thành nên ngành
và cách nó có thể phát triển.
Các giai đoạn lập kế hoạch kịch bản

Bốn giai đoạn của việc lập kế hoạch kịch bản như sau:
1 Xác định các yếu tố có độ không chắc chắn cao và tác động lớn.
2 Mô tả các mô hình hành vi thay thế cho các yếu tố đó.

3 Chọn ba hoặc bốn tình huống có nhiều thông tin nhất.
4 Viết mô tả kịch bản.
Xác định các yếu tố có mức độ không chắc chắn cao và tác động
lớn Các kịch bản được phát triển xung quanh các yếu tố có mức độ không chắc chắn cao nhất
trong tương lai và có tác động lớn nhất đến các mục tiêu của doanh nghiệp. Danh sách các yếu tố môi
trường được tạo ra thông qua phân tích dịch hại có thể được phân bổ theo bốn góc phần tư của ma trận
tác động/sự không chắc chắn (xem ví dụ trong Biểu đồ 5.2). Sự không chắc chắn liên quan đến mức độ dễ
dàng dự đoán hành vi trong tương lai của một yếu tố. Tác động liên quan đến mức độ ảnh hưởng của một
yếu tố đến hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố hiện tại chắc chắn và lành tính có thể trở nên không
ổn định và có ảnh hưởng lớn trong tương lai.
Biểu đồ 5.2 Ma trận tác động/độ không đảm bảo
Ảnh hưởng kinh doanh
THẤP CAO
Nhu cầu dịch vụ chơi game trên thiết bị màn hình nhỏ Sự thâm nhập của máy tính xách tay vào người tiêu dùng
Mối lo ngại về bảo mật và virus cho thiết bị di động Phát triển ứng dụng phần mềm và ngày càng có nhiều ứng dụng được phát
Chấp nhận các dịch vụ hỗ trợ quảng cáo trên thiết bị di động triển cho cả thiết bị cố định và thiết bị di động
Tiếp tục phổ biến của các trang mạng xã hội Phát triển và triển khai các công nghệ dữ liệu di động thay
lạm phát thế như WiFi và WiMAX
OAC
Tỷ giá hối đoái Tính sẵn có, điều kiện và giá phổ tần vô tuyến bổ sung cho các nhà cung
Lãi suất cấp dịch vụ không dây
Tăng tuổi thọ pin để hỗ trợ các thiết bị di động phức tạp hơn Nhu cầu về truyền hình và video được cung cấp khi đang di chuyển
Tỷ lệ áp dụng công nghệ và dịch vụ mới
Làm việc tại nhà/làm việc từ xa Phí truy cập đối với các nhà khai thác để truy cập vào “vòng lặp cục bộ”
Thái độ đối với việc sử dụng thiết bị di động ở nơi công cộng Chi phí của máy tính xách tay
nh
hắ
gn
cô íc
T
k
Thời gian rảnh rỗi có sẵn Sự phát triển về tốc độ dữ liệu qua mạng di động
Sự sẵn có của tín dụng Chi phí đáp ứng các hạn chế về dung lượng trên mạng di động
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi trong chi tiêu tiêu dùng Luật về quyền riêng tư liên quan đến thông tin cá nhân như thông tin
PẤHT
Quy định quyền truy cập vào “vòng lặp cục bộ” dựa trên vị trí được hỗ trợ bởi công nghệ di động
Tăng tốc độ dữ liệu trên mạng DSL và cáp cố định Hợp nhất hoặc rút lui khỏi lĩnh vực viễn thông di động
Luật cạnh tranh liên quan đến sáp nhập giữa các nhà cung cấp mạng Hợp nhất hoặc thoát khỏi thị trường băng thông rộng
Luật cạnh tranh liên quan đến sáp nhập giữa nhà cung cấp mạng và nhà cung Sự chấp nhận và tăng trưởng của thương mại điện tử trên điện thoại di động
cấp nội dung
Giá trị cảm nhận của một hóa đơn khách hàng đối với các dịch vụ cố định và
di động
Mô tả các mẫu hành vi thay thế Góc phần tư

phía trên bên phải của ma trận chứa tất cả các yếu tố môi trường có tác động tiềm tàng lớn nhất đến
doanh nghiệp và mức độ không chắc chắn cao nhất trong tương lai.
Lý tưởng nhất là bây giờ nên mô tả hai và không quá ba con đường phát triển khác nhau cho từng yếu tố
trong góc phần tư; các đường dẫn phải tương phản nhất có thể trong khi vẫn thực tế. Biểu đồ 5.3
đưa ra một số ví dụ cho người tiêu dùng trong nước.
Biểu đồ 5.3 Con đường phát triển tiềm năng
Yếu tố môi trường Đường dẫn 1 Đường dẫn 2 Đường dẫn 3
Sự thâm nhập của máy Laptop thay thế máy tính để bàn Mọi người đều có máy tính
tính xách tay trong số PC ở nhà nhưng xách tay giống như
người tiêu dùng vẫn là mua chung của gia mọi người đều có điện
đình thoại di động
Phát triển ứng dụng Rất ít ứng dụng Rất nhiều nhà phát
phần mềm hấp dẫn được phát triển cho triển phần mềm nhỏ tạo ra vô
mạng hội tụ số ứng dụng hấp dẫn
Triển khai giải pháp thay thế Mạng Wi-Fi và WiMAX WiMAX và WiFi là Mạng WiMAX được triển khai
công nghệ dữ liệu di động vẫn giới hạn ở những nơi được mở rộng để cung cấp vùng ở tất cả các thành phố và thị trấn
công cộng quan trọng phủ sóng rộng ở các khu vực chính
như sân bay và khách sạn các thành phố
Tính sẵn có, điều kiện và Spectrum có sẵn trên cơ sở Phổ tần có sẵn trên cơ sở
giá của phổ tần vô tuyến công nghệ trung lập và ở mức trung lập về công nghệ và
bổ sung giá thấp giá cao
Nhu cầu truyền hình Khách hàng không thích Nhu cầu về video nhỏ Khách hàng tiêu dùng
và video được phân phối trên xem truyền hình và video các clip như YouTube có lượng nhu cầu trên thiết bị di động
sự di chuyển clip trên màn hình nhỏ xem cao trên thiết bị di động theo cách tương tự họ
màn hình nhưng các chương trình dài sử dụng nó trên PC và
hơn không phổ biến tivi
Tỷ lệ áp dụng công nghệ và Các công nghệ mới được Tốc độ áp dụng các công nghệ
dịch vụ mới áp dụng phù hợp với tỷ mới
lệ tiếp nhận lịch sử tăng tốc
Chọn ba hoặc bốn kịch bản có nhiều thông tin nhất. Kết
hợp các con đường phát triển khác nhau có thể tạo cơ sở cho nhiều kịch bản tiềm năng. Mục
tiêu là xác định không quá ba hoặc bốn điều thú vị nhất sẽ làm cơ sở cho việc dự báo nhu cầu thị
trường và xây dựng chiến lược. Trong giai đoạn phát triển kịch bản ban đầu, các kịch bản được bắt
nguồn từ sự kết hợp của chỉ hai đầu vào cùng một lúc và lộ trình phát triển tương ứng của chúng.
Một ví dụ về ma trận kịch bản hai nhân hai được trình bày trong Biểu đồ 5.4 ở trang tiếp theo.
Kế hoạch chiến dịch 39
Biểu đồ 5.4 Ma trận kịch bản ban đầu
Sự xâm nhập của máy tính xách tay
ĐƯỜNG 1 ĐƯỜNG 2
Máy tính xách tay thay thế máy tính để bàn ở nhà nhưng vẫn là sản phẩm mua chung Mọi người đều có máy tính xách tay giống như mọi người đều có điện thoại
GNỜƯĐ
của gia đình di động
Rất ít ứng dụng hấp dẫn được phát triển cho mạng hội tụ Rất ít ứng dụng hấp dẫn được phát triển cho mạng hội tụ
Máy tính xách tay thay thế máy tính để bàn ở nhà nhưng vẫn là sản phẩm mua chung Mọi người đều có máy tính xách tay giống như mọi người đều có điện thoại
GNỜƯĐ
của gia đình di động

tm
nn
ể
gi
g
n
ầrm
áề
n
ụ
hP
t
ứ
d
p
Rất nhiều nhà phát triển phần mềm nhỏ tạo ra vô số ứng dụng hấp dẫn Rất nhiều nhà phát triển phần mềm nhỏ tạo ra vô số ứng dụng hấp dẫn
Chỉ nên chọn những kịch bản thực tế, tương phản và phù hợp với vấn đề lập kế hoạch
kinh doanh. Kịch bản ở góc phần tư phía dưới bên phải của Biểu đồ 5.4 đã được chọn làm
ví dụ cho phần còn lại của chương này.
Viết mô tả kịch bản Sử dụng tên

gợi nhiều liên tưởng. Mỗi kịch bản được chọn phải được đặt một cái tên gợi nhiều liên tưởng.
Tên phải là một mô tả sống động, nắm bắt được bản chất của kịch bản.
Những mô tả nói lên điều gì đó về các giả định và bối cảnh kinh doanh sẽ có giá trị
hơn nhiều khi được coi là một công cụ truyền thông so với “trường hợp cơ bản” truyền
thống và các biến thể “thấp” và “cao” không thể tránh khỏi. Tên được chọn cho kịch bản
ví dụ là “Hội tụ là vua”.
Mô tả bản chất của kịch bản. Cần chuẩn bị một bản mô tả về các kịch bản sẽ diễn biến
như thế nào theo thời gian. Dưới đây là mô tả kịch bản cho sự hội tụ là vua.
Khi cơ sở của kịch bản đã được xác định, các yếu tố bổ sung từ góc phần tư phía trên
bên phải sẽ được đưa vào. Sau đó, các yếu tố bổ sung từ hai góc phần tư còn lại có
thể được kết hợp. Sự tương tác và lộ trình phát triển của các yếu tố mới được giới
thiệu phải phù hợp với chủ đề chung của kịch bản. Khi tác động và tính không chắc chắn
của các yếu tố đầu vào giảm đi, cần có những mô tả ít chi tiết hơn để xây dựng các yếu tố
còn lại.
Mô tả kịch bản ban đầu cho sự hội tụ là vua được trình bày trong hộp ở trang tiếp theo.
Sự hội tụ là vua
Giá thành của máy tính xách tay tiếp tục giảm khi ngày càng nhiều nhà sản xuất ở Trung Quốc và các nền kinh
tế đang phát triển khác nâng cao trình độ sản xuất và cạnh tranh giành thị phần. Chi phí thấp hơn, cùng với
chiến lược của một số công ty viễn thông nhằm trợ giá bán máy tính xách tay để đổi lấy khách hàng ký hợp đồng
dài hạn, đã khiến tỷ lệ sử dụng máy tính xách tay ngày càng tăng. Trong vòng vài năm nữa, bất cứ ai có điện thoại
di động cũng có thể có máy tính xách tay cá nhân. Người dùng máy tính xách tay có thể kết nối máy tính xách tay
của họ với nhiều dịch vụ băng thông rộng bằng cả giải pháp cố định và không dây khi mạng di động cạnh tranh
với các mạng WiMAX mới ra mắt để giành thị trường kết nối máy tính xách tay đang phát triển. Số lượng
mạng không dây thay thế ngày càng tăng đã được kích hoạt thông qua việc phát hành một lượng đáng kể phổ
vô tuyến bổ sung ở mức giá thấp hơn đáng kể so với mức lịch sử. Sự phát triển công nghệ ngày càng tăng đã
làm giảm giá trị của phổ tần như một nguồn tài nguyên khan hiếm. Tiếp nối thành công của các nền tảng mở dành
cho các nhà phát triển phần mềm, một loạt các ứng dụng hấp dẫn và giá cả hợp lý đã sẵn sàng. Nhiều ứng dụng sử
dụng trò chơi cũng như nội dung video và âm nhạc. Khách hàng nhanh chóng chấp nhận ý tưởng xem các video
clip, chẳng hạn như từ YouTube, không chỉ trên máy tính xách tay hoặc tivi mà ngày càng nhiều trên điện thoại
di động của họ. Tốc độ tiếp nhận các dịch vụ mới khiến nhiều người trong ngành ngạc nhiên và sự tăng tốc trong
việc áp dụng các công nghệ mới phần lớn là do sự phổ biến ngày càng tăng của các trang mạng xã hội, nơi các ứng
dụng và nội dung được chia sẻ nhanh chóng. Khách hàng ngày càng trở nên thờ ơ với việc họ truy cập nội dung và
ứng dụng qua máy tính xách tay, tivi hay điện thoại di động – đối với khách hàng, chúng đều giống nhau. Sự
hội tụ đã trở thành hiện thực.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH
Phân tích môi trường là một bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh.
phân tích dịch hại xác định các yếu tố trong môi trường có thể ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp và cần được xem xét trong quá trình lập kế hoạch. Những yếu
tố này thường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nhân và có thể có mức độ không chắc
chắn cao. Trong trường hợp này, phân tích dịch hại có thể được kết hợp một cách hiệu
quả với các kỹ thuật lập kế hoạch kịch bản để tạo ra mô tả sống động về môi trường dự
đoán trong tương lai mà doanh nghiệp có thể phải hoạt động. Các giả định về thị trường
vốn có trong mô tả kịch bản cung cấp bối cảnh cho nhiều giai đoạn còn lại của quá trình
lập kế hoạch kinh doanh.
41
6 Phân tích công ty
MỤC TIÊU
Mục tiêu của việc phân tích một doanh nghiệp hoặc công ty là xác định các nguồn lực của nó và khám phá
cách sử dụng các nguồn lực này để đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của nó. Các doanh nghiệp phân bổ và
triển khai nguồn lực của mình theo cách hiệu quả nhất có khả năng đạt được lợi nhuận trên vốn sử
dụng cao hơn so với những doanh nghiệp không làm như vậy. Có ba khía cạnh để phân tích hoạt động kinh
doanh:
Bản thân các tài nguyên Đây có thể là một lợi thế cạnh tranh vì các đối thủ có thể không có
quyền truy cập vào cùng các nguồn lực và không thể sao chép hoặc thay thế các nguồn lực được sử
dụng bởi một doanh nghiệp cụ thể. Đây là nguyên lý trung tâm của quan điểm dựa trên nguồn lực
về lợi thế cạnh tranh và được phân tích bằng các công cụ như phân tích vrio (xem bên
dưới). Việc phân tích công ty phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta có những gì mà đối thủ cạnh tranh
không có và không thể sao chép?”
Cấu hình các tài nguyên. Đây cũng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp cấu hình các nguồn lực của mình một cách tối ưu, nó sẽ có lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ. Quan điểm này là trọng tâm của chuỗi giá trị và khái niệm hệ thống
giá trị về lợi thế cạnh tranh.
Kiểm toán tài nguyên. Điều này bao gồm các nguồn lực hoạt động (hữu hình và vô hình),
con người (khả năng) và tài chính. Mục tiêu của kiểm toán tài nguyên là xác định các nguồn lực và
xác định xem các nguồn lực được sử dụng hiệu quả như thế nào và chúng được triển khai hiệu
quả như thế nào.
Biểu đồ 6.1 cho thấy các thành phần của phân tích công ty cũng như các khái niệm và công cụ phân
tích chính được sử dụng. Một số khái niệm này có vẻ phù hợp hơn với các tập đoàn lớn hơn, nhưng hầu hết
cũng có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp nhỏ.
Biểu đồ 6.1 Phân tích công ty
Thành phần Các khái niệm và công cụ phân tích được sử dụng
Chế độ xem dựa trên tài nguyên Điểm khác biệt chính và điểm bán hàng độc đáo
Phân tích VRIO
Năng lực cốt lõi
Cấu hình tài nguyên Phân tích giá trị gia tăng
Chuỗi giá trị
Hệ thống giá trị
Kiểm toán tài nguyên Xác định tài nguyên
Nguồn lực hoạt động Sử dụng tài nguyên
Nguồn nhân lực Hiệu quả triển khai
Nguồn lực tổ chức
Nguồn tài chính

42 6. PHÂN TÍCH CÔNG TY
TẦM NHÌN DỰA TRÊN NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY
Mục tiêu của hoạch định chiến lược là đạt được, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Trong một ngành, một số doanh nghiệp thành công hơn những doanh nghiệp khác vì họ có những
nguồn lực vốn dĩ khác với những đối thủ cạnh tranh, hơn nữa những đối thủ này không thể dễ
dàng có được những nguồn lực này. Do đó, các doanh nghiệp nên cố gắng thu thập hoặc phát
triển các nguồn lực độc đáo như vậy để đạt được lợi thế cạnh tranh (xem Biểu đồ 6.2).
Các kỹ thuật sau đây có thể được sử dụng để xác định các nguồn lực duy nhất và xác định liệu các
nguồn lực này có mang lại lợi thế cạnh tranh hay không. Bạn có thể sử dụng chúng cùng nhau hoặc
chọn một cái phù hợp nhất với mục đích của bạn. Nhiều khái niệm được sử dụng tương tự nhau
và sự khác biệt giữa phương pháp này với phương pháp khác là ở cách tiếp cận phân tích hơn
là bất cứ điều gì cơ bản.
Biểu đồ 6.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên nguồn lực
Lựa chọn chiến lược quản lý
Nhận dạng tài nguyên
Phát triển/bảo vệ tài nguyên
Khai triển nguồn tài nguyên
Tài nguyên chính Lợi thế Hiệu

cạnh tranh suất vượt trội
Tài sản hữu hình Tài sản vô hình Khả năng
bền vững
Giá trị
Chợ
Rào cản Giá trị
hiệu suất
cho khách hàng
trùng lặp Hiệu suất
của khách hàng

Sự phù hợp
Nguồn: Fahy, J. và Smithee, A., “Tiếp thị chiến lược và quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty”, Tạp chí Khoa học Tiếp thị của Học viện, Tập. 1999, số 10, 1999
Những điểm khác biệt chính và điểm bán hàng độc
nhất Mỗi doanh nghiệp có thể có một số thuộc tính độc đáo giúp phân biệt nó với các đối thủ.
Mặc dù khái niệm điểm bán hàng độc nhất (usp) liên quan nhiều hơn đến chiến thuật tiếp thị nhưng
nó có thể gắn liền với một sự khác biệt cơ bản mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp nên tận dụng những điểm khác biệt chính của mình.
Điểm khác biệt chính không nhất thiết phải là tài sản tài chính. Ví dụ, một cái tên như Air France
mang lại cho hãng hàng không một lợi thế khi cạnh tranh trên thị trường vận tải hàng không
đến và đi từ Pháp nhưng không mang lại lợi thế khi cạnh tranh về vận tải giữa Amsterdam và
London. Đây là một cân nhắc quan trọng trong bối cảnh hợp nhất ngành hàng không châu Âu.
Một ví dụ khác là một công ty có quyền đối với nhãn hiệu hoặc bằng sáng chế mà công ty có thể khai
thác.
Đừng quên rằng sự khác biệt cũng có thể là một vấn đề. Ví dụ, một công ty có vị thế gần như độc
quyền, chẳng hạn như một nhà cung cấp điện, có thể bị quản lý chặt chẽ và có
Quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty 43
ít có quyền tự do định giá. Nó có thể buộc phải tách hoạt động kinh doanh của mình thành một bộ phận
liên quan đến sản xuất và phân phối điện và một bộ phận liên quan đến bán lẻ. Nhiều nhà khai thác viễn
thông và công ty dược phẩm cũng rơi vào tình thế tương tự vì họ có thị phần vượt trội hoặc có quyền
tiếp cận duy nhất các bằng sáng chế về thuốc, chẳng hạn như thuốc hỗ trợ chống lại bệnh tật.
Bắt đầu bằng cách lập danh sách những điểm khác biệt chính của bạn. Phần tiếp theo mô tả một khuôn khổ
có cấu trúc để phân tích những điều này và quyết định liệu chúng có thể là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh
hay không.
Phân tích VRIO Để
tiến hành phân tích dựa trên nguồn lực của một doanh nghiệp, Jay Barney đã đề xuất một phương
pháp tiếp cận có cấu trúc dựa trên việc phân tích xem một nguồn lực có Giá trị, Hiếm và Có thể
bắt chước hay không và liệu Tổ chức có đang tận dụng nguồn lực đó hay không.1
Có giá trị lớn. Một nguồn lực có giá trị nếu nó có thể được sử dụng, chẳng hạn như để tăng thị
phần, đạt được lợi thế về chi phí hoặc tính giá cao. Câu hỏi này phải được trả lời trước tiên
vì một nguồn lực không có giá trị hoặc không liên quan thì không thể là nguồn lợi thế cạnh
tranh.
Hiếm. Độ hiếm rất quan trọng vì nếu đối thủ cạnh tranh sở hữu cùng nguồn lực thì nguồn lực đó
không có lợi thế cố hữu. Tất nhiên, các doanh nghiệp khác nhau có thể cấu hình các nguồn lực
giống nhau một cách khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh, nhưng đây không phải là trọng tâm
trong quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty. Nếu một nguồn lực có giá trị không có sẵn cho tất
cả các đối thủ cạnh tranh thì đó là nguồn lực “hiếm” và do đó là một nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng.
Có thể bắt chước. Đối thủ cạnh tranh phải khó khăn hoặc tốn kém để bắt chước hoặc có được nguồn
lực đó. Điều này có thể áp dụng cho bằng sáng chế và bản quyền cũng như cho các dạng
nguồn lực khác, chẳng hạn như nhận thức về thương hiệu. Mặc dù có thể thay đổi một thương hiệu và
nhận thức về nó nhưng việc đổi thương hiệu rất tốn kém. Nếu một nguồn lực dễ bị bắt chước thì nó
chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời chứ không phải là lợi thế bền vững.
Tổ chức. Doanh nghiệp phải có khả năng tận dụng nguồn lực. Nếu một nguồn tài nguyên có giá trị,
hiếm và khó bắt chước thì doanh nghiệp phải có khả năng khai thác nó, nếu không nó sẽ ít được sử
dụng. Điều này có thể yêu cầu tổ chức lại doanh nghiệp.
Khung phân tích vrio được hiển thị trong Biểu đồ 6.3 trên trang tiếp theo liên kết phân tích nguồn lực
vrio với lợi thế cạnh tranh, tác động kinh tế có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và điều này có ý nghĩa
gì trong phân tích swot (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) (xem Chương 9).
Biểu đồ 6.3 Khung phân tích VRIO
Đặc điểm tài nguyên Ý nghĩa chiến lược
Tốn kém để Tổ chức khai Ý nghĩa cạnh Tác động đến hiệu quả danh
Có giá trị lớn Hiếm
bắt chước thác nó tranh kinh tế mục SWOT
Bất lợi cạnh

KHÔNG
– – KHÔNG Dưới mức trung bình Yếu đuối
tranh
Cạnh tranh Điểm yếu hoặc

Đúng KHÔNG
– Bình thường
ngang hàng sức mạnh
Lợi thế cạnh

Sức mạnh và năng lực
Đúng Đúng KHÔNG tranh tạm thời Trên mức bình thường
cốt lõi
Lợi thế cạnh Sức mạnh và

Đúng Đúng Đúng Đúng tranh bền vững Trên mức bình thường năng lực cốt lõi
lâu dài
Nguồn: Dựa trên Barney, JB, Đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, Addison-Wesley, 1996
Năng lực cốt lõi Khái
niệm năng lực cốt lõi có hai khía cạnh và chúng thường chồng chéo lên nhau. Đầu tiên, một
doanh nghiệp có thể tốt hơn doanh nghiệp khác trong việc điều hành một số khía cạnh của doanh
nghiệp; nói cách khác, một doanh nghiệp có năng lực hơn trong các lĩnh vực then chốt. Đây là
những năng lực cốt lõi của tổ chức. Thứ hai, để hoàn thành mục đích chính của mình, các doanh nghiệp
thường thực hiện một loạt các hoạt động cốt lõi cũng như các hoạt động hỗ trợ hoặc ngoại vi.
Năng lực cốt lõi được xác định theo nhiều cách:
Họ được xác định là một thế mạnh trong phân tích swot.
Kiểm toán nguồn nhân lực xác định các bí quyết cụ thể trong doanh nghiệp.
Phân tích giá trị gia tăng xác định các hoạt động diễn ra hầu hết các hoạt động giá trị
gia tăng.
Năng lực cốt lõi của tổ chức

Năng lực cốt lõi là
một tập hợp các kỹ năng công nghệ khác biệt, tài sản bổ sung, quy trình và năng
lực tổ chức tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một hoạt động
kinh doanh cụ thể.2
Khi năng lực cốt lõi đã được xác định, các nhà quản lý có thể triển khai các nguồn
lực để củng cố và phát triển chúng. Bốn khía cạnh của năng lực cốt lõi là trình độ, chuẩn mực
và giá trị, năng lực tổ chức và năng lực quản lý (xem Biểu đồ 6.4).
Quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty 45
Biểu đồ 6.4 Bốn khía cạnh của năng lực cốt lõi
Trình
Trình độ
độ chuyên
chuyên môn
môn
Chuẩn
Chuẩn mực
mực và
và giá
giá trị
trị
tổ chức
Năng lực tổ quản
Năng lý
lực
chức
lực Năng quản
Năng lý
lực
Nguồn: Leonard-Barton, D., “Khả năng cốt lõi và sự cứng nhắc cốt lõi: Một nghịch lý trong quản lý phát triển sản phẩm mới”, Tạp chí quản lý chiến lược, Tập. 13, 1992
Một hoạt động hoặc nguồn nhân lực có thể là năng lực cốt lõi vì nó mang lại lợi thế cạnh tranh độc nhất.
Ví dụ: một nhà bán lẻ thực phẩm có thể có khả năng độc đáo trong việc chọn địa điểm cho các cửa hàng của
mình. Quản lý danh mục bất động sản không nhất thiết phải là hoạt động cốt lõi đối với một nhà bán lẻ thực
phẩm, nhưng trong trường hợp này, nhà bán lẻ thu được lợi thế đáng kể từ nó bởi vì một khi một địa điểm cụ
thể đã được mua lại thì đối thủ cạnh tranh sẽ không có được nó. Vì vậy việc lựa chọn và mua lại địa điểm
cửa hàng là năng lực cốt lõi.
Khi các doanh nghiệp ngày càng dựa trên kiến thức nhiều hơn, tầm quan trọng của năng lực cốt lõi sẽ
tăng lên. Một số doanh nghiệp, chẳng hạn như các công ty tư vấn, hầu như chỉ được xác định bởi năng lực của
các cá nhân trong tổ chức và cách họ liên hệ với nhau.
Hoạt động cốt lõi
Tập trung vào các hoạt động cốt lõi đã là một câu thần chú quản lý trong một thời gian. Trong những năm gần
đây, nhiều công ty đã thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi. Ví dụ, nhiều công ty trước đây điều hành căng
tin riêng hoặc thuê nhân viên vệ sinh giờ đây đã thuê các nhà thầu cung cấp các dịch vụ này và những công ty
khác đã thuê bộ phận CNTT của họ thuê ngoài. Khái niệm năng lực cốt lõi này gắn liền với “sự tập trung của tổ
chức” và “tổ chức tinh gọn”, ý tưởng là các nguồn lực nên tập trung vào nơi chúng đạt được hiệu quả lớn
nhất. Tuy nhiên, chiến lược này cũng làm tăng rủi ro, đặc biệt là do sự phụ thuộc ngày càng tăng vào các
nhà cung cấp hoặc nhà thầu.
Trong bối cảnh của một kế hoạch kinh doanh, hãy hỏi xem một số hoạt động được lên kế hoạch có thực sự cốt
lõi hay không, đặc biệt nếu cần phải đầu tư để thực hiện chúng. Nguồn kinh phí luôn khan hiếm. Bằng cách
tập trung vào các hoạt động cốt lõi, nguồn vốn sẵn có có thể được tập trung vào những hoạt động này, do đó
giảm nguy cơ thiếu hụt nguồn vốn.
Ý nghĩa chiến lược của năng lực cốt lõi Sự chồng
chéo giữa năng lực cốt lõi của tổ chức và các hoạt động cốt lõi xuất hiện do doanh nghiệp nên tập trung
vào các hoạt động mà nó có năng lực nhất. Ví dụ, một nhóm chủ ngân hàng đầu tư thành lập một ngân
hàng đầu tư chuyên biệt mới có thể

là những chủ ngân hàng xuất sắc, nhưng họ có thể có ít kiến thức về điều hành một văn phòng, hoặc hệ
thống tính lương và nó. Họ có thể quyết định thuê ngoài những hoạt động không cốt lõi này và tập trung
vào làm lĩnh vực mà họ có năng lực nhất: kinh doanh ngân hàng đầu tư.
Nếu hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp gắn liền với năng lực cốt lõi của nó thì những năng lực này sẽ
trở thành yếu tố giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, các hoạt động không cốt
lõi không thể thúc đẩy năng lực cốt lõi.
CẤU HÌNH NGUỒN LỰC
Lợi thế cạnh tranh cũng bắt nguồn từ việc cấu hình các nguồn lực chứ không chỉ đơn giản là tính
độc đáo của các nguồn lực đó. Do đó, việc phân tích một công ty nên điều tra mối liên kết
giữa các nguồn lực và cách chúng tạo thành một phần của hệ thống với mục tiêu gia tăng giá trị. Các
kỹ thuật được sử dụng để phân tích cách cấu hình và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp được mô tả
bên dưới.
Phân tích giá trị
gia tăng Giá trị gia tăng là số tiền mà giá bán vượt quá chi phí đầu vào. Chi phí đầu
vào bao gồm các sản phẩm và dịch vụ mua sẵn, chi phí tiền lương và chi phí thiết bị vốn.
Các doanh nghiệp tồn tại để tăng thêm giá trị cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Khả năng gia tăng giá
trị gắn liền với khả năng sinh lời. Ở cấp độ công ty, giá trị gia tăng được thể hiện rộng rãi
bằng thu nhập trước lãi vay và thuế (ebit).
Ở cấp độ đơn vị hoặc thành phần, việc tính toán giá trị gia tăng trở nên phức tạp hơn.
Khi chi phí cố định chiếm một yếu tố quan trọng hoặc khi tài sản được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản
phẩm và dịch vụ thì chi phí chung phải được phân bổ cho các sản phẩm hoặc hoạt động khác nhau. Chi
phí quản lý và các chức năng hỗ trợ khác cũng phải được phân bổ.
Tất cả điều này đòi hỏi mức độ phán đoán đáng kể, nhưng nó vẫn là một công việc đáng làm vì tất cả
chi phí và doanh thu phải được phân bổ vào đâu đó. Đây là yêu cầu đối với chuỗi giá trị Hofer và
Schendel (xem Biểu đồ 6.6 trang 49).
Việc xác định giá trị gia tăng sẽ cho phép doanh nghiệp tập trung cải tiến hoặc thay đổi chiến lược vào
những lĩnh vực có ít giá trị gia tăng. Ví dụ: nếu một doanh nghiệp phát hiện ra mình đang thua
lỗ khi giao hàng, họ có thể quyết định thuê ngoài giao hàng.
Chuỗi giá trị Khái
niệm chuỗi giá trị được phát triển bởi Michael Porter, giáo sư tại Trường Kinh doanh
Harvard, được sử dụng trong hầu hết các doanh nghiệp. Quản lý chuỗi giá trị có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững:
Lợi thế cạnh tranh là kết quả của khả năng doanh nghiệp thực hiện các hoạt động cần
thiết với chi phí chung thấp hơn so với đối thủ hoặc thực hiện một số hoạt động theo những
cách độc đáo để tạo ra giá trị cho người mua và do đó cho phép doanh nghiệp đưa ra mức giá
cao hơn.3
Cấu hình tài nguyên 47
Chuỗi giá trị xác định năm hoạt động chính và bốn hoạt động hỗ trợ (xem Biểu đồ 6.5).
Biểu đồ 6.5 Chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng vững chắc
Quản trị nhân sự

LỀ
tợ
g cr
ạ
n át
o
ộ
ỗ C
đ
h
Sự phát triển công nghệ
Tạp vụ
Hậu cần Hoạt động Hậu cần Tiếp thị và Dịch vụ

đầu vào đầu ra bán hàng
LỀ
tí
hn
g ạh
n oc
ộ H
đ
Nguồn: Porter, ME, Lợi thế cạnh tranh: Tạo ra và duy trì hiệu suất vượt trội, Free Press, 1985
Năm hoạt động chính là các quy trình hậu cần, sản xuất và tiếp thị tuần tự.
Các hoạt động chính cũng có thể được coi là chức năng dọc chính của doanh nghiệp:
Hậu cần trong nước là hoạt động nhận hàng hóa hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp và chuyển chúng
sang hoạt động vận hành.
Hoạt động là nơi diễn ra quá trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình sản xuất có thể
được chia thành các bước tiếp theo, ví dụ như sản xuất hàng hóa trung gian từ nguyên liệu thô
và sau đó biến hàng hóa trung gian thành sản phẩm cuối cùng. Quyết định mua hoặc thực hiện có
thể được thực hiện ở mọi giai đoạn.
Hậu cần bên ngoài bao gồm việc thực hiện đơn hàng; nghĩa là lưu kho thành phẩm và phân phối sản
phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Việc này thường được thuê ngoài.
Tiếp thị và bán hàng bao gồm việc định giá, đóng gói và quảng cáo cũng như nghiên cứu thị
trường.
Dịch vụ đề cập chủ yếu đến dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt động hỗ trợ theo chiều ngang; nghĩa là họ đóng góp vào các hoạt động chính khác nhau.
Ví dụ, bộ phận nhân sự sẽ xử lý nhân sự cho tất cả các chức năng. Chuỗi giá trị có bốn hoạt động hỗ
trợ:
Cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động như kế toán, cơ sở vật chất, lập kế hoạch
và kiểm soát, và quản lý chung.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng, đào tạo, quan hệ lao động và tiền lương.
Phát triển công nghệ bao gồm việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc cải tiến các
sản phẩm và dịch vụ hiện có. Ở một số công ty, nghiên cứu và phát triển là hoạt động chính,
ví dụ như trong ngành dược phẩm.
Mua sắm bao gồm mua nguyên liệu thô hoặc hàng hóa trung gian cũng như phương tiện, vật tư văn
phòng và điện. Một lần nữa, do tác động của nó đến chi phí đầu vào, hoạt động này có thể được
coi là hoạt động chính.
Công dụng chính của phân tích chuỗi giá trị là xác định sự không phù hợp về mặt chiến lược giữa các yếu tố khác
nhau của chuỗi giá trị. Nếu một công ty cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp thì mọi phần của chuỗi giá trị
phải hướng tới chi phí thấp. Ví dụ, các hãng hàng không giá rẻ đã xem xét mọi khía cạnh của chuỗi giá trị và
loại bỏ chi phí ở tất cả các giai đoạn. Việc đặt chỗ chỉ được thực hiện qua internet chứ không phải thông
qua các đại lý du lịch; chỗ ngồi không thể được đặt trước; không có vé giấy, bữa ăn và đồ uống miễn phí, hoặc
phòng chờ; và các chuyến bay khởi hành từ sân bay thứ cấp với phí hạ cánh thấp hơn.
Một khía cạnh quan trọng của chuỗi giá trị là mối liên kết giữa các yếu tố. Ví dụ, nếu lượng hàng tồn kho được
giữ ở mức tối thiểu để đáp ứng nhanh chóng trước sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng, thì doanh nghiệp
phải hướng tới sản xuất đúng lúc, đầu tư vào hậu cần và đặc biệt chú ý đến việc mua sắm.
Chuỗi giá trị rất hữu ích để xác định các hoạt động không tạo ra đủ giá trị gia tăng, tức là lợi nhuận
trên vốn sử dụng thấp hơn nhiều so với lợi nhuận trung bình trên vốn sử dụng của toàn công ty và để xác định
các hoạt động có thể rẻ hơn khi mua vào so với mua vào. sản xuất trong nhà. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất có
tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng trung bình (roace) là 18%. Một phần hoạt động của nó là chuỗi cửa hàng
bán lẻ. Lợi nhuận từ bán lẻ chỉ là 10%. Doanh nghiệp có thể quyết định rút lui khỏi hoạt động bán lẻ và bán
bớt các cửa hàng, từ đó giải phóng vốn và tạo ra lợi nhuận cao hơn cho hoạt động kinh doanh còn lại. Liên quan
đến việc sử dụng phân tích chuỗi giá trị để giảm chi phí, có thể xác định được các hoạt động dọc có thể được
thuê ngoài thay vì tự sản xuất. Ví dụ điển hình là trung tâm cuộc gọi và hậu cần. Nhiều ngân hàng thuê
ngoài các trung tâm cuộc gọi cho các quốc gia có mức lương thấp như Ấn Độ. Một số nhà bán lẻ lớn quyết định
rằng các công ty hậu cần chuyên nghiệp có thể vận chuyển hàng hóa đến cửa hàng hiệu quả hơn. Chuỗi giá trị
cũng có thể được sử dụng để kiểm tra xem một sản phẩm nên được sản xuất hay mua vào. Trong một đơn vị
kinh doanh chiến lược cụ thể, sức mạnh có thể nằm ở tiếp thị và bán hàng chứ không phải ở sản xuất.
Chuỗi giá trị như Porter mô tả có những hạn chế và không nên sử dụng một cách mù quáng.
Doanh nghiệp của bạn có thể có một chuỗi giá trị khác. Ví dụ: một doanh nghiệp thương mại có thể chỉ mua và
bán và không bao giờ xử lý bất kỳ hàng hóa vật chất nào. Chuỗi giá trị của Porter cung cấp một khuôn
khổ phân tích có thể được điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh cụ thể của bạn.
Charles Hofer và Dan Schendel4 đã đề xuất một chuỗi giá trị khác, bổ sung thêm khía cạnh giá trị gia
tăng (xem Biểu đồ 6.6). Cách tiếp cận này làm cho giá trị gia tăng của từng yếu tố trong chuỗi giá trị trở
nên rõ ràng. Mô hình ban đầu hướng tới một công ty sản xuất truyền thống. Một lần nữa, các bước có thể được
điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp bạn. Chiều cao của từng chức năng (r&d, logistics đầu
vào, v.v.) cho biết tỷ trọng của tổng giá trị gia tăng.
Cấu hình tài nguyên 49
Biểu đồ 6.6 Chuỗi giá trị dựa trên Hofer và Schendel
100%
Chăm sóc khách hàng
Hậu cần
đầu ra
Bán hàng
và marketing
Sản xuất
áă
gn
ị
a rt
i G
g
Hậu cần
đầu vào
Thu mua
R&D
Nguồn: Hofer, CW và Schendel, D., Xây dựng chiến lược: Các khái niệm phân tích, 1978
Hệ thống giá
trị Hệ thống giá trị mở rộng chuỗi giá trị vượt ra ngoài ranh giới của doanh nghiệp
và thừa nhận rằng doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ với nhà cung cấp và người mua.
Các đối thủ cạnh tranh có thể đã tổ chức chuỗi giá trị của họ một cách khác nhau, ví dụ như họ có
thể có mức độ tích hợp dọc thấp hơn, điều này có thể mang lại cho họ lợi thế về chi phí hoặc
khiến họ dễ bị tổn thương hơn.
Phân tích hệ thống giá trị có thể tiết lộ rằng nguồn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn
có thể là sự lựa chọn tốt hơn các nhà cung cấp, ví dụ như các nhà cung cấp có lợi thế về chi phí
lao động. Các quyết định đưa ra hoặc mua cũng bị ảnh hưởng bởi phân tích tiếp theo của hệ thống
giá trị và chiến lược phân phối có thể được tối ưu hóa bằng cách hiểu rõ chuỗi giá trị phân
phối. Ví dụ, một số nhà sản xuất có cửa hàng bán lẻ riêng nhưng cũng cung cấp cho các nhà bán lẻ
cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là liệu sự sắp xếp như vậy có tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không.
Biểu đồ 6.7 Hệ thống giá trị
Chuỗi giá trị nhà Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị
cung cấp doanh nghiệp kênh người mua
Nguồn: Porter, ME, Lợi thế cạnh tranh, 1985
KIỂM TOÁN NGUỒN LỰC
Việc kiểm toán tài nguyên cần được thực hiện trong bối cảnh của chuỗi giá trị. Một doanh nghiệp sử
dụng tối ưu các nguồn lực hoạt động, con người, tổ chức và tài chính sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh.
Việc phân tích các nguồn lực sẽ bao gồm tất cả hoặc một số nội dung sau:
Mức đầu tư
Sử dụng
Hiệu quả
Mức tồn kho
Chất lượng
Giảm chi phí

Mức độ lỗi thời do thay đổi công nghệ hoặc thị trường
Phạm vi triển khai lại
Tính linh hoạt, khả năng thích ứng thị trường
Nguồn lực hoạt động

Nguồn lực hoạt động, bao gồm nhiều loại tài sản khác nhau, không phải tất cả đều có thể được
ghi nhận trong bảng cân đối kế toán, bao gồm:
tài sản hữu hình như nhà máy và thiết bị, mạng lưới chi nhánh, tòa nhà văn phòng; tài sản
vô hình như thương hiệu, quyền, bằng sáng chế; phương pháp
và hệ thống vận hành, ví dụ như hệ thống sản xuất đúng lúc hoặc hệ thống sản xuất linh hoạt.
Việc xác định các nguồn tài nguyên và liệu chúng có được sử dụng hiệu quả hay không có thể
bộc lộ sự lãng phí đáng kinh ngạc. Ví dụ, trong những năm gần đây, các doanh nghiệp đã xem xét
nghiêm túc đất đai và các tòa nhà mà họ sở hữu. Các giao dịch cho thuê lại và bán tháo đã giải
phóng một lượng vốn đáng kể và trong một số trường hợp, đất đai và nhà cửa đã được sử dụng thêm.
Một nhiệm vụ quan trọng là xác định tất cả các nguồn lực không được liệt kê là tài sản trên bảng cân đối
kế toán. Có thể có những bằng sáng chế hoặc quyền chưa được sử dụng, có thể được sử dụng trong chuỗi giá trị,
được cấp phép hoặc bán đi. Ví dụ, vào tháng 5 năm 2003:
Scottish Radio Holdings đã công bố một hợp đồng thu âm trị giá hàng triệu bảng Anh với
Universal Music sau khi đợt dọn dẹp mùa xuân đã tìm ra 600 bản thu âm bị lãng quên của các nghệ
sĩ như U2, Rod Stewart và Elvis Costello. Kho lưu trữ bao gồm các bản ghi âm buổi hòa
nhạc được phát sóng bởi một trong những đài của nó, Radio Clyde, trong những năm 1970 và đầu
những năm 1980. Thỏa thuận với Universal đã mang lại cho Scottish Radio Holdings tiền bản
quyền đối với số đĩa CD được bán và mang lại nguồn thu nhập mới.5
Nguồn nhân lực
Khi các doanh nghiệp ngày càng dựa trên tri thức và phụ thuộc nhiều hơn, nguồn nhân lực ngày
càng được coi là tài sản chiến lược. Báo cáo hàng năm của các công ty lớn hơn bao gồm thông
tin về nguồn nhân lực theo cách ngày càng chính thức. Ví dụ, năm 2003, Viện Nhân sự và Phát triển
Chartered ở Anh đã công bố khung báo cáo về giá trị của nguồn nhân lực.
Tất cả các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào nhân viên của mình để thành công. Ví dụ, những nhân viên được
đào tạo tốt và có động lực có thể tạo ra sự khác biệt giữa việc mất và giữ chân khách hàng cũng như chi phí
Kiểm toán tài nguyên 51
việc thay thế khách hàng bị mất có thể cao. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào
thành công của họ trong việc thu hút và giữ chân một nhóm người ngày càng tài năng. để lấy
tính đến những tài sản con người này, việc kiểm toán nguồn nhân lực phải là một phần của quá trình phân tích
hãng.
Biểu đồ 6.8 cung cấp danh sách kiểm tra thông tin bạn nên thu thập về nhân viên và
nhà quản lý và tác động của họ đối với doanh nghiệp. Danh sách kiểm tra nên được sử dụng trong
kết hợp với các yếu tố khác của kiểm toán tài nguyên, chẳng hạn như các yếu tố thành công quan trọng.
Việc phân tích có thể giúp xác định các nền kinh tế sai lầm, chẳng hạn như không đầu tư vào đào tạo và
giữ chân nhân viên chăm sóc khách hàng. Ví dụ: một số doanh nghiệp xem việc bán hàng là trung tâm lợi nhuận
nhưng chăm sóc khách hàng như một trung tâm chi phí, trong hầu hết các trường hợp, việc giữ lại một khách hàng hiện có sẽ rẻ hơn
khách hàng hơn là mua một cái mới. Kiểm toán nguồn nhân lực cùng với giá trị gia tăng
phân tích sẽ làm sáng tỏ điều này và cho phép điều chỉnh chiến lược, phân bổ nhiều nguồn lực hơn
để giữ chân khách hàng hơn là thu hút khách hàng.
Biểu đồ 6.8 Các yếu tố của kiểm toán nguồn nhân lực
Nhân viên và người quản lý Tác động về mặt tổ chức
tuyển dụng Khả năng lãnh đạo
Quy mô nhân viên

Kiến thức (năng lực cốt lõi)
Cấp độ kỹ năng Năng suất
Lãnh đạo đại diện
cấu trúc phụ thuộc
Quan hệ lao động Văn hoá
Lương Tạo ra những ý tưởng mới
Đào tạo Thay đổi tổ chức
Doanh thu nhân viên
Năng lực cốt lõi (xem trang 44) của một doanh nghiệp có thể gắn liền với hoạt động quản lý của doanh nghiệp đó.
và nhân viên; nói cách khác, doanh nghiệp thành công hơn những doanh nghiệp khác nhờ vào yếu tố con người
thủ đô. Các kỹ năng có được theo thời gian và được nâng cao nhờ đầu tư vào đào tạo. Các khái niệm
chẳng hạn như “tổ chức học tập” đều dựa trên quan sát này và nhấn mạnh
tầm quan trọng của nguồn nhân lực như một phần của phân tích nguồn lực tổng thể.
Nguồn lực tổ chức

Nguồn lực của tổ chức bao gồm các cơ cấu phòng ban và hệ thống báo cáo của một tổ chức.
việc kinh doanh. Một sơ đồ tổ chức được vạch ra rõ ràng là điều kiện tiên quyết cho một kế hoạch kinh doanh tốt. Nó là
không thể xây dựng kế hoạch kinh doanh nếu không có kế hoạch tổ chức, bao gồm
giả định về kiểm soát nhân sự và quản lý. Ở nhiều doanh nghiệp, nhân viên và các bên liên quan
chi phí tạo thành chi phí hoạt động lớn nhất.
Mục đích của việc phân tích một tổ chức là để đảm bảo rằng nó có thể thực hiện được chức năng của mình và
rằng nó phù hợp với mục đích của nó và hướng tới việc mang lại giá trị. Lý tưởng nhất là nên
có thể phủ lên hoặc liên kết cơ cấu tổ chức với các mục tiêu và giá trị
xích.
Chương 4 đề cập đến việc thiết lập các mục tiêu để đo lường sự thành công hay thất bại.
Trách nhiệm phải được giao cho người có nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu.
Trách nhiệm mang lại giá trị phải được thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức. Ví dụ: nếu chuỗi giá
trị cho thấy 30% giá trị gia tăng phát sinh từ một hoạt động cụ thể nhưng không có người quản lý nào được
giao trách nhiệm trực tiếp cho hoạt động đó thì điều này phải được sửa lại.
Các hình thức tổ chức khác nhau và các khía cạnh liên quan của kế hoạch hoạt động được đề cập chi tiết
hơn trong Chương 13.
Nguồn tài chính Nguồn tài
chính bao gồm tất cả các hình thức tài trợ: vốn, nợ, vốn vay, tài chính của nhà cung cấp và các chủ nợ.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng có lẽ là yếu tố quyết định cuối cùng về mức độ thành công của
một doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính rất quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của một doanh nghiệp.
Hầu hết các kế hoạch chiến lược đều có một số loại mục tiêu tăng trưởng. Bất kỳ hoạt động kinh doanh
mới nào, ngay cả trong một doanh nghiệp hiện có, đều cần có nguồn vốn. Tăng trưởng, thậm chí là tăng
trưởng hữu cơ, thường dẫn đến nhu cầu về vốn, nếu chỉ tăng vốn lưu động.
Các nguồn tài chính khác nhau và việc tối ưu hóa cơ cấu tài chính được đề cập chi tiết trong Chương 19.
Việc sử dụng nguồn lực
Gerry Johnson và Kevan Scholes (1989)6 đã chỉ ra rằng việc kiểm tra nguồn lực hoạt động phải đo lường
mức độ sử dụng nguồn lực hiệu quả và liệu chúng có được cấu hình tối ưu để mang lại giá trị
hay không. Điểm thứ hai liên quan đến chuỗi giá trị và liên quan đến tính hiệu quả của các nguồn lực.
Sử dụng hiệu quả các nguồn lực hoạt động Có
một số biện pháp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, chẳng hạn như sử dụng năng lực, vòng quay hàng
tồn kho, sản lượng, thiệt hại, doanh số trên mỗi cửa hàng hoặc trên mỗi nhân viên bán hàng, năng
suất lao động, phạm vi kiểm soát, v.v.
Đối với nhiều doanh nghiệp, tài sản cố định là phần quan trọng nhất trong bảng cân đối kế toán.
Tài sản cố định bao hàm chi phí cố định và lợi nhuận trở thành một chức năng của việc sử dụng.
Trong các ngành như vận tải hành khách và hàng hóa, việc sử dụng năng lực là yếu tố lớn nhất
quyết định lợi nhuận.
Hiệu quả sử dụng đầu vào rất quan trọng trong một số loại hình công nghiệp.
Các biện pháp có thể bao gồm tiết kiệm năng lượng, sản lượng từ nguyên liệu thô hoặc hư hỏng trong
quá trình vận chuyển. Hiệu quả năng lượng cũng rất quan trọng vì nó là một phần của tuyên bố
trách nhiệm môi trường.
Năng suất lao động có tác động rất lớn đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó thường được coi
là yếu tố lớn nhất trong việc xác định khả năng cạnh tranh của các quốc gia. Các thước
đo có thể cụ thể theo chức năng, ví dụ như doanh thu trên mỗi nhân viên bán hàng, số
cuộc gọi được trả lời trên mỗi nhà điều hành trung tâm cuộc gọi hoặc số lượng sản phẩm được sản
xuất trên mỗi công nhân sản xuất. Phạm vi kiểm soát (một người quản lý kiểm soát bao nhiêu cấp
dưới) là thước đo hiệu quả quản lý.
Việc sử dụng các nguồn tài chính tổng thể được đo bằng lợi nhuận trên vốn sử dụng
Kiểm toán tài nguyên 53
(xem Chương 17). Các biện pháp sử dụng vốn lưu động bao gồm vòng quay hàng tồn kho, cần bao nhiêu
ngày để thu được doanh thu bán hàng từ con nợ (ngày con nợ) và bao nhiêu ngày tín dụng được
lấy từ chủ nợ (ngày con nợ).
Khi bạn đã tính toán các thước đo hiệu quả khác nhau, bạn có thể đặt mục tiêu cải tiến (đặt mục
tiêu là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh) và khi doanh nghiệp đang hoạt động, hãy theo
dõi sự thay đổi. Khi làm điều này, bạn sẽ muốn biết doanh nghiệp của mình hoạt động hiệu quả như
thế nào so với các doanh nghiệp khác, bạn có thể thực hiện điều này bằng cách so sánh (xem Chương
7).
Sử dụng hiệu quả các nguồn lực hoạt động
Khi một nguồn lực được sử dụng hiệu quả, nó sẽ có giá trị hơn nhiều đối với doanh nghiệp. Một số khía
cạnh bạn có thể điều tra để xác định mức độ hiệu quả của việc sử dụng tài nguyên như sau:
Các tài sản vô hình như bằng sáng chế, quyền và thương hiệu có được sử dụng một cách
tốt nhất không?
Có nhân viên nào tham gia làm việc dưới mức năng lực hoặc trình độ của họ (và do đó dưới mức
thù lao của họ) không? Việc tái triển khai có thể tận dụng hiệu quả các kỹ năng của họ.
Bạn có đang làm việc quá hiệu quả không? Ví dụ: bạn có thể có một hệ thống hậu cần tuyệt vời có
thể giao hàng cho khách hàng trong vòng 24 giờ kể từ khi đặt hàng. Nhưng nếu nghiên cứu thị
trường cho thấy khách hàng sẽ hài lòng nếu mất ba ngày, bạn có thể cân nhắc giảm nguồn lực
giao hàng.
Tất cả các khía cạnh của chuỗi giá trị phải hướng tới cùng một chiến lược chung (xem Chương
10). Ví dụ: nếu doanh nghiệp của bạn cạnh tranh trên cơ sở dẫn đầu về chi phí thì những
người tham gia vào hoạt động R&D nên dành phần lớn thời gian để tìm cách tạo ra sản phẩm rẻ hơn
thay vì phát triển các tính năng khác biệt của sản phẩm.
SỬ DỤNG KẾT QUẢ TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH
Việc phân tích công ty xác định các nguồn lực quan trọng nhất đối với doanh nghiệp và cho phép bạn
tập trung vào các nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị xác định cách cấu hình các tài
nguyên này để đảm bảo rằng các tài nguyên đó được áp dụng nhằm tối đa hóa giá trị gia tăng. Kiểm toán
tài nguyên xác định các tài nguyên chưa được sử dụng và sử dụng chưa đúng mức, đồng thời cung cấp các
thước đo về mức độ hiệu quả và hiệu quả của các tài nguyên được sử dụng.
Lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đạt được nếu nguồn lực phù hợp với môi trường kinh doanh. Điều này
có nghĩa là việc phân tích các nguồn lực của công ty là một yêu cầu cần thiết cho việc xây dựng chiến
lược. Nó cho phép bạn xác định các nguồn lực cần có để đạt được mục tiêu của kế hoạch kinh doanh.
Việc phân tích công ty là điều kiện tiên quyết để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe
dọa (swot) cũng như nhiều kỹ thuật quản lý chiến lược sẽ được thảo luận trong các chương tiếp theo.
Người giới thiệu
1 Barney, JB, “Nguồn lực doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh bền vững”, Tạp chí Quản lý,
Tập. 17, số 1, 1991.
2 Dosi, G., Teece, DJ và Winter, S., “Hướng tới một lý thuyết về sự gắn kết doanh nghiệp: Nhận xét sơ
bộ”, Tài liệu nghiên cứu, Trung tâm Nghiên cứu Quản lý, Đại học California tại Berkeley, 1990.
3 Porter, ME, “Hướng tới một lý thuyết năng động về chiến lược”, Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 12,
1991.
4 Hofer, CW và Schendel, D., Xây dựng chiến lược: Các khái niệm phân tích, West Publishing Co.,
1978.
5 Thời báo Tài chính, ngày 15 tháng 5 năm 2003.
6 Johnson, G. và Scholes, K., Khám phá chiến lược doanh nghiệp, Prentice-Hall, 1989.
55
7 Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh
MỤC TIÊU
Để phát triển một kế hoạch chiến lược hợp lý cho một doanh nghiệp hiện tại hoặc một doanh nghiệp mới, cần
phải hiểu ngành mà doanh nghiệp sẽ hoạt động và các lực lượng cạnh tranh trong ngành đó. Các câu hỏi cần được
trả lời bao gồm:
Quy mô hiện tại là bao nhiêu và xu hướng chính trong ngành là gì?
Các lực lượng cạnh tranh chính là gì?
Đối thủ cạnh tranh là ai và điểm mạnh tương đối của họ là gì?
Chiến lược nên được điều chỉnh như thế nào để đáp ứng với những thay đổi trong ngành?
Chương này giới thiệu các khái niệm và khuôn khổ khác nhau để phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh. Chúng có
thể được sử dụng ở các mức độ chi tiết khác nhau. Tổng quan về ngành tạo bối cảnh cho người đọc về kế hoạch
kinh doanh. Phân tích vòng đời của ngành cung cấp sự hiểu biết về mức độ trưởng thành của ngành. Phân tích
cơ cấu nên bao gồm ít nhất một đánh giá ngắn gọn về nhà cung cấp, người mua và mối đe dọa từ những người mới tham
gia và sự thay thế, cũng như rà soát các đối thủ cạnh tranh cùng với điểm mạnh và điểm yếu của họ.
Cuối cùng, các đối thủ cạnh tranh chính cần được phân tích chi tiết hơn bằng cách sử dụng xếp hạng yếu tố thành
công chính.
TOAN CA NH NGANH CÔNG NGHIÊ P
Nhiệm vụ đầu tiên là thu thập một số dữ liệu cơ bản về lĩnh vực bạn dự định hoạt động, bao gồm các số liệu liên
quan như:
doanh thu hàng năm về giá trị trong ba năm qua; doanh
số bán hàng theo đơn vị hoặc số lượng hàng năm trong ba năm qua;
xu hướng giá trong ba năm qua; thước đo năng
lực và khả năng sử dụng năng lực.
Các đối thủ cạnh tranh phải được xác định theo tên, trang web và thị phần của họ phải được liệt kê. Điều này nên
được kết hợp thành thước đo mức độ tập trung, chẳng hạn như “20% đối thủ cạnh tranh hàng đầu phục vụ 80% thị
trường”.
Thông tin rộng về ngành thường có sẵn từ số liệu thống kê của chính phủ, bao gồm số liệu xuất nhập khẩu. Việc liệt
kê các hiệp hội liên quan có tác động hoặc tìm cách định hình tương lai của ngành cũng rất hữu ích. Các hiệp
hội ngành thường là nguồn thông tin thuận tiện, chi phí thấp về ngành.
Thông tin cơ bản về ngành này tạo bối cảnh cho người đọc kế hoạch kinh doanh của bạn và cung cấp nguyên liệu
thô để phân tích cơ cấu và đối thủ cạnh tranh chi tiết hơn.
56 7. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH
VÒNG ĐỜI CỦA NGÀNH
Các ngành công nghiệp phát triển theo thời gian, cả về cơ cấu và quy mô tổng thể. Cuộc sống công nghiệp
chu kỳ (xem Biểu đồ 7.1) được đo bằng tổng doanh thu của ngành và tốc độ tăng trưởng của tổng ngành
việc bán hàng. Cơ cấu ngành và các lực lượng cạnh tranh định hình môi trường trong đó
doanh nghiệp vận hành thay đổi trong suốt vòng đời. Vì vậy chiến lược của doanh nghiệp phải
thích ứng cho phù hợp. Biểu đồ 7.2 liên hệ vòng đời của ngành với năm lực lượng cạnh tranh:
những người mới;
người mua;
các nhà cung cấp;
sản phẩm thay thế;
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
Biểu đồ 7.1 Vòng đời của ngành
Giới thiệu Sự phát triển

Trưởng thành Sự suy sụp
gà
hn án
ng
à B
h
Thời gian
Biểu đồ 7.2 Vòng đời của ngành và các lực lượng cạnh tranh
Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Sự suy sụp
Những người mới Một vài

Hiệu lực bandwagon Hợp nhất Lối ra
Quyền lực của người mua Thấp Rất thấp, cầu có thể Tăng dần Cao, đó là thị trường của người mua
vượt cung, đó là
quyết định của người bán
chợ
Quyền lực của nhà cung cấp Trung bình Cao Giảm dần Thấp
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Không tồn tại Thấp Phát triển Sản phẩm thay thế có thể là
nguyên nhân suy giảm
Sự cạnh tranh giữa các hãng Thấp Thấp, tập trung vào tăng trưởng Căng thẳng, khi các công ty tìm kiếm Sự cạnh tranh đang suy
giảm khi một số tiếp tục phát triển khi rút lui, các công
ty nhận ra rằng chi phí của ngành đối thủ đang giảm
Vòng đời của ngành 57
Giới thiệu
Trong giai đoạn giới thiệu, có ít đối thủ cạnh tranh và không có mối đe dọa từ sản phẩm thay thế vì ngành
này còn quá mới. Sức mạnh của người mua thấp vì những người yêu cầu sản phẩm sẵn sàng trả tiền để có được
nguồn cung hạn chế. Các nhà cung cấp phát huy một số quyền lực vì khối lượng mua vẫn còn thấp và
ngành này tương đối không quan trọng đối với các nhà cung cấp.
Tăng
trưởng Trong giai đoạn tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh tăng lên nhanh chóng khi các doanh nghiệp
khác gia nhập vào ngành đang phát triển. Tuy nhiên, vì ở giai đoạn này, sự tăng trưởng về nhu cầu vượt xa
sự tăng trưởng về năng lực nên sự cạnh tranh giữa các công ty được kiểm soát. Sức mạnh của người
mua vẫn còn rất thấp do cầu vượt quá cung. Thông thường sự tăng trưởng của ngành gắn liền với
khả năng sinh lời cao. Mặc dù ở giai đoạn này, các công ty có thể có lãi nhưng họ vẫn có thể hấp
thụ tiền mặt và gặp rủi ro khi chạy đua giành vị trí và thị phần.
Sự trưởng
thành Khi ngành bước vào giai đoạn trưởng thành, sức mạnh của người mua ngày càng tăng do năng lực
đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu. Ngược lại, quyền lực của các nhà cung cấp đã suy giảm vì hiện nay khối
lượng mua của ngành rất quan trọng đối với họ. Việc mất đi một khách hàng lớn có thể gây thiệt hại
rất lớn cho các nhà cung cấp. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế hiện đang gia tăng.
Ngành công nghiệp này sẽ bắt đầu hợp nhất, có thể thông qua việc sáp nhập và mua lại. Các ngành công
nghiệp trưởng thành đã ổn định, rủi ro thấp và tiền mặt được tạo ra. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa
các đối thủ cạnh tranh rất khốc liệt và giá giảm gây ra mối đe dọa nghiêm trọng đến lợi nhuận.
Suy thoái
Giai đoạn suy thoái đưa ra những thách thức mới. Công suất vượt quá cung do đó làm tăng quyền lực của người
mua. Các đối thủ cạnh tranh yếu nhất sẽ rút lui khỏi ngành, dẫn đến sự suy giảm sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, các doanh nghiệp cũng có thể kết hợp lực lượng để yêu cầu chính phủ can
thiệp hoặc trợ cấp nhằm giúp bảo vệ ngành đang suy thoái. Nguy cơ bị thay thế là rất cao; thực sự những
sản phẩm thay thế thường là nguyên nhân gốc rễ của sự suy thoái. Tuy nhiên, nếu được quản lý đúng cách, một
ngành đang suy thoái chậm có thể tạo ra lợi nhuận hấp dẫn cho các nhà đầu tư vì không có khoản đầu tư mới
nào khi ngành này dần dần cạn kiệt và bị vắt kiệt tiền mặt.
Vòng đời của ngành tương tự như vòng đời của sản phẩm (xem Chương 8 và 12) vì một ngành thường gắn liền với
một loại sản phẩm. Các ngành công nghiệp như đóng tàu phát triển có tầm quan trọng công nghiệp to
lớn, chỉ giảm đáng kể khi nhu cầu về tàu giảm.
Vòng đời của ngành không giống với vòng đời của sản phẩm, bởi vì trong một ngành có sự cập nhật liên tục về
sản phẩm. Ví dụ, các nhà sản xuất TV đầu tiên sản xuất TV đơn sắc và sau đó là TV màu. Trong phân khúc
TV màu, công nghệ màn hình đã phát triển từ màn hình tia âm cực sang màn hình LCD hoặc plasma
phẳng và bộ thu analog đang được thay thế bằng bộ thu kỹ thuật số.
PHÂN TÍCH CƠ CẤU NGÀNH
Hiểu biết về cấu trúc của một ngành là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh. Công trình
của Michael Porter cung cấp một khung phân tích để phân tích các yếu tố cấu trúc tạo điều
kiện cho cạnh tranh trong một ngành và đề xuất một số chiến lược cạnh tranh chung, được
thảo luận trong Chương 10. 5 lực lượng của Porter (xem Biểu đồ 7.3) cung cấp một khuôn
khổ để phân tích các yếu tố cấu trúc này. các nhân tố.
Biểu đồ 7.3 Các lực lượng thúc đẩy cạnh tranh trong ngành
Rào chắn lối vào Yếu tố quyết định sự cạnh tranh
Tính kinh tế theo quy mô Tăng trưởng ngành
Sự khác biệt của sản phẩm độc quyền Chi phí cố định (hoặc lưu trữ)/giá trị gia tăng
Nhận diện thương hiệu Tình trạng dư thừa công suất liên tục
Chi phí chuyển đổi Sự khác biệt của sản phẩm

Ứng viên tiềm năng
Yêu cầu về vốn Nhận diện thương hiệu
Tiếp cận phân phối Chi phí chuyển đổi
Lợi thế chi phí tuyệt đối Sự tập trung và cân bằng
Đường cong học tập độc quyền Độ phức tạp thông tin
Truy cập vào đầu vào cần thiết Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh
Thiết kế sản phẩm độc quyền giá rẻ Đối thủ cạnh cổ phần doanh nghiệp
Chính sách của chính phủ Rào cản xuất

tranh trong ngành
Sự trả đũa dự kiến
Các nhà cung cấp Người mua
Các yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp NHỮNG YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI MUA
Sự cạnh tranh giữa
Đòn bẩy thương lượng Sự tập Độ nhạy cảm về giá

Sự khác biệt của đầu vào các công ty hiện có
Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp và doanh nghiệp trung của người mua so với sự Giá/tổng số lần mua
trong ngành tập trung của công ty Sự khác biệt của sản phẩm
Sự hiện diện của đầu vào thay thế Lượng người mua Nhận diện thương hiệu
Sự tập trung của nhà cung cấp Chi phí chuyển đổi của người Tác động đến chất lượng/
Tầm quan trọng của khối lượng đối với nhà cung cấp mua so với công ty hiệu suất
Người thay thế
Chi phí liên quan đến mua hàng trong ngành chi phí chuyển đổi Lợi nhuận của người mua
Tác động của đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt hóa Thông tin người mua Động lực của người
Mối đe dọa hội nhập về phía trước và mối đe dọa hội nhập ngược Khả năng hội nhập ngược ra quyết định
Các yếu tố quyết định mối đe dọa thay thế
của các doanh nghiệp trong ngành
Hiệu suất giá tương đối của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế
Chi phí chuyển đổi Vượt khỏi khó khăn
Xu hướng thay thế của người mua
Nguồn: Porter, ME, Lợi thế cạnh tranh, 1985
Một ngành không phải là một hệ thống khép kín. Các đối thủ cạnh tranh ra vào, nhà cung cấp
và người mua có ảnh hưởng lớn đến triển vọng và lợi nhuận của ngành. Tuy nhiên, Porter
chỉ ra rằng cấu trúc của một ngành sẽ không thay đổi trong ngắn hạn. Cơ cấu ngành là thứ
mà bất kể môi trường kinh tế chung hay những biến động ngắn hạn về nhu cầu đều ảnh hưởng
cơ bản đến lợi tức đầu tư. Thay đổi cơ cấu diễn ra chậm và thường gắn liền với xung đột
chính trị và lao động. Các yếu tố cấu trúc thường được cho là cản trở sự phát triển và
trong một số trường hợp, chính phủ cung cấp vốn để giảm thiểu các vấn đề xã hội do thay đổi
cơ cấu gây ra.
Sự cạnh tranh giữa các công ty
hiện tại Cường độ cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh sẽ có tác động đáng kể đến khả năng
tạo ra tỷ suất lợi nhuận phù hợp. Cường độ cạnh tranh hay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh trong cùng ngành phụ thuộc vào một số yếu tố:
Các ngành có một công ty thống trị nhìn chung ổn định hơn các ngành phân mảnh mà
một đối thủ cạnh tranh có thể cố gắng đạt được sự thống trị.
Phân tích cơ cấu ngành 59
Mức độ tập trung hoặc mức độ độc quyền của ngành có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các đối thủ cạnh
tranh. Ví dụ, trong tình huống độc quyền nhóm nên tránh các cuộc chiến tranh về giá. Trong khi tránh ấn
định giá, các đối thủ cạnh tranh có thể gửi tín hiệu định giá để tiến tới một mức giá mới thấp hơn hoặc cao
hơn.
Nếu một ngành ngừng phát triển, cách duy nhất mà bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng có thể phát triển
là giành lấy thị phần; nói cách khác, cạnh tranh sẽ tăng cường cho đến khi một số đối thủ cạnh tranh rút
lui hoặc hợp nhất diễn ra.
Trong trường hợp thị trường hàng hóa – những thị trường có các sản phẩm không có sự khác biệt như ngũ
cốc hoặc ram máy tính – cạnh tranh tập trung vào giá cả, điều này đặc biệt gây tổn hại cho tất
cả các nhà sản xuất. Nơi nào có cơ hội cho sự khác biệt hóa, sự cạnh tranh về giá sẽ thấp hơn.
Ở những thị trường mà sản phẩm hoặc dịch vụ dễ hư hỏng, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn khi phải bán
hàng. Một ví dụ là đặt phòng nghỉ hè vào phút cuối.
Những người tham gia
tiềm năng Những người mới tham gia vào một ngành sẽ bổ sung năng lực và nếu năng lực bổ sung lớn hơn tốc độ tăng
trưởng của nhu cầu thì điều này sẽ làm giảm lợi nhuận. Mối đe dọa của những người mới tham gia là thấp trong trường hợp:
các ngành thâm dụng vốn; tính kinh tế
nhờ quy mô là yếu tố then chốt; khả năng
tiếp cận các nguồn tài nguyên còn hạn chế, ví dụ như nhượng quyền khai thác mỏ, phổ tần vô tuyến
hạn chế, bằng sáng chế;
khả năng tiếp cận phân phối có vấn đề; chi
phí chuyển đổi của người mua cao.
Những người mới tham gia có thể không tìm cách sao chép chuỗi giá trị của các công ty hiện có mà tập trung vào
một số hoạt động nhất định nơi rào cản gia nhập thấp hơn. Ví dụ, một công ty có thể tham gia thị trường cho
một sản phẩm nhưng ký hợp đồng sản xuất phụ với một nhà sản xuất có chi phí thấp và tập trung vào hoạt
động R&D, bán hàng, tiếp thị và phân phối. Một doanh nghiệp đã đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô trong một
ngành có thể áp dụng lợi thế kinh tế theo quy mô này vào một ngành khác. Một ví dụ là một nhà phân phối bán
lẻ điện bắt đầu bán lẻ dịch vụ gas và điện thoại, từ đó tận dụng đội ngũ nhân viên đọc đồng hồ và hệ thống thanh
toán hiện có.
Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là ngăn chặn những người mới tham gia nếu điều này có thể.
Khi tính kinh tế nhờ quy mô đóng vai trò quan trọng thì giá cả là một vũ khí quan trọng. Tuy nhiên, khi việc
định giá trở nên mang tính săn mồi, các cơ quan quản lý thường can thiệp để bảo vệ những người mới
tham gia. Nhìn chung, các chính phủ tìm cách thúc đẩy cạnh tranh và can thiệp vào những yếu tố cơ cấu ngăn
cản cạnh tranh xuất hiện. Một ví dụ là ngành công nghiệp kem ở Anh, nơi một số nhà sản xuất cung cấp tủ đông cho
các nhà bán lẻ và ngăn cản việc sử dụng chúng cho các nhãn hiệu khác.
Sự can thiệp của chính phủ đã loại bỏ rào cản gia nhập này. Các công ty đương nhiệm phải đánh giá cẩn thận cách
sử dụng các yếu tố cấu trúc làm rào cản gia nhập; được sử dụng mà không có nhận thức chính trị, các chiến
lược tìm cách ngăn chặn những người mới gia nhập có thể gây tác dụng ngược.
Sản phẩm
thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng hoặc đáp ứng cùng nhu
cầu như sản phẩm hiện có. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế đặc biệt nghiêm trọng nếu
sản phẩm thay thế rẻ hơn hoặc hiệu quả hơn về mặt chi phí. Toàn bộ ngành công nghiệp đã bị xóa sổ bởi những sản
phẩm thay thế, ví dụ như ở châu Âu ngành tơ lụa đã bị phá hủy bởi tơ nhân tạo viscose.
Một chiến lược để đối phó với sự cạnh tranh từ sản phẩm thay thế là bắt đầu sản xuất hoặc cung cấp sản
phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế có thể chỉ đe dọa một phần của chuỗi giá trị – thực tế là tạo ra sản phẩm
– nhưng hậu cần, bán lẻ và xây dựng thương hiệu vẫn không bị ảnh hưởng. Chiến lược như vậy là một lựa
chọn khi xử lý các sản phẩm được sản xuất nhưng nó cũng có thể áp dụng được trong lĩnh vực dịch vụ. Ví
dụ: trên các tuyến trung chuyển liên tỉnh ngắn như Cologne đến Frankfurt, hãng hàng không Lufthansa của
Đức cung cấp một “chuyến bay” thực chất là một chuyến tàu. Hành khách tìm thấy quầy làm thủ tục của Lufthansa
đầy đủ chức năng tại ga xe lửa Cologne, nơi họ nhận thẻ lên máy bay đến Frankfurt và các chuyến bay tiếp
theo.
Định nghĩa về sản phẩm thay thế có thể rất rộng và có thể bao gồm các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp và
thậm chí cả các sản phẩm không liên quan. Thu nhập khả dụng là hữu hạn và tất cả các công ty bán sản phẩm
và dịch vụ cho người tiêu dùng đều cạnh tranh vì cùng một số tiền hạn chế.
Để giải quyết vấn đề này, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể quyết định cùng nhau theo đuổi
một chiến dịch quảng cáo chung, chẳng hạn như chiến dịch cho rượu vang Pháp nói chung thay vì cho bất kỳ
thương hiệu cụ thể nào.
Quyền thương lượng của nhà cung

cấp Sự cân bằng quyền lực giữa các nhà cung cấp – bao gồm cả nhà cung cấp lao động –
và ngành được cung ứng là một hàm số của sự phân mảnh tương đối. Ví dụ, trong một
ngành có nhiều nhà cung cấp nhỏ và ít người mua lớn, khả năng thương lượng của nhà cung
cấp sẽ yếu. Ngược lại, khi có ít nhà cung cấp lớn, khả năng thương lượng của họ
sẽ mạnh.
Trong những ngành mà đầu vào được thương mại hóa và có sẵn nhiều sản phẩm thay thế, miễn là chi phí chuyển đổi
hợp lý thì khả năng tăng giá của nhà cung cấp là hạn chế.
Một số chiến lược nhất định, chẳng hạn như sản xuất đúng lúc, hoặc thậm chí chỉ dự trữ lượng hàng tồn
kho thấp, sẽ làm tăng sự phụ thuộc vào nhà cung cấp. Để giảm khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, các
chiến lược là duy trì cơ sở đa dạng của các nhà cung cấp hoặc khiến một số nhà cung cấp phụ thuộc vào hoạt
động kinh doanh của bạn. Nhưng đồng thời cũng không nên ép nhà cung cấp quá nhiều. Mối quan hệ
giữa ngành và các nhà cung cấp của nó là cộng sinh; nó phải có tác dụng cho cả hai bên.
Chi phí hoạt động của tài khoản lãi lỗ (báo cáo thu nhập) của bạn phải được trình bày đủ chi tiết để xác định
các loại chi tiêu chính. Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp đối với các dịch vụ hoặc hàng hóa
này cần được giải quyết một cách chi tiết và lý tưởng nhất là nên có một bản phân tích về xu hướng giá cả.
Khả năng thương lượng của

người mua Mức giá bạn có thể đạt được sẽ có tác động lớn nhất đến lợi nhuận kinh
doanh của bạn. Trong hầu hết các trường hợp, người mua sẽ tìm kiếm những mức giá
tốt nhất và do đó gây áp lực giảm giá. Có một số yếu tố làm tăng sức mạnh của người mua:
Chi phí chuyển đổi thấp, điều này thường xảy ra với các sản phẩm hàng hóa. Vì thế
Phân tích cơ cấu ngành 61
mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ có tác động trực tiếp đến giá cả.
Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu dùng mà thương hiệu là điểm khác biệt chính.
Người mua rất lớn so với ngành cung cấp. Ví dụ, nông dân bán hàng cho một số tập đoàn siêu thị lớn phải chịu
đựng điều này.
Trong thị trường doanh nghiệp với doanh nghiệp, người mua có quyền lựa chọn tự sản xuất sản phẩm; nghĩa là
họ mở rộng chuỗi giá trị về phía sau. Đây không chỉ là một mối đe dọa đáng tin cậy mà còn làm tăng nhận
thức của người mua về chi phí của nhà cung cấp. Hiểu biết về chi phí của nhà cung cấp làm tăng đáng kể vị thế
thương lượng của người mua.
PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là lực lượng trung tâm quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, cần
phải phân tích đối thủ cạnh tranh theo cách tương tự như cách bạn phân tích hoạt động kinh doanh của chính mình.
Các yếu tố của phân tích đối thủ cạnh tranh là:
chiến lược hoặc định vị hiện tại; điểm
mạnh; những
điểm yếu; những
cơ hội; các mối
đe dọa;
những thay đổi có thể xảy ra trong
chiến lược; phản ứng với những thay đổi trong chiến lược
kinh doanh của bạn; sức
mạnh tài chính; sức mạnh hoạt động.
Tất nhiên, việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ ít chi tiết hơn nhiều so với phân tích của doanh nghiệp bạn,
nhưng bất kỳ chiến lược kinh doanh nào cũng phải thể hiện nhận thức và hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. Ngay cả khi
bạn chưa kinh doanh, phân tích này sẽ giúp bạn và các nhà đầu tư của bạn hiểu được các đối thủ trong tương lai.
Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nên bắt đầu bằng danh sách các công ty cạnh tranh và thị phần của họ.
Điều này cũng cung cấp thước đo về mức độ tập trung của ngành: bao nhiêu phần trăm doanh nghiệp phục vụ bao nhiêu
phần trăm thị trường. Chiến lược của bạn sẽ khác nhau tùy thuộc vào việc ngành đó bị phân mảnh hay có hai hoặc ba
đối thủ chiếm ưu thế.
Hồ sơ nên được soạn thảo từ các đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất. Chiến lược hoặc định vị hiện tại của đối thủ
cạnh tranh nên được phân tích bằng cách xem xét tuyên bố của công ty về chính mình và cách công ty giao tiếp với
khách hàng. Định vị đối thủ cạnh tranh có thể được thể hiện trong bối cảnh các chiến lược cạnh tranh chung của
Porter; nghĩa là đối thủ cạnh tranh có tìm kiếm sự dẫn đầu về chi phí không? Phân tích này cũng sẽ tạo ra
một số hiểu biết sâu sắc về các lựa chọn chiến lược thay thế dành cho đối thủ cạnh tranh và phản ứng có thể có
của họ đối với hoạt động kinh doanh của bạn.

di chuyển.
Đầu ra quan trọng của phân tích đối thủ cạnh tranh phải là phân tích swot (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe
dọa) của các đối thủ cạnh tranh chính (xem Chương 9). Lưu ý rằng các cơ hội và mối đe dọa có thể không giống với
doanh nghiệp của bạn. Ví dụ, việc tăng cường quy định trong lĩnh vực viễn thông là nhằm vào các công ty
lớn đang hoạt động, những công ty này

được coi là có sức mạnh thị trường đáng kể. Đó là một mối đe dọa đối với những công ty lớn đương nhiệm nhưng
cơ hội cho những người chơi nhỏ hơn
Xếp hạng đối thủ cạnh tranh theo các yếu tố thành công chính
David Aaker1 đã đề xuất một mô hình để xếp hạng doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên các tiêu chí chính
yếu tố thành công (ksf). Ông đề nghị rằng không nên sử dụng quá mười ksfs cho việc đó.
thông tin đầy đủ có sẵn.
Khi các ksfs được thiết lập, chúng phải được xếp hạng. Một trọng số quan trọng nên được
được gán cho mỗi ksf với tổng trọng số cộng lại bằng 1. Trọng số là
phán xét và do đó đòi hỏi sự hiểu biết tốt về ngành. Tiếp theo, đánh giá sức mạnh là
được gán cho mỗi ksf, dao động từ 1 (yếu) đến 5 (mạnh). Một lần nữa, đây là một quá trình chủ quan,
nhưng một số proxy có thể được sử dụng nếu có đủ thông tin số. Ví dụ,
số lượng cửa hàng mà đối thủ cạnh tranh có có thể được sử dụng như một đại diện cho sức mạnh tương đối trong
phân bổ. Cuối cùng, trọng số quan trọng được nhân với xếp hạng sức mạnh để tạo ra
điểm cho mỗi ksf cho mỗi đối thủ cạnh tranh. Biểu đồ 7.4 cho thấy một ví dụ về giả thuyết
ngành và đưa ra điểm sức mạnh cạnh tranh tổng thể cho từng đối thủ cạnh tranh (nghĩa là
tổng số điểm của mỗi ksf). Bởi vì tầm quan trọng của các ksfs khác nhau
tổng cộng là 1, điểm ksf tối đa có thể là 5.
Biểu đồ 7.4 Xếp hạng đối thủ KSF
__ Tự kinh doanh __ __ Đối thủ A __ __ Đối thủ B __ __ Đối thủ cạnh tranh C __
KSF Tầm quan trọng Đánh giá Vững chãi

Đánh giá Vững chãi
Đánh giá Sức mạnh vững chắc Công ty
sức mạnh sức mạnh sức mạnh sức mạnh sức mạnh Đánh giá sức mạnh Đánh giá sức mạnh
Thị phần 0,25 4.0 1.0 3.0 0,8 1,5 0,4 1.2 0,3
Phân bổ 0,20 3.0 0,6 4.0 0,8 2,5 0,5 2.3 0,5
Hình ảnh thương hiệu 0,16 4.0 0,6 3,9 0,6 2.0 0,3 5.0 0,8
Chất lượng sản phẩm 0,13 3.0 0,4 2,8 0,4 1.6 0,2 5.0 0,7
Sản phẩm đa dạng 0,11 5.0 0,6 3,9 0,4 3.0 0,3 1.0 0,1
Bằng sáng chế 0,08 4.0 0,3 4.0 0,3 2.0 0,2 4.0 0,3
R&D 0,04 4.0 0,2 4.0 0,2 2.0 0,1 4.0 0,2
Nguồn tài chính 0,03 5.0 0,2 4.0 0,1 3.0 0,1 2.0 0,1
Tổng thể 1,00 3,8 3.6 2.1 2.9
Kết quả xếp hạng của đối thủ cạnh tranh ksf có thể được vẽ trên biểu đồ (xem Biểu đồ 7.5). biểu đồ
không chỉ cho thấy sức mạnh cạnh tranh tổng thể tương đối mà còn cả những yếu tố góp phần
đến nó. Trong ví dụ này, doanh nghiệp của bạn có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của mình nếu
phân phối được cải thiện. Đối thủ gần nhất của bạn yếu hơn về hầu hết mọi mặt ngoại trừ
ksf quan trọng thứ hai, phân phối. Do đó, nỗ lực quản lý nên tập trung vào vấn đề này
vấn đề.
Phân tích đối thủ cạnh tranh 63
Biểu đồ 7.5 So sánh đối thủ KSF
Thị phần
Hãng C
Phân bổ
Hình ảnh thương hiệu

Công ty B
Chất lượng sản phẩm
Công ty A
Sản phẩm đa dạng
Bằng sáng chế
Công ty riêng
R&D
01 234 Nguồn tài chính
Nguồn thông tin của đối thủ cạnh tranh
Rất dễ tìm thấy thông tin về đối thủ cạnh tranh vì họ phải liên lạc với khách hàng tiềm năng
để bán ra thị trường. Internet là một nơi tốt để bắt đầu, cho phép bạn thu thập tài liệu
quảng cáo, bảng giá, báo cáo công ty, thông tin báo chí, quảng cáo, v.v. Trong
nhiều trường hợp sẽ có quá nhiều thông tin thay vì quá ít.
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều được thành lập và sẽ phải nộp ít nhất các tài khoản tối thiểu do
cơ quan hữu quan cung cấp. Đối với các công ty lớn hơn, các báo cáo và tài khoản hàng năm và
trong nhiều trường hợp có nhiều thông tin chi tiết hơn như tóm tắt phân tích có sẵn trên các trang web
quan hệ nhà đầu tư. Thông tin được nộp có thể được sử dụng để tính toán các tỷ lệ và xu hướng tài chính
quan trọng.
Đừng quên nghiên cứu báo cáo của giám đốc và những nhận định khác của đối thủ cạnh tranh về chính họ. Những
điều này thường đưa ra một bức tranh tốt về văn hóa doanh nghiệp và định hướng chiến lược tổng thể.
Đo điểm chuẩn
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh cũng cung cấp các điểm chuẩn để đo lường kế hoạch kinh
doanh. Điểm chuẩn có thể là tài chính (bảng cân đối kế toán, tài khoản lãi lỗ) và các tỷ lệ
hoạt động như tỷ lệ nhân sự, số lượng bán hàng trên mỗi cửa hàng và các thước đo liên quan
khác. Điểm chuẩn hoạt động là các biến số có liên quan đến ngành mà doanh nghiệp hoạt động,
chẳng hạn như số lượng cửa hàng bán lẻ, số lượng dòng sản phẩm, quảng cáo trên phương
tiện truyền thông, v.v. Một số ngành được định hướng bởi các tỷ lệ chính: ví dụ: khách
sạn đo lường tỷ lệ lấp đầy, các hãng hàng không đo lường hệ số tải và các kênh truyền hình đo
lường xếp hạng người xem.
Đo điểm chuẩn rất hữu ích cho cả việc lập kế hoạch kinh doanh và phát triển các mục tiêu chiến lược:
Thông thường, các chủ ngân hàng và các nhà đầu tư tài chính khác sẽ đánh giá doanh nghiệp của bạn
dựa trên những con số đã biết từ đối thủ cạnh tranh. Nếu các tỷ lệ chính trong kế hoạch kinh
doanh của bạn khác biệt đáng kể so với tiêu chuẩn của ngành, bạn phải đưa ra lý do chính đáng cho việc này.
Điểm chuẩn của đối thủ cạnh tranh có thể cung cấp thông tin đầu vào cho kế hoạch kinh doanh của bạn nếu bạn không
chắc chắn nên sử dụng giá trị nào.

