Quản trị chuỗi cung ứng

Supply chain management

1

Tài liệu tham khảo

[1] Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng (2010). Bản dịch từ: Essentials of Supply
Chain Management. Hugos M. (2006).

[2] Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng (2008). Bản dịch từ: Strategic Supply
Chain Management. Cohen S. & Roussel J. (2005).

[3] Nguyễn Thành Hiếu (2015). Quản trị chuỗi cung ứng. NXB ĐH KTQD

[4] Đoàn Thị Hồng Vân (2011). Quản trị cung ứng. NXB Tổng Hợp Tp.HCM

[5] Tạp chí “Quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam”. http://supplychaininsight.vn

Facebook: Bộ môn logistics kinh doanh trường ĐHTM

1
 NỘI DUNG HỌC PHẦN

1 Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng

2 Hoạch định CCU & định dạng mô hình SX

3 Mua & quản lý nguồn cung

4 Phân phối & thu hồi

5 Quản lý thông tin & cộng tác trong CCU

6 Đo lường quản trị chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 3

3.1 Khái niệm và quy trình mua

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận
3.1.2 Quy trình mua
3.1.3 Chiến lược mua
3.2 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng
3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro
3.2.2 Căn cứ thuê ngoài
3.2.3 Quy trình thuê ngoài
3.3 Quản lý nguồn cung
3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung
3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung
3.3.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

2
 3.1 Khái niệm và quy trình mua

3.1.2 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

3.1.2 Quy trình mua
3.1.3 Chiến lược mua

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

QĐ truyền thống, mua là tập hợp các hoạt động nhằm tọa lập lực lượng
vật tư, nguyên liệu, hh cho dn, đáp ứng các yêu cầu sản xuất, dự trữ và
bán hàng với tổng chi phí tối ưu

Tập trung vào các giao dịch, ở mức độ tác nghiệp hoặc chiến thuật

Mua là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến
lược và vận hành các quyết định mua hàng để hướng chức năng mua và
việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp với khả năng của công ty nhằm đạt
được mục tiêu dài hạn

Tập trung vào các mqh với NCC, tìm kiếm cơ hội dài hạn có tính chiến lược

3
 3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Mục tiêu

- Đảm bảo cung ứng liên tục: đáp ứng liên tục yêu cầu của các nhóm KH
nội bộ (bộ phận sx, kỹ thuật, R&D, TTPP…)
- Quản lý quá trình mua hiệu quả: quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên
mua, xây dựng và duy trì các chính sách, quy trình mua…
- Phát triển nguồn cung ứng
- Phát triển mqh chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác: đòi hỏi bp
mua phải tương tác chặt chẽ với bp marketing, sx, kỹ thuật, công nghệ và tài
chính…
- Hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Vai trò Mua phải hỗ trợ mục tiêu chung để đạt được hiệu
quả kinh tế, tăng cường sự hợp tác chiến lược
trong chuỗi

- Tăng cường sự thỏa mãn KH

- Liên kết mở rộng thị trường
- Phát triển các nhà cung ứng và mở rộng các mối quan hệ
- Hỗ trợ các chức năng chiến lược khác của tổ chức

4
 3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Tại sao hoạt động mua hàng hóa và dịch lại quan trọng ?

+ Trung tâm cắt giảm các chi phí hợp lý

Vai trò
+ Đóng góp vào giá trị gia tăng
Mục tiêu
+ Đảm bảo sản xuất sẵn sàng và liên tục

+ Trung tâm tương tác trong nội bộ DN

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Quan điểm phát triển

Đảm bảo SX-KD nhịp nhàng, liên tục &

có hiệu quả-hiệu năng cao

Đáp ứng KH cao nhất

Qlý nguồn cung Chiến lược với tổng CF thấp nhất
(Supply management (Strategic)
1990 - nay) Xây dựng quan hệ

Mua sắm Chiến thuật Tổng chi phí sở hữu

(Procurement (Tactical) thấp nhất
1980-1990)

Mua hàng Tác nghiệp Giá thấp nhất

(Purchasing (Operational) cho 1 đơn vị sp
10
1950-1980)

5
 3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Quan điểm phát triển Mua hàng Tác nghiệp

(Purchasing (Operational)
1950-1980)

