7/1/2024

Khoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tế

Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng

Mua & quản trị nguồn cung

Nội dung học phần

2

1 Tổng quan về mua & QTNC

PURCHASING
& Supply Management 2 Quy trình, chính sách & hợp đồng mua

3 Các quyết định cơ bản trong M&QTNC

4 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

5 Chiến lược & cấu trúc tổ chức

Integrated Approach
6 Xu hướng phát triển của mua & QTNC

1
 7/1/2024

Chương 4
3

QUẢN TRỊ
QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP

4.1 Quan hệ nhà cung cấp

4.2 Đánh giá & phát triển quan hệ NCC

4.3 Đàm phán với nhà cung cấp

4.4 Rủi ro nguồn cung

CHAPTER 4: SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

C4. QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP

4.1 Quan hệ nhà cung cấp
4.1.1 Khái quát về quan hệ kinh doanh & quan hệ NCC
4.1.2 Phân loại nhà cung cấp & các loại hình quan hệ NCC
4.1.3 Tương quan quyền lực giữa người mua & NCC
4.2 Xây dựng và phát triển quan hệ nhà cung cấp
4.2.1 Đánh giá nhà cung cấp
4.2.2 Cải thiện & phát triển nguồn cung
4.3 Đàm phán với nhà cung cấp
4.3.1 Khái niệm và mục tiêu của đàm phán trong mua và QTNC
4.3.2 Quá trình đàm phán
4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán
4.4 Rủi ro nguồn cung
4.4.1 Khái niệm và nguyên nhân
4.4.2 Loại hình rủi ro
4.4.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn cung

CHAPTER 4: SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

2
 7/1/2024

4.1 Quan hệ nhà cung cấp

4.1.1 Khái quát về quan hệ kinh doanh & quan hệ NCC

4.1.2 Phân loại nhà cung cấp & các loại hình quan hệ NCC
4.1.3 Tương quan quyền lực giữa người mua & NCC

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

Mối quan hệ Kết nối nảy sinh với các lợi ích qua lại khi các cá nhân & các tổ
(relationship) chức tương tác với nhau trong hoạt động cụ thể

 Tích cực
hoặc tiêu cực
 Đồng thuận
hoặc xung đột
 Điều chỉnh
hoặc rút lui
 Phát triển
hoặc lụi tàn

3
 7/1/2024

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

Nhà cung cấp Tổ chức hoặc cá nhân, có khả năng cung ứng các yếu tố đầu
(supplier/vendor) vào cần thiết cho các hoạt động của DN (người mua)

Bao bì Vật liệu Máy móc

Dịch vụ Chất
Số lượng
lượng phù hợp
đầy đủ tiêu chuẩn

Linh
hoạt & Giao hàng
ổn định, Chi phí
tin cậy hợp lý
chính xác

4
 7/1/2024

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

Quan hệ đa dạng, đan xen

QH kinh tế (tiền – hàng)
QH xã hội (giữa các DN, các cá nhân)
Cùng mục tiêu chung – đáp ứng t2 tốt hơn
Nâng cao giá trị cho tất cả TV trong CCU

DN Sản phẩm/dvụ NCC

(Người (Người
mua) bán)
Tiền

10

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

Chiến lược Cam kết

(Strategic)
Thông tin
Công nghệ
Trợ giúp
Hiệu quả
Chiến thuật
(Tactical)

Sản phẩm/dvụ
Người Người
mua bán
Tác nghiệp Tiền
(Operational)

5
 7/1/2024

11

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

Cách tiếp cận hệ thống để đánh giá các NCC

Quản trị đầu vào cho DN, xác định đóng góp của NCC
quan hệ NCC vào thành công của DN và phát triển chiến
(Supplier Relationship lược để tối đa hóa giá trị & cơ hội từ họ,
Management = SRM)
cân đối với mục tiêu chung của CCU