Điểm chuẩn xác định đối thủ cạnh tranh tốt nhất và cung cấp cho bạn mục tiêu để cải thiện. Ví dụ: nếu
đối thủ cạnh tranh đạt được doanh thu hàng năm cao hơn trên mỗi cửa hàng bán lẻ thì con số cao hơn này
có thể trở thành mục tiêu trong kế hoạch chiến lược của bạn. Bạn biết rằng nó có thể đạt được vì một đối thủ
cạnh tranh đã đạt được nó.
Có những công ty chuyên cung cấp các tỷ số tài chính trong ngành, chẳng hạn như Datastream, Dun &
Bradstreet (Các tỷ lệ kinh doanh chính), ValuationResources.com (www.valuationresources.com),
BPIR.com (www.bpir.com) hoặc BizMiner (www. bizminer.com). Các ngân hàng và nhà phân tích
chứng khoán cũng đưa ra các báo cáo ngành với dữ liệu chuẩn, nhưng chủ yếu là về các công ty được niêm
yết công khai.
Trong một số trường hợp, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành đã thành lập một “câu lạc bộ so sánh chuẩn”.
Các câu lạc bộ đo điểm chuẩn thường được điều hành bởi một bên thứ ba đáng tin cậy. Thông thường, các đối thủ
cạnh tranh sẽ cung cấp số liệu thống kê hoạt động đã được thống nhất vào những khoảng thời gian nhất định cho bên
thứ ba đáng tin cậy. Bên thứ ba đáng tin cậy sẽ tính toán các giá trị “tốt nhất trong loại”, mức trung bình và tệ
nhất mà không xác định công ty có dữ liệu liên quan. Dữ liệu tổng hợp này được cung cấp lại cho tất cả các thành
viên câu lạc bộ để họ có thể so sánh xem họ đang hoạt động tốt như thế nào so với các đối thủ. Ưu điểm là điểm chuẩn
được xác định rõ ràng và thường không có sẵn từ bất kỳ nguồn nào khác. Nhược điểm của phương pháp này là không
xác định được đối thủ cạnh tranh.
“Mạng lưới đo điểm chuẩn toàn cầu” là một nguồn tài nguyên hữu ích khác. Nó được thành lập vào năm 1994 bởi một
nhóm bao gồm Trung tâm đo điểm chuẩn Vương quốc Anh, spi (Mỹ), siq (Thụy Điển), izb (Đức) và Câu lạc bộ điểm chuẩn Ý
“với mục tiêu đạt được sự hiểu biết nhất quán về điểm chuẩn như một phương pháp quản lý và thúc đẩy sự
phổ biến và sử dụng nó trên toàn thế giới”. Có liên kết với một số tổ chức và câu lạc bộ đo điểm chuẩn trên khắp
thế giới.
Kế hoạch kinh doanh phải thể hiện nhận thức về ngành rộng hơn, các mối đe dọa từ những người mới tham gia và sản
phẩm thay thế cũng như môi trường cạnh tranh. Hiểu biết về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp
xác định các lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp của bạn.
Ít nhất kế hoạch kinh doanh của bạn phải chứa tất cả các số liệu liên quan, chẳng hạn như tổng giá trị và
khối lượng bán hàng của ngành đối với quy mô và xu hướng của ngành, cũng như danh sách các đối thủ cạnh tranh và thị
phần của họ.
Các tỷ lệ tài chính và hoạt động chi tiết từ các đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một bộ tiêu chuẩn có
thể được sử dụng để so sánh với kế hoạch kinh doanh của riêng bạn và loại bỏ mọi giả định không hợp lý. Điểm
chuẩn cũng có thể hữu ích trong việc định lượng các mục tiêu cho doanh nghiệp của bạn.
1 Aaker, D., “Cách chọn chiến lược kinh doanh”, Tạp chí Quản lý California, Tập. XXVI,
Số 3, 1984
65
8 Phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư
MỤC TIÊU
Để điều tra vị thế cạnh tranh của sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược (sbus) của doanh nghiệp bạn trong bối
cảnh phát triển thị trường. Bằng cách hiển thị các sản phẩm hoặc danh mục sản phẩm theo kiểu ma trận, người ta sẽ hiểu
rõ hơn về vị trí chiến lược của sản phẩm, hướng phát triển có thể có của chúng, ý nghĩa của dòng tiền và gợi ý về
những chiến lược nên theo đuổi.
Các phương pháp phân tích được đề cập trong chương này là:
Đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế theo quy mô
Phân tích giai đoạn vòng đời sản phẩm

Ma trận thị phần tăng trưởng
Ma trận chính sách định hướng

Ma trận Hofer
Phân tích danh mục đầu tư chủ yếu phù hợp với các doanh nghiệp lớn hơn hiện có với nhiều sản phẩm.
Đối với những doanh nghiệp như vậy, màn hình ma trận rất hữu ích trong việc đưa ra các quyết định chiến lược về
phân bổ nguồn tiền mặt hạn chế cho danh mục sản phẩm. Một số sản phẩm yêu cầu đầu tư thêm tiền mặt, một số tạo ra tiền
mặt và một số khác có thể phải thoái vốn. Đây là đầu vào cho việc hình thành các lựa chọn chiến lược, được đề cập
trong Chương 10.
Màn hình ma trận có thể được tạo ra cho doanh nghiệp của bạn cũng như cho đối thủ cạnh tranh. Màn hình có thể được sử
dụng để so sánh chiến lược giữa doanh nghiệp của bạn và đối thủ cạnh tranh. Điều này cho phép bạn dự đoán những bước
đi chiến lược có thể xảy ra của đối thủ cạnh tranh và lên kế hoạch cho những bước đi của riêng mình.
ĐƯỜNG KINH NGHIỆM VÀ KINH TẾ QUY MÔ
Trong hầu hết các doanh nghiệp, có mối quan hệ giữa khối lượng và chi phí do hai yếu tố: đường cong kinh nghiệm và
hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô.
Nghiên cứu của Boston Consulting Group, một công ty tư vấn kinh doanh, cho thấy có mối quan hệ giữa khối lượng sản xuất
tích lũy và chi phí đơn vị. Chi phí đơn vị giảm theo cách có thể dự đoán được khi số lượng tích lũy được sản xuất theo
thời gian tăng lên. Toán học của đường cong kinh nghiệm và ứng dụng của nó trong dự báo sẽ được thảo luận trong
Chương 12. Lý do chính dẫn đến hiệu ứng đường cong kinh nghiệm là tổ chức và mọi người trong tổ chức học cách làm
mọi việc tốt hơn. Ban đầu, quá trình học tập này mang lại lợi ích đáng kể nhưng nó sẽ giảm dần theo thời gian. Cần
lưu ý rằng hiệu ứng này không phụ thuộc vào việc tăng khối lượng sản xuất. Ngay cả khi sản xuất không thay đổi, chi phí
sẽ giảm theo thời gian.
Tính kinh tế của hiệu ứng quy mô xảy ra khi khối lượng sản xuất tăng lên. Có một số lý do cho hiệu ứng quy mô:
66 8. PHÂN TÍCH SẢN PHẨM VÀ DANH MỤC
Chi phí cố định và chi phí chung có thể được phân bổ cho số lượng đơn vị lớn hơn.
Nhà máy và máy móc có thể hoạt động hiệu quả hơn với khối lượng lớn hơn.
Tăng khả năng thương lượng đối với các nhà cung cấp.
Tăng tính chuyên môn hóa.
Có khả năng sử dụng công suất cao hơn.
Trong thực tế, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và hiệu ứng kinh tế theo quy mô phối hợp với nhau.
Khi một sản phẩm mới được tung ra thị trường, số lượng tuy nhỏ nhưng lại tăng lên nhanh
chóng. Nếu một công ty đạt được khối lượng sản xuất cao hơn nhanh hơn so với đối thủ, công
ty đó sẽ có chi phí đơn vị thấp hơn. Kết quả là, nó có thể đưa ra mức giá thấp hơn, từ đó tăng thị
phần hơn nữa (xem Biểu đồ 8.1). Do đó, thị phần có tầm quan trọng hàng đầu khi đánh giá các
mệnh lệnh chiến lược về vòng đời sản phẩm, danh mục đầu tư và phân tích ma trận.
Biểu đồ 8.1 Vòng tròn đạo đức của khối lượng và chi phí
Âm lượng cao hơn
Hiệu ứng trải nghiệm
Thị phần cao hơn Chi phí thấp hơn
Nền kinh tế quy mô
Một khía cạnh quan trọng của phân tích danh mục đầu tư, được thảo luận chi tiết dưới đây, là
thị phần. Tầm quan trọng của thị phần trong thị trường đại chúng bắt nguồn từ khả năng theo đuổi
chiến lược dẫn đầu về chi phí và do đó đạt được lợi nhuận tổng thể cao hơn từ đầu tư nhờ doanh số
bán hàng lớn. Do đó, thị phần là yếu tố then chốt quyết định vị thế của doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH GIAI ĐOẠN VÒNG ĐỜI CỦA SẢN PHẨM
Mô hình tăng trưởng của nhiều sản phẩm tuân theo đường cong hình chữ s, từ giai đoạn giới thiệu
đến tăng trưởng, sau đó đạt đến mức trưởng thành và cuối cùng giảm dần khi sản phẩm được thay thế
bằng sản phẩm thay thế. Một vòng đời tương tự có thể được quan sát thấy trong toàn bộ các ngành (xem
Chương 7). Khái niệm vòng đời sản phẩm có một số ứng dụng, đặc biệt là trong dự báo thị
trường, được đề cập trong Chương 12. Chương này thảo luận về ý nghĩa phân tích sản phẩm và lập kế
hoạch kinh doanh của khái niệm vòng đời sản phẩm.
Từ việc giới thiệu đến việc rút lui một sản phẩm, các yếu tố khách hàng, nhu cầu, tiếp thị,
cạnh tranh và nguồn lực thường tuân theo một mô hình được điều khiển bởi vòng đời sản phẩm. Biết
sản phẩm đang ở đâu trong vòng đời sản phẩm cho phép bạn dự đoán và lập kế hoạch cho giai đoạn
tiếp theo. Biểu đồ 8.2 tóm tắt các đặc điểm của vòng đời sản phẩm và tác động đến chiến lược.
Phân tích giai đoạn vòng đời sản phẩm 67
Biểu đồ 8.2 Đặc điểm và chiến lược vòng đời sản phẩm
Giới thiệu Sự phát triển

Trưởng thành Sự suy sụp
Một vài
Người dùng/doanh số Tăng nhanh Định cư Giảm dần
Chi phí R&D cao, đơn vị và Giảm nhanh, mức sử Sản xuất giảm dần Ổn định
chi phí phóng dụng, quy mô và chi phí nhưng kinh nghiệm cao hơn
ảnh hưởng đến chi phí tiếp thị
Đối thủ Một vài Những người mới Hợp nhất Một số lối thoát
tham gia, nhà đổi mới có thể bán hết
Mục tiêu tiếp thị Giới thiệu thành công, Xây dựng thị phần bằng cách Giữ chân khách hàng, Giảm thêm chi phí
lấy ý kiến người lãnh đạo tập trung vào khách khách hàng chuyển đổi và khai thác sản phẩm hoặc
sự chứng thực hàng mới và tạo ra sự đổi mới và nâng cấp, thương hiệu
hình ảnh thương hiệu khác biệt kéo dài vòng đời,
tăng tần suất sử dụng, sử
dụng sản phẩm mới,
giảm chi phí
Sản phẩm Cơ bản, ít đa dạng, Ngày càng đa dạng và ổn định, Sự đa dạng ngày càng
giảm, chất lượng không cao, tính năng, tiêu chuẩn hóa chất lượng tốt, một số bước phát triển tiếp theo
thường xuyên sửa đổi thiết kế và độ tin cậy, ví dụ: “những thay đổi mới được cải thiện
xyz”
Giá cả Cao, hớt váng giá Giảm chậm, nguồn cung Giảm nhanh, chiến lược, hạn chế giới Ổn định, tăng trưởng ở giai
thiệu có thể tiếp tục giảm giá, giá cao đoạn suy thoái muộn
ưu đãi cuộc thi
Khuyến mãi Quảng bá sản phẩm, xây dựng thị trường đại chúng Tập trung vào thương hiệu và thương hiệu thu nhỏ của nó
nhận thức, người dùng quảng cáo, tăng lợi ích, lòng trung thành, khuyến mãi
trọng tâm của thương hiệu

giáo dục, quan hệ bó, mối quan hệ
báo chí, quảng cáo
cao để bán hàng
tỉ lệ
Địa điểm Chuyên gia bán lẻ, đại Các kênh thị trường đại chúng, Các kênh thị trường đại chúng, Loại bỏ các bội số lớn
lý có thể đưa ra lời cận biên bội số lớn, sức cửa hàng, một số bội số có
khuyên, giao dịch độc quyền mạnh của kênh thể hủy niêm
tăng yết, chuyên môn hóa
Dòng tiền Tiêu cực Hòa vốn Tích cực Tích cực nhưng đang suy giảm
Khả năng sinh lời Lỗ vốn Có lợi nhuận Biên lợi nhuận giảm nhưng biên lợi nhuận giảm bù đắp
bằng khối lượng được bù đắp
bằng chi phí khấu hao thấp,
có thể ghi giảm giá trị
Rủi ro Rủi ro kinh doanh cao Rủi ro phía cầu thấp, Rủi ro kinh doanh thấp, Rủi ro kinh doanh thấp
nhưng rủi ro về dòng tiền yếu tố mang tính chu kỳ tác động đến xung đột lao động trong
các ngành công đoàn
Giới thiệu
Giai đoạn giới thiệu là giai đoạn trước khi doanh số bán hàng bắt đầu tăng theo cấp số nhân. Nó là
giai đoạn rủi ro nhất và đòi hỏi nhiều nỗ lực quản lý nhất. Doanh nghiệp sẽ có rồi
đã cam kết nguồn lực đáng kể. Dù nghiên cứu thị trường có thuyết phục nhưng sản phẩm vẫn có thể thất bại
thử nghiệm của thị trường thực tế. Vẫn còn cơ hội để điều chỉnh hỗn hợp tiếp thị hoặc
thậm chí khởi động lại sản phẩm. Nếu có những dấu hiệu thành công sớm và có đủ nguồn lực, các nhà quản lý có thể
lựa chọn phương pháp định giá thâm nhập, từ đó tăng sản lượng và chiếm thị phần trước khi các đối thủ cạnh
tranh gia nhập thị trường. Tuy nhiên, điều này làm tăng rủi ro và thất bại sẽ là thảm họa.
Tăng
trưởng Doanh số bán hàng tăng nhanh báo hiệu sự bắt đầu của giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn này có thể được
chia thành giai đoạn tăng trưởng nhanh và giai đoạn tăng trưởng giảm tốc. Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh,
doanh số bán hàng tăng dần theo từng năm. Trong giai đoạn tăng trưởng giảm tốc, doanh số bán hàng vẫn tăng nhưng
doanh số tăng dần hàng năm lại giảm. Điểm phân chia giữa hai điểm này là điểm uốn của đường cong vòng đời
sản phẩm hình chữ s.
Khi hoạt động kinh doanh thay đổi theo hướng tăng khối lượng, hồ sơ rủi ro cũng thay đổi.
Nhu cầu về sản phẩm hiện đã được chứng minh và các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường. Việc mở rộng đòi hỏi
phải đầu tư vào năng lực và vốn lưu động. Giai đoạn tăng trưởng ban đầu có thể trùng với yêu cầu tài trợ cao nhất.
Nhiều doanh nghiệp thất bại trong giai đoạn mở rộng, không phải vì họ không có lãi mà vì họ mất khả năng thanh
toán. Chiến lược dành cho một doanh nghiệp nhỏ hơn có thể là bán hết hàng cho một doanh nghiệp lớn hơn, mới
gia nhập sau. Lý do cơ bản để tìm cách mua lại không chỉ là khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên. Giai đoạn giới
thiệu và giai đoạn tăng trưởng đòi hỏi các loại hình tổ chức và kỹ năng khác nhau. Thật vậy, nhiều kế hoạch kinh
doanh có chiến lược rút lui rõ ràng, tìm cách bán hết khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn đầu tăng trưởng.
Trong giai đoạn đầu tăng trưởng, trọng tâm thường là giành được khách hàng mới. Giai đoạn này rất quan trọng
để định vị sản phẩm là người dẫn đầu thị trường. Ở giai đoạn cuối của tăng trưởng, người ta chú ý nhiều
hơn đến việc giữ chân khách hàng.
Sự trưởng
thành Ở giai đoạn này, trọng tâm chuyển sang cuộc chiến giành thị phần và giảm chi phí. Một số hợp
nhất có thể diễn ra. Vì mục tiêu tăng trưởng vẫn còn, doanh nghiệp có thể tìm cách tăng doanh số bán hàng thông
qua tỷ lệ bán hàng lặp lại cao hơn, tăng tần suất sử dụng hoặc tìm kiếm cách sử dụng mới cho sản phẩm hiện có. Ví
dụ, đối mặt với doanh số bán hàng sụt giảm trong một thị trường lâu đời, các nhà sản xuất Cognac bắt đầu quảng
cáo việc uống Cognac trên đá (khiến những người theo chủ nghĩa truyền thống kinh hãi) như một loại rượu
khai vị hơn là một loại thức uống tiêu hóa. Loại Cognac này đã làm trẻ hóa loại rượu này bằng cách khiến nó trở
nên hấp dẫn đối với những người uống rượu trẻ tuổi và mang lại cho Cognac một công dụng mới.
Suy thoái
Khi sự suy giảm xảy ra, thời gian củng cố có thể đã qua. Các đối thủ cạnh tranh kém hiệu quả nhất sẽ dần
dần rời khỏi thị trường. Ban quản lý có thể tập trung vào việc giảm chi phí để duy trì lợi nhuận mặc dù doanh số bán
hàng giảm. Một số tài sản có thể được phân bổ lại.
Các doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều tiền mặt vì đầu tư vốn thấp và một phần vốn lưu động được giải phóng. Có
khả năng sẽ phải tổ chức lại và thay đổi phong cách quản lý. Trong các doanh nghiệp có công đoàn, lớn, đang hấp
hối, việc rút lui có lãi có thể cực kỳ khó khăn vì chi phí rút lui rất cao. Nhu cầu đối với một số sản
phẩm không mất đi hoàn toàn mà lắng xuống ở mức thấp. Điều này có thể tạo thành một hoạt động kinh doanh
thích hợp cực kỳ có lợi nhuận.

Phân tích giai đoạn vòng đời sản phẩm 69
Vòng đời sản phẩm và vị thế cạnh tranh Arthur D.
Little, một công ty tư vấn quản lý, đề xuất sử dụng phân tích vòng đời sản phẩm kết hợp với
vị thế cạnh tranh. Điều này đưa ra những gợi ý về những chiến lược nào nên được theo đuổi
cho doanh nghiệp hoặc tổ chức (Biểu đồ 8.3). Trong phân tích này, các giai đoạn trong vòng
đời sản phẩm được thay thế bằng các giai đoạn trưởng thành của ngành – phôi thai, tăng
trưởng, trưởng thành và lão hóa – tương ứng với các giai đoạn trong vòng đời sản phẩm được xác định ở trên.
Vị thế cạnh tranh được đo lường là thống trị, mạnh mẽ, thuận lợi, có thể trụ vững và yếu.
Vị trí thống trị ngụ ý gần như độc quyền trong khi vị trí yếu có nghĩa là sự tồn tại lâu dài của
doanh nghiệp bị đe dọa do thị phần thấp.
Về mặt khái niệm, ma trận này tương tự như ma trận thị phần tăng trưởng và ma trận chính sách định
hướng (xem bên dưới), vì tốc độ tăng trưởng thị trường là dấu hiệu cho thấy sự trưởng thành của
ngành và thị phần là một yếu tố quyết định vị thế kinh doanh. Các chiến lược được đề xuất bởi ma
trận mức độ trưởng thành/vị thế cạnh tranh của ngành cũng tương tự như ý nghĩa của ma trận chính sách
định hướng và sẽ được thảo luận chi tiết hơn dưới đây.
Thực tế là sự lựa chọn chiến lược phức tạp hơn các chiến lược được đề xuất bởi phân tích ma trận được
thể hiện bởi thực tế là mỗi ô chứa nhiều lựa chọn theo thứ tự phù hợp giảm dần. Có thể có những lý
do quan trọng nhất mà ma trận hai yếu tố không nắm bắt được khiến doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này
thay vì chiến lược khác.
Biểu đồ 8.3 Sự trưởng thành của ngành: ma trận vị thế cạnh tranh
GIAI ĐOẠN TUỔI THÀNH NGÀNH
Phôi Sự phát triển Trưởng thành Sự lão hóa
Tăng trưởng nhanh Vị trí phòng thủ Vị trí phòng thủ

Tập trung
Tăng trưởng nhanh Đạt được sự dẫn đầu về chi phí Đạt được sự dẫn đầu về chi phí
Khởi nghiệp Thay mới Thay mới Thay mới
Vị trí phòng thủ Tăng trưởng nhanh Phát triển cùng ngành
Tìm vị trí thích hợp
Phát triển nhanh

Đạt được chi phí Phân biệt
Giữ vị trí thích hợp
Khởi nghiệp
Bắt kịp Khả năng lãnh đạo Phát triển cùng
Phân biệt Kiên trì
Đạt được sự dẫn đầu về chi phí Thay mới ngành công nghiệp
Tăng trưởng nhanh Phát triển cùng ngành
Phân biệt Tập trung
Mùa gặt
Khởi nghiệp Phân biệt Thu hoạch, chờ đợi Làm mới,
Phân biệt Tập trung Tìm niche, giữ niche thay đổi đào lại
Tập trung
Bắt kịp Phân biệt, tập trung Quay lại
Tăng trưởng nhanh Phát triển cùng ngành Phát triển cùng ngành
nế
m ậế
h uh
n
i ợt
ạ
ẽ
u T
l
M
m
c
ư
HA
HN NỊT
ÍR
ẠV
C
Thu hoạch, bắt kịp Quay lại Mùa gặt

Khởi nghiệp
Giữ chỗ thích Tập trung Quay lại Thoái vốn
Phát triển cùng ngành
hợp, bám vào Phát triển Tìm vị trí thích hợp đào lại
Tập trung
ếđ
Y
đào lại
uu
iố

cùng ngành

Quay lại Rút
Rút
Bắt kịp
đào lại Thoái vốn
Phát triển cùng ngành
Nguồn: Johnson, G. và Scholes, K., Khám phá chiến lược doanh nghiệp, Prentice-Hall, 1989, từ Arthur D. Little
MA TRẬN CHIA SẺ TĂNG TRƯỞNG
Ma trận tỷ trọng tăng trưởng ban đầu được phát triển bởi Tập đoàn tư vấn Boston và còn được gọi là hộp
bcg. Mục đích của ma trận là phân tích danh mục sản phẩm hoặc danh mục sản phẩm của công ty. Ma trận
liên hệ sự tăng trưởng của thị trường (biến số quan trọng trong phân tích giai đoạn vòng đời sản phẩm)
với thị phần tương đối. Mục tiêu của việc phân tích là để
có được cái nhìn sâu sắc mang tính chiến lược về sản phẩm nào cần đầu tư, sản phẩm nào cần thoái vốn
và đâu là nguồn tiền mặt.
Ma trận thị phần tăng trưởng (Biểu đồ 8.5) được xây dựng bằng cách vẽ đồ thị tốc độ tăng trưởng thị trường như một
phần trăm trên trục tung và thị phần tương đối trên trục hoành.
Thị phần tương đối được sử dụng thay vì thị phần tuyệt đối vì nó mang lại lợi ích tốt hơn.
đại diện cho sức mạnh thị trường tương đối của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: nếu công ty A
có 50% thị trường cho một sản phẩm cụ thể và có hai đối thủ cạnh tranh, B với 40%
và C với 10%, nói một cách tương đối thì vị trí của B gần với A. Thị phần tương đối của
doanh nghiệp được tính bằng cách chia doanh thu của doanh nghiệp cho doanh thu lớn nhất của nó
đối thủ. Trong ví dụ này, thị phần tương đối của A là 1,25 và của B là 0,80. của một công ty
danh mục sản phẩm được biểu diễn dưới dạng hình tròn, trong đó diện tích hình tròn biểu thị
doanh số hàng năm của một sản phẩm. Hầu hết các chương trình bảng tính đều có khả năng tạo một
ma trận tỷ trọng tăng trưởng. Biểu đồ 8.5 được tạo với dữ liệu hiển thị trong Biểu đồ 8.4 bằng cách sử dụng
tùy chọn biểu đồ bong bóng trong Excel.
Biểu đồ 8.4 Dữ liệu biểu đồ cho ma trận tỷ trọng tăng trưởng
Sản phẩm Tỷ lệ tương đối (%) Tăng trưởng thị trường (%) Doanh thu hàng năm ($ triệu)
Trời xanh 4.0 4 100
Xanh đậm 0,2 1 50
Màu đỏ 2.0 10 110
Màu tím 0,4 số 8 170
Màu xanh lá 0,6 18 40
Màu vàng 6.0 18 180
Quả cam 0,2 13 15
Biểu đồ 8.5 Ma trận tỷ trọng tăng trưởng

Ma trận thị phần tăng trưởng 71
Sử dụng ma trận thị phần tăng trưởng để lập kế hoạch chiến lược
Ma trận tỷ trọng tăng trưởng cho phép bạn hình dung những sản phẩm nào đang tạo ra tiền và
đang hấp thụ tiền mặt. Điều này rất hữu ích để hiểu nguồn lực nên ở đâu
được phân bổ để thay đổi vị trí chiến lược của sản phẩm hoặc sản phẩm nào nên được
thoái vốn. Tùy theo vị trí của sản phẩm mà được phân loại là sao, có vấn đề
trẻ em, chó hoặc bò tiền (xem Biểu đồ 8.6).
Biểu đồ 8.6 Đặc điểm tiền mặt và phân loại danh mục sản phẩm
TIỀN MẶT TRUNG LẬP HẤP DẪN TIỀN MẶT

oaC
Ngôi sao đứa trẻ có vấn đề

pấhT
Con bò sữa Chó

GƯ
GNỜ
Ở NR
Ị Ỷ%
Ệ
Ă
H L
T
TẠO TIỀN TIỀN MẶT TRUNG LẬP
Cao Thấp
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI (LOG)
Ngôi sao
Các ngôi sao có thị phần tương đối cao trong một thị trường đang phát triển nhanh chóng; họ ở trong
giai đoạn giới thiệu hoặc tăng trưởng của vòng đời sản phẩm. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp có thể sẽ
xuất sắc và tạo ra tiền mặt, tốc độ tăng trưởng nhanh có nghĩa là cần nhiều tiền mặt hơn để tài trợ
tiếp thị và bổ sung năng lực. Điều này có nghĩa là dòng tiền ra và dòng tiền vào xấp xỉ
cân đối. Nếu doanh nghiệp không chi tiêu theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, sản phẩm sẽ
mất thị phần và trở thành một đứa trẻ rắc rối và cuối cùng là một con chó. Tuy nhiên, nếu
vị thế được duy trì thông qua việc tiếp tục đầu tư, sản phẩm sẽ trở thành tiền mặt
bò khi tăng trưởng thị trường chậm lại.
Đứa trẻ có vấn đề
Một sản phẩm trẻ có vấn đề sẽ tạo ra một vấn đề nan giải. Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường có nghĩa là đầu tư
yêu cầu. Tuy nhiên, nếu đầu tư chỉ được thực hiện để theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường thì
vị thế cạnh tranh của sản phẩm sẽ không được cải thiện. Để có được thị trường tương đối
chia sẻ, cần thêm tiền mặt, khiến trẻ em có vấn đề có khả năng hấp thụ tiền mặt cao. Các
lựa chọn thay thế là thoái vốn hoặc không làm gì cả. Việc thoái vốn sẽ tạo ra tiền mặt, có thể
chẳng hạn, được sử dụng để biến những đứa trẻ có vấn đề khác thành những ngôi sao. Mặc dù thị trường đang
vẫn đang phát triển nhanh chóng, có thể bán đứa trẻ có vấn đề với giá hời cho đối thủ
ai cùng cảnh ngộ. Thị phần kết hợp có thể biến hai đứa trẻ có vấn đề
thành một ngôi sao. Không làm gì có lẽ là sự lựa chọn tồi tệ nhất, bởi vì cuối cùng sản phẩm
trở thành một con chó.

Dog
Dogs là sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường đã trưởng thành. Lợi nhuận sẽ tương đối
thấp. Ở giai đoạn này sẽ khó tìm được người mua với giá hợp lý.
Miễn là sản phẩm tạo ra tiền mặt một chút hoặc trung lập về tiền mặt thì có thể bạn sẽ muốn tiếp
tục sử dụng nó nhưng tất nhiên nó sẽ ràng buộc vốn. Một chiến lược khác có thể là định vị lại
sản phẩm vào một phân khúc cụ thể, nơi khối lượng có thể thấp hơn nhưng có thể đạt được mức
giá cao.
Bò tiền Bò
tiền là sản phẩm có thị phần cao trong một thị trường tương đối trưởng thành. Không cần đầu tư
thêm vào tăng trưởng hoặc phát triển sản phẩm và vị trí thống lĩnh thị trường đồng nghĩa
với việc tỷ suất lợi nhuận có thể sẽ cao. Điều này làm cho sản phẩm tạo ra tiền mặt.
Một số quỹ có thể sẽ được trả lại cho các nhà đầu tư dưới hình thức cổ tức hoặc trả nợ,
nhưng một phần đáng kể tiền mặt sẽ được sử dụng để tài trợ cho việc phát triển sản
phẩm mới, các ngôi sao hoặc trẻ em có vấn đề. Tuy nhiên, khi sự suy giảm bắt đầu, những
con bò tiền mặt sẽ tạo ra ít tiền hơn và cuối cùng có thể chết.
Chiến lược danh mục
đầu tư Về cơ bản, có rất ít doanh nghiệp có thể làm gì với tốc độ tăng trưởng của thị
trường. Điều này tiềm ẩn trong đường cong vòng đời sản phẩm. Nói cách khác, sự dịch chuyển dọc
theo trục tăng trưởng là một ngoại tác. Tuy nhiên, vị trí và sự vận động dọc theo trục thị phần
tương đối là kết quả của hành động quản lý có liên quan đến hành động của đối thủ. Lý tưởng
nhất là sản phẩm đi vào ma trận ở góc trên bên trái và dần dần di chuyển xuống góc dưới bên trái.
Tốc độ tăng trưởng cao nhất ở giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm (xem Biểu đồ 8.7), vì vậy tất
cả các sản phẩm đều bắt đầu ở đầu ma trận. Lý tưởng nhất là sản phẩm đầu tiên phải là ngôi
sao và sau đó trở thành con bò tiền mặt. Trong giai đoạn giới thiệu của vòng đời sản phẩm,
tốc độ tăng trưởng cao và tiếp tục tương đối cao trong giai đoạn đầu tăng trưởng. Giai đoạn
tăng trưởng ban đầu được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi bắt đầu đến thời điểm mà khối
lượng tăng trưởng không còn tăng nữa mà bắt đầu giảm. Điều quan trọng là phải phân
biệt giữa tốc độ tăng trưởng phần trăm và tốc độ tăng trưởng tuyệt đối. Tốc độ tăng trưởng giảm
dần trong suốt vòng đời sản phẩm, nhưng tốc độ tăng trưởng về khối lượng tăng lên đến đỉnh điểm
trước khi giảm dần (xem Biểu đồ 8.8). Đây là điểm uốn của đường cong vòng đời sản phẩm.
Ma trận thị phần tăng trưởng 73
Biểu đồ 8.7 Doanh số bán hàng và tốc độ tăng trưởng
100 250
90
80 200
70
60 150
nn
hg oh
aà
ố
á D
s
b
50
nn
gh g,
ở cố
n
ư
a ộ%
ă
r
o T
đ
t
d
s
40 100
30
Doanh số bán hàng
20 50
Tốc độ tăng trưởng doanh số
10
0 0
Biểu đồ 8.8 Điểm uốn trong tăng trưởng thị trường
100 14
Doanh số bán hàng
90 Tăng khối lượng bán hàng

12
80
70 10
60
số 8
50
hn
g aỳ
go
n ok
ố
á
à
r D
s
b
h
t
in
gg
n ốà
ợ ăh
h
ư
á T
k
l
b
6
40
30 4
20
2
10
0 0
Trong khi thị trường đang phát triển nhanh chóng và tổng khối lượng vẫn còn nhỏ thì sự khác biệt về thị phần không
quan trọng lắm. Tuy nhiên, khi thị trường bước vào giai đoạn cuối tăng trưởng, việc giành thị phần ngày càng trở nên khó
khăn hơn. Do đó, bạn nên điều khiển sản phẩm vào vị trí ngôi sao trước khi đạt đến điểm uốn, nếu không nó sẽ có nguy
cơ trở thành một đứa trẻ có vấn đề và cuối cùng là một con chó.
Bất kể nỗ lực của bạn, một số sản phẩm có thể trở thành vấn đề trẻ em. Nếu một doanh nghiệp cũng có nguồn tiền mặt, quỹ
có thể được sử dụng để biến một đứa trẻ có vấn đề thành một ngôi sao (xem Biểu đồ 8.9 ở trang tiếp theo). Ngoài ra, đứa
trẻ có vấn đề có thể được thoái vốn và số tiền được sử dụng để phát triển một ngôi sao mới. Hầu hết các sản phẩm cuối cùng
sẽ đạt đến giai đoạn suy thoái trong vòng đời sản phẩm. Điều này có nghĩa là đứng yên không phải là một lựa chọn cho
hầu hết các doanh nghiệp. Một danh mục sản phẩm cân bằng nên bao gồm những con bò kiếm tiền và những ngôi sao,
cũng như những đứa trẻ có vấn đề có thể trở thành ngôi sao. Tiền mặt được tạo ra từ bò sữa sẽ tài trợ cho các ngôi sao và
trẻ em có vấn đề cũng như trả lại tiền cho các cổ đông và trái chủ.
Bởi vì những con bò sữa cuối cùng sẽ bước vào giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm, nơi chúng không còn tạo ra
nhiều tiền nữa nên phải có một dòng sản phẩm mới. Việc phát triển các sản phẩm mới được tài trợ bởi những
con bò tiền mặt. Do nguồn tài trợ là một hạn chế đáng kể, việc duy trì danh mục đầu tư cân bằng phải bao gồm lộ trình
phát triển sản phẩm, nếu không doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại.
Nói chung, các sản phẩm bò sữa sẽ có doanh số bán hàng lớn (được biểu thị bằng vòng tròn lớn hơn mức trung bình trong
ma trận), vì thị trường đã trưởng thành và vì sản phẩm có thị phần tương đối cao. Điều này có nghĩa là khối lượng tiền
mặt được tạo ra sẽ tương ứng lớn. Điều này cần phải xảy ra vì một con bò sữa phải tài trợ cho một số
sản phẩm mới, trong đó một số có thể không đủ khả năng để ra mắt và những sản phẩm khác có thể trở thành chó.
Biểu đồ 8.9 Diễn biến chiến lược của danh mục sản phẩm và tiền mặt
Quy trình phát triển sản phẩm

oaC
pấhT
GƯ
GNỜ
Ở NR
Ị Ỷ%
Ệ
Ă
H L
T
Cao Thấp
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI (LOG)

Phong trào sản phẩm
Chuyển động tiền mặt
Lập biểu đồ chuyển động của sản phẩm theo thời
gian Lý tưởng nhất là bạn sẽ thực hiện bài tập lập kế hoạch chiến lược hàng năm để có một chuỗi hiển
thị ma trận theo thời gian. Điều này có nghĩa là bạn sẽ có thể theo dõi sự chuyển động của danh
mục đầu tư của mình theo thời gian và do đó nhận được phản hồi về mức độ hiệu quả của các chiến lược.
Điều này có thể dẫn đến việc đánh giá lại các lựa chọn chiến lược.
MA TRẬN CHÍNH SÁCH ĐỊNH HƯỚNG
Hạn chế của ma trận thị phần tăng trưởng là nó chỉ dựa vào hai yếu tố: tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần
tương đối. Tăng trưởng thị trường chỉ là một yếu tố ảnh hưởng đến triển vọng kinh doanh. Tương tự, thị phần
tương đối chỉ là một khía cạnh của vị thế kinh doanh. Ma trận chính sách định hướng tìm cách khắc phục hạn chế
này bằng cách đưa vào nhiều yếu tố hơn (xem Biểu đồ 8.10 trang 76). Khi làm như vậy, bài tập trở nên ít số lượng
hơn và liên quan đến sự phán đoán.

Ma trận chính sách định hướng 75
Joseph Guiltinan và Gordon Paul đã phát triển ma trận chính sách định hướng khi làm việc tại Shell
Corporate Planning vào cuối những năm 1970. Nó dựa trên ma trận chia sẻ tăng trưởng (xem ở
trên), ban đầu được phát triển bởi Tập đoàn tư vấn Boston, nhưng công việc được thực hiện tại
Shell đã nâng cao quan điểm cụ thể nhằm quản lý danh mục sản phẩm cạnh tranh vì nguồn vốn
hạn chế trong Shell. Phương pháp phát triển ma trận chính sách định hướng được trình bày ở đây dựa
trên Công cụ và Kỹ thuật Quản lý Chiến lược của Patrick McNamee.
1
Trong ma trận chính sách định hướng, trục tung được sử dụng để lập bản đồ triển vọng của khu vực
kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp được vẽ trên trục hoành. Việc hoàn thành ma trận chính sách
định hướng liên quan đến việc phân tích tài nguyên và môi trường một cách đáng kể. Các yếu tố
đánh giá được sử dụng để tạo dữ liệu cho ma trận chính sách định hướng có thể được giới hạn ở
các yếu tố thành công quan trọng hoặc có thể là tập hợp các yếu tố rộng hơn. Danh sách được cung
cấp trong Biểu đồ 8.10 chỉ mang tính biểu thị và cần được điều chỉnh để phù hợp với hoàn
cảnh cụ thể của ngành và công ty bạn.
Định lượng triển vọng ngành kinh doanh và vị thế kinh doanh Các yếu tố được
xác định trong Biểu đồ 8.10 ở trang tiếp theo phải được chuyển đổi thành giá trị để các sản
phẩm hoặc sbus có thể được định vị trong ma trận chính sách định hướng. Điều này đòi hỏi
sự phán xét nên phương pháp này mang tính chủ quan hơn so với ma trận tỷ trọng tăng trưởng.
Tính chủ quan không hẳn là điều xấu, bởi nó bao gồm việc suy nghĩ thấu đáo các vấn đề ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh một cách có hệ thống. Rõ ràng, doanh nghiệp không được quản lý
chỉ bằng hai con số mà bằng sự hiểu biết về môi trường rộng hơn và vị thế của doanh
nghiệp trong môi trường đó.
Phương pháp tương tự được sử dụng để định lượng triển vọng của ngành kinh doanh và vị thế
kinh doanh.
1 Điểm quan trọng được ấn định cho từng yếu tố. Thang tầm quan trọng nằm trong khoảng từ 0 đến
5. Một yếu tố có điểm quan trọng bằng 0 có thể được bỏ qua cho mục đích tính toán,
nhưng vẫn có giá trị khi ghi lại thực tế là một yếu tố cụ thể không có tầm quan trọng
và không hề bị bỏ qua.
2 Điểm được ấn định để chỉ ra mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến
sản phẩm hoặc sbu của công ty. Thang đo dao động từ -5 đến +5. Số âm biểu thị ảnh hưởng
tiêu cực.
3 Hai điểm cho mỗi yếu tố được nhân lên để tạo ra tổng điểm cho triển vọng ngành kinh doanh
và vị thế kinh doanh cho sản phẩm của công ty bạn.
4 Điểm số mà sản phẩm của công ty bạn đạt được được biểu thị bằng phần trăm của
điểm tối đa (tất cả các điểm được đặt thành +5 và tính tổng). Điều này tạo ra tọa độ để
định vị sản phẩm trên ma trận. Diện tích của các vòng tròn phải tỷ lệ thuận với giá trị
doanh thu hàng năm của sản phẩm.
Thang đo trên trục của ma trận dao động từ –100% đến +100%: –100% là triển vọng ngành kinh
doanh tồi tệ nhất có thể và –100% là vị thế kinh doanh tồi tệ nhất có thể xảy ra; +100% cho thấy
triển vọng ngành kinh doanh tốt nhất và vị thế kinh doanh mạnh nhất. Biểu đồ 8.11 (trang 77),
8.12 (trang 78) và 8.13 (trang 79) cung cấp ví dụ về cách tính toán và hiển thị một sản phẩm
cụ thể cho một công ty.
Biểu đồ 8.10 Các yếu tố đánh giá trong ma trận chính sách định hướng
Triển vọng ngành kinh doanh Vị trí kinh doanh
Yếu tố thị trường Yếu tố tiếp thị
Quy mô thị trường Thị phần
Tăng trưởng thị trường Thị phần tương đối
Độ co giãn của giá Tăng trưởng doanh số bán hàng
Giai đoạn vòng đời sản phẩm Chất lượng sản phẩm tương đối
Tính chu kỳ Hình ảnh
Quyền thương lượng của nhà cung cấp Thương hiệu
Quyền thương lượng của người mua Đa dạng sản phẩm
Kỳ hạn tương đối

Môi trường cạnh tranh
Định vị
Mức độ tập trung
Sức mạnh phân phối
Mối đe dọa từ những người mới gia nhập
Thoát Yếu tố công nghệ
Hợp nhất Sức mạnh R&D
Nhập theo chiều dọc Quy trình phát triển sản phẩm
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Bằng sáng chế và quyền
Công nghệ sản xuất

Yếu tố công nghệ
Mức độ sản xuất linh hoạt
Phạm vi đổi mới
Khả năng mở rộng
Tốc độ thay đổi
Đa dạng sản phẩm Sản xuất
Độ phức tạp Chi phí so với đối thủ cạnh tranh
Sự khác biệt Phạm vi giảm chi phí
Sản xuất linh hoạt Công suất sử dụng
Công suất sử dụng Hàng tồn kho
Bằng sáng chế và bản quyền Mức độ tích hợp dọc
Yếu tố tài chính và kinh tế Yếu tố tổ chức
Lề Trình độ tương đối
Chi phí cố định so với chi phí cận biên Sự quan tâm và ủng hộ của các bên liên quan
Xu hướng chi phí đầu vào Thái độ đối với rủi ro
Cường độ vốn Lợi ích chiến lược
Sự đóng góp Liên minh phản ứng
Giá cổ phiếu
Yếu tố tài chính
Chi phí vốn
Lề
Hiệp lực
Đóng góp vào lợi nhuận
Yếu tố chính trị Dòng tiền
Trào lưu phổ biến trên mạng xã hội

Chi phí vốn
Rào cản thoát ra Tiếp cận nguồn tài trợ
Trợ cấp Cơ cấu vốn
Quy định và pháp luật Cường độ vốn
Tác động môi trường Chi phí cố định so với chi phí cận biên
Đe dọa kiện tụng Phí tổn thất tiềm tàng
Các nhóm áp lực Thuế

Biểu đồ 8.11 Định lượng triển vọng ngành kinh doanh
Nhân tố Tầm quan trọng Sức mạnh Điểm
Yếu tố thị trường
Quy mô thị trường 5 2 10
Tăng trưởng thị trường 4 3 12
Độ co giãn của giá 2 –3 –6
Giai đoạn vòng đời sản phẩm 4 2 số 8
Tính chu kỳ 0 0 0
Quyền thương lượng của nhà cung cấp 2 3 6
Quyền thương lượng của người mua 3 –1 –3
Môi trường cạnh tranh
Mức độ tập trung 3 –2 –6
Mối đe dọa từ những người mới gia nhập 1 –1 –1
Thoát 1 2 2
Hợp nhất 2 -4 -số 8
Nhập theo chiều dọc 2 1 2
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế 5 -4 –20
Phạm vi đổi mới 1 1 1
Tốc độ thay đổi 2 –2 -4
Đa dạng sản phẩm 3 2 6
Độ phức tạp 4 5 20
Sự khác biệt 3 –2 –6
Sản xuất linh hoạt 3 –5 –15
Công suất sử dụng 4 4 16
Bằng sáng chế và bản quyền 0 0 0
Yếu tố tài chính và kinh tế
Lề 4 3 12
Chi phí cố định so với chi phí cận biên 5 5 25
Xu hướng chi phí đầu vào 4 –1 -4
Cường độ vốn 5 5 25
Sự đóng góp 5 3 15
Giá cổ phiếu 3 2 6
Chi phí vốn 3 2 6
Hiệp lực 0 0 0
Yếu tố chính trị
Trào lưu phổ biến trên mạng xã hội 3 5 15
Rào cản thoát ra 4 –3 –12
Trợ cấp 0 0 0
Quy định và pháp luật 2 –1 –2
Tác động môi trường 2 –1 –2
Đe dọa kiện tụng 1 –1 –1
Các nhóm áp lực 1 –1 –1
Tổng điểm 96
Điểm tối đa có thể 480
Tỷ lệ điểm 20
Biểu đồ 8.12 Định lượng vị thế doanh nghiệp
Nhân tố Tầm quan trọng Sức mạnh Điểm
Yếu tố tiếp thị

Thị phần 5 5 25
Thị phần tương đối 4 –1 -4
Tăng trưởng doanh số bán hàng

1 1 1
Chất lượng sản phẩm tương đối 4 2 số 8
Hình ảnh 3 1 3
Thương hiệu 3 3 9
Đa dạng sản phẩm 0 0 0
Kỳ hạn tương đối 5 2 10
Định vị 4 3 12
Sức mạnh phân phối 2 1 2
Sức mạnh R&D 2 1 2
Quy trình phát triển sản phẩm 1 0 0
Bằng sáng chế và quyền 0 0 0
Công nghệ sản xuất 4 3 12
Mức độ sản xuất linh hoạt 5 5 25
Khả năng mở rộng 3 –2 –6
Sản xuất
Chi phí so với đối thủ cạnh tranh 5 2 10
Phạm vi giảm chi phí 5 4 20
Công suất sử dụng 5 2 10
Hàng tồn kho 2 –2 -4
Mức độ tích hợp dọc 0 0 0
Yếu tố tổ chức
Trình độ tương đối 2 0 0
Sự quan tâm và ủng hộ của các bên liên quan 3 –2 –6
Thái độ đối với rủi ro 2 -4 -số 8
Lợi ích chiến lược 3 –2 –6
Liên minh phản ứng 2 -4 -số 8
Yếu tố tài chính
Lề 3 –2 –6
Đóng góp vào lợi nhuận 4 1 4
Dòng tiền 3 –1 –3
Chi phí vốn 3 –2 –6
Tiếp cận nguồn tài trợ 1 –2 –2
Cơ cấu vốn 0 0 0
Cường độ vốn 4 –2 -số 8
Chi phí cố định so với chi phí cận biên 4 2 số 8
Phí tổn thất tiềm tàng 0 0 0
Thuế 0 0 0
Tổng điểm 94
Điểm tối đa có thể 485
Tỷ lệ điểm 19
Biểu đồ 8.13 Ma trận chính sách định hướng
100%
ấd
pẫ
n H
33%
nn
gh rb
uì T
-33%
NN
H ỂA
G
H IO
À
N RD
Ọ
G
I T
V
N
K
ôẫ
gnn
p hd
ấ K
h
-100%
100% 33% -33% -100%
Mạnh Trung bình Yếu đuối
VỊ TRÍ KINH DOANH
Sử dụng ma trận chính sách định hướng để xây dựng định hướng chiến lược
Chín ô vuông trong ma trận chính sách định hướng và các nhãn được gán cho nó (xem Biểu đồ
8.14) tương tự như trong ma trận tỷ trọng tăng trưởng, nhưng chúng cung cấp mức độ chính xác hơn về
Phân tích. Các nhãn cung cấp dấu hiệu cho thấy định hướng chiến lược nào có thể phù hợp nhất
thích hợp cho một sản phẩm hoặc sbu cụ thể.
Biểu đồ 8.14 Định hướng chiến lược

pẫ
n ấd
H
Lãnh đạo Cố gắng hơn nữa Nhân đôi hoặc bỏ cuộc

nn
gh rb
uìT
Theo giai đoạn

Sự phát triển/
Lãnh đạo/tăng trưởng
sự giam giữ rút tiền
NN
H ỂA
G
H À
NRD
IO
Ọ
G
I T
V
N
K
ôẫ
gnn
p hd
ấ K
h
Theo giai đoạn
Máy tạo tiền Thoái vốn

rút tiền
VỊ TRÍ KINH DOANH
Lãnh đạo
Đây là vị trí có nhiều khả năng tạo ra lợi tức đầu tư cao nhất trong
dài hạn hơn. Nó tương tự như ngôi sao trong ma trận chia sẻ tăng trưởng. Một sản phẩm thuộc loại này là
có vị thế tốt về các yếu tố hấp dẫn quan trọng nhất của ngành. Nhanh
Sự tăng trưởng của thị trường có lẽ là một trong những lý do tạo nên sức hấp dẫn của nó, vì vậy sản phẩm sẽ
đòi hỏi phải đầu tư vào năng lực và tiếp thị, ví dụ như xây dựng thương hiệu và phát triển kênh phân phối. Nếu
vị trí dẫn đầu được duy trì, sản phẩm sẽ trở thành máy tạo tiền.
Cố gắng hơn
nữa Một sản phẩm trong danh mục này không phải là sản phẩm dẫn đầu thị trường nhưng nó có cơ hội tốt để bắt kịp.
Thị trường vẫn đang phát triển nhanh chóng và vị thế có thể thay đổi. Để đưa sản phẩm lên vị trí dẫn đầu,
cần có thêm tiền mặt trên mức cần thiết để theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường.
Nhân đôi hoặc bỏ
cuộc Ở đây, cơ hội bắt kịp người dẫn đầu thị trường sẽ mỏng manh hơn. Sản phẩm đang ở trong một thị trường hấp
dẫn nhưng vị trí của nó còn yếu. Cần phải đầu tư đáng kể để cải thiện vị thế kinh doanh và thành công không được
đảm bảo. Ví dụ: lựa chọn dễ dàng hơn có thể là thoái vốn, bằng cách bán hết cho đối thủ cạnh tranh có sản
phẩm nằm trong hộp thử hơn. Rất có thể giá trị hiện tại ròng của một sản phẩm đối với đối thủ cạnh tranh cao
hơn đối với doanh nghiệp của bạn. Nói cách khác, bạn sẽ tối đa hóa lợi tức đầu tư của mình bằng cách bán
hết.
Dẫn đầu/tăng trưởng
Những sản phẩm này dẫn đầu trong một thị trường có mức độ hấp dẫn trung bình. Để đảm bảo rằng họ không mất đi
sức hấp dẫn kinh doanh, cần phải có một khoản đầu tư. Nếu vị thế được duy trì, họ có khả năng trở thành
người tạo ra tiền.
Tăng trưởng/bảo toàn
Sản phẩm trong danh mục này có triển vọng tốt trong lĩnh vực kinh doanh và không có lợi thế kinh doanh cụ thể
nào. Doanh số bán hàng có thể quá lớn để tái định vị sản phẩm như một sản phẩm thích hợp. Do triển vọng của
ngành chỉ ở mức trung bình nên chiến lược nắm giữ có thể phù hợp.
Điều này có thể sẽ giải phóng một số tiền mặt, nhưng lợi nhuận sẽ dưới mức trung bình.
Rút lui theo giai đoạn
Các sản phẩm nằm trong thị trường kém hấp dẫn và chỉ có vị thế kinh doanh trung bình hoặc ở thị trường
trung bình nhưng có vị thế kinh doanh yếu sẽ thuộc loại này.
Trong cả hai trường hợp, lợi nhuận đều dưới mức trung bình. Mặc dù những sản phẩm này có thể tạo ra tiền
nhưng chúng có thể dễ dàng trở thành con chó trong ma trận chia sẻ tăng trưởng và trở thành nguồn tiêu hao tài
nguyên. Chiến lược tốt nhất có thể là thu hồi sản phẩm và phân bổ lại nguồn lực.
Các sản phẩm máy
tạo tiền trong danh mục này tương tự như các sản phẩm máy rút tiền. Họ đang ở trong một thị trường tương
đối kém hấp dẫn nhưng có vị thế cạnh tranh tuyệt vời. Bởi vì triển vọng kinh doanh không tốt nên không nên đầu
tư thêm. Vị thế cạnh tranh mạnh đồng nghĩa với việc dòng tiền sẽ rất tích cực. Tuy nhiên, trong ma trận
chính sách định hướng, triển vọng kinh doanh không chỉ phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng. Các yếu tố khác có
thể là nguyên nhân dẫn đến triển vọng kinh doanh kém hấp dẫn, chẳng hạn như việc giảm thuế nhập khẩu có thể khiến
thị trường tràn ngập hàng nhập khẩu giá rẻ.

Thoái
vốn Đây là vị trí ít đáng ghen tị nhất. Triển vọng lĩnh vực kinh doanh của sản phẩm ảm đạm, vị thế
kinh doanh yếu và có khả năng thua lỗ. Đây là một con chó thực sự được xác định trong ma trận chia sẻ
tăng trưởng. Chiến lược tốt nhất là thoái vốn sản phẩm. Khó có thể đạt được mức giá cao trong những
trường hợp này, nhưng ít nhất tình trạng chảy máu tiền mặt có thể được ngăn chặn. Tắt máy và xóa sổ có thể
là giải pháp thay thế duy nhất.
MÀN HÌNH HẤP DẪN DOANH NGHIỆP/NGÀNH
Sau sự phát triển của ma trận chính sách định hướng, McKinsey & Co, một công ty tư vấn quản
lý, đã phát triển một cách tiếp cận tương tự khi làm việc với General Electric (ge). Ma trận này
thường được gọi là màn hình mức độ hấp dẫn của ngành/kinh doanh địa lý (xem Biểu đồ 8.15) và cách tiếp
cận tương tự như ma trận chính sách định hướng. Nó có nhiều phiên bản, nhưng tất cả chúng đều có cấu
trúc cơ bản và ý nghĩa chiến lược giống nhau.
Phiên bản thể hiện trong Biểu đồ 8.15 dựa trên nghiên cứu của Charles Hofer, Dan Schendel và Michael
Porter. Vị thế cạnh tranh của sản phẩm cần phân tích được thể hiện trên trục hoành và sức hấp dẫn
của ngành trên trục tung. Các tiêu chí được sử dụng để định lượng vị trí tương tự như các tiêu chí
trong ma trận chính sách định hướng và có thể được lựa chọn tùy theo những gì phù hợp với ngành
của bạn.
Sbus trong hộp 1, 2 và 4 là những thứ cần được bảo vệ hoặc phát triển (cần có nguồn tài trợ), những
thứ trong hộp 6, 8 và 9 cần được quản lý, thu hoạch hoặc thậm chí thoái vốn cẩn thận (chúng cung
cấp tiền mặt) và những thứ trong hộp 3 , 5 và 7 nên được quản lý theo cách trung hòa dòng tiền.
Biểu đồ 8.15 Sự trưởng thành của ngành: ma trận vị thế cạnh tranh
VỊ TRÍ CẠNH TRANH
1 Vị trí bảo vệ 2 Đầu tư xây dựng 3 Được xây dựng có chọn lọc
oaC
Đầu tư để tăng trưởng ở mức tối đa Thử thách cho khả năng lãnh đạo Chuyên về những điểm mạnh hạn chế
Tập trung nỗ lực duy trì sức mạnh Được xây dựng có chọn lọc trên thế mạnh Tìm cách khắc phục điểm yếu
Củng cố các khu vực dễ bị tổn thương Rút lui nếu thiếu dấu hiệu tăng trưởng bền vững
4 Được xây dựng có chọn lọc 5 Tính chọn lọc/quản lý thu nhập 6 Mở rộng hoặc thu hoạch hạn chế
rb
uì T
Đầu tư mạnh vào phân khúc hấp dẫn nhất Bảo vệ chương trình hiện có Tìm cách mở rộng mà không gặp rủi ro cao; mặt khác
nn
gh
Xây dựng khả năng chống lại sự cạnh tranh Tập trung đầu tư vào những phân khúc có khả năng sinh giảm thiểu đầu tư và hợp lý hóa hoạt động
Nhấn mạnh lợi nhuận bằng cách nâng cao lời tốt và rủi ro tương đối thấp
năng suất
7 Bảo vệ và lấy nét lại

ỰNS
H
D
8 Quản lý thu nhập 9 Thoái vốn

PG
HNÀ
N Ấ
Ẫ
pấhT
Quản lý thu nhập hiện tại Bảo vệ vị trí ở những phân khúc có lợi nhuận cao nhất Bán vào thời điểm sẽ tối đa hóa giá trị tiền mặt
Tập trung vào phân khúc hấp dẫn Nâng cấp dòng sản phẩm Cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư
Bảo vệ điểm mạnh Giảm thiểu đầu tư

MA TRẬN HOFER
Ma trận phát triển thị trường sản phẩm của Hofer bổ sung thêm một khía cạnh cho việc hiển thị
sự phát triển thị trường và vị thế kinh doanh và sử dụng mạng lưới tốt hơn. Vị thế cạnh tranh là
được vẽ trên trục hoành và giai đoạn phát triển của sản phẩm hoặc thị trường trên trục tung
trục. Vị thế cạnh tranh, tương tự như vị thế của doanh nghiệp về mặt định hướng
ma trận chính sách, có thể được tính theo cách tương tự như đối với ma trận đó. Sự phát triển của thị trường
trục tương tự như vòng đời sản phẩm, trong đó sự phát triển tương đương với việc giới thiệu
đoạn tăng trưởng sang giai đoạn tăng trưởng nhanh và chuyển sang giai đoạn tăng trưởng chậm lại
sân khấu. Các sản phẩm hoặc sbus được hiển thị dưới dạng các vòng tròn và, không giống như các ma trận khác, diện tích của
vòng tròn biểu thị tổng doanh thu sản phẩm. Trong vòng tròn, thị phần sản phẩm của một công ty là
được thể hiện dưới dạng một lát cắt của vòng tròn.
Ma trận Hofer bao gồm nhiều thông tin hơn nhưng cũng khó xây dựng và
vượt quá khả năng của Excel. Tuy nhiên, có những công cụ phần mềm chuyên dụng (xem bên dưới) để
tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các ma trận như thế này.
Biểu đồ 8.16 Ma trận Hofer
VỊ TRÍ CẠNH TRANH

ti
nể ht
ár P
ar ti
nể ựt
ár
h S
p
ởà rt
ưh T
ãhb
ghnn
oò
/
a
IĐ
AO
IẠ
N G
yụ
p ựs
u S
Nguồn: Hofer, C. và Schendel, D., Xây dựng chiến lược: Các khái niệm phân tích, West Publishing Co, 1978, p. 34
Sử dụng phần mềm phân tích vòng đời sản phẩm và ma trận 83
SỬ DỤNG PHẦN MỀM CHO VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM VÀ MA TRẬN
PHÂN TÍCH
Nhiều sơ đồ trong chương này có thể được tạo bằng Excel, nhưng nó có những hạn chế về biểu đồ. Có các
công cụ phần mềm chuyên dụng dựa trên máy tính hỗ trợ công việc phân tích và tạo các biểu đồ liên quan làm
đầu ra. Một số chương trình có thể được giao tiếp với Excel để có thể thực hiện các phép chiếu của bạn trong
Excel và sau đó đọc vào phần mềm chuyên dụng. Ví dụ, Market Modeling Ltd (www.market-modelling.co.uk) đã phát
triển một bộ công cụ phần mềm dễ sử dụng để phân tích tiếp thị chiến lược.
HẠN CHẾ CỦA PHÂN TÍCH DANH MỤC MA TRẬN
Giai đoạn vòng đời sản phẩm cũng như phân tích danh mục đầu tư và ma trận cung cấp một cách tiếp cận có cấu
trúc để phân tích sản phẩm, đặc biệt đối với các doanh nghiệp lớn hơn, đa sản phẩm. Chúng phải là một phần
của quá trình lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược. Nếu một kế hoạch kinh doanh bao gồm một số sơ đồ trên,
nó sẽ đạt được độ tin cậy. Điều này không phải vì những biểu đồ lạ mắt gây ấn tượng với mọi người mà vì nó
chứng tỏ rằng bạn đã trải qua quá trình hoạch định chiến lược cũng như nghiên cứu và suy nghĩ kỹ lưỡng về những
hàm ý chiến lược trước khi trình bày kế hoạch kinh doanh.
Bất kỳ công cụ hoặc mô hình nào như vậy chỉ là sự trừu tượng của thế giới thực, cực kỳ phức tạp với
những ảnh hưởng đa dạng. Có thể không phải lúc nào cũng có thể nắm bắt được những điều này trong một
ma trận. Ví dụ, các vấn đề về dòng tiền, vốn là trọng tâm của ma trận thị phần tăng trưởng, phụ thuộc nhiều
hơn vào tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Ma trận không nên được sử dụng một cách mù
quáng trong việc xây dựng chiến lược mà nên sử dụng như một đầu vào quan trọng cho tư duy chiến lược
và lập kế hoạch kinh doanh.
Cuối cùng, các mô hình không cần phải được sử dụng chính xác theo cách mà các tác giả đã nghĩ ra; thường
sẽ tốt hơn nếu bạn lấy những ý tưởng cơ bản và điều chỉnh chúng cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh đã được
lên kế hoạch.
Một trong những kết quả đầu ra chính của vòng đời sản phẩm và phân tích danh mục đầu tư là cái nhìn sâu sắc về
ý nghĩa của dòng tiền. Nguồn tài trợ là trọng tâm của bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào. Có thể không thể
phát triển tất cả các sản phẩm theo cách đã lên kế hoạch vì khả năng tiếp cận nguồn vốn bị hạn chế.
Nếu một doanh nghiệp bắt tay vào chiến lược đầy tham vọng nhằm biến “những đứa trẻ có vấn đề” thành “ngôi sao”
thì phải đảm bảo đủ nguồn vốn. Việc phân tích danh mục đầu tư cần được kiểm tra dựa trên các kế hoạch tài trợ.
Việc phân tích giúp xác định nhu cầu phát triển sản phẩm trong tương lai để duy trì hoạt động kinh doanh
như một mối quan tâm liên tục. Nếu không có ngôi sao hoặc trẻ em có vấn đề cần được phát triển, doanh thu
sẽ giảm trong trung và dài hạn. Một doanh nghiệp chủ yếu bao gồm các nguồn tiền mặt nhưng không thấy cơ hội
phát triển sản phẩm trong nội bộ có thể bắt tay vào chiến lược mua lại hoặc, mặc dù điều này hiếm khi xảy
ra, trả lại tiền cho các cổ đông, chẳng hạn như thông qua kế hoạch mua lại cổ phần.
Phân tích ma trận đưa ra các khuyến nghị về định hướng chiến lược mà sản phẩm nên được phát triển. Các khía
cạnh quy định của phân tích ma trận, chẳng hạn như “xây dựng” hoặc “thu hoạch”, là đầu vào cho việc tạo ra các lựa
chọn chiến lược. Điều này được thảo luận đầy đủ trong Chương 10.
Nếu việc phân tích danh mục đầu tư được thực hiện không chỉ cho doanh nghiệp của bạn mà còn cho các đối thủ cạnh
tranh thì điều này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc hữu ích về định hướng chiến lược mà đối thủ của bạn có thể thực hiện
và do đó là đầu vào cho phân tích đối thủ cạnh tranh.
1 McNamee, PB, Công cụ và kỹ thuật quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Pergamon, 1985.
85
9 Phân tích SWOT
MỤC TIÊU
Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tập hợp các kết quả phân tích của công ty
(nội bộ), phân tích môi trường (bên ngoài) và phân tích danh mục đầu tư. Phân tích swot
cho phép bạn xem xét điểm mạnh và điểm yếu trong bối cảnh các cơ hội và mối đe dọa.
Hàm ý trong phân tích swot là mục đích đạt được sự kết hợp tối ưu giữa các nguồn lực của
công ty với môi trường nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách:
xây dựng dựa trên thế mạnh của

công ty; giảm bớt điểm yếu hoặc áp dụng chiến lược tránh điểm yếu; khai
thác cơ hội, đặc biệt là phát huy thế mạnh của công ty; giảm khả
năng tiếp xúc hoặc chống lại các mối đe dọa.
Bản thân phân tích swot được sử dụng là một công cụ thô sơ và khá chủ quan. Tuy nhiên, đây cũng là
một lợi thế vì có thể thực hiện nhanh chóng. Trong mọi trường hợp, phân tích swot phải ngắn gọn
và đơn giản; cần tránh sự phức tạp và phân tích quá mức. Điều này có nghĩa là phân tích swot dễ
hiểu và dễ truyền đạt và có thể vừa với một trang. Vì vậy, bạn có thể sử dụng phân tích swot để
thực hiện đánh giá chiến lược nhanh chóng.
Quá trình tạo phân tích swot rất có giá trị vì nó liên quan đến cuộc thảo luận giữa các nhà quản
lý hoặc những người chủ chốt trong doanh nghiệp. Điều này kích thích tư duy theo cách không
quá có cấu trúc hoặc hạn chế.
TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH SWOT
Phân tích swot (xem Biểu đồ 9.1 ở trang tiếp theo) có thể được xem là tập hợp các kết quả đầu ra
từ đánh giá chiến lược, cụ thể là:
phân tích công ty (các yếu tố bên trong); phân

tích thị trường (các yếu tố bên trong và bên ngoài); phân
tích sản phẩm, danh mục đầu tư và ma trận (các yếu tố bên trong và bên ngoài);
phân tích môi trường chung (các yếu tố bên ngoài).
Bước đầu tiên của phân tích swot là liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa. Chỉ
nên đưa vào những yếu tố quan trọng, nhưng một số yếu tố luôn quan trọng hơn những yếu tố
khác. Các yếu tố cần được liệt kê theo thứ tự quan trọng hoặc được xếp hạng và có thể ấn định điểm
quan trọng cho từng yếu tố.
Mỗi yếu tố phải là một gạch đầu dòng ngắn gọn để phân tích swot phù hợp trên một trang.
Các khẳng định phải cụ thể và nếu có thể hãy bao gồm một số định lượng. Ví dụ: một tuyên bố về
sức mạnh trong phân phối có thể nói: “Sản phẩm của chúng tôi được phân phối thông qua
86 9. PHÂN TÍCH SWOT
1.000 cửa hàng, so với 400 cửa hàng của đối thủ gần nhất của chúng tôi.” Một số lời giải thích cũng có
thể được yêu cầu, nhưng điều này có thể được cung cấp trong một đoạn văn hỗ trợ trên một tờ giấy
riêng. Điều này có thể bao gồm việc định lượng chi tiết hơn các yếu tố, chẳng hạn như dự
báo tăng trưởng nhu cầu hoặc số lượng các điều luật môi trường đang được thảo luận. Không cần thiết phải
cung cấp một danh sách dài tất cả các yếu tố có thể xảy ra. Tốt hơn là nên tập trung vào các yếu tố
thực sự quan trọng và tuân theo cơ sở lý luận liên kết các yếu tố đó, ví dụ như điểm yếu trong
bối cảnh các mối đe dọa đã được xác định.
Trong một doanh nghiệp lớn hơn, lý tưởng nhất là phân tích swot được thực hiện bởi một nhóm đa ngành
trong một xưởng chuyên sản xuất phân tích đó. Các kỹ thuật hội thảo phù hợp cho quá trình này cũng giống
như đối với phân tích chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ (sâu bệnh) (xem Chương 5).
Biểu đồ 9.1 Phân tích SWOT
TÍCH CỰC TIÊU CỰC

Phân tích của công ty
Phân tích VRIO
Những điểm khác biệt chính và USP
Phân tích giá trị gia tăng
Chuỗi giá trị

Điểm mạnh Những điểm yếu
Hệ thống giá trị
Kiểm toán tài nguyên
– Hoạt động
IỘB
N
- Nhân loại
– Tổ chức
- Tài chính
Phân tích thị trường
Phân tích sản phẩm, danh mục đầu tư và ma trận
Mức độ liên quan

Phân tích môi trường
CÔN TRÙNG
NG
IÀO ÊN
B
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh 5

lực lượng Những cơ hội Các mối đe dọa
Phân tích đối thủ cạnh tranh
phân tích KSF
Vòng đời của ngành
Điểm mạnh và điểm yếu Phân

tích điểm mạnh và điểm yếu phải liên quan chặt chẽ đến phân tích của công ty,
đây là đầu vào cho phân tích điểm mạnh và điểm yếu. Tuy nhiên, điều quan
trọng là phải nhìn vào điểm mạnh và điểm yếu trong bối cảnh cơ hội và mối đe dọa.
Câu hỏi quan trọng là sự liên quan.
Điểm mạnh chỉ quan trọng nếu bạn có thể sử dụng chúng để khai thác cơ hội hoặc chống lại mối đe dọa.
Tương tự, điểm yếu sẽ có vấn đề nếu nó liên quan đến mối đe dọa. Vì vậy, yếu tố bên ngoài có thể là cơ
hội hoặc mối đe dọa. Ví dụ: nếu công nghệ mới ngày càng sẵn có và doanh nghiệp có bộ phận phát triển
sản phẩm xuất sắc có thể tận dụng công nghệ mới để phát triển sản phẩm thì đây là cơ hội. Ngược lại,
nếu doanh nghiệp không thể sử dụng công nghệ mới thì sẽ có nguy cơ bị thay thế nếu đối thủ sử
dụng công nghệ đó.

Tiến hành phân tích SWOT 87
Việc phân tích cần được thực hiện với mục tiêu của việc hoạch định chiến lược: đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững. Điểm mạnh là nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng, chẳng hạn như năng lực cốt lõi
hoặc sức mạnh tài chính.
Vì lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được duy trì nếu nhu cầu của khách hàng được giải quyết nên phân tích thị
trường là đầu vào quan trọng trong phân tích swot. Sức mạnh tiếp thị to lớn có được từ một sản phẩm
được định vị tốt. Điều này có nghĩa là phân tích swot, giống như doanh nghiệp của bạn, phải tập trung
vào khách hàng. Để có được lợi thế thực sự từ một điểm mạnh, điểm mạnh đó phải hữu ích trong việc thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. Tương tự, điểm yếu liên quan đến nhu cầu cụ thể của khách hàng cần được ưu tiên
giải quyết.
Việc phân tích công ty tập trung vào các nguồn lực và không giải quyết các điểm yếu.
Các doanh nhân và nhà quản lý thường dễ nghĩ đến điểm mạnh hơn là điểm yếu. Điểm yếu có thể không
rõ ràng ngay lập tức, vì vậy cần dành thời gian đáng kể để xác định những điểm yếu tiềm ẩn. Sau lần vượt
qua đầu tiên và theo dõi danh sách các mối đe dọa, danh sách các điểm yếu cần được xem lại. Không có khả
năng vô hiệu hóa hoặc né tránh mối đe dọa là một điểm yếu cơ bản.
Việc phân tích ma trận các sản phẩm cũng có thể xác định những điểm yếu, chẳng hạn như danh mục đầu tư
không cân bằng với quá nhiều sản phẩm đang ở giai đoạn trưởng thành của vòng đời sản phẩm hoặc quá nhiều sản
phẩm có vị thế kinh doanh yếu. Nên thực hiện phân tích swot đối với các đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh
của đối thủ cạnh tranh có thể là điểm yếu tiềm ẩn đối với doanh nghiệp của bạn.
Biểu đồ 9.2 ở trang tiếp theo cung cấp danh sách kiểm tra không đầy đủ các yếu tố có thể liên quan
đến phân tích swot của bạn. Tuy nhiên, vì đây là những yếu tố cụ thể cho từng doanh nghiệp và môi
trường nên bạn có thể sử dụng các yếu tố khác. Bạn cũng có thể sử dụng Biểu đồ 8.10 ở trang 76 làm
danh sách kiểm tra.
Cơ hội và mối đe dọa Đầu

vào thiết yếu cho việc phân tích cơ hội và mối đe dọa là phân tích dịch hại (xem
Chương 5). Bạn phải nhận thức được những thay đổi lớn trong môi trường mà doanh
nghiệp của bạn hoạt động.
Một lần nữa, các cơ hội và mối đe dọa cần được xem xét trong bối cảnh điểm mạnh và điểm yếu. Ví dụ,
có thể có một cơ hội thị trường mới nhưng hiện tại doanh nghiệp của bạn không có đủ nguồn lực để
khai thác nó. Thật vậy, bạn có thể đang chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh để gây quỹ cho mục đích
này. Để thành công trong việc này, bạn phải sử dụng các nguồn lực để có được những điểm mạnh cần
thiết để khai thác cơ hội.
Những thay đổi trong môi trường cạnh tranh có thể gây ra mối đe dọa. Do đó, phân tích ngành và đối thủ
cạnh tranh là đầu vào cho việc phân tích các cơ hội và điểm yếu. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể bị đe
dọa bởi việc hợp nhất diễn ra trong ngành, điều này có thể đẩy doanh nghiệp đó xuống vị trí thứ yếu
trừ khi doanh nghiệp đó cũng trở thành một phần của quá trình hợp nhất.
88 9. PHÂN TÍCH SWOT
Biểu đồ 9.2 Danh sách kiểm tra để phân tích SWOT
Nội bộ
Điểm mạnh Những điểm yếu
Sự thống trị thị trường Thị phần thấp
Năng lực cốt lõi Ít năng lực cốt lõi
Tính kinh tế theo quy mô Cây già
Vị trí chi phí thấp Cơ sở chi phí cao
Kỹ năng lãnh đạo và quản lý Bảng cân đối kế toán và dòng tiền yếu
Nguồn tài chính Khả năng R&R thấp
Kỹ năng và công nghệ sản xuất Sản phẩm không có sự khác biệt
Nghiên cứu và phát triển Định vị yếu
Thương hiệu và danh tiếng Vấn đề chất lượng
Sản phẩm khác biệt Thiếu phân phối
Bằng sáng chế và bản quyền Khoảng cách kỹ năng
Mạng lưới phân phối
Bên ngoài
Những cơ hội Các mối đe dọa
Đổi mới công nghệ Người mới gia nhập thị trường
Nhu cầu mới Áp lực cạnh tranh về giá
Cơ hội đa dạng hóa Giá đầu vào cao hơn
Tăng trưởng thị trường Thay đổi nhu cầu của khách hàng
Thay đổi về nhân khẩu học và xã hội Sự hợp nhất giữa những người mua
Hỗ trợ chính trị thuận lợi Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng công suất vượt xa tăng trưởng nhu cầu
Mua lại và hợp tác Suy thoái theo chu kỳ
Quỹ giá rẻ Thay đổi nhân khẩu học
tự do hóa thương mại Quy định và pháp luật
Mối đe dọa từ hàng nhập khẩu
Nguồn: Dựa trên Lynch, R., Chiến lược doanh nghiệp, Prentice Hall, 2000
Phân tích swot là một bản tóm tắt nhanh chóng về vị thế của một doanh nghiệp và cung cấp thông tin đầu vào về
tạo ra các lựa chọn chiến lược. Nó cung cấp cho ban quản lý một bản phác thảo về các vấn đề chính
ảnh hưởng đến ngành và doanh nghiệp và xác định cơ sở để phát triển các chiến lược.
Một phân tích swot được hiểu rõ và dễ dàng truyền đạt. Có giá trị đặc biệt là
xác định điểm yếu và mối đe dọa. Để giải quyết những vấn đề này một cách thực tế, một kế hoạch kinh doanh
sẽ trở nên hợp lý và chắc chắn hơn. Nó chứng tỏ rằng bạn không chỉ nhìn vào
thuận lợi nhưng nhận thức được những thách thức mà doanh nghiệp của bạn phải đối mặt.
89
10 Tạo ra các lựa chọn chiến lược
MỤC TIÊU
Chương này đề cập đến việc tạo ra các lựa chọn chiến lược dựa trên phân tích được đề cập trong các
chương trước. Chương 18 đề cập đến việc đánh giá và lựa chọn các phương án.
Việc thảo luận về việc tạo ra các lựa chọn chiến lược được tiếp cận theo ba bước:
Cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh (Chiến lược chung của Michael Porter).
Khám phá các hướng chiến lược thay thế.
Các phương pháp thay thế có thể sử dụng để theo đuổi định hướng chiến lược.
Cách tiếp cận có phương pháp này do Garry Johnson và Kevan Scholes đề xuất đã được các tác giả
điều chỉnh và thể hiện trong Biểu đồ 10.1. Chương 18 cũng giải thích mối liên hệ giữa danh mục đầu
tư và phân tích ma trận được đề cập trong Chương 8 và chương này.
Biểu đồ 10.1 Tạo ra các lựa chọn chiến lược
CƠ SỞ CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC PHƯƠNG PHÁP CHIẾN LƯỢC
LỢI THẾ PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN
Chiến lược chung Hướng dẫn thay thế Các phương thức thay thế
Dẫn đầu về chi phí Chiến lược phát triển Phát triển nội bộ
Sự khác biệt - Sự thâm nhập thị trường Sự mua lại
Tập trung chi phí
- Phát triển sản phẩm Cùng phát triển
Trọng tâm khác biệt hóa – Phát triển thị trường
– Đa dạng hóa
Không làm gì cả
Rút tiền
– Thu hoạch
- Lối ra
Nguồn: Chuyển thể từ Johnson, G. và Scholes, K. Khám phá chiến lược doanh nghiệp, Prentice-Hall, 1989
LIÊN KẾT VỚI DANH MỤC VÀ PHÂN TÍCH MA TRẬN
Ma trận mức độ trưởng thành của ngành – vị trí cạnh tranh, ma trận thị phần tăng trưởng, ma
trận chính sách định hướng và màn hình mức độ hấp dẫn của ngành/kinh doanh địa lý không chỉ phân
tích vị trí của sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược mà còn đưa ra khuyến nghị
về các định hướng chiến lược trong đó chiến lược các đơn vị kinh doanh (sbus) cần được phát triển.
Ví dụ, khuyến nghị dành cho một đứa trẻ có vấn đề là nên phát triển nó bằng cách đầu tư nhiều tiền hoặc
rút nó ra trước khi nó trở thành một con chó. Nói cách khác, có hai lựa chọn chiến lược. Màn hình về
mức độ hấp dẫn của ngành/kinh doanh ge với ma trận 3 x 3 thậm chí còn mang tính quy định hơn, cho thấy
chỉ có một định hướng chiến lược phù hợp trong

một số trường hợp.
Do đó, phân tích ma trận là một công cụ hữu ích giúp đưa ra các lựa chọn chiến lược và
90 10. TẠO RA CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
hiểu ý nghĩa của dòng tiền trong các quyết định chiến lược đối với danh mục sản phẩm.
Ưu điểm là chiến lược cho một số sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm được xem xét không phải một cách biệt lập mà
trong bối cảnh một doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, cần được phân bổ cho các sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm tạo ra
lợi tức đầu tư lớn nhất.
CƠ SỞ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược chung Michael
Porter1 đã xác định ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung.
Chiến lược tập trung có hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào sự khác biệt hóa (xem Biểu đồ 10.2).
Biểu đồ 10.2 Chiến lược chung
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp hơn Sự khác biệt

un
g cộ
ê ụr
i M
t
1. Dẫn đầu về chi phí 2. Sự khác biệt

MA
HN
H ẠR
N HT
I
Ạ P
V
C
3a. Tập trung chi phí 3b. Trọng tâm khác biệt hóa
cẹ
up
ê
u ụh
i
h M
t
Nguồn: Porter, ME, Lợi thế cạnh tranh, Free Press, 1980
Dẫn đầu về chi phí
Chi phí có tầm quan trọng chiến lược rất lớn. Điều này tiềm ẩn trong nhiều mô hình danh mục đầu tư hoặc ma trận.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm mục đích giảm chi phí của công ty ở tất cả các giai đoạn của chuỗi giá trị.
Điều này sẽ cho phép nó kiếm được lợi tức đầu tư cao hơn.
Trong giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm, việc giảm chi phí theo đường cong kinh nghiệm là rất quan trọng để đạt
được vị thế dẫn đầu về chi phí. Để chiến lược dẫn đầu về chi phí có hiệu quả lâu dài, số lượng thường rất quan
trọng. Điều này có nghĩa là sản phẩm phải hướng đến một thị trường rộng lớn.
Sản phẩm thường được tiêu chuẩn hóa để giảm giá và thu hút thị trường rộng lớn. Trong những ngành mà tính
kinh tế nhờ quy mô đóng vai trò quan trọng, thị phần sẽ là mục tiêu chính. Xét về ma trận thị phần tăng trưởng,
chiến lược dẫn đầu về chi phí là một lựa chọn dành cho những ngôi sao và những con bò kiếm tiền.
Trong những ngành có chi phí cố định cao, việc sử dụng năng lực phải được tối đa hóa. Ví dụ, một nhà cung cấp dịch
vụ điện thoại di động thường phải phủ sóng toàn quốc, vì vậy việc tăng số lượng khách hàng có tầm quan trọng
hàng đầu nhằm tăng cường sử dụng và mang lại lợi nhuận.
Cơ sở của lợi thế cạnh tranh 91
giảm chi phí trung bình. Trong ngành hàng không, các hãng hàng không giá rẻ áp dụng kỹ thuật quản lý lợi
nhuận với mục tiêu khai thác hết công suất và thời gian quay vòng ngắn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận
hơn so với các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ truyền thống.
Sự dẫn đầu về chi phí thực sự chỉ có thể đạt được bởi một công ty trong ngành. Tuy nhiên, với quy luật lợi
nhuận giảm dần, một khi khối lượng vượt quá mức nhất định, chênh lệch chi phí giữa các doanh nghiệp dẫn
đầu sẽ rất nhỏ. Nói cách khác, một khi đã đạt đến một quy mô nhất định thì không thể có thêm lợi thế về chi
phí nữa. Do đó, khả năng mở rộng của một doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng.
Khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc trang bị cho sản phẩm hoặc dịch vụ một số thuộc tính độc đáo hữu
hình hoặc có thể cảm nhận được mà đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép. Ví dụ, có thể đạt
được sự khác biệt trong nhận thức thông qua việc xây dựng thương hiệu. Chất lượng cao là cách
thường được sử dụng để phân biệt nhà cung cấp nhỏ hơn với nhà cung cấp định hướng số lượng.
Một lần nữa, chiến lược khác biệt hóa phải được áp dụng nhất quán ở tất cả các giai đoạn của chuỗi giá
trị. Một sản phẩm chất lượng có thể mất danh tiếng nếu việc giao hàng và lắp đặt kém chất lượng hoặc nếu chỉ
phân phối qua các cửa hàng nằm ở khu vực thị trường thấp. Để có giá trị, chi phí tạo sự khác biệt phải thấp
hơn mức mà người mua cao cấp sẵn sàng trả cho sản phẩm khác biệt.
Sự khác biệt hóa là một lựa chọn chiến lược cho những người theo sau hơn là cho những người dẫn đầu
thị trường. Ví dụ, nếu một sản phẩm là sản phẩm có vấn đề, công ty có thể đầu tư để bắt kịp người dẫn đầu.
Chiến lược này rủi ro hơn việc đầu tư để tạo sự khác biệt cho sản phẩm vì hai lý do. Đầu tiên, người dẫn đầu
thị trường có thể có lợi thế về chi phí, điều này sẽ khiến người theo sau khó bắt kịp hơn. Thứ hai, chiến
lược khác biệt hóa không trực tiếp thách thức người dẫn đầu thị trường và do đó làm giảm khả năng xảy
ra phản ứng cạnh tranh gây tổn hại, chẳng hạn như giảm giá.
Tập
trung Mục tiêu của chiến lược tập trung là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách xây dựng các
lợi thế về chuyên môn hóa theo từng phân khúc cụ thể, chẳng hạn như hiểu rõ hơn về yêu cầu của người
mua trong phân khúc đó và khả năng đáp ứng các đặc điểm riêng của người mua. Nó cũng được gọi là một
chiến lược thích hợp. Việc theo đuổi một chiến lược thích hợp cũng giống như việc lựa chọn một sân
chơi cạnh tranh nơi có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Khi theo đuổi chiến lược thích hợp này, đối với
nhóm người mua đặc biệt này, công ty đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp “tốt nhất”. Trong phân khúc đã
chọn, công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh vì nó là người dẫn đầu về chi phí hoặc vì nó cung cấp
một sản phẩm khác biệt. Do đó có hai biến thể của chiến lược tập trung.
Các kỹ năng cần thiết để theo đuổi các chiến lược
chung Tùy thuộc vào đặc điểm của công ty, ngành và thị trường, không phải tất cả các chiến lược
đều có thể là một lựa chọn thực tế. Nói cách khác, các nguồn lực và môi trường tạo điều kiện
cho doanh nghiệp có khả năng tự do lựa chọn chiến lược của mình. Porter đã đưa ra một
danh sách các nguồn lực và yêu cầu tổ chức thường được yêu cầu để theo đuổi các chiến lược
chung (xem Biểu đồ 10.3 ở trang tiếp theo).
Biểu đồ 10.3 Chiến lược, kỹ năng và nguồn lực cần thiết
Chiến
Kỹ năng và nguồn lực cần thiết Yêu cầu về tổ chức
lược chung
Đầu tư vốn đáng kể và khả năng tiếp cận vốn Kiểm soát chi phí chặt chẽ
Kỹ năng kỹ thuật quy trình Báo cáo kiểm soát chi phí thường xuyên, chi tiết
Giám sát lao động chặt chẽ Ưu đãi dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt
go
h ảạ
n hđ
ă
ã K
n
l
nh
gí
i ổp
T
c
Sản phẩm được thiết kế để dễ dàng sản xuất