- Được xem là hoạt động hỗ trợ đơn thuần, xử

lý đơn đặt hàng mua nhằm đạt mức giá thấp
nhất
- Tập trung mua NVL, máy móc… đáp ứng yêu
cầu hoạt động sx-kd
- Bao gồm:Tìm nguồn cung có giá thấp nhất,
dễ thay đổi NCC; Đặt hàng và đưa ra yêu cầu
dịch vụ chi tiết; Thực hiện hoạt động và giải
quyết các vướng mắc; Thống kê và theo dõi
số liệu; Triển khai và giám sát
- Sử dụng các công cụ hỗ trợ như CNTT

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Quan điểm phát triển Mua sắm Chiến thuật

(Procurement (Tactical)
1980-1990)

- Phát triển, mở rộng chức năng mua hàng => hoạt động thiết yếu của dn
- Tập trung vào các vấn đề mang tính chiến thuật của mua, như: Thực hiện ng/cứu
chuyên biệt về nguồn cung và các ph/án thay thế; X/định tổng chi phí sở hữu hh
thấp nhất; X/định nhu cầu vật liệu; Tổng hợp khối lượng và cơ cấu hàng hóa thực
sự cần mua; Đàm phán, thương lượng, lựa chọn NCC…
- Kết nối các phòng ban chức năng
- Xây dựng quan hệ với NCC; Quản lý nâng cao chuất lượng NCC
Mua hàng

Tìm nguồn Quản lý Mua Thanh toán

cung hợp đồng tác nghiệp
Từ mua đến thanh toán
Mua sắm
Từ nguồn cung đến thanh toán

Các hoạt động hỗ trợ

6
 3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Qlý nguồn cung Chiến lược

Quan điểm phát triển (Supply management (Strategic)
1990 - nay)
- Tư duy chiến lược
- Quan hệ gắn bó và tích hợp với NCC
- Tìm kiếm cơ hội và xác định thách thức trên thị trường nguồn cung
- Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp
- Tìm cách nâng cao giá trị từ quan hệ cung ứng:
NCC tham dự sớm vào thiết kế, sx
Giảm tính phức tạp trong nguồn cung
Chia sẻ thông tin, chia sẻ cơ hội
Chiến lược Chiến thuật/quản lý Tác nghiệp
Nghiên cứu Phương thức mua Xua tiến mua
Kế hoạch dài hạn Đàm phán Duy trì hệ thống và hợp đồng
Dự đoán tính khả thi Ngân sách Thanh toán hóa đơn
Xây dựng chính sách Ký hợp đồng Xử lý yêu cầu
Đàm phán giảm chi phí Hỏi giá
Xác định mức giá

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Tổng chi phí sở hữu
Total Cost of Ownership - TCO
TCO là chi phí ước tính của tất cả các danh
mục liên quan đến việc mua, bao gồm cả các
chi phí dự kiến sẽ phát sinh trong suốt thời
gian sử dụng sp

Cùng đơn giá nhưng giao dịch với các NCC khác
nhau, vận chuyển, dự trữ… khác nhau => tổng
chi phí khác nhau

Phân tích TCO được sử dụng khi dn muốn tìm cách giảm chi phí kinh doanh
và khi dn đăt mục tiêu thiết kế sp/dv để có thể cung cấp TCO thấp nhất cho KH
=> Sử dụng phân tích TCO như 1 công cụ thương lượng với NCC

7
 3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Tổng chi phí sở hữu Bản chất là chi phí vòng đời sản phẩm => phân
Total Cost of Ownership - TCO
tích đến cùng, càng kỹ càng tốt

Thường bao gồm 3 loại:

- Chi phí mua: chi phí ban đầu dùng để
mua, thể hiện dòng tiền chi ra ngay tức thì
- Chi phí sở hữu: xuất hiện sau khi mua,
liên quan đến việc sử dụng sp/nguyên liệu
trong thời gian sở hữu chúng tiếp sau đó:
năng lượng, bảo trì định kỳ, sửa chữa…
Chi phí sở hữu có thể vượt quá giá mua
ban đầu và tác động vào dòng tiền, lợi
nhuận…
- Chi phí hậu sở hữu: bao gồm các chi phí
còn lại của sp và chi phí xử lý chất thải, chi
phí môi trường…

3.1.1 Khái niệm, vai trò và quan điểm tiếp cận

Tổng chi phí sở hữu

Total Cost of Ownership - TCO

Lợi ích của phân tích TCO

8
 3.1.2 Quy trình mua

Tập hợp các quyết định có tính kế tiếp và chu kỳ trong triển khai thực hiện
các thương vụ mua.
Phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động, quy mô, loại hình dn và đặc điểm hh/dv
cần mua.