12

4.1.1 Khái quát về quan hệ KD & QHNCC

 Tìm kiếm NCC tốt

 Chủ động xây dựng & phát triển
các mối quan hệ phù hợp
 Chia sẻ lợi ích chung với NCC
 Thúc đẩy cải tiến chất lượng, năng suất
 Hạn chế rủi ro
 Chi phí hợp lý, giá trị cao nhất

Gia tăng lợi thế cạnh tranh

6
 7/1/2024

13

4.1.2 Phân loại NCC & các loại hình QHNCC

Quyền sở hữu Vị trí địa lý Thời điểm Loại quan hệ

cung ứng
• NCC nội bộ • NCC nội địa • NCC hiện tại • NCC bình thường
• NCC bên ngoài • NCC quốc tế • NCC tiềm năng • NCC đc ưa thích
• NCC quan trọng
• NCC chiến lược
 Chi phí – Chất lượng
 Công nghệ – chủng loại
 Quy mô
 Độ tin cậy
 Tính linh hoạt
 Mức độ rủi ro...

14

4.1.2 Phân loại NCC & các loại hình QHNCC

Quan hệ với QH tác nghiệp. Chỉ làm theo HĐ, ko có

Ngắn hạn, quy mô nhỏ,
nhà cung cấp hoặc rất ít tương tác, chỉ truyền
ko thường xuyên
bình thường đạt yêu cầu HĐ
NCC đc ủy quyền hoặc QH tác nghiệp. Truyền đạt yêu cầu
QH với NCC
đc ưa thích đc lựa chọn ưu tiên so kỹ thuật, có điều chỉnh khi cần thiết;
với các NCC # Kiểm soát kỹ; Có thể mua tập trung
Đáp ứng công việc mà QH chiến thuật. Xác định đúng NCC;
QH với NCC
quan trọng
DN ko làm đc; khó Nhân sự DN làm việc cùng NCC;
chuyển đổi sang NCC # Phát triển tốt QH; Giảm thiểu rủi ro

Cùng làm việc liên tục, QH chiến lược. Cộng tác gần gũi,
QH với NCC
hệ thống, từ lập kế đồng bộ, phụ thuộc lẫn nhau; Cùng
chiến lược
hoạch đến tác nghiệp hiện thực hóa mục tiêu gia tăng g.trị

7
 7/1/2024

15

4.1.2 Phân loại NCC & các loại hình QHNCC

Bếp ăn; Trồng cây; Hệ thống xử lý nước thải; Gia công; Lắp ráp;
Xử lý rác thải s.hoạt... Trung tâm DVKH; CNTT... Đóng gói; Logistics...

NCC thực hiện 1 gói NCC thực hiện dịch NCC thực hiện dịch
công việc riêng vụ chuyên môn, vụ chuyên môn cao,
biệt, ko liên quan có liên quan tới liên quan nhiều tới
quá trình SX-KD quá trình SX-KD quá trình SX-KD

(tác nghiệp) (chiến thuật) (chiến lược)

NCC chịu trách nhiệm

nhiệm vụ/chức năng mà
trước kia DN tự làm

16

4.1.2 Phân loại NCC & các loại hình QHNCC

Số lượng NCC Nhiều 1 hoặc vài NCC

Thời gian Ngắn Dài
Quan hệ Hướng nội Quan tâm
Loại hình tương tác Tác nghiệp Chiến lược
Giao tiếp Ko liên tục Liên tục, hệ thống
Kết nối Độc lập Phụ thuộc lẫn nhau
Chất lượng Kiểm tra khi nhận hàng Thiết kế trong hệ thống
Dịch vụ Tối thiểu Cải thiện nhiều
Tập trung Giá cả Tổng chi phí

8
 7/1/2024

17

4.1.2 Phân loại NCC & các loại hình QHNCC

Thấp Cao

Liên tục cải tiến Ít Nhiều

Đóng góp vào sp mới Ít Nhiều, tham dự sớm
Cải tiến công nghệ Ko Có
Cùng dự báo Ko Có
Gián đoạn nguồn cung Có thể Hiếm khi
Tình huống khẩn Thụ động Chủ động
Mức17độ tích hợp Ít hoặc ko có Cao hoặc toàn bộ
Thoát khỏi mối q.hệ Dễ Khó, nhiều hệ lụy
Lợi thế cạnh tranh Thấp Cao