Hệ thống phân phối chi phí thấp
Khả năng tiếp thị mạnh mẽ Sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng trong R&D, phát
Kỹ thuật sản phẩm triển sản phẩm và tiếp thị
Tinh thần sáng tạo Đo lường chủ quan và khuyến khích thay vì định lượng
Năng lực mạnh về nghiên cứu cơ bản đo
Danh tiếng của công ty về chất lượng hoặc dẫn đầu về công nghệ Các tiện ích để thu hút lao động có tay nghề cao, nhà khoa học hoặc người
cệ
t ựb
ái
h S
k
Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng sáng tạo
được rút ra từ các doanh nghiệp khác
Hợp tác mạnh mẽ từ các kênh

pr
gnu ật
T
Kết hợp các chính sách trên hướng vào mục tiêu chiến lược Kết hợp các chính sách trên hướng vào mục tiêu chiến lược
cụ thể cụ thể
Nguồn: Porter, ME, Chiến lược cạnh tranh, Free Press, 1985
Rủi ro liên quan đến chiến lược chung Để một
chiến lược thành công (tức là tăng giá trị), nó phải bền vững. Nếu các doanh nghiệp
khác có thể sao chép chiến lược thì lợi thế cạnh tranh sẽ bị mất và lợi nhuận sẽ giảm
xuống mức trung bình của ngành. Tùy thuộc vào chiến lược đã chọn, các nhà quản lý
phải theo dõi cẩn thận những yếu tố nào có thể thách thức vị thế kinh doanh.
Ví dụ, nếu chiến lược dẫn đầu về chi phí thành công phần lớn nhờ sản xuất số lượng lớn,
công ty đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi những thay đổi công nghệ. Một đối thủ cạnh tranh có khối lượng
thấp hơn nhiều có thể tham gia thị trường bằng công nghệ mới, trong khi đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ
phải đầu tư lớn để chuyển đổi năng lực hiện có sang công nghệ mới. Trong tình huống này, người đương
nhiệm có thể sử dụng sức mạnh tài chính của mình để mua lại người mới và dần dần giới thiệu công nghệ
mới. Thật vậy, người mới tham gia có thể coi đây là lựa chọn tốt nhất vì việc mở rộng kinh doanh thường
dễ bị tổn thương về mặt tài chính.
Rủi ro của sự khác biệt hóa là sản phẩm trở thành hàng hóa thông dụng và khách hàng không còn nhận thức
hay quan tâm đến sự khác biệt nữa. Điều này có nghĩa là không có giá trị gì trong sự khác biệt;
lợi thế cạnh tranh bị mất. Các nhà sản xuất dựa trên số lượng cũng có thể sử dụng một số khía cạnh của
sản phẩm của họ để đạt được cơ sở chi phí thấp hơn đáng kể cho các sản phẩm khác biệt. Ví
dụ: các nhà sản xuất ô tô số lượng lớn thường sử dụng cùng một nền tảng cho các mẫu xe có giá trị
cao, số lượng thấp và chia sẻ chi phí nghiên cứu và phát triển trên toàn bộ dòng sản phẩm. Kết quả
là, nhiều thương hiệu xe hơi hạng sang hiện nay thuộc sở hữu của các nhà sản xuất số lượng lớn.
Sự tập trung mang theo nó nguy cơ chuyên môn hóa. Các doanh nghiệp có chuyên môn cao có thể sống
có lãi trong thị trường ngách đã chọn của họ. Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp ngày càng thích nghi
hơn để phục vụ thị trường ngách của mình, họ cũng trở nên kém linh hoạt hơn. Những thay đổi
nhỏ về nhu cầu hoặc môi trường cạnh tranh có thể dẫn đến thất bại nhanh chóng. Những rủi ro khác
bao gồm sự bắt chước và thu hẹp sự khác biệt giữa thị trường ngách và thị trường chung.
Các hướng chiến lược thay thế 93
HƯỚNG DẪN CHIẾN LƯỢC THAY THẾ
Các định hướng chiến lược thay thế cho doanh nghiệp là phát triển doanh nghiệp (nghĩa là bắt tay vào chiến lược
phát triển), không làm gì hoặc rút lui. Nói chung, bạn sẽ lập một kế hoạch kinh doanh để phát triển kinh doanh.
Tuy nhiên, trong danh mục sản phẩm hoặc xe buýt, tốt nhất nên rút một số trẻ em hoặc chó có vấn đề để tập trung
nguồn lực vào các ngôi sao. Điều này cũng được đề cập trong Chương 8.
Chiến lược phát triển Một
doanh nghiệp có thể được phát triển theo bốn hướng có thể (xem Biểu đồ 10.4):
Thâm nhập thị trường – bán nhiều sản phẩm giống nhau hơn cho cùng một thị trường.
Phát triển sản phẩm – bán sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại.
Phát triển thị trường – tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm hiện có.
PHẠM
Đa dạng hóa – bán sản phẩm mới cho nhóm khách hàng mới.
Với tất cả các chiến lược phát triển, câu hỏi về đòn bẩy của năng lực hoặc nguồn lực cốt lõi là rất quan trọng. Phạm
bẩy
Đòn
vi đòn bẩy cao nhất đối với chiến lược thâm nhập thị trường và thấp nhất đối với chiến lược đa dạng hóa không liên
quan.
VI
Biểu đồ 10.4 Các định hướng chiến lược thay thế để phát triển kinh doanh
SẢN PHẨM
hiện tại Mới
Sự thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm

Cao
ệạ
ni it
h
Thấp
Phát triển thị trường Đa dạng hóa

iớM
NG
/GH Ờ
CÓÀ
MN
Ị
Ư
Á RH
HN
T
K
Cao Thấp
PHẠM VI Đòn bẩy
Thâm nhập thị trường Bán
nhiều sản phẩm hiện có cho cùng một khách hàng hoặc thị trường thường được coi là chiến lược phát triển dễ dàng
nhất. Các sản phẩm và thị trường đều được biết đến rộng rãi và chiến lược này có khả năng mang lại phạm
vi tốt nhất để tận dụng các kỹ năng và tài sản hiện có.
Ở các thị trường đang phát triển, tất cả các đối thủ cạnh tranh ở mức độ ít hay nhiều đều theo đuổi chiến
lược thâm nhập; họ đang cùng nhau mở rộng thị trường tổng thể. Bởi vì thâm nhập thị trường
tăng khối lượng tổng thể, chiến lược này đặc biệt phù hợp trong các ngành có chi phí cố định cao và chi
phí cận biên thấp, như khách sạn, đường sắt và tiện ích.
Ở những thị trường đang trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm, việc theo đuổi chiến lược
thâm nhập thị trường trở nên khó khăn hơn. Nói một cách đơn giản nhất, việc tăng cường thâm nhập thị
trường là một cuộc chiến giành thị phần, nhưng điều này có thể tốn kém. Tuy nhiên, có thể tăng cường
thâm nhập thị trường bằng cách bán nhiều hơn cho khách hàng hiện tại hoặc giữ chân khách hàng lâu hơn.
Tốc độ đổi mới sản phẩm có thể tăng lên, mời gọi khách hàng nâng cấp thường xuyên hơn. Ví dụ:
Microsoft, công ty đã thống trị thị trường hệ điều hành máy tính, thường xuyên tung ra các hệ
điều hành mới, dẫn đến việc bán hàng cho những khách hàng đã có phiên bản trước đó. Sau đó, các
phần mềm ứng dụng như Microsoft Office cũng phải được nâng cấp.
Tỷ lệ sử dụng có thể tăng lên, chẳng hạn như tăng lượt đến rạp chiếu phim của những người đã
xem phim. Ngoài ra, việc thu hút khách hàng mua gấp đôi số lượng một sản phẩm thực phẩm
thường không có nghĩa là thời gian tiêu thụ sẽ tăng gấp đôi và tổng doanh số bán hàng trên mỗi
người mua tăng lên. Một ví dụ khác là các công ty điện thoại khuyến khích khách hàng gọi
nhiều hơn.
Công dụng hoặc ứng dụng của một sản phẩm có thể được nhân lên, chẳng hạn như quảng bá
bánh bột ngô không chỉ như một loại ngũ cốc ăn sáng mà còn như một món ăn nhẹ để ăn bất cứ lúc
nào trong ngày. Người đăng ký truyền hình cáp có thể được khuyến khích sử dụng thuê bao cáp hiện
có nhiều hơn bằng cách làm cho nó có tính tương tác để có thể sử dụng để mua sắm hoặc cung cấp
video theo yêu cầu. Điểm thú vị khi sử dụng tivi để mua sắm là doanh thu tăng lên không đến
từ người mua hàng mà đến từ nhà bán lẻ.
Khách hàng có thể bị lôi kéo để giao dịch; thay vì mua phiên bản tiêu chuẩn của sản phẩm, họ
mua phiên bản nâng cao. Kỹ thuật này thường được áp dụng trong các nhà hàng, nơi thực khách
được hỏi liệu họ có muốn thêm lớp phủ bên trên cho chiếc bánh pizza hay người phục vụ giới
thiệu một loại rượu đắt tiền. Một ví dụ điển hình khác là ô tô.
Các phiên bản cơ bản có mức giá tương đối thấp để thu hút sự quan tâm của khách hàng, nhưng các
phiên bản bổ sung tùy chọn thường chiếm tỷ trọng cao không tương xứng trong giá bán cuối cùng.
Ở những thị trường trưởng thành, điều đặc biệt quan trọng là không để mất khách hàng. Miễn là
doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng và chỉ thêm một vài khách hàng nữa thì khả năng thâm nhập
thị trường sẽ tăng lên. Thông thường, chi phí để giữ chân một khách hàng thấp hơn nhiều so
với việc có được một khách hàng mới. Ví dụ: các tạp chí tìm cách giữ chân khách hàng
bằng cách mời họ gia hạn đăng ký sớm, đưa ra mức chiết khấu cao hơn cho đăng ký hai và ba năm,
đồng thời khuyến khích gia hạn tự động bằng ghi nợ trực tiếp.
Phát triển sản phẩm Cơ
sở của chiến lược phát triển sản phẩm là bán sản phẩm mới ngoài sản phẩm hiện có vào cùng một thị trường
hoặc cho cùng một nhóm khách hàng. Thuật ngữ “sản phẩm mới” được sử dụng ở đây để mô tả các sản phẩm
thực sự mới đáp ứng các nhu cầu khác nhau và tạo ra doanh số tăng dần, chứ không phải cải tiến hoặc
phiên bản mới của sản phẩm hiện có. Bởi vì các sản phẩm mới được bán vào các thị trường hiện tại
hoặc cho khách hàng hiện tại nên một số khía cạnh của chuỗi giá trị có thể được tận dụng, đặc biệt là
sự phân phối và kiến thức về khách hàng. Cũng có thể tận dụng các khía cạnh khác của chuỗi giá trị
như sản xuất hoặc lưu kho.
Nếu không có khả năng tăng trưởng hơn nữa cho một sản phẩm hiện có, việc phát triển sản phẩm
có thể là cách duy nhất để đạt được sự tăng trưởng. Bởi vì việc bán sản phẩm mới tận dụng tài sản
hiện có nên sẽ thu được một khoản đóng góp và điều này làm giảm cơ sở chi phí cho các sản phẩm hiện có.
Điều này làm tăng vị thế cạnh tranh cho các sản phẩm hiện có, do đó củng cố chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt phù hợp khi công ty có được kiến thức sâu rộng về thị
trường hoặc có mối quan hệ khách hàng được thiết lập. Một ví dụ điển hình là tiếp thị cơ sở dữ
liệu. Lập hồ sơ khách hàng trên cơ sở mua hàng trước đây có thể cho phép doanh nghiệp nhắm mục tiêu
sản phẩm mới vào các nhóm khách hàng cụ thể. Những phương pháp như vậy đạt được tỷ lệ chuyển đổi
cao hơn nhiều so với các chiến dịch bán hàng tổng quát. Ví dụ, một công ty bán bảo hiểm ô tô có thể
phát triển các sản phẩm khác, chẳng hạn như bảo hiểm nhà ở hoặc du lịch.
Các nhà bán lẻ liên tục mở rộng các dịch vụ của mình, không chỉ để đáp ứng thị hiếu thay đổi của
khách hàng mà còn khuyến khích khách hàng tăng giá trị bán hàng trung bình trên mỗi lần ghé thăm
cửa hàng. Một số siêu thị hiện đang bán dịch vụ tín dụng và điện thoại.
Một thương hiệu có thể được mở rộng sang các sản phẩm mới, chẳng hạn như đồng hồ và đồ dùng vệ
sinh nam mang nhãn hiệu Ferrari. Tuy nhiên, cần phải cẩn thận để không làm quá mức thương hiệu
và làm loãng giá trị của nó. Trong trường hợp này, chiến lược trở thành chiến lược đa dạng hóa đơn
thuần, có thể dẫn đến doanh số bán các sản phẩm hiện tại thấp hơn do giá trị thương hiệu đã bị pha loãng.
Phát triển thị trường Ở
đây doanh nghiệp tìm cách bán các sản phẩm hiện có cho các thị trường hoặc nhóm khách hàng mới. Chiến
lược phát triển thị trường cổ điển là mở rộng phạm vi địa lý, trong nước hoặc bằng cách xuất khẩu. Điều
này thường yêu cầu sửa đổi tổ hợp tiếp thị, chẳng hạn như điều chỉnh sản phẩm để thu hút các phân khúc thị
trường mới, in sách hướng dẫn bằng các ngôn ngữ khác nhau và đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn địa
phương.
Nhiều sản phẩm hiện được bán trên toàn cầu. Chi phí R&D cao thúc đẩy toàn cầu hóa trong các ngành công
nghiệp như điện tử, ô tô và dược phẩm. Trong các trường hợp khác, động cơ của toàn cầu
hóa là thương hiệu, chẳng hạn như Disney và tất nhiên là Coca-Cola. Trong kinh doanh truyền thông,
phân phối có thể là cơ sở cho toàn cầu hóa. Ví dụ, đế chế truyền hình vệ tinh News Corporation
kết hợp các nền tảng vệ tinh ở Úc, Châu Á, Châu Âu, Trung Đông và Hoa Kỳ.
Một cách khác để phát triển thị trường là mở rộng phạm vi tiếp cận bằng cách hiện diện ở nhiều
cửa hàng bán lẻ hơn hoặc cung cấp dịch vụ giao hàng qua thư cho khách hàng ở xa. Một quán bánh sandwich
một cửa hàng có thể phát triển thị trường của mình bằng cách cung cấp dịch vụ giao hàng đến
các văn phòng không nằm trong khoảng cách đi bộ. Những điều chỉnh nhỏ như sự hiện diện của kệ
trong cửa hàng cũng tạo nên sự phát triển của thị trường. Ví dụ: nước sốt Ý có thể được
tham chiếu trong phần nước sốt và gia vị của siêu thị và trong phần mì ống.
Phát triển thị trường cũng có thể có nghĩa là nhắm mục tiêu vào các phân khúc thị trường mới. Ví
dụ, các công ty mỹ phẩm hiện nay bán đồ trang điểm hướng tới nam giới. Một chủ đề tiếp thị phổ biến
khác của các sản phẩm đã có tên tuổi là thu hút nhóm khách hàng trẻ tuổi.
Đa dạng hóa Đa
dạng hóa mang lại ít phạm vi nhất để tận dụng năng lực và nguồn lực hiện có. Chiến lược này nhằm mục đích
bán sản phẩm mới vào các thị trường mới. Đa dạng hóa có thể được phân biệt thành đa dạng hóa có liên
quan hoặc không liên quan.

Đa dạng hóa có liên quan có nghĩa là một doanh nghiệp hoạt động rộng rãi trong ngành nhưng cần có
được năng lực và nguồn lực mới:
Một công ty có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan bằng cách tích hợp
theo chiều dọc: mở rộng chuỗi giá trị về phía sau hoặc phía trước. Ví dụ: một doanh
nghiệp sản xuất có thể chọn sản xuất linh kiện thay vì mua chúng từ nhà cung cấp.
Một chuỗi nhà hàng thành công có thể quyết định tận dụng thương hiệu của mình để tham gia
kinh doanh thực phẩm đông lạnh tiện lợi. Các kỹ năng cần thiết để điều hành một nhà
hàng và sản xuất các bữa ăn sẵn để phân phối trong siêu thị là hoàn toàn khác nhau, nhưng
thương hiệu và có thể một số công thức nấu ăn hoặc món ăn đặc trưng cung cấp mối liên kết giữa
hai.
Đa dạng hóa không liên quan đưa doanh nghiệp sang một lĩnh vực hoàn toàn mới, một ngành khác.
Bởi vì nó không liên quan nên thường khó thiết lập logic chiến lược cho những động thái như vậy, ngoại
trừ mức độ phối hợp hạn chế. Các tập đoàn là các doanh nghiệp đa dạng nguyên mẫu, trong đó một
công ty cổ phần quản lý một tập hợp các công ty đa dạng, hoạt động gần giống như một quỹ đầu tư. Mặc
dù các tập đoàn và công ty đa ngành không nhận được nhiều sự ưu ái từ các nhà phân tích và chuyên gia
quản lý, nhưng họ vẫn có những ưu điểm:
Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý tài chính là năng lực cốt lõi của trụ sở chính và chuyên
môn này có thể được áp dụng để giúp các công ty đầu tư trong các ngành khác nhau thành công
hơn.
Các công ty đa dạng hóa ít bị ảnh hưởng bởi sự suy thoái trong một ngành. Ví dụ: nếu một công
ty đa dạng hóa sở hữu các doanh nghiệp trong các ngành có chu kỳ đối lập nhau thì dòng tiền
có thể được cân bằng giữa các ngành. Sự suy thoái của ngành viễn thông năm 2000 và 2001 đã ảnh
hưởng tiêu cực đến các công ty tập trung vào viễn thông như Ericsson nhiều hơn là đã đa
dạng hóa Siemens, công ty có lợi ích đáng kể trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin,
sản xuất và truyền tải điện, chiếu sáng, giải pháp y tế, công nghệ ô tô. , hệ thống giao
thông và công nghệ xây dựng.
Không làm gì
Trong một thế giới luôn thay đổi, “không làm gì” khó có thể được coi là một lựa chọn chiến lược.
Tuy nhiên, Johnson và Scholes2 chỉ ra rằng lựa chọn này cung cấp cơ sở để đánh giá các lựa chọn chiến
lược khác.
Không làm gì không có nghĩa là một công ty ngừng mọi hoạt động; nó đơn giản có nghĩa là nó không
phát triển theo bất kỳ hướng mới nào. Nhưng nhìn chung, đứng yên không phải là một lựa chọn thực
tế. Về mặt chiến lược danh mục đầu tư, không làm gì trong một thị trường đang phát triển có nghĩa
là sản phẩm hoặc sản phẩm đó sẽ nhanh chóng mất thị phần. Ở một thị trường tăng trưởng chậm,
không làm gì cũng giống như thu hoạch (xem bên dưới). Vì vậy, chỉ để duy trì thị phần và vị thế cạnh
tranh, một công ty sẽ phải theo kịp sự phát triển của thị trường, điều này có thể đòi hỏi một số
khoản đầu tư. Trường hợp gần nhất mà một doanh nghiệp có thể tiến đến chỗ không làm gì và đứng yên có
lẽ là trở thành người chơi thống trị trong một ngành trưởng thành, ổn định và không suy giảm.
Việc rút tiền
Trong hoạt động kinh doanh dựa trên danh mục đầu tư, việc rút tiền phải luôn được xem xét tích cực.
Ngay cả đối với một sbu duy nhất, việc rút lui của doanh nghiệp cũng không nên bị loại trừ. Xét
về ma trận chia sẻ tăng trưởng, việc rút lui có thể là lựa chọn duy nhất để tăng giá trị cổ
đông cho trẻ em và chó có vấn đề. Điều làm cho lựa chọn này khác với những lựa chọn khác là nó
ảnh hưởng đến lợi ích của các bên liên quan trong một tổ chức và có thể có những rào cản chính
trị và xã hội cao. Trong một số trường hợp, rút lui là một chiến lược có chủ ý:
Để cứu một công ty khỏi phá sản, có thể phải thực hiện các biện pháp nghiêm khắc, chẳng hạn như bán
bớt các bộ phận và khiến một phần lớn lực lượng lao động trở nên dư thừa. Tại Hoa Kỳ, các công
ty được bảo vệ theo Chương 11 thường trải qua quá trình tái cơ cấu này để cứu vãn phần lợi
nhuận của công ty.
Các doanh nhân và các công ty đầu tư mạo hiểm có mục tiêu cụ thể là rời khỏi ngành một khi
họ đã biến một hoạt động kinh doanh mới thành một hoạt động kinh doanh tự duy trì.
Việc rút tiền có thể có ba hình thức:
Thu hoạch liên quan đến việc giảm dần sbu. Thị phần sẽ bị mất nhưng tiền lại được tạo ra. Trong một
thị trường suy thoái, thu hoạch có thể là lựa chọn tốt nhất vì nếu không tìm được người mua
thì cách duy nhất để giải phóng giá trị cổ đông là giải phóng dòng tiền.
Thoái vốn là việc bán tháo hoàn toàn một sbu. Đây là một chiến lược có thể được áp dụng cho một đứa
trẻ có vấn đề, đặc biệt nếu có những xe buýt khác cạnh tranh vì nguồn lực hạn chế.
Lý tưởng nhất là việc bán tháo sẽ diễn ra trong khi doanh nghiệp vẫn còn giá trị đối với các đối thủ cạnh tranh.
Điều này sẽ tối đa hóa giá trị cổ đông.
Sự tan rã trái ngược với con đường hội nhập được mô tả như một trong những lựa chọn trong chiến lược
đa dạng hóa. Con đường này đã được một số nhà sản xuất điện tử lớn thực hiện, hiện nay không còn
sản xuất sản phẩm nữa mà chỉ phát triển và tiếp thị. Các nhà sản xuất ở các nước có chi phí thấp
đảm nhận phần sản xuất của chuỗi giá trị.
CÁC PHƯƠNG PHÁP THAY THẾ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Johnson và Scholes3 đã xác định ba phương pháp thay thế để thực hiện chiến lược sau khi chiến lược đã được
chọn: phát triển nội bộ, mua lại và cùng phát triển. Họ mô tả sự lựa chọn giữa các phương pháp là sự cân
bằng giữa chi phí, tốc độ và rủi ro.
Việc phát triển nội bộ sản phẩm hoặc thị trường mất nhiều thời gian hơn nhưng có nghĩa là công ty
hoàn toàn kiểm soát và phát triển sự hiểu biết chi tiết. Về phát triển sản phẩm, các công
ty như Sony đã tạo dựng được danh tiếng về hoạt động R&D nội bộ, từ đó đưa doanh nghiệp này trở thành
công ty dẫn đầu về công nghệ. Trong một số trường hợp, các công ty đã phát triển hoạt động ở
nước ngoài từ một văn phòng bán hàng nhỏ thành một đơn vị kinh doanh gần như tự chủ.
Mua lại có thể là một con đường nhanh chóng để phát triển sản phẩm và thị trường. Các công ty đã
thành lập thường mua lại các doanh nghiệp nhỏ hơn để giành quyền kiểm soát công nghệ mới và từ đó
là các sản phẩm mới. Ngoài ra, khi đạt đến giai đoạn tăng trưởng giảm tốc hoặc giai đoạn thay đổi
của vòng đời sản phẩm, các ngành thường hợp nhất. Đây là cơ hội để
tăng thị phần thông qua việc mua lại đối thủ cạnh tranh. Mua lại ở nước ngoài là một cách
lâu dài để xây dựng sự hiện diện ở nước ngoài.
Cùng phát triển là một hình thức hợp tác phát triển trong đó rủi ro và lợi ích được chia sẻ
giữa các đối tác. Các hình thức bao gồm liên doanh, cấp phép, nhượng quyền và sử dụng đại lý.
Trong nhiều trường hợp, cùng phát triển là hình thức phát triển thị trường xuất khẩu phù
hợp duy nhất vì luật pháp địa phương cấm hoặc không khuyến khích đầu tư nước ngoài.
Trong trường hợp một doanh nghiệp nhỏ có bằng sáng chế nhưng không thể khai thác triệt
để thì cấp phép là phương pháp tốt nhất để phát triển sản phẩm và thị trường. Cấp phép cũng là
một cách tuyệt vời để ngăn chặn sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế, bởi vì các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ thấy cấp phép rẻ hơn so với việc phát triển công nghệ thay thế.
Khi các phương án đã được tạo ra, chúng phải được sàng lọc (lọc định tính) và những phương án tồn
tại qua quá trình sàng lọc phải được phân tích tài chính chi tiết (xếp hạng định lượng). Điều này
được đề cập trong Chương 18. Bạn nên chọn những chiến lược tạo ra lợi tức đầu tư lớn nhất.
1 Porter, ME, Lợi thế cạnh tranh: Tạo ra và duy trì hiệu suất vượt trội, Tự do báo chí,
1985.
2 Johnson, G. và Scholes, K., Khám phá chiến lược doanh nghiệp, Prentice-Hall, 1989.
3 Như trên.
99
11 Phân tích thị trường và chiến lược
MỤC TIÊU
Một khía cạnh trung tâm của bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào là chiến lược tiếp thị. Để phát
triển chiến lược tiếp thị (xem Biểu đồ 11.1), phải phân tích thị trường và khách hàng tiềm năng.
Tiếp thị khác với bán nhiều vì tiếp thị hướng tới khách hàng hơn là tập trung vào sản phẩm (xem
Biểu đồ 11.2). Điều này có nghĩa là nhu cầu của khách hàng cần được phân tích nhằm phân khúc thị
trường trên cơ sở này. Từ đó hướng tới việc nhắm mục tiêu vào các phân khúc cụ thể bằng hỗn
hợp tiếp thị dành riêng cho từng phân khúc. Điều này định vị sản phẩm trên thị trường, dựa
trên sự hiểu biết về nhu cầu, thái độ và hành vi của người mua.
Phân tích và chiến lược thị trường là một phần quan trọng của kế hoạch tiếp thị trong kế hoạch
kinh doanh. Kế hoạch tiếp thị bao gồm các khía cạnh định tính (được đề cập trong chương này) và
việc định lượng cũng như dự báo nhu cầu và doanh số bán hàng (được đề cập trong Chương 12).
Chương này đề cập đến các khía cạnh quan trọng nhất của phân tích thị trường và chiến lược, có
thể đủ cho các doanh nghiệp nhỏ hơn. Độc giả cần thêm thông tin về tiếp thị nên tham khảo sách giáo
khoa tiếp thị chuyên ngành.
Biểu đồ 11.1 Quy trình xây dựng chiến lược Marketing
Phân khúc Nhắm mục Định vị

Phân tích thị trường/ Hỗn hợp tiếp
khách hàng thị trường tiêu thị trường thị thị trường
Biểu đồ 11.2 Khái niệm bán hàng và tiếp thị
ĐIỂM KHỞI ĐẦU TẬP TRUNG CÓ NGHĨA KẾT THÚC
Bán hàng và Lợi nhuận thông qua

KHÁI NIỆM BÁN HÀNG Các sản phẩm
Sản xuất
doanh số bán hàng
khuyến mãi
Lợi nhuận thông qua

Nhu cầu
KHÁI NIỆM TIẾP THỊ Thị Tiếp thị tích sự hài lòng
trường mục tiêu
khách hàng
hợp của khách hàng
Nguồn: Kotler, P., Quản lý tiếp thị, Prentice-Hall, 1997
HIỂU THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG
Để giúp họ hiểu được thị trường và hành vi của người mua, các nhà tiếp thị nên trả lời các câu
hỏi sau:
100 11. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC
Doanh nghiệp giải quyết nhu cầu thị trường nào?
Sản phẩm nào phục vụ nhu cầu đó?
Ai mua sản phẩm?
Tại sao khách hàng mua?
Ai đưa ra quyết định mua hàng?
Khách hàng mua ở đâu?
Trọng tâm của việc hiểu biết thị trường là sự hiểu biết về khách hàng và hành vi của người
mua. Philip Kotler, giáo sư tiếp thị quốc tế tại Trường Quản lý Kellogg, đã nghĩ ra mô hình
hành vi của người mua (xem Biểu đồ 11.3) trong thị trường tiêu dùng nhấn mạnh vào cơ chế phản ứng
kích thích trong đó người mua phản ứng với các kích thích tiếp thị và môi trường. Tùy thuộc vào
đặc điểm cá nhân của người mua, các kích thích sẽ dẫn đến một quyết định mua hàng cụ thể.
Biểu đồ 11.3 Mô hình hành vi của người mua trên thị trường tiêu dùng
Kích thích Các kích Đặc điểm Quá trình quyết định Quyết định
tiếp thị thích khác của người mua của người mua của người mua
Sản phẩm Thuộc kinh tế Thuộc văn hóa Vấn đề nhận thức Lựa chọn sản phẩm
Giá công nghệ Xã hội Tìm kiếm thông tin Lựa chọn thương hiệu
Địa điểm Thuộc về chính trị Riêng tư Sự tiến hóa Lựa chọn nhà bán lẻ
Khuyến mãi Thuộc văn hóa Tâm lý Phán quyết Thời điểm mua hàng
Hành vi sau mua số tiền mua
hàng
Nguồn: Kotler, P., Quản lý tiếp thị, Prentice-Hall, 1997
Giá trị của mô hình hành vi người mua là nó đưa ra lời giải thích cho nhu cầu về sản phẩm của
doanh nghiệp, không chỉ là hàm số của giá cả mà còn là kết quả của một loạt các yếu tố khác dành
riêng cho người tiêu dùng cá nhân hoặc nhóm người tiêu dùng. người tiêu dùng.
Nhu cầu về một sản phẩm chỉ có thể được kích thích bằng cách giải quyết tất cả các yếu tố cuối cùng dẫn
đến quyết định mua hàng. Ví dụ, giá của một tách cà phê có thể gần như không liên quan đến việc giải
thích tại sao một cá nhân lại đến quán cà phê này mà không phải quán cà phê khác. Các yếu tố như “cảm
giác thư giãn” hoặc có thể “nhìn thế giới trôi qua” có thể quan trọng hơn nhiều và sẽ ảnh hưởng đến
việc thiết kế cửa hàng.
Khi bán hàng cho doanh nghiệp hoặc chính phủ, đặc điểm cá nhân của người mua không hoàn toàn không liên
quan mà là các yếu tố lý trí có giá trị hơn các yếu tố cá nhân. Trong thị trường doanh nghiệp với
doanh nghiệp, các yếu tố môi trường (nhu cầu, dịch hại) và tổ chức quan trọng hơn nhiều.
Tuy nhiên, sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng có thể dễ dàng đạt được hơn bằng cách thiết lập mối
quan hệ với những người ra quyết định.
Phân khúc thị trường Một
phân khúc thị trường được định nghĩa là một nhóm người mua đủ lớn với những nhu cầu và sở
thích khác nhau có thể được nhắm mục tiêu bằng một tổ hợp tiếp thị khác biệt (xem bên
dưới). Việc tinh chỉnh tổ hợp tiếp thị để giải quyết nhu cầu của phân khúc sẽ dẫn đến tăng
doanh số bán hàng. Tuy nhiên, việc điều chỉnh hỗn hợp tiếp thị cho các phân khúc cụ thể sẽ
dẫn đến chi phí tăng lên. Do đó, để có giá trị, lợi ích của việc phân khúc phải lớn hơn chi phí.
Lợi ích của việc phân khúc thị trường có thể là thị phần cao hơn trong phân khúc mục tiêu
Thấu hiểu thị trường và khách hàng 101
hoặc khả năng tính giá cao hơn. Ví dụ, khi phân tích sở thích về gói cước của người dùng điện thoại
di động, nghiên cứu thị trường cho thấy khách hàng sẵn sàng trả một khoản phí bảo hiểm đáng kể xét theo mức
giá trung bình mỗi phút để có gói cước ưa thích của họ. Bằng cách cung cấp một loạt các gói cước nhằm
vào các phân khúc có sở thích khác nhau, một công ty điện thoại di động sẽ không chỉ giành được nhiều khách
hàng hơn mà còn thu được doanh thu trung bình mỗi phút cao hơn.
Để phân khúc có thể hoạt động trong thực tế, một phân khúc phải có thể xác định được và định lượng được, đồng
thời phải có khả năng giải quyết phân khúc đó một cách hiệu quả. Một số người mua có thể vui lòng trả giá cao
hơn cho một số thuộc tính nhất định. Một ví dụ là du lịch hàng không, trong đó những du khách đi công tác coi
trọng tính linh hoạt sẵn sàng trả nhiều hơn số tiền họ phải trả cho một tấm vé không linh hoạt. Nhưng
việc phân biệt đối xử giữa những người mua có thể có vấn đề, vì một khách du lịch là doanh nhân có thể
mua vé khứ hồi giá rẻ, không linh hoạt và đơn giản là không sử dụng phần vé khứ hồi.
Các phân khúc phải đo lường được, không chỉ về quy mô thị trường tiềm năng mà còn về hành vi mua hàng thực tế.
Phải có khả năng gắn cờ phân khúc vào hồ sơ bán hàng để theo dõi các phân khúc. Thông tin đơn giản, chẳng
hạn như giới tính, có thể được ghi lại tại điểm bán hàng, nhưng các yếu tố được sử dụng trong sơ đồ phân
khúc theo tâm lý rất khó ghi lại và có thể không thể xác nhận sự thành công của sơ đồ phân khúc đã chọn trong
vòng phản hồi.
Nghiên cứu thị trường sơ cấp là công cụ thích hợp nhất để xác định các phân khúc thị trường.
Thông thường, bảng câu hỏi nghiên cứu thị trường bao gồm nhân khẩu học, các câu hỏi liên quan đến thuộc tính
sản phẩm và tầm quan trọng tương đối của chúng, sở thích thương hiệu, mô hình sử dụng và mức độ sẵn sàng
mua cũng như các câu hỏi về thái độ và lối sống.
Các phương pháp phân khúc
Điều quan trọng cần ghi nhớ là phân khúc không chỉ đơn giản là hành động chia thị trường thành các nhóm,
ví dụ như phân chia người mua theo độ tuổi. Nếu tuổi tác không giải thích được sự khác biệt trong hành vi của
người mua thì đó không phải là biến số hữu ích cho mục đích phân khúc thị trường. Có một số phương
pháp phân khúc, mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm:
Phân khúc địa lý ngày càng được sử dụng nhiều hơn với cơ sở dữ liệu tiếp thị địa lý. Thông tin chi tiết
về loại hộ gia đình ở các mã bưu điện cụ thể có sẵn cho các nhà tiếp thị. Thông thường, địa lý
là đại diện cho một loạt các biến số khác (thu nhập, dân tộc, quy mô hộ gia đình) vì các hộ gia đình có
đặc điểm chung có xu hướng tập trung ở một số khu vực nhất định.
Phân khúc theo nhân khẩu học bao gồm phân khúc dựa trên phân tích giai đoạn cuộc đời, tuổi tác, giới
tính, thu nhập và tầng lớp xã hội. Trong các thị trường tiêu dùng bão hòa, những biện pháp truyền
thống như vậy thường không hiệu quả trong việc giải thích hành vi của người mua vì nhân khẩu học không
nhất thiết giải thích được nhu cầu.
Phân khúc theo tâm lý dựa trên lối sống, giá trị cá nhân và thái độ. Chẳng hạn, việc xác định nhu cầu
hoặc sở thích của khách hàng sẽ tốt hơn tầng lớp xã hội, nhưng việc đo lường và theo dõi lại có vấn đề.
Phân khúc theo hành vi dựa trên kiến thức của khách hàng về sản phẩm, điểm mua, hình thức và tần suất
mua hàng, cường độ sử dụng, lợi ích và sự đánh đổi, lòng trung thành và các yếu tố hành vi khác của
người mua.
Việc phân khúc có thể đơn giản, sử dụng một biến số (ví dụ: thị trường kinh doanh so với thị trường tiêu dùng,
nam so với nữ) hoặc dựa trên sở thích. Các phân khúc dựa trên nhân khẩu học có thể dễ dàng xác định và định
lượng, nhưng như đã đề cập trước đó, chúng có thể không đủ để giải thích sự khác biệt trong hành vi của người
mua.
Phân tích đa biến sử dụng nhiều biến số trong quá trình phát triển phân khúc thị trường và xem xét
đồng thời nhiều yếu tố, ví dụ như độ tuổi và giới tính.
Phân khúc đa biến có thể được áp đặt hoặc phát triển:
Phân khúc đa biến được quy định dựa trên các thuộc tính có thể nhận dạng được giữa những người mua
hiện tại và tiềm năng. Phân tích giai đoạn vòng đời là một hình thức phổ biến của phân đoạn đa
biến theo quy định. Nó dựa trên sự kết hợp giữa độ tuổi, tình trạng hôn nhân và việc có con cái trong gia
đình hay không. Khách hàng được chia thành các phân khúc dựa trên giai đoạn cuộc đời của họ, trên
cơ sở rằng, ở những giai đoạn cụ thể trong cuộc sống, mọi người đều có những nhu cầu tương tự có thể được
giải quyết.
Phân khúc đa biến phát triển sử dụng dữ liệu nghiên cứu thị trường kết hợp với phân tích cụm để chỉ ra
nhóm người mua thích hợp dựa trên thái độ, hành vi và nhân khẩu học chung. Một khi các nhóm này được
thành lập, có thể gán các nhãn có ý nghĩa cho các cụm, chẳng hạn như “thanh niên thành thị đầy khát
vọng” hay “làm việc chăm chỉ, chơi hết mình”. Việc phân khúc như vậy thường tốt hơn trong
việc giải thích hành vi của người mua, nhưng việc đo lường và theo dõi lại rất khó khăn.
Trong thị trường kinh doanh, việc phân khúc rất khác nhau. Các kế hoạch phân khúc điển hình dựa trên quy mô
của tổ chức mua hàng hoặc ngành công nghiệp hoặc kết hợp cả hai. Phân khúc cũng có thể liên quan đến các chức
năng hoặc ứng dụng của tổ chức. Ví dụ: nhà cung cấp dịch vụ nhắn tin không dây có thể phân khúc thị trường theo
ứng dụng, chẳng hạn như gửi thư, e-mail, hậu cần và bán hàng tại hiện trường. Sản phẩm nhắn tin cơ bản sẽ
được điều chỉnh tốt hơn để đáp ứng nhu cầu chức năng của các phân khúc này.
Một kế hoạch kinh doanh trở nên thực tế và hợp lý hơn nhiều nếu nó phù hợp với ưu đãi của doanh nghiệp
đối với các phân khúc và thể hiện mối liên hệ rõ ràng giữa nhu cầu đã xác định của phân khúc và chiến lược
tiếp thị hỗn hợp nhắm vào phân khúc đó. Việc lập dự báo nhu cầu dựa trên các phân khúc thị trường (xem Chương
12) cũng có khả năng làm tăng độ chính xác của dự báo.
Nhắm mục tiêu thị
trường Khi xem xét phân khúc nào cần nhắm mục tiêu, sự hấp dẫn của phân khúc và các nguồn lực
sẵn có để nhắm mục tiêu phải được phân tích. Nói chung, nếu một phân khúc có thể được phục vụ một
cách có lợi thì nó đại diện cho một mục tiêu tiềm năng.
Một doanh nghiệp có thể tập trung vào một phân khúc hoặc nhắm mục tiêu vào một số hoặc tất cả các phân khúc
(xem thêm Chương 10). Ngay cả khi tất cả các phân khúc đều được giải quyết, điều này không có nghĩa là
thiếu phân khúc thị trường. Các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị có thể được điều chỉnh để giải quyết các
phân khúc cụ thể.
Một khía cạnh quan trọng của việc nhắm mục tiêu thị trường là truyền thông tiếp thị. Nếu một sản phẩm được
định vị để phục vụ nhu cầu của một phân khúc thì nó có thể không thể phục vụ đồng thời các phân khúc khác có nhu
cầu khác nhau. Ví dụ: nếu một sản phẩm được định vị là an toàn
Thấu hiểu thị trường và khách hàng 103
sản phẩm hướng đến gia đình, đây sẽ là một phần của giá trị thương hiệu. Việc cố gắng quảng bá sản phẩm cho
những người độc thân thích phiêu lưu cũng có thể làm giảm giá trị thương hiệu trên thị trường gia đình, đồng
thời không tạo ra nhiều doanh số bán hàng ở phân khúc “người độc thân thích phiêu lưu”. Vì vậy, điều quan trọng
là phải có một chiến lược phân khúc nhất quán.
Các phân khúc được nhắm mục tiêu có ý nghĩa hoạt động, đặc biệt là hậu cần, dịch vụ khách hàng, quảng cáo và
phân phối. Bạn phải đảm bảo tính nhất quán trong kế hoạch kinh doanh của mình. Ví dụ: nếu một sản phẩm
nhắm đến nhóm tuổi 16–24, những người nhìn chung không đọc báo nhưng xem nhiều tivi thì ngân sách truyền
thông không nên bao gồm quảng cáo trên báo.
Một biến số quan trọng trong bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào là thị phần. Tiếp thị mục tiêu có thể giải
thích một cách thuyết phục lý do tại sao bạn hy vọng đạt được thị phần cao ở một số phân khúc nhất định nhưng lại
khó đạt được doanh thu ở những phân khúc khác. Mức độ chi tiết trong dự báo của bạn cho thấy rằng bạn đã
hoàn thành tốt công việc của mình.
PHÁT TRIỂN PHƯƠNG PHÁP MARKETING
Marketing mix là công cụ định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Hỗn hợp tiếp thị được xác định bởi bốn chữ P:
sản phẩm, giá cả, khuyến mại, địa điểm (xem Biểu đồ 11.4). Đôi khi bao bì được thêm vào như yếu tố thứ
năm, nếu không thì nó là một phần của sản phẩm. Tất cả các yếu tố của tổ hợp tiếp thị cùng nhau tạo thành “lời
chào hàng”.
Biểu đồ 11.4 Hỗn hợp tiếp thị
SẢN PHẨM GIÁ KHUYẾN MÃI ĐỊA ĐIỂM
Thiết kế Bảng giá Quảng cáo Địa lý

Đặc trưng Giảm giá Marketing trực tiếp Kênh truyền hình
Chất lượng Điều kiện tín dụng Khuyến mãi bán hàng Nhà bán lẻ
Số lượng Mua lại Phiếu giảm giá Giờ mở cửa

Các biến thể Phương thức thanh toán Gói Để lấy
Bao bì Khuyến mãi chung Thực hiện
Thương hiệu
Chương trình khách hàng thân thiết Vận chuyển
Dịch vụ Quan hệ công chúng
Lời đề nghị còn hơn cả sản phẩm. Đó là một đề xuất giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các thuộc tính của ưu đãi được xác định bởi hỗn hợp tiếp thị. Các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị cần được
điều chỉnh sao cho đề xuất giá trị đạt được là nhất quán. Ví dụ, các sản phẩm chăm sóc da rất khác nhau về giá
cả. Giá cao không phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu thô và chi phí sản xuất mà chủ yếu liên quan đến các kênh quảng
cáo, xây dựng thương hiệu và bán lẻ. Sẽ không có ý nghĩa gì khi bán một loại kem dưỡng da mặt đắt tiền trong
siêu thị, vì vậy nhà sản xuất sẽ hạn chế phân phối đến các hiệu thuốc và cửa hàng mỹ phẩm cao cấp.
ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM VÀ ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ
Để chiếm một vị trí đặc biệt trên thị trường, các doanh nghiệp tìm cách phân biệt sản phẩm của họ với
đó của các đối thủ cạnh tranh. Điều này đạt được bằng cách định vị sản phẩm theo cách mà
khách hàng dễ dàng cảm nhận được sự khác biệt. Bất kỳ yếu tố nào của hỗn hợp tiếp thị đều có thể được
sử dụng để đạt được vị trí khác biệt.
Sự khác biệt phải có ý nghĩa trong bối cảnh thị trường; chúng phải đáp ứng các tiêu chí sau:
Sự khác biệt phải mang lại lợi ích bổ sung cho khách hàng.
Phải tồn tại một nhu cầu đủ lớn vì lợi ích.

Sự khác biệt phải được dễ dàng nhận thấy.
Phải dễ dàng truyền đạt sự khác biệt và lợi ích gắn liền với nó.
Sự khác biệt phải là một sự cải tiến so với các ưu đãi hiện có.
Chi phí gia tăng để tạo ra sự khác biệt phải thấp hơn chi phí gia tăng
doanh thu.
Trong bối cảnh này, không nên đánh giá thấp giá trị của giá cả, khuyến mãi và địa điểm.
Sự khác biệt hóa có thể đạt được đối với những sản phẩm lẽ ra chỉ là hàng hóa.
Đối với một số sản phẩm, định vị khác biệt là tất cả trừ sản phẩm:
Các công ty điện thoại di động về cơ bản đang bán cùng một dịch vụ cho tất cả khách hàng.
Tuy nhiên, thuế quan, phân phối, đóng gói và các tùy chọn khác nhau tùy thuộc vào phân khúc mà
ưu đãi cụ thể hướng tới.
Một số nhà sản xuất bán chính xác cùng một sản phẩm vật chất dưới hai nhãn hiệu khác nhau
với bao bì, phân phối và giá cả khác nhau.
Để thể hiện sự khác biệt trong định vị giữa các đối thủ cạnh tranh, có thể sử dụng ma trận
vị trí (hai chiều) hoặc sơ đồ vị trí (nhiều chiều). Mục tiêu là so sánh cách các đối thủ cạnh tranh
được định vị so với các kích thước sản phẩm quan trọng. Ví dụ, ô tô có thể được định vị trong ma
trận an toàn và công suất động cơ (xem Biểu đồ 11.5).
Loại bản đồ này đặc biệt hữu ích nếu nó được kết hợp với phân tích phân khúc thị trường. Điều này có
thể cho thấy rằng có một số lượng đáng kể người dân mong muốn những chiếc xe an toàn với động cơ nhỏ,
nhưng phân khúc này không được đáp ứng đầy đủ bởi ưu đãi hiện có.
Định vị sản phẩm và đề xuất giá trị 105
Biểu đồ 11.5 Bản đồ định vị sản phẩm
Động cơ lớn
Xe
Xe BB
Xe
Xe AA
quy mô của phân khúc thị trường

Xe
Xe CC
Độ an toàn thấp hơn Độ an toàn cao hơn
Thẻ
Thẻ
Quan
Quan tâm
tâm
Xe
Xe FF
Xe
Xe GG
Xe
Xe HH
Xe
Xe tôi
tôi
Động cơ nhỏ
Sơ đồ vị trí thường được sử dụng để xây dựng bản đồ nhận thức thương hiệu (xem Biểu đồ 11.6). Điều này có thể được
sử dụng để cho thấy thương hiệu hoặc sản phẩm thu hút một nhóm nhu cầu khác nhau như thế nào. Nếu phân khúc dựa
trên nhu cầu thì sản phẩm sẽ đạt điểm cao so với nhu cầu bạn đang nhắm mục tiêu. Để tạo sơ đồ, bạn phải thực hiện
một cuộc khảo sát nghiên cứu thị trường với mẫu đủ lớn. Đối với mỗi tiêu chí, người trả lời được hỏi tầm
quan trọng của nó trong việc đưa ra quyết định mua hàng. Sau đó, họ được yêu cầu chấm điểm từng thương hiệu theo
các tiêu chí. Thang điểm từ 1–5 thường được sử dụng. Tuy nhiên, vì có thể có xu hướng chọn số ở giữa nên thang
điểm từ 1–6 có thể mang lại kết quả khác biệt hơn.
TRỌNG
Biểu đồ 11.6 Bản đồ nhận thức thương hiệu
QUAN
5
TẦM
Đổi mới Đắt Đáng tin cậy Thu hút giới trẻ Dễ dàng sử dụng Giá trị của đồng tiền Tốt cho gia đình
Thương hiệu MỘT Thương hiệu C
Thương hiệu B Tầm quan trọng

Kế hoạch tiếp thị của bạn phải nêu rõ điều gì làm cho sản phẩm của bạn khác biệt với những sản phẩm khác
và cách nó giải quyết các nhu cầu đã được xác định của khách hàng. Điều này được tóm tắt trong
đề xuất giá trị. Ví dụ: đề xuất giá trị cho một chiếc ô tô có thể là “một chiếc ô tô an toàn, đáng tin cậy
mà các gia đình có thể mua được”. Khái niệm tuyên bố giá trị bao gồm các lợi ích hữu hình và vô hình cần
được giải quyết một cách nhất quán trong cả bốn khía cạnh của tổ hợp tiếp thị. Ví dụ: nếu một yếu tố của
tuyên bố giá trị là “sự tiện lợi”, thì sự thuận tiện khi sử dụng sản phẩm phải phù hợp với sự thuận
tiện khi cầm sản phẩm ngay từ đầu và thiết kế sản phẩm phải làm cho sản phẩm dễ sử dụng mà không cần tham
khảo một hướng dẫn dài.
KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Phân tích tiếp thị và chiến lược tiếp thị tạo thành một phần của kế hoạch tiếp thị.
Do đó, kế hoạch tiếp thị bao gồm mô tả chi tiết về tổ hợp tiếp thị và hướng dẫn thực hiện các chương
trình tiếp thị của doanh nghiệp. Cần có đủ chi tiết để củng cố kế hoạch kinh doanh trong thế giới thực:
Việc định vị sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh cần được giải thích.
Các phân khúc thị trường mục tiêu cần được xác định và xác định quy mô.
Cần bao gồm các thông số kỹ thuật của sản phẩm và các tính năng phải được mô tả theo nhu cầu và lợi
ích của khách hàng.
Nếu hoạt động phân phối có sự tham gia của người bán buôn và người bán lẻ thì họ phải nêu tên,
và nếu có thể, cần có xác nhận từ những người bán buôn và bán lẻ chính rằng họ sẵn sàng kinh doanh
sản phẩm. Lợi nhuận và ưu đãi bán lẻ và bán buôn phải được chi tiết.
Ngân sách quảng cáo và khuyến mãi phải được chia thành các chương trình và có thể bao gồm cả một kế
hoạch truyền thông thô sơ.
Dịch vụ khách hàng, bảo đảm, thực hiện đơn hàng và dịch vụ sau bán hàng phải được giải quyết.
Các khía cạnh định lượng của kế hoạch tiếp thị – nhu cầu và dự báo tiếp thị – sẽ được thảo luận trong chương
tiếp theo.
107
12 Dự báo thị trường
MỤC TIÊU
Bạn tin chắc rằng có một thị trường sinh lợi cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Kế hoạch
kinh doanh của bạn phải có tính thuyết phục. Chương này chủ yếu liên quan đến khía cạnh
doanh thu của kế hoạch kinh doanh và tập trung vào thị trường tiềm năng, tổng khối lượng
thị trường, giá cả, giá trị thị trường và thị phần. Kết quả là một dự báo thị trường được
đưa vào kế hoạch tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị chứa một mô hình lập kế hoạch tiếp thị, bao
gồm các dự báo chi tiết về doanh thu và chi phí bán hàng.
Biểu đồ 12.1 Dự báo thị trường và lập kế hoạch kinh doanh
Thị trường có địa chỉ/tiềm năng
Doanh số bán hàng Thị phần khối lượng của công ty
Giá cả Giá của hãng
Giá trị thị trường Doanh thu của hãng
Chi phí bán hàng của doanh nghiệp
Tỷ suất lợi nhuận gộp của công ty
Đối với các doanh nghiệp vừa và lớn, những dự báo trong kế hoạch kinh doanh chủ yếu liên
quan đến trung và dài hạn. Các doanh nghiệp nhỏ hơn thường có thời gian ngắn hơn.
Trong trường hợp doanh nghiệp đang hoạt động, dự báo hoặc ngân sách ngắn hạn thường là một
phần của hoạt động lập kế hoạch kinh doanh thông thường. Dự báo nhu cầu thị trường thường
kéo dài trong khoảng thời gian không ít hơn ba và không quá mười năm. Khoảng thời gian
phải phù hợp với bối cảnh đầu tư theo kế hoạch: ví dụ: đến thời điểm doanh nghiệp không còn
cần bất kỳ nguồn vốn nào (doanh thu bao gồm chi phí hoạt động và thanh toán lãi)
hoặc để hoàn vốn. Các doanh nghiệp thâm dụng vốn cao, chẳng hạn như các dự án kỹ
thuật dân dụng lớn, có thể có kế hoạch kinh doanh kéo dài hơn 25 năm.
Tại thời điểm đưa ra dự báo, bạn không thể biết nó sẽ chính xác đến mức nào, nhưng dự báo
về nhu cầu thị trường phải có những đặc điểm sau:
Tất cả các giả định và cách chúng ảnh hưởng đến kết quả đều được ghi lại đầy đủ.
Có hỗ trợ nghiên cứu thị trường.
108 12. DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG
Dự báo là đáng tin cậy và có thể kiểm tra tính hợp lý.
Không có mâu thuẫn rõ ràng nào với các mô hình hành vi thị trường được chấp nhận rộng rãi.
Dự báo hỗ trợ mục tiêu cần đạt được.
Lập kế hoạch kinh doanh được thực hiện có mục đích. Thường thì việc đúng không phải là vấn đề chính.
Có thể có rất nhiều lý do khiến một số kết quả nhất định được coi là đáng tin cậy hơn những kết
quả khác. Sẽ không có ích gì khi đưa ra một dự báo được nghiên cứu kỹ lưỡng, được ghi chép
đầy đủ và có cơ sở vững chắc nếu không ai khác tin vào nó. Do đó, người dự báo nên nhận thức được
những hạn chế về mặt tổ chức và bên ngoài mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Ví dụ: nếu có quan điểm
đồng thuận rằng nhu cầu hàng năm cho một sản phẩm sẽ không vượt quá 100 triệu USD, nhưng nghiên cứu
thị trường cơ bản của bạn cho thấy rằng trên thực tế nhu cầu đó đạt tới 300 triệu USD, thì con số
này rất xa so với những gì mọi người mong đợi rằng kết quả nghiên cứu có thể xảy ra. bị từ chối.
Chương này giới thiệu một số khái niệm thống kê và toán học liên quan đến dự báo.
Bạn có thể tìm thấy lời giải thích chi tiết hơn từng bước về mô hình dự báo trong Hướng dẫn lập mô
hình kinh doanh của The Economist.
QUY TRÌNH DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG
Nhu cầu thị trường là một biến số quan trọng làm cơ sở cho quyết định đầu tư. Nếu không thể chứng minh
được rằng có đủ nhu cầu thì các hoạt động dự báo hoặc lập kế hoạch khác phần lớn là vô nghĩa. Do đó,
các hoạt động liên quan đến dự báo thị trường cần được lên kế hoạch sớm trong quá trình lập kế hoạch
kinh doanh, các giai đoạn như sau:
1 Xác định thị trường mà doanh nghiệp sẽ hoạt động, cả về mặt địa lý và bối cảnh cạnh tranh. Ranh
giới thị trường cần được vẽ đủ rộng để bao gồm các sản phẩm mà sản phẩm mới có thể thay thế
hoặc bổ sung.
2 Xác định các khoảng thời gian dự báo và chân trời dự báo. Về kinh phí và hoạt động
các vấn đề về lập kế hoạch, khoảng thời gian hàng quý hoặc hàng tháng có thể được yêu cầu ít nhất
trong một hoặc hai năm đầu tiên, với dữ liệu hàng năm đầy đủ sau đó.
3. Quyết định thời gian và nguồn lực sẵn có để thực hiện dự báo thị trường. Điều này sẽ
thu hẹp các kỹ thuật có thể được sử dụng. Ví dụ, thông thường không có đủ nguồn lực để thực
hiện nghiên cứu thị trường cơ bản chi tiết.
4. Quyết định kỹ thuật dự báo thích hợp. Điều này sẽ phụ thuộc vào nguồn lực sẵn có và bất kỳ
vấn đề dự báo nào. Ví dụ: với các sản phẩm mới hiếm khi có sẵn dữ liệu lịch sử, có liên quan.
5 Xác định dữ liệu nào cần được thu thập để thực hiện kỹ thuật dự báo đã được quyết định.
6 Phân tích dữ liệu và đưa ra dự báo; nghĩa là phát triển một chuỗi nhu cầu theo thời gian,
giá cả, thị phần và doanh thu. Điều này sẽ tạo ra một dự báo bán hàng. Các giả định và cơ sở lý
luận phải được ghi lại đầy đủ để cho phép những người khác xác nhận dự báo.
7 Đưa các dự báo vào kiểm tra tính hợp lý và đối sánh chuẩn trên diện rộng. Ví dụ: nếu bạn dự
báo lưu lượng hàng không sẽ tăng x nhưng không có đủ sân bay để đáp ứng lưu lượng thì nhu
cầu dự báo sẽ không thể hiện thực hóa được. Đo điểm chuẩn
Quy trình dự báo thị trường 109
nên bao gồm dữ liệu bên ngoài và số liệu nội bộ, dữ liệu kinh tế vĩ mô và vi
mô và các kiểm tra thông thường.
8 Trong nhiều trường hợp cần phải lặp lại; nghĩa là bạn phải xem lại dự báo sau khi nó đã được
thông qua mô hình lập kế hoạch kinh doanh. Về mặt lý thuyết, dự báo là khách quan,
nhưng dự báo trong bối cảnh của quá trình lập kế hoạch kinh doanh thường bị chi phối bởi
mục tiêu của kế hoạch kinh doanh. Dự báo có thể là một cách phức tạp để chứng minh những ý
tưởng định sẵn. Trong trường hợp này, bạn sẽ được yêu cầu xem xét và điều chỉnh dự báo
cho đến khi nó đưa ra những số liệu về kế hoạch kinh doanh mà mọi người tin tưởng. Trong
các trường hợp khác, việc lặp lại là cần thiết vì dự báo không vượt qua được bài kiểm
tra tính hợp lý. Ví dụ: nếu khả năng sinh lời dài hạn cực kỳ cao, với tỷ suất lợi nhuận
cao hơn nhiều so với định mức của ngành thì có khả năng một thông số như thị phần hoặc
giá cả có thể phải được điều chỉnh xuống. Nói cách khác, mặc dù bạn có thể không thấy bất
cứ điều gì sai trái với bất kỳ thông số đơn lẻ nào, nhưng kết quả có thể không đáng
tin cậy và các giả định phải được điều chỉnh để tạo ra kết quả đáng tin cậy.
9 Trình bày dự báo một cách thuyết phục. Cho dù có nhiều nỗ lực để tạo ra một
dự báo, sẽ lãng phí nếu không được đưa vào trình bày kết quả và truyền tải thông điệp một
cách đầy đủ. Bài thuyết trình kể một câu chuyện hợp lý và dẫn đến kết luận từng
bước, thường sử dụng các bảng và biểu đồ được tổ chức tốt bắt nguồn từ bảng tính, cùng với
các biểu đồ luồng để minh họa cách các biến tương tác với nhau. Nếu phương pháp dự báo rõ
ràng thì sẽ dễ dàng truyền đạt các giả định và cơ sở lý luận.
Biểu đồ 12.2 Các giai đoạn dự báo thị trường
Xác định thị trường
cần dự báo
Xác định khoảng thời gian dự báo cần thiết và thời

gian dự báo
Thiết lập thời gian và nguồn lực tài chính
sẵn có để đưa ra dự báo
Lựa chọn phương pháp dự
báo phù hợp
Thu thập dữ liệu và xác định quy mô thị
trường hiện tại và tiềm năng
Thực hiện dự báo dưới dạng chuỗi thời gian và giả
định tài liệu
Kiểm tra dự báo về tính hợp lý và điểm
chuẩn
Lặp lại
Bài thuyết trình

THIẾT LẬP QUY MÔ THỊ TRƯỜNG TIỀM NĂNG
Để đánh giá thị trường cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, bạn nên bắt đầu bằng việc xác định thị
trường có thể định vị: người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp có nhu cầu rõ ràng và có đủ khả năng
mua nó. Điều này sẽ cung cấp:
một bức tranh rộng lớn trong đó nhu cầu tiềm năng có thể được ước tính. Ví dụ, ở những
khu vực nghèo hơn, chỉ một tỷ lệ nhỏ dân số có thể mua được sản phẩm hoặc dịch vụ. Do
đó, mức độ thâm nhập không nên được đo bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng dân số mà bằng tỷ lệ
phần trăm dân số có đủ khả năng mua sản phẩm; kiểm tra thực tế ban đầu sẽ giúp bạn
giữ vững
đôi chân trên nền tảng dự báo; một vũ trụ lấy mẫu cho một cuộc khảo sát thị trường. Các
cuộc phỏng vấn nghiên cứu thị trường chỉ nên được thực hiện với những cá nhân nằm
trong thị trường có địa chỉ.
Nhận biết những khác biệt quan trọng

Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, thị trường có thể định địa chỉ có thể được xác định theo
nhiều cách khác nhau. Ví dụ: một quán bánh sandwich có thể định nghĩa đó là những người làm
việc trong một khoảng cách nhất định tính từ cửa hàng. Đối với các sản phẩm như ô tô hay điện
thoại di động, nó sẽ được định nghĩa theo cách rộng hơn nhiều. Dữ liệu dễ dàng có được như
phân bổ thu nhập và cơ cấu tuổi của dân số có thể cho thấy sự khác biệt đáng kể trong thị trường
có địa chỉ. Ví dụ: giả sử chỉ những cá nhân từ 18 tuổi trở lên mới có thể sử dụng sản
phẩm và yêu cầu ngưỡng thu nhập tối thiểu thì thị trường có thể định địa chỉ ở Thụy Điển và
Mexico rất khác nhau. Ở Thụy Điển, 79% dân số từ 18 tuổi trở lên, so với chỉ 64% ở Mexico. Dữ
liệu thu nhập có thể tiết lộ rằng về cơ bản mọi người Thụy Điển đều có thể mua được sản
phẩm này, trong khi chỉ có 30% người Mexico có thể mua được sản phẩm đó. Do đó, đánh giá
ban đầu chỉ ra rằng thị trường có địa chỉ ở Thụy Điển chiếm 79% dân số so với 19,2% (64% × 30%)
ở Mexico (xem Biểu đồ 12.3).
Biểu đồ 12.3 Xác định thị trường có thể định vị
Thu nhập vừa đủ Tổng dân số 100%

30% dân số
Thị trường có địa Độ tuổi

chỉ 19,2% dân số 18+ 64% dân số
Áp dụng các thuật ngữ phù

hợp Điều quan trọng là phải xác định thị trường có thể định vị theo các thuật ngữ phù hợp. Ví
dụ: điện thoại cố định được đo lường theo mức độ thâm nhập của dân số, nhưng thị trường có địa chỉ thì
Xác định quy mô thị trường tiềm năng 111
hộ gia đình và doanh nghiệp hơn là người dân. Nhìn vào một thị trường mới nổi có thể có tỷ lệ thâm
nhập đường dây cố định là 10% so với 60% ở thị trường phát triển, cái nhìn đầu tiên cho thấy rằng mật
độ điện thoại ở thị trường mới nổi chỉ bằng 17% so với ở các nước phát triển. Phân tích kỹ hơn có thể
cho thấy quy mô hộ gia đình trung bình ở thị trường mới nổi là 7,0 so với 2,4 ở các nước phát
triển. Giả sử rằng nhìn chung mỗi hộ gia đình chỉ cần một đường dây điện thoại thì mức thâm nhập
20% ở thị trường mới nổi gần tương đương với mức thâm nhập 60% ở các nước phát triển.
Kết luận là thị trường mới nổi ít được cung cấp dịch vụ điện thoại hơn nhiều so với các nước
phát triển hơn người ta tưởng.
Nghiên cứu thị
trường Nghiên cứu thị trường có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các nguồn thứ cấp hoặc bằng
cách tiến hành nghiên cứu sơ cấp. Nghiên cứu đầu tiên phải luôn đi trước nghiên cứu sau vì nghiên
cứu sơ cấp có thể tốn thời gian và tốn kém, đặc biệt khi nó liên quan đến các khảo sát tùy chỉnh
có độ chi tiết cao.
Nguồn thứ cấp Nguồn
dữ liệu thứ cấp vô cùng đa dạng và bao gồm số liệu thống kê được xuất bản miễn phí cũng như các
báo cáo nghiên cứu thị trường được xuất bản với giá cao và khảo sát ngành.
Các tìm kiếm trên Internet tạo ra một lượng dữ liệu khổng lồ trong thời gian ngắn và số liệu thống kê
của mọi quốc gia trên thế giới đều có sẵn trên đĩa CD và trực tuyến, bao gồm cả Chỉ số Phát triển Thế
giới do Ngân hàng Thế giới, Eurostat và các cơ quan thống kê quốc gia xuất bản.
Nghiên cứu thị trường dựa trên các nguồn đã xuất bản nhanh chóng tạo ra sự hiểu biết rộng rãi về thị
trường đang được đề cập, xác định các dự báo hiện tại hoặc ước tính quy mô thị trường và tạo ra các
tiêu chuẩn hữu ích. Các tiêu chuẩn như GDP bình quân đầu người, số người có trình độ đại học, số người có
thẻ tín dụng và các chỉ số tương tự có thể được sử dụng để giúp đưa ra ước tính ban đầu về tiềm năng
thị trường tương đối giữa các quốc gia.
Nghiên cứu thị trường sơ cấp
Một cách tiếp cận phổ biến để xác định nhu cầu hiện tại và tiềm năng là thực hiện một cuộc khảo sát
nghiên cứu thị trường chính thức với những người mua tiềm năng. Điều này đòi hỏi một bảng câu hỏi phải
được nghĩ ra, thử nghiệm và đưa ra cho một mẫu dân số thuộc thị trường có địa chỉ.
Tùy thuộc vào việc sử dụng phỏng vấn trực tiếp hay qua điện thoại, giai đoạn thiết lập và phỏng
vấn có thể mất hai hoặc ba tháng. Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại có sự hỗ trợ của máy tính
rẻ hơn và mất ít thời gian hơn. Người phỏng vấn sẽ nhập các câu trả lời và phân tích dạng bảng sẽ có
ngay sau khi hoàn thành bảng câu hỏi cuối cùng.
Một phương pháp tốt để thử nghiệm ý tưởng trước khi thực hiện một cuộc khảo sát tùy chỉnh là trả tiền
cho các câu hỏi được đưa vào một trong những cuộc khảo sát tổng hợp do các cơ quan nghiên cứu thị trường
thường xuyên thực hiện.
Khảo sát nghiên cứu thị trường cung cấp dữ liệu giúp bạn đưa ra dự báo; bản thân nó không phải là một dự
báo. Nếu 50% số người được hỏi bày tỏ sự quan tâm đến một sản phẩm mới thì không có nghĩa là họ sẽ
mua sản phẩm đó ngay lập tức. Trả lời câu hỏi về những gì bạn có thể mua là một
còn lâu mới có thể đưa ra quyết định thực sự để mua một thứ gì đó và hình thức thực tế của sản phẩm có
thể không giống như người trả lời đã tưởng tượng khi trả lời câu hỏi khảo sát. Ý định mua hàng được tuyên
bố như “Tôi sẽ mua trong sáu tháng đầu tiên ra mắt” có xu hướng không đáng tin cậy và cần phải thực
hiện phán đoán khi giải thích chúng. Khảo sát nghiên cứu thị trường kết hợp với các phương pháp định tính
và mô hình hành vi thị trường khác có thể đưa ra những dự báo đáng tin cậy hơn.
DỰ BÁO TỪ TRÊN HOẶC TỪ DƯỚI LÊN
Dự báo từ trên xuống sử dụng một chỉ báo rộng để đưa ra dự báo. Ví dụ: bạn có thể dự báo thị trường dịch
vụ viễn thông di động như một hàm số của toàn bộ thị trường dịch vụ viễn thông, do đó, thị trường này có
thể được dự báo theo phần trăm của GDP. Cách tiếp cận tổng quát này nhanh chóng tạo ra kết quả, mặc dù
chúng có thể không đáng tin cậy như dự báo từ dưới lên.
Để dự báo thị trường viễn thông di động từ dưới lên bao gồm việc đưa ra dự báo về mức độ thâm nhập, có thể
theo phân khúc và dự báo doanh thu trung bình theo người dùng.
Việc xem xét kỹ lưỡng các yếu tố của dự báo sẽ giúp khám phá các thành phần của dòng doanh thu, xác
định các yếu tố thúc đẩy từng thành phần và động lực thúc đẩy các giá trị khác nhau. Mức chi tiêu trung
bình cho mỗi khách hàng được thúc đẩy bởi các luồng doanh thu khác nhau, chẳng hạn như điện thoại
thoại, nhắn tin và truy cập Internet di động, mỗi luồng có mức giá, nhu cầu và độ co giãn của cầu
theo giá khác nhau.
Dự báo từ dưới lên đòi hỏi phải xác định chính xác các động lực thúc đẩy nhu cầu. Đây là một bài tập quan
trọng trong việc chuẩn bị một dự báo. Sử dụng ví dụ trước đây về đường dây điện thoại cố định, mặc dù các
dự báo được thể hiện dưới dạng thâm nhập dân số nhưng tổng dân số không phải là yếu tố quyết định. Động lực
chính là số lượng hộ gia đình và doanh nghiệp. Do đó, dự báo gắn với tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp
và hộ gia đình sẽ không chỉ chính xác hơn mà còn tạo ra sự phân hóa trong thị trường doanh nghiệp và tiêu
dùng. Sự khác biệt này cho phép dự báo phức tạp hơn, ví dụ như liên quan đến việc sử dụng độ co giãn giá
khác nhau cho các phân khúc.
Phương pháp từ dưới lên cung cấp mức độ chi tiết cao hơn nhiều so với phương pháp từ trên xuống. Nó tốn
nhiều thời gian hơn nhưng nó mang lại kết quả đáng tin cậy hơn nhiều. Tuy nhiên, phương pháp từ trên xuống
rất hữu ích trong việc kiểm tra tính hợp lý. Nếu dự báo từ dưới lên ngụ ý rằng tổng thị trường cho một sản
phẩm sẽ tăng trưởng tới tỷ lệ phần trăm GDP cao một cách bất hợp lý thì điều này sẽ dẫn đến việc xem xét
lại các giá trị trong dự báo từ dưới lên.
PHÂN PHỐI THỊ TRƯỜNG
Bất cứ khi nào có thể, bạn nên chia dự báo thành các phân khúc thị trường. Đây là những bộ phận của toàn
bộ thị trường có những đặc điểm nhu cầu khác nhau và đòi hỏi một cách tiếp cận tiếp thị khác. Phân khúc thị
trường được thảo luận chi tiết trong Chương 11.
Phân khúc cho mục đích tiếp thị có thể không phải lúc nào cũng giống như phân khúc được sử dụng cho
mục đích dự báo. Mặc dù về mặt lý thuyết, các phân khúc thị trường có thể định lượng được, nhưng trong
Phân khúc thị trường 113
dữ liệu định lượng chi tiết, đặc biệt là chuỗi thời gian lịch sử, cho các phân đoạn khác nhau có thể
không có sẵn.
Lấy du lịch hàng không làm ví dụ điển hình, hai phân khúc rõ ràng là giải trí và kinh doanh.
Họ có những nhu cầu, xu hướng, biến động nhu cầu theo mùa và độ co giãn của hệ số cầu theo giá hoàn toàn
khác nhau. Xu hướng, tính thời vụ và độ co giãn của giá là một phần không thể thiếu trong nhiều dự báo.
Việc đưa ra dự báo về nhu cầu đi lại bằng đường hàng không ở mức trung bình cho hai phân khúc sẽ rất
sai lầm. Ngay cả đối với những trường hợp ít nghiêm trọng hơn, dự báo theo phân đoạn sẽ bổ sung thêm
nhiều chi tiết hơn và do đó giúp kể được câu chuyện.
THỰC HAY DANH HIỆU
Điều quan trọng là phải xem xét liệu giá cả và các giá trị tiền tệ khác có nên được dự báo và thể hiện
bằng giá trị thực hay giá trị danh nghĩa hay không. Dự báo danh nghĩa bao gồm tác động của lạm
phát dự kiến lên giá cả và chi phí, còn dự báo thực tế sử dụng giá hiện tại cho mọi thứ.
Trong môi trường lạm phát thấp, mức thay đổi giá hàng năm ở mức 2,5% là phù hợp với bất kỳ sai số dự báo
nào, nhưng về lâu dài, lạm phát sẽ trở nên nghiêm trọng hơn nhiều. Vào năm thứ 10 dự báo, con số danh
nghĩa cao hơn con số thực tế là 28%.
Báo cáo tài chính và định giá được thực hiện theo danh nghĩa, nghĩa là sau khi tính đến lạm phát.
Điều này rất quan trọng vì nguồn tài trợ không tự động tăng theo lạm phát. Tuy nhiên, dự báo thị trường
tốt nhất nên được thực hiện trên cơ sở thực tế, tức là bỏ qua lạm phát. Có hai lý do cho việc này. Đầu
tiên, nếu giá cả và tiền lương tăng như nhau do lạm phát thì sẽ không có ảnh hưởng gì đến lượng cầu.
Thứ hai, con số x danh nghĩa trong thời gian 10 năm sẽ không có ý nghĩa gì trừ khi biết được chỉ số lạm
phát của năm thứ 10. Nói một cách đơn giản, nếu giá của một sản phẩm là 100 vào năm hiện tại và 120
theo danh nghĩa vào năm thứ 10 thì không rõ giá thực tế đã tăng hay giảm.
điều kiện.
Dữ liệu lịch sử thường được trình bày dưới dạng danh nghĩa, nhưng phân tích chuỗi thời gian, chẳng hạn
như doanh số bán hàng trong mười năm qua, phải dựa trên giá trị thực tế hơn là giá trị danh
nghĩa. Điều này là do doanh số bán hàng có thể tăng lên hàng năm, nhưng xu hướng có thể không
thay đổi sau khi loại bỏ lạm phát. Do đó, trước khi sử dụng dữ liệu bán hàng trong quá khứ, ví dụ như
để khớp với đường xu hướng, số liệu danh nghĩa phải được chuyển đổi thành số liệu thực tế sử dụng
năm ngoái làm cơ sở.
KỸ THUẬT DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG
Các kỹ thuật dự báo được chia thành hai loại:
các phương pháp định lượng như phân tích hồi quy; phương
pháp định tính hoặc công nghệ như phổ biến các mô hình đổi mới.
Các phương pháp định lượng bao gồm các phương pháp chuỗi thời gian và các phương pháp giải thích,
cả hai đều dựa vào sự sẵn có của thông tin định lượng đầy đủ dưới dạng dữ liệu.
bộ. Phân tích toán học được áp dụng cho các bộ dữ liệu này để tạo ra các công thức có thể sử
dụng trong dự báo. Bạn có thể áp dụng các phương pháp thống kê để định lượng sai số thống kê
trong dự báo. Có sự khác biệt cơ bản giữa dự báo chuỗi thời gian và dự báo giải
thích:
Dự báo chuỗi thời gian không liên quan đến việc tìm hiểu lý do tại sao mọi thứ thay đổi theo thời gian; nó
chỉ đơn giản liên quan đến sự thay đổi theo thời gian. Do đó, các phương pháp này có thể được sử dụng ngay
cả khi không hiểu rõ về hệ thống ảnh hưởng đến nhu cầu.
Các phương pháp giải thích (hoặc nhân quả) liên quan đến sự hiểu biết về cách thức
mà cầu phản ứng với các biến số và thừa nhận rằng nhiều biến số ảnh hưởng đến cầu
không liên quan gì đến thời gian mà là kết quả của các hành động có chủ ý, chẳng
hạn như quyết định giảm giá để tăng doanh số bán hàng.
Các phương pháp định tính hoặc công nghệ được sử dụng khi có ít hoặc không có dữ liệu.
Thuật ngữ định tính không có nghĩa là không có đầu ra hoặc đầu vào định lượng; nó chỉ đơn
thuần chỉ ra rằng sự phán xét có liên quan đến quá trình dự báo. Nói chung, không thể áp
dụng các phương pháp thống kê để định lượng sai số. Tuy nhiên, các kỹ thuật như phân
tích Monte Carlo có thể được áp dụng để tạo ra phân bố xác suất của dự báo.
Để thực hiện dự báo, các phương pháp định lượng và định tính có thể được kết hợp. Ví dụ: để dự
báo doanh số bán hàng trong 12 tháng tới, bạn có thể ngoại suy xu hướng và để tạo ra các giá
trị dài hạn hơn, bạn có thể tạo đường cong tăng trưởng vòng đời sản phẩm hình chữ s.
Phương pháp chuỗi thời
gian Phương pháp chuỗi thời gian dựa vào dữ liệu chuỗi thời gian định lượng phong phú trong lịch
sử có sẵn để bạn có thể phát hiện và ngoại suy xu hướng hoặc mẫu hiện có trong dữ liệu.
Giả định được đưa ra là các mẫu được phát hiện có thể được áp dụng cho tương lai, nghĩa là có
một giả định về tính liên tục. Về cơ bản, ba loại mô hình được phát hiện và phân tích bằng
phương pháp chuỗi thời gian: tính thời vụ, xu hướng và chu kỳ.
Tính thời vụ là sự biến động thường xuyên của nhu cầu tùy theo tháng hoặc quý trong năm.
Nếu một kế hoạch kinh doanh chỉ dựa trên mức trung bình hàng năm, nó sẽ không cho phép
có những thay đổi quan trọng về nhu cầu trong năm. Tính thời vụ cần được tính đến trong
các dự báo nhu cầu ngắn hạn (một hoặc hai năm) để giúp lập kế hoạch chi tiết về hàng
tồn kho, công suất, nguồn lực và dòng tiền. Nó có thể có liên quan hàng tháng, hàng
tuần hoặc thậm chí hàng ngày. Ví dụ: đối với nhiều nhà bán lẻ, khoảng thời gian cao điểm
bao gồm các tháng trước Giáng sinh, các tuần có đợt giảm giá, thứ Bảy và các ngày khác
khi cửa hàng mở cửa nhưng hầu hết mọi người không phải đi làm.
Xu hướng là hướng của chuỗi thời gian, không phân biệt mùa hay chu kỳ. Một số xu hướng
đúng trong thời gian dài; ví dụ, gdp nhìn chung đang tăng lên. Nhưng nhiều trong số đó
là ngắn hạn hơn. Khoảng thời gian dự báo càng dài thì giả định về tính liên tục càng ít
có giá trị. Ví dụ, theo lý thuyết vòng đời sản phẩm, các xu hướng không chỉ thay đổi
mà còn đảo ngược.
Việc xác định chu kỳ kinh doanh giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự biến động
dài hạn của nhu cầu. Điều này phù hợp khi cần có dự báo trung và dài hạn cho một
doanh nghiệp hiện tại, tương đối ổn định. Một số ngành trưởng thành như hóa chất thường
có tính chu kỳ.
Kỹ thuật dự báo thị trường 115
Mục đích chính của việc phân tích dữ liệu chuỗi thời gian là phát hiện một mẫu trong tập dữ liệu.
Điều này có nghĩa là lỗi hoặc các hiệu ứng ngẫu nhiên phải được lọc ra. Khi điều này được thực
hiện, mẫu có thể được mô tả như một hàm và được sử dụng trong dự báo.
Yếu tố ngẫu nhiên còn được gọi là “lỗi”. Lỗi là sự khác biệt giữa dữ liệu thực tế và dữ liệu được dự
đoán bởi hàm. Hàm mô tả mẫu tốt nhất là hàm có ít lỗi nhất. Phương pháp bình phương tối thiểu thường
được sử dụng để đo lường và giảm thiểu sai số. Điều này bao gồm việc giảm thiểu tổng sai số bình
phương. Sai số bình phương được sử dụng để các giá trị âm và dương không triệt tiêu lẫn nhau. Từ tổng
sai số bình phương (sse), sai số bình phương trung bình (mse) được tính toán.
Nói chung, một chuỗi thời gian có thể được viết là:
Y = T × S × C × E
Ở đâu:
Y = dữ liệu trong chuỗi thời gian
T = xu hướng
S = yếu tố mùa vụ
C = yếu tố mang tính chu kỳ
E = lỗi
Ký hiệu mô tả mô hình nhân, được sử dụng trong hầu hết các tình huống dự báo. Trong trường hợp này, yếu
tố thời vụ được áp dụng cho xu hướng. Một cách khác để viết chuỗi thời gian là dạng cộng. Dạng cộng Y =
T + S + C + E giả định rằng các biến đổi theo mùa không đổi về mặt tuyệt đối, bất kể xu hướng.
Ước tính xu hướng Phần
mô tả sau đây liên quan đến dự báo ngắn hạn. Xu hướng là một đường rất phù hợp với đường trung bình động
của chuỗi thời gian hàng quý hoặc hàng tháng. Đầu tiên, đường trung bình động phải được tính toán
(xem Biểu đồ 12.4 ở trang tiếp theo). Cách dễ nhất là sử dụng hàm trung bình động được tích hợp trong
bảng tính, chẳng hạn như Microsoft Excel. Dữ liệu phải được vẽ trên biểu đồ. Sử dụng chức năng THÊM
TRENDLINE tích hợp và chọn TRUNG BÌNH CHUYỂN ĐỘNG, đường xu hướng có thể được hiển thị. Tùy thuộc vào
việc sử dụng dữ liệu hàng quý hay hàng tháng, nên chọn đường trung bình động 4 hoặc 12 kỳ. Để thu được
các giá trị bằng số, hãy sử dụng hàm MOVING AVERAGE, một phần bổ trợ từ Gói công cụ phân tích của
Excel.
Đường trung bình động bốn quý được tìm bằng cách lấy trung bình các quý 1–4, sau đó là 2–5, v.v. Mỗi phép
tính được đặt ở điểm giữa của các ngày dùng để tính giá trị trung bình.
Bước tiếp theo là căn giữa hoặc đồng bộ hóa giá trị trung bình với thời gian của dữ liệu được quan sát.
Để làm điều này, chúng ta lấy đường trung bình động 2 kỳ của đường trung bình động 4 kỳ. Vì đường trung
bình động 4 kỳ đề cập đến điểm giữa giữa các ngày trong quý nên việc lấy mức trung bình của
điểm giữa sẽ đưa dữ liệu về thời điểm cuối quý.