3.1.2 Quy trình mua

1. Phân tích và
xác định nhu cầu

- Từ nhu cầu thị trường, dn phân tích và

xác định nhu cầu hh cần mua (đặc điểm
hh, số lượng và chất lượng)
- Bắt nguồn từ dự báo, kế hoạch sx, y/cầu
của các bp chức năng
- Cần được xác định rõ và lượng hóa
thành các chỉ tiêu cụ thể như kích thước
hay các thông số kỹ thuật…

9
 3.1.2 Quy trình mua

2. Quyết định tự làm/mua

- Năng lực cốt lõi của dn và đối tác

- Chi phí, độ tin cậy, linh hoạt
- Tự làm: Ưu thế về tính chủ động
Công nghệ, tiêu chuẩn, thời gian?
- Căn cứ: Phân tích điểm hòa vốn

3.1.2 Quy trình mua

2. Quyết định tự làm/mua Phân tích hòa vốn

Break-event point analysis

• Xác định sản lượng (khối lượng/số lượng) hòa vốn

•Đánh giá hiệu suất, so sánh các quy trình/phương án

•Giả định 1: Tổng CF bao gồm CF cố định và CF biến đổi

Tổng chi phí = Chi phí cố định (F) + Chi phí biến đổi (c)
• Giả định 2: CF biến đổi/đv sp là như nhau
•Giả định 3: Tất cả đv sp đều được bán ra với mức giá p
Tổng doanh thu = pQ

Tổng doanh thu = Tổng chi phí

•Quyết định Mua/Tự làm (make or buy):
pQ = F+ cQ
(p-c)Q = F Tổng CP mua = Tổng CP tự làm
Q = F/(p-c)

10
 3.1.2 Quy trình mua

3. Phương thức mua

- Xác định các mqh với NCC

- Cho phép ước lượng tổng thời gian cần thiết và tính phức tạp của quá trình mua

3.1.2 Quy trình mua

4. Chọn nhà cung cấp

- Bước quan trọng nhất, tùy thuộc vào các phương thức mua
- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn:
- Công nghệ và chất lượng
- Giá cả và chi phí
- Dịch vụ và cam kết
- Thứ tự ưu tiên
- Ma trận ưu tiên

11
 3.1.2 Quy trình mua

4. Chọn nhà cung cấp

Công nghệ & Giá cả & Dịch vụ &

chất lượng chi phí cam kết

• Phương pháp • Giá đvị sp • Lịch giao hàng

• Kinh nghiệm • Giá – khối lượng • Tính ổn định

• Trang thiết bị • Điều khoản thanh toán • Tính linh hoạt

• Tay nghề LD • Chi phí đặt hàng • Xử lý sự cố

• Quy trình kiểm soát • Chi phí sửa chữa... • Năng lực quản trị

Có cần sử dụng tất cả các

tiêu thức hay không?

3.1.2 Quy trình mua

5. Tiếp nhận hàng hóa

- Chuyển giao quyền sở hữu hh cho dn

- NCC giao hàng theo yêu cầu của dn
- Thời gian, địa điểm, chứng từ
- Thông tin trước, trong và sau khi giao hàng
- Kiểm tra số lượng và chất lượng hh, làm
chứng từ nhận hàng

12
 3.1.2 Quy trình mua

6. Theo dõi và đánh giá

sau mua

- Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tổng

chi phí sở hữu
- Đánh giá hiệu quả các NCC
- Tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhưng vẫn
đảm bảo dịch vụ và các yêu cầu kỹ thuật
- Xây dựng quan hệ dài hạn với các NCC tốt

- Hủy bỏ những bước không cần thiết

- Hợp nhất các bước nhỏ, tiến hành cùng lúc
Tối ưu hóa quy trình mua?
- Sắp xếp lại, giảm bớt thời gian chờ giữa các
bước
- Đơn giản hóa các thao tác phức tạp