18

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

Con người & tổ chức luôn nằm trong

nhiều phân hệ quyền lực khác nhau

Pháp lý

Áp đặt

Khen thưởng

Chuyên môn

Tham chiếu

Khả năng của cá nhân hay tổ chức gây tác động

Quyền lực đến thái độ & hành vi của cá nhân/tổ chức khác,
(=Sức (Power)
mạnh=Power)
buộc họ phải phục tùng ý chí của mình

9
 7/1/2024

19

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

Cao

Người mua Phụ thuộc

Sức mạnh của ng.mua

thống trị lẫn nhau
(Buyer dominance) (Interdependence)
> =
Độc lập Người bán
(Independence) thống trị
(Supplier dominance)
0 <
Thấp

Thấp Cao
Sức mạnh của NCC

Thể hiện năng lực kiểm soát/tác động đến thái độ

Quyền
Quyền lực cả & hành vi của người khác, tạo ra lợi thế hoặc sự
mặc
(=Sức mạnh=Power)
(Bargaining power)
phụ thuộc trong giao dịch & tình huống mua bán

20

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

Cao
Người mua thống trị Phụ thuộc lẫn nhau
Ít ng.mua, nhiều NCC Ít ng.mua, ít NCC
Ng.mua chiếm % lớn trên t2 NCC Ng.mua chiếm % lớn trên t2 NCC
Sức mạnh của ng.mua

SP phổ biến & tiêu chuẩn hóa SP ko phổ biến & đc cá nhân hóa
C.phí chuyển đổi cao đối với NCC C.phí chuyển đổi cao đối với NCC
C.phí chuyển đổi thấp với ng.mua C.phí chuyển đổi cao với ng.mua
C.phí tìm kiếm của ng.mua thấp C.phí tìm kiếm của ng.mua cao

Độc lập Người bán thống trị

Nhiều ng.mua, nhiều NCC
Ng.mua chiếm % thấp trên t2 NCC
SP phổ biến & tiêu chuẩn hóa
C.phí chuyển đổi thấp đối với NCC
C.phí chuyển đổi thấp với ng.mua
C.phí tìm kiếm của ng.mua thấp
Thấp
Nhiều ng.mua, ít NCC
Ng.mua chiếm % thấp trên t2 NCC
SP ko phổ biến & đc cá nhân hóa
C.phí chuyển đổi thấp đối với NCC
C.phí chuyển đổi cao với ng.mua
C.phí tìm kiếm của ng.mua cao

Thấp Cao

Sức mạnh của NCC

10
 7/1/2024

21

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

22

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

Tăng tỷ trọng mua; Tăng số NCC;

Đảm bảo minh bạch
Gắn bó đối tác tốt, chia sẻ công nghệ;
Cùng sáng tạo sp/dv
Tìm sp thay thế; Tiêu chuẩn hóa vliệu;
Hạ đk lựa chọn NCC; Giảm CP tìm kiếm

Tăng số NCC; Thay NCC; Giảm k.soát

của NCC đối với nguồn lực, tài sản #
Gia tăng sự phụ thuộc của NCC với DN
Tiêu chuẩn hóa vật liệu
Gia tăng sự phụ thuộc của NCC với DN
Tăng tỷ trọng mua

11
 7/1/2024

23

4.1.3 Tương quan quyền lực ng.mua & NCC

24

4.2 Đánh giá và phát triển quan hệ NCC

4.2.1 Đánh giá nhà cung cấp

4.2.2 Cải thiện & phát triển nhà cung cấp

12
 7/1/2024

25

4.2 Đánh giá và phát triển quan hệ NCC

Đánh giá Khích lệ Cải thiện

Đóng góp
giá trị gia tăng
tương ứng với
nhu cầu của DN
Contribution
Gần gũi Sự tự tin
với các NCC vào các NCC
có đóng góp lớn & chuỗi
& cụ thể cho DN cung ứng
Closeness Confidence