Biểu đồ 12.4 Dự báo sử dụng xu hướng và tính thời vụ
Năm Một phần tư Giai đoạn Thật sự 4-giai đoạn Tập trung 4- Tỷ lệ thời kỳ Xu hướng Cuối cùng
việc bán hàng

chuyển động thực tế chuyển sang dự báo chuyển động việc bán hàng
trung bình trung bình trung bình
2003 1 1 24
2 2 44 52
3 3 61 58 55 111%
4 4 79 64 61 130%
2004 1 5 48 71 67 71%
2 6 66 78 74 89%
3 7 91 83 80 114%
4 số 8 105 87 85 124%
2005 1 9 68 90 88 77%
2 10 85 95 92 92%
3 11 100 104 99 101%
4 12 125 114 109 114%
2006 1 13 107 124 119 90%
2 14 125 132 128 98%
3 15 138 139 136 102%
4 16 159 147 143 111%
2007 1 17 135 156 151 89%
2 18 155 164 160 97%
3 19 175
4 20 192
2008 1 21 176 143
2 22 183 171
3 23 190 201
4 24 197 234
Tính toán chỉ số mùa vụ
Năm Q1 Q2 Q3 Q4
2003 111% 130%
2004 71% 89% 114% 124%
2005 77% 92% 101% 114%
2006 90% 98% 102% 111%
2007 89% 97%
Trung bình 100,6% 81,9% 93,9% 106,7% 119,8%
Chỉ số theo mùa 100,0% 81,4% 93,4% 106,1% 119,1%
Để đưa ra dự báo dựa trên xu hướng, hàm TREND của Excel có thể được áp dụng cho
trung bình động. Việc tính toán xu hướng được thực hiện bằng phương pháp phân tích hồi quy,
trong đó thời gian là biến giải thích và đường trung bình động trung tâm 4 kỳ là
biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy sẽ được thảo luận chi tiết hơn dưới đây. Trong khi điều này
đưa ra dự báo cho từng quý, dự báo không được điều chỉnh theo mùa, nghĩa là
ảnh hưởng của tính thời vụ được loại bỏ. Điều này là tốt nếu chỉ yêu cầu tổng số hàng năm, nhưng nếu
cần phải dự báo theo từng quý, dự báo phải được điều chỉnh theo các chỉ số theo mùa.
Tính toán các chỉ số mùa vụ Đầu

tiên phải tính tỷ lệ giữa dữ liệu thực tế và dữ liệu trung bình động tương ứng, tạo ra các chỉ số mùa
vụ cho mỗi quan sát. Từ hàm hiển thị ở trên, dữ liệu thực tế (Y) chia cho xu hướng (T) bằng hệ
số mùa vụ (S) nhân với các yếu tố ngẫu nhiên hoặc sai số (E). Vì sai số là ngẫu nhiên nên giá trị
trung bình của tất cả các sai số được coi là bằng 0.
Do đó, việc tính trung bình các chỉ số cho mỗi mùa sẽ tạo ra hệ số trung bình theo mùa cho mỗi mùa.
Một điều chỉnh nữa phải được thực hiện. Lý tưởng nhất là trung bình của 4 chỉ số theo mùa là 1.
Nhưng vì việc loại bỏ các yếu tố không theo mùa không chính xác nên có thể không chính xác, trong
trường hợp đó, các yếu tố cần được điều chỉnh tỷ lệ sao cho giá trị trung bình là 1. Sau đó, các
chỉ số theo mùa thu được sẽ được nhân với dữ liệu do hàm TREND tạo ra để tạo ra một dự báo
hàng quý có tính đến cả xu hướng và tính thời vụ.
Biểu đồ 12.5 Dự báo doanh số hàng quý dựa trên xu hướng và tính thời vụ
Doanh số thực tế 250
Đường trung bình động 4 kỳ tập trung
Dự báo xu hướng
200
Dự báo doanh số bán hàng
150
nơĐ
100
50
0
123412341234123412341234
Khu
Đo lường chu kỳ Những

biến động dài hạn xung quanh xu hướng được gọi là chu kỳ. Các ngành cơ bản trưởng thành và
toàn bộ nền kinh tế có xu hướng mang tính chu kỳ. Do tính chất dài hạn của nó, chu kỳ này thường bị
bỏ qua khi lập kế hoạch kinh doanh. Tác động của chu kỳ phù hợp hơn với các thị trường trưởng thành
hơn là các sản phẩm mới. Trong trường hợp sản phẩm mới, tác động của việc phổ biến đổi mới (xem bên
dưới) mạnh hơn nhiều so với chu kỳ và những biến động theo chu kỳ có thể được coi là nhiễu, tức là
một biến động nhỏ. Biểu đồ 12.6 ở trang tiếp theo cho thấy đường cong thâm nhập của điện thoại
di động so với những thay đổi trong gdp ở Thụy Điển và Biểu đồ 12.7 cho thấy sự thay đổi gia tăng
về mức độ thâm nhập của điện thoại di động so với những thay đổi trong gdp. Suy thoái làm chậm
tăng trưởng một chút nhưng chỉ ảnh hưởng nhẹ đến đường cong tăng trưởng cơ bản hình chữ S.
Chu kỳ có thể được tính từ một chuỗi thời gian bằng cách sử dụng đường trung bình động và xu hướng.
Các giá trị trung bình động từ một chuỗi thời gian chứa đựng xu hướng và chu kỳ. Để xác định chu kỳ,
đường trung bình động phải được biểu thị bằng phần trăm của xu hướng. Sự dao động quanh mức 100% có
thể cho thấy mô hình chu kỳ.
Biểu đồ 12.6 Đường cong thâm nhập di động hình chữ S và những thay đổi trong GDP ở Thụy Điển
40 4
35
Thay đổi GDP thực tế 3
30
2
25
y,
c aế
i
P
ự ổ%
D
h T
đ
G
t
1
m,
p âố
ậ
a
n ự%
h
ủ
â S
t
n
c
d
s
20
0
15
-1
10
Thâm nhập di động -2

5
0 -3
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Nguồn: Công ty TNHH Tư vấn Coleago
Biểu đồ 12.7 Ảnh hưởng của GDP đến mức độ thâm nhập di động gia tăng ở Thụy Điển
số 8 4
7
3
6 Thay đổi GDP thực tế

2
5
1
y,
c aế
i
P
ự ổ%
D
h T
đ
G
t
4
0
3
m.
p
y
g âố
ậ
à
a
n ự%
h
g
à
ă
ủ
â S
n
t
c
d
s
-1
2
-2
1
Sự thâm nhập gia tăng
0 -3
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Phương pháp giải thích

Các phương pháp giải thích hoặc nhân quả dựa trên các quan sát về sự thay đổi của một biến, ví dụ:
giá ví dụ, có ảnh hưởng đến sự thay đổi của một biến khác, điển hình là nhu cầu. Ở đó
là một số ứng dụng thực tiễn của các phương pháp giải thích, đặc biệt đối với các vấn đề ngắn hạn
dự báo; ví dụ, các siêu thị thay đổi lượng hàng tồn kho hàng ngày tùy theo
dự báo thời tiết. Mối quan hệ nhân quả cũng được sử dụng để cung cấp thông tin sẽ
giúp đưa ra quyết định, ví dụ như dự đoán tác động của việc tăng chi tiêu quảng cáo
sẽ có bán hàng.
Các phương pháp giải thích đòi hỏi phải có một lượng dữ liệu đủ lớn để có thể
phân tích bằng phương pháp hồi quy. Hồi quy được sử dụng để xác định các biến giải thích
liên quan đến biến cần dự báo. Mục tiêu là đạt đến một hàm có kiểu y = f
(a, b, c, …) có thể được sử dụng trong dự báo.
Nói chung, mối quan hệ giữa biến nhân quả và biến được dự báo là không
tỉ lệ thuận. Cách phổ biến nhất để mô tả các mối quan hệ là thông qua độ co giãn. Những quan
sát cơ bản, chẳng hạn như độ co giãn của cầu theo giá, đóng một vai trò quan trọng trong
kế hoạch kinh doanh.
Phạm vi ứng dụng toán học chặt chẽ của các phương pháp giải thích thường bị hạn chế.
Ví dụ, để dự báo nhu cầu như một hàm của giá, bạn sẽ phải dự báo giá.
Trong nhiều trường hợp, giá cả liên quan đến chi phí đơn vị và chi phí đơn vị là một hàm của tổng
lượng cầu, vì vậy lập luận này mang tính vòng tròn. Một hạn chế nữa là cách mà một biến này ảnh
hưởng đến một biến khác có thể không cố định theo thời gian hoặc có thể chỉ đúng trong một
số giới hạn nhất định. Ngay cả khi giá của một số mặt hàng giảm đáng kể thì nhu cầu nhìn chung
không tăng vượt quá mức bão hòa. Bất chấp những hạn chế này, các phương pháp nhân quả vẫn
là một yếu tố quan trọng trong việc đưa ra các dự báo trung và dài hạn.
Phân tích hồi quy Mục

tiêu của phân tích hồi quy là tìm ra hàm mô tả đúng nhất mối quan hệ giữa các biến
nguyên nhân và biến phụ thuộc. Các phép tính liên quan đến phân tích hồi quy rất phong phú, nhưng
trong thực tế, các hàm bảng tính giúp chúng dễ dàng thực hiện. Thông tin cần thiết cho phân tích
hồi quy như sau:
Định nghĩa về biến phụ thuộc, đó là biến được dự báo, ví dụ như nhu cầu.
Một hoặc nhiều biến giải thích, ví dụ như số người trong một nhóm tuổi cụ thể và thu nhập khả
dụng.
Đủ điểm dữ liệu để làm cho phân tích thống kê có ý nghĩa. Ví dụ, nếu chỉ có năm hoặc sáu quan
sát thì phân tích thống kê là vô ích. Với hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn quan sát,
chẳng hạn như dữ liệu mua hàng trong quá khứ, phân tích thống kê là phù hợp.
Bản chất của mối quan hệ giữa các biến – tuyến tính, hàm mũ, đa thức, v.v. Điều
này giúp loại bỏ các kết quả giả mạo. Ví dụ, tình cờ một hàm đa thức phát sóng có thể
phù hợp với dữ liệu, nhưng trên thực tế, mối quan hệ là tuyến tính.
Có hai kết quả đầu ra chính từ phân tích hồi quy:
Một hàm mô tả mối quan hệ giữa các biến giải thích và biến phụ thuộc. Điều này có nghĩa
là hàm này có thể được sử dụng dễ dàng trong bảng tính nhằm mục đích dự báo.
Thước đo mức độ phù hợp, mức độ phù hợp của hàm với dữ liệu được quan sát. Giống như phân
tích chuỗi thời gian, một số biến thể trong dữ liệu được quan sát sẽ do các sự kiện ngẫu
nhiên, tức là lỗi, gây ra. Tạo ra sự phù hợp tốt có nghĩa là giảm thiểu sai sót.
Hồi quy tuyến tính biến đơn là hình thức phân tích hồi quy đơn giản nhất. Nó còn được gọi
là hồi quy đơn giản và có thể được thực hiện dễ dàng bằng bảng tính như Excel:
Vẽ các cặp dữ liệu tương quan trong biểu đồ xy.

Đánh dấu các điểm dữ liệu, chọn thêm đường xu hướng từ menu và chọn tuyến tính.
Trong tùy chọn, nhấp để hiển thị phương trình và giá trị R2 .
Phương trình có dạng y = ax + b và giá trị R2 sẽ được hiển thị trên biểu đồ. Phương trình có
thể dễ dàng được sử dụng để đưa ra dự báo, với x là biến giải thích và y là biến phụ thuộc.
R2 được gọi là hệ số xác định. Thảo luận về toán học chi tiết để tính R2 nằm ngoài phạm vi
của cuốn sách này, nhưng việc giải thích nó rất quan trọng. Giá trị của R2 nằm trong khoảng
từ 0 đến 1; 1 có nghĩa là tất cả các biến thể trong dữ liệu được giải thích bằng biến
giải thích và 0 có nghĩa là biến không giải thích được điều gì.
Biểu đồ 12.8 Hồi quy đơn giản bằng Excel
y = 1,517x + 2,4244 90
R2 = 0,9931
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60
Hàm tuyến tính mô tả tốt nhất mối quan hệ giữa biến nhân quả và biến phụ thuộc là hàm có
“mức độ phù hợp” tốt nhất. Phương pháp thường được sử dụng để đo mức độ phù hợp là phương
pháp sai số bình phương trung bình (mse). Điều này kiểm tra tổng bình phương của sự khác
biệt giữa dữ liệu thực tế và các giá trị do hàm tạo ra. Hàm tạo ra mse thấp nhất có mức độ
phù hợp tốt nhất.
Một phương pháp thay thế cho phương pháp đồ họa là sử dụng hàm TREND. Điều này đặc biệt
hữu ích cho việc phân tích nhanh chóng, nhưng nó không tạo ra các hệ số cần thiết để viết hàm
dưới dạng y = ax + b. Để tạo các giá trị cho a và b (độ dốc và giao điểm của hàm tuyến tính),
có thể sử dụng hàm LINEST. Hàm LINEST cũng tạo ra số liệu thống kê như giá trị R2 . Việc sử
dụng hàm LINEST được thảo luận chi tiết hơn trong Hướng dẫn lập mô hình kinh doanh của
The Economist.
Hồi quy phi tuyến tính

Trong nhiều trường hợp, các mối quan hệ là phi tuyến tính nhưng có thể được chuyển đổi thành
hàm tuyến tính để có thể áp dụng hồi quy đơn giản sử dụng mse. Ví dụ, hàm logarit y = a ×
bx có thể được chuyển đổi thành hàm tuyến tính bằng cách lấy log ở cả hai vế thành log(y)
= log(a) + log(b) × x.
Trong thực tế, phương pháp đồ họa trong Excel có thể được sử dụng để xác định hàm tốt nhất.
Sau khi dữ liệu được vẽ trong biểu đồ xy, nhiều đường xu hướng có thể được khớp, hiển
thị R2 cho mỗi đường. Việc chọn hàm có giá trị R2 gần nhất với 1 cho biết hàm phù hợp
nhất đã được chọn. Tuy nhiên, cần lưu ý không để dữ liệu “quá phù hợp”. Vì
Ví dụ, do số lượng điểm dữ liệu bị hạn chế, một hàm cụ thể có thể tình cờ tạo ra giá trị R2 tốt
nhất , nhưng nó không có khả năng giải thích. Từ việc nghiên cứu hành vi thị trường, có thể biết
rằng loại chức năng này phải có một dạng cụ thể. Ví dụ, nhu cầu về một sản phẩm có thể cao ở nhóm
thu nhập cao và thấp hơn một cách không cân đối ở nhóm thu nhập thấp, nhưng nhu cầu lại
hạn chế ngay cả ở nhóm thu nhập rất thấp. Điều này gợi ý một đường cong logarit. Trong trường
hợp này, tốt nhất nên sử dụng loại đường cong này, mặc dù nó không tạo ra giá trị R2 gần nhất với
1. Trong một số trường hợp, hàm có giá trị R2 gần nhất với 1 có thể tạo ra nhu cầu âm đối với
một số giá trị, điều này rõ ràng là vô nghĩa và chức năng này nên được bỏ qua.
Phân tích hồi quy bội Biến phụ

thuộc có thể phụ thuộc vào nhiều hơn một biến. Có thể có nhiều mối quan hệ tuyến tính hoặc nhiều
mối quan hệ phi tuyến tính. Trong Excel, hàm LINEST có thể được sử dụng để phân tích hồi quy tuyến
tính bội. Tương tự, hàm LOGEST có thể được sử dụng cho các mối quan hệ hàm mũ. Các gói thống kê
chuyên dụng có thể được sử dụng để phân tích hồi quy phức tạp hơn, nhưng trên thực tế, những gói
này hiếm khi cần thiết khi viết kế hoạch kinh doanh.
Mô hình kinh tế lượng Mô

hình kinh tế lượng thêm một lớp phức tạp khác vào phân tích hồi quy, nhưng vì tính phức tạp
của nó nên hiếm khi được sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh. Kinh tế lượng xử lý các tình huống
trong đó các phương trình hồi quy bội phụ thuộc lẫn nhau về mặt biến nhân quả.
Phương pháp định tính và công nghệ Phương
pháp định tính và công nghệ liên quan đến việc phán đoán. Chúng còn được gọi là phương
pháp phán đoán. Chúng được sử dụng nếu không có đủ dữ liệu để phân tích toán học
chính thức, chẳng hạn như trong trường hợp sản phẩm mới. Giả định về tính liên tục, vốn cần
thiết cho các phương pháp định lượng, ít có khả năng áp dụng trong các dự báo trung và dài
hạn và trong các thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Do đó, các phương pháp định tính
rất phù hợp để dự báo trong khoảng thời gian 5–10 năm.
Ý kiến chuyên
gia Cách tiếp cận đơn giản nhất và có lẽ chủ quan nhất là dựa vào ý kiến chuyên gia.
Một số chuyên gia có thể thảo luận và đưa ra ý kiến. Một cách tiếp cận khác là yêu cầu nhân viên
bán hàng và người quản lý đưa ra ước tính. Sử dụng các chuyên gia hoặc nhân viên bán hàng để
đưa ra dự báo là một phương pháp có độ tin cậy cao và thường không chịu được sự giám sát từ bên ngoài.
Ví dụ: nhân viên bán hàng có thể có quyền lợi trong việc đưa ra ước tính thấp để có thể dễ dàng
đạt được các mục tiêu đặt ra từ dự báo.
Kỹ thuật Delphi
Một hình thức thường được sử dụng để tiếp cận ý kiến chuyên gia là kỹ thuật Delphi, ban đầu
được phát triển bởi Tập đoàn Rand. Đó là một cách tiếp cận có hệ thống để hỏi các chuyên gia mà
không gặp trở ngại về tác động của ủy ban hoặc nhóm. Các chuyên gia, những người nên làm việc độc lập với
nhau, được yêu cầu gửi phản hồi bằng văn bản cho một nhóm trung tâm. Sau đó, nhóm trung tâm sẽ phân loại những
điều này và lọc ra những thái cực. Điều này có tác dụng dẫn đến sự đồng thuận.
Kết quả được gửi lại cho các chuyên gia mà không xác định những cá nhân đưa ra các ý kiến khác nhau, để mỗi
chuyên gia có cơ hội sửa đổi dự báo của mình. Điều này có thể được lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến khi đạt
được sự đồng thuận.
Lắp đường cong và sử dụng đường cong hình chữ s
Lắp đường cong là một dạng ngoại suy. Nó dựa trên quan sát rằng sự phát triển công nghệ và thị trường thường
theo mô hình hình chữ s. Nó liên quan đến vòng đời sản phẩm và sự phổ biến của các lý thuyết đổi mới sẽ được
thảo luận chi tiết hơn dưới đây. Nó được áp dụng cho các dự báo trung và dài hạn. Việc điều chỉnh đường cong
thường dựa vào một số lượng nhỏ các điểm dữ liệu lịch sử, chẳng hạn như doanh số bán hàng hoặc tỷ lệ
thâm nhập trong 5 năm qua. Do số lượng điểm dữ liệu hạn chế nên các phương pháp định lượng không phù hợp.
Cơ sở của việc khớp đường cong là chọn các tham số trong hàm đường cong hình chữ s tạo ra sự phù hợp tốt
với dữ liệu lịch sử. Nếu chức năng được chọn đã giỏi “dự đoán” những gì đã xảy ra trong quá khứ thì
có thể giả định rằng nó sẽ giỏi dự đoán tương lai. Để khớp đường cong với tập dữ liệu hiện có, có thể sử dụng
phương pháp bình phương tối thiểu, nhưng trên thực tế có thể có quá ít điểm dữ liệu. Hơn nữa, dữ liệu gần đây
hơn sẽ có tác động nặng nề hơn. Cũng có thể có lý do khiến nhu cầu trước đây tăng chậm hơn trong một số
năm; ví dụ, một cuộc suy thoái có thể đã xảy ra. Mặc dù thị trường sẽ phát triển theo mô hình hình chữ s
nhưng các sự kiện như suy thoái kinh tế hoặc thay đổi về giá cả hoặc đối thủ cạnh tranh sẽ gây ra những biến
động xung quanh đường cong hình chữ s cơ bản. Ví dụ, có thể đã có đợt giảm giá mạnh vào hai năm trước, dẫn đến
nhu cầu tăng đột biến. Trong năm tiếp theo, nhu cầu không tăng nhanh nữa, cho thấy tốc độ tăng trưởng đang
chậm lại. Tuy nhiên, nếu không giảm giá thì sẽ có đường cong tăng trưởng hình chữ S rất tốt.
Việc điều chỉnh đường cong yêu cầu ước tính tiệm cận trên của đường cong, tức là đường mô tả mức độ trưởng
thành của nhu cầu hoặc nhu cầu tiềm năng tối đa. Điều này có thể đạt được thông qua nghiên cứu thị trường.
Đường tiệm cận trên có thể tự di chuyển theo thời gian. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện theo phần trăm số
người trên một mức thu nhập nhất định, thì sự gia tăng của cải sẽ mở rộng thị trường có thể tiếp cận.
Điều này dẫn đến một độ dốc hướng lên nhẹ nhàng của đường tiệm cận trên.
Một loạt các chức năng khác nhau tạo ra các đường cong hình chữ s. Trong Biểu đồ 12.9, y biểu thị mức
thâm nhập được biểu thị bằng phần trăm của tiềm năng tối đa hoặc độ bão hòa và t biểu thị thời gian,
thường là năm; a và b là các hằng số có thể được thao tác để khớp đường cong với dữ liệu hiện có. Một hằng số
làm kéo dài đường cong; cái còn lại thay đổi hình dạng.
Biểu đồ 12.9 Công thức vẽ đường cong hình chữ s
y = (1 – ae–bt)3 (đường cong Von Baertalanffy)
y = Le(–ae)–bt (phương trình Gompertz) y
= 1 / (1 + ae–bt) (đường cong logistic phương trình Pearl)
Ngoại trừ xét về mặt thực tiễn thì không có đường cong nào tốt hơn đường cong nào cả. Đường cong logistic
phương trình Pearl có thể được sử dụng theo cách sau:

yt = m × (1 ÷ (1 + a × e(–b × t)))
Ở đâu:
yt = mức thâm nhập trong năm t

m = trần thâm nhập hoặc tiềm năng tối đa
a = yếu tố làm tăng trưởng nhiều hay ít muộn hơn hoặc sớm hơn; giá trị trung lập là 99
b = yếu tố rút ngắn hoặc kéo dài thời gian đáo hạn
t = số năm sau khi ra mắt
Biểu đồ 12.10 thể hiện một bộ giả định cho dự báo nhu cầu sử dụng phương trình logistic của Pearl
đường cong. Số người sử dụng sản phẩm kể từ khi ra mắt được gọi là thời gian hàng năm
loạt. Điều này tạo ra sự bắt đầu của một đường cong hình chữ s. Khả năng thâm nhập tối đa
được ước tính thông qua nghiên cứu thị trường. Các giá trị lịch sử được sử dụng để khớp một đường cong bằng cách sử dụng
Đường cong logistic của phương trình Pearl bằng cách thay đổi các thừa số a và b để tạo ra sự phù hợp tốt. Hơn là
thay vì sử dụng một giá trị trừu tượng cho b để xác định thời gian đáo hạn, tốt hơn là nên
nhập số năm đến ngày đáo hạn. b có thể được tính gần đúng bằng cách sử dụng
công thức sau:
b = 1 `(tm × ln (a `(1 ` 0,99 – 1)))
Ở đâu:
t = tổng số năm từ khi ra mắt đến khi trưởng thành

tôi
a = yếu tố làm tăng trưởng nhiều hay ít muộn hơn hoặc sớm hơn; giá trị trung lập là 99
Biểu đồ 12.10 Bộ giả định cho dự báo nhu cầu hình chữ s
Năm ra mắt sản phẩm 1995
Khả năng thâm nhập tối đa của dân số 17%

Dân số '000 cuối năm 2007 10.035
Tỷ lệ tăng dân số hàng năm 0,03%
Tổng số năm đáo hạn 24

Một 135
b (được tính toán) 0,39585
Biểu đồ 12.11 Lắp đường cong
1.000
Người mẫu
800
Thật sự
600
iặ
t ơđ
ở
à C
s
c
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Biểu đồ 12.12 Dự báo sử dụng đường cong logistic phương trình Pearl
1.800
1.600
Người mẫu
1.400
1.200
1.000
ơđ
iặ
tở
àC
s
c
800
Thật sự
600
400
200
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
MÔ HÌNH HÀNH VI THỊ TRƯỜNG
Các nghiên cứu kinh tế và kinh doanh cung cấp rất nhiều dữ liệu thực nghiệm. Từ việc nghiên cứu cách thức
hoạt động của thị trường, đối thủ cạnh tranh và giá cả, một số mô hình được chấp nhận rộng rãi đã xuất hiện.
Những mô hình này tương tự như các quy luật khoa học tự nhiên và cung cấp một hộp công cụ hữu ích cho
người dự báo. Các mô hình hành vi thị trường thuộc loại phương pháp dự báo định tính. Chúng cũng có những
điểm tương đồng với chuỗi thời gian và mô hình nhân quả, vì chúng giải thích những gì xảy ra theo thời gian và
các yếu tố khác nhau có liên quan như thế nào. Ví dụ, độ co giãn theo giá là một quan sát mô tả cách nhu cầu
phản ứng với giá và có thể xác định hệ số co giãn theo giá bằng cách sử dụng phân tích hồi quy.
Vòng đời sản phẩm Người
ta quan sát thấy rằng thị trường sản phẩm phát triển theo hình chữ s và cuối cùng
không thể bị thay thế bởi các sản phẩm mới. Vòng đời của sản phẩm và ngành cũng như việc sử
dụng nó trong phân tích chiến lược sẽ được thảo luận trong Chương 7 và 8. Với mục đích dự
báo thị trường, vòng đời sản phẩm được phân tích tốt nhất theo năm giai đoạn:
Giai đoạn giới thiệu Khối lượng bán hàng thấp và tăng theo kiểu gần như tuyến tính.
Có ít đối thủ cạnh tranh, sản phẩm có thể có vấn đề về chất lượng và có ít sự đa dạng giữa các phiên bản
khác nhau của sản phẩm. Chi phí đơn vị và giá cả cao.
Giai đoạn tăng trưởng nhanh. Nhóm người mua mở rộng và doanh số bán hàng tăng nhanh. Nhiều nhà
cung cấp tham gia vào thị trường và giá bắt đầu giảm. Một loạt các hình thức sản phẩm bắt đầu xuất
hiện.
Giai đoạn tăng trưởng giảm tốc. Tỷ lệ thâm nhập vẫn tăng nhưng với tốc độ giảm dần. Giá đang giảm nhanh
hơn và trở thành một vấn đề quan trọng. Sự đa dạng ngày càng tăng và sự tập trung ngày càng tăng vào
chất lượng sản phẩm. Những người chấp nhận muộn mua sản phẩm.
Trưởng thành. Sự thâm nhập không còn tăng nữa. Có thể có sự hợp nhất. Giá đang giảm sâu hơn nhưng với
tốc độ chậm hơn.
Giai đoạn suy thoái. Giá thấp, nhưng không còn giảm. Một số đối thủ cạnh tranh có thể rời khỏi thị
trường.
Mô hình hành vi thị trường 125
Biểu đồ 12.13 Đường cong vòng đời sản phẩm
100
90
80
70
Giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng tăng tốc Giai đoạn tăng trưởng giảm tốc Trưởng thành Sự suy sụp
60
%
50
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Thời gian
Những quan sát này cung cấp đầu vào liên quan đến việc dự báo khối lượng bán hàng, giá cả và
thị phần: các yếu tố thiết yếu của dự báo nhu cầu. Điều này cực kỳ hữu ích,
bởi vì điều đó có nghĩa là bằng cách sử dụng đường cong s để dự báo mức độ thâm nhập, có thể dự báo
giá. Có thể lập luận rằng giá thấp hơn làm tăng nhu cầu. Vì vậy bạn phải dự báo
giá để thiết lập nhu cầu. Tuy nhiên, theo một số cách, giá cả có liên quan đến chi phí và chi phí là một
hàm của khối lượng (xem hiệu ứng kinh nghiệm bên dưới). Mặc dù trong những trường hợp cụ thể nguyên nhân và
ảnh hưởng có thể được xác định rõ ràng, dự báo trung và dài hạn phụ thuộc vào nhiều
ảnh hưởng trong một hệ thống phức tạp. Mô hình vòng đời sản phẩm gói gọn những tác động này
và do đó là mô hình phù hợp để dự báo nhu cầu trung và dài hạn.
Sự rườm rà của việc cải tiến
Everett Rogers1 và Frank Bass2 đề xuất các mô hình mô tả cách thức một sản phẩm hoặc
dịch vụ được người dân chấp nhận. Do khả năng dự đoán tốt hơn nên mô hình Bass
được sử dụng phổ biến. Nó dựa trên sự quan sát rằng có một số nhà đổi mới
áp dụng sản phẩm sớm và những người bắt chước áp dụng sản phẩm do đã nhìn thấy những sản phẩm khác
người sử dụng chúng. Đường cong Bass có thể được viết như sau:
nt = nt–1 + p (m – nt–1) + q (nt-1 ÷ m) (m – nt–1)
Ở đâu:
nt = số lượng người dùng trong năm t

m = mức thâm nhập tối đa hoặc tiềm năng thị trường, là tổng số người
cuối cùng ai sẽ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
p = hệ số ảnh hưởng bên ngoài hoặc hệ số đổi mới, là
xác suất mà một cá nhân sẽ bắt đầu sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ vì
quảng cáo hoặc các yếu tố bên ngoài khác
q = hệ số ảnh hưởng bên trong hoặc hệ số bắt chước, là xác suất để
các cá nhân mua sản phẩm vì lời truyền miệng hoặc những ảnh hưởng khác từ
những người đã có sản phẩm
Ước tính p và q có thể thu được bằng cách xem xét các sản phẩm tương tự hoặc thông qua thị trường.
nghiên cứu. Ước tính cho m, khả năng thâm nhập tiềm năng tối đa, cũng có thể đạt được
thông qua nghiên cứu thị trường. Mô hình Bass giải thích rõ sự đổi mới lan tỏa như thế nào, nhưng
do sự không chắc chắn trong việc thiết lập các giá trị cho p và q, nên nó không giải được bài toán
vấn đề dự báo. Bỏ qua những tranh luận mang tính học thuật, mô hình Bass là một cách hữu ích khác để
tạo và sử dụng đường cong s.
Biểu đồ 12.14 Đường cong âm trầm
p = 0,02, q = 0,60 100
p = 0,04, q = 0,30 90
80
70
60
50
%
40
30
20
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12 13 14 15 16
năm
Đường cong kinh nghiệm

Trọng tâm của đường cong kinh nghiệm là quan sát thấy rằng chi phí đơn vị giảm theo
theo cách có thể dự đoán được khi tổng số lượng được sản xuất theo thời gian tăng lên. Nghiên cứu tiến hành
do Tập đoàn tư vấn Boston đưa ra cho thấy rằng mỗi lần sản lượng tích lũy
khối lượng tăng gấp đôi, giá thành đơn vị giảm 20–30%. Đường cong kinh nghiệm có thể được viết là
sau:
Cn = C1 × V–E
Ở đâu:
Cn = giá của đơn vị thứ n
C1 = giá của đơn vị đầu tiên

V = khối lượng sản xuất/bán hàng tích lũy
E = hiệu quả kinh nghiệm, là % chi phí giảm mỗi lần tích lũy
khối lượng sản xuất tăng gấp đôi

Biểu đồ 12.15 Đường cong kinh nghiệm
100
90
80
70
60
50
nơĐ
40
30
20
E = 0,2
10
E = 0,4
0
1 2 4 số 8 16 32 64 128 256 512 1024
Khối lượng sản xuất tích lũy
Đường cong kinh nghiệm dự báo chi phí có thể được sử dụng trong bối cảnh dự báo nhu cầu làm đầu vào cho dự
báo giá. Mặc dù chi phí chỉ là một khía cạnh trong việc định giá nhưng nó cung cấp một dấu hiệu cho thấy giá có
thể giảm bao xa và nhanh như thế nào. Nếu dự báo thâm nhập được thực hiện cho một sản phẩm tiêu dùng lâu
bền và doanh số thay thế được tính toán (xem bên dưới), khối lượng sản xuất tích lũy có thể được tính toán dễ dàng.
Độ co giãn của cầu theo giá và các độ co giãn khác Độ
co giãn là thước đo mức độ thay đổi của một biến số ảnh hưởng đến nhu cầu. Có nhiều loại
độ co giãn khác nhau, chẳng hạn như độ co giãn của cầu theo giá, độ co giãn của cầu theo
giá chéo, độ co giãn đối với chi tiêu quảng cáo, độ co giãn của thu nhập, v.v. Độ co
giãn xảy ra ở nơi tồn tại mối quan hệ nhân quả. Nếu đã biết độ co giãn và không đổi
thì việc dự báo sẽ trở thành một bài tập toán học (xem Phân tích hồi quy ở trang 119).
Trong thực tế, độ co giãn phải được ước tính. Hơn nữa, chúng thường không cố định.
Áp dụng quy luật lợi tức giảm dần. Ví dụ, nếu giá giảm xuống 0 thì nhu cầu sẽ là vô hạn. Rõ ràng nó không phải
như thế.
Trong bối cảnh dự báo thị trường, độ co giãn quan trọng nhất là độ co giãn của cầu theo giá. Hệ số co giãn
theo giá là tỷ số giữa phần trăm tăng trưởng nhu cầu của một sản phẩm và phần trăm giảm trong đơn giá của
sản phẩm. Nói cách khác, hệ số co giãn theo giá cho thấy tác động tỷ lệ của sự thay đổi giá theo nhu cầu.
Hệ số co giãn theo giá -1 nghĩa là cầu hoàn toàn co giãn theo giá; nghĩa là, phần trăm giảm giá sẽ được bù đắp
bằng phần trăm tăng của cầu, do đó giá trị thị trường không đổi. 0 nghĩa là cầu hoàn toàn không co giãn
theo giá; nghĩa là, nó vẫn giữ nguyên bất kể bạn làm gì với giá cả. Nếu độ co giãn theo giá lớn hơn -1, việc
giảm giá sẽ mang lại tăng trưởng doanh thu. Trong nhiều trường hợp, hệ số co giãn theo giá nằm trong khoảng từ
0 đến -1.
Điều này có nghĩa là khi giá giảm, doanh thu giảm, nhưng không nhanh như vậy. Độ co giãn của cầu theo giá
có thể được viết như sau:
E = ((Q2 – Q1 ) (Q1 + Q2 ) 2)) (P2 – P1 ) (P1 + P2 ) 2))

Ở đâu:
E = hệ số co giãn theo giá

Q = lượng cầu
P = giá
Hoặc:
Q2 = (Q1 × (1 + E × (P2 –P1 ) `(P1 +P2 )) `(1 – (E × (P2 –P1 ) `(P1 +P2 ))
Biểu đồ 12.16 Độ co giãn của cầu theo giá
100 10.000
90
9.000
80
8.000
70
7.000
60
ahot
D
50
hnu
6.000
nơĐ
40
5.000
30
Đơn giá
4.000
20
Doanh thu
3.000
10 E = -0,4
0 2.000
100 104 109 113 118 123 129 134 140 146
Số lượng
Một định nghĩa khác về hệ số co giãn theo giá chỉ đơn giản là sự thay đổi về lượng
cầu chia cho sự thay đổi về giá:
E = ΔQ ` ΔP = ((Q1 – Q2 ) ` Q1 ) `((P1 – P2 ) ` P1 )
Ở đâu:
Q = lượng cầu
P = giá
Kết quả khác với định nghĩa trước đó: với hệ số co giãn theo giá là 1, phần trăm giảm
giá bằng phần trăm tăng lượng cầu.
Tổng doanh thu giảm dần thay vì không đổi.
Mặc dù hệ số co giãn theo giá có thể không được biết đến, nhưng trong bất kỳ dự báo nào
cũng cần đưa ra giả định rằng sự thay đổi về giá có ảnh hưởng nào đó đến cầu. Dự báo
có thể đơn giản giả định rằng nếu giá giảm 10% thì doanh thu sẽ giảm 10%, nghĩa là lượng
cầu không đổi và do đó hệ số co giãn theo giá là 0. Sẽ tốt hơn nhiều nếu sử dụng độ co
giãn theo giá một cách rõ ràng. Ngay cả khi hệ số co giãn theo giá không phải là đầu vào
rõ ràng thì nó vẫn phải được tính như đầu ra.
Trong một số trường hợp, có khó khăn trong việc thiết lập số lượng yêu cầu. Ví dụ,
trong trường hợp điện thoại di động, hóa đơn hàng tháng bao gồm phí thuê bao hoặc thuê đường dây (có
thể bao gồm một số phút sử dụng), phí mỗi phút cho các cuộc gọi thoại và số tiền cho các dịch vụ dữ
liệu. Các mức giá khác nhau có thể áp dụng cho các loại phút và dịch vụ dữ liệu khác nhau. Với rất
nhiều nỗ lực, độ co giãn cho mỗi loại có thể được thiết lập.
Một cách để giải quyết khó khăn này là áp dụng trực tiếp hệ số co giãn theo giá vào hóa đơn hàng
tháng:
B2 = B1 × ( 1 + (P1 – P2 ) ÷ P1 × ( 1 – E ))
Ở đâu:
B = hóa đơn trung bình hàng tháng

P = chỉ số giá
Điều này chứng tỏ rằng nguyên tắc chung về độ co giãn của cầu theo giá và các độ co giãn khác có
thể được sử dụng một cách tưởng tượng để phát triển một dự báo vẫn dựa trên các mô hình hành vi thị
trường được chấp nhận.
Sử dụng độ co giãn của giá như một biến giải thích để dự báo nhu cầu có những hạn chế. Rõ ràng từ việc
phổ biến các lý thuyết đổi mới, nhu cầu tăng bất chấp sự thay đổi về giá. Tuy nhiên, sự kết hợp của các
phương pháp khác nhau có thể mang lại kết quả phù hợp. Ví dụ dưới đây minh họa cách giải quyết vấn
đề dự báo doanh thu từ dịch vụ internet di động.
Bằng chứng thực nghiệm cho thấy hóa đơn trung bình hàng tháng đang giảm (xem Biểu đồ 12.17 ở
trang tiếp theo). Điều này được sử dụng làm bằng chứng hỗ trợ. Trung bình, những người chấp nhận
sau sẵn sàng chi tiêu ít hơn những người chấp nhận trước.
Người dùng điện thoại di động hiện tại phản ứng với những thay đổi về giá cước một cách linh hoạt
(xem Biểu đồ 12.18 ở trang tiếp theo). Khi thuế giảm, họ chi tiêu ít hơn nhưng cũng sử dụng
điện thoại nhiều hơn. Việc tăng lượng sử dụng một phần bù đắp cho việc giảm giá. Hệ số co
giãn theo giá có thể được sử dụng để dự báo hóa đơn trung bình hàng tháng cho khách hàng hiện tại
theo sự thay đổi của biểu giá.
Nghiên cứu thị trường về số tiền mà người dùng tiềm năng của các dịch vụ internet di động
sẵn sàng trả cho thấy độ co giãn của đường cầu theo giá cổ điển (xem Biểu đồ 12.19 trên trang
131).
Dựa trên nghiên cứu thị trường, đường cong thâm nhập hình chữ s được sử dụng để dự báo mức độ
thâm nhập dịch vụ internet di động trong dân số.
Một giả định được đưa ra là giá dịch vụ internet di động giảm theo đường cong hình chữ s.
Mức chi tiêu trung bình hàng tháng cho các dịch vụ internet di động được tính theo hai bước (xem
Biểu đồ 12.20 trên trang 131). Đầu tiên, công thức từ biểu đồ co giãn theo giá được sử dụng để
tính toán số tiền mà người dùng cận biên sẽ chi tiêu mỗi tháng, tức là hóa đơn hàng tháng của khách hàng
cận biên sẽ là bao nhiêu. Thứ hai, hóa đơn trung bình hàng tháng được tính bằng tổng các hóa đơn cận
biên, được điều chỉnh theo cách người dùng hiện tại phản ứng với việc giảm giá. Trong ví dụ này, hệ số
co giãn theo giá –0,3 được sử dụng trong công thức áp dụng độ co giãn theo giá trực tiếp cho hóa
đơn hàng tháng.

Biểu đồ 12.17 Bằng chứng thực nghiệm về việc giảm hóa đơn hàng tháng trên thị trường điện thoại di động Hoa Kỳ
160
1988
140
1989
120
1990
100
1992
1991
80
1994
gc
,*, g$
9
u
n .S
a
n
á
9
ề
ệ
ự vU
ó
ơ
à
9
i
h
ế A
h
1
đ
k
t
1993
60
1997 1999
1995 1996
40
1998
y = -26,239Ln(x) + 331,14
20
R2 = 0,9767
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000
Người đăng ký, '000
*Không bao gồm đường dài và chuyển vùng.

Nguồn: CTIA
Biểu đồ 12.18 Bằng chứng thực nghiệm về độ co giãn của cầu theo giá trên thị trường điện thoại ở Anh
Chi tiêu cố định và di động mỗi phút cũng như mức sử dụng trên mỗi đường dây ở Vương quốc Anh 1994–7
0,8
0,7
0,6
Vodafone và Cellnet
0,5
núáh
u
n
i i£
r
ì
ỗ G
t
b
m
p
Quả cam
gt
, h
0,4
0,3
0,2
một2một Mạng cố định BT
0,1
0,0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Số phút phát sinh mỗi tháng
Nguồn: Dữ liệu hàng quý của Oftel 1994-97

Biểu đồ 12.19 Khảo sát nhu cầu internet di động
Sẵn sàng trả tiền để truy cập Internet di động
100
90
80
70
60
gt
, nú
h áh
u
n
i i£
r
ì
ỗ G
t
b
m
p
50
40
30
20
Y = -21,768Ln(x) + 2,3762 10
R2 = 0,9341
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Người dùng tiềm năng, %

Mẫu: 1.000, dân số Vương quốc Anh từ 15 tuổi trở lên, tháng 3 năm 2001.
Biểu đồ 12.20 Dự báo hóa đơn trung bình hàng tháng
55
50
45
40
35
30
ng
te, eá
rn
g ah
t
n ó£
ơ
n
i
ộ
à H
i
d
đ
h
t
25
Hóa đơn trung bình
20
15
Hóa đơn cận biên
10
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11
Năm kể từ khi ra mắt
Bán hàng lặp lại và thay thế

Trong trường hợp sản phẩm hoặc dịch vụ không lâu bền, khối lượng bán hàng là hàm số của việc
nhiều khách hàng đang sử dụng sản phẩm và tần suất họ mua hàng lặp lại. Vì
sản phẩm lâu bền dành cho người tiêu dùng, khối lượng bán hàng là hàm số của việc áp dụng lần đầu và
bán hàng thay thế. Trong cả hai trường hợp, trước tiên nên dự đoán số lượng lần đầu tiên
người dùng (có thể được thực hiện dựa trên sự phổ biến của lý thuyết đổi mới) và thứ hai là
đưa ra giả định về tần suất bán hàng lặp lại. Cách tiếp cận hai bước này làm cho
quá trình dự báo dễ dàng hơn và cũng cung cấp thông tin chi tiết về doanh số bán hàng. Trong thuật ngữ tiếp thị,
có sự khác biệt lớn giữa số người sử dụng sản phẩm và số lần bán hàng lặp lại.
Trong trường hợp hàng tiêu dùng lâu bền, khối lượng bán hàng hàng năm là một hàm số của
tăng cơ sở được cài đặt hoặc doanh số bán hàng lần đầu và doanh số thay thế cho những người
đã sử dụng sản phẩm rồi. Bán hàng thay thế là một chức năng của lỗi sản phẩm,
lỗi thời hoặc nâng cấp. Thời gian sử dụng hữu ích trung bình của sản phẩm có thể thay đổi theo thời gian.
Việc tính toán doanh số thay thế có thể rất phức tạp. Điều này là do, với mỗi
kỳ, số lượng bán hàng thay thế không phải là một chức năng của cơ sở được lắp đặt mà là một
hàm số của số lần bán hàng mới n năm trước năm hiện tại, trong đó n là
tuổi thọ trung bình của sản phẩm trước khi thay thế. Cho rằng n là giá trị trung bình ước tính và
phân bố tuổi chính xác của cơ sở hiện có thường không được biết đến, một cách tiếp cận đơn giản hơn,
chẳng hạn như thể hiện doanh số bán hàng thay thế theo tỷ lệ phần trăm của cơ sở được lắp đặt vào cuối
giai đoạn trước vẫn tốt như vậy.
Biểu đồ 12.21 Dự báo doanh số thay thế cho hàng tiêu dùng lâu bền
2.500 10.000
Cài đặt mới
9.000
thay thế
2.000 8.000
Cơ sở cài đặt
7.000
1.500 6.000
5.000
nm
hg aă
u
n on
h
à D
t
h
iặ
t ơđ
ở
à C
s
c
1.000 4.000
3.000
500 2.000
1.000
0 0
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12 13
Kết hợp các mô hình hành vi thị trường để đưa ra dự báo

Như đã chỉ ra ở trên, vòng đời sản phẩm hình chữ s kết hợp với trải nghiệm
hiệu ứng và tính toán doanh thu lặp lại hoặc thay thế có thể được sử dụng để xây dựng dự báo
trong đó tất cả các biến đều phụ thuộc vào đường cong vòng đời sản phẩm. Biểu đồ 12.22 cho thấy một
dự báo doanh thu đơn giản cho toàn bộ thị trường. Giả định về thị phần phải được bổ sung
này để tính toán doanh thu của công ty.
Sự thâm nhập của nhu cầu tiềm năng được dự báo bằng công thức ở trang 123. Giá bán
đã được dự báo bằng cách quan sát mức độ giảm giá trong suốt vòng đời sản phẩm
xe đạp. Giả định rằng mức giảm tỷ lệ nghịch với
tốc độ tăng trưởng của thị trường. Khi thị trường tăng trưởng nhanh nhất thì giá cũng giảm nhanh chóng.
Biểu đồ 12.22 Mô hình dự báo marketing
Đầu vào của mô hình vòng đời sản phẩm
Khả năng thâm nhập tối đa 10%
Số năm đáo hạn 10
Giá trị độ lệch của đường cong PLC a 99
Sản phẩm ra mắt trong năm 1
Yếu tố kinh nghiệm 0,4
Chi phí của đơn vị đầu tiên 1.000
Giá bán năm 1 600
Lợi nhuận năm 10 60%
% thay thế 40%
Năm 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11
Dân số 10.000 10.030 10.060 10.090 10.121 10.151 10.181 10.212 10.243 10.273 10.304
Cơ sở lắp đặt tiềm năng '000 1.000 1.003 1.006 1.009 1.012 1.015 1.018 1.021 1.024 1.027 1.030
Giá trị b 0,988842
Sự thâm nhập tiềm năng 1% 3% 7% 16% 35% 59% 79% 91% 96% 99% 100%
Năm sản phẩm có mặt trên thị trường 0 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
Cơ sở cài đặt 10 27 68 166 349 595 807 9:30 988 1.014 1.025
Bán hàng mới 10 17 42 97 184 246 211 124 58 25 12
thay thế 0 2 19 47 103 189 280 347 384 400 408
Tổng doanh số bán hàng 10 19 61 144 287 435 492 471 442 426 419
Doanh số tích lũy 10 29 89 233 520 955 1.447 1.918 2.360 2.785 3.205
Chi phí đơn vị trung bình 525 306 196 131 93 71 59 51 47 43 41
Giá bán 600 587 566 518 428 308 205 146 119 108 102
Lề 12% 48% 65% 75% 78% 77% 71% 65% 61% 60% 60%
Độ co giãn giá ngụ ý -26,9 -29,7 -9,2 -3,5 -1,3 -0,3 0,1 0,3 0,4 0,2
Giá trị thị trường 6.000 10.865 34.481 74.557 122.800 133.811 100.922 68.814 52.644 46.124 42.659
Chi phí 5.253 5.671 11.924 18.829 26.754 30.980 28.830 24.148 20.564 18.405 17.064
Lợi nhuận 747 5.194 22.556 55.728 96.046 102.831 72.092 44.665 32.080 27.719 25.596
Biểu đồ 12.23 Cơ sở lắp đặt, doanh số đơn vị, chi phí, giá cả
700 1.200
Giá bán Cơ sở cài đặt

600
1.000
500
800
400
nơĐ
600
iàơh
ở
ặ
h
ư
á C
s
c
đ
k
l
b
300
/nt
ố
ợ
Chi phí đơn vị trung bình

gg
i
n
Tổng doanh số bán hàng
400
200
200
100
0 0
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11
Biểu đồ 12.24 Tổng doanh số bán hàng và giá trị thị trường
500 150.000
Tổng doanh số bán hàng
400 120.000
300 90.000
nơĐ
ár
gnờư
ị it
h G
200 60.000
Giá trị thị trường
100 30.000
0 0
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11
KIỂM TRA HỢP LÝ
Ngay cả khi dự báo dựa trên các kỹ thuật định lượng chi tiết và sử dụng cẩn thận các thông tin thị trường
mô hình hành vi, nên thực hiện một số kiểm tra tính hợp lý. Đây có thể là
cả bên ngoài (sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống) và bên trong.
Giá trị thị trường dự báo có thể được so sánh với gdp. Liệu thị trường có dự báo
ngụ ý rằng tổng giá trị thị trường sẽ tăng lên một tỷ lệ cao phi thực tế trong
gdp?
Nếu doanh nghiệp bị giới hạn bởi số lượng cửa hàng bán lẻ có thể thành lập, điều này có thể
trở thành yếu tố hạn chế trong dự báo. Có thể không thể thiết lập được
số lượng cửa hàng bán lẻ cần thiết trong thời gian sẵn có do các vấn đề thực tế như
như xin phép quy hoạch.
Lý tưởng nhất là những kiểm tra tính hợp lý này nên được đưa vào dự báo. Về mặt thực tiễn,
điều này có nghĩa là một số tỷ lệ cần được theo dõi cho từng giai đoạn dự báo. Sự lựa chọn của
tỷ lệ sẽ phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh được đề cập. Các tỷ lệ này phải tương đối đơn giản nên
rằng có thể dễ dàng đưa ra phán quyết về việc liệu các tỷ lệ có xu hướng hợp lý hay không.
HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT DỰ BÁO
Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh là khoa học xã hội. Ngược lại với khoa học tự nhiên, có một
thiếu tính chính xác. Thay vì dựa vào các quy luật khoa học tự nhiên, người lập kế hoạch kinh doanh phải dựa vào
trên dữ liệu bị che khuất bởi các hiệu ứng ngẫu nhiên và sử dụng các mô hình mô tả. Một cách khoa học
thử nghiệm thì kết quả có thể được dự đoán chính xác, nhưng với dự báo nhu cầu thì tương lai sẽ
không biết. Các quan sát và mô hình như độ co giãn của cầu theo giá rất hữu ích trong
giải thích điều gì có thể xảy ra và tại sao. Tuy nhiên, hạn chế trong bối cảnh
dự báo là để dự báo nhu cầu theo sự thay đổi giá cả, bạn sẽ
phải đưa ra dự báo về cả sự thay đổi giá và hệ số co giãn theo giá.

Hạn chế của phương pháp và kỹ thuật dự báo 135
Về bản chất, các mô hình có tính giản lược. Do đó, trong khi các mô hình và phân tích thống kê
là công cụ thương mại của người dự báo thì người dự báo phải lùi lại và có cái nhìn rộng hơn.
Nếu một dự báo có vẻ không hợp lý thì điều này thường là do nó không hợp lý. Thị trường
không phải là hệ thống khép kín. Ví dụ: nếu một dự báo mang lại lợi tức đầu tư cực
kỳ cao thì có khả năng dự báo làm nền tảng cho kế hoạch kinh doanh là không thực tế. Nếu một
ngành có lợi nhuận cao thì sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường, dẫn đến mất
thị phần và gia tăng cạnh tranh về giá. Điều này sẽ thay đổi dự báo nhu cầu và doanh thu của
công ty.
Bất chấp những hạn chế này, việc áp dụng các kỹ thuật và mô hình sẵn có sẽ tạo ra một dự báo có
thể kiểm soát được. Việc áp dụng một phương pháp được nghiên cứu kỹ lưỡng và có cấu trúc
rõ ràng, dựa trên lý thuyết kinh tế và mô hình thị trường được chấp nhận, sẽ tạo niềm tin cho
những người ra quyết định, nhà đầu tư và người cho vay.
MÔ HÌNH KẾ HOẠCH MARKETING
Kế hoạch tiếp thị là sự mô tả cách thực hiện chiến lược tiếp thị: phân khúc và chiến thuật được
sử dụng. Điều này được đề cập trong Chương 11. Điều quan trọng là kế hoạch tiếp thị cũng bao
gồm dự báo tiếp thị. Điều này có nghĩa là kế hoạch tiếp thị không chỉ là một tài liệu văn bản
mà còn thường bao gồm một mô hình bảng tính chi tiết, mô hình lập kế hoạch tiếp thị. Mô hình
tiếp thị chứa dự báo tiếp thị, bao gồm nhu cầu tiềm năng, tổng thị trường và thị phần, tất cả đều
được thảo luận ở trên.
Kế hoạch tiếp thị cũng nên bao gồm chi phí bán hàng, quảng cáo và khuyến mãi. Chi phí bán hàng
là chi phí sẽ không xảy ra nếu việc bán một đơn vị cụ thể không diễn ra. Ví dụ: nếu một
doanh nghiệp mua hàng hóa để bán lại thì chi phí mua vào là chi phí bán hàng và nếu người bán
hàng nhận được hoa hồng cho mỗi lần bán thì đây cũng là chi phí bán hàng. Tuy nhiên, lương của
nhân viên bán hàng không phải là chi phí bán hàng vì nó phải được thanh toán độc lập với khối
lượng bán hàng. Doanh thu thuần trừ chi phí bán hàng được xác định là tỷ suất lợi nhuận
gộp. Điều này có nghĩa là kế hoạch tiếp thị (xem Biểu đồ 12.25 ở trang tiếp theo) bao gồm
dự báo tỷ suất lợi nhuận gộp và do đó có yếu tố tài chính vững mạnh.
Thông thường quản lý tiếp thị tập trung vào doanh thu. Tuy nhiên, việc giao cho ban
quản lý tiếp thị trách nhiệm đưa ra dự báo về tỷ suất lợi nhuận gộp và đưa ra dự báo về
chi phí hoạt động tiếp thị sẽ khiến bộ phận này tập trung vào lợi nhuận hơn. Điều này dẫn đến
kỷ luật tài chính tốt hơn. Tỷ suất lợi nhuận gộp là một thước đo quan trọng vì nó cho thấy sự
đóng góp từ doanh thu tăng thêm.
Tỷ suất lợi nhuận gộp phải được dự báo cho từng sản phẩm. Ví dụ, một công ty điện thoại di
động có thể đã phân khúc thị trường thành khách hàng trả trước, khách hàng hợp đồng tiêu dùng,
khách hàng hợp đồng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng doanh nghiệp lớn. Một ưu đãi cụ thể
sẽ được đưa ra cho từng phân khúc và sẽ có một người quản lý sản phẩm riêng phụ trách từng ưu
đãi; ví dụ: người quản lý sản phẩm trả trước sẽ chịu trách nhiệm về giá cước trả trước.
Người quản lý sản phẩm trả trước có trách nhiệm mang lại tỷ suất lợi nhuận gộp cho khách hàng
trả trước. Do đó, tài khoản lãi lỗ (báo cáo thu nhập) phải xác định tỷ suất lợi nhuận gộp trả
trước và điều này phải được phản ánh trong mô hình lập kế hoạch tiếp thị.
Biểu đồ 12.25 Mô hình lập kế hoạch marketing
Kế hoạch tiếp thị Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Kỳ 4
Đơn vị bán hàng '000 1.000 1.100 1.210 1.331
Đơn giá 10 9 8 7
Doanh thu gộp '000 10.000 9.900 9.680 9,317
Chiết khấu doanh thu '000 (300) (297) (290) (280)
Doanh thu thuần '000 9.700 9,603 9.390 9.037
Giá vốn hàng bán lại '000 (2.000) (2.079) (2.130) (2.096)
Hoa hồng bán hàng trực tiếp '000 (388) (384) (376) (361)
Chi phí bán hàng khác '000 0
Nợ xấu '000 0 (146) 0 (144) 0 (141) (136)
Tổng chi phí bán hàng '000 (2.534) (2.607) (2.647) (2,593)
Tỷ suất lợi nhuận gộp '000 7.166 6.996 6,743 6,444
Tỷ suất lợi nhuận gộp % 74 73 72 71
Chi phí quảng cáo '000 (200) (220) (242) (266)
Chi phí khuyến mãi '000 (30) (30) (160) (30)
Chi phí tiếp thị khác '000 (40) (42) (44) (46)
Tổng chi phí tiếp thị '000 (270) (292) (446) (342)
Chi phí tiếp thị/doanh thu % 3 3 5 4
Bên cạnh báo cáo tài chính và định giá, kế hoạch tiếp thị có lẽ là một phần của
kế hoạch kinh doanh sẽ được những người ra quyết định xem xét kỹ lưỡng nhất. Nó cung cấp cơ sở cho việc
dự báo doanh thu, điều này ít nhiều thúc đẩy tất cả các giả định khác về kế hoạch kinh doanh. Tiếp thị
kế hoạch là một phần để chứng minh rằng nhu cầu chưa được đáp ứng tồn tại và có thể được phục vụ một cách có lợi.
Dự báo nhu cầu và cùng với đó là dự báo doanh thu là khía cạnh quan trọng nhất của
kế hoạch kinh doanh. Dự báo doanh số thúc đẩy mô hình lập kế hoạch tiếp thị, từ đó
thúc đẩy hầu hết các biến số khác của mô hình lập kế hoạch kinh doanh. Sự quan tâm đáng kể như vậy
phải được thanh toán theo nhu cầu và dự báo doanh thu. Nếu nhu cầu không đủ, doanh nghiệp
sẽ thất bại, bất kể nó được tổ chức tốt đến đâu.
Các nhà đầu tư và người ra quyết định sẽ xem xét dự báo nhu cầu và doanh số một cách chi tiết.
Nó cũng phải được kiểm tra độ nhạy rộng rãi. Ví dụ, bạn nên tìm
bạn có thể ước tính doanh số bán hàng của mình thấp hơn dự kiến bao nhiêu trước khi khoản đầu tư không còn nữa
khả thi lâu hơn; lề phải tương đối rộng. Điều tra tác động của doanh số bán hàng thấp hơn
về doanh nghiệp cũng sẽ tiết lộ khả năng mở rộng quy mô kinh doanh của bạn – liệu doanh số bán hàng có thấp hơn không
hơn dự kiến, quy mô và đầu tư có thể giảm. Trong trường hợp như vậy doanh nghiệp sẽ
chỉ đơn giản là ở quy mô nhỏ hơn nhưng vẫn có lãi. Một số doanh nghiệp có thể không có khả năng mở rộng và
do đó nguy cơ nhu cầu thấp hơn dự báo sẽ lớn hơn.
1 Rogers, EM, Truyền bá những đổi mới, tái bản lần thứ 4, The Free Press, 1995.
2 Bass, FM, “Mô hình tăng trưởng sản phẩm mới cho hàng tiêu dùng lâu bền”, Khoa học Quản lý,
Tập. 15, số 5, 1969.
137
13 Kế hoạch hoạt động
MỤC TIÊU
Để giải thích cách thức doanh nghiệp thực sự thực hiện hoạt động của mình, cần phải có một
kế hoạch hoạt động. Kế hoạch hoạt động là trọng tâm của việc phân bổ nguồn lực. Nó sử dụng đầu
vào từ kế hoạch tiếp thị để mở rộng quy mô hoạt động nhằm cung cấp những gì đã đề ra trong kế
hoạch tiếp thị và bao gồm thông tin về tất cả các giai đoạn của hoạt động chuỗi giá trị cơ bản
cũng như các hoạt động hỗ trợ.
Kế hoạch hoạt động phải có mô tả về cơ cấu tổ chức, bao gồm cả sơ đồ tổ chức. Nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, tiền lương và các chi phí liên
quan chiếm phần lớn chi phí hoạt động.
Trong bối cảnh lập mô hình kinh doanh, kế hoạch hoạt động là một mô hình bảng tính bao gồm
hầu hết các hạng mục chi tiêu vốn và hoạt động cũng như việc định lượng các hạng mục vật chất,
chẳng hạn như không gian văn phòng, nhà xưởng và máy móc. Kế hoạch hoạt động là yếu tố chi
phí chính, trong khi kế hoạch tiếp thị (xem Chương 11) là yếu tố tạo ra doanh thu. Nó bao
gồm chi phí bán hàng và một số chi phí tiếp thị.
HÌNH THỨC KINH DOANH VÀ CÁC THỦ TỤC KHÁC
Một trong những bước đầu tiên là quyết định hình thức pháp lý của doanh nghiệp: thương nhân cá thể, công
ty hợp danh, công ty hợp danh trách nhiệm hữu hạn, công ty TNHH hoặc một hình thức công ty khác có
thể có ở các khu vực pháp lý khác nhau. Hình thức pháp lý phải phù hợp với doanh nghiệp đang được đề cập,
khả năng mở rộng trong tương lai và cơ cấu vốn của doanh nghiệp.
Hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc kiểm soát và quản trị
doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các nhà đầu tư có thể được cải thiện hơn nữa thông qua các
thỏa thuận cổ đông hoặc các điều khoản cụ thể trong các điều khoản của hiệp hội.
Trong số các thủ tục cần được giải quyết là:
Thành lập công ty

Địa điểm trụ sở đăng ký
Bổ nhiệm kế toán viên, kiểm toán viên
Bổ nhiệm thư ký công ty
Đăng ký kinh doanh tại cơ quan đăng ký thương mại hoặc phòng thương mại
Thành viên của các hiệp hội ngành nghề
Đăng ký với cơ quan thuế
sự đăng ký thuế VAT
Đăng ký tên miền internet

Thành lập tài khoản ngân hàng của công ty và phương tiện thanh toán
Đăng ký nhãn hiệu
138 13. KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG
Điều quan trọng cần lưu ý là ở một số quốc gia, chẳng hạn như Vương quốc Anh và Hoa Kỳ, một doanh nghiệp có
thể được thành lập nhanh chóng (thường trong một ngày) và chi phí thấp, nhưng ở những quốc gia khác, quá
trình này có thể mất tới hai tháng và có thể liên quan đến việc thành lập doanh nghiệp. rất nhiều
việc điền biểu mẫu, ủy quyền, dịch công chứng, tài liệu công chứng, phí, v.v.
CẤU TRÚC CÓ TỔ CHỨC
Bản thân cơ cấu tổ chức phải nhất quán với tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và có thể là nguồn lợi
thế cạnh tranh. Sơ đồ tổ chức phải phản ánh trách nhiệm phân phối lợi nhuận và tính đến các yếu tố của chuỗi
giá trị. Nó xác định các phòng ban, dòng báo cáo, phạm vi kiểm soát và số lượng nhân viên.
Các phòng ban phản ánh các kỹ năng chuyên môn cần thiết để mang lại giá trị cho khách hàng.
Dòng báo cáo xác định trách nhiệm, quyền lực và luồng thông tin. Số lượng cấp dưới được người quản lý
hoặc người giám sát trực tiếp kiểm soát được gọi là phạm vi kiểm soát. Đặc biệt trong các tổ chức
lớn hơn, các cấp quản lý là một yếu tố chi phí quan trọng. Cần có sự cân bằng giữa những gì nhà quản
lý có thể đạt được mà không bị quá tải và mong muốn có một cơ cấu tổ chức tinh gọn.
Các loại cơ cấu tổ chức Cơ cấu của

một tổ chức sẽ phụ thuộc vào quy mô, phạm vi địa lý và loại hình ngành.
Cơ cấu chức năng Cơ cấu
tổ chức chức năng phân chia hoạt động kinh doanh theo các hoạt động chính của chuỗi giá trị, với mỗi
chức năng báo cáo cho ban quản lý cấp cao. Kiểu cấu trúc này đơn giản và cung cấp các dòng báo cáo rõ
ràng. Nó phù hợp với các công ty nhỏ vì mọi người có thể giao tiếp dễ dàng và thường biết được các bộ phận
khác đang làm gì. Trong các công ty rất nhỏ, một cá nhân có thể thực hiện nhiều chức năng, nhưng cần xác
định rõ các vị trí chức năng. Ví dụ, một nhà phát minh thành lập doanh nghiệp có thể là giám đốc
điều hành và giám đốc kỹ thuật.
Cơ cấu bộ phận Cơ cấu bộ
phận phù hợp với các công ty lớn hơn. Các bộ phận có thể là các đơn vị kinh doanh chiến lược (sbus),
có thể cực kỳ đa dạng với các sản phẩm và thị trường rất khác nhau. Cấu trúc phải được điều chỉnh để đáp
ứng nhu cầu của từng sbu. Một số chức năng, đặc biệt là chức năng hỗ trợ của chuỗi giá trị như tài chính,
nhân sự, nghiên cứu và phát triển, có thể được đặt ở cấp trụ sở chính.
Các quyết định về việc có nên bố trí các chức năng hỗ trợ cụ thể ở cấp trụ sở chính hay cấp bộ phận hay
không phụ thuộc vào tính đa dạng của các tổ chức và lợi ích của việc tập trung hóa so với phân cấp. Tổ chức
càng được phân quyền thì càng dễ dàng áp dụng cách tiếp cận danh mục sản phẩm để phát triển chiến
lược. Tuy nhiên, phân cấp cũng có thể hàm ý sự trùng lặp và không có khả năng khai thác sự phối hợp giữa
các bộ phận.
Cấu trúc có tổ chức 139
Cơ cấu phân chia có thể đặc biệt thích hợp khi các xe buýt cũng tách biệt về mặt vật lý, ví dụ như
được đặt tại các địa điểm khác nhau hoặc thậm chí ở các quốc gia khác nhau. Có thể cần thiết vì lý
do pháp lý để điều hành một SBU ở một quốc gia khác với tư cách là một công ty con chứ không phải
là một văn phòng chi nhánh. Khi các doanh nghiệp nằm ở các châu lục khác nhau, sự khác biệt về múi giờ,
ngôn ngữ và văn hóa có thể đòi hỏi phải phân chia theo các đường địa lý, nhưng một số chức năng,
chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển, vẫn có thể được tập trung hóa.
Cơ cấu công ty mẹ Công ty mẹ là
một đơn vị nhỏ kiểm soát một tập hợp các công ty độc lập, thậm chí có thể không phải là công ty
con thuộc sở hữu hoàn toàn. Các chức năng của công ty mẹ được giảm xuống còn một số chức năng hỗ trợ
như tài chính và hoạch định chiến lược tổng thể.
Cấu trúc ma trận
Cấu trúc ma trận kết hợp các yếu tố của cấu trúc chức năng và cấu trúc bộ phận. Chuỗi giá trị và
quan điểm tiếp thị của doanh nghiệp (xem Chương 11, Biểu đồ 11.1, trang 99) đều yêu cầu một cấu trúc
hướng tới sản phẩm. Nếu người quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm phân phối lợi nhuận, người
đó phải có một số ảnh hưởng đối với tất cả các hoạt động chính. Người quản lý phải đảm bảo rằng chuỗi
giá trị được cấu hình và cung cấp nguồn lực tối ưu để hỗ trợ chiến lược sản phẩm đã chọn.
Tuy nhiên, các chức năng chính và chức năng hỗ trợ là tài nguyên được chia sẻ giữa một số sản phẩm.
Ví dụ: một công ty điện thoại có thể có sản phẩm điện thoại tiêu dùng và điện thoại doanh nghiệp vì nhu
cầu của các phân khúc rất khác nhau. Nhưng mạng mà các dịch vụ được phân phối (bộ chuyển mạch, đường
truyền, v.v.) đều giống nhau và phải có một người chịu trách nhiệm vận hành mạng.
Sự phân đôi giữa phương pháp quản lý sản phẩm và tổ chức chức năng được giải quyết bằng cách áp
dụng cơ cấu tổ chức ma trận. Cấu trúc ma trận phức tạp hơn và đòi hỏi nhiều tương tác quản lý hơn. Xung
đột có thể nảy sinh nếu cơ cấu hoặc trách nhiệm báo cáo không rõ ràng. Trong trường hợp của công ty
điện thoại, chất lượng dịch vụ mà người quản lý sản phẩm kinh doanh yêu cầu có thể khác với những gì
người quản lý sản phẩm tiêu dùng yêu cầu, nhưng điều này không thể được cung cấp vì mạng giống nhau.
Phải có trọng tài cuối cùng, người đứng trên người quản lý sản phẩm theo thứ bậc, nhưng trách nhiệm phân
phối lợi nhuận cho sản phẩm luôn thuộc về người quản lý sản phẩm.
Biểu đồ 13.1 Cơ cấu chức năng
Ban giám
CEO
đốc
Bán hàng Tài chính và Nhân loại Quản trị

Sản xuất Thu mua hậu cần
và marketing kế toán tài nguyên viên chung
Biểu đồ 13.2 Cơ cấu phòng ban
Trụ sở chính
Dịch vụ trung tâm: tài

chính, nhân sự
Phân khu A Phân khu B Phân khu C Phân khu D Phân khu E
Chức năng 1 Chức năng 1 Chức năng 1 Chức năng 1 Chức năng 1
Biểu đồ 13.3 Cấu trúc ma trận
Ban giám Tài chính và kế toán

CEO
đốc
Nguồn nhân lực
Quản trị viên chung
Bán hàng
Sản xuất Thu mua hậu cần
và marketing
Sản phẩm A
Sản phẩm B
Sản phẩm C
141
Cấu trúc có tổ chức
Đội ngũ quản lý và quản trị doanh nghiệp Điều quan trọng,
đặc biệt đối với các doanh nghiệp mới, là phải chứng minh rằng có một đội ngũ quản lý có kỹ năng
phù hợp. Một khoản đầu tư mới là một cuộc đặt cược vào tương lai mà ở đó cơ hội được cải thiện đáng
kể nếu doanh nghiệp được điều hành bởi những người quản lý không chỉ có thể thực hiện kế hoạch
mà còn phản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường khi chúng phát sinh. Thành viên HĐQT
(bao gồm cả thành viên HĐQT không điều hành), ban lãnh đạo cấp cao và người quản lý chức năng chủ
chốt phải được xác định bằng tên. CV của họ nên có trong phần phụ lục của kế hoạch kinh doanh.
Chức năng của hội đồng quản trị cần được mô tả và vai trò của chủ tịch so với giám đốc điều hành hoặc giám
đốc điều hành cần được giải thích. Nếu phù hợp, hãy tham khảo các hướng dẫn về quản trị doanh nghiệp và
giải thích cách các cổ đông thực hiện quyền kiểm soát hội đồng quản trị.
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Sau khi xác định và mô tả đội ngũ quản lý, bước tiếp theo là giải quyết vấn đề nhân sự.
Điều này bao gồm số lượng nhân viên, tuyển dụng, giữ chân, đào tạo và dự phòng. Những yếu tố này sẽ là yếu
tố chính thúc đẩy chi phí hoạt động. Chi phí không chỉ bao gồm tiền lương và các chi phí liên quan như
đóng góp của người sử dụng lao động cho bảo hiểm, lương hưu và đào tạo mà còn bao gồm không gian văn
phòng, nơi làm việc và các hạng mục khác.
Các vấn đề về nhân sự cần giải quyết trong kế hoạch kinh doanh bao gồm:
Bố trí nhân sự phù hợp theo ca, ngày lễ, bệnh tật.
Phạm vi kiểm soát, tức là có bao nhiêu người quản lý trên mỗi nhân viên.
Mức lương.
Có sẵn nhân viên đã được đào tạo hay nhân viên phải được đào tạo.
Tiếp tục đào tạo.

Chi phí tuyển dụng.
Luân chuyển nhân viên.
Pháp luật về việc làm (giờ làm việc, môi trường làm việc, sức khỏe và an toàn, lương hưu,
dư thừa).
CƠ SỞ HẠ TẦNG VẬT LÝ
Các nhà đầu tư muốn biết tiền của họ đang được chi vào việc gì, vì vậy kế hoạch kinh doanh phải xác
định và mô tả cơ sở hạ tầng vật chất của công ty. Cơ sở hạ tầng bao gồm tất cả các tài sản chính, tài sản
mới cần mua, chức năng và vị trí vật lý của chúng. Những tài sản này bao gồm không gian văn phòng,
cơ sở sản xuất, nó và các hệ thống hỗ trợ, phương tiện và bất kỳ cơ sở nào khác được tổ chức sử dụng.
Nếu các nhà máy được xây dựng, các địa điểm cần được xác định. Những lý do về vị trí tại một địa điểm
cụ thể cần được giải thích, ví dụ như giá đất, sự sẵn có của các tuyến giao thông, đội ngũ nhân viên
có trình độ gần đó hoặc trợ cấp của chính phủ.
Cơ sở vật chất có thể được mua (chi đầu tư) hoặc thuê (chi phí hoạt động). Dù bằng cách nào, cơ sở hạ
tầng vật chất là yếu tố chi phí chính và đáng được quan tâm thích đáng.
Các quyết định thuê hoặc mua phải dựa trên sự phân tích cẩn thận về các tác động tài chính, xem xét các
vấn đề về nguồn vốn, lợi nhuận, thuế và trách nhiệm pháp lý. Ví dụ, hợp đồng thuê dài hạn tạo ra nghĩa vụ
phải trả tiền thuê trong tương lai, trong khi các khoản vay có thể được đảm bảo bằng một tòa nhà được sở hữu
hoàn toàn.
Trong một số trường hợp, kế hoạch kinh doanh phải bao gồm phần mô tả kỹ thuật chi tiết của cơ sở vật
chất. Ví dụ: nếu xem xét đầu tư mạng viễn thông mới thì phải có quy hoạch mạng với tất cả các yếu tố
liên quan được xác định và tính toán chi phí. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, cần mô tả các quy
trình và máy móc cần thiết.
Tùy thuộc vào cường độ vốn tương đối của một công ty, việc mô tả tài sản cố định và cách chúng được tài
trợ sẽ chi tiết hơn hoặc ít hơn.
VỐN VÀ CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG
Kế hoạch hoạt động thúc đẩy chi tiêu vốn (capex) và chi phí hoạt động (opex). Việc lập mô hình kế
hoạch kinh doanh trong số này sẽ được thảo luận trong Chương 14. Cách thức mô hình hóa chi phí hoạt động
và vốn đầu tư phải phản ánh cơ cấu tổ chức. Điều này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn mối liên hệ giữa tài chính và
hoạt động. Trong thực tế, điều này có thể có nghĩa là tổ chức mô hình lập kế hoạch kinh doanh bằng bảng
tính theo các tuyến phòng ban. Có thể có một bảng tính cho mỗi bộ phận, thể hiện rõ ràng rằng
trách nhiệm về ngân sách thuộc về người quản lý bộ phận liên quan, người này cũng được xác định trên sơ
đồ tổ chức.
Mối liên hệ giữa cơ cấu tổ chức và tài chính giúp xác định chi phí của các hoạt động cụ thể. Kết quả là,
khả năng sinh lời của sản phẩm hoặc sản phẩm có thể được xác định chắc chắn không chỉ ở mức tỷ suất
lợi nhuận gộp (xem Chương 11) mà còn ở mức ebit (thu nhập trước lãi vay và thuế).
Bạn thậm chí có thể đi xa hơn và xác định chi phí của các hoạt động chuỗi giá trị. Hiểu biết về chi phí
cũng quan trọng như hiểu biết về doanh thu, vì nếu không biết chi phí thì không thể xác định được
giá trị gia tăng ở đâu. Ở các thị trường trưởng thành, sự hiểu biết về chi phí và cách cắt giảm chúng có tầm
quan trọng hàng đầu.

Sử dụng kết quả trong kế hoạch kinh doanh 143
Kế hoạch hoạt động giải thích cách thức tổ chức hoạt động kinh doanh, những nguồn lực cần thiết
và cách thức sử dụng các nguồn lực này để đạt được các mục tiêu chiến lược. Nó giải thích làm thế nào
tiền của nhà đầu tư được chi tiêu. Về mặt tài chính, nó cung cấp hầu hết chi phí hoạt động
các hạng mục và tất cả các hạng mục chi tiêu vốn làm đầu vào cho mô hình lập kế hoạch kinh doanh.
144
14 Mô hình hóa doanh nghiệp
MỤC TIÊU
Lý do chính để phát triển một mô hình kinh doanh là tạo ra các dự báo tài chính vốn là yếu
tố cơ bản của bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào. Nhưng mô hình kinh doanh cũng cho phép bạn
hiểu rõ hơn về kinh tế và động lực của doanh nghiệp, đồng thời giúp đánh giá rủi ro. Nó cho
phép bạn đánh giá các lựa chọn chiến lược thay thế về mặt định lượng cũng như đánh giá
yêu cầu tài trợ. Nếu đủ chi tiết, nó có thể cung cấp một công cụ để quản lý doanh nghiệp
hàng ngày.
CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN MÔ HÌNH KINH DOANH
Công cụ được sử dụng phổ biến nhất để lập mô hình kinh doanh là gói bảng tính như Excel
của Microsoft. Các ví dụ trong Chương 15–19 và mô hình lập kế hoạch kinh doanh đi kèm (xem
trang 145) đã được xây dựng trong Excel, mặc dù các nguyên tắc này áp dụng cho mọi gói bảng
tính. Kiến thức cơ bản về bảng tính sẽ được trình bày trong các chương sau, nhưng nếu cần
trợ giúp chi tiết về lập mô hình kinh doanh , hãy xem Hướng dẫn lập mô hình kinh doanh của
nhà kinh tế, giải thích đầy đủ nhiều kỹ thuật được sử dụng.
ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH TỐT
Một mô hình kinh doanh tốt phải là:
không có lỗi tính toán và kỹ thuật; nhất

quán với các giả định được đưa ra về thị trường cũng như chiến lược và chiến thuật sẽ
được thực hiện;
có khả năng tạo ra các kết quả cần thiết để đánh giá các lựa chọn chiến lược thay
thế; hoàn thiện về mặt nắm bắt tất cả các khoản doanh thu, chi phí hoạt động và các
hạng mục chi tiêu vốn có liên quan cũng như bất kỳ dòng tiền tài trợ nào, bao
gồm cả các khoản trả lãi và gốc cho khoản nợ hoặc cổ
tức trên vốn chủ sở hữu; bao gồm khoảng thời gian lập kế hoạch kinh doanh phù hợp và
khoảng thời gian mỗi năm được chia thành hàng tuần, hàng tháng, hàng quý
hoặc hàng năm; có khả năng dễ dàng chạy các kịch bản và độ nhạy để kiểm tra mức độ
chắc chắn của kế hoạch trước những thay đổi bất
ngờ của môi trường; được xây dựng ở mức độ chi tiết thích hợp.
Độ dài của dự báo Số năm

đưa vào mô hình kinh doanh và số giai đoạn mỗi năm được chia thành sẽ khác
nhau giữa các dự án lập kế hoạch kinh doanh. Một doanh nghiệp nhỏ nên dự báo
một vài năm sau năm dự kiến bắt đầu tạo ra tiền mặt. Vì hầu hết các doanh
nghiệp nhỏ sẽ hy vọng bắt đầu tạo ra tiền mặt trong vòng tối đa 1–3 năm và
Đặc điểm của một mô hình kinh doanh tốt 145
thường trong vòng vài tháng, một mô hình kinh doanh kéo dài tới 3–5 năm thường là đủ.
Đối với các công ty lớn đang xem xét các khoản đầu tư lớn, thời gian hoàn vốn có thể kéo dài nhiều
năm và trong những trường hợp như vậy, dự báo 10 năm thường được xây dựng. Ở những thị trường
không chắc chắn, ngay cả việc dự báo ba hoặc năm năm cũng khó khăn và việc mở rộng dự báo vượt quá
thời điểm này sẽ mang lại rất ít lợi ích bổ sung.
Các chủ ngân hàng và nhà đầu tư cổ phần cung cấp tài chính cho các doanh nghiệp nhỏ sẽ muốn biết
khi nào họ cần tiền và trong bao lâu. Trong những trường hợp này, có thể cần phải phát triển mô hình
hàng tháng hoặc hàng quý, đặc biệt nếu dự báo chỉ thực hiện trong một vài năm. Nếu kế hoạch kinh
doanh nhằm mục đích tạo cơ sở cho ngân sách hoạt động thì có thể sẽ cần phải có dự báo hàng tháng.
Mặt khác, dự báo hàng quý hoặc hàng năm thường là đủ.
MÔ HÌNH QUY HOẠCH KINH DOANH
Mô hình lập kế hoạch kinh doanh đi kèm với cuốn sách này được thiết kế chủ yếu để giúp người đọc
hiểu các nguyên tắc kế toán cơ bản. Bạn có thể tải xuống mô hình này từ
www.guidetobusinessplanning.com. Người đọc có kỹ năng bảng tính tốt sẽ có thể sửa đổi mô hình để
sử dụng cho hoạt động kinh doanh của riêng họ. Mô hình này bao trùm khoảng thời gian 10 năm
hàng năm và tạo ra một bộ báo cáo tài chính hoàn chỉnh, bao gồm tài khoản lãi lỗ (báo cáo thu nhập),
bảng cân đối kế toán và báo cáo lưu chuyển tiền tệ, cũng như các thước đo định giá khác nhau và
một bộ báo cáo tài chính toàn diện. tỷ lệ. Mô hình này kết hợp hai mặt hàng sản phẩm và hai mặt hàng
trong kho cũng như hai phân khúc khách hàng, mặc dù chỉ có một sản phẩm và mặt hàng trong kho được
sử dụng trong ví dụ đã làm việc. Mô hình này cũng chứa những điều sau đây:
Tính toán chi phí nhân viên.
Giả định về nợ xấu.

Chín loại chi phí vận hành khác có thể được người dùng gắn nhãn.
Đầu vào để chi tiêu cho vốn vật chất, chẳng hạn như phương tiện, cũng như chi tiêu cho các hạng
mục vô hình như bằng sáng chế và giấy phép.
Khấu hao và khấu hao tài sản hữu hình và vô hình dựa trên phương pháp khấu hao đường thẳng,
khái niệm này sẽ được đề cập chi tiết hơn trong các chương sau.
Tính toán vốn lưu động cho con nợ, cổ phiếu, chủ nợ thương mại và chủ nợ thuế.
Nguồn tài trợ đơn giản bao gồm hỗn hợp nợ, vốn chủ sở hữu hoặc thấu chi ngân hàng.
Tính toán chi phí lãi vay, trả nợ gốc và lãi thu được từ tiền gửi ngắn hạn tại ngân hàng.
SỬ DỤNG MÔ HÌNH
Mô hình này được thiết kế để dễ sử dụng, ngay cả đối với những người có ít hoặc không có kinh nghiệm
về Excel. Để khám phá mô hình, hãy chọn phiên bản của mô hình có tên “Mô hình trống”. Khi mở nó, hãy
nhấp vào bật liên quan đến macro. Một cảnh báo cũng có thể gặp phải liên quan đến các tài liệu
tham khảo vòng tròn. Nếu cảnh báo xuất hiện, hãy làm theo các bước sau: nhấp vào ok trên
146 14. MÔ HÌNH KINH DOANH
cảnh báo, đóng mọi thông báo trợ giúp có thể xuất hiện, chọn công cụ từ thanh menu và
các tùy chọn, chọn tab tính toán, chọn hộp lặp và nhập 100 để biết số lần lặp tối đa,
sau đó nhấp vào ok.
Mô hình này dựa trên menu và bạn có thể điều hướng giữa các trang bằng cách nhấp vào nút
thích hợp. Biểu đồ 14.1 hiển thị màn hình menu mở của mô hình.
Biểu đồ 14.1 Màn hình menu chính
Bằng cách nhấp vào nút, ví dụ như dự báo hoạt động, người dùng sẽ được đưa đến menu
phần thích hợp. Menu phần dự báo hoạt động được hiển thị trong Biểu đồ 14.2.
Biểu đồ 14.2 Menu phần
Nút h đưa bạn trở lại menu chính và các mũi tên đưa bạn đến phần trước hoặc phần tiếp
theo – mũi tên quay lại phần thiết lập mô hình và mũi tên tiến tới phần kế toán – theo
sơ đồ của phần chính thực đơn.
Trong một tiểu mục hoặc trang cụ thể có tối đa bốn nút (một ví dụ điển hình được hiển
thị trong Biểu đồ 14.3). Bảng doanh thu có thể được chọn bằng cách nhấp vào nút
doanh thu trong menu phần dự báo hoạt động. Trong một trang tính, nút h sẽ đưa bạn trở
lại menu chính, nút c trở lại menu phần và các mũi tên sẽ đưa bạn qua các phần phụ.
Sử dụng mô hình 147
Biểu đồ 14.3 Cấu trúc tiểu mục
Đầu vào cho mô hình được nhập vào các trang hoặc tiểu mục thích hợp để cung cấp ngữ cảnh và để người
dùng thấy ngay kết quả hành động của họ. Thông tin đầu vào của người dùng được yêu cầu trong các hộp
được bao quanh bởi một đường chấm và tất cả thông tin đầu vào của người dùng sẽ xuất hiện bằng màu xanh lam.
Mô hình đã được bảo vệ để chỉ có thể nhập các mục trong các ô đầu vào. Một ví dụ về đầu vào của người dùng
có thể được xem trong Biểu đồ 14.4. Để truy cập trang thiết lập mô hình từ menu chính, hãy chọn thiết lập
mô hình. Cuốn sách sử dụng (menu chính thiết lập mô hình) làm ký hiệu chuẩn để hướng dẫn bạn sử dụng cấu
trúc menu.
Biểu đồ 14.4 Đầu vào của người dùng
Tổng quan về cấu trúc của mô hình và các trang tính trong mỗi phần được trình bày trong Biểu đồ 14.5 ở trang
tiếp theo. Các tiểu mục hoặc trang tính in nghiêng yêu cầu người dùng nhập vào.
148 14. MÔ HÌNH KINH DOANH
Biểu đồ 14.5 Cấu trúc mô hình
Giới thiệu về mô hình Thiết lập mô hình Dự báo hoạt động Kế toán Kết quả tài chính
Giới thiệu về mô hình Thiết lập mô hình Doanh thu Khấu hao Lợi nhuận và thua lỗ
Chi phí bán hàng Khấu hao Bảng cân đối kế toán
Chi phí vận hành Vôn lưu đô ng Báo cáo lưu chuyển tiền mặt
Tài chính Tỷ lệ
Thuế Định giá
Nếu bạn muốn tắt tính năng bảo vệ để cho phép phát triển thêm, hãy chọn các công cụ trên
thanh menu chính rồi bảo vệ và cuối cùng là trang không bảo vệ. Không mật khẩu
đã được sử dụng để bảo vệ mô hình.
Trong một tiểu mục cụ thể, trang tính được chia thành hai hoặc bốn phần. Sử dụng
thanh cuộn Excel tiêu chuẩn để đảm bảo rằng các cột có liên quan được hiển thị khi
xem xét kết quả trong mô hình.
VÍ DỤ LÀM VIỆC
Ngoài phiên bản trống của mô hình, còn có phiên bản hoàn thiện đầy đủ (Complete
Model) của ví dụ hoạt động được phát triển trong các chương sau. Phụ lục cũng
chứa tất cả các phần của mô hình, thể hiện kết quả hoàn thành tất cả các giai đoạn của
ví dụ đã làm việc Kết quả trung gian phát sinh từ những giai đoạn đầu của công việc
ví dụ sẽ không nhất thiết phải tương ứng với kết quả trong mô hình đã hoàn thành. Tất cả các giai đoạn
của ví dụ đã làm việc phải được hoàn thành trước khi kết quả được thống nhất.
Một tập hợp các giả định về kế hoạch kinh doanh được sử dụng cho một công ty hư cấu để minh họa cho
nguyên tắc cơ bản của kế toán. Bạn có thể nhập các đầu vào được đề xuất từ công việc
các ví dụ vào phiên bản trống để xem chúng diễn ra như thế nào trong quá trình hoạt động của mô hình
đến các báo cáo tài chính. Ngoài ra, bạn có thể chỉ cần làm theo các ví dụ trong cuốn sách
và xem lại mô hình đã hoàn thiện ở phần Phụ lục.
Bình luận theo kiểu kịch bản về ví dụ đã làm được cung cấp để cung cấp một số bối cảnh.
Công ty hư cấu là Newco Corp, công ty đầu tiên đưa widget vào
thị trường Newberg. Newco là một công ty khởi nghiệp chưa có hoạt động, nhân viên,
doanh thu hoặc chi phí. Kết quả là bảng cân đối kế toán vào đầu giai đoạn dự báo trống.
Tiện ích này là một sản phẩm dành cho thị trường đại chúng và doanh thu dự kiến sẽ gấp bội số
hàng triệu.
Doanh nghiệp dự định chi mạnh tay cho quảng cáo để nâng cao nhận thức về giá trị
của các vật dụng trong dân số Newberg. Chỉ có một phân khúc khách hàng nhưng
họ có thể mua bất kỳ số lượng vật dụng nào trong năm. Một mặt hàng có sẵn trong widget
quá trình sản xuất là Zapper. Một lượng thiết bị sản xuất nhất định được
cần thiết để sản xuất vật dụng, do đó cần có nhà máy và công nhân. Một số mảnh của
thiết bị được mua và những thiết bị khác được cho thuê. Mặt bằng được thuê.
Tiện ích này được sản xuất theo giấy phép của nhà phát minh, vì vậy cần phải mua một
Ví dụ hoạt động 149
giấy phép sản xuất nó. Hoạt động kinh doanh được tài trợ thông qua sự kết hợp giữa vốn chủ sở hữu, các khoản
vay ngân hàng và cơ sở thấu chi.
Lạm phát và lãi suất ổn định vì Newberg là một phần của công đoàn và tiền tệ của nó là đồng đô la.
Sự ổn định của đồng đô la cho phép dự báo được thực hiện dưới dạng danh nghĩa. Dự báo danh nghĩa bao
gồm các tác động của lạm phát sao cho giá của vật dụng trong năm thứ 9 là giá mà khách hàng thực sự sẽ trả
vào năm thứ 9. Ngược lại, trong dự báo thực, tất cả các số liệu trong tương lai đều được tính theo giá ngày
hôm nay và tác động của lạm phát là bị loại trừ.
SỬ DỤNG MÔ HÌNH TRONG DOANH NGHIỆP CỦA RIÊNG BẠN
Mặc dù mô hình kinh doanh đi kèm với cuốn sách này thiếu chi tiết và phức tạp như các mô hình toàn diện hơn
nhưng nó vẫn đủ để đưa ra dự báo tài chính ban đầu cho hầu hết các doanh nghiệp nhỏ. Trong các ví dụ tiếp
theo, một số hàng không được sử dụng trong ví dụ đã bị ẩn. Để xem mô hình đầy đủ bao gồm các hàng này, hãy
chọn toàn bộ trang tính, bỏ bảo vệ nó, sau đó chọn định dạng hàng bỏ ẩn. Các hàng ẩn có thể được tìm
thấy trong bảng vốn lưu động và lãi lỗ. Bạn đọc chưa có mô hình kinh doanh nhưng có kỹ năng lập mô hình
kinh doanh có thể phát triển mô hình để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của chính mình. Đối với những người có
kinh nghiệm hạn chế về mô hình kinh doanh và kế toán, phần còn lại của chương này có thể được đọc tốt
nhất sau khi hoàn thành hai chương tiếp theo. Một số phát triển nâng cao hơn có thể được thực hiện
được mô tả dưới đây.
Mô hình có thể được thay đổi thành phiên bản hàng quý hoặc hàng tháng. Nếu độ dài của các kỳ được
thay đổi so với hàng năm, bạn phải điều chỉnh các tính toán về lãi suất, vốn lưu động và tỷ lệ
chiết khấu, v.v. để phản ánh độ dài của kỳ đã thay đổi hoặc thay đổi đầu vào để phù hợp với sự thay
đổi về khoảng thời gian này.
Một thay đổi nữa có thể là nâng cao các yếu tố dự báo doanh thu để kết hợp các kỹ thuật được đề cập
trong Chương 12. Các lựa chọn phát triển đơn giản bao gồm tăng số lượng phân khúc khách hàng và tăng
phạm vi sản phẩm được bán.