3.1.3 Chiến lược mua

Khái niệm Tập hợp những mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo
lập nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt
nhất các yêu cầu sản xuất, dự trữ, phân phối hàng
hóa và gia tăng giá trị cho dn
Hoạch định chiến lược
kinh doanh
• Mục tiêu
• Sản phẩm
• Thị trường

Hoạch định chiến lược

chuỗi cung ứng
• Mục tiêu, nhiệm vụ
• Chiến lược chuỗi cung ứng
• Mạng lưới chuỗi cung ứng

Hoạch định chức năng

chuỗi cung ứng
• Sản xuất
• DVKH, dự trữ
• Mua và nguồn cung
• Phân phối và vận tải

13
 3.1.3 Chiến lược mua

- DN mua nhiều loại hàng hóa/dv với đặc điểm khác nhau
Xác lập CL mua
-CL mua định ra cách thức và phương pháp mua hàng
hóa cho các nhóm mặt hàng khác nhau=> tập trung vào
quản lý danh mục mặt hàng mua => Xác định CL mua
thích hợp cho mỗi sp/dv nhằm tối ưu hóa sự đánh đổi
giữa lợi ích và rủi ro

3.1.3 Chiến lược mua

Xác lập CL mua

Cao Mặt hàng đòn bẩy Mặt hàng chiến lược

- Khối lượng tiêu thụ nội bộ lớn
- Công suất thị trường lớn
- Nhiều sản phẩm và dịch vụ thay
thế
- Nhiều nguồn cung cấp đủ điều
Ảnh hưởng lợi nhuận
- Quan trọng đối với lợi nhuận và hoạt
động
- Ít nguồn cung cấp đủ điều kiện
- Chi tiêu lớn
- Thiết kế và chất lượng quan trọng

- Thông số kỹ thuật phức tạp và / hoặc

kiện cứng nhắc
- Thị trường/giá nhạy cảm

Mặt hàng đơn giản Mặt hàng trở ngại

- Nhiều sản phẩm và dịch vụ thay
thế
- Nhiều nguồn cung cấp
- Giá trị thấp; giao dịch cá nhân nhỏ
- Sử dụng hàng ngày
- Bất cứ ai cũng có thể mua
Thấp
- Thông số kỹ thuật phức tạp đòi hỏi
quá trình sản xuất hoặc dịch vụ phức
tạp
- Ít sản phẩm / nguồn cung cấp thay
thế
- Ảnh hưởng lớn đến hoạt động/bảo trì
- Công nghệ mới hoặc quy trình chưa
được kiểm tra

Thấp Cao
Rủi ro cung ứng

14
 3.1.3 Chiến lược mua

Xác lập CL mua

Mặt hàng chiến Mặt hàng đơn

Mạt hàng đòn bẩy Mặt hàng trở ngại
lược giản

Hình thành quan

Quy trình mua lại Tối đa hóa lợi thế Đảm bảo cung cấp
Chiến lược hệ đối tác với các
đơn giản hóa thương mại liên tục
nhà cung cấp

Tăng vai trò của Tập trung kinh Tìm nguồn cung
Tăng vai trò của
Chiến thuật hệ thống doanh thay thế đảm bảo
các nhà cung cấp
Giảm nỗ lực mua Duy trì sự cạnh Quản lý nguồn
được lựa chọn
hàng tranh cung
Tập trung đàm
Hợp lý hóa cơ sở Thúc đẩy đấu thầu Mở rộng đặc điểm
phán
nhà cung cấp cạnh tranh kỹ thuật
Quản lý quy trình
Tăng cường sử Khai thác chu kỳ / Tăng tính cạnh
nhà cung cấp
dụng công cụ điện xu hướng thị tranh
Chuẩn bị kế hoạch
Hành động tử trường Phát triển nhà
dự phòng
Tối ưu hóa khối Phối hợp mua sắm cung cấp mới
Phân tích thị
lượng Sử dụng tiêu Hợp đồng trung
trường / cạnh
Giảm thiểu chi phí chuẩn công nghiệp hạn
tranh
hành chính Hoạt động tìm Cố gắng đấu thầu
Sử dụng thông số
nguồn cung ứng cạnh tranh
chức năng