Cộng tác Sự rõ ràng

ở mức độ cao về các mối
với NCC tốt, quan hệ quan trọng
cùng tạo khác biệt đối với DN
Colaboration Clarity

26

4.2.1 Đánh giá nhà cung cấp

Đối
tác
chiến Đ.giá quá trình tiến bộ
lược

Đối tác Đ.giá sự tuân thủ, tại nguồn

quan trọng

Đối tác Sát hạch định kỳ

thường xuyên

Nhà cung cấp tạm thời,

tính chất giao dịch ngắn hạn Đ.giá khi nhận h2

13
 7/1/2024

27

4.2.1 Đánh giá nhà cung cấp

Khía cạnh Khía cạnh
Tiêu chí
kinh tế xã hội

Tuân thủ yêu cầu 1.Chất lượng hh/dv Làm việc nhóm
Đơn hàng hoàn hảo 2.Giao hàng Chia sẻ nguồn lực
Giảm chi phí 3.Chi phí Ứng dụng CNTT
Ý tưởng mới 4.Mức dự trữ Mức độ rủi ro
Vật liệu mới 5.Đổi mới Trách nhiệm xã hội
6.Uy tín

28

4.2.1 Đánh giá nhà cung cấp

Đối Mục tiêu Tiêu chí Can thiệp

tác
chiến Cùng Kiểm tra Chương
lược xây dựng nâng cao trình cùng
mục tiêu hành động
Đối tác chung & cải thiện
quan trọng sản phẩm,
quy trình

Đối tác Yêu cầu Kiểm tra Điều chỉnh

thường xuyên cơ bản cơ bản nhỏ hoặc
thay thế
Nhà cung cấp tạm thời,
tính chất giao dịch ngắn hạn

14
 7/1/2024

29

4.2.2 Cải thiện & phát triển quan hệ NCC

Đối

Mức độ cộng tác & phát triển q.hệ

tác Cùng tiến bộ vì m.tiêu chung
chiến
lược

Đối tác Điều chỉnh, hoàn thiện

quan trọng

Đối tác Thay đổi nhỏ

thường xuyên

Nhà cung cấp tạm thời,

tính chất giao dịch ngắn hạn Ko thay đổi

30

4.2.2 Cải thiện & phát triển quan hệ NCC

15
 7/1/2024

31

4.2.2 Cải thiện & phát triển quan hệ NCC

32

4.2.2 Cải thiện & phát triển quan hệ NCC

Vật chất & Tinh thần

 Nâng hạn ngạch mua  Danh hiệu
 Ký hợp đồng dài hạn  Biểu dương tại hội nghị NCC
 Đẩy mạnh việc miễn kiểm sp  Ghi nhận nỗ lực
 Đưa NCC vào kế hoạch
đào tạo & cải thiện

16
 7/1/2024

33

4.2.2 Cải thiện & phát triển quan hệ NCC

Thỏa hiệp
Compromise

34

4.3 Đàm phán với nhà cung cấp

4.3.1 Khái niệm và mục tiêu của đàm phán với NCC
4.3.2 Quá trình đàm phán
4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

17
 7/1/2024

35

4.3.1 K.niệm & mục tiêu đàm phán với NCC

Quá trình trao đổi thông tin và quan điểm giữa hai hay nhiều bên
Đàm phán về các mối quan tâm chung & những quan điểm còn bất đồng,
(Negotiation) để đi đến một thỏa thuận thống nhất

36

4.3.1 K.niệm & mục tiêu đàm phán với NCC

Đàm phán với nhà cung cấp

 Thỏa thuận hoặc HĐ cung ứng
Thống nhất về
hàng hóa/d.vụ (chất lượng, số lượng)
giá cả, điều kiện thanh toán
giao nhận hàng hóa/d.vụ...
Thống nhất về mối quan hệ giữa các bên