Các mặt hàng chứng khoán bổ sung có thể được giới thiệu.
Các kỹ thuật định giá cổ phiếu phức tạp hơn cũng có thể được sử dụng, chẳng hạn như nhập sau xuất
trước (lifo) hoặc nhập trước xuất trước (fifo), sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo.
Các khoản trả trước và tích lũy có thể được bao gồm.
Mô hình này có thể được mở rộng để bao gồm cả tài khoản người nợ cổ tức.
Mô hình này có thể được mở rộng để bao gồm các loại hạng mục chi tiêu vốn khác nhau và số lượng hoạt
động khấu hao và khấu hao có thể được mở rộng để phản ánh các tài sản có thời gian sử dụng tài sản
khác nhau.
Mức độ phức tạp của hoạt động chi tiêu vốn có thể được mở rộng để đưa ra việc thanh lý tài
sản cố định và lãi hoặc lỗ khi thanh lý.
Hoạt động thuế có thể được tăng cường bằng cách hạn chế khoảng thời gian mà các khoản lỗ có thể được
chuyển tiếp.
150
15 Nguyên tắc kế toán
NĂM NGUYÊN TẮC KẾ TOÁN CƠ BẢN
Các kế toán viên đã phát triển năm nguyên tắc kế toán cơ bản làm cơ sở cho tất cả các chính sách
kế toán. Những điều này đảm bảo đạt được việc trình bày kết quả tài chính một cách thận trọng
và khách quan nhất.
Nguyên tắc
đối sánh ngụ ý rằng, khi tính toán lợi nhuận cho một kỳ kế toán, doanh thu phải được đối chiếu
với tất cả các chi phí phát sinh để tạo ra doanh thu đó, mặc dù số tiền liên quan đến doanh
thu và chi phí đó có thể chưa được nhận hoặc chi trả trong kỳ kế toán đó. Giai đoạn.
Mối quan tâm

liên tục Nguyên tắc này giả định rằng doanh nghiệp sẽ tiếp tục hoạt động và không có khả năng
ngay lập tức doanh nghiệp sẽ bị giải thể. Nếu hoạt động kinh doanh không hoạt động liên tục
thì nó phải được hạch toán trên cơ sở chia tách.
Tính nhất
quán Nguyên tắc nhất quán yêu cầu các khoản mục tương tự trong cùng một bộ tài khoản phải
được xử lý kế toán giống nhau và cách xử lý kế toán giống nhau phải được áp dụng từ kỳ kế
toán này sang kỳ kế toán tiếp theo.
Sự thận
trọng Sự thận trọng hàm ý rằng khi có thể áp dụng nhiều cách xử lý hoặc định giá khác nhau
thì nên áp dụng thủ tục mang lại cái nhìn thận trọng nhất về báo cáo tài chính. Quan điểm bi
quan nhất về doanh thu (thấp), chi phí và nợ phải trả (cao) đảm bảo lợi nhuận và tài sản
của công ty sẽ không bị phóng đại.
Chi
phí Nguyên tắc cơ bản cuối cùng nêu rõ rằng tài sản hoặc nguồn lực được trình bày trong tài
khoản ở mức thấp hơn chi phí hoặc giá trị thuần có thể thực hiện được của chúng: số tiền có
thể đạt được là tài sản được thanh lý.
BÁO CÁO TÀI CHÍNH
Ghi sổ kép Các kế toán đã

phát triển kỹ thuật ghi sổ kép để lập báo cáo tài chính. Đúng như tên gọi, điều này
đòi hỏi mọi
Các báo cáo tài chính 151
giao dịch có hai mục: mục ghi nợ và mục nhập tín dụng. Trong kế toán, việc
các giao dịch lãi suất liên quan đến doanh thu, chi phí hoặc chi phí vốn. Điều này được minh họa tốt nhất
với một ví dụ.
Một doanh nghiệp mua một chiếc máy và trả số tiền mặt là 5.000 USD. Giao dịch có thể được
ghi vào sổ cái hoặc tài khoản chữ T. Chúng được gọi là tài khoản chữ T vì hình dạng của chúng tạo nên
chữ T. Các mục ghi nợ luôn được đặt ở bên trái và các mục ghi có ở bên phải. Cho
mua máy:
ghi nợ: tài khoản tài sản cố định có 5.000 USD
tín dụng: tài khoản tiền mặt với 5.000 USD
Tài khoản tài sản cố định
Ghi nợ $ Tín dụng $
Máy móc 5.000
Tài khoản tiền mặt
Mua máy 5.000
Giả sử doanh nghiệp trong ví dụ cũng bán hàng cho khách hàng để lấy tiền mặt. Cho
bán hàng hoá:
ghi nợ: tài khoản tiền mặt có 10.000 USD
tín dụng: tài khoản bán hàng với 10.000 USD
Tài khoản tiền mặt
Bán hàng hoá 10.000 Mua máy 5.000
Hình cân bằng 5.000
10.000 10.000
Tài khoản bán hàng
Bán hàng lấy tiền mặt 10.000

152 15. NGUYÊN TẮC KẾ TOÁN
Khi tất cả các tài khoản sổ cái đã được hoàn thành, tất cả các khoản ghi nợ và tất cả các khoản có
trong mỗi tài khoản sẽ được cộng lại và chênh lệch giữa các tổng số được tính toán để tạo ra số
dư nợ hoặc số dư có cho tài khoản. Nếu tổng số bên nợ lớn hơn tổng số có thì tài khoản được coi là
có số dư bên nợ; nếu số dư vượt quá số dư thì tài khoản có số dư có. Trong trường hợp tài khoản tiền
mặt, số dư đã được tính toán thể hiện số dư nợ là 5.000 USD.
Vào cuối kỳ kế toán, số dư dùng thử có thể được chuẩn bị. Điều này kết hợp tất cả các tài khoản sổ
cái đã được hoàn thành trong kỳ và thể hiện danh sách tất cả số dư nợ và số dư tín dụng. Trong thực
tế sẽ có nhiều tài khoản sổ cái hơn, nhưng đối với ví dụ đơn giản này, số dư thử sẽ xuất hiện như
sau.
Biểu đồ 15.1 Số dư thử
Nợ ($) Tín dụng ($)
Tiền mặt 5.000
Tài sản cố định 5.000
Việc bán hàng 10.000
Tổng cộng 10.000 10.000
Do việc ghi sổ kép, tổng của tất cả các khoản ghi nợ và ghi có phải bằng nhau. Đây là bước kiểm
tra hữu ích để đảm bảo rằng các tài khoản đã được hoàn thành chính xác. Nếu có sự khác biệt, các mục
trong sổ cái phải được xem xét lại các lỗi bỏ sót hoặc ghi sai các mục vào sai mặt. Để giúp đảm bảo
các mục được đăng ở phía thích hợp trong trường hợp giao dịch bằng tiền mặt, việc bắt đầu bằng
tài khoản tiền mặt là rất hữu ích.
Tiền mặt di chuyển qua tài khoản sổ cái tiền mặt từ trái sang phải: tiền mặt nhận được luôn là mục
ghi nợ và tiền mặt trả ra luôn là mục ghi có. Điều này có vẻ phản trực giác đối với một số người,
những người so sánh tài khoản công ty với tài khoản cá nhân của chính họ trong đó mục nhập tín dụng
thể hiện dòng tiền vào tài khoản của họ. Sự mâu thuẫn rõ ràng này có thể được giải quyết bằng cách
thừa nhận rằng bảng sao kê ngân hàng cá nhân thực sự là một tài khoản chữ T trong sổ sách của
ngân hàng và mục ghi có trong sổ sách của ngân hàng là tiền mặt sẽ được thanh toán nếu bạn quyết
định rút số tiền trong số dư tín dụng của mình. Một khi mặt tiền mặt của một giao dịch đã được đăng
tải thì sẽ có ít khả năng xảy ra lỗi với phía bên kia hơn.
Nếu sử dụng phương pháp ghi sổ kép cho tất cả các giao dịch diễn ra trong năm thì tất cả các tài khoản
sổ cái sẽ chứa đủ thông tin để lập báo cáo tài chính.
các câu lệnh.
Chúng là gì và chúng trông như thế nào?

Ba phần sau đây bao gồm việc xem xét cách trình bày và nội dung của báo cáo tài chính, sau đó là
kiểm tra các giao dịch riêng lẻ tạo nên nội dung thực tế của báo cáo. Ban đầu, báo cáo tài chính
sẽ được kiểm tra ở mức độ cao. Một số ý tưởng có thể khó nắm bắt ở giai đoạn này, nhưng chúng sẽ
trở nên rõ ràng hơn khi bạn tiến bộ qua các ví dụ đã được thực hiện. Lưu ý rằng các số liệu chỉ
mang tính minh họa và không thể hiện một nhóm tài khoản hợp pháp. Điều này có nghĩa là bạn
sẽ không thể đối chiếu hoàn toàn các tài khoản.
Tài khoản lãi lỗ hoặc báo cáo thu nhập

Tài khoản lãi lỗ ( tài khoản p&l) hoặc báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho một mục đích cụ thể
kỳ, tất cả doanh thu và chi phí liên quan đến việc đạt được lãi hoặc lỗ cho
kỳ, ngay cả khi các dòng tiền liên quan không diễn ra trong thời gian đó. P &L
tài khoản đáp ứng nguyên tắc kế toán cơ bản là khớp. Biểu đồ 15.2 cho thấy
định dạng cho một tài khoản lãi và lỗ điển hình.
Biểu đồ 15.2 Kế toán lãi lỗ cho 12 tháng kết thúc ngày 31/3
Doanh thu ban hang 236.000
Chi phí bán hàng (60.000)
Lợi nhuận gộp 176.000
Lương nhân viên (45.000)
Tiền thuê, ánh sáng và nhiệt (7.000)
Quảng cáo (15.000)

Quản lý chung (26.000)
Tổng chi phí vận hành (93.000)
Lợi nhuận hoạt động 83.000
Khấu hao (22.000)

Khấu hao (13.000)
Thu nhập lãi 2.250
Lãi suất (9.500)

Lợi nhuận trước thuế 40.750
Thuế (12.250)
Lợi nhuận sau thuế 28.500
Cổ tức (19.950)
Lợi nhuận giữ lại trong năm 8.550
Tính toán lợi nhuận gộp
Doanh thu bán hàng được ghi nhận sau khi trừ đi bất kỳ khoản thuế bán hàng nào, chẳng hạn như thuế giá trị gia tăng ở Vương quốc Anh và
liên quan đến tất cả doanh thu đạt được trong một kỳ kế toán cụ thể, có thể là một năm, một
quý, một tháng hoặc thậm chí một tuần. Chi phí bán hàng là những chi phí trực tiếp liên quan đến
đạt được doanh thu bán hàng. Chi phí trực tiếp là chi phí liên quan trực tiếp đến khối lượng
doanh thu, do đó nếu bán thêm một đơn vị sản phẩm thì giá vốn hàng bán sẽ tăng lên
giá của đơn vị bổ sung đó. Doanh thu bán hàng trừ đi giá vốn hàng bán sẽ mang lại lợi nhuận gộp cho
kinh doanh. Doanh nghiệp phải tạo ra đủ lợi nhuận gộp để trang trải tất cả các khoản khác
chi phí gián tiếp liên quan đến việc đạt được doanh số bán hàng.
Tính toán lợi nhuận hoạt động
Nếu chi phí bán hàng chỉ liên quan đến chi phí trực tiếp thay đổi trực tiếp theo khối lượng bán hàng,
chi phí hoạt động như tiền lương, tiền thuê mặt bằng và chi phí quảng cáo là gián tiếp
chi phí. Mức độ của các khoản mục chi phí này không thay đổi theo mức độ bán hàng. họ đang
có thể thay thế cho nhau là chi phí gián tiếp, cố định hoặc chi phí chung. Sự khác biệt giữa
lợi nhuận gộp và tổng chi phí hoạt động mang lại lợi nhuận hoạt động cho doanh nghiệp. Đây là
lợi nhuận được tạo ra từ hoạt động kinh doanh thông thường. Tuy nhiên, có những chi phí bổ sung và
doanh thu tiềm năng phải được tính đến.

Khấu hao và khấu hao Nhiều doanh

nghiệp được yêu cầu mua các hạng mục vốn, chẳng hạn như nhà xưởng hoặc máy móc mà họ sử dụng trong
một số năm. Nguyên tắc đối sánh yêu cầu các chi phí này phải phù hợp với doanh thu mà chúng đóng
góp. Nếu toàn bộ chi phí của một chiếc máy được sử dụng trong ba năm được tính vào chi phí vận
hành trong năm đầu tiên thì doanh nghiệp có thể sẽ thua lỗ đáng kể trong năm đầu tiên, sau đó
là hai năm có lợi nhuận lớn. Để đảm bảo lợi nhuận của doanh nghiệp trong bất kỳ năm nào là mang
tính đại diện, doanh nghiệp phải phân bổ chi phí của máy trong khoảng thời gian mà nó đóng góp
vào doanh số bán hàng. Trong trường hợp máy được sử dụng trong ba năm, một phần ba chi phí của
máy sẽ được tính vào tài khoản lãi lỗ mỗi năm. Việc phân bổ chi phí của một hạng mục vốn được
gọi là khấu hao, vấn đề này sẽ được đề cập chi tiết hơn ở phần sau của chương này.
Chi phí khấu hao liên quan đến việc phân bổ chi phí của các hạng mục vốn vật chất. Các hạng
mục vô hình, chẳng hạn như giấy phép và bằng sáng chế tồn tại trong nhiều năm, được xử lý
theo cùng một cách nhưng khoản phí vào tài khoản p&l được mô tả là khấu hao.
Thu nhập lãi và phí Để tài trợ

cho hoạt động của mình, doanh nghiệp có thể phải vay tiền ngân hàng. Do đó, các khoản lãi vay liên
quan đến các khoản nợ của doanh nghiệp cũng phải được tính vào tài khoản p&l . Lãi suất phản
ánh chi phí tài trợ cho các tài sản cần thiết để hỗ trợ tạo ra doanh thu. Một doanh nghiệp
thành công sẽ tạo ra tiền mặt và xây dựng dự trữ tiền mặt tại ngân hàng, từ đó nó sẽ kiếm được
thu nhập từ lãi. Thu nhập phi hoạt động này cũng phải được đưa vào tài khoản p&l .
Tính lợi nhuận trước thuế Con

số lợi nhuận trước thuế (pbt) được tính bằng cách khấu trừ các chi phí phi hoạt động, chẳng
hạn như khấu hao, phân bổ, lãi, lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái và các chi phí khác, từ lợi
nhuận hoạt động và cộng thêm thu nhập phi hoạt động.
Thuế doanh nghiệp, lợi nhuận sau thuế và cổ tức Các

doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận phải nộp thuế doanh nghiệp trên lợi nhuận của mình, do đó, khoản
thuế được khấu trừ từ lợi nhuận trước thuế để tạo ra lợi nhuận sau thuế. Bởi vì lợi nhuận sau
thuế được tính sau khi trả lãi cho các khoản vay từ các nhà cung cấp tài chính nợ nên mọi khoản
lợi nhuận còn lại đều có thể được trả cho các cổ đông dưới dạng cổ tức hoặc được giữ lại trong
kinh doanh. Số tiền giữ lại trong doanh nghiệp sẽ được thêm vào khoản dự phòng lãi lỗ được ghi
trong bảng cân đối kế toán. Lợi nhuận giữ lại vẫn thuộc về các cổ đông – họ chỉ đơn giản là được
giữ lại trong doanh nghiệp.
Bảng cân đối kế
toán Tài khoản p &l kiểm tra một kỳ kế toán cụ thể. Bảng cân đối kế toán thể hiện một bức ảnh
chụp nhanh về tình hình của doanh nghiệp tại một thời điểm cụ thể - thời điểm kết thúc kỳ kế toán
được tính trong tài khoản p&l tính đến các tài khoản hàng năm được công bố - nhưng phản ánh các
giao dịch đã diễn ra trong suốt lịch sử của doanh nghiệp. việc kinh doanh. Nó liệt kê tất cả
tài sản và nợ phải trả của doanh nghiệp cũng như quỹ của các cổ đông. Tài sản là những thứ thuộc
sở hữu của doanh nghiệp hỗ trợ các giao dịch được ghi trong tài khoản p&l , cũng như tất cả số
tiền mà khách hàng nợ doanh nghiệp. Tài sản có thể được coi là
bất cứ thứ gì có thể được sử dụng để tạo ra tiền mặt (tài sản cố định) sẽ sớm trở thành tiền mặt (ví dụ như con nợ hoặc
chứng khoán) hoặc tiền mặt (tiền giấy và tiền xu). Nợ phải trả thể hiện tất cả số tiền mà người khác nợ
kinh doanh; chúng là những khiếu nại chống lại hoạt động kinh doanh sẽ phải được giải quyết bằng tiền mặt.
Quỹ cổ đông đại diện cho vốn cổ phần được đưa vào doanh nghiệp và bất kỳ
lợi nhuận hoặc thua lỗ mà doanh nghiệp giữ lại. Biểu đồ 15.3 thể hiện dạng cân bằng điển hình
tờ giấy.
Biểu đồ 15.3 Bảng cân đối kế toán tại ngày 31/3
Tài sản cố định hữu hình 51.500
Tài sản cố định vô hình 9.000
Tổng tài sản cố định 60.500
Con nợ 500
Cổ phần 750
Tiền mặt tại ngân hàng 50
Tổng tài sản hiện tại 1.300
Chủ nợ (8.000)
Thấu chi (6.000)
Tổng nợ ngắn hạn phải trả (14.000)
Tài sản ròng hiện tại (12.700)
Tổng tài sản trừ đi nợ ngắn hạn 47.800
Công bằng 30.000
Lợi nhuận giữ lại 12.000
Món nợ 5.800
Tổng vốn sử dụng 47.800
Tài sản cố định
Tài sản cố định hữu hình thể hiện tổng nguyên giá của tất cả các tài sản vật chất như máy móc,
xe cộ và nhà cửa được mua để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, trừ đi tổng giá trị
khấu hao đã từng được tính vào tài khoản p&l . Tuy nhiên, chi phí của bất kỳ
tài sản đã được bán và số khấu hao tương ứng đã được tính là
bị loại khỏi tổng số này. Do đó, số liệu tài sản cố định hữu hình thể hiện nguyên giá của tất cả
tài sản vật chất đã được doanh nghiệp mua nhưng chưa được tính vào giá trị
khấu hao vào tài khoản p&l . Chênh lệch giữa tổng nguyên giá tài sản và
tổng khấu hao là giá trị sổ sách ròng của tài sản. Các hạng mục vốn được cho là sẽ được trình bày
trong bảng cân đối kế toán theo giá trị sổ sách ròng của chúng. Tài sản cố định vô hình có thể so sánh trực tiếp
đối với tài sản cố định hữu hình, điểm khác biệt duy nhất là chúng không phản ánh tài sản vật chất. MỘT
thương hiệu là một ví dụ về tài sản vô hình. Tài sản cố định hữu hình và vô hình kết hợp
thể hiện tổng tài sản cố định của doanh nghiệp.
Tài sản lưu động
Việc bán hàng cho khách hàng có thể được thanh toán bằng tiền mặt, nhưng nhiều khách hàng được cấp tín dụng, vì
ví dụ 30 ngày. Giá trị hàng đã nhận nhưng chưa thanh toán là số liệu của người mắc nợ
trong bảng cân đối kế toán. Vì các khoản nợ là tiền nợ doanh nghiệp nên chúng được coi như một khoản
tài sản.
Tại bất kỳ thời điểm nào, một doanh nghiệp sản xuất và bán một sản phẩm sẽ có những mặt hàng trong
kho chưa bán được. Giá trị của chúng sẽ xuất hiện dưới dạng tài sản trong bảng cân đối kế toán
có tên là “cổ phiếu”. Vì cổ phiếu có thể được bán để tạo ra doanh thu nên chúng cũng được coi là tài sản.
Nếu doanh nghiệp hoạt động tốt hoặc vừa nhận được khoản vay từ ngân hàng thì có thể có số dư tiền mặt
dương tại ngân hàng. Vì những khoản này có thể được sử dụng để mua cổ phiếu hoặc trả lương hỗ
trợ hoạt động bán hàng nên số dư tiền mặt được xác định là tài sản.
Con nợ, cổ phiếu và tiền mặt kết hợp được mô tả là tổng tài sản hiện tại của doanh nghiệp.
Chúng được gọi là “hiện tại” vì chúng là tài sản hiện đang được doanh nghiệp sử dụng.
Nợ ngắn hạn và vốn lưu động Các chủ nợ trái

ngược với con nợ, đại diện cho những người mà doanh nghiệp nợ tiền. Chúng được mô tả là nợ phải
trả: các khoản mục thể hiện dòng tiền ra trong tương lai của doanh nghiệp. Thấu chi tại ngân hàng cũng
là một khoản nợ phải trả vì nó phải được hoàn trả vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Sự khác
biệt giữa tổng tài sản hiện tại và tổng nợ phải trả được gọi là tài sản hoặc nợ ngắn hạn ròng, đôi khi
được gọi là vốn lưu động.
Tổng tài sản ròng
Nếu tài sản hoặc nợ phải trả ròng hiện tại của doanh nghiệp được kết hợp với tổng tài sản cố định,
chúng đại diện cho tổng tài sản ròng của doanh nghiệp. Đây là giá trị tài chính ròng của các thành
phần tạo nên doanh nghiệp và hỗ trợ hoạt động bán hàng. Tổng tài sản trừ đi nợ ngắn hạn của doanh
nghiệp phải được tài trợ thông qua các nguồn vốn khác nhau, được mô tả ở nửa dưới của bảng cân đối
kế toán.
Quỹ cổ đông Vốn chủ sở

hữu là số tiền mà các cổ đông cung cấp cho doanh nghiệp để đổi lấy cổ phiếu mang lại cho họ quyền
nhận cổ tức trong tương lai từ doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp quyết định không chi trả toàn bộ lợi
nhuận tạo ra trong năm thì chúng được giữ lại trong kinh doanh nhưng các cổ đông vẫn được hưởng
quyền hưởng những khoản lợi nhuận đó. Chúng được mô tả là lợi nhuận giữ lại hoặc dự trữ của cổ đông.
Cổ tức không thể được trả cho đến khi doanh nghiệp loại bỏ được tất cả các khoản lỗ giữ lại trước
đó.
Nợ Nợ
đại diện cho việc tài trợ tài sản của doanh nghiệp đến từ các ngân hàng và người nắm giữ trái phiếu.
Nhận thức kế toán cơ bản Trong kế toán,

có một nhận thức hoặc mối quan hệ kế toán cơ bản nêu rõ rằng tổng tài sản của doanh nghiệp phải bằng
tổng nợ phải trả. Mối quan hệ này phải luôn đúng vì các mục ghi bằng nhau và ngược nhau của việc ghi
sổ kế toán kép. Điều này cũng đảm bảo rằng bảng cân đối kế toán được cân đối.
Báo cáo lưu chuyển tiền mặt
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ xem xét các luồng tiền thực tế diễn ra trong một
kỳ kế toán và làm nền tảng cho tài khoản p&l và bảng cân đối kế toán. Tài khoản p&l
có thể gợi ý rằng doanh nghiệp đang kiếm được lợi nhuận cao nhưng báo cáo lưu chuyển tiền tệ lại cung cấp
cái nhìn về thực tế khắc nghiệt. Lợi nhuận có thể được cải thiện bằng cách xử lý kế toán cẩn thận, nhưng
báo cáo lưu chuyển tiền tệ chứng minh liệu doanh nghiệp có tạo ra nhiều tiền mặt hơn
đó là chi tiêu, đó là phép thử cuối cùng cho sự thành công của nó. Kết quả là, báo cáo lưu chuyển tiền tệ
là một trong những báo cáo tài chính quan trọng nhất. Biểu đồ 15.4 cho thấy một loại tiền mặt điển hình
tuyên bố dòng chảy Lưu ý rằng ví dụ này không liên quan đến các ví dụ trước đó.
Biểu đồ 15.4 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ cho năm kết thúc ngày 31 tháng 3
Lợi nhuận hoạt động/(lỗ) 94.000
Sự luân chuyển vốn lưu động (30.000)
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh 64.000
Chi phí vốn (56.000)
Thuế đã nộp (15.000)
Dòng tiền trước dòng tiền tài chính (7.000)
Lãi trả (2.000)
Tiền lãi nhận được 0
Dòng tiền trước khi tài trợ (9.000)
Vốn cổ phần đã phát hành 5.500
Nợ tăng lên 4.000
Dòng tiền sau tài trợ 500
Cổ tức đã trả 0
Dòng tiền trong kỳ 500
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh
Điểm bắt đầu của báo cáo lưu chuyển tiền tệ là lãi hoặc lỗ hoạt động. Hình này
phản ánh doanh thu và các chi phí hỗ trợ liên quan trong kỳ kế toán nhưng không
tính đến thời điểm tiền thực sự được nhận hoặc thanh toán. Trước khi tiếp tục, đó là
cần thiết để chuyển đổi lãi hoặc lỗ hoạt động thành dòng tiền tương ứng. Đây là
đạt được bằng cách điều chỉnh lãi hoặc lỗ từ hoạt động kinh doanh có tính đến
chuyển động vốn lưu động hoặc tài sản lưu động ròng. Ý tưởng này được thể hiện tốt nhất bằng một
ví dụ đơn giản.
Một doanh nghiệp thực hiện hai lần bán hàng với giá 100 USD mỗi lần, tổng doanh thu là 200 USD và tổng chi phí
doanh số bán hàng là 100 USD. Do đó, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 100 USD.
Việc bán hàng $200
Trừ: chi phí bán hàng ($100)
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 100 USD
Một trong những giao dịch bán là bằng tiền mặt và giao dịch còn lại là tín dụng. Kết quả của việc bán, người mắc nợ có
tăng $100 và tiền mặt tăng $100.

Chi phí nguyên liệu là 50 USD mỗi món và ba món hàng đã được mua. Hai lần mua đầu tiên là bằng tiền mặt
và lần mua còn lại là trả chậm với nhà cung cấp.
Kết quả là số dư tiền mặt đã giảm 100 USD; các chủ nợ đã tăng thêm 50 đô la và cổ phiếu đã tăng thêm 50 đô
la vì chỉ có hai mặt hàng cổ phiếu được bán. Bằng trực giác, rõ ràng là sự kết hợp giữa việc bán tiền mặt
(tăng 100 đô la tiền mặt) và mua tiền mặt (giảm 100 đô la tiền mặt) đã dẫn đến sự biến động ròng về tiền
mặt bằng 0. Kết quả tương tự có thể đạt được bằng cách điều chỉnh lợi nhuận hoạt động có tính đến sự
biến động của vốn lưu động.
Biến động trong vốn lưu động Sự gia
tăng số lượng con nợ thể hiện số tiền doanh nghiệp chưa nhận được dù đã bán, do đó cần được khấu trừ
khỏi lợi nhuận hoạt động để tính toán dòng tiền thực tế. Sự gia tăng của các chủ nợ thể hiện số tiền vẫn
chưa rời khỏi doanh nghiệp mặc dù giao dịch mua hàng được ghi vào tài khoản p&l , do đó, sự gia tăng của
các chủ nợ sẽ được cộng vào lợi nhuận hoạt động. Sự gia tăng hàng tồn kho thể hiện số tiền đã rời khỏi
doanh nghiệp nhưng không hỗ trợ cho một giao dịch được tính vào lãi hoặc lỗ của doanh nghiệp trong thời
gian đó, do đó, việc tăng hàng tồn kho phải được khấu trừ khỏi lợi nhuận hoạt động. Sự kết hợp của ba
phép tính này thể hiện sự biến động của vốn lưu động trong kỳ.
Lợi nhuận hoạt động 100
Ít hơn: tăng số người mắc nợ (100)

Ít hơn: tăng tồn kho (50)
Thêm: tăng chủ nợ 50
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh 0
Mặc dù lợi nhuận được báo cáo là 100 USD trong tài khoản P&L nhưng doanh nghiệp vẫn chưa tạo ra bất kỳ
khoản tiền mặt thực tế nào. Điều này phù hợp với kết quả trực quan thu được ở trên.
Dòng tiền trước hoạt động tài chính Khi
dòng tiền từ hoạt động kinh doanh đã được tính toán, số tiền thực tế chi cho các hạng mục vốn sẽ được
khấu trừ cũng như mọi khoản thuế thực tế đã nộp. Với tất cả các giao dịch này, điểm nhấn là dòng tiền
thực tế.
Dòng tiền liên quan đến hoạt động tài chính Với tất cả
các dòng tiền hoạt động được hạch toán, báo cáo sẽ kiểm tra các dòng tiền liên quan đến hoạt động tài
chính. Bất kỳ khoản tiền lãi nào được trả hoặc nhận đều được đưa vào để tạo ra dòng tiền trong kỳ. Nếu
doanh nghiệp thực sự tiêu thụ nhiều tiền hơn số tiền họ tạo ra thì sẽ có yêu cầu về tài chính. Dòng
tiền từ các cổ đông hoặc người cho vay sau đó được đưa vào để tạo ra dòng tiền sau khi tài trợ. Cuối cùng,
nếu bất kỳ khoản cổ tức nào đã được trả, số tiền này sẽ được khấu trừ để tạo ra sự biến động cuối cùng
bằng tiền hoặc các khoản tương đương tiền trong kỳ. Trong ví dụ trên (Biểu đồ 15.4 trên trang 157), có
một dòng tiền vào là $500 trong kỳ, điều này sẽ được phản ánh là sự gia tăng số dư tiền mặt của doanh
nghiệp tại ngân hàng.

Tương tác giữa các báo cáo tài chính

Cả ba báo cáo tài chính đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Ví dụ, lợi nhuận giữ lại của
năm trong tài khoản p&l được cộng vào khoản dự phòng lãi lỗ trong bảng cân đối kế toán, và
thuế đã nộp trong báo cáo lưu chuyển tiền tệ làm giảm chủ nợ thuế trong bảng cân đối kế toán.
Các kế toán viên mô tả sự tương tác này như một sự khớp nối. Khi mô hình kinh doanh được sử dụng để
kiểm tra các giao dịch riêng lẻ, điều này sẽ trở nên rõ ràng.
XÂY DỰNG BÁO CÁO TÀI CHÍNH
Các phần sau đây bắt đầu xây dựng dự báo tài chính đầy đủ cho Newco Corp, sử dụng
phiên bản trống của mô hình lập kế hoạch kinh doanh. Mở tập tin có tên “Mô hình trống” và
bật Macros. Nếu cảnh báo xuất hiện liên quan đến tham chiếu vòng tròn, hãy chọn công cụ
tùy chọn tab tính toán, chọn hộp lặp và nhập 100 để có giá trị tối đa
lặp đi lặp lại rồi nhấn OK. Dự báo đầy đủ trong phiên bản hoàn thiện của mô hình có thể được
được kiểm tra bất cứ lúc nào và kết quả đầu ra từ mô hình có thể được tìm thấy trong bảng tính ở
Phụ lục. Có thể đạt được kết quả tương tự bằng cách nhập tất cả các giao dịch
vào một loạt sổ cái hoặc tài khoản chữ T. Một danh sách các tài khoản sổ cái cần thiết được cung cấp trong
Biểu đồ 15.5.
Biểu đồ 15.5 Tài khoản sổ cái
Tiền mặt
Quảng cáo
Công bằng Pháp lý và chuyên nghiệp
Món nợ Điện thoại, fax và CNTT
Cổ phần văn phòng phẩm
Chủ nợ chứng khoán Du lịch và những điều cần thiết
Tài sản cố định hữu hình Các bên nợ chi phí hoạt động khác
Tài sản cố định vô hình Việc bán hàng
Khấu hao Con nợ
Khấu hao Nợ xấu
Chủ nợ chi tiêu vốn Lợi nhuận và thua lỗ
Nhân viên
Cho thuê thiết bị
Thuê Ánh sáng và nhiệt
Bơm vốn vào kinh doanh

Trước khi Newco có thể bắt đầu các hoạt động thương mại, công ty sẽ cần nguồn tài chính để tài trợ cho hoạt động này.
mua máy móc, hàng tồn kho và bắt đầu các hoạt động sản xuất và bán hàng.
Tài chính đã được thống nhất với các cổ đông và ngân hàng. Tất cả các số liệu đều tính bằng hàng nghìn trừ khi
khẳng định khác. Trong năm đầu tiên, doanh nghiệp sẽ huy động được 38.490 USD từ các cổ đông và
$19,245 từ ngân hàng. Các bút toán kế toán được trình bày chi tiết dưới đây.
Đối với việc rót vốn cổ đông:
ghi nợ: tài khoản tiền mặt $38,490 với vốn cổ phần
tín dụng: vốn cổ phần với vốn cổ phần được phát hành là 38.490 USD
Đối với khoản nợ đã huy động:
ghi nợ: tài khoản tiền mặt $19.245 với khoản nợ được huy động
tín dụng: con nợ dài hạn với số tiền nợ $19.245
Những mục này có thể được thực hiện trong các tài khoản sổ cái thích hợp hoặc trong mô hình lập kế hoạch kinh doanh.
Để mô hình hóa việc bơm vốn cổ phần, hãy chuyển đến bảng tài chính và nhập vốn chủ sở hữu trị giá 38.490 USD vào ô E10 (menu chính
kế toán tài chính ô E10 nhập 38.490) như trong Biểu đồ 15.6.
Biểu đồ 15.6 Tăng vốn chủ sở hữu
Để nghiên cứu kết quả trong mô hình, nhấp vào nút h để quay lại menu chính, chọn kết quả tài chính và sau đó là báo cáo lưu chuyển
tiền tệ. Trong ô E33, mô hình báo cáo dòng tiền vào là $38.490 như trong Biểu đồ 15.7.
Biểu đồ 15.7 Dòng tiền vào vốn chủ sở hữu

Xây dựng báo cáo tài chính 161
Bây giờ có thể kiểm tra xem báo cáo tài chính trình bày rõ ràng như thế nào. Trong bảng cân đối kế toán
(menu chính kết quả tài chính bảng cân đối kế toán), hiện có tiền mặt tại ngân hàng là 38.490
USD, được báo cáo trong ô E17 và vốn chủ sở hữu, ở nửa dưới của bảng cân đối kế toán trong ô E32, khớp
với số tiền mặt ở ô E32. ngân hàng, như được thấy trong biểu đồ 15.8. Hai kết quả này đại diện cho mục
nhập kép đầu tiên được mô tả ở trên.
Biểu đồ 15.8 Bảng cân đối kế toán và vốn chủ sở hữu
Hiện tại, số tiền 19.245 USD huy động được từ ngân hàng có thể được nhập vào ô E11 trên bảng tài
chính (menu chính kế toán tài chính ô E11 nhập 19.245). Giao dịch có thể được theo dõi thông
qua báo cáo lưu chuyển tiền tệ (menu chính kết quả tài chính báo cáo lưu chuyển tiền tệ ô
E34) và những thay đổi được quan sát trong bảng cân đối kế toán. Tổng tiền mặt hiện ở mức 57.735 USD
(menu chính kết quả tài chính bảng cân đối kế toán ô E17), tương ứng với tổng vốn sử dụng bao
gồm cả số vốn chủ sở hữu và nợ (bảng cân đối kế toán ô E36) như trong Biểu đồ 15.9 ở trang tiếp
theo trang.
Biểu đồ 15.9 Tiền mặt huy động được trên bảng cân đối kế toán
Với tiền mặt hiện có trong ngân hàng, doanh nghiệp có thể mua một số cổ phiếu.
Mua hàng Thành

phần duy nhất cần thiết để sản xuất một vật dụng là máy phát điện. Các nhà quản lý
đã quyết định mua ban đầu 55.000 máy Zapper, trị giá 15 USD mỗi chiếc (số liệu như
đã chỉ ra).
Các mục kế toán cho giao dịch này là:
ghi nợ: cổ phiếu có giá trị 825.000 USD (55.000
× 15 USD) tín dụng: mua cổ phiếu 825.000 USD vào tài khoản tiền mặt
Để nhập giao dịch này vào mô hình, hãy nhập từ “zapper” vào ô E10 trên bảng chi phí bán hàng (menu chính
dự báo hoạt động chi phí bán hàng ô E10 nhập zapper). Các giả định về số lượng và giá cả ở trên phải
được nhập lần lượt vào các ô E11 và E12 trên cùng một trang tính (chi phí bán hàng ô E11 nhập 55, ô
E12 nhập 15).

Biểu đồ 15.10 Dữ liệu chứng khoán cơ bản
Vì không có giao dịch mua bán nào diễn ra nên cho đến nay không có bút toán nào được
ghi vào tài khoản lãi lỗ. Tuy nhiên, cổ phiếu trong bảng cân đối kế toán đã tăng thêm
$825 (tất cả các số liệu đều tính bằng nghìn) (menu chính kết quả tài chính bảng cân đối
kế toán ô E15). Từ mục nhập kép ở trên, tài khoản tiền mặt dự kiến sẽ giảm 825 USD.
Chuyển sang bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ (menu chính kết quả tài chính báo
cáo lưu chuyển tiền tệ ô E13), lưu ý rằng hiện có một dòng tiền chảy ra là 825 USD thể hiện
sự gia tăng hàng tồn kho. Như đã thảo luận trước đó, sự gia tăng hàng tồn kho thể hiện dòng
tiền ra và dòng tiền từ hoạt động kinh doanh ở hàng 19 cũng thể hiện dòng tiền này.
Biểu đồ 15.11 Khoản tiền giảm do mua cổ phiếu
Tiền mặt trong bảng cân đối kế toán trong Biểu đồ 15.12 (ở trang tiếp theo) hoặc mô hình (menu
chính kết quả tài chính bảng cân đối kế toán ô E17) đã giảm từ 57.735 USD xuống 56.910
USD, giảm 825 USD phản ánh mục nhập tín dụng của mục nhập kép . Tổng giá trị vốn sử
dụng trong doanh nghiệp không thay đổi ở mức 57.735 USD (bảng cân đối kế toán ô E36),
nhưng hiện tại nó được thể hiện bằng cả tiền mặt và cổ phiếu.
Biểu đồ 15.12 Cổ phiếu và tiền mặt trên bảng cân đối kế toán
Newco đã đàm phán thời hạn tín dụng là 30 ngày với nhà cung cấp máy bắn điện. Điều này ngụ ý rằng vào cuối
kỳ kế toán, giá trị hàng tồn kho của nhà cung cấp sẽ có giá trị trong 30 ngày, giá trị này sẽ xuất hiện với
tư cách là chủ nợ trong tài khoản. Việc tính toán sau đây được thực hiện để xác định giá trị của chủ nợ:
Bên được chi trả = Tổng giá vốn hàng mua x số ngày bên cho vay
365
Chủ nợ = $825 × 30 365 = $68
Do đó, số tiền mặt thực tế trả cho nhà cung cấp là $757 = $825 – $68 (số tiền còn nợ vào cuối kỳ).
Các bút toán kế toán mua cổ phiếu bây giờ phải được sửa đổi một chút (số liệu như đã chỉ ra):
ghi nợ: cổ phiếu có $825.000 (55.000 × $15) tín
dụng: mua cổ phiếu $757.000 vào tài khoản tiền mặt Ghi có: chủ
nợ có số tiền nợ $68.000
Lưu ý rằng khoản ghi nợ và tổng của hai khoản ghi có bằng nhau vì chúng phải được ghi sổ kế toán kép.
Để xem những kết quả này trong mô hình, có thể nhập 30 ngày vào ô E30 trên bảng vốn lưu
động (menu chính kế toán vốn lưu động ô E30 nhập 30) như trong Biểu đồ 15.13.
Biểu đồ 15.13 Giả định ngày chủ nợ
Bây giờ có thể nghiên cứu tác động lên báo cáo tài chính. Trong bảng cân đối kế toán
(menu chính kết quả tài chính bảng cân đối kế toán) hiện có chủ nợ ở ô E20 là 68
USD (số liệu tính bằng nghìn), thể hiện số tiền nợ nhà cung cấp vào cuối kỳ kế toán.
Tiền mặt tại ngân hàng ở ô E17 đã tăng từ $56,910 (xem Biểu đồ 15.12) lên $56,978, phản
ánh sự gia tăng của các chủ nợ. Sự gia tăng của các chủ nợ hàm ý sự gia tăng tiền mặt.
Biểu đồ 15.14 Tác động của ngày chủ nợ
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (menu chính kết quả tài chính Báo cáo lưu chuyển
tiền tệ) cho thấy số chủ nợ tăng lên 68 USD trong ô E15, thể hiện sự gia tăng trong số dư
tiền mặt. Như đã lưu ý trước đó, sự gia tăng của các chủ nợ thể hiện sự gia tăng tiền mặt
cho doanh nghiệp. Mô hình giả định rằng chủ nợ được thanh toán vào năm tiếp theo, do đó số
chủ nợ sẽ giảm trong năm thứ 2.
Biểu đồ 15.15 Chủ nợ tăng làm tăng số dư tiền mặt

Đây là mô tả cơ bản về cách hạch toán hàng tồn kho. Nó có thể phức tạp hơn nhiều, đặc biệt khi một
số mặt hàng trong kho được doanh nghiệp sản xuất và chi phí sản xuất phải được tính vào giá
trị của hàng tồn kho. Sự phức tạp hơn nữa phát sinh khi các mặt hàng cùng loại được mua ở những thời
điểm khác nhau và ở các mức giá khác nhau.
Khi cổ phiếu được mua ở các mức giá khác nhau, một số phương pháp định giá có thể được áp dụng. Việc
định giá hàng tồn kho dựa trên phương pháp nhập sau xuất trước (lifo) có nghĩa là người ta giả định
rằng mặt hàng nhập cuối cùng là mặt hàng hết hàng đầu tiên, do đó, giá trị bình quân gia quyền của
hàng tồn kho được tính toán tương ứng. Hệ thống nhập trước xuất trước (fifo) giả định rằng mặt hàng
đầu tiên được đưa vào kho là mặt hàng đầu tiên được xuất kho. Việc trình bày chi tiết các phương pháp
kế toán khác nhau đối với hàng tồn kho nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này; một văn bản kế toán
chuyên dụng được khuyến khích cho việc này. Tuy nhiên, nguyên tắc cơ bản của việc định giá cổ
phiếu là cổ phiếu phải được trình bày trong bảng cân đối kế toán ở mức thấp hơn giá gốc hoặc giá trị
thuần có thể thực hiện được. Nếu cổ phiếu được mua với giá 100 đô la, nhưng do điều kiện thị
trường thay đổi nên giá trị hiện tại chỉ còn 50 đô la, thì nó phải được trình bày trong tài khoản
ở mức 50 đô la. Việc giảm giá trị sẽ là một chi phí đối với tài khoản p&l .
Mua thiết bị Với tiền

mặt trong ngân hàng và cổ phiếu đã mua, Newco cần một số nhà máy và máy móc để sản
xuất các vật dụng. Nó bắt đầu bằng việc mua máy móc trị giá 55.000 USD. Thời hạn
thương lượng với nhà cung cấp là 20 ngày, vì vậy vào cuối kỳ kế toán, doanh
nghiệp đã chi 51.986 USD tiền mặt cho tài sản cố định và nợ nhà cung cấp thêm 3.014 USD.
Chủ nợ = 55.000 USD × 20 365 = 3.014 USD
Tiền mặt thực trả = 55.000 USD – 3.014 USD = 51.986 USD
Các bút toán kế toán như sau:
ghi nợ: tài sản cố định với chi phí của máy móc Tín dụng $55.000:
tiền mặt bằng tiền mặt chi cho máy móc Tín dụng $51.986: chủ nợ
chi tiêu vốn $3.014 với số tiền nợ
Lưu ý rằng số dư mục ghi nợ và hai mục ghi có, như mọi khi phải như vậy.
Để thực hiện các mục này trong mô hình:
menu chính kế toán khấu hao ô E10 nhập 55.000 menu chính kế toán vốn
lưu động ô E50 nhập 20
Hiện có tài sản cố định trị giá 55.000 USD trong bảng cân đối kế toán (menu chính kết quả tài
chính bảng cân đối kế toán ô E9). Tiền mặt tại ngân hàng đã giảm $51.986 (số tiền trả cho
nhà cung cấp) xuống còn $4.992 trong ô E17 và một chủ nợ chi tiêu vốn đã xuất hiện trong bảng cân
đối kế toán tại ô E22.
Biểu đồ 15.16 Tác động của việc mua nhà xưởng, máy móc
Khấu hao Newco

biết chắc chắn rằng họ sẽ bán được hàng trong năm nay và những giao dịch này sẽ sớm được
thảo luận. Tuy nhiên, nguyên tắc kế toán cơ bản về sự phù hợp yêu cầu chi phí của một chiếc
máy được trải đều trong các kỳ kế toán mà nó hỗ trợ cho việc bán hàng. Các kế toán viên
sử dụng thuật ngữ thời gian sống kinh tế hữu ích (uel) để mô tả số năm mà một tài sản sẽ hỗ
trợ hoạt động bán hàng và trong đó nó sẽ cung cấp dịch vụ kinh tế cho doanh nghiệp.
Trong ví dụ này, chiếc máy có thời hạn sử dụng là 8 năm và đây là khoảng thời gian mà giá
thành của nó sẽ được khấu hao. Để nhập kỳ khấu hao, chọn menu chính kế toán khấu hao
ô E11 nhập 8, như trong Biểu đồ 15.17.
Biểu đồ 15.17 Khấu hao
Hàng 19 hiển thị tổng chi phí lịch sử của tất cả chi phí vốn và duy trì ở mức 55.000
USD trong toàn bộ giai đoạn dự báo. Tài khoản khấu hao bắt đầu ở hàng 21. Hàng 23 cho
biết khoản khấu hao sẽ được tính vào tài khoản lãi lỗ mỗi năm để hỗ trợ hoạt
động bán hàng của máy. Mô hình giả định rằng máy được mua vào giữa năm nên chỉ
tính khấu hao sáu tháng trong năm đầu tiên tại ô E23 ($55.000 ữ 8 2 = 3.438 USD). Sau
đó, khấu hao của cả năm sẽ được tính (ví dụ: ô F23 $6,875), ngoại trừ năm thứ 9
khi chỉ tính lại sáu tháng. Hàng 24 tính tổng lũy kế của tất cả các khoản khấu hao đã
tính. Hàng 26 cung cấp giá trị sổ sách ròng (nbv) của máy: chênh lệch giữa tổng chi
phí vốn cho đến nay và tổng khấu hao lũy kế cho đến nay ($55.000 – $3.438 = $51.563).
Đến năm thứ 9, chiếc máy đã hết khấu hao và có nbv bằng 0. Giá trị của chiếc máy được
trình bày trong bảng cân đối kế toán vào cuối mỗi năm tại nbv của nó. Kế toán hạch
toán khấu hao năm đầu tiên như sau:
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ có khấu hao $3,438 tín

dụng: tài khoản khấu hao có khấu hao $3,438
Các mục trong toàn bộ khoảng thời gian mười năm có thể được theo dõi thông qua mô hình hoặc trong báo cáo lợi nhuận
và tài khoản lỗ và bảng cân đối kế toán tại Phụ lục (xem dòng 31 trong bảng khấu hao, trang 254). Vì không
có tiền mặt liên quan đến các mục kế toán này nên báo cáo lưu chuyển tiền tệ và tiền gửi ngân hàng trong
bảng cân đối kế toán không thay đổi.
Cách hạch toán ở trên đã ngầm giả định rằng chiếc máy không có giá trị còn lại. Điều này có nghĩa là khi
hết nhiên liệu của máy, nó không có giá trị phế liệu. Nếu chiếc máy có thể được bán để làm phế liệu với giá
chẳng hạn là 5.000 USD thì số tiền này phải được đưa vào tính toán khấu hao. Phí khấu hao hàng năm sẽ là
($55.000 – $5.000) 8 = $6.250.
Mua tài sản vô hình Newco

cũng phải có giấy phép sản xuất các vật dụng đó. Cái này phải được mua ngay
từ đầu, sau ba và bốn năm, với chi phí 10.000 USD cho mỗi lần gia hạn. Thời
hạn 180 ngày đã được thỏa thuận với chủ sở hữu giấy phép.
Việc mua giấy phép sẽ như sau:
ghi nợ: tài sản cố định vô hình kèm theo chi phí của giấy phép Tín dụng
$10.000: tiền mặt bằng tiền mặt chi cho giấy phép Tín dụng
$5.068: chủ nợ vô hình $4.932 với số tiền nợ
Cách tính của chủ nợ giống hệt với cách tính của chủ nợ về chi phí vốn.
Để thực hiện các mục này trong mô hình:
menu chính kế toán khấu hao ô E10 nhập 10.000 menu chính kế toán vốn lưu động
ô E57 nhập 180
Chi phí của giấy phép được khấu hao trong thời gian bốn năm. Cách hạch toán và cách thực hiện cũng giống
như cách hạch toán khấu hao. Trong thời gian đầu tiên (sáu tháng), khấu hao sẽ là:
Phí khấu hao = 10.000 USD ữ 4 2 = 1.250 USD trong sáu tháng (2.500 USD cho cả năm)
Các mục kế toán được hiển thị dưới đây.
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ có khấu hao $1.250 tín dụng: tài khoản
khấu hao có khấu hao $1.250
Để nhập thông tin này vào mô hình:
menu chính kế toán khấu hao ô E11 nhập 4
Các giao dịch có thể được theo dõi thông qua mô hình trong tài khoản lãi lỗ (menu chính kết quả tài
chính lãi lỗ ô E34) cũng như bảng cân đối kế toán (menu chính kết quả tài chính bảng cân đối
kế toán ô E10). Các giao dịch này có thể được nghiên cứu tại Phụ lục (xem dòng 31 trên bảng phân
bổ, trang 255). Giá trị của giấy phép trong bảng cân đối kế toán là 10.000 USD ban đầu được chi để mua
nó trừ đi khoản khấu hao trong sáu tháng là 1.250 đô la, mang lại nbv cho tài sản vô hình là 8.750 đô
la. Một chủ nợ vô hình cũng đã xuất hiện trong bảng cân đối kế toán trị giá 4.932 USD ở ô E23.
Biểu đồ 15.18 Bảng cân đối kế toán
Hợp đồng thuê hoạt
động Thay vì mua hoàn toàn các hạng mục vốn, một số doanh nghiệp cho thuê chúng thông qua
một thỏa thuận gọi là hợp đồng thuê hoạt động. Khi một máy móc được sử dụng theo hợp
đồng thuê hoạt động, chi phí liên quan đến việc sử dụng nó được tính vào chi phí trong báo cáo
lãi lỗ nhưng máy móc đó không được coi là tài sản trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp.
Theo hợp đồng thuê hoạt động, doanh nghiệp không có quyền sở hữu hợp pháp đối với máy.
Newco thuê thiết bị và phí trong năm đầu tiên là 2.000 USD. Điều này xuất hiện trong tài khoản lãi lỗ
dưới dạng chi phí hoạt động và cũng là khoản giảm tiền mặt thông qua báo cáo lưu chuyển tiền tệ (lỗ
hoạt động đã tăng lên bằng số tiền thanh toán tiền thuê).
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ với khoản thanh toán tiền thuê $2.000 tín
dụng: tiền mặt với khoản thanh toán cho thuê kinh doanh $2.000
Mục mô hình hóa là menu chính dự báo hoạt động chi phí vận hành ô E34 nhập năm 2000.
Giao dịch này có thể được nhìn thấy trong tài khoản lãi lỗ (menu chính kết quả tài chính lãi
lỗ ô E27) và báo cáo lưu chuyển tiền tệ (menu chính kết quả tài chính báo cáo lưu chuyển
tiền tệ ô E9). Để nghiên cứu các giao dịch này, hãy tham khảo Phụ lục.
Cho thuê tài
chính Một số máy móc có thể được vận hành theo hợp đồng thuê tài chính. Điều này khác
với hợp đồng thuê vận hành vì quyền sở hữu máy móc được chuyển giao cho doanh nghiệp.
Với hợp đồng thuê tài chính, tài sản sẽ xuất hiện trong bảng cân đối kế toán của doanh
nghiệp và phí khấu hao sẽ được tính vào tài khoản lãi lỗ. Một mục cũng được lập trong
bảng cân đối kế toán cho chủ nợ có số tiền mua máy. Sau đó, chi phí tài chính được tính
để cấp vốn cho máy và được tính vào tài khoản lãi lỗ. Việc trình bày chi tiết về kế toán
cho thuê tài chính nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này và nên tham khảo văn bản
kế toán. May mắn thay, Newco không có bất kỳ hợp đồng thuê tài chính nào.
Tuyển dụng nhân

viên Newco quyết định tuyển dụng một số nhân viên, đến cuối kỳ kế toán đầu tiên có 22
người được tuyển dụng. Giả định rằng nhân viên tham gia đồng đều trong suốt cả năm.
Đây là một giả định đơn giản hóa điển hình được sử dụng trong mô hình tài chính. Ngày
đầu có 0, đến giữa năm có 11 và cuối năm có 22 (số liệu như đã chỉ ra). Để tính
quỹ lương của doanh nghiệp, người ta tính số lượng nhân viên trung bình trong năm (0 +
22 2 = 11), như được thấy ở hàng 18 của Biểu đồ 15.19. Giả định rằng mức lương mở đầu
là 35.000 USD (số liệu như đã chỉ ra), lương tăng 3% mỗi năm và tiền thưởng, đào tạo,
v.v. tổng cộng là 30% tiền lương. Vì vậy, trong năm đầu tiên, hóa đơn tiền lương là nhân
viên trung bình (11) × lương trung bình ($35.000) = $385.000 và chi phí lương bổ
sung là 30% × $385.000 = $116.000. Như vậy tổng chi phí lao động trong năm là 501.000 USD.
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ với chi phí nhân viên $501.000 tín
dụng: tiền mặt và thanh toán cho nhân viên $501.000
Để nhập các giả định này vào mô hình:
menu chính dự báo hoạt động chi phí vận hành ô E10 nhập 22 menu chính dự báo hoạt
động chi phí vận hành ô E11 nhập 35 menu chính dự báo hoạt động chi phí vận hành ô
E12 nhập 3% menu chính dự báo hoạt động chi phí vận hành ô E13 enter30%
Tất cả những tính toán này có thể được nhìn thấy trong Biểu đồ 15.19.
Biểu đồ 15.19 Chi phí nhân viên
Các chi phí
khác Tất cả các hoạt động kinh doanh sẽ phải gánh chịu rất nhiều chi phí bổ sung có thể được
dự báo ở các mức độ chi tiết khác nhau. Trước khi hoàn thành mô hình lập kế hoạch kinh
doanh, người lập kế hoạch nên suy nghĩ về tất cả các khoản mục chi phí khác nhau cần được đưa vào
cơ sở chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Việc thực hiện bài tập này trên cơ sở phòng ban thường
rất hữu ích. Ở cuối chương này có một danh sách các hạng mục chi phí tiềm ẩn mà bạn có thể muốn
đưa vào dự báo của mình. Khi lựa chọn các khoản mục chi phí để đưa vào, người lập kế hoạch kinh
doanh chỉ nên tập trung vào các khoản mục lớn, quan trọng và tránh những chi tiết không cần
thiết không bổ sung vào sự hiểu biết tổng thể về hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Trong mô hình đơn giản này, mười hạng mục chi phí hoạt động được bao gồm. Các chi phí liên quan đến việc thuê thiết bị
và tuyển dụng nhân viên đã được thảo luận và nợ xấu được đề cập trong một phần riêng. Các khoản mục chi phí còn lại trong Biểu
đồ 15.20 ở trang tiếp theo có thể được nhập vào cột E của bảng chi phí vận hành (menu chính dự báo hoạt động chi phí vận
hành), bắt đầu từ hàng 28 như trong Biểu đồ 15.21.

Biểu đồ 15.20 Chi phí vận hành
Cột E ('000)
Thuê 2.100
Ánh sáng và nhiệt 210
Quảng cáo 1.500
Pháp lý và chuyên nghiệp 600
Điện thoại, fax và CNTT 550
văn phòng phẩm 300
Cho thuê thiết bị Đã nhập

Du lịch và những điều cần thiết 220
Các mục kế toán cho những điều này rất giống nhau:
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ với khoản mục chi phí $X
tín dụng: tiền mặt khi thanh toán hạng mục chi phí $X
Biểu 15.21 Chi phí hoạt động khác
Để đơn giản, giả định rằng không có chủ nợ cho các chi phí hoạt động khác.
Thực hiện doanh số bán hàng đầu tiên
Huy động vốn, đầu tư vào nhà máy và máy móc, mua cổ phiếu, tuyển dụng nhân viên
và phải gánh hàng loạt chi phí hoạt động, Newco hiện đã có đợt bán hàng đầu tiên. Vào cuối của
năm công ty được giả định có 50.000 khách hàng (số liệu như đã chỉ ra). BẰNG
khách hàng đầu năm bằng 0, số lượng khách hàng trung bình trong kỳ
năm là 25.000. Mỗi khách hàng được giả định mua 2 vật dụng và giá bán cho
mỗi vật dụng có giá 37 USD. Doanh nghiệp cũng cung cấp tín dụng trong 30 ngày và tất cả khách hàng đều nhận được chính xác
30 ngày phải trả.
Số lượng khách hàng trung bình (25.000) × số lượng mỗi khách hàng (2) × giá mỗi đơn vị (37) = 1.850.000 USD
tổng doanh số bán hàng. Cuối kỳ kế toán, số dư nợ phải trả sẽ được

1.850.000 USD × 30 365 = 152.000 USD và tổng số tiền mặt nhận được sẽ là 1.850.000 USD – 152.000 USD
= 1.698.000 USD.
Các bút toán kế toán là (số hàng nghìn):
ghi nợ: tiền mặt với số tiền thu được từ việc bán hàng
$1.698 ghi nợ: người nợ với số tiền khách hàng nợ vào cuối năm tín dụng
$152: lãi và lỗ với doanh thu $1.850
Các mục mô hình như sau:
menu chính dự báo hoạt động doanh thu
– ô E10 tiện ích

– Chốt khách hàng ô E12 nhập 50
– Doanh số trên mỗi khách hàng ô E13 nhập 2
– Giá bán ô E14 nhập 37 menu

chính kế toán vốn lưu động ô E10 nhập 30
Biểu đồ 15.22 Giả định về doanh số
Tổng doanh thu được hiển thị ở hàng 17 của Biểu đồ 15.22 và các tính toán về con nợ có thể được xem
trong Biểu đồ 15.23 ở trang tiếp theo.

Biểu đồ 15.23 Các giả định và hoạt động của bên nợ
Tác động của doanh thu có thể thấy ở dòng doanh thu của tài khoản lãi lỗ (menu chính kết quả tài
chính lãi lỗ ô E9), số dư của con nợ trong bảng cân đối kế toán (menu chính kết quả tài chính
bảng cân đối kế toán ô E13) và biến động vốn lưu động trong báo cáo lưu chuyển tiền tệ (menu chính
kết quả tài chính báo cáo lưu chuyển tiền tệ ô E11). Những mục này có thể được nghiên cứu trong
phần Phụ lục.
Chi phí bán
hàng Do kết quả của việc bán hàng gần đây, tài khoản chứng khoán được tạo trước đó trong chương này
và tài khoản lãi lỗ phải được cập nhật để phản ánh chi phí bán hàng. Tổng chi phí bán hàng là 750.000
USD (số liệu như đã chỉ ra): 50.000 mặt hàng trong kho đã được bán với giá 15 USD mỗi mặt hàng.
Ghi nợ: chi phí bán hàng trong tài khoản lãi lỗ 750.000 USD Tín
dụng: cổ phiếu có giá vốn hàng bán 750.000 USD
Con số này có thể được nhìn thấy trong tài khoản lãi lỗ (menu chính kết quả tài chính lãi lỗ ô
E13). Mặt khác của mục này là giảm số dư hàng tồn kho.
Điều này có thể được nhìn thấy trong bảng vốn lưu động (menu chính kế toán vốn lưu
động ô E26) và trong bảng cân đối kế toán (menu chính kết quả tài chính bảng cân đối kế
toán ô E15). Số dư hàng tồn kho trong bảng cân đối kế toán đã giảm từ 825 USD xuống còn 75 USD,
thể hiện việc bán số lượng cổ phiếu trị giá 750 USD (số liệu tính bằng nghìn).
Nợ xấu
Thật không may, một tỷ lệ nhỏ khách hàng đã mua đồ dùng sẽ không trả được số tiền họ nợ doanh nghiệp
vì gian lận hoặc phá sản. Kết quả là doanh nghiệp sẽ phải xóa một khoản doanh thu nhất định thành nợ
khó đòi. Kinh nghiệm cho thấy trung bình 3% doanh số bán phụ kiện sẽ không thể phục hồi được. Trong
tài khoản chi tiết, doanh nghiệp sẽ trích lập dự phòng cho các khoản nợ khó đòi bằng cách ghi nợ
vào tài khoản lãi lỗ và ghi có vào tài khoản dự phòng nợ khó đòi. Số liệu của con nợ trên bảng cân đối
kế toán được trình bày sau khi trừ đi khoản dự phòng này. Đây là một ví dụ về việc áp dụng khái niệm
thận trọng.
Một cách tiếp cận đơn giản hóa được sử dụng trong mô hình: một khoản phí được tính vào tài khoản
lãi lỗ và dòng tiền giảm do nợ khó đòi. Chi phí nợ xấu trong năm đầu tiên là 1.850 USD × 3% = 56
USD.
ghi nợ: lãi và lỗ với các khoản nợ xấu $56

tín dụng: tiền mặt giảm doanh thu bán hàng từ người nợ $56
Giả định nợ xấu phải được nhập vào ô E39 của bảng chi phí hoạt động (menu chính dự báo hoạt
động chi phí hoạt động ô E39 nhập 3%). Tác động có thể được nhìn thấy trong tài khoản
lãi lỗ (menu chính kết quả tài chính lãi lỗ ô E19). Những mục này có thể được nghiên cứu
trong phần Phụ lục.
Trả trước và dồn tích Có

hai khái niệm kế toán cơ bản khác không được đưa vào mô hình nhưng sẽ được thảo
luận đầy đủ trong chương này: trả trước và dồn tích. Những điều này phản ánh
khái niệm kế toán về sự phù hợp.
Việc trả trước được giải thích rõ nhất bằng ví dụ về tiền thuê nhà. Giả sử Newco phải trả
tiền thuê hàng năm vào đầu năm vào tháng 1 bằng tiền mặt và đang dự báo tài khoản lãi lỗ hàng
tháng. Lợi nhuận của tháng 1 sẽ thấp hơn nhiều so với 11 tháng còn lại trong năm vì nó sẽ bao gồm
tiền thuê nhà của 12 tháng. Để phù hợp giữa tiền thuê với doanh số bán, khái niệm trả trước được
sử dụng. Vào tháng 1, một tài khoản trả trước sẽ được tạo.
Nếu tiền thuê hàng năm là 120.000 USD thì mục kế toán như sau (số liệu như đã chỉ ra):
ghi nợ: tiền thuê trả trước

$120.000 tín dụng: tiền thuê trả trước $120.000
Tiền thuê sau đó sẽ được tính vào tài khoản lãi lỗ hàng tháng ở mức 10.000 USD mỗi tháng.
Phí thuê vào tài khoản lãi lỗ sẽ được thực hiện trong tháng đầu tiên và sau đó, khoản mục tương
tự sẽ được thực hiện trong các tháng tiếp theo.
Việc ghi sổ kế toán như sau:
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ kèm theo tiền thuê trong tháng Tín dụng
$10.000: tiền thuê trả trước kèm theo khoản lãi lỗ $10.000
Mỗi tháng giá trị của tài khoản tiền thuê trả trước sẽ giảm đi 10.000 USD và mỗi tháng sẽ có
một khoản phí thuê trong tài khoản lãi lỗ. Kết quả ghi sổ kế toán như sau:
'000 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12
Tài khoản tiền mặt 120 – – – – – – – – – – –
Trả trước bảng cân đối kế toán 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Mất lợi nhuận 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Khái niệm dồn tích chỉ đơn giản là sự đảo ngược của các khoản trả trước. Chi phí phát sinh nhưng
thanh toán bằng tiền mặt cho những chi phí đó không được thực hiện cho đến một thời điểm nào đó trong tương lai.
Giả sử Newco trả tiền hoa hồng cho nhóm bán hàng của mình để bán các vật dụng, nhưng việc thanh toán
hoa hồng đã không diễn ra cho đến cuối năm khi doanh thu hàng năm
hiệu suất của tất cả nhân viên bán hàng có thể được xem xét. Cần phải buộc tội đối với
tài khoản lãi lỗ mỗi tháng để phản ánh khoản hoa hồng liên quan đến doanh số bán hàng trong đó
tháng.
Các bút toán kế toán hàng tháng như sau, giả sử giá trị trung bình
hoa hồng 15.000 USD mỗi tháng:
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ có hoa hồng trong tháng 15.000 USD
tín dụng: tài khoản tích lũy hoa hồng có hoa hồng cho tháng 15.000 đô la
Mục nhập tín dụng là vào tài khoản dồn tích nơi tiền hoa hồng cuối cùng sẽ được trả là
tích lũy. Cuối năm hoa hồng được trả bằng tiền mặt cho nhân viên bán hàng.
Mục kế toán cuối cùng là:
ghi nợ: tài khoản tích lũy hoa hồng $180.000
tín dụng: tài khoản tiền mặt có hoa hồng thực tế được trả 180.000 USD
Chuyển động hàng tháng trên các tài khoản như sau:
'000 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12
Tài khoản tiền mặt – – – – – – – – – – – 180
15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 –
Trả trước bảng cân đối kế toán
Mất lợi nhuận 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Chương này đã đề cập đến các mục kế toán liên quan đến hoạt động chính
các khía cạnh của doanh nghiệp. Chương sau đây xem xét các kỹ thuật và kế toán
để hoàn thiện các tài khoản tài chính.
Chi phí hoạt động điển hình theo bộ phận
Bán hàng và marketing Kế toán Trụ sở chính và quản lý

Quảng cáo Phí pháp lý và chuyên môn Điện thoại
Quan hệ công chúng Phí kiểm toán Số fax
Nghiên cứu thị trường Đăng ký Dịch vụ thông tin
Dịch vụ tư vấn Bưu chính và chuyển phát nhanh
Thư trực tiếp Nguồn nhân lực Phí và đăng ký

Triển lãm, hội thảo, vv Chi phí tuyển dụng
Hoa hồng Chi phí nhân viên Các khoản chi phí khác
Tiền thưởng Đóng góp lương hưu Nợ xấu
Tài liệu trưng bày, tài liệu tại Bảo hiểm quốc gia Khấu hao
điểm bán hàng Bảo hiểm nhân viên Lãi hoặc lỗ do thanh lý tài sản
Brochure, tài liệu in ấn Đào tạo cố định
Tạp chí và ấn phẩm Chi phí lãi vay
Mua báo cáo ngành Công nghệ thông tin Lãi và lỗ ngoại hối
Đường dây điện thoại
Phân bổ Truyền thông băng thông cao
Cho thuê kho bãi dòng
Xe cộ Giấy phép phần mềm
Bảo hiểm BẢO TRÌ

Nhiên liệu
Quản trị quan hệ khách

Chế tạo hàng
Cổ phần Đường dây điện thoại
Khấu hao Chi phí trung tâm cuộc gọi
Thuê nhà xưởng Chi phí cơ sở dữ liệu khách hàng
Cho thuê hoạt động và tài chính Hệ thống liên lạc

Sữa chữa và bảo trì Phần mềm chẩn đoán khách hàng
180 16. HOÀN THÀNH BÁO CÁO TÀI CHÍNH
16 Hoàn thiện báo cáo tài chính
MỤC TIÊU
Chương trước đề cập đến các yếu tố của báo cáo tài chính liên quan đến các khía cạnh
hoạt động của công ty. Chương này tập trung vào kế toán lãi vay, thuế doanh nghiệp,
cổ tức và lợi nhuận giữ lại để hoàn thiện báo cáo tài chính. Tham chiếu đến phiên
bản hoàn chỉnh của mô hình, đã được điền dữ liệu cho mỗi năm dự báo (Mô hình hoàn
chỉnh), nhưng chỉ có năm thứ 8 được tính trong các ví dụ đã làm việc. Kết quả có thể
được xem trong phiên bản hoàn chỉnh của mô hình hoặc trong Phụ lục. Báo cáo tài chính đầy
đủ cho các năm từ 1–10 được trình bày dưới đây để dễ tham khảo (Biểu đồ 16.1, 16.2 và
16.3). Không cần lập thêm mô hình nào nữa, nhưng những ai muốn tự mình xây dựng dự báo
đầy đủ cho 10 năm có thể tiếp tục sử dụng mô hình từ chương trước, tham khảo Phụ lục để có
được các giả định đầu vào còn lại.
Cấu trúc menu đã được mô tả chi tiết trong chương trước nên chương này không đưa ra
hướng dẫn điều hướng toàn diện. Nếu cần hướng dẫn điều hướng mô hình, hãy quay lại Chương
14. Nếu cần hỗ trợ về cấu trúc của mô hình, hãy tham khảo Biểu đồ 14.5 trên trang 148.
Biểu đồ 16.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh/kết quả kinh doanh
Mục tiêu 181
Biểu đồ 16.2 Bảng cân đối kế toán
Biểu đồ 16.3 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

PHÁT TRIỂN TÀI KHOẢN LÃI VÀ LỖ
Lãi suất Một

doanh nghiệp vay tiền phải trả lãi cho khoản vay và đến một lúc nào đó doanh nghiệp đó cũng
sẽ phải hoàn trả khoản vay. Để tính lãi, số dư nợ bình quân trong kỳ được tính và nhân với lãi
suất.
Biểu đồ 16.4 Tính lãi và thu nhập
Để thực hiện theo giao dịch trong mô hình, hãy chọn bảng tài chính trong phiên bản hoàn chỉnh
của mô hình (menu chính kế toán tài chính). Lưu ý rằng ở hàng 13, lãi suất nợ được
giả định là 5%. Tất cả các số liệu đều tính bằng hàng nghìn trừ khi có quy định khác.
Tính toán lãi suất trong năm 8 là mức trung bình của số dư tiền mặt đầu và cuối (ô L24 và
L27) nhân với 5% (ô L13), bằng 674 USD (ô L30).
Số dư nợ bình quân × lãi suất = lãi suất
($17.969 + $8.985) 2 × 5% = $674
Các mục kế toán cho giao dịch này là:
ghi nợ: tài khoản lãi và lỗ với lãi suất tín dụng $674:
tiền mặt với khoản lãi và lỗ là $674
Giả định rằng tiền lãi được trả ngay lập tức và do đó các khoản thanh toán sẽ được phản ánh
trong tài khoản lãi lỗ (Biểu đồ 16.1), báo cáo lưu chuyển tiền tệ (Biểu đồ 16.3) và bảng cân
đối kế toán (Biểu đồ 16.2) thông qua việc giảm tiền mặt.
Phát triển tài khoản lãi lỗ 183
Cách tiếp cận tương tự được áp dụng trong mô hình lãi suất thấu chi (xem Biểu đồ 16.4, hàng 33 về giao
dịch). Vào năm thứ 6, công ty đã tất toán khoản thấu chi tại ngân hàng nên năm thứ 8 không phải trả lãi
suất cho khoản thấu chi.
Thu nhập từ lãi
Trong trường hợp thu nhập từ lãi, số dư tiền mặt đầu năm vào đầu năm thứ 8 là 15.649 USD, có thể tìm
thấy trong số dư tiền mặt cuối năm của năm trước trong ô K17 của bảng cân đối kế toán và số dư cuối
kỳ là 23.423 USD ( tế bào L17). Lãi suất được giả định ở mức 4% ở hàng 15 của bảng tài chính. Do đó, thu
nhập lãi cho năm thứ 8 là $19.536 (số dư trung bình) nhân với 4% bằng $781 (ô L36 của bảng tài chính).
Số dư tiền mặt bình quân × lãi suất = thu nhập lãi
($15.649 + $23.423) 2 × 4% = $781
Các bút toán kế toán thu nhập lãi là:
ghi nợ: tài khoản tiền mặt có thu nhập lãi $781 tín
dụng: tài khoản lãi và lỗ có thu nhập lãi $781
Một lần nữa, không có vấn đề về thời gian nào được giả định. Như trước đây, kết quả sẽ được phản ánh trong
tài khoản lãi lỗ (Biểu đồ 16.1), báo cáo lưu chuyển tiền tệ (Biểu đồ 16.3) và bảng cân đối kế toán
dưới dạng tiền mặt tăng ngay lập tức.
Trả nợ gốc Trong dự báo
và mô hình, người ta giả định rằng Newco sẽ hoàn trả một phần khoản vay. Giả định rằng 8.984 USD được hoàn
trả trong các năm 6, 7 và 8. Những mục này có thể được xem trong bảng tài chính ở các ô J26, K26
và L26 cũng như trong báo cáo lưu chuyển tiền tệ ở các ô J35, K35 và L35.
Các bút toán kế toán năm 8 là:
ghi nợ: khoản nợ trong bảng cân đối kế toán với số tiền gốc được hoàn trả
$8,984 tín dụng: tiền mặt với số tiền được hoàn trả cho ngân hàng $8,984
Số dư nợ giảm từ 35.937 USD trong năm thứ 5 xuống còn 26.953 USD trong năm thứ 6 (ô J34 trong Biểu đồ
16.5 ở trang tiếp theo), 17.969 USD trong năm 7 và 8.985 USD trong năm 8 (các ô J34, K34 và L34 tương ứng).
Biểu đồ 16.5 Trả nợ vay
Thuế doanh nghiệp

Việc tính thuế doanh nghiệp có thể được thực hiện theo bảng tính thuế (xem Biểu đồ 16.6). Bạn có
thể tìm thấy các giả định liên quan đến thuế doanh nghiệp ở hàng 10, 11 và 12. Thuế suất và số
ngày được nợ thuế là dễ hiểu và được giả định lần lượt là 30% và 365 ngày. Hàng điều chỉnh cho
phép thực hiện các điều chỉnh đối với các khoản mục xuất hiện trong tài khoản lãi lỗ nhưng
không được phép nhằm mục đích tính lợi nhuận để tính thuế. Ví dụ: chi phí giải trí cho nhân
viên hoặc khách hàng có thể không được phép vì mục đích tính thuế. Không có điều chỉnh nào
được giả định trong ví dụ này. Điểm bắt đầu tính thuế là lãi hoặc lỗ trước thuế từ tài khoản lãi
lỗ (dòng 15 biểu đồ 16.6).
Biểu đồ 16.6 Công tác thuế
Trong các năm 1–4, công ty thua lỗ (hàng 15 trong Biểu đồ 16.6). Ở những quốc gia mà các khoản
lỗ tính thuế có thể được chuyển sang để bù đắp vào lợi nhuận trong tương lai, công ty sẽ chỉ
185
Phát triển tài khoản lãi lỗ
phải chịu trách nhiệm về thuế doanh nghiệp khi đã sử dụng hết số lỗ trước đó. Trong trường hợp của Newco,
các khoản lỗ đã được sử dụng hết vào năm thứ 7 (xem hàng 17 và các khoản lỗ ở hàng 28). Vào năm thứ 8,
lợi nhuận chịu thuế doanh nghiệp là 45.451 USD, như được thấy ở hàng 19 của bảng tính thuế, ô L19.
Thuế doanh nghiệp được tính bằng cách nhân lợi nhuận chịu thuế doanh nghiệp với thuế suất, trong ví dụ này là
30%. Khoản thuế doanh nghiệp thu được là $13.635 (ô L20).
Lợi nhuận chịu thuế doanh nghiệp × thuế suất = thuế thu nhập doanh nghiệp
45.451 USD × 30% = 13.635 USD
Giả định ngày của bên được nợ thuế là 365 ngày ngụ ý rằng thuế không thực sự được thanh toán cho đến năm sau
(ô M25 trong bảng tính thuế), do đó, bên được chi trả thuế được tạo trong bảng cân đối kế toán (ô L24). Thuế
thực tế đã nộp vào năm 8, $561 (ô L25 của bảng tính thuế), là nghĩa vụ thuế từ năm trước.
Các bút toán kế toán tính thuế doanh nghiệp là:
ghi nợ: tài khoản lãi lỗ có thuế doanh nghiệp $13,635 tín dụng: chủ
nợ thuế doanh nghiệp có nghĩa vụ thuế $13,635
Các bút toán kế toán thuế doanh nghiệp đã nộp là:
ghi nợ: chủ nợ thuế doanh nghiệp đã nộp thuế dựa trên năm trước tín dụng $561: tiền mặt đã
nộp thuế $561
Bạn có thể xem kết quả của các mục kế toán này trong Biểu đồ 16.1–16.3 (trang 180–81) và bạn có thể theo dõi
chúng thông qua các tài khoản như một bài tập.
Thuế và định giá Để tránh
tính hai lần lá chắn thuế đối với việc tài trợ bằng nợ, một mô hình kinh doanh phải có
khả năng tính thuế đã nộp như thể công ty được tài trợ 100% bằng vốn cổ phần. Lý do
cho cách tiếp cận này được giải thích trong Chương 18. Mô hình này thực hiện phép tính
thuế thứ hai giống hệt nhau nhưng điểm bắt đầu là lợi nhuận trước lãi vay. Bạn có
thể tìm thấy các hoạt động về thuế cho mục đích định giá trong bảng tính thuế từ
hàng 35 trở đi. Vì phép tính này chỉ nhằm mục đích định giá nên không có bút toán kế toán đi kèm.
Lợi nhuận sau thuế và cổ tức Khấu
trừ thuế vào lợi nhuận trước thuế mang lại lợi nhuận sau thuế. Vì tất cả các chi phí, bao gồm cả tiền lãi
phải trả cho người cung cấp nợ, đã được tính vào con số này nên lợi nhuận này hoàn toàn thuộc về các cổ
đông của công ty. Chỉ các cổ đông sở hữu mới có thể tham gia vào lợi nhuận của công ty khi tất cả
các nghĩa vụ khác của công ty đã được đáp ứng. Lợi nhuận sau thuế thể hiện lợi nhuận sẵn có để phân phối dưới
dạng cổ tức cho các cổ đông của công ty.
Các quốc gia khác nhau có các quy tắc kế toán khác nhau hạn chế khả năng của một công ty
để trả cổ tức. Một trong những yêu cầu phổ biến nhất là phải có đủ dự trữ có thể phân
phối. Trong trường hợp của Newco, việc kiểm tra bảng cân đối kế toán cho thấy công ty vẫn còn lỗ cho
đến năm thứ 6 (xem dòng 33 của Biểu đồ 16.2). Chỉ khi những khoản lỗ lũy kế này đã được loại bỏ,
công ty mới có thể tuyên bố chia cổ tức. Vì vậy, mặc dù tạo ra lợi nhuận ở mức sau thuế trong năm
thứ 5 và 6 (hàng 46 của Biểu đồ 16.1), Newco chỉ có thể chia cổ tức lần đầu tiên vào năm thứ 7 (ô
K48 của Biểu đồ 16.1).
Các công ty có thể áp dụng các cách tiếp cận khác nhau đối với chính sách cổ tức. Trong mô hình, cổ
tức được chia dựa trên tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trong năm, ví dụ là 75%, với điều kiện tất cả các
khoản lỗ giữ lại đã được loại bỏ. Tỷ lệ chi trả này cao theo tiêu chuẩn của nhiều công ty và
chỉ được sử dụng ở đây để minh họa. Sau này người ta sẽ thấy rằng tỷ lệ chi trả cao này có thể dẫn
đến những vấn đề tiềm ẩn cho công ty về lâu dài. Mô hình đã được đơn giản hóa và giả định rằng cổ
tức được trả ngay lập tức; trên thực tế, cổ tức được công bố và chủ nợ cổ tức được thành lập trước
khi thanh toán.
Vào năm thứ 8, cổ tức được chia dựa trên 75% lợi nhuận sau thuế là 31.815 USD và cổ tức
thu được là 23.862 USD. Việc tính toán đơn giản vì không có khoản lỗ giữ lại từ năm trước để xử lý.
Các bút toán kế toán cho cổ tức như sau:
ghi nợ: lãi và lỗ với cổ tức được trả $23,862 tín

dụng: tiền mặt với cổ tức được trả $23,862
Các mục kế toán có thể được nhìn thấy trong Biểu đồ 16.1 và 16.3.
HOÀN THÀNH BÁO CÁO TÀI CHÍNH SỬ DỤNG LEDGER

TÀI KHOẢN
Mô hình kinh doanh tự động tạo ra tất cả các báo cáo tài chính từ các giả định đã nhập và áp dụng
kế toán phù hợp. Nếu tất cả các giao dịch đều được ghi lại bằng sổ cái hoặc tài khoản chữ T
thì bây giờ sẽ phải tạo số dư thử. Đầu tiên, mỗi tài khoản sẽ phải được cân bằng và tất cả các mục
ghi nợ và tín dụng được thu thập trong số dư thử. Tất cả các khoản thu nhập và chi phí sẽ được
xác định để tạo tài khoản lãi lỗ. Ví dụ, số dư còn lại liên quan đến tài sản cố định, con nợ và
chủ nợ và tiền mặt sẽ được đưa vào bảng cân đối kế toán.
Hoàn thiện bảng cân đối kế toán
Số dư tiền mặt
Sự chuyển động của tiền mặt trong khoảng thời gian từ số dư thử nghiệm có thể được kết hợp
với số dư tiền mặt đầu kỳ (ví dụ bằng 0 nếu bạn xem xét năm đầu tiên của dự báo) để đưa ra số dư
tiền mặt cuối kỳ để đưa vào bảng cân đối kế toán.
Hoàn thiện báo cáo tài chính bằng tài khoản sổ cái 187
Lợi nhuận giữ

lại Một trong những mục kế toán cuối cùng là tính toán lợi nhuận hoặc lỗ giữ lại
trong năm trong tài khoản lãi lỗ. Đây là số tiền lãi còn lại sau khi tuyên
bố chia cổ tức. Lợi nhuận hoặc lỗ giữ lại trong kinh doanh được ghi có hoặc ghi nợ
vào lợi nhuận và lỗ giữ lại tích lũy trong bảng cân đối kế toán, vì chúng thể
hiện sự tăng hoặc giảm vốn cổ đông.
Nếu quy trình ghi sổ kép đã được tuân thủ thì bảng cân đối kế toán sẽ cân đối. Đây
cũng là bước kiểm tra quan trọng khi xây dựng mô hình kinh doanh. Trong mô
hình đi kèm cuốn sách này, một bộ kiểm tra tự động đã được xây dựng ở hàng 38 của
bảng “Bảng cân đối kế toán”. Việc kiểm tra so sánh tài sản ròng (hàng 30 trong bảng
cân đối kế toán) với tổng vốn sử dụng (hàng 36) để đảm bảo chúng bằng nhau. Kết
quả phải là một hàng số 0 cho biết không có sự khác biệt giữa hai bộ số liệu.
Hoàn thiện báo cáo lưu chuyển tiền tệ