3.2 Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

3.2.2 Căn cứ thuê ngoài
3.2.3 Quy trình thuê ngoài

15
 3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Khái niệm Thuê ngoài là chiến lược sử dụng các nguồn lực bên
ngoài để thực hiện các chức năng kinh doanh mà theo
truyền thống được thực hiện bởi các nguồn lực và lao
động nội bộ

- Hình thức: là việc di chuyển các quá trình kinh doanh trong tổ chức sang
các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài
- Bản chất: loại trừ các chức năng kinh doanh không cốt lõi để tập trung
nguồn lực vào các kinh doanh cốt lõi

3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Các thành phần Hợp đồng

cơ bản thuê ngoài

THUÊ NGOÀI

Khách Nhà
hàng cung
cấp

1. Khách hàng: Có thể là toàn bộ tổ chức, hoặc 1 bộ phận/đơn vị trong tổ

chức
2. Nhà cung cấp: là tổ chức có k/năng c/cấp dv cần thiết có chất lượng cho
KH, trực tiếp q/lý và k/soát toàn bộ h/động thuê ngoài. Thường nằm bên ngoài
tổ chức
3. Hợp đồng thuê ngoài: thể hiện nội dung và các y/cầu chính trong h/động
thuê ngoài, do các bên xây dựng, thỏa thuận và cùng thực hiện

16
 3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Các thành phần

cơ bản Phía khách hàng
Quản lý
hợp đồng mua sắm

Nhà cung cấp Phía khách hàng

dịch vụ Người sử dụng
Quản lý
hoạt động

Các bên liên quan đến thỏa thuận thuê ngoài

Hợp đồng thuê ngoài khác xa hợp đồng mua bán

hàng hóa và cung ứng dịch vụ truyền thống

3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Các hoạt động thuê

ngoài phổ biến

• CNTT: Thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin...

• Dịch vụ logistics: vận chuyển, kho bãi, kê khai hải quan...
• Gia công, lắp ráp, chế biến sản phẩm
• Trung tâm chăm sóc khách hàng
• Nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới
• Thiết kế & đóng gói bao bì
• Tư vấn pháp lý
• Dịch vụ marketing
• Dịch vụ kế toán.v.v.

17
 3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Lý do và lợi ích
thuê ngoài

Lý do thuê ngoài Lợi ích

• Lý do tài chính: • Tiết kiệm chi phí

Chi phí, doanh thu, vốn đầu tư
• Lý do tổ chức:
Năng lực cốt lõi, tính linh hoạt
• Lý do tác nghiệp:
Địa bàn, tốc độ, chất lượng
• Tăng tính chuyên nghiệp
• Tăng tính linh hoạt
• Gia tăng giới hạn KT
• Giảm thời gian cung ứng

Khi đ/vị bên ngoài có thể làm gia tăng giá trị nhiều hơn so với dn tự làm

3.2.1 Khái niệm, lợi ích và rủi ro

Hạn chế và rủi ro

của thuê ngoài

• Tình huống mâu thuẫn - Chọn đối tác phù hợp

• Giảm khả năng kiểm soát - Xác định rõ mục tiêu và quy

• Quy trình bị gián đoạn trình làm việc

• Chất lượng & sự chậm trễ - Kiểm tra, giám sát và đánh giá

• Dò rỉ dữ liệu kịp thời

• Chi phí hợp tác quá cao...

18
 3.2.2 Căn cứ thuê ngoài

Căn cứ thuê ngoài

DN thường thuê ngoài các hoạt động không thuộc năng lực cốt lõi

Mức độ quan trọng Năng lực của DN so

của tác nghiệp/công với đối tác trong việc
việc đối với sự thành triển khai chức năng
công của DN cụ thể đó

Quy mô & Tài sản &

mức độ ổn định năng lực quản lý

3.2.2 Căn cứ thuê ngoài

Căn cứ thuê ngoài

19
 3.2.2 Căn cứ thuê ngoài

Các hình thức

Hình thức thuê ngoài thuê ngoài

Vị trí Mức độ Độ dài

thuê ngoài chuyên sâu công việc

On-site Off-site Cá nhân Chức năng Năng lực Quá trình Dự án

Onshore

Near-shore

Offshore

3.2.2 Căn cứ thuê ngoài

Chiến lược thuê ngoài CL thuê ngoài liên quan để việc xác định các hướng
thuê ngoài theo mức độ, phạm vi và nỗ lực cần thiết