18
 7/1/2024

37

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Chuẩn bị

 Tiếp xúc

 Thương lượng

 Kết thúc

 Thực thi thỏa thuận

38

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Thông tin  Mục tiêu cụ thể
 Chuẩn bị
 Năng lực  Giới hạn
 Thời gian &  Dự thảo HĐ &
địa điểm giải pháp thay thế

MỤC TIÊU
Phải xác định rõ và luôn luôn
bám sát, theo đuổi mục tiêu

GIỚI HẠN
Điểm thấp nhất có thể chấp nhận đc
Điểm ko bao giờ được thay đổi
Điểm phải ngừng đàm phán
và chuyển hướng,
tìm phương án khác

19
 7/1/2024

39

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Thiết lập giới  Kiểm tra
 Chuẩn bị
hạn đối với tính hợp lý
ZOPA = Zone
of Possible
Agreement
mỗi vấn đề của giới hạn
cần đàm phán

ZOPA

Tình huống tệ nhất

của ng.bán

60 triệu
DN Vùng có thể NCC
(Người đạt được (Người
đồng thuận
mua) bán)
75 triệu

Tình huống tệ nhất

của ng.mua

40

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Tạo không khí  Điều chỉnh lại
 Tiếp xúc
 Nhập đề kế hoạch
 Chương trình (nếu cần)
 Thăm dò đ.tác

ẤN TƯỢNG ĐẦU TIÊN

Cử chỉ, thái độ, động tác
Lời nói thân mật, hữu nghị
Giới thiệu ngắn gọn

KHAI THÁC
Thông tin là sức mạnh
Thăm dò vị thế đối phương
Yêu cầu của đối phương
Mối quan tâm của DN
Linh hoạt điều chỉnh

20
 7/1/2024

41

4.3.2 Quá trình đàm phán

Đưa ra yêu cầu  Khắc phục ý kiến
 Thương lượng
Lắng nghe ĐT phản đối
Trao đổi b.đẳng  Y.cầu đối phương
Phá vỡ bế tắc nhượng bộ

NGHE CHỦ ĐỘNG

• Lắng nghe
• Quan sát
• Phản hồi

YÊU CẦU & NHƯỢNG BỘ

• Hạng mục đàm phán
• Lợi ích ngắn hạn
• Quan hệ dài hạn
• Nhân nhượng trong giới hạn
• Kiểm soát cảm xúc & thái độ

42

4.3.2 Quá trình đàm phán

Hai bên xác lập  Nhận thức
 Thương lượng
& thể hiện sự rõ vấn đề &
khác biệt thứ tự ưu tiên

YÊU CẦU & NHƯỢNG BỘ

• Hạng mục đàm phán
• Tránh xử lý vội vàng
• Lợi ích ngắn hạn
• Tránh giả định
Quan
•• Tìm hệ chung
điểm dài hạn(dù nhỏ) để đồng ý
Nhântrọng
•• Thận nhượng trong giới
với những hạn biện
lời phản
• Kiểm soát cảm xúc & thái độ

21
 7/1/2024

43

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Thống nhất  HĐ rõ ràng,
 Kết thúc
điều khoản chính xác
 Cơ sở pháp lý  Soạn thảo sẵn
& điều chỉnh

ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU

• Nhận biết qua lời nói
• Dấu hiệu ko lời
• Xác lập thỏa thuận

HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG

• Biên bản ghi nhớ hoặc HĐ
• Kiểm tra kỹ lưỡng
• Đối chiếu với thỏa thuận

44

4.3.2 Quá trình đàm phán

 Theo dõi, tổ chức thực hiện HĐ
 Thực thi thỏa thuận  Ghi nhận vướng mắc &
sửa chữa kịp thời
 Rút kinh nghiệm

GIAO NHẬN THEO HĐ

• Đúng theo thỏa thuận
• Giải quyết vướng mắc
nhanh chóng & chính xác

RÚT KINH NGHIỆM

• Tổng kết: So sánh mục tiêu &
điều khoản phải nhượng bộ
• Phân tích nguyên nhân
• Biện pháp khắc phục cho ĐP mới