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ không được lấy trực tiếp từ bảng cân đối thử mà từ tài
khoản lãi lỗ và sự biến động của số dư vốn lưu động trong bảng cân đối kế toán như
mô tả ở trên. Mẫu báo cáo lưu chuyển tiền tệ được cung cấp ở đầu chương này có
thể được sử dụng làm cơ sở cho việc chuẩn bị. Tất cả thông tin cần thiết để hoàn thành
nó có thể được lấy từ báo cáo lãi lỗ và bảng cân đối kế toán.
188 17. Rà soát BÁO CÁO TÀI CHÍNH
17 Soát xét báo cáo tài chính
Phân tích tỷ lệ bao gồm việc so sánh hai hoặc nhiều số liệu trong báo cáo tài chính để đưa ra chỉ số về hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Việc tính toán các tỷ số kinh doanh rất đơn giản nhưng giá trị của chúng nằm ở cách giải
thích chúng. Các tỷ lệ được tính toán phải hỗ trợ “câu chuyện” kế hoạch kinh doanh và phải phù hợp với bối cảnh của
ngành, lĩnh vực và thị trường mà doanh nghiệp hoạt động. Chúng hữu ích nhất khi có thể so sánh với doanh nghiệp
của các doanh nghiệp tương tự hoạt động trong cùng thị trường, cạnh tranh để giành cùng khách hàng với các sản
phẩm tương tự, có mô hình kinh doanh tương tự và ở cùng giai đoạn phát triển. Ví dụ, có rất ít ý nghĩa khi phân tích
vốn lưu động của Amazon, một nhà bán lẻ sách trực tuyến và so sánh kết quả với một nhà bán sách truyền thống trên
đường phố. Hơn nữa, việc so sánh một công ty khởi nghiệp với một doanh nghiệp đã hoạt động thành công trên mười
năm cũng sẽ có giá trị hạn chế. Đôi khi cần phải nhìn lại kết quả lịch sử của một doanh nghiệp và kiểm tra báo
cáo tài chính của nó khi nó ở giai đoạn phát triển tương tự. Việc một tỷ lệ so sánh hai số liệu từ cùng một bộ tài
khoản có nghĩa là các vấn đề liên quan đến quy mô doanh nghiệp sẽ được loại bỏ. Các tỷ lệ có thể được tính toán
và so sánh cho các doanh nghiệp có quy mô khác nhau hoặc cho cùng một doanh nghiệp tại các thời điểm khác nhau. Để làm
cho việc so sánh có ý nghĩa, các tỷ số cũng phải được tính toán trên cùng một cơ sở. Chương này cung cấp một tập hợp
các định nghĩa cho một số tỷ lệ chính. Các ví dụ được dựa trên kết quả tài chính đầy đủ của Newco Corp có thể tìm thấy
trong Phụ lục.
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SINH LỢI
Việc tính toán tỷ suất lợi nhuận có thể được sử dụng để đánh giá khả năng sinh lời, nhưng lợi nhuận có thể bị
thay đổi đáng kể chỉ bằng cách thay đổi cách xử lý kế toán đối với các khoản mục như khấu hao và phân bổ dần. Do
đó, độ tin cậy và tính minh bạch của lợi nhuận sẽ giảm đi khi bạn di chuyển sâu hơn xuống tài khoản lãi lỗ hoặc báo
cáo thu nhập. Ngay cả ở mức lợi nhuận gộp, các doanh nghiệp khác nhau có thể sử dụng các chính sách kế toán khác
nhau về thời điểm ghi nhận doanh thu cũng như giá trị chi phí bán hàng gắn liền với các doanh thu đó. Kế hoạch kinh
doanh phải được soạn thảo sao cho các chính sách kế toán rõ ràng và được hiểu đầy đủ về ý nghĩa của chúng.
Tỷ suất lợi nhuận đều được tính toán trên cơ sở tương tự. Thước đo lợi nhuận được chia cho doanh số bán hàng. Tỷ
lệ này thể hiện mức độ hiệu quả mà doanh nghiệp biến doanh thu thành lợi nhuận. Tất cả những thứ có tỷ suất lợi
nhuận cao như nhau đều được ưu tiên. Cần tính toán một loạt tỷ suất lợi nhuận vì tất cả chúng đều cung cấp thêm thông
tin chi tiết về hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Biên lợi nhuận gộp

Tỷ suất lợi nhuận gộp được xác định như sau:
lợi nhuận gộp

Tỷ suất lợi nhuận gộp = × 100% doanh thu
Đánh giá khả năng sinh lời 189
Một doanh nghiệp phải tạo ra đủ tỷ suất lợi nhuận gộp để trang trải chi phí hoạt động nếu muốn tạo ra lợi nhuận ở cấp
độ hoạt động. Tỷ suất lợi nhuận gộp thay đổi đáng kể từ ngành này sang ngành khác. Ví dụ, trong ngành công nghiệp phần
mềm và xuất bản, tỷ suất lợi nhuận gộp có thể cực kỳ cao, có thể vượt quá 90%. Điều này là do chi phí chìm cao liên quan
đến việc tạo ra một gói phần mềm hoặc tạp chí mới, nhưng sau khi được sản xuất, chi phí thực tế của mỗi đơn vị
doanh thu tăng thêm (chẳng hạn như sản xuất thêm một đĩa CD) là cực kỳ thấp. Trong các lĩnh vực khác, tỷ suất lợi
nhuận gộp có thể thấp hơn nhiều do chi phí sản xuất cao nhưng doanh nghiệp có thể có chi phí hoạt động rất thấp.
Một tập hợp các tỷ số đã được tính toán cho Newco Corp. Bạn có thể kiểm tra chúng bằng cách chọn menu chính kết
quả tài chính các tỷ số. Bảng tỷ lệ được thể hiện ở biểu đồ 17.1.
Biểu đồ 17.1 Các chỉ số tài chính
Đối với Newco, tỷ suất lợi nhuận gộp năm 1 là 59,5% (từ tài khoản lãi lỗ, E17 ÷ E11 × 100 = 59,5%). Trong giai đoạn
dự báo, tỷ suất lợi nhuận giảm xuống còn 53,6% vào năm thứ 10, do việc giảm giá tính cho khách hàng giảm nhanh
hơn chi phí mua thiết bị điện. Tuy nhiên, bằng cách giảm giá bán để thúc đẩy sự hấp dẫn của thị trường đại chúng đối
với các vật dụng với chi phí biên gộp, doanh nghiệp có thể khai thác tính kinh tế theo quy mô, dẫn đến cải
thiện đáng kể tỷ suất lợi nhuận ở cấp độ hoạt động.
Biên lợi nhuận hoạt động

Tỷ suất lợi nhuận hoạt động được xác định như sau:
lợi nhuận hoạt động

Tỷ suất lợi nhuận hoạt động = × 100% doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động đo lường khả năng sinh lời tổng thể sau khi tính đến tất cả các chi phí hoạt động:
chi phí bán hàng biến đổi và chi phí cố định hoặc chi phí chung. Doanh nghiệp phải có lãi ở cấp độ hoạt động để trang
trải khấu hao và khấu hao tính cho tài sản mà doanh nghiệp sử dụng cũng như mọi chi phí tài chính.
Biên lợi nhuận hoạt động, thường được gọi là biên lợi nhuận ebitda (thu nhập trước lãi vay,
thuế, khấu hao và khấu hao), thường được sử dụng làm cơ sở so sánh giữa các doanh nghiệp và cho mục
đích định giá. Thu nhập chỉ đơn giản là một từ khác để chỉ lợi nhuận.
Việc định giá dựa trên ebitda sẽ được thảo luận trong Chương 18. Biên lợi nhuận hoạt động là một lựa chọn
phổ biến để so sánh vì chúng ít bị ảnh hưởng bởi những khác biệt trong chính sách kế toán mà có thể
thấy rõ nhất khi tính đến khấu hao và phân bổ. Lợi nhuận hoạt động hay ebitda cũng là thước đo
tốt nhất về khả năng tạo ra tiền mặt của công ty. Khấu hao và phân bổ không phải là các mục kế toán
dựa trên tiền mặt và chúng không được bao gồm trong ebitda.
Newco thua lỗ trong ba năm đầu hoạt động vì không đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Công ty cần
một văn phòng và một bộ phận kế toán dù bán một hay 1 triệu vật dụng. Khi doanh nghiệp phát triển, chi
phí văn phòng và bộ phận kế toán có thể được trải đều trên khối lượng bán hàng lớn hơn, dẫn đến lợi
thế kinh tế theo quy mô và cải thiện tỷ suất lợi nhuận hoạt động.
Newco có lãi ở cấp độ hoạt động vào năm thứ 4. Biên lợi nhuận hoạt động tăng trưởng cho đến khi đạt mức
cao nhất là 37,1% vào năm thứ 6 (từ tài khoản lãi lỗ, J31 ữ J11 × 100 = 37,1%). Sau giai đoạn này,
tỷ suất lợi nhuận bắt đầu giảm do tốc độ tăng trưởng trên thị trường chậm lại và sự cạnh tranh ngày càng
gia tăng từ Widgets Online buộc Newco Corp phải giảm thêm giá bán cho khách hàng.
Lợi nhuận trước lãi vay và thuế

Thu nhập trước lãi vay (ebit) và biên độ thuế được xác định như sau:
Biên EBIT = lợi nhuận trước lãi vay và thuế × 100%

doanh thu
Biên lợi nhuận trước thuế được tính sau khi trừ các chi phí kế toán (khấu hao và phân bổ) cho
việc sử dụng tài sản cố định, do đó biên lợi nhuận trước thuế dương cho thấy doanh nghiệp đang tạo ra
đủ lợi nhuận để trang trải các chi phí liên quan đến tài sản cố định của mình.
Tuy nhiên, việc so sánh các doanh nghiệp khác nhau ở mức biên lợi nhuận trước thuế khó khăn hơn
vì các chính sách kế toán xác định chi phí khấu hao và phân bổ đều mang tính chủ quan hơn. Mặc dù
tính chủ quan ngày càng tăng, biên lợi nhuận trước thuế vẫn hữu ích cho việc so sánh vì nó được tính
toán trước lãi vay và do đó bỏ qua cách thức doanh nghiệp được tài trợ. Hai doanh nghiệp có cơ cấu vốn
rất khác nhau có thể được so sánh ở mức ebit.
Biên lợi nhuận trước thuế của Newco trở nên dương vào năm thứ 5 và tăng lên chỉ dưới 28% vào cuối dự
báo.
Lợi nhuận trước thuế Biên
lợi nhuận trước thuế (pbt) là một cái nhìn toàn diện hơn về doanh nghiệp vì nó được tính
sau lãi vay và do đó tính đến cách doanh nghiệp được tài trợ. Vì biên lợi nhuận pbt được
tính trước thuế nên điều này giúp ích cho việc so sánh giữa các doanh nghiệp vì thuế
có thể được lựa chọn trong chính sách kế toán. Biên độ pbt được xác định như sau:
Đánh giá khả năng sinh lời 191
lợi nhuận trước thuế

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế = × 100% doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận pbt cho thấy khả năng sinh lời của doanh nghiệp sau khi đã bao gồm tất cả các chi phí. Việc so
sánh giữa các doanh nghiệp ở cấp độ pbt ít đơn giản hơn do có sự khác biệt trong chính sách kế toán.
Newco có lãi ở mức pbt một năm sau khi lợi nhuận ròng dương. Mặc dù doanh nghiệp có lãi ở mức pbt vào năm thứ 4, nhưng điều
thú vị cần lưu ý là phải đến năm thứ 5 nó mới bắt đầu tạo ra tiền mặt. Đến cuối giai đoạn dự báo, hoạt động kinh doanh
đạt trạng thái ổn định và tỷ suất lợi nhuận pbt vẫn ở mức 26% với xu hướng tăng nhẹ. Bạn có thể tự mình thực hiện tính
toán biên pbt để xác minh kết quả.
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (eps) có thể được định nghĩa đơn giản là:
EPS = lợi nhuận sau thuế
số lượng cổ phiếu đang lưu hành bình quân gia quyền
Thu nhập kiểm tra lợi nhuận sẵn có để phân phối cho các cổ đông và là cơ sở để định giá dựa trên tỷ lệ giá/thu nhập (p/
e), được thảo luận trong Chương 18.
Các nhà đầu tư xem xét kỹ tỷ lệ p/e và mức tăng trưởng trong eps. Chính từ eps mà doanh nghiệp có thể trả cổ tức.
Newco có eps dương trong năm thứ 5 là 0,04 USD (từ tài khoản lãi lỗ, I46 ÷ ((I39 + I42) 2) từ bảng tài chính) và con số
này tăng đáng kể trong hai năm tiếp theo trước khi nó ổn định ở trạng thái ổn định khoảng 0,5 USD.
XEM XÉT BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Bảng cân đối kế toán liệt kê các tài sản và nợ phải trả của công ty và những người xem xét nó sẽ muốn xác định xem liệu doanh
nghiệp có đủ tài sản lưu động để đáp ứng các khoản nợ của mình hay không.
Quản lý tiền mặt kém là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong kinh doanh. Tài sản lưu động là tài
sản có thể nhanh chóng chuyển thành tiền mặt. Một doanh nghiệp có thể gặp phải vấn đề về thanh khoản nếu doanh số bán
hàng không đủ; một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng cũng có thể gặp phải vấn đề về thanh khoản và có thể
có nguy cơ giao dịch quá mức. Giao dịch quá mức xảy ra khi nhu cầu và hoạt động tăng lên dẫn đến số lượng khách
hàng nợ doanh nghiệp và lượng hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu tăng lên. Sự gia tăng con nợ và cổ phiếu phải được
tài trợ bằng mức vốn lưu động cao hơn. Nếu doanh nghiệp không thể huy động đủ vốn để đáp ứng mức vốn lưu động cao hơn này
thì được cho là đang giao dịch quá mức.
Tỉ lệ hiện tại
Tỷ lệ hiện tại đo lường tính thanh khoản và được định nghĩa là:
Tài sản lưu động

Tỷ lệ hiện tại
= nợ ngắn hạn
Tài sản hiện tại - tài sản có thể dễ dàng chuyển thành tiền mặt - có thể được lấy từ bảng cân đối kế toán. Một
ví dụ rõ ràng là con nợ. Nợ ngắn hạn là những cam kết sẽ đến hạn trong vòng một năm và phải được đáp
ứng bằng tiền mặt. Tỷ lệ hiện tại kiểm tra khả năng của doanh nghiệp để đáp ứng các khoản nợ của mình. Các định
nghĩa khác nhau có thể được sử dụng cho tài sản lưu động và nợ ngắn hạn miễn là chúng được sử dụng nhất
quán. Trong các tính toán trong mô hình, tiền mặt, con nợ và cổ phiếu được tính vào tài sản ngắn hạn và chủ nợ
mua cổ phiếu và chi phí vốn cho tài sản hữu hình và vô hình được tính vào nợ ngắn hạn. Thông thường, tỷ lệ
thanh toán hiện thời và tỷ lệ thanh toán nhanh được mô tả dưới đây là số dương.
Rất khó để đưa ra hướng dẫn về mức độ thích hợp cho tỷ lệ thanh toán hiện thời trong bất kỳ ngành nào. Rõ ràng,
nếu tỷ lệ này nhỏ hơn 1 thì điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc đáp ứng các cam
kết trước mắt. Theo hướng dẫn sơ bộ, mọi mức trên 2 sẽ được coi là mạnh mẽ và 1,5 có thể chấp nhận được, nhưng
điểm chuẩn tốt nhất sẽ đến từ các doanh nghiệp khác trong ngành.
Trong trường hợp của Newco, tỷ lệ thanh toán hiện thời vẫn ở mức dưới 1 cho đến năm thứ 6 khi giá trị là 1,34
(bảng cân đối kế toán, J18 ÷ J26), sau đó nó dao động khi doanh nghiệp loại bỏ khoản thấu chi và bắt đầu
tích lũy số dư tiền mặt. Tỷ lệ khả năng thanh toán hiện thời ở mức thấp ban đầu cho thấy doanh nghiệp đang gặp
vấn đề về thanh khoản và việc kiểm tra báo cáo lưu chuyển tiền tệ cho thấy doanh nghiệp cần nguồn vốn mỗi năm
cho đến năm thứ 6. (Xem Biểu đồ 16.3 ở trang 181, hàng 31.)
Tỷ lệ nhanh
Tỷ lệ thanh toán nhanh được xác định như sau:
tiền mặt + chứng khoán ngắn hạn + con nợ

Hệ số thanh
toán nhanh = nợ ngắn hạn
Tỷ lệ nhanh chóng nhận ra rằng một số tài sản gần với tiền mặt hơn các tài sản khác, do đó, trong khi bao
gồm tiền mặt, chứng khoán ngắn hạn có tính thanh khoản và con nợ, cổ phiếu (có tính thanh khoản kém nhất
trong tất cả các tài sản hiện tại) bị loại khỏi tử số của tỷ lệ. Trong các tính toán trong mô hình,
con nợ và tiền mặt được đưa vào tử số và các khoản nợ ngắn hạn như được xác định trước đó. Về mặt điểm
chuẩn, một lần nữa cần xem xét các tiêu chuẩn của ngành nhưng con số 1 thường được coi là thuận lợi, mặc
dù tỷ lệ này có thể thấp hơn và vẫn có thể chấp nhận được. Giống như tỷ lệ thanh toán hiện thời, kết quả
phải được đặt trong bối cảnh câu chuyện được kể bởi kế hoạch kinh doanh và giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp.
Tỷ lệ thanh toán nhanh của Newco phản ánh câu chuyện đã được mô tả bằng tỷ lệ hiện tại. Trong nửa sau của
kế hoạch, tỷ lệ hiện tại và khả năng thanh toán nhanh cho thấy doanh nghiệp không gặp phải bất kỳ hạn chế lớn
nào về thanh khoản, điều này trái ngược với nửa đầu của dự báo. Đối với năm thứ 7, hệ số thanh toán nhanh là
3,8 và được tính từ bảng cân đối kế toán như sau: (K13 + K14 + K17) ÷ K26.
Xem xét bảng cân đối kế toán 193
Cơ sở tài
sản Giá trị sổ sách ròng (nbv) của tài sản cần được xem xét trong giai đoạn dự báo. Vào năm thứ 7,
con số này là 50.563 USD (bảng cân đối kế toán, ô K11). Nhiều kế hoạch kinh doanh ban đầu bỏ qua nhu
cầu thay thế máy móc đã hết thời gian sử dụng hữu ích về mặt kinh tế, do đó, do khấu hao, nbv
tài sản vào cuối kế hoạch rõ ràng là không đủ để hỗ trợ mức độ hoạt động được tiến hành. bởi
doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh phải thể hiện mức độ tái đầu tư đầy đủ để duy trì cơ sở tài sản
của doanh nghiệp. Điều này trở nên có ý nghĩa quan trọng khi định giá doanh nghiệp.
Biểu đồ nbv tài sản của doanh nghiệp giúp bạn biết liệu cơ sở tài sản có được duy trì hay không. Một cách khác là tính tỷ
lệ chi tiêu vốn trên khấu hao.
Đối với năm thứ 6, kết quả là 0,6 (J21 từ báo cáo lưu chuyển tiền tệ chia cho J33 từ tài khoản lãi lỗ). Để đảm bảo cơ sở
tài sản được duy trì, tỷ lệ này cần phải bằng 1 hoặc lớn hơn. Tỷ lệ này ở mức thấp và mức giá trị tài sản cố định giảm
cho thấy doanh nghiệp có thể chưa đầu tư đầy đủ vào việc thay thế tài sản cố định của mình.
Một tỷ lệ phổ biến khác là so sánh mức chi tiêu vốn với doanh thu: tỷ lệ này thường được biểu thị bằng phần trăm. Nó
cho thấy tỷ lệ doanh thu bán hàng được tái đầu tư để hỗ trợ hoạt động trong tương lai.
Doanh thu tai sa n
Biện pháp này kiểm tra cường độ vốn của doanh nghiệp. Nó xem xét mức độ tài sản cần thiết để hỗ trợ việc bán hàng của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp yêu cầu cơ sở tài sản thấp hơn để mang lại cùng một khối lượng bán hàng sẽ hấp dẫn hơn một
doanh nghiệp có cơ sở tài sản cao hơn.
việc bán hàng

Vòng quay tài sản =
tài sản hoạt động ròng
Tài sản hoạt động ròng được định nghĩa là tổng tài sản cố định và tài sản ròng hiện tại. Newco có tỷ lệ vòng quay tài
sản ở trạng thái ổn định chỉ dưới 2. Đối với năm thứ 6, kết quả là 1,7 (J11 từ tài khoản lãi lỗ chia cho J30 từ bảng
cân đối kế toán).
Ngày nợ Ngày
nợ, như đã nêu trong Chương 6, là những ngày cần thiết để thu được doanh thu bán hàng từ khách
nợ. Chúng có thể được tính toán từ một bộ báo cáo tài chính như sau:
số nợ trung bình trong kỳ

Số ngày nợ = × 365 doanh thu tín dụng hàng năm
Đối với năm 6:
24,1 = × tổng (bảng

365 lãi lỗ cân
J11 đối kế toán I13, J13, I14, J14) 2
Trong nhiều trường hợp, các nhà phân tích sử dụng tổng doanh thu hàng năm thay cho doanh thu hàng năm bằng tín dụng,
vì doanh thu trước đây có sẵn từ một tập hợp các tài khoản được công bố trong khi doanh thu sau hiếm khi có. Khi số lượng
người mắc nợ tăng lên, tất cả các yếu tố khác không thay đổi, đồng nghĩa với việc giảm tiền mặt, bất kỳ
doanh nghiệp sẽ hy vọng giữ số ngày mắc nợ ở mức thấp nhất có thể để giảm thiểu
yêu cầu về vốn lưu động.
Trong mô hình này, số ngày mắc nợ là đầu vào.
ngày chủ nợ
Ngày bên chi trả đối với một số khoản mục chi phí là dữ liệu đầu vào của mô hình, nhưng công thức sau đây
có thể được sử dụng để tính toán kết quả từ báo cáo tài chính:
các chủ nợ bình quân trong kỳ

Ngày nợ = × 365
tổng chi phí mua hàng
Trong tính toán trong mô hình, chi phí vốn được tính vào chi phí
mua hàng.
2 20,2 = × bảng
365 cân đối kế toán (tổng I20 đến I23 và J20 đến J23)
lãi lỗ (J15 và J29) và dòng tiền (J21 và J22)
Sự gia tăng số lượng chủ nợ, tất cả các yếu tố khác không thay đổi, ngụ ý rằng có nhiều tiền mặt hơn đang được lưu hành.
được giữ lại trong doanh nghiệp và do đó có tác động dương đối với dòng tiền. Doanh nghiệp nên tìm cách
duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp trong khi cố gắng tăng thời hạn tín dụng
họ cung cấp.
Cách tính ngày cho vay của Newco dao động do thời hạn tín dụng 180 ngày
được cung cấp bởi nhà cung cấp bằng sáng chế phụ tùng. Số ngày cho vay trung bình là khoảng
20. Việc gia hạn thời hạn cho vay và giảm ngày nợ sẽ dẫn đến
cải thiện đáng kể về vốn lưu động.
Kim ngạch chứng khoán
Vòng quay hàng tồn kho được định nghĩa như sau:
giá trị cổ phiếu đóng cửa

Số ngày luân chuyển hàng tồn kho = × 365
chi phí bán hàng
bảng cân đối kế toán J15 +

J16 85,1 = × 365
lãi lỗ J15
Sự gia tăng hàng tồn kho, tất cả các yếu tố khác không đổi, hàm ý rằng tiền mặt được tạo ra ít hơn
từ việc bán hàng và do đó thể hiện sự giảm sút trong dòng tiền. Doanh nghiệp nên cố gắng
giảm thiểu số ngày luân chuyển hàng tồn kho của họ (nói cách khác, họ nên tối đa hóa số ngày luân chuyển hàng tồn kho)
đồng thời đảm bảo doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu.
Trong trường hợp của Newco, số ngày luân chuyển hàng tồn kho tăng nhanh trong suốt thời kỳ dự báo,
Đánh giá lợi nhuận 195
đạt tối đa 190 ngày vào năm 2012. Newco đang lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho so với khối lượng bán hàng
và điều này đang khiến tiền mặt trong doanh nghiệp bị ứ đọng. Giả định mua hàng tồn kho cần được
xem xét để giảm số ngày luân chuyển hàng tồn kho.
ĐÁNH GIÁ LỢI NHUẬN
Các tỷ lệ được thảo luận cho đến nay đã xem xét tài khoản lãi lỗ và bảng cân đối kế toán một cách riêng
biệt. Các nhà quản lý doanh nghiệp và nhà đầu tư sẽ muốn biết họ đang sử dụng tài sản và vốn của doanh
nghiệp hiệu quả như thế nào. Nếu có hai công ty A và B, cả hai đều có mức lợi nhuận giống nhau, nhưng
A cần số vốn gấp đôi để mang lại cùng mức lợi nhuận như B, thì mọi thứ đều bằng nhau, chúng ta sẽ
thích công ty B hơn vì nó sử dụng vốn hiệu quả hơn . Lợi nhuận đo lường hiệu quả sử dụng vốn của doanh
nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, số liệu từ tài khoản lãi lỗ và bảng cân đối kế toán phải được tổng hợp
để tính toán một số tỷ suất lợi nhuận khác nhau. Điểm chuẩn phù hợp là lợi nhuận từ các hoạt động
kinh doanh tương tự và các cơ hội đầu tư khác có mức độ rủi ro tương tự.
Các tỷ lệ sau đây có thể được tính theo nhiều cách khác nhau, nhưng phép tính phải nhất quán về mặt
logic sao cho tử số (hoặc lợi nhuận tiềm năng từ khoản đầu tư) nhất quán với mẫu số (cơ sở vốn để
tính lợi nhuận). Một số thước đo tập trung vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến cơ
sở tài sản hoạt động của doanh nghiệp; những người khác kiểm tra xem doanh nghiệp có sử dụng hiệu quả
tổng vốn của mình hay không.
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng bình
quân Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng bình quân (roace) đo lường mức độ hiệu quả của
việc sử dụng tài sản hoạt động của doanh nghiệp. Để tách biệt cách doanh nghiệp được
tài trợ khỏi hiệu quả hoạt động, lợi nhuận được tính trước lãi vay và sau khi trừ thuế, như
thể doanh nghiệp được tài trợ 100% bằng vốn chủ sở hữu. Điều này cho phép so sánh có ý
nghĩa hơn với các doanh nghiệp khác. Định nghĩa của roace như sau:
ROACE = lợi nhuận trước lãi vay – thuế × 100

tài sản cố định ròng bình quân + con nợ thương mại + cổ phiếu – chủ nợ thương mại
32,7% = lãi lỗ J36 – thuế Bảng cân đối kế × 100
toán J45 (tổng (I và J11,13,14,15,16,20,21,22,23)) 2
Ví dụ: nếu doanh nghiệp đã tạo ra một khoản thặng dư tiền mặt lớn mà chưa triển khai hoặc có mức nợ
cao chẳng hạn, điều này sẽ không ảnh hưởng đến kết quả tính toán này.
Lợi nhuận dài hạn của Newco là khoảng 75%, thể hiện hiệu quả tài chính đặc biệt của công ty và cho thấy
rằng công ty có thể đang đầu tư chưa đủ vào cơ sở tài sản cố định của mình. Mức lợi nhuận cao này có
thể không bền vững nếu công ty không tiếp tục tái đầu tư. Newco đã quyết định trả cổ tức với mức lợi
nhuận cao (75%) và

có thể tốt hơn là giữ lại nhiều lợi nhuận hơn trong công ty để tái đầu tư vào cơ sở tài sản của mình.
Tuy nhiên, nếu nó có thể giảm số lượng con nợ và số dư hàng tồn kho cũng như tăng số ngày cho vay, nó sẽ
có thể tăng vòng quay của mình.
Lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân
Lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân (rotaa) kiểm tra mức độ hiệu quả của việc sử dụng toàn bộ cơ sở vốn
của doanh nghiệp. Định nghĩa của ROTAA như sau:
ROTAA = lợi nhuận trước lãi vay – thuế × 100

tổng tài sản bình quân
54,0% = lãi lỗ K36 – thuế K45 bảng cân đối × 100

kế toán (J30 + K30) 2
Một lần nữa, để việc so sánh giữa các doanh nghiệp trở nên đơn giản hơn, thuế được tính như thể doanh
nghiệp được tài trợ 100% bằng vốn chủ sở hữu. Tỷ lệ này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của tính nhất
quán giữa tử số và mẫu số. Lợi nhuận trước lãi vay thể hiện lợi nhuận được phân phối cho người cho vay
(thông qua thanh toán lãi) và cho cổ đông (thông qua cổ tức). Vì tử số thể hiện dòng tiền cho
cả người nắm giữ nợ và vốn sở hữu, nên mẫu số phải bao gồm cả nợ và vốn chủ sở hữu, đây là định nghĩa về
tổng tài sản.
Nếu một doanh nghiệp có số dư tiền mặt lớn gửi tại ngân hàng mà doanh nghiệp đó kiếm được lãi suất thấp,
chẳng hạn như 5%, thì điều này sẽ làm giảm lợi nhuận chung của doanh nghiệp nếu tài sản hoạt động của
nó tạo ra 40%. Khi số dư tiền mặt tăng lên, lợi nhuận tổng thể trên tổng vốn sử dụng sẽ bắt đầu
giảm. Doanh nghiệp sẽ tốt hơn nếu trả lại tiền mặt cho cổ đông nếu không có cơ hội đầu tư mang lại
tỷ suất lợi nhuận cao.
Tỷ suất lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu Rotaa kiểm tra tỷ suất lợi nhuận trên tất cả các dạng vốn được sử dụng trong doanh nghiệp.
Các cổ đông sẽ quan tâm đến lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được chỉ từ quỹ của cổ đông. Định nghĩa về
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (roe) như sau:
lợi nhuận sau × 100

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =
thuế Vốn cổ phần và lợi nhuận giữ lại
39,8% = Bảng cân đối lãi lỗ L46 × 100
(L32 + L33)
Lợi nhuận của cổ đông được trả thông qua cổ tức và cổ tức được trả khi tất cả các cam kết khác đã được
đáp ứng. Kết quả tử số là lợi nhuận sau thuế và sau khi trả lãi cho chủ nợ. Mẫu số bao gồm tất cả vốn
thuộc sở hữu của các cổ đông, không chỉ vốn cổ phần mà còn cả dự phòng lãi lỗ.
Đánh giá rủi ro tài chính 197
Newco tạo ra mức lợi nhuận tốt cho các cổ đông của mình. Tuy nhiên, việc xem xét các báo
cáo tài chính đặt ra câu hỏi là liệu lợi nhuận này có thể đạt được trong bao lâu.
Chi trả cổ tức
Vì các cổ đông quan tâm đến cổ tức, họ có thể muốn tính tỷ lệ chi trả cổ tức. Bảo
hiểm cổ tức kiểm tra số lợi nhuận có được từ đó cổ tức có thể được trả. Bảo hiểm cổ
tức được xác định như sau:
Cổ tức = lợi nhuận sau thuế cổ

tức
1,33 = lãi lỗ L46 lãi lỗ

L48
Dự báo cho thấy Newco chỉ có mức chi trả cổ tức khiêm tốn do tỷ lệ chi trả cổ tức cao.
ĐÁNH GIÁ RỦI RO TÀI CHÍNH
Rủi ro và lợi nhuận sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong chương tiếp theo. Tuy nhiên, một nguyên
tắc cơ bản của tài chính doanh nghiệp nói rằng nhà đầu tư thường yêu cầu tỷ suất lợi nhuận cao
hơn khi rủi ro liên quan đến khoản đầu tư càng cao. Một yếu tố quan trọng của rủi ro là rủi ro
tài chính.
Các nhà cung cấp nợ, chẳng hạn như các ngân hàng, quan tâm đến khả năng phục vụ và hoàn trả bất
kỳ khoản vay nào của doanh nghiệp. Do đó, họ sẽ quan tâm đến dòng tiền của doanh nghiệp. Họ
cũng sẽ muốn xác định các hạng mục tài sản thế chấp mà họ có thể tính phí nếu doanh nghiệp
đi vào tình trạng thanh lý. Những người cung cấp nợ sẽ hy vọng có thể bán tài sản thế chấp để
mua lại toàn bộ hoặc một phần số tiền cho vay.
Các cổ đông quan tâm đến rủi ro tài chính của doanh nghiệp vì rủi ro gắn liền với vốn cổ phần của
họ sẽ tăng lên khi doanh nghiệp vay nợ nhiều hơn. Khi các khoản nợ tăng lên, rủi ro doanh nghiệp
sẽ gặp khó khăn về tài chính sẽ lớn hơn. Vì các cổ đông là người cuối cùng nhận được
bất kỳ khoản tiền nào trong trường hợp sụp đổ, mức nợ ngày càng tăng đồng nghĩa với việc rủi
ro đầu tư của họ tăng lên.
Đòn bẩy tài chính

hoặc đòn bẩy tài chính kiểm tra tỷ lệ doanh nghiệp được tài trợ bằng nợ và cung
cấp đại diện cho rủi ro tài chính tiềm ẩn trong đó mức đòn bẩy tài chính cao hơn
thường gắn liền với mức độ rủi ro cao hơn. Định nghĩa về đòn bẩy tài chính như
sau:
nợ dài hạn
Đòn bẩy tài chính = × 100 nợ dài hạn + vốn cổ phần + dự trữ
bảng cân đối kế toán L34

10,1% = × Bảng
cân đối kế toán 100 (L32 + L33 + L34)
Mức đòn bẩy có thể chấp nhận được sẽ phụ thuộc vào lĩnh vực và giai đoạn tăng trưởng của doanh nghiệp. Điểm chuẩn nên
được lấy từ các doanh nghiệp tương tự. Chương 19 thảo luận chi tiết hơn về vấn đề tài trợ.
Newco trải qua mức độ đòn bẩy cao trong năm thứ 3–5, nhưng từ năm thứ 6 trở đi, mức độ đòn bẩy giảm đáng kể.
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở
hữu Một cách khác để xem xét vấn đề này là tính tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu. Định nghĩa về
tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu rất đơn giản:
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu = vốn cổ phần nợ dài

hạn + dự trữ
bảng cân đối kế toán L34

11,3% = × 100
bảng cân đối kế toán (L32 + L33)
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của Newco phản ánh mô hình đòn bẩy tài chính của nó.
Tỷ lệ nợ/EBITDA
Tỷ lệ nợ trên ebitda là một thước đo phổ biến khác của đòn bẩy tài chính:
Nợ ` Tỷ lệ EBITDA = nợ ròng
EBITDA
Biện pháp đòn bẩy tài chính này tương tự như việc so sánh quy mô khoản thế chấp của một cá nhân (nợ của công ty)
đối với ngôi nhà của họ so với mức lương của họ (mức ebitda của công ty). Hệ số càng lớn thì cá nhân đó sẽ ngủ kém hơn
vào ban đêm. Trong lịch sử, các công ty thế chấp sẵn sàng cho các cá nhân vay gấp ba đến bốn lần tiền lương của họ.
Các bội số tương tự cũng được coi là phù hợp với các công ty. Các bội số này tăng lên qua nhiều năm đối với cả cá nhân
và công ty, đạt mức lên đến bảy, tám hoặc thậm chí cao hơn bội số thu nhập hoặc lợi nhuận vào giữa những năm 2000. Cuộc
khủng hoảng tín dụng năm 2007 và 2008 một phần là do nhận thức rằng cho vay ở mức này là quá rủi ro và bội số hiện
đã trở lại mức bình thường hơn. Đối với Newco, vào năm thứ 8, số dư tiền mặt của công ty vượt quá số nợ tồn đọng,
khiến nợ ròng bằng 0.

Tỷ lệ liên kết 199
Bảo hiểm lãi suất
Tỷ số đòn bẩy cao có thể được chấp nhận nếu doanh nghiệp có khả năng tạo ra tiền mặt cao và có thể
dễ dàng thanh toán các khoản nợ của mình. Các nhà cung cấp nợ thường sẽ xem xét bảo hiểm lãi suất, kiểm tra
khả năng trả lãi của doanh nghiệp, kết hợp với tỷ lệ đòn bẩy. Bảo hiểm lãi suất tương tự
để so sánh mức lương của một cá nhân với số tiền họ phải trả mỗi tháng trên
thế chấp. Càng có nhiều lần họ có thể trang trải khoản thế chấp thì cá nhân sẽ ngủ ngon hơn
vào ban đêm. Bảo hiểm lãi suất được xác định như sau:
Bảo hiểm lãi vay = lợi nhuận hoạt động

quan tâm
lỗ (L38 lãi lỗ L31 94.2 = lãi
+ L39)
Khấu hao và phân bổ được loại trừ khỏi việc tính toán lợi nhuận vì chúng không
phản ánh các chi phí liên quan đến tiền mặt trong kỳ kế toán và do đó không hạn chế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
khả năng thanh toán chi phí lãi vay của mình. Một số người mở rộng định nghĩa để bao gồm vốn
chi tiêu để bao gồm tất cả các dòng tiền hoạt động.
Mức bảo hiểm lãi suất cao của Newco từ năm thứ 4 trở đi sẽ trấn an bất kỳ người cho vay nào rằng
khoản vay của họ được đảm bảo hợp lý. Điểm chuẩn từ các doanh nghiệp khác có thể được sử dụng, nhưng
một nguyên tắc nhỏ hữu ích khác là tưởng tượng tỷ lệ đại diện cho tiền lương và thế chấp của bạn
các khoản thanh toán và xem xét mức độ thoải mái của bạn ở các mức dự báo này.
TỶ LỆ LIÊN KẾT
Các tỷ số phân tích không nhất thiết phải được sử dụng riêng biệt và có thể kết hợp các tỷ số
cung cấp những hiểu biết có giá trị về các yếu tố thúc đẩy giá trị cho một doanh nghiệp. Ví dụ, sự trở lại
trên tài sản có thể được chia thành tỷ lệ vòng quay tài sản và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận trước lãi vay – thuế = tổng × lợi nhuận trước lãi vay – thuế
tổng tài sản tài sản bán hàng việc bán hàng
Sự kết hợp này gợi ý rằng lợi nhuận của doanh nghiệp có thể được cải thiện thông qua
tăng tốc độ mà cơ sở tài sản của nó tạo ra doanh thu và tỷ suất lợi nhuận mà nó tạo ra trên
những lần bán hàng đó.
Lợi nhuận sau thuế vốn = lợi nhuận sau thuế tài sản bán hàng
× ×
chủ sở hữu bán hàng tài sản vốn chủ sở hữu
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (lợi nhuận sau thuế chia cho vốn chủ sở hữu) có thể được chia thành lợi nhuận
ký quỹ, tỷ lệ vòng quay tài sản và hình thức tỷ lệ đòn bẩy. Nếu doanh nghiệp có thể tăng bất kỳ
một trong những tỷ lệ này, tất cả các tỷ lệ khác không đổi, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của
kinh doanh sẽ tăng lên.
ĐÁNH GIÁ DÒNG TIỀN NĂM CUỐI
Dòng tiền trong năm cuối cùng của bất kỳ dự báo nào đều có tác động đáng kể đến việc định giá doanh
nghiệp thông qua một thứ gọi là tính toán giá trị cuối cùng (xem Chương 18, trang 218). Điều này
giả định rằng doanh nghiệp đã đạt đến mức trưởng thành và sẽ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ
ổn định. Để việc tính toán giá trị cuối cùng có ý nghĩa, nó phải thể hiện trạng thái ổn định cho
doanh nghiệp, do đó cần thực hiện các bước kiểm tra sau:
ngoài:
Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận hoạt động trong những năm cuối của kế hoạch sẽ chậm lại
và có xu hướng tăng trưởng ổn định. Từ 3% đến 5% sẽ không phải là bất thường, nhưng kết quả
cuối cùng sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và thị trường của doanh nghiệp đó. Một chuẩn mực
tốt là so sánh tốc độ tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng danh nghĩa của tổng sản phẩm quốc
nội ở quốc gia nơi doanh nghiệp hoạt động.
Ở giai đoạn trưởng thành, ở trạng thái ổn định, chúng ta thường mong đợi thấy doanh nghiệp phát
triển phù hợp với toàn bộ nền kinh tế.
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động phải phù hợp với tính chất cạnh tranh dự kiến của thị trường
vào cuối giai đoạn dự báo. Nếu người ta tin rằng trong 10 năm nữa thị trường sẽ cạnh tranh thì
doanh nghiệp không nên dự báo mức lợi nhuận cao vì các lực lượng cạnh tranh sẽ làm giảm tỷ
suất lợi nhuận.

Cơ sở tài sản của doanh nghiệp phải đủ để hỗ trợ mức doanh thu và lợi nhuận hoạt động được tạo
ra trong năm cuối cùng, đồng thời số liệu chi tiêu vốn và khấu hao cho năm cuối cùng
phải gần bằng nhau. Điều này đảm bảo rằng cơ sở tài sản sẽ được duy trì.
Lợi nhuận do doanh nghiệp tạo ra trong năm cuối cùng sẽ cho biết liệu doanh nghiệp có đủ tài
sản hay không. Nếu cơ sở tài sản quá thấp, việc tính toán lợi nhuận năm cuối cùng sẽ mang lại
kết quả không thể đạt được. Lợi nhuận năm cuối cùng cũng phải phù hợp với tính chất cạnh tranh
dự kiến của thị trường.
Thuế suất hiệu dụng, được tính bằng cách chia số thuế trong báo cáo lãi lỗ cho lợi nhuận
trước thuế, phải bằng thuế suất thực tế. Điều này đảm bảo rằng dòng tiền được đưa vào tính toán
giá trị cuối cùng bao gồm các tác động của dòng tiền ở trạng thái ổn định, đầy đủ của thuế doanh
nghiệp. Trong những ngành có thời gian tạo ra lợi nhuận dài, điểm chuyển từ không nộp thuế sang
nộp thuế có thể xảy ra vào năm cuối cùng của dự báo. Những thay đổi đáng kể trong việc định
giá có thể xảy ra khi tính đến độ nhạy cảm, khi dòng tiền năm cuối chuyển từ bao gồm các khoản
thanh toán thuế sang không bao gồm các khoản thanh toán thuế.
Nhiều kế hoạch kinh doanh điều chỉnh dòng tiền năm cuối cùng để đảm bảo rằng nó đại diện cho dòng
tiền ổn định dự kiến của doanh nghiệp. Điều này có thể liên quan đến việc thay đổi tỷ suất lợi nhuận
hoạt động cuối cùng, tăng chi tiêu vốn và tính thuế phải trả theo tỷ lệ quy định sẽ có hiệu lực
vào thời điểm đó. Điều quan trọng là phải đánh giá cao mức độ lan tỏa của dòng tiền năm cuối và đảm bảo
rằng nó đại diện cho trạng thái ổn định của doanh nghiệp.
201
18 Đánh giá các lựa chọn chiến lược
MỤC TIÊU
Lập kế hoạch chiến lược mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Không có lượng phân tích nào sẽ xác
định rõ ràng nên lựa chọn phương án chiến lược nào, nhưng phân tích và kỹ thuật trong chương này
có thể giúp ích cho quá trình ra quyết định. Cuối cùng, sự lựa chọn sẽ dựa trên kinh nghiệm và bản
năng.
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Các yếu tố đánh giá chiến lược Năm
lĩnh vực định tính chính cần được xem xét khi xem xét các lựa chọn chiến lược: tính nhất
quán, hiệu lực, tính khả thi, rủi ro kinh doanh và tính linh hoạt. Mỗi lựa chọn chiến lược cần
được xem xét theo từng tiêu đề và nó có thể giúp đánh giá từng tiêu chí theo thang điểm từ 1–
5. Việc phân tích cũng có thể được mở rộng để xác định mức độ hiệu quả của chiến lược
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Kỹ thuật đơn giản này có thể giúp loại bỏ các
chiến lược không phù hợp ở giai đoạn đầu.
Tính nhất quán
Các lựa chọn chiến lược phải nhất quán với việc đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bất kỳ tùy chọn nào không thể được loại bỏ. Tuy nhiên, nếu tất cả các phương án không nhất
quán thì có thể là các phương án sai đang được xem xét hoặc tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu không thể
đạt được.
Tính hợp
lệ Các giả định đằng sau các lựa chọn chiến lược phải hợp lệ. Những giả định này có thể bao gồm
môi trường kinh doanh trong tương lai, sự cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp cũng như cách họ
phản ứng với các chiến lược thay thế. Một lựa chọn chiến lược liên quan đến việc giảm giá nhưng không
nhận ra khả năng đối thủ cạnh tranh có thể hạ giá có thể không hợp lý.
Tính khả
thi Về mặt lý thuyết, một chiến lược có thể có khả năng mang lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh
nghiệp, nhưng trên thực tế, nó cũng phải khả thi. Nói cách khác, doanh nghiệp phải có (hoặc có
khả năng có được) nguồn tài chính, nguồn lực, tài sản, kinh nghiệm, văn hóa và kỹ năng để thực hiện.
Rủi ro kinh
doanh Lợi tức đầu tư có liên quan đến rủi ro và tất cả các lựa chọn chiến lược đều có một số dạng rủi ro.
202 18. ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
Chúng cũng nên bao gồm các cách giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn. Việc đánh giá phải nhằm mục đích xác
định liệu rủi ro còn lại của một lựa chọn chiến lược có ở mức tương xứng với lợi nhuận dự
kiến hay không.
Tính linh
hoạt Trong thế giới kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng ngày nay, một chiến lược phải có
đủ tính linh hoạt để thực hiện nếu hoàn cảnh thay đổi. Nếu có thể chia nhỏ thành một loạt
phương án để lựa chọn tùy theo hoàn cảnh thì đây là một lợi thế đáng kể.
THẨM ĐỊNH DỰ ÁN
Việc đánh giá một dự án riêng lẻ trong một công ty cũng như định giá toàn bộ công ty có
thể được thực hiện bằng cách sử dụng kỹ thuật dòng tiền chiết khấu được thảo luận trong
chương này. Phần này bắt đầu bằng cách thảo luận về việc định giá công ty nói chung
trước khi xem xét phân tích dòng tiền chiết khấu ở trang 210. Tính toán tỷ suất hoàn vốn nội
bộ (trang 220) cũng có thể được áp dụng cho cả việc định giá dự án và công ty. Kỹ thuật
hoàn vốn và hoàn vốn chiết khấu (trang 221) phù hợp hơn với các vấn đề thẩm định dự án riêng
lẻ.
ĐỊNH GIÁ DOANH NGHIỆP
Các nhà cung cấp vốn chủ sở hữu cho một doanh nghiệp muốn thấy giá trị đầu tư của họ
tăng lên. Cần tính toán giá trị tương lai của vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp theo từng phương
án chiến lược. Điều này được thực hiện bằng cách đánh giá sự cân bằng giữa rủi ro của
một chiến lược cụ thể và lợi nhuận dự kiến.
Hạn chế Việc
định giá dựa vào dự báo cơ bản làm cơ sở cho nó và các giả định được sử dụng trong kỹ thuật định giá
đã chọn. Vì các dự báo và giả định cơ bản sẽ có sai sót nên tốt hơn là trình bày một loạt giá trị bằng
cách sử dụng các giả định và kỹ thuật khác nhau hơn là ước tính một điểm duy nhất. Việc cung cấp một
phạm vi định giá cho thấy rõ rằng định giá là một môn khoa học không chính xác. Phạm vi định giá
càng rộng thì nhà đầu tư càng tự tin rằng giá trị thực nằm trong phạm vi nhất định. Tuy nhiên,
nếu phạm vi quá rộng thì nó không hỗ trợ việc ra quyết định. Phải đạt được sự cân bằng hợp lý.
Giá trị doanh nghiệp và vốn chủ sở
hữu Có sự khác biệt quan trọng giữa giá trị vốn chủ sở hữu và giá trị doanh nghiệp. Việc định giá
dựa trên dòng tiền và những gì được bao gồm trong dòng tiền sẽ quyết định liệu giá trị doanh nghiệp
hoặc giá trị vốn chủ sở hữu có được tính toán hay không.
Định giá doanh nghiệp 203
Giá trị doanh nghiệp
Nếu dòng tiền được sử dụng trước khi thanh toán lãi vay, chúng đại diện cho số tiền cuối cùng sẽ chảy đến người
cung cấp nợ (thông qua trả lãi và gốc) và người cung cấp vốn cổ phần (thông qua cổ tức). Những dòng tiền này thể
hiện dòng tiền đến tất cả các nhà cung cấp vốn cho doanh nghiệp. Giá trị dựa trên các dòng tiền này được gọi là giá trị
doanh nghiệp (ev), còn được gọi là giá trị công ty (giá trị của toàn bộ doanh nghiệp). Dòng tiền được sử dụng để tính toán
giá trị doanh nghiệp hoặc công ty được gọi là dòng tiền tự do (xem Biểu đồ 18.1).
Biểu đồ 18.1 Dòng tiền tự do
Lợi nhuận
hoạt động
Ít thay đổi về vốn
lưu động
Thuế vốn cổ phần
phải trả ít hơn
Chi phí vốn ít
hơn
Dòng tiền
tự do
=
Người nắm giữ Người sở hữu
+
Giá trị doanh
nợ vốn cổ phần nghiệp
Dòng tiền tự do được tính bằng cách khấu trừ các biến động trong vốn lưu động, thuế sẽ phải trả nếu doanh nghiệp được
tài trợ hoàn toàn bằng vốn chủ sở hữu (tại sao điều này lại quan trọng sẽ được giải thích sau) và chi tiêu vốn từ lợi
nhuận hoạt động. Điều này mang lại dòng tiền tự do cho cả chủ sở hữu nợ và cổ đông. Giá trị của tất cả dòng tiền tự do trong
tương lai, như thể nó được nhận ngày hôm nay và được điều chỉnh theo mức độ rủi ro của dòng tiền, là giá trị doanh
nghiệp hoặc công ty của một doanh nghiệp và thể hiện giá trị kết hợp của doanh nghiệp đối với cả nhà cung cấp nợ và vốn
cổ phần.
Giá trị vốn chủ
sở hữu Giá trị vốn chủ sở hữu là giá trị được điều chỉnh theo rủi ro ngày hôm nay của tất cả các dòng tiền trong tương lai
chỉ chảy vào cổ đông nắm giữ vốn cổ phần. Những dòng tiền này được gọi là dòng tiền tự do của vốn chủ sở hữu (xem Biểu đồ
18.2 ở trang tiếp theo).

Biểu đồ 18.2 Dòng tiền tự do vào vốn chủ sở hữu
Lợi nhuận
hoạt động
Ít thay đổi về vốn
lưu động
Ít thuế phải
trả sau lãi vay
Chi phí vốn ít
hơn
Ít lãi và gốc Người Giá trị
nắm giữ nợ = khoản nợ
FCF cho Người sở hữu
=
Giá trị
vốn cổ phần
người nắm giữ cổ phần vốn cổ phần
Giá trị doanh

nghiệp
Dòng tiền tự do của vốn chủ sở hữu được tính bằng cách khấu trừ các biến động trong vốn lưu động, thuế thực tế phải trả, chi phí
vốn và các khoản trả lãi và gốc từ lợi nhuận hoạt động.
Tiền mặt còn lại chỉ dành riêng cho chủ sở hữu vốn cổ phần và việc định giá dựa trên các dòng tiền tự do này được gọi là giá trị vốn
chủ sở hữu.
Biểu đồ 18.2 cũng nhấn mạnh thực tế là các khoản thanh toán lãi và gốc đều chảy vào tay chủ nợ. Giá trị ngày hôm nay của tất
cả các khoản trả lãi và gốc trong tương lai chính là giá trị của khoản nợ. Mối quan hệ quan trọng sau đây có thể được suy ra từ
biểu đồ này:
Giá trị doanh nghiệp – giá trị ngày hôm nay của các khoản lãi và gốc thanh toán trong tương lai = giá trị vốn chủ sở hữu
Thông thường, người ta giả định rằng giá trị ngày hôm nay của các khoản lãi và gốc phải trả trong tương lai xấp xỉ bằng giá trị
khoản nợ trong bảng cân đối kế toán ngày hôm nay. Kết quả là, phương trình có thể được viết lại thành:
Giá trị doanh nghiệp – nợ ròng = giá trị vốn chủ sở hữu
Các phương pháp định giá Giá
trị của một tài sản là số tiền mà người khác sẵn sàng trả để mua nó. Khi đưa ra quyết định
mua, chẳng hạn như một chiếc ô tô đã qua sử dụng hoặc một cổ phần trong doanh nghiệp, người mua sẽ
muốn đảm bảo rằng họ đang trả một mức giá hợp lý. Trong trường hợp một chiếc ô tô đã qua sử dụng,
người mua có thể xem giá những chiếc xe tương tự đang được bán trên báo địa phương hoặc hỏi bạn bè xem
gần đây đã mua những chiếc xe tương tự, họ đã trả giá bao nhiêu. Cách tiếp cận tương tự nên được áp dụng trong việc định
giá doanh nghiệp. Tương đương với tờ báo địa phương là thị trường chứng khoán và giá mà một người bạn trả là giá trị
của các giao dịch có thể so sánh gần đây. Một doanh nghiệp có thể được định giá bằng cách so sánh các công ty được niêm
yết tương tự và xem xét các giao dịch gần đây của công ty.
Có hai điểm quan trọng cần xem xét khi xem xét việc định giá doanh nghiệp có thể so sánh được:
Các tỷ lệ phải được áp dụng cho năm thích hợp. Trong nhiều trường hợp, việc định giá sẽ dựa trên thu nhập theo
giá kỳ vọng (pe) hoặc tỷ lệ ev/ebitda, ví dụ: trong đó tỷ lệ của doanh nghiệp được niêm yết có thể so sánh được
dựa trên dự báo về thu nhập hoặc lợi nhuận dự kiến trong tương lai của nó. Để đảm bảo tính nhất quán, tỷ lệ
này phải được áp dụng cho dự báo cùng năm của doanh nghiệp mục tiêu.
Việc định giá phải được đặt trong một số dạng bối cảnh và các tỷ lệ phải được áp dụng một cách có suy nghĩ và cân
nhắc kỹ lưỡng. Thông thường, tỷ lệ định giá cao cho thấy doanh nghiệp có kỳ vọng tăng trưởng nhanh chóng về thu
nhập. Triển vọng tăng trưởng được đưa ra trong kế hoạch kinh doanh phải hợp lý so với các doanh nghiệp
tương tự.
Phần tiếp theo phác thảo các kỹ thuật định giá khác nhau liên quan đến các doanh nghiệp có thể so sánh được.
Các giá trị được sử dụng trong các ví dụ có thể được lấy từ giá trị của các công ty được niêm yết trên thị trường chứng
khoán hoặc từ các giao dịch gần đây: cách tiếp cận này giống hệt nhau. Như được giải thích sau, có thể có vấn đề khi
sử dụng phương pháp kinh doanh có thể so sánh được, nhưng khi sử dụng phương pháp so sánh thì giá trị trung bình hoặc
trung vị của một số doanh nghiệp phải được sử dụng trong tính toán.
Kỹ thuật định giá liên quan đến các doanh nghiệp có thể so sánh được
Tỷ lệ giá/thu nhập Giai
đoạn đầu tiên trong việc định giá một doanh nghiệp bằng cách sử dụng tỷ lệ giá/thu nhập (pe) là xác định một doanh nghiệp
có thể so sánh phù hợp. Nó phải giống nhau về thị trường, khách hàng, sản phẩm, mô hình kinh doanh và triển vọng
tăng trưởng. Nếu một doanh nghiệp có thể so sánh được xác định là có quy mô lớn gấp đôi doanh nghiệp được định giá, thì
tỷ lệ pe, thước đo giá trị tương đối, có thể được sử dụng để định giá doanh nghiệp nhỏ hơn.
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (eps), ngoài tác động của sự khác biệt về kế toán, phải là một chỉ số hiệu suất có thể
so sánh trực tiếp và có thể đo lường được. Giá cổ phiếu của một doanh nghiệp cũng có thể được quan sát trực tiếp và khách
quan trên thị trường chứng khoán. Kết hợp giá cổ phiếu với eps sẽ cho ra tỷ lệ pe, cung cấp thước đo giá trị cho một
đơn vị thu nhập.
Tỷ lệ giá/thu nhập = giá mỗi cổ phiếu = giá trị trên một đơn vị thu nhập Thu nhập
trên mỗi cổ phiếu
Doanh nghiệp A sẽ được định giá bằng cách sử dụng một doanh nghiệp tương đương, Doanh nghiệp B, hiện giao dịch ở mức 2,34
USD trên mỗi cổ phiếu và có EPS là 0,083 USD. Tỷ lệ hiệu suất của Doanh nghiệp B là:
2,34 USD ` 0,083 USD = 28

Doanh nghiệp B đang giao dịch với tỷ lệ lợi nhuận là 28 lần thu nhập. Vì ep dự báo cho Doanh nghiệp A là
0,062 USD, hai số liệu này có thể được sử dụng để tạo giá trị cho Doanh nghiệp A.
Tỷ lệ EPS × PE (Doanh nghiệp B) = giá mỗi cổ phiếu

0,062 USD × 28 = 1,736 USD
Sử dụng tỷ số giá của một doanh nghiệp có thể so sánh được (B), có thể tính được giá mỗi cổ phiếu
đối với Doanh nghiệp A. Nếu có 100 triệu cổ phiếu được phát hành thì giá trị của Doanh nghiệp A sẽ là:
1,736 USD × 100.000.000 USD = 173.600.000 USD
Giá trị này thể hiện giá trị vốn chủ sở hữu vì eps dựa trên lợi nhuận sau thuế và do đó
thu nhập, chỉ có sẵn để phân phối cho các chủ sở hữu vốn cổ phần.
Nhiều nhà phân tích dựa rất nhiều vào tỷ lệ pe cho mục đích định giá. Tuy nhiên, bên cạnh việc
thực tế là điều này phụ thuộc vào việc có thể tìm được các công ty có thể so sánh phù hợp và
vấn đề có thể xảy ra với thu nhập do các chính sách kế toán khác nhau, có hai
những khó khăn khác khi sử dụng tỷ lệ pe. Một là có một giả định rằng cả hai
các công ty có cấu trúc vốn giống nhau, nghĩa là có cùng sự kết hợp giữa nợ và vốn chủ sở hữu
tài chính. Số nợ mà doanh nghiệp mang theo có ảnh hưởng đến việc định giá doanh nghiệp. Cái khác là
rằng trừ khi doanh nghiệp có thu nhập dương, cách tiếp cận dựa trên pe là không thể. Đồ thị
Hình 18.3 trình bày sơ lược về thu nhập của một doanh nghiệp mới thành lập.
Biểu đồ 18.3 Kỹ thuật định giá cho các giai đoạn phát triển kinh doanh khác nhau
Giá/thu nhập
1.000
Giá trị doanh nghiệp/EBITDA
500
Giá trị doanh nghiệp/doanh thu
0
ni
)uệ ậr
ế it
u ợ(
a
h L
n
s
t
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12 13 14 15
–500
–1.000
Dòng tiền chiết khấu
–1.500
eps được dựa trên lợi nhuận sau thuế và biểu đồ cho thấy rằng phải đến năm thứ 8,
kinh doanh có lãi sau thuế.
Tỷ lệ EV/EBITDA
Các công ty thường tạo ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh hoặc có thu nhập dương trước lãi vay, thuế,
khấu hao và khấu hao (ebitda) trước khi họ tạo ra lợi nhuận sau thuế, do đó
so sánh với một doanh nghiệp tương tự dựa trên bội số ebitda có thể cung cấp một
cơ sở thay thế để định giá. Việc sử dụng bội số ebitda giống hệt với ứng dụng
tỷ lệ pe, nhưng kết quả cuối cùng là giá trị doanh nghiệp chứ không phải là giá trị vốn chủ sở hữu. ebitda
được tính trước khi thanh toán lãi và do đó thu nhập được phân bổ cho cả chủ sở hữu nợ và cổ đông.
Tỷ lệ được sử dụng được gọi là giá trị doanh nghiệp trên ebitda hoặc tỷ lệ ev/ebitda.
Một doanh nghiệp tương tự khác, Doanh nghiệp C, có giá trị doanh nghiệp là 330 triệu USD và ebitda là
23,6 triệu USD, mang lại tỷ lệ ev/ebitda là:
330
EV `EBITDA = = 14 23,6
Hiện tại, bội số có thể được áp dụng cho Doanh nghiệp A, được dự báo có ebitda là 13,8 triệu USD:
EV = EV bội số × EBITDA (Doanh nghiệp A)

EV = 14 × 13.800.000 USD = 193.200.000 USD
Dựa trên bội số ev/ebitda của 14, giá trị doanh nghiệp của Doanh nghiệp A là 193,2 triệu USD. Sẽ rất
hữu ích nếu so sánh giá trị này với giá trị vốn chủ sở hữu dựa trên định giá pe. Phép tính rất đơn giản,
vì doanh nghiệp A có khoản nợ ròng là 50 triệu USD trong bảng cân đối kế toán, và do đó:
Giá trị doanh nghiệp – nợ ròng = giá trị

vốn sở hữu $193.200.000 – $50.000.000 = $143.200.000
Giá trị vốn chủ sở hữu dựa trên bội số ev/ebitda và sử dụng Doanh nghiệp C là 143,2 triệu USD, thấp hơn 30
triệu USD so với định giá dựa trên Doanh nghiệp B sử dụng tỷ lệ pe. Có thể nói, giá trị của Doanh nghiệp
A nằm trong khoảng từ 143,2 triệu USD đến 173,6 triệu USD. Nhưng nó có thể nằm ngoài phạm vi này nên cần
thực hiện những đánh giá khác để tăng độ tin cậy về tính chính xác của phạm vi định giá.
Một lợi thế của việc sử dụng bội số ev/ebitda là ebitda thường chuyển sang dương sớm hơn, cho phép thực
hiện định giá bằng cách sử dụng các công ty có thể so sánh sớm hơn. Ưu điểm khác là ebitda ít bị ảnh
hưởng bởi sự khác biệt trong cách xử lý kế toán vì chưa tính khấu hao và phân bổ.
Tỷ lệ EV/doanh
thu Đối với các doanh nghiệp trẻ, có thể cần phải dựa vào tỷ lệ giá trị doanh nghiệp trên doanh thu.
Doanh số bán hàng sẽ dương kể từ thời điểm doanh nghiệp bắt đầu giao dịch, điều đó có nghĩa là
có thể đạt được mức định giá bằng cách sử dụng dữ liệu kinh doanh tương đương từ rất sớm. Cách tiếp
cận này hoàn toàn giống với việc áp dụng định giá ev/ebitda.
Cách tiếp cận định giá này rõ ràng là ít phức tạp hơn so với các biện pháp tính đến chi phí hoạt động
của doanh nghiệp (ev/ebitda) và chi phí sử dụng tài sản cũng như chi phí tài trợ nợ (tỷ lệ pe). Tuy
nhiên, có còn hơn không.
Tỷ lệ EV/khách hàng
Trong thời kỳ bùng nổ dotcom, có nhiều công ty không có doanh thu, vì vậy
các nhà phân tích đã phải tìm kiếm những cơ sở khác để định giá. Ví dụ: các cổng internet như
Yahoo thường được định giá dựa trên số lượng người đăng ký, vì nhiều người vẫn chưa
đã khám phá ra một phương pháp tạo ra doanh thu bán hàng. Tỷ lệ giá trị doanh nghiệp trên khách hàng
được tính toán cho một hoạt động kinh doanh tương tự và sau đó được áp dụng cho hoạt động kinh doanh mà
việc định giá là cần thiết. Cách tiếp cận này giống hệt với cách được mô tả ở trên liên quan đến
các giá trị doanh nghiệp.
Sự vỡ bong bóng tiếp theo và sự sụp đổ của nhiều công ty làm nổi bật
nguy hiểm của việc dựa vào các kỹ thuật định giá thẳng thừng như vậy. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có một số
có giá trị khi cố gắng đánh giá chất lượng, về mặt giá trị, của cơ sở khách hàng của doanh nghiệp. Cái này
Ví dụ, phương pháp này thường được sử dụng để định giá các công ty điện thoại di động.
Các tỷ lệ khác
Có vô số tỷ lệ định giá tiềm năng có thể được tính toán. Thêm bốn nữa
các tỷ lệ được mô tả ở biểu đồ 18.4.
Biểu đồ 18.4 Thêm nhiều thước đo định giá
Tỉ lệ Phép tính Bình luận
Giá/tiền mặt Giá trên mỗi cổ phiếu chia cho dòng tiền Cung cấp giá trị vốn chủ sở hữu và vì nó tập trung vào tiền mặt nên
trên mỗi cổ phiếu được tính sau khi thanh ít bị ảnh hưởng bởi các chính sách kế toán khác nhau
toán lãi và gốc
Giá/giá trị tài sản Giá mỗi cổ phiếu chia cho sổ sách ròng Cung cấp giá trị vốn chủ sở hữu cho doanh nghiệp. Giá trị tài sản
giá trị tài sản của doanh nghiệp có thể rất chủ quan
Lợi tức cổ tức Cổ tức trên mỗi cổ phiếu chia cho giá Một biện pháp hữu ích cho các công ty trưởng thành
cổ phiếu Tỷ có thu nhập ổn định
CỌC lệ PE chia cho tốc độ tăng trưởng kép hàng Kiểm tra xem việc xếp hạng cho một cổ phiếu có hợp lý hay không
năm dự kiến trong tương lai của triển vọng tăng trưởng. Thông thường, tỷ lệ thu nhập trong 5 năm tới càng
thấp tốt hơn
So sánh giá trị doanh nghiệp trong mô hình lập kế hoạch kinh doanh
Mô hình lập kế hoạch kinh doanh bao gồm việc định giá dựa trên một số
tỷ lệ kinh doanh của Newco Corp. Các tỷ lệ so sánh kinh doanh tiềm năng được dựa trên
năm thứ 2 và được thể hiện trong Biểu đồ 18.5, là phần trích từ bảng định giá (chính
kết quả tài chính định giá).
Biểu đồ 18.5 Các tỷ lệ so sánh doanh nghiệp triển vọng
Kết quả dự báo năm thứ 2 cho Newco từ mô hình như sau:
Lợi nhuận sau thuế: ô tài khoản lãi lỗ F46 = ($18.331) ebitda: ô
tài khoản lãi lỗ F31 = ($5.865)
Doanh thu: ô tài khoản lãi lỗ F11 = $6,480
Khách hàng chốt: ô bảng doanh thu F12 = 150 khách hàng
Kết quả định giá được thể hiện ở biểu đồ 18.6.
Biểu đồ 18.6 So sánh kết quả định giá doanh nghiệp
Vì doanh nghiệp đang thua lỗ trong năm thứ 2 ở cả mức hoạt động và lợi nhuận sau thuế nên việc
định giá chỉ có thể dựa trên tỷ lệ EV/doanh thu và EV/khách hàng. Kết quả định giá doanh nghiệp là
194,4 triệu USD và 225 triệu USD và được tính như sau dựa trên tỷ lệ doanh thu/doanh thu là 30 và tỷ
lệ doanh thu/khách hàng là 1.500:
Doanh số × EV/doanh số = giá trị doanh
nghiệp 6.480 × 30 = 194.400.000 USD
Số lượng khách hàng × EV/khách hàng = giá trị doanh nghiệp

150 × 1.500 = 225.000.000 USD
Đối với các doanh nghiệp hiện tại, nợ ròng thường được lấy từ bảng cân đối kế toán đầu kỳ, nhưng trong
trường hợp của Newco số dư đầu kỳ bằng 0. Một số lựa chọn có thể được sử dụng để tính
toán nợ ròng. Khoản nợ ròng tối đa đạt được trong bảng cân đối kế toán trong giai đoạn dự
báo là một lựa chọn. Một cách khác là giả định tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu tùy chọn dựa trên một
hoạt động kinh doanh tương tự hiện có và áp dụng tỷ lệ đó vào giá trị doanh nghiệp để tính ra giá
trị của khoản nợ và vốn chủ sở hữu. Trong ví dụ này, nợ ròng vào cuối năm 1 được sử dụng.
Nợ ròng được tính từ bảng cân đối kế toán dựa trên nợ dài hạn (ô E34), thấu chi (ô E25) được trừ vào
số dư tiền mặt (ô E17). Các con số lần lượt là 19,245 triệu USD, 7,109 triệu USD và 0 USD, đưa ra
tổng nợ ròng là 26,354 triệu USD. Trừ đi khoản nợ ròng khỏi giá trị doanh nghiệp, giá trị vốn chủ sở
hữu là 168 triệu USD dựa trên bội số doanh thu và 199 triệu USD dựa trên bội số khách hàng.
PHÂN TÍCH DÒNG TIỀN CHIẾT KHẤU
Nguyên tắc dòng tiền chiết khấu Phân
tích dòng tiền chiết khấu (dcf) có thể được sử dụng ở bất kỳ giai đoạn nào trong vòng
đời của doanh nghiệp để xác định giá trị công ty hoặc có thể áp dụng cho dòng tiền dự án để
đánh giá một dự án cụ thể. Có hai nguyên tắc cơ bản.
Nguyên tắc
1 : 1 USD hôm nay có giá trị hơn 1 USD ngày mai.
Phân tích dcf liên quan đến giá trị của dòng tiền trong tương lai ngày hôm nay. Nếu được lựa chọn
giữa 1 đô la hôm nay và 1 đô la sau một năm, các nhà đầu tư sẽ chọn 1 đô la ngày hôm nay. 1 đô la
trong một năm có giá trị thấp hơn 1 đô la ngày hôm nay vì 1 đô la ngày hôm nay có thể được đầu tư
và sau một năm sẽ có giá trị hơn 1 đô la. Điều này được gọi là khái niệm giá trị thời gian của
tiền. Tuy nhiên, nếu lựa chọn giữa 1 đô la hôm nay hoặc cơ hội đầu tư vào Newco và kỳ vọng
nhận được 1,10 đô la sau một năm thì các nhà đầu tư có thể sẽ nói: “Chà, còn tùy”.
Nguyên tắc 2
Một đồng đô la an toàn có giá trị hơn một đô la rủi ro.
Giả sử phương án thay thế cho việc đầu tư vào Newco là đầu tư 1 USD vào Ngân hàng Trung ương
(cb), trả lãi suất 10% mỗi năm. Các nhà đầu tư sẽ chọn đầu tư vào cb vì gần như chắc chắn có khả
năng trả lãi và hoàn lại 1 USD vào cuối năm. Trong trường hợp của Newco, có nguy cơ cao hơn nhiều
là các vật dụng không được mua với số lượng dự kiến ban đầu, máy móc cần thiết để sản xuất chúng đắt
hơn so với dự tính ban đầu của ban quản lý và vào cuối năm công ty sẽ không có tiền mặt để trả lại
1 đô la chứ đừng nói đến việc trả lãi. Với cùng mức lợi nhuận 10%, các nhà đầu tư sẽ thích cb an
toàn hơn. 1 USD an toàn có giá trị cao hơn 1 USD rủi ro. Các nhà đầu tư cần phải làm gì để thuyết
phục họ đầu tư 1 USD vào Newco?
Phân tích dòng tiền chiết khấu 211
Rủi ro và phần thưởng
Nhà đầu tư phải được bồi thường về giá trị thời gian của tiền và rủi ro bổ sung
liên quan đến việc đầu tư vào Newco. Họ sẽ kỳ vọng mức sinh lợi ít nhất bằng mức lãi suất mà họ
có thể đạt được hầu như không có rủi ro tại cb. Đây được gọi là tỷ suất lợi nhuận phi rủi ro. Họ
cũng sẽ yêu cầu một khoản lợi nhuận bổ sung để bù đắp cho rủi ro bổ sung liên quan đến
Newco. Đây được gọi là phí bảo hiểm rủi ro. Sự kết hợp giữa lãi suất phi rủi ro và rủi ro
phí bảo hiểm cung cấp tỷ suất lợi nhuận tối thiểu cần thiết để thuyết phục các nhà đầu tư đầu tư vào
Newco. Đây là tỷ lệ chiết khấu được sử dụng để chiết khấu dòng tiền trong tương lai trở lại
ngày nay.
Nguyên tắc chiết khấu

Nếu 1 đô la được đầu tư vào cb và để ở đó trong vài năm thì tiền lãi kiếm được và số tiền
giá trị tiền mặt trong tương lai sẽ phát triển như sau, giả định lãi suất là 10%, dựa trên
nguyên tắc lãi kép. Lãi suất kép hàm ý rằng lãi suất T2 (T là thời gian
chẳng hạn, được tính trên 1 đô la ban đầu cộng với tiền lãi kiếm được trong T1 (0,10 đô la).
Do đó, trong T2, tiền lãi được tính trên $1,10.
Biểu đồ 18.7 Lãi kép
T0 T1 T2 T3
$1 $1 × (1 + 10%) 1,10 USD × (1 + 10%) 1,21 USD × (1 + 10%)
$1 $1,10 1,21 USD $1,33
Nếu T0 là ngày hiện tại thì $1,10, $1,21 và $1,33 đều bằng giá trị hiện tại của $1.
Rõ ràng việc đánh giá giá trị của dòng tiền trong tương lai sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu chúng được thể hiện dưới dạng
theo thời giá ngày nay hoặc dưới dạng giá trị hiện tại.
Chiết khấu cũng tương tự như tính lãi, chỉ có điều ngược lại. Nếu bạn muốn biết những gì
1,21$ nhận được trong T2 có giá trị tính theo giá trị hiện tại, bạn sẽ hỏi số tiền đó sẽ là bao nhiêu?
được yêu cầu ở mức T0 mà nếu được đầu tư và sau đó kiếm được 10% lãi kép sẽ
đưa ra con số 1,21 USD sau hai năm. Để thực hiện phép tính, hãy chia $1,21 cho (1+10%)^2.
^2 hoặc hình vuông được bao gồm vì lãi suất 10% kiếm được trong hai năm; Điều này cho phép
vì tính chất lãi kép. Câu trả lời là giá trị hiện tại của 1,21 USD nhận được
ở T2 là 1$.
Biểu đồ 18.8 Chiết khấu cơ bản
T0 T1 T2 T3
$1 1,10 USD `(1 + 10%) 1,21 USD `(1 + 10%)^2 $1,33 `(1 + 10%)^3
$1 $1 $1 $1
Áp dụng kỹ thuật chiết khấu, giá trị kết hợp tại T0 của 1,05 USD nhận được là bao nhiêu?
vào cuối T1, nhận được 1,35 USD vào cuối T2 và 1,40 USD nhận được vào cuối T3?
Biểu đồ 18.9 Quyết định đầu tư đơn giản
T0 T1 T2 T3
1,05 USD `(1 + 10%) 1,35 USD `(1 + 10%)^2 1,40 USD × (1 + 10%)^3
3,12 USD 0,95 USD 1,12 USD 1,05 USD
Chiết khấu từng dòng tiền về T0 cho thấy giá trị hiện tại tổng hợp của
Dòng tiền trong tương lai là 1,05 USD, 1,35 USD và 1,40 USD nhận được ở T1, T2 và T3 tương ứng là 3,12 USD
khi chiết khấu với tỷ lệ chiết khấu 10%.
Giả sử rằng, để có thể nhận được dòng tiền trong tương lai được mô tả
ở trên, nhà đầu tư phải đầu tư $3 ngay bây giờ ở mức T0. Giả sử lãi suất chiết khấu là 10%
phản ánh chính xác giá trị thời gian của tiền và yêu cầu bồi thường rủi ro
(phí rủi ro). Nhà đầu tư có nên đầu tư?
Khoản đầu tư tại T0 đã được tính theo giá trị hiện tại hoặc theo giá trị hiện tại. Giá trị hiện tại của
dòng tiền trong tương lai được tính toán ở trên ở mức 3,12 USD, do đó chênh lệch giữa số tiền ban đầu
chi tiêu và giá trị hiện tại của dòng tiền trong tương lai là 3,12 đô la trừ đi 3 đô la, cho ra hiện tại ròng
giá trị (npv) là 0,12 USD.
Giá trị hiện tại của dòng tiền trong tương lai 3,12 USD
Đầu tư trừ ở mức T0 $3,00
Giá trị hiện tại ròng 0,12 USD
Câu trả lời cho câu hỏi là có. Nhà đầu tư nên đầu tư vì giá trị của
dòng tiền trong tương lai tính theo thời điểm hiện tại lớn hơn số tiền mà nhà đầu tư phải đầu tư
hôm nay mới có quyền nhận được chúng.
Điều này có thể được thể hiện một cách chính thức. Nếu nguồn vốn sẵn có không bị hạn chế (nhà đầu tư
có đủ vốn để thực hiện tất cả các khoản đầu tư họ chọn), có thể chứng minh,
thông qua lý thuyết tài chính, việc chấp nhận tất cả các dự án có npv dương, khi tương lai
dòng tiền đã được chiết khấu theo tỷ lệ chiết khấu thích hợp sẽ tăng
giá trị cổ phiếu.
Tỷ lệ chiết khấu
Trước khi xem xét phân tích dcf trong thực tế và áp dụng kỹ thuật này vào Newco,
Tỷ lệ chiết khấu thích hợp để chiết khấu dòng tiền trong tương lai phải được
xác định.
Trong các tổ chức lớn, có thể có một tập hợp các tỷ lệ chiết khấu được đặt ra để sử dụng trong bất kỳ DCF nào.
Phân tích. Nếu không có sẵn các mức giá được xác định trước, bạn có thể tìm kiếm lời khuyên từ chuyên gia,
nói, chủ ngân hàng hoặc cố vấn khác. Nếu không có sự hỗ trợ như vậy hoặc đối với những người quan tâm đến
chi tiết, các phần sau đây cung cấp hướng dẫn toàn diện để tính toán
chi phí sử dụng vốn bình quân gia quyền (wacc).
Cấu trúc vốn và WACC
Tỷ lệ chiết khấu nợ và tỷ lệ chiết khấu vốn cổ phần sẽ khác nhau do

rủi ro khác nhau gắn liền với từng loại nguồn vốn. Vì chủ nợ được trả từ lợi nhuận
trước khi các cổ đông nhận được cổ tức và họ có thể phải chịu trách nhiệm về tài sản của
kinh doanh và xếp hạng cao hơn các cổ đông nếu doanh nghiệp bị giải thể thì rủi ro của họ là
thấp hơn. Vì vậy, tỷ lệ chiết khấu của họ sẽ thấp hơn so với những người nắm giữ cổ phần, những người
mang lại mức độ rủi ro cao nhất so với bất kỳ nhà đầu tư nào.
Để chiết khấu dòng tiền tự do cho cả chủ sở hữu nợ và cổ đông, hai khoản chiết khấu riêng biệt
cần phải được kết hợp để tạo ra một tỷ lệ chiết khấu bình quân gia quyền. Các trọng lượng được sử dụng
trong tính toán được cung cấp bởi tổng giá trị thị trường của khoản nợ và vốn cổ phần trong
bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp. Kết quả là chi phí vốn hoặc wacc bình quân gia quyền,
là tỷ lệ chiết khấu thích hợp để chiết khấu dòng tiền tự do để rút ra
giá trị doanh nghiệp của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sẽ không phù hợp nếu sử dụng tỷ lệ chiết khấu này để
áp dụng phân tích dcf cho dòng tiền tự do của chủ sở hữu vốn cổ phần; trong trường hợp này chi phí vốn cổ phần
sẽ được sử dụng. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của tính nhất quán.
Một doanh nghiệp có thể có nhiều loại nợ và vốn cổ phần khác nhau, nhưng ví dụ đơn giản
dưới đây giả định rằng doanh nghiệp được tài trợ bởi một loại nợ và một loại vốn chủ sở hữu:
A là tỷ lệ doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn chủ sở hữu.