Chiến lược
thuê ngoài

Giới hạn Số lượng

thuê ngoài nhà cung ứng

Thuê ngoài Thuê ngoài Một Nhiều

toàn bộ chọn lọc nhà cung ứng nhà cung ứng

20
 3.2.3 Quy trình thuê ngoài

Quy trình thuê ngoài

3.2.3 Quy trình thuê ngoài

Quy trình thuê ngoài

21
 3.2.3 Quy trình thuê ngoài

Quy trình thuê ngoài

3.3 Quản lý nguồn cung

3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung
3.3.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

22
 3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

Nguồn cung Các nhà cung cấp & các loại hàng hóa & dịch vụ cần mua
(Source)

Nhà cung cấp Tổ chức hoặc cá nhân, có khả năng cung cấp các yếu tố đầu
(supplier/vendor) vào cần thiết cho các hoạt động của DN (người mua)

3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

Các loại nguồn cung

Nhà sản xuất Giá, Dịch vụ ?

Đặc điểm NCC
Nhà phân phối Ưu điểm/ hạn chế?

Địa phương, Giá, chất lượng, dịch vụ, khả năng

Địa điểm NCC quốc gia, phản ứng nhanh?
quốc tế Ưu điểm/ hạn chế?

Giá, chất lượng, mức độ đa dạng,

Quy mô lớn/
Quy mô NCC khả năng đáp ứng?
nhỏ
Ưu điểm/ hạn chế?

23
 3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

Sự hài lòng & giá trị KH

Số lượng Chất lượng Thời gian Chi phí Công nghệ

Nhà cung cấp

3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

Quản lý DN chủ động tìm kiếm, duy trì & phát triển các nhà cung
nguồn cung cấp hàng hóa & dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu mua trong
(Sourcing management) chiến lược chuỗi cung ứng tổng thể

24
 3.3.1 Khái quát về quản lý nguồn cung

Quản lý
nguồn cung
(Sourcing management) NCC hiện tại NCC tiềm năng

có khả năng & điều

NCC đã & đang kiện cung ứng tốt
có quan hệ giao các yếu tố đầu vào,
dịch với DN nhưng chưa có giao
dịch với DN

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược Phương thức tìm kiếm, phát triển & quản lý
nguồn cung các NCC hàng hóa & dịch vụ đầu vào đúng
(Sourcing strategy) yêu cầu & mục tiêu của DN

 Phân tích & kiểm tra ngân sách mua

 Rà soát thị trường cung ứng
 Đàm phán với các NCC
 Xây dựng quan hệ với NCC ....

25
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

Tùy thuộc CL nhiều nhà cung cấp Quan hệ giao dịch

vào
số lượng CL ít nhà cung cấp Đối tác chiến thuật
&
mức độ
quan hệ CL liên minh KH-NCC Đồng bộ hóa CCU
với các
nhà cung cấp Tích hợp dọc Sở hữu nguồn cung

Các phương pháp áp dụng để có NCC và HH mong muốn

26
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung
Chiến lược nguồn cung
Lý do DN cần nhiều NCC
cho 1 mặt hàng?
-Năng lực đáp ứng của mỗi NCC
hạn chế - Nhu cầu cung ứng cao
- Giảm rủi ro gián đoạn cung ứng
- Tạo sự cạnh tranh giữa các
NCC
- Có nhiều nguồn thông tin thị
trường
- Do yêu cầu đặc biệt (phải mua
từ DN nhỏ, DN địa phương)
3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung
Chiến lược nguồn cung
Lý do DN hạn chế NCC
cho 1 mặt hàng?
-Thiết lập mqh tốt hơn
- Chất lượng hh ổn định
- Chi phí thấp hơn
- Vận chuyển hiệu quả
- Sp/quy trình độc quyền
- Lượng hh mua quá ít
Chiến lược nhiều nhà cung cấp
1 MH – nhiều NCC
 Nhiều nhà cung cấp cho một mặt hàng
 Cầu khối lượng lớn
 Môi trường cạnh tranh, giá dịch vụ tốt, ít rủi ro
 Tập trung vào giá cả, lợi ích ngắn hạn
 Quan hệ đối lập, ít cởi mở
 Đa dạng mặt hàng/giao hàng tại kho/ giao dịch
riêng lẻ
Chiến lược ít nhà cung cấp
1 MH – 1/1 vài NCC
 Vài nguồn cho một mặt hàng/quan hệ hợp
tác dài hạn và ổn định
 Lợi thế nhờ qui mô/hợp đồng cung ứng
chọn lọc/giao hàng đúng thời điểm
 Lô hàng nhỏ cho một đơn hàng
 Giao hàng tại điểm sử dụng vật liệu
 Kiểm tra vật liệu tại xưởng của nhà cung
cấp
27
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