22
 7/1/2024

45

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

Bất đồng Tình trạng mà mối quan tâm của hai hay nhiều bên trong buổi đàm
trong đàm phán phán dường như không tương thích với nhau, cần được thể hiện &
(Conflict in Negotiation) cùng nhau bàn bạc để đi đến thống nhất

Phân biệt với

tranh chấp
hợp đồng
(Contract Dispute)

46

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

23
 7/1/2024

47

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

#1. Tránh né (Avoiding)

o góc dưới bên trái, bỏ lửng, vấn đề ko quá quan trọng
o trì hoãn hoặc rút lui khỏi ĐP (tạm thời)
o kết quả và mối quan hệ đều có mức độ ưu tiên thấp
o khi đối phương tức giận/thiếu bình tĩnh
o khi có lựa chọn thay thế đủ mạnh

48

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

#2. Hòa giải (Accommodating)

o góc dưới bên phải, đàm phán mềm, ôn hòa
o chấp nhận thua thiệt ngắn hạn để đổi lấy lợi nhuận
dài hạn, tìm cơ hội trong tương lai
o kết quả có mức độ ưu tiên thấp, q.hệ quan trọng hơn
o mục tiêu tăng cường và bảo vệ mối quan hệ

24
 7/1/2024

49

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

#3. Cạnh tranh (Competing)

o góc trên bên trái, đám phán cứng, gây sức ép
o khi cần giành chiến thắng, cần hành động nhanh
chóng & dứt khoát, mối quan hệ có thể bị rạn nứt
o kết quả có mức độ ưu tiên cao, q.hệ ko quan trọng
o m.tiêu trước mắt & khẩn cấp, định hướng quyền lực

111

50

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

#4. Thỏa hiệp (Compromising)

o nằm ở trung tâm ma trận, công bằng và đồng cảm
o khi các bên chưa tìm đc giải pháp tối ưu, nhưng vẫn
muốn đạt được mục đích và duy trì mối quan hệ
o cách giải quyết tạm thời cho vấn đề phức tạp, thiếu t
o giải pháp đc cả 2 bên chấp nhận và đáp ứng 1 phần

25
 7/1/2024

51

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

#5. Cộng tác (Collaborating)

o góc trên bên phải, đàm phán cùng có lợi
o cùng nhau làm việc, kiên trì, cam kết & xây dựng
o tìm cách mới, sáng tạo để xem xét & g.quyết vấn đề
o kết quả & quan hệ đều có mức độ ưu tiên cao
o mục tiêu dài hạn, hợp nhất những q.điểm # nhau

52

4.3.3 Xử lý bất đồng trong đàm phán

Cạnh tranh Tránh né Hòa giải Thỏa hiệp Cộng tác

Tôi sẽ có Tôi sẽ Tôi sẽ Tôi sẽ lùi lại Tôi quan tâm
Thái độ
được KQ trung lập nhượng bộ 1 bước & sẽ hợp tác

Tôi thắng, Bỏ cuộc Mềm mỏng Chúng ta Tôn trọng &

Bản
anh thua để giữ quan cùng thỏa cùng giải
chất
hệ & hòa khí thuận quyết vấn đề

Kết quả An toàn, Quan hệ Kết quả Giá trị cao

Giá trị
cao hơn ko rủi ro cao hơn bán phần & cho kết quả
quan hệ kết quả duy trì q.hệ & quan hệ

26
 7/1/2024

53

4.4 Rủi ro nguồn cung

4.4.1 Khái niệm và nguyên nhân rủi ro nguồn cung

4.4.2 Loại hình rủi ro nguồn cung
4.4.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn cung

54

4.4.1 Khái niệm và nguyên nhân rủi ro NC

 Đổi mới & tăng trưởng nhanh hơn

 Chu kỳ sống sp/dv ngắn hơn
 Thời gian giao hàng ít hơn
 Mạng lưới thành viên rộng hơn
 Yêu cầu của KH cao hơn
 Đối thủ cạnh tranh mạnh hơn ...