E là chi phí vốn cổ phần danh nghĩa.
B là tỷ lệ doanh nghiệp được tài trợ bằng nợ.
R là chi phí nợ theo danh nghĩa.
T là thuế suất.
Tỷ lệ A và B được tính dựa trên giá trị thị trường của vốn chủ sở hữu và nợ
tương ứng. E là chi phí vốn cổ phần, được sử dụng để chiết khấu dòng tiền tự do thành
chủ sở hữu vốn cổ phần và R là chi phí nợ, là tỷ lệ sẽ được sử dụng để chiết khấu
trả nợ gốc và lãi cho chủ nợ. Công thức của wacc có thể là
Viết như:
WACC = (A × E) + (B × R × (1 – T))
Điều quan trọng cần lưu ý là chi phí nợ R được nhân với (1 – T), 1 trừ đi thuế suất.
Lãi suất của khoản nợ có thể được khấu trừ từ lợi nhuận chịu thuế doanh nghiệp
tính toán; điều này làm giảm số thuế thực tế doanh nghiệp phải nộp. Thuế suất thấp hơn
ngụ ý mức độ dòng tiền tự do cao hơn so với một doanh nghiệp hoàn toàn giống hệt nhau
được tài trợ bằng vốn chủ sở hữu. Lợi ích dòng tiền này được gọi là lá chắn thuế về tài chính. Lợi ích
của lá chắn thuế đối với tài chính có nghĩa là chi phí nợ thực tế đối với doanh nghiệp thấp hơn
và do đó chi phí nợ được nhân với 1 trừ đi thuế suất. Một ví dụ số là
được cung cấp dưới đây: hai công ty giống hệt nhau, một công ty được tài trợ 100% vốn cổ phần, công ty kia được tài trợ 50%
của doanh nghiệp được tài trợ bằng nợ và 50% bằng vốn chủ sở hữu.
Vốn cổ phần được tài trợ Vốn chủ sở hữu và nợ được tài trợ
Lợi nhuận trước lãi vay và thuế 100 100
Quan tâm 0 (20)

Lợi nhuận trước thuế 100 80
Thuế ở mức 30% (30) (24)

Lợi nhuận sau thuế 70 56
Doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn cổ phần và nợ sẽ phải trả thuế ít hơn $6 so với doanh nghiệp được
tài trợ bằng vốn cổ phần 100%. Số tiền này bằng lãi suất nhân với thuế suất: 20 × 30% = 6 USD.
Việc tính toán wacc, thông qua việc đưa vào (1 – T), sẽ tự động tính đến giá trị của lá chắn thuế
đối với tài chính. Khi tính toán dòng tiền tự do, điều cần thiết là phải đảm bảo rằng lá chắn thuế
không bị tính hai lần do tính sai thuế đối với lợi nhuận đã được giảm bớt chi phí lãi vay. Trong
tính toán dòng tiền tự do, số thuế thực tế phải trả được tính như thể doanh nghiệp được tài trợ 100%
bằng vốn chủ sở hữu. Điều này có thể đạt được bằng cách:
bổ sung lại lá chắn thuế về tài chính cho dòng tiền tự do; số tiền này được tính bằng chi phí
lãi vay nhân với thuế suất; hoặc tính số thuế
phải nộp hai lần, một lần bao gồm lãi vay, một lần không bao gồm lãi lỗ, lần thứ nhất để tính
lãi lỗ và lần thứ hai để xác định giá trị.
Cách tiếp cận kép này đã được thảo luận ở Chương 16 (trang 185).
Khi tính wacc, chi phí nợ và vốn chủ sở hữu được tính theo giá trị thị trường của nợ và giá trị thị
trường của vốn chủ sở hữu. Trong trường hợp nợ, giá trị của khoản nợ ròng trong bảng cân đối kế toán
thường được sử dụng. Trong trường hợp vốn chủ sở hữu, nên sử dụng giá trị thị trường của vốn chủ
sở hữu. Thật không may, điều này gây ra một vấn đề.
Để tính giá trị thị trường của vốn chủ sở hữu, có thể cần phải thực hiện phân tích dcf. Để thực hiện
phân tích dcf, cần có tỷ lệ chiết khấu. Để tính tỷ lệ chiết khấu, cần phải tính wacc, và để
tính wacc, cần có giá trị thị trường của vốn chủ sở hữu. Giải pháp cho vấn đề tuần hoàn này là
giả định rằng doanh nghiệp sẽ áp dụng cơ cấu tài chính tối ưu và cơ cấu này cung cấp trọng số cho
việc tính toán wacc. Cơ cấu tài chính tối ưu sẽ phụ thuộc vào ngành và cần xem xét cơ cấu vốn
của các công ty khác để đưa ra các giả định phù hợp.
Hầu hết các yếu tố của công thức wacc, chẳng hạn như chi phí nợ (chẳng hạn như lãi suất đã thỏa
thuận với ngân hàng), thuế suất và tỷ lệ nợ và vốn chủ sở hữu, đều dễ dàng có được. Việc có được
một giả định về chi phí vốn cổ phần có thể khó khăn hơn.
Mô hình định giá tài sản vốn Chi

phí vốn cổ phần có thể được ước tính theo nhiều cách khác nhau, nhưng kỹ thuật phổ biến nhất là sử
dụng mô hình định giá tài sản vốn (capm). Capm cung cấp công thức sau để tính chi phí vốn cổ phần:
re = rf + βe × (rm – rf )
Ở đâu:
re là chi phí vốn cổ

phần rf là lãi suất
phi rủi ro rm là lợi nhuận kỳ vọng trên thị
trường βe là hệ số beta ước tính của doanh nghiệp
Công thức nêu rõ rằng chi phí vốn cổ phần bằng lãi suất phi rủi ro cộng với phần bù rủi ro,
được định nghĩa là chênh lệch giữa lợi nhuận có thể mong đợi từ thị trường và lãi suất phi rủi ro, nhân
với beta, ước tính về rủi ro của dự án.
Lãi suất phi rủi ro thường được giả định là lãi suất của trái phiếu chính phủ phù hợp với kỳ hạn phù
hợp với kỳ hạn của dòng tiền trong tương lai. Trong nhiều trường hợp, sẽ không thể kết hợp thời
lượng của dòng tiền dự báo với đường cong lãi suất trái phiếu phù hợp và thay vào đó, giá trị gần đúng
nhất sẽ được sử dụng. Việc sử dụng trái phiếu của quốc gia nơi khoản đầu tư đang được thực hiện sẽ nắm bắt
được rủi ro chính trị và chủ quyền khi đầu tư vào quốc gia đó. Tuy nhiên, đối với nhiều dự án có nhà
đầu tư toàn cầu, trái phiếu bằng đô la Mỹ sẽ được sử dụng.
Phần bù rủi ro phản ánh lợi nhuận bổ sung mà nhà đầu tư yêu cầu khi đầu tư vào các dự án có mức độ
rủi ro cao hơn so với lãi suất phi rủi ro. Phần bù rủi ro được tính bằng cách khấu trừ lãi suất phi
rủi ro khỏi lợi nhuận kỳ vọng của danh mục thị trường.
Có hai loại rủi ro ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty: rủi ro duy nhất hoặc rủi ro cụ thể,
liên quan đến rủi ro cụ thể đối với một hoạt động kinh doanh và thị trường cụ thể; và rủi ro
hệ thống, liên quan đến những rủi ro trên toàn nền kinh tế ảnh hưởng đến tất cả các công ty.
Hiệu suất kinh doanh của từng cá nhân khác nhau và trong khi một số công ty có thể đạt được giá trị thì
những công ty khác có thể mất giá trị. Nếu một nhà đầu tư nắm giữ một danh mục cổ phiếu đa dạng,
thì trung bình, kết quả hoạt động quá mức và kém hiệu quả của các công ty trong danh mục đầu tư thường
bị loại bỏ và nhà đầu tư có thể loại bỏ rủi ro cụ thể thông qua đa dạng hóa. Tuy nhiên, bất kể danh
mục đầu tư đa dạng đến mức nào, nhà đầu tư không bao giờ có thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro thị trường hoặc
rủi ro hệ thống vì những rủi ro này ảnh hưởng đến tất cả các công ty.
Beta là thước đo tương đối về rủi ro hệ thống của khoản đầu tư so với thị trường. Vì các nhà đầu tư
được giả định là có thể đa dạng hóa với chi phí tối thiểu nên rủi ro duy nhất được tính vào chi phí vốn
cổ phần sẽ liên quan đến rủi ro thị trường. Beta xem xét tác động của việc đưa khoản đầu tư vào danh
mục thị trường đa dạng hóa hoàn toàn. Hệ số beta bằng 1 ngụ ý rằng dự án có cùng mức độ biến động như
thị trường. Hệ số beta lớn hơn 1 hàm ý mức độ biến động lớn hơn mức độ biến động của thị trường và
ngược lại đối với một cổ phiếu có hệ số beta nhỏ hơn 1. Cổ phiếu có hệ số beta 1,5 sẽ biến động nhiều hơn
50% so với bất kỳ chuyển động nào của thị trường nói chung. Beta có thể được đo lường một cách thống kê
bằng cách quan sát hiệu suất lịch sử của các công ty so với thị trường. Tầm quan trọng của phiên bản beta
đối với cộng đồng đầu tư có nghĩa là phiên bản beta dành cho các công ty được niêm yết được công bố
thường xuyên bởi các nhà môi giới và dịch vụ tư vấn. Tìm kiếm trên internet thường có thể phát
hiện ra ước tính về phiên bản beta của hầu hết các công ty giao dịch đại chúng lớn.
Việc kết hợp các yếu tố của giới hạn cho phép bạn tính toán chi phí vốn cổ phần cho một khoản đầu
tư cụ thể phản ánh giá trị thời gian của tiền, lãi suất phi rủi ro và lợi nhuận bổ sung cần thiết
để bù đắp cho rủi ro bổ sung của khoản đầu tư.
Dưới đây là những vấn đề thực tế trong việc sử dụng vốn cố định để ước tính chi phí vốn cổ phần cho
Newco.
CAPM trong thực tế
Người ta giả định rằng lãi suất phi rủi ro của trái phiếu chính phủ bằng đồng đô la Mỹ là 4% và lợi
nhuận kỳ vọng trên thị trường là 9%. Ước tính về phiên bản beta từ một doanh nghiệp được trích dẫn tương tự
tới Newco là 1,2. Thông thường, beta từ nhiều công ty sẽ được lấy và mức trung bình được tính sau khi
áp dụng quy trình sau.
Beta thu được từ thị trường sẽ nắm bắt được rủi ro liên quan đến bản chất và hoạt động của doanh nghiệp
cũng như rủi ro tài chính liên quan đến cơ cấu vốn của doanh nghiệp; ví dụ, doanh nghiệp càng gánh
nhiều nợ thì rủi ro đối với chủ sở hữu vốn càng lớn. Để sử dụng các bản beta kinh doanh có thể so sánh này
để ước tính chi phí vốn cổ phần cho Newco, chúng cần phải “không được trang bị”. Điều này có nghĩa là loại
bỏ ảnh hưởng của rủi ro tài chính để chỉ còn lại rủi ro liên quan đến khoản đầu tư. Đây được gọi
là beta tài sản, bằng công thức sau:
βe
βa =
[1 + (1 – T) D]
E
Ở đâu:
βa là beta tài sản

T là thuế suất thuế doanh nghiệp hiệu quả
D là giá trị khoản nợ
E là giá trị vốn sở hữu
Doanh nghiệp có thể so sánh với hệ số beta là 1,2 có tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu là 0,67 và thuế suất là 30%.
Do đó, phiên bản beta của tài sản là:
1,2
= 0,82
βa =
[1 + (1 – 0,3) × 0,67]
Trước khi tính toán chi phí vốn cổ phần, hệ số beta tài sản phải được điều chỉnh để phản ánh cơ cấu vốn
tối ưu của Newco.
Công thức trên được sắp xếp lại để có được:
βe = βa [1 + (1 – T) × D]
E
Cơ cấu vốn của Newco là 30% nợ và 70% vốn chủ sở hữu:
βe = 0,82 × (1 + (1 – 30%) × 30 70) = 1,06 = 1,1
Chi phí vốn cổ phần của Newco bây giờ có thể được tính:
re = rf + βe × (rm –
rf ) re = 4% + 1,1 × (9% – 4%)
re = 9,5% = chi phí vốn cổ phần
Cuối cùng, wacc cho Newco có thể được tính:
WACC = (A × E) + (B × R × (1 – T))
WACC = (70% × 9,5%) + (30% × 5% × (1 – 30%)) = 7,7%

Các bước cần thiết để tính wacc như sau:
Xác định cơ cấu vốn tối ưu của doanh nghiệp.

Giả sử chi phí nợ cho doanh nghiệp.
Giả sử một mức thuế suất hiệu quả cho doanh nghiệp.
Có được một bộ beta vốn chủ sở hữu cho các công ty có thể so sánh được.
“Giải phóng” hệ số beta vốn chủ sở hữu của các công ty có thể so sánh và tính hệ số beta tài
sản trung bình.
“Điều chỉnh lại” hệ số beta tài sản trung bình bằng cách sử dụng cấu trúc vốn tối ưu giả định của doanh
nghiệp để đạt được hệ số beta vốn chủ sở hữu cho doanh nghiệp.
Có được ước tính về lãi suất phi rủi ro và lợi nhuận trên thị trường.
Tính chi phí vốn cổ phần bằng công thức capm.
Tính wacc bằng cách sử dụng cấu trúc vốn tối ưu giả định, thuế suất, chi phí nợ và chi phí vốn chủ
sở hữu đã tính toán trước đó.
Phân tích dòng tiền chiết khấu trong thực tế
Cách tiếp cận mô hình hóa kinh
doanh Cũng như việc định giá dựa trên các số liệu có thể so sánh được trong kinh doanh được mô tả ở trên,
mô hình kinh doanh bao gồm phân tích dcf, có thể được kiểm tra trong mô hình hoặc trong Biểu đồ 18.10. Mô
hình này tính toán dòng tiền tự do cho các chủ sở hữu nợ và vốn cổ phần, đồng thời sử dụng phép tính
thuế đã nộp thứ hai trong bảng tính thuế (bắt đầu từ hàng 35) để tránh tính hai lần lá chắn thuế
đối với hoạt động tài trợ. Mô hình cũng tính toán một loạt hệ số chiết khấu (bảng định giá, hàng 29) dựa
trên wacc 7,7% (bảng định giá, ô D10) như đã tính ở trên.
Biểu đồ 18.10 Phân tích DCF
Trong phân tích dcf, người ta thường đưa ra giả định đơn giản hóa rằng tất cả các dòng tiền đều nhận được
vào cùng thời điểm và vào thời điểm giữa năm. Trong mô hình này, người ta giả định rằng giá trị của doanh
nghiệp và do đó tính toán npv của dòng tiền trong tương lai là vào thời điểm bắt đầu năm 1 của dự báo. Điều
này ngụ ý rằng dòng tiền trong năm 1 được nhận sau sáu tháng kể từ ngày định giá và tất cả các dòng tiền
tiếp theo được nhận muộn hơn 12 tháng so với dòng tiền trước đó. Kết quả là hệ số chiết khấu là
được tính trên cơ sở gộp, phản ánh khoảng thời gian sáu tháng chỉ đối với dòng tiền của năm 1
(ô E29). Hệ số này sau đó tăng trưởng đầy đủ (1 + 7,7%) mỗi năm sau đó (hàng 29, cột F
trở đi). Dòng tiền trong tương lai sau đó được chia đơn giản cho hệ số chiết khấu để có được
npv của dòng tiền (hàng 32). Sau đó, chúng được cộng lại để đưa ra tổng npv của dòng tiền từ
dự báo 10 năm trong ô E34: ($18,927).
Kết quả âm hàm ý rằng dòng tiền ra ban đầu lớn hơn trên cơ sở chiết khấu so với dòng tiền vào
trong tương lai trong 10 năm đầu tiên. Vì vậy, khi npv âm, nhà đầu tư sẽ không tiếp tục đầu
tư. Tuy nhiên, điều này giả định rằng doanh nghiệp chỉ đơn giản là ngừng tồn tại vào
cuối năm thứ 10. Trên thực tế, nó sẽ tiếp tục hoạt động sau ngày đó và để đưa ra mức định giá
hợp lý, cần đưa vào giá trị của dòng tiền trong tương lai sau năm thứ 10. Giá trị của dòng tiền
sau năm thứ 10 được gọi là giá trị cuối cùng.
Giá trị cuối cùng
Tính toán giá trị cuối cùng giả định rằng hoạt động kinh doanh đã đạt đến trạng thái ổn định
và dòng tiền sẽ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ ổn định. Đây được gọi là tốc độ tăng trưởng
giá trị cuối cùng và thường được giả định là gần với tốc độ tăng trưởng GDP dài hạn của nền kinh tế.
Việc định giá doanh nghiệp có thể rất nhạy cảm với các giả định về tốc độ tăng trưởng này. Nên
sử dụng một loạt các tốc độ tăng trưởng và quyết định đầu tư phụ thuộc nhiều vào giá trị cuối
cùng cần được xử lý hết sức thận trọng.
Có một số cách tiếp cận khác nhau để tính giá trị cuối. Hai trong số phổ biến nhất là mô
hình tăng trưởng Gordon và bội số thoát ebitda.
Mô hình tăng trưởng Gordon Cơ sở chung để tính giá trị cuối cùng là giả định rằng hoạt động kinh
doanh giống như một sự vĩnh viễn, trả một dòng tiền vô thời hạn tăng lên mỗi năm theo tốc
độ tăng trưởng giá trị cuối cùng. Một mô hình phổ biến để tính giá trị cuối cùng theo mức
tăng trưởng là sử dụng mô hình tăng trưởng Gordon.
Dòng tiền năm thứ 10

× (1 + tốc độ tăng trưởng)
(Tỷ lệ chiết khấu – tốc độ tăng trưởng)
Kết quả tính toán này phải được chiết khấu trở lại thời điểm bắt đầu giai đoạn dự báo theo hệ
số chiết khấu năm thứ 10 trước khi kết hợp với giá trị hiện tại ròng của dòng tiền chi tiết.
Biểu đồ 18.11 cho thấy hoạt động của các giá trị đầu cuối.
Biểu đồ 18.11 Tính toán giá trị cuối
Mô hình giả định tốc độ tăng trưởng là 2% (ô D11 trên bảng định giá). Các bước tính toán có thể được
thực hiện trong cột E từ hàng 38 trở xuống:
Dòng tiền năm cuối cùng $30,986 (ô N26) được ghi lại trong ô E38.
Số tiền này được tăng lên theo tốc độ tăng trưởng giá trị cuối cùng bằng cách nhân 30.986 USD với (1 + 2%)
để có được 31.606 USD.
Sau đó, phép tính vĩnh viễn được thực hiện trong ô E40, mang lại npv của dòng tiền thứ 10 sau năm
thứ 10: $31.606 ÷ (7,7% - 2,0%) = $554.494.
Sau đó, npv ở năm 10 phải được chiết khấu trở lại đầu năm 1 bằng cách chia cho hệ số chiết khấu
của năm 10 trong ô N29: $554.494 ữ 2,02 = $274.062 (để có được kết quả chính xác, cần có nhiều
chữ số thập phân hơn hiển thị ở đây).
Giá trị đầu cuối là $274.062 được trình bày trong ô E42.
Hệ số thoát EBITDA. Một cách thay thế cho việc sử dụng phép tính mô hình tăng trưởng là quay trở lại
việc sử dụng bội số so sánh trong kinh doanh. Trong phương pháp này, số liệu ebitda năm cuối cùng được
nhân với bội số ev/ebitda phù hợp để có được giá trị doanh nghiệp của doanh nghiệp vào năm thứ 10. Con
số này sau đó phải được chiết khấu trở lại thời điểm bắt đầu của giai đoạn dự báo chi tiết để
được kết hợp với giá trị hiện tại của dòng tiền chi tiết. Một lần nữa, do tầm quan trọng của giá
trị cuối, nên tính toán một phạm vi giá trị dựa trên các bội số thoát ebitda khác nhau.
Mô hình kinh doanh sử dụng bội số thoát ev/ebitda có thể so sánh được là 8 (ô D12 trên bảng định
giá). Việc tính toán có thể được thực hiện theo cột K từ hàng 37 trở xuống:
Lấy con số ebitda năm cuối cùng là 62.210 USD từ ô N31 của bảng lãi lỗ và đặt vào ô K38.
Nhân ebitda năm cuối với bội số thoát (ô K39): $62.210 × 8 = $497.679 (để có được kết quả chính
xác, cần có nhiều chữ số thập phân hơn hiển thị ở đây).
Chia 497.679 USD cho hệ số chiết khấu của năm cuối cùng trong ô N29: 497.679 USD 2,02 =
245.980 USD.
Giá trị cuối cùng sử dụng phương pháp bội số thoát ebitda là $245.980 (ô K42).
Giá trị doanh nghiệp và vốn chủ sở hữu của
Newco Giai đoạn cuối cùng là kết hợp npv của dòng tiền chi tiết với hai giá trị cuối như trong Biểu
đồ 18.12 ở trang tiếp theo.

Biểu đồ 18.12 Định giá Newco Corp
Sự kết hợp giữa npv của dòng tiền tự do chi tiết và giá trị cuối cùng mang lại giá trị doanh nghiệp là
255,1 triệu USD dựa trên mô hình tăng trưởng Gordon (ô F49) và 227 triệu USD dựa trên bội số thoát
ebitda (ô I49). Vì trong cả hai trường hợp, Newco đều có npv dương ở mức wacc là 7,7% nên nên đầu tư vì
điều này sẽ dẫn đến tăng giá trị cổ đông. Tuy nhiên, nhà đầu tư cần lưu ý rằng việc định giá phụ
thuộc nhiều vào giá trị cuối cùng, điều này rất nhạy cảm với các giả định liên quan đến dòng tiền năm
cuối cùng và các giả định về giá trị cuối cùng được sử dụng.
Việc tính toán giá trị vốn chủ sở hữu của Newco là khâu cuối cùng trong quá trình định giá.
Khoản nợ ròng lấy từ bảng cân đối kế toán (nợ, thấu chi và số dư tiền mặt) được khấu trừ khỏi giá trị
doanh nghiệp để đưa ra giá trị vốn chủ sở hữu. Nợ ròng vào cuối năm 1 là $26,354.
Việc lấy con số nợ đầu kỳ là điều bình thường, nhưng với một doanh nghiệp mới thành lập thì không có con
số này. Việc định giá vốn chủ sở hữu dựa trên mô hình tăng trưởng Gordon và bội số thoát ebitda là 228,8
triệu USD (ô F53) cho trường hợp trước và 200,7 triệu USD (ô I53) cho trường hợp sau.
DCF khi có hạn chế về vốn Người ta đã nêu trước
đó rằng nếu không có hạn chế về vốn, doanh nghiệp nên chấp nhận bất kỳ dự án nào có npv dương khi được
tính ở tỷ lệ chiết khấu phù hợp. Nếu vốn bị hạn chế, doanh nghiệp nên đầu tư vào dự án mang lại mức npv
trên mỗi đô la đầu tư cao nhất. Nếu có nhiều khoản đầu tư, npv của dự án sẽ được chia cho số vốn đầu tư
cần thiết. Sau đó, các khoản đầu tư phải được xếp hạng có npv trên mỗi đô la cao nhất trước tiên và số vốn
khả dụng sẽ được phân bổ cho chúng theo thứ tự giảm dần cho đến khi hết.
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KHÁC
Tỷ suất hoàn vốn nội bộ Nếu
một dự án liên quan đến việc đầu tư 1 đô la ngày hôm nay và nó tăng lên 1,10 đô la sau một năm, tốc
độ tăng trưởng là 10%. Nếu tốc độ tăng trưởng sau đó được sử dụng làm tỷ lệ chiết khấu trong tính toán
npv thì 1,1 đô la được chiết khấu 10% trong một năm sẽ cho ra 1 đô la. Nếu, theo thuật ngữ ngày nay, 1
đô la đã được đầu tư để kiếm được 1 đô la, thì npv bằng 0. NPv sẽ luôn bằng 0 nếu dòng tiền được chiết khấu theo
Tiêu chí đánh giá khác 221
tỉ lệ tăng trưởng. Theo đó, nếu bạn thử nghiệm với các tỷ lệ chiết khấu khác nhau cho đến khi
bạn đạt được npv bằng 0 thì tỷ lệ chiết khấu mang lại npv bằng 0 cũng phải là tốc độ tăng
trưởng của dòng tiền. Tỷ lệ chiết khấu này được gọi là tỷ suất hoàn vốn nội bộ (irr).
Irr là tỷ lệ chiết khấu mà khi áp dụng cho dòng tiền sẽ tạo ra npv bằng 0. Hầu hết các gói
bảng tính đều có hàm irr sẽ tính kết quả.
Bằng cách tính toán irr, bạn đã ước tính được tốc độ tăng trưởng dự kiến của dự án.
Các công ty sẽ đặt ra một tỷ lệ vượt rào không mong muốn (mức tăng trưởng yêu cầu tối thiểu) và
sau đó sẽ chỉ chấp nhận các dự án có tỷ lệ không mong muốn hoặc tốc độ tăng trưởng vượt quá
tỷ lệ này. Irr càng cao thì sức mạnh của dòng tiền trong tương lai càng lớn và dự án càng
có giá trị đối với doanh nghiệp. Irr được tính toán nhanh chóng và dễ dàng nhưng nó có những
hạn chế. Nếu dòng tiền trong tương lai tuân theo mô hình dòng tiền ra, theo sau là một
loạt dòng tiền vào, theo sau là một loạt dòng tiền ra, thì sẽ có hai giải pháp để tính toán
irr, làm suy yếu sức mạnh của nó như một công cụ phân tích. Hơn nữa, việc tính toán irr không
liên quan gì đến quy mô của dự án, do đó, một dự án trị giá vài nghìn đô la có thể có tỷ
suất sinh lợi tương đương với một dự án trị giá hàng triệu đô la.
Hoàn vốn và hoàn vốn có chiết khấu Một
tiêu chí đánh giá khác dễ áp dụng là tính thời gian hoàn vốn. Đối với một dự án có một loạt
các dòng tiền ra, theo sau là một loạt các dòng tiền vào, thời gian hoàn vốn đề cập đến
khoảng thời gian cần thiết để nhận đủ tiền mặt để trang trải cho các dòng tiền ra ban
đầu. Số tiền bỏ ra ban đầu được hoàn trả càng nhanh, mọi thứ đều bằng nhau thì càng tốt.
Ví dụ: nếu trong năm 1, 100 đô la được đầu tư và vào cuối năm 2, 3, 4 và 5, doanh nghiệp
nhận được lần lượt 25 đô la, 35 đô la, 40 đô la và 60 đô la, thì thời gian hoàn vốn là
ba năm vì doanh nghiệp phải đợi ba năm để có được vốn. đã lấy lại được 100 đô la ban đầu.
Cách tiếp cận đơn giản này bỏ qua giá trị thời gian của tiền và rủi ro liên quan đến dòng
tiền cũng như giá trị của dòng tiền nhận được sau thời gian hoàn vốn.
Một cách khác là áp dụng cách tiếp cận tương tự nhưng dòng tiền vào trong tương lai được
chiết khấu theo wacc. Điều này được gọi là phân tích hoàn vốn chiết khấu. Ưu điểm của
việc tính toán hoàn vốn là chúng dễ hiểu về mặt khái niệm và là công cụ hữu ích cho
các công ty bị hạn chế về tiền mặt và dựa vào các dự báo dòng tiền trước đó có thể được coi
là chắc chắn hơn. Nhược điểm là chúng không hàm ý gì về quy mô của dự án và không đưa ra
quy tắc quyết định dứt khoát.
Các phương pháp tiếp
cận khác Các kỹ thuật đánh giá được thảo luận trong chương này sẽ đầy đủ hơn cho hầu hết các
hoạt động lập kế hoạch kinh doanh. Có những kỹ thuật khác có liên quan nhiều hơn và đi xa
hơn việc phân tích dcf, và trong một số trường hợp thách thức tính hợp lý của các kỹ
thuật dựa trên dcf. Bao gồm các:
giá trị hiện tại được điều
chỉnh; giá trị kinh tế gia
tăng; lý thuyết quyền chọn thực.
Các tài liệu tham khảo được liệt kê dưới đây1 sẽ thu hút sự quan tâm của độc giả muốn nghiên cứu sâu hơn về chủ đề này.
1 Để biết thêm thông tin về các chủ đề này, hãy xem Brealey, RA và Myers, SC, Nguyên tắc của
Tài chính Doanh nghiệp, tái bản lần thứ 5, McGraw-Hill, 1996; Bennett Stewart III, G., Truy tìm giá trị:
Hướng dẫn dành cho nhà quản lý cấp cao, HarperCollins, 1990; Copeland, T. và Antikarow, V., Những lựa chọn thực
sự: Hướng dẫn dành cho người thực hành, Nhà xuất bản Texere, 2001.
223
19 Vấn đề tài trợ
Tài trợ có thể nhanh chóng trở thành một chủ đề phức tạp và chương này cung cấp một cái nhìn tổng quan
trong số các vấn đề chính. Nó bắt đầu bằng việc giải thích cách xác định yêu cầu tài trợ cho một
kinh doanh hoặc dự án, sau đó kiểm tra các loại tài chính khác nhau và ai có thể cung cấp nó.
XÁC ĐỊNH YÊU CẦU VỐN
Một kế hoạch kinh doanh phải xác định số tiền tài trợ tối đa hoặc cao nhất và thời gian tài trợ
sẽ được yêu cầu trước khi xem xét cách tốt nhất để tài trợ cho nó. Yêu cầu tài trợ có thể
được trình bày bằng đồ họa dưới dạng đường cong j. Đường cong j dựa trên dòng tiền tích lũy sau
tất cả các chi phí hoạt động và dòng tiền chi tiêu vốn đã được hạch toán.
Biểu đồ dòng tiền lũy kế trước cấp vốn cho doanh nghiệp khởi nghiệp và nhiều doanh nghiệp
các dự án khác trông giống như đường cong trong Biểu đồ 19.1. Một loạt các dòng tiền ra khiến nguồn tài trợ
yêu cầu tăng lên, đạt đỉnh ở đáy đường cong j trước khi giảm dần
và cuối cùng trở thành dòng tiền tích lũy dương. Độ sâu của đường cong j và
Tốc độ mà doanh nghiệp trở thành dòng tiền tích lũy dương sẽ phụ thuộc vào
bản chất của hoạt động kinh doanh. Các doanh nghiệp nhỏ sẽ có đường cong j nông hơn nhiều so với đường cong j
được mô tả trong Biểu đồ 19.1, điển hình hơn về một dự án đầu tư cơ sở hạ tầng lớn.
Biểu đồ 19.1 Đường cong j của Newco Corp
40.000
20.000
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
-20.000
gà
n àl
na
g
ô h
n
đ
-40.000
-60.000
-80.000
-100.000
-120.000
-140.000
Trong trường hợp của Newco Corp, yêu cầu cấp vốn cao nhất là 131 triệu USD và xảy ra vào năm thứ 5.
Từ năm thứ 6 trở đi doanh nghiệp có dòng tiền dương nên yêu cầu về vốn
giảm dần. Nếu 131 triệu USD được vay toàn bộ trong năm thứ nhất thì sẽ có một khoản
số tiền tài chính chưa sử dụng vào đầu và cuối giai đoạn dự báo, trong thời gian đó
doanh nghiệp sẽ phải trả lãi suất trên toàn bộ số tiền. Nguồn tài trợ
yêu cầu nên được chia thành các dải tài trợ để thời gian của bất kỳ
tài chính phù hợp hơn với đặc điểm của dòng tiền. Một hồ sơ tài chính có thể có cho
Newco có thể như sau:

224 19. VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH
40 triệu USD trong 8,5 năm
40 triệu USD trong 7,5 năm
30 triệu USD trong 6 năm
21 triệu USD trong 3 năm
LOẠI TÀI CHÍNH
Có nhiều loại hình tài chính khác nhau, nhưng sẽ rất hữu ích nếu bạn phân biệt đơn giản giữa
vốn chủ sở hữu và vốn vay trước khi xem xét từng loại chi tiết hơn.
Tài trợ bằng nợ
Tài trợ bằng nợ có thể được lấy từ nhiều nguồn nhưng thường được cung cấp bởi ngân hàng.
Tài trợ nợ yêu cầu doanh nghiệp phải trả một khoản lãi suất thường xuyên, đã thỏa thuận,
đôi khi được gọi là trả nợ, dựa trên số tiền đã vay và thời hạn của khoản vay. Doanh nghiệp
cũng có thể phải trả lại số tiền ban đầu đã vay, đôi khi được gọi là trả nợ gốc. Các khoản
lãi vay phải được thanh toán bất kể hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nếu không, người cho vay
có thể đưa doanh nghiệp vào tình trạng thanh lý. Các khoản thanh toán lãi có thể được tính vào
tài khoản lãi lỗ và do đó có thể làm giảm nghĩa vụ thuế của doanh nghiệp. Vì người cho vay có
thể thu lại tiền thông qua việc bán tài sản trong trường hợp thanh lý, nên nợ được coi là ít
rủi ro hơn vốn chủ sở hữu, do đó chi phí đi kèm với nó sẽ thấp hơn.
Tài trợ vốn cổ
phần Các cổ đông của một doanh nghiệp (có thể từ cá nhân đến các tổ chức lớn) cung
cấp tài chính vốn cổ phần. Vốn chủ sở hữu cũng bao gồm bất kỳ lợi nhuận giữ lại nào của
doanh nghiệp. Cổ phiếu vốn, không giống như nợ, thể hiện quyền sở hữu một doanh nghiệp và tài
sản của nó cũng như quyền được chia sẻ lợi nhuận, thường được trả dưới dạng cổ tức. Không giống
như lãi suất, cổ tức được trả sau thuế và là hình thức tài trợ ít hiệu quả về thuế hơn so với nợ.
Các cổ đông chỉ có thể tham gia vào lợi nhuận của doanh nghiệp khi tất cả các yêu cầu khác đối
với doanh nghiệp, chẳng hạn như thanh toán lãi, đã được đáp ứng. Trong trường hợp thanh
lý, cổ đông chỉ có quyền đòi những gì còn lại sau khi tất cả các chủ nợ khác đã hài lòng. Do
đó, các nhà cung cấp vốn cổ phần phải chịu rủi ro cao nhất trong số tất cả các nhà cung cấp tài chính.
Biểu đồ 19.2 cho thấy sự khác biệt chính giữa nợ và vốn chủ sở hữu cũng như các phân loại khác
trong từng loại tài chính.
Các loại tài chính 225
Biểu đồ 19.2 Nguồn tài chính
Nguồn tài
chính
Vốn chủ Nợ và nguồn tài
sở hữu (dài hạn) chính khác
Dài hạn ví dụ Trung hạn, ví dụ Ngắn hạn, ví dụ Mục đích đặc biệt, ví
Được tạo nội Các
như trái phiếu, trái như cho thuê tài như tín dụng dụ như trợ cấp của
bộ vấn đề mới
phiếu chính thương mại chính phủ
Nguồn tài chính dài hạn Nguồn tài trợ ngắn hạn và trung hạn
Các định nghĩa về ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác nhau tùy thuộc vào tính chất của hoạt
động kinh doanh. Tuy nhiên, thời lượng gần đúng là:
ngắn hạn - lên đến 1 năm;

trung hạn – 1–10 năm; dài
hạn - trên 10 năm.
CÔNG BẰNG
Các dạng vốn chủ sở hữu khác
nhau Cổ phần vốn chủ sở hữu đại diện cho một phần tài sản của doanh nghiệp và cũng là một phần
lợi nhuận mà nó tạo ra. Có nhiều loại vốn chủ sở hữu khác nhau, mỗi loại có các quyền khác
nhau liên quan đến cổ tức, quyền biểu quyết và hoàn trả vốn trong trường hợp thanh lý. Các quyền
liên quan đến một loại cổ phần cụ thể được nêu trong các điều khoản liên kết của doanh nghiệp.
Cổ phiếu phổ thông

Cổ phiếu phổ thông, hoặc cổ phiếu phổ thông ở Hoa Kỳ, là cổ phiếu cuối cùng được thanh toán về
mặt phân phối lợi nhuận và trong trường hợp thanh lý. Họ có quyền biểu quyết và chủ sở
hữu cổ phiếu phổ thông có thể thu được giá trị từ quyền sở hữu của họ thông qua cả dòng cổ tức
và lãi vốn trên giá trị của cổ phiếu. Việc tăng vốn có thể được thực hiện bằng cách bán cổ phần
trên thị trường chứng khoán, thông qua việc doanh nghiệp mua lại cổ phiếu của chính mình hoặc
thông qua việc doanh nghiệp được một doanh nghiệp khác mua lại.
Cổ phiếu phổ thông ưu đãi Cổ
phiếu ưu đãi xếp trên cổ phiếu phổ thông và nhận được mức cổ tức theo thỏa thuận. Các điều khoản của
hiệp hội doanh nghiệp sẽ xác định quyền tham gia của cổ phiếu ưu đãi và có thể chỉ định rằng cổ phiếu ưu đãi
có thể tiếp tục tham gia vào lợi nhuận cao hơn tỷ lệ cổ tức đã thỏa thuận ban đầu của họ. Cổ phiếu ưu
đãi cũng có những đặc điểm tương tự như nợ nên sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau.
Cổ phiếu không có
quyền biểu quyết Cổ phiếu không có quyền biểu quyết được xếp hạng giống như các loại vốn chủ sở hữu khác
nhưng chúng không cho phép người nắm giữ các cổ phiếu này có quyền biểu quyết. Cổ phiếu không có
quyền biểu quyết thường được phát hành trong các doanh nghiệp gia đình nơi các thành viên trong gia đình
không muốn mất quyền kiểm soát mặc dù cần huy động thêm vốn. Việc không có quyền biểu quyết đảm bảo loại
cổ phiếu này không được các nhà đầu tư tổ chức ưa chuộng nên cổ phiếu không có quyền biểu quyết không phải
là đặc điểm chung trong cơ cấu vốn của nhiều doanh nghiệp.
MÓN NỢ
Tài trợ nợ ngắn hạn và trung hạn
Thấu chi ngân hàng
Thấu chi ngân hàng mang lại cho doanh nghiệp quyền vay đến một giới hạn định trước trong một khoảng thời
gian đã thỏa thuận. Thấu chi ngân hàng là một cách tiếp cận linh hoạt để tài trợ ngắn hạn và trung hạn vì
tiền lãi chỉ được trả trên số tiền vay. Thấu chi cũng có sẵn ngay lập tức và chi phí sắp xếp cơ sở
này thấp. Tuy nhiên, một số hình thức bảo đảm thường được yêu cầu thông qua việc tính phí đối với tài sản.
Khoản phí này cho phép người cho vay bán tài sản để thu lại số tiền đã cho vay trong trường hợp thanh
lý. Thấu chi ngân hàng thường là một hình thức tài trợ nợ tốn kém, nhưng chi phí sẽ thay đổi tùy
theo xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp thu xếp cơ sở. Thấu chi về bản chất là ngắn hạn vì người cho vay có
thể “gọi vào” khoản thấu chi bất cứ lúc nào.
Các khoản vay
có kỳ hạn Khoản vay có kỳ hạn là một thỏa thuận chính thức hơn so với thấu chi. Đó là một thỏa thuận vay
một số tiền cụ thể trong một khoảng thời gian cụ thể với mức lãi suất đã thỏa thuận. Khoản vay được hoàn
trả trong một khoảng thời gian cố định và cách thức trả nợ có thể khác nhau tùy theo từng người cho vay.
Bảo đảm cho khoản vay thường được cung cấp bằng một khoản phí cố định đối với tài sản (xem bên dưới) và các
giao ước (xem bên dưới) cũng có thể được bao gồm. Mặc dù các khoản vay có kỳ hạn mang lại sự an toàn hơn
cho người đi vay, nhưng do không thể thu hồi được nên chúng kém linh hoạt hơn so với thấu chi vì cơ
cấu trả nợ cố định được áp dụng.
Hợp đồng thuê tài chính và hoạt
động Khi một doanh nghiệp ký hợp đồng thuê tài chính, quyền sở hữu tài sản sẽ được chuyển giao cho doanh
nghiệp và doanh nghiệp phải trả một khoản tiền đều đặn bao gồm cả chi phí tài chính và chi phí của tài sản.
Chi phí lãi vay thường cao hơn các hình thức tài chính khác, nhưng hợp đồng thuê tài chính thường có
thể là phương tiện duy nhất để có được tín dụng khi không có lựa chọn thay thế nào khác.
Món nợ 227
Hợp đồng thuê hoạt động không ngụ ý chuyển giao quyền sở hữu cho doanh nghiệp mà chỉ đơn giản là
quyền sử dụng tài sản. Mặc dù không có chi phí tài chính nào liên quan đến thỏa thuận,
nhưng hợp đồng thuê hoạt động cam kết doanh nghiệp phải thực hiện một khoản thanh toán thường
xuyên và phải được đáp ứng. Hợp đồng cho thuê có thể trở nên phức tạp và có thể bao
gồm các thỏa thuận dịch vụ và các lựa chọn hủy bỏ.
Bao thanh
toán diễn ra khi ngân hàng hoặc bên thứ ba khác tiếp quản một số hoặc tất cả các hoạt động
thanh toán và thu nợ khách hàng của một doanh nghiệp và cung cấp tài chính, thông thường, lên tới
80% giá trị khoản nợ mà họ đang thu. Các dịch vụ phải trả thường được tính trên cơ sở phí,
thường chiếm 1–3% giá trị khoản nợ.
Hơn nữa, lãi suất phát sinh đối với khoản tài trợ ứng trước cho doanh nghiệp và lãi suất thường
cao hơn lãi suất tính cho các khoản thấu chi và cho vay. Bao thanh toán đôi khi được coi là một
hình thức tài trợ cuối cùng và do đó bị một số doanh nghiệp xa lánh, điều này có thể khiến
các chủ nợ và cổ đông đưa ra những kết luận bất lợi về sức mạnh tài chính của doanh
nghiệp. Ngược lại, một số công ty thuê dịch vụ thu nợ bên ngoài như một biện pháp giảm chi phí
hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả tài chính.
Tài trợ dự án
Tài chính dự án thể hiện nguồn tài chính được cung cấp cho một dự án cụ thể và tập trung vào rủi
ro và dòng tiền của dự án đó hơn là xếp hạng tín dụng của người vay. Ở Anh, nó được phát triển
nhằm đáp lại việc phát hiện ra dầu ở Biển Bắc, đòi hỏi nguồn tài trợ cụ thể và cũng gắn liền
với dòng doanh thu được xác định rõ ràng trong tương lai. Các nhà cung cấp tài chính dự án cho
vay dựa trên các tài sản tạo ra tiền thường thuộc sở hữu của một phương tiện kinh doanh có mục
đích đặc biệt. Chiếc xe sẽ có danh tính pháp lý riêng biệt và do đó bảng cân đối kế toán
của doanh nghiệp tài trợ sẽ được tách biệt khỏi khoản nợ liên quan đến dự án. Các khoản vay dự
án có thể được đảm bảo bởi doanh nghiệp tài trợ, doanh nghiệp này sẽ phải chịu trách nhiệm pháp
lý trong trường hợp vỡ nợ hoặc có thể trên cơ sở không truy đòi, do đó người cho vay không thể
tiếp cận doanh nghiệp tài trợ nếu dòng tiền trong tương lai cần thiết để hoàn trả. khoản nợ
không thành hiện thực. Người cho vay thực hiện một số hình thức bảo đảm đối với tài sản hoặc
dòng tiền. Các thỏa thuận tài trợ dự án cũng có thể chỉ định hỗ trợ tài chính bổ sung từ các
bên nếu được yêu cầu.
Tài trợ dự án là một hình thức tài trợ có rủi ro cao, nhưng đối với một số dự án dựa trên cơ sở
hạ tầng dài hạn, đây có thể là nguồn tài chính duy nhất hiện có. Rủi ro tài chính dự án sẽ
tăng lên khi khoản đầu tư được thực hiện ở nước ngoài, nơi rủi ro chính trị và ngoại hối có
thể làm tăng rủi ro cơ bản liên quan đến dự án.
Tài trợ nợ dài hạn
Cổ phiếu ưu đãi Cổ
phiếu ưu đãi xếp trên vốn chủ sở hữu về mức độ tham gia vào lợi nhuận và tài sản của doanh nghiệp
trong trường hợp thanh lý. Do đó, chúng chứa đựng nhiều đặc điểm liên quan đến nợ khi
được xem xét từ góc độ cổ đông. Tuy nhiên, cổ phiếu ưu đãi xếp hạng thấp hơn nợ và do
đó trông giống như vốn chủ sở hữu theo quan điểm của người cho vay. Các quyền gắn liền với cổ
phiếu ưu đãi là khác nhau, nhưng cổ tức trên cổ phiếu ưu đãi thường là
được trả trước cổ tức thông thường và họ cũng có quyền yêu cầu trước đối với tài sản của doanh nghiệp. Cổ phiếu
ưu đãi có thể không tích lũy, nghĩa là nếu doanh nghiệp không thể trả cổ tức vì hiệu quả tài chính yếu kém, chẳng
hạn, cổ tức bị mất sẽ không bao giờ được trả. Cổ phiếu ưu đãi không tích lũy thường không có quyền biểu quyết
kèm theo. Trong trường hợp cổ tức chưa thanh toán tích lũy, cổ phiếu ưu đãi tích lũy thường có quyền biểu quyết,
nhưng quyền này thường bị hạn chế.
Cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi, tương tự như cổ phiếu cho vay chuyển đổi, cũng có thể được phát hành. Tuy nhiên, cổ
phiếu ưu đãi thường có tỷ lệ xác định cao hơn cổ phiếu cho vay vì chúng có mức độ rủi ro cao hơn. Ngược lại với cổ
phiếu cho vay, trong đó lãi suất có thể được khấu trừ từ lợi nhuận trước khi tính nghĩa vụ thuế doanh nghiệp của doanh
nghiệp, cổ phiếu ưu đãi được thanh toán từ lợi nhuận sau thuế và do đó được coi là kém hiệu quả hơn từ góc độ
thuế.
Trái phiếu Trái
phiếu là khoản vay dài hạn, lãi suất cố định thường được bảo đảm bằng tài sản của doanh nghiệp. Phí cố định hoặc phí
thả nổi (xem bên dưới) và đôi khi cả hai đều mang lại sự đảm bảo cho trái phiếu. Các điều khoản liên quan đến trái
phiếu được quy định trong chứng thư ủy thác và người được ủy thác được chỉ định hành động thay mặt cho người nắm giữ
trái phiếu.
Cổ phiếu cho vay không có
bảo đảm Như tên cho thấy, cổ phiếu cho vay không có bảo đảm không tính phí đối với tài sản của doanh nghiệp và do đó yêu
cầu phiếu giảm giá hoặc lãi suất cao hơn so với trái phiếu có bảo đảm do mức độ rủi ro tăng lên. Tuy nhiên,
chứng thư liên quan đến các khoản vay không có bảo đảm có thể hạn chế khả năng tăng thêm nợ của doanh nghiệp
trừ khi người nắm giữ cổ phiếu không có bảo đảm được cung cấp các quyền ngang bằng hoặc tốt hơn khoản nợ mới được huy
động. Lãi suất liên quan đến khoản vay sẽ thay đổi tùy theo xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp cũng như các cân nhắc
thông thường, chẳng hạn như thời hạn của khoản vay và rủi ro tiềm ẩn liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Cổ phiếu cho vay không có bảo đảm có thể
chuyển đổi Cổ phiếu cho vay không có bảo đảm có thể chuyển đổi cung cấp cho người nắm giữ quyền lựa chọn chuyển
đổi cổ phiếu cho vay không có bảo đảm thành cổ phiếu phổ thông, trong một khoảng thời gian nhất định ở một mức giá xác định.
Tuy nhiên, nếu quyền chọn không được thực hiện thì đường dẫn mua lại cổ phiếu thông thường sẽ được tuân theo.
Việc bao gồm quyền chọn bù đắp cho phép doanh nghiệp đưa ra lãi suất coupon thấp hơn cho khoản vay. Chi phí phục
vụ giảm trong thời kỳ đầu kinh doanh và sự bảo vệ khỏi những thay đổi về lãi suất và lạm phát là hai động lực chính
để cung cấp cổ phiếu cho vay chuyển đổi. Một biến thể của cổ phiếu cho vay chuyển đổi là phát hành các
khoản vay có chứng quyền. Cổ phiếu cho vay vẫn ở dạng ban đầu, nhưng người nắm giữ cổ phiếu cho vay có quyền mua cổ
phiếu bằng tiền mặt thay vì đổi lấy nợ.
Các tính năng khác của công cụ nợ
Lãi suất cố định và lãi suất thả
nổi Người cho vay, chẳng hạn như ngân hàng, thường yêu cầu bảo đảm cho khoản vay của họ. Họ có được sự bảo mật này bằng cách
Món nợ 229
tính phí vào tài sản của doanh nghiệp. Phí có thể là cố định hoặc thả nổi. Các khoản phí cố định yêu cầu
một tài sản cụ thể được dành để bảo đảm cho khoản vay trong khi các khoản phí thả nổi liên quan
đến một nhóm tài sản; khoản phí không thành hiện thực đối với một tài sản cụ thể cho đến khi doanh
nghiệp vỡ nợ.
Có thể hoàn lại và không thể hoàn
lại Một nhà cung cấp cổ phiếu cho vay có thể hoàn lại sẽ có thể yêu cầu hoàn trả số tiền gốc của số
tiền đã cho vay vào một thời điểm xác định trước trong tương lai. Ngược lại, khoản cho vay không thể
hoàn trả tiếp tục tồn tại vô thời hạn. Thị trường thứ cấp là cần thiết để cho phép người nắm giữ cổ
phiếu cho vay giao dịch cả cổ phiếu không thể hoàn lại và cổ phiếu có thể hoàn lại.
Lãi suất trái
phiếu Lãi suất trái phiếu xác định lãi suất được trả trên một công cụ nợ. Chúng thường được thể
hiện dưới dạng mệnh giá hoặc giá trị mà cổ phiếu cho vay được phát hành. Lãi suất có thể cố định hoặc
thả nổi phù hợp với công cụ nợ chuẩn của quốc gia. Việc lựa chọn giữa lãi suất cố định và lãi suất thả
nổi sẽ phụ thuộc vào kỳ vọng của doanh nghiệp về lãi suất, nhu cầu về sự chắc chắn và ổn định của dòng
tiền trong tương lai. Tuy nhiên, sự tồn tại của thị trường hoán đổi, nơi các công ty có thể trao đổi
các công cụ nợ có lãi suất cố định và thả nổi, cho phép các doanh nghiệp chuyển sang và rời bỏ lãi
suất thả nổi và lãi suất cố định khi thị trường thay đổi.
Sự thay đổi về tỷ giá cũng có thể được quản lý thông qua giới hạn (mức tối đa mà tỷ giá có thể tăng
lên) và sàn (mức tối thiểu) hoặc vòng cổ (sự kết hợp giữa mức tối đa và tối thiểu).
Chiết khấu sâu Các
khoản vay chiết khấu sâu có lãi suất trái phiếu thấp và được phát hành ở mức giá thấp hơn
đáng kể so với mệnh giá hoặc mệnh giá của khoản vay. Phí dịch vụ ban đầu thấp rất hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp và người cho vay có lợi thế về khả năng tăng vốn do chiết khấu sâu, nhưng người cho vay
bị hạn chế lâu hơn.
Điều khoản thu
hồi có thể được đưa vào hợp đồng cho vay để cho phép người vay hoàn lại khoản vay sớm nhằm cơ cấu
lại bảng cân đối kế toán nhằm tận dụng những thay đổi về lãi suất hoặc tình trạng thuế của doanh
nghiệp. Người cho vay đôi khi chống lại các điều khoản thu hồi vì chúng làm tăng tính không chắc chắn
liên quan đến khoản vay.
Các điều khoản hạn chế
Người cho vay thường đưa các điều khoản hạn chế vào hợp đồng cho vay của họ nhằm cung cấp thêm sự
đảm bảo cho khoản vay của họ và hạn chế khả năng doanh nghiệp thực hiện một hành động có thể làm tổn hại
đến sự an toàn của khoản vay. Một số giao ước hạn chế điển hình được trình bày trong Biểu đồ 19.3 ở
trang tiếp theo.

Biểu đồ 19.3 Các giao ước hạn chế
Loại giao ước bình luận
Điều khoản cầm cố tiêu cực Hạn chế phát hành thêm nợ có thể làm suy yếu sự an toàn của các chủ nợ hiện tại
chất độc đặt Yêu cầu doanh nghiệp phải trả nợ nếu bán số lượng lớn cổ phần cho nhà đầu tư bên ngoài
Điều khoản mặc định chéo Ngụ ý rằng tất cả các khoản vay được coi là vỡ nợ nếu bất kỳ khoản vay nào được phát hiện là vỡ nợ
Chính sách cổ tức Những hạn chế có thể được áp đặt để ngăn chặn việc phân phối quá mức lợi nhuận và tiền mặt mà
có thể cản trở khả năng trả nợ của doanh nghiệp
Hỗ trợ tài sản Yêu cầu doanh nghiệp duy trì lượng vốn lưu động hoặc tài sản ròng tối thiểu để đảm bảo
đủ thanh khoản để duy trì việc trả nợ
Sắp xếp trả nợ

Có nhiều biến thể về các thỏa thuận trả nợ mà doanh nghiệp thương lượng
các nhà cung cấp tài chính nợ. Một số cách sắp xếp điển hình hơn được thể hiện trong
Biểu đồ 19.4.
Biểu đồ 19.4 Sắp xếp trả nợ
Thỏa thuận trả nợ
Đạn Số tiền gốc của khoản vay được trả một lần vào cuối thời hạn của khoản vay
Bóng bay Số tiền hoàn trả thấp vào đầu thời hạn cho vay và tăng dần về cuối thời hạn cho vay
Thế chấp Các khoản thanh toán cố định thường xuyên được thực hiện, trong suốt thời hạn vay, phục vụ cho
lãi vay và hoàn trả đầy đủ vốn gốc
Thời gian ân hạn Những khoảng thời gian doanh nghiệp được nghỉ trả nợ
QUYẾT ĐỊNH TÀI CHÍNH
Có bốn quyết định tài chính chính phải được giải quyết trong kế hoạch kinh doanh:
Cơ cấu vốn tối ưu (tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu). Cơ cấu vốn sẽ
liên quan chặt chẽ đến giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, các chuẩn mực của ngành và
sự sẵn có của các loại hình tài chính khác nhau. Vì lãi suất có thể làm giảm số thuế phải nộp
của doanh nghiệp, chúng là một hình thức tài chính hiệu quả. Một số mức tài trợ nợ sẽ
có lẽ là mong muốn của hầu hết các doanh nghiệp, vì lá chắn thuế tài chính có thể làm tăng
giá trị của doanh nghiệp bằng cách giảm chi phí vốn bình quân gia quyền. Tài chính
Lý thuyết xung quanh cấu trúc vốn tối ưu rất phức tạp và được thảo luận một cách
phần riêng biệt.
Tỷ lệ lợi nhuận nếu hoạt động kinh doanh có lãi sẽ được giữ lại ở mức
tài trợ cho các dự án trong tương lai và tỷ lệ phải trả dưới dạng cổ tức.
Các công cụ nợ phù hợp, nếu nợ đã được chọn làm một phần vốn
kết cấu. Doanh nghiệp cũng phải xác định được mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của mình.
yêu cầu vay vốn.

Các nguồn tiềm năng của các loại nợ và vốn chủ sở hữu khác nhau. Đối với một số doanh nghiệp,
sự sẵn có của tài chính có thể xác định câu trả lời cho ba câu hỏi trước
câu hỏi.
Quyết định tài chính 231
Cấu trúc vốn và vòng đời doanh nghiệp Ở mỗi giai
đoạn của vòng đời doanh nghiệp có thể cần có những hình thức tài trợ khác nhau.
Trong giai đoạn khởi nghiệp, doanh nghiệp có tài sản hạn chế và tài sản mà doanh nghiệp có thường là vô
hình. Doanh nghiệp cũng không có thành tích đã được chứng minh và có thể có sự không chắc chắn đáng
kể về nhu cầu trong tương lai đối với sản phẩm của mình. Trong giai đoạn khởi nghiệp này, công ty có thể
phải dựa chủ yếu vào vốn chủ sở hữu.
Khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ phát triển thành tích. Nó sẽ mua những tài sản có thể đóng vai trò bảo
đảm cho khoản vay và hy vọng sẽ tạo ra tiền mặt có thể được sử dụng để trả nợ. Các giai đoạn tăng trưởng
và trưởng thành của chu kỳ kinh doanh có thể là thời điểm tốt để huy động nợ.
Những cân nhắc khi lựa chọn nguồn vốn vay hoặc vốn cổ phần
Chất lượng tài sản của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi lựa chọn nợ
thay vì vốn chủ sở hữu. Một doanh nghiệp giàu tài sản với lượng tài sản vật chất
dồi dào mang lại nhiều sự đảm bảo cho người cho vay và khi rủi ro giảm đi, chi phí
nợ sẽ giảm. Các doanh nghiệp có tài sản chất lượng cao thường thích mức tài trợ
nợ cao hơn. Ngược lại, các doanh nghiệp dịch vụ, với tài sản chủ yếu là nhân viên, thường
có mức tài trợ nợ thấp hơn nhiều do chất lượng tài sản kém theo quan điểm của người cho vay.
Một điều cần cân nhắc nữa đối với các doanh nghiệp giàu tài sản là các doanh nghiệp đầu tư nhiều vào
tài sản vật chất có thể có mức trang bị hoạt động cao. Đòn bẩy hoạt động cao ngụ ý rằng chi phí cố định
của doanh nghiệp cao hơn nhiều so với chi phí biến đổi.
Chi phí cố định phải được thanh toán bất kể mức độ bán hàng, trong khi chi phí biến đổi thay đổi
trực tiếp theo mức độ bán hàng. Một doanh nghiệp có khả năng hoạt động cao có thể muốn cân nhắc
việc tránh kết hợp việc sử dụng đòn bẩy hoạt động của mình bằng cách gánh chịu mức nợ cao và do đó bổ
sung thêm đòn bẩy tài chính. Sự kết hợp giữa đòn bẩy hoạt động và tài chính làm tăng nguy cơ vỡ nợ đối
với bất kỳ khoản vay nào trong thời gian doanh số bán hàng chậm.
Các cân nhắc khác như sau:
Việc tài trợ bằng nợ có thể hữu ích trong trường hợp tài trợ cho các dự án ở nước ngoài vì nó
có thể được sử dụng để phòng ngừa rủi ro khi có biến động về ngoại hối.
Việc áp dụng mức nợ cao có thể dẫn đến việc người cho vay áp đặt các giao ước hạn chế có
thể gây tổn hại đến tính linh hoạt trong tương lai của doanh nghiệp.
Việc phát hành thêm vốn chủ sở hữu có thể làm tăng mối lo ngại về khả năng kiểm soát doanh nghiệp trong tương lai.
Việc huy động vốn cổ phần có thể tốn kém và khả năng thực hiện việc này của doanh nghiệp sẽ phụ
thuộc vào trạng thái của thị trường vốn và sự khao khát của họ đối với các phát hành mới. Hầu hết
các doanh nghiệp thích huy động thêm nợ hơn là phát hành thêm vốn chủ sở hữu vì chi phí sau này
cao hơn, nhưng trong một số trường hợp phát hành thêm vốn chủ sở hữu có thể là giải pháp
thay thế duy nhất.
Biểu đồ 19.5 ở trang tiếp theo tóm tắt những cân nhắc cơ bản liên quan đến quyết định giữa nợ và vốn chủ
sở hữu.
Biểu đồ 19.5 Nợ so với vốn chủ sở hữu
Thích nợ hơn Ưu tiên vốn chủ sở hữu
Chi phí vốn bình quân gia quyền thấp hơn Mức đòn bẩy tài chính hiện tại ở mức cao
Mức đòn bẩy tài chính hiện tại thấp Khởi nghiệp kinh doanh không có thành tích
Theo dõi thành tích hiệu suất Dự báo lỗ ban đầu và thâm hụt dòng tiền
Dòng tiền dự kiến mạnh mẽ trong tương lai Lãi suất kỳ vọng tăng
Kỳ vọng lãi suất thấp hoặc giảm Chủ yếu là tài sản vô hình
Cơ sở tài sản chất lượng đảm bảo cho khoản vay Rủi ro kinh doanh cao
Tài chính hỗ trợ dự án nước ngoài Doanh nghiệp không phải nộp thuế doanh nghiệp
Mức độ vận hành thấp Muốn tránh các giao ước hạn chế
Mức độ rủi ro kinh doanh thấp Mức độ vận hành cao
Doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng hoặc trưởng thành Thị trường rất mong muốn vấn đề này
Muốn tránh việc pha loãng thu nhập trên mỗi cổ phiếu
Lá chắn thuế tiềm năng từ các khoản thanh toán lãi vay
Mong muốn giữ quyền kiểm soát doanh nghiệp
Chi phí sắp xếp thấp hơn
Thời điểm và thời hạn tài trợ nợ

Nếu doanh nghiệp chọn nợ làm nguồn tài chính chính thì doanh nghiệp phải tính đến
ngày đáo hạn của các khoản vay hiện tại vì cần tránh tất cả các khoản vay đáo hạn cùng một lúc.
Một yếu tố quan trọng khác cần cân nhắc là thời hạn của khoản vay. Thông thường, lãi suất được
thấp hơn đối với các khoản vay ngắn hạn vì rủi ro vỡ nợ thấp hơn. Tuy nhiên, khi lãi suất
dự kiến sẽ giảm, cơ cấu kỳ hạn của lãi suất có thể đảo ngược, do đó các khoản vay ngắn hạn
trở nên đắt hơn so với các khoản vay dài hạn. Các khoản vay ngắn hạn cũng mang lại lợi ích lớn hơn
linh hoạt: khi không cần tiền mặt, họ có thể được thanh toán hết và nhờ đó cứu được doanh nghiệp
phí lãi vay không cần thiết. Nhược điểm của các khoản vay ngắn hạn là có chi phí cao hơn.
chi phí giao dịch liên quan đến việc sắp xếp lại các khoản vay. Tuy nhiên, nguyên tắc chung là tài sản
dài hạn phải được tài trợ bằng nguồn vốn dài hạn và tài sản ngắn hạn nên được tài trợ.
bằng nguồn vốn ngắn hạn, trên cơ sở dòng tiền từ tài sản đó phải phù hợp với
thời gian đáo hạn của khoản nợ.
Cơ cấu vốn tối ưu

Ưu điểm của việc đưa nợ vào cơ cấu vốn của doanh nghiệp là chi phí thấp.
do mức độ rủi ro thấp hơn và việc giảm thuế doanh nghiệp có thể được yêu cầu trên
phí lãi vay. Nhược điểm là lãi nợ và tiền gốc phải trả
được thanh toán hoặc doanh nghiệp có thể phải đối mặt với việc thanh lý, có khả năng mất toàn bộ vốn cổ phần cho
Cổ đông. Ví dụ bằng số trong Biểu đồ 19.6 minh họa cách tính cả nợ
trong cơ cấu vốn có thể nâng cao đáng kể hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.
Quyết định tài chính 233
Biểu đồ 19.6 Tác động tài chính của việc vay nợ
Thu nhập trước lãi vay và thuế 5 triệu USD Thu nhập trước lãi vay và thuế 10 triệu USD
Tất cả vốn chủ sở hữu

nợ 50% Tất cả vốn chủ sở hữu
nợ 50%
vốn chủ sở hữu 50% vốn chủ sở hữu 50%
Thu nhập trước lãi vay và thuế –5,0 –5.0 10,0 10,0
Quan tâm 0 –1.0 0 –1.0
Lợi nhuận trước thuế –5.0 –6.0 10,0 9,0
Thuế 0 0 2.0 1.8
Lợi nhuận sau thuế –5.0 –6.0 8,0 7.2
Chia sẻ 20 10 20 10
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu –0,25 –0,6 0,4 0,72
Biểu đồ 19.7 cho thấy trong giai đoạn đầu kinh doanh, khi thua lỗ ở mức
thu nhập trước lãi vay và thuế (ebit), đạt được hiệu quả tài chính tốt nhất
thông qua cơ cấu vốn dựa trên vốn chủ sở hữu. Khi hoạt động kinh doanh bắt đầu tạo ra ngày càng nhiều
mức lợi nhuận có lợi thế trong việc tài trợ bằng nợ
Biểu đồ 19.7 Hiệu quả tài chính và đòn bẩy tài chính
TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG CỤ TÀI CHÍNH
0,8
50/50
0,6
0,4
Tất cả vốn chủ sở hữu
0,2
0,0
S$
) P(
E
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-5 -1 2 6 10
EBIT ($ triệu)
Lá chắn thuế tài chính hàm ý rằng hiệu quả tài chính có thể được cải thiện bằng cách
mức nợ ngày càng tăng. Franco Modigliani và Merton Miller, hai nhà kinh tế học,
chứng minh rằng trong thị trường vốn hoàn hảo, khi có thuế, doanh nghiệp nên
gánh càng nhiều nợ càng tốt, vì mức nợ cao sẽ nâng cao thu nhập và do đó
giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà phê bình lập luận rằng nguy cơ phá sản tăng lên
liên quan đến mức nợ cao, cũng như những hạn chế mà các chủ ngân hàng có thể đặt ra đối với
hành động của một doanh nghiệp, cuối cùng sẽ làm tổn hại đến giá trị của doanh nghiệp. Như nợ
mức độ tăng lên, rủi ro tài chính đối với người nắm giữ vốn cổ phần tăng lên, điều này làm tăng chi phí vốn cổ phần.
Có sự đánh đổi và tỷ lệ đòn bẩy tối ưu giúp cân bằng lợi ích tài chính
chống lại rủi ro tài chính gia tăng phải được xác định. Đó sẽ là tỷ lệ làm giảm thiểu
chi phí sử dụng vốn bình quân gia quyền (wacc). Biểu đồ 19.8 cho thấy wacc ban đầu giảm
khi đòn bẩy tăng lên, nhưng sau một thời điểm nhất định, chi phí của cả vốn cổ phần và nợ bắt đầu tăng
khi rủi ro tài chính tăng lên. Tỷ số truyền tối ưu là điểm thấp nhất của đường cong wacc.
Biểu đồ 19.8 WACC và mức đòn bẩy tài chính tối ưu
CHI PHÍ VỐN TỐI ƯU
35
Chi phí vốn sở hữu

30
25
20
WACC
tu
,nậ ấh
i ỷ%
u
ợ T
s
l
n
15
10
5
Chi phí nợ
0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Tỷ lệ tài trợ bằng nợ
Trong Biểu đồ 19.8, tỷ số truyền tối ưu gắn liền với điểm thấp nhất trên wacc.
đường cong, xảy ra khi doanh nghiệp được tài trợ 35% bằng nợ. Điều này thể hiện sự
đòn bẩy tối ưu của doanh nghiệp.
NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU
Những người bạn và gia đình
Đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh nhân có ý tưởng kinh doanh thường sẽ đầu tư
vốn tự có trong doanh nghiệp. Bạn bè và gia đình thường sẽ cung cấp thêm tài chính.
Những nguồn vốn chủ sở hữu này rẻ và dễ dàng có được.
Vốn mạo hiểm

Nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn có thể tìm đến các nhà đầu tư mạo hiểm để cung cấp vốn cổ phần.
Các nhà đầu tư mạo hiểm cung cấp nhiều loại vốn khác nhau bao gồm vốn cổ phần và vốn vay.
thường là công ty con của các ngân hàng lớn. Nguồn vốn đầu tư mạo hiểm thường có thể được chia nhỏ
vào hạt giống, vốn khởi nghiệp và vốn giai đoạn đầu, nơi tài chính được cung cấp cho nghiên cứu và
phát triển ý tưởng hoặc thiết lập hệ thống vận hành và phân phối sản xuất, nhằm
ví dụ. Nguồn vốn đầu tư mạo hiểm giai đoạn cuối cũng có thể được cung cấp cho các doanh nghiệp đang tìm cách
mở rộng hoặc phát triển một dự án mới và có thể được sử dụng để mở rộng hoạt động bán hàng và tiếp thị của họ
hoạt động.
Các nhà đầu tư mạo hiểm đầu tư số tiền khác nhau, nhưng các khoản đầu tư điển hình đã kết thúc
400.000 USD. Vì các khoản đầu tư thường là vào các công ty khởi nghiệp và các dự án mới nên chúng liên quan đến
rủi ro cao và một số khó có thể thành công. Vì những rủi ro cao này nên các nhà cung cấp dịch vụ
vốn dành cho các nhà đầu tư mạo hiểm đòi hỏi tỷ suất lợi nhuận cao: 20% một năm không phải là hiếm. BẰNG
nhiều dự án có khả năng thất bại, nhà đầu tư mạo hiểm sẽ tìm kiếm lợi nhuận kỳ vọng
cao hơn nhiều so với tỷ lệ mục tiêu 20%. Lợi tức kỳ vọng điển hình của một khoản đầu tư có thể
lãi gộp khoảng 45% một năm. Nếu tỷ suất lợi nhuận dự kiến nhỏ hơn 40% thì có
Nguồn vốn chủ sở hữu 235
thường ít lãi suất, và nếu lợi nhuận trên 60% thì các nhà quản lý quỹ có thể sẽ xem xét dự án với thái độ hoài nghi
đáng kể. Các nhà đầu tư mạo hiểm cũng muốn hiện thực hóa khoản đầu tư của mình và vì vậy sẽ tìm kiếm
lối thoát, thường là sau 3–5 năm. Các lối thoát điển hình bao gồm phát hành cổ phiếu ra công chúng, doanh
nghiệp mua cổ phần của chính mình hoặc mua lại doanh nghiệp.
Lợi nhuận giữ lại và cổ tức Đối với
nhiều doanh nghiệp hiện tại, lợi nhuận giữ lại là nguồn tài chính chính. Điều này không có gì
đáng ngạc nhiên vì lợi nhuận giữ lại không có chi phí phát hành và không yêu cầu phải
giải trình rộng rãi trước các cổ đông. Thu nhập giữ lại ảnh hưởng đến khả năng trả cổ tức của doanh
nghiệp, nhưng sử dụng lý thuyết tài chính có thể chỉ ra rằng, trong những điều kiện nhất
định, chính sách cổ tức không liên quan đến giá trị của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bằng chứng thực
nghiệm cho thấy chính sách cổ tức ảnh hưởng đến việc định giá doanh nghiệp và do đó kế hoạch kinh
doanh phải đảm bảo rằng việc gây quỹ dựa trên thu nhập giữ lại phải nhất quán với chính
sách cổ tức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, số dư tiền mặt lớn chưa được sử dụng sẽ làm giảm
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp nếu không thể tìm thấy các dự án bằng hoặc vượt
quá lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp. Nếu không xác định được dự án phù hợp, tiền
mặt sẽ được trả lại cho cổ đông.
Thị trường chứng khoán
Các tuyến đường tới thị trường
Có nhiều cách khác nhau để huy động tiền trên thị trường chứng khoán và một số cách được liệt kê dưới đây:
Một lời đề nghị bán cho công chúng.
Phát hành công khai, nơi cổ phiếu được đặt riêng tư với khách hàng cá nhân và tổ chức.
Giới thiệu, khi cổ phiếu được nắm giữ trên một thị trường khác hoặc đã được công chúng nắm giữ rộng rãi.
Phát hành riêng lẻ, khi việc chào bán cổ phần có giới hạn được thực hiện cho một nhóm cá nhân cụ thể,
được xác định, miễn là các điều khoản hiệp hội của công ty cho phép điều này.
Con đường tốt nhất đến thị trường chứng khoán sẽ phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, chi phí phát hành, sự phân
bổ quyền sở hữu hiện tại và hiệu quả hoạt động dự kiến trong tương lai của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp quyết định phát hành cổ phiếu ra công chúng, nó sẽ tuyển dụng các cố vấn, bao gồm kế
toán, nhà môi giới chứng khoán, chủ ngân hàng thương mại và luật sư, đồng thời phải đáp ứng các yêu cầu tối thiểu
khác nhau tùy theo từng thị trường chứng khoán.
Thuận lợi
Có một số lợi thế khi trở thành một doanh nghiệp được niêm yết, niêm yết công khai:
Các cổ đông sẽ được hưởng tính thanh khoản tăng lên vì cổ phiếu của họ giờ đây có thể được bán dễ dàng
trên thị trường chứng khoán.
Các con đường tiếp cận thị trường khác nhau giúp tiếp cận các nguồn tài chính bổ sung như các nhà đầu tư tổ
chức, những người thích chứng khoán niêm yết.

Cổ phiếu niêm yết có thể trở thành tài sản có giá trị khi một doanh nghiệp đang cân nhắc việc
tiếp quản hoặc sáp nhập.
Việc được trích dẫn sẽ nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp và cải thiện xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp đó,
điều này có thể hữu ích khi doanh nghiệp cần huy động vốn tiếp theo.
Nhược điểm Mặc dù
danh sách có giá trị nhưng chi phí để trở thành doanh nghiệp được báo giá cao và quá trình này đòi hỏi
thời gian quản lý đáng kể. Do đó, việc niêm yết thường là một lựa chọn được các doanh nghiệp lớn hơn cân
nhắc. Một khi một doanh nghiệp được trích dẫn, nó sẽ được giám sát chặt chẽ hơn đáng kể. Sẽ cần phải
có thêm báo cáo và công bố thông tin, đồng thời sẽ có thêm các yêu cầu và chi phí liên quan đến quản trị
doanh nghiệp. Cũng sẽ có nguy cơ bị các doanh nghiệp khác tiếp quản và hạn chế giao dịch của các giám đốc đối
với cổ phần trong doanh nghiệp của chính họ.
Các vấn đề phụ Các
doanh nghiệp cũng có thể huy động vốn bổ sung thông qua vấn đề về quyền. Điều này xảy
ra khi một doanh nghiệp chào bán cổ phiếu mới cho các cổ đông hiện hữu theo tỷ lệ cổ
phần hiện có của họ. Đây là một hình thức huy động vốn cổ phần bổ sung rẻ hơn.
Các nguồn vốn cổ phần khác Vốn cổ
phần có thể được lấy từ nhiều nguồn. Ví dụ về các nhà cung cấp vốn cổ phần điển hình
là:
đối tác kinh doanh;
nhà cung cấp và nhà phân phối;

tổ chức đầu tư; doanh
nghiệp đầu tư; doanh nghiệp
cổ phần tư nhân; sự tiếp quản.
NGUỒN NỢ
Nguồn tài trợ bằng nợ cũng tương tự như nguồn tài trợ bằng vốn cổ phần. Các ngân hàng thương mại và thị
trường trái phiếu là những ví dụ về nguồn tài trợ nợ. Ngoài ra còn có khả năng đạt được một số hình thức
cho vay hoặc trợ cấp của chính phủ, có thể được trao ở cấp địa phương, quốc gia hoặc quốc tế, bao
gồm cả các tổ chức như Ủy ban Châu Âu.
VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH
Tài chính là một trong những lý do phổ biến nhất để chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh. Hai phần sau đây nêu
bật những thông tin cần được đưa vào kế hoạch kinh doanh
Vấn đề tài chính và kế hoạch kinh doanh 237
sẽ được trình bày cho các chủ ngân hàng và các nhà cung cấp vốn cổ phần tiềm năng để đảm bảo tài chính cho
doanh nghiệp.
Kế hoạch kinh doanh được trình bày cho các chủ ngân hàng
Các thông tin sau đây cần được đưa vào kế hoạch kinh doanh được trình bày cho các chủ ngân hàng và các nguồn tài
trợ nợ tiềm năng khác:
Mục đích của khoản vay.
Số tiền và thời gian yêu cầu vốn.
Các nguồn tài chính khác, cùng với khoản nợ được tìm kiếm, đảm bảo rằng doanh nghiệp được tài trợ đầy đủ
cho đến khi nó bắt đầu thoát ra khỏi đường cong j.
Chi tiết về biện pháp bảo đảm được cung cấp, bao gồm việc định giá tài sản và bất kỳ bảo đảm cá nhân nào.
Lịch trình trả nợ và lãi phải được hỗ trợ bằng các dự báo lợi nhuận và dòng tiền thực tế.
Tính toán các tiêu chuẩn như tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu và khả năng thanh toán lãi vay.
Sự nhạy cảm, bao gồm tác động của những thay đổi về lãi suất và các giả định chính mà kế hoạch kinh doanh
rất nhạy cảm.
Kế hoạch kinh doanh được trình bày cho các nhà cung cấp vốn
cổ phần Phần lớn thông tin trong kế hoạch kinh doanh được trình bày cho các nhà cung cấp vốn cổ
phần sẽ tương tự như thông tin dành cho các nhà cung cấp nợ; thường chỉ có sự nhấn mạnh mới thay đổi.
Các yếu tố quan trọng cần giải quyết trong kế hoạch kinh doanh dành cho nhà đầu tư cổ phần như sau:
Cấu trúc của thỏa thuận vốn chủ sở hữu được đề xuất và cơ cấu sở hữu kết quả của doanh nghiệp.
Số lượng vốn cổ phần được chào bán và giá cả.

Số tiền sẽ được sử dụng vào việc gì.
Cam kết từ đội ngũ quản lý về khoản đầu tư của chính họ vào doanh nghiệp, cũng như các nhà đầu tư vốn
cổ phần khác, sẽ cảm thấy tự tin hơn nếu các nhà quản lý doanh nghiệp mạo hiểm với vốn tự có của mình.
Chiến lược thoát và ngày thoát tiềm năng.
Bất kỳ khoản phí nào liên quan đến việc sắp xếp và thực hiện thỏa thuận.
Bất kỳ hạn chế nào được đặt ra đối với hoạt động kinh doanh của các cổ đông.
Vai trò dự kiến của các cổ đông trong việc ra quyết định và liệu họ có giữ một ghế trong hội đồng quản trị
hay không.
238
20 Phân tích rủi ro
Đổi mới và phát triển kinh doanh vốn có rủi ro. Chương này xác định các loại rủi ro khác nhau cũng
như mô tả các chiến lược để quản lý và giảm thiểu tác động của rủi ro đối với doanh nghiệp.
BẢN CHẤT RỦI RO
Các khía cạnh của rủi ro Rủi
ro khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp, nhưng các khía cạnh rủi ro đều giống nhau ở tất cả
các doanh nghiệp. Mức độ rủi ro liên quan đến một hoạt động kinh doanh hoặc dự án cụ thể sẽ phụ
thuộc vào những điều sau:
Giá trị của nguồn lực dành cho dự án.

Tỷ trọng của tổng nguồn lực kinh doanh được đại diện bởi các nguồn lực đó.
Khoảng thời gian mà các nguồn lực sẽ được dành cho dự án.
Rủi ro cố hữu của dự án.
Chi phí thoát khỏi dự án.
Các chi phí có thể thu hồi được là dự án thất bại.
Khả năng nhận diện
rủi ro Nhiều rủi ro tiềm ẩn có thể được xác định trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh và có thể
phát triển các chiến lược để giảm thiểu chúng. Cũng sẽ có những rủi ro không lường trước được
mà doanh nghiệp phải có khả năng giải quyết khi chúng phát sinh. Khả năng quản lý những
rủi ro không lường trước được của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc phần lớn vào tầm cỡ và kinh nghiệm quản
lý cũng như tính chất của sự kiện. Một khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch kinh doanh là do
đã phát triển một kế hoạch kinh doanh toàn diện, khi những sự kiện không lường trước xảy ra, các
nhà quản lý có thời gian và nguồn lực sẵn có để giải quyết chúng.
Các loại rủi ro
Rủi ro kinh doanh có thể được phân loại thành:
hoạt động
ngành tài
chính
chính trị
Rủi ro hoạt
động Rủi ro hoạt động là nội bộ của doanh nghiệp và liên quan đến khả năng đạt được chiến lược đã
chọn. Chúng bao gồm những điều sau đây:
Bản chất của rủi ro 239
Nhân viên chủ chốt từ chức hoặc bị đối thủ cạnh tranh săn lùng.
Những vấn đề không lường trước xảy ra trong quá trình sản xuất.
Máy móc bị hỏng hoặc không tương thích với nguyên liệu thô.
Cổ phiếu trở nên hư hỏng.
Hỏa hoạn, trộm cắp và lũ lụt.
Các vấn đề về công nghệ thông tin xảy ra.
Sản phẩm thành công đến mức doanh nghiệp không thể đáp ứng được nhu cầu.
Hành động của một nhân viên lừa đảo dẫn đến những khoản nợ lớn cho doanh nghiệp.
Ngành Rủi
ro ngành là do sự phát triển bên ngoài của ngành gây ra và có thể phát triển do hành động của chính doanh
nghiệp. Chúng bao gồm những điều sau đây:
Một hãng mới tham gia vào thị trường.
Một nhà cung cấp chính đóng cửa và ngăn chặn việc cung cấp nguyên liệu thô quan trọng.
Nhu cầu về sản phẩm giảm hoặc không thành hiện thực.
Đối thủ cạnh tranh quyết liệt giảm giá.
Một công nghệ mới được phát triển làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lỗi thời.
Hai đối thủ cạnh tranh hợp nhất mang lại cho họ lợi thế lớn về chi phí.
Tài chính
Rủi ro tài chính tiềm ẩn bao gồm:
Sự sụp đổ của thị trường chứng khoán ngăn cản việc phát hành vốn cổ phần gây quỹ quan trọng hoặc sáp nhập với đối
thủ cạnh tranh.
Lãi suất tăng mạnh, làm tăng chi phí trả nợ của doanh nghiệp.
Có sự mất giá đáng kể, làm tăng chi phí nguyên liệu mua từ nước ngoài.
Nhu cầu cao về sản phẩm dẫn đến giao dịch quá mức và thiếu vốn lưu động sẵn có để tài trợ cho các hoạt
động kinh doanh.
Rủi ro
chính trị không chỉ bao gồm rủi ro của chính phủ mà còn bao gồm những rủi ro xuất phát từ hành động của các công
đoàn, các nhà vận động hành lang và các nhà hoạt động. Chúng bao gồm những điều sau đây:
Các biện pháp trừng phạt áp đặt lên một quốc gia ngăn cản việc tiếp cận khách hàng hoặc nguyên liệu thô.
Thuế suất thay đổi hoặc chính sách thuế thay đổi.
Các khoản tài trợ, cho vay và trợ cấp được thay đổi.
Công đoàn tổ chức hoạt động công nghiệp, ngăn chặn việc tiếp tục sản xuất.
Áp lực từ các nhà vận động hành lang đòi hỏi phải có sự thay đổi trong thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp bị phá hoại có tổ chức bởi những người biểu tình cực đoan.
240 20. PHÂN TÍCH RỦI RO
ĐÁNH GIÁ RỦI RO
Xác định rủi ro
Nhiệm vụ đầu tiên của đánh giá rủi ro là cố gắng xác định càng nhiều rủi ro tiềm ẩn đối với doanh
nghiệp càng tốt. Nhiều kết quả đầu ra hiện có từ quá trình lập kế hoạch kinh doanh có thể được sử
dụng trong bài tập này. Kết quả phân tích swot (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, mối đe dọa), đặc
biệt là điểm yếu và mối đe dọa, sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan ban đầu về những rủi ro mà doanh
nghiệp phải đối mặt. Kết quả của việc tiến hành phân tích dịch hại (chính trị, kinh tế, xã hội,
công nghệ) có thể làm nổi bật các rủi ro chính trị và tài chính. Cuối cùng, nên thực
hiện một bài tập động não, kiểm tra từng loại trong số bốn loại rủi ro.
Định lượng rủi ro Mô hình
lập kế hoạch kinh doanh có thể được sử dụng để kiểm tra tác động tài chính của rủi ro. Một kỹ thuật
hữu ích là tiến hành phân tích độ nhạy trên các yếu tố đầu vào chính trong mô hình có liên quan tốt
nhất đến các rủi ro đã xác định. Ví dụ về các đầu vào điển hình như sau:
Lượng cầu về sản phẩm.
Giá bán của sản phẩm.

Chi phí phân phối.
Chi phí bán hàng và tiếp thị.

Chi phí nguyên vật liệu.
Lãi suất.
Thuế suất.
Tỷ giá hối đoái.
Lấy đầu ra chính từ mô hình, chẳng hạn như giá trị doanh nghiệp và ghi lại sự thay đổi tương
ứng trong giá trị doanh nghiệp với mức thay đổi 10% trong mỗi đầu vào chính. Sau đó, bạn có thể xếp
hạng các yếu tố đầu vào theo thứ tự tác động giảm dần đến doanh nghiệp để xác định những yếu tố
có khả năng gây thiệt hại lớn nhất.
Kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo Các kỹ thuật
khác nhau, bao gồm mô phỏng Monte Carlo, có thể được sử dụng để thực hiện thử nghiệm tự động, rộng
rãi một mô hình kinh doanh. Nói một cách đơn giản, kỹ thuật này bao gồm việc nhập một tập hợp đầu
vào được tạo ngẫu nhiên vào mô hình để thu được một tập hợp đầu ra có thể có.
Xác suất được gắn vào từng đầu ra để cho phép bạn ước tính xác suất mà một kết quả từ hoạt động kinh
doanh, chẳng hạn như giá trị hiện tại ròng, nằm trong một phạm vi cụ thể.
Biểu đồ 20.1 cho thấy phân phối chuẩn cho giá trị doanh nghiệp của một công ty được tạo ra bởi các kỹ
thuật đó, với xác suất trên trục y và giá trị doanh nghiệp trên trục x. Khoảng tin cậy 95% trên ngụ ý
rằng có 95% xác suất giá trị doanh nghiệp của doanh nghiệp nằm ở bên trái của đường đó.
Đánh giá rủi ro 241
Biểu đồ 20.1 Phân bố xác suất định giá doanh nghiệp từ mô phỏng Monte Carlo
Giới hạn dưới 95% 0,040
Nghĩa là
0,035
Giới hạn trên 95%
0,030
Xác suất
0,025
0,020
00
) c,
t0
ấ
,
< á1
u
0
p X
s
(
<
0,015
0,010
0,005
0
16.629 18.623 20.617 22.611 24.605 26.599 28,583 30,587 32.681 34.575
Định giá doanh nghiệp ('000)
Một lời giải thích chi tiết về quá trình này nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này. Tuy nhiên,
The Economist Guide to Business Modeling giải thích cách thực hiện các dạng phân tích tương tự
trong Excel.
Kỹ thuật mô phỏng thường có thể là lựa chọn duy nhất trong trường hợp có một số vấn đề về
mô hình hóa kinh doanh và mặc dù có những hạn chế nhưng chúng vẫn cung cấp dấu hiệu về mức độ
rủi ro tiềm ẩn mà doanh nghiệp phải đối mặt. Mặc dù hữu ích nhưng những hình thức kiểm tra độ
nhạy tự động này không bao giờ có thể thay thế cho việc xem xét kỹ lưỡng, dựa trên phân tích
về những rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Trường hợp xấu nhất
Để kiểm tra xem kế hoạch kinh doanh có hiệu quả hay không, cần xem xét kế hoạch đó trong bối cảnh
trường hợp xấu nhất. Năm rủi ro tiềm ẩn gây thiệt hại lớn nhất cho doanh nghiệp nên được sử dụng để
phát triển tình huống xấu nhất và chiến lược cũng như chiến thuật của doanh nghiệp cần được xem
xét dựa trên kịch bản đó. Mô hình kinh doanh cũng nên được sử dụng để xem xét trường hợp xấu nhất
và kết quả tài chính cần được nghiên cứu chặt chẽ để đảm bảo rằng mọi giao ước ngân hàng hoặc giới
hạn vay sẽ không bị vượt quá.
CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ RỦI RO
Các chiến thuật và chiến lược để quản lý và giảm thiểu rủi ro kinh doanh đã xác định sẽ dành riêng
cho doanh nghiệp, ngành và vị trí của doanh nghiệp trong ngành đó. Tuy nhiên, các chiến lược giảm
thiểu rủi ro tiềm ẩn phải dựa trên việc tác động đến một trong các khía cạnh của rủi ro. Ví dụ,
trong trường hợp của Newco Corp, doanh nghiệp có thể chọn thuê toàn bộ nhà xưởng và máy móc thay vì
đầu tư vào thiết bị của riêng mình. Điều này sẽ làm giảm lượng nguồn lực đầu tư ban đầu vào doanh
nghiệp. Một chiến lược khác là hình thành quan hệ đối tác hoặc liên doanh với nhà cung cấp hoặc nhà
phân phối để chia sẻ một số rủi ro tài chính và hoạt động của dự án. Tất nhiên, việc tham gia vào
những thỏa thuận như vậy có thể có rủi ro và điều này cũng phải được cân nhắc. Khoảng thời gian
doanh nghiệp sẽ gặp rủi ro cũng cần được quản lý.
242 20. PHÂN TÍCH RỦI RO
Đối với một số dự án, có thể cho thuê văn phòng và thay vì tuyển dụng một lượng lớn nhân viên toàn
thời gian, có thể sử dụng nhân viên hợp đồng khi nhu cầu trên thị trường đang được thử thách. Chi phí
hoạt động của chiến lược giảm thiểu rủi ro này có thể cao hơn, nhưng điều này có thể chấp nhận được
nếu nó làm giảm khoảng thời gian mà doanh nghiệp phải đối mặt với mức độ rủi ro cao; nó cũng có thể
làm giảm chi phí rút lui. Các hợp đồng ngắn hạn với nhà cung cấp có thể được đàm phán ban đầu
như một sự mở rộng hơn nữa của cùng một chiến lược.
Một số loại rủi ro hoạt động, chẳng hạn như hỏa hoạn, trộm cắp và lũ lụt, có thể được bảo hiểm.
Bảo hiểm cũng có thể được sử dụng để chống lại rủi ro khiếu nại pháp lý mà doanh nghiệp có thể phải
đưa ra hoặc để tự bảo vệ mình trước các khiếu nại của bên thứ ba. Nhiều doanh nghiệp, chẳng hạn
như ngân hàng, nơi duy trì hiệu quả hoạt động hàng ngày là điều tối quan trọng, có kế hoạch khắc
phục thảm họa trong trường hợp kinh doanh thất bại thảm hại. Cuối cùng, nỗ lực đàm phán các hợp
đồng nước ngoài bằng một loại tiền tệ quốc tế ổn định như đồng euro hoặc đồng đô la có thể làm giảm
một số yếu tố rủi ro tài chính. Khi hợp đồng phải được ký bằng đồng nội tệ, doanh nghiệp có thể
dựa vào một số kỹ thuật quản lý rủi ro tài chính, chẳng hạn như phòng ngừa rủi ro, để giảm
thiểu rủi ro về những biến động bất lợi trong ngoại hối.
TIẾP TỤC ĐÁNH GIÁ RỦI RO
Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động liên tục thay đổi. Cần thực hiện đánh giá đánh giá rủi
ro thường xuyên để xác định bất kỳ lĩnh vực rủi ro mới nào đã phát triển trên thị trường.
243
21 Trình bày kế hoạch kinh doanh và xin phê duyệt
MỤC TIÊU
Trước khi lập kế hoạch kinh doanh, bạn nên xác định đối tượng tiềm năng.
Chương 2 trình bày những nội dung cần có trong kế hoạch kinh doanh và giải thích cấu trúc của tài liệu
kế hoạch kinh doanh. Điều này đi một chặng đường dài hướng tới việc đảm bảo thành công. Tuy nhiên, điều
quan trọng là phải trình bày kế hoạch kinh doanh theo cách tránh và vượt qua những phản đối cũng như tạo
niềm tin cho những người ra quyết định. Mục tiêu là nhận được sự hỗ trợ của tất cả các bên
liên quan, những người có thể bao gồm đồng nghiệp và quản lý cấp cao cũng như các nhà đầu tư và người cho vay.
CÔNG TÁC CHUẨN BỊ
Trong suốt quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, các thành viên trong nhóm có liên quan và những
người ra quyết định nên tham gia và nếu có thể, hãy yêu cầu đóng góp ý kiến. Điều này mở rộng ý
thức sở hữu kế hoạch kinh doanh cho những người sẽ tham gia vào việc quyết định phê duyệt kế hoạch. Việc
chia sẻ sớm các giả định và kết quả đầu ra chính sẽ thu hút những ý kiến và phản đối có thể
được giải quyết trước khi kế hoạch cuối cùng được trình bày. Hãy nhớ rằng trong một tổ chức có rất nhiều
quyền lợi và mục tiêu cá nhân. Một số người có thể cảm thấy bị đe dọa bởi kế hoạch kinh doanh vì dự án
của họ có thể bị lấy đi nguồn vốn. Cách tiếp cận mang tính hợp tác có nhiều khả năng vượt qua được sự
phản đối và cho phép tận dụng tốt kinh nghiệm và kiến thức của nhiều người.
Truyền đạt ý thức làm chủ giữa các đồng nghiệp cũng sẽ giúp thực hiện thành công kế hoạch. Mọi người sẽ
có động lực hơn và sẵn sàng “đi xa hơn” để đảm bảo rằng kế hoạch sẽ thành công nếu họ cảm thấy rằng họ
đã là một phần của kế hoạch ngay từ khi bắt đầu.
Trong trường hợp mục tiêu chính là huy động vốn từ ngân hàng hoặc quỹ đầu tư mạo hiểm thì sẽ không thể
mời họ tham gia vào việc chuẩn bị kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, nó giúp thiết lập mối quan hệ với
những người sẽ tìm kiếm nguồn tài trợ và cung cấp cho họ một bản phác thảo sơ bộ về mục tiêu của kế
hoạch là gì và (trên thực tế) khi nào nó sẽ sẵn sàng.
Việc tiếp xúc sớm với nhà đầu tư sẽ mang lại những phản hồi hữu ích; ví dụ, ác cảm với việc đầu tư
vào các ngành cụ thể hoặc số tiền tài chính đang tìm kiếm quá nhỏ hoặc quá lớn. Nó cũng cho phép các nhà
đầu tư dành chỗ trong nhật ký của họ để gặp bạn sau khi kế hoạch kinh doanh hoàn tất. Tại cuộc
họp sớm, bạn cũng có thể đánh giá kỳ vọng của nhà đầu tư về hình thức và mức độ chi tiết, để
khi kế hoạch kinh doanh thực tế được trình bày, nó không có vẻ “bất ngờ” và bạn đã đảm bảo rằng những kỳ
vọng này được đáp ứng. . Các nhà đầu tư khi đó sẽ cảm thấy dễ tiếp thu hơn và có khả năng
xem xét kế hoạch một cách nghiêm túc hơn.