Chiến lược liên minh KH-NCC

 Hợp đồng cung ứng độc quyền
 Mục tiêu chung/ xác định rõ ràng/chia sẻ đầu
tư và lợi ích
Với mục tiêu nội địa hóa sản xuất linh
 Tích hợp hệ thống/ phụ thuộc và thích nghi
kiện nhựa ô tô, xe máy => bắt tay
nhau để thành lập nên liên doanh  Thường xuyên trao đổi tương tác/ nhà CC
mang tên VinFast - An Phát (VAPA) tham gia sớm vào quá trình thiết kế
Trụ sở VAPA đặt tại đại bản doanh
của VinFast, thuộc KCN Đình Vũ, Hải  Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ
Phòng với diện tích 15.000m2
100% sản phẩm của VAPA sẽ được
cung cấp cho nhà máy của VinFast

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

Chiến lược tích hợp dọc về đầu

nguồn CCU
 Phát triển và mở rộng năng lực sản xuất, cung
ứng dịch vụ mà trước kia phải đi mua
Các hãng sản xuất điện thoại khác
nhau thường sử dụng các thành phần  Tích hợp ngược và cải thiện chất lượng, giảm
giống nhau => các bộ phận quan giá, chi phí và dự trữ
trọng từ một NCC phổ biến thường
xuyên bị hết hàng  Đòi hỏi vốn lớn, kỹ năng quản lý tốt, nhu cầu
lớn và ổn định
Apple mua trước năng lực sản xuất
của các nhà cung cấp  Rủi ro trong ngành có công nghệ và thị trường
biến động mạnh
Apple triển khai chiến lược cho phép
cty mua cổ phần tại các NCC
đảm bảo nguồn cung và đạt được các mục tiêu
chi phí

28
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

CL đơn giản (cấp độ 1): dn giao dịch với từng NCC riêng lẻ
Mqh phụ thuộc vào mức độ quan trọng của hh/dv và rủi ro nguồn cung
Chỉ phù hợp khi số lượng NCC giới hạn

Doanh nghiệp

Nhà cung ứng Nhà cung ứng Nhà cung ứng

Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp – Cấp độ 1

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

CL nhóm NCC (cấp độ 2): dn giao dịch với các nhóm NCC
Phối hợp các NCC riêng lẻ có liên quan trong cùng lĩnh vực

Doanh nghiệp

Nhà cung Nhà cung Nhà cung

ứng ứng ứng

Nhà cung Nhà cung Nhà cung Nhà cung

ứng ứng ứng ứng

Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp – Cấp độ 2

29
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Chiến lược nguồn cung

CL đa cấp (cấp độ 3): mqh với NCC được xác định dựa trên dòng chảy sp/dv
hướng tới NTD
NCC cấp 1 được coi là đối tác, có trách nhiệm quản lý NCC nhỏ hơn

Doanh nghiệp

Nhà cung ứng Nhà cung ứng

Nhà cung ứng Nhà cung ứng Nhà cung ứng Nhà cung ứng

Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà Nhà

cung cung cung cung cung cung cung cung
ứng ứng ứng ứng ứng ứng ứng ứng
Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp – Cấp độ 3

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Căn cứ xác định

Chiến lược nguồn cung

30
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Căn cứ xác định

Chiến lược nguồn cung

3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Căn cứ xác định

Chiến lược nguồn cung

31
 3.3.2 Các loại hình chiến lược nguồn cung

Căn cứ xác định

Chiến lược nguồn cung

Sử dụng toàn bộ sức mua - Phát triển các quan hệ

của D.N để tìm kiếm các S.P dài hạn với NCC- PT và
/ NCC thay thế, đặt hàng với quản lý rủi ro thường
số lượng lớn. Chiến lược xuyên- có KH dự phòng
dựa trên đấu giá hoặc đấu và cân nhắc S.X xuất tại
thầu D.N hơn là mua

giảm thiểu phức tạp

duy trì nguồn cung, trong hành chính và giao
đồng thời phát triển nhận. Thường SD các
thêm các S.P và NCC S.P tiêu chuẩn hóa, giám
thay thế nhằm giảm sự sát và tối ưu hóa khối
phụ thuộc vào NCC lượng đặt và mức tồn
kho để giảm thiểu chi phí.