Xác suất? Thời gian? Không gian? Mức độ? Hậu quả?

27
 7/1/2024

55

4.4.1 Khái niệm và nguyên nhân rủi ro NC

Rủi ro Rủi ro Rủi ro

nguồn cung nội bộ thị trường

Một loại hình rủi ro trong CCU, là sự cố

ko may mắn & khó lường từ phía nguồn cung

56

4.4.1 Khái niệm và nguyên nhân rủi ro NC

Rủi ro Xác suất xảy ra sự cố liên quan đến các yếu tố đầu vào do lỗi của NCC hoặc thị trường
nguồn cung cung ứng, dẫn đến hệ quả là DN – bên mua bị gián đoạn hoạt động tác nghiệp, ko thể
(Supply risk) đáp ứng nhu cầu t.trường hoặc gây ra mối đe dọa đến tính mạng và sự an toàn của KH

Khách quan Không kiểm

soát được

Kiểm soát
Chủ quan được 1 phần

Không phòng Phòng ngừa

ngừa được được

28
 7/1/2024

57

4.4.2 Loại hình rủi ro nguồn cung

RR m.trường RR tác nghiệp RR tài chính RR quan hệ

Thiên tai Năng lực sx của  Giá vật liệu Rò rỉ dữ liệu
Công nghệ NCC bị giới hạn, tăng cao Ko minh bạch
Thay đổi chính ko linh hoạt  Biến động tỷ giá  Nhiều bậc thầu
sách (NK, thuế..) NCC mắc lỗi về N.lực tài chính phụ (bậc 2, 3..)
chất lượng sp/dvụ của NCC hạn chế  NCC trở thành
đối thủ CT...

58

4.4.2 Loại hình rủi ro nguồn cung

Lập kế hoạch dự phòng/thay thế;
RR
Hợp đồng bảo hiểm;
môi trường Sử dụng NCC địa phương

Sử dụng nhiều NCC; Lựa chọn &

RR
kiểm soát kỹ lưỡng NCC;
tác nghiệp Tìm NCC có nhiều địa điểm SX

RR Hợp đồng kỳ hạn; Phòng vệ giá

tài chính Dự trữ bảo hiểm nhiều hơn

Hợp đồng cộng tác chi tiết &

RR
cụ thể; Lựa chọn ĐT phù hợp;
quan hệ Thường xuyên tương tác

29
 7/1/2024

59

4.4.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn cung

Xác định Đánh giá Phân tích Xử lý Giám sát

rủi ro rủi ro rủi ro rủi ro rủi ro

60

4.4.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn cung

Xác định Đánh giá Phân tích Xử lý Giám sát

rủi ro rủi ro rủi ro rủi ro rủi ro

Bản đồ & Khả năng Thứ tự Tránh RR Cập nhật

mạng lưới xảy ra RR quan trọng Ngừa RR thông tin
cung ứng Chuẩn bị
Quy mô Nguyên Chia sẻ RR kịch bản
Danh mục rủi ro nhân Chấp nhận Phản hồi,
rủi ro Hậu quả điều chỉnh

30
 7/1/2024

61

4.4.3 Quy trình quản trị rủi ro nguồn cung

Văn hóa
nhạy bén với rủi ro

Tăng khả năng Kết nối tốt

truy xuất nguồn với NCC

Tái cấu trúc m.lưới

nguồn cung

Chương 4
62

QUẢN TRỊ
QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP

4.1 Quan hệ nhà cung cấp

4.2 Đánh giá & phát triển quan hệ NCC

4.3 Đàm phán với nhà cung cấp

4.4 Rủi ro nguồn cung

CHAPTER 4: SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

31
 7/1/2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Khoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tế
THUONGMAI UNIVERSITY Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng

Mua & quản trị nguồn cung

Chương 4: Quản trị quan hệ nhà cung cấp
(CHAPTER 4: SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

32