244 21. TRÌNH BÀY KẾ HOẠCH KINH DOANH VÀ ĐƯỢC PHÊ DUYỆT
Slide TÓM TẮT VÀ TRÌNH BÀY
Điều quan trọng là truyền đạt thông điệp của bạn một cách hiệu quả. Những người ra quyết định khác nhau yêu cầu
mức độ chi tiết khác nhau. Một bản tóm tắt điều hành dài hai trang ngắn gọn có thể là tất cả những gì ban
giám đốc sẽ xem xét. Tùy thuộc vào đối tượng, điều này thường bao gồm những điều sau:
Một lời giới thiệu ngắn gọn, thường được lấy từ tầm nhìn và sứ mệnh.
Mục tiêu của doanh nghiệp.
Tại sao bạn có ý định làm điều đó, đó là lý do căn bản cho phần còn lại của công việc kinh doanh.
Tình trạng hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược và nguồn lợi thế cạnh tranh.
Những gì bạn định làm, tức là các khía cạnh của hoạt động tiếp thị hỗn hợp.
Phân khúc thị trường mục tiêu.

Dự báo nhu cầu và thị phần.
Bạn dự định thực hiện việc đó như thế nào, tức là phác thảo các hoạt động, các nguồn lực cần thiết.
Bảng cân đối kế toán tóm tắt và số liệu tài khoản lãi lỗ (báo cáo thu nhập).
Tỷ lệ chính.
Nguồn tài trợ cần thiết.

Việc định giá.
Dòng thời gian thực hiện.
Một số người thích xem các slide PowerPoint hơn là đọc qua tài liệu.
Điều này có nghĩa là bản tóm tắt điều hành cũng phải có sẵn ở dạng bản trình bày PowerPoint. Trong mọi trường
hợp, bạn sẽ phải chuẩn bị các slide để trình bày trực tiếp.
Biểu đồ 21.1 Bảng câu chuyện về cơ hội đầu tư
Cơ hội đầu tư nằm ở quốc gia có dân số x và GDP bình quân đầu người là y. Thị trường
có giá trị x $ với x đối thủ cạnh tranh chính phục vụ thị trường. Khoản đầu tư này
phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty chúng tôi.
Chúng tôi sẽ cạnh tranh trên cơ sở [điểm bán hàng hoặc định vị độc nhất] và giành
được thị phần x%, tạo ra $x doanh thu vào năm x. Chi phí bán hàng của chúng tôi sẽ
là $x, để lại tỷ suất lợi nhuận gộp là $x hoặc x% doanh thu.
Các hạng mục chi phí hoạt động chính là a, b, c với tổng chi phí hoạt động lên tới
$x, mang lại EBITDA là $x hoặc x% doanh thu trong năm x. Capex chủ yếu bao gồm a,
b, c và trị giá $x trong ba năm đầu tiên và x% doanh thu trong thời gian dài hơn
thuật ngữ.
Doanh nghiệp sẽ cần nguồn tài trợ $x trước khi chuyển dòng tiền dương vào quý x của
năm y. Hoàn vốn đạt được vào năm x. NPV của cơ hội là $x và IRR là x%, giả sử việc
rút lui sau 5 năm dựa trên 8 x EBITDA.
Những rủi ro chính liên quan đến việc đầu tư là a, b, c. Những rủi ro này có thể
được giảm thiểu bằng x, y, z.
Các slide thuyết trình trong phần chính của bài thuyết trình phải tuân theo câu chuyện của bảng câu chuyện về
cơ hội đầu tư (xem Biểu đồ 21.1) trong khoảng 20–30 slide. Bảng câu chuyện cung cấp một bản tóm tắt dài một trang
về cơ hội đầu tư. Cũng nên có phụ lục chi tiết. Các phần, phụ lục liên quan phải được dán nhãn rõ ràng để dễ
dàng thực hiện

Slide tóm tắt và thuyết trình 245
điều hướng trong bản trình bày dễ dàng. Điều này có nghĩa là nếu ai đó trong số khán giả đặc biệt
quan tâm đến một vấn đề nào đó, bạn có thể ngay lập tức đi vào phần phụ lục liên quan và sau đó tiếp tục bài
thuyết trình ở cấp độ cao hơn. Các phụ lục nên có sẵn cho bất kỳ điểm chính nào. Thông thường, khán giả
quan tâm đến kết quả từ bất kỳ cuộc khảo sát thị trường nào và các dự báo tài chính chi tiết hơn.
Bạn nên điều chỉnh bài thuyết trình của mình để giải quyết mối quan tâm của các thành viên khác nhau trong
khán giả:
Người cho vay cần biết rằng tiền lãi sẽ được trả và cuối cùng khoản vay của họ sẽ được hoàn trả. Vì vậy
họ sẽ quan tâm đến dòng tiền hơn là lợi nhuận. Họ cũng sẽ tập trung vào rủi ro không được tài trợ
đầy đủ vì điều này thể hiện rủi ro mất khả năng thanh toán lớn nhất.
Các trái chủ quan tâm đến xếp hạng. Xếp hạng cũng được thúc đẩy bởi tỷ lệ khả năng thanh toán và
lãi suất.
Các cổ đông quan tâm đến lợi tức đầu tư và tăng giá trị cổ đông.
Nhân viên và công đoàn cần thông tin về tạo việc làm, đào tạo, sức khỏe và an toàn cũng như an ninh
việc làm. Điều này đặc biệt quan trọng khi cần có sự chấp thuận của hội đồng quản trị và hội đồng
quản trị bao gồm đại diện của lực lượng lao động.
Bài thuyết trình cần có sự kết hợp phù hợp giữa từ ngữ và biểu đồ. Chúng tôi khuyến nghị rằng bất kỳ chuỗi
thời gian nào, chẳng hạn như dự báo doanh thu hàng quý hoặc dòng tiền tích lũy, đều được hiển thị
dưới dạng biểu đồ. Loại biểu đồ phải bao gồm các giá trị để người xem có thể đọc các số liệu chính ngoài
biểu đồ mà không cần phải theo dõi phần trên cùng của thanh theo tỷ lệ trục tung. Tránh các biểu đồ phức tạp
đòi hỏi phải giải thích dài dòng. Nếu cần, hãy thể hiện quan điểm trong hai biểu đồ riêng biệt.
TRÌNH BÀY KẾ HOẠCH
Nhà đầu tư không chỉ nhìn vào tài liệu; họ cũng phải có niềm tin vào khả năng của những người sẽ điều hành
doanh nghiệp. Giả sử rằng những người này cũng sẽ trình bày kế hoạch thì một bài thuyết trình chuyên
nghiệp, trôi chảy là yếu tố thiết yếu để đạt được sự chấp thuận cho một kế hoạch kinh doanh.
Bắt đầu bài thuyết trình bằng cách giới thiệu mọi người, đề cập đến kinh nghiệm và trình độ liên quan.
Những người ra quyết định phải làm quen với bạn và bắt đầu tin tưởng vào bạn. Cho dù kế hoạch kinh doanh của
bạn được nghiên cứu và hỗ trợ kỹ lưỡng đến đâu thì uy tín cá nhân và khả năng thực hiện kế hoạch là những gì
các nhà đầu tư đang tìm kiếm.
Ngay cả khi bài thuyết trình đã được phổ biến trước, đừng cho rằng có ai đó đã thực sự xem nó. Hầu như
luôn luôn có những câu hỏi trong quá trình thuyết trình.
Luyện tập bài thuyết trình và đảm bảo bạn có dữ liệu quan trọng trong đầu. Bạn phải có khả năng trả lời các
câu hỏi như tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng hoặc thời gian hòa vốn mà không cần tham khảo tài
liệu. Hãy cố gắng tìm hiểu xem ai sẽ có mặt tại cuộc họp. Điều này có thể cho phép bạn điều chỉnh bài
thuyết trình cho phù hợp với những người cụ thể và đoán trước được câu hỏi của họ.
Nếu một câu hỏi không đơn giản hoặc yêu cầu một câu trả lời chi tiết, hãy cố gắng tìm hiểu lý do tại sao nó lại như vậy.
246 21. TRÌNH BÀY KẾ HOẠCH KINH DOANH VÀ ĐƯỢC PHÊ DUYỆT
bị hỏi. Hiểu được động cơ của câu hỏi sẽ cho phép bạn đưa ra câu trả lời mà người đó đang tìm kiếm thay vì đi lạc
vào chi tiết. Nếu bạn cảm thấy có thể có trở ngại, bạn có thể bỏ qua nó và sửa đổi kế hoạch kinh doanh của
mình để loại bỏ nó. Điều này không có nghĩa là bạn trình bày sai sự thật. Đôi khi một câu hỏi không thực sự là một
câu hỏi mà là một yêu cầu sửa đổi một số khía cạnh nhất định của kế hoạch kinh doanh. Bằng cách lắng nghe khán giả
và thể hiện sự linh hoạt, bạn sẽ tăng cơ hội thành công.
Vào cuối phần trình bày, hãy thống nhất các bước tiếp theo là gì và ghi ngày tháng vào nhật ký của bạn cho các cuộc
họp tiếp theo. Điều này giúp việc theo đuổi những người ra quyết định để có phản hồi dễ dàng hơn. Trước khi rời khỏi
phòng, hãy đảm bảo rằng bạn có thông tin liên lạc của mọi người và họ có thông tin liên lạc của bạn. Đồng thời để
lại đủ bản sao của kế hoạch kinh doanh và bài thuyết trình cho khán giả và gửi bản sao của cả hai qua e-mail.
ĐẠT ĐƯỢC PHÊ DUYỆT
Khó có khả năng kế hoạch kinh doanh sẽ được thông qua sau buổi thuyết trình đầu tiên. Mặc dù đã hết sức cẩn thận
trong việc bao quát mọi góc độ nhưng sẽ có những câu hỏi dựa trên kế hoạch kinh doanh bằng văn bản. Hãy nhớ rằng
những người ra quyết định có nghĩa vụ phải thực hiện thẩm định. Bạn càng thực hiện nhiệm vụ của họ dễ dàng thì bạn
càng nhận được nhiều sự hỗ trợ hơn. Đừng chỉ trả lời các câu hỏi một cách chi tiết mà còn cung cấp những gì được yêu
cầu và những gì có liên quan.
Tùy thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của kế hoạch kinh doanh và đó là kế hoạch nội bộ hay bên ngoài, việc phê
duyệt có thể mất vài tháng. Trong thời gian này, bạn phải giữ liên lạc với những người ra quyết định và sẵn sàng
sửa đổi kế hoạch kinh doanh của mình. Hãy sử dụng thời gian này để tinh chỉnh kế hoạch, thu thập thông tin bổ sung và
cập nhật kế hoạch nếu các sự kiện ảnh hưởng nghiêm trọng đến kế hoạch.
Trong trường hợp tìm kiếm tài chính từ các nhà đầu tư, kế hoạch kinh doanh sẽ có được tư cách pháp nhân. Bạn phải đảm
bảo rằng không có nội dung nào gây hiểu lầm trong tài liệu và sử dụng dạng từ thích hợp cho “tuyên bố hướng tới
tương lai”. Bạn phải có tài liệu tham khảo và chứng chỉ phù hợp, đặc biệt khi cần có bằng chứng tài liệu về
hoạt động hoặc thỏa thuận ở nước ngoài. Điều này có thể mất nhiều thời gian để có được và có thể trì hoãn việc phê
duyệt.
Hãy cẩn thận với bất kỳ giao ước hoặc trái phiếu thực hiện nào mà nhà đầu tư có thể muốn áp đặt. Ví dụ: một số hợp
đồng cho vay yêu cầu doanh nghiệp phải tạo ra một khoản ebitda nhất định trong nhiều quý. Nếu mục tiêu không đạt được,
điều này sẽ kích hoạt tăng lãi suất. Những giao ước như vậy cực kỳ hạn chế và có thể làm trầm trọng thêm tình
hình vốn đã tồi tệ.
Chúng có thể gây ra một cuộc khủng hoảng dòng tiền và dẫn đến thất bại trong kinh doanh trừ khi nguồn vốn mới
được bơm vào.
Không đưa ra những cam kết đáng kể trước khi tất cả những người ra quyết định và nhà đầu tư sẵn sàng tham gia. Chỉ
bắt đầu tiêu tiền sau khi mọi người đã ký và nếu có nhiều nhà đầu tư tài trợ cho hoạt động kinh doanh thì tất cả số
tiền đã được nhận và đang ở trong ngân hàng. Một khi tiền mặt đã được trả thì không thể lấy lại được.
247
22 Thực hiện kế hoạch kinh doanh
MỤC TIÊU
Kế hoạch kinh doanh bao gồm chiến lược, kế hoạch hoạt động cấp cao và dự báo tài chính. Khi
chuyển sang giai đoạn thực hiện, phải lập kế hoạch thực hiện. Điều này bao gồm một kế hoạch hoạt động
chi tiết hơn, một kế hoạch tổ chức (bao gồm cả mô tả công việc) và ngân sách hoạt động. Kế hoạch hoạt động
chi tiết bao gồm sơ đồ tổ chức và mô tả công việc cũng như các thủ tục và hướng dẫn sử dụng. Cần có
ngân sách hoạt động chi tiết để kiểm soát việc thực hiện so với kế hoạch. Điều này liên quan đến
việc thiết lập các mục tiêu ngân sách và giám sát tiến độ đạt được các mục tiêu chiến lược.
Biểu đồ 22.1 Từ kế hoạch kinh doanh đến kế hoạch thực hiện
KẾ HOẠCH KINH DOANH KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
Chiến lược Sơ đồ tổ chức chi tiết
Kế hoạch tiếp thị Mô tả công việc chi tiết
Kế hoạch hoạt động cấp cao Thủ tục/hướng dẫn
Kế hoạch tài chính Ngân sách hoạt động
Hệ thống điều khiển
KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
Kế hoạch kinh doanh bao gồm một kế hoạch hoạt động cấp cao, bao gồm sơ đồ tổ chức và số lượng nhân viên.
Điều này là cần thiết để phân bổ nguồn lực và tính toán việc làm cũng như các chi phí liên quan,
thường chiếm tỷ lệ lớn trong chi phí hoạt động.
Sơ đồ tổ chức chi tiết trong kế hoạch thực hiện phải bao gồm mô tả công việc và xác định chủ
ngân sách. Các tuyến báo cáo được xác định và những người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu ngân
sách và mục tiêu chiến lược được xác định.
Mô tả công việc cho mọi người biết họ phải chịu trách nhiệm gì và phải thực hiện những nhiệm vụ
gì. Các thủ tục cho mọi người biết mọi việc phải được thực hiện như thế nào.
Sổ tay và quy trình quản lý chất lượng

được truyền đạt dưới dạng sổ tay và cần được chuẩn bị cho mọi bộ phận. Các quy trình
rất quan trọng không chỉ vì chúng hướng dẫn mọi người cách thực hiện công việc mà còn
vì vai trò của chúng trong việc đảm bảo chất lượng nhất quán. Thật vậy, Chứng nhận Quản
lý Chất lượng ISO 9000 (xem hộp ở trang tiếp theo) phần lớn là về việc có các quy trình
bằng văn bản và tuân theo chúng, bao gồm cả tài liệu thực hiện. Điều này có nghĩa là
nếu xảy ra vấn đề về chất lượng, nó có thể được theo dõi nguyên nhân và khắc phục.
Do đó, việc viết các quy trình và biên soạn sổ tay không chỉ là những công việc quan liêu mà còn thực
sự giúp doanh nghiệp tiến một chặng đường dài hướng tới chứng nhận ISO 9000. Tùy thuộc vào ngành và
khách hàng, chứng nhận ISO 9000 có thể là một yêu cầu bắt buộc để giành được thắng lợi trong kinh doanh.
Nên sớm có sự tham gia của một công ty chứng nhận được công nhận. Điều này giúp đảm bảo rằng
248 22. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH
Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
Tiêu chuẩn này mô tả các nguyên tắc cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng, là chủ đề của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
và định nghĩa các thuật ngữ liên quan.
Tiêu chuẩn quốc tế này được áp dụng cho các trường hợp sau:
các tổ chức đang tìm kiếm lợi thế thông qua việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng; các tổ chức
đang tìm kiếm niềm tin từ các nhà cung cấp của mình rằng các yêu cầu về sản phẩm của họ sẽ được đáp ứng;
người sử dụng sản
phẩm; những người quan tâm đến sự hiểu biết lẫn nhau về thuật ngữ được sử dụng trong quản lý chất
lượng (ví dụ: nhà cung cấp, khách
hàng, cơ quan quản lý); những người bên trong hoặc bên ngoài tổ chức đánh giá hoặc đánh giá hệ thống quản
lý chất lượng về sự phù hợp với các yêu cầu của ISO 9001 (ví dụ: chuyên gia đánh giá, cơ quan quản lý, tổ chức
chứng nhận/đăng ký); những người ở bên trong hoặc bên ngoài tổ chức đưa ra lời khuyên hoặc đào tạo về hệ
thống quản lý chất lượng phù hợp với tổ
chức đó; nhà phát triển các tiêu chuẩn liên quan.
Nguồn: Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế, www.iso.ch
hướng dẫn sử dụng được viết với mức độ chi tiết phù hợp và ở định dạng phù hợp.
Ngân sách hoạt động

Kế hoạch tài chính trong kế hoạch kinh doanh có thể sẽ được tính theo quý hoặc thậm chí
theo năm và ở mức cao phù hợp. Khi chuyển sang giai đoạn triển khai, cần thiết phải
thiết lập ngân sách hoạt động, ví dụ dưới dạng mô hình bảng tính. Mô hình ngân sách này
là mô hình lập kế hoạch kinh doanh chi tiết hơn. Thuật ngữ ngân sách được hiểu theo cả
hai nghĩa là ngân sách chi tiêu, bao gồm chi tiêu hoạt động và chi đầu tư, và ngân sách
doanh thu. Nếu ngân sách được đáp ứng, lợi nhuận sẽ được chuyển giao. Mô hình ngân
sách phục vụ một số mục đích:
Nó cung cấp cho các nhà quản lý những mục tiêu cụ thể.
Nó là một công cụ để thực hiện kiểm soát tài chính, đặc biệt là lập kế hoạch dòng tiền.
Nó được sử dụng để đo lường tiến độ so với kế hoạch.
Mô hình ngân sách cần được thiết lập để phản ánh trách nhiệm ngân sách của các bộ phận.
Lý tưởng nhất là có sự liên kết rõ ràng giữa sơ đồ tổ chức và mô hình ngân sách. Ví dụ: nếu mô hình ngân
sách được tạo trong Excel thì có thể có một trang tính cho mỗi chủ ngân sách. Cách tiếp cận này có nghĩa là
các nhà quản lý bộ phận có các mục tiêu tài chính cụ thể. Nó cũng xác định trách nhiệm thực hiện các mục
tiêu đối với chủ ngân sách.
Quản lý tiền mặt là một khía cạnh quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thời gian thanh toán và biên lai
phải được thu hẹp xuống mức hàng tháng. Điều này cho phép bạn đảm bảo có đủ vốn lưu động. Vì vậy, ngân
sách nên được lập hàng tháng.
Mô hình ngân sách phải có khả năng theo dõi thực tế so với ngân sách. Đối với một hoạt động kinh doanh liên
tục, sẽ có dữ liệu lịch sử có giá trị ít nhất một năm để có thể thực hiện so sánh từng tháng với năm
trước. Điều này ngụ ý rằng mô hình ngân sách phải bao gồm khoảng thời gian dự báo là hai năm. Điều này
cũng đảm bảo rằng sẽ luôn có đầy đủ

Kế hoạch thực hiện 249
Kỳ kế hoạch tương lai 12 tháng, không phân biệt tháng trong năm tài chính. Số liệu hàng tháng
phải được tổng hợp thành số liệu tổng hợp hàng năm và số liệu từ đầu năm đến nay. Tổng số luân
chuyển hàng năm cho phép các nhà quản lý so sánh liên tục với hiệu suất trong quá khứ. Số liệu từ
đầu năm đến nay cho thấy mức độ tiến gần của doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu hàng
năm và hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
TRUYỀN THÔNG KẾ HOẠCH VÀ ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN
Chiến lược và kế hoạch kinh doanh phải được truyền đạt tới các nhà quản lý và nhân viên theo cách
khiến họ nắm quyền sở hữu kế hoạch. Các nhà quản lý cấp cao sẽ trình bày chiến lược cho các nhà
quản lý bộ phận, những người sẽ phân tầng chiến lược trong tổ chức, cung cấp các hướng dẫn hoạt
động chi tiết để đảm bảo việc thực hiện thành công.
Người quản lý yêu cầu thông tin chi tiết để thực hiện nhiệm vụ của họ và chỉ đạo nhân viên. Họ
sẽ không chỉ tham gia vào việc lập ngân sách mà còn tham gia vào việc xây dựng các thủ tục. Để
tránh sự thiển cận của các bộ phận, các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể về tổ chức. Việc
tiếp cận kế hoạch và hệ thống thông tin là một phần thiết yếu của việc này.
Kế hoạch kinh doanh cũng là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Biết được
họ đóng góp ở đâu và như thế nào vào sự thành công của tổ chức sẽ thúc đẩy nhân viên. Những
người hiểu rõ về kế hoạch kinh doanh cũng sẽ có thể đưa ra phản hồi có chất lượng nếu họ thấy có cơ
hội cải thiện quy trình. Các nhà quản lý và nhân viên không chỉ cần hiểu lĩnh vực công việc của họ
mà còn phải hiểu rõ và tuân thủ sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này cho
phép họ truyền đạt những điều này một cách có mục đích đến các nhân viên, khách hàng,
nhà cung cấp và cộng đồng rộng lớn hơn.
250 RUỘT THỪA
ruột thừa
MÔ HÌNH HOÀN THÀNH
Các trang đầu vào cho các phần khác nhau của mô hình được trình bày ở các trang tiếp theo. Các
tên là những tên được sử dụng trên các tab ở cuối bảng tính Excel.
Bạn có thể tải xuống mô hình này từ www.guidetobusinessplanning.com. Hai phiên bản
có sẵn. Mô hình hoàn chỉnh thể hiện kết quả cuối cùng của quá trình làm việc thông qua
ví dụ trong cuốn sách này. Mô hình trống được thiết kế để giúp bạn hiểu và áp dụng
kỹ thuật kế toán được thảo luận trong Chương 15–17.
Thiết lập mô hình

Doanh thu 251

252 Chi phí bán hàng

Chi phí vận hành 253

254 Khấu hao

Khấu hao 255

256 Vôn lưu đô ng

Tài chính 257

258 Thuế
Lợi nhuận và thua lỗ 259

260 Bảng cân đối kế toán

Báo cáo lưu chuyển tiền mặt 261

262 Tỷ lệ
Định giá 263

Mục lục
MỤC LỤC 267
Các số in nghiêng biểu thị biểu đồ; những biến động vốn lưu động 158
phần in đậm chỉ ra phần Phụ lục . Ghi sổ kép 150–52 tài khoản lãi lỗ
(báo cáo kết quả hoạt động kinh
MỘT doanh) 153–4, 153, 155, 158, 171, 172,
Aaker, David 62 174–7
kế toán 17, 235 kế tính lợi nhuận gộp 153 tính
toán 3, 47 công lợi nhuận hoạt động 153 tính lợi
ty 3 nhuận trước thuế 154 thuế doanh
mô hình 3 kỳ nghiệp 154 khấu hao
kế toán 150, 152, 153, 157, 174 nguyên và khấu hao 154 thu nhập lãi và phí
tắc kế toán xây dựng 154 chúng là gì và chúng trông như
báo cáo tài chính 159–78 mua cổ phiếu thế nào? 152–3 năm nguyên tắc kế toán cơ
162–7, bản nhất
163, 164 , 165 , 166 chi phí bán hàng quán 150 chi phí 150 hoạt động liên tục
176 nợ khó đòi 150 phù hợp 150
176–7 tuyển dụng thận
nhân viên 172, 173 cho trọng 150 dồn tích

thuê tài chính 172 178 thị trường
bơm vốn vào kinh doanh 159–62, 160, có thể định vị
161 , 162 thực hiện 110–11, 110
giao dịch bán hàng đầu tiên 174–6, giá trị hiện tại điều chỉnh 221
175, 176 thuê hoạt động quảng cáo 60, 135 khấu hao
171–2 chi phí khác 173 145, 149, 154, 170,
–4, 174 trả trước và dồn tích 177– 171, 190, 199, 206, 207, 255 phân tích công ty
8 mua tài sản vô hình 170–71, 2, 21, 26, 41

171 cấu hình các nguồn lực phân tích
mua thiết bị 167–70, 168 khấu hao 168– giá trị gia tăng 46 chuỗi
70, 169 chi phí hoạt động giá trị 46–8, 47, 48
điển hình theo bộ phận 178 mục tiêu 41 kiểm toán
báo cáo tài nguồn lực 41,

chính bảng cân đối kế 41, 49–53 nguồn tài chính 52
toán 154–6, 155 tài sản nguồn nhân lực 50–51 ,
ngắn hạn 155–6 nợ 51 nguồn lực hoạt động 50
ngắn hạn và vốn lưu động 156 nợ nguồn lực tổ chức 51–2 sử
156 tài dụng nguồn lực sử dụng hiệu quả
sản cố các nguồn lực hoạt
định 155 thông động 53 sử dụng hiệu quả các

tin kế toán cơ bản 156 cổ đông quỹ nguồn lực
156 hoạt động 52–3 quan điểm dựa
tổng tài sản ròng 156 báo trên nguồn lực
cáo lưu chuyển tiền của công ty 42–6 năng lực cốt lõi 44–6,
tệ 157–8, 157, 171, 45 , 51, 51
172 hoạt động cốt lõi
Dòng tiền trước hoạt động tài 45 năng lực cốt lõi của tổ chức
chính 158 44–5, 45
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh 157– ý nghĩa chiến lược của năng
8 lực cốt lõi 45–6
Dòng tiền liên quan đến hoạt điểm khác biệt chính và điểm bán hàng
động tài chính 158 độc đáo 42–3
268 MỤC LỤC
Phân tích VRIO 41, 43, 44 sử ngân hàng 9, 64, 145, 156, 197, 228, 236, 243
dụng kết quả trong kế hoạch kinh doanh 53 báo cáo xem thêm khả năng
thường niên 63 doanh thương lượng của ngân hàng 66
số bán hàng/đơn vị hàng năm 55 phê Barney, Jay 43
duyệt, đạt được 243–4 điều thông tin kinh doanh cơ bản 12
khoản của hiệp hội 137, 225, 226 khớp nối Bass, Frank 125
159, 161 hỗ trợ tài sản Đường cong/mô hình âm trầm 4, 125, 126,
230 cơ sở tài sản 126 phân đoạn hành vi 101 điểm chuẩn
193, 195 , 199, 200 tài sản beta 4, 53, 63–4, 108–9, 190, 195, 198, 199, 237 câu lạc
216, 217 Hiệu suất bộ 64 beta 214–
tài sản 200 Vòng quay 17 ban
tài sản 193 tỷ lệ 199 giám đốc 10–
tài sản 11, 141 , 238, 245 thị trường trái phiếu 236
150, 154–5, 191 đủ 200 trái chủ 73, 156, 245
hiện tại 155–6, thưởng 172
193 cố định 52, 142,
149, 155, 167, 186, 193 vô hình 50, 53, Boston Consulting Group 65, 69, 75, 126 động não
145 thanh khoản 191 hoạt 32, 173, 240 thương hiệu, xây
động 193 dựng thương hiệu 53, 61, 95 xây
tái phân bổ 68 dựng thương hiệu 80

bán 224 hữu hình tên thương hiệu 50
50, 145 định nhận thức về thương hiệu
giá 237 43 bản đồ 4, 105,
105 giá trị thương hiệu
95, 103 hòa vốn

B 29 chủ sở hữu ngân sách 247 ,
tích hợp ngược 7 nợ xấu 145, 248 mô hình ngân sách
173, 176–7 bảng cân đối kế 248 sắp xếp trả nợ nhanh chóng 230 kiểm
toán 4, 10, 52, 63, 145, 154–5, 155, soát kinh doanh 12 chu
156, 158, 160–61, 163, 167, 170, 171, 171, 175, kỳ kinh doanh 33, 114, 117, 231 thất
181, 182, 183, 192, 193, 195, 204, 209, 210 , bại trong kinh doanh 246
214 , 260 mô hình kinh doanh 3, 22, 23, 25, 144–5, 217 kế
tiền mặt huy động hoạch kinh doanh 8–18

được 162 số dư tiền phân tích công ty 53 khán
mặt 186 vốn giả nhân
chủ sở hữu 161 ròng nợ 208, viên ngân hàng và những người khác cung cấp
209, 219 lợi nhuận chưa vốn vay 9–10 nhà
phân phối 187 xem thêm báo cáo tài chính, cung cấp vốn cổ phần 10
rà soát cổ đưa ra các phương án chiến lược 98
phiếu và tiền mặt năm 164 thực hiện 2, 21 truyền
tóm tắt 244 thỏa đạt kế hoạch 249 kế hoạch thực hiện
thuận trả nợ bằng bong bóng 230 giao ước ngân 247–9
hàng 22, 241 thấu chi ngân sổ tay và quản lý chất lượng 248–9 ngân sách
hàng 145, 156, 183, 226, 227 chủ ngân hàng 17, hoạt
28, 45–6, 233, 237 so sánh điểm động 248–9 mục tiêu 247, 247 phân
chuẩn của 63 xem xét kế tích ngành và đối thủ
hoạch kinh doanh 9–10 xem thêm phá sản cạnh tranh 63–4 bố cục và phong cách hình thức
ngân hàng 97 , 233 chung 13
MỤC LỤC 269
bố cục trang 13–14 rủi ro kinh doanh 199–200
thiết lập trang 14– cũng xem rủi ro; phân tích rủi
15 dự báo thị trường 136 kế ro triển vọng ngành kinh doanh 4, 75, 76, 77, 80, 81
hoạch hoạt động 143 trình màn hình mức độ hấp dẫn của ngành/kinh doanh 4,
bày và xin phê duyệt 2, 21 slide tóm tắt và 81, 81
thuyết trình 244–5, 244 xin phê duyệt 246 mục người mua 56, 56,
tiêu 243 công việc 57 sức mạnh của người mua 56,
chuẩn bị 243 trình bày kế 58, 60–61 mô hình hành vi của người mua 100, 100
hoạch 245–6 sản
phẩm và phân tích danh mục C
đầu tư 83–4 phương án hủy bỏ 227 thước đo
năng lực
Mẫu phân tích SWOT 88 55 sử dụng 52,
11–13 55, 66, 90 vốn 52, 220 bơm

công dụng
vào kinh doanh
đảm bảo tài chính 8–9 quy 159–62, 160, 161, 162, 239
trình viết kiểm
soát phiên bản tài liệu 16–17 bắt đầu xem thêm mô hình định giá tài
thông tin kinh sản vốn lưu động (CAPM) 214–17 hiệu quả vốn 195 chi
doanh cơ bản 17–18 tóm tắt điều hành 17–18 tiêu vốn (capex) 142,
các yếu tố lịch sử 18 quản lý thông 143, 144, 149, 167, 169, 192, 193, 194, 199, 200,
tin 16 quản lý dự án 16 thời 203, 204, 223, 248 tăng vốn 225, 229 cơ cấu vốn
điểm và cách viết 15–16 ai nên và vòng đời
viết 16 cách viết 14 mẫu kế kinh doanh 231 và rủi ro
hoạch kinh doanh 3, 142, 143, 145, tài chính 216 tối
207, 208 ưu 217, 230, 232–4, 233, 234 và WACC
212–14 số dư tiền mặt 156,
166, 186, 192, 194, 210,
Mẫu trống 3, 145, 159, 250
Hoàn thiện Mô hình 3, 250–63 sử 235
dụng 145–8, 146, 147, 148 quy dòng tiền 71–4, 71, 83, 90 dòng
trình lập kế hoạch kinh doanh 1, 2, 19–23 tiền 4, 5, 83, 90, 96, 97, 144, 194, 197,
phân tích môi trường 40 quản lý 200, 202, 203, 210, 211, 212, 215, 217–21,
23 bản chất của 19–20 223, 237, 245, 248
tổng quan 20–22, khủng hoảng
21 đánh giá và lựa chọn 246 năm cuối 200
chiến lược 21 kiểm tra vấn đề tài trợ miễn phí 202, 202, 203,
21, 22 kế hoạch tiếp thị 20, 21 mô 203 sao kê 145, 180, 181, 182 , 186 , 19 3 , 261
hình kinh doanh 21, 22 kế xem thêm nguyên tắc kế toán máy tạo tiền 80
hoạch hoạt động 20, 21 người quản lý tiền mặt 191,
tham gia 22–3 thực hiện phân 248 hệ số xác định 120 cổ phiếu
tích rủi ro 21, 22 229 chi phí chung 46 cổ phiếu phổ thông
trình bày và phê duyệt kế hoạch 225 luật
kinh doanh 21, 22 xem xét chiến lược và cạnh tranh 33 lợi thế
kế hoạch 20, cạnh tranh 4, 5, 6,
21 vị thế kinh doanh 4 , 66, 74, 75 , 41, 42, 43, 89 và năng
76, 78, 81, lực cốt lõi 45

82
270 MỤC LỤC
và trọng tâm 91 giảm 48, 68 doanh
và năng suất lao động 52 dài hạn thu 107, 107, 135, 153, 176, 188, 240, 252 nhà cung
30 và sử dụng cấp 61 chuyển
tài nguyên 53 nguồn 244 đổi 59, 60 hiểu biết
bền vững 8, 9, 142 đơn vị 4, 65, 124
10, 42, 46 , 87 và công nghệ 35 và lãi suất 229 giao
hệ thống giá trị 49 môi ước 246
trường cạnh tranh 76, 77
vị thế cạnh tranh 69, 69, 80, 81, 81, Covey, Stephen: Bảy thói quen của người cao thượng
82, Người hiệu quả 19
95, 96 khủng hoảng tín dụng 34,
phân tích đối 198 xếp hạng tín
thủ cạnh tranh 5, 32, dụng 236 ngày chủ nợ 53, 192,
84, 87 sự khác biệt về định vị giữa 194 thông 194 giả định ngày chủ nợ 165 tác
tin về 63 xem thêm phân động của 166 chủ nợ
tích ngành và đối thủ cạnh tranh lãi kép 53, 145, 156, 157, 158, 164, 165, 166,
211, 211 186, 192, 194, 224, 227
tập đoàn 96 hợp nhất 87, 97, 124 điều khoản vỡ nợ chéo 230 độ
co giãn của cầu theo giá chéo 127 thay đổi
văn hóa 34 tài sản ngắn

người tiêu dùng hạn 155–6, 192 nợ ngắn hạn
thay đổi thái độ 31 niềm 192 tỷ lệ thanh toán hiện
tin 34 chi tiêu hành 191–2 khớp đường
34 xem thêm bản cong 4 xem thêm

quyền khách hàng 43 phần dự báo thị trường khách hàng 26 ,
hoạt động cốt 27, 31, 50, 68, 92, 94, 135, 174, 191, 209, 249 phân
lõi 4 năng lực tích 99, 99
cốt lõi 4, 93, 96 xem thêm phần dịch vụ 106 xem
phân tích văn hóa doanh nghiệp của công thêm người
ty 63 quản trị doanh tiêu dùng
nghiệp 141, 236 thuế doanh nghiệp 33,
154, 184–5, 184, 200, 228 chi phí 150 lợi thế 43, 239
trung bình Trái phiếu D 228
91 chung 46 trực tiếp nợ 52, 144, 156, 203, 213, 214, 216, 217, 230,
153 phân phối 239
240 thoát 68 nợ so với vốn chủ sở hữu 232
cố định 46, tài trợ 9, 207, 231, 233 cũng
52, 66, 90, 94, 153, xem phần phát hành tài trợ lãi suất
189 232 trả nợ
trọng tâm 5, 90, 90 gián tiếp 153 đầu 33, 224 tỷ lệ nợ/
vào 46, 47 lãnh EBITDA 198 tỷ lệ nợ/vốn chủ
đạo 4 , 5 , sở hữu 198, 210, 216, 237 ngày nợ 53, 193–
53, 61, 66, 90– 4 ngày nợ 53, 145 , 154,
91, 90, 92, 156, 157, 158, 160, 186,
95 191, 193
cận biên 94 người ra quyết định/ra quyết định 19, 29, 118, 202,
hoạt động 144, 153, 253 chi 237, 243, 244, 245, 246
phí chung 66, 153, 189 giảm giai đoạn 56, 57, 67, 68, 72, 74, 82, 124, 125
nguyên liệu thô 240 giảm giá sâu 230

MỤC LỤC 271
Kỹ thuật Delphi 121–2 cầu tính kinh tế theo quy mô 4, 59, 65–6, 189
68, 100, 108, 125, 136, 190, 239, 244 dự báo 102, Cẩm nang kinh tế về lập mô hình kinh doanh, 3,
125, 134, 136, 242 và cung 35 phân 108, 120, 144, 241
khúc nhân khẩu Hướng dẫn Phong cách Kinh tế, 14
học 101 khấu hao 145, 149, 154, 168– thuế suất hiệu dụng 200
70, 169 , 193, hiệu quả 6, 53 độ

199, 200, 206, 207, 254 co giãn 127, 129 sự
chiến lược phát triển được xem dưới các lựa chọn di chuyển của nhân viên
chiến lược, tạo ra 34 cấp độ việc làm 33 giá

sự khác biệt 5, 59, 90, 90, 91, 92, 104 sự trị doanh nghiệp (EV) 202, 203, 204, 207,
khác biệt trọng tâm 5, 90, 90 phổ 209, 210, 213, 219, 220
biến đổi mới 4, 113, 125–6 ma trận chính rào cản gia nhập 58
sách định hướng 4, 65, 69, 74–81, phân tích môi trường 2, 5, 21, 26, 31–40,
82, 89 85
giám đốc 27, 236, 244 và lập kế hoạch kinh doanh 40
báo cáo 63 Các yếu tố môi trường vĩ mô/vi mô 31
kế hoạch khắc phục thảm họa 242 Phân tích PEST 32–5, 40 áp
tỷ lệ chiết khấu 149, 211, 212–13, 214, 220, 221 dụng 32–5 truy
dòng tiền chiết khấu 4 xem cập dữ liệu băng thông rộng 35, 35
thêm các phương án chiến lược, đánh kinh tế 33–4
giá khả năng chính trị 33
hoàn vốn chiết khấu 202, 220, 221 chiết xã hội 34–5
khấu 211 –12, 211 phân phối công nghệ 35 xác

59, 106 phát triển định 32 nguồn
kênh phân phối 80 đa dạng hóa 93, 93, 95–6, thông tin 32 lập kế hoạch kịch
215 thoái vốn 71, 73, 81, 97 cổ tức bản 36 tốc độ thay đổi
72, 144, 154, 156, 186, 191, môi trường (ổn định/động/hỗn loạn) 31
196, 203, 213, 224, 225, 226, 227–8, 230, 235 thiết bị 50 cho thuê 173 mua hàng
xem theo nguyên

bìa 197 tắc kế toán
tài khoản con nợ 149 vốn chủ sở hữu 156, 160, 203, 213–17,
chính sách 237 bảng
230 tỷ lệ lợi cân đối kế toán và 161 vốn 202, 232,

nhuận 207 cơ cấu bộ phận 138–9, 140 236 nợ so với vốn chủ sở
chó 71–4, 71, 80, 81, 89, 93, 97 hữu 232 dòng tiền vào
bùng nổ dotcom 207–8 ghi vốn chủ sở hữu 160 tài trợ
sổ kế toán kép 150–52, 152, 156, 10 giá trị thị trường của
164, 187 213 huy động
vốn 160 xem thêm phần
E dưới phát
Thu nhập trước lãi vay và thuế (EBIT) 46, hành vốn cổ đông 185 cổ phiếu 224
142, 190, 233 giá trị 203–4, 204,
thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu 206, 207,
hao và khấu hao (EBITDA) 188, 191, 198, 206–7, 210, 219, 220
209, 218, 219, 220, 246 Tỷ lệ EV/khách hàng 207–8, 209
thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) 191, 205, Tỷ lệ EV/EBITDA 206–7, 219
206 mô hình kinh tế lượng 121 Tỷ lệ EV/doanh thu 207,
yếu tố kinh tế 76, 77 giá 209 tỷ giá hối đoái 31, 33,
trị kinh tế gia tăng 221 240 tóm tắt điều hành 12, 17–18
272 MỤC LỤC
chiến lược rút lui 29–30, báo cáo tài chính, soát xét đánh giá
237 ngân sách chi tiêu 248 rủi ro tài chính 197–9 tỷ lệ nợ/
đường cong kinh nghiệm 4, 65, 66, 90, 126–7, EBITDA 198 tỷ lệ nợ/vốn
127 ý kiến chuyên gia chủ sở hữu 198 đòn bẩy
121–2 phương pháp giải thích xem dự báo thị tài chính 197–8 khả năng
trường thị thanh toán lãi vay
trường xuất khẩu 33 199 đánh giá khả năng sinh lời 188–91
yếu tố bên ngoài 25 Thu nhập trước thuế và lãi vay 190
Thu nhập trên

F mỗi cổ phiếu 191 Tỷ suất
bao thanh toán lợi nhuận gộp 188–9, 189 Tỷ suất
227 tính khả lợi nhuận hoạt động 188–9 Lợi
thi 199 quy ước đặt tên hồ sơ 16– nhuận trước thuế 190–91 đánh giá lợi
17 dòng tiền năm cuối 197–8 nhuận 195–7 chi trả cổ tức
cho thuê 197 chi trả lãi vay
tài chính 172, 196–7 Tỷ suất sinh lời
226 đảm bảo 8–9, trên vốn sử dụng bình quân 195–6 lợi nhuận
34 xem thêm hợp đồng thuê trên

tài trợ người hỗ trợ vốn chủ sở hữu 196–7 lợi
tài chính 28 giao ước tài nhuận trên tổng tài sản trung bình 196
chính 10 dữ liệu tỷ lệ liên kết 197
tài chính 12 yếu tố tài chính xem xét bảng cân đối kế toán 191–5 cơ
76, 77, 78 dự báo tài chính 4, 10, sở tài sản 193
247 đòn bẩy tài chính 197– vòng quay tài sản
8 nhà đầu tư tài chính 193 ngày chủ nợ 194

63 mô hình tài chính tỷ lệ thanh toán hiện
22 mục tiêu tài chính 28–9 hành 191–2 ngày nợ
dự báo tài chính 1, 2, 3, 5, 9, 13, 29, 193–4 tỷ lệ thanh

242 toán nhanh 190–91 cổ
các tỷ số tài chính 6, 63, 64, 145, phiếu doanh thu 194–5 xem xét dòng tiền năm cuối
189 nguồn lực tài chính 200
52 báo cáo tài chính 3, 6, 10, 113, 145, 192 tài chính 12, 34, 257
xem thêm nguyên tắc kế toán cơ sở hạ tầng công ty 47, 47
báo cáo tài chính, hoàn thiện giá trị công ty
hoàn thiện báo cáo tài chính bằng tài 203 vào trước xuất trước (FIFO)
khoản sổ cái 186–7 hoàn thành 149, 167 tài sản cố định 52, 142, 149, 155,
bảng cân đối kế toán 186–7 167, 186, 191 chi phí cố
số dư tiền mặt 186 định 228, 229 chi phí cố định
lợi nhuận chưa phân 46, 52, 66, 90, 94 phí thả
phối 187 hoàn thiện báo cáo lưu chuyển nổi 228,
tiền tệ 187 229 tầng
phát triển tài khoản lãi lỗ thuế doanh nghiệp 229 tập trung
184–5, 184 lãi vay 182–3, 182 thu 5, 91 chi phí 5, 90, 90
nhập lãi 183 trả nợ gốc 183, phân biệt 5, 90, 90 dự báo xem dự báo tài
184 thuế và định giá chính; dự báo thị
185–6 lợi nhuận sau thuế và cổ tức trường 12, 36–7
185–6 mục tiêu 180 ngoại hối 154, 242 hội nhập 7
nhượng quyền 98
MỤC LỤC 273
dòng tiền tự do 203, 203, 204 , 204, 213, 214, kế hoạch kinh doanh được trình
217, 220 bày cho các nhà cung cấp
cơ cấu chức năng 138, 139, 139 nhận vốn chủ sở hữu 237 xác định yêu cầu tài trợ
dạng kế toán cơ bản 156 tài trợ và hoạt động 223–4, 223
cốt lõi nguồn nợ 236 nguồn vốn
45 hoạt động kinh doanh cổ phần bạn bè và
mới 52 kế hoạch 83, 243 yêu gia đình 234 các nguồn vốn
cầu 244 vấn đề chủ sở hữu khác 236 thu nhập giữ lại và
tài chính 1, cổ tức 235 vấn đề thứ cấp 236 lợi thế của
2, 8, 21, 22 , 23 , 34 nợ 226–30 tài trợ thị trường chứng khoán
nợ dài hạn Cổ 235–6 nhược
phiếu cho vay không có bảo điểm 236 lộ trình

đảm có thể chuyển đổi tiếp thị 235 vốn mạo
228 hiểm 234–5 loại hình tài
trái phiếu 228 cổ chính 223–4, 224 tài trợ
phiếu ưu đãi 227–8 cổ phiếu nợ 224, 225 tài trợ vốn cổ phần
cho vay không có bảo đảm 228 224–5, 225
các đặc điểm khác của điều khoản mua lại
công cụ nợ 229 lãi
suất coupon 229 G

chiết khấu sâu 229 lãi Sự hấp dẫn của ngành/kinh doanh GE
suất cố định và thả nổi 228–9 có Màn hình 4, 81, 81,
thể hoàn lại và không thể hoàn lại 229 89 truyền số 11, 231, 232,
thỏa thuận trả nợ 230 giao ước hạn 233 tỷ số truyền tối ưu 233–4, 234 tỷ
chế 229, 230 số 22, 199
nợ ngắn hạn và trung hạn tài trợ General Electric (GE) 81
thấu chi chiến lược chung 5, 90 Phân

ngân hàng 226 bao thanh khúc theo địa lý 101
toán 227 cho Mạng lưới đo điểm chuẩn toàn cầu 64 đang
thuê tài chính và hoạt động 226–7 tài trợ quan tâm 150 Mức độ
dự án 227 khoản vay phù hợp 120

dài hạn 226 vốn Mô hình tăng trưởng Gordon 218–19, 220
cổ phần chính phủ 27 trái
các dạng vốn chủ sở hữu khác nhau phiếu 215
225 cổ phiếu không có và cạnh tranh 59 chính
quyền biểu quyết 226 cổ sách kinh tế 31 can
phiếu phổ thông 225 cổ phiếu phổ thiệp 57, 59 khoản vay/
thông ưu đãi 226 quyết định trợ cấp 238 tổ
tài trợ 230–4 vốn cấu trúc và vòng đời kinh chức 3, 32 số liệu
doanh 231 thống kê 55
những cân nhắc khi lựa chọn tài trợ bằng thời gian ân hạn 230
nợ hoặc vốn cổ phần 231, 232 khoản tài trợ
cơ cấu vốn tối ưu 232–4, 233, 234 thời điểm 238, 239 lợi
và thời hạn tài trợ nợ 232 vấn đề nhuận gộp 153 tỷ suất lợi
tài chính và kế nhuận 107, 135, 188–9
hoạch kinh doanh triển vọng tăng trưởng 10 tốc độ

Kế hoạch tăng trưởng 72, 73, 80, 220, 223 giai đoạn
kinh doanh 236–7 được trình bày cho các chủ ngân hàng tăng trưởng 52, 56, 57,
237 67, 68, 72, 73, 82 tăng tốc 124, 125 giảm tốc 124, 125
274 MỤC LỤC
ma trận tỷ lệ tăng trưởng 4, 5, 6, 89, 90, các lực thúc đẩy cạnh tranh trong ngành
97 xem thêm phần đảm bảo phân tích sản 58
phẩm và đối thủ tiềm năng 59 sự
danh mục đầu tư 106, 239 cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện
Guiltinan, Jospeh 75 tại 58–9 sản phẩm
thay thế 59–60 vòng đời ngành 5,
H 56–7, 56
Hamel, Gary 24 thu suy giảm 57
hoạch 96, 97 sức tăng trưởng 57
khỏe và an toàn 245 phòng giới thiệu 57
ngừa rủi ro 33, 242 trưởng thành 57 tổng quan

Hofer, Charles 48, 81 về ngành 55
Ma trận Hofer 65, 82, 82 mục tiêu 55 cách sử dụng kết quả trong kế hoạch kinh doanh
Chuỗi giá trị Hofer và Schendel 46, 48, 64
48 lạm phát 31, 33
cơ cấu công ty mẹ 139 kiểm toán nhân phát hành cổ phiếu lần đầu ra công
sự 44, 50–51, 51 quản lý nhân sự 47, 47, chúng (IPO) 29 chi
141 phí đầu vào 46, 47 nhà đầu tư tổ
chức 235, 238
bảo hiểm 240 tính lãi 149, 211
I ma trận tác động/sự không chắc chắn 37– chi phí lãi vay 145, 154, 182, 182, 203, 214,
8, 37 kế hoạch thực hiện 247–9, 247 224, 226, 230
nhà nhập khẩu bảo hiểm lãi vay 10, 22, 199, 237, 242
33 nhập thu nhập lãi 154, 183 lãi
khẩu giá suất 31, 33, 210, 227, 237, 239,
rẻ 80 con 246
số 55 thuế hoàn trả lãi 203, 204, 242 các yếu tố
quan 80 hậu cần đầu vào 47, nội bộ 25 tỷ suất
47 độ co giãn thu nhập hoàn vốn nội bộ (IRR) 22, 202, 221 giai đoạn
127 thuế thu giới thiệu 56, 57, 66, 67–8, 67, 72, 82, 124 ,
nhập 33 chính sách 125
công doanh nghiệp
nghiệp 33 đầu tư 238 vốn
phân tích ngành 87 xem thêm phân tích 68 và hoạt
ngành và động cốt lõi 45 nước
đối thủ cạnh tranh 81, ngoài 98 và
81 ma trận vị thế cạnh tranh trưởng thành 89 tăng trưởng 68
báo cáo 32, 64 lợi tức 25, 90, 98, 199, 234–5 nhà
phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh 2, 21, 26, đầu tư 212, 246 cổ
55–63 phiếu cho vay không thể hoàn trả 229
phân tích đối thủ cạnh tranh 61– Quản lý chất lượng ISO 9000
64 so sánh 63–4 xếp Chứng nhận 247, 248
hạng đối thủ cạnh tranh theo các yếu tố

thành công chính J
62, 62, 63 nguồn thông tin của đối thủ cạnh -đường cong 223, 223,
tranh 63 phân tích cấu trúc của ngành 58–61, 237 mô tả công việc 9, 247
58 quyền Johnson, Gerry 52, 89, 96, 97
thương lượng của người mua 60–61 quyền liên doanh phát triển 98
thương lượng của nhà cung cấp 60 liên doanh 98

MỤC LỤC 275
K Máy
Kaplan, Robert 29 M 66, 168, 171, 172, 239
Trường Quản lý Kellogg 100 McKinsey & Co 81
Các tỷ lệ kinh doanh chính McNamee, Patrick: Công cụ và kỹ thuật cho
63 điểm khác biệt chính 5, 42–3, Quản lý chiến lược 75 nhà
60 tỷ lệ chính 63, 187, quản lý, quản lý 27, 50–51, 51, 247, 248, 249
244 yếu tố thành công chính (KSF) thay đổi
62 xếp hạng 5, 62, 63, 64 phong cách 68 tư vấn
Kotler, Philip 100 3, 17 kiểm soát 1 đội

ngũ quản
L lý 141, 237 năng lực quản lý

lao động 33, 35, 44, 45 và tổ chức 12 cẩm nang 247–8
60 năng suất 52 nhà sản xuất 31 chi phí

nhập sau xuất trước (LIFO) 149, 167 biên 94 phân tích
luật lợi nhuận giảm dần 91, 121 hợp đồng thị trường 2, 21,
thuê lại 50 cho thuê 24, 85 phân tích thị

tài trường và chiến lược 2, 21
chính 172
hoạt động 171–2 phát triển tổ hợp tiếp thị 103, 103 kế hoạch
phương pháp bình phương tối tiếp thị 106 mục tiêu
thiểu 115 tài khoản sổ cái 159, 99, 99 định vị sản
159, 160 hình thức pháp lý của phẩm và tuyên bố giá trị 103–6, 105 hiểu
kinh doanh 137–8 người cho biết thị trường và khách
vay 9, 26, 27, 241, 245 hàng

đòn bẩy 5, 93, 94, 95 nợ 99–103, 100
phải trả 150, phân khúc thị trường 100–102 phương
156, 191 hiện tại 192 pháp phân khúc 101–2 nhắm mục tiêu
công ty TNHH 137 công ty hợp danh thị trường 102–3 mô hình
trách nhiệm hữu hạn hành vi thị trường xem bên dưới
137 tài sản lưu động 190 thanh lý 150, 197, dự báo thị trường nhu
213, 224, 225 , 232 thanh khoản cầu thị trường 1, 107, 108 phát
6, 10, 191, 192, 235 triển thị trường 93, 95, 96 yếu tố
chứng khoán niêm yết thị trường 76, 77, 78 dự báo
235 Little, thị trường 2, 4, 6, 7, 21, 66
Arthur D. 69 cổ phiếu cho vay thiết lập quy mô của thị trường tiềm năng
228 chuyển đổi không có bảo 110–12 áp dụng
đảm 228 phát hành các thuật ngữ phù hợp 110–11 nghiên
kèm chứng quyền cứu thị trường 111–12 sơ
228 không có bảo đảm cấp 111–12 các
228 khoản vay 52, 239 vỡ nợ trên 231 nguồn thứ cấp 111 nhận ra
khoản thanh toán những khác biệt quan trọng
lãi 9, 154, 227, 242 110, 110
dài hạn -kỳ hạn 232 ngày đáo hạn 232 hạn chế của phương pháp và kỹ thuật dự báo 134–
hoàn trả 183, 5
184, 197, 237, mô hình hành vi thị trường 124–32
245 được kết hợp các mô hình hành vi thị trường để
bảo đảm 9, 142 ngắn đưa ra dự báo 132, 133 phổ biến
hạn 232 kỳ hạn 226 hậu cần 47, đổi mới 125–6, 126 đường cong kinh
48, 60 tài chính dài hạn 225, 230 lỗ 184–5, 187 nghiệm 126–7, 127
276 MỤC LỤC
Độ co giãn của cầu theo giá và các độ co các yếu tố tiếp thị 76
giãn khác 127–9, 128, 130, 131 vòng hỗn hợp tiếp thị 5, 95, 99, 99, 102, 103, 103, 244
đời sản phẩm 124–5, 125 Bán hàng kế hoạch tiếp thị 2, 5, 12, 20, 21, 106, 137
lặp lại và thay thế 131–2, 132 mô hình lập kế hoạch tiếp thị 135–6, 136
quy trình dự báo thị trường 108–9, 109 kỹ tiếp thị và bán hàng 47, 47, 59 thị
thuật dự báo thị trường 113–23 phương pháp trường
giải thích 118–21 mô hình kinh tế giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp
lượng 121 phân tích hồi quy bội 61, 100 hàng hóa
121 hồi quy phi tuyến tính 120–21 phân 59 đang suy
tích hồi quy 113, 116, 119–20, giảm 97 mới nổi
111 xuất
120 khẩu 33 trưởng
phương pháp định tính và công nghệ thành 94, 142

113, 114, 121–3 ghép đường phù hợp 150 phân tích ma trận
cong và sử dụng hình chữ T 85, 89–90 xem thêm trong cấu trúc ma trận
đường cong 122–3, 122, 123, 124 phân tích
Kỹ thuật Delphi 121–2 ý kiến sản phẩm và danh mục đầu tư
chuyên gia 121 phương 139, 140 giai đoạn trưởng thành 56, 57,
pháp chuỗi thời gian 114–17 tính 67 , 68, 124, 125 sai số bình phương
toán các chỉ số theo mùa 117, 117 ước tính trung bình (MSE) 115, 120 tài chính
xu hướng 115–16, 116 đo lường chu kỳ trung hạn 225, 230 ngân
117, 118 hàng thương mại 235 sáp nhập 31, 33, 236
phân khúc thị trường 112–13 mô Microsoft Excel 2, 3, 48, 70, 82, 115, 116, 119,
hình lập kế hoạch tiếp thị 135–6, 136 mục 120, 120 , 121, 144, 145, 250
tiêu 107–8 kiểm tra Microsoft Office 94
tính hợp lý 134 dự báo từ trên Microsoft Word 14
xuống hoặc từ dưới lên 112 Miller, Merton 233 sứ
tăng trưởng thị trường 5, 69, 70, 71, 73, 79, 80 mệnh 2, 7, 20, 27, 27, 28, 244, 249 mô
tỷ lệ 74, 132 hình hóa doanh nghiệp 2, 21, 22
Market Modeling Ltd 83 thâm các phương pháp tiếp cận mô hình hóa kinh
nhập thị trường 93–4, 93 định vị doanh 144 mô hình lập kế hoạch kinh
thị trường 99 nghiên cứu doanh 145 đặc điểm của một mô hình kinh
thị trường 5, 101, 105, 107, 108, 110, doanh tốt 144–
111–12, 129 5 độ dài của dự báo 144–5 mục
sơ cấp 111–12 tiêu 144 sử dụng
nguồn thứ cấp 111 mô hình 145–8, 146, 147, 148 sử dụng mô
phân khúc thị trường 5, 99, 100–102, 112–13 thị phần hình trong doanh nghiệp của bạn
5, 43, 57, 61, 64, 66, 68, 71, 72, 73, 90, 96, 97, 149
103, 107, 107, 108 , 132 , 135 dự báo 244 và ví dụ hoạt động 148–9
phân khúc thị Modigliani, Franco 233
trường 100–101 tương đối 69, 70, 70, 74 chính sách tiền tệ 33
chiến lược thị trường 2, giám sát và rà soát 26
4, 5, 21, 24 xem thêm phân tích Kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo 22,
thị trường và khảo sát chiến lược thị trường 114, 240–41, 241
242 nhắm mục tiêu thị Morrison, David 200 thế
trường 99, 102–3 giá trị thị chấp 199, 230 tạo
trường 107, 134 truyền động lực cho nhân viên 247 đường
thông tiếp thị 102–3 khái niệm tiếp thị trung bình động 115, 116, 117
99 phân tích đa biến 102

MỤC LỤC 277
phân đoạn đa biến 102 hoạt động 47, 47
tài nguyên 50, 52–3

N hoạt động/sản xuất 12 tỷ lệ
cơ quan thống kê quốc gia 111 điều đòn bẩy tối ưu 233–4, 234 thực hiện
khoản cam kết tiêu cực 230 giá đơn hàng 106 kế hoạch
trị sổ sách ròng (NBV) 169, 193 tài tổ chức 245 năng lực tổ
sản lưu động ròng 156, 157, 193 nợ chức 44, 45 yếu tố tổ chức 76, 78, 100
ròng 204, 208, 209, 210, 214, 219, 220 tài sản nguồn lực tổ chức 51 cơ cấu tổ chức xem
hoạt động ròng 193 giá trị trong kế hoạch hoạt động hậu cần
hiện tại ròng (NPV) ) 22, 80, 212, 217, 218, đầu ra 47, 47 thấu chi 145, 156, 183 ,
219–20, 221 giá 210, 226, 227 chi
trị ròng có thể thực hiện phí quản lý 66, 189 giao dịch
được 150 người mới tham gia 56, quá mức 191, 239
56, 59, 92 chiến

lược thích hợp 91 chuẩn mực và giá trị 44, 45
Norton, David 29
P
O hợp tác 137 bằng
mục tiêu 2, 7, 20, 27, 27, 28–9, 244, 247, 249 “ưu sáng chế 43, 50, 53, 98, 145, 154
đãi”, 5 tài sản Paul, Gordon 75
hoạt động 193 chi phí hoàn vốn 22, 202, 221
hoạt động 144, 145, 153, 173, 174, 180, chi phí tiền lương 46
253 Đường cong logistic phương trình Pearl 122–3, 124
Hợp đồng thuê hoạt động 171–2, Tỷ lệ PEG (giá/thu nhập trên tăng trưởng) 207
227 Lợi nhuận hoạt động 153, 154, 157, 158, 197, quỹ hưu trí 10 lương
206 Biên lợi nhuận hoạt động 189–90, 200 hưu 141 tỷ lệ
ngân sách hoạt động 1, 9, 145, 247, 248–9 chi tăng trưởng phần trăm 72 trái
phí hoạt động (chi phí vận hành) 142, 247, phiếu hoạt động 246 thước đo
248 hoạt động 1, 9
kế hoạch hoạt động 2, 20, 21 Phân tích PEST 5, 6, 35, 36, 36, 37, 40, 86, 100,
vốn và chi phí hoạt động 240
142 xem thêm phần phân tích môi trường PESTEL 32
quản lý nguồn nhân lực 141 hình thức kinh cơ sở hạ
doanh hợp pháp và các hình thức khác tầng vật chất 141–2 nhà máy 50,
thủ tục 137–8 mục 66, 168 chất độc
tiêu 137 cơ cấu đặt 230 yếu tố
tổ chức 138–41 chính trị 76, 77, 239 Porter,
đội ngũ quản lý và quản trị doanh nghiệp Michael 46, 48, 58, 81, 89, 90, 91 Mô hình năm
141 loại cơ cấu tổ lực lượng của Porter 5 Porter's
chức 138–9, 139 cơ cấu bộ phận 138–9, ba chiến lược chung 5, 61 phân tích danh
140 cơ cấu mục đầu tư 2, 6, 21, 26, 85 xem thêm
chức năng 138 cơ cấu công ty mẹ 139 phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư chiến
cơ cấu ma trận 139, 140 cơ lược danh mục đầu tư 7, 72–4, 73
sở hạ tầng vật chất 141–2 sử dụng kết Prahalad, CK 24 trả
quả trong kế hoạch kinh doanh trước 177–8 thu nhập
theo giá (PE) 206 tỷ lệ

191, 205 –6, 207 hệ số
143 co giãn theo giá 127, 128, 129,
hệ số hoạt động 63, 64 134

278 MỤC LỤC
độ co giãn của cầu theo giá 6, 127, 128, 129, giới thiệu 67–8 trưởng
130, 134 thành 68 vòng
tỷ lệ giá/giá trị tài sản 207 tỷ đời sản phẩm và vị thế cạnh tranh 69, 69
lệ giá/tiền mặt 207 tỷ lệ định lượng triển
giá/thu nhập 204–5, 205 (các) giá 5, 6, vọng ngành kinh doanh và vị thế kinh doanh
33, 43, 107, 108 thay đổi 134 cạnh 75, 76–9 sử dụng ma trận định hướng để phát
tranh 59, 135 triển
cắt 91, 239 giảm 57, 124 định hướng chiến lược 79–81, 79 sử dụng
săn mồi định giá kết quả trong kế hoạch kinh doanh
59 phí bảo hiểm
43, 46, 72 bán 46 thị 83–4
trường chứng khoán 34 xu sử dụng phần mềm phân tích vòng đời sản phẩm và ma
hướng 55 trả trận 83 phát triển sản
nợ gốc 203, 204, phẩm 72, 93, 94–5, 97 đổi mới sản phẩm 94 vòng
224, 232 đời sản phẩm 6, 31, 57, 94,
vốn cổ phần tư nhân 9 doanh nghiệp cổ phần tư nhân 97, 114, 124–5,
236 nhà cổ phần tư 125, 132
nhân 10 xác suất 240, 241 trẻ em có xem thêm phần phân tích sản phẩm và danh mục
vấn đề 71, 71, 72, 73 , 83 , 89, định vị
93, 97 thủ tục 247 mua sắm sản phẩm 103–5 bản đồ 6, 104, 105
47, 47, 48 phân tích sản phẩm 2, 21, 26, 85 xem thêm cập nhật sản phẩm 57
phần phân tích sản sản xuất 76, 78 phương
phẩm và danh mục sản phẩm và pháp 35 khối lượng 4,
phân tích danh mục đầu tư 2, 21, 26 65 năng suất
51 sản phẩm 5,
6, 25, 75 mua vào
46 mặt hàng 60 phát triển
màn hình thu hút doanh nghiệp/ngành 47, 93, 94–5
81, 81 thông số kỹ thuật
ma trận chính sách định hướng 65, 69, 74–81 đường 106 chuẩn hóa 90 lợi nhuận sau
cong kinh nghiệm và tính kinh tế theo quy mô 65– thuế 154, 185–6, 186,
6, 66 ma trận 196, 206, 209 lãi lỗ
chia sẻ tăng trưởng 65, 69–74, 70, 79, 4, 149, 259 tài khoản lãi lỗ (báo cáo kết quả kinh
80, 83 doanh) 60, 63 , 135, 145, 180,
lập biểu đồ chuyển động sản phẩm theo thời 182, 183, 184, 185, 186, 188, 193, 195, 209, 214, 224,
gian 74 244 cũng xem theo nguyên tắc kế toán Lợi nhuận trước
chiến lược danh mục đầu tư 72–4, 73, thuế (PBT) 154 Biên lợi nhuận 190–91
74 để hoạch định chiến lược Tăng trưởng lợi nhuận 200 Lợi nhuận tỷ suất lợi
con bò sữa 71, 71, 72, 73, 74 nhuận 199, 200, 248 Khả năng sinh
dog 71–4, 71 , 80, 81 lời 6, 33, 46, 52,
vấn đề con 71, 71, 72, 73 sao 71, 57, 68, 109, 154, 189,
71, 72, 73 198 xem thêm phần báo cáo tài
Ma trận Hofer 65, 82, 82 hạn chính, soát xét lợi nhuận sau thuế 195 trước lãi
chế của phân tích danh mục ma trận vay 194
83
mục tiêu 65 phân
tích các giai đoạn trong vòng đời sản phẩm 66–9, 82
Suy thoái 68
Tăng trưởng 68
MỤC LỤC 279
tính toán 150, 195 áp doanh số thay thế 131–2, 132
lực giảm đối với 34 quyết định nghiên cứu và phát triển (R&D) 12, 35, 47, 48, 53,
tài chính 230 tương lai 184 59, 95, 97, 139 tổ chức
tăng 233 nghiên cứu 32 phân bổ nguồn
hoạt động 153, lực 5, 6, 7, 25 kiểm toán nguồn lực
154, 200, 203 độ tin cậy và minh 6 xem thêm phần
bạch 188 duy trì 154, 187 mạnh mẽ 157 phân tích hoạch định nguồn lực công ty 25
thẩm định dự án xem
phần lựa tài nguyên 150
chọn chiến lược, đánh giá tài chính dự án xem thêm phần phân tích công ty
227 quản lý dự án 6, 23 các giao ước hạn chế 229, 230 thu
thận trọng 150 phân nhập giữ lại 235 lợi nhuận
khúc tâm lý 101 bán công khai 29 trên vốn sử dụng bình quân
(ROACE) 48, 195–6 lợi
nhuận trên vốn sử dụng 52 lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE) 10, 196–7, 199 lợi
tức đầu tư 25, 90, 98, 201,
Q 234–235
trình độ 44, 45 lọc định Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản trung bình
tính 98 phương pháp định (ROTAA) 196 ngân sách
tính xem dự báo thị trường quản lý chất lượng doanh thu 248 doanh thu 100, 107, 107, 108, 142,
247 phương 144, 150 ,
pháp định lượng 113, 114 xếp 206, 251 quyền
hạng định lượng 98 tỷ lệ nhanh 192 50, 53 quyền phát

hành 236 rủi ro
đánh giá 144, 195–7
tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu
R 196 đòn bẩy tài chính 196
Rand Corporation 121 phân lãi vay 199 và các
tích tỷ số 6, 188 tỷ số hoạt động cốt lõi 45 và
134, 188, 262 các chiến lược chung 92 và
Vòng quay tài sản 199 cùng phát triển 98 định giá 34
hiện tại 190, 191 hệ thống 215
liên kết 199 duy nhất (cụ thể)
nhanh 190–91 Tỷ 215 phân tích rủi ro 1,
lệ nợ trên vốn chủ sở hữu 10 2, 6, 12, 21 , 22 , 23
nguyên liệu thô 33, 47, 52, 239, 240 lý đánh giá rủi ro liên tục 242 bản chất
thuyết quyền chọn thực 221 của rủi ro các khía
kiểm tra tính hợp lý 134 tuyển cạnh của rủi ro 238 loại rủi ro
dụng 33, 47, 51, 141 cổ phiếu 238–9 tài chính 239
cho vay có thể hoàn lại 229 dư ngành 239 hoạt
thừa 97, 141 “regear” động 238–9
217 hồi quy chính trị 239 khả
118 phân tích năng hiển thị
hồi quy 6 xem thêm quy rủi ro 238 đánh giá rủi
định dự báo thị trường 33 sắp xếp trả nợ ro xác định rủi ro
230 bán hàng 240
lặp lại 131 Kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo 240–41, 241

280 MỤC LỤC
định lượng rủi ro 240 chiến thông thường
lược quản lý rủi ro 241–2 lãi suất phi rủi 225 ưu tiên 227–228 ưu
ro 215, 217 tỷ suất lợi tiên thông thường 226 tài

nhuận phi rủi ro 211 phòng ngừa chính ngắn hạn 225, 230 đóng cửa
rủi ro 33 phần bù 81 kỹ thuật mô
rủi ro 211, 212, 215 chấp nhận phỏng 240–41, 241 doanh nghiệp nhỏ và mô
rủi ro 35 cạnh hình kinh doanh 144–5
tranh 56, 57, 58–9 các thông tin đối thủ cạnh tranh 62 và
yếu tố quyết định 58 internet 32 nguồn vốn chủ sở hữu
Rogers, Everett 125 234 hoạch định chiến
lược 25 doanh nghiệp nhỏ

S và nhỏ doanh nghiệp vừa
lương 47, 141, 172
doanh (SME) 63
thu 6 giả định 175 thay đổi xã hội 34–5
chi phí 107, 107, 135, 153, 176, 188, 240, thương nhân cá
252 thể 137 phạm vi kiểm
đầu tiên 174–5, soát 52 chuyên môn hóa
175 dự báo 108, 117, 136, 243 66, 92 bảng tính 25, 115, 142, 144, 159
tăng trưởng mô hình 4, 135, 248
245 không đủ 191 gói 2, 70, 144, 219 nhân viên
trên mỗi cửa hàng 27, 33 , 50 –51, 51, 53, 141, 239, 249 tính
52, 63 trên mỗi nhân toán chi phí 145, 172, 173 tỷ lệ
viên bán hàng 52 doanh thu 53, nhân sự 63 phân tích
153, 193, 208 số lượng 73, 74, 94, 107, 114, 124 , 125, 131 các
, bên liên quan 2, 21, 25, 26–7, 26, 27 các bên
193 liên quan 26–7, 30, 243 sao 71,
tính kinh tế theo quy mô 65, 83, 90, 93 doanh
90 lập kế hoạch theo kịch bản 2, 6, 20, nghiệp khởi nghiệp 25, 35, 188, 206, 220,
36–40 cũng xem phần phân tích môi trường 231
Schendel, Dan 48, 81 phân tích thống kê 119, 135 cổ
Scholes, Kevan 52, 89, 96, 97 chỉ phiếu 145, 156, 157–8
số theo mùa 116, 117 tính thời nhà phân tích
vụ 114, 116, 116, 117 , 117 an ninh 228– 64 số dư 194 dữ
229, 237 bán tháo 50, 97 liệu cổ phiếu cơ bản 163
quan điểm bán 99 mua 162–7 giảm
giá bán 189, 240 quản tiền mặt do mua cổ phiếu 163 chi phí của 176
lý cấp cao 10–11 , 141, cổ phiếu bị hư
241, 247 phân tích độ nhạy 22 phương án mua lại hỏng 239 tăng
cổ phiếu 83 vốn cổ phần 10, trong 191, 194
197 giá trị cổ đông 97, 212 cổ phiếu và tiền mặt
cổ đông 26, 27, 73, 83, trong bảng cân đối kế toán 164 doanh thu 53, 194–5
141, 156, 185, 189, 195, 196–7, định giá 149 môi giới
213 , 224, 227, 232, 235, 237 chứng khoán 32,
235 thị trường chứng
quỹ cổ đông 155, 156, 194 cổ phiếu ưu khoán 225, 235–8, 239 ưu điểm 235–8
đãi nhược điểm 238 con
chuyển đổi 228 vốn chủ sở hữu đường tiếp cận thị
224, 225 không có trường 235
quyền biểu quyết 226 phân tích chiến lược 12

MỤC LỤC 281
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 6, 7, 25, 65, nguyên tắc chiết khấu 211–12, 211, 212 nguyên
69, 75, 81, 82, 87, 89, 90, 96, 97, 138, 139, 142 tắc chiết khấu dòng tiền
lựa chọn chiến lược 69, 210–11
74 định hướng chiến lược 62, 79–81, 79 , 89 tiêu chí đánh giá khác Tỷ lệ
chiến lược phát triển 93–6, 93 đa dạng hoàn vốn nội bộ 220–21 các phương
hóa 95–6 phát triển thị pháp khác 221 Hoàn vốn và
trường 95 thâm nhập thị chiết khấu hoàn vốn 221 Thẩm định dự án 202
trường 93–4 phát triển sản Đánh giá định tính các
phẩm 94–5 không làm gì 96 rút yếu tố lựa chọn chiến lược trong đánh giá chiến
lui 97 thực hiện lược 201 Rủi ro kinh doanh 201–2 Tính nhất
chiến lược 97–8 quán 201 Tính khả thi
hoạch định thị trường chiến lược 24 201 Tính linh hoạt
lựa chọn chiến lược 1, 2, 20 , 23, 202 Tính hiệu
25, 84, 144, lực 201 Các lựa

201 chọn chiến
các phương án chiến lược, đánh giá 4, 6 lược, tạo ra 2, 5, 21, 26, 89 cơ sở của lợi thế
định giá doanh nghiệp 201–9, 202–10 các cạnh tranh chiến lược chung 90–91, 90
phương pháp định giá 204–5 định giá dẫn đầu về chi phí 90–91, 90 khác
doanh nghiệp tương đương trong mô hình lập biệt hóa 90–91 tập trung 90–91
kế hoạch kinh doanh 208–10, 209 giá rủi ro liên quan đến
trị doanh chiến lược
nghiệp và vốn chủ sở hữu 202–4 giá trị chung 92 kỹ năng cần thiết để theo
doanh nghiệp 202, 203, 203 giá trị đuổi chiến
vốn chủ sở hữu 202, 203–4, 204 hạn lược chung 91, 92 mối liên hệ với danh
chế 202 kỹ thuật mục đầu tư và phân
định giá liên quan đến các doanh tích ma trận
nghiệp tương đương 205–8 89–90
Tỷ lệ EV/khách hàng 207–8 mục tiêu 89, 89

Tỷ lệ EV/EBITDA 206–7 cách sử dụng kết quả trong kế hoạch kinh doanh
Tỷ lệ EV/doanh thu 98
207 các tỷ lệ khác 208, kế hoạch chiến lược 12, 22, 24,
208 tỷ lệ giá/thu nhập 205–6, 206 52 kế hoạch chiến lược 4, 5, 6, 7, 20, 24–30
phân tích dòng tiền chiết khấu (DCF) các cách tiếp cận (quy định/khẩn cấp) 24 chiến
210–23 lược rút lui 29
tỷ lệ chiết khấu 212–17 đánh giá kế hoạch chiến lược 30
mô hình định giá tài sản vốn mục tiêu 24, 42 lập
214–15 kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh chiến lược
cấu trúc vốn và WACC 25
212–14 phân tích các bên liên quan 26–7,
CAPM trong thực tế 215–17 27 xem xét chiến lược và quy trình lập kế
phân tích dòng tiền chiết khấu trong hoạch 25–
thực tế 6, 26 tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 27–8, 27
phương pháp mô hình hóa kinh doanh xem xét chiến lược 25, 26, 27
217–18, 217 xem xét chiến lược và kế hoạch 2, 21
DCF trước những hạn chế về vốn 220 chiến lược

doanh nghiệp và 24 cạnh tranh 59
giá trị vốn chủ sở hữu cho phân phối 35, 49 đánh
Newco 219–20, 220 giá giá và chọn 21, 26 thoát 29–30
trị đầu cuối 218–19, 219

282 MỤC LỤC
trọng tâm 90, U
91 xây dựng 53 sự không chắc chắn 2, 36, 37, 37,
chung 53 40 “không được trang bị”
thực hiện 26, 89 ngách 91 bán 216, 217 công đoàn xem công
hàng 34 đoàn điểm bán hàng duy nhất (USP) 5, 42
đặt mục đơn giá 4, 65, 124 đơn
tiêu 24 và chiến giá 6 đơn vị
thuật 20, 22 trợ cấp doanh số 133, 134 đời
57, 239 thay thế 56, sống kinh tế hữu ích (UEL ) 168 sử dụng
56, 57, 58, 59–60, 86 tổng sai số bình phương 52 công suất 52,
(SSE) 115 nhà cung cấp 26, 31, 56, 57, 55, 66, 90
91, 124, 165, 238, 249 phân tích 1, 27 sức mạnh nhà
cung cấp 56, 58, 60 V
định giá 1, 113, 145, 202, 206–9, 206, 209, 210, 214,
Phân tích SWOT 2, 7, 21, 26, 43, 44, 53, 61, 85–8, 217, 220, 220, 244, 263 các tỷ lệ 208,
240 208 cũng xem trong
phần lựa chọn chiến lược, đánh giá phân

T tích giá trị
Ra quyết định chiến thuật 6 hoạch gia tăng 7, 44, 46 , 51 chuỗi giá trị
định chiến thuật 6, 32 chiến 7, 46–8, 47, 49, 52, 53, 60, 61,
thuật và chiến lược 20, 22 tiếp 94, 97, 137, 139, 142
quản 236 mục giá trị, phân phối 52 hệ
tiêu 1, 4, 53, 242, 244, 247, 248, 249 lá chắn giá trị 7, 49, 49 thuế giá
thuế về tài chính 213, 214, 217, 233 thuế 149, 233, trị gia tăng 153
239, 240, 258 doanh nghiệp 33, 154, 184– VAT 33
5, 184 , 198, 228 thuế doanh nghiệp địa phương tài trợ nhà cung cấp 52
31 công nghệ 31, 35, 47, 47, vốn mạo hiểm 9, 10, 29, 97, 234–5, 243 tầm nhìn
76 , 77 , 78, 86, 92, 97, 98, 239 đấu thầu 9, 11 2, 7, 20, 27, 27, 28, 244, 249 tầm nhìn,
khoản vay có sứ mệnh và mục tiêu 2, 7, 21, 25, 26 , 27–8, 27, 199
kỳ hạn 226 giá quyền biểu quyết
trị cuối cùng 218, 225, 226
219, 220 phép tính 200, 219 tốc độ Phân tích VRIO 7, 41, 43, 44
tăng trưởng 218, 219 ma
trận quản lý thời gian W
19, 19 phân tích chuỗi thời gian 7, 113 chi phí vốn bình quân gia quyền (WACC) 212–14, 216–
tổng tài sản ngắn hạn 156 tổng 17, 220, 221, 233–4, 234 rút vốn 97 vốn lưu
tài sản ròng 156 tổng giá động 53, 68, 145,
trị gia tăng 48 mua bán 149, 156, 157, 158, 187, 194, 203, 204, 248, 256
thương mại 29 thương mại
công đoàn 27, Các chỉ số phát triển thế giới 111
239, 245 giao dịch lên 94 đào Tổ chức Thương mại Thế giới 33 xóa
tạo 33, 47, 50, nợ 81
51, 51, 141, 172, 245 xu hướng 114, 115–16,
116, 117, 117 số dư thử 152, 152, 187 Y
mang lại 52, 91

TLBB 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TLBB 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

SÁCH KINH TẾ KHÁC

Hướng dẫn phân tích công ty

Hướng dẫn đến Liên minh Châu Âu

Hướng dẫn chiến lược đầu tư

Hướng dẫn mẫu

Sách cáo phó

Thương hiệu và Thương hiệu

Xử lý rủi ro tài chính

Thị trường mới nổi

Lập bản đồ thị trường

Thế giới bỏ túi trong hình

HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

NHÀ KINH TẾ LIÊN HỆ VỚI

CÔNG TY TNHH SÁCH HỒ SƠ

Xuất bản năm 2004 bởi Profile Books Ltd

Bản quyền © The Economist Newspaper Ltd, 2004, 2009

Bộ sắp chữ trong EcoType của MacGuru

Được in tại Ý bởi

ISBN 978 1 84668 122 6

2 Kế hoạch kinh doanh số 8

3 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh 19

4 Lập kế hoạch chiến lược 24

5 Phân tích môi trường 31

6 Phân tích công ty 41

7 Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh 55

8 Phân tích sản phẩm và danh mục đầu tư 65

9 Phân tích SWOT 85

10 Tạo ra các lựa chọn chiến lược 89

11 Phân tích thị trường và chiến lược 99

12 Dự báo thị trường 107

13 Kế hoạch hoạt động 137

14 Mô hình hóa doanh nghiệp 144

15 Nguyên tắc kế toán 150

16 Hoàn thiện báo cáo tài chính 180

17 Soát xét báo cáo tài chính 188

18 Đánh giá các lựa chọn chiến lược 201

19 Vấn đề tài trợ 223

20 Phân tích rủi ro 238

21 Trình bày kế hoạch kinh doanh và xin phê duyệt 243

22 Thực hiện kế hoạch kinh doanh 247

ruột thừa 250

Biểu đồ 1.1 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh

Đánh giá và lập kế hoạch chiến lược

Phân tích môi trường Phân tích của công ty

Chương 4 đến chương 10

Kế hoạch tiếp thị

Kế hoạch hoạt động Chương 13

Làm mô hình kinh doanh Chương 14 đến 17

Đánh giá và lựa chọn chiến lược Chương 18

Xem xét vấn đề tài trợ Chương 19

Thực hiện phân tích rủi ro Chương 20

Trình bày và phê duyệt kế hoạch kinh doanh Chương 21

Triển khai kế hoạch kinh doanh Chương 22

thuật như lập kế hoạch theo kịch bản.

Sử dụng cuốn sách 3

báo cáo tài chính trong Chương 15 và 16.

nghiệp của The Economist.

MÔ HÌNH QUY HOẠCH KINH DOANH

có thể được tìm thấy ở đâu.

CHUẨN BỊ KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA BẠN

Kỹ thuật Ứng dụng