3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Khái niệm Quản lý quan hệ NCC (supplier relationship

management – SRM) là tập hợp các phương
pháp và ứng dụng cần thiết đối với NCC sp/dv
nhằm mang lại lợi nhuận cho dn

Mục tiêu SRM: xây dựng mqh lâu dài,ổn định, đảm bảo đầu vào cho
h/động k/doanh, nâng cao hiệu suất và khả năng đáp ứng của CCU

- Nhận diện NCC tốt nhất

- Đảm bảo hh đầy đủ về số lượng, cơ cấu, chất lượng …
- Đảm bảo có được mức dv cung ứng thỏa đáng từ NCC
- Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với hoạt động mua
- Đảm bảo quản trị rủi ro trong mua

32
 3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Bản chất

Về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của dn
vào các mqh với các NCC nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và
kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả
và hiệu lực trong hoạt động cung ứng và kinh doanh.

Thực hiện tốt SRM giúp DN có được khả năng chủ động
trong việc cung ứng hh cũng như tăng cường sự hài
lòng của KH, tận dụng tối đa các nguồn lực của từng dn
và của CCU nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả sử
dụng tài sản.

3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

NCC quan hệ Ngắn hạn, quy mô nhỏ, Chỉ làm theo HĐ, ko có hoặc rất ít tương tác,
theo giao dịch ko thường xuyên chỉ truyền đạt yêu cầu HĐ

Tham gia thực hiện 1 Truyền đạt yêu cầu kỹ thuật, có điều chỉnh
Nhà thầu phụ nhiệm vụ cụ thể hoặc khi cần thiết; Kiểm soát kỹ; Có thể mua tập
cung cấp 1 gói c.việc trung

NCC chịu trách nhiệm Quan hệ gần gũi, tương tác hàng ngày ở cấp
NCC thuê ngoài thực hiện 1 h.động hoặc độ h.động; Mối q.hệ và hợp đồng được xây
1 chức năng của cty. dựng quanh hiệu suất và quản lý vận hành

33
 3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Có tầm quan trọng

chiến lược, có thể giúp Cần tạo mối quan hệ rất gần gũi và hợp tác
NCC chiến lược
cho DN hiện thực hóa với các nhà cung cấp chiến lược.
mục tiêu.

Làm việc cùng nhau

Đối tác Quan hệ gần gũi & hợp tác, tương tác hàng
theo thỏa thuận, có thể
ngày ở cấp độ h.động
chính thức hoặc không

Nguồn cung NCC thuộc sở hữu của

Mối quan hệ rất gần gũi, giống như một phần
nội bộ công ty hoặc được sở
của công ty
hữu trong tập đoàn..

3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Quy trình lựa chọn

(5) Thử nghiệm và mua hàng

(4) Tiến hành đàm phán

(3) Xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí

(2) Lập hồ sơ các nhà cung cấp

(1) Xác định đặc điểm nhu cầu

hàng hóa,dịch vụ

34
 3.3.3 Quản lý quan hệ nhà cung cấp

Quy trình lựa chọn Lựa chọn nguồn hang

tố nhất

Tiêu chuẩn đánh giá

 Tiêu chuẩn marketing: vị thế, uy
tính, thị phần, sự khác biệt về giá, Phương pháp đánh giá
sản phẩm…
(Phương pháp cho điểm)
 Tiêu chuẩn tài chính: nguồn vốn,
khả năng huy động vốn, phương thức STT Chỉ Trọn Nguồn hang A Nguồn hang B
thanh toán linh hoạt… tiêu g
Số Điểm Điểm Điểm Điểm
tiêu chuẩn Tiêu chuẩn
 Tiêu chuẩn logistics: khả năng
cung ứng đúng yêu cầu về thời gian,
địa điểm…

 Tiêu chuẩn về dịch vụ bổ sung

35